Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Ong
Management Ong
MANAGEMENT ong
Bogdan Badescu
Editat de ASER
Resita 1997
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
INTRODUCERE
deea elaborarii acestei lucrari a venit in urma constatarii unei slabe pregatiri a
managerilor (presedinti, vicepresedinti, directori executivi, coordonatori de
preoiect), din organizatiile neguvernamentale (ONG-uri), cat si lipsei de informatii in acest
domeniu.
Prezenta lucrare este o incercare de a acumula cat mai multe informatii de maxima
importanta pentru organizatiile din sectorul neguvernamental in vederea dezvoltarii acestora conditie esentiala a democratizarii tarilor din Europa Centrala si de Est.
Sunt tratate diverse aspecte ale procesului de conducere cu care se confrunta in primul
rind managerul organizatiei - persoana cheie, de care depinde in cea mai mare masura
progresul sau regresul organizatiei pe care o conduce.
Capitolul I Rolul Societatii Civile, prezinta pe scurt rolul si importanta dezvoltarii
ONG-urilor si implicit a societatii civile, conditie sine qua non a democratiei.
Capitolul II Managementul ONG-ului, prezinta formele de organizare si structurare
a conducerii si controlului intr-o organizatie. Sunt punctate principalele sarcini, ce revin
Adunarii
Generale,
pesedintelui,
vicepresedintelui,
secretarului,
contabilului,
administratorului si comisiei de cenzori.
Capitolul III Managerul, este un capitol rezervat conducatorului, organizatiei
deoarece, prin functia pe care o ocupa si sarcinilor ce-i revin, este cel mai important om. El
raspunde in mare masura de dezvoltarea, stagnarea sau chiar desfintarea organizatiei. Sunt
tratate diverse aspecte pe care un manager bun trebuie sa le aiba in vedere. Acestea sunt:
mediul managerial, sarcinile managerului, raportul dintre manager si organizatie, stilul de
conducere, actul de delegare, aspecte ale motivatiei oamenilor implicate in ONG, resursele
umane ale ONG-ului, probleme disciplinare, pregatirea si derularea sedintelor - activitate
importanta ce asigura schimbul de informatii intr-o organizatie.
Capitolul IV Planul de Dezvoltare, prezinta etapele de planificare a organizatiei
viziunea pe termen mediu si lung. Planul de marketing si strategiile de dezvoltare, prezinta
un sistem de planificare complexa, permanent adaptabila recomandata organizatiilor cu
experienta.
Capitolul V Comunicarea, este un capitol deosebit de util pentru toti cei care
participa la conducerea organizatiei, pentru cei ce o reprezinta si pentru omul de relatii
publice. Managerul in momentul stabilirii unor clauze contractuale privind colaborarile si
finantarile, in viata din interiorul organizatiei si in contactul cu persoane din exterior, trebuie
sa negocieze permanent. Intrucat este cea mai buna modalitate de solutionare a problemei, in
acest capitol sunt prezentate si principalele etape ale unei negocieri de succes.
Capitolul VI Relatii contractuale, sunt prezentate principalele contracte pe care o
organizatie le foloseste in mod curent. Acestea, se refera la contractele de colaborare, de
sponsorizare si finantare.
Capitolul VII Obtinerea fondurilor, una din principalele activitati ale unei
organizatii. Sunt enumerate majoritatea surselor de finantare din cadrul organizatiei, din
localitatea in care isi are sediul, din tara si din alte tari.
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Autorul
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
SUMAR
3.9.3.Desfasurarea sedintelor - prezidarea
lor ............................................... 22
INTRODUCERE ........................................ 2
1. ROLUL SOCIETATII CIVILE .......... .. 5
1.1. ONG-urile ........................................... 5
1.2. Conditii pentru activitatea
ONG-urilor ......................................... 5
5. COMUNICAREA .................................. 27
5.1. Receptionarea - ascultarea eficienta ....
27
5.2. Receptionarea - cititul eficient ............ 28
5.3. Analiza .............................................. 28
5.4. Redarea - orala .................................. 28
5.5. Redarea - scrisa ................................. 29
5.6. Comunicarea interna .......................... 29
5.7. Comunicarea externa ......................... 29
5.8. Reprezentarea .................................... 30
5.9. Negocierea ......................................... 30
5.10.Relatii publice .................................. 33
3. MANAGERUL ...................................... 11
3.1. Mediul managerial ............................. 11
3.1.1.Conflictul dintre activitatile
manageriale si de specialitate ....... 11
3.1.2.Remedii si evolutii ..................... 11
3.2. Sarcinile managerului ....................... 12
3.2.1.Identificarea sarcinilor .............. 12
3.2.2.Management prin obiective ....... 12
3.2.3.Analiza setului de roluri ............ 12
3.2.4.Timpul managerului si stresul ... 13
3.3. Managerul si organizatia .................. 13
3.3.1.Sistemul mecanic ...................... 13
3.3.2.Sistemul organic ....................... 13
3.3.3.Relatiile in structura ..................14
3.4. Stilul managerial .............................. 14
3.4.1.Autoritatea .................................15
3.4.2.Stiluri manageriale .....................15
3.5. Delegarea ......................................... 16
3.5.1.Necesitatea delegarii ................. 16
3.5.2.Planificare ................................ 16
3.5.3.Obstacole ..................................16
3.6. Motivatia ......................................... 17
3.6.1.Motivatia voluntarilor ............. . 17
3.6.2.Motivatia angajatilor ................. 17
3.6.3.Recompensarea ......................... 18
3.7. Resurse umane ................................. 18
3.7.1.Sistemul deschis si sistemul
inchis .......................................... 18
3.7.2.Instruire .................................... 19
3.7.3.Implicare si asistenta ................. 19
3.8. Probleme disciplinare ........................ 19
3.8.1.Proceduri disciplinare ................ 20
3.9. Sedintele ........................................... 21
3.9.1.Tipuri de sedinte ....................... 21
3.9.2.Pregatirea sedintelor .................. 21
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI
Oricine poate lua o decizie daca are suficiente
informatii. Un manager bun poate lua o decizie fara a
avea informatii suficiente. Un manager perfect poate
lua o decizie fara a avea nici un fel de informatii.
Legea lui Murphy
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
R E L A T IIL E D E S U B O R D O N A R E S I C O N E X IU N E
ADUNAREA GENERALA
GRUP DE LUCRU
GRUP DE LUCRU
DIRECTOR
DEPARTAMENTUL 1
DIRECTOR
DEPARTAMENTUL 2
PRESEDINTELE
VICEPRESEDINTELE
C O M IS IA D E
CENZORI
SECRETAR
CONTABIL
ADMINISTRATOR
CASIER
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
CONDUCEREA ORGANIZATIEI
ADUNAREA GENERALA
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
STRUCTURA TEHNICA
COMISIA DE CENZORI
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
PRESEDINTE
VICEPRESEDINTE
SECRETAR
CONTABIL
ADMINISTRATOR
STRUCTURA TEHNICA
DEPARTAMENTUL 1
(Ecologie)
GRUP DE LUCRU 1
(Protectia mediului)
GRUP DE LUCRU 2
(Baze de date)
DEPARTAMENTUL 2
(Cultura)
GRUP DE LUCRU 1
(Expozitii)
GRUP DE LUCRU 2
(Seminarii)
DEPARTAMENTUL 3
(Educatie)
GRUP DE LUCRU 1
(Pentru membrii)
GRUP DE LUCRU 2
(In scoli)
comisia de cenzori
CENZOR 1
(Seful comisiei)
CENZOR 2
CENZOR 3
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Presedinte;
Vicepresedinte;
Secretar;
Contabil;
Administrator.
Consiliul de Administratie este convocat de presedinte ori de cate ori este nevoie.
Are urmatoarele atributii:
sa elaboreze planul de activitate;
sa elaboreze planul de marketing, planul de dezvoltare;
sa aprobe proiectele elaborate;
sa elaboreze bugetul de venituri si cheltuieli;
sa aprobe strategia si politicile financiare;
sa coordoneze structura tehnica/departamentele;
sa analizeze periodic activitatea organizatiei din toate punctele de vedere: derularea
proiectelor, strangere de fonduri, balanta contabila, publicitate, reprezentare, calitatea si
numarul serviciilor, activitatea concurentei, fluctuatia numarului de membri, beneficiari,
etc.;
sa aprobe incheierea contractelor a asocierilor;
sa aprobe infiintarea filialelor;
sa controleze personalul angajat.
Presedintele are urmatoarele competente:
convoaca si prezideaza sedintele Consiliului de Administratie, a Adunarii Generale,
sedinte operative;
reprezinta organizatia in realitatile cu alte persoane fizice si juridice;
participa la negocieri;
aproba aderarea noilor membri;
aproba demisile si propune inlocuiri pe locurile ramase;
incheie pentru si in numele organizatiei cantracte, conventii si alte acte si le supune spre
aprobare Consiliului de Administratie;
deleaga anumite persoane sa reprezinte organizatia.
angajeaza personalul in limitele stabilite de Consiliul de Administratie;
elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli;
controleaza activitatea Consiliului de Administratie, a structurilor tehnice (departamente,
sectii, grupuri de lucru), a membrilor;
asigura conducerea operativa;
se consulta si stabileste impreuna cu coordonatorul de proiect modul de desfasurare a
proiectelor;
Vicepresedintele: - il inlocuieste pe presedinte in absenta acestuia, avand toate
competentele lui. Atributiile vicepresedintelui le stabileste presedintele.
Secretarul: - este implicat in majoritatea activitatilor organizatiei, putandu-se spune
ca este omul cheie. Este alaturi de presedinte in majoritatea activitatilor. Secretarul are
urmatoarele atributii:
sa gestioneze intreaga arhiva a organizatiei;
sa gestioneze baze de date;
sa faca analize si statistici privind activitatea organizatiei;
sa tehnoredacteze materialele elaborate;
sa se ocupe de activitatile de protocol;
sa intocmeasca procesele verbale ale sedintelor;
9
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
omisia de Cenzori - este formata de regula, din trei persoane, din care una este
aleasa ca reprezentanta Comisiei si are rolul de a coordona activitatea acesteia.
Membrii Comisiei de Cenzori pot fi alesi din interiorul organizatiei in Adunarea
Generala sau persoane competente si cu garantii morale din afara organizatiei. Ultima
varianta are avantajul ca membrii Comisiei nu pot fi influentati de anumiti factori care apar la
persoanele partial implicate si in desfasurarea activitatilor curente.
Din cei trei membri ai Comisiei, cel putin doi trebuie sa posede cunostinte contabile.
Este necesara o buna pregatire a lor in toate domeniile in care organizatia desfasoara
activitati. Cunostintele juridice deasemeni sunt importante in vederea analizarii contractelor
incheiate.
Comisia de Cenzori poate inregistra totusi anumite disfunctionalitati care duc pana la
nefunctionarea ei cu precadere in organizatiile mici.
Cauzele disfunctionalitatilor sunt:
numar mic de membri si activitati putine - toti membrii se implica in derularea
programelor, cunosc anumite amanunte si considera fara sens un control al cenzorilor;
membrii Comisiei de Cenzori, care nu acorda atentie misiunii lor, sunt incompetenti;
conducerea nu doreste un control al activitatii ei - exista mai multe proceduri printre care
amintim: manipularea membrilor comisiei, punerea la dispozitie a actelor incomplete,
propunerea in comisie a unor membrii incompetenti;
relatiile personale apropiate ce genereaza incredere intre manager si unii membrii ai
comisiei, conduc la verificari si analize superficiale situate intr-un cadru formal. Comisia
de Cenzori are rolul de a verifica, evalua, analiza intreaga activitate a organizatiei si de a
intocmii rapoarte ce sunt prezentate in Adunarea Generala.
In cazul constatarii unor nereguli si disfunctionalitati flagrante, are datoria de a cere
convocarea Adunarii Generale Extraordinare si prezentarea in cadrul ei a raportului in
vederea remedierii situatiei constatate.
10
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3. MANAGERUL
Un manager bun este expresia unei mari idei
Legea lui Murphy
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
a organizatiei.
De obicei managerii au sarcina de a gestiona activitati dar totodata ei doresc sa faca
ceva care le poate da sactisfactii mai mari. De aceea va trebui sa fie atenti in a nu-si neglija
indatoririle manageriale in favoarea altora.
3.2. SARCINILE MANAGERULUI
12
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
upa ce managerul si-a fixat obiectivele, isi cunoaste sarcinile, setul de roluri, va
trebui sa ia in considerare gestionarea eficienta a timpului ca fiind singura
resursa reala.
In primul rand trebuie stabilite prioritatile postului, ierarhizarea in functie de
importanta, urgenta, timp.
In al doilea rand trebuie sa-si planifice sarcinile in perspectiva. Stabilirea unor politici
pe termen lung il va ajuta atit pe manager, cit si organizatia.
Se cunoaste foarte bine faptul ca activitatea manageriala preponderenta, consta in
comunicarea intra- si extraorganizationala, elaborarea unor planificari, realizarea unor analize
ale activitatii sale si a celorlalti. Pe masura ce organizatia se dezvolta iar activitatiile,
serviciile devin mai numeroase si mai complexe, volumul necesar de timp tinde sa creasca
continuu, intrand in conflict cu timpul alocat vietii personale. Supraimplicarea unei persoane
chiar daca este benefica pentru organizatie, nu este totusi cea mai buna solutie.
Realizarea unui echilibru corespunzator intre viata din organizatie si viata personala,
poate reduce sau evita stresul. Sistemul poate fi managerial sau psihologic, si poate fi cauzat
de problemele specifice postului, sau de incompatibilitatea calitatilor individuale cu cerintele
postului.
3.3 MANAGERUL SI ORGANIZATIA
13
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
unei organizatii care doresc sa se implice in activitatile curente insa acest lucru poate fi in
defavoarea organizatiei, in momentul in care trebuiesc luate rapid decizii. Un alt mare
dezavantaj este faptul ca politica externa a organizatiei incearca, sa o faca prea multe
persoane, si atunci apar neconcordante, intrucit zece oameni au pareri diferite, care la rindul
lor pot fi interpretate in zece feluri.
Exista o multitudine de factori care determina structura unei organizatii. Acestia pot
actiona din interiorul organizatiei, din exterior sau pot fi o combinare a celor doua. Principalii
factori care pot influenta structura sunt:
Impactul activitatii - organizatiile, care ofera o perioada de timp mai lunga aceleasi
servicii, tind sa adopte o structura mecanica; in schimb organizatiile aflate in continua
miscare, care dezvolta mai multe programe, vor aplica sistemul organic.
Dimensiunea organizatiei - cu cat organizatia este mai mare, cu atat problemele de
organizare si control sunt mai mari, iar formalismul devine evident.
Identificarea functiei critice - in anumite momente, membrii organizatiei trebuie sa
defineasca domeniul prioritar prin luarea unor decizii, insa acest lucru este blocat de
manager intr-o structura mecanica.
Cultura -Valorile si obiceiurile unei organizatii trebuie luate in considerare. Dar daca
acestea nu sunt, ele trebuie atrase, create, impuse, folosind sistemul mecanic ca fiind cea
mai buna solutie.
3.3.3. RELATIILE IN STRUCTURA
14
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
anagerul eficient este acela care-si adapteaza stilul la situatie, dar in acelasi
timp i-si foloseste si farmecul personal. In mod evident potentialul sau de
eficacitate este marit atunci cand este pregatit in cit mai multe domenii.
3.4.1. AUTORITATEA
15
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Stilul democratic
Varianta A se aplica in cadrul sedintelor operative ale Consiliului de Conducere (de
Administratie), cand sta la baza o criza de timp, financiara, conflictuala.
Varianta B se aplica in cadrul sedintelor formale ale Consiliului de Conducere, cand
problemele sunt de ordin general si pot fi dezbatute pe larg.
Varianta C se aplica in sedintele la care participa grupuri mai mari (inclusiv Adunarile
Generale).
Teorii conjuncturale
Aceste teorii incearca sa grupeze variabilele care fac ca un anumit stil sa fie
corespunzator unei anumite conjuncuturi.
Stilul flexibil - tine cont de trei variabile: sarcinile, interesele de grup si interesele
individuale ce determina situatia globala.
Stilul structurat - poate fi adoptat atunci cand situatiile sunt la extreme, fie extrem de
favorabile, fie extrem de nefavorabile.
Managerul va trebui sa aleaga unul din aceste stiluri functie de conjunctura pentru o
abordare optima a problemei ce trebuie solutionata. Stilul este un mijloc pentru realizarea
unui scop si nu un scop in sine!
3.5. DELEGAREA
16
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3.5.3. OBSTACOLE
hiar daca planificarea delegarii este eficienta, adesea oamenii nu o fac in masura
in care, ar trebui sa o faca. Paradoxal acest fapt apare atunci cand timpul este
limitat, iar managerul considera ca numai el poate rezolva bine problema. Doza
de neincredere poate aparea cand subalternii sunt neglijenti, nu acorda o mare importanta
anumitor lucruri si nu-si asuma responsabilitati. Acest fapt se poate perpetua astfel incat sa se
creeze o prapastie intre un grup restrans care le face pe toate si restul membrilor
organizatiei. Situatia este daunatoare intregii organizatii si trebuie remediata cat mai urgent
folosind diferite metode.Una ar fi de a delega persoane pentru rezolvarea unor probleme
simple si treptat, cu un control si asistenta adecvata sa se treaca la un nivel superior de
delegare.
3.6. MOTIVATIA
ersonalul voluntar este constituit din acele persoane care participa la anumite
activitati, presteaza anumite servicii fara a urmari o recompensa materiala sau
financiara. Voluntarii se inscriu in organizatii sau participa alaturi de acestea in
vederea realizarii unor scopuri comune, care-i determina sa se asocieze. Exista insa persoane
care urmaresc mai mult avantajele personale, ce genereaza din procesul asocierii, insa scopul
acestora este nedeclarat si trebuie depistat in vederea corectarii sau inlaturarii.
In general persoanele care se implica intr-o actiune nerenumerata sunt bine motivate si
intentionate. Motivatia lor poate fi stimulata prin posibilitatea de a avea initiative, colegi buni
si companie de lucru placuta, sansa unei promovari si obtinerea de prestigiu in organizatie si
in afara ei.
3.6.2. MOTIVATIA ANGAJATILOR
ersonalul angajat- este constituit din acele persoane care in schimbul unei plati
presteaza o activitate reglementata de anumite legi specifice fiecarei tari.
Organizatia care a obtinut un grad ridicat de dezvoltare institutionala are
nevoie de personal angajat. Activitatile devin complexe, necesita o solutionare eficienta a
problemelor si aceasta nu se mai poate face decat in timpul liber al voluntarilor.
De obicei cei mai valorosi voluntari devin persoane angajate ale organizatiei. Acestea
sunt motivate in primul rand de munca pe care o desfasoara si in al doilea rand de aspectul
financiar. Exista insa momente cand organizatia trebuie sa angajeze pe cineva din afara,
datorita pregatirii de specialitate a persoanei respective. Aceasta persoana va fi motivata de:
bani, un sef bun, un loc de munca sigur, program de lucru, conditii bune, sansa unei
promovari, obtinerea de avantaje.
Motivatia individuala este reliefata printr-o ierarhie a nevoilor umane (W. David Rees,
1996).
17
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
NEVOI DE AUTODEPASIRE
NEVOI MICROSOCIALE
NEVOI PRIMARE
3.6.3. RECOMPENSAREA
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
19
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
I. Evitare
Pentru a evita pe cat posibil geneza unor stari conflictuale in organizatie trebuie sa se
asigure o informare permanenta in vederea eliminarii neintelegerilor, suspiciunilor etc.
Aceasta se poate face prin:
proceduri formale de informare a grupului;
contacte personale intre manager si individ;
consultari periodice;
prezentarea rapoartelor trimestriale privind activitatea;
prezentarea rapoartelor comisiei de cenzori;
acordarea unei atentii deosebite si a asistentei persoanelor dificile;
implicarea persoanelor dornice sa se implice in activitati compatibile cu competenta
acestora;
sa se faca cunoscut : statutul, regulamentul, regulile disciplinare, limite de compenta;
supraveghere si control efectiv.
II. Diagnosticare
In cazul abaterilor orice tip de masura trebuie precedata de un diagnostic atent.Aceasta
se poate stabili prin informari formale sau informale, consultari cu membrii din conducere.
In cazul abaterilor grave se vor organiza audieri disciplinare. Audierile au scopul de
a-i oferi celui in cauza sa-si prezinte punctul de vedere, urmand apoi ca echipa de audiere sa
se consulte in particular inainte de a comunica decizia.
III. Sanctiuni
In cazul unei supravegheri si informari eficiente cazurile de indisciplina pot fi
identificate in stare incipienta si eliminate convenabil. Daca la nivelul managerial se
neglijeaza aceste aspecte, cazurile de indisciplina se inmultesc si se agraveaza, producand
dereglari serioase in organizatie. Oricum ar fi, managerul sau echipa manageriala ( consiliul
de conducere, consiliul de administrare, presedinte, director ), trebuie sa aiba: o ierarhizare a
20
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
21
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Discutii centrate in jurul presedintelui - in acest caz comunicarea se face din si inspre
presedinte. Aceste discutii sunt specifice prezentarii de rapoarte si informari privind
problemele curente.
Discutii descentralizate - comunicarea se face intre membrii, existand o interactiune
permanenta in care persoana presedintelui nu este atat de evidenta.
Aceste discutii sunt specifice stabilirii unor noi strategii de dezvoltare, analiza comuna
a unor probleme majore, cautarea unor solutii etc.
3.9.2. PREGATIREA SEDINTELOR
22
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
4. PLANUL DE DEZVOLTARE
Cu cat un plan este mai complicat si mai grandios,
cu atat sansele lui de esec sunt mai mari
Legea lui Murphy
23
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3.3. Segmentul de piata - unde este situata piata, marimea pietei, ritmuri de crestere a
pietei (a beneficiarilor ), tendintele pietei, caracteristici specifice pietei.
3.4. Concurenta - principalii concurenti, calitatea serviciilor lor, reputatia lor,
fidelitatea beneficiarilor lor, cum ofera serviciile, marimea segmentului de piata al lor.
3.5. Avantajele concurentei, avantajele noastre.
4 Organizarea si conducerea
4.1. Procesul ofertei de servicii - etape si fonduri, cerinte (echipament, materiale,
furnizori ), organizarea activitatilor in vederea organizarii serviciilor.
4.2. Conducerea - structura organizationala, cine conduce organizatia, aria de
responsabilitate, supravegherea personalului - a voluntarilor.
4.3. Personalul - numarul de voluntari, numarul de angajati, specializari, unde gasim
voluntarii, cum ii instruim, cum ii recompensam, consultanti externi necesari.
5 Informatii necesare
5.1. Cat costa infiintarea organizatiei.
5.2. Surse de fonduri si destinatia lor pentru urmatorii 2 ani.
5.3. Venituri si cheltuieli estimate.
4.1. NIVELE DE PLANIFICARE
1 an.
2. Planificare operationala - in care sunt incluse activitatile si strategiile de dezvoltare pentru
maxim 5 ani.
3. Planificarea strategica - contine strategia de dezvoltare pe termen lung a organizatiei.
4.2. CONTINUTUL UNEI PLANIFICARI
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
activitatile vor fi anticipate, membrii isi vor cunoaste rolul, coordonarea este mai usoara;
ofera posibilitatea asigurarii permanente de resurse financiare, materiale, umane, etc.;
ofera posibilitatea evaluarii activitatilor si corectarea din mers a dezechilibrelor potentiale.
4.3. MARKETING SI STRATEGII DE DEZVOLTARE
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
26
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
5. COMUNICAREA
Secretul succesului este sinceritatea.
Falsifico si obtii imediat succesul dorit.
Legea lui Murphy
27
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
itirea este procesul de imput, procesare si extragere din material (text, figuri
grafice).
Factorii care determina eficienta citirii sunt:
scopul in care citim materialul;
complexitatea materialului;
nivelul de detaliu;
durata de memorare a informatiei.
Pentru citirea eficienta este necesar sa aveti in vedere urmatoarele:
inainte de citire stabiliti scopul pentru care parcurgeti materialul, controlati mediul in care
efectuati parcurgerea materialului;
in timpul citirii, cititi rapid materialul subliniind ideile principale, concentrati-va asupra
ceea ce cititi, solicitandu-va atentia pe grupuri de cuvinte- nu cuvinte individuale; evitati
intreruperile in timpul citirii, eliminati filtrele de comunicare;.
dupa citirea materialului integrati materialul nou in cunostintele vechi, notati pe marginea
materialului concluziile dumneavoastra si ce intentionati sa intreprindeti.
5.3. ANALIZA
28
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
29
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
intervine dinspre membri spre cei care conduc. Comunicarea de sus in jos prezinta
dezavantajul lipsei feedback-ului si desprinderea managerului de realitatile organizatiei.
Comunicarea neformala are doua componente : comunicarea creata spontan si
comunicarea pe care o are managerul cand face abstractie de pozitia pe care o ocupa.
5.7. COMUNICAREA EXTERNA
delegarii.
In majoritatea cazurilor reprezentarea organizatiei este asigurata de presedinte
(director executiv), iar in lipsa acestuia, de vicepresedinte. In organizatiile mari reprezentarea
in mass media si public este realizata partial de omul de relatii publice.
5.9. NEGOCIEREA
30
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
problema.
In procesul de negociere exista cinci pasi de care
trebuie sa tii cont atunci cand negociezi. Acestia sunt:
1. Nu reactiona.
2. Dezarmeaza-l trecand de partea lui.
3. Schimba regulile.
4. Ofera-i alternativa negocierii.
5. Nu-l lasa sa te refuze.
1. Nu reactiona
Inainte de toate, indiferent cit de grava este situatia, fa o analiza a acesteia. In general
in situatile critice, oamenii au trei tipuri de reactii:
Sa intoarca lovitura imediat - cind cineva te ataca, instinctiv este sa-l lovesti si tu.
Sa te predai - in cazul adversarilor foarte puternici ai tendinta sa faci cum vor ei numai sa
fi lasat in pace.
Sa intrerupi legaturile - este o solutie de moment, dar care va avea efecte negative mai
tirziu.
Intrucit scopul negocierii este de a-ti atinge interesele, va trebuii sa procedezi dupa
cum urmeaza:
Identifica-ti interesele si avantajele pe care vrei sa le obtii.
Identifica-ti CMBAN-ul - cea mai buna solutie din punctul tau de vedere fara acceptul
celuilalt.
Dupa identificarea intereselor si a CMBAN-ului, trebuie sa te hotarasti daca negociezi sau
nu.
Recunoaste tacticile adversarului. Principalele tactici sunt:
Inflexibilitatea - incearca sa te convinga ca nu sunt alte variante de cit a lui.
Presiunea - incearca sa te intimideze sa te ameninte.
Manipularea - foloseste date false, confuze.
Identifica-ti punctele slabe, controleazate - reactii care pot aparea: se mareste pulsul
inimii, ti se roseste fata, transpira palmele, apar anumite ticuri nervoase (miscarea
degetelor, batai ritmice cu talpa piciorului)
Ia o pauza - In acest moment analizeaza situatia, fara a lua decizii importante.
2. Dezarmeaza-l trecind de partea lui
Inaintea inceperii negocierii incearca sa elimini neincrederea si suspiciunile care
planeaza asupra ta. In acest fel partenerul se va calma.
Asculta cu atentie si parafrazeaza - negociatorii de succes, paradoxal, asculta mai mult
decit vorbesc, motivele fiind:
partenerul poate sa-si expuna punctul de vedere intr-un climat favorabil;
tu ai suficient timp sa intelegi punctul lui de vedere. Parafrazindu-l, ii dai siguranta ca la-i
ascultat.
Intelege problema - dupa o ascultare eficienta, incearca sa intelegi punctul de vedere al
adversarului, sentimentele lui, deci:
cere-ti scuze cind situatia o permite - nu inseamna ca te autoinvinovatesti;
arata-i increderea ta - uita-te in ochii adversarului, fi calm si degajat.
31
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3. Schimba regulile
In loc sa respingi propunerea adversarului accept-o, indreptind-o in directia pe care o
doresti tu, in vederea satisfacerii intereselor ambelor parti. Acest lucru il poti face:
Reformulind
Pentru reformulare, si solutionarea problemei pune intrebari de genul: dece doresti acest
lucru?; ce te preocupa?. Uneori intrebarile directe suna provocator, iar atunci ele
trebuie exprimate indirect: nu sunt sigur ca inteleg?; de ce este asa de important acest
lucru?, ajuta-ma sa inteleg ce te preocupa?.
Daca adversarul nu-si dezvaluie interesele foloseste o metoda indirecta punindu-i intrebari
de genul: de ce nu doresti acest lucru?
Incearca sa-l angajezi intr-o discutie privind alternativele posibile folosind expresia ce-ar
fi daca? sau cere-i sfatul ce-ai face daca ...?
Intreaba-l daca poate sa-si justifice pozitia.
Determinand tactica adversarului (ultimatumurile)
Daca adversarul iti transmite un ultimatum de genul accepti sau nu are rost sa mai
discutam! continua discutia sau subiectul, prefacandu-te ca nu ai auzit.
Daca nu ai de ales, cauta un motiv pentru amanarea problemei, eventual pentru a-l
determina sa incalce termenul fixat.
Determinand tactica adversarului (atacurile)
Ignora atacurile la persoana, asupra organizatiei sau proiectului.
Redirijeaza atacurile la persoana spre proiect dupa care discutati neajunsurile lui.
Restabileste parteneriatul stand langa adversar nu in fata lui, discutand tot timpul despre
noi nu despre eu si tu, vei stabili o legatura mai stransa, un climat mai favorabil.
Demonstreaza-i ca sti ce siretlicuri folooseste facand pe prostul, dar punandu-i intrebari
doveditoare.
Testeaza-i raspunsurile punand intrebari la care cunosti rezultatele.
Determina-l sa-ti accepte clauzele suplimentare (masuri suplimentare de siguranta)
folosindu-te de faptul ca adversarul se considera un om de onoare.
Fixand reguli. In cazul unor negocieri in care adversarul foloseste anumite strategii de
tatonare a terenului, este nepoliticos, incearca sa te ameninte, riposteaza:
Da-i de inteles ca esti un tip versat care cunoaste siretlicurile negocierilor.
Atrage-i atentia in mod discret cand nu te lasa sa-ti termini ideea.
32
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
33
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Prieteni tine-i aproape, iar dusmanii foarte aproape - aceasta fraza trebuie sa va
calauzeasca atat in viata asociativa din organizatie cat si din afara organizatiei.
5.10. RELATII PUBLICE
Fii cinstit!
Nu spune ceva ce nu trebuie citat!
Nu te certa (chiar daca esti provocat)!
Daca ti se prezinta o idee gresita, corecteaz-o ca si cand ai da detalii sau explicatii!
Raspunde direct la o intrebare directa!
Spune adevarul, chiar daca doare!
Niciodata nu minti presa!
Fii relaxat; nu te grabi cu raspunsul!
Asculta cu atentie ce ti se spune!
Nu spune nu comentez!
Nu cere sa vezi articolul inainte de publicare!
Fii disponibil!
Priveste-ti interlocutorul in ochi!
Glumeste (cand e cazul)!
Nu bate din degete, nu da din maini, nu bate din picior!
Nu te uita pe sus daca nu sti raspunsul! Recunoaste si da-l mai tarziu!
Nu comenta in afara sferei tale de competenta!
Nu vorbi in jargon!
34
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
6. RELATII CONTRACTUALE
Cine detine aurul stabileste regulile.
Legea lui Murphy
ontractul de colaborare
Este actul prin care doua parti, in vederea atingerii unui scop comun, stabilesc
obligatii proprii ce vor fi indeplinite potrivit legii. In urma negocierii clauzelor
contractuale si consultarii juristului organizatiei se va face redactarea lui. Elementele
contractul de colaborare sunt:
partile contractului;
scopul contractului;
obligatiile asociatului nr. 1;
obligatiile asociatului nr. 2;
obligatii comune;
termenul contractului;
incetarea si rezilierea contractului;
litigii;
alte dispozitii;
semnaturile asociatilor.
ontractul de sponsorizare
Este actul prin care sponsorul isi asuma obligatia de a sustine financiar-material
evenimentul, organizatia, iar sponsorizatul se obliga sa desfasoare activitatile
convenite in baza cererii de sponsorizare si a negocierii, obtinand cu aceasta ocazie cerintele
sponsorului.
Elementele contractului de sponsorizare sunt:
partile contractante;
scopul contractului;
suma totala (in natura sau/si numerar);
durata contractului;
obligatiile sponsorului;
conditii de reziliere;
rezolvarea conflictelor;
35
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
ontractul de finantare
Contractul de finantare intervine atunci cind un finantator in urma aprobarii
proiectului, il va finanta. Acest contract este trimis de finantator organizatiei, in
vederea semnarii de aceasta. Contractul de finantare cuprinde:
partile contractante;
obiectul contractului;
valoarea contractului;
titlul proiectului si numarul de inregistrare;
data de inceput si sfirsit a proiectului;
titularul proiectului;
adresa organizatiei, banca si contul;
bugetul proiectului - aprobat;
programul de esalonare a platilor;
data rapoartelor intermediare si finale;
conditii standard;
conditii speciale;
semnaturile titularului de proiect si a reprezentantului finantatorului.
36
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
7. OBTINEREA FONDURILOR
Indiferent despre ce este vorba, ei vorbesc
despre bani.
Legea lui Murphy
n localitatea in care organizatia isi are sediul, obtinerea fondurilor se poate face de
la:
Firme private sau ale statului - prin sponsorizare de catre acestia a unor
evenimente locale de genul: targuri, expozitii, activitati cu caracter predominant social,
editarea de materiale informative (vezi Cap. 8.5).
Administratie - in majoritatea tarilor democratice, in baza autonomiei locale, primariile consiliile locale, prefecturile - consiliile judetene pot finanta anumite programe ale
organizatiilor. In general aceste finantari sunt mai greu de obtinut, de aceea trebuie sa
aveti in vedere prioritatile administratiei pentru a le suprapune cu ale organizatiei. Astfel
vor deveni mai sensibili iar sursele dumneavoastra sunt mai mari. Cand solicitati aceste
fonduri: documentati-va foarte bine; intereseti-va daca organismul respectiv are banii
alocati in acest moment; cine gestioneaza banii; intocmiti o documentatie identica cu
37
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
e obicei cand spunem din tara, ne referim mai mult la capitala tarii, deoarece,
aici sunt concentrate majoritatea institutiilor.
Fundatiile - sunt organizatii create de regula, de persoane fizice si juridice
din afara tarii (ne referim aici la tarile din Centrul si Estul Europei) care au o
disponibilitate financiara mare sau urmaresc anumite scopuri, in special de democratizare
a societatii. Aceste fundatii acorda finantari in mai multe domenii, cum ar fi:
Democratie si drepturile omului, protectia mediului.
Necesitati operationale - pentru organizatiile angajate activ in formarea politicilor active.
Dezvoltarea capacitatii institutionale - pentru o mai mare efincietizare a ONG-ului.
Dezvoltarea politicilor publice.
Transparenta administratiei locale.
Promovarea si monitorizarea drepturilor omului.
Drepturile minoritatilor.
Educatie civica.
Incurajarea cooperarii transnationale.
Activitati de instruire.
Activitati de informare.
Activitati de cooperare.
Centre de resurse pentru ONG.
Birouri de informare.
Reforma si dezvoltarea politicilor sociale.
Proiecte ce se adreseaza persoanelor handicapate, batrani, someri.
Organizare/participare la instruiri, seminarii, conferinte.
Tabere de educatie ecologica.
Crearea unor baze de date.
Studii asupra sectorului ONG.
Dezvoltarea turismului.
Dezvoltare economica locala.
Schimb de tineri.
Acordarea de burse.
Ambasadele - sunt importante surse de informatii. Adresandu-va atasatului cultural,
functionarului de la servicii de relatii cu publicul sau de la serviciul de informatii precum
si de la biblioteca ambasadei veti obtine informatiile necesare privind finantarile pe care
38
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
le acorda tara respectiva prin diferite programe. Dam exemplu aici: Agentia Statelor Unite
pentru Dezvoltare Internationala (USAID), Comunitatea Europeana, ONU. Solicitati
informatii de la ambasadele unor state puternice, democrate din Europa si America.
Guvernul - prin ministerele sale poate fi o alta sursa de finantare. De obicei aceste
informatii sunt mai greu de obtinut din cauza popularizarii acestora, fondurile sunt
limitate sau blocate in cazul unor probleme economice grave prin care poate trece o tara a
fostului bloc comunist. Important este sa insistati prin corespondenta, telefonic sau
personal.
Firmele - daca nu ati gasit firme importante in propria localitate, puteti identifica
potentiali sponsori in alta regiune a tarii sau in capitala unde domeniul economic este cel
mai bine dezvoltat, unde si-au facut aparitia si firmele straine care au un management
competitiv si o disponibilitate financiara mai mare. Firmele pot fi identificate din reclama
pe care ne-o fac in mass-media din produsele lor.
7.4. DIN ALTE TARI
39
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
40
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
NUMELE
FINANTATORULUI
PERSOANA CONTACT
TERMENE
VALOAREA
FINANTARII
OBSERVATII
MEDIU
EDUCATIE
SEMINARII, COFERINTE
WORKSHOPURI
PROBLEME SOCIALE
BAZE DE DATE
PUBLICATII
CERCETARE
FOND DE PORNIRE
DEZVOLTARE ONG
TINERET
INSTRUIRE
INFORMARE
COOPERARE
CENTRU DE RESURSE
ECHIPAMENT
CHIRIE, INTRETINERE
SALARII
ASISTENTA
CONTINUARE PROIECT
SUPORT GENERAL
SUPORT MULTIANUAL
PROIECTE SPECIALE
FONDURI DE URGENTA
FILME
INFORMATICA
FUNDATIA 1
FUNDATIA 2
FUNDATIA 3
FUNDATIA 4
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
FUNDATIA 5
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX ?
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
upa ce ati gandit un proiect si la-ti schitat pe hartie va trebui sa vedeti de unde
veti asigura fondurile necesare. Daca proiectul necesita sume mici de bani,
acoperirea cheltuielilor o puteti face din sursele obtineute prin cotizatii, donatii,
taxe, mici sponsorizari chiar in natura. Daca proiectul este de anvergura, va trebui sa analizati
planul general al finantatorilor care va ofera o privire de ansamblu asupra domeniilor in care
se ofera finantari, teremenele de depunere a proiectelor, perioadele maxime pentru care se
poate obtine o finantare, sume maxime acordate, etc. Acest lucru se poate obtine si mai
simplu accesand baza de date a calculatorului dvs.
Dupa ce ati identificat posibilii finantatori, va trebui sa cititi cu atentie indrumarul
elaborat de catre fiecare finantator in parte, pentru ca in tabel nu apar toate datele in amanunt,
urmind apoi sa-i contactati in scris sau preferabil telefonic pentru a primi informatii de ultima
ora.
Odata ce ati obtinut o lista finala a posibililor finantatori a proiectului in cauza, va
trebui sa alegeti intre a cere fonduri de la unul sau mai multi finantatori. Daca cereti fonduri
de la unul singur, alegeti-l pe acela care nu v-a mai acordat niciodata, sau de la cel care v-a
acordat suportul financiar cel mai de mult. Evitati astfel sufocarea unui singur finantator si va
41
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
mariti sansele de reusita. Exista totusi si finantatori care prefera sa lucreze cu cei care au mai
colaborat, intrucat au garantia seriozitatii lor.
Daca solicitati fonduri din mai multe parti, trebuie sa atentionati finantatorul ca el va
suporta doar o parte din cheltuieli, restul fiind suportate de altii.
Nu trimiteti niciodata acelasi proiect in acelasi timp la mai multi finantatori. Daca se
va aproba finantarea de catre doi finantatori va trebui sa returnati la unul si nu va fi placut
acest lucru.
In cazul respingerii proiectului, incercati sa obtineti lamuriri (finantatorul nu este
obligat sa-si justifice decizia), apoi efectuati modoficarile de rigoare si retrimiteti proiectul la
acelasi finantator (daca isi ofera disponibilitatea) sau la altii.
Important este sa nu fiti descurajati, sa elaborati permanent noi proiecte, sa identificati
noi surse de finantare iar proiectele sa fie inaintate finantatorilor coninuu, altfel existand
riscul unor perioade in care fondurile sa lipseasca va fi afectata buna functionare a
organizatiei.
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Capital de buget
2.
3.
4
5.
6.
Personal
Echipament
Servicii
Alte cheltuieli
Total
Fonduri solicitate
Participarea
proprie
Alti finantatori
Total
Un paragraf de incheiere
Multumiri pentru efortul de a vi se citi scrisoarea.
Adresa, telefonul, unde puteti fi contactat.
Prenume, nume.
Functia
Semnatura
L.S.
Scrisoarea se va face pe hartie de calitate, cu atentie, si va avea un numar de
inregistrare si data la care a fost intocmita (vezi cap.5)
8.4. CEREREA DE FINANTARE
43
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Activitatea
Realizare film
Realizare pliante
Simpozion
Difuzare
Luna I
X
X
Luna II
Luna III
Luna IV
X
X
Exemplul II
Data inceperii
Data terminarii
Activitatea planificata
Beneficiari
Rezultate asteptate
Exemplul II are avantajul ca plnificarile in timp pot fi facute cu o precizie mai mare.
Tabelele sunt foarte importante pentru ca ilustreaza in mod sintetic succesiunile
evenimentelor/activitatilor in timp, favorizand parcurgerea generala si rapida a planificarilor.
Nu uitati sa includeti momentele in care se fac evaluari, raportari.
Identificarea si implicarea beneficiarilor. - se va explica cum au fost identificati
beneficiarii proiectului si cum vor fi ei implicati in activitatile desfasurate (daca este
cazul)
Experienta in realizarea acestui tip de proiect. - se va comleta de catre organizatiile care
au notorietate, se vor descrie pe scurt 1-2 proiecte derulate.
Parteneri - daca sunt si alte ONG-uri, institutii, administratii implicate in realizarea
proiectului vor fi expuse sub forma narativa sau tabelara.
Exemplu
Numele partenerului
Ce activitati
Perioada
In ce fel se implica
Rezultatul asteptat
Metoda de evaluare
44
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Capitol de buget
Contributia
fundatiei USD
Contributia
ONG -uri
Alti
finantatori
TOTAL USD
1.
2.
3.
Costuri de personal
Costuri de calatorie
Programe de instruire si
conferinte
4.
Echipament
5.
Consumabile
6.
Cheltuieli administrative
7.
Servicii
8
Alte cheltuieli
9.
TOTAL USD
Nota: Rata de schimb........ Data.........
Completati doar capitolele de buget care sunt necesare pentru proiect, restul lasati-le
libere.
In cazul unor proiecte de lunga durata, se va face si o planificare a bugetului ca in ex.
de mai jos:
Nr.
1.
2.
3.
4.
5.
Capitol de buget
Cost de personal
Cost de calatorie
Echipament
Consumabile
TOTAL
Iunie
Iulie
August
Septembrie
Octombrie
TOTAL
Bugetul detaliat - aici fiecare capitol de buget va fi reprezentat printr-un tabel in care se vor
regasi toate datele privind algoritmul de calcul. Prezentam citeva exemple
SALARII SI ONORARII reprezinta plata pentru ....
45
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
COSTURI DE PERSONAL
Salarii: nr. angajati
Onorarii: nr. angajati
TOTAL
NUMAR LUNI
SALARIUL/LUNA
TOTAL LEI
TOTAL USD
NR. KM
NR.
CURSE
TOTAL
KM
LITRI BENZINA
X PRET
LEI
USD
TOTAL
CANTITATEA
PRET UNITAR
TOTAL LEI
TOTAL USD
TOTAL
CANTITATEA
PRET UNITAR
TOTAL LEI
TOTAL USD
TOTAL
CANTITATEA
PRET UNITAR
TOTAL LEI
TOTAL
Capitolul III
Anexe:
Copie dupa statut si Hotarare Judecatoreasca.
Curriculum vitae al reprezentantului de proiect si al presedintelui.
Bugetul anual de venituri din anii precedenti.
Bugetul anual de cheltuieli din anii precedenti.
Numar membrii.
Scopul ONG-ului.
Servicii oferite de organizatie si daca sunt contra-cost.
Organizatii cu care colaborati.
Capitolul IV
Anexe specifice unor programe
Program de cooperare
Prezentarea partenerilor.
Acordul scris al partenerilor.
Program de informare
Curriculum vitae al editorilor.
Sumarul publicatiilor.
Structura listei de distributie.
Contributii de calitate.
Detalii tehnice - tiraj format etc.
Program de instruire
46
TOTAL USD
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
cercetare;
protectie sociala.
Sponsorizare culturala
expozitii de fotografie, pictura, etc.
filme;
muzica;
editare de carte, materiale documentare, etc.;
Sponsorizare sportiva
tenis;
atletism;
fotbal;
toate sporturile.
Actul de sponsorizare - prin prisma sponsorului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:
dezvoltarea unei atitudini mai favorabile fata de firma si marca;
sporirea reputatiei firmei in randul propriilor angajati, fata de cumparatori si furnizori;
ameliorarea sau refacerea imaginii firmei.
Aceste puncte pot fi atinse acordand atentie:
Obiectivelor firmei
notorietate;
imagine;
coeziune interna.
Tintei (publicului)
clienti;
potentiali clienti;
angajati.
Auditiei actiunii
areal;
clasa sociala;
numar.
Rezultate finale
marirea vanzarilor;
marirea numarului clientilor;
marirea notorietatii firmei;
evidentierea firmei intr-un mod aparte fata de concurenta.
Cu alte cuvinte trebuie sa va puneti in situatia celui care sponsorizeaza, sa-i intelegeti
mecanismul de gandire, ceea ce urmareste, planurile lui de dezvoltare. Va pot fi utile in acest
sens cunostinte de marketing.
Din punct de vedere al duratei, sponsorizarea poate fi facuta doar pentru un eveniment
sau continua.
Din punct de vedere financiar, material, sponsorizarea poate fi:
sponsorizare prin acordarea unei sume de bani;
sponsorizare in natura (alimente, materiale, acces la birotica);
sponsorizarea unui spatiu sau mobil.
Din punct de vedere al tipului de sponsorizare, ea poate fi:
sponsorizarea unui eveniment;
sponsorizarea unei organizatii - temporar;
sponsorizarea unei personalitati.
48
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Oricit de mult muncesti, niciodata nu faci
destul. Ceea ce nu faci este intotdeauna mai
important decit ce faci
Legea lui Murphy
50
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
apoartele pot fi periodice (in urma incheirii unei etape) sau raportul
final pentru proiectele de scurta durata. La randul lor acestea sunt:
rapoarte narative sau financiare.
Finantatorul va va anunta cand va trebuii sa intocmiti aceste rapoarte.
Rapoartele narative -sunt orientate spre scopul si obiectivele proiectului. Va
trebuii sa aratati cum s-a desfasurat proiectul pana la data intocmirii
raportului, daca au fost respectate sau nu activitatile stabilite iar daca nu au
fost respecate, stipulati motivele care au stat la baza nerealizarilor sau schimbarilor. Ce
activitati au inregistrat succese deosebite, daca au fost desfasurate activitati suplimentare.
Rapoarte financiare - raportul financiar este o dare de seama prin care demonstrati ca
fondurile pe care le-ati primit au fost gestionate conform bugetului aprobat, si a
contractului incheiat cu finantatorul. Daca detineti sau aveti acces la un calculator puteti
face in programul EXCEL raportarea financiara foarte simplu conform exemplului de mai
jos.
Organizatia ...........................................................
Proiectul ...............................................................
FISA CUMULATIVA DE CHELTUIELI LA PROIECTUL .................................
Linie bugetara
Cheltuit lei
Ech. USD
Salarii si onorarii
Transport
Rechizite si consumabile
Servicii
Alte costuri
TOTAL
FISA OPERATIUNILOR PRIN BANCA
Nr. doc Data licitatiei
Felul operatiunii
1
Licitat USD
Rata leu/USD
USD licitati
.............................
51
Lei obtinuti
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Data
1
Explicatia cheltuielii
LEI
Benzina
TOTAL
Explicatia cheltuielii
LEI
Plicuri
Cartridge
TOTAL
FISA CHELTUIELILOR PENRU SERVICII
Nr. doc.
Data
1
Explicatia cheltuielii
LEI
Nr. doc.
Data
1
Explicatia cheltuielii
Racoritoare
LEI
Produse alimentare
atentie deosebita trebuie sa i se acorde publicitatii. Aceasta este una din caile
prin care organizatia finantatorului, partenerii si nu in ultimul rand activitatile
proiectului sunt facute cunoscute publicului.
De aceea omul de relatii publice din organizatie, iar in lipsa acestuia coordonatorul de
proiect sau presedintele va trebui sa urmareasca in deaproape strategia de publicitate.
Aceasta strategie care se regaseste intr-un plan, trebuie sa contina:
52
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
9.4. EVALUAREA
53
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
10. ANEXE
10.1. CLASIFICAREA INTERNATIONALA A ORGANIZATIILOR NONPROFIT
Cultura, arta, recreere.
media si comunicare;
arte vizuale, arhitectura, ceramica;
artele spectacolului;
istorie, literatura, stiinte umaniste;
muzee;
gradini zoologice si acvarii;
sport;
timp liber, turism;
altele.
Invatamant, educatie, cercetare
invatamant prescolar;
invatamant primar si gimnazial;
invatamant liceal;
invatamant universitar si postuniversitar;
scoli profesionale si tehnice;
educatie permanenta (pentru adulti);
educatie alternativa;
cercetare, stiinta si tehnologie;
cercetare, stiinte sociale, politici sociale;
cercetare medicala;
altele.
Sanatate
tratament spitalicesc;
ingrijire - reabilitare;
tratament ambulatoriu;
sanatate mintala;
interventii in situatii de criza;
servicii pentru bolnavi cronici;
igiena si sanatate publica;
educatie de sanatate;
altele.
54
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Servicii sociale
pentru copii;
pentru tineri;
pentru batrani;
pentru handicapati;
pentru familii;
asociatii de ajutor reciproc;
servicii in caz de catastrofe naturale/sociale;
servicii sociale pentru refugiati;
ajutor material/financiar pentru saraci;
altele.
Protectia mediului
combaterea si controlul poluarii;
conservare si protectia surselor naturale.
igienizarea/infrumusetarea spatiului public;
protectia si ingrijirea animalelor;
rezervatii naturale;
altele.
Dezvoltare economica, sociala si comunitara
dezvoltare comunitara, locala;
dezvoltare economica de infrastructura;
dezvoltare sociala, ameliorare probleme sociale;
locuinte;
locuri de munca, instruire si asistenta;
altele.
Apararea drepturilor si promovarea intereselor cetatenesti
drepturi individuale;
drepturi civile, educatie civica, participare publica;
apararea si promovarea solidaritatii etnice si a traditiei culturale, minoritati;
asistenta si servicii juridice;
securitate publica, prevenire delicventa;
reabilitare/reintegrare delicventi;
sprijinirea victimelor;
protectia consumatorilor;
asociatii si fundatii politice;
altele.
Filantropie si voluntariat
fundatii finantatoare;
sprijinirea si promovarea voluntariatului;
intermediere fonduri;
altele.
Cooperare internationala
schimburi culturale si relatii de prietenie;
relatii cu diaspora;
asistenta in dezvoltare;
catastrofe internationale;
promovarea internationala a pacii si a drepturilor omului;
altele.
Reprezentarea intereselor de afaceri si profesionale
asociatii de afaceri si asociatii patronale;
asociatii profesionale;
altele.
Religie
asociatii religioase;
altele.
Alt domeniu in afara de cele de mai sus
55
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
BIBLIOGRAFIE
56
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
57