The Goal (Scopul)

De Elyahu Goldratt
The Goal sau Scopul a aprut n prima ediie n anul 1984. Tot de atunci ea
este una dintre cele mai apreciate la nivelul mediului universitar, fiind de asemenea
folosit n cadrul programelor de MBA.
Cartea are ca element principal activitatea desfurata de Alex Rogo, managerul
unei fabrici, n vederea realizrii unor schimbri operaionale necesare pentru meninerea
n stare de funcionare a acestei fabrici. Exemplele oferite pentru a ilustra situaia din
fabric i modul de bun sim n care problemele sunt dezbtute i apoi soluionate sunt
foarte simple i clare, oferind informaii concrete ce pot fi preluate i apoi utilizate n
activitatea real de management operaional n sectorul produciei.
Ca un scurt cuvnt despre autor, putem preciza faptul c Elyahu Goldratt este
foarte cunoscut pe plan mondial n cadrul procesului de apariie i dezvoltare a Teoriei
Constrngerilor. Aceast teorie este o filosofie global de management, ce urmrete
atingerea ct mai complet a scopurilor unui sistem. Astfel, dac avem de-a face cu o
organizaie economic ce urmrete realizarea profitului, atunci scopul poate fi surprins
n sintagma a face bani, att acum ct i pe termen lung.
Conform teoriei constrngerilor, orice organizaie care realizeaz profit poate s
identifice cel puin o constrngere care impiedic sistemul s realizeze o performan mai
mare comparativ cu scopul. Aceste constrngeri trebuie identificate i tratate cu atenie,
pentru a permite sistemului s ating o performan ridicat. La nivel teoretic, s-au putut
identifica trei tipuri de astfel de constrngeri: constrngerile resurselor interne,
constrngerile pieei i cele ale politicilor manageriale. Toate aceste tipuri pot fi
identificate n cadrul carii, punndu-se accentul pe cele ale resurselor interne, mai exact
locuri nguste, rezultate din activitatea productiv a roboilor, a mainriilor
industriale.
Volumul The Goal se compune din 40 de capitole, n cadrul acestora fiind
prezentate att restrngerile din cadrul unitii de producie, ct i modul n care se

soluioneaz problemele legate de constrngerile menionate anterior. Pe un plan secund

este prezentarea problemelor aprute n viaa personal a managerului Alex Rogo.
n continuare voi prezenta pe scurt fiecare dintre cele 40 de capitole.
I
n primul capitol, reuim s ne familiarizm cu cteva personaje i cu problema
de baz a crii. i anume, personajul principal este directorul unei fabrici care se
confrunt cu problema situaiei economice total nesatisfctoare a fabricii (intrzieri n
livrarea comenzilor, lipsa profitului), lucru care, protrivit managementului superior,
trebuie rezolvat n decurs de 3 luni, altfel fabrica va fi inchis. Presiunea asupra
directorului este enorm, cu att mai mult cu ct la nivelul departamentului de producie
au aprut anumite probleme tehnice.
II
Cel de-al doilea capitol prezint, dup descrierea micului ora Bearington, modul
de rezolvare a uneia dintre problemele iminente ale fabricii UniWare Division. Astfel,
angrennd aproape toi oamenii la realizarea comenzii 41427, se reuete livrarea ei n
aceeai sear, aa cum dorea vicepreedintele companiei. nsa problema nu era rezolvat.
n continuare vor exista probleme cu livrrile comenzilor, cu eficiena fabricii respective,
i din acest motiv directorul Al Rogo ncearc s gseasc o soluie.
III
ntreaga Divizie e ameninat cu nchiderea: vnzrile au sczut cu 22 fat de cele
din acelai trimestru al anului trecut, costul total al materiilor prime a crescut, normele
orare la munca direct productiv aplicate la tarif orar au nregistrat o cretere. Prin
urmare, viitorul afacerii depinde de abilitatea managerului de fabric de a crete
productivitatea.

IV
Alex rememoreaz ntlnirea sa cu Jonah, un fizician, care i deschide ochii cu
privire la adevratele probleme ale conducerii fabricii. De asemenea, el l conduce la
definiia productivitii i la cea a activitii productive n raport cu scopul companiei.
Astfel, productivitatea este actul de aducere a unei companii mai aproape de scopul su,
iar orice activitate care aduce compania mai aproape de scopul su este numit activitate
productiv.
V
Plecnd de la discuia pe care a avut-o cu ceva timp n urm cu Jonah, Alex
ncearc s descopere care este scopul companiei. Astfel, el pornete lista de la
aprovizionarea ieftin, angajarea de specialiti, calitatea superioar a produciei,
tehnologia nalt folosit, volumul vnzrilor (cota de pia) care sunt doar mijloace
prin care se ajunge la atingerea scopului , ajungnd n cele din urm la adevratul scop
al unei organizaii industiale de producie: A FACE BANI.
VI
Alturi de contabilul ef Lou Alex Rogo descoper cei 3 indicatori de
apreciere necesar pentru a ti dac scopul de a face bani este atins sau nu. Acetia sunt
urmtorii:

Profitul net arat doar ci bani au ieit

Amortizarea investiiei realizeaz comparaia ntre banii relativ

ctigai i cei investii

Fluxul de numerar este indicatorul de supravieuire trebuie s

fie meninut pozitiv

Pentru ca acestea s fie relevante trebuie s existe o corelare ntre seciile de lucru
i managementul superior din punct de vedere al termenelor de msurare a
performanelor.
VII
Al ia decizia de a lupta pentru salvarea fabricii pe care o are n subordine i n
acest sens se hotrte s-l gseasc din nou pe Jonah.
VIII
Gsind numrul de telefon al lui Jonah ntr-o agend mai veche, Alex Rogo l
contacteaz pe acesta pentru a continua discuia din aeroport. Ei au stabilit de comun
acord c scopul principal este de a face bani prin creterea profitului net, odat cu
creterea simultan a amortizrii investiiei i odat cu creterea fluxurilor de numerar. n
scopul exprimrii n cea mai bun msur a acestui scop, Jonah definete urmtorii 3
indicatori:

Valoarea adugat = ritmul prin care sistemul genereaz bani prin

vnzri

Stocurile = toi banii pe care sistemul i-a investit n procurarea de bunuri

pe care intenioneaz s le vnd

Cheltuielile operaionale = toi banii pe care sistemul i cheltuiete pentru

a transforma stocurile n valoarea adaugat i ncasat

De asemenea, ei stabilesc ideea c ntotdeauna se vorbete de organizaie ca

ntreg, nu doar despre departamente de producie sau despre o singur uzin. Prin urmare,
optimele locale nu sunt mulumitoare.
IX
Fcnd analogia ntre definiiile indicatorilor i intrebrile pe care Jonah i le-a pus
n aeroport, Alex realizeaz c pentru a se nregistra o cretere a productivitii trebuie ca

cifra de afaceri s creasc, iar stocurile i cheltuielile operaionale s se reduc. Astfel

scopul se poate exprima sub urmtoarea form: Mrirea cifrei de afaceri, odat cu
reducerea simultan a stocului i a cheltuielilor operaionale.
n urma discuiei pe care o poart cu directorii diferitelor departamente
(contabilitate, producie, aprovizionare), managerul ajunge la concluzia c roboii nu au
crescut productivitatea (nu sunt productivi), n sensul c nu au crescut cifra de afaceri a
fabricii, nivelul stocurilor i nu au influenat n nici un fel numrul angajailor.
X
Alex prezint managerilor fabricii diagrama scopului i definiiile celor trei
indicatori de apreciere, dupa care este nevoit s argumenteze c tot ce exist n sistemul
de producie se poate lua n calcul doar cu ajutorul acestor indicatori. De asemenea, el
demonstreaz c timpul de lucru al angajailor (costul cu salariile), att productiv ct i
neproductiv, este cheltuial operaional, c uzura unei maini reprezint, de asemenea,
cheltuial operaional, iar orice investiie nc rmas n corpul mainii care poate fi
vndut este stoc. Prin urmare, orice ban pierdut este o cheltuial i orice investiie ce
poate fi vndut este stoc, avnd n vedere c lucrurile pot fi o parte dintr-un indicator i
alt parte din altul.
XI
Aciunea capitolului XI se petrece n New York, acolo unde Alex ajunge pentru a
lua micul dejun alturi de Jonah pentru a afla cteva rspunsuri la ntrebrile sale. Ei
ajung s discute despre fabrica echilibrat (atunci cnd capacitatea uzinei este la acelai
nivel cu cererea pieei) i cum aceasta conduce ctre faliment prin faptul c determin
scderea cifrei de afaceri concomitent cu creterea stocurilor.
n urma discuiei apare problema descoperirii a dou fenomene aplicate la nivelul
uzinei noastre i a combinaiei dintre ele. Aceste fenomene sunt:

Evenimentele dependente = un eveniment sau o serie de evenimente care

trebuie s aib loc nainte ca altul s nceap

Fluctuaiile statistice au ca subiect diferite tipuri de informaii pe care

nu le putem determina precis (aa cum sunt majoritatea factorilor critici
pentru desfurarea cu succes a activitilor ntr-o fabric)
XII

Situaiile conflictuale nu lipsesc nici n familia Rogo datorit faptului c Alex este
nevoit s-i neglijeze soia i cei doi copii pentru a rezolva problemele de la nivelul
fabricii.
XIII
O ntamplare simpla l aduce pe Alex n situaia inedita de a fi eful unei trupe de
copii cercetai, mprejurare n care compar o astfel de expediie cu procesul de
management, iar trupa de cercetai cu un proces de producie.
Termenii, condiiile, mediul, traseul, timpul, organizarea, numirea responsabililor,
poziia managerului, orientarea, calculele, lucrul n echip sunt cteva din elementele
comune. Astfel, fiecare din componenii trupei de cercetai execut o operaie. Cifra de
afaceri este ritmul cu care ultima persoan din ir parcurge traseul. Stocul este traseul pe
care l parcurge fiecare pn la ultima persoan, iar cheltuielile operaionale sunt energia
necesar pentru deplasare.
Dac distana dintre primul i ultimul se mrete, atunci i stocurile se mresc.
Dup cum am spus mai sus, cifra de afaceri este ritmul n care se deplaseaz ultimul, care
este influenat de ritmurile fluctuante ale celorlali. Deci mai ncet dect fluctuaia medie
acumulat, ei muncesc drumul lor pn la ultimul, care trebuie sa ncetineasc.
XIV
Echipa de cercetai se oprete pentru pauza de prnz, moment n care Alex
concluzioneaz idei privind atitudinea grupului pe parcursul traseului, n comparaie cu
uzina pe care el o conduce. Cel mai important lucru este c nu exist o modalitate real n

care ar putea face s mearg o uzina fr a avea evenimente dependente i fluctuaii

statistice. Apoi inventeaz un joc n care zarurile reprezint capacitatea fiecrei resurse,
setul de vase formeaz evenimente dependente, stadiile de producie, iar beele reprezint
produsele, n diferite stadii de producie, de la materie prim la produs finit. Copiii sunt
juctorii, iar Alex urmarete atent jocul, analiznd cifra de afaceri (care este viteza la care
beele ies din ultimul vas), stocurile (care constau din numrul total de bee din toate
vasele, la un moment dat) i cererea pieei (care este egal cu numrul mediu de bee pe
care sistemul le poate produce). Capacitatea de producie a fiecrei resurse i cererea
pieei sunt perfect echilibrate.
Se inregistreaz doar deviaiile de la medie pentru fiecare trecere, iar apoi se
reporteaz la urmtorul ciclu. Rezultatele au indicat c dei era un sistem echilibrat, totui
cifra de afaceri sczuse iar stocurile crescuser. Stocurile se deplasaser n sistem nu ntrun flux ct de ct normal, ci n valuri.
XV
Conducnd echipa pe aceast distanta de 10 mile, Alex realizeaz c dac ultimul
din ir este cel mai ncet vor aprea decalaje foarte mari ntre ei, dar fr sens deoarece
distana parcurs (cifra de afaceri) va fi dictat de cel care merge cel mai ncet. Astfel,
soluia gsit a fost aceea ca cel mai ncet din grup s dicteze ritmul (dup ce a fost
debarasat de bagajul foarte greu care l ncetinea), iar formaia se afl n echilibru n acest
mod.
XVI
La ntoarcerea acas cu Dave din excursie, problemele lui Alex se amplific prin
faptul ca soia sa s-a decis c trebuie sa se ndeparteze de el pentru o perioad.

XVII
La nivelul uzinei apare o nou situaie delicat. Trebuie realizat pn la sfritul
zilei o comand de 100 subansamble care necesit lucrul unei echipe de 25 de muncitori
i al unui robot de sudur cu capacitatea de 25 de subansamble pe or. n urma analizelor
finale, Alex a realizat c aceast comand nu a putut fi onorat datorit fluctuaiilor n
ritmul de producie al muncitorilor care au determinat lucrul robotului sub capacitatea sa
maxim, prelungindu-se astfel timpul planificat.
XVIII
Dupa eecul legat de livrarea celor 100 de subansamble, se ia decizia optimizrii
ntregului sistem. Tot Jonah este cel care le menioneaz urmtorul pas: acela de a face o
distincie ntre cele 2 tipuri de resurse existente la nivelul fabricii, care sunt:

Locul ngust = este orice resurs a crei capacitate este egal sau mai
mic dect cererea corespunztoare ei

Locul larg = orice resurs a crei capacitate este mai mare dect cererea

Ceea ce trebuie fcut este s se echilibreze fluxul de produse ale uzinei cu cererea
de pe pia. Prin urmare, trebuiau identificate locurile nguste, ceea ce i s-a realizat:

NCX-10 (cel mai scump utilaj din dotarea uzinei)

Secia de tratament la cald

n cazul acestor 2 locuri nguste nu era cu putin s fie pus n aplicare ideea lui
Alex de a le muta la nceputul procesului de productie (aa cum n cazul echipei de
cercetai cel mai ncet a fost mutat n fruntea rndului).
XIX
n capitolul XIX este descris vizita lui Jonah la uzin i sfaturile pe care acesta le
d cu privire la funcionarea ei.
Astfel se ajunge la concluzia c trebuie optimizate locurile nguste cu ajutorul a
dou modaliti:
8

1. asigurarea c timpul nu se irosete la locurile nguste, prin:

- eliminarea pauzelor
- prelucrarea pieselor fr defeciuni
- prelucrarea numai a pieselor de care este nevoie
2. luarea unei prti din ncrctura locurilor nguste i trecerea ei la locurile
largi
XX
n cadrul edinei de a doua zi se ia decizia mutrii punctului de control i calitate
naintea locului ngust pentru a se asigura c piesele care merg la acestea sunt
corespunztoare din punct de vedere al calitii. De asemenea, s-a ajuns la concluzia c
locurile nguste trebuie planificate s nceap cu comenzile cele mai intrziate.
XXI
n cadrul uzinei s-a instaurat un sistem de marcare cu plcue pentru a se asigura
c la locurile nguste sunt prelucrate comenzile de care este nevoie n ordinea urgentrii
lor. Astfel, trebuie executate mai inti piesele cu plcu roie n ordinea cresctoare a
numerelor ataate i abia apoi vor fi prelucrate cele marcate cu verde, tot in ordinea
cresctoare a numerelor.
De asemenea, liderul de sindicat a dat aprobarea pentru noua politic a pauzelor
de mas n timpul funcionrii mainii.
XXII
Pentru optimizarea locurilor nguste s-au pus n aplicare urmtoarele metode:

sistemul de prioriti marcare cu plcue roii i verzi, piesele marcate cu rou

fiind aduse mai repede la locul de munc

mutarea punctului de control i calitate a dat roade prin nlturarea a unei pri
din piesele ce urmau s fie prelucrate la locurile nguste

noua politic a pauzelor de mas

punerea n funciune a 3 utilaje ca supliment pentru NCX-10

XXIII
Datorit unor nerespectri ale planurilor care au aprut la NCX-10 i la secia de
prelucrri la cald, s-au specificat 4 aciuni: repartizarea unor muncitori i a cte unui
maistru la cele 2 locuri nguste, activarea unor utilaje vechi ca supliment pentru NCX-10
i trimiterea spre prelucrare n exteriorul uzinei a unei pri din piesele care i ateptau
rndul la prelucrarea la cald.
n urma aplicrii acestor aciuni activitatea merge din ce n ce mai bine i se
ntrevd i alte aciuni de mbuntire.
XXIV
n ultima perioad, fabrica a avut o evoluie foarte bun: locurile nguste sunt mai
productive, cifra de afaceri s-a majorat, numrul comenzilor livrate a crescut
considerabil.
Dar locurile nguste, fiind mai productive, au determinat creterea cererii asupra
celorlalte locuri de munc; iar dac aceast cerere a depit 100% din capacitatea
acestora apare ipoteza apariiei de noi locuri nguste.
XXV
Dup o nou discuie cu Jonah, echipa de conducere a fabricii ajunge la concluzia
c modul de aciune a fost greit. Produsele nsemnate cu rou ca fiind prioritare au fost
prelucrate n continuu, n timp ce cele marcate cu verde au fost amnate crendu-se n
acest fel noi stocuri de producie neterminat sau neasamblat.
10

XXVI
Se stabilete implementarea unor sisteme prin care s se determine un plan de
eliberare a materialelor marcate cu rou bazat pe locurile nguste i un plan pentru
asamblarea final. tiind cnd vor ajunge piesele tip loc ngust la asamblare se poate
calcula retroactiv i se poate determina eliberarea de materiale care nu au restricie la
fiecare din rutele lor. n acest mod locurile nguste vor determina eliberarea tuturor
materialelor n fabric.
XXVII
n final, programarea eliberrii tuturor materialelor se face dup un sistem a crui
cheie este viteza locurilor nguste. La ambele locurile nguste se afla cte un calculator,
aa ncat dupa prelucrarea inventarului, cele mai recente informaii pot fi ncrcate direct
n baza de date a uzinei. Cu acest sistem se poate prevedea, cu o eroare de o zi n plus sau
n minus, momentul livrrii unei comenzi ctre beneficiar.
XXIX
La nivelul fabricii au fost implementate noile loturilor njumtite ceea ce a
condus la creterea costului pieselor. nsa acest lucru nu influeneaz n nici un mod
partea financiar deoarece nu au fost adugai oameni la statele de plat aa cum de fapt
ar reiei din calcule. Deci, de fapt costul pieselor a sczut deoarece s-au redus stocurile i
au crescut ncasrile. Ceea ce nseamn c cu aceleai cheltuieli indirecte au fost produse
mai multe piese. Prin urmare, Alex ia decizia de a modifica baza de calcul a costurilor,
folosind factorul de cost din ultimele 2 luni, n locul celui din ultimele 12 luni.
Au primit o comand de 1000 de piese pentru dou sptmni. Din punct de
vedere al aprovizionrii acest lucru nu este posibil, iar atunci ofertarea s-a fcut n mod
ealonat: 250 de piese pe sptmna.

11

XXX
Datorit ultimei comenzi de 1000 de piese livrate, cifra de afaceri a crescut cu
12,3% (potrivit vechilor factori de cost) si cu 17% (potrivit noilor factori).
XXXI
La edina de Divizie, Alex a trebuit s prezinte raportul pentru fabrica pe care o
are n subordine. Datorit indicatorilor care arat c costurile de producie au crescut,
fabrica nu este considerat profitabil pe termen lung. nsa, n ciuda celor spuse n cadrul
edinei, Alex a fost promovat la postul de manager al Diviziei i n acest caz el trebuie s
afle noi tehnici necesare pentru un management eficient.
XXXIII
Alex ncearc s le propun celor din echipa sa de conducere s i se alature la
Divizie. n afar de contabilul ef, care dorete postul pentru a inventa un nou sistem de
indicatori financiari, toi ceilali doresc s rmn la nivelul fabricii. Managerul de
producie i exprim dorina de a rmne n fabric pe postul de manager general pentru
a face aa nct producia s devin o for dominant n obinerea contractelor. n
vederea directorului de aprovizionare, care va prelua postul de manager de producie, pe
lng mbuntirea locurilor nguste trebuie mbuntite i RRC. Altfel, orice cretere
suplimentar a vnzrilor i va arunca n haos, ntr-o situaie de loc ngust interactiv
ce va necesita accelerarea ritmul peste tot. n domeniul informaticii se intenioneaz a se
dezvolta un sistem care s ajute la reducerea drastica a timpului i eforturilor necesare
rezolvrii unei vnzri, un sistem care s ajute la organizarea stocurilor tampon, i chiar
la organizarea perfecionrilor locale i nc un sistem care s ajute la evaluarea
performanei locale, ntr-un mod mult mai profitabil.

12

XXXIV
Se cauta moduri cat mai viabile de organizare a Diviziei, pornind de la logica
gruparii unor forme diverse. Preocuparea exagerata de a afla modul potrivit de aranjare a
lucrurilor se manifesta ea insasi n alte moduri nedorite. Este familiara aranjarea
companiei conform liniei de produse si apoi modificarea ei conform capacitatilor
functionale si invers.
XXXV
Un instrument managerial foarte folositor este considerata tehnica de relevare a
tehnicii intrinseci, ceea ce semnifica relevarea ordinii intrinseci a elementelor de Divizie,
precum a realizat Mendeleev in randul elementelor din tablou.
XXXVI
Pentru ca teoria costrangerilor prezentata pana acum sa poata fi pusa in practica,
Alex incearca sa pasii acestui proces:
A. Identificarea locurilor nguste din sistem
B. Decizia asupra modului de exploatare a locurilor nguste (a
restrictiilor)
C. Subordonarea tuturor celorlalte actiuni restrictiilor
D. Eliminarea locurilor nguste ale sistemului
E. Daca ntr-un pas anterior a fost eliminat un loc ngust, se revine la
primul pas, fara a se permite inertiei sa determine o restrictie in sistem
XXXVII
Descoperind acesti pasi , iese la iveala si faptul ca uzina beneficiaza de o
capacitate de productie neutilizata, care trebuie folosita pentru noi comenzi. Pentru ca

13

aceasta capacitate sa fie folosita, ar trebui ca numarul comenzilor sa fie suplimentat cu

20 %, adica mai mult de 10 milioane de dolari.
XXXVIII
Avand in vedere surplusul de capacitate de productie neutilizata, Alex accepta o
comanda la un pret mai mic in Europa in vederea cuceririi unei noi piete, fapt ce se
dovedeste a fi foarte profitabil.
XXXIX
In cadrul fabricii apare o noua problema, o serie din comenzi incep a fi intarziate
fara nici o explicatie. in urma discutiilor avute cu Bob , Stacey si Lou , se realizeaza
faptul ca preluarea a mai multor comenzi nu au transformat nici o resursa intr un loc
ingust , dar au redus dramatic capacitatatea disponibila de la locurile largi , care nu a fost
compensata cu stocuri sporite la locuri inguste. Pentru a balansa efectele negative ale
acestei situatii, se hotaraste ca pentru comenzile cu timpi de livrare foarte mici sa se
elibereze material in avans o saptamana, pentru toate celelalte timpii eliberare fiind de 2
saptamani.
XL
Alex cauta in continuare modalitati de imbunatatire a activitatii care pot fi aplicate
la nivelul Diviziei. Pentru aceasta el trebuie sa plece de fapt de la primele 2 principii pe
care le-a descoperit in cadrul primelor capitole:

Orice organizatie are un scop bine stabilit

Pentru realizarea scopului trebuie angrenata munca mai multor persoane

Trebuie gasita cauza care determina lipsa unei strategii, problemele cu indicatorii
economici, intarzieri in realizarea produselor, timpii mari de productie, atitudinea de
pasare a responsabilitatii, toate fiind intercorelate in cadrul unei organizatii care este
definita ca o multime de legaturi privite ca niste lanturi. Aceasta cauza semnifica de fapt
restrictia.

14

In cadrul Diviziei este necesar sa fie identificate modalitatile de indeplinire a

pasilor care sunt in general valabili. Prin urmare, un manager trebuie sa aiba capacitatea
de a exercita procese de gandire ce conduc la raspunsul la trei ntrebari simple: ce
schimbam?, n ce schimbam? si cum sa determinam schimbarea?.

15