Sunteți pe pagina 1din 64

CAPITOLUL 1

Importana funciei de organizare n cadrul funciilor manageriale Funcia de organizare1 desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectuala i componentele lor (miscri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizarii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Pentru ca o intreprindere s funcioneze ca un organism este nevoie de o uria aciune de organizare. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile : - Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? . Raspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munca, al compartimentelor i al firmei n ansamblul sau. Henry Fayol, n lucrarea Administration industrielle et generale, a delimitat pentru prima data funciile manageriale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura de specialitate din tara noastr se consider c procesul managerial este mprit n urmatoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea. Organizarea2, ca funcie managerial reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maxim de eficienta a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispozitie firma. Folosirea acestor resurse necesit armonizarea lor. Managerul trebuie s asigure raporturi i proportii juste ntre toate categoriile de resurse, s utilizeze structuri adecvate de funcionare i un sistem informaional rational bine pus la punct. Structurile organizatorice trebuie s fie elastice, s corespund nevoilor procesului de producie, s permit adaptarea rapid i fara dificultate la schimbarile generate de revoluia tehnico tiinific. Pentru a fi eficient, organizarea trebuie s se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele firmei i la oamenii care le realizeaz. Henry Fayol defineste organizarea n felul urmator: a organiza intreprinderea nseamn a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru funcionarea ei materii prime, utilaje, bani, personal. Astfel, el trateaz organizarea n sensul practic al cuvantului.
1 2

Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997 Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

Reprezentanii ciberneticii abordeaz organizarea ca o activitate ce se desfaoar n afara procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezint influentarea de corectie asupra obiectului legat de modificarea proceselor materiale i energetice ale acestuia. n conceptia ciberneticii, att sistemul condus, ct i cel conductor se presupun finite, date cu o structur relaiv stabil, mai mult sau mai puin rigid. Organizarea, ca funcie managerial, trebuie tratat ns ca form specific a practicii umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci are intotdeauna un obiect n funcie de care capat un anumit coninut. La nivelul societaii comerciale, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare i grupare a activitilor necesare care vizeaza realizarea obiectivului stabilit, printr-o utilizare rational i eficient a resurselor materiale, financiare i umane ale societii. Prin organizare se urmrete s se creeze relaii organizatorice capabile s asigure integritatea sistemului condus. Aceste relaii trebuie s fie n acelasi timp i eficace. Prin organizare, managerul contureaz structura produciei, abordeaz nzestrarea tehnic i procesele tehnologice, selecioneaz personalul i organizeaz munca acestuia. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor capabil s influeneze n mod corespunztor sistemului condus, n vederea ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode i mijloace eficace. Atributul organizare3 cuprinde totalitatea activitilor ntreprinse n vederea utilizarii cu maxim de eficienta a diferitelor mijloace i resurse pe care le are firma, n scopul realizrii obiectivelor. Organizarea are deci un dublu caracter: -funcie a managementului; -domeniu de sine statator. Acestea sunt complementare, nu se exclud i sunt subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale firmei. Trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronunat caracter creativ i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici, astfel incat s faciliteze la maxim desfurarea unor activiti profitabile. n cadrul organizrii se delimiteaz doua subdiviziuni principale: 1)Organizarea ca ansamblu al societii comerciale stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Prin intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea firmei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a funciei de organizare este exercitat de managementul superior al firmei. 2)Organizarea principalelor componente ale intreprinderii : cercetare dezvoltare, producia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare (predominant cantitativ 0 este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat.
3

Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

n firmele moderne organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. De exemplu, analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, operagrama, organigrama, etc. Tendinele n firmele moderne este, aa cum subliniaz profesorii americani Sarah Freeman i Kim Cameron, de a exercita organizarea intr-o viziune supl i flexibil, urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale. Concluzii: Organizarea, ca etap a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor, aranjarea sarcinilor i a activitilor i stabilirea legturilor organizatorice necesare n vederea dirijrii tuturor eforturilor ntr-o singur direcie : aceea de a atinge obiectivele pe care firma i le-a fixat. n actuala etap de tranziie la economia de pia activitatea firmei este posibil s se desfoare eficient numai pe fondul unei organizri raionale, bazate pe principii, metode i tehnici fundamentate tiinific. Pe aceast cale se asigur rigurozitatea cadrului organizatoric i se creeaz posibilitatea adaptrii firmei la schimbrile care se produc n permanen n activitatea sa practic.

CAPITOLUL 2 Organizarea procesual a firmei 2.1.Definirea i componentele organizrii procesuale Organizarea este nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. Coninutul organizrii i modul sau de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. nsi denumirea coninutului organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul firmei. Organizarea procesual presupune stabilirea unui sistem de activiti diferite i coordonate, cu implicarea elementelor umane, etice, a resurselor naturale, financiare i materiale n vederea solutionrii unei probleme. Criteriile care stau la baza organizrii sunt: - diviziunea lucrului general n vederea atingerii unui obiectiv dintr-o serie de activiti i operaii; - evitarea reverificrii sarcinilor; - orientarea tuturor eforturilor ctre un obiectiv unic i o funcionare satisfctoare. Ca urmare a procesului de previziune se stabileste un sistem de obiective care se refer att la ansamblul activitailor firmei ct i la componentele sale. Obiectivele4 reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de firm. Ele se pot impri, n funcie de sfera de cuprindere i de importana, n mai multe categorii: -obiective fundamentale: exprima principalele scopuri urmarite de un agent economic n ansamblul sau. Acestea se refera la perioade mai indelungate, au un caracter sintetic i integrator. -obiective derivate de gardul I ( derivate principale ): se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale. Realizarea lor implica o parte apreciabil din procesele de munc desfaurate n unitate. -obiective derivate de garadul II ( derivate secundare ): se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I. Aceste obiective sunt caracterizate printr-o definire mai concret. Realizarea lor implica procese de munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale. -obiective specifice: sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. -obiective individuale: concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
4

Petrescu Ion-Management,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,1991

Pentru transpunerea n fapt acestor obiective se concepe un ansamblu de procese i aciuni, scop n care intervine organizarea de ansamblu, n cadrul creia un loc semnificativ revine organizrii procesuale. Ansamblul obiectivelor constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un anasamblu de procese i aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei. n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual ca obiect managerial reprezinta descompunerea proceselor de munca (fizica i intelectuala) n elemente componente (timpi, operaiuni, miscari). Organizarea procesual5 consta, n esenta, n stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii il reprezinta n principal, funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile . Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatorica.6 Organizarea procesual n procesul regruprii proceselor de munc ine seama de omogenitate n sensul favorabil sau defavorabil al complementaritii lor, la care se adauga influenele generate de nivelul de pregatire al salariailor, de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile n domeniul profitului i al satisfacerii nevoilor salariailor. Semnificatia organizrii procesuale consta n faptul ca prin intermediul ei se contureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul de procese de munca care se desfoar n cadrul firmei. Rezultatul organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor firmei i a componentelor ei. Componentele organizrii procesuale sunt: - funciunile - activittile - atribuiile - sarcinile - operaiile Funciunea7 reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I. Specific unei funciuni este utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode din acelasi domeniu, din domenii nrudite sau complementare. Personalul de specialitate care particip la derularea respectivelor procese de munc
5 6

Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-Management,Editura Economica,Bucuresti,1999,editia a lll-a revizuita Petrescu Ion-Management,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,1990 7 Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

posed, n cea mai mare parte din acelai domeniu sau dintr-un numr restrns de domenii. n cadrul unei firme exist cinci funciuni principale: cercetare dezvoltare, comercial, producie, financiar contabil i personal. Fiecare funciune se divide n mai multe activiti. Activitatea8 reprezint ansamblul proceselor omogene sau inrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II. Acestea sunt indeplinite de salariaii ce poseda cunostinte dintr-un domeniu restrans de specialitate. Exemplu: n cadrul funciunii comerciale se desfaoar n special trei activiti: marketing, aprovizionare i vnzare. Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, iar procesele de munca sunt caracterizate de un grad de omogenitate i/sau similaritate mai ridicat, ceea ce se reflecta n utilizarea unui corp de cunostinte mai restrans, din domenii limitate i implicit n omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat. n cadrul fiecrei activiti sunt grupate mai multe atribuii. Atribuia9 reprezint un proces de munca precis conturat, care se executa periodic i uneori continuu; implica cunostinte specializate i concura la realizarea unui obiectiv specific. Exemplu: n cadrul activitii de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor de aprovizionare. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. Sarcina are o anumit autonomie operaionala. La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere: calificarea, cunostintele, deprinderile i aptitudinile personalului disponibil. Sarcina este deci puternic personalizata. Exemplu: adunarea i analiza datelor privind situatia stocurilor pe anul n curs. Sarcinile se pot diviza n elemente mai simple cum ar fi operaia i miscarea. Organizarea procesual are un caracter general, n sensul c este aceeai n elementele sale eseniale n toate unitatile din aceeai categorie. Nu este necesar s fie conceput pentru fiecare unitate n parte, deoarece este posibil de stabilit n mod unitar pentru o categorie de unitai, cum ar fi firmele. Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba odata cu dezvoltarea economica, cu evolutia conceptelor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei i retehnologizarea ei prin incorporarea de noi atribuii, sarcini i prin disparitia altora.

8 9

Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990 Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

2.2. Funciunile firmei Funciunea reprezinta totalitatea activitilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate, n vederea realizarii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei. Gruparea activitilor pe funciuni reprezinta un atribut al managerului, n exercitarea caruia trebuie s tina seama de legturile dintre obiective, funciuni i activiti, precum i de anumite criterii: - criteriul de identitate cere ca gruparea unor activiti identice s tina seama i de necesitatea utilizarii unor tehnici spcializate de lucru i de volumul de lucru; - criteriul de complementaritate solicita gruparea unor activiti cu legturi indispensabile, ceea ce impune raporturi de complementare reciproca sau de auxiliaritate; - criteriul de convergenta are n vedere gruparea activitilor diferite ca natura care solicita tehnici diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective. Funciunile se regasesc n toate tipurile de societi prevazute de legea 31/1990. Ceea ce la diferentiaza este proportia diferita n care se dezvolta sau actioneaza ca intesitate. Funciunile societii pot s apara n una din situatiile:10 a) potential: din ratiuni de ordin economic sau social funciunea nu se manifesta; b) integrat: anumite activiti se desfoar n cadrul firmei, iar altele se realizeaza n alta unitate; c) efectiv: totalitatea activitilor ce aparin funciunii respective se desfoar n cadrul firmei. n orice intreprindere funciunile se mpletesc, aprnd legturi de intercondiionare reciproc. n cadrul firmei funciunile se grupeaz astfel:11 1. cercetare dezvoltare 2. producie 3. comerciala 4. financiar contabil 5. de personal 2.2.1. Funciunea de cercetare dezvoltare Caracteristica esenial a firmelor moderne o reprezinta amploarea fara precedent a proceselor consacrate creerii i implementrii noului n tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei mutaii o constituie progresul tiinifico tehnic contemporan. Ansamblul problemelor privitoare la activitile de cercetare dezvoltare dobndesc noi
10 11

Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997 Bucurean Mirela-Management general,Editura Universitatii din Oradea,Oradea,2001

dimensiuni i implicaii, att teoretice ct i practice. n conditiile tranzitiei la economia de pia intreprinderea este confruntata cu numeroase probleme referitoare la dezvoltarea i modernizarea continua a produciei. Managerul este dator s se preocupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte de desfacere i de ridicare continua a nivelului de organizare i de eficienta a intregii activiti. Prin funciunea de cercetare dezvoltare se desemneaza ansamblul activitilor desfasurate n intreprindere prin care se concepe i se implementeaz progresul tehnico tiinific. Progresul tehnico tiinific este abordat n sens larg, se refer la toate tipurile de procese dn firma. Funciunea de cercetare-dezvoltare12 grupeaza totalitatea aciunilor prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al societii comerciale. Ea grupeaza activitile din domeniul: cercetrii produciei, ingineriei tehnologice i al introducerii progresului tehnic, din domeniul investitiilor, al organizrii conducerii, produciei i muncii. Funciunea de cercetare dezvoltare are un caracter complex i integreaza activiti cu un pronuntat caracter intelectual. Activitatile pe care le genereaza aceasta funciune sunt: - cercetarea produselor, lucrrilor, serviciilor i tehnologiilor; - proiectarea produselor; - pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor i serviciilor; - organizarea conducerii, a produciei muncii; - realizarea i incercarea protoipurilor; - proiectarea SDV urilor; - dezvoltarea capacitatii de producie; - documentarea i informarea de specialitate; - inventii, inovatii, rationalizari; - elaborarea normelor de consum; - elaborarea normativelor i a normelor de munca. Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic i calitativ al produselor i produciei, managerul trebuie s acorde o mare atentie activitilor de cercetare tiinifica, inginerie tehnologica i de introducere a progresului tehnic. Pentru aceasta se elaboreaza planuri curente i de perspectiva proprii i de colaborare cu institute de cercetari se de proiectari de profil, n vederea dezvoltarii societii comerciale. In cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare, o atentie deosebita se acorda asigurarii unui nivel superior al organizrii conducerii i produciei. Se efectueaza studii privitoare la perfecionarea structurilor organizatorice, rationalizarea sistemului informaional, optimizarea fluxului de fabricatie, imbunatatirea proceselor de munca. Se actioneaza totodata pentru organizarea pe baze eficiente a muncii, adoptanduse masuri de imbunatatire a normarii muncii, de organizare rationala a locurilor de
12

Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

munca. n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare deosebim trei activiti principale: previzionare, conceptie tehnica i organizare. a) Activitatea de previzionare consta n elaborarea proiectelor, strategiilor i politicilor firmei concretizate n planuri i prognoze, n defalcarea pe perioade a principalelor subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizarii lor. Previzionarea implica o serie de atribuii, prezentate sintetic n tabelul nr.1. Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Atribuii principale Elaborarea prognozelor Elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu i pe domenii Elaborarea proiectului politicii de ansamblu Participarea la elaborarea de politici pe domenii Urmarierea indeplinirii prevederilor strategiei i politicilor i raportarea rezultatelor esalonului managerial superior Organizarea evidentei capacitatilor de producie Analiza folosirii capacitatilor de producie Elaborarea i aplicarea de solutii n vederea cresterii gradului de utilizare a capacitatilor de producie i potentialului plasamentului

Tabel nr. 1 Atribuii de previziune Sursa: O. Nicolescu. Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

n condiiile tranzitiei la economia de pia, principalele direcii de perfecionare a conceperii i operaionalizrii acestei activiti sunt:13 - fundamentarea funcionarii i dezvoltarii pe baza de strategii i politici globale; - situarea pe primul plan n previzionare a factorilor economici, att n ceea ce priveste obiectivele, ct i modalitatile i resursele; - reorientarea modului de elaborare a previziunilor i a continutului lor de la prioritatea acordata produciei la situarea pe prim plan a cunoasterii i luarii n considerare a cerintelor pietei; - fundamentarea funcionarii i dezvoltarii firmei pe termen lung. b) Activitatea de conceptie tehnica include ansamblul cercetarilor aplicative i dezvoltarilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Cercetarile aplicative includ cercetarile menite s asigure satisfacerea unor necesitati ale firmei, care implica un aport tiinific original, noi cunostinte. Dezvoltarile se rezuma doar la aplicarea unor concepte, metode, cunostinte, deja insusite i utilizate. Activitatea de conceptie tehnica se concretizeaza, n prncipal, in: 1. conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate. Frecventa i amploarea
13

Nicolescu Ovidiu-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997

acestor procese sunt n continua crestere, consecinta fireasca a reducerii ciclului de viata al produselor, a amplificarii uzurii morale; 2. conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. Amploarea crescanda a acestei componenete de baza a activitii de conceptie tehnica este generata tot de reducerea ciclului de viata al produselor i amplificarea uzurii morale. Pentru realizarea acestor aciuni n bune conditii, firmele exercit un ansamblu de atribuii prezentate sintetic n tabelul nr. 2. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atribuii principale Elaborarea proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare Elaborarea de studii, cercetari, documentatii i proiecte pentru asigurarea de produse noi i moderne Elaborarea de studii, cercetari i documentatii pentru inlocuirea i perfecionarea tehnologiilor de fabricatie Aplicarea n producie a rezultatelor studiilor i cercetarilor Informarea i documentarea tehnico tiinifica n firma Stabilirea propunerilor de masuri pentru dezvoltarea bazei materiale a cercetarii tiinifice i dezvoltarii proprii

Tabel nr. 2 Atribuii de cercetare dezvoltare tehnica Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

In contextul specific al tranzitiei la economia de pia realizarea unei activiti de conceptie tehnica eficienta implica actionarea n urmatoarele directii principale: - mentinerea compartimentelor de conceptie tehnica i a specialistilor buni n cadrul lor premisa a existentei pe termen lung; - imprimarea unui pronuntat caracter previzional activitilor de conceptie tehnica, luand n considerare curba ciclului de viata a principalelor produse i tehnologii; - accelerarea ritmului de generare i operaioalizare a produselor i tehnologiilor noi i modernizate n cadrul firmei. c) Organizarea ca activitate principala a firmei reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter inovational. Aceasta reprezinta o componenta de baza a inovatiilor ce se efectueaza n prezent, al caror management a intrat n treilea stadiu al evolutiei lor epoca concretizarii inovatiilor. Inovatiile organizatorice prezinta fata de inovatiile tehnice, mai multe particularitati. Forma predominanta a acestui tip de inovatie o reprezinta studiul organizatoric ce se poate referi att la intreprindere n ansamblul sau ct i la
10

principalele componente. Principalele atribuii cu caracter organizatoric ale firmei sunt prezentate n tabelul nr. 3. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Atribuii principale Fomuleaza proiectul de politica organizatorica a intreprinderii Elaboreaza i aplica studii i masuri cu caracter organizatoric Elaboreaza programul de normare a muncii Colaboreaza cu consultantii n management extern n perfecionarea organizrii firmei

Tabel nr. 3 Atribuii de organizare Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Principalele perfecionari ale conceperii i exercitarii activitiii de organizare sunt: - mutarea accentului de la organizarea de tip corectiv la cea cu caracter profilactic, astfel incat s se preintampine o serie de cheltuieli umane, financiare i materiale neeconomicoase; - cresterea funcionalitatii organizrii managementului; - implicarea n reproiectarea sistemului de management al firmei prin prisma cerintelor economiei de pia. 2.2.2. Funciunea de producie Funciunea de producie14 poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul inreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creaz nemijlocit condiiile tehnico materiale, organizatorice i de servire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. Procesele de producie ce se desfoar n cadrul firmelor se pot clasifica n funcie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participarii la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii, ele se clasifica in: procese de baza, auxiliare i de servire. n cadrul proceselor de baz, obiectele muncii sufer n mod nemijlocit transformari ce duc la crearea produselor finite ale unitii. Procesele de baz constituie continutul principal al proceselor de producie. n cadrul proceselor de baz se pot delimita mai multe categorii: pregatitoare, montaj finisaj i incercare proba. Procesele auxiliare nu contribuie n mod direct la trasformarea produselor de baza n produse finite, semifabricate i servicii. Prin procesele auxiliare se asigura conditiile tehnico materiale necesare desfasurarii normale a proceselor de baza. Exemplu: fabricarea, intretinerea i repararea sculelor, modelelor i matritelor, repararea i intretinerea mainilor i instalatiilor, producerea energiei termice, electrice,
14

Nicolescu Ovidiu-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997

11

etc.. Procesele de servire sunt menite s asigure celelalte conditii, n special organizatorice, necesare derularii normale a proceselor de baza i auxiliare. Exemplu: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor i produselor finite, aprovizionarea locurilor de munca cu scule, dispozitive, matrie, semifabricate, etc.. Procesele de producie se mai pot clasifica i n funcie de alte criterii: gradul de inzestrare tehnica, caracterul materiei prime, modul de desfasurare n timp. Intrepriderea reprezinta un ansamlu de mijloace de producie i activiti unde se dezvolta trei fluxuri: material, informaional i financiar. Acestea se influenteaza i se conditioneaza reciproc i n permanenta. Totalitatea activitilor legate de fluxul material, constituie funciunea de producie. Din punctul de vedere al rezultatelor i al existentei societii comerciale aceasta funciune este funciunea principala. Pe plan organizatoric, problemele produciei nu sunt n exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind n acelasi timp i umane i ecologice. Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie cuprinde urmatoarele activiti: - programarea, lansarea i urmrirea produciei; - fabricaia sau exploatarea; - controlul tehnic al calitii; - intreinerea i repararea utilajelor, instalatiilor i cldirilor; - productia auxiliar de energie, aburi; - asigurarea unor conditii corespunzatoare de securitate a muncii; - efectuarea transporturilor i manipularilor materiilor prime, materialelor, produselor, etc.. n afara acestora n cadrul funciunilor de producie exista i un grup de atribuii cu caracter general: organizarea utilizarii intr-o masura ct mai mare a capacitatii de producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protectie a muncii, etc.. 2.2.2.1. Programarea, lansarea i urmrirea produciei n cadrul acestei activiti sunt reunite atribuiile prin care se determina cantitatile de produse i servicii ce trebuie realizate, pe locuri de munca, cu respectarea anumitor conditii de calitate i consum de materiale i munca vie. Obiectivul acestei activiti este esalonarea realizarii planurilor de producie. Atribuiile de programare, lansare i urmarire a produciei sunt prevazute n tabelul nr. 4.

12

Nr.crt. 1. 2. 3 4 5. 6. 7.

Atribuii principale Esalonarea calendaristica la nivel de detaliu a produciei prevazuta n planuri Incarcarea utilajelor i suprafetelor de producie Stabilirea sarcinilor pe sectii, ateliere, brigazi i locuri de munca Intocmirea graficelor calanderistice privind lansarea produciei Elaborarea dispozitiilor de lucru Elaborarea bonurilor i notelor de materiale Supravegherea realizarii produciei

Tabel nr. 4 Atribuii de programare, lansare i urmarire a produciei Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Principala perfecionare necesara n conditiile tranzitiei la economia de pia este cresterea flexibilitatii programului, lansarii i urmaririi produciei, astfel incat s se raspunda prompt la schimbarile intervenite n volumul, structura i esalonarea cererii pentru produsele i serviciile firmei. 2.2.2.2. Fabricatia Fabricatia este componenta principala a funciunii de producie, n cazul acesta utilizandu-se masa principala a resurselor unitatii industriale (80 90%). Atribuia principala a fabricatiei este executarea produselor i serviciilor programate conform cerintelor de calitate, cantitate i termenelor stabilite. In desfasurarea fabricatiei preocuparea principala consta n realizarea unei eficiente ct mai ridicate n domeniul produciei. Managementul trebuie s ia masuri n cele mai variate domenii: tehnic, organizatoric, etc.. n conditiile privatizarii i restructurarii economiei directiile prioritare de aciune n domeniul activitii de fabricatie15 sunt: - acordarea unor atentii deosebite fabricarii unor produse de calitate ridicata pentru a rspunde cererilor clientilor i a face fata concurentei produselor importate; - concentrarea asupra cresterii productivitatii muncii, asigurandu-se produse i servicii competitive pe pia interna i externa; - diminuarea costurilor pe produs (n special a celor materiale) prin reducerea rebuturilor, eliminarea risipei i furturilor, perfecionarea tehnologiilor, etc.; - modernizarea ambalarii produselor pentru a face fata n special concurentei internationale.
15

Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

13

2.2.2.3. Controlul tehnic de calitate Activitatea de control tehnic de calitate reuneste ansamblul proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale i ale produselor executate cu standardele i normele de calitate. Controlul tehnic de calitate incepe cu achizitionarea materiilor prime i continua pana n faza de exploatare sau consum a produselor finite, aa cum rezulta n tabelul nr. 5. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atribuii principale Participarea la elaborarea strategiei i politicii firmei Stabilirea formelor i metodelor de control al calitatii Determinarea calitatii materiilor prime i a materialelor Determinarea calitatii semifabricatelor Determinarea calitatii produselor finite Stabilirea de masuri privind imbunatatirea calitatii semifabricatelor i a produselor finite

Tabel nr. 4 Atribuii de programare, lansare i urmarire a produciei Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Elementele care determin tendina de crestere a ponderii i rolului controlului de calitate sunt sporirea gradului de complexitate i precizie a produselor, intensificarea competenei internationale, etc.. n acest scop managementul trebuie s acioneze n urmatoarele direcii16: - trecerea de la conceptia de control al calitatii la conceptia de management al calitatii; - certificarea calitatii conform standardelor internationale; - folosirea pe o scara ct mai larga a metodelor i tehnicilor modene de promovare a calitatii produselor (zero defecte, cercuri de calitate, etc.); - crestrea nivelului de dotare cu aparate de masura i control.

2.2.2.4. Intretinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe Aceasta activitate reuneste ansamblul proselor de munca din intreprindere menite s asigure mentinerea echipamentelor de producie i a celorlalte dotari n stare de
16

Petrescu Ion-Management,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,1991

14

funcionare normal.

Tabelul nr. 6 cuprinde atribuiile principale prin care se operaionalizeaz. Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. Atribuii principale Organizarea colectivului specializat n intretinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe Planificarea sistemului de reparatii preventive Efectuarea operaiilor de intretinere Efectuarea operaiilor curente Efectuarea reparatiilor capitale

Tabel nr. 6 Atribuii privind intretinerea i repararea utilajelor Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

Importanta activitii de intretinere i reparatii decurge din valoarea crescanda a pierderior ocazionate de intreruperile n funcionarea utilajelor. O problema majora este asigurarea efectuarii operaiilor de intretinere i reparatii. 2.2.2.5. Productia auxiliara Aceasta activitate reuneste procesele de munca prin care se asigura din surse interne ale intreprinderii, energia electrica, termica, aburul, apa, etc., necesare desfasurarii n bune conditii a proceselor produciei de baza i a celorlalte procese de munca. Tabelul nr. 7 cuprinde principalele atribuii aferente produciei auxiliara Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Atribuii principale Determinarea necesarului de energie electrica Determinarea necesarului de energie termica Determinarea necesarului de apa Determinarea necesarului de abur Producerea cantitatii de energie electrica,termica, abur, apa, etc. planificate Furnizarea produciei auxiliare compartimentelor consumatoare conform necesitatilor acestora

Tabel nr. 7 Atribuii privind productia auxiliara Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997 15

Se impune diminuarea la maximum posibil a consumului de energie cu att mai mult cu ct n Romania pentru realizarea unei uniti de venit national se consum adesea o cantitate dubl de energie, comparativ cu statele dezvoltate ecomonic. 2.2.3. Funciunea comercial Funciunea comercial cuprinde ansamblul proceselor de cunoastere a cererii i ofertei pietei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de protectie, etc., necesare desfasurarii produciei. Un loc important n cadrul acestei funciuni revine activitilor de prospectare i studiere ale pietei. Ele contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a produciei i de perfecionare ale produselor pentru ca acestea s fie competitive. Se urmrete totodata asigurarea de comenzi care s stea la baza elaborrii planului i care s asigure utilizarea totala a capacitilor de producie. Funciunea comerciala cuprinde trei activiti principale17: aprovizionarea, vnzarea i marketingul. 2.2.3.1. Aprovizionarea tehnico - material Aceast activitate reuneste ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie necesare realizarii obiectivelor firmei. Prin aprovizionarea tehnico material se asigur la timp, ritmic i complex mijloacele de producie necesare desfaurrii procesului de producie. n condiiile tranziiei la economia de pia principalele perfecionari care se recomanda sunt: - asigurarea continuitii aprovizionrii prin realizarea de contracte ferme; - dimensionarea raional a stocurilor; - flexibilitatea aprovizionrii Principalele atribuii de aprovizionare sunt cuprinse n tabelul nr.8.

17

Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997

16

Nr. crt. Atribuii principale 1. Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei 2. Corelarea necesarului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori cu volumul i structura consumurilor de materii prime, materiale, etc. 3. Luarea n considerare a inflatiei i a blocajului financiar n dimensionarea resurselor financiare i materiale 4. Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei 5. Emiterea de comenzi la furnizori 6. Incheierea de contracte economice cu furnizorii 7. Urmarirea i realizarea contractelor economice 8. Asigurarea dimensionarii judicioase a stocurilor, adoptarea de masuri pentru evitarea formarii de stocuri supranormative i preintampinarea ruperilor de stoc 9. Depozitarea materiilor prime i a materialelor
Tabel nr. 8 Atribuii de aprovizionare Sursa: O.Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti 1997

2.2.3.2. Vnzarea Activitatea de vnzare reuneste ansamblul atribuiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulatiei. Principalele atribuii de vnzare sunt: - participa la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; - elaboreaza planul de vanzari pe baza studierii pietei; - asigura portofoliul de comenzi pentru produse i servicii; - incheie contracte economice cu clientii; - livreaza produsele i serviciile; - organizeaza depozite i magazine proprii de prezentare i desfacere n ar i peste hotare, service uri i vnzri n consignaie. Tranzitia spre economia de pia determin schimbri majore n coninutul activitii de vnzare i n modalitile de realizare a ei. Principalele direcii de perfecionare sunt: - fundamentarea ntregii activiti de vnzare a produselor i serviciilor pe cunoasterea temeinic a volumului i structurii cererii pieei;
17

- accelerarea vnzrii produselor i serviciilor i a incasarii contravalorii lor; - promovarea metodelor i formelor moderne de vnzare a produselor i serviciilor; - penetrarea pe noi piete i segmente de pia la nivel national i international.

2.2.3.3. Marketingul Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei externe, cunoasterea necesitatilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a produciei i de crestere a vanzarilor. n societile comerciale activitatea de marketing este reprezentat n principal prin urmatoarele atribuii: - prospectarea pietei interne; - prospectarea pietei exerne; - propunerea structurii i volumului produselor i serviciilor de realizat n firma; - propuneri pentru accelerarea i si amplificarea vanzarii produselor, etc.. n conditiile tranzitiei la economia de pia se impune: - asigurarea unui cadru organizational adecvat pentru desfasurarea activitii de marketing; - specializarea i pregatirea la nivel superior a personalului care executa atribuii n domeniul marketingului; - trecerea la aciuni de marketing pe piete internationale, etc.. Preocupat de realizarea profitului, managerul va urmari modul de elaborare, fundamentare i executare a planului de aprovizionare, contractele incheiate i modul lor de derulare att n domeniul aprovizionarii ct i n domeniul desfacerii produselor. O importanta deosebita trebuie acordata prospectarii pietei n scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare a reclamei i de prezentare a marfurilor, de partcipare la expozitii. Astfel managerul va crea conditii favorabile pentru desfacerea corespunzatoare a produselor.18 2.2.4. Funciunea financiar-contabil Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. Funciunea financiar-contabil este esenial pentru prezentul i viitorul firmei. Ea cuprinde activitile de asigurare a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activitilor de producie, studierea utilizarii lor eficiente i profitabile, inregistrarea
18

Nicolescu Ovidiu,Burdus Eugen,Caprarescu Gheorghita,Verboncu Ion,Hidegcuti Ioan,Cochina Ioan,Comanescu Mihaela-Ghidul managerului efficient,Editura Tehnica,Bucuresti,1994

18

cheltuielilor facute, semnalarea fenomenelor care inregistreaza negativ cresterea profitului, reducerea costurilor. Funciunea financiara are un pronuntat caracter sintetic deoarece reflecta din punct de vedere economic toate celelalte activiti care se desfoar n firma. n cadrul funciunii financiar contabile deosebim trei activiti principale: financiara, contabil i controlul financiar de gestiune.

2.2.4.1. Activitatea financiar Ansamblul proceselor prin care se determina i se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei reprezinta activitatea financiara. Activitatea financiara are atribuii de previziune mai ales n privinta asigurarii de fonduri, de control privind modul de respectare a disciplinei financiare i atribuii de executie financiara. Principalele atribuii privind activitatea financiar19: -participa la elaborarea strategiei i politicii globale a firmei; -fundamenteaza politica financiara a firmei; -elaboreaza bugetul de venituri i cheltuieli; -solicita fonduri i credite pentru nevoile suplimentare; -efectueaza studii i analize cu privire la cifra de afaceri, profit i eficienta; -urmareste situatia stocurilor de valori materiale; -stabileste preturile i tarifele pentru produsele i serviciile oferite; -asigura efectuarea la termen a varsamintelor cuvenite bugetului; -repartizeaza profitul. Mutatiile prin care se realizeaza tranzitia la economia de pia a Romaniei impun schimbari n conceperea i exercitarea activitilor financiare, cum ar fi: - imprimarea unui pronuntat caracter previzional abordarii financiare, dificil de realizat n conditiile inflatiei; - concentrarea asupra obtinerii i gestionarii ct mai eficienta a resurselor financiare; - folosirea metodelor i tehnicilor financiare care s tina cont de liberalizarea parghiilor economice, blocajul finaciar, etc.; - aprofundarea analizei economice, n special a celor care vizeaza cash flow- ul, lichiditatea, creditarea, etc.; - accelerarea vitezei de rotatie a capitalului circulant. 2.2.4.2. Activitatea contabil Activitatea contabil reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza i
19

Nicolescu Ovidiu-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997

19

se evidentiaza valoric resursele materiale ale agentului economic. Are atribuii de control post-operaiv i control ierarhic operaiv. Calitatea evidenei contabile este un element cheie care conditioneaz eficacitatea procesului managerial i a procesului decizional. O principala cerin de perfecionarea a managementului activitii contabile n perioada actuala se refera la cresterea gradului de rigurozitate a reflectarii tuturor actvitatilor n contabilitate. Asigurarea unei evidente contabile pe deplin corespunzatoare calitativ i n conditiile folosirii unui numar redus de persoane implica generalizarea utilizarii calculatoarelor la realizarea evidentei. Pe aceasta baza se asigura o reflectare n timp real a derularii activitii economice i un suport informaional adecvat pentru luarea unor decizii operaive i eficiente. Principalele atribuii ale activitii contabile sunt: - asigurarea evidentei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, produselor finite din magazii; - evidenta i analiza activitii economice pe baza intocmirii bilantului contabil; - asigurarea evidentei mijloacelor fixe; - organizarea inventarelor; - organizarea, clasarea, indosarierea i pastrarea la arhiva a tuturor documentelor care stau la baza operaiilor contabile. 2.2.4.3. Controlul financiar de gestiune n cadrul acestei activiti se includ n ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea i pastrarea valorilor materiale i banesti cu care firma este dotat. Scopul exercitarii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor aduse. Principalele atribuii ale activitii de control financiar sunt: - organizarea controlului financiar preventiv; - executarea controlului financiar preventiv; - organizarea i executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bnesti. Aceasta funciune financiar-contabil are un volum insemnat de control i aciune corectiva. n desfasurarea ei se urmrete modul de legare i corelare a planurilor operaionale asupra profitului. Managerul trebuie s acorde o importanta deosebita acestei funciuni. El urmrete s cunoasca veniturile i cheltuielile, fondurile firmei, modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat, etc.. In managementul acestei activiti de control financiar de gestiune se impun mai multe perfecionari: amplificarea ponderii controlului financiar, trecerea de la sesizarea de deficiente la indicarea de solutii, etc..
20

2.5. Funciunea de personal Funciunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul firmei prin care se asigura resursele umane necesare desfasurarii activitii. Nici un manager nu trebuie s diminueze sau s neglijeze semnificatia acestei funciuni. Aceast funciune cuprinde activitile prin care se asigura resursele umane necesare atingerii obiectivelor firmei, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea competentei sale profesionale i solutionarea problemelor salariale i sociale. Locul i rolul acestei funciuni decurg din funciile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valori n procesul muncii. Nu imtamplator n firmele competitive se creaza subdiviziuni organizatorice specializate n domeniul personalului. O caracteristica dominanta a activitilor funciunii de personal este realizarea ei n buna masura dispesat, n cea mai mare parte a componentelor operaionalizandu-se prin intermediul personalului managerial.. Obiectivele specifice, sarcinile, competentele i responsabilitatile de personal constituie elemente de baza, esentiale ale muncii managerilor. Principalele activiti care compun funciunea de personal sunt: - previzionarea necesarului de personal; - formarea personalului; - selectia personalului; - incadrarea personalului; - evaluarea personalului; - perfecionarea personalului; - promovarea personalului; - protectia salariailor. Cele mai importante atribuii de personal20 sunt: - participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; - elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; - stabilirea necesarului de personal i specialisti; - intocmirea planurilor de pregatire a personalului; - organizarea orientarii profesionale a personalului; - organizarea i efectuarea selectiei personalului; - organizarea i efectuarea incadrarii personalului; - evaluarea personalului; - promovarea personalului; - perfecionarea personalului;
20

Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997

21

- asigurarea evidentei personalului; - motivarea personalului; - luarea de masuri pentru imbunatatire conditiilor de munca i de viata ale personalului. Multiplele transformri cu care sunt confruntate firmele n conditiile tranziiei la economia de pia sunt condiionate de actionarea pentru perfecionarea activitilor de personal pe mai multe planuri: - perfecionarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial i de specialisti; - disciplinarea i cresterea responsabilitatii personalului; - motivarea salariailor; - construirea unei noi culturi organizaionale, axat pe valori specifice economiei de pia. Managerul trebuie s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor i obiectivele firmei, deoarece dezechilibrele creaza nemultumiri, stari conflictuale care de regula se solutioneaza foarte greu. Obiectivul principal al funciunii de personal const n meninerea relaiilor umane pe o baza care s permita bunastarea individuala i sa-i determine pe toi salariaii firmei sa-si aduca pe deplin contributia la activitatea acesteia. n practica mangerial aceast funciune trebuie folosit de toi conductorii i s nu fie lasat doar pe seama salariailor nsrcinai cu probleme de personal. Funciunea de personal are doua aspecte principale: 1. modul n care toi conductorii i dirijeaz oamenii, le stimuleaz spiritul de echip; 2. responsabilitatea dirijat, sarcin a compartimentului de personal. Pentru a asigura eficiena i rezultate n probleme de personal, managerul trebuie s apeleze la discipline i tehnici moderne: psihologia personalului, psihosociologie economica, ergonomia de conceptie i de corectie, etc..

2.3 Interdependenele funciunilor firmei n cadrul S.C. X S.R.L. Oradea ntre funciunile firmei exista o foarte strns interdependen, ele se intreptrund i se completeaz formnd sistemul organizrii procesuale. n raporturile dintre funciuni se constata o situatie tranzitorie. Se trece de la faza n care funciunea de producie avea rolul predominant la faza n care toate funciunile au o pondere relaiv egala. Se constata o intensa tendinta de modernizare a metodelor i tehnicilor utilizate pentru realizarea funciunilor. De exemplu, n cadrul funciunii de producie s-a trecut masiv la mecanizarea i automatizarea proceselor de munca, utilizarea metodelor i tehnicilor de marketing, automatizarea flexibila n domeniul comercial, etc. SC X SRL, cu sediul n Oradea, str. Cazaban, judeul Bihor, avand cod unic de nregistrare 5707585 i numr de nregistrare la Registrul Comerului J05/ 1866/ 1994, este reprezentat legal prin inginer Popescu Ilie, n calitate de administrator i unic
22

asociat, tel/ fax 0259 471 807. Societatea a fost nfiinat la 20.05.1994, iar obiectul principal de activitate conform Codului CAEN este nr. 5188, respectiv Comer cu ridicata al mainilor, accesoriilor i uneltelor agricole, inclusiv al tractoarelor . n prezent, societatea desfoar activiti de comer cu ridicata, import i export de rulmeni, curele, simeringuri, pari maini agricole, lubrifiani, abrazive, accesorii i unelte agricole, etc. Spaiille de comercializare i depozitare sunt situate dup cum urmeaz: - Oradea, str. Cazaban, magazin de prezentare, depozit i birouri, n suprafa de 155 mp; - Oradea, str. Salcamilor , birouri, n suprafa de 67 mp; - Oradea, str. Coriolan Horia, depozit, n suprafa de 156 mp; - Tg. Mures, B- dul 1 Decembrie 1918, magazin de prezentare i depozit n suprafa de 145 mp, punct de lucru; - Odorheiu Secuiesc, str. Morii, magazin de prezentare i depozit n suprafa de 60 mp, punct de lucru. Personalul angajat al firmei este constituit din 30 angajai cu contract de munca individual, distribuirea acestora fiind proporional cu obiectul de activitate al firmei, astfel nct predomina personalul departamentlui de vanzari i logistica-aprovizionare. Mrfurile comercializate de catre societate sunt destinate ndeosebi agriculturii, dar i industriei, fiind distribuite n intreaga ar att cu ajutorul mijloacelor de transport proprii, nchiriate sau n leasing, ct i cu ajutorul serviciilor de mesagerie coletarie CFR, Prioripost, Fan Courier SRL, Curiero International SRL, Roexpress SRL cu care exist contracte de colaborare ncheiate. n societatea comercial X SRL dac o funciune se manifest corect, atunci toate celelalte funciuni se vor manifesta corect. Apariia unor dereglri n cadrul uneia dintre funciuni produce perturbaii i n celelalte funciuni. De exemplu, dac n activitatea de aprovizionare a societii se inregistreaz intreruperi, atunci n funciunea comerciala are loc o dereglare i va fi influentaa negativ ntreaga activitate a societii, inclusiv a punctelor de lucru, care nu au un statut juridic de sine stttor. Managementul trebuie s asigure un echilibru ntre funciuni, precum i continuitatea aciunilor i a activitilor. Funciunile societii au ca atribuii comune: - coordoneaza, indruma i asigura desfasurarea procesului de desfacere a produselor comercializate intr-un grad ridicat de productivitate a muncii; - adopta i urmaresc realizarea masurilor privind rentabilitatea unitatilor de lucru i cresterea veniturilor; - ndrum, coordoneaz i asigur aplicarea i respectarea normelor de baz de P.M. i P.S.I. la locul de munca; - informeaza conducerea sediului societii asupra problemelor din activitatea punctelor de lucru i depozitelor. Societatea comerciala X SRL nu are delimitata funciunea de cercetare dezvoltare. Se efectueaza doar o activitate de planificare strategica, care are mai multe
23

atribuii: - elaboreaza studii i prognoze privind dezvoltarea activitii societii; - intocmeste planuri i propuneri de perspectiva i anuale; - elaboreaza programe pentru valorificarea optima a produselor, reducerea cheltuielilor de depozitare, transport i comercializare, cresterea productivitatii muncii; - managementul i personalul operaiv participa la elaborarea procedurilor de sistem, a fiselor de proces pentru procesele de baza i stabilirea repartizarii acestora n cadrul societii, precum i a altor documentatii necesare planificarii desfasurarii i controlului proceselor din cadrul societii n vederea implementarii unui sistem de managementul calitatii ( SMC, conform cerintelor standardului ISO 9001 : 200). n cadrul serviciului de marketing se efectueaza studii i analize n ceea ce priveste: - dimensionarea cererilor de produse; - prospectarea pietei consumurilor produselor comercializate de catre societate; - promovarea comerului n acest domeniu; - corelarea nivelului cererii cu resursele, urmarindu-se eliminarea discrepantelor ntre cerere i oferta, prin crearea unor stocuri disponibile, precum i prin stabilirea cu ajutorul clientilor mari a necesitatilor anuale, semestriale, trimestriale sau lunare prevazute n calendare de livrare; - analizarea factorilor de conjunctura ai pietei produselor comercializate, a evolutiei livrarilor ritmice. Funciunea de producie se manifesta prin serviciul de comercializare, intrucat profilul activitii societii este cel de comer i nu de producie propriu zisa. Astfel, prin serviciul de comercializare se au n vedere mai multe atribuii: - se elaboreaza programe privind desfacerea produselor comercializate; - se intocmeste situatia livrarilor, incasarilor i diferentelor de incasat pe beneficiari i pe sortimente de produse; - se stabilesc sarcinile privind desfacerea produselor pe depozite, magazin, puncte de lucru i pe clienti; - se asigura aprovizionarea n timp util cu produsele necesare prin analiza atenta i corecta a comenzilor ferme lansate de catre clienti; - se asigura cunoasterea i mentinerea legturii cu clientii, precum i controlul produselor aprovizionate, prin receptionarea cantitativa i calitativa a produselor ( exista personal competent, cataloage, relaii cu firmele furnizoare); - se stabileste necesarul de import anual i pe termen lung; - se organizeaza evidenta i gestionarea stocurilor, prin fisele de magazie, etichete, pe gestiuni separate; - se utilizeaza un program de calculator care monitorizeaza toate aspectele de la comanda la livrare i facturare produse ( pentru fiecare comanda exista o persoana responsabila pe tot parcursul procesului de la comanda la livrare); - responsabilii de comenzi urmaresc derularea comenzilor i intervin la furnizor sau la client, atunci cand apar probleme, pentru respectarea termenelor i conditiilor contractate.
24

Funciunea financiar contabil este executata prin serviciul financiar, contabilitate i control financiar. Societatea are incheiat un contract de colaborare i prestari servicii cu un cabinet de contabilitate, prin expert contabil autorizat, care intocmeste balantele de verificare lunare, precum i bilantul societii, contul de profit i pierdere. La nivelul serviciului financiar se intocmeste bugetul de venituri i cheltuieli, se constituie fondul pentru finantarea aciunilor sociale, se constituie sursele pentru finantarea investitiilor, se executa controlul financiar propriu i de gestiune, se colaboreaza cu bancile unde societate are conturi deschise privind platile, incasarile i creditele, etc. Serviciul contabilitate, prin cabinetul de contabilitate, organizeaza i conduce contabiliatea prin asigurarea unei evidente stricte a patrimoniului, a valorilor materiale i banesti, a clientilor, furnizorilor, investitiilor, a rezultatelor economico financiare, etc. In cadrul serviciului de control financiar se intocmeste programul de control financiar, se coordoneaza efectiv activitatea de control financiar care se desfoar n societate i la punctele de lucru, se propun masuri corespunzatoare pentru prevenirea abaterilor constatate. Funciunea de personal asigura asistenta de specialitate conducerii societii pentru activitatea referitoare la resursele umane, n vederea realizarii unui management competitiv. Astfel, serviciul de resurse umane are urmatoarele atribuii: - participa la elaborarea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii; - asigura integrarea profesionala a noilor angajati; - aplica testele privind selectia personalului; - participa ( n limita competentei acordate ) la negocierea contractelor individuale de munca ale angajatilor; - asigura intocmirea formalitatilor de angajare, desfacere a contractelor de munca sau pensionare ale salariailor; - organizeaza i rspunde de evidenta personalului; - organizeaza concursurile de angajare i promovare pentru personalul din cadrul societii; - asigura activitatea de normare a muncii; - rspunde de aplicarea corecta a sistemului de salarizare; - participa la analizele privind corelarea dintre cresterea produciei i cea a productivitatii muncii cu fondul de salarii i salariile individuale.

25

CAPITOLUL 3

Organizarea structural Organizarea structural este cea de-a doua componenta n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i gruparea lor pe grupuri de lucru i salariai n vederea concretizarii conditiilor care asigura realizarea obiectivelor firmei. Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini) i la incadreaza n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecarei firme n parte. Organizarea structural asigura modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitatile fiecarei organizatii, rezultatul organizrii structurale il reprezinta structura organizatorica. 3.1. Structura organizatoric i organizarea formal Existena i activitatea firmei se bazeaz pe organizarea sa formal. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza i dirijeaza resursa umana spre realizarea obiectivelor firmei. Structura organizatoric a firmei reprezinta ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice n vederea stabilirii i realizarii obiectivelor previzionate. Structura organizatorica poate fi considerat ca fiind scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea ei fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care depinde firma.21 Structura organizatoric poate fi infiat ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale firmei carora le-au fost precizate competentele i responsabilitatile i ntre care au fost stabilite raporturi de funcionare eficienta. n cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc doua componente principale:
21

Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

26

- structura managerial (de conducere); - structura de producie (operaional). Structura managerial reprezint ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii i aciuni se asigura conditiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare desfasurarii activitilor de producie. Strctura managerial este alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul principal i adjunctii sai, compartimentele funcionale i de conceptie constructiva i tehnologica. Structura de producie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei care desfoar activitile operaionale, n special de producie. Specific firmelor moderne este cresterea dimensiunii i rolului structurii manageriale i amplificarea integrarii structurii de producie n structura organizatorica de ansamblu. Structura organizatoric reprezint rezultatul organizrii unei uniti, felul n care parile acestui ansamblu sunt corelate ntre ele i asezate intr-o anumita ordine. Este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale, ct i a caracteristicilor mediului n care firma isi desfoar activitatea. Elementele firmei care-si pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale pot fi individualizate sub forma variabilelor organizationale. Variabila organizationala este un factor intern sau extern firmei care-i conditioneaza caracteristicile organizarii. Principalele variabile organizationale22 sunt: - statutul juridic al firmei: dimensiunea firmei, complexitatea produciei, caracterisiticile procesului tehnologic, nivelul dotarii tehnice, gradul de specializare i cooperare n producie, caracteristicile procesului de aprovizionare i a vanzarii produselor; - parametrii organizrii informale; - potentialul uman; - conceptia managerilor asupra organizarii; - situatia economica a tarii, etc.. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Caracteristicile ei au implicaii importante i asupra satisfacerii obtinute de salariaii firmei i asupra climatului de munca. Implicaiile economice i cele umane se intrepatrund determinand eficienta social-umana a organizrii structurale a firmei. Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regasesc n orice firma sunt: postul, funcia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Postul reprezint cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei. Poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitatilor care revin spre exercitare unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munca.
22

Petrescu Ion-Management,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,1991

27

Postul se detaliaza prin: rol, sarcini, autoritate (dreptul de a dispune exercitarea unei sarcini), responsabilitate (obligatia de a indeplini anumite sarcini) i legturi. Fiecarui post ii sunt caracteristice mai multe elemente: obiectivele postului, competenta sau autoritatea formal i responsabilitatea. Obiectivele postului sunt concepute ca obiective individuale i se regasesc n sistemul piramidal al societii la nivelul de baz, obiectivele postului reprezint criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit postul respectiv. Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor (componentele cele mai dinamice ale posturilor). Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau complex care prezinta autonomie operaionala, fiind efectuata de regula de o singura persoana. Schimbarile calitative ce se manifesta n cadrul lor atrag dupa sine modificari n structura organizatorica. Competenta sau autoritatea formal precizeaza limitele n cadrul carora titularul de post are posibilitatea s actioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de catre titularul de post pentru indeplinirea sarcinilor ce-i revin. Responsabilitatea reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale i a realizarii sarcinilor ce decurg din acestea Responsabilitatea inseamna i raspunderea pentru utilizarea competentei formale, care se reflecta n ansamblul de recompense i penalizari pentru fiecare post. Eficacitatea muncii depuse de titularul unui post este condiionata de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor triunghiul de aur al organizarii. O mare parte din dificultatile cu care se confrunta numeroase firme sunt generate de nesincronizarea integrala a sarcinilor (expresii operaionale ale obiectivelor individuale), competentelor i responsabilitatilor circumscrise posturilor. Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, rezultand nerealizari sau indepliniri partiale ale sarcinii, irosirea de resurse, situatii conflictuale, etc.. Funcia reprezinta totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale. n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitatilor se deosebesc doua tipuri principale de funcii: manageriale (de conducere) i de executie. Functia manageriala se caracterizeaza printr-o serie mai larga de competente i responsabilitati, din domenii mai largi de activitate, implicand atribuii de coordonare a activitii executantilor. Funciilor manageriale le sunt specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare control ce se reflecta n luarea de decizii referitoare la munca altor persoane. Funcia de executie se caractrizeaza prin obiective individuale limitate carora le sunt asociate competente i responsabilitati mai reduse, neimplicand luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. Structurile manageriale ale firmelor moderne prezinta mai multe particularitati:
28

ponderea mare a funciilor manageriale, proportia considerabila a funciilor de inalta calificare n cadrul funciilor de executie, atenuarea diferentelor dintre funciile de conducere i cele de executie, etc.. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariai condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunile sale sunt influentate de natura lucrarilor efectuate de subordonati, nivelul de pregatire i gradul lor de motivare, experienta i prestigiul managerului. Marimea optima a ponderii ierarhice pentru un manager de intreprindere mare sau mijlocie este de 4 8 subalterni, iar pentru managerii de la baza piramidei organizationale de 20 30 muncitori (pentru un sef de echipa). Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitatilor firmei din fiecare unitate. Compartimentul23 reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene si/sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiasi manager. In societile comerciale i regiile de stat, compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, servicii, birouri, etc.. Compartimentul presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip (juridice, tehnice, economice, etc.). Dupa marime, compartimentele se impart n simple i complexe. In funcie de obiectivele atribuite, de competentele i responsabilitatile atribuite, compartimenetele sunt operaionale sau funcionale. Compartimentele operationale fabrica produse, parti de produse sau furnizeaza unele servicii sau produse. Pentru realizarea acestor sarcini, managerii lor au dreptul i obligatia de a da ordine i de a apela pentru asistenta de specialitate la compartimentele funcionale. Compartimentele funcionale pregatesc decizii pentru managementul superior i mediu i acorda asistenta de specialitate tehnica, manageriala, de marketing, economica, organizatorica, etc.. Activitatea lor se concretizeaza n studii, situatii informaionale, indrumari, sugestii, etc.. Firmele moderne sunt caracterizate de tendinta de crestere a importantei i dimensiunii compartimentelor funcionale (management, marketing, engineering, organizare, etc.) i tendinta de diminuare a marimii compatrimentelor operaionale datorita cresterii gradului de automatizare a utilajelor i a informarii proceselor manageriale. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceasi distanta ierarhica de A.G.A. sau de proprietarul unic al firmei. Nivelele ierarhice semnifica de fapt treptele de autoritate ierarhica ce separa conducerea unei unitati de procesul de executie propriu-zis. Numarul nivelelor ierarhice are a importanta deosebita pentru buna desfasurare a activitii manageriale intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informaionale, cresterea operaivitatii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor, etc.
23

Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

29

Relatiile organizatorice formale reprezinta raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente, etc.). prin intermediul lor pot fi identificate legturile dintre componentele structurii organizatorice. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale. n funcie de caracteristicile lor, de natura i modul de manifestare a competentelor i responsabilitatilor, relaiile organizatorice din cadrul firmei se impart n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control.24 1.Relatiile de autoritate sunt de trei tipuri: ierarhice, funcionale i de stat major. a) Prin relatiile ierarhice se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de executie sau situate pe un nivel ierarhic inferior. b) relaiile funcionale se stabilesc ntre doua compartimente dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcionala. c) relaiile de stat major se instituie atunci cand unor persoane li se deleaga de catre managementul unitatii sarcina solutionarii unor probleme care afecteaza obiectivele mai multor compartimente, acest tip de relaii cunoaste o extindere considerabila n firmele mari, cu activitate complexa. 2. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin ns unor compartimente diferite. Ele constituie punti directe de legatura ntre servicii, birouri, sectii, ateliere, etc. i faciliteaza solutionarea unor anumite probleme care apar cu o anumita periodicitate. De multe ori relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii n comun a unor lucrari. 3.Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Autoritatea de a controla nu presupune i competenta de a conduce, intrucat deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conductorii compartimentelor respective sau de sefii lor ierarhici.

3.2. Tipuri de structuri organizatorice n orice intreprindere exista trei tipuri de structur organizatoric: ierarhic, funcional i ierarhic-funcional. Cunoasterea i organizarea structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu anumite simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organigrama este formata de regula din casute dreptunghiulare reprezentand posturi de management sau compartimente i linii care redau raporturile ierarhice, funcionale, etc. stabilite ntre toate celelate componente ale structurii organizatorice.
24

Nicolescu Ovidiu-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997

30

Daca organigrama reda structura organizatorica a intregii organizatii se numeste organigrama generala sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii sectiilor sau serviciilor se elaboreaza i organigrame partiale care reprezinta n detaliu componenta organizatorica a compartimentului respectiv. Cel mai frecvent tip de organigrama este cea piramidala ordonata de sus n jos. n partea superioara sunt trecute posturile manageriale de nivel superior. Tipuri de structura Principalele caracteristici organizatorica - formata din personal subordonat nemijlocit managerului firmei - alcatuita dintr-un numar redus de compartimente ca caracter operaional, corespunzatoare principalelor calitati - managerul firmei i a fiecarui compartiment exercita n exlusivitate toate funciile managementului, trebuie s posede cunostinte n toate domeniile (tehnic, organizatoric, personal, etc) - alcatuita att din compartimente operaionale ct i funcionale - managerul beneficiaza de asistenta compartimentelor funcionale i nu trebuie s fie universal pregatit - executantii raspund att fata de sefii ierarhici ct i fata de compartimentele funcionale - reprezinta o imbinare a celor doua tipuri - este alcatuita din compartimente funcionale operaionale - executantii raspund nemijlocit fata de sefii ierahici - se foloseste de regula n firmele mari i mijlocii

Ierahica (linear)

Funcional

Ierarhic funcional

Tabel nr. 9 Clasificarea structurilor organizatorice Sursa:O. Nicolescu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Organigramele ordonate de la stanga la dreapta prezinta cateva avantaje25:


25

Russu Corneliu-Management,Editura Expert,Bucuresti,1990

31

- respecta sensul normal de citire de la stanga la dreapta; - ilustreaza clar competenta nivelurilor ierarhice; - indica marimea relaiva a zonelor de influenta ale managerilor: - este compacta i de constructie relaiv simpla. Se mai utilizeaz i organigramele circulare. Aceast organigram este elaborat pe baza ordonrii circulare a elementelor structurii organizatorice.

Figura nr. 6 Organigrama circulara Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1999, editia a III a revizuita

32

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRATIE MANAGERUL GENERAL Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal invatamant Biroul de asigurare a calitatii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelier tehnologie Laborator SERVICIUL PROGRAMARE URMARIRE A produciei Sectia I Atelier A - Atelier B - Atelier C Sectia I Atelier A - Atelier B Sectia I Atelier A - Atelier B MANAGERUL COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul aprovizionare Serviciul desfacere MANAGERUL ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economica Biroul administrativ social n elaborarea organigramelor trebuie s se in cont de mai multe reguli26: - mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitatilor implicate; - plasarea pe plansa a casutelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare ierarhica existente n unitate. Toate aceste compartimente care alcatuiesc un nivel ierarhic trebuie s fie situate n acelasi plan i la aceasi distanta fata de A.G.A. - pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numarul total al
26

Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-Management,Editura Economica,Bucuresti,1997

33

personalului, din care manageri i personal de executie; - n cadrul organigramelor complexe se indica intocmirea unei legende cu semnificatia simbolurilor utilizate; - formatul suportului informaional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura o prezentare clara i estetica a structurii organizatorice a firmei. Dezavantajul major al organigramelor este faptul ca nu exprima decat componentele principale ale organizrii structurale a firmei. Organigramele sunt elaborate de catre compartimentul de management sau de organizare, cu participarea managementului superior al firmei.

3.3. Analiza i proiectarea structurii organizatorice Analiza i proiectarea structurii organizatorice este un proces amplu, complex, cu implicaii multidisciplinare. Structura organizatorica a firmei joaca un rol major. Ea contureaza factorii generatori de eficienta, precizeaza cadrul profesional i stabileste locul i rolul fiecarui compartment. Structura organizatorica trebuie s raspunda catorva cerinte: - s corespunda scopului i obiectivelor principale ale firmei; - s fie supl i s cuprinda un numar ct mai redus de niveluri de conducere; - s defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii preciznd atribuiile, sarcinile i responsabilitile salariailor; - s poat fi adaptat cu uurin la noi obiective; - s fie economica, s reclame cheltuieli reduse legate de personal i de gestiune. Pentru elaborarea i rationalizarea structurilor organizatorice se pot utiliza o varietate de metode ce se pot grupa n funcie de continut i profunzime n doua categorii principale: - metode ce situeaza pe prim plan caracteristicile organizrii structurale; - metode ce pun pe prim plan condiionarea structurilor organizatorice pe parametrii resurselor incorporate i ai contextului politic i socio economic. Elaborarea structurii organizatorice este un proces condiionat de cateva principii27: 1. Principiul managementului participativ, respectiv self managementului, care rspunde cerintelor reale, obiective ale activitilor firmei moderne. Astfel, se impune implicarea organica a salariailor n activitatea de conducere, care, printr o inalta calificare profesionala, prin larga experienta acumulata, s asigure elaborarea i adoptarea unor decizii pertinente, performante.;
27

Petrescu ion-Management,Editura Holding,Reporter,Bucuresti,1991

34

2. Principiul suprematiei obiectivelor: fiecare subdiviziune organizatorica trebuie s serveasca atingerii unor obiective precis stabilite; 3. Principiul unitatii de decizie i aciune: ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie facuta astfel incat fiecare titular a unui post managerial sau de executie i fiecare compartiment s fie subordonat nemijlocit unui singur sef. Toate deciziile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator parvin sefului acestuia, care poarta responsabilitatea finala pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice; 4. Principiul apropierii managementului de executie: reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar; 5. Principiul interdependentei umane; 6. Principiul permanentei managerului: pentru fiecare post de management trebuie s fie prevazuta o persoana care s poata inlocui oricand titularul sau (adjunctul); 7. Principiul economiei de comunicatii: instituirea de cai informaionale directe, prin care informaia s circule operaiv, pastrandu-se nealterate calitatile care o fac utila i oportuna; 8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor pentru ca titularul postului s poata realiza cu succes obiectivele atribuite i s obtina satisfactie n procesul muncii; 9. Principiul concordantei cerintelor postului i caracteristicile titularului; 10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale pentru solutionarea unor probleme complexe care implica cunostinte din mai multe domenii; 11. Principiul flexibilitatii: 12. Principiul eficacitatii i eficientei structurilor; 13. Principiul determinarii variantei optime; 14. Principiul reprezentarii structurii sub forma unei unei organigrame. Modelarea structurii organizatorice a firmei implica luarea n considerare a interdependentelor dintre organizarea structural i variabilele organizationale Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea mai multor etape ( vezi tabelul nr. 11).

35

Etape I. Caracterizarea calitativa i cantitativa a corelatiilor dintre fiecare variabila organizationala i elementele organizrii structurale a firmei

II Proiectarea elementelor organizrii structurale pe baza * parametrilor determinati * coeficientilor de corectie * cerintelor ce rezulta din principiile i criteriile de structurare rationala III. Consemnarea 1. Inscrierea sructurii n organigrama; structurii organizatorice 2. Elaborarea R.O.F.; 3. Intocmirea descrierilor de funcii; 4. Elaborarea descrierilor de funcii. IV. Evaluarea structurii 1. Efectuarea de sondaje adresate personalului organizatorice privind calitatile aparatului organizatoric i modalitatile de perfactionare; 2. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i criterilor de structurare rationala.

Principalele operaii 1. Definirea modalitatilor de exprimare a fiecarei variabile; 2. Definitivarea corelatiilor care vor fi analizate; 3. Culegerea materialului faptic; 4. Prelucrarea i analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativa i cantitativa a corelatiilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel care s cuprinda prezentarea sistematica a parametrilor calitativi i cantitativi determinati. 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numarului componentelor; 2. Stabilirea numarului de compartimente i a dimensiunii lor; 3. Gruparea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice; 4. Stabilirea relaiilor dintre compartimente.

Tabel nr. 11 Continutul rationalizarii structurii organizatorice Sursa:O. Nicolescu, I. Verboncu, Mangement, Editura Economica, Bucuresti, 1999, editia a III a revizuita

n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n


36

considerare tendinele care se manifest pe plan mondial.

3.4 Aspecte ale organizrii structurale la S.C. X S.R.L. Cunoasterea i analiza structurii organizatorice implica folosirea unor modalitati adecvate pentru descrierea sa. Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a societii comerciale X SRL sunt urmatoarele: a) Organigrama b) Regulamentul de organizare i funcionare / Regulamentul de ordine interioara c) Fisa postului 3.4.1. Structura organigramei n cadrul S.C. X S.R.L. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice sau ale unor compartimente ale acesteia. Organigrama prezentat pentru SC X SRL este format din casue dreptunghiulare, ce reprezint posturi i compartimente ale societii, precum i din linii, de diferite forme, care definesc relaiile organizationale stabilite ntre partile componente ale structurii organizatorice. Organigrama SC X SRL Oradea a fost intocmit cu respectarea prevederilor Legii nr. 31 / 1990, republicat, privind societile comerciale, precum i cu dispozitiile Legii 53 / 2003 noul Cod al Muncii. Asociatul unic-indeplineste din punct de vedere funcional att calitatea de administrator, ct i cea de manager general n acelasi timp, asigurand conducerea societii i luarea deciziilor n conformitate cu strategia i obiectivele societii, administrand intreaga activitate de cercetare, dezvoltare, comercializare, financiar contabil, de marketing i personal . Directorul executiv-exercita coordonarea, indrumarea i controlul activ n cadrul societii, participand i la luarea deciziilor alaturi de managerul general . Sefii de depozite-exercita atribuii de gestionare (predare, primire, paza ) a produselor comercializate de catre societate efectuand totodata operaiunile de receptionare cantitativa i calitativa a marfii . Se impune a fi mentionat faptul ca raporturile de munca ale sefilor de depozite sunt reglementate nu numai de legislatia generala n materie i anume Codul muncii , dar i de o legislatie specifica n materia responbilitatilor gestionarilor i anume Legea nr 22 / 1969 . Contabilitate, juridic, personal-reprezinta compartimente distincte de specialitate, care asigura bunul mers al activitilor n ceea ce priveste sistemul financiar
37

bancar, fiscal, juridic i de personal . Sales managerii i agenii de vnzri-reprezinta cea mai mare pondere din numarul salariailor, avand n vedere specificul obiectului de activitate al societii, asigurand desfacerea produselor comercializate n diferite zone ale tarii . Logistica, depozit, transport-reprezinta compartimentul subordonat n mod direct managerului general, cu un specific aparte fata de sectiunea vanzari, funcionand ca un element distinc din organigrama . Compartimentul rspunde n mod dierct pe de o parte de aprovizionarea cu marfa a societaii, n funcie de cerintele compartimentului de vanzari, pe de alta parte rspunde de asigurarea efecienta a transportului pe relaiile furnizori societate i societate-clienti . Strategia de desfacere a produselor reprezinta o procedura complexa care n totaliate este asigurata de catre sales managerii i agentii de vanzari, i cuprinde urmatoarele activiti distincte : cerere client , cerere de oferta de la furnizori, oferte catre clienti, comenzi / confirmari comenzi clienti, comezi / confirmari catre furnizori, pret, termen de livrare, facturare, livrare, incasare contarvaloare factura . Magazin, livrare-ultimul compartiment din cadrul societii care asigura legatura directa cu clientii ocazionali, precum i sortarea, aranjarea i ambalarea n colete a marfii destinate clientilor din afara localitatii . ntreaga procedur mai sus descris se desfoar cu ajutorul unui program informaic, permanent actualizat i mbuntit, raportat la cerinele pieei, la realitile social economico juridice .

3.4.2. Regulamentul de ordine interioar al S.C. X S.R.L. Regulamentul de organizare i funcionare realizeaz o prezentare mai detaliat a structurii organizatorice a societii comerciale. Cu ajutorul lui se precizeaz atribuiile, competentele i responsabilitatile principalelor componente ale societii . Regulamentul de organizare i funcionare este format din doua parti. n prima parte sunt cuprinse: baza legala a constituirii i funcionarii societii comerciale, prezentarea obiectului de activitate, organigrama generala, prezentari detaliate ale principalelor caracteristici organizationale obiective specifice sau individuale, sarcini , competente i responsabilitati. n partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare se procedeaza mai intai la o descriere n detaliu a compartimentelor societii i a funciilor incorporate n fiecare dintre acestea . De asemenea, ntreaga activitate a societii are la baza un Regulament de ordine interioar, ntocmit n conditiile articolului 275 din Codul Muncii, regulament care directioneaza obligatiile conducerii societii, obligatiile angajatilor, organizarea timpului de lucru, sanctiuni disciplinare, contractul colectiv de munca, contractul
38

individual de munca. Acesta este afisat la vedere n cadrul societii, fiind cunoscut de catre angajatii acesteia, intrucat le este prelucrat la angajarea n unitate. n continuare, este prezentata structura cadru a acestui regulament.

3.4.2.1. Strucura cadru a regulamentului de ordine interioara la SC X SRL Structura cadru a Regulamentului de ordine interioara la SC X SRL, cuprinde urmatoarele capitole: Cap. I . Dispozitii generale Cap. II. Obligatiile conducerii societii Cap. III .Obilgatiile angajatilor Cap. IV. Organizarea timpului de lucru Cap. V. Sanctiuni disciplinare : Abateri disciplinare Sanctiuni disciplinare Raspunderea materiala Procedura de aplicare a sanctiunilor disciplinare Cap. VI. Contractul colectiv de munca Cap. VII. Contractul individual de munca 3.4.3. Fisa postului la SC X SRL Fisa postului este documentul operaional important, care reprezinta n detaliu, toate elementele necesare unui salariat pentru a putea exercita n conditii normale postul atribuit . Fisa postului apare ca o institutie imperios necesara n reglmentarea raportului juridic de munca . Fata de vechea legislatie a muncii, noul Cod al Muncii instuitit prin Legea 53 / 2003 , care a intrat n vigoare n luna martie a anului 2003, introduce obligativitatea intocmirii fisei postului de catre angajator, precum i obligativitatea comunicarii acestei sau a oricaror modificari a cuprinsului ei, cu salariaii, n vederea concretizarii pozitiei i a tuturor atribuiilor specifice unui post n cadrul unei societi comerciale n scopul eficientizarii plasamentului fortelor de munca . Fisa postului contine :
39

- postul - pozitia - compartimentul - cerintele postului (studii, vechime , alte cerinte specifice ) - relaii a ) ierarhice - este subordonat - are n subordine b ) funcionale c) de colaborare d ) de reprezentare - atribuii, sarcini, lucrari - limita de competenta a) decizii , aprobari b) avizari c) propuneri - responsabilitati - data intocmirii , semnaturile (ocupantul i seful direct) In continuare se prezinta un model de fisa a postului, pentru postul de vanzator la SC X SRL. Fisa postului Anexa la Contractul individual de munca nr din data de, incheiat ntre SC X SRL Oradea i numitul .., angajat n funcia de vanzator Conducerea societii, analizand activitatea salariailor n vederea optimizarii organizrii muncii a hotarat ca obligatiile corespunzatoare postului de Gestionar vanzator s fie urmatoarele : Avand n vedere ca prin natura serviciului, vanzatorii intra n contact direct cu publicul, trebuie s aiba o tinuta i o comportare corespunzatoare, s dea dovada de solicitudine i principialitate n rezolvarea problemelor n spiritul legalitatii, s fie respectuos cu orice persoana indiferent de aspectele fizice, religia, nationalitatea oricaror persoane cu care intra n contact n desfasurarea activitii. n ceea ce priveste tinuta angajtilor, se impune chiar i pe timp de vara o tinuta decenta , fiind interzisa servirea clientilor cu bustul gol. Toate reclamatiile venite din partea partenerilor firmei se aduc la cunostinta conducerii i vor fi solutionate de catre angajatii ce au contact direct cu acestia prin natura postului ocupat, daca estre posibil n aceeasi zi cu ziua n care s-a facut reclamatia. Pierderea unui client persoana fizica sau juridica se sanctioneaza cu una din sanctiunea prevazuta la art 264 din Codul muncii .
40

Vanzatorii vor intocmi toate facturile i chitantele pentu marfa vanduta de ei, fiind repsonsabili de veridicitatea i legalitatea intocmirii acestora . n conformitate cu dispozitiile legale n vigoare vor completa pe langa datale mentionate pe imprimatele tipizate i numele, prenumele, seria, numarul actului de identitate, codul numeric personal al celui care intocmeste factura . De asemenea, vor solicita cumparatorilor toate datele necesare completarii corecte a facturilor (denumire, sediu, cod fiscal, reprezentant ) i se vor ingriji ca facturile s fie semnate i stampilate pentru primire . Vor incasa contravaloarea marfurilor vandute, vor primi sumele n numerar, pe care le vor pune n timpul zilei intr un sertar special avand aceasta destinatie, dupa care la sfarsitul zilei cel tarziu pana la ora 16,00 se vor depune angajatului insarcinat cu intocmirea monetarul i a registrului de casa . La cererea angajatilor din departamentul de vanzari sunt obligati s solicite reprezentantilor firmelor de curierat rapid ( Prioropost, Mesagerie, etc. ) s mentioneze pe scrisorile de transport ca acestia s returneze filele CEC, biletele la ordin care s garanteze plata marfii vandute de SC X SRL. Sa tina o evidenta clara a tuturor coletelor trimise de SC X SRL clientilor, a returilor de la firmele de courierat (adica a documentelor pe care trebuie returnate firmei : bilete la ordin, file CEC, facturi n rosu ) . Sa aranjeze i s supravegheze marfurile n vitrina, pe rafturi att n magazie ct i n depozit, astfel ca acestea s fie puse intr un mod ordonat care s permita identificare categoriilor de produse . Sa efectueze i s mentina curatenia pe portiunea de trotuar din fata magazinului, n magazin i depozit . Descarcarea i preluarea efectiva a marfurilor sosite la societate, verificarea cantitatii i calitatii, conformitatii marfii sosite, prin numararea ei, verificarea eventualelor vicii aparente . Manipularea marfurilor (incarcarea i descarcarea ) din i de la magazin catre clienti sau celalalte magazine, ori de cate ori este nevoie , la soliciatarea conductorului compartimentului logistic . Sa supravegheze circulatia marfurilor i a transferului de gestiune dintre magazine, magazie i depozit (magazinele : Oradea, Targu Mures, Odorheiul Secuiesc i depozit UNISEM ) . In vederea pastrarii secretului de serviciu i a scurgerii de informaii legate de furnizorii directi ai SC X SRL, vanzatorii sunt obligati a inlatura de pe colete sau marfa orice etichete sau mentiuni referitoare la denumirea, sediul, numarul de telefon al furnizorului . In masura n care pe parcursul zilei se iveste necesitatea efectuarii de transporturi a marfurilor vandute de SC X SRL, sunt obligati s anunte conductorul departamentului logistic, imediat dupa ce au luat la cunostintra de efectuarea transportului a urmatoareleor date : ora la care marfa trebuie transportata, locul de unde se efectueaza transportul, eventualele cheltuieli ce se impun a fi efectuate . Efectuarea monetarului la sfarsitul fiecarei zile de lucru i inchiderii la luna la sfarsitul fiecarie luni. .
41

Intocmirea i transmiterea prin e-mail la adresa SC X SRL, a raportului de activitate zilnice. ntocmit la Oradea , azi data de ............. Angajator SC X SRL Angajat

n economia de pia, prevederile din Regulamentul de organizare i funcionare i din fisa postului, se cer a fi cuantificate sau posibil de cuantificat cu usurinta pentru a putea comensura mai bine rezultatele obtinute . Aceste prevederi au o dinamica sustinute, determinat de schimbarile ce se produc, natura i dimensiunile lor . Asa cum se stie, descrierea postului apare n practica, n documentul cunoscut sub denumirea de fisa postului, care reprezint un prim rezultat al proiectarii organizrii structurale. Fisa postului poate s apara sub diverse modele, dar continutul sau nu trebuie s prezinte diferente semnificative. Analizand astfel fisa postului la SC X SRL, putem afirma ca desi aceasta este realizata respectand normele legale n vigoare i constituie anexa la contractul individual de munca, poate suferi unele modificari i ii pot fi aduse chiar imbunatatiri, care s fie conforme cu cele mai noi tendinte ale managementului resurselor umane. Stabilirea continutului unor posturi de lucru din structura funcionala impune o mai buna cunoastere a activitilor aferente i o colaborare stransa cu responsabili sau executanti cu experienta n astfel de activiti. Numai n acest fel se pot pune n practica exigentele criteriilor de omogenitate i complexitate a sarcinilor aferente unui post de lucru. Iar pentru a rspunde unui asemenea scop, fisa postului trebuie s includa toate sarcinile i operaiile necesare, responsabilitatile, limitele de competenta, cerintele privind studiile, experienta i calitatile personale ale titularilor de post. Propun n acest sens, ca i structura cadru, urmatorul model de fisa a postului pentru SC X SRL: MODEL SC X SRL Oradea, str. Cazaban nr. 44 FISA POSTULUI DESCRIEREA POSTULUI 1.1. Postul........................................................ Serviciul......................................... Biroul.............................................. 1.2. Relatii ierarhice.......................................... Subordonare...................................
42

Subordonati.................................... 1.3. Relatii funcionale cu: Serviciul.......................................... Seviciul........................................... 1.4. Descrierea sarcinilor ( operaiilor) Nr.crt Den sarcinilor ( operaiilor)

Descrierea Pondere n sarcinilor %

totalul

1.4. Responsabilitati Raspunde de calitatea i promptitudinea executarii sarcinilor 1.5. Limite de competenta ( decizie ) Hotaraste n domeniul.............................................. Propune masuri n domeniul.................................... Acorda avizul n domeniul........................................ Tine locul................................................................. Executa................................................................... CERINTELE POSTULUI 1.6. Studii necesare Pregatire de baza............................................ Profilul............................................................. Specializarea.................................................. 1.7. Experienta Totala................. ani, din care: in funcii de conducere............ani in funcii de executie...............ani in domeniul de specialitate.....ani 1.8. Calitati personale Spirit critic Initiativa Receptiv la nou Discernamant Capacitate de decizie Atitudine corecta Sef serviciu, Angajat, Sef birou,

43

CAPITOLUL 4

Interdependena dintre organizarea formal i informal. Studiu de caz la S.C. X S.R.L. n orice firma exist pe langa organizarea formal un ntreg sistem de elemente i relaii, distincte de cele formale, ce reprezint organizarea informal. Organizarea informal poate fi definita ca fiind ansamblul formatiunilor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan i natural ntre componentii sai. Aparitia organizrii informale este determinat de factori ca: interesele comune, nivelul pregatirii i calificarii, vechimea n munc, etc.. Elementul principal al organizrii informale l reprezint grupul informal, un grup de persoane format n mod spontan i care urmaresc un scop comun. n cadrul grupului informal fiecare membru are un anumit rol, rol ce este determinat de autoritatea informal. Autoritatea informal reprezinta influenta pe care un salariat al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonatilor sau sefilor sai datorita cunostintelor, aptitudinilor, experientei sau know-how- ului pe care le poseda. Aceasta influenta se manifesta prin sugestii, remarci, sfaturi, informaii pe care persoana respectiva le furnizeaza. ntre grupurile neformale se formeaz un sistem de relaii neformale. Exista mai multe tipuri de legturi informale: - legturi de tip suvita: implic trecerea informaiilor n mod succesiv ntre membrii grupului, de la prima pn la ultima persoana - legturi de tip margaret: o persoan foarte activ comunic cu fiecare membru al grupului - legturi necoerente: informaiile circul ntre membrii grupului conform teoriei posibilitii. Sunt rar ntlnite. - legturi de tip ciorchine: conductorul grupului comunic cu persoanele selectate, iar acetia transmit informaiile altor membri. Acest tip de relaii este predominant.
44

ntre organizarea formal i cea informal ale unei firme exista o strns interdependen. Organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor creaz cadrul necesar organizrii informale. Organizarea informal influeneaz elementele organizrii formale. Managerii i organizatorii trebuie s gaseasca solutii pentru a integra obiectivele organizrii informale n obiectivele organizrii formale. Trebuie ca personalul s fie astfel incadrat n posturi incat s se evite aparitia de tensiuni i s se faciliteze coeziunea grupurilor de munca i scurtarea fluxurilor de informaii. Organizarea informal poate avea att efecte pozitive ct i negative asupra organizrii formale. Daca grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice atunci convergenta dintre interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfactii n munca va contribui la realizarea obiectivelor efect pozitiv. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se soldeaza cu lipsa de interes fata de sarcinile ce decurg din structura posturilor, consum ridicat de timp pentru intretinerea legturilor informale, etc. efect negativ. Fa de modelele teoretice de relaii informale prezentate anterior, putem afirma ca n cadrul SC X SRL, nu exista un anumit tip de relaie informal, ci o combinatie din mai multe tipuri de relaii informale. Astfel, se regaseste o combinatie intre: legturile tip margareta, legturile necoerente i de tip ciorchine . Considernd ca model predominant cel tip margareta, atunci n centrul relaiilor se gaseste managerul general, singurul cu care toi subordonatii comunica, iar daca consideram ca model predominant relaia de tip ciorchine, atunci n extrema superioara a relaiei se gaseste de asemenea managerul general, care comunica cu sefii de compartimente, iar acestia la randul lor transmit informaiile subordonatilor lor . Prin caracteristicile sale, organizarea informal poate favoriza sau, dimpotriva, impieta substantial configuratia de fapt i funcionalitatea organizrii formale. De aceea, rolul mangementului firmei este de a elimina sau limita la maximum elementele i impactul negativ al organizrii informale i de a integra elementele pozitive n cadrul structurii organizatorice, n vederea amplificarii funcionalitatii i eficientei sale.

45

CAPITOLUL 5

Recomandri privind raionalizarea structurii organizatorice la SC X SRL Oradea Organizarea, ca etap a procesului managerial, are ca scop gruparea personalului angajat al societii, determinarea i delimitarea sarcinilor i stabilirea legturilor organizatorice necesare n vederea dirijarii tuturor eforturilor intr-o singura directie : acee de a atinge obiectivele pe care firma i le- a fixat . Pentru o mai buna desfasurare a activitii i o largire a sferei acesteia, putem avea n vedere att aspectele pozitive, ct i posibilittaile de remediere a lipsurilor constatate la data efectuarii analizei . Astfel evidentiem urmatoarele : - implicarea activ a conducerii firmei (a managerului general ) n modernizarea de ansamblu a managementului i a fiecarei componente a acestuia, Propunere : a se avea n vedere ca pe masura dezvoltarii societii, managerul general va face fata tot mai greu tuturor problemelor curente , impunanandu se ca o necesitate angajarea sau avansarea dintre salariai, n vedere creerii de noi posturi de conducere ori, o reorganizare a intregii structurii i a dodului de desfasurare a activitii n vederea asiguarii unui control permanent eficient . - folosirea concomitenta a mai multor metode i tehnici manageriale, ns intr-un mod mai puin organizat Propunere : folosirea din punct de vedere metodologic att a unor metode i tehnici manageriale din categoria celor clasice (diagnosticarea, delegarea, sedinta ), ct i a unor metode i tehnici manageriale moderne ( ex. analiza swot, tabloul de bord, etc ) - luarea de decizii ad hoc, n mod haotic Propunere : reconsiderea relaiilor conducere - angajati, imbunatatirea lor, efectuarea de analize cel puin saptamanale a tuturor problemelor : curente, n curs de rezolvare i a celor rezolvate , analizarea concreta a posibilitilor de solutionare a probelemelor, precum i explicarea modului de solutionare a acestora - lipsa unei continuitati n aplicarea masurilor coercitive fata de angajati
46

Propunere : o analiza continua a activitii desfasurate de personalul angajat, pedepsirea imediata i chibzuita a persoanelor vinovate, chiar i n vederea crearii unui exemplu de urmat de intregul colectiv - apelarea la serviciile calculatorului electronic n derularea procesului de executie i management, dar numai partial Propunere : se impune perfecionarea programului de calculator (a soft ului) utilizat i adaptarea acestuia la standardele economiei de pia, tinand cont i de specificul ramurii economice din care agentul economic face parte - lipsa ori insuficienta dimensionare a unor activiti foarte importante n economia societii precum cele bugetare, previzionare, organizare, manageriale, marketing Propunere : crearea i individualizarea compartimentelor, respectand toate funciunile firmei - existenta unor conflicte ntre personalul situat pe acelasi nivel ierarhic al diferitelor compartimente Propunere : reorganizarea activitii, n sensul stabilirii concrete a obligatiilor, limitelor decizionale ale acestor angajati, refacerea fiselor postului prin concretizarea tuturor atribuiilor angajatilor i o mai buna delimitare a competentelor fiecaruia - neapelarea la sisteme evoluate de management precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte cu mare impact asupra eficientei firmei Propunere : participarea la cursuri organizate de foruri specializate din afara firmei. Un impact sporit asupra functionalitatii de ansamblu a firmei, considerata, indeosebi, intr-o vine pe termen lung, o au informaiile exogene, in special cele privind progresul tehnico-tiintific, participarea la circuitul economic mondial de valori si mutatiile financiare contextuale. De aici decurge necesitatea unor sisteme de management care sa fie in masura sa stabileasca concret ce informaii de acest tip sunt necesare si sa le furnizeze factorilor implicati din cadrul firmei, in perioada optima si la un cost accesibil. Un alt aspect major il constituie dependenta din ce in ce mai puternica a calitatii informaiei si a gradului sau de valorificare in toate domeniile de activitate ale firmei, de pregatirea si motivarea intregului personal din societate. In stabilirea dimensiunii si configuratiei posturilor, compartimentelor, ponderilor ierarhice sau relatiilor organizatorice, elementele informaionale implicate au din ce in ce mai mult un caracter determinant. Datele culese, prelucrate, precum si observarile instantanee la SC X SRL, indica necesitatea unor perfectionari ale structurii organizatorice, eventual reorganizari, in vederea cresterii functionalitatii sale. Propun astfel, intocmirea unei liste cu problemele cu care se confrunta SC X SRL, care sa fie permanent in vederea conducerii firmei si care sa fie actualizata periodic, fapt care ar putea duce la o mai buna gestionare a problemelor si situatiilor neprevazute. Exista cateva caracteristici ale organizarii procesuale si structurale ale SC X SRL: -se respect o anumita proportie in ceea ce priveste repartizarea angajatilor pe diferitele compartimente, niveluri ierarhice, posturi, avandu-se astfel in vedere specificul activitatii la societate, ponderea cea mai mare avand agentii de vanzari si responsabilii
47

acestor compartimente; -datorita numarului relativ mic de angajati, societatea fiind incadrata la IMM uri, dupa numarul de personal si cifra de afaceri, in ceea ce priveste sistemul informaional putem afirma ca documentele circula rapid de la un compartiment la altul, iar informaiile se transmit direct, fiind mai putin posibila distorsiunea sau filtrajul informaiilor vehiculate. Sunt totusi asemenea situatii, atunci cand vorbim despre unele grupuri si legturi informale; -desi teoretic sunt cunoscute metodele, tehnicile managementului modern de catre managerul general si ceilalti conducatori ai departamentelor, se observa o abordare traditionala a managementului bazata pe fler si experienta si doar uneori se apeleaza la managementul modern ( in cadrul sedintelor de analiza sau atunci cand se pune problema angajarii de personal nou sunt concepute chestionare pentru diferite posturi ); -climatul de munca, functionarea organizarii informale sunt placute, existand insa si momente de tensiune, fapt care duce la scaderea productivitatii muncii. Uneori structura informal desemneaza lideri diferiti fata conducatorii investiti cu autoritatea formal; -analizand critic functionarea structurii organizatorice, societatea poate suporta unele modificari in ceea ce priveste organigrama, prezentarea fisei postului, asa cum am mai mentionat si in capitolele anterioare; -exist o oarecare flexibilitate n ceea ce privete reorganizarea societaii din punct de vedere funcional si structural, dar aceasta ar trebui rationalizata in functie de importanta obiectivelor generale, derivate, specifice ale societatii; Aadar, si aceast societate ar trebui s acorde o mai mare importan functiei de organizare pentru a putea combina resursele de care dispune astfel nct activitatea firmei s rspund ct mai bine cerinelor pieei i totodat schimbrilor care se manifest pe pia. n etapa de tranziie la economia de pia, activitatea firmei este posibil s se desfoare eficient numai pe fondul unei organizri raionale, bazat de principii, metode si tehnici fundamentate tiinific. Pe aceast cale se asigur rigurozitate cadrului organizatoric i se creaz posibilitatea adaptrii firmei la schimbrile care se produc n permanen n activitatea sa practic .

48

ANEX

REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARA (intocmit in conditiile art 257 si urmatoarele din Codul Muncii ) CAPITOLUL I DISPOZITII GENERALE Art.1. Personalul din cadrul S.C.X SRL, este obligat sa dovedeasca disciplina in intreaga lui activitate. Asigurarea disciplinei constituie una din conditiile esentiale pentru buna desfasurare a activitatii societatii, orice neglijenta si lipsa de exigenta poate provoca avarii sau distrugeri de bunuri, precum si perturbari in bunul mers al societatii sau pierderi pentru aceasta . Art.2. Disciplina salariatilor impune respectarea si executarea, cu strictete si intocmai de catre toti angajatii in munca, indiferent de functie, normelor reglementate prin dispozitiile legale. Ea presupune o subordonare a fiecarei persoane incadrate in munca fata de conducatorii ierarhici si indeplinirea cu simt de raspundere a atributiunilor de serviciu. Art.3. Dispozitiile prezentului regulament sunt aplicabile tuturor angajatilor, indiferent de durata contractului de munca si functie. De asemena sunt aplicabile si delegatilor, respectiv detasatilor unei alte societati comerciale (ori alta institutie), acestia din urma avand obligatia suplimentara de a respecta atat normele de disciplina muncii ale unitatii care i-a delegat, cat si pe cele ce sunt specifice locului de munca unde isi desfoar activitatea de delagare sau detasare.

CAPITOLUL II
49

OBLIGATIILE CONDUCERII SOCIETATII Art.1. Conducerea operativa a societatii are indatorirea de a organiza si de a crea toate conditiile aferente unei desfasurari normale a activitatii si pentru intarirea disciplinei in munca, de a incunostiinta periodic angajatii unitatii in ceea ce priveste rezultatele economico-financiare . Art.2. Tinand seama de specificul muncii si de conditiile preconizate cu ocazia stabilirii normelor de munca pune la dispozitia lucratorilor instalatiile, utilajele, mainile, agregatele, uneltele, materiile prime si materialele, documentatiile precum si echipamentul tehnica de lucru necesare desfasurarii normale a activitatii . Totodata ia toate masurile pentru asigurarea starii corespunzatoare a intregii dotari tehnice in scopul folosirii acesteia la intreaga capacitate si a utilizarii integrale si eficiente a timpului de lucru. Art.3. Elaboreaza instructiuni cu caracter obligatoriu pentru asigurarea functionarii si exploatarii in conditiile unei eficiente maxime pentru instalatii, maini, agregate si utilaje, instructiuni cu caracter tehnic de lucru privind normele de manipulare, depozitare si folosirea materiilor prime si materialelor, instructiuni de protectia muncii specifice fiecarei activitati distincte din cadrul societatii. Art.4. Stabileste metodologia elaborarii normelor de munca si a conditiilor de calitate . Art.5. Asigura indeplinirea conditiilor legale pentru respectarea normelor de protectia muncii si a celor igienico-sanitare la toate locurile de munca. Art.6. Se ingrijeste de aprovizionarea la timp si in bune conditii a tuturor locurilor de munca cu materii prime, materiale, combustibil si energie veghind totodata asupra respectarii consumurilor normate. Art.7. Dispune afisarea actelor normative in scopul cunoasterii de catre angajati a drepturilor si obligatiilor pe care le au. Art.8. Analizeaza cu toata competenta sugestiile facute de reprezentanti ai angajatilor, in scopul imbunatatirii activitatii. Art.9. Membri conducerii operative au obligatia de a respecta obligatia de a respecta obligatiile care le revin in aceasta calitate dar si cele care le revin in calitate de angajati.

CAPITOLUL III OBLIGATIILE ANGAJATILOR Art.1. Persoanelor angajate in munca le revin in principal urmatoarele indatoriri: -a se prezinte la locul de munca in stare corespunzatoare indeplinirii in bune conditii a
50

sarcinilor, sa nu introduca bauturi alcoolice in unitate sau la locul de munca, sa nu consume asemea bauturi in timpul serviciului si sa nu lucreze sub influenta alcoolului; -eslementarile in vigoare referitoare la conditiile de declarare a grevei si orice diferendum intre conducerea societatii si angajati sa fie finalizat potrivit normelor ce reglementeaza conflictele colective de munca; -a respecte programul de lucru prin folosirea integrala si eficienta a timpului de lucru. In cazul in care au nevoie de ore libere pentru rezolvarea eventualelor probleme personale, se vor invoi in prealabil de la administratorului societatii, daca obtin acordul acestuia vor anunta apoi persoana care tine pontajul societatii precizand acestuia si numarul de ore in care vor sa lipseasca. Perioada de timp in care angajatul va lipsi de la locul de munca nu va fi luata in calcul in momentul stabilirii salariului, dupa cum urmeaza: daca angajatul lipseste un interval de 0 pana la 2 ore in ziua respectiva , se deduce din salariul acestuia, suma de bani aferenta a doua ore de lucru; daca angajatul lipseste un interval de 2 pana la 4 ore in ziua respectiva , se deduce din salariul acestuia, suma de bani aferenta a patru ore de lucru; daca angajatul lipseste mai mult de 4 ore in ziua respectiva, se considera absent in ziua respectiva . sa execute fara intarziere obligatiile si sarcinile ce le revin potrivit Regulamentului de organizare si functionare, tinand seama de defalcarea acestuia pe persoane; sa execute orice alte sarcini de natura celor prevazute in actele normative in legatura cu ivirea unor situatii deosebite; sa se prezinte la chemarea societatii in cel mai scurt timp pentru prevenire sau inlaturarea unor avarii si calamitati cum sunt: defectiuni tehnice, inundatii, furtuni, cutremure, incendii si altele; prevenirea de accidente, avarii, defectiuni ale mijloacelor de productie si pentru inlaturarea urmarilor acestora; sa utilizeze mainile, utilajele si instalatiile, autoturismelor cu care lucreaza, corespunzator parametrilor de functionare stabiliti; sa respecte normele de consum ale materialelor, energiei, telefoanelor si dispozitivelor; sa inlature in permanenta orice situatie care ar putea avea drept consecinta degradarea sau distrugerea cladirilor, instalatiilor unitatii ori pune in primejdie viata, integritatea corporala sau sanatatea unor persoane; sa aplice intocmai prevederile actelor normative privind respectarea normelor de protectia muncii, a celor privind folosirea echipamentului de protectie si de lucru, de prevenirea incendiilor; sa participe la instructajele organizate privind normele de protectia muncii; sa sesizeze imediat seful ierarhic superior despre orice nereguli, abateri, deficiente sau greutati intervenite in cadrul activitatii de aprovizionare a locului de munca, a activitatii de intretinere a utilajelor, facand si propuneri pentru prevenirea repetarii
51

unor asemenea situatii si inlaturarea consecintelor acestora; sa se preocupe de apararea bunurilor societatii si sa pastreze secretul documentelor si informaiilor nedestinate publicitatii; sa manifeste interes pentru mentinerea ordinii si curateniei la locul de munca, in acest sens anagajtii societatii trebuie sa se ingrijeasca de intretinerea curateniei in interiorul sediului firmei (sa spele paharele, canile , sa goleasca scrumierele etc. sau orice ce se impune pentru pastatrea curateniei), cat si pe strada in fata magazinului si a birourilor; sa se preocupe de problema ridicarii nivelului de calificare profesionala, a nivelului de cunostinte tehnico-stiintifice si de cultura generala; sa ia parte la toate fomele de perfectionare a cunostintelor profesionale organizate in cadrul sau in afara societatii. Art.2. In scopul realizarii operativitatii in desfasurarea activitatii, fiecare angajat este subordonat direct unui singur sef ierarhic si in acelasi timp dierct subordonat administratorului societatii . Transmiterea dispozitiilor legate de realizarea atributiunilor de serviciu se face prin conducatorii ierarhici directi. Conducerea operativa poate transmite dispozitii nemijlocit iar in acest caz cel care a primit dispozitia este obligat sa-l informeze pe conducatorul sau ierarhic direct. Art.3. Cei in drept sunt obligati sa dea dispozitii in limita competentei lor, sa pretinda executarea intocmai si la timp a dispozitiilor date in respectarea indatoririlor de serviciu si sa controleze executarea acestora. Dispozitiile trebuie sa fie conforme cu legislatia in vigoare si indatoririle de serviciu. Art.4. Angajatii sunt obligati sa execute intocmai si la timp dispozitiile primite. Daca persoana care primeste dispozitia, considera ca aceasta este vadit nelegala sau ca executarea ei ar pune in pericol viata personalului sau ar putea provoca avarii sau distrugeri unor instalatii sau bunuri, trebuie sa raporteze de indata asupra acestor imprejurari celui care a dat dispozitia. Daca acesta isi mentine dispozitia, persoana respectiva este obligata sa execute ordinul raportand situatia conducatorului ierarhic superior celui care a dat dispozitia. Aceste cazuri se vor analiza de indata, lundu-se masuri de prevenire a unor situatii similare si de stabilire a responsabilitatilor. Art.5. Personalul care prin natura functiei sale vine in contact direct cu publicul, trebuie sa aiba o tinuta si o comportare corespunzatoare, sa dea dovada de solicitudine si principialitate in rezolvarea problemelor in spiritul legalitatii, sa fie respectuos cu orice persoana indiferent de aspectele fizice, religia, nationalitatea oricaror persoane cu care intra in contact in desfasurarea activitatii. In ceea ce priveste tinuta angajtilor, se impune chiar si pe timp de vara o tinuta decenta, fiind interzisa servirea clientilor cu bustul gol. Toate recalamatiile venite din partea partenerilor firmei se aduc la cunostinta conducerii si vor fi solutionate de catre angajatii ce au contact direct cu acestia prin natura postului ocupat, daca estre posibil in aceeasi zi cu ziua in care s-a facut reclamatia Pierderea unui client persoana fizica sau juridica se sanctioneaza cu una din sanctiunea prevazuta la art 264 din Codul muncii. Art.6. Angajatii si colaboratorii vor respecta intocmai cerintele referitoare la calitatea,
52

rapiditatea si valoarea serviciilor pe care le realizeaza in cadrul firmei. Art.7. Controlul privind orice activitate se realizeaza de catre conducerea operativa sau persoane desemnate de acesta. Controlul se realizeaza astfel: controlul ierarhic curent care se efectueaza de catre fiecare conducator ierarhic asupra activitatii personalului in subordine directa, avand caracter permanent; controlul ierarhic prin sondaj, care se efectueaza pe baza unui program sau inopinat de catre conducatorii ierarhici sau delegatii acestora asupra activitatii celor in subordine; controlul curent de specialitate care se efectueaza asupra celor subordonati, pe linie operativa; controlul programat pe linia subordonarii operative ce se efectueaza de catre conducatorii compartimentelor functionale sau delegatii acestora, limitat in domeniul de specialitate efectiv, avand caracter periodic. Prin activitatea de control se realizeaza totodata si indrumarea personalului in vederea indeplinirii obligatiilor de serviciu. Art.8. Constatarile facute cu ocazia controalelor se aduc la cunostinta conducatorilor compartimentelor atat pe parcursul controlului cat si la sfarsitul acestuia, stabilindu-se masurile care se impun a fi luate, termenele si responsabilitatile care se inscriu in registrul unic de control. Conducatorii ierarhici sunt obligati sa urmareasca ducerea la indeplinire a masurilor stabilite in urma controalelor efectuate. Art.9. Tot personalul firmei este obligat sa depuna toate eforturile pentru a se integra in echipa in care a fost desemnat sa isi desfasoare activitatea si sa aiba relati de buna colegialitate cu toti angajatii si colaboratorii societatii . Art.10. Fiecare angajat sau colaborator al firmei este obligat sa gestioneze materialele sau documentele primite raspunzand material pentru pierderea sau deterioararea lor, fiind obligati sa le arhiveze sau sa le returneze in bune conditii, dupa caz. Art.11. Persoanele angajate, care detin marfa in gestiune au obligatia sa detina gestiunea in bune conditii si sa elibereze marfa numai pe baza de acte justificative cu semnatura celui care preia marfa, avand responsabilitate pentru gestiunea detinuta. Art.12. Totii sefii de compartimente, precum si reprezentantii compartimentelor au obligatia sa isi organizeze, coordoneze si controleze activitatea departamentului lor, elaborand programul activitatii curente si de perspectiva raspunzand in mod direct de modul de realizare si efectuarea acestuia. De asemenea, acestia sunt obligati sa urmareasca eficienta departamentelor si sa depuna eforturi pentru marirea ei in cadrul activitatii acesteia.

CAPITOLUL IV ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU


53

Art.1.Ora inceperii, precum si ora terminarii programului de lucru se fixeaza de Conducerea operativa, acesta fiind intre orele 8,00-16,00. Art.2.Organizarea lucrului are loc tindu-se seama de specificul muncii aferente diferitelor activitati . Art.3. Zilele de repaus saptamanal pentru situatiile in care acestea nu pot fi asigurate sambata si duminica, se realizeaza conform planificarii serviciului respectiv; in mod separat se stabilesc zilele libere pentru intregul personal. Art.4. Evidenta prezentei personalului incadrat in munca, precum si evidenta orelor efectuate peste program, se tine cu ajutorul condicilor de prezenta si a foilor de pontaj. Art.5. Accesul si circulatia in cadrul societatii si a punctelor de lucru a angajatilor si a persoanelor straine se stabileste de conducatorul societatii. Interdictiile la anumite locuri de munca se stabileste de catre directorul societatii. Art.6. Planificarea concediilor de odihna se face de catre administratorul socieatatii, fara a se stanjeni activitatea societatii, evidenta concediilor de odihna, a invoirilor, concediilor de studii si a concediilor fara plata se face de catre angajator.Concediile fara plata peste 5 zile precum si concediile fara plata sub 5 zile se aproba de administratorul societatii la cererea angajtului .

CAPITOLUL V SANCTIUNI DISCIPLINARE A. Abateri disciplinare Art.1. Nerespectarea cu vinovatie de catre angajatii in munca, indiferent de functie sau postul ocupat a obligatiilor de serviciu, inclusiv a normelor de comportare, constituie abatere disciplinara. Daca faptele sunt savarsite in astfel de conditii incat potrivit legii penale constituie infractiune, faptuitorii vor fi sanctionati potrivit legii penale de catre organele in drept. Raspunderea penala, administrativa sau materiala nu exclud raspunderea disciplinara pentru faptele savarsita daca prin acestea sau incalcat si obligatiile de munca. Se considera abateri disciplinare ale personalului urmatoarele fapte: organizarea sau executarea unor lucrari sau darea unor dispozitii pentru executarea acestora care au condus sau puteau conduce la avarierea mijloacelor de productie, pagube materiale, accidente in munca; sustragerea sub orice forma bunuri si valori apartinand societatii;
54

incalcarea regulilor privind activitatile de protectia muncii, prevenirea si stingerea incendiilor si accesul in unitate; introducerea sau consumul de bauturi alcoolice in incinta unitatii sau la locurile de munca, prezentarea la serviciu in conditii necorespunzatoare efectuarii acestuia, precum si efectuarea serviciului sub influenta alcoolului; nerespectarea dispozitiilor date de conducerea societatii pentru inlaturarea urmarilor accidentelor, avariilor si incendiilor; nerespectarea programului de lucru, neprezentarea la ora prevazuta pentru intrarea in schimb sau parasirea serviciului inainte de sosirea schimbului urmator, neprezentarea la data si ora stabilita de conducerea societatii; nerespectarea in timpul serviciului a regimului de lucru stabilit; efectuarea in timpul programului a unor lucrari ce nu au legatura cu obligatiile de serviciu; nerespectarea ordinii, curateniei si neluarea masurilor necesare pentru folosirea corespunzatoare si intretinerea bunurilor societatii; folosirea abuziva a bunurilor apartinand societatii; necompletarea sau completarea necorespunzatoare a evidentelor precum si comunicarea de date sau informaii inexacte sau incomplete; neprezentarea la controale si verificari periodice privind starea sanatatii sau aptitudinilor de catre personalul solicitat la asemenea actiuni; neparticiparea la instructaje, cursuri de pregatire profesionala, analiza activitatii periodice sau alte activitati destinate ridicarii nivelului profesional; neanuntarea sefilor ierarhici asupra unor deficiente de natura a stanjeni activitatea normala societatii; comportament necorespunzator , atitudini vehemente , violente fata de colegi sau colegi incalcarea regulilor de comportare in relatiile de serviciu, neindeplinirea obligatiilor de serviciu cuprinse in Regulamentul de Organizare si Functionare a societatii. Savarsirea de fapte care ara putea cauza perturbari in buna desfasurare a activitatii in societate . Categoria faptelor care atrag dupa sine aplicarea uneia din sanctiunile disciplinare nu este limitativa, ci are caracter exemplificativ putand fi completata cu orice alte fapte ce prezinta caracterul unei abateri disciplinare, stabilindu-se sanctiunea ce urmeaza a fi aplicat potrivit legii. Constituie de asemenea, abateri disciplinare si urmatoarele fapte savarsite de conducatori, in masura in care acestea le reveneau ca obligatii: neindeplinirea atributiilor de organizare, coordonare si control; neexecutarea obligatiilor privind indrumarea personalului in subordine in legatura cu atributiile de serviciu, neluarea unor masuri ferme privind indeplinirea la timp si in bune conditii a obligatiilor ce reveneau acestora; abuzul de autoritate fata de personalul in subordine, stirbirea sau afectarea
55

demnitatii acestuia; aplicarea in mod nejustificat a unor sanctiuni, acordarea nejustificata a recompenselor sau luarea altor masuri nedrepte sau in contradictie cu legislatia in vigoare. Persoanele cu functii de conducere trebuie sa ia masuri in vederea prevenirii abaterilor disciplinare ale personalului potrivit obligatiilor ce le revin, iar atunci cand faptele s-au savarsit, sa aplice potrivit competentelor stabilite sanctiunile disciplinare fara intarziere si cu toata exigenta sau dupa caz sa sesizeze si sa propuna masurile corespunzatoare in raport cu gravitatea faptelor. Odata cu aplicarea sanctiunii, conducatorul este obligat sa atraga atentia persoanelor din subordine asupra indatoririlor lor de serviciu. Art.2. Sanctiunile disciplinare aplicate trebuie sa aiba scop sanctionator si educativ, sa contribuie la indreptarea celui care a savarsit abaterea si prin caracterul lor exemplar sa constituie o avertizare pentru intregul personal. Persoanelor incadrate in munca nu li se poate aplica pentru o fapta care constituie abatere disciplinara decat o singura sanctiune disciplinara cu caracter general sau specific, chiar daca cu acest prilej au fost incalcate mai multe indatoriri de serviciu. Este interzisa aplicarea de sanctiuni colective intregului personal al unitatii sau unui compartiment de munca. B. Sanctiuni Disciplinare Se pot aplica urmatoarele sanctiuni disciplinare: mustrare; avertisment; reducerea salariului pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10 %; retrogradarea din functie in cadrul aceleiasi profesii pe durata de 1-3 luni; desfacerea disciplinara a contractului de munca; reducerea salariului si reducerea indemnizatiei de conducere pe durata de 1-3 luni cu 5-10%; Mustrarea se aplica de regula celui care a savarsit prima data o abatere de mica importanta. Avertismentul se aplica celui care repeta abaterea pentru care a fost sanctiont cu mustrare sau care prin incalcarea obligatiilor sale de munca si a normelor de comportare in unitate poate influenta bunul mers al societatii. Sanctiunea reducerii salariului cu 5-10 % pe o perioada de 1-3 luni are un caracter patrimonial si se aplica pentru abateri de o anumita gravitate savarsite cu intentie, care produc un prejudiciu material sau dauneaza bunului mers al unitatii ori pentru repetarea sistematica a unor abateri mai usoare sanctionate anterior cu mustrare si avertisment. Retrogradarea din functie este o sanctiune severa aplicandu-se angajatilor care nefiind la prima abatere disciplinara au adus prejudicii materiale si morale insemnate
56

unitatii in imprejurari care confera faptei un grad de periculozitate. Retrogradarea se realizeaza efectiv numai in cadrul aceleasi profesii, pe cel mult 3 luni si presupune si o diminuare substantiale a venitului. Desfacerea disciplinara a contractului de munca se aplica celor care savarsesc abateri foarte grave prin efectul produs asupra bunului mers al societatii ori incalca in mod repetat obligatiile sale de munca, inclusiv normele de comportare in unitate. Urmatoarele abateri pot fi sanctionate cu desfacerea contractului de munca: faptele care au produs sau puteau produce accidente, deranjamente, avarii sau deteriorari cu consecinte deosebit de grave; sustragerea sub orice forma de bunuri apartinand societatii; prezentarea la serviciu sau efectuarea acestuia sub influenta bauturilor alcoolice, precum si consumarea lor in timpul serviciului; absenta nemotivata de la locul de munca in mod repetat sau pe o durata mai mare de 3 zile. Savarsirea de fapte care ara putea cauza perturbari in buna desfasurare a activitatii in societate, si care pot afecta imaginea societatii fata de clientii acestora, furnizori, terte persoane. . Abaterile disciplinare grave care atrag desfacerea contractului de munca nu sunt limitativ enumerate. Sanctiunile disciplinare enumerate mai sus se aplica si personalului de conducere. Reducerea salariului si a indemnizatiei pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10 %, se aplica personalului de conducere al societatii care potrivit legii beneficiaza de indemnizatia de conducere si este o sanctiune cumulativa. Procedura de aplicare a acestor sanctiuni este cea prevazuta de Codul muncii la art 267 , 268 . C. Raspunderea Materiala Art.3. Persoanele incadrate in munca sunt obligate sa cunoasca prevederile legele referitoare la munca, functionarea instalatiilor, folosirea uneltelor, materiilor prime, materialelor si totodata sa aplice cu rigurozitate aceste reglementari. Angajatii raspund si material pentru pagubele aduse unitatii din vina si in legatura cu munca lor dar nu raspund pentru pierderile inerente procesului tehnologic care se incadreaza in limitele legale sau pentru pagubele provocate datorita unor cauze neprevazute si care nu puteau fi inlaturate. Cand paguba a fost cauzata de mai multe persoane, raspunderea fiecareia se stabileste tinandu-se seama de masura in care a contribuit fiecare la provocarea ei. Raspunderea materiala pentru pagube trebui angajata in cel mult 3 ani de la producerea ei, respectiv un an in cazul prejudiciilor cauzate prin incasarea unor sume sau bunuri necuvenite. Termenul de emitere a deciziei de imputare este de cel mult 60 de zile de la data cand cel in drept sa emita decizia de imputare a luat cunostinta de producerea pagubei. Decizia de imputare trebuie motivata si se comunica in termen de 15 zile de la emitere
57

celui obligat la plata. Dupa expirarea acestui termen prejudiciul se imputa celui vinovat de neluarea masurii de imputare. Pentru acoperirea prejudiciului cel in cauza poate sa-si ia un angajament de plata in scris, care constituie titlu executoriu. Suma stabilita pentru acoperirea prejudiciului se retine in rate lunare din salariu sau alte venituri primite de la unitate, fara ca aceste retineri sa poata depasi o treime din salrul lunar net. In situatia in care cel in cauza nu s-a incadrat in munca intr-o alta unitate in urma desfacerii contractului de munca urmarirea se va face asupra oricaror bunuri ale sale potrivit legii. D. Procedura de aplicare a sanctiunilor disciplinare Art . 4. Pentru aplicarea sanctiunilor disciplinare se va face o cercetare prealabila a faptei de catre conducatorii ierarhici superiori sau de delegati ai acestora in cursul cercetarilor se vor administra si analiza toate dovezile necesare pentru stabilirea completa si exacta a faptelor care constituie abaterea disciplinara si a imprejurarilor in care au fost savarsite. Persoana incadrata in munca supusa cercetarii va fi consultata in toate cazurile, iar apararile si sustinerile sale, vor fi verificate cu toata exigenta.Pentru aflarea adevarului si stabilirea exacta a situatiei de fapt, pot fi consultate persoanele care pot da lamuriri asupra faptelor si imprejurarilor. Declaratiile celor ascultati se consemneaza in scris de acestia dupa ce in prealabil s-a stabilit identitatea lor. La stabilirea sanctiunilor disciplinare se va tine seama de: cauzele, gravitatea faptei si imprejurarile in care a fost savarsita; gradul de vinovatie al celui care a comis fapta; urmarile abaterii savarsite, iar in cazul in care sunt mai multi vinovati, masura in care fiecare din ei a contribuit la producerea acestor urmari; daca cel in cauza a mai avut si alte abateri, timpul de cand se afla in functia pe care o indeplineste si modul de comportare in serviciu. In scopul asigurarii desfasurarii nestingherite a cercetarilor pentru abateri disciplinare grave, personalul poate fi obligat sa stea la dispozitia organelor de cercetare pe timpul strict necesar fara a-si indeplini atributiile functiei. In acest scop, conducatorii ierarhici vor lua masuri pentru asigurarea desfasurarii normale a serviciului la locul de munca. Masura prevazuta mai sus, a carei durata nu va depasi 15 zile se ia de catre conducatorul care face sau a dispus executarea lucrarilor, ori de catre conducatorii ierarhici superiori ai acestuia si se omunica in scris celor in cauza. Atunci cand a fost dispusa de catre un conducator ierarhic inferior celui indreptatit a incadra in munca persoana respectiva, masura va fi supusa confirmarii conducatorului cu competenta de incadrare in munca in termen de cel mult 3 zile. In aceasta perioada cel supus cercetarii va putea fi folosit la indeplinirea altor activitati si va primi salariul, plata urmand a se face pe baza confirmarii scrise a organelor de cercetare ca a stat la dispozitia lor. In cazul constatarii nevinovatiei celui
58

cercetat, acestuia i se va plati si diferenta pana la suma rezultata din calculul venitului sau mediu realizat in ultimele 3 luni anterioare masurii luate. La expirarea termenului prevazut la alin.2 persoana respectiva reintra in drept la indeplinirea functiei avute daca sanctiunea disciplinara aplicata nu implica modificarea sau incetarea contractului de munca. Sanctiunile disciplinare se aplica sau se propun de catre conducatorii directi. Orice conducator poate aplica sanctiunile corespunzatoare competentei sale personalului din subordine, respectiv mustrarea si avertismentul. cazul in care sanctiunile disciplinare se aplica de conducatorii ierarhici superiori, masurile de aplicare a acestor sanctiuni, inclusiv comunicarea sanctiunii, se iau prin conducerea societatii. Pentru abaterile disciplinare savarsite de o persoana incadrata in munca pe timpul detasarii, sanctiunile mustrare si avertisment se aplica de unitatea la care este detasat. Celelalte sanctiuni se aplica de conducerea unitatii la care este detasat cu acordul unitatii la care este incadrat. Abaterile disciplinare savarsite de cei incadrati in munca pe timpul delegarii la alta unitate, se sanctioneaza de conducerea unitatii care i-a delegat, la propunerea societatii la care au fost de delegati. Sanctiunea disciplinara va fi stabilita si comunicata in scris persoanei incadrate in munca, in termen de cel mult 30 de zile de la data cand cel in drept a o aplica a luat cunostinta de savarsirea abaterii, aplicarea sanctiunii nu se face mai tarziu de 60 de zile de la savarsirea abaterii. Dupa trecerea acestor termene, abaterile disciplinare nu mai pot fi sanctionate cu exceptia faptelor care au facut obiectul unei anchete penale inceputa inaintea de expirarea acestor termene. In acest caz, termenele sunt suspendate pe timpul anchetei penale. Cei din vina carora nu s-au putut lua la timp masuri disciplinare, sunt raspunzatori de neluarea acestor masuri. In actul de comunicare a sanctiunii se va arata calea de atac, termenul de introducere a contestatiei si organul competent sa o solutioneze. Sanctiunile disciplinare sunt executorii , chiar daca impotriva lor s-au facut contestatii. Toate sanctiunile ramase definitive, se trec in fisa sau dosarul personal al celui sanctionat. In cazul in care societatea a facut plangere penala impotriva unei persoane angajate conducerea o va suspenda din functie; pe timpul suspendarii nu se platesc drepturi salariale. A. Impotriva sanctiunilor disciplinare cel sanctionat poate face contestatie in scris in termen de 30 de zile de la comunicarea deciziei de sanctionare. Contestatia impotriva sanctiunii disciplinare,cu exceptia desfacerii disciplinare a contractului de munca, se solutioneaza de catre Consiliul de Administratie. Contestatia impotriva desfacerii disciplinare a contractului de munca, se solutioneaza de organele judecatoresti.
59

Contestatia depusa in scris va fi inregistrata si se va inainta organului competent sa o solutioneze. Consiliul de Administratie este obligat sa solutioneze contestatia in termen de 30 de zile de la primire, putand dispune mentinerea, reducerea mai usoara. Art.5. Conducatorul care a aplicat sanctiunea, raspunde, dupa caz, disciplinar, material sau penal, atunci cand cu rea credinta a aplicat sanctiunea disciplinara care ulterior a fost anulata. In cazul in care cel care a aplicat sanctiunea disciplinara descopera in apararea celui santionat dovezi de nevinovatie care nu au fost cunoscute la data aplicarii sanctiunii, este obligat sa anuleze din oficiu sanctiunea. Ridicarea sanctiunii se consemneaza in fisa personala. Art.6. Incadratul in munca poate face reclamatie la conducatorul ierarhic superior cu privire la unele masuri in legatura cu serviciul, prin care poate fi vatamat in interesele lui legitime. Reclamatiile trebuie sa se adreseze conducatorului nemijlocit, iar in cazul in care problema nu a fost solutionata, cei in cauza se pot adresa pe cale ierarhica conducatorului imediat superior; reclamatatiile trebuie sa se refere numai la persoana celui in cauza si sa fie facute in limitele bunei cuviinte. Art.7. Conducatorul care a primit reclamatia este obligat sa o examineze in cel mai scurt timp si daca o va gasi intemeiata sa ia masuri corespunzatoare. Daca soluionarea reclamatiei nu intra in competenta sa, cel care a primit-o va sesiza pe conducatorul care are aceasta competenta. In toate cazurile, cel care a facut reclamatia va fi incunostintat despre masurile luate.

CAPITOLUL VI CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCA Art.1. Contractul colectiv de munca este conventia dintre patronat si salariati, prin care se stabilesc, in limitele prevazute de lege, clauze privind conditiile de munca, salarizarea si alte obligatii ce decurg din relatiiile de munca. Partile din contractul colectiv de munca sunt egale si libere in negocierea clauzelor acestuia. Art.2. Fac parte integranta din contractul colectiv de munca procesul verbal de conciliere si dupa caz hotararea prin care s-a solutionat un conflict colectiv de munca, dupa ce respectivul proces verbal a fost depus la Directia Muncii si Protectiei Sociale. Art.3. Prevederile contractului colectiv de munca produc efecte pentru toti salariatii societatii indiferent de data angajarii lor sau daca sunt sau nu afiliati la o asociatie sindicala. Art.4. Contractul individual de munca nu poate sa contina clauze contrare contractului
60

colectiv de munca. Art.5. Contractul colectiv de munca se semneaza pentru societate de catre administrator. La incheierea contractelor colective de munca, salariatii sunt reprezentati de un salariat desemnat de catre acestia in conditiile legii. Art.6. Contractul colectiv de munca se incheie pe o perioada determinat, care nu poate fi mai mica de 1 an. Art.7. Contractul colectiv de munca cuprinde clauze prin care se stabilesc drepturi si obligatii reciproce ale partilor in promovarea unor relatii echitabile, de natura sa asigure protectia sociala a salariatilor, diminuarea sau eliminarea conflictelor colective de munca ori declansarea grevelor. Art.8. Contractul colectiv de munca nu poate cuprinde clauze care sa conduca la acordarea unor drepturi salariatilor sub nivelul minim prevazut de legislatia in vigoare sau contrare ordinii de drept. Art.9. Contractul colectiv de munca se incheie in forma scrisa, se semneaza de toti participantii la negocieri, se inregistreaza si se depune la Directia Muncii si Protectiei Sociale. Contractul colectiv de munca devine aplicabil de la data inregistrarii lui. Art.10. Executarea contractului colectiv de munca este obligatorie pentru toate partile semnatare. Neindeplinirea obligatiilor asumate prin contract atrage raspunderea celor care se fac vinovati de aceasta. Art.11. Clauzele contractului colectiv de munca pot fi modificate pe parcursul executarii lui, in conditiile legii, ori de cate ori partile convin in acest sens. Modificarile aduse contractului colectiv de munca se comunica in scris in termen de 5 zile organului la care acestea se pastreaza si devin aplicabile de la data inregistrarii comunicarii. Art.12. Executarea contractului colectiv de munca sau a unor clauze ale acestuia se suspenda pe durata grevei, daca nu este posibila continuarea activitatii de catre salariatii neparticipanti la greva. Contractul colectiv de munca poate inceta sau aplicarea sa poate fi suspendata daca partile hotarasc acest lucru. Contractul colectiv de munca inceteaza la: implinirea termenului pentru care a fost incheiat, daca partile nu convin la prelungirea aplicabilitatii acestuia; la data dizolvarii sau constatarii falimentului societatii . Incetarea contractului colectiv de munca va fi notificata in termen de 5 zile organului la care acesta a fost inregistrat si se pastreaza. Art.13. Litigiile in legatura cu executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului colectiv de munca sunt litigii de munca si se solutioneaza conform legislatiei in vigoare.

61

CAPITOLUL VII CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA Art.1. Se incheie intre societatea SC X SRL, reprezentata prin administator si salariat. Contractul individual de munca se incheie in scris pe durata determinta sau nedeterminta. Art.2. In vederea incheierii contractului individual de munca, societatea este obligata sa ceara persoanei care solicita incadrarea sa prezinte urmatoarele documente: buletin/carte de identitate; carnetul de munca, iar in lipsa o declaratie prin care arata ca nu a mai fost incadrat in munca sau motivele pentru care nu poate prezenta carnetul de munca; acte din care sa rezulte ca are studiile respectiv calificarea ceruta pentru meseria care urmeaza sa o ocupe; acte din care sa rezulte starea sanatatii sale; dovada privind situatia debitelor sale la societatea la care a lucrat anterior; orice alte acte cerute de lege pentru ocuparea functiei. Art.3. Dupa incheierea contractului individual de munca societatea va inmana angajatului un exemplar al contractului individual de munca si se va intocmi carnetul de munca in termen de 30 de zile de la incadrare, daca nu a avut carnet de munca. Art.4. In cazul trimiterii la o scoala sau la un curs de calificare ori perfectionare, cu scoatere din productie, contractul de munca se completeaza prin act aditional obligatia persoanei de a lucra in societate dupa absolvirea scolii o perioada de timp. Art.5. Pentru persoanele, care fiind incadrate in munca, sunt chemate sa-si satisfaca stagiul militar, contractul individual de munca se mentine, perioada intrand in calculul vechimii in munca, cel in cauza avand obligatia insa sa revina la locul de munca in termen de 30 de zile de la satisfacerea serviciului militar. Art.6. Persoana incadrata in munca poate fi delegata sau detasata de conducere sa indeplineasca anumite lucrari si in afara locului sau de munca in conditiile legii. Art.7. Drepturile si obligatiile salariatilor sunt cuprinse in contractul colectiv de munca
62

si anexele acestuia. Modul concret de desfasurare a muncii fiecarui angajat, raspunderile si atributiile acestuia se completeaza cu cele cuprinse in fisa postului. Administrator, Ing Koszta Imre Prezentul regulament a fost semnat si adus la cunostinta angjatilor, azi, .. pe baza de proces verbal ce face parte integranta din prezenta .

Anexa la Regulamentul de Ordine Interioara a SC X SRL Oradea , aprobat in adunarea salariatilor din data de 05.05.2003. Avnd in vedere specificul activitatii desfasurate la SC X SRL Oradea si cresterea volumului de munca, Angajatorul a hotarat modificarea si completarea Regulamentului de Ordine Interioara, dupa cum urmeaza : - art.4. din Capitolul IV, va avea urmatorul continut evidenta prezentei personalului incadrat in munca, precum si evidenta orelor suplimentare efectuate peste program, se tine cu ajutorul folior de pontaj - art.3. zilele de repaus saptamanal pentru situatiile in care acestea nu pot fi asigurate sambata sau duminca, se realizeaza conform planificarii serviciului respectiv, iar, salariatului I se va plati munca suplimentara prin aduagarea unui spor de 75 % la salariu, corespunzator duratei lucrate in mod suplimentar conform dispozitiilor art. 117 si urm, din Codul Muncii. Am luat la cunostinta si suntem de acord cu cele mai sus mentionate, azi :

63

64