Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
- Suport de curs pentru nvmnt la distan -
Anul III
Cluj-Napoca
2013-2014
I. INFORMAII GENERALE:
Date de contact ale titularului de curs:
RECOMANDRI:
Studenii care doresc lmuriri vis-a-vis de cerinele cursului sau de coninutul acestuia, dar
care din diferite motive nu se pot prezenta n timpul orelor de consultaii, sunt rugai s contacteze
titularul disciplinei sau tutorele prin e-mail i vor primi rspuns n maxim 48 de ore. Informaiile cu
privire la data i locul susinerii examenului vor fi comunicate i prin intermediul secretariatului ID.
CONDIIONRI I CUNOTINE PREALABILE:
nscrierea la cursul de Managementul Proiectelor nu este condiionat de parcurgerea unei
alte discipline din planul de nvmnt al specializrii Administraie Public, dar pentru
parcurgerea cu succes a acestui curs i o mai mai bun nelegere a conceptelor i a tematicii
propuse este necesar stpnirea unor cunotine legate de spaiul public, de metode de culegere i
analizare a datelor statistice, capacitatea de a colecta date despre o tem de studiu i de a le analiza
n funcie de anumite cerine, abilitatea de a tehnoredacta un document si a naviga pe internet.
Finalitatea acestui curs se leag de nelegerea rolului i locului pe care-l ocup managementul
proiectelor n societatea actual.
DESCRIEREA CURSULUI
Cursul de Managementul Proiectelor dorete s ofere cteva noiuni introductive despre
proiecte i modul lor de gestionare, ct i despre locul i rolul pe care acestea l ocup n societate.
Pentru atingerea acestui obiectiv, pe parcursul semestrului studenilor le vor fi prezentate concepte
de baz folosite n domeniu i vor fi sintetizate principalele aspecte relevante n funcionarea
domeniului managementului proiectelor din Romnia. Cursul se va axa n general pe familiarizarea
studenilor cu conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte. Se
urmrete dezvoltarea la nivel individual a capacitilor de elaborare, implementare i evaluare a
2
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
Programe de pre-aderare
Programe comunitare
Fonduri (instrumente) structurale
Recapitulare
vor fi distribuite n funcie de gradul de dificultate al ntrebrilor. Studenii care doresc mrire de
not pot participa n sesiunea de restane, dar trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: dac la
examenul de mrire de not obin o not mai mic dect nota obinut la primul examen, le rmne
nota mai mic, iar dac la examenul de mrire nu obin o not de trecere vor primi nota 5.
CALENDARUL CURSULUI I STRUCTURAREA MATERIALULUI
Cursul este structurat pe trei module, fiecare modul abordnd o tem relevant pentru
nelegerea fenomenului managementului proiectelor. La rndul su fiecare modul este compus din
trei uniti de nvare distincte.
Prima ntlnire va aborda urmtoarele teme de curs:
1. Managementul proiectelor: definire, concepte de baz;
2. Apariia i evoluia domeniului managementului proiectelor
3. Tipuri de proiecte
4. Rolul managerului de proiect
5. Aptitudinile interpersonale ale managerilor de proiecte
6. Tipologia ciclurilor de via a proiectelor
7. Concepia proiectelor
n cadrul celei de-a doua ntlniri vor fi parcurse urmtoarele teme:
1. Planificarea proiectelor
2. Implementarea proiectelor
3. Evaluarea/sfritul proiectelor
4. Programele de pre-aderare
5. Programele comunitare
6. Instrumentele structurale
7. Recapitulare
ntlnirile vor avea loc la sediul Facultii de tiine Politice, Administrative i ale
Comunicrii. Orarul i slile vor fi anunate ulterior prin e-mail de ctre secretariatul ID. Data
examenului final va fi stabilit la ultima ntlnire i va fi transmis prin email de ctre secretariatul
ID.
ELEMENTE DE DEONTOLOGIE ACADEMIC
Pe toat perioada derulrii examenului studenilor le este interzis s comunice ntre ei sau s
se foloseasc de materiale ajuttoare (suporturi de curs). Acei studeni care nu respect regulile
stabilite i comunicate la nceputul examenului i ncearc s copieze sau s vorbeasc cu colegii
lor, vor fi atenionai o dat s nceteze comportamentul nedorit, iar a doua oar vor fi eliminai din
examen cu propunerea de convocare a comisiei de etic a facultii care va decide sanciunea
potrivit. Pentru studenii care vor fi descoperiti copiind se va propune msura exmatriculrii. n
cazul n care n locul unui student se prezint o persoan neautorizat, aceasta va fi scoas afar din
examen i apoi studentul n locul cruia s-a prezentat persoana neautorizat la examen va fi chemat
n faa comisiei de etic a facultii care va decide sancionarea acestuia, propunerea profesorului
fiind exmatricularea. Pentru a se evita astfel de situaii, la sfritul examenului, cnd studenii vor
preda foaia de examen, li se va solicita s prezinte carnetul de student. De asemenea, ei vor trebui s
semneze ntr-un tabel c au fost prezeni la examen.
5
STUDENI CU DIZABILITI
Pentru studenii cu dizabiliti motorii s-a instituit msura instalrii unui lift n cldirea
facultii. Studenii care prezint alte tipuri de dizabiliti sunt rugai s contacteze titularul
disciplinei sau tutorele pentru a putea discuta i identifica modul n care cursul i activitile de
nvare/predare pot fi structurate astfel nct s rspund nevoilor lor.
n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune o
viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a
rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de managementul
proiectelor ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul
proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. n general, apariia unui proiect este asociat
cu existena unei nevoi n cadrul unei organizaii/instituii/companii sau a societii, cu alte cuvinte
acesta este un rspuns la o problem aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante
ale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de
situaia existent. Necesitatea studierii tiinifice a proiectelor a aprut n urma eecurilor
nregistrate la implementare, de multe ori observndu-se o discrepan ntre obiectivele stabilite i
rezultatele obinute, n cadrul multor proiecte. Un proiect care dispune de termene precise, de
obiective, de un responsabil i de mijloace alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi
orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o perioad dat.
Aplicabilitatea conceptului de managementul proiectelor este extrem de diversificat n
perioada actual, iar domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att
la proiecte generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct i la
proiecte care vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general, nainte de
orice aciune, remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei organizaii
neguvernamentale, al administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitile
aplicrii managementului proiectelor.
Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de
persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a
nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentru
rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi
organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene i
obiective precise, cu mijloace exacte alocate.
Aplicnd concepia lui Toffler realitilor romneti i n special instituiilor statului, este
evident c structurile actuale, centralizate ale organizaiilor nu reuesc s ndeplineasca cerinele
impuse de o pia dinamic i de efectele economice i sociale ale acesteia, datorit multitudinii de
reglementri birocratice i ierarhiilor rigide. De aceea, sunt necesare structuri organizaionale
flexibile care s perrmit reacia rapid la mediu, orientarea spre pia, s asimileze i s prelucreze
n timp util informaii noi, s fie inovative i s gseasc soluii noi. Cu alte cuvinte, trebuie
dezvoltate concepte manageriale care s permit implicarea personal a angajailor i asumarea
rspunderii personale, individuale.
n acest scop, managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de management
organizaional, poate fi un prim pas spre afirmarea angajailor n spiritul cooperrii i deschiderii
spre nou.
n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a
administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei i
mediul extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaiei
10
11
Activiti curente
Eventualele schimbri sunt mici i
treptate
Nu se sfresc niciodat
Au un caracter repetitive
Folosesc resurse stabile
Permanente
Management este orientat spre
ndeplinirea unui rol
Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
12
Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte:
Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la
sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti
Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea
realizrii activitilor pe proiect.
Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i
performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
nainte.
Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.
Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit.
Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii,
managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane interesate
de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste
ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat
un succes.
Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n
termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice
domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru i
terminnd cu formarea profesional a unor studeni ntr-un centru universitar sau promovarea
imaginii unui lider.
Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem,
de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o
dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie viitoare
mai favorabil.
Concluzionnd, proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate
nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic,
o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu
caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv,
avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de
noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poate
c nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate diferite
i de a demonstra c aceste aciuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte:
Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitilor i
beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd diferite
categorii de resurse, constituie de fapt un proiect.
CE ESTE UN PROIECT?
Un grup de activiti interdependente,
ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval
limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine
precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
13
Caracteristicile proiectelor
Din definiiile proiectelor, menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se definesc
i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se regsesc,
ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea lor i se
concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale:
Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un
anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte;
Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente
organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele
specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata proiectului,
iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n raport cu
obiectivele proiectului;
Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe baza
cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast caracteristic mai
are n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe
toat perioada de derulare a proiectului;
Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi:
caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n atingerea
obiectivului proiectului, etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai multe criterii
au valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului este
mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului, ridicnd
astfel costurile acestuia.
O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o
abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire
judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului
n funcie de specificitatea sa.
Succesul proiectelor
Fiecare proiect conine un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului
su. Cu excepia cazului n care este vorba despre un proiect foarte simplu sau precis definit,
msura absolut a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit. Totui, tipurile de criterii pentru
aprecierea succesului se reduc la urmtoarele trei categorii: predarea rezultatelor
concrete/produselor tangibile, obinerea beneficiilor asociate proiectului i satisfacia clientului
(Newton, 2006).
Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului aceast condiie
poate prea evident i, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate, succesul se
reduce la ndeplinirea obiectivelor concrete planificate nc din stadiul iniial. Obiectivele de
acest gen vor mbrca multe i variate forme, putnd fi vorba de documente, sisteme
informatice, alte active tehnologice i de infrastructur, cldiri, etc. Lista posibilelor rezultate
materiale este infinit, structura managerial a proiectelor putnd fi utilizat pentru a se livra
aproape orice lucru.
Obinerea beneficiilor asociate proiectului are n vedere faptul c persoana sau organizaia
care a iniiat proiectul a dorit acele rezultate datorit faptului c acestea i ofer anumite
14
beneficii utile. Totui, pot s apar trei tipuri de probleme n desluirea beneficiilor care s-au
obinut. Mai nti, aceste beneficii pot fi, adeseori, greu de msurat, n al doilea rnd, este de
obicei greu s ai sigurana c proiectul a fost acela care le-a livrat i nu vreo alt schimbare i,
de regul ele nu apar dect dup ce proiectul a fost finalizat i terminat, iar activitatea
managerului de proiect s-a canalizat spre altceva.
Satisfacia clientului reprezint a treia categorie de indicatori ai succesului, asociat cu
rezultatele i cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o form sau alta,
acesta poate fi persoana care solicit sau pltete executarea proiectului sau o multitudine de
persoane cu un ansamblu complex de relaii. A nelege care sunt diversele grupuri de persoane
cointeresate ntr-un proiect constituie o aptitudine profesional pe care managerii de proiect
trebuie s-o dobndeasc, iar gradul de succes va depinde de msura n care aceti oameni se
declar mulumii de rezultatele finale ale proiectului.
Prin urmare, succesul poate fi apreciat, n primul rnd, prin comparaie cu rezultatele
propuse i beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simpl chestiune de predare a rezultatelor i
de obinere a beneficiilor economice scontate, ci mai exist o condiie expres i anume, ca toate
acestea s fie livrate n limita bugetului convenit la demararea proiectului, n materie de timp i
costuri i la parametrii convenii, n materie de sfer de cuprindere i de calitate a lucrrilor. E inutil
s se materializeze rezultatele propuse i s se dobndeasc beneficiile dac acest lucru s-a fcut cu
costuri prea mari, dac a durat prea mult, dac nivelul de calitate nu este suficient de bun sau dac
rezultatele finale sunt sub cele ateptate sau planificate iniial.
O alt modalitate de msurare a succesului unui proiect are n vedere corelarea cu aspectele
legate de atingerea performanelor, de respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Aceste
trei elemente - performanele proiectului, bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare i
durata - definesc triunghiul proiectului, care ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l urmreasc
orice proiect pentru a fi considerat de succes (Lock, 2000). Dei, n general, sunt la fel de
importante, de obicei numai unul dintre elemente este predominant n cadrul unui proiect. De altfel,
relaiile dintre aceste trei elemente variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin problemele pe
care le avem de rezolvat. Orice informaie privitoare la aceste elemente trebuie avut n vedere
pentru un bun management al proiectului, n plus, orice tip de proiect impune alegerea unui anumit
stil managerial, mai riguros sau mai permisiv n funcie de tipologia proiectului. Tipul de proiect
corect identificat determin i alegerea/desemnarea managerului de proiect, adic a acelei persoane
din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de trsturile specifice.
ntre cele trei elemente exist o strns interdependen, orice modificare asupra unuia dintre ele
afecteaz celelalte dou: n cazul unui proiect rmas n urm, n ceea ce privete termenele,
managerul de proiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resurse
suplimentare pentru proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului proiectului. O
astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare
a acestor creteri este renunarea la anumite cerine, cum ar fi reducerea ariei de cuprindere a
proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor cerute iniial.
Harold Kerzner, adaug acestui triunghi o nou constrngere, acceptana clientului. ntr-un
final, ca proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu ca el s satisfac cerinele clientului,
iar acesta din urm s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revin i pentru alte proiecte
(Kerzner, 2003).
Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, Dicionarul
Explicativ al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri:
15
16
17
19
concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate de ctre ntreaga comunitate a
specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de premise:
persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;
obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost
declarate n mod explicit;
persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele;
toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul
proiectelor, precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului;
toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia,
ct i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului
proiectelor (Wideman, 1999).
Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse,
agenie de finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe
un tip de angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c
ambele pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul,
cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s
i asume responsabilitile, riscurile i un eventual eec.
Principiul succesului predefinit
Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat
un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun
nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s
constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de
criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de
timp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o
percepie creat n jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea,
standardele tehnice, relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia
creat n jurul produsului/rezultatului final.
Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei
Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de
cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele
patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu
alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se
poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de
cuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale
celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete
calitatea, timpul i resursele necesare proiectului.
20
Principiul strategiei
n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul
domeniului pe care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede
ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie
fcut.
Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri
riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest
principiu stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.
Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur
canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest
principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie.
Important este ca, n procesul de luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui
proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui singur
reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii,
afectnd substanial bunul mers al proiectului.
Principiul mediului de lucru stimulativ
n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora.
Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat
tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu.
Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n
ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la
nivelul organizaiei.
Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor,
indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune
aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionale
nsemnate.
Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el
trebuie s dispun de urmtoarele caliti:
s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vederea
ndeplinirii obiectivelor;
s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, innd cont de
aceste elemente pe toat durata proiectului;
s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convinge
echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite;
fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administra
resursele necesare n vederea implementrii proiectului;
21
s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n
aciuni sociale utile;
s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;
cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau ale
organizaiei n care este implicat;
asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i ncrederea acestora
n ansele de reuit ale proiectului;
profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de ai asista pe alii n procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie
s ndeplineasc patru cerine:
tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor;
iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine
rezultatele scontate;
abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;
motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care
ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului1.
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a
dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta
trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc
un proiect timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si
finale).
organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea
rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei
mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;
elaborarea bugetului proiectului).
coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu
componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a
proiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si
organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele
de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si
evaluarea finala; generarea corectiilor).
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program (Chase
et al., 2000), dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate
descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni pentru a putea fi mai uor
1
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
22
administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri, fie c este vorba despre o
entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei
respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o
conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director,
Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea
proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan.
Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile.
Iat cteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):
Tabel 2 Programe vs. proiecte
Caracteristici
Program
Proiect
Anvergura
Componente de politic Iniiative locale
naional sau regional
Durata
Durat nedefinit sau de Luni (cel mai adesea) sau
ordinul anilor
ani
Bugetul
Buget alocat global i Buget fix, alocat cu
modificabil
destinaie precis
Rolul echipei
Management
(planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evalurii
Asupra
impactului
i Asupra performanei
performanei
Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002
O prim definiie a programelor vizeaz faptul c acestea sunt proiecte complexe sau, mai
precis, portofolii de proiecte care au ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici i
strategii la nivel macro i microeconomic, de importan naional sau internaional
(McCollum&Bnacu, 2005).
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,
programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv
complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine
stttor.
O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set de
activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat,
cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i
obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998).
Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementul
proiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea unei
ri sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi
susinute printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituie
subiectul unui memorandum de finanare distinct i are ca scop implementarea ajutorului din partea
Comisiei Europene ntr-un anumit domeniu.
Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect definete
programul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente
administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin
derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
23
Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n cadrul crora,
aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate
programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o
echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind
c un program cuprinde mai multe proiecte.
n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru
instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv.
n mod frecvent proiectele sunt mprite n componente -subproiecte- pentru a putea fi mai
uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri fie c este vorba
despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care
iniial nu era planificat s participe la proiect.
Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba
romn ar fi atragere de fonduri, nelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de fonduri
necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual activitile de fundraising au luat o
deosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti
desfurate de un manager de proiect.
Cererea de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare
nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcie de fiecare
finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul
informativ ce se acord celor care sunt interesai de finanri.
Finanator/-ul persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre
o organizaie sau o comunitate.
Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care
elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o
contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al
solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.
Unitatea 2 Evoluia domeniului managementului proiectelor
Concepte cheie
Revolutie Stiinific, Revoluie Industrial, CPM, PERT
n general, proiectele vzute ca aciuni, delimitate n timp i avnd obiective clar stabilite
reprezint apanajul fiinei umane. De-a lungul istoriei s-au nfptuit o serie de proiecte complexe i
grandioase, derulate pe parcursul anilor i care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi
construirea Piramidelor i Marele Zid Chinezesc. Abordarea pus n practic n majoritatea
domeniilor i disciplinelor din lumea businessului a aprut pe parcursul secolului XX, ndeosebi n
perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial. ncepnd cu anii 1960, companiile i alte
organizaii au anticipat beneficiile organizrii muncii n jurul proiectelor i au neles nevoia critic
24
25
al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activiti i marcate cu
jaloane de timp (milestone), evideniaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unui
proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic, att de util pentru manageri, nct
acestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Ulterior, acestui model iau fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaiile de dependen ntre sarcini i
activiti.
Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuia
ntr-o funcie distinct. n deceniile ce au urmat, dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, abordrile
de marketing, psihologia industrial, i abordarea relaiilor umane, au reprezentat pri integrate ale
managementului general.
Primul Rzboi Mondial a antrenat continentele cu resurse importante i armate imense ntrun conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internaional. Acesta a scos la
iveal industrializarea rzboiului, manisfestat prin investiii masive n producerea i transportarea
n mas, precum i mobilizarea unor armate enorme. ntre cele dou Rzboaie Mondiale, noi
domenii de studiu au fost adugate managementului din sectorul privat, cum ar fi: relaiile umane
(dintre angajat i angajator), o evoluie a marketingului (i a importanei acestuia), precum i coala
relaiilor umane, aprut ca replic la problemele practice cauzate de principiile tiinifice ale lui
Taylor i repetitivitatea sarcinilor de munc. Astfel, inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat
tehnici de coordonare care au permis managerilor s dein controlul asupra evoluiei unui proiect,
ns nu au ncercat s dicteze experilor specializai cum s i fac munca.
Al Doilea Rzboi Mondial a reflectat manifestarea celei de-a doua Revoluii Industriale prin
mecanizarea luptelor i aplicarea aa-numitului Blitzkrieg (Rzboiul care ilumineaz - tactic
militar folosit de nemi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacuri-fulger,
caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susinute de forele aeriene i infanterie).
Datorit faptului c fora de munc, era redus pe timpul rzboiului, s-a impus necesitatea unor noi
structuri organizaionale. Conflictul a dus la apariia unor proiecte chiar pe cmpul de lupt, cum ar
fi sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain (1940), calculatorul Collossus din Betcheley Park
(1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan (1945). Ultimul dintre acestea a fost o
dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd principii de organizare i
planificare; n cadrul acestuia fiind separai managerul de proiect de liderul tehnic.
Dup ncheierea celui de al doilea Rzboi Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar i
reducerea forei de munc a impus crearea unor noi structuri organizaionale. Diagramele complexe
denumite PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire
a Pogramului sau pe scurt Metoda PERT) i metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda
Drumului Critic) au fost introduse i au oferit managerilor un control sporit asupra proiectelor
complexe, preponderent inginereti, precum sistemele militare de armament, caracterizate printr-o
varietate larg de sarcini i interaciuni dintre acestea n diferite momente ale timpului.
Foarte curnd aceste tehnici s-au rspndit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe msur ce
managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici i instrumente de management de a determina
creterea profiturilor, ntr-o lume competitiv i n permanent schimbare. La nceputul anilor 1960
teoriile stiinifice generale despre sisteme au nceput s fie aplicate interaciunilor n afaceri.
Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (Program
Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt
Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexe
i avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul
Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca
rachetele din cadrul programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei
27
ameninri iminente existente ntre Statele Unite ale Americii i Rusia. Managementul tradiional al
proiectelor nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu
ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru
toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Sistemul PERT a fost dezvoltat
concomitent cu CPM, ns n comparaie cu CPM, acest sistem putea s fie mai scurt sau s ntrzie
cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical path sau drumul critic a fost
inventat de echipa PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) (precedenei) a fost publicat de
John Fondahl ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluia managementului
modern al proiectelor a fost o consecin direct a necesitii de utilizare eficient a informaiilor i
datelor furnizate de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de a controla i de a gestiona
drumul critic. Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum i
pentru competiia pentru ntietatea din domeniul spaiului cosmic care a nceput n 1957. Proiectul
de cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile i complexe proiecte puse vreodat
n aplicare de oameni.
Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n anul 1970 au fcut
posibil achiziionarea calculatoarelor de companiile medii. n plus, evoluia calculatoarelor a
facilitat apariia unor companii de sofware project management, i anume Artemis (1977), Oracle
(1977), Scitor Corporation (1979), totodat dezvoltndu-se o serie de instrumente de managementul
proiectelor - Material Requirements Planning (MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprrii
au introdus instrumente importante n cadrul managementului proiectelor, cum ar fi valoarea
acumulat, i WBS (Work Breakdown Structures mprirea pe pachete de lucru). De asemenea,
n aceast perioad apare un interes individual sporit fa de managementul proiectelor, industria
construciilor ncepnd s foloseasc tot mai des instrumentele i metodele moderne ale acestuia.
Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanen managementul proiectelor. Institutul de
Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management de
Proiect Internet (IPMA) sunt nfiinate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul
proiectelor ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality) i
stabilete o relaie ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obinut din outputul de proiect.
Anii 1980-prezent
Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluionar a sectorului informaional,
odat cu apariia calculatoarelor personale (PC) i a facilitilor de comunicare asociate acestora.
Aceast evoluie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple,
cu un grad sporit de eficien n ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe.
n aceast perioad, au aprut programe accesibile de software n domeniul managementului
proiectelor, care au permis punerea n aplicare fr dificulti a instrumentelor de managementul
proiectelor. Exemplele de proiecte puse n aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajele
aplicrii tehnologiilor i instrumentelor de managementul proiectelor: proiectul Canalului AngloFrancez, n anii 1989-1991, a fost un proiect internaional care a implicat dou guverne, instituii
finanatoare numeroase, companii de construcii; eecul proiectului Space Shuttle Challenger
(Naveta Spaial Challenger), implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenie managementul
riscurilor i a calitii. Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor,
managementului calitii totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltrii de parteneriate i
definirii proiectelor de succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book of
Knowledge), iar sectorul privat ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul proiectelor.
Disciplina atrage mai mult atenia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obinerii de
28
naionale;
regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic
respectiv);
internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale;
proiecte sociale;
proiecte comerciale;
proiecte culturale;
proiecte de protecie a mediului;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
3. Dup mrimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit
angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt permise
att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea lor se
realizeaz prin raportri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit
numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i
programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control;
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic
sau intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman,
1998):
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel
de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
sursele de variaie sunt reduse;
resursele sunt previzibile;
costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
se bazeaz pe un model anterior;
modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;
resursele sunt previzibile;
costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a
multiplica noul produs;
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi
produse, proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:
nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
30
costurile variaz;
O ultim clasificare a proiectelor pe care o oferim ia n considerare o serie de aspecte ale proiectelor
cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanare, durata finanrii, obiectul proiectului i
domeniul economic sau utilizatorul final. Avem astfel urmtoarele tipuri de proiecte
(McCollum&Bnacu, 2005):
dup gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente i proiecte simple;
dup sursa de finanare: proiecte finanate din fonduri publice, proiecte finanate din fonduri
private, proiecte finanate din fonduri mixte;
dup durata finanrii: proiecte pe termen lung, mediu i scurt;
dup obiectul proiectului: proiecte de construcii, proiecte de produs, proiecte informatice,
proiecte de dezvoltare a resursei umane, etc;
dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentru
sntate, proiecte pentru agricultur, proiecte pentru administraia public, proiecte pentru
protecia mediului, etc.
n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia
proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului,
altele au n vedere tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de complexitate,
n vreme ce o serie de proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata finanrii i de
sursa de provenien a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt ncadrate, depind
de o multitudine de factori (durata definirii proiectului i costurile aferente, volumul informaiilor i
gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru documentare, gradul de implicare i specializare a
echipei i a managerului de proiect) care, pn la urm, conduc la reuita unui proiect.
Organizaia centrat pe proiecte
Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde
mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aanumita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal
faptul c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i
multitudinea proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau numrul de
angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce conteaz mai
mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o
problem comun, precum i viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul),
angajaii formeaz alte combinaii pentru a rezolva o nou problem.
De aceea, afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare,
flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permind o permanent
regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale, proiectele reprezentnd modalitatea
prin care organizaiile publice/private se adapteaz contextelor n schimbare (Mowshowitz, 2000).
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe
diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor
centrate pe proiecte i anume:
32
34
o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l consider ideal) i o poziie de
rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot
face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai pot porni lucrarile). Un
manager de proiect trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare n proiect: resurse,
programe sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i
aspecte legate de fora de munc.
Crearea spiritului de echip
Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze
schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de
proiect constituite n mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie
s fie n stare s le insufle spriritul de echip, sa i determine s colaboreze n vederea obinerii
rezultatului asteptat.
Influenarea
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali, chiar fr
exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, de influenare i ceea ce am putea numi
"un bun marketing" reprezint toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i
impun managerului de proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie si ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de ceilali,
de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate da dovad pe scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de influen.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in sensul dorit.
Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in sensul lor
pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa
aiba:
Entuziasm fata de proiect
Abilitatea de a raspunde la schimbari
Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
Abilitati de team building
Orientarea spre client
Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect
Delegarea
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o
aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s-i clarifice i s-i scoat n eviden elurile,
s fac uz de capacitatea sa de influen pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora.
Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei. Delegarea unui subproiect, faz,
etap sau activitate trebuie s fie neaprat nsoit de atribuirea, ctre persoana respectiv, a
autoritii asupra resurselor necesare acelui subproiect, faz, etap sau activitate.
Rezolvarea problemelor
36
37
38
39
Prelevarea informaiilor/analiza
Diagnoz
Elaborarea soluiei
Evaluarea soluiei
Luarea deciziei
Prelevarea i analiza informaiilor are menirea de a asigura o imagine ct mai cuprinztoare
i complet asupra situaiei de la care se pleac precum i asupra tendinelor de dezvoltare n
domeniu. Se aplic tehnici de prelevare a datelor i informaiilor cunoscute din marketing i
organizare: interviul, chestionarul, observaia structurat, studiul multi-moment, notarea
individual, studiul documentelor, evaluri, etc.
Diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei propuse, detectarea
anselor, i a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile sunt cele utilizate i n domeniul
managementului strategic i al organizrii; analiza sistematizat a problemei, diagnoza matriceal.
Diagnoza unei anumite stri sau soluii presupune deci o evaluare contient a acesteia i luarea
unei prime decizii de a continua sau de a abandona proiectul.
Dup prelevarea i analiza informaiilor i dup stabilirea diagnosticului urmeaz elaborarea
variantelor de soluii. Important este elaborarea de alternative pentru a ajunge prin compararea
avantajelor i dezavantajelor la o decizie ct mai raional. Se utilizeaz n principal tehnici de
creativitate i moderare, dac soluiile sunt elaborate mpreun cu beneficiarul. Elaborarea soluiei
este un proces creator deci depinde de membri echipei de proiect ( personalitatea, capacitatea de a
depi limitele experienei, de a gndi viitorul) i de talentul de moderator i motivator al
conductorului de proiect.
40
Scopul evalurii este alegerea soluiei care corespunde cel mai bine obiectivelor propuse i
scopului urmrit. Orice evaluare depinde ns de sistemul de valori al celor implicai. Se utilizeaz
tehnici cum sunt: analiza cost-utilitate, analiza valorii de ntrebuinare, analiza utilitii.
Pe lng aspectele prezentate anterior, procesul de planificare cuprinde i aspecte de
coninut: panificarea obiectivelor, a sarcinilor, a termenelor, a timpilor de lucru, a cadrului
organizatoric, a resurselor, a derulrii proiectului a calitii rezultatelor precum i planificarea
informaional.
Procesele de controlling se deruleaz n paralel cu procesele de planificare, execuie i
ncheiere. Intrrile acestora sunt reprezentate de documente i informaii livrate de procesele de
execuie. n urma analizei acestora, procesele de controlling arat dac planul ntocmit este valid
sau trebuie ajustat, comand procesele de execuie i cele de ncheiere. Controlling-ul vizeaz deci
toate aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor, i a costurilor,
deci de luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. In cadrul
controlling-ului se acord atenie i altor aspecte, cum ar fi controlul rspunsului la risc, controlul
calitii, controlul ajustrii obiectivelor.
Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai profund a problemelor
existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a unei situaii negative, de criz.
Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice
din timp, s le evalueze, s gseasc motivele care conduc la apariia acestora, s se ia msuri
preventive i s se elaboreze msuri alternative. Conductorul de proiect trebuie s fie sensibil la
evoluiile negative i s le previn.
Procesele de execuie reprezint realizarea obiectivelor din punct de vedere funcional, deci
execuia n cadrul proiectului, punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru aceasta se
deruleaz mai multe subprocese ajuttoare: distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect,
stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitii, acoperirea
integral a obiectivelor.
Procesele de execuie se deruleaz prin intermediul personalului de proiect. Uneori se
apeleaz i la specialiti externi. n cazul proiectelor mari, coordonatorul de proiect nu este implicat
n realizarea proiectelor. El ndeplinete funcia de coordonator de proiect.
Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i ncheierea
administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o
importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri
reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect
conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut n proiectele viitoare.
Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar indiferent de modul n care se
ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s
clarifice situaia, s reorienteze echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a
ntregului proiect.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar - deci faze de
proiect similare:
faza de elaborare a conceptului,
faza de realizare a conceptului/ sistemului;
faza de implementare, respectiv utilizarea propriu-zis,
Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se
realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape/faze:
concepia
planificarea
41
implementarea
ncheierea/evaluarea.
Unii specialiti consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului (project
cycle) sunt n numr de ase: conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea
proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele
proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate.
Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt mprite n faze mai uor de urmrit i
care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Totalitatea acestor faze este
cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este
marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al
proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip.
La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare
a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt multe
discuii referitoare la existena unui singur model "adevrat" al ciclului de via al unui proiect.
Numai c, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele
prin care ncercm s o definim, i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu
este necesar s ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu
acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de
sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul. Nu
exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor. n cele ce urmeaz, v
propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele
ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de via sunt:
ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss
i Wysocki (1994);
ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), dup Jordan i
Machesky (1990);
ciclul de via pe baz de prototip;
Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze: definire, planificare,
organizare, execuie i ncheiere. Reinei c unele activiti din cadrul celor cinci faze pot varia n
funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau conform metodologiei ce se
aplic n proiectul respectiv. Un ciclu de via elementar este ilustrat mai jos:
DEFINIRE - Analiza cerinelor, Studiul de fezabilitate, Specificaiile funcionale, Dezvoltarea de
scenarii, Analiza cost-beneficiu, Fixarea obiectivelor, Compararea alternativelor;
PLANIFICARE Identificarea sarcinilor, Planificarea succesiunii sarcinilor, Identificarea
activitilor critice, Recrutarea personalului, Estimarea timpului i a costurilor, Determinarea
necesarului de personal;
ORGANIZARE Organizarea echipei, Stabilirea instrumentelor de control, Repartizarea
lucrrilor;
EXECUIE Emiterea ordinelor de schimbare, Analiza situaiei proiectului, Instalarea produsului
la client, Rapoarte asupra proiectului, Revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri;
NCHEIERE Obinerea acordului clientului, ntocmirea documentaiei, Semntura de recepie,
Audit postimplementare, Mentenana lessons learned;
Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare - dezvoltarea n faze este o strategie prin care
activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de
implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de
"mini-proiecte" (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate
42
ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a
proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor
corespunztoare urmtorului mini-proiect.
Ciclul de via pe baz de prototip - realizarea de prototipuri este o form a dezvoltrii n
faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului
propus i prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul poate
deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii
prototipurilor este posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi
unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia.
Fiind vorba de un curs introductiv n domeniul Managementului Proiectelor vom folosi
abordarea tradiional care stabilete patru etape n ciclul vieii proiectelor.
n cele ce urmeaz se va prezenta fiecare pas n parte pentru a vedea care sunt activitile
derulate n cadrul acestor faze/etape.
Concepia
ncheiere/evaluare
Planificarea
Implementarea
Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care
va sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:
Ce vrem s facem?
Cu cine vrem s lucrm?
Cum vrem s facem?
De ce resurse avem nevoie?
Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul
instituiei/organizaiei/comunitii. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ,
duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceast definiie o situaie
devine problem doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema
trebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int. O greeal frecvent n cadrul etapei de
concepie este confundarea problemei cu lipsa de resurse.
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
a. CARE este problema real de rezolvat? b. DE CE exist
aceast problem? (cauze) c. UNDE i CND se manifest?
(condiii, periodicitate, surse) d. PENTRU CINE este o
problem? (cine sunt cei afectai de problem: grupul int / alte
grupuri) e.CE consecine / impact ar avea nerezolvarea ei?
43
Dac problema este bine identificat ea trebuie s corespund unei serii de cinci
caracteristici: este o problem care exprim o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor
grupului int iar rezolvarea ei implic principiul parteneriatului.
Este necesar ca n aceast etap s se acioneze n concordan cu strategia
organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual
care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de
moment identificate la nivelul organizaiei sau a comunitii sau ca rspuns la o posibilitate de
finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte, totui ar fi mai bine dac i aceast activitate
s-ar desfura cu o component strategic foarte pronunat. Trebuie remarcat c majoritatea
proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se
datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat
pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Proiectele nu trebuie derulate de
dragul proiectelor pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (aici avem n
vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la
Uniunea European), ntre proiect i strategia de dezvoltare a organizaiei trebuie s existe o
armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului proiectului trebuie s precead
cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers n mediul real, angajaii unei organizaii aud de
existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un
proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest
caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale
organizaiei, ci organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s
coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Ordinea generatoare de performan este: obiective
strategice sursa de finanare ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta,
unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre
proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.
Proiectele trebuie s in seama nc din faza de concepie de strategia global a
organizaiei/comunitii i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate
corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic:
Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea
necesitilor strategice ale organizaiei/comunitii.
Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele
strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile
asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei.
Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a
punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT).
Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de
organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare.
ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea,
dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc
la toate nivelele i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul
financiar, managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale.
n esen, rolul managerului de proiect este de a indica clar i de a menine direcia de
aciune, din perspectiva orientrii strategice, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele
organizaiei n ansamblu.
44
Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).
45
slabe
Extern
Ameninri (Threats)
Extern
Oportuniti
(Opportunities)
Negativ
tari Puncte
(Weaknesses)
Intern
Intern
Pozitiv
Puncte
(Strenghts)
Aceast analiz, dup cum reiese i din figura de mai sus, va fi realizat la dou nivele:
intern
extern
Analiza intern. La acest nivel se examineaz capacitatea echipei sau a instituiei/comunitii.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. n
aceast etap trebuie s fie implicai ct mai muli membrii ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de
la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de
sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente.
Analiza extern: Aceast parte a analizei SWOT se realizeaz lund n considerare principalele
elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.)
identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
Dup completarea ferestrelor se trece la interpretarea rezultatelor analizei. n urma
interpretrii analizei pot fi prezentate patru tipuri de strategii n elaborarea proiectului:
Oportuniti
Situaie strategic
ofensiv
Puncte tari
Puncte slabe
Strategie defensiv
Pericole
46
Aceast schi este folosit mai ales la elaborarea strategiilor de dezvoltare, dar
operaionalizarea strategiilor nseamn elaborarea de programe i mai apoi de proiecte necesare
pentru dezvoltarea organizaiei/comunitii. Astfel, conform unui prim scenariu avem o strategie
ofensiv care se bazeaz pe ntreinerea i dezvoltarea punctelor tari, n aa fel nct oportunitile
ivite s fie folosite imediat i maximal. Un al doilea scenariu, cel orientat spre schimbare, are n
vedere evitarea situaiilor care presupun punctele slabe prin folosirea ct mai eficient a
posibilitilor ivite. Al treilea scenariu denumit, defensiv, presupune combinarea punctelor slabe cu
pericolele care se ivesc la adresa instituiei/comunitii. n aceast situaie trebuie evitat ca i
punctele slabe i pericolele s-i fac simite efectele cumulat. Ultimul scenariu pe care l putem
deduce n urma elaborrii analizei SWOT este cel n care se abordeaz o strategie orientat spre
scopuri specifice. Aici se are n vedere reducerea impactului avut de producerea eventualelor
pericole i, mai ales, reducerea influenei acestora asupra punctelor tari. Efectuarea unei analize
SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a
problemelor ivite i ajut la creionarea unor puncte de aciune.
Din experien se poate afirma c adesea, problema cu care se confrunt o organizaie, un
beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?),
experi strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine
sau numai n contextul altor ri?),
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a avut ctig de cauz un anumit proiect,
acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind
cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute,
este necesar o stabilire a prioritilor dar inndu-se cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei,
eficiena proiectelor la prima vedere,
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
47
48
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi
realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului propus. Obiectivul proiectului trebuie s fie
att de concret, nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Un obiectiv este o stare imaginat,
viitoare, selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de activiti:3
De multe ori se lucreaz dup principiul (care n opinia noastr este greit) c nedefinirea
clar a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Atta timp ct obiectivele nu
sunt clar definite, orice soluie poate fi considerat corect. Fiecare i imagineaz ns altfel soluia,
dup cum l avantajeaz i astfel, cu siguran se va ajunge la diferene de opinie ntre beneficiar i
realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioas, deoarece cei implicai n
derularea proiectului pot s aib puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei
implicai sau vizai, pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp
eventualele piedici care stau n calea ndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i verificabile. De aceea de cele mai
multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Pentru derularea cu
succes a unui proiect trebuie ca toi cei implicai s neleag i s accepte att obiectivele
organizaiei, ct i cele concrete ale proiectului. Obiectivele organizaiei i cele de dezvoltare se
stabilesc de ctre conducerea instituiei, ele constituind baza tuturor activitilor i aciunilor
organizaiei. Formularea obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i
eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care
proiectul se execut pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie
formulate de ctre beneficiar sau, cel puin, mpreun cu acesta.
Problemele tipice care apar n definirea obiectivelor sunt:
Obiectivele nu convin tuturor prilor implicate;
Obiectivele proiectului sunt prea rigide i nu se pot adapta prioritilor de schimbare;
Nu exist suficient timp pentru a defini clar, n totalitate, obiectivele;
Obiectivele nu sunt cuantificate corespunztor,
Obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
Eforturile clientului i ale personalului de proiect nu sunt coordonate;
Costul cu personalul este ridicat;
Cnd se elaboreaz obiectivele proiectului trebuie avut n vedere analiza SMART. Acest tip de
analiz prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului s fie:
Specifice (engl. - specific),
Msurabile (engl.-measurable),
Tangibile (engl. - achievable),
Relevante (engl. relevant),
Delimitate n timp (engl. time-based)
Rezultatele reprezint finalitatea pentru care este elaborat i implementat proiectul.
Atingerea lor reprezint ndeplinirea obiectivului/-lor urmrite. Din acest motiv este important ca,
nc de la nceput, s stabilim rezultatele la care se ajunge n urma implementrii proiectului.
49
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste
ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Originile sale pot fi identificate n teoriile de
management ale sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a
cunoscut o mare popularitate n anii 60. De atunci LFA a fost adoptat de un numr important de
finanatori, n special de ageniile implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare.
Pot fi incluse aici agenia britanic DFID, agenia canadian CIDA, agenia australian AUSAID,
agenia germana GTZ, etc. Toate liniile de finanare PHARE folosesc aceast metodologie n
analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
ce ncearc s realizeze proiectul,
cum i propune s fac asta,
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat,
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului,
eventualele probleme care pot s apar,
Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic sau LFA
(Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a
problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite
strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul
logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt
51
ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul. Matricea cadru logic
constituie punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
bugetul detaliat;
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare.
Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale
din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane i 4 sau mai multe linii. Este o matrice de 4 x 4
care leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele:
Logica
interveniei Indicatori
Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri i
(sumarul descriptiv)
verificabili n de verificare
riscuri)
mod obiectiv
Obiective generale
Obiectivul
specific
(Scopul proiectului)
Rezultate
Activiti
Mijloace
Costuri
Pre-condiii
4
Definirea termenilor:
Obiectivul general explic de ce este proiectul important pentru societate, n beneficii pe termen
lung pentru beneficiarii finali i mai larg, beneficii pentru alte grupuri.obiectivele generale ajut s
arate cum se ncadreaz proiectul n politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizaiilor
implicate i ale CE.
Obiectivul specific (scopul proiectului) este obiectivul care trebuie atins prin implementarea
proiectului. Scopul trebuie s fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definit n termeni
de beneficii sustenabile pentru grupurile int. Trebuie s existe un singur scop al proiectului
(obiectiv specific).
Rezultatele sunt produse obinute ca urmare a desfurrii activitilor, a cror combinaie va
conduce la realizarea scopului proiectului.
Activiti aciunile (i mijloacele) specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate.
Mijloace resurse (intrri) materiale i nemateriale necesare pentru a desfura activitile (cum ar
fi: personal, echipament i materiale).
Costuri costurile reprezint traducerea n termeni financiari a resurselor identificate (mijloacelor).
Indicatori verificabili n mod obiectiv descrierea operaional a obiectivelor generale, scopului
proiectului i rezultatelor.
Surse i mijloace de verificare arat unde i n ce form pot fi gsite informaiile privind realizarea
obiectivelor generale, a ascopului proiectului i a rezultatelor.
Ipoteze sunt acei factori externi (condiii) care nu sunt influenai de proiect, dar care pot afecta
implementarea sa i sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiii trebuie ndeplinite pentru ca
proiectul s poat reui.
Precondiii condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s nceap.
Cum funcioneaz?
4
52
53
Implementarea proiectelor
A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s-a
definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua s-a
elaborat planul de aciune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei acestora
implementarea este acea etap din ciclul de via al unui proiect n care se execut efectiv lucrrile,
se ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n care este posibil. Aceste lucrri
includ marketingul proiectului, monitorizarea continu i demersurile pentru raportare, identificarea
problememlor, remedierea neajunsurilor i modificarea obiectivelor proiectului n funcie de
situaie.
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes att n ceea ce privete
derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei
activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii
finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii
soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii
noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin soluia practic,
iar documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului. 5
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de
activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare, se
poate afirma c n aceast etap putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale:
managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.
Dup cum se observ, primele trei activiti manageriale in mai ales de activitile manageriale
propriu-zise, n timp ce celelalte dou activiti manageriale in mai ales de activitile de
marketing din cadrul proiectului.
Mocanu, Maria, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Calea spre creterea competivitii, Editura ALL
BECK, Bucureti, 2001.
54
Dac folosim definiia de mai sus a termenului de management este necesar realizarea unei
distincii ntre:
responsabilitatea individual a persoanelor n conducerea propriei activiti;
responsabilitatea n conducerea instituiei/organizaiei (stabilirea i monitorizarea pe termen
mediu i lung a obiectivelor instituionale/organizaionale i dezvoltarea politicilor)
responsabilitatea fa de activitatea curent (ce face organizaia, cum face i ct de eficient
este munca depus)
responsabilitatea conducerii unei echipe i a unui proiect.
Managementul activitilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a
proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important
n elaborarea planului de activiti, rolul principal pe care l are managerul de proiect este acela de
coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o implicare
direct i o evaluare continu.
Managementul financiar
O alt component a activitii managerului de proiect const din managementul financiar
folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd
se stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att cele care vor
fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a solicitantului n vreme ce prin disponibil de resurse
nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la
dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al
resurselor. De exemplu, este tiut c, n cazul finanrilor primite de la organisme internaionale din
fondurile nerambursabile, finanarea primit este disponibil n mai multe trane. Este posibil ca
ultima tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat s devin
disponibil abia dup decontarea integral a proiectului. n cazul unei asemenea situaii managerul
de proiect trebuie s cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa
aceast sum.
Un alt exemplu este plata TVA6-lui din finanrile obinute. Foarte muli finanatori, de fapt,
majoritatea acestora, nu accept TVA-ul ca i o cheltuial eligibil. n acest caz managerului de
proiect i rmn dou posibiliti:
prima este obinerea cotei 0 de TVA.
a doua este pltirea n avans a acestei taxe i recuperarea ulterioar.
Fr o previziune exact a acestor costuri se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de
succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea
foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor
financiare aplicate de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l
6
55
trateze cu seriozitate este cointeresarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale
echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului.
Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea
coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia.
Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate
de ctre finanator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate,
este cointeresarea financiar a echipei de proiect. Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie
adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului.
Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de stabilire
implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile. Este de
remarcat c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include bugetele; acestea
ns nu trebuie s domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere,
nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de
variabile, de politica general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra
bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
accesul la resurse,
Un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile;
principalele tipuri de costuri ce se regsesc n eleborarea unui buget sunt:7
de producie;
materiale;
de personal;
indirecte de personal;
utiliti;
depreciere;
reparaii;
asigurri;
impozite;
marketing;
administrative.
De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea
lui, n schimb planificarea i controlul financiar riguros pot permite obinerea rezultatelor scontate
de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile,
de politica general, variabile externe i variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
ciclul de via al proiectului;
condiiile financiare ale activitii;
condiiile economice generale;
situaia competiiei;
tendinele tehnologice;
7
56
accesul la resurse,
Menionm aici cteva tipuri de probleme ce apar frecvent n procesul de bugetare:
consum mare de timp pentru pregtirea bugetului;
nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor;
nu mai este de actualitate;
conine prea multe date;
se fac prea multe repetiii n cadrul procesului;
bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n schimbare;
se implic prea muli oameni n procesul de bugetare;
se pot controla foarte greu alocrile bugetare;
cnd bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele
resurselor umane). Acesta nseamn c este mai dificil obinerea resurselor pentru realizarea
lucrurilor care sunt planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s urmeze mai
degrab instruciunile managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de proiect.
Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional i
financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului,
fiind astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii
n echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul procesului de
cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic (practic).
Cei patru poli ai cooperrii:
INDIVID
STRUCTUR
MUNC
COLABORARE
OBIECTIVE
ECHIP
58
Probleme commune
Probleme la nivel individual
Aceste probleme se refer la trei
nevoi sociale de baz: nevoia
apartenenei la o echip, nevoia de a
avea influen n cadrul unei echipe i
nevoia de afeciune. Importana lor
pentru fiecare individ depinde de
timpul n care echipa coopereaz i
ct de profund este aceast
cooperare.
Structura
Pentru a atinge obiectivele stabilite o
echip are nevoie de o anumit
structur. Este vorba aici despre
regulile, metodele i strategiile
folosite n cadrul unui proiect. Pentru
o echip, a lucra eficient nseamn ca
aceast structur s fie acceptat de
ctre toi membrii ei.
Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli s fie n
echilibru. Un model de succes de munc n echip presupune existena urmtorului triunghi:
Produs
Procedeu
Oameni
Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena
unui echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat
procedeelor sau existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea
59
Autorealizare
Apreciere/
Necesitti ale EU-lui
Necesiti sociale
Necesiti de siguran
Necesiti fiziologice
Abraham Maslow, " A theory of human motivation ", Psychological Review, 1943, vol. 50, pag. 370-396, citat n
David A. Buchanan & Andrej Huczynzk, Organizational Behaviour, Prentice Hall International, U.K.1985, pag. 53.
60
sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile
generale ct i pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect i ateptrile
acestora n scopul influenrii i organizrii cadrului motivaional adecvat pentru a-i desfura
activitatea.
Secretariatul proiectului
Secretariatul proiectului ocup o parte central n organizarea unui proiect. Secretariatul este
subordonat direct managerului de proiect sau, n cazul n care acesta nu exist, compartimentului de
urmrire a derulrii proiectului. Prin secretariat se nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic
PC, telefon, fax, copiator etc. ct i personal de secretariat. De multe ori, activitatea de
secretariat n cadrul unui proiect este subestimat. O activitate de secretariat eficient poate ridica
eficiena ntregului proiect. Secretariatul reprezint centrul de comunicaii al proiectului. De aceea,
organizarea spaiului i dotarea acestuia precum i calitatea personalului au o importan deosebit.
Existena unui secretariat eficient degreveaz membri echipei de proiect de aceste activiti,
permindu-le s se concentreze asupra activitilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie
s ndeplineasc un rol de service pentru toi membri echipei de proiect i rolul de asisten pentru
conductorul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt:
- administrarea centralizat a documentelor;
- urmrirea centralizat a costurilor;
- elaborarea rapoartelor;
Secretariatul ns are i sarcini specifice:
- managementul comunicaiei i al documentelor de proiect stabilirea i organizarea
ntlnirilor, pstrarea i arhivarea documentelor, organizarea de ntruniri i prezentri;
- managementul bugetelor urmrirea i evidena cheltuielilor;
- activitatea de birotic dactilografie, copiere de documente, etc.;
- asigurarea asistenei tehnice pentru conductorul i echipa de proiect - asisten la
elaborarea i pregtirea materialelor pentru edine, pregtirea de rapoarte;
- alte activiti de secretariat curente;
n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie,
secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi
desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe proiecte
intr-o organizaie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asistena pentru toate acestea.
n cazul proiectelor mari se impune ns organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect.
Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n
activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul
proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute
echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar
pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de
implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de
planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect.
Relaia cu finanatorii
Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune
relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc
pe parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul propriu i cel al
61
finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz proiectul
trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului. Tot aa i pe rezultatele
implementrii acesteia (firete dac este posibil).
Este indicat ca reprezentaii finanatorului s fie invitai s participe la evenimentele
importante din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar,
conferine de pres, etc. Tot aa n eventualitatea primirii unei invitaii de a participa la un
eveniment important organizat de ctre finanator prezena unui membru al organizaiei este de bun
augur. Elementul care trebuie avut n vedere pe parcursul implementrii proiectului este c
organizaia finanatoare ne ajut n rezolvarea unei probleme. n cazul unei colaborri reuite
aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte.
Relaia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect.
Dup cum s-a spus i n capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o
problem ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor grupul int, trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil ca
pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri produse n cadrul comunitii unde activm
sau n societate, n general, nevoile grupului int s se schimbe. Dac continum implementarea
proiectului dup planul iniial riscm s nu mai rspundem noilor necesiti aprute.
Ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur
foarte strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de
implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de
actori foarte importani pentru proiect: beneficiarii i finanatorii.
Problemele tipice ce apar n cazul implementrii pot fi mprite n mai multe categorii:
probleme legate de performane. Nu se pot atinge performanele necesare, care au fost
stabilite cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte: de ordin
intern (ce in mai ales de resursele umane de competenele/calificrile acestora), de ordin
extern (ce in mai ales de schimbrile din mediu, ex. schimbri la nivelul politicilor
guvernamentale dintr-un domeniu dat) i aspecte ce in de obiectivele urmrite (se poate
ntmpla c ndeplinirea lor s fie o misiune imposibil).
probleme legate de cinste i corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la anularea
proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituional este relativ rar.
conflicte de personalitate. Pot avea loc ntre consultani i beneficiari sau chiar n rndul
consultanilor, soluia pentru rezolvarea problemei este reprezentat de ndeprtarea uneia
dintre persoane.
decalaje temporare. Acestea se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte
i in de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de
planificare. n asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de
proiect pentru a minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra
atingerii obiectivelor propuse.
schimbri ale mediului. Schimbrile de guvern sau de structur i competen instituional
pot afecta viabilitatea premiselor iniiale.
Implementarea proiectelor - activiti manageriale:
managementul activitilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii
62
Evaluarea/sfritul proiectului
n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se
face evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. Cea mai important activitate ce revine
managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ, dou
documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile finanatorului
se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care se
completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate
toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost
prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie
explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin
care proiectul va fi continuat ulterior. n general astfel de lucruri sunt prevzute nc din faza
elaborrii proiectului, dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap. Tot aici se
realizeaz evaluarea proiectului, care reprezint emiterea de judeci asupra urmtoarelor aspecte:
dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect,
dac resursele (umane, financiare i de timp) au fost bine folosite,
dac calitatea activitilor a fost corespunztoare,
Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a trei cerine eseniale:
obiectivele proiectului s fie clar definite de la nceput,
monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie
culese i prelucrate cu grij,
rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale,
Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz
proiectul sau poate fi realizat i de ctre externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei
activiti s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Activitatea propriu-zis de evaluare este
realizat n trei etape distincte:
pre-evaluare
implementarea evalurii
post-evaluare
n prima etap este realizat planificarea activitii de evaluare. Se stabilete: De ce se face?
Pentru cine se face? Ce se evalueaz? De ctre cine este realizat evaluarea? i Planul de aciune al
evalurii. n a doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz
acestea i se prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul
asupra recomandrilor care reies din evaluare.
Se realizeaz trei mari activiti:
-
65
66
67
Fonduri. Aceste fonduri sunt oferite pe baza unui proces tranparent prin intermedul
licitaiilor de proiecte. Beneficiarii acestor fonduri sunt actori diveri din ara noastr: societi
comerciale, organizaii neguvernamentale, instituii publice.
Investiii publice. n general sunt prevzute aici investiii cu o amploare deosebit n
infrastructur i n protecia mediului nconjurtor.
Sprijin instituional direct. Asisten tehnic i echipamente oferite de ctre Uniunea
European instituiilor publice din Romnia.
Programe de pre-aderare
Programele prin intermediul crora asistena financiar a ajuns la beneficiarii din Romnia au
fost:
PHARE
SAPARD
ISPA
Consiliul European de la Copengaha din iunie 1993 a decis c rile din Europa Central i
de Est vor putea deveni membre ale Uniunii Europene, odat ce o serie de condiii sunt ndeplinite.
Prin Strategia coninut n documentul Agenda 2000, Uniunea European i lua angajamentul s
ofere rilor candidate trei instrumente financiare de preaderare, pentru o perioad de 7 ani (2000
2007):
- PHARE (pentru construcie instituional, dezvoltare social i regional, restructurarea
industriei, dezvoltarea sectorului privat) 1,560 milioane pe an;
- ISPA (pentru proiecte de infrastructur n domeniul mediului nconjurtor i al transportului)
1,040 pe an, cu o alocaie egal ntre proiectele de mediu i proiectele de transporturi;
- SAPARD pentru modernizarea agriculturii i pentru dezvoltare rural 520 de milioane
pe an.
Pentru Romnia, valoarea finanrii acordate prin cele 3 instrumente de preaderare este:
- PHARE aproximativ 280 de milioane pe an;
- ISPA aproximativ 247 de milioane pe an (cu o alocare egal ntre sectorul de mediu i
cel de transporturi);
- SAPARD aproximativ 156 de milioane pe an.
A. PHARE (Polonia i Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) reprezint primul
instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European n vederea sprijinirii Europei
Centrale i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. Programul a fost
nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat
trecerea de la regimul comunist la democraie) i s-a extins treptat incluznd 13 ri partenere din
regiune.
n urma acestor evoluii sfera de activitate a programului s-a lrgit punndu-se un accent
deosebit n prezent pe dezvoltarea economic durabil i realizarea investiiilor necesare procesului
de aderare. Programul a avut n vedere dou aspecte:
dezvoltarea insituional prin sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea
legislaiei comunitare,
investiii sprijinirea rilor candidate n efortul lor de a-i alinia industria i infrastructura
la standardele Uniunii Europene.
PHARE s-a concentrat n ara noastr pe trei mari domenii: dezvoltare regional, dezvoltare
insituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare. ntre 199068
2000, Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada
2000-2006, Romnia a primit prin PHARE aproximativ 250 milioane Euro anual.
Standardele Phare cu privire la fazele care compun proiectul stipuleaz, n general, aceleai
lucruri, existnd unele variaii generate de specificul acestui program. Astfel, fazele pe care le
parcurge un proiect sunt:
1. Identificarea, analiza i formularea (ideii de proiect)
se analizeaz situaia existen;
se identific problema/nevoia;
se ierarhizez problemele (se stabilesc prioritile);
se formuleaz ideea de proiect;
se ia decizia dac ideea de proiect este adecvat;
se elaboreaz ideea de proiect;
se ia legtura cu grupurile de interes;
se stabilesc obiectivele;
2. Planificarea, evaluarea i contractarea (engl. committment)
se delimiteaz exact obiectivele i rezultatele preconizate;
se identific resursele care pot fi utilizate pentru obinerea rezultatelor preconizate;
se redacteaz propunerea de proiect;
se nainteaz propunerea ctre forul cruia i revine sarcina evalurii;
se semneaz contractul, n cazul aprobrii;
3. Implementarea, monitorizarea i raportarea
sunt mobilizate resursele pentru atingerea fiecrui obiectiv;
sunt derulate aciuni de marketing pentru promovarea proiectului i a rezultatelor
obinute;
este monitorizat n permanen mersul proiectului;
sunt ntocmite rapoartele cu privire la diversele stadii ale proiectului sau cu privire la
rezultatul final;
sunt naintate rapoartele;
se identific eventualele probleme;
se corecteaz eventualele greeli, erori de programare, derapaje de la planul iniial;
este modificat planul iniial, dar numai dac este absolut necesar, n sensul c, dac
nu s-ar opera respectiva modificare proiectul ar fi un eec sigur;
4. Evaluarea
se identific i se promoveaz exemplele de bun practic proiectele care au
nregistrat un succes;
sunt formulate concluzii cu privire la resursele necesare pentru eforturi similare;
se rein/noteaz toate ideile care ar putea constitui un punct de plecare pentru viitoare
proiecte;
sunt nregistrate toate ideile de proiecte viitoare;
PHARE elemente-cheie
Programul PHARE (Poland Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy) a fost
lansat n anul 1989 i s-a implementat pe baza a dou principii:
a) Descentralizare: din momentul n care programul este convenit ntre cele dou pri
Comisia European i statul beneficiar, prin intermediul unui Memorandum de
69
d)
72
73
74
Leonardo da Vinci II
Programul promoveaz dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul
de pregtire i instruire profesional, mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent
pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale,
precum i mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel
nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial n scopul crerii de noi locuri de munc.
Life III
Obiectivul principal al acestui program este reprezentat de sprijinirea implementrii i
dezvoltrii politicilor de mediu i legislaie U.E. precum i integrarea politicii de protecie a
mediului n cadrul altor politici de dezvoltare durabil existente n U.E. Prin cele dou componente
76
ale sale, Life Mediu i Life Natur, programul finaeaz msuri de protecie a mediului i de
conservare a habitatelor naturale i a faunei i florei slbatice.
Cultura 2000
Programul ofer sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice
i culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural). Acest
program este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de U.E., propunndu-i
s ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii,
dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene.
Programul pune accent pe rolul culturii n integrarea social. n cadrul programului sunt
implicate 30 de ri europene, state membre ale Uniunii Europene i state candidate sau n curs de
negociere pentru aderarea la U.E.
Unitatea 3 Fonduri (instrumente) structurale
Concepte cheie:
Instrumente structurale, fonduri speciale, programe operationale
Instrumentele Structurale
Uniunea Europeana este una dintre regiunile cele mai prospere din lume. De la data largirii
acesteia cu 10 membri, la 1 mai 2004, si cu inca doi membri la 1 ianuarie 2007 are puterea unei
piete interne a 27 de state membre cu peste 454 milioane locuitori care locuiesc in 254 de regiuni,
nsa nu toti europenii au aceleasi avantaje si sanse de succes in termeni socio-economici.
Diferenta este facuta de zona in care locuiesc - daca e o regiune prospera ori saraca, o zona
aflata in expansiune sau declin economic, o zona urbana sau rurala, la periferia Uniunii Europene
sau intr-unul dintre centrele sale economice. In aceste conditii coeziunea economica si sociala este
necesara, fiind totodata si unul din principalele obiective ale Uniunii Europene.
Asa cum este definita de articolul 158 al Tratatului Comunitatilor Europene, coeziunea este
necesara pentru promovarea "dezvoltarii armonioase generale" a Comunitatii si cere o reducere a
"disparitatilor intre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni si a lipsei de progres a regiunilor
defavorizate", inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii
Europene este, inainte de toate, o politica a solidaritatii.
Politica de coeziune economica si sociala a Uniunii Europene pentru perioada 2007-2013
are 3 mari obiective:
A. Convergenta este un obiectiv finantat cu pn la 85% din bugetul destinat fondurilor
structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile din statele membre ale Uniunii Europene
care au un PIB/locuitor mai mic decat 75% din media comunitara si regiunile care intra sub
asa numitul "efect statistic";
B. Competitivitatea regionala si ocuparea fortei de munca este al doilea obiectiv, finantat
cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale si de coeziune, care vizeaza regiunile care
nu sunt eligibile in cadrul obiectivului de convergenta;
C. Cooperarea teritoriala europeana este obiectivul finantat cu doar 5% din bugetul
destinat fondurilor structurale si de coeziune se refera la cooperarea transnationala,
cooperarea transfrontaliera si cea interregionala.
77
78
4.
Nivel Teritorial de implementare. Implementarea Programelor Operationale va fi in
responsabilitatea Statelor Membre si va fi realizata la cel mai potrivit nivel teritorial, in concordanta
cu sistemul institutional specific acestora.
5.
Interventia proportionala. Resursele financiare si administrative utilizate de Comisie si
statele membre pentru aplicarea Fondurilor in ceea ce priveste - Alegerea indicatorilor prevazuti la
articolul 37 alineatul (1) litera (c) (obiectivele axelor prioritare ale programelor operationale se
cuantifica cu ajutorul unui numar limitat de indicatori ai realizarii si ai rezultatelor, tinand seama de
principiul proportionalitatii. Indicatorii respectivi permit masurarea progreselor in comparatie cu
situatia initiala si realizarea obiectivelor care aplica axele prioritare); Evaluarea mentionata la
articolele 47 si 48; Principiile generale ale sistemelor de gestiune si de control; si Intocmirea de
rapoarte - sunt proportionale cu suma totala a cheltuielilor aferente unui program operational.
6.
Gestiunea impartita. Bugetul Uniunii Europene alocat Fondurilor este executat in cadrul
gestiunii impartite intre Statele Membre si Comisie. Comisia isi asuma responsabilitatile de executie
a bugetului general al Uniunii Europene in conformitate cu urmatoarele dispozitii: a) Se asigura de
existenta si buna functionare a sistemelor de gestiune si de control in statele membre; b) Intrerupe
sau suspenda total sau partial platile in cazul unor nereguli in cadrul sistemelor nationale de
gestiune si control si aplica orice alta corectie financiara ceruta; c) Se asigura cu privire la
rambursarea aconturilor si procedeaza la degajarea din oficiu a angajamentelor bugetare;
7.
Aditionalitatea. a) Contributia Fondurilor structurale nu se substituie cheltuielilor structurale
publice sau asimilabile dintr-un Stat Membru; b) Pentru regiunile incluse in obiectivul de
convergenta, Comisia si statul membru stabilesc nivelul cheltuielilor publice sau asimilabile pe care
statul membru le efectueaza in toate regiunile in cauza pe parcursul perioadei de programare.
Nivelul cheltuielilor efectuate de statul membru este unul dintre elementele incluse in decizia
Comisiei privind cadrul strategic national de referinta; c) Nivelul cheltuielilor mentionate la
alineatul b) este cel putin egal cu suma cheltuielilor medii anuale in termene reale atinsa pe
parcursul perioadei precedente de programare. In afara de aceasta, nivelul cheltuielilor se determina
in functie de conditiile macroeconomice generale in care se efectueaza finantarea si tinand seama de
anumite situatii economice specifice sau exceptionale, cum este privatizarea sau un nivel
extraordinar de cheltuieli structurale publice sau asimilabile ale statului membru pe parcursul
perioadei precedente de programare.
8. Egalitatea de gen si nediscriminarea. Statele membre si Comisia asigura promovarea egalitatii
intre barbati si femei si integrarea principiului de egalitate de sanse in domeniul respectiv in fiecare
dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor. Statele membre si Comisia iau masurile adecvate
pentru prevenirea oricarei discriminari bazate pe sex, rasa sau origine etnica, religie sau convingeri,
handicap, varsta sau orientare sexuala in fiecare dintre diferitele etape ale aplicarii Fondurilor si, in
special, in ceea ce priveste accesul la Fonduri.
9. Dezvoltarea durabila. Obiectivele Fondurilor sunt urmarite in cadrul dezvoltarii durabile si a
promovarii, de catre Comunitate, a obiectivului de protejare si imbunatatire a mediului inconjurator
in conformitate cu articolul 6 din Tratat.
Fondurile structurale
Politica de coeziune este structurata din 2007 pe trei fonduri structurale (FEDER, FSE si
Fondul de Coeziune). Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultura si pescuit au fost
transferate catre politicile aferente, respectiv Politica Agricola Comuna si Politica in domeniul
Pescuitului. Totodata, Fondului de Coeziune i vor fi aplicate aceleasi reguli ca si Fondurilor
Structurale (ex. programare multianuala, aprobarea proiectelor etc.). n acest sens s-a instituit o
79
noua regula destinata sa simplifice gestionarea financiara a fondurilor, adic un program = un fond.
Datorita acestui principiu, Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul Social
European (FSE) pot sa finanteze, fiecare, in mod complementar si limitat, actiunile care tin de aria
de interventie a celuilalt fond (in limita a 10% din creditele alocate de Comunitate fiecarei axe
prioritare a unui program operational). Exista totui o exceptie de la aceasta regula: Fondul
European de Dezvoltare Regionala (FEDER) si Fondul de Coeziune intervin impreuna pentru
programele in materie de infrastructuri si de mediu.
Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeana actioneaza
pentru eliminarea disparitatilor economice si sociale intre regiuni, in scopul realizarii coeziunii
economice si sociale. Pentru programarea 2007-2013 exista trei instrumente financiare cunoscute ca
Fonduri structurale, respectiv:
F.C.
Obiective
Convergenta
Convergenta
Convergenta
Competitivitate regionala Competitivitate regionala si
si ocuparea fortei de ocuparea fortei de munca
munca
Cooperare
teritoriala
europeana
Prioriti
Accent
pe
Lisabona
Infrastructura
Investitii
Cercetare si
IMM-uri
Strategia Accent
pe
Strategia
Lisabona
Training
Ocupare
Dezvoltare Capacitate institutionala si
eficienta administrativa
Infrastructura de mediu
si transport (TEN)
Transport in afara TEN
Transport
Urban
Energie
80
Instrumente
F.E.D.E.R.
Cota maxim
de finanare 85%
de la UE
F.S.E.
F.C.
85%
85%
81
4.
Mediu, inclusiv investitii legate de furnizarea de apa si managementul deseurilor,
tratamentul apelor reziduale, calitatea aerului, prevenirea, controlul si lupta impotriva secetei,
preventia si controlul integrat al poluarii, sprijin pentru concilierea efectelor schimbarilor
climaterice, reabilitarea mediului fizic, refacerea locurilor contaminate si a terenurilor parasite,
promovarea biodiversitatii si protectia naturii, sprijin pentru IMM-uri pentru promovarea productiei
durabile prin introducerea sistemelor de management de mediu eficiente si adoptarea si utilizarea
tehnologiilor de prevenire a poluarii.
5.
Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea si implementarea planurilor pentru prevenirea si
lupta cu riscurile naturale si tehnologice.
6.
Activitati turistice, inclusiv promovarea valorilor naturale ca potential pentru dezvoltarea
unui turism durabil, protectia patrimoniului natural in sprijinul dezvoltarii socio-economice, sprijin
pentru imbunatatirea serviciilor turistice prin servicii de inalta calitate si incurajarea turismului
durabil.
7.
Investitii in cultura, inclusiv protectia, promovarea si prezervarea mostenirii culturale,
dezvoltarea infrastructurii culturale in sprijinul dezvoltarii socio-economice, turism durabil si
imbunatatirea atractivitatii regionale, sprijin pentru imbunatatirea serviciilor culturale prin noi
servicii de inalta calitate.
8.
Investitii in transport, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene si a legaturilor cu
retelele TEN-T, strategii integrate pentru transport curat care va contribui la imbunatatirea accesului
pasagerilor la servicii de calitate, obtinerea unui transport modal mai balansat, promovarea
sistemelor intermodale si reducerea impactului asupra mediului.
9.
Investitii in energie, inclusiv imbunatatirea retelelor transeuropene care contribuie la
imbunatatirea securitatii furnizarii, integrarea aspectelor legate de mediu, imbunatatirea eficientei
energetice si dezvoltarea surselor de energie regenerabile.
10.
Investitii in educatie inclusiv training vocational care contribuie la cresterea atractivitatii si
calitatii vietii.
11.
Investitii in infrastructura de sanatate si sociala care vor contribui la dezvoltarea regionala si
locala si cresterea calitatii vietii.
In conformitate cu obiectivul de competitivitate regionala si de ocupare a fortei de
munca, FEDER isi concentreaza interventia, in cadrul strategiilor de dezvoltare durabila,
promovand ocuparea fortei de munca, in special avand in vedere urmatoarele prioritati:
1. Inovatia si economia cunoasterii, in special prin crearea si consolidarea unor economii
regionale eficiente ale inovatiei si a unor relatii generalizate intre sectoarele privat si public,
universitatile si centrele tehnologice, tinand seama de necesitatile locale, in special;
2. Imbunatatirea capacitatilor regionale de CDT si de inovatie, in legatura directa cu
obiectivele regionale de dezvoltare economica, printr-o sustinere in favoarea centrelor de
competenta industriale sau axate pe o tehnologie specifica; prin promovarea CDT industriale, a
IMM-urilor si a transferului de tehnologie; prin dezvoltarea previziunii tehnologice si a evaluarii
comparative la nivel international a politicilor de promovare a inovatiei; si printr-o sustinere in
favoarea colaborarii intre intreprinderile si politicile comune in materie de CDT si de inovatie;
3. Stimularea inovatiei si a spiritului de intreprindere in toate sectoarele economiei regionale si
locale printr-o sustinere in favoarea comercializarii de produse, de procese si de servicii noi sau
imbunatatite de IMM-uri; printr-o sustinere in favoarea retelelor si grupurilor de intreprinderi; prin
imbunatatirea accesului IMM-urilor la finantari; prin promovarea retelelor de cooperare intre
intreprinderi si institutiile de invatamant superior si de cercetare corespunzatoare; printr-un acces
82
mai usor pentru IMM-uri la serviciile de asistenta pentru intreprinderi, precum si printr-o sustinere
in favoarea integrarii de tehnologii mai adecvate si inovatoare in IMM-uri;
4. Promovarea spiritului de intreprindere, in special prin facilitarea exploatarii economice a
noilor idei si incurajarea crearii de noi intreprinderi prin intermediul institutiilor de invatamant
superior si de cercetare in cauza si al intreprinderilor existente;
5. Crearea de instrumente de inginerie financiara si de pepiniere propice capacitatii de
dezvoltare tehnologica si de cercetare a IMM-urilor si incurajarii spiritului de intreprindere si a
formarii de noi intreprinderi, in special IMM-uri care utilizeaza intensiv informatiile disponibile;
6. Mediul si prevenirea riscurilor, si in special;
7. Incurajarea investitiilor pentru reabilitarea mediului fizic, inclusiv siturile si terenurile
contaminate, desertificate si zonele brownfield;
8. Promovarea dezvoltarii infrastructurilor legate de biodiversitate si a investitiilor in siturile
Natura 2000, in cazul in care aceasta abordare contribuie la dezvoltarea economica durabila si/sau la
diversificarea zonelor rurale;
9. Stimularea eficientei energetice si a productiei de energii regenerabile si dezvoltarea de
sisteme eficiente de gestiune a energiei;
10.
Promovarea transporturilor publice adecvate si durabile, in special in zonele urbane;
11. Elaborarea de planuri si de masuri de prevenire si de gestiune a riscurilor naturale (de
exemplu desertificarea, secetele, incendiile si inundatiile) si tehnologice;
12. Protectia si valorificarea patrimoniului natural si cultural in sprijinul dezvoltarii socioeconomice si promovarea resurselor naturale si culturale in calitate de potential pentru dezvoltarea
turismului durabil;
13. Accesul la serviciile de transport si de telecomunicatii de interes economic general, in
special:
14. Consolidarea resurselor secundare de transport prin imbunatatirea legaturilor cu retelele
transeuropene de transport (RTE-T), cu centrele feroviare, aeroporturi si porturi regionale sau cu
platforme multimodale; prin asigurarea unor legaturi transversale cu principalele linii feroviare si
prin promovarea cailor navigabile interne regionale si locale, precum si a transportului maritim pe
distante scurte;
15. Incurajarea accesului la TIC prin intermediul IMM-urilor, a adoptarii acestor tehnologii si a
utilizarii lor eficiente, prin sustinerea accesului la retele; a stabilirii de puncte de acces publice la
Internet; a echiparii si a dezvoltarii de servicii si de aplicatii, in special cu realizarea de planuri de
actiune pentru intreprinderile foarte mici si intreprinderile artizanale.
Actiuni care vor fi finantate prin FEDER din obiectivul Cooperare europeana teritoriala
1. Dezvoltarea activitatilor economice si sociale trans-frontaliere prin elaborarea de strategii
comune pentru dezvoltare teritoriala durabila. n plus, pot fi finantate masuri legate de promovarea
integrarii pietelor de munca trans-frontaliere, a initiativelor de angajare locala, sanse egale, formare
si incluziune sociala, utilizarea comuna a resurselor umane si utilitatilor pentru cercetare-dezvoltare.
2. Dezvoltarea cooperarii transnationale, inclusiv cooperare bilaterala intre regiunile maritime prin
finantarea retelelor si a actiunilor care sa conduca la dezvoltarea teritoriala integrata.
In afara de aceasta, FEDER poate contribui la incurajarea cooperarii administrative si
juridice, a integrarii pietelor de munca transfrontaliere, a initiativelor locale pentru ocuparea fortelor
de munca, a egalitatii intre barbati si femei si a egalitatii sanselor, a formarii si a insertiei sociale,
precum si la partajarea resurselor umane si a infrastructurilor pentru CDT.
83
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
terenuri intr-un cuantum mai mare de 10% din cheltuiala totala eligibila pentru activitatea
respectiva, constructii de locuinte si dezactivarea statiilor de energie nucleara.
F.S.E. (Fondul Social European)
Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in 1958 cu scopul de a
intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la implementarea "Strategiei europene
privind ocuparea fortei de munca", FSE are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare
pentru someri si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la
schimbarile industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin
sistemele de recrutare. Prin intermediul sau se acorda sustinere financiara actiunilor de formare si
reconversie profesionala ca si celor vizand crearea de noi locuri de munca.
In cadrul obiectivelor Convergenta si Competitivitate regionala si ocuparea fortei de
munca, FSE va sprijini actiuni legate de:
1. Cresterea adaptabilitatii lucratorilor, a intreprinderilor si antreprenorilor in vederea anticiparii si
aplicarea unui management al schimbarii economice, in special prin promovarea:
2. Imbunatatirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piata muncii a persoanelor
inactive, prevenirea somajului, in special a celui pe termen lung si in randul tinerilor, incurajarea
imbatranirii active si prelungirea duratei de activitate, in special prin:
3. Intarirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate in vederea integrarii durabile a acestora
pe piata muncii si combaterea tuturor formelor de discriminare pe piata muncii, in special prin
promovarea:
4. Intarirea resurselor umane
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
infrastructura, bunuri mobile depreciabile i bunuri imobile si terenuri.
F.C. (Fondul de Coeziune)
Fondul de Coeziune a fost creat prin Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza
contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans-europene de
infrastructura de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de
convergenta" si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera
Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus,
Fondul de Coeziune nu co-finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte
individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de
Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate de autoritati
nationale si supervizate de un Comitet de Monitorizare. Fondul de coeziune este instrumentul
financiar care sprijina investitiile in domeniul infrastructurii de transport, energiei si mediului.
Domenii de interventie ale acestui instrument financiar sunt:
1.
Retelele trans-europene de transport, in special proiecte prioritare de interes european
identificate in Decizia nr. 1692/96/EC;
2.
Proiecte majore de infrastructura de mediu;
3.
Domenii care se pot dezvolta durabil si care prezinta beneficii evidente in ceea ce priveste
protectia mediului (eficienta energetica si energie regenerabila, sisteme de transport in afara
84
coridoarelor europene, cai ferate, transport fluvial si maritim, sisteme de transport intermodal si
interoperabilitatea acestor sisteme, transport urban si transport public ecologic).
Rata maxima de finantare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publica pe
proiect. Fondul de Coeziune intervine pe ansamblul teritoriului national pentru a co-finanta mari
proiecte in materie de mediu si retele de transport trans-europene si a permite astfel ca aceste costuri
ale lucrarilor sa nu perturbe eforturile bugetare interne necesare satisfacerii exigentelor uniunii
economice si monetare. Mai mult, Fondul ajuta aceste tari sa se conformeze normelor europene in
aceste domenii. Prin intermediul acestui fond pot fi finantate si proiectele majore, prin proiect major
intelegandu-se proiectul care include un ansamblu de lucrari, activitati sau servicii destinate sa
indeplineasca o functie indivizibila cu caracter economic sau tehnic clar, care urmareste obiective
identificate clar si al carui cost total depaseste 25 de milioane EUR pentru mediul inconjurator si 50
de milioane EUR pentru alte domenii.
F.E.A.D.R. (Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural)
Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala este actiunea complementara
destinata Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene. FEADR a fost infiintat in 1958 si
finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in regiuni cu intarzieri
in dezvoltare. Este destinat imbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing
al produselor agricole si forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Este
corespondentul Fondului SAPARD, accesibil insa statelor membre ale UE are ca obiective
sustinerea pietei produselor agricole si promovarea restructurarii agriculturii comunitare. Sprijinul
in favoarea dezvoltarii rurale contribuie la realizarea urmatoarelor obiective:
temeiul prezentului regulament regimurilor care pot beneficia de masuri de sprijin instituite in
cadrul organizarii comune a pietelor. Statele membre asigura conformitatea operatiunilor finantate
de FEADR cu dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in temeiul acestuia.
Parteneriat
Ajutorul FEADR este pus in aplicare in cadrul unei stranse colaborari (denumita in
continuare "parteneriat") dintre Comisie si statul membru in cauza, precum si cu autoritatile si
organismele desemnate de acest stat membru in sensul normelor nationale si al practicilor in
vigoare, inclusiv:
Statul membru desemneaza partenerii cei mai reprezentativi la nivel national, regional si
local si din domeniul economic, social, ecologic sau din alte domenii (denumiti in continuare
"parteneri"). Acesta creeaza conditiile necesare pentru o participare larga si eficienta a tuturor
organismelor adecvate, in conformitate cu normele si practicile nationale si luand in considerare
necesitatea de a promova egalitatea intre barbati si femei, precum si dezvoltarea durabila prin
integrarea cerintelor de protectie si de ameliorare a mediului. Parteneriatul se desfasoara cu deplina
respectare a competentelor institutionale, juridice si financiare respective ale fiecarei categorii de
parteneri si are ca obiect elaborarea si monitorizarea planului strategic national, precum si
intocmirea, punerea in aplicare, monitorizarea si evaluarea programelor de dezvoltare rurala. Statele
membre asociaza fiecare dintre partenerii in cauza diverselor faze ale programarii, tinand seama in
mod adecvat de termenul stabilit pentru fiecare etapa.
Subsidiaritate
Statele membre sunt responsabile cu punerea in aplicare a programelor de dezvoltare rurala
la nivelul teritorial adecvat, conform sistemului institutional specific fiecarui stat membru, in
conformitate cu prezentul regulament.
Egalitate intre barbati si femei si nediscriminare
Statele membre si Comisia asigura, in diversele faze ale punerii in aplicare a programelor,
promovarea egalitatii intre barbati si femei si prevenirea oricarei forme de discriminare pe baza de
sex, rasa, origine etnica, religie sau convingeri, handicap, varsta sau orientare sexuala.
Sunt incluse fazele de conceptie, de punere in aplicare, de monitorizare si de evaluare.
Actiunile care vor fi finantate prin FEADR sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Atingerea obiectivelor mentionate mai sus va fi realizata prin implementarea diferitelor axe,
prin "axa" intelegand un grup coerent de masuri cu obiective specifice care rezulta direct din
punerea in aplicare a acestora. Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmareste
patru axe de dezvoltare:
Alocarea de 45% din totalul fondurilor pentru Axa 1 este justificata de continuarea
procesului de restructurare si modernizare a sectorului agroalimentar si a celui forestier pentru
imbunatatirea performantelor intreprinderii si obtinerea de noi tehnologii, precum si de prioritatile
nationale in domeniul agriculturii care urmaresc reparcelarea terenurilor agricole, dezvoltarea
infrastructurii agricole, sprijinirea transformarii fermelor de semi-subzistenta in exploatatii viabile
din punct de vedere comercial, precum si stimularea dezvoltarii unui sector agricol si forestier
competitiv care sa faca fata cerintelor unei piete internationale. In cadrul Axei 1 sunt incluse si
masurile care au ca obiective specifice sprijinul pentru investitii in exploatatii agricole si silvice,
procesarea produselor agricole si silvice, infiintarea grupurilor de producatori, suport pentru
stabilirea tinerilor in mediul rural, pensionarea timpurie, mentinerea si dezvoltarea functiilor
economice, ecologice si sociale ale padurilor in zonele rurale, si activitati pentru formare si
consultanta.
Pentru Axa 2 alocarea de 25% din totalul fondurilor include masurile de sprijin pentru
fermierii care isi desfasoara activitatea in zonele muntoase cu handicap natural, impaduriri ale
terenurilor agricole si non-agricole si in acelasi timp platile compensatorii pentru agromediu in
zonele cu inalta valoare naturala si in siturile Natura 2000.
Axa 3 are o pondere de 27,5 % din alocarile financiare, avand in vedere ca pe langa masurile
de diversificare a activitatilor neagricole si turismului rural sunt prevazute si masuri pentru
renovarea satelor, infrastructura rurala si pregatirea formatorilor.
Axa 4 Leader cu o pondere de 2,5% din totalul alocarilor financiare este o axa noua care in
perioada 2007-2009 sprijina formarea si sustinerea parteneriatelor publice-private la nivel local,
elaborarea si promovarea strategiilor locale de dezvoltare.
F.E.P (Fondul European de Pescuit)
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este actiunea financiara complementara destinata
Politicii Comunitare din domeniul Pescuitului, care sprijina masuri pentru cresterea competitivitatii
sectorului piscicol, in conditiile asigurarii unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de
exploatare. Infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si modernizarea industriei pescuitului prin
indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate
87
a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni avand ca scop atingerea
unui echilibru sustinut intre resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile
economic in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la
produsele din peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si
acvacultura. In afara de finantarea innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza
masurile avand ca scop cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate.
Principiile majore de alocare a fondurilor pentru pescuit sunt urmatoarele:
Complementaritate, consecventa si conformitate
FEP furnizeaza asistenta complementara actiunilor nationale, regionale si locale, integrand
in acestea prioritatile Comunitatii. Comisia si statele membre asigura consecventa asistentei FEP cu
politicile, prioritatile si activitatile Comunitatii si complementaritatea cu alte instrumente financiare
ale Comunitatii. Coerenta si complementaritatea sunt indicate in special in programul operational.
Operatiunile finantate de FEP sunt conforme cu dispozitiile tratatului si ale actelor adoptate in
temeiul acestuia.
In conformitate cu respectivele responsabilitati ale acestora, Comisia si statele membre
asigura coordonarea intre asistenta FEP si Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurala
(FEADR), instituit prin Regulamentul (CE) nr. 1290/2005 al Consiliului, Fondul European de
Dezvoltare Regionala (FEDR), Fondul Social European (FSE), Fondul de coeziune si alte
instrumente financiare comunitare. Operatiunile finantate de catre FEP nu maresc efortul de pescuit.
Ajutorul de stat
Articolele 87, 88 si 89 din tratat se aplica ajutorului acordat de catre statele membre
intreprinderilor din sectorul pescuitului si nu se aplica in cazul contributiilor financiare ale statelor
membre pentru operatiunile cofinantate de FEP si prevazute in cadrul unui program operational.
Parteneriat
Obiectivele FEP sunt urmarite in cadrul unei cooperari stranse (denumita in continuare
"parteneriat") intre Comisie si statul membru. Statele membre organizeaza, in conformitate cu
normele si practicile nationale curente, un parteneriat cu autoritatile si organismele pe care le
desemneaza, precum:
Autoritate de
management
Organism Intermediar
Fond
Obiectivul "Convergenta"
PO pentru Cresterea Ministerul Economie si - Ministerul pentru Intreprinderi Mici FEDR
Competitivitatii
Finantelor
si Mijlocii, Comert, Turism si
Economice
Profesii
Liberale
- Ministerul Educatiei, Cercetarii si
Tineretului (Autoritatea Nationala
pentru
Cercetare
Stiintifica)
- Ministerul Comunicatiilor si
Tehnologiei
Informatiilor
- Ministerul Economiei si Finantelor
(Directia
Generala
Politica
Energetica)
PO Transport
Ministerul Transporturilor FEDR+FC
PO Mediu
Ministerul Mediului si 8 Organisme I Regionale, coordonate FEDR+FC
Dezvoltarii Durabila
de MMDD
PO Regional
Ministerul
Dezvoltarii, - Agentiile de Dezvoltare Regionala FEDR
Lucrarilor Publice si - Ministerul pentru Intreprinderi Mici
Locuintelor
si Mijlocii, Comert, Turism si
Profesii Liberale
PO
Dezvoltarea Ministerul
Muncii, - Agentia Nationala pentru Ocuparea FSE
Resurselor Umane
Familiei si Egalitatii de Fortei
de
Munca
Sanse
- Ministerul Educatiei, Cercetarii si
Tineretului
8
Organisme
Intermediare
Regionale, coordonate de MMFES
- Centrul National de Dezvoltare a
Invatamantului Profesional si Tehnic
91
Program Operational
Autoritate de
management
PO
Dezvoltarea Ministerul Internelor si
Capacitatii
Reformei Administrative
Administrative
PO Asistenta Tehnica
Organism Intermediar
Fond
FSE
Ministerul Economiei si
Finantelor
FEDR
2.
3.
4.
5.
Axe Prioritare
Avand in vedere deopotriva, posibilitatile identificate pentru imbunatatirea competitivitatii
intreprinderilor romanesti pentru a face fata noilor provocari si folosirea oportunitatilor de a opera
pe Piata Unica Europeana, cat si eligibilitatea Romaniei pentru finantarea din FEDR, in cadrul POSCCE au fost identificate urmatoarele axe prioritare:
Axa Prioritara 1: Un sistem de productie inovativ si eco-eficient
Axa Prioritara 2: Cercetarea, dezvoltarea tehnologica si inovarea pentru competitivitate
Axa Prioritara 3: Tehnologia informatiei si comunicatiilor pentru sectoarele privat si public
Axa Prioritara 4: Cresterea eficientei energetice si dezvoltarea durabila a sistemului energetic
94
96
Fiecare axa prioritara a POST poate fi finantata fie din FC fie din FEDR, dar nu din
amandoua, si va fi sustinuta de una sau mai multe operatiuni. La randul ei, fiecare operatiune va
consta dintr-un proiect sau dintr-un grup de proiecte.
Planul Financiar
Contributia FEDR la POS Transport este de 4,565 milioane euro, aproximativ 1,289
milioane de euro fiind fonduri allocate prin intermediul Fondului European de Dezvoltare
Regionala, iar 3,276 milioane de euro prin intermediul Fondului de Coeziune. Contributia estimata
a UE la POS Transport 2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008
2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
185,3214,0230,8245,4262,51.289,3
FEDR28,8 122,2
FC 223,1319,1 (unu) 429,0515,5554,6596,2638,93.276,6
Total 251,9441,3 (trei) 614,3729,6785,5841,6901,44.565,9
Alocare indicativa pe axele prioritare
Rata
Contributie UE Contributie nationala Total PO Alte
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) finantari
UE
3.854,8 85,00%
Axa Prioritara 1.3.276,6 (sase) 578,2 (doi)
429,6 (sase)
1.397,3 69,25%
Axa Prioritara 2.967,6 (sase)
93,2 (doi)
322,8
71,12%
Axa Prioritara 3.229,6 (sase)
30,5 (cinci)
122,5
75,07%
Axa Prioritara 4.92,0
4.565,9 (noua) 1.131,7 (sapte)
5.697,6 Total
Programul Operational Sectorial de Mediu (POS-Mediu)
Programul Operational Sectorial de Mediu este strans corelat cu obiectivele nationale
strategice prevazute in Planul National de Dezvoltare (PND) si se bazeaza pe principiile si practicile
Uniunii Europene. POS Mediu este astfel conceput incat sa reprezinte un catalizator pentru o
economie mai competitiva, un mediu mai bun si o dezvoltare regionala mai echilibrata. POS Mediu
continua programele de dezvoltare a infrastructurii de mediu si ia in considerare programele de
dezvoltare initiate in cadrul asistentei de preaderare (Phare si ISPA). POS Mediu se bazeaza pe
obiectivele si prioritatile politicilor de mediu ale Uniunii Europene, reflectand atat obligatiile
internationale ale Romaniei cat si interesele specifice nationale. POS Mediu dezvolta prioritatea 3 a
Planului National de Dezvoltare 2007 - 2013, "Protejarea si imbunatatirea calitatii mediului".
Prioritatile POS Mediu tin seama de necesitatile de dezvoltare ale Romaniei si se bazeaza pe
experienta acumulata in dezvoltarea programelor de pre-aderare in sectorul de mediu. Din
perspectiva internationala, acestea au la baza Strategia Europeana de Dezvoltare Durabila si al 6-lea
Program de Actiune pentru Mediu.
Obiective
Obiectivul consta in reducerea decalajului existent intre Uniunea Europeana si Romania cu
privire la infrastructura de mediu atat din punct de vedere cantitativ si calitativ. Aceasta ar trebui sa
97
98
Planul Financiar
Planul financiar al POS Mediu a fost elaborat in stransa corelare cu planul financiar al
Cadrului National Strategic de Referinta al Romaniei pentru perioada 2007 - 2013. in conformitate
cu articolul 34, para 3 al Regulamentului Consiliului nr. 1083/2006, pentru finantarea POS Mediu
se va utiliza atat Fondul de Coeziune, cat si Fondul European de Dezvoltare Regionala. Luand in
considerare axele prioritare ale Programului Operational Sectorial de Mediu, alocarea financiara
combina doua abordari:
Abordarea de sus in jos rezultata din evaluarea obiectivelor nationale de mediu conform
Tratatului de Aderare la UE, evaluare realizata de catre MMDD cu spijin extern;
Abordarea de jos in sus rezultata din propunerile de proiecte fezabile primite de Autoritatea
de Management pentru POS Mediu de la nivel regional si local, cat si a proiectelor care au
fost pregatite din fonduri ISPA.
POS Mediu este unul dintre cele mai mari programe operationale dezvoltate in cadrul
CNSR. Contributia UE la POS mediu reprezinta cca 23,5% din totalul fondurilor structurale alocate
Romaniei in cadrul Obiectivului "Convergenta" si fondul de coeziune pentru 2007-2013, atingand
cca 4,512miliarde Euro. impreuna cu POS Transport, POS Mediu beneficiaza de o alocare din
FEDR si FC. Dupa cum este prezentat in tabelul de mai jos, FEDR va contribui la atingerea
obiectivelor de mediu cu 1,236 miliarde Euro (27,4% din totalul contributiei comunitare la POS
Mediu), iar FC cu aproximativ 3,275 miliarde Euro (72,6%). Se adauga o contributie nationala de
cca 1,098 miliarde Euro. Contributia estimata a UE la POS-Mediu 2007-2013 / milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR50,5 117,9149,0168,6206,3252,4291,61.236,6
FC 221,7319,3429,4514,6554,8596,3639,33.275,8
Alocare indicativa pe axele prioritare
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 2.776,5
489,9 (noua)
3.266,5 85,00%
Axa Prioritara 2. 934,2
233,5 (cinci)
1.167,7 80,00%
Axa Prioritara 3. 229,2
229,2 (doi)
458,5
50,00%
Axa Prioritara 4. 171,9
42,9 (noua)
214,9
80,00%
Axa Prioritara 5. 270,0
59,1 (unu)
329,1
82,04%
Axa Prioritara 6. 130,4
43,4 (patru)
173,9
75,00%
Total
4.512,4
1.098,4 (patru)
5.610,8
Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS-DRU)
Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) stabileste axele
prioritare si domeniile majore de interventie ale Romaniei in domeniul resurselor umane in vederea
implementarii asistentei financiare a Uniunii Europene prin intermediul Fondului Social European,
99
100
101
Obiective
Tema centrala a Programului Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative consta in
Cresterea increderii in Administratia Publica.
Obiectiv general este acela de Crestere a eficientei administratiei publice in beneficiul socioeconomic al societatii romanesti.
Obiective specifice :
1. Imbunatatirea managementului ciclului de politici publice;
2. Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor.
O definitie imporatanta este necesara in acest context, cea a capacitatii administrative ca ansamblul
resurselor materiale, institutionale si umane de care dispune o unitate administrativ-teritoriala,
precum si actiunile pe care le desfasoara aceasta pentru exercitarea competentelor stabilite prin lege
(L195/2006).
Axe Prioritare
Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii adminstrative va fi implementat prin
intermediul a trei axe prioritare importante incluzand aici si asistenta tehnica.
Axa prioritara 1: Imbunatatiri de structura si proces ale managementului ciclului de politici
publice.
Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor publice, cu accentul
pus pe descentralizare.
Axa prioritara 3: Asistenta tehnica
102
Planul Financiar
PO DCA a fost elaborat in baza unei alocari de aproximativ 208,002,622 euro din finantarea
totala a FSE. Se estimeaza ca majoritatea beneficiarilor asistentei financiare vor fi institutiile
publice (ministerele si autoritatile publice locale) astfel incat co-finantarea nationala va proveni din
surse publice. Alocarea propusa, prin FSE, este de repartizata pe axele prioritare, dupa cum
urmeaza:
Obiectivul principal al acestui Program se va realiza prin intermediul a doua obiective specifice:
Axe Prioritare
Programul Operational de Asistenta Tehnica este structurat pe 3 axe prioritare dupa cum urmeaza:
Axa prioritara 1: Sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale si coordonarea
programelor;
Axa prioritara 2: Dezvoltari viitoare si sprijin pentru functionarea Sistemului Informatic Unic
de Management;
Axa prioritara 3: Diseminarea informatiei si promovarea instrumentelor structurale
Planul Financiar
Axele prioritare si interventiile din cadrul Programului Operational de Asistenta Tehnica vor
fi cofinantate in intregime din Fondul European de Dezvoltare Regionala. Contributia din FEDR
pentru Program pe perioada 2007-2013 este de 170.24 milioane Euro, ceea ce reprezinta 80% din
finantarea Programului Operational de Asistenta Tehnica. Fondurile nationale ce co-finanteaza
Programul pe perioada 2007-2013 vor fi de 20%, si anume aproximativ 42.56 milioane de euro.
Contributia estimata a UE la POST 2007-2013/ milioane euro este:
Fond 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2007 - 2013
FEDR 16,9 18,4 20,9 24,7 27,5 30,4 31,0 170,2
Alocare indicativa pe axele prioritare
Finantare Rata
Contributie UE Contributie nationala
Totala
cofinantarii
(mil euro)
(mil euro)
(mil euro) UE
Axa Prioritara 1. 82,7
20,6 (sase)
103,4
80,00%
Axa Prioritara 2. 53,3
13,3 (trei)
66,7
80,00%
Axa Prioritara 3. 34,0
8,5 (cinci)
42,5
80,00%
Total
170,2
42,5 (cinci)
212,7
104
105
Obiective
Obiectivul strategic al POR consta in sprijinirea unei dezvoltari economice, sociale,
echilibrate teritorial si durabile a Regiunilor Romaniei, corespunzator nevoilor lor si resurselor
specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de crestere, prin imbunatatirea conditiilor
infrastructurale si ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, in special cele
ramase in urma, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi si a munci. Obiectivul
strategic al POR este orientat spre:
Obiective specifice:
Scopul POR este de a atinge obiectivul strategic si obiectivele specifice prin completarea
interventiilor national sectoriale cu actiuni cu specific regional si subregional, in vederea sprijinirii
si promovarii cresterii economice durabile. Printr-o mai buna coordonare se va realiza
complementaritatea actiunilor regionale cu cele sectoriale si se va realiza un efect sinergic. POR va
sustine promovarea actiunilor care vor contribui la imbunatatirea standardelor de siguranta,
reducerea efectelor ngative asupra mediului, diminuarea schimbarilor climatice, protectia
infrastructurii de transport fata de calamitatile naturale, precum si eliminarea punctelor periculoase
de trafic. Spre deosebire de actiunile individuale (imbunatatirea drumurilor) care provoaca cresterea
cantitatii gazelor ce produc "efect de sera", alte interventii (imbunatatirea transportului public,
modernizarea facilitatilor de productie, eliminarea blocajelor din trafic) pot contribui la reducerea
acestora, iar impactul POR va fi de a reduce consumul de energie si emisia de gaze ce provoaca
schimbari climatice, prin utilizarea celor mai bune metode existente.
Axe Prioritare
Axe prioritare tematice la nivel national:
Axa prioritara 1: Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor - potentiali poli de crestere;
106
107
Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt elementele specifice ale celor trei programe de pre-aderare ?
2. Prezentai principalele asemnari i deosebiri dintre cele trei instrumente financiare de
preaderare
3. Care sunt diferenele dintre programele comunitare i cele de pre-aderare?
4. Enumerai principalele programe comunitare
5. Care sunt cele trei instrumente financiare cunoscute ca fonduri structurale?
6. Care sunt cele doua instrumente financiare cunoscute ca programe complementare
(speciale)?
7. Enumerati programele operationale.
Bibliografie obligatorie
1. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
2. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen Managementul proiectelor Cale spre
creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
Bibliografie recomandat
1. (http://www.cordis.lu/fp7/).
2. www.finantare.ro
108