E S EN IA L

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil studierea integral a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FU N DA ME N TE LE M AN A G EME N TU LU I ORGANIZATIEI

C A PI TO LU L 1 E L E ME N T E I N T R O D U C T I V E P R I V IN D MA N A G E ME N T U L OR G A N I ZA I EI 1 . C U PR I NS CA P I TOL 1 .1 O b ie ct u l d e s tu d iu al man ag e m en t u l u i 1.1.1 Definirea tiinei managementului 1.1.2 Procesele manageriale 1.1.3 Relaiile de management 1 . 2 F u n c i i l e ma n a g e r i a l e a l e o r g a n i z a i e i 1.2.1 Previziunea 1.2.2 Organizarea 1.2.3 Coordonarea 1.2.4 Antrenarea 1.2.5 Control - evaluare 1.2.6 Interdependenele i dinamica funciilor managementului 1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei 1.3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant 1.3.2. Principiul managementului participativ 1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, ai stakeholderilor organizaiei 1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei 1 . 4 . E v o l u i a ma n a g e m e n t u l u i p e p l a n mo n d i a l i n R o m n i a 1.4.1 Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei managementului 1.4.2 Abordri ale managementului pe mapamond 1.4.3 Managementul romnesc. 1 . 5 R a p o r t u r i l e d i n t r e t i i n a m a n a g e me n t u l u i i m a n a g e me n t u l ti in ifi c 1.5.1 Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei 1.5.2 Guvernarea corporativ, form specific de management tiinific 1.5.3 Interdependenele dintre tiina managementului i managementul tiinific Bib li og r af i e

2 . MOD D E LU C R U

Manual, notie 1 . P ar cu r g e i , cu at en i e, co n in u t u l c ap i to lu lu i , al an ex elo r (1) nvare i a l i n f o r ma i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n n o te le de cu r s (2) Rezumat i cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie i suplimentar (4) ntrebri 2 . L o cal i za i, n t ex t , co n cept el e p r in c ip al e i cuv i nt el ech ei e 3 . P a r c u r g e i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r 4 . R s p u n d e i l a n t r e b r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r ex p un eri ve r bal e, d ar i n s cr is 5 . Re al i za i t es t el e d e au t o ev alu are, f r a ap el a l a (5) Teste de autoevaluare Da (6) Studii de caz, aplicaii, referate (7) Seminar rs p un s u r i. Nu s u p l i me n t a r e 6 . Re zo lv a i s tu d i i l e d e caz i ex erc i ii l e, el abo r at el e, Evaluai r s p un s u r ile i relluai d o c u me n t a r e a p e b a z a ma n u a l u l u i i a b i b l i o g r a f i e i

a p l i c a i i l e i r e f e r a t e l e , c o n s e mn n d u - l e n c a i e t u l d e l u c r r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a i c a i e t u l d e s e mn i a r c u e x e r c i i i l e r e z o l v a t e n

Caiet de seminar Documentaie pentru examen

c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a i i l e i r e f e r a t u l n t o c m i t d e d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s a u d i n r e f e r a t e n t o c mi t e d e c e i l a l i c o l e g i d e g r u p

3. TEXTUL CAPITOLULUI 1.1 Obiectul de studiu al managementului 1.1.1. Definirea tiinei managementului Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numr de specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. Managementul organizaiei este abordat din multiple puncte de vedere (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1), care adesea se deosebesc substanial ntre ele.

Apariie

Definiie

Dup opinia noastr, managementul organizaiei rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea, meninerea i creterea competitivitii Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt deci procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au coninut total diferit i nici cu alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legitile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Aceste legiti, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continu descifrare i actualizare, astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa, corespunztor condiiilor actuale i viitoare. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaiei n ansamblul su i ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i proceselor de conducere i a legitilor descoperite, elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile organizaiei.

Coninut

Caracteristici

Relaii cu alte tiine

Caracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea, n centul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat. Efectul acestei abordri l constituie analiza multilateral a relaiilor i proceselor de management ce se reflect n caracterul multidisciplinar al cunotinelor manageriale subordonate direct sporirii eficienei organizaiilor. Managementul firmei reprezint o componen a tiinei managementului organizaiilor, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i - n condiiile economiei de pia - important. O ilustrare convingtoare a acestei realiti o constituie faptul c peste jumtate din literatura mondial de management este consacrat firmei. Poziia pe care o deine managementul firmei n cadrul tiinei managementului, interdependenele cu celelalte componente ale sale se reflect n dublul su caracter. n primul rnd, este o disciplin economic de sintez. n al doilea rnd, managementul firmei are un caracter multidisciplinar (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). Pe fondul multidisciplinaritii managementului, n ultimele dou decenii se manifest tendina conturrii ecomanagementului care se caracterizeaz prin o nou nelegere a calitii, care ncorporeaz adaptarea la natur, considerat ca un client; realizarea distinciei dintre activitile creatoare de valoare i cele distrugtoare de valoare; derularea de activiti referitoare la mediu (environmentele) de ctre stakeholderii cheie ai organizaiei; apariia unei noi generaii de decideni, ce implementeaz un management continet din punct de vedere al mediului. 1.1.2. Procesele manageriale A n s a mb l u l p r o c e s e l o r d e mu n c c e s e d e s f o a r n o r i c e s i s t e m u ma n , n o r i c e organizaie, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral.

Structura proceselor de munc

Definiie
Ma i c on c r e t , p r oc es u l d e m an ag e me n t n or g a n i z a i e co n s t , n a n s am b lu l f azel or, n p ro ces el e p rin ca re s e d ete rm in o b ie ct iv e l e a ces teia i a l e s ub s i s tem el or in co rp o ra t e, res u rs el e i p r oc es e le d e m un c n ec es a r e rea l i z ri i lo r i ex ecu t an i i a ces t ora , p rin ca re s e in t egr ea z i co n tro l ea z m u n ca p ers o n a lu l u i fo l os in d un co m p le x d e m et o de i t eh n ici n v ed er ea n d ep li n ir i i c t m ai ef i ci en te a ra i u n il or ce a u dete rm i n at n f i in a rea r es p ect iv e i o rg a n i za i i . n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate organizaiile, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale: - faza previzional - faza de operaionalizare - faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) ntre cele trei faze ale managementului organizaiei exist o strns interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere i a caracterului sistemic al activitilor oricrei organizaii. De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile manageriale sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti: Scott Shell, James Dean .a. . Harold Parnes l abordeaz n dubla ipostaz-de resurs a managementului i de aspectul uman. Informaiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial prin care se manifest n modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiune sau ramur a economiei. 1.1.3. Relaiile de management Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile de management.

Componente

Faze

Materii prime ale managementului

Definiie

n es en , rela i il e m a n a g eria l e p o t f i d ef ini te ca ra p o rt u ri l e ca r e s e s t a b il es c n t r e c o m p o n e n i i u n e i o r g a n i za i i i n t r e a c e t i a i c o m p o n e n i i a l t o r s i s t e m e , n p ro ces el e p revi zi on ri i , o rg an i z ri i, co o rd on ri i, a n t ren rii i co n t ro l -e v al u ri i act iv it i lo r a ces t o ra .

Tripl determinare

Variabile organizaionale

Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul organizaiilor relev o tripl determinare: - social-economic; - tehnico-material; - uman. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de management este util o abordare mai analitic. n acest scop se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management din organizaie sunt: natura proprietii organizaiei, categoria de societate comercial, dimensiunea sa, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei, continuitatea procesului de producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de automatizare a tratrii informaiilor, potenialul uman, concepia managerilor asupra managementului

o rg ani za ie i , leg i s l a i a p ri v in d ag en i i eco no m ici et c. ( f ig . 1 .1 ) . D in rai u n i d id a ct i ce, r ef er i ri as u pr a p ar ti cu l ar it i lo r p e care d iv ers el e v a r i a b i l e l e i m p r i m r e l a i i l o r d e ma n a g e m e n t i , n g e n e r a l , m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a i e i , s u n t p r e z e n t a t e n mo d s e l e c t i v , e a l o n a t , n f i e c a r e c a p i t o l a l ma n u a l u l u i .

1.2. Funciile manageriale ale organizaiei

Abordri ale funciilor

Enumerarea funciilor

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry Fayol7, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, Justin Longenecker i Charles Pringle11 delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor. Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: - previziune; - organizare; - coordonare; - antrenare; - evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Definiie
Fu n c ia de p rev i ziu n e co n s t n a n s am b lu l p roces el o r d e m un c p ri n i n t e r m e d i u l c r o r a s e d e t e r m i n p r i n c i p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za i e I - i co m p o n en te lo r s a l e, p re cu m i r es u r s e l e i p ri n c i p al el e m ij l o a c e n ec es a r e rea l i z ri i l o r. P r ev iziu n ea r s p u n de d e ci l a n t reb r i l e: c e tr eb u i e i ce p o a t e f i r e a l i z a t n c a d r u l o r g a n i z a i e i ? n c o n d i i i l e i c o n c o mi t e n t c u d e s e mn a r e a r e s u r s e l o r n e c e s a r e . O b i e c t i v e l e , p r i me l e e l e m e n t e n c ar e s e con cre t i zea z p r ev i ziu n ea, t reb ui e s ref le ct e s p e c i f i c i t a t e a o r g a n i z a i e i , s f i e m s u r a b i l e i ma i a l e s r e a l i s t e . Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale. - prognozele - planurile - programele (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

Forme de realizare

Ciclul previzional

De reinut c previziunea are un caracter cuasipermanent, avnd forma aa numitului ciclu previzional fr sfrit sau infinit, ilustrat n figura nr. 2.

Viziune N oi pr evi zi un i Analize Msurare Misiune Scopuri Viziune Previziune Monitorizare

F ig u r a n r. 2 . Ci clu l p r ev iz io n al f r s fr i t ( A d apt at d u p Ed . Bobr ow )

1.2.2. Organizarea

Definiie
F u n c i a d e o r g a n i z a r e d e s e m n e a z a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m a n a g e m e n t p r i n in t erm ed i u l c ro ra s e s ta b i les c i d el im i t ea z p ro ces el e d e m un c f i zic i in t el ect u al i co m p on en t el e l o r ( m i c ri , t i mp i , o pera i i, l u cr ri, s a rc in i et c.) , p re cu m i g ru p area ac es t o ra p e p o s t u ri, f o rm a ii d e mu n c , co m p a rt i men t e i a t r i b u i r e a l o r p e r s o n a l u l u i , c o r e s p u n z t o r a n u m i t o r c r i t e r i i m a n a g e r i a l e , econ o m i ce, t eh n i ce i s o ci a l e, n ved er ea rea li z ri i n c t m a i b u n e co nd i i i a ob iect iv el o r p rev i zi o n at e. Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su. n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale. - organizarea de ansamblu a societii comerciale sau regiei autonome - organizarea principalelor componente ale organizaiei:

Componente

Dublu caracter

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) De reliefat deci, la fel ca la previziune, existena dublului caracter al organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor al organizaiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriv , sunt complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale, regiei naionale etc. 1.2.3. Coordonarea

Definiie
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior

Necesitate

Forme

Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din: d i n a m i s m u l o r g a n i z a i e i i a l me d i u l u i a m b i a n t , i mp o s i b i l d e r ef l e ct at n to t al i ta t e n p rev i zi u ni i n s is t e mul o rg ani za to r ic ; c o mp l e x i t a t e a , d i v e r s i t a t e a i , p a r i a l , i n e d i t u l r e a c i i l o r p e r s o n a l u l u i i s u b s i s t e me l o r o r g a n i z a i e i , c e r e c l a m u n f e e d - b a c k o p e r a t i v , p e r ma n e n t , d e n a t u r s a s i g u r e co r el ar ea ad ecv at a d eci zi i l or i a ac iu n i l or aces t o ra. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei co-municri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme: b il a tera l m u lt il a tera l (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) 1.2.4. Antrenarea

Definiie
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din

Relaia cu motivarea

obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm pe cea a lui Maslow13 (fig. 2), care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statut social i autorealizare (figura nr. 3).

F i g . 3 . S c a r a mo t i v a i o n a l a l u i M a s l o w

Caracteristici

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex - s fie difereniat - s fie gradual (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

1.2.5. Control-evaluare

Definiie
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ? Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergnd previ-zionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc. Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Coninutul funciei de control evaluare este necesar s: - fie continuu - fie preventiv - se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect - fie flexibil i adaptiv - se axeze pe elementele cheie - fie contructiv (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) 1.2.6. Interdependenele managementului i dinamica funciilor

Faze

Incursiune istoric

Tratarea sistemic a funciilor managementului implic, pe lng luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti, i analiza relaiilor dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv asupra funciilor managementului i asupra raporturilor dintre acestea la nivelul organizaiilor, al firmelor n special, constatm c, n decursul timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n conducerea organizaiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziie prioritar se situau organizarea i controlul, n conceperea i exercitarea crora se manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin.

Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a complexitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig.4). Funciile mana-gementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea calitii i, implicit, a eficacitii ansamblului proceselor manageriale. n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de important este variaia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial. Dup cum rezult i din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere crete pe msura naintrii pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

F i g . 4 . I n t e r d e p e n d e n e l e d i n t r e f u n c i i l e ma n a g e m e n t u l u i

F i g . 5 . V a r i a i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t p e i e r a r h i e

Variaia temporal

Concomitent, se constat i variaia procesului de management n timp, att n ansamblul su, ct i la nivelul funciilor componente. Din observaiile efectuate n zeci de firme industriale de dimensiuni mari i mijlocii a rezultat c intensitatea procesului de management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere, variaz ciclic. Pentru o perioad de un an, evoluiile tipice ale intensitii funciilor i ale procesului de management n ansamblu, la nivelul ealonului superior al piramidei ierarhice, fr luarea n considerare a impactului factorilor perturbatori, conjuncturali, sunt prezentate n figurile urmtoare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, .Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

F ig . 6 . Ev o l u i a in t en s i t ii f u n c i ei d e p r ev i ziu n e n d ecu rs u l an u l u i

F ig . 7 . Ev o l u i a in t en s i t ii f u n c i ei d e o r g an iz ar e n d ecu r s u l an u l u i

F ig . 8. Ev o l u i a i n t en s i t ii fu n c i ei de co o rd o n ar e n d ecu r s ul an u lu i

F i g . 9 . E v ol u i a in t en s i t i i f u n c i ei d e ant r en ar e n d ecu rs ul an u lu i

F i g. 1 0 . Ev o l u ia i n t en s i t ii fu n c ie i d e co n tr o l- ev alu ar e n d e cu r s ul an u lu i n ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant a evoluiei funciilor componente, este ciclic, ondulatorie, intensitile maxime corespunznd ncheierii i nceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitilor firmei (fig.11). Cu ct subdiviziunea temporal are o durat mai mare, cu att amplitudinea variaiei este mai marcant. n plus, se constat c n decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului, a creterii nivelului dezvoltrii economice, a perfecionrii pregtirii managerilor se manifest o tendin de intensificare a procesului de management n ansamblul su i, implicit, a funciilor sale.

F i g . 1 1 . E v o l u i a i n t e n s i t i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e me n t n d e c u r s u l an u lu i

1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei

Prezentarea de ansamblu a principiilor

La baza conceperii i exercitrii managementului organizaiei se afl un ansamblu de principii care au aceeai tripl determinare socioeconomic, tehnico-material i uman, prezentat n paragraful consacrat relaiilor de management. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor care alctuiesc organizaiile, n generale i specifice. Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitilor. P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e s e r e f e r l a s u b s i s t e m e l e ma n a g e r i a l e s a u l a a l t e c o mp o n e n t e ma j o r e a l e ma n a g e m e n t u l u i . P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e s u n t , n ma r e m s u r , p a r t i c u l a r i z r i s a u d e t a l i e r i a l e p ri ncip i ilo r gen er al e l a s p eci f icu l man a ger i al al a ct iv i t i lo r i mp l i c a t e .

1 .3 . 1 . Pri n cip i u l a s i g u r ri i co n co rd a n ei d in t re p a ra met ri i s is t e m u l u i d e m a n ag e m e n t a l o rg a n i za i e i c u ca r a c t e ri s t i c il e s a le es en i al e i a l e me d iu lu i a mbia n t A ces t p r in ci p iu r ef l e ct car act er u l d e s i s te m d es ch i s i d i n a mi c a l o r g a n i z a i i l o r . n c o n t i n u a r e , e n u n m s i n t e t i c c o n i n u t u l p rincip iu lu i.

Definiie

Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

1 .3 . 2 . P ri n cip iu l m a n a g em en t u l u i p a rt i cip a t iv P r e z e n t u l p r i n c i p i u s e r e f e r l a i m p l i c a r e a r e s u r s e l o r u ma n e al e or g an i za i ei, a s t ak eh ol d er i l o r s i n man ag e men tu l ac es t ei a. F o r mu l a r e a s a s i n t e t i c o p r e z e n t m n c o n t i n u a r e .

Definiie

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti, reprezentani ai proprietarilor i ali stakeholderi apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). 1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile organizaiei Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depind decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea. n ultimii ani, tiina i practica managerial se bazeaz pe aa numiii stakeholderi, prin acetia desemnndu-se acele organisme i categorii de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor firmei, a cror luare n considerare de ctre manageri are un impact major asupra performanelor organizaiei.

Definiie
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare ale (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei P en tr u s tar ea i ev o lu i a o r i c r ei o r gan i za i i, u n r o l d eci s iv a u p e r f o r ma n e l e a c e s t e i a . C a u r m a r e , e s t e f i r e s c c a u n p r i n c i p i u g e n e r a l a l m a n a g e me n t u l u i s s e r e f e r e l a a c e s t a s p e c t .

Definiie

Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt proprii. Insistm asupra acestui aspect date fiind complexitatea i dificultatea problemelor implicate. De altfel, asupra sa atrgea atenia Henry Fayol7 nc de la constituirea managementului ntreprinderilor ca o tiin, la nceputul secolului XX, subliniind c cel mai important fel de cunotine despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie s le aplicm. Referitor la folosirea principiilor de management n perioada actual trebuie subliniat necesitatea lurii lor n considerare permanent i intens, a integrrii lor organice n activitile manageriale curente, avnd n vedere obiectivele i coninutul restructurrii societii i economiei romneti n procesul trecerii treptate spre o economie de pia i al democratizrii. Conceperea, funcionarea i perfecionarea sistemelor de management ale organizaiilor, pentru a se dovedi eficace, genernd performan la nivel de organizaie, este obligatoriu s se fundamenteze pe ansamblul principiilor generale de management. 1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n Romnia 1.4.1. Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei managementului Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana

Apariia tiinei managementului

dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n timp istoric - a tiinei managementului. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a grupului, felul n care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor elemente de control. n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti. n fiecare sistem economic, managementul a prezentat anumite caracteristici (vezi coninutul lor n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i tiinifice din secolele XVIII i ndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut Henry Fayol7 i Frederic Taylor28. Prin lucrrile lor - n special Administraia industrial i general i respectiv Principiile managementului tiinific - acetia au analizat, pentru prima dat de o manier tiinific, procesul de management i componentele sale, precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de reguli, principii i metode de conducere tiinific. Elementele concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei managementului, se refereau la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul firmei. Ulterior, numeroi ali specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din Europa i America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea tiinei managementului. 1.4.2. Abordri ale managementului pe mapamond

Tipologia colilor manageriale

Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului autohton i din strintate - relev existena a multiple clasificri ale colilor de management. n Dicionarul de conducere i organizare33 publicat n ara noastr se delimiteaz colile de management: cantitativ, clasic, empiric, relaiilor umane, sistemelor sociale i

sistemic. Profesorul Alexandru Puiu16 delimiteaz urmtoarele coli de management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i matematic. Aceste clasificri difer parial sau integral de clasificrile efectuate de specialiti din alte ri. Spre exemplu, ntr-o binecunoscut lucrare de management, ajuns la a asea ediie, elaborat de profesorii nord americani Longenecker i Pringle11, se afirm existena a patru coli de conducere: tiinific, administrativ, a relaiilor umane i contigency.

Fig. 12. colile de management Dup opinia noastr17, studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de funciunile organizaiei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistemic (fig.12). a) Scoala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine - Frederic Taylor i Henry Fayol -, ale cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv, Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii H.Koontz, C.O'Donnel, ruii Lisitin, Kuzneov, Kozlova, Popova,

coala clasic

englezii L.Urwick i J.Woodward, francezul O.Glnier, germanii K.Bcher, E.Schaer, H.Nicklish etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1)

coala behaviorist

coala cantitativ

coala sistemic

b) Scoala behaviorist sau comportist, conturat n special n deceniile 8 i 9 ale secolului, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz .a. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) c) Scoala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier i C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy, .a. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1) d) Scoala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si reputai menionm nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, , englezul J.Child, francezii J.Mls i J.Lobstein, ruii C.Popov i I. Gutstein e, belgianul Ph. DeWoot etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). 1.4.3. Managementul romnesc

Apariie

Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm ca mai semnificative dou. Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt i de ctre alte ntreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uoare i grele. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoreticometodologice, ct i aplicative, l-a constituit introducerea n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz

Perioada interbelic

Perioada comunist

incipient de dezvoltare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu, G.ieica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseti, Gh.Marinescu .a. Obiectivul su principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei. Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea Jiului, Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate pentru acea perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaa intern, ci i pe piaa european. Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al coninutului marcate puternic de doctrina comunist, politizndu-le prin prisma binecunoscutelor dogme i principii privind superioritatea proprietii socialiste asupra celei private, rolul conductor al partidului comunist, lupta de clas etc. Cea mai mare parte din preocupri s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepia unor importuri firave din Uniunea Sovietic referitoare la organizarea ntreprinderilor. Dup 1966, ca urmare a numeroaselor ntreprinderi n care s-a concretizat marele efort investiional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimit puternic. Sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1).

Perioada de dup 1990

Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica managementului din Romnia din ultimele dou decenii i jumtate, pn la evenimentele din decembrie 1989, se impun urmtoarele precizri: a) Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de management ale organizaiei, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate. b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte. c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care elementele politice i administrativfuncionreti prevalau adesea asupra celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate, n deceniul al noulea, de optica ceauist n care au fost exercitate, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de management utilizate n economia romneasc. d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a mrit treptat, ultima fiind mai pregnant afectat de sistemul comunist n varianta sa ceauist. Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale. n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm a fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia. Pe planul pragmatic, al managementului societilor comerciale i regiilor, evoluiile sunt sensibil mai lente. Transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii nu este nc nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. n baza acestor evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n managementul societilor comerciale i regiilor, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor. Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i de mentalitate (cultur organizaional) reprezint cauzele principale ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele ntreprinderi de stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de firme.

Ceva mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii private infiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia puternic a acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne n cadrul lor este nc redus. i pentru aceast categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale, pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea lor sensibil mai reduse. 1 .5 . R a po rtu ril e d in t re m an a g em en tu l t ii n ific tiina m an ag emen t u lu i i

1.5.1. Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei n paragrafele precedente s-a artat c tiina managementului, pe baza studiului proceselor i relaiilor de management, descoper principii, reguli, cerine etc., care reflect esena acestora i concepe metode, tehnici, proceduri tiinifice utilizabile n practica social.

Definiie

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific

Caracteristici

Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un proces de proliferare a managementului tiinific, care, aa cum reiese din definirea de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm. Firete, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului, Cealalt parte a muncii managerilor aparine conducerii empirice, desfurate numai pe baza bunului sim i experienei care, nainte de apariia tiinei managementului, alctuia n exclusivitate coninutul activitii de conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale. Managementul tiinific nu se rezum ns doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin. Managementul tiinific prezint urmtoarele caracteristici: - creativ - divers i eterogen - uman - complex i dificil (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). Din toate elementele referitoare la managementul tiinific rezult importana decisiv pe care o au managerii pentru coninutul i

eficiena sa. Reflectarea sa sintetic o reprezint profesionalizarea muncii de conducere. Ca rspuns la necesitile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conductor sau manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi n msur s nelegi i s soluionezi specificele, complexele i multiplele probleme ale muncii manageriale, este necesar s apelezi la cadre specializate n acest domeniu, adic la manageri profesioniti. 1.5.2. Guvernarea corporativ management tiinific form specific de

Apariie

Definiie

Ultimul deceniu al secolului abia ncheiat a marcat conturarea unui domeniu specific al managementului tiinific, deosebit de important guvernarea corporativ. Asupra sa s-au realizat numeroase studii, inclusiv rapoarte, de ctre grupe de specialiti reprezentnd instituii majore universiti, burse de valori, bnci, guverne etc. Dintre acestea, cele mai reuite i mediatizate sunt Raportul Cadbury realizat n Marea Britanie i Raportul King, elaborat n Africa de Sud. G u ver nar ea co r p or at i v s - a cr is t al i z at ca r s p u n s la d e l i mi t a r e a m a n a g e m e n t u l u i c o mp a n i e i d e p r o p r i e t a r i i s i . T r a d i i o n a l , f i r ma e r a c o n d u s d e f a mi l i a p r o p r i e t a r i l o r s a u d e u n i i m e mb r i a i a c e s t e i a . n c o n d i i i l e e v o l u i i l o r e c o n o m i c e , ma n a g e r i a l e , t e h n o l o g i c e i t i i n i f i c e d i n a d o u a j u m t a t e a s e c o l u l u i t r e c u t , a a p r u t n e c e s i t a t e a c o n d u c e r i i f i r me l o r ma i a l e s c e l e d e d i me n s i u n i m a r i i m i j l o c i i d e c t r e m a n a g e r i p ro f es i o ni t i . A ap r u t o n o u ca t eg o ri e d e rela i i i p roc es e m an a g eria l e i eco n o mi ce car e n u ex i s t au n p er i oad a ant er i o ar - cel e d i n t re p rop ri et ar i i f i rm elo r i m a n a geri i a c es t o ra . G u v e r n a r e a c o r p o r a t i v a r e d r e p t o b i e c t t o c m a i mo d e l a r e a i ex er ci t ar ea a ces to r rel a i i .

n esen, guvernarea corporativ reprezint practica managerial prin care se asigur conducerea unei firme n interesul proprietarilor . D o u s u n t p er s p ect iv el e d in car e po a te i tr ebu i e s f i e co n s id era t g u v er n ar ea co r po r at iv : - a firmei i a economiei n ansamblu (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 1). Studii realizate mai recent de ctre Banca Mondial31 abordeaz guvernarea corporativ ntr-o accepiune mai larg, nerezumnd-o la raporturile dintre proprietari i manageri, ci avnd n vedere principalii stakeholderi ai firmei.

Definiie

Gu v er n a r e a c o rp o r a t iv re p r e zi n t u n s et d e r e g u l i i s ti m u le n t e p r in c ar e ma n a g em e n tu l u n e i f ir m e e s te a s t fe l d i re c io n a t i c o n tr o la t n c t s m a x im iz e z e p r o f i t u l i v a l o a r e a o r g a n i za i e i p e n t r u s t a k e h o l d e r i i s i .

Se au deci n vedere, pe lng proprietarii firmei i principalii clieni, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, bncile partenere, comunitatea local etc. Relaiile dintre aceste categorii de stakeholderi i manageri, pentru a fi eficace i profitabile pentru toate prile implicate, este necesar s respecte aa cum se precizeaz ntr-un studiu elaborat de specialitii BERD -, mai multe principii38. Con c lu zion n d, g u v e r n a r e a c o r p o r a t i v e s t e o f o r m s p e c i f i c d e m a n a g e me n t t i i n i f i c , c a r e p r e z i n t a n u m i t e p a r t i c u l a r i t i , d e o m a r e n s e mn t a t e e c o n o mi c i s o c i a l , d e o a r e c e s e r e f e r l a q u a s i t o t a l i t a t e a f i r me l o r ma r i i mi j l o c i i d i n l u me , c u i m p a c t d e t e r mi n a n t a s u p r a p e r f o r m a n e l o r e c o n o m i i l o r n a i o n a l e i e c o n o mi e i mo n d i a l e . 1.5.3. Interdependenele dintre tiina managementului managementul tiinific i

Necesitatea abordrii interdependenelor

Necesitatea abordrii interdependenelor

Din punctul de vedere al activitii economice, tiina managementului prezint interes nu n primul rnd n sine, ci mai ales prin prisma contribuiei sale la soluionarea multiplelor probleme cu care sunt confruntate organizaiile n obinerea profitului. Ca urmare, este necesar o abordare corelativ a tiinei managementului i a managementului tiinific al organizaiilor, de natur s edifice mai deplin asupra complexelor relaii dintre aceasta. Intercondiionarea dintre tiina managementului i managementul tiinific se amplific n perioada actual ca urmare a manifestrii unui complex de factori. Faptul c tiina a devenit, n condiiile actualei revoluii tiinifico-tehnice, o for de producie, determin o cretere a condiionrii calitii activitii de management din organizaii de aplicarea elementelor puse la dispoziie de tiina managementului. Trinomul tiin a managementului - management tiinific - competitivitate a dobndit noi valene, devenind tot mai mult una din liniile de for invizibile de care trebuie s se in cont n practica economic. Un alt factor deosebit de important l reprezint creterea nivelului de pregtire al componenilor organizaiei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-i nsui i utiliza preceptele tiinei managementului este mult superioar. Al treilea factor care nu poate fi omis l reprezint proliferarea managementului de tip participativ n cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari i medii, unde legea prevede obligativitatea sa. n ce privete coninutul raporturilor dintre tiina managementului i managementul tiinific trebuie precizat de la bun nceput c acesta depete cadrul clasic al relaiilor dintre teorie i practic, n special datorit dimensiunii umane specifice i a caracterului de mas al activitii de management. Spre deosebire de cvasitotalitatea celorlalte tiine, managementul se operaionalizeaz nu prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrns de specialiti, ci prin implicarea practic a ntregului personal din organizaii. M a t e r i a l u l i n f o r ma i o n a l p e n t r u c o n c e p e r e a e l e m e n t e l o r t e o r e t i c e i me t o d o l o g i c e a l e t i i n e i m a n a g e m e n t u l u i e s t e f u r n i z a t n b u n m s u r d e n s e i o r g a n i z a i i l e u n d e s e a p l i c

m a n a g e m e n t u l . D e a s e me n e a , e x p e r i m e n t a r e a d e n o i me t o d e , t e h n i c i s e r e a l i z e a z t o t n p r o c e s u l ma n a g e m e n t u l u i t i i n i f i c . M a i m u l t , u n e l e d i n t r e c o mp o - n e n t e l e t i i n e i ma n a g e m e n t u l u i r e p r e z i n t a t t p r o d u s u l m u n c i i o a me n i l o r d e t i i n , c t i a l ma n a g e r i l o r d i n n t r e p r i n d e r i i a l c o l a b o r a t o r i l o r a c e s t o r a . V a l i d a r e a p r i n c i p i i l o r , m e t o d e l o r i a c e l o r l a l t e e l e me n t e o f e r i t e d e t i i n a ma n a g e me n t u l u i s e f a c e n s n t o t d e a u n a d e c t r e ma n a g e me n t u l t i i n i f i c . n c a d r u l a c e s t u i p r o c e s , a p o r t u l c r e a t o r a l p ract i ci i es te f o ar t e ad es e a s u b s t an i al. D e al tf e l, fr e cv en t , n t re t e o r e t i c i e n i i i p r a c t i c i e n i i ma n a g e m e n t u l u i e x i s t o s t r n s c o n l u c r a r e , d e mu l t e o r i o a m e n i i d e t i i n a f l n d u - s e i n p o s t u r a d e m a n a g e r i l a n i v e l u l a n u m i t o r s i s t e me s o c i a l e , f r e c v e n t l a n i v e l d e f i r me . 4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I n t r u c t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e i n ic i p os i b i l s f a ce m r e z u ma t l a r e z u ma t . 5. CUVI NTE CHEIE t i i n a m a n a g e me n t u l u i P ro ces e le d e ex ecu i e P r o c e s e l e d e ma n a g e me n t P r o c e s u l t i p i c d e m a n a g e me n t Re la ii l e man ager i a l e F un ci a d e pr evi zi u n e F un ci a d e or g an i zar e F un ci a d e co o rd o n ar e C o mu n i c a r e F un ci a d e an tr enar e M otiv are a M ot iv are a p o zi t iv M ot iv are a n eg at iv S c a r a mo t i v a i o n a l a l u i M a s l o w F un ci a d e co n tr o l- ev al u ar e P r i n c i p i i l e g e n e r a l e a l e ma n a g e me n t u l u i P r i n c i p i i l e s p e c i f i c e a l e ma n a g e m e n t u l u i P r i n c i p i u l a s i g u r r i i c o n c o r d a n e i d i n t r e p a r a me t r i i s i s t e mu l u i d e m a n a g e me n t a l o r g a n i z a i e i c u c a r a c t e r i s t i c i l e s a l e e s e n i a l e i a l e me d i ul u i amb i an t P r i n c i p i u l ma n a g e me n t u l u i p a r t i c i p a t i v P r i n c i p i u l m o t i v r i i t u t u r o r f a c t o r i l o r i mp l i c a i , a s t a k e h o l d e r i l o r , n a ct iv it at ea o r g an iz a i ei

P ri n cip i u l ef ic ac i t i i i efi ci en e i T i p o l o g i a c o l i l o r ma n a g e r i a l e co al a cl as i c s au t r ad i io n al c o a l a b e h e v i o r i s t s a u c o mp o r t i s t co al a can t it at iv co al a s i s t emi c M a n a g e me n t u l t i i n i f i c G uv ern r ea co r po r at iv 6. BIBLIOGRAFI E 6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e 1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 2 , capitolu l 1 6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a r 1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of Management Review, nr. 1, 1996. 2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in the 1990: Toward a Critical Radical Humanism?, in Academy of Management Review, vol, nr. 3, 1992. 3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles, Ediciones Orbis, IESE, 1992. 4. Bolrow, E. Developing New Consulting Products, in Journal of Management Consulting, vol. 9, no. 3, 1999. 5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in California Management Review, nr. 2, 1996. 6. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderative Effect of Organizational Inerties, in Academy of Management Journal, nr.34, 1991 7. Fayol, H., - Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1964 8. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A Convergence and Reorientation, in Organizational Science, vol 4, nr.1, 1993 9. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation, Harper Business, New York, 1993. 10. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot, 1989. 11. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981 12. Madgearu, V., - Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, Institutul de Cercetri Economice, Bucureti, 1944

13. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954. 14. March, J. - Continuity and Change in Theories of Organisational Action, in Administrative Science. Quarterly, nr. 2, 1996 15. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward Business Review, nr. 3, 1996. 16. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980 17. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 18. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management i eficien, Editura NORA, Bucureti, 1994. 19. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in EFMD FORUM, nr. 3, 1992. 20. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organizaiia upravlenia proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo Universiteta, Moscova, 1984. 21. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The MacMillan Pres Ltd. London, 1990. 22. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in Organization and Management Studies, in Journal of Management Studies, nr. 3, 1996. 23. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 24. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984 25. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in Studies of Management and Organisation, vol. 27, no. 2, 1997. 26. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982 27. Schreiber, J.J. - Le dfi americain, Dunoel, Paris, 1967 28. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York, 1971 29. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial Organization in Review of Industrial Organization, nr. 11, 1996. 30. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in EFMD Forum, no, 3, 1992 31. *** - Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985 32. *** - Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 33. x x x Conducerea corporativ, in Buletin CISA, decembrie, 1999 34. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems Management, nr. 14, 1995. 35. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Tokyo, 1993.

36. x x x Implementation Methodology, in Connections, nr. 4, 1998 37. x x x Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set of Guidelines, EBRD, London, 1997 38. x x x Business Environment and Corporate Governance, World Bank Group, Washington, 1998.

7. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Definii managementul firmei. 2. Explicai dublul caracter al managementului organizaiei n cadrul tiinei managementului. 3. Ce sunt procesele de management ? 4. Explicai fazele proceselor de management. 5. Definii relaiile de management i artai caracteristicile acestora. 6. Care sunt funciile managementului ? 7. Ce este previziunea i n ce se reflect rezultatele sale ? 8. Definii organizarea i artai componentele sale. 9. n ce const coordonarea i care sunt formele sale de exercitare ? 10. Ce este antrenarea ? Dar motivarea ? 11. Care sunt principalele caracteristici ale motivrii ? 12. Definii control-evaluarea i precizai fazele acestei funcii a managementului. 13. Cum se explic evoluia, n dinamic, a proceselor de management i a funciilor acestora ? 14. Enumerai i caracterizai principiile generale ale managementului organizaiei. 15. Punctai principalele evoluii teoretice i pragmatice ale managementului pe plan mondial. 16. Enumerai colile de management i artai principalele contribuii ale acestora la dezvoltarea managementului. 17. Artai principalele realizri romneti n ceea ce privete teoria i practica managementului. 18. Ce este managementul tiinific ? 19. Care sunt caracteristicile definitorii ale managementului tiinific ? 20. De ce este necesar guvernarea corporativ? 21. Care este coninutul guvernrii corporative? 22. Explicai principalele interdependene dintre tiina managementului i managementul tiinific.