CUPRINS

INTRODUCERE............................................................................................... 7 Capitolul 1. NTREPRINDEREA I GRUPUL DE NTREPRINDERI ..... 9 1.1. Definirea ntreprinderii ................................................................................ 9 1.2. Evoluia conceptului de ntreprindere ........................................................ 11 1.3. Grupurile societare ..................................................................................... 17 ntrebri teoretice de autoevaluare .................................................................... 26 Capitolul 2. STAREA ECONOMIC GENERAL A NTREPRINDERII......................................................................................... 27 2.1. Capacitatea i perspectivele de dezvoltare ale domeniului n care i desfoara activitatea ntreprinderea ................................................................. 27 2.2. Caracterizarea economic general a ntreprinderii ................................... 30 ntrebri teoretice de autoevaluare .................................................................... 46 Capitolul 3. DIAGNOSTICUL NTREPRINDERII ................................... 47 3.1. Perspective de abordare ............................................................................. 47 3.2. Tipuri de diagnostic ................................................................................... 48 3.3. Structura diagnosticului ............................................................................. 50 ntrebri teoretice de autoevaluare .................................................................... 56 Capitolul 4. RISCURILE NTREPRINDERII ............................................ 57 4.1. Conceptul de risc........................................................................................ 57 4.2. Tipologia riscului ....................................................................................... 59 4.3. Riscurile ntreprinderii ............................................................................... 61 4.4. Evaluarea riscului....................................................................................... 63 4.4.1. Evaluarea riscului de exploatare .......................................................... 63 4.4.2. Evaluarea riscului financiar ................................................................. 67 4.4.3. Evaluarea riscului comercial ................................................................ 71 4.4.4. Evaluarea riscului tehnic i tehnologic ................................................ 76 4.4.5. Evaluarea riscului de faliment ............................................................. 76 ntrebri teoretice de autoevaluare .................................................................... 78 Capitolul 5. INOVAREA N NTREPRINDERE ........................................ 79 5.1. Sfera i formele inovrii............................................................................. 79 5.2. Etapele unui proces de inovare .................................................................. 83 5.3. Evoluia percepiei asupra procesului de inovare....................................... 93

ntrebri teoretice de autoevaluare .................................................................. 104 Capitolul 6. STUDII DE CAZ PROPUSE I REZOLVATE ................... 105 6.1. Ghid practic de diagnosticare a unei ntreprinderi ................................... 105 6.1.1. Prezentarea general a S.C. ALFA S.A. ............................................ 105 6.1.2. Diagnostic .......................................................................................... 109 6.2. Aplicaii. Riscurile ntreprinderii ............................................................. 136 6.3. Studiu de caz Evaluarea unui proiect de inovare .................................. 138 6.3.1. Prezentarea general a proiectului MPW 30 ..................................... 138 6.3.2. Evaluarea ex-ante a proiectului MPW 30 ...................................... 143 6.3.3. Evaluarea in-process a proiectului MPW 30 ..................................... 146 6.3.4. Concluzii............................................................................................ 150 BIBLIOGRAFIE........................................................................................... 151 GLOSAR DE TERMENI ............................................................................. 152

INTRODUCERE
Cursul de fa se adreseaz n principal studenilor i i propune: nsuirea cunotinelor referitoare la cadrul general de abordare a ntreprinderii ntr-o economie de pia (tipurile de ntreprinderi, tipurile de grupuri societare etc.); Iniierea studenilor n gndirea economic i nelegerea aspectelor operaionale care privesc funcionarea ntreprinderii contemporane; Familiarizarea studenilor cu activitile ntreprinderii (comercial, producie, cercetare-dezvoltare, financiar, de resurse umane); Stimularea i cultivarea spiritului antreprenorial; Prezentarea metodologiei de diagnoz a ntreprinderii; Utilizarea diagnostigramei ca instrument de elaborare a diagnosticului unei ntreprinderi; Evaluarea riscurilor cu care se confrunt ntreprinderile ntr-un mediu dinamic; Formarea aptitudinilor necesare pentru implicarea viitorilor absolveni n dezvoltarea i inovarea ntreprinderilor; Cunoaterea metodelor de alocare i utilizare a resurselor prin prisma rezultatelor i a eficienei; Obinerea de ctre studeni a unui minim de cunotine cu privire la ansamblul ntreprinderii, care s permit aprofundarea, n cadrul altor discipline de specialitate, a unor domenii specifice activitii antreprenoriale; Formarea abilitilor necesare pentru aplicarea n practic a informaiilor dobndite.

Capitolul 1. NTREPRINDEREA I GRUPUL DE NTREPRINDERI

Un element caracteristic organizaiilor sociale n stadiile puin evoluate, este mecanismul spontan de aciune, determinat de necesitile coexistenei. n stadiile mai evoluate, aciunile, activitile, se realizeaz ca urmare a raiunii i voinei oamenilor, inndu-se seama de necesitile sociale dar i de capacitile membrilor de realizare a obiectivelor comune. Activitatea economic a devenit o activitate contient i voluntar, prin care se construiesc noi forme de via social, mai raionale, mai eficiente, cum sunt de altfel i ntreprinderile. n acest context se ntrevede necesitatea studierii n amnunime a acestor noi structuri, att n mod individual, ntreprinderea ct i ca uniti relaionate, grupurile.

1.1. Definirea ntreprinderii

Literatura economic utilizeaz deseori noiunea de ntreprindere ca fiind sinonim cu cea de firm. Considerm ns, c ntre cele dou noiuni exist diferene, ele putnd fi similare doar n anumite cazuri. Opinia noastr se fundamenteaz pe dualitatea noiunii de firm, aceasta fiind prezentat de unii autori1 pe de o parte ca un nume sub care o persoan juridic sau fizic exercit o activitate economic, iar pe de alt parte ca un agent economic ce produce bunuri sau servicii destinate pieei, indiferent de forma de proprietate i de organizare. Pe de alt parte, aceeai autori prezint ntreprinderea ca fiind o unitate economic cu personalitate juridic ce produce anumite bunuri i se caracterizeaz prin organizare tehnologic specific, gestiune i conducere unic i unitate financiar. Practica occidental a demonstrat c o firm poate s integreze mai multe ntreprinderi distincte, dispersate n diferite zone geografice ale lumii, ce desfoar activiti identice sau, de cele mai multe ori diferite, situaie n care ntreprinderile sunt strict specializate pe anumite activiti i fac parte dintr-un lan tehnologic necesar realizrii unor anumite produse. n acest caz, mai multe ntreprinderi i desfoar activitatea sub protecia aceleiai firme, iar dintre acestea, ntreprinderea cu ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunoscut definete de fapt firma.
1

M. Bcescu, A. Bcescu-Crbunaru, Compendiu de macroeconomie, Ed. Economic, 1997.

Mai mult dect att, n practica economic, marca este obiectul franizei, aceasta reprezentnd dreptul exclusiv acordat de o firm cu renume (denumit franizor) unei ntreprinderi, de regul mai mici, (denumit franizat), de a efectua servicii sau de a vinde mrfuri sub marca i controlul franizorului, contra unei sume fixe pentru primirea dreptului de intrare i a unui procent din cifra de afaceri anual pe toat durata contractului. n aceast accepiune, firma reprezint o denumire convenional, o emblem care servete la identificarea produselor i a unitilor economice pe care le integreaz, precum i pentru atragerea clientelei. Un exemplu n acest sens l constituie Coca-Cola, firm originar din SUA. Sub aceast denumire comercial funcioneaz n multe ri ale lumii ntreprinderi ce au ca obiect de activitate producerea i comercializarea de diverse tipuri de buturi rcoritoare. Atunci cnd sub o denumire comercial i desfoar activitatea o singur ntreprindere, firma se identific cu ntreprinderea. Apreciem c, din aceste considerente, termenul adecvat este cel de ntreprindere i, n accepiunea noastr, n condiiile economiei de pia, prin ntreprindere se nelege orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit prin comercializarea pe pia, n condiii concureniale, a bunurilor materiale realizate, respectiv a serviciilor prestate. Putem defini ntreprinderea, deci, ca un ansamblu organizat i bine structurat de elemente materiale, financiare i umane, care au ca scop final realizarea de produse sau prestri de servicii n condiii de eficien economic i obinerea de profit, innd cont de condiiile specifice (pia, mediu, amplasare, cadru legal, etc) n care i desfoar activitatea. ntreprinderea este veriga organizatoric unde se desvrete fuziunea dintre factorii de producie cu scopul realizrii de bunuri economice n structura, calitatea i cantitatea impuse de cererea de pe pia, i obinerea de profit. ntreprinderea este unitatea de baz a economiei naionale, acea component a societii n care se realizeaz cea mai mare parte a bunurilor necesare existenei i dezvoltrii continue a acesteia. Ea poate fi asemuit cu un organism complex, n care are loc combinarea factorilor de producie dup anumite reguli, obinndu-se bunuri i servicii necesare existenei societii umane. Acest fapt determin ca ntreprinderea s se manifeste n societate ca promotoare a iniiativei economice de ntmpinare a nevoilor sociale, ceea ce impune la nivelul ei o intens activitate de conducere i gestionare a factorilor de producie.

10

1.2. Evoluia conceptului de ntreprindere

Un element caracteristic organizaiilor sociale n stadiile puin evoluate, este mecanismul spontan de aciune, determinat de necesitile coexistenei. n stadiile mai evoluate, aciunile, activitile, se realizeaz ca urmare a raiunii i voinei oamenilor, inndu-se seama de necesitile sociale dar i capacitile membrilor de realizare a obiectivelor comune. Activitatea economic a devenit o activitate contient i voluntar, prin care se construiesc noi forme de via social, mai raionale, mai eficiente. n concepia clasic a studiului ntreprinderii s-a acordat atenie prioritar problemelor tehnico-economice. Cercetrile perioadei economice moderne au condus la analize pluridisciplinare, ntreprinderile fiind studiate sub multiple aspecte ceea ce a determinat apariia diferitelor poziii sau concepii n legtur cu acestea. Unii cercettori sunt preocupai de structura dinamic a ntreprinderilor, de diferitele ei subdiviziuni, de raporturile dintre ele, de colaborare (pe orizontal) sau subordonare (pe vertical). Este vorba n acest caz de o concepie structuralist. Ali cercettori consider ntreprinderea ca o unitate social-economic care nu poate fi explicat i neleas dect numai n corelaie cu mediul, cu contextul social teritorial n care este situat. Privind ntreprinderea prin prisma finalitii ei economice i avnd n vedere elementele ei structurale, se disting iari cteva concepii, i anume: Concepia instrumentalist n care ntreprinderea este un simplu instrument n slujba realizrii scopului economic. Abordnd unilateral numai rentabilitatea ntreprinderii, celelalte aspecte i caracteristici ale acestora se apreciaz ca neeseniale. Concepia structural finalist n care ntreprinderea este considerat o structur orientat spre atingerea unui scop, acceptndu-se ideea c scopurile structurale ale ntreprinderii nu coincid n toate cazurile cu scopurile individuale, structura finalist a unei ntreprinderi determin c, n funcie de scopul final, fiecare nivel sau sector al structurii s aib un anumit obiectiv de realizat, o finalitate proprie, care n principiu se subordoneaz obiectivului global (E. Mayo, W.I. Dickson etc). Concepia structural funcionalist n care ntreprinderea este privit ca un sistem social, a crui existen, respectiv conservare, devine un scop n sine. De aici rezult c ntreprinderea are anumite nevoi sau cerine obiective care dac nu sunt satisfcute conduc la consecine nefavorabile, periclitnd nsi existena ei. Satisfacerea acestor cerine se asigur prin propriile

11

mecanisme structural-funcionale, printr-un sistem de autoreglare. (Talcott Parsons, Robert Merton). Dup cum arta Richard Scott, ntre aceste concepii nu sunt contradicii de nempcat: Fiecare ntreprindere este ntr-o msur oarecare, un instrument raional, o structur orientat finalist i un sistem social, nct o concepie complet include o luare n considerare a tuturor celor trei aspecte i a conexiunilor dintre ele. n sintez, teoriile asupra ntreprinderii i organizaiei mpreun cu reprezentanii i principalelecaracteristici sunt redate n tabelele 1.1 i 1.2. Tabelul 1.1. Principalele teorii ale ntreprinderii Teorii Caracteristici ntreprinderea i ocup locul su n analiza microeconomic tradiional. Ea are o reacie mecanic la impulsurile din mediul su (n principal la sistemul de preuri), avnd tendina de maximizare a profitului, plecnd de la un calcul economic logic fondat pe un raionament ntreprinderea n marginalist (prin comparaia dintre costul marginal i profitul marginal). concepia neoAceast ipotez de raionalitate i maximizare a clasicilor: o cutie profitului conduce la neglijarea importanei funciei de neagr conducere i a celei de organizare a ntreprinderii. ntreprinderea este, n general, definit din dou perspective: tehnologic (centru de producie) i economic (centru de decizie) i ea nu este neleas dect prin relaiile sale cu piaa (cumprare de bunuri i vnzare de produse). ntreprinderea este o organizaie complex, o coaliie de grupuri cu interese diverse care trebuie s se ntreprinderea n fac compatibile, n care deciziile sunt rezultatul arbitrajului i a negocierilor. concepia Aceast realitate creeaz o relaxare behaviorist: organizaional i impune existena unui buget organizaie discreionar avnd ca scop acceptarea de ctre salariai a obiectivelor ntreprinderii.

12

Existena ntreprinderii se justific prin existena costurilor de tranzacie n economia de pia. Aceste costuri sunt legate, n special, de imperfeciunea informaiilor disponibile (conform teoriei raionalitaii limitate). ntreprinderea: o form de coordonare alternativ la pia Integrarea acestor schimbri n snul ntreprinderii permite s se depeasc acestor costuri. Aceast internalizare este legat de o organizare ierarhic a activitilor. Pretutindeni, aceasta se refer la incertitudinea comportamentelor, frecvena i importana tranzaciilor, care explic faptul c, n anumite cazuri, agenii economici prefer internalizarea acestor tranzacii ntr-o structur unificat, ntreprinderea. ntreprinderea este o ficiune legal care e constituit dintr-un ansamblu particular de contracte. Fiecare dintre aceste contracte trebuie s minimizeze costurile ageniei. Analiza intreprinderii const n analiza principalelor contracte (ntre ntreprindere i aportorii de factori de producie: munc, capitaluri, etc.) Creditorii reziduali sunt agenii care au un drept asupra venitului net al ntreprinderii. Ei caut s reduc riscul rezidual care reprezint diferena ntre venitul aleatoriu al ntreprinderii i veniturile relativ stabile ale aportorilor de resurse. ntreprinderile se difereniaz ntre ele prin modul n care combin asumarea riscurilor cu posibilitatea de a le gestiona i controla. n marile ntreprinderi, informaiile specifice necesare n luarea deciziei sunt repartizate ntre diferiii ageni iar costurile ageniei sunt mai puin ridicate atunci cnd puterea de decizie (gestiune i control) este descentralizat.

ntreprinderea: nod de contracte

13

ntreprinderea n concepia evoluionitilor: o competen solid

ntreprinderea este, n primul rnd, o competen solid, un ansamblu de competene tehnologice difereniate, de activiti complementare i de rutin care constituie baza aptitudinilor concureniale ale unei firme ntr-o activitate dat.. Aceast competen solid nu este practic transferabil i reprezint specificul organizaiei.

Fiecare ntreprindere este caracterizat prin activiti specifice care-i determin evoluia, n funcie de informaiile din mediul nconjurtor care influeneaz selecia ntre firme. Mediul complex i incert n care ntreprinderile i desfoar activitatea le determin s gseasc reguli de aciune care s le asigure rentabilitatea necesar supravieuirii. ntreprinderile nu se schimb dect n circumstane excepionale i evoluia structurii firmelor reflect aceast adaptare.

Sursa: adaptare dup Bressy Gilles, Konkuyt Christian, Economie dentreprise, Syrey Editions, Paris,1998.

Tabelul 1.2. Evoluia teoriilor organizaiei coli n teoria organizaiilor Reprezentani ai colilor Smith A. Taylor F.W. Fayol H. coala clasic Gilbreth L. Ford H. Mayo E. Maslow A. coala relaiilor umane Likert R. Raiffa R. Churchman C.W. coala cantitativ Lesourne J. Kaufman A. Bertalanfy L. Cyert R. M. March J.G. coala sistemic Simon H.A. Ansoff I.

14

ntreprinderile ca entiti economice sunt, dup obiectul lor de activitate, ntreprinderi de producie (industriale, agricole, de construcii, etc) i ntreprinderi de prestri servicii (comerciale, transporturi, bancare, etc). Fiecare i desfoar activitile proprii n mod independent dar, n acelai timp, toate sunt legate ntre ele prin schimbul de activiti, aflndu-se ntr-o interaciune permanent pe baza creia se nfptuiete micarea procesului de ansamblu al produciei sociale. mpreun, datorit numeroaselor relaii de schimb ce se dezvolt ntre ele, unitile economice formeaz o reea ntreag ce alctuiete, de fapt, cadrul economiei naionale. ndeplinirea rolului pe care l are ntreprinderea de unitate de baz a economiei naionale, depinde de foarte muli factori, dintre care amintim nivelul nzestrrii tehnice, calitatea salariailor, modul de realizare a elementelor componente, gradul de independen de care dispune, uurina integrrii n sistemul pieei, competena i flexibilitatea conducerii proprii, etc. n orice caz, buna funcionare a ntreprinderii, realizarea menirii ei n societate implic preluarea din mediul ambiant a unor valori economice, transformarea acestora n valori mai mari, redarea (furnizarea) valorilor astfel transformate mediului economic ambiant". Procesele de transformare care au loc n cadrul ntreprinderii i care reflect coninutul relaiei intrri-ieiri, reflect multitudinea de activiti de natur tehnico-productiv, economico-financiar, psiho-social, etc, care se desfoar continuu i prin care se transform intrrile din mediu sau din sistem n ieiri, n conformitate cu cerinele societii. Funcionarea corect a ntreprinderii impune existena, n cadrul economiei naionale, a unor condiii economice, juridice, sociale, etc, adecvate. Nu putem privi ntreprinderea dect ca o parte a ntregului prin multitudinea relaiilor prin care ea particip la circuitul naional i internaional. Aceste relaii nu se stabilesc la ntmplare, ele sunt determinate, pe de o parte, de aciunile regulatoare ale factorului contient (ex. sistemul legislaiei economice), iar pe de alta parte, de coninutul i caracteristicile mecanismului economic. Pornind de la faptul c activitile de creare a bunurilor i serviciilor, n marea lor majoritate, se desfoar n cadrul ntreprinderilor i presupun participarea unui numr mare de indivizi care coopereaz ntre ei, constituinduse n colectiviti organizate, putem considera c ntreprinderea reprezint2: un organism economic care ni se dezvluie prin ansamblul activitilor ce au loc n ntreprindere de gestionare a patrimoniului propriu.
2 Bileteanu, Gh., Firu F., Economia ntreprinderii romneti n tranziie, Ed. Mirton, Timioara, 2002.

15

organizaie social, cuprinznd un ansamblu de activiti umane, care au o finalitate bine determinat, i care dau via tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur, pe care le ntlnim n cadrul acesteia. un organ tehnico-productiv, care i gsete expresia n specificul activitilor productive i al tehnologiilor folosite, n dependena tehnologic dintre elementele structurale. ntreprinderea poate fi privit ca un organism economic independent, cu autonomie deplin care dispune de ntreaga capacitate de a participa la circuitul economic naional i internaional. Prin urmare, ea intr n relaii cu alte ntreprinderi, desfoar un intens schimb de activiti, se aprovizioneaz, vinde, obine mijloace financiare, se mprumut, pltete dobnd, taxe, impozite, etc. Toate acestea impun desfurarea unor activiti care s rspund la urmtoarele deziderate: producerea de bunuri i servicii n cantitatea i de calitatea cerut de societate, obinerea unei eficiene economice ridicate, concretizat n mrirea profitului (rata acestuia ) Rspunznd la aceste cerine, ntreprinderea are succes n afaceri, i poate constitui mijloacele necesare motivrii corespunztoare a propriilor angajai, precum i dezvoltrii viitoare. Nerspunznd acestor cerine, ntreprinderea este eliminat din viaa economic, d faliment, ceea ce nseamn c nu a avut capacitatea de a gestiona conform cerinelor unei economii competitive. Ca organizaie social, din momentul nfiinrii, ntreprinderea dispune de coordonate clare privind componena ei, obiectivele, poziia i rolul n cadrul economiei naionale, structura i actele normative n funcie de care trebuie s funcioneze i s-i desfoare activitatea. Cei care dau via ntreprinderii sudnd organic elementele i componentele ei ntr-un tot unitar, organiznd, conducnd, muncind n vederea atingerii obiectivelor propuse sunt oamenii, salariaii acesteia, care se constituie ntr-un colectiv bine conturat, reglementat social. Privit ca organizaie social, ntreprinderea se prezint sub forma unui complex de relaii structurale interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt identificai n funcie de activitate, statut, rol, i care urmrete realizarea unor obiective sau tehnici precise. Oamenii, salariaii ntreprinderii, nu sunt pur i simplu un numr de indivizi reunii dup anumite criterii, ci se constituie n grupuri, colectiviti sau structuri psiho-sociale distincte, n interiorul crora apar relaii ntr-o varietate de forme. Acestea dau de fapt, via ntreprinderii, permind realizarea menirii acesteia n societate. ntreprinderea nu poate fi privit numai prin prisma laturii umane, ci trebuie s avem n vedere i existena ansamblului de mijloace materiale tehnice i tehnologice, care reprezint suportul desfurrii activitilor umane n cadrul ntreprinderii ca organ tehnico-productiv. Acestea dau n foarte mare msur coninut activitii desfurate n ntreprindere, i determin profilul acesteia.

16

Atingerea obiectivelor propuse necesit punerea n valoare de ctre oameni a tuturor mijloacelor materiale, a tehnicii i tehnologiei. De asemenea, nsi structura ntreprinderii este n bun msur determinat de acestea. Ea se constituie, organizeaz i funcioneaz pornind de la existena unui cadru material-tehnic, ale crui caracteristici i pun amprenta asupra statutelor, rolurilor, comportamentelor oamenilor. La aceste trsturi mai trebuie adugat faptul c ntreprinderea este i un organism dinamic, deoarece sub impulsul progresului tehnic, ea i adapteaz necontenit funciunile, fiind receptiv att la influenele ce vin din interior, ct i din exterior. Receptivitatea la nou permite o evoluie pozitiv a acesteia, asigurnd n acelai timp, integrarea organic a ei n structura de ansamblu a economiei naionale.

1.3. Grupurile societare

Urmrind evoluia actorilor pe scena economiei rilor dezvoltate, se observ o tendin de schimbare n ceea ce privete dimensiunea ntreprinderilor. Dac n trecut se punea accent deosebit pe avantajele economiei de scal prin nfiinarea ntreprinderilor de dimensiuni mari, dup anii 1970 se constat o tendin contrar, de nfiinare a ntreprinderilor mici i mijlocii i chiar de divizare a ntreprinderilor mari existente n ntreprinderi mici i mijlocii. O explicaie a acestui fenomen o constituie rigiditatea marilor ntreprinderi, incapacitatea acestora de a se adapta n timp util i cu costuri ct mai mici la cerinele mediului economic , aflat n continu schimbare . Aceasta nu nseamn c sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint o alternativ a economiilor de scal ale ntreprinderilor mari, ci este un sector complementar necesar . De altfel, n unele ramuri organizarea procesului de producie n cadrul unor ntreprinderi mari constituie o condiie a eficienei economice . Se apreciaz c ntreprinderile mici i mijlocii reprezint motorul dezvoltrii economiei romneti , considernd c prin creterea numrului ntreprinderilor mici i mijlocii se va consolida sectorul privat al economiei . Desigur, pe lng faptul c ntreprinderile mici i mijlocii sunt mai uor de nfiinat i gestionat i necesit un capital de pornire mai mic, prezint n comparaie cu ntreprinderile mari, avantajele flexibilitii i adaptabilitii rapide la cerinele pieei, ale capacitii inovatoare i know-how-ului de care dispun, dar i dezavantajele insuficienei capitalului necesar dezvoltrii, cel al

17

dificultilor ptrunderii pe pieele dominate de marile ntreprinderi i cel al vulnerabilitii n condiiile modificrilor continue ale mediului economic. n practica economic a rilor industrializate se cunoate faptul c n anumite situaii n care au loc modificri majore ale sistemului economic al rii ntreprinderile mici i mijlocii sunt cele care resimt cel mai puternic consecinele acestor modificri i de aceea, strategiile pe termen lung ale acestor ntreprinderi mici i mijlocii vizeaz o consolidare a poziiei lor fie prin gruparea ntreprinderilor ce produc acelai tip de produse, conferindu-le astfel posibilitatea de a exercita n comun un control asupra pieeia i asupra preurilor practicate pe pia, fie prin unirea mai multor ntreprinderi mici i mijlocii n grupuri controlate de o ntreprindere mare. n acest al doilea caz se poate vorbi despre firme mici i mijlocii care domin economia mondial i nu de ntreprinderi mici i mijlocii. n principalele ri industrializate activitatea industrial, comercial i financiar este controlat de un numr redus( cteva zeci ) de astfel de grupuri . Astfel, potrivit unui studiu3, n anul 1991 n SUA din totalul ntreprinderilor, 71,3 % erau ntreprinderi individuale i deineau 6 % din volumul vnzrilor, 9% erau ntreprinderi societare i reprezentau 4 % din vnzri, iar 19,7% erau marile corporaii ce deineau 90% din volumul vnzrilor . n aceste condiii, innd seama de tendinele de globalizare a pieelor,mai devreme sau mai trziu, i ntreprinderile romneti vor fi nevoite s-i adapteze strategiile i structurile organizatorice pentru a face fa unui mediu concurenial al crui unic element constant l reprezint schimbarea. n prezent, existena grupurilor de societi n ara noastr nu este reglementat nici din punct de vedere juridic i nici fiscal. n absena unei definiii legale generale este dificil definirea noiunii de grup de societi. Totui, lucrri de referin din literatura francez dau urmtoarele definiii termenului de grup de societi: Grupul este ansamblul de societi independente juridic unele fa de altele dar n fapt supuse unei uniti de decizii economice.4 Grupul de societi este ansamblul constituit din mai multe societi, avnd fiecare existen juridic proprie, unite ntre ele prin legturi diverse n baza crora una dintre ele, numit societate mam, le ine pe celelalte sub dependena sa, exercit controlul asupra ansamblului i face s prevaleze o unitate de decizie.5 Aadar, prin elementele care l definesc, grupul de societi este, n esen, un fenomen de ordin economic.
3 4

Kral T., Economic Considerations, 1994. Guyon Y., Droit des affaires, T. 1, 10 edition, Ed. Economica, Paris, 1998. 5 Lamy socits commerciales, Ed. Lamy S.A., Paris, 1993.

18

Grupul de societi nu are personalitate juridic i nu este subiect de drept. Cu toate acestea, n sistemul de drept francez este reglementat grupul de interese economice ca grup de societi care are personalitate juridic. Grupurile societare au aprut ca o consecin a fenomenului de concentrare economic. Concentrarea ntreprinderilor la nivel de grup este un fenomen ce a aprut la sfritul secolului al XIX-nceputul secolului XX n Statele Unite ale Americii, din necesitatea de a reduce gradul de vulnerabilitate al ntreprinderilor mici fa de modificrile mediului economic i de a spori performanele acestora. Concentrarea ntreprinderilor la nivel de grup nu se rezum doar la creterea cifrei de afaceri, a investiiilor etc., ci este un proces complex, de ntrire a controlului, a informaiei, a puterii i a proprietii6 n minile unui numr redus de persoane fizice i/sau juridice . n condiiile actuale, nfiinarea i dezvoltarea grupurilor de societi sunt susinute de: apariia i dezvoltarea unor societi puternice care desfoar activiti pe o arie ce depete de multe ori frontierele rii de origine i care dein o poziie dominant pe pia; existena i dezvoltarea continu a pieei financiare, ceea ce a nlesnit, prin cumprarea de titluri de participare, exercitarea unui anumit control i a unei anumite influene de ctre societatea cumprtoare, asupra societii emitente. n ara noastr, potrivit articolului 11 din Legea concurenei nr. 21/1996, concentrarea economic a ntreprinderilor se poate realiza prin orice act juridic ce opereaz transferul proprietii sau al folosinei asupra totalitii sau a unei pri a bunurilor, drepturilor i obligaiilor unui agent economic sau are ca obiect permiterea unui agent economic ori a unei grupri de ageni economici de a exercita, direct sau indirect, o influen determinant asupra unuia sau a mai multor ali ageni economici. Potrivit aceleiai legi, din punct de vedere juridic, o operaiune de concentrare economic se poate realiza prin : fuziunea a doi sau mai muli ageni economici, care anterior au fost independeni din punct de vedere juridic; societi n participaie; achiziia de elemente de activ. Operaiunile de asociere, avnd ca obiect coordonarea comportamentului concurenial al agenilor economici participani nu constituie concentrare prin dobndirea controlului, chiar cnd asemenea operaiuni ar consta n crearea de entiti economice comune. Dac entitatea economic
6

Bremond J., Geledan A., Dicionar economic i social, Ed. Expert, 1995.

19

comun este o persoan juridic ndeplinind toate funciile unei entiti economice autonome, fr ns a realiza o coordonare a comportamentului concurenial fie ntre agenii conomici fondatori, fie ntre ea i acetia, operaiunea reprezint o concentrare . Fuziunea este actul juridic i economic prin care dou sau mai multe societi hotrsc reunirea patrimoniului lor . Fuziunea se poate face prin absorbirea unei societi de ctre o alt societate (fuziune prin absorbie) sau prin contopirea a dou sau mai multe societi pentru a alctui o societate nou (fuziune prin contopire). n cazul fuziunii prin absorbie, societatea absorbant primete cu titlu de aport ntregul activ i pasiv exigibil al uneia sau mai multor societi, denumite absorbite. Asociaii societii absorbite primesc n schimbul drepturilor lor sociale titlurile nou create corespunztor creterii de capital social la societatea absorbant, iar asociaii societii absorbante i menin vechile lor titluri. Fuziunea prin contopire presupune ncetarea activitii societilor ce se contopesc i nfiinarea noii societi ca persoan juridic de sine stttoare. Societatea nou constituit preia activul total i toate obligaiile societilor ce se contopesc. Societile n participaie constau n regruparea doar a unei pri din bunurile a dou sau mai multor ntreprinderi pentru o durat limitat de timp n vederea realizrii unui proiect comun. Achiziia de active este o operaiune prin care o societate A (nou sau deja existent ) primete ca aport o parte din patrimoniul unei alte societi B. n contravaloarea aportului su, societatea B va primi titluri emise de societatea A. Achiziia de aciuni este o operaiune prin care o societate comercial achiziioneaz titlurile emise de o alt societate, n vederea exercitrii unui anumit control asupra celei din urm. n cazul societilor n participaie, al achiziiei de aciuni i n unele cazuri rare de achiziie de active fiecare societate i pstreaz personalitatea juridic, existnd premizele necesare constituirii unui grup, dar n cazul fuziunii i n majoritatea achiziiei de active nete cel puin una dintre societi i pierde personalitatea juridic, dizolvndu-se, nefiind astfel ntrunite condiiile pentru constituirea unui grup de societi . Din punct de vedere economic, principalele forme de concentrare a ntreprinderilor sunt: concentrarea orizontal- presupune gruparea ntreprinderilor ce produc acelai tip de produse, conferindu-le astfel posibilitatea de a exercita un control asupra pieeia i asupra preurilor practicate pe pia;

20

concentrarea vertical presupune gruparea ntreprinderilor complementare, determinnd astfel obinerea unui control deplin asupra ciclului de producie, de la materia prim pn la produsul finit. Concentrarea vertical se poate face : o n amonte, cnd ntreprinderea preia controlul asupra furnizorilor si, beneficiind astfel de posibilitatea exercitrii unui control asupra costurilor i a calitii materiilor prime i asupra ntregului sistem de aprovizionare; o n aval, cnd ntreprinderea preia controlul asupra clienilor si, avnd astfel posibilitatea de a mbunti promovarea produselor i de controla distribuia acestora. concentrarea conglomeral - presupune gruparea de ntreprinderi fr legturi aparente ntre ele , avnd drept scop diversificarea riscurilor i obinerea unei rentabiliti medii ridicate, asigurndu-se astfel o reducere a vulnerabilitii fa de modificrile mediului economic. n funcie de rolul societii-mam n cadrul grupului i de instrumentele de control utilizate, se identific patru tipuri principale de comportament ale grupului7: grup patrimonial - se caracterizeaz prin faptul c societatea-mam nu are dect o simpl activitate de portofoliu, ea acionnd ca un simplu investitor : administreaz portofoliul de participaii fr a interveni n gestiunea filialelor. Domeniul de competen al societii-mam se limiteaz la cumprarea - vnzarea titlurilor de participare, fr a exista intenia de a le conserva. Unii autori consider c acest tip de comportament nu determin constituirea unui grup de societi, datorit lipsei unitii de decizie. grup financiar - se evideniaz prin faptul c societatea-mam i extinde zona de competen, pe lng simpla gestiune a portofoliului exercitnd o influen asupra gestiunii participaiilor sale prin faptul c numete directorii filialelor i poate participa la principalele operaiuni ale filialelor sale (subscrierea capitalului social, mprumuturi pe termen mediu i lung, acordarea de credite pe termen scurt). Caracteristic grupurilor financiare este faptul c instrumentele de informare, control i gestiune sunt instrumente pur financiare. grup industrial - se caracterizeaz prin faptul c domeniului de competen financiar i se adaug preocuprile strategice, societatea-mam preocupnduse i de activitatea industrial a societilor componente . Societatea- mam poate se poate informa asupra investiiilor i vnzrilor, poate organiza dezvoltarea internaional sau diversificarea. n aceste condiii, sistemul de
7

Munteanu V., urcan A., Grupurile de societi. Consolidarea Contabil, Ed. Economic, 1998.

21

informare nu mai este strict financiar, ci utilizeaz i mijloace de analiz strategic (studii asupra fazelor de via ale unui produs sau evoluia unor segmente de pia). grup strategic - se individualizeaz prin faptul c strategia grupului este decis n comun de toate societile componente ale grupului, care sunt n mod real implicate n elaborarea i aplicarea strategiei. n ceea ce privete controlul societii-mam asupra celorlalte societi, acesta poate fi: de natur financiar: se exercit n virtutea deinerii a cel puin 50% din drepturile de vot n adunarea general, direct, sau indirect, prin intermediul uneia sau a mai multor societi cu drept de control asupra altei societi; de natur directorial: const n deinerea majoritii posturilor n Consiliul de Administraie; de natur contractual: rezult din acordul cu o societate sau cu unii acionari ai acesteia sau din unele clauze statutare (contract de exclusivitate). Att literatura economic de specialitate ct i practica economic internaional semnaleaz existena unor categorii de grupuri foarte diferite , n ceea ce privete dimensiunea, natura activitilor desfurate, comportamentul adoptat, legturile ce unesc societile din cadrul grupului. Dei se pot constitui pe diferite ci i pot avea structuri i forme foarte diverse, totui, se apreciaz c grupurile au anumite caracteristici comune8: societile componente ale unui grup sunt independente din punct de vedere juridic, ceea ce i confer grupului flexibilitate n implementarea strategiilor ce vizeaz concentrarea, diversificarea sau reorganizarea activitii grupului; caracterul unitar este dat de existena societii-mam, care are rol de control asupra grupului i adoptarea unei strategii de dezvoltare comune la nivelul grupului. Concentrarea puterii decizionale la nivelul societii-mam poate genera conflicte ntre aceasta i societile dominate; n ceea ce privete definirea domeniilor de competen n cadrul grupului, se poate observa fie o concentrare a puterii decizionale la nivelul societiimam, fie, dimpotriv, o descentralizare a puterii decizionale la nivelul societilor componente, ceea ce determin i o cretere a responsabilitii la nivelul acestora; rolul societii-mam nu se limiteaz la exercitarea controlului doar pentru aprecierea rezultatelor societilor dominate, ci sfera controlului se extinde i asupra modului de integrare n strategia global definit la nivelul
8

Tribuna Economic, Nr. 19/1998.

22

ntregului grup, a deciziilor luate de societile dominate(n cazul descentralizrii puterii de decizie); grupul are ca obiectiv principal realizarea unei strategii de dezvoltare comune pentru ansamblul societilor componente i se consider c performanele grupului sunt determinate, n cea mai mare parte , de integrarea obiectivelor proprii ale societilor componente n obiectivele strategiei de grup. n cadrul unui grup, ntre societile componente pot exista trei tipuri de legturi: legturi financiare; legturi personale; legturi contractuale. Legturile financiare se exprim prin deinerea de ctre o societate a unui procentaj de capital, denumit i procent de interes, n capitalul unei alte scieti. ns controlul exercitat este dependent de procentul drepturilor de vot deinute n Adunarea General a Acionarilor, ntre procentul de interes i procentul drepturilor de vot existnd diferene determinate de existena aciunilor cu drept de vot dublu sau multiplu, sau a aciunilor fr drept de vot(posesorii aciunilor cu privilegiu de dividend nu au drept de vot). n funcie de cota de participare, ntre societi se pot crea relaii de filiaie sau relaii de participare. Se apreciaz c relaiile de filiaie se constituie atunci cnd o societate deine mai mult de 50% din capitalul altei societi, aceasta din urm fiind o filial a celei dinti, iar participaiile, din punct de vedere juridic, reprezint fraciunea de capital cuprins ntre 10 i 50% deinut ntr-o alt societate. Totui, apreciem c aceste procente sunt relative, deoarece deinerea unui procent de 40% din aciunile unei societi, n condiiile dispersrii celorlalte aciuni, asigur deinerea controlului asupra societii emitente sau deinerea unui procent de 8% din aciunile unei societi cotate la burs permit exercitarea unei anumite influene asupra deciziilor AGA, n timp ce deinerea unui procent de 15% din aciunile unei societi nchise poate fi insuficient pentru a exercita o influen. Indiferent de cota de participare, ntre societile din cadrul unui grup se pot forma urmtoarele tipuri de legturi financiare9: legturi directe: societatea-mam deine aciuni ale filialelor sale

Munteanu V., urcan A., Grupurile de societi. Consolidarea Contabil, Ed. Economic, 1998.

23

legturi indirecte: societatea-mam deine aciuni ale filialelor sale, dar la rndul lor, filialele dein participaii ntre ele, existnd astfel posibilitatea regsirii mai multor lanuri de participaii n cadrul holdingului; Societatea M controleaz direct societatea A i indirect, prin intermediul societii A, controleaz societatea B, iar prin intermediul acesteia, tot indirect, societatea C. Astfel, prin acest sistem de legturi n cascad, se ajunge ca societatea M s controleze indirect i societile B i C. legturi radiale: societatea-mam deine aciuni ale filialelor sale, una dintre acestea avnd subfiliale;

n aceast schem, societatea M controleaz trei societi: A, B i C: o direct, societatea A; o indirect, societatea B prin intermediul societii A, pe care ea o controleaz direct; o indirect, societatea C, cu toate c ea nu are nici o participare direct n aceast societate. Totodat, societatea C este sub controlul direct al societii B. legturi circulare: societatea-mam deine aciuni ale filialei A ce deine participaii la filiala B, care deine participaii la filiala C, aceasta deinnd participaii ale societii -mam. n situaia n care n cadrul acestui tip de legturi sunt cuprinse doar trei societi, legturile circulare se numesc triunghiulare;

legturi reciproce: societatea mam deine aciuni ale filialei A, iar aceasta, la rndul su, deine aciuni ale societii-mam.

Legturile personale apar n cadrul grupurilor de tip orizontal, constituite din societi independente, fr legturi financiare ntre ele, care sunt supuse unei conduceri unice din partea unui administrator sau a unui grup de administratori.

24

Legturile contractuale constituite ntre societile din cadrul unui grup pot fi: contractuale - se formeaz pe baza ncheierii unor contracte de exclusivitate, de cooperare etc.; de fapt - apar cnd activitatea unei societi este puternic influenat de activitatea alteia, ce are calitatea de furnizor sau client majoritar. n ceea ce privete aprecierea dimensiunii grupului de societi, literatura economic prezint drept principale criterii de apreciere cifra de afaceri, mrimea capitalului propriu, numrul de angajai, mrimea investiiilor realizate ntr-un exerciiu financiar. Cifra de afaceri realizat prin implantri strine sau exporturi (exclusiv exporturile ctre filialele strine ale grupului) poate constitui un indicator de apreciere a internaionalizrii grupului. Astfel, pe baza criteriilor enunate, se pot distinge grupuri de dimensiuni mici (care au, de regul, un caracter familial) i grupuri de dimensiuni mari. Grupurile de dimensiuni mari i pot restrnge activitile la cadrul delimitat de ara de origine (grupuri naionale) sau pot avea implantri n strintate (grupuri internaionale). n cadrul grupurilor internaionale, se face deosebirea ntre grupurile multinaionale i grupurile globale . Grupurile multinaionale se consider a se caracteriza prin aceea c exercit un control asupra produciei i marketingului n dou sau mai multe ri, dirijnd ntreaga activitate dintr-un centru amplasat n ara de origine (exemple: IBM, GENERAL MOTORS, XEROX, etc). Extinderea n mai multe ri se poate face fie prin cumprarea de ntreprinderi, fie prin participarea la capitalul unor ntreprinderi existente, fie prin crearea de noi filiale . n funcie de libertatea de decizie a societilor subordonate societiimam n cadrul grupurilor internaionale, s-au identificat trei stiluri de management10: etnocentric, policentric i geocentric. Managementul etnocentric se caracterizeaz prin aceea c autoritatea conducerii este foarte centralizat: managerii societii-mam adopt deciziile, inclusiv pentru societile controlate, ai cror manageri trebuie doar s aplice deciziile luate la centru. Acest tip de management este caracteristic grupurilor sau societilor multinaionale etnocentice. Managementul policentric are la baz un proces decizional descentralizat, bazndu-se pe faptul c managerii locali cunosc i neleg mai bine condiiile rilor n care sunt amplasate societile controlate . Managerii locali sunt cei ce adopt i aplic deciziile. O astfel de atitudine caracterizeaz grupurile multinaionale policentrice.
10

Stncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, 1998.

25

Managementul geocentric este orientat global i se caracterizeaz prin faptul c deciziile sunt luate n comun de ctre managerii societii-mam i managerii societilor subordonate acesteia. Se consider c un grup ce adopt o asemenea atitudine managerial are caracter global. Grupurile de societi globale se consider a fi o extensie, ndeosebi pe linia proprietii i a managementului, a celor multinaionale. Analiznd activitile desfurate de societile componente ale grupului, se poate observa c acestea pot cuprinde mai multe sectoare, ns o clasificare a grupurilor n funcie de natura activitii permite delimitarea urmtoarelor categorii: grupuri industriale, grupuri comerciale, grupuri financiar-bancare, grupuri de servicii, grupuri de pres etc.

ntrebri teoretice de autoevaluare

1) Care este diferena ntre o societate comercial i grupul de societi? 2) Care este diferena ntre fuziune i asociere? 3) Care sunt avantajele i dezavantajele concentrrii pe orizontal i pe vertical? 4) Care este diferena ntre grupul patrimonial, grupul financiar, grupul industrial i grupul strategic? 5) Care sunt tipurile de legturi financiare ntre ntreprinderile din cadrul unui grup? 6) Care sunt principalele forme de integrare a ntreprinderii?

26

Capitolul 2. STAREA ECONOMIC GENERAL A NTREPRINDERII

Un semnal important despre viabilitatea ntreprinderii l d domeniul n care aceasta i desfoar activitatea, respectiv ramura din care aceasta face parte. Istoricul domeniului reprezint prima surs de informaii dup care ntreprinderea trebuie s-i modeleze activitatea viitoare. Informaiile trebuie interpretate critic, desprinzndu-se tendinele ce i-au guvernat evoluia, aprecierea acestora n concordan cu noile realiti. n acest sens considerm a fi important luarea n calcul a cel puin urmtoarelor criterii: ponderea produciei ramurii n produsul intern brut sau dup caz n total producie industrial, tendina ponderii produciei ramurii (domeniului) n total producie, eficiena comparativ a ramurii (domeniului) apreciat prin nivelul productivitii muncii, consumul de energie, gradul de modernizare a tehnologiilor, contribuia ramurii (domeniului) la realizarea exportului, contribuia la satisfacerea cererii de consum a populaiei i gradul de poluare a mediului. Pentru cel care analizeaz o ntreprindere este important ca nainte de a intra n detalii s-i formeze i o imagine general despre acesta. Acest lucru i va permite s selecteze metodele i tehnicile adecvate de analiz. Se poate apela la urmtoarele criterii: dimensiunea afacerii, tendina afacerii, structura afacerii, amplasarea afacerii, export-importul, politica de investiii i de dividend, aprecierea general a eficienei afacerii.

2.1. Capacitatea i perspectivele de dezvoltare ale domeniului n care i desfoara activitatea ntreprinderea
Un semnal important despre viabilitatea ntreprinderii l d domeniul n care aceasta i desfoar activitatea, respectiv ramura din care face parte. Istoricul domeniului reprezint prima surs de informaii dup care ntreprinderea trebuie s - i modeleze activitatea viitoare. Informaiile trebuie interpretate critic, desprinzndu - se tendinele ce i-au guvernat evoluia, aprecierea acestora n concordan cu noile realiti. Pentru aprecierea evoluiilor diferitelor sectoare industriale, considerarea exclusiv a maximizrii output - ului sau profitului nu mai

27

corespunde complexitii mediului i sunt necesare i alte criterii. Pot fi considerate ca relevante urmtoarele criterii: 1) ponderea produciei ramurii in produsul intern brut sau dup caz, n total producia industrial: Acest criteriu ne permite s apreciem locul i rolul ramurii n cadrul economiei naionale, dat de mrimea acestei ponderi. Acele ramuri care au o pondere mare n realizarea produsului intern brut creeaz, teoretic, premise favorabile pentru o dezvoltare viitoare a ntreprinderilor din cadrul lor. Aceasta nu o lum ca i o concluzie absolut deoarece suntem obligai s inem seama de modificrile structurale prin care trece Romnia, cnd ne aflm nc departe de momentul construirii unei structuri pe ramuri eficiente.

Vi 100 V

unde: gi ponderea produciei ramurii (domeniului) in producia industrial; Vi valoarea produciei ramurii (domeniului) i; V valoarea produciei industriale. 2) tendina ponderii produciei ramurii (domeniului) n total producie: Acest criteriu d informaii calitativ superioare fa de primul. Pentru Romnia perioadei actuale el poate fi mai relevant deoarece acele ramuri care au avut o tendin de cretere n perioada pre aezrilor dup 1989, nseamn c ipotetic se poate rezuma c i-au dovedit viabilitatea. Tendina poate fi analizat avnd n vedere: indicele abaterii ponderii cu baz fix ( i g )

ig =

gi 100 g0 gi 100 g i 1

' indicele abaterii ponderii cu baz n lan ( i g ) ' ig =

3) eficiena comparativ a ramurii (domeniului) apreciat prin nivelul productivitii muncii: Chiar dac nu se poate afirma apriori c ramurile care au o productivitate a muncii mai mare dect nivelul mediu pe economie sunt i ramurile cu perspective de dezvoltare cele mai favorabile, totui criteriul eficienei utilizrii muncii nu poate fi eliminat din nici o judecat de restructurare i dezvoltare viitoare.

28

e =
unde: e eficiena comparativ

WR 100 W

WR , W productivitatea medie a muncii ramurii respectiv medii pe

economie; dinamic productivitii muncii cu baz n lan:

IW
respectiv

W Ri 100 W R i1
Wi 100 Wi1

IW =

dac: IW > IW nseamn c tendina eficienei utilizrii muncii n

R

domeniul diagnosticat comparativ cu nivelul mediu pe economie este favorabil; IW < IW la nivelul ramurii (domeniului), n timp, eficiena
R

utilizrii muncii este sub nivelul mediu pe economie. Sunt semnale nefavorabile pentru perspectiva firmei; IWR > 100 tendina la nivelul domeniului (ramurii) este de cretere.

dinamica productivitii muncii cu baz fix:

IW
respectiv

W W

R i R 0

10 0

IW =

Wi 100 W0

dac: IW > 100 ramura se afl n dezvoltare crend premise

R

favorabile pentru interprindere; IW < 100 eficiena utilizrii muncii a pe ntreaga perioada.
R

Situaia este mai critic atunci cnd iWR < iW

29

4) consumul de energie reprezint nc un criteriu de baz n restructurarea sectoarelor industriale. Acest aspect i va pune amprenta asupra anselor viitoare de dezvoltare a acestor domenii. Consumul de energie pentru crearea unei uniti de producie reprezint indicatorul ce msoar intensitatea energetic. 5) gradul de modernizare a tehnologiilor este de asemenea un criteriu care departajeaz sectoarele industriei n competiia cu concurena. 6) contribuia ramurii (domeniului) la realizarea exportului: Domeniile care au penetrat la export sunt competitive i pe plan intern avnd posibiliti mult mai mari de desfacere, resurse valutare, faciliti fiscale etc. Comparaia se face att n mrime absolut ct i ca tendin dup o tipologie asemntoare asemntoare productivitii muncii. 7) contribuia la satisfacerea cererii de consum a populaiei: Penuria de produse joac un rol important n strategiile de dezvoltare cel puin pentru perioada imediat urmtoare. Desigur c ramurile productoare de bunuri destinate consumului populaiei sunt avantajate chiar i numai dac privim problema din perspectiva cererii. 8) gradul de poluare a mediului este un criteriu de natur ecologic foarte restrictiv n special cu privire la normele din Uniunea European.

2.2. Caracterizarea economic general a ntreprinderii

Pentru cel care face o analiz de diagnoz este important ca nainte de a intra n detalii s-i formeze o imagine general despre intreprindere. Aceasta i va permite s selecteze metodele i tehnicile adecvate de diagnosticare. O caracterizare economic general a ntreprinderii se poate face dup urmtoarele criterii: 1) Dimensiunea afacerii dup care ntreprinderile se clasific n: mici, medii i mari. Aceast clasificare a fost abordat n cadrul capitolulului precedent. Pentru diagnostician aprecierea dimensiunii este important deoarece aceasta d complexitate analizei pe care trebuie s o fac. Deci el i subordoneaz criteriul pregtirii demersului metodologic: durata studiului; complexitatea echipei de diagnosticare; logistica i colaborrile; costurile aferente. Ca atare pentru el va avea relevan acel criteriu de dimensionare care surprinde cel mai bine complexitatea activitii; Dimensiunea ntreprinderii din perspectiva diagnosticului are repercusiuni i asupra strategiilor alese de redresare. La ntreprinderile mari o decizie de restrngere de activitate vizeaz un numr mare de salariai i bunuri

30

materiale de zeci de miliarde de lei. Strategia aleas de diagnostician nu poate face abstracie de efectul n plan social i economic al msurilor pe care le propune. Sub aspect pragmatic diagnosticianul se confrunt cu dou ntrebri: ce dimensiune are ntreprinderea pe care urmeaz s o analizeze i dac aceasta dimensiune este optim sau avem de-a face cu o sub sau supradimensionare. Rspunsul la prima ntrebare este facil deoarece nu implic precizie pentru c este utilizat la pregtirea demersului metodologic de diagnosticare (complexitate, echipa, logistica, durata, costuri etc.). A dou ntrebare este ns de substan deoarece ne pune n faa alternativei: este bine aa sau nu. Aprecierea optimalitii dimensiunii poate fi fcut prin comparaii, analogii i studii de eficien. n urma acestor analize diagnosticianul va ajunge la una din concluziile: nterprinderea este de dimensiune mare, medie sau mic; dimensiunea interprinderii este mai mare (mai mic) dect a altor intreprinderi cu activitate similar; politica de dezvoltare promovat a fost corect (greit) innd seama de creterea natural a ntreprinderii (lansare, cretere, maturitate). n raport cu aceste concluzii va propune msuri de redresare: restrngerea sau dezvoltarea activitii; diversificarea activitii; divizarea ntreprinderii dac se consider c este prea mare etc. 2) Tendina afacerii permite diagnosticianului s aprecieze dac ntreprinderea este n dezvoltare, meninere sau n recesiune. Aceast informaie este important pentru c: ntreprindere n recesiune nseamn c se confrunt cu greuti n desfacere, are aparat de producie nvechit, greuti financiare. Valoarea bunurilor patrimoniale n aceast situaie, exprim n foarte mic msur valoarea de pia a ntreprinderii. Strategiile de redresare vizeaz recesiunea (pentru salvarea insulelor de profit), restructurarea sau unde nu mai este posibil declanarea procedurii de faliment; ntreprindere n dezvoltare nseamn c a trecut examenul economiei de pia, aparatul de producie este folosit corespunztor iar msurile pentru viitor vizeaz consolidarea prin promovarea unei strategii cu caracter ofensiv-moderat. Aprecierea tendinei afacerii se poate face cu ajutorul cifrei de afaceri (CA) Cifra de afaceri total reprezint suma total a veniturilor din operaiuni comerciale efectuate de o intreprindere ntr-o perioad de timp determinat.

31

Cifra de afaceri medie (CA) reprezint cifra de afaceri realizat pe unitatea de produs sau serviciu. Cifra de afaceri marginal (CAM) exprim variaia ncasrilor unei intreprinderi generat de creterea sau scderea cu o unitate a cantitii vndute (Q).

CAM =

CA Q

Cifra de afaceri critic (CAc) reprezint acel nivel al ncasrilor la care se asigur acoperirea cheltuielilor, pragul de la care ntreprinderea ncepe s produc profit. n punctul critic veniturile sunt egale cu costurile totale, deci n acest punct profitul ntreprinderii este nul.

Figura 2.1. Reprezentarea grafica a cifrei de afaceri critice n punctul critic: CAc = Ctotale CAc = Cfixe + Cvariabile

CAC =

C fixe C 1 var iabile CA

O apreciere pertinent a tendinei afacerii cu ajutorul cifrei de afaceri trebuie s in seama de trei elemente eseniale: rata inflaiei; politica de preuri; poziia firmei pe pia. De aceea indicatorii de dinamic se vor calcula n preuri constante sau comparabile.

CAC = CAcurent 1+
Unde:

1 i p (i f ) 100

32

CAC cifra de afaceri n preuri constante (comparabile); ip indicele de cretere al preurilor la nivelul ntreprinderii; if indicele inflaiei; Dac: ip > if nseamn c interprinderea promoveaz preuri care depesc ritmul inflaiei. Este o politic total greit atunci cnd pe piaa de desfacere concurena este puternic. Dac se deine poziie de monopol ntreprinderea va obine avantaje economice fr efort propriu, ns din punct de vedere strategic va realiza un recul deoarece deturneaz atenia de la reducerea costurilor ca surs de profit; ip = if ntreprinderea i aliniaz preurile la ritmul inflaiei; ip < if nseamn c ritmul de cretere al preurilor este mai mic dect ritmul de cretere al inflaiei. Cnd aceast corelaie este acceptata deliberat (concurena puternic pe pia de desfacere, marja de profit suficient de mare care s permit reducerea etc.) aprecierile sunt favorabile, ns atunci cnd este efectul unei proaste gestionri a preului consecinele sunt negative asupra profitabilitii ntreprinderii. Calculele se fac pentru o perioad de cel puin trei ani de zile (tabelul nr. 2.1.): Tabelul .2.1. Tendina cifrei de afaceri Perioada Indicatori U/M 1 2 ..... n Cifra de afaceri n preuri curente mii lei x x x Indicele mediu de cretere a preului x x x % (indicele inflaiei) Cifra de afaceri n preuri x x x mii lei constante/comparabile Dinamic cifrei de afaceri n preuri constante/comparabile baz fix % x x x baz n lan % x x x Ritmul mediu anual de cretere a cifrei de x x x % afaceri n preuri constante/comparabile dinamic cifrei de afaceri cu baz fix ( I CAf )

I CAf =

CAi 100 CA0

dinamic cifrei de afaceri cu baz n lan ( I CAl )

33

I CAl =

CAi 100 CAi 1

ritmul mediu anual de cretere (rCA)

rCA = n1

CAn 100 100 CA0

Principalele tendine posibile de evoluie n timp a cifrei de afaceri sunt prezentate n figura urmtoare:
100 Dinamica cifrei de afaceri cu baza in lant (3) (1) (2) (4)

(7)

(6)

(5) timp

Figura 2.2. Evoluia n timp a cifrei de afaceri AGENDA tendina de cretere proporional tendina lent de cretere tendina brusc de cretere evoluie dup o parabol convex tendina de descretere evoluie dup o parabol concav meninere constant

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Concluzii: 1. evoluia dup (1) i (3) nseamn c interprinderea este n plin dezvoltare (avnt); 2. evoluia dup (2) nseamn o dezvoltare lent; 3. evoluia dup (7) nseamn meninere;

34

4. evoluia dup (4) nseamn recesiune cu depirea punctului critic (oprirea declinului) dup care urmeaz dezvoltarea. n aceast situaie se afl multe firme din Romnia. Se poate aprecia c acestea ncep s depeasc greutile tranziiei. Cele care au indicele cu baz fix mai mare de100 nseamn c au depit nivelul produciei (n preuri constante) din anul 1989; 5. evoluie dup (5) i (6) nseamn recesiune. Aceste firme nu au reuit s opreasc declinul ndreptndu-se spre faliment. Multe dintre ele sunt inute artificial n via din considerente sociale cu consecine dezastruoase din punct de vedere economic. n urma acestei analize starea ntreprinderii se va ncadra n una din urmtoarele situaii: ntreprindere n recesiune (cdere liber); ntreprinderea i menine acelai volum de activitate; ntreprinderea a nregistrat o scdere a volumului de activitate dar s-a redresat; ntreprinderea a cunoscut o dezvoltare permanent care se menine i n prezent. 3) Structura afacerii poate fi privit din mai multe perspective: structura afacerii pe produse; structura afacerii pe clieni; structura afacerii pe zone geografice. Aprecierea structurii afacerii pe produse se poate face prin: coeficientul de concentrare GINI-STRUCK:

G=

n g i2 1 n 1

Unde: gi reprezint ponderea produsului sau grupei de produse i n cifra de afaceri totala, iar neste numrul de termeni ai seriei. Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1. Apropierea de 1 arat c n structura produselor sunt cteva produse care dau cea mai mare parte din cifra de afaceri. Apropierea de 0 semnific o distribuie relativ uniform a produciei pe structurile implicate n calcul. indicele Herfindhal care permite msurarea gradului de diversificare a afacerii pe diverse structuri

H = g i2
i =1

Valoarea lui H este nul atunci cnd ntreprinderea vinde un singur produs i este egal cu 1/n dac vnzrile sunt repartizate n proporii egale n cadrul nomenclatorului acesteia.

35

curba PARETO structura afacerii pe produse poate fi investigat cu ajutorul schemei clasice, cunoscute sub denumirea de curba ABC sau curba PARETO. Analiza acestei curbe teoretice permite identificarea n totalul produselor comercializate a trei subgrupe cu caracteristici specifice: - o subgrupa care cuprinde foarte puine sortimente, dar care realizeaz o mare parte din cifra de afaceri; - dou subgrupe care realizeaz mai puin de jumtate din cifra de afaceri, dar care concentreaza majoritatea produselor comercializate. Din studiile fcute, s-au stabilit urmtoarele coordonate ale curbei teoretice (figura nr. 2.3.). o 10 15 % din produse reprezint 60 70 % din cifra de afaceri (zona A) o 20 30 % din numrul de produse dau 25 30 % din cifra de afaceri (zona B) o 65 70 % din numrul de produse dau 10 15 % din cifra de afaceri (zona C)
CA
100 90 80 70 60 50 zo na 40 30 20 zo na B Z o na A C

C u rb a r ea la

C u rb a t eo re tica C u rb a r ea la

10

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figura 2.3. Curba PARETO o Zona A cuprinde produse cu o rotaie rapid, care trebuie s existe n permanen la vnzare. De aceea pentru aceste produse trebuie s se asigure o bun aprovizionare i o gestiune eficient a stocurilor. n ce privete rentabilitatea, zona A cuprinde produse cu o marj comerciala redus. Zona B cuprinde articole standard, ale cror rotaie i marj comerciala sunt apropiate de media ntreprinderii. Ele asigur stabilitatea.

36

o o

Zona C este format din produse cu o rotaie sczut dar cu o marj comerciala mai puternic. Costurile de aprovizionare i stocare sunt mai mari comparativ cu zonele A i B. Concluzii: curba teoretic are valoare att statistic ct i indicativ; dac curba real se afl sub cea teoretic nseamn c firma are un sortiment foarte larg n zonele B i C, fapt ce poate ngreuna gestiunea afacerii, n special a stocurilor; dac curba real se afl deasupra curbei teoretice nseamn c produsele grupei A sunt preponderente i gama sortimental este insuficient.

Structura afacerii pe clieni exprim intr-o form mai general, eficiena funciunii comerciale. Pentru o intreprindere este foarte important s aib clieni tradiionali deoarece acetia i asigur stabilitate i funcionalitate n desfacere. Totodat se creaz' premise pentru o logistic material i informaional cu acetia. Desigur c analiza trebuie s evidenieze toate categoriile de clieni dup gruparea din tabelul urmtor. Tabelul 2.2. Structura cifrei de afaceri pe clieni Volumul Pondere Pondere CLIENI desfacerilor % cumulat % I. Clieni tradiionali (peste 4 ani) x x x II. Clieni n curs de stabilizare x x x (ntre 1 i 4 ani) III. Clieni noi (n anul de gestiune) x x 100 Total x 100 x Structura afacerii pe zone geografice ntr-o accepiune larg cuprinde pia intern i pia extern iar ntr-o accepiune restrns aria geografic de desfacere a produselor ntreprinderii pe teritoriul Romniei. Prin zona, putem nelege un jude sau dup caz subdiviziuni sau grupri de judee n funcie de specificul activitii. Aceast analiz d diagnosticianului urmtoarele informaii: o care sunt zonele geografice cu ponderea cea mai mare n absorbia produselor ntreprinderii; o care este stabilitatea vnzrilor pe zone; o care sunt zonele geografice pe care ntreprinderea nu le-a penetrat sau penetrarea este nesemnificativ

37

Tabelul 2.3. Structura vnzrilor pe zone geografice ZONA Volumul Pondere Pondere GEOGRAFIC desfacerilor Cumulat 1. ZONA A x x x 2. ZONA B x x x .... n. ZONA N x x 100 TOTAL x 100 *ordonarea se face n funcie de pondere. Analiza n dinamic se face pentru o perioada de cel puin trei ani de zile.

4) Amplasarea afacerii este analizat din urmtoarele perspective: zona de amplasament: ora-comun; n afara localitii; la periferie, zona rezidenial; accesul la utiliti: energie, canalizare, ci ferate, drumuri naionale, aeroport, acces la fluvii, mri etc.; posibiliti de dezvoltare viitoare pe vertical i orizontal fenomene naturale cutremure, inundaii, secete etc.; tradiia i comportamentul populaiei din zon (populaie stabil sau migratoare; frecvena aciunilor revendicative etc.); asigurarea cu resurse umane din zon (n special cu specialiti de nalt calificare); faciliti fiscale zona liber sau alte faciliti; 5) Export-import: Exportul, pe lng avantajele economice reflect i un anumit nivel al competitivitii ntreprinderii. n condiiile blocajului financiar i deprecierii monedei naionale, exportul este i un factor de stabilitate. De asemenea i importul prezint avantaje atunci cnd import utilaje i tehnologii. O intreprindere competitiv are att activitate de import ct i de export. Pentru cel care pune diagnosticul, relevante sunt informaiile: exportul ntreprinderii este semnificativ sau simbolic; ponderea exportului la vnzri este semnificativ sau simbolic; care este tendina exportului; exist resurse valutare pentru asigurarea importului; care este cursul de revenire la export i import.

38

Tabelul 2.4. Indicatori de caracterizare a activitii de export-import Indicatori U/M Perioada N N+1..... N+n Valoarea produciei exportate Mii $ x x x Valoarea importului Mii $ x x x Gradul de acoperire a importului % x x x Ponderea exportului n vnzri % x x x Dinamic exportului baz fix % x x x baz n lan % x x x Cursul de revenire la export Lei/$ x x x la import Lei/$ x x x 6) Politica de investiii i de dividend: Politica de investiii trebuie analizat att din punct de vedere al orientrii investiiilor ct i din punct de vedere al volumului i surselor. Sub aspectul orientrii se pot identifica urmtoarele politici: orientarea spre investiiile de nlocuire a echipamentului complet uzat, cu un risc foarte sczut, ntruct nu presupune modificri ale tehnologiei de fabricaie; orientarea spre investiii de modernizare a echipamentului existent n funciune i care implic un risc redus, ca urmare a unor corecii neeseniale n tehnologia de fabricaie; orientarea spre investiii de dezvoltare (de extindere) a unor secii, uzine, fabrici noi, investiii care presupun un risc mai mare, antrenat de nevoia de lrgire a pieelor de aprovizionare, a forei de munc, de capital i de desfacere; orientarea spre investiii strategice, privind crearea unor filiale n strintate i fuzionarea cu o alt intreprindere, automatizarea i robotizarea ntregului proces de fabricaie. Aceste investiii presupun un risc considerabil, ca urmare a extinderii activitii n zone geografice noi sau n medii tehnologice, comerciale etc., complet restructurate. Sub aspectul volumului investiiilor analiza trebuie fcut innd seama de mrimea interprinderii, mai precis de valoarea mijloacelor fixe. Din acest punct de vedere este foarte important a calcula n ci ani se rennoiesc mijloacele fixe din investiii. Sunt domenii de activitate n care datorit uzurii morale, n cel mult 4-5 ani echipamentele tehnologice trebuie nlocuite. Este evident c politica de finanare are un impact major asupra viabilitii

39

ntreprinderii. Constituirea surselor i apoi alocarea pe destinaii face parte din planul strategic de dezvoltare al ntreprinderii. i aici se poate vorbi de anumite politici cum ar fi: politica orientrii spre finanri din fonduri proprii o autofinanarea; o creteri de capital prin noi aporturi n numerar i n natur; o creteri de capital prin ncorporarea rezervelor; o creteri de capital prin conversiunea datoriilor. Pe plan mondial, pn n deceniul al 6-lea, o bun structur financiar se caracteriza prin nivelul sczut al ndatorrii, punndu-se accentul pe autofinanare i alte resurse proprii. n deceniul al 8-lea, o bun structur financiar se caracteriza printr-un nivel normal al ndatorrii, adic nu excesiv comparativ cu, capitalul propriu, dar punndu-se accentul pe efectul pozitiv al ndatorrii. i aici se poate vorbi de anumite politici cum ar fi: politica orientrii spre finanri prin angajamente la termen o mprumuturi obligatare; o mprumuturi de la instituii financiare specializate; o credite bancare pe termen mijlociu; o credit bail leasing Concluzie: dei autofinanarea este o politic financiar sntoas i de dorit, nu este oportun s se exagereze n aceast direcie pentru ca ntreprinderea s nu fie rupt de piaa financiar i pentru o mobilitate mai mare a capitalului. Calculele de eficien (levierul financiar) trebuie s stea la baza opiunii pentru constituirea surselor de finanare a investiiilor. ntre politica de autofinanare i politica de dividend exist o strns legtur. Acordarea de dividende mai mari sau mai mici influeneaz nemijlocit asupra mrimii fondului de dezvoltare i implicit asupra autofinanrii. Acordarea de dividende mari acionarilor are drept efect pozitiv pstrarea ncrederii fidelitii lor fa de societate, ns micoreaz posibilitile de autofinanare. n practica societilor comerciale pe aciuni s-au conturat trei tipuri de politic a dividendelor11: politica de participare direct (la profit), ntemeiat pe asigurarea unei rate d relativ constante, de distribuire a dividendelor. politica de stabilitate sau de pruden, n care ntreprinderea i propune s asigure un dividend constant sau, mai mult, o rat g constant de cretere anual a dividendului, indiferent de variaiile profitului. Mrimea dividendului pentru anul curent t, este n funcie de dividendul distribuit n anul anterior t-1 dividendt = f(dividendt-1).
11

I. Stancu, Finane, Ed. Economica, Bucuresti, 1996, p.270.

40

politica rezidual sau politica oportunist, n care mrimea dividendului este determinat de decizia de investiii i de finanare. Dac sunt oportuniti de investiii rentabile, atunci acestea vor fi acoperite, n primul rnd, prin autofinanare, iar dividendul de distribuit va fi suma de profit rmas neinvestit. Tabelul 2.5. Indicatori privind politica de investiii i de dividend Perioada Indicatori U/M 1 2 ...... t Ponderea fondului de dezvoltare % x x x Dividendul/aciune lei x x x Mijloace fixe mil. lei x x x Investiii mil. lei x x x Durata de nnoire a mijloacelor fixe din investiii ani x x x Investiii finanate prin angajamente la termen mie lei x x x

7) Apreciere general asupra eficienei afacerii O imagine general despre eficiena interprinderii permite diagnosticianului s-i structureze modul de abordare a potenialitilor acesteia. De aceea scopul acestui criteriu nu este de a msura eficiena afacerii, care este o operaiune mult mai complex, ci numai de a oferi o imagine general asupra acesteia. n acest scop se va utiliza un numr restrns de indicatori. Profitul nici o afacere nu poate fi considerat eficient dac nu realizeaz profit. Dei nu este un indicator propriu-zis de eficien el exprim destul de fidel modul cum au fost alocate i utilizate resursele i dac ntreprinderea este viabil sau nu. Datorit inflaiei, ca i la cifra de afaceri, analiza n dinamic se face cu profitul exprimat n preuri comparabile.

Pc = Pct
Unde: o o o o

1 1 + i p (i f )

Pc profitul brut n preuri comparabile; Pct profitul brut n preuri constante; Ip indicele de cretere a preurilor; If indicele de cretere a inflaiei;

dinamica profitului brut (preuri comparabile) cu baz fix:

I Pcf =

PCi 100 PCo

41

 dinamica profitului brut (preuri comparabile) cu baz n lan:

I Pcl =

PCi 100 PCi 1

ritmul mediu anual de cretere

rPc = n 1

PCn 100 100 PCo

Din punct de vedere al tendinei se ntlnesc urmtoarele evoluii ale profitului: tendina brusc de cretere; tendina lent de cretere; meninere; tendina brusc de scdere; tendina lent de scdere; evoluia dup o parabol concav; evoluie dup o parabol convex; Din perspectiva diagnosticului, important este a se descoperi cauzele ce au generat evoluia profitului n primul rnd se impune a se evidenia influena profitului financiar asupra profitului brut. Datorit dobnzilor mari i deficitului de trezorerie multe intreprinderi nregistreaz pierderi financiare. Sunt ns intreprinderi care realizeaz export i datorit deprecierii monedei naionale realizeaz profit financiar. Diagnosticianul trebuie s evidenieze profitul sau pierderea financiar i s arate n ce msur acesta (profitul/pierderea) a influenat evoluia profitului brut. n al doilea rnd trebuie vzut care a fost influena profitului excepional. De regul acesta la majoritatea ntreprinderilor are o influen nesemnificativ. profitul din exploatare este cel care n mai toate cazurile d alura curbei profitului brut. De aceea, analiza trebuie fcut mai n detaliu. n forma cea mai general profitul din exploatare este influenat de cifra (CA) i marja de profit (M=P/CA)

P = CA M = CA

P CA

Relaia de dependen este direct: cu ct aceti factori sunt mai mari cu att crete i profitul. Din investigaiile practice rezult urmtoarele grupe de intreprinderi: g1 intreprinderi cu marja de profit mare (peste 20%) cu tendina de cretere a cifrei de afaceri i a marjei. Sunt intreprinderi foarte dinamice, cu

42

pia bine delimitat, n plin dezvoltare i agresive. Este adevrat c numrul lor este mic. g2 intreprinderi cu marja de profit mare (peste 20%) cu tendina de cretere a cifrei de afaceri i meninerea nivelului marjei. Sunt ntreprinderile consolidate, de regul de dimensiuni medii/mari care i-au gsit identitatea. g3 intreprinderi cu marja de profit mare (peste 20%) cu tendina de cretere a cifrei de afaceri i de scdere a marjei de profit. Sunt intreprinderi care ncep s piard din eficien. g4 intreprinderi cu marja de profit medie (10%) cu tendina de cretere a cifrei de afaceri i cu mici oscilaii ale marjei. Sunt acele intreprinderi care au o politic de a mri profitul prin creterea volumului vnzrilor. g5 intreprinderi cu marja de profit mic i cu evoluie nefavorabil a cifrei de afaceri, sunt intreprinderi n criz. Din punct de vedere al msurilor o redresare urgent o reprezint grupa g5 i g3. Cauzele reducerii marjei de profit pot fi urmtoarele: creterea consumurilor specifice materiale; creterea salariilor mai mult dect creterea productivitii muncii; creterea costurilor indirecte; creterea preului de aprovizionare a materiilor prime i a materialelor mai mult dect creterea preului la produsele finite ale ntreprinderii etc. Productivitatea muncii este un indicator ce ne arat modul de utilizare a forei de munc din perspectiva eficienei.

W=

CAC N

Unde: o N numrul de angajai o CAc cifra de afaceri n preuri comparabile dinamic productivitii cu baz fix

IWf =

Wi 100 W0

dinamic productivitii cu baz n lan

IWl =

Wi 100 Wi 1

ritmul mediu anual de cretere.

43

rW = n 1

Wn 100 100 W0

n ceea ce privete factorii care influeneaz evoluia productivitii muncii considerm c relevani ar fi urmtorii: o utilizarea integral i eficient a timpului de lucru de ctre salariai. n general ntreprinderile care se confrunt cu dificulti au mari rezerve la acest factor. Dup 1989 s-au redus normele i au crescut salariile fr s se mai in seama de corelarea acestora cu productivitatea. Acolo unde aceasta corelaie nu s-a restabilit sunt puine anse de dezvoltare a afacerii. o perfecionarea profesional. Se are n vedere n mod special personalul de specialitate care opereaz pe maini automatizate complexe, n informatic, n proiectare etc. o creterea nivelului tehnic al echipamentelor de producie este factorul, cu influena cea mai mare asupra productivitii muncii. o perfecionarea organizrii i managementului - n opinia unor specialiti productivitatea muncii ar putea s creasc n Romnia cu peste 50% numai prin mbuntirea organizrii i managementului. Ca i n cazul profitului trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: o productivitatea muncii a crescut sau a sczut? o care sunt cauzele ce au generat aceasta evoluie a productivitii muncii? Rata de rentabilitate economic ntruct exist unele discuii privind terminologia i modul de calcul a ratelor de eficien, se fac urmtoarele precizri: pe un diagnostician l intereseaz n primul rnd ct de eficient este activitatea fr s se in seama ct din capital este propriu i ct mprumutat. El dorete s identifice cauzele ce in de activitate fcnd abstracie de politica de formare a capitalului. n acest caz rata de eficien se numete rat de rentabilitate economic i ine seama de ntreg profitul rezultat i ntreg capitalul antrenat, fie el propriu fie mprumutat.

re =

P 100 K

Unde: o P profitul brut; o K capitalul total; o K= capitalul propriu + capitalul mprumutat De abia n al doilea rnd pe diagnostician l intereseaz cum este remunerat capitalul propriu (abordarea din perspectiva acionarilor), cnd calculeaz rata de rentabilitate financiar (rf)

44

rf =

Pn 100 Kp

Unde: o Pn profit net o Kp capitalul propriu o De altfel acest lucru se poate vedea i din structura bilanului
Active fixe Brute Nevoia de fond de rulment Disponibilitati banesti Capitaluri imprumutate
Dobnzi

Investiii Strategice

Capitaluri Proprii

Dividende

Investiii de exploatare Investiii de echilibru

Figura 2.4. Reprezentarea simplificat a bilanului Analiza ratei de rentabilitate economic se face din urmtoarele perspective: o mrimea valorii absolute a ratei. Aceasta trebuie s fie superioar ratei inflaiei pentru ca ntreprinderea s-i poat menine substana sa economic. n termeni reali, rata rentabilitii economice trebuie s remunereze capitalurile investite la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobnzii) i al riscului economic i financiar pe care i l-au asumat furnizorii de capital (acionari i creditorii ntreprinderii). Dac rata inflaiei nu depete 10% atunci rata nominal (rn) este dup formula lui Fisher, suma dintre rata real (rr) i rata inflaiei (ri): rn = rr + ri unde rr = rn - ri Dac rata inflaiei nregistreaz valori semnificative (de 2 sau 3 cifre), atunci rata nominal se determin dup relaia iniial a lui Fisher: (1+rn) = (1+rr)x(1+ri) unde produsul rr x ri ce rezult din dezvoltarea relaiei, ia valori importante i nu mai poate fi neglijat. Relaia de calcul va fi, n consecin, urmtoarea: rn = rr + ri + ri x rr de unde:

rr =

rn ri 1 + ri

45

evoluia n timp a ratei de rentabilitate economic dinamic cu baz fix

rel =

ren re0 rei rei1

100

dinamic cu baz n lan

eef =

100

ritmul mediu anual de cretere.

rre = n 1

ren re0

100 100

Aa cum am vzut anterior asupra ratei de rentabilitate economic o influen major o are chiar inflaia. ns, principial, aceast rat depinde de doi factori: o marja de profit; o rotaia capitalurilor

re = M Vk =

P CA CA K

Cauzele care conduc la reducerea sau creterea marjei de profit le-am prezentat anterior. n ceea ce privete rotaia capitalurilor aceasta depinde n primul rnd de specificul activitii (n comer, rotaia este foarte mare). Sunt ns i cauze ce in de organizarea i managementul afacerii. Este ns important relaia ce se stabilete ntre rotaia capitalurilor, productivitatea activelor fixe i coeficientul investiiilor corporale (strategice). Deci:

re = M W f K iA
Sigur c descompunerile pot continua, ns la acest nivel se pot identifica toate cauzele care influeneaz productivitatea activelor fixe (active productive / neproductive, active instalate/ neinstalate; nivel tehnic etc.) i mrimea coeficientului strategic (alocarea unui procent corespunztor din profitul net pentru dezvoltare; echilibrarea trezoreriei etc.).

ntrebri teoretice de autoevaluare

1) Care sunt criteriile de apreciere a strii economice generale a unei ntreprinderi? 2) Cronograma cifrei de afaceri. Definire i interpretare. 3) Interpretai curba Paretto. 4) Facei o apreciere general asupra eficienei unei afaceri.

46

Capitolul 3. DIAGNOSTICUL NTREPRINDERII

ntreprinderea n complexitatea sa se prezint ca o unitate a economiei, financiarului, socialului i a viitorului. Din acest motiv o analiz diagnostic trebuie s urmeze cel puin urmtoarele direcii de abordare: diagnosticul mediului extern, diagnosticul economic, diagnosticul financiar, diagnosticul social i ecologic, diagnosticul strategic. Totodat nu trebuie uitate nici motivaiile elaborrii unei analize n funcie de acestea putndu-se apela la diferite tipuri de diagnostic. Astfel cnd ntreprinderea este n dificultate se impune un diagnostic global, cnd anumite structuri organizatorice sunt vulnerabile un diagnostic parial (diagnosticul structurii), cnd se urmrete testarea periodic a potenialului ntreprinderii un diagnostic sintetic rapid, cnd se dorete pregtirea deciziilor strategice de fuziune sau achiziii un diagnostic care s stea la baza partajrii proprietii i fundamentrii opiunii, sau pur i simplu cnd se urmrete evidenierea punctelor forte i punctelor slabe ale ntreprinderii o autodiagnosticare.

3.1. Perspective de abordare

Analiza diagnostic este un demers teoretic i practic dificil datorit complexitii problematicii ct i importanei finalitii. Un diagnostic eronat orienteaz evaluatorul pe o pist greit i evident compromite ntreg procesul de evaluare. Personal, considerm c o analiz prea stufoas este la fel de ineficient ca una prea sintetic. De aceea, apreciem c perspectivele de abordare trebuie s mbine metoda sistematic cu metoda sistemic. a) perspectiva integratoare permite expertului s diagnosticheze prin prisma ntregului i nu a prilor componente. Aa cum un organism nu poate fi sntos cnd unul din organe este bolnav tot aa, atunci cnd unele activiti din ntreprindere sunt ineficiente, nici aceasta ca ansamblu, nu poate fi eficient. Diagnosticul parial, pe nivele de organizare ale activitii, trebuie s se agregheze n diagnosticul general. ns din perspectiva integratoare, agregarea nu este o simpl nsumare, ci combinaia care ine seama de importana i consecinele nivelelor de organizare asupra ntreprinderii ca un ansamblu ordonat. Din punct de vedere metodologic aceasta nseamn c folosirea

47

coeficienilor de importan n analiza diagnostic reprezint o necesitate obiectiv derivat din importana diferit a activittilor din cadrul unei firme; b) perspectiva sistematic asigur o prezentare logic a activitii unei ntreprinderi, crend posibilitatea disecrii i analizei detaliate a acestora. Chiar dac toate activitile funcioneaz prin existena ntregului, ele au i o anumit relativ independen organizatoric i funcional. Sub aspect metodologic nseamn c diagnosticul trebuie s urmreasc nivelele de organizare ale ntreprinderii; c) perspectiva potenial pleac de la premisa c vitalitatea unei ntreprindri este dat de potenialitile de care dispune, de alocarea i utilizarea acestora. Fiecare potenial i are locul, rolul i menirea n funcionalitatea firmei tor aa cum fiecare organ are locul, rolul i menirea lui n funcionalitatea normal a omului. Din aceast perspectiv starea ntreprinderii este dat de starea potenialelor ei: uman, tehnic, financiar, comercial, etc.; d) perspectiva temporal dup care aprecierea viabilitii unei ntreprinderi trebuie s se fac n funcie de evoluia n timp a potenialului i a rezultatelor obinute. Dinamica indicatorilor de stare i de eficien ofer informaii despre tendina afacerii permind diagnosticianului o prognoz fundamentat a veniturilor i cheltuielilor viitore; e) perspectiva nivelului critic sau ceea ce n fizic se cunoate sub numele de mas critic. Dac funciile unui organ nceteaz n totalitate viaa dispare. Chiar dac n cazul unei firme marja de manevr este mai mare, disfuncionalitile, peste anumite limite la nivelul unor subsisteme ale ntreprinderii, pot genera falimentul. Diagnosticianul trebuie s identifice aceste nivele critice, s in seama de ele la agregare, pentru a nu compensa ceea ce nu se poate compensa prin procedeul mediei; f) perspectiva riscului. Finalitatea analizei diagnostic se concretizeaz n aprecierea strii de sntate a firmei. Msurarea riscului de faliment trebuie s reprezinte o parte distinct a studiului de diagnoz; g) perspectiva social. Nimic nu poate fi eficient dac intr n contradicie cu mediul social n care funcioneaz. Integrarea n mediu i eficiena ecologic i social sunt criterii definitorii n diagnosticarea ntreprinderii; h) perspectiva strategic este cea care integreaz viitorul n diagnostic. Tipul de strategie promovat de ntreprindere pe lng faptul c se reflect n strile prezente d semnale despre ceea ce se va putea ntmpla n perspectiv, cum va evolua aceasta i care sunt ansele de viabilitate ale ei n contextul economico-social viitor.

48

3.2. Tipuri de diagnostic

Motivaiile elaborrii unei analize diagnostic sunt multiple: ntreprinderea este n dificultate cnd se impune un diagnostic global, anumite structuri organizatorice sunt vulnerabile cnd se reclam un diagnostic parial (diagnosticul structurii), testarea periodic a potenialului ntreprinderii cnd se impune un diagnostic sintetic rapid, pregtirea deciziilor strategige de fuziune sau achiziii cnd diagnosticul st la baza partajrii proprietii i fundamentrii opiunii, sau pur i simplu o autodiagnosticare pentru evidenierea punctelor forte i punctelor slabe ale ntreprinderii. Prin consecin avem mai multe tipuri de diagnostic configurnd ceea ce se numete tipologia diagnosticului. (Figura nr. 3.1)

DIAGNOSTIC
DIAGNOSTIC DE SINTEZA/RAPID

DIAGNOSTIC IN DETALIU

DIAGNOSTIC FOCALIZAT

DIAGNOSTIC GLOBAL

DIAGNOSTIC FOCALIZAT PE OBIECTIVE/TINTE

DIAGNOSTICUL FUNCTIUNILOR INTREPRINDERII

DIAGNOSTIC DE CRIZA

DIAGNOSTIC P ENTRU FUZIUNI/ACHIZITII

DIAGNOSTIC DE SANATATE/REZULTATE DIAGNOSTIC DE EVALUARE

DIAGNOSTIC DE VITALITATE

Figura 3.1. Tipologia diagnosticului Diagnosticul de sintez/rapid obiectul investigaiei l reprezint ntreprinderea n ansamblul ei; are avantajul c se efectueaz rapid i dezavantajul c se bazeaz numai pe principalii parametrii ai ntreprinderii, n special pe indicatorii de rezultate; este un diagnostic de control cu rol preventiv i n foarte multe cazuri o autodiagnosticare.

49

Diagnosticul global obiectul acestui tip de diagnostic l reprezint ntreprinderea n ansamblu; necesit cheltuieli ridicate i o pregtire de specialitate (expert evaluator); se elaboreaz atunci cnd ntreprinderea se vinde, se reorganizeaz prin achiziii/fuziuni sau cnd se confrunt cu greuti majore. Diagnosticul focalizat este un diagnostic specializat pe inte/obiective: diagnostic de criz obligatoriu n cazul falimentului; scderea cotei de pia; reducerea profitului; fuziune/achiziii. Diagnosticul funciunilor ntreprinderii este un diagnostic specializat pe activiti: comercial, financiar, resurse umane, operaional, juridic, ecologic, social, strategic; necesitatea acestui tip de diagnostic deriv atunci cnd apar disfuncionaliti ntr-o activitate, sau cnd se dorete valorificarea unor oportuniti; este realizat cu cheltuieli relativ mici i n timp relativ scurt. Diagnosticul de sntate/rezultate urmrete determinarea strii de sntate a ntreprinderii, preponderent pe baza datelor istorice; se folosete preponderent metoda comparaiei, avnd ca referenial perioada precedent, bugetul de venituri i cheltuieli, nivelul mediu al industriei. Diagnosticul de vitalitate urmrete determinarea strii de vitalitate a ntreprinderii prin raportare la dinamica mediului extern; se folosete permanent metoda scenariilor cu scopul evalurii capacitii ntreprinderii de a face fa unei situaii viitore deosebite: crize, fuziuni, achiziii; referenialul este preponderent concurentul cel mai bine plasat, nivelul mediu al industriei (sectorului), intele strategice. Diagnosticul de evaluare este un diagnostic complex; are ca obiectiv stabilirea valorii de pia a ntreprinderii.

50

3.3. Structura diagnosticului

n viziunea noastr o analiz diagnostic trebuie s urmeze cel puin urmtoarele direcii de abordare: diagnosticul mediului extern, diagnosticul economic, diagnosticul financiar, diagnosticul social i ecologic, diagnosticul strategic.
stabilitatea mediului ostilitatea mediului omogenitatea mediului talia industriei ritmul de crestere al industriei pretul structura concurentiala segmentarea pietei caracterul sezonier al cererii gradul de fragmentare gradul de maturitate sensibilitatea la modificarile legislative MATRICEA viteza si frecventa schimbarilor/ posibilitatea gestionarii schimbarilor

MATRICEA bariere de intrare/ intensitatea concurentei

MATRICEA numarul si diversitatea produselor/ numarul si varietatea clientilor

CRITERII

EVALUARI
istoric standarde alte industrii politici legislative politici fiscale strategii macroeconomice

REFERENTIAL

OPORTUNITATI

AMENINTARI

DIAGNOSTICUL MEDIULUI EXTERN

Figura 3.2. Diagnosticul mediului exterior

51

DIAGNOSTICUL MEDIULUI EXTERN

puncte forte

puncte slabe

dimensiunea s i te ndinta afacerii

stare de sanatate

is toric

structura afacerii
CRITERII

BVC COMPARATII
REFERENTIAL

concurentul principal me dia indus triei tinte s trate gice

dimensiunea s i te ndinta profitului

SCENARII

e ficie nta afacerii

stare de vitalitate

vulnerabilitati

oportunitati

DIAGNOSTIC ECONOMIC

Figura 3.3. Diagnosticul economic

52

DIAGNOSTICUL MEDIULUI EXTERN

DIAGNOSTICUL ECONOMIC

puncte forte

puncte slabe

s tructura financiara

stare de sanatate

is toric

echilibrul financiar
CRITERII

B VC COMPARATII
REFERENTIAL

concurentul principal me dia indus triei tinte s trate gice

ge s tiunea financiara

SCENARII

randamentul financira

stare de vitalitate

vulnerabilitati

oportunitati

DIAGNOSTIC FINANCIAR

Figura 3.4. Diagnosticul financiar

53

DIAGNOSTICUL MEDIULUI EXTER DIAGNOSTICUL ECONOMOC DIAGNOSTICUL FINANCIAR

puncte forte puncte slabe

conditia salariatilor mobilitatea sociala coeziunea grupurilor CRITERII conservarea biodiversitatii poluare eficienta ecologica politici ecologice bioetica
res trictii macroambientale

stare de sanatate

istoric

concurenta
COMPARATIA SCENARII REFERENTIAL

me dia industriei

s tandarde

stare de vitalitate

tinte strate gice

oportunitati

vulnerabilitati

DIAGNOSTIC SOCIAL SI ECOLOGIC

Figura 3.5. Diagnosticul social i ecologic

54

DIAGNOSTICUL
MEDIULUI EXTERN

DIAGNOSTICUL ECONOMIC DIAGNOSTICUL FINANCIAR

puncte forte

DIAGNOSTICUL SOCIAL SI ECOLOGIC

cota de piata puterea de neg oci ere a intreprinderi i resurs e fi nanciare

puncte slabe

stare de sanatate

eficienta comparativa exis tenta planul ui s t rateg ic difuzarea planul ui s t rateg ic detalierea planului s trateg ic pe UAS

is toric

concure nta COMPARATII SCENARII standarde

REFERENTIAL

CRITERII
poziti a concurent iala a i nt reprinderii avantajele concurential e obi ect ive s trateg ice s electi a optiunilor s trateg ice conrolul apli cari i s trategi ei pers onalit atea manag erului atitudinea s alariati lor res ponsabil itatea publi ca a intreprinderi i

me dia indus triei

tinte s trate gice stare de vitalitate

oportunitati

vulnerabilitati

DIAGNOSTIC STRATEGIC

Figura 3.6. Diagnosticul strategic

55

DIAGNOSTICUL MEDIULUI EXTERN DIAGNOSTIC ECONOMIC DIAGNOSTIC SOCIAL SI ECOLOGIC

DIAGNOSTIC GLOBAL

DIAGNOSTIC FINANCIAR

DIAGNOSTIC STRATEGIC

Figura 3.7. Diagnosticul global

ntrebri teoretice de autoevaluare

1) Tipurile de diagnostic. Caracterizare i difereniere. 2) Care sunt criteriile diagnosticului mediului extern? 3) Care sunt implicaiile diagnosticului mediului extern asupra diagnosticului global al ntreprinderii? 4) Care sunt criteriile diagnosticului economic? 5) Care sunt criteriile diagnosticului financiar? 6) Care sunt criteriile diagnosticului social i ecologic? 7) Care sunt criteriile diagnosticului strategic?

56

Capitolul 4. RISCURILE NTREPRINDERII

n acest capitol, ne-am propus s aprofundm problematica riscului ce acioneaz n ntreprinderi. Pentru nceput, am procedat la definirea conceptual a riscului, dup care am grupat riscurile funcie de tipul lor, utiliznd, n acest sens, mai multe criterii. Al treilea paragraf este dedicat abordrii succinte a principalelor categorii de riscuri identificate la nivelul ntreprinderilor, respectiv: riscul de exploatare; riscul financiar; riscul comercial; riscul tehnic; riscul de faliment. Ultimul paragraf al acestui capitol este cel mai amplu i este dedicat prezentrii principalelor metode de evaluare a acestor categorii de riscuri.

4.1. Conceptul de risc

n ciuda utilizrii sale frecvente n limbajul cotidian, termenul de risc nu are o definiie unanim din partea autorilor. Astfel, n decursul timpului, n literatura de specialitate s-au cristalizat dou tipuri de abordri ale riscului, i anume: - o prim abordare, mai veche, este cea a autorilor care au definit riscul doar ca pe o pierdere, o fatalitate. n Dicionarul explicativ al limbii romne(Coteanu I., Seche L.,1996), riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub, pericol posibil. Conform Lexiconului de FinaneCredit, Contabilitate i Informatic financiarcontabil(Bistriceanu Gh. D. .a.,1981), cele dou sensuri ale riscului sunt: pericol posibil; eveniment viitor dar nesigur ce provoac daune i care formeaz obiectul operaiunilor de asigurare; ntr-o alt accepiune, riscul este un eveniment viitor i probabil a crui producere ar putea provoca anumite pierderi. El poate fi previzibil, atunci cnd factorii care ar aduce pierderi pot fi prevzui cu anticipaie, i imprevizibil,

57

determinat de situaii fortuite. Chiar i n cazul riscurilor prevzute mrimea pagubei nu poate fi stabilit anticipat, cu precizie ridicat. Abordarea riscului doar din perspectiva pierderii, a fatalitii, este pertinent, n opinia noastr, doar pentru aa-numitul risc pur sau risc asigurabil. Ambele expresii sunt folosite n limbajul curent. Riscurile pure sunt consecina evenimentelor accidentale sau fortuite. Ele par a proveni numai din neans sau hazard ca aciuni exterioare, evenimente de for major (uragane, inundaii, cutremure), sau din comportamente anormale ale oamenilor(rzboaie, atentate, etc.). Fiind, prin natura lor, evenimente independente de voina managementului sunt greu de controlat, motiv pentru care protecia mpotriva lor se realizeaz prin transferul responsabilitii companiilor de asigurri. - o a doua abordare, mai recent i mai pertinent, este reprezentat de acele definiii ale termenului de risc conform crora acesta poate conduce nu numai la pierderi dar i la ctiguri. Deci, potrivit acestei abordri, a risca nseamn a ctiga sau a pierde. n Dicionarul de Ergonomie(Roca C., 1997) se arat c riscul reprezint o msur a unei eventuale neconcordane ntre rezultatele posibile (favorabile sau nefavorabile) i cele preconizate ntr-o aciune viitoare supus influenei unor factori ntmpltori. Riscul abordat din perspectiva ctigului sau a piederii este specific proceselor manageriale, fiind ntlnit frecvent n literatura de specialitate sub denumirea de risc managerial sau risc speculativ. Trstura principal a riscului managerial sau speculativ este, n opinia noastr, relativitatea sa n raport cu decidentul. Riscul speculativ nu poate fi privit n mod absolut ci, raportat la resursele pe care le are la dispoziie decidentul n momentul n care i asum acest risc. nseamn c aceeai stare de fapt poate fi perceput de o anumit categorie de indivizi ca fiind o situaie de risc major, n schimb ce pentru o alt categorie, percepia s fie cea a unui risc minor sau chiar, fr risc. Atitudinea fa de acest risc este diferit de la un decident la altul, putnd merge de la gustul riscului pn la aversiune total, trecnd prin faza de indiferen. Riscul deciziilor variaz n funcie de profunzimea, claritatea, certitudinea, raionalitatea informaiilor care stau la baza adoptrii lor i de percepia personal pe care o au decidenii fa de ameninare . Efectele nefaste pe care riscurile speculative le provoac pot fi estimate, putndu-se interveni n gestionarea acestora prin tehnici speciale.

58

4.2. Tipologia riscului

Riscul este multiform precum hazardul care poate s-l produc. n locul unei nomenclaturi care se vrea exhaustiv, autorii prefer gruparea riscurilor dup tipul lor. n acest scop se folosesc mai multe criterii: I. Dependena de voina managementului, dup care avem: a) riscul speculativ, care prezint urmtoarele caracteristici: este acceptatmanagementul nu i-l asum far s fie n cunotiin de posibilitatea apariiei lui; este delimitabiln funcie de mrimea bugetului i politica pe care o promoveaz, managementul poate decide cu privire la mrimea riscului; se realizeaz n timppentru a desprinde concluzii referitoare la succesul sau insuccesul unei afaceri este necesar o anumit perioad de timp; b) riscul pur care prezint urmtoarele caracteristici: nu este acceptat n contrapartida unei posibiliti de ctigrealizarea sa determin o pierdere pentru ntreprindere n timp ce nerealizarea sa nu genereaz un ctig; nu este delimitabilntreprinderea nu poate decide cu privire la mrimea pierderilor sale n caz de dezastru; nu se realizeaz n timpapare ca un fenomen aleatoriu, uneori far semnale de avertizare; este un eveniment aleatoriu, independent de voina priloraceste dou caracteristici au fost preluate de legiuitor pentru a defini natura contractului de asigurare; II. Originea riscurilor, dup care avem: a) riscuri endogeneprovenite de la i din activitatea ntreprinderii. Sunt riscuri generate de activitatea de concepie, de exploatare i comercializare; b) riscuri exogene-independente de voina celui care este expus la risc. Sunt generate de mediul politic, economic i social n care ntreprinderea i desfoar activitatea; III. Decizia managerial, dup care avem: a) riscuri predecizionalelegate de calitatea i eficiena colectrii i tratrii informaiei; b) riscuri decizionale sau riscuri de oportunitatelegate de consecina opiunii alese dintre variantele posibile; c) riscuri postdecizionalelegate de ecartul rezultatelor obinute n raport cu previziunea.

59

n Dicionarul de Ergonomie(Roca C., 1997) riscul decizional este definit ca fiind riscul ce apare n cazul aducerii la ndeplinire a unor decizii, cnd se cunosc sau se pot evalua probabilitile rezultatelor aplicrii deciziei adoptate. Riscul decizional poate fi cuantificat i/sau minimalizat prin procedee, tehnici i metode matematice specifice, bazate pe teoria probabilitilor. El presupune existena mai multor stri ale condiiilor obiective n j care au o anumit probabilitate de apariie pj. n acest caz:

j =1

p j =1

IV. Consecinele realizrii riscului: Pornind de la acea definiie a riscului conform creia el determin o pierdere, se poate configura o tipologie bazat pe trei tipuri de consecine, astfel: a) riscul care afecteaz persoanele-Aceste riscuri pot proveni att din interiorul ntreprinderii (riscul accidentelelor de munc), ct i din mediu, rezultnd fie accidente cauzate de teri, fie de aciunea forelor naturii. Tendina manifestat n cazul acestor accidente este aceea de cretere a gravitii lor, dup cum arat un studiu a lui Henri Smets, fost administrator principal al Direciei de mediu din cadrul Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic OCDE, care consider c accidentele grave se produc ntr-un ritm crescut i c populaia este din ce n ce mai ngrijorat ca industria s nu fie surs de numeroase accidente i s nu fie o cauz important a deceselor accidentale. b) riscul care afecteaz bunurile ntreprinderii-Realizarea riscului pur este principalul factor gernerator al acestui tip de pagube, care provine din nsi ntreprindere, sau din mediul su. Bunurile ntreprinderii supuse riscului sunt cldirile, mainile, utilajele, instalaiile, mobilierul de birou, stocurile de materii prime, materiale, mrfuri, suportul informatic precum i desene, proiecte, acte, care valoreaz enorm prin costul lor de reconstituire. Riscurile cele mai grave sunt incendiile i exploziile, realizarea lor fiindsusceptibil de a distruge n totalitate aceste bunuri. c) riscul care privete securitatea financiar a ntreprinderii-Realizarea riscurilor pure se concretizeaz ntr-o pierdere financiar pentru ntreprindere. Consecina acestei pierderi o constituie creterea riscului privind perenitatea ntreprinderii, n caz de agravare a pierderilor, prin acumulare. Astfel, manifestarea riscurilor pure nu antreneaz numai pagube materiale sau corporale. Responsabilitatea (rspunderea) civil contra ntreprinderii se transform pentru aceasta ntr-o pierdere pecuniar. Pe de alt parte, distrugerea bunurilor ntreprinderii este de natur s reduc sau s ntrerup activitatea sa,

60

fapt ce nu rmne fr impact asupra situaiei financiare datorit pierderii clientelei, pierderii imaginii de marc i meninerii costurilor fixe. V. Activitatea din fiecare verig a lanului proceslor economice este susceptibil de a reprezenta un pericol pentru ea nsi, dar i pentru ansamblu. De exemplu, riscurile fabricaiei i comerciale pot provoca pericole legate de aprovizionarea n cadrul proceselor de producie i/sau de distribuie. La aceste riscuri interne ale ntreprinderii vin s se adauge riscurile de dimensiune naional (riscul politic, riscul inflaiei) sau de origine internaional (riscul de ar, riscul de schimb).

4.3. Riscurile ntreprinderii

La nivelul unei ntreprinderi, riscurile care planeaz asupra activitii desfurate sunt: 1. Riscul de exploatare reprezint incapacitatea ntreprinderii de a se adapta la timp i cu cel mai mic cost la variaiile mediului. Mai exact, el exprim volatilitatea rezultatului economic la condiiile de exploatare. Dup natura activitii i poziia ntreprinderii n mediul economic, rezultatele ntreprinderii sunt mai mult sau mai puin influenate de o serie de evenimente economico-sociale: creterea preului energiei, creterea salariilor, accentuarea concurenei, inovaia tehnologic, etc. Gradul de sensibilitate a rezultatului face din fiecare ntreprindere o investiie mai mult sau mai puin riscant. Riscul nu depinde numai de factori generali(pre de vnzare, cost, cifr de afaceri, etc.), ci i de structura costurilor, respectiv de comportamentul lor fa de volumul de activitate. n acest context, n teoria economic s-a impus analiza cost-volum-rezultat, numit i analiza pragului de rentabilitate, ca o modalitate operaional i eficient de analiz a acestui tip de risc. Pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare iar rezultatul financiar este nul. Acest punct numit i punctul mort sau punctul critic, evideniaz nivelul minim de activitate la care trebuie s se situeze ntreprinderea pentru a nu lucra in pierdere. 2. Riscul financiar caracterizeaz variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidena structurii financiare a firmei. Capitalul unei ntreprinderi este format din dou componente (capitalul propriu i capitalul imprumutat) ce se deosebesc fundamental prin costul pe care-l antreneaz. O ntreprindere care recurge la mprumuturi trebuie s suporte sistematic i cheltuieli financiare (dobnzi, comisioane) aferente. De aceea,

61

ndatorarea, prin mrimea i costul ei, genereaz o variabilitate a rezultatelor, modific deci riscul financiar. Vulnerabilitatea financiar a unei ntreprinderi poate fi apreciat prin analiza a dou categorii de riscuri: riscul ndatorrii i riscul de credit. Riscul ndatorrii arat influena pe care ndatorarea o are asupra rentabilitii capitalului propriu al ntreprinderii. Riscul de credit se calculeaz n special de bnci atunci cnd acord credite agenilor economici. Analiza sa are la baz o serie de criterii referitoare la riscul managerial i la performanele economico-financiare privind lichiditatea, solvabilitatea, rentabilitatea, rotaia activelor circulante, dependena fa de pieele de aprovizionare i de desfacere, garanii, etc. 3. Riscul comercial apare pe parcursul derulrii unui contract comercial. Specialitii sunt de prere c riscul comercial trebuie prevzut nc din faza precontractual. n cadrul riscului comercial includem: - riscul privind bonitatea partenerilor comerciali (riscul client); - riscul privind negocierea neurmat de ncheierea contractului; - riscul de pre; - riscul de schimb (valutar); - riscul privind neproducerea mrfii sau ne-efectuarea serviciului; - riscul legat de domeniul de activitate. 4. Riscul inovator (tehnic) apare ca urmare a investirii unor importante resurse n inovaia tehnic i tehnologic iar proiectele ncepute nu se finalizeaz, sau cnd reacia pieei este negativ la acestea. Riscul const n probabilitatea ca sumele investite s nu mai poat fi recuperate i, este cu att mai mare cu ct gradul de noutate al proiectelor este mai mare. 5. Riscul de faliment exprim probabilitatea ca un debitor (comerciant, industria bancher) din anumite motive, indiferent de natura lor, la un moment dat, in viitor, s ajung n faliment. Deosebirea esenial dintre faliment i riscul de faliment este aceea c falimentul se refer la o stare de fapt, este constatat, n schimb ce riscul de faliment se refer la o stare viitoare probabil a ntreprinderii care poate fi starea de faliment. Spunem c poate fi starea de faliment pentru c riscul de faliment nu induce n mod automat i neaprat falimentul. Existena lui nu este condiie sinequa-non pentru producerea falimentului.Dimpotriv, un manager competent, poate evita falimentul dac identific din timp cauzele favorizante ale falimentului i le anihileaz, altfel spus, elimin riscul de faliment.

62

Fiecare aspect al managementului unei ntreprinderi, dac nu este tratat cu seriozitatea i competena necesar, poate degenera, la un moment dat, ntr-o cauz favorizant a falimentului. Definit de o manier general, riscul de faliment se refer la toate cauzele de natur a provoca discontinuitate n activitile ntreprinderii. Cauzele falimentelor ntreprinderilor sunt de natur diferit, dar se reflect, n final, n rezultatele financiare, n spe n starea de insolvabilitate a ntreprinderii. Insolvabilitatea reprezint incapacitatea permanent a ntreprinderii de a face fa plilor generate de obligaii ce decurg din activitatea sa. Privite din perspectiva analizei financiare, cauzele care pot determina apariia falimentului sunt multiple, dar se pot grupa n dou mari categorii: perturbri grave n desfurarea activitii de exploatare (risc de exploatare ridicat); perturbri grave n modalitatea de finanare (risc financiar ridicat). Principalele semnale de natur financiar ale falimentului sunt: - dezechilibrul dintre resursele i utilizrile permanente, perpetuarea, n timp, a existenei unui fond de rulment nesatisfctor, care poate degenera pn la utilizarea unor credite curente pentru finanarea investiiilor; - imposibilitatea rambursrii creditelor la scadena normal i imposibilitatea rennoirii lor; - probleme n ceea ce privete gestiunea clienilor i furnizorilor generate de dificultile cu care ei se confrunt la rndul lor; - gestiunea deficitar a stocurilor; - datorii mari fa de bugetul de stat; - datorii mari fa de salariai; - persistena trendului de reducere a activitii i a pierderilor din exploatare; - speculaii cu derivai financiari-definite a fi peste riscul managerial acceptat; - pierderi cauzate de distrugerea unor bunuri neasigurate;

4.4. Evaluarea riscului

4.4.1. Evaluarea riscului de exploatare
Riscul de exploatare este evaluat cu ajutorul pragului de rentabilitate (numit i prag critic sau punct mort) care evideniaz nivelul minim de activitate la care trebuie s se situeze ntreprinderea pentru a nu lucra n pierdere. Pragul

63

de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul economic este nul. n termeni de risc spunem c ncepnd de la acest punct ntreprinderea ncepe s devin rentabil. Cu ct nivelul activitii este mai ndeprtat de acest punct cu att riscul este mai redus, iar activitatea ntreprinderii mai profitabil. n general, ntreprinderea nu prea poate influena preurile cu care cumpr factorii de producie i nici preurile bunurilor pe care le produce i le vinde. n aceast ipotez, singura variabil asupra creia poate s acioneze pentru ca veniturile sale s depeasc cheltuielile, rmne nivelul activitii. Determinarea pragului de rentabilitate se poate face n uniti fizice sau valorice, pentru un singur produs sau pentru ntreaga activitate. Calculul pragului de rentabilitate n uniti valorice se poate face att pentru ntreprinderi monoproductive ct i pentru cele care produc i comercializeaz o gam variat de produse(multiproduvtive). Ipoteza de liniaritate presupune c att cifra de afaceri ct i costurile au o evoluie liniar. Acest lucru nseamn: - cifra de afaceri este o funcie liniar dependent de cantitatea de produse vndute, preul unitar de vnzare fiind constant; - costurile fixe totale sunt constante n raport cu volumul produciei, ns raportate la produs ele scad pe msura creterii volumului de producie; - costurile variabile totale reprezint o funcie liniar dependent de cantitatea de produse vndute, costul variabil pe produs fiind constant, adic per total ele cresc proporional eu volumul de producie, iar la nivel de produs rmn constante. a) Calculul pragului de rentabilitate n uniti fizice este operaional la ntreprinderile monoproductive pornindu-se de la relaiile: CA=CT; p x Q0 = CT = CF + CV; p x Q0 = CF + cvm x Q0; Q0 = unde: CA cifra de afaceri aferent pragului de rentabilitate; Qo nivelul produciei pentru atingerea pragului de rentabilitate; CF costurile fixe totale; CV costurile variabile totale; p preul unitar al produselor; cvm costul variabil mediu al produselor

CF p cvm

64

b) Calculul pragului de rentabilitate n uniti valorice se poate face att pentru ntreprinderi monoproductive ct i pentru cele care produc i comercializeaz o gam variat de produse. n cazul ntreprinderilor monoproductive relaiile de calcul sunt determinate pornind de la cazul determinrii volumului fizic al produciei critice unde, pentru a transforma producia fizic n cifra de afaceri, relaia trebuie ponderat cu preul unitar. Pragul de rentabilitate n uniti valorice pentru o ntreprindere monoproductiv este dat de relaia: pxQ0 = p x CF = CF sau CA0 = CF = CF = CF p cvm MV cvm 1 Rv Rmv

unde: MV marja cheltuielilor variabile; Rv rata cheltuielilor variabile; Rmv rata marjei cheltuielilor variabile. n cazul ntreprinderilor multiproductive determinarea pragului de rentabilitate se poate realiza prin dou metode. Produsele pe care le realizeaz ntreprinderea trebuie s fie nsumabile cantitativ(adic s aib fie aceleai caracteristici tehnico-economice, fie similare), sau s fie nsumabile valoric (nelegem prin produse nsumabile valoric doar cele care aparin aceluiai domeniu de activitate, n caz contrar relevana pragului critic devine nesemnificativ). - Metoda simpl, mai puin riguroas ns uor de utilizat practic, potrivit creia cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate se determin plecnd de la urmtoarea relaie: CA0 = CT = CF + CV Considernd c preul de vnzare i costul variabil mediu sunt constante atunci i raportul CV/CA este constant. n acest caz relaia devine:

CA0
CA0 =
unde:

CV xCA0 , deci: CAo CF CF CF = = , CV ( 1 Rv ) ( Rmv ) 1 CA

= CF +

CA0 cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate; CF costuri fixe totale; CV costuri variabile totale;

65

CA cifra de afaceri total;

CV - partea de costurile variabile n cifra de afaceri. CA

- Metoda complet, mai riguroas ns mai dificil de utilizat practic, este operaional doar la ntreprinderile multiproductive a cror produse nu se pot nsuma valoric, dar fac parte din aceeai categorie sau familie de produse. Evaluarea riscului de exploatare se face cu ajutorul unor indicatori care ne indic n ce msur poate oscila volumul activitii desfurate, fr ca aceast oscilaie s implice riscul nregistrrii unor pierderi. Aceti indicatori sunt: - marja de siguran; - indicele de siguran; - momentul de realizare a punctului critic; - coeficientul de elasticitate (prghia de exploatare). Marja de siguran (Ms) se determin ca diferen ntre cifra de afaceri i pragul de rentabilitate: Ms = CA Ca0 Marja de siguran, denumit i flexibilitate absolut, exprim capacitatea ntreprinderii de a-i modifica nivelul produciei pentru a se adapta la cerinele pieei. Cu ct are o valoare mai mare cu att flexibilitatea este mai ridicat iar riscul de exploatare mai redus. Indicele de siguran (Is) se determin ca raport ntre cifra de afaceri i pragul de rentabilitate: Is =

CA CAo

Indicele de siguran se mai numete coeficient de volatilitate, avnd aceiai valoare informaional ca i marja de siguran. Abaterea indicelui de siguran, calculat n mrimi relative, se determin cu relaia:

I s = I s 1 sau I s =

CA CA0 x100 CA0

Momentul realizrii pragului de rentabilitate (Ts) se determin cu ajutorul relaiei:

Ts =
unde:

CA0 T , CA

CA0 cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate; T termenul pentru care se efectueaz analiza;

66

CA cifra de afaceri total. Indicatorul arat momentul realizrii n zile a pragului de rentabilitate. Cu ct are o valoare mai redus cu att riscul este mai redus. Coeficientul de elasticitate (e) msoar sensibilitatea rezultatului exploatrii la variaia volumului de activitate i poate fi calculat cu relaia:

Re CA CV Mv Mv e = Re = = = CA CA CV CF Mv CF Re CA
unde: - variaia rezultatului exploatrii; Re - rezultatul exploatrii; CA variaia cifrei de afaceri; CA - cifra de afaceri. La un nivel ridicat al coeficientului de elasticitate nu este indicat ca nivelul activitii s se situeze n proximitatea pragului de rentabilitate deoarece situaia este extrem de riscant.

Re

4.4.2. Evaluarea riscului financiar

a) Metoda de evaluare a riscului financiar prin volumul de activitate Analiza riscului financiar poate fi abordat similar cu cea a riscului de exploatare, cu luarea in considerare a cheltuielilor financiare (dobnzile aferente capitalurilor mprumutate), care sunt considerate cheltuieli fixe la un anumit nivel de activitate (deci pentru o nevoie de capital dat). n acest caz, se calculeaz un prag de rentabilitate global, dup relaia:

CA =

CF + Dob CV 1 CA

n acest punct, rezultatul curent( suma rezultatului exploatrii cu rezultatul financiar) este nul. Nivelul acestui prag va fi mai ridicat dect cel al exploatrii, fiind asiguratoriu i pentru acoperirea cheltuielilor cu dobnzile. Totui, nc n acest punct, rentabilitatea economic este superioar rentabilitii financiare, levierul ndatorrii acionnd negativ asupra ntreprinderii. Observaie: La calculul rezultatului curent, alte cheltuieli financiare dect cele cu dobnzile precum i veniturile financiare sunt ignorate. Determinarea pragului de rentabilitate se face plecnd de la urmtoarea relaie:

CA 0 = CT = CF + CV + Dob
67

Considernd c preul de vnzare i costul variabil mediu sunt constante, atunci i raportul CV/CA este constant. n acest caz, relaia devine:

CA 0 = CF + Dob +
CA0 (1

CV xCA 0 CA 0

CV ) = CF + Dob , CA0

unde: CA0f cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate; CF costuri fixe totale; Dob cheltuieli cu dobnzile; CV costuri variabile totale; CA cifra de afaceri total; CV - rata costurilor variabile (rv) CA Evaluarea riscului financiar al activitii curente, se face prin apelarea la anumii indicatori, care ne arat n ce msur poate oscila volumul activitii desfurate, fr ca aceast oscilaie s implice riscul nregistrrii unor pierderi. Aceti indicatori sunt: Marja de siguran (Ms), se determin ca diferen nre cifra de afaceri realizat i cifra de afaceri aferent pragului de rentabilitate: Ms = CA - CAof Marja de siguran, cunoscut sub numele de flexibilitate absolut, exprim capacitatea ntreprinderii de a-i modifica nivelul activitii pentru a se adapta la cerinele pieei i pentru acoperirea cheltuielilor cu dobnzile. Cu ct acest indicator are o valoare mai mare, cu att flexibilitatea ntreprinderii este mai ridicat respectiv, riscul mai redus. Indicele de siguran (Is) se determin ca raport ntre cifra de afaceri realizat i cifra de afaceri aferent pragului de rentabilitate : Is = CA CAof Indicele de siguran se mai numete i coeficient de volatilitate i are aceeai valoare informaional ca i marja de siguran.Abaterea indicelui de siguran, calculat n mrimi relative, se determin cu relaiile:

I s = I s 1 sau
Ts =

I s =

CA CAof x100 CAof

Momentul de realizare a pragului (Ts) se determin cu relaia :

CAof T, CA

68

unde T reprezint termenul pentru care se efectueaz analiza. Indicatorul arat momentul realizrii n zile a pragului de rentabilitate i, cu ct are o valoare mai redus, cu att riscul este mai redus, semnificnd faptul c ntreprinderea i recupereaz cheltuielile de exploatare i-i pltete dobnzile ntr-un interval mai scurt. Coeficientul de elasticitate (e) msoar sensibilitatea rezultatului curent la variaia nivelului de activitate i poate fi calculat cu relaia :

Rc e = Rc CA CA
unde:

Rc - variaia rezultatului curent;

RC - rezultatul curent; CA - variaia cifrei de afaceri; CA - cifra de afaceri. Cu ct ntreprinderea se ndeprteaz de pragul de rentabilitate (cu ct indicatorul de poziie absolut i relativ este mai mare), cu att elasticitatea este mai redus, deci riscul mai mic. n proximitatea pragului de rentabilitate, elasticitatea rezultatului exploatrii este mult mai ridicat, iar riscul este sporit. b) Metoda de evaluare a riscului financiar prin structura capitalului Analiza modificrii rentabilitii capitalului propriu ca urmare a politicii financiare poate fi urmrit cu ajutorul unui model numit efectul de levier financiar. Levierul financiar cuantific impactul apelrii la credite (pentru a finana o investiie), asupra rentabiliti capitalului propriu. Efectul levierului financiar, respectiv variaia ratei rentabilitii capitalurilor proprii depinde de corelaii care exist ntre rata rentabilitii economice i costul datoriei(rata dobnzii), pe de o parte, iar de alt parte de nivelul ndatorrii. Pentru ilustrarea modalitii de calcul a rentabilitii financiare pornind de la rentabilitatea economic i evideniind n acelai timp i influena efectului de levier plecm de la structura bilanului, respectiv ratele de rentabilitate caracteristice. Ae = activ economic ; rre = rata rentabilitii economice ; Cp = capital propriu ; rrf = rata rentabilitii financiare ; Dat = datorii ; rd = rata dobnzii.

69

Rezultatul curent(Rc) se determin ca diferen ntre rezultatul exploatrii(Re) i dobnda(Dob) pltit pentru capitalul mprumutat(Dat): Rc = Re - Dob Rezultatul exploatrii se obine din relaia de calcul a ratei rentabilitii economice:

rre =

Re Re = A e xrre Ae

Dobnda se determin prin ponderarea capitalurilor mprumutate cu rata dobnzii: Dob = Dat x rd Dac se nlocuiete n relaia de calcul a ratei rentabilitii financiare vom avea:

rrf =

Re Re Dob Ae rre Dat rd = = Cp Cp Cp

Activul economic este n totalitate finanat din capitalul propriu i cel mprumutat (Ae = Cpr + Dat). n acest caz, relaia devine:

rrf =
unde:

(Cpr + Dat ) rre Dat rd Dat , = rre + ( rre rrd) Cp Cp

Dat reprezint braul levierului, a crei valoare maxim admis Cp este de 100%; (re rd) reprezint levierul financiar. Pentru construirea relaiei am considerat c veniturile financiare i cele excepionale., respectiv cheltuielile financiare(exceptnd cele cu dobnzile) i cele excepionale precum i impozitul pe profit se ignor sau se anuleaz reciproc. Vr + (Vex Cex) - Imp = 0 Cf = Dob unde: Vf, Vex venituri financiare, respectiv excepionale; Cf, Cex cheltuieli financiare, respectiv excepionale; Imp - impozitul pe profit Deci, rata rentabilitii financiare poate fi definit ca fiind:

rrf = rre + ( rre rd )

Dat Rc = Cp Cp

sau, dac avem n vedere impozitul pe profit:

70

rrf = ( rre rd )
unde:

Dat Rn , (1 T) = Cp Cp

T cota de impunere; Rn rezultatul net al exerciiului. Condiia ca rentabilitatea financiar s creasc, cnd ntreprinderea apeleaz la credite, este ca rentabilitatea economic s fie superioar ratei dobnzii. n acest caz, rata rentabilitii financiare este cu att mai mare cu ct rata ndatorrii este mai mare.

4.4.3. Evaluarea riscului comercial

a) Evaluarea riscului legat de domeniul de activitate Acest risc poate fi analizat pe de o parte n funcie de poziia ntreprinderii n ciclul de producie, iar pe de alt parte, n raport cu situaia concurenei sale. n raport cu furnizorii, se apreciaz gradul de concentrare al acestora, respectiv, ponderea fiecrui furnizor n totalul aprovizionrilor(de exemplu, o ntreprindere avnd un furnizor care asigur 80% din aprovizionarea sa este ntr-o situaie periculoas). Pentru aprecierea structurii furnizorilor se poate utiliza metoda clasic cunoscut sub denumirea de curba ABC sau Curba lui Pareto. De asemenea, tot pentru a aprecia acest risc, se adaug gradul de substituire a furnizorilor, mai ales n cazurile n care gradul de concentrare a acestora este ridicat. Este posibil s se substituie un furnizor?. Pericolul dependenei este atenuat dac schimbul este posibil. Se examineaz i dac stoparea aprovizionrii de la un furnizor pericliteaz activitatea ntreprinderii. Riscul devine foarte mare atunci cnd fluxul aprovizionrilor este esenial pentru ntreprindere i el este concentrat aspra unuia sau a ctorva furnizori dificil de nlocuit. Trebuie luat n considerare i puterea economic i financiar a furnizorilor. Dac, n relaiile cu furnizorii, poziia dominant o are cumprtorul, riscul de dependen este mai mic, i invers.Cu ct o ntreprindere este mai dependent de furnizori, cu att termenele acordate creditului-furnizor vor fi mai strnse, i invers. Atitudinea n aprecierea riscului trebuie s fie pesimist, deoarece punctul de ruptur al lanului este situat ntotdeauna n punctul cel mai slab. Substituibilitatea clienilor este a priori mai dificil de realizat deoarece ea depinde de voine externe. Analiza se realizeaz n corelaie cu domeniul de activitate al ntreprinderii, plecnd de la dou probleme:

71

exist ali utilizatori ai produselor? exist posibilitatea de a nceta o activitate fr a periclita viabilitatea ntreprinderii? Tot n corelaie cu domeniul de activitate al ntreprinderii trebuie s se analizeze i calitatea sistemului de distribuie. n opinia noastr, parametrii care o apreciaz ar fi: ponderea vnzrilor prin canal propriu, n vnzrile totale; ponderea distribuitorilor care livreaz n exclusivitate produsele ntreprinderii, n numrul total de distribuitori; puterea economic i financiar a distribuitorilor intermediari. b) Evaluarea riscului client n evaluarea riscului client, considerm c punctul de plecare trebuie s l constituie informaiile financiare despre ntreprinderile cumprtoare, informaii referitoare, n principal, la bonitatea acestora. Aceste informaii se pot obine, n general, de la instituii de consultan, specializate n acest sens. n Romnia, ns, dei informaiile se pot obine, contra cost, de la Registrul Comerului din raza cruia ntreprinderea analizat i desfoar activitatea, ele fiind date istorice, semestriale sau anuale, nu au suficient relevan n aprecierea lichiditii clienilor. Ca atare, ntreprinderile din Romnia, n majoritatea lor, intr n relaii contractuale cu clieni, mai mult sau mai puini cunoscui, urmnd ca, pe parcursul timpului, s se conving singur de msura bonitii lor. Criteriul de apreciere a msurii n care sunt ncasai clienii l reprezint ponderea facturilor nencasate n totalul facturilor emise, la un anumit moment. Analiza se detaliaz apoi, la nivelul numrului de zile de ntrziere la plat, astfel: - clieni care au depit termenul de plat cu pn la 30 de zile(ca numr i ca valoare facturat); - clieni care au depit termenul de plat cu 30 pn la 60 de zile(ca numr i ca valoare facturat); - clieni care au depit termenul de plat cu 60 pn la 90 de zile(ca numr i ca valoare facturat); - clieni care au depit termenul de plat cu 90 pn la 360 de zile(ca numr i ca valoare facturat); - clieni care au depit termenul de plat cu peste 360 de zile(ca numr i ca valoare facturat); Pe msur ce ntrzierea fa de termenul de plat crete, i probabilitatea, respectiv riscul, de nencasare a clienilor crete. Afirmm chiar, c dup o ntrziere la plat de un an de zile, posibilitatea de ncasare a clientului respectiv aproape c nu mai exist.

72

Deci, riscul client al unei ntreprinderi este cu att mai mare cu ct pondrea facturilor nencasate crete, att n mrimi relative ct i, mai ales, n numr de zile de ntrziere. Trebuie avut n vedere, n egal msur, gradul de concentrare al clienilor pe zone geografice precum i criteriile de grupare a cifrei de afaceri pe clieni (de exemplu, a avea 200 de clieni din care nici unul s nu reprezinte mai mult de 5% din cifra de afaceri, care s i fie concentrai ntr-o regiune de risc, reprezint un risc mare). Structura afacerii pe zone geografice, ntr-o accepiune larg, cuprinde piaa intern i piaa extern, iar ntr-o accepiune restrns, aria geografic de vnzare a produselor sau serviciilor ntreprinderii pe teritoriul Romniei. Prin zon putem nelege un jude sau, dup caz, subdiviziuni sau grupri de judee, n funcie de specificul activitii(Bileteanu Gh., 1998). Pentru aprecierea gradului de concentrare al clienilor pe zone geografice, considerm oportun ierarhizarea, n funcie de ponderea vnzrilor, n cadrul unui tabel de genul celui prezentat n tabelul nr.X., a volumului vnzrilor pe zone geografice. Tabelulul 4.1. Structura vnzrilor pe zone geografice ZONA VOLUMUL PONDEREA PONDEREA GEOGRAFIC VNZRILOR VNZRILOR CUMULAT 1. ZONA A x x x 2. ZONA B x x x . n. ZONA N x x 100 TOTAL x 100 x Dup ce se determin zonele cu cel mai mare grad de concentrare al clienilor, se procedeaz la identificarea factorilor de risc din aceste zone, ca factori de mediu, care pot influena activitatea desfurat de ntreprinderile situate n zonele respective. Structura cifrei de afaceri pe clieni poate fi apreciat cu ajutorul scemei clasice cunoscute sub denumirea de curba lui Pareto. Aceast stuctur arat care sunt, n mrimi relative, cele trei grupe principale de clieni care contribuie la realizarea cifrei de afaceri, astfel: 10-15 la sut din numrul clienilor dau 65-70 la sut din cifra de afaceri(zona A); 20-30 la sut din numrul clienilor dau 20-30 la sut din cifra de afaceri(zona B);

73

65-70 la sut din numrul clienilor dau 10-15 la sut din cifra de afaceri(zona C); Fa de aceste coordonate ale curbei teoretice, ntreprinderea analizat poate avea coordonate diferite. Important ns, pentru diminuarea riscului, este ca structura cifrei de afaceri pe clieni s fie relativ uniform. Riscul este maxim n situaia n care ntreprinderea este dependent de un singur client, deoarece perturbaiile, de orice natur, din activitatea acestuia vor avea repercursiuni asupra activitii ntreprinderii analizate. Dup identificarea grupelor principale de clieni se procedeaz, n spe pentru zona A, la analiza fidelitii clienilor respectivi, prin verificarea vechimii, n ani, a relaiilor contractuale cu acetia. Pentru o ntreprindere este foarte important s aib clieni tradiionali deoarece acetia i asigur stabilitate i funcionalitate n vnzare. Colaborarea ntreprinderii cu clieni, devenii n timp, tradiionali, diminueaz considerabil riscul client, i invers. c) Evaluarea riscului de lichiditate Riscul de lichiditate se distinge prin caracterul su subiectiv. Nu exist norme de referin pentru msurarea lui. Caracteristicile activitii, care implic un nivel mai mare sau mai mic de incertitudine, precum i ambiiile proprii ale ntreprinderii determin marja de securitate care trebuie s fie luat n calcul de ctre manageri. Important, n abordarea acestui risc, este cunoaterea ntreprinderii nsi. Aceasta presupune o cunoatere intern, adic o apreciere pe ct posibil de pertinent a nevoilor viitoare de finanare, i o cunoatere extern, altfel spus, aprecierea imaginii colaboratorilor externi i deci, a suportului pe care ea se poate baza. d) Evaluarea riscului de schimb (valutar) n opinia noastr, evaluarea riscului de schimb ar trebui fcut innd seama cel puin de urmtoarele criterii: moneda n care se negociaz contractul; ponderea exportului n totalul vnzrilor (%Exp); % Exp= unde: EXP-reprezint valooarea exportului; V-reprezint valoarea total a vnzrilor; ponderea importului n totalul cumprrilor (%Imp); %Imp= unde: IMP-reprezint valoarea total a importurilor;

EXP x100 , V

IMP x100 , C

74

C-reprezint valoarea total a cumprrilor; gradul de depreciere al monedei naionale (gdmn). gradul de acoperire a importului de ctre export (K); K=

EXP . IMP

Dac: K=1, riscul de schimb este foarte mic; K<1, riscul de schimb, r, va fi determinat cu ajutorul relaiei: r=(1-

EXP )xIMP IMP

Dac K<1 i gdmn este nefavorabil, atunci riscul de schimb, r este Dac K<1 i gdmn este favorabil, atunci riscul de schimb, r este dat n principal de valoarea importului care devine mai scump n termeni relativi. Dac K>1, analiza riscului de schimb trebuie s vizeze cel puin urmtoarele dou aspecte, legate de momentul ncasrii facturilor externe i de gradul de depreciere al monedei naionale, astfel: - dac factura extern se ncaseaz n avans, pn la livrarea efectiv a mrfurilor poate avea loc o depreciere monetar care ar determina creterea cursului de schimb. Msura riscului de schimb ar fi dat, n acest caz, de diferena dintre valoarea, n lei, a facturii n momentul livrrii mrfurilor i valoarea facturii n momentul ncasrii sale. Dac diferena este pozitiv, ntreprinderea n cauz suport o pierdere egal cu valoarea diferenei respective. Dac, n aceleai condiii, ar avea loc o apreciere monetar, diferena dintre momentul livrrii i cel al ncasrii ar fi negativ i ar semnifica, n valoare absolut, ctigul ntreprinderii datorat ncasrii, n avans, a facturii. - dac factura extern se ncaseaz dup livrarea efectiv a mrfurilor, situaie ntlnit cel mai frecvent, n condiiile unei deprecieri monetare, ntreprinderea obine un profit a crui mrime este egal cu diferena dintre valoarea, n lei, ncasat i cea corespunztoare cursului de schimb din momentul facturrii. n situaia aprecierii monetare, ntreprinderea nregistreaz o pierdere egal cu diferena negativ dintre suma, n lei, ncasat i cea facturat. Din perspectiva pe care o abordm considerm c riscurile comerciale trebuie prevzute nc n faza precontractual. n spe, negociatorii au obligaia profesional s elaboreze strategia, din cadrul creia nu pot lipsi ipotezele posibile ale riscurilor. Evident, comensurarea consecinelor posibile ale riscurilor previzibile, privind o anumit tranzacie, presupune o documentare temeinic sub aspect statistic, i n toate cazurile, juridico-economic, documentare care trebuie s fie fundamentat pe un ir de observaii ndestultor de mare pentru a trage o concluzie cu o probabilitate ct mai ridicat. La documentarea axat pe date statistice, aparinnd perioadei anterioare celei luate n analiz, trebuiesc asociate i informaiile furnizate de

75

prognozele elaborate de diferite instituii de specialitate, i chiar, intuiiile fiecrui comerciant n parte, formulate pe baza experienei i a studiilor personale ntreprinse. Concluziile desprinse cu privire la riscurile posibile privind afacerea comercial care urmeaz s fie negociat este indicat s fie concretizate ntr-un tablou al riscurilor previzibile al carui coninut va fi diferit n funcie de natura tranzaciei preconizate.

4.4.4. Evaluarea riscului tehnic i tehnologic

ntreprinderile inovatoare se confrunt inerent cu riscuri tehnice. Riscul este cu att mai mare cu ct gradul de noutate al proiectului este mai mare. nelegem riscul tehnic nu ca o fatalitate, ci, ca o pierdere necesar pentru a rezista n competiia cu concurena. Important este ca efectele pozitive ale proiectelor de succes s fie mult mai mari dect pierderile generate de eecuri. Msurarea riscului tehnic este o operaie complex pentru care se folosesc mai multe metode i indicatori. Numarul de proiecte neperformante Riscul tehnic = 100 sau Numarul total de proiecte
Cheltuieli ocazionate de proiecte incepute sau respinse Cheltuieli recuperate 100 Cheltuieli ocazionate de intreg portofoliul de proiecte

n cazul riscului tehnologic evaluarea se realizeaz pe baza analizei urmtoarelor criterii: - msura n care tehnologia utilizat este nvechit; - mrimea costului de ntreinere a tehnologiei utilizate; - mrimea costului necesar nlocuirii tehnologiei existente cu alta, nou; - viteza cu care se uzeaz din punct de vedere moral tehnologia.

Capacitatea de autofinanare 100 Costul nlocuirii ntregii tehno log ii Capacitatea de autofinanare Risc teh. = 100 Costul cu ntreinere a tehn. la parametrii performani Risc tehnolo g ic =

4.4.5. Evaluarea riscului de faliment

Evaluarea riscului de faliment al ntreprinderilor trebuie s constituie una dintre preocuprile principale ale echipei manageriale. n lume, numrul falimentelor de ntreprinderi a crescut n ultimii ani. ntreprinderile falimentate au fost, de cele mai multe ori, acelea care i-au finanat dezvoltarea prin

76

ndatorare. Falimentul ntrepriderilor este cu att mai ngrijortor cu ct, el nu sancioneaz numai ntreprinderea nsi ci, afecteaz ansamblul partenerilor si: clienii, furnizorii, instituii locale i chiar naionale. Este iluzorie sperana c ntreprinderea se poate desolidariza din sistemul economic cruia aparine, fr a avea cea mai mic consecin asupra celorlali parteneri. De aceea, funciei de previziune a falimentelor i revine un rol primordial. Pornind de la aceast constatare, se ntrevede dubla utilitate a modelelor de previziune a falimentelor ntreprinderii: 1) Aceste modele de previziune sunt un sistem de alert pentru administratorii ntreprinderilor, care trebuie s ntreprind msuri corective pentru a salva ntreprinderea n cauz, sau, cel puin, pentru a limita pierderile; 2) Instituiile financiare i persoanele fizice care doresc s investeasc ntr-o ntreprindere trebuie s se asigure, nainte de toate, c vor avea posibilitatea si recupereze fondurile. ntr-un context economic dificil, n care falimentele ntreprinderilor au devenit un lucru frecvent, riscurile de faliment sunt multiplicate. Ori, ntreprinderile, fie ele n dificultate sau sntoase, funcioneaz ntr-un sistem economic n care ele sunt ntr-o interaciune constant. Exist, deci, riscul de a se reporta insolvabilitatea i falimentul n lan. De aici, ntrebarea: care vor fi mijloacele care vor permite ntreprinderilor sntoase de a se apra de acest risc, n cretere? Astfel de metode, care i gsesc legitimitatea n limitarea riscurilor avnd ca obiectiv anihilarea lor, nu conduc, pn la urm, la reducerea dinamismului economiilor? Dac sunt utilizate cu discernmnt, metodele respective pot constitui un instrument eficace de previziune a riscului de faliment. Principalele modaliti de analiz a riscului de faliment sunt: - analiza static, cu ajutorul bilanului patrimonial; - analiza dinamic, cu ajutorul bilanului funcional; - analiza prin metoda scorurilor; - analiza prin metoda profilogramelor. Modelele prezentate mai sus pot fi clasificate dup dou mari criterii, i anume: a) dup perioada la care se refer: - modele istorice, ce informeaz mai mult asupra performanelor i riscurilor din trecut; - modele predictive, concentrate asupra performanelor i riscurilor posibile din viitor; b) dup modul de prelucrare a datelor: - modele statice, care in seama de datele existente la un moment dat;

77

modele dinamice, care in seama de evoluia i tendina fenomenelor analizate. Interpretarea corect a semnalelor i luarea msurilor corective sau de lichidare, este dificil, existnd posibilitatea de a nu se mai recupera marea parte a obligaiilor, cnd intervenia este tardiv, sau dimpotriv, existnd posibilitatea s se evite o redresare cnd intervenia este precoce. n modelele de previziune a falimentelor ntreprinderilor, deci de evaluare a riscului de faliment, se disting trei concepii care domin. Aceste concepii, n ordinea cronologic a apariiei lor, se refer la: modelele empirice (nceputul secolului), modelele statistice unidimensionale (ctre anii 1930) i modelele statistice pluridimensionale (ctre anii 1968). Aceste modele, utilizate i astzi, fac obiectul unor critici, att n ceea ce privete metodele propriu-zise ct i n ceea ce privete interpretarea rezultatelor. Alte tehnici, numite alternative, au nceput s se dezvolte dup anii 1980. Prin acestea, specialitii ncearc s revin la o analiz obiectiv, dar mai calitativ.

ntrebri teoretice de autoevaluare

1. Prin ce anume se delimiteaz riscul pur de riscul speculativ? 2. Care considerai c este riscul major ce poate afecta rezultatele activitii ntreprinderii? 3. n ce const riscul de exploatare? 4. Cnd putem vorbi, la nivelul ntreprinderii, de risc financiar? 5. Care sunt componentele riscului comercial? 6. Se poate pune semnul egal ntre faliment i riscul de faliment? Argumentai. 7. Care sunt principalele cauze ale falimentului unei ntreprinderi?

78

Capitolul 5. INOVAREA N NTREPRINDERE

Faptul c ntreprinderile productoare i desfoar activitatea ntr-un mediu economic turbulent i se confrunt cu o concuren intens, nu reprezint o noutate. Caracterul de noutate al realitii economice actuale este determinat de accentuarea concurenei bazate din ce n ce mai mult pe noile produse i tehnologii, precum i de modificarea structurii factorilor de competitivitate. n ierarhia importanei, factorul cost este surclasat de calitate, viteza de reacie, capacitatea de adaptare la cerinele pieei, imaginea produsului i servicii post-vnzare. Aceti factori de competitivitate solicit importante investiii nemateriale n cercetare, organizare, resurse umane i transform treptat concurena ntr-o lupt de distrugere creatoare, a crei principal arm o reprezint inovarea. Prin urmare, atitudinea pasiv a unei ntreprinderi de a se baza pe competitivitatea etern a unui produs sau a unei tehnologii este dezavantajoas pentru aceasta, constituind o oportunitate pentru concureni. Managerii marilor concerne multinaionale au contientizat faptul c singura modalitate de asigurare pe termen lung a creterii continue a performanelor, de satisfacere a obiectivelor acionarilor de maximizare a valorii ntreprinderii, de a crete satisfacia angajailor, de meninere a competitivitii i a poziiei de top n cadrul industriei din care fac parte este aceea de a inova.

5.1. Sfera i formele inovrii

Inovarea acioneaz sistemic, cuprinznd toate activitile unei ntreprinderi. De la cercetare-dezvoltare pn la funciunea de personal, toate funciunile ntreprinderii se afl sub impactul inovrii, amploarea acesteia i desfurarea fiind diferite, n funcie de natura activitii. Domeniile n care inovarea este mai intens sunt acelea care se afl n avanpostul nnoirii, respectiv cercetare-dezvoltare, tehnologia i organizarea. Indiferent, ns, de intensitatea cu care inovarea acioneaz n diferitele activiti, abordarea ei trebuie fcut global. Orict de redus ar fi intensitatea inovrii, absena ei afecteaz expansiunea ntreprinderii, punnd n pericol, n anumite mprejurri, nsi existena sa. Pentru ntreaga ntreprindere, inovarea constituie condiia hotrtoare a existenei i a dezvoltrii sale.

79

Pornind de la sfera de cuprindere i coninutul inovrii se pot delimita forme ale inovrii, care reprezint expresii ale acesteia, grupate dup anumite caracteristici comune. Astfel, n funcie de natura elementelor vizate implicate n funcionarea ntreprinderii, abordat ca un proces de transformare a elementelor de intrare (materii prime i competene) n elemente de ieire (produse sau servicii), inovarea poate mbrca una dintre urmtoarele forme12: inovarea de input care se refer la inovarea ce vizeaz materiile prime i materiale utilizate la fabricarea produsului, sursele i metodele de aprovizionare; inovarea de proces care nglobeaz inovarea tehnicilor i a tehnologiilor folosite n cadrul procesului de transformare, a sistemelor de organizare i a procedurilor administrative implicate n transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire; inovarea de output care cuprinde inovarea produselor i a serviciilor, a modalitilor de ambalare i a canalelor de distribuie. Dintre acestea, inovarea output-urilor este forma de inovare cea mai cunoscut clienilor. Dei este o form de inovare mai puin cunoscut clienilor, inovarea de proces nu reprezint un concept nou pentru productori i prestatorii de servicii. De la nceputul anilor 1980, apariia tehnologiilor de fabricare asistat de calculator a permis multor ntreprinderi s obin importante avantaje competitive prin oferirea unor produse de o calitate superioar la un pre mai mic. n acelai timp, aplicarea tehnologiilor digitale de comunicare a permis furnizorilor de servicii s acioneze la nivel global. Inovarea resurselor, care de asemenea nu constituie un subiect de larg interes pentru majoritatea clienilor, a devenit n ultimul timp o preocupare major a unui numr din ce n ce mai mare de ntreprinderi. De exemplu, dezvoltarea a noi materiale, cum ar fi materialele plastice cu o rezisten sporit a schimbat perspectivele multor ramuri industriale de producie. Ca o consecin, multe produse sau componente ale acestora, care n mod tradiional erau fabricate din lemn sau metal, n prezent pot fi fabricate la un cost redus utiliznd materialul plastic. n funcie de modalitile de susinere a creterii competitivitii, inovarea se regsete sub urmtoarele forme: inovarea de produs inovarea de proces.
Zhuang L., Williamson D., Carter M., Innovate or liquidate-are all organizations convinced? A two-phased study into the innovation process, Management Decision Nr. 37, 1999, pag. 57-71
12

80

Potrivit opiniei lui J.M. Utterback13, inovarea de produs se refer la schimbrile ce vizeaz produsul final sau serviciul oferit de ctre o ntreprindere, n timp ce inovarea de proces include schimbarea modalitilor prin care o ntreprindere obine produsele finite sau serviciile oferite.

Inovarea de produs poate fi o simpl reacie a ntreprinderii fa de modificarea cerinelor pieei i const n realizarea i comercializarea unui produs nou sau sensibil mbuntit fa de cele existente, prin modificarea caracteristicilor de baz ale produsului, astfel nct s se obin o mbuntire a calitilor i a serviciilor pe care produsul le ofer consumatorului sau crearea unor funciuni noi. Aceasta se poate realiza fie printr-o perfecionare tehnologic, fie printr-o schimbare a preurilor relative ale factorilor de producie utilizai, n situaiile n care aceasta este consecina unei modificri a preferinelor consumatorilor. Inovarea de produs se refer doar la prima modificare adus de un productor asupra unui produs, n timp ce modificarea propagat i la ali productori se numete schimbare a produsului.
Inovarea de proces nu se refer n mod strict la procesul de producie, ci vizeaz toate aspectele interne ale ntreprinderii, indiferent de domeniul cruia i aparine, avnd rolul de a mbunti performanele acesteia. Astfel, inovarea de proces reprezint o schimbare major n tehnologia de obinere a unui produs, care implic introducerea unui nou echipament tehnologic, a unor procese tehnologice noi sau sensibil mbuntite, a unor noi metode de management sau a unor noi metode de organizare, organizarea neviznd n mod neaprat modul de fabricaie, ci modul de desfurare i organizare a activitii ntreprinderii, n oricare dintre compartimentele sale. Inovarea de proces permite ntreprinderii inovatoare s beneficieze o perioad mai mare de timp de avantajele competitive generate de aceasta, datorit faptului c aceast form de inovare, prin natura sa, este mai dificil de sesizat de ctre concureni. n funcie de gradul de noutate al inovrii, determinat de intensitatea schimbrii strategice i structurale asupra ntreprinderii, se disting: inovare radical aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial. Este caracterizat de un grad ridicat de noutate, determin schimbri fundamentale ale activitilor unei ntreprinderi i abateri semnificative fa de practicile curente.

Utterback J.M, A dynamic model of process and product innovation, Omega, Vol. 3, No. 6, 1994, pag. 639-656.

13

81

inovare incremental aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezint o noutate absolut n raport cu ntreprinderea analizat, dar care nu mai reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial, aceast idee, practic sau metod fiind anterior adoptate n cadrul altor ntreprinderi aparinnd industriei respective. Aceasta are rolul de a extinde utilizarea tehnologiei de baz a ntreprinderii, reprezentnd mbuntiri ale metodelor existente, ceea ce determin abateri mici fa de practicile curente i un grad redus de noutate. Pe msur ce abaterile fa de practicile curente ale ntreprinderii devin din ce n ce mai revoluionare, avnd drept consecine distrugerea structurii de baz a acesteia, inovarea tinde a fi din ce n ce mai mult o inovare radical. n funcie de gradul de apropiere a schimbrii n raport cu nucleul tehnologic al ntreprinderii, se disting: inovarea tehnologic reprezint adoptarea unei idei care influeneaz n mod direct procesele de producie de baz; inovarea administrativ cuprinde schimbrile referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum i la ali factori ce privesc structura social a unei ntreprinderi. n funcie de forma de materializare a inovrii, se identific 6 modaliti concrete de manifestare a acesteia: crearea unui nou produs (serviciu); introducerea unei noi metode de fabricaie; intrarea pe o nou pia (crearea unei noi piee); apelarea la o nou materie prim; noi modaliti de organizare a ntreprinderii; crearea unei noi imagini a ntreprinderii. n funcie de impactul asupra industriei i gradul de influenare a pieei, se disting: inovarea de fond (sintez a unor noi tehnologii sau identificarea unor noi nevoi ale pieei) presupune obinerea unui produs nou destinat unei noi piee, avnd ca efecte conturarea ciclului de via al unei noi tehnologii precum i crearea unor noi relaii comerciale, care le nlocuiesc pe cele existente; descoperirea unei noi nie comerciale (recombinarea unor elemente cunoscute pentru a adapta produsul la cerinele pieei) presupune plasarea unui produs existent, adaptat la cerinele unei noi piee, avnd ca efect consolidarea tehnologiilor existente pe fondul crerii a noi relaii comerciale; inovarea curent (mbuntirea unui produs existent) se refer la situaiile n care produsul sufer mbuntiri curente, impuse de lupta

82

concurenial i facilitate de avansul n cunoatere, fiind destinat aceleiai piee i are drept efect consolidarea tehnologiilor existente n condiiile consolidrii relaiilor comerciale existente; inovarea revoluionar (schimbarea modului de realizare a produsului, n condiiile pstrrii funciilor i a aceleiai clientele) const n conceperea produsului ntr-un mod principial nou, ceea ce va permite oferirea unor performane superioare vechii clientele, avnd ca efect conturarea curbei de via a unei noi tehnologii pe fondul consolidrii relaiilor comerciale existente. Urmrind evoluia unui produs pe parcursul ciclului su de via, se poate considera urmtoarea succesiune a acestor tipuri de inovare: 1. apariia unui nou produs, destinat unei noi piee inovare de fond; 2. aplicaiile produsului se lrgesc, ptrunznd pe noi piee o nou ni comercial; 3. mbuntirea curent a caracteristicilor produsului existent pentru a-i menine poziia n cadrul aceleiai piee inovare curent; 4. apariia unui produs nou, care are aceleai funcii ca i vechiul produs, dar datorit noii concepii constructive, le ndeplinete la un nivel superior inovarea revoluionar.

5.2. Etapele unui proces de inovare

Desfurarea unui proces de inovare implic parcurgerea unei succesiuni de activiti, dup cum urmeaz: identificarea a noi idei privind obinerea unui nou produs, selectarea noilor idei, conceptualizarea ideilor privind noul produs, evaluarea tehnico-economic i comercial a conceptelor, evaluarea financiar a conceptelor noului produs, fabricarea noului produs, testarea i comercializarea produsului. Aceste activiti sunt grupate, de regul, n cinci etape, astfel: 1. planificarea strategic; 2. elaborarea conceptului noului produs; 3. evaluarea proiectului de inovare; 4. elaborarea noului produs; 5. fabricarea i comercializarea produsului. Etapa 1. Planificarea strategic Obiectivele principale ale acestei etape constau n identificarea coordonatelor care asigur succesul procesului de creare a unui nou produs n

83

cadrul ntreprinderii, a punctelor forte i a celor slabe aferente precedentelor procese de creare a noi produse i elaborarea unei strategii. n cadrul acestei etape se desfoar urmtoarele activiti principale: diagnosticarea produselor i a ntreprinderii; elaborarea unei strategii a noului produs; estimarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor stabilite. Diagnosticul va cuprinde trei domenii: evaluarea performanelor produselor anterior lansate. Aceasta include analiza cifrei de afaceri i a profitului aferente acestora, ratele de supravieuire i de succes, stabilirea ecartului ntre nivelul efectiv i cel propus al performanelor, precum i identificarea cauzelor care au determinat obinerea acestui ecart; evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe. Aceasta vizeaz analiza factorilor de natura costului i a produciei, a factorilor tehnologici, a factorilor referitori la cererea pieei i intensitatea concurenei, precum i a factorilor de natura vnzrilor i a distribuiei; analiza procesului de inovare. Aceasta se refer la evaluarea strategiilor noilor produse i a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, a etapelor procesului de inovare, a criteriilor de selecie i a formei organizatorice adoptate pentru crearea noului produs. Diagnosticul este un instrument analitic utilizat pentru mbuntirea randamentului efortului alocat procesului de inovare, avnd rolul de a identifica punctele forte i punctele slabe ale acestui proces, precum i de a direciona eforturile viitoare n sensul exploatrii punctelor forte i a limitrii deficienelor constatate. Acesta va permite identificarea punctelor forte ale ntreprinderii, ce urmeaz a fi exploatate n faza de generare a noilor concepte, erorilor care au stat la baza eecului produselor noi, anterior lansate, precum i punctelor slabe ale ntreprinderii. Utilizarea acestui instrument contribuie la identificarea celor mai eficiente metode de organizare i coordonare a procesului de inovare i ajut membrii echipei de proiect s i le nsueasc, ceea ce va permite eliminarea deficienelor, att n ceea ce privete succesul noului produs, ct i referitor la buna funcionare a echipei de proiect. ntr-o abordare general, strategia unui nou produs definete contribuia produsului la ndeplinirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. De regul, strategia unui nou produs definete: discrepanele de natur financiar estimate a fi ndeplinite de noile produse, rolurile strategice ce descriu funciile ndeplinite de noile produse precum i criteriile de selecie ce servesc ca filtre n determinarea celor mai atractive categorii i concepte ale noului produs.

84

Astfel, o strategie a unui nou produs trebuie s cuprind: estimarea nivelului cifrei de afaceri propus a se obine pe seama noilor produse n urmtorii 3-5 ani; viziunea asupra noului produs, rolurile strategice pe care noul produs le va ndeplini, precum i criteriile de selecie; estimarea cheltuielilor de exploatare i a necesarului de capital pentru investiii pentru, cel puin, urmtorii 2-3 ani. Discrepanele de natur financiar se determin pe baza cifrei de afaceri estimate de ctre manageri a se obine prin comercializarea noilor produse pe o perioad de prognoz de 3-5 ani. Scopul stabilirii discrepanelor de natur financiar este de a oferi managementului o apreciere global asupra contribuiilor financiare estimate ale noilor produse. Estimarea cifrei de afaceri se va face pe baza interviurilor cu managerii superiori, a cifrei de afaceri aferente produselor anterior lansate, a documentelor de planificare ale ntreprinderii. Conturarea unei viziuni asupra noului produs i stabilirea rolurilor strategice ale acestuia permit identificarea domeniului concurenial al noilor produse, precum i a potenialelor modaliti prin care acestea pot susine liniile de produse existente sau pot permite ptrunderea pe noi piee. Aceasta se bazeaz pe interviuri cu managerii, documentele de planificare ale ntreprinderii, analiza nevoilor consumatorilor, precum i pe prospectarea tendinelor pieei. Scopul conturrii unei viziuni asupra noului produs este de a identifica piaa acestuia, iar stabilirea rolurilor strategice ale noului produs are drept scop evidenierea posibilitilor de meninere i extindere a activitii curente a ntreprinderii. n general, exist dou categorii de roluri strategice ale unui produs: rolurile de meninere, care direcioneaz ntreprinderea n sensul dezvoltrii de noi produse care menin i susin actuala linie de produse. Acestea se concretizeaz, de regul, n extinderi ale liniilor de produse existente, mbuntirea produselor existente i crearea unor produse absolut noi n raport cu liniile de produse ale ntreprinderii. rolurile de extindere direcioneaz ntreprinderea n sensul dezvoltrii de noi produse care vor extinde n mod real portofoliul de afaceri al ntreprinderii. Rolurile expansive, cel mai adesea, direcioneaz o ntreprindere spre noi piee, noi avantaje, noi tehnologii. Desigur, cifra de afaceri obinut pe baza unor produse expansive este superioar celei obinut pe baza produselor cu rol de meninere, dar i gradul de risc asumat este superior.

85

Criteriile de selecie sunt msuri pentru evaluarea potenialului oportunitilor de a crea noi produse. Acestea se bazeaz pe capacitatea managerilor de a previziona evoluiile viitoare n ceea ce privete piaa, tehnologia etc., pe seleciile anterioare i pe analiza riscului. Scopul determinrii n avans a criteriilor de selecie a noului produs este acela de a facilita clasificarea ideilor generate n timpul desfurrii proiectului, precum i de a selecta fundamentat, n condiii de obiectivitate i rigurozitate, ideile care vor avansa spre etapa de conceptualizare i evaluarea conceptului noului produs. Adoptarea strategiei noilor produse ofer baza de informaii necesar pentru reevaluarea configuraiei actuale a procesului de inovare i permite adaptarea acesteia potrivit nevoilor specifice ale ntreprinderii. n acest scop, se va elabora un diagnostic complex, att la nivelul ntreprinderii, ct i din perspectiva proceselor de inovare anterior desfurate. Succesul unui proiect de inovare este determinat de reprezentarea tuturor funciunilor ntreprinderii n cadrul echipei de proiect, existena respectului i ncrederii ntre membrii echipei de proiect, precum i de alocarea resurselor adecvate, la termenele stabilite, pentru derularea proiectului. Dup parcurgerea primei etape a procesului de inovare, rezultatele activitilor desfurate se vor concretiza n: elaborarea unei strategii a noului produs; adaptarea activitilor procesului de inovare n raport cu cerinele pieei; construirea unei echipe de proiect inter-funcional; stabilirea domeniilor ce trebuie prospectate i planificarea activitilor pentru explorarea acestora; implicarea top managerilor n susinerea procesului inovare. Etapa 2. Elaborarea conceptului noului produs Aceast etap presupune desfurarea mai multor activiti, grupate n trei faze: identificarea problemelor i a nevoilor pieei; soluionarea problemei i conturarea ideii; elaborarea conceptului . Identificarea problemelor i a nevoilor pieei se bazeaz pe efectuarea unei analize calitative cu ajutorul clienilor, pentru a explora i identifica nevoile i nemulumirile acestora, care ulterior vor delimita domeniul pentru conturarea ideii. O mare parte a coordonatorilor proiectelor de inovare ignor faza identificrii cerinelor pieei, considernd c procesul de inovare debuteaz cu identificarea ideii. Obiectivul principal al procesului de inovare nu const n a

86

crea ceva absolut nou, ci n aceea ca noul creat s fie ntr-adevr necesar. Devine astfel evident dubla determinare conform creia orientarea procesului de inovare este condiionat att de posibilitile tehnice ct i de cerinele pieei. Se consider chiar c nceperea procesului de inovare cu etapa de identificarea a ideii este cea mai defectuoas modalitate de demarare a acestuia, caracterizat de o probabilitate ridicat a eecului. Obiectivele acestei prime faze a celei de-a doua etape a procesului de inovare, constau n identificarea acelor cerine i oportuniti ale pieei ce sunt caracterizate de o intensitate ridicat a nevoii, dar care nu sunt n mod curent satisfcute, sau nu sunt satisfcute n mod corespunztor. Identificarea cerinelor pieei presupune efectuarea de ctre membrii echipei de proiect a unei analize calitative iterative a nevoilor consumatorilor i colectarea informaiilor necesare, referitoare la motivaiile actuale ce determin achiziionarea unui anumit produs, precum i la percepia cumprtorilor asupra produselor i asupra mrcilor de pe pia/industrie, tendinele pieei, tehnologiile nou aprute, profilul concurenei i evoluia industriei i ulterior, analizarea acestora. O astfel de abordare permite conturarea unui ansamblu vast al domeniilor de interes care, pe msura parcurgerii mai multor iteraii, se va ngusta, cuprinznd n final doar cinci pn la apte domenii de oportuniti cu cel mai ridicat potenial al succesului. Problemele identificate n cadrul acestor domenii vor servi ca baz pentru urmtoarea faz, cea de conturare a ideii. Conturarea ideii presupune abordarea ntr-o manier creativ a problemelor pieei identificate n faza precedent i elaborarea unor noi soluii pentru acestea. n general, o idee complet presupune descrierea scopului i a formei unui nou produs, precum i a avantajelor ce vor fi oferite de ctre acesta, consumatorilor. n completare, unele idei pot face referiri la aspecte legate de tehnologia necesar pentru fabricarea noului produs, i de un anumit segment al pieei cruia i se adreseaz noul produs. Cea de-a doua faz se refer la elaborarea unor noi soluii i a unor abordri creative referitoare la problemele consumatorilor. O idee descrie scopul noului produs i evideniaz avantajele pe care acesta le va oferi clienilor. n cadrul fazei de soluionare a problemei i conturare a ideii, se urmrete elaborarea unui portofoliu de idei n msur s soluioneze problemele pieei i s satisfac nevoile evideniate de consumatori n cadrul interviurilor din faza precedent. n scopul colectrii a ct mai multe idei pentru soluionarea cerinelor consumatorilor, n cadrul unor repetate sesiuni de brainstorming, la care particip att persoane din diferite domenii funcionale ale ntreprinderii, top

87

managerii ct i consumatori, se va ncuraja formularea de idei, fr a lua n considerare nici un fel de constrngeri cu care, de regul, se confrunt majoritatea ntreprinderilor. Aceste sesiuni succesive vor determina construirea unui portofoliu de idei coninnd cteva sute de idei referitoare la noul produs, care vor fi evaluate i selectate pe baza mai multor criterii. Selecia ideilor pentru noul produs se va face pe baza a dou mari filtre de selecie, cuprinznd mai multe criterii de evaluare a acestora. Fiecare idee va fi trecut printr-un prim filtru de selecie, fiind evaluat prin prisma unor criterii de natur strategic i comercial. Criteriul de natur strategic vizeaz rolurile strategice ale noului produs i se refer la msura n care o idee se adreseaz unui anumit obiectiv strategic. Pe baza criteriilor de natur comercial se evalueaz: msura n care ideea se adreseaz unei anumite nevoi nesatisfcute a consumatorilor; msura n care ideea ofer un avantaj important consumatorilor; gradul de atractivitate al ideii pentru segmentul de pia vizat. Criteriile de natur strategic i comercial se constituie ntr-un filtru eliminatoriu pentru selectarea celor mai bune idei i eliminarea celor mai puin atractive. Dac o anumit idee nu reuete s soluioneze o problem, nu satisface o anumit nevoie, sau nu contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale ntreprinderii, aceasta nu va fi selectat n vederea conceptualizrii n faza urmtoare. Ideile care n acel moment nu ntrunesc condiiile pentru a fi selectate n vederea conceptualizrii, formeaz un portofoliu al ideilor respinse, ce se vor pstra pentru o eventual evaluare viitoare, cnd, datorit ritmului alert de schimbare a pieei, pot deveni ideile ce stau la baza celui mai vndut produs. Al doilea filtru pentru evaluarea i selectarea ideilor cuprinde criterii tehnologice i de natura produciei, evalund: natura tehnologiilor implicate n transformarea ideilor ntr-un produs nou; msura n care aceste tehnologii se regsesc n portofoliul de tehnologii al ntreprinderii; msura n care ideea se ncadreaz n potenialul tehnologic i de producie al ntreprinderii; ce capaciti suplimentare fa de cele existente la nivelul ntreprinderii sunt cerute de dezvoltarea ideii ntr-un nou produs; complexitatea tehnologiei de ambalare aferent ideii noului produs; costurile estimate pentru dezvoltarea fiecrei idei ntr-un nou produs etc.

88

Caracteristica acestui al doilea filtru de selecie al ideilor const n faptul c, n general, evaluarea ideilor prin prisma criteriilor de natur tehnologic i a produciei nu are caracter eliminatoriu, ci urmrete o clasificare a ideilor n funcie de natura tehnologiilor i de traiectoriile de dezvoltare implicate, permind astfel selectarea n faza de conceptualizare a unui mix al ideilor ce vor fi preluate, ntr-o perspectiv mai apropiat sau mai ndeprtat, n funcie de potenialul existent, n etapa de elaborare a noului produs. n finalul fazei de generare a ideii vor fi reinute cele mai atractive 2530 de idei pentru a fi conceptualizate n faza urmtoare. n faza de elaborare a conceptului se urmrete dezvoltarea ideilor prezentate, pe baza unei descrieri multidimensionale a produsului. Conceptualizarea ideii presupune dezvoltarea ideilor selectate ntr-un concept al noului produs, prezentat dintr-o perspectiv tridimensional: descrierea caracteristicilor i a atributelor produsului, precum i a scopului n care acesta va fi folosit; identificarea principalilor consumatori ai produsului, a principalelor avantaje percepute de clieni i stabilirea modului n care produsul va fi protejat mpotriva concurenei; evidenierea principalelor tehnologii implicate de fabricarea produsului i stabilirea fezabilitii tehnice a acestuia. Obiectivele fazei de conceptualizare a ideii constau n dezvoltarea ideilor selectate n faza anterioar sub forma unor concepte ale noului produs i selecionarea a 5-7 concepte cu cel mai ridicat potenial al succesului. Aceasta presupune dezvoltarea complet a celor 25-30 de idei selectate n faza anterioar, n concepte robuste ale noului produs, prin descrierea amnunit i interpretarea acestora. Pentru a selecta conceptele cu cel mai ridicat potenial al succesului care vor fi ulterior supuse unei evaluri complexe, se va utiliza analiza calitativ iterativ bazat pe intervievarea potenialilor consumatori, ce permite selectarea celor mai atractive 5-7 concepte care vor fi evaluate n etapa urmtoare, iar cele cu un potenial actual redus al succesului vor fi pstrate n vederea unei eventuale reevaluri ulterioare. Etapa 3. Evaluarea proiectului de inovare Evaluarea proiectului de inovare presupune analiza, din perspective tehnico-economice i financiare, a celor mai atractive 5-7 concepte selectate, incluznd evaluarea potenialului pieei, a alternativelor tehnologice i de proiectare, estimarea costului dezvoltrii i al produciei etc. Aceste elemente

89

sunt necesare pentru construirea mai multor scenarii de evaluare a conceptelor noului produs pe baza criteriilor financiare. Pentru fiecare din cele mai atractive 5-7 concepte ale noului produs se va elabora cte o variant a proiectului de inovare, ce va cuprinde: formularea i interpretarea conceptului; estimarea vnzrilor; alternative tehnologice (alternative strategice de cercetare-dezvoltare); prezentarea tehnicilor de fabricaie; alternative de ambalare; scenarii pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectului. Scenariile privind alternativele tehnologice, ale tehnicilor de producie precum i posibilitile de ambalare vor fi elaborate pentru a estima costul materialelor pentru dezvoltarea produsului. n majoritatea cazurilor, pentru fiecare scenariu vor exista alternative diferite, fiecare dintre acestea fiind evaluate n mod individual. Elaborarea mai multor variante ale proiectului are menirea de a ajuta echipa de proiect s ntocmeasc o list a posibilelor opiuni i a costului fiecreia dintre acestea, care vor constitui elemente de intrare pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectului. Evaluarea fezabilitii financiare a proiectului urmrete determinarea profiturilor poteniale aferente noului produs i presupune estimarea pentru o perioad de 3-5 ani a urmtorilor indicatori: venituri din vnzri, cheltuieli de investiii, costuri de producie, cheltuieli de marketing, cheltuieli de distribuie, durata de recuperare a investiiei, fluxul de numerar net degajat de proiect etc. Datorit faptului c o estimare foarte corect a naturii i mrimii costurilor este imposibil n aceast etap incipient a procesului de inovare, obiectivul elaborrii mai multor variante ale proiectului, pe baza unor scenarii, nu este acela de a determina un plan financiar foarte strict al lansrii noului produs, ci const n facilitarea selectrii variantei de proiect cuprinznd cel mai atractiv concept al noului produs, ce urmeaz a fi preluat pentru elaborarea noului produs. Prospectarea pieei i analiza variantelor de proiect elaborate pentru fiecare concept n parte vor permite identificarea conceptelor caracterizate de o puternic atractivitate att din perspectiva pieei ct i din perspectiva ntreprinderii. n urma analizei, echipa de proiect va identifica: dou sau trei variante de proiect cuprinznd concepte cu un potenial ridicat al succesului, corespunztoare portofoliului de produse dorit i potenialului ntreprinderii, i care sunt adecvate dezvoltrii complete sub forma noului produs;

90

cinci sau mai multe variante de proiect cuprinznd concepte cu potenial ridicat, dar care, fie datorit potenialului actual limitat al ntreprinderii, fie datorit nencadrrii n structura actual a portofoliului de produse, au fost amnate n vederea unei eventuale consideraii viitoare. Variantele de proiect ncadrate n prima categorie vor fi evaluate din perspectiva fezabilitii financiare, urmnd a se seleciona o singur variant de proiect, care va fi preluat n etapa urmtoare. n finalul acestei etape, se va obine un mix de proiecte cuprinznd concepte ale noului produs, bazate pe anumite tehnologii care implic diferite mrimi ale costurilor, care vor fi dezvoltate pe termen scurt sau pe termen lung, constituind concomitent un portofoliu al produselor i o ramp de lansare pentru dezvoltarea de noi produse n viitor. Odat selectat varianta de proiect care va avansa spre urmtoarea etap, echipa interfuncional de coordonare a proiectului i poate considera o prim parte a misiunii ca fiind ndeplinit. Aceiai membrii ai echipei vor fi implicai n parcurgerea urmtoarelor etape, putndu-se ns focaliza simultan i asupra domeniilor i activitilor de baz n cadrul compartimentelor funcionale din care fac parte. Etapa 4. Elaborarea noului produs Aceast etap presupune transpunerea ntr-o form concret a conceptului noului produs cu un potenial ridicat al succesului, selectat n etapa precedent, parcurgnd urmtoarele activiti: dezvoltarea complet a produsului, incluznd testele de funcionare a produsului, precum i testarea acceptrii de ctre consumatori; verificarea procesului tehnologic proiectat, determinarea necesarului de resurse tehnologice pentru fabricarea n serie a produsului, precum i testarea suplimentar a calitii i funcionalitii noului produs. Etapa 5. Producia i comercializarea noului produs Aceast etap se refer la fabricarea n serie a noului produs i comercializarea acestuia. Se iniiaz programe de mbuntire a procesului de fabricaie i a canalelor de distribuie a produsului pentru a atinge cota de pia propus. Comercializarea noului produs se realizeaz doar dup ce acesta a fost avizat n vederea lansrii pe pia, lund n considerare factori precum gradul de acceptare a noului produs de ctre consumatori, preul produsului, intensitatea distribuiei, mixul promoional, concurena, cheltuielile de distribuie etc. Avantajele abordrii procesului de inovare sub forma unei succesiuni a celor cinci etape sunt induse de urmtoarele aspecte:

91

parcurgerea primelor trei etape nu implic cheltuieli materiale pentru elaborarea noului produs, toate eforturile de dezvoltare a produsului aferente acestora fiind fundamentate, n principal, pe cercetarea pieei; echipa interfuncional de proiect care a participat la desfurarea acestui proces va dobndi o apreciere i nelegere mai profund asupra elementelor critice ale elaborrii noului produs precum i n ceea ce privete etapele ce trebuie parcurse pentru a contura i consolida conceptul unui nou produs cu un potenial ridicat al succesului; n condiiile unei comunicri deschise fiecare domeniu funcional va cunoate caracteristicile procesului, facilitnd un eventual transfer al proiectului; dezvoltarea noilor produse n funcie de cerinele pieei ofer acionarilor ntreprinderii o perspectiv favorabil asupra evoluiei viitoare a ntreprinderii. Studii recente au evideniat faptul c ntreprinderile care au parcurs n mod corespunztor cele cinci etape ale procesului de inovare i au utilizat criterii stricte de selecie a proiectelor au obinut performane superioare fa de ntreprinderile care nu au adoptat o abordare sistematic a procesului de inovare. Cu toate acestea, abordarea sistematic a procesului de inovare sub forma succesiunii celor cinci etape este criticat pentru o anumit lips de flexibilitate, datorat abordrii secveniale. Spre deosebire de abordarea tradiional, liniar i secvenial, C.M. Crawford propune un model de structurare a procesului de inovare, n cadrul cruia activitile grupate sub forma celor cinci etape se desfoar n paralel, nici una dintre acestea nencheindu-se nainte de nceperea etapei imediat urmtoare (figura 5.1.).

92

Figura 5.1. Desfurarea n paralel a etapelor procesului de inovare Dei importana etapelor incipiente ale procesului de inovare, plasate anterior elaborrii noului produs, a fost recunoscut ca atare, att teoreticienii ct i practicienii continu s se focalizeze asupra ultimelor etape ale procesului de inovare, n cadrul crora estimrile referitoare la parametrii unui anumit proiect pot fi fcute cu o precizie ridicat.

5.3. Evoluia percepiei asupra procesului de inovare

Procesul de inovare este un proces complex, diversificat, ce implic mai multe componente, faze i legturi ntre acestea i care, de-a lungul timpului, s-a dovedit a fi un factor critic pentru supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderilor ntr-un mediu aflat ntr-o continu schimbare. Contientizarea importanei reuitei procesului de inovare n contextul accelerrii ritmului schimbrilor tehnologice a determinat o adevrat polemic pe seama naturii procesului de inovare i a desfurrii acestuia. n acest sens, n cele ce urmeaz vom evidenia evoluia schimbrii percepiilor asupra procesului de inovare de-a lungul a peste jumtate de secol, de la modelul clasic de organizare liniar a acestuia, caracteristic perioadei anilor 50, la modelele sistemice dinamice, potrivit crora procesul de inovare este abordat n toate inter-condiionrile sale.

93

A. Modelul caracteristic primei generaii a procesului de inovare (perioada anilor 50 mijlocul anilor 60) n societate, pe parcursul acestei perioade, atitudinea n general, era favorabil progresului tiinific i inovrii industriale, iar tiina i tehnologia erau privite ca avnd potenialul necesar soluionrii celor mai grave boli ale societii. n ntreprinderile productoare accentul se punea pe activitatea de cercetare-dezvoltare pentru crearea a noi game de produse i creterea produciei, n vederea satisfacerii cererii din ce n ce mai mari. n condiiile consolidrii a poziiei productorului, n perioada anilor 1950-1960 procesul inovrii era perceput ca fiind un proces simplu, cu o succesiune liniar, n care factorul stimulator al inovrii era presiunea tehnologic i n cadrul cruia accentul se punea asupra cercetrii-dezvoltrii, piaa nefiind dect un simplu receptor al rezultatelor cercetrii-dezvoltrii. Procesul inovrii ncepea cu descoperirea tiinific, dezvoltarea tehnologic, producia n cadrul ntreprinderilor i se ncheia cu desfacerea unui nou produs sau proces.

Figura 5.2. Prima generaie a modelului procesului de inovare (technology-push) Susintorii acestei abordri (technology-push) consider presiunea tehnologic ca fiind factorul ce determin schimbrile n compoziia produselor i n structura proceselor. Acest model al procesului de inovare este util pentru nelegerea inovrilor radicale. n aceast abordare, inovarea presupune c un efort sporit n cercetaredezvoltare se va concretiza ntr-un spor al noilor produse obinute. Principala limit a acestei abordri const n neglijarea importanei pieei ca factor de stimulare a inovrii. B. Modelul celei de-a doua generaii a procesului inovrii (mijlocul anilor 60 nceputul anilor 70) Spre cea de-a doua jumtate a anilor 60 se observ o accentuare a concurenei pe pia, determinat de realitile economice ale perioadei: cantitatea de produse fabricate era din ce n ce mai mare, nivelul general de prosperitate s-a meninut ridicat, iar n multe ri procesul de angajare a personalului avea o evoluie static sau uor cresctoare, n timp ce productivitatea a crescut considerabil. Dei n multe domenii exista un relativ

94

echilibru ntre cerere i ofert, pe pia continuau s ptrund produse noi, a cror fabricaie avea la baz tehnologiile existente. Accentuarea concurenei a determinat deplasarea importanei acordat investiiilor referitoare la noile produse i la extinderea schimbrii tehnologice nspre investiiile viznd raionalizarea schimbrii tehnologice. Aceasta a fost nsoit de o accentuare a importanei strategice a marketingului, ntruct marile companii eficiente se aflau n competiie pentru obinerea unor importante cote de pia. Pe msura nclinrii balanei puterii n favoarea clientului, sub presiunea cerinelor pieei, percepia asupra procesului de inovare a nceput s se schimbe, accentul transferndu-se asupra factorilor de natura cererii: piaa. Aceast tendin s-a concretizat n apariia modelului de inovare din cea de-a 2a generaie (market-pull sau need-pull), care consider procesul de inovare drept o conversie a cunotinelor tiinifice sau tehnologice n sensul satisfacerii cerinelor pieei, produsul fiind doar un purttor al tehnologiei, forma acestuia definitivndu-se doar dup adaptarea deplin a tehnologiei la aceste cerine.

Figura 5.3. A doua generaie a modelului procesului de inovare (market pull) Modelul pune accentul pe recunoaterea nevoii consumatorilor ca un principal factor de influen asupra procesului de inovare. n contextul accenturii concurenei, ntreprinderile productoare ncearc s lege eforturile tehnologice de satisfacerea acestor nevoi. n cadrul acestui model secvenial simplist sursa ideilor pentru orientarea activitilor de cercetare-dezvoltare este piaa, cercetarea-dezvoltarea avnd doar un rol reactiv n cadrul procesului. Potrivit acestui model, inovarea este indus de acele compartimente ale ntreprinderii care intr n relaii directe cu clienii ce pot sugera eventualele erori de proiectare sau pot propune noi domenii de interes, dei soluiile tuturor problemelor aprute sunt furnizate de compartimentul cercetare-dezvoltare. Unul din importantele pericole inerente ale acestui model a fost acela c putea determina ntreprinderile s neglijeze programele de cercetare-dezvoltare pe termen lung i s stagneze ntr-un regim de mbuntiri tehnologice nesemnificative. Procednd astfel, ntreprinderile risc s-i piard capacitatea de a se adapta la orice schimbare radical a pieei sau de natur tehnologic ce

95

ar putea aprea. Acest model al procesului de inovare tehnilogic este util n nelegerea inovrilor incrementale, de mbuntire. Nici primul model de abordare (al presiunii tehnologice) i nici cel de-al doilea (al cerinelor pieei) nu au reuit s explice pe deplin procesul de inovare, absena unei formulri clare n explicarea fenomenului fiind generat de natura liniar a acestor dou abordri. Modelele liniare de abordare a procesului de inovare, fie c au ca stimulator presiunea tehnologic, fie cerinele pieei, prezint urmtoarele limite majore: consider procesul de inovare ca fiind un proces ordonat, cu o singur direcie de evoluie, fr bucle de reglare, ceea ce nseamn c odat ce inovarea a avut loc nu se permit aciuni de adaptare sau modificare a produsului; omit invenia i proiectarea (analitic i detaliat) ca surse de inovare, nlocuindu-le cu cercetarea, ceea ce determin nelegerea greit a naturii inovrii i a rolului tiinei i a tehnologiei, precum i a legturilor dintre acestea. n acest fel, se simplific ntr-att de mult realitatea asupra procesului de inovare, nct aplicarea modelelor liniare deformeaz concepia asupra acestuia. C. Modelul celei de-a treia generaii a procesului de inovare (nceputul anilor 70 mijlocul anilor 80) Limitele celor dou modele anterioare de abordare a procesului de inovare au stat la originea modelului celei de-a treia generaii a procesului de inovare, acesta reprezentnd un salt important fa de primele dou modele, n ceea ce privete percepia asupra naturii procesului de inovare, a fazelor acestuia i a relaiilor dintre acestea. Confirmarea acestei realiti este dat de faptul c modelul celei de-a treia generaii (modelul interactiv) reprezint fundamentul pe care s-au construit urmtoarele dou modele, ce reprezint variante mbuntite ale acestuia. Modelul celei de-a treia generaii a procesului de inovare (modelul interactiv) este n esen tot un proces secvenial, dar mbuntit prin intermediul buclelor de feed-back. este ilustrat n figura 5.4.

96

Sursa: Rothwell R., Towards the Fifth-Generation Innovation Process, International Marketing Review, No 1, 1994, pag. 10

Figura 5.4. Modelul de cuplare (cea de-a treia generaie a modelului procesului de inovare) Se observ c acest model, ce integreaz att abordarea bazat pe presiunea tehnologic ct i pe cea referitoare la cerinele pieei, este centrat n jurul unui proces de interaciune, n cadrul cruia se accentueaz efectele de feed-back dintre fazele ascendente i descendente ale modelelor liniare anterioare, precum i integrarea la nivelul interfeei dintre cercetare-dezvoltare i marketing, rolurile celor dou compartimente fiind aproximativ egale. n urma studiilor efectuate, Rothwell a apreciat c modelul de cuplare poate fi prezentat ca un proces secvenial logic, nu neaprat continuu, ce poate fi mprit ntr-o serie de etape distincte din punct de vedere funcional, dar care interacioneaz i sunt interdependente. Modelul global al procesului de inovare poate fi prezentat ca o reea complex de ci de comunicaie, intraorganizaionale i interorganizaionale, ce asigur legturile ntre diferitele funcii i conecteaz ntreprinderea att la comunitatea tiinific i tehnologic, ct i la cerinele pieei. Altfel spus, procesul de inovare reprezint mpletirea abilitilor tehnologice cu nevoile pieei n cadrul ntreprinderii inovatoare. Pn la mijlocul anilor 80, modelul inovrii din cea de-a 3-a generaie a fost considerat de majoritatea ntreprinderilor occidentale ca fiind cel mai adecvat pentru a fi aplicat n cadrul unei ntreprinderi, date fiind condiiile economice din acea perioad.

97

D. Modelul celei de-a patra generaii a procesului de inovare (nceputul anilor 80 nceputul anilor 90) Scurtarea ciclului de via al produselor a determinat ca viteza dezvoltrii s devin un factor din ce n ce mai important n lupta concurenial, determinnd ntreprinderile s adopte aa numitele strategii bazate pe timp. n acest context, dou dintre caracteristicile proeminente ale inovrii care au cluzit ntreprinderile japoneze i constituie bazele modelului de inovare din cea de-a patra generaie, sunt integrarea i dezvoltarea n paralel. ntreprinderile japoneze inovatoare integreaz furnizorii n procesul de dezvoltare a noului produs nc din fazele incipiente i n acelai timp, adopt pe scar larg abordarea n paralel a activitilor. n raport cu abordarea secvenial (n serie), abordarea paralel (simultan) a activitilor unui proces de inovare presupune un grad superior de implicare a membrilor echipei de proiect n demersul de integrare a activitilor diferitelor departamente ale ntreprinderii. Aceast aa-numit abordare tip rugby a dezvoltrii noului produs este unul din factorii ce au contribuit la o eficien ridicat a produciei japoneze prin procesul de proiectare pentru producie. Chiar i atunci cnd dezvoltarea complet simultan nu este posibil, sau n cazul sectoarelor bazate pe tiin, cum ar fi cel farmaceutic, n care nu este neaprat necesar, totui un anumit grad de suprapunere funcional cu un schimb intensiv de informaii este esenial. Nivelul ridicat al integrrii dintre diferitele compartimente ale ntreprinderii, dezvoltarea n paralel cu echipe integrate, precum i legturile strnse n amonte cu principalii furnizori i n aval cu clienii importani sunt sintetizate de cea de-a patra generaie a modelului de inovare, n cadrul modelului lanurilor de legturi, de ctre S.J. Kline i N. Rosenberg n 1986. Modelul lanurilor de legturi evideniaz iteraiile complexe, buclele de feed-back i interdependena dintre marketing, cercetare-dezvoltare, producie i distribuie n cadrul procesului de inovare, aa cum se prezint n figur . Se observ c modelul lanurilor de legturi ncepe i se sfrete cu piaa. n cadrul acestui model, inovarea ncepe cu o prospectare a pieei, adic cu evaluarea surselor ce ar putea mbunti un produs sau proces existent sau ar putea determina obinerea unui produs nou sau a unui proces nou, care s corespund cerinelor pieei. Existena pieei pentru un produs sau proces este hotrtoare, inovarea fiind condiionat de existena unei piee poteniale, spre deosebire de cercetare sau invenie care pot avea loc i n absena unor poteniali consumatori.

98

C = lanul central de inovare; F = bucle de feedback lungi; f = bucle de feedback scurte; D = legturi directe ntre invenie i cercetare;
Sursa: S.J. Kline i N.Rosenberg, 1986

I = informaii tiinifice i tehnice; E = echipamente de cercetare; k1, k2 = legturi de la cunoaterea tiinific la cercetare.

Figura 5.5. Modelul lanurilor de legturi n consecin, procesul de inovare implic anumite obiective specifice, denumite criterii de proiectare, condiii ale pieei sau specificaii privind produsul. Existena acestor obiective nu implic n mod obligatoriu faptul c inovarea respectiv va constitui un succes, ci doar faptul c aceasta este utilizabil. Parcurgerea tuturor etapelor procesului de inovare, denumite i lanul central al inovrii, constituie cel mai lung posibil lan al inovrii i este specific produselor aparinnd industriei grele, de exemplu automobilelor. n producia unor dispozitive mai simple sau a unora ce constituie doar o simpl variaie fa de modelele anterioare, unele dintre aceste etape pot fi omise, scurtndu-se n acest fel lanul inovrii. Astfel, numrul etapelor parcurse n procesul inovrii variaz de la o industrie la alta, fiind dependent de timpul necesar pentru dezvoltarea produsului i de costurile ce revin productorului i utilizatorului, n cazul unor deficiene n funcionare. n cadrul acestui model, reeaua lanurilor de legturi cuprinde urmtoarele tipuri de relaii:

99

 relaii de feed-back ntre procesele ce au loc n cadrul unei ntreprinderi sau a unui grup de ntreprinderi cuplate ntr-o reea. Aceste relaii de feed-back pot avea loc ntre fiecare etap din avalul procesului de inovare i etapa precedent (bucle scurte de feed-back), ntre pia i invenie sau ntre pia i dezvoltare (bucle lungi de feed-back). Cunotinele dobndite n cadrul primelor etape ale procesului de inovare sunt eseniale pentru asigurarea succesului n etapele finale i de aceea n unele ntreprinderi aceeai echip de specialiti parcurge toate etapele realizrii unui anumit proiect, de la prospectarea pieei pn la comercializare. De cele mai multe ori, ns, activitatea se desfoar pe grupe de specialiti, care-i transmit sarcinile la interfaa dintre etapele succesive ale procesului de inovare, buclele scurte de feed-back ntre aceste etape succesive fiind foarte importante pentru reuita ntregului proces. Descoperirea unor deficiene n timpul funcionrii unui produs implic anumite mbuntiri ale acestuia, ceea ce poate necesita activiti n unele sau chiar n toate etapele anterioare din cadrul procesului de inovare. Aceste reveniri n etapele anterioare sunt marcate de bucle lungi de feed-back. Relaia de feed-back ce reprezint evaluarea utilitii produsului sau a competitivitii sale, care n mod inevitabil face parte din planificarea i proiectarea unui produs nou, este tot o bucl lung de feedback. relaii ntre ntreprindere i sistemul tiinific i tehnologic n cadrul cruia aceasta opereaz (relaii cu sursele de cunoatere i cu cercetarea): n cadrul celei de-a doua etape a procesului de inovare, se face apel la stocul de cunotine existent. Dac acesta asigur clarificarea problemei, prin datele, teoriile sau conceptele cunoscute, informaiile sunt preluate i utilizate n procesul de inovare. Dac informaiile necesare nu se regsesc n nici una dintre sursele de cunoatere existente, se recurge la cercetare care, dup un anumit interval de timp, utiliznd cele mai recente informaii tiinifice i tehnice i echipamente de cercetare, va furniza informaiile solicitate. o reea foarte asemntoare de relaii exist i pentru procesele de proiectare de execuie, testare i producie. n fiecare dintre aceste situaii, ntr-o prim etap se apeleaz la stocul de cunotine acumulat, iar numai dac acestea nu pot soluiona problemele se recurge la cercetare. Orice informaie obinut n urma cercetrii completeaz stocul de cunotine acumulat, servind la soluionarea urmtoarelor probleme. relaia dintre produse i cercetare este una de stimulare, n sensul c o anumit conjunctur a pieei poate impulsiona cercetarea. Mai mult dect att, apariia pe pia a noilor echipamente, utilaje sau procese a

100

stimulat de multe ori cercetarea, deoarece activitile de cercetare necesit echipamente i tehnici moderne. tiina nsuit prin intermediul acestei relaii va facilita, dup o anumit perioad, apariia de inovaii de natur tehnologic, ceea ce demonstreaz dependena tiinei de tehnologie, precum i faptul c tiina i tehnologia se asist reciproc i permanent prin multiple relaii de-a lungul procesului de inovare. Se observ deci, c aproape n toate fazele dezvoltrii ei, inovarea apeleaz la stocul de cunotine existent, pe care, la rndul su l mbogete permanent. De asemenea, se poate observa modul n care un nou avans al tiinei poate facilita inovri radicale, sau maniera n care noile echipamente, maini sau procedee pot fi utilizate pentru a susine cercetarea tiinific. Toate aceste tipuri de legturi se regsesc n ntreprinderile productive inovative, iar acele ntreprinderi care au acordat o importan sporit acestui lan complex de legturi au avut succes pe pia. Sintetiznd, modelul lanurilor de legturi prezint procesul inovrii ca fiind o combinaie de procese ce se desfoar n paralel sau n serie, legate fiind ntre ele de o reea de legturi diverse i complexe, n cadrul creia tiina i tehnologia nu au ntotdeauna rolul conductor, dar sunt factori favorizani. Rennoirea continu a capacitilor de inovare ale unei ntreprinderi oblig la reconsiderri n ceea ce privete lanul central al inovrii. Aceasta evideniaz unele limite ale modelului lanurilor de legturi i permite aprecierea c procesul de inovare trebuie abordat ca un proces total integrat. E. Modelul celei de-a V-a generaii a procesului de inovare (de la nceputul anilor 90 pn n prezent) Caracteristicile celei de-a 5-a generaii a procesului de inovare, grupate n vederea evidenierii elementelor strategice i a principalilor factori stimulatori, sunt: 1. Principalele elemente ale strategiei: promovarea unei strategii bazate pe timp (dezvoltarea mai rapid, mai eficient a produsului); focalizarea dezvoltrii asupra calitii i a altor factori dect cei de natur financiar; accentuarea importanei flexibilitii ntreprinderii i a responsabilitii; o puternic orientare asupra cerinelor clienilor; realizarea unei integrri strategice cu furnizorii principali; adoptarea unor strategii pentru o colaborare tehnologic pe orizontal;

101

 promovarea unor strategii de procesare electronic a datelor; susinerea unei politici a controlului calitii totale. 2. Factori stimulatori: existena unui grad ridicat de integrare a ntregii organizaii i a sistemelor proces de dezvoltare paralel i integrat (interfuncional); implicarea furnizorilor n dezvoltarea produselor ncepnd cu primele faze ale acestui proces; implicarea principalilor beneficiari n dezvoltarea produselor; stabilirea unei colaborri tehnologice pe orizontal acolo unde se cadreaz. adoptarea unor structuri organizatorice mai flexibile pentru adoptarea rapid i eficient a deciziilor: creterea autoritii managerilor de la nivelele inferioare; creterea autoritii promotorilor noilor produse i a liderilor de proiecte. utilizarea unor baze de date interne complexe: sisteme eficiente de distribuire a datelor; utilizarea unor sisteme computerizate pentru dezvoltarea produsului, precum i a sistemelor expert; utilizarea sistemelor de proiectare asistate de calculator i simularea cu ajutorul modelelor; utilizarea unor sisteme de proiectare asistate de calculator conectate la sistemele de producie asistate de calculator, n vederea mbuntirii flexibilitii dezvoltrii produsului i a produciei acestuia. existena efectiv a unor schimburi de date cu mediul extern: colaborarea cu furnizorii n domeniul dezvoltrii produselor utiliznd sisteme comune de proiectare asistat de calculator; utilizarea sistemelor de proiectare asistat de calculator la interfaa cu clienii; existena efectiv a unor schimburi de date cu colaboratorii din cercetare-dezvoltare.

102

Figura 5.6. Modelul de inovare ca proces total integrat

n esen, modelul procesului de inovare din cea de-a V-a generaie, aa cum este prezentat i n figura nr.2.6, este o versiune evoluat a modelului celei de-a patra generaii i are urmtoarele atribute-cheie: integrare total; flexibilitate; operare n reea; procesarea informaiilor n paralel (n timp real). Aceste caracteristici sunt cerine ale promovrii unui control general al calitii reflectnd importana faptului de a face ceva bine de prima dat. Multe dintre caracteristicile modelului de inovare specific celei de-a Va generaii au fost deja utilizate de inovatorii ce au experimentat procesul celei de-a patra generaii: operaiuni paralele i integrate, structuri flexibile, conexiuni timpurii i eficiente cu furnizorii, implicarea principalilor clieni i aliane orizontale. n principal, avantajele modelului procesului de inovare specific celei de-a V-a generaii deriv din procesarea eficient i n timp real a informaiei n cadrul ntregului sistem de inovare, incluznd funciile interne, furnizorii, clienii i colaboratorii. De aceea, modelul procesului de inovare din cea de-a Va generaie evideniaz c acesta este un proces de prelucrare n paralel a

103

informaiei, n cadrul cruia procesarea electronic a informaiei opereaz ntr-o manier complementar cu contactul uman, informal, fa n fa, o form mult mai tradiional. n prezent, toate modelele procesului de inovare coexist sub diferite forme. ntr-o anumit msur, aceast diversitate este rezultatul diferenierilor sectoriale. De exemplu, n domeniul bunurilor de consum, inovarea are o puternic orientare spre cerinele pieei (market-pull), n situaia produselor din industriile de montaj inovarea are o natur din ce n ce mai integrat i paralel, n timp ce n industriile bazate pe tiin cum ar fi cea farmaceutic, inovarea are o orientare dat de presiunea tehnologic, sintetizat n aceea c tiina descoper, tehnologia propulseaz. Oricum, chiar i n domenii ca cel al farmaceuticii o orientare pur, dat doar de presiunea tehnologic, ar avea puini adepi i probabil modelul de cuplare cu buclele sale de feed-back i conexiunile cu piaa, caracterizat i de o suprapunere funcional limitat, este cel mai adecvat.

ntrebri teoretice de autoevaluare

1. Care sunt formele de manifestare ale inovrii innd seama de modalitile de susinere a creterii competitivitii? 2. Care sunt formele de expresie a inovrii n funcie de gradul de noutate? 3. Prezentai, pe scurt, etapele unui proces de inovare. 4. Care sunt fazele etapei de elaborare a conceptului unui nou produs? 5. Care sunt caracteristicile modelului procesului de inovare din prima generaie (technology-push) ? 6. Care au fost elementele care au stat la baza apariiei modelului procesului de inovare din ce-a de-a treia generaie? 7. Prezentai caracteristicile celei de-a 5-a generaii a procesului de inovare.

104

Capitolul 6. STUDII DE CAZ PROPUSE I REZOLVATE 6.1. Ghid practic de diagnosticare a unei ntreprinderi
6.1.1. Prezentarea general a S.C. ALFA S.A.
Tabelul 6.1. Structura sintetic consolidat a acionariatului Numr de Pondere n Nr. Acionari aciuni capital Crt. deinute [%] 1. S.C. ABC S.A. 5.957.446 74,259 2. S.C. BCA S.A. 921.688 11,489 3. Alte persoane juridice 590.117 7,356 4. Persoane fizice 553.192 6,896 TOTAL la 31.12.2005 8.022.443 100,000 Tabelul 6.2. Situaia capacitii de cazare la nivelul centrelor de profit
Nr. crt. Centru de Profit Clasificarea Locuri Single Double Apart.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Hotel A Hotel B Hotel C Hotel D Hotel E Hotel F Hotel G Hotel H

3 stele 3 stele 3 stele 2 stele 2 stele 2 stele 2 stele 2 stele 1 stea 3stele 2stele 1stea

404 298 150 400 306 306 344 650 290 852 2006 290

37 58 6 30 16 16 0 80 0

178 114 70 172 138 138 165 285 118

11 6 2 6 5 5 5 0 2

9. Hotel I TOTAL

105

700 600 500 404 400 298 300 200 100 0 150 400 306 306 344

650

290

locuri

Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel Hotel A B C D E F G H I

Figura nr. 6.1. Capacitatea de cazare Tabelul 6.3. Valoarea mijloacelor fixe IMOBILIZRI CORPORALE Sold iniial Creteri Reduceri Sold final -valori brute leiTerenuri 14.104.293,95 36.961.027,83 0,00 51.065.321,78 Construcii 23.188.221,22 2.028.631,76 5,99 25.216.846,99 Instalaii tehnice i 8.752.680,14 1.051.250,96 1.139,31 9.802.791,79 maini Alte instalaii, utilaje i 619.700,47 8.623,41 0,00 628.323,88 mobilier Avansuri i imobilizri 1.106.589,45 3.635.734,41 2.895.344,69 1.846.979,17 corporale n curs TOTAL 47.771.485,23 43.685.268,37 2.896.489,99 88.560.263,61

106

Tabelul 6.4. Structura personalului pe tipuri de activitate Nr. Nr. efectiv Pondere n total Crt. Categorii de personal de personal personal [%] 2004 2005 2004 2005 1. Total personal din complexele 666 594 72,63 72,88 hoteliere i de agrement, din care: -structuri de cazare 229 207 24,97 25,40 -alimentaie public 279 252 30,43 30,92 -agrement 26 18 2,84 2,21 -baze de tratament 132 117 14,39 14,35 2. Personal producie 50 38 5,45 4,66 3. Personal ntreinere, reparaii, 120 101 13,09 12,40 transport, auxiliar 4. Personal TESA 81 82 8,83 10,06 TOTAL PERSONAL 917 815 100,00 100,00 Tabelul 6.5. Evoluia veniturilor din exploatare CRETEREA REALIZAT REALIZAT REALIZAT 2005 INDICATORI 2003 (%) 2004 (%) 2005 (%) FA (RON) (RON) (RON) DE 2004 (%) Venituri din exploatare, 28.735.649 100 32.617.765 100 35.661.478 100 109 din care: Venituri din 10.703.901 37 12.684.077 39 13.802.283 39 109 cazare Venituri din alimentaie 10.268.113 36 10.925.042 33 12.038.504 34 110 public Venituri din 3.127.146 11 3.836.921 12 4.545.800 13 118 tratament Venituri din 1.254.595 4 1.587.316 5 2.024.366 6 128 agrement Alte venituri 3.381.894 12 3.584.409 11 3.250.525 9 91 din exploatare

107

Tabelul 6.6. Evoluia principalelor indicator Cret. 2005 fa de 2004 (%) 109 109 67 96 96 58 110 232 248 94 105 112

INDICATORI

U.M.

2003

2004

2005

Venituri totale, din care: Venituri din exploatare Venituri financiare Cheltuieli totale, din care: Cheltuieli din exploatare Cheltuieli financiare Cifra de afaceri Profit brut Productivitatea muncii Nr. mediu de salariai Salarii brute Salariul mediu

Ron Ron Ron Ron Ron Ron Ron Ron Ron /sal Ron Ron Ron

29.258.134 28.735.649 522.486 28.191.268 28.106.678 84.590 28.214.913 1.066.866 1.133 942 5.481.224 485

33.098.762 32.617.765 480.997 30.047.994 29.834.652 213.343 32.093.709 3.050.768 3.239 942 7.021.405 621

35.983.821 35.661.478 322.343 28.893.704 28.770.260 123.444 35.374.369 7.090.117 8.048 881 7.376.255 698

Figura 6.2. Evoluia principalilor indicatori

108

6.1.2. Diagnostic
Tabelul 6.7. Structura diagnosticului TIPUL DIAGNOSTICULUI CRITERII DE DIAGNOSTICARE a. dimensiunea afacerii; b. tendina afacerii; c. structura afacerii; d. eficiena sintetic a afacerii; e. resursele umane; f. baza material; g. piaa; h. managementul; a. structura financiar a ntreprinderii; b. echilibrul financiar; c. gestiunea stocurilor d. gestiunea clienilor i a furnizorilor; e. randamentul financiar al ntreprinderii; a. poziia strategic pe pia; b. avantajele concureniale; c. performanele i dezvoltarea managerilor; d. performanele i atitudinile salariailor; e. responsabilitatea public a ntreprinderii; a. conservarea biodiversitii; b. evitarea polurii; c. contribuia ntreprinderii de turism la finanarea unor obiective social-culturale ale comunitii; COEFICIENI DE IMPORTAN, Ki

1. DIAGNOSTICUL ECONOMIC

2. DIAGNOSTICUL FINANCIAR

3. DIAGNOSTICUL STRATEGIC

4. DIAGNOSTIC SOCIAL I ECOLOGIC

109

d. conservarea i mbuntirea condiiilor de via ale salariailor; e. sigurana locurilor de munc; f. coeziunea social a grupurilor de munc; Diagnosticul general este dat de media ponderat a celor patru tipuri de diagnostic evideniate n tabelul anterior.

Si K i
S= i =1

Ki
i =1

Unde: Si reprezint starea criteriului i; Ki reprezint coeficientul de importan acordat criteriului i.

1. Dimensiunea afacerii: Nr. crt. Denumire complex, regim, nlime B *** ( P + 10E ) Capacitate cazare (Nr.locuri) Alimentaie public (Nr.locuri) Nr. locuri n baza de tratament Proceduri /zi 400 1500 pr. / zi Tabelul 6.8. Alte facilii

1.

298

420

2.

C *** (P+2)

150

300

Club 60 locuri Sli conferin 200 locuri Piscin 100 locuri Baruri 44 loc. Sal conferin 30 loc Bar 20 loc

110

3.

A (P + 11 E ) 7 nivele *** i 3 nivele ** TOTAL ***

404

450

400 loc 1.500 pr. / zi

Sali conferin 280 locuri Bar 52 locuri 510 loc. Sli conferin Sal conferine 80 loc. Piscin 500 loc. Sal conferine 40 loc. Sal conferine 50 loc. 2 sli conferine 140 loc. Sal conferine 40 loc. 350 loc. Sli conferin

852 locuri

1.

E ** ( P + 6E ) H ** ( P + 10 E )

306

2.

650

1.170 locuri 800 locuri 3.000 pr./ zi 290 350 loc. 1.500 pr / zi 494 700 loc. 2.500 pr. / zi

3.

G ** ( P + 11 E ) F ** (P+6E) D ** (P+8E) TOTAL **

344

390

4.

306

290

5.

400

690

350 loc. 1.400 pr. / zi -

2.006 locuri

1.

I* TOTAL * TOTAL GENERAL

290 290 locuri 3.148 locuri

2.154 locuri 1.400 locuri 5.400 pr./zi 240 240 locuri 3.564 locuri 2.200 loc. 8.400 pr./zi

860 loc. Sli conferin

2. Tendina afacerii:

111

Tabelul 6.9.

112

Tabelul 6.10.

113

Evolu ia anual a gradului de ocupare a locurilor - Hote l B, 1995 - 2005

60%
, 52 % 50 3% ,5

50%

,9 46

3% 7% ,1 44 40 45 9% ,5 38 3% ,8

40%
34

6% ,3

% 46 4,

% 86 5,

, 33

% 55

% 75 5,

30%

20%

Grad de ocupare locuri

10%

0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.3.
Evoluia anual a gradului de ocupare - Hotel G, 1995 - 2005 70%
60

9% ,5 , 52 % 53 48 4 ,8 40 % 8% ,0 29 4% ,4 37 9% ,9 6 % ,8 53 36 , 33 % 7% ,9 8 ,1 39 %

60%

50%

40%

2% ,2 40

34

30%

Grad de ocupare

20%

10%

0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.4.

114

Tabelul 6.11.

115

Tabelul 6.12.

116

Evolu ia anual a gradului de ocupare - Hote l E, 1995 - 2005 70%

6 % 92 0, 67 4% ,3 6%

60%
50 2% ,3 1% ,5 49 43 6% ,1 , 52

,5 57 % 80

50% 40% 30% 20% 10% 0%

7% 37 4% ,3 35 8% ,0 3 % 33 7,

,2 34

Grad de ocupare

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.5.
Evoluia anual a gradului de ocupare a locurilor - Hotel H, 1995 - 2005
,1 9% , 63 60
60%

69
70%

99

,2

2% 2% ,7 53 4% ,0 48

48
50%

,1

3% 46 ,3

, 51 9% , 43 , 36 69 % 36 ,7 2% 2 6%

74

40%

30%

Grad de ocupare locuri

20%

10%

0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.6.

117

Tabelul 6.13.

118

Tabelul 6.14.

119

Evoluia anual a gradului de ocupare - Hotel F, 1995 - 2005 50% 45% 40%
3 40 8% ,4 % 47 4, 6% ,4 36 2% ,4 43 7% ,1 46 9% ,5 46

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

8% ,0 31 2

% 29 9,

3% ,9 29

6% ,3 30

21

4% ,0

Grad de ocupare

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.7.
Evolu ia anual a gradului de ocupare - Hotel I, 1995 - 2005 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%
19 6% ,8 3 % 19 5, 36 4% ,7 % 51 8, 54 4% ,2 52 2% ,0 48 5% ,1 49 84 3% ,7

0% ,0 9% ,1

39

26

9% ,9

Grad de ocupare

20% 10% 0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.8.

120

Tabelul 6.15.

121

Tabelul 6.16.

122

Evoluia anual a gradului de ocupare - J, 1995 - 2005 70%

1% ,1 60 , 61 % 26 58 2% ,4 3% ,7 56 52 61

5% ,3 8% ,4 58 7% ,9 6% ,1 56

60%

50%
8% ,5 38

40%
, 30 % 89

9% ,2 32

30%

20%

10%

0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.9.
Evolu ia anual a gradului de ocupare a locurilor - Hote l C , 1995 2005 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
24 3% ,1 6% 43 9% ,3 41 6% ,1 8% ,9 ,6 35 3% 3 % 63 7, 33 3% ,6 ,7 41 2%

46

,2 46

35

9% ,3 ,8 21

2%

Grad de ocupare locuri

Figura 6.10.

123

Tabelul 6.17.

124

Evolu ia anual a gradului de ocupare - Hote l D, 1995 - 2005 %

59 9 ,7

60%
54 % 52

1% ,4

54

2% ,8

50%
42 0% ,3

, 47

, 46

% 89

40%
34

5% ,8 ,0 33 28 4% ,9

3%

,5 33

4%

30%

% 61 9,

Grad de ocupare

20%

10%

0% 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 6.11. 3. Structura afacerii: Tabelul 6.18. NUMR DE HOTELURI *** stele ** stele * stea TOTAL Structura pe clase de clasificare LOCURI N 2005 852 2.006 290 3.148 PONDERE (%) 27 64 9 100 Tabelul 6.19.

ANUL

2003 2004 2005

Structura pieei NUMR TURITI PONDERE TURITI VAL. ABSOLUT (%) Nr. Nr. Nr. Pondere Pondere Pondere. total n turiti turiti total. turiti turiti turiti romni strini turiti romni strini 78.842 71.543 7.299 100 90,7 9,3 73.037 66.246 6.791 100 90,7 9,3 70.154 63.333 6.821 100 90,2 9,8

125

Tabelul 6.20. Structura pe forme de organizare a turismului SPECIFICAIE 2004 Zile turist romni 438.835 Zile turist CNPAS 239.591 Ponderea zilelor turist CNPAS n total 54,6 zile turist romni (%) Zile turist sptmna de refacere 22.496 Ponderea zilelor turist sptamna de 5,1 refacere n total turiti (%) Zile turist programe proprii 4.393 Ponderea zilelor turist programe 1,0 proprii n total turiti romni (%) Zile turist pe cont propriu 66.297 Ponderea numrului de zile turist pe 15,1 cont propriu n total zile turist romni (%) 4. Eficiena sintetic a afacerii: Tabelul 6.21. Specificaie Profit brut Dinamica profitului brut -cu baz fix -cu baz n lan Cifra de afaceri Marja de profit Dinamica marjei -cu baz fix -cu baz n lan Nr. de salariai Productivitatea muncii Dinamica. prod. muncii -cu baz fix -cu baz n lan Marja de profit i productivitatea muncii 2002 2003 2004 U.M.
RON

2005 419.354 237.505 56,6 18.227 4,3 3.014 0,7 55.467 13,2

2005
7.090.117

1.039.582

1.066.866

3.050.767

% % RON % % % Pers. RON /pers

100 100 21.242.209 4,89 100 100 825 25.748

102,62 102,62 28.214.913 3,78 77,30 77,30 836 33.750

293,46 285,95 32.093.709 9,50 194,27 251,32 966 33.223

682,01 232,40 35.374.368 20,04 409,81 210,94 942 37.552

% %

100 100

131 131

129 98

145 113

126

5. Resursele umane: Tabelul 6.22. Date privind personalul i eficiena utilizrii lui Nr I 1 2 3 II 4 5 6 7 8 9 10 1 SPECIFICAIE BAZA DE CALCUL Profit brut Cifra de afaceri Numrul mediu de salariai DINAMICA UM Perioada de analiz 2003 2004 2005 Simbol

Ron Ron Pers

1.066.866 3.050.768 7.090.117 Pb 28.214.913 32.093.709 35.374.369 CA 836 966 942 Ns

Dinamica cifrei de afaceri : -cu baz fix % -cu baz lan % Ritm mediu anual al CA % Dinamica numrului mediu de salariai : -cu baz fix % -cu baz lan % Ritm mediu anual al Ns %

100 100

113,74 113,74

125,37 ICAf 110,22 ICAl 11,9 Rma 112,67 INsf 97,51 INsl 6,15% Rma

100 100

115,55 115,55

III EFICIENA UTILIZRII MUNCII Lei 12 Productivitatea muncii ron/pers Lei 13 Profitabilitatea muncii ron/pers 14 Dinamica productivitii muncii : 15 -cu baz fix % 16 -cu baz lan % 17 Ritm mediu anual al W % 18 Dinamica profitabilitatii muncii : 19 -cu baz fix % 20 -cu baz lan % 21 Ritm mediu anual al Pm %

33.750 1.276,15

33.223 3.158,14

37.552 7.526,66

W Pm

IV DINAMICA EFICIENEI UTILIZRII MUNCII 100 100 98,43 98,43 111,26 IWmf 113,03 IWml 5,47 Rma 5,89 IRmf 2,38 IRml 142,85 Rma

100 100

2,47 2,47

127

Tabelul 6.23. Structura personalului pe categorii de calificare profesional Nr. CATEGORII DE CALIFICARE 1 a c 2 3 4 5 6 7 8 9 1 a c 2 3 4 5 6 7 8 9 Studii superioare -turism -alte specializri Scoala postliceal Scoala postliceal Economic Studii medii Studii medii economice Scoal Profesional Scoal profesional economic Studii generale TOTAL STRUCTURA Studii superioare -turism -alte specializri Scoal postliceala Scoal postliceal Economic Studii medii Studii medii economice Scoal Profesional Scoal profesional economic Studii generale TOTAL U.M. pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers pers Perioada de analiz 2003 2004 2005 36 3 33 0 18 205 79 165 46 287 836 83 8 75 85 17 218 64 183 35 281 966 90 8 82 81 17 224 56 187 31 256 942 9,55% 0,85% 8,70% 8,60% 1,80% 23,78% 5,94% 19,85% 3,29% 27,18% 100,00%

4,31% 8,59% 0,36% 0,83% 3,95% 7,76% 0,00% 8,80% 2,15% 1,76% 24,52% 22,57% 9,45% 6,63% 19,74% 18,94% 5,50% 3,62% 34,33% 29,09% 100,00% 100,00%

Tabelul 6.24. Structura personalului pe tipuri de activiti Nr. Specificaie U.M. pers Perioada de analiz 2002 2003 2004 16 4 12 46 18 6 12 52 18 6 12 68

1 Personal de conducere consiliul director Directori Hotel Personal administrativ 2 (TESA)

pers

128

3 Personal de execuie 4 direct productiv 5 indirect productiv 7 TOTAL

pers pers pers pers

773 500 273 835

896 643 253 966

856 635 221 942

2 3 4 5 7

STRUCTURA RELATIV A PERSONALULUI Personal de conducere 1,92% 1,86% consiliul director 0,48% 0,62% Directori Hotel 1,44% 1,24% Personal administrativ (TESA) 5,51% 5,38% Personal de execuie 92,57% 92,75% direct productiv 59,88% 66,56% indirect productiv 32,69% 26,19% TOTAL 100,00% 100,00%

1,91% 0,64% 1,27% 7,22% 90,87% 67,41% 23,46% 100,00% Tabelul 6.25.

Structura personalului pe categorii de vrst Nr. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 CATEGORII DE VRST sub 18 ani ntre 18 - 25 ani ntre 25 - 45 ani ntre 45 - 60 ani peste 60 ani TOTAL U.M. pers pers pers pers pers pers Perioada de analiz 2003 3 92 523 212 6 836 2004 0 83 559 309 15 966 2005 1 69 534 325 13 942 0,11% 7,32% 56,69% 34,50% 1,38% 100%

STRUCTURA RELATIV A PERSONALULUI sub 18 ani pers 0,36% 0,00% ntre 18 - 25 ani pers 11,00% 8,59% ntre 25 - 45 ani pers 62,56% 57,87% ntre 45 - 60 ani pers 25,36% 31,99% peste 60 ani pers 0,72% 1,55% TOTAL pers 100% 100%

129

Tabelul 6.26. Structura personalului pe sexe Nr 1 2 3 SPECIFICAIE Brbai Femei TOTAL UM pers pers pers pers pers pers Perioada de analiz 2002 2003 2004 336 500 836 40,19% 59,81% 363 603 966 37,58% 62,42% 348 594 942 36,97% 63,03% 100,00%

STRUCTURA 1 Brbai 2 Femei 3 6. Piaa: TOTAL

100,00% 100,00%

SPECIFICAIE Total turiti Turiti romni Turiti strini Total staiuni balneare -romni -strini 7. Managementul:

Tabelul 6.27. Cota de pia PERIOADA 01.01-30.09.2004 01.01.-30.09.2005 1,32 1,22 1,58 1,46 0,52 0,51 10,97 10,92 10,67 10,40 14,80 18,79

Printre altele, se are n vedere: personalitatea managerului general profesionalitatea managementului executiv coeziunea managementului executiv politica de dezvoltare a afacerii promovat de ctre management conservarea patrimoniului creterea activului net i a valorii de pia

130

8. Structura financiar a ntreprinderii: Tabelul 6.28. Specificaie Datorii Totale Total Pasiv Rata ndatorrii globale Indicele Datoriilor Totale Indicele Pasivelor Totale Indicele Ratei ndatorrii Globale Rata ndatorrii globale UM 2002 2003 RON 3475663 4309869 RON 39501159 40670627 zile 8,80 10,60 % % zile 100 100 100 124,00 102,96 120,44 2004 2005 4478104 3812727 42596322 93051276 10,51 4,09 103,90 104,73 99,21 85,14 218,44 81,94

9. Echilibrul financiar: Tabelul 6.29. Fondul de rulment, necesarul de fond de rulment i trezoreria Specificie NFR Fondul de rulment Trezoreria UM RON RON RON 2002 -2196710 800350 2997060 2003 -2828750 251245 3079995 2004 -2481469 -533290 1948179 2005 -2050371 11981983 14032354

Figura 6.12. Evoluia fondului de rulment, necesarului de fond de rulment i trezoreriei

131

Tabelul 6.30. Rata lichiditii curente Specificaie Active circulante UM RON 2002 4276013 3475668 1,23 100 100 2003 4561115 4309869 1,05 106,66 124,00 2004 3944821 4478104 0,88 86,48 103,90 2005 15794710 3812726 4,14 400,39 85,14

RON Datorii pe termen scurt Lichiditatea curent Indicele activelor circulante % Indicele datoriilor termen % scurt

Figura 6.13. Evoluia lichiditii curente 10. Gestiunea stocurilor: Tabelul 6.31. Rata de gestiune a stocurilor Specificaie Cifra de Afaceri Stocuri Durata unei rotaii Indicele Stocului Indicele Cifrei de afaceri Nr de rotaii UM RON RON Zile % % Zile 2002 21242209 229469 3,94 100 100 92,57 2003 28214913 763432 9,88 332,70 132,82 36,96 2004 2005 32093709 35374369 536396 619750 6,10 6,39 70,26 115,53 113,75 110,22 59,83 57,07

132

Figura 6.14. Evoluia ratei de gestiune a stocurilor 11. Gestiunea clienilor i a furnizorilor: Tabelul 6.32. Rata de gestiune a datoriilor pe termen scurt Specificaie UM 2002 2003 2004 2005 Cifra de Afaceri Datorii pe Termen Scurt Durata n zile a unei rotaii Numar de Rotaii Indicele Cifrei de afaceri Indicele Datoriilor pe termen scurt RON RON zile zile % % 21242209 3475663 59,72 6,11 100 100 28214913 4309869 55,75 6,55 132,82 124,00 32093709 35374369 4478104 3812727 50,93 7,17 113,75 103,90 39,3 9,27 110,22 85,14

133

Figura 6.15. Evoluia ratei de gestiune a datoriilor pe termen scurt

Figura 6.16. Evoluia datoriilor pe termen scurt n raport cu CA 12. Randamentul financiar: Tabelul 6.33. Rata de profitabilitate economic Specificaie UM 2002 2003 2004 2005 Profit Brut RON 1039582 1066866 3050767 7090117 Capital Permanent RON 36025496 36360757 37493116 87860934 Rata de Profitabilitate Economic % 2,88 2,93 8,13 8,06 Indicele Profitului Brut % 100 102,62 285,96 232,4 Indicele Capitalului Permanent % 100 100,93 103,11 234,33 Indicele Profitabilitii Economice % 100 101,73 277,47 227,26

134

Figura 6.17 Evoluia ratei de profitabilitate economic Tabelul 6.34. Rata de profitabilitate financiar Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Specificaie UM 2002 2003 2004 2005

Profit Net RON 798859 755974 2332469 5906789 Capital Propriu RON 35167883 35722837 37493116 87860934 Rata de profitabilitate financiar % 2,27 2,12 6,22 6,72 Indicele Profitului net % 100 94,63 308,54 253,24 Indicele Capitalului Propriu % 100 101,58 104,96 234,33 Indicele Profitabilit. Financiare % 100 93,16 293,97 108,03

Figura 6.18. Evoluia ratei de profitabilitate financiar

135

6.2. Aplicaii. Riscurile ntreprinderii

1) S se evalueze riscul de exploatare al S.C.VEST GAZ S.R.L. pe baza cheltuielilor fixe i variabile prezentate n tabelul urmtor. Tabelul 6.35.
SIMBOL CONT TITLU CONT COSTURI TOTALE COSTURI COSTURI FIXE VARIABILE

601 6022 6024 6028 603 604 605 607 611 612 613 621 623 624 625 626 627 628 635 641 6451 6452 658 665 666 6811

Chelt. cu materiile prime Chelt. privind combustibilul Chelt. cu piesele de schimb Chelt. cu alte mat. consum. Chelt. cu obiecte de inventar Chelt. cu mat. nestocate Chelt. cu energia si apa Chelt. privind marfurile Chelt.cu intretin.si reparatiile Chelt. cu redevente si chirii Chelt. cu primele de asigurare Chelt. cu colaboratorii Chelt. de protocol, reclama, publicitate Chelt. cu transportul Chelt. cu deplasari,detasari, transferri Chelt. postale si taxe telec. Chelt. cu serv. bancare Chelt. cu alte serv. la terti Chelt. cu alte impozite i taxe Chelt. cu salariile personalului Contrib. unit. la asig. soc. Contrib. unit. la aj. de somaj Alte cheltuieli de exploatare Chelt. din dif. de curs valutar Chelt. privind dobinzile Chelt. de expl. cu amortiz. imobilizrilor TOTAL TOTAL CHELTUIELI

589.828 601.940 433.870 2.265 60.243 412.580 81.261 18.143.743 101.512 740.280 48.656 16.264 146.483 745.258 128.084 391.872 89.191 554.691 368.509 110.431 1.783.240 544.368 85.944 34.545 1.230.076

180.758 1.561.220 6.280.164 29.187.112 22.906.948

136

CA = 31.137.891 lei CAo = CF/( 1 CV/CA) = 6.280.164/(1-0.7357)= 23.758.039 lei CV / CA = 0.7357 Ms = CA CAo= 31.137.891 23.758.039 = 7.379.852 lei Is = CA / CAo = 31.137.891 / 23.758.039 = 1.31 Is = ( CA CAo) / CAo*100 = 0.31 Is = Is -1 = 1.31 1 = 0.31 Ts = CAo / CA * T = 278 zile, aproximativ 9 luni e = CA CV / CA CV CF = 4.22 Din datele obinute n urma calculelor rezult: 1. cifra de afaceri in valoare absoluta depaseste cifra de afaceri aferenta pragului de rentabilitate cu peste 7 milioane lei. In marimi relative abaterea cifrei de afaceri reale fata de cifra de afaceri aferenta pragului de rentabilitate este de peste 30%, ceea ce reprezinta, conform studiilor efectuate, c societatea analizata se gaseste intr-o zona de securitate in raport cu punctul critic; 2. societatea atinge punctul critic, respectiv isi acopera cheltuielile totale dupa aproximativ 9 luni de activitate, dupa care, pana la sfarsitul anului lucreaza numai pentru profit; 3. dupa cum se observa din marimea coeficientului de elasticitate, care este redusa, corelata cu ponderea cheltuielilor fixe in totalul costurilor, precum si cu abaterea absoluta a cifrei de afaceri reala fata de cifra de afaceri critica, riscul de exploatare este foarte redus; 4. desfasurarea activitatii cu cheltuieli fixe (ponderea lor fiind de 22 % din totalul cheltuielilor, in raport cu cheltuielile variabile care reprezinta 78% din total) relativ reduse asigura flexibilitatea operationala si diminuarea riscului de exploatare. 2) S se evalueze riscul financiar al S.C.VEST GAZ S.R.L. pe baza datelor cuprinse n tabelul urmtor. n cazul ntreprinderii analizate avem urmatoarele date: Tabelul 6.36. Cheltuieli fixe 6.280.164 Cheltuieli variabile 22.906.948 Dobanzi 328.099 Rata dobanzii 12% Cifra de afaceri 31.137.891 Cifra de afaceri aferenta pragului de rentabilitate 24.441.849 6.138.648 Ms = CA / CAof

137

Is = CA / CAof Is = ( CA CAof) / CAof*100 Is = Is -1 Ts = CAof / CA * T e = CA CV / CA CV CF - Dob

1,25 24.56 23.56 293 5.07

Concluzii: 1. flexibilitatea este ridicat i cu ct este mai mare, riscul financiar este mai mic; 2. dependena cifrei de afaceri de piaa de desfacere este mic deoarece cifra de afaceri a fost n cretere n perioada analizat (1.502.802 lei n 2003 la 31.137.891 lei in 2006); 3. momentul realizrii pragului de rentabilitate este cu aproximativ 3 luni nainte de nchiderea exerciiului financiar, deci riscul este foarte redus din acest punct de vedere, ntreprinderea lucrnd urmatoarele 3 luni numai pe profit.

6.3. Studiu de caz Evaluarea unui proiect de inovare

6.3.1. Prezentarea general a proiectului MPW 30
Proiectul supus evalurii a fost elaborat n cadrul unei ntreprinderi, denumit n mod convenional SIGMA S.A., este denumit MPW 30, se refer la fabricarea i comercializarea unui set de lmpi auto destinate echiprii unui nou model de autoturism i cuprinde urmtoarele produse: Far 2 buc.; Lamp semnalizare fa 2 buc.; Lamp spate 2 buc.; Lamp stop suplimentar 1 buc.; Lamp semnalizare lateral 2 buc.; Lamp numr 1 buc. Proiectul MPW 30 are rolul de a susine actuala linie de produse din gama lmpilor auto i este destinat a satisface nevoile pieei privind creterea calitii i mbuntirea raportului performane/pre ce caracterizeaz lmpile auto, comparativ cu setul de lmpi MPW 20 ce echipa vechiul model al aceluiai autoturism. Astfel, setul de lmpi auto MPW 30 a fost conceput ca o variant mbuntit a setului MPW 20.

138

Nivelul estimat al performanelor tehnice aferente proiectului MPW 30, comparativ cu setul de lmpi auto MPW 20, vizeaz cu deosebire produsul FAR i este exprimat prin prisma urmtoarelor caracteristici: putere lamp, flux luminos, iluminare, conform tabelului: Tabelul 6.37. Performane tehnice Putere Flux ILUMINARE [lx] Tip lamp luminos Produs [W] [lm] Hv R75 R50 FAR MPW 20 40 675 0,78 6,8 8 FAR MPW 30 valoare 50 900 < 0,8 > 12 > 12 obiectiv Necesitatea i oportunitatea lansrii pe pia a setului de lmpi auto MPW 30, ca variant mbuntit a setului MPW 20, sunt evideniate de situaia economico-financiar precar a gamei de produse lmpi auto n anul 2005 i n ianuarie 2006, determinat n cea mai mare parte de fabricarea i comercializarea setului MPW 20. Gama de produse lmpi auto este reprezentativ pentru produsele SIGMA S.A., deinnd 30,86 % din cifra de afaceri a ntreprinderii n anul 2005. La sfritul anului 2005 rezultatul brut aferent gamei de produse lmpi auto a fost negativ (-35.993 mii lei), fiind influenat n foarte mare msur de pierderea generat de fabricarea i comercializarea setului de lmpi auto MPW 20 (-296.526 mii lei). Situaia negativ n ceea ce privete rezultatul brut aferent setului MPW 20 s-a acutizat n ianuarie 2006, cnd s-a nregistrat o pierdere de 300.580 mii lei. Aceast stare de fapt s-a datorat deficienelor calitative ale produselor setului MPW 20, precum i faptului c modelul de autoturism echipat cu lmpile MPW 20 a fost scos de pe pia. n acest context, n februarie 2006 a fost lansat pe pia setul de lmpi auto MPW 30. Cunoaterea pieei setului de lmpi MPW 30 se fundamenteaz pe o abordare proactiv, bazat pe prospectarea pieei i a principalilor clieni. Setul de lmpi MPW 30 se adreseaz unei nevoi existente, cu anumite mbuntiri, ceea ce determin ca gradul de incertitudine privind piaa produsului s fie relativ redus. Acest fapt prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Avantajele sunt induse, pe de o parte, de faptul c lmpile auto i utilitatea acestora sunt cunoscute, clienii avnd un rol important n identificarea deficienelor n ceea ce privesc performanele i raportul calitate/pre ce caracterizeaz setul MPW 20, precum i la propunerea unor modaliti de soluionare a acestora prin realizarea setului de lmpi MPW 30. Aceste informaii sunt deosebit de utile colectivului de proiectare al echipei de proiect,

139

iar colectarea lor nu prezint dificulti. Pe de alt parte, datorit accesibilitii datelor referitoare la volumul vnzrilor precedente, att ale setului de lmpi MPW 20 ct i ale produselor concurente, mrimea pieei se poate estima relativ uor. Ulterior, pe baza cotei de pia ateptate, se poate estima mrimea pieei poteniale a setului de lmpi MPW 30. Dezavantajul major al lansrii setului de lmpi SL 30 pe o pia existent se refer la faptul c, dei pare relativ facil, de multe ori estimarea mrimii pieei pentru noi variante ale unor produse existente prezint dificulti. Percepia general a clienilor asupra setului de lmpi MPW 30 poate fi total diferit fa de cea a eantionului testat, ceea ce face ca estimarea pieei pe baza unui eantion s fie irelevant. De regul, ns, datele referitoare la pia, clienii poteniali i ali factori ce contribuie la fundamentarea studiilor de pia sunt disponibile i accesibile. n ceea ce privete gradul de noutate al inovrii caracteristic proiectului MPW 30, acesta este relativ redus. Astfel, obinerea noului set de lmpi auto implic anumite modificri de natur tehnic de amploare redus, configuraia lmpilor componente ale setului MPW 30 rmnnd, n general, cea aferent setului de lmpi MPW 20, principiul de baz al operaiilor aferente dezvoltrii noului set de lmpi auto este similar cu cel al setului de lmpi MPW 20, modificrile viznd mbuntiri referitoare la performana, flexibilitatea i aspectul lmpilor. Setul de lmpi MPW 30 poate fi obinut cu dotarea existent, ntreprinderea dispunnd de resursele necesare, cantitativ i calitativ, finalizrii cu succes a acestui proiect. Proiectarea i fabricarea setului MPW 30 se bazeaz, n mare parte, pe utilajele existente i tehnologiile cunoscute, utilizate la obinerea setului MPW 20, necesitnd doar montarea unor SDV-uri specifice pe utilajele existente i adaptarea n raport cu necesitile a tehnologiilor deja cunoscute. Domeniul tehnologic al proiectului este bine definit, noul set de lmpi trebuind s se adapteze unor standarde i practici bine stabilite i s ofere avantaje competitive n cadrul condiiilor date. Activitile privind dezvoltarea setului de lmpi MPW 30 sunt bine definite, fiind focalizate, cu deosebire, asupra proiectrii, aspectele tehnologice ocupnd un loc secundar. Acordarea unei importane deosebite caracteristicilor dezvoltrii noului set de lmpi referitoare la proiectarea tehnic este susinut i de gradul ridicat de stpnire a tehnologiei aferent setului de lmpi MPW 30. Datorit faptului c gradul de familiaritate al tehnologiei pentru ntreprindere este ridicat, ansele apariiei unor disfuncionaliti de natur tehnologic sunt reduse, proiectul MPW 30 fiind caracterizat de o probabilitate ridicat a succesului tehnic.

140

Pe baza informaiilor precedente, proiectul referitor la fabricarea i comercializarea setului de lmpi MPW 30 poate fi descris cu ajutorul urmtoarelor coordonate: inovare incremental; pia existent; tehnologie cunoscut. Prezentarea proiectului MPW 30 prin prisma acestor trei coordonate permite formarea unei viziuni globale asupra acestuia, identificarea factorilor importani pentru evaluarea potenialului de succes al proiectului, precum i a importanei relative a acestor factori. Aceste elemente determin, n mare parte, componena echipei de proiect ce va participa la desfurarea proiectului, de la prima pn la ultima activitate aferent acestuia, precum i stilul de management adecvat pentru ca proiectul s fie un succes. n demersul de evaluare a potenialului de succes al proiectului MPW 30, prezint importan urmtorii factori: elaborarea unui studiu de pia detaliat, riguros fundamentat; probabilitatea succesului comercial al proiectului; obinerea unui raport favorabil ntre performanele i preul setului de lmpi auto; existena unei bune cooperri ntre colectivele de producie i cele de proiectare; aspectele organizatorice ale proiectului; disponibilitatea competenelor necesare n cadrul ntreprinderii. Succesul proiectului este influenat de acordarea unei importane deosebite urmtoarelor aspecte: abordarea sistematic a activitilor ce preced etapa elaborrii noului set de lmpi auto, pe baza unor modele cuprinznd diferite faze succesive; utilizarea tehnicilor de previzionare a pieei, cum ar fi intervievarea i prospectarea cerinelor clienilor; colectarea i selectarea informaiilor relevante referitoare la piaa lmpilor auto; asigurarea unei finanri adecvate pentru un transfer intern eficient al tehnologiei ctre proiectare i producie; controlul riguros al bugetului alocat proiectului; planificarea i controlul strict al activitilor n ceea ce privesc termenele i costurile realizrii proiectului. Principalele caracteristici ale derulrii proiectului MPW 30 se refer la: focalizare asupra produsului set de lmpi auto MPW 30; utilizarea unei echipe de proiect cu o componen interdisciplinar; delegarea autoritii depline echipei de proiect;

141

planificarea anticipat a activitilor aferente elaborrii setului de lmpi auto MPW 30. n abordarea noului proiect, se consider c performanele setului de lmpi auto MPW 30 contribuie la formarea unei anumite percepii asupra imaginii ntreprinderii, ceea ce determin focalizarea eforturilor echipei de proiect asupra mbuntirii nivelului performanelor acestuia n raport cu setul de lmpi auto MPW 20. Echipa de proiect reunete specialiti aparinnd diferitelor funciuni ale ntreprinderii, care prin pregtirea profesional i experiena acumulat care pot contribui la creterea performanelor noului set de lmpi auto. Astfel, echipa interdisciplinar de proiect care s-a ocupat de elaborarea i derularea proiectului MPW 30 cuprinde: manager de proiect: eful Departamentului de Proiectare-Dezvoltare; membrii echipei de proiect: reprezentani ai Departamentului de Proiectare-Dezvoltare: eful colectivului de proiectare tehnologic; un inginer ca persoan de legtur n relaiile cu colaboratorul extern; 4 ingineri proiectani; un inginer tehnolog; un reprezentat al SIGMA S.A.: inginer tehnolog; un reprezentant al Direciei Calitate: inginer; reprezentani ai Direciei Comerciale: eful Departamentului Aprovizionare: economist; eful Biroului Analiz Economic, Preuri: economist. n aceast componen, membrilor echipei de proiect li s-a delegat deplina autoritate i responsabilitate aferente elaborrii setului de lmpi auto MPW 30, avnd deplina susinere din partea top-managementului, prin alocarea resurselor necesare fabricrii setului de lmpi auto i asigurarea pregtirii corespunztoare a membrilor echipei. Pe parcursul derulrii proiectului, managerul de proiect a coordonat procesul de adoptare a deciziilor privind proiectul MPW 30, asigurnd focalizarea eforturilor echipei de proiect asupra elaborrii ntr-o manier integrat a noului set de lmpi auto.

142

6.3.2. Evaluarea ex-ante a proiectului MPW 30 Estimarea principalelor activiti i a duratei aferente elaborrii setului de lmpi auto MPW 30
Pe baza experienei dobndite n elaborarea setului de lmpi auto MPW 20, s-a considerat adecvat abordarea sistematic a activitilor ce preced proiectarea tehnologic i s-a recurs la planificarea anticipat a tuturor activitilor aferente elaborrii setului MPW 30. Astfel, la debutul proiectului, n etapa de planificare strategic s-a considerat necesar parcurgerea urmtoarei succesiuni de activiti pentru fabricarea setului de lmpi auto MPW 30, estimndu-se i durata acestora, conform tabelului: Tabelul 6.38. TERMEN ESTIMAT DENUMIREA ACTIVITILOR LA DEBUTUL PROIECTULUI 1. STUDIU PRIVIND NECESITATEA I OPORTUNITATEA SETULUI DE LMPI AUTO: 15.11.2003 - 05.06.2004 Analiza temei de cercetare; 145 ZILE Competiia conceptelor privind noul set de lmpi; Studiu premergtor privind fezabilitatea tehnic. 2. PROIECTARE CONSTRUCTIV Proiectarea 3D; Verificare; 06.06.2004 - 31.07.2004 Proiect 2D; 40 ZILE Verificare; Studiul documentaiei tehnice 3. OBINEREA PROTOTIPULUI NEFUNCIONAL 27.07.2004 - 07.09.2004 31 ZILE 4. PROIECTARE TEHNOLOGIC + SDV Analiza tehnologic; Proiectare tehnologic; 19.07.2004-31.08.2004 Verificare; 32 zile Analiza AQ; Verificarea final a proiectului 5. OBINEREA PROTOTIPULUI FUNCIONAL 15.08.2004-30.10.2004 55 zile 6. EXECUIE SDV 05.09.2004-15.03.2005

143

Asistena tehnic la omologarea SDV; 7. VALIDARE EXECUIE SDV 8. NCERCRI LABORATOR Participarea la probe de laborator 9. LOT IOD 10. OMOLOGARE Omologare procese, omologare SDV; Omologarea seriei 0 11. LIVRARE PRESERIE Asisten preserie 12. LIVRARE SERIE DURATA TOTAL ESTIMAT AFERENT ELABORRII SETULUI MPW 30

138 zile 01.03.2005-18.04.2005 35 zile 19.04.2005-20.05.2005 22 zile 15.03.2005-29.03.2005 11 zile 21.05.2005-17.07.2005 42 zile 01.08.2005-03.09.2005 24 zile 15.09.2005-15.09.2005 1 zi 478 zile

n procesul de elaborare a setului de lmpi MPW 30, desfurarea unora dintre activiti se estimeaz a se realiza n paralel prin suprapunerea, ntr-o anumit msur, a duratelor acestora. Aceast abordare a activitilor se apreciaz c va permite o reducere a duratei totale estimate aferent elaborrii setului de lmpi auto MPW 30 cu 17 %, de la 576 zile (ntr-o succesiune liniar secvenial) la 478 zile (ntr-o abordare paralel parial). Astfel, potrivit estimrilor iniiale, derularea proiectului MPW 30 urma s aib loc n perioada noiembrie 2003 decembrie 2009, astfel: iniierea proiectului: noiembrie 2003; faza de elaborare a proiectului: noiembrie 2003 septembrie 2005 (aproximativ 23 luni); faza de exploatare a proiectului: octombrie 2005 decembrie 2009 (aproximativ 51 luni). durata total estimat a proiectului: 74 luni Determinarea mrimii ex-ante a indicatorilor afereni activitilor de elaborare a setului de lmpi auto MPW 30 1. Nivelul performanelor tehnice aferente proiectului MPW 30 se cuantific prin prisma realizrii valorilor planificate ale performanelor tehnice aferente produsului FAR, mrimea estimat a acesteia fiind egal cu 1;

144

2.

Mrimea estimat a productivitii activitilor de cercetare-dezvoltare exprim valoarea intensitii succesului tehnic estimat a se obine cu resursele consumate pentru obinerea acestui rezultat. Acest indicator se poate exprima fie n funcie de costul estimat al resurselor consumate, fie n funcie de durata de timp consumat pentru obinerea succesului tehnic, astfel:

Pth C sau pcCD= inv C inv Pth 1 n aceste condiii, pcCD = = 0,00089 exprim numrul unitilor 1.123
pcCD = de progres tehnic estimate a se obine cu o investiie de 1000 euro, iar pcCD =

1.123.480 = 1.123.480 euro reprezint investiia fcut pentru a obine o 1

unitate de progres tehnic sau costul estimat al unei uniti de progres tehnic; Numrul unitilor de progres tehnic obinute ntr-o perioad dat de timp, respectiv durata obinerea unei uniti de progres tehnic se determin cu relaia:

Pth D sau pTCD = D Pth 1 Conform relaiei pTCD = = 0,043 reprezint numrul unitilor de 23
pTCD = progres tehnic estimate a se obine ntr-o unitate de timp (1 lun), iar pTCD =

23 = 23 luni reprezint durata estimat pentru obinerea unei uniti de progres 1

tehnic; 3. Durata estimat aferent elaborrii setului de lmpi auto MPW 30 este de 23 de luni, fiind admis o toleran de 20 %, adic se ateapt ca durata efectiv a elaborrii noului set de lmpi s fie cuprins n intervalul 19 27 de luni; 4. Costul de producie aferent unui set de lmpi auto MPW 30 se estimeaz a fi 40 euro, acceptndu-se o marj de toleran de 20 %. Astfel, se ateapt ca valoarea efectiv a costului de producie s se ncadreze n intervalul 32 48 euro; 5. Pe baza experienei privind proiectul MPW 20 i a studiului de pia elaborat pentru setul de lmpi MPW 30 se estimeaz c, n faza de maturitate a ciclului de via al setului MPW 30, cifra de afaceri aferent setului MPW 30 va reprezenta 50% din cifra de afaceri aferent gamei de produse, respectiv 20 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A, iar profitul brut

145

aferent setului MPW 30 va reprezenta 60 % profitul brut aferent gamei de produse, respectiv 20 % din profitul brut al SIGMA S.A.

6.3.3. Evaluarea in-process a proiectului MPW 30

Aceasta se refer la cuantificarea eficienei proiectului pe parcursul derulrii acestuia, la 5 luni dup lansarea pe pia a setului de lmpi de lmpi auto MPW 30, mai precis la data de 30.06.2006.

Prezentarea principalelor activiti i a duratei efective aferente elaborrii setului de lmpi auto MPW 30
Elaborarea efectiv a setului de lmpi auto MPW 30 a implicat parcurgerea tuturor activitilor conform situaiei estimate. Durata de timp efectiv necesar elaborrii setului MPW 30 a depit cu 99 de zile durata estimat, aceasta reprezentnd o depire a duratei estimate cu 20 %. Astfel, durata de timp efectiv necesar elaborrii setului MPW 30 se afl la limita maxim a toleranei admise pentru durata elaborrii proiectului, stabilit de echipa de proiect. Depirea duratei estimate pentru elaborarea proiectului se datoreaz depirii duratei estimate n cazul mai multor activiti n cadrul procesului de elaborare a noului set de lmpi auto, dup cum este prezentat n tabelul urmtor: Tabelul 6.39. DURATA ELABORRII DENUMIREA ABATERE PROIECTULUI ACTIVITILOR PROIECTULUI MPW ABS. REL. ESTIMAT EFECTIV 30 (zile) (%) 1. Studiu privind necesitatea i 15.11.2003-05.06.2004 15.11.2003-15.07.2004 + oportunitatea setului + 31 145 ZILE 176 ZILE 21,38 de lmpi auto MPW 30 2. Proiectare 06.06.2004-31.07.2004 16.07.2004-29.09.2004 + 14 + 35 constructiv 40 ZILE 54 ZILE 3. Obinerea prototipului 27.07.2004-07.09.2004 26.09.2004-15.11.2004 + +5 nefuncional 31 ZILE 36 ZILE 16,13 4. Proiectare 19.07.2004-31.08.2004 15.09.2004-24.10.2004 4 tehnologic + SDV 32 ZILE 28 ZILE 12,5

146

5. Obinerea prototipului 15.08.2004-30.10.2004 20.10.2004-15.01.2005 +5 funcional 55 ZILE 61 ZILE 6. Execuie SDV 05.09.2004-15.03.2005 12.11.2004-22.06.2005 + 18 138 ZILE 156 ZILE 7. Validare execuie 01.03.2005-18.04.2005 14.06.2005-15.08.2005 +9 35 ZILE 44 ZILE SDV 8. ncercri laborator 19.04.2005-20.05.2005 16.08.2005-19.09.2005 +2 22 ZILE 24 ZILE 9. Lot IOD 15.03.2005-29.03.2005 23.06.2005-09.07.2005 0 11 ZILE 11 ZILE 10. Omologare 21.05.2005-17.07.2005 20.09.2005-08.12.2005 + 13 42 ZILE 55 ZILE 11. Livrare preserie 01.08.2005-03.09.2005 15.12.2005-20.01.2006 0 24 ZILE 24 ZILE 12. Livrare serie 15.09.2005 02.02.2006 0 Durata total a 478 ZILE 577 ZILE + 99 elaborrii proiectului

+ 10,91 + 13,04 + 25,71 + 9,09 0 + 30,95 0 0 + 20,71

La momentul evalurii in-process, s-a apreciat c derularea proiectului MPW 30 se va desfura n perioada noiembrie 2003 decembrie 2010, astfel: iniierea proiectului: noiembrie 2003; faza de elaborare a proiectului: noiembrie 2003 ianuarie 2006 (aproximativ 27 luni); faza de exploatare a proiectului: februarie 2006 decembrie 2010 (aproximativ 59 luni); durata total estimat a proiectului: 86 luni. La acel moment, faza de elaborare a proiectului a fost parcurs, fiind n curs de desfurare faza de exploatare a acestuia, a crei durat se estimeaz c se va prelungi cu 12 luni fa de estimrile iniiale. Aceast situaie este n msur s determine creterea eficienei proiectului MPW 30. Situaia parcurgerii efective a fazei de elaborare a proiectului comparativ cu situaia estimat se poate prezenta prin intermediul unui grafic Gantt. Se observ c activitile aferente elaborrii setului de lmpi auto MPW 30 au fost abordate, ntr-o anumit msur, n paralel. Aceasta a determinat suprapunerea parial a duratelor anumitor activiti, genernd o reducere cu 13,9 % a duratei efective aferente elaborrii noului set de lmpi fa de o posibil abordare liniar secvenial a acestora.

147

Determinarea mrimii in-process a indicatorilor afereni activitilor de elaborare a setului de lmpi auto MPW 30
1. La momentul evalurii in-process, se cunoate mrimea efectiv a performanelor tehnice ale proiectului MPW 30. Aceasta se cuantific prin prisma realizrii efective a valorilor planificate ale celor 5 caracteristici fotometrice aferente produsului FAR, fiecare dintre acestea avnd aceeai contribuie relativ la determinarea performanelor tehnice globale: Tabelul 6.40. Performane Putere lamp Flux luminos Iluminare [lx] tehnice [W] [lm] Tip Planificat Efectiv Planifi Planifi Efectiv Efectiv produs cat cat Hv R75 R50 Hv R75 R50 FAR MPW 20 45 40 650 675 < 0,8 > 6 > 6 0,78 6,8 8 FAR MPW 30 50 55 900 1000 < 0,8 > 12 > 12 0,79 15,2 18,8

55 40 1000 675 = 1,5 ; Pth flux luminos = = 1,44 50 40 900 675 0 ,79 0 ,78 15 ,2 6 ,8 Pth iluminare Hv = = 1; Pth iluminare R75 = = 1,62 0 ,79 0 ,78 12 6 ,8 18 ,8 8 Pth iluminare R50 = = 2,7 12 8 Pth = (1,5 0 ,2 ) + (1,44 0 ,2 ) + (1 0 ,2 ) + (1,62 0 ,2 ) + (2 ,7 0 ,2 ) = 1,65
Pth putere lamp = Mrimea efectiv a performanelor tehnice globale aferente proiectului MPW 30 este de 1,65. 2. Mrimea efectiv a productivitii activitilor de cercetare-dezvoltare se apreciaz prin prisma urmtorilor indicatori: Productivitatea cercetrii-dezvoltrii exprimat n funcie de mrimea cheltuielilor de investiii: pcCD =

1,65 = 0,0015 exprim numrul unitilor de progres tehnic 1.126

1.126.298 = 682.605 reprezint investiia (euro) fcut pentru 1,65

obinute cu o investiie de 1000 euro; pcCD =

a obine o unitate de progres tehnic sau costul efectiv al unei uniti de progres tehnic; Productivitatea cercetrii-dezvoltrii exprimat n funcie de durata de timp consumat:

148

 pTCD =

1,65 = 0,06 reprezint numrul unitilor de progres tehnic 27 27 = 16,36 luni reprezint durata efectiv necesar pentru 1,65

obinute ntr-o unitate de timp (1 lun); pTCD =

obinerea unei uniti de progres tehnic. 3. Durata de timp efectiv necesar elaborrii setului de lmpi MPW 30 a depit cu 20 % durata stabilit la momentul evalurii ex-ante, situndu-se la limita maxim a toleranei admise. 4. Mrimea efectiv a costului de producie aferent unui set de lmpi auto este cu 11,25% mai mic n raport cu mrimea estimat a acestuia, ceea ce evideniaz un nivel ridicat al eficienei activitilor de proiectare.. 5. n ceea ce privete volumul vnzrilor i randamentul efectiv al proiectului, evaluate la 5 luni dup lansarea pe pia a setului de lmpi auto MPW 30, se poate aprecia c: datorit unui nivel ridicat al raportului perfrman/pre, noul set de lmpi auto reprezint un succes comercial, reuind ntr-o perioad relativ scurt s revigoreze ntreaga gam de produse din care face parte. Astfel, dac n anul 2005 gama de produse a lmpilor auto reprezenta 30,86 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A., odat cu scoaterea din fabricaie a setului MPW 20, dup doar 5 luni de la lansarea pe pia a setului MPW 30, gama de produse lmpi auto reprezint 38,47 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A.; setul de lmpi auto MPW 30 este caracterizat de o eficien ridicat, reuind s ridice nivelul mediu al randamentului gamei de produse. Astfel, dac n anul 2005 rezultatul brut aferent gamei lmpilor auto a fost negativ, la momentul evalurii in-process profitul brut aferent gamei de produse reprezint 22,72 % din profitul aferent SIGMA S.A.. Aprecierile referitoare la faptul c setul de lmpi auto MPW 30 reprezint un succes comercial i c, prin nivelul ridicat al eficienei, a contribuit la creterea randamentului mediu al gamei de produse sunt argumentate i de urmtoarele aspecte: cifra de afaceri aferent setului MPW 30 reprezint 48 % din cifra de afaceri aferent gamei de produse i, respectiv, 18,63 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A.; profitul brut aferent setului MPW 30 reprezint 80,51 % din cel aferent gamei de produse i, respectiv, 18,29 % din profitul brut al SIGMA S.A.; rentabilitatea setului MPW 30 (24,32 %) este la nivelul celei a SIGMA S.A. (24,88) i este superioar n raport cu rata rentabilitii aferent gamei de produse (13,33 %);

149

marja de profit aferent setului MPW 30 (19,56 %) se situeaz la acelai nivel cu marja de profit a SIGMA S.A. (19,92 %) i este superioar n raport cu marja de profit a gamei de produse (11,77 %).

6.3.4. Concluzii
1. Din perspectiva performanelor tehnice, setul de lmpi auto MPW 30 a depit cu 65 % nivelul planificat la momentul evalurii ex-ante. 2. Dei mrimea efectiv a cheltuielilor de investiii a fost cu 0,25 % mai mare dect cea estimat, iar durata estimat a elaborrii a fost depit cu 4 luni, elaborarea efectiv a setului de lmpi auto MPW 30 s-a fcut n condiii de eficien superioare celor estimate, astfel: intensitatea performanelor tehnice efectiv obinute cu o cheltuial de 1000 Euro este cu 68,54 % mai mare dect cea estimat a se obine; costul efectiv al unei uniti de performan tehnic a fost cu 39 % mai mic comparativ cu valoarea estimat; mrimea performanelor tehnice obinute n unitatea de timp (o lun) este cu 50 % mai mare dect cea evaluat ex-ante; durata de timp efectiv necesar pentru obinerea unei uniti de performan tehnic este cu 29 % mai mic dect cea estimat. 3. ntrzierea momentului lansrii noului set de lmpi auto este justificat prin obinerea unui produs cu un raport performan/pre superior n raport cu nivelul estimat. 4. Reducerea costului de producie aferent unui set de lmpi auto MPW 30 i creterea performanelor tehnice n raport cu mrimile evaluate ex-ante permit compensarea efectelor negative datorate ntrzierii momentului lansrii pe pia a noului set de lmpi auto. Aceast situaie reflect un grad ridicat de integrare a activitilor de cercetare-dezvoltare cu cele de producie, o bun colaborare ntre colectivele de proiectare i cele de producie, cu consecine asupra creterii eficienei schimbului de informaii ntre cele dou categorii de specialiti. 5. Faptul c, dei se afl doar n faza de cretere, setul de lmpi auto MPW 30 are o contribuie relativ ridicat att n ceea ce privete realizarea cifrei de afaceri a gamei de produse, ct mai ales n ceea ce privete rentabilizarea gamei de produse, reflect un nivel ridicat de integrare a activitilor de cercetare-dezvoltare cu cele de marketing, precum i un nivel ridicat al eficienei colaborrii dintre colectivul de cercetare-dezvoltare i cel de marketing.

150

BIBLIOGRAFIE
1. Bileteanu Gh., Diagnostic, risc i eficien n afaceri, Ed. Mirton, Timioara, 1997. 2. Bileteanu Gh., Firu F., Economia ntreprinderii romneti n tranziie, Ed. Mirton, Timioara, 2002. 3. Bileteanu Gh., Logic economic, Ed. Mirton, Timioara, 2002. 4. Bileteanu Gh., Semiotic economic, Ed. Mirton, Timioara, 2005. 5. Bloiu L.M., Frsineanu I., Gestiunea inovaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2001. 6. Bremond J., Geledan A., Dicionar economic i social, Ed. Expert, 1995. 7. Bressy Gilles, Konkuyt Christian, Economie dentreprise, Syrey Editions, Paris,1998. 8. Cooper J.R, A multidimensional approach to the adoption of innovation, Management Decision, 36/8, 1998. 9. Cooper R.C., Kleinschmidt E.J., Screening New Products for Potential Winners; IEEE, Engineering Management Review 22/1994, pag. 24-30. 10. Cooper R.G., Overhauling the New Product Process, Industrial Marketing Management 25/ 1996, pag. 465-482. 11. Crawford C.M., New Products Management, Irwin, Burr Ridge, Boston 1994. 12. Davis S.M., Moe K., Bringing innovation to life, Journal of Consumer Marketing, Vol. 14, No. 5/1997. 13. Khurana A., Rosenthal S.R., Towards Holistic Front Ends in New Product Development; The Journal of Product Innovation Management 15/1998, pag. 57-74; 14. Lynn G.S., Akgun A.E., Innovation strategies under uncertainty: A contingency approach for new product development, Engineering Management Journal 10/1998; 15. Munteanu V., urcan A., Grupurile de societi. Consolidarea Contabil, Ed. Economic, 1998. 16. Rothwell R., Towards the Fifth-generation Innovation Process, International Marketing Review, No 1, 1994. 17. Szathmary Miclea Camelia, Evaluarea i gestionarea riscului n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Universitii de Vest, Timioara, 2003 18. ipo Gabriela Lucia, Inovarea n ntreprindere, Ed. Mirton, 2004; 19. Stancu I., Finane, Ed. Economic, Bucureti, 1997. 20. Twiss B., Managing Technological Innovation, Pitman, London, 1992. 21. xxx - Dicionar Macmillan de Economie Modern, Ediia a IV-a, Editura Codecs, 1999.

151

GLOSAR DE TERMENI
1. ntreprinderea este un ansamblu organizat i bine structurat de elemente materiale, financiare i umane, care au ca scop final realizarea de produse sau prestri de servicii n condiii de eficien economic i obinerea de profit, innd cont de condiiile specifice (pia, mediu, amplasare, cadru legal, etc) n care i desfoar activitatea. 2. Grupul de societi este ansamblul constituit din mai multe societi, avnd fiecare existen juridic proprie, unite ntre ele prin legturi diverse n baza crora una dintre ele, numit societate mam, le ine pe celelalte sub dependena sa, exercit controlul asupra ansamblului i face s prevaleze o unitate de decizie. 3. Diagnosticul ntreprinderii reprezint starea de sntate a ntreprinderii dat de performanele i vulnerabilitile acesteia. 4. Analiza diagnostic a ntreprinderii const n reperarea simptomelor, a disfuncionalitilor unei ntreprinderi, cercetarea i analiza faptelor i responsabilitilor i identificarea cauzelor disfuncionalitilor. 5. Vitalitatea ntreprinderii este starea ntreprinderii cnd ntr-un interval de timp suficient, majoritatea indicatorilor tehnici i economici au valori medii i peste nivelul mediu, cu o tendin evident de cretere i perspective strategice favorabile. 6. Viabilitatea ntreprinderii este starea ntreprinderii cnd ntr-un interval de timp suficient, valorile indicatorilor tehnici i economici semnificativi oscileaz n jurul mediei cu perspective strategice bune. 7. Vulnerabilitatea ntreprinderii este starea ntreprinderii cnd ntr-un interval de timp suficient, indicatorilor tehnici i economici au valori sub nivelul mediu cu tendin evident de scdere i cu perspectiv strategic incert. 8. Dificultatea ntreprinderii este starea ntreprinderii cnd ntr-un interval de timp suficient, nregistreaz pierderi i dezechilibre economice i financiare majore cu prognostic de evoluie nefavorabil. 9. Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub, un pericol posibil. 10. Managementul riscului trateaz toate riscurile i este o funcie a managementului general care reflect luarea n considerare a riscului i a incertitudinii precum i efectele acestora asupra ntreprinderii. 11. Riscul de faliment exprim probabilitatea ca un debitor (comerciant, industria, bancher) din anumite motive, indiferent de natura lor, la un moment dat, n viitor, s ajung n faliment. Deosebirea esenial dintre faliment i riscul de faliment este aceea c falimentul se refer la o stare de

152

12.

13.

14.

15.

16.

fapt, este constatat, n schimb ce riscul de faliment se refer la o stare viitoare probabil a ntreprinderii care poate fi starea de faliment. Invenia reprezint o creaie intelectual concretizat ntr-o idee referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem, ce reprezint un element de noutate i progres n raport cu stadiul actual al tiinei i tehnicii i care nu a fost brevetat pn n acel moment. Inovarea const n aplicarea unei invenii n activitatea cotidian de orice natur dintr-o ntreprindere i vizeaz procesul de implementare a unei noi idei referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem. ntr-un sens foarte restrns, inovarea se refer la aplicarea pentru prima dat a unei invenii n cadrul unui proces de lucrativ pentru obinerea unui nou produs sau serviciu nou. ntr-o abordare mai cuprinztoare, noiunea de inovare se refer att la noile produse ct i la noile tehnologii i metode de fabricaie, utilizndu-se att pentru progresele tehnologice aduse proceselor de producie, ct i pentru crearea unor atribute noi sau a unor combinaii de caliti la produsele comercializate. n sensul cel mai larg de abordare, inovarea este prezent n toate sferele de activitate ale unei ntreprinderi i se refer att la noile produse ct i la noile tehnologii i metode de fabricaie, utilizndu-se att pentru progresele tehnologice aduse proceselor de producie, ct i pentru crearea unor atribute noi sau a unor combinaii de caliti la produsele comercializate. Procesul de inovare reprezint o succesiune de activiti cuprinznd identificarea a noi idei privind obinerea unui nou produs, selectarea noilor idei, conceptualizarea ideilor privind noul produs, evaluarea tehnicoeconomic i comercial a conceptelor, evaluarea financiar a conceptelor noului produs, fabricarea noului produs, testarea i comercializarea produsului. Inovaia reprezint rezultatul unui proces de inovare i poate lua una din urmtoarele forme: un produs nou sau mbuntit, lansat pe pia; un nou tip de serviciu oferit clienilor; un procedeu tehnologic nou sau mbuntit, utilizat n industrie sau alte activiti economice; ptrunderea pe noi piee de desfacere; crearea i utilizarea unor noi categorii de materii prime; noi modaliti de organizare. Inovarea tehnologic reprezint adoptarea unei idei care influeneaz n mod direct procesele de producie de baz.

153

17. Inovarea administrativ cuprinde schimbrile referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum i la ali factori ce privesc structura social a unei ntreprinderi. 18. Inovarea radical const n aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial. Este caracterizat de un grad ridicat de noutate, determin schimbri fundamentale ale activitilor unei ntreprinderi i abateri semnificative fa de practicile curente. 19. Inovarea incremental reprezint aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezint o noutate absolut n raport cu ntreprinderea analizat, dar care nu mai reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial, aceast idee, practic sau metod fiind anterior adoptate n cadrul altor ntreprinderi aparinnd industriei respective. 20. Inovarea de produs cuprinde schimbrile ce vizeaz produsul final sau serviciul oferit de ctre o ntreprindere. 21. Inovarea de proces reprezint o schimbare major n tehnologia de obinere a unui produs, care implic introducerea unui nou echipament tehnologic, a unor procese tehnologice noi sau sensibil mbuntite, a unor noi metode de management sau a unor noi metode de organizare, organizarea neviznd n mod neaprat modul de fabricaie, ci modul de desfurare i organizare a activitii ntreprinderii, n oricare dintre compartimentele sale.

154