Sunteți pe pagina 1din 23

S.C. CET S.

A
BRILA

Consiliul de Administraie

Plan de administrare
al S.C CET S.A. Brila

I. Introducere
1

Planul de administrare prezent are la baz o Analiza diagnostic strategic a CET SA Brila
pe baza creia am stabilit o strategie a societii i un plan de aciuni care sa permit atingerea
Obiectivelor i Indicatorilor de performan stabilii n Contractul de mandat
I. Conceptul de diagnosticare i tipologia diagnosticrii. Generaliti
Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizrii managementului o constituie utilizarea
de o manier sistemic a metodei Diagnosticrii.
Cuvntul diagnostic este de origine greac i nseamn apt de a discerne. Preluat din
medicina uman n management, diagnosticul sugereaz necesitatea consultrii periodice a
organizaiei pentru ai identifica starea de sntate, vigoarea i capacitatea de a se adapta unor
schimbri previzibile ale mediului. Spre deosebire de diagnosticul medical, diagnosticul
managerial nu se limiteaz doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient i a cauzelor
care le genereaz , ci, prescrie i tratamentul adecvat.
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice i manageriale ale firmei. Ea se efectueaz n scopul evidenierii
punctelor forte i punctelor slabe ale societii precum i a oportunitilor i pericolelor mediului
ambient extern, care favorizeaz sau amenina dezvoltarea acesteia, precum i cauzele care leau generat.
Metoda se concretizeaz in recomandri cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea
punctelor forte i a oportunitilor) sau corectiv (pentru eliminarea punctelor slabe si a pericolelor)
Analiza se compune n mod tipic dintr-o component externa (macromediul) i una intern
(micromediul)
n mod concret, analiza diagnostic strategic este un proces structurat n patru etape:
1. Analiza mediului extern care are ca scop evidenierea oportunitilor i restriciile pe care
mediul extern le ofer.
2. Analiza competentei firmei care are ca scop evidenierea forelor i slbiciunilor.
3. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii societii, a
obiectivelor ei, culturii organizaionale, nivelurile de performan pe care societatea trebuie s le
realizeze
4. Strategii (analiza SWOT i Modelul Porter)
Analiza SWOT sau TOWS reprezint o metoda de audit a societii i a mediului acesteia fiind
considerate prima etapa a planificrii strategice. Metoda i ajuta pe specialiti sa se concentreze
asupra aspectelor relevante. Odat identificate acestea se transforma in Obiective

II. Coninutul analizei diagnostic strategice


1.

Prezentarea societii

S.C. C.E.T. S.A. Brila la 01.11.2012


Sediul social
Adresa:
810019 Brila ROMNIA, B-dul Al. Ioan Cuza,Nr.3 et. VI
Telefon/FAX:
+40 239 652811
e-mail:
cet@cetbr.ro
Dispecerat:
2

Program de lucru PERMANENT


Telefon:
0239694599 (romtelecom)
0339401078/0339401079 (rcs-rds)
0728119034 (vodafone) Dispecerat CET
Politica sistemului integrat de management actual
Avnd n vedere preocuparea organizaiei de a asigura calitatea n activitile de producie,
transport, distribuie i furnizare a energiei termice i electrice i innd cont de principiile de
orientare ctre client, prevenire a polurii, prevenire a riscurilor, managementul la cel mai
nalt nivel al SC CET SA Brila se angajeaz pentru:
- mbuntirea eficienei activitilor i ncrederii consumatorilor i altor pri interesate, prin
calitatea produselor i serviciilor ;
- conformarea cu legislaia n vigoare i cu reglementrile aplicabile activitilor desfurate;
- mbuntirea continu a performanelor de mediu i a performanelor n domeniul
sntii i securitii muncii;
- asigurarea i mbuntirea continu a mediului de lucru n condiii de sntate i
securitate pentru toi angajaii si;
- identificarea riscurilor la care sunt expui angajaii i aplicarea de msuri adecvate pentru
minimizarea acestora;
- asigurarea resurselor necesare pentru implementarea, meninerea, mbuntirea i
certificarea sistemului integrat de management n conformitate cu cerinele standardelor
SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005, OHSAS 18001:1999;
Obiectivele generale ale sistemului integrat de management, stabilite de managementul la cel
mai nalt nivel al SC CET SA Brila n concordan cu strategia viitoare de dezvoltare a organizaiei,
sunt urmtoarele:
- asigurarea unui raport calitate/pre avantajos prin producerea i furnizarea de energie termic i
energie electric la parametri de calitate, n condiii de siguran i cu impact redus asupra
mediului;
- mbuntirea eficienei energetice prin utilizarea de tehnologii i echipamente performante;
- dezvoltarea competenei personalului i asigurarea loialitii acestuia, prin instruirea,
contientizarea i consultarea personalului n probleme de calitate, mediu, sntatea i
securitatea muncii;
- minimizarea pierderilor n producerea i distribuia energiei termice, ca form de economisire
a resurselor naturale i financiare;
- minimizarea producerii deeurilor la nivelul organizaiei, depozitarea controlat i valorificarea
eficient i ecologic a deeurilor reciclabile;
- reducerea impactului negativ asupra factorilor de mediu, produs de emisiile de gaze n
atmosfer i de apele uzate rezultate din procesele i activitile specifice;
- asigurarea condiiilor de conservare/dezafectare a echipamentelor nefuncionale conform
legislaiei
- reducerea riscurilor asociate cu producerea, transportul i distribuia energiei electrice i energiei
termice;
- asigurarea controlului i evalurii riscurilor privind sntatea i securitatea la locurile de munc
i minimizarea riscurilor de producere a incidentelor i accidentelor asupra angajailor proprii,
contractorilor i vizitatorilor;
- achiziionarea unor echipamente tehnice, materii prime, materiale i echipamente individuale
de protecie, care s prezinte un risc minim pentru salariai;
Obiectivele privind calitatea, mediul, sntatea i securitatea muncii stabilite n aceast
Politic sunt duse la ndeplinire prin definirea obiectivelor specifice, respectiv a intelor de mediu,
n cadrul Programelor de management al calitii, mediului, sntii i securitii muncii.
Pentru realizarea obiectivelor calitii, mediului, sntii i securitii muncii sunt alocate
resurse materiale, financiare i umane.
3

Obiectivele calitii, mediului, sntii i securitii muncii sunt analizate/ revizuite periodic
de managementul la cel mai nalt nivel, pentru a asigura adecvarea acestora.
Prin autoritatea delegat reprezentantului conducerii, prin activitatea responsabililor cu
calitatea, mediul, sntatea i securitatea muncii, ct i prin activitatea responsabil a fiecrui
angajat, managementul la cel mai nalt nivel se asigur de transpunerea n practic a Politicii
privind calitatea, mediul, securitatea i sntatea muncii.
Managementul la cel mai nalt nivel se asigur c Politica privind calitatea, mediul,
securitatea i sntatea muncii este comunicat i este disponibil pentru toi angajaii societii
ct i pentru public.
Societatea i desfoar activitile n conformitate cu:
Licene:
ANRE:
114/27.11.2000
producere de energie termic
11/07.04.2000 producere de energie electric
ANRSC: 0216/20.05.2008 pentru serviciul public de alimentare cu energie termic
Autorizaii:
- integrat de mediu nr. 8 din 18.09.2012 , valabil pn la 17.09.2022;
- de gospodrire a apelor 59 /2008;
- de emitere a gazelor cu efect de ser din noiembrie 2007;
- sanitara 2612/ 22.06.2005;
- de mediu pentru toate Centralele Termice de cvartal nr. 228252/29.11.2011;
- PSI nr. 572685/09.10.1998;
- ISCIR - montare/ instalare/ reparare cazane apa fierbinte;
- ISCIR - montare /reparare conducte abur si de apa fierbinte sub presiune.
Certificri:
- SRAC/ IQNet SR EN ISO 9001:2001 nr. 6462/21.07.2008
- SRAC/ IQNet SR EN ISO 14001:2005 1927/21.07.2008
- SRAC/ IQNet OHSAS 18001:2004 0997 / 21.07.2008
Legislaie:
- Legea 50/2006 a serviciilor comunitare de utiliti publice
- Legea 325/2006 a serviciului public de alimentare cu energie termic
- Legea energiei electrice nr.123/2011
- Legea 230/2007 privind nfiinarea i funcionarea asociaiilor de proprietari
- Hotrrea 246/16.02.2006 pentru aprobarea Strategiei naionale privind accelerarea
dezvoltrii serviciilor comunitare de utiliti publice
- Hotrrea 425/20.07.1998 privind aprobarea Regulamentului pentru furnizarea i utilizarea
energiei termice
- Hotrrea CLM 217/2007 privind aprobarea Regulamentului public de alimentare cu
energie termic din municipiul Brila
- Hotrrea CLM 296/31.10.2008 privind aprobarea Strategiei locale de alimentare cu
energie termic a Municipiului Brila i a Studiului de Fezabilitate: Eficientizarea sistemului
centralizat de producie i distribuie a energiei termice a Municipiului Brila.
- Hotrrea CLM 163/2012 privind stabilirea Zonelor Unitare de nclzire n sistem de
alimentare centralizat cu energie termic din municipiul Brila
Principalii clieni (la 31.12.2012):
Consumatori industriali de energie electric
- F.D.E.E. ELECTRICA MUNTENIA NORD SA
Consumatori de energie termic
- 3.260 apartamente
- 62 ageni economici
- 7 instituii publice
- 25 coli, grdinie, licee
Structura acionariat
Consiliul Local Municipal Brila:
4

78,957 %

Persoane juridice:
0,529 %
Persoane fizice:
20,514 %
Structura organizatoric
Conform fluxului de producie, funcionarea S.C. CET S.A Brila poate fi caracterizat de 4
activiti principale:
- producerea energiei termice i electrice;
- transportul energiei termice;
- distribuia cldurii i a apei calde de consum;
- furnizarea de cldur i a ap cald de consum.
Sursa CET km. 10
Cazane de abur 139 ata, 540C
- 3 x 150 t/h Cehia, din care unul funcional
- 1 x 50150t/h modernizat n anul 2007 - funcional
Turbine n contrapresiune
- 3 x 25 MW Cehia - funcionale
Schimbtoare de cldur
- 2 x 85 Gcal/h - funcionale
- 2 x 30 Gcal/h - funcionale
Sursa CAF 15 Gcal/h Aleea Mecanizatorilor lng PT 5 Viziru III
Cazan de ap fierbinte
- 1 x 15 Gcal/h - funcional
Surse de cvartal
- 11 Centrale termice de cvartal cu instalaiile aferente (cazane de 1Gcal/h tip Metalica i
schimbtoare de cldur n plci), din care 3 centrale termice nchise n conformitate cu
HCLM 163/2012 .
Sistemul de transport i distribuie energie termic cuprinde:
- 58 puncte termice (PT), din care 12 nchise parial i 9 nchise total , n conformitate cu
HCLM 163/2012
- 48 km reele primare de transport, din care 6,3 km nefuncional n conformitate cu HCLM
163/2012
- 58 km reele secundare de distribuie, din care 8 km nefuncional n conformitate cu
HCLM 163/2012
Realizri i perspective
n anul 1993, conducerea societii a iniiat, cu ajutorul Consiliului Local al municipiului
Brila i cu societatea de proiectare ISPE Bucureti, realizarea unei lucrri privind: Amenajarea
n S.C.CETS.A. Brila a unui disponibil de cldura de 85Gcal/h n regim de baz n etapa I i de
185Gcal/h n regim de baza vrf n etapa a II n sistemul de termoficare din Municipiul Brila.
Investiia a fost finalizata in anul 1995, iar valoarea ei a fost de: 2.872.544$.
Racordarea S.C.CETS.A. la Sistemul de Termoficare al municipiului Brila, ca surs pentru
agentul termic necesar nclzirii municipiului Brila a avut loc n toamna anului 1994.
In anul 2001, conform Hotrrii Guvernului nr. 1081/25.10.2001, S.C. CET S.A. Brila trece n
patrimoniul Consiliului Local al Municipiului Brila, iar conform Hotrrii Consiliului Local Municipal
Brila nr. 31/28.02.2002 i 147/08.10.2002 activele de termoficare pentru realizarea activitilor de
producere, transport, distribuie i furnizare a energiei termice i a apei calde de consum trec n
administrarea S.C.CETS.A. Brila.
Din anul 2002 societatea a continuat lucrrile de modernizare, att a unitilor de
producere e energiei termice, ct i cele de modernizare a reelelor primare de transport, a
reelelor secundare de distribuie i a Punctelor Termice.
Cteva din cele mai importante realizri sunt:

1. Modernizarea cazanului 23 prin reducerea debitului minim la 50t/h i montarea de arztoare cu


NOx redus;
2. Montarea unei instalaii de producere a apei fierbini cu puterea termic de 15 Gcal/h;
3. Racordarea a 15 Centrale Termice la reeaua de termoficare i transformarea lor n Puncte
Termice;
4. Montarea n toate Punctele Termice a schimbtoarelor de cldur n plci,
5. Modernizarea Punctelor Termice prin montarea de electropompe cu convertizoare de frecven,
sisteme de adaos i realizarea automatizrii acestora;
6. Modernizarea reelelor secundare prin montarea conductelor preizolate pentru 15 Puncte
Termice i parial pentru PT 6 Hipodrom (aproximativ 13 km de reea).
n perspectiv se urmrete realizarea lucrrilor de investiii cuprinse n Strategia local de
alimentare cu energie termic a Municipiului Brila, aprobat prin Hotrrea Consiliului Local
Municipal Brila nr. 296/31.10.2008.
Lucrrile vizeaz n principal eliminarea pierderilor datorate supradimensionrii sursei de
producere a energiei termice CET II i a pierderilor din reelele de termoficare prin:
-

Realizarea unei surse noi de producere a energiei termice, la intrarea n ora.

- Reabilitarea i modernizarea reelelor de transport, izolarea conductelor amplasate suprateran,


nlocuirea conductelor uzate amplasate subteran, reechiparea platformelor de vane, realizarea
unor racorduri termice pentru legarea la SACET a noilor Puncte Termice rezultate din
transformarea centralelor termice.
- Reabilitarea i modernizarea reelelor de distribuie nlocuirea conductelor de distribuie cu
conducte preizolate;
-

Reabilitarea tuturor celor 58 de puncte termice din punct de vedere al construciilor

n paralel cu aceste activiti, societatea execut contorizarea la nivel de branament i


lucrrile de trecere la sistemul de distribuie pe orizontal cu montarea contoarelor de energie
termic la nivel de apartament pentru consumatorii racordai la sistemul centralizat de
termoficare.
Avantajele executrii acestor lucrri constau n :
-

Consumatorul i alege optimul ntre confortul dorit i posibilitile financiare.


Consumatorul i reduce sau sisteaz consumul pentru perioada dorit.
Prin citirea contorului pe un anumit interval i reglarea robinetelor consumatorul poate
anticipa consumul lunar.
Realizarea unor importante economii de energie n perioadele toamn - iarn prin
corelarea consumului strict dup necesar.

n prezent societatea se confrunta cu o masiv aciune de debranare iniiat att de


nefuncionarea societii noastre pe perioada de var, ct i a fluctuaiei preului la energia
termic : de la 226,15 lei/Gcal n perioada oct. 2011iun. 2012 la 411,01 lei/Gcal n perioada iul.
2012oct. 2012, ca ulterior, prin HCLM 262/2012 preul ncepnd cu noiembrie 2012 s fie de
328,81lei/Gcal.
Se prezint in continuare evoluia consumului de energie termic (Gcal) i a numrului de
consumatori in perioada 2007-2012 :
Evoluie consum

2007

2008

2009

2010

2011

2012 date
la 30.09.1

1
2

Consum gaze naturale CET mii Nmc


Consum gaze naturale CAF mii Nmc

Energie termic produs n CET

Energie termic produs n CAF

Total energie termic produs (1+2)

Energie termic livrat la PT ageni


economici din reeaua de transport

7
8
9

Pierderi n reeaua de transport


Energie termic total livrat la PT
Pierderi n reeaua secundar

10

Energie
termic
msurat
facturat la consumatorii din PT

11

Total energie termic msurat i


facturat din SACET

12
13
14
15
16
17

Consum gaze naturale CT mii Nmc


Energie termic produs n C.T. de
cartier :
Pierdere pe reeaua secundara CT
Energie
termic
msurat
i
facturat la consumatorii finali ai
C.T. de cartier:
Energie
termic
msurat
i
facturat n total pentru consumatori
din SACET i CT
Nr. consumatori (apartamente)
Pierdere pe reeaua de transport
SACET
Pierdere pe reeaua secundara
SACET
Total
Pierdere pe reeaua secundara CT

69.405
0

43.713
3.078

33.714
4.612

30.337
3.991

23.279
4.865

13.087
2.374

279.337

220.724

180.971

163.875

122.026

66.422

22.850

35.522

30.263

34.782

16.871

279.337

243.574

216.493

194.138

156.808

83.293

3.732

4.550

4.840

4.153

3.617

2.352

74.333
201.272
40.052

61.443
177.581
35.364

54.765
156.888
29.580

54.390
135.595
28.529

48.429
104.762
22.680

29.468
51.473
14.308

160.820

142.217

127.308

107.066

82.082

37.165

164.552

146.767

132.148

111.219

85.699

39.517

4.018,7

2.652,5

2.652,6

2.297,9

2.099,3

1.175,2

24.944

16.912

15.815

13.319

11.055

6.189

3.633

2.657

2.700

2.333

2.008

1.472

21.311

14.255

13.115

10.986

9.047

4.717

185.863

161.022

145.263

122.205

94.746

44.234

20.308

18.515

16.159

13.850

10.040

6.300

26,61%

25,23%

25,30%

28,02%

30,88%

35,38%

14,48%

14,52%

13,66%

14,70%

14,46%

17,18%

41,09%

39,74%

38,96%

42,71%

45,35%

52,56%

14,56%

15,71%

17,07%

17,52%

18,17%

23,78%

Dup cum se vede, evoluia pierderilor n valoare absolut (cantiti de energie termic)
este descresctoare chiar dac n procente valoarea este cresctoare, i aceasta datorit
scderii numrului de consumatori i implicit a produciei de energie termic produs i facturat.

2.

Analiza societii

2.1. Caracteristici ale mediului extern care ar putea influena sau influeneaz societatea
CET SA (Analiza PEST)
Analiza PEST reprezint o analiza a impactului si a tendinelor generale ale mediului extern,
privita prin prisma factorilor politici,economici,sociali si tehnologici. Acronimul vine de la Politic,
Economic, Social si Tehnologic, factori care ar putea afecta dezvoltarea strategica a unei afaceri.
2.1.1. Factori politico legislativi
Mediul Politic se refera la toate acele lucruri comise de guvern care afecteaz economia
si scenariul de afaceri in general. Reglementrile guvernamentale si politice care au legtura cu
mediul de afaceri,include si legi comerciale, de munca,politicile fiscale,legile si normele de mediu,
restricii si tarife comerciale, politicile de infrastructura si dezvoltare etc. Gradul de stabilitate
politica de asemenea are un impact imens asupra mediului de afaceri i a economiei in general. In
7

acelai timp nu trebuie neglijat influenta factorilor politici Europeni si mondiali in contextual crizei
economice mondiale care in anumite condiii pot deveni benefici pentru societate.
Legislaia romana in domeniul energiei este in concordanta cu cea europeana si
paii de urmat pentru punerea ei in practica trebuie avui in vedere pentru masurile ce se
impun pe viitor.
Factorii politici pot influena pozitiv evoluia SC CET SA avnd in vedere ca CLM Braila este
acionar majoritar. Orice societate care desfoar activiti de SERVICII PUBLICE este
influenat de deciziile legislative, serviciile publice constituind un punct de interes major in
activitatea organelor legislative,urmare a interesului mrit al cetenilor fata de acest aspect al
vieii sociale.
Legislaia actuala ncurajeaz toi productorii de energie in cogenerare sa realizeze investiii in
instalaii de nalta eficienta si care sa respecte si normele de emisii de noxe si CO2 tot mai
restrictive impuse de UE.
Acest lucru a determinat factorul politic sa emit un pachet de legi si norme care sa stimuleze
agenii economici sa le implementeze.( Vezi OG 18/2009 respectiv Legea 158/2011 ,Programele
europene de cretere a eficientei energetice respective stimularea producerii energiei electrice in
cogenerare prin acordarea de certificate verzi pn in 2020) Aceste norme si legi trebuiesc
implementate mpreuna pentru ca cel ce realizeaz o investiie sa beneficieze de toate facilitile
iar investiia sa se amortizeze intr-un timp cit mai scurt.
Factorul politic poate avea insa si un rol negativ in activitatea societii prin schimbri repetate a
legislaiei sau prin refuzul de a aciona oportun la cerinele factorilor tehnici si economici de
implementare a cerinelor UE si in final de satisfacerii cetenilor urbei.
Concluzie:
Folosirea factorului politic favorabil in funcionarea si dezvoltarea Societii este
imperios necesara mai ales ca ambele entiti vor avea beneficii prin climatul
favorabil din partea cetenilor satisfcui de acest serviciu cit si al personalului
societii care poate funciona rentabil si fr probleme.
2.1.2. Factori economici
Economia mondiala se afla in recesiune. Acest lucru afecteaz negative si economia Romniei
Tendinele economiei mondiale. nc din 2009 economia globala este in recesiune cu o uoara
revenire in 2012 dar cu o previziune nu prea optimista pentru 2013-2015.
In aceste condiii economia Romniei dei ieita din recesiune in 2012 este destul de firava,
tendina in viitorul apropiat este de scdere a consumurilor de cldura in sistem centralizat(fapt
favorizat si de legislaie cit si de costurile si preturile de vnzare a cldurii de CET)
Disponibilitatea creditului Societatea CET SA nu poate accesa credite deoarece bilanul sau
contabil pe ultimii trei ani este deficitar ajungnd in iunie 2012 ca datoriile sa fie mai mici dect
jumtate din activul net. In curnd acionarul majoritar trebuie sa ia o decizie asupra funcionarii
viitoare in configuraia actuala (probabil dup iarna 2012-2013)
C A va propune AGA in planul sau de aciune al prezentului mandat cteva masuri de ieire din
aceasta situaie.
2.1.3. Factorii social-culturali
Mediul socio cultural reprezint un mozaic de elemente cu caracteristici de maxima eterogenitate
din punct de vedere al efectelor si al ariei de aciune. Modificrile in timp ale acestora sunt lente.
Nivelul salariilor(veniturilor) la nivel de jude si naional
- ctigul salarial mediu brut lunar la nivel naional este de 2117 lei si va creste pana in 2014
8

conform CNP pana la nivelul de 2338 lei (intre 2012 si 2014 creterea anuala va fi de 5%)
- ctigul salarial mediu net lunar pe total economie 1534 in 2012 si va creste pana la 1697 in
2014
- ctigul salarial mediu brut lunar pe jud. Braila 1566 lei
- ctigul salarial mediu net lunar pe jud. Brila 1144 lei
Fata de valorile naionale acestea reprezint 25.5% mai puin ceia ce nseamn ca Brila se
situeaz printre judeele cu putere de cumprare mica
Venitul disponibil al populaiei a fost sub presiunea ajustrilor din 2009-2010.Incertitudinea privind
evoluia veniturilor viitoare a stimulat economisirea in special cea in scop de precauie.
Deteriorarea ateptrilor privind capacitatea de economisire poate fi un alt argument ca majorarea
economisirii populaiei nregistrata pana in prezent s-ar putea estompa pe msura ce resursele
astfel acumulate vor putea fi utilizate pentru compensarea reducerii venitului disponibil dei acest
lucru este vizibil doar parial in evoluia depozitelor bancare ale populaiei. Nivelul actual al
consumatorilor de energie termica in regim centralizat va trebui meninut cu orice cost (actualii
beneficiari sunt in mare majoritate si cei cu veniturile cele mai mici) daca dorim sa relansam
sistemul centralizat ncepnd cu anul viitor.
Din punct de vedere social situaia este una negativa pentru societate, toi indicatorii statistici
indicnd faptul ca s-a redus substanial puterea de cumprare a majoritii beneficiarilor. In plus
programul cu FMI privind liberalizarea preului la gaze si energie electrica 2012-2013 va nruti
aceasta situaie cu repercusiuni serioase asupra societii.
Creterea in continuare a tarifului nu este sustenabila, rmnnd un singur mod de salvare
a societii : Investiie in producere cu creterea eficientei ntregului sistem
2.1.4. Factori tehnici tehnologici
Tehnologia in sensul larg al noiunii, constituie acea competenta a macromediului care reprezint
un set de procese prin care o combinaie de resurse sunt transformate in produse. Este cunoscut
faptul ca evoluiile tehnologice au efect asupra creterii si maturitii sectorului, a societii, c
influeneaz frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de
succes.
Aceasta impune ca valorificarea oportunitilor tehnologice existente n mediul tehnologic al
societii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si a celor care participa la
fundamentarea strategiei societarii.
Romnia este aliniata in mare msura nivelului internaional in privina standardelor si
echipamentelor tehnologice,minimul decalaj cunoscut fiind datorat capacitii financiare reduse si
nu barierelor protecioniste sau de alt natur . Datorit finanrii deficitare i inexistenei unui
program serios de nnoire tehnologic, societatea CET SA are grave probleme tehnologice
ceea ce necesita urgent masuri corective
Punerea in practica a acestor msuri vor relansa activitatea societii putnd n final s rectige
marea majoritate a clienilor pierdui.
Concluziile analizei PEST
Din multitudinea de elemente externe existente, care au fost identificate reinem pe cele care pot
influena hotrtor activitatea societarii. Aceste elemente sunt aa numitele oportuniti, anse,
ocazii si respective ameninri riscuri, pericole.
Oportuniti
1 Guvernul si UE ncurajeaz producerea energiei electrice si termice din surse regenerabile
sau prin cogenerare.
2 Dezvoltarea si transferul de noi tehnologii permite modernizri care duc la reducerea
semnificativa a costurilor.

3 Liberalizarea preului la gaze si la energia electrica poate nsemna un lucru benefic pentru
realizarea de surse de cldura alternative si rectigarea ncrederii clienilor care s-au
debranat de la sistemul centralizat.
4 Aprobarea de fonduri europene pentru Reabilitarea termica a blocurilor de locuine
mpreuna cu masuri de prioritare a lucrrilor pentru clienii sistemului centralizat ar creste
numrul clienilor si l-ar scdea pe cel al restanierilor deoarece Necesarul de cldura pe
apartament (respectiv nivelul facturii) ar scdea cu circa 40%.
Riscuri
1 Intrarea in insolenta a societarii pana la restructurarea ei si pierderea tuturor clienilor in
iarna 2012-2013
2 Negsirea mpreuna cu acionarul majoritar a unei soluii de finanare pentru o sursa noua
de cldura in combinaie cu reducerea consistenta a pierderilor din locuinele din Brila
3 Negsirea unei soluii de eligibilitate a societarii pentru fonduri europene sau a realizrii
unui parteneriat public privat
4 Nerealizarea unei instalaii de producere de nalta eficienta care sa permit scderea
considerabila a costurilor de producie
5 Scderea in continuare a veniturilor populaiei care va duce la scderea gradului de
ncasare
2.2. Analiza modelului Porter. Analiza activitii domeniului.
Factorii cheie de succes
Abordarea strategica a lui Michael Poter aprofundeaz dinamica concureniala a mediului si
concepe domenii strategice specifice particularitilor fiecrei firme. In concepia sa alegerea unei
strategii, depinde in primul rnd, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in
sectorul de activitate considerat. In acelai timp Porter definete strategiile generice care
constituie puncte de pornire in construcia particulara, cu caracter original,a strategiei fiecrei
firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercita influena in mediul concurenial specific
fiecrui domeniu de activitate. Puterea fiecrui factor si combinarea lor caracterizeaz domeniul
de activitate sub raportul intensitii concurentei si, in ultim instan, determin rentabilitatea
sectorului , msurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Modelul lui Porter cuprinde urmtoarele elemente:
-

rivalitatea intre concurenii existeni


produse substituibile
furnizorii
comparatorii
concurenii poteniali

2.2.1. Rivalitatea intre concurenii existeni


Concurenta este mai intensa atunci cnd:
- in domeniu concureaz concureni numeroi, care au fore concureniale sensibil egale, nu
exista un lider si ocupa poziii solide .
- se nregistreaz un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de activitate, un domeniu aflat in
cretere este mai puin stresant.
- costurile fixe ocupa o pondere nsemnata in structura costurilor specifica domeniului,
capacitate de producie si logistica mari, care impun investiii deosebite ce pot fi recuperate
doar prin volume mari de producie si cote de piaa ridicate.
10

se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor, apare tendina de reducere a


stocurilor prin practicarea unor preturi de vnzare sczute, ceea ce intensifica concurenta
bazata pe preturi.
exista o difereniere slaba a produselor oferite de concureni, atributele de difereniere nu
reprezint un criteriu important pentru opiunea de cumprare a clienilor, acetia putnd sa
migreze uor de la un productor la altul.
existenta unor bariere mari de ieire din sector,ceea ce nu permite reducerea presiunii
concureniale prin prsirea sectorului de activitate in caz de decline; existenta la productori
a unor capacitate de producie excedentare ,care stimuleaz produciile in cretere si mrirea
cotelor de piaa.
nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziionare pe un domeniu
profitabil ,de cucerire a unor segmente poteniale de piaa, de fuziuni si achiziii cu efecte
estimate favorabile.

Aceste condiii determina apariia unor adevrate rzboaie de preturi si de


publicitate,necesitatea unor strategii de diversificare si nnoire a produselor oferite si creterea
costului concurentei.
La ora actuala CET SA este singurul productor de cldura in sistem centralizat dar are o
puternica concurenta din partea productorilor individuali cu centrale murale cit si a
energiei economisite prin reabilitarea termica a blocurilor de locuinte.
Aceasta concurenta este reala si nu va putea fi redusa dect prin masuri profunde de
retehnologizare la CET SA care sa duca la scderea substaniala a costurilor si a preului final in
condiiile in care costul energiei produse de centralele murale va creste odat cu creterea
preului gazului metan.
Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:
1 PREUL : Tariful CET SA este printre cele mai mari din ar, lucru datorat instalaiilor de
producere transport si distribuie vechi si cu randamente mici
2. CALITATEA : Cldura produsa de CET SA este la parametri necorespunztori mai ales
cnd temperaturile exterioare sunt foarte sczute. Datorita situaiei financiare aceasta este
si discontinua deoarece furnizorii nepltii la timp sisteaz furnizarea gazului sau
electricitii.
2 NIVELUL DE INOVABILITATE : La CET SA este foarte redus
3 SERVICIILE : Sunt de slaba calitate neexistnd nici un program de atragerea clienilor
4
PROMOVAREA : De regula aceasta este negativa legata de desele ntreruperi ale
serviciului sau de conflicte intre Sindicat si Administraie si este realizata de ziarele locale
5 REEAUA DE DISTRIBUIE: Este in patrimoniul Domeniului public si
concesionat de CET SA, in stare tehnica precara
2.2.2. Produse substituibile
Un domeniu nu este atractiv daca se caracterizeaz prin existenta unor inlocuitori actuali sau
poteniali ai produselor. Acetia determina formarea unor plafoane ale preturilor ce pot fi obinute
ca urmare a faptului ca o parte din cerea existenta migreaz spre produsele substituente. Firma
trebuie sa urmreasc in permanenta evoluia preturilor la produsele inlocuitoare. O scdere a
acestora determina o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a preului si profitului pentru
produsele substituite(de baza).
In cazul CET SA produsele substituibile sunt :
- energia termica economisita datorita Reabilitrii termice a blocurilor
- energia termica produsa in centralele murale electrice sau pe gaz
2.2.3. Furnizorii
Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea sa creasc preturile resurselor
oferite si de a reduce cantitatea livrata.
11

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:


-

nu exista produse nlocuitoare


produsul oferit de furnizor este important pentru client
costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate
sunt bine organizai
exista un numr redus de furnizori

Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori consta in stabilirea unor relaii de lunga durata
reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare
Furnizorii de materii si servicii sunt alei in urma unor licitaii publice electronice fapt care duce la
obinerea de preturi sczute.
SC CET SA are probleme mari cu furnizorii deoarece are datorii mari ctre acetia si
negociaz sub presiune si doar cu ajutorul factorului politic fr de care nu ar avea nici o
ans.
2.2.4. Comparatorii
Un domeniu de activitate nu este atractiv cnd clienii au o putere de negociere mare. Ei vor
ncerc sa obin preturi de vnzare cit mai mici,produse de calitate superioara cu servicii post
vnzare si facilitate comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica in cadrul
sectorului si scderea profitabilitii.
Puterea de negociere a clientului este mare cnd :
- se orienteaz mai bine
- cumpra cantiti importante in raport cu vnzrile productorului
- produsele cumprate dein o pondere importanta in valoarea totala a cheltuielile clientului
- produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate
- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici
- oferta de produse de pe piaa este mai mare dect cea existenta
- produsul cumprat nu prea este important pentru client si poate renuna la el uor.
- productorii sunt sensibili la pre datorita marjelor unitare de profit mici
Pentru a se apra productorii pot alege acei clieni care au cea mai mica putere de
negociere,sau de schimbare a furnizrilor. Sau ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe
care clienii nu le pot refuza uor.
Dei sunt consumatori captivi clienii CET SA sunt reprezentai de autoritile publice
locale care au o putere foarte mare de negociere ei fiind de fapt si acionarii majoritari ai
societii.
2.2.5. Concurenii poteniali
Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot ptrunde uor in el noi concureni care vor aduce
capacitate de producie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru creterea cotei de piaa si
mprirea profiturilor. Intrarea in sector va fi uurat dac barierele de intrare si tendina spre
relaii concureniale intre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse. O aprofundare
a analizei presupune studierea corelata a intrrilor si ieirilor poteniale din cadrul domeniului de
activitate,sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri.
Astfel:
- daca ambele bariere de intrare si ieire - veniturile sunt stabile dar mici pentru ca firmele
intra si prsesc uor,fr restricii,sectorul respective si exista un risc ridicat sub raportul gradului
de concurenta.
- Daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire sunt mari,firmele intra uor atunci cnd
conjunctura este favorabila,dar ies greu,in aceste condiii ,oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii.
12

- Cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt nalte iar cele de
ieire sunt mici; astfel se intra greu si se prsete uor sistemul n caz de recesiune.
- Daca ambele sunt nalte potenialul de profit este ridicat,dar prezint un risc mare deoarece
este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere al activitii si posibilitile de
obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep sa scad.
In cazul CET SA ambele bariere sunt nalte si se dovedete ca in cazul concurentei mari, a
recesiunii si a pierderii clienilor profitul a sczut continuu ajungndu-se la pierderi
importante ieirea din sistem fiind practic imposibila.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:
A. Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri)
Activitatea se ndreapt spre obinerea celor mai mici costuri de producie si distribuie,astfel incit
preturile produselor comercializate sa se situeze sub cele ale concurentei si sa asigure ctigarea
unei cote cit mai mari de pia. Aceast strategie se bazeaz pe curba de experienta.
Intrprinderea care aplica o astfel de strategie,trebuie sa destina un potenial tehnologic,de
producie,de aprovizionare si logistic ridicat. Aceasta presupune investiii foarte mari in
echipamente de producie moderne,o politica comerciala si distribuie agresiva,care sa permit
obinerea unei pari mai mari de piaa. Presupune si acumularea de experiena prin creterea
produciei cumulate,in vederea reducerii costurilor de producie, mbuntirea continu a
organizrii produciei, un sistem de distribuie puin costisitor si un control riguros al cheltuielilor
indirecte. ntreprinderea nu are nevoie de capacitate de marketing deosebite. Se aplica un
marketing de masa,bazat pe producerea ,distribuirea si comercializarea pe scara larga a unui
produs ,in ncercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Aceasta strategie cere
descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitive de cost, ca de
exemplu: folosirea in exclusivitate a tehnologiei de fabricaie,acces preferenial la surse de materii
prime,etc. si evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare,care nu sunt neaprat
necesare clientelei.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece apra ntreprinderea care o aplica mpotriva:
- agresiunii concurenilor-deinerea avantajului de cost ii permite obinerea unei marje unitare de
profit ridicate.
- clienilor puternici acetia i pot exercita puterea numai daca reuesc sa gseasc
concureni ai firmei care sa propun preturi de vnzare mai joase.
- furnizorilor puternici poate face fata unor preturi mai ridicate ale materiilor prime, resurselor
energetice si utilajelor achiziionate.
- Riscurile strategiei de dominare prin costuri : progresul tehnologic, care anihileaz efectul
investiiilor trecute si acumularea de experiena.
- concentrarea puternica asupra reducerii costurilor ceea ce afecteaz capacitatea si
preocuparea de asimilare in fabricaie a unor produse noi si de sesizarea schimbrilor pe piaa.
- apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un pericol major
pentru ntreprinderea care si-a orientat toate preocuprile spre realizarea unor costuri reduse.
- manevrele concurenilor ,care prin adoptarea unei politici de difereniere reuesc sa
segmenteze sectorul in care opereaz.
- inflaia care erodeaz capacitatea firmei de a se impune pe piaa prin preturi mici.
B. Strategia de difereniere
Firma vizeaz crearea unui avantaj deosebit,pe baza unui factor unic care sa fie resimit nivelul
ntregului domeniu si apreciat de o mare parte a clienilor,astfel incit ei sunt dispui sa ofere o
prima de pre pentru a profita de acest avantaj. In acest sens firma se va concentra asupra
obtinerii unei performante superioare care ii asigura poziia de lider in sector,in ceea ce privete
unul din urmtoarele atribute:
- calitatea produselor oferite
13

- serviciile post vnzare si facilitatule propuse clienilor


- tehnologia folosita
- originalitatea produsului
- respectarea termenelor de livrare
- capacitatea de adaptare la schimbrile mediului si la exigentelor clienilor
Folosirea acestei strategii necesit intuiie si creativitate, capacitai sporite in ceea ce privete
valorificarea punctelor forte,de care dispune firma respectiva in comparaie cu concurenii si. Ea
nu este posibila dect atunci cnd caracteristicile produsului,alele dect cele care rspund nevoii
de baza, pentru care a fost creat,sau atributele care-i asigura firmei poziia de lider sunt
determinante in decizia de cumprare a clienilor. Strategia se adapteaz cel mai bine la
produsele descoperite sau de reputaie. Societatea are nevoie de capacitai de marketing
deosebite, care sa-i permit identificarea si nelegerea cerinelor individuale ale clienilor si
elementelor de difereniere fata de concureni,precum si stabilirea posibilitilor de satisfacere a
acestora. Se aplica un marketing inta,bazat pe diferenierea categoriilor de comparatori si crearea
de produse si mixturi de marketing corespunztoare fiecrei piee inta.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece protejeaz societatea care o aplica de:
- concureni - ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre si a fidelitii lor fata de
marca.
- puterea furnizorilor - marjele ridicate de profit ii acorda o protecie asupra creterii preturilor la
materiile prime.
- riscul produselor de substituie care este sczut
- pericolul unei noi intrri in sistem, care este sczut
Riscurile strategiei de difereniere :
- nu permite obinerea unei pri de pia ridicate
- pericolul de imitare este mare-in aceste condiii ntreprinderea care aplica o astfel de
strategie,trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara
imitarea
- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viata ale acestuia, ceea ce anihileaz efectul
strategiei de difereniere.
C. Strategia de concentrare
Consta in concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieei nisa(un grup de clieni,un tip
de produs comercializat,o zona geografica etc.)si ocuparea pe acest segment a unei poziii de
nenlocuit. Cunoscnd foarte bine nevoile specifice ale acestui segment,firma va opta fie pentru o
strategie de dominare prin costuri,fie pentru o strategie de dominare prin difereniere. Elementul
esenial al strategiei de concentrare consta in identificarea nisei pe care o poate opera firma cu
succes si in cunoaterea clienilor tinta. O astfel de strategie poate fi folosita cel mai bine de
firma care dorete sa intre pe o piaa.
Orice construcie strategica trebuie sa aib la baza una din cele trei orientri. Pe baza acesteia
firma va opta pentru un anumit tip de comportament fata de concureni,adaptat condiiilor specifice
de mediu si potenial intern,elabornd o strategie particulara cu elemente de originalitate.
SC CET SA Brila trebuie sa aplice o strategie de concentrare ,trebuie sa se concentreze
pe furnizarea serviciilor de alimentare cu cldura in cogenerare, in felul acesta
recptndu-i clienii. Pentru a elabora o strategie buna si pentru a alege obiectivele,trebuie sa
conturam ceea ce numim factori critici de succes adic elemente cheie pe care sa sprijin firma.
Si fiecare bineneles,trebuie sa individualizeze aceti factori la tipul de afacere pe care o
desfoar :toate firmele au nevoie de capital,
know-how,utilaje,resurse umane,clieni,structuri,birouri,dar fiecare in mod diferit.
Cei mai importani factori de succes sunt:
- Aciunile guvernului si autoritilor locale de a crea societi puternice de alimentare cu
cldura si apa calda menajera. Doar prin intermediul unor societi puternice de
producere,transport si furnizare de energie termica prin cogenerare,se pot respecta
angajamentele privind calitatea mediului la care s-a angajat prin tratatul de aderare la UE .
14

- Reputaia :SC CET SA are o reputaie tirbita grav in ultimii 3 ani att in rndul clienilor cit si
in cel al furnizorilor.
- Experiena relative ridicata : Societatea are o experiena ridicata in producerea, transportul,
distribuia si furnizarea energiei electrice si termice
- Sistemul bun de relaii cu acionarii : Exista o comunicare permanenta intre acionari (in
special CLM Brila , acionarul majoritar)
- Exclusivitatea serviciului in sistem centralizat : SC CET SA este furnizor unic de
alimentare cu apa calda si cldura in sistem centralizat pentru municipiul Brila.
- Personal bine calificat : Personalul centralei este cu mare experiena si bine calificat reuind
rapid sa se adapteze tehnologiilor noi.
2.3. Analiza mediului intern al SC CET SA Brila (Analiza SWOT)
Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica puncte tari si slabe si se pot examina
oportunitile si ameninrile unui proiect,ale unei aciuni sau ale unei persoane si poate fi utilizat
ca element de realizare a bilanului.
In general exista doua moduri in care poate fi realizata o analiza SWOT:in scopuri profesionale
sau personale. In scop personal Analiza SWOT poate fi utilizata pentru a monitoriza cariera unei
persoane,notnd abilitile si problemele pe care aceasta le are. In context profesional,Analiza
SWOT poate fi utilizata pentru a msura profitabilitatea unei afaceri sau a unui proiect.
Analiza SWOT se aplica unui cadru general de nelegere si administrare a mediului in care
opereaz o organizaie. Modelul caut sa ajute analistul sa izoleze problemele majore cu care se
confrunt o organizaie, printr-o analiza atent a patru elemente individuale SWOT. Numai astfel
managerii pot sa-si formuleze strategiile, pentru a aborda problemele cheie.
De exemplu analistul trebuie sa evalueze importanta comparative a fiecrei probleme si impactul
potenial al problemei asupra firmei si strategiei sale. Mai mult,prioritatea sau importanta
comparativa a fiecrei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite
corporative,de afaceri sau funcionale. Valoarea analizei SWOT este aceia ca este o metoda
intuitive de organizare,a cantitii foarte mari de informaii si de date. Dup ce s-a efectuat analiza
iniiala si au fost identificate problemele strategice intr-un mod relevant , analistul aeaz
problemele intr-un table cu patru rubrici:puncte forte,puncte slabe,oportuniti,ameninri.
Acest table este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezint o nfiare vizual
concise a analizei anterioare. Unii analiti prefera sa sublinieze punctele tari interne si punctele
slabe ale companiei situndu-le in vrful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument
strategic al analizei SWOT.
Etapele de aplicare a unei analize SWOT :
1 Etapa I : Evaluarea potenialului firmei
2 Etapa II : Analiza mediului ambient
3 Etapa III : Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune)
2.3.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe,a oportunitilor si

ameninrilor
Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente si a celor
viitoare posibile implica listarea si evaluarea punctelor tari ale firmei, ale
slbiciunilor,oportunitilor si ameninrilor.

MATRICEA S.W.O.T.
PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE
15

Susinerea autoritii locale care este si


acionarul majoritar
Protejai (ntr-o oarecare msur) fa de
presiunile din partea competitorilor;
Flexibilitatea managerial la nou i la
schimbare;
Existena de personal calificat i cu
experien
Existena unei strategii de achiziie;
O mare parte a angajailor sunt motivai
de stabilitatea organizaiei;
O structur echilibrat a personalului n
funcie de vrst;
For de munc stabil i calificat.
Capacitate bun din punct de vedere al
atelierelor i forei de munc de a rezolva
majoritatea
tipurilor
de
lucrri
de
ntreinere;
Infrastructura hardware relativ bun;
Conexiune la internet bun.
Dezvoltarea i transferul rapid a
tehnologiilor n Uniunea European
permite modernizri care duc la reduceri
semnificative a costurilor
Existena mijloacelor de transport
tehnologice i a utilajelor tehnologice;

Numrul sczut de clieni


O slaba relaie cu clienii
Tarife in general sub costuri;
Capacitate inexistenta de absorbie a
fondurilor comunitare att d. p.d.v.
financiar, tehnic ct i a resurselor umane;
Capaciti prea mari de producie
Deintor al tehnologiei nvechite
Aptitudini tehnologice modeste;
Stabilitate financiar sczuta a societii,
resurse financiare deficitare;
Reele de transport si distribuie cu
performane slabe;
Planul de reparaii capitale cu rezultate
slabe de implementare datorat deselor
schimbri de prioriti si lipsei banilor;
Greuti majore
de restructurare
datorita nenelegerilor cu sindicatul;
Munca n echip limitat la fel i
comunicarea ntre angajai;
Nu exist o analiz a efectelor produse
de activitile externalizate;
Lipsa de training specializat pentru
muncitori;
Nivel foarte mare al pierderilor n
reeaua de transport si distribuie

OPORTUNITATI

ACTIUNI

16

Creterea numrului de clieni pe fondul


realizrii unei investiii intr-o noua sursa de
nalta eficienta si a creterii preului la gaze
Lrgirea paletei de servicii pentru a
satisface i alte nevoi ale consumatorilor;
Creterea rapid a pieei, accelerarea
adaptrii la cerinele i standardele UE;
Dezvoltarea i transferul rapid a
tehnologiilor n Uniunea European
permite modernizri care duc la reduceri
semnificative a costurilor
Posibilitatea de accesare de fonduri
europene pentru creterea eficientei
instalaiilor energetice
subvenionarea importanta de producere
de energiei termice in cogenerare
Realizare a unui sistem complex de
nclzire si apa calda folosind energia
alternativ, energia electrica si termica in
cogenerare de nalta eficienta concomitent
cu un program masiv de reabilitare termica
a blocurilor din Brila.

Apariia unor servicii de substituie;


Politici comerciale, financiare, fiscale
etc. ostile pe pieele interne i/sau externe;
Vulnerabilitate fa de recesiune;
Schimbri n nevoile i gusturile
consumatorilor;
Schimbri demografice nefavorabile;
Creterea puterii de negociere a
furnizorilor;
Legislaia este extrem de fluctuant,
modificarea frecvent a actelor normative
i a legilor mpiedicnd societatea
comercial s se pregteasc din timp
pentru aplicarea ei;
Romnia nu a ieit nc din criza
financiar fapt pentru care se vor reduce
n continuare consumurile de ap calda si
cldura la societile comerciale i la
instituii;
Reducerea veniturilor populaiei duce la
reducerea gradului de ncasare a
contravalorii serviciilor prestate
Pierderea personalului bine calificat n
favoarea altor companii;
Rezistena la schimbare a personalului;
Creteri de tarif;
Nivelul educrii consumatorilor n relaia
cu companiile de utiliti publice a crescut,
lucru ce va duce la creterea ateptrilor
acestora, iar aceasta ar putea pune o
presiune suplimentar pe companie.

2.4. Competente cheie


n ultimul timp se vorbete din ce n ce mai mult de competene definitorii (sau competene cheie),
care se refer att la tehnologiile de difereniere ct i la modul n care firma tie s exploateze i
s valorifice tehnologiile sale.
Definim o competen cheie ca fiind capacitatea de a ti s faci ceea ce alii nu tiu deloc sau tiu
s fac cu greu i cu rezultate mediocre.
ntrebri pe care ar trebui s ni le punem, atunci cnd pornim aciunea de a ne defini o asemenea
competen cheie:
- ce tim realmente s facem mai bine ca alii ?
- ce ar trebui s tim ca s dobndim i s meninem o poziie dominant ?
- cum putem controla dac cunotinele definitorii din prezent nu sunt pe cale s se erodeze
sau, din contr, le controlm din ce n ce mai bine ?
- cam cu ce modificri ar trebui s intervenim n viitor ?
Pentru a rspunde, ar trebui s supraveghem ndeaproape propriile performane ca i pe cele ale
concurenilor, s analizm toate succesele neateptate ca i eecurile pe care le credeam c vor
deveni succese.
Succesele ne arat care sunt elementele crora piaa le atribuie valoare, pentru care este dispus
s plteasc. Insuccesele neateptate sunt un prim indiciu c piaa ncepe s se schimbe fie c
competenele firmei au diminuat.
Numeroase firme au adoptat o politic de creare a unor competene cheie (nu neaprat o
tehnologie, dar sprijinite cel mai adesea de o tehnologie de acest tip):
17

Competenele cheie ale S.C. CET S.A. sunt :


- Capacitatea de formare i valorificare a resurselor umane .
CET SA reuete s gestioneze sistemul cu un numr mai redus de personal ca urmare a
faptului c acesta are o pregtire bun i exist o continu preocupare privind instruirea
acesteia.
2.5. Viziune i Misiune
Viziunea companiei, este s rectige poziia de lider n sectorul de servicii publice de apa
calda si cldura, mbuntirea continu a serviciilor, adaptarea la schimbare i la noile tendine
prin recrutarea de persoane responsabile i orientate spre performan.
Mai mult, misiunea S.C. CET S.A. Brila este s rspund nevoilor clienilor si din sectorul de
servicii publice de apa calda si cldura, respectnd continuu propriile principii i credine, reuind
s menin prestigiul i succesul n furnizarea de servicii prin iniiative i efort n pstrarea
clienilor, angajailor i acionarilor, concentrndu-se astfel pe satisfacerea intereselor prilor
implicate.

III - ANALIZA PROPUNERILOR DE ACIUNE, ORDONAREA LOR, EVALUAREA


ACIUNILOR PROPUSE I RELIEFAREA AVANTAJELOR I
DEZAVANTAJELOR FIECRORA
3.1.

Elaborarea recomandrilor

Aceast etap a diagnosticului se concretizeaz n propunerile echipei de diagnosticare prin care


se urmrete: eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe i implicit, a simptomelor
negative; amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte i, respectiv, a simptomelor pozitive;
valorificarea oportunitilor, diminuarea pericolelor, creterea puterii globale interne, creterea
capacitii de rspuns a firmei la provocrile mediului.

3.2.

Formularea obiectivelor strategice (situaii de aciune)

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firma se propune folosirea unei
matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu cele ale analizei mediului,
cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, n versiunea romneasc,
FSOA).
n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT const n luarea
n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile
folosirii punctelor forte i punctelor slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii
sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.

Principalele obiective strategice sunt :


1.

Creterea numrului de clieni prin servicii mai bune calitativ si cantitativ si prin
masuri stimulative realizate de CLM (subvenionarea cu prioritate a reabilitrii blocurilor
racordate la sistemul centralizat concomitent cu realizarea de surse alternative de producere a
ACC in cadrul reabilitrilor etc.)
18

2.
3.

4.
5.
6.

Realizarea unei surse de nalta eficienta de producere a energiei electrice si termice


in cogenerare in parteneriat public privat sau ca serviciu public ca societate nonprofit.
Creterea gradului de ncasare a contravalorii energiei facturate prin
redimensionarea serviciului de ncasri, schimbarea strategiei in raport cu clienii ruplatnici si
schimbarea modului de salarizare a acestui personal in raport cu realizarea planului de
ncasare.
Regndirea ntregii scheme de personal si creterea elasticitii schemei si
ncrcarea personalului cu lucrri pe ntreaga perioada a anului.
Determinarea consiliului local sa decid nclzirea tuturor serviciilor publice din
aceasta sursa centralizata noua pentru a o rentabiliza cit mai repede.
Realizarea perfecionrii continue a personalului folosind si programe europene in
acest scop.

3.3.

Planul de aciune al S.C. CET S.A.

Scopul acestui plan de aciune este s asigure implementarea eficient a orientrii strategice a
companiei n ceea ce privete modernizarea i dezvoltarea durabil a funciilor instituionale,
operaionale i financiare ale companiei pentru urmtorii ani.
Planul de aciune detaliat este prezentat n forma tabelar i acoper urmtoarele domenii de
analiz, coninnd urmtoarele puncte:
- Domeniul de aciune;
-

Activitile ce trebuie ndeplinite;


Entitatea responsabil;

Efectele mbuntirii;

Perioada de implementare;

Gradul de prioritizare.

Planul de aciuni prezent trebuie considerat ca fiind un document dinamic care va suferi actualizri
i modificri pe baza rezultatelor implementrii sau ca urmare a schimbrilor instituionale,
financiare i operaionale care afecteaz activitatea Operatorului. n urmtorii ani vor fi nregistrate
o serie de evenimente majore care vor trebui considerate n ajustarea planului de aciuni pentru a
asigura dezvoltarea durabil a Operatorului.
Considernd elementele prezentate mai sus, ca o regul general, planul de aciuni va fi ajustat la
fiecare 6 luni.

19

Plan de activitate pe anul 2012-2016


Domeniul

Aspecte
instituionale si
manageriale

Msuri ce trebuie ntreprinse


Luarea masurilor tehnice si
organizatorice de trecerea perioadei
de iarna 2012-2013 cu reducerea
datoriilor cu cel puin 10%
Identificarea zonelor cu pierderi foarte
mari si luarea de masuri de eliminare a
lor
Efectuarea unei analize pentru fiecare
zon considerat generatoare de pierderi
Pregtirea strategiei de eficientizare
Revizuirea statutului companiei pentru a
ndeplini cerinele strategiei propuse
Pregtirea i negocierea programelor de
investiii
Semnarea contractului furnizare de gaze
pentru iarna 2012-2013
ntocmirea si realizarea unui plan de
ncasare a creanelor
Managementul resurselor umane

Efectul mbuntirii

Creterea eficientei
instalaiilor si a
sistemului financiar

Creterea
performanei

Pregtirea unei evaluri a nevoii de


policalificare a personalului i dezvoltarea
unui program de training

20

Prioritate

Perioada

Responsabil

Ridicat

Ian. 2013 Martie


2013

Direcia tehnic

Ridicat

Ian. 2013-ianuarie2013

Direcia tehnic

Ridicat

Ian. 2013

Direcia tehnic

Ridicat
Ridicat

Ian. 2013
ianuarie 2013

Direcia tehnic
Director General

Ridicat
Ridicat

Ianuarie-februarie
2013
Noiembrie 2012

Ridicata

Ian. 2013

Ridicat

Ian. 2013

Ridicat

Iunie Iulie 2013

Director General
+Direcia tehnic
Director General
+Comercialul
Director General
+Comercialul
Birou resurse
umane
Birou resurse
umane

Comentarii /
Progres

Domeniul

Aspecte
instituionale
Manageriale

Msuri ce trebuie ntreprinse

Efectul mbuntirii

Participarea la workshop-uri despre


tehnici moderne n domeniul resurselor
umane

- Schimbarea atitudinii
fa de munc;
-Creterea eficientei
forei de munc;
-Creterea creativitii
angajailor
- mbuntirea
conducerii prin dispecer
unificat la producie si
distribuie
- Creterea
productivitii muncii
- Crearea de noi
platforme pentru un
management modern
-Implementarea
managementului riscului
conf. proceduri
- Existena unei baze de
date a activelor care va
asigura un management
eficient al activelor.
- Existena unui plan de
reabilitare care s duc
la mbuntirea
performanelor activelor;
- Extinderea i creterea
performanelor
sistemelor existente cu
implementarea unor
sisteme de energie
verde

si
Sistemul
de
informaiei (MIS)
Evaluarea
software

nevoii

management
de

hardware

al
i

Implementarea unui sistem integrat de


management tehnico economic
Managementul riscului
Aspecte tehnice si
operaionale

mbuntirea
managementului
activelor
Crearea unei baze de date a activelor
fixe, care s conin informaii tehnice
si financiare despre toate comunitile
deservite
- Harta digitalizat a reelelor;
- Evidena electronic a activelor;
- Evidena problemelor sistemului;
Pregtirea unui Plan de realizare a unui
sistem de producere a energiei termice
complementar pentru apa calda

21

Prioritate

Perioada

Responsabil

Ridicat

Determinat de
ofert

Birou
umane

resurse

MedieRidicat

ianuarie 2013

Director
General
+Oficiul de calcul

Ridicat

Iunie 2013octombrie 2013

Oficiul de calcul

Ridicat

Iunie 2013octombrie 2013

Oficiul de calcul
+Dir. economica

Ridicat

dec. 2012 ian. 2013

Director General

MedieInalta
Ridicat

Iunie 2012
Decembrie 2013
Ian. 2013
-Decembrie 2013

Direcia tehnic

Ridicat

Iulie 2013

Direcia tehnic

Direcia tehnic

Comentarii /
Progres

Domeniul

Aspecte tehnice si
operaionale

Aspecte
Financiare
legate de relaiile
cu clienii

Msuri ce trebuie ntreprinse

Efectul mbuntirii

Prioritate

Perioada

Responsabil

Licitarea i demararea lucrrilor


prevzute n aplicaia pentru Fonduri de
coeziune

Ridicat

Iunie 2013
Decembrie 2015

Direcia general

mbuntirea controlului pierderilor


si
a
cantitilor
de
cldura
nefacturate
Revizuirea strategiei existente pentru
reducerea pierderilor i a cantitilor de
cldura nefacturate i adugarea de noi
elemente i direcii strategice, innd
cont de planul de management al
activelor.
Efectuarea de training i workshop-uri
n domeniul controlului pierderilor de
apa calda i managementul hidraulic
(modele de management al reelelor)

MedieRidicat

Ian. 2013

Decembrie 2013

Directorul General
+Comercialul

Ridicat

Ian. 2013

Directorul General
+Comercialul

Medie

Determinat
ofert

MedieRidicat
Ridicat

Decembrie 2013

Direcia economic

Decembrie 2013

Director General

Medie

Septembrie 2013

Direcia economic

Ridicat

Determinat
oferta

Birou
umane

Aspecte Financiare
legate de
relaiile cu clienii
Proiectarea unui set de indicatori de
performan
n
scopul
evalurii
performanelor companiei
Monitorizarea
indicatorilor
de
performan i compararea rezultatelor
cu ali operatori
Participarea
la
workshop-uri
n
domeniul mbuntirii performantelor

- Scderea nivelului
pierderilor
- Realizarea de instalaii
de producere de nalta
eficienta in cogenerare

- Dezvoltarea unui
mecanism de
benchmarking att
pentru companie ct i
pentru sectorul de
furnizare;
- mbuntirea
performantelor datorita
competiiei informale

22

de

de

Birou
umane

resurse

resurse

Comentarii /
Progres

Domeniul

Aspecte
Financiare
legate de relaiile
cu clienii

Msuri ce trebuie ntreprinse

Efectul mbuntirii

Prioritate

Perioada

Responsabil

mbuntirea relaiilor cu clienii

Ridicata

Ian. 2013 martie 2013

Direcia comercial

Revizuirea i mbuntirea la nivel de


companie a procedurilor de rezolvare a
plngerilor
Pregtirea unor proceduri interne de
oferire de informaii publice ctre clieni
n mod regulat.
Revizuirea contractelor existente cu
clienii

Medie

Iunie Iulie 2011

Direcia comercial

Medie

Decembrie 2012

Direcia comercial
+Oficiul de calcul

Medie

Decembrie 2012

Direcia comercial

Medie

Iunie Dec.
2013

Direcia comercial
+Oficiul de calcul

Medie

Iunie 2013 Iulie


2014

Direcia comercial

Medie

Determinat de
ofert

Birou
umane

Pregtirea unei baze de date cu


indicatori de calitate a cldurii care s
fie accesibil publicului larg
Pregtirea unui program de cretere a
gradului de recunoatere a companiei
n rndul clienilor (programe
educaionale, programe de informare,
workshop-uri cu clienii, etc.
Training privind relaiile cu clienii i
relaiile publice

-Creterea gradului de
recunoatere a
companiei n rndul
clienilor i a comunitii
locale;
-Creterea gradului de
satisfacie al clienilor;
-Creterea gradului de
ncasare a creanelor

PREEDINTE COMSILIU DE ADMINISTRAIE


Ing. Alexandru Caragea

23

resurse

Comentarii /
Progres