TEMA 1. CONCEPTELE DE PROIECT I MANAGEMENT AL PROIECTELOR I.

NOIUNEA DE PROIECT Organizaiile economice realizeaz dou tipuri de activiti i anume: activiti curente i cele desfurate n cadrul proiectelor. Uneori, cele dou categorii de activiti sunt greu de difereniat ntruct: ambele categorii de activiti sunt executate de ctre angajaii organizaiei; toate activitile organizaiei sunt realizate avnd la dispoziie resurse limitate; toate activitile organizaiei sunt efectuate n condiiile planificrii i controlului execuiei acestora. Ceea ce difereniaz, n principal, cele dou tipuri de activiti este caracterul temporar i unic al activitilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul continuu i repetitiv al activitilor curente. Proiectul reprezint un ansamblu de activiti cu caracter temporar ntreprinse n scopul de a crea un produs/serviciu unic. Caracterul temporar al activitilor nceputul i sfritul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata proiectului este finit, chiar dac proiectul se desfoar pe parcursul a mai muli ani. Proiectul ia sfrit atunci cnd obiectivele sale sunt atinse sau atunci cnd devine evident faptul c aceste obiective nu pot fi atinse. La nivelul operaional activitile curente prezint un caracter repetitiv, continuu din care cauz nu pot fi asociate noiunii de proiect. Chiar dac aceste activiti iau sfrit la un moment dat, terminarea lor nu este pus n legtur cu atingerea unui anumit obiectiv. Activitile curente se desfoar de multe ori datorit adoptrii unor noi obiective, care le justific n continuare existena. Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durat, trainic, continund s existe i dup terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil i pentru echipa proiectului care rareori mai funcioneaz dup ncheierea proiectului. Caracterul de unicitate al produsului/serviciului Proiectul are n vedere realizarea a ceva ce nu exista anterior proiectului, deci este unic, chiar dac obiecte de acelai tip (de exemplu, cldiri) exista anterior execuiei proiectului. Existena unor elemente cu caracter repetitiv (subansamble, piese, doze pentru testarea medicamentelor etc.) ce sunt nglobate n produs/serviciu nu schimba unicitatea de ansamblu a acestuia. Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclama definirea progresiva a caracteristicilor, n mai multe etape de detaliere succesiva. Sfera de cuprindere a proiectului, care exprima activitile care se impun a fi realizate n cadrul proiectului, nu trebuie sa se schimbe n raport de aceasta definire progresiva a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezint deci o noiune diferit de sfera de cuprindere a produsului. Exemple de proiecte Proiectele sunt extrem de variate. n unele dintre acestea lucreaz o singur persoana, n timp ce n altele sunt implicate mai multe mii de oameni. Unele proiecte pot reclama efectuarea a numai 100 om-ore activitate, spre deosebire de altele n care sunt necesare peste 10.000.000
1

om-ore. ntr-un proiect poate fi implicat un singur departament sau mai multe organizaii economice. | Drept exemple de proiecte se pot cita: introducerea unui nou produs; restructurarea organizatoric, a personalului sau managementului unei organizaii; realizarea unui sistem informatic; implementarea unui sistem informatic; construirea unei cldiri; organizarea unei campanii electorale; implementarea unor noi proceduri de lucru. II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR Definirea noiunii de managementul proiectelor Managementul unui proiect reprezint aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile (speranele) diferitelor persoane fizice si juridice implicate n proiect. Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre solicitrile, uneori contradictorii, referitoare la: sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie realizat), costul (ncadrarea n BUGETUL proiectului) i calitatea proiectului (CUM trebuie realizat); cerinele identificate (nevoile) si cele neidentificate (ateptrile); solicitrile diferitelor prti interesate. Categorii de cunotine n managementul proiectelor Cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectelor (fig 1) se pot clasifica in: specifice; comune mai multor domenii (cunotine de management general si cunotine din domeniile n care este aplicat managementul proiectelor, precum cunotinele de ordin tehnic)

Fig. 1 Categorii de cunotine n managementul proiectelor Cunotinele de management general sunt eseniale pentru un manager de proiect i includ:
2

 cunotine de finane, contabilitate, management al desfacerilor de mrfuri, marketing, managementul activitilor de cercetare-dezvoltare i managementul produciei; cunotine de planificare strategic, tactic i operaionala; cunotine de management al resurselor umane: Abilitile unui manager se refera la: capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care urmrete obinerea rezultatelor ateptate de prtile implicate n proiect, un lider: stabilete direcia de naintare n proiect, prin dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului i formularea unei strategii care s produc schimbrile necesare pentru atingerea acelei viziuni; comunic oamenilor viziunea asupra viitorului; motiveaz oamenii pentru nvingerea barierelor care ar putea mpiedica atingerea viziunii. Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie s poat realiza schimbul de informaii, comunicnd clar, neambiguu, corect aceste informaii. Capacitatea de negociere. Un manager trebuie s poat ajunge la un comun cord cu alte pri implicate n proiect. Negocierea poate fi: direct asistat (mediat sau arbitrat). Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului, termenii i condiiile contractuale, resursele etc. Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abiliti de definire a problemelor i de luare a deciziilor. Capacitatea de a influena organizaia. Presupune capacitatea de a influena realizarea activitilor i obinerea rezultatelor. Acest lucru se bazeaz pe capacitatea de a schimba desfurarea evenimentelor, de a influena comportamentul participanilor etc. III. ARII ALE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI n raport de procesele managementului proiectelor crora le sunt asociate, cunotinele specifice managementului proiectelor sunt grupate n nou categorii (arii) de cunotine Project Management Knowledge Areas. Cele nou arii de cunotine sunt: Managementul integrrii activitilor proiectului. Vizeaz procesele de coordonare a diferitelor elemente ale proiectului (procesele de elaborare a planurilor proiectului, executare a planurilor i controlul schimbrilor). Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se refer la procesele prin care se asigur includerea tuturor activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesele prin care se realizeaz managementul sferei de cuprindere a proiectului sunt: iniierea, planificarea, definirea, verificarea i controlul schimbrilor sferei de cuprindere a proiectului. Managementul timpului n cadrul proiectului. Vizeaz procesele prin care sigur respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea activitilor, secvenializarea activitilor, estimarea duratei activitilor, elaborarea planului calendaristic (programarea activitilor) i controlul executrii planului. Managementul costurilor proiectului. Se refer la procesele prin care se sigur realizarea proiectului n condiiile ncadrrii cheltuielilor n bugetul aprobat. Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidena i controlul costurilor.
3

Managementul calitii proiectului. Vizeaz procesele prin care se asigur satisfacerea corespunztoare a necesitilor pentru care este realizat proiectul. Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea si controlul calitii. Managementul resurselor umane n cadrul proiectului. Se refer la procesele prin care se asigur o utilizare eficient a oamenilor din proiect (planificarea organizaional a proiectului, recrutarea personalului i constituirea echipei). Managementul comunicrii n proiect. Vizeaz procesele de asigurare a generrii, colectrii, stocrii i transmiterii la timp a informaiilor n cadrul proiectului (planificarea comunicrii, distribuirea informaiilor, raportarea performanelor, aspecte administrative). Managementul riscului n cadrul proiectului. Se refer la procesele ce vizeaz identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la risc (ca aciuni de reducere a riscului) i controlul reaciei la risc. Managementul achiziiilor de bunuri i servicii n cadrul proiectului. Vizeaz procesele prin care sunt achiziionate bunuri i servicii din afara organizaiei care execut proiectul. Aceste procese sunt: planificarea achiziiilor, planificarea solicitrilor (cererilor) de ofert, solicitarea ofertelor, selectarea surselor de achiziionare (analiza ofertelor), contractarea, administrarea contractelor i finalizarea activitilor din cadrul contractelor. IV. ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte reprezint o metod de management a organizailor economice prin care diferitele activiti curente sunt tratate drept proiecte, n scopul aplicrii pe scar larg a cunotinelor de management al proiectelor. Organizaiile orientate pe proiecte reprezint organizaii a cror principal activitate o constituie executarea proiectelor. Organizaiile orientate pe proiecte pot fi: organizaii care obin ctiguri din proiecte executate pentru alte organizaii; organizaii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principal metoda de management. Noiunea de program Programul reprezint un ansamblu de proiecte conduse n mod corelat n scopul obinerii de beneficii suplimentare celor care s-ar obine prin conducerea separat a acestor proiecte Programele includ adesea activiti repetitive, operaionale (de exemplu, lansarea succesiv pe pia a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste cu o anumit frecven de apariie a numerelor). Diferenierea dintre managementul unui proiect i cel al unui program este realizat n mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul proiectului este inclus n managementul programului, alteori incluziunea este invers). Noiunea de subproiect Subproiectul reprezint componenta unui proiect care poate fi condus n mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executat de ctre o alt organizaie sau poate fi dat spre execuie unui anumit departament). Faza unui proiect sau un serviciu ce trebuie realizat n cadrul unui proiect constituie, de exemplu, un subproiect.
4

Faze de execuie Pentru realizarea unui bun management al proiectului i asigurarea unei legturi eficiente a acestuia cu activitatea curent a organizaiei, un proiect este mprit n faze. Fiecare faz presupune obinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi predate, livrate (deliverables). Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprim cel mai adesea rezultatele tangibile ce trebuie obinute n cadrul respectivei faze. Fiecare faz poate avea asociate i alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi obinute i care servesc la controlul activitilor din proiect. Aceste rezultate se afl n legtur cu cele tangibile, principale dar nu sunt considerate drept deliverables. ncheierea unei faze presupune realizarea unui bilan nsoit de acceptarea (aprobarea) rezultatelor tangibile obinute i a indicatorilor de performan ai proiectului, n scopul: adoptrii deciziei de continuare/sistare a proiectului; detectrii i remedierii deficienelor. Bilanul de faz este cunoscut sub numele de poart de stadiu (stage gate), ieire din faz (phase exit) sau punct de sistare (kill point). Ciclul de via al unui proiect Ansamblul fazelor de execuie ale unui proiect formeaz ciclul de via al proiectului. Noiunea de ciclu de via servete la definirea momentelor de nceput i sfrit ale unui proiect. De exemplu, atunci cnd o organizaie identific o oportunitate pe care ar dori s o valorifice realizeaz, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a decide dac s iniieze sau nu un proiect. Modul n care este definit ciclul de via al proiectului determin felul n care va fi considerat studiul de fezabilitate, ca prim faz a proiectului sau drept un proiect separat, independent de acesta. Similar, ciclul de via al proiectului permite determinarea acelor aciuni de la sfritul proiectului care s fie incluse sau nu n proiect. Noiunea de ciclu de via al proiectului servete, prin urmare, la ancorarea proiectului n activitatea curent a organizaiei. Ciclul de via al proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de via al produsului realizat n cadrul proiectului Secvena de faze din cadrul ciclului de via al unui proiect are la baz n general o anumit form de transfer tehnologic de la o faz la alta, cum ar fi, de exemplu, trecerea de la specificaiile cerinelor la proiectare, de la specificaiile de proiectare la construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curent a acestuia. Dei execuia unei faze se bazeaz pe rezultatele obinute n fazele anterioare, fazele pot fi executate ntr-o oarecare msur i n paralel. Suprapunerea executrii fazelor poart numele de parcurgerea rapid a ciclului de via al proiectului (fast tracking). Definirea ciclului de via al unui proiect presupune: stabilirea activitilor ce trebuie realizate n cadrul fiecrei faze (de exemplu, se stabilete dac activitatea realizat de arhiteci va fi inclus n faza de proiectare sau n cea de execuie); stabilirea participanilor la activitile din cadrul fiecrei faze (cine sa fie implicat n fiecare faz n parte).
5

Exemple a) Ciclul de via al unui proiect pentru construirea unei noi capaciti de producie: Studiul de fezabilitate. La bilanul de faz se decide continuarea/sistarea proiectului. Planificarea i proiectarea (proiectul de baz, costuri, plan calendaristic, fixarea termenilor contractuali, planificarea detaliat a proiectului). La bilanul de faz sunt ncheiate cele mai importante contracte. Producia (fabricarea, livrarea, instalarea i testarea). La bilanul de faz majoritatea instalaiilor sunt realizate. Darea n folosin a capacitii de producie (testarea final i ntreinerea). La sfritul acestei faze, capacitatea de producie este pe deplin operaional. Persoane fizice i juridice implicate n proiect (project stakeholders) reprezint acele persoane care fie particip activ la activitile din cadrul proiectului, fie manifest un anumit interes (pozitiv sau negativ) fa de rezultatele activitilor proiectului. Identificarea persoanelor fizice i juridice implicate ntr-un proiect, n special a celor cheie i analiza nevoilor i ateptrilor lor, n scopul influenrii comportamentului acestora, astfel nct proiectul s fie realizat cu succes reprezint activiti deosebit de importante ale managementului proiectului. Persoanele fizice i juridice cheie implicate ntr-un proiect sunt: managerul proiectului; clientul (persoana fizic sau juridic care va utiliza rezultatele proiectului (produsele/serviciile realizate n cadrul proiectului); organizaia care execut proiectul; sponsorul proiectului (cel care ofer resursele financiare pentru proiect). Alte pri implicate ntr-un proiect pot fi: proprietarul; finanatorul secundar (cofinanatorul); furnizorul; contractorul; membrii echipei de proiect; ageniile guvernamentale; mass media; cetenii etc. Implicarea unei persoane fizice sau juridice ntr-un anumit proiect poate fi pe mai multe planuri, o aceeai persoan putnd deine mai multe roluri n proiect (de exemplu, o companie poate s realizeze finanarea proiectului i totodat proiectarea produsului). Influene organizaionale n proiecte Orice proiect este influenat de caracteristicile organizaionale ale participanilor |implicai n proiect. Organizaiile orientate pe proiecte adopt sisteme de management care s susin managementul proiectelor. De exemplu, sistemele lor financiare sunt proiectate astfel nct nregistrarea, controlul i raportarea cheltuielilor/veniturilor s se realizeze pe proiecte. Organizaiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de management care s susin proiectele. n aceste cazuri, managementul proiectelor se realizeaz cu mai mare dificultate, ceea ce determin nfiinarea unor subuniti orientate pe proiecte. Cultura organizaiilor economice, reprezentat de valorile, normele, ateptrile comune, mprtite de majoritatea angajailor, politicile, procedurile, relaiile de autoritate informate etc. afecteaz proiectele executate de ctre aceste organizaii. De exemplu, un manager de proiect al crui stil de conducere nu se potrivete cu cel impus prin cultura organizaiei va avea probleme n a conduce proiectul, indiferent dac stilul su de conducere este autoritar sau participativ. Structura organizatoric a organizaiei care execut proiectul are o mare influen asupra proiectului.
6

Influene socio-economice n proiecte Cele mai importante influene socio-economice sunt: Standardele i reglementrile; Internaionalizarea; Influenele culturale. V. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI PE BAZ DE PROIECTE Aplicarea managementului proiectelor comport numeroase avantaje, dintre care merit menionate: - rezolv eficient i n timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate i de cheltuieli prestabilite) o sarcin complex care n mod obinuit ar fi finalizat cu apreciabile probleme de organizare i finanare cu consecine majore asupra activitilor curente; - permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcin la alta, de la un proiect la altul; - dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia sistemic n rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare; - asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor manageriale, prin crearea condiiilor pentru selecia i folosirea raional (dup nevoi) a personalului salariat al organizaiei; - prin delegarea de competene i atribuii asupra efului de proiect, echipa managerial de vrf a ntreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaiei; - prin coordonarea realizrii unui proiect, se nva i acumuleaz experiena necesar unui viitor manager. Pe lng avantajele menionate, managementul proiectelor prezint i o serie de dezavantaje legate n special de suprapunerea organizatoric a structurii organizaiei cu structura colectivului de proiect. n general, n cazul managementului de proiecte se utilizeaz o structur matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al proiectului a unor specialiti din diferite compartimente funcionale ale organizaiei. Prin aceast structur specific poate produce o serie de perturbaii interne: de comportament, stri conflictuale, slbirea coeziunii n funcionarea compartimentelor etc. Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a demersului realizat: - mediul extern este prea puin cunoscut - resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul planificat - nu exist referine sau modele care s jaloneze demersurile planificate Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile industriale cu producia profilat pe unicate i mai restrns la cele cu producie de serie i de mas. VI. REGULI DE BAZ N MANAGEMENTUL PROIECTELOR Regula nr. 1- Analiza sistemic a datelor proiectului Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare manager de proiect iniial i la diferite stadii ale proiectului: - ct de clare sunt instruciunile clientului? - de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia?
7

- este fezabil proiectul? - cine, ce face i cnd face? - care sunt probabilitile ca anumite efecte s se ntmple? - ct va dura activitatea i de ce atta? - cine are autoritatea s aleag personalul i s administreze resursele financiare? - are managerul aceast autoritate? - ct buget se aloc proiectului? - ce este mai important, timpul sau banii? Aceast ultim ntrebare poate afecta modul n care decurge munca. Dac banii sunt problema esenial atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfrit proiectul. Dac timpul este factorul critic, atunci s-ar putea s avem nevoie de mai mult personal pentru a termina proiectul n timpul stabilit, ceea ce implic creterea costurilor cu salarii. Regula nr. 2- Responsabilitile se asum din momentul n care problemele contractuale sunt finalizate. Fcnd consideraii greite, se pierde timp, bani i efort. Nu este loc pentru afirmaii de genul:am crezut c ai sugerat altceva am crezut c acesta este inclus n pre Regula nr. 3- Obiectivul proiectului poate fi perfecionat continuu. Analiza i schimbul de idei ntre diferite persoane implicate n realizarea proiectului determin o continu dezvoltare i mbuntire a proiectului. Regula nr. 4- Identific consecinele interne i externe. Dac proiectul afecteaz ali oameni, complecteaz alte proiecte, afecteaz alte munci n organizaie, afecteaz mediul extern i este n concordan cu legislaia, atunci se iau decizii: - informarea oamenilor afectai de proiect; - informarea oamenilor care iau decizii; - informarea oamenilor din exterior. VII. PROCESE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR Proiectele sunt compuse din procese. Un proces, reprezint o serie de aciuni caracterizate prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri. Un proces se poate ncadra ntr-una din urmtoarele categorii: Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea, planificare; coordonarea i controlul proiectelor; Procese orientate pe produse, axate pe specificarea i crearea unui anumit produs. Aceste procese compun ciclul de via al produsului. Cele dou categorii de procese se ntreptrund, influenndu-se unele pe altele. D exemplu, sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi definit n absena nelegeri modului n care se obine produsul care se dorete a fi introdus n fabricaie. n cadrul unui proiect, procesele de management se grupeaz n urmtoarele cine grupuri. procese de iniiere, fiecare proiect sau faz a unui proiect fiind necesar si nceap i fiind necesar s se coordoneze acest nceput; procese de planificare, fiind necesar proiectarea i ntreinerea unei scheme de lucru; procese de execuie, care presupun coordonarea oamenilor i a celorlalte resurse n vederea ndeplinirii planului; procese de control, care asigur c obiectivele proiectului vor fi ndeplinite Controlul se realizeaz prin monitorizarea i msurarea progresului (avansului,
8

realizrilor) n cadrul proiectului, precum i prin luarea masurilor corective atunci cnd este necesar; procese de ncheiere, care s consemneze acceptarea rezultatelor fazei / proiectului i terminarea ordonat a acesteia / acestuia. Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de fiecare dintre ele. Legturile dintre principalele grupe de procese (planificare, executare i control) sunt ciclice, n sensul c sunt realizate mai multe iteraii de planificare-execuie i control, prin actualizri succesive ale planului pe msur ce proiectul avanseaz. De asemenea, se practic detalierea (rafinarea) progresiv a proceselor, cum este de exemplu aa numita planificare n valuri (rolling wave planning). Procesele de management al proiectului nu sunt secveniale, n sensul c nceperea unuia nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci ele se suprapun temporal. Gradul de suprapunere a proceselor i intensitatea interdependenelor activitilor din proiect difer n cadrul fiecrei faze a unui proiect. Cele cinci grupuri de procese se pot regsi n interiorul fiecrei faze n parte. n cadrul unui grup, procesele interacioneaz prin intrrile i ieirile lor. n raport de aceste legturi, un proces poate fi descris prin: intrri (documente sau elemente ce pot fi documentate); instrumente i tehnici (mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea ieirile procesului); ieiri (documente sau componente ce pot fi documentate i care constituie rezultate ale procesului). Procesele de iniiere realizeaz antrenarea organizaiei pentru demararea urmtoarei faze a proiectului. Procesele de planificare de baz sunt: planificarea sferei de cuprindere a proiectului; definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea rezultatelor tangibile n componente mai mici, mai uor de gestionat); definirea activitilor (identificarea activitilor specifice care trebuie executate, astfel nct s fie obinute rezultatele tangibile); secvenializarea activitilor (identificarea i documentarea dependenelor dintre activiti); estimarea duratei activitilor; elaborarea planului calendaristic; planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse i cantitile necesare pentru realizarea activitilor); estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor; bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare activitate); elaborarea planului proiectului (consolidarea tuturor rezultatelor obinute n cadrul diferitelor procese de planificare ntr-un singur document, care este planul proiectului). Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci cnd este nevoie, sunt urmtoarele: planificarea calitii (determinarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i modul n care s fie satisfcute);
9

 planificarea organizaional (organizarea proiectului prin identificarea, documentarea i atribuirea de roluri, responsabiliti i relaii de raportare); recrutarea personalului; planificarea comunicrii; identificarea riscului; cuantificarea riscului; definirea rspunsului (reaciei) la risc; planificarea achiziiilor materiale n proiect (stabilindu-se ce i cnd s se achiziioneze); planificarea solicitrilor (determinarea cerinelor de produse i a surselor poteniale). Procesele de execuie sunt: executarea planului; verificarea sferei de cuprindere a proiectului; asigurarea calitii (evaluarea sistematic a performanei globale a proiectului); constituirea echipei proiectului; distribuirea informaiilor; realizarea de solicitri (cereri de oferte, de propuneri etc.); selectarea surselor; administrarea contractelor. Procesele de control presupun msurarea regulat a performanelor proiectului pentru identificarea variaiilor fa de plan. n raport de deviaiile constate, ajustrii pot presupune reluarea proceselor de planificare. Controlul presupune, de asemenea luarea unor msuri cu caracter preventiv pentru prevenirea apariiei unor probleme. Principalele procese de control sunt: controlul global al schimbrilor (coordonarea schimbrilor n cadrul ntregului proiect); controlul schimbrii sferei de cuprindere a proiectului; controlul planului calendaristic; controlul costurilor; controlul calitii; raportarea performanelor (raportarea strii, msurare performanelor, previzionarea); controlul reaciei la risc. Procesele de ncheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau pot fi de natur administrativ.

10

TEMA 2. MANAGEMENTUL SFEREI DE CUPRINDERE A PROIECTELOR (PROJECT SCOPE MANAGEMENT) I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI SFEREI DE CUPRINDERE A PROIECTELOR Noiunea de sfer de cuprindere se refer la: sfera de cuprindere a produsului, respectiv facilitile i funciile care vor fi incluse n produs/serviciu; sfera de cuprindere a proiectului, respectiv activitile ce trebuie efectuate pentru realizarea produsului specificat. Managementul sferei de cuprindere include procesele prin care se asigur includerea n proiect a tuturor elementelor necesare i suficiente realizrii proiectului. Procesele managementului sferei de cuprindere sunt urmtoarele: 1. Iniierea - decizia organizaiei de declanare a urmtoarei faze a proiectului. 2. Planificarea sferei de cuprindere - elaborarea unei specificaii scrise privind sfera de cuprindere a proiectului, ca baz a deciziilor viitoare. 3. Definirea sferei de cuprindere - divizarea elementelor majore ale proiectului n componente mai mici i mai uor de gestionat. 4. Verificarea sferei de cuprindere - formalizarea procesului de acceptare a sferei de cuprindere. 5. Controlul modificrii sferei de cuprindere. II. INIIEREA PROIECTULUI Iniierea proiectului reprezint procesul prin care se recunoate existena unui nou proiect sau continuarea unui proiect cu o nou faz de execuie. Procesul de iniiere este declanat de ctre un stimul, care poate fi: o cerere a pieei; o solicitare intern; o cerere din partea unui client; un progres tehnologic; o prevedere legal. Iniierea asigur legtura cu activitatea curent a organizaiei, presupunnd ca element obligatoriu autorizarea realizrii proiectului, autorizare care poate fi formal sau informal. a) Intrri Descrierea produsului. Documenteaz caracteristicile produsului / serviciului vizat de proiect. Descrierea este detaliat n fazele ulterioare. Aici trebuie s se fac legtura cu stimulul care a provocat apariia proiectului. Descrierea va fi suficient de detaliat pentru a permite planificarea ulterioar. Planul strategic. Toate proiectele trebuie s fie n concordan cu obiectivele strategice ale organizaiei. Criteriile de selecie a proiectelor. n general, sunt definite n raport de produs i includ preocupri ale conducerii, precum profit, cot de pia, percepia public etc. Informaii istorice. Dac iniierea implic aprobarea nceperii fazei urmtoare, sunt necesare informaii privind fazele anterioare.
11

b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Metode de selecie a proiectelor. Se ncadreaz n urmtoarele categorii: metode de msurare a beneficiilor - comparative, bazate pe scor, modele economice metode de optimizare cu restricii - modele matematice care utilizeaz modele matematice de programare liniar, dinamic, n numere ntregi... 2. Opinia experilor. Adesea, este necesar aceast opinie pentru evaluarea ntrrilor procesului. Experii pot fi indivizi sau grupuri cu pregtire specific, provenind din: - alte compartimente ale organizaiei; - consultani; - asociaii tehnice i profesionale. c) Rezultate 1. Carta proiectului (Project charter). Este un document care recunoate formal existena unui proiect. Trebuie s cuprind, direct sau prin referine, urmtoarele elemente: necesitatea creia i rspunde proiectul; descrierea produsului/seviciului. Documentul este elaborat la un nivel de conducere extern proiectului, cu atribuiile necesare. La proiectele executate sub contract, contractul semnat joac rolul de cart a proiectului. 2. Managerul de proiect. Acesta trebuie desemnat ct mai devreme n desfurarea proiectului, nainte de demararea executrii planului proiectului i preferabil nainte de planificarea proiectului. 3. Restricii. Pentru proiectele executate sub contract, prevederile contractuale vor reprezenta n general restricii. 4. Premise. Acestea implic de obicei un grad de risc. Pot fi identificate aici sau ca rezultat al procesului de identificare a riscurilor. III. PLANIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE Planificarea sferei de cuprindere a proiectului reprezint procesul de elaborare a unei specificaii scrise privind sfera de cuprindere, ca baz a deciziilor viitoare, incluznd n special criterii de ncheiere cu succes a fazelor. Specificaia scris este necesar i n cazul subproiectelor. a) Intrri 1. Descrierea produsului/serviciului 2. Carta proiectului 3. Restricii 4. Premise b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Analiza produsului/serviciului. Are ca scop o mai bun nelegere a produsului/serviciului. Include tehnici precum: ingineria de sistem, ingineria valorii, analiza valorii, etc. 2. Analiza cost-beneficiu. Implic estimarea costurilor tangibile i intangibile i beneficiilor diferitelor variante de proiect i utilizarea indicatorilor financiari pentru a evalua alternativele identificate.
12

3. Opinia experilor. c) Rezultate 1. Specificaia sferei de cuprindere a proiectului. Reprezint un document de baz pentru deciziile ulterioare i pentru confirmarea / dezvoltarea unei nelegeri comune a sferei de cuprindere a proiectului printre prile implicate. n decursul proiectului, specificaia poate fi revzut pentru a reflecta schimbri n sfera de cuprindere a proiectului. Specificaia privind sfera de cuprindere va conine, direct sau prin referine urmtoarele elemente: Justificarea proiectului Produsul/serviciul proiectului Rezultatele care vor fi predate, livrate (deliverables) Obiectivele proiectului - criterii cuantificabile pe baza crora se stabilete succesul proiectului. 2. Detaliile suplimentare. Pot include restriciile i premisele avute n vedere. 3. Planul de management al sferei de cuprindere. Descrie cum va fi realizat managementul sferei de cuprindere i cum vor fi integrate n proiect modificrile acesteia.

IV. DEFINIREA SFEREI DE CUPRINDERE Definirea sferei de cuprindere implic divizarea n componente mai mici i mai uor de gestionat a rezultatelor care urmeaz a fi predate. Definirea sferei de cuprindere se realizeaz n scopul: mbuntirii acurateei estimrilor de cost, durat i resurse; definirii unui nivel de referin pentru msurarea i controlul execuiei; facilitrii desemnrii clare a responsabilitilor. a) Intrri 1.
2.

3. 4. 5.

Specificaia sferei de cuprindere Restricii, inclusiv cele definite de prevederile contractuale Premise Alte rezultate ale planificrii Informaii istorice

b) Instrumente i tehnici utilizate 1. abloane ale structurii de descompunere a activitilor - WBS (Work Breakdown structure), abloane provenite din proiecte anterioare similare. 2. Descompunerea. Se desfoar n urmtorii pai: 1) Se identific activitile majore ale proiectului, n termenii n care va fi gestionat proiectul. 2) Se decide dac se pot enuna estimri adecvate ale costului i duratei. Dac avem suficiente detalii, se trece la pasul (4), altfel se continu cu pasul (3) 3) Se identific alte activiti necesare obinerii rezultatului livrabil. Acestea vor fi descrise n form tangibil, verificabil, pentru a se putea efectua msurarea gradului de execuie. Se revine la pas. (2) 4) Se verific corectitudinea descompunerii: Sunt elementele de nivel inferior necesare i suficiente pentru
13

compunerea elementelor de nivel superior? Este fiecare element clar i complet definit ? Poate fi programat, bugetat, asignat unei uniti organizaionale fiecare element ? c) Rezultate Structura de descompunere a activitilor proiectului - WBS. Reprezint o grupare a activitilor proiectului orientat spre rezultate livrabile, care organizeaz i definete complet sfera de cuprindere a proiectului: O activitate care nu face parte din WBS este n afara proiectului. Fiecare nivel inferior reprezint o detaliere suplimentar a activitilor proiectului. Obinerea WBS se face prin descompunere. Fiecrui element din WBS i se asociaz un identificator unic. Colecia identificatorilor poart numele de code of accounts. Elementele de pe ultimul nivel se mai numesc pachete de lucru (work-packages) i pot fi descompuse n continuare. Descrierile elementelor sunt reunite ntr-un dicionar WBS, coninnd descrierea pachetelor de lucru i alte informaii de planificare: date programate, costuri, personal asignat. Structura WBS nu trebuie confundat cu alte tipuri de structuri obinute prin descompunere, precum: WBS Contractual, care definete nivelul de raportare oferit cumprtorului de ctre vnztor (la un nivel mai general) Structura de descompunere organizaional - Organizational Breakdown Structure (OBS), care este utilizat pentru a vizualiza alocarea lucrrilor pe uniti organizaionale Structura arborescent a resurselor - Resource Breakdown Structure (RBS), care constituie o variant a OBS utilizat atunci cnd lucrrile sunt asignate la persoane (indivizi) Structura arborescent a produselor - Bill of Materials (BOM), care reprezint structura ierarhic a ansamblelor, subansamblelor i componentelor fizice necesare fabricrii unui produs. V. VERIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE Verificarea sferei de cuprindere reprezint procesul de oficializare a acceptrii sferei de cuprindere de ctre prile implicate (stakeholders). Acest proces necesit examinarea produselor i rezultatelor lucrrilor pentru verificarea ndeplinirii complete i satisfctoare a acestora. Dac proiectul este finalizat n avans, acest proces stabilete i documenteaz nivelul de ndeplinire. Verificarea sferei de cuprindere difer de controlul calitii prin faptul ca vizeaz acceptarea rezultatelor, pe cnd controlul calitii vizeaz corectitudinea acestor rezultate. a) Intrri 1. Rezultatele lucrrilor, care reprezint ieirile procesului de execuie a planului 2. Documentaia produsului. Descrie produsele proiectului. Coninutul (planuri, specificaii, scheme) difer dup domeniul de aplicare. b) Instrumente i tehnici utilizate Inspectarea. Include activiti precum: msurarea, examinarea i testarea ntreprinse pentru determinarea concordanei produselor cu cerinele. Inspectarea este denumit n diverse moduri, cu nelesuri n funcie de domeniul de aplicare
14

c) Rezultate Acceptarea formal. Constituie documentul prin care clientul sau sponsorul a acceptat produsul proiectului sau fazei. Acceptarea poate fi condiionat, mai ales la finalul unei faze. VI. CONTROLUL MODIFICRII SFEREI DE CUPRINDERE Controlul modificrii sferei de cuprindere reprezint procesul de influenare a factorilor generatori de schimbri n ceea ce privete sfera de cuprindere, de depistare a apariiei unor modificri ale sferei de cuprindere, precum i de gestionare a acestor schimbri. Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul timpului, costului, calitii .a.). a) Intrri 1. Structura WBS 2. Rapoartele de execuie a lucrrilor, care ofer informaii privind stadiul lucrrilor (care produse intermediare au fost realizate i care nu). Aceste rapoarte pot alerta echipa cu privire la poteniale probleme. 3. Cererile de modificare. Pot avea diverse forme i pot viza lrgirea sau restrngerea sferei de cuprindere. Cele mai multe au drept cauz: un factor extern (de exemplu modificri legislative); o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a produsului; o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a proiectului; o modificare care adaug valoare. 4. Planul de management al sferei de cuprindere b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Sistemul de control al modificrilor sferei de cuprindere care definete procedurile prin care se efectueaz o modificare a sferei de cuprindere. Acest sistem va fi integrat cu sistemul global de gestiune a modificrilor, precum i cu alte sisteme care controleaz sfera de cuprindere a produsului. La executarea sub contract, modificarea trebuie s fie n acord cu prevederile contractuale. 2. Msurarea execuiei lucrrilor ajut la evaluarea abaterilor aprute, determinarea cauzelor acestora i stabilirea necesitii aciunilor corective. 3. Planificarea adiional. Modificrile sferei de cuprindere necesit modificri ale WBS sau analiza unor abordri alternative. c) Rezultate 1. Modificrile sferei de cuprindere care necesit ajustri ale factorilor de cost, timp, calitate sau altor obiective. Constituie intrri n procesele de planificare i sunt aduse la cunotina celor implicai. 2. Aciunile corective 3. nvmintele

15

TEMA 3. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTELOR (PROJECT TIME MANAGEMENT) Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare ndeplinirii la timp a proiectului. Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese: Definirea activitilor Secvenierea activitilor Estimarea duratelor activitilor Elaborarea planului calendaristic Controlul planului calendaristic n managementul proiectelor nu exist nc un consens n ceea ce privete relaia dintre activiti i sarcini (tasks). n majoritatea domeniilor de aplicare, activitile sunt considerate a fi compuse din sarcini. n altele, sarcinile sunt vzute ca fiind compuse din activiti. I. DEFINIREA ACTIVITILOR Definirea activitilor reprezint procesul de identificare i documentare a activitilor care trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului. Activitile sunt definite astfel nct obiectivele proiectului s fie ndeplinite. a) Intrri 1. WBS. 2. Specificaia sferei de cuprindere, fiind luate n considerare justificarea i obiectivele proiectului. 3. Informaiile istorice privind activitile identificate n proiecte similare. 4. Restriciile 5. Premisele b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Descompunerea. Fa de descompunerea din procesul de definire a sferei de cuprindere, aici rezultatele sunt descrise ca activiti, i nu ca elemente livrabile, tangibile. 2. abloanele Listele de activiti din proiecte anterioare pot fi folosite ca baz pentru un nou proiect. c) Rezultate 1. Lista de activiti. Trebuie s includ toate activitile ce vor fi efectuate n cadrul proiectului. Este organizat ca extensie a WBS pentru a-i asigura completitudinea. Va cuprinde i descrierea fiecrei activiti, pentru membrii echipei implicai. 2. Detaliile suplimentare, care includ documentarea restriciilor i premiselor considerate. 3. Actualizrile WBS cauzate de identificarea unor rezultate livrabile lips sau a cror descriere este clarificat sau corectat. Astfel de actualizri sunt numite rafinri i sunt foarte probabile atunci cnd proiectul cuprinde tehnologii noi sau netestate. II. SECVENIALIZAREA ACTIVITILOR Secvenializarea activitilor reprezint procesele de identificare i documentare a dependenelor dintre activiti. Succesiunea activitilor trebuie definit n mod riguros pentru a susine elaborarea unui plan calendaristic realist i realizabil. Pot fi folosite tehnici manuale, instrumente software sau
16

combinaii ntre acestea. a) Intrri 1. Lista de activiti 2. Descrierea produsului. Caracteristicile produsului influeneaz succesiunea activitilor. 3. Dependenele obligatorii, inerente lucrrilor efectuate.(hard logic) 4. Dependenele discreionare, definite de echipa proiectului. (soft logic, preferred logic). 5. Dependenele externe implic relaii ntre activiti ale proiectului i activiti din afara proiectului. 6. Restriciile 7. Premisele b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Metoda diagramelor de preceden (PDM). Diagrama reea a unui proiect este constituit dintr-un graf aciclic cu activitile reprezentate ca noduri, iar dependenele (relaii de preceden) prin arce. Exist mai multe tipuri de relaii de preceden, cea mai utilizat fiind sfrit la nceput (o activitate poate ncepe numai dup sfritul activitii precedente). 2. Metoda diagramelor cu arce. (ADM) Arcele reprezint activiti, iar nodurile puncte de nceput/sfrit. Necesit activiti fictive (dummy) pentru reprezentarea corect a relaiilor de preceden. 3. Metode condiionale de trasare a diagramelor. Permit reprezentri nesecveniale ale activitilor (bucle, ramificri condiionale) nepermise n alte metode. 4. abloane de reele. Pot fi utilizate pentru a eficientiza elaborarea diagramelor de reea. Pot fi folosite subretele (subnets, fragnets), utile cnd un proiect include mai multe poriuni asemntoare. c) Rezultate 1. Diagrama reea a proiectului este o reprezentare grafica a activitilor proiectului i dependenelor dintre ele. Este nsoit de o descrierea a abordrii de secveniere utilizate. 2. Actualizri ale listei de activiti cuprind redefiniri ale activitilor identificate n acest proces. III. ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITILOR Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade de lucru (uniti de timp) necesare pentru efectuarea fiecrei activiti n parte. Pe lng timpul de lucru apare i cazul timpului scurs (elapsed time) (de exemplu, prepararea betonului). Se poate estima i durata totala a proiectului, dar un calcul mai precis se face la elaborarea planului calendaristic. a) 1. 1. 2.
3.

Intrri Lista de activiti Restriciile Premisele Necesarul de resurse. Durata activitilor este influenat de cantitatea de resurse Capacitatea resurselor, care influeneaz, de asemenea, durata activitilor.
17

alocat.
4.

Informaiile istorice privind duratele probabile ale activitilor, pe baza: fiierelor de proiect bazei de date comerciale pentru estimarea duratelor experienei membrilor echipei
5.

b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Opinia experilor 2. Estimarea analog (top-down), care presupune utilizarea duratelor actuale (efective) ale unor activiti similare anterioare ca baz de estimare. 3. Simularea, care implic efectuarea de calcule pentru diferite seturi de ipoteze. Cea mai utilizat este metoda Monte-Carlo. c) Rezultate 1. Estimri ale duratelor activitilor 2. Baza estimrilor. Premisele de la care s-a plecat n elaborarea estimrilor 3. Actualizri ale listei de activiti IV. ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC Elaborarea planului calendaristic reprezint procesul de determinare a datelor de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului. Procesul de elaborare a planului calendaristic este iterativ. a) Intrri 1. Diagrama reea a proiectului 2. Estimrile duratelor activitilor 3. Necesitile de resurse 4. Descrierea disponibilului de resurse 5. Calendarele. Calendarele de proiect i de resurse identific perioadele cnd este permis lucrul. Calendarele de proiect afecteaz toate resursele; Calendarele de resurse afecteaz anumite categorii de resurse. 6. Restriciile mprite n dou categorii majore: - termene impuse - evenimente cheie/jaloane majore 7. Premisele 8. Avansurile sau ntrzierile - definesc mai riguros relaiile de dependen ntre activiti. b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Analiza matematic pentru calculul datelor teoretice de nceput i sfrit (fr a lua n considerare limitrile impuse de resurse). Printre acestea amintim: - Metoda drumului critic (CPM) - GERT - Graphical Evaluation and Review Technique - PERT - Program Evaluation and Review Technique 2. Compresia duratelor caut s reduc durata proiectului fr a modifica sfera de cuprindere, prin tehnici precum Crashing (accelerarea activitilor prin mrire; costurilor) i fast-tracking (paralelizarea activitilor). 3. Simularea
18

Euristicile de nivelare a resurselor 5. Software-ul specializat pentru managementul proiectelor

4.

c) Rezultate 1. Planul calendaristic al proiectului, preliminar pn la confirmarea alocrii resurselor. Se poate prezenta la niveluri diferite de detaliere i n diferite forme: - diagrame de reea cu informaie adugat - diagrame Gantt - diagrame ale jaloanelor {milestone chart) - diagrame reea cu axa timpului 2. Detaliile suplimentare, care cuprind restriciile i premisele luate n considerare 3. Planul de management al planului calendaristic, care definete modalitatea de realizare a schimbrilor n planul calendaristic 4. Actualizrile necesarului de resurse V. CONTROLUL PLANULUI CALENDARISTIC Controlul planului reprezint procesul prin care se realizeaz influenarea factorilor generatori de schimbri, depistarea apariiei unei modificri ale planului calendaristic, precum i gestionarea schimbrilor la momentul apariiei acestora. Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul timpului, costului, calitii .a.). a) Intrri 1. Planul calendaristic al proiectului care constituie referina (baseline) pentru msurarea i raportarea execuiei lucrrilor. 2. Rapoartele de execuie a lucrrilor. Ofer date privind ndeplinirea sau nu a termenelor 3. Cerinele de modificare, care pot viza extinderea sau accelerarea planului 4. Planul de management al schimbrilor b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Sistemul de control al modificrii planului calendaristic. Reprezint o colecie de proceduri formale, documentate care definesc paii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate. Include formularistica, sistemele de urmrire i nivelele la care se dau aprobrile necesare. Acest sistem va fi integrat cu sistemul global de gestiune a modificrilor. 2. Msurarea execuiei lucrrilor indic apariia abaterilor i dimensiunea acestora. O component important a controlului programului este cea de decizie privind necesitatea msurilor corective. 3. Planificarea adiional 4. Software-ul pentru managementul proiectelor c) Rezultate 1. Actualizri ale planului calendaristic. O categorie aparte o constituie revizuirile. Acestea sunt modificri ale datelor programate de nceput/sfrit efectuate n cazul modificrilor sferei de cuprindere. 2. Aciuni corective 3. nvminte
19

TEMA 4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI (PROJECT COST MANAGEMENT) Managementul costurilor proiectului reprezint procesele prin care se asigur ndeplinirea proiectului n condiiile ncadrrii n bugetul aprobat. Managementul costurilor include urmtoarele procese: Planificarea resurselor Estimarea costurilor Bugetarea costurilor Controlul costurilor Managementul costurilor vizeaz, n principal, costurile resurselor necesare efecturii activitilor proiectului, dar i efectul deciziilor asupra costurilor utilizrii produsului proiectului. Aceast viziune extins se numete life-cycle costing. n funcie de domeniul de aplicare, managementul costurilor poate include sau nu analizele preliminare de performan financiar. Procesul trebuie s ia n considerare nevoile de informare a diferitelor pri implicate, care pot comensura costurile n moduri diferite i la momente diferite. Atunci cnd costurile sunt o component a unui sistem de recompensare i recunoatere costurile controlabile i necontrolabile trebuie estimate i bugetate separat pentru a asigura reflectarea n recompense a performanei efective. I. PLANIFICAREA RESURSELOR Planificarea resurselor reprezint procesul de determinare a resurselor fizice (oameni, echipamente, materiale) i a cantitilor din fiecare resurs ce trebuie utilizate n cadrul proiectului, fiind n strns legtur cu procesul de estimare a costurilor. a) Intrri 1. Structura WBS, care identific activitile ce necesit resurse. 2. Informaia istoric privind tipurile de resurse care au fost necesare pentru lucrri similare n proiectele anterioare. 3. Specificaia sferei de utilizare care conine justificarea i sfera de cuprindere a proiectului 4. Descrierea disponibilului de resurse 5. Politicile organizaionale privind personalul i nchirierea / achiziia de materiale i echipamente. b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Opiniile experilor 2. Identificarea alternativelor c) Rezultate Necesarul de resurse, care cuprinde o descriere a tipurilor de resurse necesare i cantitilor pentru fiecare element din structura WBS. II. ESTIMAREA COSTURILOR Estimarea costurilor reprezint procesul de aproximare (estimare) a costului resurselor necesare ndeplinirii activitilor proiectului.
20

La proiectele executate sub contract se va face diferena ntre estimarea costurile i preurile la care produsul este oferit clientului. Estimarea costurilor implic asemenea i identificarea i considerarea diverselor alternative de cost (de exemplu, creterea costurilor n faza de proiectare poate diminua costurile n faza de producie) a) Intrri 1. Structura WBS 2. Necesarul de resurse 3. Costurile unitare ale resurselor, care pot fi cunoscute sau estimate 4. Estimarea duratelor activitilor, care influeneaz estimarea costurilor atunci cnd exist un cost al finanrii (dobnzi pltite). 5. Informaiile istorice 6. Planul de conturi (Chart of accounts), care descrie structura de codificare, raportare n registrele financiare pentru organizaia ce deruleaz proiectul. Costurile estimate sunt asociate conturilor corespunztoare. b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Estimarea analoag, care se bazeaz pe folosirea costurilor efective (actuale) ale unor proiecte anterioare similare ca baz de estimare. 2. Modelarea parametric, care implic utilizarea unui model matematic de previziune a costurilor pe baza parametrilor proiectului. 3. Estimarea de jos n sus (bottom-up), care implic estimarea costurilor elementelor individuale ale lucrrilor i obinerea estimrii globale pentru proiect prin totalizare. 4. Instrumente computerizate, precum software-ul aplicativ pentru managementul proiectelor, calculul tabelar. Acestea simplific utilizarea tehnicilor prezentate mai sus i faciliteaz evaluarea rapid a mai multor variante. c) Rezultate 1. Estimrile costurilor prezentate detaliat sau totalizate, pentru toate resursele implicate n proiect, exprimate n uniti monetare sau alte uniti (ore-om). Estimrile pot fi rafinate n cursul proiectului pe baza detaliilor disponibile. 2. Detaliile suplimentare care includ: - descrierea sferei lucrrilor (scope of work) estimate, adesea cu referire la structura WBS, - documentaia pentru fundamentarea estimrii (modul de elaborare), - premisele considerate - indicaiile privind intervalul n care se situeaz rezultatul estimrii. 3. Planul de management al costurilor, care descrie modul n care vor fi gestionate abaterile de cost. III. BUGETAREA COSTURILOR Bugetarea costurilor reprezint procesul de repartizare a estimrii globale a costurilor pe elemente individuale de lucrri, pentru stabilirea unui nivel de referin pentru msurarea performanei proiectului. a) Intrri 1. Estimrile costurilor
21

Structura WBS 3. Planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu perioadele de timp n care acestea apar. b) Instrumente i tehnici utilizate Instrumente i tehnici de estimare a costurilor c) Rezultate Nivelul de referin al costurilor (cost baseline), care constituie un buget dezvoltat n funcie de timp, utilizat pentru msurarea performanelor de cost ale proiectului. Pot exista mai multe nivele de referin pentru diferite aspecte ale performanei de cost. IV. CONTROLUL COSTURILOR Controlul costurilor reprezint procesul de influenare a factorilor generatori ai modificrilor nivelului de referin, de depistare a apariiei unei modificri a nivelului de referin precum i de gestionare a schimbrilor la apariia lor. Controlul costurilor include: monitorizarea performanelor de cost pentru evidenierea abaterilor de la plan asigurarea nregistrrii modificrilor n nivelul de referin al costului mpiedicarea modificrilor incorecte, nepotrivite sau neautorizate ale nivelului de referin informarea entitilor implicate privind modificrile autorizate Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (al planului calendaristic, calitii .a.). a) Intrri 1. Nivelul de referin al costurilor 2. Rapoartele de performan, care ofer informaii despre performanele de cost (bugetele care au fost ndeplinite i cele care au fost depite). 3. Cerinele de modificare (mrirea sau micorarea bugetului) 4. Planul de management al costurilor b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Sistemul de control al modificrilor de cost, care definete procedurile prin care poate fi modificat nivelul de referin al costurilor. Acesta trebuie integrat sistemului global de control al modificrilor. 2. Msurarea performanelor prin tehnici adecvate (Earned value analysis), care stabilete abaterile aprute. 3. Planificarea adiional 4. Instrumente computerizate c) Rezultate 1. Estimri de cost revzute sunt modificri ale informaiei de cost folosite n gestiunea proiectului. Acestea trebuiesc aduse la cunotina celor implicai i pot cauza ajustri ale altor aspecte ale planului global al proiectului. 2. Actualizri ale bugetului sunt o categorie special de estimri de cost revzute i prevd modificri ale unui nivel de referin aprobat. Aceste cifre sunt revzute n cazul modificrilor sferei de cuprindere. n anumite cazuri, modificrile majore atrag refacerea
22

2.

nivelului de referin (rebaselining). 3. Aciuni corective Estimarea la finalizare (EAC estimate at completion) este o previziune a costului total al proiectului pe baza stadiului de execuie a lucrrilor. Cele mai frecvente tehnici sunt variaii ale urmtoarelor: EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rmas, modificat cu un factor de performan (adesea se folosete indicele de performan a costului). Acest mod de calcul este utilizat cnd se consider abaterile viitoare dependente de abaterile curente. EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus o nou estimare pentru lucrrile rmase. Se utilizeaz cnd rezultate anterioare arat o estimare iniial greit sau nerelevant datorit modificrii condiiilor. EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rmas. Se utilizeaz cnd abaterile curente sunt considerate atipice i echipa nu se ateapt la abateri asemntoare n viitor. 5. nvminte. Motivele abaterilor i raionamentul aplicrii msurilor corective sunt documentate i adugate bazei de date istorice a proiectului i organizaiei.
4.

23

TEMA 5. PLANIFICAREA I CONTROLUL PROIECTELOR Planificarea i controlul proiectelor reprezint procesele de coordonare a diferitelor activiti din cadrul proiectelor, coordonare care implic cel mai adesea i acceptarea unor compromisuri (trade-offs). Procesele de planificare i control prezint un caracter predominant integrator. Principalele procese sunt: a) Elaborarea planului proiectului b) Execuia planului proiectului c) Controlul global al modificrilor I. ELABORAREA PLANULUI PROIECTULUI Elaborarea planului proiectului reprezint procesul prin care ieirile diferitelor procese de planificare sunt preluate n vederea crerii unui document consistent i coerent, care s fie utilizat pentru ghidarea execuiei proiectului, precum i pentru documentarea presupunerilor realizate la planificare, documentarea deciziilor de planificare (a alternativelor alese), facilitrii comunicrii ntre prile implicate (stakeholders) i oferirea unui nivel de referin (baseline) pentru msurarea progresului i controlul proiectului. a) Intrri 1. Alte rezultate ale planificrii. Toate rezultatele proceselor de planificare din celelalte zone de cunotine constituie intrri. Se pot aduga date specifice domeniului de aplicare (de exemplu, prognoza cash-flow-ului) 2. Informaii de tip istoric. Informaiile colectate din proiectele desfurate anterior trebuie luate n considerare la celelalte procese de planificare. Aceste informaii vor fi disponibile i n acest proces pentru a asista verificarea premiselor i evaluarea alternativelor. 3. Politici organizaionale. Organizaiile implicate n proiect pot avea politici formale sau informale ale cror efecte trebuiesc luate n considerare. 4. Restricii. Constituie factori care limiteaz opiunile echipei (de exemplu, buget predefinit, prevederile contractuale etc.). 5. Premise. Constituie factori considerai drept reali n cursul planificrii proiectului. b) Instrumente i tehnici pentru elaborarea planului proiectului 1. Metodologia de planificare este o abordare structurat folosit pentru a ghida echipa de proiect la elaborarea planului de proiect. 2. Aptitudinile i cunotinele celor implicai. n cadrul echipei trebuie creat un mediu n care cei implicai s poat contribui corespunztor aptitudinilor i cunotinelor specifice fiecruia. 3. Sistem informaional pentru managementul proiectului. Cuprinde instrumentele i tehnicile folosite pentru colectarea, integrarea i rspndirea informaiilor; sprijin toate aspectele proiectului pe ntreg ciclul de via i cuprinde att sisteme manuale, ct i automate. c) Rezultate 1. Planul proiectului. Reprezint documentul formal, aprobat, folosit pentru a gestiona i controla execuia proiectului. El va fi comunicat conform planului de management al
24

comunicrii. Mai este denumit plan integrat de proiect. Modalitile de organizare i prezentare includ urmtoarele: Carta proiectului (Project charter) Descrierea abordrii / strategiei de management al proiectului (un sumar al planurilor din celelalte arii de cunotine) . Specificaia sferei de cuprindere, care include obiectivele i rezultatatele proiectului WBS (Work Breakdown Structure) la nivelul la care se exercit controlul Costuri estimate, date de nceput i responsabiliti Niveluri de referin pentru costuri i planul calendaristic Jaloanele cele mai importante i datele prevzute pentru acestea Personalul necesar Principalele riscuri, inclusiv restricii i premise i soluii planificate raportare la aceste riscuri Planuri adiionale Aspecte deschise sau n suspensie 2. Detalii adiionale, precum: rezultate ale proceselor de planificare neincluse n planul proiectului informaii generate la elaborarea planului de proiect documentaie tehnic (cerine, specificaii) documentaie pentru standardele relevante II. EXECUIA PLANULUI PROIECTULUI Execuia planului proiectului reprezint procesul primar de ndeplinire a planului, n care se consum cea mai mare parte din bugetul proiectului. n cadrul acestui proces are loc crearea produsului proiectului. a) Intrri 1. 2. 3. Planul proiectului Detalii adiionale Politici organizaionale 4. Aciuni de corecie. Sunt efectuate pentru a alinia execuia proiectului la plan. Sunt rezultate ale diverselor procese de control.

b) Instrumente i tehnici pentru execuia planului proiectului 1. Aptitudini generale de management 2. Aptitudini i cunotine legate de produs. Aptitudinile necesare pentru realizarea produsului proiectului sunt stabilite la planificare (n special planificarea resurselor) i asigurate prin procesul de angajare a personalului. 3. Sistemul de autorizare a activitilor. Este o procedur formal pentru reglementarea lucrului n cadrul proiectului, asigurndu-se momentul i succesiunea corect. Mecanismul primar este de obicei o autorizare formal pentru nceperea lucrului la o activitate. 4. edine de examinare a strii. Sunt ntlniri programate la intervale regulate (cu diverse frecvene, n funcie de nivel)
25

5.
6.

Sistem informaional pentru managementul de proiect Proceduri organizaionale formale sau informale utile n cursul desfurrii

proiectului c) Rezultate 1. Rezultatele activitilor. Reprezint efectele activitilor efectuate pentru ndeplinirea proiectului. Informaiile despre acestea - rezultatele livrabile obinute sau nu, msura n care sunt respectate standardele de calitate, costuri etc. 2. Cerinele de modificare. Sunt adesea identificate n cursul efecturii lucrului la proiect; pot include modificarea sferei de cuprindere, a estimrilor costurilor sau a planului calendaristic). III. CONTROLUL GLOBAL AL MODIFICRILOR Controlul global al modificrilor reprezint procesul prin care se urmrete influenarea factorilor generatori de schimbri, depistarea apariiei unei schimbri, precum i gestionarea schimbrilor n momentul producerii lor. Realizarea controlului global necesit: Meninerea integritii nivelurilor de referin ale executrii proiectului - toate modificrile aprobate se reflect n planul proiectului, dar modificrile sferei de cuprindere vor afecta nivelul de referin. Asigurarea reflectrii modificrilor sferei de cuprindere a produsului n definiia sferei de cuprindere a proiectului. Coordonarea schimbrilor ntre ariile de cunotine diferite. a) Intrri 1. Planul proiectului 2. Rapoartele de execuie 3. Cerinele de modificare pot apare sub diverse forme - oral sau n scris, direct sau indirect, iniiate intern sau extern, cerute de lege sau opionale. b) Instrumente i tehnici 1. Sistemul de control al modificrilor, care reprezint o colecie de proceduri formale, documentate care definesc paii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate. 2. Gestiunea configuraiei, care reprezint o procedur utilizat pentru a direciona i supraveghea din punct de vedere administrativ i tehnic : identificarea i documentarea caracteristicilor funcionale i fizice ale unui sistem controlarea schimbrilor acestor caracteristici nregistrarea i raportarea modificrii i stadiului de implementare auditarea elementelor i sistemului pentru verificarea conformitii cu cerinele 3. Msurarea gradului de execuie, care ajut la stabilirea necesitii msurilor corective la apariia abaterilor de la plan 4. Planificare adiional. Modificrile necesit adesea actualizri ale planului de proiect. 5. Sistem informaional pentru managementul de proiect c) Rezultate
26

1. Actualizri ale planului i ale detaliilor suplimentare. 2. Aciunile corective 3. nvmintele. Cauzele abaterilor, raionamentul aciunilor corective alese .a. sunt documentate pentru a fi introduse n baza de informaii istorice.
TEMA 6. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR

Managementul riscului include procesele de identificare, analiz i asigurare a reaciei la riscurile pe care le implic realizarea proiectului.
Managementul riscului proiectelor are n vedere maximizarea rezultatelor reaciei la semnalele pozitive de risc i minimizarea consecinelor evenimentelor nefavorabile nregistrate pe parcursul derulrii unui proiect.

Procesele majore ale managementul riscului proiectelor sunt: Identificarea riscului Cuantificarea riscului Definirea reaciei la risc Controlul reaciei la risc
I. IDENTIFICAREA RISCULUI

Identificarea riscului reprezint procesul de determinare a riscurilor probabile, precum i de documentare a caracteristicilor fiecrei categorii de risc. Identificarea riscurilor trebuie realizat proiectului. pe ntreaga durat de desfurare a Riscurile pot fi de dou categorii i anume: riscuri interne, pe care echipa proiectului le poate controla sau influena, precum cele legate de estimarea costurilor; riscuri externe, pe care echipa proiectului nu le poate controla sau influena, precum cele pe care le implic anumite aciuni guvernamentale. Identificarea riscurilor se poate realiza prin determinarea cauzelor i a efectelor (ce se poate ntmpla i ce va rezulta) sau a efectelor i cauzelor (pe rezultate trebuie evitate/ncurajate, modalitatea n care pot apare aceste rezultate). a) Intrri 1. Descrierea produselor proiectului. Tipul produselor poate avea un impact major asupra identificrii riscurilor. Produsele ce implic tehnologie certificat prezint un grad mai sczut de risc dect cele care necesit inovare sau invenii. Risc asociate produselor proiectului sunt deseori descrise n termenii costurilor acestor produse i ai impactului asupra calendarului proiectului. 2. Rezultatele planificrii proiectului WBS Estimarea costurilor i a duratelor activitilor Echipa proiectului: identificarea membrilor echipei cu caliti profesie unice, ce sunt greu de nlocuit. Planul managementului achiziiilor: condiiile pieei. 3. Informaii istorice Dosarele proiectelor anterioare Bazele de date istorice Cunotinele membrilor echipei proiectului.
27

b)

Instrumente i tehnici 1. Listele de verificare. Sunt organizate pe surse de risc. Sursele de risc includ contextul proiectului, ieirile altor procese, produsele proiectului sau aspecte legate de tehnologie i alte surse interne, de exemplu calitile membrilor echipei (mai precis lipsa acestor caliti). 2. Diagramele de flux. Ajut echipa proiectului s neleag mai bine cauzele i efectele riscurilor. 3. Interviurile orientate pe risc cu prile interesate n proiect. Servesc la identificarea unor riscuri ce nu pot fi identificate n cadrul activitilor de planificare.

Rezultate Sursele de risc. Descrierea surselor de risc cuprinde: - Estimarea probabilitii apariiei unui eveniment din sursa respectiv - Intervalul ieirilor posibile - Momentele probabile de apariie - Frecvena anticipat de apariie a unui semnal din sursa respectiv Principalele surse de risc sunt: - Modificrile cerinelor proiectului - Erorile de proiectare, omisiunile i nenelegerea cerinelor - Slaba definire sau nelegere a rolurilor i a responsabilitilor - Estimrile nerealiste - Insuficiena pregtirii profesionale a membrilor echipei 2. Semnalele de risc potenial, care reprezint apariiile discrete de natura unui dezastru natural sau plecarea unui membru al echipei, semnale ce pot influena proiectul. Descrierea semnalelor de risc potenial permite estimarea urmtoarelor elemente: - Probabilitatea apariiei semnalelor de risc - Rezultatele alternative posibile - Momentele probabile de apariie a semnalelor - Frecvena anticipat de apariie 3. Simptomurile riscurilor, care reprezint manifestrile indirecte ale semnalelor efective de risc. 4. Intrrile n alte procese. Riscurile sunt, de regul, intrri n alte procese sub forma restriciilor i a presupunerilor.
II. Cuantificarea riscului

c) 1.

Cuantificarea riscului reprezint procesul interaciunilor dintre acestea, proces care posibile ale proiectelor.

de evaluare a riscurilor i a permite estimarea rezultatelor

Cuantificarea riscurilor este influenat de factori precum: interaciunea neanticipat dintre oportuniti i ameninri; producerea de efecte multiple pentru un singur semnal de risc; caracterul dual al oportunitilor i respectiv ameninrilor (oportunitile, respectiv ameninrile pentru anumite pri interesate pot fi arneninri,
28

respectiv oportuniti pentru alte pri interesate); impresia de precizie i de fiabilitate pe care o creaz tehnicile matematice utilizate. a) Intrri 1. Tolerana la risc a prilor interesate. Este diferit de la organizaie la organizaie i de la persoan la persoan. 2. Sursele de risc 3. Semnalele de risc potenial 4. Estimrile costurilor 5. Estimrile duratelor activitilor

Instrumente i tehnici 1. Valoarea monetar probabil, care reprezint produsul a dou numere: probabilitatea semnalelor de risc (probabilitatea de apariie a unui semnal de risc) i valoarea semnalului de risc (o estimare a ctigului / pierderii datorate manifestrii semnalului de risc). 2. Sumele statistice, care sunt utilizate pentru calcularea valorii aproximative a costului total al proiectului pe baza costurilor operaiilor individuale. 3. Simularea, care utilizeaz o reprezentare sau un model al sistemului pentru analizarea comportamentului sau performanelor acestuia. 4. Arborii de decizie 5. Prerea experilor, care se poate aplica n locul sau in completarea metodelor matematice. c) Rezultate 1. Oportunitile ce vor fi luate n considerare i ameninrile la care se rspunde. Principalul rezultat al cuantificrii riscului este reprezentat de o list oportuniti ce trebuie avute n vedere i posibile pericole ce trebuie avute n atenie. 2. Oportunitile ce vor fi ignorate i ameninrile care vor fi acceptate. Procesul de cuantificare a riscului trebuie s documenteze i sursele i semnalele de risc pe care membrii echipei au decis s le ignore sau s le accepte.
III. DEFINIREA REACIEI LA RISC

b)

Definirea reaciei la risc reprezint procesul de stabilire a etapelor de valorificare a oportunitilor i de reacie la ameninri. Reacia la ameninri este de trei tipuri i anume: 1. Evitarea, care presupune eliminarea unei ameninri specifice prin eliminarea cauzei. 2. Diminuarea efectelor negative, care presupune reducerea valorii monetare estimate a unui semnal de risc prin reducerea probabilitii de apariie a riscului. 3. Acceptarea, care presupune acceptarea consecinelor. a) Intrri
29

1. Oportuniti care vor fi luate n considerare, ameninri la care se va rspunde. 2. Oportuniti care vor fi ignorate, ameninri care vor fi acceptate. b) Instrumente i tehnici 1. Achiziiile, care sunt deseori rspunsuri potrivite la anumite tipuri de risc. Achiziiile implic frecvent schimbarea unui risc cu un altul. 2. Planificarea aciunilor viitoare posibile, care ia n considerare definirea pailor ce trebuie urmai n cazul n care apare un semnal de risc. 3. Strategiile alternative. Semnalele de risc pot fi prevenite sau evitate prin schimbarea metodei. 4. Asigurarea, care reprezint o modalitate de tratare a anumitor categorii de risc.

c) Rezultate 1.Planul managementului riscului trebuie s documenteze metodele ce vor fi utilizate n cadrul managementului riscului proiectului. n afar de documentarea rezultatelor proceselor de identificare i cuantificare a riscului, trebuie specificate i persoanele care se vor ocupa de diversele arii de risc, modalitatea de meninere a rezultatelor iniiale ale identificrii i cuantificrii riscului, modalitatea de implementare a planurilor aciunilor viitoare i modalitatea de alocare a rezervelor. 2. Intrrile pentru alte procese 3. Planurile aciunilor viitoare posibile 4.Rezervele, care sunt prevzute n cadrul planului proiectului pentru micorarea riscurilor legate de costuri sau de calendarul proiectului. 5.Acordurile contractuale ce se ncheie pentru asigurri, service i alte elemente n scopul evitrii sau micorrii eventualelor ameninri.
IV. CONTROLUL REACIEI IA RISC

Controlul reaciei la risc reprezint procesul de urmrire a schimbrilor n ceea ce privete riscurile proiectului. La apariia modificrilor, ciclul de baz de identificare, cuantificare i reacie la risc se repet. a) Intrri 1. Planul managementului riscului 2. Semnalele efective de risc 3. Riscurile adiionale identificate Instrumente i tehnici 1. WORKAROUNDS. Reprezint reacia neplanificat la semnalele negative de risc. Reacia este neplanificat n sensul c nu a fost definit dinaintea apariiei semnalului de risc. 2. Definirea reaciei la riscurile adiionale Rezultate 1. Aciunile corective ce constau n principal n aplicarea reaciei la riscul
30

b)

c)

planificat. 2. Actualizrile planului de management al riscului. Toate aspectele planului de management al riscului trebuie actualizate.

31

TEMA 7. MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR Managementul calitii proiectelor include procesele prin care se asigur satisfacerea nevoilor pentru care proiectul a fost contractat. Managementul calitii proiectelor include toate funciile managementului general care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile, asigurnd implementarea lor n cadrul sistemului de calitate al proiectului prin mijloace precum: planificarea calitii, asigurarea calitii mbuntirea calitii, Calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor unei entiti care i confer acesteia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Procesele majore ale managementul calitii proiectelor sunt: Planificarea calitii Asigurarea calitii Controlul calitii
PLANIFICAREA CALITII

Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate relevante n cadrul proiectului i determinarea posibilitilor de atingere a acestora. Intrri 1. Politica de calitate, care reprezint totalitatea inteniilor i a direciilor urmate de ctre o organizaie cu privire la calitate, aa cum a fost stabilit de ctre managementul de vrf. Echipa de management a proiectului trebuie s asigure contientizarea politicii de calitate de ctre toate prile interesate. 2. Definirea sferei de cuprindere a proiectului, care reprezint o intrare ntruct documenteaz majoritatea rezultatelor livrabile ale proiectului precum i obiectivele proiectului care servesc la definirea cerinelor principale ale prilor interesate. 3. Descrierea produselor, care conine detalii ale aspectelor tehnice i de alt natur ce pot afecta planificarea calitii. 4. Standardele i regulamentele care influeneaz proiectul. 5. Ieirile altor procese, precum planificarea achiziiilor (care permite identificarea cerinelor de calitate ale contractorului ce trebuie s se reflecte n planul global de management al calitii). Instrumente i tehnici 1. Analiza cost-profit. Principalul avantaj al ndeplinirii cerinelor de calitate l constituie diminuarea efortului de remediere a deficienelor, ceea ce nseamn productivitate ridicat, costuri sczute i creterea satisfaciei prilor interesate. Costul principal al ndeplinirii cerinelor de calitate este dat de cheltuielile efectuate pentru activitile de management al calitii. 2. Benchmarking, care presupune compararea activitilor actuale sau planificate cu cele ale altor proiecte pentru a genera idei de mbuntire i pentru a furniza un standard prin
32

a)

b)

care s se msoare performanele. 3. Utilizarea unor diagrame, precum: diagramele cauz-efect, diagramele de proces sau de sistem. 4. Proiectarea experimentelor, care reprezint o tehnic analitic de identificare a variabilelor cu cea mai mare influen asupra rezultatelor. c) Rezultate 1. Planul de management al calitii, care trebuie s descrie felul n care echipa de management a proiectului va implementa politica de calitate. n terminologia ISO 9000, el trebuie s descrie sistemul de calitate al proiectului. Sistemul de calitate al proiectului conine structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare implementrii managementului calitii. 2 Definiiile operaionale, care descriu n termeni specifici ce este i cum se poate msura ceva prin procesul de control al calitii. n unele domenii, definiiile operaionale se mai numesc i metrici. 3 Listele de verificare. Reprezint instrumente structurate utilizate pentru a se verifica dac mulimea de pai necesari a fost sau nu parcurs. 4 Intrrile pentru alte procese.
II. ASIGURAREA CALITII

Asigurarea calitii presupune evaluarea pe o baz comun a performanelor globale ale proiectului n scopul de a fundamenta ncrederea n faptul c proiectul va satisface standardele relevante de calitate. a.) Intrri 1 Planul managementului calitii. 2 Rezultatele msurtorilor efectuate la controlul calitii. Acestea sunt nregistrate ntr-o form care s permit compararea i analizarea performanelor. 3 Definiiile operaionale. b) Instrumente i tehnici 1 Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii 2 Auditurile calitii. Au ca obiectiv identificarea leciilor nvate care pot mbunti performanele unui proiect n cadrul organizaiei. Auditurile se pot desfura dup o agend sau pot fi aleatoare i se efectueaz de auditori interni sau de ctre o ter parte specializat n audit al calitii. c) Rezultate mbuntirea calitii, care include aciunile ntreprinse pentru creterea eficienei proiectului astfel nct s genereze-avantaje adiionale pentru prile interesate n proiect.
III. CONTROLUL CALITII

Controlul calitii reprezint monitorizarea rezultatelor specifice proiectului n scopul determinrii concordanei acestor rezultate cu standardele de calitate i identificrii modalitilor de eliminare a cauzelor care au generat performane/rezultate nesatisfctoare.
33

Prin rezultate ale proiectului se neleg att produsele livrabile, ct i rezultatele managementului proiectului.

Echipa proiectului trebuie s posede cunotine practice de control statistic al calitii, n special de eantionare i probabiliti, pentru a putea evalua corespunztor rezultatele controlului calitii. a) Intrri 1 Rezultatele activitilor, care includ att rezultatele procesului, ct i produsele. Informaiile despre rezultatele planificate sau estimate trebuie s fie disponibile mpreun cu informaiile despre rezultatele efectiv obinute. 2 Planul de management al calitii 3 Definiiile operaionale 4 Listele de verificare Instrumente i tehnici 1 Inspeciile, care includ activiti precum: msurarea, examinarea i testarea, desfurate n scopul determinrii conformitii rezultatelor cu cerinele. 2 Diagramele de control, care constituie reprezentri grafice ale rezultatelor unui proces. Aceste diagrame sunt utilizate pentru a determina dac un proces este sau nu sub control. 3 Diagramele Pareto, care sunt histograme, sortate dup frecvena de apariie care arat cte rezultate au fost generate n funcie de tipul sau categoria cauzelor. Ordonarea pe clase este utilizat pentru a ghida aciunile corective. Legea lui Pareto arat c un numr relativ redus de cauze determin apariia unei multitudini de probleme sau defecte. 4 Eantionarea statistic, utilizat pentru extragerea unor pri din populaia supus verificrii, utilizate la inspecii. 5 Utilizarea diagramelor 6 Analiza trendului, care presupune utilizarea tehnicilor matematice pentru prognozarea rezultatelor viitoare pe baza rezultatelor din trecut. Analiza trendului este utilizat att n cazul performanelor tehnice (cte erori sau cte defecte au fost identificate i cte rmn necorectate), ct i n cazul performanelor de cost i calendar (cte activiti au fost ncheiate).

b)

c.) Rezultate 1. mbuntirea calitii 2. Deciziile de acceptare: elementele inspectate vor fi acceptate sau respinse. Elementele respinse necesit refacerea lor. 3. Remedierea deficienelor, ca aciuni ntreprinse pentru aducerea unui element necorespunztor n concordan cu cerinele sau specificaiile sale. 4. Listele de verificare completate 5. Ajustrile proceselor, ce presupun aciuni imediate de corectare sau de prevenire ca rezultat al msurtorilor efectuate la controlul calitii.

34

TEMA 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N PROIECTE I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N PROIECTE Identificarea persoanelor fizice i juridice implicate ntr-un proiect i analiza nevoilor i ateptrilor lor, n scopul influenrii comportamentului acestora, pentru asigurarea succesului proiectului constituie activiti deosebit de importante n cadrul unui proiect. Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea prilor implicate n acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clieni, furnizori, managerul de proiect, ali membri ai echipei etc. n categoria persoanelor fizice i juridice cheie implicate n proiect se includ: managerul de proiect; clientul (persoana fizic sau juridic care va utiliza rezultatele proiectului (produsele/serviciile realizate); organizaia care execut proiectul; sponsorul proiectului (cel care ofer resursele financiare pentru proiect). Alte pri implicate ntr-un proiect sunt: proprietarii; finanatorii secundari (cofinanatori); furnizorii; contractorii; membrii echipei de proiect; ageniile guvernamentale; mass media; cetenii etc. Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin care se sigur utilizarea eficient a resurselor umane n cadrul proiectului ntruct se bazeaz pe o interaciune direct cu oamenii, realizarea acestor procese reclam cunotine i abiliti manageriale deosebite, referitoare la: 1. negociere, n cazul apariiei diferitelor divergene; 2. delegarea responsabilitilor; 3. reglementarea raporturilor de munc, reglementarea problemelor de siguran a muncii, de sntate, protecie social; 4. motivarea, orientarea, sftuirea i asistarea personalului; 5. recrutarea personalului; 6. constituirea i consolidarea echipei proiectului; 7. evaluarea performanelor i stimularea personalului. n managementul resurselor umane trebuie s in cont de faptul c activitatea n proiect este temporar, acest lucru nsemnnd c personalul implicat, precum i raporturile de munc sunt noi i tranziente pentru fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea i controlul acestora, pe o perioad de timp limitat. Totodat, structura resurselor umane variaz pe parcursul ciclului de via al proiectului, ceea ce face ca metodele i tehnicile aplicate n managementul resurselor umane n anumite
35

faze ale proiectului s nu fie aplicabile n celelalte faze. Din aceast cauz este necesar ca metodele s fie adaptate cerinelor identificate n fiecare faz a proiectului. Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt: 1. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului i umane; 2. Recrutarea personalului; 3. Constituirea i consolidarea echipei proiectului. II. STABILIREA STRUCTURII PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ORGANIZATORICE A planificarea resurselor

PROIECTULUI

Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea i asignarea rolurilor, responsabilitilor i reiailor de raportare n cadrul proiectului. Rolul unei persoane n proiect exprim ceea ce trebuie s execute (s realizeze) acea persoan n cadrul proiectului. Responsabilitatea unei persoane n proiect exprim aspectele n care acea persoan are drept de decizie n cadrul proiectului. Rolurile, responsabilitile i relaiile de raportare pot fi asignate persoanelor individuale/grupurilor, aparinnd unitii care execut proiectul (resurse umane interne) sau din afara acesteia (resurse umane externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite departamente funcionale. Rolurile i responsabilitile n cadrul unui proiect se afl n strns legtur cu sfera de cuprindere a proiectului, precum i n raport de domeniul n care este executat proiectul, putnd varia n timp. n majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizeaz la iniierea proiectelor, fiind printre primele activiti care sunt efectuate n cadrul proiectului. Rezultatele acestui proces pot fi revizuite ulterior, atunci cnd evoluia activitilor din proiect reclam acest lucru. Organigrama proiectului reprezint modalitatea grafic de reprezentare a relaiilor de raportare din cadrul proiectului. Structura de descompunere organizaional a proiectului (Organizational Breakdown Structure - OBS) constituie un tip particular de organigram, care reflect unitile organizatorice care sunt responsabile de realizarea diferitelor activiti din cadrul proiectului. Organizarea proiectului se realizeaz n strns legtur cu planificarea comunicrii, ntruct structura organizatoric influeneaz puternic cerinele de comunicare n proiect. a) Intrri 1. Interfeele proiectului. In general, exist trei tipuri de interfee ale proiectului i anume: interfee organizaionale, reprezentate de relaiile formale i informale de raportare ntre diferitele uniti organizatorice. Aceste interfee pot fi simple sau complexe. De exemplu, realizarea unui sistem complex de telecomunicaii poate reclama coordonarea unui numr mare de subcontractori, n ,timp ce remedierea unei greeli de programare la o aplicaie instalat local, pe o singur staie de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului i a personalului operativ cu privire la corectarea acelei deficiene.
36

interfee tehnice, reprezentate de relaiile formale i informale de comunicare ntre diferitele componente tehnice ale proiectului. Interfeele tehnice pot apare att n cadrul unei faze (de exemplu, proiectul de amenajare a zonei n care va fi amplasat o cldire trebuie s fie compatibil cu structura de rezisten a cldirii), ct i ntre diferitele faze ale proiectului. interfee interpersonale, reprezentate de relaiile formale i informale de raportare ntre diferite persoane care lucreaz n cadrul proiectului. 2. Cerinele de personal. Reprezint necesarul de resurse umane (la nivel individual i de grup), tipurile de abiliti, precum i intervalul de timp n care sunt necesare aceste resurse. Cerinele de personal reprezint o parte a cerinelor de resurse pentru realizarea proiectului, identificate n procesul de planificare a resurselor proiectului. 3. Restricii. Reprezint factorii care limiteaz libertatea de alegere a organizrii proiectului. Printre aceti factori se afl: structura organizatoric a unitii care execut proiectul; acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizaii profesionale, care pot reclama anumite roluri sau relaii de raportare; preferinele echipei de conducere a proiectului; personalul care se anticipeaz c va fi atras n proiect.

b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de organizare a unui proiect este deseori simplificat prin preluarea unor roluri i definiii de responsabiliti din alte proiecte. 2. Practicile de management a resurselor umane din cadrul unitii care execut proiectul. Politica de personal, procedurile curente de management a resurselor umane practicate pot ajuta echipa de conducere a proiectului. De exemplu, o organizaie n care managerul este vzut drept un ndrumtor, sftuitor (coach) are documentat procedura de realizare a acestui rol, care va fi preluat n proiect. 3. Teoria organizaional. Exist numeroase abordri teoretice privind modul n care trebuie structurate organozaiile economice. Dei nu exist teorii care s vizeze direct organizarea proiectelor, dat fiind faptul c orice proiect reprezint o organizaie temporar, teoriile organizaionale pot fi aplicate i n organizarea proiectelor. 4. Analiza prilor implicate n proiect. Necesitile i ateptrile diferitelor persoane fizice i juridice implicate n proiect sunt analizate pentru a putea motiva aceste persoane n realizarea cu succes a proiectului. c) Rezultate 1. Atribuirea de roluri si de responsabiliti personalului proiectului. Rolurile i responsabilitile trebuie s fie asignate n mod corespunztor (unor persoane potrivite). Rezultatele acestui proces sunt reflectate de ctre matricea de atribuire a responsabilitilor MAR. In cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la diferite niveluri. De exemplu, o matrice MAR la nivel agregat va reflecta grupurile sau unitile responsabile pentru fiecare component a structurii WBS a proiectului. La nivelurile inferioare, matricile MAR vor reflecta rolurile i responsabilitile persoanelor din cadrul grupurilor privind activitile specifice din WBS. 2. Planul de management al resurselor umane. Acest plan descrie cnd i cum vor fi recrutate persoanele n cadrul proiectului i, respectiv, cnd i cum vor fi eliberate din proiect.
37

Planul poate fi formal sau informai, detaliat sau succint n funcie de caracteristicile proiectului. Acest plan constuie o component a planului general al proiectului. 3. Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de caractersiticile proiectului, n principal de dimensiunea acestuia. 4. Detalii suplimentare. Informaiile oferite n mod frecvent ca detalii suplimentare de organizare a proiectului sunt: impactul organizaional; descrierea rolurilor (descrierea poziiilor, funciilor) n proiect, cu precizarea abilitilor, responsabilitilor, cunotinelor i altor caracteristici ale rolului (pozirei, funciei); cerinele de instruire. Dac personalul care urmeaz s fie desemnat pentru anumite roluri nu prezint abilitile reclamate de acele roluri,, se precizeaz ce abiliti urmeaz s fie dezvoltate prin activiti de instruire realizate n cadrul proiectului. III. RECRUTAREA PERSONALULUI Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt ntotdeauna disponibile, echipa de management a proiectului avnd obligaia de a asigura recrutarea acestor resurse. Recrutarea personalului reprezint procesul de aducere n proiect a personalului necesar (att ca persoane individuale ct i grupuri), precum i atribuirea de roluri i de responsabiliti acestui personal. a) Intrri 1. Planul de management al resurselor umane. 2. Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil ce sunt avute n vedere la recrutare se pot meniona: experiena anterioar interesul (motivaia) caracteristicile personale disponibilitatea 3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizaii care execut proiecte au anumite politici i practic anumite proceduri de recrutare a personalului., care constituie restricii ale procesului de recrutare a personalului n proiect. b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Negocierile. n vederea recrutrii personalului, echipa de management a proiectului trebuie s negocieze cu: managerii funcionali, pentru a se asigura faptul c proiectul va beneficia la momentul corespunztor de personal cu abilitile reclamate de activitile proiectului. echipele de management din alte proiecte ale organizaiei, pentru a se putea asigura personalul critic. 2. Pre~asignarea. n anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la proiect. Acest lucru se ntmpl atunci cnd proiectul este obinut prin competiie (caz n care personalul este "promis" n faza de elaborare a propunerii de proiect) sau atunci cnd proiectul este intern (caz n care asigurarea personalului este realizat la elaborarea cartei proiectului).
38

Achiziionarea personalului. Procedurile de achiziie pot fi utilizate pentru contractarea n proiect a serviciilor anumitor persoane sau grupuri de persoane. La aceste proceduri se recurge atunci cnd n cadrul organizaiei care execut proiectul nu exist personal care s realizeze anumite activiti din proiect.
3.

c) Rezultate ' 1. Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane corespunztoare la activitile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu norm ntreag (full-time) sau cu o parte din norm (part-time). 2. Componena echipei proiectului. Echipa proiectului este format din membri i pri implicate n proiect. IV. CONSTITUIREA I CONSOLIDAREA ECHIPEI PROIECTULUI Constituirea i consolidarea echipei includ procesele de sporire a contribuiei prilor interesate la realizarea proiectului, considerate att ca persoane individuale, ct i colective. Consolidarea individual (managerial i tehnic) constituie baza dezvoltrii echipei proiectului. Constituirea i consolidarea echipei reprezint un factor critic pentru realizarea obiectivelor proiectului. a) Intrri 1. Personalul proiectului 2. Planul proiectului 3. Planul de management al resurselor umane 4. Rapoartele de performan. Ofer feedback prin compararea performanelor efective cu cele planificate. 5. Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie s se evalueze n raport de performanele ateptate ale celor din afara proiectului. b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Activiti de constituire i consolidare a echipei. Aceste activiti, precum cele de implicare a tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au responsabiliti manageriale, n planificarea proceselor sau de stabilire a unor reguli de baz pentru tratarea conflictelor sunt ntreprinse, n primul rnd, pentru mbuntirea performanelor personalului proiectului producnd doar ca efect secundar creterea performanei echipei. Activitile de constituire i consolidare a echipei pot reprezenta un punct pe agenda unei ntlniri destinate analizei stadiului realizrii activitilor din proiect, punct care s reclame doar cteva minute pentru discutarea ei sau pot solicita ntreprinderea unor aciuni de anvergur. Echipa de management a proiectului trebuie s cunoasc i s realizeze o multitudine de activiti de constituire i consolidare a echipei proiectului. 2. Abiliti manageriale generale. 3. Sisteme de recunoatere i recompensare a contribuiei la realizarea proiectului. Aceste sisteme promoveaz sau ntresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie s realizeze o legtur clar ntre performana precis cuantificat i posibil de asumat i rsplat. De exemplu, pentru a putea fi rspltit pentru realizarea obiectivelor n ceea ce privete costurile proiectului, managerul de proiect trebuie s fi contribuit direct asupra
39

nivelului acestora prin deciziile pe care le-a luat. Proiectele pot avea propriul lor sistem de recunoatere i recompensare a meritelor n proiect, diferit de cel al organizaiei care execut proiectul. n acest sens, un rol important l prezint cultura proiectului, care influeneaz acest sistem. 4. Localizarea grupat a activitilor (co-localizarea). n unele proiecte, este aplicat practica "camerelor fierbini'' (warm rooms), care reprezint spaii n care sunt executate n comun anumite procese din proiect. 5. Instruirea. Include totalitatea activitilor destinate mbuntirii abilitilor i cunotinelor unei echipe de proiect. Instruirea poate fi formal sau informal. Costurile de instruire sunt, n general, suportate de ctre organizaia care execut proiectul. c) Rezultate 1. mbuntirea performanelor, care se poate datora perfecionrii individuale a membrilor echipei i mbuntirii comportrii echipei (de exemplu, n rezolvarea conflictelor). 2. Oferirea informaiilor necesare pentru evaluarea performanelor.

40

TEMA 9. MANAGEMENTUL COMUNICRII N PROIECTE I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMUNICRII Managementul comunicrii include procesele prin care se asigur generarea, colectarea, diseminarea, memorarea i distribuirea final a informaiilor despre proiect. Comunicarea n proiect asigur legturile critice ntre diferitele categorii de participani, legturi care contribuie esenial la succesul proiectului. Oricine este implicat n proiect trebuie s poat comunica n limbajul proiectului i, s neleag modul n care procesele de comunicare n care sunt implicai ca indivizi afecteaz proiectul n ansamblu. Principalele procese ale managementului comunicrii sunt: 1. Planificarea comunicrii, prin care se asigur identificarea informaiilor i a cerinelor de comunicare ntre prile implicate n proiect (stakeholders), stabilindu-se: ce informaii sunt necesare, cine are nevoie de aceste informaii, cnd sunt necesare informaiile, cum vor fi ele oferite. 2. Distribuirea informaiilor, prin care se asigur difuzarea la timp a informaiilor ctre diferitele pri implicate n proiect. 3. Raportarea performanelor, prin care se asigur colectarea i diseminarea informaiilor privind performanele, respectiv: raportul privind starea proiectului, stadiul de execuie a lucrrilor, previzionarea rezultatelor proiectului. 4. ncheierea administrativ a proiectului, prin care se asigur generarea, colectarea i diseminarea informaiilor necesare la ncheierea unei faze sau a proiectului. Aceste procese interacioneaz unele cu altele, precum i cu procesele specifice altor funciuni manageriale. Aceste procese se manifest cel puin o dat n cadrul fiecrei faze a proiectului. Dei procesele de comunicare sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfee bine definite, n realitate ele se suprapun i interacioneaz ntr-un mod complex. Abilitile manageriale generale de comunicare se afl n legtur direct cu managementul comunicrii n proiect, fr a se identifica ns cu acesta. Comunicarea reprezint o problematica mai ampla, direct de contextul proiectului, precum: 1. modelele emitent-receptor, feed-back-ul circular, barierele de comunicare etc; 2. alegerea mediului de comunicare (form scris/oral, not informal/raport formal etc); 3. stilul de redactare a mesajelor scrise (forma pasiv/activ, alegerea cuvintelor, formularea frazelor etc); 4. tehnicile de prezentare; 5. tehnicile pentru managementul ntlnirilor (edinelor), precum cele de pregtire a agendei, de rezolvare a conflictelor etc. Un management de succes se concentreaz pe comunicrile efective n mediul proiectului ca o prioritate de vrf. Studiile fcute n ultimii ani relev c 84% din managerii proiectelor vd comunicarea ca atributul numrul 1 cerut unui manager de proiect de succes. i, managerii de proiect comunic peste 90% din timpul lor de lucru. Recunoscnd comunicarea ca esenial pentru managerul proiectului, ntrebarea real este "cum comunic efectiv managerul?" Primul pas ar fi s se neleag complexitatea comunicrilor n mediul proiectului. Educai echipa n ceea ce privete complexitatea. Comunicarea este un proces prin care oamenii i manifest linul altuia inteniile lor.
41

Foarte simplu, este un proces prin care persoana B ajunge s neleag ce gndete, ce simte sau ce nevoi are persoana A. Manifestarea inteniilor mprtite poate fi reprezentat ca un proces n spirala care cere numeroase runde de schimburi de informaii. Este de asemenea un proces care scopul de a bara sau de a opri nelegerea greit a oamenilor unii de ctre alii. Comunicarea face legtura ntre manifestarea nelegerii comune i angajare. Managerul proiectului trebuie s fie capabil s comunice efectiv cu o varietate de resurse, furniznd fiecrei resurse informaia de care are nevoie s neleag i s susin proiectul. II. ROLUL MANAGERILOR DE PROIECT N COMUNICARE Managerul proiectului ar trebui s fie un strateg i un mentor n comunicare. Ca strateg, managerul de proiect ar trebui s desfoare un plan al comunicrii la nivelul proiectului care s dea posibiliti variate indivizilor i grupurilor s ia informaiile de care au nevoie i n forma n care pot s ie foloseasc. Ca mentor, managerul de proiect trebuie s monitorizeze i s lucreze cu membrii echipei aa nct s fie capabil i s doreasc s comunice efectiv unul cu altul sau cu indivizi i grupuri din afara echipei. Succesul echipei proiectului depinde de ct de bine managerul de proiect este capabil s structureze i s foloseasc procesul comunicrii astfel nct: . s iniieze i s menin concentrarea echipei asupra scopurilor proiectului s iniieze i s menin ncrederea n scopurile proiectului s iniieze i s menin.coziunea echipei s furnizeze feedback-ul privind performana s neleag i s rezolve problemele Aceasta poate fi chiar o provocare, ca oricine lucreaz n grupuri diverse ca profesii i cultur, s se afirme. Chiar cnd ceva ce facem zilnic, de rutin, procesul comunicrii poate fi extrem de provocator. Poate de aceea domeniul comunicaiilor i-a gsit o dezvoltare rapid n ultimii 50 de ani. Exist acum un ntreg larg (i n cretere) volum de cercetri i teorii cu care managerii pot conduce ghidai. III. PLANIFICAREA COMUNICRII Planificarea comunicrii presupune determinarea cerinelor de informaii i de comunicare ale diferitelor pri implicate n proiect. Dei n cadrul fiecrui proiect este necesar s se comunice diferitelor pri implicate informaii despre proiect, cerinele informaionale i metodele de distribuire a informaiilor variaz foarte mult. Planificarea comunicrii este realizat n cele mai multe cazuri n cadrul fazelor iniiale ale proiectului, rezultatele acestui proces fiind ulterior revzute i revizuite periodic. Planificarea comunicrii se realizeaz n strns legtur cu stabilirea structurii organizatorice a proiectului (vezi Managementul resurselor umane n proiecte). a) Intrri 1. Cerinele de comunicare. Reprezint ansamblul cerinelor informaionale ale prilor implicate n proiect. Cerinele sunt definite prin combinarea tipului i formatului informaiei solicitate cu o analiz a valorii acelei informaii. Resursele proiectului urmeaz a fi
42

consumate numai pentru comunicarea informaiilor care contribuie la succesul proiectului sau a cror absen poate determina eecul proiectului. Determinarea cerinelor de comunicare se realizeaz pe baza urmtoarelor elemente: organizarea proiectului i relaiile de responsabilitate a prilor implicate; disciplinele, departamentele i specializrile implicate n proiect; numrul de persoane implicate n proiect i localizarea acestora; cerinele externe de informaii. 2. Tehnologia de comunicare. Tehnologiile i metodele utilizate pentru transferul informaiilor ntre elementele proiectului pot varia foarte mult, de la simple conversaii la ntlniri extinse, de la simple documente la planuri i baze de date accesibile on-line. Factorii de tehnologie ai comunicrii ce pot influena proiectul sunt: urgena cerinei de informaii (succesul proiectului depinde de existena informaiilor actualizate la un moment dat sau de generarea regulat a unor rapoarte) disponibilitatea tehnologiei personalul care va lucra n proiect (sistemul de comunicare propus este compatibil cu experiena i cunotinele participanilor la proiect sau este necesar instruirea prealabil a acestora) durata proiectului (este posibil ca tehnologia disponibil s se schimbe nainte de finalizarea proiectului, impunnd adoptarea unor noi tehnologii) 3. Restriciile de comunicare. Reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de proiect. De exemplu, dac realizarea proiectului reclam procurarea unor resurse substaniale, tratarea informaiilor contractuale trebuie s prezinte o importan deosebit. Atunci cnd executarea proiectului se realizeaz prin contract exist o serie de prevederi contractuale care afecteaz sistemul de comunicare n proiect. 4. Premisele (presupunerile) comunicrii. Reprezint factorii considerai drept reali, adevrai, ceri. Presupunerile implic n general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor s se realizeze n contextul sistemului de comunicare sau n procesul de identificare a riscului. b) Instrumente i tehnici utilizate Analiza prilor implicate n proiect. Necesitile informaionale ale diferitelor persoane fizice i juridice implicate n proiect sunt analizate pentru a defini n mod sistematic nevoile informaionale ale acestora precum i posibilitile de satisfacere a acestor cerine. Trebuie s se aib n vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaii care nu sunt necesare sau cu tehnologii necorespunztoare. c) Rezultate Planul de management al comunicrii. Reprezint un document (formal sau nu, detaliat sau concis) prin care se precizeaz urmtoarele elemente: 1. pentru colectarea i memorarea diferitelor tipuri de metodele utilizate informaii; 2. procedurile de actualizare i de diseminare a .coreciilor la materialele distribuite anterior; 3. structura de distribuire a informaiilor, prin care se precizeaz spre cine circul informaiile i ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informaii. Aceast structur trebuie s fie compatibil cu structura organizatoric a proiectului.
43

4. 5. 6. 7.

descrierea informaiilor care vor fi distribuite (formatul, coninutul, nivelul de detaliere, conveniile/definiiile care vor fi utilizate); programarea comunicrilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de comunicare); metodele de accesare a informaiilor ntre momentele de comunicare programate; metodele de actualizare a planului de management al comunicrii.

IV. DISTRIBUIREA INFORMAIILOR Distribuirea informaiilor reprezint procesele prin care informaiile necesare prilor implicate n proiect sunt puse la dispoziia acestora la momentul potrivit. Realizarea distribuirii informaiilor presupune implementarea planului d management al comunicrii, precum i satisfacerea unor cerine de informat neateptate (neanticipate). a) a. b. c. Intrri Rezultatele activitilor din proiect; Planul de management al comunicrii; Planul proiectului

b) Instrumente i tehnici utilizate 1. Abilitile de comunicare. Emitorul trebuie s asigure claritatea, neambiguitatea i completitudinea informaiilor comunicate, n timp ce receptorul trebuie s asigure recepionarea integral a acestor informaii. Comunicarea are mai multe dimensiuni i anume: scris/oral intern/extern formal/informal vertical/orizontal. 2. Sistemele de regsire a informaiilor. Informaiile pot fi partajate ntre membrii echipei printr-o varietate de metode (sisteme manuale, baze de date de tip text software aplicativ pentru managementul proiectelor, software care asigur accesul la documentaiile tehnice, precum desenele (schiele) tehnice. 3. Sistemele de distribuire a informaiilor. Informaiile despre proiect pot fi distribuite utiliznd o varietate de metode, printre care: ntlniri n proiect, baze de date, fax, email, sisteme pentru videoconferine. c) Rezultate Documente despre proiect (coresponden, rapoarte, documente care descriu proiectul). V. RAPORTAREA PERFORMANELOR Raportarea performanelor reprezint procesele prin care se colecteaz i se disemineaz informaiile privind performanele nregistrate, pentru a oferi prilor implicate informaii cu privire la modul n care sunt utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului. Aceste procese presupun:
44

1. raportarea stadiului de realizare a proiectului; 2. raportarea evoluiei activitilor din proiect; 3. previzionarea stadiului i a evoluiei proiectului. n cadrul acestor rapoarte sunt incluse informaii privind sfera de cuprindere a proiectului, planificarea activitilor, costuri i calitate. n multe cazuri, raportarea performanelor presupune oferirea unor informaii referitoare la risc i achiziiile din proiect. Raportrile se pot realiza n form complet (integral) sau pe baz de excepii. a) Intrri 1. Planul proiectului. Include o serie de elemente de referin (baseline-uri), utilizate la evaluarea performanelor proiectului. 2. Rezultatele activitilor din proiect (ce rezultate livrabile au fost obinute - complet sau parial, ce costuri au fost nregistrate). Rezultatele activitilor sunt raportate n contextul oferit de planul de management al comunicrii. 3. Alte date despre proiect. mpreun cu planul proiectului i cu documentele prin care sunt consemnate rezultatele obinute n proiect, aceste date permit evaluarea performanelor proiectului. b)
1.

Instrumente i tehnici utilizate

Revederea performanelor, n cadrul unor ntlniri organizate pentru evaluarea stadiului sau evoluiei proiectului. 2. Analiza variaiei rezultatelor, prin compararea rezultatelor efective cu cele planificate sau ateptate n proiect. Cel mai adesea sunt analizate variaiile costurilor i ale planurilor calendaristice, dar sunt i proiecte n care se acord o atenie deosebit variaiilor n domeniul calitii, riscului, sferei de cuprindere. 3. Analiza de trend. Presupune examinarea n timp a rezultatelor proiectului, pentru a se determina dac performanele se amelioreaz sau se deterioreaz. 4. Analiza earned value. Se bazeaz pe calcularea a trei indicatori de baz, respectiv: costul bugetat (normat, planificat) al activitilor planificate (BCWS). Reprezint partea de cost aprobat a se cheltui pentru realizarea unei activiti pe o perioad de timp dat. costul efectiv (actual) al activitilor executate (ACWP). Reprezint costul total (cheltuieli directe i indirecte) pentru realizarea unei activiti pe o perioad dat. costul bugetat al activitilor executate (BCWP), denumit i earned value. Reprezint numai un procent din bugetul total, egal cu procentul activitilor efectiv realizate. De regul, implementrile acestei metode utilizeaz numai cteva procente (de exemplu, 30%, 70%, 90%, 100%) sau chiar numai dou procente i anume 0% i 100%. Aceste msuri sunt utilizate n combinaie, pentru a se stabili dac activitile planificate sunt realizate sau nu conform planificrii. Cele mai utilizate msuri sunt: variaia costului, CV: CV=BCWP-ACWP variaia planificrii calendaristice, SV: SV=BCWP-BCS indicele de performan al costurilor, CPI: CPI=BCWP/ACWP Indicele CPI cumulat (suma tuturor BCWP raportat la suma tuturor ACWP) este utilizat pentru estimarea costului proiectului la terminarea sa. n unele proiecte indicele de performan al planului calendaristic, SPI SPI=BCWP/ACWP este utiliza pentru estimarea datei de terminare a proiectului. 5. Instrumente i tehnici de distribuire a informaiilor. a) Rezultate
45

1. Rapoartele de performan. Permit organizarea i centralizarea informaiilor colectate, rednd rezultatele oricrei analize. Rapoartele trebuie s ofere acele categorii de informaii necesare prilor implicate, la nivelul de detaliere reclamat. Cele mai utilizate tipuri de rapoarte sunt: diagramele cu bare, denumite i bar chart-uri sau diagrame Gantt; curbele S; histogramele; tabelele de date. 2. Solicitrile de schimbare. VI. NCHEIEREA ADMINISTRATIV A PROIECTULUI Orice proiect sau faz dintr-un proiect trebuie s se ncheie la un moment dat. ncheierea administrativ a proiectului/fazei const n verificarea i documentarea rezultatelor proiectului n vederea formalizrii procesului de acceptare a produsului proiectului de ctre sponsor sau de ctre client. Activitile de ncheiere administrativ nu trebuie amnate pn la terminarea proiectului, pentru a nu risca pierderea unor informaii utile i importante. a) Intrri 1. Documentele de msurare a performanei; 2. Documentaia produsului realizat prin proiect (planuri, specificaii, documentaia tehnic, schie, fiiere etc.); 3. Alte date despre proiect. b) 1.
2. 3.

4.

Instrumente i tehnici utilizate Instrumente i tehnici de raportare a performanelor. Arhive ale proiectului. Pentru prile implicate n proiect se pregtesc seturi distincte de nregistrri cu date despre proiect. Acceptarea formal a produsului obinut prin proiect. Experiena acumulat n proiect.

46