Sunteți pe pagina 1din 99

UNIVERSITATEA AL. I.

CUZA FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR CATEDRA DE MANAGEMENT MARKETING SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL FIRMEI PROMOIA 2004

STRATEGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL

COORDONATOR TIINIFIC: Lect. Dr. ROMAN TEODORA

ABSOLVENT: -MIHAELA

CUPRINS
CAPITOLUL I NOIUNI GENERALE .....................................................................4 1.1. CONCURENA I CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENIAL............4 1.1.1. METODA ELABORRII STRATEGIEI CONCURENIALE.......................5 1.2. CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENIAL.................................................8 1.3. NECESITATEA IDENTIFICRII AVANTAJULUI CONCURENIAL............11 CAPITOLUL II ANALIZA CONCURENIAL-PERICOLE EXTERNE..........12 2.1. INFLUENA STATULUI N NTREPRINDERE................................................13 2.2. ANALIZA MEDIULUI NCONJURTOR CONCURENIAL PERICOLE EXTERNE.....................................................................................................................14 2.2.1. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPRTORILOR................................15 2.2.2. PUTEREA DE NEGOCIERE A VNZTORILOR.....................................16 2.2.3 AMENINAREA NOILOR CONCURENI INTRAI PE PIA...............17 2.2.4. AMENINAREA REPREZENTAT DE PRODUSELE DE SUBSTITUIE ....................................................................................................................................20 2.2.5. NIVELUL RIVALITII...............................................................................21 2.3. VALOAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE I POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI...................................................................................21 CAPITOLUL III STRATEGII CONCURENIALE (DE AFACERI)...................24 3.1. STRATEGII CONCURENIALE GENERALE...................................................24 3.2. STRATEGII CONCURENIALE N INDUSTRII...............................................27 3.2.1. STRATEGIA CONCURENIAL N INDUSTRII EMERGENTE, TINERE ....................................................................................................................................27 3.2.2 STRATEGIA CONCURENIAL N CURSUL TRANZIIEI LA MATURITATEA INDUSTRIEI...............................................................................29 3.2.3. STRATEGII CONCURENIALE N INDUSTRII MATURE SAU N DECLIN.....................................................................................................................30 3.2.4. STRATEGIA CONCURENIAL N INDUSTRII FRAGMENTATE.......32 3.2.5. STRATEGIA CONCURENIAL N INDUSTRII GLOBALE..................34 CAPITOLUL IV FORME ALE AVANTAJULUI CONCURENIAL..................36 4.1. AVANTAJUL DE COST.......................................................................................36 4.1.1. NOIUNEA DE AVANTAJ DE COST..........................................................36 4.1.2. AVANTAJUL DE COST I LANUL VALORII.........................................37 4.1.3. FACTORII CE INFLUENEAZ COSTUL.................................................38 4.2. DIFERENIEREA.................................................................................................46 4.2.1. NOIUNEA DE DIFERENIERE.................................................................46 4.2.2. DIFERENIEREA I LANUL VALORII...................................................47 4.2.3 FACTORI CE DETERMIN UNICITATEA..................................................49 4.2.4 COSTUL DIFERENIERII..............................................................................51 4.3. TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL.........................................54 4.3.1. TEHNOLOGIA I LANUL VALORII.........................................................54 4.3.2. TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL..................................56 4.4. CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI I POZIIA CONCURENIAL.....57

CAPITOLUL V STUDIU DE CAZ LA SC FABRICA DE SCULE RNOV SA ...........................................................................................................................................60 5.1. DIAGNOSTICUL STRATEGIC LA FIRMA SC FSR SA....................................60 5.1.1 PREZENTAREA FIRMEI................................................................................60 5.2 DIAGNOSTICUL POZIIEI STRATEGICE.........................................................62 5.2.1 SEGMENTAREA STRATEGIC...................................................................62 5.3. ANALIZA CONCURENIAL............................................................................67 5.4. DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITI AL SC FSR SA..........77 5.4.1. MODELE DE ANALIZ A PORTOFOLIULUI STRATEGIC....................77 5.4.2 ELABORAREA I DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI STRATEGIC ACTUAL AL SC FSR SA.........................................................................................79 5.5. STRATEGIA DE AFACERI A FIRMEI...............................................................83 5.6. AVANTAJUL CONCURENIAL AL FIRMEI....................................................84 5.6.1. AVANTAJUL DE COST................................................................................84 5.6.2. AVANTAJUL DIFERENIERII....................................................................89 5.6.3. TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL..................................94 CONCLUZII....................................................................................................................97

CAPITOLUL I NOIUNI GENERALE


1.1. CONCURENA I CONCEPUL DE STRATEGIE CONCURENIAL Att din perspectiva conceptelor i modelelor teoretice, ct i din cea a realitii faptice, concurena este asociat sistemului economic de pia. Cele dou criterii pe baza crora este apreciat natura unei economii ca fiind de pia sunt, pe de-o parte, existena concurenei n economia respectiv, i, pe de alt parte, formarea preurilor prin confruntarea cererii cu oferta. n literatura de specialitate s-au propus numeroase moduri de a defini concurena, dar, este punerea n eviden a urmtoarelor sale ipostaze: o concurena ca tip de relaie ntre agenii economici; o concurena ca atribut al comportamentului unui agent economic elementar (comportamentul concurenial); o concurena ca situaie caracteristic a mediului de afaceri (mediul concurenial). Ca tip de relaie ntre agenii economici concrei, concurena prezint un caracter tensional, de rivalitate; agenii implicai se confrunt pentru a ocupa, menine sau extinde poziii de pia care, n final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategic la nivel de firm, metodologia clasic, bazat pe punctele forte, punctele slabe, anse i pericole (SWOT), plaseaz firmele rivale la originea ameninrilor semnificative pentru succesul oricrei strategii adoptate. Din punct de vedere al comportamentului de pia, concurena este aceea care determin pe fiecare agent economic s-i promoveze exclusiv propriul interes. Comportamentul concurenial deriv din natura sistemului economic bazat pe regulile pieei; considerentele de raionalitate presupun, din parte fiecrei firme, nu doar urmrirea unui interes propriu abstract i unilateral, ci a unui interes concret i continuu redefinit, constnd n obinerea de avantaje concureniale n raport cu rivalii, referitoare la: cota de pia, avansuri tehnologice, dominaia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputaia pentru excelena produselor sau serviciilor oferite, etc.

Strategia concurenial a unei firme este cea stabilit i urmat de ctre aceasta n vederea dobndirii succesului pe pia, respectiv a unor avantaje fa de firmele rivale.1 Strategiile concureniale ale firmelor prezint cteva caracteristici ale orientrii i manifestrii afectelor lor pe pia i anume: sunt stabilite n funcie de capacitatea managementului de vrf al firmelor de reprezentare corect i de previzionare realist tendinelor ce se manifest pe pia, de existena unor fore stimulatoare i a unor restricii n mediul socio economic, precum i rezultatele generale de aplicare strategiilor respective; au cele mai mari anse de succes atunci cnd se axeaz pe competenele distinctive deinute de firme, ceea ce face c imitarea sau contracararea lor de alte firme s fie simitor ngreunat i, n consecin, fr prea mari anse de succes; sunt stabile atta timp ct asigur realizarea unor performane economico financiare bune i progresive sau cel puin, meninerea poziiei dobndite pe pia; sunt modificate ori de cte ori forele competitive de pe pia i intensific aciunea, cu alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaz n noi strategii; interfer cu strategiile firmelor rivale i cu tendinele manifestate pe pia, n sensul c sunt determinate profund de acestea i, la rndul lor, le influeneaz la un nivel comparabil de intensitate; n consecin, strategia fiecrei firme de pe pia este, deopotriv, activ i reactiv n raport cu piaa n ansamblu i cu fiecare dintre firmele rivale n parte.

1.1.1. METODA ELABORRII STRATEGIEI CONCURENIALE Elaborarea unei strategii concureniale este echivalent cu gsirea unei formule pentru modul n care firma va concura, i va stabili obiectivele i i va formula politicile prin care s-i ndeplineasc obiectivele. n lucrarea Strategie concurenial M. Porter definete metoda clasic de elaborare a strategiei concureniale ca o combinaie de scopuri (obiectiv) i mijloace
1

Corneliu Rusu, Management strategic, Ed. All.Beck, 1999

(politici) prin care firma ncearc s-i ating aceste scopuri. Aceast metod este ilustrat n figurile 1.1 i 1.2.

Fig nr 1.1 Roata strategiei concureniale (dup M.Porter, op.cit.) Roata strategiei concureniale constituie un instrument pentru prezentarea elementelor cheie ale strategiei concureniale ale unei firme. n centrul roii sunt trecute obiectivele firmei, ele reflectnd modul n care firma dorete s concureze i scopurile economice i neeconomice pe care le urmrete. Spiele roii cuprind politicile cheie prin care firma intenioneaz s-i ndeplineasc obiectivele propuse. Conducerea va hotr, n funcie de natura firmei, modul n care va formula aceste politici operaionale cheie; o dat specificate, conceptul de strategie poate fi utilizat pentru ghidarea ntregului compartiment al firmei ca i n cazul unei roi obinuite, spiele (politicile) pornesc din centrul roii (obiective) i trebuie s aib legturi unele cu altele, n caz contrar roata neputnd s se nvrt. 6

Atuurile i slbiciunile firmei

Ocaziile i ameninrile din respectivul domeniu (economice i tehnice).

Factori interni Strategia concurenial

Factori externi

Valorile personale ale celor care rspund de aplicarea strategiei

Ateptrile societii

Fig. nr.1.2 Factori-cheie de succes n elaborarea strategiei concureniale (dup M.Porter, op. cit.) Figura 1.2. arat c elaborarea unei strategii concureniale implic luarea n considerare a patru factori cheie care constituie limitele a ceea ce firma poate s realizeze cu succes. Atuurile i slbiciunea firmei sunt reprezentate de activele i de calificrile de care dispune firme n raport cu concurenii, incluzndu-se aici resursele financiare, nivelul tehnologic, imaginea mrcii, etc. Valorile personale ale organizaiei sunt reprezentate de motivaiile i de nevoile directorilor executivi i ale celorlalte persoane care trebuie s aplice strategia aleas. Atuurile i slbiciunile firmei combinate cu valorile determin limitele interne ale strategiei concureniale pe care o firm poate s o adopte cu succes. Sectorul i mediul n care funcioneaz firma constituie factorii externi care influeneaz elaborarea strategiei. Ocaziile i ameninrile din respectivul sector de activitate definesc mediul concurenial, cu riscurile i ansele de ctig asociate lui. Nivelul social al ateptrilor reflect impactul pe care l au asupra firmei aspecte ca

politica guvernamental, preocuprile sociale, comportamentele specifice grupurilor sociale, etc. Firma trebuie s in cont de cei patru factori nainte de a elabora i aplica un set realist de politici i obiective.

1.2. CONCEPTUL DE AVANTAJ CONCURENIAL Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Se pot puncta din aceast definire cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumatori ceea ce-i i determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a consumatorilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Experiena demonstreaz c avantajul concurenial este volatil, dificil de obinut la un moment dat i nc mai dificil de meninut i de consolidat. n ultim instan. nii consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opiunilor lor individuale, confirm recunoaterea performanelor i atribuie avantaje concureniale, determinnd implicit ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumit pia. Avantajul concurenial rezult fundamental din valoarea pe care o firm poate s-o creeze pentru cumprtorii si. El poate lua forma preurilor mai sczute dect cele practicate de concureni pentru beneficii echivalente, sau a furnizrii unor beneficii unice care fac mai mult dect s compenseze o cretere de pre. Avantajul concureial nu este un subiect nou, deoarece multe cri despre economia afacerilor se ocup de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult n atenia economitilor, la fel ca diferenierea i segmentarea. Marketingul, producia, controlul, finanarea i multe alte activiti dintr-o firm dein un rol n avantajul concurenial. Cercetarea de lung tradiie efectuat n domeniul politicii de afaceri i al economiei industriale are multe de spus n privina acestui subiect. Avantajul concurenial

nu poate fi neles ns cu adevrat, fr combinarea tuturor acestor discipline ntr-o optic de ansamblu asupra ntregii firme. Surse poteniale de avantaj concurenial exist peste tot n firm. Fiecare departament, spaiu de producie, filial sau alt unitate organizatoric are un rol care trebuie neles. Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o firm pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea asigurat produselor sale. Fiecare dintre aceste activiti poate contribui la poziia relativ de cost a unei firme i poate s creeze o baz pentru difereniere. Un avantaj de cost, spre exemplu, poate rezulta din surse att de disparate cum ar fi un sistem cu costuri sczute de distribuie fizic, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioar a activitii personalului din vnzri. Diferena poate rezulta din factori tot att de diveri, printre care procurarea unor materii prime de nalt calitate, un sistem receptiv de nregistrare a comenzilor sau o proiectare superioar a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenial al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de concureni. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. Referindu-se la condiiile internaionalizrii activitilor economice, Michael Porter, n lucrarea sa Competitive Advantage of Nations, publicat n 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Astfel, exist patru categorii de factori ai mediului economic naional care favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm, aa cum rezult din figura 1.3.

Concurena, structura i strategia firmei

Condiiile factorilor de producie

Condiiile cererii

Industrii nrudite i suportive Fig. 1.3. Principalii factori care determin avantajul competitiv naional ( dup M. Porter op.cit. )

Pe lng acetia, sunt menionai tot de Porter i ali doi factori importani: ansa i guvernul. Specialitii ajung la urmtoarea concluzie: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara, unde i au sediul, permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate. n concluzie avantajul competitiv este componena invizibil cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce confer, viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului concurenial. Generic, sursa poate fi una singur inovarea n sensul cela mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare prin care se realizeaz, de fapt, avantajul concurenial. Pentru a analiza sursele de avantaj concurenial, este necesar o modalitate sistematic de examinare a tuturor acestor activiti pe care le execut o firm i a modului n care interacioneaz unele cu altele. n concluzie, avantajul concurenial este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, ceea ce confer viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung.

10

1.3. NECESITATEA IDENTIFICRII AVANTAJULUI CONCURENIAL Pentru a concura n orice ramur economic, firmele trebuie s depun o gam larg de activiti distincte, cum ar fi prelucrarea comenzilor, vizitarea clienilor, asamblarea produselor i instruirea angajailor. Activitile, mai restrnse dect funciile tradiionale cum ar fi marketingul sau cercetarea dezvoltarea, sunt cele care genereaz costuri i creeaz valoare pentru cumprtori; ele sunt unitile elementare ale avantajului competitiv. Prin avantajul concurenial desemnm realizarea, de ctre firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumator, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului concurenial: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Avantajul concurenial introduce conceptul lanului valorii, un cadru teoretic general pentru gndirea strategic a activitilor pe care le presupune orice ntreprindere economic, precum i pentru evaluarea costului i a rolului relativ al acestora n procesul de difereniere. Diferena de valoare, respectiv ceea ce sunt cumprtorii dispui s plteasc pentru un produs sau un serviciu i costul efecturii activitilor pe care le presupune crearea acestuia, determin profiturile. Lanul valoric furnizeaz un mod riguros de a nelege acele surse ale valorii pentru cumprtor care vor impune un adaos de pre, i de ce un anume produs sau serviciu se constituie ntr-un nlocuitor al altuia. Contribuii timpurii din domeniu au pus avantajul pe seama mrimii totale sau a cotei de pia sunt de departe mai importante n anumite pri ale ntreprinderii dect n altele. Mai mult dect att, n multe ramuri economice firmele mici i mijlocii le depesc n performan pe cele mari. n fine, chiar i acolo unde mrimea i cota de pia sunt

11

asociate cu performana, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. Alte ncercri de a explica avantajul competitiv de exemplu: atuurile i slbiciunile, factorii eseniali ai succesului sau competenele distinctive recunosc toate, i pe bun dreptate, c firma este o entitate multidimensional, dar nu ofer nici o metod de investigare sistematic sau riguroas a surselor de avantaj i cu att mai puin s le lege de profitabilitate. Avantajul concurenial poate lua natere din mai multe surse i orice avantaj poate fi legat de activiti specifice. Poziiile competitive cele mai solide se constituie adesea cumulativ din multe activiti. Avantajul care se bazeaz pe cteva activiti este mai uor de detectat, i adesea, mai uor de imitat. Pentru afi viabil, avantajul concurenial trebuie s fie durabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este vorba de un avantaj concurenial de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau o conjunctur favorabil. Avantajul concurenial se afl n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive. Dar dup cteva decenii de expansiune riguroas i prosperitate, mai multe firme au pierdut din vedere avantajul concurenial, n lupta lor pentru cretere i diversificare. Astzi, importana avantajul concurenial cu greu ar putea fi supraestimat. Firme de pe tot cuprinsul lumii se confrunt cu o cretere mai lent, precum i cu concureni naionali i internaionali care nu se mai poart ca i cum prjitura extinderii ar fi suficient de mare pentru toat lumea. Eecul strategiilor aplicate de multe firme are drept cauz incapacitatea de a transpune o strategie concurenial general n etapele specifice de aciune necesare pentru ctigarea avantajului concurenial.

CAPITOLUL II ANALIZA CONCURENIAL-PERICOLE EXTERNE

12

2.1. INFLUENA STATULUI N NTREPRINDERE O tem de interes major, inclusiv din perspectiva demersurilor de integrare economic, o reprezint poziia statului n raport cu problematica mediului de afaceri concurenial. Este de remarcat faptul c, n principiu, statul este pus n situaia de a promova dou categorii de aciuni, asociate de o manier aparent paradoxal: pe de o parte, statul, acionnd n virtutea interesului public ca piaa s funcioneze subordonat consumatorilor, i ni sub dominaia productorilor ofertani, este angajat n direcia promovrii i proteciei concurenei; pe de alt parte, raiuni superioare de ordin economic, dar i social, politic sau strategic pot determina, n condiii speciale, adoptarea de politici protecioniste sau de limitare a concurenei n anumite sectoare, de exemplu, prin instituirea de monopoluri publice. Analiza interveniei statului n politica industrial a ntreprinderilor publice arat c exist o gam larg de grade de autonomie a acestora n funcie de situaia pieei i de locul sectorului n strategia economic, politic i militar a statului. n cazul interveniei liberale, dar i n cel al interveniei incitative, jocurile nu sunt fcute de la nceput. ntre stat i ntreprinderile publice exist un proces de interaciune n care fiecare apr, prin intermediul relaiilor de cooperare conflictual, propriile obiective. Practica industrial a statului oscileaz ntre liberalism i dirijism nu numai n timp, ci i n cadrul unei perioade. Statul, la toate nivelele poate mri sau diminua avantajele concureniale ale firmelor. Politica menit s combat evoluiile de monopol are un efect asupra rivalitii dintre firme pe plan intern. Fiscalitatea poate modifica cererea intern. Investiiile n nvmnt pot schimba n mod considerabil structura forei de munc. Achiziiile fcute de stat pot stimula industriile nrudite i furnizoare. Cu toate acestea, o politic de stat care este aplicat fr a fi luat n considerare modul n care ea influeneaz ntregul sistem de factori determinani poate la fel de bine s submineze sau s sporeasc avantajul concurenial. Uneori, recurgerea la subvenii, protecionism i alte forme de intervenie din partea Statului pentru a menine anumite industrii nu face dect s

13

ncetineasc creterea economic i s limiteze potenialul de cretere a nivelului de trai a naiunii.

2.2. ANALIZA MEDIULUI NCONJURTOR CONCURENIAL PERICOLE EXTERNE Mediul nconjurtor concurenial definete vecintatea imediat a

organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen semnificativ2. Vecintatea imediat persupune faptul c relaiile sunt uzuale i consistente, iar influenele sunt reciproce. Aciunile organizaiei sunt recepionate de ctre elementele acestui mediu, chiar dac acestea nu apar n acelai sector de activitate n care opereaz organizaia de referin. Pe de alt parte, concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaie care lupt pentru acelai tip de resurse ca i organizaia dat. Cea mai general resurs pentru care se lupt organizaiile este reprezentat de banii clienilor. Analiza concurenial studiaz domeniile de activitate ale ntreprinderii pentru a identifica oportunitile i ameninrile, i a aplica deciziile strategice adoptate.3 O firm i formuleaz o strategie pentru lupta ntr-o competiie a crei miz o reprezint un segment de pia. Competiia se desfoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Produsul ce definete o industrie poate fi automobilul, calculatorul tip PC sau un tip de butur rcoritoare. Definirea termenului industrie a creat numeroase controverse generate de observaia c substituia i similaritatea produselor nu marcheaz clar limitele entitii de definit. Definirea prea ngust a industriei prin asocierea cu un produs, proces sau tip de consumator, util n prim faz, ar putea crea confuzii i de aceea trebuie adugate elemente suplimentare. Definirea industriei devine mai clar dac se marcheaz graniele industriei, se identific regulile jocului i se recunosc ceilali juctori ce-i sunt caracteristici.
2 3

Ciobanu I. Management strategic , Ed. Polirom, Iai, 1998 Jaba O. - Analiza strategic a intreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999, pag. 162.

14

A marca graniele unei industrii nseamn a identifica un lan de activiti ce genereaz un produs potrivit ateptrilor pieei. El cuprinde o serie larg de activiti ce confer valoare produsului final. Jocul este crearea unui dezechilibru ntre preul acceptat de consumator i valoarea perceput ca fiind ncorporat n produs, valoare ce implic un lan de costuri corespunztoare activitilor din sistemul afacerii. O rupere a echilibrului dintre pre i valoarea produsului va duce la eliminarea produsului de pe pia. Scderea preului va necesita corelarea corespunztoare a costurilor din sistem. Cunoaterea regulilor jocului va permite generarea unui produs cu o anumit valoare dorit a fi perceput de consumator. Ceilali juctori sunt concurenii firmei i participanii la sistemul afacerii. Acetia asigur activiti eseniale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corect, ca i a modului n care acetia i mpart ctigul, va permite unui participant, ce constituie o verig a lanului la un anumit moment, s-i optimizeze presiunile asupra celorlalte verigi pentru a-i mbunti performanele economice, n special indicatorii profitului. Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre M. Porter n cinci fore: ameninarea noilor intrai; ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a consumatorilor; nivelul rivalitii. Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale ntr-o industrie, msurate n indicatori ai profitabilitii.

2.2.1. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPRTORILOR

15

Cumprtorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeaz produse, chiar dac este vorba de grupuri de cumprtori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrositi sau detailiti). Puterea cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari, dac acest produs este standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dac reprezint o component cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu. Alte motive ar putea fi: profitul sczut n cazul cumprtorului, fapt ce-l oblig s ofere preuri mici, lipsa relativ de importan pentru produsul cumprtorului, a produsului de referin sau lipsa unui impact serios asupra strii financiare a cumprtorului. n plus, ameninarea cu achiziionarea afacerii furnizorului mrete puterea cumprtorului n cazul anumitor relaii, cnd consumatorul este de tip industrial. n anumite afaceri, sistemul confer o putere deosebit verigilor de distribuia final, ca n cazul detailitilor de produse de lux. Dac venitul consumatorului este mic i preul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variaiile de pre. 2.2.2. PUTEREA DE NEGOCIERE A VNZTORILOR Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei, ca i de importana relativ a beneficiarului n sistemul afacerii. Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri sczute, etc.), dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante sau dac exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului su.

16

2.2.3 AMENINAREA NOILOR CONCURENI INTRAI PE PIA Noi intrai reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun adeseori de resurse importante puse n joc. n faa noilor concureni se ridic ns o serie de bariere i se confrunt i cu capacitatea de ripost a firmelor deja prezente n sector. Barierele la intrare limiteaz posibilitile de acces n sector. Cea mai des folosit barier la intrare este preul. Firmele deja instalate n domeniu, pentru a descuraja noii-venii, scad mult preurile sacrificnd astfel profiturile imediate n favoarea celor pe termen lung. Alte bariere pot fi determinate de: Economiile de scar Prin economie de scar (de talie) se nelege fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei. Trebuie specificat faptul c acest fenomen nu se ntlnete n toate industriile. Pentru ca fenomenul de cretere a scrii produciei s fie nsoit de o scdere a costurilor medii pe unitate de produs, mai trebuie ntrunit premisa ca preurile inputurilor utilizate s rmn aceleai. Fenomenul economiei de scar sau de taliere a urmtoarelor explicaii: Prima explicaie este c indivizibilitatea procesului de producie face necesar o cantitate minim de mijloace de producie. Acestea genereaz aa-zisele costuri fixe. Dac volumul producie crete, costurile fixe medii vor scdea, fapt ce va determina reducerea preului. A doua explicaie este specializarea. Divizarea muncii aduce creterea randamentelor individuale ale lucrtorilor i scderea costurilor unitare asociate muncii. Exemplul tipic l constituie lucrul la band n industria autovehiculelor. n secolul nostru au aprut noi concepte asociate utilizrii forei de munc curba de nvare i curba de experien. Curba de nvare este reprezentarea grafic a corelaiei inverse dintre volumul cumulat de producie i cantitatea de manoper direct utilizat pe unitatea de produs. Dac manoperei i se asociaz un cost, va rezulta o scdere a costurilor unitare odat cu creterea produciei.

17

Curba de experien este reprezentarea grafic a corelaiei inverse dintre volumul cumulat de producie i costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat dect cel precedent i implic specializarea muncii i nvarea, ameliorarea produselor i proceselor, economia de scar i reglajul organizaional. Relaia constatat are urmtoarea formul matematic: Ct = Co ( Pt / Po ) sau prin logaritmare se obine o form liniar: log Ct = log Co + x log (Pt / Po ), unde: Ct, Co costuri unitarea la momentele t i0; Pt, Po volumele cumulate de producie la momentele t i 0; x constanta reprezentnd efectul de experien (nvarea). Cost unitar 100 90 81

1000 4000 Fig. nr. 2.1. Volum producie cumulat

2000

Creterea volumului de producie acumulat induce o scderea a costurilor unitare, fapt ce duce la obinerea unei poziii concureniale favorabile. Partea de pia deinut, ca indicator al acumulrii unei experiene devine un avantaj fa de concurenii cu o parte de pia relativ mai bun. A treia explicaie e economiei de scar este dat de posibilitatea de a folosi avantajele asociate echipamentelor specializate, utilizate datorit indivizibilitii

18

procesului. Regula celor dou treimi adoptat de ingineri are la baz observaia c, prin numeroase echipamente, costul se dubleaz, atunci cnd producia se tripleaz. Economia de scar dispare n numeroase industrii dup un anumit prag volumic al produciei, datorit limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale i problemelor de motivaie ale lucrtorilor, ca i creterii distanelor fa de consumatori i/sau furnizori. Diferenierea produselor Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care s le fac identificabile de ctre consumator. foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Loialitatea consumatorilor necesit o reclam asidu, ca i o promovare adecvat. Acest tip de barier este resimit de productorii de cosmetice, igri sau birourile de consultan. Diferenierea produselor explic fidelitatea clientelei i importana costurilor de transfer bazndu-se pe eforturilor productorilor n direcia ameliorrii imaginii mrcii lor. Capitalul necesar Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetare dezvoltare, reclam, reea de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului circulant. n plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracie petrolier sau minier, descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. Costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de o poziionare geografic mai bun, de deinerea unor brevete de invenie sau de curba de nvare i/sau curba experienei. n comer, vadul comercial apare ca determinant n realizarea unui avantaj concurenial, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spaiilor din centrele marilor orae. Accesul la canalele de distribuie Distribuitorii ntrein cu productorii relaii mai mult sau mai puin stricte cu privire la calitate, preuri, termene, servicii. Suprafeele de vnzare sunt limitate i a accede ala ele este foarte dificil.

19

Uneori, lanul de distribuie mpiedic noii intrai s ajung la consumatori. forndu-i s aplice programe promoionale costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie ca n cazul anumitor publicaii i edituri din Romnia. Politicile guvernamentale Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. n ara noastr exemplul tipic l constituie acordarea de licene pentru posturile de radio sau televiziune. La ceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot face cei ameninai reduceri de preuri, utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieei.

2.2.4. AMENINAREA REPREZENTAT DE PRODUSELE DE SUBSTITUIE Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent cu un altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.4 Ceaiul se poate utiliza n locul cafelei, PC-ul cu imprimant n locul mainii de scris sau faxul n locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai ndeprtat, dar exist puine produse fr posibilitatea substituiei. Profiturile cele mai nalte sunt obinute n industriile n care nu sunt produse de substituie apropiate, n celelalte fiind necesar pstrarea unor preuri reduse pentru meninerea pe pia. Fenomenele substituirii sunt din ce n ce mai dificil de prevzut i stpnit. Ele influeneaz nemijlocit preurile din sector i reduc considerabil rentabilitatea firmelor instalate. Confiscnd o parte a cererii, substituirea accelereaz declinul sectorului i pot conduce la o situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou efecte scderea rentabilitii i a cererii globale conduce la intensificarea iremediabil a luptei concureniale.

Bcanu B., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 2001.

20

2.2.5. NIVELUL RIVALITII Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare a rivalitii este lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment. Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de mrimi apropiate, produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este lent i exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. Dac concurenii existeni nu sunt mulumii cu poziiile deinute sau ar fi tentai s adopte un comportament agresiv, rivalitatea va crete. Uneori noii intrai din afara industriei sau al grupului strategic respectiv mresc presiunea asupra concurenei deja existeni. La aceste elemente se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig la rmnerea n competiie a firmei respective, sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei ori fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu n industria aprrii), nivelul de rivalitate scade.

2.3. VALOAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE I POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI Interesul pentru o activitate este diferit de la o ntreprindere la alta. O activitate poate prea fr viitor pentru un concurent ce deine un sector de pia insuficient, n timp ce acesta demareaz foarte interesant pentru firma dominant. mbtrnirea unei activiti, plecnd de la interesul pentru aceasta, rezult din fenomenele de substituire. Dispariia unei activiti are drept cauz, cel mai adesea, apariia unei noi tehnologii care satisface mai bine nevoile utilizatorului. Apariia calculatoarelor de buzunar i nlocuirea mainii de scris cu procesoare de text constituie cteva exemple tipice. Scderea tendenial aratei creterii cererii finale constituie, de asemenea, un simptom de mbtrnire.

21

Evaluarea cantitativ permite obinerea unei prime aprecieri cu privire la valoarea unei activiti i arat dac creterea acesteia egaleaz sau nu pe cea a PIB-ului. Analiza situaiei prezente i n perspectiv a unei activiti i gradului de atractivitate pe care aceasta l prezint pentru firme exterioare ei i pentru investitori, trebuie s permit conturarea unor concluzii sintetice, fundamentate privind caracteristicile sale definitorii. Studiul creterii unei activiti demareaz, mai ales, cu faa spre trecut. ntr-o perspectiv dinamic, analiza valorii unei activiti trebuie s vizeze mai degrab cercetarea perspectivelor de cretere, i nu constatarea performanelor anterioare. Poziia concurenial a firmei este o poziie care, la un moment dat poate fi msurat pe baza unor criterii obiective: factorii cheie de succes i competenele cerute, identificate de analiza fiecrui domeniu. Mai nti se determin un profil al firmei ideale plecnd de la analiza caracteristicilor activitii i a mediului firmei. Astfel n cadrul fiecrei activiti, un ansamblu de competene necesare definete firma ideal. Apoi, n de aceast referin, firma i evolueaz poziia proprie, precum i pe aceea a principalilor concureni. A msura poziia concurenial presupune definirea unei liste de criterii ce are la baz factorii cheie de succes ntr-un domeniu de activitate dat. Cu toate c fiecare domeniu de activitate se caracterizeaz prin combinarea factorilor cheie de succes specifici, se disting cinci mari categorii de criterii: 1. exprimarea poziiei pe pia prin segmentul de pia i evoluia sa (cretere sau descretere); 2. poziia firmei n materie de costuri de aprovizionare, de producia sau de desfacere; 3. imaginea i implantarea comercial; 4. competenele tehnice i stpnirea tehnologic; 5. rentabilitatea i puterea financiar. Poziia concurenial n sine presupune un raionament relativ. Evaluarea relativ nu trebuie s se limiteze la concurenii existeni. Concurenii cei mai periculoi nu sunt cei prezeni n domeniul de activitate analizat, ci nou-sosiii i produsele de substituire.

22

A evalua poziia concurenial ntr-o manier absolut lund drept criteriu profilul ideal stabilit pe seama analizei obiective a mediului i activitii este cel mai bun mijloc de a evita aceast lacun strategic. Pentru aceasta se procedeaz astfel: se identific factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate i se definete astfel un profil ideal; se evolueaz poziia concurenilor actuali i poteniali i cea a firmei n raport cu acest profil ideal; se evalueaz poziia concurenial relativ a firmei. Este important de menionat c poziia firmei poate fi total bulversat sub un dublu efect: pe de o parte, factorii-cheie de succes ce evolueaz, iar pe de alt parte, competenele actuale ale firmei, care pot deveni inoperante. n aceste condiii, poziia concurenial a firmei poate slbi. Este esenial s se evalueze corect soliditatea poziiei concureniale actuale. Aceasta permite identificarea avantajelor pe care firma este susceptibil s le valorifice. Un avantaj concurenial corespunde unei mai bune stpniri de ctre firm a unui factor-cheie de succes, iar poziia sa concurenial trebuie analizat ca o sum a avantajelor i dezavantajelor.

23

CAPITOLUL III STRATEGII CONCURENIALE (DE AFACERI)


3.1. STRATEGII CONCURENIALE GENERALE O firm, prin strategia sa general, precizeaz ce domenii de afaceri va aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz ntr-un domeniu de afaceri distinct firma stabilete aciunile pe care intenioneaz le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial sau de afaceri (business strategy). Firmele, n calitate de competitori care se confrunt pe piaa specific fiecrei industrii, prezint i diversitate apreciabil n ceea ce privete fora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de profil. Totui, n ciuda acestei diversiti, M. Porter a evideniat trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de afaceri strategice: 1. de lider n domeniul costurilor; 2. de difereniere a produselor, serviciilor; 3. de focalizare pe un segment particular de pia. Strategia de lider n domeniul costurilor este o strategie prin care o firm i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. O asemenea performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea costurilor n unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea global prin costuri se poate realiza i prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deine deja fa de ceilali competitori, cum ar fi o cot de pia mai mare sau accesul favorabil la materii prime. La acest tip de strategie se recurge atunci cnd: preul este elementul principal al competiiei; produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a produselor; stabilirea preferinelor consumatorilor este mare. Angajarea unei uniti n aplicarea acestei strategii este determinat de perspective dobndirii unor avantaje evidente:

24

obinerea unor venituri peste nivelul mediei nregistrate pe ntregul sector; firma care este un productor de bunuri la costuri mai sczute fa de cele ale firmelor concurente are posibilitatea s-i utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marj de profit mai mare; ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor rezultat din capacitatea de a concura ofensiv pe baz de preuri, de a folosi arma preului pentru extinderea segmentului de pia acoperit;

realizarea unei marje de profit sigure chiar n faa clienilor puternici, ntruct
presiunile acestora de scdere a preurilor se pot exercita numai pn la nivelul de supravieuire a urmtorului concurent de pe pia;

ocuparea unei poziii puternice n raport cu potenialii intrai pe pia, ntruct


costurile reduse pe care le realizeaz reprezint att o barier la intrare puternic pentru acetia ct i o arm de contracararea dezechilibrelor pe care le poate crea pe pia un nou venit. Strategia de difereniere const n realizarea unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri respective. Multe sunt aspectele prin care se poate diferenia un produs sau serviciu: imaginea de marc, tehnologia utilizat, calitatea deosebit a produselor, serviciile post vnzare i altele. Adoptarea unei astfel de strategii nu nseamn c va fi neglijat problema costurilor, ci c firma va ncerca s valorifice, n primul rnd, avantajele ce decurg din difereniere: Datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari. Aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe). Cele mai bune rezultate pe termen lung le d aplicarea strategiei de difereniere atunci cnd firma are abiliti i competene distinctive care i permit sp realizeze produse

25

ce nu pot s fie imitate, uor i rapid, de ctre firme concurente. Aceasta presupune ca strategia s se bazeze pe urmtoarele avantaje concureniale ale unitii: posedarea unei capaciti tehnologice superioare;

oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat;

asigurarea unor servicii pentru clieni prompte i de calitate;

asigurare unor beneficii globale ct mai mari pentru clieni prin produsele oferite. Folosirea cu abilitate a acestor avantaje concureniale, n cadrul unei strategii de difereniere, i permit s asigure firmei pe termen lung o poziie concurenial din ce n ce mai puternic pe pia. Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specifici, unui segment al liniei de produse sau unei piei geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei pri din piaa total specific industriei respective. Modalitile prin care se dobndesc avantaje concureniale pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt: diferenierea produselor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales; realizarea de costuri mai sczute al produselor oferite pe segmentul de pia ales; concomitent prin diferenierea produselor i reducerea costurilor acestora. Eficiena acestei strategii se observ atunci cnd: segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare astfel nct specializarea s fie eficient. Un rol important important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive i strategii defensive.

26

Strategii ofensive. Utilizarea unor astfel de strategii permite obinerea unor avantaje importante din punctul de vedere al competitivitii. Pentru a avea succes, o strategie ofensiv trebuie s fie lansat la momentul oportun i s aib o durat optim. Momentul lansrii unei strategii ofensive i durata acesteia depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile adoptate. In susinerea strategiilor ofensive, un rol esenial l are reclama, firmele cheltuind importante sume pentru promovarea produselor i serviciilor lor. Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Intr-o pia competitiv, toate firmele sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul defensiv poate veni de la noile firme, dar, n egal msur i de la cele deja existente, care doresc s-i mbunteasc poziia strategic pe pia. Scopul strategiilor defensive poate viza: micorarea riscului de a fi surprini de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive strategice; meninerea poziiei competitive a firmei. Elementul esenial n aplicarea strategiilor concureniale la nivelul unitilor unei firme este identificarea strategiei care este cea mai potrivit pentru o anumit situaie conjunctural. Fiecare dintre tipurile de strategii prezint avantaje i dezavantaje, reclam posedarea unor competene distinctive specifice i comport anumite riscuri.

3.2. STRATEGII CONCURENIALE N INDUSTRII

3.2.1. STRATEGIA CONCURENIAL N INDUSTRII EMERGENTE, TINERE Pentru firmele care ncearc ntr-o industrie nscut recent i avnd un potenial de cretere ridicat, principalele probleme care trebuie rezolvate pentru strategia lor sunt preocuparea resurselor necesare susinerii unei creteri proprii mai rapide dect cea a pieei i cuceririi unei poziii consolidate printre firmele de vrf, i identificarea segmentelor de pia i a avantajelor competitive care trebuie vizate pentru viitor, adic

27

pentru perioada n care se va produce reducerea inevitabil a volumului vnzrilor i scoaterea de pe pia a firmelor mai slabe. Rezolvarea acestor probleme presupune angajarea hotrt a firmei n urmtoarele direcii de aciune: Asumarea riscului pe care l incumb alegerea strategic, firmele ndrznee care aleg strategii competitive judicioase i i asum riscuri ridicate avnd avantajele certe ale efecturii primei micri, posibilitii de a stabili regulile jocului i perspectivei de a cuceri poziia de lider pe pia; Intensificarea eforturilor de cercetare-dezvoltare n vederea realizrii de produse/servicii cu caracteristici constructive i funcionale atractive i a mbuntirii semnificative a nivelului lor calitativ; Fructificarea avantajelor pe care le genereaz utilizarea din prima faz a tehnologiilor noi i performante, angajarea timpurie a contractelor de aprovizionare cu furnizorii cei mai convenabili, diversificarea modelelor de produse i mbuntirea design-ului acestora, folosirea unor noi canale de distribuie; Atragerea unor noi grupuri de cumprtori (prin companii ofensive i acordarea unor reduceri de preuri i unor faciliti cumprtorilor care achiziioneaz pentru prima oar produsul/serviciul oferit), penetrarea n noi zone geografice, identificarea unor noi aplicaii pentru produsele/serviciile oferite; Aplicarea fr ntrziere a tehnologiilor emergente, cu precauia necesar n cazul n care rata foarte nalt a nnoirilor tehnologice determin uzura moral rapid a investiiilor timpurii i masive n noile tehnologii;

Schimbarea accentului campaniilor promoionale de pe sensibilizarea

potenialilor cumprtori cu privire la caracteristicile produselor/serviciilor oferite pe crearea fidelitii pentru marca acestora; Folosirea reducerilor de pre pentru atragerea ealonului urmtor al potenialilor cumprtori sensibili la nivelul preurilor; Prevederea ameninrii determinate de posibilitatea ntrrii pe pia a unor noi firme puternice, ndeosebi n ceea ce privete abilitile i competenele

28

distinctive ale acestora raportate la barierele existente i viitoare la intrarea pe pia, precum i strategiile pe care probabil le vor urma. Efectul nsumat al tuturor acestor aciuni trebuie s conste nu numai n asigurarea unei creteri mai rapide a vnzrilor firmei dect cea a pieei i n ntrirea poziiei concureniale a acesteia, ci i n asigurarea unei competitiviti durabile, pe termen lung, a capacitii necesare de meninere i consolidare a poziiei concureniale cucerite.

3.2.2 STRATEGIA CONCURENIAL N CURSUL TRANZIIEI LA MATURITATEA INDUSTRIEI Dup o anumit perioad, care difer, n principal, n funcie de profilul ei, o industrie emergent i micoreaz treptat rata creterii i intr n tranziia la stadiul de maturitate. ncetinirea ritmului poate fin ns anticipat i prevenit, astfel nct creterea rapid s fie reluat pentru nc o perioad. n conjunctura industrial specific tranziiei la stadiul de maturitate, firmele sunt nevoite s-i reconsidere, de fond, strategiile adoptate n perioada anterioar a creterii rapide i s adopte strategii adecvate noului mediu de afaceri, principalele direcii de aciune fiind urmtoarele:

Accentuarea rolului inovrilor de proces, ndeosebi ale celor capabile s

asigure reducerea costurilor proiectrii produselor, ale proceselor de producie i ale distribuiei prin aplicarea unor metode mai eficiente; Evaluarea riguroas a costurilor de producie i comercializare n scopul

identificrii i scoaterii din nomenclator a produselor/serviciilor neprofitabile ntruct, n condiiile mediului specific unei industrii n curs de maturizare, caracterizat prin concuren puternic pe planul preurilor i pentru meninerea segmentelor de pia, extinderea peste un anumit prag a liniei de produse este, de cele mai multe ori, costisitoare i contraproductiv; Concentrare eforturilor n direcia reducerii costurilor pe diverse ci alegerea furnizorilor cu cele mai sczute preuri, aplicarea metodelor de organizare a

29

proceselor de producie i de distribuie cu eficien superioar, concentrarea eforturilor de vnzri asupra celor mai avantajoi cumprtori, reducerea cheltuielilor generale; Stabilirea riguroas a costurilor i preurilor tuturor produselor/serviciilor n scopul evalurii corecte a contribuiei fiecrui produs/serviciu n parte;

Creterea vnzrilor de produse/servicii ctre cumprtorii existeni, n

condiiile n care mediul industrial specific maturizrii face dificil preluarea de cumprtori de la firmele concurente; creterea volumului vnzrilor este posibil prin extinderea gamei de produse i de servicii complementare oferite cumprtorilor tradiionali, gsirea de noi modaliti pentru cumprtori de a utiliza produsele, efectuarea unor operaii speciale pentru cumprtori.

Achiziionarea de active i faciliti la preuri sczute de la firme aflate n

situaie precar, ceea ce permite creterea marjei profitului i contribuie la realizarea unor costuri sczute (cu condiia ca activele i facilitile cumprate s nu fie ineficiente sau s devin rapid uzate moral n condiiile producerii unor schimbri tehnologice previzibile); Extinderea la scar internaional a sferei de desfurare a afacerii, pe msur ce piaa intern se maturizeaz i apar oportuniti de penetrare pe pieele altor ri, care au o rat ridicat de cretere i pe care concurena nu este deosebit de intens. Extinderea este cu att mai facil cu ct facilitile de producie sunt potrivite pentru utilizarea pe piee strine mai puin dezvoltate.

3.2.3. STRATEGII CONCURENIALE N INDUSTRII MATURE SAU N DECLIN Industriile mature i n declin au o rat de cretere a vnzrilor mai mic dect cea medie pe economie sau una de descretere abrupt. Diversitatea poziiilor concureniale ale firmelor care acioneaz n industriile mature se manifest prin faptul c firmele puternice sunt capabile de nregistrarea n continuare a unor performane superioare, chiar

30

n condiiile existenei unei piee stagnante sau n restrngere, n timp ce firmele slabe nu au dect alternativele aplicrii unei strategii de recoltare, a vnzrii i prsirii pieei sau ale nchiderii. Strategiile firmelor de succes care opereaz n industrii mature sau n declin prezint cteva coordonate comune:

Focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei, care exist n ciuda stagnrii
sau restrngerii la scara ntregii industrii, i exploatarea profitabil a oportunitilor existente pe aceste segmente; i n acest caz, realizarea primei micri n identificarea i exploatarea segmentelor respective este determinat pentru dobndirea rapid a unor avantaje concureniale;

Intensificarea inovrii de produse/servicii i mbuntirea vizibil a calitii


acestora, aciuni de natur s relanseze cererea pe pia prin crearea de noi segmente cu rat ridicat de cretere; se realizeaz, astfel, diversificare crescnd a produselor/serviciilor oferite, care constituie, n noua conjunctur industrial, o arm strategic redutabil ce se adaug celei a producerii la un nivel de preuri comparabil sau inferior celor ale firmelor concurente; Creterea semnificativ a eficienei produciei i distribuiei, respectiv a marjei de profit i a veniturilor din investiii, pe baza reducerii costurilor operaiilor, ceea ce constituie o soluie de natur s compenseze imposibilitatea creterii ctigurilor pe baza sporirii volumului vnzrilor. Msurile corespunztoare acestei coordonate sunt perfecionarea organizrii i desfurrii proceselor de producie, ndeosebi prin specializare i automatizare, controlul stric al costurilor de producie i de comercializare, folosirea de canale de distribuie adiionale pentru a asigura capacitatea de vnzare necesar unei producii la cost mai sczut, renunarea la zonele de desfacere cu volum redus al vnzrilor i cu costuri de comercializare ridicate. Cele trei coordonate menionate reprezint, n fapt, variante ale tipurilor genetice de strategii aplicabile la nivelul unitilor de afaceri strategice, adaptri ale acestor tipuri la condiiile specifice ale unor piee stagnante sau n restrngere. Totodat, pieele

31

stagnante sau n contracie nu sunt lipsite de atractivitate cnd reducerea volumului vnzrilor se produce lent i fr ocuri, ceea ce ofer firmelor performante posibilitatea de a realiza, pe baza unei strategii judicioase, afaceri profitabile nc o lung perioad. Chiar i n aceste condiii mai favorabile, meninerea afacerii ntr-o industrie stagnant sau n declin presupune riscuri care se materializeaz nefavorabil pentru firm atunci cnd previziunile viitorului industriei respective sunt prea optimiste, ncercrile de recoltare a profiturilor se bazeaz pe o poziie concurenial iniial precar, iar firma se las antrenat ntr-un rzboi de uzur neprofitabil cu alte firme concurente.

3.2.4. STRATEGIA CONCURENIAL N INDUSTRII FRAGMENTATE Evoluia industriilor fragmentate se poate produce n trei direcii: s rmn ca atare din cauza specificului activitilor desfurate; s rmn ca atare din cauza lipsei de resurse a firmelor pentru a se dezvolta semnificativ sau a incapacitii acestora de a promova strategii de consolidare a poziiei lo n cadrul industriei; s se consolideze progresiv pe msura maturizrii industriei, pe baza concentrrii firmelor ca urmare a intensificrii competiiei pe pia i a eliminrii firmelor cu competitivitate sczut. Strategiile concureniale indicate n cazul industriilor fragmentate sunt suficient de numeroase pentru a oferi o palet opional larg.

a)

Descentralizarea puternic i riguroas a activitilor, indicat n

industriile fragmentate caracterizate prin cerinele coordonrii strnse a aciunilor individuale i colective, controlul central puternic, prestrii unui serviciu individual de calitate nalt, orientrii locale a managementului i compensrii managerilor n funcie de performane. n cadrul acestei strategii, scara operaiilor individuale se menine redus i desfurarea acestora beneficiaz de cea mai larg autonomie posibil. 32

b)

Creterea valorii adugate a afacerii, realizabil prin furnizarea de

servicii mai numeroase la vnzarea produselor, angajarea n efectuarea unor operaii finale ale procesului de producie, realizarea de subansamble i asamblarea de componente nainte de a fi vndute. Aceasta permite creterea marjelor de profit specifice produselor/serviciilor oferite, precum i diferenierea acestora. Creterea valorii adugate mai este posibil i prin integrarea nainte de ctre firme productoare a unor canale de distribuie cu ridicata i cu amnuntul.

c)

Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs, care este o

variant a strategiei generice de focalizare. O asemenea strategie se dovedete eficace n industriile caracterizate de o larg gam de linii de produse cu caracteristici, modele i stiluri diferite, permind firmei: s fie mai bine informat cu privire la problemele tehnologice i comerciale ale produsului ales; s beneficieze de avantajele ctigrii treptate a unei excelene i a consolidrii propriei imagini n domeniul produsului respectiv; s-i dezvolte puterea de negociere cu furnizorii prin creterea volumului de vnzri ale produsului lor; s diversifice produsul, dezvoltndu-i astfel i fora de negociere n relaiile cu cumprtorii. n acelai timp, angajarea firmei n aplicarea acestei strategii i poate limita perspectivele de cretere;

d)

Focalizarea pe arie geografic local sau regional, ceea ce presupune

concentrarea facilitilor de producie i de comercializare pe un teritoriu restrns n vederea creterii volumului i eficienei vnzrilor, mririi vitezei de servire a clienilor, prestrii operative de servicii, creterii forei campaniilor promoionale prin personalizarea i intensificarea lor pe arii restrnse.

e)

Strategia de austeritate, indicat pentru industriile fragmentate n care

concurena n domeniul preurilor este intens iar marjele de profit ale afacerilor se gsesc sub o presiune continu. Acest tip de strategie implic reducerea cheltuielilor generale, folosirea forei de munc ieftin, controlul bugetar strict, eliminarea oricror cheltuieli nejustificate din punct de vedere strict economic,

33

ceea ce permite firmei s-i reduc simitor, dup o perioad, preurile i s realizeze profituri peste media pe industrie. n industriile fragmentate, foarte numeroase ca profiluri, firmele au o apreciabil libertate n efectuarea opiunilor strategice, ceea ce face ca diversele strategii trecute n revist s coexiste frecvent i cu bune rezultate.

3.2.5. STRATEGIA CONCURENIAL N INDUSTRII GLOBALE Dei forele competitive i variabilele structurale ce caracterizeaz industriile globale sunt aceleai cu cele definitorii pentru pieele cu ntindere mai restrns, exist totui cteva trsturi distinctive ale mediului competitiv mondial:

o variaia n limite largi a costurilor, i implicit, a costurilor i preurilor de la o ar


la alta, ca urmare a diferenelor existente ntre ri n ceea ce privete rata inflaiei, variaiile cursului de schimb ale monedei naionale n raport cu alte monede de referin, nivelurile salariale, rata creterii economice, fora economiei naionale i orice alte condiii economice majore;

o existena unor diferene ntre ri n privina reglementrilor guvernamentale


referitoare la activitatea economic, prezena capitalului strin n economia rii, schimburile comerciale internaionale ale acesteia; o existena unor diferene ntre ri n ceea ce privete nevoile, preferinele i gusturile cumprtorilor, tradiiile i obiceiurile acestora; o existena unor diferene ntre ri n structura pieelor interne; n scopul extinderii pn la pia mondial a pieei pe care o opereaz, o firm poate opta pentru una din urmtoarele strategii de baz: Obinerea de licene pentru a produce i distribui produse/servicii ntr-o ar; Meninerea produciei naionale n ara de origine i exportul de produse/servicii n alte ri; Implantarea de uniti de producie i de distribuie n alte ri, care vor concura direct pe pieele acestora cu firmele autohtone i cu altele strine.

34

Competiia pe pieele mondiale depinde de posibilitile de efectuare a transferurilor tehnologice de la o ar la alta, de msurile protecioniste instituite de guvernele diferitelor ri, de interesul marilor firme de a opera la scar mondial.

35

CAPITOLUL IV FORME ALE AVANTAJULUI CONCURENIAL


4.1. AVANTAJUL DE COST

4.1.1. NOIUNEA DE AVANTAJ DE COST Avantajul de cost este unul din cele dou tipuri de avantaj concurenial pe care le poate deine o firm. Managerii recunosc importana costului i multe planuri strategice i stabilesc drept obiective supremania de cost sau reducerea costurilor. ns, de multe ori, ntre manageri exist un dezacord general cu privire la poziia relativ de cost a unei firme i la motivele profunde care o determin. Studiile de cost tind s se concentreze pe costurile de producie i scap din vedere impactul altor activiti, cum ar fi cele de marketing, service i infrastructur, asupra poziiei relative de cost. Firmele ntmpin mari dificulti n evaluarea poziiilor de cost ale concurenilor, o etap esenial n evaluarea propriei poziii relative. Adesea ele recurg la comparaii simpliste ntre rate de salarizare i costuri ale materiilor prime. Forele motrice de cost sunt factorii determinani structural ai costului unei activiti i se difereniaz prin gradul de control pe care l exercit o firm asupra lor. Forele motrice de cost determin comportamentul costurilor n cadrul unei activiti, reflectnd orice legturi sau relaii de interdependen care o influeneaz. Performana de cost a unei firme n fiecare din activitile sale separate de mare importan, se cumuleaz pentru a determina poziia relativ de cost a firmei. Un productor la costuri sczute trebuie s gseasc i s exploateze toate sursele unor avantaje legate de cost. Productorii la costuri sczute vnd de obicei, produse standard, fr zorzoane, i pun un accent strategic considerabil pe obinerea economiilor de scar sau avantajelor de cost n mrimi absolute din toate sursele. n practic, liderii costurilor sczute ajung n aceeai poziie prin reducerea costurilor la nivelul fiecrui element din lanul valorii.5

Richard Linch, - Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pag. 557.

36

4.1.2. AVANTAJUL DE COST I LANUL VALORII Mecanismul costurilor unei firme i poziia sa relativ de cost decurg din activitile valorice desfurate de firm n concurena dintr-o ramur economic. O analiz concludent a costurilor va cerceta costurile din interiorul acestei activiti, i nu costurile firmei ca ntreg. Fiecare activitate valoric i are propria structur de cost, iar comportamentul costurilor sale poate fi influenat de legturi i relaii de interdependen cu alte activiti, att din interiorul ct i din exteriorul firmei. Va rezulta un avantaj de cost dac firma realizeaz un cost cumulat al executrii activitilor valorice mai sczut dect cel realizat de concurenii si. Fiecare activitate din lanul valoric presupune att costuri ct i active de exploatare, sub form de capital fix i fond de rulment. Intrrile de producie procurate de la furnizori alctuiesc o parte din costul fiecrei activiti valorice, i pot contribui att la costurile de exploatare (intrri de exploatare) ct i la activele de exploatare (active achiziionate). Activitile trebuie separate pentru analiza costurilor, dac reprezint un procent semnificativ din costurile sau activele de exploatare. Dei majoritatea firmelor pot s identifice cu uurin componentele mari ale costurilor lor, se ntmpl frecvent s scape din vedere activiti valorice mai mici, car care pot pn la urm s le schimbe structura de cost. Dup ce i-a identificat lanul valoric, firma trebuie s repartizeze costuri i active de exploatare pe activiti valorice. Costurile de exploatare ar trebui repartizate activitilor n cadrul crora sunt nregistrate. Activele ar trebui repartizate activitilor care le folosesc, le gestioneaz sau influeneaz n cea mai mare msur utilizarea lor. Repartizarea costurilor de exploatare este simpl i clar ca principiu, dar poate fi mare consumatoare de timp. de multe ori, nregistrrile contabile trebuie regndite, pentru a face corespondena costurilor cu activitile valorice, mai degrab dect cu clasificrile contabile. Pe msur ce analiza de cost nainteaz, anumite activiti valorice se dovedesc importante pentru avantajul de cost i se pot face eforturi mai mari n privina preciziei. Firma s-ar putea s constate c firme concurente i fac astfel repartizarea costurilor i a

37

activelor de exploatare. Modul n care concurenii i msoar costurile este important fiindc le va influena comportamentul.

4.1.3. FACTORII CE INFLUENEAZ COSTUL Poziia de cost a unei firme rezult din structura de cost a activitilor sale valorice. Structura costului depinde de o serie de factori structurali care influeneaz costul i care pot fi denumii fore motrice de cost. Acestea sunt: economiile de scar, nvarea, tiparul de utilizare a capacitii, legturile, relaiile de interdependen, integrarea, coordonarea n timp, politicile discreionare, localizarea i factorii instituionali. Aceti factori intr adesea n interaciune pentru a determina structura de cost a unei activiti, iar impactul lor relativ nregistreaz mari diferene ntre activitile valorice. 1) Economiile sau dezeconomiile de scar Economiile de scar decurg din capacitatea de a executa astfel i mai eficient activitile n cantiti mai mari, sau din capacitatea de a amortiza costul elementelor intangibile, cum ar fi publicitatea i cercetarea-dezvoltarea, repartizndu-le asupra unor vnzri n cantiti mai mari. Economiile de scar trebuie clar deosebite de utilizarea capacitii. Creterea gradului de utilizare a capacitii distribuie costurile fixe ale capacitilor de producie existente i ale personalului existent asupra unui volum mai mare de producie, n timp ce economiile de scar implic faptul c o activitate care se execut la capacitate integral este mai eficient la o scar mai mare. Confuzia ntre gradul de utilizare a capacitii de producie i economiile de scar poate conduce o firm la concluzia fals c, dup atingerea gradului maxim al capacitii existente, costurile sale vor continua s scad dac i extinde capacitatea. Complexitatea crescnd i costurile de coordonare mai mari pot duce la dezeconomii de scar ntr-o activitate valoric pe msur ce scara de execuie crete. Totodat creterea scrii de producie inhib uneori motivaia angajailor i poate spori costurile salariale sau costurile intrrilor achiziionate. Dezeeconomiile de scar n aprovizionare pot i ele s apar, dac necesarul n cantiti mari se confrunt cu oferta 38

inelastic, ridicnd preurile la intrrile de producie. Sensibilitatea activitilor la efectul de scar dect activitile din categoria aprovizionrii i a utilizrii personalului de vnzri, deoarece costurile lor sunt n foarte mare msur fixe, indiferent de scara la care opereaz firma. Cu toate acestea, n practic fiecare activitatea valoric a firmei se pot ntlni ntr-o msur sau alta economii i (dezeconomii) de scar. 2) nvarea i efectele de rspndire Costul unei activiti valorice poate scdea n timp graie nvrii, care sporete eficiena. Mecanismele prin care nvarea poate s reduc n timp costul sunt numeroase, i cuprind factori cum ar fi o programare calendaristic mai bun, mbuntirea eficienei muncii, modificri aduse designului de produs care faciliteaz fabricaia mbuntiri ale randamentului, proceduri care sporesc gradul de utilizare a activelor i mai bun adaptare a materiilor prime la procesul de producie. nvarea poate s reduc i costul de construcie al fabricilor, punctelor de vnzare cu amnuntul sau al altor spaii de activitate. Astfel, posibilitile de manifestare a nvrii ntr-o activitate sunt mult mai vaste i diverse dect simpla nvare de ctre personalul firmei s-i ndeplineasc funciile mai eficient. Rata nvrii variaz ntre limite foarte largi printre activitile valorice deoarece fiecare ofer posibiliti diferite de manifestare a mbuntirilor rezultate din nvare. nvarea const adesea n cumularea a numeroase mici mbuntiri, mai degrab n descoperiri revoluionare. Rata nvrii poate s creasc n timpul perioadelor de acalmie activitii economice, cnd atenia este concentrat pe reducerea costurilor mai degrab dect pe satisfacerea cererii. Mai mult, nvarea tinde s varieze o dat cu gradul de atenie acordat de ctre manageri acumulrii ei. nvarea poate s se rspndeasc de la o firm la alta n interiorul aceleiai ramuri, prin mecanisme cum ar fi furnizori, consultani, foti angajai. Atunci cnd, pentru o anumit activitate valoric, efectul de rspndire a nvrii printre firme este pronunat, rata nvrii poate s derive n mai mare msur din nvarea total la nivelul ramurii, dect din nvarea cumulat ntr-o firm.

39

Dat fiind c un avantaj durabil de cost rezult numai din nvarea nregistrat n proprietate exclusiv, rata rspndirii determin i dac nvarea va servi la crearea unui avantaj de cost pentru o firm sau pur i simplu va diminua costurile pentru ntreaga ramur. 3) Gradul de utilizare a capacitii Acolo unde unei activiti valorice i se asociaz costuri fixe substaniale, costul activitii va fi influenat de gradul de utilizare a capacitii. Costurile fixe creeaz o penalizare pentru utilizarea sub capacitate, iar raportul dintre costurile fixe i cele variabile indic sensibilitatea unei activiti valorice la gradul de utilizare. Modaliti diferite de configurare a unei activiti valorice vor avea efect asupra sensibilitii acesteia la gradul de utilizare a capacitii. Gradul de utilizare al capacitii la un moment dat este o funcie a fluctuaiilor sezoniere, ciclice i a altor tipuri de fluctuaii ale cererii sau ofertei care nu au legtur cu poziia concurenial. Prin urmare, factorul de cost corect este tiparul de utilizare pe durata ntregului ciclu de utilizare, i nu gradul de utilizare dintr-un anumit moment. Schimbrile aduse gradului de utilizare a capacitii presupun costuri de extindere sau de restrngere, astfel nct o firm care i schimb gradul de utilizare va nregistra costuri mai mari dect o firm care i pstreaz constant gradul de utilizare, dei gradul mediu va fi acelai pentru amndou. Tiparul de utilizare a capacitii pentru o activitate este parial determinat de condiiile de mediu i de comportamentul concurenilor, i se afl parial n puterea de control a firmei, opiunile strategice ale acesteia n domenii cum ar fi marketingul i selecia produselor. 4) Legturile Costul unei activiti valorice este frecvent influenat de modul n care sunt executate alte activiti. Exist dou mari tipuri de legturi: legturile din interiorul lanului valoric i legturile pe vertical cu lanurile valorice ale furnizorilor i distribuitorilor. Legturile creeaz posibilitatea de scdere a costului total al activitilor

40

aflate n legtur. Ele asigur o surs potenial influenat de avantajul de cost, deoarece legturile sunt subtile i necesit o optimizare sau coordonare n comun a activitilor. Legturile din interiorul lanului valoric Legturile ntre activitile valorice cel mai des ntlnite se numr legturile dintre activiti directe i indirecte (de exemplu, exploatarea utilajelor i ntreinerea acestora), asigurarea calitii i alte activiti (de exemplu, logistica intrrilor i operaiunilor de exploatare), i dintre activiti care sunt modaliti alternative de realizare a rezultatului (de exemplu, publicitatea i vnzrile directe). Atunci cnd activitile din lanul valoric sunt legate. schimbarea modului n care este executat una dintre ele poate reduce costul total al amndurora. Legturile conduc la ocazii de reducere a costului prin dou mecanisme: coordonare i optimizarea. O mai bun coordonare a activitilor cu legturi ntre ele, cum ar fi procurarea i asamblarea, poate reduce necesarul de stocuri. Optimizarea n comun a activitilor legate ntre ele presupune rezolvarea situaiilor de compensare reciproc. Legturile pe vertical Acestea reflect interdependene existente ntre activitile unei firme i lanurile valorice ale furnizorilor i canalelor de distribuie. Firma le poate identifica prin examinarea modului n care comportamentul furnizorilor sau al distribuitorilor are efect asupra costului fiecreia dintre activitile sale i vice versa. Legturile cu furnizorii tind s aib drept centru de greutate caracteristicile de proiectare a produsului, service-ul, procedurile de asigurare a calitii, ambalarea, procedurile de livrare i prelucrarea comenzilor. Legturile se manifest i sub forma executrii de ctre furnizor a unei activiti pe care altfel ar putea s-o afecteze firma. Maniera n care un furnizor execut activitile din lanul su valoric poate s creasc sau s scad costurile unei firme. Legturile cu distribuitorii sunt imaginea n oglind a celor cu furnizorii. Localizarea depozitelor unui distribuitor i tehnologia de manipulare a materialelor pot s influeneze costul de ambalare al unei firme i cel de logistic a ieirilor. n mod similar, activitile promoionale sau de vnzri ale distribuitorilor pot s diminueze costul de vnzare al unei firme.

41

5) Relaiile de interdependen Relaiile de interdependen cu alte uniti de activitate din interiorul unei firme au efect asupra costului. Cea mai important form de relaie de interdependen este atunci cnd o activitate valoric poate fi partajat cu o unitate-sor. Partajarea unei activiti valorice sporete volumul prelucrat n cadrul activiti i reduce costurile unitare n cazul n care costul activitii este sensibil la economiile de scar sau la nvare, sau dac partajarea mbuntete tiparul de utilizare a capacitii. Cealalt form de relaie de interdependen, partajarea de know-how este semnificativ pentru mbuntirea eficienei activitii. De fapt, partajarea de know-how este transferarea roadelor nvrii dintr-o activitate n alta. 6) Integrarea Gradul de integrare pe vertical a unei activiti valorice poate s influeneze costul acesteia. De exemplu costul unui sistem de prelucrare a comenzilor poate fi mai sczut dac firma deine propriile ei calculatoare i programe informatice, n loc s contracteze aceste servicii cu un prestator de specialitate. Integrarea poate s diminueze costurile n mai multe moduri. Ea poate prentmpina costurile de utilizare a pieei, cum ar fi costurile de procurare i cele de transport. Poate permite firmei s-i evite pe furnizori sau cumprtorii cu putere considerabil de negociere. Integrarea poate s conduc i la economii aduse de exploatare n comun, cum ar fi, de exemplu, acolo unde oelul nu mai trebuie s fie renclzit dac trece direct din oelrie n procesul de fabricaie Cu toate acestea, integrarea poate s majoreze costul prin crearea inflexibilitii, aducnd n plan intern activiti pe care furnizorii pot s le execute mai ieftin. Prin urmare, eventualitatea ca integrarea s majoreze, s scad sau s nu aib nici un efect asupra costului, va depinde de activitatea valoric n cauz i de intrarea achiziionat pe care o presupune. 7) Coordonarea n timp Costul unei activiti valorice reflect adesea modul n care s-a fcut alegerea momentelor de trecere la aciune. Uneori, firma poate ctiga avantaje de prim inovator

42

din aceea c se afl printre primii care ntreprind un anumit demers. De exemplu, prima marc major de pe pia poate avea costuri mai sczute de consacrare i ntreinere a numelui mrcii. nvarea este i ea legat de coordonare n timp, deoarece planificarea temporal a iniiativelor determin cnd anume ncepe nvarea. Primii inovatori pot acumula i dezavantaje. Inovatorii ulteriori se pot bucura de avantaje cum ar fi achiziionarea celor mai recente utilaje sau evitarea costurilor mari de dezvoltare a produsului sau a pieei, nregistrate de inovatorii timpurii. Un avantaj de inovator ulterior ar putea fi i for de munc de mai mic vechime profesional, i prin urmare, mai puin costisitoare. n funcie de activitatea valoric, coordonarea n timp poate fie s majoreze, fie s diminueze costurile, prin comparaie cu concurenii. Coordonarea poate s conduc fie la avantaj de cost durabil, fie la avantaj de cost pe termen scurt. 8) Politici discreionare independente de ali factori ai costului Opiunile de politic discreionar reflect strategia firmei i presupun adesea compromisuri deliberate ntre cost i difereniere. Printre opiunile politice care tind s exercite cel mai puternic impact asupra costului se numr: nomenclatorul de produse/servicii oferite (extinderea sau restrngerea acestuia); gama de servicii oferite cumprtorilor (lrgirea sau ngustarea acesteia); efortul de cercetare-dezvoltare comparativ cu cel al firmelor concurente (mai mult sau mai pui intens); caracteristicile constructive i funcionale ale produselor (mbuntirea sau diminuarea lor); nivelul calitativ al produselor/serviciilor oferite (creterea sau reducerea acestuia); numrul canalelor de distribuie folosite (creterea sau descreterea acestuia); nivelul salariilor i al adaosurilor la salarii pltite propriilor angajai n raport cu cel al firmelor concurente (superior sau inferior acestuia din urm); efortul de cretere a productivitii comparativ cu cel al firmelor concurente (mai mult sau mai puin intens). Efectele acestor decizii asupra nivelului costurilor se estimeaz ct mai riguros pentru fiecare segment al lanului activitilor costuri pentru a se determina, pe aceast 43

baz, dac este oportun sau nu luarea deciziilor respective Referinele repetate la realizrile firmelor concurente sunt necesare pentru c pot releva experiene interesante care pot fi preluate i aplicate creator pentru a asigura o poziie competitiv mai bun a firmei n domeniul costurilor. 9) Localizarea Localizarea unitilor pe zone geografice se face n funcie de nivelul impozitelor i taxelor ce trebuie pltite, de nivelul salariilor, de costurile asociate de expediie i transport, de costul energiei, de reglementrile autoritilor publice locale, etc. n raport cu costurile aferente tuturor acestor factori, se iau decizii privind relocalizarea unitilor productive, depozitelor, magazinelor i punctelor de vnzare, sediilor administrative, astfel nct s se minimizeze costurile respective. 10) Factorii instituionali Factorii instituionali cuprind legislaia, scutirile de impozite i alte stimulente financiare, sindicalizarea, taxele i contribuiile, precum i reglementrile de fond determinant al poziiei de cost n cazul topitoriilor de aluminiu. Costurile energetice depind de tarifele pe care le percep companiile de electricitate, avnd mare impact n zonele unde companiile de electricitate se afl n proprietatea Statului. Chiar dac factorii instituionali rmn adesea n afara puterii de control a unei firme, se poate s existe mijloace de influenare a lor sau de reducere la minimum a impactului lor. Avantajul concurenial de cost este realizat atunci cnd costurile cumulative de-a lungul ntregului lan al valorii, specific unitii de afaceri strategice n cauz, sunt inferioare celor nregistrate de firmele concurente. Pentru strategia concurenial a firmei, avantajul concurenial de cost este valabil atta vreme ct poate fi meninut pe termen lung, cu alte cuvinte este sustenabil n perspectiv. Sustenabilitatea avantajului concurenial de cost depinde de consistena acestuia, adic de posibilitatea mai mare, mai mic sau nul a firmelor concurente de a-l egala sau chiar depi.

44

Avantajul concurenial de cost se poate crea i menine pe dou ci: prin controlul riguros i general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu realizrile firmelor concurente; pin reanalizarea structurii lanului valorii n vederea efecturii coreciilor de fond necesare realizrii unei reduceri semnificative a costurilor cumulative, ceea ce presupune: folosirea unor materii prime, materiale, pese, etc. mai ieftine prin identificarea i ncheierea de contracte cu furnizorii cei mai avantajoi din punctul de vedere al preurilor, introducerea nlocuitorilor, etc.; introducerea tehnologiilor noi, mai performante, n procesele de producie; automatizarea proceselor i operaiilor cu costuri ridicate; folosirea cilor i mijloacelor promoionale ieftine i cu impact sporit asupra cumprtorilor i potenialilor cumprtori; efectuarea vnzrilor prin canalele de distribuie proprii; plasarea unitilor de producie i de comercializare ct mai aproape de sursele de aprovizionare i de clieni; concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse/servicii care se adreseaz unei piee int cu cerine speciale dar suficient de important ca dimensiune; atingerea unui nivel mai bun din punct de vedere economic al integrrii napoi i nainte a afacerii comparativ cu cel al firmelor concurente. Eforturile susinute ale firmei de creare i de meninere a avantajului de cost la nivelul unei uniti de afaceri strategice pot genera i unele greeli cu efecte adverse, printre cele mai frecvente numrndu-se: concentrarea acestor eforturi asupra segmentului producie al lanului valorii, subapreciindu-se contribuia substanial a celorlalte segmente (cercetaredezvoltare, alte activiti de sprijin, marketing, vnzri, etc.); ignorarea activitilor cu contribuii mici la nivelul costurilor cumulative; considerarea greit a factorilor determinani ai costurilor diferitelor activiti de pe lanul menionat (de exemplu, aprecierea c nivelul ridicat al costurilor

45

fabricaiei se datoreaz tehnologiilor neperformante, cnd n realitate cauza acestuia este merespectarea disciplinei tehnologice); cutarea soluiilor de reducere a costurilor numai n cadrul lanului existent al valorii, fr a ncerca efectuarea unor schimbri mai profunde ale acestuia; armonizarea mai bun a strategiilor funcionale, deci a celor stabilite la al treilea nivel strategic, pentru evitarea efectelor contare pe care le pot avea aciunile ntreprinse n cadrul diferitelor funcii (de exemplu, lrgirea numrului de produse sau de modele de produs pe care o poate asigura funcia de cercetare-dezvoltare vine n contradicie cu cerina restrngerii acestui numr, benefic pentru funcia de producie); angajarea exclusiv pe pista reducerii ct mai substaniale a costurilor, ceea ce poate conduce la reducerea semnificativ i cu efecte negative n perspectiv a performanelor produselor/serviciilor oferite, abandonarea unor servicii foarte necesare clienilor, suprastandardizarea produselor/serviciilor. Succesul supremaiei de cost are la baz priceperea de care d dovad o firm n implementarea curent a strategiei o serie ntreag de factori, printre care instruirea i motivarea angajailor, cultura firmei, adoptarea unor programe oficiale de reducere a costurilor, o urmrire constant a automatizrii i o mare ncredere n curba nvrii, contribuie la capacitatea unei firme de a realiza supremaia de cost.

4.2. DIFERENIEREA

4.2.1. NOIUNEA DE DIFERENIERE O firm se difereniaz de concurenii ei dac poate fi unic n privina unui lucru care are valoare pentru cumprtori. Msura n care concurenii dintr-o ramur se pot diferenia unul fa de altul este un element important de structur a ramurii. N ciuda importanei pe care o are diferenierea, sursele sale insuficient de bine nelese. Firmele vd diferenierea n termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, nenelegnd c aceasta poate s apar oriunde n cadrul lanului valoric. Difereniatorii

46

acord adesea prea puin atenie costului diferenierii, sau, odat dobndit, durabilitii acesteia. Diferenierea permite firmei s impun un pre superior, s vnd mai mult din produsul su la un anumit pre, sau s ctige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai mare de fidelitate a cumprtorilor n perioadele de criz ciclice sau sezoniere. Diferenierea conduce la performan superioar, dac prima de pre realizat depete eventualele costuri ale statului de unicitate.

4.2.2. DIFERENIEREA I LANUL VALORII Diferenierea nu poate fi neleas privind firma n ansamblul ei, fiindc decurge din activitile specifice pe care le execut o firm i din modul n care acestea au efect asupra cumprtorului. Practic, orice activitate valoric este o potenial surs de unicitate: aprovizionarea cu materii prime i materiale care, prin calitatea acestora influeneaz caracteristicile i calitatea produselor finale. De exemplu, Heineken acord o deosebit atenie calitii i puritii ncredientelor pentru berea pe care o produce i utilizeaz o filtrare constant a fermenilor. activitile de cercetare-dezvoltare care, n funcie de potenialul inovativ de care dispun pot realiza diferenierea mai mult sau mai puin semnificativ a produselor firmei fa de cele ale firmelor concurente n ceea ce privete caracteristicile constructive i funcionale ale acestora, design-ul lor, nivelul tehnic i calitativ, gama de utilizri pe care o asigur, durata ciclului de cercetare-dezvoltareproduse, etc. procesele de producie n cadrul crora se realizeaz un anumit grad de conformitate a execuiei operaiilor cu prescripiile documentaiei tehnologice, se pot aplica metode evoluate de organizare i desfurare a proceselor, a activitii n general (de exemplu, metoda zero defecte), se poate pune un accent deosebit pe asigurarea durabilitii pe termen lung a produselor, etc. activitile de marketing, vnzri i servicii post-vnzare, care pot contribui substanial la diferenierea produselor oferite prin furnizarea unei game largi de 47

informaii preioase pentru cumprtor, efectuarea prompt, de calitate ridicat a serviciilor la client, acordarea de asisten tehnic specializat cumprtorilor, acceptarea unor faciliti de plat stimulative pentru cumprtori i a altor nlesniri, fixarea condiiilor de garanie la niveluri i forme mai atractive dect cele ale firmelor concurente, extinderea canalelor de recepie a comenzilor, onorarea n termene mai scurte a comenzilor primite, etc. Unele activiti valorice care reprezint doar un mic procent din costul total pot avea, ns un impact major asupra diferenierii. De exemplu, inspectarea poate reprezenta numai 1% din cost, dar expedierea numai a unei singure cutii de medicamente deficiente, ctre un cumprtor, poate avea mari repercusiuni pentru diferenierea perceput a unei firme de produse farmeceutice. O serie ntreag de factori de difereniere pot rezulta dintr-un domeniu concurenial amplu: capacitatea de a servi trebuinele cumprtorului n orice loc; ntreinerea simplificat pentru cumprtori, dac tipologiile conceptuale n privina pieselor de schimb i a design-ului sunt comune pentru o linie ampl; punct unic n care cumprtorul poate face achiziia; punct unic pentru service; compatibilitatea superioar ntre produse. Majoritatea acestor beneficii necesit concordan sau coordonare ntre activiti, dac firma vrea s le realizeze. Diferenierea poate s decurg i din aval. Canalele de distribuie ale unei firme pot fi o surs considerabil de unicitate i i pot ntri acesteia reputaia, nivelul de service, nivelul de informare a clienilor, precum i muli ali factori. n domeniul buturilor rcoritoare, de exemplu, mbuteliatorii independeni au o importan crucial pentru difereniere. Coca-Cola i Pepsi.Cola acord foarte mult atenie i cheltuiesc o mulime de bani ncercnd s-i modernizeze pe mbuteliatori i s le sporeasc eficacitatea. Firmele fac adesea confuzie ntre noiunea de calitate i cea de difereniere. Diferenierea se circumscrie calitii, deci este un concept mult mai larg. Calitatea este de

48

regul asociat cu produsul fizic. Strategiile de difereniere ncearc s creeze valoare pentru cumprtori n toate verigile lanului valoric.

4.2.3 FACTORI CE DETERMIN UNICITATEA Factorii de unicitate sunt cauzele profunde care explic de ce o activitate are caracter de unicat. Fr identificarea lor o firm nu poate s conceap pe deplin mijloace de creare a unor forme noi de difereniere sau s aprecieze ct de durabil este diferenierea existent. 1) Opiunile strategice Firmele iau decizii de opiune strategic privitoare la ce fel de activiti urmeaz s desfoare i cum s le desfoare. Cteva opiuni strategice care conduc la unicitate pot fi: a) caracteristicile i performanele de produs oferite; b) serviciile furnizate (de exemplu, creditare, livrare sau reparaii); c) intensitatea unei activiti adoptate (de exemplu, rata cheltuielilor publicitare); d) coninutul unei activiti (de exemplu, informaiile furnizate n prelucrarea comenzilor); e) tehnologia folosit n executarea unei activiti (de exemplu, precizia mainilor-unelte, gradul de computerizare a prelucrrii comenzilor); f) competenele profesionale i experiena personalului angajat ntr-o activitate, precum i instruirea profesional asigurat.

2) Legturile Unicitatea decurge adesea din legturile exploatate de firm din interiorul lanului valoric sau cu furnizorii i canalele de distribuie. Legturile pot conduce la unicitate dac modul cum se execut o activitate influeneaz executarea alteia: a) legturile din interiorul lanului valoric 49

Satisfacerea

trebuinelor

cumprtorului

presupune

adesea

coordonarea

activitilor ntre care exist legturi. De exemplu, durata de livrare este frecvent determinat nu numai de logistica ieirilor, ci i de viteza procesului de prelucrare a comenzilor i de frecvena vizitelor de vnzare destinate prelucrrii comenzilor. n mod similar, coordonarea dintre personalul de vnzri i organizaia de service poate duce la un grad mai mare de receptivitate n servirea clienilor. b) legturile cu furnizorii Coordonarea strns cu furnizorii poate s scurteze durata de dezvoltare a noilor modele, de exemplu, dac furnizorii se doteaz pentru producerea noilor componente n acelai timp n care firma finalizeaz proiectarea utilajelor de fabricaie pentru noul model. c) legturile cu canalele Din coordonarea cu distribuitorii sau optimizarea n comun a mpririi activitilor ntre firm i distribuitor poate s rezulte frecvent unicitate. Iat cteva exemple ale modului n care legturile cu distribuitorii pot s conduc la difereniere: instruirea distribuitorilor n privina vnzrii i a altor practici de activitate; eforturi de vnzare n comun cu distribuitorii; subvenionarea investiiilor distribuitorului n personal, spaii de activitate.

3) Coordonarea n timp Diferenierea poate s aib la origine decizia firmei de a ncepe s execute o activitate ntr-un moment de timp anume. Ar fi prima care s adopte o imagine de produs, de exemplu, poate s-i mpiedice pe alii s procedeze la fel, conferind firmei statut de unicitate. n alte ramuri, alegerea unui moment ulterior pentru inovare poate permite unei firme s utilizeze tehnologia cea mai modern i s se diferenieze prin aceasta. 4) Localizarea Unicitatea poate decurge din localizare. De exemplu, o banc comercial s-ar putea s aib cele mai convenabile amplasri pentru sucursale i automate de numerar. 5) Relaii de interdependen Diferenierea unei activiti valorice poate decurge din mprirea ei cu uniti de activitate surori. Folosirea aceluiai personal de vnzri, att pentru asigurri, ct i

50

pentru alte produse financiare poate permite agentului de vnzri s ofere cumprtorului un serviciu mai bun. 6) nvarea i efectele de rspndire Diferenierea unei activiti poate fi rezultatul acumulrii de cunotine privind modul n care se execut mai bine activitatea respectiv. De pild, realizarea uni grad consecvent de calitate ntr-un proces de producie poate fi potenat de nvare. La fel ca n cazul costului, efectul de rspndire printre concureni a nvrii i poate eroda acesteia contribuia la difereniere. 7) Integrarea Integrarea n noi activiti valorice i poate conferi firmei unicitate deoarece firma este mai apt s controleze executarea acelor activiti sau s le coordoneze cu alte activiti. De exemplu, asigurarea service-ului cu fore proprii n loc s fie lsat pe seama unor tere pri prestatoare, poate permite unei firme s fie singura care ofer i service sau care asigur service ntr-un mod unic, comparativ cu concurenii si. 8) Scara Realizarea la scar mare a unei activiti i poate conferi acesteia un caracter unic, imposibil de obinut de la o scar mai mic. n anumite cazuri, desfurarea unei activiti la scar mare poate aciona mpotriva unicitii acesteia. Scara ar putea, de exemplu, s reduc flexibilitatea firmelor influenate de mod, n efortul de adaptare la trebuinele cumprtorului. 9) Factorii instituionali Uneori factorii instituionali dein i ei un rol n a permite firmei s fie unic. O relaie bun cu sindicatul su poate permite unei firme s stabileasc fie ale posturilor unice pentru angajai.

4.2.4 COSTUL DIFERENIERII O firm trebuie adesea s suporte costuri pentru a fi unic deoarece unicitatea impune ca firma s execute activiti valorice mai bine dect concurenii si. Asigurarea unei susineri superioare n materie de proiectare a aplicaiilor necesit de obicei, un

51

efectiv suplimentar de ingineri, spre exemplu, iar un personal de vnzri nalt calificat cost de regul mai mult dect unul mai puin pregtit. Realizarea unei durabiliti superioare a produsului, comparativ cu concurenii, poate foarte bine s necesite mai mult coninut material sau materiale mai scumpe. Costul diferenierii reflect factorii de cost ale activitilor valorice pe care se bazeaz unicitatea. Poziia unei firme n raport cu factorii de cost va determina ct de costisitoare va fi o anumit strategie de difereniere, relativ la concureni. Costul asigurrii celei mai ntinse acoperiri teritoriale cu agenie de vnzare, de exemplu, va fi influenat de existena unor economii de sacr prin utilizarea personalului de vnzri. Dac exist economii de scar, acestea ar putea reduce costul unei acoperiri sporite, i s fac aceast acoperire mai puin costisitoare pentru o firm care deine o cot mare de pia local. Scara, relaiile de interdependen, nvarea i coordonarea n timp sunt factorii de cot deosebit de importani n influenarea costului diferenierii. Scara poate determina costul opiunii strategice a unei firme de afacere intens publicitate, de exemplu, sau costul introducerii rapide a unor modele noi de produs. O firm care acumuleaz mai repede experien ntr-o activitate difereniatoare va ctiga un avantaj de cost ala diferenierii, iar iniiativa timpurie ar putea scdea costul diferenierii n domenii cum ar fir publicitatea, unde are loc un efect de acumulare a atitudinilor pozitive din partea cumprtorilor sau a altor active intangibile. Valoarea pentru cumprtor i diferenierea Difereniator de succes este cel care gsete modaliti de creare a valorii pentru cumprtor capabile s produc o prim de pre mai mare dect costul suplimentar. Punctul de plecare n a nelege ce sete valoros pentru cumprtor l reprezint lanul valorii al cumprtorului. Cumprtorii au lanuri ale valorii alctuite din activitile pe care le ndeplinesc, exact ca n cazul firmelor. Produsul sau serviciul unei firme este o intrare achiziionat n lanul valoric al cumprtorului acesteia. Lanul valorii al cumprtorului determin modul n care produsul unei firme este efectiv utilizat, precum i celelalte efecte ale firmei asupra activitilor cumprtorului.

52

Dei lanurile valorice ale cumprtorului sunt cel mai uor de vizualizat, n cazul cumprtorilor industriali, comerciali sau instituionali, consumatorii individuali au i ei lanuri valorice. Lanul valorii al unui consumator reprezint succesiune de activiti desfurate de o gospodrie i diverii membri ai acesteia, n care se ncadreaz produsul sau serviciul respectiv. Lanul valoric al unui cumprtor comercial, instituional sau industrial reflect strategia acestuia i metoda adoptat pentru implementare, n timp ce lanul valorii la unei gospodrii reflect obiceiurile i trebuinele membrilor acesteia. O firm creeaz valoare pentru cumprtor n msur suficient nct s justifice un pre superior (sau de preferin la un pre egal), prin dou mecanisme: prin reducerea costului pentru cumprtor; prin creterea performanei pentru cumprtor. Dac o firm este capabil s-i diminueze costul pentru cumprtor i s-i sporeasc performana pentru cumprtor, acesta din urm va fi dispus s plteasc un pre mai mare. Pentru cumprtorii din categoria gospodriilor, costul unui produs cuprinde nu numai costurile financiare, ci costul n termeni de timpi sau de comoditate. Costul de timp pentru un consumator reflect costul de oportunitate al utilizrii acestui timp n alt parte, precum i costul implicit n termeni de frustrare, deranj sau oboseal. Sporirea performanelor pentru consumatori presupune creterea nivelului de satisfacie sau ndeplinirea cerinelor lor. Tot ceea ce poate s fac o firm pentru a scdea costul total nregistrat de un cumprtor pentru a utiliza un produs, sau alte costuri suportate de cumprtor reprezint o posibil baz de difereniere. O firm poate scdea costul pentru cumprtorul su ntro serie ntreag de moduri: Scderea costului de livrare, instalare sau finanare; Scderea costului direct al utilizrii produsului, cum ar fi consumul de munc i de combustibil, ncrederea, spaiul necesar; Scderea costului pentru cumprtor, nalte activiti valorice fr legtur cu produsul fizic; Scderea riscului de eec de performan al produsului i, prin urmare, a costului probabil de eec pentru cumprtor. 53

Meninerea avantajului concurenial prin difereniere este condiionat de evitarea unor greeli care se fac frecvent de conducerea firmelor i care constau n: o cunoaterea inexact a cerinelor cumprtorului n ceea ce privete diferenierea produselor i, implicit, stabilirea eronat a coordonatelor strategiei stabilit n acest sens; o stabilirea eforturilor de difereniere n direcii care nu asigur reducerea costurilor cumprtorului pe msura ateptrilor lui i nici creterea performanelor pa care acesta le obine prin achiziionarea produsului care a fcut obiectul diferenierii; o evaluarea nerealist a costurilor diferenierii, presupunerea greit c strategia de difereniere asigur n orice condiii rezultate bune pentru firm i avantaje concureniale acesteia.

4.3. TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL Orice firm presupune un anumit numr de tehnologii. Tot ceea ce face o firm presupune un oarecare tip de tehnologie, chiar dac s-ar prea c una sau mai multe tehnologii domin produsul sau procesul de producie. nsemntatea unei tehnologii pentru concuren nu depinde de valoarea sa tiinific sau de importana distinctiv n realizarea produsului fizic. Oricare din tehnologii poate avea un impact semnificativ asupra concurenei i este important pentru aceasta dac influeneaz n mod semnificativ avantajul concurenial al firmei.

4.3.1. TEHNOLOGIA I LANUL VALORII Orice firm, ca sum de activiti, este o sum de tehnologii. Tehnologia este nglobat n fiecare activitate valoric dintr-o firm, iar schimbarea tehnologic poate influena concurena prin impactul pe cere l are practic asupra oricrei activiti. Fiecare activitate valoric folosete o tehnologie sau alta pentru a combina intrri achiziionate i resurse umane, n scopul realizrii unui produs. Aceast tehnologie poate

54

fi nu

mai complex dect un simplu set de proceduri pentru personalul angajat i

presupune, de regul, mai multe discipline de specialitate sau subtehnologii. Tehnologia de manipulare a materialelor utilizate n logistic, de exemplu, poate presupune discipline cum ar fi proiectarea tehnic-industrial, electronic i tehnologia matarialelor. Exist tehnologie nglobat nu doar n activitile primare, ci i n cele de sprijin. n domeniul dezvoltrii produsului, proiectarea asistat pe calculator este un exemplu de tehnologie de curnd intrat n uz, care a nceput s nlocuiasc modalitile tradiionale de elaborare a produselor noi. Aprovizionarea nglobeaz att proceduri ct i tehnologii, pentru lansarea comenzilor i interaciunea cu furnizorii. Recentele progrese din tehnologia sistemelor informatice ofer posibilitatea de revoluionare a procurrii, prin schimbarea procedurilor de comand i facilitarea realizrii legturilor cu furnizorul. Managementul resurselor umane exploateaz cercetrile din domeniul inovaiei i tehnologiile destinate activitii de instruire. Infrastructura firmei presupune o gam larg de tehnologii, ncepnd cu echipamentele de birou i terminnd cu analiza de documentare juridic i planificare strategic. Tehnologia sistemelor informaionale este ndeosebi omniprezent n lanul valorii, dat fiind c fiecare activitate valoric genereaz i utilizeaz informaii. Sistemele informaionale se utilizeaz n planificare, control, optimizare, msurtori i alte activiti destinate s realizeze un anume obiectiv. Logistica intrrilor, de exemplu, folosete un oarecare tip sistem informaional pentru a controla manipularea materialelor, a planifica n timp livrrile i a gestiona stocurile de materii prime. n mod similar, este necesar un sistem informaional n prelucrarea comenzilor, administrarea relaiilor cu furnizorii i planificarea n timp a activitii forei de vnzare. Tehnologia sistemelor informaionale deine n rol important i n legturile dintre activiti de toate tipurile, deoarece coordonarea i optimizarea legturilor impune circulaia informaiilor ntre activiti. O alt tehnologie cu prezen predominant n lanul valorii este tehnologia de birou sau administrativ, deoarece atribuiile funcionreti i alte funcii de birou trebuie ndeplinite ca parte din multe activiti valorice. Tehnologiile din diverse activiti valorice pot fi corelate, iar aceasta st la baza unei surse majore de legturi n interiorul lanului valoric. Tehnologia produsului este legat de tehnologia de service pentru produsul respectiv, de exemplu, n timp ce

55

tehnologiile elementelor componente ale produsului sunt legate de tehnologia de ansamblu a produsului. Prin urmare, o opiune tehnologic n una din verigile lanului valorii poate avea implicaii pentru alte verigi ale lanului. Legturile cu furnizorii i canalele presupun i ele, n multe cazuri raporturi de interdependen ntre tehnologiile utilizate pentru executarea activitilor. Tehnologia, prin urmare, este omniprezent ntr-o firm i depinde parial att de canalele cumprtorilor ct i de tehnologia furnizorilor. Drept rezultat, dezvoltarea tehnologiei acoper domenii acre trec mult dincolo de graniele trasate n mod tradiional pentru cercetare-dezvoltare, i i implic n mod inerent pe furnizori i cumprtori. Unele din tehnologiile nglobate n lanul valorii sunt specifice ramurii de activitate, n msur mai mic sau mai mare, dar multe dintre ele sunt independente de natura ramurii. Automatizarea operaiunilor de birou i a celor de transport reprezint dou din domeniile unde tehnologiile eseniale sunt, n mare msur, independente de ramura de activitate. Toate aceste caracteristici ale tehnologiei au implicaii pentru rolul tehnologiei n avantajul concurenial.

4.3.2. TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL Tehnologia influeneaz avantajul concurenial dac deine un rol semnificativ n determinarea poziiei relative de cost sau a diferenierii. Deoarece tehnologia este nglobat n fiecare activitate valoric i este implicat n realizarea legturilor dintre activiti, poate avea un efect considerabil att asupra costului ct i a diferenierii. Tehnologia va avea efect asupra costului sau asupra diferenierii dac influeneaz factorii determinani de cost sau de difereniere (unicitate) ai activitilor valorice. Tehnologia care poate fi utilizat ntr-o activitate valoric este adesea rezultatul altor factori de cost sau difereniere, cum ar fi scara, coordonarea n timp sau relaiile de interdependen. Cu toate acestea, tehnologia utilizat ntr-o activitate valoric este frecvent prin ea nsi un factor ce determin avantaj concurenial, atunci cnd reflect o decizie de alegere politic luat independent de ali factori.

56

O firm care poate descoperi o tehnologie mai bun pentru executarea unei activiti, comparativ cu concurenii ei, obine prin aceasta un ctig de avantaj concurenial. Pe lng faptul c influeneaz prin ea nsi costul sau diferenierea, tehnologia are efect asupra avantajului concurenial prin schimbarea sau influenarea celorlali factori de cost sau unicitate. Dezvoltarea tehnologic poate s majoreze sau s diminueze economiile de scar, s fac posibile relaiile de interdependen acolo unde acestea nu puteau fi create nainte, i s influeneze aproape fiecare dintre ceilali factori de cost sau de unicitate. Un progres tehnologic major nu trebuie neaprat s presupun descoperiri tiinifice revoluionare, nici mcar tehnologiei care nu erau larg disponibile anterior. Schimbri simple aduse modului n care o firm i execut activitile sau combin tehnologiile disponibile stau adesea la baza avantajului concurenial.

4.4. CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI I POZIIA CONCURENIAL Ciclul de via al produsului este un factor determinant major al strategiei firmei. n funcie de poziia concurenial pe care o dein pe pia i stadiul de evoluie a produsului (pieei) firmele i aleg strategia care li se potrivete cel mai bine. Faza lansrii este o perioad de slab cretere ce corespunde difuzrii progresive a produsului pe pia. Se nregistreaz pierderi din cauza costului ridicat al produsului. Faza creterii nseamn acceptarea rapid a produsului i creterea sensibil a profiturilor. Faza maturitii marcheaz ncetinirea creterii vnzrilor, produsul fiind deja acceptat de cei mai muli cumprtori. Profitul atinge nivelul su maxim, apoi scade datorit cheltuielilor pentru a susine vnzrile n faa concurenei noilor produse.

57

lansare

cretere

maturitate

declin

Vnzri Profit 0

timp

Fig. nr. 4.1. Ciclul de via a produsului Definirea frontierelor ce delimiteaz aceste faze se face n funcie de ritmul creterii sau descreterii cifrei de afaceri. Faza maturitii are o durat extrem de variabil; anumite produse cunosc o foarte lung perioad de maturitate susinut de o cerere constant (produse de prim necesitate), n timp ce altele, legate de fenomenele modei, trec rapid din faza creterii n declin. Un produs n cretere poate s aparin unei activiti ajunse la maturitate. De asemenea, mbtrnirea unui produs nu implic automat declinul domeniului activitii cruia i aparine. De exemplu, rniele electrice de cafea au ajuns la maturitate dei roboii casnici sunt n cretere. Stadiile maturitii domeniului de activitate sunt urmtoarele: demarajul, expansiunea, maturitatea propriuzis i declinul maturitii. Faza demarajului este posibil ca urmare a apariiei competenelor noi induse, n general, de aplicare unei inovaii tehnologice (tehnici de fabricaie, mod de distribuie sau comercializare, concepia unui produs sau serviciu nou) sau a elaborrii unui nou ansamblu plecnd de la competene pn atunci dispersate n activiti strine unele de altele. n aceast faz, firmele trebuie s stpneasc competene noi: cele care vor reui

58

aceasta cel mai repede i vor asigura un avantaj concurenial adesea decisiv pentru viitor. Inovaia atrage un numr mare de concureni, angajndu-se o lupt marcat de succese fr amnare i o puternic volatilitate a poziiilor concureniale. Aadar, activitile de demaraj prezint un risc important, att industrial, ct i comercial i financiar. Expansiunea firmei necesit imobilizri sporite ale mijloacelor circulante. Dezvoltarea produciei necesit noi investiii cu att mai importante cu ct ameliorarea competenelor produciei i cercetrii n vederea reducerii costurilor exclude recurgerea la cooperri i subfurnizri. Dezvoltarea firmei este nsoit adesea de o puternic intensificare a luptei concureniale ca urmare a numrului mare de nou-sosii. Selectarea progresiv a celor performani are la baz: 1. abandonarea creterii din partea celor care nu au tiut s fac fa riscului financiar; 2. aplicarea de ctre lideri a barierelor la intrare pentru a se proteja mpotriva nousosiilor. Faza maturitii propriu-zise se caracterizeaz printr-o puternic stabilizare a factorilor evoluiei jocului concurenial. Fidelizarea crescnd a clientelei, stabilitatea tehnologiilor, precum i interesul redus pentru un domeniu cu rata creterii descresctoare constituie performae care fixeaz poziiile. Creterea cererii finale fiind limitat, orice ctig al unui segment de pia se face n detrimentul altui concurent. Faza declinului antreneaz modificarea progresiv a structurii concurenei. Principalii concureni ce demareaz ntr-o activitate dat sunt rspndii pe ntregul segment de pia al crui volum descrete ntr-un ritm mai mult sau mai puin accelerat. Restructurrile amplific dificultile marilor firme i afecteaz mai puin pe cele care au tiut s-i diferenieze sensibil produsele nainte de a-i fideliza clientela. Orice politic de scdere a preurilor ntr-o activitate n declin se soldeaz cu grele pierderi financiare. Nevoile financiare legate de activitate numai sunt importante: trebuie asigurat rennoirea imobilizrilor n timp ce nevoia de fonduri de rulment scade.

59

CAPITOLUL V STUDIU DE CAZ LA SC FABRICA DE SCULE RNOV SA

5.1. DIAGNOSTICUL STRATEGIC LA FIRMA SC FSR SA 5.1.1 PREZENTAREA FIRMEI Fabricarea n mod organizat a primelor burghie n ar s-a fcut n anul 1919 n comuna Hldiu, judeul Braov. n anul 1936 patronul Otto Rhein transfer atelierul n oraul Rnov si l denumete TITAN. n anul 1939 devine o mic fabric productoare de burghezie, freze alezoare i scule speciale pentru industria aviatic i de antrenament sub denumirea GETOP, iar n anul 1948 a fost naionalizat i transformat n Fabrica de Scule Rnov cu o suprafa productiv de 30000 mp. n anul 1995 se modific denumirea societii comerciale n SC Fabrica de Scule Rnov SA (FSR SA), avnd forma de societate deschis pe aciuni. La nfiinare acionarul era Statul romn cu procent de 100%, iar valoarea capitalului social iniial fiind de 776500 mii lei, care reprezint un numr de aciuni de 153300, cu o valoare de 5000lei/ aciune. n prezent SC FSR SA are un capital social de 35926600. Structura capitalului social, ca urmare a semnrii actului de cesiune cu Societatea de Investiii Financiare Transilvania si includerea valorii terenurilor n capitalul social s-a modificat: acionari persoane fizice dein 15,18% din capitalul social, managerul 0,01% din tot capitalul social, Societatea de Investiii Financiare Transilvania 14,82% din capitalul social, iar fondul proprietii de stat 69,99 din capitalul social. SC Fabrica de Scule Rnov SA are ca obiecte de activitate: a) producerea de burghie elicoidale, scule pentru prelucrarea gurilor i gurilor adnci, scule de frezat, truse de scule, scule pentru piatr, beton i minerit, scule speciale. b) execuia de maini , utilaje i instalaii specifice produciei de scule; c) activiti de: cercetare proiectare, informatic i servicii.

60

SC Fabrica de Scule Rnov SA este cel mai mare productor de scule achitoare din Romnia i face parte conform codurilor CAEN, din: Industria prelucrtoare; Industria construciilor metalice i produse din metal; Fabricarea sculelor de mna. n Romnia, producia de scule se adreseaz n principal consumului productiv( peste 70%), astfel ca relansarea industriei prelucrtoare in general condiioneaz i stimuleaz nivelul, structura i performanele sculelor achitoare. SC F.S.R. SA, produce ntreaga gam de scule achitoare. Toate tipurile de scule se execut in 80000 tipodimensiuni, conform standardelor romneti i internaionale( DIN, ISO, BS etc) Dei n ultimii ani, SC FSR. SA a nregistrat o scdere a vnzrilor fat de nivelurile de vrf anterioare, totui vnzrile societii au rmas relativ stabile la aceste niveluri reduse. Vnzrile nregistrate n total n anul 2003 sunt n valoare de aproximativ de 1 milion USD. Producia industrial realizat este destinat att pentru piaa intern( 70% din vnzri) ct i pentru piaa extern( 30% din vnzri). Cifra de afaceri a societii era, la sfritul anului 2003, de 1,2 milioane USD. Principalele destinaii ale exportului sunt reprezentate de rile comunitii Europene, din care Germania are ponderea cea mai ridicat. Pentru fabricaia de scule SC. FSR. SA se aprovizioneaz, cu materii prime i materiale de producie att din ar ( SC. COS SA Trgovite) ct i din import (Germania, Frana, Austria). n ceea ce privete tehnologia i personalul, societatea i-a stabilit o structur organizatoric adaptat necesitilor, utilizeaz metode de lucru omologate, mijloace performante i personal competent i instruit permanent. Una din problemele societii o reprezint calitatea utilajelor tehnologic, majoritatea dotrilor au fost fcute n perioada 1970-1986.

61

Tehnologiile utilizate sunt similare cu cele practicate pe plan mondial, dar se utilizeaz pe scar mic mainile cu comand numeric computerizat, iar tratamentul termic se realizeaz clasic. Din anul 1989 SC FSR SA a redus semnificativ numrul angajailor de la 3500 la 1047 angajai pn la jumtatea anului 2003. Pentru a se obine un fond disponibil de for de munc calificat i pentru a face fa fluctuaiilor de producie , societatea i-a asigurat un numr de angajai rezerv. Totodat s-a ncercat asigurarea unei protecii sociale pentru o importanta parte a locuitorilor oraului Rnov, care numr peste 18000 mii de locuitori, SC FSR SA fiind principala unitate economic din localitate. Cu toate acestea, SC. Fabrica de Scule Rnov SA este principalul productor intern de scule achitoare, deine 30% din piaa intern de scule, constituie furnizor strategic pentru firme importante din tar, exportul se realizeaz n nume propriu n proporie nsemnat (cca 30%) n Europa i America. Principalele obiective urmrite de SC. FSR.SA pentru urmtorii ani sunt: vnzrilor i ncasrilor n anii 2004-2005, cu 20%, creterea cotei de pia intern cu 5% i pe piaa extern cu 2%, eficientizarea unor produse( cuite, burghie, pentru beton, taroizi, filiere).

5.2 DIAGNOSTICUL POZIIEI STRATEGICE 5.2.1 SEGMENTAREA STRATEGIC SC FSR SA produce ntreaga gam de scule achitoare n peste 80.000 tipodimensiuni (Anexa). Cele peste 35 de tipuri de produse fabricate n cadrul societii sunt grupate n 8 domenii de activitate strategic (DAS). Acestea sunt urmtoarele: burghie (DAS1), freze i aleazoare (DAS2), pnze circulare (DAS3), segmeni (DAS4), taroizi (DAS5), filiere (DAS6), cuite de strung (DAS7), scule speciale (DAS8). n tabelul urmtor sunt prezentate cele 8 DAS-uri i ponderea lor n producia total pe ultimii 3 ani. Produs 2001 62 2002 2003

Valoare burghie freze i aleazoare pnze circulare segmeni taroizi filiere cuite de strung scule speciale TOTAL

% din

Valoare

% din

Valoare

% din total 37.2 15.7 3.3 0.8 22.9 5.1 1.0 14.0 100.0

(mii lei) total (mii lei) total (mii lei) 9994509 49.0 8740237 37.5 11631761 3308428 1556535 38263 3095617 859221 42831 1483401 16.2 7.6 0.2 15.2 4.2 0.2 7.4 5364896 1353219 368401 3754141 1222475 535503 1941378 23.0 5.8 1.6 16.1 5.4 2.3 8.3 4914136 1027958 243903 7163426 1581506 298040 4393186

20378805 100.0 23280245 100.0 31253925 Tab. nr.5.3 Ponderea n C.A. pentru fiecare DAS ai SC FSR SA

Se observ c DAS1, DAS2, DAS5 reprezint cca. 75% din total producie. n cadrul acestor grupe se constat diminuarea volumului de burghie (DAS1), datorit scderii cererii, n special la export, n timp ce a crescut cantitatea de taroizi (DAS5) de la 15% la cca 23% din total. Clienii societii de pe piaa intern sunt reprezentani de societile comerciale, cu activitate n domeniul prelucrrii mecanice i societi comerciale intermediare, cum sunt : bazele de aprovizionare i desfacre (COMAT-uri) i consignaiile. Clienii interni sunt n numr de peste 250 cu contract, la care se adug clieni ocazionali (Anexa)

63

Grupuri de COMAT-uri Fabrici clieni Produse burghie freze i aleazoare pnze circulare segmeni taroizi filiere cuite de strung scule speciale constructoare de automobile

Fabrici constructoare de maini agricole DAS1 18,7%

Fabrici avioane i nave

Industria

Industria prelucrrii mecanice

Industria aparaturii electrotehnice i electrocasnice

Alte firme productoare de scule

constructoare de siderurgic

DAS2 10,5% DAS3 15% DAS4 1,8% DAS5 20,4% DAS6 12,3% DAS7 5,5% DAS8 7% Tab.nr.5.4. Factori-cheie de succes pentru fiecare DAS al SC FSR SA

64

Fiecare DAS este carcaterizat de o combinaie unic a factorilor de succes. Identificarea acestor factori se face analiznd pentru fiecare activitate sursele de avantaj concurenial, iar enumerarea acestora se realizeaz n tabelul nr 5.5. Domeniu de activitate Factori-cheie de succes Partea n cifra de afaceri -Gama complet -Calitatea produsului 1.Burghie -Actul:economiile de scar 37.2 -Unicitate -Imaginea -Oferta unei game largi -Unicitate 2.Freze i aleazoare 15.7 -Calitate superioar -Pre -Pre 3.Pnze circulare -Unicitatea 3.3 -Rezistena produselor -Gama larg 4.Segmeni 0.8 -Preul -Gama complet -Diversificarea clientelei 5.Taroizi 22.9 -Calitatea superioar -Imaginea -Fiabilitatea produselor 6.Filiere -Pre 5.1 -Oferta unei game largi -Calitatea produselor 7.Cuite de strung -Fiabilitate 1.0 -Unicitate -Calitate 8.Scule speciale -Oferta unei game largi 14.0 -Pre Tab. nr. 5.5. Factori-cheie de succes pentru fiecare DAS al firmei SC FSR SA Referitor la segmentarea strategic i la gruparea cuplurilor produs-pia n DASuri pot fi fcute mai multe observaii: o Burghiele laminate, burghiele rectificate din plin, burghie pentru cuite sunt fabricate exclusiv de SC FSR SA, n Romnia. Societatea realizeaz gama complet de burghie. Acestea au fost grupate ntr-un singur DAS deoarece reprezint

65

un sector aparte, de producie n cadrul SC FSR SA; materia prim folosit este oelul rapid i oelul de scule.. o prelucrrii metalice. o Segmenii au o situaie special: nu exist dect un singur client intern SC Automobile Dacia SA Calibai. n acest caz, principala preocupare va fi aceea de a gsi noi clieni interni sau externi. o Toat gama de taroizi este cuprins n DAS5 ca i burghiele i frezele, aceast categorie de produs reprezint o parte important din cifra de afaceri. Fabricarea de taroizi reprezint un avantaj concurenial, deoarece calitatea acestora este net superioar celor produi de alte firme. o Filierele au constituit un DAS aparte deoarece materia prim necesar n procesul de producie este importat integral. Productorii romni nu pot s asigure abrazive pentru achierea la mari viteze. o Italia i Ungaria. o n categoria scule speciale sunt grupate scule folosite n producerea sculelor achitoare. Deci o parte din clieni sunt chiar firmele concurente. Producia industrial realizat de SC FSR SA este destinat att vnzrior pe pia intern ct i vnzrilor pe piaa extern. UM 2000 2001 2002 2003 Cifra de afaceri mil. lei 19787 26510 38177 43940 -piaa intern mil. lei 14284 23045 30626 34596 -pia extern mil. lei 5503 3465 7551 9344 mii $ 2669.6 1113.4 1051 1166 Tab. nr. 5.6. Vnzrile realizate pe piaa intern i extern n ultimii 4 ani n ultimii ani se constat c a crescut n cadrul exportului ponderea deinut de produsele pieei industriale cca. 70-87% din total i a sczut cea a produselor pentru utilizatori inividuali (hobby). Cuitele de strung sunt destinate exporturilor n ri ca : Germania, Frezele i aleazoarele au fost grupate ntr-un singur DAS deoarece ndeplinesc aproximativ aceleai funcii, fiind folosite cu precdere n industria

66

5.3. ANALIZA CONCURENIAL Analiza mediului nconjurtor concurenial pericole externe 1. Puterea de negociere a cumprtorilor n cazul societii SC Fabrica de Scule Rnov SA puterea de negociere a cumprtorilor este semnificativ este semnificativ deoarece concurena naional i internaional este ridicat o alt cauz este vnzarea ctre cumprtori care dein informaii complete despre fabricarea produselor i costurile furnizorului, ct i despre preurile de pe pia. Astfel deinnd informaii complete, cumprtorul are anse s obin preuri favorabile. Un atu al productorului este faptul c produsele fabricate influeneaz foarte mult calitatea produselor cumprtorului, deoarece orice deficien din punct de vedere calitativ poate conduce importante pagube i eecuri. Aadar, clientul va fi atent la calitatea produselor achiziionate; el va face o analiz a raportului calitate/pre. Vnzrile includ o rat de profit redus, mai mult n cazul vnzrilor ctre clieni externi ntruct concurena pe piaa internaional este mai puternic. 2. Puterea de negociere a furnizorilor Unul dintre riscurile societii SC FSR SA este dependenta de un furnizor unic din ar (SC COS SA Trgovite) pentru o parte important din materia prim (bare din otel rapid). Acest aspect influeneaz deosebit puterea de negociere a furnizorului, care n acest caz este ridicat. Deficitar este aprovizionarea cu tabl de oel rapid i de abrazive pentru achiere la viteze mari, concurena n acest sector de producie fiind slab( in Romnia neexistnd firme productoare). Contactele cu regiile autonome care furnizeaz energia electric, respectiv gazul metan au cote care sunt insuficiente, preurile nefiind negociabile. Un atu important, deseori neluat n consideraie, este fora de munc suficient dar i nalt calificat; mna de lucru fiind ieftin comparativ cu cea european i vest european. Acesta contribuie semnificativ la creterea profitului i practicarea unor preuri accesibile.

67

3. Ameninarea noilor concureni intrai pe pia Noii concureni intrai pe piaa sculelor achitoare sunt micile ateliere i fabrici care se axeaz, de obicei, pe producerea unui numr restrns de produse, dar care vin cu resurse semnificative, cu tehnologii i utilaje moderne i performante. Acestea mici ateliere produc scule la o calitate superioar reprezentnd un pericol pentru marile fabrici care, n cazul rii noastre s-au privatizat trziu i care sunt dotate cu mijloace fixe uzate fizic i moral, cu influene negative asupra productivitii muncii i a caracteristicilor tehnico-funcionale ale produselor. Achiziiile i investiiile fcute de actualii concureni cu intenia sporirii cotei de pia privite tot ca o intrare pe pia, chiar dac nu se constituie o nou entitate. Noii concureni intrai pe piaa dintre micile ateliere i fabrici sunt: GEBAN Timioara, FEROSTAR Bucureti, PROTEH Arad, SOMET Braov. n prezent, aceste ateliere nu prezint o mare ameninare pentru SC FSR SA. Preurile produselor fabricate de noii intrai sunt de 2-3 mai mari dect cele produse de SC FSR SA. Cu toate acestea, n calea intrrii pe pia se ridic bariere puternice ce constituie determinani eseniali ai ameninrii pe care potenialii intrai o prezint pentru firmele deja existente pe pia: economiile de scar acioneaz n favoarea firmelor mari capabile s realizeze volume apreciabile de producie. Aici se ncadreaz societatea SC FSR SA tiind c aici se produc anual 6,4 milioane de burghie de diferite dimensiuni i destinate diferitelor activiti; 200 mii de freze( cu coad, cu alezaj, circulare, de biax, de carotat, detatonate, etc.), precum alte aproape 1 miliard de scule, reprezentnd pnze, taroizi, filiere, cuite, alte scule speciale. n anul 2003 societatea a realizat 100% din producia intern de burghie, laminate freze i pnze circulare armate cu oel rapid, scule pentru industria zahrului, cuite de frezat asfalt, burghie i cuite pentru hrtie, freze de gurit prin cartonare i peste 70% din producia de taroizi, segmeni i filiere a unitilor specializate din Romnia. capitalul disponibil , adic fora financiar a unei firme care n cazul firmelor mici este

68

simitor inferioar celei a firmelor mari existente pe pia. Pentru a satisface ct mai bine cerinele de calitate ale produselor SC FSR SA a realizat un amplu program de modernizare i dezvoltare a capacitilor de producie n valoare de peste 10 mii USD, finanat att din reinvestirea integral a profitului obinut, ct i prin programe de investiii finanate de Uniunea European. diferenierea produselor i consacrarea mrcilor, care reprezint forme prin care fidelizeaz cumprtorii anumitor produse oferite de firm sunt utilizate la SC FSR SA pentru ctigarea ncrederii consumatorilor fat de mrcile impuse pe pia. SC FSR SA are nregistrri pentru marca de fabricaie FSR astfel: sigla cu burghiu, sub nr. 2 R-5013/ 05 09 1988 la OSIM; sigla cu butoia, sub nr. R-255707/ 16 05 I982; sigla cu burghiu, sub nr. R-355709/ 20 05 1989 la OMPI Geneva.

accesul la canalele de distribuie .Distribuia intern se realizeaz n procent de 75% direct la consumatori, iar restul prin societile comerciale intermediare: batele de aprovizionare i desfacere ( COMAT- urile judeene) consignaii n oraele mari ( Bucureti, Cluj, Deva, Timioara, Iai, Craiova, Oradea, Constana) i reeaua proprie de magazine. Distribuia se realizeaz direct de la sediul societii sau prin mijloace auto proprii sau CFR. Strategia, pe care o adopt firma n ceea ce privete distribuia, o constituie costurile de distribuie care nu sunt incluse n preul de vnzare ntruct clienii i aleg modul de livrare pe care l prefer. Iar, dac societatea este solicitat s livreze produsul la client, atunci costurile de distribuie sunt adugate la preul de vnzare. ncepnd cu anul 1995 livrrile la export se realizeaz n proporie de peste 95% direct de ctre societate, fr a mai apela la serviciile unor intermediari. Faptul c firma are propria reea de distribuie constituie un avantaj important i o barier pentru potenialii concureni care ar trebui s cheltuie sume importante pentru a accede la un canal de distribuie. 4, Ameninarea realizat de produsele de substituie

69

Produsele realizate de SC FSR SA sunt destinate la rndul lor unor altor productori. Acestea constituie de3 fapt parte din tehnologiile folosite n industrii ca: constructoare de maini, siderurgic, alimentar, constructoare de avioane, nave, vagoane, electronic i electro-casnic. De asemenea, sculele produse de SC FSR SA sunt destinate echiprii utilajelor de prelucrare a metalelor, lemnului i materialelor minerale( beton., crmid ) fiind utilizate att n sectoarele industriale prelucrtoare importante, ct i n construcii montaj, n activitatea de reparaii ntreinere i prestri servicii, i chiar n gospodriile populaiei. Produsele cuprind o gam sorto tipo dimensional foarte larg ( 80000 tipodimensiuni). tiind c produsele sunt realizate n conformitate cu cele produse pe plan mondial, fiind de o calitate excepional putem considera c nu exist, practic, ceea ce numim ameniare reprezentat de produsele de substituie. n prezent, SC FSR SA este unic productor intern pentru produse ca :burghie laminate, burghie tiate din plin, taroizi i filiere sub M3, freze biax, freze de carotat, pnze de ferstru circular cu segmeni de schimb. n ar, furnizorii tradiionali de scule sunt : SC ROMSEH SA Focani: freze cu plcue amovibile, freze monobloc, freze speciale, cuite cu plcue CMS ,brazate i amovibile; SC SAREX SA Rdui: freze pentru danturat, cuite de strung cu plcue CMS brazate; SC IMASA SA Sf. Gheorghe: taroizi, filiere, scule de filetat; SC SCUDAS SA Pacani: cuite de strung cu plcue CMS brazate; SC COMEFIN SA Costeti: freze monobloc, scule de danturat. Dup anul 1989 a aprut concurena din partea sculriilor aparinnd marilor societi, cum sunt: FAUR SA Bucureti, TRACTORUL SA Braov, ROMAN SA Braov, Uzina MECANICA Tohan, COMPA SA Sibiu si DACIA SA Colibai. Deseori, fr piee pentru produsele lor principale sau confruntai cu probleme legate de capitalul circulant, aceste societi s-au reorientat ctre producia de scule, att pentru folosina proprie, ct i pentru vnzarea ctre teri. Atelierele acestor societi produc n general la 70

preuri mai mari dect cele ale productorilor specializai. Cu toate acestea, aceste mici ateliere sunt pri componente ale unor societi mari care trateaz aceste costuri ca parte a cheltuielilor generale. Pe plan extern, principalii productori de scule sunt firme din Europa: grupul SANDVIK COROMANT care are 160 de societi n 50 de ari din toat lumea, GHRING care este cel mai important productor de scule de gurit i posed filiale n mai multe ri din lume, grupul TIZIT HARTMETALLE PLANSEE care are dou fabrici de baz i mai mute filiale, SUMITOMO cu o fabric n Germania unde produce toat gama de scule de gurit, dar i firme din Asia ( China i Taiwan ), SUA ( societatea multinaional KENMETAL Inc.), Israel ( grupul ISCAR ). Dac pentru burghie i freze de carotat SC FSR SA domin practic piaa intern, pentru alte produse, concurena este puternic reprezentat, pe grupe de produse n ar i n straintate. Nr. crt Burghie 1 Scule pentru hrtie i freze de carotat Freze i alezoare ROSAR Rdui SCUDAS Pacani Tarozi i filiere 4 5 Pnze circulare, liniare i cuite de strung ROMSEH Focani ROSAR Rdui SCUDAS Pacani ROMSEH Focani ROSAR Rdui SCUDAS Pacani Produsul sau grupa de produse Intern Concurentul Extern China, Taiwan, Polonia, Rusia, Cehia Germania, SUA Germania, Frana, Italia, Polonia, Spania Germania, Frana, Italia, Polonia, Cehia, Serbia China, Rusia, Cehia, Italia

71

ROMSEH Focani Scule SPECIALE 6 ITC Panciu TRACTORUL Braov ROMAN Braov FAUR Bucureti Tab. nr. 5.7. Principalii concureni Cei mai muli ani dintre concurenii societii sunt specializai n realizarea unei game limitate de produse, n timp ce SC FSR SA produce ntreaga gam de scule achitoare. Principalul avantaj competitiv al SC FSR SA fa de ali productori de pe piaa intern este capacitatea de a produce scule complexe care necesit for de munc calificat. n figura nr 5.1. va fi reprezentat locul pe care l ocup SC FSR SA i principalele firme concurente n producia intern de scule achitoare, innd cont de clasele prezentate mai sus. Germania, Frana, Italia

6% 29%

28%

SC FSR SA Rasnov SC ROSAR SA Radauti SC ROMSEH Focsani Tractorul Brasov Scudas Pascani Alte firme

7%

11%

19%

Fig. nr. 5.1. Cote ale pieei concureniale n ultimii ani, SC FSR SA se confrunt cu o lips de contracte ca urmare a concurenei i a altor cauze obiective i subiective ca:

72

reducerea cererii de scule pe piaa intern ca urmare a regresului continuu al economiei n aceast perioad; pierderea pieelor n rile fostului CAER ca urmare a desfiirii acestuia; scderea cererii unor produse destinate pieei vest europene n domeniul produselor pentru utilizarea individual ( hobby) datorit dumpingului practicat de China, Coreea i Taiwan la burghie, pentru metal, lemn i beton n casete;

neasigurarea cu materii prime n structura i calitile contractate, ca urmare a nerespectrii de ctre principalul furnizor SC COS SA Trgovite. Valoarea domeniului de activitate i poziia concurenial a firmei Fiecare ntreprindere i calculeaz diferit interesul pentru anumite activiti. O

activitate poate prea fr viitor pentru un concurent ce deine un segment de pia insuficient, n timp ce acesta poate fi profitabil pentru firma dominant. n Romnia, producia de scule se adreseaz n proporie de 70% consumului productiv. Pe termen mediu se apreciaz n Romnia sectoarele industriale cu cele mai bune perspective sunt maini i echipamente agricole, centrale electrice, mijloace de transport, aeronautic, echipamente de telecomunicaii, echipamente perochimice, maini i echipamente pentru industria uoar. Susinerea evoluiilor pozitive n aceste domenii prioritare reclam i relansarea industriei de mecanic fin i implicit a produciei de scule, chiar dac acesta este condiionat de o infuzie masiv de capital strin i autohton, n condiiile n care industria romneasc de mecanic fin nu reprezint un maxim de activitate n conjuctura actual. Strategia produciei de scule achitoare se ncadreaz n strategia i programul guvernamental privind industria de mecanic fin, industrie de importan naional prin implicaiile i participrile sale la consolidarea i dezvoltarea altor ramuri i sectoare industriale i neindustriale. n modelul elaborat de Arthur D. Little, valoarea unui domeniu de activitate este apreciat prin gradul de maturitate. Se apreciaz interesul fa de un sector de activitate pentru o societate este determinat de poziia ocupat de acesta n cadrul ciclului de via

73

al unui produs sau al unei industrii. Un sector este cu att mai interesant cu ct este mai tnr. Sectorul industriei de mecanic fin se afl n faza de cretere sau lansare. La SC Fabrica de Scule Rnov SA grupele de produse: burghie, freze i taroizi se afl n faza de maturitate, dar produse noi precum: aleazoare, cuite, burghie pentru hrtie sau prelucrarea lemnului, boluri i buci se afl n faza de cretere i lansare. Indicatori Faza de maturitate Demaraj Cretere Rata de cretere R>10 a ntreprinderii Gama de Redus produse Numr concureni Distribuirea prii de pia Stabilitatea clientelei Faciliti Instabil de Acces uor Instabil Stabilitate de Adesea cretere Fragmentat n Maxim Concentrare progresiv Stabilitate cretere relativ Acces dificil n Stabil Acces Stabil sau n cretere Stabil Larg

Maturitate R=0-10% Larg

Declin R<0 Redus produsele baz Minim Fie foarte la de

concentrat, fie fragmentat Foarte stabil foarte Puin tentant

acces la sector Tehnologie Stabilirea

dificil Cunoscut Cunoscut n Destul de Foarte stabil

prii de pia cretere stabil Tab. nr. 5.8 Fia de determinare a maturitii unui sector - ADL

Poziia concurenial a societii SC FSR SA Evaluarea poziiei concureniale a firmei se face n funcie de un sistem de factori cheie de succes, care au semnificaia de factori ce difereniaz ntreprinderi care acioneaz n sectorul alimentar.

74

Metodologic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea factorilor cheie ai succesului; ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de importan; notarea acestor criterii pentru cazul analizat; evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii ponderate poziia de pia, exprimat prin partea de pia absolut sau relativ i prin dinamica acesteia. Partea de piaa relativ a firmei SC FSR SA n raport cu firma SC ROSAR Rdui este de 1,53%. poziia ntreprinderii n materie de costuri. Specialitii de la SC FSR SA sunt la curent i utilizeaz cele mai moderne tehnologii n materie de costuri ale aprovizionrii, stocri, vnzri etc. minimiznd considerabil aceste costuri.
cheltuieli cu materiale cheltuieli cu materiile prime cheltuieli cu materiale consumabile 4% 3% 8% 2% 5% 9% 13% 6% 3% 47% cheltuieli cu apa si energia alte cheltuieli materiale cheltuieli cu impozite si taxe cheltuieli cu remuneratia personalului cheltuieli cu asigurarile alte cheltuieli de exploatare cheltuieli cu amortizarea

Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomand 5 criterii:

Fig. nr. 5.2. Ponderea costurilor de exploatare

75

imaginea ntreprinderii i implantarea comercial. Activitatea de marketing la Soc. SC FSR SA a fost slab dezvoltat. Nu a existat o companie promoional intensiv i continu, acesta tind unul dintre obiectivele principale ale societii. componentele tehnice i tehnologice. SC FSR SA produce scule achitoare la standarde de calitate mondiale, dei tehnologiile pe care le folosete prezint o uzur morala i fizic cu aspecte negative pe termen lung. n ultimii doi ani s-au realizat investiii de modernizare n valoare foarte mic. n prezent, societatea se afl n desfurare unui amplu proiect de investiii primite de la Uniunea European. rentabilitatea i fora financiar. Rentabilitatea prezent este influenat de aciuni intreprinse n diverse n diverse perioade trecute de timp, deci reprezint o recompens pentru avantajele concureniale obinute n trecut. Analiza bilanului de venituri i cheltuieli scoate n eviden faptul c veniturile din vnzri au fost realizate n proporie de 93,1% faa de program. Opinia conform crei maximizarea satisfaciei clientului va conduce la maximizarea rentabilitii i a cotei de pia6. Firma SC ROSAR SC FSR SA Rdui 3 2 Nota medie ponderat SC ROSAR SC FSR SA Rdui 0,75 0,5

Factori cheie ai succesului 1. Partea de pia relativ 2.Costul produciedistribuie 3.Calitatea distribuiei 4. Potenialul de cercetare dezvoltare
6

Coeficient de pondere 0,25

0,20

0,8

0,6

0,15

14

0,60

0,45

0,10

0,40

0,30

Surs: Constantinescu D.A, Strategii competitive dinamice, Editura Naional, Bucureti 2001, pag. 60

76

5.Activitatea de marketing 6.Aria geografica 7.Imaginea

0,15 0,05

2 3

2 2

0,30 0,15

0,30 0,10

0,10 1 1 0,10 0,10 firmei Nota medie 3,15 2,35 Tab. nr. 5.9 Grila de evaluare a poziiei concureniale a firmei SC FSR SA Din tabel se remarc poziia concurenial favorabil a firmei SC FSR SA care mai bine plasat dect SC ROSAR Rdui, avnd un avantaj concurenial reprezentat de abatere notei medii de la 2,35 la 3,15. Avantajul concurenial al firmei este asigurat de performanele superioare ale acesteia din domeniul cercetrii dezvoltrii, costului produciei i calitatea distribuiei. 5.4. DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITI AL SC FSR SA

5.4.1. MODELE DE ANALIZ A PORTOFOLIULUI STRATEGIC. n ultimele decenii au fost elaborate mai multe modele care permit analiza portofoliului de activiti al unei firme, dar dou dintre acestea sunt mai frecvent utilizate, de aceea ne vom opri la ele: -metoda BCG (Boston Consulting Group) -metoda McKinsey Metoda BCG reprezint punctul de vedere universal i cantitativ. Conform ei, fiecare dimensiune a matricei se msoar printr-un indice cantitativ unic. Spre deosebire de aceasta, metoda McKinsey este o metod calitativ. Matricea BCG nainte de a trece la realizarea matricei de tip BCG, este necesar s precizm modul de evaluare a indicilor. 1) indicele de cretere a pieei se msoar n principiu prin creterea pieei n volum sau n valoare de la un an la altul. Acest indice se bazeaz pe teoria ciclului de via al produsului. Activitile n cretere sau n lansare sunt cele mai atractive n

77

sectoarele cu cretere puternic, jocuirle nu sunt nc fcute i semai poate penetra piee; n timp ce n activitile mature, tehnologiile sunt stabile, iar poziiile concureniale sunt fixate, fiind foarte greu de atacat. 2) Partea relativ de poa se msoar prin nivelul vnzrilor n raport cu concurentul cel mai bine plasat. Dup ce au fost definite cele dou axe prin combinarea lor se obin patru tipuri de activiti, aa cum se poate observa n figura 5.3.

Fora

DAS5 DAS3 DAS8 DAS1 DAS2

DAS7 DAS6

Indice de cretere

DAS4

Slab Forte Partea relativ de pia Slab

Fig. 5.3. Principalele prescripii strategice n cazul SC FSR SA 1. n categoria activitilor vaci de lapte se ncadreaz DAS 1 i DAS 2. Vnzarea acestora aduce cele mai mari venituri, constituind mpreun peste 55% din cifra de afaceri. n aceste categorii sunt incluse produse care sunt fabricate n Romnia doar de ntreprinderea SC FSR SA. Vnzrile se realizeaz n procent de 100% din producia realizat; comenzile pentru aceste produse sunt foarte mari, iar SC FSR SA nu le poate

78

onora n totalitate. Veniturile provenite n urma vnzrii de burghie, freze aleazoare au fost folosite pentru retehnologizarea altor domenii de activitate strategic precum DAS5. 2. Activitile stele sunt reprezentate de DAS 3, DAS 5 i DAS 8; ele au un ritm de cretere ridicat i o parte de pia forte. n urma investiiilor fcute n sectoarele de producie de toroizi; pnze circulare i lineare, scule speciale, numrul clienilor interni ct i externi a crescut. 3. DAS 4 se ncadreaz n activitile pietre de moar, avnd un singur client (SC Automobile Dacia Colibai). Dei segmeni, calitatea produselor este sczut din cauza uzurii morale fizice a utilajelor. Dei au preuri reduse, clienii sunt orientai mai mult spre calitate. Societatea are ca obiectiv modernizarea liniei de producie pentru segmeni, ceea ce ar determina interesul unor noi clieni. 4. Activitile dileme sunt cele care caracterizeaz DAS 7, DAS 6. Cuitele de strung se vnd doar pe piaa european. Principalul atu l reprezint calitatea superioar a produselor care se ncadreaz perfect n standardele europene. Preul reprezint principalul impediment pentru poteniali clieni din Romnia. Strategia urmarit de SC FSR SA pentru aceste DAS-uri implic achiziionarea de materie prim mai ieftin, de la furnizorii interni, determinnd astfel o reducere a costurilor. 5.4.2 ELABORAREA I DIAGNOSTICUL PORTOFOLIULUI STRATEGIC ACTUAL AL SC FSR SA Ansamblul de activiti al firmei a fost deja segmentat n 8 domenii de activitate strategic: DAS1: burghie DAS2:freze i aleazoare DAS3:pnze circulare i lineare DAS4:segmeni DAS5:taroizi DAS6:filiere DAS7:cuite de strung DAS8:scule speciale Evaluarea atractivitii DAS-urilor

79

McKinsey propune o lung list care pot fi folosite pentru a evalua valoarea unei activiti (factori de pia, factori tehnologici, factori industriali, factori economici sociali, reglementri, factori de sinergie) innd cont de obiectivele de baz ale societii (rentabilitatea i creterea) pot fi reinute urmtoarele criterii de activitate: o Intensitatea concurenei o Procentul de cretere pe termen mediu o Talia pieei o Economiile de scar o Potenialul internaional 0,25 0,25 0,20 0,15 0,15

Apreciind fiecare DAS pe cele 5 criterii cu ajutorul unei scale de notare de la 0 la 6 i fcnd totalul notelor ponderate, vom putea aprecia care este valoarea atractivitii DAS-urilor la SC FSR SA

80

Criterii de atractivitate Intensitatea concurenial Procentul de cretere pe termen mediu Talia pieei Economiile de scar Potenialul internaional Nota total Valoarea activitii Observaii

Pondere relativ 0.25 0.25

DAS1 NA NP 5 2 1.25 0.5

DAS2 NA NP 4 2 1 0.5

DAS3 NA NP 3 3 0.75 0.75

DAS4 NA NP 2 2 0.5 0.5

DAS5 NA NP 4 3 1 0.75

DAS6 NA NP 3 1 0.75 0.25

DAS7 NA NP 3 2 0.75 0.5

DAS8 NA NP 4 3 1 0.75

0.20 0.15 0.15 1

4 4 4

0.8 0.6 0.6 3.75 Mai

3 4 3

0.6 0.6 0.45

3 2 2

0.6 0.3 0.3

2 2 3

0.4 0.3 0.45

3 3 3

0.6 0.45 0.45

2 2 3

0.4 0.3 0.45

3 2 2

0.6 0.3 0.3

4 2 3

0.8 0.3 0.45

3.15 2.7 2.5 3.25 2.15 2.45 3.3 Medie/Forte Medie/Slab Slab/Medie Medie/Forte Slab/Medie Slab/Medie Medie/Forte

degrab forte 1. Scala de notare 6-foarte puternic;5-forte;4-maidegrab forte;3-mediu; 2-mai degrab slab; 1-slab 2.NA-nota absolut; NP-nota ponderat Tab. nr. 5.10 Evaluarea valorii DAS-urilor firmei SC FSR SA

81

Evaluarea poziiei concureniale pe fiecare DAS Societatea SC FSR SA i-a ntocmit portofoliul de activiti n funcie de factorii cheie de succes ai fiecrui DAS i a evaluat gradul de stpnire relativ a fiecrui factor-cheie fcnd comparaie cu concurenii cei mai buni. Portofoliul strategic este reprezentat n figura , s-a inut cont de mrimea cercurilo ce reprezint activitile i care este direct proporional cu ponderea n cifra de afaceri.

Figura 5.4. Portofoliul de activiti al firmei SC FSR SA 2002-2003 Concluzii pe marginea portofoliului strategic: -centrul de greutate este situat pe diagonala central; decalat spre baz i spre stnga. Acesta indic faptul c firma posed un potenial pe termen mediu mai degrab mediocru; -activitile situate la dreapta i la stnga diagonalei arat c mijloacele i resursele firmei sunt destul de dispersate; -configuraia activitii arat c potenialul oferit de portofoliu nu este exploatat ndeajuns de ctre SC FSR SA, exist posibiliti destul de importante de dezvoltare.

Pentru urmtorii 5 ani, prioritiel ar fi: -concentrarea eforturilor pentru meninerea i dezvoltarea poziiei n DAS1 i DAS2; -doemniile de activitate 4,6, au o situaie asemntoare. Dei cu o atrctivitate destul de modest, aceste sectoare vor trebui pstrate i transformate n activiti de cash-flow. Ele vor putea asigura resursele necesare pentru ameliorarea poziiei n alte DAS-uri cu valoare mai mare; -meninerea poziiei n DAS5 care reprezint unul dintre cele mai atractive domenii ale firmei -eficientizarea DAS7, DAS3, care ar putea deveni profitabile pe termen scurt; -promovarea a DAS8 pe plan extern

5.5. STRATEGIA DE AFACERI A FIRMEI Principalele obiective urmrite de SC FSR SA sunt: o Creterea vnzrilor i ncasrilor n anii 2003-2004 cu 20% o Creterea cotei de pia intern cu 5% pe piaa extern cu 2% o Eficientizarea unor produse (cuite de strung, burghie pentru beton, segmeni, filiere) Pentru realizarea obiectivelor propuse este necesar aplicarea unor strategii adaptate la modul de comportare a consumatorilor de scule achitoare. Principalele strategii pentru atingerea obiectivelor propuse sunt: o Depistarea de noi furnizori de oel i ncheierea de contracte ferme cu termene de livrare care s asigure creterea cu 20% /an a nivelului programului de fabricaie, ntocmit pe baza comenzilor clienilor, n perioada 2003-2004; o Depistarea de soluii de compensare cu uni clieni ce sunt incapacitate teporar de plat; o Creterea cu minim 10% a programului de fabricaie la burghie, taroizi, filiere, freze cu coad, cu diametre pn la 13 mm, freze circulare, truse de scule pentru satisfacrea cererii clienilor ce nu au contract ncheiat cu SC FSR SA; o Creterea cu 10% a desfacerii de produse prin reeaua de magazine din ar n regim de reprezentan sau consignanie; 83

o Diversificarea produciei destinate micilor meseriai la preuri accesibile (funcie de concuren) i extinderea numrului de reprezentane i consignaii pentru piaa hobby; o Atragerea de noi clieni de pe piaa intern, care se aprovizioneaz din import (firme din industria aeronautic, auto, maini-unelte) i extern, prin oferta de produse de calitate superioar (0 defecte); o Rectigarea clienilor vechi pentru anumite produse (taroizi, filiere, cuite de strung, burghie pentru beton etc.) prin oferirea lor la preurile concurenei i preuri difereniate, funcie de cantitatea comandat. SC FSR SA a demarat n ultimii ani un amplu proces de restructurare acre a vizat eficientizarea activitii. Au avut loc mai multe restructurri de personal, cu efect n reducerea cheltuielilor cu salariile. n prezent, se desfoar un proces de restructurare bazat pe reorganizarea activitilor n hale, cu efect direct n reducerea cheltuielilor cu utilitile.

5.6. AVANTAJUL CONCURENIAL AL FIRMEI

5.6.1. AVANTAJUL DE COST Aplicarea strategiei de dominaie prin costuri oblig firmele s identifice toate potenialele surse de economii, de reducere a costurilor operaionale. Principalele coordonate de aciune ale firmei pentru diminuarea costurilor rezult din combinaia experien eficient n: a) Atenia deosebit acordat activitilor de producie i de marketing, ca fiind cele care au cea mai mare pondere n ansamblu posibilitilor de reducere a costurilor. SC Fabrica de Scule Rnov SA este profilat pe fabricaia de scule, achitoare , principalele forme constrictive fiind: scule cu coad i scule cu atelaj. Societatea utilizeaz trei tehnologii principale pentru fabricarea produselor sale: prelucrri mecanice; tratamente termice; tratamente termo chimice. Prelucrrile mecanice reprezint cel mai utilizat procedeu. 84

Procesele de producie au n grad de integritate superior. Tehnologiile utilizate sunt cele practicate pe plan mondial. Nivelul rivalitii. Cei mai muli dintre concurenii societii sunt specializai n realizarea unor game limitate de produse, n timp ce SC FSR SA produce ntreaga gam de scule achitoare. Principalul avantaj concurenial al SC FSR SA fa de ali productori de pe piaa intern este capacitatea sa de a produce scule performante, care necesit for de munc calificat, la costuri de producie mai sczute, datorit folosirii utilajelor strict specializate. Unul din principalele obiective ale societii SC FSR SA este mrirea cotei pe pia intern cu 5% i pe piaa extern cu 2%. Dac pn n prezent activitatea de marketing nu a avut rezultate excepionale n promovarea imaginii firmei i a produselor sale, SC FSR SA i-a propus, n acest sens desfurarea unei politici active de marketing. Aceasta s-a concretizat i n participarea la capitalul social al unor societi cu certa perspectiv: Societatea Romn pentru Comerul prin Cleaning i Barter; Bursa Universal SA Braov; Registru Independent Transilvnean Tg. Mure. Principalele motivaii ale participanilor SC FSR SA la cele trei societi sunt promovarea produselor n ar i n strintate i obinerea de informaii comerciale cu promptitudine. Printre aciunile ntreprinse pentru promovarea produselor se numr: participarea la trguri interne i internaionale, editarea de cataloage. b) Introducerea tehnologiilor noi, mai performante, n procesele de producie. La societatea SC Fabrica de Scule Rnov SA exist n derulare un program de investiii, n valoare de peste 10 milioane USD, finanat de Uniunea European, pentru alinierea tehnologiilor specifice la un nivel de calitate impus de piaa industrial occidental i vest european. Astfel, au fost introduse utilaje pentru fabricarea de noi produse importante din ri, precum Austria, Italia, Germania, Elveia i USA. Valoarea investiiei 5 000 000 USD 5 000 000 USD 800 000 USD 500 000 USD Finalitatea investiiei Modernizarea sectorului de producie cu utilaje pentru realizarea de noi produse. Modernizarea sectorului de producie destinat exportului Modernizarea sectorului de transporturi Echipamente de computerizare. dotri tehnice, 85

utilaje independente. c) automatizarea proceselor i operaiilor cu costuri ridicate. Activitatea managerial i economic au ca suport tehnic sistemul informatic proiectat i implementat, n totalitate de specialitii compartimentului tehnologia informaiei. Prin modulele sale pentru: financiar, contabilitate, stocuri, vnzri, imobilizri companiei. Activitatea productiv se desfoar n sectoare automatizate, dotate cu echipamente moderne de mare performan, n operaiunile de sudur / lipire recoacere, frezare / laminare, strujire pe strunguri. n aceste sectoare se produc produse precum: burghie, freze, scule speciale a cror calitate superioar este cunoscut pe plan mondial; n Romnia, fabricarea lor reprezentnd 100% din producia intern. Exist n schimb neajunsuri n sectoarele de producie la operaiile de rectificare / ascuire canale i frezare unde se utilizeaz pe sacr mic mainile cu comand numeric computerizat. Modernizarea acestui sector fiind unul din obiectivele strategice Datele transmise n sistem fac posibil urmrirea strategiei de vnzare permind totodat monitorizarea permanent a buclei de aprovizionare cu material biologic pe tot ciclu de proiectare producie - vnzare. d) Folosirea unor materii prime, materiale mai ieftine prin identificarea i ncheierea de contractele cu furnizorii cei mai avantajoi din punct de vedere al preurilor; Trimestrial, furnizorii actuali i poteniali sunt evaluai att din punct de vedere al ofertei propriu zise ( pre, condiii de livrare, modalitate de pat) , ct i a posibilitilor de a i onora obligaiile ( prin analiza colaborrii anterioare sau prin referine de la alte societii ). SC FSR SA deine o ampl analiz a furnizorilor de materiale i materie prim necesare realizrii produselor, att a celor existeni pe piaa intern, ct i internaional. Acest lucru i permite aprovizionarea cu materie prim la cele mai mici preuri. Exist i anumite deficiente n aprovizionarea cu materie prim de la furnizorii interni. Politica comercial a principalului productor indigen de oel rapid de scule, SC COS SA Trgovite este orientat spre alte produse, neputnd satisface n totalitate aprovizionarea cu materia prim amintit societatea SC FSR SA. Acesta, din urma, este o obligat s i asigure o alt parte din alte surse. Una din aceste surse o constituie importurile efectuate prin aranjamente barter din Germania, Frana i Austria. 86 corporale i necorporale, producie, resurse umane i salarizare, este un sistem conectat direct la toate activitile

Aadar, accesul limitat la materiile prime din ar a condus la cheltuieli suplimentare pentru asigurarea materiei prime, disponibilizare de personal, reducere, reducerea profitabilitii i chiar nerealizarea produciei contactate. Un avantaj este acela c fiecare este acela ca SC FSR SA i asigur apa industrial din propriile puuri. Apa potabil este asigurat din reeaua local a oraului Rnov. e) atingerea unui nivel mai bun din punct de vedere economic al integrrii n amonte i n aval afacerii comparativ cu cel al firmelor concurente. Una din valorile fundamentale pe care societatea SC FSR SA a cultivat-o constant n ultimii ani, a fost c meninerea unei afaceri sntoase i chiar viabile presupune dezvoltarea permanent, chiar n contextul, chiar n contextul unei tranziii lungi. n prezent, SC FSR SA deine ateliere producie, ambalare, reparaii, astfel nct societatea i ncepe activitatea fr a necesita lucrri din parte altor firme. Atelierul de ambalare al produselor a fost conceput n urm cu 6 ani de zile i s-a dovedit o investiie de succes, costurile privind ambalarea fiind reduse considerabil. Pe lng acestea firma are un departament de transporturi dotat 2003 s-au efectuat peste 1200 curse cu destinaie intern i 480 pe plan extern. De asemenea, un atu important l reprezint reeaua de distribuie a firmei. Distribuia se realizeaz n procent de peste 75% direct la consumatorii comerciali. Distribuia ctre clienii externi se realizeaz n procent de 95% de ctre firma SC FSR SA. Costurile distribuiei nu sunt incluse n preurile produselor, ceea ce determin un avantaj concurenial. Produsele finite sunt stocate n depozitele societii. Lanul de magazine cuprinde localizri n urmtoarele orae: Bucureti, Cluj, Brila, Deva, Timioara, Craiova, Arad, Constana, Braov, Sibiu. Pregtirea i calitatea personalului din sectorul vnzri reprezint un alt atu al societii. Preurile produselor sunt determinate pe baza costurilor. Vnzrile pe piaa intern includ, n general, o rat de profit ntre 8% -10%. n cazul vnzrilor ctre clienii externi, societatea este obligat s accepte rate ale profitului mai reduse (cca 5% ) ntruct concurena pe piaa internaional este foarte puternic, avnd n vedere livrrile de producie la costuri reduse efectuate de China, Taiwan i Rusia. Cu toate acestea SC FSR SA ocup locul I n Romnia i un cu peste 280 de autovehicule speciale, camioane, autotrailer-e, cisterne, autovehicule transport persoane. n anul

87

merit loc VIII n lume n topul celor mai sczute preuri n materie de scule achitoare. ntre anii 1958-1963 SC FSR SA era n topul primelor 3 fabrici productoare de scule din lume. Se poate considera c SC FSR SA a atins un nivel ridicat al integrrii n amonte i n aval a activitii fapt ce influeneaz dimensiunea costurilor n sensul diminurii acestuia ct mai posibil. Prestigiul SC FSR SA se regsesc n mare msur n calitatea produselor i serviciilor firmei. Calitatea este un proces care se desfoar n ntreaga organizaie pentru a asigura satisfacia clientului. Trecere n revist a acestor coordonate evideniaz faptul c deinerea unui avantaj de cost ofer ansa de protejare a firmei contra celor 5 fore concureniale, menionate n capitolele precedente, permind firmei s-i foloseasc avantajul cert de cost pentru a realiza marje de profit mari i s joace rolul determinant n fixarea nivelului de pre pe pia. Totui, pentru SC FSR SA, calitatea reprezint valoarea fundamental n cultura organizaiei i reprezint n acelai timp, elementul important pentru succes n afacere n scopul asigurrii calitii SC FSR SA a proiectat un sistem n conformitate cu SRENISO 9001 / 95, iar anul 1997 a recurs la implementarea acestuia. Prin analize adecvate, necesitile clienilor sunt complet identificate i exigenele contractuale clarificate. Nivelul calitii este apreciat prin indicatori specifici care pentru primele ase luni ale anului 2003 sunt urmtorii: 1. reclamaii calitative: 17, reprezentnd 1,94% din valoarea mrfurilor vndute: 2. mrimea rebuturilor ( procent din cantitate, n kg, de material introdus n producie ): pentru lucrri mecanice: 2,19% pentru lucrri la cald 0,09% SC FSR SA constituie furnizor strategic de scule pentru 30 de firme importante din ar, din care remarcm: Tractorul SA Braov, Rulmentul SA Braov, Roman SA Braov, Automobile Dacia Piteti, Retrom Pacani iar exportul se realizeaz n ri din Uniune Europene i America ca o recunoatere a calitii produselor. De aici putem desprinde ideea de difereniere fa de majoritatea produselor societatea cu toate c preurile produselor nu sunt mai mari dect ale principalelor si concureni.

88

5.6.2. AVANTAJUL DIFERENIERII Utilizarea unei strategii de difereniere permite firmei sa i asigure pe termen lung o poziie concurenial din ce n ce mai puternic dac firma deine urmtoarele avantaje concureniale: Posedarea unei capaciti tehnice superioare; Oferirea unor produse cu nivel calitativ ridicat; Asigurarea unor servicii pentru clieni prompte i de calitate; Asigurarea unor beneficii globale ct mai mari pentru clieni prin produsele oferite; Nu n ultimul rnd, imaginea obinut n rndul consumatorilor i ofer firmei un avantaj de difereniere. Difereniere vizeaz ca i avantajul de cost toate segmentele lanului valorii specific firmei: a) aprovizionarea cu materii prime i materiale, care prin calitatea lor influeneaz caracteristicile i calitatea produselor finale ; n procesul de aprovizionare, firma SC FSR SA i propune s achiziioneze materii prime, materiale, produse i servicii n condiii optime de calitate i pre n calitile solicitate i la termenul necesar. O atenie deosebit se acord calitii materialelor achiziionate urmnd respectarea standardelor de calitatea produselor firmei, standardele impuse de numele FSR Rnov. Optimizarea la limita minim implic o colaborare strns i o comunicare judicioas cu responsabilii sectoarelor productive ct mai ales cu furnizorii (Anexa) Acest lucru este posibil prin trecerea treptat la o relaie de parteneriat cu furnizorii care au confirmat, de-a lungul anilor de colaborare, c doresc i pot s susin cu SC FSR SA o relaie de afacere de tip ctig-ctig, benefic ambelor pri. Activitile de cercetare-dezvoltare care n funcie de potenialul inovativ al firmei, pot realiza diferenierea produselor proprii n ceea ce privete design-ul lor, nivelul calitativ, gama de utilizri pe care o asigur, etc. Avantajul concurenial al firmei SC FSR SA n domeniul cercetrii-dezvoltrii este dat de mai muli factori, ntre care rata renoirii produsului i gama complet de produse, fabricate n cadrul societii ocup un loc important. Societatea SC FSR SA reprezint principalul productor intern, care realizeaz ntreaga gam de scule achitoare la o calitate superioar. n anul 2003 89

au fost fabricate peste 50 de modele de scule n peste 80000 tipodimensiuni. Renoirea produselor se realizeaz n funcie de standardele internaionale de calitate i de noile modernizri tehnologice. n anul 2003 s-au realizat produse noi pentru a contribui la asigurarea continuitii activitii productive n condiiile reducerii cererii de produse tradiionale a concurenei exercitate de agenii comerciali din strintate, precum: burghie pentru hrtie, cuite circulare i liniare pentru hrtie, freze de mare productivitate DIN 844; DIN 845; DIN 1880, cuite de strung cu plcue brazate, burghie de precizie pentru prelucrarea lemnului, boluri cu cap DIN 5526. Un alt factor determinat al avantajului concurenial n domeniul cercetrii-dezvoltrii este dat de nivelul de instruire a personalului de specialitate. Activitatea de cercetare-dezvoltare se realizeaz n primul rnd din resurse proprii, apelndu-se n mic msur la institute de cercetri specializate. Focalizarea pe competenele angajailor i pe retehnologizare nseamn reducerea numrului lor la dou treimi fa de acum 10 ani. n structura de personal, ponderea major (80,4%) o dein muncitorii, iar cei direct productivi 58,1% din total personal, ceeea ce reflect specificul productiv al activitii. Personalul cu studii superioare are o pondere de 8,8%, n timp ce personalul cu calificare specific reprezint peste 65%. Se deruleaz programe specifice de dezvoltare a resurselor umane, cea mai important resurs a companiei, prin atragerea de tineri absolveni, care alturi de personalul experimentat din societate a fost specializat prin cursuri i seminarii specifice i astfel imprimnd mai mult dinamism i iniiativ n serviciile de cercetaredezvoltare. Procesele de producie, care prin aplicarea unor metode evoluate de organizare i desfurare a proceselor pot conduce la realizarea de produse pe care concurenii nu le pot oferi. Cel mai important avantaj concurenial al societii SC FSR SA se concretizeaz prin fabricarea unor produse pe care concurenii nu le pot realiza. Societatea utilizeaz tehnologii unice pe plan naional, n ceea ce preivete prelucrarea oelului rapid. SC FSR SA reprezint astfel, unicul productor intern de burghie laminate, burghie rectificate din plin, freze circulare i pnze circulare armate cu segmeni din oel rapid, scule pentru industria zahrului, cuite de frezat asfalt, burghie pentru hrtie. Vnzrile la aceste produse n anul 2003 au reprezentat aproximativ 40% din cifra de afaceri. SC FSR SA deine peste 30% din piaa intern de scule. Din producia realizat, producia destinat vnzrii a avut o pondere tot mai nsemnat, diminundu-se stocurile de produse finite. Unele activiti din lanul valorii care reprezint doar un mic procent din costul total pot avea un impact major asupra diferenierii. De exemplu, inspectarea poate reprezenta numai 1% 90

din cost, dar expedierea numai a unui singur pachet de produse necorespunztoare ctre un cumprtor, poate avea mari repercusiuni pentru diferenierea perceput a unei firme productoare de scule. Diferenierea decurge n mod deosebit din modul n care firma i organizeaz activitile specifice i din modul n care acestea au efect asupra cumprtorului. La SC FSR SA, activitatea este structurat pe direcii de gestiuni separate ale cror rezultate n final contureaz i definesc SC Fabrica de Scule Rnov SA n totalitatea ei. Principalele direcii de organizare sunt : o direcia de producie Subordoneaz serviciul de programare, lansare i urmrire a produciei, seciile de producie i ntreinere o direcia tehnic Subordoneaz serviciile de proiectare constructiv, tehnologic i sculrie o direcia comercial Subordoneaz serviciile de export-import, marketing, aprovizionare, desfacere o direcia economic Subordoneaz serviciile financiar, contabilitate, preuri Aceste direcii de organizare se afl n subordinea direct a Directorului General i sunt conduse la rndul lor de ctre director i serviciile cu activiti generale: organizare, privatizare, restructurare, asigurarea calitii, administraie, legislaie. Aadar, diferenierea i poate gsi sursa i n coordonarea original a diferitelor verigi ale lanului valorii. Aceasta se poate face prin coordonarea diferitelor funcii n interiorul firmei ceea ce implic regndirea legturii dintre serviciile funcionale. Nu este vorba numai de examinarea funciilor una cte una, ci de focalizarea ateniei pe legturile care le unesc. Unul dintre cei mai importani factori de difereniere este reprezentat de opiunile strategice ale firmei cu privire la ce fel de activiti desfoar i cum le desfoar. Una din opiunile strategice ale societii SC FSR SA este reprezentat de alegerea caracteristicilor de produse oferite. Excluznd producia de scule realizat exclusiv de SC FSR SA n Romnia, societatea nregistreaz venituri considerabile din vnzarea de taroizi. Taroizii reprezint a treia pies de rezisten n toat piramida produselor. Pentru fabricarea de taroizi se utilizeaz o tehnologie 91

unic n Romnia; dotarea tehnologic cu maini de rectificat RGM-25, respectiv FGD320-18 necesare fabricrii acestei categorii de produse, s-a realizat n anul 2002, prin achiziionarea de la firmele Reishauer Elveia i Herttein USA. Dotarea cu aceste utilaje de ultim generaie asigur condiiile tehnologice pentru produsele de nalt calitate i reprezint o important opiune strategic referitoare la tehnologia folosit n executarea activitii de producie. Unul dintre cei mai importani factori de difereniere decurge din integrarea activitilor firmei din care reiese, n mod special, integrarea activitii de distribuie. ntreprinderea SC FSR SA i comercializeaz ntreaga gam de scule achitoare n peste 35 de uniti comerciale dinar. n anul 2003 s-au introdus pentru prima dat modelele managementului de performan de marketing i merchandising. n paralel s-a procedat la extinderea ariei de activitate, prin cumprarea i dotarea magazinelor din Deva, Timioara, Craiova. Un atu important este calitatea i pregtirea personalului 15% din cifra de afaceri a societii. Firma i propune ca n urmtorii ani s-i extind reeaua de distribuie i n zona de est a rii n oraele Suceava, Iai, Focani i Galai. Calitatea este un proces care se desfoar n ntreaga organizaie pentru a asigura satisfacia clientului. Calitatea produselor executate este recunoscut att pe piaa intern, ct i pe piaa mondial a industriei de mecanic fin. Pentru perfecionarea sistemului a fost implementat un sistem al calitii conform SREN ISO 9001/97. Tehnologia adecvat, personalul calificat cu experien, laboratoarele de proiectare i producie toate la un loc fac ca produsele FSR s reprezinte o real satisfacie a clienilor. n concluzie, putem spune cu certitudine c firma SC FSR SA urmeaz strategia de difereniere a produselor prin oferirea unei caliti superioare. Ceea ce i-a lipsit societii a fost promovarea puternic, mai ales pe piaa occidental. Pentru urmtorii ani, SC FSR SA i-a propus o publicitate agresiv i prezena la ct mai multe trguri i expoziii naionale i internaionale pentru a atrage noi clieni i pentru a-i consolida imaginea firmei. Preul produselor sale este direct influenat de avantajele pe care SC FSR SA le deine, cele mai importante fiind cele de pe plan intern. Societatea i permite s-i fixeze preuri mai ridicate pentru produsele care nu au concureni pe pia, dar cu toate acestea deine locul I n topul celor mai sczute preuri de pe piaa intern. precum i prezentarea produselor n spaiile comerciale. Vnzrile n spaii comerciale au reprezentat, n anul 2003,

92

Produse Taroizi M3 M4 M5 M8 Aleazoare DIN206 DIN212 DIN208 Cuite de strung cu plcue din: - carburi

SC FSR SA 90800 95600 105200 135200 370800 392500 411000

ROSAR Rdui 87500 92800 105000 132000 375000 400800 413500

SCUDAS Pacani 90100 94200 105600 140000 370500 400000 412400

ROMSEH Focani 91100 92100 103900 132700 374000 390800 418200

243000 248000 245600 246300 sintetizate - brazate 260200 271500 268500 270500 - amovibile 269500 272800 273100 272700 Tab. nr 5.11. Situaia comparativ a preurilor la 10.12.2003 (preuri cu TVA)

Produse Freze -pentru danturat - monobloc Scule speciale -pentru minerit CMR4 CMR1 -pentru hrtie

SC FSR SA 254500 275500

Tractorul Braov 260300 277500

SC Sarex SA Rdui 260000 279500

SC Cometin SA Costineti 258700 276000

421200 434800 429000 134800 139100 140000 193800 210500 195700 Tab. nr. 5.12 . Situaia comparativ a preurilor la 10.12.2003 (preuri cu TVA)

435100 138300 200500

Diferenierea este perceput favorabil de ctre cumprtor dac firma creaz valoarea pentru aceasta n msur suficien nct s justifice un pre superior (sau egal). Aceasta se poate realiza prin dou mecanisme: -reducerea costului pentru cumprtor; -creterea perfromanei sau a valorii.

93

Prin creterea performanei sau a valorii se nelege creterea nivelului de satisfacie sau ndeplinirea cerinelor lor. Tot ceea ce poate s fac firma pentru scderea costului total nregistrat de un cumprtor pentru a obine un produs, sau alte costuri suportate de cumprtor, reprezint o baz de difereniere. Scderea costului pentru cumprtor se poate face prin mai multe moduri: -scderea costului de livrare(SC FSR SA are n dotare mijloace de transport specializate pentru produsele sale i ofer clienilor opiunea transportului cu mijloacele firmei la tarife sczute) -scderea costului direct al utilizatorului (datorit produselor de ultim generaie ale mrcii FSR, utilizatorii produselor pot economisi timp n procesele de producie, precum i capital destinat reparaiilor) 5.6.3. TEHNOLOGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL n prezent SC FSR SA deine tehnologii similare cu cele practicate pe plan mondial, dar care prezint un grad ridicat de uzur fizic i moral cu influene negative pe termen mediu asupra productivitii muncii a caracteristicilor tehnico-funcionale ale produselor. Unul dintre principalele obiective ale SC FSR SA n ultimii ani a fost realizarea unui proces de retehnologizare In valoare de 25 milioane USD. Acest obiectiv s-a realizat pe jumtate, fiind n curs de desfurare un proiect de investiii n valoare de peste 10 milioane USD, finanat de Uniunea European. S-au modernizat sectoarele de prodicie pentru grupele de produse fabricate din oeluri rapide i oeluri de scule, mbuntindu-se astfel execuia prin procedeele de laminare la cald i frezare. Conducerea SC FSR SA i-a ndreptat investiia spre aceast categorie de produse, deoarece vnzarea acestora determin un important avantaj concurenial i un aport deosebit n realizarea profitului. La mijlocul anului 2003 ss-a finalizat modernizarea sistemului de producie pentru taroizi cu instalaii i utilaje tip Matrix 7901 i RGM -25 importate din Anglia i Elveia. Aceste sisteme noi au facilitat producia de taroizi determinnd creterea calitii produselor, precum diversificarea sortimentaiei. Taroizii fabricai sub marca FSR au o calitate net superioar celor produi pe piaa romneasc, ncadrndu-se perfect la cerinele pieei mondiale. SC FSR SA i-a orientat producia spre 3 grupe de produse: burghie, taroizi i freze, vnzarea acestora reprezentnd circa 70% din profitul obinut anual. 94

n martie 2003 s-au realizat 2 obiective de investiii majore n valoare de 9,032 mil. USD pentru : o Atelier pentru fabricat cherestea, atelier pentru fabricat csue de vacan din lemn i instalaie pentru brichetat rumegu o Instalaie de sablat n valoare de 6, 2 mil USD n ceea ce privete producia de unelte universale i anumite categorii de pnze, freze, cuite i scule speciale la mijloacele de producie utilizate s-a apreciat uzura global de 68%. Acest sector de producie necesit investiii imediate n retehnologizare. De asemenea mijloacele de tehnic de calcul i aparate de msur i control au pondere redus, de 5,6% n total valoare de inventar caracterizndu-se printr-o uzur cumulat de 64,8%. Dup anul 1989, datorit scderii timpului de lucru, prin trecere la sptmna de lucru la numai 5 zile, prin micorarea produciei etc, capacitatea de producie a fost folosit, n medie 25%. n urma eforturilor susinute n ultimii ani, prin realizarea ntr-o msur mai mare a exporturilor, capacitatea de producie a fost folosi 55%. n urma ntocmirii unui studiu pertinent, o mare parte a utilajelor care se nu se foloseau i care erau amplasate mpreun cu cele n funciune au fost reamplasate pe linii de utilizare curent sau pe centre de profit. Tehnologia este nglobat n fiecare activitate a firmei; fiecare dintre ele folosete o tehnologie sau alta pentru a combina intrri achiziionate i resurse umane, n scopul realizrii unui produs. Tehnologia influeneaz avantajul concurenial dac deine un rol semnificativ n determinarea poziiei relative a diferenierii. Activitatea managerial se bazeaz pe un sistem informatic nou introdus care este n totalitate proiectat i implementat de specialitii compartimentului TEHNOLOGIA INFORMAIEI . Specialitii IT au gsit soluii pentru administrarea centralizat a resurselor informatice printr-o reea intranet. Obiectivul principal este cel al confidenialitii, securitii, integritii disponibilitii. Datele trebuie administrate i stocate printr-o soluie profitabil al crei scop este optimizarea resurselor existente n organizaie i facilitatea lurii unor decizii manageriale eficiente n timp real. Prin modernizarea proceselor tehnologice au fost obinute rezultate notabile n sensul reducerii pierderilor de ap i materii prime, astfel ntreprinderea se ncadreaz n prevederile legislaiei de domeniu care este din ce n ce mai restrictiv i ntr-un avansat proces de armonizare cu legislaia Uniunii Europene. n acest sens au fost puse n aplicare msuri pentru

95

minimalizarea pierderilor tehnologice, pentru o mai bun gospodrire i prevenire a deeurilor i emisiilor. Utilizarea unor tehnologii ce au n vedere procedee mai puin intensive n capital sau n mn de lucru i procese ce aduc cele mai bune randamente precum i un potenial de cercetare ridicat (financia, uman, intelectual), poteniat n materie de inginerie (conduita i gestiunea proiectelor) conduc toate la crearea unei imagini difereniate a produselor ntreprinderii SC FSR SA din perspectiva cumprtorilor .

96

CONCLUZII ntr-un mediu att de ostil cum este mediul economic din ara noastr exist totu firme care reuesc s-i creeze i s-i susin avantajele concureniale n faa concurenilor prin aplicarea unor strategii adecvate. Strategia firmei reprezint rezultatul opiunilor strategice a a mangementului de vrf al acesteia cu privire la cile pe care le va urma mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Aadar, firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv domeniu i elaboreaz o strategie concurenial sau de afaceri (Business Strategy) Cercettori i manageri au emis multe ipoteze cu privire la factorii care determin diferne n profitabilitatea ntreprinderilor care acioneaz n aceeai industrie, cele mai ntlnite dintre acestea sunt cele n care se afirm c avantajele rezult n principal din : o Poziia firmei pe pia o Resursele de care dispune compania n conformitate cu prima ipotez, avantajele concureniale rezult din asigurarea unei poziii diferite fa de celelalte firme din punct de vedere al costurilor sau al diferenierii n raport cu concurenii. Poziia unei firme pe pia i performanele sale oglindesc avantajele de care dispune aceasta, dar ele sunt o consecin a superioritii resurselor utilizate. O poziie competitiv superioar i obinerea unor profituri suplimentare sunt ntotdeauna vizate de cre toate firmele de pe pia, iar cei care se afl n prezent n acest sitiaie fac obiectul atacurilor din partea celorlalte firme. ntr-o abordare simplist, se poate afirma c a poziie bun pe pia poate fi atins prin difereniere, adic prin oferirea unor satisfacii superioare clienilor sau prin reducerea costurilor la cel mai sczut nivel posibil. Conform acestei abordri, cele dou strategii (cea a calitii superioare i cea a costului sczut) presupun metode diferite de realizare, iar firmele trebuie s aleag numai una dintre ele, pentru c, de cele mai multe ori, sunt incompatibile, neputnd fi aplicate concomitent. Pentru a asigura creterea eficienei prin oferirea unor produse de o calitate superioar, firmele trebuie s practice preuri superioare, costuri efectuate cu mbuntirea produsului. Pe baza fcut la ntreprinderea SC FSR SA avantajele concureniale sunt implicate de urmtorii factori: o Produsele i oferta complet de produse realizat de firm; 97

o Fabricarea unor pruduse fr concureni pe piaa intern; o Deine peste 30% din piaa intern de scule; o Transportul i distribuia produselor; o Procesle tehnologice i o parte din tehnologia folosit, similare cu cele occidentale; o Implementarea sistemului calitii i certificarea acestuia de ctre AEROQ Bucureti; o Practicarea unui nivel sczut al preurilor; o Activitatea de cercetare-dezvoltare desfurat; o Exportul se realizeaz n proporie de 30% n ri din Uniunea European i America; o Constituie furnizor strategic de scule pentru peste 30 de firme importante din ar; o Fora de munc are calificare i experien specific n domeniu. Aceste avantaje ne determin s considerm c SC FSR SA are importan strategic pentru industria romneasc i ansele ei de revigorare sunt impuse de redresarea industriei constructoare de maini. n Romnia, producia de scule se adreseaz n principal consumului productiv , astfel c relansarea industriei prelucrtoare n general condiioneaz i stimuleaz nivelul, structura i performanele sculelor achitoare. Pe termen mediu se apreciaz c n Romnia sectoarele industriale cu cele mai bune perspective sunt maini i echipamente agricole, centralele electrice, mijloace de transport, aeronautic, echipamente de telecomunicaie, echipamente petrochimice, maini i echipamente pentru industria uoar. Susinerea evoluiilor pozitive n aceste domenii prioritare reclam i relansarea industriei din mecanic fin i implicit a produciei de scule, chiar dac aceasta este condiionat de o infuziune masiv de capital strin i autohton, n condiiile n care industria romneasc de mecanic fin nu reprezint un maxim de atractivitate n conjunctura actual. SC FSR SA reprezint cel mai mare productor intern de scule achitoare; unic productor intern de burghie laminate, burghie rectificate din plin, freze circulare i pnze circulare, armate cu segmeni din oel rapid, scule pentru industria zahrului, cuite de frezat asfalt, burghie pentru hrtie. 98

Societatea s-a orientat n ultimii ani, spre export pentru a contracara cererea mic de produse pe piaa intern demonstrnd astfel capacitatea de adaptare la cerinele de calitate promptitudine impuse de partenerii externi. Activitatea de marketing la SC FSR SA s-a intensificat ncepnd cu faza de ofertareprospectare (cataloage, prezena la trguri i expoziii) i terminnd cu etapa de proiectare i execuie a produselor adaptate la nivelul cerinelor pieei. Accesul limitat la materiile prime din ar (poziia de unic productor a SC COS SA Trgovite) impune ca soluie alternativ aprovizionarea din import cu consecine negative asupra activitii SC FSR SA cum ar fi nerealizarea produciei contractate, reducerea profitabilitii afacerii. Piaa specific n care acioneaz SC FSR SA se afl n recesiune i este limitat fa de capacitile de producie existente. Perspectiva activitii SC FSR SA este n direct concordan cu evoluia beneficiarilor industria de maini, industria de aprare. Ca urmare, pe de o parte a msurilor luate de guvern de restructurare industrial, pe de alt parte de reorganizare a SC FSR SA, este de ateptat ca rezultatele financiare ale SC FSR SA s se mbunteasc n etapa imediat urmtoare.

99