1.

INTRODUCERE
In economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii. Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora n doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau nregistreaza performante economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate n cresterea semnificativa a performantelor sale, n consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei n vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii n opera a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situa# 626t194g 5;iei competitivitatii ei n acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a nfrunta schimbarile produse n mediu. Managementului strategic i este specifica, n esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor1[1]. Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza SWOT.

Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a fortei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.

2. ANALIZA SWOT - prezentare teoretica

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigura un anumit avantaj n fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. "Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta n scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. "Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral 1

obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si n cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel nct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite n cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite n ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmarit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauza. Probleme de urmarit n analiza firmei: A. Cu privire la "Punctele forte" esentiale: - suficienta resurselor financiare disponibile; - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial; organizatoric; cercetare-dezvoltare; calitatii produselor si/sau serviciilor; pregatirii personalului, costurilor; comercial, etc. - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv; - posedarea unor abilitati deosebite n materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor; - detinerea pozitiei de lider sau de vrf de piata; - posedarea unor abilitati comerciale deosebite; - existenta unei imagini favorabile despre firma; - posibilitatea de a practica economia de scara; - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica; - viteza de reactie decizionala la modificarile produse n mediul intern sau extern, - calitatea culturii de ntreprindere B. Cu privire la "Punctele slabe" potentiale: inexistenta unei directii strategice clare; - lipsa unor abilitati sau competente deosebite; - existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competentei manageriale; - deteriorarea continua a pozitiei competitive; - erodarea imaginii firmei n perceptia detinatorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurentei; - reducerea ponderii pe piata; - existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ngust); - atentie precumpanitoare data problemelor curente n detrimentul celor de perspectiva. Probleme de urmarit la analiza mediului: A. Cu privire la "Oportunitati" potentiale: - cresterea rapida a pietei; - posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii; - existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi; - existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

- posibilitati de integrare verticala; -manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente; -posibilitati de ncheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase; -posibilitati de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. B. Cu privire la "Amenintari" potentiale: - adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international; - schimbari demografice nefavorabile; - schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor; - crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei; - intrarea unor noi competitori pe piata; - cererea crescnda pentru produse de substitutie; - presiunea crescnda a concurentei; - puterea crescnda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor; - vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri2[2]. Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vnzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca. Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitnd formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturndu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective. Diagnosticarea n urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

3. ANLIZA SWOT A S.C. AURORA S.A.

3.1 ISTORICUL sI PROFILUL S.C. AURORA S.A. n anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII avnd ca obiect de activitate exportul activitate exportul de lna de oaie spre Anglia. Mai trziu s-a abandonat aceasta activitate n favoarea fabricarii si comercializarii spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la CRISTIAN. Dian acelasi motiv s-au depus intense eforturi pentru introducerea culturii cartofului n regiunea Brasovului, cultura prea putin cunoscuta si extinsa pna atunci. de Spre finele secolului 19 - n anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si fabrica de spirt din Drste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, avnd un personal de numai 40 de lucratori. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit putea nota n Monografia Brasovului - 1922, cresterea numarului de lucratori la 130 si a productiei de bere si malt la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. nca dinaintea izbucnirii primului razboi mondial, "CZELL si FII" avea n functie fabrici de bere la Brasov, Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Drste si Sibiu. Firma facea si un intens comert cu vinuri, avnd pivnite mari si vii proprii la Medias, vndute mai trziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si productia unei fabrici de lichior si rachiuri naturale care se adaugau si ncadrau fericit cu comertul traditional de bere si vin. Primul razboi mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse complet n incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Drste. Pivnitele cu vinuri au fost jefuite si golite. Fabrica de bere din Drste a fost reconstruita n anii 1917-1918. Dupa razboi, n anul 1923, nentelegerile dintre actionari au condus la divizarea firmei. O parte a cuprins fabrica de bere Drste, mina de carbuni. Productia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la Drste, chiar si n timpul celui de al doilea razboi mondial. Cifrele anuale obtinute au variat ntre 17.331 hl. n 1931 pna la 108.745 hl. n 1941. n 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni si lucratori. La nceputuri, berea se livra n butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l) prin depozitul fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brasov. Pentru clientii ndepartati, livrarea se facea prin CFR care avea o linie de garaj la Drste. Interesant, n perioada de nceput, a fost modul de nchidere a sticlelor cu bere, prin folosirea dopurilor din 2

ceramica care se aplicau la gtul buteliilor cu un dispozitiv metalic. Din 1948, de la nationalizare, fabrica de bere si lichior Drste a luat denumirea de "Aurora". De atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si extindere care a condus la capacitati de productie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate si automatizate. n 1948, la nationalizare, firma mai avea n componenta sa doar fabricile de bere din Brasov si Timisoara, precum si fermele agricole si zootehnice. Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de productie n proportie de 95%. n anul 1954, fabrica de bere "Aurora" din Drste era situata pe un teren propriu cu o suprafata de 217.500 mp care, fiind ntretaiat prin soseaua nationala Brasov-Predeal si strada Drste-Noua, formeaza trei complexe de teren separate. ntre 1955-1965 se aflau n functiune urmatoarele obiective:

Orzaria si fabrica de malt Fierberea (instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert plamada, filtrarea mustului de bere si un extractor de hamei Cladirea si instalatiile au fost puse in functiune n anul 1930.) Racirea si complexul masinilor-compresoare Complexul fermentatiei (depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8 sectoare de depozitare a berii si la parter 2 sectoare pentru fermentarea berii n linuri, din beton, si o sectie de fermentare cu tancuri din otel emailat). Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinznd instalatia de spalat si smolit butoaie, instalatii pentru umplut berea n butoaie, filtrarea berii si spalat masa de filtrare). Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de spalat, umplut si capsulat sticle cu bere).
ntreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorul Sursele de apa ale ntreprinderii erau n 1954 urmatoarele: izvorul Alexandru; un put forat alaturi de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul Timis. Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, att a fabricii "Aurora" ct si a celorlalte fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. Astfel, n perioada 1954-1959 s-a extins capacitatea de productie malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de prelucrare de 10.500 t. orz/an, totaliznd cu vechea capacitate, o productie de 11.000 t. orz/an, devenind cea mai mare fabrica de malt din tara. O alta etapa importanta de dezvoltare a fost n perioada anilor 1971-1974, cnd au fost dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. Astfel, lnga sectia veche de fierbere s-a amplasat o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de productie germana si s-a naltat cladirea pe 7 nivele a sectiei de fermentatie primara si secundara. n aceste conditii s-a extins si sectia de mbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin montarea unei linii cu productivitate sporita. ntre anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la care n anul 1972 s-au adaugat noi sortimente - Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a trecut la nlocuirea vechii sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata n tara. S-a rationalizat fluxul tehnologic la sectia mbuteliere prin dotare cu doua linii de mbuteliere bere la sticle. n anul 1987 s-a pus n functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone. Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea berii Poiana, bere Piatra Craiului si a sortimentelor superioare Aurora (tip Bucegi), Brsa (tip Valea Prahovei) si Cerbul (tip Carpati). De asemenea s-a introdus n fabricatie berea "Ciucas", mult solicitata pe piata. Fabrica de lichior fondata odata cu nfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La nceput a fost condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si Fii, n 1922 la grupa dr. Wilhelm Czell. Fabrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic, racitor, vas aducator. De asemenea, fabrica avea n dotare un generator de abur. Fabrica de lichioruri Czell si Fii a obtinut productii de lichior, productii de rachiuri din fructe. n luna iunie a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar n septembrie 1948 s-a procedat la comasarea fabricii de lichior Czell si Fii cu fabrica Veritas. Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ mica, pna n anul 1955, deoarece era instalata ntr-o cladire improprie. Din anul 1955 sectia de lichior este mutata ntr-un local corespunzator la Drste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt care a determinat o crestere simtitoare a productiei ntre 1955-1959. Sectia lichior a produs lichioruri si pentru export n butelii de sticla de diferite forme si capacitati. Exportul de lichior s-a realizat n perioada 1963-1971. Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost: "Ciocolata cu visine", "Crema de

ciocolata", "Triple sec", "Lichior de vanilie", "Visinata Mocca", "Select", "Jawa". n momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate n:

aperitive lichioruri pe baza de esente lichioruri pe baza de sucuri naturale lichioruri

n anul 1995, SC. AURORA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital romnesc suta la suta, un lucru tot mai rar n domeniu, unde marcile straine au preluat producatorii de bere romni, ncercnd sa faca legea n piata. Managerii firmei si actionarii au adoptat un program curajos si ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure competitivitatea marcii brasovene. Nu a existat nici un an fara nnoiri la nivelul standardelor internationale n materie, efortul investitional conducnd la o capacitate de peste 672.000 de hectolitri pe an, n conditii de calitate ireprosabile. specialitati. Specialistii de la SC. AURORA SA nu se vor opri aici; n perioada imediat urmatoare, ei vor oferi noi probe ale modului dinamic n care nteleg sa evolueze ntr-un mediu concurential extrem de pretentios, aceasta, desigur, n beneficiul clientilor.

Produsele Aurora
Bere Aurora Premium Bere Aurora Bruna Bere Ciucas Vodca Aurora - 37,5 Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22 Brandy Aurora - 40 Lichior de ciocolata cu visine Aurora - 22 3.2. PUNCTE TARI: Societatea beneficiaza de un management modern; Structura organizationala a societatii este moderna, compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne; Societatea are o structura de cercetare; Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta; Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit n mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avnd doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica n domeniu.
Imaginea firmei este sustinuta n primul rnd de calitatea produselor oferite pietii, dar si de o strategie de marketing aliniata cerintelor economiei de piata.

cuprinznd

sectoarele,

sectiile

si

Actiunea a nceput n 1993, cnd s-a achizitionat un filtru SCHENK, ceea ce a reprezentat o cotitura n filtrarea berii n Romnia, reusindu-se un salt important n marirea stabilitatii berii, de la 7-10 zile la 30 de zile. Marile investitii, nsumnd peste 30 de milioane de marci germane, s-au facut, nsa, dupa privatizare. Linia de mbuteliere a berii la butoaie inox tip KEG, achizitionata de la firma germana GEA TILL, beneficiind de sistem automat de spalare, mbuteliere si control, cu o capacitate de 100 de butoaie KEG pe ora, n conditii de sterilizare si pasteurizare, a fost un prim salt receptionat pozitiv de piata. A urmat linia de mbuteliere a berii la sticla, cu capacitate de 32.000 de sticle pe ora, cu tehnologie de ultima generatie, spalarea, controlul, mbutelierea, etichetarea si ambalarea fiind complet automatizate. Linia, cumparata de la firma KRONES, din Germania, una dintre cele mai mari producatoare de linii de mbuteliere din lume, dispune de capacitati de mbuteliere de 0,33 si 0,55, sticlele fiind perfect spalate si mbuteliate. Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situndu-se printre liderii de piata. Mai mult de jumatate din actiunile societatii sunt detinute de o companie straina;

3.3. PUNCTE SLABE:

Infrastructura de distributie slab dezvoltata; La hameiere se foloseste n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat continut de acizi alfa; La sectorul fabricare malt s-a facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmnd sa fie modernizat abia n anii ce vin; Lipsa surselor de apa, proprii; Vnzari mai scazute n anotimpul rece. Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure fabrici de bere n ntreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie de orase ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numar mare de muncitori ocupati n industrie si n constructii - montaj constituie o buna piata de desfacere pentru produsul bere; Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vlcea, detin o mica pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual n aceasta zona a tarii este relativ mica n comparatie cu alte zone geografice. Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicola importanta aflata la distanta relativ mica), etc. Existenta unor culturi ntinse de oarze (orz si orzoaica) n judetele Dolj, Olt, Mehedinti, materie prima n fabricarea berii; Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei n care se afla amplasata are posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare. Presiunea tot mai crescnda a concurentei - bere importata sau produsa sub licenta n tara, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc. Emanciparea consumatorilor; Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR; Degradarea solului n zonele de cultura a orzului si orzoaicei; Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica; Pauperizarea populatiei; Politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool. Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C.AURORA S.A., se poate actiona prin: continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale; dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor; dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si chiar de alcool); realizarea de servicii catre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.); producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte ntreprinderi; pregatirea si formarea de specialisti pentru ntreprinderile de profil interesate; executarea de "service" altor ntreprinderi cu instalatii identice; altele. redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga); ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.4. OPORTUNITI:

3.5. AMENINRI:

4. CONCLUZII

n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata n cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De

fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la ntrebarea "Unde suntem?", aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii si a mediului extern general si specific. Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru nlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina n mare masura surprinderea n cazul amenintarilor.

5. BIBLIOGRAFIE:
- Ovidiu Nicolescu, - Yvan Allare, - Coneliu Russu, - Vasile Balaure, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996. Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999. Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000. (coordonator)

[1] Corneliu Russu."Management strategic", Editura All Beck, Bucuresti, 1999, p. 77 [2] Corneliu Russu."Management strategic" Editura All Beck, Bucuresti, 1999, p. 79-80
3

3 4