S1

-Implementarea sistemului de management al calit ii la nivelul IMM-urilorpremis a abordrii TQM-

n timpul ultimilor ani, ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile), au ajuns n stadiul de a de ine un rol tot mai important n economiile globale, aa cum au prezis Zimmerer i Scarborough (1994). n majoritatea economiilor, ntreprinderile mici sunt numeroase. n Uniunea European, IMM-urile reprezint aproape 99% din totalul de ntreprinderi i absorb aproape 65 de milioane de persoane. La nivel mondial, IMM-urile ocup 99% din ntreprinderi i procentul de 40% pn la 50% din P.I.B. n Romnia, n 2007 a fost nregistrat cel mai mare numr de IMM-uri active dup o perioad de oscila ie a evolu iei demografice. La 31 decembrie 2007, numrul acestor ntreprinderi era de 487.628 ceea ce reprezenta o cretere cu 18,1% n compara ie cu 2000 i cu 5,2% fa de 2006. Evolu ia IMM-urilor a oscilat, pentru ca n 2002 i n 2003 s creasc i apoi s descreasc n 2004, pn ce totalul firmelor a ajuns aproape de 55.000. Pe parcursul ultimilor 3 ani a fost nregistrat o revenire a numrului IMM-urilor. La sfritul lui 2007 a fost nregistrat cel mai mare numr de IMM-uri de dup 2000. Cu toate semnalele pozitive, perioada curent este caracterizat de un declin economic determinat de criza economica sim it la nivel mondial i, desigur, n Romnia. n ntreaga lume, a fost sim it un colaps financiar care a avut un puternic impact negativ asupra tuturor economiilor globale, europene i cele na ionale. n ultimii ani, economia s-a schimbat radical. Unele industrii i companii au devenit vulnerabile n condi ii instabile din punct de vedere financiar. Criza economic actual a avut un impact negativ i asupra acestor afaceri. Criza finaciar se resimte, de asemenea i n Romnia i semnele sale sunt ncetinirea ritmului de investi ii, concedieri masive i creterea nejustificat a dobnzilor.

Analizele evolu iei recente a macroeconomiei dezvluie continuarea creterii infla iei i ncetinirea creterii economiei, reducerea investi iilor de fond, n special n afacerile imobiliare, reducerea produc iei industriale i exportului.

Contextul actual privind implementarea sistemului de management al calit ii n IMM-urile romneti Un sistem de management al calit ii certificat ofer ncredere clien ilor i managerilor ntreprinderilor c procesele i ac iunile din ntreprinderi sunt inute sub control. n rile occidentale, primele certificri ale sistemului de management al calit ii au fost n conformitate cu standardele interna ionale (ISO seria 9000) i au nceput dup 1990. Dei, n primii ani, evolu ia firmelor certificate a fost modest, o explozie a numrului acestor firme a urmat pe toate continentele. Astfel, la sfritul anului 2001, numrul sistemelor certificate ale managementului calit ii a fost de peste 430.000. n Europa, unele ntreprinderi mari au nceput implementarea standardelor interna ionale ISO seria 9000 n 1993. Prima organiza ie certificat n Romnia, a fost acreditat de RENAR la sfritul anului 1995. Azi, n Romnia, numrul ntreprinderilor certificate este nc cu mult mai mic dect au artat statisticile precedente, dar tendin a este de cretere. Astfel, numrul ntreprinderilor romneti cu sistemul de management al calit ii certificat este n jur de 4000, din care numrul IMM-urilor poate fi aproximat la cel pu in 65%. Pentru IMM-uri, implementarea i certificarea sistemului de management al calit ii are avantaje importante pentru firm, ca: mbunt irea calit ii produselor i/sau serviciilor, creterea delegrii responsabilit ilor n interiorul firmei care conduce la creterea implicrii angaja ilor, eficien a intern, mbunt irea imaginii companiei, ctigarea de noi clien i i ncrederea lor, faciliteaz participarea la licita ii, simplificarea procedurilor pentru export i, nu n ultimul rnd, conduce spre o pozi ie mai bun a firmei pe pia . Certificatul privind implementarea i func ionarea sistemul de management al calit ii este un card de identitate necesar pentru firmele din ntreaga lume i Europa pentru a rspunde la cererile de pe pia a global. Pornind de la aceste

premize, lucrarea prezint cteva statistici privind implementarea sistemului de management al calit ii i adoptarea standardelor europene ale calit ii, n contextul Romniei actuale, ca membr a Uniunii Europene. Introducerea managementului calit ii rmne nc o provocare pentru majoritatea IMM-urilor atta timp ct 78,2% dintre ele nu au introdus acest sistem de management. Rezultatele sudiului arat c sistemul de management al calit ii a fost introdus pentru 12% din IMM-uri. Pentru alte 7,6% din ntreprinderi, acest proces este n derulare.

Fig. 1. Niciun sector economic nu este foarte dezvoltat din acest punct de vedere i chiar privit dintr-o perspectiv pozitiv, analitii au artat nite diferen e importante ntre acestea. IMM-urile din agricultur au manifestat pu in interes n aceast privin , neexistnd nicio certificare a sistemului de management al calit ii n acest sector de activitate. Pe de alt parte, 29,7% din firme sunt n proces de a introduce acest sistem de management al calit ii. IMM-urile din sectorul ter iar -comer , hoteluri, transporturi i comunica ii- de abia au nceput s se alinieze cerin elor acestor standarde. n cea mai bun situa ie sunt IMM-urile din construc ii n rndul crora exist 22,9% de firme care au sistemul de management al calit ii certificat, la care putem aduga un procent important de 14,1% din firme care deruleaz procesul de implementare. Rezultatele studiului au artat c doar 18,1% din IMM-urile din industrie au ob inut certificri privind sistemul de management al calit ii. Exist

ns un procent semnificativ de firme care nc nu s-au lansat n demersul calit ii sau care nu au putut ndeplini cerin ele n vederea certificrii.

Creterea competitivit ii IMM-urilor prin implementarea sistemului de management al calit ii

Pentru creterea competitivit ii IMM-urilor prin implementarea i certificarea sistemului calit ii, a fost ini iat un program pentru transferul de bune practici privind sistemul de management al calit ii pentru ntreprinderile romneti, sus inut printr-o contribu ie financiar din partea organismelor din UE. Prin aceast ini iativ au fost urmrite: informarea, ndrumarea i sus inerea cu scopul de a introduce sistemul de management al calit ii n vederea asigurrii competitivit ii. Bugetul necesar pentru aceast ini iativ a fost de 1.200.000 lei. Principalul sector sus inut a fost cel de produc ie. Totui, acest program a sus inut activit ile necesare pentru proiectarea, implementarea i certificarea sistemelor de management al calit ii prin alocarea mprumuturilor nerambursabile urmtoarelor servicii: -training pentru personalul angajat n firmele care doresc implementarea sistemului de management al calit ii -formarea profesional pentru ocupa iile: auditor intern n domeniul calit ii, responsabil pentru sistemul calit ii, manager n domeniul calit ii. -consultan pentru elaborarea documenta iei sistemului de management al calit ii. -certificarea sistemului calit ii, mediului, sanat ii i securit ii ocupa ionale. -certificarea unui sistem integrat de management al calit ii

S2
-AvTec SRL-

La nceputul anului 2001 domnul Axinte Viorel se ntorcea la Suceava cu autoturismul de la Timioara. A fost s l viziteze pe unul dintre cei mai vechi clien i ai firmei sale, AvTec SRL, cu speran a c l va convinge s redevin client. Viorel a lucrat timp de 20 de ani n industria de avia ie, iar n 1991 a nfiin at AvTec SRL care produce mai multe tipuri de pistoane pentru motoare cu ardere intern. Domnul Axinte Viorel i-a amintit de ultima vizit fcut domnului Dan Moraru acum 5 ani. A fost o ntlnire neplcut. Directorul liniei de asamblare motoare a fabricii de autoturisme CoRFi (Compania Romn Fictiv) i-a spus c este foarte nemul umit de nivelul calit ii i fiabilit ii i c analizeaz cu mare aten ie mai multe oferte ale altor firme care produc pistoane: una din Romnia i nc trei din Europa. Domnul Dan Moraru i-a demonstrat c pentru CoRFi este mai ieftin s cumpere pistoane un pic mai scumpe, dar care prezint un nivel mai nalt al calit ii i fiabilit ii. Aceast vizit a constituit o revela ie pentru domnul Axinte Viorel. S-a ntors la Suceava decis ca s vad dac ntr-adevr calitatea AvTec era aa de slab i dac da, s n eleag motivele. n procesul de asamblare a motorului s-a constatat existen a unor fisuri. Mai grav a fost constatarea c aproximativ 0.5% din pistoane se defecteaz dup ce acestea au fost montate pe motor, n timp ce motorul era testat sau rar, chiar dup ce autoturismul a fost vndut. Natura asamblrii pistoanelor n motor, necesit toleran e strnse. AvTec acord aten ie deosebit realizrii precise a pieselor, iar domnul Axinte Viorel dorete s afle cum ar putea fi mbunt ite calitatea i fiabilitatea fr o cretere important a pre ului pistoanelor.

 O s i solicite directorului tehnic s repare mainile defecte i s i pun pe muncitori s fie mai aten i atunci cnd lucreaz. Probabil c se grbesc, n special la sfrit de lun sau cu cteva zile nainte de livrare. S analizeze i departamentul de aprovizionare, deoarece acum i aduce aminte c au fost de mai multe ori discu ii aprinse spre sfritul edin elor lunare de analiz a produc iei. Este adevrat c nu a putut acorda prea mult timp acelor probleme, deoarece avea probleme importante cu returul de marf de la clien i i cu cei de la departamentul vnzri i CTC. nainte ca AvTec s fi descoperit natura acestor probleme, domnul Axinte Viorel a luat dou decizi importante care s opreasc scderea vnzrilor. Prima a constat n triplarea inspec iei 100% care se face nainte de livrare. Cea de a doua a fost oferirea a de dou ori banii napoi pentru toate produsele firmei care se dovedeau a fi defecte. S gseasc o modalitate de a nu eroda situa ia financiar a firmei. Cel mai probabil va explica furnizorilor nevoia de a micora pre urile cu 10 pn la 15% pentru a putea recupera astfel o parte din cheltuieli. Dac nu vor accepta, va solicita departamentului de aprovizionare s gseasc de urgen al i furnizori.

Triplarea inspec iei finale a pistoanelor utiliznd calibre s-a dovedit eficace, ns foarte scump datorit consumului mare de timp i a numrului mare de calibre care au trebuit confec ionate i msurate periodic pentru a le men ine n cotele prescrise. Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a ncercat ini ial testarea cu raze X, care ns s-a dovedit a fi prea scump. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de inspec ie magnetic pe eantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea ntregului lot de piese de ctre inspec ia final ce are loc n AvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite i re prelucrate. Domnul Axinte Viorel a nceput un program de mbunt ire a calit ii (PIC) n AvTec care a durat 5 ani. Mesajul era simplu i clar. Dac AvTec putea nv a s nu produc defecte, nivelul mai nalt al calit ii ar putea permite s vnd

pistoanele mai scump simultan cu reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne i externe. Cu siguran c cei din conducerea CoRFi nu s-au grbit s rspund la propunerea fcut de a deveni clien i ai firmei AvTec la un pre al pistoanelor cu 5% mai mic dect al furnizorilor actuali. Au fost ns de acord s analizeze oferta fcut cu mare aten ie. Domnul Axinte Viorel era sigur c aceast ofert va fi discutat i cu furnizorii actuali ai firmei CoRFi i c o nou analiz a tendin ei de evolu ie a costurilor calit ii n firma sa este iminent.

NTREBRI 1. Comenta i existen a TQM n firma AvTec. Care sunt faptele care vin n sprijinul observa iilor i concluziilor Dvs.? 2. Care dintre principiile promovate de noua serie de standarde sunt aplicate de domnul Axinte Viorel? 3. Sunte i n pozi ia de manager al calit ii n firma AvTec i v bucura i de ncrederea i sprijinul domnului Axinte Viorel. Ce propuneri de mbunt ire a calit ii considera i necesar a fi implementate pe termen lung i scurt pentru mbunt irea eficien ei i eficacit ii sistemului de management al calit ii i care s conduc la creterea nivelului de mul umire al clien ilor?

Bibliografie 1. Chang Richard Y., (1995), Continuous process improvement, London, Kogan Press. 2. Cristopher I., (1994), Vision, Mission, Total Quality Leadership Tools for Turbulent Times, Portland Oregon, Productivity Press..

S3
Aplicarea QFD n servicii Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un pre mic i totui s eum, acesta nefiind cotat pe pia . Aceast situa ie ne-ar indica faptul c proiectarea s-a fcut n spatele clientului poten ial; sau chiar ncercnd s cunoatem expectativele acestui poten ial, am euat n momentul traducerii acestora n caracteristicile produsului / serviciului nostru. Importan a proiectrii este, aadar, fundamental pentru ob inerea succesului. Proiectarea trebuie s reflecte cererile exprimate i pe cele latente ale clientului cu specificrile produsului / serviciului. ntrebarea este ce metod trebuie folosit pentru ca reflectarea mediului clientului n lumea organiza iei s fie ct mai corect posibil. n acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus n Japonia de ctre Yoji Akao n 1966. Totui, prima carte (n japonez) despre aceast metod nu se public dect n 1978 i abia ncepnd din 1990 apare bibliografia n englez i apoi n alte limbi. Q.F.D. are dou scopuri: - dezvoltarea, lrgirea calit ii produsului sau serviciului, adic proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesit ilor i cererilor clien ilor; - dezvoltarea func iei calit ii n toate activit ile i func iile organiza iei. Func ia Q.F.D. implic anumite ntrebri: CE anume ateapt clien ii de la serviciul respectiv? CUM se reuete satisfacerea expectativelor i necesit ilor? i n acest caz ne aflm n fa a unor ntrebri ce ridic problema proiectrii serviciului pentru a rspunde calit ii ateptate. Se pleac de la ob inerea informa iilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfurarea / dezvoltarea unui cadru al calit ii solicitate, adic ceea ce dorete clientul i care, n ultim instan , va presupune ob inerea calit ii adevrate.

EVALUAREA CONCURENTULUI A

EVALUAREA CONCURENTULUI B 2 3 4 1 2

IMPORTANA PENTRU CLIENT

CALITATEA SOLICITAT (CERINE)

~ VARIETATEA ~ RAPIDITATEA CUMPRRII ~ ORDINEA ~ ATENIA PRIMIT ~ INSTALAII

4 5 3 4 4

4 3 4 2 4

3 4 3 2 3

4 5 4 3 4

Dezvoltarea calit ii solicitate (organiza ii private) ntr-un mare numr de servicii, acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte ocazii este posibil s fie interesant compara ia cu alt organiza ie care presteaz servicii similare. Astfel: - calitatea solicitat cerin ele clientului care au fost detectate; - importan a pentru client evaluarea pe care clientul o d fiecruia dintre aceste aspecte pe o scar de la 1 (minima importan ) la 5 (maxima importan ); - evaluarea din partea concuren ilor au fost ntreba i clien ii despre nivelul pe care l ating concuren ii organiza iei pentru fiecare dintre elementele enumerate; - calitatea planificat este nivelul la care ntreprinderea vrea s se gseasc n viitor; - evaluarea din partea organiza iei - importan a pe care o d organiza ia fiecrui aspect al serviciului. Un tabel similar n care s-a omis referin a la concuren , poate fi ob inut pentru un serviciu de informa ii i lucru cu publicul. Vom arta un exemplu de aplicare al Q.F.D. cu date imaginare privind calitatea solicitat, fr s avem preten ia de a ilustra suficient procedeul.

CALITATEA PLANIFICAT

EVALUAREA ORGANIZAIEI

Desfurarea altui tablou, care pune n rela ie solicitrile clientului cu caracteristicile calit ii (elementele <<CE>> i <<CUM>>), va pune n contact mediul clientului cu mediul organiza iei, adic, mai exact, cu elementele cu care lucreaz organiza ia (de exemplu personalul specializat n tehnica rela iilor cu publicul).

IMPORTAN A PENTRU CLIENT

CALITATEA SOLICITAT (CERIN E)

~ OPERA IILE S FIE UOR DE REALIZAT ~ OB INEREA DE INFORMA II CLARE I PRECISE ~ CLIENTUL S FIE BINE TRATAT ~ INSTALA II ADECVATE

5 4 4 4

4 4 2 4

Dezvoltarea calit ii solicitate (organiza ii publice) n final, se va ob ine o idee precis n legtur: cu elementele specifice ale serviciului, elementele n care trebuie s se investeasc, n ce mod, pentru a reui s ne apropiem expectativele cet eanului i s adaptm astfel serviciul nct s se ob in beneficiari satisfcu i. Q.F.D. permite ob inerea de informa ii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie s se centreze aten ia. De aceea, se ine cont de evalurile clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (i la concuren , dac se consider necesar). Obiectivul este ob inerea calit ii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformrii necesit ilor clien ilor n caracteristici ale calit ii adecvate, fr omisiuni sau elemente superflue. Fazele func iei QFD

CALITATEA PLANIFICAT 5 4 4 4

EVALUAREA SERVICIULUI

1. Identificarea i ierarhizarea clien ilor Acest element este indispensabil pentru a-i n elege pe clien i i a aborda corect expectativele lor. Pe de alt parte, va permite selec ionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potrivi i pentru a culege date i informa ii necesare i pentru a realiza desfurarea calit ii solicitate i planificate. n organiza iile private, ierarhizarea clien ilor este esen ial, considerndu-i pe unii mai importan i dect pe ceilal i din punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totui, nu este adecvat pentru serviciile publice i, n cazul n care un segment de beneficiari ar avea mai mult importan , ar fi din cauza numrului acestora. Aceast variabil se ia n calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitrile privind calitatea. 2. Identificarea expectativelor clientului Pentru a realiza proiectarea unui serviciu n func ie de client, este esen ial cunoaterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi lumea clientului. Metodele care pot fi utilizate n acest caz sunt urmtoarele: - tehnici de grup; - plngeri i reclama ii ; - studii existente privind anchetele realizate; - publica ii i articole. 3. Transformarea informa iei n descrieri verbale specifice Datele anterioare trebuie s fie folosite pentru a se forma o prim orientare privind preferin ele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informa ie de baz care va fi reelaborat n aceasta faz, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment de cet eni. Aceast reelaborare este necesar dac inem seama c, n mod curent, cererile nu sunt formulate ntr-o manier foarte concis. Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil s se deduc altele mai detaliate, putnd aprea diferite niveluri, de la cel mai general pn la cel mai particular. Numrul de niveluri nu este limitat. Unele studii au artat pn la opt niveluri. De exemplu, grupul de clien i poate exprima evaluarea, pentru ca

demersurile efectuate s fie simple. Aceast afirma ie poate fi tradus prin indica ii verbale mai precise. Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea chestionarului ce va fi supus eantionului de clien i. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concre i, msurabili i care s ating direct necesit ile i expectativele clien ilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informa iei n descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinit i. Diagrama de afinitate este utilizat n clarificarea problemelor, precum informa ia verbal dezordonat sau confuz, prin cutarea datelor care se nrudesc. 4.Elaborarea i administrarea anchetei clien ilor Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clien ilor crora li se adreseaz serviciul. n acest chestionar li se cere s evalueze pe o scar de la 1 la 5 importan a pe care o are fiecare dintre cerin ele luate n discu ie pentru evaluarea serviciului. 5.Dezvoltarea calit ii solicitate Odat definite datele ce se dorete a fi ob inute, se trece la construirea tabloului calit ii solicitate i al calit ii planificate. n func ie de importan a acordat de ctre beneficiar unui factor concret, n func ie de evaluarea primit pentru serviciul respectiv i pentru cel al concuren ei, n func ie de caz, se stabilete calitatea planificat, cea care se dorete a fi ob inut pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectiv, n raport cu situa ia actual. Pentru aceasta, se va atribui un factor de cretere al calit ii. Cu aceste date, vom ob ine importan a absolut a diferitelor cerin e ale calit ii. Urmtorul pas este detectarea importan ei relative a fiecreia dintre variabilele de mbunt ire a serviciului. Astfel, putem determina n ce puncte trebuie s se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul n func ie de cerin ele clientului, CE trebuie s fie mbunt it n func ie de situa ia actual (tabel n care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).

IMPORTAN A PENTRU CLIENT

EVALUAREA SERVICIULUI CALITATEA PLANIFICAT FACTORUL DE CRETERE

(cerin e)

Nu trebuie s fie fcute multe solicitri pentru a rezolva o problem. REZOLVAREA SOLICITRILOR CU UURIN Formulare uor de completat Administra ia trebuie s rspund sau s rezolve n scurt timp Realizarea solicitrilor cu rapiditate OB INEREA DE INFORMA II CLARE I PRECISE S FIE TRATAT CORESPUNZTOR Informa ie corect i fr erori Informa ie inteligibil Atitudine amabil i politicoas Fr ntreruperi n timpul ntrevederilor INSTALA II CORESPUNZTOAR E Factorul de cretere Condi ii civilizate n timpul ntrevederilor Comode i func ionale

5 5

3 3

4 4

1,33 1,33

6,65 6,65

11,98 11,98

5 4

4 3

5 4

1,25 1,33

6,25 5,32

11,25 9,58

4 4

3 2

4 4

1,33 2

5,32 8

9,58 14,41

5,4

7,2

1,33

5,32

9,58

= Calitatea Planificat / Evaluarea Serviciului

Importan a absolut = Importan a pentru Client * Factorul de Cretere

Dezvoltarea calit ii solicitate

RELATIV

CALITATEA SOLICITAT

IMPORTAN A ABSOLUT

IMPORTAN A

6. Dezvoltarea caracteristicilor calit ii Tabelul anterior ne indica CE necesit i i expectative trebuie satisfcute i n ce msur trebuie fcut mbunt irea. Aceasta presupune un avans n privin a proiectrii serviciului, ns exist aici o alt ntrebare: CUM se proiecteaz serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesar realizarea unui alt tabel. Este vorba despre o matrice n care se intersecteaz factorii evalua i cu caracteristicile calit ii. Caracteristicile calit ii se refer la elementele apar innd mediului organiza iei, adic acelea asupra crora organiza ia poate s ac ioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibil satisfacerea beneficiarului. Avem aadar, pe de o parte, cerin ele (coloana din stnga) clientului care se vor intersecta ntr-o matrice cu o serie de caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informa ia privitoare la <<importan a clientului>>, <<evaluarea serviciului>> i <<calitatea planificata>>. Obiectivul este s se afle ce caracteristici proeminente trebuie s cuprind serviciul pentru a satisface necesit ile i expectativele. Paii care trebuie urma i sunt: 1. Stabilirea unui nivel de rela ie ntre fiecare caracteristic i cerin ele clientului. Dup gradul acestei rela ii se va nota: Nimic dac nu exist rela ie; <<1>> - rela ie slab; <<3>> - rela ie medie; <<9>> - rela ia puternic; 2. Gsirea importan elor absolute (P1) i relative pentru fiecare caracteristic. Pentru aceasta, se calculeaz suma produs a matricei <<importan a pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii corespunztoare. 3. Se aplic acelai procedeu pentru a gsi importan ele absolute (P2), dar lucrnd acum cu matricea <<calitate planificat>>. 4. Se realizeaz selec ia caracteristicilor critice pentru a ob ine calitatea serviciului. Aceasta se face n func ie de importan ele P1 i P2 pe care le-au dobndit diferitele caracteristici.

S4
-Benchmarking-

Procesul de benchmarking ncepe cu inten ia strategic a organiza iei de a ini ia un astfel de proces. Decizia trebuie s beneficieze de sprijinul i implicarea direct a conducerii de vrf. n continuare este prezentat un exemplu pentru o firm fictiv ImobilRo SRL, care ac ioneaz pe pia a agen iilor imobiliare dintr-un ora mare din Romnia.

1. PLANIFICAREA STUDIULUI are drept scop definirea i focalizarea studiului Misiunea organiza iei rezultat n urma analizei strategice poate reprezenta un punct focal al benchmarking-ului. Misiunea noastr este de a deveni cea mai bun organiza ie de pe pia a serviciilor i intermedierilor imobiliare. Vom realiza acest deziderat prin orientare spre dezvoltarea unor servicii noi ce vor veni n ntmpinarea nevoilor i ateptrilor clien ilor, mbunt irea continu a serviciilor, pe baza ridicrii nivelului de pregtire al angaja ilor notri care s ofere sfaturi calificate la ncheierea contractelor i dezvoltarea unei oferte variate de imobile. Alegerea domeniilor critice pentru benchmarking are drept scop stabilirea procesului care va fi studiat. Acest aspect vizeaz stabilirea principalelor domenii de activitate i modul de msurare al performan ei n organiza ie care au o contribu ie semnificativ la satisfac ia clien ilor. Pentru firma ImobilRo, acestea sunt: o Satisfac ie - abilitatea de a satisface complet pe client

Msurare: - Numrul de reclama ii; evaluat periodic de ctre firm pe o scal n 7 puncte. o Eficacitate eficien i pragmatism n finalizarea tranzac iei

Msurare: - Procentul de clien i care finalizeaz tranzac ia n 14 zile din momentul contactului cu ImobilRo. o Rspuns prompt la solicitri rapiditatea cu care se da un rspuns clientului Msurare: - Procentul de clien i care primesc un rspuns la solicitrile fa de ImobilRo n 24 de. o Varietate mare a ofertei abilitatea de a oferi ntreaga gam de imobile. Msurare: - Procentul de clien i pierdu i datorit ne gsirii unui imobil care s corespund unor nevoi, ateptri i cerin e deosebite. o Implicare total - abilitatea firmei de a oferi asisten n toate etapele tranzac iei: din momentul in care clientul intra in firma, sau contacteaz ImobilRo, cineva sa se ocupe de problemele lui (contra cost, firma sa-i ofere un produs pe placul lui, asisten juridic la ncheierea actelor, s propun idei de amenajare a spa iului,etc.) Msurare: - Procentul de clien i care: ncep actele la un imobil dup maxim primele 10 vizitate; Beneficiaz de asisten a juridic; Solicit idei de amenajare a spa iului. o Convenien a - Oferirea serviciului la locul i momentul stabilit de ctre client Msurare: - Procentul de clien i la care serviciul a fost livrat la locul i momentul stabilit de ctre client. o Intlnirea ofertei cu posibilit ile clientului - abilitatea de a livra servicii pe care clientul s i le poat permite

Msurare: - Procentul de clien i pierdu i datorit pre ului prea mare. o Utilit i - Transportul asigurat pn la imobil i vizitarea acestuia Msurare: - Procentul de clien i care: Sunt transporta i gratuit; Reuesc s vad imobilul la prima deplasare la acesta. Identificarea surselor secundare de date are drept scop gsirea unor surse de date care s poat fi utilizate nainte de realizarea studiului propriu zis. Deoarece informa iile ob inute prin benchmarking devin obiective pentru organiza ie, acestea trebuie identificate i analizate cu mare aten ie. Exist numeroase surse de informa ii generale privitor la nivelul de performan al proceselor. Pentru un anumit proces ns, singura surs viabil de date o reprezint procesul din firma partener, pe care o considerm c are performan e deosebite n procesul respectiv. Date generale pot fi gsite n reviste i rapoarte de specialitate ce provin din partea unor organiza ii guvernamentale i neguvernamentale, firme de consultan , publica ii academice, rapoarte anuale ale anumitor firme, conferin e, seminarii, etc. 2. CULEGEREA INFORMA IILOR - are drept scop ob inerea unor date reale i precise asupra domeniului de interes. Dup stabilirea surselor din care pot fi culese date se trece la culegerea efectiv a acestora. n primul rnd, informa iile care vor fi culese trebuie s fie corecte. Acestea trebuie s corespund nevoilor organiza iei care realizeaz procesul de benchmarking. Datele culese trebuie ntr-adevr s reprezinte (reflecte) pozi ia de lider pe care o ocup organiza ia partener, din care provin datele. Organiza ia care ini iaz benchmarking trebuie s verifice i s valideze toate informa iile privitoare la nivelul de performan al organiza iei partenere, pentru ca datele culese s poat fi utilizate corect n organiza ia proprie. Observarea direct a proceselor n organiza ia partener este un mijloc eficace de verificare i validare a modului de operare al proceselor, din care organiza ia proprie poate s nve e.

Func ie de datele ce vor fi culese, organiza ia care a ini iat procesul de benchmarking trebuie s i planifice metodologia de culegere a acestora, utiliznd metodele clasice ale cercetrii pie ei. Stabilirea unor obiective pentru benchmarking este realizat de ctre organiza ia care ini iaz procesul n vederea punerii n practic a misiunii propuse. Prima coloan a tabelului 1. prezint principalii factori identifica i de ctre firma ImobilRo care au o contribu ie important asupra nivelului satisfac iei clien ilor.

3. ANALIZAREA DATELOR Dup culegerea datelor, acestea trebuie analizate n vederea ob inerii unor informa ii utile organiza iei care a ini iat procesul de benchmarking. Aceast analiz trebuie s includ nivelul actual de performan al organiza iei pentru criteriile de performan alese, pentru a permite compararea lor cu cele din organiza iile partenere i stabilirea unor obiective de ndeplinit. Nivelul actual de performan i obiectivele de benchmarking ale firmei ImobilRo sunt prezentate n tabelul 1. 4. REZULTATE & IMBUNT IRI Procesul de benchmarking i procesul de mbunt ire reprezint activit i care trebuie s se desfoare continuu. Organiza iile care doresc s i men in pozi ia de lider trebuie s i stabileasc i implementeze un sistem care s le ajute ca periodic s le permit continuarea auto evalurii performan elor proprii i compararea lor cu a principalilor competitori simultan cu un proces de nv are a celor mai bune practici de la firme de succes care au procese similare. O planificare judicioas a procesului de mbunt ire pe baza rezultatelor ob inute prin benchmarking presupune stabilirea unor obiective. Acestea trebuie s fie diferen iate pe termen scurt, mediu i lung, ca n exemplul din tabelul 2 pentru firma ImobilRo.

Exemple de bune practice privind Benchmarking-ul

Conform defini iei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezint un proces contiuu de msurare a produselor, serviciilor i a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind lideri ntr-un anumit domeniu. Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricrei fa ete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor i serviciilor, poate fi aplicat proiectelor, n mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor i metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor i serviciilor pn la satisfacerea nevoilor clien ilor. 1. Studiu de benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfac ia clien ilor Compania Pacific Bell ofer servicii de telefonie local i acces la servicii pe distan e lungi pentru locuitorii din California. La nceput, compania apar inea de concernul AT&T, ns acesta s-a dizolvat n 1984 n cadrul unei micri mai ample de liberalizare a sectorului de telecomunica ii. Ca urmare a acestei transformri, Pacific Bell i o companie regional, Pacific Telesis, s-au restructurat astfel nct s poat fi competitive pe o pia liberalizat. Astfel, o diminuare semnificativ a structurii a devenit prioritar printre schimbrile produse n cadrul companiei Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organiza ia i redusese for a de lucru cu 60.000 de oameni, ajungnd de la 115.000 angaja i la 55.000. Pe o pia liberalizat i ntr-un cadru din ce n ce mai competitiv, care au urmat cderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a cutat metode care s conduc la creterea productivit ii i a calit ii serviciilor i produselor livrate consumatorilor. La nceputul anului 1989, compania Pacific Bell a nceput dezvoltarea unui cadru ini ial ce viza procesul de mbunt ire a calit ii i a ini iat un mic centru de calitate la nivel corporativ care a nceput s se concentreze pe procesele de calitate i tendin ele n acest sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul urmtorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a devenit un adevrat centru dedicat benchmarkingului prin realizarea de diverse studii, numeroase contacte externe i

publicarea unei reviste de informare periodic. Datorit faptului c se preocup intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este n prezent mult mai competitiv. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfac ia clientului i pe mbunt irea propriilor servicii i produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell: - identific furnizorii eficien i, - este n pas cu nevoile aflate ntr-o continu schimbare ale clien ilor si i - pune n practic metode care conduc la mbunt irea productivit ii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbunt irea continu a companiei Pacific Bell. Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat Msuri de Benchmarking privind satisfac ia Clien ilor analizeaz sistemele ce sunt puse n practic pentru a msura gradul de satisfac ie al clien ilor. Studiul examineaz dac compania Pacific Bell msoar corect i eficient satisfac ia clien ilor i folosete corect rezultatele ob inute. Echipa de benchmarking a descoperit ci mult mai eficiente pentru msurarea satisfac iei clien ilor i pentru utilizarea acestor date, rezultnd astfel economii substan iale fcute de ctre companie. 2. Studiu de benchmarking privind performan a departamentului de mentenan al companiei Eastman Kodak Compania Eastman Kodak, situat n Rochester, New York, este cel mai mare productor de echipamente fotografice i accesorii din lume. Tehnologia imaginii a rmas piesa de rezisten a companiei Kodak, dei, ncepnd cu anii 80, compania i-a divesificat portofoliul de activit i, achizi ionnd companii din domeniul snt ii, industrial .a. Totui, Kodak i diversific mult sferele de ac iune din cauza scderii vnzrilor de film din timpul anilor 90. Un element major n ceea ce privete reconstruc ia firmei Kodak const ntr-o nou abordare a clien ilor. Aceasta presupune o mai mare aten ie acordat clien ilor i mbunt irea produselor i serviciilor. Departamentul Kodak Mentenan a cutat s-i amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea unui cadru strategic la

nivel corporativ orientat ctre clien i. Acest cadru traduce nevoile clien ilor n proiecte de mbunt ire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate. Departamentul de Mentenan Kodak a realizat cu succes un studiu de benchmarking n vederea identificrii domeniilor de performan superioar i a ncurajat propagarea informa iilor legate de cele mai bune practici n ntreaga companie. Centrul Kodak Mentenan ofer suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume. n vederea reducerii procentuale a costurilor de ntre inere din totalul costurilor de fabrica ie, centrul Kodak Mentenan a nceput realizarea studiului de benchmarking att cu parteneri interni, ct i cu parteneri externi. Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei Kodak s-a dovedit a fi un succes, deoarece a oferit mai mult putere angaja ilor, le-a furnizat acestora instrumente pentru a-i putea msura performan ele, fapt care a condus n mod inevitabil la mbunt iri. De exemplu, departamentele de mentenan de la diferite centre Kodak i msoar propria eficien i ii compar rezultatele ob inute cu alte departamente. Avnd n vedere c se autoevalueaz, angaja ii au devenit responsabili fa de performan ele lor. Pentru departamentele cel mai pu in eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente ofer solu iile n vederea ameliorrii. Prin intermediul acestui proces, angaja ii tind ctre o calitate mai nalt deoarece sunt responsabili pentru produsul realizat i pot s descopere metode n vederea mbunt irii. Studiul de benchmarking a analizat modalit ile de reducere a costurilor de ntre inere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de ntre inere care i-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak Mentenan a aplicat lec iile nv ate de la cele mai bune departamente, reuind astfel s-i asigure reducerea propriilor costuri de mentenan .