Sunteți pe pagina 1din 63

Managementul resurselor umane

- motivarea resurselor umane -

Adriana Prodan - B510


Carmen Arutei B501,
carmen.arustei@feaa.uaic.ro

Structur
A. Introducere concepte motivaie, motivare i automotivare
B. Prezentare teorii motivaionale
C. Identificare responsabili motivare
D. Strategii de motivare (ce fac? i cum fac?)

Sisteme de recompensare
Principii
Mituri cu privire la motivare
Practici de motivare cu scopul de a crete angajamentul
organizaional

ex.: evaluare performane, empowerment, implicare, etc.

E. Concluzii

ntrebri eseniale
De ce am nevoie de oameni motivai?

De ce se comport oamenii aa cum se comport?


De ce la un moment dat, unii oameni nu se mai simt motivai?
EDUROM: entuziasm dezumflare

Cine este responsabil pentru a motiva?


Cum motivez oamenii? sau Cum menin oamenii motivai?
Ce ar trebui s tiu?
Ce fac cu mult dincolo de remunerare+pachet beneficii?
Cum fac?
Cum mi dau seama dac aciunile mele de motivare i ating scopul?
Motivare = manipulare?

A. Ce este motivaia? Dar motivarea? (I)


Motivaia este ceea ce energizeaz, direcioneaz i susine un
comportament (Steers i Porter 1988)

Motivaia se refer la factorii interiori individului, care stimuleaz,


menin i canalizeaz comportamentul n legtur cu un scop
(Huffman et al., 1991, p. 381)
Motivaia reprezint msura n care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop (Johns, 1998, p. 150)
Motivaia este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care
pune n micare organismul, persistnd pn la reducerea
tensiunii (Sillamy, 1996, p. 202)
Concluzie iniial 1 Conceptele asociate motivaiei sunt: persisten, efort,
intensitate, direcie i obiective, nevoi, comportament.
Concluzie iniial 2 Motivaia este o stare, iar dup alii este o emoie.

Ce este motivaia? Dar motivarea? (II)

Cnd se vorbete despre motivaie se face referire la:


A. Persisten motivaional i implicare motivaional ca
factori determinani ai motivaiei;
B. Atitudine i comportament - ca rezultat al motivaiei.

A. Persisten motivaional i implicare motivaional


ca factori determinani ai motivaiei (Constantin, 2009)
a.1. factori ce condiioneaz persistena motivaional: efort,
ncredere, perseveren, scop, organizare, concentrare, obstacol,
ambiie

a.2. dimensiunile implicrii motivaionale:


i. egocentric (plcere, autonomie, libertate) i. instrumentalist
(recompense materiale sau ierarhice);
i. internalist (validare standarde personale/validare intern,
provocare) i. social (recunoatere i feedback social, validare
extern)

Ce este motivaia? Dar motivarea? (III)


B. Atitudine i comportament - ca rezultat al motivaiei
b.1. atitudine
- Angajamentul organizaional: angajament normativ, angajament
de continuitate, angajament afectiv (Meyer i Allen, 1991)
- satisfacie, moral al angajailor

b.2. comportamente
- Comportamente discrete organizaionale: comportament de
ajutorare, virtute civic, sportivitate (Podsakoff, 1997 apud
Lungu, 2011)
- Comportamente discrete organizaionale pentru firme de
servicii: loialitate, participare, orientate spre livrarea serviciului
(Bettencourt et al, 2001 apud Wang, 2009)
- Comportamente orientate spre client
- Comportamente de dorit, poate chiar specifice culturii
organizaionale

Ce este motivaia? Dar motivarea? (IV)


Motivaia n munc reprezint un set de fore energetice a
cror origine vine din natura individului, dar i dincolo de
aceasta n vederea iniierii comportamentului de munc i a
determinrii formei, direciei, intensitii i duratei acestuia.
(Prichard, Ashwood, 2008)

Factori care influeneaz motivaia n munc a angajatului n


obinerea performanei:
factori

interni sau individuali: percepia sarcinilor,


responsabilitatea, autonomia, posibilitatea de utilizare i dezvoltare
a propriilor aptitudini i abiliti, munca n sine, nevoi, interese,
sistemul de valori motivaie intrinsec (direct);

factori externi sau organizaionali: sistemul de salarizare,


precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control
supraveghere, pedepsele, recompense materiale, comunicarea,
feedback-ul, timpul liber - motivaie extrinsec (indirect)

Ce este motivaia? Dar motivarea? (V)


Motivarea este arta de a-i determina pe alii s fac
ceea ce vrei pentru c aa vor ei. (Dwight D.
Eisenhower)
Motivarea = procesul folosit pentru alocarea energiei n
vederea maximizrii satisfaciei nevoilor; a ncrca bateriile
(Herzberg)
Motivare = identificare i aplicare metode; declaator al
generatorului individului; declanator al motivaiei.

Motivaia = rezultatul aplicrii metodelor


www.ted.com
http://www.ted.com/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what
_we_do.html

Caracteristicile motivrii proces cognitiv


Importana cunoaterii nevoilor angajailor
i a mediului de interaciune al acestora

Caracteristicile motivrii abordare din prisma nevoilor


Motivarea unei persoane depinde de dou lucruri:
a) intensitatea anumitor nevoi o persoan creia i este foarte
foame va dori urgent s mnnce, n timp ce o persoan creia i este
puin foame va nclina s termine nti sarcina de serviciu i apoi s
mnnce;
b) percepia c o anumit aciune va ajuta la satisfacerea
nevoii de ex. un individ are 2 nevoi : cea de a-i finaliza sarcina de
serviciu i cea de a merge la mas. Modul n care individul privete
cele 2 nevoi va determina prioritizarea lor: n cazul n care
individul consider c este n pericol de a fi concediat dac nu i
ndeplinete sarcina de serviciu, acesta va amna luarea mesei; n
cazul n care consider c are timp s ia mas i s termine apoi
sarcina de serviciu la timp, probabil va prefera s ia nti masa.

Caracteristici ale motivrii abordare din prisma


interaciunilor
Individul organizaional se afl n relaie cu colegi,
supervizori i ali manageri i deseori cu clienii iar
comportamentul lui este determinat de acetia, la fel cum
este determinat de mediul de lucru, de rolul pe care l are n
realizarea unei sarcini.
mprtirea percepiilor ntre persoanele care interacioneaz n
mod frecvent Nishii et al., 2008

Tipul de motivare i reaciile angajailor la comportamentul


consumatorilor n cadrul industriei turistice rurale
Motivarea si reactiile angajatilor la comportamentul consumatorilor
Consumatori

Angajati

(clienti si alte organizatii)

(din organizatiile de turism rural)

Implorare
Comportament pozitiv

Super sensibil,
comportament egoist

Intarirea motivarii

Motivare insuficienta

Arogant,
Comportament agresiv

Demotivare

Comportament
motivat

Comportament
de calmare

Comportament de
subordonare

Eforturi de motivare si programe de motivare

Dezvoltare sustenabila a turismului rural prin motivare

(Blakov M., Blako R., 2008)

Tipuri de motivare
Motivare pozitiv: relaionare direct i proporional a rezultatelor i a
comportamentelor cu satisfacii personale
Motivare negativ: folosire factori aversivi; comportament n vederea evitrii
unor sanciuni i pedepse
Motivare cognitiv: nevoia de a ti, de cunoate, de a fi stimulat senzorial;
curiozitate fa de nou, inedit, de complexitate
Motivare afectiv: realizarea unei activiti sau eliminarea unei tensiuni ca
urmare a impulsionrii bazate pe sentimente, emoii
Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a motivrii:
dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor
fiziologice;
terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul creia oamenii
caut lucruri care i satisfac i evit ceea ce i rnete.

Automotivare
Oamenii sunt tot timpul activi, ntotdeauna fac ceva (Bolles, apud Connell,
1989). Cum reuesc?
R: Automotivare
!!! Identificarea propriului generator de energie -> pasiunea!
Cauzele automotivrii:
- succesul; cei din exterior au o influen foarte mare asupra dezvoltrii
atitudinii de automotivare;
- modalitatea de atribuire (intern sau extern);
- locusul controlului
- optim ntre submotivare i supramotivare existena scopului/rolului!

Tehnici de automotivare
Contientizarea: autoevaluarea i autoidealul
Anticiparea viitorului
nvarea procesului motivrii

Concluzii partea A
Conceptele asociate motivaiei sunt:
- energie, persisten, efort, intensitate, direcie i obiective, nevoi,
atitudini, comportament.
Motivaia este o stare/emoie; motivarea este procesul
Oamenii sunt condui de propriile nevoi (schimbtoare), de valori i
scopuri personale, pe care managerii trebuie s le cunoasc, pentru a-i
putea ajuta n procesul de ncrcare a bateriilor; oamenii trebuie privii
i n interaciune cu alii (colegi, efi, clieni).
Factorii motivatori:
intrinseci i extrinseci (cei din urm au doar rolul de a susine)
abordare psihologic: perseveren i implicare

Rezultatele motivaiei: comportament i atitudine


Organizaiile caut oameni motivai i care au capacitate de a se
automotiva.

B. Teorii motivaionale (I)


Preocuprile pentru explicarea motivaiei au nceput nc din anii 1900, iar Latham
(2007) a identificat 5 etape, ultima ncepnd n anii 2000 i face referire la individul
influenat de nevoi, personalitate i caracteristicile emoionale.

A. Teorii clasice ale motivrii (etapa a III-a, perioada 1950 - 1980)


Teoriile motivaionale de
coninut
(Necesitate, tensiune, nevoie)

Teoriile motivaionale de
proces

Piramida nevoilor (Maslow)

Teoria ateptrii (Vroom)

Teoria ERG (Alderfer)

Teoria echitii (Adams)

Teoriile factorilor duali


(Herzberg)

Teoria stabilirii obiectivelor


(Latham i Locke)

Teorii de ntrire

Teoria condiionrii
operante (Skinner)

Teorii motivaionale (II)

I. Teoriile motivaionale de coninut


n calitate de angajator,
Cum reueti s motivezi un angajat dintr-o poziie de
execuie, necalificat/calificare minim n baza teoriilor de
coninut? (de ex.: cum se ajunge la satisfacerea nevoilor de
autorealizare?)
-

Cum identifici nivelul la care se afl angajatul din punct de


vedere al nevoilor?

Care dintre nevoi o satisfaci prima dat?

II. Teoriile motivaionale de proces


- se concentreaz pe relaia dintre variabilele dinamice ale motivrii;
- exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii (presupun

gsirea unor ci care s msoare ct mai exact i s estimeze puterea


tendinei individuale de a se comporta ntr-un anumit mod).
II.1. Teoria ateptrii (teoria instrumentalitii) - Vroom
- se ocup de problematica alegerii i deciziei;
- conform acestei teorii, comportamentul uman este direcionat de
ateptrile legate de rezultatele dorite - oamenii aleg ntre alternative

(comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie i apoi


acioneaz; aciunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider
c vor primi /obine drept recompens.

II.1. Teoria ateptrii Vroom, continuare


Ateptrile individuale - dou grupuri:
rezultate intrinseci = rezultatele care motiveaz intern individul pentru a le

atinge (autodezvoltarea sau acumularea de experien la locul de munc);


rezultate extrinseci = rezultatele ateptate din partea organizaiei
(mbuntirea statutului sau promovarea);

Elementele-cheie:
- ateptarea - consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge
sau nu o anumit performan;
- instrumentalitatea - legtura dintre performan i recompens, funcie de
valenele sau preferinele pentru diferite rezultate.
Exist o for motivaional doar atunci cnd toi aceti trei factori au
valene pozitive.

II.2 Teoria echitii Adams (I)


= oamenii caut s creeze un echilibru ntre input-ul de la locul de munc
(efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament) i
ceea ce doresc s obin drept output (salariu, reputaie, instruire,
promovare, responsabilitate).
Percepie asupra modului n care sunt tratai n comparaie cu ceilali

Dac persoanele consider c exist un echilibru ntre cele dou, vor


continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de
munc.
Dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vor
reaciona n moduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc
i / sau i vor reduce eforturile).

II.2 Teoria echitii Adams (II)


2 forme de echitate:
a)

echitatea repartiiei (recompens n conformitate cu contribuia lor i n


comparaie cu alii)

b)

echitatea procedural : presupune formarea percepiilor de imparialitate


procedural; (evaluare performane, promovare, disciplin)

Factori ce contribuie la formarea acestor percepii (Tyler i Bies, 1990):


-

Luarea n seam n mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat

Suprimarea parialitii fa de angajat

Aplicarea consecvent a criteriilor n cazul tuturor angajailor

ntiinarea din timp a angajailor despre consecinele deciziilor

Punerea la dispoziia angajailor a unei explicaii adecvate pentru decizia


luat

II.3. Teoria stabilirii obiectivelor Latham i Locke


= odat ce individul i determin un obiectiv pe care dorete s l
ndeplineasc, acesta va lua decizii i va depune eforturi pentru a-l atinge.

Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc


dorina de ndeplinire a sarcinilor i motiveaz performana
obiectivele ambiioase (mai degrab dect cele simple) i cele specifice (mai
degrab dect cele vagi) conduc la niveluri mai ridicate de performan, iar
angajamentul fa de obiective i acceptarea acestora sunt factori cruciali
pentru performan.

+
feedback-ul asupra performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele
s aib efect maxim (feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre
rezultatele dorite i cele obinute).

III. Teorii de ntrire


Teoria condiionrii operante Skinner
un comportament voluntar al angajailor, ca rspuns la un stimul
produce unele consecine, iar aceste consecine afecteaz viitorul
rspuns al angajatului la un stimul similar;
Stimuli -> Comportament -> Consecine -> Comportament viitor

Cu ajutorul acestei teorii se poate recurge la eliminarea


comportamentelor nedorite i la ntrirea celor dorite.
Metoda ABC (Aubrey, 2007): Antecedent Comportament
Consecin (engl. Antecedent-Behaviour-Consequence).
Consecina poate fi:
pozitiv sau negativ din perspectiva angajatului
imediat sau viitoare
sigur sau nesigur

Exemplu ntrire comportament nedorit (Aubrey,


2007)
Antecendente

Comportament
nedorit

Colegii procedeaz la fel

Departamentul are afiate pe


perei obiective i grafice
cantitative
i s-au fcut observaii c nu
i-ai ndeplinit norma

S/N

Toate cerinele
procesate sunt
acceptate

Primeti rugmini de
la ef pentru
ndeplinirea normei

Clienii sunt
nemulumii de
companie i anuleaz
comanda

Este mai uor de fcut

Nu exist feedback pentru


greelile individuale
Aprecierea performanei are
i un criteriu cantitativ

I/V

Consecine

P/N

Dureaz mai puin


timp
procesare date
fr preocupare
pentru calitate

Noile teorii motivaionale context organizaional


I.

Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea


persoana-mediu (Kristof, 1996):

variabilele individuale, ct i contextuale;


caracterisiticile individuale (abiliti, nevoi) sunt relaionate
cu rezultatele individuale i organizaionale;
exist trei tipuri de modaliti de potrivire a angajatului: a)
persoan mediu; b) nevoi oferte; c) cerinele postului
abilitile persoanei; acestea s-au dovedit a avea o influen
pozitiv asupra satisfaciei n munc.

Noile teorii motivaionale context organizaional


II. Teoria ajustrii muncii (Dawis si Lofquist, 1984): potrivirea
persoanei pe postul ocupat i longevitatea implicrii pe acel
post sunt mediate de 2 variabile: satisfacia postului i
performana
III. Modelul bazat pe atracie-selecie-uzur (Shneider et al., 2001):
organizaiile atrag i rein persoane care seamn cu cele care sunt
deja angajate n organizaie.

IV. Teoria social cognitiv (Bandura, 2001): comportamentul uman,


inclusiv cel la locul de munca este o funcie integrat a interaciunii
individului, a comportamentului su, i a mediului n care individul
se situeaz.

Concluzii teorii motivaionale (partea B)


Th. de coninut oamenii au dou serii de nevoi: a) instinctual
de a evita durerea + dorin specific care vine din nevoile biologice;
b) caracteristic a omului: capacitatea de a realiza cretere
psihologic (Herzberg, 2012)
Th. de proces exist un ntreg proces interior n urma cruia
individul devine sau nu motivat
Th. comportamenal ntrirea comportamentelor de dorit i
eliminarea celor nedorite atenie la etic, la valori, uniformizare
Teoriile noi mare atenie nc din procesul de R&S; mare atenie la
mediul (i relaionrile pe care le implic acesta) n care va lucra
angajatul.

C. Identificare responsabili motivare


I. Managerii de RU sunt responsabili de:
crearea sistemului de resurse umane: stabilirea cu exactitate a:
principiilor (contientizarea i folosirea consecvent a lor),
obiectivelor ex. spre ce fel de climat organizaional vreau s
orientez angajaii, ce fel de climat org. vreau s creez?
politicilor,
aciunilor/practicilor,
programelor,
instrumentelor

de resurse umane!
partener strategic al firmei;
dezvoltare - mentoring + coaching pentru toi managerii din
organizaie (IMM - managerul, administratorul)

C. Identificare responsabili motivare continuare

II. Top managementul: strategie, politici


III. Managerii de prim linie supervizorii direci: prin modalitatea
de implementare a practicilor de RU propuse de top management
(recrutare, selecie, evaluare performane, dezvoltare, comunicare,
etc., motivare n general) i prin stilul de conducere (LMX)

Practici dorite
(Intenia
managementului)

Practici
Implementate
(actuale)

Practici
percepute

Atitudinea
angajailor

Comportamentul
angajailor

Stadiul actual al relaiei MRU-performan


*Sursa: adaptare dup Purcell i Hutchinson, 2007, p. 5

Rezultate la nivel
de unitate

D.1. Strategii de motivare recompensare


Recompensa total =
I. compensaii directe (salariu, bonusuri, comisioane) i
indirecte (beneficii de orice natur)
II. recompense financiare (remunerare total): (salariu de
baz, remunerare variabil, deinere aciuni, beneficii)
+
recompense non-financiare (recunoatere, oportunitate de
dezvoltare personal, oportuniti de carier, calitatea
vieii profesionale)

Caracteristici ale sistemelor de recompensare


Cu bani
Dup timpul lucrat
Dup performan
Individuale- Realizri, procent, plata dup merit, comision, dup
competene

Colective-realizri
Performane ale firmei-aciuni, bonusuri
Echivalent bnesc
Main, telefon, vacane, nchirieri, mutare, etc
Altele (promovare, pensie)
Fr bani siguran, statut, recunoatere, diplome, implicare, participare
Negative presiune, penalizri, hruire, concediere

COSTUL ANGAJAILOR N EUROPA


UN ANGAJAT VESTIC ESTE DE 4 ORI MAI
SCUMP DECT UN ESTIC
Cei mai scumpi angajai sunt n Belgia ,
Suedia i Germania ;
Cei mai ieftini (Letonia, Lituania) Romnia,
Bulgaria
UK este pe locul 5 i costurile sunt cu 40%
mai mari ca n USA
Sursa: Mercer Human Resource Consulting, 2010

Structur pachet salarial Romnia

Exemple beneficii Romnia

n funcie de ce factori se stabilete salariul?


Evaluarea posturilor- nu a persoanei
http://www.hr-club.ro/en/pages-hr-best-practicesmanual-1st-edition

Capacitatea organizaiei de a plti


Productivitatea
Legislaia naional i european
Sindicatele
Benchmarking
Piaa muncii
Costul vieii (inflaia)
Schimbare organizaional/ tehnologic
..... lipsit de etic

D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerare


I.

regie n funcie de timpul lucrat

recomandat posturilor cu activiti rutiniere;


definete timpul ore, zile, sptmni, ocazional,.. .

no time, no pay?
premii peste timpul lucrat, pentru noapte

mecanisme i instrumente de control supervizor, cartela, pontaj;


Av. simplu de administrat; ctiguri previzibile; costurile cu fora de
munc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea.

Dezav. nu conteaz efortul depus sau performana ritm de lucru mai


lent; necesitatea supervizrii continue i de calitate;
supervizare & performan
!!!! cultivai ncrederea, competena, sinceritatea

D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerare


II. plata n funcie de performan (managementul
performanei!!!)

- n acord / pe bucat; depirea unui nivel;


- stabilirea cu exactitate a cerinelor/ standardelor (cantitativ i
calitativ) i exisena unor instrumente specifice de
monitorizare.
- Av.: angajaii sunt determinai s depun mai mult efort
pentru a fi pltii mai bine; productivitate ridicat
- Dezav.: conflicte, auto-mulumire, calitate deficitar

Evaluarea performanelor RU component a


managementului performanei
Ce reprezint performana RU?
Teorii

Perf. = productivitate + eficacitate; (ec)


Perf. = abiliti + contiinciozitate; (psih)
Perf. = f (Motivaie x Abiliti); (psih)

att comportament, ct i rezultat Armstrong, 2003


Evaluarea performanei RU: ct de bine i ndeplinesc

angajaii sarcinile n raport cu standardele/indicatorii


de performan ai companiei; (6 luni, 1 an)

De ce este necesar evaluarea performanelor RU?


obiective ale evalurii perf.

mbuntirea performanei curente


Oferire feedback
A informa angajatul cu privire la ateptrile organizaiei
Creterea motivaiei

Identificarea nevoilor de training i dezvoltare


Orientare spre dezvoltarea carierei i planurilor de succesiune
Identificarea potenialului angajatului

Oferirea de recompense- plata n funcie de perf


Evaluarea eficacitii procesului de selecie
Input pentru planificarea resurselor umane
Stabilirea unor noi obiective individuale

Elemente necesare pentru evaluare


Definirea/determinarea

Scopul evalurii follow-up


Obiectivelor individuale
Criterii de evaluare
Standardelor de performan individuale, de echip
Indicatori de performan
Competenelor ce se ateapt s se dezvolte
Metodei de evaluare

Cnd definesc elementele trebuie s am grij la:


Principii

Metodele alese msoar rezultatele, nu efortul


Rezultatele s fie n controlul deintorului postului
Criteriile de msurare s fie obiective i observabile
Trebuie s existe date disponibile pentru msurare
Pe ct posibil se recomand utilizarea unor metode
existente adaptate
Managerii trebuie s fie formai n acest sens.

Ce evalum?
Direcii:
evaluarea comportamentului i a atitudinii
angajatului;
evaluarea capacitii de dezvoltare;
evaluarea rezultatelor obinute;

Orientare spre una sa mai multe direcii, n funcie de


post. Recomandare: un mix

Cine evalueaz?
Angajatul auto evaluare
Angajatul pe manager/supervisor ierarhic direct de jos n sus
Colegii de echip peers
Managerii pe cei din subordine de sus n jos
Clienii - chestionare de satisfacie; supraveghere interaciuni cu
clienii; clientul misterios
Toi feedback la 360

!!! ndiferent de abordare, trebuie s existe o dicuie


individual cu toi cei care sunt evaluai

Greeli posibile
Prejudeci
Subiectivitate erori ce vin din faptul c nu se ia n
considerare toat perioada
Insuficienta cunoatere a ocupantului postului
Efectul de halo n funcie de relaia ef-angajat
Problema contextualizrii -2 aspecte (a unei
performane, a situaiei firmei trecerea de la evaluare
la dezvoltare;)
Formalitatea evalurii
Ignorarea rezultatelor
Toat lumea se afl la mijloc sau puin peste
Evaluarea unor aspecte ce nu sunt relevante/necesare

D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerare


III. pe baz de competene
Cere informaii definirea clar a competenelor; a rolului
angajatului
Judecata i evaluarea managerial
Target msurabil.
Plata se leag de:
Target de grup i individual.
Comportamente individuale:
flexibilitate, cooperare, punctualitate. vezi exemple

Criterii de evaluare

Competene, nivel psihic, mental, calificri


Creteri anuale?

D.2. Strategii de motivare sisteme de remunerare


- Plata pe echipe
Bonus pentru performana grupului/firmei - bonus
(fix or % din plata standard)
Nu cere evaluare individual (crete coeziunea,
dispare competiia intern).

Se aplic n munci complexe i dac exist target


vizibil.

De ce oamenii nu mai sunt motivai? (Robbins, 2006).

Cnd angajailor le lipsete motivaia, problema rezid aproape ntotdeauna n unul din
urmtoarele aspecte:
selecie defectuoas, obiective ambigue, sistem necorespunztor de evaluare a activitii, sistem
inadecvat de recompensare al organizaiei sau incapacitatea managerului de a influena felul n
care angajatul percepe sistemele de evaluare i recompensare.

Motivaia depinde de trei relaii. Dac toate acestea sunt solide, atunci angajaii tind s fie
motivai.
a) efort-rezultat: convingerea angajailor c dac depun mai mult efort, acesta va fi recunoscut n
urma evalurii activitii
b) munc depus recompense primite: evaluarea favorabil a muncii angajailor va atrage
recompense din partea organizaiei
Recompensa individual, cea de echip; cum promovezi? - vechime, relaii de socializare, te
nelegi bine cu eful, interaciune cu colegii, cum prezini munca ta
c) recompense primite-recompense dorite : sunt recompensele pe care le primesc angajaii
ceea ce i doresc ei s le primeasc? (compatibilitatea ntre recompens i nevoi)
Promovare sau cretere salarial?; claritate n traseul carierei
Munc mai provocatoare, dar primete laude; cunoaterea angajailor; selecia celor potrivii
n firm
Munc pentru a fi transferat n Frana, dar eti transferat n alt parte

Muli manageri au posibiliti limitate de a oferi recompense i le este greu s le individualizeze.


Se consider c toi vor acelai lucru i nu se fac diferenieri ale recompenselor.

D.4. Strategii de motivare - principii


Huczynski i Buchanan - patru concepte de implementat pentru creterea
nivelului de motivare:

- combinarea sarcinilor - oferirea unor sarcini mai variate este considerat


important i conduce la creterea participrii angajailor;
- crearea unor uniti de lucru naturale, prin evitarea sarcinilor fragmentate i
prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei
individuale i a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune;
- oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de relaii
personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei; efect =
libertatea de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele
prin oferirea de feedback regulat, activ i bazat pe ncredere; angajaii vor ti
ct de bine i ndeplinesc sarcinile i pot sugera modaliti de mbuntire a
activitii
- oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare; acetia pot deveni
mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea problemelor i
instruirea altora.

D.5. Mituri cu privire la motivare Herzberg, 2012


HBR: Managementul oamenilor
aplicare KITA fizic, negativ, pozitiv
Reducerea timpului petrecut la lucru: o persoan motivat va dori s
lucreze mai mult, nu mai puin
Creterea salariilor: e motivatoare dac angajaii ateptau asta... a lucra
doar pentru salariu = angajat motivat?!?!
Primele -au crescut i vor crete continuu... pn unde?... pn cnd?
Instruirea n domeniul relaiilor umane (pentru supervizori) ceva
evoluii...
Instruirea pentru sensibilitate (a supervizorilor): chiar avei ncredere n
angajai ?! - are efecte temporare
Comunicarea
Comunicarea bidirecional
Participarea profesional: angajatul are senzaia c hotrte
Consilierea angajailor: sentimente iraionale care afecteaz funcionarea raional a
fabricii- Hawthorne

Ex.1 practic de motivare a RU: Implicare angajai


n luarea deciziilor manageriale
Folosit n special de firmele de servicii i de cele orientate
spre calitate

Situaii posibile de implicare, respectiv participare:


fr
implicare
->

primesc
info de
la ang
->

mputernicire consultaii luare


/
mixte
decizii
empowerment
mpreun
->
->
->

control
total al
angailor

Implicarea efect al motivrii


Angajaii implicai sunt cei mai productivi, ataai i
asimileaz obiectivele afacerii.
Vestea rea este ca doar unul din 4 angajai este implicat.
(organizaie, geografic, grup).
Factori: (1) dac angajaii se simt respectai, valorizai i
recunoscui;(2) dac ei percep munca lor ca fiind important
pentru succesul firmei;(3) ct de mndri sunt de firma lor (4)
ct ncredere au n leadership-ul firmei (5) ct sprijin primesc.
Strategia: s-i facem pe oameni s se simt importani,
respectai i ncreztori prin investirea in cultura autentic,
n aprecierea corect a meritelor, n dezvoltarea i abilitatea de
a progresa.
PERSISTENA: un alt efect vizibil

Exemple metode implicare angajai


Cele mai utilizate metode de companiile britanice cf
studiului WERS (2004) au fost:
ntlniri cu toi angajaii sau ntlniri scurte cu angajaii dintro anumit echip
folosirea sistematic a lanuli managerial
publicaii regulate
panoul cu informaii
e-mail
intranet
scheme de sugestie
sondaje cu privire la atitudinea angajailor

Transmiterea ctre angajai a informaiilor specifice,


reprezint cea mai diluat form de implicare. (Nickson,
2009)

Empowermentul form de implicare a angajailor

procesul

prin care oamenilor li se ofer mai mult putere sau


libertate de a exercita control i de a-i asuma responsabilitatea pentru
munca lor. nseamn n acelai timp acordarea de mai mult
autonomie. (Armstrong, 2004, p. 123)

mputernicirea elibereaz capacitile creatoare i inovatoare ale


indivizilor i asigur mai mult satisfacie n munc, motivaie i
devotament
Lovelock i Wright (1999) au definit empowerment-ul n industria
serviciilor ca fiind autorizarea unui angajat de a gsi soluii la
problemele legate de servicii i luarea de decizii propice cu privire la
modalitatea de rspuns la preocuprile clienilor fr a cere aprobarea
supervizorului.

Aduce beneficii att angajailor i managerilor, ct i


clienilor.

De ce nu funcioneaz, uneori, empowermentul?


incongruena ntre ceea ce este postulat de manageri cu privire
la implementarea programelor i politicilor de empowerment i
realitatea: de ex. atunci cnd empowermentul a reprezentat
creterea responsabilitii, dar nu i putere n luarea deciziilor
sau implicarea n mbuntirea calitii serviciilor.
pentru angajai: atrage dup sine o cretere a riscului, o cretere
a responsabilitii i o scdere a securitii postului

nu se potrivete cu unele culturi naionale, n special n cele


post-comuniste (Nickson, 2009)

Cum putem face ca empowermentul s funcioneze?


cei mputernicii trebuie s aib nelepciunea de a ti ce s fac i cnd s fac, s aib
motivaia de a face i s aib instrumentele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor.
(Troyer, 1996)
schimbri n sistemul de munc (AT&T, 1994):
oferirea angajailor educaie (ab sociale, de luare a deciziilor, rezolvarea
problemelor, planificare, lucru n echip), resurse i ncurajare;
politicile i procedurile s fie examinate pentru a elimina restriciile inutile ale
abilitilor angajailor de a servi clienii;
stimularea unei atmosfere de ncredere, dect una de resentimente i pedepse
pentru greeli;
informaie mprtit liber i nu urmrit n de aproape ca surs de control i
putere;
angajaii s simt c eforturile sunt dorite i necesare, utile pentru succesul
organizaiei;
managerilor s li se ofere suportul i trainingul necesar pentru a adopta un stil de
leadership hands off (reorientarea managerilor spre un stil facilitator, coaching,
ncredere i convingere n reuita angajailor de prim linie); atenie la cultura
care incrimineaz greelile provenite din bun intenie s fie discutate pentru a
trage nvminte i nu pentru a blama.

Angajamentul organizaional rezultat al procesului


de motivare
Definiii/ caracteristici AO:
AO: acea disponibilitate a individului de a se implica/angaja n mod
consistent i continuu n activitile organizaiei (Becker, 1960)
AO: puterea cu care un individ se identific i se implic nr-o organizaie
anume (Porter et al., 1974)
AO: reprezint acea motivare cerut n prezent la locul de munc
(Thomas, 2009).
AO:msura n care un individ se identific i este implicat n organizaia
sa sau msura n care acesta nu este dispus s plece (Greenberg, Baron,
2000, p. 181).
AO: este determinat de o serie tipuri de factori, precum: individuali
(vrst, durat de lucru n organizaie, etc.), organizaionali (ex. designul postului, stilul de leadership) i non-organizaionali (existena
alternativelor) (Luthans, 1998). Janssen susine c alt factor al
angajamentului organizaional este empowermentul, ce reprezint un
factor att individual, ct i organizaional.

Cum credei c ne putem da seama dac un


angajat se simte ataat de organizaie?
(organizational commited + engaged)

Componente ale AO
Meyer i Allen (1991) deosebesc trei componente ale angajamentului
organizaional:
Nr.crt.

Component

1.

afectiv
a dori

2.

3.

Explicaie

ataamentul emoional al angajailor i implicarea n


organizaie;
persoana continu angajarea deoarece i dorete acest
lucru.
normativ
obligaia de a continua angajarea rezultat din presiunea
sunt dator s
exercitat din exterior;
persoana continu angajarea pentru c se simte obligat s
fac acest lucru din cauza normelor i valorilor sale.
de nevoie (de durata angajrii depinde de costurile asociate cu prsirea
continuitate)
organizaiei;
nu am ncotro
persoana continu angajarea pentru c nu are alt
alternativ de ofert de munc

Recomandri pentru creterea AO


Luthans (2005) propune urmtoarele:

angajamentul fa de oameni trebuie s fie prima valoare


a organizaiei
clarificarea i comunicarea misiunii organizaiei
garantarea corectitudinii organizaionale
sprijinirea dezvoltrii angajailor
http://www.gethppy.com/employee-engagement/4elements-effective-employee-engagement-strategy/

Rezultate engagement

Ce ESTE i ce NU ESTE engagement-ul

(Kevin Kruse-Forbes)

DA
ataamentul/angajamentul emoional al angajailor fa de
organizaie i fa de obiectivele acesteia;
angajaii susin: mi pas de munca pe care o fac i de
organizaie
angajaii depun efort din proprie iniiativ (discretionary
effort)

NU doar
o angajai fericii un angajat fericit nu lucreaz neaprat
pentru atingerea obiectivelor organizaiei
o satisfacie va ndeplini sarcinile, dar nu va depune efort
suplimentar pentru a realiza ceva mai mult.

E. n loc de concluzii...
n momentul realizrii unei strategii de motivare, se recomand:

Atenie la nevoile angajailor, la ateptrile lor, echitate/obiectivitate,


teorii motivaionale (cunoaterea individului);
Fiecare individ este unic, pe termen lung nevoile sunt diverse i
schimbtoare, iar managerul direct trebuie s apeleze i la intuiie
pentru a le pre-ntmpina;
Atenie n selecia i motivarea managerilor de prim linie, cci relaia
supervizor-angajat se reflect n relaia angajat-client;
Atenie la sistem de practici de motivare propus, modalitate de
implementare i de percepere a acestuia;
Strategia de motivare trebuie s aib n vedere i alte practici dect cele
legate de plat i recompense, cci aceste practici, non-financiare, dac
sunt percepute corespunztor vor duce la creterea angajamentului i
ulterior la creterea performanelor firmei.

E. n loc de concluzii...
Cercetrile au demonstrat faptul c sistemul de practici de
motivare a resurselor umane (training, evaluare performane,
comunicare, empowerment) perceput de angajai reprezint un
predictor semnificativ al competenelor, comportamentului
i atitudinilor resurselor umane, iar relaia dintre acestea este una
puternic i pozitiv.
acest lucru ne determin s subliniem rolul principal pe care
supervizorii direci l au n formarea percepiei angajailor fa de
practicile de motivare implementate
Activitile de motivare a resurselor umane ar trebui s urce cteva poziii
n topul activitilor managementului din punct de vedere al timpului alocat
i efortului depus.