COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

CURSUL:
GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Conf. univ. dr. Ion CHICIUDEAN Valeriu ONE

CUPRINS Introducere........p. 3 Tema 1. Imaginea organizaiilor..................................................................p. 4 Tema 2. Gestionarea imaginii organizaiei..................................................p. 21 Tema 3. Tipuri de crize................................................................................p. 36 Tema 4. Criza organizaional.....................................................................p. 48 Tema 5. Criza de comunicare......................................................................p. 89 Tema 6. Criza mediatic..............................................................................p. 104 Tema 7. Criza de imagine............................................................................p. 122 Tema 8. Analiza crizei de imagine..............................................................p. 152 Tema 9. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine......................................p. 163 Tema 10. Comunicarea n situaii de criz................................................ p. 182

INTRODUCERE

nfiinat n anul universitar 1998/1999, cursul Gestionarea crizelor de imagine a constituit o interesant experien, n primul rnd pentru autori. Venind pe un teren aproape nou n spaiul romnesc, a trebuit s construim att coninutul cursului, ct i instrumentele de investigaie tiinific necesare unei abordri interdisciplinare. ntreprinderea noastr a fost sprijinit de studeni care - att pe parcursul seminarelor, ct, mai ales, prin lucrrile practice elaborate i susinute n cadrul cursului - ne-au permis s reevalum structura i coninutul cursului, precum i s operm modificrile necesare. Cursul cuprinde 10 teme (Imaginea organizaiilor, Gestionarea imaginii organizaiei, Tipuri de crize, Criza organizaional, Criza de comunicare, Criza mediatic, Criza de imagine, Analiza crizei de imagin, Tehnici de rezolvare a crizei de imagine, Comunicarea n situaii de criz) i vizeaz att abordri teoretice pentru crearea sistemului noional i familiarizarea studenilor cu metodele de lucru specifice gestionrii crizelor, ct i activiti practice care au ca scop formarea deprinderilor i abilitilor necesare rezolvrii eficiente a problemelor n acest domeniu. Pentru a facilita lectura i aprofundarea metodologiilor de lucru, am optat pentru limitarea trimiterilor prin note de subsol i pentru stabilirea, la sfritul fiecrei teme, a bibliografiei minimale, a unui set de ntrebri i probleme, precum i a activitilor practice ce urmeaz a fi rezolvate de ctre studeni, n mod individual sau pe grupuri. Autorii

TEMA 1

IMAGINEA ORGANIZAIILOR

n etapa actual de dezvoltare a societii, conceptele de identitate i imagine se bucur de o atenie privilegiat att din partea cercurilor academice, ct i din partea cercurilor manageriale. n timp ce psihologii, sociologii, filosofii, antropologii etc. ne atrag atenia c facem parte dintr-o lume impregnat de imagini, specialitii n comunicare i relaii publice, precum i cercettorii i practicienii n management i marketing aduc argumente viabile, potrivit crora permanenta preocupare pentru realizarea vizibilitii i credibilitii organizaiilor ntr-un spaiu socio-economic, politic i cultural deosebit de diversificat, complex prin coninut, atitudini i forme de exprimare i n multe situaii ostil, are drept consecin imediat abordarea identitii i imaginii de ctre organizaii din toate domeniile de activitate, urmrinduse att aspectele teoretice i metodologice, ct i aspectele practice, aplicative. Prin urmare, putem afirma, fr a face concesii relativismului, c organizaiile moderne sunt supuse n mod constant unei presiuni care le oblig s-i ndrepte atenia spre analiza i organizarea temeinic a dimensiunii simbolice a propriei activiti, accentund, uneori pn la saturaie, latura sensurilor i semnificaiilor compatibile cu orizontul de ateptare identificat prin analiza mentalului categoriilor de public-int relevante, att pentru evoluia lor prezent, ct i pentru evoluia lor viitoare. Este remarcabil, n acest sens, aprecierea fcut de Le Goff, potrivit creia ...viaa omului i a societilor sunt legate n egal msur de imagini, ca i de realiti mai palpabile1. Imaginea este o resurs care trebuie gestionat cu grij de ctre toate organizaiile. Ea este la fel de important ca i celelalte elemente pe care organizaiile le relev: scop, obiective, mijloace, structuri, resurse, management, produse, servicii, interese, cultur organizaional etc. Formarea imaginii, poziionarea n mentalul consumatorilor i fidelizarea acestora sunt procese de durat care antreneaz un consum impresionant de resurse financiare i umane. Mai mult, imaginile pozitive ale organizaiilor nu sunt imuabile, ele pot suferi deteriorri importante ca urmare a unor evenimente interne sau externe, pe care, de multe ori, organizaiile nu le pot controla. ntr-o lume a interdependenelor, organizaiile i instituiile din toate domeniile de activitate se confrunt frecvent cu probleme generate de erodarea imaginii, cu consecine importante att la nivel local, ct i la nivel global. Prin urmare, consecinele derivate din procesele contradictorii care marcheaz evoluia socioorganizrilor, dublate de caracteristicile specifice spaiului circulaiei informaiilor publice pluralitatea surselor de informare, accesul liber la informaie, afirmarea real a libertii de expresie n mass-media conduc la necesitatea unei abordri tiinifice a imaginii organizaiilor n general i a instituiilor publice n special.

Jacques Le Goff, Imaginarul medieval, Bucureti, Editura Meridiane, 1991, p. 6

1. Imaginea social a organizaiilor 1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu att situaia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz, iar imaginea despre organizaie condiioneaz mai subtil performanele acesteia. Se poate aprecia c imaginea unei organizaii este obiect de patrimoniu2, fie c este motenit (de exemplu, imaginea unor companii ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n tot acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect ansamblul mijloacelor fixe ale acestora; spre exemplu: CocaCola, Rolls Royce, Ford etc.), fie c este considerat ca dimensiune nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia. O imagine pozitiv a organizaiei are o influen major asupra reuitelor n afaceri, n timp ce o imagine negativ pericliteaz, uneori n proporii incredibile, succesul organizaiei. Acest fapt este bine neles de experii firmelor de succes din Occident i din ce n ce mai bine neles i de oamenii de afaceri din ara noastr. Studiile de marketing atest c, n majoritatea cazurilor, cumprtorii care sunt fideli anumitor produse, servicii sau organizaii nu le deosebesc pe ele n sine de altele din aceeai clas, care le ofer beneficii similare. Aceste studii au ajuns la concluzia c, de fapt, consumatorii achiziioneaz, consum, fac afaceri cu o imagine.3 n aceast situaie, imaginea face diferena ntre caracteristicile produsului n sine i toate celelalte caracteristici care determin alegerea mrcii: Cu ct caracteristicile produselor aparinnd diferitelor mrci se aseamn mai mult ntre ele, cu att crete rolul imaginii. Cnd produsele devin identice, imaginea devine singurul factor determinant.4 Cu alte cuvinte, n funcie de imaginea pe care o posed, consumatorii prefer o main n locul alteia, o butur rcoritoare n locul alteia, o agenie fa de alta, un anumit trg fa de altul etc. Aceast aseriune poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c la baza alegerii st o anumit atitudine care se transform n preferin. Factorul de imagine trebuie, aadar, privit i neles drept unul foarte important n determinarea cererii de produse sau de servicii i n crearea cotei de pia a unei organizaii. ns, imaginea nefiind o sum, ci o sintez a dimensiunilor comportamentului consumatorilor, determinat de orizontul lor de ateptare i de percepia lor, ea trebuie abordat complex, avndu-se n vedere elementele ei constitutive, modul n care este perceput fiecare element, claritatea i intensitatea percepiei. Sunt frecvente situaiile n care o imagine dominant negativ sau n curs de degradare este singura cauz a scderii vnzrilor sau a cotei de pia, dei produsul (serviciul) este competitiv. Sau dimpotriv, succesul pe pia al unor produse, servicii sau organizaii nu se bazeaz att pe calitile lor intrinseci deosebite, ci, n primul rnd, pe imaginea lor puternic pozitiv.
Patrimoniul reprezint: 1. totalitatea drepturilor i obligaiilor evaluabile n bani i a bunurilor materiale la care se refer acestea, care aparin unei persoane fizice sau juridice; 2. totalitatea bunurilor care aparin unei colectiviti, unui stat etc.; bun public; bunuri spirituale care aparin unui popor sau omenirii ntregi (http://dictionare.edu.rosearch.php?cuv=Patrimoniu, accesat la 19.08.08); Patrimoniu ca obiect de studiu al contabilitii: totalitatea bunurilor, a valorilor economice pe care le gestioneaz un agent economic, precum i totalitatea drepturilor i obligaiilor pe care acesta le asum n legtur cu averea pe care o posed (http://www.poz.com/kudoz/romanian_to_english/accounting/1070848patrimoniu.html, accesat la 19.08.08) 3 Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 126 4 Eric Marder, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 17
2

Oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care ei le dein n cadrul societii. n felul acesta, mrcile au calitatea de simboluri ale statutului. Mai mult, imaginea de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs cu imagine adecvat, pentru c imaginea produsului trebuie s corespund cel mai bine imaginii cumprtorului despre sine. Dac o persoan se autopercepe pozitiv, avnd deci o imagine bun despre sine, ea nu va cumpra un produs despre care are o imagine negativ sau un produs realizat de o firm cu imagine negativ. Continund ideea exprimat mai sus, constatm c prestigiul determin pe orice persoan cu valene sociale normale s in foarte mult la imaginea pe care o au cei din jur despre ea nsi. Dac aceast imagine este pozitiv, individul va aciona n sensul conservrii ei, iar conservarea imaginii pozitive depinde i de modul cum percep cei din jur ce mbrac, ce mnnc, ce bea, unde locuiete, cum i cu ce se deplaseaz individul la locul de munc sau n concediu. Deci, imaginea este direct conexat cu prestigiul i atunci individul va cumpra mrci de prestigiu, adic mrci cu o imagine puternic pozitiv att pentru el, ct i pentru publicurile importante pentru el. Nu este suficient, ns, ca imaginea individului despre un produs s fie bun. Este necesar ca produsul respectiv s fie poziionat favorabil n mentalul colectiv, pentru c individul are nevoie de aprecierea celor cu care interacioneaz, de stim i, n ultim instan, de apartenen la grup. Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este i ea foarte important pentru funcionarea lor n cadrul societii. Cu att mai mult se impune acest lucru n cazul organizaiilor din sfera educaiei, sntii, culturii, siguranei i aprrii naionale, a cror situare n social confer imaginii lor publice un grad nalt de relevan. Organizaiile enumerate mai sus nu pot funciona eficient n societate dect dac se bucur de o larg susinere social, determinat n primul rnd de ncrederea populaiei n aceste organizaii; ncredere condiionat, la rndul ei, de modul n care organizaiile respective sunt percepute n societate. n aceast situaie, se pot identifica numai dou alternative realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali viabili, credibili, care gestioneaz eficient resursele societii, sau sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care risipesc resursele societii, fr rezultate substaniale n folosul acesteia. Volumul resurselor alocate organizaiilor bugetare depinde, pe lng dimensiunea bugetului rii, i de imaginea pe care cetenii, partidele politice i parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse. n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional, asociat cu imaginea de ar, este deosebit de important. Aa cum adesea se invoc o scal a valorilor internaionale, pe baza creia sunt ierarhizate statele n ce privete comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc., tot aa pe plan internaional se cristalizeaz i se invoc, din ce n ce mai mult, o scal a imaginii sociale a statelor, care determin i impune atitudinea comunitii internaionale fa de ele.5 Nu de puine ori, n practica internaional, imaginea perceput a statelor a fost unul dintre elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice, economice, militaro-strategice etc. fa de ele. Astzi se vorbete tot mai insistent despre brandul sau brandingul de naiune, care este unul dintre cele mai disputate concepte politice ale vremurilor noastre6, pentru c el se dovedete a fi extrem de important pentru poziia unei naiuni n lume7, datorit faptului c un brand de succes va fi considerat o bogie naional
Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 37 6 Wally Olins, Despre Brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006, p. 130 7 Ibidem, p. 130
5

fundamental.8 Mai mult dect att, brandul i-a depit originile sale comerciale i, de aceea, impactul lui este practic incomensurabil n termeni sociali i culturali.9 Din perspectiv structural, el cuprinde ntr-o form sintetic elementele definitorii ale unor concepte deja consacrate (imagine naional, identitate naional, reputaie naional), ceea ce l determin pe Wally Olins s afirme c, dei cuvntul brand este nou, conceptele pe care le nmnuncheaz sunt la fel de vechi ca naiunea nsi.10 Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organizaiilor, instituiilor i statelor s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de ctre managementul organizaiei i instituiei, se asigur funcionarea normal a acestora, reproducerea lor n modaliti care faciliteaz integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din interiorul acestora, evitarea disfuncionalitilor de comunicare dintre organizaie/instituie i mediul su extern. n ceea ce privete gestionarea imaginii sau brandului de ar, nu putem dect s ne alturm lui Wally Olins, care previzioneaz c, n civa ani, managementul de brand va fi vzut ca o manifestare perfect normal a ceea ce acum se cheam guvernare concertat11, deoarece, n actualele condiii, politicienii de pretutindeni realizeaz (...) c fiecare naiune are o identitate: ei pot s ncerce s o administreze; n caz contrar, ea i va administra pe ei.12 1.2.Conceptul de imagine social Roger Mucchielli definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe care i-o formeaz indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului13 ca urmare a receptrii unor informaii despre un obiect social. i n cazul imaginii este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt pentru majoritatea iraionale14. Abordarea constructivist (J. Piaget), preocupat de structura i dinamica reprezentrilor, evideniaz importana componentelor complexe ale limbajului i gndirii pentru construirea reprezentrilor i imaginilor. Acestea reprezentrile i imaginile apar n contiin ca urmare a unei activiti psihice complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale, reaciile i aciunile concrete ale indivizilor asupra realitii.15 Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot n cadrul concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt un aparat evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi16. Pe baza elementelor principale ale reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul periferic), ei demonstreaz att posibilitatea conservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu sistemul de valori, cultura i normele sociale, ct i posibilitatea schimbrii acestora datorit flexibilitii i mobilitii sistemului periferic, care permite ancorarea n realitatea imediat.
8 9

Ibidem, p. 129 Ibidem 10 Ibidem, p. 132 11 Ibidem, p. 145 12 Ibidem 13 Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande, Paris, Librairies Techniques, 1970, p. 110 14 Ibidem 15 Jean Piaget, Epistemologie genetic, Cluj, Editura Dacia, 1973, p. 19-24 16 Neculau Adrian, Reprezentrile sociale - dezvoltri actuale, n Revista de cercetri sociale, nr. 4, 1995, p. 118

Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei stabil (nucleul), ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor sociale date. Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse: difuzare, propagare, propagand. Mihai Curelaru, ntr-o lucrare dedicat reprezentrilor sociale, afirm c nu se poate vorbi despre o singur definiie a reprezentrii sociale i nici despre una general acceptat de cercettori () Caracterul eterogen al acestui concept (opinii, credine, norme, valori, scheme) nu permite () o astfel de abordare i nici o convergen definiional.17 Moliner, citat de Mihai Curelaru, ofer o definiie deosebit de interesant, care se bazeaz pe interaciunea dintre entitile sociale. Dac aceast interaciune nu s-ar produce, reprezentarea nu ar avea sens, nu ar exista. Prin urmare, reprezentarea social este reprezentarea a ceva, produs de ctre cineva n raport cu altcineva.18 Psihologia general abordeaz imaginea n strns legtur cu componentele actului atitudinal-volitiv: percepie evaluare opinie convingere atitudine. Etapele parcurse de la receptarea obiectului social pn la formarea imaginii sunt condiionate de cunoatere, apreciere valoric, confruntarea argumentelor, verdictul valoric iniial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concepii, este rezultatul declanrii unor procese de evaluare n structurile psihice ale individului, ndreptate spre obinerea opiniilor i, ulterior, a convingerilor. Ca urmare, influenarea individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu ajutorul argumentului19. Dintr-o alt perspectiv, psihologia general definete imaginea perceptiv ca rezultat al percepiei, care se realizeaz pe baza unor legi generale (legea integralitii perceptive, legea structuralitii perceptive, legea selectivitii perceptive, legea constanei perceptive, legea semnificaiei, legea proiectivitii imaginii perceptive). Legea proiectivitii imaginii perceptive reflect faptul c, dei imaginea perceptiv se elaboreaz cortical, ea este proiectat la nivelul obiectului20, oferindu-i omului certitudinea existenei, imaginea obiectelor i posibilitatea fiinrii lui printre aceste obiecte. Acest model explicativ opereaz distincii ntre percepie i reprezentare, plecnd de la diferenierile constatate ntre imaginile primare i imaginile secundare. Dac sistemul perceptiv opereaz cu imagini primare, care se formeaz n prezena i prin contactul nemijlocit cu obiectul, sistemul reprezentativ opereaz cu imagini secundare care, cel puin actual, sunt independente de obiect.21 Dar nu toate teoriile fac distincia ntre imaginile primare i cele secundare. n multe cazuri, se analizeaz numai evocrile cognitive care trimit doar la aspectele senzoriale ale obiectelor i evenimentelor absente i se vorbete, n general, despre imagine mental. Cu alte cuvinte, imaginea mental este un eveniment psihologic a crui vocaie este restituirea aparenei figurative a obiectelor sau evenimentelor, n afara condiiilor materiale de realizare a unui cmp perceptiv.22

Mihai Curelaru, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006, pp. 30-33 Moliner P., Cinq questions a propos des representations sociales, n Les Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale, 20, pp. 5-14, apud Mihai Curelaru, op.cit., p. 38 19 Neculai Blan, Condiionarea psihosocial a comportamentului uman, n Psihologie i pedagogie militar, Bucureti, Editura Militar, 1992, p. 44 20 Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1999, pp. 92-93 21 Ibidem, p. 93 22 Marele dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, Editura Trei, 2006, p. 569
18

17

Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a comportamentului individului. Experiena n desfurare, imediat, trit de oameni este esenial pentru formarea imaginilor. Omul, construindu-i modelele reprezentaionale asupra lumii, reuete, pe aceast baz, s-i dea acesteia un anumit sens. Se consider c mecanismele interne implicite, generate n om de experiena proprie, fac posibil formarea i cristalizarea imaginii de sine i a imaginilor despre lumea n care triete23. Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bioprocesori i interpretori24. Prin bioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii, pentru c bioprocesorii controleaz procesele ce ntrein organismul i interfaa lui cu existena nglobant; interpretorii fac posibil specializarea, transform individul n om; ei se constituie prelund i procesnd informaia furnizat de bioprocesori, apoi se difereniaz i se autonomizeaz din ce n ce mai mult. n funcie de natura semnelor utilizate n interpretri, se disting trei tipuri de interpretori: interpretori figurativi cei care utilizeaz ca semne preponderent imagini; interpretori verbali care utilizeaz ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici cei care utilizeaz ca semne armonii sonore. Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaia, interpretorii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli i informaie procesat i stocat n memorie folosind diverse semne suport (figurative, verbale sau armonice sonore)25. Criteriile i regulile apar n condiii diferite, de aceea trebuie s distingem ntre criterii i reguli care se formeaz n interpretori i rmn neexplicitate (implicite) i criterii i reguli care apar explicit n teorii, doctrine, ideologii etc. Criteriile, regulile i informaia stocat n memorie devin interpretri-cadru implicite sau explicite pentru noile procesri. Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt interpretare reprezentrilor, diferit de cea conturat n psihologii. n aceast paradigm, reprezentrile sunt interpretri-cadru ce rmn implicite n interpretori, acele interpretri-cadru care sunt implicate n direcionarea manifestrilor oamenilor i care pot activa sau orienta procesrile ulterioare. n aceast accepiune, imaginile oamenilor sunt interpretri-cadru derivate din reprezentri, care exprim sintetic interpretri mai cuprinztoare. n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete imaginea ca interpretarea-cadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz de la sine, prin procesri ce rmn necontientizate i care se exprim sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor sau simbolurilor socio-culturale. Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic i pot fi produse de interpretori figurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot fi i ele, la rndul lor, de natur simbolic sau analitic. n producerea imaginilor, funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este determinant, bioprocesorii putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini. n raport cu interpretarea dat imaginii, ca produs al procesorilor de informaii specifici omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli i interpretri implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i transmise prin tradiie i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi,

23 24

Edmunnd Husserl, Meditaii carteziene, Editura Humanitas, Bucureti, 1984, passim Lucian Culda, Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1998, passim 25 Lucian Culda, Procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1994, p. 33

acceptate i asimilate de grup, n funcie de context, n modaliti ce nu pot fi transparente pentru oamenii implicai. Imaginile sociale depind de orizontul informaional n care se constituie. Se poate afirma c nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, format n raport cu caracteristicile procesorilor si de informaii. Este plauzibil ca aceti procesori s fie condiionai de vrst, sex, religie, apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur, nivel de instrucie, dar i de starea lor pe timpul procesrii. Pentru ca imaginea s poat fi gestionat, iar definiia ei s devin un instrument eficient n gestionarea percepiei despre organizaie, este necesar operaionalizarea acestei definiii, care tebuie s permit obinerea unor consecine practice: elaborarea de metode pentru gestionarea imaginii. n acest sens, imaginea este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de mesaje: a) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei i b) mesaje emise deliberat de structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilitii studierii i evalurii mesajelor emise de organizaie ca urmare a funcionalitii ei i a mesajelor pe care le emite deliberat. Credem c primul pas care trebuie fcut n acest demers este identificare coninutului fiecrui tip de mesaj i apoi stabilirea relevanei acestor mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a organizaiei. Definiia operaionalizat a imaginii este mai larg analizat n aceast lucrare, la capitolul Criza de imagine. 2. Imaginea de marc a organizaiilor Dup cum am artat deja, imaginea organizaiei face parte din patrimoniul pe care ea l deine26. Ca urmare, imaginea de marc a unei companii este nregistrat la instituii specializate i constituie proprietate a acesteia.27 Ea este considerat la fel de valoroas ca mijloacele productive pe care compania le are la dispoziie, fiind un element esenial n individualizarea organizaiei i a produselor acesteia n raport cu alte organizaii sau produse concurente. Imaginea de marc definete n special organizaiile cu scop economic i reprezint o concretizare sintetic a imaginii firmei. Ea individualizeaz o companie, un produs sau un serviciu, permind cumprtorului s le disting de altele asemntoare, s le individualizeze prin memorarea atributelor caracteristice, s le confere semnificaie n plan psihologic i s stabileasc cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare. Imaginea de marc este att reprezentarea mental a unui obiect sau a unei atitudini, ct i nsumarea unor valori i convingeri despre un anumit produs sau serviciu reunite n aceast expresie. Conform specialitilor n marketing, imaginea de marc este ,,o reflectare a personalitii mrcii, este ceea ce cred oamenii despre o marc i anume gndurile i ateptrile lor.28 Marca este ,,un nume, un termen, un simbol sau un desen ori o combinaie de aceste elemente destinat s ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i la diferenierea lor de cele ale concurenilor.29 n concepia reputatului teoretician i practician Philip Kotler, marca este mai mult dect un simbol complex, ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului printr-o serie de
26

S. Pruteanu, C. Munteanu, C. Clauschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1999, p. 11. 27 Vezi Legea 84 din 15.04.1998, Monitorul Oficial, nr.161 din 23.04.1998 28 J. Evans, B. Berman, Marketing, New York, Macmillan, 1994, p. 448 29 Philip Kotler, op. cit., p. 558

10

semnificaii relevante: caracteristicile produsului (orice marc reflect caracteristici demne de a fi evideniate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului trebuie transformate n avantaje funcionale i n satisfacii emoionale); valorile (marca sugereaz valorile apreciate i agreate de ctre productor); concepia (o marc reprezint o concepie de via, de eficien, de organizare, de calitate, de aspiraii etc.); personalitatea (marca reliefeaz o anumit personalitate, obiectivnduse simbolic ntr-o persoan, un obiect, un animal etc.); utilizatorul (marca, n funcie de caracteristicile sale, ne sugereaz categoria statusul consumatorilor sau utilizatorilor).30 Toate aceste ase dimensiuni ale mrcii sunt importante, ns semnificaiile cele mai nalte sunt date de valori, concepie i personalitate. Prin ceea ce sugereaz ele, este definit, de fapt, esena mrcii. Exist foarte multe situaii n care imaginea mrcii organizaionale (imaginea corporativ) i imaginea mrcii de produs (comercial) interacioneaz i se substituie una celeilalte.31 De aceea, este greu de delimitat n mod strict aceste imagini, deoarece ele sunt mai mult dect complementare. Din aceste motive, se recomand o politic de promovare global a imaginii, care s aib n vedere toate aspectele activitii i ofertei organizaiei. Imaginea corporativ (reprezentarea mental general pe care o are un individ despre organizaie) este un concept complex care trebuie abordat n conexiune cu alte concepte la fel de complexe: individualitatea corporativ sau stilul corporativ (cuprinde semnele vizuale i verbale dup care poate fi identificat organizaia: nume, logotip, sigl, slogan publicitar, culoare corporativ, uniform, drapel/fanion); reputaia corporativ (relev caracteristicile de calitate determinate de imaginea corporativ pe care o au indivizii: autenticitate, corectitudine, responsabilitate, ncredere); brandul corporativ (reflect simul de ncredere i coparticipare determinat de reputaia corporativ).32 Lucrurile devin i mai complexe dac avem n vedere sfera de cuprindere a noiunii de brand trasat de Wally Olins: brandurile nseamn claritate, siguran, consecven, statut, apartenen ... identitate.33 Trebuie remarcat faptul c imaginea corporativ, ca structur unitar, este format din dou componente: componenta logic, sedimentat pe credine i convingeri, i componenta psihologic, bazat pe emoii34. Aceste dou componente apar simultan n contiina oamenilor crend, n majoritatea cazurilor, condiiile necesare pentru cristalizarea unei imagini corporative unitare. Componenta logic creeaz sigurana i ncrederea n companie, iar componenta emoional stimuleaz dorina individului de a interaciona cu organizaia n cele dou ipostaze importante: angajat al companiei i/sau consumator al produselor i serviciilor acesteia. Imaginea mrcii de produs35 (comercial) este definit, n general, ca sintez a reprezentrilor mentale de natur cognitiv, afectiv, social i personal a produsului n rndul cumprtorilor. Fiind o component motivaional, de natur subiectiv, aceast imagine este rezultatul percepiei, ntr-un anumit mod, a unui produs de ctre utilizatori sau consumatori. O imagine pozitiv i difereniat individualizeaz
30 31

Ibidem Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, pp. 19-22 32 J. Dutton, J. Dukerich and C. Harquail, Organizational Images and Member Identification, Administrative Science Quarterly, 39, 2 (1994), pp. 239-262 33 Wally Olins, op.cit., p. 27 34 Ibidem 35 Produsul poate fi definit ca fiind orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau dorin (Philip Kotler, op. cit., p. 36)

11

produsul i l face vizibil, asigurndu-i o poziie favorabil n oferta global, n timp ce o imagine negativ poate compromite succesul de pia al unui produs superior calitativ. Aceast situaie i ndreptete pe autorii lucrrii The 22 Immutable Laws of Marketing s afirme c n marketing btlia nu este a produselor, ci a percepiilor pe care consumatorii le au asupra produselor. Percepia este realitatea. Restul este iluzie. Realitatea i percepia asupra realitii se suprapun undeva n mintea oamenilor n aa msur, nct nu mai exist posibilitatea diferenierii celor dou.36 n aceste condiii, trebuie subliniat c viitorul unei mrci comerciale se construiete pe un trecut pozitiv rezultat din experiene i percepii pozitive favorabil produsului. Experienele i percepiile negative trecute n legtur cu o marc sunt reactualizate i ntreinute n mentalul colectiv sub forma frustrrilor i insatisfaciilor, dunnd imaginii mrcii. Eric Marder afirm c ,,este mai uor s construieti o imagine bun de la nceput, dect s schimbi o imagine proast, odat instalat.37 3. Identitatea organizaiilor n interaciunile lor complexe, organizaiile disponibilizeaz importante resurse care stau la baza activitilor lor cu finaliti interne sau externe. Aceste activiti, cu scopuri deosebit de diverse, au ca efect i individualizarea organizaiilor unele n raport cu altele. Indiferent de tipul i de specificul ei, orice organizaie are anumite trsturi care o identific, o separ, o fac s ias n eviden fa de celelalte organizaii care populeaz mediul extraorganizaional. Identitatea organizaiei este un mod de supravieuire a acesteia prin valorificarea manifestrilor ei vizibile, prin produsele pe care le distribuie, prin serviciile pe care le presteaz, prin amenajarea ambienturilor n care sunt plasate produsele sau sediile firmei, prin comportamentul ei public. Aa cum am artat mai sus, identitatea nu poate fi definit dect n conexiune direct cu imaginea. ntr-o viziune global cu privire la aceste dou concepte, identitatea i imaginea constituie aceeai realitate perceput de dou entiti sociale distincte: organizaia i categoriile de public. Plecnd de la aceast realitate unic perceput din dou perspective diferite, Wally Olins definete identitatea corporatist ca managementul explicit al tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor sale prin intermediul experienei i al percepiilor38, n timp ce imaginea corporatist este, pentru acelai autor, ceea ce publicurile ... percep din identitatea care a fost creat i proiectat39. Prin urmare, pe baza identitii i imaginii, organizaiile sunt difereniate, poziionate i evaluate comparativ, att din interior40, ct mai ales din exterior. Ca o consecin direct a acestui fapt, organizaiile trebuie s fie preocupate n aceeai msur att de percepia extern, ct i de cea intern, ntre cele dou fiind relaii de generare i condiionare reciproc: o bun imagine n interior are n mod obligatoriu consecine i n exterior41.

Al Ries & Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing, Harper Business, 1993, pp. 44-45 Eric Marder, op.cit., p. 112 38 Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, p. xvii 39 Ibidem 40 Identitatea organizaional este recunoscut ca o resurs important de management i este deseori invocat cnd se vorbete despre managementul schimbrii. 41 Phillippe Bachmann, Communiquer avec la Presse Ecrite et Audiovisuelle, Paris, Centre de Formation et de Perfectionnement des Journalistes, 1996, p. 17
37

36

12

n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii ale identitii, elaborate din perspective diferite, pe baza unor modele teoretice de cele mai multe ori incompatibile. Aceast situaie este apreciat de John M. T. Balmer ca incert i confuz din cauza unor factori diveri, dintre care amintim: abordri ale subiectului din perspectiva unor paradigme i discipline diferite; terminologie uneori inadecvat; insuficienta distincie ntre identitate i managementul identitii organizaiei; dezacordul cu privire la obiectivele identitii firmei; lipsa de dialog dintre cercurile academice i cercettori i ntre cercettorii diferitelor discipline; efectul modei i asocierea identitii cu design-ul; srcia studiilor academice de cercetare aplicativ; concentrarea exagerat a studiilor pe holdinguri, firme multinaionale sau firmemam; lipsa distinciei clare dintre identitatea real i identitatea dezirabil42. Analiznd definiiile date identitii n literatura de specialitate, Sue Westcott Alessandri face distincie ntre definiiile de nivel tactic, necesare pentru observarea i msurarea identitii organizaiilor, i definiiile de nivel strategic, necesare analizei situaiilor de criz din viaa organizaiilor. ncercnd o mbinare a acestor dou modaliti de abordare, autoarea definete identitatea organizaiei conceptual i operaional. Din perspectiv conceptual, identitatea este o prezentare proprie, planificat strategic i orientat asupra unor obiective clare, cu scopul ctigrii unor imagini pozitive despre organizaie n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile.43 Din perspectiv operaional, identitatea este definit ca suma tuturor elementelor observabile i msurabile pe care le manifest organizaia relativ la comportamentul su public i la prezentarea sa vizual atotcuprinztoare44. Proiectarea i realizarea identitii organizaiei sunt procese complexe i de durat care presupun analiza mediului n care activeaz organizaia, a categoriilor de public-int relevante, a strategiei considerate optime pentru atingerea scopului. n concepia lui Wally Olins, identitatea organizaiei trebuie proiectat innd seama de patru elemente definitorii pentru aceasta: cine este, ce face, cum o face i unde vrea s ajung organizaia. Plecnd de la aceste elemente, identitatea se va manifesta funcional la nivelul a patru zone vizibile: produsele i serviciile (ceea ce organizaia face sau vinde), ambienturile (unde anume i desfoar activitatea organizaia), comunicarea (cum explic organizaia ceea ce face) i comportamentul (cum se poart organizaia cu angajaii i lumea exterioar).45 Organizaiile, n funcie de structura i de specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante n comunicarea de identificare, optnd astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea monolitic sau identitatea afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur nume, un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o mare poziionare pe pia); identitatea girat sau identitatea afacerii multiple (specific organizaiilor care formeaz un grup i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare vizual sau scris; cu alte cuvinte, specific organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i preluri de alte organizaii, ns doresc s-i menin intact propria identitate asociind-o cu identitatea organizaiei corporatiste); identitatea centrat pe brand sau derivat din brand
42

John M. T. Balmer, Corporare Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing through the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p. 251 43 Sue Westcott Alessandri, Modeling corporate identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, Corporate Communications: An International Journal, MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, p. 176 44 Ibidem 45 Wally Olins, op.cit., p. 3

13

(specific unor domenii de activitate farmaceutic, alimentar unde identitatea organizaiei principale corporatiste nu este important pentru consumator).46 Identitatea de orice tip comunic despre organizaie, indiferent de structura ei, de categoriile de public-int crora li se adreseaz i de programul de identitate adoptat. Aceast comunicare depinde, n mare parte, de specificul structurii organizaiei, de nivelurile ei de structurare (nivelul fizic i nivelul simbolic), care prin funcionalitate, manifestare i vizibilitate conduc la un anumit tip de identitate. Principalele elemente ale structurii organizaionale, considerate de noi eseniale i relevante pentru identitatea tuturor organizaiilor, sunt: scopul organizaiei, obiectivele organizaiei, structura organizaiei, personalul organizaiei, cultura organizaional. Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Pentru realizarea unei identiti i a unei imagini clare i distincte, este important procedura de realizare a scopului. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea dintre scopul general i scopurile individuale, dintre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; participarea membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopului organizaional n raport cu schimbarea organizaional i cu dinamica scopurilor individuale; corespondena dintre scopul general i scopurile specifice (obiectivele organizaiei). n unele lucrri de specialitate, scopul i misiunea organizaiei sunt definite fr a se face distincie ntre ele. Potrivit lui Bernard Dagenais, misiunea este raiunea de a fi a organizaiei; aceasta este o orientare general, care nu aparine, n mod exclusiv, doar unei organizaii anume. A deveni liderul pieei produselor agricole naturale, a face profit, a proteja bunstarea copiilor sau a obine o popularitate mai mare sunt exemple de misiuni care pot fi asumate de toate organizaiile implicate ntrun anumit sector de activitate. Organizaiile se disting unele de altele prin obiectivele specifice fiecreia47. Obiectivele organizaiei sunt scopuri specifice. Organizaia dorete s acapareze, pe parcursul anului viitor, noi segmente ale pieei, s devin cea mai important n domeniul ei de activitate sau s ajung la un statut care s nu permit s fie ignorat de concuren48. Obiectivele trebuie s asigure traducerea n practic a scopului general, operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil att asumarea responsabil de ctre membrii organizaiei a scopului general, ct i aciunea convergent a acestora pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte. Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i modul de percepie a organizaiei. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al substructurilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale, determinnd coninutul i semnificaia mesajelor rezultate din comportamentul organizaional. Structura organizaiei ne ofer o imagine a caracteristicilor de baz ale organizaiei: resursele umane; numrul membrilor organizaiei (femei, brbai, membri ai diverselor etnii); resursele financiare (cifra de afaceri); resursele materiale
46 47

Ibidem, pp. 20-26 Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 126 48 Ibidem, p. 126

14

(proprietile imobiliare, poziia geografic, mijloacele tehnice i dotrile de care se dispune)49. Structura reflect ierarhia organizaional, care obiectiveaz relaiile de putere din interiorul organizaiei i permite cunoaterea proceselor de comunicare intern, a structurilor de comunicare (inclusiv a structurilor de relaii publice), a distanei dintre aceste structuri i centrele de decizie.50 n concluzie, structura fiecrei organizaii reprezint elementul de identitate cu consecine directe asupra tuturor componentelor ei; confer distincie i specific imaginii organizaiei. Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia. Eseniale pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om cu structura de ansamblu a organizaiei. Calitatea oamenilor determin calitatea organizaiei i, de aceea, se impune o preocupare major pentru realizarea socializrii i a profesionalizrii fiecrui om n parte. Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile; ceremonialurile i ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul. Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succesele din trecut, oamenii de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat organizaia, imprimndu-i o alt direcie: direcia optim, modern, cerut de context. Simbolurile scot n eviden ceea ce este important s fie respectat n organizaie. Steagurile, logo-ul, sigla i firma companiei relev importana i locul pe care l ocup anumite idei (idei-for) n viaa i activitatea acesteia. Ele dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei51 i au sens i semnificaie att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exteriorul organizaiei. Ceremonialurile52 i ritualurile53 confer valene simbolice i emoionale unor aciuni cu semnificaie n relaiile organizaiei cu mediul social n care funcioneaz i cu propriii membri: ceremonialuri de nvestire n funcii, ceremonialuri de primire a oaspeilor importani, ceremonialuri de iniiere, ceremonialuri de ieire din activitate a oamenilor etc. Limbajul specific organizaiei cuprinde limbajul specializat i codurile de limbaj. Orice organizaie are un jargon, care reprezint mai mult dect o form prescurtat i convenabil de comunicare, ntruct el afecteaz, n forme diverse, comportamentul oamenilor, prin faptul c ,,jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie54. nsuirea limbajului specific se realizeaz
Ibidem, p. 128 Ibidem 51 tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultur i comportament organizaional, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2005, p. 45 52 Termenul ceremonie (s.n.) a desemnat mai nti riturile unui cult religios i acest sens s-a pstrat. El s-a extins totui la domeniul activitilor publice profane care necesit n mod obligatoriu un fast ieit din comun. n amndou cazurile, ceremonia apeleaz la un simbolism evocator de idealuri mprtite de toi participanii (Luis Dussault, Protocolul. Instrument de comunicare, Bucureti, Editura Galaxia, 1996, p. 33). 53 Ritualul este un comportament simbolic repetativ i standardizat din punct de vedere social care reuete s ne fac s nelegem lumea n care trim printr-o raportare a trecutului la prezent i a prezentului la viitor (David I. Kertzer, Ritual, politic i putere, Bucureti, Editura Univers, 2002, pp. 20-22). Vezi i Pascal Lardellier, Teoria legturii ritualice. Antropologie i comunicare, Bucureti, Editura Tritonic, 2003, pp. 9-15 54 tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 47
50 49

15

prin socializarea organizaional i este esenial pentru integrarea individului i pentru posibilitatea lui de a comunica eficient n interiorul i exteriorul structurilor funcionale i ierarhice. Valorile i normele definesc n mod fundamental viziunea organizaiilor asupra profesiunilor i asupra locului pe care l ocup angajaii n cadrul acestei viziuni55. Ele sunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este i ce nu este permis membrilor organizaiei. Atitudinea angajailor fa de valori i norme reflect o anumit poziie fa de organizaie. ,,Nu poi rmne n organizaie dac nu te hotrti cum te situezi n raport cu normele i regulile care o guverneaz56. De fapt, prin valori i norme, organizaia i afirm principiile de via, i construiete o identitate moral57. Cu alte cuvinte, ele definesc statusurile i rolurile atribuite i asumate, comportamentul organizaional dezirabil i limitele competenelor i atribuiilor membrilor cuprini n structuri i ierarhii. n toate organizaiile poate fi ntlnit un sistem de valori care le caracterizeaz. Unele nu se gndesc dect la profit, altele dect la imagine, n timp ce sunt i organizaii care dezvolt o cultur specific, favoriznd sentimentul de apartenen i promovnd proiecte de aciuni specifice58.

4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare asupra formrii imaginilor sociale ale organizaiilor Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradiiei, sistemului de credine colective, normelor sociale date i contribuie la formarea conduitelor i orientarea comunicrilor sociale. Imaginile sociale se elaboreaz prin i n raporturile sociale de comunicare i, de aceea, se consider c dinamica proceselor comunicaionale i dinamica imaginilor sociale se intersecteaz cu elementele mentalului colectiv, printre care mentalitile i orizontul de interpretare ale oamenilor i grupurilor sociale joac roluri fundamentale. Mentalitatea ansamblu de opinii, prejudeci i credine influeneaz imaginile indivizilor, grupurilor umane i popoarelor, n primul rnd prin credinele i prejudecile cu ajutorul crora filtreaz informaia social i orienteaz opinia oamenilor.59 Gustave Le Bon afirm c opiniile sunt bazate, n principal, pe elemente afective i mistice, adic pe credine i prejudeci, de aceea depind exclusiv de reaciile individuale pe care le modific fr ncetare mediul, caracterul, educaia, interesul etc.60 Mecanismul de influenare a imaginilor sociale de ctre mentalitile oamenilor i grupurilor sociale se bazeaz pe faptul c, dei recepionarea credinei este un fapt de contiin, n majoritatea cazurilor ea se realizeaz prin mimetism social susinut de transmiterea din generaie n generaie de ctre familie, biseric, instituiile tradiionale etc. Acest lucru este posibil deoarece credinele acioneaz restrictiv i normativ asupra imaginilor i comportamentelor individuale i de grup. Se creeaz aproape o simbioz ntre interdiciile impuse de credine, imaginile i
55 56

Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 156 Ibidem, pp. 156-157 57 Ibidem 58 Bernard Dagenais, op.cit., p. 127 59 Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, op.cit., p. 61 60 Gustave Le Bon, Opiniile i credinele, Bucureti, Editura tiinific, 1995, p. 84

16

atitudinile comportamentale ale oamenilor, direcionate de prejudeci. Mai mult, aceast simbioz rezist n timp datorit faptului c prejudecile sunt rezultatul receptrii afective a realitii, iar mimetismul social se bazeaz pe relaii de ncredere, de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe relaii afective. Concluzia care se impune aici este c noiunea de imagine social implic o legtur direct cu atitudinea i comportamentul indivizilor, ghidate de credine i prejudeci. Grupurile umane care acioneaz ntr-un anumit context social manifest un comportament ateptat n situaiile cu care se confrunt n funcie de permisivitile i interdiciile impuse de credinele, prejudecile i opiniile cele mai rspndite la un moment dat n societate. Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic, politic, tehnico-tiinific etc. sunt tot attea orizonturi de interpretare sau de procesare a informaiilor. Constatm, deci, c n spaiul social coexist mai multe orizonturi de interpretare. Este plauzibil s afirmm c toate domeniile activitii umane cu simboluri i limbaj proprii se constituie n orizonturi de interpretare n care informaia este procesat n mod specific. De aceea, se impune s distingem ntre aceste orizonturi de interpretare i s analizm modul n care se proceseaz informaia n fiecare. Demersul se impune cu necesitate n spaiul de interferen i influenare dintre orizonturile de interpretare i imaginile sociale ale indivizilor i organizrilor sociale. n interiorul fiecrui orizont de interpretare a informaiei sociale se produc modificri, inclusiv discontinuiti (modificri radicale). Fiecare orizont de interpretare conine (menine) n el, pe lng modalitile corecte de interpretare a informaiei sociale, i modaliti eronate sau simplificatoare de procesare. Crizele care apar n domeniul economic, politic, ideologic demonstreaz acest lucru. Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n interiorul orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de imagine, determinnd n unele situaii chiar rsturnri de imagine. Acest lucru este posibil datorit faptului c imaginile sociale sunt o rezultant a modului n care se recepioneaz i se proceseaz informaia n spaiile sociale n care se construiesc imaginile. n aceste spaii, formarea imaginilor implic elemente necontrolabile (valori, modele culturale, tradiii, obiceiuri, mentaliti, credine etc.), dar i elemente controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.) care dau o anumit orientare proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute n situaia cnd anumite orizonturi de interpretare servesc drept mijloace de legitimare pentru agresarea imaginilor sociale ale oamenilor, organizaiilor, naiunilor care se situeaz n alte orizonturi de interpretare. 5. Imaginile cu grad ridicat de relevan Nu toate imaginile au acelai grad de relevan pentru organizaie. Gradul de relevan este stabilit, n primul rnd, de imaginile acelor procesori de informaii (indivizi, organizaii, instituii) care au un anumit efect asupra existenei, dezvoltrii i performanei organizaiei i a cror influen n timp este posibil i probabil. Este plauzibil ca aceti procesori s obin informaii mai multe, mai curate (neafectate de medieri) i mai prompte ca ali procesori. Interesul acestor procesori pentru corecta nelegere a situaiei organizaiei este, de asemenea, mai mare.

17

Aadar, n sensul deja exprimat, pot fi relevante urmtoarele imagini sociale: a) imaginile organizaiilor i ale categoriilor de indivizi care se afl n raporturi funcionale cu organizaia; b) imaginile organizaiilor i categoriilor de indivizi care pot fi afectate de organizaia creia i evalueaz imaginea; c) imaginea organizaiilor i indivizilor care pot avea interese n raport cu organizaia supus testrii; d) imaginile despre organizaie care funcioneaz n interiorul acesteia i aparin subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri). Decelarea imaginii organizaiilor dup gradul de relevan are o importan deosebit pentru orientarea investigrii spre ceea ce este semnificativ n sfera de manifestare a imaginilor sociale. Imaginile relevante formeaz un domeniu pe care organizaia trebuie s-l cunoasc, s-l interpreteze i s-l evalueze corect. De acest lucru depinde, n mare msur, adaptarea ei la mediul social, modelarea mediului n care funcioneaz, perspectivele organizaiei. 5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de indivizi care se afl n raporturi funcionale cu o organizaie este dat de importana, uneori determinant, pe care o au imaginile acestora n materializarea relaiilor cu organizaia. Aceste relaii pot fi: relaii de dependen i relaii de control (cu organizaiile care stabilesc sarcinile i resursele organizaiei); relaii de control neoficiale (cu mass-media); relaii de cooperare (cu organizaiile i instituiile care concur la realizarea scopului i obiectivelor organizaiilor); relaii de colaborare (cu organizaii i indivizi pe diferite domenii). Datorit importanei imaginii acestei categorii de organizaii i de indivizi, organizaia trebuie s emit continuu mesaje adresate lor. Mesajele generate de funcionalitatea organizaiei trebuie s fie de calitate, s indice competen i responsabilitate, iar mesajele emise deliberat trebuie s fie deosebit de elaborate: s aib coninut i form specifice pentru fiecare tip de organizaie i de indivizi, s fie transmise pe toate canalele accesibile lor i s urmreasc obiective precise. Deoarece mesajele generate de funcionalitatea organizaiei sunt receptate n mod direct de ctre organizaiile i indivizii cu care se afl n raporturi funcionale, sunt utile evaluri atente ale reprezentrilor ce tind s se fixeze i aciuni sistematice pentru a corecta situaiile din organizaie ce induc reprezentri negative i pentru a lrgi gama de informaii receptate, astfel nct imaginile ce se constituie la parteneri s nu fie eronate. Conform tehnicilor de relaii publice, astfel de mesaje pot fi: mesaje de rspuns, de informare, de documentare, de clarificare, de ntreinere a colaborrii, de orientare etc. Este vital pentru organizaie ca mesajele emise ctre organizaiile i indivizii cu care ntreine relaii funcionale s se fac pe canale care pot fi controlate de structurile specializate ale acestei organizaii. Canalele oferite de mass-media sunt mai puin adecvate n acest caz i, de aceea, trebuie folosite n mai mic msur i cu discernmnt. 5.2. Imaginile sociale despre organizaie ale indivizilor i organizaiilor care sunt sau pot fi afectate de ctre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele zone, prin degradarea solului sau aerului, prin limitarea accesului la informare sau informaii, prin aciuni specifice organizaiei, prin aciuni de asisten social sau umanitar etc., capt relevan prin nsei consecinele pe care le au asupra celor implicai i prin atitudinea celor care beneficiaz sau suport privaiuni de pe urma acestor implicri.

18

Imaginile pozitive sau negative pe care le au aceste organizaii sau indivizii implicai sunt asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt, de aceea fiecare caz n parte trebuie analizat n mod profesional i susinut prin aciuni care s poteneze efectele pozitive, s diminueze sau s elimine efectele negative, s ofere mesaje deliberate de informare, explicare, documentare, potenare. Desigur, mesajele se cer adecvate n raport cu tipul de organizaii i categoria de indivizi. O atenie deosebit trebuie acordat mesajelor care s explice necesitatea unor aciuni cu efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse, astfel nct s se conserve imaginile pozitive ale organizaiei. Ele vor fi urmate de popularizarea unor aciuni umanitare i preocupri ale organizaiei pentru raionalizarea consumului de resurse, eficientizarea activitilor de baz ale organizaiei, ecologizarea unor zone, sponsorizarea unor aciuni n folosul comunitii etc. Astfel de scopuri pot fi realizate prin evenimente de pres, ele fiind intens exploatate de mass-media. 5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i indivizilor care au sau pot avea interese n raport cu organizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu locul i rolul lor social, cu orientarea lor ca purttori de imagini. Avem n vedere, de pild, organizaii politice sau apolitice n perioada campaniei electorale, organizaii economice i indivizi care au interese n legtur cu terenuri sau bunuri deinute de organizaie, grupuri de interese din ar i din strintate care adopt o anumit atitudine i desfoar aciuni n funcie de aceste interese etc. Aceste organizaii i grupuri de interese pot aciona pentru a-i impune imaginea lor structurilor de putere din Romnia, organismelor internaionale, opiniei publice din ar i strintate prin intermediul aciunilor de lobby, prin mass-media, prin dezbateri publice (seminarii, conferine etc.), prin aciuni ale unor firme specializate n domeniul imaginii i relaiilor publice, prin aciuni de audiene, petiionare, demonstraii publice, greve etc. Organizaia, prin structurile specializate, trebuie s identifice organizaiile i indivizii cu interese fa de activitatea ei, s studieze imaginea pe care o promoveaz acestea i s acioneze n funcie de imaginea generat de aceste interese. 5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n interiorul ei capt semnificaii deosebite pentru imaginea global a organizaiei n societate. Imaginea de sine a organizaiei este rezultatul a numeroase percepii realizate de ctre personalul propriu. Ea are caracter stratificat i se cristalizeaz n funcie de: statusul i rolul diferitelor categorii de personal n structurile organizaiei; nivelurile organizaionale ierarhice n care funcioneaz purttorii de imagine; apropierea sau ndeprtarea purttorilor de imagine de structurile de decizie; locul i rolul pe care l au n cadrul fluxurilor de informare; respectul i loialitatea fa de organizaie; cunoaterea, acceptarea i interiorizarea normelor, valorilor i culturii organizaiei, concordana ntre aspiraii, ateptri i posibilitile de satisfacere a lor; percepia proteciei sociale n interiorul organizaiei; climatul organizaional; influena potenialului educativ al organizaiei asupra membrilor si etc. Imaginea de sine a membrilor organizaiei i structurilor acesteia exprim gradul de discernmnt al receptorilor (oameni i structuri) i starea de fapt a organizaiei, funcionalitatea i disfunciile acesteia. Autoimaginile sunt condiionate de caracteristicile interpretorilor i, de cele mai multe ori, ele sunt produse ale evalurii unor realiti particulare, n funcie de poziia angajailor sau grupurilor profesionale din cadrul organizaiei. Relevana autoimaginilor reiese din:

19

performanele personalului motivat de imagini pozitive; influena autoimaginilor asupra cristalizrii imaginilor despre organizaie la indivizii i grupurile sociale din afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac sunt validate i susinute de realitatea obiectiv; autoimaginile penetreaz n social nsoite de autoritatea i prestigiul personalitilor de marc ale organizaiei care le exprim.

ntrebri i probleme: 1. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organizaii? Ce relevan au aceste elemente pentru succesul organizaiei? 2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre imaginea social i imaginea de marc/produs/servicii sau imaginea liderului organizaiei? 3. n calitate de lider al unei organizaii (dintr-un domeniu pe care vi-l alegei), definii i ierarhizai elementele componente ale unei imagini dezirabile. Formulai mesajul-for pentru fiecare element. Activitate practic: Alegei o organizaie i analizai n scris elementele de identitate ale acesteia. Argumentai rolul identitii n promovarea imaginii organizaiei. Bibliografie selectiv CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000 CHICIUDEAN, Ion; HALIC, Bogdan-Alexandru, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 CULDA, Lucian, Procesualitatea social, Bucureti, Editura Licorna, 1996 CURELARU, Mihai, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006. KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998 MARDER, Eric, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002 MOSCOVICI, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei, Iai, Editura Universitii Al.I.Cuza, 1994 NECULAU, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezentrile sociale, Bucureti, Editura Societate tiin i Tehnic S.A., 1995 OLINS, Wally, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004 OLINS, Wally, Despre brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006 VLSCEANU, M., Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003 ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1998

20

TEMA 2

GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI

Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile relevante a determinat preocupri tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organizaiei. Este acceptat deja c gestionarea imaginii este o funcie a conducerii organizaiei, iar confruntarea dintre organizaii cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organizaiei adverse. n aceste condiii, se poate susine c valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de promovare a imaginilor i valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organizaiilor condiioneaz capacitatea acestora de a se gestiona, inclusiv capacitatea de a gestiona crizele care le pot afecta. 1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei 1.1. O strategie1 de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n primul rnd, realizarea i consolidarea identitii acesteia i, implicit, a imaginii sale n mentalul grupurilor-int relevante pentru echilibrul i funcionarea organizaiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul marketingului, relev preocuparea organizaiilor de a pune n practic strategii care urmresc crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate i ncredere, crearea unei imagini distincte i clare n mediul social relevant i n sferele de interese, creterea numrului de membri i susintori loiali ai organizaiei, determinarea i motivarea liderilor de opinie cu privire la problemele principale ale organizaiei, creterea succesului pe pia prin captarea ateniei, bunvoinei, ncrederii i sprijinului publicului. Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care definesc starea de ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta i elementele din mediul social care i sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majore asupra imaginii organizaiei, sunt cuprini n cadrul analizei SWOT: punctele tari ale organizaiei (Strengths), punctele slabe (Weaknesses), oportunitile (Opportunities) i ameninrile (Threats).2 Structurile implicate n crearea imaginii organizaiei vor ine seama de aceti factori att n etapa de formulare a strategiei, ct i n etapele ce urmeaz:
Strategia este un ansamblu de procese i tehnici de elaborare, aciune i control orientate ctre realizarea unui scop specific (Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 32); strategia este modalitatea prin care realizm planul de aciune... este o combinaie de modaliti de lucru ordonate n vederea atingerii, n mod optim, a intelor i rezultatelor dorite(Ibidem, p. 52); strategia reprezint un mod de a aciona i implic att o viziune de ansamblu asupra fenomenelor n derulare, ct i o viziune de amnunt de etap i subetap, precum i planificarea acestora. Strategia reprezint liantul tuturor aciunilor desfurate (Delia Cristina Balaban, Flaviu Clin Rus (coordonatori), PR Trend, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, pp. 9-10) 2 Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 77
1

21

implementarea strategiei, evaluarea i controlul aplicrii acesteia. Deoarece imaginea organizaiei este deosebit de important pentru aceasta, att din punctul de vedere al managementului, ct i din punctul de vedere al relaiilor publice, strategia de comunicare n vederea formrii unei anumite imagini se elaboreaz de ctre structurile superioare ale organizaiei (adic indivizii sau compartimentele care particip la luarea deciziilor)3. O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: scopul i obiectivele propuse; principalele componente ale imaginii organizaiei; categoriile de public-int relevante pentru organizaie i cele generale; principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int; canalele de comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora; termenele de ndeplinire a activitilor planificate; resursele materiale necesare; elaborarea i aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea strategiei de creare de imagine. n lucrarea Relaii publice garania succesului este prezentat un punct de vedere interesant cu privire la elementele componente ale strategiei de comunicare pentru crearea imaginii organizaiei, astfel: obiectivele care trebuie atinse; programele de relaii publice care vor fi lansate; liniile directoare ale aciunilor de relaii publice; restriciile impuse organizaiei; resursele disponibile, alocate pentru fiecare program n parte.4 O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a organizaiei prin proiectarea personalitii, caracterului i identitii acesteia n mentalul individual i colectiv. Mai mult dect att, aceste strategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, specifice i distincte, ceea ce justific descrierea acestui proces drept construirea identitii corporative.5 Pentru asigurarea succesului strategiei de creare a imaginii este necesar ca activitile planificate, obiectivele care trebuie atinse i resursele disponibile s fie strns coordonate, iar pentru a face acest lucru n mod eficient este necesar organizarea i desfurarea unei sesiuni de planificare strategic6. 1.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaiei sunt: utilizarea efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau unui fenomen ce are deja reputaie sau n cazul fenomenelor vizibilitate, pentru a obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie); rsturnarea imagologic (ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timp scurt a caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent pozitiv prin asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor); utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine (informarea unitar a multiplicatorilor de imagine angajai, investitori, consumatori, liderii i organizaiile comunitii locale, liderii i instituiile administraiei centrale, mass-media etc. cu sperana c acetia vor retransmite semnale i mesaje relativ unitare)7; diferenierea imaginii (diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai pe caracteristicile proprii
George David, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 87 4 Ibidem 5 John M. T. Balmer, Corporate identity, corporate branding and corporate marketing. Seeing through the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, pp. 253-255 6 George David, op. cit., p. 87 7 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, pp. 136-138
3

22

organizaiei; este o strategie propus de Philip Kotler ca parte component a managementului organizaiei, dar ea poate fi utilizat cu succes i pentru construirea imaginii organizaiilor care nu au scop economic)8. Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin combinarea lor n funcie de scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de interpretare a mediului social n care funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale categoriilor de publicint, caracteristicile spaiului mediatic/informaional n care se construiete imaginea organizaiei etc. 2. Promovarea imaginii organizaiei Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz informarea public, publicitatea i reclama, utilizarea liderilor de opinie i tehnicile de creare a evenimentelor. Spaiul de convergen i interferen a acestora este posibil datorit semnificaiei mesajelor transmise, care urmresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urmtoarele coordonate: evidenierea rolului organizaiei (locul i rolul organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul i rolul atribuit de mediul-sarcin i de comunitatea local sau global; trsturile definitorii ale organizaiei; interaciunile cu alte organizaii, pe vertical i pe orizontal; tradiiile i realizrile organizaiei; avantajele i protecia consumatorilor, clienilor i partenerilor; perspectivele apropiate i ndeprtate ale organizaiei); evidenierea activitilor organizaiei (activitile specifice organizaiei, scopul i importana lor; activiti n folosul propriilor membri: educaionale, recreative; activiti n folosul comunitii: umanitare, culturale, de cretere a calitii vieii etc.); evidenierea rolului membrilor organizaiei (rolul membrilor marcani ai organizaiei; drepturile i obligaiile membrilor; profesionalismul, competena i onestitatea personalului; contribuia membrilor la realizarea scopului organizaiei; participarea membrilor organizaiei la aciuni naionale i internaionale de prestigiu etc.); evidenierea evenimentelor importante ce au loc n interiorul organizaiei, cu semnificaie i de interes pe plan local, regional, global (intern i internaional). 2.1. Informarea public este o modalitate deosebit de eficient pentru promovarea imaginii organizaiilor. Termenul de informare public este utilizat cu precdere de ctre instituiile statului i de ctre partidele politice, pentru a elimina posibilitatea de a fi suspectate c i fac publicitate pe banii contribuabililor i pentru a sublinia preocuparea sistematic privind informarea cetenilor despre propria activitate. Informarea public este definit n legtur direct cu relatrile despre un client, un produs sau un serviciu care apar n timpul sau n spaiul rezervat pentru coninut editorial tiri, relatri sau editoriale sau pentru programe n audiovizual.9 Aspectul specific pentru informarea public este difuzarea ctre massmedia a informaiilor relevante pentru organizaie, informaii pe care presa le preia pentru c au valoare de tire. Organizaia nu are obligaii financiare fa de instituiile mass-media care au difuzat informaiile, dar nici nu are controlul asupra informaiilor respective. Redacia organului de pres decide dac informaiile primite sunt interesante (dac au calitatea de tiri) i stabilete forma n care acestea vor fi

8 9

Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 389 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454

23

prezentate (scurteaz, amplific, schimb ordinea informaiilor, redacteaz titluri sau subtitluri etc.).10 Informarea public contribuie la structurarea i consolidarea imaginii organizaiei prin aspectele majore pe care le pune n eviden: ea este un fenomen de comunicare, pentru c meninerea n atenia opiniei publice urmrete succesul i credibilitatea organizaiei prin captarea bunvoinei publicului; de asemenea, ea este i un fenomen social, pentru c nu se adreseaz numai categoriilor de public-int, ci, n primul rnd, ntregii populaii care i manifest n mod constant dorina de a cunoate i de a se informa. 2.2. Publicitatea (advertising-ul) se deosebete de informarea public, dei nu exist limite clare ntre ele. Principala deosebire dintre ele este de ordin economic. Publicitatea are propriul ei spaiu i propriul timp n media tiprite i electronice. Acel spaiu sau acel timp sunt de vnzare. Deci publicitatea are un timp sau un spaiu pentru care se pltete11. Prin aciunile ei asupra cumprtorului (cunoaterea produselor i determinarea alegerii motivate; informarea-documentarea clienilor cu rol de argumentare i de realizare a modelor, gusturilor, atitudinilor, modurilor de via etc.), publicitatea consolideaz imaginea de marc, individualizeaz produsele i serviciile, le face vizibile i distincte, le relev percepiei publicului larg sau publicului specializat, conferindu-le notorietate i credibilitate. n practica de relaii publice sunt folosite mai multe tipuri de publicitate, n funcie de interesele organizaiilor, de scopurile urmrite i n funcie de context. n acest sens, autorii lucrrii Totul despre relaiile publice evideniaz dou mari categorii de publicitate: a) publicitate folosit sistematic de ctre organizaii: promo (reprezint ceea ce organizaia pregtete pentru a folosi prin intermediul propriilor media sau prin intermediul altor media controlate de acelai proprietar); anunurile de interes public (sunt materiale de promovare a unui produs sau a unei idei nu tiri n forma unor anunuri, de ctre organizaiile nonprofit); publicitatea de corporaie tematic, pentru susinerea unei poziii (este utilizat de organizaie pentru susinerea public a prerilor sale cu privire la un obiect sau o problem: publicitate pentru susinerea unei poziii) sau de identitate (publicitatea pentru imagine utilizat de organizaiile care urmresc s-i schimbe imaginea public) i b) publicitate folosit mai rar de ctre acestea: obiecte promoionale (pixuri, calendare etc. pe care se imprim numele organizaiei, sigla, logo-ul etc.); publicitate n cooperare (cnd o organizaie care face publicitate mparte un mesaj cu alt organizaie, mprind, n acelai timp, i costurile pentru spaiu/timp de expunere) i publicitate profesional (publicitatea fcut de membrii unei profesii: avocai, dentiti etc.)12. 2.3. Reclama este produsul efectiv al procesului de publicitate. Dei, de multe ori, nu se face distincie ntre publicitate i reclam, trebuie spus c reclama este, de fapt, obiectivarea mesajelor transmise prin comunicarea publicitar: macheta, spotul etc.13 Ea cuprinde totalitatea mijloacelor i tehnicilor al cror scop imediat este acela de a atrage atenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind influenarea acestora n vederea achiziionrii i folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint, deci, acele tehnici utilizate pentru a aduce produse, servicii,

10 11

Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 19 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454 12 Ibidem, p. 455 13 Mihaela Nicola, Dan Petre, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001, p. 13

24

opinii sau cauze n atenia public, cu scopul de a convinge publicul s reacioneze ntr-un mod determinat, aa cum a fost sftuit de ctre emitor14. Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul, n primul rnd, economic (urmrete vinderea produselor i serviciilor); activitatea dominant comercial (utilizeaz spaiul tipografic sau de emisie n schimbul unui pre); rolul regularizator ntre cerere i ofert; contribuia important la realizarea vnzrii de mas; favorizarea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare, prin micorarea timpului ce separ o inovaie tehnic sau comercial de exploatarea ei pe pia. Totui, reclama, analizat din perspectiva coninutului i a semnificaiei mesajului transmis, nu se limiteaz la scopuri exclusiv mercantile: adeseori, serviciile de personal sau cele juridice plaseaz mesaje pltite, pentru a transmite unor categorii de public anumite probleme de interes comun15. 2.4. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun cu factorii de decizie i factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei i formarea atitudinilor. Lor li se atribuie nsuiri care i recomand ca adevrai catalizatori ai opiniei 16 publice . Se relev astfel caracteristici majore cum sunt: manifest interes deosebit cu privire la o anumit chestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dect ceteanul obinuit; se remarc drept mari consumatori de informaii vehiculate prin pres; ader rapid la ideile noi; influeneaz cetenii datorit capacitii organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii la toate nivelurile comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii specifice; reflect, de obicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n structura de putere a comunitii. Caracteristicile enunate le confer liderilor de opinie un rol important n multiplicarea imaginii pozitive/negative a organizaiei. Ei evideniaz semnificaii ale lucrurilor, evenimentelor i fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin sistemul propriu de referin informaiile destinate comunitii i le livreaz apoi acesteia. Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ine de difuzarea deciziei de la vrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua dimensiune i confer rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor ceteanului mediu ctre vrful piramidei puterii. n literatura de specialitate care analizeaz rolul mass-media n societate, liderii de opinie sunt tot mai des denumii lideri de opinie mass-media, lideri de imagine mediatic, inductori de mesaj imagologic etc. Mai mult dect att, se afirm c liderii mediatici se identific parial cu imaginea receptat de public, presiunea acesteia poate determina o consisten mai mare ...demersului lor imagologic17. Acest lucru poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c n ultimele decenii, n cadrul mijloacelor de comunicare n mas, televiziunea capt un rol aa de important, nct, ntr-un anume fel, le eclipseaz pe celelalte. Se vorbete despre mass-media, dar, n fond, se are n vedere televiziunea18.

Encyclopaedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9 Cristina Coman, op. cit., p. 21 16 Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations Strategies and Tactics, Ediia a III-a, New York, Harper Collins Publishers Inc., 1992, p. 96 17 Ana Maria Sireteanu, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005, p. 114 18 Paul Dobrescu, Alina Brgoanu, Mass-media i societatea, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 233
15

14

25

2.5. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit a acestora, pe impactul major pe care l au n formarea imaginilor sociale i determinarea atitudinilor majore ale oamenilor. Evenimentul este o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva din comun, care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd aprecieri, evaluri i opinii. Acesta se produce sau este creat, urmnd a fi identificat el nsui ca mesaj sau ca obiect al mesajului. Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot fi folosite de organizaie pentru a-i evidenia punctele tari, calitatea produselor sau serviciilor. Inundaiile, nzpezirile, seceta, alunecrile de teren, accidentele, incidentele, catastrofele pot fi transformate n oportuniti pentru demonstrarea forei i posibilitilor de reacie ale organizaiilor. O eclips de soare poate constitui un eveniment important pentru demonstrarea calitii produselor optice ale unei firme sau a posibilitilor multiple de transmitere a fenomenului (din aer i de pe sol) de ctre unele posturi de televiziune. Cnd evenimentele sunt planificate i produse n domeniile economic, politic i social, ele trebuie s fie o creaie a specialitilor n relaii publice i a celor care decid n aceste domenii. Rolul evenimentelor este s atrag spre legitimitate, autoritate, eficien i credibilitate, spre o adeziune major care privete comunitatea n ansamblu i pe fiecare individ n parte. Simpla ctigare a opiniei publice nu este un scop n sine, este necesar obinerea unui vot de ncredere contient i liber din partea comunitii. 2.5.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului. Un mesaj are importan major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvat participrii, n manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informaiilor de interes pentru categoriile de public-int. Principalii factori care asigur eficiena evenimentului sunt: a) credibilitatea autoritii emitente; b) responsabilitatea organizatorului; c) forma mesajului. Credibilitatea autoritii emitente. Pentru a atinge obiectivele de comunicare, emitentul trebuie s fie cunoscut ca o surs credibil sau s devin credibil prin modul de comunicare. ncrederea acordat se transpune n percepii corecte i eficiente la nivelul receptorului. n acest fel, un mesaj primete valoarea de eveniment, este tratat ca atare i nu ignorat sau devalorizat. n procesul judecilor de valoare, ansamblul msurilor i tehnicilor folosite pentru crearea evenimentului de ctre emitor i gsete locul pe fondul unei credibiliti provenite din exerciiul legturii emitorreceptor. Riscul pierderii credibilitii este suficient de mare cnd relaia este alterat de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula sau converti opinia public la interese obscure, fr echivalent n relaia de ncredere dintre populaie i organizaie. Responsabilitatea organizatorului. Valoarea unui eveniment este dat, n principal, de intersecia pozitiv dintre importana, logica, necesitatea mesajului i imaginea pe care o are colectivitatea, mediul social, asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care determin conexiuni directe cu acesta i pot sugera i convinge asupra veridicitii i importanei mesajului. Pentru obinerea efectului dorit, organizatorul trebuie s ndeplineasc anumite condiii de profesionalism i responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s constituie sarcina unui compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona i emite mesajul, pe de o parte, iar, pe de alt parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin autoritatea pe care o reprezint.

26

Forma mesajului. De regul, se accept c cel puin una dintre componentele mesajului emis ca eveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului, determinndu-i, prin reacii stereotipe, o modelare a voinei sale dup obiectivele creatorului de eveniment. n lumea modern, asemenea procedee sunt admise doar n contextul unor convenii acceptate i imprimate n contiina public prin uz (teatru, film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare etc.), dei anumite tehnici de captatio benevolentiae se manifest i n domenii mai puin supuse controlului social (viaa politic, pres etc.). Grania ntre a convinge i a manipula este foarte sensibil i foarte uor de depit n contextul implicrii tehnologiei moderne n comunicare i informare. innd cont de faptul c manipularea implic riscul pierderii credibilitii i al efectului pe termen lung, puterea de a convinge reprezint principala caracteristic a unui eveniment creat. Modalitatea de enun trebuie s ndeplineasc cerinele claritii, logicii, argumentrii i s accentueze importana mesajului care face subiectul evenimentului. n aceste condiii, evenimentul propriu-zis beneficiaz de logistica planificat i susinut prin resurse i se realizeaz n mai multe etape succesive. 2.5.2. Etapele crerii evenimentului sunt: definirea evenimentului, stabilirea structurii evenimentului, planificarea evenimentului, stabilirea modalitilor de transmitere a mesajelor. Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie s stabileasc scopul precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va proiecta activitile n interiorul unui proces secvenial de creare a evenimentului. Analiza, n acest caz, va cuprinde stabilirea scopului, argumentaia pentru susinerea atingerii acestuia i implicaiile diverse ale punerii lui n aplicare. n cadrul acestei etape, vor fi fixate tema evenimentului, concepia de realizare, scenariul detaliat i amploarea aciunilor desfurate. Evenimentul n sine este constituit din msurile concrete, din aciunile de punere n aplicare a deciziilor strategice. Evenimentul mediatic este o aciune de culme, un vrf informaional ntr-un proces continuu i, uneori, lent, ale crui implicaii au i ele o dezvoltare continu. De aceea, informarea n interiorul unui eveniment complex trebuie s fie continu, sistematic i cu scopuri precise. Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important pentru realizarea obiectivelor urmrite de organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast etap s nceap cu analiza scopului i a modalitilor de realizare a scopului propus, analiza mediului social n care se desfoar evenimentul i a aspectelor de asigurare material. Rezultatul analizei se va concretiza n detalierea elementelor care vor fi prezentate publicului i a modalitilor de prezentare, a coninutului fiecrui moment al evenimentului, a mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urmrite, a efectelor preconizate i ateptate, pe categorii de public-int. Structura evenimentului va fi stabilit n concordan cu caracteristicile mediului social. Se va ine seama de interesele i preocuprile generale ale populaiei, de aspectele particulare politice, economice i sociale ce pot influena atitudinea i comportamentul oamenilor, de orizontul de interpretare a categoriilor de public-int, de potenialul de percepie a temei i mesajelor ce urmeaz a fi transmise. Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc i cu desfurare rapid) sau poate fi anunat prin aciuni pregtitoare, n funcie de complexitatea procesului i de dificultile de receptare. n primul caz, se poteneaz importana mesajului prin natura inedit a informaiei i prin aspectul de fapt ieit din comun al evenimentelor. Starea emotiv este puternic implicat. n al

27

doilea caz, activitile preliminare au menirea s pregteasc receptorul, ntr-un plan mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului. Aceast ultim soluie are i avantaje mari, prin faptul c poate genera o preevaluare a opiniei publice i poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de msuri paralele sau intrinseci mesajului, menit s atrag atenia, s aclimatizeze, s schieze primele elemente ale subiectului n discuie. Planificarea modului de creare a evenimentului devine astfel esenial. n acest proces, Scott M. Cutlip i Allen H. Center doi specialiti americani n relaii publice sugereaz o secvenialitate precis n crearea evenimentelor: te uii n urm, te uii n jurul tu i n interiorul instituiei tale19. Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor elemente: - directorul de proiect; - perioada de desfurare; - locul de desfurare; - participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului; - asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan; - numrul estimat al participanilor; - numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i audiovizual; - msuri de ordine i securitate a participanilor. Doug Newsom i colaboratorii indic nou pai importani care trebuie parcuri n planificarea evenimentelor speciale, cum ar fi zilele tematice, ziua porilor deschise sau vizitele n organizaie: planificarea din timp a evenimentului; elaborarea unei schie i a unui program; formarea comitetelor de organizare prin implicarea conducerii i a angajailor; folosirea profesionitilor din organizaie: artiti plastici, redactori etc.; oferirea de atracii speciale pentru a face evenimentul memorabil: personaliti, parade, expoziii, filme, concursuri, premii etc.; oferirea de cadouri i suveniruri pentru toi participanii; asigurarea transportului gratuit i a locurilor de parcare, conducerea i ghidarea vizitatorilor cu ajutorul ghizilor i a hrilor; realizarea publicitii evenimentului cu mult timp nainte; adresarea de mulumiri organizatorilor i participanilor20.

Modalitile de transmitere a mesajelor pe timpul evenimentelor. n era comunicrii, mesajul nu poate s-i ating scopul dect prin mediatizarea ampl. Amplitudinea sa asigur rspndirea larg, insistena i persistena ideilor principale, identific adereni i opozani. De regul, una sau mai multe conferine de pres reprezint punctul de pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau din societatea civil, sondajele de opinie, filmele publicitare (de specialitate), alte metode (articole n presa scris, interviuri la radio i televiziune, comunicate i declaraii de pres, informarea direct etc.) se nscriu ntr-o metodologie care are reguli foarte precise. Prin urmare, n acest caz, cel care comunic trebuie s prezinte informaia (ca form i context) ntr-un mod

19 20

Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Effective Public Relations, Prentice Hall, 1982, p. 167 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., pp. 513-514

28

interesant21. El trebuie s fie interesat mai nti de starea psihologic i de dispoziia intei comunicrii22 i apoi s se gndeasc dac momentul sau locul n care se comunic informaia nu creeaz probleme n receptarea ei23. 3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor Se impun nc de la nceput cteva precizri. Cel care cerceteaz din perspective teoretice imaginea unei organizaii se afl ntr-o poziie aparte n raport cu ali subieci sociali care i construiesc imaginea despre aceeai organizaie. Cercettorul se afl n situaia de evaluator al imaginilor generate de organizaia care face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuie s realizeze (s obin) deliberat o imagine proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile ce s-au constituit despre organizaie i au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor identificate, ale diferenelor dintre ele, ca i ale diferenelor dintre propria diagnosticare i imaginile active ale organizaiei respective. Numai dac se ntreptrund demersurile enunate, se ntrunesc condiiile minime pentru o corect interpretare a imaginii sociale determinate de o anumit organizaie. 3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili o procedur care s ndeplineasc condiiile de suficien. Considerm c o interpretare relevant se obine numai pe baza suficienei criteriilor de evaluare, care trebuie s acopere ntreaga sfer de manifestare i de relaii a entitii cercetate. Insuficiena criteriilor determin caracterul irelevant al imaginii obinute. Rezult c imaginea unei organizaii poate fi evaluat n urmtoarele moduri: a) spontan; b) pe baza unor interpretri, n funcie de criterii insuficiente; c) pe baza unor interpretri n funcie de criterii suficiente. Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s ndeplineasc condiiile de suficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii: a) funcia real a organizaiei n societate; b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate; c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase, ideologice etc.); d) concepia de organizare a organizaiei; e) normarea intern a organizaiei; f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce. Pentru realizarea evalurii propriu-zise a imaginii organizaiei, criteriile menionate trebuie supuse unui proces de operaionalizare, stabilindu-se sfera lor de cuprindere prin specificarea elementelor cu semnificaie n cadrul fiecrui criteriu.

21 22

Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 109 Ibidem 23 Ibidem

29

Funcia real a organizaiei n socio-organizarea nglobant poate fi identificat studiind ndeosebi: necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s le satisfac; funciile atribuite organizaiei de ctre organizarea social care o nglobeaz; compatibilitatea ntre funciile asumate de organizaie i rolurile organizaiei n sistemul social, aa cum decurg din reglementri; capacitatea organizaiei de a ndeplini funciile atribuite; dificultile ce decurg, eventual, din incapacitatea organizaiei de a satisface unele necesiti identificate. Funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite, legalizate influeneaz imaginea organizaiei prin consecinele ei. De aceea, este util s se investigheze: compatibilitatea ntre funcia atribuit i interesele sociale specifice domeniului de activitate al organizaiei; msura n care funcia atribuit organizaiei acoper necesitile ce au generat-o n domeniul specific din societate; msura n care funcia atribuit confer organizaiei statusul i rolul social necesare funcionrii optime a acesteia; decalajul dintre funcia real i funcia atribuit organizaiei; susinerea social a funciei atribuite organizaiei; consistena i coerena sistemului legislativ care reglementeaz funcia atribuit organizaiei; concordana dintre mijloacele necesare ndeplinirii funciei atribuite organizaiei i posibilitile asigurrii acestora. Orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia se exteriorizeaz prin: caracteristicile culturale ale mediului social n care funcioneaz organizaia; nivelul de instrucie al mediului social, pe categorii de populaie; genul de informaii despre organizaie accesibil oamenilor; gradul de contientizare i de acceptare a funciilor organizaiei n societate; sursele de informare ale oamenilor despre organizaie; perceperea posibilitilor de aciune ale organizaiei n situaii de criz; perceperea viitorului organizaiei de ctre structurile de baz ale societii. Concepia de organizare a organizaiei se exprim prin: calitatea organizrii; caracterul organizrii (tradiional, modern); compatibilitatea ntre funciile organizaiei i concepia de organizare; raportul dintre concepia de organizare i capacitatea de adaptare la schimbare a organizaiei; condiiile tehnico-materiale ale organizaiei; genul de conducere a organizaiei (empiric, ideologic, scientizat); fluxurile informaionale interne i externe ale organizaiei; sistemul de relaii al organizaiei i modalitile de materializare. Normarea intern a organizaiei este semnificativ prin: concepia de normare; capacitatea autoritii normative a organizaiei; compatibilitatea dintre normele interne ale organizaiei i legile care reglementeaz societatea; gradul de formalizare al organizaiei; raportul dintre normare i eficien n organizaie; raportul dintre concepia de normare, caracterul normelor i adaptarea la schimbare a organizaiei; raportul dintre normele moderne i normele perimate n sistemul normativ al organizaiei; gradul de absorbie a valorilor sociale n sistemul de normare al organizaiei; raportul dintre exigenele sistemului normativ al organizaiei i posibilitile ndeplinirii lor de ctre membrii acesteia; nivelul de cunoatere i interiorizare a normelor de ctre membrii organizaiei, exprimat prin frecvena nclcrii acestora. Funcionarea efectiv a organizaiei devine semnificativ n formarea imaginii despre organizaie prin: eficiena conducerii organizaiei; performanele organizaiei; reprezentarea organizaiei n sistemele ierarhice de decizie; caracteristicile reproducerii organizaiei n societate; grupurile de interese interne i externe care influeneaz activitatea organizaiei; controlul conflictelor din cadrul organizaiei; climatul organizaional; motivaia i moralul n cadrul organizaiei; relaiile efective ale organizaiei pe orizontal i vertical; ncrederea de care se bucur organizaia n mediul social relevant.

30

3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor Gestionarea eficient a imaginilor sociale ale organizaiilor este imposibil fr evaluarea acestora. Pentru evaluarea imaginii organizaiilor exist mai multe metode, fiecare dintre ele avnd propriul nivel de operaionalizare i propria capacitate de discriminare. Cea mai simpl modalitate de a afla informaii despre imaginea unei organizaii o reprezint studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de familiarizare a publicului cu organizaia respectiv. Din acest punct de vedere, a fi pe piaa informaiilor este echivalent cu a fi perceput. A studia notorietatea nseamn a rspunde la ntrebri de tipul: Pot subiecii s identifice organizaia?, n ce msur asociaz ei marca pe care o percep cu organizaia sau cu produsul?, Cunosc subiecii numele liderului organizaiei? etc. ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma ateptrilor actorului social. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o aciune potenial se construiesc pe baza experienei proprii sau transmise24. Partenerii relaiei de ncredere sunt: investitorul de ncredere, destinatarul de ncredere i beneficiarul destinatarului. Dintre acetia, numai investitorul de ncredere este real. Ceilali sunt termeni ipotetici care funcioneaz n raionamentul de ncredere al investitorului. Stocul de ncredere al unei instituii se modific pe msur ce investitorul de ncredere confrunt raionamentul su cu procesele reale de interaciune social. Astfel, comportamentul sub nivelul ateptrilor al destinatarului real al ncrederii va diminua stocul de ncredere, iar cele peste nivelul ateptrilor l menin sau l sporesc. Un alt mod de a evalua imaginea unei organizaii l reprezint metoda difereniatorului semantic. Aceasta desemneaz o metod de msurare i analiz a conotaiilor semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau interaciunile lor25. Metoda presupune parcurgerea a dou etape distincte. n prima etap, cercettorul va selecta conceptele care caracterizeaz un anumit spaiu semantic. n a doua etap, fiecare din aceste concepte va fi alturat unei scale cu apte trepte, ale crei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu sensuri polare opuse: bun-ru, frumos-urt, mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc. n mod practic, la aplicare, se cere subiecilor s atribuie fiecruia dintre concepte o poziie pe fiecare scal asociat conceptului. n prelucrarea datelor astfel obinute, se va urmri variaia scorurilor, identificnd gradul de omogenitate sau difereniere a conceptelor care aparin acelui domeniu semantic. Evaluarea imaginii organizaiei se va face prin referirea subiecilor mai nti la o organizaie ideal, iar apoi la organizaia real i concret aa cum este perceput de subieci. n acest caz, gradul de difereniere ntre organizaia ideal i cea real poate da o msur a discrepanei existente ntre cele dou organizaii, adic, n ali termeni, o msur a deficitului de imagine al organizaiei reale fa de cea ideal. Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai cuprinztoare, care are n vedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau

24

Dumitru Sandu, Sociologia tranziiei valori i tipuri sociale n Romnia, Bucureti, Editura STAF, 1996, p. 81 25 Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu, Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993, p. 171

31

negativ). n acest caz, trebuie formulat ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative. Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor care se fac de ctre structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii poate cuprinde: imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin nivelul de ncredere n organizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom nota cu Ip); imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare, obinut prin analiza documentelor oficiale elaborate de ctre acestea i a declaraiilor publice ale liderilor (o denumim imaginea document i o notm cu Id); imaginea partidelor politice extraparlamentare i a organizaiilor apolitice (interne i internaionale), obinut prin analiza documentelor oficiale ale acestora i a declaraiilor publice ale liderilor, exprimate n mass-media (o denumim imaginea extra-putere i o notm cu Iep); imaginea mass-media, exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierile pozitive/negative la adresa organizaiei (o numim imaginea pres i o notm cu Ipr); imaginea liderilor de opinie, exprimat prin aprecierile pozitive sau negative la adresa organizaiei, prin diferite canale de comunicare (o denumim imaginea opinie i o notm cu Iop); autoimaginea organizaiei, exprimat prin aprecierile fcute la diferitele niveluri de conducere i execuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o notm cu Iau).

Deoarece partidele politice neparlamentare, organizaiile apolitice i neguvernamentale, liderii de opinie i exprim, n principal, aprecierile la adresa organizaiei n pres i deoarece este nevoie de simplificarea procedurilor, imaginea relevant cu care trebuie s opereze o organizaie la nivel global este imaginea format din: imaginea cetenilor, imaginea organelor statului i partidelor parlamentare, imaginea presei i autoimaginea organizaiei. ntruct imaginea populaiei (care se testeaz cel puin o dat pe an), imaginea organelor de stat i a partidelor parlamentare (care se materializeaz n legi i acte normative, de regul, cu valabilitate de peste 4 ani) i autoimaginea (care se testeaz cel puin o dat pe an) sunt relativ stabile, preocuparea structurilor specializate ale organizaiei trebuie s se ndrepte spre imaginea vehiculat de mass-media, care trebuie urmrit zilnic i analizat lunar, trimestrial, semestrial i anual. Pentru a evalua coerena imaginii globale a organizaiei, trebuie s stabilim dac au fost respectate criteriile de relevan i apoi s analizm compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea populaiei, imaginea instituiilor de stat, imaginea presei i autoimaginea organizaiei. Dac toate aceste imagini sunt compatibile (cu o anumit abatere admis), atunci imaginea este coerent. Indicatorul sintetic, n acest caz, este cel care exprim compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea presei i autoimaginea organizaiei, dac considerm c imaginea cetenilor i imaginea organelor statului rmn constante. Evaluarea va avea n vedere toate imaginile relevante pentru organizaie. ntotdeauna exist mai multe imagini despre aceasta, iar imaginile cristalizate n interpretorii sociali de informaii nu pot fi nsumate i nici discriminate prin investigarea unora i ignorarea altora.

32

Imaginile cu care opereaz organizaiile trebuie s fie rezultatul analizei fiecrui partener cu care acestea ntrein relaii de la relaii de conducere, control, cooperare, colaborare, pn la relaii concureniale i conflictuale , identificndu-se caracterul imaginii (pozitiv, negativ), deficitul de imagine, elementele care poteneaz imaginea, elementele care erodeaz imaginea, elementele care conserv un anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o rsturnare imagologic, precum i canalele cele mai eficiente de vehiculare a informaiilor ntre organizaie i fiecare partener etc. Din perspectiva invocat mai sus, gestionarea imaginii unei organizaii se concretizeaz n activiti distincte cu fiecare instituie, organizaie, grup social, difereniate n funcie de imaginea fiecreia despre organizaie. Aceast procedur permite analiza diferenelor dintre imagini, cauzele diferenelor la fiecare partener (interese, capacitatea de interpretare, deficit de informaie etc.) i, n consecin, stabilirea msurilor care s conserve sau s modifice imaginea inclusiv prin corecii n organizaie i n gestionarea ei , astfel nct organizaia s nu fie afectat, relaiile s poat fi stabilite i desfurate n interesul organizaiei i al partenerilor cu care ntreine aceste relaii. n cursul Analiza imaginii organizaiilor, evaluarea imaginii organizaiilor/personalitilor se realizeaz, printr-o metodologie complex, stabilindu-se tipologia imaginii n funcie de originea/sursa acesteia i de poziia organizaiei/personalitii a crei imagine se investigheaz fa de actul comunicaional. n acest caz, analiza imaginii opereaz cu un set de elemente constant definite, denumite indicatori de imagine26. 3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz un anumit tip de imagine social Acest tip de analiz se impune pentru orice evaluare relevant. Considerm c, n acest caz, este necesar s fie analizate mai nti mediile n care apar imaginile negative i, dintre aceste medii, categoria de ceteni purttoare a acestui tip de imagini. Informaiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organizaiei trebuie s permit aprecierea msurii n care imaginile sunt afectate de lipsa informaiilor, de interese sau de dificulti de interpretare. Rezolvarea problemei impune rspunsuri valide la urmtoarele ntrebri: Ce informaii lipsesc sau au fost falsificate?, Ce interese afecteaz imaginea social a organizaiei?, Ce dificulti de interpretare se manifest? Rspunsul la prima ntrebare va conduce la identificarea aspectelor mai puin cunoscute despre organizaie, a cauzelor informrii insuficiente, deficienelor din zonele de emisie i recepie a informaiilor, deficienelor canalelor de vehiculare a informaiilor, deficienelor de coninut i form a mesajelor, punctelor de producere a distorsiunilor n comunicare, caracterului falsificrii informaiilor (intenionat sau neintenionat) etc. Rspunsul la cea de-a doua ntrebare va indica dac imaginea este afectat de interese de grup sau particulare i care este natura acestor interese. n cazul intereselor particulare, este foarte important cunoaterea statusului i rolului persoanelor
26

Vezi Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, passim

33

implicate: dac sunt lideri de opinie, conduc mijloace de informare n mas, au calitatea de conductori ai unor organizaii politice sau apolitice, ai unor structuri ale statului etc. Poziia acestor lideri este foarte important, pentru c ea se poate exprima n documentele emise de organizaii, n deciziile lor, n atitudinea unor membri ai acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalitilor de acest gen este nsuit de unele organisme interne i internaionale cu rol activ i de decizie n raport cu organizaia. Interesele de grup, n cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice, politice, religioase etc. i, de aceea, ele trebuie tratate individual i cu mult atenie, respectnd libertatea de credin i de exprimare prevzut n Constituia Romniei i n documentele organizaiilor regionale i globale. Se va acorda atenie, n primul rnd, intereselor ireconciliabile, contrare intereselor organizaiei i mediului su relevant. Rspunsul la a treia ntrebare presupune investigarea posibilitilor de interpretare ale diferitelor categorii de ceteni, sistemul de referin al acestora, tipurile de mesaje interpretate nesatisfctor, mesajele la care se manifest cele mai mari dificulti de interpretare, zonele i mediile n care sunt receptate preponderent mesajele rezultate din funcionalitatea organizaiei, zonele i mediile n care sunt receptate preponderent mesajele emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei27. ntrebri i probleme: Cum explicai gestionarea imaginii ca funcie a managementului organizaiei? Care sunt elementele unei strategii de construcie a imaginii organizaiei? Care sunt asemnrile i deosebirile dintre informarea public i publicitate? n ce const rolul liderilor de opinie? Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organizaiilor? Care sunt modalitile de evaluare a imaginilor sociale?

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Activitate practic: Creai un eveniment, plecnd de la analiza consecinelor lui asupra imaginii unei organizaii concrete.

Ion Chiciudean, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000, pp. 234-235

27

34

Bibliografie selectiv BALABAN, Delia Cristina, RUS, Flaviu Clin (coordonatori), PR Trend, Bucureti, Editura Tritonic, 2007 CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000, partea a 2-a COMAN, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004 DAVID, George, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003 WILCOX, Dennis L., AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations: Strategies and Tactics, Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992 DOBRESCU, Paul, BRGOANU, Alina, Mass-media i societatea, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008 NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlike, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003 NICOLA, Mihaela, PETRE, Dan, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001 KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998 MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri, Bucureti, Editura Libra, 1995 SIRETEANU, Ana Maria, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005

35

TEMA 3
TIPURI DE CRIZE

1. Aspecte generale Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfuncionalitile care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele, modul de apariie i manifestare a acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de disfuncionaliti. Ele au implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor, cu consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize. Economitii analizeaz criza dup criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urmri nefaste pentru organizaii, instituii i grupuri sociale afectate: inflaia, omajul, stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz aspectele negative ale implicrii politicului, atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de eecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilitii, de inconsistena i incoerena sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Sociologii identific originea crizelor n inechitile sociale, n scderea motivaiei i a iniiativei, n revolta mpotriva autoritilor, n defeciunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, n declinul motenirii familiale, comunitare, civice i religioase. Istoricii evalueaz situaiile de criz la nivel global, punndu-le pe seama dezechilibrelor ce apar ntre elementele componente ale societilor datorit unor fenomene de dinamic social: creterea puterii militare a unor state, accentuarea tehnologizrii etc. Psihologii consider criza drept o destructurare a identitii indivizilor, a simului lor de evaluare i semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influen a forelor incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice datorate naterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei i ndrumrii parentale, experienelor sociale care i-au fcut pe indivizi s se simt ca nite obiecte, implicaiile impuse de teama i negarea morii etc. 1.1. Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns criza este privit nu numai ca disfuncie, ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie privit ca fiind neaprat ceva malign, de care trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i de unicitatea fiecrui individ. Conflictul poate deschide ci largi de schimbare sau ne poate incita s ne implicm. Abilitile de rezolvare a conflictelor nu garanteaz ntotdeauna soluia, dar pot face din conflict un prilej de a te cunoate mai bine pe tine nsui i pe ceilali1. Conflictul trebuie vzut, n acest caz, ca o realitate care reprezint, de fapt, o oportunitate i o ans de a nltura unele disfuncii, de a face ca lucrurile s mearg bine. Conflictul ca fenomen social este inevitabil, de multe ori avnd menirea de rennoire a ntregului sistem. Evoluia continu a societii genereaz schimbri semnificative la nivelul relaiilor dintre oameni, dintre oameni i organizaii, dintre organizaii, determinnd schimbri la nivelul interaciunii sociale

Helena Cornelius, Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin & Tehnic, 1996, p. 21

36

globale, care genereaz, astfel, o metamorfoz a conflictului2. Aceast metamorfoz evideniaz caracterul multivalent al conflictului ce relev cauze, intensitate, violen i efecte diferite n funcie de spaiul n care se manifest, subiecii care l declaneaz i contextul n care are loc. Astfel, conflictul genereaz o continu reajustare a realului, ntruct ,,procesele din cadrul sistemului social opereaz pentru a menine, schimba, crete, descrete nu doar integritatea sistemului, dar i adaptabilitatea sa3, ca un rezultat direct al nevoii de eliberare a unei tensiuni care exist ntre pri4. Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot avea un caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi cu el. Categoric ns, conflictul este doar rareori static el se poate schimba oricnd. Uneori putem s-i schimbm cursul doar privindu-l n perspectiv5. Un punct de vedere deosebit de interesant privind evoluia conflictului este prezentat n lucrarea Psihologia rezolvrii conflictului. n aceast lucrare, Morton Deutsch enumer urmtorii factori care afecteaz cursul conflictului: orientarea prilor fa de conflict (cooperarea, acomodarea, competitivitatea, evitarea conflictului sau atitudinea de cooperare, atitudinea individualist i atitudinea competitiv), personalitile prilor aflate n conflict (cooperativ fa de competitiv, egalitar fa de non-egalitar, socioemoional fa de orientat spre sarcin, formal fa de informal), problemele implicate n conflict (resurse, preferine i neplceri, credine, valori, natura relaiei sau atributele problemei: tipul, dimensiunea, rigiditatea), contextul socio-cultural (diferene culturale, valori aflate n conflict, prejudeci i comportamente ofensatoare, etnocentrism etc.), procese implicate n perpetuarea i escaladarea conflictului (o situaie social anarhic, o orientare victorienfrngere sau una competitiv, conflicte interne care se transform n conflict extern, rigiditate cognitiv, judeci i percepii greite, angajamente nesbuite etc.) 6. Conflictologia pune n eviden etapele pe care le parcurge conflictul n evoluia sa: dezacordul; confruntarea; escaladarea; de-escaladarea; rezolvarea. Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev posibilitatea att a unor pseudo-nenelegeri i false conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore. Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi (grupuri) prin faptul c fiecare parte i susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast situaie, aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat. Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile dintre indivizi (grupuri) sunt scpate de sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest moment se atinge punctul culminant.
Michael Barkun, Conflict Resolution through Implicit Mediation, n The Journal of Conflict Resolution, Vol. 8, No. 2 (Jun.1964), p. 121 3 Jonathan H. Turner, A Strategy for Reformulating the Dialectical and Functional Theories of Conflict, n ,,Social Forces, Vol. 53, No. 3 (Mar. 1975), p. 434 4 Lewis A. Coser, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses Universitaires de France, 1982, p. 33 5 Helena Cornelius, Shoshana Faire, op.cit., p. 22 6 Marton Deutsch, Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare, n Ana Stoica-Constantin, Adrian Neculau (coordonatori), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, Editura Polirom, 1998, pp. 166-172
2

37

De-escaladarea marcheaz etapa n care indivizii (grupurile) fac eforturi reale pentru a ajunge la un acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces spre nelegere. Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de tip instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisuri, stimulrii posibilitilor de comunicare deschis ntre pri, care face posibil captarea bunvoinei prilor adverse. Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea, criza. Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine, chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei, atenie care poate face posibil sesizarea dezacordului. Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte minore. Un incident poate fi o problem simpl, ns, prost perceput, poate s escaladeze. Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei cauzat de comunicri neclare sau de lipsa de legturi ntre preopineni. Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane, relaia dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de ngrijorare permanent. Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis, confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente i instincte primare. Comportamentul lor normal nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate7. 1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize. Recunoaterea i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce, cunoaterea dinamicii riscurilor i ameninrilor n raport cu natura i categoria intereselor pe care acestea le-ar compromite, aprecierea nivelului contradiciilor interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnico-tiinifice, politice, culturale; raporturile de fore puternic afectate; prbuirea unor sisteme economice, politice i de securitate; fenomenele care genereaz ameninri i provocri; nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea etc. Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate urmtoarele aspecte i fenomene: a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii nonstatale; b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional, care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor interese; c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt compatibile, rezult un diferend; dac strategiile sunt incompatibile, rezult un conflict de interese (cnd aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri).

Helena Cornelius, Shoshana Faire, op. cit., pp. 23-25

38

n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor i compromisului sau problema suspendrii dialogului i a confruntrii. Dac prile nu ajung la un compromis, ele vor folosi toate mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att pentru aprarea intereselor i ndeplinirea obiectivelor iniiale, ct i pentru realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la conflict. Folosirea mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este indicatorul esenial pentru identificarea crizei. Dac una dintre pri folosete i mijloace de putere militar pentru ameninarea adversarului sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia c s-a ajuns la conflict armat. 1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin trei elemente: a) identitate de grup; b) diferenieri observabile ntre grupuri i c) frustrarea. a) Identitatea apare atunci cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament distinct. Ceea ce nseamn c grupurile au un sentiment de apartenen la un noi, care le permite membrilor lor s se identifice ca aparinnd unei entiti distincte8, n timp ce astfel de distincii duc ntotdeauna la ostilitate fa de spaiul de dincolo de demarcaiile grupului9. b)Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri, cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli care le confer o specializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament. Abilitatea individului de a se identifica drept parte a unui grup i de a observa diferenele fa de alte grupuri este neaprat necesar pentru apariia conflictului. c) Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin nerealizarea obiectivelor altui grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea poate fi anticipat i, n acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului dintre grupuri. Conflictul dintre grupuri poate s apar atunci cnd un grup ncearc s-i consolideze poziia n relaiile cu celelalte grupuri. Ca urmare, conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului grup. Conflictul presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor fundamental. El este similar competiiei dintre pri adverse, ns este mult mai sever. Competiia implic rivalitatea dintre grupuri n cursa pentru ctigarea unui obiect (situaie, poziie etc.) comun, n timp ce conflictul presupune o interferen direct n atingerea scopurilor. Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct i n plan orizontal. Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic. Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor proceduri noi de verificare a calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri poate s intre n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil atragerea unor noi clieni. Departamentul proiectare-design i cel de vnzri s-ar putea confrunta n legtur cu designul unor produse noi. n consecin, coordonarea de
8 9

Johnson G. Allan, Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 2007, p. 176 Ibidem, p. 177

39

un anumit fel, n plan orizontal, este necesar pentru a reduce conflictul i a obine colaborarea. Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat. 1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema prezentat n continuare10: Rspunsul (aciunea) conducerii Managementul relaiilor ntre grupuri

Factori contextuali i organizaionali care determin potenialul conflictului ntre grupuri

Caracteristicile relaiilor specifice ntre grupuri

Conflicte ntre grupuri

Consecinele schimbrilor comportamentale asupra eficienei organizaiei

Declanatori: incidente i frustrri specifice

Csuele din partea stng a schemei reprezint factorii organizaionali i intergrupali care creeaz condiiile pentru conflictul dintre grupuri. O anume situaie ntre grupuri poate conduce la conflict, mai ales cnd un incident sau o frustrare declaneaz o disput. Csuele de deasupra indic aciunile prin care managerii pot controla conflictele iminente. 1.3.2. Principalii factori contextuali i organizaionali care determin potenialul conflictului dintre grupuri sunt: mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele, structura. Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create pentru a se relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce incertitudinea i complexitatea mediului cresc, sporesc i diferenele ntre departamente n ceea ce privete aptitudinile, atitudinile, puterea, obiectivele operaionale. Fiecare departament este ajustat n aa fel nct s se potriveasc domeniului specific din mediu i astfel se difereniaz tot mai
10

Richard E .Walton, John E. Dutton, The Management of Interdepartamental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quaterly, 14 (1969), pp. 73-74

40

accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect att, creterea competiiei a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii mai bune. Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd asupra obiectivelor organizaiei, determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente. Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr sporit de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene ntre departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele. Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i interdependena ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele. Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la conflict. Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operaionale care ghideaz activitatea fiecrui departament. Obiectivele operaionale urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict. Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului la un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai ales pentru resurse. Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului organizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena, extinderea i intensitatea conflictelor dintre departamente. Ele sunt: incompatibilitatea obiectivelor operaionale, diferenierea, interdependena sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinea i sistemul de recompense11. Factori contextuali i organizaionali Mediul Mrimea Tehnologia Obiectivele Structura Caracteristicile relaiilor intergupuri Incompatibilitatea obiectivelor operaionale Diferenierea Interdependena sarcinilor Insuficiena resurselor Distribuia puterii Incertitudinea Sistemul de recompense

Conflict intergrupuri

11

Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing Coexist?, Harvard Business Review, 55 (September-October 1977), pp. 104 -14

41

Incompatibilitatea obiectivelor operaionale este, de multe ori, cea mai important cauz a conflictelor intergrupuri dintr-o organizaie. Obiectivele operaionale ale fiecrui departament reflect obiectivele specifice pe care fiecare membru ncearc s le ating. ndeplinirea obiectivelor unui departament se interfereaz adesea cu obiectivele altui departament. Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional ntre managerii departamentelor funcionale. Specializarea funcional solicit oameni cu educaie, aptitudini, atitudini i orizonturi de interpretare specifice. Dup ce au devenit, ns, membri ai unui anumit departament, oamenii sunt influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i tratamentul personalului difer ntre departamente, i aceasta poate constitui o surs de conflict. Interdependena sarcinilor se refer la dependena reciproc a unor structuri privind materialele, resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un departament merg la intrarea altui departament. Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciproc materiale i informaii. n general, pe msur ce interdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. n cazul interdependenei totale, unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent. Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre grupuri pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organizaiile au resurse limitate de bani, faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care s le pun la dispoziie departamentelor. n dorina de a-i atinge scopurile, grupurile ncearc s-i sporeasc resursele. Aceasta le atrage n conflict. Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt chiar i atunci cnd departamentele se gsesc la acelai nivel ierarhic pe schema organizaional. Unele departamente asigur salarii mai valoroase sau reduc n mod substanial incertitudinile salariailor. Diferenele de putere produc motive de conflict, mai ales dac relaiile de munc actuale nu reflect puterea dorit. Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte. Cnd activitile sunt previzibile, departamentele i pot evalua propria poziie i stare. Ele se pot lansa pe reguli i decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe care le au. Cnd factorii de mediu se schimb repede sau problemele care apar sunt puin nelese, departamentele s-ar putea s fie nevoite s-i redimensioneze sarcinile. Managerii trebuie s determine modalitile de rezolvare a noi probleme. Graniele teritoriilor sau jurisdiciei departamentelor se terg. Membrii unui departament ar putea s-i asume mai multe responsabiliti, numai pentru a face ca alte grupuri s se simt invadate. Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz sau se confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor de baz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental este mare. 1.4. Conflictele care apar pe timpul negocierii. n cele mai multe cazuri, pe timpul crizelor n organizaii, comunicarea mbrac formele negocierii. Prin urmare, este important s analizm i acest tip de conflicte. Din perspectiva negocierii, conflictele sunt rezultatul unei comunicri negative. Ele eman, n general, din zone de divergen opunnd dou sau mai multe persoane. Diferenele de interese, de opinii, de convingeri, de valori sau de percepie a realitii se transform n antagonisme i confruntare, elemente care genereaz i modeleaz

42

conflictele n evoluia lor. Fazele de evoluie a unui conflict sunt: constatarea unei divergene de ctre una dintre pri; alimentarea dezacordului de ctre una dintre pri, ruperea cooperrii de ctre una dintre pri; izbucnirea conflictului12. Din perspectiva coninutului i a structurii, conflictul include o parte afectiv (frustrri i emoii) i o parte intelectual (analiz, argumente i demonstraii). Natura afectiv este alimentat de diverse atitudini verbale i comportamentale n raport cu sentimentele celor care provoac sau ntrein aceste conflicte (rivalitatea, teama, ironia, complexele de inferioritate sau de superioritate, umilina, subaprecierea etc.). Natura intelectual a conflictului se bazeaz pe judeci i moduri de analiz diferite, pe mijloace diferite n ndeplinirea scopurilor. Dar realitatea este complex. n cele mai multe cazuri, natura conflictelor este mixt, ele relev, n acelai timp, aspecte afective i intelectuale, elemente care se influeneaz reciproc13. Amploarea unui conflict este dat de miza lui i de numrul total al punctelor de dezacord ntre prile care se opun. Cu ct miza i numrul punctelor divergente sunt mai mari, cu att cresc importana i amploarea conflictului. Dar, n realitate att miza, ct i numrul punctelor de dezacord sunt variabile, n funcie de situaia care le genereaz i le alimenteaz. Aceast variabilitate a mizelor i divergenelor genereaz patru tipuri de conflicte distincte: a) conflict cu miz important i multe divergene; b) conflict cu miz slab i multe divergene; c) conflict cu miz important i unele divergene; d) conflict cu miz slab i cteva divergene14. 2. Tipuri de crize Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: tipul de soluii oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm: a) crize de dezvoltare; b) crize de legitimitate; c) crize de onestitate; d) crize de competen. Dup tipul de mediu: a) crize interne; b) crize externe. Dup domeniul n care apare criza: a) crize politice; b) crize economice; c) crize ideologice; d) crize culturale; e) crize organizaionale; f) crize de comunicare; g) crize mediatice; h) crize de imagine.
12 13

Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Oradea, Editura Antet, 1998, p. 105 Ibidem, pp. 106-107 14 Ibidem, p. 109

43

Dup urgena rezolvrii: a) crize imediate; b) crize urgente; c) crize susinute. Dup nivelul la care apare criza: a) crize locale; b) crize naionale; c) crize zonale; d) crize continentale; e) crize mondiale. 2.1. Criza de dezvoltare. Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice care se dezvolt n interiorul unui anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), ce genereaz, din interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip de gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz de dezvoltare. Criza de dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea problemelor ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de rezolvare. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate n limitele soluiilor existente, impunndu-se afirmarea unor fore sociale care s construiasc soluii alternative. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou alternative. La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face parte organizaia. Ct timp oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s proiecteze reorganizarea organizaiilor, aceast reorganizare se produce prin crize de dezvoltare. Dinamica necesitilor i a posibilitilor de a le satisface induce i ntreine n organizrile sociale poziii diferite, tensiuni, situaii conflictuale, confruntri care aduc periodic organizaiile n situaii limit ce nu pot fi depite dect prin ample discontinuiti. 2.2. Criza de legitimitate. Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, un anumit tip de soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o soluie alternativ conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre soluii alternative (caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a atins limitele funcionale. Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona dificultile produse n funcionarea i reproducerea organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n astfel de situaii, conservarea modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se mai justific. Sunt legitime ncercrile de a construi alte modaliti de procesare social a informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea. 2.3. Criza de onestitate. Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt posibile situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti performante de procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cu scopuri

44

ascunse (de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate. 2.4. Criza de competen. Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de competen. Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile sociale care nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n stare de insecuritate maxim chiar i naiunile. 2.5. Criza intern. Acest tip de criz domin att interiorul unei organizaii/instituii, ct i interiorul mediului social nerelevant al acestora, mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt considerate crize interne att crizele la nivel departamental, de ramur, ct i crizele din interiorul statului naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele contamineaz vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv orizontal), apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv vertical), ca, n cele din urm, s afecteze domeniile conexe. De exemplu, o criz politic poate degenera n criz economic, cultural etc. Criza economic poate produce, la rndul ei, crize n toate celelalte domenii de activitate. 2.6. Criza extern. Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului naional. ns aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse, determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne. 2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate. 2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc. 2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i, ca urmare, este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c o astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i persistent. Crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte tipuri de crize invocate la aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine. n acest curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele care se manifest n organizaii. Literatura de specialitate evideniaz o preocupare accentuat pentru stabilirea tipurilor de crize ce se manifest n spaiul organizaional i extraorganizaional. Aceast preocupare este legitim dac inem seama de faptul c identificarea tipului de criz este un pas important n managementul performant al acesteia. Tipologia crizelor este relativ diversificat, n funcie de criteriile folosite n clasificare. n cele mai multe cazuri, aceste criterii sunt elaborate avndu-se n vedere cauzele care au generat criza, formele de manifestare i consecinele

45

acesteia. Autorii lucrrii Totul despre relaiile publice stabilesc tipologia crizelor n funcie de urmtoarele criterii: sursa crizelor, caracterul violent (cataclisme: pierderea imediat de viei omeneti i de proprieti) i caracterul nonviolent (o transformare brusc, dar distrugerile, dac exist, apar cu ntrziere) al acestora. Pe baza acestor criterii, ei au propus urmtoarele tipuri de crize: Provocate de natur: a) violente: cutremure, incendii, furtuni; b) nonviolente: epidemii virale, atacuri ale insectelor, seceta; Intenionate: a) violente: acte de terorism, modificarea produselor, cnd aceasta are ca rezultat pierderi de viei omeneti; b) nonviolente: ameninri cu bomb, preluri ostile de companii, zvonuri ruvoitoare; Neintenionate: a) violente: explozii, focuri, scurgeri de substane toxice, alte accidente; b) nonviolente: probleme cu produsul, cderi de cote bursiere, eecuri n afaceri15. Tom Curtin, n lucrarea Managing a Crisis, clasific crizele dup cauzele care le-au generat, stabilind trei tipuri de crize: a) crizele care apar din cauza activitii defectuoase a organizaiei: accidente, deversri de produse chimice, comercializarea unor produse defecte cu consecine nefaste asupra sntii oamenilor; b) crizele fabricate pentru punerea ntr-o lumin nefavorabil a unei companii concurente, adversar politic etc.; c) crizele cauzate de escaladarea unor accidente: accidentul nuclear de la Cernobl, urmat de activitatea organizaiilor ecologiste etc.16 O sintez deosebit de edificatoare a tipologiilor crizelor, elaborat de mai muli autori de prestigiu, este prezentat de Cristina Coman n dou lucrri de referin: Relaiile publice principii i strategii i Relaiile publice i massmedia17. Tipologiile crizelor pot fi simple sau complexe (detaliate), opiniile privind utilitatea lor fiind destul de diversificate. Patrick Lagadec, ntr-o lucrare de referin n domeniul crizelor, consider c nu exist tipologii conturate greit, ci doar utilizri greite ale acestora. Astfel, n cazul clasificrilor foarte detaliate, poate aprea riscul analizei rigide a subiectului analizat, iar n cazul clasificrilor realizate n funcie de anumite axe poate aprea riscul de a nu putea identifica noile forme de crize, care pot fi obiective sau subiective, tehnice sau politice, interne sau externe18. Acest risc este evident dac avem n vedere caracterul transversal al crizelor, care pot fi, n acelai timp, economice, tehnice, politice, organizaionale, juridice, de comunicare, mediatice, de imagine etc. Pentru exemplificarea acestei situaii complexe, Patrick Lagadec l citeaz pe Gerald Meyers, care n lucrarea Managing Crisis, a Positive Approach clasific cele nou tipuri de criz identificate n lumea afacerilor, astfel: criza de opinie, ruptura pieei, criza de produs, criza succesiunii, criza trezoreriei, criza social, criza organizaiilor profesionale agricole, criza politic care poate fi internaional sau nu, criza
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, pp. 625-626 16 Tom Curtin, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005, p. 3 17 Cristina Coman, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, pp. 121-123; Idem, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 230-234 18 Patrick Lagadec, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991, p. 49
15

46

regularizrii i deregularizrii19 i apreciaz c fiecare dintre aceste crize are propriile sale simptome i metode de tratament, fiecare este diferit de celelalte, avnd n acelai timp i cte ceva n comun cu celelalte20.

ntrebri i probleme: 1. Dai exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate i crize de competen. 2. Stabilii tipologia urmtoarelor crize: criza F.N.I., igareta II, Mineriada din februarie 1999, rpirea jurnalitilor romni n Irak, Dacia Logan (testul de stabilitate), Danone august 2007 (infestarea iaurtului cu dioxin).

Bibliografie selectiv BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998 CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin i Tehnic, 1996 COMAN, Cristina, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001 IDEM, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004 COSER A., Lewis, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses Universitaires de France, 1982 CULDA, Lucian, Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 1999 CURTIN Tom, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005 STOICA-CONSTANTIN, Ana, NECULAU, Adrian (coordonatori), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, Editura Polirom, 1998 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti, 1997 HUNTINGTON, Samuel P., Ordinea politic a societilor n schimbare, Iai, Editura Polirom, 1999 JOHNSON, Allan G., Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 2007 NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003 LAGADEC, Patrick, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991 SOUNI, Hassan, Manipularea n negocieri, Bucureti, Editura Antet, 1998 THOVERON, Gabriel, Comunicarea politic azi, Oradea, Editura Antet, 1996

19

Gerald Meyers, Managing Crisis, a Positive Approach, London, Editura Unwin Paperback, 1986, apud Patrick Lagadec, op. cit., p. 49 20 Ibidem

47

TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL

1. Conceptul de criz Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui. Medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale etc. dau fiecare semnificaii diferite conceptului criz. Se discut, astfel, despre criz ca evoluie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre state, criza social, criza politic, criza organizaional. Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i mediul extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate a acestora. Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii. Decizia pune astfel capt indeciziei i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei. Rezult, deci, c o criz este determinat, n primul rnd, de durata incapacitii de decizie, timp n care funcionarea organizaiei este pus sub semnul ntrebrii sau compromis. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, fr s in seama de celelalte variabile i determinri ale sistemului organizaional. ntr-o alt accepiune, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei organizaionale, prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care determin starea de nehotrre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat tuturor fenomenelor necunoscute care descumpnesc att individul, ct i organizaia. Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el definete mai adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare.1 Aceast definiie subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei. Barry McLonglin definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaii2. Amploarea evenimentului sau problemei poate fi att de mare sau de important nct eclipseaz toate celelalte activiti ale organizaiei pe timpul perioadei n discuie. ntr-o criz, ncrederea publicului n organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra fenomenelor n derulare se afl la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poteniale produse organizaiei pot fi

1 2

Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145 Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, 1996, p. 10

48

considerabile i, de cele mai multe ori, organizaia nu poate, de una singur, s pun capt crizei. W.T. Coombs, n lucrarea Ongoing Crisis Communications, afirma c, de fapt, nu exist o singur definiie a crizelor, ci mai multe definiii. El exemplific acest lucru cu definiiile date de Steven Fink, Kathleen Fearn-Banks i Laurence Barton. Steven Fink definete criza ca un punct crucial, de cotitur ctre mai bine sau mai ru3, Kathleen Fearn-Banks ca un eveniment major cu un rezultat potenial negativ care afecteaz o organizaie, companie/industrie, precum i publicurile, produsele, serviciile sale sau bunul su renume4, iar Laurence Barton ca un eveniment major, imprevizibil, care are rezultate potenial negative. Evenimentul i urmrile sale pot periclita n mod semnificativ o organizaie i angajaii, produsele, serviciile, starea financiar i reputaia sa5. n lucrarea Crize. Abordare psihosocial clinic, Jacqueline Barus-Michel i colaboratorii si definesc criza din mai multe perspective: criza ca experien, criza ca deconstrucie, criza ca proces, avnd n vedere, n primul rnd, indivizii (membrii, salariaii, funcionarii, cadrele) care suport consecinele crizei i apoi unitile sociale implicate (serviciul, echipa, organizaia, instituia). Criza ca experien scoate n eviden, mai nti, tririle subiective, participarea incontient, criza ca schimbare i caracteristicile acesteia. Astfel, criza poate fi considerat ca un efect decisiv: o ruptur creat de un eveniment ce pare a transforma n mod radical condiiile de existen6. Criza ca deconstrucie evideniaz faptul c ea este ntotdeauna virtual posibil. Exist ntotdeauna o ordine aparent la adpostul creia este pus la cale7, exist, de asemenea, indicii pe care le putem culege a posteori8, indicii care demonstreaz c aceast criz era virtual posibil. Ordinea aparent de dinaintea crizei este rezultatul relaiilor de putere din organizaii, iar criza este gndit ca un eec al structurrii pe care puterea trebuie s-o opereze, o disfuncie n transformrile dintre diferitele componente pe care le regleaz9. Criza ca proces relev istoria acesteia, faptul c ea survine n timp. Cel puin se poate distinge ntre un nainte, n timpul crizei i dup10. Elementele de evoluie ale crizei (nainte de criz, criza propriu-zis, dup criz) sunt nsoite de un proces critic care acumuleaz componente diverse (conflicte, violene, nelinite etc.), componente ce conduc procesul spre maturizare: procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt, pentru indivizi, pentru grupurile instituite i organizaii, un moment crucial... El pune la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz... Procesul critic le solicit n direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale sau colective, care s poat crea din nou un sens11. Prin urmare, din aceast perspectiv, criza este definit ca o ruptur a sistemelor de reprezentri i, de aici, a
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, p. 15, apud W.T. Coombs, Ongoing Crisis Communications, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California, 1999, p. 2 4 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996, p. 1, apud Ibidem 5 Laurence Barton, Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South Western Publ., Cincinatti, 1993, p. 2, apud Ibidem 6 Jacqueline Barus-Michel; Florence Giust-Despraires; Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 23 7 Ibidem, p. 56 8 Ibidem, p. 57 9 Ibidem 10 Ibidem, p. 56 11 Ibidem, p. 88
3

49

unitilor sociale: grupurile, serviciile sau organizaiile n chestiune. Idealurile, valorile, contactele i proiectele nu mai suscit adeziunea i nu mai unesc, antrennd atitudini de retragere i de repliere12. n loc de concluzie putem afirma c ideea central a acestei cri este analiza crizei ca bulversare a indivizilor i unitilor sociale din care acetia fac parte, bulversare generat de fenomene sociale puin sau deloc anticipate care perturb modurile de adaptare ale indivizilor sau de fenomene sociale generate de schimbarea profund a contextului, fcnd depite i ineficiente mijloacele de control sau de reglare folosite n mod obinuit. Definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate. Definiia care urmeaz impune, ns, abordarea structural a organizaiei. Dac se face apel la teoria organizaiilor, aceasta (organizaia) poate fi definit ca un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea este constituit contient i deliberat de ctre oameni, pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce st la baza apariiei unei organizaii i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n continuare13. Se subnelege existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n procesul realizrii scopului comun. Rezult c o organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organizaional. Plecnd de la aceast teorie i baznduse pe ea, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.14 Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestor principii, norme i valori. Pentru a sublinia procesualitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidentul (evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega organizaie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i nege principiile i valorile fundamentale)15. Thierry Libaert afirm ca definiiile crizelor trebuie s in seama de schimbrile care apar n evoluia acestora. n ediia din anul 2001 a lucrrii Comunicarea de criz autorul preia definiia crizei de la Otto Lerbinger, pentru care criza este, de fapt, un eveniment neateptat care pune n pericol reputaia i funcionarea unei organizaii16. Aceast definiie pleac de la doi termeni care i se preau eseniali autorului: efectul de surpriz generat de criz i consecinele intrrii
Ibidem, p. 78 tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 49 14 Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p. 12-13 15 Ibidem 16 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1
13 12

50

organizaiei n scena mediatic asupra reputaiei acesteia. El sugera atunci c realitatea evenimentului se terge n faa percepiei i a reprezentrilor prilor implicate17. n ediia din anul 2008 a lucrrii Comunicarea de criz, Thierry Libaert afirm c o criz reprezint ultima faz a unui lan de disfuncionaliti care pun n pericol reputaia i stabilitatea unei organizaii18. El actualizeaz, astfel, definiia crizei plecnd de la dou realiti, tot mai larg invocate i tot mai larg acceptate, potrivit crora crizele nu sunt evenimente, ci procese n evoluie, iar aceste procese numite crize sunt din ce n ce mai previzibile. n sprijinul acestor dou idei, Libaert invoc definiia oferit de lucrrile lui Shrivastava19 i faptul constatat c majoritatea experienelor posterioare crizelor demonstreaz caracterul previzibil al acestora20. Chiar i situaiile deosebit de grave, ca atentatul de la 11 septembrie din Statele Unite, fac obiectul unor proceduri de alert prealabil21. Thierry Libaert prezint, n aceeai lucrare, mai multe definiii ale crizei elaborate de autori consacrai. Vom prezenta cteva dintre ele: un proces care, sub efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncionaliti22 (Roux-Dufort C.); o situaie n care organizaii multiple, confruntate cu probleme critice, supuse unor presiuni externe puternice grefate pe fondul unor tensiuni interne, se gsesc n mod brutal i pe termen lung n lumina reflectoarelor, adesea fiind n opoziie una fa de alta, toate acestea ntr-o societate a comunicrii de mas, adic n direct, cu certitudinea c se vor afla pe prima pagin n ziare, difuzate la radio sau la televizor, pe o perioad lung23 (Lagadec P.); un incident serios afectnd sigurana sau sntatea oamenilor, a mediului i/sau reputaia unei organizaii24 (Bland M.); un eveniment care pune organizaia n centrul ateniei vaste i potenial defavorabile a mass-mediei i a altor grupuri exterioare, precum acionarii, politicienii, sindicatele i grupurile de presiune ecologice, care dintr-un motiv sau altul sunt interesate de aciunile organizaiei25 (Regester M., Larkin J.).

2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale Crizele pot avea uneori o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale de alarm, dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitii de producere a acesteia. Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt acele crize la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente n caz de urgen i a unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor, dup principiul bulgrelui de zpad, de la incident la criz.

17 18

Ibidem Ibidem 19 Crizele nu sunt evenimente, ci procese care se desfoar n timp i spaiu (Ibidem, pp. 1-2). 20 Ibidem, p. 1 21 Ibidem 22 C. Roux-Dufort, Grer et dcider en situations de crise, ediia a II-a, Dunod, 2003, apud Ibidem, p. 25 23 Lagadec P., La gestion des crises, Editions dOrganisations, 1993, apud Ibidem 24 M. Bland, Communicating out of a Crisis, MacMillan Press, 1998, apud Ibidem 25 M. Regester, J. Larkin, Risk Issues and Crisis Management, ediia a III-a, Kogan Page, 2005, apud Ibidem, p. 26

51

Ca urmare, evoluia liniar a crizei nu mai este perceptibil sau chiar nu se mai produce n realitate, fiind posibil, de exemplu, trecerea de la stadiul de simplu incident la cel de criz. Aceast trecere poate fi efectiv sau, datorit rapiditii procesului, stadiile intermediare nu mai sunt percepute. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune, pe baza unei diagrame, o structur evolutiv a acestora26 (Fig.1).

CONTROL
bun

Managementul urgenelor

Incident

Criz
slab

Urgen

sczut

nalt

NCREDERE

Fig.1. Structura evolutiv a crizelor (Peter Meyboom) 2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar care, nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, defectarea unor utilaje sau instalaii, produse alimentare deteriorate sau a cror calitate nu corespunde standardelor n vigoare, etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, incidentele sunt controlabile. Exist norme, proceduri i structuri destinate rezolvrii acestor incidente: electricieni, mecanici, pompieri, salvare, inspectori sanitari, inspectori n construcii etc. n timp ce incidentul este n curs de rezolvare, activitile normale ale organizaiei se pot desfura n continuare. Controlul asupra situaiei i ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului. Cazul: incident pe Autostrada Soarelui 23 iulie 2009 - Circulaia pe Autostrada Soarelui a fost reluat, dup ridicarea unui TIR rsturnat care a blocat circulaia timp de peste o or, potrivit Infotrafic. Accidentul s-a produs nainte de localitatea Drajna. Nu au fost nregistrate victime. La faa locului au ajuns i echipaje de la Inspectoratul pentru Situaii de Urgen Clrai care s-au asigurat c nu exist niciun pericol de incendiu. O
26

Peter Meyboom, American Industrial Hygiene, Fairfax, VA, 1993, p. 76

52

macara a ajuns la locul accidentului pentru a ridica TIR-ul de pe carosabil. Circulaia a revenit la normal dup o or.27 Comentariu: Cazul prezentat corespunde caracteristicilor unui incident, care avea potenial de dezvoltare nspre urgen, dar care a fost rezolvat de autoritile responsabile, n timp foarte scurt, conform procedurilor. Nu au fost victime, pagube materiale majore sau pericole de poluare a mediului. Poliia rutier a gestionat circulaia pe autostrad iar Inspectoratul pentru Situaii de Urgen a acionat foarte prompt. Evenimentul nu a stat n atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.

Cazul: cisterna cu acid clorhidric la Centrala de la Cernavod 30 iunie 2008 - La Centrala Nuclearo-Electric din Cernavod s-a declarat stare de alert dup ce s-a constatat o scurgere de acid clorhidric dintr-o cistern staionat n parcarea din faa centralei. Acidul clorhidric este utilizat pentru regenerarea rinilor uzate din instalaia de ap demineralizat a Centralei. Jandarmii, poliitii i reprezentaii ISU Dobrogea au izolat zona. Cisterna, ncrcat cu 20 de tone de acid clorhidric, a fost abandonat n parcarea de la CNE Cernavod de oferul acesteia. Pentru evitarea oricrui pericol, conducerea centralei a mobilizat o echip dotat corespunzator, cu echipament de protecie, pentru remedierea defeciunii. Reprezentanii SC Nuclearelectrica SA i cei ai echipelor de intervenie au catalogat incidentul ca fiind minor i n nici un caz riscant pentru comunitate. oferul autocisternei a fost identificat i adus la Cernavod pentru a deplasa vehiculul la atelierul de reparaii. Cisterna era fisurat i necesita reparaii.28 Comentariu: Incidentul prezentat n acest caz avea potenial de risc generat de prezena unei cisterne cu acid clorhidric lng o central nuclear. Incidentul a necesitat mobilizarea de resurse materiale i umane importante. Autoritile au acionat rapid, conform procedurilor dictate de situaia din teren. Echipa de intervenie a Centralei a acionat pentru oprirea i neutralizarea scurgerii de acid i pentru evitarea polurii. Incidentul a fost catalogat ca fiind minor. El nu a captat atenia opiniei publice mai mult de 12 ore. Exist ns i incidente care, din cauza impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze o criz. Astfel, rspndirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse chimice poate provoca panic att n rndul personalului uzinei, ct i n rndul locuitorilor din localitile nvecinate. El poate evolua astfel nct posibilitile organizaiei de a-l aplana s fie mult depite. Aceleai aspecte se pot ntlni dac se produce un incident la bordul unei aeronave de pasageri sau al unui vas de croazier. n asemenea situaii, de regul, zvonurile circul mai repede i sunt mai credibile dect comunicarea oficial. 2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante. Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar

27

http://www.realitatea.net/circulatia-pe-a2-a-fost-reluata--dupa-ce-un-tir-rasturnat-a-blocat-circulatiatimp-de-peste-o-ora_569232.html (accesat la 15.08.2009) 28 http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Actualitate/96230/Alerta-la-Centrala-de-la-Cernavoda.html (accesat la 15.08.2009)

53

nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat. Cazul: Explozia de la Zalu Vineri, 14 septembrie 2007. O fat de 14 ani i un tnr de 20 au murit n aceast diminea ntr-o explozie care a avut loc la Zalu. Ali opt oameni au fost internai n spital. ntre ei, sora fetei care a murit. Aceasta, n vrst de 12 ani, este n stare grav. Blocul n care s-a produs explozia este n pericol s se drme. Experi de la Cluj au venit special la Zalu i n urmtoarele ore vor decide dac locatarii vor putea intra sau nu n cldire s i recupereze lucrurile. Autoritile locale din Zalu au dispus nceperea unei anchete, pentru a afla cauzele producerii deflagraiei. i conducerea Ministerului Internelor i Reformei Administrative a decis s trimit la faa locului o echip de specialiti care s ajute n anchet. Pericolul de prbuire a blocului este destul de mare, din aprecierile noastre din exterior. Experii se vor pronuna. Este obligaia noastr s-i ajutm pe locatari s intre n posesia tuturor banilor, lucrurilor, actelor pe care le au29, a declarat colonelul Labo Gheorghe, ef ISU Slaj. Am convocat toi locatarii pentru a vedea cum asigurm cazarea. Am asigurat aceste locuri ntr-un cmin al unui grup colar i la un hotel. Am asigurat i nite pachete cu mncare30, a declarat Radu Cplnaiu, primarul Zalului. Secretarul General al Guvernului, Ilie Bolojan, a declarat c analiza realizat de ctre Inspectoratul de Stat pentru Construcii arat c structura de rezisten a cldirii a fost afectat grav n urma exploziei i c blocul se afl n pericol iminent de prbuire, astfel nct se impune demolarea cldirii. Totodat, Bolojan a precizat c demolarea se va face fr explozie, astfel nct cldirile limitrofe s nu fie afectate. Sarcina demolrii cldirii va reveni, conform secretarului general al Guvernului, primriei din Zalu i se va realiza imediat dup finalizarea anchetei judiciare.31 Smbt, 15 septembrie 2007. Dup ce au dormit vineri noapte fiecare pe unde a apucat, locatarii blocului spulberat de explozia de la Zalu au stat, smbt, n faa ruinelor, disperai, furioi sau dezndjduii. Starea celor opt rnii, victime ale deflagraiei produse vineri diminea la Zalu, este stabil. Potrivit medicilor de la Spitalul Judeean Zalu, fetia de 12 ani, care a fost operat vineri, a ieit din starea de oc, dar va rmne n continuare sub tratament i sub atenta supraveghere a medicilor. Cele 19 familii care locuiesc n blocul distrus vor primi ajutoare de urgen n valoare de 3.500 de RON,32 a anunat prefectul Zalului, Andrei Todea. Numai trei familii din 19 au solicitat locuine de urgen, a mai spus acesta. n ceea ce privete EON Gaz nu pot s m pronun pentru c este o anchet n derulare,33 a declarat prefectul Zalului. Cele trei familii care au solicitat locuin de urgen i vor petrece urmtoarele sptmni la internatul Liceului Voievod Gelu. Acestora li se vor asigura i trei mese pe zi. Ceilali locatari ai blocului s-au mutat pe la rude sau

http://www.newsin.ro/explozie-zalau.php?cid=view&nid=c4c46498-5bca-428b-ae6fe9ac8ba6d546&hid=video (accesat la 15.08.2009) 30 Ibidem 31 http://www.newsin.ro/explozie-zalau-bolojan.php?cid=view&nid=28048668-cd04-4121-9ed1deabe14ccb3b&hid=video (accesat la 14.08.2009) 32 http://www.realitatea.net/explozia-de-la-zalau--provocata-de-scurgeri-de-gaz_88177.html (accesat la 14.08.2009) 33 Ibidem

29

54

prieteni. Autoritile au promis c sinistraii din blocul morii vor primi apartamente ANL.34 Comentariu: Prin modul n care s-au derulat evenimentele, acest caz se ncadreaz n etapa de urgen, conform clasificrii lui Peter Meyboom. Sunt evenimente soldate cu mori, rnii i pagube materiale. Pentru rezolvarea situaiei au fost mobilizate importante resurse materiale, financiare i umane. Autoritile de la nivel local, judeean i guvernamental au intervenit cu promptitudine pentru reducerea efectelor exploziei. Aceasta a fcut ca ncrederea publicului s se pstreze la cote nalte. Controlul asupra situaiei a fost mai sczut, ns autoritile au reuit reducerea efectelor exploziei i incendiului care a urmat, prin ajutorarea victimelor. Evenimentele n-au stat n atenia mass-media mai mult de 48 ore. Ancheta, care s-a desfurat ulterior acestor evenimente i a durat un an de zile, a scos n eviden vinovia unor angajai ai EON Gaz, pentru explozia de la Zalu. Firma a fost obligat s plteasc despgubiri familiilor sinistrate. 2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor desemnai s controleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se manifest deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau aciunile de cooperare ntre organizaii nu funcioneaz, percepia publicului va reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare, consecinele asupra imaginii organizaiilor nu se vor lsa ateptate. Odat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s scad. ncrederea scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine controlul asupra situaiei. Cazul: Explozia de la Mihileti Pe data de 24 mai 2004, la ora 5:50, n comuna Mihileti, judeul Buzu, pe drumul european E85, la 32 de kilometri de Buzu, a avut loc o explozie cauzat de accidentul unui camion care transporta 20 de tone de azotat de amoniu. Bilanul victimelor arta c au fost 18 mori (dintre care apte pompieri, trei localnici i doi jurnaliti ai postului TV Antena 1) i 13 rnii grav. Un crater cu adncimea de 6,5 metri i o raz de 21 metri s-a format n jurul locului exploziei, iar buci de metal au fost aruncate pe o raz de 200 de metri afectnd acoperiurile mai multor case din zon.35 n data de 25 mai 2004, n jurul orei 9.45 (ora Romniei), AFP transmitea c cel puin zece persoane au fost ucise i altele rnite n explozia unui camion cu ngrminte chimice, n zona de est a Romniei. Ageniile Reuters, Associated Press i China Nou au transmis i ele detalii despre deflagraia de la Mihileti. Sursele citate au consemnat c printre mori se numr i doi jurnaliti, precum i faptul c ultimul bilan care nu este nc unul definitiv indic existena a 16 mori i a apte rnii. Informaiile privind explozia din comuna buzoian Mihileti au fost preluate de publicaii de pe tot globul, n Australia, Africa de Sud, Bulgaria, China, Canada,
34 35

Ibidem http://www.news20.ro/istorie_Explozia-de-la-Mihailesti_-accident-soldat-cu-18-morti_-13-raniti-siimportante-pagube-materiale_1514.html (accesat la 14.08.2009)

55

Statele Unite, precum i n state europene, printre care Irlanda i Marea Britanie (A.M.)36. n zilele urmtoare, autoritaile s-au grbit s asfalteze craterul care a rezultat n urma exploziei puternice, neinnd cont de faptul c operaiunea de strngere a probelor nu se ncheiase37. Comentariu: Tragedia de la Mihileti, pentru amploarea i efectele sale, trebuie analizat n dou etape: mai nti incendiul i explozia, apoi anchetele i evenimentele care au urmat. Prima etap se ncadreaz n faza managementului urgenelor, prin amploare, durat i vizibilitate public. A doua etap are caracteristicile unei crize i de aceea va fi analizat la momentul respectiv. Referitor la prima etap, explozia a produs multe victime i importante pagube materiale. Autoritile au fost depite de evenimente n faza iniial: pompierii n-au reuit s previn explozia, ba chiar au avut propriile victime, iar jandarmii i poliitii nu au reuit s securizeze zona i s previn alte victime colaterale. Controlul asupra evenimentelor a fost relativ sczut, mai ales n primele 24 de ore. Explozia a afectat comunitatea local, traficul pe drumul european E85 i activitatea transportatorilor. Evenimentele de la Mihileti au fost preluate de mass-media i au fcut nconjurul lumii, cu att mai mult cu ct au existat i dou victime n rndul jurnalitilor, dar vrful vizibilitii publice n mass-media nu a depit 72 de ore. Pentru eliminarea efectelor exploziei au fost mobilizate importante resurse umane, materiale i financiare. ncrederea publicului n capacitatea autoritilor de a gestiona asemenea situaii a fost redus drastic. Criticile i comentariile negative nu au ntrziat s apar. 2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului (de obicei foarte scurt) dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Criza organizaional se declaneaz atunci cnd percepia public despre comportamentul organizaiei este att de negativ nct aceasta pierde sprijinul i/sau resursele necesare ndeplinirii scopului. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fi adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut. Cazul Mihileti: sentin final La data de 10 iulie 2007, la Judectoria Focani, Ionel Ionu Neagoe, administrator al Ney Transport SRL, Mihai Guna, patron al Mihtrans SRL, i Ion Gherghe, fost director al combinatului Doljchim Craiova, au fost condamnai la cte patru ani de nchisoare cu executare i la plata unor despgubiri financiare. Cei trei inculpai au fost condamnai pentru cte o acuzaie de ucidere din culp, opt acuzaii de vtmare corporal din culp i una de distrugere din culp. De asemenea, ei au fost obligai sa achite n solidar cu prile responsabile civilmente daune materiale totale de 3,246 milioane lei noi i 430.000 euro reprezentnd despgubiri morale ctre prile vtmate. Despgubirile urmau s fie achitate de cei trei inculpai n solidar cu societile Mihtrans, Ney Transport, Unita Asigurri i Petrom, proprietarul combinatului Doljchim.
36 37

http://www.infonews.ro/article6159.html (accesat la 14.08.2009) http://ziua.ro/display.php?data=2004-05-25&id=148228.html (accesat la 14.08.2009)

56

Ancheta desfurat la Doljchim, ulterior producerii tragediei de la Mihileti, a relevat faptul c Agenia Naional pentru Substane i Preparate Chimice Periculoase (ANSPCP) dei are atribuii pe linia controlului i reglementarii clasificrii, ambalrii i etichetrii substanelor i preparatelor chimice periculoase, conform OUG 200/2000, nu i-a exercitat aceste atribuii. Pn la data producerii tragediei la sfritul lui mai 2004, ANSPCP nu a dispus efectuarea niciunui control la niciun productor de ngrmnt cu azotat de amoniu din ar (Azomure Tg. Mure, Amonil Slobozia, Sofert Bacu i Doljchim Craiova). Doljchim nu a etichetat corespunztor ambalajul cu simbolul de pericol prevzut n lista ADR i nici nu avea desemnat un consilier de siguran pentru operaiuni de ncrcare-descrcare. n mod cert pompierii i cei surprini la faa locului, dac ar fi vzut eticheta cu simbolul de pericol inscripionat pe saci, nu s-ar mai fi nghesuit n jurul acestora ncercnd s sting un foc ce ardea de peste o or, tiut fiind faptul c o substan oxidant, care ntreine arderea, conduce n acest interval de timp la o cretere nsemnat a temperaturii, care a i fost cauza amorsrii propriei explozii a azotatului de amoniu. Pompierii ar fi fost prevenii asupra pericolului de explozie i ar fi mprejmuit zona, limitnd astfel numrul potenialelor victime. Comentariu: Anchetele i dezbaterile n tribunale au durat circa 3 ani, plasnd astfel tragedia de la Mihileti n categoria situaiilor de criz. Cei trei ani de judecat au fcut ca victimele i opinia public s-i piard ncrederea n capacitatea justiiei i organelor de drept din Romnia de a rezolva asemenea cazuri. Procesul a fost strmutat, consecutiv, de la Buzu la Focani i n final la Galai. Curtea de Apel de la Galai a suspendat pedeapsa cu nchisoarea pentru inculpai. Imaginea Justiiei are de suferit cu certitudine. Pe durata anchetei, pn la intrarea n legalitate privind transportul substanelor periculoase, activitatea celor dou firme de transport a fost suspendat. Anchetele au scos n eviden grave probleme la nivelul instituiilor statului, care au atribuii de reglementare i control asupra producerii, ambalrii i transportului substanelor periculoase pe drumurile publice. 2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai n managementul crizelor pentru a explica evoluia probabil i efectele asupra organizaiei. (Fig. 2) Structura fizic

Incident

Accident

Structura simbolic

Conflict

Criz

Nivel local (subsistem)

Nivel sistem (organizaie)

Fig.2. Etapele evoluiei crizelor (Thierry Pauchant)

57

Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente, ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei, aa cum este o siguran la aparatura electric, o valv sau un sistem generator ntr-o uzin de producere a energiei electrice sau termice etc. Funcionalitatea ntregului sistem nu este ameninat, iar partea defect poate fi reparat. Pentru unele organizaii, cum sunt cele politice i financiar-bancare, incidentul poate sa ia forma unei nonconformiti, a unei abateri a membrilor de la normele stabilite prin regulamente, statute. n principiu, rezolvarea acestor incidente a fost prevzut n documentele care reglementeaz activitatea organizaiei. n cazul incidentelor, structura simbolic nu este afectat. Riscul producerii unor incidente este luat n considerare i asumat de membrii organizaiei. Msurile de securitate i procedurile de intervenie sunt bine reglementate i implementate. Cazul: Centrala Nuclearo-Electric de la Cernavod n data de 30 iulie 2009, turbogeneratorul Unitii 2 a CNE Cernavod s-a declanat ca urmare a unei probleme tehnice la circuitul de evacuare a puterii electrice a generatorului electric. Anunul a fost fcut de Societatea Naional Nuclearelectrica SA. A avut loc declanarea intempestiv a unuia dintre cele dou transformatoare de evacuare a puterii electrice, prin acionarea proteciei acestuia. Manevrele efectuate conform schemelor de protecie au condus n final la oprirea controlat a Unitii 1 n stare cald, cu toi parametrii stabilizai38, se arta n comunicat. Reprezentanii companiei care opereaz centrala nuclear de la Cernavoda au declarat c oprirea s-a produs din cauza apariiei unui semnal pe circuitul de evacuare a puterii electrice i nu au fost afectate funciile de securitate. Rspunsul centralei a fost conform proiectului, reactorul rmnnd n funciune la un nivel de putere inferior. Nu au fost nregistrate evenimente de securitate nuclear sau de mediu. Nuclearelectrica a anunat c problema identificat a fost rezolvat, unitatea fiind conectat din nou la Sistemul Energetic Naional, urmnd ca pn la sfritul aceleiai zile s se ating puterea nominal.39 Comentariu: Prin desfurarea sa, cazul prezentat poate fi definit ca un incident produs ntr-o organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Un sistem de protecie a intrat n funciune anunnd o posibil defeciune a unui generator electric. Operatorii centralei nucleare au acionat conform procedurii i au oprit Unitatea numrul 1. Nu a fost afectat funcionarea ntregii centrale electrice. Unitatea numrul 2 a continuat s furnizeze energie electric n Sistemul Energetic Naional. Dup efectuarea verificrilor, n aceeai zi, dup cteva ore, Unitatea 1 a fost repus n funciune la parametrii nominali. Nu au existat probleme de securitate nuclear sau de mediu. Msurile de securitate i procedurile de intervenie au fost respectate. Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem, o uzin, o organizaie sau o industrie. Poate evolua dintr-un incident care nu a fost gestionat n mod corespunztor sau poate fi cauzat de subevaluarea potenialului de dezvoltare a unui risc. Producia sau funcionarea ntregului sistem este afectat. Se produc ntrzieri n asigurarea produselor i serviciilor. Pentru stoparea evoluiei i eliminarea efectelor accidentelor se mobilizeaz resurse materiale, financiare i
38

http://www.adevarul.ro/articole/constanta-oprire-urgent-a-unitatii-2-de-la-cernavoda.html (accesat la 05.08.2009) 39 Ibidem

58

umane importante din cadrul organizaiei i din afara acesteia: poliie, pompieri, ambulan, n funcie de tipul i amploarea accidentului. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei. Dar accidentele care au ca rezultat mori i rniti, pagube financiare i materiale, sunt nsoite de o mediatizare ampl ce poate genera conflicte n interiorul organizaiei i n afara acesteia. Cazul: Explozie la mina Petrila Opt mineri i patru membri ai echipelor de salvare au murit smbt, 15 noiembrie 2008, n urma unor explozii n mina Petrila. Ali 12 ortaci au fost rnii, dintre care ase n stare foarte grav. Echipele de salvatori au reuit s aduc la suprafa trupurile a patru mineri mori. O a doua explozie a avut loc, n mina Petrila n seara aceleiai zile. Potrivit primelor informaii, prima explozie a fost cauzat de o acumulare de metan la o concentraie de peste cinci la sut, care a surprins n subteran o echip de 7 muncitori. Ulterior, ali cinci oameni au intrat n min i au fost afectai de gaze. Mai multe echipaje SMURD s-au deplasat la locul accidentului. Primulministru Clin Popescu-Triceanu a dispus formarea unei echipe de anchet asupra condiiilor care au condus la producerea accidentului de la mina Petrila i a solicitat ministrului Muncii s ia msuri pentru ajutorarea familiilor celor care au murit n acest accident, precum i a celor care sunt rnii. Premierul a transmis condoleanele sale familiilor care au avut de suferit n urma acestui accident. Preedintele Traian Bsescu a mers la Petrila i a vizitat la spital pe cei 12 mineri rnii40. Comentariu: Cazul prezentat are toate ingredientele definirii unui accident produs ntr-o organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Acumularea de gaze toxice, incendiile, exploziile, prbuirea tunelurilor sunt riscuri pentru care organizaia trebuia s aib proceduri standard, fore i mijloace destinate prevenirii apariiei i dezvoltrii acestor riscuri. Ancheta desfurat dup accident a relevat faptul c accidentul a fost favorizat de: realizarea i funcionarea necorespunztoare a coloanelor de aerisire n min, nerespectarea indicaiilor aparaturii de supraveghere a concentraiei gazelor, consolidarea necorespunztoare a tunelurilor, necunoaterea i nerespectarea normelor de protecie a muncii. Efectele accidentului au fost limitate de ctre echipele de intervenie i salvare ale minei, precum i de cele ale SMURD. Medicii spitalelor de urgen, ceilali mineri i comunitatea local au dat dovad de solidaritate uman. Pentru eliminarea efectelor accidentului, importante resurse materiale i financiare au fost mobilizate i puse la dispoziie de ctre Guvern i autoritile locale. Explozia, morii i rniii au atras relatrile jurnalitilor pe toate canalele media: scrise, audiovizuale, online. Oamenii politici au exploatat acest eveniment n scop electoral. Au existat acuzaii la adresa conducerii minei pentru modul n care sunt aplicate msurile de securitate n munc, dar nu au fost contestate valorile i normele organizaiei. Nu s-a dezvoltat un conflict intern i/sau extern. Incidentele i accidentele se produc, de regul, n interiorul organizaiei i afecteaz resursele organizaiei (financiare, umane, materiale, tehnice, tehnologice, informatice) dar pot, la fel de probabil, s produc efecte n afara organizaiei. O defeciune a unui grup generator la o central hidro, termo sau nuclearo-electric las fr energie electric i blocheaz funcionarea organizaiilor dintr-o ntreag regiune. Exist accidente care se produc n afara cadrului delimitat al unei organizaii i care
40

http://www.hotnews.ro/stiri-esential-5143304-update-explozie-mina-petrila-soldata-12-morti-14raniti.htm (accesat la 07.08.2009)

59

influeneaz funcionarea organizaiilor din proximitate: accidente rutiere, feroviare sau aviatice, incendii provocate de ruperea unor cabluri de nalt tensiune sau de temperaturile ridicate etc. La nivelul partidelor politice, implicarea unor membri marcani n svrirea unor fapte de corupie, de abuz n serviciu, nsuirea pe cale ilicit a unor bunuri materiale i financiare, precum i implicarea n scandaluri sexuale au efectul unui accident. Funcionarea partidului este afectat, se mobilizeaz resurse importante pentru rezolvarea situaiilor. Poate genera conflicte n interiorul partidului, precum i n afara acestuia. Pe termen lung, aceste aspecte pot influena imaginea partidului i succesul politic al acestuia. Cazul Mtua Tamara, n care au fost implicai Adrian Nstase i ali membri ai PSD, este bine cunoscut publicului ca urmare a unei mediatizri intense i partizane. n cazul instituiilor financiare, gestionarea necorespunztoare a riscurilor n acordarea creditelor are caracteristicile unui accident cu urmri, de cele mai multe ori, nefaste pentru instituia financiar, clieni, parteneri i chiar pentru domeniul de activitate. Cazul: Criza subprime credite cu buletinul Criza financiar din Statele Unite ale Americii este, n special, rezultatul atingerii unui vrf de nerambursare a creditelor contractate. Primele semne ale crizei au aprut la jumtatea anului 2007, pe segmentul cel mai riscant al pieei - cel de subprime. Acesta reprezenta 15% din totalul pieei ipotecare i a fost responsabil pentru mai mult de jumtate din totalul creditelor nerambursate. n perioada 20032005, instituiile financiare din SUA au sczut ratele dobnzii, pentru a susine revenirea pieei dup criza domeniului IT. Muli investitori care au suferit pierderi n acest context i-au gsit refugiul n domeniul imobiliar. Ratele mici pentru o perioad lung de timp au ncurajat investiiile ducnd la o cretere exponenial. Raionamentul a pornit de la premisa c valoarea unei proprieti crete n timp. Nu s-a luat n consideraie riscul ca aceast valoare s scad semnificativ la un moment dat41. Pe fondul cererii crescnde de credite ipotecare, ca urmare a scumpirii imobilelor, creditorii au acceptat tot mai multe produse ipotecare riscante. Aceste credite beneficiau de dobnzi iniiale sczute i avans 0. 42 Flexibilitatea produselor i nivelul sczut al ratelor dobnzilor au ncurajat astfel populaia spre investiiile imobiliare. Multor consumatori nici mcar nu li se solicita atestarea veniturilor. Mai mult dect att, debitorii au trecut chiar date false despre veniturile lor n actele solicitate de banc. Analitii de la Interthinx, firm productoare de instrumente pentru detectarea fraudelor ipotecare, au verificat datele din aplicaiile pentru credite ipotecare nregistrate n ultimele 6 luni ale anului 2007 n SUA. Surpriza a fost c peste 42000 de aplicaii, nsumnd 11 miliarde dolari, prezint date false referitoare la venitul debitorului43. Cererea i preurile au crescut progresiv, producnd mprumuturi incontiente, care depeau cu mult posibilitile debitorilor de a le returna. Cu timpul, oamenii au ajuns s nu i mai permit plata regulat a ratelor mult mai mari. Sistemul sofisticat de globalizare a pieelor de credit a generat o reacie n lan: cele mai riscante ipoteci subprime vndute de bncile locale au fost revndute
41 42

http://www.urbannews.ro/stiri/RO/11550/rss.html (accesat la 08.08.2009) http://www.sfin.ro/articol_11460/greenspan_criza_subprime_%E2%80%9Eun_accident_care_astepta _sa_se_intample.html (accesat la 08.08.2009) 43 http://www.insurancejournal.com/news/national/2008/03/18/88326.htm (accesat la 08.08.2009)

60

rapid unor instituii financiare nebancare; instituiile financiare care au achiziionat astfel de produse le-au fracionat i amestecat cu alte produse complexe de creditare (produse derivate); bncile de investiii au vndut investitorilor aceste produse financiare hibride, la preuri sub riscul pieei de subprime, n mod sistematic alimentat de datoria general. n anul 2008, odat cu scderea preurilor imobilelor, bncile s-au vzut n posesia unor ipoteci supraevaluate. n plus, procesul bani producie bani a fost trunchiat la noul proces bani bani. A fost suficient o mic suspiciune privind soliditatea financiar a acestor bnci pentru declanarea celei mai mari crize financiare din era contemporan. Panica a nceput odat cu falimentul inevitabil a numeroi gigani care au dominat piaa de capitaluri internaionale.44 Comentariu: Gestionarea riscurilor de neplat a creditelor este reglementat, de regul, de ctre orice instituie financiar-bancar, prin proceduri standard. n cazul prezentat, aceste instituii i-au nclcat propriile reguli, cu acordul firmelor de audit i evaluare, i au creat creditele toxice fr acoperire n venituri sigure i stabile sau acoperite de imobiliare supraevaluate. Astfel, riscurile au trecut de faza de incident, au scpat de sub control i au evoluat spre alte etape echivalente accidentului, conflictului i crizei organizaionale, n funcie de situaia fiecrei instituii financiare. Unele s-au confruntat cu lips de lichiditi, dar au rezolvat problema prin mprumuturi externe. Altele au fuzionat sau au fost cumprate. Multe ns au intrat n faliment i au ncetat activitatea, afectnd toate celelalte organizaii din proximitatea relaiilor financiare. Propagarea efectelor crizei din SUA n lume poate fi explicat prin: internaionalizarea produciei, investiiilor i legturilor financiare, precum i lipsa unor instituii globale de control al acestor mecanisme. Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat, dar nu ntr-att nct s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele sunt, de regul, un rezultat al deteriorrii comunicrii organizaionale, a raportului dintre comunicarea formal i informal. Conflictele pot duce la deteriorarea relaiilor de munc n organizaie. Conflictele pot s precead, s nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident. Cel mai cunoscut conflict generator de crize organizaionale, din interior, este cel dintre patronat i sindicate. Pentru a se preveni dezvoltarea acestui tip de conflict, au fost introduse reglementri speciale n legislaia muncii. Nerezolvat, acest conflict duce la greva general i la blocarea funcionrii organizaiei, cu efecte economice si sociale importante. Grevele declanate de uniunile sindicale pot duce la blocarea unei ramuri industriale/economice sau a unui domeniu de activitate. Este de ateptat ca, pe timpul crizelor, conflictele s se amplifice pn la violen. Cazul Dacia Piteti: sindicat versus patronat Angajaii de la Dacia Piteti au intrat n grev general n 24 martie 2008 cernd o majorare salarial de 550 de lei. Greva a durat trei sptmni, timp n care ntre sindicat i patronat au avut loc mai multe runde de negocieri euate. Greva general s-a ncheiat n data de 11 aprilie 2008, dup semnarea acordului privind creterile salariale i a contractului colectiv de munc. A fost foarte greu s negociem cu acest patronat, iar ultima propunere salarial am supus-o ateniei angajailor notri la consultrile de astzi. Exist o majoritate de peste 70 la sut care a fost de acord cu aceast cretere salarial. n aceste condiii, am decis
http://www.capital.ro/articol/prima-aniversare-a-crizei-subprime-109547.html (accesat la 08.08.2009)
44

61

reluarea lucrului i ncetarea grevei45, a declarat liderul sindical al Dacia Piteti, Nicolae Pavelescu. Sindicalitii au obinut o cretere lunar de circa 435 de lei brut. Au fost ntr-adevr negocieri grele, greva a durat trei sptmni. Eu spun c administraia i-a fcut datoria i a fost deschis mereu dialogului i iat c astzi sindicalitii au neles s fie de acord cu ultima noastr propunere 46, a declarat directorul de comunicare al uzinei, Liviu Ion. Pierderile produse de ntreruperea produciei la Automobile Dacia, cel mai mare juctor de pe piaa auto din Romnia, au fost estimate la peste 120 mil. . Administraia Dacia Piteti a contestat n instan legalitatea grevei generale declanate de muncitori n 24 martie, depunnd n acest sens o plngere la Tribunalul Arge. Tribunalul a decis, la data de 9 aprilie 2009, c greva general a sindicatului de la Dacia Automobile a fost legal i a dispus ca adminstraia s plteasc 1.500 de lei cheltuieli de judecat.47 Comentariu: Conflictul prezentat n acest caz este tipic democraiei sindicale. Este un conflict relativ controlat prin reglementri legale i se refer la relaiile de munc din interiorul organizaiei, precum i la modul n care pot fi declanate i rezolvate conflictele de munc. Nu sunt contestate valorile organizaiei, normele i reglementrile interne, ci modul de aplicare a acestora. Att patronatele, ct i sindicatele trebuie s respecte anumite etape n rezolvarea conflictelor. Exist etapele negocierii i medierii, n care ambele pri ncearc s obin o poziie ct mai favorabil n faa celeilalte. Tipic conflictelor deschise, n spaiul public se regsesc argumentele i acuzaiile celor dou pri, n relatri i reportaje pe toate canalele media. Sindicatele sunt preferate de ctre mass-media pentru c negociaz, n numele salariailor, condiii mai bune de munc, salarii mai bune, participarea la conducerea organizaiei i la mprirea beneficiilor. Acutizarea conflictului a dus la greva general care a declanat criza organizaional. Automobile Dacia a ntrerupt activitatea pentru o perioad de 3 sptmni, cu pierderi financiare i materiale importante, care se vor regsi mai trziu n veniturile muncitorilor de la uzin. Pe de alt parte, sindicatul a obinut pentru salariai o cretere salarial apropiat de solicitrile iniiale. De aceast dat, sindicatul a avut a avut o poziie mai bun de negociere. Conflictele din interiorul partidelor (alianelor) au la baz, de cele mai multe ori, interesele personale sau de grup, diferenele de viziune privind strategiile i tacticile de punere n practic a programelor i de evoluie a partidelor pe scena politic prin rspunsul la provocrile momentului. Partidul Naional rnesc Cretin Democrat a intrat ntr-un con de umbr dup retragerea din activitate a liderului Ion Diaconescu. Conflictele interne au dus la apariia unor faciuni disidente i au fcut ca partidul s nu mai treac pragul alegerilor parlamentare. Aliana CDR s-a dizolvat din cauza conflictelor interne. PNL a trecut prin mai multe convulsii interne care au dus la plecarea unor membri la alte partide, culminnd cu desprinderea faciunii Stolojan. Noua arip liberal i-a luat denumirea de Partidul Liberal-Democrat i a fuzionat cu Partidul Democrat. Noua formaiune politic rezultat se numete Partidul DemocratLiberal (PDL). i n Partidul Social-Democrat (PSD) au avut loc unele confruntri interne care au dus la plecarea unor lideri din conducerea partidului la alte formatiuni politice.

45

http://www.mediafax.ro/social/greva-angajatilor-de-la-dacia-s-a-incheiat-dupa-trei-saptamani-videoprotv.html?1688;2542044 (accesat la 08.08.2009) 46 Ibidem 47 Ibidem

62

Exist organizaii cu vocaie naional care, prin poziia i relaiile pe care le au, pot extinde conflictele la nivel internaional. Cazul Gazprom versus Naftogaz: criza gazelor n Europa Din prima zi a anului 2009, livrrile de gaze ruseti ctre Ucraina i Europa au fost sistate.48 La cteva zile dup aceea, o bun parte din Europa a vzut cum presiunea la gaze a sczut considerabil iar n unele ri precum Bulgaria, Macedonia ori regiunea Baltic aceasta s-a apropiat chiar de zero. Rusia, prin vocea premierului Vladimir Putin i cea a preedintelui Dmitri Medvedev, a cerut Ucrainei s plteasc o datorie de circa dou miliarde de dolari n contul gazelor livrate n 2008 i s accepte preuri mult mai mari pentru 2009. n plus, ruii au acuzat Guvernul de la Kiev c permite furturile din conductele care transport gazul pentru Europa. Gazprom a somat partea ucrainean, Naftogaz Ukrainy, s plteasc aceast datorie i, pentru c nu a primit un rspuns favorabil, a procedat la sistarea de gaze naturale. Ca rspuns, partea ucrainean a blocat livrrile de gaze ctre Europa solicitnd mrirea tarifului de tranzit cu 70%, propunere de care managerul Gazprom nici nu a vrut s aud. Ca urmare, timp de aproape dou sptmni cea mai mare parte a gazului rusesc pentru rile Europei nu a mai ajuns la clieni. 49 Cancelariile europene s-au vzut confruntate cu o posibil criz social de proporii majore mai ales c pe teritoriul UE sunt anumite state care depind aproape n totalitate de gazele Rusiei (Bulgaria, Macedonia). Sub arbitrajul Comisiei Europene s-a realizat, pn la urm, un compromis i anume c Ucraina va cumpra gazul rusesc la un pre bazat pe formula european, dar cu o reducere de 20% pentru anul 2009, cu condiia ca taxele de tranzit s rmn la nivelul anului 2008. Massmedia rus i ucrainean au afirmat c acest pre s-ar situa undeva ntre 300 i 400 de dolari per 1000 metri cubi. Guvernele de la Kiev i Moscova au acceptat formula nou. Preedintele Gazprom, Aleksei Miller, a semnat acordul cu Oleg Dubina, preedintele Naftogaz. Gazele au nceput s circule prin conduct i lucrurile s-au linitit.50 Comentariu: Cazul prezentat exprim modul n care o disput comercial ntre dou organizaii se poate transforma n disput politic ntre dou state, iar apoi n subiect de disput continental. La nceput trebuia s fie o simpl reglare de conturi ntre Gazprom i Naftogaz Ukrainy. Ambele companii s-au acuzat de nendeplinirea clauzelor contractuale i au ameninat partea advers cu depunerea unei plngeri la Tribunalul Internaional de Arbitraj de la Stockholm. Rusia a profitat de ocazie pentru a acuza Ucraina de practici economice incorecte n faa Uniunii Europene i a-i tempera astfel tendinele de apropiere fa de vestul Europei. Mai mult, Rusia a acuzat SUA c orchestreaz aciunile Ucrainei n disputa gazului european. Ucraina a gasit c momentul este propice pentru a-i atrage sprijinul Europei i a determina Consiliul Europei s aib o atitudine mai tranant fa de Moscova. Tipic pentru orice conflict deschis, i n acest caz, acuzaiile reciproce ntre prile aflate n disput sunt preluate pe toate canalele media. A existat, ca la orice conflict, un mediator: Uniunea European, dei anunase c disputa Gazprom Naftogaz este o problem bilateral i nu dorete o mediere. Toate prile implicate
48

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?language=RO&type=IMPRESS&reference=20090108STO45594 (accesat la 10.08.2009) 49 http://www.dailybusiness.ro/stiri-companii/cum-s-a-nascut-criza-gazelor-dintre-rusia-si-ucraina20865 (accesat la 10.08.2009) 50 http://www.realitatea.net/criza-gazului-a-luat-sfarsit--rusia-si-ucraina-au-semnat-acordul-privindreluarea-livrarilor-de-gaz_439772.html (accesat la 10.08.2009)

63

au pierdut i au ctigat ceva pe durata conflictului. Rusia i Ucraina au avut pierderi financiare datorate gazelor nelivrate ctre consumatori. Statele europene au avut pierderi materiale i financiare din cauza reducerii activitilor pe timpul opririi gazelor. Rusia i Ucraina au ctigat contracte mai profitabile i au demonstrat Europei ca au nc o poziie important n zon. n final, Uniunea European a activat din nou proiectul Nabucco, alternativ la gazul rusesc.51 Criza. Este situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru care a fost creat, de a furniza produse i /sau servicii pe pia, pentru o perioad de timp. Criza oricrei resurse a organizaiei, n sensul diminurii ei sub limita admis, poate genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizelor organizaionale difer n funcie de cauzele care le-au generat. Originea crizei organizaionale poate fi de natur intern (un management defectuos al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur extern (orice criz a resurselor i relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organizaiei). Nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale. Fiecare dintre ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de activitatea i starea celorlalte organizaii. Catastrofele pot produce crize organizaionale care ies din cadrul nostru de analiz. Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur ierarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional. Cazul: Lehman Brothers - Falimentul este molipsitor Lehman Brothers a fost cea de-a dousprezecea banc american falimentat de criza creditelor ipotecare din 2008. Celelalte unsprezece sunt: Douglass National Bank, Hume Bank, ANB Financial, First Integrity Bank, IndyMac, First National Bank of Nevada, First Heritage Bank, First Priority Bank, Columbian Bank and Trust, Georgias Integrity Bank i Silver State Bank. Ultima dintre ele a intrat n faliment la nceputul lui septembrie 2008, cu puin timp nainte de falimentul Lehman Brothers.52 Pieele asiatice de capital au czut dup falimentul Lehman Brothers i preluarea Merrill Lynch de ctre Bank of America. Att piaa japonez, ct i cea din Hong Kong - cele mai mari burse din Asia - au fost nchise pe 15 septembrie 2008. O criz financiar global era iminent.53 Autoritile americane de reglementare a sectorului bancar au nchis n data de 20 iulie 2009 dou bnci din statul California, Vineyard Bank i Temecula Valley Bank, urcnd numrul falimentelor din acest sector la 57 de la nceputul acestui an. Federal Deposit Insurance Corp (FDIC), care administreaz schema de garantare a depozitelor, a anunat c Vineyard Bank avea active de 1,9 miliarde dolari i depozite de 1,6 miliarde dolari, n timp ce Temecula Valley Bank avea depozite de 1,3 miliarde dolari i active de 1,5 miliarde54. ncepnd cu decembrie 2007 n industria auto ncep s se simt primele semne ale unei instabilitai. Principalii i, n acelai timp, cei mai afectai de aceast criz sunt productorii de autoturisme: Chrysler, General Motors i Ford. n domeniul auto criza se instaleaz ca o consecin a problemelor existente n sistemul financiar51 52

http://www.zaman.ro/ro/detaylar.do?load=detay&link=7461 (accesat la 10.08.2009) http://www.mediafax.ro/economic/falimentul-lehman-brothers-de-departe-cel-mai-mare-din-istoriasua.html?1686;3185505 (accesat la 10.08.2009) 53 http://www.wall-street.ro/articol/International/48387/Prabusirea-Lehman-Brothers-a-zguduit-burseleinternationale.html (accesat la 10.08.2009) 54 http://www.romanialibera.ro/a160123/sua-57-de-falimente-bancare-in-2009.html (accesat la 10.08.2009)

64

bancar. nc din 2007 vnzrile autoturismelor scad i datorit nspririi condiiilor de creditare chiar i pentru creditele auto, dei exist o diferen major ntre creditele auto i cele ipotecare.55 n 2004-2006, multe credite ipotecare au fost acordate unor speculatori pe baza prezumiei c valoarea activului de baz, proprietatea, va continua s creasc. Muli au contractat credite ipotecare pe care nu sperau s le poat rambursa vreodat. ns toata lumea nelege c automobilul din spatele unui credit auto este un bun a crui valoare va scdea. Debitorul tipic ce nregistreaz ntrzieri la plata unui credit auto nu este un speculator, ci o persoan care s-a gsit n imposibilitatea de a face o plat care i se pruse anterior uor de fcut. Din acest motiv cazurile de intrzieri legate de plata unor credite auto au o legtur strns cu starea economiei.56 Comentariu: Crizele organizaionale ale bncilor americane au fost cauzate de lipsa de lichiditi ca urmare a crizei creditelor ipotecare. Cu alte cuvinte, subevaluarea i gestionarea incorect a riscurilor de neplat au avut efectul unei explozii n sistemul financiar bancar i al asigurrilor. Criza financiar, nscut n SUA, a fcut ravagii n rndul instituiilor financiar-bancare ale rii de origine i sa extins rapid ctre celelalte continente i domenii de activitate. Bursele din ntreaga lume au nchis activitatea pentru o lung perioad de timp. Domeniile imobiliarelor, construciilor i retail-ului, dependente de creditare, au ngheat afacerile. De la credite cu buletinul sau ipoteca de rang II, n varianta american, s-a ajuns la situaia n care bncile care au trecut de criz refuz creditarea. Ca urmare, dac banca nu vinde bani prin credite, nu se vnd i nu se construiesc case, nu se vnd maini, nu se pot plti creditele, deci banca nu primete bani. Un cerc vicios care ine economiile blocate. n plan european, bncile centrale au redus deficitul financiar pe seama filialelor prin restrngerea activitii din unele localiti, regiuni sau ri. Pentru fenomenele complexe, cum este cel al crizei financiare, care implic mai multe organizaii i are o extindere zonal, regional sau global, se impune o analiz structural a tuturor actorilor, a tuturor organizaiilor implicate. n mod evident, evaluarea strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate att la nivel fizic, ct i simbolic, n urma producerii unui eveniment, n interiorul sau n afara organizaiei. De aceea, este foarte important ca nainte de evaluarea unui eveniment s se stabileasc cu precizie care este structura (organizaia) luat n considerare. Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit pentru TAROM un incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena morilor n rndul echipajului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de accident. Mediatizarea puternic a afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct s declaneze o criz organizaional. Compania TAROM nu i-a oprit activitatea dar a suferit pierderi ca urmare a imaginii deteriorate. Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o criz organizaional. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploatri miniere funcioneaz n continuare, conform scopului pentru care au fost constituite. Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se putea transforma ntr-o criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale, cu
http://www.money.ro/auto/sua-criza-financiara-atinge-si-sectorul-auto.html (accesat la 10.08.2009) http://www.financiarul.com; http://www.banknews.ro; http://www.dailybusiness.ro (accesat la 10.08.2009)
56 55

65

urmri posibile grave la nivelul relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii Naionale a rmas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la expoziie acest eveniment a fost o criz organizaional, a avut o conotaie existenial. 2.6 Thierry Libaert, pornind de la analizele realizate de B. Robert i D. Verpeaux, autori francezi care au realizat studii importante n domeniul evolutiei crizelor57, analizeaz patru etape de desfurare a acestora: faza preliminar (n aceast faz pot aprea primele semne de alert, care se pot manifesta sub forma unor reclamaii fcute de consumatori, unui accident suferit de concuren, unei tiri anonime care repetat de pres se poate transforma n criz); faza acut (evenimentul se produce i crete n intensitate sau, ntr-o alt situaie, evenimentul se desfoar mai lent iar acumularea consecinelor agraveaz efectele crizei; chiar i intensitatea crizei nregistreaz variaii, n funcie de coninutul informaiilor difuzate progresiv; expunerea mediatic este intens, cu posibiliti de cretere); faza cronic (criza atinge punctul culminant, iar expunerea mediatic se reduce progresiv; aceast faz se explic prin imperativul rennoirii mediatice care se manifest prin dou aspecte: cnd o informaie este complet, subiectul nu mai este atractiv i apariia unui eveniment de intensitate superioar are ca efect imediat reducerea mediatizrii unei crize de rang inferior); faza de cicatrizare (criza a disprut i mass-media nu mai transmit niciun ecou; firmele neglijeaz adesea aceast etap, neinnd seama de faptul c o criz nu dispare niciodat n ntregime din cinci motive: efectele materiale continu s se resimt-cum este cazul Cernobl; Internetul i motoarele de cutare pstreaz criza n memorie; mass-media reactualizeaz crize mai vechi pentru a le compara cu crize mai recente sau pentru a realiza bilanuri ale crizelor; procedurile juridice legate de crize sunt multiple i se desfoar pe perioade lungi de timp; consumatorii pstreaz n memorie o anumit nencredere fa de firmele care au trecut prin experiena crizelor; faza de cicatrizare este propice pentru relansarea firmei i pentru ctigul de experien asupra managementului de criz)58. Analiznd naufragiul vasului Erika (12 decembrie 1999), Thierry Libaert prezint o schem sugestiv a desfurrii crizelor i manifestrii lor ca proces (fig. 3)59:
Intensitate mediatic Petrolul ajunge pe coastele bretone Naufragiu nceperea operauinilor de pompare Prima comemorare a evenimentului

Timp Faza preliminar Faza acut Faza cronic Faza de cicatrizare

Fig.3. Desfurarea crizelor: cazul Erika

57 58

Thierry Libaert, op.cit., p. 8 Ibidem, pp. 9-12 59 Ibidem, p. 11

66

2.7. K. Fearn-Banks analizeaz cinci etape n evoluia crizelor: detectarea crizei (organizaiile se confrunt cu evenimente care se pot constitui n semnale evidente ce anun iminena crizei); prevenirea crizei (organizaiile pun n aciune msuri specifice pentru evitarea crizelor: analiza crizelor anterioare i nvarea din aceste crize, reducerea riscurilor prin eliminarea substanelor i activitilor periculoase, politici manageriale profilactice, realizarea unei comunicri interne eficiente, stabilirea msurilor necesare siguranei activitii productive, iniierea unor aciuni de ajutor social pentru propriii angajai i pentru comunitile de proximitate i generale); controlarea crizei (organizaiile fac eforturi pentru limitarea efectelor negative ale crizei i pentru evitarea extinderii acesteia); revenirea (organizaiile desfoar activiti susinute pentru revenirea la situaia normal i rectigarea ncrederii publicului); nvarea (organizaiile analizeaz criza i stabilesc concluziile i nvmintele pentru activitatea viitoare)60. 2.8. Steven Fink a elaborat un model potrivit cruia criza evolueaz n patru etape: perioada de incubaie - prodromal period - (este o perioad de avertizare n care organizaiile pot lua msurile de prentmpinare a crizei); criza acut acute crisis (este etapa n care se manifest caracteristicile pe baza crora poate fi identificat criza, pot fi aplicate planurile de criz, pot fi controlate informaiile ce se distribuie despre criz); faza cronic a crizei chronic crisis (este o etap care poate dura diferit de la o criz la alta i de la o organizaie la alta; n aceast etap se fac eforturi pentru refacerea organizaiei i a imaginii sale publice); rezolvarea crizei crisis resolution (scopul gestionrii crizei este tocmai atingerea n timp scurt a acestei etape fr efecte costisitoare)61. 2.9. W. Timothy Coombs a impus, prin autoritatea sa tiinific, un model complex al evoluiei crizelor, care cuprinde trei etape mprite, la rndul lor, n mai multe perioade/activiti/trepte: a) etapa de pre-criz, care cuprinde mai multe perioade: detectarea semnalelor crizei, prevenirea crizei (managementul problemelor: controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei n criz; evitarea riscurilor: eliminarea sau reducerea producerii riscurilor; construirea relaiilor: crearea de relaii pozitive cu publicurile relevante), pregtirea pentru criz ; b) etapa de criz, care implic trei trepte: recunoaterea crizei (contientizarea i recunoaterea crizei de ctre membrii organizaiei i analiza modului cum a fost etichetat criza), stpnirea crizei (elaborarea i aplicarea rspunsurilor/reaciilor la criz), reluarea afacerilor (organizaia a depit criza i i rencepe activitatea n mod normal); c) etapa postcriz (n aceast etap se analizeaz managementul crizei, se trag concluziile i nvmintele necesare, se continu comunicarea cu toate publicurile relevante, mai ales cu cele afectate)62. 2.10. Cristina Coman, n lucrarea Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, precizeaz c o criz nu apare din ntmplare, ci urmeaz anumite tipare, devenind, datorit acestui fapt, predictibil i controlabil63. Plecnd de la viziunile specifice conturate de cercettori i practicieni de prestigiu, autoarea prezint trei modele ale
60

Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13 61 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York, 1986, pp. 20-28 62 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing and Responding, Sage, Londra; 1999, pp. 13-16 63 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 50

67

evoluiei crizelor: a) modelele crizei n cinci etape, elaborate de: H. Chase i D. Jones (identificarea problemelor, analiza i delimitarea problemelor n funcie de impactul asupra publicului, expunerea opiunilor strategice de care dispune organizaia, implementarea unui program de aciune pentru a comunica punctul de vedere al organizaiei, evaluarea programului de gestionare n termenii atingerii scopurilor organizaionale), K. Fearn-Banks (detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea crizei, revenirea, nvarea); b) modelele crizei n patru etape, elaborate de D.W. Guth i C. Marsh (faza de avertizare, punctul n care nu exist cale de ntoarcere, faza terminrii crizei, faza revenirii la normal), J. Hendrix (cercetarea, obiectivele, pregtirea, evaluarea), Steven Fink (incubaia crizei, criza acut, faza cronic a crizei, terminarea crizei); c) modelele crizei n trei etape, elaborate de F. Seitel (pre-criza, criza, evaluarea), Patrick Lagadec (faza pre-accident, faza crizei, faza post-criz), D. Newsom, A. Scott, J.V.S. Turk (perioada de normalitate, perioada de criz, perioada de recuperare i evaluare), A. Center i P. Jackson (etapa pregtitoare a crizei, etapa de criz, etapa de evaluare i de refacere a organizaiei), W. Timothy Coombs (etapa de pre-criz, etapa de criz, etapa de post-criz)64. Concluzia la care a ajuns Cristina Coman este edificatoare pentru etapizarea crizelor: Indiferent de modelele teoretice, orice criz trece prin trei etape : situaia de dinainte de criz, declanarea crizei i situaia de dup criz65.

3. Efectul crizelor n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de mori, rnii, bani, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru mass-media. Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicai, direct ori indirect, sufer de stresul posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita aproape imediat ce ecourile mass-media au ncetat. Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare. Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore. Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele? Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Din cauza crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a
64 65

Ibidem, pp. 50-64 Ibidem, p. 61

68

fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n beneficiul omenirii n distrugtor de viei omeneti. Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de activitate care s nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) a organizaiilor. Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern. Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i minind i pe alii astfel nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum ori cine a greit. Unii se vor ntreba dac nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat din cauza lor, dac sunt destul de buni profesioniti pentru posturile pe care le-au ocupat n acea perioad, dac misiunea organizaiei din care fac parte este corect. Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali specialiti nu se vor fi ntrebat dac naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat? Ci nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei spaiale? Ci dintre mineri sau familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au cutat la Bucureti? Aceste ntrebri demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri, valori. Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organizaiei. Fr ndoial, ele exist, dar tratarea lor necesit o abordare interdisciplinar.

4. Originea crizelor Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei organizaii. Criza relev, ns, ambele laturi, pozitiv i negativ, pericol i oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non a dezvoltrii. n ultima perioad, muli cercettori n domeniul managementului au reliefat aceast dualitate (ordinea i haosul, construcia i demolarea, ordinea i dezordinea), sugernd c situaiile normale sau crizele trebuie privite ca pri ale aceluiai proces unitar. Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitii crizelor include att interrelaiile ntre elementele componente i sistem, ct i natura bidimensional a fiecrui element n parte, care poart n el sursele ordinii i dezordinii. De aceea, concepia sistemic refuz focalizarea pe una sau dou cauze majore ale crizelor. n schimb, ia n considerare numeroase evenimente care ar putea declana formele de aciune i interaciune n sistem. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere efectul schimbrii la unele componente ale sistemului (subsisteme) care determin, la rndul lor, schimbri n celelalte elemente ale acestuia, genernd o complexitate greu de controlat. Spre exemplu, n cazul Valdez (vezi la pp. 142-148) starea de ebrietate a cpitanului a fost una dintre variabilele care au declanat criza. Ea a fost amplificat de alte variabile care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condiiei crizei propriuzise: lipsa dispozitivelor de alertare i securitate ale navei; slaba pregtire tehnic a personalului din Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicrii

69

ntre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska i populaia local; slaba pregtire psihologic a oamenilor implicai n rezolvarea problemelor. A fost Miron Cozma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost elementul de iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i alte variabile: condiiile de munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a zonei; influenele culturii organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pn la Guvern. Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate. Accidentele pot aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului implicat. n fond, ele sunt parte component a funcionrii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii organizaiilor predispuse la crize nu trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii acestora sau nu trebuie s se pregteasc pentru eventualitatea producerii lor. Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de ctre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n faliment. Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau produse de baz: transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii preurilor duce la nrutirea situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitii politice. n condiiile actuale, este evident c organizaiile funcioneaz ntr-un mediu aproape ostil, care erodeaz continuu reputaia i ncrderea de care ele beneficiaz. n acest mediu, exist multe fore (politice/administrative, economice, sociale i tehnologice) care influeneaz, direct i indirect, modul n care funcioneaz i se comport organizaiile i pun n micare o serie de factori care amplific continuu starea lor de insecuritate: cantitatea i viteza cu care circul informaiile la nivel global; impactul noilor tehnologii radio-TV i multimedia asupra publicului; competiia pentru influenarea consumatorilor; cunotinele, valorile i comportamentul membrilor organizaiei; asocierea produsului cu imaginea i reputaia mrcii de corporaie66. Schimbrile sociale amplific i ele starea de incertitudine prin consecinele negative care acioneaz asupra percepiei publice. Sondajele de opinie din SUA i Europa afirm Michael Regester i Judy Larkin n lucrarea Managementul crizelor i al situaiilor de risc indic faptul c principalele schimbri din societate care provoac ngrijorare i anxietate sunt legate de securitate i siguran, de locul de munc, mediu, egalitatea ntre sexe, calitatea raportat la pre, responsabilitatea organizaiilor i instituiilor, evoluia factorilor de putere67. Aceleai schimbri sociale dau natere i amplific fr precedent activismul, care abordeaz probleme tot mai diverse: calitatea hranei i a sntii, poluarea, protecia animalelor, standardele comerciale, fumatul, mbtrnirea, rasismul, dezarmarea nuclear, discriminarea sexual la locul de munc, deeurile, zgomotul, pornografia, pesticidele i dezvluirea de informaii68.

Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 23-14 67 Ibidem, p. 25 68 Ibidem, p. 26

66

70

Societatea n care funcioneaz organizaiile n zilele noastre, aa-zisa societate de risc, genereaz conflicte (forme noi de anxietate politic i public) determinate de asocierea mai multor factori: - continua schimbare a societii i nesigurana acesteia; - ritmul alert al inovaiilor industriale i tehnologice; - presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific adecvat a raportului riscurile/beneficiile inovaiilor; - tendina ctre o individualitate mai accentuat i ctre o opinie public mai autoritar69. Specialistul american n managementul crizelor, Peter McCue, citat de Michael Regester i Judy Larkin, afirm c, n general, crizele sunt generate de un eveniment/problem i se desfoar dup acelai model: - un grup interesat de o anumit problem alarmeaz publicul; - industria reacioneaz oferind date i afirmnd c produsele sale sunt sigure; - scandalul se amplific, publicul se ngrijoreaz i evit produsul n cauz pn i se ofer informaii mai sigure; - vnzrile scad iar autoritile nu se implic eficient; - activitii i intensific aciunile; - mass-media red tot ce fac i spun activitii; - industria reacioneaz puternic, exagernd i ea n ncercarea de a restabili calmul i de a mri vnzrile; - un timp nimeni nu mai comunic nimic despre problema n cauz; - apare apoi un punct de vedere mai echilibrat i mai corect; - industria i urmeaz cursul; - activitii i gsesc un alt loc i o alt problem; - mass-media se ocup de o alt situaie de criz, neacordnd prea mare atenie clarificrilor aduse acuzaiilor legate de criza anterioar; - guvernul revine la studierea problemei pentru a putea legifera70. Thierry Libaert enumer cteva elemente noi care genereaz strile de criz i care determin accelerarea acestora71: a) complexitatea tehnologic (organizaiile devin mai fragile din cauza complexitii tehnologice: rafinriile, uzinele chimice, centralele nucleare, laboratoarele farmaceutice prezint noi ameninri. Organizarea n sfera Internetului crete riscul deturnrii datelor i al paraliziei generale a unor firme72); b) rolul mass-media (mijloacele de comunicare n mas contribuie la creterea dinamicii crizelor; criza este amplificat de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii i a vetii senzaionale; exagerrile mediatice pot da relaiilor un caracter conflictual, pot chiar genera crize, spunem noi); c) sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor (aceast sensibilitate este n cretere: 70-80% dintre francezi spun c sunt foarte preocupai de afectarea calitii apei i aerului73); d) progresul reglementrii (reglementarea acioneaz ntr-un mod ambiguu,
69 70

Ibidem, p. 28 Ibidem, pp. 29-30 71 Thierry Libaert, op.cit., pp. 20-25 72 Ibidem, p. 21 73 Ibidem

71

multiplicarea normelor duce nu numai la reducerea crizelor, ci i la creterea riscurilor de transgresare: criza poate fi provocat de simpla nclcare a unei reguli juridice; probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu creterea numrului de reguli74); e) creterea nencrederii (ncrederea acordat firmelor i statului este din ce n ce mai sczut; scderea ncrederii reduce credibilitatea mesajelor politicienilor i chiar a experilor); f) justiia (este liber i avocaii mai ofensivi. A treia putere din stat poate s se ntoarc mpotriva celor mai nalte mecanisme ale administraiei i nu ezit s examineze sau s determine cderea unui minister75. Diferitele etape ale unui proces pot lua forma unor mini-crize.); g) mediul asociativ (aciunile mediului asociativ se constituie n factori agravani, prin creterea puterii acestuia. Puterea unei asociaii ca Greenpeace face ca fiecare dintre atacurile acesteia s se transforme n criz major pentru firmele vizate76.); h) salariaii (creterea percepiei salariailor c firma nu le poate asigura fericirea i satisfacia, numeroasele nemulumiri produse de ofertele publice de cumprare, de ritmul alert i de restructurrile tot mai frecvente); i) Internetul (internetul genereaz crize prin: lansarea de informaii false, construirea de website-uri agresive, propagarea de zvonuri, rapiditatea difuzrii informaiilor, crearea de website-uri dedicate deturnrii mesajelor, creterea numrului de bloguri ale angajailor, ce reprezint o nou form de risc pentru companii); j) progresul metrologiei (precizia metrologiei permite detectarea microorganismelor care produc boli, infecii i intoxicaii periculoase n alimente, n ap i n aer; descoperirea acestor elemente periculoase n diferite produse i medii se poate transforma rapid ntr-o criz potenial); k) mondializarea (mondializarea are urmtoarele efecte: relaiile dintre firme cunosc i forma destabilizrii informaionale i discreditrii, comunicarea i atacarea imaginii unui concurent sunt folosite ca arm comercial, criza unui rival este o oportunitate pentru a ctiga cot de pia).

5. Managementul crizelor Criza nu este luat n calcul de ctre manageri Potrivit unui studiu realizat de firma de consultan A.T. Kearney, firmele de pe continentul european, evident i din Romnia, nu fac fa costurilor prea mari ale recesiunii. 39% din falimentele din 2009 sunt provocate de aceasta problem. Analitii de la A.T. Kearney au analizat peste 1.200 de cazuri de insolven la nivelul Europei i au ajuns la concluzia c alte motive frecvente pentru care firmele intr n incapacitate de plat sunt: lichiditile insuficiente (38%), reacia necorespunzatoare a conducerii fa de criz (34%), conflictele la niveul managementului (20%), criza din industrie (17%) i problemele fiscale (4%). Criza nu a fost luat n calcul de majoritatea companiilor. Doar 15% dintre firmele europene i-au creat o strategie de restructurare sustenabil. n Romnia, majoritatea factorilor importani de decizie fie subestimeaz, fie supraestimeaz criza. n plus, muli romni cred c n statele vecine, precum Ungaria i Ucraina, efectele crizei sunt mult mai grave dect n

74 75

Ibidem, p. 22 Ibidem 76 Ibidem, p. 23

72

propria ar. Mai mult, numeroi romni nu cred c situaia actual poate conduce la o criz (Sursa A.T. Kearney).77 Modelele culturale difereniaz adaptarea la criz Conform unui studiu KPMG International, publicat n 2009, care analiza reaciile la recesiune i strategiile pentru ieirea din criz, n faa recesiunii globale, managerii europeni erau precaui i ateaptau un semn de la guvern, americanii aveau mai mult ncredere n abilitile lor de a se adapta dificultilor, n vreme ce companiile din zona Asia-Pacific considerau situaia economic dificil o oportunitate pentru revizuirea modelelor de afaceri pe termen lung. Astfel, 50% dintre managerii asiatici intenionau s schimbe strategia n urmtoarea perioad. Mai mult de jumtate dintre aceti manageri au artat c modificarea comportamentului consumatorilor era factorul principal care a stat la baza acestei decizii. Conform acestui studiu, companiile din zona Asia-Pacific foloseau recesiunea global ca pe o oportunitate pentru a aduce schimbri majore operaiunilor lor, prognoznd apariia unor noi piee internaionale, n timp ce numeroase firme europene nc nu erau decise cum s reacioneze n faa declinului economic. Aproape 90% dintre companiile din Japonia i 84% dintre firmele din Singapore pregteau schimbri radicale ale modelelor lor de afaceri n urmtoarea decad. n India, procentul era de 72%, iar n China de 66%. n Europa, doar 20% dintre companiile din Republica Ceh i Olanda planifica schimbri majore ale afacerilor lor, procentul ridicndu-se la 25% n Belgia, 30% n Ungaria i 42% n Marea Britanie. n Europa, cel mai mare procent era nregistrat n Irlanda, unde 63% dintre companii se ateaptau la schimbri radicale. Global, 15% dintre respondeni au spus c aceast recesiune este unic i nimic din experiena lor nu i poate ajuta. Dar procentul urca pn la aproximativ 40 de puncte n Germania, Italia i Ungaria. Rezulta c, multe companii din rile europene nc mai ncearcau s gseasc o strategie pentru a face fa declinului. Studiul a mai relevat c, rspunsul imediat al multor companii n faa recesiunii era reducerea costurilor i intrarea n expectativ n sperana unei mbuntiri a pieelor. n Europa, multe companii se bazau pe aciunile guvernului pentru impulsionarea economiilor, n special printr-o mai bun reglementare a sectorului financiar. Mai mult de o treime dintre respondenii din Luxemburg au fost de prere c aceasta era soluia de ieire din impas, urmai de 28% dintre companiile din Spania, 24% n Olanda i 20% n Polonia. n schimb, niciuna dintre companiile japoneze nu vedea salvarea venind de la guvern, iar n Singapore doar 8% dintre respondenii i-au exprimat aceast opinie. Opiunea preferat n aceste ri era reducerea costurilor, japonezii concentrndu-se pe un mai bun management al riscului i o planificare mai eficient, n timp ce numeroase companii din Singapore cautau s ias din recesiune ocupndu-se de nevoile clienilor lor. Multe dintre persoanele intervievate n India, China i Singapore au considerat c problemele actuale nu reprezint nimic nou, fcnd doar parte din procesul normal de rennoire i reorganizare ce caracterizeaz dezvoltarea economic pe termen lung (Sursa: KPMG).78
77 78

http://www.capital.ro (accesat la 20.08.2009) http://www.capital.ro (accesat la 20.08.2009)

73

5.1. Tipurile de management al crizelor Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv i management interactiv (fig. 4). Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei, din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin cinci etape: semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/limitarea daunelor i refacere.

Management proactiv Criza Detectarea semnalelor Pregtire/ prevenire Limitarea efectelor

Management reactiv

Refacere

nvare Management interactiv Fig. 4. Tipuri de management al crizelor Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avnd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de normalitate. Noe i-a construit arca nainte de a ncepe s plou. Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a) diagnoza strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la crize i ajustarea planurilor. 5.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind: A. Aciuni strategice: schimbri drastice n filosofia organizaiei; integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei; integrarea managementului crizelor n planificarea strategic; includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor; antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor; simularea crizelor; existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.

74

B. C. D. E. -

Aciuni tehnice i structurale: crearea echipei de gestionare a crizelor; crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor; dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor; realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei; crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor; reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase; mbuntirea designului i a msurilor de securitate; luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor; utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei. Aciuni de evaluare i diagnoz: acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern); modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului; respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media; ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic; identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole; efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse; evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei. Aciuni de comunicare: pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei; amplificarea eforturilor de relaii publice; amplificarea informrii comunitii locale; dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, mass-media); amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia; utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT). Aciuni psihologice i culturale: amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii; acceptarea aductorilor de veti proaste; o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor; asigurarea asistenei psihologice la angajai; managementul stresului i panicii; rememorarea simbolic a crizelor, pericolelor i succeselor trecute.

75

5.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale organizaiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie neprevzut. Elementele necesare unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoz a managementului crizei (fig. 5).

Fig. 5. Modelul structural de diagnoz a managementului crizei

Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor: existena programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa crizelor. Acest nivel poate fi descoperit uor, chiar i de ctre un nespecialist. Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui zilnic la creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel mai poate fi vzut destul de uor de ctre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce influen are structura organizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra eforturilor de gestionare a crizelor. Nivelurile 2 i 1 sunt cele mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile ctre aspectele invizibile ale unei organizaii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput. Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate spune i ce nu, ce se poate face i ce nu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus spre crize de una pregtit pentru a face fa crizelor este studierea

76

modului n care conducerea i angajaii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor (Fia 1). Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justificri. Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia. Factori cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor. Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn c structura unei organizaii influeneaz strict strategiile sale. Interaciunea este reciproc, n cadrul unui proces dinamic i complex. Mai mult dect att, structura unei organizaii trebuie privit ca fiind mai mult dect un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea i puterea, precum i o ierarhie formal. Trebuie s fie luate n consideraie i funciile simbolice ale unei organizaii, care arat n ce msur structura formal reflect percepiile propriilor membri. De exemplu, gradul de formalizare a mecanismelor de control (numrul de rapoarte i controlori, procedurile) ne poate arta gradul de ncredere care exist n acea organizaie. n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii. Nivelul 1 se refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se refer la fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului strategic. n fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic un amestec complex de factori individuali organizaionali, profesionali i tehnologici. Fr ndoial, o organizaie care are o puternic orientare tehnico-profesional se poate confrunta cu mari dificulti n gestionarea crizelor. Aceste organizaii pot gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind s fac foarte puin n ceea ce privete factorii umani. Ca regul general, cele mai multe organizaii sunt n general insensibile dac nu chiar dispreuitoare - la nivelurile 1 i 2, care sunt, cu siguran, unii dintre factorii cei mai importani ai funcionrii unei organizaii. Lista prezentat mai jos reprezint cele mai greite evaluri identificate, care mpiedic eforturile de gestionare eficient a crizelor (Fia 1 i Fia 2). ntrebri i probleme: Care sunt diferenele ntre modelele explicative privind definirea crizei? Definii principalele efecte ale crizelor organizaionale. Stabilii diferenele ntre o organizaie pregtit pentru criz i una nepregtit pentru gestionarea crizelor. Definii i precizai coninutul principalelor tipuri de management al crizelor.

1. 2. 3. 4.

Activiti practice: 1. Alegei o organizaie concret i analizai nivelul ei de pregtire pentru gestionarea crizelor. 2. Stabilii tipul de cultur organizaional a unei organizaii concrete, pe baza fielor de evaluare prezentate n curs (Fia 3).

77

Bibliografie selectiv

BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York, 1991 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 COMAN Cristina, Relaii publice: principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001 COMAN Cristina, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004 COOMBS W. Timothy, Ongoing Crisis Communication : Planing, Managing and Responding, Sage, Londra; 1999, pp. 13-16 COOMBS W.T., Ongoing Crisis Communications, Sage Publications,Inc., Thousand Oaks, California, 1999, p. 2 FEARN-BANKS Kathleen, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13 FINK Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York, 1986, pp.20-28 LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1 McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996 NUDELL, Mayer, The Handbook for Efective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992 REGESTER M., LARKIN J., Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 23-14

78

Fia 1 EVALURI GREITE CARE MPIEDIC EFORTURILE DE GESTIONARE A CRIZELOR 1. 2. Dup caracteristicile organizaiei: Mrimea ne va proteja. Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize. Amplasarea noastr special ne va proteja. Anumite crize se ntmpl doar altora. Crizele nu necesit proceduri speciale. Este suficient s reacionezi atunci cnd se produce. Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux. Angajaii care aduc veti proaste merit s fie pedepsii. Angajaii notri sunt att de devotai nct merit ncrederea noastr necondiionat. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte riscante. Dup caracteristicile mediului: Dac se produce o criz major, ne va salva altcineva. Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa de mediu. Nu s-a produs nimic nou care s avertizeze asupra unei schimbri. Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva. Nu este o criz dac nu ne afecteaz negativ pe noi. Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.

3. Dup caracteristicile crizelor: - Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante. - Fiecare criz este unic, astfel c este imposibil s te pregteti pentru toate crizele. - Crizele sunt incidente izolate. - Majoritatea crizelor se rezolv de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat. - Majoritatea (dac nu chiar toate) crizelor au o soluie tehnic. - Este suficient s aplici unei probleme soluii rapide tehnice i financiare. - Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva nimic din ele. 4. Dup caracteristicile eforturilor de gestionare a crizelor nainte de a se produce: - Gestionarea crizelor este ca o poli de asigurare; nu ai nevoie de mai mult. - ntr-o situaie de criz, nu trebuie dect s apelm la procedurile de urgen pe care le-am stabilit n manualul de crize. - Suntem o echip care va funciona bine n cazul unei crize. - Doar directorii trebuie s cunoasc planurile noastre de gestionare a crizelor; de ce s-i sperii pe angajai sau pe membrii comunitii? - Suntem destul de buni ca s reacionm la o criz ntr-un mod obiectiv i raional. - tim cum s manipulm presa. - Cel mai important lucru n gestionarea unei crize este s protejezi buna imagine a organizaiei. - Singurul lucru important n gestionarea crizelor este ca operaiunile interne s rmn intacte.

79

Fia 2 Aplicnd modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize i una pregtit pentru crize se pot vedea din tabelul urmtor: Nivelurile din model 4. Strategic Organizaii predispuse la crize Management strategic tradiional Focalizat pe supravieuire Scopuri limitate, asociai dispersai Strategie preponderent reactiv n managementul crizelor Fr strategii speciale de management al crizelor Fr structuri speciale de crize Focalizat pe echilibrul ntre flexibilitate i control Fr mecanisme speciale de management al crizelor Automulumire/autopedepsire Utilizarea extrem a evalurilor greite Fr contientizarea influenei culturii organizaionale Valori culturale necontientizate, neacceptate Puternic nchistat, emoional i primitor Cutare constant pentru satisfacerea ego-ului Puternice mecanisme de aprare mpotriva anxietii Psihic introvertit i n defensiv Organizaii pregtite pentru crize Asumarea riscurilor Focalizat pe dezvoltare i nvare Scopuri mprtite cu acionarii Strategii reactive, proactive i interactive Strategii diversificate Uniti speciale pentru crize Focalizat pe echilibrul ntre via i moarte Msuri speciale, misiuni i pregtire Cultur ndreptat spre autoaprecierea pozitiv Utilizare redus a evalurilor Contient de influena culturii organizaionale Valori culturale cunoscute i acceptate Slab nchistat, cu o viziune sistemic Mai preocupate de rezolvarea problemelor Mecanisme adecvate depirii anxietii Psihic ndreptat spre gndirea pozitiv

3. Structural

2. Cultural

1. Psihologic

80

Fia 3 TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.1. Probleme de personalitate care afecteaz gestionarea crizelor (Nivelul 1 din modelul structurat) Instruciuni: Evaluai n ce msur cred efii din organizaia dumneavoastr n afirmaiile de mai jos, ncercuind numerele respective. Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat nici fals deloc 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

1. Putem face fa oricrei crize 2. Dac se produce o criz, ne va salva altcineva 3. Acest lucru nu ni se va ntmpla nou 4. Nu servete la nimic s meditezi la crize trecute 5. Produsele noastre nu sunt periculoase 6. Responsabilitatea noastr este, nainte de toate, juridic i financiar 7. Nimic grav nu ne poate afecta 8. Facem destul de mult deja 9. Crizele sunt antrenante. Este treaba noastr s le gestionm 10. Suntem toi profesioniti i tim ce facem 11. Dovedete-mi c ne poate afecta financiar 12. Crizele se produc ca o fatalitate; nu ne putem pregti pentru ele 13. Doar firmele proaste au crize 14. Nu avem timp 15. Crizele sunt efectul aciunii negative a unor mere stricate 16. Rolul nostru este de a-i face pe acionarii notri fericii, ridicnd tacheta 17. Trebuie s ne concentrm doar pe aspectele pozitive 18. Avem alte prioriti 19. O criz are ntotdeauna una sau dou cauze majore 20. Nu-i face griji; fii fericit

Instruciuni de evaluare: Adunai punctajul de la toate ntrebrile. Dac punctajul total este peste 110, atunci organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac scorul este ntre 60 i 99, atunci organizaia dumneavoastr se afl n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona periculoas.

81

TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.2. Cultura organizaional i gestionarea crizelor (Nivelul 2 din modelul structurat) Instruciuni: Evaluai n ce msur, n general, majoritatea personalului executiv, manageri, profesioniti, angajai din organizaia dumneavoastr cred n afirmaiile de mai jos, ncercuind numerele respective. Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat nici fals deloc 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Mrimea organizaiei ne va salva Firmele excelente, bine conduse nu au crize Amplasarea noastr special ne protejeaz Anumite crize se ntmpl doar altora Crizele nu necesit proceduri speciale Este suficient s reacionezi la crize cnd se produc 7. Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux 8. Angajaii care aduc veti proaste trebuie s fie pedepsii 9. Angajaii notri sunt att de devotai nct putem avea ncredere total n ei 10. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte riscante 11. Dac se produce o criz major, altcineva ne va salva 12. Mediul este benefic; ne putem izola fa de mediu 13. Nimic nou nu s-a produs care s avertizeze asupra unei schimbri 14. Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva 15. Nu este o criz dac nu ni se ntmpl nou 16. Accidentele sunt doar un cost al afacerilor 17. Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante 18. Fiecare criz este att de unic nct este imposibil s te pregteti pentru ea 19. Crizele sunt izolate 20. Majoritatea crizelor se rezolv de la sine. Timpul este aliatul nostru cel mai bun 21. Majoritatea, dac nu chiar toate crizele, au o soluie tehnic 22. Este suficient s aplici soluii rapide tehnice i financiare unei probleme 23. Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva din ele

1. 2. 3. 4. 5. 6.

82

24. Gestionarea crizelor este ca o poli de asigurare. 25. ntr-o situaie de criz trebuie doar s recurgi la procedurile de urgen stabilite 26. Suntem o echip care va funciona bine n timpul unei crize 27. Doar personalul executiv trebuie s cunoasc planurile noastre de crize; de ce s-i sperii pe angajai i pe membrii comunitii? 28. Suntem destul de buni ca s reacionm la o criz ntr-un mod obiectiv i raional 29. tim cum s manipulm presa 30. Cel mai important lucru n gestionarea crizelor este meninerea unei bune imagini a organizaiei prin campanii de relaii publice i publicitate 31. Singurul lucru important n gestionarea crizelor este s se ia msurile necesare pentru ca operaiunile interne s rmn intacte

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac punctajul total este peste 154, organizaia dumneavoastr se afl n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac scorul este ntre 93 i 154, organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 93, organizaia se afl n zona de pericol. Resursa B: EVALUAREA ORGANIZAIEI DUMNEAVOASTR B.3. Probleme structurale care afecteaz gestionarea crizelor (Nivelul 3 al modelului structural) Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele corecte. 1. Exist o structur bine stabilit de gestionare a crizelor? 2. Exist o celul bine definit de gestionare a crizelor? 3. A fost clar identificat rolul fiecrei persoane din celula de gestionare a crizelor? 4. i-au exersat persoanele din celula de gestionare a crizelor rolul i funcia fiecruia? 5. Se ntlnesc cu regularitate membrii celulei de gestionare a crizelor? 6. Au stabilit care ar fi potenialele surse de conflict ntre ei? 7. Este clar identificat un lider sau mediator al celulei de gestionare a crizelor? Deloc 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 Oarecum n curs Bine stabilit 3 4 5 6 7 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7

83

8. Celula de gestionare a crizelor interacioneaz cu alte departamente? 9. Are celula de gestionare a crizelor un sprijin explicit din partea directorului executiv? 10. Celula de gestionare a crizelor reunete personal executiv i manageri din diverse departamente? 11. Celula de gestionare a crizelor include i persoane din afara organizaiei dumneavoastr? 12. Sunt recompensai n mod deschis cei care aduc veti proaste? 13. Exist o unitate special care urmrete poteniale semnale de alarm? 14. Exist o unitate special care urmrete n mod oficial poteniale crize? 15. Sunt comunicate informaiile privind crizele celulei de gestionare a crizelor? 16. A fost nfiinat un centru de gestionare a crizelor? 17. Au fost stabilite relaii cu acionari din afar? 18. Exist o strategie de comunicare explicit n gestionarea crizelor? 19. Exist tehnologii de comunicare? 20. S-a creat o baz de date pentru gestionarea crizelor? 21. Are personalul de securitate contact direct cu tehnologiile? 22. S-au fcut ncercri de simplificare a procedurilor i proceselor de producie? 23. Exist oferte de instruire n domeniul gestionrii crizelor, de participare la ateliere de lucru? 24. Se organizeaz simulri de crize n organizaia dumneavoastr? 25. Exist posibiliti de instruire i ateliere de lucru n domeniul presei, n organizaia dumneavoastr? 26. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema analizarea riscurilor? 27. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema comportamentului infracional? 28. Se face o informare periodic a angajailor dumneavoastr cu privire la gestionarea crizelor? 29. Sunt incluse aspecte de gestionare a crizelor n planul de producie?

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul este peste 150, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac se ncadreaz ntre 90 i 150, atunci organizaia dumneavoastr este

84

n zona semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 90, organizaia dumneavoastr se afl n zona de pericol. TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.4. Aspecte strategice care afecteaz gestionarea crizelor (Nivelul 4 din modelul structurat) Instruciuni: Rspundei corespunztoare. la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele

1. Este integrat gestionarea crizelor n procesul general de conducere strategic? 2. S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizelor? 3. Au fost modificate produse sau servicii n trecut, pe baza potenialului lor de a genera o criz? 4. Planurile de gestionare a crizelor reflect atitudinea strategic a conducerii de la vrf? 5. Trec planurile dincolo de consideraiile de ordin tehnic, economic i juridic? 6. Aceste planuri au fost formulate pe baza unei evaluri critice a criteriilor strategice? 7. Au fost asociaii din afara firmei integrai n procesul de conducere strategic? 8. Sunt integrai membrii celulei de gestionare a crizelor n procesul de conducere strategic? 9. Directorul general i ceilali directori susin n mod activ planurile de gestionare a crizelor? 10. Sunt direcionate strategiile spre dezvoltarea firmei i a mediului? 11. Au fost incluse n planurile de gestionare a crizelor potenialele pericole pe care le prezint organizaia fa de mediu? 12. Sunt revizuite i modificate constant planurile de gestionare a crizelor? 13. S-a stabilit n mod oficial un portofoliu de criz? 14. S-a stabilit un portofoliu de gestionare a crizelor? 15. Sunt planurile de gestionare a crizelor reactive i proactive? 16. S-au elaborat mecanisme explicite de nvare? 17. Exist o echip special care studiaz semnalele de alarm anterioare, din interiorul i din afara organizaiei? 18. Sunt testate i puse la punct mecanisme de recuperare pe termen scurt i pe termen lung? 19. Sunt testate i puse la punct msuri preventive?

Deloc 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Oarecum n curs Bine stabilit 3 4 5 6 7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Instruciuni de evaluare: Adunai toate punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul dumneavoastr este peste 110, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran

85

pentru acest nivel. Dac este ntre 60 i 99, organizaia dumneavoastr este n zona semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona de pericol. TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.5. Evaluarea organizaiei dumneavoastr prin raportare la profilul ideal al organizaiei pregtite pentru crize Instruciuni: Mai jos se d o list de activiti care ar trebui efectuate de ctre organizaia pregtit n mod ideal pentru crize. Evaluai n ce msur organizaia dumneavoastr ntreprinde aceste activiti, ncercuind numerele corespunztoare. 1. Schimbri drastice n concepia general 2. Integrarea gestionrii crizelor n principiul de excelen corporatist 3. Integrarea gestionrii crizelor n procesul de planificare strategic 4. Includerea n consiliul de conducere, n celula de gestionare a crizelor etc., a unor persoane din afar. 5. Instruire i ateliere de lucru pe tema gestionrii crizelor. 6. Simulri de crize 7. Strategii de diversificare i de portofoliu 8. Crearea unei celule de gestionare a crizelor 9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea crizelor 10. Elaborarea i modificarea politicilor i a manualelor referitoare la situaii de urgen 11. Inventare pe calculator cu angajaii, produsele etc., organizaiei 12. nfiinarea unei camere sau a unui spaiu pentru urgene strategice 13. Reducerea produselor, serviciilor i produciei care presupun situaii de hazard 14. mbuntirea design-ului general i a siguranei produselor i a produciei 15. Redundan tehnologic, cum ar fi suport de reea de calculatoare 16. Folosirea unor experi i servicii din afar pentru gestionarea crizelor 17. Control juridic i financiar al pericolelor i datoriilor 18. Modificri ale sistemului de asigurri 19. Control al impactului asupra mediului i respectarea regulamentelor 20. Evaluarea celor mai importante activiti necesare pentru operaiunile zilnice 21. Detectarea din timp a semnalelor de alarm, scanarea lor, gestionarea problemelor. 22. Activitate specific de cercetare a unor poteniale Deloc Oarecum n curs Bine stabilit 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

86

pericole ascunse 23. Urmrirea critic a crizelor trecute 24. Pregtirea presei pentru gestionarea crizelor 25. Eforturi majore de relaii publice 26. O mai ampl informare a comunitilor locale 27. Relaii intensificate cu grupurile de intervenie (poliie, pres) 28. O mai intens colaborare cu, sau activitate de lobby n rndul liderilor de opinie (factori de decizie) 29. Utilizarea unor tehnologii i canale noi de comunicare 30. Angajare puternic a conducerii de la vrf n gestionarea crizelor 31. Relaii mai strnse cu grupurile de activiti 32. Acceptarea recalcitranilor 33. Cunoatere mai bun a comportamentului infracional 34. O mai bun vizibilitate a impactului uman al crizelor asupra angajailor 35. Sprijin psihologic acordat angajailor 36. Gestionarea stresului i anxietii 37. Amintirea simbolic a crizelor, pericolelor i succeselor trecute

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele de la toate ntrebrile. Dac totalul dumneavoastr este peste 183, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran. Dac scorul este ntre 77 i 183, organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 77, organizaia se afl n zona de pericol. EVALUAREA ORGANIZAIEI ANALIZATE B. 6. Profil vizual al rspunsurilor la chestionarele B. 1.-B. 5. Niveluri Nivelul 4: Strategie Nivelul 3: Structur Nivelul 2: Cultur Nivelul 1: Psihologic Idealizat: Organizaia Zona de siguran Zona semnului de ntrebare Zona de pericol

87

pregtit pentru criz Nume:.. Data: .

88

TEMA 5
CRIZA DE COMUNICARE

1. Definiie Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale. 2. Caracteristicile crizei de comunicare 2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar putea afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd intrarea lor n criz. Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor i ale publicurilor relevante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie.

89

n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i salariai). 2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict. Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale. O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare externe. n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern. 3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare 3.1. Cauze interne 3.1.1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern: pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare i promovare a culturii organizaionale etc.; pe orizontal: de cooperare, de complementaritate, de cunoatere reciproc i ntrajutorare etc. 3.1.2. ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor din cauza canalelor de comunicare utilizate: Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra eficienei comunicrii i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei extern. Dac sistemele de informare proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot produce blocaje sau intermitene n fluxurile comunicaionale, iar dac ofer o cantitate prea mic de informaie, creeaz condiii privilegiate i pentru anumii actori din spaiul organizaional. Mai mult dect att, numrul prea mare de noduri de transfer n fluxul informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare. Informaiile ajung prea trziu i distorsionat la beneficiari. 3.1.3. Existena unor structuri organizaionale de tip sarcin, fr proceduri stricte de subordonare, cooperare, informare, raportare sau cu atribuii funcionale nedefinite clar. Aceste tipuri de structuri sunt foarte eficiente pe termen scurt. Se ncurajeaz mai degrab iniiativa i ajungerea rapid la rezultul final dect respectarea unor proceduri standard. Cooperarea i informarea ntre departamente, cu referire doar la

90

ndeplinirea unor sarcini comune, rmne la latitudinea membrilor acestora. Restul membrilor organizaiei nu vor fi inclui n aceste fluxuri informaionale. De asemenea, apar subordonri i raportri multiple. Acelai departament va avea mai multe subordonri i va raporta la efi diferii. Departamentul va avea dificulti n stabilirea prioritilor de ndeplinire a sarcinilor iar evalurile efilor vor ine cont i de aceste aspecte crend frustrri la nivelul membrilor departamentului. La rndul lor, efii vor avea dificulti n cunoaterea i nelegerea realitilor din organizaie, precum i n comunicarea politicii i strategiilor ctre toi membrii organizaiei. n acest caz, comunicarea organizaional este incoerent, incomplet i ineficient, crend frustrri i condiii favorabile pentru apariia unor conflicte. 3.1.4. Existena unor bariere n procesul de comunicare: Bariere cauzate de orizonturile de interpretare i de ateptare Fiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar i de propria sa gril de interpretare, care vor influena modul de decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de codificare i decodificare nu are aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor pot fi percepute distorsionat. Fiecare individ manifest o selectivitate proprie a percepiei, care are ca rezultat blocarea informaiilor noi ce pot intra n conflict cu convingerile i ateptrile proprii. Acest fenomen poate s apar i atunci cnd unele informaii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni i grupurile sociale din care fac parte. Bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului; starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; dificultile de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze; utilizarea jargonului sau limbajului intragrup;

Comunicarea poate fi blocat/filtrat de folosirea incorect a cuvintelor: Atunci cnd cuvintele nu sunt folosite n mod potrivit, ele pot produce nelesuri care probabil vor fi incorecte...nelesurile exist n mintea noastr, nu n cuvinte. Aa c, dac nu putem ataa un neles la un semn, chiar dac noi l tim ca semn, atunci va exista o barier de comunicare1. Bariere de mediu: - climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare, zgomotul din jurul persoanei care vorbete poate crea un filtru n contextul comunicrii2; - folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului de munc; - distanele prea mari dintre emitor i receptor;

1 2

Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, p. 42 Ibidem

91

practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent a comunicrii ierarhice cu scopul (auto)protejrii fa de situaiile nefavorabile.

Bariere cauzate de diferena de status: - simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca ameninri de ctre indivizii de la nivelurile inferioare, ameninri ce tind s distorsioneze comunicarea; - nivelurile manageriale superioare, n efortul lor de a utiliza eficient timpul, se adreseaz ntr-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz diferena de status i mpiedic comunicarea. De asemenea, datorit presiunii timpului, comunicarea se poate face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce scoaterea acestora din fluxurile informaionale interne i izolarea lor n interiorul organizaiei. 3.1.5. Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor: autocratul comunic puin i nu este interesat de feed-back; falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-backuri, dar transmite puine informaii; politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul numai pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el; comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii, ct i pe timpul recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i modific i adapteaz deciziile n funcie de informaiile primite.

3.1.6. Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale ntre membrii organizaiei: Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru membrii organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist pericolul ca informaia care circul n interior s se transforme n zvon sau brf, cu efecte negative asupra funcionrii de ansamblu a organizaiei, genernd dezordine i dezorganizare. La extrema cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal - cu efect terapeutic n exprimarea satisfaciilor i frustrilor oamenilor i n revigorarea culturii organizaionale -, va genera un exces de formalism i va amplifica riscul producerii crizelor de comunicare. 3.1.6. Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate comunicrii interne i externe: Dac exist o politic a managementului pentru informarea intern, dar aceasta este lsat la disputa dintre departementul de relaii publice i cel de resurse umane, atunci comunicarea intern va fi incoerent i ineficient. Fr o politic deschis de informare public i sprijin din partea managementului, departamentul de relaii publice va fi ineficient, limitnd comunicarea, de cele mai multe ori, la rspunsul la ntrebri, trimiterea unor comunicate de pres i monitorizarea presei.

92

3.2. Cauze externe 3.2.1. Existena unei cantiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp foarte scurt, pe canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i decelare a informaiilor utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la nivelul conducerii organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea deciziilor sau luarea unei decizii greite. 3.2.2. Existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale prin manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare la locul i rolul lor n sistemul de producie, decizie i control, precum i la identitatea i legitimitatea organizaiei din care fac parte. Cazul: Universitatea Spiru Haret versus Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovaiei (MECI) 10 iulie 2009 - Ministrul Educaiei, Ecaterina Andronescu, a declarat c, dac Universitatea Spiru Haret nu se supune evalurilor i continu ilegalitaile, va propune adoptarea unui proiect legislativ pentru desfiinarea instituiei, dup ce reprezentanii universitii au refuzat s accepte msurile ministeriale. Universitatea trebuie s respecte legea, s organizeze legal programe de studii i s accepte msurile pe care le-am propus privind intrarea n legalitate, pentru c deocamdat numai 74 din cele 130 de programe propuse de ei sunt autorizate pentru emiterea de diplome. Daca nu vor s o fac, vom iniia un proiect legislativ pentru desfiinarea acestei instituii3, a spus Andronescu. 12 iulie 2009 - Raportul (Comisiei Prezideniale pentru nvmnt n.n.) ne relev o situaie mai mult dect ngrijortoare. Sistemul nostru este ineficient, nerelevant, inechitabil i de slab calitate Sistemul de nvmnt este inechitabil pentru c creeaz dezavantaje i discriminri, un copil din mediul rural ieind cu rezultate mult mai slabe dect un copil din mediul urban. Aceast dram a discriminrii este grav i nu putem accepta faptul c unele categorii sunt pur i simplu aruncate la marginea societii4, a spus Traian Bsescu. Punctul nodal al reformei trebuie ns s fie descentralizarea, att din punct de vedere financiar, ct i al resurselor umane i al adaptrii curriculei la nevoile societii5, a mai subliniat preedintele. 15 iulie 2009 Aproximativ o sut de absolveni ai Universitii Spiru Haret, Centrul Teritorial Deva, nu au putut susine examenul de titularizare. Studenii au fost scoi afar din slile de examen pe motivul c facultile absolvite de acetia nu sunt autorizate. Candidaii s-au adunat n faa Inspectoratului colar Hunedoara pentru a protesta mpotriva acestei decizii. 6 16 iulie 2009 - Absolvenii cu diplome ilegale vor avea la dispoziie cinci ani pentru a promova un examen de validare i unul de licen, potrivit unei Ordonane de Guvern ce ar putea fi aprobat sptmna viitoare 7, a anuntat ministrul Educaiei, Ecaterina Andronescu.
3

http://www.adevarul.ro/articole/2007/basescu-invatamant-ineficient-irelevant-inechitabil-de-slabacalitate.html (accesat la 15.08.2009) 4 Ibidem 5 Ibidem 6 http://www.huon.ro/stiri/im:huon:news_special-hunedoara/articol/licentiatii-spiru-haret--devaeliminati-din-examenul-de-titularizare/cn/news-20090715-02503614 (accesat la 29.08.2009) 7 Ibidem

93

Cele dou examene vor putea fi date la o instituie de nvmnt acreditat, care a primit grad ridicat de ncredere la evaluarea periodic. Toate costurile acestor examene vor fi suportate din taxele ncasate de universitatea unde au studiat. Cei care sunt acum studeni la forme neautorizate sau neacreditate se pot transfera la forme autorizate sau acreditate8, a precizat Andronescu. 20 iulie 2009 - Universitatea Spiru Haret a dat n judecat Executivul i Ministerul Educaiei pentru promovarea HG 749/2009, care cuprinde lista facultilor din Romnia acreditate sau autorizate s funcioneze provizoriu, a declarat purttorul de cuvnt al instituiei, George Nicolau. n HG 749 nu a fost trecut i Universitatea Spiru Haret, astfel c aceasta nu poate organiza admitere n anul universitar 2009-10109. 20 iulie 2009 - Universitatea Spiru Haret funcioneaz legal din 1991, are voie s organizeze concurs de admitere, iar toate diplomele eliberate sunt legale, indiferent de forma de nvmnt, zi, fr frecven sau la distan, a declarat rectorul instituiei, Aurelian Bondrea10. 21 iulie 2009 - Avem de-a face cu un blocaj n sistemul de nvmnt, a declarat, preedintele Traian Bsescu, fcnd referire la scandalul diplomelor ilegale de la Universitatea Spiru Haret. M-a bucura mult ca Guvernul s ia taurul de coarne, dar ceea ce se vede este rezultatul unor interese ale nvmntului de stat n defavoarea nvmntului privat, a spus Bsescu.11 Este o lupt ntre cei care vor s diminueze nvmntul privat, pentru c pinea i cuitul sunt n mna celor de la stat, sindicate i oameni politici. Pe de alt parte, este o lupt pentru blocarea proceselor de modernizare a sistemului de educaie, dus n tandem de sindicate i Ministerul Educaiei. Se pare c s-a luat decizia s se dea satisfacie sindicatelor, pentru discreditarea sistemului privat, a spus preedintele. eful statului a subliniat c problemele din nvmntul privat sunt prezente i n cel de stat, poate ntr-o msur mai mic, dar la fel12. De asemenea, preedintele a spus c ministrul Andronescu, pentru a nu deranja bazinul electoral al partidului su, face compromisuri inacceptabile n reforma educaiei. 22 iulie 2009 - Vreau s m adresez celor care au absolvit Universitatea Spiru Haret. Vreau s le transmit c diplomele lor sunt valide. Printr-un act normativ se va reglementa situaia fiecrui individ n parte13, a spus Ecaterina Andronescu, punnd capt acuzelor care i-au fost aduse pentru intenia de a anula toate diplomele emise ilegal de Universitate. 30 iulie 2009 - Preedintele Traian Bsescu a declarat, la postul public de radio, c nvmntul la distan este pelagra sistemului de educaie din Romnia, iar obiectul discuiilor dintre ministrul Ecaterina Andronescu i sindicate ar fi cum pot fi mistificate soluiile bune date de Comisia Miclea. n opinia sa, n

8 9

Ibidem Ibidem 10 Ibidem 11 http://www.hotnews.ro/stiri-politic-5981825-traian-basescu-sistemul-invatamant-stat-are-aceleasihibe-cel-privat.htm (accesat la 29.08.2009) 12 Ibidem 13 http://www.hotnews.ro/stiri-esential-5955992-ecaterina-andronescu-universitatea-spiru-haret-puteascoasa-definitiv-afara-legii-daca-nu-isi-rezolva-problemele-intr-saptamana.htm (accesat la 30.08.2009)

94

Romnia nu se justific nvmntul la distan, iar cei care nu au timp pentru nvmntul la zi ar trebui s mearg la cursurile fr frecven.14 19 august 2009 - Guvernul a decis introducerea Universitii Spiru Haret n lista instituiilor de nvmnt superior particular acreditate, modificnd HG 749/2009 n care Spiru Haret nu se regsea i nu putea organiza examen de admitere la specializrile acreditate sau autorizate. Una dintre cele mai importante msuri la care face referire ordonana este desfiinarea colarizrii pentru toate specializrile, programele de studii provizorii sau acreditate la forma de nvmnt la distan15, a mai menionat purttorul de cuvnt al premierului Emil Boc. 24 august 2009 - Curtea de Apel Bucureti a decis suspendarea a dou articole din HG 749/2009 care elimina Spiru Haret de pe lista instituiilor de nvmnt acreditate i care interzicea organizarea admiterii pentru 2009-2010, instana dnd parial ctig unitii de nvmnt. 24 august 2009 - Profesorul Gheorghe Bica, consilierul preedintelui Universitii Spiru Haret, a declarat c ministrul educaiei ar fi autorul unor atacuri vehemente, abuzive, i nejustificate" la adresa instituiei de nvmnt. Decizia dat de Curtea de Apel Bucureti dovedete c ministrul educaiei a acionat ilegal, abuziv mpotriva Universitii Spiru Haret, ntr-un rzboi surd al crui scop a fost prejudicierea, cu orice pre, chiar i prin nclcarea normelor legale, a imaginii Universitii16, a spus Bica. n consecin, Gheorghe Bica i-a cerut public premierului Emil Boc, n numele Universitii Spiru Haret, s-o demit de urgen pe Andronescu. n plus, potrivit lui Bica, instituia de nvmnt i rezerv dreptul de a solicita ministerului despgubiri materiale pentru gravele prejudicii de imagine cauzate.17 Comentariu: Cazul poate fi definit cu certitudine drept un exemplu de criz de comunicare cu aciune intenionat. O acuzaie public genereaz un conflict deschis ntre dou organizaii aflate ntr-o relaie de subordonare relativ. Exist acuzaii publice, reciproce, de nclcare a legalitii. Exist i un mediator al conflictului. n final, conflictul se rezolv n instan. Conflictul este deschis de ministrul educaiei care acuz Universitatea Spiru Haret c desfoar activitatea fr s respecte reglementrile legale emise de Ministerul Educaiei. Mai mult, diplomele emise de universitate sunt declarate ilegale, deci lipsite de valabilitate. Prin aceasta, ministrul a dorit s declaneze i o presiune din partea absolvenilor ctre universitate pentru intrarea n legalitate. Un prim efect al acestor declaraii publice i al msurilor luate de MECI a fost eliminarea absolvenilor Universitii Spiru Haret de la examenele de titularizare pe motiv c diplomele nu sunt valide. Reacia absolvenilor a fost de sprijinire a universitii mpotriva Ministerului Educaiei. Universitatea Spiru Haret reacioneaz dnd n judecat Guvernul i Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovaiei (MECI) i acuzndu-l public pe ministrul educaiei de nclcarea legilor i a autonomiei universitare.

14

http://www.impactnews.ro/ultima-ora/B%C4%83sescu:%C3%8Env%C4%83%C5%A3%C4%83m%C3%A2ntul-la-distan%C5%A3%C4%83,-pelagraEduca%C5%A3iei-%C3%AEn-Rom%C3%A2nia-17993 (accesat la 30.08.2009) 15 http://www.cotidianul.ro/guvernul_a_introdus_universitatea_spiru_haret_pe_lista_institutiilor_acredit ate_sau_autorizate-95791.html (accesat la 30.08.2009) 16 http://stirileprotv.ro/stiri/social/spiru-haret-cerem-demisia-ecaterinei-andronescu.html (accesat la 30.08.2009) 17 Ibidem

95

Preedintele Traian Bsescu intervine ca mediator al acestui conflict desfurat n spaiul mediatic i, prin acuzarea ministrului educaiei c face jocul oamenilor politici i sindicatelor n defavoarea nvmntului privat, se situeaz de partea Universitii Spiru Haret. Dup declaraia preedintelui Bsescu i consultarea cu liderii PSD, ministrul educaiei revine i declar c diplomele absolvenilor de la Spiru Haret sunt valide. Pe de alt parte, declaraia preedintelui, referitoare la pericolul nvmntului la distan, se regsete n hotrrea Guvernului privind desfiinarea nvmntului la distan la Universitatea Spiru Haret. Conflictul dintre Universitatea Spiru Haret i MECI a fost rezolvat n instan. Spiru Haret a obinut dreptul de a organiza examene de admitere pentru anul universitar 2009-2010. Comunicarea dintre Universitate i Ministerul Educaiei a fost reluat. n urma conflictului, Ministerul Educaiei i-a rectigat poziia de control asupra sistemului de nvmnt, inclusiv cel privat. Universitatea Spiru Haret a evitat decizia de desfiinare, dar a pierdut nvmntul la distan. 3.2.3. Aciunile intenionate (ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a credibilitii comunicrii oficiale a unei organizaii. Prin declaraii publice mediatizate, prin ntlniri cu membrii organizaiei sau cu publicul din sfera de interes a organizaiei se induce nencrederea n corectitudinea i acurateea informaiilor pe care liderii organizaiei (purttorii de cuvnt, structurile de comunicare) le furnizeaz publicului. Cazul: KPMG versus New Century Financial Corp 1 aprilie 2009 - Grupul KPMG, unul dintre cei patru gigani ai auditului financiar, a fost chemat miercuri n instan, acuzat c un audit grosolan de neglijent a condus la falimentul unei mari instituii de credite ipotecare din SUA, n ajunul crizei financiare. New Century Financial Corp, cel mai mare furnizor de credite ipotecare pentru clieni cu solvabilitate redus din Statele Unite, a intrat n faliment cu doi ani n urm, prbuit sub povara unui numr uria de credite neperformante. Colapsul instituiei a propagat o und de oc n industria creditelor ipotecare din SUA, declannd un lan de falimente care a generat turbulene severe pe pieele financiare, cu pierderi de miliarde de dolari pentru bnci, care au condus la criza creditelor ipotecare, aeznd fundamentele pentru evoluia crizei globale. KPMG a fost chemat n instan de trustul de lichidare format de debitorii New Century, iar aciunea vizeaz att divizia american a grupului, KPMG LLP, ct i KPMG International. Trustul acuz KPMG de participare la acoperirea problemelor catastrofale ale New Century - inclusiv erori financiare i de contabilitate - care au condus la faliment18. Lichidatorii cer daune de un miliard de dolari de la KPMG. Purttorul de cuvnt al companiei de audit, Dan Ginsburg, a declarat c KPMG a acionat n concordan cu standardele profesionale19 n relaie cu New Century. Ne vom apra viguros activitatea de auditori. Orice alegaie c prbuirea New Century ar fi legat de chestiuni de contabilitate ignor realitatea crizei globale a creditelor. A fost un faliment dat de modelul de afaceri, nu de contabilitate20, se arat ntr-un comunicat KPMG.

18 19

http://www.romanialibera.ro/index.php?page=13&aid=150416 (accesat la 02.09.2009) Ibidem 20 Ibidem

96

Comentariu: Conflictul dintre cele dou organizaii este deja plasat n instan i este departe de final. Acuzaiile i argumetele fiecrei pri vor fi prezente pentru mult timp n instan, dar i n spaiul mediatic. Este vorba aici att de protejarea reputaiei, dar i de pierderea sau ctigarea a miliarde de dolari. Ca i n cazul precedent, prin declaraiile publice, presa a fost luat ca martor al corectitudinii judecii tribunalului, dar i ca anchetator independent. 3.2.4. Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan comunicaional sau n mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare i la canalele de comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la mesajele organizaiei. Se instituie, astfel, un embargo informaional care are consecine grave asupra organizaiei. Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanarea unei crize de comunicare prin potenarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c exist o cauz unic pentru producerea crizei de comunicare. 4. Efectele crizelor de comunicare Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n mod deosebit, urmtoarele efecte: 4.1. Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea funcionrii acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale i proliferarea mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei nu mai sunt recunoscui ca fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Datorit acestui fapt, ntre conducere i structurile inferioare apare un filtru care blocheaz, deformeaz sau ntrzie chiar i comunicarea de tip administrativ (decizie-raportare). Organizaia nu mai poate fi condus i intr n criz organizaional. 4.2. Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd declanarea conflictelor comunicaionale i sociale. ntr-o organizaie aflat n criz comunicaional, repartiia componentelor i distinciilor ierarhice nu mai este recunoscut, iar modul de exprimare emoional l nlocuiete pe cel raional. Energiile eliberate dau natere unor confruntri i unor raporturi de fore imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate. Rupturile se acumuleaz i se deplaseaz de la instituional la organizaional, apoi la grupurile din interiorul organizaiei. Dispare, astfel, unitatea n faa pericolului i se instaleaz o situaie de confuzie care bareaz orice efort de luciditate i de difereniere. Percepia crizei este marcat de o inversiune radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de linite, de securitate i de mprtire comunicaional; elaborarea i asimilarea simbolic a elementelor noi ale situaiei; capacitatea de a face proiecte; capacitatea de difereniere, de negociere a conflictelor ntr-un spirit care nu zdruncin sentimentul de securitate nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea pozitiv a celorlali, a unitii proiectelor comune, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile i obiectivele organizaiei i avnd adeziunea membrilor organizaiei)21 se regsesc n contrariul lor: nelinite,

21

Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial clinic, Editura Polirom, Iai, 1998, pp. 31-32

97

insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezentrilor negative despre ceilali i despre perspectivele organizaiei. Prin schimbarea polaritii normalului i anormalului, criza comunicaional se manifest ca o stare de orbire, de iluzionare comunicaional. Aceasta determin apariia i dezvoltarea unui cerc vicios al conflictelor comunicaionale (Fig. nr. 1). Acest model de analiz poate fi aplicat att conflictelor dintre indivizi sau grupuri, ct i celor dintre organizaii. n esen, odat declanat, conflictul se autoalimenteaz pn cnd una dintre pri este nvins, cedeaz sau intervine o a treia parte care mediaz conflictul.

Reconfirmarea autoimaginii

Reputaia personal ATAC

Aprecierea performanelor proprii

Autoapreciere individ nr. 2 Conformitate cu propria contiin

Aprare individ nr. 1

Desconsiderare proprie Aprare individ nr. 2

Desconsiderarea celuilalt ATAC Autoapreciere individ nr. 1

Retragere

Exercit presiuni Fig. 1. Cercul vicios al conflictelor comunicaionale

98

n principiu, conflictul se declaneaz cnd aprecierile/acuzaiile unui individ (nr.1) nu sunt conforme cu autoaprecierea individului nr. 2, care este o rezultant a autoimaginii, a reputaiei personale, a aprecierii performanelor proprii, n conformitate cu propria contiin. Cnd individul constat c i-a fost nclcat cel puin una dintre valorile enumerate, va trece n aprare. Aprarea poate cuprinde dou etape: o prim tendin de autodepreciere i retragere din faa adversarului, urmat de o evaluare depreciativ a celuilalt i de exercitarea presiunilor, atacurilor comunicaionale i psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.1) va avea acelai comportament ca individul nr.2 - aprarea unuia devine ameninare pentru cellalt - i cercul vicios al conflictului comunicaional se nchide. La nivelul organizaiilor i grupurilor sociale, el poate degenera n conflict deschis de tipul grevelor, demonstraiilor i confruntrilor violente. Acestea din urm sunt ingredientele perfecte pentru declanarea unei crize organizaionale. 4.3. Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a organizaiei. Odat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea organizaiei, mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De asemenea, prin ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea mesajelor funcionale i deliberate pe care organizaia le transmite n mediul extern, se reduce credibilitatea aciunilor ei. Cotele de ncredere, notorietate i legitimitate ale organizaiei scad, crend premisele producerii crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organizaia nu poate funciona normal, imaginea ei public producndu-i perturbaii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar refacerea imaginii sociale a organizaiei printr-o aciune de rsturnare imagologic sau crearea unei noi identiti comunicaionale. 4.4 Criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern, determinnd intrarea i a altor organizaii n criz de comunicare, n funcie de gradul lor de dependen fa de organizaia generatoare de criz. Situaia este specific pentru companiile i organizaiile care au n subordine mai multe firme, a cror funcionare depinde de capacitatea decizional i de comunicare a firmei-mam. Cu ct legturile ierarhice sunt mai strnse, cu att influena crizei este mai puternic. Exemplu: regiile autonome (huil, lignit, gaze, petrol, pduri); bncile cu filialele lor teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc. 4.5. Criza de comunicare intern/extern poate genera criza mediatic Bulversarea fluxurilor de informare intern, inexistena unei politici de comunicare public i/sau a departamentului de relaii publice, pot duce la nrutirea relaiilor cu mass-media, pn la declanarea unei crize mediatice. De asemenea, existena unor confruntri publice ntre dou organizaii beneficiaz de sprijinul nemijlocit al presei, genernd, de cele mai multe ori, o criz mediatic. Mass-media poate genera articole, comentarii, dezbateri, independent de informaiile de la cele dou organizaii, folosind lideri de opinie, analiti, comentatori, observatori etc. Aa s-a ntmplat la disputa dintre preedintele Bsescu i premierul Triceanu, n anul 2007 sau ntre Partidul Naional Liberal (PNL) i Partidul Democrat-Liberal (PD-L), n perioada 2006-2007.

99

5. Gestionarea crizelor de comunicare Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte ca ele s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua urmtoarele msuri: 1. Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiinstrumentale i flexibile, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate, care s integreze comunicarea formal i informal. Din aceast perspectiv, importana comunicrii interne este relevant pe toat durata ciclului de manifestare al unei crize: nainte de declanarea crizei, pe timpul desfurrii crizei, dup criz. Este deosebit de important ca n situaie normal (nainte de declanarea crizei) toate politicile de comunicare intern, strategiile i procedurile s fie eleborate i aplicate cu concursul unui numr ct mai mare de salariai22, lucru care face posibil contientizarea personalului i antrenarea lui prin simulri i alte activiti specifice. Pe timpul crizei, organizaia trebuie s se bazeze pe ataamentul salariailor exprimat prin mrturiile echilibrate i favorabile ale acestora despre aspecte ale crizei care au intrat n experiena lor nemijlocit, att n relaia direct cu mass-media, ct i n relaia acestora cu persoanele din propria proximitate. Comunicarea intern dup criz este esenial pentru valorificarea nvmintelor reieite, deoarece ctigul de experien nu poate fi fructificat n absena salariailor23, pentru c, n toate situaiile, personalul organizaiei este decisiv n organizarea comunicrii de criz i lipsete adesea din procedurile care privilegiaz aspectele tehnice24. Comunicarea extern trebuie s se bazeze pe cunoaterea temeinic a publicurilor relevante pentru organizaie i pe construirea relaiilor de ncredere cu acestea nainte de apariia simptomelor crizei. Relaiile de coperare i colaborare stabilite n prealabil cu aceste publicuri contribuie la reducerea procentului de ndoial care poate s apar pe timpul crizei, prin urmrirea ateptrilor interlocutorilor relevani n situaii de criz: autoritile de control i factorii de decizie economici sau politici; mass media; publicul din vecintate25. 2. Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale (structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin forme specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului public. Comunicarea intern i extern trebuie s se desfoare pe baza unei strategii globale care s permit gestionarea ei unitar, de ctre structuri specializate. Structurile de relaii publice sunt diversificate att din perspectiva rolului, ct i din perspectiva organizrii lor interne. Clasificarea pe baza unui set de criterii relev dezvoltarea i diversificarea fr precedent a acestor structuri: a) dup gradul de independen structural: compartimente de relaii publice, ca parte component a organizaiilor, i companii (firme) de relaii publice care acioneaz pe baze contractuale; b) dup legtura lor cu structurile formale de putere: structuri guvernamentale de relaii publice, structuri neguvernamentale de relaii publice; c) dup gradul lor de complexitate: organizaii de relaii publice; asociaii de relaii publice; d) dup obiectul specific de activitate, distingem numeroase structuri care se ocup cu: informarea public, relaiile cu comunitatea local, monitorizarea informaiei publice, relaiile cu propriii angajai, relaiile publice corporatiste, relaiile
22 23

Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 103 Ibidem 24 Ibidem 25 Ibidem, p. 41

100

cu consumatorii, afacerile publice, serviciile de clipping, difuzarea de tiri, servicii de relaii publice prestate n folosul organizaiilor care au website-uri (bloguri) pe Internet, evaluarea imaginii publice a organizaiilor26. Aceste structuri (am n vedere structurile care funcioneaz la nivelul organizaiilor) instituie, pe timpul crizei, forme specifice pentru comunicarea de criz sau particip cu specialiti la constituirea acestora. Literatura de specialitate relev o diversitate de astfel de forme specifice: echipa de prevenire a crizei; celula de criz, centrul de control al crizei, echipa central, purttorul de cuvnt, echipa de comunicare de criz, centrul de informare, centrul de informare public de urgen, centrul de pres27. 3. Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet, avnd n vedere c o situaie de criz poate fi terenul cel mai propice pentru apariia acestora. Zvonurile apar, de regul, cnd sunt ntrunii urmtorii factori: lipsa informaiilor autentice/oficiale sau circulaia unor informaii oficiale, dar incomplete/inconsecvente; manifestarea nemulumirilor, anxietii, fricii i panicii la nivelul opiniei publice; ntrzierea aciunilor n direcia ntmpinrii ateptrilor publicului; ntrzierea deciziilor i amnarea finalizrilor n chestiuni importante; construirea defectuoas a fluxului de informaii, manifestarea antagonismelor personale i a conflictelor organizaionale28. Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg recomand urmtoarele strategii de combatere a zvonurilor: analiza rspndirii, impactului i naturii zvonului nainte de planificarea i angajarea unor aciuni active; analiza cauzelor, motivelor, surselor i identitii celor care au mprtiat zvonurile; comunicarea i colaborarea cu persoanele afectate de zvonuri, furnizarea ctre aceste persoane a informaiilor disponibile, exprimarea preocuprii pentru situaia lor, asigurarea acestor persoane c se vor face eforturi sincere pentru combaterea eficient a zvonurilor; oferirea imediat de informaii complete i autentice pe subiectul respectiv; alimentarea canalelor cu zvonuri potrivnice plasate de colegi i de confideni de ncredere; discutarea i clarificarea situaiei cu lideriicheie, cu formatorii de opinie, cu ceilali oameni influeni i invocarea sprijinului (susinerea i asistena) acestora; evitarea referirii la zvonuri atunci cnd acestea nu au o arie mare de rspndire; ieirea n public i discreditarea celor care rspndesc zvonuri, n cazul n care zvonul are o arie mare de circulaie; organizarea de ntlniri cu personalul pentru a mprtia zvonurile29. 4. Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i promovrii culturii organizaionale. n acest scop, liderii organizaiei trebuie s tie c n acelai mod n care membrii organizaiei formeaz grupuri informale ca s-i satisfac nevoile nemplinite de structura formal, tot aa ei dezvolt canale informale de comunicare30. Managerii trebuie s cunoasc i s neleag informaiile din reelele informale i s le transmit numai dup ce le corecteaz de deformri, s
26

George David, Relaii publice, garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, pp. 187202 27 Vezi urmtoarele surse: Thierry Libaert, op. cit, pp. 31-36; Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-116; 168-170; Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 189-196, 204, 212; Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, Facultatea de Relaii Publice, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006, pp. 21-34 28 Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 657 29 Ibidem, pp. 657-659 30 Mircea Agabrian, op. cit., p. 60

101

priveasc aceste canale de comunicare informale fr ostilitate, ca instrumente necesare i folositoare pentru mbogirea comunicrii organizaionale. Pentru folosirea eficient a comunicrii informale managerii trebuie s aib n vedere urmtoarele: ce nu se comunic formal se va comunica informal; oamenii au nevoie de informaii i le vor cuta n mod activ; comunicarea informal are tendina de a fi mai puin exact i mai emoional dect comunicarea formal31. 5. Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a publicurilor relevante pentru organizaie revine, ntr-o oarecare msur, i structurilor de relaii publice, care pot fi implicate n combaterea formelor benigne/spontane ale manipulrii: ascunderea sau alterarea informaiilor, difuzarea de informaii incomplete, afirmaii voit emoionale etc. Prin urmare, msurile de contracarare care stau la ndemna specialitilor n relaii publice nu sunt nici ele foarte sofisticate. Am n vedere cteva msuri mai importante i mai uzitate: politica activ de informare i relaii publice, identificarea aciunilor de manipulare, verificarea judicioas a informaiilor, cercetarea prealabil a categoriilor de public cu care urmeaz s se lucreze (mai ales din punctul de vedere al orizonturilor de interpretare i al modului n care acestea proceseaz informaia social: empiric, tiinific, religios, laic etc.), evaluarea sistematic a activitilor de informare i relaii publice i stabilirea msurilor pentru creterea eficienei acestora32. 6. Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a preveni apariia conflictelor (vezi pe larg tema 4). 7. Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru evitarea situaiilor de blocaj informaional. Foarte important este parteneriatul cu mass-media, n dubla sa calitate de canal de comunicare i publicint (vezi pe larg tema 6).

ntrebri i probleme: 1. Care sunt elementele ce difereniaz conceptual crizele de comunicare de cele organizaionale? 2. Ce indicii pot conduce la concluzia c o organizaie se confrunt cu o criz de comunicare sau cu iminena acesteia? 3. Exist cauze care, independent, pot genera o situaie de criz de comunicare? 4. Definii i analizai efectele crizelor de comunicare. Activitate practic: Alegei o organizaie real. Elaborai o fi de evaluare a comunicrii ideale a unei organizaii. Analizai, pe baza acestei fie, comunicarea organizaiei alese de dumneavoastr. Formulai concluziile din care s rezulte dac organizaia s-a confruntat sau este posibil s se confrunte cu o criz de comunicare.

31 32

Ibidem George David, op. cit., pp. 216-224

102

Bibliografie selectiv AGABRIAN Mircea, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008 BARUS-MICHEL Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES Florence, RIDEL Luc, Crize. Abordare psihosocial clinic, Editura Polirom, Iai, 1998 CHICIUDEAN Ion, STNCIUGELU Irina, BILANICI Aurel, DOGEANU Marius, Comunicarea n situaii de urgen, Bucureti, SNSPA, Facultatea de Relaii Publice, Centrul de Perfecionare n Comunicare, 2006 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 DAVID George, Relaii publice, garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003 DOMINICK Joseph R., Ipostazele comunicrii de mas. Media n era digital, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2009 GRANT Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti, 1997 KAPFERER Jean-Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureti, 1993 LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008 MUCCHIELLI Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008 NEWSOM Doug, TURK VANSLYKE Judy, KRUCKEBERG Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003 REGESTER Michael, LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003

103

TEMA 6

CRIZA MEDIATIC

1. Definiie Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie este solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza mediatic se consider declanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz surse din organizaie, martori oculari, analiti, experi, specialiti, sau autoriti n domeniu. Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asupra propriilor informaii, restabilete parteneriatul cu mass-media i redevine sursa i vocea oficial citat n comunicarea public. Patrick dHumires constat trei situaii de criz n relaia dintre pres i organizaie. n cele trei ipostaze criza se manifest astfel: a) O proiectare a organizaiei n actualitate, n care ocul imaginilor depinde de mai muli factori: imaginea de plecare a organizaiei; evenimentul adus n discuie i potenialul su de dezvoltare; contextul care favorizeaz dezvoltarea crizei. b) O prezentare mediatic deformat de diverse intervenii, caracterizate de: ponderea clieelor; jocul actorilor implicai; influena emoiei asupra reflectrii n pres. c) O confruntare a opiniilor n care se regsesc: ocul argumentelor (de ce sa ntmplat ceea ce s-a ntmplat?); ocul actorilor (vinovaii, victimele); ocul mass media (pentru cine este de interes acest subiect?)1.

Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994, p. 272

104

2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe organizaiei. Ele sunt determinate n mare parte de evenimente neprevzute n funcionarea organizaiei, de un management defectuos sau de interese externe organizaiei. 2.1. Situaii neprevzute determinate de cauze naturale: cutremure i alunecri de pmnt; inundaii; ploi acide; incendii provocate de secet sau de trsnete.

2.2. Situaii neprevzute datorate funcionrii sistemelor tehnice ale organizaiilor: incendii datorate instalaiilor electrice; explozii ale rezervoarelor de combustibil sau ageni chimici; deraieri de trenuri; coliziuni ale navelor; prbuiri ale aeronavelor; deversri de substane toxice; poluarea mediului cu substane chimice, biologice, nucleare; cderea sistemului computerizat.

2.3. Situaii neprevzute datorate exacerbrii competiiei pe pia: preluarea (nghiirea) de ctre companii mai puternice; vnzarea silit a unor bunuri sau proprieti ale companiei; furtul de tehnologie sau folosirea fr permisiune a mrcilor nregistrate ale unor produse; falimentarea unor firme prin competiie frauduloas sau sabotaj economic.

2.4. Situaii neprevzute datorate unor aciuni umane intenionate: - uciderea sau rpirea unui membru al organizaiei; - atacul cu bombe la sediul organizaiei; - sabotajul industrial; - estorcare de fonduri; - escrocherii i fraude. 2.5. Situaii neprevzute determinate de un management defectuos: mbolnviri profesionale; livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri, accidentri, intoxicaii; oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor personale, a mrfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru, pota, depozite bancare etc.).

105

2.6. Situaii neprevzute datorate deficienelor n cultura organizaional i n capacitatea de comunicare a organizaiei: reputaie negativ datorat: - corupiei; - ascunderii faptelor, minciunii; - birocraiei; - lcomiei; - discriminrii; - concurenei interne pentru ocuparea posturilor; - duplicitii; vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor; lipsa credibilitii din cauza crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaia. Rezultatele unui sondaj efectuat n 1994 de firma Infoplan International printre conductorii de companii din Marea Britanie arat situaiile cele mai probabile care pot produce crize mediatice:2 Situaia Sabotaj, estorcarea de fonduri, defecte ale produselor mbolnviri profesionale, incendii, accidente Escrocherii i fraude Crize financiare Uragane, inundaii, poluare Grupuri de presiune Probabilitatea 31% 16% 16% 15% 12% 10%

Trebuie subliniat, ns, faptul c nu toate organizaiile care trec prin momente dificile se bucur de acelai interes din partea mass-media. Iat cum arat un clasament fcut de Institute for Crisis Management din Kentucky (SUA) dup numrul relatrilor aprute n pres despre crize ale organizaiilor din diferite categorii profesionale:3 Categoria profesional Brokeri i dealeri Construcia de autoturisme Industria aviatic Bnci comerciale Companii de software Presa scris Sporturi profesioniste Companii aeriene comerciale Telecomunicaii Servicii juridice Nr. relatri n pres 354 341 320 281 255 208 198 193 149 123

Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 140 3 Ibidem, p. 143

106

3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi; survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea; sunt puternic emoionale; intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat natere, de consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de implicare a publicului n evenimentul respectiv; prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute pentru organizaie; deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public este format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres; durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic se stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au produs-o s dispar. Mass-media gsesc alte subiecte calde pe care s le relateze.

Trebuie subliniate i urmtoarele aspecte specifice care caracterizeaz o criz mediatic: - atunci cnd survine o criz, informaiile despre eveniment sunt puine sau lipsesc, cel puin n fazele iniiale; - informaiile existente sunt contradictorii, incomplete i n continu schimbare; - este posibil s nu existe mijloace de legtur cu cei aflai la faa locului sau ca aceste mijloace s nu funcioneze; - aproape sigur reporterii vor fi la faa locului nc de la nceputul crizei, iar mijloacele lor funcioneaz sigur; - n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s existe mori, rnii sau pagube materiale; - la locul i pe durata crizei se produce mult confuzie; - publicul urmrete i cntrete modul de aciune al organizaiei pentru rezolvarea crizei, iar verdictul final se va reflecta n gradul de credibilitate i n reputaia organizaiei. 4. Efectele crizei mediatice 4.1. n forma sa acut, criza mediatic determin pierderea controlului informaiei i a publicului. Dac rspunsul la criz nu este cel ateptat, dac primele informaii pe care organizaia le ofer nu sunt credibile sau n trecutul organizaiei au fost cazuri sau tentative de inducere n eroare a opiniei publice, publicul se va orienta ctre alt surs credibil care-i furnizeaz rapid ceea ce dorete: informaii despre eveniment. n acest fel, imaginea organizaiei va fi construit de ctre altcineva dect propriile-i structuri. Se vor gsi destui martori oculari, comentatori, analiti, politicieni care s vorbeasc n numele i despre organizaie. Acesta este primul pas care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei, cu efecte asupra pierderii identitii i deformarea imaginii sale publice.

107

Cazul: Raluca Stroescu - Ernst & Young Raluca Stroescu moare pe 22 aprilie 2007. Att firma Ernst & Young, ct i familia pstreaz tcerea, n timp ce mass-media acord un interes deosebit cazului. Ca efect, crete interesul opiniei publice fa de acest caz. n etapa urmtoare, ITMul descoper mai multe nereguli n cadrul companiei, moment n care mass-media vehiculeaz o serie de ipoteze despre moartea tinerei. n tot acest timp, compania i familia fetei nu fac nici o declaraie public. Presa i asum cu att mai mult rolul de surs de informaii i evaluator al evenimentelor, cu ct informaiile venite din partea actorilor direct implicai lipsesc uneori cu desvrire. n lipsa unor concluzii certe cu privire la cauza morii tinerei, mass-media aduce n atenia publicului opinii ale altor actori implicai indirect n criz, dar cu cunotine de specialitate. Astfel, diveri medici, specialiti n nutriie sau n psihiatrie vin s ofere opinia lor avizat asupra factorilor ce ar fi putut duce la sfritul tragic al Raluci Stroescu. Ct timp concluziile raportului medicilor legiti asupra morii fetei au ntrziat s apar, mass-media a rspuns cererii publicului de a investiga singur cazul. Sunt citai diveri medici i profesori de specialitate: ,,Se dau peste cap funciile creierului, inimii, iar metabolismul are de suferit4, subliniaz medicul Mihai Gheorghe, profesor de psihiatrie la Facultatea de Medicin i Farmacie ,,Carol Davila din Bucureti. Specialistul spune c organismul ncepe s cedeze cam dup o lun de nesomn: ,,Odat ce s-a inversat ritmul de somn-veghe, se va da i metabolismul peste cap. Scad randamentul, pofta de mncare i se dezvolt aa-numitul sindrom de astenie5. n cele din urm, dup cinci zile de la izbucnirea scandalului, dup nmormntarea Raluci Stroescu, reacia oficial a companiei Ernst & Young a fost urmtoarea: Moartea Raluci este o tragedie pentru familia ei, pentru prieteni, colegi i pentru toi cei care au cunoscut-o. Raluca Stroescu a fost un membru foarte apreciat al prii romne, ea intrnd n compania Ernst & Young n anul 2004. Era o persoan foarte contiincioas i capabil. Era pasionat de cariera ei. A atins standarde nalte i s-a bucurat de promovare n anul 2006. Am devenit ngrijorai de sntatea ei, iar vinerea trecut, managerul de resurse umane i-a fcut o programare i a nsoit-o la Centrul Medical Unirea. Raluca a fost lsat s plece dup o examinare fizic i condus acas. Compania Ernst & Young i ofer ntregul suport i cooperarea n investigaiile privind cauza morii Raluci6. Pe lng mesajele oficiale transmise, mai exist i mesajele neoficiale ale fotilor colegi de munc ai victimei, care susin c Raluca a fost copleit de munca de la serviciu. Dac mesajele oficiale nu s-au deprtat de planul profesional, mesajele colegilor ridic indirect mai multe probleme morale ale companiei i situeaz criza pe un nalt palier emoional: Ne pare ru pentru colega noastr. Era o femeie de nota 10 foarte amabil probabil prea amabil. Amabilitatea fa de superior probabil a omort-o. Nu putea s refuze o rugminte. La noi probabil trebuie s fii foarte nesimit ca s poi s ai o via normal. Pe lng programul prelungit, lucrm i ntr-un stres enorm care este accentuat n perioada decembrie mai. Suntem contieni de alegerea fcut, dar parc am renunat la prea multe smbete pentru o carier decent de aceea durata de via medie (ca i ani de

4 5

Sursa: www.evz.ro (accesat la 09.97.2009) Ibidem 6 Sursa: www.protv.ro (accesat la 09.97.2009)

108

lucru) n EY este de sub 3 ani toat lumea pleac... Pcat c nu a plecat i Raluca nainte de a fi prea trziu ... Odihneasc-se n pace!7 Familia Raluci Stroescu susine c fata nu a avut nici o zi liber n ultimele 6 luni. Tatl tinerei a declarat c programul fiicei sale a fost marcat de un volum uria de munc, iar cnd Raluca a vrut s plece de la companie, a fost promovat n funcia de manager de audit pentru a o convinge s rmn. Raluca acceptase iniial oferta venit din partea companiei Siemens, ns contra-oferta Ernst & Young a determinato s nu plece8, afirm tatl fetei. El l-a reclamat la Colegiul Medicilor pe doctorul de la CMU (Centrul Medical Unirea), cel care a examinat-o pe Raluca. Tatl fetei a declarat Cred c acest medic trebuie s rspund pentru c a lsat-o pe Raluca s plece acas n starea n care era, abia putndu-se ine pe picioare, dup ce i-a fcut doar o perfuzie. Vrem i noi s vedem dac, tratat altfel, Raluca ar fi putut avea vreo ans9. Bunicul fetei decedate a afirmat, de asemenea, c Raluca a muncit n fiecare zi n ultimele 6 luni de via, din noiembrie i pn n aprilie, chiar i n prima i a doua zi de Pate sau n 31 decembrie i 1 ianuarie. Mtua acesteia, Victoria Gheorghievici, a spus c era un copil de excepie, care nu a fcut dect s nvee i s fac bucurii celor din jur10. Aceasta declar n continuare c munca a terminat-o pe nepoata sa i c nu este normal ca un tnr la vrsta ei s munceasc pn la epuizare, zi i noapte, pentru alii. Totodat, ea este de prere c reprezentanii firmei pentru care lucra Raluca s-au implicat prea trziu, abia dup ce a murit, n timp ce responsabilii morali pentru moartea fetei sunt cadrele medicale de la CMU care au lsat-o s plece acas, dei au vzut ct este de slbit11. De fapt, toi membrii familiei i consider rspunztori de moartea fetei pe medicii CMU care au consultat-o; niciunul dintre ei nu atac n declaraiile date compania Ernst & Young. Comentarii: Cazul prezentat a constituit pentru compania Ernst & Young o criz mediatic prelungit, care a antrenat toate categoriile de media: presa scris, TV, radio, Internet, bloguri. Compania Ernst & Young a reacionat abia dupa cinci zile, dup nmormntarea Raluci, lsnd locul liber speculaiilor i analizelor de pres. De la moartea Raluci Stroescu pn la declaraia oficial a companiei Ernst & Young i dup aceea, timp de aproape dou luni, mass-media a gestionat toate informaiile despre Ernst & Young i evenimentele care s-au derulat. Chiar i la doi ani de la moartea Raluci bloggerii mai schimb mesaje de remember. Mesajele colegilor au fost cele care au alimentat criza mediatic deoarece puneau n lumin anumite aspecte ale vieii victimei, aspecte legate de condiiile inumane de munc, fapt care a permis extinderea cazului i relevarea unor grave aspecte de etic n cadrul relaiilor de munc dintre efi i angajai. Din acest motiv, au fost posibile i dezbaterile ulterioare ale cazului organizate pe forumurile ziarelor, revistelor i televiziunilor, agravnd astfel criza. Mesajele transmise pe e-mail i bloguri au fost reluate n paginile online ale ziarelor. Pn n prezent nu avem informaii despre daunele provocate de criza mediatic companiei Ernst & Young, n afar de articolul din revista Capital care fcea referiri la reputaia firmelor din Big 4.

7 8

Sursa: www.protv.ro (accesat la 09.97.2009) Sursa: www.gardianul.ro (accesat la 09.97.2009) 9 Sursa: www.gardianul.ro (accesat la 09.97.2009) 10 Ibidem 11 Ibidem

109

4.2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul rnd, de efectul surprinderii, dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i exersat. Cnd nu eti pregtit pentru a face fa unei crize, primele reacii sunt confuzia i o puternic dorin de a nu spune nimic. Pe de alt parte, comunicarea public nu este la ndemna oricui, cu att mai mult n situaiile de criz. n asemenea circumstane, se poate dezvolta sindromul lupt-fug cnd, din cauza excesului de adrenalin, reaciile pot fi necontrolate. Teama de rspundere este o alt reacie care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij a celui intervievat de massmedia este cum l vor judeca efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu, familia i prietenii. n cele din urm se va gndi cum l va percepe publicul. Pe timpul investigaiei jurnalitilor, exist teama de a nu face publice informaii confideniale. La unii manageri exist, de asemenea, teama c, dac vor comunica situaia real a organizaiei, s-ar putea crea panic printre membrii acesteia sau ai comunitii. n realitate, pstrarea secretului face ca oamenii s perceap situaia ca fiind mai rea dect n realitate. n concluzie, panica la nivelul conducerii organizaiei se transform n msuri pripite, fr sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative. 4.3. Criza mediatic asigur organizaiei o vizibilitate nedorit. Att datorit evenimentului n sine, ct i mediatizrii intense, toat lumea va urmri derularea faptelor i va monitoriza fiecare micare a organizaiei. Organizaia beneficiaz astfel de un public mai larg dect i-a dorit vreodat. Avizat sau nu de ceea ce face n mod obinuit organizaia, noul public va critica fiecare micare pe care o consider greit. Cu aceast ocazie, mai ales dac se ntreprinde i o investigaie oficial, se vor descoperi i alte probleme cu care se confrunt organizaia. Este deci posibil ca, n mentalul colectiv, organizaia s rmn cu imaginea din timpul crizei i s fie necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale. Cazul: Kaufland Colentina nchis din cauza pisicilor 6 august 2009 - Un telespectator a filmat dou pisici n faa vitrinei frigorifice, apoi chiar pe rafturi, printre pachetele de carne. Niciun angajat nu a intervenit s le ia de acolo. Medicii spun c astfel de situaii pot fi foarte periculoase pentru clieni.12 7 august 2009 - Supermaketul Kaufland Colentina a fost nchis pentru 48 de ore dup ce Realitatea TV a difuzat imaginile cu pisicile care mncau din carnea scoas la vnzare. n plus, inspectorii Autoritii Naionale Sanitar-Veterinare i pentru Sigurana Alimentar (ANSVSA) au amendat hipermarketul cu 10.000 de lei. eful Autoritii Naionale Sanitar-Veterinare a declarat c aceeai unitate a ncasat n ultimele sptmani amenzi totale de 155.000 de lei. A fost aplicat o amend de 10.000 lei iar, n urma celor constatate i avnd n vedere riscurile majore generate de prezena animalelor n unitate, a fost dispus suspendarea activitii de recepie, depozitare i comercializare pentru 48 de ore. Existau comunicri directe cu exteriorul, cile de acces nefiind monitorizate sau supravegheate de personal. De asemenea, nu au putut fi prezentate proceduri de lucru i de comunicare cu exteriorul13, a precizat consilierul preedintelui ANSVSA. El a mai spus c inspectorii au dispus ca n cele 48 de ore s fie rezolvat problema privind accesul n
12 13

http://www.ziua.ro/news.php?id=35551&data=2009-08-07 (accesat la 18.08.2009) Ibidem

110

unitate al animalelor, iar dac acest lucru nu va fi ndeplinit se va dispune prelungirea msurii privind suspendarea activitii14. Dorim s v asigurm c aceast situaie este tratat cu maxim responsabilitate de ctre toi angajaii Hypermarketului Kaufland Colentina, urmnd a se lua toate msurile necesare evitrii pe viitor a oricror situaii similare15, arat Kaufland Romnia. n plus, Kaufland precizeaz c toate operaiunilor vor fi monitorizate foarte atent, pentru ca regulamentele interne stricte s fie respectate de toi angajaii Kaufland. Regretm acest incident, ne cerem scuze pentru toate inconvenientele create clienilor notri i autoritilor, totodat vom face tot ce ne st n putin s demonstrm profesionalismul nostru chiar i n astfel de situaii, mai arat Kaufland.16 Comentarii: Kaufland Colentina s-a confruntat cu cea mai rapid i eficace criz mediatic. 24 de ore de mediatizare TV, n presa scris i online au fost de ajuns pentru ca autoritatea sanitar-veterinar s ia decizia ca unitatea Kaufland Colentina s fie nchis timp de 48 de ore pentru remedierea deficienelor constatate, deratizare, dezinsecie i dezinfectare, precum i pentru verificarea produselor. Pentru 48 de ore, Kaufland Colentina a intrat n criz organizaional, cu riscul suspendrii activitii, dac nu se rezolvau toate problemele constatate. Comunicatul Kaufland Romnia a readus organizaia n statutul de surs pentru informaiile de pres i, astfel, a oprit criza mediatic, dar nu i mediatizarea msurilor postcriz. Pisicile din magazin au fcut deliciul presei. Mult vreme Kaufland va fi asociat cu pisicile actrie. 4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune i concentreaz aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare i materiale destinate n mod normal activitilor curente ale organizaiei, iar furnizarea de produse i servicii se va restrnge pe durata crizei. A rspunde articolelor de pres nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp i de resurse umane i prelungete abordarea problemei n mass-media. Singurul beneficiu pe termen lung este c organizaia i poate recpta controlul asupra informaiei i va putea reface capitalul de ncredere public. 4.5. Nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional. Att membrii organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi ameninai, stresai, nfricoai, trdai de o organizaie care nu se comport aa cum i-o imaginau. n aceste condiii, toi cei care se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar putea rzbuna. n cadrul organizaiei se pot produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevzut pentru existena i funcionarea organizaiei. n plan extern, clienii, partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea i livrarea pe pia a bunurilor i serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina intrarea organizaiei n criz.
Ibidem http://www.mediafax.ro/social/kaufland-colentina-inchis-pentru-nereguli.html?1688;4728130 (accesat la 18.08.2009) 16 Ibidem
15 14

111

5. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice 5.1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criz mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o surs credibil sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a fi duntoare organizaiei, cu att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut. n goana dup senzaional, presai de timpul de intrare n emisie, reporterii pot lansa tiri eronate sau parial adevrate, obinute din surse neautorizate (martori oculari, experi, angajai), care pot genera acuzaii nefondate la adresa unei organizaii. Aceasta din urm este astfel pus de la bun nceput n situaia de a se apra, de a demonstra, de data aceasta cu date i fapte, c tirea a fost eronat. Rul a fost deja fcut. Puini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organizaiei. i mai puini dintre acetia vor crede argumentele. S-a instalat deja suspiciunea c organizaia ascunde ceva. Percepia situaiei organizaiei este orientat de incertitudine i suspiciune. 5.2. Mass-media ador crizele, pentru c acestea produc victime i vinovai. Ambele categorii reprezint surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid publicului. Industria tirilor este la fel de competitiv ca oricare alta. Dar nimic nu este mai perisabil dect o tire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil dect o criz care nseamn tiri. Reporterii i ageniile de tiri caut, produc, finiseaz i transmit zilnic mii de tiri. Ei sunt antrenai s fie sceptici fa de orice eveniment sau poveste pe care o relateaz i fa de oamenii pe care-i intervieveaz. Reporterii sunt pltii s fie sceptici, s pun ntrebri dure i, dac constat c cel care comunic este evaziv sau confuz, devin i mai ri i mai sceptici. Reporterii i dezvolt un fel de radar de personaliti. Al aselea sim i ajut s te judece i s te situeze foarte repede de partea celor ri sau buni. De regul, prima impresie conteaz. Cnd au sosit pentru interviu, reporterii tiu destule date despre cel intervievat i au deja o atitudine preconceput. Aa c primele vorbe, limbajul trupului, aciunile pe care cel intervievat le desfoar l vor include de la sine ntr-un stereotip (bun sau ru). De multe ori, reporterii greesc n aprecierile lor, dar prima impresie a fost deja transmis cititorilor, telespectatorilor, asculttorilor. Ali reporteri care au vzut sau citit tirea i introduc datele n memorie i, la urmtorul interviu, l vor trata pe cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va cuta doar acele nuane care confirm descrierea fcut anterior. ntr-o societate a comunicrii de mas, prima impresie a reporterului devine deja realitate. Cazul: Monica Iacob-Ridzi Ziaristul Ctlin Tolontan a afirmat (18 iunie 2009) c ministrul Tineretului i Sportului, Monica Iacob-Ridzi, a cumprat publicitate mascat de la posturi comerciale de televiziune, din bani publici. 40% dintre tirile cumprate de Ministerul Tineretului i Sportului (MTS) au fost despre Monica Iacob-Ridzi, 20% au fost despre Monica Iacob-Ridzi i Elena Bsescu. Ele au fost cumprate pe bani

112

publici i nu au fost marcate ca publicitate, nclcnd legea audiovizualului17, a declarat Ctlin Tolontan, la Realitatea TV. Este contraband de tiri18, a spus Tolontan. i Adrian Punescu, invitat la emisiune, s-a declarat ocat de cifrele vehiculate: Sunt profund dezamgit de lucrurile pe care le-am aflat. Aici sunt n discuie sume uriae! Am organizat i eu 3.000 de spectacole n Romnia, dar asta cu 75.000 de euro o scen e o nebunie! Scena nu poate ine loc de cultur. Eu nu bnuiam c doamna Ridzi are acest curaj de a cheltui bani pe nimic19. Monica Iacob-Ridzi l-a acuzat pe Ctlin Tolontan c dezinformeaz publicul i a susinut c se citeaz declaraii rupte din context. Este o campanie prin care se vrea denigrarea mea20, a afirmat ministrul PD-L. Ea a afirmat c i n 2008 au fost cheltuii la fel de muli bani, dar efectele asupra tinerilor au fost, practic, nule. Acum am fcut ceva pentru ei. 75% din bugetul MTS e destinat sportului. Am auzit persoane care spun c nu am fcut sli de sport. Dac nu cheltuiam banii, riscam s i pierdem21, a explicat Monica Iacob-Ridzi. MTS a fost acuzat c a cheltuit 628.000 de euro din bugetul ministerului pentru organizarea evenimentelor din 2 mai, de Ziua Tineretului. Doar nchirierea scenei a costat 75.000 de euro.22 Am informaii c ministrul Ridzi a pierdut sprijinul politic al PDL. n acest moment se negociaz o soluie bipartizan a Raportului Comisiei parlamentare i mine se va ncepe urmrirea penal mpotriva ministrului .... Vom publica mine n Gazeta ct a risipit sau deturnat MTS n acest caz. Este finalul clar al discuiei din punctul de vedere al competenei i nu din cel al legalitii fiindc acolo trebuie s se pronune instana. Avem de-a face cu o incompeten cras la nivelul ministrului dar i al ministerului pe care-l conduce..., a declarat Tolontan.23 Comentarii: n acest caz, ziaristul Ctlin Tolontan nu a avut de ce s asculte argumentele ministrului Turismului pentru c acuzaia era deja formulat. A avut nevoie doar de o alt voce, cum a fost cea a lui Adrian Punescu, pentru a-i susine acuzaiile. Tolontan tia deja c ministrul va pierde sprijinul politic al partidului su i c va ncepe urmrirea penal. Afirmaiile lui Ctlin Tolontan au fost preluate pe ediiile online ale ziarelor, ageniilor de tiri i televiziunilor, punnd astfel o presiune deosebit pentru verdictul rapid al Comisiei parlamentare. Ziaritii care au derulat anchete despre ministrul Turismului au fost chemai ca martori la Comisia parlamentar.

17

http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-5839820-tolontan-monica-iacob-ridzi-cumparatpublicitate-mascata-din-bani-publici.htm (accesat la 20.07.2009) 18 Ibidem 19 Ibidem 20 Ibidem 21 Ibidem 22 Ibidem 23 http://economie.hotnews.ro/stiri-media_publicitate-5839820-tolontan-monica-iacob-ridzi-cumparatpublicitate-mascata-din-bani-publici.htm (accesat la 20.07.2009)

113

Mass-media i-a dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii) de evaluare i de clasificare a celor BUNI i RI:24 BUNI altruiti, sensibili la valorile umane i calitatea vieii DAVID contra GOLIAT sau piticul care se rzboiete cu autoritile, cu puterea aventuritii, n special cei care i risc slujba, securitatea financiar sau statutul social idealitii care au convingeri puternice i in la ele orice s-ar ntmpla mobili, deschii, gata s-i asume responsabilitile pentru greelile proprii aprigi competitori care se ateapt s ctige indiferent de piedici RI aviditate dup bani i putere insensibili la nevoile umane tirani (cruzi) simt plcerea de a vedea pe alii suferind (percepia comun despre marile organizaii) sclavii serviciului nu vor face nimic care le-ar putea amenina slujba, securitatea financiar sau statutul social lipsii de contiin conformiti cu linia partidului sau ordinele efului, fr discuie secretoi, evazivi, cei care acuz pe alii dac lucrurile merg ru laii, care renun repede, care cred despre ei nii c sunt nite nvini

Conform acestei grile a moralitii, reporterii tind s se identifice cu toate victimele societii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicilor medicale greite, ale incompetenei autoritilor (poliie, jandarmi, primrie etc.) reprezint tiri. Reporterii vor colabora cu victimele pentru c sunt cele mai indicate persoane s ofere informaii despre eveniment i pentru c vor s le cunoasc mai ndeaproape ca fiine umane. Relatarea va fi mult mai bine primit de auditor. Cu acest prilej ns, tinerii reporteri rmn marcai de suferinele umane i i vor dezvolta o repulsie fa de posibilii vinovai. i, pentru a ntri aceast aversiune, prezumtivii vinovai (directori de firme, militari, poliiti, politicieni, guvernani etc.) sunt puin accesibili pentru pres. n aceste condiii, relatarea va avea doar o singur latur, un singur sens, cel a victimelor. Interesant de menionat este c subiectul Raluca Stroescu a fost, timp de o sptmn, mai mediatizat dect suspendarea preedintelui Bsescu. Acest lucru a dus presa cu gndul la faptul c n Romnia exist probleme mult mai grave cu care se confrunt populaia zi de zi. Nu e greit a spune c presa a empatizat extrem de mult cu cazul Raluca Stroescu i nu putem spune cu exactitate ce este i ce nu este adevrat din informaiile vehiculate. De multe ori mass-media a furnizat date contradictorii, de la incompatibilitile privind vrsta Raluci Stroescu i pn la modul n care moartea acesteia a fost descoperit. Este, ns, o certitudine faptul c mass-media a aflat despre acest incident cu mult naintea firmei, declannd un scandal mediatic foarte intens, via Internet, pentru ca apoi presa scris i audiovizual s susin aceast iniiativ.

5.3. Mass-media se interfereaz n procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea crizei. Aceast interferen poate s aib, uneori, cel puin trei efecte negative: blocarea investigaiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false. Depinde doar de gradul de implicare al ziaritilor n cazul respectiv. Blocarea investigaiei se poate produce n condiiile n care reporterii percep faptul c aceasta
24

Clarence Jones, Winning with the News Media. Tampa, Florida, Video Consultants Inc., 1996, p. 47

114

s-ar putea s aib alt rezultat dect cel pe care ei l-au anunat public nc de la nceput i c victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast situaie, reporterii pot cuta s acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigaia i s orienteze opinia public n sensul opririi cercetrilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea cercetrilor, din dorina de a anuna cine se face vinovat i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu att mai mare cu ct scandalul care se anun este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de afaceri sau instituiilor publice ale statului) i proporional cu percepia c se ncearc ascunderea sau muamalizarea faptelor n spatele unor aa-zise informaii confideniale sau secrete. Cazul: Rpirea jurnalitilor n Irak Rpirea jurnalitilor romni n Irak a fost cea mai grav criz politic extern cu care s-au confruntat autoritile romneti, dar i mass-media i opinia public romneasc, n ultimele decenii. Criza jurnalitilor a reprezentat o prim ciocnire concret a societii romneti cu terorismul, atrgnd atenia asupra consecinelor pe care le poate avea implicarea militar a Romniei n teatrele de operaiuni externe. Rpirea celor trei jurnaliti romni a determinat o reacie emoional puternic n mass-media i la nivelul opiniei publice, subiectul acoperind toat agenda politic i mediatic din martie pn n iunie 2005. Presiunea mediatic, competiia, dar i lipsa profesionalismului n jurnalism au dus la o manipulare n mas a presei n zilele de 3 i 4 aprilie 2005. n ziua de 3 aprilie postul de televiziune OTV, citnd funcionari din Ministerul Aprrii Irakian, a lansat informaia c jurnalitii ar putea s revin n cursul nopii de smbt spre duminic, cu o curs charter, pe aeroportul Otopeni. Informaia a fost transmis i pe postul B1 TV n aceeai sear. Reporteri i operatori de la principalele televiziuni din Romnia au stat n faa aerogrii pn dimineaa, dar nu au confirmat aterizarea.25 ntrebai de negociatorii romni din Bagdad, demnitari din Ministerul Irakian al Aprrii au dezminit c ar fi transmis o astfel de informaie. tirea a fost infirmat i de oficialitile de la Bucureti. n mass-media ncepe s se comenteze lipsa de orice pregtire n domeniul jurnalismului i momentul lansrii acelui zvon nefondat este grav criticat, vorbindu-se de o criz a presei. 26 Comentarii: Probabil c nu a fost prima dat cnd jurnalitii s-au lsat manipulai informaional, din prea mult concuren, din lips de timp sau de surse pentru verificarea informaiilor, din prea mult presiune redacional. Este ns prima dat cnd ziaritii recunosc acest lucru i i pun problema profesionalismului n asemenea situaii. Problema cea mai grav este dat tocmai de rolul important al presei ca formator de opinii. Dac un zvon este perceput de ziariti ca fiind un eveniment real, atunci tirile generate vor fi percepute la nivelul opiniei publice ca fiind reale. Rezultatul nu poate s fie dect o manipulare a maselor, cu efecte care au potenial foarte mare de a fi distructive. Este de ajuns s ne amintim cteva din secvenele evenimentelor desfurate n Decembrie 1989 n Romnia.

25 26

http://www.revista22.ro/la-asa-rapire-asa-presa-1650.html (accesat la 22.06.2009) http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1230324-rapirea-jurnalistilor-romani-pune-discutie-puncteleslabe-ale-mass-media-din-romania.htm (accesat la 22.06.2009)

115

Intervenia mass-media poate conduce uneori o investigaie pe piste false. Prezena masiv i dezorganizat a ziaritilor la locul faptei poate duce la tergerea amprentelor i urmelor necesare clarificrii cazului. Pe de alt parte, din cauza concurenei acerbe pentru prioritatea transmiterii tirilor, reporterii fac propriile investigaii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi specialiti i analiti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului naintea concluziilor oficiale. Aceasta determin deseori o complicare a situaiei, autoritile fiind presate s gseasc o vinovie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea evenimentului. 5.4. n desfurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor. n virtutea statutului pe care i l-a asumat de cea de-a patra putere n stat i deinnd controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaz i dirijeaz percepiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice. Organizaiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup modul n care rspunsul lor se integreaz stilului mass-media: rapid, emoional, cu recunoaterea i asumarea greelilor. Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizaiei n rndul celor ce trebuie supuse oprobriului public. Nu este de ajuns ca organizaia s gestioneze corect din punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dac mass-media nu nelege acest lucru, atunci organizaia are probleme, pentru c viziunea mass-media se transmite opiniei publice. Atta timp ct mass-media creeaz oglinda prin care societatea se vede pe ea nsi, iar strngerea i diseminarea tirilor este treaba sa, este bine s-i ndeplinim dorinele. Dup ce am expus principalele aspecte privind rolul mass-media n declanarea i dezvoltarea crizei mediatice, putem afirma c efectele crizei mediatice sunt determinate de atitudinea i comportamentul mass-media fa de evenimentul produs i fa de organizaia creia i se atribuie acest eveniment. Atribuirile pe care mass-media le face n legtur cu responsabilitatea pentru criz - afirm Coombs - au consecine afective i comportamentale pentru o organizaie. Dac organizaia este gsit responsabil, reputaia sa va avea de suferit27. Cristina Coman, n lucrarea Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, analizeaz patru moduri de raportare a presei la situaiile de criz28: presa declaneaz criza (exemple: Cazul Watergate 17 iunie 1972, Cazul Danone - 22 august 2007; lansarea crizei prin i de ctre pres, mediatizarea intens, corelat cu incapacitatea de a aplica strategii de comunicare adecvate, au transformat aceste incidente n crize de amploare, cu efecte majore asupra prestigiului organizaiilor respective i asupra ncrederii publicului n performanele lor29); presa se implic n declanarea crizei i o menine actual n mod ndelungat (exemple: cazul privind accidentul nuclear de la Three Mile Island din SUA 1979, cazul privind explozia de la Mihileti 2 mai 2004; toate tratatele de comunicare de criz arat c presa devine ostil atunci cnd are sentimentul c organizaia ascunde ceva, refuznd s transmit la timp datele cerute, c informaiile sunt pariale sau c declaraiile oficiale sunt mincinoase30); presa coopereaz cu organizaia n criz pentru a evita crearea de panic (exemple: cazul Tylenol - 1982, criza Bncii Comerciale Romne din 2000; exist numeroase cazuri cnd jurnalitii
W.T. Coombs, Attribution Theory as a guide for post-crisis communication research, Public Relations Review, Vol. 33, No. 2, June 2007, pp. 135-139 28 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 123-137 29 Ibidem, p. 127 30 Ibidem, p. 127
27

116

i-au depit interesele profesionale imediate...i au dat dovad de un sim etic deosebit. Punnd n balan succesul unui subiect ieit din comun i riscurile pentru public implicate n dezvoltarea unei teme nesigure, ei au ales calea responsabiliti...31 ); presa ignor sau minimalizeaz criza ( exemple: cazul firmei productoare de buturi alcoolice Brooklyn Bottling, care a devenit victima unei campanii de defimare prin zvonuri i fluturai; cazurile care intr n aceast categorie sunt greu de identificat: dac mass-media nu face public o criz, aceasta se consum n interiorul organizaiei i rmne un eveniment demn de pstrat doar n analele acesteia... Presa ignor evenimentele cu potenial de criz pentru o instituie atunci cnd aceste fapte nu rspund caracteristicilor fundamentale ale tirii, precum proximitatea temporal, spaial i social, impactul social, dramatismul, implicarea personalitilor etc.32). 6. Gestionarea relaiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice Este adevrat c mass-media este, n primul rnd, interesat de mediatizarea unor situaii neobinuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele .a.m.d. Dar, pe lng aceasta, ea poate constitui un sprijin important n managementul crizei ca atare. Acest sprijin poate consta n33: - contribuia la educarea prealabil a indivizilor (fie ei membrii organizaiei sau ai comunitii locale), anterior producerii unor crize; - atragerea ateniei asupra factorilor de risc, att n perioada anterioar, ct i pe timpul producerii crizei; - difuzarea ctre public a informaiilor, precum i a recomandrilor fcute de specialiti n acel domeniu; - meninerea i chiar ntrirea ncrederii publicului n organizaia care se confrunt cu criza; - contribuii la combaterea zvonurilor; - mediatizarea necesitilor de ajutor n rezolvarea crizei sau a urmrilor acesteia; - informarea oportun, chiar i a celor implicai n rezolvarea crizei; - determinarea unor iniiative exterioare de ajutorare. Avnd n vedere sprijinul pe care presa l poate oferi n rezolvarea crizelor, precum i faptul c ngrdirea accesului jurnalitilor la locul crizei i la informaiile legate de aceasta genereaz, de obicei, speculaii tendenioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca jurnalitilor s nu fie ngreunat prin limitri inutile. Dimpotriv, specialistul n relaii publice trebuie s in seama de urmtoarele sugestii34 n ceea ce privete ajutorul oferit jurnalitilor n documentarea lor: - s le comunice jurnalitilor n prealabil regulile de baz care trebuie respectate la locul crizei i s vegheze la aplicarea acestor precizri; - s-i nsoeasc personal pe acetia i s le ofere toate informaiile corecte, verificate, de care dispune; dac este necesar, s organizeze nsoirea
Ibidem, p. 130 Ibidem, pp.135-136 33 George David, Relaii publice, garania succesului, ediia a doua, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003, p. 193 34 Ibidem
32 31

117

jurnalitilor de ctre membri ai organizaiei care au fost antrenai n prealabil pentru aa ceva; dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul organizaiei sau al operaiunilor ce se desfoar la locul crizei.

Cnd difuzeaz jurnalitilor informaii despre o criz, specialistul n relaii publice trebuie s in cont de urmtoarele recomandri35: informarea corect asupra faptelor petrecute reprezint regula esenial n difuzarea informaiilor. Ascunderea informaiilor pericliteaz credibilitatea organizaiei i, n acelai timp, ofer cea mai bun ocazie de declanare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe prejudicii dect consecinele spunerii adevrului; informaiile factuale constituie coloana vertebral a actului de comunicare pe timpul crizei: informaiile care nu se sprijin pe fapte duc la pierderea credibilitii. Aceste fapte trebuie, ns, comunicate ntr-un mod ct mai omenesc cu putin, deoarece credibilitatea este consolidat prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundene de cifre reci i de date statistice; jurnalitii, precum i orice alte categorii de public interesate de evoluia crizei, trebuie tratai ntr-o manier profesional n materie de comunicare. Jurnalitii, cel puin, se ateapt ca n asemenea situaii neplcute (sau chiar jenante) pentru o organizaie s fie tratai cu mai puin politee i receptivitate. Comportamentul profesional fa de ei va produce o impresie pozitiv, care va influena att atitudinea lor, ct i pe cea a opiniei publice cu privire la situaia critic cu care se confrunt organizaia; este de mare utilitate ntocmirea din timp i exersarea unei liste cu posibile ntrebri i cu rspunsurile la acestea. De obicei, ntr-o situaie de criz, cele mai frecvente ntrebri sunt: Ce se ntmpl n acest moment? Ce urmeaz s se ntmple? Care sunt efectele asupra altor activiti (organizaii, categorii de public)? S-a mai ntmplat aa ceva i nainte (dac da, cnd anume)? Exist vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dac da, care sunt principalele puncte ale planului? Ci oameni sunt afectai de ceea ce s-a ntmplat? Care sunt costurile? Cnd v-ai dat seama c este posibil producerea unei astfel de crize? Ce ai ntreprins cnd ai contientizat posibilitatea crizei? pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniial de pres, urmtoarele informaii, ca rspuns la ntrebri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea n spaiu a evenimentului, fie ea chiar i aproximativ); cnd? (localizarea n timp a evenimentului); cum? (circumstanele n care s-a petrecut evenimentul, dac acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine? (persoanele implicate); ca regul, nu sunt difuzabile informaiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?), atta timp ct acestea n-au fost stabilite cu certitudine de ctre cei abilitai n acest sens; n caz contrar, exist o mare probabilitate ca datele difuzate s nu fie altceva dect speculaii sau consideraii subiective. De obicei, ntrebarea referitoare la cauzele crizei va cpta un rspuns de genul: nc nu cunoatem cauzele, dar exist o comisie care face investigaii pentru

35

Ibidem

118

depistarea lor; de ndat ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la cauze, v vom da toate amnuntele; informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excepie datele despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ce membrii de familie au fost anunai despre deces, pentru a atenua ocul psihic pe care l poate produce aflarea unei asemenea tiri prin intermediul massmedia. De asemenea, nu se difuzeaz date despre persoanele rnite, cnd ansele lor de supravieuire sunt incerte sau cnd ele pot duce la identificarea decedailor. Pe ct posibil, se recomand ca i aceste informaii s fie difuzate numai dup ce au fost anunai membrii de familie.

Cnd difuzeaz informaii cu privire la o criz, specialistul n relaii publice sau orice alt membru al organizaiei ndrituit s fac acest lucru trebuie s transmit jurnalitilor, chiar cu insisten, mesaje favorabile organizaiei36, de exemplu cele referitoare la: intervenia rapid pentru soluionarea crizei; faptul c respectiva criz se afl sub investigaie, pentru depistarea cauzelor ei; modul n care organizaia i ndeplinete atribuiunile; grija fa de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz, prezentarea de condoleane familiilor celor care au murit; grija fa de membrii organizaiei i de bunurile acesteia; calitatea pregtirii profesionale a membrilor organizaiei; profesionalismul, responsabilitatea celor implicai; strduina tuturor celor ce aparin organizaiei de a face din aceasta un bun vecin n cadrul comunitii locale; mndria pentru istoricul i tradiiile organizaiei; capacitatea organizaiei de a depi criza i urmrile acesteia; programele existente sau, cel puin, preconizate pentru prentmpinarea crizelor posibile n viitor; respectul pentru lege; calitatea actului de conducere practicat n cadrul organizaiei; preocuparea organizaiei pentru prezervarea mediului nconjurtor etc.

Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendina fireasc a mass-media de a reda exclusiv aspectele negative ale unei crize i de a formula speculaii nefavorabile cu privire la organizaia n cauz. n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greeli37 care pot fi fcute, se numr: - ezitrile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten i confuzie; - riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor incomode, care nu face dect s sporeasc tensiunile i emoiile; - confruntarea cu oponenii, care ofer acestora notorietate public i o bun ocazie de atac; - informaiile contradictorii, care creeaz impresia de lips de sinceritate i de receptivitate; n acest sens, este vital ca toi membrii organizaiei implicai n difuzarea de informaie ctre opinia public s-i stabileasc imediat o poziie
36 37

Ibidem, p. 195 Ibidem, p. 196

119

uniform (principiul vocii unice n difuzarea informaiei), iar aici specialistul n relaii publice are un rol esenial; nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu este utilizat n momentul n care se produce criza; n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz, cei care au responsabiliti n asemenea situaii nu tiu ce au de fcut; echipele operaionale, implicate efectiv n soluionarea crizei, nu sunt protejate fa de interveniile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interveniile jurnalitilor, care stnjenesc munca echipelor angrenate n operaiunile de salvare); se pierde timp nejustificat n aa-zise edine de coordonare care n-au un obiectiv precis; nu sunt aplicate strategiile de informare public concepute anterior i nu se difuzeaz mesaje pozitive, semnificative pentru organizaie; cei care comunic cu presa au neglijat s se documenteze n prealabil, astfel nct s aib o viziune ct mai complet asupra situaiei; este neglijat informarea propriului public (comunicarea intern) cu privire la aspectele i evoluia crizei; n relaiile cu jurnalitii i cu celelalte categorii de public interesate de criz se fac promisiuni care nu pot fi respectate; se iau decizii i se difuzeaz informaii sub presiunea mprejurrilor; cei care comunic uit c, n actul de comunicare, trebuie s se axeze pe cteva mesaje semnificative (chiar dac scurte) cu privire la organizaie; pe timpul comunicrii, este dat uitrii relevarea aspectului uman: amnunte de interes uman aprute pe timpul situaiei de criz care pot pune organizaia, precum i pe membrii si, ntr-o lumin favorabil.

De asemenea, o alt greeal comis n multe cazuri este stoparea activitii de relaii publice referitoare la criz o dat cu ncetarea acesteia. Un eveniment neplcut petrecut n viaa organizaiei i care a fost n atenia mass-media deci, a opiniei publice trebuie urmat de unele aciuni de relaii publice38, n scopul prevenirii efectelor negative ce pot aprea ca ecou al celor ntmplate. n acest sens, se recomand urmtoarele: n cadrul organizaiei, sfritul crizei trebuie anunat n mod oficial. n acest fel, publicul intern va putea transmite n exterior mesaje pozitive asupra ncheierii crizei. Pe lng aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberai de responsabilitile speciale ce le revin n astfel de situaii; pe plan local, trebuie iniiate unele aciuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie meninut legtura cu comunitatea local, n special cu categoriile de public care au avut de suferit de pe urma crizei organizaiei, aa cum se ntmpl n cazuri de explozie, incendiu, poluare accidental, accident de munc sau de circulaie etc. De asemenea, dup ce iniial au fost anunate despre sfritul crizei, mass-media trebuie s fie informate cu promptitudine despre toate aciunile ulterioare acesteia; un act de caritate, ndeplinit imediat dup terminarea crizei, este foarte bine primit de opinia public.

38

Ibidem, p. 197

120

ntrebri i probleme: 1. Definii criza mediatic i analizai semnalele care avertizeaz posibila declanare a unei crize mediatice. 2. Care pot fi situaiile n care criza mediatic se transform n criz organizaional? Argumentai. 3. Ca simplu telespectator, asculttor sau cititor de pres, cum apreciai prestaia mass-mediei romneti n timpul diverselor crize mediatice? Exist deosebiri fa de caracteristicile generale prezentate n curs? 4. Cum influeneaz noile media desfurarea crizelor mediatice? Activitate practic: Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i analizai urmtoarele: 1. Tipuri de crize mediatice cu care s-a confruntat. 2. Tipul de rspuns al organizaiei la criz. 3. Influena mass-media n declanarea, amplificarea i/sau stingerea crizei. Bibliografie selectiv BONCU Simion, Presa, cine de paz al democraiei, Bucureti, Editura Licorna, 1998 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 COMAN Cristina, Relaii publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004 COMAN Cristina, Relaii publice: principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001 COMAN Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007 COOMBS W.Timothy, Attribution Theory as a guide for post-crisis communication research, Public Relations Review, Vol. 33, No. 2, June 2007, pp. 135-139 DAVID George, Relaii publice, garania succesului, ediia a doua, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003 DHUMIRES Patrick, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994 JONES Clarence, Winning with News Media, Tampa, Florida, USA, Video Consultants Inc., 1996 PNZARU Petre, Mass-media n tranziie, Bucureti, Editura Rompres, 1996 REGESTER Michael, LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 WILCOX L. Denis, AULT H. Phillip, AGEE K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publis

121

TEMA 7
CRIZA DE IMAGINE

1. Ce este criza de imagine? n epoca globalizrii economiei de pia i a concurenei acerbe pentru resurse materiale, financiare i de publicuri (clieni, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar i dispar multe organizaii. Unele au succes, se dezvolt i rmn etaloane pe pia, altele nu rezist concurenei i dispar. Cercettorii au relevat c, dincolo de aspectele economice, financiare i manageriale clasice, una dintre cauzele care au dus la insucces a fost imaginea public nefavorabil. Se pune ntrebarea: ct de dependent este o organizaie de imaginea sa public i ct de vulnerabil este ea din acest punct de vedere? n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public i de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus, imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii. Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina public. n viaa de zi cu zi, oamenii cumpr produse i servicii n funcie de imaginea pe care i-au format-o despre acestea sau despre organizaia care le produce i le ofer. De foarte multe ori, ei rmn agai de aceast imagine i refuz s vad i alte produse sau servicii pe care piaa le ofer. Butorii de Coca-Cola sau Tuborg, turitii care cltoresc numai cu compania de transport KLM, investitorii i posesorii de carduri la Banca Romn pentru Dezvoltare vor fi convini cu greu s-i schimbe compania n care au ncredere. i aceasta deoarece imaginea acelei companii este propria lor reprezentare, propria lor creaie. Ea devine un bun al organizaiei, un element de patrimoniu, numai dup ce individul din public i-a exprimat judecata de valoare. Ar prea atunci c singura atribuie care i revine organizaiei este s l ajute pe clientul su s-i formeze o imagine coerent, stabil i consistent, care s cuprind scopul, obiectivele, performanele i impactul social al activitii organizaionale. Lucrurile sunt, ns, mult mai complexe. Riscul major de confruntare cu o percepie colectiv fluid i instabil, cu frecvente rsturnri de imagine, cu pericolul obiectivrii unor crize de imagine transform condiia managerilor, care nu se mai pot limita la experien, analize i metode tradiionale, fiind obligai s gestioneze performant toate realitile organizaionale, s coopereze cu specialitii n comunicare i relaii publice, s se concentreze asupra unor obiective foarte bine definite, s conceap strategii adecvate ndeplinirii acestora i s utilizeze apoi tactici diferite de punere n aplicare a strategiilor.1 n caz contrar, organizaiile pot fi acuzate c nu acord suficient timp i suficient atenie problemelor cu adevrat importante ale angajailor, ale comunitii locale sau ale societii. Adesea, - afirm Michael Regester i Judy Larkin - companiile clasific greit o problem, concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i ignorndu-le pe cele legate de

Charles U. Larson, Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 298

122

percepie2, neinnd seama de faptul c, n foarte multe cazuri, percepia devine cu adevrat realitate.3 O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz. Pentru a evita aceast situaie, organizaiile trebuie s contientizeze c funcioneaz ntr-un mediu ostil, n care este puin probabil s fie investite cu ncredere4, de aceea este necesar ca ele s neleag i s reacioneze la valorile noastre, n premanent schimbare, la ateptrile din ce n ce mai mari, la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n ce mai agresive5. Multitudinea de factori politici i administrativi, sociali, economici i tehnologici care influeneaz activitatea organizaiilor n societatea contemporan, cu puternice tendine spre globalizare, genereaz ateptri, n cele mai multe cazuri legitime, n legtur cu faptul c organizaiile ar trbui s funcioneze i s se comporte mai deschis i mai responsabil, s dovedeasc mai mult grij pentru societate6. Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile eseniale ale unei imagini publice de succes, imagine capabil s induc, n mentalul individual i colectiv, ncrederea n organizaie. Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice este vital: instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz funcionarea pe gradul de notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt cotate. Piaa financiar-bancar din ara noastr ofer destule exemple de fonduri de investiii sau mutuale i bnci de credit care au falimentat datorit pierderii ncrederii investitorilor i creditorilor. n mod similar, organizaiile politice care pierd ncrederea ceteanului se confrunt cu o reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat pierderea cursei pentru obinerea puterii politice. Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se pot confrunta cu crize de imagine a cror evoluie este gradual, n etape sau faze intermediare. Mai nti, pot fi afectate numai unele dintre produsele sau serviciile organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate menine n limite adecvate, notorietatea i ncrederea public asigurnd funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a cror imagine a fost deteriorat, va produce apoi intrarea ntregii organizaii n criz. n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau juridic.

Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 143 3 Ibidem, p. 144 4 Ibidem, p. 27 5 Ibidem 6 Ibidem, pp. 27-28

123

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine Dac ar fi s ne ntrebm care este mecanismul prin care se produce o criz de imagine, un rspuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii sociale a unei organizaii (Fia 1). n esen, imaginea rezult din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile de public relevante le percep despre organizaie. Merit subliniat faptul c, n procesul de formare, imaginea organizaiei se prezint ca o succesiune de reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta. Ulterior, prin manifestrile comportamentale ale indivizilor ce percep realitile organizaiei, imaginea se obiectiveaz sub forma notorietii, reputaiei i ncrederii publice. Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi susinute pentru ctigarea recunoaterii, respectului, bunvoinei, ncrederii i, n final, a sprijinului publicului, prin influenarea reprezentrilor acestuia n funcie de interesul organizaiei. Procesul de formare a imaginii sociale ncepe o dat cu apariia i, mai ales, cu manifestarea organizaiei n spaiul public i are o evoluie continu, pe toat durata existenei acesteia. Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate prin canale proprii i instituionalizate, prin mass-media, prin publicitate i reclam, prin relaiile cu comunitatea local, prin opiniile exprimate public de ctre membrii organizaiei i prin satisfacia/insatisfacia exprimat de public (clieni, consumatori) n urma utilizrii produselor i/sau serviciilor organizaiei. n analiza procesului de formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje: mesajele funcionale i mesajele emise deliberat. a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei, din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea scopului. De regul, ele sunt coerente, stabile i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile: domeniul de activitate, localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul i calitatea produselor i serviciilor, importana social i/sau naional, impactul socioeconomic asupra comunitii (locuri de munc, zgomote, poluare etc.). Aceste mesaje sunt recepionate de un public mai restrns, format, de regul, din cei care au un interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri, investitori, decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare le influeneaz, ntr-un anume mod, existena. Complexitatea pieei oblig ns firmele s-i nsueasc conceptul de orientare spre client 7i s aplice o nou viziune bazat n mai mare msur pe imaginea succesului din punctul de vedere al pieei.8 b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabil de ctre toate categoriile de public din sfera de interes a organizaiei. Ele reflect comunicarea organizaional. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: de informare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere a impactului negativ pe care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i extraorganizaional. Mesajele emise deliberat urmresc promovarea identitii i imaginii de marc a produselor, serviciilor i organizaiei, a idealurilor i scopurilor
7 8

Philip Kotler, Managementul marketingukui, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 35 Ibidem

124

acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de public-int le au ca urmare a funcionrii organizaiei. De asemenea, ele urmresc ,, punerea n acord a comportamentului organizaiei i a procesului de comunicarere referitor la acest comportament.9Compatibilitatea dintre mesajele funcionale (ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce comunic organizaia c face) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil. Incompatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje va orienta percepia categoriilor de pubilc spre aspectele contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional, determinnd astfel sedimentarea unei imagini contradictorii, incoerente. n schema propus (Fia 1) sunt conturate dou spaii (zone de percepie) eseniale pentru formarea imaginii: a) spaiul de creare a vizibilitii i b) spaiul de generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic, spaiul vizibilitii aparine organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int. Condiia esenial pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n cele dou spaii (zone) este s-i asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje. Coerena i compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a organizaiei, capabile s genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate din evalurile succesive ale potenialului destinatar. n unele lucrri de specialitate sunt identificate patru situaii n care se pot combina, din perspectiva coninutului, cele dou tipuri de mesaje: a) comportament pozitiv + comunicare pozitiv => situaie ideal; b) comportament pozitiv + comunicare defectuoas => organizaie victim; c) comportament defectuos + comunicare pozitiv => manipulare; d) comportament defectuos + comunicare defectuoas =>eec total.10 n situaia descris la punctul c), apare posibilitatea ca organizaia s mai pstreze o perioad de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede ideea de manipulare i va deveni ostil organizaiei manipulatoare. Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cnd organizaia i asigur singur vizibilitatea, gestionnd total transmiterea mesajelor. Practic, datorit comunicrii globale, putem vorbi de dou tipuri de vizibilitate: direct i mediat (Fig.2). Vizibilitate direct Public Organizaie

Canal de comunicare Vizibilitate mediat Fig. 2.Tipuri de vizibilitate organizaional

10

George David, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 85 Ibidem

125

n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de organizaie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i credibilitate al acestora este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i temporal a publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a realiza contacte directe. Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin mass-media sau lideri de opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i transmiterii mesajelor. Simptomele i cauzele crizei de imagine apar, n cele mai multe cazuri, n cadrul comunicrii mediate. Aici se manifest elementele, practicile i strile care determin apariia crizei. Identificm astfel un prim element al mecanismului de apariie a crizei de imagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii. Acest lucru se datoreaz att celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, ct i mijloacelor care vehiculeaz informaia. Este foarte important ca mesajele s fie construite n funcie de publicul cruia i sunt destinate. Transmiterea unor mesaje inadecvate (ca form, coninut i oportunitate), ctre categorii de public-int care nu sunt interesate de ele sau care au dificulti de receptare i de nelegere este, n majoritatea cazurilor, mult mai duntoare dect lipsa oricrei informri.11 Situaia este, ns, mult mai complex din cauza disfunciilor ce pot s apar n spaiul de comunicare dominat de media: cotropirea realului de ctre imaginar, punerea n scen, retorizarea i ficionarea informaiei.12 n msura n care responsabilitatea mijloacelor de comunicare n mas este lacunar, funciile lor vitale se transform n disfuncii: funcia de informare devine manipulare; funcia de supraveghere se transform din adversitatea vigilent (non-personal) n polie personalizate, cu tot ce decurge de aici (toate faptele pe care le enumerm s-au transformat de mult vreme din excepie n regul): nclcarea dreptului la imagine, nerespectarea prezumiei de nevinovie, desfurarea proceselor la televizor, naintea derulrii lor n faa instanelor, calomnii, adic acuzaii fr probe, injurii, adic limbaj imund; funcia watch-dog acioneaz n atari condiii aleatoriu, deci arbitrar.13 Al doilea element al mecanismului de apariie a crizei de imagine l reprezint coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int.14 n mod normal, fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria hart mental. Oamenii gndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici, raionali i responsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie. Grupurile, comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci i opinii diferite, cu semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai timp, oamenii percep, descoper i construiesc propria realitate - lumea intern i extern - n modaliti care au sens i semnificaie pentru ei. Dac n discordan cu valorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a publicului-int prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi
Ibidem, p. 133 Cristian Florin Popescu, Responsabilitatea comunicrii sociale: tendine i provocri n Romnia, n Adela Rogojinaru (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, p. 105 13 Ibidem, pp. 105-106 14 Grila de evaluare a publicului-int cuprinde: valori, credine, mentaliti, prejudeci, stereotipuri, obiceiuri, practici, cunotine generale i de specialitate, informaii etc. (Vezi i Ion Chiciudean, Bogdan-alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2003, pp. 13-90).
12 11

126

compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord, incompatibilitate, nencredere. n faa unor asemenea procese i fenomene inevitabile, ne ntrebm dac procesele ncriminate sunt rezultatul aplicrii unor strategii elaborate sau sunt rezultatul unor aciuni mai puin eleborate. Rspunsul nu poate fi dect unul complex, cu trimiteri directe spre managementul percepiei, ns sunt lucrri i autori care ofer rspunsuri ce trimit spre cotidian: Cercetarea din domeniul psihologiei sociale, prin intermediul unor incredibile densiti i diversiti de experimente realizate pe strad, n magazine, dar i n contexte organizaionale obinuite, arat astzi c nu ntotdeauna ne controlm comportamentele (care sunt rezultatul percepiei i evalurii realului - a.n.) i c, fr s tim, suntem zilnic manipulai de factori de influenare ce ne par att de anodini, nct nu realizm vreodat c ei ne pot determina s facem un lucru pe care nu l-am fi fcut n mod spontan.15 Un al treilea factor generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului de stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac n ultim instan apariia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective i scopuri diferite sau puin precizate au ca efect, n ultim instan, bulversarea sistemului de referin al individului i modificarea grilei sale de evaluare. n acest caz, consecinele majore pot fi identificate mai ales la nivelul discernmntului celor care percep organizaia, cu circumstane mult agravate dac ostilitatea este rspndit pe baza unei strategii elaborate n acest scop. Exist multe puncte de vedere care ne asigur c asemenea aciuni pot fi ntlnite la tot pasul: campaniile de pres personalizate, cu toate defeciunile etice care se rsfrng asupra discernmntului civic-politic al publicului...apar la tot pasul.16 3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine 3.1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant att n interior, ct i n cadrul extraorganizaional Orice organizaie, o dat nfiinat, trebuie s-i proiecteze, n spaiul public, propria identitate care s o diferenieze de alte organizaii de acelai fel sau care acioneaz n acelai domeniu de activitate. Aceast diferen specific trebuie s fie att de puternic nct publicul relevant pentru organizaie, intern i extern, s o poat identifica n peisajul organizaional al spaiului public. Exist mai multe bnci comerciale sau de credite, mai muli productori de nclminte sau textile, mai multe magazine sau depozite en-gros, mai muli distribuitori de telefonie mobil etc. Se pune ntrebarea dac potenialul beneficiar al produselor i serviciilor acestor organizaii poate s-i reprezinte i s defineasc diferenele specifice. De cele mai multe ori, liderii organizaiilor, preocupai mai mult de rezolvarea aspectelor financiare i de natur legal ale nregistrrii sau structurrii organizaiei, pierd din vedere necesitatea construirii identitii i diferenierii imaginii acesteia. Personalitatea unei organizaii nu se nate de la sine, ea este rezultatul aplicrii unui program de creare a identitii. Instrumentele folosite la formarea identitii sunt numele, emblemele, simbolurile, atmosfera i evenimentele.17 Pentru publicul intern (angajai) este esenial s se poat identifica, practic, cu idealul organizaiei. Psihologii din diferite industrii au constatat de mult vreme c
15 16

Nicolas Guguen, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp. 11-12 Cristian Florin Popescu, op.cit., p. 108 17 Philip Kotler, op. cit., p. 389

127

oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu vor accede ntr-o organizaie dect dac au reprezentri i imagini pozitive despre aceasta. Atitudinile angajailor reflect adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de regul, n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund solicitrilor minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n situaii limit, chiar de furie. Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care organizaia este perceput de publicul extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea de sine i imaginea social a organizaiei are importante efecte benefice/malefice pentru starea organizaiei. Pentru publicul extern (clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), este imperios necesar s identifice, la organizaia ctre care i orienteaz interesele, suficiente elemente de compatibilitate cu propria concepie despre ceea ce ar trebui s fac sau s fie aceasta, astfel nct el s-i poat dezvolta ncrederea n produsele i serviciile organizaiei. Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre organizaie, imaginea acesteia este considerat viabil i consecvent, ceea ce nseamn c mesajele organizaiei comunic o identitate puternic. Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un impact direct msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor. Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12 ramuri industriale, a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt cu 50% mai sigure c vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor avea o productivitate peste medie.18 Referitor la analiza identitii pe care o proiecteaz o organizaie, Levinson utilizeaz urmtoarele elemente: a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum i trateaz angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau oameni capabili i maturi). b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i persuasiune sau definirea de comun acord a problemelor comune) i prin intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras prin propuneri ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un ambalaj construit cu inteligen). c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot fi relevante pentru o analiz pertinent: - Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una i face alta? - Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist cerine conflictuale, salarii mici sau alte motive care i mpiedic? - Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea prin intermediul unui management participativ? - Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile, identificarea limitat i valorile disparate?19

18

http://books.google.ro/books?id=95sSVO5pPUkC&pg=PA133&dq=Gallup+study+on+employees+sa tisfaction+100.000+employees#v=onepage&q=&f=false (accesat la 30.09.2009) 19 Levinson Hary, Organizationa diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher, 1972, p. 84

128

3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea unei imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe pia au tendina s acorde mai puin atenie imaginii lor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul companiilor (furnizoare de energie electric, gaze naturale ap cald etc.) care, n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit preurile serviciilor i produselor dup propria gril, neinnd seama de consecinele ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice a organizaiei. Aceste organizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele productoare/distribuitoare pe pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele i serviciile. Dincolo de formarea unor imagini negative despre firmele menionate, unii consumatori au luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua de energie electric sau ap cald. Ulterior, companiile n cauz au fost obligate s fac eforturi consistente, att de imagine, ct i financiare, pentru rectigarea clienilor astfel pierdui. Cu att mai acut se pune problema gestionrii imaginii organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic. n acest caz, dei produsele sau serviciile lor sunt competitive pe pia, organizaiile pot avea rezultate slabe din cauza existenei unui motiv, real sau imaginar, generator de nencredere la nivelul clienilor. Subiectul nencrederii poate fi instabilitatea financiar, calitatea produselor sau serviciilor oferite, legalitatea sau corectitudinea activitilor desfurate, viabilitatea i viitorul organizaiei (mai ales dac aceasta face parte dintr-o companie care se confrunt cu probleme grave, financiare sau de alt natur). Dac bunurile sau serviciile contractate de clieni sunt de folosin ndelungat, acetia se vor simi legai de viitorul i stabilitatea firmei furnizoare i nu le va fi indiferent dac veniturile lor vor fi afectate de problemele cu care se confrunt firma. De aceea, clienii ateapt s fie inui la curent cu tot ceea ce se ntmpl, pentru a-i putea planifica propriile aciuni. Pentru a-i putea pstra credibilitatea, rspunsul organizaiei la aceste temeri ale publicului su trebuie s fie coerent i stabil n timp, cu asigurarea compatibilitii ntre vorbe i fapte. Dependena oricrei organizaii de imaginea sa public, de ncrederea manifestat de publicul su relevant (salariai, clieni, parteneri, investitori, decideni etc.), oblig factorii de conducere s acorde o mai mare atenie strategiei de promovare a identitii i imagnii, a valorilor i culturii organizaiei. Aceast strategie trebuie s fie o component permanent a planului de afaceri pe termen lung. 3.3. Imposibilitatea ca organizaia s aib controlul total asupra mesajelor care creeaz vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneaz cu autoritate relativ spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajele transmise i evenimentele create, organizaia poate controla intensitatea i durata vizibilitii publice. Ce se ntmpl n spaiul vizibilitii mediate? Controlul este foarte redus la majoritatea organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu sunt ntotdeauna favorabile organizaiilor. Mass-media vor relata despre evenimentele negative n care este implicat organizaia, fie c aceasta din urm dorete sau nu. n acest caz, mesajele vor fi rareori preluate de la reprezentanii specializai n relaii publice ai organizaiei. De exemplu, catastrofa navetei spaiale Challenger nu a fost prevzut ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis n direct pe posturile de televiziune n ntreaga lume. Confruntrile dintre jandarmi i mineri n 1999 nu au fost gestionate mediatic de Ministerul Internelor i Reformei Administrative, dar au

129

fost prezentate la televiziune. Consumatorii/clienii, partenerii, investitorii, concurenii pot discuta ntre ei despre produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar din ce n ce mai mult site-uri i bloguri20 pe Internet care invit la dezbateri pe unii dintre membrii organizaiei fr ca acesteia s i se cear acordul. Conferine i seminarii interne i internaionale pot fi organizate de ctre fundaii i organizaii neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n discuie s fie consultat sau invitat. n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine trebuie s fie contient de urmtoarele aspecte: - publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv; - n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele; - nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa; - canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive; - de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor. 3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i stabil prin compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii unor factori interni i externi, cum ar fi: Lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale; Coordonarea redus ntre structurile de comunicare; Inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii; Slaba gestionare a crizelor organizaionale; Pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii: identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe ale organizaiei; stabilirea greit a mesajelor; proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii; Existenaunui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea organizaiei, n care vocea autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul ei fiind luat de o alt surs din afara organizaiei; Intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia; neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile produse n mediul extraorganizaional.

n legtur cu ultima problem enumerat, Stephen Downey consider c organizaiile moderne au obligaia s se redefineasc i s-i reproiecteze identitatea i imaginea din timp, datorit schimbrilor semnificative de natur economic, tehnologic i demografic ce au loc n mediul afacerilor.21

20 21

Vezi Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, passim Stephen Downey, Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, ,,PR Reporter, 26, nr. 41, 24 octombrie, 1983, pag. 15

130

Reexaminarea identitii i imaginii trebuie s aib loc n urmtoarele circumstane: Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile de management, ctigurile slabe, problemele de mediu i altele pot avea impact negativ. Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i proiectarea cu claritate i eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. n acest caz, identitatea organizaiei este oportun i poate deveni, ea nsi, un avantaj n competiie. Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative necesit contramsuri de identitate. Reexaminarea imaginii organizaiei constituie o msur sigur pentru a nelege mai bine natura problemelor cu care se confrunt aceasta.22 De aceea, reexaminarea identitii i imaginii trebuie fcut cu mult atenie, prin analiza temeinic a urmtoarelor elemente semnificative pentru organizaie: identitatea actual a organizaiei, identitatea atribuit (imaginea sau identitatea comunicat i perceput), identitatea dorit, identitatea acceptat de ctre mediul de activitate23. Orice tip de analiz de acest fel trebuie s furnizeze datele necesare pentru o intens activitate de relaii publice care s urmreasc compatibilizarea mesajelor organizaiei, combaterea percepiei negative i ameliorarea imaginii, innd seama de faptul c esena relaiilor publice ale unei organizaii este dat de administrarea legturii dintre identitate i imagine, dintre ceea ce este organizaia, ceea ce se crede c este ea i ceea ce se dorete s fie.24 4. Caracteristicile crizei de imagine a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul categoriilor de public implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediului comunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente dect la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este influenat de convingerile profunde ale indivizilor. Totui, n cazul n care declanatorul crizei de imagine este unul explosiv, cu impact mare asupra publicului, criza de imagine poate avea o evoluie alert, determinat de o rsturnare imagologic cu sens negativ. b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale. Poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate. c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern. Datorit acestui fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize organizaionale.

22 23

Ibidem, p. 16 Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 118 24 Ibidem

131

d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei organizaii se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari, aa cum s-a ntmplat n cazul sus-menionat referitor la companiile care i arogau calitatea de furnizori unici. Efectele crizei organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor. Efectele crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider c i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect fierbinte. Criza de imagine este ns cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de imagine, o organizaie poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena ei poate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau al cooperativelor populare de credit (bnci de credit). 5. Efectele crizei de imagine a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional Pierderea ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de credit a produs n prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la declararea falimentului din cauza incapacitii de plat. Instituiile financiare amintite nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil, solvabil i credibil, i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor populaiei. Cazul: Northern Rock Bank Mii de clieni ai Bncii Northern Rock din Marea Britanie i-au retras economiile, dup ce aciunile bncii au sczut la Burs cu 30%. Prbuirea generat de criza de pe piaa creditelor imobilare a dus la retragerea a peste 1,5 miliarde de lire sterline vineri i smbt (14-15 septembrie 2007), iar presa britanic scria c bncile concurente au luat deja n calcul oferte pentru cumprarea pachetului majoritar de aciuni al Northern Rock. Banca Northern Rock este dintre cele mai mari instituii bancare britanice specializate n operaiuni pe piaa imobiliar. Ziarul Sunday Telegraph sustinea c portofoliul de aciuni al bncii ar putea fi mprit ntre cteva dintre cele mai mari instituii bancare britanice, printre cele interesate de preluare numrndu-se: Lloyds TBS, HSBC, Barclays i Royal Bank of Scotland. La interveia premierului Gordon Brown, Banca centrala a Angliei a oferit Bncii Northern Rock un mprumut de urgen, pentru a evita prabuirea acesteia. Imaginile, cu cozi interminabile n faa bncii, au raspndit fric i printre clienii altor bnci. Bncile au pierdut ncrederea i una n alta, nchiznd liniile de credit interbancare. Instituiile de investiii au continuat lanul i au stopat investiiile n diverse industrii. Valoarea de burs a aciunilor a nceput s scad n ritm ameitor, fr s in cont de faptul c marea majoritate a companiilor i continuau activitatea i chiar nregistrau profituri.25

25

http://www.hotnews.ro/stiri-arhiva-1027974-retrageri-masive-banca-britanica-northern-rock.htm (accesat la 20.08.2009)

132

Cazul: Bear Stearns Bank Problemele la Bear Stearns, cea mai mare banc de investiii american, au fost cauzate de expunerea mare la piaa creditelor ipotecare cu grad ridicat de risc (subprime), n ciuda faptului c banca a raportat n ultimul trimestru al lui 2007 pierderi de 1,9 miliarde, mult mai mici n comparaie cu ali gigani de pe Wall Street. Alarmai la gndul c Bear Stearns ar putea trece printr-o criz de lichiditate, clienii au retras 17 miliarde de dolari n doar dou zile. ncrederea investitorilor s-a prbuit i, n prim faz, aciunile bncii au sczut pn la aproape 50%. 26 Comentarii: Cele dou cazuri prezentate sunt relevante pentru vulnerabilitatea bncilor la pierderea ncrederii clienilor, investitorilor i partenerilor. Ambele bnci s-au confruntat cu crize de imagine clare, conform manualelor de crize. Northern Rock Bank a intrat n faliment chiar dac Guvernul Britanic a intervenit pentru a i se acorda un mprumut de urgen de ctre Banca Centrala a Angliei i garanta economiile deponenilor. Se pare c englezii au acionat ca nite oameni normali ntr-o situaie de criz i au crezut nu ceea ce li s-a spus, ci ceea ce au vzut. Cozile de la bnci au fost un mesaj mai puternic dect cel guvernamental. n cazul Bear Stearns, bilanul financiar negativ a atras nencrederea clienilor care i-au retras depozitele financiare, precum i a investitorilor care au vndut aciunile i au contribuit la scderea preului aciunilor. Aceeai situaie poate fi relevat i n cazul partidelor politice care pierd alegerile ca urmare a deficitului de imagine cu care intr n campania electoral. Multe dintre ele trec printr-un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de marc, pstrnd n linii mari identitatea organizaiei. Alte partide sunt n cutarea unei noi identiti, chiar prin fuziunea cu alte organizaii politice care au o platform asemntoare. Fenomene similare s-au petrecut i la alte organizaii. De exemplu, dup ocul mineriadei din ianuarie 1999, Jandarmeria Romn s-a reorganizat i a dezvoltat un program activ de refacere a imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Naional al Jandarmeriei este gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Romne, parte component a imaginii ntregului sistem naional de aprare27. S-a definit chiar i identitatea organizaional: Jandarmeria este absolut echidistant fa de orice partid, formaiune sau orientare politic i se afl necondiionat n slujba Legii, ceteanului i comunitii.28 Acelai fenomen deosebit de complex a fost parcurs i de Armata Romniei care, afectat puternic de criza de identitate declanat de revoluia din decembrie 1989 i de intrarea n NATO, a fost pus n situaia de a-i redefini identitatea i a-i reproiecta imaginea n percepia public din ar i strintate. b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a fcut ca industriile care au cooperat la programul spaial - chimic, spaial, nuclear - s fie considerate
26

http://www.banknews.ro/stire/16355_jp_morgan_va_cumpara_grupul_bear_stearns,_grav_afectat_de _criza_creditelor,_la_un_pret_foarte_redus.html (accesat la 15.07.2009) 27 Gheorghe Boblea, Imaginea obiect de patrimoniu, Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 2000 28 Ibidem

133

periculoase i supuse unei observaii publice mai atente. Dup mineriada din 1999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile carbonifere, meseria de miner fiind supus oprobriului public. S-a pus cu mai mare acuitate problema utilitii investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere. Scandalurile care au urmat dup falimentul n lan al unor bnci de credit i fonduri mutuale au pus sub semnul ntrebrii credibilitatea i stabilitatea domeniului financiar-bancar. Sunt muli ceteni care nc se mai ntreab n ce banc s mai aib ncredere pentru a-i pstra economiile sau prin care ar putea s investeasc pentru a le spori valoarea. Scandalurile politice i deficitul de imagine al unor partide politice au dus la creterea absenteismului politic n viaa public, precum i reducerea numrului cetenilor prezeni la urnele de vot. c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n percepia public n cazul crizei Tylenol, compania Johnson&Johnson, ca productor de medicamente al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost privit ca agent al rului, aductor de moarte.29 Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de criza Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciuni tehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti. n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, i enciclopedii de nalt calitate, a fost grav afectat. Din cauza unei greeli de tiprire, cititorii au fost indui n eroare, putnd confunda ciupercile otrvitoare cu cele comestibile. n acest fel, au fost pui n pericol mii de culegtori de ciuperci. Aceasta demonstreaz c i informaiile pot fi periculoase. Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile economico-sociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat percepia public despre scopul mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii; astzi, meseria de miner este asociat de unii ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii publice i cu ncercarea de rsturnare a guvernului, chiar dac nu toi lucrtorii din mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face asocierea: miner - crbune - curent electric - cldur - lumin. Mai degrab exist tendina spre asocierea: miner - srcie - ntuneric - revolt - dezordine - team. d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i clienilor Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale crei valori nu mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine, dei, ca membri ai organizaiei, sunt rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei publice. Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei, cernd cu acuitate punerea lor n acord cu ateptrile publicului intern i extern. n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni din cauza presupusei descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat
29

Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de Tylenol cu cianuri a produs un mare scandal, care amenina compania productoare. Retragerea capsulelor de pe pia a costat compania peste 500 milioane dolari (Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 133-134)

134

butura. Zvonul s-a dovedit fals. Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n expectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de biscuii Girl Scout, care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au refuzat s mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut astfel sute de mii de dolari. Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de Investiii), unii dintre depuntorii chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n soliditatea i stabilitatea financiar a fondului. Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai zi, s solicite retragerea banilor depui n diferite conturi iar apoi s demareze aciuni n justiie pentru recuperarea pagubei. *** n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine se poate obiectiva n toate organizaiile. Important este ca liderii organizaiilor s fie contieni de aceast posibilitate i s se pregteasc pentru a preveni i rezolva criza de imagine. n cazul nerezolvrii ei la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru publicul intern i cel extern, criza de imagine poate provoca organizaiilor daune pe termen lung. ntrebri i probleme: Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine? Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine leai acorda prioritate? Care efecte ale crizei de imagine considerai c sunt mai duntoare pentru o organizaie? Pe baza studiilor de caz anexate (Fi a 2), analizai tipurile de crize cu care s-au confruntat organizaiile prezentate.

1. 2. 3. 4.

Activitate practic: Alegei o organizaie real. Identificai i analizai: - tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia; - frecvena i intensitatea transmiterii mesajelor, precum i canalele de vehiculare ale acestora; - cum se reflect, n mesajele transmise, identitatea i cultura organizaional; - cauzele i efectele crizelor cu care s-a confruntat organizaia;cauze posibile care ar genera o criz de imagine. n calitate de specialist n comunicare, ce sugestii ai face liderului organizaiei?

Bibliografie selectiv BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordarea psihosocial. Editura Polirom, Iai, 1997 BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America, New York, SUA, Atheneum, 1985 DAGENAIS Bernard, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003

135

DAVID George, Relaii publice-garania succesului, Bucureti, Editura Oscar print, 2003 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Bucureti, Editura Teora, 1997 GUGUEN Nicolas, Psihologia manipulrii i a supunerii, Iai, Editura Polirom, 2007, pp.11-12 JACKSON, Patrik, Public Relations Practices, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9 LARSON Charles U., Persuasiunea. Receptare i responsabilitate, Iai, Editura Polirom, 2003 NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 ROGOJINARU Adela (coordonator), Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti, Editura Tritonic, 2007 REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations, Pentice Hall, Englewood Cliffs, New Jeresey, 1994 STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate, Bucureti, Editura Concept, 1997

136

Fia 1

PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII

Genereaz nencredere, respingere

IMAGINEA ORGANIZAIEI mesaje deliberate Spaiul de creare a vizibilitii

mesaje funcionale
Imagine incoerent, confuz, contradictorie

Exist coeren i compatibilitate ntre mesaje? NU DA Imagine coerent

Genereaz opinii incoerente, contradictorii

Genereaz opinii coerente

Grila de evaluare a publicului int

Imagine neconcludent, respins

NU

Este compatibil cu orizontul de ateptare al beneficiarilor?

DA Genereaz nencredere, respingere Imagine credibil acceptat Genereaz convingeri

Spaiul de generare a credibilitii/ ncrederii

NU

Este stabil n timp?

DA Genereaz ncredere

137

Fia 2 DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI DE REZOLVARE A UNOR CRIZE

CAZUL NR. 1: Incendiul de la fabrica Malden Mills30 Malden Mills era o fabric de producere a materialelor textile, aflat n localitatea Methuen din statul american Massachusetts. Aceast firm funciona n zona Vii Merrimack de peste un secol i era una dintre puinele fabrici de textile nc funcionale n Noua Anglie avnd n vedere c multe astfel de companii prsiser zona ca urmare a taxelor i impozitelor, precum i a atitudinii sindicatelor. n aceste condiii, Malden Mills a rmas n continuare n zon, afirmndu-i deseori angajamentul su fa de comunitatea local i pltind unele dintre cele mai mari impozite din domeniul textilelor din SUA. Rolul economic al companiei n viaa comunitii locale reiese din faptul c ea avea n medie 3.000 de angajai, cifr semnificativ pentru economia local. n anul 1995, cnd s-a produs incendiul despre care se va vorbi n continuare, fabrica se afla n proprietatea privat a lui Aaron Feuerstein, care o motenise pe linie genealogic; compania aparinea familiei Feuerstein de aproape un secol. Pregtirea pentru criz, planificarea de criz Familia Feuerstein se concentrase de-a lungul timpului pe cultivarea i dezvoltarea unor relaii strnse cu angajaii i cu clienii. Feuerstein i descrie valorile propriului stil de conducere ca fiind sensibilitate fa de ecuaia uman. Paul Coorey, preedintele sindicatelor locale, l-a caracterizat pe Feuerstein ca fiind cinstit i caritabil, adugnd c, n opinia sa, Feuerstein credea c dac le dai oamenilor o sum corect i le asiguri beneficii bune, astfel nct ei s se poat ngriji de propriile familii, atunci ei vor produce pentru tine. Feuerstein i-a demonstrat n practic acest crez tratndu-i corect lucrtorii n cursul anilor 80, cnd firma a fost ameninat de faliment. n acel timp, compania vindea blnuri i se afla n procesul de a dezvolta tehnologia textilelor Polartec. Atunci Feuerstein a apelat la sindicate, solicitnd acceptarea unor concedieri temporare pn cnd compania avea s redevin profitabil. n schimb, el a promis c, n acel moment, avea s-i reangajeze pe cei concediai temporar. Muli dintre angajai au acordat credit acestei promisiuni i nici mcar nu i-au mai cutat de lucru n alt parte. La rndul su, Feuerstein i-a inut cuvntul i i-a reangajat pe toi cei concediai temporar. Pe lng problema asigurrii unor locuri de munc, Feuerstein a contribuit i n alte modaliti la bunul mers al comunitii. Astfel, a sponsorizat programe de pregtire profesional i programe de nvare a limbii engleze, a acordat linii de
Studiu de caz preluat dup Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communication Moving From Crisis to Opportunity. Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California, 2007
30

138

credit substaniale unor afaceri locale. Percepia comunitii despre Feuerstein poate fi ilustrat prin afirmaia unui proprietar al unei mici companii locale: sta-i Aaron... Dac are o jumtate de felie de pine, o va mpri cu cei din jur. Cnd o sinagog local a luat foc, Feuerstein i fratele su au donat 2 milioane de dolari pentru reconstrucia acesteia. n esen, se poate spune c Feuerstein a muncit din greu pentru ca de-a lungul anilor s construiasc o relaie strns cu propriii lucrtori i cu comunitatea. Comunicare curajoas pe durata unui dezastru Pe 11 decembrie 1995, n seara celei de-a 70-a aniversri a lui Feuerstein, fabrica a izbucnit n flcri i a ars timp de cteva zile. Feuerstein i-a anunat imediat lucrtorii c avea s reconstruiasc fabrica tot n Methuen i c le va plti salariile ntregi, precum i asigurrile de sntate, pentru o perioad de 30 de zile, timp n care fabrica urma s intre n reconstrucie. Aceste pli integrale s-au extins ulterior pentru 60 de zile, urmnd ca asigurrile de sntate s fie pltite i dup aceea, timp de 90 de zile sau pn cnd fabrica avea s redevin funcional. n acea zi, publicaia Boston Globe a relatat: cu una dintre cldiri nc arznd n spatele lui, proprietarul lui Malden mills, n vrst de 69 de ani, a rostit cuvintele pe care toi cei din Valea Merrimack voiau s le aud. Feuerstein a declarat c vom continua s pltim impozite n Lawrence. Am avut ocazia s ne mutm n sud cu muli ani n urm. N-am fcut-o atunci i n-o vom face nici acum. La trei zile dup incendiu, Feuerstein a organizat o ntrunire ntr-un liceu local. Acolo a declarat: Cel puin pentru urmtoarele 30 de zile perioada ar putea fi i mai lung tuturor angajailor le vor fi pltite salariile integral. La o lun dup criz, el s-a ntlnit iari cu lucrtorii i a anunat: Sunt bucuros s v anun c, pentru o perioad de nc 30 de zile, i vom plti pe toi angajaii notri. De ce fac asta? Consider c angajaii care se afl aici, n faa mea, sunt cel mai valoros bun pe care l are Malden Mills. Nu-i consider, aa cum fac unele companii, drept o cheltuial care nu poate fi eliminat. Ceea ce fac eu astzi i va arta roadele n curnd i va face din Malden Mills cea mai bun companie din industria ei. Rezumnd, Feuerstein s-a ntlnit n mod consecvent cu lucrtorii si i le-a pltit salarii i beneficii. La dou luni dup criz, 70% dintre ei erau napoi la lucru. n acel moment, Feuerstein a acceptat s plteasc salarii i beneficii pentru ceilali 800 de muncitori neangajai pe o perioad de nc 30 de zile. La sfritul acestei perioade, el a pltit asigurri de sntate pentru nc 90 de zile pentru cei nc rmai fr slujb i le-a promis locuri de munc, la fel cum fcuse i n anii 80. Concluzii Aaron Feuerstein s-a bucurat de preuire general pentru rspunsul su generos la incendiul fabricii Malden Mills. Preedintele Clinton a ludat comunicarea de criz a lui Feuerstein n discursul su despre starea naiunii. Pe lng aceasta, Malden Mills a primit donaii din ntreaga lume timp de civa ani dup incendiu. Pe timpul crizei, Feuerstein a fost perceput ca fiind mai puin preocupat de cauza crizei sau de responsabilitatea producerii ei, fiind n schimb mult mai ngrijorat de soarta celor lovii cel mai tare de criz: angajaii si i comunitatea local. Dup incendiu, el a comunicat imediat i a acionat pentru depirea crizei. Le-a dat lucrtorilor si i comunitii sperana i credina c firma va depi aceast criz. n plus, a fost n stare

139

s consolideze i s dezvolte n continuare relaiile organizaiei sale cu publicurile sale, relaii la care lucrase att de mult nainte de incendiu. Lecii nvate Din studiul cazului de mai sus, pot fi desprinse cteva lecii cu privire la eficiena sau ineficiena comunicrii de criz n accidente/incidente industriale: 1. Determin care sunt scopurile tale n comunicarea de criz. Care au fost scopurile principale ale lui Aaron Feuerstein n comunicarea de criz pe care a practicat-o? 2. n perioada premergtoare crizei, dezvolt parteneriate pe principii de egalitate cu organizaiile i grupurile importante pentru organizaia ta. Cum a dezvoltat Feuerstein parteneriate cu publicurile organizaiei nainte de criz? 3. Consider-i pe cei cu care organizaia ta are relaii inclusiv mass-media ca parteneri atunci cnd gestionezi o criz. n ce mod i-a considerat Feuerstein pe cei cu care organizaia avea relaii ca fiind parteneri n gestionarea crizei? 4. Organizaiile trebuie s identifice relaiile pe care le au cu publicurile implicate i s acioneze n direcia cldirii unor relaii pozitive cu publicurile primare i secundare din aceast categorie. Cum a acionat Feuerstein pentru a construi relaii pozitive cu publicurile primare i secundare n perioada de dup incendiu? 5. Comunicarea de criz eficient include i necesitatea de a-i asculta pe cei cu care organizaia are relaii. Ce probe avem c Feuerstein i-a ascultat pe cei de care organizaia avea nevoie sau c le-a neles ateptrile? 6. Comunic despre criz ct mai devreme posibil, accept incertitudinea i asigur publicurile organizaiei c vei menine contactul cu ei n mod consecvent n ceea ce privete posibilele riscuri curente i viitoare. Cum i ct de des a comunicat Feuerstein despre criz cu publicurile organizaiei sale? 7. Evit rspunsurile certe sau absolute ctre public i ctre mass-media pn cnd vei dispune de informaii suficiente. A formulat Feuerstein rspunsuri certe sau absolute cu privire la cauzele crizei? 8. Nu depi limitele n privina asigurrilor pe care le dai publicurilor organizaiei cu privire la impactul crizei asupra lor. Avem vreo dovad c Feuerstein a depit limita n privina asigurrilor pe care le-a dat publicurilor organizaiei referitor la impactul crizei?

140

9. Publicul are nevoie de afirmaii utile i practice despre eficacitatea proprie a organizaiei pe timpul unei crize. Cum i-a formulat i transmis Feuerstein afirmaiile despre eficacitatea propriei organizaii n perioada ce a urmat crizei? 10. Comunicatorii eficieni n situaii de criz sunt contieni de faptul c din crizele organizaionale pot aprea i factori pozitivi. n ce modaliti a evideniat Feuerstein factorii pozitivi care au rezultat n urma incendiului fabricii? CAZUL NR. 2 : Afacerea Tylenol sau cum poi s revii dup o criz Criza a aprut cnd capsule de Tylenol otrvite cu cianuri au avut ca rezultat 7 mori pe o raz de 40 de mile n jurul oraului Chicago i alte 250 de mbolnviri grave sau decese, descoperite mai trziu ca nefiind legate de Tylenol. Firma Johnson&Johnson i ctigase deja o solid reputaie public prin produsele sale din domeniul sntii. Tylenol a fost reintrodus pe pia dup ce fusese retras imediat n timpul crizei, n scopul refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare a produsului. Un titlu din Wall Street Journal concluziona n acele timpuri: Revenind n vitez, Tylenol rectig primul loc pe pia. Creditat pentru aceast revenire, ca i pentru tehnicile de intervenie n aceast situaie de criz, este i firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson&Johnson, care a reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia, cheltuind aproximativ 50 milioane dolari i oferind sticle gratuite de Tylenol. ncrederea consumatorului era construit pe percepia c firma nu este vinovat. De asemenea, compania avea deja o puternic baz de bunvoin la consumator, baz de pe care s acioneze pentru implicarea sa pe termen lung n afacerile de pia. Johnson&Johnson avea un cod etic nc din 1942, cod despre care preedintele comitetului, James Burke, spunea c este una din cele mai puternice arme ale noastre. Credo-ul era simplu: Bunstarea i protecia consumatorului nainte de toate. Autorul codului era Robert Wood Johnson, preedinte al comitetului director al companiei ntre 1938-1963, care l-a diseminat spre consumatori, angajai, comunitate i deintorii de aciuni. Johnson scria: Instituiile, att publice, ct i private, exist deoarece oamenii le doresc, cred n ele sau sunt, cel puin, dispui s le tolereze. A trecut ziua cnd afacerile erau doar o problem privat - dac au fost vreodat cu adevrat doar att. ntr-o societate a afacerilor, fiecare aciune are consecine sociale i poate strni interesul public. De fiecare dat cnd afaceristul angajeaz, construiete, vinde sau cumpr, el acioneaz pentru oameni, precum i pentru el nsui i trebuie s fie pregtit s accepte responsabilitile depline ce-i revin.31 Episodul este bine descris de ctre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson&Johnson, i, pe timpul crizei, vicepreedinte de relaii publice:
Caz preluat i adaptat dup JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
31

141

Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenol i puternica revenire a produsului pe pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost faza crizei, care a nceput n dimineaa zilei de 30 septembrie cu tirea sinistr a otrvirii cu cianur a capsulelor de Tylenol. Dei proporiile contaminrii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grav preocupare pentru sigurana celor 100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice, luat imediat i cu sprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a coopera pe deplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea publicului asupra pericolului.32 Mai trziu, s-a realizat c nici o ntlnire nu fusese planificat pentru a fi luat aceast decizie critic. Otrvirea cu cianuri reclama aciunea imediat de protejare a publicului consumator i nu a existat nici cea mai mic ezitare n legtur cu deschiderea complet fa de mass-media de tiri. Din aceleai motive, a fost luat decizia de a retrage dou loturi cu produse i, mai trziu, de a retrage ntreaga cantitate de produse existente pe piaa naional. n timpul fazei de criz a tragediei Tylenol, orice decizie de relaii publice era bazat pe principiile responsabilitii sociale profunde a business-ului, condiie esenial pentru existena unor relaii publice eficiente. Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia - i aceasta a implicat un efort de relaii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat ndeaproape importantele decizii de marketing ce au fost luate i care au atins o audien impresionant. Revenirea a nceput, oficial, cu o videoconferin prin satelit cu 30 de orae, o abordare inovatoare sugerat de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului nc din 1978. Videoconferina i toate deciziile-cheie luate au fost discutate i analizate de un comitet strategic, format din apte membri, nfiinat la iniiativa preedintelui James E. Burke pentru a face fa crizei. Comitetul a inclus i un executiv de relaii publice i s-a ntlnit de dou ori pe zi timp de ase sptmni. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele problemei - de la ambalarea ntr-o nou form, mai sigur, la reclam i la apariiile pe programele de televiziune. Multe dintre acestea au necesitat aciuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corporaiei i de McNeil Consumer Products Company. Tragedia Tylenol a dovedit nc o dat c relaiile publice constituie un business de baz i c cele mai bune decizii de relaii publice sunt legate ndeaproape de o serioas practic de afaceri, de aciuni pozitive prompte i de o filozofie organizaional responsabil, aflat n slujba interesului public. CAZUL NR. 3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunile pozitive Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300 m, prsea portul Valdez din Alaska de Sud i intra n strmtoarea Prince William cu destinaia California. Apele erau calme dei mpnzite de resturi de ghea i vremea bun. Un pilot local, care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dup ora 23.30. Douzeci de minute mai trziu, Exxon Valdez se ciocnea de stnci i astfel ncepea cel mai mare dezastru al Americii n ceea ce privete naufragiile petroliere i poluarea apelor marine. Aproximativ
32

Ibidem

142

240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William, care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe urma cruia au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu cap de afi n presa din ntreaga lume. Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din 1986 de ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin, angajat al firmei Exxon cu 37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era cunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru publicitatea prin mass-media i pentru jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe ceva ce trebuie evitat cu orice pre. La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un comentariu din partea conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, de fapt, aceasta era o chestiune care privea filiala Exxon Shipping Company, responsabil cu transporturile navale ale companiei Exxon. Aadar, cei de la sediul central n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus ntrebarea dac preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune, rspunsul a fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a fost decizia aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor s nu fie fcut de la sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la locul accidentului; or, portul Valdez, situat n Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nu oferea facilitile necesare unui asemenea aflux de jurnaliti: posibiliti de cazare, de transport, condiii tehnice pentru transmiterea oportun a materialelor ctre redacii etc. Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa c pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n acest timp, lumea ntreag urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste proceduri de urgen, n vreme ce mii de psri, vidre i foci mureau n pelicula de petrol. n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline Company, un consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. n eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care intra n aciune. Dar, n acest caz, n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari, iar un vas special conceput i destinat pentru lupta mpotriva polurii cu petrol a fost lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de timp. Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no comment. Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, Frank Iarossi, directorul lui Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ine o conferin de pres. Aceasta ns s-a transformat n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu jurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai moned i astfel a fost pierdut singura ans firav de cooperare i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale lui Iarossi din urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres din timpul rzboiului din Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat nfruntai de ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de btlie. Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la televiziune. El a fost intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani extrem de furioi de peste tot din SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alctuit pentru curirea zonei. El nu citise acel plan. A explicat: nu

143

este rolul preedintelui unei mari corporaii transnaionale s citeasc orice plan de natur tehnic.33 Arogana lui a fost strigtoare la cer. Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se confrunta compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme el a replicat: motivul pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii publice (admind c avem unul) este faptul c presa relateaz situaia.34 Aadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru problemele pe care le avea compania sa. N-a artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul ecologic enorm i n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus. Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele produse dect abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost ncunotiinat despre vizit. Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel desvrit: ea a fost perceput de ctre opinia public, att cea american, ct i cea internaional, ca o companie preocupat mai degrab de evitarea responsabilitii, dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii de responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o scrisoare deschis - mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului! n care afirma: vreau s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,35 dar n care evita s accepte responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol. n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, n loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul ambiant i le fuseser diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adoptat o poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a intentat aciuni n justiie att guvernatorului statului Alaska, ct i Grzii de Coast din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia sa de a cura cu substane chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese fcut la o sptmn de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie dorina de a repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeasc mnia pentru modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnat firmei Exxon crile de credit pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o aciune de boicotare a produselor sale. Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Alb i li s-a reproat c nu depun eforturi adecvate pentru restaurarea situaiei. Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au fost cumplite. S-a estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lund n calcul amenzi, cheltuieli de ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de curire a petrolului depiser un miliard de dolari spre sfritul verii, iar activitatea de ecologizare era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolier din lume ca mrime, ea a ajuns s fie a treia. Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industria productoare de nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate noile tancuri petroliere ce urmau s ias n ocean s fie construite cu perei dubli. Experii din industria naval sugereaz c pereii dubli reprezint un pericol potenial mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumulri de gaz ntre cei doi
33

Studiu de caz preluat dup Michael Regester, Judy Larkin Risk Issues and Crisis Management, The Institute of Public Relations, PR in Practice Series, Kogan Page, first published in 1997, reprinted in 1998 34 Ibidem 35 Ibidem

144

perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer i Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei cvadrupli n-ar fi n stare s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie doar o reacie politic cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simit c trebuie s fie percepute ca fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i productoare de tancuri petroliere o expresie a confuziei create de comunicarea jalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez. Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului, aproximativ 15% din suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la starea iniial. n 1992, dup eforturi susinute i ncununate de succes n ceea ce privete curirea zonei de pe urma dezastrului, o autoritate federal a Grzii de Coast a SUA a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd: Alte aciuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor.36 Statul a confirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit o dat cu eforturile de curire. Care este adevrata problem? Percepii, nu fapte. Aciune, nu vorbe Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad, lumea i va aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este una dintre cele mai memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate, chiar dac au rmas puine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din jur i dezvoltarea plantelor, care constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale limitate. Ei asociaz acest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via acvatic. n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost nregistrate, ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase scderi ale profiturilor Exxon. Rezult c reputaia companiei a fost singurul prejudiciu major al acesteia. Cei care i amintesc evenimentele, l percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon. Cum s-au dezvoltat aceste percepii? Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper ca naintea evenimentului, dar unele efecte persist. De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale de curire a zonei i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nici suficient de devreme. Aceast subliniere a devenit vizibil o dat cu intrarea n scen a directorului executiv Lawrence G. Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke de la Johnson&Johnson, care i-a fcut o imagine bun prin felul n care a tratat incidentul Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purttor de cuvnt sau care s merite vreun interes public, pentru c a rmas la New York nc dou zile dup declanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid i agresiv, nu s-a nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil ca inflexibilitatea s-l fi costat ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers.
36

Ibidem

145

Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprime regretul sau mai mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu i-a dat seama de impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificaia rspunsului emoional pe care i l-a oferit acestuia. Imaginile televizate, cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori, ntrind percepia negativ asupra companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul ntrebrii n aceast perioad. Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i pierdeau semnificaia. Aceste ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu abilitate pagubele. n aceleai ziare, pe prima pagin scria ct de greoi pornise compania aciunea de curire a zonei, reportajele cuprinznd liste lungi de ntrebri i reprouri. Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fie perceput drept o jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.

Comunicarea elementul esenial ntr-o situaie de criz Exxon a devenit oaia neagr a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn percepia negativ asupra conducerii executive a unei corporaii. Conform dezbaterilor din pres, Exxon era caracterizat ca o companie inuman, interesat doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea dimensiuni s nu aib pus la punct un plan de comunicare? Nu nvaser din experiena altor companii ce trebuie s fac i cum s acioneze pe timpul unei crize? Acordnd 20% lipsei de prevedere, prezentm n cele ce urmeaz cteva principii de baz ale comunicrii, de care Exxon ar fi trebuit s in seama nainte i dup dezastrul Valdez: - Dezvoltarea unui plan care s construiasc o imagine pozitiv. Evitarea unei situaii care s erodeze rapid imaginea public. - Exxon ar fi trebuit s insiste asupra angajamentului uman, i nu asupra procedurilor i sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curirii zonei. - Direcionarea investigaiei presei n sensul descoperirii realitilor ce urmeaz a fi transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau exist goluri pe care s le putei umple cu propriile dumneavoastr informaii? De partea cui se situeaz presa? Ce i cui i se adreseaz? De unde i procur informaiile? Sunt ele exacte? n plus, cnd conducei investigarea deficienelor n comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie s ntocmii o list ct mai cuprinztoare, lsnd la o parte prejudecile. Investigarea deficienelor se refer la msurarea decalajului ntre realitate i ateptrile auditorului. - ncercai s fii credibil prin onestitate i aspect plcut n faa publicului. Dac Rawl nu a fost un purttor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva pregtit i cu experien. Fizionomiile i imaginile urmrite la televizor sunt asociate cu Exxon. Ca i n cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s se asigure de faptul c informaiile sunt exacte, cuprinztoare i complete. Astfel de situaii ilustreaz motivul pentru care informarea cea mai bun este cea de natur politic. Artai ce i pentru ce facei. Comunicai ceea ce este cunoscut i cnd a devenit cunoscut. Nu lsai presa s descopere singur acest lucru. Exxon nu a urmat

146

aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile de curire, din cauza iernii. Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea lor nu ar da rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a continuat pn cnd coordonatorul federal din regiune i statul au declarat aciunea ncheiat, n 1992; ns lumea nu a neles bine de ce au ncetat aciunile de curire. Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest cineva putea fi Exxon. Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnt este o persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de criz. Trebuie evitate stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tot timpul. Probabil c o imagine de nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputaia companiei Exxon; n plus, viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate prile implicate. Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele necesare, precum i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic att presa, ct i guvernele locale, grupurile ecologiste, oameni din interior i din afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este greu s gseti un purttor de cuvnt, presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul personalului de paz sau tehnic aflat n zon. Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate. Nimeni nu tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele aspecte ar fi trebuit s fie luate n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar dac un plan n-ar fi funcionat, imediat ce situaia ar fi permis, Exxon trebuia s iniieze coordonarea informrilor i a dezvoltrii unor strategii i a unui plan cu toate grupurile pertinente. De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care lucreaz presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii ale publicului. Dup cum am mai menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatie fa de animalele neajutorate. O atenie mare din partea presei a fost acordat psrilor ngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii i imagini pentru reviste. Chiar ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac ar fi fost pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd n vedere c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program de informare despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceast strategie ar fi putut constitui, prin pres, o cale de informare a publicului despre faptul c Exxon este contient de implicaiile accidentului i este preocupat de mediu i viaa care l populeaz. Lecii nsuite Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize. Consultani de marc ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei strategii. Acetia cred c o gndire negativ este incompatibil sau pgubitoare companiei. Exxon i Johnson&Johnson au nvat c pn i companiile mari au o reputaie nebtut n cuie, care se poate schimba ntr-o clip. Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident n aceste dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i politicilor de siguran, asupra unor subiecte precum relaiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspeciilor, ar fi putut salva Exxon de la

147

propria-i abdicare i pierdere a reputaiei. Personalul nsrcinat cu relaiile publice are un cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea aciunilor. i Exxon a fost nevoit s-i dea seama de importana percepiilor, care sunt decisive pentru reputaie. Fa de alte companii petroliere, rapoartele arat c Exxon se afla cel mai bine situat n privina planului de control al deversrilor i de curire. Totui, accentul pus pe procesul de curire i nu pe efectele deversrii asupra mediului a artat c informarea nu s-a concentrat asupra problemelor care preocup ntr-adevr. Tulburarea i remucrile pentru efecte ar fi creat o imagine favorabil companiei Exxon n faa publicului. Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este c anticiparea, chiar dac nu previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea posibilitii producerii unor evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputaiei i relaiilor, situaie ce poate dura ani n ir. Orice organizaie trebuie s aib o gndire de perspectiv, pentru a supravieui ntr-o lume att de volatil. CAZUL NR. 4: Exxon partea plin a paharului37 n martie 1989, cnd a naufragiat petrolierul Exxon Valdez, compania Exxon era, alturi de alte cteva firme din domeniul petrolier, membr a consoriului Alyeska Pipeline Service Company. Conform nelegerii anterioare dintre membrii consoriului, Alyeska era responsabil pentru declaraiile i aciunile iniiale n cazul unei contaminri cu iei. Un alt amnunt care trebuie luat n consideraie const n faptul c Alyeska era cel mai de seam dintre clienii firmei de relaii publice Bradley/McAfee Public Relations, cea mai puternic firm din Alaska n acest domeniu. n seara naufragiului, George Mason, care pe atunci era vicepreedintele companiei Bradley/McAfee, l-a contactat imediat pe directorul de relaii publice de la Alyeska, pentru a-i oferi asisten. Asistena era necesar, deoarece unii dintre membrii-cheie ai echipei de relaii publice de la Alyeska lipseau, jurnalitii luaser deja cu asalt micul port Valdez, unde se produsese catastrofa, iar isteria public dimensiunea de comar a oricrei crize38 ncepuse s se manifeste. n efortul de a informa operativ i complet opinia public local i internaional deoarece evenimentul cptase deja dimensiuni internaionale s-a decis organizarea unor briefinguri de pres, ori de cte ori era cazul, care s fie susinute de reprezentani ai companiei Exxon, ai Grzii de Coast i ai autoritilor locale; pentru i mai mult transparen, s-a decis ca la briefinguri s participe i reprezentani ai comunitii locale. Ca principiu, aceste msuri au fost corecte n ncercarea de a oferi opiniei publice informaii din surs proprie. Ele se numr printre procedurile standard care se aplic n situaii de criz de o asemenea amploare. Din pcate, unul dintre aceste briefinguri s-a transformat ntr-un scandal atunci cnd Frank Iarossi, preedinte al companiei Exxon Shipping, desemnat s reprezinte compania-mam Exxon n relaia cu mass-media, a fost atacat verbal de pescarii locali care i exprimau furia, ngrijorarea i confuzia. Au existat chiar i zvonuri c un
37

Prelucrare dup Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, NJ, 1996 38 Ibidem, p. 153

148

membru al asociaiei Greenpeace inteniona s arunce cu psri moarte din cauza petrolului n cei care susineau briefingul; din fericire, acest lucru nu s-a ntmplat. Chiar a doua zi dup acest incident, George Mason a fost solicitat s zboare de urgen ctre Valdez pentru a da ajutor din punctul de vedere al comunicrii de criz. Sosind pe aeroport cu un charter ce transporta civa lucrtori, Mason a fost ntmpinat de ctre un specialist n relaii publice de la Alyeska, care i-a fcut o prezentare succint a situaiei n timp ce se ndreptau ctre hotelul unde Exxon i stabilise cartierul general pentru managementul crizei. Din cauza faptului c orelul Valdez era mult prea mic pentru a adposti un aflux att de mare de vizitatori care sosiser toi deodat (reprezentani ai companiilor implicate i ai autoritilor, specialiti din diferite domenii care ncercau s limiteze dezastrul ecologic, specialiti n drept, activiti din domeniul mediului i, nu n ultimul rnd, numeroi jurnaliti), hotelul era nesat de reprezentani ai mass-media care ncercau s afle nouti, ngreunnd n acest fel activitatea echipei de criz. n plus, telefoanele sunau n permanen, iar membrii echipei care rspundeau la apeluri trebuiau s suporte convorbiri ndelungate cu persoane furioase. n aceast nvlmeal specific situaiilor de criz, Mason a avut o ntlnire cu Don Cornet, coordonator pentru Alaska din partea firmei Exxon. n opinia lui Mason, Cornet i dduse deja seama de gravitatea situaiei de moment i ncepuse s gndeasc msuri pe termen lung. Astfel, n timp ce conducea lucrrile de ecologizare momentan, Cornet, i-a solicitat lui Mason s conceap i s pun n practic strategii pentru trei direcii pe care le considera importante pentru viitor: turismul cea de-a treia ramur economic din Alaska, industria petrolier fiind prima; centrele de salvare a animalelor, pe care firma Exxon ncepuse deja s le nfiineze n Valdez; industria piscicol, cea de-a doua ramur industrial din Alaska. Mason a accepta s se ocupe de primele dou direcii, iar pentru cea de-a treia, pentru care nu avea expertiza necesar, s-a oferit s coopereze cu firma de relaii publice care deja fcea acest lucru. ntre timp, pentru rezolvarea situaiei prezente, Mason a fost solicitat s organizeze urmtorul briefing al lui Iarossi, astfel nct s fie prevenit riscul unui nou scandal. Deoarece, din discuii anterioare cu jurnalitii, Mason aflase c acetia nu erau mulumii de maniera actual de desfurare a briefingurilor, deoarece ei nu puteau obine informaii din cauza protestelor localnicilor, Mason a propus desfurarea a dou briefinguri separate: unul exclusiv pentru pres, iar cellalt pentru comunitile locale, la care jurnalitii puteau avea acces dac doreau. Ca urmare a acestei strategii, briefingul de pres a decurs n condiii relativ normale, iar percepia jurnalitilor asupra modului n care era gestionat situaia s-a ameliorat. Dup briefing, Mason a mers la Centrul pentru Salvarea Animalelor, care fusese nfiinat imediat dup deversarea petrolului n ncercarea de a salva vieuitoarele afectate. Haosul specific situaiilor de criz de o asemenea amploare se manifesta i aici: echipe de specialiti n mediu sosiser la faa locului i ncercau si instaleze echipamentele i s trateze animalele, n condiiile n care accesul n Centru al jurnalitilor i al localnicilor era liber, n aceeai idee a demonstrrii deschiderii i a dorinei de cooperare. n aceste mprejurri, era pus n joc nsi securitatea animalelor care trebuiau tratate; de altfel, aceasta este o manifestare specific i ea situaiilor de criz: diferite persoane se interfereaz cu cei care se ocup de operaiunile de salvare sau de restabilire a normalitii, ngreunnd astfel sau chiar periclitnd activitatea echipei de criz. De aceea, Mason a decis stoparea accesului pentru persoanele care nu erau direct implicate n salvarea animalelor. n schimb, au fost organizate tururi pentru

149

jurnaliti i au fost instituite reguli care s asigure protecia animalelor aduse n Centru. Legtura cu comunitatea a constituit o preocupare important a lui Mason i a echipelor sale, att n funcionarea Centrului din Valdez, ct i n a celui de-al doilea Centru, nfiinat la Seward. Scopul muncii de relaii publice n aceste dou locaii era, dup spusele lui Mason, s asigure o conexiune credibil ntre Exxon i comunitate, s acorde asisten birourilor locale de sesizri i reclamaii ale lui Exxon i s ajute n orice alt modalitate39. n ceea ce privete industria turismului, Mason a condus el nsui campania de relaii publice din acest domeniu, n condiiile n care primvara anotimpul n care se produsese deversarea de iei era sezonul de vrf al rezervrilor pentru vacana de var. ntr-adevr, sondajele indicau c transmisiile televizate ale diferitelor efecte ale naufragiului avuseser un impact semnificativ asupra celor care luau n calcul eventualitatea unei vacane n Alaska: unii dintre potenialii turiti credeau c ntreaga Alask fusese impregnat de iei. n aceste condiii, Mason a conceput un plan de comunicare de criz care a fost susinut financiar att de Exxon, ct i de companiile turistice i de transport aerian direct interesate, precum i de autoritile din domeniul turismului din Alaska. Printre altele, planul prevedea aducerea n Alaska a unor reporteri de turism, care s relateze despre condiiile din Alaska i astfel s diminueze temerile turitilor; ei au fost ncurajai s relateze fr restricie i s arate care sunt zonele afectate i care sunt cele neafectate. De asemenea, au fost organizate conferine de pres la New York, Los Angeles, San Francisco i Seattle, n cursul crora au fost prezentate filmri fcute de principalele reele TV. La conferinele de pres de la Seattle i San Francisco a participat nsui guvernatorul Alaski, care a transmis mesajul Alaska e minunat, iar mesajul lui s-a bucurat de o mare credibilitate, deoarece el fusese foarte critic n atitudinile sale publice cu privire la deversarea de petrol. A fost nfiinat i o linie telefonic special (hotline) n folosul editorilor din presa turistic, cu scopul de a le asigura acestora acces rapid la informaii de specialitate. De asemenea, n paralel cu campania de relaii publice, s-a desfurat i o campanie de publicitate, care avea i ea acelai scop: contracararea publicitii negative cu privire la turismul din Alaska. Organizatorii consider c aproximativ 50 milioane de americani au receptat campania de relaii publice, n timp ce campania de publicitate a avut un public chiar mai numeros. Ca urmare, sezonul turistic din acel an a nregistrat un nou record, numrul turitilor care au vizitat Alaska fiind cu 5% mai mare dect n anul precedent. Campania de relaii publice astfel desfurat a ctigat importante premii naionale i regionale. Referindu-se la experienele acumulate din implementarea celor dou direcii de aciune centrele de salvare a animalelor i industria turismului Mason afirm: lecia pe care am nvat-o din acea criz i pe care am aplicat-o apoi n alte crize este c, odat ce ncepe criza i isteria public, e prea trziu s-i mai faci griji cu privire la activitatea ta de PR. Tot ceea ce poi s faci cu adevrat e s lai alte lucruri deoparte, s te apuci de munc i s continui s faci ceea ce crezi tu c e mai bine i mai onest. Totodat, trebui s te apuci imediat s faci planuri pentru viitor. Gndete-te la viitorul pe termen mediu i lung pentru a putea ncepe pregtirile

39

Ibidem, p. 155

150

necesare pentru acele zone n care poi ncepe s exercii anumite aciuni logice de preluare a controlului i de protecie. ncearc s-o iei naintea evenimentelor40.

ntrebri pentru dezbatere: 1. Aa cum a reieit n urma naufragiului petrolierului Valdez, Exxon nu a acordat prea mare atenie pregtirii comunitii locale pentru eventualitatea producerii unui dezastru, care, de altfel, s-a i produs. Care sunt cele cteva aciuni sau programe proactive pe care Exxon le-ar fi putut implementa spre a evita/diminua percepia negativ care a survenit n urma deversrii de petrol? Care este rolul relaiilor publice n asemenea cazuri, dac exist vreun rol? 2. Cum apreciai utilitatea unor aciuni precum cea de operare a unor centre de salvare a animalelor sau de susinere a turismului n Alaska? Ce alte aciuni ai propune n locul acestora sau pe lng ele? 3. Dup cum a dovedit cazul Exxon, percepiile conteaz mai mult dect faptele. Credei c Exxon ar fi putut face i altceva pentru evitarea acestui dezastru al relaiilor publice i salvarea reputaiei pierdute? Credei c Exxon ar putea acum s ia msuri proactive i care ar fi ele pentru a-i consolida reputaia i pentru a-i asigura o imagine public stabil, coerent? 4. Reputaia firmei Exxon a fost afectat prin deversarea de la Valdez, totui, profiturile companiei nu au sczut n mod semnificativ. De ce credei c s-a produs acest fenomen?

40

Ibidem, p. 157

151

TEMA 8
ANALIZA CRIZEI

Analiza crizei este deosebit de important pentru orice organizaie. Ea se impune att pentru a nva din crizele trecute, a iniia posibile aciuni profilactice, ct i pentru a organiza i desfura activiti de gestionare a crizei i de reducere, pe ct posibil, a consecinelor ei negative. Analiza crizei presupune, n primul rnd, modelarea crizei n toate etapele i manifestrile ei i, n al doilea rnd, stabilirea elementelor implicate n criz, precum i gradul lor de implicare. A modela ns posibila apariie i evoluie a unei crize, a schia un scenariu pentru a o gestiona este de la nceput o ntreprindere riscant. Drept consecin, literatura de specialitate abordeaz destul de restrns aceast tem, mulumindu-se doar s fac recomandri generale, validate mai degrab de experiena specialitilor n relaii publice dect de o modelare sistematic i coerent. Ca urmare, ncercarea noastr de a propune un algoritm de analiz a crizelor de imagine nu este ferit de inconsistene, incoerene i un anumit pericol. Desigur, propunerea noastr este necesar, chiar dac suntem obligai s ne asumm rezerva formulat de autorii lucrrii Introducere n relaii publice: Studiul teoretic al situaiilor de criz este pe jumtate o utopie, deoarece nu exist substituent al evenimentelor reale de acest gen. O criz este o criz i pentru c nu tim nimic despre ea nainte s apar1. Totui, trebuie s remarcm concluzia, bazat pe o ndelungat experien, a doi dintre cei mai reputai teoreticieni i practicieni n domeniul gestionrii crizelor, Michael Regester i Judy Larkin, care afirm c supravieuirea n urma unei crize ofer o oportunitate enorm pentru ca organizaia s se reanalizeze i s se reorganizeze asigurndu-se c nu se va mai afla niciodat ntr-o asemenea situaie. Ea poate reprezenta un punct de cotitur n viaa organizaional, poate oferi oportunitatea stabilirii unei reputaii de companie competent i empatic i ocazia renaterii din propria cenu purificat, dar mai pregtit s fac fa provocrilor din epoca responsabilitii corporaiilor2 . Rndurile care urmeaz sunt mai mult dect un semnal de alarm. Ele sunt o atenionare profesionist foarte important bazat pe studiu i experien: Nu uitai c fulgerul poate lovi de dou ori n acelai loc 3.

Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, tefan Niculescu-Maier, Introducere n relaii publice, Bucureti, Editura NIM, 1998, p. 121 2 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 216-217 3 Ibidem, p. 217

152

1. Analiza crizei Analiza crizei presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii pertinente i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt: a) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei; b) studierea atent a fiecrei faze (perioade) i stabilirea concluziilor cu privire la: rolul principalelor evenimente; implicarea actorilor; rolul i implicarea structurilor; rolul i consecinele diferenelor; rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor; c) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas; d) studierea consecinelor crizei: identificarea modificrilor produse de criz i a sensului modificrilor; identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz. 2. Identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei Fazele (perioadele) crizei se relev pe timpul constituirii factorilor care determin criza i pe timpul desfurrii acesteia n spaiul ei de manifestare. Etapele crizei se pot derula succesiv, faz cu faz, sau aproape concomitent, n situaia cnd criza este de tip exploziv i timpul ei de exteriorizare este foarte scurt. Analiza fazelor crizei devine posibil dac identificm fiecare faz n parte i i stabilim coninutul, raportndu-ne de fiecare dat la ansamblul crizei. Principalele perioade ale crizei de imagine sunt: a) perioada premergtoare crizei; b) declanarea crizei; c) criza propriu-zis; d) perioada de dup criz (post criz); e) situaia prezent (actual) timpul n care noi studiem criza. 2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu precizie cnd ncepe aceast faz, ns este posibil identificarea cu mai mult precizie a perioadei ei de ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis de ctre toi membrii organizaiei. Actorii crizei (angajaii) percep semnele premergtoare crizei doar n momentul n care reflecteaz, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n momentul identificrii crizei, analiza perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie regresiv, care presupune: identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru imaginea organizaiei; descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic; identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu legtur ntre ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente i care decurg unele din altele (lanul cauzal al evenimentelor, vezi fig. 1).

153

2.2. Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul crizei este raportat la un eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi membrii organizaiei. Acest eveniment intern sau extern este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modificri a echilibrului relaiilor de putere dintre polul dominant (organizaia ca distribuitor autorizat de informaie i ca proprietar al informaiei) i polul dominat (publicul n calitate de receptor de informaie i productor de imagine). Evenimentul care marcheaz nceputul crizei este legat, de obicei, de dou aspecte eseniale: a) mutaia polului dominant i b) amestecul instanelor exterioare. Mutaia polului dominant este evident prin nregistrarea unor modificri notabile n manifestarea caracterului comunicrii: erodarea poziiei organizaiei n calitatea ei de centru de informare veridic i credibil, sau punerea ei n umbr de ctre un centru de informare exterior organizaiei; modificarea discursului polului dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ i de legitimare); modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficial prin liderul organizaiei, purttorul de cuvnt , limitarea accesului la informaie, reducerea contactelor directe cu membrii organizaiei); creterea vizibilitii organizaiei n spaiul comunicrii publice (creterea numrului de tiri n mass-media). Amestecul instanelor exterioare (structurile politico-administrative, elementele mediului-sarcin, mass-media ca organizaie, organizaiile concurente, liderii de opinie etc.) se materializeaz mai ales n activiti de control oficial i neoficial al comunicrii organizaiei, n manifestarea public a evalurilor critice, redirecionarea mesajelor i a interesului public, orientarea percepiilor i atitudinilor, impunerea temelor dezbaterii publice, precum i a sensurilor i semnificaiilor evenimentelor percepute n spaiul public, avnd consecine evidente n interiorul organizaiei. Avem n vedere schimbarea i reorientarea fluxurilor informaionale interne prin creterea numrului liderilor de opinie intern informali i a canalelor de informare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor de scurgere a informaiilor, pierderea controlului asupra informaiei, scderea credibilitii surselor de informare oficial i a informaiilor vehiculate, modificarea structurii temelor i mesajelor comunicrii interne i comunicrii extra-organizaionale. Declanatorul crizei este foarte important n evoluia acesteia. El determin erodarea treptat sau brusc a credibilitii organizaiei, punnd sub semnul ntrebrii elementele de identitate ale acesteia. Acesta poate fi evident sau difuz, iar, n funcie de natura declanatorului, evolueaz criza nsi. Dac declanatorul este un eveniment cu conotaie deosebit de negativ, va imprima crizei o evoluie exploziv, accelerat. Dac, ns, declanatorul este difuz, starea de criz este latent, mai puin evident, putnd chiar trece neobservat pentru muli dintre membrii organizaiei. Declanatorul este semnul vizibil al unui antagonism care inaugureaz tulburarea (bulversarea) ce marcheaz nceputul crizei. El genereaz discontinuiti n semnificaiile atribuite unor valori ale organizaiei (seriozitate, profesionalism, organizare, eficien etc.), determin apariia unor reprezentri negative i focalizeaz atenia pe anumite elemente ale organizaiei, care devin mai vizibile i mai distincte. Pentru a-l identifica, el trebuie analizat, numit (definit), apoi descris. Dei este foarte important n evoluia crizei, declanatorul nu trebuie identificat cu criza.

154

2.3. Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o ntreprindere complex i riscant. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei i consecinele ei diverse, analiza acestei etape trebuie s evidenieze aspectele privind: notorietatea i vizibilitatea organizaiei rezultate din evenimentele care se deruleaz pe timpul crizei; evoluia credibilitii activitilor organizaiei pentru gestionarea crizei; nivelul identitii organizaiei; nivelul de ncredere i gradul de acceptare a organizaiei prin captarea bunvoinei publicului; controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz existena i stabilitatea organizaiei pe pia); controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie; controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea organizaiei; manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n momentul contientizrii crizei de imagine; manifestarea contradiciilor acute i generalizarea rupturilor n promovarea i acceptarea valorilor organizaiei. Sfritul acestei etape este marcat, n cele mai multe cazuri, de apariia unei decizii care traneaz ntreaga situaie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care are consecine notabile n stoparea crizei. Aceast decizie trebuie numit, descris i trebuie evaluate consecinele ei. Alte elemente importante necesare analizei crizei propriu-zise sunt: stabilirea duratei crizei cuprinse ntre evenimentul declanator i decizia tranant care ncheie criza; identificarea punctelor (evenimentelor) de maxim ale crizei prin denumirea, descrierea i ncadrarea lor n timp; identificarea punctelor (evenimentelor) de minim ale crizei prin denumirea, descrierea i ncadrarea lor n timp; descrierea momentului apariiei percepiilor pozitive i schimbarea n sens pozitiv a atitudinilor fa de organizaie, ca semn al ieirii din criz; stabilirea sferei de cuprindere (extindere) a crizei prin indicarea prilor contaminate (criza poate contamina anumite pri; poate contamina ansamblul; poate contamina structuri care realizeaz funcia dominant, avnd efecte generalizatoare; ea poate contamina managementul criza vrfului etc.). 2.4. Faza de dup criz (post-criz) poate fi identificat dup dou criterii: a) membrii organizaiei declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii organizaiei i rectigarea ncrederii publicului. Organizaia i reia activitatea normal, i conserv i consolideaz identitatea, restabilete fluxurile informaionale interne i extra-organizaionale; b) constatarea erodrii totale a imaginii organizaiei, a imaginii produselor i serviciilor sale, a dezmembrrii organizaiei i a necesitii crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi legitimiti; apariia unor noi structuri i elemente de identitate a noii organizaii; reinstaurarea relaiilor de putere; restructurarea polului dominant i funcionarea lui dup principii noi; un nou discurs al polului dominant care ntrunete adeziunea membrilor organizaiei i a categoriilor de public relevante.

155

3. Stabilirea, n cadrul fiecrei faze, a concluziilor cu privire la rolul evenimentelor, implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziiilor i contradiciilor. Analiza, din aceast perspectiv, urmrete s stabileasc rolul fiecrei componente organizaionale pe timpul crizei, gradul de implicare a elementelor active i a elementelor de context, consecinele aciunilor sau lipsei de aciune, a manifestrilor locale, zonale sau generale ale mediului social n care funcioneaz organizaia. Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor dup importan i consecine (Fia 1). De asemenea, este necesar stabilirea relaiei dintre evenimente din perspectiva influenei lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de imagine sau a imaginii n ansamblul ei. Evenimentele n derularea lor succesiv se influeneaz reciproc, nu n mod necesar dup schema cauz-efect (Fig.1), potenndu-i sau erodndu-i consecinele n modaliti ce depind de context, de interesele i convingerile oamenilor, de sistemul de relaii intra- i interorganizaionale, de reprezentrile despre evenimente, calitatea canalelor de comunicaii, de numrul i semnificaia barierelor de comunicare etc. C1E1 E1 C2E1 C3E1 CnE1 E2(C3E1) C1E2 C2E2 C3E2 CnE2 Fig.1. Lanul cauzal al evenimentelor En(CnEn) C1En C2En C3En CnEn

Legend: E1 evenimentul nr. 1 C1E1 consecina nr. 1 a evenimentului nr. 1 E2 (C3E1) evenimentul nr. 2, care este consecina nr. 3 a evenimentului nr. 1 3.2. Implicarea actorilor (instituii, organizaii, lideri de opinie, personaliti) este fundamental pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s scoat n eviden actorii direct implicai, actorii implicai nc de la nceputul crizei i cei implicai n diferite etape ale crizei (Fia 2). Rolul actorilor n criz poate fi stabilit dac identificm actorii care au declanat criza, actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza, actorii care au rezolvat criza (actorii care au luat decizia-cheie/decizia tranant pentru rezolvarea crizei), actorii principali i secundari ai crizei, actorii care trebuia s se implice i nu s-au implicat (de ce? i consecinele neimplicrii), obiectivele declarate ale actorilor, obiectivele ascunse ale actorilor, diferenele dintre obiectivele declarate i aciunile actorilor. O analiz pertinent trebuie s reflecte poziia informaional a actorilor (ce tiu actorii, ce nu tiu ei, ce pretind c tiu i se constat c nu tiu, prin ce canale se informeaz actorii), ce ascund n mod evident actorii, care este starea psihologic a actorilor (psihozele actorilor: fric, team, nepsare, resemnare etc.), de ce aciuni poteniale sunt capabili actorii (sacrificiu, violen, atitudini constructive, raionale, iraionale, absen, consolare etc.), la ce fapte, informaii, aciuni sunt sensibili actorii

156

(care este ameninarea trit de actori), care este capacitatea de reacie a actorilor, care este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate imediat, grupurile care au pierdut cel mai mult, grupurile care au ctigat cel mai mult, grupurile afectate indirect, grupurile afectate direct, dar cu ntrziere, grupurile neafectate). O mare atenie trebuie acordat stabilirii rolului actorilor de context. Am n vedere factorii de vecintate (spectatorii), actorii instituionalizai (organizaii interne i internaionale interesate de criza analizat), actorii spaiului mediatic (mass-media interne i internaionale, sisteme de informare specifice), actorii spaiului de interpretare (interpretare politic, economic, ideologic, tiinific etc.). Mediatorii sunt, de regul, actori importani. Analiza mediatorilor trebuie s scoat n eviden proveniena lor (dac sunt din organizaie sau din afara ei), interesele mediatorilor n organizaie, n anumite evenimente, implicarea direct sau indirect a mediatorilor, obiectivele declarate i obiectivele ascunse ale acestora, asumarea de ctre mass-media a rolului de mediator. 3.3. Rolul i implicarea structurilor organizaiei sunt definitorii pentru analiza crizei. Este important s cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii, structurile contaminate, structurile divizate de criz, cele transformate sau desfiinate, structurile nou aprute i rolul lor n definirea identitii organizaionale. Analiza este posibil dac inventariem nc de la nceput toate structurile organizaiei i urmrim principalele lor modificri aprute n fiecare etap a crizei, mai ales n acele structuri care au rol definitoriu n stabilirea identitii organizaiei (de exemplu: structura de transport n cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere etc.) (Fia 3). 3.4. Rolul i consecinele diferenelor4 n analiza crizei sunt evidente. Diferenele se amplific n aceast situaie, lund o traiectorie imprevizibil. n ceea ce privete funcionarea organizaiei, principalele diferene, care au influen asupra imaginii organizaiei sunt: diferenele de status, diferenele de rol, diferenele de salariu, diferenele de nivel de trai, diferenele de putere i de decizie (Fia 4). Acestea se pot transforma n opoziii, ce pot deveni ireconciliabile, mai ales n condiiile supunerii lor dezbaterii publice. Ca urmare, analiza trebuie s evidenieze diferenele dominante, diferenele acceptate n organizaie i cele neacceptate, diferenele formale (cele stabilite ierarhic prin norme i legi), diferenele informale (cele stabilite artificial, abuziv, prin crearea de avantaje i privilegii), diferenele patologice (evident anormale, disproporionate i excentrice), evoluia principalelor diferene i consecinele lor posibile. Se adaug la acestea deficienele informrii interne, diferenele privind accesul la informaia specific i/sau public a membrilor organizaiei, blocarea fluxurilor informaionale pe vertical i orizontal. Atenie maxim va fi acordat posibilelor diferene ireconciliabile: diferenele din ce n ce mai mari ntre salariile conducerii, care cresc mereu, i salariile muncitorilor, care scad continuu pe fondul disponibilizrii de personal; diferenele din ce n ce mai mari ntre puterea de decizie a managementului, care devine discreionar i abuziv, i lipsa de decizie a angajailor, care asist neputincioi la erodarea propriilor interese etc. Analiza de acest tip trebuie s identifice, n primul rnd, acele diferene care pot avea o evoluie periculoas i care se pot transforma rapid n opoziii. Mai ales
Avem n vedere diferenele normale din organizaii (diferene de status, de rol, de participare la beneficii, de participare la luarea deciziilor etc.), dar i diferenele patologice (dierene patologice ntre venituri, diferene patologice generate de privilegii etc.).
4

157

cele care vizeaz un numr mare de angajai, a cror aciune poate fi determinat pe timpul crizei. Diferenele dintre organizaie i elementele mediului extra-organizaional sunt importante pentru modul de percepie i reprezentrile care apar despre organizaie. Ca urmare, trebuie analizate cel puin urmtoarele diferene: locul i rolul diferit al organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul diferit ocupat de organizaie n aprecierea, evaluarea i preferinele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii etc.); diferene privind orizontul de interpretare i nivelul de profesionalizare a organizaiei; diferene ntre orizonturile de ateptare ale publicului i oferta organizaional; diferene privind accesul la informaii, decizie, resurse i public; diferenele de interese dintre organizaie i celelalte organizaii din mediul sarcin etc. 3.5. Rolul i consecinele opoziiilor5 i contradiciilor6 n criz relev elementele de dinamic i escaladare ale acesteia. Opoziiile i contradiciile percepute de ctre membrii organizaiei produc reprezentri i imagini negative, care determin opinii exprimate vehement, atitudini orientate spre persoane i structuri care devin indezirabile, aciuni care de multe ori sunt scpate de sub control. Opoziiile i contradiciile, ca motiv al aciunii oamenilor, exprim latura distructiv a crizei ndreptat mpotriva elementelor de putere i de identitate ale organizaiei. Analiza trebuie s duc la identificarea principalelor opoziii din organizaie i din afara acesteia, a actorilor opoziiilor, a consecinelor acestora pe timpul crizei i dup criz (Fia 5). De asemenea, trebuie s stabileasc opoziiile care se desfoar n limita normativitii n vigoare (opoziiile considerate normale), opoziiile care ncalc normativitatea (considerate anormale), opoziiile benefice pentru organizaie i cele considerate patologice, evoluia opoziiilor i consecinelor lor. Analiza contradiciilor va evidenia rolul dominant al acestora n escaladarea tuturor tipurilor de conflicte ce ies n eviden pe timpul crizei. Pentru aceasta, vom identifica principalele contradicii, actorii contradiciilor, consecinele contradiciilor pe timpul crizei i consecinele lor dup criz (Fia 6). Mai mult dect att, analiza atent va scoate n eviden contradiciile principale, contradiciile secundare, transformarea contradiciilor secundare n principale i invers, factorii care au determinat apariia i dezvoltarea principalelor contradicii. 4. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru facil. Pentru a fi posibil o astfel de ntreprindere, se impun: monitorizarea sistematic a presei; identificarea tuturor informaiilor vehiculate despre organizaie pe timpul crizei; studierea modului cum a reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informaiile transmise de la centrele de decizie i de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de opinie; evaluarea, din perspectiva consecinelor, a relatrilor inexacte mai puin grave, grave i foarte grave aprute n pres; reacia adecvat/inadecvat a organizaiei la aceste relatri (corectare, dezminiri, replic). De asemenea, este important s stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare n mas, imaginile pozitive/negative induse de ctre
Avem n vedere opoziiile ce apar n relaiile, n primul rnd informale i apoi formale, ce se stabilesc ntre grupurile care sunt subiect al diferenelor. 6 Avem n vedere contradiciile ntre grupurile care se opun.
5

158

acestea, publicul-int vizat i, dac este cazul, tipurile de manipulare i consecinele lor.

5. Studierea consecinelor crizei Se impune nc de la nceput o analiz temeinic, pe dou coordonate principale: a) identificarea modificrilor impuse de criz i a sensului acestor modificri; b) identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz. Prima coordonat impune stabilirea att a modificrilor principale, de esen, n toate elementele i activitile organizaiei, ct i a celor secundare, de mai mic importan, rolul lor pozitiv sau negativ fiind evaluat pe ntreaga durat a crizei. Va scoate, de asemenea, n eviden consecinele pe termen scurt i pe termen lung ale crizei, analiznd caracterul lor benefic sau malefic att asupra managementului i personalului, ct i asupra funcionalitii structurilor, relaiilor de munc, de conducere i de putere ale organizaiei. A doua coordonat va analiza perspectivele de dezvoltare, perspectivele de conservare i de reproducere deschise sau nchise de criza organizaiei. Perspectivele deschise de criz vor fi folosite pentru dezvoltarea i consolidarea organizaiei n noile condiii de existen, iar perspectivele nchise de criz vor fi studiate pentru evitarea unor greeli n elaborarea strategiilor de dezvoltare ulterioar. Analiza prezentat mai sus are n vedere evaluarea coninutului i consecinelor crizei din perspectiva evoluiei ei n timp i spaiu i din perspectiva factorilor interni i externi care au determinat aceast evoluie. Acest tip de analiz este n primul rnd cantitativ, ea bazndu-se pe inventarierea i evaluarea tuturor evenimentelor, faptelor, atitudinilor, comportamentelor, relaiilor, informaiilor i schimbrilor aprute att la nivelul fizic, ct i la nivelul simbolic al organizaiilor. n cursul Analiza imaginii organizaiilor, analiza crizei se realizeaz pe baza datelor rezultate din monitorizarea mass-media. Analiza cuprinde dou secvene: a) analiza operativ, care vizeaz strict durata crizei de imagine i b) analiza final, comparativ, care integreaz perioada crizei ntr-un interval de timp mai mare, putndu-se astfel determina mai precis semnificaiile i consecinele reale ale acesteia. Analiza se realizeaz prin calcularea mai multor parametri msurabili: intensitatea mediatic a crizei; amplitudinea mediatizrii crizei i impactul prognozat al crizei7. Tipurile de analiz invocate mai sus sunt complementare, ele putnd fi aplicate, n acelai timp, pentru evaluarea aceleiai situaii de criz, ns fiecare tip poate fi utilizat de-sinestttor, n funcie de scopul urmrit, putndu-se obine rezultate concludente.

Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, pp. 114-118

159

ntrebri i probleme: 1. 2. 3. 4. 5. Ce activiti presupune analiza crizei? Care sunt principalele perioade (etape) ale crizei? Ce aspecte trebuie s evidenieze analiza crizei propriu-zise? Ce presupune analiza evenimentelor i analiza implicrii structurilor organizaiei? Care sunt consecinele crizei? Identificai aceste consecine n cazul unei organizaii reale.

Activiti practice: Identificai i definii o criz real. Analizai criza identificat pe baza metodologiei stabilite n curs. Bibliografie selectiv BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUS-DESPRAIRES, RUDEL Luc, Crize. Abordarea psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998 CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000 JACKSON, Patrick, Public Relations Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 HALIC, Bogdan-Alexandru, CHICIUDEAN, Ion, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004 MILO, Katie, YODER, Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, tefan, Introducere n relaii publice, Editura NIM, Bucureti, 1998 REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003

160

Fia 1 ANALIZA EVENIMENTELOR Nr. crt. 1 2 3 n Evenimentul (descriere pe scurt) Data apariiei Data ncetrii Cauzele declanrii Efectele evenimentului Obs.

Fia 2 IMPLICAREA ACTORILOR Nr. crt. Actori de gradul 1 (implicai direct) Actori de gradul 2 (sprijinitori ai actorilor de gradul 1) Actori de gradul 3 (implicai indirect) Mediatori Actori de gradul 4 (cu interese n organizaie) Actori de gradul 5 (de context)

1 2 3 n Fia 3 ROLUL I IMPLICAREA STRUCTURILOR Nr. crt. 1 2 3 n Structurile organizaiei nainte de criz Structuri afectate de criz Structuri aprute pe Structurile timpul crizei organizaiei dup criz

161

Fia 4 ROLUL I CONSECINELE DIFERENELOR Nr. crt. 1 2 n Diferene de status Diferene de rol Diferene de salariu Diferene de Diferene nivel de trai de decizie Actorii diferenelor Obs.

Fia 5 ROLUL I CONSECINELE OPOZIIILOR Nr. crt. 1 2 n Principalele Actorii opoziii (descrierea opoziiilor pe scurt) Consecinele opoziiilor timpul crizei Consecinele pe opoziiilor dup criz Obs.

Fia 6 ROLUL I CONSECINELE CONTRADICIILOR Nr. crt. 1 2 n Principalele contradicii (descrierea pe scurt) Actorii contradiciilor Consecinele contradiciilor pe timpul crizei Consecinele contradiciilor dup criz Obs.

162

TEMA 9
TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniile de activitate i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor de imagine depinde n mod esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepii i de modalitile concrete de soluionare. Ca urmare, performana tehnicilor utilizate i adecvarea lor la situaia concret a organizaiei sunt eseniale pentru rezolvarea oricrei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s aib n vedere att rezolvarea problemelor de funcionare efectiv a organizaiei, ct i aspectele comunicaionale. n situaiile specifice unor organizaii, este posibil ca numai unele tehnici s fie aplicabile, n funcie de complexitatea problemelor cu care acestea se confrunt. Este de reinut ns c numai o strategie bine fundamentat i sprijinit logistic poate asigura obinerea rezultatelor scontate. Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unor departamente ale organizaiei, ci a tuturor membrilor ei. De regul, la organizaiile mari, coordonarea aciunilor este asigurat de echipa de criz condus de liderul organizaiei sau de o persoan numit de acesta. Organizaiile mai mici, datorit resurselor limitate de personal, pot cere sprijinul unor firme specializate n gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilor n acest domeniu este pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului de ncredere al publicurilor relevante pentru organizaie. n continuare, ne vom referi mai mult la aspectele care privesc modul de comunicare n situaii de criz al organizaiilor. Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Managementul comunicrii organizaiei. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei. Reducerea mediatizrii negative n pres. Transformarea crizelor n oportuniti. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei organizaionale.

1. Managementul comunicrii organizaiei Cnd o organizaie se afl ntr-o criz major, care i amenin reputaia, att liderii, ct i structura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. La problemele de natur economic, financiar, juridic, tehnologic sau de alt natur, se adaug cele legate de o masiv solicitare de informaii, din partea att a publicului intern, ct i a celui extern. Publicul dorete s cunoasc ce, cnd, cum, unde s-a ntmplat i cine este vinovat de cele ntmplate. i, ca de obicei, mass-media se va erija n

163

purttorul de cuvnt al unui public avid de informaie corect, oportun i complet. Modul n care organizaia reuete s gestioneze situaiile dificile i s comunice eficient att n interior, ct i n exterior demonstreaz gradul ei de pregtire pentru situaii de criz. Altfel spus, nu este de ajuns s fie depuse eforturi susinute pentru rezolvarea problemelor care au impact negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor i serviciilor oferite pe pia sau asupra oamenilor i mediului. Trebuie s fie comunicate publicului aciunile care se ntreprind, acesta s fie prta la eforturile de rezolvare a problemelor. Dac organizaia nu va fi n msur s-i comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fi preluat de o alt surs exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie) care va informa publicul n conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaiei aflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea ngrijorrii publicului. n aceste condiii, conducerea trebuie s evite s dea impresia c pierde controlul i c nu este la nlimea moral, psihologic i tehnic a situaiei cu care se confrunt1. Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile prin care trec, i i manifest preocuparea fa de binele public. Altele ncearc s evite furtuna, inndu-se departe de mass-media i de ntrebrile publicului i negnd existena unor probleme. Acestea creeaz impresia c pun interesele proprii mai presus de interesul public. Dou mari companii, Johnson&Johnson i Exxon Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple pentru cele dou tipuri de comportamente comunicaionale. Compania Johnson&Johnson, victim a unei aciuni criminale n cazul medicamentului Tylenol2, a fost apreciat pentru modul n care a gestionat situaia de criz. n schimb, compania Exxon a suferit un dezastru de relaii publice i a fost blamat de public pentru modul n care s-a comportat. Succesul companiei Johnson&Johnson se datoreaz politicii de comunicare deschis cu publicul, prin desfurarea unei campanii susinute de informare public pe toat durata crizei; se datoreaz de asemenea relaiei prieteneti, parteneriale cu mass-media i credo-ului: Securitatea consumatorului nainte de toate. Campania s-a deschis cu o videoteleconferin desfurat la New York, la care au fost conectate 30 de orae importante. Au fost trimise pentru mass-media, 2.500 de invitaii. Au rspuns invitaiei 500 de reprezentani ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice, n dublu sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles i Washington, pentru ca reporterii s pun ntrebri n direct reprezentanilor firmei din New York. Reporterii din alte 25 orae puteau auzi ntrebrile i rspunsurile. Teleconferina a durat 90 de minute. n cadrul ei au fcut prezentri i au rspuns la ntrebri James E. Burke, director adjunct executiv, i ali membri ai conducerii companiei. Au fost prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate mpotriva falsificrii, i o caset video cu declaraia de susinere a efului Departamentului Food and Drug Administration. De asemenea, n cadrul teleconferinei, Burke a mulumit presei pentru corectitudinea i responsabilitatea cu care jurnalitii au prezentat cazurile de mbolnvire i deces datorate cianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat

Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise, Editions Eyrolles, Paris, 1994, p. 227 2 B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983, pag.1-2

164

reporterilor i editorilor s aud un asemenea compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru relaia pe termen lung a firmei Johnson&Johnson cu mass-media. n cellalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucioniste a liderilor, care nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres; el a aprut i datorit crerii unei relaii ncordate cu guvernul federal i guvernele statelor implicate n criz, care a generat percepia unei companii rzboinice, nepstoare i necooperante; de asemenea, el s-a datorat inexistenei unui plan de criz pentru riscul deversrilor accidentale de petrol. Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companiei Exxon, accepta ideea c din punctul de vedere al relaiilor publice, probabil c ar fi fost mai bine dac a fi fost acolo3 (n.r. la faa locului, n Alaska). ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s gestioneze o asemenea criz, el a afirmat c trebuie s ai ntotdeauna un plan de relaii publice chiar dac ie greu s accepi ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidental de petrol.4 Puine organizaii au trebuit s nvee o lecie de relaii publice att de costisitoare. Dup studii ndelungate, George W. Corrick (cercettor la Universitatea din Florida de Nord) i John S. Detweiler (cercettor la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia c situaiile de criz pot contribui la mobilizarea forelor comunitilor locale. De multe ori, aciunile cetenilor sunt determinate de crize. Multe organizaii nonprofit i grupuri de aciune ceteneasc au aprut n urma producerii unor evenimente tragice. Publicitatea fcut n cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe comuniti s iniieze aciuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor suferind de afeciuni rar ntlnite pot stimula iniiative noi n domeniul sntii. Prezentarea de ctre pres a condiiilor neadecvate n care locuiesc muli oameni poate stimula formarea grupurilor de presiune n domeniul locuinelor. Multe micri legate de reforma justiiei au nceput n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul proteciei mediului s-au nscut i s-au dezvoltat cu rapiditate n perioadele de aprins controvers asupra utilitii unor programe industriale i a pericolului pe care l reprezentau pentru resursele naturale ale comunitii sau pentru valoarea turistic a zonelor afectate de astfel de proiecte.5 Principiul celor doi poate fi extins, fr dificulti, dincolo de sfera organizaiilor nonprofit. Profesionitii de relaii publice pot dezvolta obiective care s urmreasc mobilizarea publicului intern al organizaiei sau instituiei, n scopul amplificrii sentimentului de identificare cu organizaia, comunicrii mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor. Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 strnete valuri de loialitate Ca urmare a prbuirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul din Chicago la 25 mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras atenia mass-media i a opiniei publice, dnd natere la o

Leonard J.Theberge, TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?, volume 3, Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79 4 Ibidem 5 George W. Corrick i John S. Detweiler, Involving Community Leadership and Citizens, Publicat n The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980, p. 23-37

165

mulime de zvonuri i speculaii, ceea ce a fcut ca firma productoare s in capul de afi pentru mult vreme n presa metropolitan. Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit odat cu raportul fcut de Federal Aviation Agency din ianuarie 1980 care a ajuns la concluzia c s-a dovedit c avioanele DC-10 ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar interdicia de a zbura a fost nejustificat.6 Dar cele opt luni de nesiguran au lsat urme n contiina public iar unele categorii de public i mijloace de pres ncepuser s fac legturi cu alte dou accidente, din acelai an, n care fuseser implicate avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzate de erori de proiectare sau construcie ale aparatului. n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al firmei constructoare a fost acela de a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n rndul publicului cltor7. Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin intermediul crora se vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor de transport aerian, mai precis, de continuarea achiziionrii de ctre acestea a avionului DC-10. Mainile angajailor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n DC-10, au nceput s devin ceva obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell Douglas. Dar angajaii nu a fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei. n lupt a fost implicat i o categorie specific de lideri de opinie - vnztorii de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate liniile aeriene. Alt public important utilizat ca un adevrat i eficient canal de comunicare a fost acela al angajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n tentativa de restabilire a ncrederii n acest tip de avion. A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale, tiprite i electronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor, agenilor vnztori, mass-media, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor celor interesai de problem. Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o brour foarte concis, editat n format ntrebare-rspuns. n aceast brour, departamentul de relaii publice a accentuat fundamentarea tiinific a datelor oferite ca rspuns la ntrebri i a explicat de ce a fost necesar repunerea problemei n discuie: Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de experi tehnici, experimentai i respectai, utiliznd metode riguroase (...) Dar vetile bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele. Aprarea unui avion, chiar i atunci cnd ea se bazeaz pe mii de pagini de calcule matematice, nu poate fi o poveste la fel de dramatic, precum o calamitate care pune n discuie ntregul sistem mondial de transport aerian8. 2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei Crizele pot izbucni oricnd, n ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din primele momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report, St.Louis, Missouri i Long Beach, California, 1980 7 Ibidem 8 Ibidem
6

166

minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n faa unei situaii critice. Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil, continuarea normal a activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra mediului nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor. Modul n care tratezi o criz n timpul desfurrii ei poate scdea sau poate crete impactul ei n mod semnificativ9. n funcie de domeniul de activitate al organizaiei i de tipul crizei, impactul poate fi de natur politic, economic, financiar, juridic, ecologic, psihologic etc. Indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale. Dac publicul percepe c politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a apariiei reduse n pres i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un incident poate lua proporiile unei crize. Un eveniment soldat cu rniri sau decese, cu puternic reflectare negativ n pres, se poate transforma ntr-o campanie mass-media, n care atenia este concentrat mai puin asupra incidentului i mai mult asupra aciunilor i politicilor fa de clieni. Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la apariia unei percepii care s reliefeze lipsa de interes a organizaiei fa de opinia public. Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a relaiilor excelente cu clienii i cu mass-media pot avea probleme atunci cnd se instaleaz percepia c totul se datoreaz dorinei de a proteja propria imagine. Nu acelai lucru se va ntmpla dac organizaia probeaz n practic preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, protecia bunurilor i sigurana clienilor. Imaginea de organizaie responsabil se va consolida i mai mult dac, pe timpul situaiei de criz, organizaia se va supune controlului sau va aciona mpreun cu o instituie public recunoscut ca autoritate n domeniu (procuratur, poliie, pompieri, agenii guvernamentale, organizaii neguvernamentale etc.). Regester i Larkin, n lucrarea Managementul crizelor i la situaiilor de risc, ofer urmtoarele sfaturi care trebuie urmate pentru reducerea consecinelor crizei: dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea activitii organizaiei la nivelul ateptrilor publicului ; construirea credibilitii organizaiei printr-o serie de fapte responsabile; utilizarea oportunitilor ce apar pe parcursul crizei; numirea unor echipe corespunztoare pentru prevenirea, gestionarea i controlul situaiilor de criz10. Studiu de caz: Jefuirea bncii Lloyds La 18 februarie 1982, a avut loc un eveniment definit iniial de vicepreedintele bncii, Margaret A. Merret, ca fiind o zi obinuit de tiri pentru San Francisco.11 Dar ziarul San Francisco Chronicle a aflat despre producerea acestui jaf obinuit i a dorit mai multe informaii. n ciuda protocolului Lloyds cu privire la ntiinarea timpurie a personalului de relaii publice n situaia producerii unor incidente grave, ziarul aflase despre jaful de la filiala Bay Area cu 6 minute naintea acestuia.
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 630 10 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i la situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 200 11 Margaret A. Merrett, Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle, Los Angeles, 19 februarie, 1982
9

167

Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui proceduri confideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c, indiferent de situaie, nu poi da informaii n detrimentul propriei tale companii12. Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea altele cu care se confrunt profesionitii de relaii publice, a fost ngreunat de cerinele conflictuale ale diferitelor categorii de public. Merrett a investit timp i eforturi pentru a ajuta reporterul s neleag ceea ce trebuia neles. Ea a ncercat n permanen s rspund ct mai repede i deschis posibil, dar ntrerupnd linia cnd informaia nu putea fi divulgat. nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf armat. Prima noastr preocupare este dac e cineva rnit. Dup asigurarea c cel rnit este ajutat i c trauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine la reducerea inconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate13. Merrett crede c, pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci modul n care se face fa crizei14. Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea clienilor i angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn descurajarea actelor de eroism i scoaterea ct mai repede posibil a jefuitorilor din banc15. Luarea de note cu descrieri i alte informaii pentru ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att nct s se rite viaa angajailor sau a clienilor urmrindu-se hoii care prsesc banca. Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea ncrederii clienilor i angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca Lloyds. Nu este posibil prevenirea complet a delictelor, dar este realizabil reducerea numrului de delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii. Pentru descurajarea posibililor delincveni, vicepreedintele Merrett i omologii ei de la alte companii conlucreaz cu Comitetul de Relaii Publice al Asociaiei Bancherilor din California. Printre proiectele comune a fost i acela de a distribui angajailor bncilor postere cu Cei mai cutai 20. O tehnic pe ct de persuasiv, pe att de descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai, n scopul de a-i identifica i a-i semnala public. 3. Reducerea mediatizrii negative n pres Pe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie, aspectele negative legate de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai puin corectitudinea i legalitatea aciunilor anterioare, grija fa de binele public pe care organizaia le-a probat anterior crizei. De aceea, liderii organizaiei i structurile de relaii publice sunt obligate s gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea negativ, s asigure, n acelai timp, o informare echilibrat a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vedere cteva aspecte care orienteaz activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize: a) Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cu att mai mari, ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este

12 13

Ibidem Ibidem 14 Ibidem 15 Ibidem

168

interzis. (Aceste tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile de informaii). b) Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de mass-media, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public. c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui eveniment de ctre mass-media, pot amplifica n intensitate, durat i inventivitate aceast prezentare sau chiar pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca stnd n calea aflrii adevrului. d) Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai mari vor fi eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea ctre alte surse. Dintre toate deciziile greite pe care o organizaie le poate lua n timpul unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea mai greit16. e) Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata desfurrii evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp alocat de ctre mass-media) i prezentarea se va face ntr-o form special. f) Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de accesul mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se pare c, n general, cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse competiii ntre mijloacele de comunicare n mas i cea mai mare n situaiile de competiie pentru obinerea exclusivitii mediatizrii. g) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu att acestea vor fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza cercetrii informaiilor. h) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i ntre acestea i sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii situaiilor explozive a escaladrii conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a erorilor i de cretere a partizanatului din partea ambelor pri. i) O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit prompt, complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare. Relatarea complet a situaiei este mai atractiv pentru mass-media i mai benefic pentru organizaie dect cea tergiversat, situaie care amplific i prelungete mediatizarea negativ. Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor mass-media Un conflict n filosofia managementului crizelor de relaii publice a fost ilustrat de primul contact ntre Norman Nager, consultant de relaii publice la Memorial Hospital Medical Center din Long Beach, i Ronald Ziegler, secretar de pres al preedintelui Richard M. Nixon (acesta a fost programat pentru spitalizare imediat dup demiterea din funcia de preedinte). Ziegler l-a avertizat pe Nager c l vom lua pe preedinte de acolo i vom trage la rspundere spitalul17 ntr-o conversaie telefonic avut dup prima mrturie a domnului Nixon n faa Curii Supreme, apoi personal dac dorinele sale privind relaia cu presa nu sunt respectate.
Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 630 Norman R. Nager, Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups, Lexington, Massachusetts, 1998, pp. 198-199
17 16

169

El a subliniat restriciile legale asupra divulgrii de informaii fr permisiunea pacientului sau reprezentantului su (n.a. Ziegler). Cnd Nager a amintit de cerinele spitalului aa cum erau formulate n obiectivele de informare public, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit i naintea cuvntului pres, cnd Nager a sugerat c domnul Nixon ar avea de ctigat n relaiile cu presa de pe urma unei politici de informare deschis. Ziegler a dorit s menin ceea ce el a denumit o mediatizare redus a bolii, avnd n vedere faptul c fostul preedinte era citat n faa Curii Supreme s depun mrturie n procesele fotilor si colaboratori, condamnai ulterior. n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschiderea spre pres, mediatizarea redus a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii i corespondenii lui Time: Acelai cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast sptmn, la sfritul creia ex-preedintele va fi internat n spital... Starea sntii l va ajuta probabil pe Nixon s scape de a depune mrturie n faa Curii Supreme....18 Cinismul de viespe, nscut din modul n care Administraia Nixon a tratat criza Watergate, o criz care l-a forat s renune la preedinie, a continuat s-l urmreasc chiar i cnd era cu adevrat bolnav, dup cum indic urmtorul extras din transcrierea unei conferine de pres la ieirea sa din spital: Reporter: Muli oameni sunt obligai s vad c, dup un numr de ani de relativ sntate, preedintele este iar bolnav, c acum el nu poate cltori, c mai este i citat n faa Curii Supreme... Aceti oameni sunt mai degrab sceptici c preedintele este cu adevrat bolnav. M ntreb cum pot unii spune c se poate opri valul acestui scepticism n cretere?19 Aparent, leciile Watergate-ului nu au fost nvate. Cnd a trebuit s fie respitalizat la cteva sptmni dup prima internare, Nixon, mpreun cu Ziegler, a cerut medicilor s pstreze secretul internrii fa de consultantul de relaii publice al centrului medical i, n special, fa de pres. Fostul preedinte Nixon a invocat legea californian, care interzice divulgarea de informaii despre un pacient neaflat n stare de urgen, fr aprobarea expres a acestuia sau a reprezentantului su. Dar ordinele de a ine ceva ascuns de mass-media i realitatea pot fi dou lucruri diferite. Un colector de gunoaie a vzut cum Nixon a fost introdus n spital pe ua din spate i a chemat un reporter. Consultantul de relaii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s coopereze cu presa. n prezena doctorilor i a agenilor secrei care l pzeau, Nixon l-a ntrebat pe consultant ct de muli reporteri erau jos. Trsturile faciale czute, faa palid i neras, indicau c ncearc s zmbeasc. Apoi, l-a ntrebat pe Nager dac cei de la Los Angeles Times erau printre ei. A fost asigurat c exist i un reporter de la Times printre acetia. Fostul preedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oricrei informaii ctre pres dac blestematul de la Los Angeles Times este acolo. El a refuzat s dea explicaii. Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori executivi din lume a artat cum nelege el relaiile cu mass-media. A ncercat s scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toate informaiile s fie date exclusiv lui New York Times, chiar dac el era spitalizat la 3000 de mile de New

Nixon Depressed and Ill, n Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983 Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4 octombrie 1974
19

18

170

York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaii numai de la New York Times. Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United Press International, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy Ruthlow de la Los Angeles Times. Interesul mass-media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al biroului Associated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager anunnd tirea la conferina de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n aproximativ 80 ri. 4. Transformarea crizelor n oportuniti Am abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor la cel mai redus nivel posibil i de reducere a mediatizrii negative. n unele cazuri, ns, o criz poate dezvlui ct de raional este politica unei organizaii, att de raional nct criza s aib o finalizare benefic pentru organizaie. Multe crize genereaz posibiliti de apariie a noi iniiative i oportuniti de consolidare a reputaiei organizaiei. Ele pot ncuraja concentrarea eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaiei proprii sau ale clientului. Prin natura ei, de eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice chiar i cea mai obscur organizaie, asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin activitatea curent, nu putea s o obin. Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii organizaiei; posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea structurilor organizaiei capabile s administreze crize i s aib reacii oportune n asemenea situaii; posibilitatea mobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor dificile i restabilirii strii de normalitate. Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul la valorile organizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a mediului social n care acioneaz organizaia. n aceast situaie este foarte important cooperarea i comunicarea n interiorul organizaiei, sprijinul acordat aplicrii strategiilor manageriale de rezolvare a situaiilor critice i implementarea msurilor care s produc schimbarea. De asemenea, organizaia poate folosi vizibilitatea dobndit pentru promovarea produselor i serviciilor sale, comunicarea valorilor organizaiei, a strategiilor i politicilor sale legate de relaiile cu clienii, partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru activitatea sa. Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru sau cum poate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericol Sindicatul lucrtorilor din industria de automobile american (UAW) a votat n 1982 pentru stingerea conflictului tradiional cu unul din cei trei mari productori americani de autoturisme, i anume Ford. n plin viespar al unui complex de crize ce depiser cadrul obinuit al grevelor cu ncetarea produciei, att managementul concernului, ct i muncitorii au renunat la negocierile anterioare de tipul cerere-ameninare-contra-cerere pentru creterea salariilor i reducerea beneficiilor patronatului, n favoarea lurii n considerare a unui pact, considerat revoluionar, ntre Ford i sindicate. n momentul nceperii negocierilor, o combinaie de fore generate de mediul socio-economic turbulent amenina deopotriv conducerea concernului i sindicatele:

171

recesiunea pieelor; competiia acerb a productorilor japonezi; reducerea spiralei vnzrilor de automobile produse de Ford i creterea spiralei concedierilor muncitorilor cu nalt calificare; scderea ncrederii din partea investitorilor; experimentele economice la nivel federal care au sporit sentimentul de nelinite pe Wall Street i Main Street; situaia aproape dezastruoas ce plana asupra capitalei industriei de automobile americane, Detroit, asupra oraelor i statelor vecine, i chiar asupra multor localiti ndeprtate care erau legate de existena industriei de automobile, n special cea de asamblare. Productorii de automobile i unii economiti au previzionat c salariile mai mari i concesiile n privina beneficiului fcute de Ford vor contribui la creterea costurilor autovehiculelor i la reducerea vnzrilor, acestea ducnd, la rndul lor, la reduceri de personal i mai mari ntr-o economie prost pregtit s fac fa unor concedieri masive. Erau posibile alte greve i aciuni de concediere - sau, mai ru - nchiderea pe termen lung a liniilor de asamblare i reducerea ctigurilor pentru muncitori i companie n egal msur. Dar, n 1982, Ford i liderii UAW au luat iniiativa istoric de a ntrerupe ciclul confruntrilor trecute n care declinul vnzrilor conducea automat la concedierea a mii de muncitori i n care chiar i perspectiva concedierilor putea influena lumea s investeasc sau s cumpere mai puin. Japonezii, i la fel ca ei i observatorii americani ai industriei auto japoneze, ajunseser de mult la concluzia c ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a muncitorilor n Japonia era identificarea angajailor ca participani implicai, loiali i protejai de companii loiale acestora. nelegerea din 1982 dintre Ford i UAW i stingerea conflictului aveau la baz asigurarea prin contract a locurilor de munc, indiferent de evoluia economiei, eliminnd influena conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin mutarea accentului pe construirea unei fore de munc competitive. Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp - o cstorie din interes, dar i un exemplu de mobilizare reuit a categoriilor de public intern i extern ale unei organizaii pentru a transforma o criz de proporii n oportunitate n primvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei tentative de preluare ostil a rivalului su, Thyssen. Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene fuzionaser ntre timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Frana, grupurile Sacilor i Usinor au fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n 1995 i care astzi ocup locul trei pe plan mondial. n Marea Britanie, British Steel a fost privatizat nc din 1989. n aceste ri, fuziunile coloilor oelului au fost dictate de stat, care era proprietarul de drept al acestora i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai competitivi. n schimb, n Germania Federal, guvernele regionale ale landurilor, care dispun de puteri importante, s-au opus mult vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea locurilor de munc i nchiderea unor uzine. Ce avea de ctigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil a grupului Thyssen? Prelund compania Thyssen, Krupp i elimina un rival; i mrea fora pentru a face fa mai uor competiiei extrem de dure de pe pieele externe; se putea debarasa, treptat, de cele trei furnale nvechite din Dortmund - o povar pe care o purta de ani de zile.

172

Ce s-a ntmplat? ncepnd cu 18 martie 1997, Krupp a oferit deintorilor de aciuni la compania Thyssen 435 DM pentru o aciune, adic oferea un premiu de 25% din valoarea aciunii, calculat la ora de nchidere a bursei n ziua precedent (17 martie). Motivul declarat al acestei tentative de preluare ostil - unic n istoria concernului - era, conform oficialilor concernului Krupp, pre-condiia necesar pentru ca, mai trziu, Krupp i Thyssen s fuzioneze ntr-o companie puternic i competitiv pe plan internaional.20 Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a iniiat o ampl campanie de ctigare a simpatiei publice, i-a mobilizat angajaii i a reuit s implice n lupt chiar i sindicatele din siderurgie, care sunt foarte sensibile la aciunile ce pot avea ca efect reducerea locurilor de munc n domeniu. Aciunile s-au derulat rapid: - ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angajailor de la Thyssen; - la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit i a hotrt organizarea unei ample manifestaii de protest la Frankfurt, capitala financiar a Germaniei. Locul de desfurare nu a fost ales ntmpltor, deoarece toat lumea tia c tentativa de preluare ostil era sprijinit financiar de cele mai mari bnci din Germania, Deutsche Bank i Dresdner Bank; - n aceeai zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei) a fost distrus n urma unui atentat cu bombe; - la 25 martie a avut loc o mare demonstraie a muncitorilor din industria german a oelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a demonstra mpotriva americanizrii industriei germane; - starea de confuzie i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei intense mediatizri pe plan intern i internaional, al amplificrii manifestrilor de protest i implicrii grupurilor radicale de stnga de care Germania nu a dus niciodat lips. De remarcat c toate aceste aciuni se desfurau n paralel cu negocierile purtate ntre cele dou grupuri. Nu exist date certe privind implicarea lui Thyssen n aceste aciuni, dar este cert c Thyssen a avut foarte mult de ctigat de pe urma lor. Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi mediatori pentru a favoriza o soluie negociabil ntre cele dou grupuri, viznd evitarea unei absorbii pur i simplu care ar fi dus la o reducere i mai mare a locurilor de munc. ncepnd cu 25 martie, Krupp a renunat la tentativa de preluare ostil a grupului Thyssen, iar cele dou companii au anunat c exploreaz alte posibile forme de cooperare, Krupp angajndu-se s nu rennoiasc n viitor ncercarea de preluare prin for. Soluia final: mariajul sectoarelor productoare de oel ale celor dou grupuri (o fuziune limitat, i nu o preluare, aa cum dorise iniial Krupp) prin care lua natere o societate comun, Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice europene i a cincea pe plan mondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar Krupp o participare de 40%. Concluzia: Dei ambele grupuri aveau interese comune impuse de evoluiile de pe pieele externe i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente, ele au ales strategii diferite de aciune. Krupp, dup repetate runde de negocieri n care nu a reuit s ajung la un compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea
20

Richard Cheney, PR to the Rescue in Takeover Battles, PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, pp. 23-26

173

forat a rivalului cu ajutorul celor mai mari bnci din Germania, interesate ntr-o concentrare benefic a capitalului, creterea competitivitii firmelor germane pe piaa european i mondial a oelului. Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de public intern i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele landurilor. Declaraiile oficialilor de la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune acestei tentative de preluare ostil, n stil american, neconform cu spiritul orientat spre consens al rii, precum i perspectiva concedierilor iminente ce ar fi urmat prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generat aciuni de o extraordinar amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativa de nghiire a rivalului i s accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritatea aciunilor. Iat cum o criz, administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate. 5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii Acceptarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii creeaz organizaiei probleme deosebite privind comunicarea intern i extern. Massmedia este agresiv n cererile ei de informare, n special dac nu poate obine informaiile din alt parte. Din dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei, departamentele de relaii publice alimenteaz mass-media cu informaii ce devin disponibile pe msur ce evenimentele se desfoar. Rezultatul se concretizeaz ntro mediatizare intens i de durat care depete, de cele mai multe ori, proporiile reale ale crizei. Mult mai benefic pentru organizaie i pentru rezolvarea crizei este ns oferirea de la nceput a ntregii cantiti de informaie disponibil i reducerea, astfel, a mediatizrii intense. O asemenea practic reduce apetitul presei de a publica, n serial, articole elaborate, cu elemente de senzaional, care alimenteaz curiozitatea i interesul publicului pentru evenimentele create de criza organizaiei. Mediatizarea ndelungat genereaz necesitatea unei comunicri oportune cu angajaii, pentru a evita ca acetia s-i ia informaiile din pres. Datorit presiunilor i cererilor multiple de informaii la care sunt supui liderii organizaiei, exist riscul supraexpunerii. Totui, managementul trebuie s foloseasc toate oportunitile de a se ntlni cu presa i a-i prezenta mesajele pe baza unei strategii elaborate din timp. Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i reportaje bune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea surselor fr nume sau chiar proferarea de ameninri. Dar, dac liderii organizaiei i specialitii de relaii publice sunt cooperani, ei pot pretinde fair-play i decen de la reporteri, stabilind de comun acord regulile de baz ale informrii i comunicrii. Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea mult timp pe creasta valului n 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost nchis, deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp (FDIC) iar bncile legate de aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n mediatizarea negativ a evenimentului. Fiind a XVIII-a banc din S.U.A. ca mrime, Seattle First National Bank a fost prima care a anunat i detaliat implicarea cu Penn Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea avea asupra propriei sale snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe care inteniona s le ia: concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de trei

174

sptmni, banca a primit peste 400 de apeluri de la mass-media naionale, locale i de specialitate, bucurndu-se de o mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind echilibrat i corect. Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc (relaii publice) i J. Walter Thompson (reclam) sau ce nseamn un mariaj n care mirii nu tiu chiar totul unul despre cellalt n 1980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (relaii publice) s-a unit cu J. Walter Thompson C. (reclam), formnd grupul JWT (Group), cu preedintele acestui grup lucra unul din vicepreedinii lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de vineri, februarie 1982, el atepta cifrele pentru trimestrul IV, cnd a fost sunat la telefon fiind convocat la o ntlnire trzie de preedintele grupului. El a aflat c un consilier din afar a descoperit nereguli financiare la unitatea de programe TV, nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul anterior (1981), dar i pe precedenii trei ani. Deaton a notat c singurul lucru bun a fost c ziua de luni care urma era o srbtoare naional, aa nct pieele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un rgaz de 3 zile. Unitatea era responsabil pentru numai aproximativ 2% din venit, dar efectul a fost deducerea a 30,5 mil. $ din ctigurile pe o perioad de 4 ani i costuri suplimentare de peste 10 mil. $ n anul 1982 pentru ncheierea operaiunii. Deaton spune c sprijinul i-a venit de la angajamentul ferm pentru comunicare al lui D. Johnston de la JWT Group i de la statul major de sprijin format pentru implementarea msurilor de remediere a situaiei. Mediatizarea a nsumat pn la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea extensiv a scrisorilor i mesagerilor, plus multe ntlniri. Aa cum noteaz Deaton: Noi am respectat cu strictee strategia stabilit n ziua n care am discutat problema. Am identificat audienele i am comunicat cu fiecare, clar i consistent. Nu am pierdut timpul cu speculaii sau comunicarea de nume, le-am spus povestea aa cum o cunoteam, actualiznd-o i amplificnd-o pe msur ce evenimentele se desfurau.21 Povestea a fost prezentat complet la tiri pe durata ntregii perioade de desfurare, mare parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea evenimentului fiind consumat pentru procesul intentat de Marie Luisi, care fusese vicepreedinte la JWT pentru cumprarea spoturilor publicitare i care fusese demis. Luisi a reclamat faptul c organizaia cunoscuse nc din 1978 faptul c existau probleme n acest sector. Dezacordul era n legtur cu depozitarea timpului (time banking) n care programele sunt date la schimb staiilor TV pentru timpul de emisie comercial. Timpul este depozitat pentru viitorii clieni i apare n acte ca bun contabil. Bunurile unitii de programe TV artau bine pe hrtie, dar nu au artat la fel de bine la revizia fcut de consilierii externi. Deaton a considerat c mediatizarea problemei n mass-media general i de specialitate, mai ales n presa scris, nu a provocat pagube companiei datorit deschiderii comunicrii. Financiar, nchiderea anului 1982 a lsat JWT Group exact acolo unde fusese nainte de izbucnirea crizei.
21

David E. Clavier, Frank B. Kalupa, Corporate Rebuttals to Trial by Television, PR Review, 9, nr. 1, Spring 1983, p. 24-36

175

6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o confruntare deschis cu mass-media atunci cnd: - interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei prese ostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt obstrucionate; - exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei campanii denigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din organizaie; - exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de natur economic: acordarea/neacordarea de publicitate, acordarea/neacordarea de sponsorizri; de natur juridic: reglementarea accesului i difuzrii informaiilor, dreptul la protejarea imaginii publice i a vieii personale etc.). ansele organizaiei de a avea succes ntr-o asemenea confruntare sunt determinate de urmtorii factori: mrimea i importana economic, politic i social a organizaiei; percepia public privind intangibilitatea organizaiilor statului de drept; capacitatea unor organizaii de a polariza i ralia fore sociale, lideri de opinie, mijloace de comunicare n mas pe teme concrete, de larg interes public, n situaii de excepie, pe o durat limitat de timp; existena concurenei n spaiul mediatic i a unor divergene de interese ntre reprezentanii mass-media. Mijloacele la care poate apela o organizaie n cazul confruntrii directe cu mass-media sunt diverse, n funcie de situaia concret. Astfel, atunci cnd relatrile negative ale unor mijloace de pres sunt incorecte, fr o legtur direct cu realitatea concret din cadrul organizaiei, liderii acesteia pot face apel la dreptul la replic, pe care, n mod normal, presa trebuie s-l publice n condiiile prevzute de normativitatea n vigoare. n caz contrar, organizaia poate apela la sprijinul altor publicaii sau poate cumpra spaiu editorial (sau publicitar) pentru a-i promova propriile mesaje i a asigura informarea corect a publicului. n situaii extreme, cnd constat declanarea unei campanii de pres susinute, care pune n pericol existena sau interesele sale economice, organizaia poate apela la rezolvarea pe cale juridic a conflictului. Chiar i n acest caz, organizaia este obligat s fac publice motivele pentru care a apelat la aceast soluie extrem i s continue s colaboreze cu celelalte segmente ale mass-media pentru a-i asigura sprijinul sau, cel puin, atitudinea neutr a acestora. ntotdeauna cnd alege calea confruntrii, organizaia trebuie s se asigure c beneficiaz de susinerea publicului relevant pentru activitatea sa (salariai, clieni, parteneri, colaboratori, lideri de opinie etc.). Intrarea n ring cu presa cere un consilier de relaii publice de categoria grea, n ncrengtura de idei i de cunotine despre abordarea poziiei companiei din punct de vedere politic, economic i social () Problema este c, cu ct este adoptat o aciune mai agresiv, cu att ncrederea publicului este mai zdruncinat22. Chiar i n situaii favorabile organizaiei, credem c aceasta nu trebuie s aib o confruntare deschis cu presa. O asemenea confruntare este inegal i rareori benefic pentru organizaie i public. Confruntarea poate fi perceput diferit la nivelul diverselor categorii de public i poate induce o opinie defavorabil organizaiei. Massmedia au posibilitatea i instrumentele necesare pentru a realiza curente de opinie, atitudini i aciuni concertate mpotriva organizaiei. Prin impunerea unor teme
22

Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op.cit., p. 656

176

sensibile pentru opinia public (corupie, omaj, faliment, crim organizat, diferenieri sociale, srcie etc.) presa poate determina coalizarea unor fore sociale sau chiar intervenia unor organisme guvernamentale mpotriva organizaiei. Capacitatea de persuasiune a mass-media confer credibilitate informaiilor difuzate care, de cele mai multe ori, devin mai importante dect realitatea concret. Statutul conferit presei ntr-o societate democratic face ca orice aciune ndreptat mpotriva mijloacelor de comunicare n mas s fie etichetat ca o msur antidemocratic. n planul credibilitii, chiar dac a avut succes n confruntarea cu mass-media, ctigul organizaiei este limitat n timp iar pierderile mass-media sunt nesemnificative. Pierderea confruntrii, de regul previzibil, genereaz consecine negative n toate domeniile de activitate ale organizaiei prin deteriorarea grav a imaginii sale publice. Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii obraznic cu mass-media Una din primele companii care i-au ridicat cu trie glasul n disputele cu mass-media a fost Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt verbal foarte aprins cu mass-media de tiri n anii '70. Pentru Mobil, preluarea ofensivei prea critic pentru supravieuirea corporaiei n timpul a ceea ce ei tiau c va fi o serioas penurie de petrol. Compania a decis c nu trebuie s accepte orice i tot ce urma s relateze presa despre ea, i i-a construit un program agresiv de relaii publice, program care n timp a fost imitat i de alii. Director al campaniei de relaii publice era vicepreedintele lui Mobil, Helbert Schmertz. Mobil a nceput s cumpere spaii de reclam n ziarele metropolitane cele mai importante pentru comentarii editoriale. Cnd articolele din pres erau ruvoitoare (n concepia lui Mobil), spaiul editorial era cumprat pentru a-i nominaliza pe ofensatori, a prezenta poziia lui Mobil i a oferi fapte fr a intra n dispute cu caracter insulttor. Suplimentar, preedintele consiliului lui Mobil i factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tiprite cele mai importante - ziare i magazine - pentru a rspunde la ntrebri i a dezbate problemele care aveau impact asupra industriei petrolului i a companiei lor. Acceptarea confruntrii cu mass-media necesita ca specialistul n relaii publice s fie foarte competitiv pe trmul ideilor i s cunoasc cum s mnuiasc poziia economic, social i politic a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe agresive, avnd caracter ofensiv, necesit cunotine complete despre industrie i despre toi factorii care afecteaz climatul opiniei publice. n unele cazuri, precum cel a lui Mobil, aceasta nseamn s te aperi n interiorul profesiei. Unii specialiti de relaii publice au fost foarte critici fa de postura agresiv a lui Mobil i au acuzat-o de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumare a responsabilitii sociale. Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de comunicare, Richard Detwiler, a apreciat c a-i apra drepturile n gura mare pare s fie mai mult o persuasiune cu productivitate redus.23 Detwiler l citeaz pe Herbert D. Manelovey, o autoritate n materie de comunicare, spunnd c publicul se revolt n tcere mpotriva unor astfel de metode de comunicare. Wall Street Journal s-a referit la surprinztoarea ostilitate public a companiei (Mobil) iar Forbes a notat c

23

Richard Detwiller, The Myth of Persuasion, PR Journal, aprilie 1984, pp. 52-54

177

strlucirea de maimu a lui Mobil ar putea fi amuzant dac nu ar fi att de serioas.24 Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resimit n nfrngerea ofertei de preluare ostil, n 1982, a companiei Marathon, o companie petrolier mai mic. Richard E. Cheney a discutat rolul pozitiv al relaiilor publice n astfel de btlii de preluare pentru companiile ce fac obiectivul acestor lupte. Consilier de relaii publice al lui Marathon, el a consemnat faptul c Marathon era o companie popular printre angajaii i locuitorii oraului (Findlay, Ohio). n situaii critice, spune Cheney, un client are o activitate de relaii publice att de slab nct, dac ntreab pe managerii companiei ce gndesc angajaii acesteia despre preluare, ei rspund c i-ar ntreba, dar acetia sunt n grev. Situaia lui Marathon era o bun baz de construcie pentru relaii publice i Wall Street Journal a notat c decizia judectoreasc a fost puternic influenat de campania de relaii publice lansat de Marathon cnd lupta pentru preluare a ajuns n faa Curii. Un avocat al lui Mobil a fost citat ca spunnd c argumentele tactice (politice) au ajutat n a convinge Curtea de Apel, care a audiat cazul, c o combinaie Mobil-Marathon ar fi ceva imoral. Ceea ce se ntmplase a fost c Marathon mobilizase toate forele, angajai i localnici, pentru a condamna atitudinea ostil a lui Mobil, aciune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca fiind o campanie de tip gheril foarte eficace. Campania lui Mobil din anii '70 i aciunile de rspuns ale altor corporaii au fost generate de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca 60 de minute (CBS) cu Mike Wallace. Doi cercettori n probleme de comunicare, David E. Clavier i Frank. B. Kalupa, au studiat situaia creat i au identificat trei probleme implicate n astfel de conflicte: criticarea organizaiilor de ctre mass-media; noile tehnici de rspuns ale firmelor criticate (ncepnd cu 1970); problemele legate de responsabilitate i performan, n special ale mass-media. Rezultatul studiului a artat c sursa originar a informaiilor, mass-media de tiri, i pierde din credibilitate cnd atac firmele. De asemenea, ei avertizeaz c efectele pe termen lung ale credibilitii mass-media trebuie nc analizate i c munca cercettorilor ofer sprijin celor atacai. n sprijinul acestor concluzii pot fi aduse i noile studii ale Media Institute, o serie de trei volume canalizat pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere. Cercettorii au concluzionat c mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac firme ca Mobil s se angajeze n lupt. Rezultatul final este acela c, indiferent de impactul asupra mass-media, cel care pierde n realitate este publicul. 7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei organizaionale n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca urmare, nu este suficient s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei organizaionale (sau stoparea iminenei acesteia) i promovarea noii identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de a compatibiliza comportamentul organizaional cu noua imagine creat i s reglm emiterea mesajelor despre organizaie n funcie de aceste dou componente eseniale. n caz contrar, se va produce o ruptur semnificativ ntre starea organizaiei afectate de criz i imaginea pe care dorim s o construim. Efectul va fi dezastruos pentru organizaie.
24

Ibidem

178

Unele companii aflate n criz au reuit s treac cu succes testul compatibilitii dintre performanele organizaiei i imaginea sa public. Elementele identitii concur la conturarea unei atitudini generale de sprijin atunci cnd o organizaie se confrunt cu o situaie de criz: cu ct identitatea (...) este mai puternic, cu att mai mare este disponibilitatea publicului de a nelege dificultile firmei i de a-i manifesta solidaritatea fa de ea25. Studiu de caz: Dow Chemical i reface imaginea public Companiaei Dow Chemical, al doilea productor de chimicale ca imagine n SUA, a fost principalul furnizor de substan defoliant denumit Agent portocaliu pentru guvernul SUA pe timpul rzboiului din Vietnam. Defoliantul coninea i o cantitate mic de dioxin, despre care s-a afirmat mai trziu c produce cancer. Din aceast cauz, compania Dow a fost implicat n mai multe procese intentate de veterani ai rzboiului din Vietnam, care solicitau plata unor daune materiale. Din aceast cauz, compania a suferit o pierdere important de credibilitate i reputaie public. Mai mult dect att, n 1981, un raport al Ageniei de Protecie a Mediului (EPA) acuza compania Dow de contaminarea apelor rului Michigan cu dioxin. Pentru a-i apra poziia, firma i-a pus n funciune lobby-ul, aciune care a nrutit relaiile cu EPA. Ca urmare, n vara anului 1983, Dow Chemical a trebuit s combat o glum lansat de David Stringham, director adjunct al Diviziei de administrare a deeurilor din cadrul Oficiului Regional Chicago al Ageniei de Protecie a Mediului (EPA). Gluma era urmtoarea: Cum se citete dioxin? Unii oameni citesc D-O-W. Pentru a rezolva situaia de criz, conducerea companiei a efectuat studii pentru a determina nivelul imaginii publice a companiei i a identifica publicul-cheie al companiei. Au fost intervievai salariaii i liderii companiei pentru a le afla opiniile. A fost, de asemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a afla atitudinile liderilor comunitii, ale mass-media i ale reprezentanilor guvernamentali. Rezultatele sondajului au artat c firma Dow era cunoscut ca o companie izolat i arogant, care evit compromisurile o relaie pe care o companie modern i-o poate permite numai dac este imoral.26 Pentru a nu mai perpetua aceast imagine negativ, conducerea companiei a decis c principalul obiectiv trebuie s fie urmtorul: a face din Dow Chemical cea mai apreciat companie n rndul oamenilor care i pot influena viitorul. Strategia cuprindea urmtoarele puncte: 1. Schimbarea practicilor companiei naintea schimbrii percepiei publice. 2. mbuntirea comunicrii cu publicul-int relevant. 3. Coordonarea eforturilor filantropice cu aciunile de relaii publice pentru a mri audiena public a acestora. 4. Dezvoltarea unor programe care s demonstreze schimbarea politicilor firmei. 5. Implementarea unei politici de informare public pe termen lung, pentru rectigarea importanei firmei.

25 26

Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 223-224 Paul Blustein, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution, Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p. 1, 20

179

Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urmtoarele tactici: 1. Pentru mbuntirea relaiei cu presa a fost nfiinat o linie telefonic gratuit, deschis 24 de ore pe zi, i s-a fcut reclam acesteia n ziare, pentru a anuna jurnalitii c firma Dow este gata s rspund la orice ntrebare. 2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu presa a fost instruit privind desfurarea unor relaii eficace cu jurnalitii i necesitatea de a le rspunde la ntrebri n mod profesionist. 3. Ajutat de alte companii, Dow Chemical a nfiinat i finanat un centru de pregtire a jurnalitilor pentru domeniul industriei chimice, la coala de Jurnalism a Universitii Missouri. 4. Cercettorii de la Dow au fost trimii, n mod regulat, n diferite orae pentru a da interviuri la pres referitoare la standardele de protecie a mediului, managementul reziduurilor periculoase i securitatea uzinelor chimice. 5. A fost nfiinat un program de prezentri publice ale liderilor companiei n rndul grupurilor civice i de protecie a mediului. 6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a organiza vizite ale populaiei n fabric i a organiza grupurile de voluntari. 7. Rapoartele de interes public publicate de Dow pe probleme economice i politice sunt trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie. 8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul naional de educaie care promoveaz importana transplantului de organe i necesitatea donatorilor. 9. Campania naional de publicitate nonprofit se focalizeaz pe beneficiile cercetrilor companiei Dow i pe modul n care munca lucrtorilor si ajut ali oameni. Dup doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c firma Dow se bucura de o atitudine foarte favorabil din partea clienilor, cercettorilor i angajailor. A crescut, de asemenea, cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei, iar publicaia Washington Journalism Review constata c eforturile de relaii publice ale companiei Dow au fost mai mari dect ale oricrei companii chimice din lista celor 500 citate de revista Fortune. *** n concluzie, refacerea imaginii publice a organizaiei este o aciune complex, deloc uoar i deseori destul de costisitoare. Modalitile de abordare i tehnicile folosite trebuie s fie n concordan cu situaia specific a organizaiei aflate n criz. Important de reinut este c nici o strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dac nu sunt rezolvate mai nti problemele legate de funcionarea organizaiei i de gestionarea riscurilor la adresa comunitii. n tot acest demers, relaia cu presa este la fel de important ca managementul strategic al organizaiei. Fr un plan de relaii publice, nu pot fi gestionate corespunztor percepiile i atitudinile publicului intern i extern al organizaiei.

180

ntrebri i probleme: 1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii? 2. Explicai dublul rol al specialitilor n relaii publice n relaia dintre organizaie i mass-media. 3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai important? Argumentai. 4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei n cauz? ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului public al organizaiilor. 5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost prezentate n curs? ntocmii o list a lor i argumentai-le. 6. Analizai conceptul criza ca oportunitate. Cum apreciai importana aplicrii lui n gestionarea crizelor de imagine cu care se confrunt organizaiile? Activiti practice: Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i identificai: tipurile de criz cu care s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i efectele asupra imaginii. Analizai critic activitatea de relaii publice. Propunei alte variante de rezolvare a crizelor. Bibliografie selectiv BARUS-MICHEL Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES Florence, RIDEL Luc, Crize. Abordare psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai,1998 BRODI E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New York, Praeger, 1991 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 GRANT Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucureti, 1997 JACKSON Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9 McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996 NEWSOM Doug, TURK VANSLIKE Judy, KRUCKEBERG Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003 NUDELL Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 REGESTER Michael i LARKIN Judy, Managementul crizelor i la situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 SCOTT M. Cutlip, ALLEN H. Center, GLENN M. Broom, Effective Public Relations. Prentice Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994 STANCU V., STOICA M., STOICA A., Relaii publice. Succes i credibilitate. Editura Concept, Bucureti, 1997 WILCOX Dennis L., AULT Phillip H., AGEE Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992

181

TEMA 10
COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ - Ghid practic Cum recunoatei o criz? De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial. El trebuie s se bazeze pe o cunoatere profund a strii de normalitate a organizaiei i pe o analiz complex a situaiilor noi n care aceasta i desfoar activitatea. Exist, desigur, unele aspecte care pot constitui semnale de avertizare pentru liderii organizaiei: creterea brusc a vizibilitii n mass-media, reducerea vnzrilor i a cifrei de afaceri, rezilierea unor contracte, micri sociale, retragerea sprijinului politic etc. Acestea pot constitui punctul de plecare n determinarea existenei unei situaii de criz n care este implicat organizaia proprie, tipul i amploarea crizei, msurile ce trebuie luate pentru rezolvarea acesteia. Unele organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct se afl ntr-o semipermanent stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie vinovate de subestimarea daunelor pe care le poate produce un incident sau o acuzaie - n special n faa opiniei publice. Cele mai rspndite dou greeli sunt: nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, a unei probleme i preluarea controlului asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei. Gestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz securitatea, sntatea sau stabilitatea financiar a publicului, mediul nconjurtor etc. va implica foarte rar un numr mare de oameni. n cea mai mare parte, publicul va judeca rspunsul la criz al unei organizaii aproape numai pe baza tirilor massmedia. n acest fel, percepia publicului despre rspunsul sau aciunile unei organizaii va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta comunic. Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de management al crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului i canalelor de distribuie necesare pentru comunicarea eficient cu presa, angajaii, clienii, consumatorii i factorii de decizie. Comunicarea n caz de criz trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin metode de comunicare eficient i rapid. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului1. Factori care influeneaz comunicarea n situaii de criz: creterea exponenial a cererii de informaie din partea mass-media i a publicului; lipsa ori cantitatea redus de informaie difuzabil, disponibil la nivelul liderilor organizaiei, la un moment dat; timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor despre starea organizaiei i despre evoluia evenimentelor;

Cristina Coman, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 231

182

necesitatea stringent de asigurare a unitii de mesaj la nivelul organizaiei i a informrii coerente i compatibile a publicului (voce unic i conducere unitar); nevoia de conservare a canalelor de comunicare uzitate de organizaie pn la declanarea crizei i deschiderea unor canale noi; creterea ncrcturii psihologice (emoionale) a mesajului att la nivelul emitorului ct i la nivelul receptorului; creterea ritmului de transmitere a mesajelor, cu mult peste media normal; creterea posibilitii de distorsionare a mesajelor prin canalele de comunicare mediat; creterea vizibilitii comunicatorilor, pn la apariia riscului supraexpunerii; creterea rolului comunicrii directe i diminuarea rolului comunicrii mediate; accentuarea necesitii informrii cu prioritate a publicului intern; creterea rolului salariailor, clienilor i colaboratorilor ca multiplicatori de imagine pozitiv i canale de comunicare direct; existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind percepia asupra riscurilor i a modului de a reaciona la ele.

nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum este perceput riscul difer deseori de riscul msurat obiectiv. Aflai cum percepe publicul riscul i inei cont de acest lucru cnd comunicai cu el. Cnd publicul este ngrijorat, nu ignorai acest lucru. Nu spunei niciodat publicului c nu ar trebui s se ngrijoreze. Mai bine ncercai s descoperii sursa ngrijorrii. Orientai efortul de comunicare spre nelegerea riscului. Implicai i presa n acest demers, astfel nct atunci cnd apar probleme acestea s fie mai bine nelese i relatarea mai imparial. Dac publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reaciona pe baza acestei percepii. Dac publicul se ateapt s nu existe nici un risc asociat cu o iniiativ anume, un produs sau un proces, atunci va rspunde avnd aceast ateptare n minte. Gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un element-cheie pentru obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. De aceea, un factor important n procesul crerii unei contiine a riscului este comunicarea, n special comunicarea instituional2. Strategia de comunicare O comunicare eficient pe timpul situaiilor de criz trebuie s se desfoare pe baza unei strategii care presupune urmtoarele: Pregtirea echipei de gestionare a crizei. Stabilirea politicii de informare public i a mesajelor de baz. Informarea cu prioritate a celulei de gestionare a crizei cu privire la reaciile publicului, presei i acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotin de cauz. Informarea publicurilor-cheie: parteneri, clieni, furnizori, reprezentani ai puterii locale i centrale, politicieni etc. Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cnd problemele de risc sunt specifice unui anumit loc de munc sau fabric. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial
2

Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 69

183

afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai important rol n determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc. Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor. Competiia ntre mijloacele de pres este real. Exist termene limit care trebuie respectate. Presa scris are nevoie de documentare ct mai complete i de fotografii, radioul are nevoie de voci autorizate iar televiziunea de imagini de la faa locului. Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite, reelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, ntlniri publice. Asigurarea vizibilitii pe timpul crizei. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este sub control. Gestionarea mesajului: pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac mesajul este fals, prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt accesibile publicului, atunci nu trebuie difuzat. Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena. Presa i publicul reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevr, deschidere, transparen etc. Dac nu se comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz o percepie negativ nc de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de nlturat. Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum greit. Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice. ncepei ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi deseori cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul. De asemenea, angajaii pot descoperi problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale de avertizare timpurie. Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai cnd ncearc s ajute efortul de comunicare. Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres, atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scade. Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; chiar dac este o veste proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n public prea multe tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.

184

Literatura de specialitate ne ofer mai multe tipuri de strategii de comunicare utilizate de organizaii pentru evitarea erodrii imaginii sau pentru refacerea imaginii afectate de criz. Vom prezenta modelele elaborate de W. L. Benoit, W. T. Coombs, Th. Libaert. Modelul elaborat de W.L. Benoit: a) strategiile negrii (negarea faptelor reproate); b) strategiile eludrii responsabilitii (reducerea responsabilitii instituiei pentru faptele reproate); c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (se afirm c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par), care presupun ase direcii de aciune: obinerea sprijinului, reducerea sentimentelor negative, diferenierea, transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea; d) strategiile de corectare (organizaia trece la msuri de ndreptare a daunelor produse); e) strategiile de umilire (organizaia i recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare)3. Modelele elaborate de W. T. Coombs: 1) Strategiile de Rspuns la Criz : a) strategiile negrii (nu exist nici un fel de criz); b) strategiile distanrii (accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie); c) strategiile intrrii n graii (ctigarea simpatiei publicului pentru activiti valorizate pozitiv de ctre acesta); d) strategiile umilirii (obinerea iertrii publicului); e) strategiile suferinei (asumarea suferinelor produse de criz)4 2) Strategiile de Comunicare de Criz: a) pocina (organizaia i cere iertare pentru aciunile sale); b) aciunea de remediere (organizaia ncearc s repare daunele provocate de criz); c) intrarea n graii (rectigarea simpatiei publicului); d) justificarea (prezentarea riguroas a faptelor); e) scuza (organizaia nu a intenionat s fac ru); f) negarea (nu exist nici o situaie de criz); h) atacarea acuzatorului (afectarea imginii acuzatorilor)5. Modelul elaborat de Th. Libaert: a) strategiile de recunoatere (Cnd firma i accept responsabilittea, se bazeaz adesea pe o teorie a jocului ... Strategia recunoaterii este fondat pe un pariu: posibilitatea de a dobndi circumstane atenuante, sau chiar de a-i mbunti capitalul de imagine6); b) strategiile proiectului lateral (deplasarea punctului de vedere al problemei de rezolvat spre o alt abordare7), care se aplic n patru forme: deplasarea locului dezbaterii, strategia contraatacului, teoria complotului, acuzaia extern (strategia ierarhic, strategia putea fi i mai ru, strategia pistei anexe, strategia evitrii unui ru mai mare,);
W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-95 4 W.T. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communications Quaterly, 1995, pp. 449453 5 W.T. Coombs, An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better Understanding the situation, Journal of Public Relation Research, vol.10, nr.3/1998, pp.179-181 6 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 52 7 Ibidem, p. 54
3

185

c) strategiile de refuz (Absena recunoaterii responsabilitii nu nseamn respingerea total a comunicrii i nu este nsoit n mod automat de explicaii necesare justificrii poziiei alese8.), cu cinci forme principale: strategia negrii, strategia tcerii, strategia apului ispitor, strategia schimbrii, strategia verigii lips. Ca o concluzie, vom spune mpreun cu Thierry Libaert c pot fi imaginate i alte tipuri de discurs. Relaiile dintre ele sunt flexibile i strategiile se interpenetreaz frecvent9. Construirea mesajelor Mesajele nu sunt doar o serie de date statistice, comparaii, justificri sau glume. Mesajele eficiente sunt rezultatul unui proces de armonizare a scopurilor comunicatorului cu nevoile audienei-int. Mesajele devin semnificative dac: Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton i atitudine i 3% din surse verbale. Sunt diversificate. Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul este transmis mai clar. De regul, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns (cuvintele semnific, dar nu cuprind- Saint d' Exupery, Citadela). Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii i aduc aminte: 10% din ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vd i 50% din ceea ce revd. De asemenea, culorile materialelor de prezentare mresc atenia i reamintirea de la 55% pn la 78%. Tabelul de mai jos reflect condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc mesajele pentru a atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de aciune de ctre cei care le percep: Mesajele vor. atrage atenia Dac.. * vor fi acceptate de ctre mass-media; * folosesc fraze memorabile; * nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte; * sunt comunicate dinamic; *sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz mesajul. fi nelese * sunt folosite cuvinte simple; * sunt relevante pentru situaia n care se afl audiena. fi crezute * vin de la o organizaie cu o bun reputaie; * sunt transmise de un comunicator credibil; * sunt comunicate ntr-o manier credibil i cu sinceritate; * sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire; * sunt transmise ntr-o manier nepartizan. fi luate drept plan de * includ instruciuni clare; aciune de ctre audien * sunt urmate de comunicri consistente, clare i frecvente; * sunt transmise unei audiene-int pregtite cu cunotinele i instrumentele necesare aciunii; * sunt repetate de cei care au influene asupra audienei.
8 9

Ibidem, pp. 57-58 Ibidem, p. 64

186

Thierry Libaert afirm c, pentru garantarea eficacitii mesajelor transmise, organizaia trebuie s respecte dou principii: principiul realitii i principiul coerenei. Principiul realitii se manifest pe dou niveluri: nivelul emoional i nivelul faptic. Nivelul emoional reflect impactul unei crize care poate deforma comunicarea, imprimndu-i un sens negativ, prin bruierea transmiterii mesajului. Nivelul faptic prinde contur mai ales n situaiile cnd cei responsabili de situaiile create nu i asum responsabilitatea. Exemplul invocat de autor se refer la cazurile de prezumii de finanare din partea unor partide politice, cnd principalii responsabili se declar iresponsabili, determinnd erodarea credibilitii discursului. n opinia public, eful nu poate fi perceput ca dezinteresat fa de partea financiar a aciunii publice. Implicarea lui este att de mare, nct orice declaraie contrar, inclusiv una ntemeiat, apare suspect, chiar mincinoas10. Principiul coerenei este analizat, de obicei, sub dou aspecte: coerena n cadrul discursului i coerena argumentelor. Coerena n cadrul discursului invoc logica drept o condiie esenial a credibilitii unei argumentaii. Fiecare termen trebuie s fie univoc i bine cntrit11. Coerena argumentelor impune legtura logic ntre mesaje. Ea faciliteaz posibilitatea utilizrii mai multor tipuri de mesaje, cu condiia ca inclusiv logica nlnuirii s fie respectat. Altfel, memoria mediatic va ti s aminteasc incompatibilitatea discursului i s-i ruineze credibilitatea12. Pe timpul crizei, se impune cu necesitate informarea cu prioritate a publicului intern. Personalul organizaiei nu trebuie s afle din pres ceea ce se ntmpl n organizaie. Desfurtorul unei prezentri interne, pentru directorul executiv sau pentru angajai n caz de incident sau urgen, va cuprinde urmtoarele: 1) Ce s-a ntmplat? enumerai pur i simplu faptele; oferii informaii de baz; canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra ns n posibilele cauze. 2) Unde s-a ntmplat? 3) Cnd s-a ntmplat? 4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc. 5) Cum s-a ntmplat? relatai cronologia cunoscut a evenimentelor; analizai dac sunt cunoscute cauzele; stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de rspuns. 6) Responsabilitatea cine este cel care rspunde de problem? a acceptat persoana desemnat responsabilitatea? poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism? care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?

10 11

Ibidem, pp. 64-65 Ibidem, p. 65 12 Ibidem

187

7) Rspunsul la incident de ce este nevoie pentru a rspunde? care sunt beneficiile rspunsului? care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde? ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n aplicare a msurilor. 8) Problemele de compensaii i rspundere financiar. Care sunt prevederile legale n aceast problem? 9) Impactul i reaciile probabile pentru clienii direci; pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari; grupuri de interes special. Probleme internaionale, care sunt acestea i dac sunt relevante. 10) Presa care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional?; numrul telefoanelor primite i al interviurilor realizate; prezena presei la locul evenimentului; de unde primete presa informaiile? au fost articole neadevrate?; dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate? care sunt problemele pe care este focalizat presa? ce se face pentru a rezolva problemele presei? - procesul de strngere a informaiilor; - identificarea purttorului de cuvnt; - declaraii scrise, vorbite; - documentare; - informri, briefing; - interviuri 11) Stabilirea informrilor/briefing-urilor cine va participa; ce se va comunica; unde va avea loc; cnd.

Responsabilitile comunicatorului: Se asigur c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii. Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect reactiv. ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de cte ori este posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan. Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului companiei pentru a maximiza beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s creeze tiri n mod accidental. Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui anun i inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor. Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.

188

Sugestii pentru comunicatori 1) Facei din comunicare o prioritate anticipai i ndrumai, nu doar reacionai; fii vizibil, nu ascuns; fii organizat i coerent; rspundei cererilor presei. Fii convins c o criz survine prevenindu-v puin sau deloc. Dup terminarea evenimentelor se descoper deseori c semnalele de avertizare timpurii nu au fost luate n seam. 2) Nu v bazai doar pe pres Presa joac un rol important n crize, dar nu este singurul juctor. Pentru succes, sunt vitale canale clare i directe de comunicare cu toate organizaiile relevante, cu ageni, acionari, comuniti. 3) Este uor s gestionai o problem greit Descoperii problema real, care poate fi acoperit, difuz sau ascuns. Presa determin deseori problema. Este vital s privii problema din perspectiva presei (sau a grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac problema va fi nfiat n acest mod publicului. Sugerai managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii i revenirea la normal. 4) Presa poate ajuta la rspunsul dumneavoastr sau l poate distruge ziaritii afl deseori primii, chiar naintea dumneavoastr; ziaritii raporteaz timpuriu i constant; v pot transmite mesajul mai departe; pot preveni publicul; decid rapid n timpul crizei cine este credibil i cine nu; dac ncercai s i evitai, vor gsi alte surse, fr beneficiul punctului dumneavoastr de vedere; elurile dumneavoastr sunt s fii onest, accesibil, comunicativ i vizibil. 5) Dac ateptai ca nainte de a comunica s tii totul, nu vei spune nimic niciodat ntr-o criz, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi fapte i a clarifica confuzia. Programele pregtite n prealabil v vor permite s reacionai rapid i s oferii informaii exacte i coerente.

189

Principii de comunicare eficient n caz de criz 1. ntr-o criz, problemele se schimb rapid Cnd o problem este trecut n planul doi, va aprea alta. Nu v lsai prins doar n rezolvarea problemelor de ieri. Anticipai succesiunea problemelor, dezvoltai scenarii de tipul ce-ar fi dac. Acionai imediat i cu siguran. 2. Desemnai un singur purttor de cuvnt mai multe creiere, o singur gur 3. Comunicai devreme i des Primele cteva ore reprezint o oportunitate ideal pentru a defini imaginea asupra organizaiei, pentru a influena cele relatate de pres i pentru a orienta percepia publicului. Comunicnd devreme, artai c nu avei nimic de ascuns. Folosii mijloacele pregtite din timp - declaraii iniiale, documentare - pentru a oferi informaia chiar nainte de a ti totul. Comunicnd des, mpiedicai vidul informaional pe care presa l poate umple cu fapte minore, irelevante, care vor impune povestea presei ca tire. Comunicnd des, devenii mai mult dect alii o surs credibil de informaii. 4. ncurajai abordarea pe ua din fa. Primii presa pe ua din fa, pentru ca s nu foloseasc fereastra lateral sau ua din spate (ex-angajai, surse fr nume etc.). 5. Luai-o naintea evenimentelor. Anticipai vestea proast i pregtii mijloacele pentru pres - documentare, istoria evenimentelor etc. - n aa fel nct s comunicai chiar nainte de a fi prea multe de spus. 6. Dac sunt tiri proaste, comentai-le Dac presa sau altcineva descoper tiri proaste, iar dumneavoastr nu le comentai, vei fi bnuit c ncercai s le ascundei. Fii o surs credibil de fapte verificabile. 7. Trimitei toate tirile proaste deodat Avei o zi a vetilor proaste i nu o lun. Dac exist un numr de situaii jenante aprute n pres, reale sau bnuite, anunai-le pe toate deodat. Acest mod v d o zi proast n loc de o lun proast. 8. Nu ncercai s intrai singur n bucluc. Dac nu suntei centrul crizei, evitai atragerea tirului asupra dumneavoastr prin comentarii nepregtite i aciuni care las audiena perplex. Nu v artai proactivi doar de dragul de a fi. 9. ncetai aciunea cnd suntei n inferioritate. Dac, n mod clar, pierdei jocul i tot ceea ce spunei este subevaluat, atunci retragei-v i revenii ntr-o alt zi, cnd timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost deschis. 10. nvai de pe urma dezastrelor. Efectuai o analiz la sfritul crizei nu pentru a identifica vinovaii, ci pentru a nva din cele ntmplate i pentru a putea aplica cele nvate ntr-o nou situaie de criz.

190

PLANUL DE COMUNICARE N SITAII DE CRIZ Un plan eficient de comunicare n situaii de criz trebuie: s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele; s asigure resurse de comunicare i responsabiliti; s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie; s permit managerilor comunicrii n ituaii de criz s lanseze informaii publice i campanii de relaii publice imediat sau n timpul desfurrii crizei. Elementele principale ale unui plan de comunicare n situaii de criz sunt: 1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se ntocmesc urmtoarele documente: liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n organizaie n ultimii 10 ani; liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei. 2. ANALIZA AUDIENEI Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan i importan. 3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI INIIALI Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de comunicare n caz de criz. 4. PREGTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE N SITUAII DE CRIZ Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai managementului organizaiei, care au putere de decizie. 5. DESEMNAREA PURTTORULUI DE CUVNT Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al activitii organizaiei.

191

6. PREGTIREA MIJLOACELOR NECESARE Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona oportun n situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu desfurarea evenimentelor, casete video i audio, anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice i fax gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc. 7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE n funcie de categoriile de public-int, trebuie stabilite i canalele de difuzare a informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte (scrisori, e-mail-uri, mass-media etc.). 8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema. 9. PREGTIREA CENTRULUI DE PRES Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor publice, n domeniul comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s dispun de linii telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace necesare informrii n interiorul i exteriorul organizaiei. 10. PREGTIREA UNOR LISTE DE TELEFOANE UTILE Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii din diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb des, ceea ce nseamn c aceste liste trebuie verificate i aduse la zi cel puin o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de anunare a personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice. 11. PREGTIREA ADMINISTRATIV PERSONALULUI DE REZERV I

Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei, trebuie stabilit personal de rezerv adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar planificarea nlocuirii personalului. 12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR N GESTIONAREA CRIZEI Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi, armata, poliia, ambulana etc.), structuri guvernamentale, asociaii

192

industriale, grupuri pentru protecia mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea unor legturi puternice cu aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei normale i pentru c, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile. 13. PREGTIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA CRIZELOR Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregtirea trebuie s pun accentul pe urmtoarele activiti: nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor; cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau prin pres; formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile; ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz (istoricul organizaiei, rapoarte de mediu, hri i grafice, date biografice despre lideri, documentare despre mijloacele de producie, infrastructur i angajai, lista produselor i serviciilor realizate de organizaie i caracteristicile acestora etc.). 14. TESTAREA PLANURILOR Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii, presa i grupuri comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie ntr-o stare bun i imediat disponibile. 15. ACTIVITI DE COMUNICARE 1) n primele dou ore de la producerea crizei alegerea planului adecvat; culegerea informaiilor despre evenimente; definirea naturii crizei; stabilirea purttorului de cuvnt; confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres; pregtirea materialelor pentru pres. 2) Urmtoarea etap intrarea n aciune a echipei de management al crizei; informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de pres etc.; anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei; nu trebuie ascunse lucrurile evidente; presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut; pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate informaiile furnizate; analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege tendina informrii prin mass-media; stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.

193

16. MONITORIZAREA Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru: monitorizarea tuturor canalelor mass-media; analiza de coninut a tuturor tirilor de pres; analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet; stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i lideri de opinie; ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt datorit crizei din organizaie. 17. ACTIVITI POST-CRIZ Dup ce criza s-a terminat, se va trece la: difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate i asupra pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitii; realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i concluziile rezultate pe timpul crizei; audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz; scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la gestionarea crizei. 18. EVALUAREA De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate este necesar analiza comunicrii pe timpul crizei, care s includ: analiza mesajelor emise; analiza opiniei i atitudinii publicului; reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii; reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori. ntrebri i probleme: 1. Care sunt, n ordinea prioritilor, principalele aspecte de care trebuie s se in seama n comunicarea pe timpul crizelor? 2. Cum difereniai mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist mesaje principale i secundare? 3. De ce trebuie acordat atenie special comunicrii interne? 4. Care este rolul activitilor de cercetare n prevenirea crizelor i n pregtirea pentru acestea? 5. Enumerai i argumentai etapele pregtirii i derulrii unui plan de comunicare pentru situaii de criz. Activitate practic: Alegei o organizaie real. n rolul specialistului n comunicare analizai modul n care s-a desfurat comunicarea ntr-o situaie de criz parcurs de organizaie.

194

Pregtii un plan ideal de comunicare pe care l vei propune liderului organizaiei pentru mbuntirea comunicrii organizaiei n situaii de criz. Bibliografie selectiv BENOIT W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995 BRODI E. W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New York, Praeger, 1991 COMAN Cristina, Relaiile Publice i mass media, Iai, Editura Polirom, 2004 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 COOMBS W.T., Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communications Quaterly, 1995 COOMBS W.T., An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better Understanding the situation, Journal of Public Relations Research, vol.10, nr.3/1998 CORNELIUS Helena, FAIRE Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiinific i Tehnic, Bucureti, 1996 COVELLO Vincent, Environmental Communication Reference Guide. Center for Risk Communication, Hyattsville, Maryland, USA, Guild Inc., 1994 DATEN A., Le perete des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998 LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008 McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. Editura McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996 NUDELL Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PINSDORF Marion K., Communication when Your Company Is under Siege; Surviving Public Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987 SCHREIVOGEL Paul A., Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972 VUARBOT G., Conduire la communication de crise. n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998

195