PARTEA I

CAP. 1 Conceptul de proiect

1.1 Specificitatea proiectelor
RESURSE CONVERSIE PRODUS
Resursele sunt: oamenii (resursele umane munca), mainile i materialele (resursele materiale - materialele) i banii (resursele financiare capital). Procesul de conversie nseamn o succesiune de activiti care transform resursele n rezultate - produse. Se pot definit dou tipuri de procese de conversie: procese repetitive care se desfoar n ntreprinderi i instituii; aceste procese, la, rndul lor, se pot clasifica n: procese de producie care au ca rezultat: produse industriale; bunuri de consum; procese de servire care au ca rezultat: servicii interne servicii de pia servicii publice procese nerepetitive care necesit realizarea unei structuri temporare numit generic proiect; prin proiect pot fi realizate produse, servicii, lucrri tehnice, construcii etc. Termenul de produs este generic i reprezint orice entitate care se obine dintr-un proces de transformare. n general se identific patru tipuri de produse: produse hard care sunt tangibile: maini, produse industriale, bunuri de consum produse soft care sunt realizri intelectuale: regulamente, proceduri, software etc. produse procesate care sunt materiale ce au suferit prelucrri: ulei, brnz etc. servicii care sunt prestri ce au valoare pentru un client: servicii de pia, sevicii interne, i servicii publice etc. 4

Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie i de a urmri realizarea sa cu eficen, pentru obinerea produsului.

1.2 Definiia proiectului

Proiectul a reprezentat o inovare managerial i are drept scop orientarea resurselor pentru obinerea unui produs printr-un proces nerepetitiv cu o eficien mai mare.

Poziionarea proiectului ntre produsele realizate

Definiii oficiale Comisia European: Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client. Guvernul Romniei: Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de reguli obiective i activiti. Standardul francez X50 105: Proiectul este un demers specific care permite structurarea metodic i progresiv a realitii ce va veni. Proiectul este definit i executat pentru a da un rspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, i implic definirea unui obiectiv i a unor activiti de ntreprins, folosind resursele date. Standardul britanic BS6079: Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi: s fie nerepetitiv; 5

s aib o noutate din punct de vedere managerial; s implice risc i incertitudine; s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de siguran; costurile sunt clar menionate iar resursele impuse; realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.

Conceptele cheie ale definiiilor prezentate anterior, sunt: realizarea unui produs nou i a unor lucrri cu caracter complex i eterogen; folosirea unei structuri temporare unice; ordonarea activitilor dup un calendar optim care trebuie respectat; utilizarea eficient a resurselor. Proiectul este o aciune specific, nou, care structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare, ce nu are nc echivalent exact.

1.3 Clasificarea proiectelor

CLASIFICAREA dup amploarea obiectivelor: organizaionale locale regionale naionale internaionale dup natura proiectelor: proiecte sociale proiecte culturale proiecte economice proiecte artistice proiecte ecologice proiecte de management detaliere a proiectelor economice cu particulariti: proiecte de construcii: sunt predictibile prin comparaie; au siguran la ndeplinire; precizarea unor

permit urmrirea ferm prin costuri. proiecte de inginerie: realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerin de pia utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie rareori eueaz i sunt abandonate proiecte de cercetare dezvoltare: nu au pregtire anterioar; apeleaz la noi concepte i noi tehnologii; sunt nesigure, nepredictibile; presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale obiectivelor; impun constrngeri legate de resurse.

dup mrime:

proiectele mici:
au termene de maxim un an; au valori reduse; permit angajrile part - time; au cerine tehnologice modeste sau medii; permit o urmrire direct zilnic.

proiecte medii - au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani; - au valoari medii; - permit angajrile part/full-time; - au cerine tehnologice medii; - urmrirea se realizeaz prin raportri. proiecte mari: - au termene lungi; mai mult de 3-5 ani; - au valoare ridicat; - permit numai angajri full-time; - au cerine tehnologice performante; - apeleaz la instrumente i programe specifice; - urmrirea se realizeaz prin raportri de control.

CAP. 2 Particularitile proiectului

2.1 Echipa i managerul proiectului

Datorit caracterului nerepetitiv, realizarea unui proiect impune organizarea unei structuri temporare i managementul acesteia - echipa proiectului o organizaie nou care funcioneaz pe o perioad determinat un colectiv care funcioneaz n interiorul unei organizaii. Echipa este o structur social pe timp limitat, n cadrul creia membrii colaboreaz pentru atingerea obiectivului imediat, unic, al proiectului. Echipa are un leader care este managerul de proiect. Caracteristicile echipei: membrii echipei trebuie s fie complementari n competene i compatibili n comportament; activitatea lor trebuie s produc sinergie; echipa se definete prin gndire i aciuni n interesul proiectului; echipa este responsabil pentru organizarea sa intern; toi membrii echipei iau iniiativa i preiau obligaii; nu are o structur fix, componena ei se modific n raport cu activitile care se desfoar. Dup evaluarea experilor, pentru a putea fi condus, o echip poate fi compus din maxim 6 - 8 persoane. n cazul n care numrul de persoane necesare pentru realizarea proiectului este mai mare, pentru a putea conduce, managerul de proiect trebuie s-i organizeze o echip de conducere, numit n unele lucrri stat major, n altele staff, iar n cele mai multe, pe scurt, echipa proiectului. Managerul de proiect este cel care alege membrii echipei, conduce echipa proiectului i reprezint proiectul n raport de terii. 8

Conform Standardului Ocupaional elaborat de Consiliu pentru Standarde Ocupaionale i Atestare, profesia de manager de proiect se aplic tuturor acelora care au responsabilitatea de a realiza un proiect la nivel operaional.

Standardul ocupaional definete: Calitile managerului: s aib solide cunotiine de specialitate i o experien bogat n domeniu; s rezolve problemele dificile cu care se confrunt; s aibe capacitatea de a-i asuma riscuri calculate; s aib capacitatea de a conduce o echip de oameni; s comunice cu uurin cu oamenii, att n scris ct i oral; s fie capabil s nvee de la alii; s tie s negocieze; s fie orientat ctre beneficiar; Principalele atribuii: - s planifice; - s organizeze; - s conduc; - s controleze; Activitile managerului de proiect sunt: - stabilirea/specificarea resurselor; - estimarea resurselor; - planificarea; - realizarea programului propus; - asigurarea resurselor; - managementul contractelor; - identificarea i controlul riscurilor; - managementul echipei de proiect; - implementarea proiectului.

Pentru organizaiile de dimensiuni reduse sau n cazul proiectelor mai mici, managerul de proiect poate ocupa i o funcie de conducere n organizaie. n cazul organizaiilor mari i a proiectelor de anvergur, managerul de proiect este o funcie distinct, fiind integral responsabil de realizarea proiectului.

2.2 Relaiile de cauzalitate ale proiectului

Relaiile de cauzalitate

Iniiatorul proiectului poate fi att beneficiarul, care face o comand sau o cerere de ofert, ct i executantul, care face o ofert. Beneficiarii, echipa proiectului, finanatorii, concurenii, comunitatea, autoritile publice i top managerii care pot influena dezvoltarea proiectului formeaz grupul de interese al proiectului i fiecare n parte are interesele proprii n realizarea/nerealizarea acestuia. Beneficiarii sau grupul int doresc succesul proiectului pentru a obine profitul planificat ca urmare a utilizrii produsului realiza t. Echipa proiectului, finanaatorii, comunitatea, autoritile publice i top managerii formeaz grupul de sprijin al proiectului. Beneficiarii stakeholders. i grupul de sprijin formeaz grupul susintorilor

10

Concurenii doresc maximum de informaii despre proiect i evident, nerealizarea acestuia.

2.3 Constrngerile proiectului

Clasificarea A constrngeri obiective; de exemplu termenii contractuali, datele unor evenimente; constrngeri subiective; de exemplu condiiile stabilite de client, de colectiv sau de alte pri interesate. Clasificarea B constrngeri principale: respectarea lor nu poate fi obinut prin msuri ulterioare constatrii nclcrii lor; aceste constrngeri pot conduce la nerealizarea proiectului vezi figura 2.2a: calitatea toate specificaiile trebuie realizate ntr-un mod satisfctor, proiectul trebuie s corespund parametrilor din caietul de sarcini; bugetul costul proiectului nu trebuie s depeasc nivelul autorizat al cheltuielilor; timpul de realizare pentru toate etapele trebuie respectate termenele planificate; dac se depesc termenele planificate se depete aproape sigur timpul de realizare, ceea ce conduce la penalizri. constrngeri suplimentare a cror respectare poate fi obinut prin msuri ulterioare constatrii nclcrii lor: economice: respectarea termenelor intermediare, gestionarea costurilor, optimizarea resurselor; profesionale: realizarea calitii cerute, cunotintele tiintifice necesare; organizaionale: utilizarea resurselor umane, comunicarea ntre oameni, eliminarea muncii inutile; financiare: planificarea cheltuielilor, evitarea penalitilor pentru ntrzieri. 11

Constrngerile suplimentare prezentate impun proiectului o anumit particularitate flexibilitatea, care acioneaz tot ca o constrngere principal.

Constrngerile proiectului

Baza piramidei reprezint triunghiul performanelor proiectului. Orientarea proiectelor spre eficien impune obinerea unei caliti bune, cu costuri mici, la termene reduse i cu flexibilitate mare.

12

2.4 Relaia organizaie - proiect

Model de organizare (a) pentru proiect organizarea pe domenii (b) pentru organizaie

n cadrul fiecrui domeniu se efectueaz mai multe tipuri de activiti vezi detalierile fiecrui domeniu de specializare din figura 2.3a. Mai multe activiti/lucrri formeaz o etap care reprezint un element definitoriu al structurii proiectului. Fiecare lucrare/etap a proiectului este executat de ctre o persoan/persoane din organizaie care ocup un loc/locuri ntr-un compartiment din structura acesteia. Organizarea proiectului trebuie s fie corelat cu structura organizaiei, deoarece un membru al echipei proiectului este i membru n organizaie. Aceast corelare se face prin metoda Descompunerii structurii proiectului [WBS Work Breakdown Structure].

13

41
Pricipiul Metodei Descompunerii Structurii Proiectului

Prin repartizarea lucrrilor/etapelor proiectului pe compartimentele organizaiei, se obin activitile, care sunt aciuni ce se desfoar ntr-un singur compartiment al organizaiei i au drept scop obinerea unei lucrri/etape. Activitile produc rezultate, deci adaug valoare . Se observ necesitatea realizrii unei organizri pentru proiect, astfel nct s poat fi implementat cu ajutorul structurii organizaiei, situaie care este asigurat de metoda WBS. . Proiectul realizat de ctre o organizaie poate fi proiect independent caz n care produsul realizat este exploatat de ctre organizaia care l-a realizat, dar poate fi i un proiect integrat, caz n care face parte dintr-un program. Programul este un ansamblu de proiecte necesare pentru atingerea unor obiective de mare importan Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional, iar proiectele programului reprezint tactici de realizare a acesteia.

14

2.5 Ciclul de via al proiectului

Prin ciclul de via al proiectului se nelege succesiunea etapelor pe care le parcurge proiectul ntre iniializare i finalizare.

Succesiunea fazelor unui proiect

15

Etapa de formulare are ca activiti: identificarea nevoilor analiza problemelor definirea scopului definirea obiectivelor identificarea soluiilor analiza concurenei analiza pieei evaluarea resurselor necesare

Etapa de pregtire are ca activiti: stabilirea obiectivelor definirea activitilor necesare descrierea etapelor tehnice de derulare planificarea proiectului analiza resurselor realizarea planului proiectului identificarea riscurilor studiul de fezabilitate (cuprinznd i zona de utilizare a produsului realizat) stabilirea indicatorilor de evaluare Etapa de finanare este cea n care se iau deciziile de finanaare Etapa de realizare are ca activiti: identificarea problemelor pentru fiecare etap mobilizarea resurselor necesare monitorizarea managementul resurselor stabilirea i realizarea coreciilor necesare raportarea Etapa de finalizare ca activiti: realizarea documentaiei de finalizare stabilirea instruciunilor pentru exploatarea produsului nlturarea defectelor conceperea modului de evaluare realizarea evalurii eliberarea de sarcini a echipei proiectului identificarea concluziilor pentru alte proiecte

16

Este de remarcat c structura prezentat este specific proiectelor care au ca obiectiv realizarea unui bun material. Pentru proiectele de alt natur, structura este asemntoare. De exemplu: Structura proiectelor finanate de Uniunea European : Programarea stabilirea regulilor dup care se desfoar proiectul, prioritile, donatorii; Identificarea stabilirea nevoilor, problemelor, interesele pe care le are beneficiarul; Acceptarea pe baza relevanei i fezabilitii ideilor; Finanarea se iau deciziile privind modalitatea de finanare Implementarea se desfoar activitile pe baza resurselor stabilite i se efectueaz monitorizarea; Evaluarea o apreciere sistematic a gradului de mplinire a obiectivelor, a eficenei fondurilor utilizate, a utilitii i a impactului proiectului. Evaluarea se poate face pe parcursul implementrii, la sfritul implementrii, sau ulterior implementrii. Structura unui proiect social: Identificarea problemei stabilirea necesitii Definirea proiectului stabilirea obiectivelor Realizarea proiectului stabilirea soluiilor Implementarea realizarea soluiilor, aplicarea lor Evaluarea stabilirea impactului proiectului Diseminarea rezultatelor Este evident c n raport cu mrimea proiectului i cu specificul obiectivului, se pot uni dou sau mai multe faze, sau se pot introduce faze noi.

2.6 Particularitile managementului proiectului

Managementul proiectului are anumite particulariti deoarece: vizeaz lucrri cu caracter complex i eterogen; structura de realizare a proiectului este temporar; activitile trebuie ordonate dup un calendar optim; realizarea produsului trebuie fcut cu un minim de cheltuieli; activitile se desfoar n echip. 17

 proiectul se desfoar n condiiile n care: - exist stabilit un sistem riguros de obiective; - se urmrete performana; - se efectueaz un control continuu; - se utilizeaz tehnici de soluionare a problemelor; - activitile se desfoar n echip. Managementul proiectului trebuie s fie flexibil i s-i asume riscuri .

Procesul de evoluie al proiectului

Managementul proiectelor trebuie s fie orientat pe activiti, iar monitorizarea trebuie s fie ct mai strict.

Dinamica proiectului i efectele sale

18

Managementul unui proiect este ngreunat de modul de evoluie n timp al ncrederii organizaiei sau a membrilor echipei.

Evoluia ncrederii n posibilitile de realizare

Managementul proiectului va prevedea analize frecvente privind starea proiectului n perioadele critice. Managementul proiectelor va cere o urmrire atent a realizrilor i costurilor, practic n timp real, activitate numit monitorizare

Diagrama cost timp

. 19

O particularitate a managmentului proiectului este coordonarea direct i direcionarea permanent a echipei pentru maximizarea rezultatelor. Performana echipei se msoar prin eficacitate i eficien. Eficacitatea msoar ndeplinirea obiectivelor propuse. Eficiena exprim raportul dintre rezultatele obinute i cheltuielile fcute. Intuiia i experiena managerului i a echipei proiectului este o necesitate a managementului proiectului. Avantajele managementului prin proiecte sunt: rezolvare n timp impus i cu costuri minime a unor probleme de dezvoltare; caracterul de motor uman al managerului de proiect; promovarea unor structuri organizatorice adaptabile i eficiente, structuri care sunt favorabile schimbrilor; facilitatea contactelor ntre specialitii echipei, respectiv a contactelor cu terii; crearea unor structuri de formare a managerilor profesioniti. Dezavantajele managementului prin proiecte sunt: dificultatea gsirii unui manager capabil, performant; asumarea de ctre manageri a tuturor riscurilor impuse de proiect; posibilitatea apariiei unor situaii conflictuale ntre compartimentele organizaiei i structurile proiectului; existena unei duble subordonri a personalului care execut activiti n cadrul proiectului; dificulti de transmitere a informaiilor ntre proiect i organizaie.

20