Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Motivarea Personalului, Provocari Si Solutii PDF
Motivarea Personalului, Provocari Si Solutii PDF
MOTIVAREA PERSONALULUI:
PROVOCRI I SOLUII
1
Chiinu 2012
MOTIVAREA PERSONALULUI:
PROVOCRI I SOLUII
CZU 35.08(036)
L 55
Ghidul practic Motivarea personalului: provocri i soluii este un ndrumar pentru managerii din serviciul public. Ghidul i propune s ajute managerii n procesul de gestionare a activitii subdiviziunii i/sau autoritii publice prin dezvoltarea/
mbuntirea abilitilor manageriale de motivare a personalului.
Elena LEVINA-PERCIUN, consultant naional n managementul resurselor umane
Tamara GHEORGHIA, ef Direcia politica de cadre, Cancelaria de Stat
Ansi SHUNDI, consultant internaional
Levina-Perciun, Elena.
Motivarea personalului: provocri i soluii : Ghid practic pentru manageri din serviciul public /
Elena Levina-Perciun, Tamara Gheorghia, Ansi Shundi. Ch. : S. n., 2012
(Tipogr. Elan Poligraf). 60 p.
3000 ex.
ISBN 978-9975-66-305-2.
Editat cu suportul Fondului fiduciar multi-donator pentru asisten n implementarea Strategiei de reform a administraiei
publice centrale n Republica Moldova
N LOC DE INTRODUCERE
DESPRE MOTIVAIA
ANGAJAILOR
DACA NU TII CE L
MOTIVEAZ PE
ANGAJAT, NTREAB-L!
PENTRU UN ANGAJAT,
AVANTAJUL DE A FI MOTIVAT
REPREZINT SATISFACIA
MUNCII, IAR PENTRU MANAGER
CALITATEA MUNCII
Formula performanei
Scopul major pentru care dorim s avem angajai motivai const n asigurarea
unei performane mai bune la locul de munc i pentru c acest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie s nelegem de ce depinde performana profesional.
10
S TIU s fac
ceea ce se cere
pentru funcia
mea
S POT s fac
ceea ce se cere
pentru funcia
mea
S-mi PLAC i
s VREAU s fac
ceea ce se cere
pentru funcia
mea
PERFORMAN
ridicat =
rezultate bune la
locul de munc
11
12
13
iecare manager, pe lng rolul funcional de ef de subdiviziune/autoritate public, realizeaz (contient sau nu) i aa-numite roluri sociale/manageriale.
Rolurile managerului
14
Roluri interpersonale
Roluri informaionale
Roluri decizionale
Reprezentare
Lider
Relaionist
Monitorizare
Diseminare
Purttor de cuvnt
ntreprinztor
Rezolvare de crize
Alocare de resurse
Negociator
Mintzberg consider c:
1. Managerul este actorul cel mai important ntr-o subdiviziune/instituie; de
calitatea managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia;
2. Managementul reprezint modalitatea n care managerul aplic abilitile
sale umane asupra sistemelor, i nu aplicarea sistemelor asupra oamenilor.
Formula succesului managerial este redat de Kreitner:
S=AxMxO
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a
conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct
dac unul dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul.
Mai multe studii au fost efectuate n ceea ce privete portretul managerului ideal/
eficient n viziunea angajailor. Astfel, n baza rezultatelor obinute, au fost identificate 7 caracteristici-cheie prin care se deosebesc managerii adevrai.
15
Angajaii au nevoie s cunoasc care este sensul/semnificaia aciunilor care trebuie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie s explice clar ce i cum trebuie
de fcut i n ce mod obiectivele, sarcinile i atribuiile de serviciu ale fiecrui
funcionar public contribuie la realizarea misiunii autoritii publice. Nimnui nu-i
place s lucreze n van sau fr s tie la ce servete activitatea lui. De asemenea,
angajaii ateapt de la manager o anumit direcionare, s li se spun ncotro
mergem i de ce am ales aceast cale. Asta nseamn c trebuie s aib loc un
proces de planificare bine pus la punct, cu obiective i rezultate scontate, cu desemnarea responsabililor i a termenelor-limit.
2: Managerul ideal/eficient este profesionist n domeniul su
16
Managerul care tie s comunice n mod simplu, clar i direct cu angajaii si, la
fel, motiveaz. Aici este important de menionat abilitatea managerului de a repartiza sarcinile n mod clar i echitabil. Cnd vorbim despre echitate ne referim la
tendina unor manageri de a da mai multe sarcini dect se cuvine (i poate face un
om) acelor angajai care lucreaz bine (un fel de clui la serviciu). Acest lucru
este foarte riscant. Angajaii care se dedic muncii sunt responsabili i de aceea
vor accepta s fac tot ce le cerei. Dar, n termen mediu i lung, aceti angajai sunt sortii s cad prad aa-numitului sindrom al arderii, cnd eficiena i
productivitatea lor scade dramatic, la care se adaug i problemele de sntate.
Angajaii profesioniti, de regul, sunt motivai nu de sarcini multe, dar de sarcini
provocatoare i interesante, care s le stimuleze curiozitatea profesional i, desigur, de aprecierea muncii/efortului depus.
17
Cine ar fi motivat dac managerul este pesimist i n tot ce face vede doar partea
negativ a lucrurilor? Credem c nimeniBa mai mult, pesimismul este molipsitor,
la fel i zmbetul sau starea pozitiv de spirit. Angajaii au nevoie de o abordare
pozitiv i optimist a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la
formarea/meninerea unui climat psihologic pozitiv la locul de munc, de care, ca
de aer, au nevoie angajaii. Aceasta nu nseamn c riscurile i aspectele negative
n activitatea profesional nu trebuie luate n serios. Ideea este ca pozitivismul s
prevaleze scepticismul lui.
6: Managerul ideal/eficient nelege oamenii
18
Integritatea managerului este foarte important pentru motivarea angajailor. Integritatea ine de faptul c spunei ce vei face i facei ceea ce spunei. Un manager
nu este integru dac cere de la angajaii si s fie punctuali i s respecte termenele-limit, el nsui i permite s ntrzie la serviciu i s nu respecte termenelelimit oferite de conductorii superiori.
Angajaii ateapt de la un manager s fie tratai n mod egal i obiectiv. Acest lucru se refer n primul rnd la evaluarea performanelor, luarea deciziilor cu privire la
promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dac angajaii simt i vd c exist
favorii, atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili.
Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebete prin capacitatea de a:
S
JUMTATE DIN COMUNICAREA
EFICIENT ESTE ASCULTAREA
ACTIV!
20
simpl tehnic de a comunica asertiv este de a construi feedbackul tu ctre angajat (n special, feedbackul negativ) n modul:
Spui ceva pozitiv despre angajat spui n ce const comportamentul negativ/ce v deranjeaz ncurajezi comportamentul pozitiv pe viitor.
NU CONTEAZ DOAR CE
SPUI, DAR I CUM O SPUI!
n practic, n timpul interviului la evaluarea anual a performanelor profesionale ale funcionarului public, aceasta ar putea
suna n felul urmtor:
Anul acesta ai dat dovad de un nivel mediu de strduin,
dar, din pcate, nu ai reuit s realizezi toate obiectivele n modul planificat i cu rezultatele dorite, sunt sigur ns c la anul
viitor vei reui mai bine. n aa mod comunicai asertiv, unde
principiul de baz fiind Nu conteaz doar ce spui, dar i cum
o spui!.
21
red c ai auzit cuvntul delegare de multe ori, dar nu suntei sigur dac e bine sau nu s delegi anumite sarcini. Cum
se ntmpl i n alte domenii, trebuie s tii cnd, cui i cum s
delegi, deoarece delegarea poate avea i efecte negative dac
este aplicat incorect.
22
23
n momentul n care angajatul simte i vede c nu este ncurajat i susinut de conductor, atunci nu va manifesta iniiativ
i nu va fi orientat spre perfecionare profesional i personal.
Dimpotriv, va ncerca s-i limiteze aciunile, ideile i propunerile, de fric s nu greeasc i, ulterior, s fie certat pentru
aceasta. n mod practic, ncurajarea i susinerea angajatului
se face n felul urmtor:
n momentul n care depistai c angajatul ntrzie cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, facei primul
pas i ntrebai despre progresul nregistrat, cum se simte,
de ce are nevoie i cum putei personal sau cineva din
echip s-l ajutai.
24
Desigur, ncurajarea i susinerea nu trebuie tratat ca ddceal din partea dumneavoastr. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o avei fa
de angajai, cum tratai i interpretai succesele i insuccesele acestora.
ac ai ajuns s citii pn aici, cred ca v-ai dat seama c nu este deloc uor
s lucrezi cu oamenii.
Angajaii sunt fiine umane care difer ntre ele prin personalitate, sistem de valori, capacitate de munc, tip de motivaie etc. Astfel, un manager poate reui
n gestionarea lor eficient prin aplicarea unui stil situaional de management. Ce
nseamn aceasta? nseamn c nu se poate trata i conduce n mod egal diferii
angajai, deoarece n unele cazuri vei avea succes, n alte cazuri nu.
Modelul de management situaional a fost inventat de Blanchard i Hersey, n 1985 i funcioneaz att pentru manageri
din sectorul privat, ct i pentru cei din sectorul public. Modelul
dat susine c angajaii trebuie condui i motivai n funcie de:
1. competena lor profesional fa de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivaia lor fa de realizarea sarcinii/sarcinilor.
n funcie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaional, adic n funcie de situaia concret: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare;
stilul de susinere i stilul de delegare.
Aplicarea stilurilor de management n mod situaional nu este deloc uoar, deoarece necesit un nivel nalt de flexibilitate din partea managerului.
n continuare oferim nite situaii generice cnd stilurile menionate sunt eficiente i
cnd nu.
26
Stilul directiv/autoritar
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de cunotinele i abilitile speciale necesare
pentru a exercita o anumit sarcin. Astfel, managerul trebuie s dea indicaii clare, s explice cum
trebuie s arate produsul final i s monitorizeze continuu realizarea acestei sarcini.
Nu se recomand utilizarea acestui stil atunci cnd angajatul sau echipa este foarte bine pregtit
din punct de vedere profesional i motivat de a realiza sarcina dat. n caz contrar, dimpotriv, vei
demotiva angajatul sau echipa dat.
Stilul de facilitare
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de toate capacitile necesare pentru realizarea sarcinii, dar are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul devine un fel de
coach/antrenor pentru acest angajat sau pentru echip, instruindu-i. n aceast situaie, managerul
nu trebuie s pun accent pe motivarea angajatului, doar pe meninerea acesteia.
Stilul de susinere
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate capacitile necesare pentru realizarea
sarcinii, dar nu are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul trebuie s pun accent
exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei i, mai puin, pe modul cum trebuie realizat sarcina.
Stilul de delegare
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate cunotinele i abilitile speciale necesare pentru a exercita o anumit sarcin, avnd i o motivaie corespunztoare. Astfel, managerul
trebuie s devin un fel de supervizor i s intervin doar unde e cazul. Nu se recomand s tutelai
i s controlai angajatul sau echipa care a ajuns la acest nivel nalt profesional.
Nu se recomand s fie aplicat atunci cnd angajatul sau echipa nu este pregtit profesional i
psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie s o realizeze.
27
28
a identificarea factorilor motivaionali ai funcionarilor publici din autoritatea public contribuie i anchetele care se desfoar periodic.
29
31
Recunoatei meritele n public, iar greelile le discutai n mod individual. Pentru a fi eficient n ceea ce privete corectarea comportamentului
angajatului, cel mai potrivit este ca greelile acestuia s fie discutate n mod
individual, iar n cadrul edinelor comune, la nivel de subdiviziune, s fie abordat problema/greeala i nu persoana care a generat problema (angajatul
n cauz). n schimb, laudele trebuie s fie efectuate n mod public, acest lucru va ncuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi i referin/
exemplu pentru ceilali angajai.
Susinei iniiativa i ideile, chiar dac nu sunt ntotdeauna cele mai bune.
Fii tolerant fa de greelile angajailor. Nu uitai c cine nu ncearc nu
greete. Fiecare om are dreptul la greeal, dar nu la aceeai greeal n
mod repetat. Susinei orice idee i implicare din partea angajailor, chiar dac
nu ntotdeauna este cea mai bun. Cnd domin o atmosfer deschis, de
liber exprimare la locul de munc, sunt generate idei, n special, idei bune.
Mediul nchis i prea controlat, blocheaz creierul uman i, respectiv, influeneaz negativ performana.
Nu exagerai n privina controlului. Fiecare aciune de control trebuie argumentat n baza anumitor fapte. n caz contrar, excesul de control scade
puternic din dorina de a lucra, deoarece angajaii simt c managerul nu are
ncredere n ei i pescuiete vreo situaie n care ei au greit i pentru care
s fie certai.
32
Nu criticai. Nici unui om nu-i place s fie criticat, n special la locul de munc.
Orict de constructiv ar fi critica, oricum, va genera nemulumirea angajatului.
Desigur, nu putei i nu e cazul s tolerai un comportament neadecvat din
partea angajatului. Sarcina unui manager este ca n momentul n care discutai
situaia creat s-l facei pe angajat s contientizeze c poate el (angajatul)
a greit i poate dumneavoastr (managerul) avei dreptate. Aceast stare a
angajatului poate fi uor atins dac respectai cteva reguli:
1. Formulai mpreun problema care a aprut s fie verbalizat de angajat.
2. ntrebai-l care este opinia lui referitoare la efectele situaiei date (pe care el a
generat-o) asupra echipei i/sau organizaiei.
3. ntrebai-l ce aciuni va ntreprinde pe viitor pentru a soluiona i a preveni situaia dat.
4. Stabilii mpreun care va fi compensarea din partea angajatului pentru situaia
neplcut creat (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 minute ntrziate etc.). Compensarea trebuie s fie ceva mai mare dect valoarea
greelii fcute i s creasc ori de cte ori se repet greeala dat.
33
34
Comunicai n mod clar modul n care rezultatele angajailor contribuie la rezultatele organizaionale. Adesea angajaii au un sentiment puternic de mplinire
atunci cnd vd c ceea ce fac ei reprezint ntr-adevr ceva. Aceast remarc
necesit adesea o comunicare clar cu privire la obiectivele organizaionale, progresul angajailor n ceea ce privete respectivele obiective, precum i srbtorirea momentului n care acele obiective sunt ndeplinite.
Srbtorii realizrile. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Managerii i concentreaz adesea activitatea pentru a face ct mai multe. De obicei,
aceasta reprezint identificarea i rezolvarea de probleme. Managerii cu experien i dau seama c recunoaterea i srbtorirea succesului unei anumite soluii
ar putea fi la fel de important ca i soluia respectiv n sine. Fr o recunoatere
continu a succeselor obinute, angajaii devin frustrai, sceptici i chiar cinici n ce
privete eforturile depuse de ei n cadrul autoritii publice.
Evitai politica de birou. De obicei, angajaii se organizeaz n grupuri, vorbesc ntre ei, i formeaz grupuri de putere n subdiviziunea/autoritatea public,
se angajeaz n lupte interne pentru a fi promovai i/sau pentru a primi favoruri
din partea conductorului. La prima vedere, se pare c putei avea ctiguri din
aceast situaie. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi evidente pentru c energia subdiviziunii va fi direcionat ctre alte obiective dect cele ale subdiviziunii.
Evitai ct mai mult s v aliniai la aceast situaie care se numete politic de birou i comunicai clar care este poziia dumneavoastr fa de aceast atitudine.
inei cont c dac nu acordai favoruri nemeritate, nu vei primi cereri de acest
gen.
35
anagerii pentru a preveni demotivaia angajailor (starea psihologic a angajatului caracterizat prin pasivitate/apatie fa de munc), pot ntreprinde
urmtorii pai:
Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul lucreaz
bine i pare motivat, nu nseamn c trebuie s uitai de existena lui. Comunicai i solicitai/oferii feedback continuu asupra activitii realizate i efortului
depus, aceasta nu nseamn ns c trebuie s-l verificai continuu.
Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu trebuie ncrcat suplimentar. Adesea managerii apeleaz la situaia n care suprasolicit angajaii profesioniti i pe acei cu o capacitate de munc ridicat. Acest
lucru devine foarte demotivator dac munca suplimentar nu este stimulat
suplimentar. n aceast situaie, angajaii se simt folosii. n plus, pot s se mbolnveasc de sindromul arderii, ceea ce nseamn c sunt att de obosii
fizic i intelectual/psihic, nct activitatea care o desfoar devine neproductiv, chiar i cu riscul pierderii sntii.
36
37
LINKURI UTILE
http://www.rapc.gov.md/file/Motivarea-nefin-fp.pdf
http://www.abraham-maslow.com
http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/herzberg/
http://www.strategies-for-managing-change.com/herzberg-
motivation-theory.html
http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm
38
N LOC DE NCHEIERE
Dup cum v-ai dat seama, motivarea personalului reprezint una
dintre provocrile-cheie ale conductorilor de toate nivelurile. Nu este
deloc uor, dar n momentul n care o s analizai critic stilul practicat de
management, de comunicare i de lucru cu angajaii dumneavoastr,
vei reui s v dezvoltai atuurile i s v depii limitrile, atunci vei
deveni un adevrat MANAGER. Iar abilitatea de a motiva angajaii va
fi interiorizat i va face parte din felul dumneavoastr de a fi!
39
Pentru notie
41
Pentru notie
41
Pentru notie
41