ACADEMIA DE STUDII ECONOMOCE DIN MOLDOVA

FACULTATEA BUSINESS SI ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRAMANAGEMENT

PROIECT ECONOMIC
EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

Autor : Studentul grupei BA 28E, nvatamint cu fregventa la zi Stratan Alexandru Conducator stiintific: Asist. Univ. Zamaru Victor

Chisinau 2011
1

CUPRINS:

INTRODUCERE

Capitolul I. Conceptul i componentele culturii organizaionale......................................5 1.1. Conceptul de cultur organizaional...........................................................5 1.2. Influena culturii organizaionale asupra performanelor organizaionale..........7

Capitolul II. Caracteristica si evaluarea culturii organizationale a intreprinderii VITANTA INTRAVEST....9 2.1Caracteristica generala a intreprinderii, Analiza SWOT 9 2.2Cultura organizationala la S.A VITANTA INTRAVEST.................................16

CONCLUZIE BIBLIOGRAFIE

Introducere

In timp ce particularitatea unui individ transpare in personalitatea sa, individualitatea unei organizatii se manifesta in cultura sa! (Eldrige si crombie,1974)

Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora" invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i reale dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele dintre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediu culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament 3

pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia. Lucrarea este structurata din doua capitole,primul divizindu-se in alte doua subcapitole unde se vorbeste despre conceptul de cultura organizationala si influenta celei din urma asupra performantelor unei intreprinderi este la fel structurat si cel de-al doilea doar aici fiind introdusa si Analiza SWOT vorbindu-se despre punctele de virf si slabiciunile organizatiei,deci primul subcapitol din capitolul doi descrie caracteristicile generale ale VITANTA INTRAVESTsi cel de-al doilea subcapitol ne vorbeste despre cultura sa organizationala! .

CAPITOLUL I- CONCEPTUL SI COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE 1.1 Conceptul de cultur organizaional Pe plan mondial, preocuprile pentru identificarea culturii organizaiei, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ recente. Ele au debutat n 1957, o dat cu abordarea firmei ca organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic. Studii ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont Eastman-Kodak i Digital Equipement au relevat importana acelei invizibile fore cultura organizaiei care le-a transformat n corporaii excelente". Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei culturmanagement-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor1. Interesul trezit de aceast nou latur a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase ncercri de a o delimita i defini. Astfel, R. Griffin consider cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-1 propun, modalitatea de aciune i ceea ce ei consider a fi important. Stanley Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, cu anumite semnificaii, i care le ofer reguli pentru un comportament acceptat. Un punct de vedere asemntor este prezentat de Gary Johns1 ,care consider c, formal, cultura organizaional const n credinele, valorile i ipotezele mprtite ntr-o organizaii Ali autori afirm c, operaional, cultura poate fi definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul dintr-un grup, modul n care se iau decizii i se abordeaz problemele. Cercettorul american Edgar Schein2 i-a formulat opiniile privind cultura organizaiei ca rezultat al consultanei acordate mult timp firmelor. El elaboreaz o definiie complex, cu ase puncte, potrivit creia cultura poate fi - n fapt delimitat prin componentele ei, astfel:
1,2

Nstase Marin Cultura oraganizaional i managerial , Bucuresti 2004,p26

1.regulile de comportament observate cnd oamenii se ntlnesc, cum ar fi: limbajul folosit i modalitile de exprimare a stimei i respectului; 2 normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru; 3.valorile dominante adoptate de organizaii privind produsele; 4.filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de propriii angajai i clieni; 5.regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient; 6.spiritul i climatul prezente n firm, exprimate prin design, confort i felul n care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei. Ca elemente generale incluse n definiiile date culturii organizaiei se disting: seturile de valori, credinele i concepiile personalului, atitudini, opinii i practici obinuite. Cu excepia ultimei definiii, se remarc lipsa laturii tangibile a culturii. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp pentru a se forma; nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente; valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri, formale sau informate; cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii organizaiei; formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei. n opinia noastr, cultura organizaiei cuprinde ansamblul de valori credine, aspiraii, ateptrilor, i componentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performantele. 1.2 Influena culturii asupra performanelor organizaiei. O dat cu identificarea i studierea ei, cultura organizaional a jucat un rol mare n naterea i dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizaia, managementul acesteia i, implicit, de a activa n mediul intra i extra organizaional. Motivele care justific interesul tot mai accentuat al teoreticienilor i managerilor pentru studiul culturii organizaiei pot fi exprimate astfel:

-pentru muli analiti ai organizaiei, cercetarea culturii ei asigur un mod de a evalua personalul fr a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, mbinarea i justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor, valorilor i concepiilor existente n cadrul organizaiei; - cultura este tot mai larg acceptat de manageri ca instrument de perfecionare, deoarece prezint relaii ale organizaiei, care. dei greu de definit, sunt foarte relevante pentru funcionarea acesteia. Abordrile foarte raionale i metodologiile analitice -practicate de consultani i experi nu reuesc s pun n valoare aspectele semnificative i intangibile ale comportamentului uman n cadrul organizaiei. Dei aceste modaliti nu sunt excluse n demersurile de revizuire a performanelor, multe firme opteaz pentru efectuarea aa-numitelor "revizii culturale" care sunt complementare analizelor raionale i sofisticate. Astfel, prin investigaii referitoare la locul ocupat de misiunea firmei n cadrul culturii, la concepiile de baza ale managementului, la modul n care sunt percepute i puse n practic valorile i perspectivele, precum i la nivelul n care acestea concord cu schimbrile din mediu, cultura poate contribui la procesul de adaptare, la cerinele mediului extern; de integrare intern. Cultura prin calitatea ei poate susine sau nu procesul de socializare i integrare intern a personalului, poate legitima statusuri i roluri, distribuia puterii, sistemul de promovare, recompense i sanciuni. Astfel, prerile mprtite n comun i semnificaiile unice ale simbolurilor faciliteaz comunicarea i integrarea noilor venii. Acetia pot cpta astfel o anumit identitate i, o dat cu aceasta, sentimentul de apartenen la o anumit organizaie i nu la o organizaie n general. Impactul tipului de cultur asupra performantelor organizaiei - experiena unor firme cu succes a artat c o cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup i adaptate mediului n care firma evolueaz. Practica demonstreaz c n condiiile meninerii unor credine, valori, norme, perspective i concepii care timp ndelungat au fost considerate valabile i favorizante, fr o adaptare la schimbrile sociale, economice, tehnice i chiar politice ale mediului, acestea se pot transforma n frne puternice, adevrai mentori ai nchistrii i rigiditii. Se poate afirma deci c nu '"intensitatea" culturii, ct mai ales capacitatea adaptrii ei la mediu o transform ntr-un instrument al succesului sau eecului. Afirmaia a fost ilustrat prin evoluia unor firme celebre, XEROX, TEXACO, NORTHWEST AIRLINES, cu o cultur forte, care s-au bucurat de o poziie dominant i de o conjunctur relativ stabil n cursul anilor 19401960. n ultimii 10-20 de ani, ele s-au confruntat cu grave dificulti, ca urmare a recrudescenei

concurenei i a accelerrii ritmului schimbrilor, n toate aceste firme, cultura s-a remarcat prin rigiditate i rezisten la schimbare. Profund ancorat n mentalitile i comportamentele oamenilor, cultura i-a mpiedicat pe experimentaii manageri ai acestor firme s constate diferena dintre valorile promovate i realitatea aflat ntr-o rapid schimbare, frnnd astfel aplicarea unor noi strategii. Performanele superioare sunt condiionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea se caracterizeaz prin faptul c semnaleaz necesitatea schimbrilor, oferind n acelai timp i posibilitatea adaptrii la mediu. Intr-o astfel de cultur, concepiile de baz ale managerilor promoveaz necesitatea modificrii strategiei i tacticii, astfel nct s fie satisfcute interesele celor trei grupuri de actori-cheie: acionarii, clienii i personalul.

Capitolul II-CARACTERISTICA SI EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIONALE A INTRPRINDERIIVITANTA INTRAVEST 2.1 Caracteristica generala a intreprinderii Prezentarea general a ntreprinderii EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A. Conform legislaiei n vigoare cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi EFES VITANTA MOLDOVA BREWERYeste nregistrat la camera de nregistrri sub forma de Societate pe Aciuni EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY din Chiinu Istoric apariia berii este plasat cu 7 mii de ani n urm pe teritoriul cuprins ntre rurile Tigru i Eufrat. Butura a cptat o rspndire rapid n Mesopotamia, Egipt i prin coloniile greceti n toat lumea antic. n spaiul nostru geografic primele relatri despre bere dateaz de dinaintea erei noastre fiind atestat consumul berei nc n perioada rzboaielor romane. Pe teritoriul actualei Republicii Moldova producia industrial a berei ncepe n anul 1873,cnd un ntreprinztor german pe nume Raps fondeaz n Chiinu prima fabric de bere. Bazele actualei companii au fost puse cu 30 ani n urm n 1974 prin fuzionarea unitii vechi de producie cu fabrica nou ,construit n zona industrial a oraului . n 1995 compania a fost privatizat i reorganizat n Societate pe Aciuni cu numele de VITANTA INTRAVEST. n urmtorii ani a fost efectuat o reutilare considerabil noile echipamente asigurnd extinderea capacitii de producie i creterea calitii produselor. Pe parcurs fiecare din mrcile de bere i buturi rcoritoare a adus n colecia ntreprinderii medalii de aur ,argint ,bronz la mai multe expoziii i trguri internaionale. O nou etap n istoria companiei a nceput n ianuarie 2003,odat cu achiziionarea pachetului majoritar de aciuni de ctre EFES BEVERAGE GROUP ,unul dintre cele mai mari grupuri de profil de pe piaa european a berii. Odat cu schimbarea proprietarului ,VITANTA INTRAVEST i schimb numele n EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY aparinnd industriei alimentare. 9

Capitalul statutar al EFES VITANTA MLDOVA BREWERY l constituia la momentul nfiinrii 36198073 lei. Aceast ntreprindere s-a impus pe piaa intern a Republicii Moldova prin sortimentul de producie de nalt calitate: Bere Chiinu , Vitanta Premium, Efes, Stari Melnic Buturi Rcoritoare - 6 arome unite sub brandul VIVA : Limonad,

Orange, Cola ,Coacz Neagr , Lime , Greifruit. Ap Mineral Real cu gaze i fr gaze Buturi Slabalcoolice Coffe Amaretto , Gin tonic ,Red Vodka Sucurile naturale de import Prigat cu arom de portocale , kiwi i piersic Buturi rcoritoare din gama Pepsi sunt deasemenea pentru import Principalele activiti ale ntreprinderii sunt : Producerea Turnarea mbutelierea Vnzarea cu ridicata i cu amnuntul a buturilor nealcoolice. Produsele ntreprinderii se bucur de o vast extindere nu numai printre rndurile tinerilor dar i printre rndurile celor de vrsta a doua i a treia, produsele fiind consumate nu numai la noi n Republica Moldova dar i peste hotare. Relaiile de cooperare sunt foarte strnse reuind s importe materia prim de cea mai nalt calitate din Bulgaria , Frana ,Ucraina, Olanda , Cehia ,Anglia , Turcia, Moscova. Facilitile de care profit .M. EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A. din partea statului sunt conform Art.24 din legea R.M. cu privire la Bugetul Asigurrii Sociale de Stat pe anul 2004 Nr.1519-XV din 06.12.2003 publicat n Monitorul Oficial care prevede Agenii economici productori care la situaia din 01.01.2004 nu au datorii fa de bugetul asigurrilor sociale de stat i transfer regulat i integral suma obligaiilor curente din salariul pltit pot beneficia solicitarea n baza acordului ncheiat cu Casa Naional de Asigurri Sociale de o reducere a tarifului contribuiei de asigurri sociale de stat obligatorii de la 29 % la 25% la fondul de retribuire a muncii i alte recompense dac suma contribuiilor de asigurri sociale calculate conform tarifului acordat cu reducere este mai mare cu 10 % dect suma contribuiilor alcoolice ,slab alcoolice i

10

pltite n aceeai perioad a anului precedent i dac pstreaz numrul de personal angajat i creeaz noi locuri de munc. De asemenea mai are i o susinere nestatal din partea bncilor care acord credite pe termene nelimitate care le-au ajutat s procure utilaje noi n leasing n valoare de 2 mln.dolari. ntreprinderea este astzi cel mai mare productor de bere ,buturi rcoritoare i slabalcoolice i unul dintre cei mai mari productori de ap mineral din Moldova.EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY asigur peste din berea de pe piaa Moldovei, din cantitate din buturi rcoritoare 14 % din volumul de ap mineral .Compania este prezent pe pia prin trei mrci proprii de bere Chiinu Arc Vitanta Premium precum i prin mrcile de import Efes Stari Melnic. Conducerea EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY a neles c pentru a-i menine poziiile pe pia n condiiile importurilor masive i a concurenei produsul autohton trebuie s satisfac cerinele consumatorilor. De aceea pe parcursul ultimilor ani 7 mln.de dolari au fost investii n modernizarea tuturor etapelor ciclurilor de producie iar pentru acest an este preconizat s se cheltuiasc 10 mln de dolari. Cu o cifr anual de afaceri de 47 mln. de dolari ntreprinderea este nu doar una din cele mai prospere ntreprinderi moldoveneti ci i unul din cei mai mari contribuabili. n 2004 plile companiei ctre bugetul de stat i cel local au ajuns la suma de 9 mln. de dolari Pe parcursul ultimilor ani consumatorii moldoveni s-au obinuit s urmreasc campaniile promoionale organizate de EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY. Sub marca EFES este sponsorizat Festivalul Etno Jazz, ,Vitanta Premium este brandul care susine Bienala Teatral Eugeniu Ionescu iar berea Chiinu este sponsorul oficial al Comitetului Naional Olimpic din Moldova prin susinerea unor srbtori de amploare : Festivalul Berii Ziua studentului Hramurile mai multor localiti 11 al Federaiei Sportului Studenesc i al

Federaiei de Tenis de mas. Chiinu i-a confirmat renumele de marc cu adevrat naional

Marca VIVA a fost sponsor al manifestrilor organizate de ziua copiiilor i a unui ir de evenimente pentru copii i adolesceni. n anul 2004 berea Stari Melnic a fost sponsorul difuzrii pe teritoriul Republicii Moldova a campionatului European la Fotbal i a dat numele celui mai important Festival de muzic rock din ar. Tot din acest an tradiionala competiie de fotbal pentru copii a devenit Cupa Viva. Analiza SWOT n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii. Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care obin succese apreciabile, prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz performane economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performantelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt parte,a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor. Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza SWOT.

12

Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei industriei i a atractivitii acesteia, analiza competiiei, autoanaliza firmei i a forei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbrile i elabora, implementa strategia optim pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor investitori pentru a-i plasa investiiile sau firmelor de consultan financiar. Analiza SWOT presupune determinarea specific a principalelor elemente distinctive ale activitii i conjuncturii activitii intrprinderii n vederea propunerii unor planuri de activitate mai eficiente. Aceast analiza se face n baza celor patru elemente: puncte forte (Strengths), puncte slabe (Weaknesses), oportuniti (Opportunities) i ameninri (Threats).

PUNCTE TARI: a). Societatea beneficiaz de un management modern; b). Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne; c). Societatea are o structur de cercetare; d). Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat, societatea are posibilitatea urmririi eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constant; e). Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd doar cunotine teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte uniti similare, mai vechi din ar, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunta, ins, cu o acut lips de experien n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode de control de laborator, laborator dotat i el cu aparatur modern la acea dat. f). Linia de mbuteliere complet automatizat care asigur pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate i este unicat pentru R.M. prin gradul avansat de automatizare. g). Comercializeaz mai multe marci de bere. h). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia. 13

PUNCTE SLABE: a). Infrastructura de distribuie slab dezvoltat; b). La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import, sub form de hamei granule sau hamei extract cu un bogat coninut de acizi alfa; c). La sectorul fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n anii ce vin; d). Lipsa surselor de ap, proprii; e). Vnzri mai sczute n anotimpul rece. OPORTUNITI: a). Creterea rapid a pieei datorita faptului ca este lider in acest domeniu in RM b) In RM cantitatea de vin si alte bauturi alcoolice ce se produce anual este relativ mic n comparaie cu berea. c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicol important aflat la distan relativ mic), etc. d). Existena unor culturi ntinse de oarze (orz i orzoaic) n judeele RM, materie prim n fabricarea berii; e). Societatea prin potenialul su i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are posibilitatea integrare pe vertical i de diversificare. AMENINRI: a). Presiunea tot mai crescnd a concurenei bere importat sau produs sub licen n ar, cu renume: Baltika, Beck; Carlsberg; Heineken etc. b). Emanciparea consumatorilor; c). Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR; d). Degradarea solului n zonele de cultur a orzului i orzoaicei; e). Alternana de ani secetoi i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz i orzoaic; f). Pauperizarea populaiei; g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool. CONCLUZII

14

n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c societatea Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. : - este o societate profitabil; - are un management modern; - posed o baz tehnico-material modern n proporie de aproximativ 80%; - are o cultur organizaional bun; - are produse diversificate i de bun calitate; - are un pre de cost al produselor competitiv; - are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei; - a obinut profit constant; - are posibilitatea de integrare vertical; - are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor; - are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali. RECOMANDARI Sa-si mentina statutul pe piata ; Sa-si extinda prin strategii de marketing piata(consumatorii) ; Sa deschida noi cai de comert intern si largirea celor de export ; Cercetarea pietii si ocuparea ei acolo unde este slab concurentul ; Dobindirea consumatorilor fideli in continuare ; Devenirea liderului de bauturi racoritoare pe piata interna ; Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. se poate aciona prin: - continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale; - dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor; - dezvoltarea nomenclatorului de produse (producia de drojdie de bere, de sucuri i chiar de alcool); - realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.); - producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi; - pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil interesate; - executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice;

15

altele. n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza: redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea s ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern general i specific. Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru nlturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i elimin n mare msur surprinderea n cazul ameninrilor. se ajung); elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.

2.2Cultura organizaionala la SAVITANTA INTRAVEST Cnd ne punem ntrebri n ceea ce privete factorii motivai, ne servim de teorii aa-zise de coninut, dintre care cele mai cunoscute sunt: Teoria lui Maslow (nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim i autorealizare); Teoria lui Alderfer (nevoi de subzisten, relaionale, de progres); Teoria lui McClleland (nevoi de realizare, de afiliere i de putere); Teoria lui Herzberg (factori motivai intrinseci i factori de igien a vieii extrinseci). Se pare c att angajaii ct i managerii sunt destul de motivai pentru a lucra cu interes pentru firm, deoarece ea le ndeplinete nevoile fiziologice, de securitate, de apartenen la un grup social agreabil, stim din partea lor i nu numai, i chiar de realizare. Personalul ntreprinderii este n primul rnd bine motivat datorit salariului satisfctor. ntreg personalul dispune de asigurare social i medical, acces gratuit la convorbiri telefonice GSM i transport personal. Acestor favoruri se altur i locul de munc foarte agreabil. Printre mijloacele moderne de motivare din cadrul firmei SA VITANTA INTRAVEST pot meniona:

16

- crearea cadrului necesar, prin aceasta nelegnd c locul de munc ofer angajatului condiiile n care el s-i dezvolte dinamismul autonom i n acord cu interesul su. - Obiective ambiioase, conducere competent, informare asupra desfurrii aciunilor. Strategia ambiioas a ntreprinderii d personalului oportuniti i contribuie la motivarea lui. - Comunicarea n munc, unirea eforturilor. Dou aspecte sunt eseniale: o comunicare larg i deschis asupra muncii i semnificaiei sale, care permite multiplicarea soluionrii creative a problemelor prin iniiative i prin unirea eforturilor i crearea unei valori a culturii organizaiei prin arta "de a comunica". - Viitor profesional acceptabil. Bineneles c unii se intereseaz de viitor la fel ca i de prezent. Problema nu se pune pentru conductori, care au n mod normal accesul la progres n carier i o mobilitate remarcabil att n plan intern, ct i extern, este dificil n mod deosebit pentru angajaii. Controlul creeaz mijloacele pentru cunoaterea contient a ceea ce se ntmpl n organizaie, dat fiind faptul c n aducerea la ndeplinire a deciziilor managerilor sunt implicai, la limit, toi angajaii din organizaie. Prin control la organizaie, toi angajaii tiu: - ce scopuri trebuie s urmreasc; - cum trebuie s acioneze pentru ndeplinirea fiecrei funcii - care sunt schimbrile necesare, n cazul n care exist, pentru meninerea aciunii lor la nivelul de performan preconizat de manageri ca fiind satisfctor. Managerii nu pot lua decizii corecte dac nu au informaii complete despre activitate desfurat n organizaie; dac nu sunt capabili s compare aceste informaii cu un nivel standard sau cu nivelul preconizat (planificat); dac nu determin semnificaia oricrei devieri de la reguli. De exemplu, contabilitatea colecteaz date de pe documentele primare, pe msur ce produsele i serviciile se mic. n acest fel, realizrile fiecrui departament, i ale conductorului su, sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit i cu sarcinile ntregii organizaii. n plus, fiecare manager primete informaii despre acele probleme asupra crora se poate aciona n sensul remedierii lor. Managerii au nevoie s controleze drumul i ritmul fluxului produselor, cantitatea de produse disponibil i calitatea acestora. n organizaie se organizeaz sisteme de control al veniturilor i cheltuielilor, pentru c nu poate funciona o perioad mare de timp n cazul n care cheltuielile depesc veniturile. Pentru a putea aprecia dac un angajat face sau nu treab bun, nainte de toate exist o nelegere clar, exact, att din partea angajatului, ct i a managerului cu privire la munca ce

17

urmeaz a fi prestat, la coninutul ei. Este fcut un efort considerabil, de definire, din partea managerului, i de nelegere, din partea angajatului, pentru stabilirea unei zile de lucru raionale". Procesul de comunicare Salariaii firmei sunt modelai de cultura creat la aceast organizaie. Se observ c colectivul i-a dezvoltat o multitudine de legturi, profesionale i personale. Acest oficiu de la al aselea etaj a ajuns s le fie a doua cas. La prima vedere pare c toi lucrtorii se afl la acelai nivel, deoarece persist relaii de bun nelegere. Pot spune c acest colectiv creeaz o adevrat familie, doar ei petrec foarte mult timp mpreun (aproape 12 ore pe zi). n fine informaiile reprezint din ce n ce mai mult o resurs vital a firmei. Sistemul informaional este circulator al acesteia, de calitatea sa depinde att procesul decizional, ct i cel operaional, cu implicaii economice, manageriale, cultural-social puternice. ncrederea - iat ce pot spune c exist ntre angajaii acestei firme. Ea este un element important de care depinde derularea activitii. Aici liderii i fac cunoscut ct mai clar poziia i prin atitudinile i aciunile lor se manifest n concordan cu valorile declarate. n acest climat de ncredere, salariaii sunt deschii i dispui s-i asume riscuri. Etica la aceast firm reprezint o necesitate. Respectarea principiilor eticii conduce la obinerea unor rezultate care, dup cum am mai evideniat sunt foarte importante pentru SA VITANTA INTRAVEST Creeaz o imagine favorabil i trainic firmei i conductorilor. Printre principiile eticii n afacere pot fi menionate: 1. Respectarea confidenialitii informaiilor: de ctre salariat fa de ntreprindere de ctre furnizor fa de clieni 2. Sensibilitate fa de conflictele de interese: detectarea lor i, dac este posibil, evitarea lor 3. Respect fa de regulile de drept: chiar dac este vorba de legi considerate necorespunztoare, de ctre oamenii de afaceri din afar 4. Contiin profesional; profesionalism: exercitarea profesiunii cu contiin i pruden cultivarea competenei profesionale limitarea deciziilor i aciunilor la competena profesional 5. Loialitate i bun credin:

18

 a nu nela a-i ine cuvntul; a fi echitabil 6. Simul responsabilitii: a avea n vedere consecinele practice ale deciziilor asumarea propriei responsabiliti 7. Respectarea drepturilor i libertilor celorlali: libertate n comportament, de opinie evitarea discriminrilor de orice fel ntreprinderea acioneaz ntotdeauna n serviciul unor persoane; binele comun al organizaiei reprezint un ansamblu de obiective pe care membrii si ncearc s le obin. De aceea, pot spune c etica n organizaie se bazeaz pe dou principii fundamentale: a) supremaia omului asupra organizaiei; b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectnd principiile morale. Sistema de organizare din cadrul ntreprinderii se bucur de succes datorit delimitrii clare a funciilor, obligaiilor fiecrui angajat. Salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modaliti de aciune acceptate. i totui, nainte de a ntreprinde ceva angajatul ntiineaz administratorul pentru a nu da gre. Activitile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea i selecia de personal, evaluarea formal, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea msurilor disciplinare .a.m.d.) sunt cele care se confrunt cel mai adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a ncuraja totui etica, n domeniul gestiunii resurselor umane, managerii susin unele aciuni sau atitudini cum ar fi: - recrutarea de personal cu experien n posturi sensibil legate de etic aceste persoane vor avea noiuni clare despre ce activiti sau aciuni se afl sub practica normal acceptat, din punct de vedere etic; - recrutarea unor oameni ale cror ambiii personale sunt temperate de alte obiective; ambiia excesiv poate motiva salariaii s ncalce legea i s ignore constrngerile etice; - ncurajarea ncrederii n sine i a loialitii depline; aceasta i va ajuta pe salariai s se simt bine atunci cnd se pun probleme de etic sau legalitate la nivelul firmei; - creterea contactelor dintre personal i conductori, ncurajarea comunicrii;

19

- structurarea sarcinilor de serviciu astfel nct angajaii s fie motivai i s se simt apreciai i respectai; ndeprtarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etic din sarcinile de serviciu ale salariailor proaspt promovai; - stabilirea mecanismelor interne mpotriva comportamentului ilegal i lipsit de etic, care este la fel de distructiv ca i productivitatea redus sau furtul - crearea unor criterii de premiere n funcie de performane; - stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cnd este cazul; pedepsele moderate, cnd sunt impuse ntr-o manier previzibil i categoric, sunt mult mai eficiente dect cele dure i rare. Aici se lucreaz pentru obinerea beneficiului firmei. Angajatul nu are dreptul s fie bolnav, s fie preocupat de probleme personale (lucrul e pe prim plan), sau s fie depresiv, deoarece scade productivitatea, iar firma nu are nevoie de astfel de personal. Oamenii trebuie s fie dinamici i muncitori. Ei aa i sunt c de altfel nici nu ar fi lucrat n aceast firm.

20

Concluzie

Efectund o analiz a materiei n domeniu ,am constatat c cultura organizaional este alctuit din concepii, valori , moduri de gndire, i comportamentul care vine din cadrul personalului unei organizaiei care influeneaz activitatea ei. O parte din comportamentele culturale pot fi recunoscute, n schimb altele snt descoperite pe parcursul integrrii a noi veniilor n organizaie. Deoarece cultura este un fenomen care se dezvolt n timp pe baza unor valori, norme, obiceiuri, mentaliti, cultura organizaional reprezint un element de continuitate i stabilitate n viaa organizaiei, ea definete i exprim att atitudinile , ct i comportamentul ei . Cultura cuprinde conceptul de moralitate, determinnd pentru fiecare grup ce este drept i corect i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile. Toate organizaiile au o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite care permit membrilor ei s triasc . Oamenii modeleaz cultura i n acelai timp sunt modelai de ea. Cultura evolueaz sub influena unor factori din interiorul i exteriorul organizaiei. Organizaiile pot avea diverse culturi care pot fi caracterizate dup influena asupra performanelor, intensitate i configuraie. Cultura organizaiei depinde i de tipurile de cultur, deoarece ele au o influen major asupra imaginii i succesului organizaiei. Ideologia cultural este cea care genereaz i un anumit tip de comportament n afaceri. n Republica Moldova , cultura n cadrul unor organizaiilor nu este bine neleas, personalul este neutru asupra impori acestei culturi. Nu se evideniaz un sistem pronunat de valori , comunicat n ntreaga organizaie, i este confuz asupra a ceea ce este important pentru asigurarea succesului. Nu se accentueaz comportamentele care conduc la ctigarea respectului n firm care se refer la : ndeplinirea cu exactitate a atribuiilor, cinstei, corectitudine, implicare, profesionalism, i n etica relaiilor cu colegii i clienii. Recomandari: Pentru a spori valoarea unei firmi,pentru a cistiga increderea clientilor in produsele sale si pentru a dobindi potentiala piata este nevoie ca in cadrul fiecarei organizatii sa predomine bine

21

aranjata cultura organizationala,pentru a asigura acest lucru ar trebui puse bazele chiar din primii ani de scoala cu introducerea materiei cultura omului in societatea,trecerea treptata la invatamintul superior sa faca o ramificare pe domenii a acestei culturi si predarea ei mai detaliata pentru fiecare persoana aparte,caci acest obiect nu este o simpla materie ci baza de mai departe a unui angajat,antreprenor ordonat si calificat!subiectul culturii ar trebui sa devina unul din plonii de baza in timpul angajarii,iar pe parcursul anilor ordonarea diferitor traininguri,cursuri,concursuri cu scopul de antrena in acest domeniu!O firma va avea cu adevarat succes doar atunci cind clientul va intra cu zimbet pe fata pe usa ei,dar un om nu poate zimbi din nimic deaceea ii trebuie creata cu ajutorul intregului personal aceasta atmosfera!

22

Bibliografie 1. Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura

Economic Bucureti , 1999.

2. Ovidiu Nocolescu, Ion Verboncu, Management,Bucuresti ,2001. 3. Marin Nstase, Cultura Organizaional i managerial, Bucureti, 2004 4. Ionescu Gheorghe, Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti.1996. 5. .Statutul ICS Trans Oil LTD SRL 6. Ovidiu Niculescu,Ion VerboncuFundamentele managementului organizatiei
7.

Marius Oprea Noul dicionar universal al limbii romne, Editura Litera Internaional, 2006

8. Aurel Burciu Management comparat, EDP, Bucureti, 2004

9. P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993 Site-ografie 1. http://www.clubafaceri.ro/info_article/article/396 2. http://www.scribd.com/doc/34006720/CAPITOLUL-6-Cultura-organizationala 3. http://www.studentie.ro/Cursuri/Management/Curs-Culturaorganizationala_i47_c1091_73240.html 4. http://www.tocilar.ro/curs_online~categorie-management~numecultura_organizationala_si_manageriala.html 5. http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/cultura-organization2.php 6. http://www.referat.ro/c_managementul_culturii_organizationale_84d67.html

23