MOTIVAREA ANGAJATILOR*

TEORIA X I Y A LUI McGREGOR

Teoria X: Majoritatea indivizilor sunt: y y y y y Astfel: Oamenii trebuie persecutai, controlai, condui sau ameninai pentru a fi convini s depun efort pentru atingerea scopurilor organizaiei. lenei lipsii de ambiie i evit responsabilitile vor s fie condui egocentrici - nu le pas de soarta organizaiei rezisteni la schimbare

Teoria Y Pentru majoritatea indivizilor: y efortul depus n munc este la fel de natural cum ar fi s te joci sau s te odihneti. y indivizi sunt autodidaci i au autocontrol atunci cnd vor s ating un obiectiv y implicarea pentru atingerea unui obiectiv este o funcie a recompenselor asociate cu dezvoltarea proprie. y y indivizii caut responsabilitatea abilitatea de a dezvolta soluii creative la problemele organizaiei este prezent la nivelul ntregului personal.

Astfel :

17

Managerii

trebuie

dezvolte

potenialul

angajailor

prin

extinderea

responsabilitilor lor, care s aib n vedere i dezvoltarea intelectual. Mediul de lucru trebuie s fac posibil atingerea unor scopuri personale ale angajailor prin direcionarea efortului pentru satisfacerea obiectivelor organizaionale.

TEORIA LUI MASLOW

Cele 5 nivele ale trebuinelor descrise n piramida lui Maslow sunt: y Trebuine fiziologice de baz (de supravieuire): ex. nevoia de hran, de adpost, sexuale, etc. Acestea motiveaz doar dac sunt ameninate sau nu exist y Trebuine de securitate: nevoia de protecie de orice ameninri. Include i trebuina unui mediu structurat i ordonat. Trebuina de securitate devine imperioas cnd exist pericolul de a fi deprivat de anumite trebuine (de ex. frica de a fi dat afar din serviciu) y Trebuine sociale (de recunoatere, de afiliere).: Cnd cele dou niveluri inferioare sunt satisfcute, trebuinele sociale devin dominante: trebuina de afiliere, de a avea prieteni, de a fi acceptat de ceilali. Grupul lucreaz pentru sau mpotriva organizaiei , n funcie de modul n care managerul acioneaz. Crearea n cadrul echipei a unui climat de colaborare poate fi o modalitate foarte bun de a crea impresia c membrii echipei mpart nite valori comune, cea ce poate constitui cel mai eficient mod de utiliza motivaia pentru a atinge scopurile organizaiei. y Trebuine personale (de stim de sine): odat ce trebuinele sociale sunt satisfcute, omul tnjete spre a fi stimat i respectat. Aceasta este att o trebuin de independen, de ncredere n sine, dezvoltare personal i cunotine, ct i trebina de recunoatere i respect din partea celorlali. Dac managerii neleg acest lucru, ei vor ncerca s creeze aceste oportuniti pentru angajai de a atinge aceste impulsuri interne. y Trebuina de autorealizare (de mplinire: Vrful acestei ierarhii pe care muli nu l ating niciodat, este trebuina de automplinire. Aceasta este trebuina continu de autodezvoltare, creativitate i autodescoperire. De contribuii majore din

18

partea acestei forme de motivaie au beneficiat arta, tiina sau lumea afacerilor. Dar oamenii vor ncerca s satisfac aceste trebuine numai dac cele inferioare sunt satisfcute.

Utilitatea piramidei lui Maslow n ceea ce privete activitatea managerilor, este aceea c ne arat c oamenii sunt motivai de impulsuri interne n a atinge nivelurile superioare ale ierarhiei trebuinelor. Managerii nu motiveaz indivizii din exterior: ei pot controla aceste impulsuri prin generarea unor condiii i situaii care s le permit acestora s-i satisfac aceste trebuine. O trebuin nesatifcut poate deveni un factor negativ care s provoace un comportament nedorit din partea individului prin blocarea accesului spre un nivel superior. Odat ce un nivel de baz este satifcut, el nceteaz s mai motiveze comportamentul: totui poate deveni din nou motivator dac este ameninat.

TEORIA LUI HERZBERG

Herzberg a artat n cercetrile sale c sentimentele pozitive sunt legate de lucrurile pozitive care se dezvolt din ocupaia respectiv (dezvoltare, recunoatere, responsabilitate, munca n sine, avansare, etc), iar sentimentele negative sunt ntotdeauna relaionate cu condiiile care nconjoar postul respectiv (politica companiei, supervizarea, condiiile de lucru, relaiile interpersonale, salariul, status, securitatea muncii). El a grupat aceti factori n dou categorii: motivatori i factori externi. Important este c dei eecul influenei factorilor externi duce la insatisfacie, o influen pozitiva a acestor factori elimina insatisfacia, dar nu motiveaz.

PERIOADELE DE DEZVOLTARE - TEORIA LUI LEVINSON

Ciclurile vieii:

19

Cercetrile recente au dezvoltat i continuat conceptul de ciclu de via (o abordare mai cuprinztoare a dezvoltrii vieii de adult).

Omul este un o fiin care caut s-i satisfac noi nevoi, de ndat ce cele vechi sunt satisfcute. Au existat multe ncercri de a explica motivaia uman, iar dintre acestea piramida lui Maslow i cercetrile care au continuat ideea sa sunt cele mai interesante prin sugerarea existenei unui ciclu de dezvoltare al motivaiei. Aceast sugestie, ce nu trebuie luat ca liter de lege, este c fiecare trecem printr-o secven de trebuine dominante, dar c la un moment dar doar una din ele este dominant.

Dac la un moment dat, cineva experimenteaz un model de dezvoltare a motivaiei, care afecteaz comportamentul su, este posibil, n aceeai msur, ca el s fie afectat de progresul vieii n sine, i comportamentul su s fie afectat de poziia sa n ciclul vieii. Foarte mult munc a fost depus n stabilirea fazelor de dezvoltare n perioada pre-ault. Forma general a primilor 20 de ani de via reiese foarte clar. Au existat diferite ipoteze care au artat c aceleai concepte pot fi aplicate vieii adulte, ns doar recent au fost adunate suficiente date experimentale care s poat sugera posibiltatea abordrii vieii adulte n aceeai manier secvenial.

Cercetrile lui Levinson s-au bazat pe un studiu a 40 de brbai americani. Exist evidene care au artat c i femeile se subscriu acelorai cicluri de via. Semnificaia stadiilor vieii pentru management. Orice lucru care ajut s explicm comportamentul uman este util pentru management. Cunotinele despre sine pot fi de ajutor pentru manager, n diagnosticarea propriului su comportament (i considerarea efectelor lui asupra celorlali). Este la fel de important s ne nelegem subordonaii, colegii de acelai nivel i superiorii. Cunoscnd trebuinele care-I motiveaz pe alii, ne ajut s manipulm eficient, n sensul bun, persoana respectiv. Cunoscnd i nelegnd ceea ce ne motiveaz propria persoan, ne ajut s ne modificm atitudinea sau s ne

20

corectm comportamnentul. Indiferent care este rolul nostru de conductor sau subordonat, acest teorie a ciclurilor vieii ete foarte util. y Perioadele de dezvoltate: Cercetrile lui Levinson au decelat o serie de 4 ere (o perioad din via), fiecare din ele avnd o durat de aproximativ 25 de ani. Erele se suprapun parial, astfel nct o persoan ncepe o nou er nainte de a o termina pe cea veche. Fiecare er are caracteristicile sale unificatoare i

distinctive, care se refer la calitatea vieii i cuprinde att perioadele de dezvoltare, ct i procesele concrete ale vieii de zi cu zi.

Erele i perioadele de tranziie sunt:

1.Copilria i adolescena Tranziia 2.Perioada timpurie a vieii de adult Tranziia 3.Perioada de mijloc a vieii de adult Tranziia

0-22 17-22 17-45 40-45 40-65 60-65 60-?

4. Perioada trzie a vieii de adult

y

Pot exista diferene ntre indivizi n ceea ce privete vrsta la care intr n er, dar cercetrile au artat c aceste variaii se situeaz n nite intervale foarte mici. Sheehy concentreaz coninutul acestei teorii: Noi nu suntem foarte deosebii de un crustaceu. Homarul,

de exemplu se dezvolt prin formarea i apoi abandonarea unei cochilii tari i protectoare. De cte ori crete, cochilia format este abandonat, iar el rmne expus i vulnerabil pn o nou cochilie se reface pentru a o nlocui pe cea veche.

21

Cu fiecare trecere de la un stadiu la altul, noi, oamenii, trebuie s ne formm o structur protectoare. Rmnem expui i vulnerabili, dar predispui spre o nou

dezvoltare:, capabili de o nou dezvoltare de care n-am fost capabili anterior. Aceast perioad de tranziie poate dura civa ani. Ieind din fiecare stadiu, totui intrm ntr-un stadiu mai lung i stabil n care ne putem atepta la o oarecare linite i la regsirea unui oarecare ehilibru. y relaia cu un mentor: Una din lucrurile importante descoperite de Levinson, a fost faptul c majoritatea persoanelor studiate i-au gsit un mentor care era de obicei cu 8-15 ani mai mare dect ei. Aceasta reprezenta o nou relaie informal, n care mentorul ( ntotdeauna brbat n acest studiu), juca rolul unui ghid, nvtor sau sponsor pentru persoana mai tnr. O astfel de relaie cu un mentor rareori persist dac tnrul depete 40 de ani, chiar dac o persoan cu aceast vrst poate fi chiar el un mentor pentru alt persoan: un mentor este foarte puin probabil s fie o rud, i este foarte probabil s fie un coleg mai n vrst sau chiar un prieten. O relaie de acest fel dureaz, n medie, 2 sau 3 ani, cel mult putnd s ajung la 8-10 ani. De cele mai multe ori se termin cu un conflict sau cu resentimente de ambele pri, dei aceast lucru nu este inevitabil. y Anumite cercetri britanice, ns, efectuate pe 6000 de oameni au gsit alte rezultate n ceea ce privete relaia cu un mentor. 40% dintre cei ntrebai, neag c ar avea un astfel de mentor n viaa lor. n cazurile n care ei admit existena unui astfel de mentor, majoritatea susin c acesta este un printe sau o rud, mai degrab dect o persoan din afar aa cum arta Levinson. Aceste cercetri nu invalideaz studiile lui Levinson, dar ridic totui un semn d ntrebare; pe lng alte diferene, diferenele culturale ntre SUA i UK pot fi cauza variaiei rezultatelor. Levinson vede n mentor un ajutor important n mplinirea viselor i idealurilor unei persoane. Acest lucru ne duce la alte aspecte ale cercetrilor lui Levinson. y Visul Levinson a artat c n timpul perioadei timpurii a maturitii,

22

majoritatea oamenilor, viseaz la ceea ce vor s devin n viitor. La nceput, acest vis este slab ariculat i foarte departe de realitate, dei poate conine imagini concrete, cum ar fi ctigarea unui premiu Nobel, sau includerea ntr-o formaie de baschetbaliti profesioniti. Acesta poate avea forma unui mit eroic: acela de a deveni cel mai mare artist, un magnat al afacerilor, etc, sau o form cotidian care l inspir i l susine: s devin un membru respectat al comunitii, un so/tat ntr-un anume fel de familie,etc. Conflictele pot aprea n cazul unui tnr care se confrunt cu o serie de presiuni (ambiii ale prinilor) i care l situeaz pe un drum opus visului su. Conflicte i mai mari pot aprea mai trziu n via dac persoana realizeaz brusc c idealul su nu a fost atins i c odat cu trecerea timpului devine intangibil. y n cadrul fiecrei perioade de tranziie individul trebuie s se pregteasc pentru a se adapta pentru o nou etap din viaa sa. Unii fac aceast tranziie lent, construind peste experiena trecut. Alii se confrunt cu crize severe. y Vrsta de tranziie de 40 de ani poate fi foarte stresant pentru unii. O criz de dezvoltare apare cnd o persoan are dificulti serioase cu responsabilitile caracteristice perioadei respective; dei structura actual a vieii este considerat intolerabil, persoana nu este capabil s construiasc alta sau s o modifice. Cercetrile lui Levinson arat ca pentru marea majoritate a brbailor tranziia din perioada de mijloc a vieii de adult este o perioad de criz moderat sau sever. Fiecare aspect al vieii lor este pus sub semnul ntrebrii i exist un putenic sentiment c nu mai pot continua ca nainte.Ei au nevoie de cina ani pentru a construi o nou via sau pentru a se readapta la cea veche. n cazurile extreme ei pot experimenta un sentiment de eec att n viaa de familie ct i pe plan profesional sau ca poziie n societate. Au sentimentul c viaa lor se apropie de sfri i c dac nu iau msuri s schimbe ceva , va fi prea trziu- astfel apar la aceast vrst cstoriile cu soii mai tinere (pentru a ncerca s aib din nou succes ca tat), sau renun la o carier promitoare pentru a face lucruri care pentru ceilali par ciudate.

Concluzii: Aceste cercetri ne ajut s nelegem cteva dintre problemele cu care toi ne confruntm. Un brbat n perioada de criz din perioada de mijloc a vieii de adult poate

23

aprea pentru alii oarecum iraional, dar comportamentul lui este normal pentru aceast perioad , dei implic anumite riscuri avnd n vedere c o decizie luat poate duce la frustrare. Din pcate astfel de studii nu s-au realizat asupra femeilor, care probabil trec prin schimbri similare. Instructorul unui curs trebuie s concluzioneze c omul este complex i c fiecare din aceste teorii, dei au aplicaii practice, dezvluie doar o parte din aceast complexitate.

Pentru organizarea unui program de training care are la baza aceste teorii ale motivatiei este necesara elaborarea unui studiu de caz care sa cuprinda numeroase situatii (problema) de management. Un astfel de studiu de caz ( pentru orientare ) poate fi gasit in lucrarea How to motivate people Hussey David, London: Kogan Page Ltd., 1993. Situatiile din studiul de caz sunt grupate pe individ, organizatie, organizatie si schimbare si ofera informatii despre comportamentul managementului si ajuta la diferentierea intre problemele cauzate de management si cele cu cause externe. Cursantii trebuie s analizeze angajatii din perspectiva teoriei lui Maslow si apoi s utilizeze aceast evaluare pentru a prezice reaciile persoanelor respective la animite evenimente.

* materialul este prezentat din How to motivate people Hussey David, London: Kogan Page Ltd., 1993.

24