Sunteți pe pagina 1din 278

9

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAŢII
CONCEPTUALE

1.1. Definirea ştiinţei managementului. Obiectul de


studiu
1.1.1. Procesele de management
1.1.2. Relaţiile de management
1.1.3. Mediul ambiant

1.2. Managementul – ştiinţă, artă şi activitate


pragmatică

1.3. Funcţiile managementului: esenţa conducerii

1.4. Nivelurile şi piramida managementului

1.5. Abordarea sistemică a managementului. Sistemul de


management şi principiile conducerii
1.5.1. Sistemul de management
1.5.2. Principiile conducerii

1.6. Rolul managementului ştiinţific în economia de


piaţă: factor al creşterii eficienţei
10
11

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAŢII
CONCEPTUALE
1.1 DEFINIREA ŞTIINŢEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL
DE STUDIU
Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în
cuvântul latin manus = mână, dar şi în alte cuvinte precum cuvintele
italiene maneggiare = a dresa caii şi maneggio = menaj şi în termenii
francezi: manèger = a dresa caii şi manège = manej, cu aceeaşi
semnificaţie ca a celor în limba italiană.
În 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi
învingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar
insula britanică intra sub stăpânire franceză pentru circa 200 de ani.
Englezii au preluat din limba franceză termenii: ménage =
gospodărie; ménager = a gospodări, (a administra), din care a rezultat
verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capăt,
a reuşi, a guverna, a conduce.
Termenul management n-a avut, de la început, o consacrare în
economie. A fost introdus şi folosit la început în administraţie, poliţie,
politică, armată şi, abia la începutul secolului al XX-lea, termenul de
management îşi găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele
Unite, unde începe să semnifice conducerea unei afaceri.
Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de
management se datorează contribuţiei în special a două mari
personalităţi, care au transmis în economie principii şi reguli ale
managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR şi
francezul HENRI FAYOL.
În anii ’40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, în lucrarea sa
“Revoluţia managerială”, publicată la New York în 1941, consacră
definitiv termenii de manager şi management, arătând că managerii
au devenit un grup social distinct, cu un rol major în cadrul societăţii
şi că orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de
12

manageri valoroşi şi de un management competitiv dacă vrea ca


economia ei să prospere în ritm novator şi dinamic.
Managementul a fost definit în mod diferit de diverşi specialişti,
astăzi cunoscându-se peste 140 de definiţii ale managementului. Ca
ştiinţă relativ nouă, interdisciplinară, managementul reprezintă un
ansamblu unitar de concepte, principii, metode şi tehnici de lucru cu
caracter general, a căror utilizare asigură folosirea optimă a
potenţialului uman, material şi financiar dintr-o organizaţie.
O definiţie cuprinzătoare, sugestivă şi elocventă concepe
managementul ca ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile de
management din cadrul organizaţiilor şi mediul ambiant în care
acestea acţionează în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor
care le guvernează şi conceperii de metode, tehnici şi modalităţi de
conducere care să contribuie la ridicarea eficienţei.
Managementul, ca ştiinţă, are un domeniu de referinţă, are
principii proprii, operează cu metode şi tehnici specifice pentru
atingerea unor obiective organizaţionale şi are un obiect de studiu
distinct.
În mod concret, obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl
constituie analiza proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
organizaţiilor şi cercetarea mediului ambiant economic, social şi
cultural în care aceste organizaţii acţionează. Ca urmare a acestui
studiu, se descoperă principiile, regulile şi celelalte elemente de esenţă
care explică conţinutul şi dinamica managementului. Toate acestea, ca
şi procesele şi relaţiile pe care le reflectă, cunosc o continuă evoluţie,
de unde decurge şi nevoia, necesitatea unui efort novator de continuă
actualizare astfel încât acestea să exprime esenţa managementului în
toată complexitatea sa, corespunzătoare condiţiilor actuale şi viitoare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol
major în cadrul său îl deţine conceperea de noi metode şi tehnici de
management care pot fi utilizate în conducerea organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului este situarea în centrul
investigaţiilor sale a omului, în toată complexitatea sa, ca subiect şi
obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în
strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele de care
organizaţia dispune.
Managementul organizaţiei (firme de afaceri, şcoli,
universităţi, spitale, tribunale, cabinete de consultanţă etc.) este o
componentă a ştiinţei managementului. El reprezintă aplicarea
principiilor şi legităţilor specifice acestei ştiinţe la cadrul concret al
organizaţiei respective.
13

1.1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT


În cadrul oricărei organizaţii, procesele de muncă se împart în
două categorii, şi anume:
a) Procese de management;
b) Procese de execuţie.
a) Procesele de management deţin o pondere mai redusă în
cadrul ansamblului proceselor de muncă. Sunt proprii
conducătorilor organizaţiei.
b) Procesele de execuţie din cadrul organizaţiei se
caracterizează prin faptul că angajează (execută) acţiuni
directe pentru realizarea unui ansamblu de produse şi
servicii, corespunzătoare naturii proceselor de muncă
implicate şi obiectivelor planificate.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea că o
mică parte din forţa de muncă din cadrul organizaţiei acţionează
asupra celeilalte părţi (asupra majorităţii salariaţilor) pentru realizarea
obiectivelor stabilite, în condiţii de eficienţă cât mai ridicată.
Procesele de management reprezintă ansamblul fazelor,
proceselor, acţiunilor prin care se determină obiectivele organizaţiei,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării obiectivelor,
executanţii proceselor de muncă. Prin procesele de management se
integrează şi corelează munca personalului folosind un complex de
metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
obiectivelor fixate.
În cadrul proceselor de management se disting mai multe
componente principale care reprezintă funcţiile managementului:
- Previziunea şi planificarea;
- Organizarea;
- Coordonarea;
- Antrenarea;
- Control-evaluarea.
Aceste funcţii alcătuiesc conţinutul procesului tipic de
management care se exercită în toate sistemele social-economice,
inclusiv în firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul
tipic de management se structurează, în funcţie de modul în care sunt
exercitate funcţiile sale, în trei faze:
a) Faza previzională – caracterizată prin predominarea
previziunii şi prin exercitarea celorlalte funcţii ale managementului
într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalităţi, metode,
14

soluţii organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioară,


corespunzătoare evoluţiei prestabilite a organizaţiei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra
stabilirii de obiective pentru respectiva organizaţie, deciziile strategice
şi deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i conferă un caracter
anticipativ.
b) Faza de operaţionalizare (de aplicare, de executare) căreia îi
corespunde predominarea organizării, coordonării şi antrenării
personalului la realizarea zilnică a obiectivelor din planurile
organizaţiei. Acestei faze îi este caracteristic managementul operativ,
cu accentuat caracter efectuoriu în care predomină adoptarea şi
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea
de producţie.
c) Faza finală – este faza de comensurare şi interpretare a
rezultatelor obţinute (se mai numeşte şi faza postoperativă). În această
fază este preponderentă exercitarea funcţiei de control şi evaluarea
modului în care au fost realizate obiectivele planificate în prima fază.
Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un
caracter constatativ. El încheie un ciclu de conducere şi pregăteşte
condiţiile pentru reluarea următorului ciclu de conducere.
Cele trei faze există într-o strânsă interdependenţă, unitate şi
intercondiţionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi
complexităţii procesului de conducere.
“Materia primă” prin care se fundamentează fazele şi funcţiile
ce alcătuiesc procesul de management este informaţia. Aceasta
serveşte la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de
management prin care se manifestă, în modul cel mai pregnant,
specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde
esenţial eficacitatea managementului respectivei organizaţii.
1.1.2. RELAŢIILE DE MANAGEMENT
Al doilea element cuprins în definiţia ştiinţei managementului îl
reprezintă relaţiile de management.
Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc
între componenţii unui sistem (organizaţie, firmă) şi între aceştia şi
componenţii altor sisteme în procesul de previzionare, organizare,
coordonare, antrenare şi de control – evaluare a activităţii organizaţiei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de
management în cadrul firmei (organizaţiei) relevă o triplă determinare
a acestora:
15

a) o determinare social-economică;
b) o determinare tehnico-materială;
c) o determinare umană.
a) Referitor la determinarea social-economică putem spune că
relaţiile de management sunt determinate de forma de proprietate.
Această determinare constă în dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra capitalului de
care dispune respectiva organizaţie. Prin această determinare se
stabilesc (asigură) aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale
firmelor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa
trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi
mijloacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul tehnico-
material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta se
imprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de
management.
Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management
constituie fundamentul divizării managementului întreprinderilor în
conducerea întreprinderilor: industriale, de construcţii, comerciale etc.
În acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a
specificităţii relaţiilor de management, determinate de profilurile de
producţie diferite ale agenţilor economici.
Determinarea tehnico-materială explică diferenţele existente, în
planul managementului, între întreprinderi aparţinând diferitelor
ramuri şi subramuri ale economiei (de exemplu, o întreprindere
siderurgică este diferită din punct de vedere al managementului faţă de
o firmă de comerţ sau turism).
c) Determinarea umană constă în faptul că, o apreciabilă
influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa
colectivităţii fiecărei organizaţii (calitatea resurselor umane). Aici
includem:
• capacitatea managerială a conducătorului;
• nivelul de calificare al lucrătorilor şi specialiştilor;
• raporturile dintre salariaţi.
Toate aceste aspecte îşi pun amprenta asupra modului de
manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe.
Această determinare reprezintă, de fapt, o reflectare a
recunoaşterii rolului pe care resursele umane îl deţin în conducerea şi
activitatea organizaţiei.
Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe
planul relaţiilor de management între organizaţii similare,
16

asemănătoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietăţii şi a


resurselor materiale).
În ultimă instanţă, deosebirile de eficienţă dintre diferitele
organizaţii reflectă deosebirile (diferenţele) în ceea ce priveşte relaţiile
de management existente în cadrul lor şi, implicit, în factorul uman.
*
În esenţă, principalele variabile care condiţionează relaţiile de
management din cadrul oricărei organizaţii sunt următoarele:
• dimensiunea organizaţiei şi complexitatea activităţii;
• sfera de atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale
organizaţiei;
• nivelul dotării tehnice;
• potenţialul uman;
• dispersia teritorială a unităţilor;
• caracteristicile proceselor tehnologice de producţie,
proceselor de aprovizionare şi proceselor de desfacere;
• legislaţia în vigoare;
• concepţia conducătorilor asupra managementului;
• parametrii organizării informale ş.a.

1.1.3. MEDIUL AMBIANT

Prin mediu ambiant al organizaţiei – a treia componentă a


obiectului de studiu al ştiinţei managementului – înţelegem toate
elementele exogene organizaţiei, de natură economică, tehnologică,
politică, demografică, juridică, organizatorică ce influenţează
stabilirea obiectivelor proprii, obţinerea şi alocarea resurselor necesare
şi adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate.
Cunoaşterea în detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o
condiţie esenţială a satisfacerii (cantitative şi calitative) a unei anumite
categorii de trebuinţe de către firmă. Pe această bază, se asigură şi
elaborarea unei strategii adecvate de piaţă, menită să asigure
racordarea firmei la piaţă şi clienţi şi valorificarea superioară a
resurselor pentru obţinerea de produse care să satisfacă cerinţele
consumatorilor.
17

1.2. MANAGEMENTUL - ŞTIINŢĂ, ARTĂ ŞI ACTIVITATE


PRAGMATICĂ

Menţionăm de la început că, constituirea ştiinţei


managementului a fost însoţită şi de dezvoltarea managementului
ştiinţific.
• Managementul ştiinţific reprezintă ansamblul proceselor
prin care elementele teoretice ale ştiinţei managementului sunt
aplicate în practica organizaţiilor.
De aceea putem spune că managementul organizaţiilor este, în
primul rând ştiinţă, adică un ansamblu de concepte, teorii, principii,
legităţi cu privire la conducerea organizaţiilor.
• În al doilea rând, putem spune că managementul este artă
(“arta artelor”) întrucât el presupune “arta dirijării talentelor altora”.
M. Parker Follet definea managementul ca “arta de a determina
realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor”.
Managementul este considerat, în special, arta de a conduce
oamenii, dar oamenii nu reacţionează cum reacţionează celelalte
resurse (materiale). Ei au un anume comportament, o anume
personalitate, au anumite interese şi idealuri.
Modelarea acţiunii şi comportamentului oamenilor spre
îndeplinirea anumitor decizii presupune arta şi talentul de a înţelege
factorul uman, natura umană. Talentul de conducător presupune
cunoaşterea naturii umane, stăpânirea cunoştinţelor de a reuşi să
convingi individul să realizeze ceea ce i se comunică (hotărârile) fără
a-i leza personalitatea, demnitatea şi interesele.
Pentru aceasta însă, managerul trebuie să aibă talentul de a lucra
cu oamenii, trebuie să aibă priceperea de a reuşi conducerea
oamenilor.
• Managementul ca activitate pragmantică presupune un
ansamblu de procese prin care se aplică conceptele, metodele şi
tehnicile de conducere în cadrul diverselor organizaţii, adică aplicarea
cunoştinţelor de management în practica conducerii.
Putem spune că reuşita managementului, ca practică, depinde de
două aspecte:
• cunoaşterea conceptelor teoretice de management;
• priceperea managerilor (conducătorilor) de a le transpune, a
le utiliza în practică.
18

1.3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI: ESENŢA


CONDUCERII

În cadrul procesului de management se desfăşoară fazele


acestuia, adică funcţiile managementului.
Specialiştii în management apreciază că funcţiile
managementului constituie esenţa conducerii întrucât aceste funcţii
constituie condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului de
conducere şi pentru reuşita acestuia.
Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale
managementului.
Specialiştii din ţara noastră susţin existenţa a cinci funcţii, care
sunt prezentate în continuare:

1. Funcţia de previziune şi planificare


Răspunde la întrebările Ce se poate şi Ce trebuie să realizăm în
cadrul unei organizaţii?
Previziunea (planificarea, după Fayol) înseamnă “a scruta”
viitorul şi a întocmi planul de acţiune considerând prevederea o
componentă esenţială a managementului.
Prevederea înseamnă a pregăti viitorul, considerând că cel mai
eficace instrument în această acţiune este planul.
Această funcţie stabileşte obiectivele esenţiale ale organizaţiei şi
componentelor sale, precum şi resursele şi mijloacele necesare
realizării lor.

2. Funcţia de organizare
Răspunde la întrebările Cine şi Cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate ale organizaţiei?
Funcţia de organizare reuneşte ansamblul fazelor prin care se
identifică procesele de muncă necesare realizării obiectivelor
planificate, se grupează (potrivit anumitor criterii) şi se repartizează
spre executare unor persoane şi grupe de persoane (compartimente de
muncă).
Funcţia de organizare se concretizează în două componente:
organizarea formală (oficială sau instituţională) şi organizarea
informală (neoficială).
Organizarea oficială îmbracă două forme:
• Organizarea de ansamblu a organizaţiei (organizarea
structurală sau structura organizatorică);
19

• Organizarea pe domenii de activitate (pe funcţiuni) sau


organizarea procesuală.

3. Funcţia de coordonare (îndrumare sau dirijare)


Răspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare, cu
precizarea că vizează elemente de detaliu şi se referă la perioade mai
scurte de timp (de aceea, mai este numită şi “organizare în dinamică”).
Coordonarea urmăreşte sincronizarea deciziilor şi acţiunilor
personalului în cadrul previziunilor şi ale sistemului organizatoric
existent.
La baza coordonării se află comunicarea (procesul de
transmitere a unui mesaj şi de receptare a acestuia de către destinatar).
Forma oficială, predominantă, prin care se realizează funcţia de
coordonare, este şedinţa (reuniunea de lucru).

4. Funcţia de antrenare
Răspunde la întrebările De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi
ei stimulaţi să lucreze mai bine?
Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se
determină personalul organizaţiei să participe la stabilirea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune
corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu eforturile
depuse, şi mai ales, cu rezultatele obţinute.

5. Funcţia de control - evaluare


Răspunde la întrebările: Care sunt rezultatele activităţii
depuse?; Ce s-a obţinut, (realizat)?; Cum au fost îndeplinite
obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se
urmăreşte şi se măsoară rezultatele obţinute prin comparaţie cu
prevederile planurilor, în vederea adoptării de măsuri corective sau de
dezvoltare.
Controlul are în vedere adoptarea unor măsuri corective (de
corecţie) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.
20

1.4. NIVELURILE ŞI PIRAMIDA MANAGEMENTULUI

În legătură cu modalitatea exercitării procesului de management


se poate pune întrebarea: Este managementul la fel în toate
organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice la care se situează
managerul (conducătorul)?
Răspunsul poate fi DA, pentru că toţi managerii îndeplinesc, în
esenţă, aceleaşi funcţii, indiferent de postul pe care îl ocupă.
Răspunsul poate fi şi NU, întrucât modul de realizare a
procesului de management variază sau diferă în raport cu poziţia pe
care o ocupă aceştia în cadrul organizaţiei (adică poziţia pe care o
ocupă în piramida managementului).
În cele mai multe organizaţii, managerii sunt situaţi pe o scară
ierarhică care alcătuieşte piramida managementului, care cuprinde 3
trepte (niveluri) ierarhice, şi anume:
1. Top Management = managementul de vârf;
2. Middle Management = managementul de mijloc;
3. Lower Management = managementul inferior sau de jos.
În Top Management se regăsesc preşedintele (directorul
general) al firmei, membrii Consiliului de Administraţie şi
Comitetului de Direcţie, adică personalul din conducerea de vârf a
firmei.
Aceştia îndeplinesc o serie de roluri:
• În primul rând, stabilesc strategia şi politicile organizaţiei;
• Prefigurează obiectivele generale ale organizaţiei;
• Reprezintă organizaţia în relaţiile cu mediul (băncile, furnizorii,
clienţii, sindicatele etc) îndeplinind rolul de reprezentare a
organizaţiei.
În Middle Management sunt încadraţi directorii executivi (comercial,
tehnic, economic) şi şefii de departamente.
Aceştia sunt responsabili pentru implementarea politicilor şi
strategiilor elaborate de managementul de vârf.
În Lower Management se situează conducătorii din prima linie (se
mai numesc şi managerii din prima linie), adică, personalul cu funcţii
de conducere operativă. Aceştia sunt supervizorii (supraveghetorii),
personalul operativ de conducere, care au în subordine numai
executanţi (non-manageri).
Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din
piramida managementului este ponderea diferită a proceselor de
21

conducere (de management) şi a proceselor de execuţie, potrivit


locului ocupat de fiecare manager în ierarhia (piramida)
managementului. După cum rezultă din examinarea figurii Nr.1.1.,
amploarea procesului de conducere creşte pe măsura ascensiunii pe
verticala (piramida) managementului, concomitent cu diminuarea
ponderii proceselor de execuţie. În mod firesc, maximum de extindere
a procesului de management se înregistrează la nivelul conducerii
superioare (Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie). La
nivelul conducerii de nivel mediu are loc o echilibrare relativă a
sarcinilor de management cu cele de execuţie. În schimb, la nivelul
conducerii inferioare (de bază), sarcinile de execuţie devin
preponderente, procesele de management situându-se, cantitativ, pe
plan secund.

TOP T
MANA N
GEMENT E E
M I
MIDDLE E Ţ
MANAGEMENT G U
A C
N E
LOWER A X
MANAGEMENT M E

Fig. 1.1 – Piramida managementului

1.5. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI.


SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI PRINCIPIILE
CONDUCERII
1.5.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT
Orice organizaţie (firmă de afaceri, cabinet de consultanţă
juridică, instituţie etc.) este situată într-un mediu ambiant din care-şi
atrage factorii de care are nevoie (îşi asigură INPUT- urile-
22

“intrările”: materii prime, materiale, resurse umane, financiare şi


desfăşoară un proces specific de producţie sau prestări de servicii
abţinând OUTPUT-urile-“ieşirile” din sistem-produse, servicii-oferite
pieţei pentru satisfacerea diverselor trebuinţe).
Fiecare organizaţie trebuie concepută ca un sistem .
Generic, sistemul reprezintă un ansamblu de elemente
interconectate, intercorelate şi coordonate spre aceleaşi obiective.
Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca
ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informaţional, prin intermediul căruia se exercită procesele şi relaţiile
de management în vederea realizării obiectivelor prestabilite, în
condiţiile unei eficienţe cât mai mari.
La baza sistemului de management se află un complex de
principii, reguli, cerinţe, care asigură aplicarea sa, corespunzător
preceptelor ştiinţei conducerii.
În conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie
luate în considerare elementele specifice fiecărei firme:
• Profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii;
• Dispersia teritorială a unităţilor;
• Structura resurselor umane, materiale şi financiare;
• Nivelul dotării tehnice;
• Potenţialul şi mentalitatea personalului;
• Gradul de specializare şi cooperare în producţie;
• Poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de
management cuprinde mai multe componente:
1. Subsistemul organizatoric;
2. Subsistemul informaţional;
3. Subsistemul decizional;
4. Subsistemul metodologic:
1. Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă
componentă a sistemului global de management al firmei, căreia i-au
fost consacrate majoritatea studiilor şi lucrărilor de management.
Acest subsistem reuneşte două principale categorii de organizare,
specifice oricărei organizaţii:
a1) Organizarea formală (oficială sau instituţională);
a2) Organizarea informală (neoficială).
a1) Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul
elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte
23

oficial (instituţional) organizaţia, prin R.O.F. (Regulamentul de


Organizare şi Funcţionare), prin organigrame, descrieri de posturi.
Organizarea formală (oficială) are două componente
• Organizarea procesuală- care se referă la organizarea
pe domenii de activitate a proceselor de muncă în cadrul
organizaţiei, şi include:
 funcţiunile;
 activităţile;
 atribuţiile;
 sarcinile.
• Organizarea structurală (structura de organizare sau
structura organizatorică) - care este alcătuită din ansamblul
posturilor, compartimentelor, relaţiilor organizatorice, ponderilor
ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizaţie.
a2) Organizarea informală – reprezintă un ansamblu de grupuri
de oameni şi relaţii neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii,
afecte, interese etc.
Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul
organizării formale ca expresie a interacţiunilor umane care se
manifestă spontan, neoficial, natural, firesc, între componenţii unei
organizaţii.
2. Subsistemul informaţional. Reprezintă totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale,
procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în
organizaţie.
Are drept componente de bază următoarele elemente:
 data;
 informaţia;
 fluxul informaţional;
 circuitul informaţional;
 procedura informaţională;
 mijloacele de tratare a informaţiilor.
Sistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a
asigura ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.
Dacă subsistemul organizatoric poate fi considerat “osatura”
organizaţiei, subsistemul informaţional este considerat “sistemul
circulator” al acesteia.
24

3. Subsistemul decizional este un adevărat sistem de comandă care


reglementează ansamblul activităţilor de conducere (H.Fayol).
Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei, fiind deci, un sistem integrat
în sistemul managerial.
Prin acest subsistem se asigură derularea (exercitarea) tuturor
funcţiilor managementului, decizia regăsindu-se în toate
componentele procesului de management.
De calitatea deciziei depinde calitatea şi eficienţa proceselor de
management.
Sistemul decizional este partea cea mai activă a sistemului de
management, fiind în ultimă instanţă determinant pentru obţinerea
unei înalte eficienţe.
4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele şi tehnicile de
management care sunt utilizate în managementul unei organizaţii.
Componentele principale ale sistemului metodologic reprezintă
pentru manageri instrumentarul de muncă prin care aceştia reuşesc
exercitarea cu succes a funcţiilor managementului. Ca exemple putem
aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepţii;
managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de
sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului;
şedinţa; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate ş.a.

1.5.2. PRINCIPIILE CONDUCERII

Exercitarea managementului presupune respectarea unor


principii (reguli) care trebuie cunoscute şi aplicate de către manageri.
1. Principiul descentralizării conducerii şi creşterii
autonomiei agenţilor economici - presupune acordarea deplinei
libertăţi de acţiune tuturor agenţilor economici, de a-şi desfăşura
autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor şi specificului
activităţii.
În contextul libertăţii economice, specifice economiei libere,
agenţii economici îşi coordonează singuri, fără ingerinţe exogene
(amestecul statului) propria activitate.
Ei sunt liberi să iniţieze, să extindă şi să restrângă o afacere
după propriul interes economic, să o reorienteze, să renunţe la ea sau
să iniţieze o altă afacere, după cum le dictează propriul interes.
Autonomia şi independenţa agenţilor economici, permit
acestora să-şi hotărască singuri, în mod concret, modul de gestiune şi
25

strategia, întrucât ei îşi cunosc cel mai bine resursele de care dispun,
necesităţile, posibilităţile de satisfacere a diferitelor comenzi, piaţa pe
care acţionează, factorii locali de influenţă asupra activităţii
economice.
2. Principiul conducerii participative (al conducerii
colective) - presupune că personalul organizaţiei participă la
exercitarea celor mai importante şi mai complexe procese de
management din cadrul organizaţiei.
Necesitatea conducerii participative este determinată de
complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul
organizaţiei şi, de asemeni, este cerut de complexitatea şi dificultăţile
activităţilor derulate în cadrul organizaţiei pentru atingerea
obiectivelor planificate.
Acest principiu mai este cerut şi de ridicarea nivelului de
pregătire a majorităţii personalului firmei şi de necesitatea satisfacerii
unor nevoi psiho-sociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la
grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profesională;
nevoia de actualizare etc).
Exercitarea managementului participativ diferă de la o
organizaţie la alta, în funcţie de mărimea organizaţiei (în cadrul
organizaţiilor mici, managementul participativ este de mai mică
amploare).
3. Principiul optimizării raportului dintre conducerea
prezentă şi cea viitoare (de perspectivă)
Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv şi
anticipativ al managementului. Orice manager, pe lângă rezolvarea
problemelor curente, cotidiene, trebuie să se ocupe şi de problemele
de perspectivă. Aceasta necesită o viziune strategică, care impune
studierea şi anticiparea tendinţelor evoluţiei organizaţiei şi a mediului
în care acţionează, iar pe această bază să-şi fixeze obiectivele viitoare,
să-şi asigure resursele necesare şi să-şi aleagă căile de acţiune pentru a
face faţă concurenţei în condiţiile modificărilor rapide ale mediului
ambiant.
4. Principiul cointeresării materiale şi a stimulării morale
(principiul motivării)
Oriunde şi oricând cointeresarea materială şi stimularea morală
a personalului angajat a fost, este şi va continua să fie forţa motrice
principală a promovării unei activităţi de calitate.
O astfel de afirmaţie este cu atât mai actuală în contextul
concurenţial al economiei libere de piaţă care încurajează iniţiativa,
26

stimulează competiţia, întrecerea, promovează asumarea riscului,


stimulează interesul participanţilor la viaţa economică.
Orice firmă trebuie să reuşească armonizarea a trei grupe de
interese:
• Interesele societăţii (taxele, contribuţiile, impozitele, ce sunt
surse de venituri bugetare ale statului);
• Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilităţii şi
eficienţei acesteia);
• Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociaţiilor,
acţionarilor, salariaţilor, managerilor).
Aceste interese se materializează în mărimea veniturilor
(profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc).
Este nevoie ca fiecare organizaţie să reuşească să identifice un
sistem adecvat de motivaţii, de stimulare a salariaţilor, a managerilor
pentru că prin aceasta îşi poate realiza obiectivele cu un plus de
eficienţă.
Motivarea materială se poate aplica prin:
 Premii  Sancţiuni
sau  Diminuarea salariilor
 Sporuri sau salarii  Amenzi, penalizări
Motivarea morală se poate realiza prin distincţii şi premii
onorifice.
5. Principiul asigurării concordanţei dintre caracteristicile
sistemului de management şi caracteristicile mediului ambiant
Potrivit acestui principiu, este necesară o permanentă corelare,
perfecţionare, adaptare a sistemului de management al fiecărei firme
la situaţia existentă în cadrul ei şi la contextul socio-economic în care-
şi desfăşoară activităţile.
Necesitatea acestui principiu rezultă din dinamismul
dezvoltării economice, tehnologice, ştiinţifice, culturale etc., care
determină ca variabilele de management (atât endogene cât şi exogene
agenţilor economici) să-şi modifice parametrii în ritm rapid,
determinând schimbări în relaţiile de management şi în conţinutul
procesului de management.
6. Principiul eficienţei - este un principiu care exprimă
necesitatea modelării sistemului de management al organizaţiei, astfel
încât să se determine supravieţuirea şi expansiunea acesteia în condiţii
de raţionalitate.
Acest principiu sintetizează finalitatea (scopurile) principiilor
anterioare, relevând funcţia scop a oricărei organizaţii.
27

1.6. ROLUL MANAGEMENTULUI ŞTIINŢIFIC ÎN


ECONOMIA DE PIAŢĂ: FACTOR AL CREŞTERII
EFICIENŢEI

În ultimile decenii s-a conturat recunoaşterea unanimă că


managementul ştiinţific reprezintă un factor de bază al creşterii
economice la nivelul microeconomic şi al sporirii eficienţei la nivel de
firmă.
Contribuţia managementului la sporirea eficienţei se
concretizează în următoarele:
a) Ameliorarea cantitativă şi calitativă a muncii de execuţie
a fiecărui compartiment de muncă, reflectată în sporirea
productivităţii datorită asigurării (ca urmare a deciziilor şi acţiunilor
conducerii) condiţiilor tehnice, umane, informaţionale, financiare,
organizatorice şi motivaţionale necesare unor randamente superioare.
b) Amplificarea funcţionalităţii globale a firmei, concretizată
în creşterea gradului de folosire a capacităţilor de producţie,
diversificarea sortimentală a producţiei, dimensionarea judicioasă a
stocurilor, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante etc.
Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de management
privind raţionalitatea alocării şi utilizării resurselor de care firma
dispune.
c) Integrarea firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale,
pe criterii economice, pe bază de competitivitate şi eficienţă.
Managementul firmei trebuie să orienteze în permanenţă
activitatea acesteia către piaţă şi client. Cu cât preferinţele
consumatorului sunt mai bine cunoscute şi luate în considerare de
conducerea firmei, cu atât competitivitatea şi eficienţa acesteia
sporeşte. Sporul de eficienţă rezultă din îmbunătăţirea specializării şi
cooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi
desfacerii şi din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional
şi structural cu mărimea şi felul cererii de pe pieţele interne şi externe
pe care se vinde.
Nu putem încheia fără a face referire la încă un aspect cu
semnificaţie ce nu poate fi neglijată: acela că influenţa capacităţii
manageriale la creşterea eficienţei nu se rezumă doar la latura
economică.
Aşa cum arăta un specialist francez, deosebit de importanţă este
şi eficienţa socială care se referă la aspectele necuantificabile direct,
28

dar cu multiple consecinţe asupra tuturor factorilor implicaţi în


activităţile firmei şi în primul rând asupra factorului uman. Între
elementele menţionate de acest specialist se evidenţiază: calitatea
climatului intern al firmei, fluiditatea relaţiilor ierarhice, intensitatea şi
conţinutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de
apartenenţă la firmă, adeziunea faţă de conducere, cooperarea
interpersonală, asumarea responsabilităţii etc.
Din cele arătate, rezultă că managementul ştiinţific reprezintă un
factor de bază al creşterii economice şi eficienţei.
29

CAPITOLUL 2

EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2.1. Scurt istoric al managementului. Etape
evolutive
2.2. Şcoli de management
2.2.1. Şcoala clasică
2.2.2. Şcoala sociologică (şcoala relaţiilor
umane)
2.2.3. Şcoala cantitativă (şcoala matematică)
2.2.4. Şcoala sistemelor sociale (şcoala
sistemică)
2.2.5. Şcoala managementului contextual
(situaţional)
2.2.6. Şcoala empirică
2.3. Managementul în România
2.3.1. Aspecte privind evoluţia
managementului în România
2.3.2. Caracteristici ale managementului
românesc înainte de 1989
2.3.3. Caracteristici ale managementului
românesc după 1989
2.3.4. Revoluţia managerială şi tranziţia
managementului
30

CAPITOLUL 2

EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2.1. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE
EVOLUTIVE

Preocupările privind conducerea activităţii umane au apărut


odată cu primele forme de organizare socială şi s-au amplificat pe
măsura progresului material şi spiritual al omenirii.
Deşi elemente şi concepte ale managementului apar încă din
antichitate, elaborarea lor ştiinţifică, este de dată recentă, dacă privim
evoluţia managementului în perspectivă istorică.
Dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii a accelerat şi îmbogăţit gândirea
umană asupra conducerii şi asupra organizării economice.
Trebuie să spunem că managementul nu a apărut pe un teren
virgin. Până la conceptele moderne din zilele noastre, ştiinţa
managementului a parcurs aproape un secol.
În ceea ce priveşte managementul ştiinţific ca proces (aplicarea
preceptelor, tehnicilor, concepţiilor de management în conducerea
concretă a organizaţiei) putem distinge trei etape evolutive principale:
a) Etapa managementului empiric - care caracterizează
perioada în care funcţia de conducere (managerială) era îndeplinită de
proprietariii organizaţiei (firmei, întreprinderii) şi se baza pe intuiţie,
experienţă practică, acumulată în timp.
b) Începuturile managementului ştiinţific - sunt marcate de
apariţia şi consolidarea unor concepte de management.
Folosirea în procesul de producţie a unor mijloace de producţie
de mare valoare şi randament ridicat, introducerea mecanizării,
automatizării, modificările calitative ale forţei de muncă au determinat
schimbări profunde în structura internă a proceselor de producţie.
Aceste schimbări au necesitat (solicitat) competenţe cărora
conducerea empirică nu le mai putea face faţă.
În acest context, la începutul secolului al XX-lea, apar lucrările
lui F. Winslow Taylor şi Henri Fayol, lucrări de referinţă în
31

management, care-i consacră pe cei doi ca “părinţi” ai


managementului modern.
Inginerul englez F.W. Taylor, publică în 1911 lucrarea
“Principiile managementului ştiinţific”, iar cel de-al doilea,
tehnicianul francez H. Fayol, publică în 1916 lucrarea “Administrare
industrială şi generală”.
c) Managementul ştiinţific - este etapa actuală, contemporană,
în care numeroase raţionamente apărute în prima jumătate a secolului
al XX-lea s-au conturat şi clarificat, astfel încât ele au putut fi
integrate într-un concept general, cuprinzător , de management.
Progresele în domeniul ştiinţei şi tehnicii, în general, în
domeniul comunicaţiilor şi al informaticii, al calculatoarelor şi al
tehnicii sistemelor, în special, au favorizat şi impus, în acelaşi timp,
exercitarea mai ales pe baze ştiinţifice a managementului.

2.2. ŞCOLI DE MANAGEMENT


Cercetarea sistematică a problemelor fundamentale ale
conţinutului managementului a început în secolul al XX- lea, cu
lucrările celor doi “părinţi” ai managementului modern: “Principiile
managementului ştiinţific” (F.Taylor-1911) şi “Administrare
industrială şi generală” (H. Fayol - 1916).
Primele încercări de analizare a managementului şi de
dezvoltare a teoriei sale au aparţinut unor practicieni în domeniul
managementului, care au lucrat mulţi ani în acest domeniu.
Ulterior, şi mai ales, în ultimele patru- cinci decenii a fost
publicat un impresionant volum de lucrări, autorii fiind specialişti în
diverse domenii.
Au fost aduse contribuţii importante fondului teoretic al
managementului, dar şi multă confuzie. De aceea, o sistematizare a
conceptelor şi curentelor de gândire în domeniul managementului nu
este simplă. Totuşi, o grupare a teoriilor despre ştiinţa
managementului, elaborate până în prezent, cuprinde următoarele
şcoli:
2.2.1. ŞCOALA CLASICĂ
Are două componente, şi anume:
a.1.) Şcoala managementului ştiinţific şi
a.2.) Şcoala managementului administrativ.
32

a.1.) Şcoala managementului ştiinţific are, printre


reprezentanţii de frunte, pe F.W. Taylor, pe Frank şi Lilian Gilbert şi
pe Henry Gantt.
F.W. Taylor, întemeietorul managementului ştiinţific, a
conceput managementul ca “arta de a şti precis ce trebuie făcut mai
bine şi mai ieftin”.
Pe baza unor investigaţii, începând de la atelierele de producţie,
Taylor a elaborat o serie de concepţii şi principii ale conducerii şi
organizării muncii (sau Taylorism).
Taylorismul se întemeia pe ideea că nu numai tehnica de
producţie trebuie proiectată, normată şi standardizată ci şi munca,
organizarea şi conducerea ei. Acest sistem a vizat în principal aspecte
privind conducerea activităţii muncitorilor şi organizarea şi
conducerea ştiinţifică a întreprinderii. În centrul preocupărilor a fost
situată necesitatea organizării mai judicioase a producţiei şi a muncii
şi s-a acordat o mare atenţie studiului muncii, care a condus la
elaborarea unor “metode ideale de muncă” şi a unor principii ale
conducerii ştiinţifice a activităţii muncitorilor:
• selecţia ştiinţifică a muncitorilor;
• perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor lucrătorilor;
• aplicarea metodelor ştiinţifice de muncă de către muncitori,
ştiinţific antrenaţi.
Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care reţinem:
• înlocuirea regulii “arătătorului” cu ştiinţa;
• armonie în loc de discordie în acţiunile grupului;
• cooperare în loc de individualism haotic;
• productivitate maximă în loc de una limitată;
• antrenarea lucrătorilor până la nivelul maxim posibil pentru a
avea cea mai înaltă productivitate, ei şi firma.
a.2.) Şcoala managementului administrativ
Această şcoală are ca reprezentanţi pe Henry Fayol şi pe
americanul Chester Barnard.
Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei şi pe
managementul operaţional.
El a lărgit conţinutul conceptului de management, tratând
problemele acestuia la nivelul întreprinderii, considerată ca un
organism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme
asemănatoare.
Henry Fayol a elaborat şi el o serie de principii, precum:
33

• diviziunea muncii;
• autoritatea şi responsabilitatea:
• unitatea de comandă;
• disciplina şi ordinea;
• subordonarea intereselor individuale intereselor generale;
• recompensarea personalului;
• centralizarea şi ierarhia;
• echitatea (un tratament egal pentru toţi lucrătorii);
• stabilitatea, iniţiativa, unitatea personalului.
Henri Fayol este primul care a stabilit şi definit funcţiunile
întreprinderii şi funcţiile managementului.
Între funcţiunile întreprinderii, Henri Fayol considera funcţiunea
administrativă ca fiind esenţială, centrală, de maximă importanţă.
În concepţia lui Fayol, principalele funcţii ale managementului
sunt:
•funcţia de previziune;
•funcţia de organizare;
•funcţia de comandă;
•funcţia de coordonare;
•funcţia de control,
concepţie care, în linii mari, este recunoscută şi acceptată şi în zilele
noastre.

2.2.2. ŞCOALA SOCIOLOGICĂ (RELAŢIILOR UMANE)

Are ca reprezentanţi de seamă pe: Mary Parker Follet, Frederick


Herzberg, Elton Mayo, Chris Argyris, Douglas McGregor,
H.J.Leavitt.
Concepţiile relaţioniste, apărute ca o critică adusă şcolii clasice
şi mai ales lui Taylor, au fost determinate de condiţiile social-
economice şi istorice. Astfel, creşterea rolului sindicatelor, efectele
dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut şi au impus o
reconsiderare a factorului uman în managementul întreprinderilor.
Reprezentanţii şcolii “relaţiilor umane” acordă cea mai mare
importanţă individului uman, grupurilor de oameni şi
comportamentului lor.
În cadrul organizaţiei unde activează o colectivitate, se formează
un întreg complex de relaţii interumane, care dă naştere unui anumit
34

comportament care reflectă de fapt climatul organizaţional


caracterizat prin:
• atiudinea faţă de muncă şi faţă de conducere;
• motivaţia în muncă;
• satisfacţia profesională a lucrătorilor;
• atitudinea faţă de grupul de muncă;
• integrarea în grup a angajaţilor;
• adeziunea, ataşamentul faţă de organizaţie.
În fundamentarea concepţiei lor, relaţioniştii se sprijină pe ideea
că oamenii ar putea fi determinaţi să muncească mai rodnic dacă li se
satisfac anumite necesităţi psihologice şi sociale.
În acest sens, principala sarcină a managementului firmei
(coordonarea eforturilor umane) trebuie realizată în condiţiile
studierii, cunoaşterii şi desigur, satisfacerii acestor necesităţii.
Orice manager poate şi trebuie să atingă obiectivele organizaţiei
prin colaborarea cu oamenii.
Un personal “umanizat”, capabil de o disciplină liber consimţită,
de autocontrol, constituie adevăratul factor de succes în activitatea
organizaţiei. Dar, pentru aceasta, oamenii trebuie să fie studiaţi,
înţeleşi şi trataţi ca oameni.

2.2.3. ŞCOALA CANTITATIVĂ (MATEMATICĂ)

Această şcoală pune accentul pe abordarea cantitativă (sau


matematică) a problemelor managementului. Este reprezentată prin
specialiştii reputaţi: francezul A. Kaufman, americanii J. Starr şi F.
Goronzi, ruşii E. Kameniter şi C. Afanasiev.
Şcoala cantitativă îşi are rădăcinile (originea) în cercetările
operaţionale din timpul celui de-al doilea război mondial, cercetări
efectuate de echipe constituie cu scopul de a soluţiona probleme
complexe şi de înaltă tehnologie şi care apoi au intrat în practica
marilor întreprinderi.
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în
majoritate din matematică şi statistică. Această şcoală foloseşte
analiza statistică, programarea liniară pentru alocarea resurselor,
tehnici de programare a producţiei, tehnici matematice şi statistice.
Şcoala matematică (sau cantitativă) nu studiază problemele
personalului din cadrul organizaţiei (neavând preocupări în legătură
35

cu motivaţia, comportamentul, relaţiile umane, relaţiile şefi-


subalterni).
Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerinţele practicii social-
economice (amplificându-i substanţial caracterul aplicativ) şi în
conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi
soluţiilor de conducere (datorită extinderii apreciabile a folosirii
aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la
calculatorul electronic).

2.2.4. ŞCOALA SISTEMICĂ (ŞCOALA SISTEMELOR


SOCIALE)
Este una din şcolile tinere de management şi reprezintă o sinteză
a şcolilor precedente. Ea s-a născut din necesitatea managementului de
a ţine pasul cu amplificarea complexităţii economiei, a activităţii, cât
şi cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor şi a concepţiilor
structuralist - funcţionale din sociologie.
Dintre reprezentanţii reputaţi ai acestei şcoli, menţionăm:
francezii J. Mélése şi J. Lobstein, americanii Peter Drucker, R.
Johnson, M. Porter, F. Kast, iar mai recent: C.I. Bernard., H.A. Simon,
J.C. March, A. Etzioni.
Şcoala sistemică are la bază premisa că managerul unei
organizaţii trebuie să ia în considerare ansamblul variatelor sisteme
care alcătuiesc întreaga organizaţie care face obiectul
managementului.
Un sistem este, în esenţă, un ansmblu de elemente
interconectate sau interdependente ce formează o unitate complexă, ce
este coordonată în direcţia unui scop comun.
Folosirea îndelungată a teoriei şi analizei sistemelor în fizică, în
biologie, a condus la acumularea de cunoştinţe într-un volum ridicat,
despre sisteme şi la elaborarea unei teorii a sistemelor care, prin
similitudine, a fost aplicată şi ştiinţei managementului.
Astfel, putem defini organizaţia ca fiind ansmblul de
subsisteme (numeroase subdiviziuni) care îndeplinesc sarcini şi funcţii
interdependente, necesare supravieţuirii şi funcţionării sale.
Pentru a înţelege modul cum activează un sistem trebuie să
cunoaştem fiecare subdiviziune şi contribuţia pe care o are la
funcţionarea ansamblului.
36

Viziunea sistemică asupra organizaţiei solicită managerilor


înţelegerea modului în care schimbările din fiecare subsistem vor
afecta celelalte subsisteme şi organizaţia în ansamblul ei.
Nu există manageri şi, respectiv, compartimente din
organizaţie care să fie total independente în raport cu ceilalţi.
Această viziune sistemică asupra ansamblului operaţional şi a
părţilor sale are scopul de a preveni o schimbare pozitivă într-un
domeniu (activitate sau compartiment) dar care va avea consecinţe
negative în celelalte domenii.
Trăsătura definitorie a studiilor de management ale şcolii
sistemice este folosirea unui evantai de concepte şi metode provenind
din numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie,
matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Acest set
conceptual şi metodologic este utilizat, în cadrul unor abordări
echilibrate a relaţiilor de management, acordând o atenţie relativ egală
fiecăreia dintre cele 5 funcţii ale sale: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea, situând pe primul plan
procesul de management în ansamblul său.
În mod corespunzător, firma de afaceri este abordată ca un
sistem, iar fiecare din cele cinci funcţiuni (cercetare-dezvoltare;
producţie; comercială; financiar-contabilă;personal) ca subsisteme ale
sale, aflate în strânse relaţii de interdependenţă, ceea ce conferă un
plus de realism şi dinamism acţiunii şi deciziilor adoptate.
Aflată în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă “şcoala
viitorului”, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului
pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexităţii şi dinamismului
micro, mezo, macro şi mondosistemului în epoca contemporană.

2.2.5. ŞCOALA MANAGEMENTULUI CONTEXTUAL


(SITUAŢIONAL)

Această şcoală îşi concentrează atenţia asupra faptului că


activităţile practice ale managerilor depind de un ansamblu de
circumstanţe date (de situaţie sau de context).
Teoria managementului contextual ţine seama nu numai de
contextul dat, de variantele sale, ci şi de influenţele soluţiilor date
problemelor sau de comportamentul uzual, obişnuit al organizaţiei.
Teoria contextuală (situaţională) susţine că nu există două
situaţii perfect identice în managementul organizaţiei şi, ca urmare, nu
37

poate exista nici o singură soluţie pentru toate situaţiile. De aceea este
nevoie să se caute cea mai bună cale de soluţionare a fiecărei situaţii
sau probleme.
Abordarea contextuală începe cu o analiză a problemei, iar apoi
se procedează la inventarierea circumstanţelor (situaţiilor) dominante
în timp şi stabilirea cursului posibil al acţiunilor disponibile (căutând
cea mai bună cale de soluţionare a fiecărei situaţii sau probleme şi
evaluând consecinţele fiecărei acţiuni).
Prin natura sa, practica managerială sau de conducere impune
ca managerii să aibă în vedere realităţile situaţiilor date (a contextului,
împrejurărilor) atunci când aplică teoria, principiile şi tehnicile de
management. (“Nu este sarcina ştiinţei să prescrie ceea ce trebuie
făcut într-o situaţie dată”). În acest sens, managementul nu poate
recomanda niciodată o singură şi cea mai bună cale de urmat.
Abordarea contextuală în management este o abordare
integratoare, adică cuprinde mai multe elemente. Teoretic, şcoala
contextuală foloseşte principiile şcolii clasice, conceptele cantitative,
viziunea sistemică şi valorile psiho-socialului pentru a analiza şi
soluţiona problemele de conducere.

2.2.6. ŞCOALA EMPIRICĂ

Reprezentanţii acestei şcoli abordează managementul de pe


poziţia conducătorilor eficienţi, punând accent pe experienţa şi
priceperea lor practică de a acţiona.
Şcoala empirică concepe că predarea managementului se poate
face folosind cu precădere analiza şi studiile de caz (de aceea mai este
numită şi “şcoala cazurilor”), furnizând în acest fel, descrieri,
observaţii, exemple etc. tuturor celor ce vor să înveţe management.
Analiza experienţei, a cazurilor, poate constitui adesea o bază de
referinţe pentru modul de a acţiona în viitor. Cu toate acestea, (afirmă
unii specialişti) nu putem accepta o ştiinţă a managementului alcătuită
în exclusivitate din rezolvarea reuşită a unor cazuri în trecut şi aceasta,
cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea identică a situaţiei
(“cazului”) care a fost rezolvată cu succes.
Totuşi, adepţii acestei şcoli sunt foarte numeroşi. Ei consideră că
teoria managementului ar trebui să se bazeze pe “opiniile obiective şi
chiar pe erorile managerilor, care vor constitui fapte importante pentru
38

ştiinţa managementului ce trebuie studiate şi analizate înainte de a


întreprinde o activitate întradevăr viabilă” (P. Drucker).
În acest fel, Peter Drucker, ilustru reprezentant al acestei şcoli,
atrage atenţia asupra activităţii creative a managerului, care studiată,
ne poate oferi practici, metode, deprinderi, aplicabile în situaţii
comparabile.
Se pot desprinde unele caracteristici ale şcolii empirice:
• dovedeşte o permanentă preocupare pentru ancorarea
cercetărilor în domeniul producţiei, a organizării acesteia, evidenţiind
cele mai pragmatice metode şi recomandări cu scopul creşterii
eficienţei afacerilor;
• urmăreşte “ieftinirea” structurilor organizatorice prin
intermediul descentralizărilor şi a delegărilor de sarcini;
• apreciază şi acceptă numai recomandările care au valoare
practică imediată pentru creşterea eficienţei activităţii firmei;
• preocupările de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea
unor recomandări de comportament al managerilor a căror respectare
contribuie la instalarea şi menţinerea unui “climat favorabil” realizării
obiectivelor comune.
Cu toată orientarea spre empiric şi subiectivism, multe din
concepţiile, teoriile şi mai ales recomandările şcolii empirice, care
reflectă realităţi din marea producţie modernă, pot deveni utile pentru
managerii firmelor din ţara noastră.

2.3. MANAGEMENTUL ÎN ROMÂNIA

România este una din ţările în care preocupările teoretice şi


practice de management s-au afirmat timpuriu, în perioada
premergătoare primului război mondial.

2.3.1. ASPECTE PRIVIND EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI


ÎN ROMÂNIA

Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru


întâia dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, la
“Ţesătoria românească de bumbac”din Piteşti, cu rezultate deosebite
în creşterea eficienţei. Un alt moment, cu semnificaţii teoretice, a fost
39

introducerea la Academia de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale


din Bucureşti a disciplinei “Studiul practic al întreprinderii comerciale
şi industriale”, predată de Virgil Madgearu, începând cu 25 ianuarie
1916. Urmărind formarea unui spirit antreprenorial românesc, cursul a
contribuit la conturarea ştiinţei conducerii microeconomice şi a unei
şcoli de conducere româneşti.
După primul război mondial, în anul 1927, s-a constituit
I.R.O.M. (Institutul român pentru organizarea ştinţifică a muncii) prin
contribuţia lui V. Madgearu, D. Gusti, Gh. Ţiţeica, Gh. Marinescu,
Gh. Ionescu Siseşti. I.R.O.M. a devenit animatorul acţiunilor teoretice
în domeniul managementului, constând în: traduceri de lucrări de
specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea noutăţi
teoretice şi practice de management; experimentarea de metode şi
tehnici de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice din
Bucureşti şi Valea Jiului.
I.R.O.M. s-a afiliat la C.I.O.S. (Consiliul Internaţional de
Organizare Ştiinţifică), cea mai prestigioasă organizaţie ştiinţifică
internaţională în domeniul managementului (înfiinţat în 1924 prin
Congresul de la Praga).
După al doilea război mondial, instaurarea comunismului a
determinat, pentru o perioadă de aproape 25 de ani, o ignorare
cvasitotală a ştiinţei managementului. Firavele preocupări de
management s-au referit la Managementul macrosocial (bazat pe
principiile economiei politice marxiste), Managementul firmei fiind
redus la unele importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea
întreprinderilor de stat.
După 1966, efortul investiţional apreciabil a dus la înfiinţarea
unui mare număr de întreprinderi, care a determinat necesitatea unui
management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea
necesităţilor practicii şi în condiţiile unei deschideri de scurtă durată
spre Occident, s-au întreprins mai multe acţiuni pe planul practicii,
cercetării şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării cum
ar fi:
- acţuni de organizare ştiinţifică desfăşurate în anul 1967, la
nivelul întregii economii naţionale;
- organizarea CEPECA (Centrul de perfecţionare a pregătirii
cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii;
- înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei
de la Ministerul Muncii;
40

- constituirea în întreprinderi a compartimentelor de organizare,


pentru soluţionarea problemelor de organizare a producţiei şi a
muncii;
- înfiinţarea în 56 de oraşe din ţară (începând cu 1968) a
cabinetelor pentru probleme de organizare ştiinţifică a producţiei şi a
muncii;
- înfiinţarea Direcţiilor de Organizare şi Control din ministere;
- adoptarea legii nr. 11/1970 privind organizarea şi conducerea
unităţilor de stat (înlocuită cu legea nr. 5/1978);
- înfiinţarea în anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru
problemele organizării economice şi sociale);
- specializarea în domeniul managementului a zeci de persoane
în occident;
- elaborarea a numeroase studii şi lucrări consacrate conducerii
unităţilor economice.
Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica
managementului din România în perioada 1967 - decembrie 1989 se
impun precizările:
a) Pe planul teoriei şi practicii s-a produs o difuzare apreciabilă
a cunoştinţelor de management microeconomic, în care se regăsesc o
mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările
dezvoltate;
b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce
priveşte instrumentarul şi mai mult în privinţa interpretării şi folosirii
unor concepte;
c) Practica managementului întreprinderilor a fost puternic
influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip
comunist, supercentralizat, în care prevalau elementele administrativ-
funcţionăreşti în faţa celor economice. Restricţiile şi mecanismele
proprii abordării comuniste, amplificate în deceniul al IX-lea, al sec.
XX, au determinat o reducere treptată a funcţionalităţii şi eficienţei
conducerii microeconomice;
d) Între teoria şi practica managementului întreprinderii, s-a
manifestat un decalaj care s-a mărit treptat. Revoluţia din decembrie
1989 a determinat şi în domeniul managementului începutul unor
schimbări radicale:
• Învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au
debarasat de malformaţiile şi limitele perioadei comuniste.
• Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de
management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma
41

factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare


a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile
actuale ale României, de tranziţie la economia de piaţă.
• Pe planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluţiile sunt
sensibil mai lente. Privatizarea multor societăţi de stat nu a fost
însoţită de schimbări calitative majore în managementul lor.
• Mentalitatea personalului de conducere şi de execuţie se
schimbă lent şi nu cu profunzimea necesară.
• Efortul de acumulare a elementelor de management este
prezent, în majoritatea firmelor.
În baza acestei evoluţii, ca şi a presiunii economiei de piaţă, fără
îndoială, că în următorii ani, vom asista la schimbări de fond în
managementul firmelor româneşti, acestea condiţionând însăşi
supravieţuirea lor.

2.3.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI


ROMÂNESC ÎNAINTE DE 1989

Întreaga perioadă de dominare a sistemului politic şi economic


autoritar centralizat a fost marcată de diferenţieri drastice faţă de
preceptele şi practicile de conducere din ţările cu economie de piaţă.
În ultimii 15 ani ai acestei perioade (1975-1989), dezechilibrele
cronice specifice economiilor de comandă au avansat rapid, ajungând
la o stare de criză profundă; ea a fost agravată de multiplele
constrângeri ale mediului extern asupra managementului
întreprinderilor.
• Constrângerile mediului extern până în anul 1989
Cele mai semnificative constrângeri exercitate de mediul extern
asupra întreprinderilor, care au avut influenţe hotărâtoare asupra
comportamentelor manageriale, pot fi sintetizate astfel:
a) utilizarea planificării centralizate ca instrument major de
conducere şi exercitarea de către stat a controlului asupra
managementului întreprinderilor;
b) izolarea managementului întreprinderilor de “stresul”
viitorului şi distanţarea lui de cerinţele pieţei;
c) limitarea strictă a competenţelor şi responsabilităţilor
managementului întreprinderilor;
d) criza motivaţiei, determinată de reglementarea centralizată a
salarizării şi a formelor de motivare a personalului.
42

Precepte de bază ale managementului românesc înainte de



anul 1989
În perioada menţionată, managerul acţiona într-o economie
puternic deformată, în care urmărea să asigure îndeplinirea a două
condiţii contradictorii: pe de o parte, asigurarea unei minime
funcţionări raţionale a întreprinderii, iar pe de altă parte, respectarea
constrângerilor mediului extern, pentru a-şi asigura supravieţuirea pe
post.
Ca reacţie la restricţiile mediului,managerii au adoptat modele
comportamentale pentru “reuşita pe post”; acestea s-au exprimat în
câteva “precepte manageriale” frecvent răspândite şi acceptate
înainte de 1990:
a) Tot ce producem se va vinde; important este să producem;
b) Problemele critice se pot rezolva prin apelarea la organele
ierarhice superioare;
c) Salariaţii trebuie să fie executanţi docili;
d) Susţinerea politică este vitală pentru menţinerea pe post;
e) Arta de a manipula informaţiile este esenţială.

2.3.3. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI


ROMÂNESC DUPĂ 1989

Perioada care a urmat după anul 1989 a înregistrat modificări


substanţiale în configuraţia mediului extern, care au determinat
schimbări ale comportamentelor managerilor.
• Noua configuraţie a mediului extern în perioada 1990-
2000
Noua configuraţie a mediului extern cuprinde noi caracteristici
şi constrângeri, ce au influenţat decisiv comportamentul managerilor
în această etapă:
a) Criza economică structurală, de mare amploare, manifestată
în toate sectoarele de activitate;
b) Şocul schimbărilor legislative şi organizaţionale;
c) Descentralizarea economiei româneşti şi autonomizarea
întreprinderilor;
d) Criza proprietăţii de stat;
e) Liberalizarea relaţiilor de muncă şi presiunea sindicală;
f) Liberalizarea preţurilor şi inflaţia;
g) Decapitalizarea întreprinderilor şi creşterea rolului băncilor
comerciale.
43

• Comportamentele manageriale în perioada 1990-2000 –


reacţii la modificarea mediului extern
Comportamentele managerilor, ca reacţii la modificările
mediului extern, s-au concretizat, fie într-un comportament adaptiv,
fie într-un comportament anormal ( reflectând grava neadaptare la
schimbările mediului).
A) Comportamentul adaptiv s-a cristalizat prin parcurgerea a
4 faze:
a) Managementul în expectativă a fost prima reacţie a
managerilor (manifestată pregnant în cursul anului 1990). Ea s-a
datorat stării de incertitudine, generată de dereglementarea totală şi
agravată de “alegerea democratică” a managerilor. Reacţia
managerilor a fost adoptarea unei atitudini de expectativă.
b) Managementul inerţial. A doua reacţie a managerilor a
fost tendinţa inerţială de a reveni la vechile metode de conducere;
majoritatea acestor manageri au fost schimbaţi din funcţie ca urmare a
presiunii sindicale.
c) Conştientizarea schimbării şi revenirea la un
management pragmatic
Începând cu anul 1991, managerii au început să conştentizeze
necesitatea schimbărilor ultraradicale. Înţelegerea tranziţiei ca un
gen de “stare intermediară a economiei” cu legităţi şi specific propriu
a determinat revenirea la un management pragmatic, realist şi
adoptarea unor “strategii de supravieţuire” (retragerea “pas cu pas”;
extensia profilului pe verticală; schimbarea profilului de activitate;
valorificarea patrimoniului neutilizat).
d) Comportamentul adaptiv. Pe măsură ce strategiile de
supravieţuire au permis depăşirea situaţiilor critice, cei mai valoroşi
manageri au înţeles necesitatea unor “strategii de adaptare” care să
realizeze: promovarea unui management strategic; modificarea culturii
organizaţionale şi realizarea parteneriatului social; învingerea
rezistenţei la schimbare şi realizarea unei “întreprinderi inovative”.
B) Comportamentele anormale
Deşi tranziţia a declanşat resorturile favorabile relansării
economiei, urmarea a fost înrăutăţirea situaţiei economico-financiare a
firmelor. Acesta a fost unul din paradoxurile tranziţiei; el s-a datorat în
principal reacţiei nedecvate (comportamentului anormal) la
schimbările mediului exterior, manifestată de un număr apreciabil de
manageri.
Aceste comportamente manageriale anormale au fost:
44

a) Denaturarea funcţiilor-obiectiv ale întreprinderii. Sub


presiunea sindicală, numeroşi manageri au înlocuit funcţiile-obiectiv
normale ale unei întreprinderi (stabilitatea şi dezvoltarea afacerii,
maximizarea profitului) cu o altă funcţie, minimizarea fondului de
salarii.
b) Blocajul managerial datorat presiunii sindicale, care a
contribuit la instalarea dezorganizării şi haosului, cu implicaţii
dezastruoase asupra situaţiei firmei.
c) Proliferarea furturilor şi corupţia, datorate haosului
organizatoric asociat cu necinstea unor manageri.
d) Pasivitatea la schimbările mediului extern, datorată în
principal eliminării constrângerilor de natură politică şi administrativă,
care a generat o “relaxare” exagerată a managerilor.
e) Adoptarea unor strategii hazardate (fără un studiu
temeinic) cum ar fi: separarea nejustificată a unor societăţi comerciale
ce erau puternic integrate pe verticală (fapt ce a periclitat întreg lanţul
de fabricaţie); realizarea unor reprofilări ale fabricţiei pentru noi
produse, care (în absenţa unor studii de marketing) s-au dovedit
nevandabile; lansarea întreprinderii în domenii în care nu avea
experienţă; asocierea cu parteneri străini sau întreprinzători particulari
fără bonitate sau seriozitate, înregistrându-se pagube irecuperabile.

2.3.4. REVOLUŢIA MANAGERIALĂ ŞI TRANZIŢIA


MANAGEMENTULUI

Pe planul managementului unităţilor economice, perioada


tranziţiei la economia de piaţă este una de profunde schimbări
calitative, o perioadă în care s-a conturat concluzia că managementul
performant poate fi şi trebuie să constituie unul din pilonii reformei
economice.
În perioada care urmează, succesul în economia reală a ţării
noastre, performanţa şi competitivitatea organizaţiilor economice care
o compun, vor depinde în mare măsură de calitatea managementului.
În condiţiile specifice ale sistemului microeconomic din ţara
noastră, necesitatea şi importanţa dezvoltării capacităţii
manageriale se explică prin câteva argumente:
a) datorită caracterului amplu al schimbărilor pe care le
implică tranziţia sistemului economic centralizat la economia de piaţă;
b) datorită vastului proces de privatizare şi restructurare;
45

c) necesitatea ca managerii să înveţe să facă faţă solicitărilor


(presiunilor) proprietarilor, clienţilor, furnizorilor, angajaţilor;
d) necesitatea de a face faţă numeroaselor provocări
determinate de aderarea şi integrarea în perspectivă a României în
Uniunea Europeană şi cele antrenate de deschiderea largă a
economiei româneşti spre cea mondială.
Schimbărilor profunde, proprii tranziţiei la economia de piaţă, le
corespund schimbări, transformări calitative radicale, orientate de la
inferior la superior în domeniul managementului. Putem considera că
ţării noastre, în perioada tranziţiei, îi este proprie revoluţia
managerială, care conţine trei caracteristici:
- consacră managementul ca suport al performanţei în
conducere;
- este antientropică, întrucât impune ordinea, organizarea şi
coordonarea riguroasă drept componente de bază;
- se susţine pe rezultate economice de performanţă, cu impact
social pozitiv.
Revoluţia managerială trebuie să asigure realizarea a două
schimbări fundamentale:
- prima, orientată asupra întreprinderii, asupra a ceea ce am
putea numi factorii de “hardware” ai acesteia: potenţialul său
tehnologic, relaţiile sale cu mediul exterior, capacitatea logistică,
resursele sale umane şi financiare;
- a doua schimbare, orientată asupra factorilor “soft”, dintre care
rolul principal revine managementului văzut ca principal factor
multiplicator al productivităţii şi rentabilităţii.
Aceste schimbări sunt exprimate prin două concepte:
- prima schimbare, prin conceptul de “management al
tranziţiei” orientat spre întreprinderea care face obiectul tranziţiei şi
având ca scop trecerea întreprinderii din starea iniţială la o stare
superioară sub aspectul performanţelor şi randamentelor economice;
- a doua schimbare, prin conceptul de “tranziţie a
managementului”, orientată spre management, implicând sporirea
capacităţii manageriale a conducătorilor pentru a dobândi
capabilitatea de a asigura tranziţia întreprinderilor la economia de
piaţă cât şi supravieţuirea acestora în cadrul noii forme de organizare a
economiei.
46

CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA ŞI PLANIFICAREA
3.1. Previziunea. Semnificaţie, conţinut,
importanţă
3.2. Metode de previziune
3.3. Planificarea
3.4. Procesul şi principiile planificării
3.4.1. Procesul de planificare
3.4.2. Principiile planificării
3.5. Cerinţele unui sistem de planificare eficace
3.6. Planul – instrument principal al conducerii
3.7. Elementele de bază ale planului
3.8. Tipuri de planuri
3.9. Factorii care influenţează succesul planului
3.10. Tehnici de planificare operaţională
3.10.1. Planificarea evenimentelor cheie
3.10.2. Planificarea etapelor succesive
3.10.3. Planificarea prin diagrama cu
bare
3.10.4. Planificarea tip reţea
47

CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA ŞI PLANIFICAREA
Activitatea managerială are nevoie de perspectivă, întrucât ea
este în permanenţă conectată la viitor.
Prima funcţie a managementului, previziunea, urmăreşte să
asigure racordarea posibilităţilor viitorului organizaţiei la realităţile
prezentului sau altfel spus, să determine condiţiile viitorului
organizaţiei.

3.1. PREVIZIUNEA. SEMNIFICAŢIE, CONŢINUT,


IMPORTANŢĂ

Previziunea, spunea H. Fayol, înseamnă a scruta viitorul şi a


întocmi, pe această bază, un plan de acţiune. Este definiţia cea mai
concisă şi cea mai expresivă a acestui concept, dintre numeroasele
definiri pe care la oferă literatura de specialitate.
Previziunea, prima componentă în ordine cronologică a
procesului de management, constă în ansamblul activităţilor prin
intermediul cărora se determină anticiparea evoluţiei, condiţiilor în
care se va afla organizaţia condusă, starea şi funcţionarea acesteia cât
şi identificarea tendinţelor viitoare şi stabilirea posibilităţilor şi
mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse.
Practic, conţinutul funcţiei de previziune constă în evaluarea
probabilă, cantitativă şi calitativă a unui anumit domeniu, într-un timp
dat şi pe această bază cunoaşterea orizontului viitor în care va acţiona
conducerea firmei şi anticiparea implicaţiilor în timp ale deciziilor
manageriale.
Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea
indicatorilor de plan, care exprimă obiectivele viitoare ale acesteia şi
ale principalelor sale subsisteme, sub coordonare şi control
managerial.
48

Previziunea necesită analiza atentă a numeroase elemente:


resursele disponibile; evoluţia mediului ambiant; rezultatele activităţii
trecute; situaţia prezentă; scopurile activităţii; vânzările şi producţia;
veniturile şi cheltuielile; rata profitului ş.a. Ca urmare a acestei analize
se pot descoperi tendinţele proceselor economice, se pot identifica
problemele principale, se elaborează soluţii şi se proiectează
activitatea organizaţiei într-un viitor previzibil, se pot estima acţiunile
viitoare posibile (şi pe această bază se pot concepe coordonarea şi
direcţionarea activităţii), se pot anticipa rezultatele finale ce urmează a
fi realizate, se pot anticipa disfuncţionalităţile şi adopta măsurile
corective.
Importanţa funcţiei de previziune în cadrul managementului
organizaţiei se poate concretiza în câteva aspecte:
- previziunea apare ca o condiţie prealabilă a exercitării conducerii
în organizaţie;
- funcţia de previziune consolidează legătura organizaţiei cu mediul
economic şi social în care acţionează şi asigură integrarea acesteia
în acest mediu;
- asigură posibilitatea elaborării unei strategii economice în locul
formulei “văzând şi făcând”;
- oferă posibilitatea sesizării oportunităţilor de afaceri generatoare
de profit;
- îl ajută pe manager să identifice priorităţile şi pe această bază să-şi
concentreze eforturile spre obiectivele prioritare;
- asigură conducerii posibilitatea cunoaşterii factorilor de schimbare
şi, pe această bază, să se elaboreze planuri de acţiune viabile –
într-un mediu extrem de dinamic, imprevizibil şi fluctuant – cu
consecinţe favorabile asupra organizaţiei;
- îl ajută pe manager să vizualizeze şi să structureze activitatea
managerială în vederea atingerii unor obiective care să permită
propulsarea firmei spre competitivitate şi performanţe înalte;
- previziunea este vitală pentru firma economică, de calitatea ei
depinzând: ritmul de expansiune; procesul de înnoire şi
schimbările în producţie şi în comercializare; nivelul
profitabilităţii.
49

3.2. METODE DE PREVIZIUNE


După orizontul de timp pentru care se estimează evoluţia
viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurtă durată (până la un an).
Previziunile din această categorie cuprind obiective ale cadrelor
de conducere operative şi se referă la domenii ale activităţii curente
privind: aprovizionarea, programarea unor acţiuni operative,
planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului,
gestiunea previzională a personalului etc.
Previziunile de scurtă durată sunt folosite pentru fundamentarea
planurilor anuale.
b) Previziuni de durată medie (între 1-5 ani), care sunt
utilizate pentru planificarea investiţiilor, elaborarea strategiilor,
proiectarea unor noi produse şi servicii, planificarea pregătirii
resurselor umane etc.
c) Previziuni de lungă durată (sau strategice), care cuprind o
perioadă de la 5 la 15 ani şi se referă la probleme complexe ale firmei
cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activităţii,
retehnologizarea, planificarea achiziţiilor de tehnologie, planificarea
surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizează evoluţia fenomenelor
economico-sociale, care trebuie să fie anticipate, solicită utilizarea
unei diversităţi de metode de previziune, prezentate în continuare.
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazează pe tratarea intuitivă a problemelor care fac obiectul
previziunii. Ele constau în formularea unor soluţii pe baza capacităţii
de creativitate individuală sau de grup, expresie a experienţei specifice
şi a interpretării logice a faptelor. Explorarea mintală sistematică a
proceselor şi fenomenelor ce urmează a fi previzionate conduce la
soluţii adoptate pe baza generalizării datelor acumulate (fapte,
evenimente, observaţii practice) în domeniul respectiv.
Judecăţile intuitive exprimă, în esenţă, puncte de vedere care, în
funcţie de pertinenţa informaţiei şi de capacitatea persoanelor de a o
interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming,
metoda Delphi, metoda scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor
euristice).
Metoda a fost elaborată de A. Osborn în anul 1939. Ea a fost
folosită pentru stimularea gândirii creative a unui grup de persoane
50

prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod
spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, urmând ca într-o fază
ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.
O altă metodă folosită pentru stimularea creativităţii de grup este
sinectica, introdusă de W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde
persoane cu pregătire şi experienţă intelectuale diferite. În activitatea
grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât elementele raţionale cât şi
cele emoţionale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea
previziunilor pe termen lung.
Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup
de experţi cu scopul de a extrage şi folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea
problemei; elaborarea chestionarului; alcătuirea grupului de experţi
(experţii sunt izolaţi unii de alţii în vederea evitării influenţării
reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.
- Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului;
solicitarea răspunsurilor la întrebări din partea experţilor; colectarea
chestionarelor şi gruparea răspunsurilor; calculul valorii medii şi
eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari faţă de medie;
informarea experţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou
chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a
chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie
şi îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la
obţinerea consensului în opiniile exprimate în chestionar a cel puţin
50% din membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un
consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor
individuale printr-o estimare de sinteză.
- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi
prezentarea informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în
previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin
care, pornind de la situaţia dată şi de la unele previzionări, se
urmăreşte întocmirea unor secvenţe logice de evenimente cu scopul de
a arăta cum iau naştere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.
51

Aceste metode cercetează viitorul, utilizând o serie de tehnici


care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizează.
a) Previziunea prin extrapolare.
Constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei constatate
în trecut.
Există două moduri de aplicare a extrapolării:
- mecanic, care admite continuarea tendinţei şi a legăturilor
dintre variabile;
- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba
evoluţiei şi în legăturile dintre variabile, indicate de specialişti, având
în vedere modificarea previzibilă a tendinţei anterioare.
b) Previziunea prin interpolare.
Constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile
date, reprezentate de nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul
final al perioadei previzionate.
c) Previziunea prin comparaţie.
Porneşte de la ideea că este posibil să se obţină, în viitor,
aceleaşi rezultate ca într-o perioadă anterioară, luată ca bază de
comparaţie.
d) Previziunea ciclică.
Presupune că istoria evenimentelor se derulează după un ciclu
destul de precis şi de stabil. Deşi ciclurile economice sunt complexe,
succesiunea lor este ordonată, permiţând să se întrevadă modificările.
e) Previziunea prin asociere
Se fac observaţii asupra a două evenimente, definind relaţiile
dintre ele şi se previzionează evoluţia unui eveniment raportată la
evoluţia celuilalt.
f) Previziunea prin analogie.
Se bazează pe asemănarea dinre două categorii de evenimente şi
se foloseşte în acele situaţii în care este posibil să se construiască
matematic analogia.
În activitatea de previziune trebuie să se ţină seama de o serie de
aspecte, factori, elemente, pe care specialiştii le numesc variabile
previzionale, între care cele mai importante sunt:
- statisticile economice;
- factorii demografici ca de exemplu repartiţia populaţiei în raport
de vârstă, sex, grad de instrucţie şcolară etc;
- politicile economice ale statului: politica monetară, fiscală,
bugetară, comercială, vamală, valutară etc.;
- noile atitudini şi comportamente ale consumatorilor;
52

- informaţii recente şi exacte privitoare la activităţile, resursele,


mijloacele şi acţiunile concurenţilor;
- informaţii despre piaţă, preţuri, produse, exigenţe privind calitatea
produselor etc.

3.3. PLANIFICAREA

Previziunea, prima parte a funcţiei pe care o analizăm în acest


capitol (“previziunea şi planificarea”), aşa cum am mai arătat, are
drept scop culegerea, prelucrarea şi interpretarea informaţiilor în
vederea elaborării unor variante de existenţă posibile în viitor.
A doua parte a acestei funcţii, planificarea, constă într-un
ansamblu de activităţi prin care se determină principalele
obiective, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
Schematic, componentele funcţiei de previziune şi planificare,
într-o firmă economică, se prezintă astfel:
Informaţii

Evoluţia Obiective
cererii
Previziune Planificare Resurse Acţiuni Rezultate
(Plan)
Evoluţia
resurselor Mijloace

H. Fayol consideră că prima funcţie a managementului este “să


prevadă şi să planifice”, de calitatea acestei activităţi depinzând în
mare măsură nivelul performanţei sale. Fără planificare nu există
coordonare şi nu există control. Fără plan nu se poate face o evaluare
corectă.
Considerată fundament al procesului de management, baza unei
activităţi raţionale şi eficiente, planificarea oferă multiple avantaje:
- îi determină pe manageri să acţioneze orientându-se spre
viitor, să prefigureze schimbările şi pe această bază să elaboreze un
plan incluzând acţiunile ce urmează să se întreprindă pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective;
53

- îl ajută pe manager să coordoneze organizaţia ca pe un sistem


complex de obiective, sarcini, structuri,persoane şi resurse;
- prin planificare se unifică şi se orientează eforturile umane
spre realizarea unor obiective bine definite (care sunt precizate şi
repartizate pe fiecare compartiment de muncă şi pe fiecare salariat);
- formularea planurilor articulează în mod judicios şi raţional
obiectivele urmărite cu resursele disponibile;
- conduce la ridicarea performanţelor şi competitivităţii firmei;
- oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor
neprevăzute, diminuând riscurile de eşec.
Majoritatea covârşitoare a managerilor şi organizaţiilor nu-şi pot
permite luxul acţiunii la întâmplare, fără un plan elaborat, datorită
costului ridicat al resurselor irosite în caz de eşec. Studiile de
specialitate confirmă că 65% din firmele nou înfiinţate nu apucă să
aniverseze primii cinci ani, datorită unei planificări defectuoase. O
planificare adecvată ajută managerul să evite erorile şi eşecurile
datorate lor, pierderile şi întârzierile datorate acţiunii la întâmplare şi
face ca eforturile să devină sistematice, coerente şi eficiente.
Planificarea este numită şi “primă funcţie” a managementului
datorită faptului că ea trebuie exercitată, cronologic, înaintea celorlalte
funcţii.
Prin planificare sunt influenţate toate funcţiile managementului
firmei, astfel:
- Organizarea (felul, locul, legăturile şi sarcinile compartimentelor
şi posturilor manageriale) este astfel proiectată încât să urmeze si
să susţină realizarea obiectivelor stabilite prin planificare;
- Coordonarea salariaţiilor rezultă din direcţiile de acţiune
elaborate prin planuri;
- Antrenarea, care va fi proiectată în aşa fel încât să asigure
motivarea corespunzătoare a salariaţilor pentru realizarea în
condiţii de eficienţă maximă a obiectivelor planificate;
- Controlul, în sensul că planificarea introduce elementele de bază
(sarcini, norme, indicatori, termene) care sunt elemete
indispensabile unui sistem de control eficace.
Planificarea răspunde la şapte întrebări de bază pentru orice
tip de activitate:
1. Ce? ( ce trebuie făcut, ce urmează a se realiza?);
2. Când şi în ce ordine? ( în ce interval de timp, la ce termen şi
care vor fi fazele în care se vor desfăşura acţiunile stabilite?);
3. Cum? (modalităţile de acţiune şi metodele aplicate pentru
atingerea scopului propus);
54

4. De ce? (argumentarea declanşării acţiunilor ce urmează a se


întreprinde);
5. Unde? (locul în care vor fi îndeplinite prevederile planului);
6. Cine? (persoanele-managerii şi executanţii - care vor realiza
acţiunile stabilite);
7. Cât? (volumul resurselor umane, materiale, financiare,
necesare atingerii scopului propus şi costul acestora).

3.4. PROCESUL ŞI PRINCIPIILE PLANIFICĂRII.

A. Etzioni afirma că planificarea implică alternarea între o


perspectivă generală şi o tratare mai detaliată. El consideră
planificarea ca un proces continuu în care analiza amănunţită şi
etapele sale progresive sunt derulate în vederea realizării unor
obiective generale şi mai înalte.
Procesul de planificare reprezintă o succesiune de activităţi
prin care managerul stabileşte obiectivele firmei, identifică resursele
necesare şi determină metodele şi mijloacele de atingere a
obiectivelor.

3.4.1. PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare parcurge următoarele etape:

Etapa I-a Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei


Succesul unei firme depinde în mare parte de avantajele sale
concurenţiale în raport cu concurenţii săi. Necesitatea de a evalua
permanent poziţia concurenţială a firmei este esenţială din două
motive: în primul rând, pentru a evalua propria sa capacitate de a se
stabili şi a se menţine pe piaţă; în al doilea rând, pentru a se situa pe o
poziţie favorabilă faţă de concurenţii săi.
Peter Drucker a identificat opt zone de performanţă care sunt
deteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziţia pe
piaţă; inovaţia; productivitatea; resursele fizice şi financiare;
55

rentabilitatea; performanţa şi dezvoltarea managerilor; performanţa şi


atitudinea salariaţilor; responsabilitatea publică.
a) Poziţia pe piaţă
- Pe ce pieţe firma este deja activă?
- Care este cota sa de piaţă actuală şi ce segmente principale
acoperă?Această cotă este în diminuare sau în creştere?
- Firma este într-o poziţie de forţă şi beneficiază de o situaţie
unică în cadrul domeniului de activitate din care face parte (industrie,
comerţ, servicii)?
- Care sunt condiţiile pieţei ? Piaţa este în expansiune sau în
regresie? Care este ritmul său de evoluţie?
- În ce stadiu al ciclului de viaţă se află principalele produse care
constituie oferta firmei?
- Preţul şi marjele de profit se ameliorează sau se deteriorează?
Cum variază acestea pe diferitele pieţe?
- Gama sortimentală de produse a firmei este echilibrată din
punct de vedere al gradului de inovare,de creştere şi de maturitate?
- Cum se situează produsele firmei în raport cu cele ale
concurenţei din punct de vedere al fidelităţii, fiabilităţii,
funcţionalităţii, calităţii şi modernităţii?
- În ce măsură activităţile de promovare a vânzării sunt eficace?
- Serviciile către clienţi sunt considerate ca un obiectiv de
marketing?
- Care este gradul de eficacitate al canalelor de distribuţie?
- Care este experienţa internaţională a firmei?
b) Inovaţia
- Firma dispune de un bun sistem informaţional de marketing
care să-i ofere date despre capacitatea de inovaţie a concurenţilor?
- Care au fost succesele, în trecut, ale compartimentului
cercetare- dezvoltare în lansarea unor produse viabile din punct de
vedere comercial?
- Există un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se
concentrează asupra tehnologiei şi dezvoltării produselor în direcţia
dominantă sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt?
- Planul de cercetare-dezvoltare este orientat către realizarea
obiectivelor cuprinse în strategia de marketing?
- Funcţiunea de cercetare- dezvoltare este orientată către piaţa
internaţională sau piaţa naţională?
- Cum se poziţionează forţele şi slăbiciunile planului de
cercetare-dezvoltare în raport cu cele ale concurenţei?
c) Productivitatea
56

- Cum este calculată productivitatea şi cum se poziţionează


firma din acest punct de vedere faţă de media ramurii din care face
parte şi faţă de nivelul înregistrat de concurenţă?
- Care este volumul de activitate economică a firmei?
- În ce măsură este integrat sistemul de producţie sau de
comercializare?
- Cum se prezintă costurile de producţie şi de distribuţie faţă de
cele ale concurenţei?
- Locurile de amplasare ale unităţilor firmei sunt situate
corespunzător în raport cu pieţele pe care le deservesc?
d) Resursele fizice şi financiare
- Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile
sale actuale?
- Care este starea de sănătate financiară sub aspectul raportului
fonduri proprii- fonduri împrumutate, lichiditate, rentabilitate?
- Firma poate să apeleze la fonduri suplimentare pentru o
creştere de capital, pentru finanţarea datoriilor etc?
- Firma dispune de strategii şi de planuri financiare pe termen
scurt şi lung?
- Managementul financiar este bine organizat şi controlat?
e) Rentabilitatea
- În ce măsură firma este rentabilă în comparaţie cu concurenţii
săi?
- Nivelul rentabilităţii este superior sau inferior faţă de media
ramurii din care firma face parte?
- Ce factori pot să reducă rentabilitatea?
- Cotele de cheltuieli se înscriu în nivelurile medii ale ramurii?
- Care a fost evoluţia rentabilităţii în ultimii 5 ani?
f) Performanţele şi dezvoltarea managerilor
- Managementul firmei este ferm şi dinamic? Sau este pasiv şi
alergic la risc?
- Managementul reuşeşte să atingă obiectivele declarate?
- Care este proporţia managerilor care au urmat un curs de
formare în domeniul managementului?
- Conducerea firmei practică managementul strategic?
- Conducătorii din vârful piramidei manageriale au capacităţile
necesare pentru a face faţă riscurilor la care se expune firma într-un
mediu concurenţial nou?
g) Performanţele şi atitudinile salariaţilor
57

- În ce măsură firma este organizată pentru a obţine cele mai


bune rezultate în ramură?
- Există o cultură de firmă pozitivă?
- Moralul salariaţilor este ridicat sau scăzut?
- Sistemul de salarizare reţine personalul în cadrul firmei, îl
stimulează în atitudini şi performanţe?
- Structura de organizare şi planurile de formare şi perfecţionare
răspund nevoilor pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne?
- Salariaţii contribuie la programele de creştere a calităţii?
- Salariaţii sunt implicaţi în elaborarea planurilor de dezvoltare?
h) Responsabilitatea publică
- Firma contribuie într-o manieră pozitivă la apărarea intereselor
locale (regionale)?
- Firma are o politică de relaţii exterioare?
- Firma se implică în problemele legate de reglementarea
securităţii populaţiei?
- Firma are o strategie publică?
Prin acest set de întrebări se urmăreşte, în esenţă, definirea
poziţiei concurenţiale a firmei. Prin evaluarea situaţiei concurenţiale
se caută identificarea criteriilor de succes care trebuie să fie adoptate
de firmă în scopul menţinerii poziţiei actuale şi asigurarea
profitabilităţii în viitor.
Prin criterii de succes înţelegem o probă, o recunoaştere
pozitivă a capacităţii firmei de a-şi menţine şi ameliora poziţia
concurenţială.
Depistarea criteriilor de succes implică examinarea
următoarelor aspecte: caracteristicile pieţei, analiza resurselor şi mai
ales avantajele concurenţiale ale firmei.

Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concurenţiale


Orice manager trebuie să-şi pună întrebări asupra avantajelor
care i-au permis să obţină succesul în trecut, asupra celor care îi susţin
afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele care îi
vor asigura succesul în viitor.
Avantajele concurenţiale se pot măsura prin:
- avantajele de costuri, care permit firmei să obţină marje
mai ridicate de profit decât concurenţii lor, chiar dacă ele îşi fixează
preţurile în jurul sau sub nivelul preţurilor pieţei;
58

- diferenţierea, care are ca scop oferirea de către firmă a


unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca
fiind unic pe piaţă, cu totul diferit de alte produse şi servicii;
- focalizarea pe piaţă, însemnând capacitatea firmei de a
acoperi o piaţă întinsă sau o nişă de piaţă bine individualizată.
Etapa a III-a Conştientizarea oportunităţilor de afaceri, pornind de
la condiţiile pieţei, concurenţei, preferinţele consumatorilor, propriile
puncte slabe şi forte.
Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene)
Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanţelor
viitoare. În stabilirea numărului de obiective se porneşte de la
evantaiul de oportunităţi de afaceri (percepute în funcţie de potenţialul
de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de piaţă actuală şi
viitoare) şi de la o autocunoaştere a posibilităţilor de realizare a lor, în
raport cu mediul în care acţionează.
Trei elemente caracterizează aceste obiective, a căror
formulare constituie parte integrantă a viziunii întreprinderii:
- conţinutul obiectivului (asigurarea unui nivel al
profitului, cucerirea unei anumite poziţii pe piaţă, asigurarea unui
anumit nivel al dividendelor etc);
- orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe
termen scurt, mediu, lung);
- nivelul obiectivului, cuantificat în funcţie de conţinutul
său (poate fi exprimat în valori relative: creşterea cu 50% a vânzărilor
pe o anumită piaţă în următorii ani sau în valori absolute, dacă se
referă la cantitatea de produse care se urmăreşte a fi vândută).
În legătură cu această problemă, a fixării obiectivelor proprii,
practica managerială occidentală evidenţiază două aspecte
importante: primul se referă la faptul că obiectivele (obiectivul) sunt
rezultatul unei concertări a intereselor tuturor factorilor care participă
la activitatea firmei (manageri, acţionari, sindicate); al doilea este
caracterul transparent al obiectivelor, ca şi, în general, al viziunii şi
strategiei firmei.
Etapa a V-a Evaluarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor
fi aplicate planurile şi analiza factorilor (interni şi externi) care vor
ajuta sau împiedica atingerea obiectivelor planificate.
59

Etapa a-VI-a Analiza şi compararea alternativelor disponibile în


vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite, căutând să se identifice care
alternativă oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor la cel mai
scăzut cost şi cu cel mai mare profit.

Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va


deveni planul ce urmează a fi aplicat de firmă.

Etapa a-VIII-a Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor


obţinute
În cazul când se constată abateri de la obiectivele planificate,
managerul va interveni, adoptând măsuri corective privitoare la plan
sau la acţiunile prin care se aplică prevederile planului.

3.4.2. PRINCIPIILE PLANIFICĂRII

În procesul de planificare trebuie să se ţină seama de o serie de


principii, prezentate succint în continuare.
a) Principiul perioadei de angajare (a resurselor şi
obligaţiilor)
Perioada de planificare variază în funcţie de mai mulţi factori:
dimensiunea firmei; complexitatea activităţii; domeniul şi specificul
activităţii; scopurile urmărite ş.a. Determinarea celei mai indicate
perioade de planificare se face în funcţie de principiul perioadei de
angajare. O planificare este bună dacă angajează resursele firmei
pentru o perioadă de timp (de plan) în care se pot îndeplini obligaţiile
asumate şi se pot recupera resursele investite în acţiunea planificată.
b) Principiul flexibilităţii
Flexibilitatea în planificare solicită ca planurile să fie adaptate la
evenimentele şi situaţiile noi, apărute pe parcursul derulării planului.
Aplicarea acestui principiu impune revederea regulată a
planurilor şi reactualizarea lor în corelaţie cu nivelul de realizare a
obiectivelor stabilite prin plan.
c) Principiul corelării planurilor pe termen scurt cu
planurile pe termen lung
60

Acest principiu exprimă necesitatea ca la elaborarea planurilor


pe termen scurt să nu fie ignorate obiectivele incluse în planurile pe
termen lung.

3.5. CERINŢELE UNUI SISTEM DE PLANIFICARE


EFICACE

Parcurgerea defectuoasă a etapelor procesului de planificare,


îndeosebi evaluarea incorectă a factorilor de mediu, lipsa clarităţii
obiectivelor, încrederea excesivă în experienţă, rezistenţa la schimbare
etc. determină ineficienţa planificării. Înlătuarea deficienţelor în
procesul de planificare se asigură prin realizarea unui sistem de
planificare eficace, care trebuie să aibă în vedere câteva cerinţe:
- planificarea trebuie să pornească din vârful piramidei
manageriale şi să aibă susţinerea conducerii superioare;
- să existe o angajare efectivă în planificare a tuturor
managerilor, aceştia urmând să acorde o atenţie prioritară
problemelor de perspectivă faţă de cele curente;
- planificarea să fie realistă, să pornească de la posibilităţile
reale de care organizaţia dispune, luând în apreciere resursele avute la
dispoziţie;
- planificarea să nu fie prea stufoasă - să nu conţină prea
mulţi indicatori;
- planificarea să reflecte obiectivele organizaţiei,
oportunităţile de afaceri cât şi cerinţele mediului (ale pieţei, ale
clienţilor);
- planificarea trebuie să fie bine organizată (stabilirea clară a
sarcinilor, competenţelor, responsabilităţlor, termenelor);
- demersul planificării trebuie să fie clar definit şi riguros
respectat;
- obiectivele fixate trebuie să îndeplinească cinci condiţii: să
fie clar definite; să fie compatibile cu celelalte obiective; să fie
verificabile, de preferinţă măsurabile; să fie stimulative; să fie realiste
şi realizabile;
- atragerea la acţiunile de planificare a managerilor,
colaboratorilor, specialiştilor, angajaţilor, asigurându-se un cadru
participativ muncii de planificare;
61

- conştientizarea nevoii de inovare şi promovarea


schimbărilor.

3.6. PLANUL – INSTRUMENT PRINCIPAL AL


CONDUCERII

În economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intensă


pentru a obţine rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un
plan bun. Este un adevăr axiomatic că un lucru bine făcut nu poate
avea un plan prost. Punctul de plecare în fiecare proces de
management trebuie să fie alcătuirea unui plan. În comparaţie cu
previziunea, planul reprezintă un pas mai departe, depăşind stadiul
consideraţiilor ipotetice, caracteristice previziunii. Planul se bazează
pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe justa lor
evaluare şi urmăreşte să orienteze corect eforturile spre îndeplinirea
obiectivelor urmărite.
În activităţile economice planul este un instrument cu
ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele
de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de
urmărire a realizării lor.
Planul economic, prin conţinutul său (volumul vânzărilor;
nivelul şi structura producţiei; folosirea capacităţilor de producţie;
mărimea stocurilor; numărul de personal, fondul de salarii,
productivitatea etc.) stabileşte, pentru o perioadă de timp
determinată, cadrul şi proporţiile activităţii ce urmează a fi
desfăşurată în cadrul firmei economice.
Prin planul economic:
- se stabilesc direcţiile de dezvoltare ale firmei;
- se corelează cererea de mărfuri a cumpărătorilor cu oferta;
- se orientează activitatea managerilor şi a executanţilor;
- se stabilesc şi se cuantifică parametrii şi structura activităţii
economice;
- se evaluează şi se valorifică resursele materiale, umane şi
financiare;
- se stabilesc indicatorii de eficienţă;
- se identifică toate rezervele neutilizate şi toate căile de
modernizare, dezvoltare şi amplificare a eficienţei economice, pentru
a asigura firmei un surplus de competitivitate şi profitabilitate.
62

Cele câteva considerente, succint prezentate, argumentează în


măsură suficientă afirmaţia că planul este unul din cele mai
importante instrumente ale conducerii, un instrument de acţiune
raţională, ordonată şi eficace.

3.7. ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PLANULUI

Orice plan, oricât de simpu ar fi, trebuie să conţină câteva


elemente de bază:
- Scop
- Obiective
- Proceduri şi reguli
- Programe
- Indicatori de performanţă
- Măsuri de sprijin
a) Scopul
Orice plan trebuie să aibă un scop, reprezentând lucrul care
trebuie îndeplinit, mobilul activităţii.
De exemplu, pentru o unitate hotelieră cu activitate sezonieră,
un scop poate fi ca hotelul şi restaurantul să fie pregătite şi dotate,
personalul asigurat şi pregătit, totul să fie gata de operare până la
sfârşitul lunii aprilie.
Chiar dacă planul este simplu, este bine să se facă o descriere
scrisă, precisă a scopului înainte de a trece la procedurile următoare;
în acest fel se clarifică ideile şi se consolidează angajarea şi siguranţa
că toate persoanele implicate sunt direcţionate spre scopul propus.
63

b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în
cadrul unor planuri, în vederea realizării scopului declarat. Ele apar ca
descrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazul
unităţii hoteliere amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregătire şi reparaţii la 500 milioane
lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se
achiziţioneze la cel mai bun raport preţ- calitate- utilitate;
- personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncă
cu cel puţin două săptămâni înainte de deschiderea hotelului, pentru
instruire, acomodare cu sarcinile de muncă etc.
Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul.
Obiectivul este întotdeauna subordonat scopului.
c) Proceduri şi reguli
Procedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele
cronologice în care trebuie să se desfăşoare o activitate sau să se
îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar
(ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazul
anumitor activităţi.
Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate
sau nu să fie întreprinsă într-o situaţie dată.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se
precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi comportamentul
salariaţilor.
O procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă o
regulă nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu,
“fumatul interzis” este o regulă care nu face parte din nici o
procedură. În schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un
candidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura de
angajare a personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate,
proceduri, reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii
implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a
îndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile,
săptămâni, luni) şi în spaţiu (pe indivizi, formaţii de lucru, unităţi de
producţie sau desfacere etc.) asigurându-se coordonarea activităţilor
care concură la realizarea planului. Activităţile sunt “paşii planului”,
necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Pentru a
64

fi realizată, fiecare activitate trebuie analizată din patru puncte de


vedere:
- Responsabilitatea: fiecărui individ implicat trebuie să i se
precizeze responsabilitatea încredinţată pentru ca activităţile să fie
îndeplinite cum trebuie.
- Secvenţa: succesiunea activităţilor în ordinea în care trebuie
executate.
- Marja de timp: fiecare activitate să aibă alocat un anumit
interval de timp şi să se evite întârzierile în activităţile individuale,
întrucât acestea vor influenţa negativ celelalte activităţi.
- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale
necesare atunci când vom avea nevoie? Există conflicte potenţiale în
alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie în mai
multe activităţi în acelaşi timp?).
Un plan complex poate cuprinde un număr mare (zeci, sute sau
chiar mii) de activităţi. În acest caz, între activităţi trebuie realizată o
reţea de conexiuni logice, specificând ordinea în care trebuie
îndeplinite. Reţeaua va cuprinde şi informaţii asupra timpului
planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita
întârzierile care pot afecta întregul plan.
Planurile simple cuprind un număr mai mic de activităţi, care
pot fi enumerate de manager pe o singură foaie de hârtie:
Scop şi obiective: Obţinerea de numerar
Activităţi: 1. Casierul merge la bancă
2. Completează un cec cu numerarul solicitat
3. Duce cecul la ghişeu pentru ca funcţionarul
băncii să verifice contul şi să vizeze cecul
4. Merge la casierie şi ridică banii
5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie să aibă un orar sau o scală de timp.
Scala de timp cuprinsă în program trebuie judicios stabilită. Excesul
de optimism în stabilirea în timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timp
din programe sunt cele mai obişnuite cauze ale eşecului planificării.
e) Indicatori de performanţă
Indicatorii (sau standardele) de performanţă indică dacă munca
evoluează conform planului. Cei mai folosiţi sunt:
- Termenele limită;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;
65

- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vânzărilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporţia accidente/siguranţă;
- Cererea de piaţă;
- Numărul plângerilor de la clienţi;
- Nivelul producţie/livrări.
Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca
informaţiile să fie colectate de îndată ce începe munca. Datele
furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub
forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine opiniile
subiective şi nefondate.
Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este
importantă stabilirea intervalelor. În general, datele sunt colectate
după începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile şi mai
rar după o acţiune reuşită.
În unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face la
intervale neregulate, eventual cu prilejul inspecţiilor ocazionale.
Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de
performanţă este bugetul.
Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu
pas, urmărind sincronizarea între cheltuieli şi venituri. Bugetul este
esenţial, atât pentru alcătuirea şi aprobarea planului, cât şi pentru
controlul evoluţiei sale.
f) Măsuri de sprijin
Alcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru
a-l sprijini şi a-l face să se realizeze aşa cum trebuie. Măsurile de
sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deşi ele se
dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea
fiecărei activităţi importante în parte, punându-se câteva întrebări:
- Ce poate merge prost în această activitate?
- Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?
- Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie?
Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare
întrebările:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum şi
dacă este realist?
- Dacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de
accident vom putea face ca să limităm pagubele?
66

- Ce acţiuni şi eforturi implică implementarea planului de


accident?
- Dacă planul de accident nu funcţionează, putem suporta
pagubele care vor fi cauzate planului? Dacă nu, va trebui să
se facă o replanificare, excluzând elementul respectiv.

3.8. TIPURI DE PLANURI

Planificarea se face la toate nivelurile unei firme şi fiecare


compartiment şi lucrător va fi afectat de planurile alcătuite de ceilalţi.
Experienţa firmelor de afaceri a condus la diversificarea
tipurilor de planuri. Ele se sistematizează, cel mai adesea, după două
criterii:
- nivelul ierarhic al conducerii;
- domeniul de activitate.
A) După nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifică
în:
- Planuri strategice (corporative);
- Planuri de afaceri;
- Planuri de proiect;
- Planuri tactice;
- Planuri operaţionale.
a) Planuri strategice (corporative)
După cum arată denumirea lor, planurile corporative (sau
strategice) implică organizaţia ca întreg şi cuprind demersurile prin
intermediul cărora se preconizează atingerea obiectivelor strategice.
Aceste planuri stau la baza a tot ce doreşte să facă organizaţia într-o
perspectivă temporală mai îndelungată (2-10 ani) şi cuprind
activităţile majore ale firmei şi direcţiile evoluţiei ei în ansamblu în
perioada stabilită.
Două trăsături importante sunt specifice acestui tip de plan.
Prima este aceea că planul strategic realizează legătura dintre
funcţiunile şi activităţile firmei. A doua se referă la faptul că prin
planul strategic se unifică, se corelează şi se armonizează interesele
majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul şi din afara
firmei, interesate să-i susţină activitatea) printr-un sistem coerent de
67

indicatori economico-financiari şi direcţii majore, clare şi corecte de


acţiune.
Majoritatea firmelor întocmesc planurile strategice “de sus în
jos”. În ultimii ani, firmele competitive au înţeles că elaborarea
planului strategic trebuie să implice managerii de la toate nivelurile
ierarhice ale firmei, conturându-se “de jos în sus”, sintetizând planul
din contribuţiile fiecărei unităţi şi nivel ierarhic.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea
cotei de piaţă a firmei de la 10% la 20% în decurs de 3 ani. Acest
obiectiv s-ar putea realiza prin derularea următoarelor planuri
strategice:
- alocarea de resurse financiare şi materiale pentru proiectarea
de noi produse cu potenţial comercial ridicat;
- îmbunătăţirea tehnologiilor şi metodelor de producţie spre a
asigura creşterea volumului de producţie şi a reduce
costurile;
- adaptarea sistemului de desfacere în vederea asigurării
comercializării unui volum dublu de mărfuri pe piaţă.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite să elaboreze un plan de
afaceri atunci când caută o finanţare de la bănci sau alte instituţii
financiare.
Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El
reprezintă un instrument de prezentare a firmei potenţialilor
investitori, băncilor sau furnizorilor, care vor să ştie că dacă investesc
în firma respectivă, aceasta va fi capabilă să le ramburseze
împrumutul sau că investiţia făcută le va aduce un profit mulţumitor.
Un plan de afaceri trebuie să cuprindă toate informaţiile care pot
convinge un investitor că proiectul de afaceri propus de firmă va avea
succes.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activităţi, conducând la un
obiectiv clar definit. Activităţile proiectului sunt mai mult sau mai
puţin autonome şi diferă de activităţile zilnice, de rutină sau repetitive.
Considerat un “instrument al schimbării”, proiectul face parte de
obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numără:
- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
- introducerea în producţie a unui produs nou;
- introducerea unor echipamente şi utilaje noi;
- schimbări majore ale metodelor de lucru;
- introducerea tehnicii de calcul.
68

Planificarea şi managementul proiectelor constituie o arie nouă a


managementului cu probleme şi preocupări specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a ajuta la
transpunerea în practică a planurilor strategice şi pentru a obţine
anumite performanţe la nivelul specific al unităţilor firmei
(compartimente, secţii, ateliere etc.). Planul tactic conţine ce anume
trebuie să realizeze aceste unităţi de bază, cum trebuie să acţioneze şi
cine are responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor izvorând din planul
strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte şi în
esenţă, detaliază şi concretizează obiectivele planului strategic.
Când firmele sunt de tip corporativ, cuprinzând divizii şi, în
cadrul acestora, unităţi primare (uzine, fabrici, şantiere etc.), planurile
tactice reprezintă părţi ale planurilor strategice formulate la nivelul
corporaţiilor, asumate spre realizare de către divizii şi unităţile
primare, ca titulare de activităţi şi responsabilităţi, menite să asigure
îndeplinirea planului strategic al firmei.
e) Planuri operaţionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument
operativ pentru îndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaţionale pot fi planuri individuale şi planuri de
acţiune.
- Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, săptămânale şi lunare întocmite de
managerii din toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des
întâlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan mintal sau o
simplă listă scrisă pe o coală de hârtie. Oricare ar fi forma, el trebuie
urmărit şi realizat întocmai.
- Planurile de acţiune
Sunt cele aplicate la nivelul execuţiei directe a lucrărilor
implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul
piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de bază
(ateliere, echipe, locuri de muncă individuale). Aceste planuri sunt
asociate cu bugetele, întrucât activităţile vizate reclamă alocarea de
resurse. De exemplu, un plan operaţional de creştere a cifrei
săptămânale de vânzări pentru un mananger comercial, trebuie să
prevadă un grafic de contactări a clienţilor din zonă, îndeplinit de
agenţi distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasări la
69

clienţi, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident că un asemenea


grafic va putea fi realizat doar dacă i se va asocia un buget financiar
care să acopere cheltuielile implicate.
B) După domeniul de activitate, planurile se clasifică în:
- Planul cercetării şi dezvoltării;
- Planul comercial şi de marketing;
- Planul de producţie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funcţiuni ale întreprinderii. Ele trebuie
să fie conectate la planul strategic de la nivelul de vârf al ierarhiei.
Aceste planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecărei
funcţiuni (fapt ce le conferă o conotaţie strategică) dar includ şi
obiectivele şi măsurile de realizare, de ordin tactic şi operaţional.
Dintre toate planurile pe funcţiuni, planul financiar descrie cel
mai cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei.
Este o consecinţă a faptului că transpunerea în viaţă a oricărui obiectiv
din planul strategic necesită resurse financiare, în timp ce nu toate
obiectivele din planul financiar solicită contribuţii din partea celorlalte
planuri pe funcţiuni. (De exemplu, achiziţionarea de către firmă a unei
noi unităţi economice s-ar putea să nu solicite nici un alt domeniu în
afara celui financiar).

3.9. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ SUCCESUL


PLANULUI

Practica a demonstrat că puţine planuri se derulează aşa cum au


fost concepute. În elaborarea unui plan, fie el simplu sau complex,
trebuie luaţi în considerare factorii care-l pot influenţa şi trebuie
prevăzute obstacolele ce pot apărea şi felul în care pot fi evitate.
Succesul probabil al unui plan depinde, cel mai adesea, de câţiva
factori: complexitatea planului; orizontul de planificare; numărul de
organizaţii şi indivizi implicaţi; factori necontrolabili.
a) Complexitatea planului
Cu cât un plan este mai complex, cu atât posibilităţile ca el să nu
se realizeze sunt mai mari. De aceea, se impune simplitatea
planificării ca un atribut care trebuie urmărit şi asigurat. Un plan
simplu va fi uşor de înţeles, mai bine aplicat şi controlat.
b) Orizontul de planificare
70

Orizontul de planificare (cât de departe putem planifica raţional)


depinde în principal de gradul de rutină al operaţiunilor şi natura
muncii solicitată de clienţi. Dacă activitatea constă într-un număr mic
de operaţiuni unice şi majore, planificarea va fi diferită de cea făcută
pentru un număr mare de sarcini de rutină (cum ar fi, de exemplu,
servirea clienţilor în comerţul cu amănuntul).
Cu cât un plan se referă la un orizont de timp mai îndepărtat, cu
atât este mai probabil să întâlnească mai multe obstacole. O activitate
planificată pentru săptămâna viitoare are mai multe şanse să se
realizeze conform planului (ceilalţi factori fiind constanţi), decât
aceeaşi activitate planificată pentru o săptămână, peste un an.
Planurile sunt cu atât mai incerte cu cât se referă la un moment mai
îndepărtat în timp.
c) Numărul de organizaţii şi indivizi implicaţi
Cu cât planul implică mai mulţi oameni, compartimente sau
organizaţii, cu atât creşte probabilitatea eşecului. Aceasta întrucât,
totdeauna se găsesc indivizi, compartimente sau chiar organizaţii care
nu dispun de cunoştinţe la nivelul cerut sau nu au motivaţia necesară
pentru a reuşi. De aceea, cu cât planul angajează mai mulţi indivizi şi
mai multe unităţi este nevoie de o mai bună organizare şi coordonare
şi de un control mai exigent.
Un alt aspect care trebuie avut în vedere este modul în care
managerul acceptă planul ce i se transmite spre realizare. Planul îi
poate fi transmis de la nivelurile superioare de management sau de la
alte departamente ale firmei. Acceptând planul, managerul îşi va
asuma şi responsabilitatea îndeplinirii lui. De aceea, el este dator să se
asigure că planul este bine fundamentat şi fezabil. Managerul nu va
trebui să accepte un plan cuprinzând obiective imposibil de atins. În
ultimă instanţă managerul poate face un raport în care să explice
rezervele pe care le are. Desigur că această procedură nu trebuie să se
întâmple prea des, însă ea este de preferat asumării responsabilităţii
pentru un plan irealizabil.
d) Factori necontrolabili
Oricât de corect am fundamenta planul şi oricât de atent vom
urmări realizarea lui, întotdeauna vor exista factori de risc în afara
controlului nostru, cum ar fi:
- evenimente naturale: inundaţii, cutremure, grindină etc;
- schimbări economice şi politice bruşte: mărirea dobânzilor sau
o remaniere guvernamentală;
71

- probleme internaţionale: conflicte armate, embargouri


comerciale, fluctuaţii ale cursului valutar etc.;
- un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni
între manageri şi subordonaţi, lipsa de colaborare, ample revendicări
sindicale nejustificate, slaba adeziune a angajaţilor faţă de firmă şi
obiectivele acesteia ş.a.
Aceşti factori pot distruge un plan (dacă, de exemplu, sindicatele
se opun cu vehemenţă aplicării lui) sau pot avea unele efecte mai puţin
semnificative (creşterea dobânzilor va mări doar costul unui împrumut
şi nu va anula planul).
Cu cât un plan este afectat mai profund cu atât este mai mare
vulnerabilitatea sa faţă de factorul respectiv.

3.10. TEHNICI DE PLANIFICARE OPERAŢIONALĂ


În acest capitol sunt prezentate câteva dintre tehnicile cele mai
folosite pentru elaborarea planurilor şi controlul implementării lor.

3.10.1. PLANIFICAREA EVENIMENTELOR CHEIE


Este una din cele mai simple forme de plan, care constă într-o
listă de activităţi, reprezentând evenimente importante (cheie), în
ordinea termenelor lor.
Evenimentul este o acţiune ce are termen fix (ziua, chiar şi ora)
şi nu un proces care se desfăşoară pe o perioadă mai lungă de timp.
Evenimentul are termen şi nu durată.
De exemplu “a comanda materialul publicitar” sau “a revedea
materialul publicitar” sunt activităţi care vor fi planificate pentru un
anume moment şi care pot fi cuprinse în planul evenimentelor cheie.
În schimb, “pregătirea materialului publicitar” nu este un eveniment,
ci un proces, care necesită o perioadă mai lungă de timp.
Evenimentele cheie sunt, practic, evenimentele cele mai
importante din plan; evenimentele mai puţin importante se adaugă
de obicei în jurul lor.
Există două întrebuinţări principale ale planificării
evenimentelor cheie:
- pentru precizarea cadrului general al unui proiect, astfel încât
cei implicaţi să-şi poată pregăti planurile detaliate, care trebuie să
corespundă evenimentelor cheie.
72

- pentru identificarea datelor ţintă dintr-un proiect mai amplu,


date care trebuie respectate de departamentul implicat doar în
rezolvarea unei singure părţi a planului.
3.10. 2. PLANIFICAREA ETAPELOR SUCCESIVE
Planificarea etapelor succesive reprezintă o listă, care cuprinde
o serie de date la intervale fixe (săptămânal, lunar etc.) şi precizează
ce trebuie să se realizeze între aceste date. Este des folosită atunci
când este necesară raportarea la date prestabilite a activităţii
desfăşurate.
Este o planificare similară cu planificarea evenimentelor cheie.
Diferenţa constă în aceea că planul evenimentelor cheie enumeră
evenimentele principale fără să ţină seama de intervalele de timp
dintre ele, în timp ce planul etapelor succesive enumeră o serie de date
la intervale fixe şi arată ce ar fi trebuit să se realizeze până la datele
respective.
3. 10. 3. PLANIFICAREA PRIN DIAGRAMA CU BARE
Diagrama cu bare, cunoscută şi sub numele de diagrama Gantt,
după numele celui care a inventat-o, este una dintre tehnicile de
planificare cele mai răspândite.
Diagrama cu bare este uşor de desenat şi constituie o
reprezentare vizuală imediată a planului, care devine astfel uşor de
înţeles pentru majoritatea oamenilor. În cadrul diagramei, fiecare bară
reprezintă o activitate, iar lungimea barei reprezintă durata estimată a
activităţii (figura 3.1.).
Săparea fundaţiilor
Ridicarea zidurilor
Construirea acoperişului
Montarea geamurilor
Decorarea
1 5 10 15 20 25 30 5 10 15
Aprilie Mai
Fig. 3.1. Schema lui Gantt
73

3.10.4. PLANIFICAREA TIP REŢEA

Un plan complex poate fi împărţit într-un număr de activităţii


interdependente. Un astfel de plan va fi conceput, invariabil, sub
forma unei reţele de conexiuni logice între aceste activităţi,
specificând ordinea în care ele trebuiesc îndeplinite. Această reţea
trebuie să precizeze şi timpul planificat pentru fiecare activitate.
Întârzierea oricărei activităţi poate provoca întârzierea întregului plan;
putem spune, astfel, că activităţile se află pe un drum critic. Din acest
motiv, această tehnică se mai numeşte reţeaua drumului critic (sau
analiza drumului critic).
De exemplu, proiectele mari nerepetitive, în special în ramura
construcţiilor, implică planuri complexe, cu o succesiune de activităţi
interdependente. La construirea unui imobil, terenul trebuie curăţat şi
canalizarea terminată înaintea începerii construcţiei. În paralel, se
poate desfăşura comandarea materialelor.
Apoi se toarnă fundaţia şi se ridică zidurile. În etape diferite
trebuie construite planşeele şi acoperişul. Apoi se pot desfăşura
celelalte activităţi: instalaţia electică, instalaţiile sanitare, tâmplăria.
Tencuiala, desigur, va trebui să aştepte până când se termină cu
instalaţia electrică şi o parte din tâmplărie; o parte din instalaţiile
sanitare pot fi montate înainte, iar o altă parte după tencuire; finisarea
tâmplăriei trebuie făcută după tencuire ş.a.m.d. Între timp, toate
materialele trebuie transportate pe şantier.
Programarea acestor activităţi este complexă şi, de aceea, este
uşor ca lucrurile să ia o direcţie greşită, astfel încât întreaga activitate
să fie întreruptă (de pildă, din cauza neexecutării unei activităţi
importante, care trebuie terminată mai întâi). Problema este de a
planifica în avans, într-un mod care să stabilească şi să permită
interdependenţa activităţilor, identificând activităţile esenţiale, acelea
de care depinde evoluţia întregii construcţii. Analiza drumului critic
realizează exact acest lucru, ilustrând grafic succesiunea activităţilor
(fig 3.2.).
Grinzi, cofraje, podea instalaţia
electrică
primul etaj 1 lună
Pregătirea Ridicarea 2 luni
terenului zidurilor Tâmplărie
Tencuială Tâmplărie

canalizarea, până la nivelul


fundaţia: etajului 1 parterul (partea A)
1 lună (partea B)

2 luni 2 luni 1 lună


1 lună
Ridicarea zidurilor
până la înălţimea Construirea
acoperişului
etajului 2
Construcţia
2 luni şi montarea ţiglei
este terminată.
2 luni

Fig. 3.2. Reţeaua drumului critic pentru


construcţia unui magazin
75

Utilizată pentru proiectele mari, analiza drumului critic, ca


tehnică de planificare operaţională, îşi dovedeşte utilitatea în trei
direcţii:
• Mai întâi, ea poate
identifica activităţile importante şi
permite estimarea timpului total de execuţie. În stadiul elaborării
planului, aceasta poate duce la alocarea de resurse suplimentare pentru
activităţile esenţiale, astfel încât să se scurteze timpul lor de execuţie.
• În al doilea rând, pot fi măsurate efectele factorilor de
incertitudine. Proiectele de construcţie sunt supuse acestor factori,
începând cu starea vremii, asigurarea materialelor, dificultăţile
tehnice, starea terenului, conflictele de muncă etc. Întârzierile la unele
activităţi pot fi critice, iar la altele au o importanţă redusă. Tehnica
drumului critic poate fi extinsă pentru a calcula efectele posibile ale
acestor întârzieri pe o bază probabilistică.
• În al treilea rând, analiza drumului critic poate fi folosită pe
parcursul proiectului, pentru a se controla progresele înregistrate.
Această posibilitate este importantă în proiectele complexe, care
implică sute sau chiar mii de activităţi. Reţele asemănătoare cu cea din
figura 3.2. pot fi redesenate şi recalculate pe măsura avansării
activităţilor. În timp ce proiectul înaintează, dacă apar unele întârzieri,
atunci anumite activităţi, care anterior nu erau esenţiale pot deveni
critice şi invers. Tehnica drumului critic poate atrage atenţia asupra
acestor schimbări, astfel încât resursele vor putea fi îndreptate acolo
unde este necesar.
Ca şi în proiectele de construcţii, reţelele drumului critic au fost
folosite în coordonarea proiectelor spaţiale, dotarea întreprinderilor cu
echipamente şi utilaje, instalarea sistemelor de calculatoare şi în multe
alte operaţii complexe nerepetitive.
76

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA
4.1. Funcţia de organizare. Definire

4.2. Elementele distinctive ale organizării


4.2.1. Specializarea funcţională şi definirea muncii (sarcinilor)
4.2.2. Autoritatea şi ierarhiile
4.2.3. Departamentarea
4.2.4. Responsabilitatea

4.3. Structura organizatorică


4.3.1. Definirea şi componentele structurii organizatorice
4.3.2. Elaborarea structurii organizatorice
4.3.2.1. Principiile elaborării structurii organizatorice
4.3.2.2. Procesul elaborării structurii organizatorice
4.3.3. Tipuri de structuri organizatorice
4.3.4. Probleme organizatorice majore
4.3.4.1. Centralizarea – descentralizarea
4.3.4.2. Delegarea

4.4. Organizarea (structura) informală


4.4.1. Definirea şi caracteristicile organizării (structurii)
informale
4.4.2. Componentele organizării informale
4.4.2.1. Grupul informal
4.4.2.2. Rolul informal
4.4.2.3. Normele de grup
4.4.2.4. Liderii informali
4.4.2.5. Relaţiile informale
4.4.3. Cauzele constituirii organizării informale
4.4.4. Avantajele şi neajunsurile generate de organizarea
informală
4.4.5. Interdependenţele şi influenţarea organizării informale
77

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA
Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon,
care înseamnă armonie. În această accepţiune, organizarea include toate
acele acţiuni care îşi propun repartizarea şi coordonarea armonioasă a
tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare)
în vederea realizării unor obiective. În orice domeniu de activitate,
organizarea, ca funcţie a managementului, urmăreşte folosirea
judicioasă şi eficientă a resurselor alocate; utilizarea eficientă a
resurselor necesită armonizarea, adică stabilirea unor raporturi şi
proporţii juste între toate categoriile de resurse.
Atingerea obiectivelor propuse şi realizarea planurilor elaborate
de către orice organizaţie impun desfăşurarea unor activităţi multiple,
variate în timp şi spaţiu, interdependente şi complementare. În funcţie
de varietatea şi complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de
coordonare şi de integrare. Acest lucru solicită realizarea unei bune
organizări care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale
dintre componentele organizaţiei şi care să îmbine armonios diferitele
sarcini, posturi şi departamente ale firmei.

4.1. FUNCŢIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine, cu ce resurse şi


în ce mod va realiza obiectivele planificate?
Ca şi în arhitectură, unde “forma urmează funcţia”, organizarea
unei firme urmează planificarea, astfel încât firma să îşi poată
implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcţie a managementului, cuprinde
ansamblul de activităţi prin care se stabilesc şi se delimitează procesele
de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (mişcări, timpi,
operaţii, lucrări, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente,
formaţii de lucru, posturi.
78

Exercitarea funcţiei de organizare porneşte de la ceea ce trebuie


făcut, adică de la activităţi. Ea inventariază şi defineşte toate activităţile
de natură economică, tehnică, etc. (necesare pentru atingerea
obiectivelor fixate), le ordonează şi le grupează sub autoritatea
managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Activităţile sunt, apoi,
separate în sarcini, care se repartizează pe compartimente de muncă,
formaţii de lucru şi posturi. În acest fel, organizarea leagă între ele
diversele activităţi, unindu-le într-o unitate funcţională, care să conducă
la o bună executare a sarcinilor.
Concomitent, organizarea urmăreşte sporirea eficienţei prin
alocarea şi combinarea armonioasă şi raţională a resurselor disponibile
(umane, materiale, financiare) la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi a firmei în ansamblul ei. Organizarea influenţează
eficienţa prin stabilirea clară a atribuţiilor (care revin fiecărui
compartiment şi loc de muncă) şi a raporturilor de subordonare şi
cooperare, prin precizarea unor reguli de muncă, ducând la ordine,
rigoare şi o mai bună cooperare în desfăşurarea acţiunilor, la
amplificarea capacităţii productive a grupurilor de muncă şi la
funcţionarea ireproşabilă a tuturor sectoarelor de activitate.
Organizarea are rol catalizator, asigurând măsurile
organizatorice vizând realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă
maximă. Organizarea asigură unitatea şi echilibrul între concepţie şi
acţiune, stabileşte ansamblul elementelor ce alcătuiesc firma, precizează
şi delimitează funcţiunile firmei, fundamentează structurile
organizatorice, stabileşte legăturile de autoritate, de cooperare şi
informare ce unesc oamenii între ei şi asigură condiţiile adecvate
realizării obiectivelor ce revin fiecărei componente structurale a firmei.
Prin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de celelalte funcţii ale
managementului, ea fiind cea mai concretă şi vizibilă funcţie, deoarece
este direct percepută de fiecare individ care desfăşoară activităţi în
colectiv.

4.2. ELEMENTELE DISTINCTIVE ALE ORGANIZĂRII

Aşa cum am arătat, organizarea constă în gruparea activităţilor


necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei şi atribuirea fiecărei
grupe de activităţi unui manager care are autoritatea necesară pentru
79

orientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor care realizează


respectivele activităţi.
În esenţă, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii,
de definire a sarcinilor şi de precizare a autorităţii şi responsabilităţii.
Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt:
- specializarea funcţională şi definirea muncii (sarcinilor);
- autoritatea şi ierarhiile;
- departamentarea;
- responsabilitatea.

4.2.1. SPECIALIZAREA FUNCŢIONALĂ ŞI DEFINIREA


MUNCII (SARCINILOR)

Înainte de toate, a organiza activitatea unei firme, înseamnă a


realiza o diviziune a muncii, atât pe verticală cât şi pe orizontală. De
asemenea, este necesar să ne asigurăm că întreaga activitate care
trebuie efectuată, este efectuată de cineva. Cu alte cuvinte, nu există
nici un spaţiu gol, nici o activitate neacoperită. În acelaşi timp, trebuie
să ne asigurăm că nu există suprapuneri, adică nu există doi sau mai
mulţi oameni care se încurcă unii pe alţii, încercând să facă aceeaşi
treabă.
Deci, de la început, suntem nevoiţi să ne întrebăm în ce măsură
trebuie să se specializeze angajaţii. Aceasta ne conduce la întrebarea
asupra preciziei cu care trebuie definite sarcinile.
Posturile variază considerabil, atât ca specializare, cât şi ca
definire. Acest lucru este evident, atât la nivel operativ, cât şi la nivel
administrativ. De exemplu, să comparăm lucrătorul de la linia de
asamblare, care strânge mereu aceleaşi piuliţe cu muncitorul de
întreţinere, care face faţă unei ample palete de sarcini, hotărând de
multe ori singur cum să le rezolve.
De asemenea, posturile manageriale variază, atât ca specializare,
cât şi ca definire. Managerii însărcinaţi cu finanţele, cu producţia sau cu
sarcinile administrative generale tind să desfăşoare activităţi care nu
sunt definite oficial prin fişa postului. Pe de altă parte, managerii
sectoarelor specializate, cum sunt aprovizionarea, controlul calităţii şi
personalul, tind să aibă posturi definite în mod mai formal.
În general, posturile din companiile mari tind să fie definite mai
precis (şi mai specializat), decât cele din companiile mai mici.
80

În cazul diviziunii muncii între persoane individuale, numărul


alternativelor sau libertatea de acţiune sunt, de asemenea, corelate cu
gradul lor de specializare sau cu stricteţea definirii sarcinilor. Deci,
trebuiesc examinate specializarea funcţională şi definirea muncii
(sarcinilor).
a. Specializarea funcţională
Există două forme principale de specializare: specializarea
bazată pe cunoştinţe şi specializarea de rutină.
Prima formă a apărut din amplificarea cunoştinţelor şi tehnicilor
specializate, ducând la apariţia experţilor (cercetători de piaţă,
programatori de calculator, planificatori corporativi etc.). Aceşti experţi
se concentrează pe o gamă relativ restrânsă de probleme, care nu
constituie activităţi de rutină.
Cel de-al doilea tip de specializare se bazează pe
descompunerea sarcinilor în elemente mai simple, distribuite unor
oameni care se concentrează asupra lor, executându-le repetitiv, ca pe
nişte rutine standardizate. Acest tip de specializare “de rutină” este
comun posturilor operative şi celor de birou. El stabileşte calificarea şi
gândirea lucrătorilor, pretinzându-le să funcţioneze ca nişte maşini.
b. Definirea muncii (sarcinilor)
Clasicii managementului au recomandat ca sarcinile să fie definite
clar şi precis.
Mulţi lucrători sunt nemulţumiţi de imprecizia cu care le sunt
descrise sarcinile. Adesea, ei se simt neliniştiţi că şi-ar putea “depăşi
competenţele”. Dar, mai mult de orice, ei sunt neliniştiţi de modul în
care urmează să li se evalueze munca.
Uneori este posibil ca, fără a avea o fişă oficială a postului şi/sau
a regulilor şi procedurilor, atât conducătorul cât şi subordonaţii să aibă
concepţii foarte clare referitoare la sarcinile postului, dar total diferite.
Ca atare, apare necesară descrierea cu claritate a ceea ce au de făcut
lucrătorii şi, eventual, cum trebuie făcut. Avantajele definirii sarcinilor
specifice posturilor într-o manieră precisă sunt:
- Conducerea este obligată să gândească până la capăt felul în
care se racordează contribuţia fiecărei persoane la efortul
organizaţional general;
- Este posibilă evidenţierea golurilor (activităţilor neîndeplinite)
şi/sau suprapunerilor care, altfel, ar putea scăpa neobservate;
- Eliminarea ambiguităţilor poate elibera energiile şi inţiativele pe
care, altfel, angajaţilor le-ar fi teamă să le folosească;
81

- Permite o baza clară în evaluarea muncii (performanţei);


- Poate să ajute coordonarea activităţii unui angajat cu activităţile
celorlalţi.
Pot exista situaţii când definirea prea precisă a sarcinilor specifice
posturilor nu este recomandată:
- În organizaţii mici (cu mai puţin de 50 de angajaţi), în care
sarcinile oamenilor pot fi uşor clarificate prin convorbiri
frecvente, zilnice, dacă este necesar;
- În domeniile în care este necesară o flexibilitate a muncii,
definirea birocratică a sarcinilor postului ar fi contraproductivă;
- Când o organizaţie se confruntă cu schimbări şi cu condiţii noi,
sarcinile şi regulile formale pot inhiba acţiunile creative ale
salariaţilor;
- În cazul specialiştilor, cu cât le vom defini mai precis sarcinile
(pentru a-i putea controla mai uşor), cu atât le vom reduce
satisfacţia în muncă şi productivitatea.

4.2.2. AUTORITATEA ŞI IERARHIILE

Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a


liniilor de autoritate ierarhică şi a fluxului de comunicaţii din inteiorul
unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice. Ea
presupune ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie
atribuită unui manager.
Autoritatea reprezintă dreptul managerului de a da dispoziţii
obligatorii subordonaţilor şi de a controla executarea lor. Acest drept
este acordat managerului de către organizaţia respectivă şi el este
exercitat numai atâta timp cât ocupă postul de conducere. Prin
acordarea autorităţii, managerul dobândeşte puterea de a decide şi
acţiona în domeniul condus, cu scopul obţinerii unor rezultate în
concordanţă cu obiectivele firmei.
Cu cât autoritatea este mai corect şi mai precis definită, de la
managerul general până la managerii inferiori, cu atât vor fi mai
eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul motivaţional.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea
organizaţională poate fi ierarhică şi funcţională.
82

• Autoritatea ierarhică aparţine şefului ierarhic şi se exercită


asupra persoanelor (subordonaţilor). Ea se concretizează în declanşarea
unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemănătoare puterii executive şi se
exercită în domeniul operativ.
• Autoritatea funcţională se acordă şefilor unor domenii
specializate (cercetare-dezvoltare, comercial, producţie, personal,
financiar-contabil), reprezentând funcţiunile firmei.
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi. Ea nu se
impune prin dispoziţii şi ordine, ci se materializează în proceduri şi
indicaţii metodologice, care exprimă cum trebuie exercitate diferitele
activităţi cuprinse în funcţiunile menţionate. Şefii domeniilor
funcţionale primesc dreptul de a reglementa activităţile omogene din
cadrul unei funcţiuni a firmei.
Autoritatea funcţioanlă poate fi asemănată puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea după rang a
componentelor organizatorice (posturi, compartimente) ale unei firme.
Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, căruia i se supune
dispoziţiilor şi controlului.
Ierarhia caracterizează orice organizaţie ai cărei angajaţi sunt
clasificaţi după grad sau rang.
Orice model ierarhic are la bază următoarea schemă simplă, care
arată că C este subordonat lui B, iar B lui A:
A

Dacă C este subordonat lui B, realţiile dintre B şi C se numesc


relaţii de autoritate ierarhică (în care B este cel care deţine autoritatea şi
are dreptul de a-i da dispoziţii obligatorii lui C).
Pe măsură ce organizaţia îşi sporeşte mărimea şi complexitatea
activităţii, managerii se confruntă cu dificultăţi de rezolvare a unor
probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialişti (consilieri) în diverse
probleme care să acorde asistenţă de specialitate. În principiu, aceşti
83

specialişti nu au autoritate asupra nivelurilor inferioare, ei oferindu-şi


serviciile managerilor executivi în domeniul lor de specialitate
(financiar, comercial, juridic, social).
A S

Ei au atribuţia (deci şi autoritatea) de a aviza soluţiile prin prisma


cunoştinţelor lor.
Dacă acestui specialist (S) i se acordă autoritate, deci dreptul de a
ordona lui B şi C, aceste legături se numesc relaţii de autoritate
funcţională, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S.
Sistemul subordonărilor succesive de autoritate care ierarhizează
compartimentele şi posturile între ele şi stabileşte între acestea o
succesiune de legături ierarhice constituie piramida ierarhică (fig.4.1.).
A–B–C
Linii ierarhice
A – B 1 – C1

Nivel I A

Nivel II B B1

C C1
Nivel III
Fig. 4.1. Piramida ierarhică
84

Piramida ierarhică este constituită din ansamblul liniilor şi


treptelor ierarhice.
Compartimentele situate pe aceeaşi linie ierarhică formează un
eşalon ierarhic. Numărul subordonărilor succesive determină gradul de
legătură dintre două compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite
care au acelaşi grad de legătură cu o autoritate comună şi sunt plasate la
aceeaşi distanţă faţă de ea, formează un nivel ierarhic (treaptă
ierarhică).
Piramida ierarhică poate fi aplatizată (dacă are un număr redus
de niveluri ierarhice) şi înaltă (când are un număr mare de niveluri
ierarhice), fiecare din ele prezentând avantaje şi dezavantaje (Tabelul
4.1.)
Tabelul 4.1.
Configuraţia
piramidei Avantaje Dezavantaje
ierarhice
- Existenţa unor posturi - Prelungirea circuitelor
specializate. informaţionale.
- Cunoştinţe temeinice pe - Întârzierea adoptării
domenii mai restrânse. deciziilor datorită
- Posibilitatea timpului mai mare de
aprofundării problemelor. vehiculare a
- Fundamentarea mai informaţiilor.
riguroasă a deciziilor de - Distorsionarea
către fiecare manager. informaţiilor vehiculate
Înaltă spre şi dinspre vârful
piramidei ierarhice.
- Apariţia fenomenelor
de “scurt-circuitare” a
informaţiilor.
- Creşterea costurilor cu
salariile managerilor de
nivel mediu.
- Amplificarea
birocraţiei.
85

- Asigură comunicaţii - Încărcarea excesivă a


directe şi rapide. managerilor cu probleme
- Permite apropierea ce trebuiesc soluţionate.
managerilor de locul de - Reducerea
producţie. posibilităţilor de
- Sistemul informaţional cuprindere a problemelor
funcţionează rapid, de ansamblu.
vehiculând informaţii - Insuficienta
corecte, obţinute direct fundamentare a
de la sursă. deciziilor.
- Operativitate în - Puţine perspective de
adoptarea deciziilor prin promovare.
Aplatizată reducerea timpului de - Interval de control
transmitere a mare.
informaţiilor şi a
deciziilor.
- Promovarea unor stiluri
de management
participativ.
- Amplificarea motivării
salariaţilor (mai multă
satisfacţie în muncă).
- Reducerea cheltuielilor
cu salariile managerilor
de nivel mediu.

4.2.3. DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca


specializată este mai eficientă prin departamentare, adică prin
identificarea şi gruparea activităţilor, care au caracteristici similare, în
posturi şi compartimente.
Departamentul reprezintă o componentă organizatorică a firmei
(compartiment, birou, serviciu) în limitele căreia un manager are
autoritatea privind realizarea unor activităţi determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe
compartimente, acestea sunt grupate la rândul lor în servicii, care se
86

subordonează unor direcţii, astfel încât structura să răspundă cât mai


bine principiilor de performanţă şi eficienţă.
La departamentarea unei firme pot fi avute în vedere diferite
criterii de grupare a activităţilor înrudite (natura activităţilor; produsele
realizate sau serviciile prestate; clienţii; zona geografică). În raport cu
criteriile folosite, firma poate avea o structură funcţională, o structură
pe unităţi de afaceri (produs/clienţi) sau structură geografică.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate în considerare
două sau mai multe criterii. În acest caz, structurile organizatorice pot fi
structuri matriciale, structuri pe unităţi de profit sau structuri de tip
conglomerat.

4.2.4. RESPONSABILITATEA

În procesul managerial, corelativul autorităţii îl reprezintă


responsabilitatea. Nu există autoritate fără responsabilitate aşa cum nu
există responsabilitate fără autoritatea necesară.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia angajaţilor unei organizaţii
de a îndeplini în cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin în sfera
de autoritate încredinţată.
Responsabilitatea este strâns legată de autoritate şi de sarcinile ce
revin angajaţilor în cadrul organizaţiei. Acceptând un post, angajatul
acceptă sarcinile, primeşte autoritatea necesară îndeplinirii lor şi îşi
asumă totodată şi responsabilitatea. Definind obligaţiile de a căror
îndeplinire salariatul dă socoteală, responsabilitatea stabileşte statutul
formal al angajatului în ierarhia organizaţiei.

4.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Procesul de management nu se poate desfăşura decât într-un cadru


organizat, concretizat de structura organizatorică. Existenţa structurii
organizatorice în cadrul firmei conferă acesteia caracteristica de sistem
organizat.
Structura organizatorică constituie rezultatul acţiunii de
organizare. Prin diviziunea muncii pe orizontală şi pe verticală,
87

organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluri


ierarhice, a efectuat departamentarea activităţilor, a fixat
responsabilităţile, a conturat relaţiile de autoritate şi de cooperare, într-
un cuvânt a conceput structura organizatorică.

4.3.1. DEFINIREA ŞI COMPONENTELE STRUCTURII


ORGANIZATORICE

Conceperea structurii organizatorice are drept scop să ofere o


formă concretă de desfăşurare a funcţiunilor şi activităţilor organizaţiei.
Caracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibilă
sub care aceasta prezintă structural organizaţia: oameni încadraţi pe
posturi, posturi grupate în compartimente plasate într-o piramidă
ierarhică şi legate între ele prin realţii de autoritate sau de cooperare.
Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme,
reglementări şi documente oficiale (aprobate de conducerea de vârf a
organizaţiei), fapt ce justifică denumirea de structură oficială sau
formală.
În literatura de specialitate întâlnim o abundentă diversitate a
definiţiilor conceptului de structură organizatorică, fiecare dintre
numeroşii specialişti care au abordat domeniul organizării, căutând să
elaboreze o definiţie personală.
Consider că o definire corectă a structurii organizatorice trebuie
să includă componentele specifice oricărei structuri: elementele,
relaţiile dintre acestea, ordinea şi scopul.
Structura organizatorică constituie un ansamblu coerent de
elemente (persoane şi subdiviziuni organizatorice) împreună cu relaţiile
dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuţie şi de conducere,
care să asigure ordinea şi condiţiile necesare realizării obiectivelor şi
performanţelor stabilite.
Structura organizatorică de ansamblu a unei organizaţii include
două părţi: structura de conducere (sau funcţională) şi structura de
producţie (sau operaţională).
Structura de conducere (sau funcţională) cuprinde ansamblul
persoanelor şi compartimentelor şi relaţiilor dintre ele, astfel constituite
şi ordonate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal
necesare desfăşurării proceselor de conducere şi de execuţie.
88

Structura de producţie (sau operativă) este alcătuită din


ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice
prin care se asigură realizarea directă a produselor şi/sau serviciilor care
constituie obiectul specific de activitate al organizaţiei.
Atât structura de conducere cât şi structura de producţie sunt
alcătuite din aceleaşi elemente componente: postul, compartimentul,
relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierahic.
a) Postul
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii
organizatorice, elementul de bază al acesteia.
Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecărui
angajat din organizaţie.
• Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post
în realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi justifică
utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o anumită
perioadă.
Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură
îndeplinirea scopului final al organizaţiei.
• Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă
desfăşurate cu scopul realizării obiectivelor individuale şi care, de
regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecărui
titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
• Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în
cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.
Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în
post, fiind oficializată prin reglementări, dispoziţii, decizii ale
conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau “de
jure”.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi
ierarhică şi funcţională
Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi
de conducere. Ea se exercită asupra subordonaţilor şi se concretizează
în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie
realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care
lucrează în domeniul operativ (producţie, transport, aprovizionare,
desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).
89

Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi


funcţionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producţie,
financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea
obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna
funcţionare a întregii firme.
Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii
metodologice, care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi
ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor
trebuie să deţină şi autoritatea informală (neoficială, personală, reală,
autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire şi
experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului
autoritatea profesională necesară îndeplinirii în bune condiţii a
sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
• Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a
îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele individuale ale postului. Ea
se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul de
realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Proiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru
între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini,
autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi
complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor,
clar şi precis exprimate.
Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi
responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un
triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.

Autoritate
Responsabilităţi
(competenţă) Obiective

Sarcini
Fig. 4.2. Triunghiul organizării
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o
bună definire.
90

Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele


postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elmentele ce
caracterizează postul atribuit: denumirea postului; obiectivele
individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile
postului cu alte posturi.
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile),
experienţa şi calităţile personale (aptitudini, cunoştinţe, capacităţi,
deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele
individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.
În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi
sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:
- posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi
responsabilităţi implică cu preponderenţă exercitarea funcţiilor
managementului şi adoptarea deciziilor;
- posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi
responsabilităţi care implică aplicarea deciziilor adoptate de titularii
posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii
organizatorice, cuprinzând mai multe posturi cu conţinut similar şi/sau
complementar.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor
subordonate nemijlocit aceluiaşi manager, care desfăşoară activităţi
omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate de
un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-
umane) care contribuie la realizarea aceloraşi obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element
component al structurii organizatorice sunt:
- existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului,
determinată de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor ce se
execută;
- existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor
membrilor compartimentului faţă de acelaşi conducător;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit
respectivul grup de oameni.
În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de
volumul acestora, compartimentele pot fi:
- compartimente simple (de bază sau elementare);
- compartimente complexe (de ansamblu).
91

• Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în


care se realizează, de regulă, o activitate omogenă. Managerul acestui
tip de compartiment se situează în managementul de bază (Lower
Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.
M
M = manager
E = executant

E1 E2 E3 E4
Fig. 4.3. Compartiment simplu (de bază, elementar)
• Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o
autoritate unică fie mai multe compartimente simple, fie
compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit (Fig.
4.4.).
M

M1 M2

E E E E E E
M

M1

E E E E E E
Fig. 4.4. Compartimente complexe (de ansamblu)
92

După natura autorităţii, compartimentele sunt:


1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcţionale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de
dispoziţie şi de control pe care-l au şefii acestora asupra şefilor
compartimentelor direct subordonate.
2. Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul
conducătorilor acestora de a da îndrumări, recomandări, consilieri,
reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic, fiananciar
etc.).
3. Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol
consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice,
contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia
conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor
decizii.
Şefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în
cadrul organizaţiei.
c) Relaţiile structurale (sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca
urmare a necesităţii comunicării între personalul organizaţiei (între
angajaţi) .
Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de
transmitere a informaţiilor.
Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:
- c.1.) relaţiile ierarhice;
- c.2.) relaţiile funcţionale;
- c.3.) relaţiile de stat major;
- c.4.) relaţiile de cooperare;
- c.5.) relaţiile de reprezentare;
- c.6.) relaţiile de control.
c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi
executanţi, adică între şefi şi subordonaţi, fiind legături de autoritate.
Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă procesul
de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini
transmise de la şefi la subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la
şefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor
stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităţilor şi
subordonărilor în vederea unei bune conduceri.
93

c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care


exercită autoritate funcţională, unele asupra altora. Autoritatea
funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se
desfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea
ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, iar autoritatea funcţională
precizează cum trebuie acţionat.
c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din
“statul major” şi celelalte încadrate în celelalte compartimente ale
organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de
specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea
temporară şi în numele căreia acţionează direct în vederea soluţionării
unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.
c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce
deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice
diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei
informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.
c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între
persoane reprezentând conducerea de vârf a firmei şi asociaţii sindicale,
asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice
sau juridice din afara organizaţiei.
c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul
însărcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern,
C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o
ocupă compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeaşi
distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei,
managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a
organizaţiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de
conducere) reprezintă numărul de persoane ce sunt coordonate
nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul
de subordonaţi direcţi a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi
controlată de un manager.
Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de
subordonaţi) deoarece nu s-ar realiza o încărcare cu sarcini
corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului
de posturi de conducere în cadrul organizaţiei.
94

Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apărea


dificultăţi în coordonarea şi controlul persoanelor din subordine,
datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului.
Prin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la o
mărime adecvată, în funcţie de factorii ce influenţează numărul, durata
şi complexitatea acestor relaţii. Dintre aceşti factori se remarcă:
• natura problemelor şi a lucrărilor ce se execută şi care pot fi: de
concepţie (cercetare, studii şi proiecte, analize etc., situaţie în care aria
de control este mai mică) şi de rutină, cu caracter repetitiv, măsurabile
(cum sunt unele activităţi de producţie în secţii, lucrările de evidenţă
etc., în care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare);
• gradul de independenţă a sarcinilor ce revin executanţilor. Aria
de control poate fi mai mare, dacă executanţii sunt legaţi între ei prin
natura sarcinilor pe care le execută;
• dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţionează
subordonaţii. În cazul în care personalul este grupat în acelaşi loc, aria
de control poate fi mai mare şi invers, în cazul activităţii subordonaţilor
în locuri dispersate la distanţe relativ mari, aria de control este mică;
• capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire al managerului
şi al subordonaţilor; cu cât acestea sunt mai elevate şi aria de control
poate fi mai mare.
Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite,
ceea ce face ca aria de control să fie mai mică la niveluri superioare şi
mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciază că numărul optim de
subordonaţi pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.
Mărimea ariei de control influenţează configuraţia structurii
organizatorice atât în ce priveşte numărul compartimentelor cât şi al
treptelor (nivelurilor) ierarhice.
4.3.2. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Elaborarea structurii trebuie să ţină seama, întotdeauna, de


specificul şi particularităţile obiectivelor sale cât şi de caracteristicile
activităţii ce o desfăşoară.
Pentru a avea o structură de organizare cu o bună funcţionare este
nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice să se ţină seama de o
serie de principii de bază ale alcătuirii structurii organizatorice.
95

4.3.2.1. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE ELABORĂRII


STRUCTURII ORGANIZATORICE

În elaborarea structurii organizatorice au fost identificate o serie


de principii de bază, redate în continuare.
a) Principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune
Acest principiu indică necesitatea stabilirii cu precizie a
obiectivelor generale ale firmei şi, în funcţie de acestea, să se fixeze
obiectivele fiecărei subdiviziuni organizatorice. Corespunzător
importanţei obiectivelor se va stabili dimensiunea diferitelor
compartimente ale structurii. Realizarea obiectivelor impune
sincronizarea şi racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau
persoane.
b) Principiul conducerii unice – impune ca elementele structurii
organizatorice să fie astfel corelate şi ierarhizate încât fiecare titular al
unui post de conducere sau de execuţie să fie subordonat direct
(nemijlocit) unui singur şef. Acest principiu asigură ordinea în
organizaţie, fiecare persoană cunoscând cui i se subordonează şi care îi
sunt responsabilităţile.
c) Principiul interdependenţei minime – solicită ca dependenţa
dintre compartimente să fie minimă în ceea ce priveşte obiectivele,
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile. Acest lucru duce la o
accentuare a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui compartiment.
d) Principiul economiei de comunicaţii – recomandă ca
volumul informaţiilor care circulă între componentele structurii să fie
redus la strictul necesar, eliminându-se comunicările repetate, iar căile
prin care circulă informaţiile să fie cât mai directe.
e) Principiul apropierii conducerii de execuţie – exprimă
necesitatea ca numărul de niveluri ierarhice să fie redus, astfel încât să
se asigure o circulaţie cât mai directă şi rapidă a informaţiilor în ambele
sensuri şi a deciziilor în sens descendent. O structură organizatorică
simplă, cu un număr redus de niveluri, dă posibilitatea managerilor să
cunoască mai bine activitatea operativă, să conlucreze mai mult cu
executanţii, să fie implicaţi mai mult în conducerea nemijlocită a
producţiei.
f) Principiul permanenţei conducerii – presupune ca pentru
fiecare post de conducere să fie nominalizată o persoană care să-l poată
înlocui în orice moment pe titularul său.
96

g) Principiul concordanţei cerinţelor postului cu


caracteristicile titularului – asigură realizarea corespondenţei dintre
volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor postului cu aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa
ocupantului acestuia.
h) Principiul constituirii de compartimente specializate –
potrivit căruia este necesar ca activităţile specifice fiecărei funcţiuni a
firmei să fie realizate de un compartiment specializat.
i) Principiul economiei de personal – urmăreşte micşorarea
cheltuielilor cu personalul şi amplificarea productivităţii muncii. Acest
lucru se poate realiza urmărind realizarea unui grad raţional de utilizare
şi ocupare a personalului prin fundamentarea judicioasă a necesarului
de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea precisă a atribuţiilor şi
responsabilităţii, prin încărcarea raţională cu sarcini a fiecărui post şi
asigurarea unui grad de ocupare cât mai complet.
j) Principiul eficienţei structurii – impune permanenta
comensurare şi comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele
structurii cu efectele economice pe care le generează.
k) Principiul flexibilităţii structurii – se referă la proiectarea
unei structuri organizatorice flexibile, adică adaptabilă permanent la
obiectivele firmei, starea resurselor şi condiţiile mediului ambiant.
l) Principiul variantei optime – determină elaborarea mai
multor variante de structuri organizatorice din care se va selecta
varianta optimă, în funcţie de avantajele maxime pe care le oferă.
Respectarea acestor principii permite realizarea unor structuri
organizatorice raţionale, elastice, uşor adaptabile la modificările
obiectivelor şi condiţiilor desfăşurării activităţii firmei în condiţii de
eficienţă.

4.3.2.2. PROCESUL ELABORĂRII STRUCTURII


ORGANIZATORICE

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice


cuprinde, într-o succesiune logică, următoarele etape:
97

1. Stabilirea activităţilor
Pornind de la obiectivele managementului organizaţiei, se
stabilesc activităţile necesare, legăturile dintre ele şi fluxurile
informaţionale aferente.
Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:
• activităţile de importanţă majoră şi activităţile derivate din ele;
• cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
• locul centrelor de decizie, urmărind ca ele să fie cât mai
aproape de locul de execuţie a activităţilor operative;
• informaţiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea
lor. Aceste lucrări sunt apoi clasificate după natura şi conţinutul lor şi
apoi se precizează frecvenţa lor şi modul lor de execuţie (manual,
automatizat, mecanizat) şi nivelul calificării, necesar pentru efectuarea
lor.
2. Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea
activităţilor şi determinarea numărului de personal necesar
În funcţie de volumul de muncă, fiecare organizaţie îşi stabileşte
necesarul de personal pentru realizarea tuturor activităţilor ce alcătuiesc
volumul de muncă necesar.
3. Constituirea (înfiinţarea) compartimentelor de muncă
Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub
autoritatea fiecărui manager, a unui număr de persoane corespunzător
ariei de control potrivite cu specificul activităţii. Se caută ca fiecare
compartiment să preia activitatea stabilită în etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare şi a organigramei de
ansamblu
Este o etapă de maximă importanţă în care se stabileşte
configuraţia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legăturile (în
special cele ierarhice); se stabileşte modul de subordonare a
compartimentelor în cadrul organizaţiei, numărul de trepte ierarhice şi
se precizează locul şi rolul fiecărui compartiment în cadrul structurii
organizatorice.
Practica a dovedit faptul că posibilităţile de ordonare şi grupare a
compartimentelor sunt multiple.
Configuraţia structurii organizatorice, redată în organigramă (care
este reprezentarea sa grafică), este influenţată în principal de următorii
factori (variabile organizaţionale):
• dimensiunea organizaţiei (firmei);
98

• dispersia teritorială a subunităţilor componente;


• complexitatea şi structura activităţii;
• felul produselor şi serviciilor;
• nivelul dotării şi caracteristicile procesului tehnologic;
• gradul de specializare şi cooperare în producţie;
• continuitatea procesului de producţie;
• caracteristicile procesului de desfacere;
• gradul de automatizare a tratării informaţiilor;
• ritmul de înnoire a produselor şi tehnologilor;
• caracteristicile resurselor umane.
În funcţie de dimensiunea unităţii, structura organizatorică poate
fi:
• pentru unităţile mici – structură de tip ierarhic centralizat;
• pentru unităţile mari – structură descentralizată (funcţională, pe
produse etc.).
Dispersia teritorială impune structuri descentralizate şi un grad
ridicat de delegare a autorităţii, în vederea asigurării operativităţii
procesului managerial.
Un sistem informaţional bazat pe prelucrarea automată a
datelor modifică structura organizatorică nu numai sub aspectul
circuitelor şi canalelor de comunicaţii, dar şi al modului de constituire şi
grupare a compartimentelor.
Factorul uman este cel care asigură în ultimă instanţă
funcţionarea eficientă a unei organizaţii. Cu toate că organizarea
structurală pleacă de la obiective şi nu de la oameni, realizarea acesteia
în fapt nu poate ignora valorile umane, posibilităţile fiecărui angajat,
calităţile verificate şi afirmate prin rezultatele obţinute în activitate.
Gruparea personalului în compartimente trebuie să aibă în vedere
aspecte ale motivaţiei şi integrării acţiunilor individuale cu cele ale
grupurilor de muncă în vederea realizării obiectivelor comune.
La subordonarea compartimentelor trebuie să se ţină seama de
următoarele criterii:
• criteriul competenţei de specialitate, potrivit căruia fiecare
compartiment să fie subordonat direcţiei al cărui manager cunoaşte
specificul activităţii respective şi poate coordona şi controla în mod
competent activitatea;
• criteriul frecvenţei legăturilor, potrivit căruia,
compartimentele cu activităţi similare sau complementare, între care se
99

stabilesc relaţii frecvente şi strânse, să fie subordonate aceluiaşi


manager;
• criteriul independenţei, care impune subordonarea distinctă a
compartimentelor care prin natura activităţii lor au sarcini de control
unele asupra altora;
• criteriul importanţei (relative) care presupune legarea
compartimentelor care răspund de îndeplinirea unor activităţi mai
importante, într-o perioadă sau etapă a dezvoltării organizaţiei, de
manageri situaţi la un nivel mai ridicat al ierarhiei de conducere.
Organigrama de ansamblu a unei unităţi economice nu are doar
rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legăturile
ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerată
doar o simplă reprezentare a structurii organizatorice, întrucât ea
constituie un important instrument de studiere a managementului
organizaţiei; cu ajutorul organigramei pot fi relevate şi corectate erori
sau neajunsuri ale organizării structurale: arii de control supra sau
subdimensionate, număr prea mare de niveluri ierarhice, număr prea
mare de compartimente, subordonări neadecvate etc.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor
şi legăturilor structurale, organigramele pot fi:
• piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate
cele mai expresive;
• circulare, în care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin
cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentând managementul de
vârf, ca prim nivel ierarhic al organizaţiei;
• orientate de la stânga la dreapta, la care în stânga se află
managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe
niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaţiei.
5. Întocmirea Regulamentului de Organizare şi
Funcţionare (R.O.F.) şi a fişelor posturilor
Acest regulament este documentul cel mai cuprinzător al
structurii organizatorice. Rolul lui constă în descrierea mecanismului de
funcţionare al firmei prin stabilirea atribuţiilor ce revin
compartimentelor şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
diferitelor posturi existente în compartimente.
Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se
precizează: compartimentele existente, atribuţiile acestora, organele de
conducere şi conducerea organizaţiei, obiectivele organizaţiei, sarcinile
ce trebuiesc îndeplinite cât şi atribuţiile fiecărei persoane angajate în
cadrul organizaţiei.
100

Alături de organigramă, fişa postului este unul dintre cele mai


importante documente operaţionale ale Regulamentului de Organizare
şi Funcţionare.
Fişa postului cuprinde două părţi:
A) Caracteristicile postului, cuprinzând:
- denumirea postului;
- obiectivele individuale ale postului;
- compartimentul în care este cuprins postul;
- relaţiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi şi
compartimente (relaţii ierarhice, funcţionale, de cooperare, de control
etc.);
- sarcinile, autoritatea, limitele de competenţă şi
responsabilităţile ocupantului postului.
B) Cerinţele specifice postului, precizând cerinţele necesare
pentru ocuparea postului:
- pregătirea (studiile) necesară;
- vechimea şi experienţa;
- calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi necesare realizării
obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv;
- cerinţe speciale (vârstă, aspect fizic, cunoaşterea unor limbi
străine etc.).
Toate aceste elemente evidenţiază cele două roluri majore ale fişei
postului şi anume:
- document organizatoric util fiecărui salariat, căruia îi
furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente;
- suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului
salariaţilor.
6. Evaluarea structurii organizatorice şi perfecţionarea
acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a
unităţii nu este suficientă analiza organigramei. Concluzii relevante
asupra calităţii şi eficienţei structurii organizatorice se pot formula
numai prin observarea modului în care funcţionează atât elementele
componente, cât şi ansamblul structural al organizaţiei.
Aprecierea eficienţei structurii organizatorice, deşi complexă şi
dificilă, se poate face atât pe baza unor criterii şi indicatori (care
exprimă ”statica” structurii), cât şi prin indicatori ai rezultatelor
activităţii (care exprimă “dinamica” structurii).
Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea
cheltuielilor de administraţie în totalul cheltuielilor firmei); simplitatea
101

şi funcţionalitatea structurii caracterizată de: numărul de trepte


ierarhice; numărul compartimentelor; ponderea compartimentelor
funcţionale şi a personalului acestora în totalul compartimentelor (şi a
personalului) organizaţiei ş.a.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprimă nivelul
realizării obiectivelor stabilite. Posibilitatea evaluării rezultatelor
activităţii este mai uşoară în compartimentele operaţionale, de
producţie, care au obiective măsurabile. În alte compartimente, care nu
au o activitate direct măsurabilă, se pot folosi elemente concrete de
apreciere a activităţii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a
lucrărilor, calitatea acestora etc.
Evaluarea eficienţei structurii organizaţiei vizează expres
perfecţionarea acesteia. Practica a dovedit că una din principalele cauze
care provoacă pierderi unităţilor economice este o structură
defectuoasă. De aceea, perfecţionarea structurii organizatorice, bazată
pe analiza riguroasă a organizaţiei, devine un instrument de sporire a
eficienţei managementului acesteia.

4.3.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Structurile organizatorice diferă între ele în funcţie de:


- modalităţile de grupare a activităţilor în concordanţă cu
funcţiunile organizaţiei;
- elementele de bază ale structurii organizatorice;
- constituirea compartimentelor, subordonarea lor şi stabilirea
legăturilor structurale.
Toate aceste aspecte determină tipul de structură organizatorică:
structură ierarhică; structură funcţională; structură mixtă (ierarhic -
funcţională).
a) Structura ierarhică
Este denumită şi structura simplă, liniară, directă, administrativă
sau de tip militar.
Structura ierarhică a fost concepută de H. Fayol. Ea prezintă
următoarele caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi
îndrumă activitatea în toate domeniile (tehnic, economic, financiar,
administrativ) şi care deţine în exclusivitate dreptul de a decide şi de a
controla, asigurându-se astfel unitatea de decizie şi de acţiune;
102

- managerul (conducătorul) fiecărui compartiment exercită în


exclusivitate toate funcţiile managementului, realizându-se o veritabilă
conducere unică;
- cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter
operaţional în care se desfăşoară principalele activităţi;
- coordonarea se face în principal prin comunicări directe şi prin
informări orale (verbale).
A -Nivel ierarhic
I (A)

B1 B2 B3 -Nivel ierarhic
II (B)

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 -Nivel ierarhic
III (C)
Fig. 4.5. Structura ierarhică
Structura ierarhică prezintă unele avantaje, dar şi dezavantaje.
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- se asigură o circulaţie rapidă a - managerii trebuie să aibă o
informaţiilor şi deciziilor, pregătire şi cunoştinţe complexe
ascendent şi descendent (pe în toate domeniile de activitate a
verticală); organizaţiei;
- autoritatea, sarcinile şi - supraîncărcarea cu sarcini a
responsabilităţile sunt clar managerilor de la nivelurile
definite, precise, favorizând o superioare;
bună înţelegere şi îndeplinire a - inhibă iniţiativa subalternilor;
atribuţiilor; - impune centralizarea deciziilor;
- dispoziţiile şi informaţiile se - generează rigiditate, birocraţie,
transmit rapid, pe linii de formalism şi subiectivism;
autoritate precise; - circulaţie greoaie a informaţiilor
- permite menţinerea ordinii şi a în plan orizontal (legăturile
disciplinei în muncă; dintre managerii de pe acelaşi
- este o structură simplă şi nivel ierarhic se fac numai prin
necostisitoare. intermediul şefului ierarhic);
- calitatea mai slabă a deciziilor.
103

Structura ierarhică poate constitui scheletul altor variante de


structuri organizatorice.
Structura ierarhică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus
de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate al activităţii.
b) Structura funcţională
A fost concepută de Fr. Taylor cu intenţia de a anihila deficienţele
structurii ierarhice. Ea prezintă câteva caracteristici:
- este compusă atât din compartimente operaţionale cât şi din
compartimente funcţionale, fiecare compartiment fiind specializat într-
un anumit domeniu şi răspunzând de realizarea activităţii respective;
- existenţa unor manageri specializaţi pe funcţiuni ale organizaţiei
(producţie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare);
- în domeniul său managerul are autoritate asupra nivelurilor
ierarhice inferioare;
- un subaltern este condus de mai mulţi manageri specializaţi pe
funcţiuni şi de niciunul în ansamblu;
- executanţii primesc dispoziţii atât din partea şefilor ierarhici cât
şi din partea şefilor compartimentelor funcţionale (managerilor
specializaţi pe funcţiuni), fiind multiplu subordonaţi;
- existenţa unor relaţii de autoritate funcţională;
- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu
permite respectarea principiului unităţii de conducere.

A - Nivel ierarhic I (A)

B1 B2 - Nivel ierarhic II (B)

C1 C2 C3 -Nivel ierarhic III (C)

Fig. 4.6. Structura funcţională


104

Structura funcţională reuneşte o serie de avantaje şi dezavantaje.

AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- posibilitatea specializării - pot apare dificultăţi de
unor manageri pe funcţiuni; coordonare funcţională;
- managerul de vârf - poate duce la conflicte între
beneficiază de asistenţa de compartimentele funcţionale;
specialitate a managerilor - poate provoca
specializaţi pe funcţiuni şi ca superspecializarea şi
atare nu mai trebuie să aibă managementul limitat, îngust;
cunoştinţe în toate domeniile; - managerii funcţionali pun
- managerul de vârf este problemele domeniului lor de
eliberat de atribuţii de rutină; activitate pe o poziţie prioritară
- adoptarea unor decizii bine faţă de problemele şi
fundamentate şi realizarea obiectivele organizaţiei;
obiectivelor la un înalt nivel - poate genera “miopia”
calitativ; funcţională, care afectează
- poate utiliza inteligent cooperarea şi adaptarea prin
experienţa asociată cu schimbare;
specializarea funcţională. - diluarea sau difuzarea
responsabilităţii;
- diminuarea disciplinei şi
ordinii;
- comunicaţii complicate pe
orizontală şi pe verticală
datorită relaţiilor oblice;
- posibilitatea apariţiei unor
dispoziţii contradictorii;
- creşterea numărului de
salariaţi.

Structura funcţională poate fi aplicată cu bune rezultate în firmele


mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile de bază sunt bine
definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în
firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.
Structura funcţională serveşte pentru conceperea unor variante
combinate de structuri organizatorice.
105

c) Structura mixtă (ierarhic - funcţională)


Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri
de structuri anterioare, care preia avantajele şi elimină (fie şi parţial)
deficienţele acestora.
Această structură are următoarele caracteristici:
- păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale (specializate),
dar menţine şi autoritatea liniei ierarhice (executanţii primesc dispoziţii
numai de la şeful ierarhic);
- personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care
gândesc şi cei care acţionează;
- atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în
efectuarea de studii, analize, cercetări, pe baza cărora se înaintează
propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă deciziile şi îşi
asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor
de specialitate cât şi unitatea de decizie şi acţiune necesare pentru
desfăşurarea unei activităţi eficiente);
- utilizează mai multe categorii de compartimente:
• operative (de bază, de exploatare) – îndeplinesc activităţile
specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, în
întreprinderile de comerţ acestea sunt compartimentele comerciale);
• funcţionale – care execută o anumită activitate menită să ajute
compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);
• de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de
conducerea superioară şi controlează aplicarea acestora (planificare,
marketing);
• auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfăşurări a
activităţii firmei (administrativ, întreţinere - reparaţii).
- la nivelul superior şi la cel inferior există relaţii ierarhice, iar la
nivelurile intermediare sunt relaţii funcţionale;
- asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a
şefului direct), cât şi autoritatea funcţională a managerilor responsabili
pe funcţiuni (pe domenii).
106

A - Nivel ierarhic
I (A)

B1 B2 - Nivel ierarhic
II (B)

C1 C2 - Nivel ierarhic
III (C)

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 - Nivel ierarhic
IV (D)

Fig. 4.7. Structura mixtă (ierarhic - funcţionlă)


Structura mixtă cumulează câteva avantaje şi dezavantaje.
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- asigură o încărcare echilibrată cu - număr mare de niveluri ierarhice;
sarcini a managerilor; - sistem mai complicat de legături;
- permite specializarea - impune o delimitare clară a
managerilor pe funcţiuni; autorităţii şi responsabilităţii;
- promovează delegarea de - pot apare tensiuni între
autoritate; compartimentele de stat-major şi
- favorizează descentralizarea compartimentele operative.
deciziilor;
- degrevează top managerii de un
număr important de probleme.

Structura mixtă este folosită în firmele mari, cu activitate


complexă.
107

4.3.4. PROBLEME ORGANIZATORICE MAJORE

În funcţionarea structurii organizatorice, managerii se confruntă,


adesea, cu două probleme majore: centralizarea-descentralizarea şi
delegarea.
4.3.4.1. CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA

Centralizarea şi descentralizarea sunt aspecte prevăzute, în


ponderi diferite, în funcţionarea structurii oricărei organizaţii. Ponderea
lor nu poate fi sesizată privind organigrama, ci doar observând gradul în
care managementul reţine la dispoziţia lui luarea deciziilor
(centralizarea) sau o delegă nivelurilor inferioare (descentralizare).
Amplificarea descentralizării se produce atunci când:
- mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
- decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale
conducerii;
- controlul asupra îndeplinirii deciziilor este mai redus.
Problema care se pune este aceea a raportului centralizare-
descentralizare.
Teoreticienii şi practicienii cu concepţii moderne de organizare
sunt adepţi ai descentralizării pe care o consideră mai bună decât
centralizarea deoarece:
- încurajează iniţiativa şi asumarea responsabilităţii;
- generează un comportament creativ şi dinamic, receptiv la
schimbare;
- stimulează participarea la conducere a celor situaţi la nivelurile
inferioare ale ierarhiei;
- amplifică eficienţa decizională, datorită rapidităţii circulaţiei
informaţiilor;
- dezvoltă experienţa decizională a managerilor de pe nivelurile medii
şi inferioare;
- asigură mai mult timp top managementului pentru problemele
strategice şi de creativitate;
- asigură un cadru democratic al conducerii, mai multă libertate de
acţiune şi mai puţin autoritarism.
În ce priveşte centralizarea, ea este asociată cu stilul tradiţional
şi chiar autoritar de management. Centralizarea este preferată de unii
manageri deoarece:
108

- oferă o structură de comandă clară, uşor de înţeles;


- asigură uniformitate în politici şi acţiuni;
- prezintă riscuri reduse de eşec pentru acţiunile subordonaţilor care
nu dispun de informaţii suficiente sau nu au calităţi profesionale
elevate;
- permite utilizarea abilităţilor experţilor specializaţi;
- face posibil un control strict al operaţiilor.
Avantajele descentralizării şi preferinţele pentru ea nu trebuie să
transforme problema descentralizării într-un scop în sine. Importantă
este asigurarea unui anumit raport între centralizare şi
descentralizare. Modelul clasic al acestui raport recomandă un control
centralizat al unor activităţi (operaţiuni) descentralizate. În condiţiile
economiei moderne contemporane, practica a scos în evidenţă existenţa
unei relaţii de determinare între structura organizatorică şi strategia
managerială. Studii speciale au ajuns la concluzia că structurile
descentralizate au fost mai degrabă rezultatul strategiei de dezvoltare a
firmelor şi nu al unei acţiuni de descentralizare în sine.
Firmele de mare prestigiu (cum ar fi General Motors, exemplu
clasic al descentralizării) au confirmat necesitatea unui raport judicios şi
flexibil între centralizare şi descentralizare, în evoluţia organizării lor,
procesele de recentralizare înlocuind descentralizarea. Prin urmare,
raportul centralizare-descentralizare este mai mult obiectiv decât
subiectiv, fiind determinat de condiţiile impuse de factorii interni şi
externi în care evoluează firma.

4.3.4.2. DELEGAREA

Delegarea constă în transmiterea temporară de către un manager


a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, însoţită şi de autoritatea
(competenţa) şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică
existentă, reprezentând, deci, o deplasare temporară de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi de la şefi la subordonaţi.
Procesul de delegare include trei etape: însărcinarea;
transmiterea autorităţii (competenţei) formale; încredinţarea
responsabilităţii.
109

a) Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un


şef, a îndeplinirii unei sarcini ce-i aparţine de drept (prin structura
organizatorică).
Însărcinarea implică şi precizarea perioadei în care trebuie
realizată sarcina delegată, a rezultatelor scontate şi criteriile de
apreciere a acestora.
b) Atribuirea autorităţii (competenţei ) formale, prin care se
transmite subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară
realizării sarcinii încredinţate. Evident, pentru a deveni efectivă,
autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor (reală)
subordonatului.
c) Încredinţarea responsabilităţii, întregeşte triunghiul
organizării pentru sarcina delegată.
Prin încredinţarea responsabilităţii, subordonatul (noul executant
al sarcinii) este obligat să realizeze sarcina delegată.
De menţionat că delegarea produce dublarea responsabilităţii.
Aceasta înseamnă că subordonatul răspunde integral de realizarea
sarcinii, concomitent cu şeful care a făcut delegarea, care îşi păstrează
în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este
soluţionarea corectă a dilemei încredere-control. Este vorba de
încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi de controlul
pe care şeful îl exercită asupra subalternului. Înţelegerea şi soluţionarea
acestei dileme porneşte de la axioma că suma încredere+control este
totdeauna constantă.
Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un
manager diminuează încrederea percepută de subordonat:
Control + x = Încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în


subordonat este însoţită de o diminuare a controlului:
Încredere + x = Control – x

O delegare eficientă necesită o îmbinare judicioasă a încrederii cu


controlul faţă de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină.
În mod cert, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în
toate cazurile, raporturile încredere - control variind în funcţie de mai
mulţi factori:
110

− nivelul de pregătire a subordonatului căruia i se delegă sarcina;


− gradul său de motivare;
− natura sarcinii delegate;
− autoritatea şefului etc.
Utilizarea eficientă a delegării impune respectarea unui set de
reguli, prezentate în continuare.
• Să nu se delege realizarea unor sarcini de importanţă majoră,
în special sarcini strategice şi cu implicaţii umane majore;
• Să se precizeze clar, în scris, sarcinile, compentenţele şi
responsabiltăţile delegate;
• Realizarea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui
climat de încredere în capacitatea subordonaţilor de a soluţiona
probleme. Astfel, delegarea va fi percepută ca o recunoaştere a
meritelor, a competenţei profesionale şi nu ca o pedeapsă, prin
încărcarea cu sarcini suplimentare;
• Definirea cât mai exactă a rezultatelor ce se aşteaptă, precizând
de la început criterii de evaluare clare şi pe cât posibil, măsurabile;
• Controlul va urmări nu modul cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci rezultatele obţinute, respectând competenţele şi
responsabilităţile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegării eficace recomandă managerilor să delege
cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există un
personal capabil să le realizeze în mod corespunzător. Procedura de
delegare include următoarele acţiuni:
a) Inventarierea şi gruparea tuturor sarcinilor aferente
respectivului manager în trei categorii:
− sarcini posibil de delegat, adică sarcini delegabile pentru
care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre
subordonaţi;
− sarcini probabil să fie delegate, care cuprind sarcinile
delegabile pentru care deocamdată nu există subordonaţi în măsură să le
realizeze în mod adecvat, dar care vor putea fi delegate în viitor, pe
măsura creşterii experienţei şi pregătirii unor subordonaţi care să
întrunească cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru a li se delega
sarcina respectivă;
− sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura
şi implicaţiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justifică
raţiunea înfiinţării postului de conducere respectiv .
111

b) Solicitarea aprobării (avizului) şefului ierarhic pentru a


delega parţial sau integral sarcinile posibil de delegat.
c) Transmiterea şi acceptarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop.
Este important să i se explice subordonatului:
− de ce i se delegă sarcina respectivă;
− cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
− ce rezultate trebuie obţinute.
Acceptarea sarcinii delegate de către subordonat şi câştigarea
adeziunii acestuia reprezintă condiţii esenţiale pentru o bună delegare.
Managerul trebuie să informeze despre delegarea efectuată pe
colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte
persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegării şi efectuarea de corecturi
când situaţia o necesită, asigurându-se permanent un climat de încredere
şi exigenţă.
Delegarea prezintă câteva avantaje potenţiale:
− raţionalizează munca managerilor, degrevându-i de unele
sarcini mai puţin importante, prin transmiterea acestora către
subordonaţi (mai ales în perioadele de activitate intensă);
− generează un climat de muncă propice dezvoltării iniţiativei,
dorinţei de afirmare şi creativităţii;
− valorifică superior potenţialul de muncă al managerilor şi
executanţilor;
− oferă subordonaţilor condiţii şi ocazii mai bune pentru
dezvoltare pe plan profesional.

4.4. ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMALĂ

În toate organizaţiile există simultan, complementar şi


nedisociabil două structuri: o structură formală şi una informală.
• Structura organizatorică formală (oficială sau instituţională)
este înfiinţată pe baza unor reguli, norme şi principii şi este instituită
prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizaţie. Prin structura
formală se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relaţiile de
autoritate şi responsabilităţile în cadrul organizaţiei.
112

• Structura informală (neoficială) este constituită din grupuri de


oameni între care se stabilesc relaţii spontane şi flexibile. Natura exactă
a interacţiunilor dintre membrii structurii informale şi scopurile în care
se constituie grupurile informale nu sunt clare şi nici specificate în
vreun mod.
Interferenţa dintre cele două forme de structuri (formală şi
informală), deşi greu de identificat, trebuie luată în considerare la
proiectarea modului de funcţionare a organizaţiei în ansamblu.

4.4.1. DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII


(STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informală cuprinde ansamblul grupurilor


şi al relaţiilor personale şi sociale care se formează spontan între
membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese
individuale. Între organizarea formală şi cea informală există unele
asemănări:
− se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii oficiale, persoanele
incluse aparţinând acesteia;
− servesc realizării unor obiective;
− sunt universale, regăsindu-se în orice organizaţie, indiferent de
nivelul ierarhic, domeniu de activitate sau dimensiune.
Organizarea informală prezintă câteva caracteristici, care o
diferenţiază de structura formală:
a) Structura informală priveşte oamenii şi relaţiile personale
dintre ei, în timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale, în
termenii autorităţii şi responsabilităţii.
b) Constituirea şi funcţionarea organizării informale este
subordonată realizării unor nevoi şi aspiraţii personale, în timp ce
organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce
armonizează interesele individuale şi cele de grup.
c) Puterea informală (neoficială) aparţine persoanei (individului),
în timp ce autoritatea formală (oficială) este ataşată postului ocupat (o
113

persoană o deţine numai atunci când ocupă un anumit post). Deci,


puterea informală este personală, iar cea formală este instituţională.
d) Puterea informală este dată de membrii grupului, ea nu este
acordată (delegată) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea are
o încărcătură subiectivă.
e) Datorită naturii sale subiective, organizarea informală nu poate
fi controlată de conducerea organizaţiei în maniera în care poate fi
controlată organizarea formală.
f) Marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală,
determinată de lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, a
reglementărilor oficiale.
g) Organizaţiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt
instabile şi tind să rămână mici, în scopul de a se păstra în limitele
relaţiilor personale. Urmare a acestei tendinţe, în organizaţiile oficiale
operează numeroase grupuri (organizaţii) informale (neoficiale).

4.4.2. COMPONENTELE ORGANIZĂRII (STRUCTURII)


INFORMALE

Cercetările sociologice au identificat următoarele componente ale


organizării informale: grupul informal; rolul informal; normele de grup;
liderul informal; relaţiile informale.

4.4.2.1. GRUPUL INFORMAL

Având o determinare psihosocială sau psihoafectivă, grupul


informal este definit drept un număr redus de membri, reuniţi pentru o
durată variabilă de timp, pe bază de asemănări, raporturi afective, nevoi
şi aspiraţii comune.
Cercetările de psihologie socială au constatat că, în marea lor
majoritate, grupurile liber formate au între 3 şi 7 membrii. Dimensiunea
redusă a grupurilor informale se explică prin faptul că fiecare membru
al grupului trebuie să poată avea o percepţie individuală a celorlalţi
114

membrii. Dacă grupul ar fi numeros, cunoaşterea celorlalţi nu ar mai fi


posibilă.
Dimensiunea grupului influenţează activitatea acestuia. Astfel, s-a
constatat că în grupurile mari, (12-13 persoane) calitatea soluţiilor
adoptate este mai ridicată decât în grupurile mici (3-7 persoane), în
schimb viteza de comunicare şi de rezolvare a problemelor creşte în
grupurile mici.
Dimensiunea influenţează şi gradul de organizare a grupului. O
dată cu creşterea numărului de membrii, contribuţia celor mai puţin
activi scade. În schimb, creşte varietatea intervenţiilor, a regulilor
adoptate pentru realizarea problemelor cât şi tendinţa de a se diviza în
subgrupe.
Tipurile de grupuri întâlnite în organizarea informală sunt:
a) Grupuri orizontale – cuprind persoane a căror poziţie în
structura formală se află la acelaşi nivel ierarhic. Membrii grupului pot
fi din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite.
Grupurile orizontale sunt cele mai răspândite tipuri de grupuri
informale (neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru
persoanele care se asociază. Componenţii acestui grup nu au complexul
poziţiei diferite în ierarhia organizaţiei; de obicei împărtăşesc aceleaşi
probleme, interese, preocupări, nelinişti şi de aceea comunică cu mare
uşurinţă.
b) Grupurile verticale – sunt formate din angajaţi situaţi la
diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, aceştia provin din
acelaşi domeniu de muncă.
Relaţiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese
exterioare organizaţiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de
muncă.
Existenţa acestor grupuri uşurează comunicarea şi face ca şeful să
aibă o imagine mai bună în ochii subalternilor ca urmare a atitudinii
sale deschise, care îl face mai acceptabil, mai apropiat de salariaţi.
Există însă şi riscul ca un şef să fie inclus în acest grup informal şi
să devină subiectiv cu subordonaţii cu care se află în acelaşi grup, ceea
ce duce la unele animozităţi în cadrul grupului şi la acuzaţii de
favoritism.
c) Grupurile mixte – sunt grupuri de două sau mai multe
persoane din diferite domenii de muncă şi diverse poziţii ierarhice.
115

Aceste grupuri mixte se formează pe baza unor relaţii comune


ce se creează mai ales în afara organizaţiei (apartenenţa la acelaşi partid
politic, aceeaşi comunitate etnică, frecventează aceleaşi cercuri, acelaşi
club, etc.).
Grupuri Organizarea
informale formală

Fig.4.8. Grupuri informale în cadrul organizaţiei formale

grupuri verticale grupuri mixte


grupuri orizontale indivizi

În practică, grupurile informale se regăsesc sub diverse denumiri:


clică, gaşcă, bandă etc. Alvin Toffler dădea exemplu practic de grup
informal, frecvent întâlnit, grupa de persoane reunite după plăcerea de
a-şi bea, în pauză, cafeaua împreună.

4.4.2.2. ROLUL INFORMAL

Rolul informal reprezintă rolul atribuit fiecărui membru al


grupului şi poate fi asimilat postului din structura formală.
Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe
care ceilalţi le aşteaptă în mod legitim din partea individului.
Rolul este rezultat al interacţiunilor dintre membrii grupului. El
are la bază o serie de nevoi individuale (nevoia de putere – rolul de
dominator; nevoia de securitate – rolul de agresor etc), fiind o rezultantă
a structurii, obiectivelor şi sarcinilor grupului.
116

4.4.2.3. NORMELE DE GRUP

Normele de grup sunt alcătuite dintr-un set de valori şi reguli


proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin care
se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune. (De
exemplu, într-o organizaţie se poate constitui grupul informal al fanilor
unei echipe de fotbal, care impune ca valoare ataşamentul faţă de acea
echipă, regulile impuse fiind de susţinere puternică a acesteia şi de
negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a
succeselor etc).

4.4.2.4. LIDERII INFORMALI

Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile


informale. În mod obişnuit, un manager deţine în cadrul organizării
formale şi o anumită putere informală (personală) concomitent cu
puterea formală. De regulă, însă, managerul oficial şi liderul informal
sunt două persoane diferite.
În cadrul grupurilor de muncă, liderii informali sunt recunoscuţi
şi acceptaţi în această calitate datorită unor calităţi: experienţa, vârsta,
competenţa profesională, prestigiu, popularitate, capacitate de
conducere, omenie, bunătate, înţelepciune, seriozitate, sinceritate,
carisma etc. Prin aceste calităţi, liderul informal dobândeşte autoritatea
informală, constând în puterea de influenţă exercitată atât asupra
grupului informal, cât şi asupra altor persoane din cadrul organizaţiei.
Funcţiile liderilor informali în cadrul grupurilor sunt numeroase.
Ele pot fi grupate în două mari categorii:
a) Funcţii executive, prin intermediul cărora liderul realizează
scopurile grupului. Ele se materializează în:
- activităţi de iniţiere (iniţierea de soluţii, sugerarea unor idei noi
etc.);
- căutarea şi oferirea de informaţii;
- oferirea unor păreri;
- coordonarea activităţilor grupului;
- testarea şi evaluarea soluţiilor;
- investigarea situaţiilor concrete.
117

b) Funcţii de menţinere prin care se asigură coeziunea şi


solidaritatea membrilor grupului, eliminarea fricţiunilor, stabilirea
normelor de comportament.
Funcţiile de menţinere sunt de fapt funcţii psihologice
îndeplinite de liderul informal, el fiind:
• Punct central al grupului.
Datorită liderului, grupul îşi conturează personalitatea şi unitatea.
Liderul devine punctul în jurul căruia polarizează membrii grupului. El
poate fi, în acelaşi timp, arbitru, mediator şi judecător imparţial,
conciliază părţile, distribuie sancţiunile şi recompensele.
• Catalizator de energii.
Exprimă şi conturează aspiraţiile, sentimentele şi dorinţele
membrilor grupului, devenind forţa care propulsează grupul spre
scopurile sale.
• Sursă de idei.
Fiind cel mai bine informat, având idei şi scopuri clare, liderul
transmite propriile idei membrilor grupului pe care-i influenţează pentru
a adopta opiniile sale.
• Ideal şi model de conduită.
Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor calităţi (pe
care, în realitate, uneori nu le are) care îi permit realizarea unor scopuri
inaccesibile individului obişnuit, liderul devine un ideal.
Portretul moral şi comportamental al liderului face din el un
model de conduită, demn de urmat.
• Substituit al responsabilităţii individuale.
Liderul preia şi exprimă dorinţele, intenţiile şi aspiraţiile
membrilor grupului fără a-i angaja personal în realizarea acestora.
Astfel, membrii grupului transferă asupra liderului riscul acţiunilor
eşuate, sustrăgându-se responsabilităţii individuale.
• Simbol al grupului.
Întrucât menţine sub o formă clară individualitatea şi
personalitatea grupului şi îi asigură coeziunea, liderul materializează şi
simbolizează grupul.
Deşi interesante ca prezentare teoretică, aceste funcţii se regăsesc
rar delimitate în mod strict. De cele mai multe ori, situaţiile reale indică
un amestec de funcţii, pe care le îndeplineşte liderul, în funcţie de
context, propria personalitate, structura grupului, scopuri etc.
Liderii informali pot constitui o sursă pentru promovarea
managerilor formali (oficiali). Trebuie să precizăm că nu întotdeauna un
lider informal este un bun manager formal. Practica oferă numeroase
118

exemple în care lideri informali de succes au devenit şefi autoritari şi


aroganţi, odată ce au fost numiţi într-un post de conducere şi investiţi cu
autoritatea oficială.
Alţi lideri informali au eşuat ca manageri întrucât s-au dovedit
necorespunzători în postul încredinţat, care includea sarcini şi
responsabilităţi mult sporite în comparaţie cu rolul de lider, îndeplinit
anterior; aria autorităţii şi responsabilităţii oficiale se dovedeşte mult
mai largă şi mai complexă decât cea specifică liderului informal.

4.4.2.5. RELAŢIILE INFORMALE

Relaţiile informale reprezintă ansamblul interdependenţelor


dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri regelmentate prin
normele de grup.
Suportul relaţiilor informale îl reprezintă comunicarea
informală.
Comunicarea informală este un drept natural, dobândit prin
naştere de fiecare individ. Întotdeauna când oamenii se adună în
grupuri, discuţiile, conversaţiile se vor dezvolta ca expresie a motivaţiei
naturale a oamenilor de a comunica. Discuţiile apar ca exerciţii ale
oamenilor de a se exprima şi reprezintă ceva normal, natural.
Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea
informală va exista totdeauna, organizaţia sau conducerea ei neputând
desfiinţa comunicarea informală dintre oameni, după cum nu o pot
determina. Comunicarea neoficială pur şi simplu există.
Ceea ce interesează din perspectiva managerului este
corectitudinea mesajelor şi ideilor transmise, deoarece mesajele şi ideile
vehiculate în comunicarea informală exercită o influenţă asupra
oamenilor, atitudinii, acţiunii şi randamentului lor în muncă. De aceea,
comunicările informale trebuie cunoscute, urmărite cu atenţie de
conducătorii firmei.
În orice organizaţie există o serie de cauze care amplifică
comunicarea informală (discuţiile, comentariile) activând oamenii şi
grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situaţiilor care apar
decât produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumerăm:
- nesiguranţa, curiozitatea sau anxietatea unor persoane;
- implicarea prietenilor şi cunoscuţilor în diferite evenimente;
119

- noutatea informaţiilor;
- natura muncii, care permite conversaţia;
- postul ocupat de persoana care furnizează informaţiile dorite
de ceilalţi;
- personalitatea interlocutorului etc.
Comunicarea informală întruneşte două caracteristici mai
importante:
• Rapiditatea circulaţiei informaţiilor
Deoarece sunt flexibile şi personale, discuţiile şi comentariile
neoficiale răspândesc informaţiile mai repede decât multe sisteme de
comunicaţii ale managementului.
Viteza acestor informaţii face dificilă oprirea răspândirii
zvonurilor.
• Abilitatea extraordinară de a penetra chiar şi cele mai
severe sisteme de securitate pentru secretele organizaţiilor.
Această abilitate se manifestă întrucât comunicaţiile informale
trec peste liniile şi treptele ierarhice şi procură informaţiile direct de la
sursă (şuetele sunt cele mai frecvente surse de informaţii confidenţiale).
În sistemul comunicării informale se întâlnesc mai multe tipuri
(modele) de comunicare:
a) Tipul liniar (şuviţă, “din gură în gură”), în care informaţiile
trec succesiv de la un individ la altul. Iniţiatorul informaţiei nu are
controlul asupra acesteia, putând interveni modificări majore ale
mesajelor vehiculate.

D
120

b) Tipul şuetă (margaretă) în care informaţiile sunt difuzate de o


persoană mai multor indivizi, simultan. Iniţiatorul comunicării, deţinând
punctul de control în transmiterea informaţiilor poate stăpâni
comunicarea şi înlătura distorsiunile.

B
C F
D E
c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informaţiilor se face
selectiv, anumitor persoane, care la rândul lor, comunică cu alţi indivizi,
selectaţi după anumite criterii (simpatie, încredere, tangenţă cu
problema în discuţie, putere, influenţă etc). Şi acest tip de comunicare
nu poate controla acurateţea informaţiilor, ajungându-se la mesaje
distorsionate şi filtrate.

B C

D E F G

d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent)


În practică se regăsesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de
frecvent se întâlneşte tipul de comunicare necoerent, în care forma,
caracterul şi intensitatea circulaţiei informaţiilor sunt aleatoare.
121

B C

D E

Investigaţiile cu privire la rolul şi credibilitatea comunicării


informale arată că angajaţii apelează frecvent la comunicarea informală
mai ales atunci când mesajele primite din partea superiorilor sunt
confuze, incomplete sau când canalele comunicării formale sunt
blocate. De asemenea, în situaţii de excepţie, când organizaţia trece prin
schimbări sau crize profunde, reţelele comunicării informale sunt mult
mai solicitate de angajaţi.
Specialiştii apreciază că 80% din comunicările informale vizează
subiecte profesionale şi numai 20% sunt discuţii personale. De
asemenea, s-a constatat că managerii primesc mai mult de jumătate din
informaţiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul
comunicărilor informale.
Un inconvenient al comunicării informale îl reprezintă caracterul
ei parţial, determinat de faptul că doar o parte din angajaţi au acces la
aceste reţele de comunicare informală, fapt ce generează posibilitatea
denaturării mesajelor şi apariţia zvonurilor.
Zvonul constituie o problemă majoră a comunicării informale.
Zvonul este o informaţie neoficială care se difuzează fără a exista
posibilitatea verificării corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificată
şi deseori neadevărată a informaţiei neoficiale. El poate fi şi corect, dar
în general nu este şi de aceea este indezirabil.
Cauza zvonului se află, cel mai adesea, în interesul oamenilor
pentru o situaţie ambiguă. El are tendinţa de a se schimba în trecerea de
la o persoană la alta. Subiectul se poate menţine, nu însă şi detaliile,
care pot fi modificate în funcţie de interesele, sentimentele, concepţiile
şi judecăţile difuzorilor (numiţi în limbaj curent colportori, zvoneri sau
răspândaci).
Deoarece zvonurile sunt adesea incorecte şi pot aduce daune
organizaţiei, conducerea trebuie să fie preocupată de cunoaşterea şi
122

controlul acestei părţi a comunicării informale. Cele mai uzuale


modalităţi de cunoaştere şi control a zvonurilor sunt:
- ascultarea tuturor zvonurilor în scopul înţelegerii semnificaţiei,
importanţei şi a consecinţelor lor;
- concentrarea asupra zvonurilor serioase;
- prevenirea zvonurilor prin înlăturarea cauzelor care le-ar putea
genera;
- “tratarea” zvonului cât mai repede posibil;
- confruntarea “faţă în faţă” cu fapte (confirmate în scris, dacă
este cazul);
- asigurarea procurării informaţiilor de la surse demne de
încredere;
- încurajarea asistenţei liderilor informali şi sindicali, dacă sunt
cooperanţi.

4.4.3. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZĂRII


(STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informală este complementară cu


organizarea oficială, cele două forme de structuri existând şi evoluând
împreună.
Dacă înfiinţarea structurii formale este determinată de nevoia de
ordine şi stabilitate relativă, cauzele constituirii şi manifestării structurii
informale sunt mai complexe şi mai diverse. Acestea ţin de oamenii
care compun organizaţia, de caracteristicile acesteia şi de condiţiile de
mediu (intern şi/sau extern).
a) Cauze determinate de trebuinţele oamenilor
În general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale
personalului:
- nevoia de afiliere (apartenenţă) la grup;
- nevoia de afecţiune;
- nevoia de prestigiu şi recunoaştere;
- nevoia de a şti, de a fi informat;
- nevoia de siguranţă.
b) Cauze ce ţin de caracteristicile organizaţiei:
- dimensiunea (cu cât numărul angajaţilor este mai mare, cu atât
este mai mare tendinţa de formare a grupurilor informale);
123

- diversitatea proceselor tehnologice, care determină formarea


grupurilor informale pe criterii profesionale;
- tipul de structură formală (creşterea gradului de formalizare şi
birocratizare a structurii, regulile stricte şi rigide creează atitudinea de
nemulţumire şi orientarea spre grupurile informale);
- stilul de management (stilurile autoritar şi birocratic lezează
nevoile de prestigiu, afecţiune, siguranţă şi demnitatea persoanei şi
orientează angajaţii către grupurile informale).
c) Cauze ce ţin de condiţiile de mediu (intern şi/sau extern)
Un mediu turbulent, aflat în continuă şi rapidă schimbare,
diminuarea şi/sau restructurarea activităţii, reducerile de personal
afectează puternic nevoia de siguranţă şi nevoia de informare a
personalului. Toate acestea pot genera grupuri informale ale
persoanelor ameninţate de şomaj, de reconversie profesională etc.

4.4.4. AVANTAJELE ŞI NEAJUNSURILE GENERATE DE


ORGANIZAREA INFORMALĂ

Managerii inteligenţi nu ignoră existenţa organizării informale,


întrucât ei ştiu că atunci când grupurile informale şi liderii informali
acţionează împotriva şefilor, influenţa şi autoritatea lor poate fi
subminată. Ei caută să cunoască organizarea informală, care sunt liderii
informali ai fiecărui grup şi încearcă să conlucreze cu aceştia astfel
încât să încurajeze un comportament care să contribuie la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Cunoaşterea componentelor şi mecanismelor organizării
informale, a avantajelor şi neajunsurilor pe care le generează, poate face
din structura informală un instrument de reglare şi ameliorare a
funcţionalităţii interne a organizaţiei.
Organizarea informală poate produce numeroase probleme în
cadrul organizaţiilor oficiale dar, în acelaşi timp, poate aduce şi o serie
de avantaje managerilor, proprietarilor şi salariaţilor.
Avantajele existenţei organizării informale:
• Contribuie la creşterea eficienţei activităţii organizaţiei,
întrucât tinde să încurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate în
informare, decizie şi acţiune;
• Uşurează sarcinile de muncă ale conducerii de vârf. Dacă top
managerii sunt convinşi că salariaţii sunt cooperanţi şi lucrează în
124

sensul dorit de ei, vor fi înclinaţi să delege şi să descentralizeze


conducerea, ceea ce uşurează sarcinile de muncă ale managementului
şi-i amplifică eficienţa.
• Oferă satisfacţie şi stabilitate grupurilor de muncă. Lucrătorii
incluşi într-un grup informal au sentimentul apartenenţei şi securităţii şi
consideră că au ceva de câştigat dacă rămân în grupul respectiv, fapt ce
amplifică satisfacţia în muncă şi reduce fluctuaţia personalului.
• Îmbunătăţeşte comunicarea interpersonală, relaţiile informale
asigurând comunicări rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori
rigide şi încărcate.
• Reprezintă o “supapă de refulare” pentru tensiunile, grijile,
nemulţumirile şi frustrările personale. Oamenii care sunt incluşi într-un
grup informal îşi pot descărca presiunea acestor probleme emotive
(greu de evitat şi anticipat) discutându-le cu cineva de încredere din
cadrul grupului, într-o formă prietenoasă, rezultând, astfel, uşurarea şi
calmarea presiunilor emoţionale şi atenuarea stresului organizaţional.
• Oferă managerilor numeroase informaţii despre munca
salariaţilor şi despre modul cum sunt apreciate de aceştia, deciziile şi
acţiunile conducerii.
• Ajută salariaţii să înţeleagă mai bine deciziile conducerii
oficiale şi să le aplice corect.
• Diminuarea controlului managerial. Dacă managerii ştiu şi
simt că organizarea informală este alături de ei, se vor simţi mai puţin
constrânşi să-i controleze pe lucrători pentru a fi siguri că activitatea se
desfăşoară cum trebuie.
• Determină managerii să planifice şi să acţioneze mai atent.
Este un avantaj al organizării informale rareori recunoscut. Managerii
care înţeleg forţa organizării informale ştiu că aceasta este un control şi
o contrapondere la folosirea discreţionară a autorităţii lor oficiale.
Managerii inteligenţi introduc schimbări în grupurile pe care le conduc
după o atentă chibzuire, deoarece ştiu că reacţia adversă a grupurilor
informale faţă de deciziile şi intenţiile lor pot submina şi şubrezi
acţiunile proiectate. Ori, managerii doresc ca acţiunile lor să aibă
succes, întrucât răspund în faţa autorităţii superiorilor în caz de eşec.
Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informală sunt:
• Produce rezistenţă la schimbare. În special în cazul grupurilor
informale puternice şi stabile (ca membri şi durată) există riscul
propagării conformismului, rutinei şi rezistenţei la schimbare. Grupul
125

devine un adversar al schimbării şi un protector al obişnuinţelor


comode, al felului de viaţă anterior. Ceea ce a fost bun se consideră a fi
suficient de bun şi pentru viitor.
• Promovarea unor atitudini şi comportamente negative,
dăunătoare organizaţiei (chiul, lipsă de interes în muncă, executarea
necorespunzătoare a unor lucrări etc.).
• Propagarea unor informaţii puţin fondate, nesigure şi lansarea
unor zvonuri indezirabile.
• Dezvoltă conflicte interpersonale şi intergrupale, care pot
dăuna organizaţiei. Când salariaţii consumă o mare parte din timpul şi
energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, în mod sigur, mai
puţin firmei.
• Slăbeşte motivaţia şi satisfacţia în muncă, cu efecte negative
asupra rezultatelor. Conflictele şi interesele individuale pot deveni atât
de puternice în cadrul grupurilor informale încât pot reduce atât
motivaţia cât şi satisfacţia în muncă. Rezultatul – o productivitate
scăzută, care slăbeşte atât pe proprietar cât şi pe salariaţi. Nimeni nu
câştigă.
• Organizarea informală operează în afara controlului
managementului. Dificultatea majoră pe care o prezintă organizarea
informală este aceea că nu se află sub controlul direct al
managementului. Autoritatea de care depind grupurile informale se află
în sistemul social şi nu în sistemul de management. Tot ceea ce
managementul poate face este să cunoască aceste grupuri şi să încerce
să le influenţeze într-un fel sau altul.
4.4.5. INTERDEPENDENŢELE ŞI INFLUENŢAREA
ORGANIZĂRII INFORMALE

Existând împreună, între organizarea formală şi cea informală se


nasc interdependenţe şi intercondiţionări. Astfel, influenţa organizării
formale asupra celei informale se poate manifesta prin:
- intensificarea activităţii grupurilor informale sau formarea unor
noi grupuri în cazul încadrării necorespunzătoare cu personal a unor
compartimente ale structurii oficiale;
- constituirea unor grupuri informale şi selectarea liderilor
informali în cazul neconcordanţei dintre autoritatea oficială (cu care
este investit managerul) şi autoritatea reală (profesională) pe care o
deţine;
126

- amplificarea volumului şi frecvenţei relaţiilor informale în


cazul ignorării sau limitării aspiraţiilor individuale şi/sau de grup.
Organizarea informală influenţează, la rândul ei, organizarea
formală în două moduri:
- pozitiv, în cazul în care grupurile informale şi scopurile lor se
suprapun subdiviziunilor organizatorice oficiale şi obiectivelor acestora,
iar şeful numit este recunoscut şi acceptat şi ca lider. În această situaţie,
convergenţa de interese, aspiraţii, norme şi valori va determina
coeziunea grupului şi starea de satisfacţie în muncă, contribuind la
creşterea randamentului şi realizarea în mai bune condiţii a obiectivelor
stabilite prin organizarea oficială.
- negativ, când grupurile informale se constituie între
compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activităţii grupurilor
informale către realizarea propriilor interese va determina lipsă de
interes faţă de sarcinile posturilor, diluarea responsabilităţii, consum
mare de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi
transmiterea informaţiilor etc.
Conducerea firmei trebuie să cunoască organizarea informală şi să
înveţe să convieţuiască cu aceasta. În plus, ea trebuie să recurgă la o
serie de modalităţi de influenţare a organizării informale, cum ar fi:
- să accepte şi înţeleagă motivaţiile organizării informale cu care
trebuie să coexiste şi să coopereze;
- să ia în considerare efectele posibile ale reacţiei grupurilor
informale la deciziile luate şi acţiunile pe care le întreprind;
- să încerce să valorifice avantajele oferite de existenţa
organizării informale;
- să găsească modalităţile de integrare a intereselor grupurilor
informale cu cele ale organizării oficiale, realizând starea afectivă şi
funcţională necesară realizării concomitente a acestor interese;
- să exercite activităţile oficiale cu tact, cu înţelepciune, fără a
recurge la ameninţări inutile la adresa grupurilor informale.
*
În încheiere, trebuie precizat că cea mai potrivită combinaţie între
cele două forme de organizare (formală şi informală) pare a fi un sistem
predominant formal (care să menţină ordinea şi unitatea organizaţiei în
atingerea scopurilor) împreună cu un sistem informal suficient dezvoltat
pentru a menţine coeziunea grupurilor de muncă şi cooperarea. Cu alte
cuvinte, organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică
pentru a ajuta, dar insuficient de puternică pentru a domina.
127

CAPITOLUL 5

COORDONAREA

5.1. Coordonarea – funcţie a managementului.


Definiţie, necesitate şi importanţă

5.2. Forme, instrumente şi proceduri de coordonare

5.3. Comunicarea – suport al coordonării


5.3.1. Definirea comunicării. Rolul şi scopul
comunicării în cadrul organizaţiei
5.3.2. Procesul de comunicare
5.3.3. Tipuri de comunicare în cadrul
organizaţiilor
5.3.4. Bariere în comunicare
5.3.5. Principii şi reguli de bază ale comunicării
eficiente
5.3.6. Tehnici de perfecţionare a comunicării
5.3.6.1. Ascultarea activă
5.3.6.2. Comunicarea

5.4. Practici de coordonare eficace

5.5. Şedinţa
128

CAPITOLUL 5

COORDONAREA

Etimologic, termenul coordonare îşi are sorgintea în latinescul


“ordo” – a pune în ordine, a uni, a lega.
Sensul semantic al coordonării este cel folosit de Fayol: a uni, a
lega, a armoniza şi sincroniza acţiuni şi eforturi.

5.1. COORDONAREA – FUNCŢIE A


MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE ŞI
IMPORTANŢĂ

Funcţia de coordonare, răspunde la aceleaşi întrebări ca funcţia de


organizare (cine, cu ce resurse şi în ce mod va realiza obiectivele
planificate), cu precizarea că se au în vedere elemente de detaliu şi
cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este
percepută ca o continuare a organizării, o organizare continuă, în
dinamică a activităţii, vizând detaliile şi perioade scurte de timp.
Definiţiile date coordonării sunt diferite, fiecare din ele luând în
apreciere diverse criterii şi elemente definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonării ca element distinct al
procesului de conducere, consider că cea mai corectă definire a sa este
aceea de funcţie a managementului, de componentă a procesului
managerial.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă
prin care se unifică şi armonizează deciziile şi acţiunile personalului, se
ordonează şi se direcţionează (orientează, dirijează, îndrumă) acţiunile
componentelor organizaţiei în vederea realizării obiectivelor stabilite
prin plan.
Această funcţie decurge din natura socială a procesului de muncă,
coordonarea unind şi armonizând părţile structurii organizatorice cu
129
managerii şi personalul de execuţie, constituind un adevărat suport pe
care se bazează întreaga activitate managerială.
Considerentele care justifică necesitatea coordonării în cadrul
organizaţiei pot fi sintetizate astfel:
• Complexitatea şi dinamismul crescând al activităţii
organizaţiilor, care generează frecvent probleme care trebuie urmărite şi
rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncţii şi neajunsuri majore.
• Ineditul reacţiilor umane, greu de cunoscut şi anticipat.
Coordonarea depinde în mare măsură de potenţialul uman al
organizaţiei (dificil de evaluat), pe care trebuie să ştie să-l valorifice cât
mai bine. Reuşita coordonării este condiţionată de realizarea unei
coeziuni a personalului, fondată pe încrederea în firmă, în obiectivele
ei, în managerii care-i conduc.
• Existenţa unor factori de mediu (endogeni şi exogeni) în
continuă schimbare, a căror influenţă asupra organizaţiei se manifestă
sub forma unor acţiuni care au drept consecinţă perturbarea activităţii
planificate şi organizate în prealabil.
Influenţele permanente pe care le suferă organizaţia fac necesară
dirijarea, îndrumarea continuă a activităţii, adică coordonarea,
urmărindu-se prin aceasta adaptarea organizaţiei la schimbările
mediului extern sau neutralizarea acţiunii dezorganizatoare a factorilor
endogeni.
Putem aprecia că natura antientropică a managementului se
manifestă cu precădere în funcţia de coordonare. Spre deosebire de
sistemele biologice care se autoreglează, în sistemele socio-economice
reducerea entropiei este rezultatul intervenţiei managementului, prin
exercitarea funcţiei de coordonare.
• Creşterea gradului de incertitudine în ansamblul afacerilor
firmei, care reclamă intervenţia managementului pentru coordonarea
cotidiană a activităţilor în scopul realizării obiectivelor fixate, cu un
grad mai înalt de siguranţă.
Obiectivele esenţiale ale coordonării rezidă în:
- menţinerea activităţii organizaţiei pe coordonatele planificate
în vederea atingerii în condiţiile stabilite a obiectivelor fixate;
- păstrarea şi perfecţionarea stării de ordine şi asigurarea
stabilităţii în dinamică a organizaţiei;
- integrarea şi sincronizarea diferitelor componente ale structurii
organizatorice şi ale personalului, în vederea realizării sarcinilor
încredinţate;
130

- îmbunătăţirea informării, colaborării, cooperării şi coeziunii


angajaţilor şi grupurilor de muncă;
- perfecţionarea continuă a activităţii, urmărind, în principal,
stăpânirea schimbărilor intervenite, eliminarea disfuncţiilor şi sporirea
eficienţei.
Prin intermediul funcţiei de coordonare, managementul asigură
îndrumarea şi dirijarea cotidiană, permanentă şi operativă a activităţii
organizaţiei. Coordonarea este funcţia managementului cea mai puţin
formalizată. Ea este influenţată decisiv de calităţile psiho-sociologice
ale managerului, de latura umană a potenţialului conducătorului şi de
talentul acestuia de a dirija şi influenţa resursa umană în direcţia dorită.
În practică, exercitarea coordonării îmbracă două forme:
coordonarea bilaterală şi multilaterală.
• Coordonarea bilaterală are loc între un şef şi un subordonat.
Este specifică firmelor mici şi foarte mici.
Prezintă avantajul că elimină distorsiunea şi filtrajul în
comunicare şi oferă un “feed-back” operativ.
Dezavantajul coordonării bilaterale constă în consumul mare din
timpul managerului.
• Coordonarea multilaterală are loc, concomitent, între un şef
şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită sub forma şedinţelor de lucru ale
principalelor organe de conducere participative ale organizaţiilor sau ale
unor compartimente sau echipe de muncă.

5.2. FORME, INSTRUMENTE ŞI PROCEDURI DE


COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt:


a) Coordonarea prin concepţie, care are rolul de a orienta
colaboratorii asupra modului de îndeplinire a unor sarcini importante
(stabilirea modalităţilor de lucru, cooperare şi colaborarea între
persoane şi compartimente, volumul de muncă necesar, termenele
intermediare şi finale etc.).
b) Coordonarea centralizată, urmăreşte rezolvarea unor
probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc),
care privesc întreaga firmă. Se utilizează în cadrul firmelor de mari
dimensiuni.
c) Coordonarea curentă (dinamică) – este forma cea mai des
utilizată. Foloseşte calea dialogului dintre şefi şi subordonaţi şi se
131
concretizează în relaţiile permanente, cotidiene dintre aceştia, în
acţiunile de soluţionare a problemelor curente, de producţie.
d) Coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe, conferinţe
etc).
e) Coordonarea prin instrucţiuni.
f) Coordonarea prin instruirea personalului încadrat în
posturi de conducere.
Pentru realizarea coordonării, managerii folosesc în mod curent
instrumentele:
- Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- Regulamentul de ordine interioară;
- Sistemul informaţional;
- Planurile şi programele;
- Bilanţul;
- Bugetul de venituri şi cheltuieli;
- Rapoarte diverse;
- Cointeresarea materială, ş.a.
Dintre procedurile manageriale folosite frecvent în coordonare
menţionăm:
- aprobarea;
- avizul;
- recomandarea;
- îndrumarea;
- indicaţia;
- rezoluţia;
- decizia;
- ordinul;
- hotărârea;
- evaluarea;
- aprecierea;
- sancţionarea şi recompensarea.

5.3. COMUNICAREA – SUPORT AL COORDONĂRII

Comunicarea este prezentă pretutindeni în viaţa socială şi este


esenţială pentru orice activitate. Comunicarea este procesul care asigură
suportul concret al relaţiilor organizatorice şi al coordonării în cadrul
organizaţiilor. În acest proces se obţin şi se furnizează informaţiile
necesare coordonării în bune condiţii a activităţii conduse.
132

5.3.1. DEFINIREA COMUNICĂRII. ROLUL COMUNICĂRII ÎN


CADRUL ORGANIZAŢIEI

Comunicarea, în cadrul organizaţiei, se defineşte ca fiind


procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informaţii) de la
un emitent la un primitor, în condiţiile înţelegerii corecte a lor de
către primitor, cu scopul realizării obiectivelor fixate.
O comunicare eficace implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei
doi subiecţi (emitent şi primitor) a semnificaţiei mesajului ce face
obiectul comunicării. Dacă este prezentă înţelegerea comună a
mesajului afirmăm că are loc o comunicare efectivă. Asigurarea unei
comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât
calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al
managerilor, stilul de conducere etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor
de pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de
soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou şi schimbare
etc).
Comunicarea îşi justifică rolul esenţial în cadrul organizaţiei
prin câteva aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activităţile şi
oamenii organizaţiei pentru a atinge un ţel comun.
- Integrează funcţiile manageriale, asigurând funcţionarea
internă a organizaţiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii
organizatorice, armonizarea acţiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea
defecţiunilor, antrenarea personalului, se bazează pe primirea şi
transmiterea mesajelor.
- Leagă organizaţia de mediul său exterior, asigurând informaţii
privind preţurile, concurenţa, tehnologia, finanţele, precum şi despre
legislaţie şi hotărârile guvernului. Aceste informaţii sunt vitale firmelor
de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui
produs, loturile în care se fabrică şi calitatea produselor, strategia de
marketing, organizarea producţiei etc.
- Contribuie la înţelegerea şi acceptarea schimbării ca pe o
oportunitate, facilitând dinamica schimbării şi favorizând acţiunile de
modernizare şi dezvoltare a firmei.
- Stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi şi compartimente,
oferindu-le informaţiile necesare orientării şi evaluării propriei munci.
133
- Prin feed-back–ul oferit, asigură posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi de ansamblu ale organizaţiei.
- Contribuie la instaurarea unor relaţii corecte, de înţelegere şi
acceptare între şefi şi subordonaţi şi între membrii grupurilor de muncă,
determinând un climat organizaţional favorabil cooperării şi colaborării
şi orientând atitudinile, comportamentul şi eforturile spre performanţe
înalte.
Complexitatea şi importanţa comunicării pentru orice organizaţie
solicită managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiţie de
bază a succesului în munca de conducere. Problema reală a comunicării
organizaţionale nu este cât de mult comunică managerii, ci dacă ei
comunică bine sau nesatisfăcător. De calitatea comunicării manageriale
depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei organizaţii,
deci, în ultimă instanţă, rezultatele activităţii desfăşurate în cadrul
acesteia.
5.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaţională este un proces în dublu sens, în care


fiecare subiect al comunicării este, pe rând, emitent şi primitor de
informaţii. Fiecare angajat transmite, primeşte şi interpretează mesaje.
Procesul de comunicare constă în ansamblul de operaţii prin care
un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj.
Schematic, procesul de comunicare este prezentat în fig 5.1.
Emitent
Mijloc Decodificare
Idee Codificare de
transmitere
Înţelegere
Mesaj Primitor

Perturbaţii

Figura 5.1. Schema procesului de comunicare


Schema prezentată include componentele comunicării
organizaţionale şi etapele (paşii) comunicării.
134

Etapa I-a Elaborarea mesajului


Emitentul este unul din cei doi subiecţi ai comunicării. El poate
fi orice angajat care deţine idei, informaţii, intenţii, pe care doreşte să le
transmită altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmărind
un anumit scop.
Având conturată ideea pe care vrea să o transmită, emitentul o
codifică într-o formă accesibilă înţelegerii primitorului.
Codificarea înseamnă uzual literele şi cuvintele limbii folosite
de cei soi subiecţi ai comunicării (emitent şi primitor). Prin codificarea
mesajului, emitentul stabileşte exact ceea ce vrea să comunice şi alege
cu grijă limbajul adecvat, adică formulează mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent
primitorului (receptorului). El reprezintă conţinutul comunicării.
Etapa a-II-a Transmiterea mesajului
Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci când
comunicarea nu este directă (emitentul şi receptorul nu se află faţă în
faţă) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care
constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi:
scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatură video şi audio pentru
conferinţe, reţele de computere, televiziunea prin circuit închis. Uneori
se pot folosi două sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelaşi
mesaj (de exemplu, două persoane pot stabili la telefon o înţelegere,
confirmată ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje şi dezavantaje,
aprecierea fiecăruia făcându-se după contribuţia sa privind: viteza de
vehiculare a informaţiei, acurateţea mesajului, costul comunicării.
Selecţia mijlocului de comunicare este esenţială pentru o comunicare
efectivă, rapidă şi economicoasă.
Etapa a-III-a
Recepţia mesajului
Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau
executant) care primeşte mesajul. Importanţa primitorului în cadrul
comunicării este la fel de mare ca a emitentului, întrucât a asculta este
la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuşita comunicării este
dată de calitatea recepţiei, adică de gradul de înţelegere a mesajului de
către primitor. El trebuie să aibă capacitatea de a decodifica şi a
înţelege mesajul în adevărata lui semnificaţie. Această capacitate este
puternic influenţată de nivelul de pregătire, experienţa şi starea de spirit
135
a receptorului. O comunicare caracterizată prin claritate se poate realiza
numai dacă cei doi subiecţi ai comunicării acordă acelaşi înţeles
simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesară adecvarea
conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de
înţelegere a primitorului şi chiar cu starea sa sufletească. Astfel, trebuie
evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste
adresate unui receptor insuficient pregătit, deoarece comunicarea nu va
fi înţeleasă corect.
În procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaţii
(numite şi zgomote sau bariere).
Perturbaţiile sunt acele elemente sau factori care împiedică sau
stingheresc comunicarea. Ele se manifestă în toate etapele procesului de
comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaţiile într-un birou pot
deranja emitentul în elaborarea unei idei clare, acesta putând face
codificări greşite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi întreruptă de paraziţi sau de
slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepţia poate fi eronată datorită înelegerii incorecte a cuvintelor
şi a altor simboluri.
Procesul de comunicare se încheie prin feed-back (reacţia
inversă, de răspuns). Prin intermediul lui se realizează controlul
corectitudinii comunicării, emitentul verificând (prin diverse simboluri:
cuvinte, gesturi, mimica feţei) dacă mesajul său a fost recepţionat şi
înţeles corect sau a suferit modificări. Astfel, prin feed-back,
comunicarea este un proces în ambele sensuri.
Înţelegerea procesului de comunicare necesită definirea a încă
două componente ale comunicării organizaţionale (care nu sunt
cuprinse în schema comunicării din fig 5.1) şi anume contextul
comunicării şi canalele de comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicării este o componentă
adiacentă a comunicării, dar care poate influenţa mult calitatea
comunicării. El se referă la locul, timpul, starea psihică, interferenţele
zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influenţa sau afecta
comunicarea provocând întreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele.
După gradul de formalizare acestea pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaţiilor
organizatorice din cadrul structurii organizaţiei, vehiculând informaţii
între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea
136

comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale. Apariţia


unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii
posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relaţiilor
interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de
organizarea informală. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care
permit mesajelor să penetreze canalele oficiale, depăşind barierele de
statut şi ierarhice şi vehiculând ştiri, noutăţi, informaţii mult mai rapid
decât canalele formale. Deşi mesajele transmise prin canalele informale
sunt frecvent distorsionate şi filtrate ele prezintă avantajul rapidităţii şi
abundenţei.
5.3.3. TIPURI DE COMUNICARE ÎN CADRUL
ORGANIZAŢIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul


organizaţiilor se clasifică utilizând mai multe criterii:
1. După modul de desfăşurare, comunicarea poate fi: reciprocă
directă; reciprocă indirectă; unilaterală directă; unilaterală indirectă.
1.a. Comunicarea reciprocă directă (sau faţă în faţă) este
considerată cel mai favorabil mod de a construi o relaţie interpersonală.
Fiind bidimensională (implică auzul şi văzul) ea permite
emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În
funcţie de reacţia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar
conduita poate fi şi ea adaptată rapid. Avantajul feed-back-ului rapid
este completat de cel al comunicării nonverbale (expresiile feţei,
gesturile, mimica) care întregeşte şi clarifică comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire în problemele
delicate, care afectează sensibilităţile şi susceptibilităţile personalului.
1.b. Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin
telefon, radio, televiziune interactivă (cel mai utilizat fiind telefonul).
Fiind rapidă, este preferată pentru transmiterea mesajelor
presante, dar comunicarea telefonică este lipsită de o mare parte din
mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia
vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezintă concludenţa mesajelor
nonverbale, specifice comunicării reciproce directe.
1.c. Comunicarea unilaterală directă se foloseşte în cazul
transmiterii de ordine, mesaje care nu necesită răspuns, dar şi în cazul
şedinţelor de informare.
137
1.d. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin
intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor.
2.După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu
primitorul, comunicarea poate fi: descendentă; ascendentă; orizontală;
în diagonală.
2.a. Comunicarea descendentă, urmează , de obicei, traiectul
relaţiilor de tip ierarhic, circulând pe canale (linii) ierarhice, de la
nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la şefi la
subordonaţi).
Este folosită pentru planificarea şi organizarea activităţii, pentru
antrenarea personalului şi pentru transmiterea deciziilor. Conţinutul ei
cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instrucţiuni, solicitarea de
informaţii.
În firmele puternic centralizate şi în care se practică stilul de
conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (în cadrul
procesului de comunicare unilaterală).
2.b. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje
de la subordonaţi către şefi (nivelurile superioare ale conducerii).
Informaţiile vehiculate reprezintă fie reacţia de răspuns (feed-back-ul)
la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la acţiunile realizate, fie
cereri, opinii, solicitări, nemulţumiri.
Rolul comunicărilor ascendente este esenţial pentru controlul
activităţii, deoarece prin intermediul lor se informează conducerea de
nivel superior despre mersul activităţii, neajunsuri şi disfuncţii, starea
morală a personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontală (sau laterală) se realizează între
persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Are rolul
de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune,
fără a solicita intervenţia managerilor de nivel superior.
2.d. Comunicarea în diagonală se stabileşte între persoane
situate la nivele ierarhice diferite şi pe linii ierarhice distincte. Ea
amplifică schimbul rapid de informaţii, favorizează cooperarea şi un
climat bazat pe încredere şi apreciere reciprocă.
3. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală şi
informală.
3.a. Comunicarea formală (oficială) include ansamblul
mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor
organizatorice ( oficiale).
138

Ea se prezintă sub diferite forme: orală, scrisă, directă şi indirectă,


multilaterală şi bilaterală. Rolul comunicării formale este de a
reglementa funcţionarea organizaţiilor.
3.b. Comunicarea informală (neoficială) cuprinde informaţiile
vehiculate în mod neoficial între angajaţii unei organizaţii şi constau în
discuţii, conversaţii, bârfe, zvonuri.
4. După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate
fi : orală; scrisă; nonverbală.
4.a. Comunicarea orală (verbală)
Este utilizată cel mai frecvent. Studii speciale au relevat că cea
mai mare parte (peste 70%) a informaţiilor vehiculate în cadrul
organizaţiilor sunt transmise oral. În mod frecvent comunicarea verbală
cuprinde: relatări privind situaţii, fapte, întămplări; sentimente, păreri;
opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienţii, beneficiarii, presa,
cu reprezentanţi ai băncilor, ai organelor statului, în interviurile de
selecţie a personalului, în acţiuni de reglare a stării disciplinare, în
negocieri, la întruniri (şedinţe, adunări), în coordonări de proiecte etc.
Comunicarea orală permite contactul direct între subiecţii
comunicării atât în cazul relaţiilor formale cât şi a celor informale.
Comunicarea verbală solicită subiecţilor comunicării nu numai
capacitatea de a emite mesaje ci şi capacitatea de a asculta.
Comunicarea orală în cadrul organizaţiilor prezintă o serie de
avantaje:
− rapiditate de emisie şi reacţie de răspuns (feed-back) imediată,
favorizând o mai mare viteză de acţiune;
− transmiterea mesajului se poate face mai nuanţat şi persuasiv;
− se pot pune întrebări şi clarifica probleme;
− poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra
primitorului;
− stabileşte relaţii directe, personale dintre şefi şi subalterni,
asigurând subordonaţilor sentimentul de participare la viaţa organizaţiei
şi satisfacţia acordării consideraţiei.
Comunicarea orală conţine şi unele dezavantaje:
− produce cheltuială mare de timp, întrucât necesită prezenţa
simultană a interlocutorilor la procesul comunicării;
− transmiterea succesivă a mesajelor prin mai multe nivele
ierarhice provoacă pierderi apreciabile de conţinut informaţional. De
exemplu, în medie, comunicările descendente verbale emise de
Consiliul de Administraţie, mai păstrează următoarele procente din
139
conţinutul informaţional integral al mesajului: 63% la nivelul
directorilor executivi; 55% la şefii de compartimente; 40% la şeful de
secţie; 30% la maiştri ; numai 20% la muncitori. În cazul comunicărilor
ascendente verbale pierderile sunt şi mai mari, doar 10% din conţinutul
mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraţie;
− acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei
acestora nu poate fi clar dovedită şi stabilită mai târziu.
4.b. Comunicarea scrisă
Deşi nu este foarte agreată, (puţini fiind managerii cărora le place
să scrie sau să citească rapoarte) comunicarea scrisă este inevitabilă în
cadrul organizaţiilor. Ea este utilizată cu preponderenţă pentru
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunţuri (la
panoul de afişare), scrisori către persoane din interiorul sau din afara
organizaţiei.
Comunicarea scrisă prezintă câteva avantaje:
− nu necesită prezenţa simultană a participanţilor la comunicare,
reducând costul comunicării (economie de timp);
− emitentul dispune de mai mult timp de gândire şi argumentare
şi poate elabora mesaje luând în considerare o mai mare diversitate de
idei;
− mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise,
necontradictorii şi comprehensibile;
− mesajele scrise pot fi păstrate şi pot fi utilizate drept probe,
privind respectarea legalităţii;
− promovează uniformitatea în acţiuni şi proceduri pentru un
număr mare de angajaţi.
Dezavantajele comunicării scrise sunt:
− depersonalizarea comunicării, datorită inexistenţei relaţiei
directe între participanţii la comunicare;
− acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe
documente, hârtii) asociată cu ideea de birocraţie, în sensul său negativ;
− în cazul unor emitenţi nepricepuţi, mesajele scrise pot fi
inexpresive, neconvingătoare, neclare;
− reacţia de răspuns (feed-back-ul) nu este, de regulă, imediată.
Perfecţionarea capacităţii de comunicare în scris a managerului
este o necesitate pentru amplificarea eficacităţii coordonării.
Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandări
pentru ameliorarea comunicării scrise:
− folosiţi cuvinte şi fraze simple;
140

− folosiţi cuvinte scurte şi familiare;


− folosiţi pronumele personal la persoana a II–a (tu, dvs.) ori de
câte ori este posibil;
− folosiţi exemplele, graficele, ilustraţiile;
− alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte;
− economisiţi adjectivele;
− exprimaţi ideile logic şi în mod direct;
− eliminaţi cuvintele şi expresiile ce nu sunt necesare.
4.c. Comunicarea nonverbală (body language) este, de regulă,
un suport al comunicării orale şi se realizerază prin expresia feţei
(mimică), gesturi, mişcări ale corpului, care reprezintă stimuli care pot
amplifica eficacitatea comunicării interpersonale.
Se apreciază că aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe
cale nonverbală, prin următoarele modalităţi:
• Expresia feţei
Oamenii ştiu să-şi ascundă stările de spirit, controlându-şi
expresiile feţei, adesea, în mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi
despre o “faţă publică” (pe care oamenii o afişează la serviciu, în
afaceri, în societate, în general) şi de o “faţă particulară”, cea adevărată,
devoalată de oameni în intimitate.
În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate atunci
când oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat
adevărata stare a celor care intră în comunicare. Cu toate acestea, există
zone ale chipului care scapă controlului individului, astfel încât ele pot
emite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. Aceste
zone se situează în jurul ochilor, frunţii şi al sprâncenelor.
• Contactul ochilor
Se afirmă că ochii sunt “fereastra sufletului”, că ei exprimă cel
mai bine trăirile interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supraveghează natura şi cursul
unei comunicări pentru a se putea adapta rapid reacţiilor
interlocutorului.
Mişcările ochilor, durata şi intensitatea privirii sunt sincronizate,
de obicei, cu ritmul şi fluenţa vorbirii. Se poate observa că o persoană
care vorbeşte calm are o privire liniştită, iar intervalele la care îşi
schimbă direcţia privirii sunt mai lungi, în comparaţie cu o persoană
care vorbeşte în ritm alert , la care mişcările ochilor sunt rapide.
Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje au privirea fixată
în depărtare; prin contrast, persoanele care ţin o expunere în mod fluent
141
caută să capteze privirile auditoriului, mărind aderenţa vizuală cu
acesta.
În cursul unei comunicări verbale, mişcările ochilor, a pleoapelor
şi a sprâncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel:
− mişcările laterale ale ochilor, privirile piezişe fac dovada fie a
lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile;
− pleoapele care se mişcă rapid indică o stare de nelinişte;
− ridicarea unei sprâncene semnalează neîncredere, iar când
această mişcare se repetă se poate anticipa deja, un răspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscătorilor semnale
relevante:
− dilatarea pupilelor indică amplificarea interesului, dar şi
nelinişte, anxietate;
− micşorarea pupilelor, reflectă expectativă, lipsă de încredere în
afirmaţiile sau faptele interlocutorului.
• Gestica şi poziţiile capului pot releva o diversitate de stări,
atitudini, sentimente:
− frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea;
− masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau
negaţia;
− masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa;
− clătinarea capului însoţită de un zâmbet semnifică dorinţa de a
încuraja , bunăvoinţă, răbdare, interes;
− mâna sprijinind fruntea indică superioritate, aroganţă;
− coatele aşezate pe birou şi mâinile împreunate în dreptul gurii
exprimă nesiguranţă sau neîncredere în partener.

5.3.4. BARIERE ÎN COMUNICARE

Barierele (obstacolele) în comunicarea organizaţională


reprezintă cauzele care limitează comunicarea, o fac incompletă sau o
blochează. Ele apar în toate componentele procesului de comunicare şi
pot fi grupate în două categorii:
− bariere în comunicarea interpersonală;
− bariere de natură organizaţională.
1. Bariere în comunicarea interpersonală
142

În această categorie se includ o serie de cauze care pot perturba


comunicarea, ce sunt datorate subiecţilor comunicării sau contextului în
care se realizează aceasta. Între acestea enumerăm:
1.a. Ignorarea informaţiilor aflate în dezacord cu ceea ce
cunoaştem în momentul comunicării. De exemplu, managerul
“cunoaşte” că angajaţii sunt, în general, mulţumiţi de nivelul salariilor.
Chiar dacă secretara îi spune că există multe nemulţumiri în privinţa
câştigurilor şi sindicatele pregătesc declanşarea unui conflict de muncă,
el ignoră mesajul. Blocând recepţia informaţiilor, comunicarea va fi,
evident, limitată.
1.b. Lipsa informaţiilor reale (sau “mesaje sărace”)
Uneori, sărăcia cuvintelor, a ideilor şi lipsa de coerenţă a
informaţiilor limitează sensibil comunicarea, mesajul apare “sărăcit”,
lipsit de informaţii reale.
Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al
comunicării. Emitentul mesajului începe să vorbească sau să scrie fără a
gândi, fără un plan care să conţină obiectivele mesajului pe care-l
transmite, ce este esenţial pentru primitor, ce nu trebuie omis din
comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectivă a emitentului
Înţelesul şi importanţa mesajului sunt influenţate de aprecierea
credibilităţii emitentului. Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va
fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoană
rău apreciată sau privită cu antipatie, chiar dacă transmite un mesaj
corect, informaţiiile vor fi primite cu neâncredere, iar comunicarea este
limitată.
1.d. Folosirea neadecvată a mijloacelor de comunicare
Folosirea incorectă a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot
determina formulări greşite sau incomplete a unor mesaje, acestea
putând fi receptate greşit sau deloc.
1.e. Prezentarea indirectă a mesajului
Înseamnă folosirea unei modalităţi greşite de transmitere a
mesajului. De exemplu, emitentul prezintă o problemă printr-o
expunere verbală sumară, deşi poziţia receptorului şi importanţa
problemei necesită un raport scris, amănunţit.
1.f. Percepţii diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experienţe
şi sisteme de valori diferenţiate. Toate acestea determină percepţii
diferite, adică modalităţi de recepţie şi interpretare a mesajelor diferite,
care influenţează comunicarea. (Dacă un manager spune unor
subordonaţi să facă ceva imediat, unii vor înţelege că trebuie să
143
realizeze sarcina în următoarele secunde, ia alţii că o pot îndeplini în
cursul zilei de lucru).
1.g. Distorsiuni semantice
Unii oameni acordă înţelesuri diferite unor cuvinte, denaturând
înţelesul mesajului. De exemplu, folosirea cuvântului “fortuit” cu sensul
de “forţat”, în loc de “întâmplător”, care este sensul corect al
termenului.
Problemele semantice pot apare şi în cazul când angajaţii folosesc
în exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou,
neologisme, termeni strict tehnici şi expresii prea pretenţioase.
De asemenea, probleme semantice apar şi în cazul unor formulări
ambigui, care lasă loc interpretărilor. De exemplu, reclama “Noi
vindem ieftin” ridică întrebarea: “Ieftin? De ce?” La care fiecare îşi
poate oferi singur mai multe răspunsuri diferite.
1.h. Interferenţele
Este vorba de evenimente sau împrejurări care ţin de contextul
(mediul) comunicării. Ele pot deturna atenţia primitorului, sau pot
împiedica realizarea recepţiei. Astfel, indiferent de abilităţile de
comunicare ale subiecţilor comunicării, procesul de comunicare este
împiedicat.
Pentru depăşirea acestor bariere se recomandă folosirea
următoarelor proceduri:
− determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
− clarificarea şi ordonarea ideilor înaintea comunicării;
− alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicării;
− cunoaşterea precisă a problemei în discuţie şi a termenilor
folosiţi;
− utilizarea unui limbaj simplu şi direct;
− evitarea abundenţei de cuvinte pentru a nu încărca nejustificat
mesajul şi a nu se pierde esenţialul;
− folosirea feed-back-ului ori de câte ori este nevoie .
2. Bariere în comunicare de natură organizaţională
Barierele de natură organizaţională sunt datorate unor cauze
diverse, cele mai frecvente fiind descrise în continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
Acestea pot influenţa corectitudinea şi volumul informaţiilor
transmise şi/sau recepţionate. De exemplu, dacă presupunem că la
transmiterea informaţiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din
volumul informaţiilor, într-o structură cu şase niveluri se va pierde 41%
din volumul iniţial de informaţii.
144

1…………………..… 100% 59 %
2……………..….… 90%
3…………….…… 81% şi invers
4…………..…… 73%
5……………… 66%
6……………. 59% 100%

Frecvent, pierderile de informaţii sunt determinate de distorsiune


şi filtraj.
• Distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare
(neintenţionată) a conţinutului mesajului pe parcursul transmiterii de la
emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generată de :
− diferenţa de pregătire (intelectuală, profesională) a persoanelor
implicate în vehicularea informaţiilor;
− utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi
transmiterea informaţiilor.
• Filtrajul este înţeles ca un obstacol al comunicării, care capătă
forma unei trieri intenţionate a informaţiilor, cu scopul de a-l face pe
receptor să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua două forme: manipularea şi camuflarea.
− Manipularea constă în comunicarea trunchiată a unor
informaţii.
− Camuflarea se referă la comunicarea în mod intenţionat
ambiguă a mesajului, pentru a determina interpretarea eronată a
acestuia. Camuflarea este de fapt o “dezinformare” care are consecinţe
negative asupra relaţiilor dintre partenerii de comunicare şi diminuează
credibilitatea, încrederea şi calitatea comunicărilor ulterioare.
2.b. Aria de control (numărul de persoane subordonate direct
unui manager) influenţează comunicarea în funcţie de dimensiunea ei,
astfel:
− în sensul reducerii comunicării, a diminuării coordonării şi
controlului, când numărul de persoane din subordine este prea mare;
145

− în sensul intensificării comunicărilor, a amplificării


coordonării (numeroase îndrumări, indicaţii) şi apariţiei
supracontrolului, când aria de control este prea mică.
2.c. Diferenţele de poziţie în ierarhie a subiecţilor comunicării
Diferenţele de statut (poziţie ierarhică) între cei doi subiecţi pot
afecta conţinutul comunicării.
Astfel, la subordonaţi se poate manifesta o oarecare inhibiţie,
atunci când mesajul conţine informaţii care relevă deficienţe în
activitate, care pot atrage sancţiuni şi pedepse din partea unui şef
excesiv de autoritar. Mesajul poate fi “cosmetizat” sau”golit” de
informaţiile inconvenabile de către subaltern, iar şeful primeşte un
mesaj “dorit”, dar neadevărat.
Dacă receptorul este un şef de rang înalt, el poate ignora
informaţiile unui angajat, aflat pe o treaptă joasă a ierarhiei, chiar dacă
acestea sunt reale şi corecte. Dacă şeful cu statut înalt (considerat, de
regulă, corect şi bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi
interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate ele sunt false sau
incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri şi de subordonaţi
Interesant de cunoscut este şi aspectul privitor la modul în care cei
doi subiecţi ai comuncării, situaţi pe poziţii oficiale diferite în cadrul
organizaţiei (manager şi subordonaţi) generează obstacole în calea
comunicării.
• Obstacole generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii produc,
involuntar, o serie de obstacole artificiale în comunicarea cu
subordonaţii sau omologii lor din următoarele cauze:
− dificultăţi în capacitatea de transmitere a informaţiilor datorită
insuficientei documentări;
− tendinţa de a transforma dialogul în monolog (din lipsă de
timp, de încredere în partenerul de dialog sau de interes faţă de părerea
acestuia);
− stereotipii de frazare sau de prezentare a informaţiilor, care
diminuează atenţia interlocutorilor;
− utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, care poate
intimida partenerul şi anula răspunsul;
− utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strictă specialitate
sau prea elevaţi) care diminuează posibilităţile de receptare integrală şi
corectă a informaţilor comunicate;
146

− lipsa de abilitate în orientarea dialogului către obiectivul


urmărit.
• Obstacole generate de subordonaţi
Acestea au ca sursă dorinţa de confort şi siguranţă a individului,
temperamentul şi climatul de muncă din organizaţie şi se manifestă
prin:
− reţinerea subordonaţilor în exprimarea propriilor opinii, din
teama de a nu-şi crea neplăceri cu superiorii;
− convingerea că problemele subordonaţiilor nu-l interesează pe
manager;
− lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea
de a se exprima în scris sau oral, subordonatul renunţă, din proprie
iniţiativă, să dea curs unei comunicări;
− tendinţa de a considera că orice idee de perfecţionare
presupune existenţa unei defecţiuni tolerată de manager. În acest
context, o propunere de perfecţionare ar părea un denunţ la adresa
şefului, care i-ar putea declanşa ostilitatea.

5.3.5. PRINCIPII ŞI REGULI DE BAZĂ ALE COMUNICĂRII


EFICIENTE

Preocupările şi studiile privind îmbunătăţirea comunicării au


identificat o serie de principii şi reguli de bază pentru o comunicare
eficientă. Cunoaşterea acestora este necesară, dar nu este suficientă
pentru a asigura o bună comunicare. Este nevoie, în plus, şi de practică
îndelungată, multă voinţă şi autodisciplină pentru a le putea aplica şi
valorifica.
• Principiile de bază, care stau la baza comunicării, sunt
considerate următoarele:
- Luciditatea (Claritatea în gândire);
- Dorinţa reală de comunicare;
- Transparenţa;
- Simplitatea;
- Rapiditatea;
- Durata;
- Tenacitatea;
- Realismul;
147
- Adaptarea;
- Angajarea clară în comunicare;
- Seducerea (Captarea atenţiei);
- Anticiparea;
• Studii speciale au identificat o mulţime de reguli pentru o
comunicare eficientă. Exprimate sintetic acestea sunt următoarele:
- Regula cantităţii. În mesajul transmis, emitenţii trebuie să
ofere cantitatea de informaţii necesară, nici mai mult, nici mai puţin.
- Regula relaţiei. Mesajul vehiculat să fie corelat cu scopul
comunicării.
- Regula semnificaţiei. Informaţia transmisă trebuie să fie
semnificativă.
- Regula stilului. Stilul comunicării trebuie să fie clar, coerent,
concis şi comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie să-şi
clarifice ideile şi să le sistematizeze, înainte să le comunice.
- Regula receptivităţii. Emitenţii trebuie să-şi adapteze
mesajele la caracteristicile receptorilor şi la cunoştinţele acestora,
pentru a putea fi receptaţi corect.
- Regula sesizării nuanţelor. Emitentul trebuie să fie atent, în
timpul comunicării, la înţelesul de bază al mesajului cât şi la nuanţe. Pe
lângă înţelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feţei, gesturile,
privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
- Regula empatiei. Când transmite o decizie, când deleagă o
sarcină sau rezolvă un conflict, managerul (aflat în postura de emitent)
trebuie să aibă capacitatea de a se transpune în situaţia celuilalt.
- Regula feed-back-ului. În timpul comunicării, participanţii
trebuie să pună întrebări pentru ca mesajul să fie corect
perceput.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului
pentru că prin aceasta se completează înţelegerea.
- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie să fie persuasiv.
Pentru a convinge, este nevoie ca între cuvintele emise şi atitudinile şi
faptele proprii să fie o deplină concordanţă.
- Regula ascultării. Emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă
şi să se facă înţeleşi. Pentru aceasta ei trebuie să fie buni ascultători.
Ascultarea este una din cele mai importante condiţii ale comunicării. Ea
cere concentrare şi atenţie pentru perceperea cuvintelor cât şi a
mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative
decât mesajul de bază.
148

5.3.6. TEHNICI DE PERFECŢIONARE A COMUNICĂRII

Îmbunătăţirea comunicării se poate face apelând la tehnici de


perfecţionare a comunicării. Dintre acestea, două sunt cel mai des
recomandate: ascultarea activă şi comunicarea mobilă.

5.3.6.1. ASCULTAREA ACTIVĂ

O problemă importantă în comunicarea orală este incapacitatea de


a asculta. Puţini sunt cei care ştiu să asculte. A asculta este mai mult
decât a auzi. Ascultarea nu e o simplă şi pasivă descifrarea de sunete.
Ascultarea este un act conştient, pozitiv, care cere voinţă, atenţie totală
şi autodisciplină. Ascultarea este o condiţie esenţială a unei comunicări
eficace.
Ascultarea activă a fost promovată iniţial ca un concept teoretic
de psihologul american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat într-o
tehnică de perfecţionare a comunicării organizaţionale.
Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi
verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel,
emitentul constată că este ascultat, iar receptorul îşi clarifică şi confirmă
impresiile.
Pe lângă receptarea cuvintelor, în ascultarea activă receptorul
trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor şi
încărcăturii afective care însoţesc mesajul. Se încurajează partenerii
să-şi exprime deschis gândurile, opiniile şi sentimentele, comunicarea
devenind mai sinceră şi mai profundă.
Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă
ajută la diminuarea barierelor de statut, de percepţie, de cultură.
În cadrul comunicării organizaţionale, comunicarea activă poate fi
utilizată ca mijloc de obţinere a informaţiilor necesare în cazul:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizării delegării;
- evaluării performanţelor profesionale individuale;
- selecţiei personalului;
149
- efectuării controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
Ca orice tehnică, ascultarea activă include parcurgerea mai multor
etape:
Etapa I-a. Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu
partenerul de comunicare
Fiind etapa de început, de ea depinde reuşita celorlalte etape. Ea
trebuie să se remarce printr-o atitudine deschisă a ascultătorului, care să
ateste bunăvoinţa şi disponibilitatea pentru comunicare.
Etapa a-II-a. Încurajarea comunicării
Emitentul trebuie să fie încurajat să comunice mai ales prin
atenţia care i se acordă, etalată fie prin folosirea unor expresii (“te rog
spune-mi”, “continuă, te rog”, “este interesant ce spui”) sau în formă
nonverbală (uşoara înclinare a capului îninte, privirea directă, mâinile
aşezate calm pe masă, reflectă atenţia, răbdarea şi disponibilitatea
acordate interlocutorului).
Etapa a-III-a Semnalizarea recepţiei mesajului
Se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte care
îl ajută pe interlocutor să se exprime şi-i oferă confirmarea că este
ascultat cu atenţie.
Intervenţiile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii
mesajului nu sunt indicate, deoarece l-ar abate de la firul logic al
expunerii sau pot favoriza omisiunile.
Etapa a-IV-a Încheierea comunicării
În această etapă receptorul devine emitent. El transmite celuilalt
propriile concluzii, oferindu-i prilejul verificării reciproce şi corectării
percepţiei şi interpretării.
Cei care practică ascultarea activă trebuie să posede câteva
calităţi:
- un comportament cald, care să emane apreciere şi respect faţă
de vorbitor;
- promovarea unei atitudini deschise care să exprime sinceritate,
interes şi receptivitate faţă de mesajul transmis;
- amplificarea empatiei, a capacităţii de a se transpune în situaţia
celuilalt.
Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării
respectarea câtorva cerinţe, care alcătuiesc un ghid de ascultare activă:
150

1. Încetaţi să vorbiţi. Nu puteţi asculta dacă vorbiţi. Este cea


mai importantă cerinţă, pentru că toate celelalte depind de ea.
2. Puneţi vorbitorul în situaţie lejeră, faceţi-l să se simtă şi
să vorbească în voie prin aprobări din cap, zâmbete.
3. Arătaţi vorbitorului că vreţi să-l ascultaţi. Arătaţi-i
interes. Priviţi-l în timp ce-l ascultaţi.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu folosiţi hârtii, nu faceţi
zgomote cu alte obiecte, nu citiţi corespondenţa, nu desenaţi în
timp ce interlocutorul vorbeşte.
5. Ajutaţi interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte
cuvintele. Aceasta încurajează pe vorbitor şi dovedeşte că îl
ascultaţi cu atenţie.
6. Fiţi constructiv. Nu vă impuneţi punctul de vedere, ci
ascultaţi-l pe al vorbitorului, chiar dacă iniţial aveţi o altă părere.
7. Fiţi răbdător. Ascultaţi interlocutorul fără să-l întrerupeţi.
8. Păstraţi-vă calmul. O persoană iritată ia sensul negativ al
cuvintelor.
9. Puneţi întrebări, dar nu exageraţi. Întrebările trebuie să
vizeze subiecte importante şi părţile relevante ale mesajelor.
10. Nu interpretaţi şi nu faceţi presupuneri, este mai bine să
cereţi lămuriri.
11. Nu anticipaţi şi nu trageţi concluzii pripite, aşteptaţi
sfârşitul mesajului.
12. Nu încercaţi să înţelegeţi motivaţiile interlocutorului, ci
întrebaţi-l care sunt soluţiile pe care le întrevede.
Ascultarea activă asigură o serie de avantaje nu numai pentru
perfecţionarea comunicării organizaţionale ci şi pentru mai buna
desfăşurare a procesului de management:
- favorizează stabilirea unor relaţii interumane corecte, bazate pe
respect reciproc, cunoaştere, sinceritate şi consideraţie;
- contribuie la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea
tensiunilor şi conflictelor;
- uşurează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a
cauzelor abaterilor şi eliminarea acestora;
- încurajează oamenii să-şi asume responsabilităţi superioare şi
să-şi valorifice superior potenţialul de muncă;
- contribuie la fundamentarea mai bună a deciziilor.
151

5.3.6.2. COMUNICAREA MOBILĂ

Comunicarea mobilă are drept scop contactul frecvent cu oamenii.


Dacă stă mai mult în birou, managerul nu va avea acces la bunul cel
mai de preţ:oamenii. Managerul trebuie să meargă prin întreprindere, să
privească, să observe, să asculte şi să comunice oamenilor ideile sale.
Cheia comunicării mobile o constituie atitudinea adoptată.
Managerul trebuie să ştie să fie un partener în comunicare, nu un
comandant. Parteneriatul nu înseamnă o abdicare de la autoritate, ci mai
curând un instrument al productivităţii; în general, managerii descoperă
că muncitorul din linia întâi este cel care ştie cel mai bine cum să-şi
rezolve problemele productivităţii.
Comunicarea mobilă înseamnă, de asemenea, încurajarea
reciprocităţii: şeful comunică subordonaţilor ideile şi părerile sale şi,
reciproc, ascultă părerea subalternilor cu privire la locul de muncă, la
întreprindere, la regulamente etc. Şeful trebuie să încurajeze subalternii
să-şi expună punctul de vedere în timpul şedinţelor. O idee bună este
aceea ca o zi pe săptămână şeful să se afle în mijlocul salariaţilor, să
observe cum îşi îndeplinesc sarcinile şi să le asculte părerile.

5.4. PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesită bune raporturi şi cooperare între


conducere şi salariaţi şi o disciplină atentă. Realizarea acestor exigenţe
necesită cunoaşterea şi aplicarea unor practici, redate în continuare.
1. Canale de comunicare eficientă
Canalele de comunicare trebuie să fie directe şi oficiale. Canalele
directe sunt recomandabile pentru că sunt mai simple, mai vaste şi mai
demne de încredere. Zvonurile sunt inevitabile în majoritatea
colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dacă
informaţiile sunt transmise mai întâi prin canale oficiale.
O comunicare eficientă se poate obţine, respectând câteva reguli:
a) Folosiţi mai multe canale corespunzătoare.
Alegeţi un număr de metode de comunicare ce pot fi folosite
pentru transmiterea mesajelor către salariaţi. Pot fi avute în vedere:
152

afişarea informaţiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei;


pregătirea unor declaraţii oficiale; anunţuri în cadrul unor adunări.
b) Transmiterea instrucţiunilor eşalonat.
Nu vă aşteptaţi ca salariaţii să absoarbă şi să înţeleagă în
întregime sau în detaliu toate instrucţiunile. Aveţi răbdare, dând
subalternilor numai instrucţiunile esenţiale, pe care să le repetaţi ori de
câte ori se impune, până când sunt bine înţelese.
c) Menţineţi buna informare a salariaţilor în probleme
organizatorice.
Nimic nu dăunează mai mult unui colectiv decât schimbarea
neaşteptată şi neexplicată a regulilor de bază, cu deosebire a celor ce
afectează salariile şi siguranţa locului de muncă. Trebuie să-i informaţi
pe oameni înaintea oricăror schimbări organizatorice şi să le spuneţi cui
aparţine decizia, să le explicaţi modul cum s-a ajuns la ea, raţiunile şi
efectele ei. Fiţi atenţi la reacţiile subalternilor faţă de o asemenea
decizie, întrucât acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de
dumneavoastră.
d) Fiţi sincer.
Încrederea reciprocă este un element cheie în raportul dintre
conducător şi subalterni. Dacă le cereţi subalternilor onestitate, trebuie
mai întâi să vă construiţi dumneavoastră reputaţia de om onest. Dacă
situaţia este nesigură, recunoaşteţi greutăţile şi defectele ce trebuie
depăşite. Dacă situaţia se clarifică, enunţaţi deschis ce urmăriţi să
întreprindeţi, care vă sunt intenţiile şi ce trebuie să facă fiecare pentru
ca acţiunile să reuşească.
e) Menţineţi deschise, tot timpul, căile de comunicare.
Managerii trebuie să asigure un proces de continuă şi reciprocă
informare cu subalternii. Subalternii trebuie să aibă senzaţia că pot să
vorbească deschis despre problemele care îi preocupă şi că sunt
ascultaţi cu atenţie de şefi. O politică a uşilor deschise se dovedeşte
esenţială pentru o coordonare eficientă.
2. Evidenţiaţi aspectele pozitive
Când corectaţi un salariat asupra modului de realizare a unei
sarcini, nu-l criticaţi, dacă nu i-aţi arătat, în mod clar, care este metoda
corectă. Este indicat să se indice felul în care doriţi să fie înfăptuită
sarcina, evitându-se, astfel, erorile.
Încurajaţi salariaţii şi evidenţiaţi aspectele pozitive. Indiferent de
poziţia lor, aceştia vor avea sentimentul că sunt utili, că realizează ceva,
că-şi aduc o contribuţie. O simplă încurajare (“ai făcut o treabă bună!”)
153
poate avea un efect tonifiant pentru moralul şi productivitatea
salariaţilor.
3. Încurajaţi creativitatea salariaţilor
Subalternii pot fi o sursă importantă de idei noi, propuneri pentru
îmbunătăţirea activităţii etc. Ascultaţi-le părerile şi, dacă sunt bune,
încercaţi să le aplicaţi. Nu uitaţi, totodată, să le recunoaşteţi salariaţiilor
meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai dăunător moralului
personalului decât însuşirea unei idei novatoare de către un cadru de
conducere în dauna unui subaltern.
4. Lăudaţi în public, criticaţi în particular
Pentru unele persoane, critica poate fi o experienţă traumatizantă.
De aceea, o primă regulă în impunerea disciplinei subalternilor este de a
face o critică pozitivă (blândă, constructivă şi în particular). O critică
negativă (aspră, dură şi în prezenţa altor salariaţi) va conduce la
frustrare, confuzie şi resentimente ce se vor menţine mult timp după ce
cauza sau motivul criticii vor fi uitate.
5. Elaboraţi şi aplicaţi o disciplină riguroasă
O bună coordonare necesită o politică disciplinară bine gândită. O
asemenea politică oferă un set de metode (aprobate de conducerea
superioară şi de sindicat) pentru sancţionarea comportărilor
indezirabile. Subalternii trebuie să cunoască regulile şi sancţiunile în
cazul încălcării regulilor stabilite.
Dacă nu aveţi o asemenea politică disciplinară ea trebuie
elaborată. Iată câteva acţiuni ce trebuie întreprinse pentru elaborarea ei:
a) Identificaţi cu ce tipuri de probleme şi situaţii probabile vă veţi
confrunta. Cele mai obişnuite tipuri de comportament nedorit sunt
absenteismul, întârzierile şi nesupunerea.
b) Consultaţi contractul colectiv de muncă al întreprinderii şi
politicile disciplinare ale altor firme. Verificaţi unde coincid sau nu
ideile dumneavoastră cu ale lor.
c) Elaboraţi linia de conduită într-un limbaj clar, inteligibil.
d) Clarificaţi linia de conduită împreună cu superiorii şi cu
serviciul de personal al întreprinderii.
e) Distribuiţi copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor
subalternilor. Ţineţi o şedinţă scurtă pentru a explica punctele principale
şi răspundeţi la orice întrebări vi se pun. Este esenţial ca toţi salariaţii să
fie conştienţi de termenii politicii disciplinare a firmei înainte ca ea să
fie pusă în aplicare.
Vor fi cazuri, desigur, când un consens total între conducere şi
subalterni nu va fi uşor de realizat. Totuşi, de cele mai multe ori, se
154

poate ajunge la o înţelegere, benefică pentru ambele părţi, pentru


realizarea prosperităţii salariaţilor şi a întreprinderii.

5.5. ŞEDINŢA

Şedinţa este una dintre cele mai utilizate metode în exercitarea


procesului de management. Ea oferă cadrul necesar pentru ca unul din
cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de
echipă) să poată fi valorificat la întregul său potenţial.
Ca metodă de coordonare, şedinţa urmăreşte sincronizarea
deciziilor şi acţiunilor, regăsindu-se în toate funcţiile procesului de
management.
Şedinţa constă în reunirea unui grup de persoane pentru un scurt
interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvării,
prin comunicare directă, a unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.
Şedinţa este, deci, o formă instituţionalizată a dialogului din
cadrul organizaţiei, desfăşurată după anumite reguli în vederea realizării
unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de
comunicare orală sau scrisă.
În funcţie de scopul urmărit, şedinţele sunt clasificate în
următoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de
investigare; eterogene.
a) Şedinţele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau
obţinerea de informaţii. Ele pot fi:
• Şedinţe operative, organizate periodic, (săptămânal, decadal,
lunar) în funcţie de specificul activităţii, şi dezbat probleme cum ar fi:
nivelul încasărilor, calitatea lucrărilor, nivelul rentabilităţii, etc. Scopul
acestor şedinţe este de a face o informare asupra activităţii curente şi de
a se adopta operativ măsurile ce se impun.
• Şedinţe ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o
situaţie apărută inopinant în activitatea firmei, un moment de tensiune
sau a depăşi o dificultate pe care lucrătorii în cauză nu o pot depăşi
singuri.
• Şedinţe de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura
orientarea acţiunii echipei de lucrători în vederea aplicării corecte a unei
decizii a conducerii şi a realizării obiectivelor acesteia.
155
Executanţilor trebuie să li se explice clar finalitatea deciziei,
natura şi consecinţele deciziei, precum şi posibilele dificultăţi care s-ar
putea ivi pe parcurs.
b) Şedinţe decizionale. Au în vedere adoptarea unor decizii cu
contribuţia participanţilor la şedinţă.
Conţinutul acestor şedinţe constă preponderent în prezentarea,
formularea şi evaluarea de variante decizionale în vederea adoptării
unor decizii de mare importanţă, marcate de risc şi incertitudine.
Şedinţele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe
şedinţe, în cadrul lor exprimându-se întreaga măsură a competenţei
managementului participativ din cadrul firmei (concretizat în şedinţe ale
Consiliului de administraţie, ale Comitetului de direcţie).
c) Şedinţe de armonizare. Reunesc membrii şi conducătorii mai
multor compartimente din cadrul firmei şi urmăresc să pună de acord
opiniile şi acţiunile acestora. Acest scop se realizează prin identificarea
punctelor de convergenţă şi de divergenţă, confruntarea ideilor şi
găsirea posibilităţilor de armonizare a deciziilor şi acţiunilor
participanţilor la şedinţă.
Aceste şedinţe sunt convocate cu o frecvenţă aleatorie, în funcţie
de necesitatea realizării unor obiective, planuri, caracterizate prin sferă
de cuprindere şi complexitate ridicate.
d) Şedinţe de investigare. Au rolul de a investiga implicaţiile
unor decizii adoptate, unor situaţii speciale previzibile în viitor, precum
şi identificarea unor soluţii posibile de acţiune.
În general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea
potenţialului de creativitate a angajaţilor.
e) Şedinţe eterogene. Întrunesc elementele a două sau mai multe
din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere la nivelul
conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate
în cadrul firmelor.
Şedinţele – după unii un rău necesar, după alţii o modalitate
optimă de schimb de idei şi de găsire a unor soluţii originale – pot fi
instrumente deosebit de eficiente în rezolvarea unor probleme,
indiferent de natura acestora, cu condiţia ca ele să nu fie organizate şi
desfăşurate superficial, în caz contrar ele riscând să ducă la o
păgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie să ştie să
organizeze şi să conducă o şedinţă în mod corespunzător. Pentru
aceasta, ei trebuie să cunoască procesul de desfăşurare a unei şedinţe şi
regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulării acestuia.
156

Procesul de desfăşurare a unei şedinţe presupune obligatoriu


parcurgerea a patru etape: pregătirea; deschiderea; desfăşurarea;
închiderea.

Etapa I-a Pregătirea şedinţei


Are un impact considerabil asupra eficacităţii şedinţei. Pregătirea
ei temeinică asigură premisele umane, organizatorice, informaţionale
pentru un start adecvat în derularea şedinţei. În această etapă se
urmăreşte respectarea unor reguli şi derularea unor acţiuni, cele mai
importante fiind:
• Precizarea scopului şedinţei, care poate fi:
- rezolvarea unor probleme;
- luarea unor decizii;
- informarea conducerii asupra activităţii subordonaţilor sau
informarea subordonaţilor cu privire la deciziile conducerii;
- coordonarea desfăşurării unor acţiuni;
- instruirea participanţilor la şedinţă asupra unor probleme;
- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.
Scopul şi motivele organizării şedinţei trebuie cunoscute de toţi
participanţii la şedinţă.
• Stabilirea ordinii de zi a şedinţei
O şedinţă are nevoie de un plan care să ia în considerare
problemele esenţiale care vor fi dezbătute. Acest plan este furnizat de
ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care
organizează şedinţa. El se va asigura ca tematica şedinţei să nu fie
excesiv de încărcată; ea trebuie să cuprindă 1-4 probleme prioritare ca
importanţă şi urgenţă de rezolvare.
De asemenea, se va urmări:
- stabilirea judicioasă a succesiunii punctelor din ordinea de zi,
abordându-le mai întâi pe cele care se rezolvă mai uşor, ceea ce va
stimula interesul participanţilor pentru punctele următoare;
- formularea cu maximă claritate a problemelor înscrise pe
ordinea de zi, pentru a fi corect înţelese de participanţi şi a le stimula
interesul şi pregătirea pentru o participare activă;
• Desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi
reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie să întocmească
materialele pentru şedinţă. Se recomandă pregătirea unui material
scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele întocmite să fie
scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), să cuprindă elemente
157
inedite, informaţii necunoscute de participanţi. Materialele să formuleze
alternative decizionale, variante de acţiune, soluţii concrete. Materialele
trebuie trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte.
• Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă
Invitarea la şedinţă se face în funcţie de scopul şi de ordinea de zi,
urmărind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit în
problemele abordate. Trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului
de participanţi, deoarece se iroseşte timpul persoanelor neinteresate
direct de problematica dezbătută şi se măreşte posibilitatea perturbării
şedinţei de către aceste persoane, care nu se concentrează la dezbateri,
preferând discuţiile particulare.
• Stabilirea datei şi a locului de desfăşurare a şedinţei
Şedinţele cu caracter periodic (săptămânal, lunar) este
recomandabil să se desfăşoare în aceleaşi zile şi ore, favorizând
formarea, la participanţi, a obişnuinţei de a se pregăti şi a participa la
respectivele reuniuni.
În cazul şedinţelor ocazionale, pentru stabilirea datei şedinţei se
recomandă a se consulta persoanele implicate asupra zilei şi orei alese
sau anunţarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul
participanţilor şi a le oferi timpul necesar consultării materialelor
întocmite.
Locul de desfăşurare a şedinţei trebuie să asigure un cadru
ambiental adecvat desfăşurării în bune condiţii a şedinţei (sală suficient
de mare, o bună iluminare, mobilier confortabil, temperatură normală,
lipsa zgomotelor, aparatură audio-vizuală etc.).
• Anunţarea şedinţei, adică înştiinţarea completă şi exactă cu
privire la:
- locul, data şi ora ţinerii şedinţei;
- obiectul acesteia şi ordinea de zi;
- lista participanţilor la şedinţă, indicându-se, dacă este cazul şi
persoanele care vor trebui să aibă intervenţii.
Etapa a II-a Deschiderea şedinţei
În această etapă trebuie avute în vedere câteva reguli:
• Conducerea şedinţei nu se improvizează, prin urmare ea va fi
condusă şi moderată de o singură persoană.
• Deschiderea şedinţei să se facă exact, la ora comunicată în
prealabil participanţilor.
• Conducătorul şedinţei va formula într-un scurt expozeu (2-3
minute) în mod clar şi sintetic, scopul şi obiectivele şedinţei.
158

Se reaminteşte participanţilor ordinea de zi, aceasta putând fi


modificată sau completată pe loc. Se precizează ce se aşteaptă de la
participanţi şi modul în care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor
hotărâri, găsirea unor soluţii, stabilirea unui program de măsuri etc.).
Conducătorul şedinţei va prezenta problemele la modul pozitiv şi
va folosi un limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor
ideile formulate.
• Se stabileşte, de comun acord cu participanţii, durata totală a
şedinţei şi dacă este cazul, durata maximă pentru fiecare luare de cuvânt
a participanţilor.
• Se iau măsuri pentru evitarea perturbării şedinţei (se anunţă
secretara să nu dea legătura telefonică în birou, invitaţii vor inchide
telefoanele mobile, se elimină sursele de poluare fonică etc.).
Etapa a III-a Derularea (desfăşurarea) şedinţei
Pe toată durata acestei etape rolul activ al conducătorului şedinţei
se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare şi
comunicare eliberată de constrângeri şi o ţinută de lucru exigentă şi
riguroasă, care să contribuie la realizarea integrală a scopului şedinţei,
urmând câteva reguli:
• Stabilirea unei modalităţi bine definită de luare a cuvântului,
pentru a evita transformarea reuniunii într-un haos şi pentru a-i da
fiecărui participant posibilitatea de a fi ascultat şi înţeles de ceilalţi.
Conducătorul va avea grijă ca discuţiile să se menţină în jurul acestor
subiecte, fără divagaţii excesive.
• Subiectul discuţiilor trebuie să fie cât se poate de clar formulat,
conducătorul având grijă să dirijeze discuţiile spre problemele înscrise
pe ordinea de zi. Intervenţiile trebuie să fie cât mai concise,
exprimându-se clar argumentele şi ideile proprii cu privire la problema
dezbătută.
• Conducătorul să dea dovadă deopotrivă de fermitate şi supleţe,
de exigenţă şi înţelegere, de intransigenţă şi tact în abordarea
problemelor.
• Conducătorul îşi va susţine cu tărie părerile despre problemele
abordate, dar îşi va menţine deschisă receptivitatea faţă de ideile altora.
Se va evita formularea de la început a ideilor în legătură cu rezolvarea
problemei, întucât opinia lui, prin poziţia de şef pe care o are, ar putea
influenţa decisiv poziţia grupului, împiedicând emiterea unor idei
contrarii, dar valoroase.
159

• Se va urmări integrarea efectivă în dezbatere a tuturor


participanţilor a căror contribuţie la rezolvarea problemelor poate fi
substanţială. Conducătorul şedinţei va accepta contradicţiile de păreri şi
idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea să genereze
alternative şi soluţii decizionale mai bune.
• Folosiţi umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O
glumă bună poate, de multe ori, să sugereze o nouă perspectivă pentru
întregul grup.
• Conducătorul va evita să domine discuţiile şi nu va permite
acest lucru vreunui participant. Va urmări ca toţi participanţii să asculte
cu atenţie pe vorbitori, fără a-i întrerupe.
• Conducătorul va domoli manifestările înfierbântate în timpul
dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntâmpina sau
elimina în fază incipientă eventualele momente de tensiune, excesele,
adversităţile.
• Conducătorul va interveni prompt în vederea stopării
peroraţiilor inutile, a divagaţiilor în afara temei şi a expunerilor care nu
reprezintă un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere în
evidenţă a eforturilor şi meritelor vorbitorului. Divagaţiile excesive
prelungesc inutil şedinţa şi chiar o pot dezorganiza.
• Se va imprima un ritm de lucru care să asigure încadrarea
duratei şedinţei în timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor
urmărite.
Etapa a IV-a Închiderea şedinţei
Specialiştii susţin că şedinţele nu trebuie să dureze, decât în
cazuri excepţionale, mai mult de o oră şi jumătate. După această
perioadă intervine oboseala şi se diminuează concentrarea şi aportul
participanţilor.
Conducătorul şedinţei va urmări să încheie lucrările şedinţei la ora
stabilită. El va avea o intervenţie finală în care va expune:
- în ce măsură obiectivul şedinţei a fost realizat;
- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate şi care
urmează a fi realizate într-o şedinţă ulterioară;
- punctele de vedere, ideile şi contribuţiile cele mai valoroase;
- concluziile finale, sintetizând principalele soluţii şi decizii
adoptate.
Singura formă de a evita interpretările personale şi de a evalua
eficienţa şedinţei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluţiile şi
măsurile adoptate vor fi redactate clar, concis şi vor fi înaintate
160

participanţilor la şedinţă şi persoanelor implicate în realizarea lor sub


forma unei note de probleme cel mai târziu în ziua următoare şedinţei.
Nota de probleme va conţine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse
la îndeplinire; persoanele care răspund de realizarea lor; termenele de
aducere la îndeplinire. În acest fel, managerul va avea un control asupra
transpunerii în practică, cu operativitate, a deciziilor adoptate în şedinţă.

Procesul de desfăşurare a unei şedinţe prezentat este valabil, în


general, pentru toate tipurile de şedinţe.Fireşte, în funcţie de tipul
şedinţei, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare sau
mai mică sau pot apărea elemente suplimentare (de exemplu, în
şedinţele decizionale ala organelor managementului participativ –
Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Comitetul
de direcţie – întreg procesul de pregătire şi derulare a şedinţelor devine
mai complex, implicând elemente metodologice noi).
Ca metodă de management (specifică exercitării funcţiei de
coordonare) şi formă de lucru în echipă cu certe valenţe educative şi
formative, şedinţa prezintă multiple avantaje, constând în:
- creşterea nivelului de informare a personalului;
- favorizează formarea unui comportament social dezirabil şi a
unor aptitudini de comunicare interpersonală;
- stimulează creativitatea individuală şi folosirea potenţialului
profesional, intelectual şi de inovare al angajaţilor;
- fundamentarea mai corectă a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor şi formarea
spiritului de echipă;
- facilitarea schimbului de experinţă între persoane;
- întreţinerea sentimentului de participare şi creşterea adeziunii
personalului faţă de organizaţie;
- amplificarea responsabilizării personalului.
Practica a demonstrat că, pe lângă aceste anvantaje, şedinţa
prezintă şi unele dezavantaje potenţiale:
- caracterul său pronunţat formal;
- consumul mare de timp cu organizarea, pregătirea şi participarea
la şedinţă;
- diminuarea responsabilităţii unor manageri;
161
- tergiversarea şi/sau reducerea operativităţii soluţionării unor
probleme;

- dorinţa unor manageri de a-şi manifesta sau impune puterea;

- sterilitatea discuţiilor, lipsă de eficienţă şi irosire de timp în


cazul dirijării şedinţei de un conducător fără abilităţi psihologice şi
calităţi de moderator;

- apariţia sau accentuarea unor animozităţi.

Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin însuşirea şi


respectarea regulilor prezentate cu privire la ţinerea şedinţelor.
162

CAPITOLUL 6

ANTRENAREA – MOTIVAREA

6.1. Funcţia de antrenare. Motivaţia – fundament al


funcţiei de antrenare

6.2. Componentele motivaţiei

6.3. Forme de motivaţie


6.3.1. Motivaţia pasivă şi negativă
6.3.2. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă
6.3.3. Motivaţia cognitivă şi afectivă

6.4. Concepţii şi teorii privind motivaţia


6.4.1. Concepţia lui Fr. Taylor
6.4.2. Motivaţia în concepţia lui A. Maslow
6.4.3. Teoria E.R.G.
6.4.4. Teoria bifactorială a lui Fr. Herzberg
6.4.5. Teoria lui Mc. Clelland asupra motivaţiei

6.5. Principiile motivării eficace


163

CAPITOLUL 6

ANTRENAREA – MOTIVAREA

Poate cea mai mare încercare pe care trebuie să o treacă managerii


este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adică de a-i
determina să dorească să facă ceea ce este necesar şi nu să acţioneze
mecanic.
Antrenarea subalternilor nu este uşor de înfăptuit, întrucât ea
presupune ca şefii să aibă priceperea de a influenţa comportamentul
oamenilor, lucru complicat şi de mare subtilitate.

6.1. FUNCŢIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA – FUNDAMENT


AL ANTRENĂRII

Funcţia de antrenare răspunde la întrebarea: cum pot fi oamenii


determinaţi să muncească mai bine?
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă
prin care salariaţii organizaţiei sunt atraşi şi determinaţi să participe şi
să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate pe baza
luării în considerare a factorilor motivaţionali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprimă, conceptual,
acţiunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenării este, deci, să implice într-o măsură cât mai
profundă, concretă şi eficace personalul de execuţie şi de conducere la
realizarea obiectivelor ce-i revin şi prin aceasta la existenţa şi
expansiunea firmei.
Fundamentul antrenării (baza sa psihosociologică) îl reprezintă
motivarea.
164

Motivarea se defineşte ca “ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte,


interese, intenţii, idealuri) care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte,
atitudini, comportamente” (Dicţionar de psihologie socială, 1981).
Motivarea reprezintă suma forţelor, energiilor care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura
satisfacerea unei nevoi (necesităţi).
Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenţii, afecte,
idealuri, care justifică realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini, fiind
o lege fundamentală în psihologie. Nu sunt necesare demonstraţii pentru
a dovedi că nimic nu intră în conştiinţă dacă aceasta nu este animată de
un oarecare interes, dacă lipseşte motivaţia. Actele de conduită nu se
produc niciodată mecanic, gratuit. Variabila motivaţională explică “de
ce” se produc anumite manifestări psihice şi constituie fundamentul
comportamentelor şi activităţilor pe care le prestează indivizii.
Motivarea pune problema “manevrării” comportamentului,
determinării conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaţionali) în
direcţia necesară înfăptuirii unei acţiuni. Motivarea muncii unui individ
se bazează pe certitudinea că el va obţine (executând o muncă în
condiţiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aşadar,
comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive),
conştientizate de individ ca scopuri.
Motivarea izvorăşte, deci, din nevoi, din trebuinţe. Sarcina
managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica şi
activa motivele (nevoile) salariaţilor, de a le dirija către o muncă
performantă.
Pentru ca un manager să poată schimba sau ameliora
comportamentul în muncă al subordonaţilor, motivându-i inteligent,
trebuie mai întâi să identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru
nu este simplu de obţinut. Oamenii sunt diferiţi, urmăresc scopuri
diferite şi se comportă diferit în acţiunile pentru atingerea acestor
scopuri. Mulţi manageri au descoperit, că nu pot folosi aceleaşi tehnici
de conducere cu toţi subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi
respins de altul.
Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit
substanţial la identificarea nevoilor (motivelor) care influenţează
comportamentul. Folosind aceste cunoştinţe, un manager poate adapta
activitatea pentru a satisface nevoile personalului şi a-l influenţa pentru
a-şi îndeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivaţiei
165
– folosirea activităţii ca mijloc de satisfacere a nevoilor. O bună
motivare este aceea care asigură corelarea satisfacerii nevoilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Iar forma superioară a motivaţiei se produce atunci când activitatea,
rolul profesional, devin ele însăşi o necesitate.
Când nu sunt satisfăcute nevoile oamenilor, apare demotivaţia,
materializată cel mai frecvent în frustrare, care afectează sensibil
comportamentul, generând: apatie şi indiferenţă faţă de muncă;
nerespectarea orarului de muncă şi absenteism; exagerarea dificultăţilor
întâlnite în diverse probleme, dispute şi reclamaţii; lipsă de cooperare în
rezolvarea problemelor; calitate necorespunzătoare a produselor;
indispoziţie; inflexibilitate; rezistenţă nejustificată la schimbări. Toate
acestea indică faptul că lucrurile nu merg cum trebuie. În acest caz
obiectivul managerului este acela de a impiedica apariţia frustrării.
Când aceasta apare totuşi, cel mai adesea se iau măsuri de îmbunătăţire
a comportamentului, deşi acesta nu reprezintă decât un simptom şi nu
cauza frustrării. Problema este de a şti de ce comportamentul celui în
cauză s-a înrăutăţit. Pentru a afla răspunsul, conducătorul trebuie să
descopere care sunt nevoile nesatisfăcute ale subalternului. Trebuie
precizat, că pentru înţelegerea corectă a sensului motivării, managerul
trebuie să cunoască trei lucruri esenţiale:
- Pentru a motiva personalul nu există mijloace formale şi nici
reţete universal valabile. Fiecare individ are viaţa sa proprie, nevoi şi
obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan în
armonie cu scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai
mult o căutare decât un rezultat.
- Nu poţi motiva, în mod direct, pe nimeni; toate motivările sunt
auto-motivări. Singura motivare care funcţionează este auto-
motivarea. Sarcina principală a managerului va fi de a crea un mediu în
care oamenii să se motiveze singuri, pentru a-şi schimba modul de a
gândi şi comportamentul în cadrul postului ocupat de la “trebuie să” la
“vreau să”.
- Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni.
Evident, managerul va trebui să depună un anumit efort pentru a le afla,
dar dacă va descoperi ceea ce angajaţii săi vor, atunci îi va putea face să
muncească temeinic, întrucât oamenii muncesc mult mai bine dacă ştiu
că prin muncă vor obţine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i
animă.
*
166

Motivarea individuală este unul din elementele cheie ale reuşitei


întreprinderilor, arată Peters şi Waterman în lucrarea “Preţul
excelenţei”. Confruntate cu probleme concrete, care le impulsionează
spre experimentări neîncetate, întreprinderile au înţeles treptat
importanţa motivării, evaluând efectele negative ale lipsei de motivare.
Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astăzi una din
priorităţi pentru multe organizaţii, deoarece ele o consideră o pârghie a
performanţei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este să
utilizeze cu pricepere şi discernământ această pârghie.
Triada motivare – calitatea muncii – performanţe exprimă
importanţa motivării în antrenarea fiecărui salariat pentru a-şi utiliza
integral potenţialul de cunoştinţe, experienţă şi creativitate în munca
depusă, ceea ce va avea efecte benefice asupra calităţii muncii şi asupra
performanţelor individuale şi de grup.
Acţiunea de antrenare (motivare), pentru a declanşa adeziunea, nu
se poate realiza decât pornind de la un numitor comun al aspiraţiilor,
unde satisfacerea nevoilor persoanei este percepută ca făcând pereche
cu dezvoltarea întreprinderii. Esenţial este ca aceste eforturi să producă
o dinamică în care fiecare să găsescă raţiunea implicării sale.

6.2. COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

Studiile privind comportamentul uman în muncă au stabilit că


motivaţia individuală este alcătuită din următoarele categorii de
elemente: motivele; factorii motivaţionali (stimulentele); atitudinile;
satisfacţiile.
a) Motivele sunt expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane.
Ele sunt personale şi produc anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorinţele sau trebuinţele fiziologice şi
psihice pe care le resimte individul la un moment dat.
Aşteptările sunt speranţele indivizilor în existenţa unor şanse
realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului şi al performanţei.
Realizarea unei motivări eficace necesită cunoaşterea de către
manageri a sistemului de nevoi şi aşteptări ale personalului.
• Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat
câteva caracteristici:
- sunt foarte diferite (ca tip şi intensitate) de la un individ la altul;
167
- constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de
experienţă şi mediul de muncă;
- influenţeză comportamentul şi performanţele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, întrucât oamenii sunt
diferiţi. Există numeroase modalităţi de clasificare a nevoilor. Una din
cele mai folosite clasificări, împarte nevoile în două mari categorii:
- Nevoile fiziologice (primare sau de bază): hrană, odihnă,
adăpost – aflate la baza cerinţelor vieţii şi a căror satisfacere asigură
supravieţuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar
intensitatea lor diferă de la un individ la altul.
- Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puţin
explicite, întrucât sunt aspiraţii psihice, intelectuale, ţinând de nivelul
devenirii individuale. Multe din ele se dezvoltă la vârsta maturităţii:
stima de sine; simţul datoriei; autoafirmarea etc.
În viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma unor obiective pe care
indivizii şi le propun pentru anumite perioade: obţinerea hranei,
locuinţei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-şi îndeplini aceste
obiective, individul este dispus să-şi asume sarcini şi responsabilităţi.
Teoriile motivaţionale argumentează că nevoile nesatisfăcute sunt
“energizantele” comportamentului uman, care propulsează individul
spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate. (fig. 6.1.).
Nevoi
nesatisfăcute

Dorinţe

Tensiuni
(Dorinţe
nesatisfăcute)

Energie Comportament Scop Satisfacţie


(Acţiuni) motivat îndeplinit (Nevoi
(Rezultat) satisfăcute)

Fig. 6.1. Relaţia nevoi – comportament – satisfacţie.


168

În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor


individuale cu cele ale grupului de muncă şi ale firmei. Pentru a obţine
aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente:
- material – pecuniare, care sunt limitate ca volum şi structură;
- psiho – afective, care sunt practic nelimitate şi evidenţiază
capacitatea managerului de a conduce oamenii.
Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizaţiilor sub forma
unor factori motivaţionali (stimulente).
b) Factorii motivaţionali (stimulentele)
Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor,
deoarece fac parte din mediul de muncă realizat de manager în scopul
orientării (mobilizării) spre o muncă performantă.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumite
categorii de nevoi, factorii motivaţionali (stimulentele) sunt ierarhizaţi
în:
- factorii motivaţionali economici, în care se includ: salarii;
prime; participarea la profit; facilităţi pentru achiziţionarea unor bunuri
(credite pentru locuinţă, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor
materiale se realizează orientarea instrumentală către muncă şi
performanţă.
- factorii motivaţionali intrinseci, în care se includ: satisfacţiile
oferite de natura muncii; interesul faţă de postul ocupat; cariera;
dezvoltarea profesională; recunoaşterea muncii bine făcută. Prin aceste
stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare
personală a individului faţă de muncă.
- factori motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile
legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social.
Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relaţională a
individului faţă de muncă.
c) Atitudinile afectează motivaţia individuală. Atitudinile sunt
predispoziţii de acceptare sau respingere a unor acţiuni, obiective sau
persoane. Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea
însăşi, având încredere în propriile forţe, va munci mai bine pentru că
speră să atingă scopurile fixate. O persoană care consideră că munca pe
care o prestează este nedemnă va avea o motivaţie scăzută şi
performanţe minime.
d) Satisfacţiile
Satisfacţia exprimă starea de mulţumire resimţită atunci când o
dorinţă este îndeplinită.
169
Motivaţia constituie, deci, suportul antrenării în drumul spre un
rezultat, iar satisfacţia este legată de scopul (rezultatul) obţinut.

6.3. FORME DE MOTIVAŢIE

Formele motivaţiei reprezintă diversele modalităţi şi mijloace prin


care managerii organizaţiilor influenţează şi orientează comportamentul
indivizilor şi al grupurilor de muncă. Principalele forme de motivaţie
sunt prezentate în continuare.

6.3.1. MOTIVAŢIA POZITIVĂ ŞI NEGATIVĂ

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor distingem:


motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.
a) Motivaţia pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor
personalului în participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării
integrale a sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor
obligatorii este accesibil majorităţii executanţilor. Managerul trebuie să
stabilească un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau
cea mai mare parte a personalului întreprinderii, depăşirea lor atrăgând
amplificarea recompenselor acordate şi a satisfacţiilor.
Prin motivaţia pozitivă se urmăreşte o relaţionare directă şi
proporţionată a comportamentului promovat şi a rezultatelor obţinute cu
satisfacţiile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv
pe care îl au: lauda; recunoaşterea muncii de calitate; recompensele;
acordarea încrederii; un tratament al subalternilor bazat pe respect şi
consideraţie.
b) Motivaţia negativă este un sistem primitiv de motivare, bazat
pe ameninţări şi pedepse, în care managerul nu-şi exercită rolul de lider,
întrucât subordonaţii execută totul de frică.
Motivarea negativă se susţine pe ameninţarea personalului cu
reducerea satisfacţiilor în cazul când nu se realizează întocmai
obiectivele şi sarcinile repartizate, al cărui nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condiţiile date pentru o mare parte a executanţilor.
Managerul stabileşte sarcini ridicate, inaccesibile majorităţii
170

personalului, nerealizarea lor determinând o scădere a veniturilor


(satisfacţiilor) prestabilite.

6.3.2. MOTIVAŢIA INTRINSECĂ ŞI EXTRINSECĂ

În funcţie de provenienţa sursei care o generează, motivaţia poate


fi intrinsecă şi extrinsecă.
a) Motivaţia intrinsecă (sau directă) izvorăşte din surse interne
subiectului motivaţiei (din nevoile şi trebuinţele sale) sau din surse
provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii
constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.
Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect de care este
interesat sau practică un sport de care se simte atras, reprezintă o
motivaţie intrinsecă.
b) Motivaţia extrinsecă (sau indirectă) este generată de surse
exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau
impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau
nu. Spre exemplu o persoană frecventează sălile de spectacole şi
expoziţiile pentru a-şi crea imaginea unei persoane cultivate iar o altă
persoană practică un sport pentru a-şi menţine forma fizică – acestea
constituie forme ale motivaţiei extrinseci.
În cadrul organizaţiei, promovarea într-un post, apreciat doar ca o
sursă de venituri suplimentare – este o motivaţie extrinsecă.

6.3.3. MOTIVAŢIA COGNITIVĂ ŞI AFECTIVĂ

O altă clasificare a formelor de motivare este realizată în funcţie


de trebuinţele imediate ale indivizilor. Astfel, identificăm motivaţia
cognitivă şi motivaţia afectivă.
a) Motivaţia cognitivă este determinată de nevoia de a şti, de a
cunoaşte. Ea se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit,
prin toleranţă ridicată faţă de risc şi prin dorinţa de a realiza ceva nou şi
diferit.
171
Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a şti, a explica şi a
rezolva probleme, ca scopuri individuale în sine.
b) Motivaţia afectivă izvorăşte din nevoia omului de a obţine
apreciere şi recunoaştere din partea celorlalţi şi de a se simţi bine în
compania lor.
Performanţele sportivilor amatori sunt generate de motivaţia
afectivă. Copiii care învaţă bine din dorinţa de a păstra afecţiunea
părinţilor sunt antrenaţi tot prin acest tip de motivaţie.
În organizaţie, motivaţia afectivă poate apare, spre exemplu, sub
forma acceptării unor sarcini sau posturi dificile din dorinţa de a nu fi
consideraţi refractari la propunerile şefilor şi a nu pierde respectul şi
aprecierea acestora.
*
Cunoaşterea acestor forme de motivaţii oferă managerilor
posibilitatea conectării corecte a trebuinţelor, intereselor şi aspiraţiilor
cu factorii motivaţionali adecvaţi.

6.4. CONCEPŢII ŞI TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

În domeniul motivării sunt cunoscute concepţii succesive de


tratare a acesteia, cristalizate pe măsura evoluţiei concepţiilor despre
management.

6.4.1. CONCEPŢIA LUI FR. TAYLOR

În concepţia tradiţională privind motivarea, aparţinând lui Fr.


Taylor şi şcolii clasice de management, motivarea este tratată simplist,
prin prisma exclusivă a stimulării materiale.
Teoria managementului ştiinţific se bazează pe presupunerea că
banii reprezintă cel mai important factor motivaţional. Taylor considera
că banii, dorinţa de a avea stimulează uniform oamenii şi reprezintă
aproape singura explicaţie a muncii.
Taylor a considerat că amplificarea eficienţei muncii se poate
realiza prin două modalităţi:
172

- uniformizarea muncii prin standardizare (stabilirea unor sarcini


cât mai simple, repetitive, a unor operaţii ce pot fi uşor învăţate şi a
unor proceduri de rutină, riguros respectate);
- folosirea banilor ca stimulent (factor motivaţional).
Motivarea salariaţilor pentru amplificarea randamentului muncii
în concepţia clasică necesită următoarele acţiuni ale conducerii:
- determinarea lucrătorilor să îndeplineaască în modul cel mai
eficient sarcinile prin folosirea unui sistem de recompense salariale
(acordarea unor prime de randament lucrătorilor care executau mai
multe produse decât norma fixată) şi pedepse (amenzi, sancţiuni sau
chiar concediere pentru cei care nu realizau normele);
- supravegherea strictă şi controlul subordonaţilor;
- stabilirea unui nivel rezonabil de producţie pe lucrător;
- diferenţierea plăţii în funcţie de productivitate: lucrătorii mai
productivi să fie plătiţi mai bine decât lucrătorii mai puţin productivi.
Pentru a se putea face o evaluare echitabilă a performanţelor
lucrătorilor trebuie să se stabilească nivele de producţie rezonabile. Un
nivel rezonabil este, de exemplu, nivelul producţiei care ar trebui să fie
realizat de un muncitor eficient în timp de 8 ore/zi. De exemplu, dacă
un muncitor eficient poate realiza 50 piese/zi, atunci nivelul standard de
producţie este de 50 piese/zi. Este important de subliniat că un nivel
rezonabil nu este producţia medie/persoană. Nivelul rezonabil se referă
la producţia muncitorilor eficienţi. Managerii trebuie să stabilească cu
atenţie nivelele de producţie standard (norme). Acestea trebuie să fie, în
acelaşi timp şi realiste şi competitive.
Odată ce a fost stabilit un nivel rezonabil, conducerea trebuie să
elaboreze un sistem de plată pe două nivele. Teoria managementului
clasic susţine că muncitorii medii trebuie plătiţi la nivelul salariului de
bază. Dacă un muncitor depăşeşte nivelul de producţie, atunci el va fi
plătit cu o bază de plată care va fi mai mare, la care i se va adăuga şi un
bonus pentru fiecare unitate produsă peste nivelul de producţie standard
(normă).
Exemplu de stabilire a plăţii:
Tarif normal (sub 50 piese/zi) = 2,00 $/oră
Bonus (peste 50 piese/zi) = 3 $/oră + 1 $ pentru fiecare piesă care
depăşeşte nivelul de producţie standard (norma).
173
Acest model motivaţional a fost acceptat şi aplicat cu rezultate
bune în industria americană. El poate fi aplicat în întreprinderile din
ţările cu economii în tranziţie, unde lucrătorii urmăresc cu prioritate
satisfacerea nevoilor materiale şi pecuniare.

6.4.2. MOTIVAŢIA ÎN CONCEPŢIA LUI A. MASLOW

Studiile ulterioare asupra motivaţiei au fost îndreptate spre


cunoaşterea nevoilor oamenilor care muncesc într-o organizaţie şi
determinarea influenţei satisfacerii acestora asupra antrenării la
realizarea în bune condiţii a obiectivelor fixate.
Inspirate direct din ideile şcolii relaţiilor umane, lucrările lui
Abraham Maslow, reiau ideea că orice individ acţionează întrucât este
motivat de un ansamblu de nevoi personale, pe care le împarte în cinci
grupe, ierarhizate în ordinea crescândă a importanţei (fig. 6.2.).

V Autorealizare
IV Statut social şi stimă
III Sociale
II Securitate / siguranţă
I Fiziologice (fundamentale)

Fig. 6.2. Ierarhia nevoilor (după A. Maslow)


Ierarhia nevoilor realizată de Maslow prezintă o structură – cadru
prin care un manager poate înţelege mai bine factorii care influenţează
motivarea angajaţilor. Această piramidă a nevoilor explică faptul că
banii nu sunt singurul factor motivaţional pentru angajaţi, existând şi
alţi factori care îi motivează.
După cum se observă în figura 6.2. motivaţia individuală este
influenţată de mai multe nevoi (factori motivaţionali):
174

• Nevoi fiziologice. Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste


nevoi sunt de bază, simple, primare; ele asigură supravieţuirea fizică a
persoanei (hrană, îmbrăcăminte, adăpost etc.). Managerul poate
îndeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remuneraţii care să asigure
cheltuielile necesare vieţii de zi cu zi.
• Nevoi de securitate/siguranţă. Sunt nevoi legate de securitatea
persoanei, de siguranţa fizică şi materială a acesteia: garantarea locului
de muncă; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurări;
protecţie împotriva ameninţărilor, pericolelor etc.
Managerul poate să asigure aceste nevoi urmărind plata la timp a
salariilor, asigurând un mediu de muncă lipsit de ameninţări şi teamă şi
garantând siguranţa locului de muncă a angajaţilor valoroşi, chiar în
perioade instabile din punct de vedere economic.
• Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare
(apartenenţa la un grup, stabilirea de relaţii umane, acceptarea de către
grup, afecţiune). Angajaţii resimt aceste nevoi prin dorinţa de a face
parte din viaţa socială a organizaţiei, de a avea prieteni la locul de
muncă.
Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realizând un cadru
amiabil de lucru, încurajând cooperarea, întâlnirile de lucru,
întrajutorarea şi coresponsabilitatea.
• Nevoi de statut social şi stimă. Se referă la nevoia de prestigiu,
statut, însemne, poziţie în societate, dobândirea stimei, recunoaşterii şi
aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfăcute prin
câştigarea unei poziţii mai importante în cadrul organizaţiei. Indivizii
care se simt motivaţi prin satisfacerea acestor nevoi, doresc să aibă o
contribuţie la succesul firmei. Dacă conducerea permite angajaţilor să
participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi uşor
satisfăcute. Bineânţeles, trebuie monitorizată cantitatea şi calitatea
participării acestora. Însă implicarea judicioasă a angajaţilor în luarea
deciziilor poate fi un instrument eficace pentru creşterea eficienţei
generale a firmei.
• Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de
maximizare a potenţialului propriu, de perfecţionare, de realizare
profesională şi personală, pentru a ajunge ceea ce crezi că eşti capabil
să fii.
Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurând
perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului, oferind şanse de
175
promovare lucrătorilor performanţi, delegând sarcini şi acordând
responsabilităţi stimulative.
A. Maslow a dezvoltat teoria sa plecând de la o lege în sociologie
care ne învaţă că orizontul dorinţelor omului se mută continuu. Mai
direct: din ce ai tot ai mai vrea.
Teoria lui Maslow se susţine pe câteva idei de bază:
- Oamenii nu sunt niciodată deplin satisfăcuţi: dorinţele lor pleacă
de la ceea ce au la un moment dat. În organizaţie angajaţii sunt mult
mai motivaţi prin ceea ce doresc decât prin ceea ce au dobândit deja.
- Nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. O nevoie
nesatisfăcută crează tensiuni care activează persoana şi determină un
anumit comportament. Aceasta este funcţia energizantă a nevoii (de
exemplu, o persoană înfometată va căuta hrană, iar un om singur va
căuta prietenie, acceptare socială).
- Fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să
acţioneze corespunzător, până în momentul în care este satisfăcută.
- După ce o nevoie inferioară este satisfăcută, ea nu mai constituie
motivatorul prioritar şi începe să se manifeste nevoia de ordin superior;
această nevoie nu poate fi activată dacă nevoia precedentă nu este
satisfăcută suficient.
- Când satisfacerea unei nevoi nu este menţinută, (chiar dacă este
de ordin inferior) ea poate deveni din nou prioritară. (Spre exemplu, o
persoană care şi-a satisfăcut nevoile de ordin social, în clipa în care îşi
pierde postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate).
- Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, în funcţie
de educaţie, cultură, nivel de pregătire. Pentru unii oameni pot avea
prioritate nevoile de securitate, iar pentru alţii nevoia de statut social.
- Oameni având aceleaşi nevoi pot opta pentru comportamente,
căi diferite de a le satisface.
- Câteva necesităţi trebuie satisfăcute în mod permanent (hrană,
adăpost, somn). Odată ce satisfacerea acestora funcţionează continuu şi
corect, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de
ordin superior.
- Nici o persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază
(fiziologice), oamenii având tendinţa de a-şi satisface mai ales nevoile
de ordin superior.
Teoriei ierarhizării nevoilor, emisă de A. Maslow, i s-au adus o
serie de critici:
- nevoile umane nu se manifestă, în toate cazurile, potrivit
ierarhiei prezentate;
176

- pe măsură ce oamenii avansează în rang în cadrul organizaţiei,


primele două grupe de nevoi scad în importanţă, iar ultimele trei îşi
amplifică importanţa;
- lasă nelămurite o serie de probleme legate de comportamentul
uman.
Cu toate aceste critici, această teorie este importantă pentru
management deoarece:
- oferă managerilor o bază pentru înţelegerea complexităţii
motivaţiei;
- ilustrează nevoile generale ale indivizilor, majoritatea oamenilor
(în condiţiile unei societăţi dezvoltate) manifestând nevoi care acoperă
toată gama nevoilor ierarhizate de Maslow;
- constituie un model general ce poate fi aplicat în orice mediu
organizaţional, însă aplicarea lui este dificilă deoarece omul este unicat
ca percepţie şi personalitate şi ca atare, pentru aceeaşi categorie de
nevoi aşteaptă diferite satisfacţii, obţinute printr-o multitudine de
stimulente;
- cunoscând că aceeaşi nevoie variază în limite largi de la un om
la altul, managerii trebuie să ţină seama de conceptele acestei teorii
numai în contextul situaţional concret al organizaţiei pe care o conduc;
- dacă nu există stimulente suficient de puternice pentru a genera
performanţe înalte, atunci comportamentul şi rezultatele obţinute în
muncă vor tinde să regreseze ferm, la un nivel minim.

6.4.3. TEORIA E.R.G.

Pornind de la modelul ierarhizării nevoilor, Clay Alderfer emite


teoria E.R.G. a nevoilor, conform căreia există trei grupe de nevoi
umane de bază:
- Nevoi de existenţă (Existence) care privesc asigurarea
existenţei umane, supravieţuirea, incluzând cerinţele fiziologice, de
natură materială, de siguranţă ce sunt satisfăcute prin: hrană, apă,
îmbrăcăminte, locuinţă, salariu, condiţii de lucru acceptabile, siguranţa
locului de muncă etc.
- Nevoi de relaţii cu oamenii (Relatedness) care privesc legătura
omului cu mediul social. Prin ele se urmăresc obţinerea afecţiunii,
apartenenţei la grup, stima, relaţii bune cu oamenii: cu familia, prietenii,
177
colegii, şefii, subordonaţii. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relaţii
interpersonale.
- Nevoile de dezvoltare, de creştere (Growth) care îşi au geneza
în nevoia intimă de împlinire, de devenire a omului prin amplificarea
potenţialului individual. Aceste nevoi cuprind autoaprecierea şi
autoactualizarea şi sunt satisfăcute printr-o muncă atractivă, cu caracter
creativ sau cu contribuţii productive deosebite, care valorifică talentele
şi capacităţile personale.
Alderfer susţine, la fel ca Maslow, că cu cât nevoile de existenţă
şi nevoile de relaţii umane sunt satisfăcute mai puţin cu atât vor fi dorite
mai mult.
Teoria E.R.G. (Existence – Relatedness - Growth) îmbogăţeşte
modelul lui Maslow prin câteva idei:
- cu cât nevoile de relaţii umane sunt satisfăcute mai puţin, cu atât
nevoile de existenţă vor fi folosite mai mult;
- cu cât nevoile de creştere sunt satisfăcute mai puţin cu atât
nevoile de relaţii umane vor fi dorite mai mult;
- la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea
concomitentă a două sau mai multor nevoi (salariul, pătrunderea într-un
grup elitist şi valorizarea capacităţii individuale; sau salariul, locuinţă,
stimă ca urmare a unei munci deosebite etc.);
- dacă satisfacerea unei trebuinţe de nivel superior este
împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de
nivel inferior.
Spre deosebire de teoria lui Maslow – care susţine satisfacerea
progresivă a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe –
teoria E.R.G. afirmă că acest proces nu are neapărat o evoluţie
progresivă. În procesul muncii poate apărea frustrarea sub forma
regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţii cu oamenii, sau de
existenţă se reactivează, devenind forţe motivaţionale majore.
Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul încearcă să-şi
satisfacă nevoi de ordin inferior.
Teoria E.R.G. sugerează o cale alternativă de a motiva
comportamentul angajatului atunci când nevoile de un anumit nivel nu
pot fi satisfăcute, din motive obiective (postul preferat este ocupat, iar
un alt post nu-i oferă posibilităţi de împlinire profesională), managerul
trebuie să încerce să-l orienteze spre o activitate care-i permite afilierea
la un grup (satisfacerea nevoii de relaţii sociale) sau să-i ofere un salariu
mai mare care îi poate satisface mai multe nevoi de existenţă.
178

6.4.4. TEORIA BIFACTORIALĂ A LUI FR. HERZBERG

Această teorie, numită şi “teoria factorilor duali” caută să releve


legătura strânsă între motivaţie şi satisfacţia în muncă, elemente care
se potenţează reciproc.
Teoria lui Frederick Herzberg a avut la bază rezultatul
intervievării a peste 200 de economişti şi ingineri din diferite companii
din Pittsburg (S.U.A) cu privire la factorii care le-au produs satisfacţie
sau insatisfacţie şi a impactului acestor stări asupra muncii lor.
Prin răspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia că există
două grupe de factori care influenţează motivaţia şi munca individuală:
factori de igienă şi factori motivatori. (fig. 6.3.)

Insatisfacţii Reacţie neutră Satisfacţii


(motivaţie negativă, (Nu motivează) (Motivare pozitivă)
conflicte)
Absenţă Factori de igienă Prezenţă • Realizările în muncă
• Recunoaşterea şi aprecierea
muncii
• Salariul şi alte câştiguri • Promovare
• Siguranţa locului de • Responsabilitate
muncă • Posibilităţi de creştere
• Condiţiile de muncă (dezvoltare)
• Statut • Munca însăşi
• Supravegherea şi
controlul
• Relaţiile interpersonale
(cu şefii, colegii,
subordonaţii)
• Politica firmei
• Competenţa profesională Absenţă Factori motivatori Prezenţă
a şefilor

Extrinseci muncii Intrinseci muncii

Fig. 6.3. Modelul Herzberg al motivaţiei


179
Spre deosebire de concepţia tradiţională care consideră că fiecare
factor motivator al activităţii profesionale poate determina atât
satisfactii, cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în
muncă este determinată numai de un tip de factori motivatori (sau de
satisfacţie), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori, numiţi
factori de igienă.
• Factorii de igienă, au fost numiţi astfel prin analogia cu
termenul medical. Ei sunt factori de ambianţă, extrinseci muncii, nu
sunt legaţi direct de natura şi conţinutul muncii, însă aparţin mediului
muncii. Ei acţionează, în esenţă, negativ asupra motivaţiei. Dacă sunt
satisfăcuţi, nu motivează, ci produc o reacţie neutră. însă, când sunt
nesatisfăcuţi, sunt o sursă de motivaţie negativă, chiar de conflicte.
• Factorii motivatori (sau de satisfacţie) sunt intrinseci
muncii, legaţi direct de conţinutul muncii. Aceşti factori motivează,
declanşând interesul personal pentru muncă şi se reflectă în dinamica şi
calitatea producţiei. Satisfacţiile produse de aceşti factori sunt
recompense interioare pe care individul le are în procesul muncii, care
la rândul lor realimentează motivaţia.
Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existenţa a două
categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea
disconfortului (ce poate fi produs de condiţiile mediului de muncă) şi
nevoi generate de tendinţa omului de a se autorealiza.
Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la
simplificarea exagerată a relaţiei dintre satisfacţia în muncă şi
motivaţie. De asemenea este criticat faptul că nevoile, factorii
motivaţionali de rang inferior din ierarhizarea lui Maslow nu sunt
incluşi în categoria celor care produc satisfacţie.
Importanţa acestui model motivaţional pentru managementul
organizaţiei poate fi rezumată în câteva concluzii:
- relevă specificul motivaţiei în contextul mediului de muncă;
- pe baza identificării şi evaluării prezenţei celor două categorii de
factori se pot constitui structuri motivaţionale adecvate;
- factorii de igienă (insatisfacţie) trebuie satisfăcuţi pentru a avea
un punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori;
- suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora
performanţele obţinute în muncă;
- managerii trebuie să urmărească asigurarea unui nivel calitativ
corespunzător al factorilor de igienă (de ambianţă) pentru a nu da
naştere unui mediu de muncă tensionat, inconfortabil şi generator de
insatisfacţii.
180

6.4.5. TEORIA LUI MC. CLELLAND ASUPRA


MOTIVAŢIEI

David Mc. Clelland a propus în 1960 o teorie despre nevoile


umane care se dezvoltă pe parcursul vieţii active a individului, prin
învăţare şi acumulare de experienţă în mediul organizaţional.
Mc. Clelland arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de
nevoi individuale legate de dezvoltarea prin muncă:
- Nevoia de afiliere, care exprimă dorinţa de relaţii
interpersonale, prietenie, colaborare.
- Nevoia de putere, constând în dorinţa de a-i controla pe alţii
sau de a avea influenţă asupra lor.
- Nevoia de realizare (de reuşită) arată dorinţa de succes, de a
reuşi, a excela într-un domeniu sau o activitate.
Nevoia de realizare este individuală, spre deosebire de celelalte
două, orientate interpersonal.
În funcţie de experienţa de viaţă, aceste nevoi se manifestă diferit,
influenţând comportamentul fiecărui individ. Când o anumită nevoie se
manifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea
persoanei de a adopta un comportament care îl va conduce la
satisfacerea ei, astfel:
 Indivizii care resimt nevoia de afiliere caută în organizaţie
prieteni noi şi satisfacţii pe baza relaţiilor dintre oameni. Ei sunt
motivaţi prin faptul că munca le oferă posibilitatea unor contacte
frecvente cu colegii şi stabilirea de legături, prietenii. Aceşti indivizi
tind să fie cooperanţi şi să lucreze în echipă. Ei sunt preocupaţi de
menţinerea unor relaţii interpersonale plăcute, amiabile şi agreează
sentimentul intimităţii şi bunei înţelegeri. Sunt dispuşi să-şi ajute
colegii aflaţi în situaţii dificile.
Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în locuri de
muncă izolate de contactele interpersonale. Sunt recomandaţi pentru
posturile de supraveghetori sau pentru posturile în care relaţiile
interpersoanle bune şi calităţile de bun coleg contează mai mult decât
priceperea de a lua decizii.
 Indivizii cu o înaltă nevoie de putere urmăresc să ocupe
posturi înalte de conducere în cadrul organizaţiei şi sunt motivaţi prin
181
preocupări ce vizează atingerea acestui obiectiv. Astfel, manifestă
preocupări deosebite de a exercita influenţă şi control asupra celorlalţi,
de a le influenţa şi schimba comportamentele şi caută cu insistenţă să
câştige o poziţie superioară şi un statut înalt în organizaţie.
Sunt indivizi puternici, fermi, sinceri, perseverenţi, practici şi
revendicativi. Le place să-i înveţe pe alţii să-şi realizeze sarcinile,
agreează rolurile persuasive, de mentor sau vorbitor în public.
Cercetările au arătat că oamenii cu înaltă nevoie de putere nu
reuşesc, totuşi, să o obţină întotdeauna.
Autorul acestei teorii identifică două tipuri majore de putere:
unul negativ şi altul pozitiv.
- Puterea negativă înseamnă folosirea puterii în scop personal şi
recurgerea la constrângere, pedepse şi ameninţări pentru a obţine
rezultatele scontate. Acestă formă de putere are consecinţe
contraproductive pentru grup şi organizaţie.
- Puterea pozitivă este utilizată în scop social. Ea promovează
forţa creativă a grupului şi interesul pentru ţeluri de grup (ţeluri care
motivează şi mobilizează). Oamenii sunt deseori motivaţi prin activităţi
care dau membrilor grupului sentimentul forţei şi competenţei de care
au nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor ţeluri.
Realizarea unor obiective dificile le cauzează această trăire, iar
obiectivele prea uşor de atins sau imposibil de realizat nu-i fac să se
simtă competenţi.
Managerii care folosesc puterea pozitivă (socială) pot fi cei mai
eficienţi deoarece:
- pentru ei organizaţia este mai importantă decât indivizii ce o
alcătuiesc;
- le place disciplina muncii, care asigură ordinea
managementului;
- sunt altruişti, sacrificând propriile interese pentru binele
organizaţiei;
- promovează corectitudinea, considerând că oamenii trebuie să
aibă un tratament egal.
 Oamenii caracterizaţi de o înaltă nevoie de realizare (de
reuşită) manifestă o intensă dorinţă de succes. Ei sunt motivaţi într-o
măsură mai mare de succes decât de profit.
Aceşti oameni prezintă următoarele caracteristici:
- îşi propun ţeluri dificile şi complexe (nu imposibile) şi muncesc
cu ambiţie, folosindu-şi talentul, aptitudinile şi experienţa pentru
realizarea lor;
182

- manifestă o intensă teamă faţă de eşec;


- sunt atraşi de noutate, de acţiuni care implică inovarea,
schimbarea şi riscul;
- îşi asumă riscuri moderate, calculate şi responsabilităţi
personale;
- urmăresc să cunoască în permanenţă rezultatele acţiunilor lor şi
cum au fost apreciate (controlul performanţelor);
- sunt în permanenţă activi, preocupaţi de scopurile urmărite şi nu
intră în panică în cazul unui insucces temporar.
Oamenii cu o înaltă nevoie de succes sunt potriviţi pentru poziţii
de top-manageri, mai ales în domenii puternic concurenţiale.
Cercetările făcute de autor au evidenţiat faptul că întreprinzătorii
prezintă, în general, o foarte ridicată nevoie de realizare şi putere, dar o
nevoie scăzută de afiliere. În general şi managerii manifestă nevoi
ridicate de realizare şi putere şi scăzute de afiliere, dar mai puţin intense
ca întreprinzătorii.
Schema motivaţiei, dată de cele trei nevoi, diferă în raport cu
mărimea organizaţiei (firmei). Dacă în firmele mici, top-managerul are
o foarte înaltă motivaţie pentru realizare, în firmele mari această
motivaţie îi caracterizează pe managerii de pe poziţii medii şi apropiate
de vârful piramidei ierarhice.
Mc. Clelland a ajuns la concluzia că nevoia de realizare,
performanţa, succesul nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi motivaţi şi
direcţionaţi spre performanţă şi succes. Nevoia de reuşită poate fi
stimulată şi însuşită. Pentru aceasta este necesar ca managerii:
- să depună eforturi insistente de a identifica şi colabora cu
oamenii care au o înaltă motivaţie pentru realizare;
- să valorifice, prin delegare, abilitatea angajaţilor de a stabili
ţeluri ambiţioase şi dorinţa de responsabilitate;
- utilizarea talentelor angajaţilor care dovedesc motivaţii de
realizare;
- evidenţierea sistematică a succeselor angajaţilor care au obţinut
rezultate bune;
- modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei
noi imagini în care aceştia să se vadă ca persoane care au nevoie de
schimbare şi succes.
183

*
Am prezentat în acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute
teorii asupra motivaţiei. Fiecare poate furniza managerilor înţelegerea
cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere şi pe
această bază să cultive un climat favorabil automotivării, în care
oamenii să-şi găsească împlinirea nevoilor ce-i motivează şi prin
acestea să ajungă la realizarea obiectivelor organizaţiei.

9.5. PRINCIPIILE MOTIVĂRII EFICACE

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea


personalului să respecte simultan câteva principii:
• Să fie complexă
Un mediu favorabil automotivării trebuie să fie complex, adică să
asigure, combinat, atât stimulentele materiale cât şi psihosociale, pe
baza cunoaşterii şi luării în considerare a principalilor factori
motivaţionali implicaţi.
• Să fie diferenţiată
Această cerinţă rezultă din faptul că fiecare individ este un unicat,
cu trebuinţe, interese şi idealuri proprii. Factorii motivatori şi modul lor
de folosire trebuie să ţină seama de caracteristicile fiecărei persoane şi
ale fiecărui grup de muncă, astfel încât să se obţină maximum, de
participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. Altfel
spus, motivaţia trebuie să fie dimensionată, structurată şi adaptată în
funcţie de caracteristicile fiecărei persoane şi grup de muncă.
Conducătorii performanţi îşi cunosc colaboratorii şi pe această
bază îşi pot diferenţia motivaţiile materiale şi psihosociale de la individ
la individ.
• Să fie graduală
Motivarea trebuie să fie graduală, adică să satisfacă treptat,
succesiv, necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul
acestuia la realizarea obiectivelor, ţinând cont de interdependenţele
dintre diferite categorii de necesităţi.
Caracterul gradual al motivării este impus şi de volumul limitat al
resurselor materiale utilizate pentru motivare.
184

Managerii trebuie să urmărească permanent aplicarea corectă a


acestor principii pentru a obţine o angajare prin implicare a lucrătorilor,
adică să-i determine să îndeplinească bine şi din proprie voinţă sarcinile
încredinţate şi nu prin teamă sau prin puterea statutului oficial al
managerului. Iar semnele motivaţiei nu vor întârzia să apară:
- performanţă şi rezultate constante;
- energie, entuziasm şi hotărârea de a reuşi;
- cooperare nelimitată în depăşirea dificultăţilor;
- dorinţa indivizilor de a-şi asuma responsabilităţi;
- acceptarea schimbărilor şi adaptarea la acestea etc.

Toţi managerii trebuie să conştientizeze că motivaţia este vitală


pentru ca un individ să dea tot ce are mai bun. Presupunând că angajaţii
au pregătirea necesară şi sunt capabili de performanţă, eficienţa lor
depinde de motivaţie. Orice om poate reuşi o performanţă superioară cu
condiţia de a fi antrenat (motivat) corespunzător. După cum trebuie ştiut
că nu există progres în nici un domeniu dacă se elimină competiţia şi se
reprimă aspiraţiile individului, dacă se elimină motivaţia.
185

CAPITOLUL 7

CONTROL–EVALUAREA

7.1. Funcţia de control-evaluare. Definire

7.2. Necesitatea şi importanţa control-evaluării

7.3. Procesul de control-evaluare

7.4. Criteriile de eficacitate ale controlului managerial

7.5. Tipuri de control

7.6. Metode şi instrumente de control-evaluare


186

CAPITOLUL 7

CONTROL – EVALUAREA

Una din condiţiile de bază ale funcţionării eficace a unei firme


este ca toate activităţile ei să se desfăşoare conform prevederilor
stabilite prin planuri. Apariţia unor factori perturbatori, atât din
interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei, pot genera dereglări sau
desincronizări în desfăşurarea activităţilor prevăzute, afectând negativ
funcţionalitatea globală a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este
posibilă printr-o bună exercitare a funcţiei de control-evaluare.
7.1. FUNCŢIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

Funcţia de control-evaluare răspunde la întrebarea: cu ce rezultate


s-a finalizat activitatea depusă?; cum au fost îndeplinite obiectivele
fixate?
Exercitarea controlului respectă principiul – general valabil în
toate domeniile de activitate – potrivit căruia oricine trebuie apreciat în
relaţie cu obiectivul pe care şi-l propune.
Scopul exercitării controlului este de a determina dacă oamenii
din cadrul organizaţiei fac ce trebuie să facă şi acţionează cum trebuie.
Cu alte cuvinte controlul urmăreşte dacă şi cum se realizează
obiectivele şi sarcinile planificate.
Între control şi planificare există o legătură indisolubilă. Dacă
prin funcţia de planificare se fixează obiectivele şi se stabilesc
strategiile de realizare a acestora, prin funcţia de control-evaluare
trebuie să se asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin
supravegherea în timp a performanţelor (realizărilor) indivizilor,
compartimentelor ca şi a întregii organizaţii.
Totodată, între plan şi control există o strânsă interdependenţă.
Controlul fără un plan, fără obiective planificate este lipsit de sens. Iar
planul fără control este lipsit de unul din principalele mijloace de
realizare.
187
Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul
acţiunilor prin care performanţele organizaţiei şi a componentelor
acesteia sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele fixate, în vederea aplicării unor măsuri corective (de
eliminare a deficienţelor constatate) şi integrării abaterilor pozitive.
Compararea performanţelor cu obiectivele şi standardele
(menţionată în definiţie) pune în evidenţă intercondiţionarea reciprocă
dintre planificare şi control, adică dintre pregătirea acţiunii, efectuarea
acesteia şi informaţiile despre performanţele (rezultatele) acestor
acţiuni.
Funcţia de control-evaluare este enumerată ultima în cadrul
procesului de management, nu pentru că ar fi cea mai puţin importantă,
ci pentru că toate activităţile cuprinse în conţinutul celorlalte funcţii
trebuie să preceadă, cronologic, controlul.
Funcţia de control-evaluare închide ciclul procesului de
management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de
reorganizări etc. Încheind ciclul de management, această funcţie, prin
conţinutul şi eficacitatea sa condiţionează sensibil calitatea de ansamblu
a procesului de management şi în special eficienţa muncii depuse de
angajaţi.
De regulă, cu cât o activitate este mai bine gândită, pregătită şi
planificată cu atât acţiunile corective vor fi mai reduse ca frecvenţă şi
amploare.
7.2. NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA CONTROL-EVALUĂRII

Înţelegerea procesului de management necesită răspuns la


întrebările: de ce trebuie să ţinem o situaţie sub control?; de ce trebuie
să ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca şefii să-şi controleze
subordonaţii? Într-un cuvânt de ce este necesar controlul?
Este nevoie de control pentru ca acţiunile întreprinse să poată fi
urmărite şi corectate la nevoie prin acţiuni corective în vederea atingerii
obiectivului urmărit.
Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai
nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce
la faliment.
Deci, necesitatea control-evaluării rezidă în:
- a anticipa probleme (neajunsurile, disfuncţiile) potenţiale;
- a ajusta (corecta) planurile;
188

- a iniţia acţiuni corective pentru a elimina abaterile negative


de la cursul normal al activităţii;
- a urmări aplicarea corectă a deciziilor adoptate şi a
impulsiona activitatea oamenilor pentru realizarea lor.
Importanţa control-evaluării se exprimă prin rolurile pe care
le exercită în cadrul organizaţiei:
a) Prin intermediul control-evaluării se poate cunoaşte situaţia
reală în orice domeniu de activitate din organizaţie şi se poate interveni
prompt în vederea eliminării abaterilor negative.
b) Control-evaluarea contribuie la direcţionarea activităţilor în
vederea realizării sarcinilor şi a obiectivelor fixate de conducerea
superioară.
c) Controlul este o forţă pozitivă în funcţionarea firmei, întrucât
generează pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii şi
acţiunii intense şi eficiente, nepermiţând relaxarea efortului şi
contribuind la integrarea acţiunilor individuale în procesul productiv al
firmei.
d) Control-evaluarea influenţează realizarea procesului de
management şi permite managerului şi colaboratorilor săi să facă faţă
unor situaţii neprevăzute.
e) Prin control-evaluare se poate urmări modul de aplicare a
deciziilor, a transformării lor în rezultate. În acest cadru, se urmăreşte în
principal să se asigure aplicarea corectă a deciziilor şi modul cum
aplicarea lor contribuie la consolidarea economică a firmei.
f) Control-evaluarea are o deosebită contribuţie practică la
limitarea şi eliminarea entropiei (a tendinţei de degradare şi
dezorganizare), ce generează dezechilibrarea firmei, care îşi pierde
astfel capacitatea de a-şi realiza obiectivele stabilite. Intervenţia
imediată a managerilor cu soluţii concrete la problemele dificile
constatate în urma controlului poate preveni apariţia şi proliferarea
entropiei, asigurând menţinerea stării de echilibru a organizaţiei şi
capacitatea acesteia de a-şi realiza obiectivele urmărite.
7.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relaţia dintre planificare şi control-evaluare trebuie privită ca un


proces. Pe măsură ce obiectivele organizaţiei sunt cuprinse în planuri
trebuie stabilită şi modalitatea de control-evaluare prin care să se
asigure supravegherea realizării acestor obiective.
Identificarea
domeniilor
ce trebuie
controlate

Determinarea Identificarea şi
mărimii analiza cauzelor Stabilirea unor
abaterilor abaterilor acţiuni
Stabilirea negative negative corective (de
standardelor (deficienţelor) reglare)

Compararea
performanţelor
cu standardele

Evaluarea Determinarea Identificarea şi Stabilirea unor


performanţelor mărimii analiza cauzelor acţiuni de
abaterilor abaterilor integrare
pozitive pozitive

Fig. 7.1. Structura procesului de control-


evaluare
190

1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate


La începutul procesului de control, managerii trebuie să decidă
care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. Această
opţiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din cadrul
firmei este practic imposibil de realizat.
Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamentează întregul
proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecând de la
planurile elaborate, obiectivele stabilite şi activităţile în derulare.
2) Stabilirea standardelor de performanţă
Această etapă este strâns legată de funcţia de planificare.
Un standard este o mărime (o valoare, un nivel) de performanţă,
utilizată ca element de referinţă pentru aprecierea realizărilor obţinute.
Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a
performanţelor şi a comportamentului angajaţilor.
Standardele de performanţă arată în termeni exacţi ce se aşteapă
de la organizaţie sau de la componentele acesteia. În multe cazuri,
obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca
standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de natură
calitativă, standardele (ca expresie precisă a performanţelor aşteptate)
sunt derivate din obiective.
Într-o organizaţie lucrativă sunt utilizate mai multe categorii de
standarde, diferenţiate în funcţie de nivelul ierarhic la care se referă
performanţa urmărită:
- standarde organizaţionale;
- standarde funcţionale;
- standarde departamentale;
- standarde individuale.
• Standardele organizaţionale se stabilesc pe baza obiectivelor
strategice ale firmei şi au în vedere, îndeosebi, performanţele cu privire
la piaţă şi rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea în
anul curent a unei cote de piaţă de 20% şi obţinerea unei profitabilităţi
de 14% constituie standarde de performanţă organizaţională).
• Standardele funcţionale sunt derivate din standardele
organizaţionale, fiind specifice fiecărui domeniu funcţional (funcţiuni)
al firmei. (De exemplu, funcţiunea de producţie poate avea ca standard
de performanţă reducerea costurilor unitare de producţie cu 10%, iar
funcţiunea comercială îşi poate fixa ca standard realizarea unui volum
al vânzărilor pe anul în curs de 700 miliarde lei).
191

• Standardele departamentale reflectă măsura în care fiecare


departament trebuie să contribuie la realizarea standardelor domeniului
funcţional de care aparţine. (De exemplu, realizarea unui volum al
vânzărilor de 200 mii unităţi dintr-un produs este un standard al
departamentului vânzări, aparţinând funcţiunii comerciale a firmei).
• Standardele individuale exprimă performanţele ce se aşteaptă
de la fiecare ocupant al unui post de muncă pentru satisfacerea
standardelor departamentului în care lucrează. (De exemplu, vânzarea a
20 mii unităţi de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător
din departamentul de vânzări). La stabilirea standardelor individuale de
performanţă trebuie luate în considerare condiţiile specifice fiecărui
post de muncă. Astfel, dacă revenim la exemplul anterior, unui alt
lucrător comercial din departamentul de vânzări i se poate stabili un
standard mai mare, de 30 mii unităţi de produs, întrucât operează într-
un segment geografic al pieţii cu un potenţial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performanţă se
suprapun în mare măsură cu standardele organizaţiei sau ale
subunităţilor pe care le conduc.
Standardele de management în cadrul unei firme lucrative
trebuie să acopere trei domenii cheie ale producţiei:
- Termenele
- Productivitatea
- Calitatea
• Termenele sunt o cerinţă de bază a producţiei. Managerii
trebuie să ştie ce au de produs şi când pentru clienţii lor. Numai aşa se
poate evalua nevoia de oameni, materiale şi utilaje.
Situaţia ideală este când cererea este constantă, stabilă. Situaţia
este mult mai grea când cantitatea de muncă depinde de comenzi
individuale, neregulate şi impredictibile (cum se întâmplă cu multe
servicii: transportul, sănătatea, vânzările cu amănuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-şi convinge
clienţii să plaseze comenzi ferme, în avans (de exemplu, fabricile de
mobilă sau de automobile de lux produc dacă au o comandă fermă;
liniile aeriene impun pasagerilor să facă rezervări în avans). Activităţile
în care acest lucru nu este posibil (restaurante “fast-food”, ateliere de
reparaţii) nu au altă soluţie decât să ceară clienţilor să stea la rând.
• Productivitatea este crucială pentru majoritatea
operaţiunilor. Ea se măsoară în general în raport cu munca (numărul de
unităţi produse pe oră/pe persoană), dar se poate măsura şi în raport cu
192

alte resurse de producţie (de exemplu, numărul de unităţi produse pe un


utilaj).
Majoritatea proceselor de muncă trebuie să se adapteze la ritmul
de lucru standard. Adesea, acesta se stabileşte prin tradiţie sau prin
practici deliberat restrictive. Unele operaţiuni, cum ar fi cele incluse
într-o linie de producţie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activităţi,
ritmul de lucru este fixat în funcţie de comenzi. Cu cât munca este mai
complexă, diversă, creativă şi implică mai multă responsabilitate, cu
atât controlul productivităţii va fi mai dificil. În unele domenii, numărul
unităţilor produse poate fi mai puţin important decât calitatea (De
exemplu, pentru un designer, contează mai puţin cantitatea decât
calitatea, care trebuie să fie ridicată). Pentru vânzări, productivitatea
poate fi apreciată în funcţie de reuşită sau eşec (cifra de afaceri,
profitul).
Tehnicile de măsurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea
unui ritm standard de lucru, la care se raportează indivizii şi procesele
de muncă. Măsurarea poate fi făcută direct, prin observare şi
cronometrare, folosind panouri de afiş şi cronometre.
Măsurarea (normarea) muncii este mai uşoară în cazul muncii
fizice, directe, dar se poate practica şi în anumite domenii care presupun
muncă indirectă repetitivă. Măsurarea (normarea) muncii este baza de la
care se pleacă în stabilirea primelor de productivitate.
Cel mai frecvent se întâlnesc următoarele cauze ale
productivităţii scăzute:
- management de slabă calitate;
- moral scăzut al personalului;
- aptitudini inadecvate;
- deterioararea frecventă a utilajelor;
- nepotriviri în sistem (prea multe maşini şi prea puţini lucrători);
- necorelarea activităţilor;
- fluctuaţii ale cererii clienţilor.
Revizuirea periodică a productivităţii poate aduce la lumină
oportunităţi de creştere neaşteptate.
• Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice
activitate.
Producţia de fabrică poate fi controlată în funcţie de standarde
calitative, destul de uşor de stabilit. Pentru operaţiunile indirecte sau de
birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. Însă orice demers
193

s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie să fie “testul suprem” al


calităţii.
3) Evaluarea (măsurarea) performanţelor efective
Evaluarea performanţelor efective nu constituie o problemă
deosebită pentru organizaţie, cu condiţia ca standardele de performanţă
să fie formulate clar şi stabilite pe baza unor obiective bine
fundamentate prin planificare şi să fie comunicate celor care trebuie să
le îndeplinească. Operaţiunile de măsurare presupun culegerea şi
prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferitele
activităţi ale firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie să decidă
mijloacele de evaluare (determinare) a performanţelor, care pot fi:
- numărul de unităţi produse;
- mărimea valorică a încasărilor;
- cantitatea de materiale utilizate;
- numărul de defecte identificate;
- rata rebuturilor;
- mărimea profitului şi profitabilitatea;
- calitatea produselor, percepută de clienţi;
- eficienţa investiţiilor etc.
Odată cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie să se precizeze
care va fi frecvenţa de evaluare a performanţelor prin control. În unele
cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar în fiecare oră. În
alte cazuri pot fi suficiente raportările săptămânale, lunare sau chiar
anuale.
Frecvenţa măsurării performanţelor variază în funcţie de natura
activităţii şi de nivelul ierarhic al performanţei. Astfel, unele
performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie sunt
urmărite zilnic sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de
concepţie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Măsurarea
performanţelor la nivelurile inferioare ale organizaţiei are o frecvenţă
mai mare şi mai redusă la nivelurile superioare (de exemplu,
performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau
săptămânal; progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere pe
termen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau de
două ori pe an).
Perioada (frecvenţa) evaluării performanţelor depinde şi de
alte variabile: importanţa obiectivului respectiv pentru firmă;
194

posibilitatea unei modificări rapide a situaţiei; dificultatea de corectare


a unei probleme care poate apare şi costurile acesteia.
De asemenea, şi complexitatea operaţiunilor de măsurare diferă în
funcţie de natura performanţelor urmărite şi nivelul ierarhic al
subdiviziunilor evaluate. Unele performanţe financiare sunt relativ uşor
de determinat la nivelul întregii organizaţii în condiţiile respectării
metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuţiei diferitelor
subunităţi la realizarea acestor performanţe este mai dificilă, mai ales
când subunităţile respective nu sunt organizate ca centre separate de
profit.
4) Compararea performanţelor cu standardele
Este cea mai simplă etapă a procesului de control.
Managerii realizează această comparare, bazându-se pe
informaţiile furnizate de rapoarte care prezintă, comparativ, planul şi
respectiv rezultatele obţinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral,
redactate în scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale.
Prin reţelele de calculatoare, managerii pot obţine în fiecare minut
rapoarte privind diferite evaluări cantitative ale performanţelor.
Managementul prin excepţii, ca metodă de management, are ca
principiu de control faptul că managerii trebuie informaţi progresiv, pe
niveluri ierarhice, asupra unei situaţii, numai dacă informaţiile de
control indică o deviere semnificativă de la standarde.
Utilizarea managementului prin excepţii economiseşte timpul
managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care
necesită intervenţia managerială de la nivelul ierarhic respectiv, prin
decizii adecvate.
5) Determinarea mărimii abaterilor
În acestă etapă se încearcă să se stabilească diferenţa dintre “ce s-
a obţinut” şi ce “trebuia să se obţină” în activitatea urmărită, adică
măsurarea mărimii abaterilor înregistrate.
Dacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile
prestabilite, atunci nu trebuie întreprinsă nici o acţiune. Dacă măsurarea
abaterilor indică o depăşire a limitelor acceptabile, atunci se impune
analiza cauzelor care le-au determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun în discuţie
mai multe probleme:
- dacă standardele sunt realiste;
- dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de către
client;
195

- dacă abaterile indică într-adevăr deficienţe: utilizarea


necorespunzătoare a echipamentelor, personalului sau capitalului
firmei, cu toate implicaţiile negative aferente.
6) Identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile
În urma controlului, conducerea constată sau i se semnalează o
abatere de la standard (normă), dar nu apare imediat cu limpezime
cauza abaterii. De aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde o
mare atenţie celui mai important aspect al control-evaluării:
identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile constatate
(negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun că ştiu de ce au apărut anumite
abateri şi încep să încerce să rezolve probleme care nu există. Pentru a
evita această greşeală, este necesară o investigaţie atentă, profundă,
riguroasă, într-o relaţie de cauzalitate a abaterilor înregistrate. Aceasta
poate conduce în multe cazuri nu numai la depistarea şi înlăturarea
cauzelor, dar şi la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea acţiunilor corective (de reglare) sau de integrare
şi implementarea lor
Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control-
evaluare. Pentru a găsi modalităţile adecvate de armonizare a
performanţelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie să
analizeze abaterile constatate, reliefându-le cauzele şi consecinţele
posibile.
Într-o firmă lucrativă cele mai frecvente cauze ale abaterilor
performanţelor de la standarde sunt determinate de:
- deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie;
- muncă superficială sau neglijenţa personalului;
- productivitate scăzută ca urmare a insuficienţei calificării şi/sau
a motivării;
- acţiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenţă,
condiţii economice generale, reglementări guvernamentale etc.).
Consecinţele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru
organizaţie.
Stabilirea acţiunilor concrete de întreprins în vederea corectării
abaterilor constatate trebuie să ţină seama de trei lucruri:
- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de
realizat) sau prea relaxate (uşor de atins şi depăşit);
- de corectitudinea evaluării (măsurării) prin care s-a determinat
abaterea;
196

- de interpretarea dată cauzelor abaterii, care poate conduce în


final la o judecată greşită asupra naturii măsurii corective ce trebuie
întreprinsă.
De regulă, sunt analizate cu mai mare atenţie abaterile negative,
urmărindu-se declanşarea unor acţiuni care să ducă la diminuarea sau
eliminarea influenţei viitoare a cauzelor generatoare de abateri
defavorabile.
Dar, la fel de importante sunt şi abaterile pozitive, care pot fi
preluate, asimilate şi integrate în activităţile firmei. Trebuie însă stabilit
cu discernământ dacă este vorba de performanţe pozitive reale, cu
adevărat superioare sau ele se datorează fie unor deficienţe de
planificare (stabilirea unor standarde de performanţă
necorespunzătoare, prea joase, uşor de depăşit), fie unor modificări
neaşteptate ale influenţei factorilor de mediu, care au oferit posibilităţi
favorabile, valorificate de firmă.
Pentru abaterile negative, sunt necesare măsuri corective (de
reglare) care se pot opera pe mai multe căi:
- prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;
- prin reorganizări, reîncadrări şi clarificarea responsabilităţilor;
- prin mai buna selecţionare şi motivare a personalului şi
perfecţionarea pregătirii acestuia;
- mai buna servire şi satisfacere a clienţilor etc.

7.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI


MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control să fie util şi eficace, este nevoie ca


el să îndeplinească o serie de criterii, de cerinţe:
a) Controlul să fie obiectiv, imparţial şi corect, pentru a asigura
o evaluare corectă a rezultatelor pe baza cărora se apreciază
performanţele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie să se bazeze pe
informaţii corecte, utile, asigurate la timp şi adresate persoanelor care
au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maximum de eficacitate.
b) Controlul să aibă un conţinut cauzal, să contribuie la
depistarea cauzelor care au generat abaterea.
c) Control-evaluarea să se exercite continuu, să nu se limiteze
doar la perioadele de închidere a perioadei de plan (lună, trimestru, an).
197

d) Să fie anticipativ şi preventiv. Controlul trebuie să anticipeze


şi să prevină deficienţele. Pentru aceasta, controlul nu trebuie să fie
superficial, de suprafaţă. El trebuie să constate abaterea, să afle cauza ei
şi să o elimine. Controlul trebuie să meargă la izvorul răului. Germenii
răului trebuie descoperiţi şi eliminaţi înainte de a lua amploare.
e) Controlul trebuie să fie complex, să surprindă întreaga
complexitatea a activităţii firmei.
f) Să fie acceptabil pentru persoanele la care se aplică.
Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei controlaţi le
resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv şi eficace este
posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl consideră
necesar şi sprijină aplicarea lui.
g) Să fie flexibil şi adaptiv. Controlul trebuie să fie adecvat
obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie
corelate cu natura obiectivelor, poziţia ierarhică şi personalitatea
oamenilor ale căror realizări sunt controlate. Astfel, există diferenţe
între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un
director adjunct, de un şef de serviciu sau de un maistru.
h) Să fie strategic şi orientat spre excepţii.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ
restrâns de activităţi strategice (de cea mai mare importanţă), întrucât
nici o firmă nu poate controla toate aspectele activităţii sale. Deci,
controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi
negative ale factorilor critici, de mare importanţă în realizarea
obiectivelor cuprinse în planuri.
i) Controlul să fie simplu şi inteligibil. Cu cât va fi mai simplu,
sistemul de control va fi mai clar, mai uşor de înţeles şi aplicat. Însă,
contrar aparenţelor, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu
uşurinţă, ci dimpotrivă, printr-un efort perseverent şi sistematic.
j) Să aibă un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea
controlului constă în orientarea deciziilor spre luarea măsurilor
corective.
Controlul trebuie să fie constructiv şi nu distructiv. El trebuie să
prevină deficienţele şi să aplice corecţiile adecvate atunci când abaterile
s-au produs şi să contribuie la performanţe superioare, prin
implementarea unor decizii şi acţiuni constructive, creative.
k) Controlul să fie oportun şi economic. Implementarea şi
funcţionarea unui sistem de control trebuie să fie o activitate eficientă,
198

efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activităţii,


trebuind să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de funcţionarea
acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate
abate nici control – evaluarea.
O problemă se cere, însă, lămurită. Dacă costurile implementării
şi exploatării unui sistem de control pot fi estimate cu mai mare
precizie, efectele economice pe care le produce funcţionarea sistemului
de control asupra organizaţiei sunt mult mai greu de evaluat, întrucât
aceste efecte se reflectă în mod indirect asupra preformanţelor obţinute.
De aceea, decizia stabilirii oportunităţii şi dimensiunii controlului este
destul de dificil de luat. Această dificultate poate fi diminuată prin
studierea sistematică şi periodică a acestei probleme.
*
În concluzie, controlul este eficace atunci când reuşeşte să obţină
ceea ce urmăreşte, adică:
- să prevină abaterile;
- să diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci când ele se
manifestă;
- să asigure informaţiile necesare declanşării acţiunilor corective
şi elaborării viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele
pozitive pe care le generează.
7.5. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica după mai multe criterii, dintre


care cele mai uzitate sunt:
- sfera de cuprindere a procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii
controlate.
1. După sfera de cuprindere a procesului de control există:
control parţial; control total; control selectiv.
a) Controlul parţial se aplică la persoane sau sisteme disparate.
De exemplu, evaluarea anuală a personalului firmei este o formă de
control parţial, inclus, la rândul său, în procesul de control al
funcţiunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de
distribuitori cu scopul de a impulsiona vânzările pe segmentul de
piaţă dat reprezintă controlul unui subsistem.
199

b) Controlul total vizează mersul de ansamblu al firmei pe


diverse direcţii. Urmărirea variaţiei vânzărilor şi a profiturilor firmei, de
la o lună la alta, reprezintă o formă de control total.
O formă aparte de control total este “controlul total al calităţii”,
concept introdus în anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control
se caracterizează prin faptul că supune controlului toate sferele de
activitate din cadrul firmei, de la concepţie şi aprovizionare, până la
vânzare şi servicii post-vânzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra
rezultatelor cheie şi a punctelor critice, asupra unui eşantion
reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.
Rezultatele – cheie sunt acelea care determină succesul într-un
domeniu important al activităţii, care influenţează succesul firmei în
ansamblul său.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor
rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea şi calitatea
produselor pot fi rezultatele – cheie pentru domeniul producţiei, iar
asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ şi la termen) poate
reprezenta un punct critic pentru rezultatele – cheie (cantitatea şi
calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie şi al punctelor
critice trebuie să fie mai frecvent şi bine organizat.
O altă formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui
eşantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de
calitate a produselor, poate fi orientat pe un eşantion reprezentativ de
produse, iar rezultatele sunt extinse asupra întregului lot de produse din
care a fost constituit eşantionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta şi asupra excepţiilor, (care
sunt abateri peste o anumită limită de la obiective, planuri, norme şi
standarde) şi a cauzelor care au determinat excepţiile.
2. După ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic
şi controlul tactic – operaţional.
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al
conducerii strategice a firmei. Controlul strategic se bazează pe:
- Planurile financiare în care sunt stabilite (pe bază de prognoze
pe termen lung) evoluţiile cifrei de afaceri, profiturile, eficienţa
producţiei şi a capitalului firmei. Defalcate pe ani şi trimestre, aceste
evoluţii se concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control a
căror îndeplinire se verifică sistematic.
200

- Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă


de informaţii şi un instrument de control pentru conducerea de vârf.
- Analizele financiare compară rezultatele băneşti ale activităţii
obţinute (înscrise în rapoartele compartimentelor) cu standardele de
control precizate în plan.
b) Controlul tactic – operaţional corespunde nivelului mediu şi
operaţional al managementului. La aceste nivele, controalele se bazează
pe bugete (care sunt în egală măsură instrumente de planificare şi de
control). La nivelul de bază, al desfăşurării procesului de producţie,
preponderent este tipul de control al operaţiilor (operaţional).
3. După momentul efectuării controlului pe parcursul
derulării activităţii controlate deosebim: controlul preventiv,
controlul operativ şi controlul postoperativ.
a) Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un
tip de control bazat pe anticiparea problemelor şi pleacă de la
constatarea că e mai uşor să previi decât să tratezi.
Controlul preventiv are rolul de a preântâmpina apariţia unor
deficienţe şi disfuncţionalităţi care pot avea consecinţe perturbatoare
asupra activităţilor, blocând realizarea obiectivelor urmărite.
Un exemplu de control preventiv îl reprezintă controlul efectuat
asupra resurselor materiale alocate pentru desfăşurarea activităţii.
Astfel, recepţia atentă a materiilor prime are rolul de a preântâmpina
folosirea în fabricaţie a unor materii prime necorespunzătoare calitativ,
care pot genera rebuturi şi produse necorespunzătoare, care vor afecta
negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul,
productivitatea muncii, nivelul costurilor de producţie.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul
desfăşurării acţiunilor şi proceselor care alcătuiesc activitatea
controlată. El are scopul să depisteze şi să corecteze erorile şi deviaţiile
de la standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte ca ele să
devină prea costisitoare.
Controlul operativ are, în primul rând, un rol de diagnostic,
întrucât încearcă să determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este
rău în respectiva activitate. În al doilea rând, controlul operativ are un
rol terapeutic, căutând să arate de ce s-a întâmplat abaterea şi pe această
bază să stabilească acţiunea corectivă.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este că atât depistarea
abaterii cât şi corecţia ei au loc în timpul activităţii şi nu după
încheierea acesteia.
201

Controlul operativ este asemănător cu un proces de reglaj


(ajustare) deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării
activităţii respective, iar corecţiile şi ajustările pot fi efectuate pe
măsură ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea
directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, el
poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine prompt,
evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare decalaj, între
observarea abaterilor şi momentul când au început să se producă, va
exista, însă decalajul este minim. Iar atunci când monitorizarea se face
continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display,
el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile
greşite introduse de operator, semnalând totodată greşelile.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip “feedback” se
exercită asupra rezultatelor finale, obţinute deja. Din acest motiv se mai
numeşte şi “output control”. Controlul final al calităţii unui automobil
fabricat, verificarea funcţionării unor utilaje în perioada de garanţie,
analiza reclamaţiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor
livrate se încadrează în categoria controlului postoperativ.
Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la diferite
niveluri de conducere şi la orice compartiment al structurii
organizatorice, după încheierea activităţilor, constituie, de asemenea,
control postoperativ, în sfera preocupărilor administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ,
informaţiile obţinute nu mai pot fi folosite de regulă asupra produsului
respectiv, pentru intervenţii corective, dar ele pot şi trebuie folosite
pentru următorul proiect, produs sau lot de produse.
Scopul şi utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării
greşelilor la produse sau lucrări similare.

7.6. METODE ŞI INSTRUMENTE DE CONTROL-


EVALUARE

În exercitarea acţiunilor specifice funcţiei de control-evaluare se


pot folosi mai multe metode şi instrumente de control, cele mai
cunoscute şi uzitate fiind descrise în continuare.
202

1. Controlul ierarhic direct


Este o metodă simplă de control, exercitată de fiecare manager
asupra subordonaţilor săi. Această metodă se bazează pe observarea
directă a realizării de către salariaţii din subordine a obiectivelor
specifice şi sarcinilor stabilite şi oferă managerilor o imagine asupra
activităţii conduse.
Controlul ierarhic prin observarea directă a modului cum se
desfăşoară activităţile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori
(şefi de compartimente, şefi de unităţi comerciale, maiştri, şefi de
echipă). Managerii de la nivelurile superioare practică observarea
directă mai rar şi discontinuu.
Inspecţia zilnică a unui şef de magazin în raioanele acestuia sau a
unui şef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrială a
managerului general al unei mari compani prin toate unităţile acesteia
reprezintă exemple de control ierarhic direct.
Concluziile rezultate din observarea directă discontinuă trebuie
privite cu circumspecţie, întrucât angajaţii pot avea un comportament
atipic, diferit de cel obişnuit, în momentul când observă prezenţa
observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie să se efectueze
operativ şi postoperativ.
Prin controlul operativ se urmăreşte parcursul realizării
obiectivelor specifice şi factorii perturbatori care împiedică atingerea
obiectivelor fixate. Apoi, managerul împreună cu subordonaţii adoptă la
momentul oportun deciziile de reglare a activităţii.
Prin controlul postoperativ se evaluează gradul de realizare a
obiectivelor, se identifică cauzele care au determinat nerealizările şi se
adoptă măsurile de perfecţionare a activităţii.
În funcţie de rezultatele obţinute de subordonaţi, se acordă
recompensele (majorări de salarii, prime, participare la profit,
promovări etc.).
2. Rapoartele scrise
Un instrument de control utilizat frecvent în întreprinderi este
raportul scris.
În funcţie de conţinutul lor, rapoartele scrise pot fi:
a) Rapoarte scrise informaţionale, care prezintă informaţii
privind situaţiile şi faptele desfăşurate. În această categorie se cuprind:
- Rapoartele de producţie (zilnice, săptămânale, lunare);
- Rapoarte de vânzări;
- Situaţii contabile şi financiare cu caracter periodic.
203

Toate aceste rapoarte informaţionale sunt utilizate frecvent de


managerii de la diferite niveluri ale unei firme.
b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea în care faptele şi
situaţiile observate sunt însoţite de interpretări şi explicaţii.
Bilanţul contabil împreună cu anexele sale este un exemplu de
raport analitic de primă importanţă pentru managerii superiori ai
firmelor.
Bilanţul contabil al unităţilor economice se compune din: bilanţ;
contul de profit şi pierderi; raportul de gestiune.
• Bilanţul cuprinde toate elementele de activ şi de pasiv grupate
după destinaţia şi provenienţa lor.
• Contul de profit şi pierderi cuprinde: cifra de afaceri,
veniturile şi cheltuielile exerciţiului, grupate după natura lor, precum şi
rezultatele exerciţiului (profit sau pierdere).
• Raportul de gestiune conţine în principal următoarele:
- prezentarea situaţiei unităţii patrimoniale şi evoluţia sa
previzibilă;
- participaţiile de capital la alte unităţi;
- activitatea şi rezultatele de ansamblu ale sucursalelor şi altor
subunităţi proprii;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfăşurată în
cursul exerciţiului.
În procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine
evaluată, îndeosebi în ceea ce priveşte rapoartele periodice care, în
timp, odată cu schimbarea condiţiilor, pot deveni inutile (total sau
parţial).
3. Audit-urile financiare
Sunt investigaţii complexe ale tranzacţiilor financiare realizate
într-un anumit interval de timp, având drept scop principal certificarea
corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevăzute de metodele
contabile folosite de firmă. Asemenea investigaţii pot fi realizate de
personal din afara firmei cercetate (din firme specializate în audit
financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.
4. Audit-urile manageriale sunt evaluări cuprinzătoare ale unei
organizaţii şi ale operaţiunilor sale dintr-o anumită perioadă, (mergând
dincolo de costuri şi profituri) pentru a evidenţia cauzele performanţelor
(pozitive sau negative). Procesul de investigare este complex şi dificil,
necesitând un consum mare de timp şi un volum mare de informaţii
204

culese din diverse surse: rapoarte ale organizaţiei, date publicate,


chestionare şi interviuri realizate cu diverşi angajaţi ai firmei, clienţi,
furnizori, instituţii guvernamentale.
În esenţă, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor
tendinţe manifestate de factorii mediului extern (pieţe, tehnologii, etc.),
analiza obiectivelor şi strategiilor firmei pe baza acestor tendinţe şi
comensurarea eficienţei operaţiunilor ei interne.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaţie sunt prezentate
sub formă de recomandări către factorii de decizie de la nivelul de vârf
al organizaţiei.
Şi audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialişti
proprii) sau externe (conduse de consultanţi din firme specializate).
Folosirea personalului propriu în realizarea audit-urilor este mai
puţin costisitoare, dar nu asigură întotdeauna obiectivitatea concluziilor
rezultate în urma investigaţiilor.
5. Bugetele
Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control
managerial.
Bugetul este o exprimare în termeni financiari sau numerici a
necesităţilor unei activităţi şi a rezultatelor aşteptate de la acea
activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bănească a
planurilor unei organizaţii.
În timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisă
funcţiei de planificare, urmărirea execuţiei bugetare se încadrează în
funcţia de control.
În cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele
mai frecvent utilizate sunt:
• Bugetele de venituri şi cheltuieli, ca expresii detaliate ale
veniturilor şi cheltuielilor planificate.
• Bugetele investiţiilor, prin care sunt precizate cheltuielile
specifice prevăzute pentru instalaţii, echipamente, maşini şi alte
elemente de investiţii.
• Bugetele materialelor, care includ cerinţele de materiale în
perioada planificată (exprimate în unităţi fizice). De cele mai multe ori,
bugetele sunt exprimate în unităţi monetare. Atunci când sunt exprimate
în unităţi fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi
transformate în unităţi monetare pentru a fi încorporate într-un buget
general.
205

Elaborarea bugetelor trebuie să asigure acestora flexibilitate,


necesitată de schimbările ce pot apare în perioada de plan prevăzută.
Un buget flexibil trebuie să permită variaţia cheltuielilor (materiale,
salariale, de publicitate) în funcţie de volumul realizărilor (vânzărilor,
de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilită. Elaborarea
bugetului este o operaţie pretenţioasă, care cere multă atenţie,
corectitudine şi realism.

În afara metodelor şi instrumentelor de control enumerate, mai


pot fi utilizate şi alte instrumente cum ar fi: graficul Gantt, tehnicile de
analiză în reţea, (prezentate în capitolul 3 al acestei lucrări), calculaţia
costurilor, calculaţia rezultatelor, sistemele de indicatori, analiza valorii
ş.a.
206

CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT

8.1. Definirea şi rolul deciziei

8.2. Elementele constitutive ale deciziei

8.3. Procesul decizional

8.4. Arborele de decizie

8.5.Cerinţele calitative ale deciziei de management

8.6. Tipuri de decizii de management


207

CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT
Fiind un proces complex de cunoaştere, gândire şi acţiune,
managementul se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activităţi
sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o
măsurare precisă şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să
se adopte deciziile.

8.1. DEFINIREA ŞI ROLUL DECIZIEI

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care


acţionează organizaţiile economice generează în permanenţă probleme
a căror soluţionare impune adoptarea şi aplicarea unor decizii.
Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implică
responsabilitate şi raţionalitate în găsirea celor mai avantajoase căi de
alocare şi utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor în condiţii
de eficienţă ridicată. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Am putea spune că întreaga activitate de management poate fi
exprimată în esenţă printr-o înlănţuire de decizii, produsul final al
muncii managerilor fiind decizia şi acţiunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca
fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale,
măsura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dacă reuşeşte să ia
decizii bune. În această privinţă, Lee Iacocca – preşedintele firmei
Chrysler şi unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani –
referindu-se la definirea calităţilor esenţiale ale managerilor a afirmat:
“Dacă ar fi să exprim într-un singur cuvânt calităţile esenţiale ale unui
bun manager, aş spune că toate converg spre un singur atribut:
capacitatea de a lua decizii eficiente”.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere raţională
a unei alternative de acţiune, din mai multe posibile, în vederea
208

realizării unor obiective urmărite, prin a cărei aplicare se influenţează


activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva
condiţii definitorii:
a) Existenţa unor informaţii ample şi sigure, pentru a atenua
riscul şi starea de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un
act întâmplător. Ea este un proces de cunoaştere, un mod raţional,
judicios şi voluntar de a transforma informaţia în acţiune prin studierea
temeinică a resurselor, condiţiile concrete şi a factorilor care pot
condiţiona transformarea respectivă şi rezultatele aşteptate.
Informaţie

Rezultat Decizie

Acţiune
b) Mulţimea variantelor decizionale din care se operează
alegerea să fie formată din cel puţin două elemente. Alegerea dintr-
un număr de soluţii este o operaţie dificilă; dacă nu există decât o
singură posibilitate de acţiune, decizia se impune de la sine, fără a mai
fi nevoie de o alegere.
c) Existenţa unei finalităţi definite (unul sau mai multe
obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese să influenţeze
acţiunile şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul.
Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile enumerate nu putem
avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informaţii corecte poate
determina decizii greşite. Dacă nu ar exista mai multe variante
decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dacă nu ar
exista o finalitate, nu s-ar mai declanşa acţiunea de realizare a
obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca
aplicarea acesteia să influenţeze activitatea şi/sau comportamentul a cel
puţin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru că însăşi
procesul de management este o activitate intelectuală, prin care
decidentul (individual sau de grup) determină ca alte persoane
209

(subordonaţii) să desfăşoare activităţi care să vizeze realizarea


obiectivelor prestabilite.
În practică, decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din mai
multe variante posibile, pe baza unor informaţii semnificative, în
scopul planificării, organizării, coordonării, motivării şi control-
evaluării activităţilor conduse, adică în scopul derulării în cele mai
bune condiţii a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de
conducere, decizia îndeplineşte câteva roluri specifice.
• Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi
componentelor sale.
Firmele îşi anticipează şi pregătesc evoluţiile prin previziuni pe
termen lung şi mediu, care sunt, de regulă, cuprinse în strategiile firmei
(care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice şi tactice). Conţinutul
acestor decizii (obiectivele urmărite; modalităţile principale de acţiune;
resursele alocate etc.) jalonează hotărâtor traiectoria evoluţiei firmei şi
este decisiv pentru dinamica activităţilor încorporate.
În mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant
în alegerea direcţiilor de dezvoltare şi în finalizarea lor în rezultate
performante.
• Asigură corelarea activităţilor personalului organizaţiei.
Deciziile prin care se conturează structura organizatorică asigură
corelaţiile adecvate între activităţile firmei şi în cadrul acestora. În
continuare, prin deciziile de coordonare se realizează de către manageri
corelările de detaliu a acţiunilor cotidiene ale personalului.
Putem afirma că gradul de corelare şi armonizare a tuturor
proceselor din cadrul organizaţiei are la bază deciziile managerilor şi
probează nivelul calitativ al acestora.
• Determină demararea acţiunilor în cadrul firmei.
Toate acţiunile din firmă, executate de salariaţi, în mod
individual sau în grup, sunt declanşate de manageri prin deciziile pe
care le adoptă şi le transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii,
mecanismele acţionale ale firmei nu ar funcţiona, iar performanţele
înregistrate ar regresa, întrucât ele sunt generate nemijlocit de acţiunile
care se derulează în cadrul lor.
Impactul acţional real al deciziilor depinde în mare măsură de
conţinutul lor motivaţional. Atunci când deciziile sunt în rezonanţă cu
aspiraţiile şi aşteptările personalului, conţinutul lor motivaţional este
asigurat, având efecte pozitive în executarea acţiunilor declanşate.
210

• Calitatea deciziilor de management determină integrarea şi


funcţionarea firmei în cadrul mediului ambiant şi influenţează
hotărâtor eficacitatea şi raţionalitatea întregii activităţi.
Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele
nu se exercită individual, ci se întrepătrund. Subaprecierea unuia din
ele s-ar repercuta negativ asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiei.

8.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de


acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată
mai avantajoasă pentru atingerea unui obiectiv dorit.
Necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor
dificultăţi în mersul normal al activităţilor desfăşurate. Orice decizie
include următoarele elemente constitutive:
- decidentul;
- variantele decizionale;
- criteriile de decizie;
- mediul ambiant;
- consecinţele deciziei;
- obiectivele.
a) Decidentul
Indiferent de nivelul şi natura sa, luarea deciziei presupune
existenţa decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un
manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane
(decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunării
generale a acţionarilor, ai Consiliului de administraţie, ai Comitetului
de direcţie).
Decidentul este acela care urmează să aleagă varianta
decizională, calea de acţiune, cea mai avantajoasă din mai multe
variante posibile.
Calitatea deciziei adoptate depinde de calităţile, aptitudinile,
cunoştinţele şi experienţa decidentului. Rolul decidentului este în
continuă creştere datorită amplificării complexităţii activităţii de
management în special cât şi datorită accelerării schimbărilor mediului
extern al firmei şi dinamizării activităţii firmei în general. De aceea,
este necesară o evoluţie continuă a pregătirii de specialitate şi
211

managerială a decidentului cât şi atragerea unui număr sporit de


persoane la procesul de luare a deciziilor.
b) Variantele decizionale
Există o mulţime de variante decizionale. Alegerea variantei
optime, din această mulţime de variante, se face potrivit unei relaţii de
preferinţă, determinată de aşteptările decidentului cu privire la
rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.
Variantele decizionale sunt, în practică, soluţiile preconizate care
prin stabilirea unor linii de acţiune trebuie să permită eliminarea
“problemei”. Din multitudinea soluţiilor la care un manager poate apela
pentru soluţionarea unei probleme, putem menţiona:
- reformularea obiectivelor, standardelor de performanţă;
- achiziţionarea de noi echipamente, utilaje;
- introducerea în fabricaţie a unor noi produse cu performanţe
superioare;
- folosirea unor noi canale de distribuţie şi de promovare a
vânzărilor;
- iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele
neavantajoase pentru firmă;
- îmbunătăţirea selecţiei, perfecţionării, evaluării şi promovării
personalului;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat
(periculozitate, zgomot, iluminat, temperatură, curăţenie etc.);
- perfecţionarea sistemului de motivare materială prin stabilirea
unei corelări strânse între salariile plătite şi performanţele şi
responsabilităţile angajaţilor.
c) Criteriile decizionale (sau de preferinţă)
Criteriile decizionale (de preferinţă) reprezintă punctele de
vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realităţii economice,
care conduc la situaţia de optim în cadrul procesului decizional.
Criteriul decizional (de preferinţă sau de optimizare), face
posibilă ierarhizarea alternativelor de acţiune după modul în care
acestea se apropie de obiectivul urmărit.
În managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale:
preţul; calitatea; gradul de utilizare a capacităţii de producţie; costurile
de producţie; termenul de recuperare a investiţiilor; durata ciclului de
producţie; profitul şi rentabilitatea etc.
Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri
corespunzătoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului şi
212

exportului, mărimea profitului pot avea mai multe niveluri în funcţie de


sistemul de organizare, potenţialul firmei, numărul de personal etc.).
Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui
obiective decizionale posibile de realizat.
d) Mediul ambiant
Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni şi externi ai
firmei) care sunt influenţaţi şi influenţează decizia.
Mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex şi
dinamic. Factorii de mediu apar şi se schimbă rapid. Drept urmare,
decizia trebuie să evalueze cât mai corect şi cu un grad sporit de
precizie factorii de mediu implicaţi, ştiut fiind că şi erorile mici pot
atrage irosiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
- deficienţele de informare;
- capacitatea managerială a conducătorilor;
- cunoştinţele, pregătirea şi abilităţile salariaţiilor;
- claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă;
- motivaţia personalului;
- resurse inadecvate sau insuficiente;
- condiţiile de muncă;
- dificultatea sarcinilor de îndeplinit;
- perfecţionarea sistemului organizatoric şi informaţional;
- tehnologiile de fabricaţie.
În grupa factorilor externi pot fi incluşi:
- nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului
din care firma face parte;
- modificări în legislaţia ţării;
- conjuctura pieţei interne şi internaţionale;
- modificări în relaţiile firmei cu partenerii de afaceri;
- veniturile populaţiei;
- preţurile interne şi externe;
- informaţii referitoare la starea concurenţei, cerinţele pieţei,
schimbări în preferinţele consumatorilor etc.
e) Consecinţele deciziei
Reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale, ce s-ar obţine,
potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor
obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinţelor deciziei constituie o activitate de
previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu multă exactitate,
213

deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina


producerea lor. De aceea, putem spune, că esenţa oricărei decizii este
incertitudinea.
f) Obiectivele decizionale
Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către
decident pentru a fi atinse în urma implementării variantelor
decizionale alese.

8.3. PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este un proces de cunoaştere, un proces


raţional, de pregătire şi luare a deciziei. El este strâns corelat cu
activitatea practică, cu acţiunea de obţinere a rezultatelor dorite.
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un
manager ia permanent decizii când exercită procesul de management,
adică atunci când realizează funcţiile de planificare, organizare,
coordonare, antrenare şi control. Decizia nu este o funcţie separată,
izolată a managementului, ci mai curând punctul central al
activităţii de management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile
acestuia.
Decizia este considerată principalul instrument de
operaţionalizare a procesului de management, întrucât rezultatul
procesului decizional se regăseşte în cadrul fiecărei funcţii a
managementului (De exemplu, în domeniul funcţiei de previziune a
managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în
variante de strategie sau de plan).
Managerii de la toate nivelurile organizaţiei sunt angajaţi în
luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de vârf sunt legate
de obiectivele majore ale organizaţiei şi de strategiile de îndeplinire a
lor şi au impact asupra întregii organizaţii. Managerii de la nivelul
mediu, la rândul lor, îşi concentrează deciziile asupra implementării
strategiilor şi, de asemenea, asupra alocării resurselor şi bugetului. În
sfârşit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaţiilor de zi
cu zi, de natură repetitivă în cea mai mare parte.
Luarea deciziilor poate fi intuitivă (poate chiar arbitrară) sau
dimpotrivă, pe bază de cunoştinţe-idei, reguli, principii, respectiv
experienţă. Managerii constată că nu există o singură şi cea mai bună
cale de a decide. Ei sunt nevoiţi să ia decizii majore sau minore zilnic.
214

Indiferent dacă le realizează sau nu, ei parcurg procesul de luare a


acestor decizii.
Procesul de luare a unei decizii parcurge şapte etape logice şi
simple, dar esenţiale:
a) definirea problemei decizionale;
b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
c) identificarea factorilor critici (limitativi);
d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;
e) analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai bune
alternative;
f) implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese;
g) controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor.
În continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.
a) Definirea problemei decizionale
Este etapa fundamentală a procesului decizional, întrucât corecta
definire a problemei de soluţionat afectează toate celelalte etape. Dacă
problema decizională va fi incorect definită, toate etapele se vor baza
pe acest punct incorect.
Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de
punere a problemei decizionale, de evidenţierea adevăratei situaţii cu
care decidentul este confruntat. Multe din deciziile greşite au pornit
tocmai de la neânţelegerea esenţei problemei. Dorinţa managerilor de a
trece direct la concluzii, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza
adevăratele cauze este un procedeu greşit.
În primul rând este nevoie de o amplă informare şi analiză a
unui volum suficient de informaţii pentru identificarea adevăratei
probleme. Recunoaşterea adevăratei probleme trebuie să cuprindă:
- sesizarea problemei, ca o discrepanţă între situaţia dorită şi cea
existentă;
- identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia
dorită şi cea existentă;
- stabilirea cauzelor problemei.
Sarcina identificării problemei decizionale revine decidentului
(individual sau de grup). Pentru a reuşi acest lucru, el va trebui să se
concentreze asupra aflării problemei şi nu asupra simptomelor acesteia.
Procedura constă în punerea întrebărilor corecte, într-un proces
interogator iterativ. Concentrarea asupra formulării întrebărilor corecte
este cheia reuşitei în această etapă. Apoi urmează să aflăm răspunsul
bun la fiecare întrebare corect pusă.
215

În schema 8.1. este prezentat modul de definire a problemei în


cazul scăderii volumului normal al producţiei zilnice într-o
întreprindere.
Absenteism? Nu

Lipsa materialelor? Nu

Moralul lucrătorilor? Poate


Simptomul: scăderea
producţiei.
Cota zilnică nu se realizează Nivelul salariilor? Nu
DE CE?
Supravegherea? Da

Asistenţa tehnică? Da

Cunoştinţe tehnice? Da

Fig 8.1. Definirea problemei decizionale


După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta
principalele sale caracteristici într-un scurt rezumat, care este util mai
ales în cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoaştere a situaţiei şi o
mai bună comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv.
Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze
efecte negative, întrucât o soluţie corectă la o problemă greşită este un
lucru inutil sau chiar dăunător.
Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în
continuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale
Criteriile decizionale (definite în capitolul 8.2.) utilizate de
decident la elaborarea deciziilor pot fi: profitul, cifra de afaceri,
termenul de recuperare a investiţiilor ş.a.
Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care
reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces
216

decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De


exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept
obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde
pentru anul în curs).
Pentru ca obiectivele să servească drept repere reale în procesul
de fundamentare a deciziilor, ele trebuie să satisfacă o serie de cerinţe:
- să se refere la aspectele majore ale firmei;
- să fie definite precis şi să existe un sistem riguros de măsurare a
lor;
- să fie compatibile şi coordonate între ele.
Un obiectiv trebuie să fie identificat prin patru elemente:
- indicatorul prin care se exprimă (cifra de afaceri, profitul,
rentabilitatea etc.);
- unitatea de măsură;
- nivelul (mărimea propriu-zisă);
- delimitarea în timp.
Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor
corecte pentru declanşarea acţiunilor care să ducă la realizarea lor. O
bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi o
ierarhizare a lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă atingerea
lor.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)
După ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca
managerul să facă o analiză a constrângerilor decizionale, adică a
factorilor critici, reprezentând limitele impuse decidentului, care face
ca acesta să aleagă acea variantă (alternativă, linie de acţiune) care se
încadrează în restricţiile date. Factorii limitativi, constrângerile
constatate pot elimina anumite alternative decizionale.
Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a deciziilor
pot fi determinate de:
- insuficienţa resurselor disponibile (materii prime, forţă de
muncă, resurse financiare, timp);
- condiţiile tehnologice, care fac imposibilă fabricarea produselor
cu anumite caracteristici;
- probleme comerciale (imposibilitatea efectuării unor servicii
post-vânzare);
- constrângerile datorate debuşeelor comerciale;
- capacitatea managerială a conducătorilor şi a personalului
calificat pentru efectuarea unor activităţi speciale.
217

d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile


În această etapă trebuie căutate, elaborate şi listate toate
variantele decizionale posibile (soluţii ale problemei). Pentru aceasta,
decidentul poate proceda în două modalităţi:
- o modalitate pasivă, când: se prezintă variantele de către
colaboratori, fără ca el să se implice direct în elaborarea acestora;
- o modalitate activă, când decidentul participă direct la
stabilirea variantelor prin diferite metode, în care analogia joacă un rol
important.
Decidentul va alege varianta optimă din mulţimea de variante,
folosind o serie de tehnici, dintre care cea mai recomandată este
“brainstormingul” (o şedinţă în care se întrunesc mai multe persoane
care pot aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovând
totodată creativitatea în soluţionarea problemei decizionale).
Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de
realizare a unei acţiuni, al cărui rezultat trebuie să se concretizeze în
soluţionarea problemei în cauză. Nu putem considera mai importantă o
variantă sau alta până în momentul alegerii variantei optime.
e) Analiza variantelor (alternativelor) şi selecţia celei mai
bune alternative
Aceasta este etapa denumită “decizia propriu-zisă”, pentru că în
cadrul ei are loc alegerea din mai multe căi de acţiune a aceleia care
corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Această etapă cuprinde
două acţiuni:
• Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea
relativă a fiecărei variante decizionale prin compararea avantajelor şi
dezavantajelor conţinute. Alternativele care contravin factorilor critici
(limitativi) sunt eliminate.
Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund
anumite consecinţe. Ele reprezintă rezultatele potenţiale ce se pot
produce (corespunzător fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a
condiţiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numărul
consecinţelor (corespunzătoare unei variante) este dat de numărul de
criterii de decizie luate în considerare.
Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere (bazată
în special pe extrapolare), care influenţează în mare măsură alegerea
variantei optime.
218

• Selecţia celei mai bune variante (alternative)


Este acţiunea principală a procesului decizional , întrucât ea
presupune direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei
variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al
obiectivului urmărit.
Pentru a lua decizia, selectând varianta optimă, managerii pot
recurge (în funcţie de condiţiile concrete ale problemei decizionale) la
una din următoarele metode: experienţa; testarea; cercetarea şi
analiza.
- Experienţa
Un manager experimentat consideră, de obicei, că experienţa
trecută (constând în reuşite şi greşeli) poate constitui un ghid aproape
infailibil pentru activitatea viitoare. Această concepţie este cu atât mai
pronunţată cu cât managerul este mai experimentat şi nivelul ierarhic la
care a ajuns este mai înalt.
Fără îndoială, experienţa este preţioasă şi nu trebuie să se renunţe
la ea. Dar apelarea numai la experienţă este insuficientă, întrucât
aceasta este complet inaplicabilă problemelor noi, nemaiântâlnite în
trecut.
- Testarea (Experimentul)
Este o cale de a alege o alternativă prin încercarea
(experimentarea) ei, pentru a vedea ce se întâmplă. Tehnica
experimentului este cea mai costisitoare. Totuşi în cazul în care
urmează a fi făcute investiţii masive pentru fabricarea unui nou produs
(automobil, avion, utilaj etc.) este necesară testarea modelului sau
prototipului, întrucât calculele proiectanţilor, inginerilor, economiştilor,
nu dau răspunsuri despre caracteristicile şi performanţele produsului.
Alte exemple de experimente necesare luării deciziei sunt:
testarea unui nou produs pe o anumită piaţă, în vederea extinderii
vânzărilor sau încercarea unor noi metode de organizare într-un
compartiment în scopul generalizării acestora în caz de succes.
- Cercetarea şi analiza
Este o procedură mult mai ieftină decât experimentarea şi are
drept caracteristică majoră elaborarea unui model ce simulează
problema. Cea mai uzuală cale este simularea elementelor problemei în
termeni şi relaţii matematice care poate contribui substanţial la
soluţionarea ei.
f) Implementarea soluţiei (variantei) decizionale alese
219

Conducerea unei organizaţii nu este apreciată după metodele şi


mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci după
rezultatele obţinute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind într-o
mare măsură de modul în care se pregăteşte implementarea
(aplicarea) deciziilor.
În faza de implementare a deciziei adoptate, se realizează
redactarea ei într-o formă clară, explicită, pentru a se înţelege limpede
acţiunea ce urmează a se realiza: ce trebuie făcut, de ce, cum şi când
se va acţiona şi cine este responsabilul fiecărei acţiuni. Decizia
redactată se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmează să o
aplice.
Odată cu transmiterea deciziei către executanţi, decidentul
trebuie să încerce şi motivarea acestora pentru implementarea în cât
mai bune condiţii a deciziei.
Pe parcursul aplicării deciziei pot să apară probleme noi, care nu
au fost prevăzute iniţial şi care necesită să fie soluţionate.
O decizie poate fi considerată operaţională atunci când diferitele
activităţi ale firmei se desfăşoară conform soluţiei preconizate şi încep
să fie obţinute rezultatele urmărite prin decizie.
În cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de
acţiuni cu termene de executare şi responsabilităţi multiple, se
recomandă utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care
cuprinde, în principal următoarele elemente:
- precizarea situaţiei la care se aplică acţiunea;
- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;
- responsabilii pentru fiecare acţiune;
- datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare
etapă a acţiunii;
- probleme potenţiale care pot să apară în cadrul fiecărei etape;
- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;
- acţiunile preventive de preântâmpinare a manifestării cauzelor
posibile şi responsabilul fiecărei acţiuni preventive;
- acţiunile de atenuare a efectelor care vor fi declanşate în cazul
apariţiei unor probleme potenţiale şi responsabilul fiecărei acţiuni;
- informaţii de control care să evidenţieze dacă acţiunile
prevăzute prin decizie se desfăşoară normal sau au apărut probleme ce
necesită declanşarea acţiunilor de atenuare a efectelor.
220

După începerea implementării unei decizii, următoarele activităţi


vizează evidenţierea diferitelor evenimente sau perturbaţii care pot
interveni în modificarea rezultatelor scontate.
g) Controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se încheie cu această etapă, care este
necesară pentru ca managerul să aibă prin feed-back informaţiile ce
vor atesta dacă rezultatele sunt pozitive sau negative şi pe această
bază să se introducă ajustările şi corecţiile ce se impun.
Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea
sistemului la schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în
afara firmei.
Obiectivele controlului derivă din scopul şi raţionamentul
deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. De multe ori,
obiectivele deciziei reprezintă anumite rezultate globale care trebuie
atinse. În astfel de cazuri, este necesar să se stabilească obiective mai
detaliate, urmărind să se controleze diferite acţiuni întreprinse pentru
realizarea obiectivelor globale. În efectuarea controlului modului de
îndeplinire a deciziilor trebuie avut în vedere atât caracterul preventiv
cât şi cel corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizează stabilirea unei
evidenţe clare a parametrilor ce trebuie urmăriţi, a limitelor în care se
pot încadra variaţiile, a responsabilităţilor şi a procedurilor ce vor fi
urmate.
Caracterul corectiv al controlului constă în identificarea
deficienţelor sau a nerealizărilor şi luarea unor măsuri oportune şi
concrete care să ducă la redresarea situaţiei.
Asigurarea unei eficienţe ridicate a controlului realizării
deciziei presupune:
- precizarea sau detalierea suplimentară a obiectivelor
controlului;
- eliminarea paralelismului în activitatea de control;
- definirea cât mai completă a informaţiilor necesare controlului
pe diferite niveluri ierarhice;
- stabilirea judicioasă a duratei şi frecvenţei controlului;
- asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicării
deciziilor, atât şefii cât şi executanţii deciziilor trebuind să controleze,
deopotrivă, realizarea obiectivelor decizionale.
Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea
rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse.
221

Această etapă are un rol deosebit, atât din punct de vedere


retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag
concluzii şi învăţăminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional,
care va trebui să se desfăşoare la un nivel calitativ ameliorat.

8.4. ARBORELE DE DECIZIE

Una din cele mai bune modalităţi de analiză a variantelor unei


decizii este “arborele de decizie” care permite vizualizarea direcţiilor
pe care acţiunile pot evolua, având ca punct de plecare diferite decizii
ce vor fi luate în viitor.
Să presupunem că în cadrul unei firme, conducerea trebuie să
decidă dacă trebuie să investească pentru asimilarea unui nou produs
sau pentru perfecţionarea celui existent în fabricaţie. Dacă noul produs
se va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Dacă
concurenţa va fabrica produsul nou, va periclita poziţia firmei pe piaţă,
pentru că aceasta nu va oferi pieţei nici un produs nou şi nici un produs
perfecţionat.
Punct de decizie nr. 1 Punct de decizie nr. 2 Piaţa creşte. Ne păstrăm
ponderea.
Se produce pentru
piaţă
Dezvoltarea Piaţa creşte şi de asemenea
continuă ponderea noastră.
B
O parte din piaţă este
Se întârzie pierdută.
Piaţa neschimbată. Se
Proiect înregistrează cheltuieli de
autorizat dezvoltare.
Dezvoltarea
a eşuat Cumpărăm licenţa sau
încercăm o nouă
A dezvoltare.

Decizia luată în Situaţie neschimbată.


prezent
Cumpărăm licenţa sau
C1 – Concurenţa a lansat produsul încercăm o nouă
dezvoltare.
C2 – Concurenţa n-a lansat produsul
Situaţie neschimbată

Fig. 8.2. Arborele de decizie cu alternative de acţiuni şi evenimente


222

În arborele de decizie prezentat în figura 8.2., procesul decizional


începe cu decizia din punctul A. În acest punct, se poate decide asupra
avizării proiectului de asimilare a unui produs sau nu.
În punctul B se poate lua o nouă decizie, respectiv dacă să se
producă pentru piaţă sau să se amâne producţia şi livrarea pe piaţă a
noului produs.
Cele două alternative ale unui eveniment posibil (concurenţa
introduce sau nu un nou produs), determină consecinţele descrise în
ultima ramificaţie a arborelui, pentru fiecare linie de acţiune ce ar fi
urmată.
Semnificativ în folosirea arborelui de decizie este faptul că el
oferă elemente de alertă pentru managerii inteligenţi. Elaborarea lui
permite managerului să vadă cel puţin alternativele majore şi faptul că
deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare.
Arborele de decizie lărgeşte sfera raţionamentelor, cu
concentrarea pe elementele critice ale unei decizii, eliminând premise,
adesea ascunse şi precizând paşii de urmat în luarea unei decizii în
condiţii de incertitudine. Şi dacă evenimentelor şi alternativelor li se
pot asocia şi probabilităţi de manifestare, creşte evident utilitatea
acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.

8.5. CERINŢELE CALITATIVE ALE DECIZIEI DE


MANAGEMENT

Funcţionalitatea şi eficienţa firmei depind în mare măsură de


procesul decizional. Aceasta impune ca deciziile de management
adoptate să îndeplinească o serie de cerinţe calitative a căror
îndeplinire trebuie urmărită şi respectată în toate procesele decizionale,
pentru a asigura amplificarea raţionalităţii şi eficienţei.
Dintre aceste cerinţe enumerăm:
a) Fundamentarea ştiinţifică a deciziei
Această cerinţă solicită ca fundamentarea şi adoptarea deciziei să
ia în consideraţie realităţile şi posibilităţile concrete din cadrul firmei,
factorii de influenţă interni şi externi care îi condiţionează
funcţionalitatea şi performanţele şi utilizarea unui instrumentar
ştiinţific diversificat (analiza economică, programarea liniară în
alocarea resurselor, calculaţia costurilor, diagnosticarea, studiul de
223

fezabilitate, bugetele, calculul rentabilităţii etc.). Toate acestea


contribuie la înlăturarea improvizaţiei, superficialităţii şi rutinei în
luarea deciziilor.
Fundamentarea ştiinţifică a deciziilor nu poate exclude definitiv
din sfera procesului de conducere deciziile empirice, bazate pe
experienţă şi intuiţie. Cunoştinţele practice, experienţa şi talentul
managerului nu pot fi, în general, înlocuite de nici o metodă ştiinţifică
de fundamentare a deciziilor, iar atunci când decidentul nu are suficient
timp la dispoziţie pentru a utiliza un instrumentar ştiinţific sau când
decizia se ia în condiţii de criză, sub presiunea evenimentelor, ele devin
hotărâtoare.
b) Să fie împuternicită şi legală
Această cerinţă impune ca decizia să fie luată de acea persoană
sau grup care au dreptul legal sau împuternicirea să o ia, întrucât se
regăseşte în sfera lor de competenţă (autoritate). Decidentul trebuie să
asigure şi condiţiile de aplicare a ei şi îşi asumă întreaga
responsabilitate pentru consecinţele aplicării ei.
c) Să fie clară, concisă şi necontradictorie
Decizia trebuie să precizeze fără posibilităţi de interpretare
conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecinţe).
Această cerinţă face necesară alegerea unei asemenea formulări a
deciziei (forma în care este redactată) care prin claritate, precizie,
conciziune, succesiune logică a argumentaţiei şi precizări operaţionale
să faciliteze atât înţelegerea cât şi aplicarea deciziei de către toţi cei
care urmează să o aplice.
d) Să fie corelată cu deciziile luate anterior, care se referă la
acelaşi domeniu sau problemă, armonizând acţiunile în ansamblu,
evitând neînţelegerile, confuziile şi stările contradictorii şi asigurând
cooperarea cu decidenţii de pe diferitele niveluri ierarhice.
e) Să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare
înţelegerii corecte şi mai ales aplicării ei: decidentul; obiectivul
urmărit; modalitatea practică de acţiune; responsabilul aplicării
deciziei; termenul de aplicare; subdiviziunile organizatorice implicate
în implementarea ei; fondurile necesare etc.
f) Să fie oportună
De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o
oportunitate, o situaţie favorabilă ivită. Acest lucru este posibil dacă ea
se elaborează şi operaţionalizează cu maximă operativitate. O decizie,
oricât ar fi de bună, dacă e luată cu întârziere poate fi considerată o
224

decizie “ratată”, care poate provoca prejudicii firmei, diminuându-i


performanţele şi competitivitatea.
g) Să fie eficientă, să urmărească şi să reuşească obţinerea unor
efecte economice maxime cu un anumit efort.
Eficienţa este criteriul suprem de apreciere a întregii activităţi de
management, iar decizia, reprezentând esenţa acesteia, este normal ca
orice decizie să fie apreciată prin calitatea efectelor economice ce se
obţin în urma aplicării ei. Cu privire la acest aspect un autor american
afirma că “între o decizie bună şi una foarte bună poate să fie o
diferenţă de un milion de dolari”.

8.6. TIPURI DE DECIZII DE MANAGEMENT

Deciziile de management se pot clasifica după mai multe criterii.


A. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi
implicaţiile avute, deosebim:
a.1. Decizii strategice:
- se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;
- se adoptă, adesea, de managementul de vârf al firmei (Adunarea
Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie);
- vizează problemele majore ale firmei şi influenţează fie
ansamblul activităţilor acesteia, fie principalele sale
componente;
- contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale;
- se integrează în strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.
(Exemplu de decizie strategică: aprobarea de Adunarea Generală
a Acţionarilor a unei investiţii, în cadrul unei societăţi comerciale pe
acţiuni, în valoare de 25 miliarde lei pentru construirea unei noi
capacităţi de producţie în care se va realiza un nou produs, care va
asigura o îmbunătăţire a structurii producţiei şi o creştere anuală a
cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei).
a.2. Decizii tactice:
- se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau
individual;
- vizează fie ansamblul de activităţi ale firmei, fie câteva
activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii;
225

- contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele


strategice;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi
semestriale.
(Exemplu: stabilirea de către directorul tehnic, cu avizul
Consiliului de Administraţie a introducerii unei noi tehnologii în
primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere cu
30% a costului de producţie).
a.3. Decizii curente:
- se referă la perioade de câteva săptămâni până la maximum
câteva luni;
- sunt adoptate de managementul mediu şi inferior;
- contribuie la îndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau
a atribuţiilor şi sarcinilor.
(Exemplu: repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie către
şeful unei echipe pentru a fi realizate de membrii echipei pe care o
conduce).
B. După posibilitatea anticipării atingerii obiectivelor,
distingem:
b.1. Decizii anticipate:
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc
cu mult timp înainte;
- sunt în quasitotalitate periodice.
(Exemplu: Repartizarea zilnică a sarcinilor curente, cunoscute,
şefului şi membrilor unei echipe de lucrători).
b.2. Decizii imprevizibile:
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc
doar cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională a
managerilor implicaţi.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administraţie a
consolidării fundaţiei unui hotel, datorită surpării lente a terenului).
C. După numărul de persoane care fundamentează şi adoptă
decizia se cunosc:
c.1. Decizii individuale (unipersonale):
- se adoptă de un decident individual (un manager);
- se referă, de regulă, la probleme cotidiene, fără mare
complexitate;
226

- se bazează, adesea, în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea


decizională a managerului respectiv;
- sunt frecvente în cadrul firmelor mici şi foarte mici;
- necesită un consum mai mic de timp decât deciziile de grup
(participative).
(Exemplu: aprobarea normelor de stoc de mărfuri de către
directorul comercial al unui complex comercial).
c.2. Decizii participative (de grup):
- se adoptă de decidentul de grup (organismele de management
participativ);
- se referă la probleme complexe, majoritatea fiind decizii
strategice şi tactice;
- consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat într-un
grad superior de fundamentare a deciziilor;
- sunt frecvente în firmele mari, importante.
(Exemplu: aprobarea efectuării unei investiţii de 50 miliarde lei
de către o societate cu activitate hotelieră, în vederea ridicării gradului
de confort al unui hotel de la 3 la 4 stele, asigurându-se o creştere a
cifrei de afaceri cu 35% şi a profitabilităţii cu 8%).
D. După frecvenţa adoptării deciziilor deosebim:
d.1. Decizii periodice:
- se adoptă la anumite intervale de timp, determinate de
specificul activităţii de conducere sau de producţie;
- majoritatea se referă la activităţile de producţie.
(Exemplu: întocmirea de către şeful biroului aprovizionare a
necesarului de aprovizionat în vederea elaborării planului anual de
aprovizionare cu mărfuri a unei firme de comerţ cu amănuntul).
d.2. Decizii aleatorii:
- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
- se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind
determinată de factori necontrolabili;
- eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a
managerului.
(Exemplu: introducerea în producţia culinară a unui restaurant, a
unor reţete noi, atunci când structura şi preferinţele clienţilor se
schimbă).
227

d.3. Decizii unice:


- au caracter excepţional, adoptându-se o singură dată sau foarte
rar, la intervale mari de timp, nerepetându-se într-un viitor
previzibil;
- eficacitatea lor depinde de potenţialul decizional al
decidentului.
(Exemplu: aprobarea de către Consiliul de Administraţie a
ridicării cu încă două niveluri a unui super-market, în scopul măririi
suprafeţei comerciale).
E. După eşalonul managerial care adoptă decizia:
e.1. Decizii de nivel superior
- se adoptă de eşalonul superior al managementului participativ
(organismele de management de vârf), managerul general şi
directorii executivi pe domenii;
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.
(Exemplu: aprobarea contractării de către directorul general a
unei cantităţi de materie primă necesară satisfacerii unei comenzi
suplimentare din partea unui partener de afaceri).
e.2. Decizii de nivel mediu
- se adoptă de eşalonul mediu al managementului, alcătuit din
şefii de servicii, de secţii, de unităţi operative;
- majoritatea deciziilor sunt curente şi tactice.
(Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul
compartimentului contabilitate către un contabil în vederea accelerării
realizării unei lucrări importante şi urgente de către respectivul
economist).
e.3. Decizii de nivel inferior
- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit
din şefii de birou şi de echipe de lucru;
- sunt numai decizii curente.
(Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de către şeful
de birou pentru a obţine informaţii privind modificările de preţuri la
produsele livrate).
F. După mărimea sferei decizionale a decidentului:
f.1. Decizii integrale:
- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul
eşalonului ierarhic superior;
- de regulă, sunt decizii curente, periodice şi anticipate.
228

(Exemplu: modificarea de către managerul general al firmei a


atribuţiilor de serviciu a doi şefi de serviciu, aflaţi în subordinea sa
directă).
f.2. Decizii avizate:
- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului
ierarhic superior;
- sunt adesea decizii strategice şi tactice;
- se adoptă mai frecvent în firmele mari, puternic centralizate şi
cu un stil managerial autoritar.
(Exemplu: numirea unui economist în funcţia de director
comercial de către directorul general, pe baza avizului Consiliului de
Administraţie).
G. După domeniul concret al activităţii care face obiectul
deciziilor:
g.1. decizii din domeniul cercetării-dezvoltării;
g.2. decizii de producţie;
g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere,
marketing);
g.4. decizii financiar-contabile;
g.5. decizii de personal.

*
Decizia managerială este o judecată, este o alegere între
alternative, între două sau mai multe cursuri de acţiune a căror
corectitudine este nedemonstrabilă. Luarea deciziilor este numai una
din sarcinile unui conducător, dar este sarcina managerială specifică.
Numai conducătorii iau decizii. De la conducători se aşteaptă, în
virtutea poziţiei şi a competenţei lor să ia decizii eficiente, care să aibă
o influenţă semnificativă asupra întregii firme, asupra activităţii şi
rezultatelor ei.
Conducătorii eficienţi ştiu că luarea deciziei este în primul rând o
chestiune de procedură – a face paşii corecţi într-o ordine corectă. Dacă
o decizie nu generează acţiune şi muncă, atunci nu este o decizie, este
în cel mai bun caz o intenţie bună. Produsul final al muncii
managerilor este decizia şi acţiunea. Decizia eficientă trebuie să fie
cât mai simplă şi cât mai apropiată de acţiune şi muncă asiduă,
îndreptată spre îndeplinirea obiectivelor dorite.
229

CAPITOLUL 9

MANAGERII ŞI STILURILE DE
MANAGEMENT

9.1. Definirea managerului

9.2. Caracteristicile definitorii ale muncii managerilor

9.3. Capacitatea managerială

9.4. Tipul uman al conducătorului

9.5. Conceptul de stil managerial

9.6. Tipologia stilurilor de management


9.6.1. Clasificarea stilurilor de management
după modul de folosire a autorităţii
formale
9.6.2. Clasificarea tridimensională a stilurilor
de management
230

CAPITOLUL 9

MANAGERII ŞI STILURILE DE
MANAGEMENT
Activitatea managerială este o activitate complexă care are
menirea să contribuie la derularea eficientă a eforturilor oamenilor în
procesul muncii. Desfăşurată de către oameni, conducerea vizează în
finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce
înseamnă a explica, a influenţa, a convinge, a motiva pe alţii pentru a
realiza anumite obiective, printr-o inteligentă utilizare a efortului uman.
Exercitarea conducerii presupune existenţa unor persoane care
efectuează personal şi în mod organizat activităţi specifice procesului
de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de
manageri.

9.1. DEFINIREA MANAGERULUI

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special


pregătite, care orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor
membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor
prestabilite. Ei sunt angajaţii care deţin în cadrul organizaţiilor funcţii
de conducere ce implică atribuţii care condiţionează derularea
corespunzătoare a componentelor procesului de management:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea;
ei reprezentând factorii principali ai oricărui proces de conducere,
influenţând direct prin activitatea şi deciziile lor, acţiunile şi
comportamentul altor persoane.
Conceptul de “manager” sau “cadru de conducere” se regăseşte
în literatura de specialitate prin definiri şi opinii diferite, mai ales din
punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul
american P. Drucker include în “cadre” nu numai conducătorii
231

propriu-zişi ci şi specialiştii şi alte persoane care pot lua decizii cu


influenţă asupra activităţii firmei, exceptându-i totodată pe maiştri.
P. Bolinet este de părere că un conducător este o persoană care
îşi obţine rezultatele prin alţii. Într-un mod asemănător, M. Parker
Follet defineşte managerul ca o persoană care stăpâneşte “arta de a
determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor”.
A. Tabachiu consideră că orice persoană care ocupă o funcţie de
conducere într-o organizaţie socio-economică reprezintă un cadru de
conducere, indiferent de treapta ierarhică pe care se află.
Specialiştii din ţara noastră consideră că definirea managerului
necesită separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre
părerea că managerul este reprezentat de persoana care exercită
procesul de conducere în virtutea obiectivelor, competenţelor şi
responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă.
Calitatea procesului de management şi, implicit, a rezultatelor
obţinute de o unitate economică depind într-o măsură apreciabilă de
conducătorul ei.
Din acest punct de vedere, specialiştii afirmă că nu există firme
cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rău conduse.
Apreciind importanţa decisivă a conducătorului pentru succesul
firmei de afaceri, James Burnham în lucrarea “The managerial
Revolution” (publicată la New York în 1941) a impus în mod tranşant
noţiunea de manager ca vector al inovaţiei şi eficienţei. El a definit
managerii ca un grup social capabil să organizeze o întreprindere în
spirit novator şi expansionist, a accentuat cu pregnanţă rolul esenţial,
dinamic al managerului performant şi a pus în evidenţă primatul
managerial.
Ideea de mare valoare şi actualitate lansată de lucrarea lui
Burnham este aceea că orice societate are nevoie de buni manageri;
numai aşa economia ei poate să prospere prin expansiune, modernitate,
competitivitate şi eficienţă.
În acelaşi context, Alfred Chandler susţine că firma de afaceri
modernă a devenit o instituţie viabilă abia după ce “mâna vizibilă” a
conducerii s-a dovedit a fi mai eficientă decât “mâna invizibilă” a
forţelor pieţei în coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei.
Întreprinderile nu pot dobândi o rentabilitate durabilă fără ca
managerii lor să aplice o strategie şi fără a crea ierarhia de conducere
capabilă de a lua locul pieţei de desfacere în planificarea, coordonarea
232

şi urmărirea activităţilor proprii; altfel spus, managerii decid şansele de


supravieţuire a firmelor.
Putem conchide că managerul este în esenţă liantul,
catalizatorul, forţa care conduce schimbarea, coordonarea şi controlul
într-o organizaţie. Sarcina lui este să realizeze ambianţa propice pentru
ca efortul grupului să fie orientat în sensul în care indivizii vor
contribui la obiectivele grupului cu cel mai scăzut volum al unor
resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort şi materiale.
Cine sunt însă cei mai buni manageri? Acesta este o problemă a
valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile “să meargă” cum
trebuie. Am putea spune că există o singură funcţie a managementului
şi aceasta constă în faptul că managerii pun lucrurile în mişcare. Poate
că pare prea simplist, dar acesta este un truism.
Misiunea managerilor într-o organizaţie este aceea de a
transforma sarcinile acesteia în acţiuni concrete în vederea atingerii
unor obiective. Ei acţionează pentru reducerea risipei şi maximizarea
eficienţei. Îşi motivează subordonaţii să muncească şi muncesc cu
plăcere şi pasiune pentru organizaţie. Îşi exercită munca de conducere
fără a-şi exterioriza strident prezenţa, dar dacă munca lor discretă nu ar
fi corespunzătoare, s-ar instala haosul.
Managerii valoroşi nu sunt supraoameni, sunt pur şi simplu
profesionişti abili care pot determina oamenii să muncească. Ei sunt
oameni receptivi, care acţionează pe baza cunoştinţelor acumulate
dintr-o varietate de surse; acestea le permit să înţeleagă lecţiile
trecutului şi să anticipeze viitorul.

9.2. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MUNCII


MANAGERILOR

Indiferent de profesia de bază, nivelul postului, de profilul firmei


(respectiv natura activităţii), persoanele cu funcţii de conducere
prezintă aceleaşi trăsături esenţiale. Aceste caracteristici definitorii
ale managerilor se exprimă în legătură cu sarcinile de muncă proprii
conducătorilor şi se pot sintetiza în următoarele:
a) Dubla profesionalizare
Managerul este situat într-un sistem de atribuţii cu o mare şi
diversificată problematică. Ca atare, managerul nu poate fi individ
233

unilateral. Dubla sa specializare implică pe lângă cunoştinţele solicitate


de competenţa profesională şi cunoştinţe temeinice din domenii
adiacente ştiinţei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica,
ergonomia, jurisdicţia muncii, igiena şi protecţia muncii.
Conducătorul specializat unilateral este un profil perimat.
Actualităţii îi aparţine conducătorul modern, dublu profesionalizat:
specialist şi manager.
b) Obţinerea mediată a rezultatelor
Fiecare conducător obţine rezultatele urmărite în mod mediat,
prin colaboratorii săi, prin membrii colectivului care îi este subordonat.
Utilizând mijloace de influenţare, determinare a colaboratorilor şi
subordonaţilor, conducătorii contribuie într-un mod specific, mijlocit,
la realizarea obiectivelor urmărite; aceasta este particularitatea
fundamentală a muncii managerului, care o plasează în sfera relaţiilor
psiho-sociale. Acest lucru face necesară capacitatea de a dezvolta un
sistem eficace de relaţii şef-subordonaţi şi de relaţii între subalterni
care să susţină un climat de muncă deschis performanţelor. Mai este
necesar şi un comportament finalist al managerului, care să influenţeze
comportamentul subordonaţilor şi să-l orienteze spre obţinerea unor
rezultate corespunzătoare obiectivelor stabilite.
c) Caracterul accentuat creativ al activităţii desfăşurate
Aproximativ 80% din munca managerului o reprezintă
confruntarea cu situaţii şi probleme noi, inedite cărora trebuie să le facă
faţă prin soluţii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este
situată în categoria activităţilor superioare, apreciindu-se că managerii
trebuie să fie capabili prin creativitate şi inovare să facă faţă cu succes
tuturor problemelor generate de schimbările tehnice, tehnologice,
economice, sociale cu care se confruntă organizaţia. Rezultatele muncii
de conducere se concretizează într-o “producţie” originală, expresie a
utilizării unor atribute indispensabile creativităţii: curiozitate şi
inventivitate; imaginaţie; receptivitate la nou; iniţiativă; forţă creativă.
d) Autoritatea şi responsabilitatea juridică şi morală
În exercitarea atribuţiilor sale, managerul acţionează în primul
rând prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea în funcţie;
aceasta este autoritatea oficială (formală sau “de jure”). Ea asigură
conducătorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (şefie) şi
conferă suport oficial fermităţii deciziilor adoptate.
Pentru ca forţa de influenţare a managerului asupra salariaţilor să
fie deplină, autoritatea oficială trebuie completată cu autoritatea
234

personală (“de facto”) care este susţinută de un set de suporţi


subiectivi: prestigiu profesional; experienţă; abilitatea de a lucra cu
oamenii şi de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea
subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace şi a le pune în
practică; modul în care ştie să se impună în faţa subordonaţilor.
Autoritatea personală este latura autentică, solidă şi durabilă a
autorităţii managerului, care se concretizează în superioritate,
ascendenţă certă asupra subordonaţilor, în respectul şi încrederea
deplină a acestora.
Cele două laturi ale autorităţii se pot găsi în raport de coexistenţă
sau în raport de disjuncţie. În prima situaţie, autoritatea “de facto” a
managerului susţine şi întăreşte autoritatea formală. În cea de-a doua
situaţie, putem asista la tensiuni şi disfuncţii de natură organizaţională
şi decizională.
Responsabilitatea managerului defineşte îndatoririle de a căror
îndeplinire fiecare manager răspunde. Ea conferă managerului un
anumit statut în ierarhia organizaţiei şi în faţa subalternilor.
e) Suprasolicitarea
În desfăşurarea muncii de conducere, suprasolicitarea
managerului este determinată atât de conţinutul activităţii sale
(probleme diverse şi dificile ce trebuie rezolvate; “stress-ul” decizional
la care conducătorul este supus în permanenţă; fragmentarea excesivă a
muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate, apărute
intempestiv; solicitări externe, fără legătură directă cu atribuţiile şi
nivelul său de decizie etc.) cât şi de extinderea timpului de lucru
zilnic dincolo de timpul de muncă reglementat oficial.
Specialiştii au identificat câteva cauze care conduc la
suprasolicitarea managerilor:
• Utilizarea neraţională a timpului de lucru care poate fi
determinată de:
- rezolvarea şi abordarea unor probleme care sunt în sfera de
competenţă a subordonaţilor;
- şedinţe numeroase şi lungi, dovedind o organizare defectuoasă;
- antrenarea în prea multe activităţi, de multe ori fără legătură
directă cu atribuţiile proprii de muncă;
- rezolvarea corespondenţei, convorbirile telefonice, convorbirile
cu persoane din cadrul organizaţiei şi în mod deosebit cu cele din afara
ei;
235

- lipsa unui program zilnic de muncă sistematic sau nerespectarea


acestuia de către manager.
• Stilul defectuos de muncă manifestat prin:
- abordarea unor probleme insuficient pregătite;
- prelungirea nejustificată a luării unor decizii prin discuţii
interminabile;
- neacordarea unei suficiente independenţe subordonaţilor şi
tendinţa de a rezolva totul singur, (ignorându-se metoda delegării) fapt
ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea mulţi
oameni şi probleme.
• Slaba pregătire profesională şi/sau indisciplina (atât a
colaboratorilor cât şi a subordonaţilor), fapt care determină frecvente
intervenţii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonaţilor
sau colaboratorilor.
• Existenţa unor sisteme informaţionale neperformante
care fac dificilă informarea şi îngreunează luarea deciziilor.
Suprasolicitarea produce o serie de consecinţe asupra
conducătorilor, cele mai frecvente fiind:
- Permanenta criză de timp (o anchetă efectuată printre
managerii de vârf din diverse organizaţii a stabilit că doar 16% din
conducătorii intervievaţi au apreciat că timpul de lucru zilnic le este
suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin).
- Epuizarea fizică şi nervoasă, determinând diminuarea
randamentului personal al managerilor şi apariţia unor modificări
vizibile în comportamentul lor (nerăbdare, impulsivitate, nervozitate,
irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de muncă.
- Afectarea stării de sănătate a managerilor. Statisticile arată că
orice persoană în mai mult de 5 ani într-o funcţie de conducere
importantă este afectată de îmbolnăviri ale sistemului nervos, cardio-
vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea
“boli ale conducătorilor”).
Evitarea suprasolicitării şi a consecinţelor acesteia depinde în
esenţă de modul de organizare şi desfăşurare a activităţii managerului
care, urmărind o îmbinare acceptabilă între eficienţa muncii sale şi
gradul de solicitare la care este supus, trebuie să urmărească
permanent:
- concentrarea asupra problemelor esenţiale şi delegarea către
subordonaţi a problemelor de rutină sau de importanţă secundară;
236

- folosirea unor programe de muncă zilnice care (chiar dacă nu


sunt respectate integral) oferă o bază pentru desfăşurarea raţională a
timpului de lucru al managerului;
- pregătirea, desfăşurarea şi finalizarea corespunzătoare a
şedinţelor;
- utilizarea eficace a secretariatului;
- folosirea corespunzătoare a metodelor şi tehnicilor moderne de
management;
- încadrarea şi reţinerea în cadrul organizaţiei a unor colaboratori
valoroşi şi utilizarea raţională a capacităţii lor profesionale.

9.3. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

Managementul oricărei firme reprezintă un proces integral cu o


ascendenţă pe multiple planuri. El instituie o relaţie complexă între
patru elemente: capacitatea managerială, calitatea resurselor umane,
capacitatea productivă a firmei şi mediul ambiant. Dintre toate acestea,
capacitatea managerială reprezintă elementul de care depinde într-o
măsură hotărâtoare calitatea procesului de management şi implicit
rezultatele firmei; rezultatele sunt în ultimă instanţă expresia capacităţii
manageriale.
Capacitatea managerială a constituit subiect de cercetare pentru
mulţi specialişti, fără a se ajunge la o unitate de vederi privind
conţinutul acestui concept. Deşi se referă la aceeaşi resursă, diverşi
autori menţionează capacitatea managerială sub denumiri diferite:
profilul conducătorului, caracterologia managerului, cerinţele
conducătorului, fizionomia cadrului de conducere, “leadership”
(semnificând arta de a conduce şi calităţile managerului), capacitatea
de concepţie.
Părerile exprimate concordă numai parţial. Unii autori chiar
neagă posibilitatea de a se stabili aria elementelor definitorii ale
capacităţii manageriale, afirmând că încercările care s-au întreprins
pentru a stabili o “listă” a acestora nu au dat rezultate practice; unii
consideră importante pe unele dintre ele, în timp ce alţi autori pe altele.
Astfel, R.W. Merry consideră drept componente definitorii ale
capacităţii manageriale: calităţile, însuşirile, aptitudinile şi cunoştinţele.
237

A. Ackerman concepe capacitatea managerială ca pe o sumă de


calităţi care permit conducătorului să facă faţă cu succes solicitărilor
specifice postului: cunoştinţe, aptitudini, experienţă, comportament,
potenţial fizic şi psihic.
Alţi specialişti identifică acest concept cu capacitatea de
concepţie, caracterizată prin: inteligenţă; imaginaţie; raţionament logic
pentru analiză şi stabilirea relaţiilor între diferite fenomene: experienţă,
gândire constructivă, capacitatea de a oferi soluţii noi, originale.
Un număr apreciabil de autori concep capacitatea managerială ca
pe un sumum de cunoştinţe şi aptitudini care se obţin prin efort şi care
sunt dificil de conservat în condiţiile mutaţiilor multiple şi complexe cu
care se confruntă managerii: ele trebuiesc îmbunătăţite, perfecţionate şi
adaptate la dinamica schimbărilor pentru ca managementul să rămână
performant, întrucât nici un produs al firmei nu poate fi atât de bun
încât să ducă în spate o echipă de conducere depăşită, limitată.
Conform altor concepţii, capacitatea managerială se compune din
trei elemente de bază: cunoştinţele în domeniul conducerii,
responsabilitate socială, talent managerial. Cunoştinţele de
management se pot dobândi; responsabilitatea socială se educă şi se
impune; talentul, uneori înnăscut, se conturează, se educă şi se dezvoltă
în procesul muncii.
Mai recent după opiniile unor specialişti, elementele componente
ale capacităţii manageriale sunt grupate în calităţi (energie, stabilitate
emoţională, intuiţie); aptitudini, cunoştinţe, comportament. Alte păreri
se referă la atributele necesare pentru desfăşurarea activităţii
manageriale, în acest sens citând: calităţi, cunoştinţe, calificare,
abilitatea în utilizarea diferitelor instrumente manageriale.
Din cele prezentate, se remarcă faptul că autorii menţionaţi
abordează în general conceptul de capacitate managerială ca pe un
ansamblu de trăsături şi calităţi înmagazinate în persoana managerului,
deci, ca potenţial; nu se face nici o referire la atragerea şi utilizarea
acestui potenţial în procesul productiv, ignorându-se de fapt poziţia
definitorie a capacităţii manageriale: aceea de resursă atrasă în
activitatea economică, de factor de producţie multivalent.
Îmi exprim opinia că o abordare şi tratare corectă a conceptului
de capacitate managerială trebuie să reflecte dubla ipostază a acestuia.
a) Capacitatea managerială ca potenţial: o sumă de calităţi,
trăsături, cunoştinţe şi experienţă necesară managerului pentru a
exercita funcţiile conducerii; deci o resursă potenţial utilizabilă.
238

O grupare sintetică şi relevantă a componetelor definitorii ale


potenţialului capacităţii manageriale se poate prezenta în următoarea
configuraţie:
- trăsături determinate de personalitate (temperament şi
resurse energetice; aptitudinile; caracterul);
- calităţi intelectuale (inteligenţa; capacitatea de a recunoaşte,
accepta şi aplica schimbarea; capacitatea de gândire şi concepţie;
memorie; imaginaţie; capacitatea de previziune);
- acumulare de capital uman (cunoştinţe şi experienţă).
b) Capacitatea managerială ca factor de producţie
Potenţialul capacităţii manageriale devine factor de producţie
numai activizat, adică atras şi utilizat în activitatea firmei, potenţându-i
competitivitatea şi eficienţa; neutilizat, acest potenţial riscă să rămână o
simplă promisiune. Ca factor de producţie, capacitatea managerială (o
resursă de muncă de un tip special) se exprimă prin valenţele sale
funcţionale şi operaţionale specifice:
- spirit întreprinzător;
- atitudine inovatoare;
- viziune strategică;
- competenţă şi responsabilitate;
- eficienţă.

9.4. TIPUL UMAN AL CONDUCĂTORULUI

Cercetările psiho-sociologice privind stilul managerial au


constatat că acesta se află în strânsă legătură cu tipul uman al
conducătorului, reprezentat printr-un ansamblu de caracteristici
principale, ce ţin de potenţialul capacităţii manageriale (aptitudini,
caracter, calităţi intelectuale, cunoştinţe) care determină un anume
comportament şi acelaşi mod de exercitare a procesului de
management.
Identificarea tipului uman al conducătorului porneşte de la
tipologia general-umană.
Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, îl
constituie abordarea lumii exterioare, după care psihologul elveţian
Carl Jung distinge două tipuri umane:
239

a) tipul extravertit (extravertiţii), care include persoanele


deschise lumii exterioare, la care predomină tendinţele obiective;
b) tipul introvertit (introvertiţii), cuprinde persoanele
interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care
predomină tendinţele subiective.
Numeroşi specialişti au apreciat că această polarizare a tipurilor
umane este frecvent diversificată prin două tipuri intermediare, care
completează cele două tipuri extreme:
c) tipul echilibrat (echilibraţii), persoane meditative, dar
energice, adaptabile dar cu rezerve, deschişi lumii exterioare, cenzurate
însă de filtrul introspecţiei. Echilibraţii constituie prototipul
conducătorului.
d) tipul compensat (compensaţii), persoane la care tipurile
extravertit şi introvertit coexistă doar temporar, alternând cu o anumită
periodicitate. Persoanele din această categorie acumulează fapte,
observaţii, meditează asupra lor, le verifică; aceste persoane reprezintă
prototipul realizatorilor.

9.5. CONCEPTUL DE STIL MANAGERIAL

Tipul uman al conducătorilor şi capacitatea lor managerială se


manifestă, în munca lor curentă, prin stilul managerial.
Stilul managerial este considerat drept “o variabilă continuă
care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de
comportament şi de atitudine ale managerilor” (Dicţionar de
psihologie socială – Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti,
1981).
Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman
căruia îi aparţine managerul şi depinde în mod esenţial de complexul
de idei, concepte şi prejudecăţi (adesea adânc implantate în
subconştient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul
reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe unităţii,
particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv cât şi
particularităţile grupului ca atare.
Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta şi
de a acţiona al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă
modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managementului şi de
240

transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce decurg


din statutul de manager, constituindu-se într-un sistem de modalităţi de
acţiune (cu scop bine determinat) şi de metode de intervenţie în
activitatea angajaţilor organizaţiei prin influenţarea lor activă.
Conceptul de stil managerial reuneşte într-un ansamblu dinamic
trăsăturile şi particularităţile psihice şi psiho-sociale, calităţile,
cunoştinţele şi comportamentele conducătorilor în exercitarea
managementului potrivit condiţiilor concrete în care se desfăşoară
activitatea de conducere.
Într-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi
înţeles ca fiind modul de exprimare plenar şi personal a capacităţii
manageriale a conducătorului, expresia activă a acesteia .
Întotdeauna a existat şi va exista o mare varietate în natura
posturilor de conducere şi a tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competenţă solicitat pe post, amploarea
autorităţii formale şi a autonomiei de care se bucură managerul, şi
ritmul schimbării variază atât de la un post la altul cât şi în timp.
Stilul managerial diferă în funcţie de împrejurările şi condiţiile în
care se desfăşoară activitatea de conducere. Când rapiditatea este
esenţială, iar informaţia şi competenţa sunt concentrate la nivelul unei
singure persoane, conducerea autoritară se poate dovedi
corespunzătoare şi acceptabilă. Când condiţiile sunt opuse, se poate
dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil
ca o situaţie anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri;
ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu. Pot
să apară totuşi şi nepotriviri între stil şi situaţie; managerii pot aprecia
care stil este corespunzător şi pot acţiona în acest sens. Într-o oarecare
măsură această adecvare este făcută intuitiv, dar există limite ale
gradului de adecvare sau chiar ale capacităţii de adecvare. Problema
adecvării poate uneori să fie ignorată sau poate fi ales un stil inadecvat.
Chiar când problemele sunt conştientizate există limite în privinţa
posibilităţii trecerii de la un stil la altul. Se pare că oamenii gravitează
în jurul posturilor şi organizaţiilor care se potrivesc stilului lor natural.
Pot să apară neajunsuri atunci când conjunctura se modifică (chiar şi
numai temporar) şi oamenii trebuie să se comporte într-o manieră care
nu le este firească.
241

9.6. TIPOLOGIA STILURILOR DE MANAGEMENT

Cercetările întreprinse în diverse organizaţii (economice, politice,


militare, şcolare, culturale) au condus la identificarea mai multor
tipologii de stiluri manageriale, clasificate după diverse criterii. Din
multitudinea clasificărilor şi tipologiilor propuse ne vom referi la două
din cele mai consacrate şi mai frecvent folosite în evaluarea stilurilor
manageriale, prezentând şi criteriile pe baza cărora s-au efectuat
respectivele clasificări.
9.6.1. CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT
DUPĂ MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITĂŢII
FORMALE

După modul de folosire a autorităţii formale (modul de


exercitare a puterii de către manager) a devenit clasică clasificarea
făcută de Kurt Lewin în anul 1939. Această clasificare stă la baza
întregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptată de
specialişti; ea a fost diversificată şi nuanţată pe parcursul extinderii şi
aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psihosociologia
conducerii.
Structura tipică a stilurilor manageriale în raport de exercitarea
puterii de către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri
manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ);
liberal (permisiv sau “laissez faire”).
Situarea celor trei stiluri faţă de raportul dintre exercitarea puterii
de către manager şi libertatea funcţională a salariaţilor este reprezentată
în figura 9.1.
Exercitarea autorităţii formale
(a puterii) de către manager
Aria libertăţii
funcţionale a salariaţilor
Stilul autocratic Stilul democratic Stilul liberal
Managerul ia decizia Managerul implică Subordonaţii iau
singur subordonaţii în luarea deciziile.
deciziei.
Fig. 9.1. Stilurile manageriale şi exercitarea puterii managerilor
242

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare şi


control ierarhic, disciplină riguroasă şi răspunderea subalternilor.
Se caracterizează prin rigiditate şi centralizarea autorităţii,
deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează
puterea, dreptul la luarea deciziilor şi de control şi îşi asumă întreaga
responsabilitate; este respinsă participarea subordonaţilor la procesul
decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu
precădere măsurile organizatorice normative şi normele.
Managerii structurează întreaga activitate a subordonaţilor şi
pun accent pe autoritatea formală pentru a obţine ascultare şi a
determina comportamentul şi acţiunile acestora. Lucrătorii organizaţiei
sunt consideraţi simpli executanţi; întreaga activitate de management
este axată pe sarcini, subordonaţilor nu li se explică obiectivele
generale ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor luate. Corecţia
abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancţiuni.
Subordonaţii sunt consideraţi ca fiind lipsiţi de creativitate,
trebuind să fie în permanenţă îndrumaţi; lipsind încrederea în
subordonaţi, lipseşte delegarea, iar controlul şi constrângerile sunt
excesive.
Relaţiile umane sunt apreciate ca fiind puţin importante sau sunt
ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate.
Managerul este laconic în raporturile cu subalternii, predomină tonul
autoritar, sever, iar criticile aspre abundă; nu sunt admise părerile şi
observaţiile critice din partea subordonaţilor.
Stilul autocratic, puţin răspândit la nivelurile medii şi inferioare
de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională a
managerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplina
în muncă a colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense şi pedepse este tipic
negativ, producând insatisfacţie la nivelul subordonaţilor şi efecte
contraproductive pentru activitate: delăsare, lipsă de implicare,
randament scăzut, părăsirea organizaţiei.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune
în situaţii speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu maximă
rapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonaţi neexperimentaţi
sau cu competenţe reduse.
În mod obişnuit, oamenii nu agrează stilul autoritar, îndeosebi
în forma sa extremă, când produce teamă şi frustrare. De aceea,
243

permanentizarea acestui stil este contraproductivă, prin implicaţiile sale


negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi
de organizare a activităţii economice, cum a fost, de exemplu,
manufactura. Astăzi, stilul autoritar se dovedeşte incompatibil cu
sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin
descentralizarea autorităţii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci
rezultând din consultarea şi participarea salariaţilor. Managerul şi
grupul condus acţionează ca un grup social în care subordonaţii devin
colaboratori ai şefului, fiind permanent informaţi şi antrenaţi să-şi
exprime ideile şi să formuleze sugestii şi propuneri.
Avându-şi originea în concepţiile şcolii sociologice (relaţiilor
umane), stilul democratic ia în consideraţie motivaţia
comportamentului în munca în echipă şi respectă poziţia psiho-socială
a individului în cadrul grupului. Se acordă o mare încredere
subordonaţilor, care sunt amplu informaţi asupra obiectivelor
organizaţiei şi consultaţi în problemele de perspectivă; se foloseşte larg
delegarea de autoritate şi responsabilitate şi se antrenează colaboratorii
în procesul decizional. Este apreciată şi stimulată capacitatea creativă a
subordonaţilor, se urmăreşte valorificarea competenţelor şi favorizarea
dezvoltării personalităţii acestora.
Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a
neglija problemele subordonaţilor. Managerul se orientează spre
membrii grupului, urmăreşte o modelare reciprocă a comportamentului
în relaţiile cu colaboratorii, cultivă ordinea şi disciplina colectivă
simultan cu creativitatea individuală, combate birocratismul şi adoptă o
atitudine flexibilă în locul celei riguros – rigide, acceptând principiul că
şeful nu este decât “primus inter pares”.
Este stimulată comunicarea pe verticală şi pe orizontală între
lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice şi niveluri
ierarhice. Se dezvoltă relaţiile umane şi se asigură un climat de muncă
agreabil; raporturile şefi-subalterni sunt bazate pe tact şi bunăvoinţă.
Întregul comportament al managerului se fundamentează pe o
solidă şi autentică autoritate personală, susţinută de prestigiul
profesional dobândit.
Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacţie mai mare în
muncă.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele
valoficării resurselor umane, întrucât contribuie la creşterea interesului
244

salariaţilor pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă iniţiativa personală şi


creativitatea.
Practicarea în condiţii de eficienţă a stilului democratic implică
însă un grad ridicat de pregătire, competenţă, responsabilitate a
decidenţilor şi mai ales a subordonaţilor, o politică principială de
recrutare, evaluare, promovare şi recompensare a personalului, un
climat de încredere, respect şi consideraţie între şefi şi subordonaţi şi o
înaltă ţinută morală a întregului colectiv. La acestea se mai adaugă
necesitatea ca membrii grupului să fie deprinşi cu practicile conducerii
participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau “laissez-faire”) este caracterizat
prin lipsa intervenţiei managerului în organizarea şi coordonarea
grupului din subordine, angajarea redusă la îndeplinirea obiectivelor,
deplina liberatate de decizie şi acţiune a subalternilor. Membrii
grupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru al
grupului.
Stilul liberal ignoră contribuţia conducătorului în acelaşi mod în
care stilul autocratic ignoră grupul.
Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte
puţin, nu se implică în activitatea grupului, dând subordonaţilor un grad
înalt de independenţă şi lăsându-i să se organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar
rolul său este în primul rând să faciliteze operaţiunile grupului,
furnizându-i informaţii şi să asigure contactul cu mediul exterior.
Concluziile studiului lui K. Lewin au fost următoarele:
- Stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar
conducătorul trebuie să fie permanent prezent în cadrul grupului,
întrucât rezultatele muncii scad apreciabil în lipsa acestuia.
- Stilul democratic este mai popular, mai agreat şi mai
consecvent din punct de vedere al productivităţii.
- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere,
generând ineficienţă.
Influenţele pe care exercitarea acestor stiluri le determină
asupra comportamentelor individuale ale componenţilor grupului
condus şi asupra climatului de muncă sunt diferite:
- în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar se
constată o atmosferă de ostilitate între membrii grupului, mergând până
la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimată doar prin prezenţa
managerului grupului. Se remarcă tendinţe accentuate de obedienţă, de
245

aprobare fără rezerve a acţiunilor şi deciziilor şefului. Când apar


deficienţe, reproşurile şi sancţiunile abundă, fapt ce tensionează
atmosfera şi produce sciziuni în cadrul grupului.
- grupurile aflate sub incidenţa stilului democratic se
caracterizează prin relaţii bune între manager şi sobordonaţi cât şi între
membrii grupului. Există satisfacţia muncii şi dorinţa de a realiza
obiectivele în condiţii de calitate, predomină sentimentul comunitar, de
apartenenţă la grup (sentimentul de “noi”), iar unitatea grupului este
puternică. Deficienţele şi dificultăţile sunt depăşite prin analize
metodice, iar eficienţa muncii grupului rămâne constantă chiar în lipsa
managerului.
- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin
dezordine, acţiuni la întâmplare, insubordonare şi indisciplină, absenţa
coordonării şi controlului, dezorganizare şi ineficienţă.
Din caracteristicile stilurilor deducem valenţele superioare, atât
în planul succesului în afaceri pe termen lung cât şi în planul relaţiilor
umane, ale stilului democratic faţă de celelalte stiluri. Trebuie
remarcat că, în practică, nu există o delimitare absolută între aceste
stiluri manageriale, ele neexistând ca “stiluri pure”. În multe cazuri ele
se combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiţii de
timp şi loc, ci numai în anumite situaţii concrete, opţiunea depinzând şi
de gradul de instruire a decidenţilor. Managerii sunt permanent
confruntaţi cu conjuncturi, evenimente, situaţii, probleme şi
comportamente umane, care impun abordări diferenţiate ale practicii
conducerii. Managementul contextual implică, în mod evident şi un stil
managerial contextual, adecvat situaţiei. Prin urmare, nu poate fi
utilizat un singur stil de conducere în toate situaţiile; toate cele trei
stiluri sunt folosite într-un context situaţional dat.
Variabilele situaţionale prezentate în tabelul de la pag 238 pot
servi la alegerea stilului adecvat, care să conducă la atingerea în
condiţii de eficienţă a obiectivelor comune grupului şi organizaţiei în
ansamblu.
Maturitatea subordonaţilor,menţionată la punctul 3 în tabelul
prezentat, exprimă capacitatea acestora de a participa calificat la luarea
decizilor, capacitate asigurată de experienţa lor profesională şi de lucrul
în mediul organizaţional, cât şi de disponibilitatea de a pune interesele
grupului şi ale organizaţiei înaintea celor personale.
Teoria lui K. Lewin a fost continuată şi dezvoltată de Rensis
Likert care a identificat (în anul 1961) patru stiluri manageriale:
246

- stilul 1: autoritar – exploatator, caracterizat printr-o


conducere despotică a organizaţiei;
- stilul 2: autoritar – binevoitor, implicând o conducere
paternalistă, care imprimă conducerii un ton binevoitor, ce
“umanizează” relaţiile interpersonale;
- stilul 3: consultativ, care încurajează delegarea şi
comunicarea;
- stilul 4: participativ, bazat pe o strânsă legătură între
conducător şi colaboratori în luarea deciziilor.
Stilul managerial adecvat
Nr. Variabila situaţională
Autocratic Democratic Liberal
crt.
1. Timpul Timpul este Timpul este Timp suficient
limitat suficient
Managerul are Subordonaţii
toate sau cele au anumite sau Subordonaţii
2. Informaţia mai multe multe au informaţiile
informaţii informaţii necesare luării
necesare luării necesare luării deciziei.
deciziei. deciziei.
Subordonaţii Subordonaţii
3. Maturitatea nu au sunt într-o Subordonaţii
subordonaţilor maturitatea anumită sunt maturi.
necesară. măsură maturi.
Subordonaţii Subordonaţii
4. Dorinţa de participare la nu doresc să
participe la
vor să fie
implicaţi în
Subordonaţii
vor să ia
luarea deciziei luarea luarea decizia.
deciziei. deciziei.
Subordonaţii
Subordonaţii vor opune Subordonaţii
Reacţia faţă de deciziile acceptă rezistenţă la vor respinge
5. managerului decizia decizia luată decizia luată
managerului fără de manager.
participarea
lor.

Este adevărat că cei doi specialişti pledează pentru stiluri


manageriale populare (democratic, respectiv stilul 4), dar recunosc
avantajele celorlalte stiluri în anumite situaţii. Ei apreciază că
schimbarea bruscă a stilului de conducere poate duce de cele mai multe
ori la rezultate opuse celor aşteptate.
247

9.6.2. CLASIFICAREA TRIDIMENSIONALĂ A STILURILOR


DE MANAGEMENT

Clasificarea tridimensională a stilurilor manageriale aparţine


lui W.J. Reddin, care a formulat teoria tridimensională a conducerii,
fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui manager:
− preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);
− preocuparea pentru contactele umane (pentru relaţiile
interpersonale şi psihologia de grup);
− preocuparea pentru randament (maximizarea productivităţii).
Potrivit orientării managerului spre aceste preocupări, W. J.
Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat
binevoitor; altruist; ezitant- oscilant; promotor; realizator.
Această clasificare este pezentată în tabelul de mai jos.
Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei
tridimensionale

Caracte- Preocupare pentru:


ristici Influenţă asupra
Nr.
realizarea muncii
crt. contacte umane randament
Stil de sarcinilor subalternilor
conducerere
0 1 2 3 4 5
Lipsă de interes, Refuză să dea Dă curs Stinghereşte şi
îndeplinirea îndrumări, lucrărilor foarte demoralizează;
sarcinilor evidentă încet, urmăreşte reduce
nu reprezintă un lipsă de interes un randament randamentul
scop, pentru minim;
1 Negativ
ci mijlocul de a problemele lozinca este
evita subalternilor “dacă nu
complicaţiile reuşeşti dintr-o
dată
abandonează”
Lipsă de interes; Lipsă de interes; Aparent este
Sporit faţă de
respectă consideră că ascultat; este
cel negativ;
întocmai legile disciplina nu însă dispreţuit
execută cu
şi instrucţiunile poate fi chiar de cei care
fidelitate
menţinută decât în faţă îi aduc
dispoziţiile date
prin elogii.
de superiori;
comportament Colectivul îi
deşi activ, emite
2 Birocrat autoritar. prezintă
puţine idei, se
Predomină deformat
autoapreciază
tonul de realizările în
ca productiv;
comandă; nu sensul cunoscut
cunoaşte bine
suportă ca dorit pentru a
rezultatele
obiecţiile, evita reproşurile
anterioare ale
exprimarea care şi aşa
firmei
opiniei proprii abundă.
248

Pune sarcinile Nu este Deşi interesat în Climat de


de moment interesat de obţinerea unui anxietate prin
înaintea oricăror contactele cu randament care obţine fie
considerente oamenii în care superior, ascultare oarbă,
3 Autocrat conducerea este fie dezinteres
nu are
încredere, greoaie, general.
înăbuşă orice ineficientă
conflict
Acordă Ştie să-i facă pe
Oriunde ar lucra
prioritate oameni să Obţine de la
obţine rezultate
realizării execute fără a-i subalterni ceea
bune. Se
producţiei, e irita ce doreşte dar
angajează total
ambiţios, cu mai multă
în muncă;
Autocrat cunoaşte blândeţe decât
4 obţine un
binevoitor problemele autocratul pur
randament
firmei, este la
mare, dar cei
curent cu
din subordine
metodele şi
nu lucrează la
tehnicile noi de
fel
muncă
Suflet caritabil, Randamentul
Totală
Destul de preocupat de slab chiar din
dezorganizare
redusă, situată crearea unei punctul de
ca ordine de atmosfere vedere al
5 Altruistul prioritate după cordiale şi problemelor
rezolvarea plăcute. Discută umane pe care
problemelor problemele cu nu le rezolvă
personalului personalul din niciodată în
subordine întregime
Deşi recunoaşte Stimulează pe Nu face nimic Dezorientează
necesitatea de alţii, dar în precis pentru a şi
corelare a măsură redusă obţine eficienţă. demobilizează
eforturilor cu Doreşte să
relaţiile pentru a trăiască fără
obţine un probleme
randament
Ezitant ridicat, în
6
oscilant practică, nu
realizează acest
lucru. Balansul
şi ezitarea îl
caracterizează.
Nu ia decizii
decât presat de
evenimente.
Lucrează intens, Preocupare Preocupare Mobilizează la
incitând pe intensă pentru pentru realizarea
ceilalţi la lucru, dezvoltarea realizarea unui sarcinilor,
crede în forţa talentului altora; randament crează o
exemplului petrece mult sporit, propriu atmosferă de
7 Promotor
personal timp în mijlocul şi al lucru proprie
personalului, subalternilor afirmării
foloseşte
frecvent
delegarea
249
Obiectivul Cunoscător al Îmbină Prin aplanarea
central îl calităţilor interesele diferendelor şi
constituie fiecărui individuale cu rezolvarea
organizarea subaltern, ştie cele ale conflictelor
eficace a să lucreze cu ei membrilor obţine o
eforturilor diferenţiat. colectivului şi angajare mare a
8 Realizatorul colaboratorilor Receptiv la ale firmei. colaboratorilor.
pentru a obţine părerile altora, Fixează norme Efectul
rezultate nu le respinge înalte şi mobilizator
imediate şi de ideile pretinde creşte şi datorită
perspectivă randamente angajării
ridicate personale.

*
Ceea ce este generic numit “stil de management” depinde în
mod esenţial de capacitatea managerială a conducătorului şi de
complexul de idei, concepte şi prejudecăţi, adesea adânc implantate în
subconştient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest
stil managerial, mai relaxant sau dimpotrivă, mai strict, mai prietenos
sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere însemnată în
succesul profesional al managerului.
Stilul managerial nu are numai o relevanţă personală ci şi una
organizaţională, adică influenţează eficienţa procesului de conducere şi
prin aceasta dezvoltarea şi prosperitatea firmei. De aceea, se impune
necesitatea încadrării în posturile de conducere a unor persoane cu un
stil de management adecvat contextului cât şi adecvarea stilului
managerial la situaţiile concrete, adică flexibilizarea stilului
conducătorilor.
În ceea ce priveşte eficacitatea stilului managerial, trebuie
precizat că aceasta se “cotează” prin modul în care stilul reuşeşte să
amplifice productivitatea.
250

CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE

10.1. Abordări şi concepţii privind conflictele


organizaţionale

10.2. Tipuri de conflicte

10.3. Cauze generatoare ale conflictelor


10.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale
10.3.2. Cauze ale conflictelor între grupuri

10.4. Dinamica şi consecinţele conflictelor

10.5. Managementul conflictelor organizaţionale


251

CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE

Organizaţia reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu


personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente
diferite. De aceea, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o
iluzie. În orice organizaţie apar şi se manifestă diferite conflicte,
dezacorduri şi contradicţii ca urmare a faptului că pe baza condiţiilor
concrete apar diferite idei, tendinţe şi interese în legătură cu
soluţionarea diferitelor probleme, de natură tehnică, economică,
organizatorică şi socială. Competiţia şi cooperarea se realizează,
oriunde şi oricând, pe fondul unor elemente conflictuale, cu
amplitudini şi evoluţii diferite de la un caz la altul.
Conflictul este o componentă a vieţii de grup; iar apariţia
conflictelor trebuie privită ca o stare firească, în cea mai mare parte
inevitabilă.

10.1. ABORDĂRI ŞI CONCEPŢII PRIVIND CONFLICTELE


ORGANIZAŢIONALE

Prezentat iniţial într-o lumină nefavorabilă, termenul “conflict”


are o conotaţie negativă. Când cadrul de desfăşurare a conflictului este
locul de muncă, acest termen este total dezagreabil; el poate aduce
după sine un climat de lucru nefavorabil, sancţiuni sau chiar concedieri.
În această accepţiune, conflictul a fost definit ca o stare
tensională (nelinişte; ostilitate; rezistenţă; agresiune deschisă; opoziţie;
interacţiune antagonică) ce apare atunci când două sau mai multe părţi
din cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini
o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o
problemă şi când:
252

- interesele lor sunt diferite;


- acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;
- părţile se acuză reciproc, fiind incapabile să soluţioneze
controversa.
Părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie că se alătură grupului, fie rămân în expectativă. Atâta
timp cât conflictul rămâne nerezolvat, performanţele organizaţiei sunt
afectate, iar relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct (şi prin
extensie, ale întregului grup), sunt deteriorate.
Privitor la rolul pe care conflictele îl au în cadrul organizaţiilor,
părerile sunt divergente, existând abordări şi concepţii diferite.
• Concepţia managementului clasic
H. Fayol, F. Taylor şi M. Weber au fost cei dintâi care au abordat
în lucrările lor, semnificaţia cooperării pentru eficacitatea activităţii
manageriale.
Abordarea clasică a conflictelor interpersonale sau intergrupuri
consideră că apariţia acestuia se datorează exclusiv unor
disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării unor principii
şi reguli ale managementului ştiinţific.
Pentru aceşti clasici ai managementului, declanşarea şi
derularea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare,
consumatoare de energie şi de timp, subminând coordonarea şi
determinând, în consecinţă, diminuarea eficienţei. (De exemplu,
conflictul dintre compartimentele “Producţie” şi “Aprovizionare” poate
conduce la o reducere a volumului activităţii pe ansamblul firmei).
• Concepţia comportamentală
Adepţii acestei şcoli de management acceptă existenţa
conflictului ca pe un fapt inevitabil. Conflictele apar chiar şi în cadrul
celor mai solide familii. Cu atât mai mult, în grupurile organizaţionale
pot apare conflicte între angajaţii care au legătură cu obiectivul urmărit
de manager. Ceea ce trebuie să îl preocupe pe manager nu este
eliminarea cu orice preţ a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se
dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor. Şi ce mai
trebuie să îl preocupe este temperarea conflictului, atunci când
consideră că a luat o amploare prea mare, ameninţând prin aceasta
realizarea performanţei propuse.
Mai mult decât atât, se consideră că unele surse şi niveluri ale
conflictelor se dovedesc benefice, întrucât confruntarea şi dezacordul
pot deveni instrumente de stimulare a inovaţiei şi schimbării.
253

În concluzie, problema reală ce trebuie pusă în discuţie nu este


cea a conflictului în sine, ci aceea a modului în care el poate fi
canalizat şi direcţionat, deoarece printr-o manevrare abilă, chiar şi
conflictul potenţial distructiv şi costisitor pe plan economic, poate fi
transformat, putând aduce avantaje în plan organizaţional.
• Teoria interacţionistă
Mai radicală decât concepţiile anterioare, această teorie
abordează conflictul ca promotor al schimării şi progresului
(“Conflictul este sămânţa din care răsare şi apoi creşte progresul”).
Specialiştii nord americani, adepţi ai acestei teorii, consideră că
pentru viaţa organizaţiilor conflictele inter-personale reprezintă o
necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizaţiilor solide, cu un
climat stimulativ, aflate în expansiune. Conflictele stimulează
creativitatea, încurajează inovaţiile şi autodepăşirea.
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite
evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru
schimbare. Conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva
problemele care altfel trec neobservate, putând conduce la un
comportament creativ.
Conflictul inter-grupuri poate duce la creşterea coeziunii
grupului şi a loialităţii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine
organizat, crescând capacitatea sa de orientare în vederea îndeplinirii
obiectivelor.
Realitatea relevă că fiecare organizaţie îşi are propriul nivel
optim de conflict care stimulează activitatea şi poate fi pus în corelaţie
cu performanţa pozitivă. S-a constatat că atunci când nivelul
conflictelor este prea scăzut, acesta semnalează o stare de apatie şi
dezinteres general; inovaţia nu se produce, schimbarea se realizează
greu, iar organizaţia se adaptează cu mare dificultate la mediu. O
perpetuare a acestei situaţii poate pune sub semnul întrebării însăşi
supravieţuirea organizaţiei. Pe de altă parte, un nivel prea ridicat al
conflictelor poate conduce la aceleaşi situaţii limită. Conflictele prea
frecvente, de amplă intensitate, care antrenează ambiţii şi patimi,
reflectă neconcordanţa de interese, incompatibilitatea caracterelor, un
management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al
conflictelor de muncă între patron şi sindicate, care provoacă
întreruperi ale producţiei, pierderea clienţilor şi considerabile pierderi
financiare.
254

Corelaţia dintre nivelul performanţelor în organizaţie şi starea


conflictuală în cadrul grupului poate fi prezentată sub formă grafică cu
ajutorul unei curbe care ilustrează că performanţa managerială
înregistrează o evoluţie până când atinge un punct optim (B), în funcţie
de evoluţia stării conflictuale, după care urmează o descreştere, pe
măsură ce se amplifică starea conflictuală.

Nivelul
performanţelor
organizaţiei B
Înalt

Nivelul
conflictelor
organizaţionale
(starea conflictuală)

A B C
Scăzut sau Optim Înalt
inexistent
Relaţia directă nivelul conflictelor – starea conflictuală şi
implicaţiile asupra organizaţiei pot fi exprimate sintetic în cele trei
situaţii (A, B, C) astfel:
Nivelul Implicaţii asupra Nivelul
Situaţia
conflictelor organizaţiei performanţelor
NEGATIVE. Slabă adaptare
A Scăzut sau la mediu. Capacitatea de Scăzut
inexistent înnoire redusă. Creativitatea
la nivel minim. Apatie.
255

Stagnare.
POZITIVE. Dinamism şi
interes ridicat pentru
realizarea obiectivelor.
B Optim Preocupare pentru inovare şi Înalt
schimbare. Creativitate şi
adaptare rapidă la
schimbările mediului.
NEGATIVE. Risipă de
energie şi timp. Orientarea
exclusivă către anumite
C Înalt interese sau obiective. Scăzut
Dereglarea activităţilor.
Coordonare dificilă. Stare de
haos. Diminuarea eficienţei.

Trebuie făcută menţiunea că în abordarea conflictelor


organizaţionale se constată o diferenţă apreciabilă între teorie şi
practică. Deşi teoria confirmă că funcţionarea corectă a organizaţiilor
presupune o anumită rată (considerată normală) a contradicţiilor şi
conflictelor, atitudinea majorităţii practicienilor este de a elimina
conflictele organizaţionale.
Această contradicţie a fost sintetizată de către A. Maslow astfel:
“În general, managerii de nivel superior apreciază valoarea
conflictelor şi a competiţiei. Ei sunt de acord că acestea sunt un
ingredient necesar în viaţa organizaţiei. Însă acţiunile lor
demonstrează o preferinţă pentru evitarea conflictelor ori de câte ori
este posibil”. Această atitudine ambivalentă este explicată de specialişti
prin câteva argumente:
- toleranţa foarte redusă la conflict a unor oameni; pentru aceştia
conflictele şi contradicţiile nu fac decât să le slăbească puterea de
muncă şi să-i demoralizeze;
- comportamentele şi valorile tolerate şi anticonflict au
determinări profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale
indivizilor, de mediul familial din care provin, de valorile culturale,
etice şi religioase. Prin educaţia tradiţională conflictele părinţi-copii
sau dintre copii au fost sistematic descurajate şi aplanate. Şcoala
promovează ideea ordinii, a disciplinei şi rigorii în procesul
educaţional. Dar în mod deosebit, doctrinele religioase sunt întemeiate
pe toleranţă, linişte şi pace sufletească;
256

- în marea majoritate a cazurilor competenţa managerială este


evaluată şi recompensată prin lipsa conflictelor.
Odată intrate în componenţa culturii organizaţiei, valorile anti-
conflict tind să descurajeze şi să elimine toate divergenţele. Într-o
asemenea viziune generală şi tradiţională, armonia, satisfacţia şi
liniştea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, în timp ce
conflictul, nemulţumirea şi dezacordul sunt cotate (în bloc) ca surse de
disfuncţionalităţi. Această concepţie, ţinând de teoria şi practica
timpurie a managementului (care consideră conflictul ca având un
caracter disfuncţional, fiind un rău care trebuie înlăturat cât mai repede
posibil) este perimată. În ultimii ani, concepţia privind conflictul
organizaţional a fost substanţial reconsiderată; noua concepţie
consideră conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de
a-l stăpâni, de a-l soluţiona într-un mod care să contribuie la creşterea
performanţelor organizaţionale.

10.2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizaţionale sunt numeroase şi diverse. De aceea,


o clasificare a acestora apare necesară şi utilă.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra
evoluţiei activităţii organizaţiei, conflictele pot fi:
- Conflicte funcţionale
Se manifestă ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,
care stimulează ameliorarea activităţii prin soluţii mai bune
problemelor care le-au generat şi contribuie la creşterea performanţei
organizaţiei. Cazurile cele mai frecvente sunt contradicţiile ce apar
între persoane sau compartimente care participă la realizarea unor
obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmărite, dar
pot intra în conflict în privinţa modalităţilor de realizare a acestora.
Conflictele funcţionale fac ca indivizii şi organizaţiile să devină
mai creative şi mai productive, împiedică situaţiile de stagnare, elimină
tensiunile, facilitează efectuarea schimbărilor, asigură o motivaţie
superioară personalului, contribuie la creşterea gradului de organizare,
coeziune şi loialitate a grupului. De aceea, conflictele funcţionale sunt
considerate deosebit de utile organizaţiilor, fiind apreciate ca o tensiune
creativă şi dinamizatoare a energiilor individuale şi de grup.
257

- Conflicte disfuncţionale
În această categorie intră orice contradicţie, confruntare sau
interacţiune între persoane ori grupuri, a căror desfăşurare împiedică
realizarea obiectivelor organizaţiei. Conflictul de muncă intervenit între
conducere şi sindicate şi materializat în grevă (parţială sau totală)
reprezintă un astfel de conflict disfuncţional.
Întrucât absorb energiile individuale şi organizaţionale şi le
canalizează spre obiective diferite de ale organizaţiei, conflictele
disfuncţionale se manifestă ca tensiuni negative, cu efecte distructive,
atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie (reducerea eficienţei,
scăderea câştigurilor, diminuarea forţei competitive, pierderea clienţilor
etc.). Dacă din punct de vedere teoretic această delimitare a
conflictelor (în funcţionale şi disfuncţionale) este perfect valabilă şi
utilă, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicată. Deseori
conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi
disfuncţional. Ceea ce îngreunează şi mai mult gestionarea acestor
energii este faptul că, momentul în care un conflict pozitiv se
transformă în negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat
spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitură este influenţat de
numeroşi factori: contextul; starea emoţională a indivizilor; gradul de
coeziune al grupului; toleranţa la conflict şi la stres. Frecvenţa şi
intensitatea cu care conflictele funcţionale se transformă în
disfuncţionale cât şi vulnerabilitatea la conflictele disfuncţionale sunt
dependente de tipul organizaţiei (De exemplu, organizaţiile sportive
profesioniste, poliţia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele
disfuncţionale decât spitalele, universităţile, institutele de cercetări
etc.).
b) Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict (al
sferei de cuprindere) există următoarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci când un
individ nu ştie să precizeze ce trebuie să facă şi ce anume se cere de la
el, când cerinţele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt în
contradicţie cu alte cerinţe sau cu valorile proprii, sau când individul
consideră că munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale. O
astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de conflicte.
- Conflict interpersonal, instalat între doi sau mai mulţi indivizi
care aparţin aceluiaşi grup, fie sunt situaţi în grupuri (formale sau
informale) diferite. De regulă, asemenea animozităţi sunt cauzate de
258

diferenţele de personalitate sau apar şi se amplifică datorită unor stări


afective negative (antipatie, invidie, dispreţ, ură etc.).
- Conflict între indivizi şi grupuri. Are de multe ori la bază
relaţiile interpersonale tensionate, existente între indivizi şi grupuri.
- Conflict între grupuri (formale sau informale). Are de regulă
un caracter complex, atât datorită genezei şi cauzelor apariţiei lui cât şi
prin efectele pe care le poate angrena şi metodele manageriale ce
trebuie folosite pentru soluţionare.
Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict
organizaţional. Multiplicarea energiilor negative, a animozităţilor, a
tensiunilor la scara grupului solicită în cel mai înalt grad abilitatea
managerului pentru a le deturna de la tendinţa distructivă şi a le
canaliza spre creativitate, idei noi şi soluţii constructive. De aceea,
“stingerea” unor astfel de conflicte intră în competenţa managerilor
superiori.
Conflictele între grupuri apar adesea între sectoarele funcţionale
şi cele de producţie sau între conducerea administrativă şi sindicate.
c) Din punct de vedere al conţinutului lor, conflictele se pot
împărţi în două categorii: conflicte esenţiale (de substanţă) şi
conflicte afective.
- Conflictele esenţiale (de substanţă) sunt provocate de
existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mai mare
intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin
intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se obţine prin
orientarea acţiunii grupului spre acele obiective care permit realizarea
unui consens; şi cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu
atât şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari.
Atunci când realizarea obiectivului presupune competiţia pe baza
standardelor de performanţă, (iar grupurile aderă la un astfel de sistem),
starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei,
dezacordurile şi contradicţiile stingându-se pe măsură ce se ating
diferite praguri de satisfacţie individuală. (Este cazul conflictelor de
muncă dintre administraţie şi sindicate, care se atenuează pe măsura
ameliorării performanţelor organizaţiei).
O formă aparte a conflictelor esenţiale o constituie conflictul
dintre generaţii. Deşi fără prea mare consistenţă la nivelul macro-
grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifestă în grupurile de mai
mici dimensiuni şi derivă din modul de abordare a problemelor, din
259

metodele folosite, sau din esenţa şi rapiditatea schimbărilor. Acest tip


de conflict este mai puternic în organizaţiile cu un sistem de conducere
autoritar, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun
propriile raţionamente, având drept argument experienţa şi vechimea
îndelungată; deciziile se adoptă empiric, prin raportare la situaţiile
trecute, schimbările sunt lente şi neesenţiale, iar promovarea se face o
dată cu înaintarea în vârstă şi nu pe baza competenţei (care deţine un
rol minor în prefigurarea carierei).
- Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care
vizează relaţii interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
antipatia, diferenţele de educaţie, de caracter şi comportament sunt, de
regulă, sursele acestui tip de conflict.
d) În funcţie de durata şi modul de evoluţie, se disting trei
tipuri de conflicte:
- Conflictul spontan. Este declanşat de cauze aleatorii, apărute
brusc.
Gama de situaţii care pot provoca astfel de conflicte este largă, de
la situaţiile excepţionale şi până la problemele curente, cotidiene.
Apariţia şi evoluţia acestor conflicte ţin de ineditul uman şi de aceea
ele sunt greu de prevăzut. De obicei, conflictele spontane sunt de scurtă
durată şi se manifestă la nivel interpersonal.
- Conflictul acut. Este generat de cauze evidente şi are o
evoluţie scurtă, dar cu manifestări intense. Grevele ocazionale,
provocate de nemulţumiri salariale ori de condiţiile de lucru reprezintă
un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni şi stopa este sporită în
comparaţie cu celelalte categorii de conflict.
- Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care ţin de
latura secretă a personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere, inamiciţii,
ranchiună, vechi răfuieli etc.). Acumulate şi combinate în timp, aceste
cauze, greu de depistat, generează conflicte mocnite, cu evoluţie lentă
şi de lungă durată. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se
pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale, conducere şi
sindicate.

10.3. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Există mai multe cauze care contribuie la declanşarea conflictelor


organizaţionale. Investigaţiile referitoare la cauzele conflictelor au
260

condus la o relativă diferenţiere a acestora în ceea ce priveşte


conflictele interpersonale şi între grupuri.

10.3.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concură


la apariţia conflictelor sunt:
a) Diferenţele personale: Conflictele provenite din diferenţele
personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferiţi, iar
deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generarea
conflictelor sunt numeroase:
- Diferenţe în pregătirea profesională, capacitatea de muncă
şi rezistenţa la efort
Aceste diferenţe sunt inerente în orice organizaţie şi conduc la
suprasolicitarea unor angajaţi competenţi şi laborioşi prin repartizarea
unor sarcini şi obligaţii suplimentare (depăşindu-se sfera lor de
atribuţii) şi subsolicitarea altor salariaţi, mai puţin capabili profesional.
La început, dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale angajaţii
sârguincioşi acceptă cu satisfacţie şi încredere sarcinile suplimentare,
ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptăţi să
provoace un justificat sentiment de revoltă; conflictul apare firesc, prin
comparaţia muncii depuse de angajatul competent cu munca
omologilor lui.
- Diferenţe în percepţii şi aşteptări
Venind într-o nouă organizaţie, un individ aduce cu el o
experienţă anterioară, obişnuinţe deja formate şi nevoi specifice. Din
acest motiv, interpretarea dată evenimentelor, relaţiile cu ceilalţi şi
aşteptările proprii diferă considerabil de la individ la individ. Ceea ce
pentru ceilalţi poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect şi
imoral.
- Diferenţe de personalitate şi stil de muncă
Organizaţiile nu au ajuns încă la o asemenea abilitate în selecţia
personalului încât să se asigure nu numai o compatibilitate a
angajatului cu postul, dar şi o compatibilitate interpersonală în cadrul
grupurilor formale. Astfel, în mod obişnuit, în cadrul acestor grupuri se
regăsesc indivizi cu personalităţi (temperamente, resurse energetice,
aptitudini, caractere şi comporatmente) diferite. Alături de extravertiţi
(sanguini şi colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice,
261

optimiste, se vor afla introvertiţii (melancolici şi flegmatici),


interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti.
Trăsăturile de personalitate generează stiluri de muncă şi de
stabilire a relaţiilor diferite. O persoană dinamică, cu un mod de lucru
bine organizat, adeptă a relaţiilor deschise, cordiale, va sfârşi prin a fi
iritată de o alta care lucrează lent, greşeşte frecvent şi care nu
comunică; dacă cele două persoane se vor situa pe poziţia şef-
subordonat, conflictul este iminent.
Pe de altă parte, orice persoană are tendinţa de a dezavua un
comportament opus comportamentului propriu. O persoană dinamică
şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o
alta având un randament redus şi incapabilă să ducă o lucrare până la
sfârşit. Este sigur că ineficientul este la rândul lui, exasperat de
capacitatea de muncă şi metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni
oricând.
Nu de puţine ori, în componenţa organizaţiilor se regăsesc
angajaţi cu comportamente dificile, care în timp ajung “angajaţi-
problemă”. În opinia experţilor în comportament antisocial, oamenii cu
adevărat dificili sunt rari. În schimb, oricine poate avea, la un moment
dat, un comportament (conduită) dificil; aşadar, ar fi o greşeală să se
confunde un om dificil cu o conduită dificilă. Studii recente arată că
doar 6% din angajaţi suferă de “sindromul antipaticului pur-sânge”, în
timp ce 94% din aceştia doresc cu adevărat să fie acceptaţi de grup.
Câteva tipuri de comportamente dificile, uşor de recunoscut în practică
sunt: irascibilul; cusurgiul; văicăreţul; bârfitorul; încurcă-lume;
încăpăţânatul; flecarul. Toate aceste tipuri de comportamente dificile
pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reacţiilor emoţionale pe care
le generează.
b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar
în cazurile când:
- angajatul nu este convins de necesitatea şi utilitatea executării
unei sarcini sau de modul de efectuare stabilit;
- managerul ia decizia fără participarea persoanei sau grupului
interesat, deşi aceştia au o mare experienţă practică şi competenţă în
domeniu;
- lipsa de claritate în fixarea atribuţiilor şi sarcinilor, fapt ce
poate duce la interferenţe şi tendinţe de extindere a prerogativelor unor
persoane în dauna altora.
262

c)Cauze generate de modul de evaluare a activităţii


personalului
Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale
managerului de a aprecia activitatea diferiţilor angajaţi poate provoca
nemulţumiri şi contradicţii. Pentru cei mai mulţi lucrători, evaluarea
meritelor, acordarea calificativelor şi recompenselor se cuvine a fi
făcută nu atât pe baza calităţilor lor profesionale şi generale, sau prin
comparaţie cu alte persoane, ci a comparării rezultatelor individuale cu
exigenţele şi sarcinile ce le revin pe postul respectiv.
În acest sens, practica trebuie să concure la formarea convingerii
că nu este suficient ca un angajat să-şi creeze o imagine de “om
capabil”, întrucât mai devreme sau mai târziu, lucrătorii care obţin
rezultate bune, prin muncă stăruitoare şi permanentă, vor fi promovaţi,
iar recompensele lor vor fi mai mari.
Stimulentele şi sancţiunile, ca efect al evaluării activităţii
oamenilor sunt de foarte mare importanţă. Fiecare apreciere nefondată,
subiectivă, este resimţită ca nedreaptă, fapt ce provoacă deseori apatie
şi dezinteres pentru muncă, repulsie faţă de organizaţie şi adversitate
faţă de conducerea acesteia.
d) Cauze datorate dificultăţilor personale sau vieţii de familie
Rezolvarea birocratică a problemelor personale ale angajaţilor,
forma autoritară a discuţiilor, neacordarea cu calm a explicaţiilor
necesare, fac ca salariaţii mai timizi, care nu-şi pot formula ferm
solicitările să plece de la conducere nemulţumiţi, cu problema
nerezolvată sau incomplet rezolvată; iar acest fapt se va repercuta în
rezultatele activităţii lor şi în atitudinea faţă de organizaţie şi
conducerea ei.
De asemenea, o serie de împrejurări nefericite din viaţa de
familie (dezmembrare, boală, deces, copii dificili etc.) influenţează
negativ randamentul şi calitatea muncii angajatului; în asemenea
cazuri, lipsa de înţelegere (din partea managerului) pentru problemele
dificile pe care le traversează subordonatul, poate avea drept consecinţă
fie căderea acestuia într-o stare depresivă, fie manifestarea lui agresivă.
e) Diferenţierile ierarhice accentuate
Existenţa unui număr mare de niveluri ierarhice, accentuat
diferenţiate prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticameră şi
linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşină la dispoziţie
din partea firmei etc.), precum şi niveluri de salarizare exagerat
diferenţiate pot constitui frecvente şi puternice surse de conflict.
263

Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară şi mai multă putere în


cadrul organizaţiei; el îşi va orienta acţiunile cu prioritate în direcţia
ascensiunii sale în ierarhie, neglijându-şi problemele şi sarcinile
proprii, ceea ce va da naştere, inevitabil, conflictelor.
f) Comunicarea defectuoasă
O categorie destul de frecventă de conflicte poate apare din cauza
proastei comunicări, deficienţelor din sistemul informaţional,
determinând o informare deficitară. Un mesaj important poate ajunge
cu întârziere, o instrucţiune a şefului poate fi greşit înţeleasă, folosirea
unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări personale, sau
factorii de decizie pot să ajungă la concluzii diferite pentru că folosesc
surse de informare diferite.
Oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate sau folosirea
unor metode, mijloace şi canale de transmitere inadecvate, proasta
circulaţie a informaţiilor din cauza organigramelor supraîncărcate la
nivelurile ierarhice inferioare, inabilitatea factorilor decizionali în
asigurarea “transparenţei” manageriale, sunt manifestări specifice care
pot conduce la o comunicare defectuoasă. În astfel de situaţii, singura
cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite
fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi, să găsească
cele mai acceptabile soluţii, schimbând în mod deschis şi sincer
informaţii relevante şi descoperind cauzele reale ale conflictului.
Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, iar neîncrederea, confuzia şi
neînţelegerile putând fi diminuate în mod sensibil.
Deoarece comunicarea defectuoasă nu afectează puternic
sistemul personal de valori (ca în cazul cauzelor legate de diferenţele
personale) confruntările tind să fie mai puţin emoţionale. Deîndată ce
dificultăţile de informare au fost înlăturate, părţile pot rezolva
conflictul cu minimum de resentimente.
g) Incompatibilitatea cu funcţia
Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcţia, cu rolul
deţinut în cadrul organizaţiei, sunt alimentate de particularităţile
personale cât şi de o informare deficitară. Pe de o parte, individul aduce
cu sine, din organizaţia unde a lucrat anterior pattern-uri funcţionale şi
comportamentale care pot fi diferite de cele existente în organizaţia
unde lucrează în prezent, putând apare conflicte între el şi ceilalţi
componenţi ai compartimentului de muncă. Pe de altă parte, sursele
diferite de informaţii specifice fiecărui individ şi compartiment,
264

precum şi orientările diferite ale acestora (satisfacţia clienţilor, calitatea


produselor, sporirea eficienţei, respectarea prevederilor legale etc.)
determină apariţia unor conflicte. Acest gen poate fi uşor rezolvat prin
intervenţia unui factor de decizie superior care trasează obiectivele
fiecărui compartiment/individ şi canalizează excesul de zel şi
personalitate pe un făgaş constructiv.
h) Stresul
O altă sursă majoră de conflicte este stresul. Conflictele generate
de diferenţele personale şi incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate
de un mediu stresant. Stresul face să scadă încrederea reciprocă, să
crească etnocentrismul, şi să reducă participarea la procesul de luare a
deciziilor. Acestea sunt condiţii ideale pentru apariţia conflictelor
interpersonale.
O importantă sursă de stres o constituie incertitudinea. Când
salariile, îndatoririle, strategia firmei, poziţiile ierarhiei se schimbă
foarte des, apar frustrări, angajaţii nereuşind să se adapteze
schimbărilor cu aceeaşi rapiditate cu care acestea se produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente în economiile în tranziţie
unde se aplică programe de reformă profundă, generatoare de
schimbări majore. Sunt conflicte foarte puternice, care dispar pe
măsură ce schimbările sunt asimilate şi intră în obişnuinţă, iar nivelul
de stres scade.
i) Hărţuirea sexuală
Hărţuirea sexuală reprezintă o sursă destul de comună de
conflicte interpersonale în cadrul organizaţiilor. Deşi veche de când
lumea, ea s-a impus atenţiei specialiştilor doar în ultimile două decenii.
Pe plan teoretic, deşi se constată absenţa unui cadru conceptual
unic, recunoscut şi acceptat, cât şi a unei cercetări paradigmatice, există
totuşi o problemă a vieţii organizaţiei. Una din tendinţele cele mai
evidente este de a aborda hărţuirea sexuală ca pe o problemă de rol; în
această accepţiune, hărţuirea sexuală la locul de muncă se declanşează
când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului
ei de lucrător. Cercetări empirice privind hărţuirea sexuală a femeii la
locul de muncă dezvăluie că aceasta este rezultat al preponderenţei
rolului sexual exprimat prin aşteptări bazate pe sex, irelevante şi
nepotrivite la locul de muncă.
Edgar Schein menţiona încă din 1978 că stereotipiile privind
rolul sexual afectează deciziile de selecţie şi evaluare a performanţei
reale a femeii la locul de muncă. Femeile supuse hărţuirii sexuale
265

înregistrează un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice şi


psihologice, însoţite de dereglări ale performanţei în muncă. Însă teama
provocată femeii de abuzul de putere tipic hărţuirii sexuale face ca
acest conflict să nu se manifeste în mod deschis.
j) Sexismul
O altă sursă de conflict este sexismul. Această practică include
orice situaţie în care există un tratament diferenţiat al sexelor prin care
se promovează o discriminare economică şi socială. Spre exemplu, un
şef care îşi selectează colaboratorii numai din rândul bărbaţilor
respingând tinerele femei (pe considerentul că acestea se căsătoresc, au
copii, şi nu-şi pot îndeplini corespunzător sarcinile de serviciu) este un
practicant al sexismului.

10.3.2. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

În cadrul organizaţiilor pot intreveni conflicte între grupurile


formale şi între acestea şi grupurile informale. Cele mai frecvente
cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:
a) Existenţa unor obiective diferite
În cadrul organizaţiilor, grupurile tind să devină specializate şi să
se diferenţieze ca scopuri, obiective şi personal. Între compartimentele
specializate ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de
obiectivele parţiale urmărite de acestea, chiar şi atunci când se
urmăresc aceleaşi scopuri organizaţionale. Spre exemplu, între
serviciile “Producţie”, “Aprovizionare” şi “Costuri” care trebuie să
colaboreze la înnoirea unor produse şi reducerea preţurilor, pot
interveni uşor conflicte de obiective; soluţiile tehnice spectaculoase,
dar prea costisitoare avansate de serviciul “Producţie” pot conduce la o
depăşire a plafonului costurilor şi la o schimbare totală a strategiei de
aprovizionare.
În general conflictele determinate de existenţa unor obiective
diferite sunt alimentate şi de alte condiţii, între care, cel mai frecvent,
apar alocarea resurselor şi sistemele de evaluare şi recompensare. Cu
cât resursele alocate (financiare, materiale, umane, informaţii) sunt mai
limitate, cu atât diferenţele de obiective apar mai evidente, iar
intensitatea conflictelor mai mare.
266

Sistemele de evaluare şi recompense pot amplifica şi ele


conflictele, în cazul când evaluarea şi recompensarea se fac luând în
apreciere doar performanţele proprii ale unor grupuri, ceea ce se uită în
acest caz este faptul că nici o performanţă de grup nu poate fi plasată în
afara organizaţiei, întrucât ea este totdeauna obţinută cu sprijinul
indirect al celorlalte grupuri.
În aceeaşi ordine de idei, procedeele de evaluare şi recompensare
a performanţelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de
conflict; de regulă cu cât managerii de nivel superior reliefează mai
mult performanţele anumitor compartimente, ale căror obiective sunt
diferite de ale altora, cu cât mai repede se ajunge la un conflict acut.
b) Schimbările în structura organizatorică
Astfel de schimbări pot stimula conflictul prin instalarea stării de
nesiguranţă, prin redimensionarea puterii şi prin schimbarea modului
de subordonare.
c) Diferenţele în percepţie
De obicei, diferenţele în percepţie însoţesc diferenţele în
obiective. Apartenenţa la un anumit grup formal (compartiment),
creează o serie de stereotipii în gândire care pot genera conflicte,
susţinute de diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor
compartimente, funcţii sau persoane. De exemplu, există în practica
întreprinderii tradiţia de a considera că sectoarele de cercetare sunt mai
prestigioase decât cele de producţie. De asemenea, chiar în condiţiile în
care diferenţele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt
neglijabile, fiecare grup va încerca să le exagereze, peiorativ, pe ale
altora; astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca:
“toţi cei de la contabilitate sunt nişte birocraţi” sau “toţi cei promovaţi
în funcţii de conducere devin aroganţi şi agresivi”. În condiţiile în care
diferenţele dintre grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile sunt
consolidate, relaţiile inter-grupuri se deteriorează, iar conflictele se
dezvoltă.
d) Interdependenţele structurale
Munca devine interdependentă atunci când două sau mai multe
componente ale structurii formale (posturi, funcţii şi compartimente)
depind una de alta pentru a-şi putea rezolva sarcinile. Tendinţa de
creştere a dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor
reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească
progresiv.
267

În practica organizaţiilor apar zilnic conflicte între


compartimente, deşi acestea ar trebui să colaboreze perfect, întrucât de
această colaborare depinde însăşi realizarea obiectivelor organizaţiei.
Conflictele între compartimente există sub formă latentă, ca o
consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o
intensitate mai mare sau mai mică în funcţie de importanţa deciziei ori
problemei ce trebuie realizată în comun de compartimentele care
acţionează în interdependenţă.
Relaţiile dintre compartimentele unei organizaţii pot fi afectate
de reacţiile unor compartimente faţă de necesităţile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaţii sau de atitudinea membrilor
unui compartiment faţă de celelalte compartimente şi membrii acestora.
În aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifestă prin filtrajul sau
blocarea informaţiilor, prin supraevaluarea necesităţilor proprii (cu
scopul de a limita posibilităţile celorlalte compartimente), precum şi
prin lipsă de încredere şi comunicare insuficientă.
e) Normele culturale şi sistemul de valori
- Normele culturale pot determina atât cauzele ce pot declanşa
un conflict cât şi modalităţile de desfăşurare ale acestuia. Aşa se
explică faptul că în Japonia, unde predomină virtuţile culturii
confucianiste (muncă asiduă, acţiune în colectiv şi respect pentru
autoritate), un comportament conflictual este mai puţin acceptabil.
Managerii japonezi acordă mai multă atenţie armoniei grupului chiar
decât performanţelor individuale; de aceea posibilitatea apariţiei
conflictului este mult mai redusă decât în ţările anglo-saxone sau în
ţările de origine latină unde sunt dominante alte norme culturale şi o
altă atitudine faţă de conflict, iar acceptarea confruntărilor în cadrul
organizaţiilor se pune în alţi termeni.
- Sistemul de valori poate genera conflicte vizând îndeosebi
aspectele etice, probitatea morală şi corectitudinea cu care este
exercitată puterea în cadrul organizaţiei. Astfel de diferenţe afectează
atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Acest tip de conflict are,
probabil, cea mai largă răspândire în ţările post-comuniste, în care
sistemul de valori se conturează cu mare dificultate, dintr-o mixtură de
principii şi metode preluate din valorile democraţiei şi din practicile
comuniste, în funcţie de propriile raţionamente, pe care factorii de
decizie încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi. Confruntarea
se derulează după principiul “care pe care”, iar orice încercare de
268

soluţionare a conflictului seamănă mai degrabă cu un “dialog între


surzi”.
Pe fondul incompetenţei, lipsei de viziune şi inadaptabilităţii la
schimbări, unii manageri, cu amplă experienţă decizională în sistemul
totalitar, recurg fie la metode şi practici autoritare, preluate din
arsenalul dictaturii şi promovate în forţă, fie, din dorinţa supravieţuirii
pe post, promovează măsuri populiste (salarii mari, premii, sporuri,
angajări de personal), fără a lua în considerare contextul economic şi
repercursiunile acestor măsuri asupra evoluţiei viitoare a firmei. În
ambele cazuri, apar conflicte disfuncţionale cu urmări asupra
viabilităţii şi competitivităţii firmei.
f) Interesele grupurilor
O altă sursă de influenţare a conflictului o constituie interesele
grupurilor. Diferenţierea intereselor de grup se reflectă în modul în care
satisfacţia unui grup antrenează insatisfacţia altuia. Interesele şi
standardele înalte pot duce, în funcţie de nivelul conflictului de
interese, fie la confruntare, fie la colaborare. Dacă interesele sunt
neînsemnate, confruntarea este mai redusă, după cum mai redusă este şi
posibilitatea de apariţie a conflictului.
g) Dependenţa de resurse limitate
Fiecare organizaţie are un acces limitat la resurse (băneşti,
materiale, personal, spaţii destinate activităţii etc.). De aceea,
dezvoltarea unor componente structurale (compartimente, activităţi)
afectează posibilităţile de extindere a celorlalte. Ca urmare a alocării
resurselor pe componente structurale, apar şi cauzele generatoare de
conflicte.
h) Nemulţumirea faţă de statutul social şi profesional
În cadrul organizaţiilor, unele grupuri au un statut social şi
profesional, considerat de ceilalţi angajaţi, mai elevat; acest lucru poate
constitui o altă cauză de conflict structural. De exemplu, relaţiile dintre
compartimentele de producţie şi administraţia multor firme se exprimă
prin interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală.
Managerii de producţie consideră că persoanele din conducerea
administrativă încearcă să le submineze autoritatea şi să le limiteze
libertatea de acţiune, că au o viziune lipsită de perspectivă, nu înţeleg
esenţa problemelor şi au tendinţa de a trata birocratic problemele şi a le
complica. Pe de altă parte conducerea administrativă consideră că
managerii din producţie opun rezistenţă inovării, solicită o autonomie
exagerată, nu cooperează cu conducerea administrativă, ignorându-i în
269

mod deliberat sfaturile, solicită sprijin numai în cazuri extreme, iar


când se produc greşeli iremediabile consideră că vinovaţi sunt doar
conducătorii din administraţia firmei.

10.4. DINAMICA ŞI CONSECINŢELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizaţionale nu apar brusc; ele


înregistrează o evoluţie în timp, care marchează o acumulare treptată a
stărilor tensionale. În dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii:
- Starea latentă a conflictului. În acest stadiu există condiţiile
declanşării conflictului, fără însă ca acestea să fie sesizate. Caracterul
limitat al resurselor, dorinţa de autonomie, neconcordanţa dintre
scopurile personale şi cele ale organizaţiei, inacceptarea controlului,
starea de declin a organizaţiei sunt cauze care pot influenţa instalarea
conflictului latent.
- Conştientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut,
înţeles şi recunoscut de către cei implicaţi în conflict sau de către alte
persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Ţelurile
divergente nu generează conflictul decât în momentul în care această
divergenţă este sesizată.
Conflictul conştientizat este încă într-o fază incipientă, când
părţile nu au reacţionat încă afectiv. Mai întâi apare sentimentul de
opresiune; ameninţătile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca
fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenţie. Odată
focalizată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală este
resimţită, recunoscută şi începe să-i preocupe pe toţi cei implicaţi în
conflict.
Conflictul conştientizat nu devine întotdeauna conflict resimţit.
Oamenii pot să nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nu
generează în mod automat, resentimente sau ostilitate.
- Acutizarea stării conflictuale constă în accentuarea stării
tensionale. Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat.
- Declanşarea conflictului. În acest stadiu, conflictul se
manifestă făţiş şi devine vizibil chiar şi pentru cei neimplicaţi direct în
conflict.
270

Desigur, această succesiune a stadiilor ciclului conflictual are


doar un caracter teoretic – metodologic; în realitate, conflictul este un
proces cu o dinamică complexă şi care poate evolua în forme extrem de
diversificate. De pildă, este posibil, ca în unele cazuri, conflictul să se
stingă înainte de a atinge ultimul stadiu al modelului prezentat. De
asemenea, este posibil ca nu toate părţile aflate în conflict să se
găsească concomitent în aceeaşi stare conflictuală.
În privinţa consecinţelor conflictelor, trebuie făcută distincţia
între efectele produse de conflictele funcţionale şi cele disfuncţionale;
în timp ce conflictele funcţionale sunt motivante şi generatoare de
idei, favorabile creativităţii şi schimbării, conflictele disfuncţionale
conduc la o irosire de energie, de timp şi bani, greu de cuantificat cu
exactitate şi rareori recunoscută ca risipă de către protagonişti.
Consecinţele conflictelor disfuncţionale constau în: animozităţi,
resentimente, teamă, insatisfacţii, frustrare, absenteism, stres,
randament scăzut şi adesea părăsirea locului de muncă.
• În cadrul grupului, specialiştii în comportamentul
organizaţional identifică o serie de consecinţe ale conflictelor
disfuncţionale care produc modificări în interiorul grupului. De regulă,
aceste modificări se instalează ca urmare a continuării sau escaladării
unor conflicte acute ori cronice, concretizându-se în:
- Creşterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninţările externe
fac ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii
şi să devină mult mai ataşaţi grupului. Diferendele tind să se
estompeze. Statutul de membru al grupului devine o ţintă de atins
deoarece aceasta oferă siguranţa puterii prin număr. Membrii grupului
sunt mai uniţi, coeziunea creşte pentru a putea riposta atacului grupului
advers sau pentru a ataca ei înşişi.
- Apariţia unui lider autoritar. În mod paradoxal în timpul
intensificării conflictelor, grupurile sunt dispuse să tolereze o
conducere mai autoritară. Membrii grupurilor resping liderii
democratici, care practică stiluri consultative şi solicită un lider
puternic şi autoritar. Grupul devine mai bine structurat şi organizat.
Exemplele de lideri sindicali incisivi şi de o virulenţă extremă,
apăruţi în România începând cu anul 1990 se explică şi prin dorinţa
unor grupuri de presiune, formate în interiorul organizaţiilor sindicale,
care au propulsat în faţă asemenea persoane, care să le impună prin
forţă interesele.
271

- Concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului. De


regulă, în timpul conflictelor, membrii grupului sunt mai exigenţi cu
munca pe care o desfăşoară. În acelaşi timp, atenţia membrilor grupului
se focalizează pe atingerea obiectivului major. Scad preocupările
pentru satisfacerea intereselor proprii în favoarea obiectivelor şi
activităţilor de grup.
- Amplificarea loialităţii. În condiţiile de conflict fiecare grup
pretinde de la membrii săi mai multă loialitate şi supunere, pentru a se
clădi un “front comun”. Grupul solicită tuturor membrilor să se
conformeze la normele şi regulile grupului. Întrucât obiectivele şi
interesele grupului le prevalează pe cele individuale, se aşteaptă ca
fiecare să tindă să devină mult mai loial grupului. Iar un comportament
care să probeze loialitatea faţă de grup presupune abandonarea
intereselor personale şi substituirea lor cu interesele grupului.
Solicitând loialitatea, grupul recurge la constrângeri asupra membrilor
săi; astfel, chiar şi menţinerea unor relaţii informale cu membrii
grupului advers poate fi etichetată ca lipsă de loialitate şi sancţionată cu
excluderea din grup a unor membri.
• Între grupurile aflate în conflict pot apare consecinţe cu
efecte negative asupra întregii organizaţii, întrucât fiecare grup percepe
celălalt grup ca pe un inamic. Printre astfel de consecinţe, cel mai
frecvent se întâlnesc:
- Percepţiile eronate. În timpul conflictului, în cadrul fiecărui
grup se instalează o serie de convingeri greşite. Fiecare grup tinde să
prezinte amplificat propria importanţă şi dezvoltă (prin persuasiune) o
opinie proprie exagerat de favorabilă privind rolul pe care îl are pentru
bunul mers şi chiar, pentru supravieţuirea organizaţiei. Performanţele
sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului încep
să aibă distorsiuni de percepţie, conturând o imagine deteriorată a
realităţii. Ei tind să sesizeze numai părţile bune ale propriului grup,
negându-i slăbiciunile; percep doar părţile negative ale celuilalt grup,
negându-i forţele. Fiecare grup este capabil să-şi dezvolte un stereotip
negativ al grupului cu care se află în conflict.
Ceea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai important
decât altul şi că numai împreună pot realiza performanţele organizaţiei.
- Polarizarea opiniilor, valorilor şi atitudinilor.
Situaţia de conflict oferă grupului ocazia de a-şi exercita
presiunea asupra celor care au alte idei şi planuri decât cele ale
grupului. Iar comparaţiile dintre propunerile, soluţiile, mentalităţile
272

proprii grupului şi cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate,


întrucât grupurile se identifică exclusiv cu ideile susţinute. Membrii
grupului tind să asculte doar ceea ce corespunde poziţiei lor şi
stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascultă atent şi aprobă doar pe
reprezentanţii proprii, iar când îi ascultă pe reprezentanţii celuilalt
grup, o fac doar pentru a le găsi greşeli. Astfel, lipsurile proprii sunt
prezentate în lumină favorabilă, în timp ce propunerile celorlalţi sunt
eliminate cu aversiune pătimaşă. Atunci când grupurile se întâlnesc în
vederea tratativelor se observă cu uşurinţă că părţile comune sunt
trecute cu vederea, în timp ce deosebirile sunt în permanent scoase în
relief. Particularităţile şi avantajele poziţiei proprii sunt scoase în
evidenţă în timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o
concentrare a părerilor, valorilor şi atitudinilor.
Potrivit acestei polarizări, există compartimente şi unităţi
eficiente şi ineficiente, conducători competenţi şi incompetenţi.
Întrebarea care frământă grupurile este “pe ce poziţie se situează
fiecare?”.
Gândirea polarizată duce la simplificarea problemelor, la
abordarea lor într-un stil antagonic. Rupţi de realitate, oamenii nu mai
urmăresc lichidarea conflictului ci înfrângerea, eliminarea adversarului.
- Deterioararea comunicaţiilor. Este evidentă mai ales în cazul
în care realizarea sarcinilor necesită ca grupurile respective să-şi
furnizeze reciproc informaţii. Grupurile aflate în conflict tind să
limiteze sau să filtreze informaţiile furnizate adversarului fără a
conştientiza că asemenea atitudine are consecinţe asupra altor sectoare
şi, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanţe.

10.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR


ORGANIZAŢIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai


interesante componente ale managementului resurselor umane,
implicând cunoaşterea aspectelor comportamentale individuale şi de
grup şi având o semnificaţie aparte pentru practica conducerii.
În principiu, managementul conflictelor presupune cunoaşterea
şi operaţionalizarea metodelor adecvate de soluţionare a disputelor,
contradicţiilor şi dezacordurilor din cadrul organizaţiilor.
273

Este important şi necesar ca managerii să cunoască gama


posibilităţilor de tratare şi stăpânire a conflictelor organizaţionale. Ei
trebuie să ştie şi să fie convinşi ca managementul conflictelor necesită
o abordare contextuală a acestora, luând în apreciere şi analiză
condiţiile şi situaţiile concrete (contextul) în care ele se produc.
Cunoscând esenţa şi cauzele proprii conflictelor, managerii pot
preîntâmpina sau (după caz) pot tempera şi orienta desfăşurarea
conflictelor în cadrul unor limite controlabile.
În această accepţiune, managementul conflictelor apare ca un
proces al cărui conţinut include o succesiune de acţiuni menite să
identifice cauzele confruntărilor şi găsirea soluţiilor de eliminare a
tensiunii. Aceste acţiuni se derulează în următoarea ordine succesivă:
- Identificarea precisă a subiectului disputei. Are un rol
esenţial, soluţionarea oricărui conflict plecând de la cunoaşterea exactă
a subiectului său şi de la cauzele care îl alimentează. Un conflict
imprecis definit, ale cărui cauze sunt neclare, nu va putea fi “tratat”
corespunzător iar găsirea soluţiilor de eliminare a tensiunii va avea
puţine şanse de reuşită.
- Analiza prealabilă a tipului de conflict, a conjuncturii
specifice apariţiei lui, precum şi a posibilelor consecinţe ale soluţionării
sale.
- Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei.
Managerii trebuie să fie conştienţi că nu există metode perfecte de
soluţionare a conflictelor şi nici reţete de rezolvare a disputelor cu
aplicabilitate universală; ceea ce trebuie să facă este să încerce să
aleagă cea mai potrivită metodă de soluţionare pentru fiecare tip de
conflict.
- Restrângerea terenului de dispută şi extinderea
posibilităţilor de rezolvare. În soluţionarea unui conflict, aceste două
aspecte se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare. Îngustarea
terenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei
posibilităţilor de soluţionare. Îngustarea spectrului divergenţelor
înseamnă limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluţionare este
realizabilă, permiţându-se identificarea unui număr mai mare de
soluţionări parţiale. În acest caz poate fi aplicată tehnica relaxării
limitate care constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de
probleme individuale ce pot fi separate de aspectele generale şi mai
importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat.
Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, fără alternative de
274

rezolvare, la o dispută cu o gamă mai largă a posibilităţilor de


soluţionare, care pot fi profitabile pentru ambele părţi.
Dacă cele două părţi nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un
terţ, care să asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.
În soluţionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori,
hotărâtoare; intervenţia lui trebuie să ia în considerare trei niveluri de
implicare:
- nivelul strategic, care vizează stabilirea exactă a obiectivului
urmărit;
- nivelul tactic, care presupune alegerea corectă a metodei de
soluţionare;
- nivelul operaţional, care urmăreşte aplicarea metodei alese şi
acţiuni concertate spre soluţionarea disputei, fără a scăpa din
vedere obiectivul urmărit.
Aşa cum am mai afirmat, pentru manager, esenţială este alegerea
corectă a metodei de soluţionare a disputei, adică a metodei adecvate
fiecărei situaţii conflictuale. Pentru aceasta el trebuie să cunoască o cât
mai largă paletă de metode pe care, apoi să aibă priceperea şi tactul de
a le aplica cu succes. De aceea, consider că este utilă o prezentare a
metodelor de soluţionare a conflictelor cu cea mai largă utilizare; cu
precizarea că alegerea şi aplicarea fiecărei metode trebuie să se facă în
funcţie de contextul situaţiei conflictuale.
Luând în apreciere gradul de satisfacere a intereselor părţilor
aflate în dispută, sunt cunoscute cinci metode de soluţionare a
conflictelor (prezentate în tabelul de mai jos) aplicabile în diferite
situaţii contextuale.

Gradul de
satisfacere a
Metoda intereselor Situaţii contextuale
părţilor aflate în
conflict
Evitare Managerul este - Problema nu este importantă sau alte
necooperant. probleme au devenit importante şi presante.
Ignoră problema - Nu există nici o posibilitate de a-şi satisface
conflictuală sau interesele.
evită (neagă) - Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă
abordarea ei. decât rezolvarea problemei.
Interesele ambelor - Pentru a permite oamenilor aflaţi în dispută să
părţi sunt se calmeze şi să-şi formeze o perspectivă mai
275

neglijate. clară asupra desfăşurării evenimentelor.


- Sunt necesare informaţii suplimentare.
- Alte persoane pot rezolva conflictul într-un
mod mai convenabil.
- Problemele par a fi simptomatice.
Confruntare Managerul este - În problemele vitale pentru firmă, când
necooperant. E managerii sunt convinşi că punctul lor de
hotărât să vedere este cel corect.
realizeze propriile - Când rapiditatea luării deciziei este de o
interese în dauna maximă importanţă.
celeilalte părţi. -În probleme importante, care impun aplicarea
unor acţiuni nepopulare (restructurarea
activităţii, reducerea numărului de personal,
introducerea unor reguli disciplinare ferme).
- Împotriva persoanelor care profită de
atitudinea tolerantă a conducerii (aplicarea unor
măsuri de sancţionare, concedieri etc.).
Colaborare Managerul este - Combinarea opiniilor contrare.
cooperant şi - Când obiectivul propriu este de a învăţa,
încearcă să soluţionând probleme.
satisfacă - Găsirea unor soluţii care să integreze
interesele ambelor interesele de importanţă majoră.
părţi. - Realizarea unui consens general prin luarea în
considerare şi satisfacerea intereselor tuturor.
Compromis Este o cale de - Obiectivele urmărite sunt importante, dar
mijloc, între riscul declanşării unui conflict este prea mare.
cooperare şi - Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să
satisfacerea pună în aplicare idei care se exclud reciproc.
exclusivă a - Pentru realizarea temporară a unui echilibru.
intereselor - Pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”
proprii. Ambele atunci când colaborarea sau competiţia nu poate
părţi au interese duce la un rezultat pozitiv în privinţa
nesatisfăcute în satisfacerii propriilor interese.
aceeaşi proporţie.
Aplanare Managerul este - Când se ajunge la concluzia că propriile
cooperant şi raţionamente nu sunt corecte.
dispus să satisfacă - Pentru a permite ca o altă variantă, mai bună,
interesele să fie aplicată.
celeilalte părţi, în - Pentru a demonstra decenţă, în situaţia când
dauna propriilor agresivitatea celeilalte părţi ar presupune un
interese. comportament propriu inacceptabil (limbaj,
manifestări, atitudini, replici etc.).
- Când problemele sunt mai importante pentru
adversari sau pentru a le da satisfacţie, cu
scopul menţinerii relaţiilor de colaborare.
- Pentru a obţine credit social în perspectiva
276

apariţiei unor probleme viitoare mai importante.


- Pentru a minimiza pierderile.
- Când situaţia este scăpată de sub control.
- Când armonia şi stabilitatea sunt vitale.

• Dintre cele cinci metode menţionate, compromisul este cea


mai răspândită. Ea este folosită adesea pentru soluţionarea conflictelor
dintre grupurile care solicită repartizarea sau împărţirea unor resurse.
Se încheie frecvent compromisuri atunci când resursele sunt
insuficiente şi când nici unul din grupurile aflate în conflict nu este
suficient de puternic pentru a impune celuilalt condiţiile sale. Astfel,
membrii grupurilor opozante renunţă la o parte din propriile obiective
pentru a soluţiona conflictul. Managerii care adoptă metoda
compromisului obţin concesii de la fiecare grup opozant şi le
orientează către o soluţie acceptabilă pentru toţi. Compromisul nu
satisface complet nici una din părţi, dar acestea sunt de acord că soluţia
aleasă este cea mai bună pentru a stinge conflictul.
• Evitarea, deşi nu este o metodă deosebit de eficace este
relativ des practicată, mai ales în cazul conflictelor care survin între
compartimente independente.
Evitarea constă în adoptarea unei atitudini pasive faţă de conflict.
Angajaţii implicaţi nu fac nici o încercare de a înţelege sau elimina
cauza conflictului, iar managerul neagă existenţa conflictului.
Aparenta linişte dintre grupuri este obţinută cu preţul unor efecte
negative asupra climatului şi moralului angajaţilor. Iar conflictul se
transformă în realitate din acut în cronic.
• Colaborarea este o metodă frecvent recomandată, dar puţin
practicată, întrucât utilizarea ei presupune existenţa capacităţii de a
depăşi ambiţiile personale, orgoliile, percepţia greşită a realităţii.
Prin colaborare, părţile aflate în dispută îşi acceptă reciproc
obiectivele şi acţionează împreună pentru a obţine cel mai bun rezultat.
Identificarea şi soluţionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt
condiţionate de sinceritate şi încredere reciprocă.
Managerii care se implică în stingerea conflictului prin
colaborare acţionează alături de grup pentru a găsi cea mai bună
soluţie.
• Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizează prin
aceea că una din părţile aflate în dispută renunţă la opiniile sau chiar la
interesele proprii, permiţând celeilalte părţi să obţină ceea ce este
277

deosebit de important pentru ea. Divergenţele sunt minimalizate în


încercarea de a ajunge la o înţelegere. Managerul implicat în rezolvarea
problemei decide care este soluţia cea mai bună şi care se poate realiza
cel mai rapid.
• Confruntarea este metoda care prezintă avantajul
soluţionării cu rapiditate a unor probleme aflate în dispută. Limita
esenţială a aplicării ei constă în faptul că este percepută de angajaţi ca o
formă de exercitare discreţionară a autorităţii managerului. Chiar dacă
situaţia conflictuală este aplanată, “efectele secundare” produse
(frustrare, animozitate, dezamăgire) deteriorează climatul psiho-social
din cadrul organizaţiei şi pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.
• Coexistenţa paşnică. Este o metodă pasivă, cu largă
răspândire în organizaţii. Practicarea ei se bazează pe tolerarea
punctelor de vedere ale adversarului fără a se încerca influenţarea lui.
Se omit în mod tacit obiectivele şi normele grupurilor aflate în conflict,
se caută punctele de vedere comune şi se înăbuşă diferendele.
Uneori se constată chiar încercări de colaborare în domeniul în
care obiectivele şi opiniile enunţate conţin elemente comune.
Coexistenţa paşnică nu înseamnă colaborare, întrucât nu se fondează pe
acceptarea poziţiilor şi obiectivelor părţii adverse ci doar pe tolerarea
lor; adversarii se tolerează întrucât nici unul din ei nu deţine suficientă
putere în cadrul organizaţiei pentru a-şi impune voinţa.
• Neglijarea conflictului. Există situaţii când neglijarea
conflictului este posibilă. El nu pare important şi nici nu dă semne să se
amplifice, iar managerul consideră că acesta “se rezolvă de la sine”.
Neglijarea conflictului, acceptarea perpetuării sale “mocnite”
poate produce în timp efecte dăunătoare bunului mers al activităţii:
deteriorarea climatului social; reducerea cooperării; scăderea alarmantă
a productivităţii şi deprecierea situaţiei financiare.
• Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre
(mediatori) pentru a interveni între părţile aflate în conflict.
Metoda medierii poate fi folosită în două variante, în funcţie de
specificul şi condiţiile concrete ale conflictului: medierea prin
reprezentanţi şi medierea prin confruntare directă.
- Medierea prin reprezentanţi se practică atunci când
rezolvarea integrală a conflictului prin discuţii directe între grupurile în
dispută are puţine şanse de reuşită din diverse motive: există o
multitudine de păreri în cadrul fiecărui grup; membrii grupurilor nu
sunt solidari; trăsăturile de personalitate şi comportament ale
278

membrilor grupurilor aflate în conflict împiedică rezolvarea integrală a


conflictului prin discuţii directe.
Metoda este indicată când sunt necesare decizii rapide (chiar dacă
imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eşec total.
Medierea prin reprezentanţi poate fi aplicată numai dacă există
certitudinea că membrii grupului nu vor respinge hotărârile adoptate de
reprezentanţii săi în privinţa soluţionării conflictului.
Într-o primă fază, mediatorul se întâlneşte, pe rând, cu
reprezentanţii fiecărui grup; aceştia comunică, la început, exclusiv prin
mediator. Mediatorul are un rol activ în identificarea cauzelor
conflictului, a punctelor de consens şi a dezacordurilor. El caută să
îndrume reprezentanţii spre soluţii acceptabile ambelor grupuri.
În a doua fază, mediatorul, în exercitarea atribuţiilor ce-i revin
desfăşoară o gamă largă de acţiuni:
- Pregătirea discuţiilor comune, plecând de la discuţiile separate,
purtate cu reprezentanţii părţilor în conflict şi de la informaţiile culese
şi transmise acestora.
- Controlul discuţiilor, menţinerea ordinii în abordarea
subiectelor în discuţii, calmarea momentelor de tensiune şi stimularea
reprezentanţilor de a acţiona cu obiectivitate şi a adopta o atitudine
constructivă.
- Stimularea empatiei, îndemnând reprezentanţii să se situeze pe
poziţia celorlalţi, încercând astfel să îşi înţeleagă mai bine punctele de
vedere.
- Formularea propunerilor, pe baza informaţiilor obţinute de la
cei doi reprezentanţi şi prezentarea lor în discuţia comună.
- Medierea prin confruntare directă se practică atunci când
prezenţa membrilor grupului la discuţii poate facilita rezolvarea
conflictului şi când există o serie de condiţii speciale: membrii grupului
sunt uniţi în jurul unei opinii; implementarea soluţiei necesită acordul
grupului, întrucât membrii grupului nu vor accepta soluţiile şi
compromisurile la adoptarea cărora nu au fost consultaţi; există
suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluţii în situaţia dată.
Toţi membrii grupului sunt antrenaţi în rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai puţin activ, rezumându-şi acţiunile la
canalizarea corectă a discuţiilor, asigurarea ordinii discuţiilor şi
eliminarea momentelor de tensiune.
Reprezentanţii grupurilor conduc întrunirile comune şi dirijează
grupurile către găsirea unor soluţii stabilind:
279

- obiectivele proprii şi cerinţele faţă de celălalt grup;


- regulile de desfăşurare a întrunirilor comune, succesiunea
vorbitorilor din cadrul grupului astfel încât să fie menţinută ordinea şi
coerenţa tratării problemelor în timpul discuţiilor;
- limitarea manifestărilor şi a atitudinilor ostile;
- procedurile de reducere a dezacordului şi căile de depăşire a
conflictului;
- modalităţile de aplicare a soluţiei adoptate în comun.
• Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea şi
intensificarea conflictelor pot fi un simptom al ineficienţei sociale a
structuriii organizatorice. Metoda îşi propune să elimine sursele de
conflict generate de proiectarea defectuoasă a structurii, stabilirea
incorectă a obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierarhice etc.
Studierea grupurilor informale, luarea în considerare a reţelelor
de putere, a obiectivelor individuale în paralel cu gradul şi sistemul de
motivare pot oferi soluţii de reproiectare a structurii capabile să
diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale şi
interese personale.
• Soluţionarea autoritară. Reprezintă una din cele mai vechi
şi mai frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri.
Managerul cunoaşte cauzele dezacordului şi soluţionează conflictul
după cum consideră de cuviinţă şi comunică grupurilor decizia sa.
Membrii grupurilor acceptă, de obicei, hotărârea managerului, chiar
dacă nu sunt de acord cu ea.
• Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor
opozante. Obiectivele fixate sunt de mare complexitate, şi nu pot fi
rezolvate doar de unul din grupuri întrucât solicită competenţa
profesională şi experienţa diferită a grupurilor aflate în conflict.
Realizarea obiectivelor atribuite necesită ca grupurile să lucreze
împreună; în acest fel energia şi atenţia grupurilor sunt abătute de la
conflict şi sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.
• Acutizarea conflictului este folosită de către unii manageri
foarte abili pentru a suprima un conflict “mocnit”, existent de mai
multă vreme. Managerul prezintă conflictul ca pe o situaţie intolerabilă,
care trebuie să fie cât mai grabnic înlăturată şi transmite soluţionarea
lui (într-un termen precizat) în sarcina celor direct implicaţi în dispută;
dacă nu vor reuşi acest lucru, persoanele în cauză vor trebui să
părăsească organizaţia. Datorită şocului pe care-l produce poziţia clară
şi fermă exprimată de manager asupra persoanelor implicate, un
280

conflict ascuns, care s-ar fi manifestat mai târziu, într-o formă mult mai
gravă, poate fi suprimat cu operativitate.

Acutizarea este o tehnică specială a managementului conflictelor.


Este considerată o tehnică rapidă şi riscantă de soluţionare a disputelor;
dacă un manager nu este sigur de reuşită este de preferat să nu apeleze
la această metodă. Acutizarea conflictului trebuie considerată ca o
ultimă soluţie.

* *

Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modalităţi de


rezolvare a conflictelor. Ele pot fi îmbogăţite cu o mulţime de variante,
tehnici şi proceduri. Condiţia de bază a utilizării acestor metode este
aceea a adaptării lor la context, adică la specificul şi cerinţele fiecărei
situaţii conflictuale în parte.
281

BIBLIOGRAFIE
1. Adair, John - “Great Leader”,
Guildford, Talbot Adair Press, 1989.
2. Allen, Louis - “The Profession of Manager”,
Palo Alto – Louis Allen Associates,
1960.
3. Allmayer, K.S. - “33 de principii de conducere a
întreprinderii”,
Editura Politică, Bucureşti, 1970.
4. Bentz, Steve - “La profession de manager”,
Revue Management France, nr. 3/1967.
5. Cornescu, Viorel - “Management”,
Mihăilescu, Ioan Editura Actami, Bucureşti, 1997.
Stanciu, Sica
6. Coates, Charles - “Managerul total”,
Editura Teora, Bucureşti, 1997.
7. Dale, Ernest - “Management. Teory and Practice”,
Harper & Row, New York, 1965.
8. Dijmărescu, Ion - “Bazele managementului”,
Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995.
9. Draft, Richard - “Management”,
The Dreyden Press, New York, 1989.
10. Drucker, Peter - “Management: Tasks, Responsabilities,
Practices”,
Harper Business, New York, 1993.
11. Drucker, Peter - “Eficienţa factorului decizional”,
Editura Destin, Deva, 1994.
12. Duncan, W. Jack - “Management”,
Random House, Business Division, New
York, 1983.
13. Emilian, Radu - “Management comercial. Motivaţii,
principii, metode de organizare”,
Editura Expert, Bucureşti, 2000.
282

14. Fayol, Henri - “Administration industrielle et


génerale”,
Dunod, Paris, 1964.
15. Gélinier, Octave - “Stratégie de l’entreprise et motivation
des homes”,
Les Éditions d’organisation, Paris, 1990.
16. Gerbier, Jean - “Organisation – Gestion”,
Dunod, Paris, 1965.
17. Goian, Maria - “Introducere în management”,
Editura Sedona, Timişoara, 1995.
18. Görg, Bernhard - “Managerii viitorului. Viitorul
managerilor”,
Imprimeria Institutului European pentru
Cooperare Cultural-Ştiinţifică, Iaşi,
1997.
19. Harrington, H. James - “Management total în firma secolului
Harrington, S. James 21”,
Editura Teora, Bucureşti, 2000.
20. Hitt, A.M. - “Management. Concepts and Effective
Middlemist, R.D. Practice”, 1989.
Mathis, R
21. Hirchey, Mark - “Fundamentals of Managerial
Pappas, James Economics”
The Dreyden Press, 1992.
22. Hurmel, Philppe - “Qualité et management stratégique”,
P.U.F., Paris, 1989.
23. Jay, Anthony - “Management şi spirit creativ”,
Articol în Revista “Dialog S.U.A.”
nr.3/1978
24. Kapferer, Jean Noël - “Zvonurile – cel mai vechi mijloc de
informare din lume”,
Editura Humanitas, Bucureşti, 1993.
25. Koch, Richard - “Primele 100 de zile ale unui şef de
succes”,
Editura Alternative, Bucureşti, 1995.
26. Koontz, Harold - “Management”,
Mc. Graw Hill Book Company, New
York, 1985.
283

27. Kreitner, Robert - “Management”,


Houghton Mifflin Co., Boston, 1992.
28. Lisandru, Nicolae - “Management în comerţ”,
Editura A.S.E. Bucureşti, 1995
29. Longenecker, Justin - “Management”,
Pringle, Charles Charles Merril Publishing Company,
1981.
30. Luthans, Fred - “Organizational Behavior”,
Mc. Graw Hill Book Company, 1985.
31. Mayeux, Pierre - “L’entreprise et son chef”,
P.U.F., Paris, 1964.
32. Maynard, H.B. - “Conducerea activităţii economice”,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1970.
33. Măţăuan, Gabriel - “Management în vreme de reformă”,
în Revista de Management nr. 1/1992
34. Mc. Gregor, Douglas - “The Professional Manager”,
Mc. Graw Hill Book Company, New
York, 1967
35. Mercioiu, Vasile - “Management comercial”,
-coordonator- Editura Economică, Bucureşti, 1998.
36. Mereuţă, Cezar - “Tranziţia managementului societăţilor
comerciale româneşti”,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1995.
37. Mihuleac, Emil - “Bazele managementului”,
Editura Romfel, Bucureşti, 1993.
38. Newman, William - “L’art de gestion”,
Dunod, Paris, 1969.
39. Nica, Panaite - “Managementul firmei”,
-coordonator- Editura Condor, Chişinău, 1994.
40. Nicolescu, Ovidiu - “Management”,
-coordonator- Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1992.
41. Nicolescu, Ovidiu - “Management”,
Verboncu, Ion Editura Economică, Bucureşti, 1997.
42. Paterson, T. - “Théorie du management”,
Dunod, Paris, 1969.
43. Paton, Rob - “Management competitiv”,
Codecs-România, Bucureşti, 1992.
284

44. Pease, A. - “Limbajul trupului”,


Editura Polimark, Bucureşti, 1993.
45. Peel, Malcom - “Introducere în management”,
Editura Alternative, Bucureşti, 1994.
46. Petrescu, Ion - “Management”,
Editura Holding Reporter, Bucureşti,
1991.
47. Petrovici, Virgil - “Capacitatea managerială”,
Editura Fundaţiei Andrei Şaguna,
Constanţa, 1996.
48. Petrovici, Virgil - “Managementul resurselor umane”,
Editura Muntenia, Constanţa, 1998.
49. Prodan, Adriana - “Managementul de succes. Motivaţie şi
comportament”,
Editura Polirom, Bucureşti, 1993.
50. Purcărea, Theodor - “Management comercial”,
Editura Expert, Bucureşti, 1994.
51. Rees, W. David - “Arta managementului”,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1996.
52. Rogers, Carl - “On Becoming a Person”,
Houghton Mifflin, Boston, 1961.
53. Russu, Corneliu - “Management”,
Editura Expert, Bucureşti, 1993.
54. Saget, Meryem - “Managerul intuitiv”,
Editura Economică, Bucureşti, 1999.
55. Săucan, D.S. - “Comunicarea nonverbală şi succesul
în afaceri”,
Revista de psihologie nr.3/1993
56. Stăncioiu, Ion - “Management – Elemente
Militaru, Gheorghe fundamentale”,
Editura Teora, Bucureşti, 1998.
57. Stoner, J.A. - “Management”,
Freeman, R.E. Prentice Hall, Inc., 1992.
58. Ursachi, Ioan - “Management”,
-coordonator- Editura A.S.E., Bucureşti, 1993.
59. Zorlenţan, Tiberiu - “Managementul organizaţiei”,
Burduş, Eugen Editura Economică, Bucureşti, 1998.
Căprărescu, Ghe.
0