UNIVERSITATEA EFTIMIE MURGU REIA Drd. Ec. ILIE MUSTCIL Ec.

THERNES KARINA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N INSTITUIILE PUBLICE

CAPITOLUL 1

MANAGEMENT NOIUNI GENERALE

1.1. CARACTERIZAREA MANAGEMENTULUI

Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii. Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice i politicosociale. Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul propus. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Funciile managementului Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizaie) i are urmtoarele funcii/caracteristici: 1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului, avnd ca i componente: a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat c) planificare - elaborarea unui plan de aciune 2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului i are urmtoarele obiective: a) structur - un sistem de elemente b) proces - succesiune de activiti 3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului, cu urmtoarele componente a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice b) motivare - crearea dorinei de aciune c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea 4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare i are urmtoarele atribute:
2

a) armonizare - eliminarea contradiciilor; b) sincronizare - pstrarea ritmului; c) echilibrare - gsirea unor noi proporii. 5) Control - reprezint stadiul realizrii obiectivelor, cu urmtoarele componente: a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului; b) operativ - realizarea obiectivelor; c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societii.

1.2. MANAGEMENTUL UNEI ORGANIZAII

Avnd n vedere c societile /organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile desfurate in timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi/organizaii se pot caracteriza ca procese de munc. Procesele de munc se realizeaz n orice societate /organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: a. procese de execuie; b. procese de management. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice - produse, servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii /organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul, evaluarea activitilor. Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/organizaiei. Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procedeele i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i meninerea politicii de mediu. Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse sistemului de management i componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie c constituie o preocupare major a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale societii la diverse nivele organizatorice. Odat efectuate aceste perfecionri este necesar ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performan i competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei economico-sociale.
3

1.3. COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informaional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente i relaii specifice ntre ele. a) Subsistemul metodologic soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor. c) Subsistemul informaional asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii. d) Subsistemul organizatoric constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.

1.4. RELAIILE DE MANAGEMENT

Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, a unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-educarea. Particularitile constructiv funcionale ale societii comerciale i managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz: a) dimensiunea socio-economic - dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic;

b) dimensiunea tehnico-economic - asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producie, particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale, etc.); au particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector; c) dimensiunea uman - evideniat de competena profesional i managerial a personalului societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punct de vedere al profitabilitii i competitivitii. Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru societatea care le utilizeaz. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaiei. Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n realizarea obiectivelor societii n cadrul unui proiect: 1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv. 2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creeaz succesul tehnologic, existnd relaie exact de interdependen dintre acestea. 3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii. 4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n cadrul societii, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri. Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun n eviden urmtoarele elemente decizionale: - Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. - Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce necesit o conducere unitar. - Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue. - Evaluarea n mod constant a progresului. - Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare i folosire. - Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a sistemului i planuri de beneficii. - Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii. - Gruparea i antrenarea a tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem. - Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
5

Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune n eviden conform Fig. 1.1. analiza managementului unei organizaii sub aspectul resurselor de care dispune. PIAA MUNCII CALIFICARE CARIER STABILITATE PROPRIU EXTERN AUTOFINANARE NCASRI/PLI INTERN - DISPONIBIL EXTERN CUMPRABIL EXTERN DIN DOCUMENTARE COMPETENE MANAGERIALE COMPETENE PROFESIONALE CALITATEA I CANTITATEA INFORMAIILOR MIJLOACE TEHNICE

RESURSELE UMANE

CAPITAL RESURSE

TEHNOLOGIE

Fig.1.1. Managementul unei organizaii resurse disponibile

1.5. MANAGER
Managerul se definete ca persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Calitile managerului sunt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri; 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor; 3. Aptitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor; 4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune; 5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou; 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor/subalternilor;
6

7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/subalterni nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin; 8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei; 9. Dovedete stim partenerilor/subalternilor; 10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor; 11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern. Activitile managerului sunt conform Fig.1.2.

ORGANIZEAZ ACTIVITATEA APLANEAZ CONFLICTELE REALIZEAZ INFORMRI I INFORMEAZ

MPRTETE CUNOTINELE EXPERIENA

MANAGER

MOTIVEAZ SUBALTERNII

DEZVOLT RELAII INTERNE I EXTERNE

DESFOAR ACTIVITI SPECIFICE PROIECTULUI

Fig. 1.2. Activitile managerului

1.6. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI

1.6.1.Schimbarea managementului A. Definirea schimbrii Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i/sau coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem, etc. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri. B. Factorii care genereaz schimbarea Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze
7

prin intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate. Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau organizaii sunt urmtorii: a) dezvoltarea cunotinelor, generat de: - creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; - formarea i perfecionarea permanent a personalului; - investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii; b) progresul tehnic i economic, concretizat n: - apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; - dezvoltarea tehnologiei informaiilor; - transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii; - schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii sau organizaiei folosind managementul prin proiecte; c) apariia de noi valori, concretizat prin : - dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i operaional; -dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale; -apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale; - manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial. -apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului, protecia mediului. d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum: - creterea competitivitii produselor la nivel internaional; - creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale; - apariia i dezvoltarea societilor multinaionale; - apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial; - dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional; Valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale utiliznd managementul societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional. C. Factori care susin schimbarea Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea: - atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor; - capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat; - influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concuren, competen, calitate; -nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n cadrul societii sau organizaiei.
8

D. Factori de rezisten la schimbare Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare: - frica fa de necunoscut; - teama de a pierde ceea ce posezi; - reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor; - preferin pentru stabilitate; - bunstarea i sigurana economic a individului; - organizarea necorespunztoare a schimbrii. 1.6.2. Modernizarea managementului Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin introducerea unor noi metode de conducere i administrative la nivelul unei societi n scopul asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macro economice de management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului societii. Astfel nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil. Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele: a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului i a componentelor sale. n categoria acestora mai semnificative sunt: - lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate i defalcate pe componente procesuale i structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz; - insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor. Concomitent componentele structural-organizatorice, (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice; - existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament "agresiv" n sens pozitiv, al societi fa de mediul ambiant, naional i internaional; - utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative - regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post; - insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; - derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o
9

anumit problem decizional, i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent. Astfel ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare ntre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei. - lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea sistemului informaional; - necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora - manageri i executani - situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ; - numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate - respectiv edina, delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete i managementul prin proiecte; - insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de management. b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional - schimbri n structura economic, politic i social naional; -creterea rolului globalizrii economice. c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia. - caracteristicile unei piee instabile foarte sensibil la variaiile economice, politice i sociale internaionale; -necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia. 1.6.3. Reproiectarea managementului O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de management economice o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte iar pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
10

- chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.); - analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a. Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap. Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz principalele opiuni economice la care dinamica activitilor trebuie s rspund. Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu , este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se pleac de la dinamica obiectivelor .a.m.d.). n final este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc: precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor intermediare i finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa, reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine, dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n cadrul sistemului de management. Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului.
11

Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis. De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia societii i a managementului ei. n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structuralinformaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora. n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii. Rspunsul la ntrebarea "cum conducem?" este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de utilizare a instrumentului managerial. n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriuzise a managementului microeconomic. Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de dificil de realizat, n condiiile actuale.

12

CAPITOLUL 2

ADMINISTRAIA PUBLIC I MANAGEMENTUL ACESTEIA

2.1. CONCEPTUL DE ADMINISTRAIE PUBLIC

Administraia 1 reprezint una din cele mai utile activiti umane, regsindu-se pretutindeni, n toat complexitatea vieii sociale. Conceptul de administraie public are trei accepiuni principale: 1. administraia ca activitate uman, de realizare a administraiei; 2. administraia ca structur sau organizare indispensabil n scopul nfptuirii administraiei; 3. administraia ca instituie, constituit din activitatea i structura sa, cu scopul de a putea ndeplini sarcinile primite de la puterea politic, precum i de a satisface interesele generale, cu respectarea drepturilor i intereselor legitime ale oamenilor. Creatorul doctrinei administrative n management H. Fayol considera c administraia trebuie s cuprind imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona, a controla. Noiunea de administraie include: administraia public (central, local); administraia privat. ntre cele dou forme exist asemnri i deosebiri. Literatura de specialitate semnaleaz dou teze: prima c administraia public se deosebete de administraiile private; a doua c administraia public se identific cu administraiile private. Administraia public este pus n folosul i n interesul general al societii sau al colectivitii umane. Ea se realizeaz prin intermediul urmtorilor subieci: a. Preedintele Romniei; b. Guvernul Romniei; c. ministerele i celelalte organe centrale din subordinea Guvernului; d. organele centrale de specialitate care nu sunt n subordinea Guvernului (autoriti administrative centrale, autonome);

Termenul de administraie deriv din latinul ad-ministrare, care nseamn pentru a servi. Prefixul ad subliniaz direcia ctre un scop, spre sau pentru realizarea unui obiectiv. Cuvntul ministrare vine de la latinul ministris, care nseamn <servitor>.

13

e. instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, ministerelor; f. instituii bugetare, regii autonome, societi comerciale care nu sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, organelor centrale autonome; g. prefectul judeului; h. comisia consultativ a judeului; i. organe locale de specialitate organizate n subordinea ministerelor i conduse de prefect; j. organe locale autonome (consiliul judeean, consiliul local i primarul); k. instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, consiliului judeean ori consiliului local. Obiectul administraiei publice l constituie realizarea valorilor care exprim interesele statului sau ale societii, valori ce sunt exprimate n Constituie i alte acte elaborate de puterea legislativ. Obiectul administraiei publice este vast, n afara unor aspecte teoretice cu caracter general, precum i a principiilor i metodelor de cercetare, el poate fi structurat pe urmtoarele compartimente: administraia central i local; administraia urban i rural; administraia economiei naionale i a imobilelor statului; administraia colilor i a instituiilor social culturale; administraia transporturilor (terestre, maritime, aeriene) i a telecomunicaiilor; administraia apelor i pdurilor. Coninutul administraiei publice de stat este dat de activitile ce se realizeaz n temeiul i n executarea legilor rii. Aceste activiti pot fi grupate n dou mari categorii: activiti executive cu caracter de dispoziie; activiti executive cu caracter de prestaie. Prin activitile executive cu caracter de dispoziie se organizeaz executarea legii, precizndu-se conduita pe care trebuie s-o aib persoanele fizice i juridice. Activitatea executiv cu caracter de dispoziie se concretizeaz prin acte juridice i fapte materiale efectuate de ctre autoritile administraiei publice sau de funcionarea administraiei publice. n mod subsidiar i subordonat activitilor specifice celorlalte organe ale statului, prin care se realizeaz puterile statului, respectiv puterea legislativ i puterea judectoreasc, desfoar activiti cu caracter de dispoziie, pe baza i n executarea legii, prin care este organizat executarea i aplicarea legii. Aceste organe au calitatea de autoriti publice. Activitatea executiv cu caracter de prestaie (servicii publice) se realizeaz att prin acte juridice, ct i prin operaii materiale. Astfel, unele din actele juridice prin care se realizeaz prestaiile sunt cele administrative. Cea mai mare parte a prestaiilor (transport n comun, ocrotirea mediului ambiant, etc.) se realizeaz prin operaii sau fapte materiale, pe baza i n executarea legilor, dar i pe baza unor contracte ncheiate ntre instituii, regii autonome i societi comerciale ce aparin administraiei publice i beneficiarii respectivelor servicii.
14

Activitatea de organizare a executrii legii i de organizare n concret a acesteia se desfoar n cadrul unui sistem n care intr organele puterii executive, ale statului, administraia public local, diferite instituii social culturale de stat, precum i regiile autonome i societile comerciale cu capital de stat. Aceast activitate se mai desfoar n unele sisteme de organizare a executrii puterii de stat, i anume, n cadrul puterii legiuitoare i acela al puterii judectoreti, subiecte de drept ce apar n calitatea lor de autoriti administrative i nu ca organe ale puterii legiuitoare, respectiv, ale puterii judectoreti. De asemenea, unele organizaii particulare cum sunt birourile de avocai, de notari publici, instituiile de nvmnt superior particulare, etc., desfoar activiti de interes public n baza prevederilor legale, contribuind la realizarea administraiei publice, dei nu fac parte din acest sistem. n cadrul sistemului social global administraia ndeplinete urmtoarele funcii: a. funcia de mecanism intermediar de execuie, ce are menirea de a organiza i a asigura execuia; b. funcia de instrument de conservare a valorilor materiale i spirituale ale societii; c. funcia de organizare i coordonare a adaptrilor ce se impun datorit transformrilor care se produc inerent n evoluia diferitelor componente ale societii, n special n structura economic a acesteia. n concluzie, administraia public poate fi definit ca ansamblul activitilor Preedintelui Romniei, Guvernului, autoritilor administrative autonome centrale, autoritilor structurilor subordonate acestora prin care, n regim de putere public, se duc la ndeplinire legile sau, n limitele legii, se presteaz servicii publice. Potrivit Constituiei administraia public din unitile administrativ teritoriale se ntemeiaz pe principiul autonomiei locale i pe cel al descentralizrii serviciilor publice. P e lng aceste principii, organizarea i funcionarea administraiei publice trebuie s respecte urmtoarele principii: principiul legalitii const n faptul c activitatea administraiei publice se desfoar n concordan cu cerinele Constituiei, legile rii i toate celelalte acte juridice cu for obligatorie; principiul egalitii n faa administraiei exprim dreptul beneficiarilor activitii administrative de a fi tratai unitar fr nici o deosebire; principiul prioritii interesului public n faa celui individual determin ca personalul din administraia public s-i desfoare activitatea slujind interesul general i s-i acorde prioritate fa de interesele personale; principiul ierarhiei relev faptul c personalul din administraia public se afl n raporturi de subordonare, care l oblig s respecte ordinele i instruciunile efilor ierarhici, dac sunt legale.

2.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT PUBLIC

Etimologic, conceptul de management are o semantic deosebit de complex:

15

a. reprezint o tiin, respectiv un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce se produc n cadrul sistemelor socio economice; b. constituie o art, care exprim latura sa pragmatic i const n miestria managerului de a aplica cunotinele tiinifice la realitile diferitelor situaii, n condiii de eficien i eficacitate; c. este o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. n evoluia managementului se disting dou direcii: 2. extinderea managementului ntr-un numr crescnd de activiti (dezvoltare extensiv) const n creterea numrului de firme, ramuri i domenii de activitate care-l ncorporeaz i-l aplic; 3. extinderea i consolidarea funciilor managementului n interiorul ntreprinderilor (dezvoltare intensiv) reprezint procesul de consolidare, maturizare, perfecionare i generalizarea lui n toate compartimentele ntreprinderii. Are loc trecerea de la o viziune limitat de management la una integratoare. Conceptul de management public este de dat relativ recent 2 i vizeaz ntreaga problematic integrat a administraiei publice. Rolul managementului public const n formularea de principii i legaliti valabile pentru administraia public central i local. Managementul public local, component a managementului public general, reprezint totalitatea fenomenelor, proceselor i relaiilor de management existente ntre componentele microsistemului administrativ, prin care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor publice locale.
MANAGEMENT GENERAL

MANAGEMENT PUBLIC GENERAL

MANAGEMENT PUBLIC CENTRAL

MANAGEMENT PUBLIC LOCAL

MANAGEMENT PUBLIC SECTORIAL

Fig. 2.1.

Termenul de management public a fost utilizat nc din anii 1950. n ara noastr, managementul public a fost promovat dup anul 1990.

16

Din analiza conceptului de management public local rezult: managementul public local cuprinde un ansamblu de fenomene, procese i relaii de conducere, care pot aprea ntre componentele microsistemului administrativ; obiectivul strategic al managementului public local const n satisfacerea interesului public, prin promovarea unor servicii publice locale de calitate i de maxim eficien. Pentru realizarea acestui obiectiv este necesar crearea unui cadru organizatoric care s permit aplicarea actelor normative specifice serviciilor locale; fenomenele i procesele ce au loc n cadrul microsistemului administrativ sunt att elemente de conducere, ct i de organizare i de execuie; relaiile de management constituie raporturile care apar n microsistemul administrativ. n administraia de stat, acestea se realizeaz n regim de putere public, prin intermediul prerogativelor acordate de Constituie i actele normative, care fac s prevaleze interesul public general, atunci cnd acesta este n conflict cu interesul particular. Privit n mod sistemic, conceptul de management public local are o serie de caracteristici, ce pun mai bine n eviden multidimensionalitatea sa: a. este un domeniu al tiinei managementului influenat de factorul politic. ntreaga activitate a administraiei locale urmrete implementarea programului de guvernare. Caracteristica esenial a managementului public local const n caracterul su politic. b. are un profund caracter integrator, viznd raionalizarea, perfecionarea i eficientizarea tuturor activitilor ce au loc n microsistemul administrativ; c. caracterul complex al managementului public local deriv din faptul c reunete elemente specifice managementului n diferite domenii aparinnd sectorului public: nvmnt, cultur, sntate, etc.; d. caracterul interdisciplinar. Eterogenitatea fenomenelor i proceselor manageriale care constituie obiectul su de studiu determin preluarea i adaptarea de ctre funcionarii publici a o serie de concepte, metode i tehnici ce aparin altor tiine.
MANAGEMENT GENERAL MANAGEMENT PUBLIC TIINE JURIDICE

TIINE ECONOMICE

MANAGEMENT PUBLIC LOCAL

TIINE POLITICE

DEMOGRAFIE

SOCIOLOGIE PSIHOLOGIE

INFORMATICA

Fig.2.2. Caracterul interdisciplinar al managementului public local

17

2.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Funciile managementului public au o serie de trsturi caracteristice, cum ar fi: sunt specifice funcionarilor publici decideni, difereniindu-i de funcionarii publici de execuie; se exercit n administraia public i la toate nivelurile ierarhice; difer ca form de manifestare i coninut n raport de nivelul ierarhic; au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice. Funciile de previziune planificare i organizare se exercit la nivelurile ierarhic superioare, iar la nivelurile inferioare se manifest cu precdere coordonarea i controlul evaluarea. n ceea ce privete numrul, coninutul i clasificarea funciilor ntlnim o diversitate de opinii. n opinia noastr funciile managementului public sunt: a. funcia informaional, care cuprinde ansamblul activitilor ce are ca rezultat o informaie ori o totalitate de informaii necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor. Informaia constituie materia prim pentru conducere. Informaia nseamn putere. Cu ct ai mai multe informaii cu att eti mai puternic. Actul conducerii const, n esen, n transformarea informaiei n decizie i a deciziei n aciune, avnd ca efect normal un rezultat, ce se interpune ntre aciune i informaiile necesare unor noi decizii. Funcia informaional presupune organizarea de sisteme informatice pentru conducerea activitilor de la nivelul administraiei publice. b. funcia de previziune a managementului apare ca o necesitate legic, concretizndu-se n totalitatea proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc principalele strategii i obiective ale instituiilor publice, precum i mijloacele i resursele necesare realizrii lor. Previziunea, ca funcie a managementului public, are urmtoarele caracteristici: este corelat cu celelalte funcii ale managementului; de modul cum se realizeaz depinde implementarea celorlalte funcii; relev necesitatea exercitrii conducerii n perspectiv; anticipeaz aceast perspectiv pe diverse orizonturi de timp; prefigureaz fenomenele i procesele viitoare; realizeaz legtura ntre prezent i viitor. n exercitarea funciei de previziune se utilizeaz urmtoarele categorii funcionale: o diagnoza; o prognoza; o planificarea / programarea. Diagnoza const n identificarea strii unui fenomen sau a unui microsistem administrativ, pe baza unei analize tiinifice, care precizeaz gradul de funcionalitate
18

i de disfuncionalitate specifice microsistemului analizat, n vederea perfecionrii sale. Ea ofer informaiile utile managementului pentru definirea bazei de pornire n proiectarea i stabilirea obiectivelor viitoare. Prognoza reprezint evaluarea tiinific a evoluiei componentelor cantitative i calitative ale microsistemului administrativ pentru a perioad delimitat de orizontul3 de timp ales. Pe baza prognozei se stabilesc deciziile curente i de perspectiv i se fundamenteaz obiectivele strategice. Planificarea realizeaz ncadrarea activitii curente n tendinele de perspectiv ale dezvoltrii i ale evoluiei activitii administrative n ansamblu, pe perioade cuprinse ntre o lun i cinci ani. Scopul planificrii este relevat astfel: - prevederea viitorului, pentru a stabili, ct mai exact posibil, ce va fi; - evidenierea obiectivelor ce pot fi realizate n perspectiv mai avantajos i stabilirea planurilor adecvate nfptuirii lor. Previziunea, ca o funcie a managementului, se realizeaz i prin programare, ce constituie activitatea de elaborare a unor programe detaliate, n structura crora sunt prezentate succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce urmeaz a fi desfurate n vederea realizrii planurilor. Programele au un orizont de timp redus (decad, zi, or) i evideniaz foarte detaliat lucrrile ce urmeaz a se executa, succesiunea aciunilor n timp, etc. . n concluzie, funcia de previziune se concretizeaz n elaborarea i implementarea de strategii, politici, planuri i programe de dezvoltare pentru domeniul public. c. funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric i instituional optim, care s permit realizarea cu maximum de eficien a obiectivelor previzionate n domeniul managementului public, prin alocarea raional a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale. Realizarea acestei funcii impune: determinarea clar a structurii de organizare; gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic; repartizarea grupurilor de activiti pe funcii, compartimente i funcionari publici; implementarea unui sistem informatic pentru conducere grefat pe structura organizatoric a instituiei publice. Funcia de organizate a managementului opereaz cu urmtoarele concepte: autoritate, responsabilitate, rspundere, delegare, centralizare descentralizare. Autoritate are conexiune cu puterea, dar nu se identific cu ea; confer dreptul de decizie, de a da dispoziii i a controla realizarea lor. Responsabilitatea evideniaz obligaia funcionarului public de a ndeplini n cele mai bune condiii sarcinile profesionale i sociale ce-i revin. Rspunderea reprezint obligaia de a da socoteal de ndeplinirea sau nendeplinirea responsabilitii asumate.

Orizontul de timp poate fi: pe termen scurt (1 5 ani); pe termen mediu (5 10 ani); pe termen lung (10 30 ani).

19

Delegarea const n trecerea temporar a autoritii formale unei alte persoane. Delegarea de autoritate i de responsabilitate constituie o necesitate obiectiv determinat de complexitatea managementului public. Centralizarea descentralizarea reprezint dou procese cu semnificaie diametral opus, care evideniaz gradul de delegare a autoritii dintr-o instituie public. n concordan cu cerinele funciei de organizare, administraiilor publice din judee, municipii, orae, comune, ca persoane juridice politico teritoriale, le revine sarcina de a organiza corespunztor activitile de executare efectiv a legilor i a celorlalte acte normative, n vederea satisfacerii interesului public. d. funcia de decizie reunete ansamblul proceselor de munc prin care se fundamenteaz i se elaboreaz deciziile administrative. Prin aceast funcie se declaneaz aciunea care va duce la realizarea obiectivelor programate. Potrivit funciei de decizie, toate hotrrile adoptate, n conformitate cu legea, trebuie implementate cu ajutorul funcionarilor publici. e. funcia de coordonare i antrenare presupune un ansamblu de procese de munc prin intermediul crora managerul public interacioneaz cu subordonaii si, n scopul realizrii obiectivelor programate i a sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i eficacitate. Realizarea acestei funcii impune trasarea sarcinilor colaboratorilor privind activitatea curent i de perspectiv, justificarea lor, dirijarea i supravegherea ndeplinirii acestora. Coordonarea constituie dinamica funciei de organizare i este determinat de urmtorii factori: volumul i complexitatea activitilor administrative; diversitatea i ineditul reaciilor umane ce reclam un feed-back permanent i operativ pentru managerul public n legtur cu modul de receptare a mesajului informaional i de aplicare a deciziei; diferenele de pregtire profesional i managerial a funcionarilor publici; nivelul de cultur general diferit; atitudinea fa de schimbare, creativitate, etc. . Coordonarea necesit un sistem de comunicaii modern, att la nivelul instituiei publice, ct i al fiecrui compartiment. Antrenarea relev relaiile interpersonale ale conductorului cu funcionarii publici, determinndu-i pe acetia s participe la realizarea obiectivelor i sarcinilor. Cel mai eficient mijloc folosit de manageri n exercitarea funciei de antrenare l constituie delegarea de atribuii i responsabiliti. De asemenea, antrenarea necesit cunoaterea statutului psihic al salariailor, a trsturilor, a cerinelor i aspiraiilor lor, asigurndu-se astfel motivarea funcionarilor publici i integrarea lor efectiv n procesul gestionrii publice. Instrumentele motivrii sunt recompensele i/sau sanciunile. Principalele caracteristici ale motivrii sunt: complexitatea, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale;
20

 diferenierea, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in seama de caracteristicile fiecrui funcionar public i/sau ale fiecrui grup de munc din instituia public; gradualitatea, respectiv satisfacerea succesiv a cerinelor funcionarilor, n funcie de aportul lor la realizarea serviciilor publice. Funcia de coordonare i antrenare este mai puin cercetat, dar are un rol deosebit de important pentru c un manager trebuie s sesizeze necesitatea conducerii n concordan cu principiile practicii sociale. f. funcia de control evaluare const ntr-un ansamblu de procese de munc prin intermediul crora se evalueaz i se compar rezultatele cu obiectivele programate, se msoar diferenele dintre acestea, se verific conformitatea aciunilor instituiilor publice cu reglementrile juridice n vigoare i cu misiunile funcionarilor si de a satisface interesul general. Rezult c funcia de control evaluare are dou laturi: una pasiv, de msurare i evaluare a rezultatelor i alta activ, de corectare a acestora fa de obiectivele planificate. ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii manageriale impune respectarea urmtoarelor cerine: controlul s fie bine comunicat; controlul s fie bine coordonat; controlul s fie oportun; controlul s fie continuu; controlul s atrag personal specializat; controlul s fie operativ; controlul s fie eficient; controlul s fie preventiv; controlul s fie flexibil; controlul s aib caracter corectiv; controlul s fie realist; controlul s fie economic; controlul s aib finalitate; existena unui sistem informatic pentru conducerea activitii administrative. Funcia de control evaluare impune i stabilirea sistemelor de control prevzute de lege, adic organismele abilitate cu exercitarea controlului, competenele lor i natura controlului. n Romnia Curtea de Conturi 4 reprezint organismul nsrcinat cu efectuarea controlului economic general. Curtea de Conturi poate realiza un control: de conformitate, care are menirea de a controla i semnala nerespectarea regulilor stabilite prin lege; de performan, care relev msurile de asanare a neregulilor constatate.

Articolul 140 al Constituiei Romniei prevede: Curtea de Conturi exercit controlul asupra modului de formare, de administrare i de ntrebuinare a resurselor financiare ale statului i ale sectorului public

21

Funciile managementului public trebuie privite sistematic, ntre ele existnd o strns conexiune. Funcionalitatea managementului public este condiionat de modul n care funcionarii publici permaneni i/sau alei n funcii publice neleg s exercite cu profesionalism i competen cele ase funcii prezentate.

2.4. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Derularea corect, eficient i eficace a proceselor de conducere necesit cunoaterea, stpnirea i aplicarea adaptiv a unor legi, norme sau principii specifice activitii desfurate. Principiile managementului, n sens larg, reprezint reguli fundamentale al cror coninut este general valabil. Cu toate c i pstreaz esena, principiile managementului general nu se pot aplica identic n orice condiii i necesit o atent adaptare, echilibrare sau succedare n aplicare. Principiile de baz ale managementului general sunt: a) Principiul diviziunii muncii. Conform acestui principiu fiecare activitate poate fi descompus n subactiviti componente, care, n funcie de coninut i de amploare, vor fi grupate omogen i alocate unor executani specializai. b) Principiul centralizrii descentralizrii se refer la raportul ce se stabilete ntre meninerea i delegarea autoritii i a responsabilitii de la conductori ctre colaboratori. Acest raport depinde de competena i de experiena managerului i trebuie s se caracterizeze prin dinamism i s asigure un echilibru raional i permanent ntre atribuiile conductorului i cele ale subordonailor. c) Principiul relaionrii responsabilitate autoritate potrivit cruia alocarea responsabilitii pentru o anumit sarcin trebuie neaprat nsoit i de delegarea de autoritate. d) Principiul unitii de comand interzice dualitatea n ceea ce privete poziia ierarhic. e) Principiul ierarhiei impune existena unor relaii manageri colaboratori clar precizate i strict respectate de ctre toi angajaii. f) Principiul unitii de aciune presupune c orice activitate s se deruleze ntr-un cadru organizat, conform unui program prestabilit i coordonat de o singur persoan, autorizat prin responsabilitatea i autoritatea deinute. Acest principiu constituie, n esen, un corolar al principiului unitii de comand. g) Principiul ordinii se refer att la ordinea material, ct i la cea social i necesit cunoaterea precis a cerinelor i a resurselor existente i a corelaiei dintre ele. h) Principiul disciplinei determin existena unor norme de conduit i de organizare intern, clar formulate i bine precizate, ce trebuie s fie cunoscute i respectate de ntreg personalul angajat. i) Principiul stabilitii angajailor const n evitarea fluctuaiilor de personal. j) Principiul subordonrii interesului particular celui general presupune: - existena unui grad ct mai mare de coinciden ntre interesul particular i cel general;
22

- acordarea de prioritate interesului general fa de cel individual. k) Principiul salarizrii const n asigurarea unei remunerri care s ofere satisfacie att angajailor ct i societilor comerciale. Acest principiu necesit ca ritmul creterii productivitii s fie superior ritmului de cretere al salariului. n managementul activitii administrative sunt utilizate att principii cu caracter general, ct i principii specifice, care asigur cadrul propice pentru buna desfurare a activitii administrative. a) Principiul organizrii i conducerii unitare Diversitatea i complexitatea activitii administrative determin necesitatea obiectiv a organizrii i conducerii unitare, avnd la baz aceleai legi fr de care nu ar fi posibil realizarea obiectivelor specifice, respectiv servicii de calitate n folosul cetenilor. Existena o interdependen ntre organizare i conducere 5. Utilitatea acestui principiu const n faptul c evit tendinele divergente ce pot s apar n domeniile organizrii i conducerii, datorit numrului mare de instituii publice. Organizarea i conducerea unitar a administraiei de stat este asigurat de Parlament, instituia suprem a puterii legislative, prin subordonarea instituiilor administrative unele fa de altele, din treapt n treapt. Concret, administraia local de specialitate este subordonat administraiei centrale, care la rndul ei, este subordonat Guvernului. n practic, implementarea acestui principiu necesit ca n fiecare instituie conductorul s stabileasc o direcie unitar de aciune de la care s nu admit abateri. Drept urmare, se impune respectarea regulii ca orice funcionar public s depind ierarhic de un singur ef i s nu primeasc, n acelai timp, dispoziii de la mai muli efi. Realizarea conducerii unitare n administraia central este compatibil cu asigurarea autonomiei locale n unitile teritorial administrative, dar s nu contrazic principiul unitii. b) Principiul autonomiei manageriale Autonomia managerial d posibilitatea adaptrii rapide a administraiei la condiiile concrete, la particularitile de timp i de loc, stimulnd iniiativa funcionarilor publici i sporirea responsabilitilor n tot ceea ce ntreprind. Conceptul de autonomie se explic prin nsuirea structurilor sociale de a fi autoreglabile. Instituiile administraiei beneficiaz de o autonomie relativ i sunt capabile s se autoregleze. Principiul autonomiei manageriale, aparent, este opus principiului organizrii i conducerii unitare. n realitate, ele se presupun unul pe altul i se intercondiioneaz reciproc. n primul rnd, organizarea i conducerea unitar asigur coeziunea administraiei de stat, unitatea de aciune a acesteia, n timp ce autonomia managerial face posibil adaptabilitatea operativ a administraiei la mediu i influenarea activ a acestuia.

n unele lucrri de specialitate apar dou principii distincte: organizare unitar; conducere unitar.

23

n al doilea rnd, dac problemele administraiei locale s-ar rezolva numai pe baza ordinelor i aprobrilor administraiei centrale ar aprea birocratismul, cheltuielile nejustificate, lipsa de iniiativ, etc. . n concluzie, n cadrul conducerii unitare trebuie s se asigure instituiilor administrative o autonomie managerial lrgit, realizat ntr-un cadrul legal, cu respectarea normelor juridice. c) Principiul participrii funcionarilor la conducerea instituiilor Participarea funcionarilor publici la activitatea de conducere presupune consultarea sistematic a acestora asupra sarcinilor care le revin, stimularea iniiativelor i acordarea anumitor rspunderi n planul conducerii, n limita competenelor pe care le au. Managerii eficieni urmresc crearea unui climat de colaborare i solicit de la colaboratori sugestii i propuneri. Implementarea acestui principiu necesit respectarea anumitor reguli i anume: dup participarea la fundamentarea i elaborarea deciziei ultimul cuvnt l va avea eful instituiei/compartimentului, ntruct el i asum direct rspunderea; colaboratorii trebuie moderai, pentru a nu promova puncte de vedere pariale care s prejudicieze viziunea unitar realizat i pentru a elimina gradul de influen asupra celorlali funcionari; participarea funcionarilor nu este util la elaborarea i adoptarea tuturor deciziilor; dac un funcionar are o contribuie deosebit la elaborarea unei decizii, este recomandabil s se menioneze numele i contribuia. n felul acesta se ncurajeaz spiritul de colaborare i de creativitate. d) Principiul flexibilitii funcioneaz corelat cu principiul autonomiei manageriale. Acest principiu urmrete adaptarea rapid a administraiei la mutaiile permanente din via social. Dinamismul vieii sociale determin: promovarea strategiilor active de dezvoltare teritorial, care s urmreasc nu numai adaptarea instituiei la mediu, ci i influenarea lui; creterea capacitii manageriale a conductorilor pentru a se adapta rapid la transformrile sociale; cunoaterea exact de ctre administraie a situaiei din mediul social n care i desfoar activitatea. e) Principiul restructurrii vizeaz crearea unui aparat administrativ eficient, flexibil, ca organizare i funcionalitate, corespunztor nevoilor sociale generale. Dimensiunea i structura aparatului administrativ sunt determinate de numrul, varietatea i complexitatea problemelor de rezolvat n cadrul microsistemului. Restructurarea aparatului administrativ trebuie realizat n mod raional, relaionat cu cerinele reale ale bunei funcionri a instituiilor publice. Se disting dou direcii de aciune: restructurarea intern care cuprinde toate domeniile de activitate din interiorul microsistemului. Restructurarea intern implic i asigurarea tuturor resurselor materiale i financiare necesare realizrii obiectivelor managementului public;
24

 restructurarea extern se refer la structura administrativ n ansamblu a ministerelor i a celorlalte organe centrale i locale. f) Principiul perfecionrii continue acioneaz ntr-o unitate organic cu principiul restructurrii. Mutaiile vieii economico sociale i a activitilor administrative impun respectarea acestui principiu, care urmrete: perfecionarea permanent a activitii, a metodelor, a stilului de conducere utilizate de managerii publici; mbuntirea raporturilor dintre componentele microsistemului i soluionarea problemelor cu care se confrunt administraia public; modernizarea sistemului informatic pentru conducere, a procesului de fundamentare i de adoptare a deciziilor; promovarea durabilitii teritoriale, adic solidaritatea dintre generaii i luarea n considerare a specificitii spaiului fizic; creativitatea teritorial, respectiv crearea unor dispozitive prin intermediul crora colectivitatea local realizeaz proiecte mprtite cu cetenii i care vor genera coeren ntre politicile publice. g) Principiul legalitii este considerat ca fiind fundamental pentru managementul public i presupune c la baza organizrii, desfurrii i conducerii activitii administrative trebuie s stea legea. Aceasta conine n mod expres i explicit atribuiile unitilor administrative, competenele organelor decizionale, sistemul de relaii, drepturile i obligaiile funcionarilor publici. Conform acestui principiu legea este mai presus de orice i trebuie respectat de toi cetenii, la toate nivelurile. h) Principiul economicitii, eficienei i eficacitii urmrete utilizarea mai bun a banilor contribuabililor. Economicitatea const n faptul c sectorul public trebuie s aplice reguli de austeritate pentru a diminua cheltuiala public la ct mai mult posibil. Eficiena are n vedere realizarea obiectivelor publice cu un volum ct mai mic de resurse posibile. Eficacitatea reprezint capacitatea administraiei publice de a produce bogie, locuri de munc i prosperitate social. Principiile trebuie abordate ntr-o viziune integratoare, sistemic, innd seama de conexiunile dintre ele i de rolul lor n relevarea caracterului tiinific, teoretic i pragmatic la managementului public.

2.5. TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE CONDUCERE

Funcionarii publici din administraie, privii din optica managementului, sunt veritabili manageri, cu competene decizionale stabilite de lege. Conceptul de manager se regsete n literatura de specialitate definit n diferite moduri.

25

Specialitii romni consider c managerul este persoana care exercit procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup. Asociaia American de Management consider c managerii sunt persoanele investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind utilizarea eficient a principalelor resurse. Managerii reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct, prin arta lor managerial, realizarea unor obiective cu ajutorul altor oameni. Ei previzioneaz, organizeaz, antreneaz, decid i controleaz, mai concret desfoar procese de management n virtutea competenelor i rolurilor care definesc profesia de manager. Competenele managerilor sunt: - a se exprima i a comunica; - a rezolva problemele; - a-i administra timpul; - a negocia; - a antrena (a anima); - a forma (a instrui). n ceea ce privete rolurile managerilor, specialistul american Henry Mintzberg consider c munca poate fi apreciat mai realist nu prin prisma funciilor managementului, cum se procedeaz de obicei, ci prin identificarea i analiza rolurilor efectiv interpretate de manageri, indicnd zece roluri, grupate pe trei domenii: DOMENIUL I INTERPERSONAL 1. reprezentant oficial 2. lider 3. contactor de persoane II INFORMAIONAL 1. observator activ 2. emitor de informaii 3. purttor de cuvnt III DECIZIONAL 1. ntreprinztor 2. regulator de perturbaii 3. distribuitor de resurse 4. negociator Fig.2.3. Managerii pot fi clasificai dup anumite criterii, de importan diferit, nct se poate vorbi de o tipologie a managerilor.

26

TIPUL DE MANAGER 1.Manageri de nivel inferior (managerii din prima linie) 2.Manageri de nivel mediu 3. Manageri de nivel superior 2. SFERA ACTIVITILOR 1.Manageri funcionali COORDONATE 2. Manageri generali 3.GRADUL DE FLEXIBILITATE 1.Manageri flexibili AL STILULUI DE CONDUCERE 2. Manageri impulsivi 4. RANDAMENTUL ACTIVITII 1.Manageri eficieni DE MANAGEMENT 2.Manageri organizatori 3.Manageri participativi 4.Manageri ntreprinztori 5.Manageri realiti 6.Manageri ineficieni 7.Manageri birocrai 8.Manageri paternaliti 9.Manageri tehnocrai autocrai 10.Manageri oportuniti Fig. 2.4. Tipologia managerilor n procesul conducerii managerul adopt un anumit comportament, respectiv stil de conducere. n sens larg, conceptul de stil de conducere reunete ntr-un sistem dinamic trsturile i particularitile psihice i psihosociale, calitile, cunotinele i comportamentele conductorilor n exercitarea managementului potrivit condiiilor concrete n care se desfoar activitatea de conducere. ntr-o viziune concis, stilul de conducere reprezint modul de exprimare plenar i personal a capacitii manageriale a conductorului. Alegerea i aplicarea unui anumit stil de conducere depind de o serie de factori de influen, dintre care cei mai importani sunt: calitile manageriale; calitile personale ale subordonailor; specificul activitii; mediul ambiental; situaii specifice. De asemenea, indiferent de criteriile de clasificare, sub o form sau alta, apar dou stiluri predominante, celelalte fiind de fapt variante ale acestora: stilul autocratic (autoritar) i stilul democratic (participativ).

CRITERIUL 1. NIVELUL IERARHIC

27

Stilul de conducere autocratic (autoritar) este cel mai vechi, incompatibil cu sistemele de conducere, ns sub diferite forme se mai ntlnete i n prezent. n condiiile existenei statului democratic stilul de conducere autoritar este depit de timp. Stilul de conducere participativ implic subordonaii n luarea deciziilor. n acest caz, prin participarea salariailor la procesul de conducere, nu se mai poate vorbi de subalterni, n nelesul tradiional al cuvntului, ci de colaboratori. Stilul de conducere democratic are la baz trei principii: participarea la fundamentarea deciziei (consultarea, consimmntul, consensul); delegarea de autoritate i de responsabilitate; ncurajarea democraiei n munc (participarea angajailor la conducere).

2.6. METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT PUBLIC

n procesul managerial, funcionarii publici decideni se confrunt cu o diversitate de probleme, unele din ele inedite, pentru rezolvarea crora este necesar cunoaterea i aplicarea, att a metodelor i tehnicilor generale de management, ct i a celor specifice activitii administrative. Metoda de management reprezint un ansamblu complex i coerent de reguli, principii, algoritmi, proceduri informaionale, organizatorice, decizionale, care faciliteaz realizarea obiectivelor instituiilor din administraia public. Orice metod de conducere trebuie s in seama de sarcinile ce-i revin administraiei publice. ntruct administraia modern necesit un management axat pe oportuniti, obiective, proiecte se vor prezenta succint urmtoarele metode de conducere generale, dar aplicabile n administraia public: 1. Metoda de conducere prin obiective 2. Metoda de conducere prin bugete; 3. Metoda de conducere prin proiecte. a) Conducerea prin obiective const n stabilirea riguroas a tuturor obiectivelor instituiilor publice pn la nivelul funcionarilor executani, care particip la elaborarea lor. Ansamblul obiectivelor identificate se ealoneaz ntr-o anumit succesiune ierarhic. Conducerea prin obiective se bazeaz pe patru postulate: a) funcionarul public manager dirijeaz o instituie public a crui mediu ambiant cunoate transformri continui; b) decidentul nu poate face fa acestor mutaii dect dac instituia i stabilete obiective precise, ierarhizate, ce trebuie realizate; c) numai dup ce aceste obiective sunt determinate se poate trece la elaborarea unor planuri i msuri pentru atingerea lor; d) participarea funcionarilor publici la fixarea obiectivelor. Conducerea prin obiective impune managerilor ca sarcin esenial pregtirea viitorului.
28

Implementarea conducerii prin obiective necesit parcurgerea urmtoarelor etape principale: elaborarea obiectivelor fundamentale i ierarhizarea lor; stabilirea obiectivelor derivate; determinarea programelor de aciune, a calendarelor de termene i a bugetelor de venituri i cheltuieli; adaptarea, n conformitate cu cerinele ndeplinirii obiectivelor, a subsistemelor decizional, structural i informaional; urmrirea printr-un control continuu i riguros a nfptuirii obiectivelor; evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea material i moral a funcionarilor publici. Aceast metod contribuie la sporirea realismului obiectivelor instituiilor publice, la dezvoltarea unui climat de creativitate, precum i la creterea responsabilitii pentru ndeplinirea obiectivelor. De asemenea conducerea prin obiective permite: respectarea principiului delegrii autoritii i a responsabilitilor ctre funcionarii competeni; ntrirea factorilor motivaionali, prin relaionarea intereselor individuale cu cele generale; adoptarea unui stil de conducere participativ, n i ntre toate compartimentele ierarhice i funcionale ale instituiei publice. b) Conducerea prin bugete este o metod complementar conducerii prin obiective, ce const n fundamentarea cheltuielilor aferente fiecrui obiectiv al instituiei publice i n urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul celor planificate. Pentru ca sistemul obiective bugete s funcioneze bine se cere ca pentru fiecare buget s existe un singur conductor responsabil de realizare. Caracteristicile acestei metode sunt: se bazeaz pe sistemul bugetar; urmrete contribuia fiecrui compartiment la venituri i cheltuieli; localizarea cheltuielile, constat abaterile, le analizeaz, ia msuri pentru nlturarea deficienelor; d posibilitatea ca orice execuie conform cu planul s nu necesite participarea conducerii. Conducerea prin bugete presupune elaborarea, aprobarea, execuia i controlul bugetelor, precum i regsirea n contabilitate a tuturor elementelor bugetare. Aceast metod este compatibil cu stilul de conducere participativ. c) Conducerea prin proiecte ncepe s devin sistemul de conducere modern n administraia public din Romnia. Conducerea prin proiecte reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat de timp, de civa ani, n vederea rezolvrii unei probleme complexe, de mari dimensiuni i definit precis. Aceast metod implic desfurarea unui ansamblu de activiti de natur foarte diferit i necesit participarea unui grup larg de
29

specialiti din diverse subdiviziuni organizatorice ale administraiei publice, integrai temporar ntr-o structur autonom a proiectului respectiv. Conducerea prin proiecte necesit parcurgerea a cinci etape. Concretizarea strategiilor publice se realizeaz prin intermediul proiectelor. Conducerea prin proiecte permite adoptarea stilului de management participativ, stimulnd creativitatea funcionarilor publici. Metodele de management specifice aplicabile n administraia de stat se pot grupa n trei categorii: METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT PUBLIC GENERALE SPECIFICE 1.Metoda de conducere prin 1.Metode de executare obiective a)metoda convingerii 2.Metoda de conducere prin b) metoda constrngerii bugete c) metoda cointeresrii 3. Metoda de conducere prin 2.Metode de organizare i de funcionare proiecte a)metoda organizrii raionale a activitilor administrative b) metoda edinei c) metoda audienei d)metoda conducerii eficiente e)metoda valorificrii experienei n munc f)metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarului public 3.Metode de cercetare a)metoda analizei diagnostic b) metoda simulrii c) alte metode Fig. 2.5. I Metodele de executare cuprind a) Metoda convingerii, caracteristic rilor democratice, urmrete ca deciziile politico administrative, actele autoritilor administraiei publice s fie respectate i executate de ctre toi cetenii i funcionarii publici, contieni c prin aceasta acioneaz n propriul lor interes. n statele democratice se desfoar o susinut activitate de convingere direct sau indirect, prin informarea real i operativ a cetenilor i a funcionarilor publici despre coninutul actelor normative, a strategiilor de dezvoltare, etc. . n activitatea Administraiei Statului metoda convingerii se mbin i se completeaz reciproc cu metoda constrngerii. b) Metoda constrngerii tipic statelor totalitare, const n utilizarea unor instrumente de dominare de ctre o minoritate politico social privilegiat asupra majoritii societii, lipsit de drepturi i asuprit.
30

n societate, cu ct se amplific procedeele de convingere, cu att se aplic mai puin constrngerea. Metoda constrngerii este eficient cu ct este utilizat mai rara i n temeiul normelor de drept. Astfel cetenii i funcionarii publici sunt avertizai n prealabil, iar apoi se trece la msuri de constrngere, explicndu-le necesitatea aplicrii lor. c) Metoda cointeresrii evideniaz faptul c instituiile statului pot acorda recompense materiale i/sau morale funcionarilor publici i cetenilor care i-au ndeplinit unele obligaii ce le revin sau care s-au remarcat n rezolvarea unor probleme deosebite, dar i n propria activitate de zi cu zi. Stimulentele genereaz un anumit dinamism creativ al activitilor i amplific gradul de cointeresare a funcionarilor publici. Dar nu trebuie omis faptul c metoda cointeresrii are dou componente: stimularea material / moral i rspunderea material. II Metodele de organizare i de funcionare cuprind a. Metoda organizrii raionale a activitii administrative Aceast metod relev modul de desfurare a activitilor administrative din perspectiva realizrii obiectivelor managementului public. Ea presupune elaborarea i implementarea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ i a unor planuri de detaliu pentru fiecare tip de instituie public. Rolul planurilor const n asigurarea unei mai bune coordonri a activitii n cadrul sistemului. Organizarea raional determin i o anumit diviziune a activitilor administrative, care genereaz o cretere a eficienei muncii funcionarilor publici, prin specializare, operativitate. b. Metoda edinei const n reunirea mai multor persoane n cadrul microsistemului administrativ pentru un interval de timp, n vederea rezolvrii, n comun, a unor probleme informaionale, previzionale, decizionale, de analiz i de cercetare. edina reprezint principala modalitate de prelucrare i de transmitere a informaiilor prin consultarea managerilor publici n comisii i/sau n cadrul plenului. edinele pot fi operative, eficiente i chiar plcute n condiiile respectrii unor reguli i lurii unor msuri adecvate n patru momente de referin: A. Pregtirea edinei B. Deschiderea edinei C. Desfurarea edinei D. Finalizarea edinei c) Metoda audienei Audiena reprezint un instrument de conducere administrativ prin care managerii publici intr n contact direct cu cetenii, cunoscndu-le cerinele i doleanele acestora. n felul acesta se pot lua msurile ce se impun cu maximum de operativitate. Audienele, dup locul de desfurare, se mpart n dou categorii: audiene desfurate n interiorul instituiei administrative; audiene desfurate n exteriorul instituiei administrative. Audienele realizate cu ajutorul mijloacelor moderne vor cunoate direcii noi de dezvoltare.
31

d) Metoda conducerii eficiente evideniaz ansamblul modalitilor de conducere orientate spre desfurarea unor activiti eficiente de ctre managerii publici n procesele de management i de execuie din instituiile publice. Conducerea eficient presupune, pe de o parte, existena funcionarilor publici competeni, iar pe de alt parte, cunoaterea realitii sociale, a intereselor sociale care stau la baza obiectivelor strategice administrative. Eficiena social reprezint criteriul esenial de apreciere al activitii funcionarilor manageri din instituiile administraiei. De fapt, ntre eficiena administraiei publice i eficiena din ntreaga societate exist o unitate organic. Pentru a realiza eficiena social funcionarii publici de conducere trebuie s fie bine pregtii profesional i managerial. De asemenea, aceast metod mai presupune stabilirea unor raporturi de munc eficiente ntre funcionarii publici de conducere i ceilali colaboratori. Managerul trebuie s aib o viziune de ansamblu asupra activitilor pe care le dirijeaz. Conducerea eficient necesit i o comunicare deschis ntre funcionarii publici de la diferite niveluri ierarhice pentru elaborarea unor decizii administrative coerente, corecte, clare i conforme cu realitile sociale, precum i pentru asigurarea autoritii conductorilor. e) Metoda valorificrii experienei n munc const n faptul c funcionarii publici sunt ncurajai s-i valorifice potenialul profesional, etic i moral, dobndit n timp, precum i capacitatea creativ pentru descoperirea unor soluii eficiente la ineditele probleme sociale care apar n diferite perioade. Experiena dobndit, n timp, de funcionarii publici are impact asupra activitii lor i a calitii proceselor de management i de execuie. Ea ajut pe funcionari s identifice rapid aspectele eseniale ale problemelor i imprim activitii administrative o abilitate mecanic, ce asigur realizarea operativ i eficient a sarcinilor. Efectuarea permanent a acelorai sarcini poate avea efecte negative n momentul n care apare obinuina mecanic rutina. Valorificarea experienei n munc determin combaterea categoric a oricrei forme de rutin. Ea trebuie corelat cu stimularea i utilizarea potenialului creativ al personalului din sistemul administraiei publice. Managerii publici vor mbina armonios creativitatea cu experiena n munc, contribuind la creterea calitii managementului public. f) Metoda structurii corespunztoare a programului funcionarului public presupune asigurarea unui climat optim de desfurare a activitii, a unor locuri de munc care s creeze cele mai bune condiii de munc, necesare executrii sarcinilor i funciilor din cadrul sistemului administrativ public cu eforturi minime i rezultate maxime, n condiii normale de efort i timp normat. Aceast metod permite raionalizarea muncii funcionarilor publici nct acetia s aib posibilitatea att a culegerii, prelucrrii i analizei informaiilor, ct i valorificarea lor n fundamentarea deciziilor administrative. Principalele cerine care s permit desfurarea corespunztoare a programului funcionarilor publici sunt: confortul; climatul organizaional deschis, stimulativ;
32

 dotare tehnic adecvat. Metoda structurrii programului de lucru al funcionarilor publici urmrete i stabilirea unui raport optim ntre consumul efectiv de energie i perioada de odihn necesar. III Metodele de cercetare cuprind a. Metoda analizei diagnostic este cea mai des utilizat, ntruct orice investigaie tiinific va avea ca punct de plecare culegerea de date, care sunt supuse unei profunde analize n vederea stabilirii concluziilor pe baza crora se adopt ulterior deciziile de efectuare a unor mutaii n sistem. n general, aceast metod necesit parcurgerea urmtoarelor etape: documentarea privind activitatea administrativ; analiza cauzal detaliat a datelor i a informaiilor, utilizndu-se diagrama cauz efect; identificarea punctelor tari i slabe ale activitii administrative; formularea propunerilor de restructurare i de perfecionare. b) Metoda simulrii const n crearea unui model complex, care s reprezinte un proces de conducere administrativ real i n realizarea unor experimentri pe modelul creat cu ajutorul calculatorului electronic, n vederea lurii unor decizii optime, autentice. Metoda simulrii contribuie la formarea i perfecionarea funcionarilor publici de conducere i la luarea unor decizii de mare randament, n condiiile unui volum de munc redus din partea decidenilor. c) Alte metode Metoda brainstorming-ului 6 a fost elaborat n anul 1939 de Alex Osborn i const n separarea intenionat a actului imaginaiei de faza gndirii critice, obiective, raionale. Succesul brainstorming-ului depinde de modul cum sunt nsuite i transpuse n practic regulile sale majore, care sunt: nu criticai ideile altora, critica fiind un puternic factor distructiv pentru imaginaia creatoare; lsai fru liber imaginaiei; se cere cantitate, ntruct cantitatea genereaz calitate; sunt ncurajate combinaiile neobinuite de idei. Brainstorming-ul este posibil i eficient att n forma individual, ct mai ales n form de grup. Formarea grupului trebuie s in seama de trei condiii: selecia se face n funcie de dorina persoanei de a participa; ntre membrii grupului nu trebuie s existe antipatii sau ostiliti; n cadrul grupului s nu se afle efi oficiali i subalterni ai acestora. Managerii publici pot utiliza i alte metode, cum ar fi: metoda Frisco (brainstorming regizat), Sinectica (rivala brainstorming-ului).
Brainstorming provine din asocierea cuvintelor brain (creier) i storm (furtuna), ceea ce n traducere ar nsemna furtuna n creier, asaltul creierului.
6

33

2.7. AUTORITILE ADMINISTRAIEI PUBLICE

Implementarea managementului public presupune i o cunoatere a autoritilor administraiei publice. n general, se cunosc trei forme de autoritate: autoritate legislativ autoritate executiv autoritate juridic Autoritatea legislativ aparine Parlamentului Romniei cu cele dou Camere, care adopt legi constituionale, organice i ordinare. n conformitate Constituia Romniei, iniiativa legislativ aparine Guvernului, deputailor, senatorilor, precum i unui reprezentativ de ceteni cu drept de vot. Autoritatea executiv este exercitat de Preedintele Romniei, Guvern, ministere i alte instituii de specialitate sau autoriti administrative autonome, care i manifest autoritatea la nivel naional, de autoritile administraiei publice locale, precum i de instituiile i serviciile publice de interes naional sau local. Autoritatea juridic este exercitat de Curtea Constituional, compus din nou judectori. Deciziile Curii Constituionale, potrivit Constituiei, sunt obligatorii i au putere numai pentru viitor. Ele se public n Monitorul Oficial al Romniei. Autoritile i instituiile care contribuie la realizarea administraiei publice locale sunt: 1. Autoriti locale cu putere deliberativ: a. Consiliile Comunal b. Consiliile Oreneti c. Consiliile Municipale d. Consiliile sectoarelor i Consiliul General al Municipiului Bucureti e. Consiliile judeene 2. Autoriti locale cu putere executiv: a. Primriile Comunale b. Primriile Oreneti c. Primriile Municipale d. Primriile sectoarelor i a Municipiului Bucureti e. Primarii i Primarul General al Capitalei 3. Reprezentanii autoritilor centrale ale administraiei publice n unitatea administrativ teritorial: prefectul i subprefectul. 4. Serviciile publice ale ministerelor i ale celorlalte instituiile centrale din unitile administrativ teritoriale. Ministerele i unele instituii centrale organizeaz, potrivit principiului deconcentrrii, n unitile administrativ teritoriale structuri pentru realizarea serviciilor publice la acest nivel. Aceste servicii funcioneaz la nivel local, dar nu se afl sub autoritatea consiliilor locale, cum ar fi normal i eficient. Managerii structurilor organizatorice deconcentrate sunt reunii n comisia administrativ, condus de prefect. Aceast comisie are ca rol principal susinerea serviciilor publice ministeriale i judeene.
34

5. Instituiile i serviciile publice locale Pentru satisfacerea cerinelor colectivitilor, autoritile administraiei publice locale nfiineaz instituii, regii autonome, societi comerciale, direcii prestatoare de servicii publice. Se va urmri ca serviciile publice furnizate s aib un nivel calitativ superior i costuri ct mai mici. Autoritile administraiei publice prin care se realizeaz autonomia local n comune i orae sunt consiliile locale, comunale i oreneti, ca autoriti deliberative, i primriile ca autoriti executive.

2.8. AUTONOMIA LOCAL I AUTONOMIA FINANCIAR

Autonomia local reprezint dreptul i capacitatea efectiv autoritilor administraiei publice locale de a rezolva i de a gestiona, n numele i interesul colectivitilor locale pe care le reprezint, treburile publice, n condiiile legii. n esen, aceasta vizeaz transferarea unor competene de la nivel central ctre autoritile administrative, care funcioneaz autonom n unitile administrativ teritoriale. Autonomia local este numai administrativ i financiar, fiind exercitat pe baza i n limitele prevzute de lege. Privit exclusiv administrativ, autonomia local apare ca ultima treapt de dezvoltare a descentralizrii administrative. n Romnia, Legea administraiei publice locale nr.215/2001, precizeaz elementele definitorii ale autonomiei locale. Prin autonomia local este subneleas i supravegherea 7 pe care o exercit Guvernul asupra autoritilor locale, alese, cu drept de decizie i autoritate. Aceast supraveghere semnific dou aspecte: Guvernul exercit numai un anumit gen de supraveghere; Guvernul nu poate exercita puteri discreionare n unitatea administrativ teritorial. n practic, autonomia local cunoate dou forme: autonomia funcional, care const n recunoaterea posibilitii pentru unele servicii publice de a beneficia de autonomie n domeniul lor de activitate; autonomia teritorial, prin care se recunoate unitilor administrative dreptul de a se autoadministra, n condiiile legii. Primarul reprezint principala autoritate la nivel local, care emite dispoziii ce devin executorii dup ce sunt aduse la cunotina persoanelor interesate. Primria este instituia public care duce la ndeplinire hotrrile Consiliului Local i soluioneaz problemele curente ale comunitilor umane n care funcioneaz. O autonomie local real i eficient este posibil numai n condiiile existenei unei autonomii financiare. Lipsa unei autonomii financiare ar face ca noiunea de autonomie local s nu aib coninut.

Constituia Romniei, art. 123, alin. (5) prevede: Prefectul poate ataca, n faa instanei de contencios administrativ, un act al consiliului judeean, al celui local sau al primarului, n cazul n care consider actul ilegal. Actul atacat este suspendat de drept.

35

Autonomia financiar const n capacitatea autoritilor locale de a avea un buget de venituri i cheltuieli propriu, distinct de cel al statului, n cadrul cruia veniturile proprii s poat acoperi cheltuielile efectuate pentru satisfacerea cerinelor colectivitilor locale. Autonomia financiar la nivelul colectivitilor locale are o dubl dimensiune: juridic, care se refer la libertatea de decizie, conform legii, a autoritilor locale; economico material, ce const n capacitatea autoritilor locale de a respecta ecuaia bugetar: venituri proprii = cheltuieli proprii, fr a apela la alocaii de la stat pentru echilibrarea bugetelor. Autonomia financiar a colectivitilor locale se bazeaz pe doi piloni: - nivelul veniturilor proprii, care este influenat de: cadrul legislativ i instituional i de caracteristicile fizice i economice ale bazei de impozitare - nivelul cheltuielilor proprii, care depind de competenele acordate autoritilor locale de ctre autoritile centrale. Autonomia financiar a colectivitilor locale, condiie sine qua non a descentralizrii administrative, presupune crearea de sisteme de finane publice locale eficiente, echilibrate, corelate cu cerinele i strategiile macroeconomice. Mai concret, aplicarea principiului subsidiaritii, descentralizarea i sporirea capacitii financiare a colectivitilor locale sunt trei direcii de aciune interdependente.

2.9. EFICIENA MANAGEMENTULUI N ADMINISTRAIA PUBLIC

2.9.1. Particulariti ale eficienei managementului public Problematica eficienei n administraie trebuie abordat n urmtoarea succesiune logic: eficiena activitii administrative (Ea) depinde i de eficiena managementului public (Em); eficiena managementului public este condiionat de capacitatea managerial (Cm) a funcionarilor publici. Sinoptic relaia dintre Ea, Em i Cm se prezint astfel:

Em

Ea

Cm

n sistemul administrativ conceptul de eficien are o sfer mult mai larg dect eficiena economic, urmrindu-se prosperitatea social care concord cu finalitatea activitii administrative, respectiv satisfacerea intereselor generale ale populaiei.

36

n general, categoria de eficien n administraie comensureaz efectele utile sau rezultatele activitii funcionarilor publici obinute ntr-o anumit perioad de timp (e1) n raport cu cheltuielile sau eforturile fcute de acetia pentru desfurarea activitii respective (e2). Ea = e1 / e2 maxim; Ea = e2 / e1 minim.

n prezent, n administraia public modern pe primul plan se situeaz eficiena social. Realizarea acesteia reprezint criteriul principal de apreciere al activitii funcionarilor publici. n realitatea social exist o strns legtur de condiionare ntre eficiena activitii n Administraia Statului i rezultatele care se obin n ntreaga societate, politico administrative, economice, social culturale i tiinifice. Eficiena social a instituiilor administrative este condiionat de calitatea, eficiena managementului promovat de funcionarii publici de conducere. Principala funcie a managementului public este creterea eficienei sociale a activitii administrative. Eficiena managementului public reprezint msura n care un funcionar public de conducere satisface prin capacitatea sa managerial cerinele funciei sale, cu privire la rezultatele obinute. Conceptul de eficien a managementului public relev dou aspecte: 1. eficiena managementului public exprim rezultatul, efectul obinut i nu activitatea depus; 2. rezultatele depind de capacitatea managerial a funcionarilor publici de conducere. 1. Procesul managerial trebuie pus n relaie direct, de dependen cu necesitile metodologice pe care le reclam obinerea rezultatelor, ceea ce impune nu numai elaborri n sine (planificri, informri, adoptarea unor decizii optime), ci mai ales introducerea acestora n practica social efectiv. Efectele eficienei managementului public sunt, n cea mai mare parte, indirecte i propagate, fiind dificil de cuantificat. a) ca sum a demersurilor raionale n sine, ntreprinse de activitatea de conducere, principiile, metodele, tehnicile puse n oper, respectiv, algoritmele implicate i aplicate n procesul managerial n cursul segmentului de timp n limita cruia se analizeaz eficiena; se pleac de la ideea potrivit creia, cu ct conducerea a respectat n sine cerinele acestor prevederi metodologice, cu att ea poate fi considerat mai eficient; b) ca rezultat n planul aciunii efective a instituiei administrative, cu referire la msura n care aceste algoritme au avut capacitatea de a determina componenii sistemului s acioneze, lucru exprimat uneori n efortul intrinsec n cadrul instituiei, n travaliul pe care-l dezvolt aceasta; c) ca msur a ndeplinirii totalitii obiectivelor, a finalitilor concrete atinse de instituie n aciunea sa, a performanelor realizate de aceasta sau capacitatea ei efectiv de a ndeplini scopurile finale pentru realizarea crora a fost nsrcinat echipa de conducere n cauz.
37

Dup formele de exprimare, efectele eficienei managementului public pot fi grupate astfel: valorice; sociale; ecologice; informaionale. Eficiena presupune o comparare a efectelor cu eforturile. Eforturile se concretizeaz n volumul de munc al funcionarilor publici, n costurile salariale, informaionale, etc. . Cuantificarea nivelului Em determin evaluarea efectelor obinute i a eforturilor depuse. 2. Eficiena managementului public, relevat n rezultate, reprezint proba suprem a capacitii manageriale a funcionarilor publici de conducere. Impactul Cm asupra eficienei poate fi analizat din punct de vedere teoretic i pragmatic. Teoretic, impactul trebuie abordat pornindu-se de la trei premise fundamentale: eficiena social reprezint scopul final al M.P.L.; calitatea managementului public practicat n sistem constituie expresia capacitii manageriale; capacitatea managerial este un vector determinant al creterii eficienei sociale. Pragmatic, impactul Cm asupra eficienei este mult mai evident. Administraia modern necesit funcionari publici de conducere cu o capacitate managerial ridicat, care s promoveze un management public eficient bazat pe ase piloni: a) un marketing public modern; b) funcionari publici de conducere competeni; c) activitate financiar eficient; d) metode moderne de planificare strategic; e) ofert competitiv de servicii publice; f) echip managerial performant. Un marketing public modern, ce reprezint principala component a managementului public. Cercetrile de marketing constituie un veritabil radar, menit s ofere informaii conducerii pentru elaborarea de predicii, un mijloc de orientare atotcuprinztoare a instituiilor administrative. Orientarea de marketing a instituiilor administrative are ca obiectiv fundamental cercetarea cerinelor cetenilor clieni n vederea alinierii ofertei de servicii publice la exigenele manifestate pe pia. Pentru administraiile cu orientare de marketing finalitile au nceput s fie considerate satisfacerea intereselor generale ale cetenilor clieni. Mixul de marketing asigur combinarea resurselor n proporii diferite, grupndule n jurul produsului, preului, promovrii i distribuiei. Produsul public este definit de elementele caracteristice ale serviciilor privite din optica de marketing. Produsul privit ca un serviciu global include o serie de servicii unitare: de baz, auxiliare i suplimentare. Structura produsului public cuprinde:
38

ambiana, elementele materiale necesare prestrii serviciilor, elementele materiale de servire. Politica de pre este stabilit n funcie de obiectivele urmrite: maximizarea profitului, maximum de utilizare a capacitilor, atragerea unui numr ct mai mare de ceteni clieni. Preponderena unuia sau altuia dintre obiective determin alegerea strategiei de pre. Promovarea serviciilor publice urmrete informarea real i operativ a clienilor poteniali i formarea i meninerea unor relaii pe termen lung cu acetia. Specificitatea serviciilor publice i pune amprenta asupra politicii promoionale, att n ceea ce privete coninutul activitilor, ct i n mijloacele de promovare utilizate. Coninutul activitilor desfurate se refer la rolul comunicaiilor, modul de realizare a acestora, legtura cu segmentul de consumatori, etc. . Strategia de distribuie prezint particulariti datorit intangibilitii i inseparabilitii serviciilor publice. Canalul de distribuie direct predomin i numai n cazuri deosebite apare cte un intermediar. Elaborarea strategiilor de distribuie directe va ine seama de gama serviciilor prestate, de tipul circuitului i de structura cererii. Managementul public presupune funcionari publici de conducere cu un larg orizont, competeni, care stabilesc ntre ei relaii de ncredere, colaborare i coresponsabilitate. Competena managerial red capacitatea, priceperea funcionarului public n procesul conducerii. Organizarea activitii financiare la nivelul instituiilor administrative are un rol decisiv n eficientizarea acesteia. Pentru realizarea obiectivelor de eficientizarea a activitii financiare trebuie luate urmtoarele msuri: s se organizeze toate activitile fluent, cu adaptarea permanent la legislaie; directorul general executiv trebuie s fie un profesionist de excepie, s aib abiliti manageriale deosebite i s fie un bun leader; funcionarii publici trebuie s ndeplineasc sarcinile de serviciu cu respectarea strict a legislaiei; s se dezvolte cultul legalitii i nu cultul efului; s se elaboreze fluxurile informaionale, circuitul documentelor i arhivarea lor; s se ntocmeasc un TABLOU DE BORD (bilunar), instrument de sintez care permite conducerii s urmreasc desfurarea activitilor eseniale, s ia decizii prompte, s ntrevad evenimentele n perspectiv; elaborarea unui set de indicatori financiari specifici, care s fie analizai i interpretai lunar; s se elimine suprapunerea de activiti i responsabiliti; perfecionarea continu a funcionarilor publici; dimensionarea corect a personalului necesar; s se urmreasc ca toate cheltuielile propriu zise cu funcionarea s se acopere din veniturile realizate din activitatea de marketing. 2.9.2. Echipa managerial
39

Dintotdeauna deciziile colective, n echip, au fost superioare celor individuale. n acest sens, H. Fayol, promotorul managementului administrativ, afirma c echipa constituie fora conducerii. ntr-adevr, dialogul i activitatea n echip au devenit atribute ale metodelor moderne de management. Caracteristic echipei manageriale este coeziunea membrilor acesteia, fundamentat pe multiple relaii interpersonale, subordonate realizrii obiectivelor programate. Beneficiile elaborrii deciziilor n echip pot fi sintetizate astfel: crete creativitatea decidenilor; se diminueaz riscul decizional; sporete nelegerea i sprijinul; punctele de vedere individuale sunt ascultate i reconciliate; se dezvolt un puternic angajament cu privire la deciziile luate; apare o puternic nvare i cretere personal; este adoptat competena intelectual; sunt create o mai mare contientizare i o empatie pentru procesul decizional; nu apar nvingtori nici nvini; astfel, exist o mai mare unitate ntre membrii echipei; membrii echipei sunt mai degrab convini, dect sunt constrni; sunt exprimate mai multe opinii i puncte de vedere; este confirmat importana punctului de vedere al fiecrui membru; sunt descurajate dezbaterile n camera din dos; este necesar mai mult energie i mai mult discernmnt dect pentru un simplu vot. Literatura de specialitate evideniaz cteva trsturi negative ale unor conductori de echip: incapacitatea de a-i organiza munca i de a distinge ntre esenial i accesoriu, ceea ce-l face s se nece n detaliu; incompetena n activitile mai complexe i dificile de coordonare i orientare; conservatorism i neputina de a-i privi activitatea din unghiul nou al conducerii unui ansamblu; orgoliu, supraevaluarea propriei sale capaciti i impresia c ar fi de nenlocuit; egoism, teama de a nu lsa pe alii s se afirme. Din perspectiva avantajelor echipei manageriale, administraia are nevoie de un climat intern favorabil desfurrii activitilor sale specifice, deziderat ce se poate realiza numai lucrnd n echip. Prin lege se reglementeaz modalitatea de conducere, fie unipersonal, fie colectiv, n instituiile administraiei. Consiliile locale, ca autoriti deliberative, i desfoar activitatea dup un regulament de organizare i funcionare i asigur conducerea colectiv n administraia public local. n esena ei, conducerea colectiv realizat de consiliile locale const n urmtoarele: a) dezbaterea problemelor cuprinse n ordinea de zi, de obicei a unui proiect de decizie;
40

b) deliberarea acelui proiect, n urma creia proiectul poate fi respins sau adoptat. n cazul adoptrii se emite o decizie administrativ. n cadrul dezbaterii pot aprea mai multe situaii: a. unitatea de opinii asupra unui proiect; b. convingerea consilierilor, n cursul dezbaterii, pentru a renuna la opiniile lor iniiale i a adopta soluia propus; c. consilierii nu sunt convini pe fondul problemei, dar ader la propunerea formulat din alte considerente; d. minoritatea i menine opinia, dar se supune voinei majoritii. Decizia colectiv n administraia local este apanajul consiliului local i al comisiilor de specialitate ale acesteia. Consiliile locale au iniiativ i hotrsc, n condiiile legii, n toate problemele de interes local, cu excepia celor care sunt date prin lege n competena altor autoriti publice, locale sau centrale. Pentru a funciona ca o echip managerial, executivul unei primrii trebuie s-i stabileasc obiectivul fundamental, care nu poate fi altul dect satisfacerea intereselor generale ale cetenilor. Mai concret, ntreg procesul managerial al echipei va fi axat pe acest obiectiv. Echipa managerial, la nivelul de executiv local, va urmri problemele de fond ale colectivitii. Activitatea n echip nu diminueaz rolul primarului, ca manager general, ci din contr l consolideaz. Echipa managerial trebuie s devin o echip de creativitate administrativ, care s priveasc primria ca o unitate social. ntreaga activitate managerial a echipei trebuie s fie grefat pe procesul decizional administrativ. n acest sens, procesul de luare a deciziei n echip, cuprinde urmtoarele etape: strngerea ideilor; aranjarea ideilor n funcie de prioritate; analizarea ideilor; colectarea datelor; stabilirea soluiilor alternative; luarea deciziilor. Munca n echipa managerial impune respectarea anumitor condiii: o atitudine de explorare tiinific; o pasiune pentru informaii i alternative; voina i capacitatea de a asculta; credina c un conflict este vital pentru deciziile bune; putere i ncredere n sine pentru a accepta provocrile membrilor; refuzul de a utiliza puterea ca pe un instrument de rezolvare a problemelor; voina de a-i ncuraja i de a-i sprijini pe membrii echipei; autodisciplina necesar pentru a evita discuiile repetitive i care nu sunt la obiect.

41

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

3.1. CONCEPTUL DE PROIECT

Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat se numete "consoriu". Performana consoriului se msoar funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi , ntreprinderi, etc., bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Astfel se poate presupune c un produs ca rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.

42

Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor. Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii. Consoriul proiectului ca organizaia virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii pentru un anumit obiectiv.

3.2. CICLU DE VIA AL UNUI PROIECT

Propunerea i respectiv lansarea unui proiect impune nainte de orice cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametri tehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare concurs de finanare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; producie cu realizarea propriu-zis a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare i reciclare a unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via. A. Variante de realizare ale proiectului n cadrul realizrii proiectului trebuie avut n vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme/pachete de lucru i activiti/faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume: - varianta normal; - varianta de risc; - varianta de retragere i relansare.
43

B. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect: a. studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este de a transforma ct mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); b. concepie i dezvoltare ce cuprind: - alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau mrimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente); - simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; - simulri i calcule de fiabilitate; - simulri i calcule ale costului global al proiectului; c) producie ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializare ce cuprinde vnzarea ,distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt: - msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren a tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; - msura satisfacerii nevoilor prin anchete; C. Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activitile/fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile sunt/pot fi n interdependen; b) Activitatea/Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz. Caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate/faz se oprete, proiectul se poate de asemenea opri; c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: - edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic. - edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: direcia impus de proiect; precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit;
44

 studiul necesar prevenirii active; - auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referin.

3.3. ELEMENTELE COMPONENETE CICLULUI DE VIA A PROIECTULUI

Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice: 1. Identificare, Analiz, Formulare 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare 3. Implementare Monitorizare, Raportare 4. Evaluare final 1. Identificare, Analiz, Formulare Cuprinde urmtoarele: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situaiei existente; Identificarea necesitilor; Analiza necesitilor; Stabilirea prioritii acestor necesiti; Decizia dac un proiect este oportun; Definirea idei proiectului; Consultarea cu potenialii beneficiari 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmtoarele: Specificarea obiectivelor i rezultatelor; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Distribuia proiectului pe activiti; Conceperea formei finale i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmtoarele: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: - ateptrile acestora legate de proiect i cum evolueaz acestea n timpul implementrii proiectului; - furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; - adaptarea conceperii i implementrii proiectului funcie de ateptrile potenialilor beneficiari; Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); Identificarea problemelor;
45

 Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau n cazuri extreme prin oprirea proiectului); Modificarea rezultatelor planificate i obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat. 4. Evaluare final Cuprinde urmtoarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau autoritatea contractant); Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat); Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

3.4. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consoriu fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru nceperea proiectului este de importan deosebita managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A.1) titlul proiectului A.2) acronim proiect A.3) cuvinte cheie; maxim cinci A.4) durata proiectului A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul A.6) motivarea proiectului A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare. A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului A.11) posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului A.12) eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului

46

A.13) impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii) A.14) impactul ecologic (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic) B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent ntre ele; pe o singur pagin C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres, tel. fax. e-mail, URL, persoan de contact, etc.; o singur pagin D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic ( la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic (email sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecruia partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i/sau pentru toat activitatea de elaborare a propuneri de proiect.

3.5. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

3.5.1. Caracterizare general Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual restricii de timp, resurse si cost. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, dintre coninutul tehnic (performanele proiectului), costurile i termenul de realizare (Fig.3.1.). Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

47

Coninut tehnic (performane)

Proiect echilibrat

Termen Cost Fig. 3.1. Elementele de baz ale activitii de management Apropierea de unul dintre poli conduce la deprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune al msurilor de mbuntire al gestiunii proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: o ntre specificaiile tehnice, o gestiunea proast a nivelului de calitate propus, o nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, o ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive unor aciuni dezordonate i contradictorii confuzie ntre misiunea i responsabilitile fiecrui partener
48

absena motivaiei i a responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei in cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere al proiectului. Funciile comitetului de conducere al proiectului sunt urmtoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze E. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, studiu de fezabilitate i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanat sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz se vor prezenta pe larg aceste elemente. 3.5.2. Studiu de fezabilitate 3.5.2.1. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente. Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate i plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente caracteristice: a) resursele, se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi structurate sub forma de teren, capital, for de munc.
49

b) terenul, include ca noiune sau sens economic, rezultatele exploatrii de suprafa i subterane, ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane. c) capitalul, se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum. d) capitalul, financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis. e) fora de munc, se refer la talentele fizice i mentale ale omului utilizate n producia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare). f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor. Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe baza unor documentaii (prognoze, studii evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar. 3.5.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia. Studiu de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele mai uzuale se pot meniona:
50

un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul proiectului; prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, pia i comercializare, legislaia, nivelul de trai, etc.; o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu certitudine ridicat n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri: implementarea pe scar larg a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior; extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generat de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel tehnologic competitiv; nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii; este un proces complex ce implic multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea. extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / n afara rii de origine, fapt care reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i ca urmare, implic cel puin o component de dezvoltare tehnologic, dac nu chiar de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele: modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale; reutilarea (rennoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe urmare a dotrii suplimentare a spaiilor construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint; re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.

51

Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze: I) Faza preinvestiional Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului) Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare) II) Faza investiional Negocierea i contractarea Proiectarea Construirea Punerea n funciune III) Faza operaional 3.5.2.3. Structura studiului de fezabilitate Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru estomparea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin. Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai potrivit. Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer la investiii complexe de infrastructur. A. Introducere A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorial) A.2. Iniiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii) A.4. Autori, participani la proiect A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare-dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B. Capacitatea pieei i a productorului B.1. Studiul cererii i ofertei B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare B..3. Programul de producie B.4. Capacitatea productorului
52

C. Resursele materiale C. 1. Caracteristicile resurselor materiale C. 2. Programul de aprovizionare D. Localizare i amplasare D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale, infrastructur, mediu socio-economic) D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului, infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere) D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice) E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante) E.2. Scopul proiectului E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului) E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare) F. Organizarea productorului i costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri) F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Fora de munc G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv) G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizare a proiectului H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiune logic, constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinere avize, cheltuieli preliminare) H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentarea) H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
53

I. Analiza financiar i economic J. Concluzii i recomandri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz : Organizarea ideilor proiectului Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti. Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului/conductorului de proiect sau consoriu/echip multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti. 3.5.3.Planul de afaceri 3.5.3.1. Elemente de principiu Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, "Planuri de afaceri" are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize. Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate: CONINUT (orientativ) 1. Sumarul (prospect) 2. Istoricul companiei 3. Produsele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare dezvoltare 7. Management i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente i uniti tehnologice 10. Planul de finanare ANEXE (uzual) - CuriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate - Planul tehnologic - Planul privind piaa - Tabele de calcul n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol. 1) Sumarul
54

Sumarul este denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri cu accent pe urmtoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) activiti principale data nfiinrii proprietarii/autorii afacerii poziionarea pe pia obiective b) Produse i servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fa de competitori c) Oportuniti de pia i de afaceri pia int mrimea i structura pieei semnalarea oportunitilor d) Aspecte financiare semnificative (proiecii) vnzri proiecte profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare alte oportuniti financiare 2) Istoricul i prezentul companiei Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este la fel de important. n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Prezentare societate Istoricul afacerii i acum s-a reuit Situaia prezent Cine/ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei/acestei afaceri Poziia financiar inta afacerilor b) Afacerea curent descriere obiective produse
55

piee int consumatori importani poziia pe pia % de pia alte avantaje c) Proprietari activitate trecut i actualiti d) Poziie actual veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte: nivelul vnzrilor rata de cretere profitabiliti cota de pia 3) Produsele i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei) descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare) cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de garanie, timp de intervenie) 4) Analiza pieei n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) 5) Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Planul de punere pe pia, preul/costul, volumul vnzrilor b) Strategia pieele int i segmentele vizate strategia de desfacere politica de pre promovare i reclam aliane strategice
56

 poziia de adoptat fa de competitori organizarea activitii de marketing c) Puncte tari i puncte slabe Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile 6) Planul de cercetare-dezvoltare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: Scop i obiective Descriere sumar Principalele activiti i agenda de lucru Riscuri i planuri de rezerv Cheltuielile de Cercetare - Dezvoltare 7) Management i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Scurt prezentare a echipei poziie responsabiliti experien educaie b) Organizaia structur compartimente linii de producie comunicare i relaii c) Organigram a consoriului / echipei proiectului 8) Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Producie structurarea procesarea necesar de echipamente i consumuri de utiliti principalele colaborri furnizori b) Servicii structura organizatoric servicii i activiti utiliti i echipamente furnizori 9) Utiliti i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: echipamente, alte dotri i investiii
57

 costurile de achiziie i exploatare graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare 10) Planul de finanare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului sursa financiar momentul alocrii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse Pentru realizarea "Studiului de prefezabilitate", a "Studiului de fezabilitate" sau a "Planului de afaceri" este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i prelucrare a datelor respective iar la sfrit formularea concluziilor. n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus. 3.5.3.2. Analiza financiar i economic 1 Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus, obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea mai bun alternativ). Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele: - determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; - ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei etape de execuie a proiectului; - ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special); - s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume: - pe baza ratei interne de rentabilitate financiar; - pe baz de indicatori financiari; - pe baza analizei pragului de rentabilitate; - pe baza analizei impactului economic general; - alte metode de analiz a riscului. De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. 2. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate

58

Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri: 1. venitului net actualizat (VNA) 2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF) 1. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul urmtor. Se definesc urmtoarele: Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n procente din valoarea capitalului. Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie. Rata limit, este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondial recomand o rat limit de 10%. Formula de calcul a VNA este:
+ VNA = (1Vti )t (It +iCtt + 1 ) t =1 t =1 D D

unde: Vt = venitul net n anul t It = costul de investiie Ct = cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t=1,2..., D Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate se poate accepta. Limite: - VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea, pot exista situaii cnd 2 proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite. - Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii lor se poate modifica. 2. Rata intern de rentabilitate financiar. Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF). Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA =0 3.5.4. Analiza pe baz de indicatori financiari

59

Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale: I- indicatori de lichiditate II- indicatori de solvabilitate III- indicatori de gestiune IV- indicatori de rentabilitate Formule de calcul, interpretare: I. Indicatori de lichiditate: 1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL) RL = pasive Active/ curente Active unde: Active curente cuprind: - numerar; - sume debitoare; - stocuri Active pasive cuprind: - sume creditoare (conturi de pltit) - mprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din activele curente. Interpretare: pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor curente. Regula empiric: RL = 2:1 2) Testul acid (Rata lichiditii imediate Quick Ratio) (RTA) RTA = Active curente Stocuri / Pasive curente Interpretare: - Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi transformate rapid n numerar) - Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de nesiguran pentru bncile care confer creditul. Regula empiric: RTA > 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie. II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD) RD = Total datorii / Total activ unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe
60

Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele sale. Interpretare: RD < 1 4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS) RS = mprumut pe termen lung / Capital social x 100 unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut Interpretare: Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total. 5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)(RAA) RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen. RAA = Active fixe nete / mprumuturi pe termen lung unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente). RDA poate fi calculat: a) nainte de impozitare b) dup impozitare a) RDA = Venit net din funcionare nainte de plata impozitelor i a dobnzii/Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung b) RDA = Venit net din funcionare dup plata impozitelor i a dobnzii/Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung Interpretare: O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (Vv ) Vv se exprim n zile i se calculeaz cu formula de mai jos dup cum urmeaz: VV = Sume debitoare/ Vnzri medii zilnice Acest indicator reflect: - eficiena conducerii din punct de vedere al plii datoriilor; - politica de creditare a companiei fa de clieni Interpretare Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare 8) Viteza de rotaie a stocurilor ( Inventory Tournover) (RS )
61

RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de eficien: Exist 2 formule de calcul: a) RS = Vnzri/ Stocuri b) RS = Valoarea mrfurilor vndute/ Stocul la sfritul anului 9) Durata medie de stocare (Sz) Indic numrul mediu de zile de stocare Sz = Stocuri/ Vnzri medii zilnice (VMZ) unde: VMZ = Valoarea mrfurilor vndute anual/360 10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA ) RA = Vnzri/Total active 11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA) CCA = Total cheltuieli administrative de vnzare i generale/ Valoarea vnzrilor Interpretare: Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) ( Profit margin on Sales) MP = Profit net / Vnzri x 100 13) Rentabilitatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS). Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investiie. RCS = Profit net / Capital social (sau capital total) x 100 14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets): RAT = Profit nainte de impozitare i plata dobnzilor / Total active x 100
62

3.5.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor 1. Date i surse Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate/planul de afaceri pot fi considerate urmtoarele: - factor de actualizare, inflaie, preuri publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate; - capacitatea pieei, analiza cererii, Previzionarea cererii, concurena publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate firm, etc.; - programe de producie, capacitatea productorului; - diagrame i planuri ale proiectului funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete); - costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare; - costuri de investiie (oferte furnizori, comparaii, asimilri, devize); - durata de via a proiectului estimri, diagrame, etc.; - bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din Legea contabilitii n vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiul de pia, studii de impact, studiu de mediu, evaluri ale activelor existente, altele. Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale post-finanare. 2. Procesare Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: - costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora; - cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie; - structura capitalului circulant; - planul de finanare; - bilanul (simplificat); - bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat); - fluxul de fonduri (simplificat). 3. Interpretare Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite
63

raionamentele. Termenii de comparaie alei vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile. 3.5.3.4. Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul: - natura proiectului de afaceri; - locul unde se aplic i n folosul cui; - cine l aplic i cu ce resurse; - condiiile tehnice i tehnologice favorizante; - aspecte eseniale privind piaa i comercializarea; - estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investiii, etc); - evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire; - propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor i a riscurilor.

64

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

4.1. CARACTERIZAREA MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetaredezvoltare din societi comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii, etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate. Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ai aceleai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal. Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale; n general nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite. materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri
65

aplicative ale cror rezultate s se integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maxim a duratei de realizare i implementare pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect; dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului; proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

4.2. VARIANTE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT PRIN PROIECT

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: - managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; - management prin proiecte cu stat major; - management prin proiecte cu structur mixt. Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.

66

4.2.1. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte. 4.2.2. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie - conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz. 4.2.3. Management prin proiecte cu structura mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.
67

Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele: colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii; conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale, crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului; definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major, etc.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect; stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale. 4.3.1. Etapele managementului prin proiecte Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus se pun n eviden urmtoarele etape de desfurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: o precizarea principalelor obiective o determinarea amplorii proiectului o precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale, etc.); o stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de
68

competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: o amploarea proiectului; o intensitatea inovaional a acestuia; o durata de realizare; o volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; o volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; o competena profesional i managerial a personalului societii; V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: o controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; o controlul economic (ncadrarea n costuri); o controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul, altor proiecte. Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societii. 4.3.2. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz da proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt.
69

Experiena a demonstrat c managementul pe baz da proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor acest sistem a fost conceput i utilizat de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. Se pun n eviden urmtoarele avantaje: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee dinamice globalizate concureniale. 4.3.3. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Se pun n eviden urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.

4.4. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI

Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
70

4.4.1. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect - dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriu proiectului); b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriu proiectului); c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator); d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanatorexperi independeni); e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni); f) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni); g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni); h) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni); i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator); j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator - consoriu proiect). Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui, etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu: 1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea. 2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare. 3. Contribuia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat i management. n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.

71

Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene, etc.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere; competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. 4.4.2. Evaluarea financiar Se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: - prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. - a doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie, care: a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt/ instruire recunoscut sau o calificare universitar echivalent; b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de activitate.
72

n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi: o persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu evaluarea proiectelor; o persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriu unui proiect: - Consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul trebuie s in cont de interesele consoriului clientului su. - Arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii. - Expert neutru (independent) - atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cercetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele nici uneia din pri. 4.4.3 Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte. 4.4.3.1 Criterii generale de evaluare 1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica, managerial; organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri; metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor; Competena echipei de lucru: nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului; Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:

73

 partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i/sau instituii; credibilitatea financiar a unitilor participante. 3. Analiza i evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale/de etap/pe activiti, etc. Eficiena costurilor/rezultate. 4.4.3.2 Criterii specifice de evaluare 1)Calitatea tiinific/tehnic a propunerii - gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse; - caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale/europene conexe (corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/europene); - contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate; - caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect; - gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse; - nivelul parametrilor de performan i calitate al soluiei propuse; - gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc, etc); - planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor. 2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii productori/utilizatori): - contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante; - contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante; - creterea cifrei de afaceri i a profitului; - creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; - dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii; - dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului; - modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale; - atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu. 3)Impactul economic, social i asupra mediului 4)Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator) -proiect de mare complexitate; - valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior; - realizarea proiectului n termen ct mai scurt; - participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
74

- atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti; - existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului. 5)Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii obiectivelor proiectelor: - optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program; - identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale; - corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program. 6)Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic: - stimularea formrii de nuclee/reele de competen tiinific i tehnologic; - perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu; - creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva valorificare a rezultatelor. 7)Perspectiva formrii de noi parteneriate 8)Calitatea facilitilor i serviciilor oferite 9)Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10)Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional) 4.4.3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice stabilite Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 4.1. Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.

1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului Calitatea managementului de proiect - experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial - organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare - organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri - metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor
75

Punctaj maxim 5 20 8 2 2 2

Competena echipei de lucru - nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: - dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; - acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i/sau instituii - credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse financiare pentru proiect 3. Analiza i evaluarea costurilor - Nivelul costurilor totale/de etap/ pe activiti, etc - Eficiena costuri / rezultate 4. Calitatea tiinific a propunerii - gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse - caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe (corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/europene) - contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate - caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect - gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse - nivelul parametrilor de performa i calitate ai soluiei propuse - gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc, etc) - planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor 5. Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani - contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante - contribuia previzibil la creterea performanelor i competivitii unitilor economice participante - creterea cifrei de afaceri i a profitului - dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii - dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului - modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale - atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu 6. Impactul economic, social i asupra mediului
76

2 6 6 2 2 2 5 2 3 30 3 5

5 3 3 5 5 3 30 10 20 2 4 4 3 3 10

- efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social - susinerea politicilor de mediu Total

5 5 100

4.4.3.4. Finalizarea proiectului a. Raportul final Raportul final de activitate are aceeai structur cu rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; - analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic, realizri, termene etc); - analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc); - obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc), materiale grafice; - planul de implementare al proiectului (etape, ani) ; - un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; contribuia fiecrui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului; modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate. b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor. Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume: - proprietatea literar artistic i tiinific; - proprietatea industrial. Noiunea de proprietate intelectual indic, apartenena operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenii etc), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc), ori opere literare i artistice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la: - opere literare, artistice i tiinifice; - interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane;
77

- descoperiri tiinifice; - desene i modele industriale; - mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile comerciale; - protecia contra concurenei neloiale. Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spaiu. Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de interesele economice. Brevetul de invenie genereaz efecte: - juridice - drept de monopol de exploatare - tehnice - suportul transferului de tehnic i tehnologii - economice - transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc din faza de documentaie tehnic - informaionale - cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a exploata o tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un acord de licen poate fi profitabil pentru toate prile dac ele este bine fcut de la nceput.. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt importante i se ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena pltete iniial o sum fix de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, acionare contra celor ce ncearc s fure etc). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s vnd licena unui ter. O problem delicat este aceea dac licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licen prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului dar pe de alt parte ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene.
78

De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie: drepturile de proprietate intelectual la care se d acces: lista brevetelor; elementele de know-how; obligaii ale furnizorului de licen: furnizarea de materii prime, materiale i echipamente; specificaii i metode de recepie i testare; lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs; coninutul asistenei oferite; obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei; acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia; obligaii ale beneficiarului de licen: precizarea capacitii de producie i de distribuie; clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei); clauze privind volumul de producie; obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt; clauze privind pstrarea secretului de fabricaie; durata de valabilitate a contractului; condiii financiare; motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n aceste condiii. Drepturile de proprietate intelectual: atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora; sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat; dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de stabilire i utilizare a acestor drepturi; atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul principal. Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de proprietate; atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate.

79

4.4.3.5. Planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt n interesul tuturor participanilor (partners*)) la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, unele organisme finanatoare oblig partenerii proiectului s ntocmeasc Planul de Implementare Tehnologic (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la nceputul sau la sfritul proiectului. Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre acestea i obiectivele selectate. Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multimedia, publicaii scrise). Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent. Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i comparaiile interne. Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de proiect; Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator. Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese). Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
80

Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii). Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului. Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate. Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului, fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii. Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form contractual. Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. 4.4.3.6. Beneficii aduse participanilor i societii. Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe: - ameliorarea politicii concureniale; - echilibrarea portofoliului de activiti; - ntrirea competenelor proprii sau reciproce; - atracia ctre aceleai surse de profit; - adeziunea la un proiect comun; - nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune; - necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii; - gruparea informaiilor privind piaa mondial. Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin, diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri diferii.. Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional. Tendina exprim o necesitate evident impus de construcia european, adic o nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar
81

comunitar, precum i o lupt competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i Europa. Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile competitivitii: reducerea de costuri; posibilitatea de mai mare schimbare a furnizorului sau a clientului; inovaie i creativitate; calitatea produselor; posibiliti de utilizare a barierelor de intrare i ieire pe pia; diferenierea produselor; flexibilitate; repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri ( concentrarea acesteia de ctre un singur partener ridic nivelul de risc; eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i reducerea timpului. ntrirea fiecrui partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei; Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur. 4.4.3.7. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic. ntre avantajele care se obin n urma realizrii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte: Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului. Diversificarea produciei, impus de cerea pieei; majoritatea companiilor se preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de realizare a acestora. Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie. Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile ct i s i reproiecteze produsele. Creterea calitii vieii. Crearea de noi locuri de munc . Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea resurselor. Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i
82

energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei, utilizrii i postutilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur. Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu: Contribuia la efectul de ser; Impactul asupra stratului de ozon; Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2); Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire; Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc); Poluarea aerului, gaze toxice; Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor; Zgomot, vibraii; Praf i particule; Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase. Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor Marcarea ecologic are ca scop s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de marcare ecologic: Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care stabilete criteriile de evaluare; Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor, distribuitorilor sau altor pri interesate; Marcare tip III, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminai. Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii: Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctual de vedere al tuturor prilor interesate, respective al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor/serviciilor proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi partenerii i de prile interesate. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibilitatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).

83

4.4.3.8. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat. Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz n noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare i inovare permanent este o obligaie i nu un capriciu. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. Nu trebuie s ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii. Se pune n eviden urmtoarea metod de analiz de cercetare i selecie de activiti noi pe baza proiectelor ncheiate conform celor de mai jos: 1. Din punct de vedere al dezvoltrii Unicitatea produsului Coeficientul de cerere ofert Gradul evoluiei tehnice Posibiliti de export Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic Vnzri complementare Incidene asupra politicii de personal Incidene asupra politicii companiei 2. Din punct de vedere al cercetrii dezvoltrii Utilizarea cunotinelor actuale Relaii cu programe de dezvoltare Utilizarea echipamentului de laborator i de ncercri Disponibilitatea personalului de cercetare 3. Din punct de vedere al produciei Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare Securitate Disponibilitatea forei de munc specializat Servicii de ntreinere specializate Reciclarea deeurilor i rebuturilor Utilizarea de subproduse 4. Din punct de vedere comercial Relaii cu pieele existente Notorietate n domenii nvecinate Posibiliti de extindere a pieei Concuren previzibil Diversificarea modelelor Dezvoltarea de noi aplicaii 5. Din punct de vedere al stabilitii Stabilitatea pieei Extinderea pieei Efect asupra gamei de produse Posibiliti de ctig a unei piee complementare Dificulti pentru concuren de a copia produsul Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz.
84

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR MATERIALE N CADRUL UNUI PROIECT

5.1. RESURSELE MATERIALE N CADRUL PROIECTELOR. NOIUNI GENERALE

Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l reprezint prin nsi structura sa resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerinelor complexe pe care acestea trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie managerial coerent, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol. Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privit ca un mini-proiect, achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare:

Utilizator (cerere)

Recepia la magazie

Selectare Furnizor (pre) Departament Aprovizionare

Inspecie intern a produselo

Livrare (i facturare)

Pregtire comand

Recepie la furnizor Expediere

Fig.5.1. Ciclul de aprovizionare al unui proiect

85

-cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresat departamentului de aprovizionare prin care se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire a stocului. O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai ndelungat de achiziie i s ia toate msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie predate departamentului de achiziii ct mai repede posibil. -selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat n ultimele decenii un sistem japonez de aprovizionare i producie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori s livreze mrfurile direct la locul de munc i exact la timpul potrivit. -emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinat a unui proces de achiziie, constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin pot ori n schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul c aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de achiziie definete condiii comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor de comand, care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale. Obligaiile comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din punct de vedere al proiectrii sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. Odat contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l adugi, dect printr-o autorizare explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare. n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz ncheierea corespunztoare a
86

aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie. Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul prilor, sau dac nu, n instan. -confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare. -urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul. Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii. Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului. - expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele cltoriei, precum i la destinaia final. - livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia. - inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul organizaiei. - recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup un timp, se pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
87

n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor

5.2. IMPORTANA MANAGEMENTULUI ADMINISTRRII RESURSELOR MATERIALE (MANAGEMENTUL APROVIZIONRII)

Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect, ca teorie i practic a conducerii vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n ordinea evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, ca i ncadrarea ntr-un anumit buget. Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei managementului aprovizionrii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic, cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor, determin profesionalizarea funciei de manager al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie, ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate de succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce , de a adopta decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional. n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere costurile bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste jumtate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiv determin succesul financiar al unui proiect. Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziie. Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul proiect are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui.

88

5.3. STRATEGII MANAGERIALE UTILIZATE N ADMINISTRAREA RESURSELOR MATERIALE ALE PROIECTULUI

5.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea achiziionrii de bunuri i servicii, n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: - planificarea aprovizionrii ilustreaz produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor intra n posesia solicitantului - planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori - solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie - selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani - administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de bunuri i servicii - ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd ca un serviciu centralizat. De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul unui proiect.

Planificarea aprovizionrii

Planificare a solicitrii

Solicitarea

Selecia sursei

Administrare a contractului

Finalizarea contractului

Fig.5.2. Schema de principiu a managementului administrrii resurselor materiale Toate aceste etape descrise succint n cadrul graficului precedent, prezint o desfurare complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd : date de

89

intrare ,metode i tehnici particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor constituente. 5.3.1.1 Planificarea aprovizionrii Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de posibilii furnizori. n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului. A. DATE DE INTRARE: - Scopul proiectului -vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derulrii lui. - Descrierea produsului - cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate - Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului - Condiiile de pia -se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii - Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat - Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile bneti. - Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai, reali i siguri. B. METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONRII - Analiza producerii sau cumprrii este o tehnic managerial prin care se definesc o serie de condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit bun renteaz a fi produs sau cumprat. - Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale - Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt: -contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum - aceast categorie vizeaz fixarea unui pre total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli mai mari cu procurarea lui. -contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt
90

clasificate n costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri. -contractul de tip timp i materiale -este un gen de contract care reunete preurile fixe cu costurile rambursabile C. REZULTATE (DATE DE IEIRE) - Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului. - Declaraia de lucru (Statement of work) - descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile cumprtorului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de aprovizionare. n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat. 5.3.1.2 Planificarea solicitrii Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine solicitarea. A. DATE DE INTRARE - Planul managerial de aprovizionare - Alte date de ieire planificate - cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca parte a solicitrii. B. METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICITRII - Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente necesare. - Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului. C. REZULTATE (DATE DE IEIRE) - Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract - Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul, ns nu i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea
91

nevoilor, aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea managerial, capacitile financiare. - Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare. 5.3.1.3 Solicitarea Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului. A. DATE DE INTRARE - Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori - Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte caracteristici specifice. B. METODE I TEHNICI PENTRU SOLICITARE - Declaraia de lucru - Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice, etc. - Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale. C. REZULTATE (DATE DE IEIRE) - Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri scrise pot fi secondate i de prezentri orale. 5.3.1.4 Selecia Sursei Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i n final, decizia de a contracta cu cel mai n msur a asigura necesitile prevzute n proiect. Chiar dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus sar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul negociat. A. DATE DE INTRARE - Propunerile- realizate n cadrul fazei anterioare - Criterii de evaluare- prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de unele mostre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i capabilitilor. - Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate
92

B. METODE I TEHNICI PENTRU SELECIA SURSEI - Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a acordurilor tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor, acoperind n general responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul, etc. - Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului - Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe criterii de evaluare - Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare C. REZULTATE (DATE DE IEIRE) - Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui. 5.3.1. 5 Administrarea contractului Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii, controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul realizat de vnztor i ratele de plat. A. DATE DE INTRARE - Contract - Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie - Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca necorespunztoare. - Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment. B. METODE I TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ADMINISTRAREA CONTRACTULUI - Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare pentru autorizarea modificrii - Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele contractuale - Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai mare anvergur se poate crea un nou sistem.
93

C. REZULTATE (DATE DE IEIRE) - Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului. - Modificrile contractului - Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului 5.3.1.6 . Finalizarea contractului Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toate acestea duc la finalizarea contractului. A. DATE DE INTRARE - Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz la aceasta, nsui contractul, secondat de toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile. B. METODE I TEHNICI PENTRU NCHEIEREA CONTRACTULUI - Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a greelilor aprute pe parcurs. C. REZULTATE (DATE DE IEIRE) - Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori dup numerele de cod ale proiectului. - Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.

5.4. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERIALE N CADRUL PROIECTELOR

5.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri de urgen, dac acestea par justificate. O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen, permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil
94

5.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte 1. Principiul Pareto i managementul stocurilor Vilfredo Pareto (1848-1923), de origine italian, de profesie sociolog i economist, a elaborat celebra teorie a distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, care nainteaz ideea c 80% din bogia total este distribuit de regul la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la acceptarea i folosirea general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui Pareto sau regula 80/20. De aici reiese i ipoteza c dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul lor aparin doar la 20% din articole, denumite puine, dar semnificative. Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% din articolele achiziionate sau inute n stoc reprezint probabil doar 20% din valoarea inventarului. 2. Varianta ABC Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit varianta ABC privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i C, n care acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa B, 20% dintre articolele de valoare moderat, n grupa C cele mai puin valoroase 70% dintre articole. Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de rennoire a stocului se declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel predeterminat, iar cantitatea care se comand din nou este calculat pentru a restabili nivelul stocului la un maxim predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de achiziie la epuizarea unei anumite pri, de exemplu jumtate. Exist situaii n care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fr a fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la firmele mari, capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie pentru pstrarea lor n magazie, dar ofer avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect. Avantaje decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute. De asemenea, depozitarea materialelor nu mai constituie o problem. Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz firme ce nu pstreaz stocuri de materiale n magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezint o serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care compania desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a bugetului.

95

De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect. Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor finite. n acest sens, se desemneaz un organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare. Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei si a lotului din care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc- nu este la latitudinea antreprenorului, ci achiziiile preproiect devin n fapt o condiie contractual. Managementul stocurilor presupune n fapt rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite: - spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n aceeai msur ca i fora de munc: - etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziunilor. Se recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru materialele folosite frecvent - localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare a materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric. - conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii reciproce. - metodele i echipamentul de manipulare datorit fragilitii, se recomand ca unele materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare - asigurarea sntii i siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de ctre organizaie promotoare i managerul de proiect. - proceduri de birou de rutin vizeaz manuale sau computerizatele - securitate - se impune ca n ordinea prevenirii furturilor, ca i a reducerii la minim a ieirilor neregulamentare sau nenregistrate accesul la depozitele de materiale s fie permis doar personalului autorizat. De asemenea, este necesar o asigurare a pazei n afara orelor de program - sisteme de nregistrare a stocurilor i sisteme informaionale cuprind intrrile i ieirile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrrile de materiale n depozit trebuie nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de comenzi de mrfuri, liste de materiale, schemele de ieire din magazie sau listele de piese.
96

5.4.3.Proceduri de aprovizionare pentru proiecte Sistemul aprovizionrii pentru proiectele de investiii, dei respect structura general, se deosebete de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau dintr-o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu antreprenori locali, ori dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie de rentabilitate, de amplasarea lor, de nivelul calitii, etc. Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre inginerul de proiect n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii referitoare la costuri i planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol, borderoul ar trebui s menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar ea. Din timp n timp se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz, ele reprezentnd n fapto parte integrant a documentaiei proiectului. Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape: - etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de distribuit de aprovizionare ctre posibilii furnizori - etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales. Firmele cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile greelilor prin dezvoltarea unei biblioteci pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie s se ntocmeasc o nou specificaie. Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o scar mai mic. n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i va respecta obligaia, de aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces. Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii, ncheindu-se astfel i proiectul. Ceea ce au n comun toate proiectele este aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri. Elementul de risc i de
97

incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat prevzute cu o acuratee absolut. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.

98

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL RISCULUI

6.1. NOIUNI INTRODUCTIVE N TEORIA RISCURILOR

6.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate. Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socioumane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai elaborat a riscurilor riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c msurarea riscului se realizeaz prin analiza noliniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular. Alte definiii pentru risc: ansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaz rezultatul Dispersia actual a rezultatelor ateptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe abordri diferite asupra aceluiai concept? Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) i pierdere.
99

n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate posibile distincte. Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat. n acest context se poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns combinate n proporii diferite. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc. Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai important stipuleaz c :n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima probabilitatea producerii lor. Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realiza o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare. Evenimentele pot fi: - Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare; - Mediu riscante cnd probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderat; - De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a acestui tip de evenimente este sczut. 6.1.2 Clasificarea riscurilor: Orice activitate socio - economic se desfoar sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri, a cror gam de diversitate este foarte complex i nuanat n funcie de mediul n care se poate produce, tipul i natura acestora, precum i din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaz. Datorit acestei structuri complexe, este clar c se pot defini o mulime remarcabil de categorii , ncercnd ns o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurat astfel: - riscuri mai mult sau mai puin grave; - riscuri mai mult sau mai puin cunoscute; - riscuri mai uor sau mai greu de evitat. O alt structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de producere: - riscuri pure consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute (uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate, etc.);
100

- riscuri speculative ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de factori externi ce influeneaz aceste procese. n afar de categoriile majore prezentate mai sus putem identifica i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora. n acest sens, putem identifica: Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii unui proiect de investiii) Microriscuri care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitii instituiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului. n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare.

6.2. NOIUNI GENERALE LEGATE DE MANAGEMENTUL RISCULUI N CADRUL PROIECTELOR

6.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor Aa cum reiese i din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice , pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare, precum i magnitudinea acestora. Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorilor de risc. Managementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea informaii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic i psihologic. 6.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investiii prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate.

101

Tehnic ideea s nu fie corect

Referitoare la
cost resurse insuficiente

Prognoza financiar Elemente de ordin general ale riscului n proiectele internaionale Referitoare la beneficiu beneficii pe termen lung, greu de evaluat

Colectivul de cercetare insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos n echip

Implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare mari, ce impun riscuri pe msur

Management defectuos activiti greite sau incompetente ale managerului de proiect

Fig.6.1. Clasificarea general a riscurilor ce intervin n proiectele internaionale Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cererea de finanare.
102

 Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau internaional. Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona: Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia: Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv) Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile partenere n cadrul Consoriului Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar putea fi: Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii nu asta am dori s cumpr eu Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului
103

Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de risc. Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de: Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale. O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect.

6.3. ABORDAREA UNUI PROIECT UTILIZND MANAGEMENTUL RISCULUI

6.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc Pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect. Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele: Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu aceast activitate, trebuie s rezulte n mod evident att obiectivele( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului. Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept
104

rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului. Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i a planului de aciune n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti n cadrul proiectului, a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru. Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. n cadrul acestei ultime faze (care de fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului. Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferent orice tip de proiect, aceasta se sprijin pe cele trei componente fundamentale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor. Identificare Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul proiectului Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc Const n identificarea fiecrui risc n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru proiect i de a gsi o strategie adecvat de rspuns pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns ar putea conine schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul proiectului, a cilor de comunicare ntre parteneri, a modificrii scopurilor proiectului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultatelor (sau produselor) finale stabilite. Controlul riscurilor - const n implementarea strategiilor de rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns uor ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd ns grij ca toate prile implicate n derularea proiectului s fie de acord cu aceste modificri. Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate n diagrama urmtoare:

105

Identificarea riscului Analiza proiectului scopul identificrii

Riscuri cunoscute

Definirea/Stabilirea rspunsului
Definirea riscului, inclusiv definirea impactului potenial negativ Atribuirea unei anumite probabiliti de apariie a riscului

Planul privind managementul riscului

Controlul riscului
Implementarea strategiei de risc Confirmarea monitorizrii proiectului n cazul unor noi riscuri

Fig.6.2. Organigrama de proces viznd managementul riscului Pornind de la aspectele precizate mai sus, ct i pe baza organigramei de proces, putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiecreia din cele trei componente majore a procesului de management de risc n cadrul proiectelor. 6.3.1.1 Identificarea riscurilor Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti i nu n ultimul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management. n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc 2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente 3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului

106

Tehnici de identificare a riscurilor n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare. Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea de a se petrece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului. 3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4.Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai. n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n identificarea profilului de risc: A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
107

c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiecte nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)? B. Beneficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai ntrebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie; b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului; c) Adugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie. De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se poate mbuntii pe baza adoptrii elementelor noi . Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz: Specificitatea industrial construirea unui sistem informatic comport o alt de categorie de riscuri dect construcia unui bloc de locuine. Specificitatea organizatoric atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate industrial, este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al departamentului respectiv Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a riscurilor n acest context riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite)
108

Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i simpla identificare a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. 5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori: Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra costurilor i activitilor estimate Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de aprecierea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta. Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitilor i deciziilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filozofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului. 6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea
109

unei planificri i estimri a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz n general pri mici ale proiectului de investiii, aceasta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece aa dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catastrofale. 6.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc Este binecunoscut faptul c n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a acestora, pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s gseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura acesteia conine trei componente distincte: Definirea riscurilor, incluznd i identificarea gravitii acestora n condiiile unui impact negativ Asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului. Definirea riscurilor Experiena n derularea unor activiti de manageriale demonstreaz c descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o nelegere foarte bun a naturii acestora. Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiilor de producere i stabilirea consecinelor riscurilor. Condiii de producere identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul derulrii unui proiect Consecine ale riscurilor Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de ctre condiiile de producere Este util de menionat aici, c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i pe ct este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului. Strategii de reducere a riscurilor Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor a fost de a gsi strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investiii.

110

Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor

Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile

Transferul riscurilor

Reducerea sistematic a riscurilor

Fig.6.3. Principalele strategii de reducere a riscurilor n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai sus: 1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul minimizrii riscurilor. Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau anularii unei pri a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considernduse un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de derulare a unui proiect. Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider determinani pentru activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de monitorizare a performanelor unui
111

participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprvzute ale instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte. 4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri. Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti, reprezentnd n spe tot o form de transfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu. O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
112

5) Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i strategii menite s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. 6.3.1.3.Controlul riscurilor Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin. n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru acestea Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de rezultate finale de calitate superioar. O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii proiectului, n scopul prevenirii sau minimizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete, reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faz critic. n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie de domeniul de activitate al proiectului.

113

6.4. MANAGERII DE RISC. ATITUDINEA MANAGERILOR FA DE RISC

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat ,n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de dezvoltarea personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permanen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces. Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordane ntre teoriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc. Dac aceste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particular o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, companii etc. n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere sau/i de diminuare a riscurilor. Pentru societile sau companiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti. Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere, reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una incitativ. De asemeni teoriile moderne, apreciaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de risc calculai: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri

114

Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a individului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referin: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar. Studiile de baz demonstreaz c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n aceast optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat de instabilitatea pieei i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitile specifice manageriale. Alte preri n acest domeniu, arat c managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpneasc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpneasc i s le modifice. Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint un randament destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul. De cele mai multe ori ei ncearc s modifice aceast situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer suficiente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate. n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie
115

s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri. 1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale. Greeala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catastrofale. La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei opiuni. 2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte. n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n aceast situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i mpinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implicit i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale. 3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datorit permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite n
116

funcie de personalitatea i experiena n domeniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului. n fond managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit asigurat. Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine managerial difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic sau semnificativ msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre riscurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine ansele de reuit ale proiectului lor. Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit experienei sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul n care este implicat o astfel de persoan. Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere. Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul: personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale; ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale; evitarea strategiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare; asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint de multe ori efecte devastatoare pentru proiect). Analiznd toate aceste aspecte, putem conchide asupra importanei asumrii riscurilor n mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii sau a planului de dezvoltare a unei firme. 6.5. INFLUENA FACTORILOR DE RISC ASUPRA DECIZIEI MANAGERIALE 6.5.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor
117

cercettori de prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de raionalitate limitat ) i L. Festinger promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional. Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, dorim s evideniem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente (fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului, etc.) i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect. n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona : Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate Apare atunci cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana lurii unei hotrri, n acest sens amnnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic, printr-un complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importani astfel de factori, putem meniona : insuficienta ncredere n sine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului. Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activitilor sau asupra specificrilor de ordin tehnic .Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a proiectului. Cutarea de soluii la nivel local acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru, etc.) are tendina de a aciona n spiritul unei logici locale ,fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei
118

este optim, minimizndu-i pe ct este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului. Lipsa de concentrare i de cutare a consensului Cu toate c n majoritatea situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor stabilite n practic. Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se tine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obinndu-se n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd este prezentat ulterior o alt posibil cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate superioare, acesta este privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial. Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate. Conflictul de interese Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n cadrul crora principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite,
119

puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului. Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n anumite limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea punere la ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor. Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntlnit n cadrul situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cultivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere. Slaba capacitate de conducere lidership- Elementele cu putere decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneze eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlali participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activitilor propuse. Scurt circuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiaz n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea ce va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional. Recurgerea la jocuri de influen din partea persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de ingerin.
120

Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie. n concluzie putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupra proiectului. Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt indisolubil legate prin relaii de intercondiionare de o a doua categorie important de riscuri cele legate de punerea n practic a elementelor decizionale, pe care o vom trata n paragrafele urmtoare. 6.5.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale Managementul unui proiect presupune pe lng identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea circuitelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic, etc. aceste riscuri sunt legate n general de: Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a deciziei n general datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite impedimente cu repercusiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei nsi regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea exist, se omite adesea precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate. Segmentarea prea mare a procesului decizional Este cunoscut faptul c procesul decizional rspunde de cele mai multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu. Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de decizii, fr ca acestea s fi fost n mod apriori corelate. n astfel de situaii lipsa de coordonare conduce ctre incoeren i ineficacitate n implementarea activitilor. Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvent ntlnit n cazul organizaiilor supradimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare,
121

datorit numeroaselor verigi ce trebuie implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea n cadrul termenelor limit alocate iniial. Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei sunt strns legate de organizaiile supradimensionate prezentate n cadrul punctului precedent. Numrul foarte mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor relative la resursele utilizate ntr-un astfel de sistem supradimensionat. Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorit faptului c n general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De obicei n cadrul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreia fiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu. Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj derularea unui proiect impune datorit complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani Conducerea proiectului, membrii Consoriului, responsabilii de pachete de lucru sau activiti, pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate. Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apariie a conflictelor, precum i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor i implicit blocarea ntregului proiect .De multe ori n cadrul unei organizaii o astfel de structur exist, ns denumit sub diverse alte forme : comitet strategic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc. Absena sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know how-ul este un factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de knowhow nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Este simplu de neles de ce absena sau slaba capitalizare a know how-ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate. Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii Un aspect esenial de luat n calcul dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul Consoriului sau ctre responsabili de pachete de lucru sau faze. Dac fluxul informaional nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face cunoscut punctul de vedere.
122

Ineficiena sau lipsa disponibilitii asupra unor informaii complexe De cele mai multe ori n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic (cnd acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. Este evident c interpretarea ntr-o manier personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea evident n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrzieri sau chiar blocarea ntregului proiect. Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sistem flexibil i coerent de conducere, ceea ce n general va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor realitatea demonstreaz n mod practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de pregtire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de conducere). Studiile statistice efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arat utilizarea tabelelor de bord n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerie mare. Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este n fine ultima, dar poate i cel mai important factor implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Problemele apar n aceste situaii atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg apertur decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o posed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate. n aceste situaii, managerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului, vorbind n aceast situaie de o disoluie a autoritii de conducere. Dup aceast analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului ct i n interiorul organizaiilor. culturale prezentate mai sus.

123

6.6. MANAGEMENTUL RISCURILOR I AL CONFLICTELOR N PROIECTE

6.6.1 Prezentare general Conflictul este o situaie de for major, n cursul creia, fiecare partener caut s impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu. El poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat negative. Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv canalizate, depite i lichidate. Contextul profesional presupune apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere, de autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a Consoriului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de ideiinformaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este reprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de vedere a fost neles. Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele: Aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini poziia Acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia Reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su. ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea, temporizarea n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine pozitiv, n situaia n care nu este implicat s adopte o situaie neutr. Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n cadrul unui proiect. Negocierea permite ameliorarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opoziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct. Etapele de negociere sunt urmtoarele: 1) Calmarea conflictului i detensionarea lui 2) Definirea cadrului de discutare a conflictului

124

3) Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput 4) Cutarea i sublinierea punctelor comune 5) Cutarea intereselor comune 6) Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri 7) Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile 8) Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor 9) Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant, primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie const n respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s conduc la realizarea optim a proiectului. Caracteristicile rezolvrii conflictelor: n funcie de tipul de existen al conflictelor, acestea pot fi: I) Conflicte ntre superior i subordonat a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist totui o discuie d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare a conflictelor i acestea persist. II) Conflicte ntre subordonai n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt: a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij

125

CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI

7.1. ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII

Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional, etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape : 1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum urmeaz:
126

Clieni

Responsabilitate

Clieni

Managementul

Msurare, analiz

Cerine

Realizarea produsului

Produs

Satisfacie

Date de intrare

Date de ieire

Fig.7.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de intrare. Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. n construcia graficului de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri : Activiti ce adaug valoare Flux de informaii n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de mbuntire continu a calitii produselor ,metodologia de tip PDCA ( Plan Do- Chek-Act ). Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor ce implic planificarea, efectuarea, verificarea i planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele etape : Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului Planul de aciune este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbuntirea continu a performanelor procesului.

127

Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate. n acest sens abordarea bazat pe proces, trebuie s cuprind identificarea, i mai ales managementul interaciunii dintre procese. Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate performante. Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i impus condiia de mbuntire continu. Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare. Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol : 1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii 2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor 3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor 4. meninerea eficacitii n procesul managerial 5. furnizarea de resurse 6. analizarea rezultatelor obinute, pe baza datelor furnizate n rapoarte 7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii, politicilor i obiectivelor n domeniul calitii Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calitii - managementul calitii totale.

7.2. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM)

Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale, prin normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calitii totale, sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii :
128

 Orientare spre client - cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern/extern); - aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client-furnizor). Comportament de management - practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s conving i s motiveze n interior i exterior Comportament preventiv - evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adugarea de valoare); - adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite). Orientare spre proces - mbuntirea continu a proceselor i activitilor; - realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu a proceselor. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi descris, n principiu utiliznd cele trei elemente de referin ai unui proces : sistem management calitate.
Sistem Management Calitate

Sistem de management al calitii

Sistem de management

Management la cel mai nalt

Obiectiv n domeniul

Managementul calitii

Politica n domeniul calitii

Planificarea calitii

Controlul calitii

Asigurarea calitii

mbuntirea calitii

Eficacitate

Eficien

Fig.7.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale Dup cum se poate observa managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct
129

cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor. Eficacitatea metodelor adoptate ( din punctul de vedere al calitii ) rezult din msura n care activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor produse i /sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale.

7.3. MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI

7.3.1. Elemente de principiu Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii , asigurarea calitii , controlul calitii , creterea calitii , cuprinse in sistemul calitii . Procesele majore ale managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n figura de mai jos.
Managementul calitii proiectului

Asigurarea calitii

Controlul calitii

Planificarea calitii

Fig.7.3. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului Aa cum rezult i din figura mai sus prezentat, managementul calitii proiectului, prezint trei componente distincte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur : 1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante ( de referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde: A. Intrri 1. Politica de calitate 2 Obiectivele stabilite
130

3 Descrierea produsului 4 Standarde i reglementri 5 Ieirile altor procese B. Instrumente i tehnici 1 Analize beneficiu/cost 2. Benchmarking 4. Simulri 5. Costul calitii C. Ieiri 1. Planul de management al calitii 2. Definirea specificaiilor de calitate 3. Liste de control 4. Intrri pentru alte procese 2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde: A. Intrri 1 Planul de management al calitii 2 Rezultatele controlului calitii 3 Definirea specificaiilor de calitate B. Instrumente i tehnici 1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii 2 Audituri ale calitii C. Ieiri 1 Creterea calitii 3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin. A. Intrri 1.Rezultatele activitilor 2.Planul de management al calitii 3.Definirea specificaiilor de calitate 4.Liste de control B. Instrumente i tehnici 1.Inspecii 2.Diagrame de control 3.Diagrame Pareto 4.Eantionare statistic 5.Diagrame de fluxuri 6.Analize de trend C. Ieiri 1.Creterea calitii 2.Elaborarea deciziilor 3.Corecii 4.Complectarea listelor de control 5.Procese de ajustare
131

Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat nct asigur compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomandrile iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii). Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct i produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii. Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu : Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect. Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute. Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa . Clasa reprezint o treapt sau un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caractere) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana : - satisfaciei clientului /utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului).
132

- aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire a unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor. - managementul responsabilitii - realizarea fazelor proiectului presupune participarea ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. - similaritatea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil PlanDo- Check-Act , deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze ct i pentru procese. n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct i la creterea calitii produsului rezultat. Totui exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea calitii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor. 7.3.2 Planificarea calitii proiectului Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului. Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii 1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai. 3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4.Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
133

5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exemplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. B.Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii 1.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi : durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri. 2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a fluxurilor, includ : Diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este prezentat n fig. Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot apare probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.

Timp

Main

Metod

Material

Defect major

Energie

Precizie

Personal

Mediu exterior

Cauze poteniale Fig.7.4. Diagrama cauz - efect

Efect

4.Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului
134

5.Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii 1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde : structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii . Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii proiectului. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii . Echipa de proiect trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.

135

CAPITOLUL 8

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI

8.1. CARACTERIZAREA COSTURILOR UNUI PROIECT

Concepia de cost global este o metod de management a proiectului, servind ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de performan, de costuri i termene, de la prima faz a acestuia i pn la sfritul vieii produsului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp. Acestea sunt, de regul: - Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n aceast faz. - Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de ramura economic i de costul materiilor prime. A. Costurile de utilizare: 1. Sub garanie Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i, deci, reducerea costului produsului. 2.n afara garaniei Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului. B.Costurile de distrugere:
136

 Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n natur, pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor. sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Fig.8.1..
Costuri de utilizare Costuri de distrugere

Costuri de dezvoltare

Costuri de producie

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS Fig.8.1. Costul global al proiectului Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective: - optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui produs pe baza standardelor europene; - nregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de via al produsului; - controlul calitii datelor i informaiilor; - dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor. Prezint urmtoarele avantaje: - combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din faza de proiectare; - orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale; - reprezint o msur a inovrii produselor verzi. Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n termeni de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri: - COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri excepionale); - COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziie, cost de stocaj);
137

- COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de distrugere); - COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere).

8.2. RELAIA DINTRE METODELE DE MANAGEMENT I COSTUL GLOBAL AL PROIECTULUI

Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale (independente de natura proiectului) i specifice (particulare fiecrui tip de proiect) de management, ci i de cunoaterea legturilor spaio-temporale i socioeconomice ntre parametrii tehnico-tiinifici ce caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al acestuia, innd cont de riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului. Numai cunoscnd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toi partenerii proiectului (consoriu, client, utilizator, colectivitate). Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n termeni tehnico-economici, spaial (gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat) i temporal (evoluia proiectului i a parametrilor si. Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale costului global (incluznd performanele i termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate), s identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect, s prevad investiiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aprea), s identifice relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate, s verifice c metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile i nelese de echip, s informeze permanent partenerii implicai n proiect (inclusiv colectivitatea).

8.3. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitilor proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmtoarele mari procese descrise n cadrul figurii de mai jos:
PLANIFICAREA RESURSELOR MANAGEMENTULUI COSTULUI PROIECTULUI ESTIMAREA COSTURILOR CONTROLUL COSTURILOR ELABORAREA BUGETULUI

Fig.8.2. Structura de management a costurilor pentru proiecte

138

I. PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor i volumului de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitilor planificate i cuprinde: A. Intrri 1. Structura pachetelor de lucru 2. Informaii istorice 3. Scopul exprimat 4. Resurse poteniale deosebite 5. Politici organizaionale 6. Durata estimat a activitilor B. Instrumente i tehnici 1. Consultarea experilor 2. Identificarea alternativelor 3. Project management software C. Ieiri 1. Resursele necesare II. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde: A. Intrri 1. Structura pachetelor de lucru 2. Necesarul de resurse 3. Ratele unitare ale resurselor 4. Estimarea duratei activitilor 5. Disponibilitatea informaiilor financiare 6. Informaii istorice 7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri B. Instrumente i tehnici 1. Estimri comparative 2. Modelarea parametrilor 3. Estimarea costurilor activitilor 4. Software pentru simulare i statistici 5. Alte metode de estimare a costurilor C. Ieiri 1. Costuri estimate 2. Fundamentarea estimrilor 3. Planul de management al costului proiectului III. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe proiect, cuprinde: A. Intrri: 1. Cost estimat 2. Structura pachetelor de lucru 3. Planificarea proiectului ca termen de nceput i de sfrit 4. Planul de management al riscului
139

B. Instrumente i tehnici 1. Instrumente i tehnici de elaborare a bugetului C. Ieiri 1. Cost de baz IV. CONTROLUL COSTURILOR controlul modificrilor bugetului proiectului, cuprinde: A. Intrri: 1. Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performan 3. Realocri necesare 4. Planul de management al costului proiectului B. Instrumente i tehnici 1. Sistemul de control al realocrii de resurse 2. Tehnici de control ale costurilor 3. Bilanul activitilor realizate 4. Planul de estimare alternativ 5. Project management software C. Ieiri 1. Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Aciuni corective 4. Estimarea final a proiectului 5. nchiderea proiectului 6. Baza de date istoric Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar, aceasta impune calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. n altele, proiectul include i aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului proiectului n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener implicat. n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur proces. In cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c instrumentele i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare. 8.3.1. Estimarea costurilor proiectului Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte.
140

Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize. Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar. Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urmrete obinerea unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i planificrii resurselor. 8.3.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun realizatorii proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor. Cazurile tipice de estimri sunt: - A. Estimrile aproximative Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n cazurile de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i timpul necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%. - B. Estimrile comparative Se fac prin compararea muncii care trebuie fcut pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, cnd nu exist liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o buna definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i aprecierea dimensiunilor si complexitii lor. Pe lng riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile trebuie s lase loc liber pentru situaiile neprevzute. - C. Estimri de fezabilitate Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor estimri este de 10%. - D. Estimrile definitive Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de
141

raportare sau de control al costurilor. Acurateea estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori. 8.3.1.2. Estimarea practic a costurilor A. Compilarea listei de sarcini Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greeal, nu este inclus n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n pericol planificarea i calendarul de lucru. B. Defalcarea activitilor Pregtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale sunt ferm stabilite). Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar i toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n contextul proiectelor legate de tehnologia informaiei i de tehnologia informaiei, dar, majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. Acestea, alturi de toate formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n costurile estimate. C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/om, om x lun, om x zi. Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc. Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc poate fi consecutiv sau ntrerupt. n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc. Durata unei activiti este influenat de: - Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz durata unei activiti; - Nivelul de calificare al personalului; - Eficiena timpului de lucru; - Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni ...);
142

- Nenelegeri n descrierea activitilor.

8.4. EVALUAREA FINANCIAR A PROIECTULUI

Evaluarea financiar a proiectului are drept scop: - determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; - ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de execuie a proiectului; - ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui). Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; for de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: - localizarea pieei de desfacere; - competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; - veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; - costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i
143

a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul. Exist trei tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investiiei; b. Calculul ratei profitului; c. Fluxul de numerar scontat (FNS); - valoarea net actual (VNA), n u.v. - rata intern de rentabilitate, n procente. Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc i ncorporeaz acest risc n rata previzionat a profitului, dup o list de control. Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor este urmtoarea: - Previziuni de pia - existente - noi - Tehnologie - Produse ale concurenei - Impactul asupra activitilor curente ale consoriului - Aptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii - Riscuri financiare - Impactul legislaiei - Riscul specific al rii respective - Riscul politic - Riscul specific mediului nconjurtor

8.5. FINANAREA PROIECTULUI

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului.
144

Una din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul produselor sau serviciile oferite care s susin o eventual investiie sau un mprumut pe termen lung. Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizrilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare. ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi investiii. Alocaiile de la bugetul de stat au ca destinaii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii. De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearoelectrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energiei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur). 8.5.1. Surse externe de finanare a proiectului Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii i anume: - credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, n spatele crora este statul, chiar dac vehiculul prin care se acord mprumutul sunt bncile; - credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor; - credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare. Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse.
145

Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect.. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate. Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc. Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care coordoneaz proiectul (tabelul 8.3.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea anterioar a acesteia. Societi ---Medii Cu capital privat Surse de finanare Capital propriu Capital mprumutat Se limiteaz la cofinanatori Se limiteaz la bonitatea individuali personal a coordonatorului de proiect i garanii pe care le pot aduce cofinanatorii Capital de risc Audien mare, participarea unor instituii publice Companii i mai mari cotate la bursele mai multor ri Disponibil n cantiti relativ limitate Practic nelimitat Practic nelimitat

---Mari ---- Societi pe aciuni ---- Cotate la burs ---- Cotate la burs pe plan internaional

Tabelul 8.3. Surse de finanare n funcie de mrimea companiei 8.5.2. Riscul financiar si sursele acestuia Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada cine nu risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate. Principalele surse ale riscului sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de lichiditate i inflaia. Principalele riscuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri:
146

n primul rnd, exist nite riscuri generale generate de pia, situaia socialeconomic i politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului. n aceast clas de riscuri sunt cuprinse urmtoarele: - Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea evoluiei proiectului n timp; - Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat; - Riscul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului; - Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul proiectelor cu venituri fixe. n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanare. n aceast categorie pot fi menionate urmtoarele: - Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect, dup investire; - Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd posibilitatea alegerii celui mai puin important; - Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect fr o schimbare semnificativ a preului. Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de aur este c mrimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.

8.6. DOCUMENTELE FINANCIARE ALE PROIECTULUI

Toate documentele dintre contractor si client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe tipuri: 8.6.1. Contractul de finanare (contract) Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau autoritatea contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romniei, de ctre o persoan juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat. Contractul de finanare stabilete: - prile contractante sunt: client (beneficiarul contractului), principal contractors (contractorii principali, persoane juridice) i assistant contractors (partenerii implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca i contractorii principali). Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii dup documentele contabile din ultimii trei ani i dup documentele de nregistrare fiscal).
147

Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordonator) i este mandatat de parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul. - valoarea contractului de finanare este suma maxim prevzut prin contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul proiectului) pentru executarea tuturor activitilor prevzute prin contract.. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul proiectului, astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depeasc 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finanatorul. - termenele limit de decontare a etapelor proiectului se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat de referin. Exprimarea termenelor prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni. Termenele limit ce se stabilesc prin durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i nregistrrii contractului), n raport cu care se determin aceste termene limit. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin. - subcontractarea - Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract i numai subcontractorilor menionai n contractul de finanare i numai dup ce obinut aprobare, n scris, n acest sens, din partea autoritii contractante. Aprobarea autoritii contractante privind cesionarea contractului unor tere pri nu-l exonereaz pe contractor de obligaiile sale din contract. Este interzis cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creane. - obligaii generale ale contractorului; - auditul cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului; - documente de raportare; - legea aplicabil - Curtea European de Justiie are sub jurisdicia sa arbitrarea litigiilor ntre finanator, pe de o parte i contractori, pe de alt parte, n ceea ce privete validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanare. - proprietate industrial i intelectual, publicitate i confidenialitate; - planul de implementare tehnologic reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). - responsabiliti - Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului. - rezilierea contractului sau a unui partener. Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaz proiectul ntr-o manier substanial i cnd nu poate fi aplicat fora major. - condiii de plat; - semnturile i limba n care s-a redactat contractul.
148

8.6.2. Contractul de parteneriat Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i planul de realizare a proiectului (dup metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a fiecrui partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile reale aprute pe parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fr depirea valorilor prevzute anual i valorii totale finanate. n cazul modificrii, participarea valoric a partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de participare minim admis de finanator, pentru tipul de activiti realizate n cadrul etapei. 8.6.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient din punct de vedere a urmririi i controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare ale proiectului. Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: A cheltuieli directe (A1+A2) - A 1- cheltuieli de personal; - A2 - cheltuieli materiale i servicii; B- cheltuieli indirecte (regie); C- dotri independente i studii pentru obiective i investiii A - CHELTUIELI DIRECTE n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: A.1 Cheltuieli de personal Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n cadrul contractului, numr om-zile/om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun calendaristic. Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om/ore/lun lucrate. Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului. Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal: pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli complete de personal, cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se
149

ndeprteze prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse. pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal, costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii). Pentru personalul angajat temporar pe baz de convenii civile pe durata realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe. Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile salariale. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte documente pentru transport i cazare. A.2 Cheltuieli materiale i servicii A.2.1. Cheltuieli materiale Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: Materii prime Materiale consumabile Combustibil Piese de schimb Obiecte de inventar Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i a bonului de consum din care rezult consumul. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului, rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se poate justifica valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligaiilor din contract. A.2.2. Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea) Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect, de regul, n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte documente necesare.

150

Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale a cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul/serviciul planificat. Pentru a evita apariia problemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului cauzate de componente sau servicii externe, trebuie selectai subcontractanii/prestatorii externi dup anumite criterii. Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa deoarece este astfel posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s-i lrgeasc baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni. Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Factorii ce trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt: - costul de cumprare al produsului sau al serviciului. Dac costul de cumprare are o pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului. - pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre). n acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea serviciului cumprat dect pe pre. - numele de marc al furnizorului. - gradul de personalizare al serviciului (sporete cheltuielile de livrare). - costul de livrare: - mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump) - timpul necesar livrrii - costul de transport (dac este suportat de client) - oferirea de asisten tehnic (service specializat). B - CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv. Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administrative, management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe
151

potale, instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare. Contractorul care utilizeaz cheltuieli complete de personal i poate calcula cheltuielile generale astfel: - pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe. - pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului. Pentru contractorul care utilizeaz cheltuieli adiionale de personal cheltuielile indirecte reprezint, de regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea cheltuielilor. C. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTIII Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n vigoare a contractului de finanare al proiectului. Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotrii informaionale (inclusiv software necesare derulrii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziiile publice de bunuri. n cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condiia cumprrii lui la sfritul contractului de leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect costul echipamentului n cazul cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz cu formula urmtoare: (A / B) x C x D, unde: A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare; B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care cost mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente; C = costul de cumprare al echipamentului; D = gradul de utilizare al echipamentului. Echipamentul nu poate fi achiziionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea contractului. Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale i a procesului verbal de recepie.
152

Contractorul va alctui o eviden strict a dotrilor/echipamentelor achiziionate pe parcursul derulrii contractului. 8.6.3.1. Alocarea resurselor de personal n tabelul 8.4. este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de personal necesare n vederea derulrii proiectului: Necesarul om - lun Descrierea etapelor / Responsabil Partener Partener Partener activitilor de activitate (P1) 2 n (Pn) (P2) P2 0.2 0.3 0.1 P1 0.5 0.4 0.1 1.3 Pn 0.1 0 0.3 Total etap 0.8 0.7 0.5 2.1 P1 0.1 0.3 0.1 2.2 P2 0.2 0.3 0.2 Total etap 0.3 0.6 0.3 n.1 P1 0 0 0.8 n.2 Pn 0.3 0.1 0.6 n. P2 0.2 0.5 1.2 n.n P1 1.1 1 1.4 Total etap 1.6 1.6 4 Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 Total din bugetul 80 120 60 proiectului (u.v.) Total din surse de la 40 0 60 finanator (u.v.) Tabelul 8.4. Alocarea resurselor de personal 8.6.3.2. Ealonarea plilor Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului ct i pentru restul de plat din tran. Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului ct i cu protocolul de colaborare n care sunt menionate contribuiile partenerilor. Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor trebuie anunate de ctre directorul de proiect printr-o not, adresat finanatorului, n care se solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i / sau a termenelor de plat. Total 0.6 1 0.4 2 0.5 0.7 1.2 0.8 1 1.9 3.5 6.4 9.6 260 100

153

8.6.4. Decontarea cheltuielilor Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele dou pri, finanator i contractor. De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n funcie de valoarea sumelor alocate programului. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de 30 zile de la data intrrii n vigoare. Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant. Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic. Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea proprie. Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz rspunderea persoanelor care le-au ntocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate. Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri: - Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de finanator. Recuperarea avansului se face prin deducerea din plile intermediare (trane). - Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile se fac conform facturii fiscale corect ntocmite. Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei realizate dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul. 8.6.5. Eligibilitatea costurilor Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin, bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua forma unor sume globale. Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de ctre finanator. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie: S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan cu principiile unui management financiar sntos, n particular valoare pentru bani i eficiena costurilor; S fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea contractului; n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale; Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract;
154

Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate n ar; Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv biletele de avion la clasa economic). Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, chirie etc) trebuie s corespund preurilor pieei. Urmtoarele costuri nu sunt eligibile: - Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viitoare; - Dobnzi datorate; - Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu excepia cazului n care acestea sunt necesare pentru implementarea direct a proiectului; - Pierderi datorate ratei de schimb valutar. 8.6.6. Auditul financiar Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia. Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale. Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative. Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt satisfcute. Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, adecvarea produsului/serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate. Dac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului/serviciului realizat dup avizare, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un proces reglementat. Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor. Auditul financiar presupune: - realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute; - analiza stadiului de realizare a obiectivelor; - analiza eficienei utilizrii fondurilor.

155

Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfurarea lui n bune condiii necesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite: Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit: - verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea etapelor; - verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai mic sau cel mult egal cu suma planificat); - certific prin semntur toate documentele; - n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat. Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii: - verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate; - verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare. Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor, documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n cadrul proiectului, a echipamentelor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor. n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de maxim o lun, un raport de evaluare. Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor. n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a temei se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor documentele financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea decontrii etapei sau chiar de reziliere a contractului.

156

CAPITOLUL 9

MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE

9.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL

Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, totodat, din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar cum sunt cea valutar, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea n acelai timp a tuturor statelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente. Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai mult stabilitate n relaiile interstatale i mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor. Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriv, se condiioneaz reciproc? Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast ntrebare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional. Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei i suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne pierderea identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genul comunitii globale dup viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism, astfel conceput este chemat s asigure exercitare deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat printre care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale. De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unor relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee. Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil form a schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe
157

care o cunoate n perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii: Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare o tendin de apropiere a diverilor productori la scar internaional. Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic internaional. Se creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale. Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume: 1.Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare, schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comercial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice. Astfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de cunotine tehnice, de produse). 2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa , exclude inechitatea n relaiile dintre state. 3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului internaional. 4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient. 5.Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume. 6. Pe msur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor. Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii: complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare impact asupra economiei naionale; existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil; integrarea n reele performante pe plan european i internaional; atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare. Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea
158

internaional i n primul rnd european, prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, producie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale. Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute; obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii; realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific, n anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe; stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetaredezvoltare, producie i servicii creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani; formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul drepturilor de proprietate intelectual i industrial; facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional; stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional; instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii, cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.

9.2. PROIECTELE INTERNAIONALE, CONDIIE DE EXISTEN N CADRUL SISTEMULUI ECONOMIC CONCURENIAL GLOBALIZAT
Globalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari: reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca. La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt limit, globalizarea economic nseamn renunarea la orice bariera vamal. Aceste caracteristici

159

demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare. Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea globalizarea economic reprezint pentru orice economie o for de neoprit. Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare, producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat. Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodat are loc o cretere a bunstrii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul c nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac, etc. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune n eviden o specializare bine definit i de importan deosebit "Managementul proiectelor internaionale". Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va ine cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a organizaiilor partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural - educative ct i de structura companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut n vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului n condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific utiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz succesul n mediu economic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de timp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoar doar dup soliditatea organizaiei, ci si dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul va aparine organizaiei centrate pe proiect care nu mai este compus din departamente ce lucreaz pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare
160

dintre aceste companii fiind performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consoriului utiliznd sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale. Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie de existen a unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceast participare trebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor naionale n cadrul programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvarea unor probleme naionale. La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont de mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale.

9.3. INIIEREA PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE

9.3.1. Condiionarea proiectelor Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate structurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datorit structurii sale avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol dect companiile mari de astzi. Astfel toate cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n minile specialitilor care fac diferite munci i fr nici un ajutor. Harvard Business Review 1988 Proiectele naionale i internaionale au toate un puternic caracter internaional din cauz c cele naionale sunt puternic influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial. Afacerile n ziua de astzi sunt n tranziie. Restructurarea despre care se vorbete mai sus a nceput deja. Oamenilor li se spune s mearg n acelai sens. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze, iar cei care nu pot pleac. Cei care rmn vor fi silii s ias din niele familiare datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiect. Aceti oameni sunt n permanen responsabili de: Strngerea informaiilor necesare Diseminarea informaiilor Dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Dac eti o astfel de persoan trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele noi. Pentru a fi mai specific vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile.
161

Conform revistei Fortune Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor. managementul proiectelor este valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee a crui timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n tot mai multe sectoare industriale i afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor academicienilor i a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice a practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona, mbunti metodele pentru proiect. Ambii au contribuit prin miile de articole si sutele de cri la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum i ali profesioniti depind de 4 competene. Prima este tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor. A doua este iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate. A treia este abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere. A patra este motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Dicionarul ne d, ntr-o prim accepiune, urmtoarea definiie succint: imaginea unei situaii, a unei stri pe care vrem s o atingem. S. de Beauvoir a scris: Visul este cel care creeaz dorina i proiectul cel care o ndeplinete. Dincolo de ceea ce ne propunem s facem, la un moment dat, este ca mai nti de toate s definim acest termen. Alain scria c micuele cuvinte <voi face> i-au pierdut autoritatea. Viitorul nu are sens dect la marginea uitrii. n plan filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde s modifice lumea ntr-un sens dat n mintea lui, ceea ce-l determin pe J.P.Sartre s spun: Omul este un proiect care hotrte de la sine putere. Deci un proiect naional sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta implicnd: Obiective Posibiliti de realizare (umane, tehnice, financiare) Competena ntreprinderii Metode de conducere Aciuni precise i coordonate Evaluarea rezultatelor. In concordan cu aceasta se pot da urmtoarele clarificri: Necesitile pot fi exprimate sau poteniale Beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice Termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i/sau empirice n domeniul concepiei, n general

162

Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc. Posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor umane Obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate/pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. Aceast satisfacie este transmis prin ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este transmis prin ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparaie. 9.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor n cadrul proiectelor Trebuie constat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n sensul interdependenei temporale. La un moment dat, relaiile sunt de ordin structural; structura se deplaseaz n spaiu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui ansamblu, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, dar i din preajma sa. Singurul principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat ca msurarea tulbur fenomenul observat ori msurat. Acesta este adevrat n orice domeniu i, mai ales, n viaa de zi cu zi: este cazul unui observator tcut, aflat n aceeai ncpere, dar n afara grupului; dar i al voltmetrului, ampermetrului, barometrului etc. Efectele spaiale depind de mediul nconjurtor i sunt observabile la un moment dat, o dat cu rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea o importana deloc neglijabil la scar uman. Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde. Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur: pentru a-l ocroti, omul ia o serie de msuri de precauie si aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone. naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea apriori a riscurilor legate de spaiu (utilizare i mediu nconjurtor) i de timp. Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor; ea ia n considerare posibilitile, organizeaz dinainte, decide pentru viitor. colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor: n acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile i
163

cele posibile: ceea ce nseamn c am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele si uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar si non-specialitii sunt capabili s fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua n considerare, n calcule, aceste informaii nregistrate n memoria non-specialitilor. Pentru a evita orice disput ntre tiinifici si empirici, cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum vom arata n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i furnizarea datelor necesare acestor modele. A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia: este o pseudo-concluzie. Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin definiie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s relaionam din nou probabilitile cu posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea i calculul riscurilor sunt funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea prospectiv: trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n considerare, analizat i confruntat cu realitatea: n acest stadiu putem spune c o echip beneficiaz de o experien bogat si debordeaz de idei; n acest moment, non-specialitii, naivii i vor putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt apriori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total necunoscute sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a gndit nimeni, pentru c era imposibil ca frumoasa mainrie s se opreasc. In economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replica naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriv, s le ntreinem? n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect. Atunci cnd riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi, a priori, deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea
164

eliminrii consecinelor catastrofale pe plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul utilizrii lor. Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui. Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul. 9.3.3. Indicatorii de succes i insucces n cadrul proiectelor internaionale Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Determinarea succesului sau insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le produc. Succesul sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de ctre participanii la proiect: Un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta Un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost cu succes Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de succes Un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera c acesta s fie un insucces Datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces Nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau insuccesul unui proiect: - Factori determinani ai succesului unui proiect.
165

Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului. Rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele si scopurile companiei Acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute Membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experiena i o valoare adugat n cariera lor viitoare Munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe piaa pe viitor - Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect Supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie Planificare riguroasa a timpului Proiectarea unei scheme organizaionale adecvate Delegarea de responsabiliti i autoritate Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor proiectului Implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor din cadrul proiectului Planificarea obiectivelor i costurilor realist Contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizarea) continu i adecvat Implicarea managerului de proiect prin atingerea obiectivelor de performan tehnic, bugetul, planificarea temporal i nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de management Utilizarea unui sistem de management informaional adecvat Factori determinani ai insuccesului unui proiect: Proiectul a depit planificarea temporal i costurile Proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punct de vedere al misiunii, obiectivelor i scopurilor companiei Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre beneficiar Utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate Proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic Acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau/i de rezultatele obinute Managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul Folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect: Rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste
166

 Supravegherea factorilor de decizie insuficient i/sau neadecvat Incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, abilitile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan) Legturi defectuoase ntre finanatori i/sau beneficiar Implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor Lipsa spiritului de echip Utilizarea de resurse neadecvate Utilizarea ineficient a resurselor Planificare nerealist Opinie publica nefavorabil Depirea duratei planificate a proiectului Slaba susinere a factorilor de decizie Imposibilitatea sau/i insuficiena n informare a factorilor de decizie Slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect Slaba implicare a membrilor echipei de proiect n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic, din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive, cunoscndule, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare dect a ajunge la concluzia: insucces. 9.3.4 Programe ale Uniunii Europene n Romnia Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei categorii : A. Fonduri accesul la acesta presupune urmtorii pai: Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.) Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate odat cu lansarea apelurilor de propuneri (ex. expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.) Selecia celor mai bune proiecte Anunarea public a proiectelor selectate Semnarea contractelor de finanare B. Investiii publice, categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt
167

stabilite mpreun cu Guvernul Romniei iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale/centrale, regiile autonome etc, din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai: Anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html) Evaluarea ofertelor pentru lucrri publice/servicii Selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct i financiar Semnarea contractului pentru lucrri publice/servicii cu ctigtorul licitaiei C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B. Se pun n eviden urmtoarele programe: I. PHARE PHARE este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democraie), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent $3 ri partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderarea la Uniunea European. Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte: Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea legislaiei comunitare (acquis comunitar); Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. Acest tip de asisten include i fondurile pentru care o descriere complet este realizat n aceast brour. ntre 1990 si 2000, Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 2006, sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel deal doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii acquis-ului. II. ISPA ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele europene n aceste dou sectoare.
168

Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Trans Europene (Trans European Network - TEN). De asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea verigilor lips. Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile, tratrii apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere. III SAPARD SAPARD (Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reforma structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea acquisului comunitar referitor la PAC (Politica Agricol Comun) i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006, Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului Romniei. SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program: mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole; dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol; diversificare economic; silvicultur); dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate). 9.3.5.Programe comunitare Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD). Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii: - aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor candidate; - participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din partea rii participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv.

169

Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 (FP5) pentru cercetare i dezvoltare, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da Vinci, Socrates i Youth n domeniul educaiei i Cultura 2000. a) Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnic i demonstraii 1998-2002-2002 (FP 5) Programul Cadru 5 (FP 5) este alctuit din diferite programe pentru cercetaredezvoltare i inovaie, care au bugete, obiective i reguli de participare bine definite. Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt urmtoarele: 1. Programul specific Calitatea vieii i managementul resurselor de via-LIFE; Acest program i propune s mbunteasc nivelul calitativ al administrrii resurselor naturale printr-o mai bun informare referitoare la producerea i exploatarea resurselor naturale (inclusiv pduri), n strns legtur cu ntregul lan de producie, contextul competitivitii internaionale i cu cerinele de adaptare continu la politicile UE referitoare la sntate, agricultur i pescuit, precum i prin crearea unei baze tiinifice pentru legile i standardele UE. 2. Program specific Societatea informaional-IST; Acest program i propune s valorifice beneficiile societii informaionale n Europa, att prin accelerarea dezvoltrii acesteia, ct i prin asigurarea faptului c exigenele persoanelor i ale ntreprinderilor sunt ndeplinite. Programul se concentreaz att asupra dezvoltrii tehnologice a societii informaionale ct i asupra stabilirii unei comunicri strnse ntre cercetare i politica necesar pentru o societate informaional coerent i complex. 3. Program specific Cretere competitiv i durabil- GROWTH; Sprijinirea activitilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivitii i sustenabilitii, n mod special acolo unde aceste dou obiective interacioneaz. Rolul industriei nu va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci i de a altura i integra proiectele, n mod special proiectele referitoare la mai multe sectoare, n aa fel nct asimilarea tehnologiei i inovaia s fie asigurate mai eficient la nivel european. 4. Program specific Energie, Mediu i Dezvoltare Durabil -EESD, care conine dou subprograme Mediu i Energie. Programul i propune s contribuie la asigurarea unei dezvoltri durabile, concentrndu-se asupra activitilor cheie, eseniale pentru bunstarea social i competitivitatea economic la nivel european. 5. Program orizontal Confirmarea rolului internaional al Cercetrii Comunitare INCO2; Programul i propune: S promoveze cooperarea tiinific i tehnologic internaional; S ntreasc capacitile UE n domeniul tiinei i tehnologiei; S sprijine atingerea unui nivel de excelen n domeniul tiinific la nivel internaional; S contribuie la implementarea politicii externe a UE, n vederea extinderii. 6. Program orizontal Promovarea inovrii i ncurajarea participrii IMM -SME; Acest program i propune s mreasc impactul economic i social al activitilor de cercetare, prin asigurarea unei mai bune diseminri a rezultatelor, prin ncurajarea
170

participrii IMM i prin ncurajarea transferului i diseminrii tehnologiilor din diverse surse, lund n considerare necesitile clienilor i ale utilizatorilor. 7. Program orizontal mbuntirea potenialului uman de cercetare i a bazei cunotinelor socio-economice-IMPROVING Programul i propune: S mbunteasc i s dezvolte potenialul de cunotine al cercettorilor europeni, al inginerilor i tehnicienilor, printr-un sprijin sporit acordat instruirii, mobilitii i accesului la S mobilizeze i s ntreasc baza de cunotine socio-economice, n vederea identificrii tendinelor i cerinelor economice i sociale, att actuale ct i viitoare, pentru a contribui la asigurarea competitivitii UE i a calitii vieii cetenilor. b) SOCRATES II Programul i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale in Europa; s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze nvmntul deschis i la distan, s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n strintate n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de Aciuni: Aciuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei. Aciuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale. n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara unde este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz/studiaz. c) TINERET Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean European, ncurajndu-i astfel s devin mai activi. d) LEONARDO DA VINCI II Programul promoveaz: Dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire profesional. mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale;

171

 Mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc; cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n special IMM. e) LIFE III Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i LIFE-Natur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale i a faunei i florei slbatice. f) CULTURA 2000 Acest instrument financiar, creat pentru o perioad de cinci ani (2000-2004), va oferi sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc). Culture 2000 i propune s ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii, dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul se concentreaz asupra rolului culturii n integrarea social.

172