Facultatea de tiine Economice i Administrarea

Afacerilor

Analiza si diagnosticul organizarii, managementului si

resurselor umane la firma OMV Petrom SA
-METODE SI TEHNICI DE EVALUARE-

Studenta:Mntescu Elena Simina

Specializare: CIG Anul III; Grupa 8632

Cuprins
1.

Analiza si diagnosticul resurselor umane si managementului.................................................

2.

Prezentarea societii...............................................................................................................
2.1 Scurt istoric............................................................................................................................
2.2

Misiunea firmei.................................................................................................................

2.3 Avantajul concurential...........................................................................................................

2.4 Componenta echipei manageriale..........................................................................................
2.5 Calitatea echipei manageriale................................................................................................
2.6 Structura organizatorica.........................................................................................................
2.7 Rezultatele obtinute.............................................................................................................
2.8 Sistemul informational.........................................................................................................
2.9 Calitatea personalului..........................................................................................................
3.

Resursele umane la OMV Petrom S.A..................................................................................

3.1 Analiza dimensiunii si structurii personalului.....................................................................

4.

Eficienta utilizrii personalului..............................................................................................

4.1Analiza cheltuielilor cu salariile.......................................................................................
4.2 Analiza impactului factorului uman asupra cifrei de afaceri...........................................
4.3 Analiza productivitatii muncii.........................................................................................
4.4 Analiza utilizarii timpului de lucru al salariatilor............................................................

Diagnosticul resurselor umane..............................................................................................

1. Analiza si diagnosticul resurselor umane si managementului

n teoria traditionala a ntreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului n care acestia
executau n mod "disciplinat" anumite operatii de prestabilitate, puneau n miscare masini si
dispozitive tehnologice.
Asa au aparut conceptul de "forta de munca" si "mna de lucru". Ceea ce interesa era
capacitatea acestora de a pune n opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul de
"forta de munca" desemna totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza
n procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. n regimurile totalitare se facea mpartirea muncii n
"munca productiva" si creator de bunuri materiale pe de o parte si "munca neproductiva" si
"personal neproductiv" pe de alta parte, cele din urma fiind asociate celor care desfasurau
activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca viza n mod
direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forta de munca folosit
ntotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate,
nevoi, comportament, viziune specifica nu intra n obiectivele conducatorilor.
Convini fiind c resursele umane sunt principala resurs strategic ale oricrei organizaii,
orice conductor trebuie s acorde importan maxim unor activiti ca: atragerea i folosirea
resurselor umane, asigurarea compatibilitii ntre cerinele posturilor i competena personalului,
formarea i dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea
performanelor profesionale, motivarea personalului i nu n ultimul rnd, conceperea
modalitilor de realizare a unui sistem al organizaiei care s asigure satisfacii i posibilitatea de
armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaional.
In cele ce urmeaza, pe baza datelor de la compania OMV Petrom , vom analiza impactul pe
care factorul uman il are asupra companiei

2. Prezentarea societii

2.1 Scurt istoric

OMV Petrom este cea mai mare companie integrat de iei i gaze din sud-estul Europei, cu
activiti n sectoarele Upstream, Downstream Gas, Downstream Oil. Grupul i-a consolidat
poziia pe piaa petrolier din sud-estul Europei n urma unui amplu proces de modernizare i
eficientizare. n Romnia OMV Petrom este principalul productor de iei i furnizeaz circa
jumtate din producia intern de gaze. OMV Petrom comercializeaz gaze prin intermediul
diviziei de gaze naturale. Pentru dezvoltarea sa sustenabil, OMV Petrom a extins lanul valoric
al gazelor prin abordarea pieei de electricitate i opereaz centrala electric pe gaze de 860 MW
Brazi i parcul eolian Dorobanu, cu o capacitate de45 MW.
OMV Petrom proceseaz iei n rafinria Petrobrazi, lng Ploieti, cu o capacitate de
rafinare de 4,5 milioane de tone pe an. Rafinria Petrobrazi a trecut printr-un proces de
modernizare pentru care au fost investii 600 mil. euro ntre 2010 2014 pentru a permite
procesarea exclusiv a produciei de iei a OMV Petrom din Romnia, mbuntirea eficienei
energetice i a mixului de produse. OMV Petrom este prezent pe piaa distribuiei de produse
petroliere din Romnia, Republica Moldova, Bulgaria i Serbia, prin intermediul unei reele de
aproximativ 780 staii, operate sub dou branduri, Petrom i OMV.
2.2 Misiunea firmei
Misiunea firmei const n:

Descoperirea, producerea, procesarea de petrol i gaze, distribuirea carburanilor i a altor

produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Romniei i regiunilor nvecinate;

Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbin know-how-ul internaional cu puterea local

pentru a oferi clienilor cele mai bune produse i servicii;

Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i capacitatea de a anticipa
i reaciona n mod eficient la schimbare ne transform ntr-un nume de referin n toate
domeniile de activitate;

Dezvoltarea continu i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor, clienilor,

angajailor i a economiei romneti n general i tocmai de aceea constituie i motivaia tuturor

activitilor noastre;
Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele unei
companii moderne, societatea se strduie s stabileasc i s dezvolte poziia companiei Petrom
drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei i gaze.

2.3 Avantajul concurential

Societatea PETROM S.A. rmne singurul productor de iei din Romnia, cu o producie
anual de circa 6 [Link]. SNP asigur aprox. 50% din totalul ieiului prelucrat n Romnia,
restul fiind importat. Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activitilor sale, din
sectorul de explorare i producie iei i gaze pn la vnzarea carburanilor. Are, de asemenea,
o infrastructur competitiv pentru a sprijini lanul de distribuie. Principalul indicator de
msurare a competitivitii n acest sector este costul activitilor de descoperire i extragere a
ieiului i costul nlocuirii rezervelor.n comparaie cu concurenii internaionali, poziia Petrom
este slab iar costurile sale de descoperire i extracie sunt relativ mari (n special, pentru
activitile pe uscat). Rata nlocuirii rezervelor este mic (n prezent, n jur de 25%). n condiiile
actuale, Petrom poate rmne doar productor de iei intern, deoarece nu are suficiente resurse
financiare pentru a participa n societi mixte cu investiii n zone petrolifere majore, cu grad de
risc ridicat

2.4 Componenta echipei manageriale

Directoratul este numit de Consiliul de Supraveghere, gestioneaz activitatea curent a
Companiei i monitorizeaz activitatea companiilor din cadrul Grupului n conformitate cu
prevederile legale, a Actului Constitutiv al Companiei, regulamentului intern i procedurilor i
totodat a hotrrilor Consiliului de Supraveghere.
Directoratul aduce la ndeplinire hotrrile Adunrii Generale a Acionarilor, deciziile Consiliului
de Supraveghere, precum i propriile decizii, implementnd totodat i procedurile interne n
conformitate cu prevederile legale.
5

Directoratul este organul corporativ care conduce societatea i o reprezint in fata tertilor. De
asemenea, directoratul aprob strategia companiei mpreun cu Consiliul de Supraveghere i discut
periodic despre stadiul implementarii strategiei.
Directoratul furnizeaz periodic Consiliului de Supraveghere raportri cu privire la aspectele
relevante ale desfurrii activitii, inclusiv o evaluare a riscurilor importante i a managementului
riscurilor efectuat la nivelul companiei i la nivelul companiilor din cadrul Grupului la care aceasta
deine pachetul majoritar.
Directoratul OMV Petrom este compus din urmatorii cinci membri, al caror mandat este
valabil pana in aprilie 2019:

Mariana Gheorghe

Andreas Matje

Peter Rudolf Zeilinger

Neil Anthony Morgan

Lcrmioara Diaconu-Pinea

2.5 Calitatea echipei manageriale

Mariana Gheorghe (1956)

Director General Executiv si Presedinte al Directoratului

Responsabil cu: Afaceri Corporative si Conformitate; Comunicare si Sustenabilitate; Juridic;
Strategie si Relatia cu Investitorii; Sanatate, Siguranta Muncii, Securitate si Mediu; Resurse Umane;
Achizitii Operationale; Afaceri Publice Corporative si de Reglementare.
Mariana Gheorghe a absolvit Facultatea de Relaii Internaionale la Academia de Studii
Economice Bucureti n 1979, Facultatea de Drept, Universitatea Bucureti n 1989 i Finane
Corporatiste la London Business School n 1995.
i-a nceput cariera n 1979, deinnd diverse poziii n cadrul a dou companii romaneti,
Policolor i Chimica / Romferchim pn n 1991. ntre 1991 i 1993, Mariana Gheorghe a lucrat
pentru Ministerul Finanelor din Romnia, unde a deinut funcia de Director General Adjunct,
Departamentul de Finane Internaionale. ncepnd cu 1993 a lucrat pentru Banca European pentru
6

Reconstrucie i Dezvoltare, mai inti ca Bancher Asociat i apoi ca Bancher Principal pentru
Europa de Sud-est i Regiunea Caspic. Dup privatizarea Petrom n 2004, Mariana Gheorghe a
devenit Membr a Consiliului de Administraie al Petrom ca reprezentant BERD, pana la data de 15
iunie 2006, cand a fost numita Director General Executiv al Petrom. Din 17 aprilie 2007 detine si
pozitia de Presedinte al Directoratului Petrom, in urma adoptrii de ctre Petrom a unui sistem
dualist de guvernanta.

Andreas Matje (1964)

Director Financiar si Membru al Directoratului

Responsabil cu: Financiar; Controlling; Audit Intern
Andreas Peter Matje a studiat Administrarea Afacerilor la Universitatea din Viena, specializarea
Management si Marketing Industrial. Ulterior a urmat un program de doctorat si diverse programe
de management, incluzand un Global Executive MBA in cadrul Scolii de Afaceri Rotman a
Universitatii din Toronto. Intre anii 1995 si 1999 a detinut functia de division controller upstream in
cadrul OMV Aktiengesellschaft. Dupa mai multi ani petrecuti pe pozitii manageriale la Polyfelt
GmbH (pana in 2005 subsidiara a OMV Aktiengesellschaft, ulterior denumita TenCate
Geosynthetics Austria), Matje s-a realaturat companiei OMV Aktiengesellschaft in 2009, ca Senior
Vice President Controlling.

Peter Rudolf Zeilinger (1965)

Membru al Directoratului
Responsabil pentru activitatea de Upstream
Peter Zeilinger a absolvit un master cu specializarea ingineria petroliera la Universitatea din
Clausthal-Zellerfeld, Germania. Peter Zeilinger a deinut o serie de poziii atat de management, ct
i tehnice n cadrul Grupului OMV, precum i n cadrul OMV Petrom, inclusiv poziia de Director
Domestic Assets al OMV Petrom n perioada 2008-2011.

Neil Anthony Morgan (1959)

Membru al Directoratului
7

Responsabil cu activitatea de Downstream Oil

A absolvit Facultatea de Inginerie Chimica din cadrul Universitii Salford, Manchester, Marea
Britanie. Dl. Morgan are o experien de peste 20 de ani in activitatea de Rafinare si Petrochimice .
nainte de a se altura echipei din Petrom, a lucrat timp de patru ani pentru Petronas Penapisan
(Malaysia) unde a deinut poziia de Director Proiect in cadrul Proiectului de extindere a rafinriei.
nainte de Petronas a lucrat timp de 12 ani pentru Engen Petroleum (Africa de Sud), unde a deinut
diverse poziii de conducere n domeniul tehnic si operaional. Din 1992, de cnd s-a alturat
companiei Engen Petroleum in funcia de Specialist in Controlul Proceselor, dl. Morgan a fost
promovat de mai multe ori, ocupnd succesiv pozitiile precum cea de Inginer Sef in Controlul
Proceselor si Tehnologia Informaiei, Director Servicii Tehnice si Director Operaiuni. Intre anii
1985-1990, dl. Morgan a fost Sef Producie, Sef Operaiuni si Inginer Sef Procese in cadrul
companiei Sentrachem Ltd (Johanessburg, Africa de Sud).S-a alaturat echipei Petrom in 2008 si a
fost desemnat responsabil cu activitatea de Rafinare si Produse Petrochimice. Ca urmare a
comasarii activitatilor de marketing ale Grupului Petrom in OMV Petrom Marketing S.R.L., sub
conducerea lui Rainer Schlang, atributiile acestuia, in calitate de fost membru al Directoratului,
responsabil cu activitatea de marketing, au fost preluate de Neil Anthony Morgan, incepand cu data
de 17 aprilie 2011.

Lcrmioara Diaconu-Pinea (1973)

Membru al Directoratului
Responsabil cu activitatea de Downstream Gas
Lcrmioara Diaconu-Pinea a absolvit Facultatea de Finane la Academia de Studii Economice
Bucureti n 1997 i deine un MBA de la Universitatea de Economie i Administrarea Afacerii din
Viena din 2008. Ea i-a nceput cariera n OMV Petrom n 1998 n cadrul Direciei Strategie,
Planificare, Dezvoltare. Ulterior a deinut diverse poziii de conducere n cadrul OMV Petrom, de la
Director Dezvoltare Corporativ cu atribuii n Fuziuni i Achiziii, Relaia cu Investitorii i
Strategie la Director al Unitii de Afaceri Electricitate, de la crearea acesteia n octombrie 2007. n
perioada ianuarie 2012s eptembrie 2013, Lcrmioara a fost Vicepreedinte Relaia cu Investitorii
n cadrul Grupului OMV. Din septembrie 2013 pana in aprilie 2015 a fost responsabil cu
activitatea de Business Suport Explorare i Producie din cadrul OMV E&P Gmbh n Viena.
8

2.6 Structura organizatorica

Rolul departamentului de resurse umane este foarte bine conturat in cadrul SC Rompetrol OMV
. El este definit ca unul de decizie, in principal, coroborat cu atributiile functionale. In cadrul
departamentului de resurse umane, exista 3 servicii: Serviciul resurse umane, compus din doua
persoane pentru fiecare filiala. Una dintre acestea fiind responsabila de administrarea si gestionarea
documentelor legate de activitatea personalului, iar cealalta parte are in atributii salarizarea si partea
de organizare (urmarirea respectarii regulamentului intern, al condului de conduita, sarcini in
elaborarea si intocmirea fiselor de post etc)
Serviciul Administrativ, compus din cate doua persoane pentru fiecare filiala: secretara
directorilor si un asistent manager responsabil cu achizitiile, rezolvarea diferitelor operatiuni.
Compartimentul Protectia Muncii, in care isi desfasoara activitatea o singura persoana pentru
fiecare filiala, respectiv inspectorul legal atestat si care atributii de protectia muncii si de PSI.
Recrutarea resurselor umane se realizeaza prin:

Anunturi in presa scrisa

Anunturi pe site-uri specializate pe Internet
Recomandari ale persoanelor care deja lucreaza in cadrul companiei. Selectia resurselor
umane se realizeaza, in primul rand, pe baza evaluarii CV urilor depuse si a scrisorilor
de intentie, si, in al doilea rand, pe baza interviului si a unei probe de lucru (pentru
personalul muncitor).

Evaluarea personalului in cadrul SC Rompetrol OMV este efectuata de catre sefii de

departamente in colaborare cu diretorul de productie si directorul de resurse umane. Datorita
sistemului de complex de bonusare, bazat pe loialitate si pe eficienta activitatii, putem spune ca in
cadrul companiei se promoveaza idea de concurenta interna intre salariati, stimulandu-se astfel
initiativa si creativitatea. Personalul de conducere are o viziune moderna de conducerii a afacerii,
concretizata in informarea directa si prompta a salariatilor asupra obiectivelor de viitor ale
companiei, asupra strategiilor care se doresc a fi aplicate in domeniul resurselor umane pentru
obtinerea celor mai bune rezultate de productie, precum si asupra actiunilor sociale care se
desfasoara de catre intreprindere pe motivarea si ridicarea moralului salariatilor si dezvoltarea
sentimentului de apartenenta la intreprindere

2.7 Rezultatele obtinute

Evoluia cifrei de afaceri

Cifra de afaceri

19,123
16,184

18,088

16,537

13,953

2010
2011afaceri n perioada
2012
Figura
1. Evoluia cifrei de

2013

2014

2010-201

Tabelul 1. Indicatori de rezultate

Indicatori

U.M

Anul
2010

2011

2012

2013

2014

Cota de piata

42

39

37

36

34

Productie totala

[Link]

68,29

67,08

67,77

66,87

66,64

Vanzari totale

[Link]

6,18

5,47

5,23

5,22

Titei procesat

[Link]

5,46

4,15

3,76

3,3

Vanzari totale
Profit net

[Link]
[Link]

3.797,2
196,5

4.421,9
520,1

5.336,1
886,9

5.892,7
885,5

5.472,9
1.090,7

Marja neta

5,2

11,8

16,6

15,0

19,9

10

Petrom, cea mai mare companie din Romnia, a ajuns pe parcursul celor cinci ani analizati, la
un profit istoric de peste un miliard de euro, luand mai ales in calcul situatia de criza in care se
afla tara noastra. Este vorba de un profit de 5,5 ori mai mare dect n 2010, cel mai dificil an
pentru economia local dup cderea Lehman Brothers, i la o marj net de ctig mai mare
dect cea a unor gigani petrolieri precum ExxonMobil sau Shell.

Evolutia vanzarilor totale si a profitului net

5,892.7
5,336.1
3,797.2

196.5
2010

4,421.9
Vanzari t

520.1
2011

5,472.9

Profit net

886.9

885.5

2012

2013

1,090.7
2014

Sderea cotei de pia a Petrom a intervenit n contextul n care datele de la INS arat c la
finalul anului trecut cererea de carburani i revenise la nivelul din 2010 de circa 6 milioane de
tone de benzin i motorin.
Un alt factor prin care s-ar putea explica reducerea cotei de pia a Petrom este i intrarea pe
segmentul distribuiei de produse petroliere a unor noi juctori aa cum sunt ruii de la Gazprom
sau azerii de la SOCAR. Tot datele din rapoartele anuale ale Petrom arat c anul trecut
compania a vndut 5,2 mil. tone de produse rafinate, la nivel de grup, n timp ce n 2010 vnzrile companiei se ridicau la 6,18 mil. tone.

11

Un alt indicator care reflect schimbri n activitatea Petrom este cantitatea de iei procesat
care a ajuns la 4 milioane de tone anul trecut, cu circa 27% mai puin fa de 2010 cnd Petrom
rafinase aproape 5,5 milioane de tone de petrol.
Principala explicaie pentru aceast scdere este decizia de a nchide rafinria Arpechim n
2011, una dintre cele mai mari rafinrii din Romnia, care ns a fost considerat de managementul Petrom ca fiind prea mic, ineficient i fr ieire la mare. n 2008, rafinria din
Piteti reprezenta circa jumtate din capacitatea de rafinare a Petrom care acum mai are o singur
rafinrie n portofoliu, Petrobrazi.
Nici producia de petrol i gaze la nivel de grup nu a crescut, astfel c anul trecut Petrom a
extras 66,6 milioane de barili echivalent petrol, cu 2,42% mai puin dect n 2010. Cu toate
acestea, dac se ia n calcul exlcusiv producia de hidrocarburi din Romnia, pentru prima dat
de la privatizarea companiei n 2004, anul trecut extracia de petrol i gaze a Petrom a nregistrat
o cretere marginal.

2.8 Sistemul informational

Investiii n infrastructura IT

Petrom investete substanial n tehnologia informaiei. Investiiile sunt destinate infrastructurii,

aplicaiilor, respectiv organizrii IT, n vederea mbuntirii operaiunilor comerciale i financiare
ale Petrom.
Situaia curent i viitoare a departamentelor Economic, de Control i IT este analizat n
vederea evalurii i consolidrii sistemelor IT existente i a integrrii totale a operaiunilor
comerciale, de achiziii, financiare si IT.
La acest proiect lucreaz o echip format din peste 80 de pertsoane (specialiti Petrom, experi
OMV, din ar i din strintate, consultani de la firmele Capgemini, Ernst & Young Romania i
S&T Romania)

Cursuri de specializare pentru angajai

Petrom a iniiat un program amplu de specializare i perfecionare a angajailor si.

12

Circa 2.000 de angajai Petrom au urmat cursuri de nalt specializare n domeniile: tehnic,
juridic, IT, financiar, relaii economice internaionale etc.
Departamentele de resurse umane ale Petrom i OMV au introdus programul Talent
Management (Aptitudini de management) pentru angajaii Petrom, pentru a descoperi i pregti
viitori manageri de top pentru Petrom.
Programul vizeaz angajai tineri, performani, care doresc o carier de management n Petrom.

Investitii in eco-inovatii.

Obiectivul companiei n materie de eco-inovaie este acela de a asigura alternative de valoare,

pe termen lung, la combustibilii fosili tradiionali i dezvoltarea de noi tehnologii care pot ajuta
la reducerea emisiilor CO2.
Grupul OMV trebuie s rspund provocrilor domeniului su, precum cerina ridicat de
energie, rezervele finite de combustibili fosili i schimbrile climatice. Facem acest lucru prin
investiii n cercetare i dezvoltarea de proiecte inovatoare n domeniul energiei regenerabile.
Folosindu-se de experiena, la ora actual isi concentreaza eforturile de cercetare i dezvoltare
pentru a doua generaie de biocombustibili i energii pe baz de hidrogen. Pe lng acestea,
cercettorii abordeaz numeroase alte posibile probleme pe care pot ntmpina n viitor:
producia fotocatalitic de hidrogen folosind lumina soarelui sau reciclarea chimic a produselor
sintetice la finalul ciclului de via, doar pentru a meniona cteva exemple.
Cheltuielile pe cercetare i dezvoltare n cadrul Grupului totalizeaz 25 milioane euro n anul
2014. In cadrul cheltuielilor pentru cercetare, 72% reprezint cele dedicate energiilor noi i
inovaiei.

2.9 Calitatea personalului

Grupul OMV dorete s atrag i s menin cei mai buni angajai, care se potrivesc posturilor pe
care le ofer i provocrilor cu care se confrunt, cu scopul de a susine organizaia i a ndeplini
obiectivele strategice, pe termen lung. Astfel, investesc n programe de training i dezvoltare pentru
13

angajaii sai. Acestea variaz de la trainguri pentru noii angajai, la trainguri de abiliti tehnice sau
de management i leadership, unde esenial este transmiterea valorilor i strategiilor Grupului.
Cum Resourcefulness a devenit un pilon major al valorilor noastre, conceptul este integrat n
traingurile i n programele de dezvoltare.
Implicarea angajailor este foarte important pentru integrarea cu succes a Resourcefulness n
organizaie. Angajaii sunt o resurs vital pentru companie i, motivndu-i s fie parte activ a
Resourcefulness, dobndind un comportament de afaceri responsabil i sustenabil, ce va deveni
parte a culturii organizaionale. Pe termen lung, angajaii vor deveni principalele motoare de
implementare a conceptului, cu ajutorul urmtorilor catalizatori:

Boardul pentru Sustenabilitate (OMV Petrom Resourcefulness Steering Committee)

Voluntariatul n Petrom

Obiective Resourcefulness n Sistemul de Performan i Dezvoltare (PDS)

Obiective Resourcefulness n Sistemul de Performan i Dezvoltare (PDS)
Introducerea la nivel de organizaie a Sistemului de Performan i Dezvoltare a fost un pas
major ctre construirea unei culturi a grupului pentru performan i dezvoltare a angajailor.
Astfel, n fiecare an, prin intermediul acestui instrument, angajaii primesc feedback cu privire la
performanele lor i, mpreun cu Managerul de linie, i definesc obiectivele personale. 5% din
PDS sunt reprezentate de obiective ce deriv din comportamentul sustenabil. Astfel, angajaii pot
experimenta i aprofunda asumarea responsabilitii pentru proiectele Resourcefulness, care sunt
la fel de importante ca i alte obiective de afaceri. De asemenea, aceasta d angajailor
oportunitatea de a dedica timp i efort pentru chestiuni ce nu sunt n mod necesar parte a muncii
lor de zi cu zi - cum ar fi participarea activ n iniiative sociale i programe de mediu. Acesta
genereaz valoare adugat pentru angajaii notri i poziioneaz OMV Petrom, ca parte a
Grupului OMV, ca angajator de top, datorit stimulrii motivaiei i reputaiei personale.

3. Resursele umane la OMV Petrom S.A

Indicator

Anul
2010

2011
14

2012

2013

2014

Numarul de angajati

22014

22052

20508

19016

17866

Evoluia numarului de angajati

Numarul de angajati
22739

22052

20508

19016

17866

Dupa cum se poate observa in tabelul de mai jos, numarul de muncitori este cel mai mare,
2010
2011
2012
2013
2014
deoarece firma nu este una cu profil productie si de aceea cea mai mare parte din angajati ocupa
diverse functii de vanzatori, de exemplu. Ponderea personalului muncitoresc este cea mai mare,
de aproximativ 85% din totalul personalului.
Numarul personalului direct productivi este in medie de 6% din totalul personalului, iar al
tehnicienilor de 5% urmand ca restul sa fie completat de personalul auxiliar ingineri, peronal
TESA, conducere si administratie, care fiecare ar reprezenta aproximativ 1% din numarul total
de angajati.
Nr.
crt.
1.

Structura
functionala
Muncitori

201
0

1
185

29
1.1.

Direct

1.2.

productivi
Auxiliari

2.

Personal tehnic

201
181

225

2013

54

201

4
172

15988

69
209

201
151
33

139

1286

112
4

300

287

300

272

245

170

168

166

164

142

184
996
280

175
874
265

177
887
287

172
849
254

164
798
234

ingineresc.
2.1.
2.2.
3.

Ingineri
Tehnicieni
Personal TESA

15

3.1.
Conducere
3.2.
Administratie
TOTAL

15
14
227
39

15
16
220
52

14
14
205

12
19
19016

12
14
178

08

66

In tabelul de mai jos este prezentata structura personalului pe vechime. Dupa cum se poate
observa, cea mai mare parte a personalului face parte din categoria celor care au o vechime intre
16-20 ani, ceea ce inseamna ca entitatea detine cea mai mare parte de aproximativ 67% personal
cu experienta, fapt care este favorabil pentru aceasta. Personalul anagajat cu vechime de peste
20 de ani, se regaseste in pondere de aproximativ 11%, iar restul de 22% este detinut de
persoanele care au o vechime mai mica de un an.
Nr. crt.

Vechimea (ani)

2010

2011

2012

2013

2014

1.
5.

<1
16-20

4294
1578

5547
1423

5807
1270

4541
12605

3992
12020

1987

1870

1854

5
6.

>20

TOTAL

7
2660

22739

8
2268

22052

20502

19016

17866

Dupa datele prezentate in tabelul de mai jos, ne putem da seama la o prima verdere, ca cea
mai mare parte a personalului este detinuta de acei angajati cu studii medii, fapt ce ne duce cu
gandul la situatia prezentata mai sus, cum ca cea mai mare pondere din totalul anagajatilor este
reprezentata de muncitori. Asadar, o pondere de aproximativ 64% din personal detine studii
medii, aproximativ 22% sunt cei cu studii superioare, si numai 11% cei care au studii
profesionale.
Nr. crt.
1.

Studii
Superioare

2010
5565

2011
5664

2012
4874

2013
4544

2014
3855

2.
3.

Medii
Profesional

12546
4628

12123
4265

11627
4001

11657
2815

11487
2524

22739

22052

20502

19016

17866

e
TOTAL

In ceea ce priveste structura pe sexe, domeniul fiind unul al comertului cu amanuntul al

carburantilor pentru autovehicule, cea mai mare pondere este detinuta de barbati, fiind un
16

domeniu specific. Ca urmare 67% din personalul este de sex masculin si restul de 33% de sex
feminin
Nr.

Categorie

crt.
de sex
1.
Barbati
2.
Femei
TOTAL

2010

2011

2012

2013

2014

14652
8087
22739

15784
6268
22052

13487
7021
20508

12778
6238
19016

11458
6408
17866

Conform tabelului de mai jos putem vedea pe o perioada de doi ani, motivele care au
determinat iesirile de personal. Dupa cum se poate observa, cele mai multe iesiri sunt
reprezentate de desfaceri de contracte, urmate de pensionarii si mai apoi demisii.
Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Specificatie iesiri

2013

2014

Pensionari
Demisii
Concedii boala
Concedii motivate
Desfaceri contracte
Alte motive
TOTAL

68
82
6
9
1292
35
1492

70
12
2
6
1036
24
1150

3.1 Analiza dimensiunii si structurii personalului

Analizeaza latura cantitativa si calitativa a incadrarii intreprinderilor cu personalul

necesar,dinamica si structura acestuia. La reflectarea cantitativa a potentialului uman se
urmareste:

numarul total de salariati existenti in evidenta unitatii in baza unui contract

efectivul scriptic prezent la lucru, exprima, la un moment dat, numarul personalului prezent la
locul de munca, indiferent de timpul de lucru efectiv ;
17

numarul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), caracterizeaza prezenta in unitate

a personalului, in raport cu durata calendaristica a perioadei luate in calcul ;

efectivul fiscal, egal cu numarul salariatilor care au figurat in evidenta intreprinderii
.Documentele din care se pot stabilii acesti indicatori sunt :
-contractul de munca ;
- foaia de pontaj ;
- condica de prezenta ;
- statele de plata ;
- lista de avans ;
-anexa situatiilor financiare(situatii informative)

4. Eficienta utilizrii personalului

4.1Analiza cheltuielilor cu salariile

Utilizarea resurselor umane reprezinta efectuarea unor cheltuieli de catre societatea. Nivelul
acestora este dependent de mai multi factori si de specificul activitatii firmei si anume: numarul
angajatiilor, nivelul realizarilor efectuate intr-o luna, gradul de implicare si raspundere, salariu
mediu pe persoana, numarul mediu de ore lucrate etc..
In cazul societatii analizate evolutia cheltuielilor cu personalul este prezentata in tabelul
urmator:
Anul
Indicatori
Numarul de
angajati
Fond de salarii
Cifra de afaceri

Variatia
2013-

U.M

2012

2013

2014

Persoane

20.508

19.016

17.866
2.685,

RON
RON

1.690,27
19.123

2.037,83
18.088

87
16.537

2012

20142013

-1492

-1150

347,56
-1035

648,04
-1551

24,2726
0,0187

49,75381
-0,0256

RON

Rat c. cu
personalul
CA/NS

162,41

FS/1000RON
CA

RON/Pers.

88,3894
0,9325

112,6620
0,9512

18

58
0,9256

Tabel 1. Indicatori necesari calculului variatiei fondului de salarii

Pentru analiza cheltuielilor cu salariile vom folosi urmatoarele modele de analiza:

a)

RFS=

b)

FS=

In tabelul de mai jos am calculat influentele modificarii productivitatii muncii, numarului de

salariati i a ratei fondului de salarii asupra modificarii fondului de salarii in perioada 2012-2014.

Indicatori
Modificarea fondului
de salarii din care:
[Link]
CA/NS
[Link] ratei
fondului de salarii
[Link]
numarului de salariati

2012-

U.M

2013

20132014

RON

347,5600

648,0400

RON

31,4877

-51,5002

RON

439,0430

822,7787

Persoane

-122,9707

-123,2386

Tabel 2. Variatia fondului de salarii

Interpretarea rezultatelor.
n urma calculelor efectuate, rezult datele prezentate n tabelul anterior care ne prezint
situatia modificrilor CA/NS, NS, RFS, asupra variatiei fondului de salarii.
Dupa cum putem observa, modificarea fondului de salarii a avut o evolutie pozitiva, crescnd
pe parcursul celor trei ani de analiz, cu 347,46 Ron in 2013 fata de 2012 si cu 648,04 Ron in
2014, fata de anul 2013.
Modificarea CA/NS, respectiv a productivitatii muncii, a impactat in sens pozitiv modificarea
variatiei fondului de salarii, insa doar in perioara 2013-2014, ducand la o crestere a acestuia de
19

31,48 Ron, urmand ca in anul precedent sa se intregistreze o scadere semnificativa, datorata atat
scaderii numarului de salariati cat si a cifrei de afaceri, scadere in valoare de 51,50 Ron.
Rata fondului de salarii ( FS/CA) a cunoscut de asemenea o evolutie favorabila pe parcursul
perioadei de analiza inregistrand crestere atat in anul 2013 cat si in anul 2014.
Impactul pe care acest factor l-a avut asupra variatiei fondului de salarii, a fost unul pozitiv,
ducand la cresterea acestuia cu 439,04 Ron in 2013, fata de 2012 si cu 822,78 Ron in anul 2014.
Modificarea in sens negativ a numrului de salariai, a dus in mod evident la o scdere a
fondului de salarii. O scadere cu 1492 de persoane, in perioada 2013-2012 a condus la o scadere
a fondului de salarii cu 122,97 Ron, iar pentru perioada 2014-2013, scaderea a fost de 123,24
Ron,desi numarul de persoane a scazut cu 1150 persoane, mai putin decat in anul 2013.

4.2 Analiza impactului factorului uman asupra cifrei de afaceri.

Pentru a efectua analiza factoriala a cifrei de afaceri prin prisma factorului uman, s-au luat in
calcul, datele prezentate in Tabelul 3 , in care sunt prezentate valorile pentru cifra de afaceri ,
numarului mediu de salariati si numarul personalului operativ.
Anul
Indicatori

U.M

Numarul de

Persoan

angajati
Personal operativ

Nop/NS
CA/Nop

2012

e
Persoan
e

Cifra de afaceri

RON

3
19.0

20.508

16
15.9

17.269

88
18.0

19.123

Persoan
e
RON/Pe
rs.

201

88
0,84

0,8421

08
1,13

1,1074

13

2014

Variatia
20132012

20142013

17.866

-1.492

-1150

15.133

-1.281

-855

16.537

-1035

-1551

0,8470

-0,0013

0,0063

1,0928

0,0240

-0,0386

Tabel 3. Indicatori necesari calculului variatiei cifrei de afaceri

Pentru analiza cifrei de afaceri vom folosi urmatorul modele de analiza:

20

a)

NSNOP
CA
NS
CA=
NOP

Indicatori

U.M

Modificarea cifrei de afaceri din

RON

care:
1. Modificarea numarului de salariati

RON

[Link] structurii
personalului
[Link] productivitatii
personalului operativ

20122013

20132014

1.035

-1.551

1.391,2383

1.093,8788

RON

-27,2898

126,5759

RON

383,5282

-583,6970

Tabel 4. Variatia cifrei de afaceri

Interpretarea rezultatelor
Conform tabelului de mai sus, putem desprinde urmatoarele concluzii referitoare la impactul
pe care cei trei factori care compun modelul de analiza l-au avut asupra variatiei cifrei de afaceri.
Modificarea cifrei de afaceri prezinta usoare cresteri pe parcursul perioadei de analiza 20122013 in valoare de 1.035 Ron pe cand in 2013-2014 cunoaste o scadere de 1.551 Ron.
Modificarea numarului de salariati, a avut un efect nefavorabil asupra cifrei de afaceri att n
2013 ct i n 2014. Astfel, o scadere a numarului de salariati cu 1.492 persoane in anul 2013, a
dus la o scadere a cifrei de afaceri cu 1.391,24 Ron, iar o scdere a numarului de salariati n anul
2014 a modificat tot in sens negativ evolutia cifrei de afaceri, ducand la o scadere de 1.093,88
Ron a acesteia.
Modificarea structurii personalului(NOP/NS) a avut impact divers in cei trei ani de analiza. In
perioada 2013-2012, acest impact a fost nefavorabil, conducand cifra de afaceri spre o
descrestere cu valoarea de 27,29 Ron, pe cand in perioada 2013-2014 impactul a fost unul
favorabil determinand cresterea cifrei de afaceri cu valoarea de 126,58 Ron.
Productivitatea personalului operativ, a avut de asemenea, impact divers pe parcursul celor
doua perioade analizate. In primul rand, a impactat in sens pozitiv evolutia cifrei de afaceri,
21

determinand cresterea acesteia cu 383,53 Ron, in 2013, pe cand in anul 2014 a avut o scadere
semnificativa de 583,68 Ron

4.3 Analiza productivitatii muncii

Analiza eficienei utilizrii forei de munc a unei firme n vederea evalurii se realizeaz cu
ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivitii muncii. Pentru a urmri dinamica
productivitii muncii la nivelul ntreprinderii, precum i pentru comparaia cu alte firme din
aceeai ramur de activitate se folosesc indicatori valorici, construii ca raport efect/efort . n
calitate de effect vom avea n vedere: cifra de afaceri (CA). n calitate de efort, se vor folosi
indicatorii: numrul mediu de personal, timpul total de munc exprimat n zile (Tz) sau timpul
total de munc exprimat n ore (Th)

Anul
Indicatori
Numarul de
angajati

Cifra de afaceri
Fondul total de

U.M
Perso
ane

RON

2012

2013

2014

20.508

19.016

17.866

191.231.

180.881.

165.373.

235

timp de

Variatia
2013-

254

4.568.39
4

689

4.345.98
2

2012
-1.492
10.349.98
1

201-2013
-1.150
15.507.565

4.109.18

-236.802

32.873.4

222.413
1.779.300
187,34

-1.894.414

18

-255,7204

munca(zile)
Fondul total de

zile

timp de munca(ore)
Productivitatea

ore

anuala
Productivitatea

RON

9.325

9.512

9.256

zilnica
Productivitatea

RON

41,8596

41,6203

40,2449

-0,2393

-1,3754

orara
Nz

RON
zile

5,2325
223

5,2025
229

5,0306
230

-0,0299
5,7819

-0,1719
1,4566

36.547.1
54

0
34.767.8

54

40

22

hz

ore

Tabel 4. Indicatori necesari calculului variatiei productivitatii anuale

Pentru analiza productivitatii vom folosi urmatorul model de analiza

a)
Indicatori

U.M

2012-2013

2013-2014

Variatia productivitatii anuale

1. Influenta modificarii Nz
[Link] modificarii

RON
RON

187,3418
242,0263

-255,7200
60,6232

RON

-54,6844

-314,3402

RON

-54,6844

-316,3436

productivitatii zilnice
2. Influenta modificarii
productivitatii orare

Tabel 5. Variatia productivitatii anuale

Interpretarea rezultatelor
Productivitatea medie anuala a intregistrat in perioada 2013-2012 o crestere de 187.34 Ron,
urmand insa ca in anul umrator sa intregistreze o scadere de 255.72 Ron, scadere datorata
concomitent de scaderea numarului de personal, cat si a cifrei de afaceri.
Influenta numarului de zile/persona a avut un impact pozitiv asupra productivitatii ducand la o
crestere de 242.02 Ron in perioada 2012-2013 si de o crestere mai mica in perioada 2013-2014
de 60.62 Ron.
Productivitatea zilnica a avut un impact nefavorabil asupra variatiei productivitatii medii
anuale, deoarece scaderea acesteia, a dus la o scadere a celei din urma cu 54.68 Ron in perioada
2012-2013 si de o scadere mult mai semnificativa in perioada 2013-2014 de 314.34 Ron.
De asemenea si productivitatea orara a impactat tot in sens negative evolutia productivitatii
anuale determinand scaderea acesteia cu 54.68 Ron in 2013-2012 si cu 316.34 Ron in perioada
urmatoare.

4.4 Analiza utilizarii timpului de lucru al salariatilor

23

Reprezinta un indicator extrem de important, deoarece o utilizare cat mai completa a acestuia
are ca efect rezultate economice pozitive. Principalul element utilizat in aceasta analiza
reprezinta balanta utilizarii timpului de lucru, care este prezentata in tabelul de mai jo
Resurse de timp
Timpul maxim disponibil
1. Fondul de timp calendaristic
( nr mediu de salariati x nr.

Om-zile

52.168.720

Zile calendaristice x durata

zilei de lucru)
2. Zile de sarbatori legale si
libere

16293.792

( nr. mediu de salariati x

nr. zile libere x durata zilei de
lucru
3. Zile de concedii de odihna
(nr. mediu de salariati x nr

3.001.488

de zile de CO x durata zilei

de lucru)
FOND DE TIMP
MAXIM DISPONIBIL (-1-

32.873.440

2-3)
B. Utilizarea timpului
1. Timp efectiv lucrat
( fond de timp disp- timp

32.867.184

9,84%

6.256

0,16%

nelucrat format din zile de

CM, CFS, absente
nemotivate)
2. Timp nelucrat
( nr de zile de C.M+ nr
zile CFP+nr de zile de
absente nemotivate)
La efectuarea analizei s-a luat in considerare:
numarul mediu al salariatilor in anul 2014 a fost de 17866 persoane
24

durata zilei de lucru este de 8 ore

numarul de sarbatori legale si zile libere pe an este de 114
numarul de zile de concediu pe an este de 21
numarul de concedii medicale pe anul 2014 1758 zile
numarul de zile de invoiri si concedii fara plata in 2005 3500 de zile
numarul absentelor nemotivate 998 zile
Fata de cele prezentate in analiza de mai sus, se poate constata faptul ca timpul efectiv lucrat
reprezinta o pondere de 99,35% din total fond de timp disponibil. Acest rezultat denota o
utilizare excelenta a timpului de lucru, in conditiile care necesitatile de productie sunt tot mai
mari, efectuandu-se chiar si ore suplimentare atunci cand este cazul, si in conditiile in care
salariul mediu de incadrare pentru personalul direct productiv este apropiat de salariul mediu pe
economie.
Cauzele utilizarii ridicate a timpului de lucru sunt:

numarul mic de personal din cadrul companiei comparativ cu volumul de munca

numarul redus de concedii medicale si de concedii fara plata
continuitatea activitatii de productie (existenta permanenta a cererii)
incadrarea corecta a personalului pe posturi
lipsa muncii la negru, fapt care asigura stabilitate
existenta mijloacelor stimulative.

Indicator

Formula de

Anul

calcul

Numarul de
personal(Np)

Intrari de personal(Ip)
Iesiri de personal(Ep)
[Link] de
personal(KI)
[Link] de

=Ip/Np*10
0
Ep/Np*100

personal(KE)
Coeficientul miscarii

=KI+KE

totale
[Link] fluctuatie al

Ep(-alte

personalului(KFp)

cause)/Np*10
25

2012

2013

2014

20508

19016

17866

512

416

824

1492

1150

1658

2,4966

2,1876

4,6121

7,2752

6,0475

9,2802

9,7718

8,2352

13,8923

7,1045

0,0592

0,0597

0
Gradul de stabilitate

5
[Link].
1

100-KFp

92,8955

99,9408

99,9403

Diagnosticul resurselor umane

Obiective
Recrutare

Aspecte urmrite

Coef. de

Nota

Punctaj

-principii de recrutare

importan
10

10

100

10

90

10

80

10

70

54

10

50

-metode de recrutare
2

Dreptul

-personalul autorizat
-contracte de munc

muncii

-fia postului
-inspecia muncii

Componenta

-verificarea medical periodic

-pregatirea profesionala si

managementu

component membrilor echipei

lui

manageriale

Calitatea

-experienta echipei manageriale

-viziunea de perspective

echipei

-colaborarea intre membrii

manageriale

echipei
-corelarea si imbinarea

Structura

responsabilitatii pe domenii
-delimitarea atributiilor pe

organizatorica nivele organizatorice

-adaptarea la scpecificul
6

Rezultatele

inteprinderii
-evolutia vanzarilor

obtinute

- marja de profit
-impactul factorilor umani
asupra indicatorilor de
26

profitabilitate
-analiza utilizarii timpului de
7

Sistemul

lucru.
-personal de specialitate

informational

-gradul de dezvoltare si

10

40

10

27

10

20

10

10

extindere a informatizarii in
sectiile de lucru
8

Reglementri

-existena cursurilor de

privind

pregtire

educarea

-existena unor cursuri speciale

angajailor

pentru personalul calificat

-implicarea angajailor n
proiecte de dezvoltare pe plan

Personalul

profesional
-dimensiunea personalului
-structura personalului

10

Climatul

-comportamentul personalului
-gradul de motivare

social

-relatiile stabilite ntre

personalul de conducere i
personalul productiv

27