Sunteți pe pagina 1din 227

Home / Revenire la pagina anterioara

Economia intreprinderii
Prof.univ.dr.Letitia ZAHIU Conf.univ.dr.Mircea NASTASE



Aceasta carte a fost accesata de 6828 ori, incepand cu 9 februarie 2005.

Daca doriti sa o achizitionati, puteti sa o faceti de la Libraria ASE, din cladirea Caderea
Bastiliei, parter.
Pret carte: 115000 Lei (11,5 Lei noi), in limita stocului disponibil.

Cuprinsul crii:


Capitolul I: INTRODUCERE N ECONOMIA NTREPRINDERII
I.1. Relatiile economie nationala-ntreprindere
I.2. Obiectul si domeniile de abordare a economiei ntreprinderii

Capitolul II: NTREPRINDEREA SI MEDIUL SAU N ECONOMIA DE PIATA
II.1. Evolutia conceptului de ntreprindere
II.2. Caracteristicile si definirea ntreprinderii n economia de piata
II.3. Mediul ntreprinderii
II.3.1. Conceptul si componentele mediului ntreprinderii
II.3.2. Relatiile complexe ntreprindere-piata
II.4. Tipologia ntreprinderilor

Capitolul III: NTREPRINDEREA SISTEM ECONOMIC DESCHIS, DINAMIC SI
COMPLEX
III.1. Abordarea sistemica a ntreprinderii
III.2. Caracteristicile sistemului ntreprindere
III.3. Subsistemele componente ale sistemului ntreprindere

Capitolul IV: ORGANIZAREA STRUCTURALA A NTREPRINDERII
IV.1. Conceptul de structura a ntreprinderii
IV.2. Structura organizatorica - expresie a organizarii ntreprinderii
IV.3. Functiunile ntreprinderii
IV.3.1. Functiunea de cercetare-dezvoltare
IV.3.2. Functiunea de productie
IV.3.3. Functiunea de marketing-comercializare
IV.3.4. Functiunea financiar-contabila
IV.3.5. Functiunea de personal

Capitolul V: NTREPRINDERILE ORGANIZATE SUB FORMA SOCIETATILOR
COMERCIALE
V.1. Agentii economici si libera initiativa
V.2. Formele societatilor comerciale
V.3. Constituirea societatilor comerciale
V.4. Guvernarea societara
V.5. Functionarea si administratia societatilor
V.6. Reorganizarea judiciara si falimentul ntreprinderilor

Capitolul VI: NTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII
VI.1. Diversitatea criteriilor de delimitare a ntreprinderilor mici si mijlocii
VI.2. Importanta economica si sociala a ntreprinderilor mici si mijlocii
VI.3. Evolutia sectorului ntreprinderilor mici si mijlocii n Romnia
VI.4. Masuri institutionale si legislative de stimulare a dezvoltarii sectorului
ntreprinderilor mici si mijlocii n Romnia

Capitolul VII: ASOCIEREA NTRE NTREPRINDERI
VII.1. Concentrarea si diversificarea productiei n ntreprinderi
VII.2. Forme de asociere a ntreprinderilor
VII.3. Holdingul forma moderna de organizare a ntreprinderilor n economia de piata

Capitolul VIII: RESTRUCTURAREA SI PRIVATIZAREA NTREPRINDERILOR
VIII.1. Continutul proceselor de restructurare privatizare
VIII.2. Legislatia si mecanismele privatizarii ntreprinderilor pna n anul 2002
VIII.3. Bilantul privatizarii si programul de privatizare pe anul 2002 si n perspectiva

Capitolul IX: GESTIUNEA STRATEGICA A NTREPRINDERII
IX.1. Definirea si alegerea strategiei ntreprinderii
IX.2. Clasificarea strategiilor
IX.3. Planificarea strategica

Capitolul X: ACTIVITATEA DE PRODUCTIE
X.1. Introducere n teoria productiei
X.2. Continutul si formele planificarii productiei
X.3. Planificarea operativa a productiei

Capitolul XI: ACTIVITATEA DE PERSONAL
XI.1. Caracterizare generala
XI.2. Evaluarea si selectia personalului
XI.3. Organizarea eficienta a activitatii de personal
XI.4. Salarizarea personalului

Capitolul XII: ACTIVITATEA COMERCIALA A NTREPRINDERII
XII.1. Notiunea si sarcinile activitatii comerciale
XII.2. Activitatea de aprovizionare tehnico-material?
XII.3. Activitatea de desfacere
XII.4. Negocierile comerciale

Capitolul XIII: GESTIUNEA FINANCIARA A NTREPRINDERII
XIII.1. Instrumente si indicatori de analiza financiara
XIII.2. Bugetul de venituri si cheltuieli
XIII.3. Masurarea performantei economice a ntreprinderii

Capitolul XIV: PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERII
XIV.1. Planul de afaceri instrument al evaluarii strategice
XIV.2. Etapa Analiza diagnostic
XIV.3. Etapa Evaluarea activitatii viitoare
XIV.4. Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul planului de afaceri

BIBLOGRAFIE



































Capitolul I: INTRODUCERE N ECONOMIA
NTREPRINDERII
I.1. Relatiile economie nationala-ntreprindere
Sistemul economic se afla ntr-o continua transformare, calitativa si cantitativa.
Stiintele economice explica desfasurarea proceselor economico-sociale si
formuleaza
concepte care sistematizeaza teoretic si continuu realitatea aflata n miscare.
Reconsidernd sistemul stiintelor economice, marele economist romn Nicolae
Georgescu Rongen sustine ca omenirea se ndreapta spre o societate economica,
dar
n acest drum paradigme cum ar fi economia standard ncep sa fie puse sub
semnul
ntrebarii, deoarece anomaliile se nmultesc1. Demersurile sale stiintifice vizeaza
reconstructia din temelii a teoriei si practicii economice, ca urmare a schimbarilor
calitative si a consumului ireversibil de energie, ceea ce impune gestiunea
eficienta a
resurselor si protectia mediului.
Stiintele economice au ca obiect de studiu gestiunea eficienta a resurselor
insuficiente (limitate). Marea varietate a resurselor este abordata diferit la nivelul
economiei nationale de cel al ntreprinderilor economice. Dar, functionarea
armonioasa a economiei nationale depinde de functionarea ntreprinderilor care o
compun, ntre acestea existnd legaturi de interdependenta si conditionare
reciproca.
La nivelul economiei nationale (nivelul macroeconomic), ansamblul activitatilor
economico-sociale privite n unitatea si interdependenta lor dinamica se desfasoara
n
cadrul national, statul istoriceste constituit. n acest cadru apare o forma specifica
a
diviziunii si cooperarii muncii n interiorul unei tari, ca urmare a actiunii conjugate
a
factorilor interni (naturali, sociali, politici si economici), dar si a interactiunii lor
dinamice cu factorii externi rezultati din diviziunea si cooperarea din economia
mondiala. n cadrul economiei nationale sistemul activitatilor economico-sociale
este
structurat pe sectoare economice (primar, secundar, tertiar, quaternar), pe tipurile
de
agenti economici (conform clasificarii lor n sistemul conturilor nationale), pe
ramuri
si subramuri de activitate si pe trepte de agregare verticala (micro, mezo si
macroeconomica2).
La nivelul microeconomic apar numerosi agenti (indivizi) care actioneaza fiecare
cu o anumita autonomie, dar n interiorul unui cadru institutional complex care
organizeaza interdependentele din ei. Activitatea economica a indivizilor este pe
de o
parte profesionala, iar pe de alta parte privata. Activitatea profesionala se situeaza
cel
mai adesea n cadrul ntreprinderilor, avnd ca obiect productia de bunuri si
servicii.
Activitatea privata a re loc, n general, n cadrul familiei si implica consumul de
bunuri
pentru satisfacerea directa a nevoilor.
Agentii economici sunt indivizi, grupe de indivizi sau organizatii care constituie
entitati de baza ce actioneaza n economie. Fiecarui agent i corespunde un centru
de
decizie autonom. Agentii pot fi producatori, care transforma unele bunuri n alte
bunuri si sunt denumiti adesea ntreprinderi sau firme, sau agenti consumatori. n
1 N. Georgescu Roegen, Omul si opera, vol. I, Ed. Expert, 1996
2 Nita Dobrota (coordonator),Dictionar de economie, Ed. Economica, Bucuresti,2000
cursul de Economia ntreprinderii, cnd ne vom referi la agenti economici avem
n
vedere numai agentii producatori de bunuri si servicii.
Raritatea resurselor face ca fiecare agent economic sa ia decizii n procesul de
productie cu privire la asigurarea diferitelor resurse ce au destinatii si utilizari
alternative. n acest proces de decizie functioneaza principiul rationalitatii sau al
eficientei economice, conform caruia fiecare agent economic urmareste sa
determine
acel nivel al productiei care i maximizeaza cstigul (profitul), sau, ceea ce este
echivalent, sa minimizeze costurile sau sa realizeze un profit maxim pentru un
nivel
dat al productiei .
Producerea bunurilor materiale ca si a serviciilor, desfacerea si utilizarea lor se
realizeaza, deci, de catre agentii economici producatori. Se pun, n mod firesc,
ntrebarile:
a) care din acesti agenti economici pot fi numiti ntreprindere si
b) ce probleme si activitati specifice i caracterizeaza ?
n ce priveste prima ntrebare, abordarea vizeaza masura n care pot primi
denumirea de unitate de productie gospodariile populatiei si diversele unitati ale
administratiei. Unii autori utilizeaza si pentru acestea notiunea de agent economic,
n
general, altii le alatura unitatilor productive. n acest sens este de remarcat opinia
economistului american Hal R. Varian3 care porneste de la modul cum este
organizata
o ntreprindere. ntr-o economie de piata, capitalista, ntreprinderile apartin
indivizilor.
Ele sunt entitati legale. Fundamental, proprietarii ntreprinderii sunt responsabili
de
comportamentul lor si sunt cei care ncaseaza beneficiile si suporta costurile.
ntreprinderile pot fi organizate sub forma individuala, parteneriat si societate.
Vorbim
de organizare individuala, cnd o ntreprindere apartine unui singur individ si de
parteneriat cnd apartine mai multor indivizi. Cnd o ntreprindere este organizata
sub
forma de societate, aceasta apartine mai multor indivizi, dar dispune de o existenta
legala diferita de cea a proprietarilor sai. Un parteneriat dureaza att timp ct
partenerii
sunt n viata si sunt de acord sa mentina colaborarea, n timp ce o societate poate
avea
o viata mai lunga dect a oricarui proprietar. Proprietarii diverselor ntreprinderi
pot
urmari obiective diferite n gestiunea ntreprinderii. n cazul ntreprinderilor
individuale sau parteneriale, proprietarii joaca un rol direct n gestiunea efectiva a
activitatii si ei pot realiza direct obiectivele lor. n general, ei sunt interesati sa
maximizeze profitul, dar pot avea si alte obiective. n cazul unei societati,
proprietarii
nu sunt de regula si gestionari. Exista, deci, o anumita separare ntre proprietate si
gestiune. Proprietarii societatii trebuie sa-si defineasca obiectivele, iar gestionarii
le
vor ndeplini. Si n acest caz obiectivul cel mai frecvent este maximizarea
profitului.
Acest obiectiv, daca este interpretat corect, determina pe gestionari sa ia decizii
care
sunt n interesul proprietarilor, care exercita nsa un control specific n cadrul
adunarilor generale si prin consiliile de administratie.
Raspunsul la cea de a doua ntrebare este important pentru delimitarea economiei
ntreprinderii de alte discipline care studiaza si ele ntreprinderea. ntreprinderea
este,
deci, o unitate economica organizata n care se produc bunuri materiale si servicii.
Aceasta definitie nu permite nca stabilirea obiectului de studiu al disciplinei
Economia ntreprinderii, ci numai domeniul de activitate, care este mult prea
3 Hal R. Varian,, Microconomie, Economica, Paris, 1989
complicat pentru a fi studiat de o singura disciplina4. Economia ntreprinderii
porneste
de la anumite abstractizari si se ocupa doar de o parte a acestui domeniu de
activitate
complex.
Relatia dintre conceptul de economie si conceptul de ntreprindere exprima
faptul ca ntreprinderea este componenta fundamentala a economiei
nationale,
celula sa de baza. De aceea se impune cunoasterea relatiilor profunde dintre
economie
si ntreprindere, n vederea determinarii raporturilor care permit functionarea lor.
Economia ntreprinderii abordeaza relatiile macro-micro n sensul
desfasurarii proceselor generale de producere a bunurilor si serviciilor,
administratiei si consumului .
Abordarile economie-ntreprindere n plan macroeconomic au n vedere
continutul proceselor si fenomenelor economice care permit explicarea ratiunilor
de
dezvoltare a ntreprinderii; analiza raporturilor de forta dintre agentii economici
implicati n functionarea ntreprinderii, prezenti pe piata; cunoasterea strategiilor
la
nivel macro pentru mai buna fundamentare a strategiilor la nivel de ntreprindere.
Abordarile n plan microeconomic vizeaza armonizarea diferitelor laturi ale
activitatii
ntreprinderii n vederea realizarii obiectivelor sale fundamentale, n contextul
macroeconomic dat.
Studiul raporturilor macro-micro permite fundamentarea stiintifica a
deciziilor privind alocarea eficienta a resurselor la nivelul ntreprinderii, mai
buna selectare a pietelor si cunoasterea tipului de concurenta, adaptarea
ntreprinderii la mediul economic si influentarea acestuia.
Diversitatea agentilor economici care actioneaza pe piata face ca delimitarea
domeniului de activitate al economiei ntreprinderii sa fie complexa si activitatea
acesteia sa fie studiata de mai multe discipline, din unghiuri de vedere diferite.
I.2. Obiectul si domeniile de abordare a economiei ntreprinderii
Economia ntreprinderii este o disciplina teoretico-aplicativa care asigura
cunostinte fundamentale despre procesele economice care au loc la nivel
microeconomic, dar directioneaza abordarile spre domeniul
economicoorganizatoric.
Alte discipline completeaza studiul complex al ntreprinderii, cum ar fi:
managementul, dreptul, sociologia, contabilitatea, statistica, tehnologiile etc.
Orice stiinta are anumite caracteristici si sarcini care i definesc sfera de
cuprindere. Economia ntreprinderii ca stiinta cauta raspuns la o serie de
ntrebari
si are n vedere relatiile acesteia cu piata. Stiintele teoretice stabilesc principiile
generale, stiintele tehnice trateaza fenomenele si relatiile ce au loc n procesele
tehnologice. Economia ntreprinderii face parte din grupa stiintelor
economice
care se ocupa cu relatiile si procesele ce au loc n subsistemul tehnico-
productiv si
subsistemul informational -decizional al ntreprinderii. Aceasta disciplina
trateaza
ntreprinderea privita sub toate aspectele: de la forma juridica de functionare,
trecnd
prin analiza comportamentului ntreprinderii ca age nt economic n economia de
piata,
pna la analiza relatiilor stabilite n procesul complex productiv, organizatoric,
uman
etc. Economia ntreprinderii nu se va ocupa de aspectele specifice legate de
4 Gnter Wnhe, Einfuhrung in die Allgemeine Betriebs-Virtschaftslehre 16 Aufjage Verlag Vahlen, Munchen, 1986
functionarea ntreprinderilor industriale, agricole etc., ci abordeaza ceea ce este
comun
ntreprinderilor, indiferent de ramura sau domeniul de care apartin.
Economia ntreprinderii este o stiinta interdisciplinara, n legatura directa cu alte
stiinte (discipline) economice si stiinte conexe (management, marketing, drept,
economia muncii, contabilitate, finante etc.).
Ca disciplina teoretica, economia ntreprinderii foloseste abstractizarea, inductia,
deductia, modelarea economica etc. Prin modelarea proceselor si fenomenelor
economice, economia ntreprinderii exprima relatiile cantitative dintre marimi,
construieste si verifica modelele.
Economia ntreprinderii, ca disciplina aplicativa, se bazeaza pe aplicarea
principiului fundamental al maximizarii profitului n unitatile economice
constituite n acest scop, utiliznd ntregul arsenal de instrumente ale calculului
economic pentru fundamentarea si verificarea practica a afirmatiilor teoretice,
legitatilor economice formulate de disciplinele teoretice generale referitoare la
acest
domeniu al realitatii care este ntreprinderea.
ntruct orice actiune umana presupune un scop, un obiectiv, ntreprinderea trebuie
sa-si alega obiectivele pe care doreste sa le atinga, sa ia deciziile necesare
realizarii lor
si sa transpuna aceste decizii n actiuni concrete. Aceste obiective se
fundamenteaza pe
norme si motivatii ce tin de scopul activitatii ntreprinderii si de politicile
macroeconomice. Economia ntreprinderii propune demersurile teoretice si
instrumentele specifice care sa ajute la orientarea mersului ntreprinderii spre
telurile
formulate, n concordanta cu evolutia mediului economic.
ntr-o formulare globala, obiectul de studiu al economiei ntreprinderii este
microeconomia, nteleasa prin modul de manifestare a comportamentului
agentilor economici , ntr-un anumit cadru institutional care faciliteaza
legaturile
dintre acestia n economia nationala.
Domeniul general de abordare al stiintelor economice despre ntreprindere
cuprinde trei parti:
1. Tehnici si sisteme de calcul economic, care constituie obiect de studiu pentru
stiinte ca statistica, planificarea, contabilitatea etc.;
2. Economia ntreprinderii;
3. Economiile de ramura.
Sarcina economiei ntreprinderii este descrierea si explicarea fenomenelor si
problemelor aparute n ntreprindere, dar care sunt comune tuturor ntreprinderilor,
indiferent de ramura economica de care apartin, indiferent de forma juridica de
organizare si de forma de proprietate.
Economia ntreprinderii are doua componente structurale:
A. Teoria economiei ntreprinderii;
B. Politica economica a ntreprinderii.
Teoria economiei ntreprinderii studiaza stabilirea raporturilor functionale dintre
componentele structurale ale ntreprinderii, modul de desfasurare a fenomenelor
economice, relatiile cauza-efect ale proceselor economice si identifica legat urile
cauzale.
Politica economica foloseste principii si instrumente din teoria macro si le aplica
sub forma unor seturi de politici (financiare si de credit, fiscale, de control al
ofertei,
de exploatare etc.) la cazuri concrete pentru a determina un anumit curs al
desfasurarii
evenimentelor n scopul atingerii anumitor obiective ale ntreprinderii.
Economiile de ramura studiaza problematica ntreprinderilor determinata de
specificul diferitelor ramuri, care nu este comuna tuturor ntreprinderilor. Datorita
particularitatilor industriei, agriculturii, comertului, serviciilor etc. s-au constituit
discipline distincte care abordeaza specificul conducerii, organizarii si planificarii
activitatii ntreprinderilor ce fac parte din acest ramuri.
Unii economisti nu sustin acest mod de abordare si considera ca este necesara fie
numai o abordare generala, fie o abordare numai a ntreprinderilor care fac parte
dintro
ramura sau alta (industrie, agricultura etc.).
Economia ntreprinderii asigura cunostintele de baza privind ntreprinderea
necesare aprofundarii unor domenii distincte ale stiintelor economice si a
practicii manageriale. ntelegerea mecanismelor, proceselor economice si a
tehnicilor de calcul tratate la discipline, ca: finantele ntreprinderii, contabi
litatea
de gestiune, statistica, management, marketing etc., este facilitata si
amplificata
de cunoasterea ntreprinderii ca un ansamblu unitar de structuri si procese n
continua transformare si adaptare la exigentele pietei concurentiale, n
interdependenta cu evolutiile macroeconomice.
Cuvinte si expresii cheie:
- macroeconomie;
- microeconomie;
- agenti economici numiti ntreprindere;
- principiul rationalitatii sau al eficientei economice;
- economia ntreprinderii ca disciplina teoretica;
- economia ntreprinderii ca disciplina aplicativa;
- politica economica;
- economiile de ramura.
ntrebari:
1. n ce constau relatiile dintre economia nationala si ntreprinderi?
2. Care este esenta principiului rationalitatii sau al eficientei economice si cum se
realizeaza la nivelul ntreprinderii?
3. Care este continutul si obiectul de studiu al economiei ntreprinderii ca stiinta
si disciplina aplicativa?
4. Care sunt domeniile de abordare ale stiintelor economice de ramura?

Capitolul II: NTREPRINDEREA SI MEDIUL SAU N
ECONOMIA DE PIATA
II.1. Evolutia conceptului de ntreprindere
ntreprinderile sunt entitati economice de baza ale economiei nationale,
raspndite n teritoriu datorita raspndirii resurselor materiale, n special a
resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de munca,
a
consumatorilor. Datorita variatelor alternative de utilizare a resurselor (factorilor)
de
productie n profil teritorial si a necesitatii utilizarii lor eficiente n procesele
economice, initiativa agentilor economici se diversifica pe masura adncirii
procesului
de diviziune sociala a muncii. Notiunea de ntreprindere are la origine cuvntul
francez
entreprise, iar n terminologia anglo-saxona se utilizeaza cu acelasi sens. De
multe
ori se utilizeaza cu acelasi sens si notiunea de unitate economica sau firma. Ca
unitate
economica, ntreprinderea are rolul de a administra cu eficienta maxima
resursele de care dispune n vederea realizarii obiectivelor stabilite de
managementul individual sau de grup si de proprietari .
n ntreprinderi se desfasoara activitati economice si sociale, prin urmare ele
functioneaza ca organisme economico-sociale care produc bunuri si servicii n
scop de
profit. n cazul unor entitati de tip familial scopul prioritar al activitatii economice
este
obtinerea unor venituri necesare familiei.
Conceptul de ntreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica n procesul de
formare si consolidare a economiei moderne. ntreprinderea de azi este esential
diferita
de cea care a aparut la nceputul dezvoltarii capitalismului.
Henri Fayol considera ca ntreprinderea este un ansamblu tehnic si
economicosocial,
care are functii specifice si este condusa dupa principii de piata.
Dupa Franois Perroux ntreprinderea este o forma de productie prin care n
cadrul aceluiasi patrimoniu se combina preturile diversilor factori de productie
adusi
de agenti economici distincti de proprietarul ntreprinderii, n vederea vnzarii pe
piata a unui bun sau serviciu si pentru a obtine din diferenta ntre doua serii de
preturi (pretul de vnzare si pretul de cost) cel mai mare cstig banesc posibil5.
Economistii romni au adus contributii la dezvoltarea conceptului de ntreprindere
dovedind originalitate si competenta cu privire la ntreprinderile industriale si
agricole.
Gh. Baritiu, P.S. Aurelian, B.P. Hasdeu, A.D. Xenopol, D.P. Martian, V.
Madgearu,
V. Slavescu etc. au pus bazele teoretice ale ntreprinderii industriale si au avut o
contributie evidenta la dezvoltarea industriei romnesti.
Virgil Madgearu n cursul de economie politica precizeaza ca pe baza
abordarii unitare a diferitilor factori de productie: capital, munca si partea
naturala
pentru un scop anumit, ntr-o organizatie nchisa si independenta orice
coordonator,
fabricant etc., au dreptul sa dispuna cum vor de fortele date6.
5 Fr. Perroux, Cours d'conomie politique, Paris, 1975, pag. 19.
6 V. Madgearu, Curs d economie politica, 1944, pag. 117-118.
Victor Slavescu sustinea ca ntreprinderea n sensul stiintei ntreprinderii
este
tipul de organizatie economica dispunnd de un patrimoniu, urmarind obtinerea
unei
rentabilitati pentru capitalurile ncredintate si care este exprimata n cifrele unui
bilant ce se ncheie n epoci de vreme stabilite n timp de legiuitor7.
Ion Ionescu de la Brad, Ion Raducanu au dezvoltat conceptul de ntreprindere n
strnsa legatura cu organizarea si conducerea unitatilor economice cooperatiste din
Romnia.
I.N. Evian n lucrarea Studiu practic al ntreprinderilor comerciale si industriale,
Cluj, 1934, a cercetat problematica conducerii ntreprinderii n strnsa legatura cu
functia financiar-contabila.
I. Tatos n Notiunea de ntreprindere, articol aparut n Independenta
economica, Bucuresti, 1946, cerceteaza procesul de conducere n conditiile
utilizarii
resurselor proprii si straine, structura averii, profit, finantare, siguranta si risc,
organizarea muncii, politica de conjunctura etc.
Constantin Bungeteanu n lucrarea ntreprinderile particulare, 1934, se ocupa
de principiile de organizare si de pretul de revenire.
ntreprinderea privata, individuala sau colectiva are o ndelungata existenta
istorica si n tara noastra.
n Romnia antebelica rolul statului n procesul de dezvoltare prin investitii noi a
fost important, datorita lipsei de capital privat autohton. n anul 1936, capitalul
investit
n ntreprinderile economice ale statului se ridica la peste 130,7 mld. lei.
Dupa 1944, pe baza principiului centralismului democratic, ntreprinderilor
economice, devenite n scurt timp n totalitatea lor ntreprinderi de stat si
cooperatiste,
li s-a limitat dreptul de decizie si au fost incluse n sistemul planului national
unic,
si-au pierdut independenta economica reala si autonomia functionala. Economia
de
comanda si centralismul excesiv au denaturat principiul autonomiei functionale si
al
autogestiunii economice si au limitat atributele decizionale ale ntreprinderii.
Preocuparile pentru definirea ntreprinderii au dat nastere la opinii diferite8, dar nu
s-a
conturat un concept coerent si complet care sa exprime continutul ntreprinderii n
conditii de piata, ntruct nu erau ntrunite conditiile formarii unui astfel de
concept.
Desi de multa vreme, pe plan mondial, ntreprinderea a ocupat un loc important n
analiza microeconomica traditionala, tratarea conceptului de ntreprindere s-a
facut de
o maniera mecanica, abordndu-se legaturile sale cu mediul n principal prin
sistemul
de preturi si n scopul maximizarii profitului, pe baza unui calcul economic
rational.
Teoria economica a ntreprinderii, numita si neoclasica, a aparut n cadrul
gndirii liberale de la sfrsitul secolului XIX si nceputul secolului XX. Este vorba
de
explicarea deciziilor de fixare a preturilor si a volumului de productie ca raspuns
la
variatiile cererii si a costului factorilor de productie. Obiectivul principal era
maximizarea profitului . Pentru neoclasicii de la sfrsitul secolului XIX exista o
identitate ntre ntreprinzator si ntreprinderi, ntreprinzatorul proprietar impunea
7 V. Slavescu, Ce este ntreprinderea economica, Tiparnita nationala I. Ionescu de la Brad, Bucuresti, 1939
8 I. Blaga, Gh. Manea, Mecanismul economic al socialismului, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1977; Al.
Detesan,
C. Jornescu, Cartea ntreprinderii, Ed. Viata economica, nr. 1-2/1972; A. Giurgiu, M.N. Costin, V.
Pacuraru,
ntreprinderea unitate de baza a economiei nationale a R.S. Romnia, Ed. Dacia, 1978; V.D. Zlatescu,
Reglementarea legala a organizarii si conducerii unitatilor socialiste de stat, Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1974;
Dictionar de economie politica, Ed. Politica, Bucuresti, 1974.
obiectivul sau personal: cel de maximizare a profitului. Teoria neoclasica se
bazeaza
pe cinci ipoteze, care sunt:
1
Maximizarea
profitului
2
Rationalitatea
deciziilor (rolul
calculului economic).
Folosirea minimului
de mijloace si
obtinerea maximului
de rezultate
3
Functia economica a
ntreprinderii consta
n transferul
factorilor de
productie n produse
finite
4
Mediul economic este
cunoscut. Vnzarile
potentiale si viitorul sunt
cunoscute
5
Limitarea cmpului de
aplicare a teoriei la
studiul pretului si a
volumului de productie
al ntreprinderii
Aceasta teorie raspunde situatiei unei ntreprinderi fara probleme. Conform acestei
teorii exista doar proprietarul, acesta fiind unicul detinator al puterii de decizie,
cunoscnd cu precizie modalitatea de obtinere a profitului a carui maximizare era
sigurul obiectiv posibil.
Au fost formulate numeroase critici privind ipotezele acestei teorii. Dintre acestea
mentionam: absenta diferentierii dintre ntreprinzator si ntreprindere; separarea
produsa ntre proprietatea actionarilor si conducerea marilor ntreprinderi
ncredintata
unor conducatori profesionisti (manageri) conduce la adaugarea la obiectivul de
profit
si a obiectivelor proprii ale managerilor (obiective de prestigiu social, de
exemplu).
ntreprinzatorul este confruntat cu constrngeri mai numeroase dect cele retinute
de
teoria neoclasica (concurenti, consumatori, sindicate, Statul) si trebuie sa ia
majoritatea deciziilor sale ntr-o perspectiva incerta si n conditii de risc si
incertitudine. ntreprinderea nu este numai o realitate economica care are o
functiune de productie, cu o relatie stabila ntre volumul de munca, de capital
si
de productie, ci este de asemenea o organizatie n care actioneaza importante
mecanisme de coordonare si de luare a deciziei .
Teoriile moderne despre ntreprindere pun accent pe existenta acesteia legata
de munca n echipa care conduce la cresterea productivitatii muncii9,10.
Munca n echipa este rezultatul necesitatii combinarii factorilor de productie care
permite o mai buna diviziune a muncii si astfel fiecare individ se specializeaza n
activitati pentru care el este cel mai competent si participa n grup la obtinerea
9 Costin Murgescu - Echipa de conducere n unitatile economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1972
10 Jaques Genreau - Microeconomie, Hachette, Paris, 1995
produselor finale. Finalitatea specializarii si a combinarii factorilor de
productie
este eficienta. Munca n echipa n cadrul unei ntreprinderi asigura costuri mai
rationale si controlul capacitatii muncii si a rezultatelor obtinute.
II.2. Caracteristicile si definirea ntreprinderii n economia de piata
ntreprinderile sunt organisme vii care au un rol fundamental n economia de piata,
ntruct produc bunuri si servicii si pe aceasta baza distribuie veniturile din
activitatea
lor si creeaza locuri de munca.
ntreprinderea are trei caracteristici principale: este o unitate economica si de
productie, este o celula a societatii, este un centru de decizie economica.
Rolul major al ntreprinderii consta n faptul ca este un agent economic care exista
prin angajatii sai si datorita bunurilor si servi ciilor oferite pe piata consumatorilor
sai.
1. ntreprinderea este o unitate economica si de productie, un agent economic
a carui functie principala este producerea de bunuri si servicii destinate
vnzarii.
ntreprinderea are o forma juridica, deci este o persoana juridica, care poate fi
ntreprinzatorul individual sau societatea. n aceasta calitate ntreprinderea are un
patrimoniu, cont la banca, contabilitate proprie si ncheie bilant contabil.
ntreprinderea este o entitate juridica ce nu trebuie confundata cu forma sub care
functioneaza la un moment dat. n decursul existentei sale, ntreprinderea poate
cunoaste mai multe forme juridice (societate cu raspundere limitata, societate pe
actiuni etc.).
Productia ntreprinderii este destinata vnzarii pe piata, deci este comercializabila.
Prin aceasta caracteristica, ntreprinderea se delimiteaza de alti agenti, cum ar fi
administratiile publice (ministere, organisme neguvernamentale, colectivitati
locale
etc.) care efectueaza servicii nemarfare.
Pentru a putea produce, ntreprinderea are nevoie de diferiti factori de productie
(munca, materii prime, semifabricate, energie, utilaje si echipamente de productie
etc.)
care-i servesc sa obtina bunuri sau sa efectueze servicii destinate clientilor sai. n
acelasi timp, ntreprinderea are nevoie de informatii, de resurse financiare, de
rezultatele cercetarii stiintifice etc., toate aceste inputuri procurndu-le de pe
diferite
piete ale factorilor de productie, din sectorul financiar-bancar etc. Fiind o unitate
producatoare de marfuri, ntreprinderea este si un agent de repartitie a
veniturilor. Din valoarea produsa de ntreprindere se scade valoarea
consumurilor intermediare (materii prime, materiale, energie etc.) si rezulta
valoarea adaugata. O mare parte din valoarea adaugata a ntreprinderii revine
altor
agenti economici (impozite, cotizatii la asigurari sociale si fondul de somaj,
dobnzi,
dividende etc.) si salariatilor sub forma salariilor si participarea la profit. Din
valoarea
adaugata revine ntreprinderii partea destinata fondului de amortizare si
provizioanelor, ca si cea destinata constituirii fondurilor de investitii si de rezerva.
2. ntreprinderea este o celula de baza a societatii, avnd o importanta functie
sociala. Functia sociala a ntreprinderii rezida n faptul ca angajeaza personal si
satisface un anumit numar de nevoi ale angajatilor sai. Aceste nevoi vizeaza
stabilitatea angajatilor, nivelul remunerarii, promovarea, formarea profesionala
etc.
ntreprinderea este totodata o organizatie autonoma, o celula sociala a carei
functionare depinde de toate grupurile sociale participante la viata acesteia
(actionari,
manageri, personal de executie).
ntreprinderea trebuie nteleasa ca o organizatie care raspunde urmatoarelor
criterii:
este un grup social ce reuneste indivizii n scopul realizarii aceluiasi obiectiv;
este un grup rational organizat, n care exercitarea puterii este bine definita, cu
responsabilitati precizate prin diviziunea muncii si a functiilor sale;
este un grup durabil, structurat si organizat n vederea atingerii obiectivelor
stabilite.
ntreprinderea fiind o organizatie asigura coordonarea rationala a
activitatilor unui anumit grup de persoane n vederea atingerii unui scop
comun.
3. ntreprinderea este un centru de decizie economica si ca urmare joaca un rol
important n economia de piata, ntruct ea hotaraste natura produselor si
serviciilor pe
care le va obtine, combinatia factorilor, tehnologiile practicate, preturile n relatie
cu
cererea si oferta de pe piata etc.
ntreprinderea nu este numai locul unde se desfasoara productia, ci este un
centru de decizie, condus de ntreprinzatori si are ca scop obtinerea de profit.
Pentru a putea sa produca si sa obtina profit, ntreprinderea consuma resurse
materiale,
financiare si umane. Ea produce si distribuie cumparatorilor bunuri si servicii la
preturi
mai mari dect costul lor. Fiind o unitate multifunctionala si desfasurndu-si
activitatea ntr-un mediu complex si riscant, ntreprinderea trebuie sa-si asigure
coerenta deciziilor privitoare la organizarea interna, la tranzactiile ncheiate, sa
aleaga
deciziile cele mai eficace pentru a-si atinge obiectivele. n acest scop,
ntreprinderea
trebuie sa-si bazeze deciziile pe calcule economice, sa utilizeze metode
statisticoeconomice
de fundamentare.
ntreprinderea este subiect al gestiunii economice, este organizatie economica
autonoma, ndeplinind cumulativ urmatoarele conditii:
? are un patrimoniu propriu, pe care l valorifica si l dezvolta;
? are autonomie decizionala cu scop lucrativ, de productie si executie de
lucrari;
? dispune de o relativa independenta n gestiune si de autonomie n luarea
deciziilor;
? si organizeaza sistemul informational astfel nct sa poata masura
veniturile, cheltuielile si rezultatele obtinute din gestionarea patrimoniului;
? si achita impozitele si taxele la bugetul statului, bugetele locale si fondurile
speciale.
Autonomia decizionala exprima puterea ntreprinderii de libera dispozitie privind
patrimoniul, adica dreptul proprietarilor de a dispune de activele productive si
financiare necesare exploatarii.
ntreprinderile au autonomie si independenta functionala. Autonomia
functionala reprezinta totalitatea drepturilor, atributiilor si responsabilitatilor
organelor
de conducere n gospodarirea eficienta a patrimoniului. Autonomia se manifesta
prin
dreptul ntreprinderii de a lua decizii n toate domeniile. Autonomia este principala
trasatura a gestiunii economico-financiare, de care depinde autofinantarea,
cointeresarea salariatilor, raspunderea materiala si controlul activitatii desfasurate.
Autonomia functionala genereaza legaturi economice directe cu alte unitati, relatii
financiare cu bugetul statului etc. ntreprinderea este titulara de conturi la banci,
contracteaza credite si alte mprumuturi. Relatiile cu agentii economici se
deruleaza
pe baza de contracte. Prin onorarea contractelor si ncasarea valorii produselor
vndute, ntreprinderile pot sa-si recupereze costurile, sa obtina profit din care,
dupa
achitarea obligatiilor fiscale, o parte este distribuita actionarilor ca dividende.
Autonomia functionala a ntreprinderilor se manifesta n toate etapele procesului
economic: procurarea resurselor, producerea bunurilor, vnzarea acestora si
repartizarea rezultatelor obtinute. Eforturile ntreprinderii trebuie canalizate
spre
maximizarea rezultatelor financiare nete pentru a putea realiza o latura
importanta a gestiunii, autofinantarea.
Esential pentru ntreprindere n conditiile economiei de piata este faptul ca si
poate stabili singura planul economic pe baza situatiei date a pietei , statul
intervenind, prin intermediul institutiilor sale doar n cazul obligatiilor acesteia
fata de
buget, n elaborarea legislatiei, n protectia concurentei.
Doua principii fundamentale stau la baza ntreprinderii economice libere:
a) principiul autonomiei economice si functionale;
b) principiul maximizarii profitului.
n perioada de tranzitie la economia de piata, ntreprinderile nu constituie nca
entitati independente, ca n cazul existentei si predominarii proprietatii private,
ntruct, n relatia furnizori-beneficiari nu exista un conflict real de interese. Att
debitorii, ct si creditorii ntreprinderilor se afla n multe cazuri n proprietatea
statului.
Fiind o entitate juridica, ntreprinderea ncheie contracte cu furnizorii si clientii.
Ca
entitate administrativa este administrata si ndrumata de manageri (individuali sau
de
grup). ntreprinderea gestioneaza un ansamblu de resurse fizice si financiare
si
are ca obiectiv principal obtinerea profitului . De aceea, n definirea
ntreprinderii
trebuie facute precizari n legatura cu etapele dezvoltarii social-economice ale unei
tari
si cu gradul de realizare a privatizarii.
Rolul primordial al ntreprinderii private n economie este o caracteristica a
economiei de piata. Stabilitatea si calitatea economiei nationale depind n masura
decisiva de functionarea unui numar ct mai mare de ntreprinderi, care sa produca
mari cantitati de bunuri si servicii, la costuri si preturi reduse, n concordanta cu
cerintele pietei interne si externe.
ntreprinderea este un organism economic autonom, dispunnd de mijloace umane
si materiale pe care le combina n vederea producerii de bunuri si servicii destinate
vnzarii.
n abordarea conceptului de ntreprindere n conditiile economiei de piata se
regasesc caracteristicile, scopul si obiectivele acesteia. Bressy Gilles si Cristian
Konkuyt considera ntreprinderea un organism economic autonom, dispunnd de
mijloace umane si materiale pe care le combina n vederea producerii de bunuri si
servicii destinate vnzarii11.
11 Bressy Gilles , Cristian Konkuyt - conomie dentreprise, Ed. SIREY, Paris, 1998.
Ov. Nicolescu si colaboratorii12 definesc ntreprinderea sau firma, astfel: un
grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinte juridice, economice,
tehnologice, care concep si desfasoara un complex de procese de munca, folosind
cel
mai adesea si anumite mijloace de munca, concretizate n produse si servicii, n
vederea obtinerii unui venit net sau profit, de regula ct mai mare.
Legea 133/1999 precizeaza ca prin ntreprinderea se ntelege orice forma de
organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata potrivit
legilor n vigoare sa faca acte si fapte de comert, n scopul obtinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vnzarea acestora
pe
piata, n conditii de concurenta 13.
Analiznd diferite abordari concluzionam ca ntreprinderea n economia de
piata este o unitate economica si de productie, un organism viu, autonom; este
o
entitate juridica care dispune de un patrimoniu; are contabilitate proprie si
cont
la banca; este un centru de decizie economica care dispune de mijloace umane
si
materiale pe care la combina n vederea producerii de bunuri si servicii
destinate
vnzarii pe piata; si gestioneaza astfel resursele si produsele nct sa obtina
profit maxim, dar cu respectarea cerintelor dezvoltarii durabile care impune
restrictii de natura ecologica.
ntruct n conditiile economiei de piata o mare parte din ntreprinderi au angajati,
inclusiv manageri, n special n cazul ntreprinderilor organizate ca societati are
loc o
anumita delimitare a proprietatii de organizarea si conducerea economica. Pentru
activitatile de conducere este necesara o nalta calificare si specializare a
angajatilor
manageri. Controlul activitatii ntreprinderilor organizate ca societati a cunoscut n
ultimul deceniu abordari noi (guvernarea societara, cap.V).
Dupa unii autori, o uniune de ntreprinderi, constituita sub o singura conducere
si gestiune financiara, este denumita firma comerciala.10
Firma comerciala poate sa cuprinda mai multe unitati (sucursale, filiale)
care presteaza activitati identice, localizate n diverse zone geografice sau
filiale
care fac afaceri de genuri diferite n cadrul aceleasi zone. Activitatea
ntreprinderii
genereaza doua categorii de fluxuri.
a) intrari de factori de productie, al caror cost determina fluxurile de cheltuieli
ale ntreprinderii catre agentii economici care furnizeaza acesti factori;
b) iesiri de bunuri, servicii etc., produse care sunt puse la dispozitia celorlalti
agenti economici care, la rndul lor, genereaza fluxuri de venituri obtinute n
urma comercializarii bunurilor respective.
Fluxurile de venituri si cheltuieli (cash-flow) trebuie sa fie ntotdeauna pozitive
pentru ca ntreprinderea sa poata supravietui si/sau sa-si extinda activitatea pe
piata.
Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic n figurile 2.1 si 2.2.
12 Ov. Nicolescu si colab. - Management, Bucuresti, 1992
13 x x x Legea 133 privind stimularea ntreprinzatorilor privati pentru nfiintarea si dezvoltarea
ntreprinderilor
mici si mijlocii, M. Of. al Romniei, nr.349/23 iul.1999
10 C. Barbulescu si colab. - "Economia si gestiunea ntreprinderii ", Editura economica, Bucuresti,1995.
Fig.2.1. Fluxurile generate de activitatea ntreprinderii
Sursa: Preluare dupa Jean Peyrelevade, conomie de l' entreprise, Fayard, Paris,1989.
Fig.2.2. Activitatea ntreprinderii
Sursa: Preluare dupa J.L.Le Moigne si D.Carr, Auto-organisation de l'entreprise,
Les Editions d'Organisation, Paris, 1997.
Resurse naturale
SISTEM ECOLOGIC
Materii prime si
energie
Sistem tehnologic
Informatii
Sistem informational
Salariati
Sistem social
OAMENI
SISTEM POLITIC
Sistem de
productie
Sistem
decizional
Sistemul
ntreprindere
Piata
factorilor
de
productie
Piata
consumatorilor
sau
alte
ntreprinderi
ntreprinderea
Materii prime
Consumuri
intermediare
Munca
Capital
Ca o celula de baza a economiei, ntreprinderea (firma) este veriga
organizatorica unde se desavrseste fuziunea ntre factorii de productie (natura,
munca
si capital), n scopul producerii si desfacerii de bunuri economice (produse, lucrari,
servicii, informatii etc.) n structura, cantitatea si calitatea impusa de cerintele
pietei si
obtinerea unui profit. ntreprinderea suporta costuri corespunznd remunerarii
factorilor de productie utilizati, care trebuie compensati prin rezultatele productiei
sale.
Deci, ntreprinderea trebuie n mod necesar sa produca o valoare excedentara
costurilor sale. ntreprinderea se delimiteaza prin genul specific de activitate, prin
conducerea si gestiunea economica unica, prin unitatea sa financiara.
II.3. Mediul ntreprinderii
II.3.1. Conceptul si componentele mediului ntreprinderii
Ca agent economic, ntreprinderea (firma) si orienteaza si desfasoara activitatea
sub impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant.
Notiunea de mediu ambiant este foarte complexa, incluznd un ansamblu de
factori eterogeni de natura economica, sociala, politica, stiintifico-tehnica,
juridica,
geografica, demografica, factori naturali etc. ce actioneaza pe plan national si
international asupra ntreprinderii, influentnd puternic relatiile cu piata si
deciziile
acesteia
n conceptie macroeconomica ntreprinderea este parte integranta a mediului
ambiant, o componenta economica a acestuia .
n conditiile actuale mediul organizatiilor de orice natura se caracterizeaza
printr-un dinamism accentuat, printr-o crestere spectaculoasa a frecventei
schimbarilor. ntre functiunile ntreprinderii si factorii interni si externi exista o
strnsa legatura (fig.2.3)
Analiza diferitelor circumstante existente si a efectelor acestora asupra
economiei si gestiunii ntreprinderii pune n evidenta trei tipuri de mediu:
? mediu stabil unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si usor
previzibile;
? mediu schimbator unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare
variata si n general previzibile;
? mediu turbulent unde schimbarile sunt foarte frecvente, de amploare
variata, cu incidente profunde asupra activitatii ntreprinderii si greu de
anticipat.
PIATA
- industriala - locala
- de consum - regionala
- semiindustriala - nationala
- internationala
Productie
Management
Finante
Marketing
ntreprindere
Lansarea pe
piata a
produselor
Cercetarea
nevoilor
pietei
Relatii cu
clientii
Gestiune
Materii
Capital prime
Forta de
munca
Tehnologie
Controlul
calitatii
produselor
PRODUSE NEVOI
INFORMATIE
RESURSE
UMANE
INFORMATII
RESURSE
UMANE
Mediul
tehnologic
Mediul
sociopolitic
Mediul
economic
Fig.2.3. ntreprinderea si factorii de mediu
Preluat dupa Bressy Gilles, Cristian Konkuyt, 'economie d'entreprise,
Ed.SIREY, Paris, 1998.
O analiza a componentelor mediului ambiant necesita ncadrarea acestora n
micromediul si macromediul ntreprinderii (fig.2.4).
Fig.2.4.Fluxurile ntreprindere mediu piete
Preluat dupa Ctin. Barbulescu (coordonator) Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed.
Economica, 1995.
A. MICROMEDIUL ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care
aceasta intra n relatii directe, pe termen scurt. Dintre acestea fac parte:
a) Furnizorii de marfuri. Acestia sunt reprezentati de diversi agenti economici
care, n baza relatiilor de vnzare-cumparare, asigura ntreprinderii resursele
necesare
de materii prime, materiale, echipamente, masini etc. n contactarea acestor agenti
de
mediu, ntreprinderea trebuie sa dispuna de informatii referitoare la dimensiunea si
calitatea ofertei, preturile practicate, politicile comerciale utilizate, cunoasterea
unor
aspecte referitoare la climatul intern al ntreprinderii furnizoare (stabilitate
economica,
disciplina tehnologica etc.), alte informatii referitoare la factorii perturbatori ai
unei
aprovizionari corespunzatoare.
b) Prestatorii de servicii. Acestia sunt reprezentati de firme sau persoane
particulare care ofera o gama larga de servicii utile realizarii obiectului de
activitate al
ntreprinderii, cum sunt firme de comert, de transport, agentiile de publicitate etc.
Din
aceasta grupa fac parte si prestatorii de servicii bancare, ntlniti pe piata
financiara.
c) Furnizorii fortei de munca. Acestia cuprind unitatile de nvatamnt,
Oficiile de forta de munca, persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca s.a.
Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de
bunuri
competitive este o variabila importanta pentru orice firma.
NTREPRINDERI
ADMNISTRATIA
Cotizatii
sociale
impozite
subventii
mprumuturi
prestatii n
natura (ex.
transporturi)
impozite
venituri de
transfer
prestatii n
natura (ex.
scoli)
Pietele
de
bunuri si
servicii
Pietele
factorilor
MENAJE
Munca
Salarii
Bunuri
Interese Capital Pret
d) Clientii. n aceasta categorie intra consumatorii, utilizatorii industriali,
ntreprinderile comerciale, agentiile guvernamentale s.a., care alcatuiesc cercul
firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale, carora le sunt oferite pentru
consum
bunurile produse de ntreprindere.
e) Concurentii. Aceasta componenta a unei economii de piata concurentiala
poate fi reprezentata de firme sau persoane particulare care si disputa aceleasi
categorii de clienti, iar n situatii frecvente aceiasi furnizori sau prestatori de
servicii.
f) Organismele publice. Aceasta componenta este reprezentata de asociatiile
profesionale, asociatiile consumatorilor, mediile de informare n masa,
organizatiile
consumatorilor etc. n aceasta componenta se integreaza si organele de stat
(financiare,
vamale, de justitie etc.) fata de care ntreprinderea are obligatii legale.
B. MACROMEDIUL (MEGAMEDIUL) cuprinde ansamblul factorilor de ordin
general, cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii ntreprinderii. n
general, printre componentele macromediului ntreprinderii se numara:
a) Mediul demografic care se poate defini prin indicatori specifici, ca: numarul
populatiei, structura pe vrste si sex, dimensiunea medie a unei familii,
repartizarea
teritoriala si pe medii (urban/rural) etc. Analiza unor astfel de indicatori permite o
evaluare corecta a dimensiunilor cererii potentiale a pietei ntreprinderii.
b) Mediul economic care este format din ansamblul elementelor care compun
spatiul economic n care actioneaza ntreprinderea, cum sunt: structura pe ramuri a
economiei, nivelul de dezvoltare pe ansamblu si pe fiecare ramura economica,
gradul
de ocupare a fortei de munca, situatia financiar-valutara etc.
c) Mediul tehnologic care implica ntreprinderea att ca beneficiar, ct si ca
furnizor, n principal prin intermediul pietei si se concretizeaza prin intermediul
unor
elemente specifice, cum sunt: inventiile si inovatiile, marimea si orientarea
fondurilor
destinate cercetarii-dezvoltarii, asimilarea de produse noi si modernizarea
produselor
traditionale, reglementari viznd eliminarea sau restrngerea efectelor poluante ale
unor tehnologii etc.
d) Mediul cultural care este format din elemente referitoare la sistemul de valori,
obiceiuri, traditii, norme de convietuire etc. Ele pot influenta, n anumite
mprejurari,
decisiv asupra comportamentului consumatorilor, a segmentarii pietelor, a
comunicarii ntreprinderii cu piata.
e) Mediul politic este specific fiecarei tari. Acesta influenteaza activitatea
ntreprinderii prin componente, ca: structura societatii, fortele politice si
raporturile
dintre ele, gradul de implicare a statul ui n economie, gradul de stabilitate a
climatului
politic intern, zonal, international etc. Mediul politic poate deveni un factor
stimulativ
sau restrictiv, dupa caz ,al unor activitati de piata.
f) Mediul juridic este constituit din ansamblul reglementarilor prin care este
vizata, direct sau indirect, activitatea ntreprinderii.
g) Mediul natural (relief, clima etc.) influenteaza, ntr-o masura diferita,
proiectarea, organizarea si conducerea activitatilor economice.
h) Mediul international poate avea o influenta semnificativa asupra capacitatii
firmelor de a conduce business-ul n afara granitelor tarii-mama. De exemplu,
fluctuatiile dolarului comparativ cu alte monede straine poate influenta capacitatea
unei firme de a concura pe pietele internationale.
Mediul extern poate determina o multitudine de efecte asupra
ntreprinderii, cum sunt:
adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecventei si
complexitatii schimbarilor;
multiplicarea punctelor de contact ntre ntreprindere si mediul exterior,
pentru sesizarea operativa si corecta a schimbarilor;
diferentierea modului de definire a atributiilor n cadrul activitatilor, n
functie de gradul de afectare a acestora de schimbarile mediului;
sporirea importantei activitatilor de prognoza (de anticipare ) a schimbarilor.
Conjunctura economica interna si externa n care actioneaza ntreprinderile este
supusa unui proces intens de schimbare.
Conjunctura economica defineste starea curenta si concreta a fenomenelor,
proceselor si evenimentelor specifice unei ramuri, unei economii nationale,
economiei
mondiale, n ansamblu. Influentele complexe ale conjuncturii economice pot fi
apreciate si urmarite prin intermediul unor indicatori, ca: volumul, structura si
dinamica cererii, resurselor, populatia activa si nivelul somajului, exportul, rata
dobnzii, rata inflatiei, balanta de plati, balanta comerciala s.a.
II.3.2. Relatiile complexe ntreprindere-piata
Principala componenta a mediului n care o firma apare att n calitate de
producator (ofertant), ct si de consumator (cumparator) este piata. Piata
mijloceste legaturile multiple ale ntreprinderii cu mediul sau (fig.2.5).
Fig.2.5. Relatia ntreprindere piata
n relatia complexa ntreprindere-mediu n general, respectiv ntreprindere
piata n particular, trebuie avute n vedere o serie de aspecte si masuri, cum ar fi:
Piata financiara Piata muncii
Lucratori
Sindicate
Burse
Banci
Creditori
Piata de desfacere
Piata de aprovizionare
Furnizori de materii
prime etc.
Furnizori de
echipamente
Clienti
Intermediari
Concurenti
NTREPRINDERI
a) Studiul pietei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea
ntreprinderii. Mecanismul pietei reprezinta pentru ntreprinderea moderna
terenul
de confruntare a situatiei prezente cu cea de perspectiva, sursa de idei pentru
produsele noi sau pentru modernizarea celor existente, mediul de testare a unor
produse noi, a formelor si a metodelor noi de distributie si promovare a
produselor.
Informatiile referitoare la piata, la consumatorii actuali si potentiali, la structura si
caracteristicile canalelor de distributie, la ntreprinderile concurente (gama
produselor
ofertate, segmentele de consumatori etc.), la categoriile de preturi practicate etc.,
sunt
absolut necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de
aprovizionare -
productie - desfacere.
b) n fluxul aprovizionare productie - desfacere, primul stadiu
(aprovizionarea) si ultimul (desfacerea) reflecta legatura ntreprinderii cu
piata.
c) Succesiunea logica n fundamentarea activitatii ntreprinderii trebuie sa
fie:
desfacere-aprovizionare productie - desfacere. Initial, trebuie sa fie
identificate
cererile nesatisfacute ale pietei (produse, servicii etc., cu cererea certa si
desfacerea
asigurata). Se va fundamenta, deci, initial planul de desfacere, apoi planul de
aprovizionare si programele corespunzatoare de productie, care vor asigura
realizarea
programelor de desfacere.
n general, pentru a fi eficienta, cercetarea de piata trebuie sa raspunda la
ntrebari, cum sunt:
? Ce piete ofera cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ?
? Ce modificari trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ?
? Ce pret trebuie fixat pentru produsul respectiv ?
? Ce venituri se obtin prin exportul produsului ? etc.
d) Orientarea activitatii ntreprinderii catre obiectivele prioritare, cum sunt:
satisfacerea n conditii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create
si
oferite, cresterea eficientei economice, pe baza sporirii vnzarilor totale si a
profitului
realizat pe fiecare produs.
Aceste obiective definesc scopul si nsasi ratiunea existentei ntreprinderii, iar
realizarea lor este n functie de sporirea supletei, adaptabilitatii si flexibilitatii
firmelor
n raport cu mediul lor ambi ant. n acest context se impune promovarea unui
management anticipativ, prevederea si cunoasterea permanenta a modificarilor
n
perspectiva ale pietei, identificarea strategiilor optime de actiune. O firma bine
condusa trebuie sa fie puternic polarizata catre obiective care sa contribuie la
marirea
solvabilitatii, a cifrei de afaceri, a profitului, la mentinerea si cucerirea de noi
piete.
n conditiile actuale, sub raportul obiectivelor, ntreprinderea nu se poate
reduce la un organism simplu, avnd ca unic obiectiv maximizarea profitului.
Ea
este un organism complex care se confrunta cu o multitudine de obiective
contradictorii ce tin de tactica si strategia dezvoltarii si de satisfacerea
intereselor
proprietarilor si ale managerilor, interese care pot fi uneori divergente.
Firmele
au astfel componente diferite si n functie de numarul lor, depinde puterea lor
economica de a influenta piata.
Analiza concurentei si a factorilor de monopol nu poate gravita doar n jurul
problemei pretului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivatie n
functionarea mecanismului economiei de piata, orict ar fi el de important.
Concurenta consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se
manifesta
n cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai
numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute n vedere urmatoarele
aspecte:
interesele si aspiratiile clientelei, tinnd seama de faptul ca aceasta este
eterogena. Clientela, formata din consumatori productivi si neproductivi, cu
niveluri diferite de disponibilitati financiare, creeaza segmente de piata
diferentiate.
libertatea de a actiona, interesele si aspiratiile producatorilor, n calitate
de ofertanti. Firmele actioneaza nu dupa principiul primului impuls, ci pe
baza unor scenarii strategice. Ele cauta sa ndeplineasca interesele curente
de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a
pozitiei lor pe piata, recurgnd pentru aceasta la un set diversificat de cai si
metode.
existenta n mediul economic a unor reglementari juridice, a unor reguli
cutumiare si a unei stari psihosociale care impun sau favorizeaza anumite
actiuni sau comportamente din partea agentilor economici .
n economia de piata concurenta apare ca o necesitate obiectiva, face parte
din regulile de joc ale pietei.
Activitatea de piata a ntreprinderii este marcata de prezenta ntreprinderilor
concurente, care si disputa oportunitatile oferite de aceleasi piete.
n dubla lor ipostaza de cumparatori si v nzatori, ntreprinderile si plaseaza
competitia dintre ele n doua planuri: pe de o parte, si disputa furnizorii,
prestatorii de
servicii, disponibilitatile de forta de munca etc., iar pe de alta parte si disputa
clientii,
urmarindu-se obtinerea celor mai avantajoase conditii n asigurarea resurselor si n
plasarea produselor proprii pe piata.
Competitivitatea unei firme este determinata, n principal, de trei marimi
caracteristice, asa cum se arata n figura.2.6.
Fig.2.6. ntreprinderea si factorii de competitivitate
Preluat dupa Gilles Bressy, Cristian Konkuyt, 'economie d'entreprise, Ed.SIREY, Paris,
1998.
COMPETITIVITATEA
NTREPRINDERII
COSTURI
CALITATE SERVICII
La ce costuri se realizeaza produsele
pentru a vinde la preturi competitive?
Design
Fiabilitate
Durabilitate
Ce servicii se ofera
n sprijinul
desfacerii produselor ?
Ansamblul raporturilor de interactiune n care intra agentii economici n
lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietei de desfacere
formeaza sistemul relatiilor de concurenta.
Gradul de intensificare a concurentei este impus de raportul cerere oferta, de
masura echilibrarii acestuia, pe de o parte, si de raportul de forte n care se
plaseaza pe
piata agentii economici, pe de alta parte.
n general , mijloacele si instrumentele utilizate n relatiile de concurenta se pot
delimita n jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv: produsul;
pretul; promovarea; distributia.
Concurenta cea mai evidenta este directa si se manifesta ntre ntreprinderile
care apar pe piata cu bunuri identice sau cu mici diferentieri, destinate satisfacerii
acelorasi game de nevoi. n acest caz, diferentierea dintre concurenti se realizeaza
prin
imaginea de marca, prin concurenta ntre marci. Se poate manifesta si o
concurenta indirecta, cnd ntreprinderile se adreseaza acelorasi nevoi sau unor
nevoi
diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.
Forta competitiei si implicatiile ei asupra rezultatelor activi tatii ntreprinderii
depind de marimea si pozitia economica a celor care se confrunta.
Statul trebuie sa se implice n asigurarea unui cadru si climat concurential
normal, ceea ce presupune:
autonomia ntreprinderii;
libertatea de nfiintare a oricarui tip de ntreprindere;
promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor
fiecarei firme;
reglementari economico-financiare egale pentru toti agenti economici,
indiferent de forma de proprietate , marime etc.;
formarea libera a preturilor;
stabilirea prin reglementari bugetare a obligatiilor fata de stat;
masuri pentru favorizarea participarii ntreprinderii pe piata externa;
reglementari clare pentru sanctionarea, prin instanta judecatoreasca, a
firmelor nerentabile etc.
Pentru Romnia, pe lnga accelerarea privatizarii, o importanta hotartoare n
formarea economiei de piata functionale care sa faca fata presiunilor concurentiale
o
are implicarea statului n crearea sistemului institutional si elaborarea legislatiei
complete privind piata si dezvoltarea ntreprinderilor private.
II.4. Tipologia ntreprinderilor
Economia de piata se caracterizeaza prin existenta mai multor tipuri si forme de
ntreprinderi a caror coexistenta asigura un grad ridicat de diversificare a
economiei
nationale, valorificarea superioara a resurselor si stimularea initiativelor private.
Mecanismul economic de piata din Romnia creeaza premisele si conditiile de
functionare a unei mari varietati de ntreprinderi care se diferentiaza dupa
proprietate,
conducere, raspunderea actionarilor (asociatilor), domeniul de activitate, conditiile
locale, forma juridica, marime etc.
Tipologia ntreprinderilor reprezinta practic o expresie a analizei(cercetarii)
ntreprinderii prin intermediul a diverse unghiuri de abordare(criterii). Criteriile
de
clasificare folosite sunt variate, astfel:
1. Dupa forma de proprietate, ntreprinderile economice sunt:
private; publice; mixte.
Intreprinderea privata este o unitate de productie si economica al carei
patrimoniu apartine fie unei singure persoane fizice (individuala), fie mai multora
(asociatii, societati).
Intreprinderea publica detine resurse ce apartin statului sau unor administratii
publice locale. Se mai numesc regii autonome sau regii publice.
Intreprinderea mixta este o unitate de productie al carei capital se formeaza
pe baza participarii unor proprietari individuali (sau asociati) privati si a diferitelor
ntreprinderi publice.
2. Dupa forma juridica de organizare, pot fi:
societati comerciale;
societati de persoane, organizate sub forma de:
? societati n nume colectiv ;
? societati n comandita simpla.
societati de capital, care se pot organiza n:
? societati n comandita pe actiuni;
? societati pe actiuni;
? societati cu raspundere limitata.
regii autonome.
3. Dupa ramura n care functioneaza, ntreprinderile pot fi:
industriale;
agricole;
de constructii;
de transporturi;
de comert;
de servicii.
4. Dupa tipul produselor realizate se deosebesc: ntreprinderi care produc bunuri
materiale sau produc sevicii, etc.
5. Dupa factorul de productie predominant, se deosebesc:
? ntreprinderi care folosesc predominant munca vie;
? ntreprinderi care folosesc predominant capitalul fix;
? ntreprinderi care folosesc predominant capitalul circulant.
6. Dupa marime, pot fi: ntreprinderi mici, mijlocii si mari;
ncadrarea ntr-una din aceste categorii se face dupa cifra de afaceri, numarul de
salariati, volumul capitalului.
7. Dupa apropierea de sursele de aprovizionare si/sau de pietele de desfacere,
pot fi:
ntreprinderi care depind de pietele de aprovizionare cu materii prime
(energie, materii prime agricole);
ntreprinderi dependente de un anumit loc (exploatari miniere, santiere navale
etc.);
ntreprinderile care depind de pietele de desfacere (care produc produse
agricole perisabile etc.).
8. Dupa mobilitate, pot fi: ntreprinderi cu pozitie fixa, respectiv legate de
bogatiile subsolului sau legate de folosirea pamntului; ntreprinderi partial fixe
(zootehnie, forestiere, etc.); ntreprinderi cu mobilitate relativ mare (industria
usoara,
alte ntreprinderi industriale si de servicii).
9. n functie de apartenenta nationala, pot fi :
ntreprinderi nationale, al caror patrimoniu se afla n proprietatea unei
persoane fizice sau juridice din tara respectiva;
ntreprinderi multinationale, ale caror subdiviziuni organizatorice si
desfasoara activitatea n doua s-au mai multe tari ; aceste ntreprinderi se afla
n proprietatea unui grup economic privat sau cu caracter international ;
ntreprinderi mixte sau ntreprinderi organizate sub forma de joint-venture,
care se caracterizeaza prin participarea cu capital n proportii diferite a unor
persoane fizice sau juridice din tari diferite. Cstigurile obtinute sunt mpartite
n functie de contributia fiecarei firme la constituirea capitalului ntreprinderii
respective.
Clasificarea ntreprinderilor de Romnia dupa forma de proprietate, dupa
domeniile de activitate si organizarea juridica poate fi urmarita n figura 2.7.
Fig. 2.7. Clasificarea ntreprinderilor dupa proprietate si organizare
Cuvinte si expresii cheie:
- ntreprinderea celula de baza a societatii;
- ntreprinderea unitate economica si de productie;
- ntreprinderea ca organizatie;
- ntreprinderea ca centru de decizie;
- autonomia decizionala;
- principiul maximizarii profitului;
- firma comerciala;
- fluxuri de venituri si cheltuieli;
- mediul ambiant al ntreprinderii;
- micromediul ntreprinderii;
- macromediul ntreprinderii;
- competitivitatea firmei;
- tipologia ntreprinderilor.
NTREPRINDERI
ntreprinderi
individuale
ntreprinderi
societare private si
societati comerciale cu
capital majoritar de
stat (n curs de
privatizare)
ntreprinderi din
patrimoniul public
ntreprinderi ale
sectorului economiei
sociale
- ntreprinderi
agricole
- ntreprinderi
industriale, de
constructii etc.
- ntreprinderi
artizanale
(mestesugaresti)
- ntreprinderi
ale persoanelor
fizice din
sectorul
serviciilor
- Societati de
persoane
- Societati cu
raspundere
limitata
- Societati de
capital (pe
actiuni)
ntrep.
publice
ntrep.
semipublice Cooperative
- productie
- distributie
- asigurari
- credit etc.
- Regii autonome
- Societati sau
companii publice
(industriale)
- Societati nationale
Societati mixte
Concesiuni
ntrebari:
1. Cum a evoluat istoric conceptul de ntreprindere?
2. Care sunt principalele caracteristici ale ntreprinderii n economia de piata?
3. Ce se ntelege prin ntreprindere ca subiect al gestiunii economice?
4. Care sunt principiile care stau la baza ntreprinderii economice libere?
5. Definiti ntreprinderea moderna.
6. n ce consta conceptul de mediu ambiant al ntreprinderii?
7. n ce constau relatiile ntreprindere piata?
8. Ce ntelegeti prin competitivitatea firmei?
9. Care este tipologia ntreprinderilor n Romnia?
Capitolul III: NTREPRINDEREA SISTEM ECONOMIC
DESCHIS, DINAMIC SI COMPLEX
III.1. Abordarea sistemica a ntreprinderii
n investigarea problematicii complexe a ntreprinderii, se extinde tot mai mult
abordarea sistemica, avnd la baza teoria generala a sistemelor. Numeroase
lucrari14
clarifica si dezvolta notiunile de baza ale ntreprinderii prin prisma teoriei
sistemelor.
Sistemul este un ansamblu de elemente n interactiunea lor dinamica,
organizata n vederea realizarii unui scop.
Pentru a descrie un sistem este necesar sa se nteleaga aspectul sau structural,
adica
organizarea sa ntr-un anumit spatiu si aspectul functional, adica organizarea si
functionarea n timp a elementelor sale componente.
Ca organism economico-social, ntreprinderea are o structura sistemica, n
care diferitele sale componente se conditioneaza reciproc. Totalitatea
elementelor
componente, n interactiunea lor, constituie mecanismul de functionare al
ntreprinderii. Functionarea acestui mecanism se desfasoara sub actiunea
factorilor de
mediu intern si extern si se manifesta ntr-o mare diversitate de forme.
Conceptia sistemica privind ntreprinderea este un mod de a privi, a gndi si a
ntelege procesele economice care au loc n cadrul ei n interactiune cu conducerea
acesteia. Abordarea sistemica permite formarea unei viziuni largi, cuprinzatoare
asupra functionarii acestui organism complex si dinamic care este ntreprinderea.
Totodata, aplicarea teoriei generale a sistemelor la sistemele economice n general
si la
ntreprindere ca sistem, n special, conduce la identificarea unor noi cai de analiza,
permitnd formularea unor solutii, decizii perfectionate, care sa conduca la
realizarea
scopurilor propuse.
Teoria generala a sistemelor considera fenomenele si procesele economice ca
sistem, adica un ansamblu organizat de elemente interdependente, aflate n
interactiune activa sau numai potentiala.
Un sistem se defineste prin urmatoarele notiuni:
obiectele (elementele) sistemului, entitati materiale sau abstracte ce
constituie componenta constructiva a sistemului (statica sistemului);
proprietatile obiectelor;
relatiile, raporturile dintre elementele (dinamica sistemului).
Reuniunea elementelor ntr-un ansamblu, mpreuna cu relatiile dintre ele,
formeaza structura sistemului . Structura unui sistem este o caracteristica relativ
stabila a acestuia. Practica economica a dovedit ca legaturile dintre elementele
componente ale sistemului ntreprindere fac ca actiunea unora sa se reflecte asupra
altora si, implicit, asupra ntregului constituit de ntreprindere. De exemplu,
perturbatiile care pot sa apara n aprovizionarea cu materii prime afecteaza
ritmicitatea
14 M. Dumitrescu, Organizarea structurala a ntreprinderilor, Ed. Stiintifica, 1969; C. Russu, Organizarea
structural-informationala a ntreprinderii, Ed. Politica, 1978; O. Nicolescu si colab., Management, Ed.
Didactica
si Pedagogica, 1992; E. Mihuleac, Bazele managementului, Ed. Tempus, 1994 s.a.
productiei, iar aceasta are consecinte asupra veniturilor realizate de ntreprindere.
Rezulta ca sistemul se manifesta ca o entitate distincta, ca un ntreg.
ntreprinderea abordata ca sistem complex are o serie de caracteristici care-i
asigura o functionalitate specifica. n figura 3.1. poate fi urmarita complexitatea
sistemului ntreprindere.
Fig. 3.1. Complexitatea sistemului ntreprindere
Abordarea ntreprinderii pe baza principiilor teoriei sistemelor si ciberneticii
impune luarea n considerare att a ntreprinderii ca ansamblu unitar, ct si a
fiecareia
dintre componente, n interdependenta si actiunea lor. Abordarea sistematica a
ntreprinderii consta n prioritatea acordata ntregului, respectiv ntreprinderii
fata de
elementele sale componente, subunitati structurale si functionale si studierii
conexiunilor dintre elementele componente n dinamica si complexitatea lor.
Sistemul poate fi definit, de:
- multimea elementelor sale;
- multimea conexiunilor interne si externe;
- intrarile si iesirile din sistem;
- finalitatea sistemului;
- comportarea si capacitatea de functionare a sistemului.
III.2. Caracteristicile sistemului ntreprindere
Sistemul ntreprindere prezinta o serie de caracteristici care trebuie avute n
vedere pentru a-i asigura functionalitatea, acestea sunt:
a) ntreprinderea este un sistem social , ntruct n cadrul acesteia o componenta
esentiala sunt oamenii (conducatori si executanti) care actioneaza asupra
ntreprinderea este
o organizatie economica autonoma care
produce
pentru piete
Este un sistem
ierarhizat
Este un sistem
organizat si condus
Este un sistem finalizat
Finalitate: maximizarea
surplusului economic
(profitului)
Este un sistem
uman
Este un sistem
deschis
celorlalte componente (resurse materiale, energie, capacitati de productie,
informatii) pentru a realiza obiectivele propuse; n ultima instanta, finalitatea
sistemului este cresterea bogatiei;
b) ntreprinderea este un sistem economic, deoarece reuneste resurse de diferite
tipuri urmarind valorificarea lor optima (sistem cu rationalitate);
c) ntreprinderea este un sistem deschis, n sensul ca are schimburi permanente
cu mediul (de unde si procura inputurile si unde si externalizeaza
outputurile).n figura 3.2 se prezinta ntreprinderea ca sistem deschis;
Legenda:
Flux fizic Flux financiar Flux informatii
Legenda: Flux fizic Flux financiar Flux informatii
Fig.3.2. ntreprinderea sistem deschis
Sursa: M.Darbelet si J.M.Lauginie, conomie de l' entreprise,
Les ditions Foucher, Paris, 1995.
d) ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, n permanenta legatura cu
mediul de care este influentat, dar pe care l si influenteaza, fapt care determina
modificarea parametrilor sistemului. Un sistem ai carui parametri sunt
variabili ca raspuns la conditiile mediului este un sistem adaptiv;
e) ntreprinderea este un sistem dinamic, deoarece si modifica starea n timp;
f) ntreprinderea este un sistem complex, reunind un mare numar de elemente,
subsisteme, parti cu functii bine precizate;
g) ntreprinderea este un sistem cu comportament finalist, cu echifinalitate;
Centru de comanda
D.G.
Sistem fizic de
transformare
Sistem financiar
Variabile de
intrare
Variabile de
iesire
Variabile de
iesire
Variabile de
intrare
Informatii Instructiuni
Decizii
Piete n
amonte:
Piata muncii
Piata
financiara
Piata consumurilor
intremediare
Piete
n aval
Clienti
Concurenti
Informatii
Iesiri
Venituri
Informatii
Intrari
Cheltuieli
Cadrul juridico institutional (regulamente,
legi, fiscalitate, infrastructura)
Bugete
h) ntreprinderea este un sistem relativ stabil. Daca o perturbatie a mediului a
produs variatia unor parametri, ntreprinderea reactioneaza pentru a conduce
evolutia n regim stationar. n acest scop, n cadrul sistemului ntreprindere
identificam un subsistem specific (subsistemul conducator) avnd rolul de a
pune n practica masurile corective care sa permita atingerea regimului
stationar, a stabilitatii. Obiectivul subsistemului conducator este reglarea
sistemului si asigurarea functionalitatii optime. Dispersia activitatilor (uneori
chiar si a componentelor sistemului) n teritoriu, ca si complexitatea proceselor
care au loc, fac ca reglarea sa se desfasoare n conditii grele, uneori chiar n
lipsa unor informatii pertinente;
i) ntreprinderea este un sistem supus proceselor entropice, sub actiunea
carora se manifesta tendinta de dezorganizare. Activitatea de conducere
constituie forta care contrabalanseaza aceasta tendinta, asigurnd stabilitatea
dinamica a ntreprinderii;
j) ntreprinderea este un sistem probabilist (stochastic) datorita actiunii
factorilor aleatori care tind sa perturbe echilibrul. Mentinerea stabilitatii,
prentmpinarea si anihilarea factorilor perturbatori, evitarea tendintelor
entropice necesita din partea conducerii interventii reglatoare active si
permanente;
k) ntreprinderea este un sistem cu autonvatare (se nvata n procesul de
desfasurare a activitatilor economice si sociale);
l) ntreprinderea este un sistem cibernetic. Culegerea informatiilor despre
iesirea sistemului si utilizarea lor pentru corectarea intrarii (feed-back,
conexiune inversa) este caracteristica sistemelor cibernetice. ndeplinirea
obiectivelor necesita asigurarea permanenta a intrarilor prestabilite (cantitativ
si calitativ), corelarea acestora cu procesele tehnologice, urmarirea
transformarilor pe care le sufera intrarile, compararea rezultatelor cu
obiectivele;
m) ntreprinderea este un sistem autoreglabil si autoorganizabil.
ntreprinderea
este un sistem autoreglabil si autoorganizabil n care coexista doua tipuri de
activitati: o activitate tehnico-productiva si o activitate de conducere.
Caracterul de sistem autoreglabil si autoorganizabil are la baza conceptul de
retroactiune sau de conexiune inversa (feed-back), care presupune capacitatea
sistemului de a-si modifica intrarile si starea sa, n raport cu modul n care
iesirile raspund comenzii sociale. n acest context, ntreprinderea abordata n
viziune sistemica este formata dintr-un sistem reglat sau condus (S), n care
au loc procese tehnice si biologice de transformare a factorilor de productie n
produse finite, conform obiectivelor propuse initial si un sistem reglator sau
conducator (R), care are rolul de a asigura functionarea sistemului reglat, n
limitele parametrilor tehnici, organizatorici si structurali pentru atingerea
finalitatii, concretizata n cererea de produse pe piata produselor (P). Sistemul
reglator se justifica prin actiunea permanenta asupra factorilor entropici
perturbatori si si concretizeaza activitatea n procesul decizional.
Retroactiunea sau conexiunea inversa (?X) se manifesta att la nivelul
ntreprinderii considerata ca sistem, ct si la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, ca subsisteme. Fiecare subsistem si are intrarile si iesirile
proprii. Iesirile dintr-un subsistem constituie intrari n cadrul subsistemului
urmator (fig. 3.3.)
Fig. 3.3.: Schema bloc a sistemului ntreprinderii, n care:
S sistem reglat (condus);
R sistem reglator (conducator);
X intrarile n sistem;
Y iesirile din sistem;
AX marimea de reglare.
Functionalitatea ntreprinderii ca sistem este data de transmitanta (T), care
se determina ca raport ntre iesirile (Y) si intrarile (X) sistemului:
X
Y
T = .
Transmitanta poate fi exprimata fizic (Ts1) si valoric (T>1). Transmitanta
fizica poate este subunitara deoarece intrarile de resurse alocate sunt, de regula,
inferioare output-urilor obtinute. Transmitanta valorica a sistemului trebuie sa fie
supraunitara pentru ca acesta sa fie functional, respectiv cifra de afaceri sa fie mai
mare dect costurile si sa se obtina un nivel ct mai ridicat al profitului.
III.3. Subsistemele componente ale sistemului ntreprindere
Conform axiomelor lui Churchman rezulta ca putem construi sistemul
ntreprindere pornind de la subsistemele componente. O larga utilizare n
domeniul
organizarii si conducerii are structurarea ntreprinderii ca un dublet obiect condus

conducere. Sunt puse astfel n evidenta doua subsisteme ale sistemului
ntreprindere: subsistemul condus si subsistemul conducator. Fiecare din cele
doua
subsisteme se structureaza, la rndul lor, n alte elemente componente.
Subsistemul condus sau efectoriu se compune din: loc de munca, atelier, sectie,
compartimente functionale (planificare, lansare, urmarirea productiei,
aprovizionare,
desfacere, personal etc.). Fiecare dintre acestea pot fi considerate ca sisteme, dat
fiind
caracterul deschis al sistemelor. Ele vor fi, deci, formate din alte componente
specifice, descompunerea mergnd pna la element, care constituie unitatea
structurala ce nu mai poate fi descompusa (postul).
X Y
AX
S
R
Subsistemul conducator se structureaza n conducere strategica, conducere
tactica si conducere operativa astfel nct sa se realizeze functiile conducerii
(previziune, organizare, coordonare, comanda si control). Realizarea functiilor
conducerii implica un ansamblu de metode si procese intelectuale, tehnice si
economico-financiare prin care decizia (comanda) se transforma n actiune. Din
analiza proceselor de conducere rezulta ca principalele activitati, operatiuni si
procedee implicate n conducerea stiintifica a sistemului ntreprindere pot fi
etapizate,
astfel: reflectie-decizie, decizie-actiune, actiune-rezultate.
Abordarea sistematica permite, de fapt, modelarea realitatii obiective complexe
reprezentata de ntreprindere, prin abstractizarea functionarii ei. Astfel, un prim
model al sistemului ntreprindere porneste de la structurarea pe cele doua
subsisteme amintite anterior si este prezentat schematic n fig. 3.4.
Fig. 3.4. ntreprinderea ca dublet obiect condus-conducere
Un alt model al sistemului ntreprindere, subsistemul condus
(structuralorganizatoric)
si subsistemul conducator, porneste de la identificarea activitatilor prin
care acesta si exercita functiile sale si si realizeaza finalitatea ca sistem. n fig.
3.5. se
prezinta modelul sistemului ntreprindere care surprinde structura functionala a
acestuia.
{I} {E}
Subsisteme efectorii
Conducere strategica
Conducere tactica
Conducere operativa
Subsistem conducator
Fig. 3.5. Model structural al sistemului ntreprindere
Abordarea sistemica permite economistului sa nteleaga exact necesitatea
conducerii, coordonarii partilor (subsistemelor), astfel nct fiecare dintre acestea
sa
contribuie la realizarea finalitatii ntregului sistem care este ntreprinderea. Dupa
cum
s-a observat, ntre subsisteme se stabilesc legaturi, conexiuni care conduc la
organizarea partilor ntr-un ntreg. De cele mai multe ori, aceasta organizare
apare
ca o structura ierarhizata care asigura circulatia informatiei necesare conducerii
ntregului sistem.
Cuvinte si expresii cheie:
- teoria sistemelor;
- sistemul ntreprindere;
- ntreprinderea-organism economic si social;
- adaptabilitatea ntreprinderii;
- sistem autoreglabil si autoorganizabil;
- sistem reglat si sistem reglator;
- feed-back;
- transmitanta sistemului ntreprindere;
- ntreprinderea ca dublet "obiect condus-conducere":
- modelul structural al sistemului ntreprindere.
ntrebari:
1.Prin ce se caracterizeaza ntreprindere ca un organism economico-social unitar?
2.Care sunt principalele trasaturi ale unei ntreprinderi abordata n conceptie
sistemica?
Cercetare -dezvoltare
Productie
Marketing-comercializare
Aprovizionare Desfacere
Financiar-contabil Personal
Subsistemul conducator
3.Definiti si comentati conceptul de functionalitate (transmitanta) a sistemului
ntreprindere.
4.Care sunt caracteristicile sistemului ntreprindere?
5.Care sunt subsistemele componente ale ntreprinderii?
Capitolul IV: ORGANIZAREA STRUCTURALA A
NTREPRINDERII
IV.1. Conceptul de structura a ntreprinderii
ntreprinderea, ca celula de baza a economiei, tinde sa se organizeze n
vederea atingerii scopului pentru care a fost creata, acesta urmarind
supravietuirea
si dezvoltarea sa. Pentru a realiza acest scop ntreprinderea trebuie sa desfasoare o
activitate eficienta, ceea ce impune o continua adaptare, restructurare si definire a
locului si rolului tuturor elementelor care o compun n procesul de organizare.
Organizarea ntreprinderii are doua cerinte principale: o cerinta tine de
asigurarea desfasurarii diviziunii muncii si alta cerinta tine de coordonarea
sarcinilor care trebuie sa fie ndeplinite de catre membrii sai.
Din punct de vedere static a organiza nseamna a stabili o ordine, o ierarhizare
a personalului care compune ntreprinderea si ordonarea modului de desfasurare a
muncii acestuia.
Din punct de vedere dinamic a organiza nseamna a studia modul de
functionare a ntreprinderii, a analiza felul n care sunt puse n miscare mijloacele
de
care dispune pentru a atinge obiectivele pe care aceasta si le fixeaza.
Folosirea eficienta a resurselor depinde de cadrul organizational creat n fiecare
ntreprindere. Problema fundamentala a organizarii consta n mentinerea
stabilitatii interne a ntreprinderii, printr-o continua adaptare a structurilor
acesteia la exigentele pietei concurentiale. Acest proces dinamic se realizeaza n
doua planuri: n primul plan se stabileste cadrul structural de ansamblu, prin care
se
proiecteaza structurile organizatorice si de conducere, concomitent cu stabilirea
structurii de productie; n planul al doilea se organizeaza diferitele componente
ale
sistemului tehnico-productiv si economico-social (alocarea resurselor si
organizarea
folosirii lor eficiente, organizarea sistemului de productie, gestionarea productiei
si a
vnzarilor, gestiunea financiara etc.)
Dupa H.Mintzberg, structura este osatura organizarii, este maniera n care
sunt repartizate sarcinile si responsabilitatile15 .
IV.2. Structura organizatorica - expresie a organizarii ntreprinderii
Structura unei organizatii poate fi definita ca o suma totala a mijloacelor
utilizate pentru a repartiza sarcinile diferite si pentru a asigura coordonarea
necesara
ntre acestea.
Structura generala a ntreprinderii cuprinde structura organizatorica si
structura socio-culturala
1. Structura organizatorica. Dupa C-tin Barbulescu si colab., structura
organizatorica este definita ca reprezentnd ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
15 H.Mintzberg - Structure et dinamique des organizations. Ed. Organisation, Paris, 1982.
organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor
prestabilite ale ntreprinderii 16.
Structura organizatorica este formata din structura functionala si structura
operationala :
a. Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii pe verticala a
sarcinilor si cuprinde:
postul, atribuit unei persoane angajate;
functia, reprezentata de sarcinile angajatului;
compartimentul, care este o subunitate organizatorica aflata sub aceeasi
autoritate ierarhica.
Coordonarea sarcinilor si ierarhizarea diferitelor persoane corespunde
structurii verticale a ntreprinderii si reprezinta sistemul de comanda al
organizarii. Aceasta structura se realizeaza n functie de tipurile de decizii care se
iau
la diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Se pot distinge patru niveluri ierarhice, n functie de amploarea deciziei si de
orizontul de timp pe care-l implica:
nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajeaza ntreprinderea pe
termen lung;
nivelul tactic, care defineste drumul de urmat pentru a atinge obiectivele
fixate anterior;
nivelul operational , care defineste pe termen scurt atingerea obiectivelor de
mai sus;
nivelul de executie, unde se realizeaza activitatile de productie implicate
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
b. Structura operationala (orizontala), care corespunde diviziunii muncii pe
orizontala si cuprinde functiunile ntreprinderii. Structura orizontala
asigura organizarea ntreprinderii n raport de omogenitatea si
complexitatea activitatii, pe baza a doua criterii de specializare:
n cazul cnd produsele vndute si pietele sunt relativ asemanatoare,
activitatile se organizeaza pe marile functiuni ale ntreprinderii;
n cazul n care produsele si pietele sunt foarte eterogene, mpartirea
activitatilor pe functiuni se face dupa gruparea produselor si a pietelor.
2. Structura socio-culturala a ntreprinderii reflecta identitatea ntreprinderii,
modul n care aceasta este perceputa n mediul sau si pe care-l poate influenta prin
actiunile de comunicare si relatiile publice. Imaginea ntreprinderii se formeaza
prin politicile de relatii publice. La formarea acesteia contribuie ntregul sistem
de valori al ntreprinderii, format din ansamblul regulilor acceptate de catre
angajati. De-a lungul timpului se formeaza cultura ntreprinderii care se
exprima prin ansamblul de cunostinte, de valori si comportamente de care dispun
membrii acesteia. Dintre manifestarile culturii ntreprinderii fac parte:
simbolurile (etichetele), stilul arhitectonic, stilul vestimentar, unele elemente ce tin
de vocabularul ntreprinderii, modalitati speciale de transmitere a unor valori si
comportamente catre generatiile viitoare etc. Cultura ntreprinderii are un
important
16 C.Barbulescu, T.Gavrila, F.Badea, V.Lefter, F.Prvu, E.Fransua - Economia si gestiunea ntreprinderii,
Ed.
Economica, 1995.
rol n procesul de gestiune. O cultura puternica are valori numeroase si acceptate
de
personalul sau, ceea ce poate deveni un factor de motivatie profesionala si de buna
gestiune.
Functionarea ntreprinderii ca sistem tehnico-productiv necesita un cadru de
reglare a relatiilor care se stabilesc ntre diferite subsisteme. Acest cadru se
realizeaza
prin intermediul structurii organizatorice. Orice structura organizatorica este o
ierarhie, diferentiata dupa mai multe criterii:
criteriul (felul) produsului;
criteriul functional;
criteriul geografic;
criteriul numeric.
Organizarea ca proces operational prin care se precizeaza si se delimiteaza
responsabilitatile, atributiile, sarcinile concrete necesare realizarii scopului stabilit,
precum si a relatiilor dintre compartimentele si persoanele ce ndeplinesc atributii,
vizeaza structura de productie si conceptie si organizarea activitatilor ce tin de
functiunile ntreprinderii.
Structura de productie si conceptie este definita prin compo nenta verigilor
de productie, control si cercetare si legaturile ntre acestea.
Verigile de productie se regasesc n cadrul unei structuri organizatorice sub
forma de: uzine, fabrici, sectii, ateliere, laboratoare etc., fara personalitate juridica.
Veriga de baza a unei structuri de productie si conceptie este sectia de productie.
Verigile de productie cuprind: sectii de baza, sectii auxiliare, sectii de service,
sectii
anexe, ateliere etc. Veriga primara a structurii de productie si conceptie este locul
de
munca, reprezentat de o anumita suprafata de productie nzestrata cu mijloace de
productie specifice pentru operatii executate de un lucrator sau grup.
Baza organizarii structurale consta dintr-o buna cunoastere a directiilor si
ritmului de dezvoltare a ntreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor
de
resurse umane, materiale si financiare, interne si atrase.
Directiile si ritmul de dezvoltare a ntreprinderii exprima ntr-o forma sintetica
directia si ritmul de dezvoltare a tuturor domeniilor de activitate, ncepnd cu
productia si terminnd cu gestiunea personalului. n dimensionarea proportiilor si
ritmului dezvoltarii se tine seama de variatele conexiuni pe care ntreprinderea le
are
cu mediul (n cadrul ramurii, ct si n cadrul economiei nationale), conexiuni cu
caracter de subordonare sau de colaborare. Actiunea este deosebit de complexa,
sprijinindu-se nu numai pe informatiile de care dispune ntreprinderea, ci, mai
ales, pe
informatiile oferite de macro-sistemul, informatii care adesea joaca rolul de
restrictii,
deoarece exprima interesele generale ale societatii. Definirea directiei si ritmului
de
dezvoltare a ntreprinderii presupune fixarea obiectivelor de realizat care se
pot
concretiza n:
asigurarea executarii integrale si ritmice a obiectivelor privind folosirea
capacitatilor de productie si perfectionarea proceselor tehnologice;
finalizarea activitatii trebuie sa fie caracterizata si de un nalt nivel de
eficienta a folosirii resurselor, nivel dimensionat n functie de modul de
dezvoltare a bazei materiale.
Atingerea obiectivelor fixate reclama determinarea nevoilor de resurse de
munca, materiale si financiare si, mai ales, rationala utilizare a acestor resurse.
Folosirea diferitelor resurse pentru atingerea obiectivelor fixate se nfaptuieste prin
organizarea activitatii pe baza principiului autogestiunii.
Prin elaborarea directiei de dezvoltare se determina ctiva parametri esentiali
ai elaborarii ulterioare a structurii organizatorice si anume: locul ntreprinderii n
complexul macroeconomic national, precizarea problemelor specifice
ntreprinderii,
elaborarea variantelor principale de dezvoltare si alegerea solutiilor optime.
Fixarea obiectivelor de atins si a liniei generale de dezvoltare are n vedere
trei aspecte importante si anume:
aspectul economic, se refera la utilizarea deplina a resurselor;
aspectul dinamic, impus de necesitatea asigurarii circulatiei rapide a
informatiilor ntre toate nivelurile de dispozitie si executie;
aspectul democratic, se refera la asigurarea participarii personalului la
luarea deciziilor.
n procesul de organizare se stabilesc principalele categorii de activitati
necesare pentru a realiza obiectivele propuse. Rezultatul organizarii l
reprezinta
functiile, activitatile, atributiile si sarcinile. Organizarea este mijloc, nu scop,
este
parte dintr-un ntreg.
Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si introducere de noi
concepte si tehnici cu caracter organizatoric; este un proces de diviziune al muncii,
de
precizare a atributiilor si sarcinilor ce revin oamenilor att n munca de executie,
ct si
n cea de conducere.
Organizarea creeaza structurile, formele cooperarii ntre verigile de
productie.
Spiritul de organizare se asociaza cu ordinea, observarea legaturilor dintre
oameni si bunuri, stabilirea unor reguli de munca. ntre organizare si dirijare exista
o
strnsa legatura, organizarea se refera la pregatirea actiunilor dupa un plan riguros,
dirijarea nseamna sa se asigure o concordanta ct mai deplina ntre scopul urmarit
si
actiunea reala a obiectului condus.
Organizarea are un rol catalizator, stabilind masurile organizatorice ce
vizeaza eficienta n realizarea obiectivelor. Organizarea are ca scop utilizarea
rationala a resurselor, permitnd o mai buna comunicare si ntelegere n munca.
Se distinge organizarea procesuala si organizarea structurala.
Organizarea procesuala presupune stabilirea categoriilor de munca si a
proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale (activitati, atributii,
sarcini,
operatii). Organizarea structurala consta n gruparea functiilor, atributiilor,
sarcinilor si repartizarea lor pe oameni n vederea realizarii obiectivelor. De fapt,
organizarea structurala este o organizare formala. Exista si o organizare
informala
care semnifica ansamblul de interactiuni umane cu caracter organizatoric care apar
spontan si natural, elementul de baza fiind grupul de oameni.
n executarea atributiilor de organizare, managerii folosesc structura
organizatorica si sistemul informational n relatia lor reciproca.
Structura organizatorica integreaza ntr-un ansamblu unitar elemente umane,
compartimente, relatii si scheme.O ntreprindere are mai multe structuri ,
respectiv:
structura compartimentelor ntreprinderii;
structura de productie si sortimentala;
structura procesului de productie;
structura organizarii productiei;
structura activelor fixe si circulante;
structura umana;
structura organizarii conducerii;
structura de proprietate;
structura sistemului informational etc.
Compartimentele pe baza carora se identifica conceptual si n detaliu o structura
organizatorica sunt cuprinse n organigrama ntreprinderii.
Organigrama este o reprezentare schematica formala a structurii ntreprinderii
care da o imagine exacta a diviziunii muncii si indica ce posturi exista, cum sunt
grupate pe compartimente si sectoare, cum circula informatia ntre ele (fig.4.1.).
Fig.4.1. Organigrama unei ntreprinderi (structura mixta) cu
servicii functionale
Formalizarea organizarii ntreprinderii necesita elaborarea a doua lucrari
necesare desfasurarii normale a activitatii personalului :
1. Regulamentul de organizare si functionare, care cuprinde:
date de identificare;
obiectivele ntreprinderii;
sarcinile angajatilor;
atributiile organelor de conducere;
atributiile compartimentelor functionale etc.
2. Fisa postului. Postul este elementul de baza al oricarei structuri
organizatorice. Postul stabileste obiectivele, sarcinile, competentele si
responsabilitatile fiecarui angajat. Competentele au o natura formala
Manager general
(director general)
Director tehnic
Director comercial
(marketing)
Director economic
(contabil sef)
Director de
personal
Sectii, sectoare,
ferme etc.
Serviciul
contabilitate
Depozite,
magazine etc.
Serviciul
financiar
Strategii
investitii
(stabilita pe baza unei anumite ierarhii) si de natura functionala
(profesionala). n definirea unui post un rol important revine stabilirii
corecte a responsabilitatii si ca urmare asumarea acestora n cunostinta de
cauza, ca baza a motivatiei personalului.
IV.3. Functiunile ntreprinderii
Un pas important n organizarea ntreprinderii consta n regruparea activitatilor
care au acelasi scop, n vederea desfasurarii normale a ciclului productiv. Aceasta
regrupare se face pe functiuni ce definesc functiile sistemului productiv al
ntreprinderii.
n virtutea autonomiei gestionare pe care o are ntreprinderea, aceasta si
construieste o structura orizontala specifica produselor pe care le obtine si
pietelor
pe care le vinde sau de pe care se aprovizioneaza cu resurse.
Functiunile ntreprinderii, ca si functiile (atributele) conducerii sunt elementele
esentiale ale organizarii structurale si cunoasterea lor temeinica este deosebit de
importanta pentru ntelegerea structurii ntreprinderii.
Domeniile concrete n care se exercita autoritatea formeaza functiunile
ntreprinderii, fiecare functiune referindu-se la gruparea unor activitati
omogene
specializate.
Functiunile fiind inerente continutului definitoriu al ntreprinderii se regasesc n
toate tipurile de unitati, indiferent de nivelul de organizare si de ramura economiei
careia i apartin: ntreprindere, holding, sau grup de ntreprinderi apartinatoare
industriei, agriculturii, constructiilor, transporturilor, comertului etc. Ceea ce
diferentiaza functiunile diferitelor tipuri de unitati este numai proportia diferita n
care
se dezvolta acestea.
Determinarea si caracterizarea functiunilor de baza ale ntreprinderii reprezinta
un domeniu bogat n pareri diferite, adeseori contradictorii, ale specialistilor n
domeniu. ncepnd cu F.W.Taylor17 si mai ales cu Henri Fayol18 au aparut si
preocuparile pentru organizarea rationala si rentabila a ntreprinderilor, deci si
interesul pentru precizarea functiunilor pe care le exercita acestea. Daca Henri
Fayol
formulase sase functiuni de baza: functiunea tehnica, comerciala, financiara,
securitate-protectie, contabila si administrativa, alti specialisti n organizarea
ntreprinderilor, ca Peter Drucker19, F.Nepveau-Nivelle20, Y.P.Simeray21,
J.O.Shanghnessy 22, P. Racape 23, Jean Aubert-Krier24 si altii, tinnd mai ales
seama de
evolutia care a avut loc n organizarea sociala si economica, nu au retinut dect
trei
functiuni: de productie, administrativa si economica. Alti economisti au considerat
17 Fr.W.Taylor, Principies dorganisations scientifique, republicata sub titlului: La direction scientifique des
entreprises, Edision Dunod, Paris, 1957.
18 Henri Fayol, Administrations industrielle et generale, 1916, republicata n Edition Dunod, Paris, 1956.
19 Peter Drucker, La pratique de la direction des entreprises, Editions dOrganisation, Paris, 1957.
20 F.Nepveau-Nivelle, Conquete des marches, Edis ion Dunod, Paris, 1964.
21 J.P.Simeray, La structure de lentreprise, Entreprise moderne, Paris, 1966
22 J.O.Shanghnessy, Lorganisation des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1968
23 P.Racape, conomie et gestion de lentreprise, Edision Sirey, 1967.
24 J.Aubert-Krier, Gestion de l 'entreprise, P.U.F., Paris, 1966.
valabile functiunea industriala, functiunea comerciala, functiunea administrativa si
financiara.
Volumul redus al lucrarilor de conceptie existent n ntreprinderi la nceputul
secolului al XX-lea explica parerile specialistilor si a oamenilor de stiinta din acea
vreme despre functiunile ntreprinderii. Cerintele care se puneau n fata
ntreprinderilor n cea de a doua jumatate a secolului al XX- lea si n perspectiva
nu
mai puteau sa se realizeze dect n cadrul unor activitati combinate de cercetare si
realizare a productiei. n acelasi timp, separarea functiunii financiare de cea
contabila
este relativ greu de realizat datorita problemelor comune care fac obiectul acestor
activitati. De altfel, separarea lor creeaza si dificultati n aplicarea principiilor de
organizare structurala a ntreprinderilor.
Continutul functiunii de securitate, sustinuta de Henri Fayol, se refera la
activitati de protejare a bunurilor si a persoanelor, de asigurare a tuturor conditiilor
de
ordin social legate de dezvoltarea ntreprinderii. Aceasta functiune concentreaza
masurile care dau ntreprinderii securitate, personalului linistea de spirit de care
are
nevoie. O astfel de tratare a acestei functiuni prin elementele la care se refera
abordeaza un domeniu limitat de activitate. Or, functiunea de personal are un
continut
mai larg care vizeaza n primul rnd realizarea tuturor actiunilor al caror element
principal este omul si anume recrutarea, selectionarea, perfectionarea sa, precum si
salarizarea.
Asupra continutului functiunii administrative sunt necesare o serie de
comentarii, mai detaliate. Fayol afirma ca, separat, n cadrul fiecareia din
functiunile
ntreprinderii nu poate fi alcatuit programul general de actiune al ntreprinderii de
constituire a corpului de salariati, de coordonare a eforturilor si de armonizare a
actelor
acestora. Acesta defineste continutul functiunii administrative, astfel: a prevedea,
a
organiza, a comanda, a coordona si a controla. Fayol nu facea delimitari clare
ntre
functiile ntreprinderii si cele ale conducerii. Continundu-si rationamentul,
autorul
acestei definitii sustine ca administrarea nu este nici un privilegiu exclusiv si nici o
sarcina personala a unui sef sau conducator oarecare. Rezulta ca atributele
administrarii sunt proprii oricarui conducator, indiferent de nive lul ierarhic pe
care se
regaseste si n care functiunea activeaza.
Unii specialisti denumesc functiunea de productie a ntreprinderii drept
functiune tehnica. Altii considera ca principalele functiuni ale ntreprinderii sunt:
de
productie, de marketing, financiara, adaugnd si functiunea de personal ca
functiune
de motivare.
Modul n care au fost delimitate mai trziu functiunile de baza ale ntreprinderii
ntruneste acordul multor specialisti din tara si strainatate.
Dupa Ov. Nicolescu si colab., functiunea ntreprinderii este o componenta a
organizarii procesuale, un ansamblu de activitati omogene si/sau
complementare,
desfasurate de personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici
specifice, cu scopul realizarii obiectivelor stabilite25.
n cadrul ntreprinderii nu toate functiunile au aceeasi intensitate de manifestare
n fiecare etapa de dezvoltare a acesteia. Dar realizarea obiectivelor stabilite pentru
o
perioada n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strnsa
interdependenta a
25 Ov. Nicolescu s.a., Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992.
tuturor functiunilor acesteia, cu intensitati diferite n etape diferite de dezvoltare a
ntreprinderii, n functie de etapa de dezvoltare si de nivelul obiectivelor stabilite.
O analiza cuprinzatoare a domeniilor de activitate ale unei ntreprinderi, n
conditiile gruparii pe baza legaturilor directe de influenta a unor activitati
colaterale
sau a unor activitati care trebuie sa se regaseasca n mod obligatoriu n cadrul
fiecarui
domeniu astfel delimitat, conduce la urmatoarele functiuni de baza ale
ntreprinderii:
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare;
2. Functiunea de productie;
3. Functiunea marketing-comercializare;
4. Functiunea financiar-contabila;
5. Functiunea de personal.
n orice ntreprindere economica, indiferent de marime, cu activitate simpla
sau complexa, se regasesc aceste forme de activitate, dar au ponderi diferite n
dependenta de specificul activitatii ntreprinderii si de alti factori de influenta.
Functiunile ntreprinderilor organizate ca societati comerciale n Romnia
sunt precizate n Legea nr.31/1990, modificata si completata prin Ordonanata
de
Urgenata a Guvernului n anul 1997. 26
IV.3.1. Functiunea de cercetare-dezvoltare
Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitati care se desfasoara
n cadrul ntreprinderii n vederea real izarii obiectivelor n domeniul
obtinerii de
produse noi si a transformarii conceptelor stiintifice n produse sau servicii
utilizate pentru dezvoltarea viitoare.
Functiunea de cercetare-dezvoltare se regaseste n activitatile de elaborare a
planului strategic, activitati de conceptie (proiectare si cercetare a produselor,
inclusiv
punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea n laborator a
comportarii lor si experimentarea diverselor solutii constructive n atelierele de
prototipuri sau n statiile pilot). Din acelasi domeniu fac parte si activitatile care se
refera la controlul tehnic de calitate al produselor care poate si trebuie sa aiba o
influenta activa asupra conceptiei de viitor privitoare la produse. Tot din domeniul
acestei functiuni fac parte si actiunile privind organizarea productiei si a muncii,
dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii, cresterea capacitatii de productie,
utilarea
ntreprinderii corespunzator necesitatilor de fabricatie a noilor produse etc.
Organizarea stiintifica a productiei si a muncii permite o pregatire
corespunzatoare a fabricatiei si mbunatatirea permanenta a acesteia prin mai buna
organizare a conducerii (elaborarea structurilor organizatorice, proiectarea
sistemului
informational, elaborarea regulamentului de organizare si functionare),
organizarea
productiei (determinarea si valorificarea capacitatilor de productie, organizarea
rationala a pregatirii tehnice a productiei, studii privind metodele de organizare a
productiei, miscarea si manipularea materialelor, semifabricatelor si produselor),
organizarea muncii (diviziunea muncii, organizarea rationala a proceselor de
munca si
n cadrul acestora a locurilor de munca etc.), normarea muncii (elaborarea de
norme
26 Unii economisti includ ntre functiunile ntreprinderii si functiunea de protectie a mediului
unificate, normative, metodologii specifice etc.). Sintetic spus aceasta functiune
cuprinde totalitatea activitatilor ce preced nceperea fabricatiei si care constituie
pregatirea fabricatiei sau a lucrului.
Dezvoltarea de ansamblu a activitatii ntreprinderilor este conditionata n mare
masura de rolul si pozitia pe care o are cercetarea stiintifica. De altfel, printre
factorii
care evidentiaza cresterea economica a ntreprinderilor se situeaza si volumul
cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, precum si numarul persoanelor antrenate
n
activitatea de cercetare att n ntreprinderi, ct si n celelalte unitati de cercetare.
Se manifesta tot mai mult n ntreprinderi tendinta concentrarii cadrelor cu cea
mai ridicata calificare n serviciile de conceptie. Aceasta concentrare ofera
posibilitatea ca n problemele dezvoltarii capacitatilor de productie, ale
perfectionarii
si crearii de noi produse si tehnologii sa se realizeze un volum corespunzator de
productie, pentru ca prin noutatea si performantele produselor si tehnologiilor
realizate
sa se mentina competitivitatea ntreprinderilor pe plan mondial.
Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul ca
se manifesta n toate domeniile. ntre principalele activitati si domenii pot fi
enumerate:
a) cercetare stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului
tehnico-stiintific;
b) investitii si constructii, prin care se asigura transformarea resurselor
materiale, financiare si de munca n capaital fix, prin realizarea de noi
capacitati de productie, modernizare, retehnologizare;
c) organizarea productiei si a muncii, ca ansamblu de atributii n domeniul
introducerii unor noi metode, tehnici, si instrumente de organizare a
activitatii productive;
d) elaborarea politicilor si a strategiilor economice ale ntreprinderii.
IV.3.2. Functiunea de productie
Functiunea de productie reprezinta ansamblul de activitati de baza,
auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul
fabricarii
produselor, elaborarii lucrarilor, prestari de servicii n cadrul ntreprinderii.
Activitatile la care se refera aceasta functiune sunt:
programarea si lansarea productiei;
fabricatia sau exploatarea, care consta n transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii, lucrari care fac obiectul de baza al activitatii ntreprinderi;
controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor
pe ntregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor,
frecventei si cu mijloacele prevazute n documentatia tehnica;
ntretinerea si repararea utilajelor n vederea mentinerii acestora n stare de
functionare, a prentmpinarii si evitarii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice si
morale a acestora;
exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice;
aplicarea normelor de protectie si igiena a muncii, precum si pentru prevenirea
si combaterea poluarii mediului nconjurator;
ORGANIZAREA PRODUCTIEI
SI A MUNCII
APROVIZIONARE PROGRAMARE PROIECTARE
organizarea si controlul productiei sub toate aspectele: realizarea ritmica a
productiei, realizarea de produse de calitate superioara, reducerea consumurilor
specifice de materiale, optimizarea stocurilor etc.;
transportul si manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor,
produselor, pe parcursul fabricatiei si n depozit n vederea livrarii produselor;
urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activitati auxiliare.
Sintetic activitatile principale grupate n functiunea de productie pot fi urmarite
n fig.4.2.
legaturi ntre compartimente
legaturi n cadrul compartimentului de organizare a productiei si a muncii
Fig. 4.2. Activitatile grupate n functiunea de productie
Sursa: M. Dumitrescu, Organizarea structurala a ntreprinderilor,
Editura stiintifica, 1969
LANSAREA SI URMARIREA
PRODUCTIEI
UTILAJE SI
SCULE
ELABORAREA
TEHNOLOGIILOR
STUDIUL
MUNCII
- gama operatii
- mod de operatii
-tip de operatii
-necesar de
materiale
-timp de munca
-organizarea locurilor
de munca
-rationalizarea si
simplificarea muncii
-elaborarea normativelor
de munca
SDV-uri normalizate
SDV-uri speciale
- scule, dispozitive si
verificatoare(SDV)
Nomenclator de piese,
program de executie
(termene de aprovizionare),
extras de materiale
IV.3.3. Functiunea de marketing-comercializare
Functiunea marketing-comercializare cuprinde activitatile privind
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor ntreprinderii cu
mediul
economic, n vederea asigurarii materiilor prime si material elor necesare
productiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor,
desfacerea produselor si serviciilor. Activitatile de comercializare a produselor
trebuie sa se desfasoare pe baza studiilor de piata. Aceste studii orienteaza si
determina, totodata, si activitatea din cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare si
de
productie. Raporturile dintre producatori si consumatori, reflectate de studiile de
piata,
orienteaza structura productiei si proportiile dintre sortimentele de marfuri cerute
de
piata.
Functiunea marketing-comercializare cuprinde trei categorii principale de
activitati:
a) aprovizionarea tehnico-materiala, care are menirea de a asigura complet,
complex si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii nentrerupte
si n bune conditii a procesului de productie;
b) desfacerea, care asigura livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum
si ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera
productiei n sfera circulatiei;
c) marketingul, care are drept scop crearea si descoperirea necesitatilor
consumatorilor n vederea orientarii productiei spre satisfacerea acestor
necesitati, efectuarea de studii de piata si programe de marketing pe produse
etc.
n conditiile mutatiilor profunde care au loc n relatiile de piata, rolul
marketingului devine prioritar, atotcuprinzator, ntruct pe baza studiilor de piata
se
pot cunoaste, sistematiza si interpreta informatiile din mediul economic, n
vederea
organizarii activitatii viitoare, a dimensionarii ofertei si a cresterii competitivitatii
pe
piata.
IV.3.4. Functiunea financiar-contabila
Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care
se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare
necesare desfasurarii normale a productiei , nregistrarea si evidenta n
expresie
valorica a activitatii economice din cadrul ntreprinderii; urmareste utilizarea
eficienta a resurselor; desfasurarea ritmica a activitatii; semnaleaza fenomenele
care
influenteaza nivelul profitului si reducerea costurilor, etc.
Functiunea financiar-contabila are implicatii n activitatea generala de
gestiune, n asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime si
materiale,
utilaje etc.
Un rol important revine activitatilor ce tin de exercitarea functiunii
financiarcontabile
cu privire la contractarea creditelor n momentele potrivite pentru
desfasurarea normala a productiei, folosirea judicioasa a disponibilitatilor banesti,
ncasarea creantelor, dimensionarea corecta a rezervelor etc.
Activitatile acestei functiuni se grupeaza n doua categorii:
a) activitate financiara, care se refera la obtinerea si folosirea rationala a
mijloacelor financiare ale ntreprinderii, la utilizarea facilitatilor de ordin
financiar, achitarea obligatiilor financiare, contractarea de credite si
rambursarea lor etc.;
b) activitatea contabila, care asigura nregistrarea si evidenta veniturilor si
cheltuielilor, a materialelor si a productiei, calculul costurilor si
determinarea rezultatelor financiare finale, evidentierea modificarilor
patrimoniale n volum si structura.
Functiunea financiar-contabila, prin complexitatea operatiunilor pe care le
ocazioneaza, prin multiplele corelatii pe care le are cu toate celelalte functiuni ale
ntreprinderii, se concretizeaza ca o latura bine definita a gestiunii financiare a
ntreprinderii.
Importanta gestiunii financiare nu se margineste numai la sfera de activitate
interna a ntreprinderii. Procurarea si mai ales utilizarea fondurilor se realizeaza
prin
nesfrsitul lant al operatiunilor banesti. n acest sens, marea majoritate a fluxurilor
banesti din economie este tranzitata de gestiunea financiara a ntreprinderii. De
aici si
rolul esential al ntreprinderilor n asigurarea normala a circulatiei banesti n
economia
nationala.
IV.3.5. Functiunea de personal
Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate n
cadrul ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor n domeniul asigurarii si
dezvoltarii potentialului uman. Functiunea de personal, evidentiata ca functiune
distincta a ntreprinderii nca de catre Henri Fayol, capata n conditiile organizarii
stiintifice a productiei o importanta din ce n ce mai mare. Aceasta functiune
concentreaza toata problematica privind asigurarea cantitativa si calitativa a fortei
de
munca necesara ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii. Ea se realizeaza prin
recrutarea,
pregatirea corespunzatoare si reciclarea periodica a personalului, prin stabilirea
corecta
si stimulativa a salarizarii, precum si prin integrarea organica a ntregului personal
n
sistemul complex de relatii tehnice si social-economice.
Functiunea de personal este hotartoare si n ceea ce priveste perfectionarea
continua a relatiilor sociale, ndeosebi a relatiilor ntre personal si conducerea
unitatii.
Importanta si complexitatea functiunii de personal este accentuata si de faptul ca
ea
trebuie sa asigure, concomitent cu obiectivele mai sus amintite, promovarea
initiativei,
ceea ce reclama, pe lnga tehnici de organizare a muncii, si tehnici specifice de
psihologie, sociologie, ergonomia muncii.
Principalele activitati care tin de exercitarea functiunii de personal sunt:
asigurarea cantitativa si calitativa a fortei de munca necesare pentru
realizarea obiectivelor stabilite;
pregatirea, perfectionarea si salarizarea personalului;
rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariati-management
si sindicate-patronat, protectia personalului etc.
n realizarea unui echilibru stabil ntre interesele angajatilor si obiectivele
ntreprinderii trebuie sa se tina seama de:
mutatiile care au loc n prezent n organizarea interna a ntreprinderilor n
procesul
de restructurare-privatizare si de ajustare la exigentele pietei concurentiale;
aparitia unor situatii specifice, determinate de patrunderea progresului
tehnicostiintific
si de necesitatile retehnologizarii privind crearea de noi meserii, disparitia
altora, necesitatea specializarii lucratorilor, probleme noi privind calificarea lor
etc.;
necesitatea perfectionarii relatiilor interumane n cadrul organizarii structurale
a
ntreprinderii;
modificarile legislative care, n conditiile generate de tranzitia la economia de
piata,
au loc n domeniul legislatiei muncii si a salarizarii.
n cadrul functiunii de personal, exercitata de catre Consiliul de Administratie si
compartimentul de resurse umane, se rezolva probleme de mare complexitate.
Functiunile ntreprinderii se afla ntr-o strnsa interdependenta datorita
legaturilor dintre activitatile din ntreprindere. Dereglarile aferente n cadrul
unei functiuni atrag un proces de dereglare n lant a activitatii ntreprinderii.
Cuvinte si expresii cheie:
- structura ntreprinderii;
- structura organizatorica;
- structura functionala (verticala);
- structura operationala (orizontala);
- structura socio-culturala;
- organizarea procesuala;
- organizarea structurala;
- organigrama ntreprinderii;
- regulamentul de functionare interioara a ntreprinderii;
- fisa postului;
- functiunile ntreprinderii.
ntrebari:
1. Ce ntelegeti prin structura ntreprinderii?
2. Ce cuprinde structura generala a ntreprinderii?
3. Care este continutul structurii functionale (verticale) a ntreprinderii?
4. Ce ntelegeti prin structura operationala (orizontala) a ntreprinderii?
5. n ce consta structura socio-culturala a ntreprinderii?
6. Care sunt tipurile de organizare structur ala a ntreprinderii ?
7. Ce ntelegeti prin formalizarea organizarii ntreprinderii si care este continutul
acesteia?
8. Cum a evoluat conceptul de functiuni ale ntreprinderii si care sunt acestea?
9. Care este continutul functiunii de cercetare-dezvoltare?
10. Care este continutul functiunii de productie?
11. Care este continutul functiunii de marketing comercializare?
12. Care este continutul functiunii financiar contabile?
13.Care este continutul functiunii de personal?
Capitolul V: NTREPRINDERILE ORGANIZATE SUB
FORMA SOCIETATILOR COMERCIALE
V.1. Agentii economici si libera initiativa
Economia de piata se caracterizeaza prin predominarea proprietatii private, libera
initiativa a indivizilor, relatii specifice ntre agentii economici, determinate de
caracterul proprietatii private si de alocarea libera a resurselor, prin formarea
preturilor
n functie de cerere si oferta, nlaturarea dezechilibrelor cerere-oferta prin
autoreglare
si protectia concurentei. Totusi, puterea publica practica interventii indirecte si n
caz
de dezechilibre majore, directe, pentru sprijinirea functionarii pietei. Aceste
interventii
au caracteristici si intensitati diferite n functie de nivelul de dezvoltare al
economiei
nationale, n diferite etape.
n toate tarile, deci si n Romnia, statul trebuie sa creeze facilitati pentru
functionarea la parametri optimi a relatiilor ntreprinderii cu piata, sa vegheze la
buna
functionare a tuturor formelor de ntreprinderi prin instrumente si mecanisme
economice (impozite, dobnzi, credite, subventii, taxe vamale, curs valutar,
acorduri si
negocieri de preturi etc.).
Libera initiativa si autonomia ntreprinderilor cu capital privat, public si mixt au
nevoie de un cadru adecvat de manifestare. Un suport esential al liberei
initiative
este privatizarea ntreprinderilor si organizarea agentilor economici
particulari .
n conditiile economiei de piata proprietatea privata este preponderenta fata de cea
publica. Pastrarea n anumite proportii a unui sector public este determinata de o
serie
de cauze ce tin de necesitatea asigurarii energiei, restructurarea economiei,
ocrotirea
bogatiilor naturale ale solului si subsolului si conservarea acestora (petrol,
carbune,
metale feroase si neferoase, metal rare si pretioase, paduri etc. ), organizarea unor
sectoare vitale pentru economie care necesita investitii mari de capital, cu termen
de
recuperare ndelungat (centrale atomice si electrice, drumuri, transport feroviar,
telecomunicatii, exploatari marine si minerale, hidrocentrale, lucrari de
mbunatatiri
funciare), dar mai putin atractive pentru capitalul privat. Sectoarele publice se
restrng
n majoritatea tarilor lumii, inclusiv n tarile aflate n tranzitie la economia de
piata.
n aceste conditii statul este aparatorul interesului public, folosind n acest scop
mijloacele, instrumentele juridice si prghiile financiare . Agentii economici au n
acest sens responsabilitati directe, legale si financiare, n care scop trebuie sa
probeze
competitivitate, inventivitate, capacitate de conducere si organizare.
n perioada de tranzitie n Romnia s-au constituit, functioneaza si se
perfectioneaza tipuri si forme variate de agenti economici, ca:
agentii economici organizati pe baza liberei initiative, cum sunt peroanele
fizice autorizate sa desfasoare activitate independenta si asociatiile familiale;
societatile comerciale si regiile autonome, societatile nationale, constituite
prin reorganizarea unitatilor economice de stat;
unitati economice cu capital privat romn, romn si strain sau numai strain.
n cadrul legal instituit de Decretul Lege nr.54/1990 s-au organizat, pe baza
liberei initiative , patru tipuri de agenti economici 27:
a) persoane fizice autorizate sa desfasoare activitate independenta;
b) asociatii familiale;
c) asociatii cu scop lucrativ;
d) ntreprinderi mici.
n baza Legii 31/1990 societatile cu scop lucrativ si ntreprinderile mici, nfiintate
pna la 17 Dec.1990, s-au reorganizat ntr-una din formele de societate comerciala
stabilite de lege.
Desfasurarea activitatii de productie si servicii a agentilor economici nfiintati pe
baza liberei initiative se face pe baza de autorizatie. Autorizatia este actul
administrativ de autoritate unilateral, prin care organul competent al administratiei
permite unei persoane fizice sau juridice exercitarea unor drepturi si asigura
apararea
drepturilor individuale. Autorizatia pentru desfasurarea de activitati independente
de
catre persoanele fizice sau de constituire a asociatiilor familiale se emite de catre
primarii si cuprinde: numele solicitantilor, adresa, obiectul de activitate si alte
conditii
privitoare la desfasurarea activitatii. Autorizatia se poate elibera pe baza testarii
capacitatii profesionale de catre organisme abilitate pe lnga primarii sau de catre
organisme profesionale specifice activitatii pentru care se cere autorizarea, cu
acordul
acestora. Atestarea capacitatii profesionale se face prin prezentarea de acte
doveditoare sau prin examen, cu mentionarea faptului ca solicitantii au lucrat
sau
lucreaza n meseriile mentionate n acte sau n meserii nrudite. Atestarea pe baza
de
examen pentru persoanele care nu detin acte doveditoare privitoare la efectuarea
unei
anumite activitati se face la Inspectoratul teritorial de munca si protectie sociala
din
judetul de domiciliu. Atestarea privind capacitatea profesionala este obligatorie
pentru
toate domeniile de activitate.
Procedura de obtinere a autorizatiei pentru desfasurarea unei activitati
independente este urmatoarea:
se ntocmeste cererea de autorizare, la care se anexeaza documentul de
atestare profesionala;
se obtin vizele de la institutiile abilitate;
se depune o cerere la primaria (comuna, oras, sector) din localitatea n care
persoana n cauza doreste sa-si deschida unitatea particulara;
se ridica autorizatia de functionare si se completeaza declaratia de impunere
pe baza careia se fixeaza impozitul;
deschiderea, n cazul n care se doreste , a unui cont de disponibilitati la
CEC sau la Banca.
Persoanele fizice autorizate sa desfasoare activitate independenta pot deschide
conturi bancare n lei si valuta.
Pentru deschiderea contului se prezinta bancii urmatoarele documente:
27 Guvernul a propus o noua lege (2002) care abroga Decretul - Lege nr.54/1990 ce permite persoanelor
fizice
cetateni ai statelor membre ale Uniunii Europene, ca si cetatenii romni, sa desfasoare activitati
independente pe
teritoriul Romniei, n toate domenii si ocupatiile si sa constituie asociatii familiale din membrii familiei
care se
gospodaresc mpreuna.
cerere de deschidere a contului;
copie dupa autorizatia de constituire, eliberata de primarie si nregistrata la
administratia financiara;
fisa cu specimenul de semnatura.
Pentru realizarea activitatilor prevazute n autorizatia de constituire, n vederea
completarii resurselor proprii, persoanele fizice autorizate sa desfasoare
activitate
independenta si asociatiile familiale pot primi credite de la banci pe baza de
garantii asiguratorii. Suma creditului se stabileste pe baza de negocieri cu banca,
n
functie de o serie de criterii si indicatori de bonitate (situatia patrimoniala, cifra de
afaceri, rentabilitatea afacerii, garantiile prezentate n vederea asigurarii
rambursarii
creditului la scadenta). La negocierea creditului, solicitantul trebuie sa prezinte:
cererea de credit, situatia veniturilor previzibile, documentatia tehnico-economica
de
fundamentare a creditului de investitii, documentele privind dreptul de proprietate
etc.
n cazul unui credit care depaseste un anumit plafon, solicitantul prezinta un
studiu
de fezabilitate. Pe parcursul desfasurarii activitatii, banca exercita controlul
utilizarii
creditului si integritatea garantiilor asiguratorii. Solicitantii de credite pot aduce
urmatoarele garantii: ipoteca constituita asupra bunurilor imobile personale si ale
girantilor, nscrisa la notariatul n a carei raza teritoriala se afla si alte bunuri n
proprietate, cesiunea n favoarea bancii prin care solicitantul cedeaza (transmite)
dreptul sau de creanta cu titlu oneros n cazul n care nu-si poate achita obligatiile
(creditul si dobnda aferenta).
V.2. Formele societatilor comerciale
n vederea efectuarii de acte de comert, persoanele fizice si persoanele
juridice se pot asocia si pot constitui societati comerciale28.
Persoanele fizice si juridice se pot asocia si constitui una din urmatoarele forme
de societati comerciale:
a) societate n nume colectiv;
b) societate n comandita simpla;
c) societate n comandita pe actiuni,
d) societate pe actiuni;
e) societate cu raspundere limitata.
Societate n nume colectiv (SNC) este formata din doi sau mai multi asociati. Se
caracterizeaza prin faptul ca obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social
si
cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor. Societatile comerciale
raspund mai nti cu patrimoniul social. Potrivit acestei reguli, creditorii SNC se
despagubesc n primul rnd din patrimoniul societatii si numai atunci cnd activul
acesteia nu acopera obligatiile sociale se recurge, n subsidiar, la avutul
societarilor,
care sunt raspunzatori nelimitat si solidar de obligatiile sociale nesatisfacute de
catre
societatea lor n nume colectiv. Referitor la garantarea obligatiilor sociale cu
patrimoniul social trebuie sa se aiba n vedere ca patrimoniul social poate fi
compus
28 Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale (republicata) Monitorul Oficial al Romniei nr.335 din
28
noiembrie 1997
att din drepturi, ct si din obligatiuni. Dar nu ntregul patrimoniu social este la
dispozitia creditorilor, ci numai partea activului patrimoniului si numai n cazul n
care
acesta este insuficient se recurge la avutul asociatilor.
Societatea n comandita simpla (SCS) are n componenta sa doua categorii
diferite de asociatii: comanditati si comanditari. Comandita este contractul de
asociere n care una din parti (comanditatul) raspunde nelimitat si solidar pentru
obligatiile societatii fata de creditori, iar cealalta parte (comanditarul) raspunde
numai
pna la concurenta aportului sau (n limitele capitalului investit de el). Comanditat
este
asociatul care raspunde pentru angajamentele SCS, nelimitat, respectiv cu toata
averea
lui prezenta si viitoare, si n mod solitar cu ceilalti. Comanditar este asociatul a
carei
raspundere se limiteaza la capitalul depus ntr-o societate n comandita simpla si
care
are dreptul de a beneficia de o parte din profitul realizat de societatea respectiva.
Att n cazul SNC si SCS, ct si al celorlalte forme de societati, bunurile
constituite ca aport n societate devin proprietatea acestora. Asociatul care ntrzie
sa
depuna aportul social este raspunzator de daunele pricinuite, iar daca aportul a fost
stabilit n numerar este obligat si la plata dobnzilor legale din ziua n care trebuia
sa
faca varsamntul. Aportul asociatilor la capitalul social nu este purtator de
dobnzi.
Fiecare asociat primeste nsa o cota parte din profit, numita dividend, n functie de
cota
de participare la capitalul social.
Societatea n comandita pe actiuni (SCA) este societatea al carei capital social
este mpartit n actiuni, iar obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social
si cu
raspunderea limitata si solidara a asociatilor comanditati; comanditarii sunt
obligati
numai la plata actiunilor lor. SCA se asemana cu societatea pe actiuni prin faptul
ca
patrimoniul este divizat n actiuni , dar se deosebeste prin existenta a doua
categorii de
asociatii (comanditati si comanditari), fiecare avnd raspunderi diferite. Capitalul
SCA
nu poate fi mai mic de 25 milioane lei, iar numarul actionarilor mai mic de cinci.
Societatea pe actiuni (SA) se caracterizeaza prin existenta unei singure
categorii de asociati si divizarea capitalului social n parti denumite actiuni .
Obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati
numai
la plata actiunilor lor. Raspunderea patrimoniala a actionarilor pentru obligatiile
sociale este limitata la valoarea actiunilor pe care le detin. Actiunile societatii sunt
negociabile si liber transmisibile. Capitalul SA nu poate fi mai mic de 25 milioane
lei,
iar numarul actionarilor mai mic de cinci. Capitalul social este reprezentat prin
actiuni
emise de societate. Actiunea este un nscris, o hrtie de valoare care reprezinta o
cota
fixa, dinainte stabilita, din capitalul unei SA, o hrtie emisa de o societate
comerciala
care exprima dreptul de proprietate al celui ce o detine asupra unei parti din
valoarea
respectivei societati comerciale, o valoare mobiliara ce reprezinta participarea la o
societate si comporta dreptul de decizie si dreptul la cota parte din profit. Actiunile
pot
fi nominative sau la purtator. Felul actiunilor este determinat prin actul constitutiv,
sau
n caz contrar vor fi la purtator. Actiunile au o valoare nominala (nscrisa pe
actiune) si
o valoare reala, reprezentata de pretul la care se vnd si se cumpara la un moment
dat.
Dreptul de proprietate asupra actiunilor se transmite prin declaratia facuta n
registrul de actiuni al emitentului, subscrisa de cedent si de cesionar sau de
mandatarii
lor si prin mentiunea facuta pe actiune. Subscriitorii si cesionarii ulteriori sunt
raspunzatori solidari de plata integrala a actiunilor timp de trei ani, socotiti de la
data
la care s-a facut mentiunea de transmitere n registrul societatii.
Capitalul social nu poate fi majorat, nu se pot emite noi actiuni, pna nu sunt
complet achitate contravaloarea celor din emisiunea anterioara. Cnd actionarii nu
au
efectuat plata varsamintelor, societatea i invita sa-si ndeplineasca aceasta
obligatie
printr-o somatie colectiva publicata n Monitorul Oficial si ntr-un ziar de mare
tiraj.
Daca actionarii nu efectueaza varsamintele nici n urma acestei somatii, consiliul
de
administratie decide fie urmarirea actionarilor pentru varsaminte restante, fie
anularea
acestor actiuni nominative. Decizia de anulare se publica n Monitorul Oficial, cu
specificarea numarului de ordine al actiunilor anulate. n locul actiunilor anulate se
emit noi actiuni purtnd acelasi numar, care sunt vndute. Sumele obtinute din
vnzare
se ntrebuinteaza pentru acoperirea cheltuielilor de publicitate si vnzare, a
dobnzilor
de ntrziere si a varsamintelor neefectuate, iar eventualele diferente se napoiaza
vechilor actionari. Daca pretul obtinut nu este suficient pentru acoperirea tuturor
sumelor datorate societatii sau daca vnzarea nu are loc din lipsa de cumparatori,
societatea se ndreapta mpotriva subscriitorilor si cesionarilor. Daca nici n
aceasta
faza nu se realizeaza sumele datorate societatii se procedeaza la reducerea
capitalului
cu sumele respective. Dreptul de proprietate asupra actiunilor la purtator se
transmite
prin vnzare. Actiunile sunt indivizibile. Cnd o actiune nominativa devine
proprietatea mai multor persoane, societatea nu este obligata sa nscrie
transmiterea
att timp ct acele persoane nu desemneaza un reprezentant unic pentru
exercitarea
drepturilor rezultnd din actiune. De asemenea, cnd o actiune la purtator apartine
mai
multor persoane, acesta trebuie sa desemneze un reprezentant comun. Att timp
ct o
actiune este proprietatea indiviza a mai multor persoane, acestea raspund solidar
pentru efectuarea varsamintelor datorate.
Societatea nu poate dobndi propriile sale actiuni, nici sa acorde avansuri asupra
lor, n afara de cazul n care adunarea generala a actionarilor hotaraste astfel cu
votul
actionarilor care reprezinta doua treimi din capitalul social.
Posesorii de actiuni au dreptul sa participe la mpartirea rezultatelor financiare ale
ntreprinderii (sa primeasca dividende), inclusiv a activelor ramase n cazul n care
societatea este lichidata. Dividendul este cota parte din profitul net al unei SA ce
se
cuvine pentru o actiune, unei parti de fondator sau unei parti (actiuni) industriale.
nscrisul atasat la fiecare actiune de capital care da dreptul posesorului lui legal sa
ncaseze cota parte din profitul net se numeste cupon de dividend.
Actionari pot oferii spre vnzare actiunile lor pe cale de publicitate. n acest scop
ntocmesc un prospect semnat de ei si de administratori, care cuprinde att
elementele
mentionate n contractul de societate si statut, ct si n contul de profit si pierderi
al
societatii, dividendele acordate, obligatiunile emise si garantiile date. Prospectul n
forma autentica se depune la registrul comertului. Publicarea prospectului este
autorizata de catre judecatorul de la instanta teritoriala unde se afla sediul
societatii.
Publicarea se face n cel putin doua ziare dintre cele mai raspndite din localitatea
unde se afla sediul societatii. Cumpararile de actiuni se fac pe baza prospectului de
vnzare semnat de actionari si administratori si vizat de judecatorul de la instanta
sediului registrului comertului. Cumparatorii de actiuni specifica: numele si
prenumele
sau denumirea, domiciliul sau sediul cumparatorului, numarul actiunilor
cumparate,
data cumpararii si declaratia expresa ca accepta si cunosc prospectul de vnzare a
actiunilor.
Situatia actiunilor se publica odata cu bilantul anual si se arata daca actiunile sunt
integral platite, numarul actiunilor pentru care s-a cerut, fara rezultat, efectuarea
varsamintelor.
Societatea cu raspundere limitata (SRL) mprumuta caracteristici att de la
societatile de persoane (are o singura categorie de asociati si constituirea se face n
conditiile ncrederii reciproce), ct si de la cele de capitaluri (asociatii raspund n
limita capitalului social subscris). SRL este societatea ale carei obligatii sociale
sunt
garantate cu patrimoniul social, iar asociatii sunt obligati numai la plata partilor
sociale. SRL se poate constitui si atunci cnd un debitor nu-si poate continua
activitatea , iar creditorii lui nu socotesc oportuna lichidarea grabita si n
consecinta se
asociaza ntre ei; creditorii debitorului comun pot duce la bun sfrsit fie
exploatarea,
fie lichidarea lenta, operatiuni profitabile ambelor parti. Alte motive de asociere
provizorie cu raspundere limitata pot fi n cazul de cesiune a unei creante,
exploatarea
proprie, prospectiuni, exploatari, cumpararea si vnzarea unui fond de comert etc.
n SRL numarul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 iar capitalul social nu poate
fi mai mic de doua milioane lei si se divide n parti sociale egale, nu mai mici de
100
000 lei fiecare. n caz de aporturi n natura, acestea pot reprezenta cel mult 60%
din
capitalul social. Prestatiile n natura si creantele nu pot constitui aport. Bunurile ce
reprezinta aporturi n natura se transmit n momentul constituirii societatii. Partile
sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administratorii elibereaza, la
cerere, certificatul constatator al drepturilor asupra partilor sociale, cu mentiunea
ca
nu poate servi ca titlu pentru transmiterea drepturilor constatate, sub sanctiunea
nulitatii transmiterii.
n cazul n care ntr-o societate cu raspundere limitata partile sociale sunt ale
unei singure persoane, n calitate de asociat unic, acesta are drepturile si
obligatiunile
adunarii generale.
V.3. Constituirea societatilor comerciale
Actele constitutive ale societatilor comerciale difera n functie de forma
acestora:
societatea n nume colectiv sau n comandita simpla se constituie pe baza
contractului de societate;
societatea pe actiuni, n comandita pe actiuni sau societate cu raspundere
limitata se constituie pe baza de act constutiv si statut. Daca SRL se
constituire prin actul de vointa al unei singure persoane se ntocmeste numai
statutul.
Actul constitutiv se semneaza de catre toti asociatii, sau n caz de subscriptie
publica, de fondatori si se ncheie n forma autentica. Fondatorii sunt persoanele
care
au avut un rol important n constituirea societatii.
Actul constitutiv al societatii n nume colectiv, n comandita simpla s-au
cu raspundere limitata cuprinde:
Datele de identificare (numele , prenumele, locul si data nasterii, domiciliul
si cetatenia asociatilor);
Forma societatii, denumirea sediul;
Obiectul de activitate al societatii;
Capitalul social subscris si varsat;
Asociatii care reprezinta si administreaza societatea;
Partea fiecarui asociat la profit si la pierderi;
Sediile secundare (sucursale, agentii sau alte unitati fara personalitate
juridica puncte de lucru);
Durata societatii;
Modul de dizolvare si de lichidare.
Actul constitutiv al societatii pe actiuni cuprinde:
Datele de identificare;
Forma, denumirea, sediul;
Obiectul de activitate al societatii ;
Capitalul social subscris si varsat;
Valoarea bunurilor constituite ca aport n natura;
Numarul si valoarea normala a actiunilor, cu specificarea daca sunt
nominative sau la purtator;
Numele si prenumele, locul, data nasterii si cetatenia, domiciliul
administratorilor persoane fizice si cenzorilor;
Clauze privind conducerea, administrarea, controlul gestiunii si functionarea
societatii;
Durata societatii ;
Modul de mpartire a profitului si de suportare a pierderilor;
Sediile secundare (sucursale, agentii, reprezentante etc.),
Avantajele rezervate fondatorilor;
Actiunile comanditarilor n societatea n comandita pe actiuni;
Operatiunile ncheiate de asociati n contul societatii;
Modul de dizolvare si de lichidare a societatii.
La constituirea societatii pe actiuni prin subscriptie publica fondatorii vor
ntocmi un prospect de emisiune, semnat de catre acestia n forma autentica care
va fi
depus la registrul comertului din judetul unde se va stabilii sediul societatii.
Societatea comerciala este persoana juridica la data nmatricularii n
registrul comertului, dupa care se publica n Monitorul Oficial al Romniei
pentru
evidenta fiscala, cu mentionarea numarului de nmatriculare.
Societatile comerciale pot crea filiale, care au forma de societati comerciale cu
personalitate juridica si au regimul juridic al formei de societate n care s-au
constituit.
Spre deosebire de filiale, sucursalele nu au personalitate juridica si se nfiinteaza
n
aceeasi localitate cu societatea fondatoare.
Reprezentantii societatilor si sucursalelor sunt obligati sa depuna la oficiul
registrului comertului semnaturile lor , n termen de 15 zile de la data
nmatricularii
societatii, daca au fost numiti prin actul constitutiv.
V.4. Guvernarea societara
Conceptul de guvernare societara29 s-a format din necesitatea de a reuni
proprietatea cu controlul acesteia. Din anii '70 aceasta tendinta s-a intensificat pe
plan
mondial foarte mult si a dobndit forme complexe de manifestare. La baza acestui
proces au stat doua conditii: extinderea societatilor pe actiuni si dezvoltarea
investitiilor institutionale. Investitorii institutionali sunt fondurile de pensii,
fondurile
de asigurari, fondurile mutuale etc. Acesti investitori sunt, alaturi de micii
investitori,
actionari minoritari.
Guvernarea societara se bazeaza pe un sistem de principii si norme care asigura
distribuirea competentelor ntre actionari (stockholders), consiliul de administratie
si
manageri. Acest sistem a creat noi reguli de conducere.
Se cunosc doua modele de guvernare societara: modelul american, bazat pe
valoarea actionariala (maximizarea valorii pentru actionari); modelul european,
bazat
pe parteneriat (stakeholders), respectiv pe armonizarea intereselor tuturor
participantilor interesati (actionari, manageri, muncitori, furnizori, creditori,
municipalitatile n care sunt amplasate societatile).
Modelul american de guvernare societara s-a constituit n procesul de extindere
a corporatiilor si a finantarii pe baza resurselor proprii si a resurselor atrase de pe
pietele de capital (emisiuni de actiuni si obligatiuni etc.) .
Modelul european de guvernare societara se bazeaza, n principal, pe finantarea
prin credite bancare, alaturi de sursele interne. Pietele de capital sunt mai putin
dezvoltate dect n Statele Unite. Desi aceste piete constituie o importanta sursa de
finantare n perspectiva si pentru Europa Occidentala, adoptarea acestui model
necesita schimbari structurale profunde n economie si crearea unor piete
financiare
functionale si stabile. Societatile comerciale pe actiuni, n Germania de pilda,
reprezinta numai 2% din numarul total, iar pietele de capital sunt putin folosite.
Guvernarea societara este un concept nou de conducere, implementat pe baza
unui proiect, de catre cinci parteneri ai Aliantei Strategice a Asociatiilor de
Afaceri
(ASAA), sustinuta financiar de Center for International Private Entreprise (CIPE)
Washington. Numeroase tari din lume sunt membre ale acestei organizatii,
Romnia
manifestnd interes n acest sens.
Conducerea societara se bazeaza pe urmatoarele principii promovate de
Organizatia Economica pentru Comert si Dezvoltare (OCDE ):
1. Drepturile actionarilor care trebuie asigurate si protejate de cadrul
legislativ si institutional creat de catre fiecare guvern;
2. Tratamentul echitabil al actionarilor, indiferent de categoria din care
fac parte (interni sau straini, majoritari sau minoritari). Toti actionarii
trebuie sa aiba posibilitatea de a obtine reparatii corespunzatoare n
cazul ncalcarii drepturilor lor;
3. Rolul grupurilor de interese n guvernarea societara care se refera la
recunoasterea si stabilirea prin lege a drepturilor acestora si la
ncurajarea cooperarii active ntre companii si grupurile de interese n
29 Unii specialisti folosesc cu acelasi sens notiunea de guvernare corporatista (corporate government) .
vederea crearii de bogatie, locuri de munca si mentinerea situatiei
financiare sanatoase;
4. Prezentarea si transparenta societatii este obligatoriu sa se asigure
corect si la timp. Informatiile despre societate cuprind: situatia
financiara, performanta, proprietatea, conducerea;
5. Responsabilitatile consiliului de administratie se bazeaza pe orientarea
strategica a societatii, monitorizarea activitatii managerilor, precum si
raspunderea acestora fata de societate si actionari.
n Romnia, reforma ntreprinderilor, initiata la nceputul anilor '90-91, a
produs schimbari fundamentale n modul de conducere, n special ca urmare a
privatizarii patrimoniului de stat. Legea 31/1991 privind societatile comerciale se
bazeaza pe un model mixt caracterizat prin faptul ca organismul suprem de control
al
societatii este adunarea generala a actionarilor; aceasta desemneaza un consiliu de
administratie (administrator care are toata responsabilitatea administrarii
ntreprinderii
si o comisie de cenzori pentru controlul intern).
O anumita parte din activitatea economica din sectoare strategice, organizata sub
forma de regii autonome si ulterior societati nationale, nu este condusa
conform
principiilor societare si a practicilor din societatile comerciale. Principiile de
organizare a regiilor autonome si societatilor nationale, unde dominanta este
proprietatea de stat, nu asigura conditii pentru implementarea unui sistem
economic
bazat pe performanta si profit.
Nivelul scazut al calitatii conducerii societare existent n firmele de stat are efecte
daunatoare n ntreaga economie. Firmele private adopta, la rndul lor, practici
manageriale defectuoase ce nu au nimic comun cu principiile guvernarii societare
(ca
de exemplu, amnarea si reesalonarea platii datoriilor catre bugetul de stat).
Conceptele si notiunile de conducere societara au o utilizare de data recenta n
Romnia, fiind abordate n Ordonanta Guvernului 229/2000 n legatura cu
protectia
actionarilor minoritari. Cu aceasta ocazie, asociatiile de afaceri si camerele de
comert
din cadrul Aliantei strategice a asociatiilor de afaceri au dezbatut notiunile de
conducere societara si au elaborat Codul Voluntar de Conducere Corporativa si de
bune practici.
Conducerea operativa si consiliul de administratie al unei societati au
obligatia sa adopte principiile conducerii societare pentru a evita conflictele
ce
pot apare prin nerespectarea legii si pentru a asigura realizarea unei
performante ridicate. Cadrul institutional introdus de lege asigura n principiu
drepturile de baza ale actionarilor, protectia proprietatii, dreptul de a
schimba
sau cesiona actiuni, dreptul de a obtine informatii despre societate, dreptul de
a
participa la adunarile generale si de a vota, dreptul de a alege membrii
consiliului
de administratie, dreptul de a participa la repartitia profitului etc. Cu toate
acestea, datorita structurii complexe a actionariatului, a atitudinii managerilor si a
altor cauze drepturile actionarilor minoritari nu se respecta n multe cazuri.
Participarea actionarilor la adunarile generale este scazuta, multi dintre acestia nu
au
cunostinta de data desfasurarii adunarii. Legea 31/1990 nu asigura un cadru de
conducere societara dezvoltat pentru actionari, att cu privire la exercitarea
drepturilor
pe care le au, ct mai ales cu privire la influenta ce ar putea s-o aiba n luarea
deciziilor.
Pe de alta parte, guvernarea societara este deficitara si datorita faptului ca multi
membrii ai consiliilor de administratie nu au calificarea necesara pentru
conducerea societatii, ceea ce limiteaza puterea acestora de a lua decizii
competente. Lipsesc de asemenea, adesea, informatiile economice si de marketing
necesare unei conduceri competente, selectarea si prelucrarea acestora necesitnd
o
nalta pregatire profesionala. De asemenea, rolul comisiei de cenzori si relatia
acesteia
cu consiliul de administratie sunt insuficiente pentru o conducere performanta.
V.5. Functionarea si administratia societatilor
Administrarea este activitatea privitoare la gospodarirea, conducerea si
controlul existentei si miscarii valorilor materiale si banesti ale unei societati
comerciale . n orice forma de societate comerciala, activitatile cerute pentru
aducerea
la ndeplinire a obiectului societatii se realizeaza de catre administratori , care au
drepturi, obligatii si raspunderi. Astfel, administratorii au dreptul de a reprezenta
societatea. Acest drept nu poate fi transmis. n cazul nerespectarii de catre
administrator a acestei interdictii de transmitere a dreptului de a reprezenta
societatea,
aceasta (societatea) nu este obligata fata de terti, dar poate pretinde de la cel
substituit
beneficiile rezultate din activitate. n cazul n care administratorul substituie, fara
drept, alta persoana, raspunde solidar cu aceasta pentru eventualele pagube
produse
societatii.
Administratorii sunt solidar raspunzatori fata de societate pentru: realizarea
varsamintelor efectuate de asociati, existenta reala a dividendelor, existenta
registrelor
cerute de lege si corecta lor completare, exacta ndeplinire a hotarrilor adunarilor
generale, stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea, actul constitutiv si statutul
le
impun. Actiunea n raspundere mpotriva administratorilor apartine si creditorilor
societatii, nsa acestia o pot exercita numai n caz de faliment al societatii.
Administratorii (SNC) se numesc prin contractul de societate sau se aleg de
catre asociatii care detin majoritatea absoluta a capitalului social, care le fixeaza
puterile, durata si eventual remuneratia. Aceeasi competenta exista si pentru
revocarea
sau limitarea puterii administratorilor. Daca un administrator ia initiativa unei
activitati ce depaseste limitele celor obisnuite pe care l exercita societatea,
nstiinteaza pe ceilalti administratori nainte de a o ncheia, sub sanctiunea
suportarii
pierderilor ce au rezultat din aceasta. n caz de opozitie a vreunuia dintre ei, decid
asociatii care detin majoritatea absoluta a capitalului social. Operatia ncheiata
contra
opozitiei facute este valabila fata de tertii carora nu li s-a comunicat aceasta
opozitie.
Administrarea (SCS) se ncredinteaza unuia sau mai multor asociati
comanditati. Dreptul de a reprezenta societatea apartine fiecarui comanditat, afara
de
stipulatia contrara n actul constitutiv. Daca actul constitutiv dispune ca asociatii
sa
lucreze mpreuna, decizia se ia n unanimitate. n caz de divergenta decid asociatii
care
detin majoritatea absoluta a capitalului social. Acestia pot alege unul sau mai multi
comanditati care sa administreze societatea, sa le fixeze atributele, durata
mandatului
si eventuala remuneratie, sa le revoce mandatul sau sa le limiteze atributele.
Asociatul
care, ntr-o operatie determinata, are pe cont propriu sau pe contul altuia interese
contrare acelora ale societatii nu poate lua parte la nici o deliberare sau decizie
privind
aceasta operatie. Cel care contravine acestei reguli este raspunzator de daunele
cauzate societatii, daca, fara votul sau, nu s-ar fi obtinut majoritatea ceruta.
Cnd aportul la capitalul social apartine mai multor persoane, acestea sunt
obligate solidar fata de societate si trebuie sa desemneze un reprezentant comun
pentru
exercitarea drepturilor decurgnd din acest aport. Asociatul care a depus ca aport
una
sau mai multe creante nu este eliberat att timp ct societatea nu a obtinut plata
sumei
pentru care au fost aduse. Daca plata nu s-a putut obtine prin urmarirea debitorului
cedent, asociatul, n afara de daune, raspunde de suma datorata cu dobnda legala
din
ziua scadentei creantelor. Cesiunea aportului de capital social este posibila daca a
fost
permisa prin contractul de societate. Cesiunea nu elibereaza asociatul cedent de
ceea
ce mai datoreaza societatii din aportul sau de capital.
Societatea pe actiuni (SA) este administrata de catre unul sau mai multi
administratori. Cnd sunt mai multi administratori se constituie n consiliul de
administratie30. Numirea si nlocuirea administratorilor se face de catre adunarea
generala. Drepturile si obligatiile partilor se stabilesc ntr-un contract de
administrare. Consiliul de administratie poate delega o parte din puterile sale
unui
comitet de directie, compus din membrii alesi dintre administratori.
Presedintele consiliului de administratie poate fi si director general, care
conduce si consiliul de directie.
Consiliul de administratie se ntruneste ori de cte ori este necesar, dar cel
putin o data pe luna, iar comitetul de directie cel putin o data pe saptamna. La
sedintele comitetului de administratie se ntocmeste proces verbal.
La sedintele consiliului de administratie sunt convocati si cenzorii care au
obligatia sa supravegheze gestiunea societatii si sa prezinte rapoarte periodice
comitetului de administratie si la prezentarea bilantului contabil n adunarea
generala.
Directorii executivi nu pot fi membrii n consiliul de administratie al societatii.
Adunarile generale ale societatii sunt: ordinare si extraordinare si sunt
formate din actionarii acestora. Adunarea generala ordinara se ntruneste cel putin
o
data pe an pentru aprobarea bilantului contabil, a rapoartelor administratorilor si a
cenzorilor, fixeaza dividendul, alege administratorii si cenzorii etc. Adunarea
generala
extraordinara se ntruneste ori de cte ori este nevoie sa ia hotarri privind:
prelungirea
duratei societatii, schimbarea obiectului de activitate sau a formei societatii,
mutarea
sediului, fuziuni, reducerea sau marirea capitalului social, emisiunea de obligatiuni
etc.
Administratorii sunt obligati sa convoace adunarea generala la cerea
actionarilor ce reprezinta a zecea parte din capitalul social si daca cererea cuprinde
probleme ce intra n competenta adunarii. Daca, n urma acestor cereri,
administratorii
nu convoaca adunarea, convocarea este ordonata de instanta cu aducerea partilor.
Totodata, instanta desemneaza dintre actionari persoana care prezideaza adunarea.
Dreptul de vot este determinat de numarul actionarilor. Orice actiune da
dreptul la un vot n adunarile societatii. Actul constitutiv sau statutul poate
limita
numarul voturilor n cazul actionarilor care poseda mai mult de o actiune.
Exercitiul
dreptului de vot este suspendat pentru actionarii care nu sunt la curent cu
varsamintele
ajunse la scadenta. n raport de aceste criterii, actionarii exercita dreptul lor de vot
n
30 Legea 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati
comerciale,
M.Of. nr.98/1990; Legea 31/1990 privind societatile comerciale, MO nr.126-127/1990, republicata n 1997.
adunarea generala proportional cu numarul actiunilor ce le poseda. Dreptul de vot
nu
poate fi cedat.
Administratorii nu pot vota, n baza actiunilor pe care le poseda, nici personal,
nici prin mandatar, descarcarea gestiunii lor sau o problema n care persoana sau
administratia lor ar fi n discutie. Ei vor vota nsa bilantul si contul de rezultate,
daca
sunt posesorii a cel putin jumatate din capitalul social si nu se poate forma
majoritatea
legala fara votul lor .
Hotarrile adunarilor se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu
pentru alegerea membrilor consiliului de administratie si a cenzorilor pentru
revocarea lor si pentru hotarrile referitoare la raspunderea
administratorilor.
Hotarrile luate de adunarea generala n conditii legale sunt obligatorii chiar
pentru
actionarii care nu au participat la adunare sau au votat contra. Acestia pot nsa sa
atace
n justitie hotarrile adunarii generale contrare contractului de societate, statutului
sau
legii. Hotarrile adunarii generale se depun la registrul comertului pentru a fi
mentionate n registru si publicate n Monitorul Oficial al Romniei.
La intrarea n functiune, fiecare administrator are obligatia sa depuna o
garantie pentru administratia sa, care nu poate fi mai mica dect valoarea a 10
actiuni
sau dublul remuneratiei lunare. Garantia ramne n casa societatii si se restituie
administratorului numai dupa ce adunarea generala a aprobat bilantul ultimului
exercitiu n care administratorul a functionat si s-a votat descarcarea de gestiune.
Semnaturile administratorilor se depun la registrul comertului, o data cu
prezentarea
certificatului eliberat de cenzori din care rezulta depunerea garantiei.
Consiliul de administratie poate decide legal n prezenta personala a cel
putin jumatate din numarul administratorilor. Deciziile se iau cu majoritatea
absoluta a membrilor prezenti.
Membrii comitetului de directie si directorii nu pot fi, fara autorizarea
consiliului de administratie, administratori, membrii n comitetul de directie,
cenzori
sau asociati cu raspundere nelimitata n alte societati comerciale sau avnd acelasi
obiect de activitate, nici exercita acelasi tip de comert sau altul concomitent, pe
cont
propriu sau al altei persoane.
Administratorii pot sa ncheie contracte n baza carora societatea urmeaza sa
dobndeasca imobile, instalatii si bunuri destinate a servi n mod durabil
exploatarii
obiectului societatii, pe un pret ce depaseste n total sau n parte o zecime din
capitalul
social, numai cu aprobarea adunarii generale. Comitetul de directie, toti
administratorii
raspund fata de societate pentru actele ndeplinite de directori sau de personalul
ncadrat de consiliul de administratie, cnd dauna nu s-ar fi produs daca ei ar fi
exercitat supravegherea impusa de ndatoririle functiei lor.
Administratorii societatii sunt solidar raspunzatori cu predecesorii lor
imediati daca, avnd cunostinta de neregularitatile savrsite de acestia, nu le
denunta cenzorilor. Raspunderea pentru actele savrsite sau pentru omisiuni nu
se
ntinde si la administratorii care au facut sa se constate, n registrul deciziilor
consiliului de administratie, mpotrivirea lor si au ncunostiintat despre aceasta n
scris pe cenzori.
n tarile dezvoltate se evidentiaza doua modalitati practice de administrare:
prin consiliul de administratie sau prin consiliul de supraveghere.
Consiliul de administratie (CA) se constituie n mod obligatoriu din rndul
actionarilor alesi de adunarea generala si are drept atributii: numirea presedintelui
si
directorului general; aprobarea bilantului contabil; stabilirea strategiilor de
dezvoltare;
achizitionarea de tehnologii; renuntarea la unele domenii de activitate; stabilirea
politicii sociale etc.
n Statele Unite conducerea corporatiilor (bordul de administrare) este
constituita din: adunarea generala a actionarilor (stockholders) si consiliul de
administratie, care exercita functii de conducere si control.
Existenta consiliului de supraveghere presupune o separare neta ntre functiile
de conducere si cele de control. Consiliul de supraveghere este format din
rndurile
actionarilor si este ales de adunarea generala a actionarilor.
n Franta si Germania structura de conducere a societatilor este formata din:
consiliul de supraveghere care are functii de control si comitetul director care
asigura
gestiunea activitatii.
n Romnia, conducerea societatilor comerciale cu capital majoritar de stat are
n aceasta etapa trasaturi specifice. Astfel, atributiile adunarii generale a
actionarilor
(AGA) sunt exercitate de reprezentantii statului care au un rol similar cu cel al
consiliului de supraveghere din unele tari. Structura de conducere a societatilor
este
formata din consiliul de administratie, cu functii de conducere si control a
comitetului
director.
Conducerea societatilor cu raspundere limitata (SRL) adopta hotarri n
adunarea generala si cu votare prin corespondenta, daca aceasta posibilitate este
stabilita prin statut. Adunarea decide prin votul reprezentnd majoritatea absoluta
a
asociatilor si a partilor sociale. Pentru hotarrile avnd ca obiect modificarile
contractului de societate sau ale statutului este necesar votul tuturor asociatilor.
Fiecare
parte sociala da drept la un vot. Un asociat nu poate exercita dreptul sau de vot n
deliberarile adunarilor asociatilor referitoare la aporturile n natura sau la actele
juridice ncheiate ntre el si societate. Daca adunarea legal constituita nu poate lua
o
hotarre valabila din cauza nentrunirii majoritatii cerute, adunarea convocata din
nou
poate decide asupra ordini de zi, oricare ar fi numarul de asociati si partea din
capital
reprezentata de asociatii prezenti.
Convocarea adunarii asociatilor se face de catre administratori, cel putin o data
pe an sau ori de cte ori este necesar. Adunarea asociatilor poate fi convocata si de
catre un asociat sau un numar de asociati ce reprezinta cel putin o patrime din
capitalul social. Convocarea se face prin semnare recomandata.
SRL este administrata de unul sau mai multi administratori, asociati sau
neasociati, numiti prin contractul de societate sau adunarea generala.
Administratorii
nu pot primii, fara autorizatia adunarii asociatilor, mandatul de administratori n
alte
societati concurente sau avnd acelasi obiect, nici sa faca acelasi fel de comert ori
altul concurent pe cont propriu sau cu alte persoane fizice sau juridice, sub
sanctiunea
revocarii si raspunderii pentru daune.
SRL tine, prin grija administratorilor, registrul asociatilor n care se nscriu:
numele si prenumele, denumirea, domiciliul sau sediul fiecarui asociat; partea
fiecarui
asociat din capitalul social; transferul partilor sociale sau alte modificari ale
acestuia:
Registrul poate fi cercetat de asociati si creditori.
Statutul poate prevedea alegerea unuia sau mai multor cenzori de catre adunarea
asociatilor. Daca numarul asociatilor trece de 15, numirea cenzorilor este
obligatorie.
Normele privind bilantul societatii, fondul de rezerva si reducerea capitalului sunt
identice cu cele ale SA.
Partile sociale pot fi transmise ntre asociati. Transmiterea catre persoane din
afara societatii este permisa numai cu aprobarea asociatilor care reprezinta cel
putin
trei patrimi din capitalul social. Prestatiile periodice n natura nu sunt transmisibile
fara acordul adunarii generale. Transmiterea partilor sociale se nscrie n registrul
comertului si n registrul de asociati ai societatii.
V.6. Reorganizarea judiciara si falimentul ntreprinderilor
Agentii economici, persoane fizice sau societati comerciale, care nu mai pot face
fata datoriilor si sunt numiti debitori intra n reorganizare judiciara sau faliment.
Legislatia n vigoare stabileste ca totalitatea bunurilor si drepturilor patrimoniale
ale
debitorului pot face obiectul unei executari silite, n conditiile Codului de
procedura
civila 31.
Procedura de reorganizare si lichidare judiciara a ntreprinderilor se aplica de
catre instantele judecatoresti, judecatorul-sindic, administratorul, lichidatorul,
adunarea creditorilor si comitetul creditorilor.
Procedura de reorganizare sau lichidare ncepe pe baza unei cereri introdusa la
tribunal de catre debitor sau de catre creditori, ori de catre Camera de
Comert si
Industrie Teritoriala . Judecatorul sindic, numit de presedintele tribunalului
dintre
judecatorii desemnati, deschide procedura dupa 48 de ore de la nregistrarea
cererii.
Judecatorul-sindic numeste un administrator, n cazul reorganizarii judiciare sau
un lichidator, n cazul falimentului. Administratorul sau lichidatorul, dupa caz,
ntocmeste un raport amanuntit asupra cauzelor si mprejurarilor care au dus la
ncetarea de plati, cu mentionarea persoanelor carora le-ar fi imputabile si l
prezinta
judecatorului-sindic.
Debitorul sau creditorii titulari pot sa propuna fie un plan de reorganizare, n
baza caruia activitatea debitorului poate continua, fie un plan de lichidare a unor
bunuri din averea acestuia.
n cazul admiterii unui plan de reorganizare, acesta va cuprinde posibilitatile de
redresare a activitatii, mijloacele financiare disponibile si cererea pietei pentru
oferta
debitorului. Planul de reorganizare poate indica si majorarea capitalului social .
Planul
se considera acceptat daca creditorii care detin majoritatea din valoare creantelor l
voteaza. Debitorul este obligat sa ndeplineasca schimbarile structurale prevazute
n
plan. Administratorul caruia i s-a ncredintat conducerea continuarii activitatii
debitorului va trebui sa prezinte, lunar, rapoarte judecatorului sindic asupra
situatiei
financiare a averii debitorului, precum si situatia cheltuielilor efectuate pentru
bunul
mers al activitatii. Creditorii vor fi convocati la sfrsitul fiecarui trimestru pentru a
asculta darea de seama contabila. Judecatorul-sindic poate dispune continuarea
activitatii debitorului, dar numai cu acordul creditorilor.
31 Legea 64/1995 privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului, modificata de Ordonanta de
Urgenta
a Guvernului nr.58/1997 si ulterior de Legea nr.99/1999.
n caz de faliment judecatorul-sindic numeste un lichidator. Acesta poate vinde
bunurile debitorului. Se ntocmeste un plan de lichidare, n baza careia ncepe
procedura. Lichidatorul ridica documentele si registrele de contabilitate, ia masuri
de
inventariere a patrimoniului si trimite fiecarui creditor o notificare care precizeaza
termenul limita de nregistrare a creantelor mpotriva debitorului. Efectuarea
lichidarii
se face sub controlul judecatorului-sindic. Procedura ncepe cu afisarea unui tabel
ce
contine obligatiile pe care le are ntreprinderea. Bunurile acesteia pot fi vndute n
ansamblu sau individual.
Sumele realizate din vnzarea bunurilor vor fi depuse la banca, n contul averii
debitorului.
Judecatorul-sindic va da dispozitii tuturor bancilor la care debitorul are disponibil
n conturi sa nu dispuna de acestea fara un ordin al sau sau al lichidatorului.
Dupa expirarea termenului pentru nregistrarea creantelor, lichidatorul le va
examina pentru a le stabilii legitimitatea, valoarea exacta si prioritatea fiecarei
creante.
n urma acestor verificari, lichidatorul va ntocmi si va nregistra la tribunal un
tabel
preliminar cuprinznd toate obligatiile debitorului. Lichidatorul poate angaja un
expert
contabil pentru a-l asista la stabilirea preturilor bunurilor din averea debitorului.
Creantele vor fi platite, att n cazul lichidarii unor bunuri din averea debitorului
pe baza unui plan de reorganizare, ct si n cazul falimentului. Dupa aprobarea de
catre
judecatorul-sindic a raportului final al lichidatorului, acesta va face distribuirea
finala
a tuturor fondurilor din averea debitorului si va ncheia procedura de lichidare.
Membrii organelor de conducerea a ntreprinderii suporta consecintele actelor lor.
Astfel, tribunalul dispune ca o parte din pasivul societatilor pe actiuni sau a
societatilor
cu raspundere limitata aflate n ncetare de plati sa fie suportata de catre:
administratori, directori, cenzori, daca acestia au contribuit la situatia n care a
ajuns
societatea. Poate avea loc si executarea silita, conform Codului de procedura
civila,
mpotriva persoanelor vinovate.
Cuvinte si expresii cheie:
libera initiativa a age ntilor economici;
autorizatie de desfasurare a unei activitati independente;
asociatii familiale;
societate comerciala;
societate n nume colectiv;
societate n comandita simpla;
societate n comandita pe actiuni;
societate pe actiuni;
societate cu raspundere limitata;
act constitutiv;
guvernarea societara;
administrarea societatilor comerciale;
adunarea generala a actionarilor;
consiliul de administratie;
comitetul de directie;
dizolvarea societatii comerciale;
falimentul societatii comerciale.
ntrebari:
1. n ce consta procedura de autorizare pentru desfasurarea unei activitati
economice independente?
2. Ce se ntelege prin societate comerciala?
3. Care sunt formele de organizare a societatilor comerciale?
4. Care sunt procedurile de constituire a societatilor comerciale?
5. n ce consta conceptul de guvernare societara?
6. n ce consta mecanismul de functionare si administrare a societatii
comerciale?
7. Care sunt atributiile adunarilor generale ale societatilor comerciale?
8. Care sun atributiile consiliilor de administratie ale societatilor comerciale?
9. Cnd se declanseaza procedura de reorganizare judiciara sau de faliment a
societatii comerciale?
10. n ce consta mecanismul de reorganizare sau faliment al societatii comerciale?
Capitolul VI: NTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII
VI.1. Diversitatea criteriilor de delimitare a ntreprinderilor mici si
mijlocii
Conceptul de ntreprindere privata mica si mijlocie (IMM) este foarte complex,
cu multe determinari si numeroase implicatii pe planul organizarii si functionarii
ntreprinderilor de acest fel. Complexitatea conceptului este evidentiata si de
numarul
apreciabil si diversificat de opinii cu privire la criteriile de delimitare a acestor
ntreprinderi fata de firmele mari. ntruct nu exista un criteriu unic de definire
si
de clasificare a IMM, prezentarea mai multor modalitati de abordare a
dimensiunilor
lor ne ofera o baza analitica suficient de riguroasa pentru identificarea corecta a
ntreprinderilor care fac parte din categoria IMM.
Desi nu exista o definitie unanim acceptata a IMM, marimea acestora este
interpretata n functie de o serie de elemente comune, specifice unor tari sau grupe
de
tari.
n tarile Uniunii Europene se considera drept limite maxime dimensionale ale
IMM numarul de 500 de angajati si participarea unei firme mai mari la detinerea
a
nu mai mult de o treime din capital.
n anumite domenii de activitate capitalul fix constituie indicatorul cel mai
relevant, deoarece reprezinta potentialul productiv real al ntreprinderii, chiar si
atunci
cnd acest capital este utilizat do ar partial din considerente economice. Pe de alta
parte, nu trebuie omis riscul deformarii, prin prisma acestui indicator, a imaginii
ntreprinderilor cu un volum redus al activitatii, dar cu un grad nalt de mecanizare
si
de automatizare, deci cu un capital fix performant. Relevanta acestui indicator n
cazul
comparatiilor internationale este afectata de raporturile de schimb ntre monedele
nationale, precum si de fluctuatiile monetare.
Indicatorul cifra de afaceri da o imagine mai clara a activitatii ntreprinderii,
fara a fi nsa n conexiune directa cu marimea, datorita faptului ca multe
ntreprinderi,
considerate mici si mijlocii n functie de celelalte criterii, pot atinge cifre de
afaceri
comparabile cu cele ale ntreprinderilor mari. Si acest indicator, a carui forma de
exprimare este n moneda nationala, suporta influentele acelorasi factori ca si
indicatorul precedent. n S.U.A., cifra de afaceri este utilizata pentru a delimita
ntreprinderile mici (cu o cifra de afaceri sub 2,5 milioane dolari) de cele mari
(peste
2,5 milioane dolari), iar n Canada ntreprinderile cu o cifra de afaceri anuala sub 2
milioane dolari sunt incluse n categoria celor mici, cele mijlocii atingnd pana la
20
milioane dolari.
Avnd avantajul de a nu se gasi sub influenta factorilor deformanti amintiti,
numarul de salariati reprezinta indicatorul cel mai frecvent si mai usor de
folosit.
n acest sens, UE foloseste limita de 50 de salariati pentru ntreprinderile mici
si cea de 500 pentru ntreprinderile mijlocii. n tarile membre ale Uniunii
Europene,
IMM detin circa 45% din totalul fortei de munca angajate si peste 50% din cifra de
afaceri realizata.
n Japonia, definirea IMM se face pe domenii de activitate n functie de
indicatorii: capitalul fix si numarul de angajati.
Clasificarea IMM din S.U.A. se bazeaza, n principal, pe doua criterii: numarul
de salariati si valoarea vnzarilor sau a activelor, distingndu-se sapte categorii
dimensionale de firme.
n tarile dezvoltate, n categoria IMM se disting doua mari grupe:
1. ntreprinderi mici si mijlocii cu autonomie limitata, jucnd rolul de
subcontractanti n cadrul pietelor de oligopol, caracterizate prin existenta unui
nucleu reprezentat de cteva firme mari. n aceste conditii, marile ntreprinderi
sunt direct interesate n mentinerea pe pietele lor a IMM care contribuie la
sporirea competitivitatii produsului final, dovedindu-se mai eficiente n
realizarea unor componente si constituind totodata bariere de intrare pe pietele
respective.
2. ntreprinderi mici si mijlocii cu autonomie deplina care si
elaboreaza propria strategie n cadrul pietelor si sunt caracterizate prin rolul
important al diversitatii sortimentale. n aceste conditii, IMM au de multe ori o
pozitie mai sigura pe anumite piete dect cele mari, ntruct ele se pot adapta
mai usor la cerintele diferitilor consumatori.
n cadrul amplului proces de restructurare a sistemului industrial n tarile
dezvoltate, numarul IMM se mentine ridicat, ntruct, de regula, pe ansamblul
industriei, exista un echilibru ntre unitatile nou nfiintate si cele care si nceteaza
activitatea.
De mentionat este faptul ca nu exista o definitie unanim acceptata a ceea ce
reprezinta o ntreprindere mica sau mijlocie si nici un criteriu simplu si
universal
aplicabil pentru a le delimita pe ramuri de activitate. Totodata, reglementarile
legale privind nfiintarea, functionarea si impozitarea ntreprinderilor difera de la o
tara
la alta. Astfel, n S.U.A. se considera ca n industria prelucratoare IMM au
maximum
1500 de angajati; n Franta, Germania, Italia, 500 de angajati; n Japonia
ntreprinderile cu cel putin 20 de persoane sunt considerate ntreprinderi mici, iar
cele
mijlocii au 300 de angajati; n Anglia sunt considerate IMM cele cu 200 de
angajati; n
Olanda, Belgia, Danemarca cele cu 70 etc. n mod complementar se utilizeaza si
alti
indicatori pentru ncadrarea ntreprinderilor ntr-o categorie sau alta, cum ar fi
cifra de
afaceri n Franta, Germania, Belgia, Anglia, Olanda, Italia ( cel putin 400 mii
dolari).
Aprecierea ntreprinderilor ca fiind mici si mijlocii pe baza criteriilor
cantitative nu este concludenta, nereflectnd aspecte deosebit de importante,
precum
caracterul international al pietei sau un grad ridicat de calificare a personalului etc.
De
exemplu, n Frant a, n sectorul serviciilor, un birou de studii cu 400 angajati este
considerat ca o mare societate, n timp ce o ntreprindere cu 1000 angajati supusa
concurentei internationale nu este considerata mare.
Dupa unii autori, comportamentul si, uneori, performantele ntreprinderilor
mijlocii sunt mai apropiate de cele ale ntreprinderilor mari, dect de cele ale
ntreprinderilor mici.
La alegerea dimensiunii ntreprinderii (mica, mijlocie, mare), cu ocazia
nfiintarii sau modificarii acesteia, se au n vedere n primul rnd reglementarile
legale existente cu privire la: forma juridica de organizare; nivelul minim al
capitalului; nivelul impozitului perceput; nivelul dobnzilor pentru mprumuturi
acordate; salarizarea personalului; protectia sociala etc.
Faptul ca IMM sunt dominante ca numar n tarile dezvoltate se datoreaza
ponderii mari pe care o au ntreprinderile individuale (unipersonale sau familiale).
Desi ntreprinderile individuale au avantaje ce decurg din relatia
managerproprietar,
ele prezinta si dezavantaje, mai ales n ceea ce priveste volumul resurselor
financiare disponibile, cu implicatii asupra perspectivelor de dezvoltare, a
mbunatatirii performantelor. Aceasta situatie explica, n parte, frecventa ridicata a
nfiintarii si desfiintarii acestor categorii de ntreprinderi. De exemplu, n Franta,
aproape 10% din numarul total al ntreprinderilor care au pna la 10 salariati se
rennoiesc n fiecare an.
Numarul mare de IMM n structura sistemelor industriale occidentale se
explica si prin faptul ca, pe de o parte acestea nu sunt alternative ale
ntreprinderilor
mari, ci au un rol de complementaritate n reglarea cantitatilor oferite pe piata,
asigurndu-se astfel structuri concurentiale care stimuleaza si obliga la eficienta si
progres tehnologic, iar pe de alta parte sunt preferate n domenii sau sectoare de
activitate n care ngustimea pietei si instabilitatea accentuata a cererii nu asigura o
rentabilitate ridicata si pe termen lung a ntreprinderilor de dimensiuni mari.
n Romnia, criteriile de delimitare a IMM sunt de asemenea
diversificate. Se utilizeaza cu precadere numarul de angajati si cifra de
afaceri.
n anumite ramuri, n special n conditiile transferului de proprietate a unor
ntreprinderi de stat aflate n dificultate financiara (cifra de afaceri redusa, blocaj
financiar, trimiterea n somaj a personalului etc.), criteriul de delimitare poate fi si
capitalul fix.
n Romnia o mare dezvoltare cunosc microntreprinderile, de regula familiale,
cu numar redus de salariati.
Legea 133/1999 privind stimularea ntreprinzatorilor privati si dezvoltarea
IMM, face urmatoarea clasificare, dupa numarul mediu scriptic de personal:
- pna la 9 salariati microntreprindere,
- ntre 10 si 49 salariati ntreprinderi mici;
- ntre 50 si 249 salariati ntreprinderi mijlocii.
Sunt ncadrate n aceasta categorie si IMM care realizeaza o cifra de afaceri
anuala echivalenta cu pna la 8 milioane euro.
VI.2. Importanta economica si sociala a ntreprinderilor mici si
mijlocii
Importanta deosebi ta acordata IMM n majoritatea tarilor dezvoltate se
datoreaza unor solide fundamente economice si sociale. ntreprinderile mici si
mijlocii sunt mult mai receptive la nevoile pietei, mai adaptabile la modificari si
inovatii, raspund mai bine exigentelor consumatorilor, aducnd o mbunatatire
semnificativa mediului concurential.
Fiind un segment economic creator de noi locuri de munca n sectoare de
activitate supuse unor mutatii structurale importante, IMM contribuie la
stabilitatea
sociala a zonei respective. IMM au un important rol n asigurarea flexibilitatii
marilor ntreprinderi , n sporirea caracterului concurential al unor piete. n
perioadele de recesiune economica, IMM creeaza mai multe locuri de munca dect
ntreprinderile mari si gestioneaza mai bine forta de munca.
Marile ntreprinderi fractioneaza procesul de productie n vederea
alocarii optime a capitalurilor. Pe aceasta cale si asigura controlul global asupra
ntregului flux de fabricatie prin modernizarea echipamentelor si reorganizarea
fluxurilor de productie. n tarile dezvoltate acestea cedeaza IMM-urilor unele
operatii
ale fluxurilor tehnologice, din ratiuni de rentabilizare a executarii lor (n special
unele
repere, subansamble sau a unor activitati auxiliare). Astfel, n industria
automobilelor, o parte crescnda a mijloacelor tehnice si financiare ale unor mari
firme este destinata activitatilor din amontele (proiectarea) si avalul
(comercializare)
ciclului de fabricatie. Executarea pieselor, reperelor, subansamblelor se face n
IMM,
iar asamblarea acestora revine n sarcina ntreprinderilor mari de montaj si finisare
a
autovehicolelor care efectueaza investitii importante n automatizarea fluxurilor de
fabricatie.
Cooperarea ntre ntreprinderi se diversifica si se realizeaza pe noi
coordonate n conditiile dezvoltarii IMM. Astfel, unele ntreprinderi care
produceau
produse de serie mare si executau prin cooperare seriile mici si fabricatiile de
rutina,
n prezent, n vederea sporirii capacitatii de adaptare la cerintele tot mai
diversificate
ale beneficiarilor, "cedeaza spre a fi executate prin cooperare seriile mari si
productia de rutina si si asigura fabricarea prin forte proprii a seriilor mici si a
unicatelor. Asistam, astfel, la fragmentarea activitatii ntreprinderii ca urmare a
executarii integrale sau partiale a operatiilor tehnologice n fabricatia pe baza de
cooperare.
ntreprinderile mici si mijlocii gestioneaza mai bine forta de munca,
dovedind mai multa flexibilitate datorita modului specific de organizare si
legislatiei
muncii. Se practica cedarea de catre ntreprinderile mari catre IMM a fabricarii
unor
repere, subansamble care n acest mod sunt realizate la costuri de productie mai
mici datorita nivelului mai redus al salariilor. n industriile de proces si pe
santierele
navale se utilizeaza munca n regie, conform careia IMM furnizeaza personal
muncitor ntreprinderilor mari pentru executarea anumitor lucrari.
Restructurarea ntreprinderilor industriale din tarile dezvoltate releva faptul ca
rolul IMM nu este marginal, deoarece acestea absorb o pondere nsemnata a
fortei
de munca, dovedesc un grad ridicat de adaptabilitate, n special n perioada de
criza, faciliteaza att legaturile personale ntre salariati ct si relatiile sociale.
Administrarea IMM de catre proprietari face ca sistemul de luare a
deciziilor sa fie foarte suplu si sa depinda direct de talentul si capacitatile
manageriale ale patronului.
Structura organizatorica a IMM este simpla, usor adaptabila, asigurnd o
mai mare mobilitate n utilizarea fortei de munca, un nivel mai bun de implicare a
acesteia, stimulnd initiativa individuala. Gestiunea personalului este mai putin
costisitoare, existnd posibilitatea ca n perioadele de recesiune sa se reduca
salariile,
mentinndu-se numarul locurilor de munca.
Decizia de marire a capitalului n IMM prin apelare la persoane straine
familiei este foarte rara si, cnd aceasta decizie este luata sunt evitati pe ct
posibil
partenerii financiari sau bancari, datorita riscului de dependenta. Totusi, partea
capitalului detinut de conducator si familia acestuia este cu att mai mare cu ct
firma este mai mica, sporindu-le vulnerabilitatea. n Franta, de exemplu, partea
capitalului detinut de patronul conducator si familia sa era n anul 1991 de 77% n
ntreprinderi avnd 10-19 salariati, ajungnd la 45% n cazul celor cu 100-499
salariati. n acelasi timp, cca.80% din IMM franceze nu ofera dividende.
Nivelul redus al capitalului IMM, n raport cu cel al ntreprinderilor
mari, explica alegerea acelor domenii de activitate n care raportul
capitalmunca
este mai mic, barierele de intrare sunt mai reduse, iar rata de crestere este
mai mare dect media pe economie.
Flexibilitatea mare a IMM este legata de dimensiunile lor si implicit de
structura organizatorica, de caracteristicile echipamentelor din dotare. De
fapt,
acesta este cel mai important avantaj al IMM, deoarece le confera o capacitate
mare
de adaptare la un mediu economic complex, caracterizat prin presiune
concurentiala si
prin evolutie tehnologica rapida. Aceasta capacitate de adaptare a ntreprinderilor
la
schimbarile exogene ale mediului se numeste "flexibilitate de raspuns ", care le
da
posibilitatea mentinerii pe piata, caracteristica mai importanta dect marimea
profitului. Aceasta flexibilitate este un important factor de competitivitate si
asigura
IMM o mai buna rezistenta n perioada de criza.
Datorita acestor avantaje pentru societate, n diferite tari se acorda facilitati
speciale n cazul nfiintarii IMM. n SUA, de exemplu, pentru stimularea
nfiintarii
IMM, precum si pentru sprijinirea financiara a celor existente, Small Business
Administration acorda mprumuturi directe ntreprinderilor mici si chiar
persoanelor
fizice care doresc sa intre n afaceri si garanteaza pna la 30% din suma unui
mprumut bancar. n Japonia, Corporatia pentru finantarea ntreprinderilor mici
acorda mprumuturi pe termen lung pentru modernizare cu dobnzi mici.
VI.3. Evolutia sectorului ntreprinderilor mici si mijlocii n Romnia
n Romnia, primele IMM private s-au organizat, spre deosebire de marea
majoritate a tarilor central europene, dupa anul 1990.
Evolutia IMM a parcurs doua etape:
a) etapa 1990 1995 s-a caracterizat prin:
- cresterea accelerata a numarului de ntreprinderi;
- facilitati la nfiintare;
- existenta pietelor de desfacere;
- accesul relativ facil, mai ales informal, la numeroasele resurse din
sectorul de stat;
- cresterea spiritului ntreprinzator al populatiei si a oportunitatilor
economice create pe piata interna au facilitat dezvoltarea IMM;
- potentialul economic al IMM era modest n comparatie cu tarile din
Europa Centrala si de Est;
b) etapa 1996 2000 s-a caracterizata, prin:
- scaderea numarului de IMM care se nfiinteaza anual n raport cu cele
care si nceteaza activitatea;
- IMM au un potential economic scazut comparativ cu perioada anterioara;
- renuntarea la facilitatile fiscale acordate anterior;
- tratamentul nediferentiat al IMM fata de celelalte categorii de agenti
economici.
n structura actuala a economiei, sectorul IMM constituie o prezenta relevanta, cu
contributii deosebite la sustinerea bugetului statului, dar cu situatie si rezultate
nca
modeste n comparatie cu sectoarele similare din tarile dezvoltate si daca avem n
vedere potentialul de care dispune Romnia.
Evolutia numarului de IMM a atins cote maxime n perioada 1992 1994,
urmnd un trend descrescator (fig.6.1.).
95.921
137.456
117.078
137.445
65.479 62.089
42.947 41.754 40.630
43.662
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Fig. 6.1. Evolutia anuala a numarului IMM n Romnia
Sursa: Adevarul Economic nr.29/2001
La nceputul anului 2000, n Romnia erau nmatriculate 800 mii societati
comerciale private (87,3% din totalul societatilor comerciale). La sfrsitul anului
2000
mai functionau efectiv 402 541 firme, din care au nregistrat profit numai 140 637.
Structura IMM n functie de marime indica predominarea microntreprinderilor,
care reprezinta peste 92% din total, exprimnd potentialul economic redus al
ntreprinzatorilor romni, cea mai mare parte nregistrnd si o cifra de afaceri
extrem
de scazuta, sub 10.000 $ anual. n ceea ce priveste structura pe domenii de
activitate
se constata o mare eterogenitate. Majoritatea firmelor si-au manifestat
disponibilitatea
la nfiintare pentru foarte multe tipuri de activitati. Astfel, din totalul agentilor
economici: 91,9% au declarat ca fac comert, 86,6% servicii, 70,5% productie,
73,5%
import etc. O asemenea structura reflecta un mare grad de indecizie economica,
absenta unui plan de afaceri, reflectnd un stadiu incipient de dezvoltare a
fenomenului de maturitate a ntreprinzatorilor. Odata intrate n actiune, IMM s-au
profilat, de regula, pe un anumit domeniu de activitate. Edificatoare din acest
punct de
vedere sunt informatiile oferite de Comisia Nationala de Statistica referitoare la
situatia de la finele anului 2000, care indica predominarea IMM n comert si
servicii,
reprezentnd mpreuna 89% (fig.6.2.).
Industrie
9%
Alte servicii
18%
Constructii
2%
Comert
71%
Fig.6.2. Repartitia IMM pe sectoare de activitate
Sursa: Adevarul Economic nr. 29 /2001
La sfrsitul anului 2000 sectorul IMM oferea 1,5 milioane locuri de munca,
fiind singurul care a creat astfel de facilitati dupa 1989 n Romnia. Structura
personalului ocupat n IMM pe domenii de activitate este diferita fata de cea
anterioara.
Structura personalului pe domenii de activitate arata ca cea mai mare parte din
forta de munca din sectorul IMM este ocupata n comert si servicii, circa 920 000
persoane (fig.6.3.)
Industrie
11%
Alte servicii
10%
Constructii
5%
Comert
74%
Fig. 6.3. Personalul ocupat n IMM, pe domenii de activitate
Sursa: Revista Adevarul Economic nr. 29 /2001
n etapa actuala, prioritatile si recomandarile de natura sa asigure consolidarea
sectorului IMM, relansarea dezvoltarii sale si implicit a economiei nationale, se
bazeaza pe urmatoarele premise32:
- IMM constituie sectorul economic cel mai dinamic si profitabil din
Romnia si are cele mai mari perspective de dezvoltare;
- dezvoltarea rapida a IMM reprezinta conditia restructurarii, privatizarii si
demonopolizarii de fond a economiei romnesti;
- IMM private constituie singurul sector care poate sa creeze locuri de
munca pentru a absorbi personalul disponibilizat din sectorul de stat ca
urmare a restructurarii si modernizarii;
- sectorul privat al IMM reprezinta principala sursa de formare a clasei de
mijloc, cu rol decisiv n asigurarea stabilitatii sociale si politice a
Romniei;
- IMM private necesita o abordare economico-sociala sensibil diferita de
cea din firmele din sectorul de stat, la baza carora trebuie sa se afle o
strategie si politici specifice.
n perspectiva, dezvoltarea IMM se poate realiza cu mare succes prin
stimularea industriilor mici producatoare de bunuri de serie mica si mijlocie.
Industria mica contribuie tot mai mult la acoperirea necesitatilor economiei
nationale cu materiale de constructii, materii prime, unele ansamble, subansamble
si
piese de schimb n cadrul unei cooperari n continua extindere si diversificare cu
ntreprinderile mari.
Unitatile de industrie mica au o serie de avantaje, ca:
- realizeaza un volum nsemnat de articole de mase plastice si cauciuc si
valorifica o parte din deseurile rezultate din procesele de productie, din
combinatele si ntreprinderile mari;
- executa o gama variata de servicii, accentul punndu-se pe diversificarea
prestarilor de servicii la domiciliu pentru repararea instalatiilor sanitare,
servicii auto, reparatii de mobilier si articole de uz c asnic;
- desfasoara activitate pentru asimilarea, reproiectarea si diversificarea
productiei , cunoasterea cerintelor si preferintelor populatiei n vederea
satisfacerii n conditii cat mai bune a acestora;
- au posibilitatea asimilarii de noi produse, a realizarii unor articole de
constructii de mase plastice, mpletituri de sticla si poliester, a extinderii gamei
de produse obtinute din deseuri de prelucrare de la marea industrie;
- sporesc productia si volumul serviciilor, asigura cresterea productivitatii
muncii si a efectelor economice;
- diversifica productia bunurilor de consum necesare completarii fondului de
marfuri pentru aprovizionarea populatiei. n acest cadru se are n vedere
dezvoltarea productie de articole casnice si de uz gospodaresc, de mobilier,
produse de panificatie, bauturi racoritoare etc.
32 Ovidiu Nicolescu, - Managementul ntreprinderilor mici si mijlocii concepte, metode, aplicatii, studii
de
caz, Editura Economica, Bucuresti, 2001.
Pentru satisfacerea n conditii optime a cerintelor, la nivelul fiecarei localitati
este necesar ca unitatile de industrie mica sa se ramifice astfel nct sa fie ct mai
aproape de
resursele locale ce trebuie valorificate.
n comparatie cu unitatile de interes national, unitatile de industrie mica
au unele particularitati determinate de specificul activitatii desfasurate si de
obiectivele ce le revin n procesul complex al dezvoltarii si modernizarii
economiei
n ansamblu, astfel:
anumite gusturi si preferinte n legatura cu obiectele casnice si de uz
gospodaresc si cu unele articole de folosinta ndelungata sunt diferite
pe zone si grupe de localitati. Multi cumparatori s-au obisnuit sa-si
execute la comanda unele obiecte, ca: mobilier, articole de
mbracaminte, produse alimentare si unele servicii la domiciliu precum
si repararea unor obiecte. Rezolvarea unor cerinte de acest gen impune
o anumita organizare a procesului de productie, diferita de cea din
societatile comerciale de interes national, care, de regula, sunt de
dimensiuni mai mari si specializate pe anumite produse sau grupe de
produse, pe care le executa, de regula, n serie;
n industria mica se realizeaza produse din diferite ramuri ale economiei
nationale, multe din acestea regasindu-se n fiecare judet si, uneori,
chiar in aceeasi unitate. Dezvoltarea productiei si problemele pe care le
ridica conducerea, aprovizionarea, desfasurarea productiei si
nzestrarea tehnica a unitatilor fac necesara gasirea unor noi masuri de
organizare a ntreprinderilor;
dimensionarea unitatilor de industrie mica n functie de resursele de
materii prime disponibile n zona, de aria de desfacere a produselor, de
gradul de dotare tehnica, de cheltuielile ocazionate cu aprovizionarea si
desfacerea;
existenta unor implicatii de ordin social n amplasarea, dimensionarea
si specializarea unitatilor de industrie mica face necesara asigurarea
mbinarii judicioase a criteriilor de eficienta economica cu satisfacerea
ct mai deplina a cererilor ntreprinderilor cu care coopereaza si ale
populatiei. Toti acesti factori pledeaza pentru o dimensiune mai redusa
a ntreprinderilor din aceasta categorie.
Pentru a ne apropia si atinge nivelul tarilor dezvoltate este necesara
extinderea micro ntreprinderilor n mediul rural, cerinta determinata de
nevoia
sprijinirii micilor producatori agricoli lipsiti nca de avantajele oferite de progresul
tehnico-stiintific. n mediul rural se simte nevoia organizarii unor unitati sau sectii
pentru producerea de instalatii si dotari necesare mini-fermelor avicole, de taurine
si
de porcine, destinate gospodariilor individuale, cum ar fi: incubatoare mici,
sisteme
de alimentare cu hrana si apa, mori si alte echipamente pentru prepararea furajelor,
realizarea unor produse din gama uneltelor de uz gospodaresc, ca de exemplu:
prese
pentru ulei, storcatoare de fructe, scule si dispozitive pentru lucrari de dulgherie si
fierarie etc., nfiintarea unor unitati mixte de morarit-panificatie., a unor mori cu
capacitate mica, cuplate cu echipamente pentru valorificarea fainii si tartelor
rezultate din uium, a unor brutarii familiale pentru producerea unor specialitati de
panificatie, organizarea unor capacitati de marime mica si medie pentru
prelucrarea
fructelor si legumelor (mere, struguri, tomate etc.) sub forma de concentrate pentru
sucuri, precum si a unor unitati de desfacere. De asemenea, se simte nevoia
nfiintarii unor unitati mixte de colectare-pregatire a lnii (sortare, spalare,
daracire,
toarcere, vopsire), cuplate cu ateliere de tricotat, confectionat etc. Un serviciu
foarte
solicitat n mediul rural este elaborarea de proiecte si organizarea activitatii de
constructii pentru locuinte si obiective agrozootehnice mici. Nu este lipsita de
importanta nici organizarea unor ateliere de dulgherie cu minimum de utilaje
necesare n care persoanele particulare sa-si poata executa singure unele lucrari.
Pentru nfiintarea si dezvoltarea unor activitati de mica industrie si prestari de
servicii la sate exista conditii optime, printre care amintim: materii prime agricole
din
productia vegetala si animala, materiale de constructii, lemn, piatra, resurse pentru
producerea de caramizi, tigle etc., precum si forta de munca numeroasa. Exista si
spatii insuficient folosite care pot fi amenajate pentru diverse ateliere. Cea mai
importanta resursa, insuficient folosita, este nsa forta de munca rurala care n
unele
anotimpuri nu este ocupata. n mediul rural, datorita lipsei unor activitati de mica
industrie si prestari de servicii, numarul specialistilor rezidenti s-a redus foarte
mult.
Tinnd cont de faptul ca populatia rurala este mbatrnita, iar tineretul, n mare
parte,
are alte ndeletniciri dect agricultura, se impune dezvoltarea unor sectoare
economice specifice de servicii, depozitare, prelucrare si comercializare a
produselor
agricole, care sa atraga forta de munca disponibila din mediul rural.
Romnia va beneficia de importante surse externe pentru dezvoltarea
multifunctionala a agriculturii si dezvoltarea complexa a spatiului rural (industrii
de
prelucrare, turism, infrastructuri moderne etc.). Prin programele Uniunii Europene
(PHARE , SAPARD) sectorul IMM va cunoaste o mare extindere.
VI.4. Masuri institutionale si legislative de stimulare a dezvoltarii
sectorului ntreprinderilor mici si mijlocii n Romnia
ncurajarea crearii IMM n domenii variate, dar n special n activitatile de
productie si servicii din industrie si agricultura asigura diversificarea economica si
numeroase avantaje de ordin social. Noile ntreprinderi create, ca si IMM care au
fost
privatizate sau se afla n curs de privatizare joaca un rol economic important n
structurarea economiei nationale pe principiile pietei concurentiale.
Institutia centrala care are n prezent preocupari majore pentru dezvoltarea
acestui sector este Ministerul pentru ntreprinderile Mici si Mijlocii si
Cooperatie, organizat n baza Hotarrii Guvernului Romniei nr. 15/2001.
Ministerul pentru IMM si Cooperatie se organizeaza si functioneaza ca organ
de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica, n
subordonarea Guvernului si are ca scop realizarea Programului de Guvernare n
domeniile dezvoltarii IMM, a sectorului Cooperatist si a Comertului interior.
Acest
minister ndeplineste urmatoarele functii:
- de strategie, respectiv asigura fundamentarea, elaborarea si aplicarea
strategiei si a programelor de stimulare a nfiintarii si dezvoltarii IMM, a
organizatiilor cooperatiste si armonizarea activitatii de comert intern;
- de reglementare, prin care se asigura elaborarea cadrului normativ si
institutional necesar realizarii obiectivelor si programelor n domeniu;
- de administrare, prin care se asigura administrarea fondurilor bugetare si a
surselor extrabugetare, precum si distribuirea acestora;
- de reprezentare, prin care se asigura n numele statului romn reprezentarea
pe plan intern si extern n domeniul sau de activitate;
- de autoritate de stat, prin care se asigura urmarirea aplicarii si controlul
respectarii reglementarilor n domeniul sau de activitate precum si al
functionarii institutiilor si organismelor care desfasoara activitatea sub
autoritatea sa sau n concordanta cu a sa.
Stimularea dezvoltarii acestui sector are la baza Legea 133/1999 privind
stimularea ntreprinzatorilor privati pentru nfiintarea si dezvoltarea
ntreprinderilor
mici si mijlocii care se aplica si ntreprinzatorilor autorizati prin Decretul - Lege
nr.
54/1990, precum si asociatiilor familiale.
Preocupari pentru dezvoltare sectorului IMM au toate ministerele, organele de
specialitate ale administratiei publice locale si camerele de comert si industrie.
Acestea elaboreaza politici si asigura masuri si actiuni menite sa contribuie la
protectia ntreprinzatorilor n raport cu statul, sa simplifice procedurile
administrative
si sa previna cresterea nejustificata a costurilor.
Pentru dezvoltarea sectorului IMM organismele guvernamentale si
neguvernamentale asigura facilitati de crestere a ponderii acestora n valoarea
contractelor, de achizitii publice de bunuri materiale, lucrari si servicii si
beneficiaza de reduceri cu 50% pentru criteriile legate de cifra de afaceri si
garantiile cerute.
Guvernul Romniei si autoritatile publice locale, prin sume alocate de la
bugetele de stat sau bugetele locale, precum si prin programe sustinute de
organismele
internationale sau alte surse se preocupa de pregatirea profesionala a
managerilor si
angajatilor din IMM.
Agentia Nationala pentru ntreprinderile Mici si Mijlocii, organism
guvernamental, se preocupa de elaborarea si derularea programelor de dezvoltare a
IMM, prin intermediul organizatiilor sau investitiilor de drept privat. Guvernul
aproba anual programe de ncurajare si stimulare a nfiintarii IMM, prin Agentia
Nationala si cu consultarea Camerelor de comert si industrie, a patronatelor IMM.
Selectarea organizatiilor sau institutiilor de drept privat pentru derularea
programelor se face prin licitatie.
ntreprinderile mici si mijlocii beneficiaza, conform legii, de numeroase
facilitati, economico-financiare si bancare, ca:
- scutiri de taxe vamale pentru importurile de masini, instalatii,
echipamente, know-how n vederea dezvoltarii activitatii proprii de
productie si servicii care se achita din fonduri proprii sau credite
obtinute de la banci romnesti sau straine;
- nu se impoziteaza cota parte din profitul brut reinvestit de catre IMM;
- beneficiaza de reducerea impozitului pe profit de 20%, n cazul n care
creeaza locuri de munca, daca asigura cresterea numarului scriptic cu
cel putin 10% fata de anul precedent;
- scutiri de taxe vamale pentru importul de materii prime necesare
fabricarii produselor, n cazul n care aceste produse sunt scutite la
plata taxelor vamale la import;
- beneficiaza de reducerea cu 75% a impozitului pe profit obtinut din
productia exportata etc.
Guvernul a nfiintat Fondul national de garantare a creditelor pentru
IMM, cu resedinte n fiecare judet. Acest fond s-a organizat sub forma de
societati
comerciale, conform Legii 31/1990. Actiunile fondului pot fi admise la cotarea
unei
burse de valori sau pot fi negociate pe o alta piata organizata de valori mobiliare.
Fondul de garantare a creditelor are ca obiect de activitate exclusiv garantarea
creditelor sau a altor instrumente obtinute de IMM de la bancile comerciale sau
din
alte surse.
n prezent, stimularea dezvoltarii sectorului IMM este abordata complex, la
nivelul ntregii economii. Astfel, prin Hotarrea Guvernului Romniei, din 9
ianuarie 2001, privind nfiintarea, organizarea si functionarea
Departamentului
pentru Relatia cu Investitorii Straini , n subordinea primului ministru, se
urmareste
realizarea unei politici unitare de atragere a investitorilor straini cu o valoare de
minim 10 milioane de dolari fiecare. Prin aceasta hotarre se promoveaza mediul
investitional de afaceri din Romnia n mediile de afaceri internationale.
Acest departament si desfasoara activitatea n strnsa colaborare cu
ministerele si celelalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale, cu
agenti economici din sectorul public sau privat, cu asociatiile profesionale sau cu
institutii de specialitate guvernamentale si neguvernamentale.
Cea mai relevanta organizatie neguvernamentala nationala, cu rol
important n crearea, dezvoltarea, orientarea si apararea drepturilor IMM este
Consiliul National al ntreprinderilor Private Mici si Mijlocii
(C.N.I.P.M.M.R.),
creat n anul 1992.
Conform statutului sau, C.N.I.P.M.M.R. este organizatie reprezentativa
romna cu personalitate juridica, non-profit, neguvemamentala si apolitica.
Organizatia are ca scop:
- promovarea si apararea intereselor economice, de productie, comercializare,
financiare, juridice etc. ale IMM private n raporturile acestora cu organele
puterii si ale administratiei de stat, precum si a relatiilor cu alte organe si
organisme din tara si strainatate;
- impulsionarea, prin mijloace specifice, a procesului de formare a IMM cu
capital privat autohton si/sau cu participarea ntreprinzatorilor straini n
conditii de profit pentru partenerii de afaceri.
Membru al C.N.I.P.M.M.R. poate fi orice IMM cu capital privat, mixt, strain
si orice persoana fizica cu autorizatie de ntreprinzator particular, din orice
domeniu
de activitate, care adera n mod liber la prevederile statutului.
C.N.I.P.M.M.R. are ca obiect de activitate:
initierea si propunerea de proiecte de legi si alte acte normative si conlucrarea
cu sindicatele, patronatul, camerele de comert, alte organizatii profesionale si
cu organe ale administratiei de stat n adoptarea solutiilor ce prezinta interes
pentru IMM;
accelerarea prin mijloacele specifice ale procesului de privatizare si de
formare a IMM cu capital privat, ca si ncurajarea investitiilor straine n
crearea si dezvoltarea unor astfel de societati comerciale;
stimularea si promovarea relatiilor economice si a cooperarii internationale;
acordarea de asistenta n domeniul economic, managerial, social, tehnic,
financiar, educational si juridic;
editarea de publicatii si organizarea de manifestari stiintifice, seminarii,
conferinte, expozitii, trguri comerciale si reprezentarea IMM n fata organelor
si organizatiilor nationale si internationale;
conlucrarea cu organele administratiei publice si cu alte organisme n
reglementarea impozitelor, taxelor, tarifelor, a preturilor produselor;
Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici si Mijl ocii
Fundatia Centrul Romn pentru ntreprinderi Mici si Mijlocii (CRIMM) este
persoana juridica romna, apolitica, neguvernamentala si fara scop lucrativ; este
constituita pe durata nedeterminata, n vederea sprijinirii nfiintarii de IMM; are
sediul
n municipiul Bucuresti si desfasoara activitate la nivel national; poate nfiinta
filiale
n tara si reprezentante n strainatate.
Fundatia are ca obiective principale: promovarea, stimularea, coordonarea
politicii de dezvoltare a sectorului IMM; promovarea comunicarii si cooperarii cu
institutii si organizatii romne, straine si internationale, care au ca scop primordial
dezvoltarea sectorului IMM.
Centrele de dezvoltare a IMM constituite n fiecare resedinta de judet si n
municipiul Bucuresti au ca scop promovarea si dezvoltarea n plan local a IMM,
prin
coordonarea la nivel judetean, a actiunilor n favoarea dezvoltarii IMM; asigurarea
cu
suport si asistenta tehnica a IMM; formarea si perfectionarea personalului de
specialitate, a consultantilor pentru IMM; colectarea si distribuirea de informatii
statistice privind dezvoltarea IMM din zona respectiva.
n perioada 2001-2002, sectorul IMM beneficiaza de numeroase
programe de investitii si dezvoltare, finantate de Uniunea Europeana, Banca
Mondiala, BERD, Fondul Romno - American, Fondul Germano - Romn,
PUND,
Guvernul Elvetiei etc.
De finantarea din aceste fonduri pot beneficia toate IMM, cu exceptia celor
care si desfasoara activitatea n agricultura (care beneficiaza de programul
SAPARD),
extractie, prelucrarea tutunului si bauturilor alcoolice sau n domeniul serviciilor
auxiliare. Conditiile de obtinere a finantarii sunt ca aceste ntreprinderi sa aiba mai
putin de 150 de angajati, cel putin 10% capital privat autohton si minimum 51%
capital provenit din tarile membre ale Uniunii Europene sau beneficiare ale
programelor PHARE.
Investitiile eligibile pentru aceste programe sunt diversificate: masini, utilaje,
mijloace de transport, constructii, capital circulant etc. Valoarea creditului este de
maxim 500 mii euro, iar sursele proprii de minim 15% din valoarea proiectului.
Durata
creditului este de maxim 6 ani, iar perioada de gratie de maxim un an.
Rata dobnzii este redusa si se compune din: cota PHARE si cota bancii
finantatoare.
Pentru obtinerea creditului este necesara urmatoarea documentatie:
1. Actul constitutiv al societatii, cu toate actele aditionale, certificatul de
nmatriculare la Registrul Comertului actualizat cu toate mentiunile efectuate.
2. Hotarrea Adunarii Generale a Asociatilor privind persoanele mputernicite sa
reprezinte societatea n relatiile cu banca, sa contracteze si sa semneze contractul
de credit bancar si documentele de garantare.
3. Certificat de la Directia Generala a Finantelor Publice si Control Financiar de
Stat (D.G.F.P.C.F.S.) ca societatea este nregistrata ca platitor de taxe si
impozite.
4. Bilanturile contabile pe ultimii doi ani, nsotite de balantele de verificare si
declaratiile privind TVA-ul si impozitul pe profit vizate de D.G.F.P.C.F.S. (n
copie), aferente raportarilor respective.
5. Ultimele doua balante de verificare ntocmite pentru lunile anterioare solicitarii,
declaratiile aferente privind TVA, ultima declaratie privind impozitul pe profit.
6. Copii dupa contractele de credit ncheiate cu alte banci (n caz ca exista
angajamente si la alte banci) si cele mai recente extrase ale conturilor curente si
conturilor de mprumut.
7. Declaratia pe propria raspundere a solicitantului sau al reprezentantului sau
legal cu privire la creditele n lei si/sau devize convertibile, garantii bancare,
precum si alte angajamente n curs, contractate la alte banci, din care sa rezulte
valoarea facilitatii, garantiile construite si scadentele aferente (n cazuri
exceptionale, cnd nu pot fi depuse copii dupa contractele de credit existente sau
atunci cnd nu apar nregistrate alte angajamente n balanta).
8. Documente privind spatiul n care se desfasoara activitatea.
9. Copii ale contractelor interne si externe n derulare (si/sau noi), precum si cea
mai recenta situatie a creantelor de ncasat n functie de vechimea lor (sub 30
zile, 30-60 zile, 60-90 zile, peste 90 zile).
10. Situatia clientilor cu care societatea este n litigiu.
11. Situatia cea mai recenta a datoriilor catre bugetul statului (curente, restante) si
masurile luate pentru achitarea datoriilor restante, daca este cazul inclusiv
eventualele aprobari de reesalonare a datoriilor, emise de organismele abilitate
ale statului.
12. Contractele de achizitie a bunurilor ce fac obiectul cererii de credit.
13. Situatia cea mai recenta a furnizorilor, structura, vechimea (sub 30 zile 30-60
zile, 60-90 zile, peste 90 zile), componenta datoriilor.
14. Acte oficiale prin care Adunarea Generala a Actionarilor sau Consiliul de
administratie numeste persoana desemnata sa administreze societatea.
15. Proces verbal al Adunarii Generale a Actionarilor sau Consiliului de
administratie, dupa caz, prin care se aproba solicitarea creditului de la banca n
conditiile de mai sus (valoarea si garantii), cu respectarea art.143 din Legea
Societatilor Comerciale nr.31/1990 republicata).
16. Declaratie pe propria raspundere din care sa rezulte eventuala apartenenta a
solicitantului la un grup de firme si eventualele angajamente ale altor firme din
grup la alte sucursale ale bancii si/sau la alte banci.
17. Cel putin trei oferte de la diferiti furnizori din tarile Uniunii Europene sau tari
beneficiare de programe PHARE (numai pentru cazurile cnd fiecare achizitie n
parte depaseste suma de 1000.000 EURO).
18. Prezentarea garantiilor propuse si actele de proprietate asupra acestora.
19. Declaratii de venituri ale asociatilor/actionarilor principali.
20. Bugetul de venituri si cheltuieli, fluxul de numerar, ntocmite pe perioada de
creditare pe baza rezultatelor economico-financiare nregistrate pe perioadele
trecute si a contractelor ncheiate pe perioada de creditare trebuie sa constituie
partea integranta la Cererea de Credit .
21. Cea mai recenta declaratie privind obligatiile de plata la bugetul de stat.
22. Extras de la Registrul Comertului privind situatia actuala a societatii, pentru a
dovedi ca submprumutatul nu a schimbat natura sau domeniul de activitate, nu
a dizolvat societatea, nu fuzionat cu alta societate si nici nu a achizitionat alta
societate.
Bancile comerciale, confruntate cu solicitarile de credite din partea IMM, cauta
solutii menite sa mbine propriile interese (garantarea rambursarii mprumuturilor
si a
dobnzilor aferente) cu interesele IMM. n afara faptului ca majoritatea
covrsitoare a
cererilor de creditare (peste 90%) nu sunt corect ntocmite, n special n partea de
fundamentare a planurilor de afaceri, bancile se afla n situatia de a nu fi putut
recupera o parte nsemnata din creditele acordate n anii precedenti.
Solutionarea problemelor cu care se confrunta IMM impune elaborarea unei
strategii nationale pentru aceasta categorie de agenti economici, baza de plecare
poate
si trebuie sa o constituie strategia de aderare la UE a Romniei. Se impune nsa ca
strategia pentru IMM-uri sa fie structurata riguros, cu elemente precis definite
pentru
fiecare din componentele majore ale unei strategii (fig. 6.4.).
Fig. 6.4. Componentele strategiei IMM
Sursa: Prelucrare dupa Ovidiu Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici si
mijlocii
Concepte , Metode, Aplicatii, Studii de caz, Ed. Economica, Bucuresti 2001.
STRATEGIA
IMM- urilor
1. MISIUNE
2. OBIECTIVE
FUNDAMENTATE
3. OPTIUNI
STRATEGICE
4. RESURSE
ALOCATE
6. AVANTAJE
COMPETITIVE
5. TERMEN DE
REALIZARE
Strategia IMM, ca parte componenta a strategiei nationale de reforma economica
si relansare a economiei, este esentiala pentru relansarea sectorului privat si
implicit al
economiei nationale n ansamblul sau.
Cuvinte si expresii cheie:
criterii de delimitare a IMM;
masuri institutionale pentru IMM;
masuri legislative pentru stimularea IMM;
investitii eligibile pentru IMM.
ntrebari:
1. Care sunt criteriile de delimitare a IMM?
2. n ce consta importanta economica si sociala a IMM?
3. Care este evolutia sectorului IMM n Romnia?
4. Care sunt sectoarele si domeniile n care se pot dezvolta prioritar IMM n
Romnia?
5. n ce consta sistemul institutional si ce cuprinde legislatia care asigura
conditii pentru crearea si dezvoltarea IMM n Romnia?
Capitolul VII: ASOCIEREA NTRE NTREPRINDERI
VII.1. Concentrarea si diversificarea productiei n ntreprinderi
Progresul tehnico-stiintific contemporan intensifica procesele de concentrare si
specializare si, n aceste conditii, impune forme de organizare noi. Aceste forme
se
bazeaza pe diversificarea cooperarii, prin reorganizarea si extinderea sistemului
contractual , prin organizarea unor activitati comune temporar sau prin variate
modalitati de asociere.
n tarile dezvoltare concentrarea productiei are loc prin forme noi de asociere,
de combinare organizatorica a ntreprinderilor de tipul holdingului, grupului etc.,
n
cadrul carora acestea si pastreaza personalitatea juridica, asigurndu-se o mai
mare
putere financiara pe baza centralizarii capitalurilor, concomitent cu
descentralizarea
conducerii la nivelul fiecarei unitati componente. Procesul de concentrare a
productiei
este nsotit de diversificarea acesteia, care asigura executarea unei game de
produse
aflate n diferite faze ale ciclului de viata (initiala, expansiune, maturitate,
saturatie,
declin). Atunci cnd productia se afla n faza de saturare si cererea pe piata devine
stabila, ntreprinderea cauta sa se diversifice, un rol important revenind n acest
sens
proceselor de regrupare, fuziune etc.
Marile grupari i ndustriale din tarile dezvoltate dobndesc din ce n ce mai
mult un caracter multinational , desfasurnd activitati de productie sau
distributie
carora le asigura coordonarea n diverse tari. ntreprinderea multinationala
beneficiaza
de avantajele oferite de diversificarea productiei si a pietelor de desfacere n
diferite
zone geografice si se caracterizeaza prin utilizarea tehnologiilor avansate,
intensificarea activitatii de cercetare, cresterea rapida a productiei orientate spre
export, ponderea mare a investitiilor de capital si efectuarea unor cheltuieli
importante
cu publicitatea.
n tarile dezvoltate se considera ca, n prezent, riscul principal l constituie
subdimensionarea ntreprinderilor si nu supradimensionarea lor, de aceea apare un
puternic proces de multiplicare a aliantelor pe baza de contracte ntre diferite
ntreprinderi, proces care se dovedeste mai putin costisitor si prin care
ntreprinderile
si pastreaza autonomia. Marile ntreprinderi, create prin asociere, si
elaboreaza
strategii pe termen lung, urmarind atingerea unor dimensiuni
corespunzatoare
marimii pietelor internationale pe care actioneaza. Se constituie astfel vaste
ansambluri de unitati, prin urmatoarele modalitati:
crestere interna (acumulare interna);
crearea de filiale, uzine, stabilimente integrate printr-un sistem unic de
control;
crestere externa ca urmare, n special, a cumpararii de ntreprinderi
independente, aflate n dificultate financiara;
cresterea pe baza de acorduri perfectate ntre societati n ceea ce priveste
schimbul de produse si crearea de unitati comune.
n sistemul industrial al tarilor dezvoltate se manifesta tendinta de concentrare a
productiei n acele ramuri sau subramuri de activitate care necesita un volum mare
de
capital fix (siderurgie, automobile, chimie, aeronautica) si n industria
agroalimentara,
ca urmare a procesului de distributie n mari unitati comerciale (expansiunea
marilor
magazine, fast foods etc.).
ntruct n aceste tari dimensiunea ntreprinderii este conditionata n principal de
nivelul cererii pietei externe, procesul de concentrare nu se desfasoara continuu si,
mai
ales, nu are caracter ireversibil. n prezent, ntreprinderile mari, cu peste 500
salariati,
desi detin o pondere scazuta n numarul total de ntreprinderi, sunt principalii
agenti
economici n ceea ce priveste volumul investitiilor, cifra de afaceri, angajarea
fortei de
munca, ndeplinind un rol foarte important n promovarea tehnologiilor de vrf si a
competitivitatii.
n literatura de specialitate si n practica economica, opiniile referitoare la rolul si
existenta ntreprinderilor mari sunt divergente, conturndu-se trei mari modele:
modelul ntreprinderilor private competitive, denumit si neoliberal, n cadrul
caruia rolul predominant revine ntreprinderilor private autonome, conduse n mod
descentralizat, care si desfasoara activitatea ntr-un mediu concurential intens,
statul
intervenind indirect prin intermediul prghiilor economico-financiare. n cadrul
acestui
model, structura concurentiala a pietei (fortele pietei) reprezinta mijlocul esential
de
motivare a efortului uman, de favorizare a creativitatii, de eficientizare, de
accelerare a
introducerii progresului tehnic;
modelul ntreprinderilor private aflate n situatie de monopol (modelul lui
Schumpeter), n cadrul caruia elementele esentiale care conduc la eficienta,
crestere
economica si inovare sunt dimensiunea mare pentru obtinerea economiilor de
scara si
dominarea pietelor care asigura controlul centralizat al deciziilor economice.
Schumpeter considera ca diviziunea capitalului ntre mai multe ntreprinderi, n
cadrul
unei piete concurentiale perfecte, conduce la risipa si nu permite promovarea
progresului tehnic;
modelul ntreprinderilor publice, de regula de dimensiuni mari, statului i
revine
n acest caz responsabilitatea n ceea ce priveste asigurarea resurselor,
eficientizarea
productiei si promovarea progresului tehnic.
Nationalizarea unor ntreprinderi n unele tari occidentale dupa razboi a fost
motivata prin slaba preocupare a acestora pentru efectuarea de investitii pentru
dezvoltare si datorita pierderilor financiare repetate. Relatiile statului cu
ntreprinderile
publice se desfasoara pe baza de contract de plan, mprumuturi publice, asigurarea
dotarilor necesare cercetarii stiintifice, impulsionarea investitiilor prin sprijin
financiar
si fiscal, asumarea riscurilor pe termen lung, promovarea inovatiei tehnice. n
ultimele
decenii aceste ntreprinderi s-au privatizat sau se afla n curs de privatizare.
n literatura de specialitate predomina opinia conform careia viitorul este al
ntreprinderilor mici si mijlocii, ntruct acestea se pot adapta mai usor la evolutia
pietelor si la noile tehnologii pentru a caror aplicare sunt necesare cheltuieli mai
reduse
si fara mari schimbari organizatorice.
n tarile dezvoltate se considera ca nu trebuie absolutizat procesul de
concentrare a productiei, producndu-se n ultimele decenii mari restructurari ale
industriei. Astfel, n SUA, n domeniul siderurgiei, fuziunile sau restructurarile au
condus la o structura industriala de oligopol dominata de catre mari ntreprinderi.
n
Italia, statul a ncurajat mult timp sectorul conglomeratelor industriale uriase etc.
ntreprinderile mari sunt interesate n existenta unei retele dense de
ntreprinderi mici si mijlocii prin intermediul carora si externalizeaza unele
activitati pentru a deveni mai rentabile.
VII.2. Forme de asociere a ntreprinderilor
Necesitatea asocierii, a formarii grupurilor de ntreprinderi, este justificata de
specialisti fie din perspectiva costului tranzactiilor, fie a relatiilor de proprietate,
fie a
strategiei manageriale. Problema performantelor economico-financiare ale
ntreprinderilor poate fi abordata nu numai prin prisma relatiilor dintre acestea, a
structurii pietei si a comportamentului lor pe piata respectiva, ci si prin prisma
optiunii privind internalizarea activitatilor prin eliminarea relatiilor
contractuale cu
alte unitati, ca urmare a asocierii sau a externalizarii prin renuntarea la unele
activitati, prin divizarea ntreprinderilor sau prin cedarea fabricatiei unor produse
sau
componente altor ntreprinderi.
Prin prisma teoriei internalizarii activitatilor, asocierea ntreprinderilor are
rolul de a asigura minimizarea costurilor tranzactiilor pe baza constituirii
unor
forme organizatorice care pot fi considerate att ca entitati intermediare,
situate
ntre piata si ntreprinderile producatoare, ct si ca o componenta din
interiorul
grupului de ntreprinderi. n functie de pozitia ntreprinderilor care se asociaza
entitatea organizatorica intermediara poate mbraca fie forma reuniunilor
presedintilor consiliilor de administratie si directorilor generali ai
ntreprinderilor,
fie forma departamentelor operationale care au n componenta lor compartimente
functionale pe principalele domenii de activitate cu atributii de coordonare a
ntreprinderilor filiale.
Asocierea ntreprinderilor poate fi abordata ca o consecinta a faptului ca firma
nucleu reuneste sub controlul ei mai multe ntreprinderi (filiale), pe baza detinerii
unilaterale de actiuni ale acestora, n diferite proportii (pachetul minim de control).
n
aceste conditii, filialele se afla n relatii de subordonare fata de ntreprindere
(firma).
Asocierea are rolul de a mari controlul ntreprinderii mama asupra unui sau mai
multor
domenii de activitate.
Modalitatile de asociere a ntreprinderilor sunt diversificate, cu avantaje si
dezavantaje. Prin asociere se poate pierde personalitatea juridica sau se poate crea
o
organizatie n care relatiile dintre unitati functioneaza pe baze contractuale.
Asocierea ntre ntreprinderi se poate realiza pe orizontala si verticala.
Asocierea pe orizontala poate lua forme de: fuziune, divizare, participatiune,
parteneriat, gruparea pe baza de contract etc.
Asocierea pe verticala cuprinde ntreprinderi din domenii diferite. Modalitatile
de internalizare pe verticala pot lua forma organizarii unor centre de profit. La
nivelul
grupului central se stabilesc numai obiectivele comune, de o importanta deosebita.
Fuziunea este forma juridica prin care se realizeaza transferul activelor sau
regruparea patrimoniului mai multor societati; este forma cea mai puternica de
alianta,
stadiul final al acesteia.
Fuziunea se poate realiza pe mai multe cai: fuziunea n conditii egale a doua sau
mai multe societati, n urma carora apare o noua societate, fuziunea prin absorbtia
de
catre o societate a ntregului activ a celei de a doua societati.
Divizarea are loc prin disparitia unei societati care si repartizeaza ntregul sau
activ ntre doua sau mai multe societati noi, care se pot asocia.
Participatiunea consta n achizitia de catre o ntreprindere a partilor sociale ale
unei societati. Aceasta poate fi o forma de plasament financiar prin preluarea
controlului. Atunci cnd controlul este majoritar (mai mare de 50%), societatea
controlata devine o filiala a celeilalte. Luarea n participatiune reuneste mai multe
ntreprinderi n aceeasi societate (joint-venture) ntr-un domeniu de interes comun
(cercetare, comercializare etc.). Denumirea de joint-venture se utilizeaza pentru
cazul
n care este implicat un contract de investitii, realizat prin cooperarea mai multor
ntreprinderi. Americanii reunesc sub denumirea de joint-venture toate formele
de
aliante care se situeaza ntre parteneriat si fuziune.
Parteneriatul este o modalitate de dezvoltare a ntreprinderii fara o crestere
externa
(ca n cazul crearii unei filiale comune sau fuziune), numai prin stabilirea pe baza
de
contracte a unor legaturi privilegiate, temporare sau de durata.
Gruparea pe baza de contract a unor ntreprinderi, n conditii de egalitate din
punct de vedere juridic, poate avea loc, prin:
ntelegeri privind stabilirea nivelurilor preturilor, a procentelor din volumul
vnzarilor;
gruparea pe baze juridice n ceea ce priveste colaborarea cu privire la realizarea
unor interese economice;
integrarea unor fluxuri tehnologice n cadrul aceleiasi ntreprinderi etc.
ntreprinderile retea. Se constituie ca un ansamblu specializat de ntreprinderi,
fiecare dintre ele ntr-un anumit domeniu (conceptie, productie, comercializare,
asamblare etc.) si se reunesc pe baza de contract n jurul unui proiect (produs si
piata),
la initiativa uneia dintre ele care coordoneaza reteaua (polul integrator sau firma
privata).
Firma multinationala sau transnationala este o ntreprindere organizata sub
forma de grup de societati (filiale) raspndite n diferite tari; sub controlul unei
societati mama sau a unui holding care asigura conducerea grupului pe baza unei
strategii la scara internationala.
Se practica doua modalitati de organizare a firmelor multinationale:
amplasarea, ntr-o tara sau mai multe tari, a unor filiale de montaj sau
asamblare a unor masini sau utilaje. Aceasta este o forma de prelungire a
exportului, facuta n scopul de a evita masurile protectioniste ale tarii unde
se amplaseaza;
amplasarea unei industrii complete, combinate de multe ori cu o politica
de parteneriat industrial. Pe baza unei experiente acumulate pe plan
international n domeniul gestiunii, o astfel de ntreprindere poate asigura
n functie de avantajele locale un nivel ridicat de rentabilitate.
Amplasarea unei astfel de ntreprinderi n tarile n curs de dezvoltare presupune
de multe ori crearea unei fabrici, asigurndu-se facilitati pentru o alianta cu
ntreprinderile locale.
n unele tari dezvoltate, n functie de modul de constituire si de caracteristicile
nationale, se cunosc doua tipuri principale de asociere (grupare) a
ntreprinderilor:
cartelul, care este o ntelegere liber consimtita ntre mai multe ntreprinderi
din aceeasi ramura n vederea realizarii unui obiectiv comun. ntreprinderile
din cartel si pastreaza personalitatea juridica. Cartelul nu este o noua
ntreprindere, ci o asociere ce urmareste eliminarea concurentei;
trustul reprezinta o societate nou creata, privat a sau publica, constituita pe
baza fuziunii mai multor ntreprinderi, prin dizolvarea acestora, pierderea
personalitatii juridice n scopul crearii unei ntreprinderi puternice sub o
conducere unitara.
Pentru a deveni competitive, performante, unele ntreprinderi se extind. ntuct
dezvoltarea interna a unor activitati este un proces relativ lent, unirea mai multor
firme
este o metoda des folosita. Fuziunea are o serie de avantaje, ca: specializarea, care
asigura orientarea efortului uneia sau a doua dintre firme n realizarea unei
anumite
componente a produsului finit, utilizarea aceleiasi echipe manageriale si
administrative, realizarea unei reclame mai eficiente, reducerea dobnzilor, ca
urmare
a contractarii o singura data a creditelor, lichidarea mai rapida a stocurilor,
evitarea
blocajelor financiare prin reducerea creantelor nencasate la termen, reducerea
presiunii competitionale prin fuziunea unor firme rivale. Fuziunea nu se limiteaza
la
firmele din interiorul aceleiasi ramuri. n unele tari, fuziunea a doua sau mai multe
firme din ramuri diferite poarta denumirea de conglomerat.
n unele tari se practica o legislatie antitrust sau antimonopol care limiteaza
extinderea peste o anumita limita a firmelor, ca masura de aparare mpotriva
concurentei neloiale. n cazul n care o firma sau o persoana cumpara majoritatea
stocului de voturi ale unei alte firme apare practica acapararii ostile, respectiv
obtinerea controlului asupra unei anumite firme fara consimtamntul conducerii
acesteia. De fapt, proprietarii firmei acaparate nu sunt obligati sa-si vnda
actiunile, ci
o fac de bunavoie atunci cnd pretul lor creste pe piata. Este problematic sa se
sustina
ca preluarea puterii de catre firmele mari va determina cresterea eficientei
economice a
folosirii resurselor sau daca o astfel de legislatie este n interesul societatii.
Firmele cu
rol de monopol dicteaza preturile si practica, de multe ori, concurenta neloiala.
n Romnia, au loc procese de fuziune si divizare a ntreprinderilor n vederea
adaptarii lor la exigentele pietei. Prin fuziune se contopesc ntr-o singura societate
doua sau mai multe societati distincte una de alta pna n acel moment 33. Fuziunea
poate fi o cauza a dizolvarii unor societati. Se pot dizolva societatile care
fuzioneaza,
prin contopirea lor, dnd nastere unei societati noi. Daca nsa o societate
ncorporeaza
una sau mai multe societati, societatea care le ncorporeaza nu mai are nevoie
pentru
aceasta sa fie dizolvata. Prin fuziune societatile care se contopesc sau care sunt
ncorporate si pierd personalitatea juridica, astfel ca fuzionarea si dizolvarea
trebuie
hotarte de fiecare societate n parte. Fuziunea prin ncorporare este o chestiune
rezultata dintr-o stare de fapt.
33 x x x Legea 31/1990 (modificata) privind societatile comerciale, Monitorul Oficial al Romniei nr.
335/1997.
Procedural si legal fuziunea mai multor societati se hotaraste de fiecare societate
n
parte. Bilantul ntocmit cu aceasta ocazie, de catre fiecare societate, se depune
odata cu
cererea de nscriere a hotarrii de fuziune la Registrul Comertului. Societatea care
nceteaza de a exista n urma fuziunii depune, pentru a fi nscrisa n Registrul
Comertului, o declaratie despre modul cum a hotart sa stinga pasivul sau.
Fuziunea
nu are efect dect dupa publicarea n Monitorul Oficial, cu exceptia cazurilor n
care
nu se justifica plata tuturor datoriilor sociale sau depunerea sumei corespunzatoare
la
CEC sau la Administratia Financiara sau atunci cnd exista acordul tuturor
creditorilor, Certificatul constatator ca s-a efectuat depunerea sa publica. n cursul
termenului de efect al fuziunii, oricare creditor al societatilor care fuzioneaza
poate
face opozitie n instanta. Opozitia suspenda executarea fuziunii pna la ramnerea
definitiva a hotarrii judecatoresti. Daca termenul expira fara sa se fi facut
opozitie,
fuziunea se executa si societatea care ramne n fiint a sau cea care rezulta din
fuziune
are drepturile sa-si ia asupra sa obligatiile societatii care si nceteaza activitatea.
n Romnia, agentii economici organizati ca societati comerciale si regii
autonome au autonomie functionala si financiara si se pot asocia. Fiind autonome,
societatile comerciale si regiile au posibilitatea legala sa se asocieze. n legislatia
noastra, prin asociere nu se naste ntotdeauna o noua persoana juridica.
Raporturile dintre asociati se stabilesc prin contract de asociere, care
cuprinde:
activitatile economice stabilite a se realiza n comun, contributia fiecarui asociat la
realizarea activitatilor comune curente, conditii de administrare si conducere a
asociatiei, modalitatea de mpartire a rezultatelor activitatilor economice comune,
cauzele de ncetare a asocierii si modalitatea de mpartire a rezultatelor lichidarii
etc.
Legea 15/1990 ofera si posibilitatea crearii de noi societati comerciale prin
asocierea societatilor comerciale si regiilor autonome cu capital partial sau
total
de stat ntre ele sau cu terte persoane juridice sau fizice, romne sau straine.
Pentru a asigura o concurenta loiala, legea 15/1990 interzice, n mod
justificat, acordurile sau deciziile de asociere ntre regiile autonome si societatile
comerciale bazate pe practici concertate care sunt susceptibile de a afecta comertul
ntre agentii economici si care au ca obiect sau ca efect mpiedicarea, respingerea
sau
denaturarea jocului concurentei ori exploatarea de maniera abuziva a unei pozitii
dominante detinuta pe piata sau pe un segment substantial de piata. n categoria
acestor practici se cuprind: fixarea sau impunerea ntr-o maniera directa sau
indirecta
a preturilor de monopol si de dumping, ori a altor conditii contractuale neloiale;
limitarea sau controlul productiei, desfacerii, dezvoltarii tehnice sau investitiilor,
mpartirea pietelor sau surselor de aprovizionare; aplicarea fata de partenerii
comerciali a unor conditii inegale la prestatii echivalente, producndu-le n acest
fel
un dezavantaj n raporturile concurentiale; subordonarea ncheierii contractelor de
acceptare de catre parteneri a unor prestatii suplimentare, care prin natura lor sau
potrivit uzantelor comerciale nu au legatura cu obiectul acestor contracte.
Legea concurentei asigura functionarea normala a pietei n conditii de libera
concurenta. n acest scop, reglementarile legale interzic activitatile unui agent
economic
sau ale unui grup de agenti economici care ocupa o piata, o pozitie dominanta
caracterizata printr-o situatie de monopol sau printr-o concentrare manifesta a
puterii
economice, n masura n care afecteaza functionarea normala a pietei n conditii de
libera concurenta. Actiunile de concurenta neloiala se sanctioneaza civil sau
penal .
Actiunile mpotriva practicilor si actelor de concurenta neloiala pot fi pornite de
orice
persoana interesata, iar judecarea lor este de competenta instantelor judecatoresti.
VII.3. Holdingul forma moderna de organizare a ntreprinderilor n
economia de piata
Holdingul este o societate privata sau publica ce detine o parte nsemnata din
actiunile altor societati (ntreprinderi) care produc sau vnd marfuri, n vederea
asigurarii controlului asupra activitatii acestora. Holdingul are calitatea de
participant
atunci cnd detine 10-50% din actiunile altor societati, acestea devenind filiale
numai
n situatia n care holdingul poseda peste 50% din actiunile lor.
n practica, holdingul ndeplineste doua functiuni:
a) asigura majoritatea voturilor n adunarile generale ale actionarilor si n
consiliile de administratie ale societatilor la care detine actiuni, avnd astfel
un rol hotartor n controlul desfasurarii activitatii. n acest sens, n vederea
asigurarii unei mai mari coeziuni n procesul de conducere, a coordonarii
unitare a activitatii mai multor societati, actionarii unora dintre acestea se pot
constitui ntr-un holding care astfel va deveni principalul actionar al altor
societati comerciale. De exemplu, o societate pe actiuni se poate constitui n
doua modalitati:
prin aportul direct al diversilor actionari care vor detine fiecare un
anumit numar de actiuni;
prin aportul direct al unei societati holding care va detine majoritatea
actiunilor, precum si prin aportul altor actionari;
b) asigura multiplicarea capitalului prin asociere pornind de la mijloace
financiare limitate, n vederea asigurarii controlului activitatii uneia sau mai
multor societati comerciale.
n tarile dezvoltate se regasesc diferite forme de asociere pe principiul
holdingului :
concernul , n Germania;
grupul, n Franta si Japonia;
conglomeratul, n majoritatea tarilor dezvoltate, care cuprinde
ntreprinderi din diferite sectoare de activitate n scopul prevenirii riscului
financiar.
n prezent, societatile comerciale de tip holding au o larga raspndire n tarile
dezvoltate industrial, avnd atributii de natura financiara n elaborarea strategiilor,
n
coordonarea activitatii filialelor, n alocarea resurselor financiare prin intermediul
unor
compartimente functionale.
n unele societati holding sunt constituite divizii (departamente) care depind de
o autoritate economica centrala prin diferite tipuri de legaturi, de la participarea
financiara, chiar minoritara, pna la faptul ca au administratori comuni. n cazul
societatilor de tip holding este evidenta o anumita limitare a competentelor
decizionale
ale ntreprinderilor componente, n conditiile n care acestea, desi au personalitate
juridica, nu si stabilesc singure pretul de vnzare. Societatea mama elaboreaza
strategia de ansamblu, aproba obiectivele, negociaza mprumuturile pe termen
lung,
stabileste regulile financiare si contabile care se aplica n toate filialele,
coordoneaza
politica de personal etc.
Un exemplu de activitati desfasurate de un holding si structura organizatorica a
acestuia poate fi urmarit n tabelul 7.1.
Tabelul 7.1.
Competentele decizionale ale holdingului
Domenii de activitate / Competenta revine:
Atributii S.C. Holding
1. Comercial
- Studiul pietei interne si externe
- Cautarea clientelei
- Stabilirea preturilor de vnzare
- Acceptarea comenzilor beneficiarilor
- Stabilirea preturilor de vnzare ntre
societatile holdingului
- Reglementarea litigiilor cu:
clientii
alte societati holding
- Facturarea marfurilor livrate
- Depozitarea banilor clientilor
x
x
x
x
x
x
x
x
x
2. Productia
- Negocierea preturilor si alegerea
furnizorilor de materii prime
- Negocierea preturilor pentru alte
marfuri achizitionate si alegerea
furnizorilor
- Efectuarea platilor pentru marfurile
achizitionate
- Programarea productiei
- Organizarea uzinelor
- Studii tehnice
x
x
x
x
x
x
Domenii de activitate / Competenta revine:
Atributii S.C. Holding
3. Investitii
- Stabilirea sumei globale pentru
investitii mici
- Stabilirea obiectivelor mici de
investitii
- Stabilirea obiectivelor mari de
investitii
- Alegerea furnizorilor si a modului de
plata pentru investitii mari
x
x
x
x
4. Cercetare-dezvoltare
- Cumparari si cesiuni de participari de
la filiale
- Stabilirea obiectivelor de cercetare
- Gestiunea brevetelor proprii si
vnzarea si cumpararea de brevete
x
x
x
5. Financiar - Contabilitate
- Consolidarea anuala a conturilor
societatii comerciale
- Consolidarea gestiunii excedentelor
acumulate
- Efectuarea mprumuturilor
- Efectuarea mprumuturilor pe termen
mediu si lung si redistribuirea
acestora ntre societatile holdingului
- Efectuarea de ncasari si plati cu
devize
x
x
x
x
x
6. Personal
- Recrutarea si concedierea
personalului
- Fixarea nivelului salariilor
- Formarea si promovarea personalului
x
x
x
7. Comunicatii interne si externe
- Relatiile cu sindicatele si personalul
propriu
- Relatiile cu autoritatile locale
- Relatiile cu guvernul
- Relatiile cu bancile locale
- Relatiile cu Banca Nationala si
bancile internationale
x
x
x
x
x
Sursa: Vasile Dan Restructurarea organizarii si conducerii firmei,
Editura Economica, Bucuresti, 1993.
Asocierea firmelor n vederea constituirii unui holding se poate face n mai multe
variante: (fig.7.1-7.4)
Fig.7.1. Holding cu control total n fiecare societate comerciala (S.C.)
Avantaje:
- holdingul va avea control n fiecare societate afiliata, asigurnd promovarea
unei politici unitare;
- partea de 49% care ramne n proprietate directa a societatilor le stimuleaza
pe acestea n vederea cresterii profitului.
Dezavantaje:
- cresterea personalului administrativ prin nfiintarea unei noi societati;
- posibilitatea obtinerii controlului n holding de catre una sau doua societati
care au capital social mai mare.
SC 2
49%/51
%
S.C.
HOLDING
SC 1
49%/51
%
SC 3
49%/51
%
SC 4
49%/51%
Fig.7.2. Holding de parteneriat
Avantaje:
- n cadrul holdingul ui puterea de decizie este egala pentru toti partenerii;
- societatile comerciale cu capital social foarte mare si vor mentine o relatie
independenta fata de holding.
Dezavantaje:
- capitalul si puterea de decizie a holdingului e data de societatea comerciala
cu capitalul cel mai mic.
SC 1
SC 2 SC 3
25%
25% 25%
25%
SC 4
SC 4
S.C.HOLDING
25%
25% 25%
25%
25%
SC 2 SC 3
Fig.7.3. Holdingul cu control multiplu
SC 1
3. Holdingul cu control multiplu
n aceasta varianta holdingul se constituie astfel nct nici o societate sa nu detina
singura controlul.
Capitalul holdingului se determina n mod arbitrar, astfel nct cel putin doua
societati sa detina controlul.
Avantaje:
- dimensiunea holdingului nu mai este data de capitalul social al societatii
cele mai mici;
- cel putin doua societati pot detine controlul n holding;
- tine seama de potentialul unitatilor si de optiunea acestora privind cota de
participare la constituirea holdingului.
Dezavantaje:
- se vor ivi situatii cnd holdingul la unele societati comerciale va detine
controlul, iar la altele nu;
- lipsa controlului de decizie n unele societati diminueaza puterea
holdingului.
SC 1 SC2 SC3
Avantaje:
- nici o societate nu are controlul asupra holdingului;
- societatile comerciale 1, 2, 3 pot detine mpreuna controlul asupra
holdingului;
- interesele societatilor 1, 2, 3 n holding sunt aceleasi.
SC 4
49%
51%
17
%
17
%
17
%
Fig.7.4. Holding grefat pe societatea influenta. Holdingul
se constituie pe una din societati
Dezavantaje:
- puterea prea mare de decizie n holding a societatii 4 49%;
- e posibil ca holdingul sa nu detina controlul asupra societatilor 1, 2, 3 (cnd
capitalul acestora comparativ cu cel al societatii 4 este foarte mare).
Cuvinte si expresii cheie:
asocierea ntreprinderilor;
aliantele ntre ntreprinderi;
asocierea pe orizontala si verticala;
fuziunea;
divizarea;
participatiunea;
parteneriatul;
gruparea pe baza de contract;
ntreprinderile retea;
firma multinationala (transnationala);
cartelul;
trustul;
holdingul.
ntrebari:
1. Ce ntelegeti prin asocierea ntreprinderilor?
2. Care sunt formele de asociere a ntreprinderilor?
3. Care sunt prevederile legale privind fuziunea unor ntreprinderi n Romnia?
4. Cum se realizeaza asocierea ntreprinderilor n Romnia?
5. Ce este holdingul ca forma de organizare a ntreprinderilor?
6. Ce forme diferite de holding se cunosc?
Capitolul VIII: RESTRUCTURAREA SI PRIVATIZAREA
NTREPRINDERILOR
VIII.1. Continutul proceselor de restructurare privatizare
Constitutia Romniei ocroteste si apara proprietatea, aceasta fiind considerata
sursa de bunastare economica, izvor de prosperitate si cea mai buna forma de
protectie sociala. Aceasta prevedere vizeaza att procesul de transformare a
proprietatii de stat n proprietate privata si publica, dar si consolidarea
ntreprinderilor
private rezultate n urma aplicarii legislatiei privatizarii34.
Privatizarea ntreprinderilor de stat este elementul central al reformei
economice si modalitatea de transformare a proprietatii, factor propulsor al unui
progres real n viata economica a tarii si a cetatenilor. Restructurarea
ntreprinderilor pe baza privatizarii este un proces larg, complex si de durata
care
nu include ci presupune ca toate formele de proprietate sunt compatibile ntre ele,
cu
conditia integrarii n mecanismul complex al economiei de piata.
Restructurarea ntreprinderilor trebuie sa asigure asezarea acestora n
parametri de rentabilitate, prin schimbari n structurile economice si de productie,
ca si
n cele de proprietate. Privatizarea n sine, rupta de un proces real de ajustare a
structurilor economice, nu asigura realizarea celor doua principii de baza ce
constituie
ratiunea acestui proces: eficienta economica la nivel micro si avantaje de ordin
economic si social pentru societate. n acelasi timp, ajustarea structurala n
componentele productie, management si n plan financiar nu creeaza conditii reale
pentru rentabilizare dect daca se produc transformari profunde n structura
proprietatii, prin privatizarea ntreprinderilor de stat si retragerea statului din
conducerea acestora.
Problematica privatizarii si a restructurarii se abordeaza att la nivel micro, ct
si macroeconomic. Nucleul de baza al privatizarii l constituie ntreprinderea.
La
nivelul economiei nationale, nsa, trebuie respectate anumite reguli si principii,
cum ar
fi: accesul liber la piata al tuturor agentilor economici, interventia selectiva a
statului
si retragerea treptata din conducerea directa a economiei, accelerarea procesului de
privatizare si stabilirea clara a obiectivelor privatizarii, tratament egal pentru
investitorii romni si straini etc.
n legatura cu cele doua componente fundamentale ale reformei economice
restructurarea si privatizarea - exista o diversitate de pareri si practici n tarile
aflate n
tranzitie. Banca Mondiala, BERD, precum si organizatii specializate ale ONU au
elaborat o diversitate de studii pe aceasta tema.
n Romnia, restructurarea ntreprinderilor a avut loc lent si adesea haotic, dar
n conditiile reducerii si chiar a lichidarii unor subventii, concomitent cu
introducerea
34 Legea 18/1991, Decretul lege 54 /1990 privind reorganizarea si desfasurarea unor activitati pe baza
liberei
initiative, Legea 58/1991 privind privatizarea societatilor comerciale, Legea 55/1991 privind accelerarea
procesului de privatizare, Ordonanta de Urgenta a Guvernului Romniei nr.88/1997 priv ind privatizarea
societatilor comerciale, M.Of. al Romniei nr.381/29 dec.1997.
mecanismelor de piata (liberalizarea preturilor si a comertului, convertibilitatea
leului,
liberalizarea ratei dobnzii, reforma bancara, masuri de securitate sociala etc.).
La nivel macroeconomic s-au elaborat strategii sectoriale si programe de
restructurare privatizare, care s-au bazat pe principalele concluzii ale analizelor
diagnostic la nivel de ramuri si pe directiile strategice si metodologiile de
implementare a politicilor de restructurare.
Rezultatul esential al procesului de reforma este dezvoltarea sectorului privat.
Aportul acestuia la formarea produsului intern brut a ajuns la 61,5% n anul 1999,
fata
de 16,4 % n 1990. (fig.8.1.)
34,8
38,9
45,3
54,9
60,6 61 61,5
0
10
20
30
40
50
60
70
%
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Fig.8.1. Contributia sectorului privat la crearea produsului intern brut (PIB)
Sursa: CNS, Anuarul Statistic al Romniei
Desi sectorul privat este preponderent n aproape toate domeniile de activitate,
economia romneasca este nca insuficient structurata din punct de vedere a
convergentei cu economia Uniunii Europene precum si din punct de vedere
institutional. Astfel, n anul 1999, structura pe ramuri a economiei romnesti se
prezenta, din punct de vedere a ponderii n formarea valorii adaugate brute, astfel:
sectorul agricol 15,4%, industria 31%, sectorul servicii si al constructiilor 53,6%
din
valoarea adaugata bruta (fata de 70% n Uniunea Europeana). Aceasta ramnere n
urma se datoreaza ntrzierii procesului de restructurare si declinului economic
accentuat din Romnia. Totodata, mecanismele economiei de piata sunt
incomplete
si lipsesc unele institutii de baza care sa asigure functionalitatea acesteia.
Strategia nationala de dezvoltare economica a Romniei pe termen mediu
(2000-2004), naintata si acceptata de organismele Uniunii Europene ca document
oficial pentru procesul de negociere a aderarii, are ca obiectiv fundamental
crearea
unei economii de piata functionale, compatibile cu principiile, normele,
mecanismele,
institutiile si politicile Uniunii Europene. Problema esentiala a strategiei este
transformarea economiei romnesti ntr-un sistem de piata structurat si functional.
Baza acestei structurari o constituie clarifi carea drepturilor de proprietate,
continuarea si finalizarea procesului de privatizare a ntreprinderilor de stat
fiind
esentiala.
Continuarea procesului de restructurare a economiei romnesti se bazeaza pe un
pachet de politici si seturi de legi care, corelate cu reglementarile comunitare,
menite
sa asigure compatibilizarea structurilor intersectoriale, ajustarea si consolidarea
structurilor economice pentru apropierea progresiva de nivelurile de
competitivitate
din economiile tarilor comunitare, inclusiv pentru folosirea mai buna a conditiilor
de
acces pe piata Uniunii Europene a produselor romnesti.
Ajustarea sectorului industrial va fi corelata cu obiectivele de crestere a
competitivitatii externe si a productivitatii interne, prin:
amplificarea procesului de modernizare a capacitatii si structurii
productiei industriale, dezvoltarea cooperarii cu parteneri din Uniunea
Europeana, revitalizarea ntreprinderilor mijlocii si mari cu potential de
competitivitate;
redimensionarea agentilor economici angajati n procesul de
restructurare, urmarind satisfacerea cererii interne si sporirea exportului
de bunuri si servicii;
finalizarea procesului de privatizare a societatilor comerciale din
industrie;
restructurarea sectoarelor energo si material intensive;
cresterea potentialului concurential prin promovarea aliantelor
strategice, a structurilor de tip holding si a grupelor economice de
interes, n scopul racordarii industriei romnesti la procesul globalizarii;
dezvoltare accelerata, externalizarea si specializarea serviciilor pentru
productie;
cresterea n ritm sustinut a volumului si eficientei exportului, ncurajnd
exportul produselor cu grad ridicat de prelucrare si valoare adaugata
mare etc.
n sectorul agricol masurile de reforma au n vedere securitatea alimentara a
populatiei si modernizarea satului romnesc. Va fi stimulata formarea
exploatatiilor
eficiente din punct de vedere economic si se vor adnci reformele structurale, cu
accent pe consolidarea exploatatiilor agricole, privatizarea societatilor comerciale
cu
profil agricol. Totodata, va fi sprijinita formarea si eficientizarea de ansamblu a
sectorului agroalimentar 35.
Restructurarea este conceputa la nivel de ramura sau sector si la nivel de
ntreprindere. Ambele planuri necesita abordarea restructurarii pe baza de
eficienta.
Restructurarea pe baza de eficienta cere ca orice actiune sa fie justificata prin
prisma raportului cost/beneficiu si sa fie astfel evaluata nct sa asigure
obiectivele
propuse36. Exista pareri diferite cu privire la prioritatile acordate privatizarii si/sau
restructurarii ntreprinderilor. Unii autori considera ca privatizarea trebuie sa
preceada
restructurarea, ntruct cel mai bine restructureaza o ntreprindere noul proprietar.
Alti autori considera ca este necesara o anumita restructurare nainte de privatizare
(de
exemplu, o mare ntreprindere poate fi divizata nainte de privatizare). n anumite
35 Societatile comerciale agricole fara terenuri se privatizeaza conform legislatiei n vigoare pentru celelalte
domenii economice. Societatile comerciale agricole cu teren se privatizeaza n baza Legii 268/2001.
Terenurile
apartinnd statului se concesioneaza n baza Legii 219/1998.
36 Ovidiu Nicolescu, coordonator Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, 1996.
situatii cele doua actiuni - privatizare si restructurare - se pot desfasura
concomitent.
De la caz la caz, o ntreprindere de stat poate da rezultate bune n oricare din
situatiile
mentionate.
Trebuie avut nsa n vedere ca restructurarea fostelor ntreprinderi de stat are
alte caracteristici fata de restructurarea societatilor comerciale create pe baza Legii
15/1990 privind transformarea ntreprinderilor de stat n societati comerciale.
Chiar n
procesul de aplicare a legii a avut loc o restructurare a ntreprinderilor de stat, prin
divizare sau fuziune. Dar si societatile comerciale cu capital integral privat pot fi
adesea supuse unui proces de restructurare.
Reforma ntreprinderii n procesul de privatizare - restructurare - conditia
de baza a succesului economiei de piata - a nceput n prima etapa cu un grup de
ntreprinderi care aveau sanse reale de a deveni competitive si profitabile pentru a
demonstra populatiei ca acest lucru este posibil. S-au recomandat trei tipuri de
restructurare:
1. Refinantarea ntreprinderilor, proces prin care societatile comerciale erau
sprijinite sa devina competitive pe cai financiare si sa se privatizeze. Se
astepta ca ntreprinderile care se recapitalizau sa-si refaca potentialul
productiv si sa devina competitive pe piata. Principalele surse de refinantare
au fost: profitul, fondurile alocate de FPS, credite externe pentru
restructurare garantate de guvern, profitul net al Bancii Nationale, vnzarea
de active sau actiuni etc. n conditiile concrete ale Romniei, aceasta cale a
avut succes doar partial. Unele ntreprinderi industriale si agricole care au
beneficiat de refinantare, n conditiile mentinerii proprietatii de stat, au
nregistrat pierderi mari si multe au intrat n blocaj financiar.
2. Restructurarea unui numar stabilit de ntreprinderi cu capital de stat,
de importanta nationala (Hotarrea Guvernului nr.445/1994), care au
intrat sub supravegherea Agentiei Nationale de Restructurare si au elaborat
programe de restructurare. Acestora li s-au alocat fonduri si acordat garantii
pentru credite bancare, urmarindu-se asanarea economica, eliminarea
pierderilor si a platilor restante, rentabilizarea si ncurajarea privatizarii.
Sursele de finantare a procesului de restucutrare au fost: resursele proprii ale
societatii comerciale, fonduri alocate de la bugetul FPS si de la bugetul
statului, credite externe garantate de guverne, credite acordate de banci cu
garantia statului etc. Din pacate, o parte a acestor ntreprinderi nu au reusit sa
se rentabilizeze, au ramas n proprietatea statului, au fost lichidate sau sunt n
curs de lichidare.
3. Lichidarea ntreprinderilor pentru care restructurarea nu mai poate
constitui o solutie de asanare sau supravietuire n conditii de eficienta
economica.
Dupa unii specialisti, restructurarea este definita ca un proces prin care
societatile comerciale sunt fortate sa devina viabile financiar si competitive.
Acest
proces se desfasoara ntr-o perioada limitata de timp si este o preconditie
obligatorie
pentru recapitalizare. Aceasta este o prima faza a restructurarii n cadrul unei
economii
de tranzitie. Restructurarea include privatizarea si/sau lichidarea
ntreprinderii.
Datorita rezultatelor sub asteptari obtinute n procesul de privatizare, a
dificultatilor create de forma de proprietate de stat, a conditiilor macroeconomice
nefavorabile si a altor conditii interne si externe (mai ales lipsa investitorilor),
procesul
de restructurare-privatizare nu s-a ncheiat si nu s-au obtinut rezultatele scontate.
Numai prin trecerea proprietatii statului n proprietate privata nu pot fi rezolvate
de la
sine problemele structurale ale economiei nationale si mai ales ale unor
ntreprinderi.
Un sector privat nu poate deveni automat modern si competitiv. Pe fondul lipsei
acute
de capital autohton si a unui interes slab din partea investitorilor straini, precum si
a
unor neajunsuri care marcheaza procesul de privatizare din Romnia exista o
ramnere
n urma n restructurarea economica si eficientizarea ntreprinderilor private si a
celor
cu capital majoritar de stat.
Mentalitatile neeconomice si un management micro si macro economic
deficitar au dus, n unele situatii, la abandonarea unor ntreprinderi care s-au
privatizat,
la obtinerea unor productii necompetitive, n altele la blocaj financiar si evaziune
fiscala, n unele cazuri.
Cu toate neajunsurile mersului reformei ntreprinderilor se formeaza si se
consolideaza un sector privat promitator n Romnia, reprezentat de investitiile
importante n societati privatizate sau nou nfiintate. n aceasta perioada
politicile
economice pun un accent prioritar pe dezvoltarea sectorului privat, ca pilon
al
programului guvernamental. Privatizarea nu poate avea succes fara o abordare
complexa, fundamentata strategic. Programul guvernamental pune accent pe
restructurarea economiei reale care urmareste cresterea ofertei nationale de
bunuri
si servicii. Dintre masurile de reforma n industrie, sunt relevante: restructurarea
sectorului energetic si a productiei de aparare, pregatirea pentru privatizare a
distributiilor de energie electrica, gaze naturale si SNP Petrom, continuarea
actiunilor
de restructurare a sectorului minier etc.
Strategia industriei miniere si a altor industrii pentru perioada 2001-2004,
ca si programele de restructurare a companiilor si societatilor nationale,
cuprind
masuri de crestere a eficientei n exploatare si reducerea pierderilor din
activitatea de baza, cu 20% anual, pna n 2004. Acestor masuri li se adauga si
diminuarea efortului financiar de la bugetul de stat, prin scaderea subventiilor cu
10%/an, n conditiile n care se asigura sursele financiare pentru modernizare si
retehnologizare. Asa de exemplu: restructurarea S.C. Siderurgica Hunedoara
vizeaza trei componente:
restructurarea tehnologica;
restructurarea financiara;
restructurarea sociala.
Programul de restructurare modernizare vizeaza toate sectoarele
tehnologice si urmareste eficientizarea activitatilor economice pe toate fluxurile de
productie, precum si a sectorului de asigurare cu utilitati. Se are n vedere, de
asemenea, ecologizarea la standarde europene a platformei industriale.
Restructurarea financiara urmareste cresterea fluxului de numerar necesar
programului de modernizare. Tintele principale sunt datoriile la bugetul de stat si
nivelul ridicat al ajutoarelor de stat.
Restructurarea sociala se va realiza prin externalizarea activitatii auxiliare a
activitatii de baza prin formarea unor noi societatii comerciale pe actiuni (filiale) si
prin reducerea personalului pe cale naturala.
VIII.2. Legislatia si mecanismele privatizarii ntreprinderilor pna n
anul 2002
Un prim pas n crearea mecanismelor necesare declansarii procesului de
privatizare a ntreprinderilor de stat s-a facut prin adoptarea legislatiei societatilor
comerciale (Legile 15/1990 si 31/1990) devenind societati comerciale si ulterior
unele
regii autonome s-au transformat n societati nationale, urmnd a se privatiza.
Primele societati comerciale cu capital de stat care au nceput procesul de
privatizare (n 1990), nainte de organizarea Fondului Proprietatii de Stat si a
Fondurilor Proprietatii Private, au fost propuse de catre Agentia Nationala de
Privatizare (ANP) si pe baza recomandarilor ministerelor de resort. Evaluarea
capitalului social si vnzarea de actiuni ale acestor societati comerciale au fost
autorizate de consiliile mputernicitilor statului.
Legea 58/1991 privind privatizarea societatilor comerciale cu capital de stat a
stabilit doua modalitati de privatizare:
a) transferul gratuit al cotei de 30% din capitalul social al societatilor
comerciale cu capital integral de stat catre cetatenii romni care au mplinit
vrsta de 18 ani, ca o recunoastere a contributiei acestora la crearea avutiei
nationale;
b) cota de 70% din capitalul social urma sa se vnda catre persoane fizice sau
juridice romne si straine, prin proceduri si metode diverse.
Prima modalitate de privatizare s-a aplicat prin emiterea si distribuirea gratuita a
unor certificate de proprietate care asigurau titularului dreptul de a le schimba
contra
actiuni la societatile comerciale care se privatizau sau le putea vinde pentru a
realiza
un venit.
Cea de-a doua modalitate de privatizare avea drept scop vnzarea, conform
anumitor proceduri, pe baza unor prioritati si facilitati a capitalului social
ramas
n proprietatea statului , dupa distribuirea gratuita a certificatelor de proprietate.
Legea a stabilit crearea a doua entitati cu caracter comercial, numite
fonduri, n vederea efectuarii privatizarii prin cele doua modalitati, si anume:
Fondul Proprietatii de Stat (FPS) pentru vnzarea cotei de 70% din
capitalul social al societatilor comerciale (institutie subordonata
Parlamentului);
Fondurile Proprietatii Private pentru emiterea si distribuirea gratuita a
certificatelor de proprietate si gestionarea acestora n vederea preschimbarii
lor n actiuni sau valorificarea ca titluri de valoare negociabile.
Nu intrau sub incidenta privatizarii unitatile mestesugaresti (ateliere) din
subordinea UCECOM si unitatile cooperatiste care erau n esenta asociatii de
persoane
particulare. Nu au intrat, de asemenea, sub incidenta privatizarii societatile
comerciale
agricole care detineau terenuri. Abia n anul 2000 a intrat n vigoare o Ordonanta a
Guvernului care a deschis procesul de privatizare a capitalului (ulterior, Legea
268/2001) legndu-l de Legea concesionarii terenurilor agricole ramase n
proprietatea
statului dupa aplicarea prevederilor Legii 18/1991 (Legea Fondului funciar) si a
Legii
1/2000 (care aduce modificari Legii 18/1991, extinznd dreptul de restituire a unei
suprafete de pna la 50 ha arabil conventional pe o familie).
Prin privatizare trebuie realizata nu numai trecerea n proprietate privata
a unui numar mare de ntreprinderi si respectiv a partilor din capitalul
acestora,
ci si cresterea ponderii capitalului privat n economie. Una din conditiile
aderarii
Romniei la Uniunea Europeana este ca ponderea capitalului privat n
economie
sa fie dominanta.
Actiunile societatilor comerciale detinute de FPP si FPS au putut fi vndute
catre persoane fizice sau juridice, romne sau straine, prin urmatoarele
proceduri:
a) oferte de vnzare de actiuni catre public;
b) vnzari de actiuni pe baza de licitatie deschisa sau licitatie cu participanti
preselectionati;
c) vnzari de actiuni prin negociere directa;
d) orice combinatie a procedurilor de mai sus.
Salariatii societatilor comerciale si membrii conducerii acestora au putut
participa la cumpararea de actiuni prin oricare din procedurile de mai sus, n
conditii
preferentiale (reducere cu 10% a pretului unei actiuni fata de pretul ofertei publice;
cumpararea preferentiala de catre fiecare salariat a actiunilor n cadrul licitatiilor;
atribuirea de actiuni scoase la vnzare prin negociere de catre FPS cu salariatii si
membrii conducerii societatilor comerciale, n conditii egale cu alti cumparatori
potentiali). FPS a acordat, n conditii stabilite de consiliul sau de administratie si
pe
principii comerciale, facilitati salariatilor si membrilor conducerii, precum si
pensionarilor care cumparau actiuni (acordarea de credite, plata la termen, plata n
rate, alte facilitati).
Conditiile de organizare si desfasurare a vnzarilor de actiuni, de prezentare a
propunerilor de vnzare, precum si criteriile pe baza carora ANP a aprobat sau,
dupa
caz, a respins propunerile de vnzare s-au stabilit prin norme metodologice de
catre
ANP si aprobate prin hotarre de guvern.
Tinnd cont de marimea societatii comerciale, procesul de privatizare s-a
preconizat a se realiza n modalitati diferite, astfel: societatile comerciale mici au
fost
arondate la cinci FPP (Muntenia, Oltenia, Moldova, Transilvania, Banat
Crisana),
putnd fi privatizate printr-o procedura de licitatie standard, prin preluarea
ntregului
capital de catre salariati si conducere, sau prin orice alta procedura prevazuta de
lege.
Procedura de vnzare a putut fi aplicata de directiile teritoriale ale ANP, sub
controlul
FPP si FPS. Pentru privatizarea societatilor comerciale mici , n special a celor
de
subordonare locala, care erau acceptabile vnzarii catre salariati, ANP a dispus de
fonduri banesti pentru asistenta tehnica si consultanta n vederea privatizarii, n
toate
fazele de realizare a acestui proces. n acest scop, au fost necesare analiza
diagnostic a
societatii comerciale, evaluarea societatii comerciale, ntocmirea documentatiei de
privatizare si a planului de afaceri.
Pentru privatizarea marilor societati comerciale, care intrau sub incidenta
FPS, s-au elaborat strategii si programe de restructurare. ntreprinderile mijlocii
au
fost repartizate pe cele cinci FPP care coordonau procesul de privatizare al
acestora.
Privatizarea societatilor comerciale mijlocii urma sa se efectueze tinnd seama de
strategiile elaborate de actionari, pe baza de criterii de integrare sau pe baza de
grupuri
de activitati omogene, n special n industrie.
Pentru estimarea valorii de piata a capitalului a fost necesara folosirea
procedurii de evaluare a capitalului social si a actiunilor. Din anul 1990 au
existat mai multe etape n care s-a facut reevaluarea capitalului social. Valoarea de
piata a unei actiuni nu este nsa aceeasi cu valoarea nominala.
Evaluarea activelor societatilor comerciale n vederea privatizarii presupune
elaborarea unui Raport de evaluare a activului , care cuprinde o examinare
completa a situatiei economice si financiare si stabileste pretul de pornire (initial)
al
activului.
Legea 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare
Pna n anul 1995 nu s-a facut o privatizare larga, de masa, ci o privatizare
selectiva.
Desi s-a considerat ca transferul a 30% din capitalul social reprezenta n sine un
transfer de proprietate catre sectorul privat, n fapt nu s-a reusit individualizarea
actionariatului n actul de decizie si control. S-a apreciat ca procesul de privatizare
s-a desfasurat lent. Cauzele principale care au determinat ritmul lent al procesului
de
privatizare si de individualizare a actionariatului se considerau a fi:
? FPP nu au utilizat mijloacele adecvate pentru schimbarea rapida a
certificatelor de proprietate n actiuni;
? FPP-urile au manifestat retinere n a schimba contra certificate de
proprietate ntreaga cota de 30% din actiunile societatilor comerciale
profitabile si de perspectiva;
? desi certificatele de proprietate erau considerate prin lege ca vehicul de
intermediere a transferului n termeni reali ai proprietati, cu exceptia
procedurii standard de privatizare a societatilor comerciale mici, nu s-a
aplicat o procedura unitara prin intermediul careia aceste certificate sa-si
poata ndeplini functia legala;
? circulatia efectiva a certificatelor de proprietate a avut loc aproape n
exclusivitate n medii dezorganizate, ncalcnd prevederile Legii, fiind
transformate n instrumente de natura speculativa si genernd astfel
dificultati de ordin social si economic n procesul de privatizare;
? procedura de evaluare a societatilor comerciale caz cu caz adoptata de
catre FPS era utilizata impropriu de catre FPP n cazul schimbarii
certificatelor de proprietate contra actiuni, la echivalente calculate n baza
unor metodologii insuficient fundamentate si cu valori stabilite arbitrar;
? slaba preocupare a institutiilor implicate n procesul de privatizare
pentru mediatizarea actiunilor specifice promovarii diferitelor metode de
privatizare, pentru valorificarea certificatelor de proprietate n scopul
dobndirii de actiuni, precum si pentru educarea populatiei pentru
utilizarea instrumentelor specifice economiei de piata (actiuni, piata de
capital, burse etc.).
Datorita acestor neajunsuri s-a stabilit corectarea efectelor negative aparute n
procesul de privatizare, fara a se face modificari de esenta ale cadrului legal creat
de
Legea 58/1991.
Legea 55/1995 pentru accelerarea procesului de privatizare urma sa aduca
corectii n domeniul legislativ si institutional prin promovarea unor noi forme
si
procedee de privatizare menite sa dinamizeze ritmul privatizarii pentru ca sa
se
sustina si sa se consolideze efectele pozitive ale politicilor de stabilizare
macroeconomica. O problema importanta n procesul de accelerare a privatizarii
era
cresterea gradului de atractivitate si de accesibilitate. Societatile cele mai active se
localizau n cteva ramuri: constructii, comert interior, agricultura, servicii. Marile
ntreprinderi de stat ramneau neatractive, mai ales din cauza perspectivelor
incerte de
a obtine profit si de a oferi dividende actionarilor.
mbunatatirea imaginii publice a ntreprinderilor n vederea privatizarii a impus
masuri de restructurare pentru rentabilizarea acestora si cresterea atractivitatii.
Un factor de ncetinire a ritmului de privatizare, aparut n ultimul semestru al
anului 1994, a fost intrarea n vigoare a H.G.nr.500/1994 privind reevaluarea
capitalului social al societatilor comerciale cu capital de stat. Dupa unii specialisti,
H.G. nr.500/1994 bloca procesul de privatizare din cauza supraevaluarii
capitalului si a
lipsei de resurse financiare la populatie.
Dupa opinia multor specialisti nainte de privatizarea n masa propusa prin
Legea accelerarii privatizarii ntreprinderilor, Guvernul trebuia sa creeze un mediu
legislativ adecvat si n primul rnd sa elaboreze o lege antimonopol, altfel unii
puteau
sa acumuleze un numar mare de actiuni prin cumpararea de la detinatori, astfel
nct
ajungeau sa detina nu numai controlul unor ntreprinderi, ci si a unor domenii
ntregi,
asa cum de fapt s-a si ntmplat. Orice forma de monopol mpiedica procesul de
tranzitie la economia de piata, n principal prin blocarea elementelor necesare
crearii
unui mediu concurential.
Legea pentru accelerarea procesului de privatizare urmarea sa asigure noi
modalitati de privatizare, mai eficiente, si sa contribuie la consolidarea structurilor
de
proprietate specifice economiei de piata. Legea promova privatizarea tuturor
societatilor comerciale cu capital de stat pentru care procedurile anterioare de
privatizare nu erau finalizate. Legea 55/1995 nu era o lege noua, ci amenda si
mbunatatea Legea 58/1991 n ceea ce priveste: procesul de circulatie si de
ntrebuintare a certificatelor de proprietate; accelerarea si simplificarea procesului
de
privatizare; crearea unor conditii prielnice pentru accesul la capitalul strain etc.
Legea
a introdus criteriul privatizarii n masa n locul celei selective (caz cu caz),
usurnd accesul direct al tuturor cetatenilor la procesul de privatizare. Aceasta nu
a
nsemnat eliminarea altor forme de privatizare. Lista societatilor comerciale
supuse
privatizarii n masa se aproba de Guvern la propunerea comuna a ANP, FPS si
FPP si
cuprindea societati comerciale selectate pe criterii profitabile, n functie de
indicatorii
economico-financiari de baza.
Procedurile de privatizare utilizate erau:
1. Transferul gratuit catre populatie a 30% din capitalul social al
societatilor comerciale, conform prevederilor Legii 58/1991, urma sa se
efectueze pe baza certificatelor de proprietate si a cupoanelor
nominative de privatizare.
Folosirea cupoanelor de privatizare cu valoare unica de schimb
urma sa asigure sanse egale tuturor cetatenilor romni care mplineau
vrsta de 18 ani pna la intrarea n vigoare a legii, sa participe la
procesul de privatizare cu cota gratuita, sa repare nedreptatea facuta
cetatenilor detinatori de certificate de proprietate lipsiti de informatiile
necesare si care le-au nstrainat la preturi mici fata de valoarea de
acoperire patrimoniala. n schimbul certificatelor de proprietate,
distribuite conform Legii 58/1991, se asigura o valoare unica de schimb,
de 25 000 lei, pentru un carnet cu certificate de proprietate. n schimbul
valorii cupoanelor nominative de privatizare, ca urmare a reevaluarii
capitalului social, valoarea unica de schimb era de 975 000 lei.
Valorile unice de schimb ale carnetelor de certificate de
proprietate si cupoanelor nominative de privatizare prevazute de lege
erau folosite n toate cazurile de transfer gratuit al actiunilor si pe toata
durata procesului de privatizare.
2. Vnzarea de actiuni. Actiunile societatilor comerciale aferente cotei de
70% din capitalul social trebuiau sa se vnda prin licitatie, contra
numerar, cu plata imediata si n rate, pe baza de licitatii organizate
pentru fiecare societate comerciala de catre FPS si ANP. Prin vnzarea
de actiuni se urmarea crearea de resurse financiare pentru recapitalizarea
post-privatizare a societatilor comerciale, precum si fondurile necesare
restructurarii societatilor comerciale neperformante, ca o preconditie a
privatizarii. Pentru privatizarea rapida si integrala a societatilor
comerciale la care cererea de actiuni este mai mica dect oferta, pretul de
vnzare a actiunilor putea fi redus, pe baza raportului de evaluare, sub
valoarea nominala a acestora, dar numai pna la o limita stabilita.
Societatile comerciale care se privatizau potrivit Legii 55/1995 eliberau
beneficiarilor de actiuni, n mod gratuit, certificate de actionar nominative.
n afara acestor metode si procedee de privatizare, Legea 55/1995 prevedea ca
paralel cu Programul privatizarii n masa sa fie continuate si actiunile de
privatizare prin alte metode, n baza Legii 58/1991, pentru societatile necuprinse
n
program. S-au utilizat, astfel:
? metode de pre-privatizare (arendare, mandatariat, locatie de gestiune);
? metode de privatizare directa (metoda standard sau MEBO, vnzari de
actiuni, vnzari de active, oferta publica, preluarea de catre salariati a
unui pachet de actiuni, restul urmnd sa fie scoase la licitatie).
Metoda de privatizare standard (MEBO) era folosita n cazul societatilor
comerciale mici. Metoda Management Employees By Out a fost raspndita n
Anglia,
SUA, Germania, Japonia, Franta. Potrivit acestei metode (proceduri), conform
Legii
58/1991, societatile comerciale mici se puteau privatiza pe baza normelor
metodologice stabilite de FPS, FPP si ANP. Vnzarea actiunilor societatilor
comerciale mici se facea prin:
a) vnzarea prin negociere directa catre membrii conducerii si salariatii
societatii comerciale;
b) vnzarea prin licitatie.
Metoda folosita nu asigura surse financiare suficiente provenite din vnzarea
actiunilor si a mentinut presiunea salariala asupra managementului. Unele
ntreprinderi
au devenit totusi performante, iar altele au dat faliment.
Locatia de gestiune a fost o metoda de pre-privatizare prin care se asigura
privatizarea managementului si nu a capitalului. Aceasta metoda s-a utilizat fara
un
program adecvat si nu a dat rezultate bune, n cea mai mare parte din cazuri.
Metoda
nu a asigurat surse financiare pentru ntreprinderi si a generat situatii n care s-a
distrus
patrimoniul. Totusi, unele ntreprinderi privatizate ulterior au devenit performante.
Programul ofertei publice (POP) s-a elaborat de catre FPP si a constat n
scoaterea la vnzare, prin schimbarea certificatelor de proprietate n actiuni pentru
partea de 30% din capitalul social al unei societati comerciale mijlocii. Acest
program
a devenit operational la sfrsitul anului 1994 si s-a practicat pna la intrarea n
vigoare
a Legii 55/1995.
Legea 55/1995 nu a dat rezultatele scontate, mai mult chiar a produs un
blocaj al privatizarii. Privatizarea de masa nu a creat actionariatul necesar evolutiei
postprivatizare.
Procesul de privatizare desfasurat nu a fost apreciat satisfacator, cauzele
fiind numeroase, ca:
? promovarea unor interese politice;
? blocajul financiar;
? insuficienta capitalului autohton;
? cadrul legislativ inadecvat;
? crearea unor structuri institutionale paralele;
? existenta unor litigii privind proprietatea;
? ntrzierea obtinerii titlului de proprietate;
? existenta unui actionariat pasiv si a unui management ostil restructurarii etc.
Existenta mai multor centre de decizie: Consiliul pentru Reforma, ANP, FPS si
FPP au creat blocaje decizionale. Desi ulterior s-a reorganizat FPS, iar FPP- urile
s-au
transformat n Societati de Investitii Financiare, procesul de privatizare a ramas
greoi
si lent.
Experienta dobndita a aratat ca alegerea metodelor si procedeelor de
privatizare adecvate este dificila. Preluarea unor metode de privatizare din unele
tari
dezvoltate, ca: vnzarile individuale de ntreprinderi sau de active ale acestora prin
negociere directa, oferta publica, licitatii deschise, metoda MEBO (vnzarea
ntreprinderilor catre conducere si salariati) etc. au creat numeroase probleme
postprivatizare,
n lipsa mecanismelor de piata bazate pe reguli si institutii financiare ca
suport al privatizarii si pe existenta unui actionariat functional.
Pna n anul 1997 abia s-au pus bazele infrastructurii financiare (Bursa de
Valori si piata extrabursiera RASDAQ) care poate asigura conditii de privatizare
pentru ntreprinderile mari prin metoda certificatelor de depozit si vnzarea
actiunilor
la bursa.
Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea
societatilor comerciale este n vigoare si n prezent, cu modificari
institutionale si proceduri de privatizare, a fost aprobata ca lege de catre
Parlament n anul 2000.
Aceasta lege a privatizarii continua procesul de privatizare n conditii noi
si a creat cadrul privatizarii marilor societati si functionarea actionariatului.
Institutia principala implicata n procesul de privatizare, n prezent, este:
Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiunilor Statului
(APAPS), care are atributiile Fondului Proprietatii de Stat, ale Ministerului
Privatizarii
si Comitetului pentru Reforma si este subordonata Guvernului. Totodata, sunt
implicate n procesul de privatizare ministerele economice si alte institutii abilitate
de
lege.
Metodele si procedeele de privatizare folosite sunt:
- Vnzarea de actiuni persoanelor fizice sau juridice de drept privat,
romne sau straine, prin urmatoarele metode:
oferta publica de vnzare;
negociere directa (cu sau fara preselectie);
licitatie cu strigare n plic;
certificate de depozit emise de banci de investitii pe piata
internationala de capital;
vnzari de actiuni prin Ordin de vnzare pe RASDAQ;
orice combinatie a metodelor de mai sus.
- Constituirea de asociatii ale salariatilor, membrilor consiliului de
administratie sau persoanelor cu ultimul loc de munca la respectiva
societate comerciala. Asociatia este o persoana juridica , de drept privat,
fara scop lucrativ, n scopul dobndirii de actiuni emise de societatea
comerciala. Modalitatile de plata a actiunilor creeaza facilitati n
achizitionarea de actiuni de catre salariati (plata n rate, esalonarea
platilor pe 3-5 ani etc.);
- Vnzarea de active apartinnd societatilor comerciale la care statul sau
o autoritate a administratiei publice este actionar. Activele se pot
cumpara cu plata integrala sau n rate, cu diferite facilitati privind
reesalonarea sumelor, avansul, dobnda etc.).
n ramurile strategice ale economiei nationale, n care se organizeaza societatile
comerciale pe actiuni, cum sunt: productia si distributia de energie electrica,
termica si
nucleara, minerit si gaze naturale, prelucrarea petrolului, posta, telecomunicatii si
transporturi feroviare etc., Guvernul poate decide fie pastrarea unei actiuni
nominative
de control, fie vnzarea pachetului majoritar catre investitori de portofoliu.
Actiunea
nominativa de control confera statului urmatoarele drepturi: numirea n consiliul
de
administratie a 1-2 reprezentanti, posibilitatea de a se opune n adunarea generala
a
actionarilor sau n consiliul de administratie la luarea unor decizii care privesc
gajarea
sau ipotecarea activelor, dizolvarea si lichidarea, schimbarea obiectului de
activitate,
fuziunea prin absorbtie etc., daca asemenea decizii ar afecta protectia
consumatorilor,
protectia concurentei sau ar aduce atingere intereselor nationale.
Pentru privatizarea societatilor comerciale care vnd actiuni prin negociere
directa (cu sau fara preselectie) este necesara o documentatie complexa, care
cuprinde:
- prezentarea societatii comerciale (date de identificare, structura
actionariatului, obiectul de activitate, principalele activitati, produse si
servicii, capacitatile de productie, tehnologiile si starea tehnica,
personalul societatii, starea investitiilor, brevete, litigii n curs,
rezultatele economico-financiare pe ultimii ani, situatia obligatiilor
bugetare etc.);
- publicitatea privind intentia de vnzare (potentiali investitori,
scrisori de intentie);
- metoda de privatizare;
- pretul de oferta la vnzarea actiunilor, conform raportului de
evaluare;
- modalitatea de plata;
- proiectul contractului de vnzare-cumparare;
- publicitatea ;
- comisia de negociere.
Solicitantii vor completa si depune, odata cu prezentarea ofertelor, un Caiet de
Sarcini elaborat de societatea comerciala.
Daca vnzarea actiunilor se face prin RASDAQ este necesar Anuntul
publicitar prin Ordin de Vnzare care sa aiba n vedere licitatia de selectie a
Societatilor de Valori Mobiliare care vor intermedia vnzarile de actiuni. Caietul
de
sarcini al licitatiei de selectie cuprinde fisa de prezentare a societatii comerciale
ce
face obiectul vnzarii prin RASDAQ. Acest caiet poate fi procurat contra cost.
Pentru
a participa la licitatie, Societatile de valori mobiliare vor depune la sediul APAPS,
Directia de privatizare, ofertele ferme. Prezentam mai jos un asemenea anunt
publicitar care cuprinde, sumar, date de identificare a societatii, situatia economica
si
structura actionariatului (tabel 8.1.).
Tabelul 8.1.
APAPS
ANUNT PUBLICITAR
Privind vnzarea de actiuni prin Ordin de Vnzare pe RASDAQ
-selectie de oferte -
Societatea
comerciala
TRANSAGHIRES S.A.
Aghires
ARTA CULINARA S.A.
Cluj
MEGA S.A.
Bucuresti
Cod. fiscal 5734865 199060 334442
Nr. de
nregistrare la
O.R.C.
J 12 /1479/1994 J 12/51/1991 J 40/55/1991
Sediul social Aghires, Str. Uzinei,
nr.326, Jud. Cluj
Cluj-Napoca , Str. Iuliu Maniu,
nr.21/A, Jud. Cluj
Bucuresti, Bd.
Basarabia, nr.256, sect.3.
Obiect de
activitate
Transport marfa si
persoane n trafic intern
Restaurare, comert cu
amanuntul al produselor
alimentare, bauturilor si
tutunului
Realizarea si
furnizarea de
programe
informatice
Capital social 929.025 mii lei 7.020.504 mii lei 1.163.025 mii lei
Cifra de
afaceri (cf.
ultimului
bilant anual)
- 32.074.694 mii lei 3.671.638 mii lei
Profit
net/pierdere
(cf. ultimului
bilant anual )
- 104.757 mii lei
2.011.913 mii lei
10.196 mii lei
Structura actionariatului
APAPS 4,451% 3,757% 0,88%
SIF Banat
Crisana
- 87,404% -
PPM - 8,839% 18,41%
Manager - - 0,11%
Alti actionari 95,549% - Emil Simon 80,60%
Nr. de actiuni
oferite la vnzare
1.654 actiuni 263.789 actiuni 412 actiuni
Valoarea nominala 25.000 lei/actiuni 1.000 lei/ actiune 25.000 lei/actiune
% din cap. soc.
oferit la vnzare
4,4509% 3,757% 0,88%
Pret de oferta 25.000 lei/actiune 1.548 lei/actiune 25.000 lei/actiune
Lotul din care face
parte
soc.comerciala
Lotul 4
VIII.3. Bilantul privatizarii si programul de privatizare pe anul 2002
si
n perspectiva
Ritmul lent al privatizarii ntreprinderilor cu capital majoritar de stat (societati
comerciale si societati nationale) a impus, periodic, masuri de accelerare a
acestui
proces.
Capitalul social privatizat a avut un ritm ascendent, nivelurile cele mai ridicate
atingndu-se n perioada 1999-2001 (fig. 8.2.) .
44,63 348,5
1840
1337
2166
4103,6
6784
6290,13
9822,82
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Fig.8.2. Evolutia capitalului social privatizat , pe ani
- mld. lei, n preturi curente
Sursa: Adevarul economic, ian.2002
Pna n anul 1997, numarul societatilor comerciale privatizate era mare, dar
capitalul privatizat era redus. S-au privatizat societati mici. n anul 1995 s-au
privatizat
cca.1000 societati; n anul 1996, cca.1100 societati; n anul 1997, cca.1600
societati. n
perioada 1995-1997 s-au privatizat societati mici si mijlocii. Programul de
privatizare
pentru anul 1998 prevedea privatizarea a peste 2700 societati comerciale, din care
312
societati comerciale mari, 918 mijlocii si 1477 mici. Programul nu a fost realizat.
n
perioada urmatoare, dupa o perioada de stagnare, procesul de privatizare a
renceput.
n anul 2001, APAPS a vndut actiunile a 127 societati comerciale mari (peste
9800
mil.lei). Dintre marile societati comerciale privatizate n anul 2001 mentionam:
SIDEX Galati, RAFO Onesti, OPTICA Timisoara, TEHNOFRIG Cluj,
NAVIGATIA
FLUVIALA ROMNA etc.
Totusi, procesul de privatizare este nesatisfacator. n anul 2001, situatia
patrimoniului statului arata o slaba actiune de privatizare a marilor giganti
industriali si
a societatilor comerciale agricole cu capital de stat (fig.8.3.).
Fig.8.3. Structura patrimoniului statului
Sursa: Adevarul economic, ian 2002
O schimbare majora n structura societatilor privatizate este preponderenta
capitalului social vndut apartinnd societatilor mari (fig.8.4.). Principala metoda
de
privatizare fost negocierea si nu piata de capital sau licitatia (fig.8.5.), ceea ce
reflecta
nivelul scazut al resurselor banesti ale investitorilor romni, dar si neajunsurile
pietei
financiare.
Alte RA,SN,CN,
SC
39,25%
SNCFR
2,74%
MF si MAA
4,34%
Privatizat de
FPS, SIF,PPM
28,86%
APAPS
15,43% Renel
9,38%
SNCFR
2,74%
Alte RA,SN,CN,
SC
39,25%
MF si MAA
4,34%
Privatizat de FPS,
SIF,PPM
34,00%
APAPS
10,29% Renel
9,38%
Legenda: RA- Regii autonome; SN,CN- Societati/Companii nationale; SC-societati comerciale;
PPMProcesul
de privatizare n masa; SIF- Societati de Investitii Financiare; SNCFR- Societati divizate de SN Cailor
Ferate Romne; RENEL Societati divizate din fostul RENEL; MF- Ministerul Finantelor; MAA
Ministerul
Agriculturii si Alimentatiei
La 01.01.2001 La 31.12.2001
Fig. 8.4., 8.5. Distributia capitalului social vndut n anul 2001
Sursa: Adevarul economic, ian. 2002
Pentru perioada 2000 - 2004, Guvernul a propus un nou mod de abordare a
activitatii de privatizare a societatilor comerciale aflate n proprietatea statului,
care
tine seama de experienta acumulata, dar si de necesitatea unor schimbari profunde
n
principiile si metodele de realizare a acestui proces.
La nceputul anului 2002 a ramas n administrarea APAPS un capital social de
aproximativ 19 927 mld. lei (1444 societati comerciale). Printre societatile
comerciale
foarte mari propuse pentru privatizare n anul 2002, prin Programul PSAL I, fac
parte:
ELECTRO PUTERE Craiova, IUG Craiova, VIROMET Victoria etc., iar prin
Programul PSAL II : IAIFO Zalau, TURBINOX Bucuresti, RULMENTI Suceava,
UMUC Bucuresti, GIURGIU NAV, AVERSA Bucuresti etc., Alte societati mari
si
foarte mari sunt n curs de privatizare37.
Un pas important n procesul de privatizare l constituie pregatirea
companiilor de distributie si furnizarea energiei pentru privatizare. Astfel,
ELECTRICA a fost transformata n acest scop n societate de tip holding, prin
constituirea a 8 sucursale regionale care s-au transformat n societati comerciale
(filiale ale societatii mame ELECTRICA). Noul Grup ELECTRICA este format
din 8
societati comerciale cu personalitate juridica si din 8 sucursale de ntretinere si
servicii
energetice. Prin reorganizarea societatii ELECTRICA, sucursalele de distributie si
furnizare vor fi transformate n centre de cost si profit, care vor functiona ca
societati comerciale, cu obiective si indicatori de performanta proprii. La rndul
lor,
filialele se vor constitui n entitati care se vor privatiza cu investitori
strategici.
Astfel, activitatea de distributie si furnizare a energiei se va organiza n 8 societati
37 Un numar de 77 societati comerciale mari vor fi privatizate prin cele doua programe internationale PSAL
I si
PSAL II. Programul PSAL II are doua componente : privatizarea si restrucutrarea ( unele societati
comerciale se
privatizeaza iar altele se restructureaza n vederea privatizarii )
9603,24
219,581
Mari
Mijlocii si mici
9671,543
108,187 43,086
Negociere
Licitatie
Piata de capital
n functie de marimea societatilor
comerciale
- mld. lei -
n functie de metoda de privatizare
utilizata
- mld.leicomerciale
teritoriale, ce se vor privatiza cte doua pe an. Scopul acestui proces de
restructurare privatizare este eficientizarea sectorului si ieftinirea energiei .
Pentru accelerarea vnzarii societatilor comerciale din portofoliul APAPS a
nceput deja un proces de stergere si esalonare a datoriilor n vederea atragerii
cumparatorilor. Se vor externaliza unele active care nu fac parte din activitatea de
baza
a societatilor comerciale si se vor crea nlesniri financiare la plata unor datorii.
n continuare sunt necesare masuri de accelerare a privatizarii si de creare a
mediului de afaceri propice pentru ntreprinderile care se restructureaza, precum si
pentru etapa post privatizare.
Autoritatea pentru Privatizarea Patrimoniului Proprietatii Statului a propus, la
nceputul anului 2002, un nou act normativ pentru accelerarea procesului de
privatizare. Principalele prevederi cuprinse n actul normativ sunt:
- vnzarea societatilor comerciale mici si foarte mici prin intermediul
unor agenti de privatizare, selectati dintre societatile de audit si formele
specializate n lichidarea si reorganizarea societatilor comerciale;
- societatile mari, cuprinse n programul PSAL, vor fi privatizate n
continuare de catre APAPS, cu ajutorul unor firme de consultanta,
desemnate prin licitatie;
- simplificarea procedurii de vnzare a pachetelor reziduale de actiuni, pe
care le mai detine la societatile comerciale, prin intermediul pietei de
capital;
- alocarea unor fonduri speciale societatilor aflate n portofoliul sau
pentru ndeplinirea cerintelor de mediu, prin asigurarea cotei cerute n
proiectele cu finantare externa;
- introducerea unui sistem de administrare pe baza de mandat, care va
permite administratorului special sa ia masuri de restructurare a
societatii, s-o divizeze sau sa propuna fuziune, sa vnda active, sa faca
externalizari sau transferuri de activitati si active cu caracter special, sa
faca conversia unor creante etc.;
- nghetarea datoriilor la bugetul de stat ale societatilor care se vor
privatiza n anul 2002, la data de referinta 31 decembrie 2001, cu
conditia sa-si plateasca datoriile aferente anului n curs;
- se va reduce procedura de privatizare pentru vnzarea pachetelor de
actiuni mai mici de 33% din capitalul social si se scurteaza durata de
exercitare a dreptului de optiune a cumparatorului pentru actiunile
rezultate n urma majorarilor de capital;
- diversificarea metodelor si procedeelor de privatizare;
- cresterea gradului de transparenta a procesului de privatizare prin
ntocmirea unei noi grile de evaluare a societatii etc.
Guvernul si-a asumat raspunderea n fata Parlamentului pentru Legea de
accelerare a privatizarii.
Noul act legislativ este complementar legislatiei aplicate n prezent si
creeaza conditii mai favorabile accelerarii procesului de privatizare, prin
masurile de crestere a atractivitatii ntreprinderilor si diminuarea
participarii
statului n economie. Masurile preconizate au n vedere instituirea unor proceduri
noi, printre care: majorarea de capital social exclusiv prin aport de numerar,
transferul
cu titlu gratuit al unor active cu caracter social, introducerea metodei de vnzare a
actiunilor detinute de stat la anumite societati comerciale stabilite prin Hotarre de
Guvern la un pret simbolic etc. De asemenea, se introduce ca masura noua
institutia
administrarii speciale n perioada de privatizare. O caracteristica fundamentala
a
noului proiect de lege va fi o mare transparenta a procesului de privatizare si cu
privire
la asanarea si restructurarea datoriilor, asigurndu-se un tratament egal tuturor
potentialilor cumparatori. Pe baza unei grile, care va fi publicata, fiecare
cumparator
va putea sa-si calculeze dinainte volumul datoriilor nete n perioada anterioara, dar
si
nivelul de reducere a penalitatilor.
Legislatia privatizarii ntreprinderilor a suferit modificari si adaptari periodice.
Astfel, s-au adus corectii Legii 58/1991 prin prevederile Legii 55/1995 si s-au
facut
modificari de fond si adaptari la situatiile noi aparute n procesul de creare a pietei
de
capital n baza Ordonantei de Urgenta a Guvernului nr.88/1997.
Noul act legislativ din 2002, n baza caruia Guvernul si asuma raspunderea
guvernamentala pastreaza principiile de baza ale Ordonantei 88/1997 privind
privatizarea societatilor comerciale, dar aduce mbunatatiri cadrului legislativ
existent
cu scopul accelerarii procesului de privatizare si a valorificarii patrimoniului n
conditii de performanta.
n prezent, APAPS mai detine n portofoliul propriu doar 13% din proprietatea
privata a statului (societati comerciale cu capital majoritar de stat sau pachete
reziduale
de actiuni). Dupa vnzarea societatilor, accentul trebuie sa cada pe relatia post
privatizare, adica pe urmarirea modului n care noii proprietari si respecta
angajamentele luate prin contractele ncheiate. Privatizarea unor mari companii si
societati nationale, reprezentnd patrimoniul public al statului va trebui sa se
desfasoare n beneficiul statului, al societatilor si al salariatilor. Acestea fac parte
din
portofoliile Ministerului Industriei si ale Ministerului Transportului care detin o
mare
parte din patrimoniul statului.
Alte societati fac parte din portofoliile altor ministere. Cu exceptia societatilor
comerciale cu profil agricol, detinatoare de terenuri, care se privatizeaza pe baza
unei
legislatii speciale, de catre Ministerul Agriculturii, Alimentatiei si Padurilor, prin
Agentia Domeniilor Statului, pentru toate celelalte societati si companii care se
privatizeaza de catre APAPS, ministere si alte institutii, agenti de privatizare,
administratori speciali etc. se aplica o legislatie unitara.
Cuvinte si expresii cheie:
reforma ntreprinderii;
restructurarea financiara;
restructurarea ntreprinderilor;
privatizarea ntreprinderilor;
convergenta cu economia Uniunii Europene;
certificate de proprietate ;
proceduri de privatizare;
transferul gratuit catre populatie a capitalului social;
cupoane nominative de privatizare;
vnzarea de actiuni;
asociatiile salariatilor;
mecanismele privatizarii ntreprinderilor.
ntrebari:
1. n ce consta procesul de privatizare a ntreprinderilor cu capital de stat?
2. Cum este conceputa restructurarea la nivel de ntreprindere?
3. Ce evolutii cunoaste legislatia privatizarii ntreprinderilor n Romnia?
4. Care sunt institutiile implicate n procesul de privatizare a
ntreprinderilor cu capital de stat?
5. Care sunt procedurile de privatizare utilizate n prezent?
6. Cum se realizeaza vnzarea actiunilor ntreprinderilor?
7. Care este stadiul actual al procesului de privatizare a ntreprinderilor?
Capitolul IX: GESTIUNEA STRATEGICA A
NTREPRINDERII
IX.1. Definirea si alegerea strategiei ntreprinderii
n literatura de specialitate se dau numeroase definitii strategiei. ntr-o
acceptiune foarte larga, regulile care presupun anumite actiuni pentru etapele
unui
proces decizional constituie o strategie. Din punct de vedere formal, strategia
este o
functie de informatie existenta la un moment dat, functie care ia valori pe
multimea
de alternative accesibile momentului respectiv. O asemenea regula trebuie sa
cuprinda
ntregul proces de adoptare a deciziilor si toate cazurile posibile ntlnite cu
aceasta
ocazie. ntr-o maniera mult mai formalizata, strategia este definita n teoria
jocurilor. Firma poate fi privita ca un partener ntr-un joc economic complex,
urmarind sa-si formuleze si sa transpuna n practica acea strategie care
optimizeaza
functia de cstig.
Dupa G. Bressy si C. Konkuyt, strategia unei ntreprinderi consta n
combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite si a mijloacelor care sunt alese
pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului 38.
Interesul strategic al ntreprinderii o obliga sa cunoasca mediul sau si sa-i
stabileasca axele dezvoltarii, prin asigurarea unui cadru si a unei finalitati coerente
a
tuturor deciziilor sale.
Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, considera ca
strategia ntreprinderii trebuie sa-i permita acesteia sa obtina un avantaj
concurential durabil n fiecare sector de activitate. n cele mai multe cazuri,
aceste
avantaje se regasesc n nivelul rentabilitatii care asigura echilibrul economic al
ntreprinderii. Pentru a determina aceste finalitati trebuie sa se faca o analiza
detaliata
a sectoarelor concurentiale din domeniul de activitate respectiv 39.
Strategia este o viziune asupra viitorului ntreprinderii; urmareste un
obiectiv fundamental, compus din obiective partiale de atins, stabileste cai si
mijloace de realizare.
Finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al
ntreprinderii si realizarea scopului care se urmareste prin alegerea si
implementarea acesteia.
Analiza strategica are o mare importanta n procesul de alegere si implementare a
strategiei.
Prin alegerea unei strategii se urmareste sa se asigure realizarea, de o maniera
durabila, a rezultatelor care sa satisfaca conducerea ntreprinderii si pe partenerii
sai
(actionari, personal etc.). Strategia aleasa este de fapt un compromis ntre ceea ce
ntreprinderea vrea sa faca, cu mijloacele de care dispune si cu ceea ce este
autorizata
sa faca.
Este larg raspndit n universitatile franceze modelul LCAG (zis de politica
generala), care dateaza din 1965, folosit n analiza strategica, elaborat de Learned
E.P., Cristiensen C.K., Anderws K.R, Guth W.Q., care permite sa defineasca si sa
38 Gilles Bressy, Christian Konkuyt conomie d'entreprise , Ed. SIREY, Paris, 1998.
39 Porter, M.E. Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
evalueze diferentele dintre strategii si sa usureze alegerea uneia dintre ele pentru
ntreprinderea data (fig.9.1.)
Fig. 9.1. Modelul LCAG de analiza strategica a ntreprinderii
Sursa: Preluat dupa G. Bressy si C. Konkuyt, conomie d'entreprise, Ed. Sirey, Paris,
1998.
Alegerea strategiei ntreprinderii necesita cunoasterea proceselor care au loc n
mediul intern si extern n vederea formularii ei. n acest sens, trebuie definite o
serie
de elemente, ca: scopul strategiei, activitatile (portofoliul de activitati), mijloacele
de
actiune, tactica, prioritatile, complementaritatea ntre resurse, pregatirea
imprevizibilului. Aceste elemente dau indicatii asupra marimii resurselor alocate si
a
eforturilor depuse n raport cu ceilalti parteneri ai jocului economic.
Scopul fixeaza linia directoare pe care firma o va urma. El reprezinta un ghid
de alegere a ceea ce este de facut. Evident, criteriile de alegere sunt esentiale
pentru ca
scopul sa nu fie nici vag, nici rigid. Scopul da raspuns la ntrebari, ca: Ce suntem
?, Ce
vrem sa fim ?, Ce ne place sa facem ?
Odata ce scopul a fost definit trebuie ales cmpul de bataie, portofoliul sau
lista de activitati . Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde si va desface
produsele?
Selectarea portofoliului de activitati da raspuns la ntrebarile anterioare, deoarece
este
optiunea primordiala care permite localizarea eforturilor ntreprinderii pe
domeniul
ales. Alegerea trebuie sa urmareasca un echilibru ntre risc si rentabilitate,
selectarea
activitatilor facndu-se de asa maniera nct activitatile n crestere sa compenseze
pe
cele n descrestere, cele profitabile sa sustina pe cele mai putin profitabile sau a
caror
dezvoltare necesita un volum important de resurse. Termenul de activitate este
utilizat
aici ntr-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o
piata
unica, ci de cupluri omogene produs-piata ale caror comportamente strategice
sunt
identificabile si coerente n raport cu concurenta si, mai general, cu mediul
nconjurator. Pentru realizarea echilibrului ntre activitati exista metode care fac
apel la
criterii ce constau, de exemplu, n stabilirea pozitiei activitatii n raport cu
concurentul
principal, forta competitiva, cresterea pietei, atractia sectorului vizat etc.
Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocupa un loc
important. Sinergia poate fi reprezentata prin relatia 2+2=5 simboliznd faptul
ca
efectul de complementaritate da rezultate superioare comparativ cu fiecare efect
luat
separat. Exemplul utilizarii concomitente a ngrasamintelor chimice si apei de
irigat
Analiza mediului
(oportunitati si
constrngeri)
Analiza potentialului
ntreprinderii (puncte tari,
puncte slabe)
Finalitatea sau scopul
ntreprinderii
Alegerea unei strategii
(obiective si mijloace)
Planurile de actiune: marketing, tehnic, financiar, social, etc.
este edificator n plan tehnologic pentru o ntreprindere agricola. Dar, sinergiile nu
sunt numai de natura tehnica. Punerea n comun a doua forte de vnzare
responsabile
cu produse complementare, destinate aceleiasi clientele, produce un efect de
sinergie
n ceea ce priveste costul si volumul vnzarilor. De aceea, cautarea sinergiilor pe
plan
tehnic, comercial, uman, financiar permite firmelor sa obtina un profit maxim din
resursele si mijloacele pe care le poseda, datorita complementaritatii care deriva
din
acestea.
Pentru a-si ndeplini scopul, ntreprinderea va face apel la unele resurse si
mijloace. Fiind de naturi foarte diferite, atunci cnd are loc alegerea lor trebuie
luate
decizii complexe. De exemplu, ce fel de personal va fi angajat: personal de nalta
calificare, nespecializat sau specializat? Ce tehnologii vor fi practicate: puternic
mecanizate sau facnd apel la mai multa manopera? La ce mod de finantare se va
recurge: mprumut, autofinantare sau cresterea capitalului propriu? Ce retea de
distributie se va utiliza? Pe ce mijloace politice se va sprijini firma? Aceasta
ultima
ntrebare este tot att de importanta ca si celelalte. Succesul strategiei va depinde
n
mare masura de luarea n calcul a cadrului politic al situatiei date, cadru n care
actorii jocului au interese convergente. Actorii jocului economic: angajatii,
sindicatele,
serviciile functionale si operationale, consiliul de administratie, grupurile de
consumatori, statul etc. vor influenta realizarea strategiei favoriznd-o sau,
dimpotriva,
pot frna realizarea obiectivelor propuse. O strategie, chiar daca este bine
elaborata,
poate esua din cauza factorilor implicati a caror scopuri sunt antagonice. Prin
urmare,
alegerea corecta a mijloacelor politice va conditiona realizarea obiectivelor si,
deci,
a strategiei. Coerenta acestei alegeri este n acelasi timp o masura a calitatii
strategiei,
fiecare efort trebuind sa fie complementar altuia si toate mijloacele sa fie afectate
realizarii unui obiectiv unic.
Atingerea obiectivului, care poate fi financiar (rentabilitatea investitiilor, cifra
de afaceri, dividendele), comercial (volumul vnzarilor, cota de piata) sau uman
(satisfactia personalului) se poate face pe diverse cai. ntreprinderea trebuie sa
aleaga,
deci, modul de dezvoltare n viitor. Ce tactica se va utiliza pentru atingerea
scopului
sau scopurilor care au fost fixate? Sunt oferite mai multe posibilitati. Astfel, firma
poate decide sa ramna pe linia sa traditionala cu activitatile pe care le-a practicat,
urmarind sa-si ntareasca pozitia pe pietele pe care le cunoaste. ntreprinderea
poate,
totodata, sa decida expansiunea pe piete noi sau sa dezvolte activitati noi, adica sa
realizeze produse noi pe piete noi. Modul de dezvoltare, caracterizat prin
penetratie,
expansiune, inovatie, diversificare este firul conducator n cadrul strategiei si da
sensul
eforturilor depuse.
Toate aceste actiuni nu pot fi dirijate simultan, ele au un grad de importanta
diferit, fiecare cere un anumit timp pentru a fi realizata. Firma fixeaza anumite
prioritati, clasifica actiunile dupa gradul lor de importanta. De exemplu, daca se
adopta
ca mod de dezvoltare inovatia, atunci trebuie pusa la punct reteaua de distributie,
trebuie alocate resursele financiare si umane necesare noii activitati.
Atingerea obiectivelor ntreprinderii se poate face pe cai multiple. Pe de o
parte, datorita diversitatii alegerilor exista mai multe alternative ntre caile
posibile. Pe
de alta parte, strategia este elaborata pornind de la o anumita viziune asupra
mediului
si a evolutiei acestuia. Strategia aleasa va fi diferita, n functie de ipotezele facute
cu
privire la tendintele previzibile ale mediului. De cele mai multe ori evolutia
mediului
este incerta, imprevizibila. Dar, acest imprevizibil trebuie pregatit si pregatirea
trebuie
sa fie flexibila. Se elaboreaza mai multe seturi de ipoteze despre evolutia mediului
si
se sintetizeaza un scenariu.
Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putnd avea un grad mai mare sau
mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaza o strategie. Nu
putem sti
dinainte, dect cu o anume probabilitate, uneori subiectiva, care dintre scenarii se
poate realiza. Numarul de scenarii rezulta din combinarea ipotezelor plauzibile. n
practica se transpune nsa numai una din strategiile formulate, unul dintre
scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigenta, sunt tinute n rezerva
pentru
cazuri cnd se nregistreaza o evolutie a mediului diferita fata de cea prevazuta. n
aceasta consta pregatirea imprevizibilului. Procesul de urmarire a ipotezelor si de
adoptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numeste control
strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important n ciclul
formulare elaborare punere n practica a strategiei.
Elementele de definire strategiei firmei sunt prezentate sintetic n fig. 9.2.
STRATEGIE
Ce stim sa facem ?
Ce facem? Care sunt cuplurile
produs-piata ?
2+2=5
Inovatie, Penetratie,
Expansiune, Diversificare
Ce facem n primul rnd ?
Ce se petrece n cazul cnd ?
Fig.9.2. Elementele de baza ale strategiei
ntreprinderii
Oamenii, Materialele, Banii,
Informatiile
Portofoliu de
activitati
Scop
Sinergie
Pregatirea
imprevizibilului
Mijloace
Tactica
Prioritati
IX.2. Clasificarea strategiilor
Finalitatea unei strategii se regaseste n rezultatele economice. Din acest
considerent esential, strategiile elaborate la nivelul ntreprinderii urmaresc
realizarea
unor obiective economice, pe baza unor masuri si actiuni complexe. Elaborarea
strategiilor necesita efectuarea unor studii complexe de analiza a activitatii
anterioare,
prognoze bazate pe cercetarea stiintifica fundamentala si cercetarea de productie,
ca si
folosirea metodelor si tehnicilor moderne de calcul, formularea unor alternative de
dezvoltare n vederea alegerii celor mai adecvate cai pentru ntreprinderea data.
Esenta unei strategii este de natura economica. De aceea ne referim la
strategii economice care au ca finalitate realizarea unor scopuri si obiective
economice, a caror realizare presupune o mare varietate de cai si mijloace care se
pot
adopta n functie de situatii foarte diferite.
n functie de scopul urmarit, ntreprinderea poate sa-si elaboreze strategia
adecvata si sa-si aleaga varianta cea mai convenabila. Exista o mare diversitate de
tipuri de strategii (de specializare sau diversificare pe produs, de crestere
economica,
de alianta si cooperare , de achizitionare, de abandon, de fuziune, de divizare etc.).
1. Strategiile de specializare sau diversifi care.
Specializarea permite ntreprinderilor sa se dezvolte ntr-un singur domeniu,
uneori pentru obtinerea unui singur produs sau serviciu sau pentru o singura piata.
Strategia de specializare se elaboreaza, de regula, la crearea unei
ntreprinderi si sta la baza concentrarii mijloacelor materiale si banesti ntr-un
anumit
domeniu, urmarindu-se alegerea unei nise de piata libere sau pentru a devenii
dominanta pe un segment al pietei.
Strategia de specializare are o serie de avantaje, dar si dezavantaje.
Avantajele strategiei de specializare rezulta din: concertarea eforturilor
ntreprinderii ntr-o singura directie; mai buna cunoastere a mediului concurential;
simplificarea activitatii de gestiune; posibilitatile asigurarii unei imagini mai
puternice
a firmei; acumularea unei experiente ce permite conducerii sa fie eficienta;
asigurarea
unor conditii favorabile promovarii progresului tehnico-stiintific, cresterii
productivitatii muncii si a profitului. Dezavantajele strategiei de specializare
tine de
riscul ca ntreprinderea sa-si lege soarta de un singur domeniu. Schimbarile ce
apar n
acest domeniu, legate mai ales de evolutiile tehnologice, dar si de modificarile
cererii
risca sa dezechilibreze ntreprinderea. Acest pericol este mare n a doua faza a
ciclului
de viata a produselor. O specializare nalta poate provoca rigiditati n organizarea
ntreprinderii, ceea ce-i slabeste capacitatea de adaptare la mediu.
Pe plan international s-a constatat ca ntreprinderile cele mai profitabile sunt
cele care si reorienteaza domeniul activitatii de baza sau de excelenta. n acest
scop,
ntreprinderea si concentreaza resursele n domeniul principal de activitate pentru
a
facilita inovatia si cresterea productivitatii. O astfel de specializare impune adesea
o
politica de alianta si de parteneriat pentru a-si externaliza activitatile necesare (n
multe cazuri acestea fiind efectuate de ntreprinderi mici si mijlocii).
Abordarea concomitenta a strategiei de specializare cu strategia de diversificare
rezulta din faptul ca o ntreprindere specializata si integreaza activitatile pentru a
obtine un nivel mai ridicat al eficientei economice.
Diversificarea activitatii unei ntreprinderi consta n dezvoltarea pe mai
multe produse, cteodata pe mai multe piete sau domenii, dar componentele
structurale
ale acesteia sunt specializate. Diversificarea este necesara n cazul unor produse
noi
sau piete noi.
Formele diversificarii sunt:
verticala sau integrata, atunci cnd ntreprinderea si completeaza
activitatea cu produse complementare care se situeaza n amonte sau n
aval, n aceeasi filiera tehnologica, pentru a beneficia de o mai mare
securitate;
concentrica, atunci cnd activitatile noi au legaturi de
complementaritate cu cele vechi n plan tehnologic;
conglomerala, atunci cnd activitatile noi nu sunt legate de produsele
actuale ale ntreprinderii, ceea ce implica nevoia de conversie a fortei de
munca ntr-o noua meserie.
n multe cazuri se adopta forma de societate de tip holding, ale carei active
sunt constituite din parti ale altor societati si care-si sporeste portofoliul de
activitati
prin cumpararea si vnzarea de participatiuni n ntreprinderi.
Diversificarea ntreprinderii are avantaje si dezavantaje.
Avantajele diversificarii tin, n special, de repartizarea riscurilor pe mai multe
activitati, se creeaza posibilitatea constituirii unui portofoliu de activitati
echilibrate;
se creeaza posibilitati de mbunatatire a rentabilitatii globale, ca urmare a
complementaritatilor create ntre activitati. Exista un cstig (sinergie) care rezulta
din
faptul ca suma rezultatelor care se vor obtine este superioara fata de rezultatul
fiecarei
activitati luate separat (2+2=5).
Dezavantajele diversificarii tin de dispersarea eforturilor investitionale ale
ntreprinderii, care le reduce eficacitatea si de dificultatile care apar n
management.
Din aceste motive, diversificarea trebuie adoptata cu prudenta. Din acest punct de
vedere, diversificarea conglomerala este mai riscanta dect cea concentrica.
2. Cele trei strategii pentru un produs dat 40
M.E.Porter defineste trei strategii de baza, legate de concurenta, pentru un
produs dat:
Strategia de dominare globala la nivelul costurilor , care urmareste
cresterea competitivitatii activitatii ntreprinderii;
Strategia de diferentiere, pe baza careia se diferentiaza optiunile
strategice (conceptia produsului, imaginea de marca, tehnologia etc.);
Strategia de concentrare a activitatii, care consta n a se gasi o nisa pe
un segment al pietei.
Alegerea uneia din cele trei strategii depinde de caracteristicile sectorului si de
avantajele ce le ofera fiecare.
40 M.E. Porter Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
Fig.9.3. Strategia pentru un produs
Sursa: M.E. Porter Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
n sectoarele capitaliste de mare intensivitate, unde raportul ntre capitalul
productiv si productia anuala este ridicat, se impune o strategie de volum
(globala). n
sectoarele mai putin intensive (de servicii sau industrie usoara), strategiile de
diferentiere aduc mai multe avantaje.
3. Strategiile de crestere economica
Atunci cnd o ntreprindere si propune sa se dezvolte poate adopta o strategie
de crestere economica. n acest caz, strategia consta n gasirea solutiilor pentru
cresterea cifrei de afaceri, a valorii adaugate, a numarului de salariati, a
subunitatilor
economice si a produselor pe care le obtine ntreprinderea.
Cresterea economica aduce ntreprinderii un mare numar de avantaje
economice: permite sa beneficieze de efectele experientei si ale economiei de
scara;
asigura o putere mare de negociere n relatiile cu principalii interlocutori; permite
urmarirea evolutiei dimensiunii critice, respectiv a dimensiunii minime ce
trebuie sa
o atinga ntreprinderea pentru a se mentine n sector, cu o rentabilitate ridicata;
reduce
presiunea concurentei, asigurnd ntreprinderii un avantaj concurential care-i poate
satisface nevoia de securitate etc.
Cresterea economica poate fi interna si externa. Cresterea interna este cea care
are loc n interiorul ntreprinderii, pe baza investitiilor productive si comerciale.
Cresterea externa are loc prin regruparea partiala sau totala a ntreprinderii cu una
sau
mai multe firme (fuziune, participatiune, diferite forme de aliante).
Avantajul strategic
Caracterul unic al
produsului este
perceput de clientela
Situatia firmei se
caracterizeaza prin
cresteri reduse
Diferentierea Dominarea globala
la nivelul costurilor
Concentrarea activitatii
ntregul
sector
Un segment
specific
T i n t a s t r a t e g i c a
4. Strategiile de alianta si cooperare
ntreprinderile pot sa colaboreze ntre ele temporar (aliante tactice) sau se pot
angaja pe o durata nelimitata de timp (aliante strategice). n cazul elaborarii unor
strategii de internationalizare, n special atunci cnd se urmareste cresterea unei
ntreprinderi (societati multinationale) se identifica factorii care influenteaza
continutul acestor strategii, cum ar fi: necesitatea inovatiei stiintifice pentru
relansarea procesului de crestere economica ntr-un sector sau pe ansamblul
firmei;
cercetarea avantajelor concurentiale (securitatea aprovizionarilor cu forta de
munca
ieftina, avantaje fiscale acordate de diferite state) etc.
Adesea, ntreprinderile ncheie aliante si acorduri de cooperare, atunci cnd nu
pot sa-si asume singure costurile si riscurile dezvoltarii lor. De regula, cooperarile
au
loc n sectoarele industriale unde efectul experientei este important, tehnologiile
evolueaza rapid, intrarea pe piata este foarte costisitoare, a avut loc un proces de
globalizare a produselor si a concurentei, riscurile operationale sunt nsemnate.
Fiecare
din aceste cauze determina ntreprinderile sa apeleze la o forma sau alta de
cooperare.
Dupa unele studii, cele mai multe acorduri de cooperare (cca.40%) vizeaza
domeniul cercetarii-dezvoltarii, motivate de costurile si riscurile ridicate, dar
facilitate
de caracterul preconcurential (este mai usor sa cooperezi atunci cnd sanctiunile
pietei
sunt mai ndepartate dect atunci cnd consecintele economice sunt imediate).
Aliantele si cooperarile n productie detin al doilea loc (25%), motivate de efectele
economiilor de scara. Urmeaza cooperarile n domeniul marketingului (10%).
Cooperarile si motivele care stau la baza lor sunt foarte diverse.
Pentru a ghida ntreprinderile n alegerea strategiilor de cooperare trebuie
analizate costurile cooperarii, frecventa cu care acestea au loc, gradul de
incertitudine si specificul cooperarii. Analiza are la baza teoria costurilor
tranzactiilor. Aceasta teorie porneste de la principiul ca activitatea economica a
unei
ntreprinderi poate fi reprezentata printr-o retea de tranzactii carora le sunt asociate
costuri (costuri de coordonare, control, planificare, urmarire, costuri de negociere,
de
redactare a contractelor, de ntarire a relatiilor cu furnizorii etc.). n acest caz se
urmareste minimizarea costurilor respective, care variaza n functie de modul de
functionare adoptat. Daca ntreprinderea decide sa faca totul singura, costurile
externe vor fi minime. Dimpotriva, daca ea decide sa apeleze sistematic la
exterior,
costurile interne sunt mai ridicate. ntre integrarea totala si recurgerea la piata
exista
totusi o serie de optiuni, printre care si cooperarea. Pentru a determina care sunt
cele
mai bune optiuni trebuie evaluate comparativ costurile tranzactiilor asociate
fiecarui
mod de functionare si sa se ia n considerare caracteristicile tranzactiilor
(frecventa,
gradul de incertitudine si specificul). Astfel, daca tranzactia are o frecventa
ridicata, un
grad de incertitudine mare si o specificitate puternica este recomandabil ca
ntreprinderea sa adopte un aranjament organizational bazat fie pe contracte pe
termen lung, fie pe integrarea activitatilor n cadrul ntreprinderii. Atunci cnd
tranzactia are o frecventa slaba, incertitudine mica si specificitate slaba este bine
ca
ntreprinderea sa apeleze la piata pentru a-si procura cele necesare desfasurarii
activitatii. Exista, evident, si alti factori care influenteaza tipul de angajament
organizational si ca urmare modul de cooperare. n functie de acesti factori se va
alege cea mai favorabila forma de cooperare. Formele de cooperare ntre
ntreprinderi
difera dupa intensitatea caracteristicilor si costurile tranzactiilor.
Ca oricare dintre strategiile amintite pna acum si strategia de cooperare
prezinta dezavantaje:
cooperarea implica o coordonare mai sustinuta ntre parteneri. Aceasta
reclama timp si resurse;
cooperarea poate antrena un dezechilibru n pozitia competitiva a
fiecarui partener. Unii pot sa profite mai mult de pe urma cooperarii dect
ceilalti si sa iasa ntariti dintr-o astfel de alianta. Un concurent minor, cu
care ntreprinderea a cooperat, poate deveni un concurent redutabil pe
cheltuiala partenerului;
cooperarea are la baza ncrederea, respectul mutual si toleranta ntre
parteneri. Realizarea cooperarii presupune instituirea unor mecanisme
incitative pentru un astfel de comportament.
5. Strategia de achizitionare este strategia prin care o firma cumpara o alta
firma (concurenta sau nu). Justificarea unei astfel de optiuni strategice este data
de:
realizarea sinergiilor operationale si / sau financiare;
obtinerea economiilor de scara;
mbunatatirea coordonarii ntre activitati;
aplicarea unei gestiuni si competente confirmate;
utilizarea surplusului de lichiditati pentru investitii rentabile;
dominarea pietei etc.
Adoptarea unei astfel de strategii presupune un diagnostic precis al
ntreprinderii ce va fi achizitionata, evaluarea financiara a acesteia, negocierea si
integrarea activitatilor sale.
6. Strategia de abandon (retragerea) este o strategie putin dorita de
ntreprindere, dar atunci cnd nu mai exista alte optiuni aceasta trebuie avuta n
vedere
si pregatita corespunzator.
Strategia ntreprinderii difera n functie de caracteristicile sectorului de activitate
n care evolueaza ntreprinderea, de pozitia activitatilor ntreprinderii pe pietele
respective, precum si de alti factori sistematici sau conjuncturali.
IX.3. Planificarea strategica
Planificarea strategica este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor
planuri, programe, bugete, n scopul punerii n aplicare a acesteia.
Planul strategic este un instrument care serveste conducerii ntreprinderii
sa-si ndeplineasca misiunea pe care o are si anume realizarea acesteia.
Planificarea strategica este metoda clasica utilizata pentru elaborarea strategiei
ntreprinderii.
Planificarea ca metoda nu este altceva dect o logica reconstruita, un mod de
rationament care ajuta la o buna analiza a starii sistemului si la o realizare
satisfacatoare a obiectivelor sale. Planificarea reflecta modul n care
procedeaza
un manager atunci cnd ia o decizie strategica. Este vorba de un ansamblu de
masuri care, prin experienta, a dat rezultate bune. Cu toate limitele metodei,
aceasta
ajuta la rezolvarea unei probleme importante, care sa raspunda la ntrebarea: Cum
procedam pentru ca ntreprinderea sa-si atinga obiectivele ?
n aplicarea acestei metode strategul are n vedere cel putin trei dimensiuni ale
ntreprinderii:
o dimensiune economica si tehnologica, ilustrnd caracteristicile
obiective ale ntreprinderii si ale mediului sau;
o dimensiune politica sau umana, punnd n evidenta existenta
actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, agenti
economici, institutii, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori
contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotriva, mpiedica realizarea
strategiei dorite;
o dimensiune organizatorica sau birocratica, ce fixeaza cadrul formal
n care au loc toate procesele din interiorul ntreprinderii.
Fiecare din cele trei dimensiuni este la fel de importanta si numai o armonizare a
lor poate conduce la ceea ce numim management strategic al ntreprinderii.
Din perspectiva economica si tehnologica, procesul analitic de planificare
strategica parcurge mai multe etape:
formularea scopului, a misiunii ntreprinderii pentru situarea ei n
mediul economic, politic, tehnologic si social;
fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care ntreprinderea doreste
sa le atinga n orizontul de planificare strategica;
alegerea portofoliului de activitati;
analiza mediului pentru a crea viziunea strategica exterioara a
ntreprinderii, care sunt tendintele majore ale mediului si ce impact vor
avea acestea asupra sa;
evaluarea resurselor ntreprinderii;
definirea politicilor de orientare majora;
evaluarea strategiei economice si a politicilor;
stabilirea programelor si planurilor de actiuni pentru transpunerea n
practica a strategiei economice alese;
traducerea n termeni financiari a deciziilor anterioare;
cautarea unui sistem de management adaptat conditiilor concrete.
Formularea strategiei economice nu este un proces liniar, ci unul iterativ,
care conduce progresiv catre decizie. Strategia ntreprinderii nu poate nsa sa ia
n
calcul numai variabilele economice, mai cu seama n contextul economiei de piata
moderne. Participarea crescnda a salariatilor ntreprinderii la luarea deciziilor,
presiunile diferitelor grupuri (consumatori, sindicate), rolul statului prin
reglementarile
legale, interesele personale ale membrilor ntreprinderii etc. sunt aspecte de care
trebuie sa se tina seama n elaborarea strategiei.
Dimensiunea politica sau umana acopera tot ceea ce tine de influenta oamenilor,
a grupurilor de indivizi n cautarea controlului sau puterii lor asupra destinelor
ntreprinderii, jocul dintre actorii prezenti care urmaresc, uneori, obiective
contradictorii. Procesul de formulare a strategiei din aceasta perspectiva
necesita o
serie de masuri:
identificarea actorilor (indivizi, grupuri, organizatii, alte ntreprinderi) cu
care ntreprinderea este n interactiune;
analiza dinamica a legaturilor dintre actori si ntreprindere;
cunoasterea aliatilor si a eventualilor opozanti;
anticiparea eventualelor coalitii ce se pot forma;
anticiparea reactiei actorilor la transpunerea n practica a strategiei
ntreprinderii;
determinarea gradului de independenta strategica (ce poate face
ntreprinderea prin ea nsasi, fara a recurge la alti actori);
selectarea si negocierea eventualelor coalitii;
stabilirea actiunilor care vor permite obtinerea de avantaje pentru
ntreprindere din formarea coalitiilor si a masurilor de contracarare a
opozantilor;
anticiparea reactiei opozantilor.
Ce-a de a treia dimensiune organizatorica urmareste sa dea raspuns la
ntrebarile: Ce tip de organizare exista n ntreprindere? Ce proces de luare a
deciziilor
s-a folosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor ntreprinderii va fi utilizat?
Cum
sunt controlate activitatile desfasurate de ntreprindere ?
Dimensiunea organizatorica asigura infrastructura necesara planificarii strategice
si mijloacele de transpunere n practica a strategiei. Rolul ei este de a fi liantul
ntre
diferiti actori sociali si economici ai ntreprinderii.
Neglijarea uneia din cele trei dimensiuni ale ntreprinderii n procesul planificarii
strategice conduce la disfunctionalitati evidente care pot sa abata ntreprinderea de
la
traiectoria dorita si chiar sa mpiedice atingerea obiectivelor.
Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor.
Prognozele (previziunile) opereaza cu elemente de incertitudine si imprevizibil,
cu stari aleatorii. Prognoza utilizeaza scenarii care permit identificarea
alternativelor
strategice posibile. Diferitele obiective si ipoteze posibile, precum si caile si
mijloacele specifice fiecarei alternative trebuie sa se bazeze pe exigentele
mecanismelor pietei libere si sa asigure orientarea si coordonarea activitatii
ntreprinderii. De regula, aceste prognoze sunt efectuate de sectoarele de cercetare
din
marile ntreprinderi organizate ca societati sau n institute de cercetare stiintifica
de
profil.
Metodele si tehnicile moderne de prognozare a productiei si preturilor au un rol
mare n realizarea sistemului de obiective ale ntreprinderii, pe orizonturi de
timp.
Planul strategic al ntreprinderii, elaborat pe termen mediu si lung, este un
instrument de adaptare a productiei la cerintele pietei. Deoarece planificarea este
metoda de baza n procesul de management n vederea ndeplinirii obiectivelor
stabilite este necesara alegerea acelei alternative de plan strategic care satisface cel
mai
bine scopurile ntreprinderii. Prin plan se decide ce sa se produca si cine este
responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor
fi
achizitionate pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.
Planul strategic cuprinde obiective ce se desfasoara pe perioade lungi de timp, n
unele situatii depasind 5 10 ani.
Procesul de planificare cuprinde procesul de elaborare a planului strategic, a
planului de afaceri, a planurilor anuale, a programelor de actiune, a bugetelor de
venituri si cheltuieli (fig.9.4.) .
Fig. 9.4. Continutul procesului de planificare
Cuvinte si expresii cheie:
strategia ntreprinderii (firmei);
scenarii strategice;
control strategic;
strategii economice;
strategie de specializare;
strategie de diversificare;
strategii de crestere economica;
strategii de alianta si cooperare;
strategia de abandon;
planificare strategica;
prognozele (previziunile);
planul strategic.
ntrebari:
1. Cum se defineste strategia ntreprinderii?
2. Care sunt elementele care definesc strategia firmei?
3. Ce sunt strategiile economice?
4. Ce contin strategiile de specializare sau diversificare?
5. Cum defineste M. Porter cele trei strategii pentru un produs?
6. Ce contin strategiile de crestere economica?
7. Ce contine procesul de planificare strategica?
8. Ce sunt prognozele (previziunile)?
9. Ce este si ce contine planul strategic al firmei ?
Strategia ntreprinderii
Planul strategic
(programul de punere n aplicare a unei structuri ce
se desfasoara pe mai multi ani)
Plan de afaceri si plan anual
Programe de actiune Bugete anuale
Capitolul X: ACTIVITATEA DE PRODUCTIE
X.1. Introducere n teoria productiei
Notiunea de productie se utilizeaza n vorbirea curenta si n literatura de
specialitate cu sensuri diferite.
n sens larg, prin productie se ntelege orice combinatie de factori de
productie. De cele mai multe ori se pune semnul egalitatii ntre productie si
activitatea
ntreprinderii ntruct exercitarea mai multor functiuni ale ntreprinderii necesita
combinarea factorilor de productie.
n notiunea de productie se includ si alte activitati legate de aceasta. n aceasta
acceptiune, productia cuprinde:
aprovizionarea ntreprinderii cu factori de productie (inputuri);
asigurarea personalului cu mijloacele de productie necesare;
transportul si stocarea materiilor prime si ale produselor;
producerea bunurilor materiale;
desfacerea produselor;
administrarea si controlul acestor activitati.
ntreaga gama de activitati de care depinde obtinerea productiei utilizeaza
combinatii diferite de factori de productie si creeaza valoare.
n sens restrns, notiunea de productie cuprinde:
activitatile de obtinere a materiilor prime;
productia de semifabricate si produse finite.
n sensul cel mai restrns, prin productie se ntelege procesul de prelucrare a
materiei prime, respectiv obtinerea bunurilor industriale si agricole. n
vorbirea
curenta, n cadrul ntreprinderilor productive nu se includ ntreprinderile de
servicii (de
comert, de transporturi, banci etc.). Dar aceasta sfera este mult prea ngusta pentru
a fi
acceptata n epoca moderna.
Conceptul de productie se refera la o varietate de activitati care asigura
obtinerea bunurilor si serviciilor destinate pietei . Desfacerea propriu-zisa a
produselor si finantarea nu sunt incluse n notiunea de productie. Dar o serie de
activitati asigura valorificarea productiei, cum ar fi: depozitarea, transportul intern,
administrarea acestor activitati si controlul lor. Stocarea, de pilda, se regaseste n
cadrul activitatii de productie atunci cnd este vorba de stocurile de materii prime,
iar
n domeniul desfacerii atunci cnd este vorba de produsele finite ce urmeaza sa se
vnda pe piata. Acelasi lucru se ntmpla si n cazul transportului, atunci cnd
productia presupune si activitati de transport al materiilor prime, dar si activitati de
desfacere atunci cnd are loc transportul produselor finite.
Teoria productiei are un mare rol n analiza ofertei ntreprinderilor, a
carei abordare este necesar a se face n plan tehnic, economic si social .
Abordarea ofertei n plan tehnic are n vedere relatiile tehnice dintre nivelul
productiei si factorii de productie implicati n obtinerea produselor si a serviciilor.
Productia este rezultatul relatiilor input-proces-output (intrari de factori de
productie -
proces de productie - iesiri de produse finite si servicii). Nivelul si calitatea
outputurilor sunt influentate de inputuri si de procesul de combinare a factorilor de
productie n cadrul tehnologiilor stabilite.
Abordarea ofertei n plan economic presupune studierea productiei sub
raportul costurilor de productie aferente produselor si serviciilor, ca si a
profitului. Un nivel optim al acestora caracterizeaza oferta competitiva a
ntreprinderii.
Abordarea ofertei n plan social vizeaza raporturile interumane din cadrul
ntreprinderii, raporturi care nu tin numai de un domeniu al tehnicii, ci reflecta
faptul
ca ntreprinderea este un organism economico-social. n ultimele decenii,
problematica
relatiilor interumane din cadrul firmelor a dobndit un loc important n activitatea
de
management, ntruct este un factor esential de crestere a productivitatii muncii si
a
profitului.
Esenta teoriei ofertei competitive o constituie maximizarea profitului
ntreprinderii si raporturile acesteia cu piata.
Problematica productiei si a pietei poate fi abordata pe termen lung si pe
termen scurt. Pe termen lung se poate previziona o mare variatie a productiei, n
componentele: nivelul, costurile, calitatea produselor si profitul obtinut. Pe
termen
scurt, n conditiile folosirii acelorasi masini si utilaje, nivelul productiei variaza n
functie de variatia numarului de muncitori, cantitatea de materii prime, energie etc.
(factorii variabili). ntruct pe termen scurt avem importante elemente ale
productiei
sub forma de factori ficsi, tehnologia este relativ stabila, iar variatia productiei, a
costurilor si a profitului este mai redusa. Avnd n vedere cerintele pietei, gradul
de
dotare, exprimat de nzestrarea tehnica si de marimea suprafetei productive,
ntreprinderea poate sa obtina un nivel maxim al productiei n conditiile unui
anumit
proces tehnologic. Acest nivel al productiei poate fi numit productia maxima
posibila.
Adaptarea activitatii ntreprinderii la cerintele pietei se face n mod diferit pe
termen scurt si pe termen lung. Uneori deciziile de modificare a nivelului
productiei se
iau la termene foarte scurte, n timpul anului.
Atunci cnd ntreprinderea ia decizii cu privire la activitatea sa este
confruntata cu numeroase restrictii, impuse de concurenta, clienti, de natura n
general. Restrictiile impuse de natura sunt importante deoarece sub influenta
factorilor naturali nu orice combinare de inputuri conduce la obtinerea unui output
dorit. Deciziile tehnice urmaresc cea mai buna combinatie de inputuri pentru
obtinerea outputului dorit.
Inputurile procesului de productie sau factorii de productie se pot clasifica n
trei categorii mari: pamntul, munca si capitalul. Bunurile de capital sunt inputuri
care
la rndul lor reprezinta outputuri ale altor firme. Inputurile si outputurile firmei
sunt
considerate variabile economice de tip flux, adica marimi care exprima starea la
un
moment dat, spre deosebire de variabilele de tip stoc a caror marime cumuleaza
efectul
mai multor perioade de timp.
Restrictiile impuse de natura fac parte din categoria restrictiilor tehnice. Numai
anumite combinatii de inputuri permit producerea unei cantitati date de output, iar
firma trebuie sa elaboreze planuri de productie tehnic realizabile. Cel mai
simplu mod de a descrie planurile de productie realizabile consta n a ntocmi lista
tuturor combinatiilor de inputuri si outputuri care sunt realizabile din punct de
vedere
tehnic. Multimea acestor combinatii se numeste multime de productie, care
reprezinta totalitatea deciziilor de productie pe care firma le poate adopta. Dat
fiind
faptul ca inputurile constituie un efort sau un cost pentru firma este logic sa
consideram ca n multimea de productii sunt incluse numai outputurile maxim
posibile, ce pot fi obtinute cu o combinatie data a inputurilor (fig.10.1.).
Fig.10.1. Multimea productiilor unei ntreprinderi (firme)
Daca, de exemplu, multimea de productii a unei firme este cea din figura 10.1,
rezulta ca numai punctele situate pe frontiera superioara a multimii hasurate vor
corespunde outputului maxim, deci numai punctele situate pe aceasta frontiera vor
constitui multimea de productie a firmei. Functia care descrie frontiera multimii de
productie a firmei se numeste functie de productie a firmei . Aceasta masoara
outputul maxim posibil pornind de la inputul dat (sau o combinatie de inputuri).
Functia de productie descrie deci sintetic tehnologia de productie a firmei .
Pornind de la modelul de comportament al producatorului, care urmareste
maximizarea profitului sub restrictiile date de functia de productie, se poate
determina
oferta, costurile atasate (total, mediu, marginal), corelatiile ce se stabilesc ntre
diferitele categorii de costuri, proportia n care se pot substitui ntre ei factorii de
productie, conditiile de optimalitate pentru maximizarea productiei sub restrictii de
cost sau de minimizare a costului pentru o productie fixata, precum si alte relatii
dintre
variabilele economice care descriu procesul de productie a firmei. Toate aceste
probleme fac obiectul de studiu al altor discipline, astfel ca nu le vom detalia aici
(economiile de ramura, modelarea economica etc.).
X.2. Continutul si formele planificarii productiei
Fundamentarea deciziilor de productie, pe baza considerentelor anterioare,
impune ca ntreaga activitate curenta si de perspectiva a ntreprinderii sa fie
gestionata
n asa fel nct sa se transpuna n practica obiectivele stabilite (fig.10.2.). Aceasta
se
realizeaza prin procesul de planificare. Planul concretizeaza strategia
ntreprinderii
si contine indicatori sintetici si detaliati ai ntregii activitati de productie
desfasurate.
x
y
Fig. 10.2. Gestiunea activitatii de productie
Activitatea de planificare are un caracter complex, iar planul de productie este
flexibil si adaptabil la cerintele pietei. Planificarea productiei depinde de orizontul
de
timp, specificul obiectivelor cuprinse n plan, modul de ntocmire a planului,
gradul de
detaliere al acestuia.
Dupa orizontul de timp, planificarea productiei poate fi: de perspectiva,
curenta si operativa.
Planificarea de perspectiva are ca obiect elaborarea planului pe termen mediu
si lung, cu repartizarea principalilor indicatori pe ani. n cadrul planificarii de
perspectiva se asigura realizarea ritmurilor de dezvoltare a productiei, nfaptuirea
obiectivelor strategice, introducerea mecanizarii proceselor tehnologice.
Planificarea
STRATEGIA DE PRODUCTIE
Obiective Bani Previzionarea dezvoltarii pe termen lung
Programul de productie
Investitii n
infrastructura
Personalul specializat
pentru productie
Aprovizionarea
Bugetul anual
Previziuni
comerciale
Programul de
productie
Programul de
aprovizionare
Comenzile furnizorilor
Directii (decizii)
pentru alte activitati
Stoc de produse finite
Stoc de semifabricate
(componente)
Termen lung
Termen scurt
de perspectiva concretizeaza strategiile de dezvoltare si schiteaza liniile principale
de
dezvoltare pe o perioada viitoare, asigurndu-se perspectiva dezvoltarii
ntreprinderii.
Planurile de perspectiva sunt fundamentate pe prognoze privind cerintele pietei. n
cele
mai multe cazuri, acestea iau forma planului de afaceri si vizeaza o investitie
pentru
care se fac mprumuturi la banci.
Planificarea curenta, spre deosebire de cea de perspectiva, precizeaza pentru o
perioada de un an sau mai putin indicatorii care rezulta din planificarea de
perspectiva.
Prin planurile curente care se elaboreaza se concretizeaza si se mbunatatesc
indicatorii stabiliti prin planurile de perspectiva.
n practica se poate folosi si o planificare pe termen mediu, care se poate referi
la un orizont de timp cuprins ntre 1-5 ani. Nu se poate stabili cu exactitate
numarul de
ani pentru planificarea de perspectiva si curenta. Planificarea de perspectiva se
refera
la perioade cuprinse ntre 3-7 ani, iar n anumite cazuri si pentru anumite tipuri de
ntreprinderi, de peste 7 ani.
Planificarea operativa sau programarea productiei este acea parte a
planificarii interne care se ocupa cu elaborarea de planuri de activitate pe
subunitati
organizatorice (sectii, ateliere, ferme, sectoare, locuri de munca), pe perioade
scurte de
timp (luna, decada, zi, schimb). Aceasta concretizeaza si asigura ndeplinirea
indicatorilor prevazuti n planul de dezvoltare al ntreprinderii, asigurnd
coordonarea
desfasurarii productiei, sincronizarea tuturor verigilor de productie pna la locurile
de
munca, astfel nct ntreaga activitate productiva sa se desfasoare n mod ritmic.
Pentru planificarea productiei ntreprinderii este necesar sa se aiba n
vedere o serie de cerinte de baza si sa se aplice o metodologie specifica de
ntocmire a planului . Aceste cerinte sunt:
includerea n nomenclatorul de fabricatie a unor produse cu caracteristici
calitative superioare, prin acordarea unei atentii deosebite procesului de
asimilare n fabricatie a unor produse noi, cu parametri tehnici si economici
superiori;
fabricarea unor asemenea produse care sa asigure o folosire rationala a
resurselor materiale, pe baza unor consumuri specifice minime;
analiza variantelor posibile de nomenclatoare de produse si selectarea
acelor produse care raspund cel mai bine criteriilor de eficienta economica
si cerintelor pietei;
adncirea, n limite rationale, a specializarii ntreprinderii n fabricarea
anumitor produse si perfectionarea legaturilor de cooperare cu alte
ntreprinderi.
Informatiile principale necesare elaborarii planului de productie sunt:
nomenclatorul de produse, cantitatea, calitatea, termenul, fondul de marfa
pentru vnzare;
date cuprinse n programul de pregatire a fabricatiei;
date cu privire la punerea n functiune de noi capacitati de productie;
normativele duratei ciclului de productie pentru diferite subunitati si sectii;
prevederile contractelor economice;
normativele de consum specific si cheltuieli, personalul, fondul de salarii
etc.
Elaborarea planului de productie al unei ntreprinderi presupune parcurgerea
urmatoarelor etape mai importante:
1. Precizarea nomenclatorului de produse de fabricat. n vederea evitarii
prevederii prin plan a unor produse care nu au desfacerea asigurata se impune ca
productia destinata pietei interne sa fie contractata pna la definitivarea planului
pentru
anul urmator, iar pentru productia destinata exportului sa se ncheie contracte
ferme,
contracte cadru, contracte de lunga durata, comenzi sau conventii care sa asigure
certitudinea desfacerii produselor.
2. Stabilirea sarcinilor de plan calendaristic. n cadrul acestei etape a
elaborarii planului se stabilesc termenele de fabricatie a diferitelor produse pe
trimestre si se defalca executarea acestora pe subunitati de productie (sectii,
ateliere
etc.).
3. Determinarea stocurilor de productie neterminata (produse, lucrari si
servicii n curs de executie). La determinarea acestora se are n vedere necesitatea
asigurarii unei activitati nentrerupte, ritmice a ntreprinderii.
4. Stabilirea capacitatii de productie presupune compararea productiei
planificate cu marimea capacitatii de productie si planificarea gradului de folosire
a
acestora.
5. Elaborarea masurilor tehnico-organizatorice pentru realizarea productiei
planificate de catre diferite subdiviziuni ale ntreprinderii; cu aceasta ocazie, o
atentie
deosebita se acorda lichidarii locurilor nguste.
6. Organizarea controlului sistematic asupra ndeplinirii indicatorilor
"Productia fizica" si "Productia marfa vnduta si ncasata". Totalitatea
obligatiilor
asumate pe baza de contracte formeaza portofoliul de comenzi , comenzi care
sunt
supuse unei urmariri permanente pe produs si pe fiecare beneficiar.
ntreprinderile pot sa-si modifice planul de productie, n cazul n care
beneficiarii renunta la contractele ncheiate sau n cazul lipsei de comenzi,
introducnd
n fabricatie produse si sortimente care au desfacerea asigurata.
Planul de productie a ntreprinderii cuprinde doua sectiuni:
- sectiunea "Productia n unitati fizice";
- sectiunea "Productia n unitati valorice".
Exprimarea productiei n unitati fizice ocupa un loc important n planul de
productie. Productia n unitati fizice este definita printr-un ansamblu de indicatori
care
precizeaza volumul productiei pe produse si grupe de produse, exprimat de regula
n
unitati naturale si natural-conventionale.
Sectiunea "Productia n expresie fizica cuprinde nivelul (cantitatea) din
fiecare grupa de produse si sortimente ce urmeaza a se executa n perioada de
plan. n
cadrul acestei sectiuni de plan produsele se prevad conform nomenclatorului unic
de
clasificare - pe produse si servicii, n unitati de masura naturale adecvate, conform
STAS-urilor, normelor interne sau altor acte normative.
n cazul n care o grupa de produse este relativ eterogena, nivelul planificat
pentru aceasta grupa se exprima n unitati natural-conventionale si se determina cu
relatia:
=
=
n
i
k i ki P P C
1
, n care:
Pk- volumul productiei la grupa de produse k, exprimat n unitati
naturalconventionale;
n - numarul total de subgrupe omogene de produse care compun grupa eterogena
k;
Pi - volumul productiei la produsul i exprimat n unitati naturale;
Cki - coeficientul de transformare n unitatile conventionale.
Coeficientul de transformare din produsul real i n echivalenta se face pe baza
manoperei specifice si care se poate determina cu urmatoarea relatie de calcul:
k
i
ki m
m
C = , n care:
Cki - coeficientul de echivalenta a unitatii de produs i n unitati de produs k;
mi - manopera pe unitatea de produs i;
mk - manopera pentru unitatea de produs etalon k.
Productia n unitati naturale are o mare importanta pentru activitatea
ntreprinderilor. Prin aceasta se concretizeaza ritmurile si orientarile dezvoltarii
productiei si modificarile din structura activitatilor si se asigura planificarea
folosirii
rationale a capacitatilor de productie si a cresterii gradului de valorificare a
materiilor
prime si a materialelor.
ntruct productia n unitati naturale reflecta n modul cel mai concret sarcinile
cantitative ale dezvoltarii ntreprinderii, aceasta exprimare se foloseste pentru
urmarirea si conducerea operativa a productiei, pentru jalonarea dezvoltarii n
perspectiva si pentru determinarea dinamismului economic si a mbunatatirii
structurii
produselor.
Adeseori, pentru fabricarea unor produse de mare complexitate, ntreprinderile
recurg la actiuni de cooperare n productie cu diversi parteneri. n acest scop se
ntocmeste "Programul de cooperare n productie" anexat planului de productie,
prin
care se stabileste n mod concis legatura dintre ntreprindere si celelalte
ntreprinderi
care concura la fabricarea diferitelor produse. Putem distinge trei forme de
cooperare:
cooperarea pe produs are loc n situatia n care anumite ntreprinderi,
denumite
"conexe", livreaza produse finite unei ntreprinderi ce le foloseste pentru
executarea unor produse complexe. Asa de pilda, o uzina constructoare de motoare
livreaza, n cadrul legaturilor de cooperare, motoare unei uzine constructoare de
avioane, de autobuze etc.;
cooperarea pe piese reprezinta acea forma de cooperare n care anumite
ntreprinderi conexe livreaza unei alte uzine utilizatoare anumite piese si
ansamble.
Din aceasta categorie fac parte, de exemplu, livrarile de pistoane, segmenti,
radiatoare etc., pentru ntreprinderile care fabrica automobile si tractoare;
cooperarea tehnologica are loc cnd o ntreprindere executa anumite operatii
tehnologice sau lucrari altor ntreprinderi folosind excedentele de capacitate la
diferitele grupe de utilaje.
Sectiunea de plan "Productia n expresie valorica" prezinta o mare
importanta economica deoarece asigura dimensionarea valorica a volumului
productiei
ce urmeaza a se executa, n conditiile n care productia are o structura eterogena si
un
anumit grad de complexitate. Exprimarea valorica permite cuantificarea proceselor
si
fenomenelor economice, avnd un grad ridicat de generalitate.
Planificarea valorica trebuie sa asigure dimensionarea indicatorilor valorici ai
productiei ntreprinderii, cum sunt: cifra de afaceri, productia marfa, cheltuieli de
productie, valoarea productiei totale, valoarea adaugata, profitul etc. Acesti
indicatori
permit urmarirea n dinamica a productiei la nivel de ntreprindere, holding etc. n
conditiile unei mari diversitati a nomenclatorului de produse destinate vnzarii pe
piata
(productia marfa).
a) Productia marfa (PM) cuprinde urmatoarele elemente:
- valoarea produselor finite (Pf) care se vor livra n afara;
- valoarea prelucrarii materiei prime si a materialelor clientilor (Pc);
- valoarea semifabricatelor din productia proprie destinate livrarii (Siv);
- valoarea obiectivelor pe plan tehnic, care se vor termina si sunt destinate
valorificarii (Pt);
- valoarea lucrarilor si serviciilor cu caracter productiv care se vor executa sau
preda
altor unitati (LI).
PM- Pf + Pc + Siv + Pt + LI
n productia marfa se includ si piesele de schimb care se reconditioneaza,
valoarea produselor executate pentru ntreprindere la domiciliu, lucrari executate
n
sectorul propriu de investitii etc. (tabel 10.1).
Cifra de afaceri este un indicator economic care comensureaza si exprima
cuantumul veniturilor din activitatea de exploatare (de baza) a ntreprinderii ntr-o
anumita perioada de timp. Cifra de afaceri cuprinde veniturile din diferite acte de
comert: vnzari de produse finite, semifabricate, marfuri, executarea de lucrari si
servicii catre terti.
Cifra de afaceri cuprinde: valoarea produselor, marfurilor, lucrarilor si
serviciilor efectiv expediate catre clienti (facturate).
c) Valoarea productiei totale (Vpt) exprima sub forma valorica volumul
productiei industriale sau agricole pe o anumita perioada. Se calculeaza dupa
metoda
de ntreprindere, incluznd componentele productiei marfa la care se adauga, prin
exceptie de la metoda de ntreprindere, urmatoarele elemente:
- cresterea sau descresterea stocurilor de semifabricate (S2-S1);
- valoarea unor produse, semifabricate, piese de schimb, SDV-uri destinate
consumului intern productiv (Cip);
- valoarea reparatiilor capitale la utilajele proprii si ale mijloacelor de transport
proprii, efectuate n regie (Rkr);
- valoarea reparatiilor curente si ntretinerii masinilor si utilajelor, executate n
regie
(RI);
- valoarea materiilor prime si a materialelor primite de la clientii interni (M).
Tabelul 10.1.
Fundamentarea valorii productiei marfa industriala pe baza productiei fizice n
anul(*
Anul
Nr.
crt.
Denumirea
UM
Anul
realiz.
Plan
Prelim.
Anul
de
plan
Anul
urmator
celui
de plan
Cresterea
x100
3
4
A B C 1 2 3 4 5 6
1 Valoarea productiei
marfa, d.c.:
1.1. Produsultotal, d.c:
- productia fizica marfa
- pretul mediu
- valoarea
1.2. Produsultotal d.c:
- productia fizica marfa
- pret mediu
- valoarea
2. Valoarea celorlalte
elemente componente ale
valorii productiei marfa a
ntreprinderii industriale,
d. c.:
2.1. -valoarea elementelor
specificate prod. marfa a
ntrep. ind. d.c:
2.1.1 -valoarea prelucrarii
materiilor prime si
materialelor clientilor
interni
2.1.2 -valoarea semifabricatelor
din productie proprie
livr ate
2.1.3 -val. lucrarilor si serv. cu
caracter industrial
efectuate pt. alte unitati,
pt. sect. de investitii sau
alte sect. neproductive
2.1.4 -val.obiectivelor de plan
tehnic terminate si valorif.
de unitate
3 Valoarea productiei marfa
nespecificate a ntrep.
industriale
4 Valoarea productiei marfa
industriale a organizatiilor
proprii de constructii
montaj
5 Valoarea productiei marfa
industriale a atelierelor din
cadrul scolilor si liceelor
*) Preluat dupa Constantin Barbulescu si colab., Managementul productiei industriale,
ASE,
1994.
Formula de calcul este urmatoarea:
Vpt- PM + (S2-S1) +/- (N2-N1) + Cip +/- Rkr + RI +M.
d) Cheltuielile de productie sunt formate din: cheltuielile materiale (materii
prime, energie, combustibil, reparatii, amortizare etc.), cheltuieli cu personalul
(salarii,
CAS, sporuri etc.), cheltuieli indirecte, cheltuieli financiare (diferente de curs
valutar,
dobnzi), alte cheltuieli privind impozitele si taxele.
Fig. 10.3. Clasificarea cheltuielilor ntreprinderii dupa diverse destinatii
e) Un rol important n planificare l are determinarea stocului de productie n
curs de executie (neterminata). Productia neterminata cuprinde productia al carei
proces de fabricatie sau de montaj nu a fost terminat, avnd o situatie intermediara
ntre materia prima si produs fabricat sau ntre semifabricat si produs finit si care
se
gaseste n curs de prelucrare, asteptare sau n faza de interoperatii. Acesta cuprinde
si
Cheltuieli
dupa
natura lor
economica
- Exploatare
- Financiare
-Exceptionale
- Impozit pe
profit
Cheltuieli
de
exploatare
Cheltuieli:
- Exceptionale
- Financiare
- Impozit pe
profit
Cheltuieli de
productie
Cheltuieli
generale de
administratie
Cheltuieli de
desfacere
Cheltuieli directe
Cheltuieli
indirecte ce pot fi
repartizate rational
Alte cheltuieli
indirecte
nencorporabile n
costuri
Cheltuieli
variabile
Cheltuieli fixe
privind activitatea
normala
Cheltuieli fixe
privind
subactivitatea
Cheltuieli cu
rebuturile
valoarea materialelor intrate n fabricatie a caror prelucrare a nceput, valoarea
semifabricatelor si a pieselor n curs de fabricare sau montaj, ca si cheltuielile de
manopera aferente. Stocurile de productie neterminata au cel putin trei
componente:
stocul de ciclu sau normal; stocul curent sau circulant; stocul de garantie sau
siguranta.
Stocul de ciclu este stocul de productie neterminata aflat n fabricatie n diferite
faze
ale procesului de productie. Stocul curent sau circulant asigura continuitatea
procesului de productie atunci cnd exista neconcordanta ntre capacitatile de
productie a diferitelor ateliere, sectii aflate pe ciclul tehnologic. Stocul de
siguranta
este stocul minim care asigura desfasurarea continua a procesului de productie
atunci
cnd au loc evenimente neprevazute.
f) Valoarea adaugata (Va) este un indicator economic specific economiei de
piata, care exprima partea de valoare nou creata si adaugata produselor, marfurilor,
lucrarilor si serviciilor. Valoarea adaugata este contributia proprie a unei
ntreprinderi.
Acest indicator se calculeaza ca diferente ntre valoarea bunurilor si serviciilor
produse
(volumul global al activitatii) si valoarea consumurilor intermediare (consumurile
provenite de la terti). Consumurile intermediare sunt inputurile necesare productiei
si
care, fie ca sunt incluse n produse n cursul procesului de productie (de exemplu
stofa
din care s-a confectionat costumul), fie ca dispar, nu se vad n produsul finit (de
exemplu combustibilul consumat de masini, apa, energia termica si electrica etc.).
Consumurile intermediare cuprind materiile prime, materialele, semifabricatele
etc.
cumparate de la alta ntreprindere, nsa nu si capitalul fix. n practica curenta se
ntlneste si notiunea de valoare adaugata la pretul pietei , care cuprinde
impozitele,
taxele (taxa pe valoarea adaugata), elemente care nu constituie o contributie a
ntreprinderii la satisfacerea nevoilor consumatorilor si valoarea adaugata la
costul
factorilor, care exclude impozitele.
n cadrul proceselor de analiza economica se utilizeaza notiunea de valoare
adaugata neta, indicator care exprima diferenta dintre valoarea adaugata bruta
(Va) si
costul de capital fix (amortismentul activelor fixe).
Planul de productie al ntreprinderii se fundamenteaza pe principalii indicatori
sintetici prezentati mai sus si pe proiectarea capacitatilor de productie si a
costurilor.
Proiectarea capacitatilor de productie utilizate
Capacitatea de productie exprima productia maxima ce se poate obtine ntr-o
anumita perioada de timp, pentru o anumita structura si calitate a productiei, n
conditiile folosirii depline, intensive si extensive, a mijloacelor fixe, potrivit celui
mai
eficient regim de lucru si de organizare a productiei si a muncii. n planul de
productie
al ntreprinderii nu este cuprinsa productia corespunzatoare folosirii integrale a
capacitatilor de productie. Gradul de folosire a capacitatii de productie depinde de
o
serie de conditii interne si externe ale ntreprinderii.
Factorii care influenteaza marimea capacitatii de productie sunt:
marimea suprafetelor de productie si a parcului de utilaje.
normele tehnice de folosire a utilajului de productie si a suprafetelor, care
pot fi: norme de utilizare intensiva si extensiva.
Norma de utilizare intensiva reflecta productia maxima ce se poate realiza n
unitatea de timp. Norma tehnica de utilizare extensiva exprima timpul de
functionare
a diferitelor masini si utilaje sau timpul de folosire a suprafetelor de productie.
Marimea normelor de utilizare este influentata de factori, ca: nivelul de calificare a
personalului; tehnologia folosita; calitatea si structura materiilor prime; modul de
organizare a productiei.
Sortimentul de productie are o mare importanta n determinarea capacitatii de
productie. Daca acesta se modifica, apar modificari si n marimea capacitatii. Prin
urmare, capacitatea de productie este o marime dinamica.
Calculul capacitatii de productie porneste de la calculul capacitatii de productie
al fiecarui loc de munca, apoi a sectoarelor de productie, atelierelor, sectiilor si n
final
a ntreprinderii luate n ansamblul ei. Se ia n considerare veriga conducatoare,
aleasa
dupa doua criterii:
a) unitatea de productie cu ponderea cea mai mare n manopera;
b) unitatea de productie cu ponderea cea mai mare n structura valorica a
capitalului fix.
Pentru calculul capacitatii de productie n functie de marimea suprafetelor se
poate folosi urmatoarea relatie:
Cp = S I Td n care:
S - suprafata totala a verigii de productie, n m2;
I - indicatorul de utilizare intensiva;
Td - timp disponibil de folosire a suprafetelor de productie.
Indicatorul utilizarii intensive se calculeaza astfel:
C H S
P
I
s
v

= , unde:
Pv - productia n perioada de vrf;
Cs - coeficientul numarului de schimburi din perioada de vrf;
H - numarul de ore de lucru ntr-un schimb din perioada de vrf.
Calculul capacitatii de productie la liniile de productie n flux se determina
astfel:
T
d t
C s
plf

= , unde
Cplf - capacitatea de productie la o linie n flux;
ds - durata schimbului de lucru n minute;
t - timpul ntreruperilor reglementare;
T - timpul liniei n flux, n minute.
Gradul de folosire a capacitatii de productie se masoara cu ajutorul relatiei;
100
max
=
p
fcp C
P
G , unde:
Gfcp - gradul de folosire a capacitatii de productie;
P - productia prevazuta a se executa;
Cpmax- capacitatea de productie n functiune, exprimata n aceleasi unitati de
masura ca
si productia.
Proiectarea costurilor de productie
Proiectarea costurilor de productie este esentiala pentru controlul asigurarii
competitivitatii ntreprinderii pe piata. Indicatorii de crestere folositi pentru
fundamentarea planului de productie pot fi urmatorii:
1. Cheltuieli la 1000 lei productie marfa, care se calculeaza astfel:
1000


=

i i
i pi
p q p
q c
Ch , unde:
Chp - cheltuieli de productie la 1000 lei productie marfa exprimata n
pret de productie;
qi - cantitatea de productie pentru un produs i;
cpi - costul unitar al produsului i ;
pi - pretul unitar pentru produsul i.
2. Cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa (cifra de afaceri);
3. Cheltuieli la 1000 lei productie marfa aferente produselor reproiectate si
produselor noi asimilate;
4. Costul productiei marfa;
5. Cheltuieli comune ale sectiei de productie;
6. Cheltuieli generale ale ntreprinderii;
7. Costul unitar al produsului;
8. Calculul influentelor din modificari de preturi si tarife asupra productiei
marfa si costurilor;
9. Program de masuri pentru reducerea costurilor si a cheltuielilor materiale.
Costul productiei marfa trebuie sa aiba o fundamentare riguroasa, pe baza
dimensionarii cheltuielilor, att pe elemente de cheltuieli primare, ct si pe
articole de calculatie.
Nivelul calitativ al activitatii unei ntreprinderi se reflecta n masura n care
aceasta reuseste sa-si reduca sistematic costurile de productie. n acest scop se
poate
elabora un "Program de reducere a costurilor". Pentru urmarirea reducerii
costurilor
de productie se pot folosi indicatori ca:
a) economii de cheltuieli din reducerea cheltuielilor la 1000 lei productie
marfa fata de perioada de baza;
ERachp/1000 - Chp0 - Chpp1
b) economii de cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa n perioada
considerata fata de perioada de baza:
ERachm/1000 - Chm0 - Chmp1
c) volumul total de economii pe ntreaga productie marfa ca urmare a
reducerii cheltuielilor la 1000 lei productie marfa n perioada considerata,
fata de perioada de baza:
( )
1000
0 p1 p1
Total
Chp Chp Pm
VERachp

=
d) volumul total de economii la cheltuielile materiale ca urmare a reducerii
cheltuielilor la 1000 lei productie marfa n perioada considerata fata de
perioada de baza:
( )
1000
0 p1 p1
Total
Chm Chm Pm
VERachm

= , unde:
- ERachp/1000, ERachm/1000 - economii la 1000 lei productie marfa din
reducerea
absoluta a cheltuielilor de productie, respectiv cheltuielilor materiale la 1000 lei
productie marfa n perioada considerata, fata de perioada de baza;
- Chp0, Chpp1 - cheltuieli de productie la 1000 lei productie marfa n perioada de
baza si respectiv curenta (de plan);
- Chm0, Chmp1 - cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa n perioada de
baza si
respectiv curenta (de plan);
- VERachpTotal, VERachmTotal - volumul de economii pe total productie marfa
planificata din reducerea absoluta a cheltuielilor de productie la 1000 lei productie
marfa, respectiv din reducerea absoluta a cheltuielilor materiale la 1000 lei
productie
marfa.
Pe baza cunoasterii economiei din reducerea absoluta a cheltuielilor de
productie si respectiv a cheltuielilor materiale la 1000 lei productiei marfa se poate
determina reducerea procentuala a cheltuielilor de productie, respectiv a
cheltuielilor materiale n perioada considerata fata de perioada de baza, folosind
relatiile:
1. 100
/1000
/1000
0
=
Chp
ER
R achp
pchp
2. 100
/1000
/1000
0
=
Chm
Er
R achm
pchm , unde:
Rpchp/1000, Rpchm/1000 reprezinta reducerea procentuala a cheltuielilor de
productie la 1000 lei productie marfa n perioada considerata fata de perioada de
baza, respectiv a cheltuielilor materiale.
X.3. Planificarea operativa a productiei
Dupa stabilirea indicatorilor sintetici ai activitatii de productie se trece la
defalcarea acestora pe sectii si sectoare (n spatiu si timp). Planificarea operativa
cuprinde mai multe etape:
a) Programarea productiei , care consta n:
stabilirea parametrilor (normativelor) ce stau la baza programarii productiei;
determinarea momentului intrarii n fabricatie a fiecarui produs;
stabilirea ordinii de executie a fiecarui produs sau reper pe fiecare loc de
munca;
elaborarea programelor de productie pe sectii, ateliere, locuri de munca;
b) Lansarea n fabricatie a produselor, care cuprinde:
elaborarea documentatiei tehnologice si de consum de materii prime si energie
pe
produs, comanda sau ansamblu;
repartitia sarcinilor pe executanti, locuri de munca, cu precizarea termenului de
livrare;
c) Executia corecta a fabricatiei , incluznd:
pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor de
munca, cu respectarea tehnologiei;
exploatarea rationala a dotarii tehnice, a utilajelor, SDV-urilor, planificarea
reparatilor;
d) Urmarirea executiei , care vizeaza:
asigurarea circuitului obiectelor muncii prin sectii si ateliere, precum si
realizarea
operatiilor conform tehnologiilor;
evitarea dereglarilor n productie;
culegerea de informatii cu privire la stadiul de realizare a planului de productie
stabilit.
Pentru a exemplifica activitatile de planificare operativa ntr-o ntreprindere
industriala vom utiliza un model economico-matematic.
Consideram orizontul de planificare T mpartit n perioade t = 1,2,,T. De
exemplu, T= 1 an si t = lunile anului. Presupunem ca se cunoaste cererea din
fiecare
produs, pe perioada: Djt, j = produsul. Vom face abstractie de alte inputuri, n afara
de
munca (personal) si masini (bunuri de capital). Urmarim sa determinam productia
din
fiecare produs, pe fiecare perioada, astfel nct cererea sa fie satisfacuta, iar
productia
sa se obtina cu costuri minime.
Facem urmatoarele ipoteze:
se cunoaste capacitatea de productie a fiecarei masini, n fiecare perioada
(numarul de ore de functionare al unei masini ntr-o perioada este dat de
diferenta dintre numarul total de ore al perioadei si numarul de ore destinat
reparatiilor masinii). Presupunem ca exista m = 1,2,,M masini;
exista l = 1,2,,L muncitori (L este mai mare dect M, ceea ce nseamna ca
se lucreaza n mai multe schimburi). Fiecare muncitor presteaza un numar de
ore pentru care primeste salariu. El poate presta si ore suplimentare, dar
numarul acestora nu poate depasi un nivel negociat prin contractul de munca.
Costul unei ore suplimentare (pentru ntreprindere) este cunoscut si este
acelasi pentru fiecare muncitor. Un muncitor stie sa lucreze la mai multe
masini;
se cunoaste cererea de satisfacut din fiecare produs, pe fiecare perioada.
Cererea pentru o perioada t poate fi satisfacuta fie din productia perioadei
respective, fie din stocul existent (se cunoaste costul de stocare);
realizarea fiecarui produs presupune o succesiune de operatii elementare
conform tehnologiei. Se cunosc caracteristicile fiecarei operatii, durata lor si
masinile pe care se vor executa;
materiile prime se presupun disponibile n cantitatea si la timpul dorit;
productia se realizeaza pe loturi (marimea unui lot este data de numarul de
unitati din acelasi produs);
consideram ca durata pregatirii masinii pentru a executa o operatie, precum
si timpul necesar pregatirii locului de munca sunt neglijabile n raport cu
durata operatiei;
o operatie necesita o masina si un muncitor.
Notatii:
m - indexul masinii;
l - indexul muncitorului;
j - indexul produsului;
t - indexul perioadei;
L - numarul total de muncitori;
Nlt - numarul de ore (norme) asigurate de muncitorul l n perioada t;
Slt - numarul maxim de ore suplimentare efectuate de muncitorul l n perioada
t;
hlt - costul unei ore suplimentare pentru muncitorul l n perioada t;
Elm - variabila boleana (0 sau 1) care arat a aptitudinea de utilizare a masinii m
de
muncitorul l;
Plmt - numar de ore de productie ce trebuie prestate de muncitorul l, pe masina
m,
n perioada t;
Hlt - numar de ore suplimentare efectuate de muncitorul l n perioada t;
J - numar total de produse fabricate de ntreprindere;
Djt - cerere de produs j n perioada t (poate rezulta din centralizarea
comenzilor
primite);
sjt - costul unitar de stocare al produsului j n perioada t;
Xjt - cantitatea de produs j realizata n perioada t;
qjt - cantitatea de produs j stocata n perioada t;
(j,k)t - a k - operatie din gama de fabricatie a produsului j n perioada t;
pt
jk - durata operatiei (j,k)t;
pt
jk - pjk . Xjt (pjk este durata unitara a operatiei (j,k), pentru o bucata);
ct
jk - data de ncepere a operatiei (j,k)t. Presupune ct
j1 = 0 (oricare ar fi j, oricare ar
fi t);
ft
jk - data de terminare a operatiei (j,k)t;
Kj - numar de operatii din gama produsului j;
M - numar de masini;
cmt - capacitatea de productie a masinii m n perioada t;
Ymt(Xjt) - durata de ocupare a masinii m n perioada t;
Modelul: Vom construi un model pe doua niveluri de decizie: un nivel referitor la
planificarea productiei (determinarea variabilelor Xjt) si un nivel referitor la
ordonantarea operatiilor.
Modelul se sprijina pe urmatoarea descompunere:
Modelul nivelului superior determina productia care satisface cererea si
respecta restrictiile de ncadrare n resursele disponibile astfel nct sa minimizeze
costurile:
min
( (
(


| |.
|
\
|
+
= = =
T
t
L
l
J
j
lt lt jt jt h H s
1 1 1
l
(1) jt jt jt(t ) jt D = X + l l 1
(2)
=
s +
M
n
lmt lt lt P N H
1
(3)
=
s
L
l
lmt mt P c
1
(4) ( )
=
>
L
l
lm lmt mt jt E P Y X
1
(5) lt lt H s S
(6) , , , > 0 jt jt lt lmt X l H P
Modelul realizeaza una din functiile de baza ale planificarii: reglarea
utilizarii capacitatii de productie adaptnd n mod economic capacitatea de
productie cu cererea pietei . ndeplinirea acestei functii se poate face n doua
moduri:
modificarea capacitatii de productie prin recurgerea la ore suplimentare (sau
prin neutralizarea integrala a timpului de productie, muncitorii fiind afectati
reparatiilor);
PLANIFICARE
Cerere
Costuri
ORDONANTARE
Informatii
detaliate
Informatii initiale
Xjt
Hit
constituirea de stocuri anticipate n perioadele n care capacitatile nu sunt
ncarcate la maxim si utilizarea acestor stocuri pentru satisfacerea cererii n alte
perioade.
Criteriul de optimizare se refera la minimizarea sumei a doua tipuri de
costuri:
costul cresterii capacitatii de productie (ore suplimentare);
costul de stocare a produselor de la o perioada la alta.
Restrictia (1) priveste satisfacerea cererii fie din productia perioadei, fie din
stoc. Deoarece restrictia (6) impune ljt = 0, rezulta ca se interzice amnarea
fabricatiei,
cererea trebuind sa fie satisfacuta n perioada respectiva. Restrictia (2), mpreuna
cu
(5) da limita capacitatii de productie. Suma orelor de productie efectuate de
muncitorul
l pe fiecare masina m n perioada t nu trebuie sa depaseasca numarul de ore
normale plus numarul de ore suplimentare. Restrictia (3) da limita capacitatii
masinii.
Suma orelor de productie efectuate de fiecare muncitor l pe masina m n
perioada
t nu trebuie sa depaseasca capacitatea masinii m n perioada t. Restrictia (4):
numarul de ore de productie pe masina m sa fie suficient pentru satisfacerea
sarcinilor de productie.
Modelul nivelului de detaliu se ocupa de ordonantarea operatiilor, adica de
determinarea secventei de operatii de efectuat pe fiecare masina si determinarea
datei
de nceput a fiecarei operatii. n continuare vom arata cum se face ordonantarea
numai
n perioada t=1, deci vom renunta la indicele t n notatii. O operatie se
caracterizeaza
prin:
durata, pjk>0;
masina pe care se executa, m;
data de nceput tjk.
Fiecare gama de operatii are o operatie initiala (j,1) si o operatie finala (j,kj) astfel
nct oricare ar fi (j,k), tjk= tj1 + pj1 si tjk= tjkj - pjkj.
Operatiile sunt supuse la doua tipuri de restrictii:
restrictii interne gamei de fabricatie care exprima legaturile ntre diferitele
operatii
dintr-un lot (j,k) nu poate ncepe dect daca operatia (j,k-1) s-a terminat;
restrictii externe referitoare la mijloacele disponibile (din fiecare masina exista
doar cte un singur exemplar si functionarea ei este asigurata de un singur
muncitor), datele limita (fiecare lot are o data de nceput cj1 si o data de sfrsit fjkj.
Am vazut ca cj1 = 0 si
lm
L
l
jkj P f
=
=
1
,
daca m este masina pe care se deruleaza operatia (j,kj).
Nivelul superior (planificarea) transmite nivelului inferior productia de efectuat
Xj, j=1,2,J, iar nivelul inferior repartizeaza operatiile pe masini si muncitorii pe
masini.
Interfata ntre cele doua niveluri se realizeaza cu ajutorul marimii Ymt(Xjt) -
durata de ocupare a masinilor care se obtine pornind de la cantitatea de produse
lansate
n fabricatie si de la ordonantarea realizata.
Nu totdeauna nivelurile de productie Xj transmise de nivelul superior pot
produce o ordonantare posibila, astfel ca functionarea modelului presupune o
procedura interactiva pna cnd se obtine o ordonantare admisibia, dupa schema
urmatoare(fig.10.4):
Initializare (iteratia I=0)
- gama de fabricatie
- starea initiala
- Y(I)
m (Xjt)
Cererea
Costurile
Ordonantarea
este admisibila ?
Ordonantare
perioada 1
i=i+1
Se trece la
perioada
urmatoare
Planificare
Calcul
Y(I)
m1(Xj1)
P(i)
Imt
X(i)
jt
Fig. 10.4. Modelul de detalii al ordonantarii operatiilor de planificare
Procedura de planificare prezentata se poate generaliza lund n considerare
toate restrictiile ntreprinderii (restrictii de satisfacere a cererii si de ncadrare a
disponibilului din diferite clase de resurse si mijloace la nivelul superior, restrictii
de
ordonantare admisibila la nivel inferior etc.).
Cuvinte si expresii cheie:
notiunea de productie;
oferta competitiva;
productia maxima posibila;
functia de productie a firmei;
proces de planificare;
sectiunile planului de productie al ntreprinderii;
indicatorii fizici ai planului de productie;
indicatorii valorici ai planului de productie.
ntrebari:
1. n ce consta teoria moderna a productiei?
2. Care sunt formele planificarii productiei?
3. Ce cuprinde sectiunea planului Productie n expresie fizica?
4. Din ce este formata productia marfa a ntreprinderii?
5. Ce este valoarea adaugata?
6. Cum se determina capacitatea de productie a ntreprinderii?
7. Ce indicatori cuprinde planul costurilor de productie?
8. Ce cuprinde Programarea productiei ntr-o ntreprindere?
Capitolul XI: ACTIVITATEA DE PERSONAL
XI.1. Caracterizare generala
Activitatea productiva din ntreprindere se bazeaza pe asigurarea resurselor de
productie reprezentate de potentialul uman, natural, material si financiar posibil de
valorificat n vederea obtinerii de bunuri materiale si servicii.
Munca este factor primar al productiei, activ si determinant, care asigura
antrenarea celorlalti factori n procesul productie, rezultnd combinarea si
utilizarea lor eficienta. Factorul munca este supus in prezent unor mutatii
importante:
reducerea relativa a timpului de munc prin substituirea accelerata a muncii cu
capitalul; cresterea rolului efortului intelectual n procesul de productie, avnd ca
rezultat nlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare si robotizare.
Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ, calitativ si structural.
Din punct de vedere cantitativ, factorul munca se exprim prin dimensiunea
(numarul) personalului ntreprinderii. La nivelul ntregii economii, populatia apta
de
munca, reprezinta potentialul de munca al tarii. Totalitatea membrilor apti de
munca ai
societatii avnd vrsta cuprinsa ntre 16-57(62) de ani la femei si 16-63(65) de ani
la
barbati, care este vrsta legala de munca, reprezinta populatia activa. Totalitatea
persoanelor care au loc de munca constituie populatia ocupata. Diferenta dintre
populatia activa si populatia ocupata este reprezentata de someri.
Din punct de vedere calitativ, factorul munca se diferentiaza prin mai multe
caracteristici: nivelul pregatirii profesionale si culturale, gradul de calificare,
ndemnare etc.
Factorul de productie "munca" asigura, prin punerea n valoare a capacitatilor
psihice si fizice ale oamenilor, realizarea obiectivelor ntreprinderii. Capacitatea
de
munca este determinata de constitutia fizica, de nzestrarea naturala a oamenilor,
de
vrsta, pregatirea profesionala, de specializare, de experienta practica etc.
XI.2. Evaluarea si selectia personalului
Oferta de munca este o componenta a pietei muncii si este determinata de
relatia pozitiva dintre pretul muncii (salariul) si cantitatea acesteia. Oferta de
munca
creste pe masura cresterii salariului. Pretul muncii (salariul) este determinat de
interactiunea dintre cererea si oferta de munca.
Factorii principali care influenteaza oferta de munca sunt nivelul salariilor si
veniturile obtinute. Cnd salariile cresc si veniturile cresc, oamenii au mai multi
bani
cu care si pot procura bunuri si servicii si si pot asigura odihna, ceea ce
nseamna
ca ei pot munci mai putin.
Fiecare ntreprindere practica o politica specifica de selectie a
personalului , conform unor procedee care stabilesc modalitatile de angajare si de
ocupare a locurilor de munca n functie de nivelul de pregatire si alte conditii
privind
calificarea profesionala.
La selectia personalului se tine seama n primul rnd ca obiectivele lucratorilor
s fie compatibile cu cele ale ntreprinderii. Ocuparea posturilor libere de catre
personalul din interiorul ntreprinderii sau de catre personal angajat din afara
acesteia
este de asemenea o optiune ce tine de politica de personal.
Evaluarea generala a personalului unei ntreprinderi necesita cunoasterea
acestuia n conformitate exigentele fiecarei etape si valorificarea capacitatilor
intelectuale si fizice printr-un management activ (figura 11.1).
DETERMINAREA NECESARULUI DE
PERSONAL DE ASIGURAT
ORIENTAREA PROFESIONALA
RECRUTAREA PERSONALULUI
SELECTIA PROFESIONALA
FORMAREA SI PERFECTIONAREA
PERSONALULUI
EVALUAREA REZULTATELOR SI
PROMOVAREA PERSONALULUI
PRIMIREA SI INTEGRAREA
PERSONALULUI
ORGANIZAREA MUNCII SI A
PROCESELOR
ANALIZA REZULTATELOR MUNCII SI
A MODULUI DE RECOMPENSARE SI
STIMULARE
STABILIREA CERINTELOR DE
DEZVOLTARE A PERSONALULUI
PERFECTIONAREA PROCESELOR PRIVIND
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
EVALUAREA
PERSONALULUI
ASIGURAREA
VALORII
PERSONALULUI
VALORIFICAREA
PERSONALULUI
Fig. 11.1. Principalele domenii si procese ale conducerii personalului
(preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994)
XI.3. Organizarea eficienta a activitatii de personal
Pentru organizarea eficienta a activitatii de personal sunt necesare urmatoarele
activitati si masuri:
a) Elaborarea strategiei si politicii de personal , bazata pe:
banca de date privind situatia personalului;
studii previzionale complexe privind evolutia personalului;
stabilirea resurselor de recrutare si de stimulare a personalului n functie de
aportul adus;
analiza programului tehnic privind structura fortei de munca;
elaborarea strategiei si politicii de personal pe termen lung, pe profesii,
meserii etc.
b) Stabilirea necesarului actual de personal, prin:
elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii si necesarului de personal;
studiul metodelor de munca si masurarea muncii;
evaluarea complexitatii lucrarilor si negocierea salariilor.
n strnsa legatura cu aceste abordari se elaboreaza normativele de munca
specifice, se descriu posturile si se dimensioneaza formatiile de munca, se
ntocmeste
programul de munca si se stabilesc salariile.
c) Asigurarea numerica si calitativ structurala a personalului, pe baza:
stabilirii criteriilor de selectie si recrutare prin folosirea testelor de
aptitudini;
asigurarea documentatiei pentru testare;
testarea pe profesii, meserii ncadrarea n functie de rezultate;
negocierea prevederilor contractelor individuale;
urmarirea integrarii noilor angajati n activitatea ntreprinderii si a
respectarii contractului;
mentinerea unui climat bun de munca si conlucrarea cu factorii de decizie.
d) Motivarea personalului, pe baza:
elaborarii unor criterii de evaluare a muncii;
aplicarea unor sisteme eficiente de salarizare;
mentinerea unor corelati optime ntre cresterea fondului de salarii si a
veniturilor totale, ntre cresterea productivitatii muncii si a salariului mediu.
e) Calificarea si mbunatatirea pregatirii profesionale a personalului, prin:
determinarea necesarului de personal de diferite calificari si elaborarea
unor programe de pregatire si de perfectionare profesionala;
asigurarea resurselor necesare pregatirii si perfectionarii profesionale;
organizarea de cursuri si crearea conditiilor de realizare a acestora si a
testului final.
f) Promovarea personalului, prin:
elaborarea si aplicarea unor criterii de apreciere a promovarii;
aprecierea reala a rezultatelor, fara alte influente neprincipiale;
revizuirea sau acordarea salariului n functie de rezultate.
g) Asigurarea unor conditii normale de munca si de viata, prin:
urmarirea ndeplinirii prevederilor contractului colectiv de munca;
mbunatatirea protectiei si igienei muncii;
organizarea unor activitati social-culturale necesare mentinerii capacitatii
de munca a personalului.
n vederea organizarii activitatii personalului, conducerea ntreprinderii trebuie
sa asigure conditiile optime pentru personalul angajat si sa-si pregateasca
personalul
investit cu atributii n acest sens, sa aiba n vedere ncadrarea pe posturi a unor
persoane cu experienta si devotate muncii respective.
Activitatea umana din ntreprindere trebuie condusa direct de catre membrii
conducerii operative si s asigure informatiile necesare noului angajat, conditii
pentru
instruire si perfectionare profesionala, valorificarea eficienta a resurselor
umane,
prin:
repartizarea personalului pe activitati prin situarea acestuia n centrul
resurselor de dezvoltare a ntreprinderii;
pregatirea personalului si a conditiilor de munca pentru a realiza un
maximum de eficacitate;
desfasurarea muncii n mod organizat si logic;
evaluarea motivatiei muncii;
aplicarea prghiilor materiale si morale de recompensare;
diagnosticarea si prognozarea starii si evolutiei societatii comerciale si a
dimensiunii umane a acesteia;
formularea optiunilor de dezvoltare si a implicatiilor pe care acestea le au
asupra personalului;
organizarea si materializarea programelor pe perioade;
controlul rezultatelor personalului si masuri de viitor;
diagnoza si prognoza conducerii personalului ncadrat;
stabilirea periodica a politicii si strategiei resurselor umane;
ridicarea competentei profesionale a conducatorilor.
Activitatea de personal din cadrul ntreprinderii cuprinde att activitati ale
conducerii administrative, ct si extra - administrative, asa cum rezult din figura
11.2.
Obiectul gestiunii resurselor umane vizeaza prevederea si pregatirea evolutiilor
cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung,
astfel nct acestea sa poata fi adaptate la nevoile ntreprinderii.
- politica de personal
- strategii
- politici
Fig. 11.2. - Executantii activitatilor de personal
(preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994).
Principalele momente privind analiza previzionala a resurselor umane ale
ntreprinderii sunt prezentate n figura 11.3.
CONDUCEREA OPERATIVA
(CENTRE SI COMPARTIMENTE)
CONDUCEREA EXECUTIVA A
NTREPRINDERII
COMPARTIMENTULPERSONAL
(CONDUCATOR LUCRATOR)
Indivizi si
grupe
- autogestionare
- aspiratii, motivari
SINDICAT ASOCIATII
- adaptare strategii
- folosire strategii, tactici
- administrare politici, strategii, tactici
- executare procese specifice
Productia de bunuri si
servicii pentru
perioada T+1
Situatia resurselor umane
n perioada T
Necesar de personal Resurse de personal
Situatia
sistemului
productiv
Sistem de
supravietuire
Matricea posturilor necesare
pentru perioada T+1
- pe calificari
- pe unitati structurale
(servicii, ateliere, uzine...)
Matricea posturilor reale
- pe calificari
- pe unitati structurale
(servicii, ateliere, uzine...)
Compararea
nevoilor
cu resursele
Constatarea dezechilibrului
Adaptari interne
Modificari, formare
Adaptari externe
Starea de echilibru a resurselor si
capacitatilor umane n intervalul de timp
T+1
Planurile
ntreprinderii
STRATEGII
Planuri de investitii
Automatizare -
robotizare
Adaptare I
DURATA MUNCII
Adaptarea I
PRODUCTIVITATE
Adaptarea II
ADAPTAREA
RESURSELOR LA NEVOI
Necesarul de personal
Situatia sistemului
educativ intern
Situatia pietei muncii si a
legislatiei
NEVOI DE PERSONAL
Fig.11.3. Analiza previzionala a resurselor umane
(Prelucrare dupa Gilles Bressy , Christian Konkuyt,
conomie d'entreprise, Paris, 1998)
n previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor ntreprinderii se impune n mod obligatoriu, n general, parcurgerea
urmatoarelor
etape:
previzionarea numarului necesar de personal;
compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati
potentiali
din interiorul ntreprinderii;
ntocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a
programului
de pregatire (pentru candidatii din interiorul ntreprinderii) si de recrutare
(pentru
candidatii din exterior).
Organizarea eficienta a muncii impune si determinarea corecta a necesarului de
timp de munca, a
structurii timpului de munca si a cauzelor de care depinde utilizarea lui rationala.
Determinarea raportului
ntre timpul de munca productiv si neproductiv, a consumului de timp de munca
suplimentar permite
cresterea eficientei utilizarii personalului. Cresterea ponderii timpului de munca
neproductiv n totalul
timpului de munca se poate datora:
a) conducerii, ca urmare a: varietatii mari a produselor, lipsei standardizarii,
planificarii defectuoase, lipsei materiilor prime, ntreruperii functionarii utilajelor,
conditiilor necorespunzatoare de munca, unor accidente etc.;
b) executantilor: absente, ntrzieri, activitati fara interes si lucru neglijent etc.
Conducerea ntreprinderii trebuie sa utilizeze toate canalele de comunicare cu
subordonatii, sa evidentieze partile bune ale activitatii acestora si sa ncurajeze
creativitatea, sa aplice o disciplina riguroasa.
Pentru organizarea muncii se pot utiliza mai multe metode. Organizarea muncii
porneste de la analiza postului fiecarui angajat pentru identificarea factorilor de
stres
care ar limita eficienta salariatului.
Descrierea
postului
Evaluare Clarificarea
structurii
Exigentele
posturilor actuale
Exigentele
posturilor viitoare
Clasificare
Politici de
salarizare
Gestiunea
salariilor
individuale
Rezultate scontate Capacitati si aptitudini Evaluarea
potentialului
Conducerea prin obiective
Aprecierea performantelor Gestiunea
carierelor
Programe de formare si
dezvoltare a personalului
Fig.11.4. Descrierea postului de munca
Sursa: Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti, 2000
Analiza postului trebuie sa tina seama de:
identificarea activitatilor pe care trebuie sa le ndeplineasca persoana n
cauza, n cursul zilei de lucru;
calificarea si aptitudinile pe care trebuie sa le detina salariatul;
daca munca presupune o presiune a timpului sau se poate lucra n tempo
autostabilit ;
daca profesiunea implica contacte personale.
Metodele utilizate frecvent n analiza postului sunt:
metoda de studiu a miscarilor, utilizata pentru munci productive,
determinndu-se prin observare si cronometrare activitatile fizice necesare
postului respectiv;
metoda analizei functionale a muncii care se axeaza pe sarcini si functii
specifice ale postului: ce utilizeaza, cum utilizeaza, ce metode aplica, ce
produse sau servicii rezulta din munca;
metoda chestionarului de analiza a activitatii prin care se pun ntrebari
angajatilor n functiile care se cer a fi analizate psihologic;
metoda observatiei directe sau interviul de descriere a activitatii prin care
se realizeaza asa zisa descriere a postului, adica enumerarea sarcinilor de
realizat cuprinse n fisa postului si o specificare a aptitudinilor, experientei
si nsusirilor ce trebuie sa le posede persoana ce ocupa acel post etc.
n ceea ce priveste factorii de stres, pot fi identificati urmatorii:
dorinta de a avea mai multa libertate n activitate;
dorinta de a fi mai simpatizat;
timp de odihna insuficient;
dureri musculare;
conditii de munca prea monotone;
dificultati de adresare unor grupuri de persoane;
grija de a produce o buna impresie celor din jur;
incapacitatea de a se exprima prin cuvinte;
usor influentabil de catre altii;
necesitatea unei filozofii de viata;
dorinta de a avea mai multe posibilitati de exprimare;
dorinta de dragoste si afectiune;
simtamntul ca poate fi ranit cu usurinta;
simtamntul iesirii din realitate etc.
Gestiunea resurselor de personal presupune o analiza atenta a factorilor de
stres41 si implica o monitorizare continua pe durata desfasurarii activitatii.
Controlul
continuu si direct asupra acestor factori de stres ofera posibilitatea limitarii
fluctuatiei
de personal , fluctuatie care este un factor perturbator pentru realizarea
obiectivelor
propuse de ntreprindere, deoarece:
personalul recrutat si specializat contribuie decisiv la bunul mers al
activitatii ntreprinderii, iar deplasarea acestuia (din diverse motive)
41 Popescu Dan Conducerea afacerilor, Editura Scripte, Bucuresti, 1995.
spre o alta ntreprindere sau n somaj ar putea crea dezechilibre si
rezultate negative n plan general;
plecarea, respectiv angajarea unui lucrator nou, atrage dupa sine timpi
morti la anumite locuri de munca, generati de perioada necesara de
recrutare si selectie, precum si de acomodare a noului angajat cu
cerintele postului de munca. Toti acesti factori atrag dupa sine implicit
costuri ce se reflecta negativ n rezultatele economice ale ntreprinderii.
n vederea diminuarii efectelor negative ale fluctuatiei de personal
ntreprinderea poate apela la42 :
clauzele contractuale (durata minima si/sau maxima de
angajare);
cunoasterea aprofundata a situatiilor de criza prin care trece
ntreprinderea;
cunoasterea problemelor interrelationale la nivelul cadrelor
de conducere si prevenirea aparitiei conflictelor etc.
XI.4. Salarizarea personalului
Problematica stabilirii salariului personalului este studiata de mai multe discipline,
sub diferite aspecte, cum ar fi; economia politica, care abordeaza salariul ca forma
a
venitului n cadrul circuitului economic si al distribuirii veniturilor; economia
muncii,
care trateaza juridic aspectele legate de salariu etc.
Economia ntreprinderii abordeaza modalitatile de stabilire a salariului fiecarui
angajat n legatura cu activitatile depuse si rezultatele muncii. O astfel de abordare
presupune gasirea instrumentelor de masurare si evaluare a rezultatelor muncii si a
timpului de munca utilizat, a dificultatilor care mpiedica utilizarea rationala a
timpului
de munca.
Urmarirea evolutiilor corelatiilor dintre fondul de salarii si venituri, dintre
productivitatea muncii si salariul mediu este o componenta esentiala a politicii
salariale.
Pentru ntreprindere salariul este o cheltuiala inclusa n costuri, respectiv se
regaseste in calculatia costului si are o mare influenta asupra nivelului profitului
sau al
pierderilor. De aceea, maximizarea profitului este un criteriu de baza pentru
aprecierea folosirii rationale a timpului de lucru al personalului .
Determinarea salariului
De pe pozitia salariatului, salariul este un venit al factorului de productie
munca, n timp ce de pe pozitia ntreprinderii reprezinta un cost. De aceea,
stabilirea
corecta a nivelului salariului este un factor important de competitivitate sub
raportul costurilor de productie. n stabilirea salariului trebuie avute n vedere
toate
elementele componente: salariu de baza, premii, gratificatii, contributii si taxe etc.
Salariile, n conditiile economiei de piata, se determina similar preturilor
bunurilor si serviciilor, pe baza cererii si ofertei. Intersectia curbelor cererii si
ofertei
determina salariul de echilibru. Daca salariul efectiv se situeaza deasupra
salariului de
42 Lefter Viorel, Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Studii de caz, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.
echilibru, cantitatea de munca oferita o depaseste pe cea ceruta si rezulta un
surplus.
Pe piata muncii, surplusul de munca poarta denumirea de somaj. Daca salariul
efectiv
este mai mic dect cel de echilibru, apare lipsa de forta de munca. Daca piata
muncii ar
actiona ca alte piete, surplusul de munca ar trebui sa determine reducerea
salariului, iar
criza de munca cresterea acestuia. Cea de-a doua situatie apare mai frecvent n
practica, n timp ce reducerea salariilor este extrem de rara din cauza presiunii
sindicatelor.
Tendinta manifestata n tarile dezvoltate este de crestere a salariilor si a
gradului de ocupare a fortei de munca, datorita;
a) cresterii folosirii resurselor complementare, si n special a capitalului;
b) cresterii generale a calitatii fortei de munca.
n tarile aflate n tranzitie aceste procese sunt lente, stagneaza sau/si se
manifesta prin: cresterea somajului, scaderea salariilor, slabe preocupari pentru
cresterea calitatii fortei de munca.
Negocierea salariilor
Negocierea salariilor cu sindicatele are un import rol n raporturile cerere-oferta
de pe piata muncii, care se manifesta specific. Sindicatele urmaresc obtinerea de la
conducere a unor avantaje pentru salariati, respectiv un anumit nivel al salariului,
mai
multa protectie sociala etc. Puterea sindicatelor depinde, n general, de numarul de
membri care sporeste pe masura ce revendicarile formulate sunt acceptate de
conducerea ntreprinderii.
Sindicatele fac presiuni pentru:
a) mbunatatirea conditiilor de lucru;
b) siguranta locurilor de munca;
c) cresterea salariilor.
Sistemul de salarizare propriu fiecarei firme include:
sistemul tarifar;
sistemul de sporuri :
+ pentru vechime n munca
+ pentru ore de noapte si ore suplimentare
+ pentru continuitate n aceeasi ntreprindere (spor de fidelitate) ;
formele de salarizare:
+ n acord
+ n regie;
formele de premiere;
alte elemente ale sistemului de salarizare.
Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, care se refera la
modificarea stabilirii drepturilor si obligatiilor de comun acord de catre salariati si
patroni.
Tinnd seama de aceste elemente la negocierea cu angajatii se ntocmeste
contractul individual de munca, n care se stabileste salariul individual, aplicnd
sistemul de salarizare fixat n contractul colectiv de munca.
Organizarea negocierilor cuprinde doua aspecte si anume:
1. un aspect tehnico-organizatoric, care se refera la modul de organizare a
negocierilor: etapele desfasurarii acesteia, locul unde se vor tine, stabilirea
echipelor de negociere, stabilirea planului calendaristic (chiar ora desfasurarii
negocierilor);
2. un aspect strategico-tactic, care are n vedere stabilirea strategiilor de urmat,
n atingerea punctelor supuse dezbaterii.
Cele doua aspecte se interfereaza pe tot parcursul dezbaterilor, mentinnd o
ierarhizare n timp a lor. Aspectul strategico-tactic trebuie avut permanent n
vedere n
toate etapele tehnico-organizatorice att de catre patron, ct si de sindicat.
Fazele procesului de negociere a salariilor sunt:
a) Faza de informare att din partea sindicatelor, ct si din partea
managerului. Fiecare dintre cele doua parti trebuie sa cunoasca
revendicarile salariatilor, sa anticipeze si sa calculeze dificultatile efortului
sustinerii revendicarilor.
Tot n aceasta faza sunt pregatite variante de negociere pentru
punctele tari din proiectul de acord, la care sunt prevazute dificultati de
acceptare din partea partenerului.
b) Negocierea propriu-zisa, n cadrul careia ambele parti si prezinta punctele
de vedere si argumente n sustinerea acestora.
c) Faza ntocmirii proiectului de contract are loc atunci cnd cele doua parti
sunt de acord cu punctele dezvoltate, dupa care proiectul este trimis spre
aprobare.
d) Faza aprobarii proiectului de catre forurile superioare ale celor doua
echipe, prin semnarea lui. Daca proiectul de contract nu este semnat se
preia procesul negocierii de la faza negocierii propriu-zise.
e) n cazul aprobarii proiectului se perfecteaza colectiv (ultima faza a
procesului de negociere colectiva).
f) Negocierea contractului individual , prin care se stabileste salariul
individual. Salariul de baza minim pe societate este stabilit prin hotarre
guvernamentala si va fi corectat n conformitate cu prevederile legale
ulterioare privind salariul minim pe economie. Aprecierea fiecarui salariat
se face pe baza criteriilor de apreciere.
Durata contractului individual de munca este nedeterminata, cu exceptia
cazurilor prevazute expres de lege.
Persoanele fizice si juridice care angajeaza personal salariat nu pot negocia si
stabili salariul tarifar prin contractul individual de munca sub salariul tarifar orar
minim pe tara (la nivel national este fixat prin norme legale un salariu de baza
minim
brut pentru persoanele ce au calitatea de salariati, pentru un program de lucru de
170
ore, n medie pe luna, caruia i corespunde un anumit nivel al salariului tarifar orar
minim pe tara).
mbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor este costisitoare si este
posibila si rationala numai daca productivitatea muncii creste, astfel nct s
compenseze cheltuielile efectuate. Daca majoritatea salariatilor sunt membri de
1. INDIVID
abilitate (ndemnare)
experien
vechime
performane n munc
potenial
nevoi i motivaie
puterea i priceperea de a negocia
alte caracteristici persoanele pertinente
2. ORGANIZATIA (FIRMA)
sarcini i responsabiliti de efectuat
tehnologie
- utilizat
- posibiliti de substituie
sectorul activitii economice
mna de lucru necesar
- cantitate
- calitate
capacitate de plat
- productivitatea
- profitul actual i viitor
localizarea geografic
alte drepturi salariale oferite de firm;
- posibiliti de promovare;
- securitatea n exploatare
- climatul muncii
imaginea firmei
acorduri conducere-sindicate;
prestigiu
stil de conducere
puterea i stilul de negociere
3. MEDIUL
exigenele legale
condiii economice
climatul relaiilor patronat-sindicat
starea relaiilor cu guvernul
evoluia costului vieii
evoluia schimbrilor tehnologice
1. INFORMAII PRIVIND
PERSONALUL
evoluia potenialului
evaluarea performanelor n munc
sondaj asupra personalului
culegerea informaiilor biografice
2. STUDII PRIVIND
CARACTERISTICILE FIRMEI
analiza i descrierea sarcinilor
evaluarea sarcinilor
anchete salariale
msuri privind salarizarea
msuri privind climatul
organizaional
bugete
starea financiar
convenii colective
3. STUDII PRIVIND
CARACTERISTICILE MEDIULUI
culegere legi
studii economice
studii sociologice i demografice
Resurse i restricii Instrumente decizionale Rezultate Consecine
POLITICI I PRACTICI CU
PRIVIRE LA :
1. Salarii:
nivel
structur
sporuri
- individual
- colectiv
2. Avantaje complementare
garanie
contribuii
criterii de alocaie
3. Salarizarea global
nivel
repartizarea
avantajelor salariale
CONTROL
1. Recrutarea
personalului
- calitate
- cantitate
2. Stabilitatea forei de
munc
3. Calitatea personalului
4. Performanele
indivizilor :
- calitate
- cantitate
5. Costul forei de munc
6. Preul produselor sau
serviciilor
7. Profit sau pierderi
8. Decizii de investiii
9. Calitatea vieii i a muncii
10. Satisfacii individuale
11. Climatul de munc
Fig. 11.5. Gestiunea salarizrii angajailor
Sursa: Lefter Viorel , Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
pedagogic, Bucureti, 1995.
munca organizate n cadrul Directiilor de munca si protectie sociala judetene si a
Municipiului Bucuresti. Aceste clauze sunt negociate n conditiile si dupa
procedura
prevazuta n Legea nr. 13/1991. Prin contractele colective de munca unice la nivel
national, ncheiate anual, se stabilesc clauzele minime pe care trebuie sa le contina
contractul individual de munca.
Legislatia salarizarii
Legislatia n domeniul salarizarii cuprinde norme juridice de care ntreprinderea
trebuie sa tina seama. Aceste reglementari privesc att pe indivizi si relatiile dintre
salariati si patroni, ct si sarcinile patronului privind salariile si protectia sociala a
salariatilor. n prezent, n tara noastra exista o legislatie si alte reglementari privind
salarizarea, care s-au asigurat n timp si sunt susceptibile de mbunatatiri.
Legea salarizarii, din 14 ianuarie 1994, stabileste ca salariul cuprinde: salariul
de baza, adaosurile si sporurile la acesta si care sunt confidentiale. Legea stabileste
sistemul de salarizare pe baza caruia se fixeaza salariile individuale n functie de
forma
de organizare a ntreprinderii, modul de finantare si caracterul activitatii.
Modificarea
salariului determinat prin negociere nu poate fi ceruta de partile din contractul de
munca nainte de mplinirea unui an de la data stabilita. Legislatia salarizarii face
referire la impozitul suplimentar asupra fondului de salarii, salariul minim garantat
etc.
Cuvinte cheie:
gestiunea resurselor de munca;
persoane apte de munca;
oferta de munca;
politica de personal;
evaluarea personalului;
analiza previzionala a resurselor umane;
organizarea eficienta a muncii;
determinarea salariului;
negocierea salariilor;
contratul de munca;
promovare, salarizare;
recompense directe si indirecte.
ntrebari:
1. Caracterizati resursele de munca ale ntreprinderii.
2. n ce consta evaluarea si selectia personalului?
3. n ce consta organizarea eficienta a activitatii personalului?
4. n ce consta problematica salarizarii personalului ntreprinderii?
Capitolul XII: ACTIVITATEA COMERCIALA A
NTREPRINDERII
XII.1. Notiunea si sarcinile activitatii comerciale
Prosperitatea unei ntreprinderi depinde n mare masura de activitatea
desfasurata n cadrul functiunii comerciale. Dupa Henry Fayol, a sti sa cumperi si
sa
vinzi este tot att de important ca a sti sa produci bine.
Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionarii
tehnicomateriale,
desfacerea produselor si marketingul.
n literatura de specialitate se utilizeaza notiunea de economia desfacerii
marfurilor cu sensul de proces general de regrupare a operatiunilor de
aprovizionare
si desfacere43. n sens mai restrns, desfacerea este ultima faza a activitatii
desfasurata n ntreprindere, faza care ncheie circuitul valoric, prin vnzarea
bunurilor
si serviciilor si recuperarea mijloacelor banesti, astfel nct sa poata continua
productia. Dar, vnzarea este o functie partiala a desfacerii, respectiv realizarea
propriu zisa a desfacerii. Vnzarea asigura ndeplinirea obligatiilor contractuale,
ambalarea, expeditia, colectarea reclamatiilor etc.
n sens mai larg, desfacerea are semnificatie de politica desfacerii, care are n
vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci si stimularea
aparitiei unei noi cereri prin crearea de noi necesitati, prin activitati de reclama.
Literatura de specialitate, mai veche si mai moderna, defineste obiectul
desfacerii ca fiind procesul de asigurare a nevoii cumparatorului la locul si n
momentul manifestarii acesteia. Unii autori abordeaza desfacerea prin prisma mai
multor subfunctii ale acesteia, cum ar fi: distributia fizica, informarea, ca
subfunctii de baza, iar ca subfunctii complementare serviciile de diferite feluri
pentru
clienti, forme variate de credite, rate etc. Distributia fizica a marfurilor este o
subfunctie a desfacerii delimitata n timp, spatiu si cantitativ. Pe lnga distributia
fizica, desfacerea mai are sarcina de a informa potentialii cumparatori cu privire la
disponibilitatile de bunuri, calitatea si conditiile n care pot fi preluate.
Un alt sens al notiunii de desfacere este acela de proces de transformare a
formelor bani si bunuri n produse fabricate si vnzarea acestora, respectiv
transformarea lor din nou n bani. Acest sens foarte larg exprima faptul ca procesul
are
o semnificatie similara cu cel care cuprinde aprovizionarea - productia -
desfacerea.
Consideram ca notiunea de comercializare exprima esenta acestei functiuni a
ntreprinderii care se regaseste n toate sistemele economice, dar cu deosebiri de
esenta. n timp ce n sistemul de piata, valorificarea bunurilor si servi ciilor se
face
pe piata prin decizia libera a partenerilor de afaceri, n economia de comanda
aceasta se face prioritar pe baza unor decizii administrative.
O alta problema teoretica n discutie n literatura de specialitate este
43 Gnter Whe, Einfuhrung in die Allgemeine, Betriebs-Virtschaftslehre 16 Auflage, Verlag Vahlen, Munchen,
1986.
delimitarea notiunii de desfacere de cea de marketing. n numeroase lucrari
privind
economia ntreprinderii, notiunea de desfacere este nlocuita cu notiunea de
marketing.
Conceptul sau notiunea de marketing s-a extins n ultimele decenii din motive de
moda, fiind preluata initial de la americani. n ultimul timp nsa aceasta notiune a
dobndit o semnificatie larga.
Marketingul nu este, de fapt, functia principala a ntreprinderii, cum o definesc
unii autori, ci cuprinde ntregul circuit din ntreprindere. Marketingul este o
conceptie de conducere a ntreprinderii moderne. Dupa unii autorii marketingul
cuprinde trei sfere de probleme:
1. o conceptie generala privind activitatea ntreprinderii prin marketing, ceea ce
nseamna filozofia marketingului;
2. organizarea si conducerea ntreprinderii orientate prin marketing;
3. utilizarea unor instrumente de politica a aprovizionarii si desfacerii.
n conceptia de extindere a sferei activitatii de marketing, toate procesele
din ntreprindere sunt orientate n mod consecvent catre cerintele actuale si
de
perspectiva ale pietei . ntr-o asemenea acceptiune larga, notiunea de marketing
este
relevanta pentru toate functiunile ntreprinderii. Se poate vorbi despre un
marketing al
aprovizionarii, al desfacerii, al personalului, dar si al celorlalte functiuni. n
domeniul
desfacerii, marketingul nseamna studiul cererii de consum al populatiei. n
domeniul
aprovizionarii, marketingul nseamna studiul pietei de aprovizionare care ofera
materiile prime necesare productiei orientate catre piata. Marketingul personalului
nseamna studiul pietei muncii si angajarea celui mai bun personal.
Activitatea comerciala a ntreprinderii depinde de relatiile cu activitatea de
productie
(fig.12.1.).
Conceptul de marketing arata faptul ca toate activitatile ntreprinderii sunt
dominate de desfacere si ca trebuie coordonate si ndreptate spre realizarea
scopului
final, desfacerea si respectiv profitul maxim.
Unii autori aprofundeaza ideea de mai sus considernd ca planificarea tuturor
domeniilor din ntreprindere trebuie aliniata la locul ngust, care poate fi de
pilda,
capacitatea de productie limita a unei sectii. n majoritatea situatiilor, teoretic
vorbind,
sectorul de desfacere ar reprezenta locul ngust, ntruct cantitatea de bunuri
vndute
ti da limita productiei care se poate desface n conditii de rentabilitate. Exista nsa
numeroase sectoare care pot fi locuri nguste, ca de exemplu productia unor
bunuri
sau piese, sau resursele financiare de care poate dispune ntreprinderea etc.
Fig.12.1. Relatiile productie comercializare
Sursa: P. Baranger, Gestion de la production, Vuibert entreprise, Paris, 1998.
XII.2. Activitatea de aprovizionare tehnico-material
Prin exercitarea functiunii comerciale, ntreprinderea reactioneaza la influenta
factorilor externi: piata de desfacere si piata de aprovizionare.
Momentul aprovizionarii tehnico-materiale este precedat de ncheierea
contractelor economice, de stabilirea volumului si structurii importului, de
stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime, materiale,
combustibil,
de asigurare a conditiilor de receptionare, depozitare si pastrarea
materialelor.
Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala necesita urmatoarele masuri si
sarcini
de realizat naintea desfasurarii, ca:
prospectarea pietei de aprovizionare;
Portofoliu de comenzi Achizitia de
comenzi
Activitatea
comerciala
Facturarea
Programul de
Asamblarea productie
Stocul de
semifabricate
Aprovizionarea
Productia Stoc de materii prime
Comenzile n lucru
Stoc
de produse finite
Activitatea de productie Activitatea de comercializare
determinarea necesarului de mijloace de productie, cantitativ, calitativ si
sortimental pentru derularea normala a procesului de productie;
ncheierea contractelor de aprovizionare si ncheierea formalitatilor;
programarea aprovizionarii, derularea comenzilor si programarea
transportului;
stabilirea masurilor de utilizare rationala a materialelor si mentinerea
stocurilor limita;
organizarea activitatii de receptionare si depozitare a materialelor
aprovizionate;
organizarea aprovizionarii locurilor de munca, conform cerintelor
productiei;
controlul gospodaririi rationale a materialelor aprovizionate;
organizarea evidentei si gestiunii materialelor.
Sectorul de aprovizionaredesfacere-transport din cadrul societatilor
comerciale are ca sarcini n timpul aprovizionarii:
urmarirea si respectarea graficului de aprovizionare;
controlul mijloacelor de transport;
asigurarea conditiilor necesare pastrarii calitatii si caracteristicilor
materialelor de depozitare;
controlul si receptia materialelor aprovizionate prin personalul CTC
(controlul tehnic de calitate).
O atentie importanta se acorda descarcarii materialelor, depozitarii lor la
locurile fixate, conservarii conform cerintelor si completarii fisei de magazie.
XII.3. Activitatea de desfacere
Momentul desfacerii constituie, prin toate implicatiile sale, latura cea mai
complexa si ntr-o continua evolutie a functiunii comerciale. Pe de o parte se poate
afirma ca volumul si structura productiei depind de volumul si structura
consumului
(productiv si neproductiv), ceea ce implica o participare activa a functiunii
comerciale
la cunoasterea cererii si astfel, indirect, la determinarea volumului si structurii
productiei. Pe de alta parte, nsa, este tot att de adevarat ca ntreprinderile,
descoperind posibilitatile de a crea produse noi, creeaza ele nsele noi necesitati si,
deci, o largire a cererii globale. n aceasta directie functiunea comerciala trebuie sa
asigure studiul pietei interne si internationale nu numai pentru produsele
consacrate, ci
si pentru produsele noi. ncercnd o sintetizare a continutului functiunii
comerciale
am putea afirma ca aceasta se refera la cercetarea, definirea produselor,
reclama
si promovarea vnzarilor, ntretinerea relatiilor publice si asigurarea
livrarilor,
precum si a aprovizionarii corespunzatoare. n determinarea cererii de consum
sub
toate aspectele se folosesc din ce n ce mai mult tehnicile de marketing.
Momentul livrarii nu epuizeaza continutul functiei comerciale. Livrarile includ
si asigurarea ntretinerii n perioada de garantie, asigurarea pieselor de schimb,
precum
si asistenta tehnica necesara. n ultimul timp, n plasarea diferitelor produse o
importanta din ce in ce mai mare o are calitatea si perioada asigurarii service-ului.
Adeseori o piata poate fi cucerita nu numai prin pret si calitatea produselor oferite,
ci
si prin calitatea si promptitudinea serviciilor oferite dupa vnzare.
Activitatea de desfacere ridica si o serie de probleme ce tin de planul
psihosocial, a caror rezolvare asigura succesul n afaceri:
-inocularea spiritului de eficienta si profitabilitate n psihologia personalului de
la desfacere;
-creativitate, initiativa si raspundere n activitatea de desfacere;
-sprijinul juridic n rezolvarea problemelor de desfacere;
-sprijin acordat de specialisti n analiza valorii pentru vnzarea produselor;
-examen psihologic si asistenta psihosociala a personalului de la desfacere;
-cunoasterea modalitatilor specifice de actiune pentru solutionarea starilor
conflictuale n activitatea de desfacere.
Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul n care au fost estimate
oportunitatile de vnzare a produselor pe teritoriu. n acest scop se elaboreaza
planuri
de desfacere pentru fiecare produs. Realizarea acestor planuri depinde de
cunoasterea
pietelor de desfacere pe care firma le repereaza ca fiindu-i convenabile.
n cazul marfurilor de larg consum, pietele de desfacere ale ntreprinderilor sunt
n primul rnd situate n cadrul judetului si n judetele limitrofe. Dar, potentialul
de
desfacere se afla ntr-o continua schimbare, ca urmare a modificarii puterii de
cumparare a locuitorilor si a ariei de desfasurare a ntreprinderii. n functie de
aceste
elemente se stabileste dispunerea depozitelor en-gros, a numarului lor etc. Aceste
date
ajuta conducerea ntreprinderii sa faca a distributie optima a personalului care se
ocupa
cu vnzarea n teritoriu.
Pozitia ntreprinderii pe piata de desfacere se apreciaza cu ajutorul indicatorului
Gradul de patrundere pe piata (Grp):
Grp =
Volumul total al vanzarilo r pe piata respectiva
Volumul vanzaril or intreprind erii
Cunoasterea randamentului vnzarilor n profil teritorial este un instrument util
pentru evaluarea vnzarilor viitoare. n acest scop se face o analiza diagnostic de
detaliu, se stabilesc punctele forte si punctele slabe ale vnzarilor n zona
respectiva. Pentru astfel de analize este firesc ca ntreprinderile sa aiba sectoare
specializate de marketing.
lndicatorii planului de desfacere sunt:
1. volumul de vnzari pe servicii, persoane sau teritoriu;
2. nivelul cheltuielilor de distributie; aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale
de circulatie, inclusiv cheltuielile pentru reclama.
Controlul vnzarilor si al cheltuielilor de circulatie de catre personalul de
conducere din domeniu (sefii sectoarelor de vnzare) se realizeaza permanent n
vederea identificarii produselor si a cauzelor care au provocat abateri pe zone sau
filiale, pe categorii de cumparatori etc. n acest scop, se recomanda folosirea
programelor informatice care pot permite directorilor comerciali sa se ocupe mai
mult
de strategia de ansamblu a ntreprinderii si de promovarea vnzarilor. Organizarea
unui flux de informatii nu este o activitate de rutina, ci una specifica pentru mai
buna
cunoastere a mediului n care actioneaza ntreprinderea.
Strategia comerciala a ntreprinderii este parte componenta a strategiei globale
si necesita o detaliere n programul comercial (fig. 12.2.).
Strategia globala
Obiective strategice
Strategia comerciala
Analiza pietei
Obiectivele comerciale
Puncte strategice
Pozitia de piata
Programul de vnzari
Produs Pret Piata Comunicare(informatie)
Obiective ? Buget ? Decizie
Integrare
Controlul grupului decizional
Punerea n aplicare a obiectivelor
Rezultate
Fig. 12.2. Lansarea programului comercial al ntreprinderii
Controlul
strategiei
Sistemul
informational
Sistemul
informatiilor
comerciale
Elaborarea unor studii aprofundate de marketing este punctul de pornire n
stabilirea strategiei si a politicii de dezvoltare a ntreprinderii. Aceste studii
cuprind, n principal, abordari ale politicii de produs, politicii de pret, politicii de
distributie si politicii promotionale si se diferentiaza n functie de fazele ciclului de
viata al produsului, astfel:
- Faza 0: Descoperirea si experimentarea:
produs: conceptia propriu-zisa a produsului; investitii n cercetare scontnd
pe beneficii viitoare; pregatirea prototipului si a productiei de serie;
efectuarea de teste;
pret: vnzarile de proba la pret de noutate, de unicat sau serie mica acopera
partial investitiile n cercetare-dezvoltare;
distributie: organizarea de teste de piata prin magazine de prezentare,
trguri de mostre, expozitii cu sau fara vnzare, demonstratii, degustari.
promovare: pregatirea tipariturilor publicitare.
- Faza 1: Lansarea si dezvoltarea:
produs: productia de serie este pregatita. Se fac unele ameliorari minore ale
produsului (finisaj, ambalaj, conditionare); uneori, productia firmei
nceteaza si tehnologia este vnduta;
pret: se urmareste recuperarea celei mai mari parti din investitiile n
cercetare prin practicarea unui nivel ridicat al pretului, corespunzator
exclusivitatii tehnologice, ca proprietate industriala protejata;
distributie: are loc dezvoltarea rapida a pietei, cu lansarea n transe a
productiei pentru a sonda capacitatea reala a pietei; se formeaza structura
canalelor de distributie;
promovare: prezentarea larga a produsului prin mijloace mas-media si prin
reteaua comerciala; lansarea publicitara solicita cea mai mare parte a
bugetului publicitar.
- Faza 2: Cresterea:
produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de productie ca efect al
economiei de scara;
pret: cresterea beneficiilor prin cresterea volumului vnzarilor si reducerea
costului unitar;
distributie: extinderea canalelor de distributie; trecerea de la distributia
selectiva la distributia de masa;
promovare: trecerea de la publicitatea diferentiata la cea nediferentiata,
corespunzatoare ofertei.
- Faza 3: Maturitatea:
produs: majoritatea producatorilor au adoptat noul produs; ameliorari ale
tehnologiei, utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului;
pret: mentinerea pe piata se face cu sacrificii de pret atunci cnd unii
producatori si-au creat conditii de productie mai competitive;
distributie: scade ritmul vnzarilor, se adopta noi modalitati de distributie
(vnzari pe credit s.a.);
promovare: publicitate de reluare, pentru mentinerea clientelei,
revitalizarea pietei.
- Faza 4: Declinul :
produs: se cauta noi domenii de utilizare produsului care sa-i prelungeasca
ciclul de viata;
pret: reduceri substantiale de pret pentru a evita stocurile nevandabile;
distributie: utilizarea celor mai accesibile forme de comert: stradal, bazar,
solduri;
promovare: activitatea promotionala pune accent pe reducerile de pret si
alte facilitati acordate.
n spiritul largirii sferei de cuprindere a marketingului, organizarea unor
compartimente de marketing n ntreprinderi, care sa elaboreze studii si sa asigure
informatii despre piata, este o necesitate ce nu poate fi satisfacuta acolo unde s-a
organizat doar un compartiment de aprovizionare desfacere-transport (ADT).
Compartimentul de marketing va trebui sa desfasoare o gama variata de
activitati , ca:
1. studii de piata, din care sa rezulte ce produse se cer pe piata, sortimente,
caracteristici, volum, ambalaj, forme de comercializare, calitate, preturi, care sunt
concurentii interni si externi. Prelucrarea acestor informatii si interpretarea lor
constituie o cerinta de baza pentru activitatea de desfacere;
2. pentru mai buna orientare a productiei, compartimentul de marketing trebuie
sa elaboreze studii privind ciclul de viata al produselor si sa aprecieze
tendintele de
perspectiva ale fiecarui produs, sa propuna, n functie de cerintele pietei, structura
sortimentala, c alitatea ceruta, ambalajul etc.; sa asigure informatii privind
modificarile
comportamentale ale consumatorilor, aparitia de produse noi, actiuni ale
concurentei,
sa organizeze si sa ndrume activitatea de testare a prototipurilor, sa colaboreze cu
serviciul tehnic pentru a aduce modificari constructive produselor solicitate pe
piata n
caz de reclamatii majore;
3. promovarea vnzarilor este o importanta activitate a sectorului de
marketing, n acest scop fiind necesara elaborarea unui program de marketing pe
produse prin propaganda si reclama, sa elaboreze materiale publicitare (filme,
prospecte, pliante, mostre etc.), sa studieze ambalajul si modul de prezentare, sa
organizeze activitati de demonstratie, conferinte, trguri, expozitii etc. n vederea
informarii consumatorilor cu privire la calitatea si utilitatea produsului.
n figura 12.3. sunt sintetizate actiunile de marketing pentru dezvoltarea
produselor.
DEZVOLTAREA PRODUSELOR PROCESE DE MARKETING
Figura 12.3. Schema bloc pentru dezvoltarea produselor n actiunea de marketing
( prelucrat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR, 1994
XII.4. Negocierile comerciale
Negocierea comerciala asigura armonizarea intereselor participantilor la o
actiune de vnzare-cumparare n vederea gasirii unei solutii convenabile. n
realizarea acestei solutii un rol fundamental l are puterea de negociere.
Pentru atingerea obiectivelor negocierii este necesara stabilirea unei marje de
negociere, reprezentata de zona dintre obiectivele maximale si limitele minime
acceptabile n cadrul acestor interese. Acolo unde marjele de negociere ale
participantilor se suprapun apare o zona de interese care poate duce la realizarea
obiectivului propus.
Unele tensiuni aparute n cadrul discutiilor se pot solutiona prin acorduri
tacite, care permit fie ajungerea la faza de negociere, fie ca pregatesc terenul
pentru
aceasta.
nainte de nceperea propriu-zisa a negocierii exista o faza de prenegociere, n
care se culeg informatii si date privind partenerii de negociere, se identifica cadrul
specific al negocierii si se pregateste desfasurarea negocierii.
Echipa de negociere trebuie sa cunoasca foarte bine problema ce urmeaza a fi
abordata, sa defineasca cadrul discutiilor, sa nominalizeze persoanele capabile
pentru a
negocia, sa pregateasca si sa anunte partenerul, sa organizeze protocolul si sa
STUDIU PRELIMINAR
PRIVIND
POSIBILITATILE
TEHNICE
STUDIU PRELIMINAR
PRIVIND PIATA
PROGRAM CU PROPUNERI DE INOVARE
PROCES DE INOVARE
VERIFICAREA CONCEPTULUI
DE PRODUS PE PIATA
STUDIUL PIETEI
VERIFICAREA CONCEPTULUI
DE PRODUS N NTREPRINDERE
STUDIU A NALITIC
DECIZIE PRIVIND DEZVOLTAREA
ANUMITOR CONCEPTE DE PRODUS
pregateasca sala de tratative.
Echipa de negociere trebuie sa cunoasca foarte bine strategia negocierii, care
cuprinde ansamblul obiectivelor urmarite n procesul negocierii, caile
(modalitatile)
posibile de atingere a acestor obiective si mijloacele (resursele) disponibile pentru
realizarea lor. Strategia negocierii trebuie sa conduca la atingerea obiectivelor prin
trezirea atentiei clientului, stimularea interesului acestuia de a avea produsul
respectiv.
Pentru realizarea obiectivelor strategice de negociere este necesara utilizarea unei
tactici de negociere, care cuprinde mijloacele si formele de actiuni utilizabile ntr-
o
situatie data n vederea atingerii unui obiectiv strategic sau intermediar al
negocierii.
Suportul care st la baza negocierii se numeste argument si urmareste relatiile
cauza-efect. Atunci cnd situatia o cere este necesara concesia, care reprezinta o
modificare a propriei pozitii de negociere n directia pozitiei partenerului.
Negocierile se pot clasifica astfel:
dupa obiectul negocierii si felul tranzactiei: negocieri de vnzare-cumparare, de
cooperare economica, de service si asistenta tehnica, de asigurari, de arbitraj
valutar etc.;
dupa obiectul negocierii si destinatia acestuia: negocieri de bunuri de consum,
de mijloace de productie, de materii prime, de masini si utilaje etc.;
dupa obiectul negocierii si felul marfurilor: negocieri de bursa, sezoniere, de
moda, de marfuri alimentare, de produse de nalta tehnologie etc.;
dupa nivelul la care au loc: negocieri ntre grupuri economice, ntre grupuri si
guvernanti, interguvernamentale, interfirme, ntre firme si guvern etc.;
dupa scop, negocierile pot fi: pentru noi tranzactii (de previziune, ocazionale,
speculative, de rutina), de prelungire, de modificare, de normalizare etc.;
dupa numarul de participanti: bilaterale (simple, complexe), plurilaterale
(triunghiulare etc.);
dupa modul cum se poarta: directe (n prezenta, prin telefon, corespondenta),
indirecte, n timp (succesive, simultane).
Problema fundamentala a negocierii este aceea a negocierii preturilor. n
acest scop, se au n vedere mai multe componente ale tehnicii acestei negocieri,
ca:
tehnica solicitarii de variante de oferta, tehnica utilizarii expertilor, tehnica
saltului,
tehnica renegocierilor, tehnica oferirii unui pret fals, tehnica comenzii false etc.
Echipa de negociere trebuie sa tina seama de factorii care pot influenta pretul
de vnzare a produsului, cum ar fi:
gradul de competitivitate a ntreprinderii;
felul produselor (daca sunt bunuri de consum sau mijloace de productie);
daca sunt produse standardizate sau unicate obtinute pe baza de comenzi;
specificul unitatii, respectiv daca aceasta are ca obiectiv de activitate
productia sau distributia;
continutul reglementarilor legale privind produsul respectiv;
posibilitatea de a anticipa fluctuatii ale preturilor pe piata;
posibilitatea de a adapta preturile la cerintele pietei etc.
Cuvinte si expresii cheie:
activitatea comerciala;
aprovizionarea tehnico-materiala;
activitatea de desfacere;
strategia comerciala;
negocierile comerciale;
concurenta;
marketing;
termen de livrare;
prospectarea pietei;
portofoliu de produse;
tehnici de vnzare.
ntrebari:
1. Ce se ntelege prin notiunea de activitate comerciala a ntreprinderii?
2. Ce fel de relatie exista ntre activitatea comerciala si activitatea de productie a
ntreprinderii ?
3. Care sunt activitatile pe care le grupeaza functiunea de marketing
comercializare ?
4. Care este locul si rolul aprovizionarii cu resurse materiale n cadrul circuitului
economic la nivelul ntreprinderii ?
5. n ce consta negocierea comerciala ?
Capitolul XIII: GESTIUNEA FINANCIARA A
NTREPRINDERII
n strnsa legatura cu celelalte functiuni ale ntreprinderii, functiunea
financiarcontabila
are rolul de a asigura apararea, cresterea si consolidarea patrimoniului
ntreprinderii.44 n aceasta sfera se includ toate deciziile legate de realizarea
investitiilor si finantarea acestora, evidenta productiei si a cheltuielilor, precum si
repartizarea si utilizarea profitului realizat. Activitatile principale care fac parte
din
sfera acestei functiuni sunt: :
- analiza financiara a ntreprinderii n vederea diagnosticarii situatiei
financiare. Pentru aceasta se utilizeaza informatiile de sinteza cuprinse
n bilantul contabil si contul de rezultate;
- previziunea financiara care, pe baza unor ipoteze referitoare la situatia
economica generala, conduce la elaborarea unor planuri financiare pe
termen mediu si lung, a bugetelor de venituri si cheltuieli specifice
fiecarei activitati a ntreprinderii;
- fundamentarea deciziilor de investitii si de finantare a acestora astfel
nct disponibilitatile banesti ale ntreprinderii sa-si gaseasca cea mai
rentabila utilizare n viitor;
- asigurarea legaturii ntreprinderii cu piata financiara si cu diferitele
organisme ale acesteia, n vederea mobilizarii eventualelor capitaluri
disponibile ale altor agenti economici (fizici sau juridici) pentru
dezvoltarea si cresterea economica a ntreprinderii;
- gestionarea riguroasa a activelor financiare ale ntreprinderii,
negocierea eventualelor credite, asigurarea unei capacitati de plata
corespunzatoare desfasurarii ritmice a activitatilor de productie si
comerciale;
- realizarea politicii rezultatelor ntreprinderii, repartizarea si utilizarea
profitului net conform hotarrilor adunarii generale a actionarilor etc.
XIII.1. Instrumente si indicatori de analiza financiara
Analiza financiara a ntreprinderii are ca scop sa determine "performanta"
ntreprinderii la un moment dat (de regula, la ncheierea unui exercitiu financiar).
Pentru realizarea acestui scop, sunt utilizate doua instrumente contabile: bilantul si
contul de rezultate (contul de profit si pierderi).
Bilantul sintetizeaza starea patrimoniala a ntreprinderii la un moment dat si
descrie separat elementele de Activ (A) si Pasiv (P). Activul se compune din
bunurile
detinute de ntreprindere si creantele acesteia, iar Pasivul cuprinde capitalurile
proprii
si datoriile contractate de ntreprindere si nerambursate nca. Diferenta ntre Activ
44 Ion Stancu Gestiunea financiara a agentilor economici, Ed. Economica, Bucuresti,
1994.
si Pasiv (A-P) se numeste "situatie neta" a ntreprinderii (averea actionarilor sau
activul
neangajat n datorii). Situatia neta (SN) poate fi pozitiva, caz n care reflecta o
gestiune economica sanatoasa (o crestere a bogatiei ntreprinderii) sau negativa,
aratnd o depasire a activului de catre datorii (situatie falimentara).
Bilantul reflecta echilibrul financiar al ntreprinderii la un moment dat. Fiecare
element al activului reprezinta o "alocare" de fonduri banesti, structurate dupa
gradul
lor de lichiditate (posibilitatea de a fi transformate n bani). Astfel, imobilizarile
necorporale (brevete, licente, studii, marci de fabrica si alte drepturi de autor)
sunt
cele mai putin lichide; imobilizarile corporale (terenuri, cladiri, utilaje etc.) au o
lichiditate superioara activelor necorporale, iar imobilizarile financiare (titluri de
participatie, mprumuturi acordate pe termen lung) sunt cele mai lichide. Datorita
rotatiei relativ lente a capitalurilor investite n astfel de active ele se numesc si
"alocari permanent (stabile). Activul cuprinde, de asemenea, activele circulante
(stocuri, creante, disponibilitati), mult mai lichide dect imobilizarile, numite si
"alocari temporare", la care recuperarea capitalurilor investite se face la
ncheierea
exercitiului.
Cealalta parte a bilantului, Pasivul , reflecta sursele de provenienta a
capitalurilor proprii (CP) si mprumutate. Pasivele sunt structurate dupa gradul lor
de
exigibilitate (scadenta la un termen dat). Astfel, nti se nscriu n pasivul
bilantului
capitalurile proprii, apoi cele din reinvestiri ale acumularilor anterioare (rezerve) si
cele provenite
din surse publice (subventii). Aceste elemente au un termen de scadenta
ndepartata
si constituie "surse permanente". n aceasta categorie pot fi incluse si datoriile pe
termen lung. Datoriile pe termen scurt (credite, furnizori, clienti etc.) au un grad
sporit de exigibilitate si sunt numite "surse temporare".
Alocarile permanente trebuie sa fie, n principiu, acoperite din surse
permanente. Diferenta ntre sursele permanente si alocarile permanente constituie
"fondul de rulment" (FR) al ntreprinderii:
FR = (CP + Datorii) -Imobilizari nete (fara amortizari)
Fondul de rulment este expresia echilibrului financiar al ntreprinderii, fiind
utilizat pentru nnoirea stocurilor si creantelor. Alegerea ntre diferitele posibilitati
de
utilizare (pentru investitii, productie, titluri) este o problema cheie a gestiunii
financiare a ntreprinderii. Uneori, fondul de rulment poate fi si negativ,
semnificnd
faptul ca pentru alocarile permanente s-au utilizat si sursele temporare. n acest
caz,
gradul de ndatorare pe termen scurt este foarte mare si situatia financiara a
ntreprinderii devine "exploziva".
n conformitate cu principiul gestiunii financiare, alocarile temporare trebuie sa
aiba ca surse de acoperire sursele temporare. Diferenta ntre acestea se numeste
"nevoia de fond de rulment (NFR)":
NFR = Alocari temporare - Surse temporare = (Stocuri + creante) -(datorii de
exploatare)
Evident, si NFR poate fi pozitiva sau negativa. Comparnd FR cu NFR la
ncheierea exercitiului financiar, se determina disponibilitatile banesti ale
ntreprinderii
aflate n contul curent la banca sau n casa (numite "trezoreria neta -TN"):
TN = FR NFR.
Trezoreria neta este expresia elocventa a unei activitati eficiente. Cnd este
pozitiva, exercitiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar, concretizat n
profitul net nscris n pasivul bilantului. Trezoreria neta negativa evidentiaza un
dezechilibru financiar. Diferenta ntre trezoreria neta la sfrsitul exercitiului (1) si
de
la nceputul lui (0) reprezinta "cash-flow"-ul (CF) perioadei:
CF = TN1 -TNo.
Un CF pozitiv reflecta o situatie financiara buna a ntreprinderii, o crestere a
capacitatii ei de a finanta investitii si de a creste bogatia proprietarilor. Invers, un
CF
negativ va semnifica o saracire, o reducere a valorii proprietatii.
n concluzie, bilantul contabil reflecta :
- n Activ:
- activele fixe (imobilizari-IMO), n structura lor;
- activele circulante (ACR): stocuri, creante;
- disponibilitatile banesti (DB);
- n Pasiv:
- capitalurile proprii (CP);
- datoriile de exploatare (D);
- creditele de trezorerie (CRT).
Echilibrul financiar global este asigurat prin relatia A = P. Pentru aprecierea
echilibrului financiar al ntreprinderii se utilizeaza si alti indicatori:
- fondul de rulment:
FR = (ACR + DB) -(D + CRT) = (ACR -D) + (DB -CRT) = NFR+ TN
- fondul de rulment propriu:
FRP = CP -IMO
- fondul de rulment mprumutat:
FRI = FR -FRP .
Contul de profit si pierderi
n contul de profit si pierderi se reflecta fluxurile de venituri si cheltuieli care au
marcat evolutia ntreprinderii n perioada exercitiului financiar. Cheltuielile
constituie
elementele de cost suportate de ntreprindere (consumuri de materii prime,
cheltuieli
de personal, amortismente, provizioane etc.).Veniturile cuprind, ca parte
preponderenta, cifra de afaceri (vnzarile), dar si cresterea stocurilor de productie
si
lucrari n curs de executie, dobnzi etc. Structura indicatorilor cuprinsi n contul de
profit si pierderi este urmatoarea :
1.Vnzari de marfuri
2.Productia vnduta
3.Cifra de afaceri (rd.1+rd.2)
4.Productia stocata - sold creditor
5.Productia imobilizata
6.Productia exercitiului
7.Venituri din subventii de exploatare
8.Alte venituri din exploatare
I. Venituri din exploatare-total (rd.3+rd.4 la rd.8 )
9.Costul marfurilor vndute
10.Materii prime si consumabile
11.Combustibil, energie si apa
12.Alte cheltuieli materiale
13.Cheltuieli materiale total (rd.10+rd.12)
14.Lucrari si servicii executate de terti
15.Impozite, taxe si varsaminte asimilate
16.Salarii personal
17.Asigurari si protectie sociala
18.Cheltuieli cu personalul total(rd.16+rd.17)
19.Alte cheltuieli de exploatare
20.Amortizari si provizioane
II. Cheltuieli pentru exploatare total (rd.9+rd. 13 la 15+rd. 18 la 20)
21.Rezultatul din exploatare profit/pierdere (III)
22.Venituri din diferente de curs valutar
23.Venituri din alte realizari financiare
24.Venituri din dobnzi
III. Venituri financiare total (rd. 22 la 24)
25.Diferente de curs valutar
26.Cheltuieli privind dobnzile
IV. Cheltuieli financiare total (rd. 25+rd. 26)
27.Rezultatul financiar profit/pierdere (IIIIV)
28.Rezultatul curent al exercitiului profit/pierdere (rd. 21 27)
V. Venituri exceptionale - total
VI. Cheltuieli exceptionale total
29.Rezultatul exceptional al exercitiului (rd. V VI)
VII.Venituri-total (I+III+V)
VIII. Cheltuieli-total (rd. II+IV+VI)
30. Profit/pierdere brut (rd. VII VIII)
31. Impozit pe profit
32. Rezultatul exercitiului profit/pierdere (rd. 30 31)
Pe baza unor scheme de analiza a contului de rezultate se pot determina
indicatorii care reflecta activitatea ntreprinderii sub aspect financiar. Una din
schemele de analiza, cu o utilizare mai frecventa, este cea numita "tabloul
descendent" :45
45 A. Geledan - "La bourse-march financier ou casino? ", Editions Sirey, Paris, 1991.
Schema porneste de la valoarea productiei (compusa din cifra de afaceri,
variatia stocurilor de productie n curs si productia imobilizata n momentul
inventarierii), ajungnd la lichiditatile pe care ntreprinderea le poate mobiliza
(partea
din profit retinuta pentru nevoile de dezvoltare si dividendele cuvenite
actionarilor).
n fiecare etapa se scad treptat diferitele cheltuieli ocazionate. Astfel, din valoarea
productiei se scad consumurile legate de aceasta productie si ramne marja asupra
consumurilor, din care, retinnd celelalte consumuri intermediare (subcontractari,
servicii cumparate din exteriorul ntreprinderii etc.), rezulta valoarea adaugata.
Aceasta urmeaza a fi repartizata: o parte este destinata acoperirii altor cheltuieli de
exploatare (salarii, impozite, taxe etc.), rezultnd excedentul brut de exploatare

(EBE), care este un indicator esential de apreciere a situatiei financiare a
ntreprinderii. Excedentul brut de exploatare foloseste pentru a plati bancilor
cheltuielile financiare, a plati statului impo zitul pe profit si salariatilor eventuale
drepturi de participare la profit. Este evident ca ultimele doua destinatii se
realizeaza
numai daca ntreprinderea obtine profit. Ceea ce ramne din excedent formeaza
capacitatea de autofinantare, adica, ceea ce ntreprinderea va putea finanta prin ea
nsasi (fara a apela la mprumuturi). Acest surplus reprezinta, deci, bogatia
proprietarilor ntreprinderii, ea fiind folosita n continuare asa cum acestia
hotarasc. n
majoritatea cazurilor, A.G.A. hotaraste ca o parte sa fie distribuita ca dividende,
iar
restul (fondul de dezvoltare) sa fie reinvestit n ntreprindere.
XIII.2. Bugetul de venituri si cheltuieli
Pentru desfasurarea unei activitati economice si financiare care sa duca la
obtinerea unor rezultate optime, ntreprinderile elaboreaza planuri de productie si
bugete de venituri si cheltuieli care reflecta, n expresie baneasca, activitatile de
investitii, aprovizionare, productie si desfacere, precum si alte activitati.
PRODUCTIE
- livrata
(cifra de
afaceri)
- stocata
(variatia
stocurilor)
- imobilizata
MARJA
ASUPRA
CONSUMURILOR
CONSUMURI
-materii prime;
-materiale;
-alte consumuri;
CONSUMURI
INTERMEDIARE
VALOARE
ADAUGATA
Alte cheltuieli
de exploatare
-cu personalul
-impozite,
taxe, alte obligatii
EXCEDENT
BRUT DE
EXPLOATARE
(E.B.E)
Cheltuieli
financiare
Capacitate de
autofinantare
DIVIDENDE
Autofinantare
n conformitate cu semnificatia dictonului a guverna nseamna a prevedea46,
conducerea moderna a ntreprinderii are ca prima atributie previziunea, iar
previziunea
financiara este o importanta activitate de planificare.
Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele
ntreprinderii care, spre deosebire de bilant si contul de rezultate, sunt destinate
nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus n exercitiul
financiar
viitor (cresterea performantei, a valorii ntreprinderii).
Actiunea financiara precede orice actiune tehnica, economica si organizatorica.
Astfel, mai nti se procura resursele financiare necesare si apoi are loc fluxul real
de
bunuri si servicii catre ntreprindere prin compensarea acestuia cu un flux
financiar, n
sens invers. Putem spune ca decizia financiara este apriorica oricarei decizii
economice, ceea ce este de natura sa releve importanta elaborarii si fundamentarii
bugetului fiecarei astfel de actiuni. O caracteristica a vietii economice a
ntreprinderii
este preocuparea de a elabora Bugetul de venituri si cheltuieli pentru activitatea ce
urmeaza sa se desfasoare.
Bugetele de venituri si cheltuieli cuprind indicatori financiari care reflecta
volumul si circuitul activelor imobilizate si al activelor circulante, necesarul de
finantat, sursele de finantare, volumul acumularilor si destinatia rezultatelor,
varsamintele catre organul ierarhic superior si la bugetul statului, precum si
subventiile
primite de la acesta.
Bugetul de venituri si cheltuieli constituie un puternic instrument care
influenteaza activitatea economico-financiara a ntreprinderilor, fiind totodata un
mijloc de exercitare a controlului financiar. Bugetul de venituri si cheltuieli se
ntocmeste pe baza programului de productie si de prestari servicii, a planului
costurilor de productie (bugete partiale pe produse sau activitati), tinnd seama de
modul cum s-au realizat acesti indicatori n perioada precedenta si ritmul de
crestere a
productiei si a veniturilor n ultimii ani. Numai n acest fel, prin bugetul de
venituri si
cheltuieli se pot face prevederi juste de resurse financiare, ele contribuind la
dezvoltarea echilibrata a sectoarelor si subramurilor de productie din ntreprinderi.
Bugetul de venituri si cheltuieli este format din mai multe planuri, calcule si
situatii (situatia cheltuielilor de productie din anul 200n47, veniturile, cheltuielile si
profitul pe perioada 200n1-200n2, cheltuieli din venituri ncasate pe perioada
200n1-
200n2) cu ajutorul carora se determina diferiti indicatori financiari cuprinsi n
documentul de plan centralizator. Bugetele de venituri si cheltuieli sunt nsotite
de
documentatii referitoare la calculul indicatorilor principali (planul de finantare
si
creditare a investitiilor, planul de amortizare, contractul de credite trimestrial,
determinarea vitezei de rotatie a activelor circulante, a cresterilor si excedentelor
de
active circulante, a plafoanelor de creditare, a ratei rentabilitatii, determinarea
necesarului si a resurselor de mijloace circulante).
n figura 13.1. sunt prezentate componentele Bugetului de venituri si cheltuieli
pentru societati comerciale si regii autonome.
46 P. Garnier, "La tehnique comptable aprofondie", Ed. Dunod, Paris, 1972.
47 A fost notat cu 200n anul care se nscrie n perioada 2000-2009.
Fig. 13.1. Componentele standardizate ale Bugetului de venituri si cheltuieli
pentru societati comerciale si regii autonome
Bugetul activitatii generale contine informatii privind veniturile, cheltuielile
si rezultatele preconizate a se realiza ntr-un exercitiu financiar pe ansamblul
unitatii
patrimoniale, comparativ cu exercitiul financiar precedent.
Aparent Bugetul activitatii generale, cel putin pentru realizarile exercitiului
financiar precedent, s-ar putea elabora pe baza datelor din contabilitatea
financiara,
urmnd ca preliminarile exercitiului financiar curent sa fie estimate global n
functie
de indicele de modificare a volumului fizic al activitatii, calculat n baza relatiei:
Iv = ,
0
1
Q
Q
n care :
Iv indicele modificarii volumului fizic al activitatii;
Q1 volumul fizic al activitatii n exercitiul financiar curent;
Q0 volumul fizic al activitatii n exercitiul financiar precedent (de baza).
Folosirea acestui procedeu ar asigura rezultate acceptabile, numai daca ar
exista:
Componentele
BUGETULUI de
VENITURI SI
CHELTUIELI
1.Bugetul activitatii
generale
2. Bugetul activitatii
de productie
3. Bugetul activitatii
de trezorerie
4. Bugetul activitatii
de ncasari si plati n
valuta
5. Bugetul activitatii
de investitii
8. Repartizarea
profitului
7. Rezerve
6. mprumuturi
garantate de stat
a) o stabilitate absoluta a activitatilor ce tin de realizarea structurii
sortimentale, a conditiilor tehnico-economice n care se realizeaza productia
si preturile;
b) posibilitati de exprimare ntr-o singura unitate de masura fizica a ntregii
activitati desfasurate de unitatea patrimoniala;
c) posibilitati de separare a veniturilor si cheltuielilor n variabile,
semivariabile si fixe, urmnd ca indicele de modificare a volumului fizic al
activitatii sa se aplice numai asupra veniturilor si cheltuielilor variabile si
eventual agregat cu " indicele de variabilitate" asupra celor semivariabile.
Prin urmare, aplicabilitatea practica a acestei metode da arareori rezultate
satisfacatoare, de mai mare eficienta fiind:
procedeul corelatiei interbugete (interplanuri) care consta n elaborarea de
bugete separate de venituri si respectiv de cheltuieli pe fiecare element de
venit, respectiv de cheltuiala a "Bugetului activitatii generale". n acest caz,
fiecare element de venit sau cheltuiala urmeaza sa fie fundamentat n
functie de continutul, natura si modalitatea de formare. Odata elaborate,
bugetele separate de venituri, respectiv, de cheltuieli se centralizeaza n
"Bugetul activitatii generale";
procedeul centralizarii bugetelor de venituri si cheltuieli, ale substructurilor
organizatorice (fabrici, uzine, sectii, ateliere etc.) care presupune elaborarea
ntr-o prima faza a bugetelor de venituri si cheltuieli la nivelul fiecarei
substructuri organizatorice pe aceeasi structura ca si "Bugetul activitatii
generale" si apoi centralizarea, element cu element, de venituri si cheltuieli,
pna la nivelul de ansamblu al unitatii patrimoniale;
procedeul centralizarii antecalculatiilor si preturilor produselor, lucrarilor si
serviciilor care se preteaza ndeosebi pentru bugetarea veniturilor si
cheltuielilor din exploatare. Procedeul presupune elaborarea, ntr-o prima
faza a preturilor estimate de vnzare si a costurilor unitare n structura
veniturilor, respectiv, a cheltuielilor din exploatare, urmnd ca ntr-o a
doua faza sa se pondereze, n structura, componentele preturilor si
costurilor cu volumul fizic al fiecarui produs, lucrare sau serviciu
preconizate a se realiza si centraliza n "Bugetul activitatii generale".
"Bugetul activitatii de productie" furnizeaza informatii privind productia
marfa pe structura, costul de productie cu precizarea elementelor ncorporate n
acesta, rezultatele prognozate, materializate n profit sau pierdere, recapitulatia
costurilor totale cu defalcarea pe cheltuieli materiale, cu munca vie si alte
cheltuieli.
Elaborarea "Bugetului activitatii de productie" presupune, ntr-o prima faza,
stabilirea programului de productie si antecalculul costurilor n structurarea
cheltuielilor identificabile, cum sunt cele cu materialele, manopera si eventual
amortizarea utilajelor direct afectabile si neidentificabile sau indirecte.
Prin "Bugetul activitatii de investitii" se stabilesc sursele de acoperire a
cheltuielilor cu investitiile oferind informatii privind resursele proprii, cu
precizarea
naturii acestora; destinatia resurselor proprii; cheltuielile cu investitiile; excedentul
sau deficitul.
Bugetul mprumuturilor garantate de stat se ntocmeste pe baza acordurilor si
contractelor de credite garantate de stat, acordate de fiecare banca finantatoare, n
lei
sau n valuta, dupa caz. Prin intermediul acesteia se furnizeaza informatii privind
datoria unitatii patrimoniale, garantata de stat n structura: datoria efectiva a
unitatii
patrimoniale la nceputul perioadei; angajari de mprumuturi n cursul perioadei;
platile efectuate; rambursarile, dobnzile, comisioanele si spezele bancare; datoria
efectiva la sfrsitul perioadei.
Componenta standardizata intitulata "Rezerve" a "Bugetului de venituri si
cheltuieli ale regiilor autonome si societatilor comerciale de stat" se ntocmeste pe
feluri de rezerve si fonduri constituite n baza reglementarilor legale si/sau
statutare n
care sunt prezentate resursele, utilizarile si soldurile la sfrsitul exercitiului
financiar.
n structura "Bugetului de venituri si cheltuieli ale regiilor autonome si
societatilor comerciale cu capital de stat" s-au introdus si doua componente care
furnizeaza unele informatii suplimentare cu privire la preliminarea repartizarii
profitului net si relatiile de calcul al principalilor indicatori economico-financiari.
Aceste componente sunt:
componenta "Repartizarea profitului net" prin care se prevede modul de
repartizare previzionat a profitului net pe destinatii, n anul curent,
comparativ cu anul precedent, avnd n vedere prevederile legale n cazul
regiilor autonome si societatilor comerciale cu capital de stat si hotarrile
anticipate ale adunarilor generale ale actionarilor sau asociatilor n cazul
societatilor cu capital privat;
componenta "Principalii indicatori economico-financiari" cuprinde
indicatorii economici si financiari ce permit caracterizarea n detaliu a
unitatii economice, permitnd utilizatorului multiple modalitati de
interventie si actiune pentru a asigura cresterea valorii ntreprinderii,
limitnd la minimum dependenta unitatii si riscul daca se promoveaza si
respecta exigentele bugetarii financiare.
Preocuparii de elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli i se asociaza aceea
de a respecta prevederile propriului buget pna la limita la care bugetul ar putea
deveni
o restrictie n cresterea eficientei. Exista astfel avantaje si dezavantaje n legatura
cu
elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli ale ntreprinderii, cum ar fi:
Avantaje:
Bugetul de venituri si cheltuieli are rolul de a orienta ntreprinderea spre un
scop
anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. n lipsa unui plan,
conducerea ntreprinderii nu ar avea drept repere dect realizarile anilor anteriori
sau realizarile concurentei. Acestea constituie nsa referinte putin fiabile.
Rezultatele perioadei precedente pot nregistra unele fluctuatii, favorabile sau
nefavorabile, determinate de conditiile concrete ale perioadei precedente si care nu
se extrapoleaza ntocmai n perioadele urmatoare. De asemenea, nu exista garantia
ca realizarile precedente sau cele ale concurentei sunt optime si ca acestea pot fi
retinute ca norme ale perioadei de executie a bugetului de venituri si cheltuieli.
Planificarea financiara coordoneaza eforturile tuturor compartimentelor
functionale, ntruct toate sunt antrenate n procesul de executie a bugetului de
venituri si cheltuieli, ntr-o masura mai mare sau mai mica. Totodata, procesul de
elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli presupune mai multe variante
deoarece o decizie financiara favorabila compartimentului care a luat-o poate fi
mai putin favorabila altui compartiment sau ansamblului ntreprinderii.
Elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli va favoriza implementarea unui
sistem eficace de control prin compararea realizarilor cu previziunile si luarea
masurilor de corectare la momentul oportun. Pentru controlul executiei bugetului
de venituri si cheltuieli, fiecare ntreprindere si ntocmeste un Tablou lunar
care
compara realizarile cu previziunile fiecarui indicator din bugetul de venituri si
cheltuieli. Acest tablou poate fi prezentat conducerii ntreprinderii nsotit de
comentariile, sugestiile si previziunile sefului de compartiment. Pe baza lui,
conducerea ntreprinderii va decide n fiecare luna sau trimestru asupra
modificarilor de previziuni pe care evenimentele recente le impun sau va stabili
directive noi pentru impulsionarea activitatii compartimentelor.
Dezavantaje:
n loc de a servi drept ghid, bugetul de venituri si cheltuieli poate deveni o
frna n
eforturile de adaptare la conditii noi, diminund flexibilitatea ntreprinderii. Acest
pericol este cu att mai real cu ct bugetele de venituri si cheltuieli sunt mai
detaliate. De aceea, bugetele de venituri si cheltuieli trebuie sa descrie limitele
generale ale evolutiei financiare, sa asigure o marja de manevrare n interiorul
prevederilor proprii si posibilitatea de a fi revazute.
Planificarea financiara poate deveni o sursa de risipa prin tendinta
compartimentelor de a-si supraestima nevoile proprii de finantare. Mai mult,
conducerea operativa apreciaza propriul personal, dupa dexteritatea acestuia de
a
cstiga partida n atragerea celei mai mari parti din sursele de finantare
ntreprinderii. Remediul acestor consecinte negative ar consta n elaborarea unor
bugete flexibile n functie de cifra de afaceri si n disocierea planificarii financiare
de promovare a personalului.
Bugetul de venituri si cheltuieli, odata elaborat, este analizat temeinic de
consiliul de administratie. Dupa analiza si eventualele modificari si
mbunatatiri,
acesta intra n faza de executie.
XIII.3. Masurarea performantei economice a ntreprinderii 48
Performanta si functionalitatea ntreprinderii depind de calitatea gestiunii
economico-financiare, n conditiile unei nzestrari tehnice optime si a organizarii
rationale a muncii si a productiei. Gestiunea financiara a ntreprinderii urmareste
protejarea patrimoniului pe baza unei bune administrari si a autocontrolului.
Gestiunea economica este mult mai larga dect gestiunea financiara,
cuprinznd
toate domeniile activitatii ntreprinderii si si gaseste expresia n performanta
economica. Parametrii conceptului de performanta pot fi larg abordati si exprima
48 Zahiu Letitia si colab. Economia ntreprinderii, ASE, 1995.
calitatea actului managerial. n literatura de specialitate se utilizeaza cu sens
similar
notiunile de performanta si eficienta.
Eficienta economica este o categorie complexa care sintetizeaza la nivelul
ntreprinderii rezultatele obtinute n gospodarirea patrimoniului, a tuturor
resurselor n
vederea maximizarii profitului. Eficienta exprima calitatea unei activitati care
produce
efecte economico-financiare pozitive.
Privita din punct de vedere sistemic pot exista mai multe variante eficiente, dar
varianta performanta se asigura atunci cnd rezultatele sunt maxime. n mod
similar
sunt utilizate notiunile de optim si eficient. ntre optim si eficient pot exista
raporturi
ca de la parte la ntreg. Partea reprezinta optimul partial, iar ntregul multimea
variantelor eficiente. Optimul poate fi si partial si total . Optimul partial asigura
optimizarea raportului dintre efecte si eforturi la nivelul subsistemelor
ntreprinderii
(sectii, sectoare etc.), iar optimul total asigura optimizarea la nivelul sistemului.
Performanta economica a ntreprinderii are o sfera larga de cuprindere, n
esenta reflectnd raportul dintre efecte si eforturi. Performanta economica depinde
att de gradul de nzestrare cu resurse ale ntreprinderii, ct si de performanta
managementului n toate sferele activitatii acesteia si n special n plan
economicofinanciar.
Diagnosticarea activitatii tehnico-productive si economico-financiare se poate
face prin masurarea performantelor activitatilor si pe ansamblul ntreprinderii
pentru a
gasi solutii ca aceasta sa devina competitiva. Se urmareste asanarea activitatilor
nerentabile, cunoasterea sanselor ntreprinderii de a deveni competitiva pe piata,
de asi
relansa si stabiliza activitatea economica sau de a intra n faliment. n cazul unor
sanse reale de redresare economica se elaboreaza un plan de afaceri detaliat
(Cap.XIV).
Informatiile necesare n vederea masurarii performantei economice prezente si
previzibile se obtin din contabilitatea analitica, din bilantul contabil si anexele
acestuia, din analiza realizarii prevederilor bugetului de venituri si cheltuieli, din
investigarea si evaluarea starii tehnice a ntreprinderii si a desfasurarii proceselor
tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonitatii si previziunilor
financiare
etc.
Orice relatie comerciala a ntreprinderii implica un risc. Riscul poate prove ni
din cauza unor factori endogeni (evaluari gresite, necunoasterea corecta a
potentialului
real propriu etc.) sau din cauze exogene (exterioare), n primul rnd din cauza unor
reactii neprevazute si necunoscute legate de partenerii de afaceri sau de piata.
Cunoasterea performantei economice a ntreprinderii, ca si analiza unor informatii
despre bonitatea partenerilor de afaceri, sta la baza elaborarii programelor de
productie, a organizarii si functionalitatii fluxurilor materiale si financiare.
Informatiile despre performanta economica si bonitatea ntreprinderilor pot asigura
evitarea riscului si permit luarea unor decizii corecte. Planul de afaceri sintetizeaza
numeroase decizii privind activitatile de productie, comercializare si financiare ale
firmei.
Masurarea rezultatelor economice necesita informatii si, pe baza acestora,
calculul unor indicatori partiali si finali, fizici si valorici, cantitativi si
calitativi.
O succinta ordonare a acestor indicatori, unii abordati deja n cuprinsul altor
capitole,
poate fi urmatoarea:
A. Indicatori de eforturi: capitalul fix; capitalul circulant; numarul de salariati;
fondul de salarii; cheltuielile de productie; volumul investitiilor; capitalul social;
capitalul permanent etc.
B. Indicatori de efecte: capacitatea de productie; productia fizica (totala);
productia marfa; cifra de afaceri; profitul; ncasari valutare etc.
C. Indicatori ai eficientei productiei : productivitatea muncii pe produs;
costurile unitare; profitul pe unitatea de produs; rata profitului.
D. Indicatori ai utilizarii factorilor de productie:
a) factorul munca: productivitatea muncii; salariul mediu lunar si
anual; gradul de nzestrare tehnica a muncii (capitalul fix pe
lucrator) etc.
b) factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital; profitul la
1000 lei capital; viteza de rotatie a activelor circulante;
consumurile specifice de resurse pe unitatea de produs; gradul de
utilizare a capacitatii de productie; investitia specifica; termenul
de recuperare a investitiilor; coeficientul de eficienta a
investitiilor etc.
c) factorul pamnt: cifra de afaceri, profitul la 100 ha teren agricol
si arabil49.
E. Indicatorii financiari: cesti indicatori se utilizeaza n analiza financiara si
permit exprimarea bonitatii ntreprinderii (firmei). Cei mai semnificativi
indicatori financiari (de bonitate) si relatiile de clacul sunt:
1) Indicatori de lichiditate, care arata daca ntreprinderea are sau nu
disponibilitati pentru plata la termen a datoriei:
- Rata lichiditatii curente (Lc),:
Pasive curente (obligatii , credite si imprumutur i pe termen scurt)
Active curente (active circulante )
= c L .
Atunci cnd coeficientul este mai mare dect 2, el arata o buna lichiditate pentru
ntreprindere.
- Rata lichiditatii imediate (testul acid). Se calculeaza dupa formula:
Pasive curente
Active curente - Stocuri
= i L .
Acest coeficiente trebuie sa fie superior indicelui 1.
Acest indicator este mai relevant daca se calculeaza, astfel:
Datorii pe termen scurt (total obligatii - credite bancare pe termen mediu si lung)
Trezorerie (casa + disponibil din cont la banci + plasamente de trezoreri e)
= i L .
2) Indicatori de solvabilitate:
- Rata datoriilor (Rd), exprima capacitatea unei ntreprinderi de a-si
onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale.
49 Pentru ntreprinderile agricole care detin terenuri.
100
Total active
Total datorii
= d R .
Nivelul indicatorului cuprins ntre 35% si 40% este satisfacator pentru
ntreprindere.
- Rata de solvabilitate (Rs), indica ponderea datoriilor pe termen mediu
si lung n capitalurile proprii:
100
Capital propriu
Credite pe termen mediu si lung
= s R .
O rata de solvabilitate de 35-50% este un indiciu al efortului propriu depus de
ntreprindere pentru utilizarea corespunzatoare a capitalului propriu.
- Rata de acoperire a activelor fixe (Rafn) arata de cte ori valoarea
activelor fixe nete acopera suma mprumuturilor:
Credite pe termen mediu si lung
Active fixe nete (active fixe - amortizare )
= afn R .
Nivelul cuprins ntre 2,00 2,50 reflecta o situatie favorabila.
- Solvabilitatea financiara (Sf):
Cifra de afaceri
Capital propriu
= f S .
Solvabilitatea cuprinsa ntre limitele 0,35-0,50 arata o pondere
corespunzatoare a capital ului propriu n cifra de afaceri.
- Solvabilitatea patrimoniala (Sp) reprezinta gradul n care firmele pot
face fata obligatiilor de plata:
100.
Total pasiv
Capital propriu
= p S
Indicatorul este bun atunci cnd rezultatul este mai mare de 30%, indicnd o
pondere satisfacatoare a surselor proprii n totalul pasivului.
3) Indicatori ai echilibrului financiar:
- Rata autonomiei financiare (Af):
100.
Capital permanent
Capital propriu
= f A
Nivelul normal se afla ntre 50-75%.
- Rata de finantare a activelor circulante (Rfac):
Active circulante
Fond de rulment
= fac R .
Fondul de rulment rezulta din scaderea activelor fixe (imobilizari corporale) din
capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu si lung).
- Rata capitalului propriu fata de activule fixe (Rcpaf):
.
Active fixe
Capital propriu
= cpaf R
Daca valoarea coeficientului este mai mica dect 1, rezulta ca activele s-au
achizitionat pe datorie. Daca este mai mare dect 1, arata ca activele s-au
achizitionat
din capitalul propriu, fapt care se datoreste unei capacitati ridicate de
autofinantare.
- Rata capitalului permanent fata de activele fixe (Rcpff):
Active fixe
Capital permanent
= cpff R .
Acest indicator trebuie sa aiba o valoare supraunitara.
- Gradul de ndatorare (G):
Capital propriu
Pasive total
= G .
Valoarea subunitara a indicatorului arata ca ntreprinderea are independenta
financiara.
4) Indicatori de gestiune, reflecta modul n care s-a realizat gestiunea
activelor fixe si circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si
financiare etc.
- Viteza de rotatie a stocurilor (Vr s)
x365(zile)
Stocuri Total - Facturi nencasate
Valoarea marfurilor vndute (cifra de afaceri)
= rs V .
- Durata medie de stocare(Sz):
x365(zile )
Cifra de afaceri
Stocuri
= z S .
- Ponderea cheltuielilor administrative (Ca):
100
Valoarea vanzarilo r (cifra de afaceri)
Total cheltuieli administra tive
= a C .
- Rotatia activelor fixe n cifra de afaceri (Rafca):
Active fixe
Cifra de afaceri
= afca R .
- Durata medie de recuperare a creantelor (Dmrc):
365 zile
Cifra de afaceri
Debitori Facturi neincasate

+
= mrc D .
- Rotatia activului total n cifra de afaceri (Ratca):
Activ total
Cifra de afaceri
= atca R .
- Rotatia activelor circulante n cifra de afaceri (Racca):
Active circulante
Cifra de afaceri
= acca R .
- Rata grevarii veniturilor de datorii (Rgvd):
100
Cifra de afaceri
Datorii totale
= gvd R .
- Durata de rambursare a datoriilor (Drd):
365 zile
Cifra de afaceri
Obligatii totale
= rd D .
5) Ratele (indicatorii) de rentabilitate:
- Marja de profit (Mp):
100
Cifra de afaceri
Profitul net
= p M .
- Rata rentabilitatii financiare (Rrf):
100
Capital propriu
Profitul net
= rf R .
- Rata rentabilitatii economice (Rre) masoara eficienta resurselor alocate,
trebuie sa fie superioara ratei inflatiei si sa permita rennoirea si
cresterea activelor ntr-o perioada ct mai scurta:
100
Total active
Profitul din exploatare
= re R .
- Rata rentabilitatii activelor totale (Rrat):
100
Active totale
Profitul brut
= rat R .
- Rata rentabilitatii resurselor consumate (Rrrc):
100
Cheltuieli aferente cifrei de afaceri
Profitul net
= rrc R .
- Rata rentabilitatii generale (Rrg):
100
Cheltuieli totale
Profitul net
= rg R .
- Pragul de rentabilitate (Pr) reflecta nivelul limita minim al productiei la care
veniturile (cifra de afaceri) sunt egale cu costul total (costuri fixe + costuri
variabile).
Prin urmare este necesar a se realiza un anumit nivel al productiei pentru ca
activitatea
sa fie rentabila. Sub nivelul la care cifra de afaceri = costuri totale sau profitul este
egal cu zero, ntreprinderea nregistreaza pierderi.
Pe baza unui numar mare de indicatori financiari pot fi apreciate laturi diferite
ale bonitatii ntreprinderii (performanta financiara). n final, se poate aprecia
capacitatea beneficiara a ntreprinderii, respectiv, capacitatea acesteia de a
produce
un anumit profit. Capacitatea beneficiara se determina ca diferenta ntre profitul
net si
fondul de rulment al ntreprinderii.
Cuvinte si expresii cheie:
gestiune financiara;
bilantul ntreprinderii;
fond de rulment;
flux de numerar (chas-flow);
buget de venituri si cheltuieli;
eficienta economica;
performanta economica;
masurarea rezultatelor economice;
indicatori economici;
indicatori financiari.
ntrebari :
1. n ce consta gestiunea financiara a ntrerpinderii?
2. Ce reflecta bilantul contabil al ntreprinderii?
3. Cum se determina fluxul de numerar si ce rol are acest
indicator n previzionarea financiara?
4. Care sunt componentele bugetului de venituri si cheltuieli?
5. Ce se ntelege prin performanta economica?
6. Care este sistemul de indicatori economici si financiari
care exprima performanta economica (eficienta) a
activitatii unei ntreprinderi?
Capitolul XIV: PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERII
XIV.1. Planul de afaceri instrument al evaluarii strategice
Planul de afaceri este un concept nou aparut, legat de punerea n practica a
obiectivelor strategice; este un instrument de prezentare a obiectivelor si a
modului de
realizare a acestora. Planul de afacere nu este o strategie, ci este ntocmit n
vederea
punerii n practica a strategiilor.50 Poate fi elaborat la nivel de produs, grupa de
produse, activitati comerciale specifice sau pentru fundamentarea investitiilor de
capital; se poate utiliza ca un instrument de planificare sau ca ghid pentru afaceri.
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaza n vederea
nceperii unei afaceri, atunci cnd ntreprinderea se restructureaza si solicita
un
credit pentru investitii, n caz de fuziune, divizare etc. Planul de afaceri permite
investitorilor sa cunoasca starea actuala si perspectivele ntreprinderii n
competitie cu
alti parteneri.
Planul de afaceri abordeaza corelat activitatile de: producti e, comercializare
si financiare, folosind metode de cuantificare si indicatori tehnici si
economicofinanciari
pentru analiza perioadei anterioare si pentru proiectare.
Oportunitatea ntocmirii planului de afaceri este determinata de:
necesitatea evidentierii imaginii de ansamblu a afacerii, a valorificarii ntr-un
grad nalt a punctelor strategice forte pentru obtinerea de avantaje competitive
prin diminuarea riscului generat de punctele strategice critice;
evaluarea unor idei de afaceri, evidentierea sanselor de succes a afacerilor n
curs, realizarea unor imagini clare ale fezabilitatii afacerii;
necesitatea nlesnirii conducerii afacerii sau a directiei de afaceri, dat fiind
faptul ca acesta cuprinde repere ale diferitelor etape care exprima n esenta
nivelurile de performanta ce trebuie atinse sau caile de actiune, daca acestea nu
sunt atinse;
necesitatea comunicarii obiectivelor strategice, precum si a modului de
abordare a eventualilor parteneri de afaceri, n cazul n care se doreste o
asociere sau a bancilor, atunci cnd se solicita finantarea.
Planul de afaceri trebuie sa fie redactat ntr-o optica de marketing. Astfel,
nca din stadiul de obiective, orientarea acestuia va fi facuta pornind de la piata,
potrivit cerintelor acesteia. Planul de afaceri trebuie sa fie realist, fiabil, credibil,
ambitios si sa cuprinda indicatori tehnico-financiari ce pot fi realizati pe termen
mediu
si lung. Din stabilirea clara a obiectivelor planului si din fundamentarea
indicatorilor
trebuie sa se contureze solutii si masuri concrete care sa permita realizarea
scopurilor
propuse, sa asigure firmei cresterea puterii competitionale si maximizarea
profitului 51.
50 Constantin A.Bob si colab. Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1997.
51 L.Zahiu, V.Manole Tematica si baza de date pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate pentru
credite de
investitii, ASE,1994.
Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea conceptiei si de efortul depus
pentru reusita sa. Acest instrument al planificarii strategice cuprinde doua parti
principale: diagnosticul economic si evaluarea activitatii viitoare.
Orice proces de management beneficiaza de o structura formala, iar planificarea
afacerii nu face exceptii de la aceasta regula. Descrierea procesului ca un ciclu
presupune ca planificarea afacerii nu este un proces nchis, ci unul continuu
(fig.14.1).
XIV.2. Etapa Analiza diagnostic
n cadrul acestei etape se pune urmatoarea ntrebare:
UNDE NE AFLAM ?
nainte de a considera unde am putea ajunge sau cum ar trebui sa ajungem la un
anumit obiectiv, n primul rnd trebuie sa decidem unde ne aflam.
Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfunctionalitatii unei
firme, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor,
elaborarea unor programe de actiune prin a caror aplicare practica se asigura
redresarea sau ameliorarea performantelor.52
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la ndemna managerilor
care permite formularea unor judecati de valoare, calitative si cantitative, privind
starea, dinamica si perspectivele unui agent economic.
Demersul diagnosticului impune analiza complexa a mecanismului de formare
si modificare a fenomenelor specifice. Analiza diagnostic reprezinta un ansamblu
de
concepte, tehnici si instrumente care asigura tratarea informatiilor interne si
externe n
vederea formularii unor aprecieri pertinente referitoare la situatia unui agent
economic,
la nivelul si calitatea performantelor sale, la gradul de risc ntr-un mediu
concurential
extrem de dinamic.53
52 D.Margulescu, M.Niculescu, V.Robu - Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, 1994.
53 Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Editura Economica, 1997.
ANALIZA DIAGNOSTIC
ANALIZA CORECTIVA MISIUNEA
MONITORIZAREA
EVALUAREA STRATEGIEI
IMPLEMENTAREA
Fig.14.1. Ciclul de planificare a afacerii
Diagnosticul poate fi declansat:
fie n cazul ntreprinderilor n dificultate, cnd efectuarea diagnosticului
reprezinta o obligatie legala n cadrul procedurii de reorganizare si
lichidare judiciara;54
fie n cazul ntreprinderilor sanatoase, avnd caracterul unui instrument
de control al realizarii performantelor.
n cazul diagnosticului de criza, dificultatile ntlnite de ntreprindere (de
exemplu, dificultatile temporare de plata) impun o examinare globala a situatiei si
performantelor acesteia.
Diagnosticul de control este necesar preventiv, (de exemplu, acordarea unui
credit presupune efectuarea unei analize financiare a activitatii agentului economic
de
catre bancher).
Pentru realizarea unei bune analize diagnostic se dezvolta urmatoarele aspecte,
concretizate n capitole si subcapitole distincte ale planului de afaceri:55
prezentarea generala a ntreprinderii (date de identificare, capitalul social,
adresa , obiectul de activitate etc.);
organizarea structurala (structura organizatorica, structura de productie,
masuri de perfectionare, crearea de noi compartimente si sectoare, divizare,
fuziune, restructurarea productiei);
diagnosticul potentialului tehnico-productiv (capacitati de productie si grad
de utilizare, resursele de productie, productiile si caracterizarea produselor,
caracterizarea starii tehnice, a tehnologiilor si propuneri de mbunatatire,
consumuri specifice de resurse, cooperarea cu alte firme etc.; noile produse
propuse si principalele avantaje);
diagnosticul managementului si al utilizarii resurselor umane (marimea si
structura personalului, experienta, competenta echipei manageriale, pregatirea
profesionala, solutii privind reproiectarea activitatii);
diagnosticul activitatii economice (nivelul, structura si evolutia cheltuielilor de
productie si a productivitatii factorilor, evolutia si structura costurilor unitare);
diagnosticul activitatii de marketing (evolutia si structura cifrei de afaceri,
evolutia preturilor si a rentabilitatii pe produse, raporturile ntreprinderii cu
piata de desfacere si de aprovizionare);
diagnosticul financiar cuprinde: analiza evolutiei veniturilor, cheltuielilor si
rezultatelor financiare ale ultimilor trei ani, evolutia si structura patrimoniului,
evolutia capitalului permanent si a gradului de asigurare cu disponibilitati
banesti, situatia blocajului financiar, situatia creditelor si a dobnzilor,
indicatorii financiari (care reflecta bonitatea financiara a ntreprinderii);
concluziile generale ale diagnosticului: puncte slabe si puncte forte.
Din concluziile si solutiile propuse trebuie sa rezulte principalele masuri
menite sa creasca profitul si functionalitatea ntreprinderii, extinderea pe
piata,
54 Legea nr.64/1999, privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului.
55 Letitia Zahiu si colab.- Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995.
cresterea disponibilitatilor banesti si a credibilitatii la banci n vederea contractarii
de
credite. Aceste masuri se evidentiaza n urmatoarele directii:
a. n sfera aprovizionarii: aprovizionarea de la surse apropiate si cu mijloace
adecvate, clauze contractuale precise cu termene si fara confuzii, evidenta
operativa buna, simpla si usoara, eliminarea pierderilor de transport
depozitare - gestionare;
b. n sfera productiei : lansarea de noi produse, cresterea calitatii produselor,
scurtarea ciclului de productie, reducerea consumurilor specifice prin
retehnologizari si dotari, utilizarea de masini si utilaje cu productivitate
ridicata, mecanizarea lucrarilor cu volum mare de munca, automatizarea
proceselor de productie, introducerea normelor progresive, organizarea
aprovizionarii continue a locurilor de munca, eliminarea deseurilor,
rebuturilor, folosirea nlocuitorilor de materiale;
c. n sfera livrarilor: cresterea ritmului de vnzare, accelerarea ritmului de
ncasari, mecanizarea transportului la livrare, cresterea volumului livrarilor,
organizarea operativa eficienta a formelor de expediere;
d. alte sfere de influenta: rapiditatea n schimbarea tehnologiilor si dotare de
calitate, garantarea fiabilitatii utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice,
utilizarea de materiale de calitate.
n opinia lui Pierre Thibaut 56 ntreprinderea are nevoie de efectuarea unui
diagnostic nu numai n situatia n care se afla n dificultate, ci si cnd
ntreprinderea are o buna stare de sanatate.
n opinia aceluiasi autor, analiza diagnostic urmeaza sa gaseasca raspuns unor
probleme, ca de exemplu: care sunt rezultatele ntreprinderii? Daca sunt sau nu
satisfacatoare si de ce? Cum au fost obtinute? Care sunt performantele si
obiectivele
dorite? Care este nivelul performantelor? Ce trebuie facut pentru atingerea lor?
Care
sunt masurile ce urmeaza a a fi ntreprinse att pe termen scurt, ct si pe termen
lung?
Sintetiznd cele de mai sus, putem afirma ca metoda diagnostic a ntreprinderii
este o metoda mprumutata din practica medicala si care, extinsa la nive l de
ntreprindere, permite cunoasterea starii de fapt a acesteia, precum si directionarea
unor programe de actiune care sa asigure redresarea sau ameliorarea
performantelor.
Varietatea fenomenelor si proceselor economice, complexitatea acestora,
diversitatea agentilor economici interesati n diagnosticarea activitatii si
rezultatelor
firmei determina existenta mai multor tipuri de analiza diagnostic, structurate
astfel 57:
a. dupa raportul ntre momentul n care se efectueaza analiza si momentul
desfasurarii fenomenului se disting doua tipuri fundamentale:
- analiza post-factum
- analiza previzionala sau prospectiva.
Analiza post-factum este un instrument de supraveghere si asigurare a
functionarii unei ntreprinderi, de relevare a modului de realizare a obiectivelor
propuse pe baza studierii relatiilor functional-cauzale.
Analiza post-factum priveste prezentul si trecutul, iar analiza previzionala
vizeaza perspectiva activitatii ntreprinderii.
56 J.P.Thibaut - Le diagnostic dentreprise: quide partique, Sedifor, 1989.
57 Maria Niculescu - Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1997.
b. dupa nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:
- microeconomica;
- mezoeconomica;
- macroeconomica.
Analiza microeconomica se desfasoara la nivelul agentului economic, respectiv
la scara ntreprinderii sau a elementelor ei structurale.
Analiza mezoeconomica studiaza fenomenele la nivelul sectorului, ramurii de
activitate.
Analiza macroeconomica vizeaza nivelul economiei nationale:
c. dupa modul de urmarire n timp a fenomenelor, se disting:
- analiza statica;
- analiza dinamica.
Analiza statica studiaza fenomenele la un moment dat.
Analiza dinamica cerceteaza fenomenele economice n schimbarea lor.
d. n functie de orizontul de timp pe care se cerceteaza fenomenul, pot fi:
analize pe termen scurt (pna la un an), care sunt frecvente n
managementul intern operativ si analize pe termen lung (peste un an),
implicnd n diagnosticul retrospectiv si deciziile strategice.
e. dupa sfera de cuprindere si finalitate, pot fi:
- analiza globala;
- analiza expresa;
- analiza functionala.
Analiza globala (aprofundata) cuprinde un ansamblu de metode care permit
cunoasterea, ntelegerea si explicarea functionarii ntreprinderii ca sistem. Prin
cele trei
dimensiuni ale sale: cognitiva, explicativa si predictiva, acest tip de analiza
permite
orientarea activitatii viitoare pe coordonate care sa asigure ameliorarea
performantelor.
Analiza expresa este impusa de necesitatea reglarii operative a
disfunctionalitatilor aparute n activitatea firmei, iar analiza functionala este
orientata
spre investigarea modului de realizare a functiunilor ntreprinderilor si spre
solutionarea unor probleme specifice.
n acceptiunea moderna, analiza globala si cea functionala sunt realizate
ntr-o viziune strategica, care consta n articularea fortelor si slabiciunilor firmei
cu
oportunitatile si pericolele ce provin din mediul n care aceasta actioneaza.
n sensul celor mentionate mai sus, analiza diagnostic cuprinde un ansamblu
de caracteristici si indicatori functionali si financiari a caror evidentiere
presupune reperarea simptomelor, a disfunctionalitatilor unei firme,
identificarea cauzelor acestor disfunctionalitati , pe baza urmatoarelor genuri
de
diagnostic:
diagnosticul capacitatii de adaptare la cerintele pietei;
diagnosticul tehnologiei;
diagnosticul calitatii;
diagnosticul calitatii managementului general;
diagnosticul resurselor umane;
diagnosticul economico-financiar.
Rezulta, deci, ca partile constitutive ale analizei diagnostic trebuie sa raspunda
functiilor pe care o ntreprindere le exercita n activitatea sa.
XIV.3. Etapa Evaluarea activitatii viitoare
O prima abordare este cea a stabilirii dimensiunii sau scopului fundamental al
firmei.
Misiunea firmei trebuie sa raspunda corect la ntrebarea:
UNDE DORIM SA FIM ?
Raspunsul la aceasta ntrebare sta la baza evaluarii strategice a activitatii
viitoare a firmei.
Din analiza misiunii firmei vor reiesi principalele scopuri pe domenii si
obiectivele afacerii. De exemplu: ntregul personal va avea ca scop obtinerea
unor
produse cu un standard ridicat de calitate. Toti managerii urmaresc ca obiectiv
controlul eficientei prin cost.58
Evaluarea strategica
Pentru evaluarea strategica a activitatii firmei este necesar un studiu prospectiv.
n cadrul activitatii de evaluare strategica se pune urmatoarea ntrebare:
CUM VOM FACE SA AJUNGEM ACOLO?
n aceasta etapa a planului de afaceri se au n vedere principalele directii
strategice si se elaboreaza planul ca instrument strategic n cadrul caruia
elementele
de baza sunt: planul de productie; planul de marketing-comercializare; planul
financiar.59
Problema esentiala si punctul de pornire n elaborarea planului este
sectiunea piata de desfacere. Aceasta sectiune trebuie sa asigure o cunoastere
clara
a segmentului de piata a ntreprinderii n vederea realizarii obiectivelor strategiei
economice. Criteriile ce trebuie avute n vedere pentru determinarea tipului de piat
a si
a perspectivelor de extindere a acesteia sunt subordonate cerintelor consumatorilor
si
posibilitatilor producatorilor. Din punctul de vedere al consumatorilor, aceste
criterii sunt: nivelul veniturilor, zona geografica (regiune, rural si urban); starea
demografica (vrsta, sex, nationalitate etc.); aspecte psiho-sociale (atitudini, stil de
viata, religie etc.). Din punctul de vedere al producatorilor aceste criterii sunt
urmatoarele: specificul ntreprinderii; nivelul tehnic si calitatea tehnologiilor;
cerintele marilor consumatori si ale micilor consumatori; posibilitati de export;
preturi
etc.; cerintele personale (familiale, relatii personale prioritare, cunostinte).
Pentru definirea pietei este necesara aprecierea clientilor potentiali si localizarea
acestora, diferentierea cererii pe sezoane pentru unele produse ale ntreprinderii,
stabilirea dimensiunii pietei prin discutii cu potentialii distribuitori, intermediari si
clienti. Este necesara, de asemenea, cunoasterea tendintei pietei prin estimarea
cresterii
sale potentiale, ca si identificarea si analiza concurentei pentru produsele
respective.
Pe baza acestor studii se stabilesc principalele directii strategice si se
procedeaza la:
selectarea produselor n functie de avantajele comparative si cerintele pietei;
58 Teodor Hada Diagnoza, restructurare si perspective de realizare la societatile comerciale,
Editura Intelcredo, Deva, 1997.
59 Letitia Zahiu si colab. - Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995.
cresterea sau reducerea gradului de utilizare a capacitatilor de productie n
functie de cerere si n scopul repartizarii profitului;
alte cai de realizare a scopului fundamental al ntreprinderii maximizarea
profitului - ca: masuri de sporire a productivitatii muncii; rationalizarea
cheltuielilor de productie; cresterea calitatii produselor.
Pentru fundamentarea celor trei componente ale etapei de evaluare strategica
sunt necesare informatii care se prelucreaza si se sintetizeaza n indicatori tehnici
si
economico-financiari (Cap.XIII).
Evaluarea activitatii viitoare se concretizeaza n urmatoarele sectiuni ale
planului de afaceri:
a) PLANUL DE PRODUCTIE cuprinde:
proiectarea capacitatilor de productie pe ntregul flux tehnologic;
descrierea completa si precisa a produselor proiectate si stabilirea cantitatilor ce
se vor obtine anual (cel putin trei ani);
stabilirea necesarului de personal pe categorii si a fondului de salarii anual;
proiectarea consumurilor specifice si totale de resurse, n conditiile
tehnologiilor de productie viitoare;
estimarea implicatiilor ecologice, inclusiv a impactului acestora asupra
costurilor;
proiectarea costurilor unitare si a cheltuielilor pe elemente componente,
produse si pe ansamblul ntreprinderii.
b) PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE
Aceasta sectiune trebuie sa fie realista si bine documentata, n vederea realizarii
vnzarilor proiectate si ocuparea segmentului de piata stabilit. Acest capitol al
planului
de afaceri cuprinde:
sinteza analizei de piata (populatie, consumul estimat pe fiecare produs,
veniturile medii ale populatiei, numarul si puterea concurentilor, tendintele pietei
produselor, cota de piata etc.);
analiza de produs (avantaje n comparatie cu alti competitori);
strategiile de marketing (preturi practicate, reclama, promovare etc.);
estimarea cantitatilor de produse ce se vor vinde, preturile unitare pe perioade,
veniturile previzibile pe fiecare produs;
reteaua de distributie a ntreprinderii si modul de asigurare a transportului
produselor; sistemul de aprovizionare (cantitati de aprovizionat, preturi,
furnizori, transport etc.).
c) PLANUL FINANCIAR cuprinde:
bugetul de venituri si cheltuieli pentru perioada urmatoare, inclusiv rezultatele
financiare si repartizarea lor pe destinatii.
d) ANALIZA FINANCIARA cuprinde:
determinarea fluxului de numerar;
determinarea fluxului de numerar actualizat si calculul ratei interne de
rentabilitate, n cazul n care se fac investitii;
indicatorii economico-financiari, determinati n scopul sustinerii avantajelor
proiectului propus sau a viabilitatii ntreprinderii, n urma masurilor de
restructurare sau a investitiilor propuse.
e) ANALIZA DE RISC cuprinde:
determinarea riscurilor activitatii viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea
factorilor de risc si impactul asupra cheltuielilor si veniturilor viitoare).
n cazul solicitarii unor credite de la banci pentru functionarea normala a
ntreprinderii, n planul de afaceri trebuie estimat volumul acestora pe baza
situatiei economice a ntreprinderii.
Planul de afaceri este completat cu anexe si diagrame (desene sau planuri ale
produselor si obiectivului de investitii, contracte, prospecte etc.).
Etapa de implementare strategica a planului de afaceri
Odata evaluate alternativele propuse n planul de afaceri urmeaza
implementarea lor n practica. De aceea, implementarea devine etapa urmatoare n
ciclul de planificare a afacerii, adica o transpunere a planului n actiune.
Etapa de monitorizare a planului de afaceri
Dupa implementarea planului de afaceri, acesta va trebui urmarit (monitorizat)
pentru a analiza daca este ndeplinit corespunzator.
Monitorizarea afacerii presupune punerea unei ntrebari de urmatorul tip:
CUM STIM DACA AM OBTINUT CE NE-AM PROPUS?
Etape de corectie
n final, pentru nchiderea ciclului de planificare a afacerii, este necesar sa
existe certitudinea ca obiectivele propuse sunt ferm urmarite. Daca nsa exista
abateri
de la obiectivele planificate vor trebui ntreprinse actiuni corective pentru a aduce
afacerea n cursul ei firesc.
XIV.4. Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul
planului de afaceri
Rezumatul nu trebuie sa fie doar o listare a continutului planului de afaceri, ci
trebuie sa sublinieze principalele probleme prezentate n etapele ntocmirii sale.
Un punct critic ce trebuie comunicat n rezumat este competenta specifica a
firmei (punctele forte) si factorii ce vor face ca afacerea firmei sa fie de succes n
competitia pe piata. Rezumatul planului de afaceri va contine:
scopul planului de afaceri: atragerea investitiilor; planul operational pentru
controlul afacerii;
analiza pietelor: marimea pietei tinta; caracteristicile pietei tinta (demografice,
geografice etc.);
firma: nevoile pe care firma le va satisface; produsele sau serviciile oferite de
firma pentru satisfacerea acestor nevoi;
activitatea de marketing si vnzari; strategia de marketing; strategiile de
vnzare; cheia de succes n competitia pe piata;
cercetarea si dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme;
eforturi n curs;
organizarea si personalul: managerii de succes si patronii firmei; directiile
cheie de actiune viznd personalul firmei;
informatii financiare: necesarul de fonduri si folosirea lor; rezumatul istoricului
gestionarii resurselor financiare; rezumatul perspectivei financiare (incluznd o
justificare sumara a estimarii nivelurilor viitoarelor vnzari, a veniturilor si
cheltuielilor si a performantei economice).
Analiza si estimarea pietei
Analiza pietei trebuie sa reflecte informatii privind sectorul din care face parte
firma, industrial sau sectorul agroindustrial, problemele actuale si cercetarile de
piata
ale firmei. Acestea sunt cuprinse n analiza pietei tinta si stabilirea cotei de piata a
firmei.
Piata tinta cuprinde:
caracteristicile distinctive ale principalelor piete tinta si ale segmentelor de
piata ale firmei, ngustarea pietei tinta etc. eforturile de penetrare pe pietele tinta
privesc: cererea critica; extinderea spre nevoile curente; demografia; localizarea
geografica; tendinte ciclice sezoniere;
principala piata tinta: numarul de potentiali clienti; achizitionarile anuale de
produse sau servicii similare cu ale firmei; aria geografica; cresterea anticipata a
pietei;
penetrarea pietei urmareste: mpartirea pietei; numarul de clienti; acoperirea
geografica; estimarea rationala a pietei;
preturile si profitul marginal: nivelul de pret; niveluri ale profitului marginal;
reduceri de pret, de volum, de plati etc.;
metode de identificare a competitorilor pe piata tinta;
mediile de comunicare cu competitorii pe piata tinta;
achizitionarea de potentiali clienti: identificarea cererii, cercetarea cererii;
solutionarea proceselor de evaluare a cererii; selectarea personalului de decizie
din domeniul comercial (manageri, agenti de vnzari etc.);
tendinte c heie si schimbarile anticipate pe principala piata tinta;
pietele tinta secundare si atributele cheie (cresteri demografice, tendinte
viitoare semnificative).
Rezultatele testului de marketing se refera la:
clienti potentiali contractanti;
demonstratiile oferite potentialilor clienti;
reactia potentialilor clienti;
importanta satisfacerii cerintelor pietelor tinta;
vointa grupurilor testate de a achizitiona produsele / serviciile firmei la
nivelurile diferite de pret.
Timpul de livrare. Durata de timp ntre asigurarea produsului/serviciului catre
client si momentul cererii se refera la: comenzi initiale, repetari de comenzi,
volumul
livrat etc.
Competitia se refera la:
identificarea competitorilor (pe gama de produse sau servicii si pe
segmentul de piata): existenta, mpartirea pietei potentiale (ct de mare succes
va avea firma pe piata fara a ntlni concurenta? cum vor fi noii competitori
ai firmei ?: competitorii directi, competitorii indirecti);
punctele forte (avantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului; penetrarea pietei; reputatia; forta firmei (resursele financiare);
caracteristici de personal.
punctele slabe (dezavantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului; penetrarea pietei; reputatia; forta firmei; caracteristici de personal;
importanta pietei tinta a firmei pentru competitorii sai;
bariere de initiere pe piata: costul investitiilor, timp, tehnologie,
caracteristici de personal, inertia clientilor, loialitatea pentru marca, relatii
existente, existenta patentelor si a licentelor etc.
Restrictiile legislative pot fi:
cerintele clientilor si reglementarile guvernamentale (metode de ncadrare n
reglementarile n vigoare, timpul necesar, cost);
schimbarile anticipate n cerintele legislative.
Capitolul Analiza pietei fundamenteaza estimarea viitoare a acesteia prin
stabilirea urmatoarelor elemente pregatitoare ale planului de afaceri:
A Strategia generala de marketing, care cuprinde:
strategia de penetrare a pietei;
strategia de crestere: interna, de achizitie, orizontala (asigurarea produselor
similare pentru utilizatori diferiti), verticala (asigurarea de produse la diferite
niveluri ale lantului de distributie);
canalele de distributie (distribuitori, vnzatori cu amanuntul, vnzari proprii
etc.);
comunicatii (promovare, reclama, relatii publice, proces de vnzare,
materiale tiparite etc.).
B Strategii de vnzare:
personalul de vnzare (vnzarea interna sau prin reprezentanti
independenti);
activitati de vnzare (cantitate de produse vndute, prospectare etc.).
Analiza productiei si a potentialului tehnico productiv
O atentie speciala la ntocmirea acestui capitol va trebui acordata utilizatorilor
planului de afaceri. Capitolul va cuprinde:
A Descrierea detaliata a produselor/serviciilor din perspectiva
utilizatorului:
avantajele specifice produselor/serviciilor;
capacitatea de a satisface cererea pe piata;
avantajul competitiv;
situatia actuala (idei, prototipuri, produse n loturi mici).
B Ciclul de viata al produselor:
descrierea situatiei actuale a produselor/serviciilor raportate la ciclul lor de
viata;
factorii care ar putea sa schimbe ciclul de viata anticipat al
produselor/serviciilor.
C Patente, drepturi de autor, brevete de inventii si inovatii, secrete
comerciale:
drepturile de autor existente n achizitionare sau patent;
drepturi de autor, patente, brevete anticipate;
aspecte cheie ale produselor/serviciilor firmei, ce nu pot fi patentate sau
fara drepturi de autor;
aspectele cheie ale produselor/serviciilor firmei, calificate ca secrete
comerciale;
ntelegerile legale existente ntre patroni si angajati privind procesul
inovational din firma.
D Activitatile de cercetare dezvoltare de noi produse:
activitati de cercetare n desfasurare;
activitati viitoare preconizate viznd cercetarea-dezvoltarea de produse;
anticiparea rezultatelor activitatilor viitoare de cercetare si dezvoltare a
produselor, viznd:
- noi produse sau servicii;
- noi generatii de produse sau servicii;
- produse sau servicii complementare;
- nlocuirea produselor sau serviciilor;
cercetarea activitatii altor firme din industria respectiva: a competitorilor
directi; a competitorilor indirecti; a furnizorilor; a clientilor (beneficiarilor
produselor/serviciilor firmei).
E Se analizeaza evolutia costurilor de productie, n perioada anterioara si
se evalueaza activitatea manageriala.
Ingeniozitatea si talentul echipei manageriale a firmei sunt aspecte ce trebuie
remarcate si accentuate n planul de afaceri.
Daca planul de afaceri este destinat pentru a atrage investitorii n firma, atunci
acest capitol va trebui sa sublinieze ingeniozitatea si talentele echipei manageriale
si sa
indice motivul pentru care acestea sunt o componenta distinctiva a competentei
firmei.
Trebuie tinut cont de faptul ca se investeste n oameni si nu n idei.
Informatii financiare
Informatiile financiare reflecta gama larga si sinteza tuturor informatiilor
prezentate n toate celelalte capitole. Pot fi descrise diferite variante de clasificare
a
resurselor financiare.
Informatiile financiare se refera la:
A Istoricul situatiei financiare a firmei care se regaseste n:
Bilantul anual;
Situatia veniturilor, a cheltuielilor si a rezultatelor;
Contul de profit si pierderi.
B Proiectarea situatiei financiare a firmei:
Anul urmator (pe luni sau trimestre): bugetul de venituri si cheltuieli,
proiectia bilantului si a contului de profit si pierderi etc.
Urmatorii 3-5 ani pe trimestre si anual: bugetul de venituri si cheltuieli,
proiectia bilantului si a contului de profit si pierderi etc.
Rezumatul problemelor semnificative.
Modul de prospectare a informatiilor financiare: previziune (cele mai bune
estimari); proiectare (variante).
C Analize financiare:
Istoricul situatiilor financiare; analiza indicatorilor financiari; analiza
tendintelor prin reprezentarea grafica.
Perspectiva situatiei financiare; analiza indicatorilor financiari; analiza
tendintelor prin reprezentarea grafica.
Orice detalii n plus care ar putea fi utile, dar au caracter confidential, vor fi
prezentate ca anexe. Anexele planului de afaceri vor fi prezentate separat de planul
de
afaceri propriu-zis.
Principalele anexe ale planului de afaceri sunt urmatoarele:
Curriculum vitae al managerilor cheie;
Nomenclatorul de produse si situatia acestora; fisele tehnologice pe produse;
Referinte personale;
Studii de piata;
Informatii pertinente publicate (articole din ziare, referiri n carti etc.);
Patente, brevete, inventii, inovatii;
Analiza mediului ambiant al firmei;
Contracte semnificative: nchirieri; contracte de vnzare; contracte de
aprovizionare; contracte de leasing; ntelegeri de parteneriat; ntelegeri
privind stocul de actiuni; ntelegeri cu angajatii; ntelegeri ntre concurenti;
asigurari etc.
Dimensionarea necesarului de resurse; consumuri specifice de resurse.
n majoritatea cazurilor, cu ct planul de afaceri este mai voluminos, cu att
este mai greu pentru un potential investitor sa-l citeasca atent, n ntregime. Firma
trebuie sa fie n stare sa demonstreze potentialilor investitori sau finantatori ca a
depus
o munca competenta pentru ntocmirea planului sau de afaceri, iar continutul
acestuia
sa fie bine documentat. Prin folosirea anexelor se pot utiliza informatiile
suplimentare
solicitate de catre potentialii cititori, ntr-o forma adecvata.60
Pe baza unei analize de detaliu si a puterii de sinteza a echipei de lucru
complexe planul de afaceri elaborat trebuie sa fie concis, clar, sa contina toate
informatiile necesare, obiectivele, rezultatele si sa exprime capacitatea
beneficiara a
firmei.
n continuare, prezentam cuprinsul succint al Planului de afaceri n doua
variante:
Planul de afaceri al unei societati care se restructureaza;
Planul de afaceri al unei societati care face investitii.
60 M.Dalota, L.Donath Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timisoara, 1997.
Modelul A
Planul de afaceri
al unei societati comerciale care face investitii n modernizare
si solicita credit bancar
CUPRINSUL
REZUMAT SI CONCLUZII
Cap. I. CONTEXTUL SECTORIAL
Cap. II. CARACTERIZAREA AGENTULUI ECONOMIC
A. Date de identificare
B. Patrimoniul si potentialul tehnico-productiv
C. Managementul si utilizarea resurselor umane
D. Diagnosticul economico-financiar
E. Evaluarea generala a societatii , punctele slabe, puncte forte
F. Strategia societatii
Cap. III. PIETE SI MARKETING
A. Piata interna a produselor
B. Piata agentului economic
a. Piata de desfacere a produselor
b. Piata de aprovizionare
C. Piata externa a produselor
Cap. IV. EVALUAREA ACTIIVTATII VIITOARE
A. Proiectul de investitii
a. Obiectul proiectului
b. Descrierea proiectului
c. Tehnologia de productie; parametrii utilajelor si consumurile
specifice
d. Productiile proiectate
e. Calitatea produselor
f. Implicatii ecologice
B. Implementarea proiectului
Cap.V. COSTURILE PROIECTULUI SI PLANUL DE FINANTARE
A. Costurile de productie si veniturile estimate
B. Costurile proiectului
C. Planul de finantare
Cap.VI. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA
A. Efectele realizarii proiectului
B. Determinarea fluxului de numerar (cash-flow ).Calculul Ratei Interne de
Rentabilitate Financiara.
C. Riscuri
ANEXE
Modelul B
Planul de afaceri
al unei societati comerciale cu capital majoritar de stat
care se privatizeaza si se restructureaza
CUPRINS
Cap. I. DIAGNOSTIC GENERAL
1.1. Evolutia mediului macroeconomic
1.2. Prezentarea generala a societatii
1.3. Diagnosticul organizarii structurale
Ca. II. DIAGNOSTIC DE PIATA
A. Analiza cererii
1. Constrngerile pietei
2. Mediul concurential
- concurentii
- clientii
- furnizorii
3. Evaluarea strategica a pietei
4. Reteaua de distributie
B. ANALIZA OFERTEI
1. Potentialul tehnico-productiv
2. Diagnosticul activitatii manageriale
3. Diagnosticul economic-productivitatea factorilor
4. Activitatea de marketing si rentabilitatea produselor
5. Diagnosticul financiar
6. Concluziile diagnosticului; puncte slabe; puncte forte
Cap. III. STATEGIA DE RESTRUCTURARE SI PLANUL DE AFACERI
3.1. Principalele directii strategice
3.2. Programul de privatizare
3.3. Planul de afaceri
3.3.1. Planul de productie
3.3.2. Planul de marketing comercializare
3.3.3. Planul financiar
3.4. Analiza financiara si riscurile activitatii viitoare
3.5. Fezabilitatea proiectului
Anexe
Cuvinte si expresii cheie:
plan de afaceri;
analiza diagnostic;
evaluarea strategica;
sectiunile planului de afaceri;
analiza financiara;
analiza de risc.
ntrebari:
1. Ce se ntelege prin plan de afaceri?
2. De ce este necesar un plan de afaceri?
3. Ce este analiza diagnostic?
4. Ce cuprinde analiza diagnostic?
5. n ce consta etapa de evaluare a activitatii viitoare a unei ntreprinderi n
vederea elaborarii planului de afaceri?
6. Care sunt sectiunile planului de afaceri?
7. Ce trateaza sectiunea: Planul de productie?
8. Ce trateaza sectiunea: Planul de marketing comercializare?
9. Ce trateaza sectiunea: Planul financiar?
10. n ce consta analiza financiara - componenta a planului de afaceri?
BIBLOGRAFIE
1. Barbulescu, Ctin.,
Gavrila, I., Lefter, V.,
Badea, F., Prvu, F.,
Fransua, E.
- Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed.
Economica, Bucuresti, 1995.
2. Barney J.B.,
Ouchi W.G.
- Organization Econo mics, San Francisco, Jossey
Bass, 1986.
3. Betbze, Y.P. - conomie de l`entreprise contemporaine, Ed.
Nathan, Paris, 1989.
4. Blendel, F. - Gestion de la production, Ed. Dunod, Paris, 1997.
5. Bran, Paul - Finantele ntreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti,
1997
6. Bressy, G.,
Konkuyt C.
- conomie d`entreprise, Ed. SIREY, Paris, 1998.
7. Ceausu, Ion - Agenda managerului, vol. I,II,III, Ed. ATTR, 1993.
8. Chandler, A.D. - Strategie et structure, Ed. d`organisation, Paris,
1996.
9. Crstea , Gh.,
Prvu, Fl.
- Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed.
Economica, 1999
10. Coriant, B.,
Weinstein, O.
- Les nouvelles theories de l`entreprise. La livre de
poche, 1995.
11. Cox S., De Serpa A.,
Canby, W.
- Consumer Information and Princing of Legal
Services, Journal of Industrial Economics, vol.XXX,
n.3, mars ,1982.
12. Daniel, Souli - Analyse conomieque et Strategie d'entreprise,
EDICEF, Paris, 1992.
13. Darbelet,M, Izard ,I. - conomie d'entreprise, Ed.Nathan, Paris, 1987.
14. Dobrota, Nita,
si colab.
- Dictionar de economie, Ed. Economica, Bucuresti,
1998.
15. Drcker, P.F. - Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed.
Enciclopedica, Bucuresti 1993.
16. Drker, P.F. - Management:task,responsabilities,practices, New
York, Harper and Row, 1974.
17. Dumitrescu, Mihail - Organizarea structurala a ntreprinderii, Ed.
Stiintifica, Bucuresti, 1969.
18. Dumitrescu, Mihail - Management general, Ed. Burounion, Oradea,
1995.
19. Gheorghita, Mircea - Strategii de dezvoltare a firmei, Univ. Ecologica,
Bucuresti, 1994.
20. Gnter, Wnhe - Einfuhrung in die Allgemeine Betriebs-
Virtschaftslehre 16 Aufjage Verlag Vahlen,
Munchen, 1986.
21. Hart P.E. - Experience Curve and Industrial Policy,
International Journal of Industrual Organization,
1983.
22. Hill C.W. - Internal Capital Market Control and Financial
Performances in Multidivisionnal Firms , Journal of
Industrial Economics, septembre, 1988.
23. Kotler, Ph.,
Dubois, B.
- Marketing Management, Ed. Teora, Bucuresti,
1997.
24. Labourdette A. - Stratgies d'entreprises, Paris, Montchrestien, 1989.
25. Lefter,Vi orel , Manolescu,
Aurel
- Managementul resurselor umane, Studii de caz,
Ed.Economica , Bucuresti, 1999.
26. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Ed.Economica,
Bucuresti, 2000.
27. Margulescu, Dtru Maria,
Niculescu
Robu, V.
- Diagnostic economico-financiar, Ed. Romcart,
Bucuresti, 1994.
28. Mihuleac, Emil - Bazele managementului, Ed. TEMPUS, Bucuresti,
1994.
29. Mintzberg, Henry - Structure et dinamique des organisations, Ed.
d`organisation, 1984.
30. J.L. Le Moigne, D.Carr - Auto-gestion de l'entreprise, Les Edisions
d'Organisation, Paris, 1997.
31. Moldoveanu, George - Conducerea operativa a productiei, A.S.E,
Bucuresti, 1993.
32. Murgescu, Costin - Mersul ideilor economice la romni, Ed.
Enciclopedica, Bucuresti, 1990.
33. Negrutiu, Constantin,
Cazan, E.,
Zahiu, Letitia,
Pruda, S., Manu, S.
- Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed. Augusta,
Timisoara, 1998.
34. Nicolescu, Ovidiu,
Verboncu, Ion
- Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
35. Nicolescu, Ovidiu
(coordonator)
- Strategii manageriale de firma. Ed. Economica,
1996.
36. Pezrelevade , J. - conomie de lentreprise, Fayard, Paris, 1989.
37. Popescu, Dan - Conducerea afacerilor, Ed.Scripte, Bucuresti, 1995.
38. Porter, M.E. - Choix strategiques et concurrence, Ed. Economica,
Paris, 1982.
39. Russu, Corneliu - Organizarea structural-informationala a
ntreprinderii, Ed. Politica, Bucuresti, 1978.
40. Stokes, D. - Small Business Management An active learning
approach, Ed. D.P. Publications, Londra, 1992.
41. Tietard, R. - La strategie d`entreprise, Mc Graw-Hill, 1990.
42. Toma, M.,
Chivulescu, M.
- Ghid practic pentru audit financiar, Ed. Corpul
expertilor contabili, Bucuresti, 1995.
43. Topala, Eugen - Fezabilitatea restructurare, Ed. Semne, Bucuresti,
1996.
44. Varian, H.R. - Intermediate microeconomics, W.W. Norton and
Company, New York, 1990.
45. Vasile, Dan - Restructurarea organizarii si conducerii firmei, Ed.
Economica, Bucuresti, 1993.
46. Williamson, R.D. - The nature of the firm, Oxford University, 1991.
47. Zahiu, Letitia,
Gheorghita, M.,
Nastase, M.
Leonte, J.,
Stoian, Mirela
- Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995.
48. Zorlentan, Tiberiu
s.a
- Microeconomie, Ed. Economica, Bucuresti, 1994.
49. x x x - Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale,
republicata , M.Of. al Romniei nr.33/29 .I.1998
50. x x x - Hotarrea Guvernului nr. 64/1991 privind
elaborarea studiului de fezabilitate.
51. x x x - Legea nr.64/1995 privind procedura reorganizarii
judiciare si a falimentului, republicata, M.Of. al
Romniei nr.608/1999
52. x x x - Ordonanta de Urgenta a Guvernului privind
privatizarea societatilor comerciale. M.Of. al
Romniei, nr.608, dec.1997.
53. x x x - Lege privind stimularea ntreprinzatorilor privati
pentru nfiintarea si dezvoltarea ntreprinderilor mici
si mijlocii. M.Of. al Romniei nr.349,iulie 1999
54. x x x - Strategia nationala de dezvoltare a Romniei pe
termen mediu, Guvernul Romniei , Bucuresti, 2000
55. x x x - Hotarrea Guvernului Romniei nr.15 privind
organizarea si functionarea Ministerului pentru
ntreprinderile Mici si Mijlocii si Cooperatie. M.Of.al
Romniei nr.13 ian.2001