PROIECT

CERCETARE STIINTIFICA 4
MASTER
INGINERIA CALITATII
ANUL II

STUDENT: DUTA ( MINCU ) MARIA DIANA

PROFESOR: RINDASU VIOREL
 MANAGEMENTUL RISCULUI IN DOMENIUL PETROLIER
(SCHELA SUPLACU DE BARCAU)
CUPRINS:
1. Prezentare companiei OMV Petrom S.A (Schela Suplacu de Barcau);
2. Sistemul Calitatii în organizație;
3. Managementul Riscurilor într-o schela de extractive a hidrocarburilor
intr-un mediu multicultural - STUDIU DE CAZ:
3.1. Stabilirea Contextului intern / extern;
3.2. Identificarea și evaluare riscurilor;
3.3. Studiul de caz privind riscurile majore frecvente în schela;
3.4. Tratarea riscurilor prin implementarea acțiunilor corective pe termen
scurt (12 luni);
4. Bibliografie.
1. Prezentare companiei OMV Petrom S.A (Schela Suplacu de Barcau)
Povestea Petrom a pornit in 1997. Pana atunci insa, o lunga istorie, inceputa in urma cu 150
de ani, a dus la forma actuala a celei mai mari si de succes companii romanesti.
Cel mai mare producator de petrol si gaze din Sud-Estul Europei, principalele activitati ale
companiei sunt: Explorare si Productie, Gaze Naturale si Energie, Rafinare si Marketing.
Petrom are o importanta deosebita pentru Romania: investeste un milliard de euro anual in
dezvoltarea sectorului energetic, atrage investitii straine in tara si comunica un mesaj
inspirational, care vorbeste despre leadership si performanta, valori prin care Petrom crede ca
Romania poate progresa.

Performanta in cifre

Taxele si impozitele pe care le plateste anual reprezinta 10-11% din veniturile la bugetul de
stat.

Volumul de investitii in dezvoltarea domeniului energetic ajunge la 1 miliard de euro anual, in

ultimii 8 ani.

Petrom este cel mai mare angajator privat: peste 20.000 de angajati.

Compania are contracte cu peste 15.000 de furnizori, si ofera indirect inca alte 80.000 de locuri
de munca.

Este lider de piata cu aproximativ 40% din cererea de titei, gaze si carburanti din Romania.
Petrom isi doreste sa transforme Romania dintr-o tara cu potential, intr-un partener ce
conteaza la nivel international. Investitiile initiate de Petrom in ultimii ani au dus la
redresarea si modernizarea industriei romanesti de petrol si gaze si au readus in atentia
investitorilor straini potentialul energetic al Romaniei si companii internationale, lideri in
domeniu, li s-au alaturat.

In ultimii trei ani, in cercetarile pe zona de reputatie, Petrom este top of mind pentru romani la
categoria celor mai importante si de succes companii din tara.

Petrom este prezent pe piata distributiei de produse petroliere din Romania, Republica Moldova,
Bulgaria si Serbia, prin intermediul unei retele de circa 800 statii (545 in Romania), operate sub
doua branduri, Petrom si OMV.

Momente importante

Pe 15 septembrie 1997, se infiinta printr-o Ordonanta de Urgenta Societatea Nationala a

Petrolului Petrom SA, o societate integrata care avea in structura ei servicii de explorare,
productie, rafinare, transport si distributie. Nou infiintata societate a preluat atunci si alte
structuri de stat, cum ar fi: cele doua mari rafinarii Petrobrazi Ploiesti si Arpechim Pitesti si toata
reteaua de distributie Peco.

In 1998 a fost organizat un concurs de idei pentru identitatea vizuala a statiilor Petrom.
Atunci, statiile de distributie aveau nevoie de o fata noua, moderna, dar care, in acelasi timp, sa
pastreze legatura cu traditia. Astfel, brief-ul a sunat cam asa: Petrom trebuie sa spuna Romania,
sa exprime traditie romaneasca si sa fie usor recognoscibil. Asa a aparut logo-ul Petrom, care
include si astazi lupul dacic si culorile tricolorului. In felul acesta a luat forma unul dintre cele
mai de succes branduri romanesti:

In 2004, Petrom a fost privatizat. OMV a preluat compania romaneasca si a inceput un proces
masiv de restructurare si modernizare. Scopul: eficientizarea. S-a triat tot ce nu era core
business (la momentul respectiv Petrom avea si alte activitati in afara domeniului energetic) si a
ramas cu principalele domenii de activitate: Explorare si Productie, Gaze Naturale si Energie,
Rafinare si Marketing.

Odata cu privatizarea a avut loc o schimbare masiva si la nivelul angajatilor: a fost inceput
un program de restructurare a resurselor umane. Pentru angajatii care au ramas fara loc de
munca au fost create Centre de Tranzitie, unde acestia puteau avea acces la cursuri de
recalificare, reintegrare in piata muncii sau consiliere pentru deschiderea unei afaceri pe cont
propriu. Proiectul s-a derulat cu succes in perioada 2006-2010: peste 11.000 dintre angajatii
disponibilizati au optat pentru serviciile de consiliere ale centrelor, iar pentru circa 84% dintre
aplicanti au fost identificate solutii pentru repozitionarea pe piata muncii.

Dimensiunile de Comunicare

Petrom comunica in doua directii: retail si corporate.

Dimensiunea de retail include vanzarea de produse si servicii care se intampla direct catre
client, in statiile de benzina, dar si business to business, catre alte companii mai mici.
Dimensiunea corporate a inceput sa se contureze odata cu privatizarea, in 2004, si vorbeste
despre valori, principii si modul in care Petrom face business. In zona de corporate intra toate
diviziile din cadrul companiei, dar si partea de Responsabilitate Sociala si sponsorship-ul.

Petrom comunica un mesaj inspirational intr-o Romanie care are nevoie de valori, de bun-simt si
principii. Petrom crede ca numai asa lucrurile se pot schimba pe termen lung.

Sustenabilitatea pentru Petrom

Din 2007, Petrom a integrat in strategia sa de business principiile responsabilitatii corporatiste.

De atunci, compania a alocat peste 30 de milioane de Euro pentru dezvoltarea comunitatilor din
Romania si a sustinut domenii precum protectia mediului, educatie, sanatate si dezvoltare locala.

Tara lui Andrei este platforma care concentreaza efoturile de investitie in comunitate prin care
Petrom isi propune sa genereze valoare economica si sociala prin promovarea si sustinerea
spiritului antreprenorial, fie prin finantari directe sau transfer de expertiza.

Standardele de etica si codul de conduita reglementeaza toate relatiile de afaceri, iar dialogul si
implicarea partilor interesate sunt parte integranta a practicii comune de business. Incepand cu
anul 2013, Petrom raporteaza respectand directiile Global Reporting Initiative in cadrul
raportului anual de sustenabilitate.

Din 2012, Petrom a adoptat conceptul grupului OMV pentru un business responsabil –
Resourcefulness care se concentreaza pe managementul apei si al CO2, siguranta resurselor de
energie pentru viitor, educatie locala si solutii de dezvoltare pe termen lung.

2. Sistemul Calitatii în organizație:

În cadrul sistemului de Management al Calităţii la OMV Petrom S.A (Schela Suplacu de Barcau)
a fost implementat şi funcţionează Standardul SR EN ISO 9001:2015;
Sistemele de management se bazează pe următoarele principii :
- Calitatea , sănătatea, siguranţa în muncă şi protecţia mediului sunt responsabilitatea fiecărui
angajat;
- Etică în muncă şi satisfacţia clienţilor sunt de importanţă majoră;
- Produsele şi serviciile trebuie livrate la timpul şi preţul convenite prin contract;
- Îmbunătăţirea continuă şi instruirea sunt esenţiale pentru a asigura livrarea unor produse de cea
mai înaltă clasă;
- Performanţă sistemului de management, a proceselor, a produselor, furnizorilor, angajaţilor,
precum şi satisfacţia clienţilor trebuie măsurate. Indicatorii de performanţă şi analiză de risc se
orientează în adoptarea de acţiuni de îmbunătăţire.
Manualul Calităţii este coordonat de către conducătorul compartimentului de Management al
Calităţii care e desemnat ca şi reprezentant al managementului în probleme de calitate. Acesta
are deplină autoritate pentru stabilire, coordonare, întocmirea şi ţinerea sub control a
documentelor sistemului de Management al Calităţii.
Modificările Manualului Calităţii se propun în scris de către Departamentul de Management al
Calităţii, după analiză şi se operează modificarea sau completarea respectivă. Manualul Calităţii
este documentul de bază care defineşte politică, strategia, obiectivele şi anagajamentele de
creştere a satisfacţiei clientului în concordanţă cu cerinţele legislaţiei în vigoare aplicabile
domeniului de activitate. În acest sens, este folosit standardul ISO 9001:2015 ca sistem de
referinţă.
Procedurile Sistemului de Management al Calităţii sunt elaborate de compartimentele implicate
sub coordonarea serviciului de Management al Calităţii, cu aprobarea Directorului General al
societăţii, după ce, în prealabil, sunt avizate de şeful departamentului de Management al Calităţii.
Pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea
produselor cu cerințele specificate şi a verifica eficiența sistemului ,este necesară ținerea la zi şi a
unor documente de înregistrare a observațiilor referitoare la calitate, cum sunt: instrucțiuni de
lucru, proceduri de instrucțiuni, de inspecție, de încercare, fişe tehnologice, desene.
Principalele etape parcurse la elaborarea procedurilor de sistem sunt:
- Redactarea;
- Verificarea;
- Difuzarea pentru analiză;
- Modificarea conform observaţiilor;
- Redactarea a doua cu analiză şi observaţii;
- Redactarea finală;
- Avizarea;
- Aprobarea şi difuzarea factorilor interesaţi.
Controlul de calitate vizează următoarele:
1. Respectarea legislaţiei şi reglementărilor tehnice specifice activităţii domeniului;
2. Implementarea şi menţinere Sistemului de Asigurare a Calităţii
3. Exercitarea unui control exigent asupra calităţii lucrărilor;
4. Controlul calităţii lucrărilor pe faze de execuţie stabilite prin reglementările tehnice şi „Planul
Calităţii” adoptat prin Sistemul propriu de Conducere şi Asigurare a Calităţii;
5. Se elaborează şi se supune spre aprobare Programul de Control în corelare cu prevederile
„Planului Calităţii” adoptat;
6. Verificarea calităţii lucrărilor la principalele faze de execuţie stabilite prin normele,
reglementările şi normativele;
7. Informarea privind respectarea tehnologiilor sau necesităţii întreprinderii de acţiuni preventive
sau corective;
8. Se verifică respectarea utilizării în execuţie numai a produselor de construcţii cu certificate de
conformitate, declaraţii de conformitate sau agrementate tehnic;
9. Se înlătură neconformităţile;
10. Verifică calitatea remedierilor executate.

3. Managementul Riscurilor într-o schela de extractive a hidrocarburilor

intr-un mediu multicultural - STUDIU DE CAZ
3.1. Stabilirea Contextului intern / extern
Pentru înțelegerea organizației şi a contextului în care activează OMV Petrom s-au determinat
factorii externi şi interni relevanți pentru misiunea şi direcțiile strategice stabilite, precum şi
pentru evaluarea capabilității organizației de a realiza rezultatele intenționate ale sistemului de
management al calităţii implementat.
Factorii externi şi interni identificați sunt în permanenţă monitorizați, analizați şi actualizați
astfel încât să permită continuu promovarea şi respectarea principiilor, precum şi creșterea
prestigiului şi succesului organizației noastre în domeniul fabricației de vapoare, concertându-ne
pe satisfacerea cerințelor parților interesate client / clasă.
Înțelegerea necesităților și aşteptărilor părților interesate
OMV Petrom consideră importantă înțelegerea necesitaților şi așteptărilor părților interesate
având în vedere efectul acestora asupra capabilității organizației de a furniza consecvent produse
şi servicii de calitate care satisfac cerințele clienților şi care în același timp asigură îndeplinirea
cerințelor legale şi reglementate aplicabile.
Odată identificate, schela le va monitoriza și analiză informațiile despre părțile interesate şi
cerințele lor relevante și va stabili măsuri pentru furnizarea unor produse şi servicii de calitate, în
contextul respectării reglementărilor specifice aplicabile.
Evaluarea contextului extern şi intern al organizaţiei poate include factori care determină apariţia
riscurilor, factori care pot fi grupaţi în factori externi şi factori interni.
Mai jos se regăseşte o analiză părților interesate interne cât și externe cu asșteptările aferente,
parți care influnțează activitatea schelei, cu ajutorul metodei de anliza PEST . De asemenea şi
determinarea stadiului actual de riscuri şi oportunităţi prin metoda SWOT .
Parti interesate interne:
Părți interesate
Managementul (de la cel mai
înalt nivel)
Firme subcontractoare
Angajații
Așteptări
- cadru legislativ clar, predictibil astfel încât să se asigure
un nivel înalt de conformare şi un nivel minim de
sancțiuni
- capacitate financiară care să asigure un nivel înalt de
performanţă şi dezvoltare organizațională, precum şi
creșterea prestigiului organizației
- cadru organizațional care să permită un stil de
management în condiții de eficacitate, eficienţă şi
economicitate
- personal competent la toate nivelurile
- climat organizațional intern bazat pe competenţă
profesională, integritate, colegialitate, onestitate şi
responsabilitate.
- cadru de organizare şi funcționare clar,
reglementat
- resurse suficiente pentru conducerea proceselor în
condiții de eficacitate, eficienţă şi economicitate
- personal competent conform atribuțiilor specifice
- sistem de comunicare şi raportare eficient
- climat organizațional intern bazat pe competenţă
profesională, integritate, colegialitate, onestitate.
- siguranța locului de muncă şi a salariilor
- condiții de muncă adecvate pentru exercitarea
atribuțiilor specifice locului de muncă conform
aptitudinilor, competenţelor şi autorității deținute
- condiții de muncă adecvate pentru dezvoltarea
profesională continuă şi recunoaștere
- climat organizațional intern bazat pe competenţă
profesională, integritate, colegialitate, onestitate şi
responsabilitate.
Parti interesate externe:
Părți interesate Așteptări
Clienți - calitatea produselor sau lucrărilor executate și respectarea
termenelor de livrare
- modul de derulare a activităților contractuale
- promptitudinea personalului în soluționarea problemelor

Furnizori - stabilitate în relațiile de colaborare

- stabilitate şi transparenţă în aplicarea reglementărilor specifice
ambelor parți
- respectarea contractelor încheiate
- stabilitatea financiară a schelei

Concurența - cunoașterea punctelor tari şi a punctelor slabe ale concurenţei

- mediul concurenţei bazat pe relații re respect reciproc

Comunitatea locala - creșterea prestigiului prin calitatea produselor si serviciilor

- contribuția la dezvoltarea economiei locale
- crearea de noi locuri de munca pentru populația locala
- parteneriate strategice cu unitățile de învățământ

Comunitatea din - asigurarea unor condiții şi relații de bună vecinătate

- respectarea bilaterală a condițiilor de funcționare specifice
imediata vecinătate
- respectarea mediului înconjurător din imediată vecinătate
(organizații vecine)
Organisme / autorități de - respectarea cadrului legal şi a documentației necesare pentru
evaluare, raportare conform cerințelor organismelor
certificare,
- identificarea neconformităților şi stabilirea de acțiuni
acreditare, autorizare corective
- asigurarea monitorizării acțiunilor, evaluarea rezultatelor şi
stabilirea măsurilor de îmbunătățire / corecție

3.2. Identificarea și evaluare riscurilor

Procesul de identificare a risucurilor cuprinde următoarele etape obligatorii:

- definirea sistemului de analizat (loc de muncă);
- identificarea factorilor de risc din sistem;
- evaluarea riscurilor de accidentare și îmbolnăvire profesională;
- ierarhizarea riscurilor și stabilirea priorităților de prevenire;
- propunerea măsurilor de prevenire.
Etapele necesare pentru evaluarea securității muncii într-un sistem, descrise anterior, se
realizează utilizând următoarele instrumente de lucru:
- Lista de identificare a factorilor de risc;
- Lista de consecințe posibile ale acțiunii factorilor de risc asupra organismului uman;
- Scală de cotare a gravității și probabilității consecințelor;
- Grila de evaluare a riscurilor;
- Scală de încadrare a nivelurilor de risc, respectiv a nivelurilor de securitate;
- Fișa locului de muncă – document centralizator;
- Fișa de măsuri propuse.

3.3. Studiul de caz privind riscurile majore frecvente în schela :

Analiza riscurilor (vezi tabelul de mai jos Tabel [6.3]) pentru fiecare tip de proces identificat în
schela cu un mediu multicultural, cultură şi naţionalitatea personalului nu afectează într un
procent major riscurile şi pericolele existente.
Personalul (asiatic şi european) îşi desfăşoară activitatea la locul de muncă neavând probleme
privind colaborarea şi comunicarea dintre angajaţi.

Nr. Proces Risc identificat Consecinte

Nerespectare program conform

1 Planificare Producție
termenelor de livrare
Date eronate sau insuficiente

Întocmit Program Nerespectare program conform

2
Fabricatie termenelor de livrare
Neactualizarea unor date

3 Capacitate Încărcare Volumul lucrarilor>capacitatea de

munca a lucratorilor Intarziere livrare
4 Execuție Lucrare Lipsa materiale Intarziere livrare
Monitorizare Proces Executie neconforma cu
5
Tehnologic documentatia primita Consum de ore ridicat

6 Înregistrare Consum Neinregistrare corecta a

consumului de ore Pierderi financiare
Înregistrare Stadiu Estimare gresita a stadiului de Incapacitate de realizare a altor
7
Executie executie proiecte
Identificat
8 Intârzieri/Stabilit Decizie gresita in
Acțiuni Corective stabilirea actiunii corective Intarziere livrare

9 Implementat revizii produs livrat neconform cu ulmita

Omiterea implementarii reviziei documentatie/Impact financiar
 Efectuare Factory Produs nefinalizat la inceperea
10
Acceptance Test(FAT) FAT-ului Amanare FAT/Impact financiar

11 Solicitare Transport Calcul incorect pentru capacitatea Pierderi financiare/Nelivrare la timp a

transportului produselor
Tabel [6.3] Identificarea riscurilor.
În tabelul următor se aloca punctaj pentru impact și probabilitatea acestor riscuri în funcție de
apariție, în conformitate cu frecvența acestora și gravitatea consecințelor.
Nr Probabilita Impactul( I) Expunerea ( Incadrarea Nivel
Proces Risc identificat Consecinte tea(P) E=P x I) Riscului Risc
.
Nerespectare program
1 Planificare Productie Date eronate sau conform termenelor de 2(Putin
insuficiente livrare probabil) 2(Minor) 4(Tolerabil) Acceptare risc 1
Nerespectare program
Intocmit Program
2 Neactualizarea unor conform termenelor de 2(Putin
Fabricatie
date livrare probabil) 2(Minor) 4(Tolerabil) Acceptare risc 1
Volumul Necesita
3 Capacitate Incarcare lucrarilor>capacitatea 12(Tolerare Evitare/Tratar
de munca a lucratorilor Intarziere livrare 3(Posibil) 4(Major) scazuta) e 3
Necesita
4 Executie Lucrare 12(Tolerare Evitare/Tratar
Lipsa materiale Intarziere livrare 3(Posibil) 4(Major) scazuta) e 3
Monitorizare Proces Executie neconforma cu 2(Putin 6(Tolerare Necesita
5
Tehnologic documentatia primita Consum de ore ridicat probabil) 3(Moderat) ridicata) supraveghere 2
6 Inregistrare Consum Neinregistrare corecta a 2(Putin 8(Tolerare Necesita
consumului de ore Pierderi financiare probabil) 4(Major) ridicata) supraveghere 2
Incapacitate de
Inregistrare Stadiu
7 Estimare gresita a realizare a altor
Executie
stadiului de executie proiecte 1(Rar) 4(Major) 4(Tolerabil) Acceptare risc 1
Identificat Decizie gresita
8 Intarzieri/Stabilit in stabilirea 2(Putin 6(Tolerare Necesita
Actiuni Corective actiunii corective Intarziere livrare probabil) 3(Moderat) ridicata) supraveghere 2
produs livrat
neconform cu ulmita
9 Implementat revizii documentatie/Impact
Omiterea implementarii 2(Putin 8(Tolerare Necesita
reviziei financiar probabil) 4(Major) ridicata) supraveghere 2
Necesita
Efectuare Factory
10 Produs nefinalizat la Amanare 9(Tolerare Evitare/Tratar
Acceptance Test(FAT)
inceperea FAT-ului FAT/Impact 3(Posibil) 3(Moderat) scazuta) e 3
financiar
Calcul incorect pentru Pierderi
11 Solicitare Transport capacitatea financiare/Nelivrare la
transportului timp a produselor 1(Rar) 3(Moderat) 3(Tolerabil) Acceptare risc 1

Tabel [6.3] Expunerea riscurilor

 Raspuns la risc
Acceptare =4
Supraveghere =4
Evitare/Tratare =3
Tratare/Transfer =0

Calculul frecvenţei de apariţie a riscurilor totale în funcţie de gradul de expunere a acestora

(suma dintre E nr riscurilor cu aceesi toleranţă) pe o scară de la 1 la 10:
3.4. Tratarea riscurilor prin implementarea acțiunilor corective pe termen scurt (12 luni):

Risc Acțiuni corective

Nr. Proces Consecințe
identificat
Stabilirea în detaliu a etapelor
Nerespectare program de producție în funcție de
Planificare
1 conform termenelor de numărul de personal
Producție
Date eronate sau livrare constant, condiții
insuficiente meteo favorabile
Întocmit Nerespectare program Alocare personal autorizat pe
2 Program Neactualizarea conform termenelor de fiecare linie de producție ;
Fabricație unor date livrare
Calculul încărcării
Capacitate Volumul lucrărilor >
3 satierului in funcție de
Încărcare capacitatea de
personal și MU;
muncă a lucrătorilor Întârziere livrare
Actualizarea în timp real a
necesarului de 55aterial și
Execuție
4 stabilirea termenelor de
Lucrare
livrarea de către furnizor cf
Lipsă materiale Întârziere livrare contract;
Execuție Personal calificat de
Monitorizare
neconformă cu supraveghere și
5 Proces
documentația Consum de ore coordonare;
Tehnologic
primită ridicat
Implemetare sistem de
Înregistrare Neinregistrare pontaj automat , respective
6
Consum corecta a personal specializat în
consumului de ore Pierderi financiare domeniu;
Estimare greșită a Incapacitate de Personal calificat de
Înregistrare
7 stadiului de realizare a altor supraveghere și coordonare;
Stadiu Executie
execuție proiecte
Identificat Îmbunătățirea comunicarii pe
Intârzieri/Stabilit Decizie greșită în nivel ierarhic(în mod clar și
8
Acțiuni stabilirea acțiunii corect);
Corective corective Întârziere livrare
Produs livrat Perfecționarea fluxului de
Implementat Omiterea neconform cu ultima transmiterea documetației;
9
revizii implementării documentație/Impact
reviziei financiar
Efectuare Îmbunătățirea calității
Factory Produs nefinalizat serviciilor și produselor
10
Acceptance la începerea FAT- Amanare oferite de schela;
Test(FAT) ului FAT/Impact financiar
Calcul incorect Pierderi Buna colaborare dintre
Solicitare
11 pentru capacitatea financiare/Nelivrare departamentele implicate;
Transport
transportului la timp a produselor
9. BIBLIOGRAFIE
[1].https://www.suplacudebarcau.ro/atasamente/documente/275/SEREMY%20TIBERIU.pdf
[2 . Raport amplasament OMV Petrom 2017
[3]. https://ro.wikipedia.org/wiki/Jude%C8%9Bul_Bihor
[4] . Tackling the challenges of multicultural crewing practices in the shipping industry:
an approach to enhancing cultural awareness among crew by FANGFANG HU China
[5] SR ISO 31000 iulie 2010 Managementul riscului . Principii si linii directoare .