Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Structur
A. Introducere concepte motivaie, motivare i automotivare
B. Prezentare teorii motivaionale
C. Identificare responsabili motivare
D. Strategii de motivare (ce fac? i cum fac?)
Sisteme de recompensare
Principii
Mituri cu privire la motivare
Practici de motivare cu scopul de a crete angajamentul
organizaional
E. Concluzii
ntrebri eseniale
De ce am nevoie de oameni motivai?
b.2. comportamente
- Comportamente discrete organizaionale: comportament de
ajutorare, virtute civic, sportivitate (Podsakoff, 1997 apud
Lungu, 2011)
- Comportamente discrete organizaionale pentru firme de
servicii: loialitate, participare, orientate spre livrarea serviciului
(Bettencourt et al, 2001 apud Wang, 2009)
- Comportamente orientate spre client
- Comportamente de dorit, poate chiar specifice culturii
organizaionale
Angajati
Implorare
Comportament pozitiv
Super sensibil,
comportament egoist
Intarirea motivarii
Motivare insuficienta
Arogant,
Comportament agresiv
Demotivare
Comportament
motivat
Comportament
de calmare
Comportament de
subordonare
Tipuri de motivare
Motivare pozitiv: relaionare direct i proporional a rezultatelor i a
comportamentelor cu satisfacii personale
Motivare negativ: folosire factori aversivi; comportament n vederea evitrii
unor sanciuni i pedepse
Motivare cognitiv: nevoia de a ti, de cunoate, de a fi stimulat senzorial;
curiozitate fa de nou, inedit, de complexitate
Motivare afectiv: realizarea unei activiti sau eliminarea unei tensiuni ca
urmare a impulsionrii bazate pe sentimente, emoii
Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a motivrii:
dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor
fiziologice;
terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul creia oamenii
caut lucruri care i satisfac i evit ceea ce i rnete.
Automotivare
Oamenii sunt tot timpul activi, ntotdeauna fac ceva (Bolles, apud Connell,
1989). Cum reuesc?
R: Automotivare
!!! Identificarea propriului generator de energie -> pasiunea!
Cauzele automotivrii:
- succesul; cei din exterior au o influen foarte mare asupra dezvoltrii
atitudinii de automotivare;
- modalitatea de atribuire (intern sau extern);
- locusul controlului
- optim ntre submotivare i supramotivare existena scopului/rolului!
Tehnici de automotivare
Contientizarea: autoevaluarea i autoidealul
Anticiparea viitorului
nvarea procesului motivrii
Concluzii partea A
Conceptele asociate motivaiei sunt:
- energie, persisten, efort, intensitate, direcie i obiective, nevoi,
atitudini, comportament.
Motivaia este o stare/emoie; motivarea este procesul
Oamenii sunt condui de propriile nevoi (schimbtoare), de valori i
scopuri personale, pe care managerii trebuie s le cunoasc, pentru a-i
putea ajuta n procesul de ncrcare a bateriilor; oamenii trebuie privii
i n interaciune cu alii (colegi, efi, clieni).
Factorii motivatori:
intrinseci i extrinseci (cei din urm au doar rolul de a susine)
abordare psihologic: perseveren i implicare
Teoriile motivaionale de
proces
Teorii de ntrire
Teoria condiionrii
operante (Skinner)
Elementele-cheie:
- ateptarea - consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge
sau nu o anumit performan;
- instrumentalitatea - legtura dintre performan i recompens, funcie de
valenele sau preferinele pentru diferite rezultate.
Exist o for motivaional doar atunci cnd toi aceti trei factori au
valene pozitive.
b)
+
feedback-ul asupra performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele
s aib efect maxim (feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre
rezultatele dorite i cele obinute).
Comportament
nedorit
S/N
Toate cerinele
procesate sunt
acceptate
Primeti rugmini de
la ef pentru
ndeplinirea normei
Clienii sunt
nemulumii de
companie i anuleaz
comanda
I/V
Consecine
P/N
de resurse umane!
partener strategic al firmei;
dezvoltare - mentoring + coaching pentru toi managerii din
organizaie (IMM - managerul, administratorul)
Practici dorite
(Intenia
managementului)
Practici
Implementate
(actuale)
Practici
percepute
Atitudinea
angajailor
Comportamentul
angajailor
Rezultate la nivel
de unitate
Colective-realizri
Performane ale firmei-aciuni, bonusuri
Echivalent bnesc
Main, telefon, vacane, nchirieri, mutare, etc
Altele (promovare, pensie)
Fr bani siguran, statut, recunoatere, diplome, implicare, participare
Negative presiune, penalizri, hruire, concediere
no time, no pay?
premii peste timpul lucrat, pentru noapte
Ce evalum?
Direcii:
evaluarea comportamentului i a atitudinii
angajatului;
evaluarea capacitii de dezvoltare;
evaluarea rezultatelor obinute;
Cine evalueaz?
Angajatul auto evaluare
Angajatul pe manager/supervisor ierarhic direct de jos n sus
Colegii de echip peers
Managerii pe cei din subordine de sus n jos
Clienii - chestionare de satisfacie; supraveghere interaciuni cu
clienii; clientul misterios
Toi feedback la 360
Greeli posibile
Prejudeci
Subiectivitate erori ce vin din faptul c nu se ia n
considerare toat perioada
Insuficienta cunoatere a ocupantului postului
Efectul de halo n funcie de relaia ef-angajat
Problema contextualizrii -2 aspecte (a unei
performane, a situaiei firmei trecerea de la evaluare
la dezvoltare;)
Formalitatea evalurii
Ignorarea rezultatelor
Toat lumea se afl la mijloc sau puin peste
Evaluarea unor aspecte ce nu sunt relevante/necesare
Criterii de evaluare
Cnd angajailor le lipsete motivaia, problema rezid aproape ntotdeauna n unul din
urmtoarele aspecte:
selecie defectuoas, obiective ambigue, sistem necorespunztor de evaluare a activitii, sistem
inadecvat de recompensare al organizaiei sau incapacitatea managerului de a influena felul n
care angajatul percepe sistemele de evaluare i recompensare.
Motivaia depinde de trei relaii. Dac toate acestea sunt solide, atunci angajaii tind s fie
motivai.
a) efort-rezultat: convingerea angajailor c dac depun mai mult efort, acesta va fi recunoscut n
urma evalurii activitii
b) munc depus recompense primite: evaluarea favorabil a muncii angajailor va atrage
recompense din partea organizaiei
Recompensa individual, cea de echip; cum promovezi? - vechime, relaii de socializare, te
nelegi bine cu eful, interaciune cu colegii, cum prezini munca ta
c) recompense primite-recompense dorite : sunt recompensele pe care le primesc angajaii
ceea ce i doresc ei s le primeasc? (compatibilitatea ntre recompens i nevoi)
Promovare sau cretere salarial?; claritate n traseul carierei
Munc mai provocatoare, dar primete laude; cunoaterea angajailor; selecia celor potrivii
n firm
Munc pentru a fi transferat n Frana, dar eti transferat n alt parte
primesc
info de
la ang
->
control
total al
angailor
procesul
Componente ale AO
Meyer i Allen (1991) deosebesc trei componente ale angajamentului
organizaional:
Nr.crt.
Component
1.
afectiv
a dori
2.
3.
Explicaie
Rezultate engagement
(Kevin Kruse-Forbes)
DA
ataamentul/angajamentul emoional al angajailor fa de
organizaie i fa de obiectivele acesteia;
angajaii susin: mi pas de munca pe care o fac i de
organizaie
angajaii depun efort din proprie iniiativ (discretionary
effort)
NU doar
o angajai fericii un angajat fericit nu lucreaz neaprat
pentru atingerea obiectivelor organizaiei
o satisfacie va ndeplini sarcinile, dar nu va depune efort
suplimentar pentru a realiza ceva mai mult.
E. n loc de concluzii...
n momentul realizrii unei strategii de motivare, se recomand:
E. n loc de concluzii...
Cercetrile au demonstrat faptul c sistemul de practici de
motivare a resurselor umane (training, evaluare performane,
comunicare, empowerment) perceput de angajai reprezint un
predictor semnificativ al competenelor, comportamentului
i atitudinilor resurselor umane, iar relaia dintre acestea este una
puternic i pozitiv.
acest lucru ne determin s subliniem rolul principal pe care
supervizorii direci l au n formarea percepiei angajailor fa de
practicile de motivare implementate
Activitile de motivare a resurselor umane ar trebui s urce cteva poziii
n topul activitilor managementului din punct de vedere al timpului alocat
i efortului depus.