Sunteți pe pagina 1din 178

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR DEFINIRE; CLASIFICARE; CICLUL DE VIA; TIPURI DE PROGRAME I PROIECTE.

. RELAIA DINTRE PROIECTE I ECONOMIA BAZAT PE CUNOTINE.

1.1.Scurt istoric al managementului proiectelor

Managementul proiectelor este o ramur specializat a managementului aprut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activitilor complexe din industria modern. Apariia i dezvoltarea sa sunt legate ndeose i de iniierea i derularea programelor spaiale ale !.A.S.A." de concurena ntre naiuni pentru supremaie n domeniul militar" de presiunea clienilor care doreau ca proiectele lor s #ie realizate c$t mai repede" ast#el nc$t s poat s%i recupereze c$t mai rapid investiiile. Aprut n S.&.A." managementul proiectelor a #ost preluat rapid i n 'uropa" primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu dat$nd din 19(9 i aparin$nd unui institut din Marea )ritanie % *+e ,+artered -nstitute o# )uilding. Acesta a devenit n prezent" alturi de alte organizaii" cum ar #i -nstitutul pentru Managementul .roiectelor /*+e .ro0ect Management -nstitute1" un organism care certi#ic at$t managerii de proiect" c$t i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. 2e asemenea" la nivel european" s%au ela orat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor" proceduri nscrise n standardele 3rganizaiei -nternaionale de Standardizare /-.S.3.1. 2ei din punct de vedere al tiinei managementului" managementul proiectelor este o ac+iziie relativ recent" a ordarea speci#ic are o istorie milenar. Ast#el" cele mai vec+i proiecte sunt considerate a #i piramidele egiptene i spunem asta deoarece structura organizatoric utilizat era una speci#ic managementului prin proiecte i anume existau supervizori din partea #araonului care nu erau cuprini n structura o inuit a statului i care 0ucau rolul managerului de proiect n timp ce lucrtorii erau at$t permaneni c$t i temporari"

anga0ai doar pentru aceste proiecte. Managementul proiectelor este #r doar i poate derivat din managementul general i mprumut metode i te+nici din acesta. &n reper important n acest sens este contri uia lui 4enr5 6antt /1781%19191 care a conceput gra#icul care i poart numele i a devenit mai t$rziu" odat cu cristalizarea managementului proiectelor ca disciplin" una din te+nicile speci#ice. -n anii 950 odat cu iniierea programelor spaiale ncepe adevrata sa dezvoltare atunci se dezvolt metodologiile ,.M i .':* ce vor #i utilizate intensiv n cadrul proiectelor #inanate de 2o2 /&S 2epartment o# 2e#ense % 2epartamentul Aprrii din S&A1 i care au #ost imediat adoptate i n domeniul construciilor. -n anii ;80 ca o continuare a dezvoltrii apar i alte metodologii cum ar #i M-!&*'MA! care i va atinge cele ritatea su denumirea de '<M /'arned <alue Management = Managementul <alorii ,$tigate1. 3 a doua etap" de maturizare a managementului proiectelor este cuprins n anii 19(0 = 1970 c$nd se e#ectueaz diverse studii dar nu se poate vor i despre o dezvoltare extensiv a managementului proiectelor" cea mai important contri uie #iind considerat apariia primelor culegeri de texte pe speci#icul managementului de proiect care s ilustreze cazurile de un practic denumite generic ,2, /,orpul de cunotine1 care n lim a englez au acronimul )3> /)od5 3# >no?ledge1. Anii 1990 nseamn explozia cunotinelor i aplicaiilor din domeniul managementului de proiect. Acumulrile din anii 19(0%1970 dar i dezvoltarea in#ormaticii au #avorizat o expansiune #oarte accentuat a managementului proiectelor. Apar noi metodologii cum ar #i .:-!,' /Marea )ritanie = 19901" @. /e@treme .rogramming = >ent )ecA" 19981" :&. /:elational &ni#ied .rocess1 etc. = marea lor ma0oritate viz$nd domeniul in#ormaticii. 2up anul B000 cele mai intense preocupri au #ost n domeniul dezvoltrii unui model matur de managementul proiectelor n #urnizarea tuturor instrumentelor necesare trans#ormrii organizaiilor n organizaii orientate spre proiecte i corelarea acestui domeniu cu noua economie = economia azat pe cunotine. &n indicator #oarte semni#icativ privind evoluia CManagementului .roiectelorD o constituie numrul mem rilor celei mai prestigioase asociaii n domeniu = .ro0ect Management -nstitute = care s%a n#iinat n 1989 i care n 1990 avea (.500 de mem rii" patru ani mai t$rziu avea 1(.000" la s#$ritul anului 1997 avea EE000 iar n B00F atinsese 1B0000.

Numar membrii PMI


250000 200000 150000 100000 50000 0

1969

1990

1994

1998

2003

2005

2006

FIGURA 1.1 - Num u! "# m#m$ %% PMI

1.B.2e#inirea noiunii de proiect. ,aracteristicile proiectelor

!oiunea de proiect i are originea n lim a latin din cuv$ntul Gpro0ectusD care nsemna a propulsa" a arunca nainte. Hn lim a0ul comun este asimilat idei de plan conceput pentru a realiza ceva i care are un caracter provizoriu urm$nd a #i de#initivat. 'xist mai multe de#iniri ale noiuni de proiect ca o iect de studiu al managementului proiectelor. Ast#elI proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui produs, serviciu sau rezultat unic. /.M- .M)3>" B00E1 Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de

via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i calitative. ( sociaia !ro"ect #anagement $omania, %&&%' sau (rganizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a e)ecuta procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard. ( sociaia !ro"ect #anagement $omania, %&&%' &niunea 'uropean" n contextul unor ample programe de dezvoltare regional si nu numai" a iniiat de asemenea un demers propriu n cristalizarea i cumularea principalelor cunotine necesare derulrii proiectelor derulate n cadrul acestor programe. .rin #inanarea de ctre &niunea 'uropean" acest e#ort s%a concretizat ntr%un manual ndrumar de managementul ciclului proiectelor cunoscut n practica managementului de proiect su acronimul .,M = .ro0ect ,5cle Management 6uidelines. 3 de#iniie dat n acest esteI !roiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor obiective specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit. /'& % .,M" B00E1 ,omplementar #a de alte a ordri pentru un proiect tre uie s se mai ai n vedere" n viziunea &'I prile interesate n realizarea proiectului denumii staAe+olderi i care tre uie s #ie identi#icai clarJ aran0amente clare de coordonare" management i #inanciareJ un sistem de monitorizare i evaluareJ analiz economic i #inanciar ce demonstreaz c costurile. ene#iciile ntrec

.e aza celor de mai sus de#inim noiunea de proiect ca #iindI Proiectul * un proces temporar ce cuprinde o serie de activiti i care trebuie s se nscrie ntr-o perioad de timp bine definit, o sum de resurse alocate i care trebuie s ating un obiectiv clar definit. D%& '()'# )*#+'# )$( " % "#+, %&"#m ,)' u *) )*'# %+'%*% m)-( # )!# u&u% , (%#*'.

). O ,# %()" "# "# u!) # $%&# "#/%&%' 3 prim caracteristic ce di#ereniaz activitatea curent de un proiect este ncadrarea ntr%o perioad de timp ce are un nceput i un s#$rit. -ntervalul temporal cuprins ntre aceste dou repere poate #i de ordinul minutelor /de exempluI un proiect colar1" de ordinul zilelor iKsau lunilor /de exempluI pregtirea unui eveniment1 sau c+iar de ordinul anilor sau zecilor de ani /de exempluI construcia unei cldiri de mari dimensiuni1. $. O$%#*'%0# *!) "#/%&%'# 3 iectivele clar de#inite constituie cea mai important premis a unui proiect i a des#urrii managementului proiectului. Hn a#ara o iectivului ma0or" a scopului proiectului n categoria o iectivelor tre uiesc incluse i termene intermediare de realizare" rezultate ateptate sau ieiri ale proiectului i cerine pe care tre uie s le ndeplineasc privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse. *. O +um "# #+u +# )!(*)'# &n proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea o iectivelor preconizate. Aceste resurse sunt de o icei ine precizate sau sunt cuprinse ntre nite limite n care tre uie s se ncadreze. :esursele alocate unui proiect pot #iI #inanciare" materiale" umane" in#ormaionale etc. ". U&%*%')'#) &n alt aspect important legat de ceea ce di#ereniaz proiectul de alte activiti des#urate este unicitatea. &nicitatea ns tre uie privit su dou aspecteI a. n primul r$nd este vor a despre scopul proiectului = proiectul i propune s realizeze ceva ce nu a mai #ost #cut p$n atunciJ . modul de realizare" modul de com inare al resurselor" te+nicile #olosite etc. sunt unice. 2ac la nceputurile managementului proiectelor acestei caracteristici i se acorda o importan deose it astzi ea este nuanat iar unii autori c+iar au renunat la ea n caracterizarea mediului n care se mani#est managementul proiectelor. 2ac ar #i s reprezentm relaiile necesare n managementul de proiect atunci ar tre ui s apelm la urmtoarele #iguri geometrice /#ig.1.B1I

RESURSE

L-!*A

RESURSE

TIMP

TIMP

CALITATE
5)6'#,' %!# *!%#&'u!u%7

CERINE

PERFORMAN

F%1u ) 1.2 - R#, #3#&') #) , (%#*'u!u% +u$ /( m) u&u% *u$ +)u ) u&u% ' %u&14%

1.F.*ipologia proiectelor

.roiectele pot #i clasi#icate n #uncie de di#erite criterii ast#elI % % % dup gradul de complexitate+ proiecte complexe /integrate sau independente1" proiecte simpleJ dup sursa de finanare+ proiecte cu #inanare pu lic" proiecte cu #inanare privat" proiecte cu #inanare mixtJ dup rezultatul proiectului+ proiecte pentru construcii /construcii noi" rea ilitri" modernizri etcI1 cu destinaie pu lic sau privatJ proiecte de produs /larg consum" industrial etc.1" proiecte in#ormatice /realizarea de programe de calculator" sisteme expert etc.1 proiecte de in#rastructur in#ormatic i telecomunicaii" proiecte de dezvoltare industrial" proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.J dup domeniul de activitate + proiecte pentru nvm$nt" proiecte pentru sntate" proiecte pentru industrieJ proiecte pentru agricultur" proiecte pentru turismJ proiecte pentru energie" proiecte pentru protecia mediului" proiecte pentru administraia pu lic etc.J dup durata finanrii+ proiecte pe termen lung / peste B ani1" proiecte pe

termen mediu /1%B ani1 proiecte pe termen scurt /su 1 an1.

1.E..rograme i porto#olii de proiecte

&n program reprezint un grup de proiecte corelate ce sunt conduse ntr%un mod coordonat pentru a o ine rezultate din derularea lor ca ansam lu. Asemnrile i deose irile ntre programe i proiecte sunt prezentate n ta elul urmtorI T)$#!u! 1.1 ,aracteristicile programelor i ale proiectelor
D#&um% #) *) )*'# %+'%*%% A&0# 1u ) P (1 )m P (%#*'

,omponente de politic naional sau regional 2urata nede#init sau de ordinul anilor )uget alocat glo al i modi#ica il Management /plani#icare" coordonare" control1 Asupra impactului i per#ormanei

-niiative locale sau su %programe

Du )')

Muni /cel mai adesea1 sau ani

Bu1#'u!

)uget #ix" alocat cu destinaie precis -mplementare

R(!u! #*4%,#%

O %#&') #) #0)!u %%

Asupra per#ormanei

Managementul programelor nseamn integrarea" managementul i controlul a mai multor proiecte.2i#erenele ntre managementul proiectelor i managementul programelor sunt prezentate n ta elul 1.BI *a elul 1.B 2i#erenele ntre managementul proiectelor i al programelor

Managementul proiectului Are n vedere un singur proiect 'ste o disciplin Are o arie de cuprindere ce ine strict de proiect

Managementul programului Are n vedere multiple proiecte 'ste un mediu de aciune Are o arie de cuprindere extins la nivelul ntregii organizaii /cuprinde aspecte strategice1

&n alt concept utilizat n managementul de proiect este cel de porto#oliu de proiecte. &n portofoliu de proiecte reprezint o sum de proiecte derulate de organizaie n acelai timp. Managementul portofoliului de proiecte reprezint ansam lul proceselor prin care se determin ce tip de proiecte vor #i incluse in porto#oliu" se evalueaz i prioritizeaz proiectele" monitorizeaz per#ormana de ansam lu i a0usteaz coninutul porto#oliului ast#el nc$t s se ating o iectivele propuse la nivel de organizaie i porto#oliu. C!)+%/%*) #) , (1 )m#!( . a1 Du, &%0#!u! la care se #ace raportareaI % !rograme de nivel internaionalI .rogramul de &niunea 'uropean" !A*3" programele de trilateral" multilateral" te+nico%tiini#ice" programe spaiale internaionale" programele Meonardo" Minerva etc. aderare a :om$niei la cola orare ilateral" comerciale" culturale" educaionale Socrates"

!rograme de nivel naionalI .rogramul de 2ezvoltare 2ura il al :om$niei" .rograme de educaie permanent" .rograme de conservare a 2eltei 2unrii" .rograme pentru Administraia .u lic" programe pentru transporturi" agricultur" -MM%uri etc. !rograme de nivel regional i local I .rograme de dezvoltare regional" programe de reconversie pro#esional a omerilor" programe de dezvoltare a zonelor mono%industrialeJ !rograme la nivel de organizaie sau programe interne ale instituiilor administrative" societilor comerciale" organizaiilor non%guvernamentale.

1 2up +u +) /%&)&8 %%I % !rograme cu finanare e)tern /de la organisme #inanciare internaionale cum ar #i spre exemplu NM-" )anca Mondial" 3.!.&.2.-" ).-.:.2" ).'.:2 etc !rograme cu finanare intern /surse proprii" surse de la uget" credite de la nci etc.1

1.5.A ordarea sistemic a programelor

!rogramele pot #i considerate sisteme complexe prin care resursele #inanciare" umane i materiale sta ilite prin strategii i politici se materializeaz prin intermediul proiectelor n e#ecte ene#ice. Aa cum se o serv din #ig 1.F este necesar o a ordare sistemic care s realizeze legtura ntre strategii" politici" prioriti" programe" proiecte" e#ecte. .rin politici se sta ilete cadrul general i o iectivele cum ar #i de exemplu politica de integrare a statelor n &niunea 'uropean. .olitica poate #i n#ptuit dac exist o strategie care pe l$ng scop i o iective mai impune i termene #inale de ndeplinire /exemplu Strategia de 2ezvoltare 2ura il a :om$niei B000% B0B01. Strategiile se pun n practic prin programe care se materializeaz la r$ndul lor prin proiecte. Hn #igura 1.F este prezentat a ordarea sistemic ce coreleaz politicile i strategiile de programe i proiecte.
POLITICI STRATEGII PRIORITI PROGRAME PROIECTE 51: 2: 9;7 EFECTE 5#*(&(m%*#: +(*%)!#: "# m#"%u: '#4&%*# #'*.7

F%1.1.9 A$( ") #) +%+'#m%* ) , (1 )m#!(

3 alt a ordare a relaiei strategii = programe = proiecte este prezentat n #igura /1.E1 de mai 0osI

Strategii - programe - proiecte


Scop Strategie Program Sistemul de nevoi Proiect Subproiect SCOP Activiti Tipuri de nevoi - sociale;
-

economice; individuale; colective; de dezvoltare; de modernizare; de pregtire profesional etc

F%1u ) 1.< .e aza politicii se ela oreaz o strategie /sau mai multe1 prin care o iectivele sta ilite sunt raportate la perioade de timp de#inite i resurse /#inanciare" umane" materiale 1 alocate pentru ndeplinirea lor. ,ontinu$nd exemplul anterior" strategia de integrare a noi state n &niunea 'uropean a avut termene speci#iceI B00E pentru admiterea unui grup de state /,e+ia" &ngaria" .olonia" statele )altice" ,ipru" Malta" Slovenia" Slovacia1 i din ianuarie B00( pentru urmtorul grup de state /:om$nia i )ulgaria1 pentru care au #ost alocate #onduri #inanciare necesare n procesul de preaderare i aderare. .entru a #acilita procesul de preaderare i aderare au #ost ntocmite programe orientate pe o iective i teme prioritare. Aceste programe au #ost generale sau speci#ice. Spre exemplu programele de preaderare .+are" -S.A" SA.A:2" programele pentru educaie Socrates" 'rasmus" Meonardo" Minerva i

10

programe pentru cercetare programele cadru /N. 5" N. 8" N.(1 Hn momentul de #a programele de preaderare au #ost nlocuite de #ondurile structurale" su iect ce va #i detaliat n unul dintre capitolele urmtoare.

1.8. .rocesele din cadrul unui proiect

.roiectele sunt #ormate din procese. &n proces reprezint o serie de aciuni caracterizate prin intrri" ieiri" instrumente i te+nici utilizate pentru o inerea acestor ieiri. .rocese n cadrul unui proiect se grupeaz n urmtoarele categoriiI .rocese de iniiere .rocese de plani#icare .rocese de execuie .rocese de control .rocese de nc+eiere

Iniiere

Planificar e

Control

Execuie

ncheier e

F%1u ) 1.=. P (*#+#!# >& *)" u! u&u% , (%#*'

11

P (*#+# "# %&%8%# # cuprind procesele ce dau natere proiectului i aici includemI procesul decizional la nivelul managementului organizaiei legat de sta ilirea o iectivelor proiectului i a speci#icaiilor generale a proiectuluiJ n unele cazuri se sta ilete ugetul maxim al proiectuluiJ se numete managerul de proiect i modul n care proiectul se integreaz n organizaieJ se de#inete a ordarea utilizat la nivelul proiectului = metodologia proiectului.

P (*#+#!# "# ,!)&%/%*) # cuprind de#inesc detaliat proiectul i componentele saleI plani#icarea s#erei de cuprindere a proiectului" a rezultatelor pe care le va #urniza proiectulJ de#inirea activitilorJ secvenierea activitilorJ estimarea duratelor activitilorJ ela orarea planului calendaristicJ plani#icarea resurselor necesareJ estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilorJ ugetarea costurilorJ ela orarea costurilorJ plani#icarea calitiiJ plani#icarea organizatoricJ recrutarea personaluluiJ plani#icarea comunicriiJ identi#icarea riscurilor li a implicaiilor asupra proiectuluiJ plani#icarea ac+iziiilor.

P (*#+#!# "# #?#*u8%# sunt cele care duc nemi0locit la atingerea o iectivelor proiectului i aici includemI

1B

executarea planuluiJ asigurarea calitiiJ managementul resurselor umane = construirea ec+ipei de proiectJ #urnizarea rezultatelor ateptateJ comunicarea cu staAe+olderii proiectului.

P (*#+#!# "# *(&' (! msoar realizrile proiectului comparativ cu speci#icaiile iniiale i pot implica reluarea proceselor de plani#icare a proiectului. -ncludem n aceast categorieI gestionarea sc+im rilorJ controlul s#erei de cuprindereJ monitorizarea atingerii o iectivelorJ monitorizarea i auditarea consumului de resurseJ controlul calitiiJ comunicarea strii proiectului proprietarului proiectului. ar+ivarea documentaiei proiectuluiJ dizolvarea ec+ipei de proiectJ trans#erul de proprietate a rezultatelor proiectului la client. staAe+olderilor" n principal

P (*#+# "# >&*4%"# # sunt n general de natur administrativ i cuprindI -

Intensitatea proceselor

Execuie

Planifica re Iniiere Control

ncheiere

Timp

1F

Nigura 1.8. -ntensitatea proceselor pe parcursul timpului

1E

1.(.,iclul de via al unui proiect

C%*!u! "# 0%)8 )! u&u% , (%#*' = reprezint ansam lul #azelor1 prin care tre uie s treac un proiect pentru a #i considerat nc+eiat. -n #uncie de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poate cunoate diverse con#iguraii. .rezentm n continuare diverse modele ale ciclul de via pentru proiecteI

P (1 )m) #

E0)!u) # 6% Au"%'

I"#&'%/%*) #

Im,!#m#&') #

F( mu!) #

F%1u ) 1.@ C%*!u! "# 0%)8 >& *)" u! , (%#*'#!( *u /%&)&8) # #u (,#)&

.entru de#inerea noiunii de #az vezi capitolul GManagementul timpuluiD

15

Model pentru ciclul de via al proiectelor din construcii /#igura 1.71


*erminarea tuturor operaiunilor

100O

*erminarea operaiunilor de instalare

Hnc+eierea tuturor contractelor importante .rocent realizare proiect 2ecizia de ncepere a proiectului 'tapa 'tapa -N'PA)-M-*A*' Normulare proiect Studiu #eza ilitate .roiectarea si apro area strategiei

'tapa --.:32&,L-' ,onstrucii Mivrri Mucrri civile -nstalaii

'tapa -<
.&!,* N-!AM S- .&!,* 2' -!,'.&* .'!*:& AM*' A,*<-*A**estare #inal

.MA!-N-,A:' S.:3-',*A:' .roiectare ,ostul si programul *ermeni si conditii contractuale .lani#icare detaliata

*estri

Mentenan

F%1u ) 1.A. C%*!u! "# 0%)8 )! u&u% , (%#*' "# *(&+' u*8%%
2ezvoltare procese

Normulare sta ilitate


.ro a 6rup principala lucru Surs 2osar medicament identi#icat preclinic -!2 *este clinice Naza *este clinice Naza -*este clinice Naza --2osar !2A Activitati post%inregistrare

A . : 3

.roces patentare

Meta oli sm *oxicolog ie


Aproximativ zece ani 6rup lucru inregistrare Activiti post% cercetare

) A : '

2escoperi .ro e si re teste

D#30(!' ) # preclinic

F%1u )1.B C%*!u! "# 0%)8 )! , (%#*'u!u% >& %&"u' %) /) m)*#u'%*


M ' 2 -

18

A M ' ! * 100 O #inalizare %realizare %contractare plani#icare idee ETAPA 1"#/%&% # FAZE #eza ilitate
ETAPA 2 ,!)&%/%*) #

testare

contr ol

extensie

FAZE - plani#. resurse %sta ilire costuri %proiect de az %contracte i termene %plani#icare detaliat

ETAPA 9#?#*u8%# FAZE %ec+ipa de lucru proiect I sarcini licitaii"ac+izi ii pt. proiectJ %#inalizare %control intermediar

ETAPA < FAZE 0# %/%*) #: *(&' (! FAZE - control #inanciar intern % control #inanciar externJ %extensia proiectului

%necesitatea /scop1 ideea proiectului conceptualizare %#ormulare proiect %studii #eza ilitate %strategii proiect %apro ri" avize

F%1.1.1C C%*!u! "# 0%)8 )! u&u% , (%#*' 1#&# )! )! u&u% , (%#*' 5)"),')' "u, m("#! PMBOD P (-#*' m)&)1#m#&' /( +u**#+ %& '#)*4%&1 )&" !#) &%&17

%testare % evaluare intern %evaluare extern analiza rezultat. proiectului % diseminare rezultate

1(

'valuare

-denti#icare 3peraiuni i activiti suport pentru producie

2ezvoltare

*estare 'valuare 'valuare Analiz risc ,erine a#acere ,onturare concept .roiectare conceptual

Cerine pentru fiecare modul ,erine pe su sisteme ,erine sistem

.roiectare logic .roiectare #izic .roiectare #inal

.rima variant #uncional A doua variant funcional

Variant funcional final

,onstrucie

.roiectare

F%1u ) 1.11 C%*!u! "# 0%)8 >& +,% )! +,#*%/%* %&"u+' %#% IT

F%1u ) 1.12 C%*!u! "# 0%)8 ,# $)3 "# , ('('%,u % +,#*%/%* %&"u+' %#% )u'(

17

Aa cum se poate constata ciclul de via al unui proiect este puternic dependent de caracteristicile sale. 3 viziune inspirat de cele rul ciclu al calitii al lui 2emming .lani#ic = 'xecut = <eri#ic nu este de cele mai multe ori su#icient pentru a surprinde natura i relaiile dintre di#erite procese la nivelul proiectului.

1.7.2e#inirea managementului proiectelor

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice i progresive" o organizare adecvat" management #inanciar i comercial e#icace" acord o atenie deose it ntocmirii documentelor i sarcinilor administrative i aplic metode i te+nici de management tradiionale adaptate corespunztor. Scopul managementului proiectelor este de a preveni c$t mai multe dintre pericolele i pro lemele ce apar i de a plani#ica" organiza i controla activitile ast#el nc$t proiectul s poat #i #inalizat c$t mai ine posi il" n po#ida tuturor riscurilor existenteB. M)&)1#m#&'u! , (%#*'#!( este un proces dinamic" condus n cadrul unui set de#init de constr$ngeri care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate ntr%o manier controlat i structurat pentru a atinge anumite o iective clar de#inite. Managementul proiectelor tre uie s #ieI centrat pe o iectiveJ centrat pe sc+im areJ multidisciplinarJ inovativ /pentru a cuta noi idei i a rezolva pro leme noi1J centrat pe control /pentru a asigura #inalizarea1J orientat spre per#ormanJ #lexi il /pentru a #ace #a rapid sc+im rilor1.

2ennis MocA" GManagement de proiectD" 'ditura ,odecs" B000

19

M)&)1#m#&'u! , (%#*'#!( 9 const n plani#icarea" organizarea" coordonarea i controlul proiectului" de la nceperea p$n la terminarea acestuia" cu scopul de a realiza cerinele clientului privind producerea unui produs via il din punct de vedere #uncional i #inanciar" cu respectarea standardelor de calitate" a costurilor i termenelor de execuie convenite. Managementul proiectelor presupune #ixarea unor puncte de reper n raport cu care se vor sta ili liniile directoare de urmat" o servarea progresului n realizarea lucrrilor i corectarea execuiei proiectelor n #uncie de di#erenele constatate ntre situaia real i reperele plani#icate. Ma realizarea proiectelor de mare complexitate /aeronave" vapoare" construcii de toate #elurile etc.1 particip mai multe organizaii di#eriteI ene#iciar" investitor" organisme #inanatoare" autoritatea pu lic" constructor" proiectant" consultani" #urnizori de materiale i ec+ipamente etc." ceea ce impune sporirea ponderii activitilor de coordonare i reglare a tuturor intrrilor necesare. Ast#el" managerul de proiect tre uie s lucreze" n mod predominant" cu persoane din alte organizaii dec$t cea din care #ace parte. Hn asemenea circumstane" autoritatea sa este con#erit prin termeni contractuali i este mai puin direct dec$t a unui manager o inuit. Managementul proiectelor este realizat" n cele mai multe cazuri" de ctre personal aparin$nd unor organizaii di#erite" care cola oreaz str$ns pentru a realiza diversele o iective" adesea contradictorii" ale prilor implicate. :esponsa ilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine" aa cum s%a precizat" unor organizaii di#erite" n #uncie de pre#erinele i competenele clientului i natura aran0amentului contractual dintre pri. -ndi#erent dac managementul proiectelor este exercitat de client" proiectant" constructor sau de ctre o organizaie independent specializat" procedurile manageriale pertinente sunt n mare aceleai. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor #i a ordate" pentru a avea un ung+i de vedere unitar" din perspectiva antreprenorului general.

Adaptare dup *+e ,+artered -nstitute o# )uilding" Q,ode o# .ractice #or .ro0ect Management #or ,onstruction and 2evelopmentQ" Mongman" 1997

B0

1.9.Mixul de marAeting n managementul proiectelor

,onceptul de marAeting" aa cum arta i unul dintre cei mai mari specialiti actuali" .+illip >otler" cuprinde cei E .% !rodus, !ia, !re, !romovare. Ri n domeniul proiectelor putem identi#ica aplicarea acestui concept. 3 caracteristic important este aceea c din punctul de vedere al a ordrii proiectelor #ie ca documentaie te+nico%economic #ie ca produs rezultant distingem un marAeting pentru proiect i un marAeting pentru o iectul /o iectivul1 proiectului. ,el de%al doilea este coninut n primul ntruc$t orice proiect ce privete un produs sau serviciu conine o analiz de marAeting. Hn unele situaii ne putem re#eri i la proiectele de marAeting ca proiecte n sine ntruc$t ndeplinesc toate criteriile caracteristice unui proiectI existena scopului i a o iectivelor" costului" duratei" calitii. .entru #iecare din cele E elemente produs" pia" pre" promovare exist politici" strategii" tactici a#erente care vor #ace o iectul meniunii sau analizei n proiecte /vezi #igura 1.71.
MANAGEMENT DE PROIECT MARDETING MIF < P P ("u+ P%)8 S' )'#1%% ,#&' u P #8

P(!%'%*% ,#&' u

T)*'%*% ,#&' u

P (m(0) #GPu$!%*%')'#

F%1.1. A M%?u! "# M) E#'%&1 ,#&' u m)&)1#m#&'u! , (%#*'#!(

B1

1.9.1

Proiectul ca produs

.roiectul poate s constituie el nsui un produs ca oricare altul #iind supus concurenei de pe piaa proiectelor" o pia ce cuprinde ofertani sau contractori de proiecte" clieni sau beneficiari" realizatori (proiectani, constructori, productori etc.', finanatori. 1.9.2 Piaa proiectelor Hn #uncie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului" piaa poate #i mai larg sau mai restr$ns. Spre exemplu" pentru un proiect educaional european de tip Socrates sau 'rasmus pot exista numeroi solicitani de la coli i licee la universiti care s concureze la aplicaia pentru proiect. 'vident toi aceti solicitani sunt din domeniul educaiei i nvm$ntului. .entru construirea unei lucrri de art inginereti cum ar #i un pod sau tunel" solicitanii vor #i din domenii specializate din construcii cum ar #i constucia de poduri sau tunele. Ad0udecarea proiectelor de construcii se #ace #ie direct /n cazul #inanrilor private1 #ie prin competiie deschis (licitaii' n cazul proiectelor cu #inanare pu lic. 3#ertanii de proiecte denumii i contractori pot #i organisme internaionale /exemplu comisia 'uropean" &SA-2" 3!&" 3!&2-" !A*3 etc.1" naionale /6uvernul :om$niei" ministere etc.1" organizaii pu lice sau private" persoane #izice sau 0uridice etc. :ealizatorii solicitani de proiecte sau contractanii pot #i colective sau persoane din universiti" institute de cercetare" proiectare" organizaii non% guvernamentale" persoane #izice sau 0uridice cali#icate pe acest domeniu. Ninanatori sunt instituiile ancare" #ondurile de investiii sau n unele cazuri #undaii" atrase n programe de #inanare pe diverse domenii.

BB

1.9.3 Preul proiectului .reul proiectului poate #i de dou tipuriI pre estimat i preul efectiv realizat. .reul estimat se azeaz pe costurile estimate actualizate la care se poate lua n considerare costuri ce pot reprezenta o mar0 de risc a executantului de proiecte. .reul e#ectiv realizat implic costurile directe i indirecte de realizare a proiectului la #inal la care se adaug pro#itul executantului. 1.9.4 Promovarea- pu licitatea proiectelor .romovarea%pu licitatea proiectelor cuprinde lansarea o#ertei de proiecte prin mi0loace de in#ormare de larg audienI ziare" reviste" radio" tv" -!*':!'* cu precizarea termenelor limit de depunere a solicitrilor de proiecte i de #inalizare a o iectivelor propuse prin proiect.

1.10.:elaia dintre proiecte i economia azat pe cunotine

Ma nivel mondial n acest moment se constat c are loc o revoluie. !u este o revoluie ce cuprinde sistemele politice" dei sunt i ele a#ectate" ci este o revoluie economic. 3 revoluie numit de specialiti Grevoluia cunotinelorD i prin care se #ace practic o sc+im are important n ceea ce privete modul n care se deruleaz procesele economice. 'conomia a evoluat de%a lungul timpului n ceea ce privete Ginput%ulD necesar derulrii. 2ac la nceputurile omenirii resursa material i uman era dominantele vieii economice" ncet resursa #inanciar a 0ucat un rol din ce n ce mai important iar resursele in#ormaionale c+iar dac nu erau lipsite de importan" 0ucau un rol relativ secundar. 3dat cu explozia te+nologiilor in#ormaionale" cu dezvoltarea economic general ce a dus i accesi ilitatea celorlalte resurse" resursa in#ormaional a nceput s 0oace un rol din ce n ce mai important. Hn condiiile evoluiilor din domeniul in#ormaticii capacitatea unei #irme de do $ndi" crea" utiliza i pstra cunotinele va condiiona practic competitivitatea sa. Asistm la naterea unui nou tip de #irm" #irma azat pe cunotine ce va #orma masa economiei viitorului" economia azat pe cunotine.

BF

3dat cu trecerea la economia azat pe cunotine se constat totodat i creterea importanei proiectelor n cadrul organizaiilor. Nie c este vor a despre accesarea unor surse de #inanare" #ie c este vor a de o inerea avanta0ului competitiv #irmele utilizeaz tot mai #recvent proiectele i specialiti utilizeaz de0a alturi de G#irma azat pe cunotineD " Gorganizaia orientat pe proiecteD i societatea orientat spre proiecte. 'ste aceast sincronizare una nt$mpltoare sau re#lect o relaie puternic ntre acestea S !oi credem c relaia este puternic i are legtur cu o prim caracteristic a economiei azate pe cunotine i anume demasi#icarea produciei care nseamn practic produse n serii mici c+iar unicat" ori acesta este rezultatul" de cele mai multe ori al unui proiect. !u nseamn c vor disprea din #irm procesele tipice de #a ricaie dar acestea sunt nglo ate n proiecte ca #aciliti #uncionale. .ractic" pe ntregul ciclu de via al unui produs se vor mani#esta diverse proiecteI de cercetare" de remodelare a organizaiei" de promovare a produsului" de implementare sau livrare a rezultatului" de scoatere din #unciune. *oate acestea se succed cu o vitez mult mai mare i datorit caracterului inovaional vor conduce la a ordri individualizate deci la proiect. ,aracteristic de asemenea economie azate pe cunotine este creterea importanei generrii" exploatrii i per#ecionrii te+nologiilor. Aceste procese sunt procese care se deruleaz prin excelen prin proiecte. Scderea ponderii sectorului de producie n #avoarea celui de servicii duce deasemenea la creterea utilizrii managementului proiectelor deoarece acest sector se caracterizeaz printr%un grad de inovare i concentrare a activitilor ce mpinge aceste #irme ctre o a ordare orientat spre proiecte. 'xamin$nd aspectele menionate putem concluziona c economia azat pe cunotine genereaz proiecte i implicit nevoia de management de proiect. .e de alt parte tre uie s inem cont c proiectele constituie o #orm important de activitate prin care #irma genereaz cunotine. Ri nu doar cunotine te+nologice" rezultate din proiecte de cercetare ci i cunotine legate de procese manageriale" economice. ,unotinele" prinse de cele mai multe ori su um rela proprietii intelectuale" au o #luiditate i volatilitate ridicat i sunt a#ectate de uzura moral ast#el c utilizarea lor este optim s #ie #cut n cadrul unor activiti ce s o#ere rezultate intr%un termen ine delimitat cu alte cuvinte n cadrul unor proiecte. .roiectele au #ost ntotdeauna un #actor important de progres pentru omenire #ie prin rezultatele #izice o#erite ori prin cunotinele generate de i nu este +azardat s credem c inclusiv trecerea la economia azat pe cunotine se va #ace dac nu prin intermediul unor programe de mare amploare ce includ proiect derulate at$t la nivel organizaional dar i la nivel naional i internaional.

BE

:elaia dintre proiecte i economia azat pe cunotine este deci una puternic si mai ales ivalent i aa cum o demonstreaz evoluiile actuale i va constitui pentru viitor principalele preocupri n plan economic i managerial.

B5

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL PROIECTELOR HN CONTEFT

B.1. Mocul i rolul unui proiect ntr%o organizaie. :elaia proiecte % strategia organizaii .reocuprile recente ale specialitilor n domeniul managementului proiectelor nu se mai orienteaz asupra proiectului" metodelor i te+nicilor utilizate n cadrul su ci asupra modului n care proiectul se integreaz n organizaie i cum se adapteaz organizaia la derularea permanent de proiecte" la creterea capacitii sale de a derula proiecte. )ene#iciile pe care le aduc proiectele i a ordarea speci#ic managementului proiectelor nu este legat strict de concentrarea mult mai precis asupra resurselor" speci#icaiilor i mai ales termenelor ci prin #aptul c proiectele devin principalul mi0loc prin care strategia organizaiei se trans#orm n realitate. 'ste clar c derularea unui ir de procese repetitive care sunt m untite su aspectul e#icienei i e#icacitii este o cale care poate #i periculoas pentru organizaie n sensul o inerii avanta0ului competitiv deoarece acest ir de procese este relativ uor de replicat de ctre #irmele concurente i n plus se ating anumite limite ale productivitii care mping #irmele n situaii concureniale de#avora ile n sensul scderii preurilor #oarte aproape de limita costurilor" lipsind #irma de pro#it i deci de sursa pentru dezvoltarea ulterioar. 3 organizaie care n locul unor procese repetitive" ine de#inite" deruleaz un porto#oliu de proiecte incluse n diverse programe ce se recon#igureaz dinamic este o organizaie ce va #i mult mai greu de imitat de ctre poteniali concureni permi$nd #irmei s valori#ice avanta0ele a ordrii sale. ,ercettorii americani anga0ai de .ro0ect Management -nstitute au identi#icat la nivelul economiei americane" cu date #urnizate de )iroul de Analiza 'conomic din 2epartamentul de ,omer" c" n B001" sectorul pu lic i privat din S&A a c+eltuit BF00 de miliarde dolari n #iecare an" ceea ce este ec+ivalentul unui s#ert din .rodusul -ntern )rut al S&A pentru derularea de proiecte. S%a extrapolat la nivel mondial c suma total este de 10.000 miliarde dolari pentru ast#el de proiecte. .roiectele tipice ce se deruleaz ntr%o organizaie de mari dimensiuni suntI construirea unei #a rici sau instalarea unei noi linii de producie" lansarea unui nou

B8

produs" intrarea pe o nou pia" sta ilirea unei aliane strategice. Aceste proiecte presupun derularea unei multitudini de activiti i coordonarea unui numr important de procese ce implic cunotine i resurse diverse. .rin studii e#ectuate asupra unui numr mare de #irme at$t din industria -*T," unde managementul proiectelor i atinge excelena" dar i din alte industrii" s%a o inut con#irmarea valorii sale pentru organizaii" 9(O dintre respondeni indic$nd #aptul c aplicarea te+nicilor i metodelor speci#ice managementului proiectelor duce la creterea rezultatelor economice ale #irmei. :ezultatele pozitive se nregistreaz nu numai asupra indicatorilor economici dar i asupra timpului de livrare" gradului de satis#acie a clienilor" calitii produselor i satis#aciei" motivrii i productivitii personalului. Studiul derulat printre manageri a demonstrat de asemenea" importana managementului proiectelor ca o competen strategic pentru #irme. Ast#el" managerii au apreciat managementul proiectelor" n proporie de aproape (0O" ca #iind valoros i #oarte valoros iar procentul celor care l%au apreciat ca #iind de valoare sczut este" n 0ur de FO.
3% 28% 33% Foarte valoros Valoros Mediu De valoare sczut 36%

F%1u ) 2.1 - P# *#,# #) 0)!( %% m)&)1#m#&'u!u% , (%#*'#!(

<

:olul proiectelor n cadrul organizaiei credem c se mani#est n dou zone distincteI Z(&) (,# )8%(&)! = prin concentrarea asupra trinomului termene%cost% speci#icaii i m untirea rezultatelor n aceast zon" creterea e#icienei
E

.M Solutions = *+e value o# .ro0ect management % <alidating t+e positive impacts o# pro0ect management on organizations" U+ite paper" pro0ect management Solutions -nc" B00B

B(

utilizrii resurselor umane" creterea nivelului de motivare" creterea nivelului de pregtire" recon#igurarea dinamic a sistemului managerial. Z(&) +' )'#1%* =proiectele sunt o modalitate de generare a avanta0ului competitiv i de implementare a opiunilor strategice ale organizaiei :olul proiectului este at$t strategic ntruc$t n #uncie de necesiti sau condiii el poate #i su ordonat unor strategii la nivel macro sau microeconomic i deopotriv tactic" deorece tre uie s reprezinte modaliti de soluionare a unor pro leme. !roiectul reprezint v$r#ul de lance al activitii unei organizaii ntruc$tI 1. iniiaz sc+im areaJ B. asigur dezvoltareaJ F. permite atingerea obiectivelor propuse la timp" respect$nd ugetul" cu resursele umane i te+nologice disponi ileJ E. menine competitivitatea intern /ntre anga0ai i ntre ec+ipe de anga0ai1 i e)tern /#a de competitori1 a organizaieiJ 5. creeaz avanta0ul competitiveJ 8. eficientizeaz activitatea organizaiei ,' !roiectul nseamn el nsi o schimbare care este de dorit s permit trecerea de la o stare in#erioar la alta superioar sau de la una critic" negativ la una pozitiv. 2e exemplu" proiectarea i realizarea unui nou produs cu o te+nologie nou sau m untit poate s sc+im e parial sau total activiti umane" moduri de comportament" o inuine. S ne g$ndim" de exemplu" la trecerea de la maina de scris la calculator i de la tele#onul #ix la cel mo il" trecerea de la pot prin mesageri la comunicarea pe -nternet. Ma aza acestor produse sau servicii au stat evident proiecte. Acestea au modi#icat #undamental activiti de la cele educative la cele de management i gestiune a activitilor economice din #oarte multe domenii de activitate" au e#icientizat modul de realizare a activitilor dar i comunicarea ntre oameni ca indivizi sau ca grupuri. 'xistena proiectelor cu un nalt nivel de creativitate i inovaie care au materializat produsele exempli#icate anterior" au #cut posi ile dezvoltri" am putea spune propagate" cu e#ect de val n domenii din cele mai diverse industrii sau domenii de activitate de la agricultur la telecomunicaii sau de la educaie i cercetare la comer" sntate" industrie sau transporturi. &n alt exemplu de cum un proiect poate s iniieze sc+im area este cel al unui proiect de cali#icare sau specializare a #orei de munc dintr%o instituie de administraie pu lic n aspecte ce se re#er la managementul per#ormant" utilizarea e#icient a resursei umane" transmiterea cunotinelor de specialitate prin edine de training pro#esional" #olosirea noilor te+nologii in#ormatice. 'vident" instituia n cauz va deveni mai per#ormant n ceea ce privete

B7

ndeplinirea sarcinilor de serviciu de ctre anga0ai" va reduce timpul de ateptare al clienilor" se vor utiliza mai 0udicios resursele #inanciare materiale i umane. B1 &n proiect asigur dezvoltarea prin aceea c prin realizarea sa vor #i create condiiile de m untire a unor activiti. Spre exemplu un proiect prin care se asigur dotarea cu aparatur per#ormant a la oratoarelor unei universiti va in#luena pozitiv at$t actul predrii c$t i al cercetrii #undamentale sau aplicative n acel loc cu condiia ca aceasta s #ie #olosit n mod e#icient i e#icace at$t pentru predare c$t iKsau pentru cercetare. &n proiect social va crea locuri de munc deci o dezvoltare ntr%o anumit zon geogra#ic" un proiect de dezvoltare a in#rastructurii va duce la dezvoltarea unor activiti conexe /apariia unor noi ntreprinderi" #luidizarea tra#icului" creterea sc+im urilor economice in sau inter localiti sau regiuni1" un proiect energetic de amploare va duce la dezvoltarea industrial dintr%o zon sau regiune. F1 .entru o organizaie pu lic" privat sau civic proiectul va permite atingerea obiectivelor la timp cu ncadrarea n restricii cum ar fi bugetul i resursele materiale i umane limitate ntruc$t impune o anumit ordine i rigurozitate dac se respect i se aplic managementul de proiect per#ormant azat pe plani#icarea" organizarea" controlul i evaluarea activitilor proiectului. Hn cazul n care nu se aplic managementul de proiect se riscI depirea termenelor cu e#ecte n penalizri asupra executantului proiectului" ne#olosirea e#icient a resurselor umane prin #aptul c unii mem rii ai proiectului vor #i mai ncrcai cu sarcini /activiti1 dec$t ceilali" duc$nd la sl irea per#ormanelor ec+ipei prin acumularea unui nivel de stres si de o oseal de ctre mem rii suprancrcai cu sarcini" depirea ugetelor prin scumpirea unor materii prime" materiale sau produse sau modi#icarea unor tari#e" penaliti din partea instituiilor #inanciare care asigur #inanarea proiectului. E1 &n proiect poate menine competitivitatea intern prin stimularea anga0ailor at$t la nivel individual c$t i de ec+ipe n a%i aduce o contri uie su stanial la realizarea proiectului prin implicarea lor motivant i motivat i ncura0area creativitii" a spiritului de iniiativ dar i al asumrii rspunderii pentru soluiile propuse. :ealizarea unui proiect impune lucrul n ec+ip deci comunicarea ntre mem rii si tre uie s #ie optim iar managerul de proiect s ai capacitatea s comunice e#icient cu mem rii ec+ipei" s%i stimuleze s ncura0eze aspectele pozitive deci s ai putere de recompens dar i de penalizare c$nd acetia nu%i ndeplinesc sarcinile. Managementul de proiect modern susine delegarea responsa ilitilor de ctre managerul de proiect ctre mem rii ec+ipei i responsa ilizarea acestora. Hn

B9

acelai timp" un proiect poate i tre uie s se ncadreze n standardele de calitate con#orme cu tipul proiectului pentru a #ace #a concurenei. Spre exemplu dac un #a ricant de dulciuri i propune s scoat pe pia un nou sortiment sau marc de ciocolat care este evident un proiect pentru un produs nou va tre ui s #ie atent la raportul pre % calitate al coninutului dat de reeta cu un grad mai mare sau mai mic de originalitate i al am ala0ului produsului. .oziionarea neadecvat a produsului pe un segment de pia corespondent calitii acestuia care s #ie con#orm cu raportul pre % calitate recunoscut i acceptat de clieni poate s ai ca e#ect insuccesul comercial al produsului. 51 &n proiect" ndeose i pentru un produs nou sau m untit poate s creeze un avanta" competitiv din punctul de vedere al costurilor /dac se aplic o te+nologie nou cu caliti superioare #a de cele ale concurenei sau noi metode de organizare sau #idelizare a clientelei1" al veniturilor date de preul atractiv al produsului i implicit al pro#itului dac se aplic soluii de management i marAeting per#ormant. Spre exemplu n :om$nia at$t productorul :enault !issan 2acia c$t i Nord pe dou ci di#erite au realizat i vor realiza proiecte ce au creat sau vor crea avanta0e competitive /modelul 2acia Mogan M,< i modelul Nord Niesta 1. 2e exemplu" proiectul 2acia Mogan M,< a c$tigat o un poziie pe pia at$t pe cea naional c$t i 'uropean sau mondial prin adoptarea unei strategii de meninere a costurilor de #a ricaie i a preului #inal c$t mai reduse cu respectarea cerinelor clienilor pentru aceast clas de autove+icule. Modelul Nord Niesta s%a impus pe piaa rom$neasc" european i mondial printr%un pre sczut pentru clasa sa i con#ort" design i #ia ilitate demonstrate prin garania asigurat de E ani /#a de concuren care asigur F ani1. &n alt exemplu de do $ndire a avanta0ului competitiv prin realizarea unui proiect este cel al unui spital care datorit unei dotri cu aparatur medical per#ormant prin participarea la un proiect cu #inanare naional i din #onduri europene a devenit un centru de re#erin de recunoatere internaional n domeniul transplantului de organe. .entru a nelege c$t mai ine locul proiectelor ntr%o organizaie este util o clasi#icare a acestora n #uncie de tipul organizaiei ast#elI 1. P#&' u IMM-u % principalele tipuri de proiecte pot #i grupate nI proiecte de finanare pentru demararea unor activiti economice de producie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care participarea financiar a finanatorului este de -&-.& /.

F0

'xemplu de ast#el de proiecte sunt cele #inanate de &niunea 'uropean iKsau de la ugetul naional pentru demararea sau dezvoltarea unor -MM%uri din sectoare diverse cum ar #iI spri0inirea apariiei i a dezvoltrii unor ntreprinderi innovative /start%up1 din domenii de v$r#% noi te+nologii" iote+nologii" so#t?are sau soluii +ard?are" ecote+nologii " producia de unuri /mo il" alimente" piese auto" so#t?are" materiale de construcii etc.1 sau servicii turistice /pensiuni" +oteluri" moteluri" alimentaie pu lic etc.1 sau comerciale /te+nici de promovare a produselor i marAeting per#ormant1" servicii de #ormare i specializare a resursei umane etc.J proiecte interne ale 0##-urilor prin care acestea i propun" cu resurse #inanciare proprii sau atrase prin credite de la instituii #inanciare" dezvoltarea unor noi produse sau servicii1 proiecte interne ale 0##-urilor pentru achiziii de bunuri imobile /terenuri i construcii1 i de bunuri mobile /utila0e" maini" mi0loace de transport" te+nic -*" irotic i mo ilier1 sau de alte bunuri necorporale / revete" mrci" #rancize" licene" so#t?are etc.1J proiecte interne ale 0##-urilor pentru formarea, calificarea, recalificarea sau specializarea resursei umane.

B. P#&' u >&' #, %&"# % m) %: #1%%: *( ,( )8%%!# ' )&+&)8%(&)!# deose im de asemeneaI a. !roiecte interne / deci proiecte care sunt #inanate cu #onduri proprii sau de mprumut1 pentruI .roiecte de ac+iziii de unuri mo ile i imo ile" corporale i necorporale pentru dotri" modernizri" rea ilitri" dezvoltri. Acestea includ proiecte de investiii n construcii i modernizriJ proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produsKserviciu nou sau m untirea unuia existentJ proiecte de cercetare de marAeting pentru creterea ci#rei de a#aceri i poziionarea strategic pe piaJ proiecte de #ormare" training i specializare a resursei umaneJ proiecte de aplicare a standardelor de calitate -S3 9001 sau de management de mediu -S3 1E000. . !roiecte bazate pe activiti de parteneriat ("oint venture' realizate

F1

cu alte ntreprinderi din :om$nia" spaiul intracomunitar" sau ntreprinderi din alte state din a#ara &niunii 'uropene pentru dezvoltarea de produse sau serviciiI proiecte de ac+iziii de unuri mo ile i imo ile" corporale i necorporale pentru dotri" modernizri" rea ilitri" dezvoltriJ proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produsKserviciu nou sau m untirea unuia existentJ proiecte cercetare de marAeting pentru creterea ci#rei de a#aceri i poziionarea strategic pe piaJ proiecte de #ormare" training i specializare a resursei umaneJ proiecte de aplicare a standardelor de calitate -S3 9001 sau de management de mediu -S3 1E000. c. !roiecte care au la baz fuziuni ntre societi comerciale mari cum ar #i exemplu dezvoltarea modelului 2acia Mogan dup ce ntreprinderea 2acia SA a #ost cumprat de ,oncernul Nranco % Vaponez :enault !issan proiecte de ac+iziii de unuri mo ile i imo ile" corporale i necorporale pentru dotri" modernizri" rea ilitri" dezvoltriJ proiecte de cercetare pentru dezvoltarea unui produsKserviciu nou sau m untirea unuia existentJ proiecte de cercetare de marAeting pentru creterea ci#rei de a#aceri i poziionarea strategic pe piaJ proiecte de #ormare" training i specializare a resursei umane. d. !roiecte financiare pentru ntreprinderi mariI asisten #inanciar din partea ncilorJ listarea la ursJ proiecte de asigurri pentru ast#el de ntreprinderi. F. P#&' u $&*% sau +(*%#'8% "# )+%1u % principalele categorii de proiecte suntI proiecte de investiii n ac+iziii de terenuri sau cldiri existente pentru dezvoltarea activitilor de pro#ilJ proiecte de construcii pentru noi sediiJ proiecte de dotare a noilor sedii de anc cu mo ilier adecvat i instalaii de aer condiionatJ proiecte de ac+iziii de aparatur -*" so#t?are specializat" /case automate pentru plai A*M%uri1" mi0loace de transport"

FB

ec+ipamente de iroticJ proiecte de dezvoltare =n cazul ncilor% a unor noi produse sau servicii /exemplu un nou card" o nou modalitate de plat n sistem electronic e% anAing etc.1J proiecte #inanciareI emisiunea de o ligaiuni=n cazul ncilorJ proiecte de #inanare prin intermediul programelor de #inanare naionale" europene i internaionaleJ proiecte de cercetare de marAeting pentru creterea ci#rei de a#aceri i poziionarea strategic pe piaJ proiecte de #ormare" training i specializare a resursei umane.

E. P#&' u %&+'%'u8%%!# )"m%&%+' )'%0# dar i pentru cele de #"u*)8%#: *# *#') #: +&')'#: *u!'u : ), ) #: +%1u )&8 &)8%(&)! 6% >&' % #) ( "%&%% ,u$!%*# principalele tipuri de proiecte suntI poiecte de #inanare de la uget sau din #onduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activitilor curenteJ proiecte de investiii n ac+iziii de terenuri sau cldiri existente pentru dezvoltarea activitilor de pro#ilJ proiecte de construcii pentru noi sedii" proiecte de dotare a noilor sedii cu mo ilier adecvat i instalaii de aer condiionatJ proiecte de ac+iziii de aparatur -*" so#t?are specializat" mi0loace de transport i ec+ipamente de iroticJ proiecte de #ormare" training i specializare a resursei umaneJ poiecte de mo iliti n ar i strintate pentru specializarea anga0ailor i sc+im ul de experienJ proiecte de realizare de parcuri tiini#ice" centre de cercetare"la oratoare i acreditarea naional i internaional a acestora /pentru universiti i institute de cercetare1J proiecte de aplicare a standardelor de calitate -S3 9001 sau de management de mediu -S3 1E000 n institutele administrative" de educaie" cercetare" sntateJ pentru ministere" pre#ecturi i primrii mai putem meniona proiecte de gestionare a #ondurilor pentru ntreinerea i dezvoltarea in#rastructurii pentru transporturi terestre" aero" navale i de ntreinere" rea ilitare sau modernizare a spaiilor sau

FF

utilitilor pu lice" precum i a prevenirii" proteciei i nlturrii polurii asupra mediului am iant. 5. P#&' u )+(*%)8%% 6% /u&")8%% , %&*%,)!#!# '%,u % "# , (%#*'# suntI proiecte de finanare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activitilor curente1 proiecte de investiii n ac+iziii de terenuri sau cldiri existente pentru dezvoltarea activitilor de pro#ilJ proiecte de construcii pentru noi sediiJ proiecte de dotare a noilor sedii cu mo ilier adecvat i instalaii de aer condiionatJ proiecte de ac+iziii de aparatur -*" so#t?are specializat" mi0loace de transport i ec+ipamente de iroticJ proiecte de #ormare" training i specializare a resursei umaneJ proiecte de parteneriat cu instituiile de administraie pu lic" cu cele de educaie i sntate pentru rezolvarea unor pro leme sociale" religioase" etnice sau de egalitate de anseJ proiecte sociale de integrare a minoritilor etnice si de com atere a discriminrii i a egalitii de anse B.B.Mediul proiectelor % staAe+olderii proiectelor

Mediului am iant al organizaiei care include toate elementele de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, "uridic, , psiho - sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor, obinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Mediului am iant al proiectului care include toate elementele de natur economic, tehnic, tiinific, "uridic, managerial, psiho - social, cultural, educaional, ecologic ce au influen n atingerea obiectivelor proiectului. !ta"e#olderii proiectului care reprezint cel mai important element al mediului unui proiect sunt acele persoane sau organisme implicate activ n cadrul proiectului i2sau a cror interese sunt afectate de derularea proiectului. StaAe+olderii proiectului #ormeaz mediul uman al proiectului i reprezint o parte #oarte concret a acestuia asupra cruia managerul poate aciona.

FE

Managementul proiectului

F%1u ) 2.2 - S')E#4(!"# %% , (%#*'u!u%=

2avid ,leland" Me?is :. -reland = .ro0ect Management % Strategic design and implementation" Mc6ra?%4ill .ro#essional Et+ edition" B001

F5

F%1u ) 2.9. - M#"%u! , (%#*'u!u%I .rincipalele categorii de staAe+olderi i modalitile de a ordare ale acestoraI +')E#4(!"# % , %&*%,)!% =sunt cei implicai n derularea proiectului pe aza unor relaii contractuale i care au competene i responsa iliti n atingerea o iectivelor proiectului. StaAe+olderii principali sunt reprezentai deI ec+ipa i managerul de proiect" acionarii" clienii" #urnizorii" managementul de nivel superior al organizaiei" anga0aii #irmei etc. +')E#4(!"# % +#*u&") % = sunt cei care nu au o relaie contractual cu proiectul dar pot avea un interes ma0or in derularea proiectului i l pot in#luena decisiv. StaAe+olderii secundari sunt reprezentai deI concuren" comunitatea local" asociaii ale consumatorilor" mass%media" organizaii pro#esionale" organizaii de protecie ale mediului etc. 17 P (, %#') u! , (%#*'u!u% (rganizaia responsabil cu fi)area obiectivelor proiectului, asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului i cu planificarea i implementarea proiectului. 3neori este denumit client al proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarul rezultatelor proiectului. 8

$mpact asupra proiectului - :eprezint v$r#ul managerial al oricrui proiect i deciziile acestuia
-dem

F8

au caracter o ligatoriu pentru managerul de proiect. .roprietarul proiectului este cel care ia decizia de GnatereD a unui proiect i tot el este cel care poate lua decizia de terminare a unui proiect. *erminarea proiectului poate s intervin datorit per#ormanei reduse a ec+ipei de proiect" din cauza unor #actori interni organizaiei /restructurare" lipsa per#ormanei la nivel de organizaie1 sau din cauza unor evoluii din mediu /noi produse" noi servicii" aciuni ale #irmelor concurente" etc.1 Modalitate de a ordare - Managerul de proiect este cel care tre uie s menin un contact permanent cu proprietarul proiectului i s l in#ormeze n permanen despre evoluia proiectului" cu pro lemele ma0ore cu care se con#runt" cu tendinele care se mani#est n cadrul proiectului.

B1 A&1)-)8%% /% m#% = #ormeaz grupul staAe+olderilor GinterniD organizaiei dar acest lucru nu nseamn c n mod automat in#luena acestora este una pozitiv" de susinere a proiectului. 'xist cazuri n care susinerea activ din partea unor staAe+olderi interni ai #irmei poate s duc la atragerea unei atitudini negative din partea altora a#lai ntr%un con#lict latent sau activ cu prima categorie. )7 M)&)1# u! , (%#*'u!u% $mpact asupra proiectului Managerul de proiect credem c are impactul cel mai important asupra proiectului. 2e cunotinele i a ilitile sale" de e#ortul pe care l depune acesta practic depind direct rezultatele proiectului. !u putem s nu amintim ca managerul de proiect este cel care are cea mai mare putere decizional n cadrul unui proiect. Modalitate de a ordare Hn condiiile n care managerul de proiect exercit principalele #uncii ale managementului i n consecin inclusiv a ordarea staAe+olderilor este n responsa ilitatea sa apare #r doar i poate ntre area cine exercit procesul de motivare a acestuia. Hn primul r$nd tre uie avut n vedere ca managerul de proiect s #ie o persoan automotivat care s nu #ie neaprat orientat spre motivaiile extrinseci ci intrinseci" n al doilea r$nd motivarea sa este asigurat de proprietarul proiectului care reprezint persoana n #aa cruia rspunde pentru succesul sau

F(

insuccesul unui proiect. $7 E*4%,) "# , (%#*' $mpact asupra proiectului :esponsa ili cu execuia sarcinilor din cadrul proiectului i ec+ipa de proiect au un impact permanent i direct asupra succesului unui proiect. Ma #el ca n cazul managerului de proiect cunotinele" a ilitile i e#ortul depus condiioneaz succesul proiectului dar tre uie s inem cont de #aptul c avem de a #ace cu un persona0 colectiv i c ec+ipa de proiect se a#l n su ordinea managerului de proiect. &n caz aparte se mani#est atunci c$nd #orma de organizare este cea matriceal i c$nd apare du la su ordonare a mem rilor ec+ipei de proiect. Modalitate de a ordare A ordarea ec+ipei de proiect nseamn de #apt o motivare a lor n sensul managementului general. Motivarea acestora tre uie s presupun o corelare a rezultatelor o inute cu ene#iciile o inute" dar aceast a ordare nu tre uie s #ie una mecanicist ci" de asemenea" tre uie s ai n vedere i dezvoltarea individului ast#el nc$t setul de nevoi i implicit mi0loacele motivaionale utilizate s poate proveni dintr%o palet c$t mai larg.

*7 C!%#&8%% , (%#*'u!u% Im,)*' )+u, ) , (%#*'u!u%. % pot invalidara rezultatele proiectuluiJ % pot introduce tur ulene prin modi#icarea ariei de cuprindere a proiectuluiJ % asigur" de cele mai multe ori" sumele necesare #inanrii. M(")!%')'#) "# )$( ") # % analiza atent a cerinelor n #aza de plani#icareJ % di#erenierea speci#icaiilor n inomul necesiti = dorineJ % implicarea i responsa ilizarea n derularea proiectului. Ali staAe+olderi ce tre uie avui n vedere suntI - #urnizoriiJ - administraia localJ - administraia #inanciarJ

F7

concurenaJ ancaJ #amiliaJ alte organizaii cu interese colaterale proiectului /de protecia a mediului" de aprare a drepturilor unor minoriti" etc.1J comunitatea localJ organizaiile pro#esionale.

E'),#!# )$( " %% +')E#4(!"# %!( >& "# u!) #) u&u% , (%#*'. identi#icarea staAe+olderilorJ str$ngerea in#ormaiilor despre staAe+olderiJ identi#icarea intereselor ma0ore ale staAe+olderilorJ identi#icarea punctelor #orte i sla e ale staAe+olderilorJ determinarea strategiei de a ordare a staAe+olderilorJ prevederea unui model de comportament pentru staAe+olderiJ implementarea strategiei de a ordare a staAe+olderilor.

2.9.Im,!#m#&') #) m)&)1#m#&'u!u% , %& , (%#*'#


Metodologiile din managementul general pleac de la premisa c proiectul reprezint o situaie excepional n viaa #irmei" un accident" i #irma tre uie s se adapteze la acea situaie. 2e aceea specialitii au con#igurat o metodologie care practic se adapteaz la necesitatea derulrii unui singur proiect i delimiteaz etapele implementrii ca un amestec de aciuni la nivel organizaional i la nivelul proiectului. Specialitii( au delimitat @ #'),#I 1. "#/%&% #) 1#&# )! ) , (%#*'u!u% = sta ilirea scopului i o iectivelor proiectului" termenelor de realizare" opiunile ce tre uie avute n vedere pentru atingerea lor" principalele restricii sau constr$ngeri la care este supus proiectulJ B. "#+#m&) #) m)&)1# u!u% , (%#*'u!u%" a responsa ilitilor colectivelor componente = managerul de proiect are impactul cel mai mare asupra rezultatelor proiectelor i de acea se recomand ca n primul r$nd acesta s #ie selectat i a ia apoi acesta s i recruteze i selecteze restul ec+ipei de proiect.

3vidiu !icolescu" -on <er oncu = Metodologii manageriale" 'ditura 'conomic" )ucureti" B001

F9

F.

E.

5.

8.

(.

Hn #elul acesta se evit" de cele mai multe ori" dis#uncionalitile ce pot s apar ntre acesta i ec+ipa de proiectJ "#/%&% #) ( 1)&%3)'( %* ) , (%#*'u!u% = presupune sta ilirea principalelor relaii organizatorice ce se sta ilesc n interiorul ec+ipei de proiect dar i ntre ec+ipa de proiect i organizaie n ansam lul su. Aceste relaii cu restul componenilor organizaiei sunt de natur #uncional" determinate de derularea proiectului ntr%un mediu organizaional. 2e asemenea se sta ilesc sarcinile" competenele i responsa ilitile #iecrui mem ru din ec+ipa de proiectJ , #1'% #) *!%m)'u!u% ,#&' u %m,!#m#&') #) m)&)1#m#&'u!u% , %& , (%#*'# = are n vedere pregtirea tuturor categoriilor de staAe+olderi printr% un intens proces de comunicare. *ot n aceast etap se are n vedere crearea unei ec+ipe de proiect #uncionale care s asigure o inerea unor e#ecte sinergice la nivelul proiectuluiJ +')$%!% #) m(")!%'8%!( "# *(&' (! = controlul nu tre uie s ai un caracter constatativ" corectiv ci i unul anticipativ. .entru aceasta tre ue sta ilii indicatorii c+eie de msurare a per#ormanei proiectului" care sunt limitele de toleran acceptate i cine intervine n cazul n care limitele sunt atinseJ %m,!#m#&') #) m)&)1#m#&'u!u% , %& , (%#*'# = presupune derularea aciunilor necesare atingerii o iectivelor utiliz$nd metodele speci#ice managementului proiectelorI metoda .':*" metoda drumului critic" gra#icul 6A!**" etc.J #0)!u) #) ,# %("%* ) +')"%u!u% #)!%3 %% , (%#*'u!u% = nu tre uie doar s #ie orientat spre monitorizarea rezultatelor ci i a0ustarea motivrii personalului" identi#icarea unor riscuri poteniale" a0ustarea ugetului i a resurselor alocate" identi#icarea punctelor #orte i punctelor sla e desprinse din derularea proiectului. 3 a ordare mai adaptat necesitilor unei #irme ce deruleaz n permanen proiecte este cea ela orat de specialistul 0aponez 4iros+i *anaAa.7

4iros+i *anaAa % .ro0ectized organizations in t+e centur5 o# c+anges and c+allenges" .roceedings o# t+e 1(t+ -.MA ?orld congress on pro0ect management" Mosco?" B00F

E0

Anga0amentul managementului de nivel superior #a de M.

,onstituirea ec+ipei de implementare

'valuarea situaiei existente

-denti#icarea m untilor necesare

-denti#icarea necesitilor de training n M.

.lani#icarea unui sistem de certi#icare n domeniul M.i

2ezvoltarea unui sistem integrat de management al proiectelor

Alctuirea curiculei de pregtire n Managementul .roiectului

'valuarea i selectarea #urnizorului de training

Sta ilirea unei corelaii ntre sistemul de certi#icare i motivarea personalului

'xperimentarea sistemului i a0ustarea sa

2erularea trainingului n M.

-mplementarea sistemului de certi#icare

2erularea proceselor pe aza M.

'valuri succesive ale sistemului

Aplicarea sistemului de certi#icare anga0ailor

2epartamentul pentru Managementul .roiectelor

.lasarea M. ca o competen c+eie a organizaiei

Im,!#m#&') #) m)&)1#m#&'u!u% , %& , (%#*'# >&' -( ( 1)&%3)8%#

FIGURA. 2.<. MODELUL TANADA DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

E1

B.E. Norme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor ec+ipe compuse din specialiti din di#erite compartimente #uncionale ale organizaiei. Aceste ec+ipe au ca o iectiv realizarea proiectului cu respectarea speci#icaiilor te+nice" a termenelor de execuie i a ugetului de c+eltuieli. 'xistena i #uncionarea unor ast#el de ec+ipe implic dou pro leme organizatoriceI integrarea ec+ipei de proiect n structura organizatoric a #irmei i crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine. <om prezenta n cele ce urmeaz c$teva #orme de organizare care permit integrarea proiectului n structura organizatoric a #irmei. O 1)&%3) #) /u&*8%(&)! presupune integrarea proiectului n organizarea #uncional a #irmei. Hn acest caz proiectul este su ordonat compartimentului #uncional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. Hn #irmele de construcii9" spre exemplu" se recurge cel mai des la su ordonarea proiectului directorului te+nic /Nigura B.5.1.

F%1u ) 2.=. O 1)&%3) #) /u&*8%(&)! Aceast #orm de organizare prezint o serie de avanta0e i dezavanta0e pe
9

:adu <." ,urteanu 2. = Managementul proiectelor de construcii. 'diia a --%a" 'ditura 'conomic" B00B.

EB

care le prezentm sintetic n ta elul urmtorI Avanta0ele i dezavanta0ele organizrii #uncionale T)$#!u! 2.1. AVANTAJE DEZAVANTAJE 1. ,entralizarea resurselor similare. 1. !umr mare de nivele ierar+ice. B. 2isponi ilitatea #orei de munc. B. Mipsa unei vederi de ansam lu a F. Sta ilitate mare. proiectului pentru ma0oritatea E. Standarde pro#esionale nalte. personalului implicat. 5. Asigur o #lexi ilitate maxim n F. ,lientul nu este n centrul utilizarea personalului. 'xperii pot preocuprilor. &nitatea #uncional #i implicai temporar n proiect" apoi creia i este su ordonat proiectul are retrimii la munca lor o inuit. propriile sale sarcini de realizat i 8. 'xperii pot #i utilizai n cadrul mai acestea prevaleaz de o icei #a de multor proiecte. cele ale proiectului. (. Specialitii implicai n cadrul E. &nitatea #uncional tinde s #ie proiectului pot apela la colegii lor orientat ctre realizarea i controlul din cadrul compartimentului activitile te+nice i nu ctre #uncional din care provin pentru a pro lemele glo ale ale proiectului. #ace sc+im uri de cunotine i 5. !u i se acord unei singure persoane experien" ceea ce poate constitui o ntreaga responsa ilitate pentru surs de soluii creative i sinergice proiect. pentru pro lemele proiectului. 8. Motivaia ec+ipei de proiect este 7. .osi ilitatea asimilrii unor noi sla deoarece proiectul este perceput te+nologii per#ormante. ca un aspect marginal n cadrul 9. .ermite utilizarea n cadrul activitii #irmei. proiectului a acelorai proceduri (. .oate #avoriza apariia rivalitii i te+nice i manageriale #olosite i la competiiei neloiale ntre ec+ipele de nivelul #irmei. proiect n lupta acestora pentru acces 10. Specializare n cadrul la resursele organizaiei. #unciilor. 7. Succesul este totdeauna nsuit iar 11. Menine parcursurile normale eecul nu aparine nimnui. de evoluie n carier din cadrul 9. :ezisten n #aa sc+im rii. organizaiei. 10. .roces lent de luare a deciziei.

O 1)&%3) #) ,# , (%#*'# este cunoscut i su denumirea de Corganizare pe proiecte purD. Hn cadrul acesteia managerului de proiect i se con#er autoritate i responsa ilitate deplin. .roiectul constituie o entitate separat de restul #irmei" cu

EF

propriul su personal te+nic" propria administraie" legat de #irm doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect tre uie s le prezinte conducerii superioare. &nele #irme prevd proceduri #oarte detaliate n ceea ce privete administrarea" #inanele" personalul i controlul n cadrul proiectului" altele acord o li ertate mai mare sau mai redus n acest sens. Nigura B.8. ilustreaz aceast #orm de organizare" iar ta elul de mai 0os avanta0ele i dezavanta0ele ei.

F%1u ) 2.I. O 1)&%3) #) ,# , (%#*'# Avanta0ele i dezavanta0ele organizrii pe proiecte T)$#!u! 2.2 AVANTAJE DEZAVANTAJE 1. &nitate de comand. Managerul de 1. ,$nd #irma este implicat simultan n proiect are autoritate i mai multe proiecte " pentru #iecare responsa ilitate depline asupra proiect #uncioneaz n paralel proiectului. 2ei este su ordonat compartimente similare independente" directorului general" el are la ceea ce #ace ca e#orturile #inanciare s dispoziie o #or de munc se multiplice. dedicat doar realizrii proiectului. B. 'xist tendina adoptrii n cadrul B. 3 iective clare. Scop unic. proiectului a unor proceduri di#erite de F. Hntregul personal implicat n cele de la nivelul #irmei" invoc$ndu%se proiect este n su ordinea direct a scuza adaptrii la cerinele clientului.

EE

managerului de proiect. !u tre uie F. -ntroduce un sentiment de insecuritate cerute apro ri altor a personalului i o sta ilitate redus a compartimente pentru luarea acestuia /ec+ipele de proiect sunt deciziilor. dizolvate la nc+eierea acestuia1 ca E. ,analele de comunicare sunt urmare a imposi ilitii conta ilizrii scurtate" managerul de proiect #luxului de proiecte. av$nd legtur direct cu E. !u se asigur o memorie a #irmei conducerea superioar a #irmei. /memoria #irmei #iind cea a indivizilor 5. ,$nd #irma realizeaz proiecte implicai n proiect1. succesive similare" ea poate menine ec+ipele de proiect de succes" ceea ce constituie un important avanta0 competitiv. 8. Motivaia ec+ipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii #irmei. (. Se respect principiul unitii de decizie i aciune. 7. Autonomie i control asupra deciziilor. 9. .ermite luarea unor decizii rapide i o adapta ilitate crescut la cerinele ene#iciarului i conducerii superioare a #irmei. 10. Navorizeaz o a ordare +olistic a proiectului. O 1)&%3) #) m)' %*#)! este o com inaie a organizrii #uncionale i a celei pe proiecte m in$nd avanta0ele acestora. 'a poate m rca o varietate de #orme n #uncie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun. Hn #igura B.( prezentm o organizare matriceal mai apropiat de structura pe proiecte /caracteristic situaiei n care #irma realizeaz simultan mai multe proiecte1" iar n #igura B.7 o organizare matriceal mai apropiat de structura #uncional /caracteristic situaiei n care #irma a ordeaz un singur proiect1. F%1u ) 2.@. O 1)&%3) #) m)' %*#)!

E5

F%1u ) 2.A. O 1)&%3) #) m)' %*#)! >& *)3u! u&u% +%&1u , (%#*'

E8

Ri organizarea matriceal prezint o serie de avanta0e i dezavanta0e pe care le prezentm n ta elul B.F Avanta0ele i dezavanta0ele organizrii matriciale *a elul B.F. AVANTAJE 1. .roiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsa il pentru realizarea acestuia n termen" de calitatea i cu costurile prevzute. B. Niecare proiect are acces la resursele compartimentelor #uncionale" ceea ce evit multiplicarea e#orturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure. F. .ermite luarea unor decizii rapide i o adapta ilitate crescut la cerinele ene#iciarului i conducerii superioare a #irmei. E. .ermite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri te+nice i manageriale #olosite i la nivelul #irmei. 5. .ermite o mai un alocare a resurselor pentru realizarea o iectivelor mai multor proiecte a ordate n paralel" ast#el nc$t s se optimizeze per#ormana glo al la nivelul #irmei. DEZAVANTAJE 1. .oate genera con#licte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea o iectivelor propriului proiect dec$t n optimizarea realizrii o iectivelor la nivelul #irmei. B. Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor #uncionale iau deciziile de natur te+nic. Succesul proiectului depinde ntr%o msur #oarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru o inerea resurselor i asistenei te+nice necesare. F. !u asigur totdeauna un un control al ugetului. E. !u se respect principiul unitii de decizie i aciune" ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsa ilitii i crea con#uzie n r$ndul su ordonailor. 5. Navorizeaz irocraia i crete costul managerial i administrativ.

E(

2.4.1. Proiecte cu mai muli manageri de proiect


,+iar pentru proiecte simple pot exista mai muli manageri de proiectI unul n cadrul #irmei ce realizeaz proiectul i altul n organizaia%client" care veg+eaz ca interesele ene#iciarului s #ie respectate. &neori" deoarece ene#iciarul nu este specialist" poate recurge la serviciile unei #irme care se ocup cu managementul proiectelor pentru a%i reprezenta interesele. .entru proiecte de dimensiuni mai mari se pot nt$lni situaii n care exist mai muli contractani pentru di#erite pri din proiect sau c$nd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu a0utorul unor su antreprenori. Ri n aceste situaii poate exista c$te un manager de proiect n #iecare organizaie implicat. 3ri de c$te ori complexitatea unui proiect este ridicat" n a#ara necesitii de a de#ini cu claritate responsa ilitile" este vital s se sta ileasc canale de comunicare e#iciente i e#icace ntre prile implicate. !u sunt puine cazurile n care participanii la un ast#el de proiect se a#l la mii de Ailometrii distan unii #a de alii. 2atorit volumului de in#ormaii care tre uie ve+iculate i complexitii deciziilor este util ca n #iecare organizaie implicat n proiect s #ie desemnat c$te un manager de proiect /Nigura B.91. F%1u ) 2.B. P (%#*' *u m)% mu!8% m)&)1# % "# , (%#*' 6% *)&)!#!# "# *(mu&%*) # "%&' # )*#6'%)

Su antreprenori
% Manager de proiect" n #iecare organizaie

E7

2.4.2. %legerea unei forme de organizare 3rganizarea #uncional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii mari n ec+ipamente i utilizarea unor te+nologii speciale. 2ac proiectul nu solicit #olosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul compartimentelor #uncionale ale #irmei" organizarea matriceal este cea mai indicat. Hn construcii" organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece #aciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte" n condiiile minimizrii costurilor" respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la sc+im ri i la solicitrile ene#iciarului. Alegerea #ormei de organizare nu este" de regul" realizat de ctre managerul de proiect" ci de ctre conducerea superioar a #irmei. Av$nd n vedere avanta0ele i dezavanta0ele speci#ice #iecrei #orme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o com inaie" utiliz$ndu%se urmtoarea procedurI 1. se de#inesc o iectivele proiectuluiJ B. se determin activitile c+eie asociate #iecrui o iectiv i se identi#ic compartimentele #uncionale din cadrul #irmei care le pot realizaJ F. se descompun activitile c+eie n pac+ete de activitiJ E. se sta ilete care su sisteme ale ec+ipei de proiect vor urma s realizeze pac+etele de activiti i relaiile de cola orare ce se vor sta ili ntre acesteaJ 5. se ntocmete o list cuprinz$nd caracteristicile proiectului % de exemplu" nivelul te+nologiei necesare" dimensiunea i durata proiectului" pro lemele poteniale n legtur cu personalul care va #i implicat sau con#lictele ce ar putea s apar ntre compartimentele #uncionale sau ntre proiectele ce se des#oar simultan % i alte aspecte ce pot #i relevante" cum ar #i experiena #irmei n organizarea proiectelor anterioare. Lin$nd seama de aspectele menionate" se poate alege" #olosind o metod de decizie multicriterial" #orma de organizare cea mai adecvat. 2.4.3. &rganizarea ec#ipei de proiect1' 2imensiunile ec+ipei de proiect variaz n #uncie de complexitatea proiectului. ,u toate acestea" exist c$teva posturi c+eie" a#late n su ordinea managerului proiectului" ale cror atri uii se regsesc n ma0oritatea proiectelor /Nigura B.101.
10

:adu <." ,urteanu 2. = Managementul produciei de construcii. 'diia a --%a" 'd. 'conomic" B00B.

E9

M)&)1# , (%#*'

)"-u&*' m)&)1# , (%#*'

M)&)1# LOGISTIC

ADMINISTRATO R CONTRACT

M)&)1# #+u +# um)&#

ASISTENT MANAGER PROIECT

F%1u ) 2.1C. O 1)&%1 )m) #*4%,#% "# , (%#*' >& *)3u! u&u% , (%#*' "# *(&+' u*8%% Managerul de proiect organizeaz" plani#ic" programeaz i controleaz realizarea lucrrilor" #iind responsa il de realizarea proiectului n condiiile de calitate" costuri i termene sta ilite. Managerul de proiect acioneaz ca punct de nt$lnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. 2eoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i tre uie s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i ine #undamentate" este necesar s i se con#ere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect tre uie s #ie liderul care asigur #ora coeziv ce adun di#eritele elemente i pri implicate n proiect" determin$ndu%le s se implice ntr%un e#ort comun pentru terminarea acestuia. .entru proiectele de dimensiuni mari este numit" de o icei" un manager de proiect care este mem ru al managementului superior al #irmei" care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate #i asistat de o ec+ip de proiect care dispune de un irou sau de ctre persoane care lucreaz n di#erite compartimente" n sediul central al #irmei. .entru proiecte de dimensiuni mai mici" o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. .entru a #i e#icace" managerul de proiect tre uie s posede trei caracteristici esenialeI 1. s ai o experien considera il /5%10 ani1 n domeniul proiectului" ast#el nc$t s #ie #amiliarizat cu caracteristicile lucrrilor" personalului" partenerilor de a#aceri i QsecreteleQ ramuriiJ B. s includ" sau s ai n cadrul ec+ipei de proiect" persoane care dein competene i experien n aplicarea te+nicilor de management privind plani#icarea" programarea i controlul lucrrilor. 2eoarece ma0oritatea acestor te+nici sunt utiliza ile dac #irma dispune de un suport in#ormatic adecvat" managerul de

50

proiect tre uie s ai cunotine n domeniul utilizrii programelor disponi ileJ F. managerul de proiect tre uie s ai trsturi de personalitate i competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i su ordonaii" c+iar n circumstane ncordate i di#icile. ,ola oratorii managerului de proiect au urmtoarele atri uiiI Ad0unctul managerului de proiect lucreaz direct cu e#ii de ec+ip i su contractanii" conduce realizarea activitilor proiectului i veg+eaz ca acestea s progreseze con#orm planurilor. 'l prezint" la intervale sta ilite" rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect. Managerul logisticii este responsa il cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Acesta ine evidena livrrilor" #urnizorilor" stocurilor" coordon$ndu%i activitatea cu Ad0unctul managerului de proiect. Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor o#iciale" ine evidena modi#icrilor solicitate de client" a #acturilor emise" a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului. 2e asemenea" poate #i utilizat i ca ar+ivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsa il cu asigurarea #orei de munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal din cadrul #irmei /n principal1 sau recrutarea personalului din a#ara acesteia /dac speci#icul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a #irmei o solicit1. .entru proiecte de dimensiuni mai mici atri uiile sale pot #i preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului proiectului este responsa il de relaiile cu su antreprenorii" procesarea in#ormaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. .entru proiecte de dimensiuni mai mici atri uiile sale pot #i preluate de administratorul contractului. Hn a#ara acestor posturi de conducere se vor aduga altele" corespunztoare inginerilor" te+nicienilor" #uncionarilor i muncitorilor a#lai n su ordinea acestor manageri. 2.4.4 Matricea responsa ilitilor11 Matricea responsa ilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus" #a de canalele de comunicare #ormal" mprirea pe compartimente i niveluri ierar+ice evideniate n organigramele tradiionale" modul de alocare a pac+etelor de activiti pe posturi. Matricea responsa ilitilor arat cine particip i n ce msur la
11

:adu <." ,urteanu 2. = Managementul produciei de construcii. 'diia a --%a" 'd. 'conomic" B00B.

51

realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. .rin intermediul ei se clari#ic relaiile de autoritate K responsa ilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect . Matricea responsa ilitilor poate #i #oarte util pentru managerii de proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu mem rii ec+ipei de proiect. .entru proiectele complexe poate #i necesar realizarea unei serii de matrici descendente" de la nivelul de ansam lu al proiectului p$n la niveluri in#erioare de detaliu necesare. Hn ta elul de mai 0os prezentm matricea responsa ilitilor 1B pentru relaiile dintre compartimentele #uncionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale a #irmei. M)' %*#) #+,(&+)$%!%'8%!( 2.< ACTIVITATEA Sta ilirea o iectivelor -ntegrarea proiectelor ,onducerea proiectului 3rganizarea proiectului .lani#icarea proiectului :ezolvarea con#lictelor intraorganizaionale .lani#icare #uncional ,onducere #uncional )ugetul proiectului ,ontrolul proiectului
1B

T)$#!u! M)&)1# M)&)1# "# , (%#*' *(m,) '%m#&' /u&*8%(&)! F F F 1 1 1 F F 5 1 1 F 5 F F F 1 1 F F

D% #*'( 1#&# )! 1 B 8 E E 1 B B E E

M)&)1# u! , (%#*'#!( F 1 B B B F E E 8 B

Adaptare dup 2avid -. ,leland" C.ro0ect Management. Strategic 2esign and -mplementationD" Mc6ra?%4ill -nc." 1990

5B

,ontrol #uncional B E F 1 .rograme strategice 8 F E 1 unde" 1 W responsa ilitate B W supervizare F W tre uie consultat E W poate #i consultat 5 W tre uie in#ormat 8 W apro are 'la orarea matricei responsa ilitilor tre uie s #ie o activitate de grup la care s participe persoanele c+eie implicate la di#erite nivele ierar+ice n proiect. ,omunicarea desc+is" rezolvarea i prevenirea con#lictelor" realizarea consensului cu privire la rolul #iecruia n cadrul proiectului constituie doar c$teva dintre e#ectele realizrii ntr%o manier participativ a matricei responsa ilitilor. B.5.2epartamentul pentru managementul proiectelor /2.M1

2at #iind #aptul c managementul prin proiecte presupune un dinamism mult mai accentuat dec$t a ordarea tradiional azat pe o structur ierar+ico% #uncional destul de rigid managerii au intuit de #oarte multe ori c tre uie #cut ceva pentru a #ace #a noilor provocri. 2e cele mai multe ori rspunsul lor a #ost trimiterea salariailor la cursuri de management de proiect dar e#ectele nu a #ost" de o icei" cele scontate. A urmat apoi adoptarea unor metodologii de managementul proiectelor dar" de #oarte multe ori" aceste metodologii lipseau organizaia de #lexi ilitatea promis de managementul prin proiecte. Ri ast#el au aprut departamentele pentru managementul proiectelor. Sunt cel puin patru motive pentru care organizaiile au ales s implementeze departamente pentru managementul proiectelorI a1 pe msur ce organizaia crete" crete i numrul proiectelor i" implicit" complexitatea porto#oliului de proiecte. 2e aceea tre uie adoptate proceduri standardizate pentru iniierea" #inanarea" derularea i nc+iderea proiectului care s conduc la o operativitate ridicat i n acelai timp unitar la nivel de organizaieJ d1 odat cu dezvoltarea organizaiei crete i numrul managerilor de proiect. 'ste recomandat s existe o a ordare la nivel de organizaie n ceea ce privete at$t recrutarea i selecia acestora dar i pregtirea celor existeni pentru a #ace #a complexitii n cretereJ e1 lipsa standardelor i politicilor duce la scderea e#icienei i proli#erarea compromisurilor cu impact asupra productivitiiJ

5F

#1 ,reterea numrului i complexitii proiectelor implic" de asemenea" i un consum mai mare de resurse. 2.M%ul are rolul de a alansa alocarea resurselor ntre proiecte" at$t prin realocarea i per#ecionarea celor existente dar i prin atragerea altora noi. 2epartamentul pentru managementul proiectelor este un departament permanent care are rolul de a #urniza servicii ec+ipelor de proiect care sunt responsa ile pentru un anumit porto#oliu de proiecte. .rincipalele servicii asigurate de 2.M n organizaii suntI - susinerea managerilor de proiect n derularea proiectelorJ - consultan i mentoringJ - ela orarea de metodologii i standardeJ - asigurarea de instrumente so#t?areJ - asigurarea de consultanJ - asigurarea cu resursele necesare. 'xist o multitudine de denumiri su care se regsete acest departament n cadrul organizaiilor /.ro0ect 3##ice" .rogram 3##ice" .ro0ect Management 3##ice" .ro0ect ,ontrol 3##ice" .ro0ect Management 6roup" .ro0ect Management ,enter o# 'xcellence" 'nterprise .M3" 2irectorate o# .ro0ect Management" 2evelopment Management 3##ice" -* .ro0ect Support" Mission ,entral1 i nuanarea aceasta are legtur cu stadiul de maturitate care se regsete n organizaia respectiv" cu istoria sa" cu domeniul de activitate i mai ales cu #unciile predominante pe care le exercit i poziionarea sa la nivel de ntreprindere. Hn ceea ce privete )m,!)+) #) DPM-u!u% la nivel de organizaie tre uie precizat c exist trei a ordri ma0oreI - la nivel de ntreprindere = #urniz$nd servicii tuturor ec+ipelor de proiect i centralizat organizaiei a#l$ndu%se" de cele mai multe ori" su coordonarea managerului generalJ - la nivelul unui compartiment #uncional /de o icei -*1J - la nivelul #iecrui compartiment #uncional. R#+,(&+)$%!%'8%!# acestui departament pot #i regsite n s#eraI - coordonarea utilizrii n comun a unor resurse de ctre mai multe proiecteJ - identi#icarea i dezvoltarea de metodologii" une practici i standarde utile derulrii proiectelorJ - asigurarea respectrii unor proceduri uni#orme la nivel de organizaieJ - asigurarea unor strategii de rspuns la riscurile comune proiectelor derulateJ - comunicrii ntre di#erite proiecteJ - monitorizarea respectrii ugetelor" termenelor i progresului proiectelorJ

5E

asigurarea respectrii standardelor de calitate n cadrul proiectelor /de exemplu -S3 90001J

D%/# #&8%# #) (!u!u% m)&)1# u!u% "# , (%#*' 6% ) "#,) ')m#&'u!u% ,#&' u m)&)1#m#&'u! , (%#*'#!( . - managerii de proiect i 2.M%urile au seturi di#erite de o iective cu toate acestea e#orturile lor se su ordoneaz nevoilor strategice ale organizaieiJ - un manager de proiect are responsa iliti strict n s#era de aciune a proiectului n timp ce 2.M acioneaz la nivelul ntregii organizaiiJ - managerul de proiect rm$ne orientat asupra o iectivelor proiectelor n timp ce 2.M%ul coordoneaz sc+im rile aprute n cadrul programului i le poate percepe ca oportuniti de a atinge o iective superioareJ - un manager de proiect controleaz consumul resurselor alocate proiectului pentru atingerea proiectului n timp ce 2.M%ul optimizeaz utilizarea acestora n cadrul tuturor proiectelorJ - un manager de proiecte se axeaz asupra s#erei de cuprindere" programului de des#urare" costuri i calitate n timp ce 2.M%ul se preocup de riscurile glo ale i interdependena dintre proiecteJ - un manager de proiect raporteaz progresul nregistrat n timp ce 2.M%ul #urnizeaz rapoarte consolidate cu o viziune la nivel de organizaie. B.8.3rganizaii orientate spre proiecte /33.1

2e#inim o ( 1)&%3)8%# ca #iind ( %#&')' +, # , (%#*'# 5OOP7 atunci c$ndI de#inete managementul prin proiecte ca #iind parte din strategia organizaieiJ utilizeaz structuri organizatorice temporare pentru a o ine per#orman n cadrul unor procese complexeJ administreaz n permanen un porto#oliu de proiecte de diverse tipuriJ are structuri organizatorice permanente pentru asigurarea unor

55

servicii integrate proiectelor organizaieiJ aplic o Gnou paradigm a managementuluiDJ are o cultur explicit a managementului prin proiecteJ se percepe ca o organizaie orientat ctre proiecte.

!oua K,) )"%1m ) m)&)1#m#&'u!u%L are ca orientareI organizarea #lexi il ca un avanta0 competitivJ mputernicirea anga0ailorJ orientarea asupra proceselorJ munca n ec+ip n cadrul unor structuri organizatorice aplatizateJ sc+im area organizatoric continuJ orientarea ctre client net?orAing%ul cu clienii i #urnizorii.

F%1u ) 2.11.- O 1)&%3)'%) ( %#&')' ,# , (%#*'#19


1F

!areis" # " $uemann" % & P%-Competences in t'e Pro(ect-oriented Organization in& T'e !o)er $andboo* of Pro(ect %anagement" +# Turner" S+ Simister ,$rsg -" !o)er" Alders'ot 2...

58

B.(.Modele de maturitate n implementarea managementului proiectelor 3 preocupare de dat recent n r$ndurile specialitilor n domeniu este acela de a evalua nivelul atins de organizaii n implementarea managementului proiectelor. Spre deose ire de alte sisteme de management = aplica ile la nivelul ntregii organizaii = managementul prin proiecte este de dat recent i presupune di#iculti importante pentru ec+ipa managerial responsa il cu implementarea sa. Maturitatea este de#init de dicionar ca #iind I 4tare de deplin dezvoltare (fizic i intelectual'1 calitatea de a fi matur1 prin e)tensie+ perioad din viaa omului ntre tineree i btrnee. 5 (6iol.' 4tare de dezvoltare deplin a unui organ sau a unui organism ntreg. 5 4tare de deplin dezvoltare a unui fruct1 coacere. 5 7ig. 4tadiu naintat de e)perien, de nsuire a cunotinelor1 seriozitate, profunzime (determinat de vrst, de e)perien'. .ractic prin nivel de maturitate se ncearc s se de#ineasc un nivel de capacitate a organizaiei de a implementa proiecte. .roiectele se caracterizeaz prin incertitudine i risc i n consecin nu se poate vor i de un nivel de maturitate complet ci mai degra de un anumit nivel de maturitate. -deea unui ast#el de model a aprut din necesitatea armatei americane de a i evalua #urnizorii /su contractorii1 prin prisma capacitii de a implementa proiectele acestora. .rin evaluarea nivelului de maturitate nu se #ace numai o evaluare a proceselor de management de proiect ci totodat se are n vedere o perspectiv mai larg ce cuprinde atitudinea anga0ailor #a de managementul proiectelor" nivelul de cunotine deinut la nivel de organizaie i a modului n care sunt gestionate aceste cunotine. -nvestigarea nivelului de maturitate are n primul r$nd un scop pragmatic de a evalua capacitatea propriei #irme" de a implementa proiecte i pentru a a0uta managementul de nivel superior s o serve domeniile n care tre uie s intervin pentru per#ecionarea unor procese iKsau do $ndirea de noi cunotine iKsau competene.

2.(.1.Modelul )MM * PMMM Specialitii au ela orat mai multe modele de maturitate pornind de la modelul iniial conceput de So#t?are 'ngineering -nstitute din cadrul universitii

5(

,arnegie Melon. Modelul iniial conceput pentru domeniul dezvoltrii de so#t?are a #ost transpus pentru o aplica ilitate general de ctre reputatul specialist 4arold >erzner care a identi#icat 5 nivele sau stadii ale unui ast#el de modelI 1. N%0#!u! 1 L%m$)- *(mu& = la acest nivel organizaia recunoate importana managementului proiectelor i a nevoia de o un nelegere a cunotinelor de az din domeniu i a terminologiei speci#iceJ B. N%0#!u! 2 P (*#+# *(mu&# = Ma acest nivel recunoate nevoia unor procese comune ce s #ie translatate dintr%un proiect de succes la proiecte viitoare. *ot n aceast #az se recunoate aplica ilitatea unor principii de managementul proiectelor la nivel de organizaieJ F. N%0#!u! 9 M#'("(!(1%# +%&1u!) = Ma acest nivel organizaia recunoate e#ectul sinergetic al reunirii tuturor proceselor su o metodologie singular n centrul creia se a#l managementul proiectelorJ E. N%0#!u! < = )enc+marAing = Ma acest nivel organizaia compar derularea proceselor din cadrul organizaiei cu modul n care se deruleaz n organizaii similare i ncearc s gseasc modaliti de e#icientizare a proceselorJ 5. N%0#!u! = = Hm untire continu = 3rganizaia mani#est o preocupare permanent pentru per#ecionarea proceselor apel$nd la expertiz tiini#ic" enc+marAing pe care le integrez n metodologia organizaiei. N%0#!u! 1 reprezint nivelul n care organizaia recunoate importana managementului proiectelor. Acest nivel are urmtoarele caracteristiciI a1 dac organizaia utilizeaz managementul de proiect /M.1 atunci utilizarea sa este sporadic" at$t managementul de nivel superior c$t i managementul de nivel mediu acord un spri0in lipsit de su stan pentru utilizarea managementului de proiectJ 1 n organizaie exist diverse zone interesate n utilizarea M. iar aceste zone sunt cele care sunt implicate i conduse dup o #ormul orientat spre proiecteJ c1 nu au existat e#orturi pentru evidenierea ene#iciilor M. iar managerii sunt mai degra ngri0orai de e#ectele pe care ar putea s le ai n ceea ce privete insta ilitatea" autoritatea i puterea pe care o vor avea n noul sistemJ d1 procesul de luare a deciziilor are un caracter autar+ic la nivel de su diviziune organizatoricJ e1 nu exist nici o investiie sau suport pentru educacie n domeniul managementului proiectelor. !ivelul 1 se caracterizeaz printr%o rezisten la sc+im are i unele companii nu vor trece nici odat de acest nivel. ,ursurile nsoite de certi#icare

57

sunt ideale pentru depsirea acestui stadiu. .entru depirea #ricii i a nenelegerilor" ce exist n r$ndurile managerilor re#eritor la implementarea managementului proiectelor" nu sunt su#iciente trainingurile. 2i#icultatea comun care mpiedic organizaia s #inalizeze implementarea este legat de rezistena la sc+im are = managementul e convins c implementarea unui ast#el de program va produce un oc n cultura organizaional unde managerii #uncionali vor tre ui s trans#ere din autoritatea i puterea lor managerilor de proiect. 2e aceea vor aprea tot #elul de scuze de genulI nu e ine" nu ne tre uie" nu #uncioneaz pe tipul nostru de a#acere. .entru a avansa la nivelul B organizaia tre uie s deruleze urmtoarele cinci aciuniI - training i educaie n managementul proiectelorJ - ncura0area trainingului pentru certi#icarea pro#esional n managementul proiectelor /.M. sau -.MA1J - ncura0area anga0ailor s nceap comunicarea n lim a0ul comun managementului de proiectJ - evidenierea instrumentarului metodologic a managementului de proiectJ - dezvoltarea i nelegerea principiilor de management de proiect. - .erioada de timp necesar parcurgerii acestui nivel este de c$teva luni i poate s a0ung la nivelul anilor #iind in#luenat de urmtorii #actoriI - tipul de companie /procentul veniturilor din proiecte1J - dimensiunea i natura proiectelorJ - susinerea managementului de nivel superiorJ - #ora actualei culturi organizatoriceJ - experiena anterioar" dac exist" n managementul proiectelorJ - pro#ita ilitatea #irmeiJ - condiiile macroeconomice /nivelul in#laiei" nivelul de organizare al concurenei" etc.1J - viteza cu care se pot des#ura cursurile. N%0#!u! 2 - Hnv$nd azele managementului proiectelor i av$nd anga0ai certi#icai n acest domeniu nu se garanteaz c noiunile sunt i utilizate n cadrul organizaiei. !ivelul B este nivelul la care organizaia depune un e#ort concentrat n a #olosi managementul proiectelor. ,$teva caracteristici ale nivelului BI a1 se evideniaz ene#icii tangi ile ale utilizrii M. n organizaie. ,ele mai comune ene#icii includI reducerea costurilor" respectarea termenelor de livrare" nu se #ac sacri#icii ale scopului sau calitii

59

1 c1 d1

e1

pentru un grad mai ridicat de satis#acere a clienilorJ managementul proiectelor tre uie susinut la toate nivelele organizaiei incluz$nd managementul de nivel superiorJ un #lux continuu de proiecte conduse cu succes are nevoie de metodologii i procese ce pot #i #olosite mereu. Acest aspect are nevoie de implicare organizaionalJ conducerea proiectelor n cadrul ariei de cuprindere" respectarea termenelor este doar o parte a e#ortului. .roiectul tre uie s se ncadreze i n costuri ceea ce poate ridica pro leme deose ite pentru organizaie datorit di#icultii conta ilizrii acestora mai ales ntr%o structur matricealJ organizaia dezvolt o curicul pentru managementul proiectelor. Hi identi#ic #oarte clar necesitile de pregtire" doza0ul acestora i modul n care acestea sunt acoperite cu sesiuni de training.

!ivelul B de maturitate se caracterizeaz n primul r$nd prin recunoaterea nevoii de management de proiect" a ene#iciilor acestuia" prin identi#icarea zonelor din a#acere n care se poate utiliza i a sc+im rilor ce tre uiesc #cute pentru adoptarea lui. :ecunoterea managementului de proiect ca o opiune strategic ma0or pentru organizaie este necesar s se #ac ntr%o a ordare de sus n 0os. Managerii de nivel in#erior i mediu nu vor susine aceast nou a ordare dac nu vor sesiza o susinere vizi il din partea managerilor de nivel superior. *ot n aceast #az se dezvolt practic managementul de proiect la nivel de organizaie. Adaptarea proceselor generale de management de proiect" a modului n care ariile de cunoatere sunt acoperite n cadrul organizaiei ncepe cu identi#icarea ciclului de via a unui proiect n cadrul #irmei i continu cu identi#icarea unei metodologii aplica ile" dezvoltarea unui model de plani#icare a proiectelor" #ormalizarea sta ilirii ariei de cuprindere a uni proiect pentru sta ilizarea sa de%a lungul timpului i se nc+eie cu dezvoltarea unui sistem de urmrire a costului i termenelor din proiecte la nivel de organizaie. Acest nivel presupune di#iculti mai ales n #aza #inal de sta ilire a sistemului de urmrire a costurilor deoarece managerii operaionali vor putea #i evaluai i prin calitatea estimrilor pe care le #ac n ceea ce privete costul = asemntor aplicrii sistemului pe aza centrelor de pro#it. Aciunile care tre uiesc ntreprinse pentru depirea acestui stadiu se concentreaz pe patru direcii ma0oreI - dezvoltarea unei culturi ce susine aspectele calitative i cantitative ale managementului de proiectJ - recunoaterea necesitii i ene#iciilor managementului proiectelorJ

80

dezvoltarea unei metodologii de management de proiect prin care pot #i atinse ene#iciileJ sta ilirea unei curicule de pregtire a anga0ailor n domeniul managementului proiectelor.

.entru ndeplinirea criteriilor solicitate de atingerea acestui nivel este necesar un e#ort ce se ntinde" de o icei" pe o perioad cuprins ntre 8 luni i B ani" aceast perioad #iind in#luenat de urmtorii #actoriI - tipul de companie /procentul veniturilor din proiecte1J - vizi ilitatea susinerii managementului de nivel superiorJ - #ora actualei culturi organizatoriceJ - nivelul de expertiz disponi il pentru crearea unei metodologii i viteza cu care poate #i aceasta dezvoltat. N%0#!u! 9 = este nivelul la care organizaia recunoate e#ectele sinergetice i n planul exercitrii #unciei de control ale unei singure metodologii la nivel de organizaie n comparaie cu utilizarea de multiple metologii speci#ice #iecrei domeniu de aciune a organizaiei. ,aracteristicele acestui nivel de maturitate sunt urmtoareleI - procese integrate = multitudinea de procese din organizaie sunt cuprinse ntr%un singur procesJ integrarea proceselor vizeaz i aspecte ale #irmei care sunt adiacente managementului proiectelor #r a #ace parte din acestaI managementul sc+im rii" managementul riscului" implementarea managementului calitii totaleJ - suport cultural = existena acestui #lux de procese uni#icate" ce sunt orientate spre proiect duce i la o modi#icare a culturii organizatorice ce tinde s #ie una azat pe cooperareJ - suport managerial = exist suportul tuturor nivelelor manageriale pentru managementul proiectelor i" mai ales" #iecare nelege rolul pe care l are n cadrul proceselorJ - management in#ormal al proceselor = managementul proiectelor devine un o icei" un mod de lucru i se trece de la proceduri scumpe i rigide la o a ordare #lexi il azat pe g+iduri i liste de veri#icareJ - apar rezultatele pregtirii n domeniul managementului proiectelor i aceste rezultate pot #i cuanti#icate cantitativ i calitativ. P (0(* %!# m)-( # implicate de aceast etap sunt urmtoareleI - tendina de a modi#ica procese care o#er rezultate n locul integrrii acestora n noua metodologieJ - rezistena la sc+im are poate s #ie #oarte puternic datorit conversiei la o

81

cultur glo al n locul uneia #ragmentareJ rezistena la sc+im are datorat #aptului c o metodologie singular la nivelul ntregii organizaii va duce la sc+im ri n alana puteriiJ trecerea la un sistem mai #lexi il ce nu se azeaz pe enunul Gce nu e scris nu e existD.

A*8%u&%!# &#*#+) # a #i des#urate la acest nivel sunt urmtoareleI - integrarea tuturor proceselor ntr%o singur metodologie testat i #uncional n cadrul organizaieiJ - ncura0area unei culturi organizaionale ce include managementul in#ormal al proiectelor i relaiile organizatorice multipleJ - dezvoltarea unui sistem de raportare ce permite evidenierea costurilor proiectelor i costurilor celorlalte activiti din cadrul organizaiei. R%+*u %!# se leag n special de c$iva #actori care in#lueneaz perioada de timp necesar atingerii acestui nivel de maturitateI - viteza cu care se poate sc+im a cultura organizaionalJ - acceptarea managementului in#ormal al proiectelorJ - acceptarea unei metodologii unice. N%0#!u! < = )enc+marAing = presupune compararea permanent dintre practicile managementului de proiect din organizaia analizat cu practicile din organizaiile cele mai per#ormante. -n#ormaiile o inute din aceast comparaie duc la per#ecionri care vor asigura creterea competitivitii #irmei. Hn domeniul acestei te+nici exist ceea ce se numete un cod de conduit care includeI - meninerea procesului de enc+marAing ntr%un cadru legalJ - respetarea regulilor privind con#idenialitateaJ - mprtirea in#ormaiilor /tre uie s #ie idirecional1J - s se agreeze o #orm acord de con#idenialitate scrisJ - nemprtirea in#ormaiilor unei a treia pri #r acordul scris al celor implicaiJ - punerea accentului pe g+iduri i liste de veri#icare dar evitarea solicitrii unor documente ce pot #i Gsensi ileD. *oate acestea solicit n#iinarea unui centru de excelen pentru managementul proiectelor. ,entrul de execelen pentru managementul proiectelor se di#ereniaz de iroul pentru managementul proiectelor prin #unciile pe care le asigurI

8B

)iroul proiectelor Are o legtur #uncional direct .oate #i #ormal sau in#ormal cu managerul de proiect implic$nd deseori componenii doar parial Se concentreaz asupra unelor Se concentreaz asupra practici rezultate din activitatea enc+marAingului extern #irmei 'ste un vector importantant pentru <ector important pentru implementarea metodologiei i m untirea continu i derulrii procesului de enc+marAing enc+marAing Nurnizeaz expertiz n utilizarea Nurnizeaz expertiz n identi#icarea metodelor de management de unor metode de proiect utiliza ile n proiect organizaie .rincipalele di#iculti pe care tre uie s le depeasc managementul #irmei sunt legate de I - credina c anumite procese ce dau rezultate n alt organizaie nu vor da rezultate i n organizaia de analizat datorit unor aspecte speci#iceJ - #rica de rezultatele o inute din comparaieJ - rezistena la sc+im are. :ezultatele urmrite pentru atingerea acestui nivel de maturitate i trecerea la urmtorul nivel de maturitateI - crearea unei entiti dedicate procesului de enc+marAingJ - dezvoltarea unui proces de enc+marAing pentru managementul proiectelorJ - selectarea aspectelor ce vor #i supuse procesului de enc+marAing i organizaiile cu care se va derula acest procesJ - recunoaterea ene#iciilor enc+marAingului. N%0#!u! = >m$u&'8% #) *(&'%&u Hn nivelul precedent organizaia ncepe procesul de enc+marAing iar odat cu trecerea la acest nivel organizaia evalueaz in#ormaiile o inute i mai ales implementeaz modi#icrile necesare m untirii proceselor de management de proiect. 'ste nivelul la care organizaia nelege c excelena n managementul proiectelor nseamn un e#ort permanent i pe termen lung " nu o ultim etap ci un drum plin de provocri.

T)$#! 2.= pentru managementul ,entrul de excelen

8F

,aracteristicile organizaiilor a0unse la acest nivel sunt urmtoarelorI - organizaia tre uie s creeze un mecanism de memorare a unelor practici desprinse din derularea #iecrui proiect. Studiile de caz desprinse din derularea unui proiect" discutarea greelilor i mai ales a msurilor pentru eliminarea lor sunt o practic pentru organizaieJ - cunotinele do $ndite din derularea #iecrui proiect sunt trans#erate altor proiecte i ec+ipe de proiect. Acest lucru se #ace prin sesiuni de training organizate periodic n #irm i pe parcursul crora se valori#ic experiena proiectelor derulateJ - compania iniiaz un proces de mentoring prin intermediul cruia pregtete viitori manageri. Acest proces se deruleaz su coordonarea unor su diviziuni organizatorice cum sunt 2epartamentul pentru managementul proiectelor sau ,entrul de 'xcelen pentru managementul proiectelorJ - plani#icarea strategic este integrat cu managementul proiectelor i se deruleaz continuu. -mplementarea mecanismelor de memorare a leciilor este deseori di#icil de realizat .3amenii nva at$t din experienele #ericite c$t i din eecuri. 2ocumentarea experienelor #ericite este uoar" cazurile n care se mani#est erori sunt cele delicate i greu de documentat datorit evitrii asumrii responsa ilitii pentru greeli. .entru evitarea mani#estrii acestui aspect este necesar sc+im area culturii organizaionale pentru a sc+im a atitudinea anga0ailor vizavi de aceste aspecte. 0lustrativ este cazul de la firma 7ord unde celebrul 8ac9 :elch a fost pus n situaia n care unul dintre managerii din subordinea sa a fcut o greeal care a costat compania apro)imativ . milioane de dolari. Dup derularea acestui moment, chemat pentru discutarea altor aspecte, managerul s-a prezentat totodat cu demisia n alb, asumndu-i eroare. $eplica lui 8ac9 :elch a fost fulminant+ - ;ti nebun < =ocmai am investit . milioane n pregtirea ta > Ast#el de mesa0e transmise de ctre managementul de nivel superior pot s duc la sc+im area atitudinii oamenilor i la o propagare mult mai e#icient a cunotinelor la nivel de organizaie. Atingerea acestui nivelul de maturitate presupune c #irma va parcurge un permanent ciclu #ormat din procesele corespunztoare nivelelor F" E i 5. Nirma va sta ili deci metodologia vala il la nivel de organizaie" ca compara procesele incluse n aceast metodologie cu procesele din alte organizaii prin intermediul unui proces de enc+marAing i va depune un e#ort permanent de gsire a unor modaliti de m untire i de integrare a acestora n metodologia vala il la nivel de organizaie.

8E

2.(.2.Modelul de maturitate +oland ,areis Specialistul austriac :oland 6areis propune evaluarea organizaiilor nu su perspectiva unei scri ci su #orma unei diagrame de tip p$nz de pian0en care are reprezentate pe axe intensitatea unor procese cum ar #iI managementul proiectelorJ managementul programelorJ asigurarea calitii managemntului proiectelor i programelorJ atri uirea unui proiectelor sau programelorJ coordonarea porto#oliului de proiecteJ reele de proiecteJ managementul resurselor umane n 33.J structurarea organizatoric n 33..

F%1u ) 2.12 M("#!u! R(!)&" G) #%+1<


1E

!areis" # " $uemann" % & P%-Competences in t'e Pro(ect-oriented Organization in& T'e !o)er $andboo* of Pro(ect %anagement" +# Turner" S+ Simister ,$rsg -" !o)er" Alders'ot 2..."

85

2.(.3.Modelul de maturitate PM$ - &PM3 3.MF15 /3rganizational .ro0ect Management Maturit5 Model1 se dorete a #i mai mult dec$t o scal de ierar+izare a nivelului de excelen atins n managementul proiectelor. Modelul de maturitate agreat de .M-18 este unul idimensional ce pe de o parte are o ax a maturitii i o alt ax nivelului de mani#estare a managementului proiectelor. Adoptarea sa de ctre #irme se azeaz pe un mecanism cu trei componente importanteI - cunotineJ - evaluareJ - m untire.
Activiti de cretere a capacitii #irmei de a aplica unele practici )une practici relevante i modul n care se poate utiliza modelul

'valuarea aplicrii unelor practici i a capacitii #irmei de a derulara proiecte cu succes

F%1u ) 2.19. M("#!u! OPM9 -Cu&(6'%&8#!# "u* !) ( #0)!u) # *# "#'# m%& >m$u&'8% %

15

.ro0ect Management -nstitute = 3rganizational .ro0ect Management Maturit5 Model" .ro0ect Management -nstitute" -nc." -S)!I 1%9F0899%07%5" B00F
18

-dem

88

,unotinele sunt o#erite printr%un cadru conceptual" prin .M)3>" i constau din elemente de un practic. .e aza cunotinelor se deruleaz un proces de evaluare care a0ut la identi#icarea cilor ce vor tre ui urmate pentru a crete nivelul de maturitate. .ercepia asupra organizaiei ca un mediul n care se deruleaz proiecte este ilustrat n #igur i msurarea nivelului de execelen se #ace practic pe aceste nivele /proiect" program" porto#oliu11(

FIGURA 2 !" # PR$I%C&%'% (I PR$GRAM%'% CA PAR&% )IN P$R&$F$'IU' UN%I $RGANI*A+II

.orto#oliu .rogram

PORTOFOL IU

PROGRAM E PROIECTE

.roiect Standardizat Msurat ,ontrolat Hm untire continu

F%1u ) 2.1=.E0(!u8%) &%0#!u!u% "# m)'u %')'#1A 2.(.4. Model de maturitate pentru implementarea managementul prin proiecte -n firmele din +om.nia Hn conceperea unui ast#el de model am plecat de la urmtoarele , #m%+#I nu exist la acest moment un ast#el de model" adaptat la speci#icul #irmelor din :om$nia i a #actorilor contextuali care le in#lueneaz" care s ai un caracter general i care s serveasc ca un g+id de implementare a managementului prin proiecteJ
1( 17

-dem -dem

8(

managementul prin proiecte va deveni o opiune strategic predilect pentru #irmele rom$neti i internaionale n viitorul apropiatJ proiectele sunt o #orm important prin care #irmele genereaz i utilizeaz cunotineleJ piedicile cele mai importante n implementarea managementului prin proiecte sunt legate de cultura organizaional i costul irocraiei necesar gestionrii e#iciente a proiectelor.

O$%#*'%0#!# sau cerinele pe care ni le%am propus n conceperea unui ast#el de model suntI modelul tre uie s ai un caracter general i s rspund nevoilor organizaiilor din domenii diverseI construcii" in#ormatic" producie" cercetare" nvm$nt etc.J modelul tre uie s #ie un g+id pentru managementul de nivel superior n implementarea managementului prin proiecteJ modelul tre uie s #ie su#icient de simplu pentru a #i neles de toi ene#iciarii siJ modelul tre uie s #ie nsoit de instrumente complete cu grade di#erite de so#isticare ast#el nc$t s rspund nevoilor c$t mai multor ene#iciari. Sc+ematic modelul se prezint su #orma a ase etape sau nivele de maturitateI

F%1u ) 2.1I - M("#! "# m)'u %')'# ,#&' u %m,!#m#&') #) m)&)1#m#&'u!u% , %& , (%#*'#

87

E'),) I Am( +) #) O$%#*'%0#!# ce se urmresc a #i atinse n aceast etap suntI % identi#icarea activitilor din cadrul #irmelor ce pot #i tratate ca proiecteJ % orientarea atitudinii anga0ailor spre a #i suportiv proiectelorJ % trans#erul de cunotine legate de managementul proiectelor n interiorul organizaieiJ % #undamentarea i alocarea resurselor necesare implementrii managementului prin proiecte n organizaie. A*8%u&%!# ce tre uiesc ntreprinse pentru atingerea acestor o iective suntI - derularea unor anc+ete de tip #ocus = grupJ - identi#icarea n r$ndul anga0ailor a celor cu experiene n domeniul managementului proiectelor i atragerea lor n acest demersJ - iniierea de cursuri de management general i azele managementului proiectelorJ - promovarea unor exemple" studii de caz cu succese nregistrate prin implementarea unor proiecteJ - promovarea ene#iciilor = desc+iderea unor oportuniti n carier" ene#icii materiale" creterea nivelului de motivare % la nivel personal ce pot #i o inute prin intermediul proiectelor - identi#icarea principalilor #actori de in#luen" staAe+olderi n derularea acestui demers - analizarea atent a impactului implementrii managementului prin proiecte asupra sistemului de management. - exprimarea pu lic a suportului managementului de nivel superior pentru acest demers. I&"%*)'( % *4#%# "# ,# /( m)&8 pentru acest demersI - numrul anga0ailor careI o posed cunotine de managementul proiectelorJ o au a solvit un curs de managementul proiectelorJ o sunt certi#icai ca specialitiKmanageri de proiectI o i exprim susinerea pentru implementarea managementului prin proiecte. - proporia n care managementul de nivel mediu accept i susine implementarea managementului prin proiecte. E'),) II I&%8%# #) O$%#*'%0#!# ce se urmresc a #i atinse n aceast etap suntI

89

- identi#icarea unei metodologii care s #ie adaptat la situaia #irmei - demonstrarea via ilitii a ordrii managementului prin proiecte - identi#icarea unor procese cu rol de suport n derularea proiectelor A*8%u&%!# ce tre uiesc ntreprinse pentru atingerea acestor o iective suntI - anga0area unui consultant n vederea identi#icrii a ordrii potriviteJ - recrutarea unei ec+ipe de proiect per#ormante pentru derularea unui proiect pilotJ - derularea unui proiect pilotJ - implicarea i motivarea staAe+olderilor interni n derularea proiectului pilotJ - identi#icarea unui set de une practici din derularea proiectuluiJ - identi#icarea principalelor ariere organizaionale n derularea proiectului. I&"%*)'( % *4#%# "# ,# /( m)&8 pentru acest demersI - poziionarea ca nivel de per#orman a mem rilor ec+ipei de proiectJ - nivelul de per#orman nregistrat n cadrul proiectului pilotJ - numrul i valoarea unelor practici identi#icateJ - numrul de procese adaptate implementrii managementului prin proiecte. E'),) III M)&)1#m#&'u! , (%#*'#!( O$%#*'%0#!# ce se urmresc a #i atinse n aceast etap suntI - recrutarea mem rilor ec+ipei de proiectJ - n#iinarea unor Gresource poolD la nivel de organizaie prin care s se optimizeze costul utilizrii resurselorJ - derularea ca proiecte a proceselor identi#icate ca preta ile la o ast#el de a ordareJ - crearea mecanismelor de raportare a progresului n cadrul proiectelor. A*8%u&%!# ce tre uiesc ntreprinse pentru atingerea acestor o iective suntI - derularea unor aciuni de construire a ec+ipeiJ - evaluarea anga0ailor n vedera sta ilirii grupurilor de experiJ - asigurarea suportului managerial i te+nic pentru derularea proiectelorJ - sta ilirea unei curicule de pregtire a anga0ailor n domeniul managementului proiectelorJ - ela orarea unui model al ciclului de via al unui proiectJ - identi#icarea metodelor i te+nicilor utiliza ile pe #iecare #az a ciclului de viaJ - ela orarea i implementarea unui mecanism de selecie a proiectelor. I&"%*)'( % *4#%# "# ,# /( m)&8 pentru acest demersI

(0

numrul de proiecte derulate n cadrul organizaieiJ ponderea n ci#ra de a#aceri a proiectelorJ ponderea personalului implicat n proiecte.

E'),) IV M)&)1#m#&'u! , (1 )m#!( O$%#*'%0#!# ce se urmresc a #i atinse n aceast etap suntI - crearea mecanismelor de consolidare a proiectelor la nivel de organizaieJ - sta ilirea prioritilor strategice ce vor #i acoperite prin programeJ - ela orarea unei metodologii unitare de tratare a proiectelorJ A*8%u&%!# ce tre uiesc ntreprinse pentru atingerea acestor o iective suntI - analiza proiectelor derulate i identi#icarea elemntelor comuneJ - crearea unei su diviziuni organizatorice cu atri uii n coordonarea proiectelorJ - crearea mecanismelor de monitorizare i auditare a proiectelor la nivel #iecrui proiect i programJ - per#ecionarea metodologiei de management al porto#oliului de proiecte. I&"%*)'( % *4#%# "# ,# /( m)&8 pentru acest demersI - numrul de proiecte derulate n cadrul unor programeJ - ponderea valoric a acestor proiecte n ci#ra de a#aceri. E'),) V C(&+(!%") # O$%#*'%0#!# ce se urmresc a #i atinse n aceast etap suntI - reproiectarea culturii organizaionale ast#el nc$t s #ie adaptat noului mediu de aciuneJ - m untirea metodologiei de management al proiectelor i standardizarea saJ - e#icientizarea proceselor de az a managemntului programelor i proiectelorJ - e#icientizarea proceselor suport pentru managementul proiectelorJ - ela orarea unui model de certi#icare a cunotinelor n domeniul managementului proiectelor. A*8%u&%!# ce tre uiesc ntreprinse pentru atingerea acestor o iective suntI - promovarea cazurilor de succes" a ene#iciilor i unelor practici din alte proiecteJ - motivarea anga0ailor implicai n proiecteJ - comparea metodologiei din organizaie cu alte metdologii din alte organizaie i gsirea unor modaliti de a0ustareJ

(1

I&"%*)'( -

adoptarea unui mecanism de certi#icare a cunotinelor n domeniul managementului proiectelor. % *4#%# "# ,# /( m)&8 pentru acest demersI procentul proiectelor de succes din porto#oliuJ e#iciena proiectelor raportat la e#iciena celorlalte procese din organizaieJ ponderea persoanelor certi#icate ca manageri de proiect.

E'),) VI E?*#!#&8 O$%#*'%0#!# ce se urmresc a #i atinse n aceast etap suntI - plasarea managementului proiectelor ca o competen c+eie pentru organizaieJ - per#ecionarea managementului proiectelor este perceput ca o opiune strategic de azJ - valori#icarea economic superioar a rezultatelor proiectelorJ - avanta0ul competitiv este generat ntr%o msura mare de competena anga0ailor n domeniul managemntului proiectelor. A*8%u&%!# ce tre uiesc ntreprinse pentru atingerea acestor o iective suntI - crearea unui centru de expertiz % centru de excelen = n managementul proiectelorJ - ela orarea unui model de management al carierei anga0ailor implicai n proiecteJ - nc+eierea de acorduri de cola orare permanent cu instituii i organizaii #urnizoare de expertiz. I&"%*)'( % *4#%# "# ,# /( m)&8 pentru acest demersI - poziia concurenial a #irmei n domeniul n care acioneazJ - indicatori de renta ilitate la nivelul ntregii #irmeJ - numrul de parteneriate nc+eiate cu scopul derulrii de proiecte ponderea personelor certi#icate la nivel de expert n managementul proiectelor.

(B

CAPITOLUL 9 IDENTIFICAREA PROIECTELOR OBIECTIVELOR ACESTORA I STABILIREA

9.1 I"#&'%/%*) #) &#*#+%'8%% 6% u'%!%'8%% u&u% , (%#*'


!ecesitatea i utilitatea unui proiect sunt n #uncie de pro lema care se cere a #i rezolvat prin aplicarea acelui proiect ntruc$t un proiect reprezint calea prin care se gsete o soluie pentru o pro lem aprut n practica organizaiilor. ;)emple de probleme curente n practica organizaiilor pot #i I 1. .entru ntreprinderi = nevoia permanent de pro#it i de competitivitate pentru a supravieui ntr%un mediu economic n care concurena este de#initorie. Aceasta nseamn c pentru a%i asigura supravieuirea n sens economic i a do $ndi un avanta0 pe pia" n #aa concurenei" care s duc la acumularea pro#itului i reinvestirea sa pentru dezvoltarea a#acerii" o #irm tre uie s ela oreze i s dezvolte n permen proiecte at$t pentru produse sau servicii noi cu care s #ac #a competiiei i Ksau s do $ndeasc un avanta0 strategic" c$t i pentru susinerea produselor sau serviciilor existente /proiecte de marAeting1. .roiectele din domeniul privat tre uie s #ie generatoare de cas+%#lo?%uri pozitive care s duc la continuitatea i sustena ilitatea a#acerii deci tre uie s #ie orientate spre pro#it. 'xemple de cazuri n care sunt necesare proiecte n activitatea #irmelor pentru rezolvarea unor pro leme sunt I a. proiectarea i realizarea unui nou produs sau o#erirea unui nou serviciu pe piaaJ . dezvoltarea activitii curente prin investiii n ac+iziia de terenuri" ac+iziia" modernizarea sau realizarea de cldiri sau alte construcii" ac+iziia sau dezvoltarea de noi te+nologii sau modernizarea celor existenteJ c. implementarea unor sisteme de calitate /-S3 90001 sau de Management de mediu /-S3 1E0001 la nivel de #irm.

(F

B. .entru instituii publice% pro lemele curente in de speci#icul organizaiei care solicit aceste proiecte. Spre exemplu pentru instituiile administraiei /guvern" pre#ecturi" primrii1 proiectele pentru rezolvarea pro lemelor curente vor #i de tipul I a. realizarea de construcii pentru sedii sau modernizarea i rea ilitarea celor existenteJ . dotarea cu aparatura 0= cu soft?are-ul i peri#ericele a#erente cu mo ilierul adecvat pentru instituiile administrative" precum i cu mi0loacele de transport necesareJ c. calificarea i specializarea #uncionarilor din sectorul pu lic pentru creterea per#ormanelor pro#esionaleJ d. gestionarea proiectelor pentru infrastructur /drumuri" poduri aeroporturi"etc.1. F. .entru universiti sau coli se urmrete rezolvarea urmtoarelor pro lemeI a. dotarea cu sisteme 0= i soft?are aferent" cu aparatur de la orator" sau didacticJ . mobiliti pentru pro#esori" studeni" elevi la uniti de nvm$nt din ar sau strintate cu scopul dezvoltrii unor programe educaionale comune sau sc+im de experien pentru pro#esoriJ c. construcia sau reabilitarea unor cldiri pentru nvm$ntJ d. dezvoltarea de noi cursuri sau modernizarea curriculelor at$t din domeniul universitar c$t i cel din sistemul pre%universitarJ e. n cazul universitilor i al institutelor de cercetare participarea la rezolvarea unor proiecte de cercetare aplicativ sau de #undamental Hn consecin" utilitatea unui program sau proiect este dat de scopul i misiunea organizaiei care are nevoie de proiectul sau programul respectiv pentru a%i m unti" re#orma sau dezvolta activitatea. &tilitatea unui program sau proiect poate #i apreciat n #uncie de tipul programului /proiectului1 propus dup cum urmeazI 1. ;conomic clasi#icat la r$ndul ei n utilitate la nivel + a. macroeconomic% se urmrete ca prin realizarea proiectului sau programului s creasc nivelul de dezvoltare iKsau a nivelul de trai ntr%o zon" ar" regiune sau localitate. Aceast utilitate este dovedit prin veniturile dar i prin ene#iciile realizate. . microeconomic% se urmrete ca prin realizarea proiectului s creasc ci#ra de a#aceri i pro#itul ntreprinderii. B. 4ocialI prin aplicarea unui program sau proiect se creeaz noi locuri de

(E

munc" sau locuitorii din zone sla dezvoltate economic ene#iciz de condiii pentru des#urarea unor activiti economice care s duc la dezvoltarea zonei. F. ;cologic I prin aplicarea programului se des#oar activiti care pot duce la com aterea sau prevenirea polurii apei" aerului" solului sau ale urmrilor acesteia.

'conomic

&tilitatea proiectului

Social

'cologic F%1 9.1 U'%!%')'#) , (%#*'u!u% .aii care trans#orm o pro lem sau necesitate ntr%un proiect sunt I 1. B. F. E. identificarea problemei sau necesitiiJ formularea pro lemei ast#el nc$t s ai c$t mai multe date cunoscuteJ analiza via ilitii ideii proiectului pentru rezolvarea pro lemeiJ analiza i discutarea problemei ntre managerii organizaiei i managerii de proiect pentru ai demonstra utilitatea1 5. n cazul n care aceast idee este agreeat" se va trece la identificarea resurselor necesare pentru demararea i realizarea proiectului grupate pe resurse #inanciare" umane" materiale" te+nologice" logistice i de in#rastructurJ 8. elaborarea documentaiei suport /plan de a#aceri" studiul de #eza ilitate" proiecte de ansam lu sau de detaliu" avize etc.1J (. demararea proiectuluiJ 7. realizarea proiectuluiJ 9. finalizarea i punerea n #unciune a proiectului" 10. controlul i evaluarea rezultatelor proiectului.

(5

$dentificare resurse / ani0 oameni0 te#nologie1

2la orarea documentaiei suport /proiect scris 3i desenat0 studii feza ilitate1" ,!)& "# )/)*# %: )0%3# #'*

A&)!%3) u'%!%'8%% T )&+/( m) #) u&#% , ($!#m# +)u &#*#+%'8% >&' -u& , (%#*' F( mu!) #) , ($!#m#%

D#m) ) #) , (%#*'u!u%

R#)!%3) #) , (%#*'u!u%

4inalizarea proiectului I"#&'%/%*) #) , ($!#m#%


C(&' (!: #0)!u) #) , (%#*'

PROBLEMA

PROIECT

F%1. 9.2 T )&+/( m) #) u&#% , ($!#m# +)u &#*#+%'8% >&' -u& , (%#*' Ma nivelul unei organizaii" identi#icarea pro lemei care s conduc la realizarea unui proiect poate s #ie ori rezultatul unei decizii a managementului de v$r#" #ormulat n vederea o inerii avanta0ului competitiv sau altor ene#icii" ori consecina unei propuneri de m untire a situaiei existente venit din partea

(8

personalului organizaiei. Am putea spune c identi#icarea necesitii pentru #undamentarea proiectului poate avea o direcie descendent /de la managementul de top la managementul de proiect1 sau ascendent /de la managementul de proiect la managementul de top1. &n proiect este a solut necesar i util n momentul n careI =trebuie rezolvat o problem cu caracter economic" te+nic" ecologic sau social ce implic realizarea unui pro#itJ =sunt necesare investiii care s asigure sustena ilitatea i pro#ita ilitatea unor activiti economiceJ =este cerut schimbarea pentru a #ace competiie sau pentru a do $ndi avanta" competitiv1 =aciunile organizaiei sunt concentrate ntr%o manier sinergic1 =programele ce au la baz strategii solicit acest lucru.

9.2 D#/%&% #) ($%#*'%0#!( , (%#*'u!u%


&n proiect coerent i ine #undamentat este de#init prin scop i obiective precise. 4copul reprezint raiunea de a #i a proiectului. (biectivele reprezint una sau mai multe intenii derivate sau colaterale scopului. Acestea sunt #ormulate ine dac sunt specifice scopului proiectului" msurabile" adecvate realizabile i temporale /SMA:*119.

OBIECTIVELE PROIECTULUI
19

Speci#ice

SMA:*% specifice, msurabile, adecvate, temporale% acronim n lim a rom$n derivat din lim a englez /speci#ic" measura le" adeXuate" temporal1 nt$lnit n practica proiectelor i a metodologiilor de ela orare a acestora.

((

Msura ile Adecvate Realiza ile Temporale


F%1. 9.9 O$%#*'%0#!# , (%#*'u!u% Studiu de caz 2ac printr%un proiect se urmrete realizarea unui la orator de cercetare la o universitate" scopul proiectului poate #i considerat realizarea #izic a la oratorului implic$nd lucrri de modernizri sau rea ilitri de spaii existente ale universitii sau c+iar construcia de cldiri noi precum i ac+iziii n vederea dotrii cu aparatur de specialitate" standuri de ncercri" sisteme -*" licene pentru programe in#ormatice" mo ilier etc. 3 iectivele unui ast#el de proiect pot #i I 1. creterea performanelor cadrelor didactice universitare, cercettorilor, doctoranzilor i masteranzilor care vor lucra sau studia n universitatea la care se aplic proiectulJ B. o inerea de rezultate viabile n cercetare care pot avea e#ecte propagate n economie prin aplicarea crora pot aprea produse noi sau se pot m unti sau certi#ica cele existenteJ F. creterea vizi ilitii internaionale a universitii care a aplicat proiectul prin numrul de soluii te+nice revetate n urma cercetrilor" a rezultatelor pu licate n reviste de specialitate sau a comunicrilor tiini#ice prezentate la con#erine" congrese ce au implicat la oratorul ce constituie scopul proiectuluiJ E. creterea numrului de specialiti cu pregtire superioar ce au acces la rezultatele cercetrilor e#ectuate n la oratorul realizat prin proiectJ 5. creterea numrului de locuri de munc cuanti#icate ca #iind directe /cele legate de punerea n #unciune i exploatarea la oratorului1 i indirecte

(7

/cele create n economie ca urmare a aplicrii soluiilor rezultate din activitatea de cercetare de la orator de ctre agenii economici din economie n industrie sau servicii1J 8. scderea impactului asupra mediului i reducerea polurii" dac prin cercetrile e#ectuate n la orator vor rezulta soluii de ecologizare pentru produse" servicii" lucrriJ (. dezvoltarea de produse sau servicii noi care s creeze noi oportuniti de aplicare n industrie i servicii a rezultatelor cercetrii e#ectuate n la oratorul menionat" 7. reducerea numrului de licene cumprate prin aplicarea unor soluii proprii reveta ile i care la r$ndul lor se pot constitui n noi surse #inanciare pentru susinerea proiectuluiJ 9. certi#icarea la oratorului din punctul de vedere al managementului calitii /Standardul -S3 90011" al Managementului de Mediu /standardele -S3 1E0011 sau al responsa ilitii sociale /noile standarde -S3 B8000B01J 10. 3rganizarea de simpozioane" con#erine de specialitateJ 11. 2iseminarea rezultatelor la oratorului I pagin ?e " articole n reviste tiini#ice de specialitate" editarea de manuale i cri de specialitate" mese rotunde etc. F.F ,uanti#icarea o iectivelor proiectului

2up cum se o serv n tot ceea ce s%a menionat anterior scopul unui proiect este unic dar o iectivele pot #i mai multe n #uncie de tipul i carcateristicile proiectului. 2e remarcat #aptul c at$t scopul c$t i o iectivele unui proiect" de tipul celor prezentate" tre uie s #ie msurabile adic s poat #i cunti#icate prin indicatori cantitativi i calitativi cum ar #i de exemplu" pentru studiul de caz prezentat" indicatorii de #ormaI
B0

numrul de specialiti /cadre didactice universitare" cercettori" doctoranzi" masteranzi1 care utilizeaz la oratorulJ numrul de pro#esori i de studeni care utilizeaz dotrile la oratorului la orele disciplinelor de specialitateJ

-S3 B8000% vor aprea n anul B007 i se re#er la modalitile prin care o organizaie respect$nd standardele -S3 9001 i -S3 1E000" i #iind contiente de rolul lor n societate vor adopta soluii legale pentru dezvoltarea activitilor lor n str$ns corelaie cu nevoile societii.

(9

numrul de soluii te+nice revetateJ numrul de manuale" cri de specialitate" articole tiini#ice pu licate sau care vor #i pu licateJ numrul de specialiti care pot avea acces la rezultatele cercetrii e#ectuate cu aparatura din la oratorJ numrul de locuri de munc pe durata realizrii proiectului precum i numrul de locuri de munc nou create prin punerea n #unciune a la oratoruluiJ costulKprodus sau serviciu nou pentru activiti de revetare" omologare" testare" certi#icareJ venitulKprodus sau serviciu" din activiti de revetare" omologare" testare" certi#icareJ costul cu acreditarea sau certi#icarea la oratorului pentru #iecare dintre anii de implementare. Hn cazul n care proiectul urmrete realizarea unui nou produs sau serviciu" indicatorii de apreciere ai acestuia pot #i I 1. B. F. E. 5. 8. (. indicatori de producie I numrul de uci%anJ costuri de producie exprimate n lei K ucJ pragul de renta ilitateJ c+eltuielile speci#ice recalculateJ venitul net actualizatJ cas+%#lo?J rata intern de renta ilitate #inanciar /:-:N1 i economic /:-:'1.

F.E Sta ilirea gradului de ndeplinire a o iectivelor unui proiect

.ornind de la un studiu e#ectuat de organizaia Standis+ 6roup pe un eantion de F85 ntreprinderi i 1770 interviuri care arat cI F1 O dintre proiecte sunt anulate nainte de terminareI 5B"( O i depec costurile i termenele #ixateJ depirile de cost sunt n medie de BB"B OJ doar 18"B O dintre proiecte se ncadreaz n o iectivele i termenele iniiale. S%a a0uns la concluzia con#orm creia lipsa sta ilirii cu precizie a scopului i a o iectivelor proiectului constituie cauzele principale n euarea unor proiecte.

70

.entru acest motiv este util i necesar ca la nceperea unui nou proiect s #ie sta ilite cu precizie at$t scopul i o iectivele proiectului c$t i modul n care proiectul poate #i controlat i evaluat at$t pe parcurs c$t i la #inal n ceea ce privete ndeplinirea scopului i o iectivelor propuse. 2ac analizm datele prezentate anterior o servm c motivele principale pentru care multe proiecte nu se #inalizeaz sau nu%i ating scopul i o iectivele suntI 1. ideea greit" con#uz care a stat la aza proiectului" sau argumentaia insu#icient #undamentat a proiectului n #aa conducerii organizaiei" a evaluatorilor proiectului sau a #inanatorilorJ B. lipsa corelaiei uget raional" scop i o iective realiza ile i respectarea termenelor de realizareJ F. su estimarea costurilor proiectului sau supraestimarea veniturilor proiectateJ E. neconcordana mi0loace" resurse" termene de realizareJ 5. depirea ugetelor i a duratelor. Ma ndeplinirea scopului i o iectivelor unui proiect tre uie s se ia n consideraie urmtorii #actoriI 1. #actorul timp % respectarea duratelor etapelor proiectului printr%o plani#icare adecvat /su iect ce va #i dezvoltat n capitolele urmtoare ale crii1J B. #actorul uman % competena" pro#esionalismul i responsa ilitatea ce constituie atri ute ale calitii ec+ipei care #ormuleaz proiectul /managerul de proiect i ec+ipa de lucru1 i a ec+ipei care realizeaz proiectul /n cazul n care este alta" di#erit #a de prima1J F. #actorul #inanciar % #ormarea ugetului precum i gradul de disponi ilitate a sumelor de ani necesare proiectului" corelarea acestora cu etapele de realizare a proiectului" sustena ilitatea #inanciar a proiectuluiJ E. #actorul economic % modi#icarea ratelor in#laiei" do $nzii" cursului de sc+im J 5. #actorul te+nic % dotarea cu aparatura i te+nologia necesar realizrii proiectului i adecvarea acesteia cu necesitile proiectuluiJ 8. #actorul 0uridic % legi" standarde" norme i modi#icrile lor n timpul demarrii" derulrii sau #inalizrii proiectuluiJ (. #actorul in#rastructur % construciile i terenurile a#late la dispoziie pentru derularea proiectului /acolo unde este cazul1" nivelul de dotare i acces la utiliti al acestoraJ

71

7. #actorul mediu % condiiile de mediu natural i arti#icial n care se des#oar proiectul i care n anumite condiii /precipitaii" temperaturi extreme ridicate sau 0oase etc.1 pot in#luena sau c+iar opri proiectulJ 9. #actorul calitate i impact asupra mediului= ndeplinirea condiiilor impuse prin standardele de calitate i normele te+nice a#erente /exemplu standardele -S3 9001" standardele -S3 1E000 pentru produsele sau serviciile realizate prin proiect1J 10. Nactorul irocraie /intern sau extern1 a organizaiei ce poate conduce la lipsa comunicrii e#iciente ntre persoane sau grupuri de persoane din aceeai organizaie sau organizaii di#erite cu participri sau interese n des#urarea proiectelor i care pot provoca nt$rzierea" locarea sau anularea proiectului sau programului pe motive de nt$rzieri cauzate de o inerea unor avize sau apro ri necesare proiectului. 6radul de ndeplinirea a o iectivelor unui proiect poate #iI .arial" n momentul n care controlul i evaluarea se #ace n etape intermediare de o icei la o durat de 8 luni sau un an i poate #i determinat prin indicatori speci#ici proiectuluiJ *otal % la #inalizarea proiectului. Hn situaia n care" la #inalizarea proiectului" scopul i o iectivele proiectului nu sunt atinse" aa cum s%a preconizat la demararea proiectului" se poate considera c s%a a0uns n situaia de ne%realizare a proiectului sau de realizarea parial a lui. Hn consecin" dac la #inanarea proiectului au contri uit" pe l$ng organizaia care solicit proiectul" i alte entiti organizatorice #inanciare / nci" ali #inanatori etc.1 este posi il ca acetia s reclame daune cum ar #i returnarea sumelor #inanate precum i a do $nzilor curente de pe piaa ancar pentru ne% ndeplinirea o iectivelor i o ligaiilor asumate prin contractele de #inanare. 2in acest motiv este util de tiut ca n actuala perioad n care" n :om$nia" dup integrarea n &niunea 'uropean sunt alocate #onduri pentru demararea i derularea unor proiecte pentru dezvoltare" utilizarea acestora s #ie e#icient" e#icace i s se #ac cu mare responsa ilitate i atenie pentru a evita situaii ca cele menionate n care se pot stopa #inanri sau mai grav solicita ram ursarea acestora n cazul n care nu au #ost atinse scopul i o iectivele proiectului.

7B

CAPITOLUL < MANAGEMENTUL TIMPULUI

<.1 Im,( ')&8) 6% *(m,(&#&'#!# m)&)1#m#&'u!u% '%m,u!u%


4.1.1 )e este timpul5 *impul este cea mai preioas resurs deoareceB1I % % % % % orice am #ace avem nevoie de timpJ timpul nu poate #i cumpratJ timpul nu poate #i stocatJ timpul nu poate #i mritJ succesul este condiionat n mare msur de utilizarea timpului.

Se spune ns c Gtimpul este su#icient dac l #olosetiD. )en0amin NranAlin" unul dintre prinii #ondatori ai Statelor &nite ale Americii" autor" politician" inventator i diplomat spuneaI G-u eti viaaS Atunci nu risipi ca un nes uit timpul" cci din timp este #cut viaaYD &n om dispune" n timpul vieii" de aproximativ B00.000 de ore. ,$t valoreaz o or din via noastr S Suntem la #el de economi cu timpul nostru aa cum suntem cu anii S... pentru c Gtime is mone5D /iari )en0amin NranAlinY1. ,unoscutul miliardar american 4ammer a #ost ntre at n 197( de un ziaristI CDomnule @ammer, dumneavoastr ai fcut avere dup avere, ce rol a "ucat norocul<A Bcnd munceti %& de ore pe zi, apte zile pe sptmn eti ntotdeauna norocos.A
B1

!icolescu 3vidiu" <er oncu -on % Nundamentele managementului organizaiei. 'd. 'conomic" B001

7F

,$teva s#aturi privind utilizarea timpuluiI o o o N%i timp pentru a munciI este preul succesului N%i timp pentru a g$ndiI este sursa puterii N%i timp pentru a te 0ucaI este secretul tinereii venice N%i timp pentru a citiI este #$nt$na nelepciunii N%i timp pentru prieteniI este drumul spre #ericire N%i timp pentru iu ireI este plcerea vieii N%i timp pentru a r$deI este muzica su#letului. trecutul = nu poate #i ntors viitorul = nu exist prezentul = este singurul la ndem$na noastr

Hntotdeauna c$nd operm cu timpul tre uie s inem seama cI

4.1.2 $mportana 3i componentele managementului timpului Managementul timpului include ansam lul activitilor necesar a #i des#urate n vederea asigurrii realizrii proiectului con#orm termenelor de execuie prevzute prin contract. *impul este" aa cum s%a mai artat" unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza un proiect.

-mportana #)!%3 %% ($%#*'%0u!u% m)&)1#m#&'u!u% '%m,u!u% #+'# ")' "# #/#*'u! "% #*' ,# *) # #6#*u %!# >& )*#+' "(m#&%u !# )u )+u, ) *(+'u %!( 6% * #"%$%!%'8%% *(&' )*')&'u!u%. D# #1u!: "#,6% %!# '# m#&u!u% "# #?#*u8%#: %m,u')$%!# #?#*u')&'u!u%: +u&' )m#&")'# , %& ,#&)!%3 % #, #3#&'M&" u& )&um%' , (*#&' 5C:= 1CN "%& 0)!() #) , (%#*'u!u%7 +)u ( +um /%? ,#&' u /%#*) # 3% "# >&'M 3%# #. P#&' u $#&#/%*%) 5%&0#+'%'( 7 >&'M 3%# %!# >&+#)m& )mM& % )!# ,u&# %% >& /u&*8%u&# ) , (%#*'u!u%: * #6'# #) %+*u %!( "# ,%)8 )+(*%)'# , (%#*'u!u%: >&'M 3%# % >& #*u,# ) #) %&0#+'%8%#%: #"u*# #) , (/%'u!u% )6'#,')': "#*% ,%# "# % /%&)&*%) # #?' #m "# %m,( ')&'#. H& *(&*!u3%#: "#,6% #) '# m#&u!u% "# #?#*u8%# ,()'#

7E

/)*# *) u& , (%#*' *(&+%"# )' %&%8%)! , (/%')$%! + +# ' )&+/( m# >&' -u&u! &#, (/%')$%!.
Managementul timpului cuprinde urmtoarele , (*#+#I Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii lor. 2e#inirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identi#icarea activitilor speci#ice care vizeaz realizarea elementelor identi#icate n cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului /organigrama sarcinilor1. 2e#inirea activitilor i sta ilirea succesiunii lor este realizat de ctre ingineri" proiectani i mem rii ec+ipei de proiect" sta ilindu%se at$t condiionrile ntre activiti" care in de natura lucrrii executate /te+nologice1" c$t i cele care in de organizare sau #actori externi /de exemplu" #urnizori sau la oratoare de expertiz te+nic i testri1J $ealizarea programului de e)ecuie a proiectului" prin apelarea" n #uncie de complexitatea proiectului" la metode clasice sau moderne de programareJ #onitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui" care include msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor" adoptarea de aciuni de corecie" actualizarea i a0ustarea programului.

<.2 R#)!%3) #) , (1 )mu!u% "# #?#*u8%# ) , (%#*'u!u%


4.2.1 & iective 3i restricii .rin programarea activitilor componente ale proiectului se urmrete s se realizeze o ealonare c$t mai economic a executrii acestora. Aceasta se concretizeaz ntr%un program /calendaristic iKsau reea1 inclus n proiectul de organizare de antier. Hn #uncie de complexitatea lucrrilor programate" se pot #olosi metode clasice sau moderne. .rogramarea execuiei proiectului include reprezentarea gra#ic a programului" calculul termenelor de ncepere i terminare ale #azelor i activitilor" precum i al rezervelor de timp" sta ilirea duratei totale de execuie i determinarea activitilor critice" alocarea resurselor" nivelarea #olosirii resurselor" optimizarea duratei de execuie" realizarea de gra#ice comasate sau detaliate pentru #iecare activitate /lucrare" stadiu #izic1 n #uncie de nivelul ierar+ic sau de execuie care urmeaz s utilizeze programul.

75

2up determinarea duratei de execuie prin analiza drumului critic se compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract. 2ac lungimea drumului critic este mai mare dec$t durata de execuie sta ilit prin contract" se reia algoritmul de programare pornindu%se de la reanalizarea activitilor situate pe drumul critic. 3peraiunea se repet p$n c$nd durata programat devine mai mic sau egal cu durata contractat. .rogramarea execuiei lucrrilor tre uie s ia n considerare resursele disponi ile pe parcursul realizrii proiectului" programul de lucru /dac se lucreaz 5 sau 8 zile pe sptm$n" 7" 10 sau 1B ore pe zi1" constr$ngerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale i ec+ipamente" de termenele de execuie a unor pri din proiect sau de #inalizare a acestuia. 4.2.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de complexitate redus" care sunt #ormate dintr%un numr mic de procese simple de lucru /aproximativ F0 % E0 1 i #olosesc resurse puine. Succesul unei ast#el de programri este condiionat" n mod +otr$tor" de pregtirea celor ce ela oreaz i urmresc ndeplinirea programului. .rincipala metod clasic de programare se azeaz pe reprezentarea proceselor simple de lucru" la scara timpului" n cadrul 1 )/%*u!u% *)!#&") %+'%* 5G)&''7 ntr%un sistem de axe" n care pe a scis se nscrie timpul" iar pe ordonat procesele simple de lucru. Niecare proces simplu va #i reprezentat printr%o paralel la a scis. Mungimea segmentului care reprezint procesul simplu de lucru va #i dat de durata programat pentru executarea acestuia" iar nceperea procesului simplu de lucru va #i sta ilit n #uncie de succesiunea te+nologic proiectat" de restriciile de durat i de nivelul resurselor disponi ile. 'la orarea gra#icului calendaristic se #ace in$nd seama de precizrile din #iele te+nologice" n urmtoarele etapeI % mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i determinarea volumelor de lucrri ale acestoraJ % sta ilirea celei mai une succesiuni te+nologice" pentru a elimina nesincronizrile i a asigura executarea n paralel a unor lucrriJ % coordonarea termenelor de realizare ale #iecrui proces de lucru" pentru ncadrarea n durata de execuie propus.

78

&neori" n gra#icele calendaristice pot #i nscrise date re#eritoare la resursele necesare executrii proceselor simple de lucru programate /#or de munc" materiale" utila0e i mi0loace de transport" pre#a ricate etc.1. 6ra#icul se prezint ast#elI
Programarea derulrii unui proiect de /nfiinare a unui laborator de cercetare 0tiinific

N . C '.

D#&um% #) !u* %%

Du )') !u* %% 53%!# *)!#&") %+'%*#7

Du )') !u* %% 53%!# !u* '() #7

N . &#*#+) "# (m 3%!#

N . &#*#+) , (%#*')&8%

U&%')'#) "# m+u

C)&'%')'#

E6)!(&) # *)!#&") %+'%*

5>& ' %m#+' # 6% !u&%7

1 1 B

2 -denti#icare spaiu .roiectare la orator 'la orare documentai e atri uire 3rganizare licitaie Amena0are spaiu ,ontractare i recepie ec+ipamente de calcul. Montare calculatoare .ro e" recepie

9 3re% om 3re% om 3re% om 3re% om 3re% om 3re% om 3re% om 3re% om

< 8E F5B

= 7 EE

I 1 B

A 7 BB

B 10 F0

II

III

IV

F5B

EE

BB

F0

E 5

9B7 F5B

118 EE

B B

57 BB

(0 F0

BBE

B7

1E

B0

( 7

B70 BBE

F5 B7

5 E

( (

10 10

1igura 2 3 Programarea activitilor proiectului pe baza graficului !antt

Acest gra#ic calendaristic poate #i m untit prin evidenierea rezervelor

7(

li ere sau totale de timp ale activitilor necritice /aceste concepte vor #i prezentate ulterior1. Nolosirea gra#icului 6antt asigur urmtoarele avanta0eI este simplu i se ela oreaz uorJ poate #i interpretat i de ctre personalul #r pregtire specialJ asigur cunoaterea termenelor minime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. .oate #i utilizat cu succes i pentru realizarea gra#icelor de ealonare a investiiilor % activitile #iind exprimate n termeni #inanciari" sau pentru o programare la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor o iecte n cadrul o iectivului de investiii.
E0#&%m#&' *erminare spturi n spaii largi Mansare comand pre#a ricat e Mansare comand con#ecii metalice *erminare spturi n spaii nguste Ninalizare transport :ecepie pre#a ricat e :ecepie con#ecii metalice Ninalizare turnare eton 1 B F E 5 8 ( 7 9 1 0 1 1 1 B 1 F 1 E 1 5 1 8 1 ( 1 7 1 9 B 0

F F

77

Ninalizare uscare eton *erminare monta0

F F

F%1u ) <.2 G )/%*u! *)!#&") %+'%* )! #,# #!( %m,( ')&'# >& #?#*u') #) , (%#*'u!u% .rincipalele dezavanta0e ale programrii lucrrilor cu a0utorul gra#icului 6antt suntI se aplic greu la lucrrile complexe" deoarece nu red legturile te+nologice i organizatorice dintre procesele simple de lucruJ este rigid i nu poate #i reactualizat /n cazul nerespectrii duratei unei activiti" necesit$nd re#acerea sa complet1J nu evideniaz toate posi ilitile de suprapunere n timp a unor procese simple de lucruJ nu permite cunoaterea posi ilitilor de decalare a nceperii unor procese de lucru ce nu in#lueneaz durata total de execuie etc. Se poate utiliza i 1 )/%*u! *)!#&") %+'%* )! #,# #!( %m,( ')&'# >& #?#*u') #) , (%#*'u!u%. Acest gra#ic evideniaz termenele maxime de apariie a evenimentelor%reper din cadrul proiectului /Nigura E.B1.

<.2.9 P (1 )m) #) "# u! %% , (%#*'u!u% *u )-u'( u! 1 )/%*#!(

#8#)

2ezavanta0ele metodelor clasice de programare a lucrrilor" corelate cu sporirea permanent a complexitii proiectelor /aero%spaiale" construcii" cercetare" industria naval etc.1" au stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare operaional. Acestea asigur o programare elastic" dinamic i permit re#acerea uoar a programului. Hntre aceste modele s%a nscris" din 195(" metoda drumului critic /,...M.% ,ritical .at+ Met+od1 ela orat i #olosit n S.&.A. pentru m untirea planurilor calendaristice la lucrrile de construcii%monta0 din industria c+imic. Metoda drumului critic calculeaz c$te o singur dat de ncepere i terminare" minim /cel mai devreme1 i maxim /cel mai t$rziu1" pentru #iecare activitate pe aza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei" crora li se ataeaz durate sta ilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp" pentru a determina care sunt activitile cu cea

79

mai redus #lexi ilitate din punctul de vedere al programrii. 2in cauza rigiditii i di#icultilor de calcul a duratelor activitilor n metoda ,...M. n 1957 s%a ela orat tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului /..'.:.* % .rogram 'valution and :evie? *ec+niXue1. Aceasta utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei" crora li se atri uie durate sta ilite n mod pro a ilistic. .':* a #ost iniial creat pentru a corespunde necesitilor Cepocii te+nologiei vasteD" n care te+nicile ela orate de *a5lor i 6antt erau inaplica ile. 3#iciul .roiectelor Speciale al Marinei americane" preocupat de direciile de executare a unor mari programe de dezvoltare militar" a introdus .':* n sistemul su de mi0loace de lupt CSteaua polarD" dup ce te+nica #usese per#ecionat cu a0utorul #irmei de consulting managerial C)ooz" Allen T 4amiltonD. Modul de lucru cu te+nica .':* este ilustrat n #igura E.F. 2in aceste dou metode principale azate pe teoria gra#icelor reea" au derivat i altele n care" din 1981" se urmresc % n a#ara termenului % nivelul resurselor i costul total.

90

2ezvoltarea reelei .':*

,ontrolul resurselor

N''2)A,>

,ost ugetat da *imp acceptat da


:esurse accesi ile

nu

nu

nu

da

:eevaluarea managerial

.lan i reea acceptate

nu

da

.lanuri i gra#ice reea

F%1u ) <.9 M("u! "# !u* u *u '#4&%*) PERT

91

Mai recent s%a dezvoltat metoda grafic de evaluare i actualizare a programului C;$= /6rap+ical 'valuation and :evie? *ec+niXue1 = care permite tratarea pro a ilistic at$t a logicii reelei" c$t i a duratelor activitilor /unele activiti s%ar putea s nu se realizeze deloc" altele se vor realiza doar parial" iar altele vor #i e#ectuate n mod repetitiv1. Se pot reprezenta activiti nonsecveniale /cicluri1" cum ar #i un test care tre uie e#ectuat de mai multe ori" i ramuri de activiti condiionale" cum ar #i realizarea unei actualizri a proiectului numai n cazul n care n urma unei inspecii au #ost detectate erori. .rimele dou metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiionale. 2e asemenea" utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregtirea gra#icelor proiectului. 'le pot include proiecte ntregi sau doar poriuni dintr%un proiect /numite su gra#uri1. Su gra#urile sunt utile n cazul n care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice" cum ar #i eta0ele unei cldiri de irouri" de exemplu. G )/u! este o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea nsi" reprezentat ca o reea plan" n care elementele mulimii sunt legate ntre ele prin arce orientate. .rogramarea unui proces complex prin intermediul gra#icului reea presupune" n prima etap" divizarea acestuia n procese de lucru simple" denumite activiti" i prezentarea lor su #orm de gra#ic reea n #uncie de condiionrile te+nologice i organizatorice sta ilite. Aceast etap" denumit #'),) *)!%')'%0" tre uie s #ie rezolvat de o ec+ip de specialiti care s ai o ogat experien n organizarea execuiei lucrrilor i care proiecteaz topologia gra#icului reea. A doua etap" denumit #'),) *)&'%')'%0" cuprinde determinarea duratelor activitilor" a termenelor minime i maxime de ncepere i terminare a acestora" a rezervelor de timp" totale i li ere" i a drumului critic. .entru a putea realiza etapa a doua" este o ligatoriu ca gra#icul reea proiectat n prima etap s nu conin circuite sau ucle" iar #iecare activitate s nceap numai dup ce s%a nc+eiat activitatea /sau activitile1 ce o condiioneaz i s ai o singur #az de plecare i o singur #az de sosire. E!#m#&'#!# 1 )/%*u!u% #8#) .rincipalele elemente ale unui gra#ic reea suntI activitatea" #aza i drumul A*'%0%')'#) poate #i reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei /n #uncie de cele dou modaliti de reprezentare a unui gra#ic reea1. .ot #i considerate activitateI un proces simplu de munc /programare" ac+iziii te+nic de calcul" zidrie din crmid" etc.1 care consum timp i resurse pentru

9B

realizarea saJ un proces natural /maturarea r$nzeturilor" uscarea sc$ndurilor pentru mo il" ntrirea etoanelor etc.1J o ateptare" care consum timp" dar nu consum resurseJ o condiionare te+nologic sau una organizatoric /activitate #ictiv1" care nu consum nici timp i nici resurse" dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare acesteia. F)3) sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaz nceputul i s#$ritul uneia sau mai multor activiti. Naza nu consum timp i nici resurse. Hntr%un gra#ic reea exist c$te o singur #az iniial i #inal i una sau mai multe #aze intermediare. !umerotarea #azelor se #ace n ordine strict cresctoare de la st$nga la dreapta" ast#el nc$t nici o activitate s nu plece de la o #az cu numr mai mare dec$t cel al #azei n care a0unge. Nazele se reprezint prin cercuri. D umu!" ntr%un gra#ic reea" este o succesiune de activiti i #aze ntre #aza iniial i #aza #inal a reelei. Mungimea drumului n programarea derulrii activitilor unui proiect se re#er" de #apt" la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce #ormeaz drumul respectiv. D umu! * %'%*" ntr%un gra#ic reea" este drumul cu durata cea mai mare" o inut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre #aza iniial i #aza #inal. Du )') * %'%* reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces complex" #iindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari /activitile critice1. 2eoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a ntregului proiect" ec+ipa de proiect tre uie s acorde o atenie deose it acestor activiti. Ma nscrierea activitilor i #azelor n gra#icul reea" tre uie s se respecte urmtoarele reguliI % s se traseze o singur activitate ntre dou #azeJ % n situaia n care ntre dou #aze se des#oar mai multe activiti" se introduc n gra#ic #aze noi i activiti #ictiveJ A E B A , 1 B #aze

E B ) ) activiti 1 F F F F%1u ) <.< R#, #3#&') #) )*'%0%'8%!( >&' -u& 1 )/%* #8#).

9F

% la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se noteaz" deasupra" denumirea sau sim olul activitii i" dedesu t" durataJ % activitile s nu se ntoarc" direct sau prin intermediul altor activiti" n #aza din care acestea au plecat /s nu existe ucle sau circuite1" deoarece ar rezulta drumuri de durat in#initJ B A 1 1 B E , F ) F

F%1u ) <.= R#, #3#&') #) $u*!#% 6% ) *% *u%'u!u% % reducerea duratei totale a dou activiti succesive" #r modi#icarea nivelului resurselor" s se #ac #ie prin ad$ncirea divizrii proceselor de lucru" #ie prin condiionri organizatorice" pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou activitiJ % n #aza iniial nu se nc+eie nicio activitate. 2in #aza iniial tre uie s plece cel puin o activitateJ % n #aza #inal tre uie s se nc+eie cel puin o activitate. 2in #aza #inal nu mai pornete nicio activitateJ % n a#ara #azelor iniial i #inal" n toate celelalte #aze tre uie s intre i s ias cel puin c$te o activitate. Suprapunerea n timp a unor activiti /A i )1 se poate realiza prinI A 1 E0 situaie iniial 0 ) F0 B

9E

A B0 1

A 10
B

B ) 10 1

A 10
F

) ) 5 8 10 10 B F a1 suprapunerea unor lucrri prin ad$ncirea divizrii proceselor de lucruJ F 1 10 A


1

A B0

B A 10B

) 10 1 condiionri organizatorice % ateptri. F

F%1u ) <.I P(+%$%!%'8% "# +u, ),u&# # >& '%m, ) "(u )*'%0%'8% +u**#+%0# C)!*u!u! #!#m#&'#!( 1 )/%*u!u% #8#) ,alculul "u )'#% )*'%0%'8%% se realizeaz determinist /n cazul metodei ,...M. 1 sau pro a ilistic /n cazul metodei ..'.:.*.1. 2eci" metoda ,...M. poate #i #olosit mai e#icient la lucrri executate pe az de proiect%tip" pentru care s%au calculat norme de munc exacte" iar metoda ..'.:.*. la lucrri unicat /proiectare" cercetare" construcii etc.1 unde #actorii pertur atori ce acioneaz n anumite domenii de activitate nu permit determinarea exact a duratei activitii. ,alculul determinist se #ace cu a0utorul #ormuleiI
d ai" = Di" Epi" x pii" x !mi0

dai0

reprezint

durata activitii Qi%0QJ W volumul de lucrri pentru Di" activitatea i%0J W norma de producie pe unitatea de Epi" timp /or" zi" lun1J W numrul de muncitori repartizai s !m i0 execute activitatea i%0J W procentul de ndeplinire a normelor pii" pentru activitatea i%0.

95

,alculul pro a ilistic se #ace cu a0utorul #ormuleiI


d ai" = ai" + Emi" + bi" 8

n careI

ai0
i0

reprezint durata optimist" cu o pro a ilitate de realizare de 1K100J W durata pesimist" cu o pro a ilitate de realizare de 1K100J

mi0 W durata pro a il" apreciat de personal cu experien n execuie. T# m#&u! m%&%m )! /)3#% O%O 5'%m7 este termenul cel mai apropiat /de #aza Q0Q1 n care se nc+eie toate activitile ce a0ung n #aza QiQ" sau din care ncep activitile ce pleac din #aza QiQ. T# m#&u! m)?%m )! /)3#% O%O 5'%M7 este termenul cel mai deprtat /de #aza Q0Q1 n care se nc+eie toate activitile ce a0ung n #aza QiQ" sau din care ncep activitile ce pleac din #aza QiQ. T# m#&u! m%&%m "# >&*#,# # ) )*'%0%'8%% O%-O 5'%-m>7 este termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al #azei QiQ /din care pornete activitatea1. T# m#&u! m)?%m "# >&*#,# # ) )*'%0%'8%% O%-O 5' %-M>7 este termenul cel mai t$rziu la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al #azei QiQ /din care pornete activitatea1. T# m#&u! m%&%m "# '# m%&) # ) )*'%0%'8%% O%-O 5' %-m'7 este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim al #azei Q0Q /n care se nc+eie activitatea1. T# m#&u! m)?%m "# '# m%&) # ) )*'%0%'8%% O%-O 5' %-M'7 este termenul cel mai t$rziu la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al #azei Q0Q /n care se termin activitatea1. Sintetiz$nd" avemI ti0m W tim W drumul maxim de la #aza Q0Q la #aza QiQJ ti0mt W ti0m Z dai0J ti0M W ti0Mt % dai0 W t0M % dai0 ti0Mt W t0M W valoarea minim de la momentul #inal la momentul Q0Q" calculat prin scderea din durata critic a duratelor activitilor. ,$nd sunt respectate toate termenele minime" programul se numete minorant" iar c$nd se lucreaz cu termenele maxime" programul se numete ma0orant. .rima posi ilitate este greu de realizat" #ie datorit unor #actori

98

pertur atori" #ie datorit unor v$r#uri neeconomice n #olosirea resurselor. A doua posi ilitate se realizeaz uor" ns #ace ca programarea s devin rigid" deoarece ma0oritatea activitilor devin critice. .entru asigurarea unei e#iciene economice sporite" este recomanda il s se aleag o soluie intermediar" care s permit o un #olosire a resurselor" concomitent cu o durat de execuie accepta il. 2i#erena dintre termenul maxim i cel minim al #azei reprezint rezerva de timp a #azei /:i1. ,$nd di#erena dintre termenele minime i maxime ale unei #aze este Q0Q" atunci #aza este criticI :i W tiM % tim -n gra#icele reea se #olosesc mai multe tipuri de relaii de preceden ntre dou activiti ce sunt condiionate de succesiunea impus de procesul te+nologic /Nigura E.(1. ,ele mai utilizate relaii de preceden sunt cele de tipul s#$rit = nceput /notate cu a. n Nigura E.(1 i cele de tipul nceput = nceput /notate cu . n aceeai #igur1. .rimul tip de relaii este mai restrictiv deoarece permite #olosirea unor niruiri de activiti ce nu se pot suprapune n timp. *ipul de relaii nceput = nceput permite introducerea n gra#icul reea a dou activiti succesive la careI activitatea a doua poate ncepe nainte de terminarea primei activitiJ activitatea a doua poate ncepe imediat ce s%a nc+eiat prima activitateJ activitatea a doua poate ncepe dup un interval de timp de la nc+eierea primei activiti.

:elaiile de tip nceput = nceput au marele avanta0 c reduc" uneori su stanial" numrul de activiti pentru programarea unui proiect complex ca 15 zile zile 15 zile 10 zile urmare a10 eliminrii activitilor #ictive.
Activitatea A Activitatea ) Activitatea A Activitatea )

a. ,onstrngerea de tip s#$rit%nceput. Activitatea ) /durata 15 zile1 nu poate ncepe dec$t dup GxD zile de la terminarea activitii A /durata 10 zile1.

. ,onstrngerea de tip nceput%nceput. Activitatea ) /durata 15 zile1 nu poate ncepe dec$t dup GxD zile de la nceperea activitii A /durata 10 zile1.

10 zile Activitatea A

15 zile Activitatea )

10 zile Activitatea A

15 zile Activitatea )

c. ,onstrngerea de tip s#$rit%s#$rit. Activitatea ) /durata 15 zile1 nu poate #i considerat terminat dec$t dup GxD zile de la terminarea activitii A /durata 10 zile1.

d. ,onstrngerea de tip nceput % s#$rit. Activitatea ) /durata 15 zile1 nu poate #i considerat terminat dec$t dup GxD zile de la nceperea activitii A /durata 10 zile1.

9(

F%1u ) <.@

N(')8%) *u , #*#"#&8#. *(&+' M&1# % *(m,!#?#22

2iagramele din Nigura E.( prezint dou activiti dintr%o reea cu precedene i di#eritele tipuri de constr$ngeri care pot exista ntre ele. Hn acest exemplu" duratele sunt exprimate n zile. Se poate sta ili orice durat pentru constr$ngeri" dei" de cele mai multe ori" acestea au valoarea zero /cazul GaD ec+ivaleaz cu dou activiti consecutive dintr%o reea cu sgei1. Activitile pot avea" n #uncie de termenele minime i maxime ale #azelor ce le delimiteaz i n #uncie de duratele lor" urmtoarele tipuri de rezerve de Eodul m di0 timpI total" li er" intermediar i inter#erent. t independent" Eodul h
0 h 0 tm 1 tm

Eodul i
t i0

t1 h t i1 t iB

t0 "

Eodul l Eodul "


t1 " t1 " tB " t l0 t l1

di0 di0

Mt

di0

#ar"a total Ml

BB

#ar"a liber d M 2ennis MocA .ro0ect i0 Management. Sixt+ edition. 6o?er .u int lis+ing" 1998. #ar"a intermediar di0 Mi #ar"a independent di0 Mind #ar"a independent

97

F%1u ) <.A R#, #3#&') #) 1 )/%* ) #3# 0#!( "# '%m,29 R#3# 0) '(')! "# '%m, 5R'%-7 este timpul maxim cu care se poate nt$rzia o activitate #r a depi drumul critic. ,onsumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activitilor necritice urmtoare /p$n la nivelul rezervei consumate1. :ti0 W t0M % /tim Z dai01 W ti0Mt % ti0mt R#3# 0) !%$# "# '%m, 5R!%-7 este timpul cu care se poate nt$rzia /prin mrire sau decalare1 o activitate" ast#el nc$t s nu conduc la depirea timpului minim al #azei urmtoare /i" deci" s nu nt$rzie timpul minim de ncepere a nici uneia dintre activitile urmtoare1. :li0 W t0m % /tim Z dai01 W ti0Z1m % ti0mt R#3# 0) %&"#,#&"#&' "# '%m, 5R%%-7 se calculeaz atunci c$nd activitile sunt programate s nceap la termene minime" ast#elI :ii0 W t0m % /tiM Z dai01 W t0m % ti0Mt W ti0Z1m % ti0Mt R#3# 0) %&'# m#"%) "# '%m, 5R %&'%-7 se calculeaz c$nd activitatea
BF

Anatol Mcri" <iceniu 2umitru" CAplicaii ale cercetrii operaionale n pro leme de conducere" organizare i plani#icare a lucrrilor de investiii i construcii%monta0D" 'ditura Academiei" )ucureti" 19(B" pg.15E.

99

ncepe la termene maxime" ast#elI :inti0 W t0M % /tiM Z dai01 W t0M % ti0Mt R#3# 0) %&'# /# #&' "# '%m, 5R%&'# /%-7 se o ine ca di#eren ntre rezerva total i rezerva li er sau ntre rezerva intermediar i rezerva independent" reprezent$nd" de #apt" di#erena ntre timpul maxim i timpul minim al #azei Q0Q. :inter#i0 W t0M % t0m Activitile care au rezerva total de timp egal cu zero sunt activiti critice i nlnuirea lor de la #aza iniial la #aza #inal #ormeaz unul sau mai multe drumuri critice. 2eterminarea drumului critic se #ace dup aceleai reguli i pentru gra#icele reea cu activitile reprezentate pe sgei" i pentru cele cu activitile reprezentate n noduri" iar rezultatele sunt identice pentru aceeai lucrare. 6ra#icele utilizate pentru programarea activitilor proiectului pot m rca di#erite /( m#I ). G )/%*# #8#) *u )*'%0%'8%!# #, #3#&')'# ,# +1#8% 2ac se proiecteaz gra#icul reea pentru programarea i urmrirea execuiei lucrrilor necesare realizrii unui com inat siderurgic" acesta se va prezenta ca n #igura E.9.
1 1B B 1 0 00 F B FF F 8 87 B 1 F EE F (( 5 7 F 7 1515 F E10 E E F B ( (1F

10

1717 B 9 1E18

F%1u ) <.B G )/%* *(( "(&)'( ,#&' u , (1 )m) #) !u* %!( "# *(&+' u*8%%-m(&')- !) u& *(m$%&)' +%"# u 1%*. 2enumirea i duratele activitilor pentru construirea unui com inat siderurgic T)$#!u! <.1
!r. crt. Sim olul activitii 2enumirea activitii 2urata activitii /luni1

100

1 B F E 5 8 ( 7 9 10 11 1B 1F 1E 15 18 1(

0%1 0%B 0%F 1%F 1%E B%F B%8 F%5 E%( E%7 5%7 8%7 8%9 (%7 ( % 10 7 % 10 9 % 10

Hmpre0muiri ,i de comunicaii *erasamente Surs i reele de alimentare cu ap Atelier mecanic Surs i reele de alimentare cu energie electric 2epozit materii prime &zin de cocs .avilion administrativ 3elrie Nurnal nr. 1 Secie aglomerare Nurnal nr. B *urntorie .ro e .ro e .ro e

1 F B B F 1 F F F E 7 F 7 B 1 F B

.entru determinarea drumului critic" se ataeaz #iecrei #aze un dreptung+i #ormat din dou csue n care se trec" n st$nga" termenul minim i" n dreapta" termenul maxim al #azei" calculele #c$ndu%se direct pe gra#ic. 2rumul critic va uni activitile ce ncep i se nc+eie n #aze al cror termen minim este egal cu termenul maxim. Se calculeaz" mai nt$i" termenul minim al #iecrei #aze de la st$nga la dreapta /de la #aza iniial la #aza #inal1. .entru #aza iniial termenul minim este G0D" iar pentru celelalte #aze este timpul celui mai lung drum de la #aza iniial p$n la #aza considerat. 2ac ntr%o #az sosesc mai multe activiti" pentru termenul minim al acestei #aze se alege valoarea de pe drumul cel mai lung. Aa cum se prezint n #igura E.9" se o serv c n #aza 7 sosesc patru activitiI /E%71 % care are termen minim de ncepere E" plus durata E" egal % termen minim de terminare 7 luni /duratele sunt exprimate n luni1" /5%71 % care are termen minim de ncepere (" plus durata 7" egal % termen minim de terminare 15 luni" /8%71 % care are termen minim de ncepere 8" plus durata F" egal % termen minim de terminare 9 luni i /(%71 % care are termen minim de ncepere (" plus durata B" egal % termen minim de terminare 9 luni. ,on#orm regulii enunate mai sus termenul minim al #azei 7 va #i 15 luni. Ma #el se procedeaz pentru toate #azele i se o in 17 luni n #aza #inal.

101

*ermenul maxim se sta ilete n sens invers" de la #aza #inal spre #aza iniial. Hn #aza #inal" termenul minim este egal cu termenul maxim" deoarece at$t #aza iniial" c$t i #aza #inal #ac parte" o ligatoriu" din drumul critic. .entru celelalte #aze" termenul maxim al #azei QiQ se sta ilete scz$nd din termenul maxim al #azei Q0Q durata activitii Qi0Q. ,$nd din #aza QiQ pornesc mai multe activiti" termenul maxim al acestei #aze se sta ilete ca #iind cea mai mic di#eren ntre termenul maxim al #azei urmtoare i durata activitii Gi0D /calculat pentru toate activitile ce pornesc din #aza GiD1. *ermenele minime i maxime de ncepere i de terminare ale activitilor" rezervele totale i li ere de timp" precum i drumul sau drumurile critice se pot calcula i dup un model ca acela prezentat n ta elul E.B n care calculele se des#oar ca la metoda de calcul direct pe gra#ic. Ast#el" pentru #aza nr. 8" din care pornesc dou activiti" 8%7 i 8%9" timpul maxim va #i 7 luni /calculat pe activitatea 8%9 ca di#eren ntre timpul maxim al #azei 9" care este de 18 luni" i durata activitii" care este de 7 luni" i nu 1B luni" calculat ca di#eren ntre 15 luni" timpul maxim al #azei nr. 7" i F luni" durata de execuie a activitii1. *a el pentru calculul drumului critic i al rezervelor de timp T)$#!u! <.2
N C ' S%m$(!u! )*'%0%'8%% )5%-7 Du )') )*'%0%'8%% "5%-7 T# m#&# m%&%m# T# m#&# m)?%m# T# m#& m%&%m "# >&*#,# # ) )*'%0%'8%% u m'() #
mt ti" + 1

R#3# 0 "# '%m,

"# >&*#,# #

"# '# m%&) #

"# >&*#,# #

"# '# m%&) #


#t ti"

!%$# R!%-

T(')! R'%-

m i"

mt i"

# i"

1 B F E 5 8 ( 7 9

0%1 0%B 0%F 1%F 1%E B%F B%8 F%5 E%(

1 F B B F 1 F F F

0 0 0 1 1 F F E E

1 F B F E E 8 ( (

1 0 B B ( F 5 E 10

B F E E 10 E 7 ( 1F

1 F E E E E 8 ( (

0 0 B 1 0 0 0 0 0

1 0 B 1 8 0 B 0 8

10B

10 11 1B 1F 1E 15 18 1(

E%7 5%7 8%7 8%9 (%7 (%10 7%10 9%10

E 7 F 7 B 1 F B

E ( 8 8 ( ( 15 1E

7 15 9 1E 9 7 17 18

11 ( 1B 7 1F 1( 15 18

15 15 15 18 15 17 17 17

15 15 15 1E 15 17 17 17

( 0 8 0 8 10 0 B

( 0 8 B 8 10 0 B

$. G )/%*# #8#) *u )*'%0%'8%!# #, #3#&')'# >& &("u %!# #8#!#% A*#)+' m#'(" +# >&'M!&#6'# >& !%'# )'u ) "# +,#*%)!%')'# +u$ "#&um% #) "# OM#'(") ,('#&8%)!#!( M#' )O 5M.P.M. - M#' ) P('#&'%)! M#'4("7. A*'%0%'8%!# +u&' ,!)+)'# >& &("u %!# #8#!#%: %) +1#8%!# "%&' # &("u % #, #3%&' +u**#+%u&%!# 6% *(&"%8%(& %!# '#4&(!(1%*# +)u ( 1)&%3)'( %*# )!# )*'%0%'8%!( . Ma calculul drumului critic direct pe gra#icul reprezentat prin nodurile reelei" dac activitile nu se suprapun n timp" /#igura E.111" un nod poate #i organizat ca n #igura E.10. .rin aceast metod se pot programa i niruiri de activiti la care pasul lanuluiBE este mai mare sau mai mic dec$t durata activitii. Hn acest #el" n gra#icul reea pot #i reprezentate i niruiri de activiti care se suprapun parial n timp sau activiti separate printr%un interval de timp. 2up cum se tie" pasul lanului poate #i mai mic" egal sau mai mare ca durata activitii. 2eterminarea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare presupune #olosirea algoritmilor prezentai la gra#icele reea cu activitile pe sgei" cu deose irea c" pe l$ng durata activitii" se ia n calcul i pasul lanului. ,$nd pasul lanului este egal cu durata activitii" programarea nu conine condiionri temporale" iar sgeile reprezint numai succesiuni #r consum de timp.

BE

.asul lanului W intervalul de timp care se scurge de la nceperea unei activiti p$n la nceperea activitii urmtoare /succesiv din punct de vedere te+nic sau organizatoric1.

10F

B 1

L#1#&".

1 W Sim olul activitiiJ B W 2urata activitiiJ F W *ermenul minim de ncepereJ E W *ermenul minim de terminareJ 5 W *ermenul maxim de ncepereJ

5 (

F%1u ) <.1C 3rganizarea unui nod al reelei :eeaua cu activitile reprezentate n nodurile reelei este mai simpl" deoarece elimin activitile #ictive i #azele introduse pentru amplasarea acestor activiti" calculul este mai uor" se pot modi#ica condiionrile te+nologice i organizatorice #r a re#ace reeaua i" n plus" toate datele activitii sunt redate compact i" deci" uor de interpretat /#igura E.111. *ermenele minime de ncepere se calculeaz nsum$nd la termenul minim de ncepere a activitii anterioare pasul lanului. 2ac sunt mai multe activiti anterioare se alege suma cu valoarea cea mai mare drept termen minim de ncepere pentru activitatea considerat. *ermenul maxim de ncepere se calculeaz scz$nd pasul lanului din termenul maxim de ncepere al activitii urmtoare. 2ac sunt mai multe activiti anterioare se alege ca termen maxim de ncepere cea mai mic di#eren Ri n acest caz" elementele gra#icului reea pot #i calculate ntr%un ta el /asemntor cu cel din ta elul E.B1" cu deose irea c acesta va cuprinde" n plus" trei coloane cu activitile anterioare" activitile urmtoare activitii pentru care se #ac calculele i pasul lanului.

10E

*a el de calcul al drumului critic i al rezervelor de timp totale i li ere prin metoda M...M. T)$#! <.9
A*'%0%')'#) Du )') A*'%0. , #*#". % % % A A ) ) ,"2"N ' ' 4 6 6 V">"M"! M A*'%0. u m'. '"2 N"6 4 4 -"V 4 M"M > !"3 . . . : . % % % P)+u! !)&8u!u% 0 0 0 1 1 F B 1"B"1 E B B B F F E E"("F"B 7 Tm % 0 0 0 1 1 F B E 5 F 8 E 5 7 9 1F 1F ' 1 F B F E E 5 ( 7 ( 1E ( 1F 10 10 18 15 % 1 0 F B E F F E 7 9 8 10 8 11 15 1F 1E TM ' B F 5 E ( E 8 ( 11 1F 1E 1F 1E 1F 18 18 18 Tm% %P1 1"1 F"B E E 5"F E E"5 8 7"9 1F 1F 1F 1F 1F 18 18 18 R T 1 0 B 1 F 0 1 0 F 8 0 8 1 F 8 0 1 L 0 0 B 1 0 0 0 0 0 8 0 8 0 F 8 0 1

A ) , 2 ' N 6 4 V > M M ! 3 . :

1 F B B F 1 F F F E 7 F 7 B 1 F B

*a el de calcul al drumului critic i al rezervelor de timp totale i li ere prin metoda M...M. *. G )/%*u! #8#) *)!#&") %+'%* Acest gra#ic este o proiecie a gra#icului reea la scara timpului i cuprinde" n a#ara duratei activitilor" rezervele li ere de timp ale acestora. Hn gra#icul reea calendaristic /#igura E.111 drumul critic /calculat cu a0utorul ta elului E.51 se reprezint pe o paralel la a scis" iar lungimea sgeilor" ce reprezint activitile critice" este egal cu durata activitilor. ,elelalte activiti se plaseaz n partea superioar a drumului critic" prin linii nclinate sau orizontale" ast#el nc$t proiecia acestora pe a scis s #ie egal cu durata activitii. Hn continuarea activitilor necritice se trec" acolo unde este cazul" cu linii punctate" rezervele li ere a cror proiecie pe a scis este egal" de asemenea" cu durata rezervei.

105

6ra#icul reea calendaristic prezint urmtoarele avanta0e #a de gra#icul 6anttI scoate n eviden activitile critice" ceea ce permite luarea tuturor msurilor pentru respectarea duratei lorJ prezint succesiunea te+nologic a activitilorJ cuprinde rezervele li ere de timp" ceea ce permite cunoaterea termenului maxim de terminare a execuiei unui proces simplu" #r a pertur a timpul minim de ncepere a activitilor urmtoare i" deci" durata criticJ permite sta ilirea mai exact a responsa ilitilor etc. #. G )/%*u! *)!#&") %+'%* *u #0%"#&8%# #) #3# 0#!( !%$# # "# '%m, Hntruc$t programarea lucrrilor cu a0utorul gra#icului reea prezint di#iculti de citire" s%a trecut la transcrierea gra#icului reea n gra#ic 6antt m untit" prin ataarea rezervelor li ere sau totale de timp la activitile necritice. .entru exempli#icare" s considerm activitile necesare pentru executarea lucrrilor a#erente instalrii unei arci din elemente pre#a ricate" necesar pe un antierI Activiti necesare pentru lucrrile de instalare a unei arci
C(" )*'%0%')'# 0%1 0%B 0%F 1%B 1%E B%8 F%8 E%5 5%8 8%( D#&um% #) )*'%0%'8%% Spturi n spaii largi ,omand pre#a ricate eton ,omand con#ecii metalice Spturi n spaii nguste *ransport rutier al pm$ntului la 5 Am Aprovizionare pre#a ricate eton Aprovizionare con#ecii metalice *urnare eton .roces natural de uscare a etonului Montare pre#a ricate eton i con#ecii metalice E 1 1 F E F F B 8 E

T)$#!u! <.<
Du )') 53%!#7

108

2eterminarea drumului critic i a rezervelor de timp cu a0utorul ta elului T)$#!u! <.=


!r. ,rt. Sim ol 2urata *ermene minime *ermene maxime *ermen minim de ncepere a activitii urmtoare :ezerve timp

ncepere 1 B F E 5 8 ( 7 9 10 0%1 0%B 0%F 1%B 1%E B%8 F%8 E%5 5%8 8%( E 1 1 F E F F B 8 E 0 0 0 E E ( 1 7 10 18

terminare E 1 1 ( 7 10 E 10 18 B0

ncepere 0 1B 1B 10 E 1F 1F 7 10 18

terminare E 1F 1F 1F 7 18 18 10 18 B0 E ( 1 ( 7 18 18 10 18 B0

li er 0 8 0 0 0 8 1B 0 0 0

total 0 1B 1B 8 0 8 1B 0 0 0

( 7

10

11

1B

1F

1E 15

18 1(

17

19

B0

F%1u ) <.11 G )/%* #8#) *)!#&") %+'%*

10(

<.9 Hm$u&'8% #) , (1 )mu!u% "# #?#*u8%# ) , (%#*'u!u%


2up realizarea programului poate #i necesar #"u*# #) "u )'#% "# #?#*u8%# a proiectului n vederea ncadrrii n termenul de execuie prevzut n contract. Hn acest scop se pot #olosi te+nici cum suntI [ analizarea posi ilitilor de reducere" cu costuri minime" a duratelor activitilor. 2e regul orice reducere a duratei unei activiti antreneaz creteri de costuri i tre uie luate decizii prin compararea pierderilor care s%ar nregistra ca urmare a depirii duratei de execuie cu depirile de costuri generate de ncercrile de reducere a duratei activitilor /de exempluI lucrul n mai multe sc+im uri" ac+iziionarea unor te+nologii mai productive" suplimentarea #ormaiilor de lucru sau a numrului componenilor unei #ormaii de lucru etc.1J [ accelerarea executrii lucrrilor prin des#urarea n paralel a unor activiti care n mod normal se realizeaz succesiv /de exemplu" demararea executrii construciei n paralel cu procesul de proiectare a acesteia1. Aceast metod prezint riscuri mari i determin adesea re#acerea unor lucrri. .rogramul rezultat necesit" n multe cazuri" mai multe resurse /n anumite perioade" numite Qv$r#uri n consumQ1 dec$t sunt disponi ile pentru realizarea sa. Hn ast#el de situaii se procedeaz la )!(*) #) #+u +#!( i la &%0#!) #) #+u +#!( . Hn urma nivelrii resurselor se nregistreaz adesea depiri ale duratei totale de execuie programate iniial. 'xist ns i posi ilitatea realizrii unei nivelri a resurselor n condiiile unor constr$ngeri legate de durata de execuie" caz n care activitile sunt reprogramate doar n limitele rezervelor li ere de timp de care dispun /aceste pro leme vor #i a ordate ntrun capitol urmtor1.

<.< M(&%'( %3) #) 6% )*'u)!%3) #) , (1 )mu!u%


Monitorizarea progresului nregistrat se #ace prin compararea realizrilor e#ective /n termeni temporali1 cu cele programate. 'ste util s se sta ileasc nc de la demararea proiectului procedurile de modi#icare a programului" incluz$nd documentele 0usti#icative i apro rile #ormale necesare. .uine proiecte se deruleaz cu exactitate con#orm planului. Sc+im rile care apar pot determina reevaluarea duratelor anumitor activiti" modi#icri n

107

succesiunea activitilor sau analizarea unor programe alternative. Actualizarea programului se #ace n cazul n care este necesar realizarea de modi#icri ale proiectului solicitate de client sau au avut loc nt$rzieri. !u toate nt$rzierile conduc la decizia adoptrii unor aciuni corective. 2e exemplu" o nt$rziere important la o activitate necritic poate avea un impact minor asupra duratei totale de execuie a proiectului" n timp ce o nt$rziere mult mai mic la o activitate critic sau su critic poate necesita aciuni imediate pentru readucerea procesului n parametrii programai.

<.= U'%!%3) #) *)!*u!)'( u!u% >& m)&)1#m#&'u! '%m,u!u%


&n management al proiectelor e#icient solicit ca in#ormaiile relevante s #ie o inute" analizate i reanalizate ntr%o manier rapid i oportun. Astzi" specialitii n managementul proiectelor i ec+ipele de proiect dispun de o gam larg de produse so#t?are pentru urmrirea i controlul proiectelor. P ("u+#!# +(/'Q) # "# m)&)1#m#&' )! , (%#*'#!( *(&8%&: >& )/) "# , (1 )m) #) "u )'#!( 6% '# m#&#!( "# #)!%3) # ) )*'%0%'8%!( *u )-u'( u! 1 )/%*#!( #8#): 6% ,(+%$%!%')'#) , (1 )m %% *(+'u %!( 6% #+u +#!( 5/( 8 "# mu&*: u'%!)-#: m)'# %)!#7. Su,!%m#&') : >& )/) ) , (1 )m %% )*'%0%'8%!( : +# ,()'# #)!%3) 6% u& , (%#*' "# *(&' (! )! )*#+'( ): , %& *) # +# ,(' *(m,) ) , (1 )m %!# %&%8%)!# *u *#!# )*'u)!%3)'# 6% +# ,(' #!)$( ) ),() '# "# +') # *(m,) )'%0# >&' # +%'u)8%) #)!: #?%+'#&' 6% *#) *( #+,u&3'() # ,!)&%/%* %% %&%8%)!#. U& )0)&')- #0%"#&' )! %&' ("u*# %% , (1 )m#!( )u'(m)'# "# ,!)&%/%*) # ) )*'%0%'8%!( *(&+' 6% >& /),'u! *: ")'( %' 0%'#3#% m) % "# *)!*u!: +# ,(' %&' ("u*# m)% mu!'# 0) %)&'# "# +%mu!) # ) "#+/6u %% )*#+'( ): >& 0#"# #) )!#1# %% 0) %)&'#% (,'%m#: *u #/#*'#!# #*(&(m%*# *#!# m)% /)0( )$%!#. A+'/#! ,(' /% 0) %)'# +%'u)8%%!# , %0%&" "%+,(&%$%!%'8%!#: *(+'u %!# 6% , (1 )m) #) '# m#&#!( "# #)!%3) # ) )*'%0%'8%!( 6% +# ,()'# +')$%!% "#+/6u ) #) (,'%m ) )*'%0%'8%!( . .rintre programele mai cunoscute i utilizate pe plan internaional amintimI a. Microso#t .:3V',*. Acesta permite modelarea interactiv i" plec$nd de la diverse reprezentri /6antt" .':*" calendar etc.1" administrarea evoluiei proiectelor. Activitile sunt clasi#icate n activiti principale i activiti su ordonate. Aceast clasi#icare poate #i modi#icat imediat" la orice nivel de

109

organizareJ cu a0utorul mouse=ului este posi il de intervenit gra#ic asupra diagramei alese pentru nscrierea sau tergerea unei activiti i o servarea incidentelor temporale i #inanciare ale unei asemenea decizii" n aceeai msur n care numrul #iltrelor ne permite evidenierea numai a in#ormaiilor pertinente dup o apreciere rapid" asupra simulrii n curs" n #uncie de criteriile de e#icien maxim presta ilite de utilizator. Se pot genera rapoarte standardizate i adaptate" inclusiv alocri i nivelri ale #olosirii resurselor" rapoarte #inanciare i rapoarte privind resursele. . *-M' M-!' permite plani#icarea i urmrirea proiectelor" calcularea duratei de execuie a unui proiect i a consumului de resurse necesare. *-M' M-!' genereaz totodat i rapoarte de costuri plec$nd de la datele de nceput i de s#$rit ale proiectului. <izualizarea resurselor su #orm de +istograme conduce la posi ilitatea anulrii con#lictelor de resurse prin decalarea activitilor n timp. 3 #uncie de simulare permite testarea mai multor scenarii i modi#icarea acestora. ,u a0utorul programului *-M' M-!' se poate realiza gestiunea simultan a mai multor proiecte i com inaia elementelor acestora" permi$nd gestiunea de asam lare n #uncie de eventualele prioriti. &tilizatorul poate compara planul iniial cu avansarea real a activitilor i poate exporta #iierele n M3*&S" d)AS'" M&M*-.MA! sau altele. *. RARVARD TOTAL PROJECT MANAGER ,# m%'# #)!%3) #) 6% u m % #) , (%#*'#!( >& *##) *# , %0#6'#. '%m,u!: ,!)&u! 6% $u1#'u!. A*#+' , (1 )m "# *)!*u! /u &%3#)3 ,!)&u! "# !u* u: ,# m%'# )/#*') #) #+u +#!( 6% "#'# m%&) #) *(+'u %!( . E! /u &%3#)3 1 )/%*#!# PERT 6% G)&'' , #*um 6% *(+'u %!#: )/%6M&" )u'(m)' &%0#!u! #+u +#!( : >&* *) #) #+u +#!( 6% 1 )/%*#!# "# #,) '%3) # ) )*#+'( ): (/# %&" #, #3#&') #) +%mu!')& ) /u&*8%%!( ,# #* )& ")'( %' u'%!%3 %% /# #+' #!( mu!'%,!#: !u* u!u% >& +' u*'u >m, 8%'. P# m%'# u'%!%3) #) *#!( ,)' u '%,u % "# *(&"%8%(&) # ) )*'%0%'8%!( : !u* u! *u +u$, (%#*'# !#1)'#: )/%6) #) #3u!')'#!( /%&)&*%) # 6% , (1 )m) #) /( 8#% "# mu&*. U'%!%3)'( %% ,(' #?,( ') /%6%# # "% #*' >& LOTUS: "BASE III +)u * #) /%6%# # ASCII. d. S&.': .:3V',* '@.':* este un program de construcie i ordonare a proiectelor destinat microordinatoarelor. 3#er patru moduri de lucruI diagrame .':* pentru vizualizarea dependenelor dintre activiti" ta loul recapitulativ al activitilor" diagrame 6antt i diagrame descriptive ale structurii proiectului.

110

S&.': .:3V',* pune n eviden drumurile critice ale diagramelor i permite modi#icri ale proiectului care se repercuteaz asupra altor sc+eme i ta ele care sunt toate legate. S&.': .:3V',* poate genera p$n la 9 niveluri de activiti i poate pstra gestiunea datelor" ca termene Ccel mai devremeD i Ccel mai t$rziuD. ,alendarul detaliat al proiectului poate #i de asemenea vizualizat. e. .:3V',* S,4'2&MA: 5 este un program de gestiune a proiectelor av$nd la az metoda ,.M. .ermite sta ilirea calendarului" evaluarea costurilor i a resurselor disponi ile. 3 inter#a gra#ic a0ut la punerea n #unciune a urmtoarelor #acilitiI diagrame de reele n reprezentrile gra#ice corespunztoareJ o reprezentare a proiectului su di#erite #orme /gra#ice" diagrame" liste de activiti cu toi parametrii1J posi ilitatea ncadrrii ntr%un calendar presta ilitJ alegerea unitilor de timp /de la minut la lun1J rezumat su #orm de ta el al diverselor activiti componente i al condiionrilor lor. #. .rimavera" unul dintre cele mai complexe pac+ete de programe pentru gestionarea proiectelor complexe va #i tratat ntr%un capitol urmtor.

111

CAPITOLUL = MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR

Managementul costului unui proiect este un proces care implic estimarea" plani#icarea" i controlul costurilor ast#el nc$t proiectul s nu%i depeasc ugetul. ,ostul este unul dintre indicatorii sintetici cei mai importani #olosii n analiza activitii economice i are un rol +otr$tor n asigurarea e#icienei i competitivitii organizaiilor i" ca urmare" poate #i apreciat ca un #actor #oarte important pentru realizarea cu succes a proiectului. ,ostul este n acelai timp un element important n #undamentarea deciziei de acceptare sau respingere a unui proiect. Modul n care se gestioneaz costul re#lect de o icei misiunea" o iectivele strategice i planul de a#aceri al #irmei care des#oar proiectul" ceea ce #ace posi il ca prin managementul costului unui proiect s putem c+iar de#ini organizaia care des#oar acel proiect. ,a orice activitate uman" proiectele tre uie des#urate i livrate con#orm anumitor restricii. Hn mod tradiional" aceste restricii au #ost identi#icate ca #iindI o iective" timp i cost. 3 analiz ulterioar separ calitatea produsului de o iectivul proiectului" trans#orm$nd%o ast#el ntr%o a patra restricie. :estricia de cost se re#er la cantitatea de resurse prevzute n uget ca #iind disponi il pentru un anumit proiect. ,ele trei restricii se a#l de multe ori n competiie n cadrul unui proiectI un o iectiv mai am iios nseamn de o icei mai mult timp i un cost mai mare de alocat proiectului" o restricie mai sever n ceea ce privete timpul poate duce la costuri crescute sau la o scdere a cerinelor produsului #inal" iar un uget #ix nseamn mai mult timp pierdut pentru realizarea proiectului sau" din nou" cerine sczute. 2in acest motiv" managementul costului unui proiect tre uie s ia n calcul i celelalte aspecte ale proiectului" g$ndirea sistemic #iind n acest caz esenial.

11B

5.1.2e#iniii i concepte privind costurile n cadrul unui proiect

2'N-!-L-' Hn principiu costul proiectului exprim e#ortul de munc vie i materializat pe care un agent economic l depune e#ectiv pentru realizarea proiectului" respectiv pentru #a ricarea unui produs" pentru executarea unei lucrri" prestarea unui serviciu sau o com inaie a lor. !e putem imagina un proiect ca #iind descris de un triung+i B5 aa cum s%a vzut i n capitolele anterioare. .e l$ng pro lemele ridicate de plani#icarea timpului i a calitii n cadrul unui proiect apare i pro lema evalurii i plani#icrii costurilor /cea de%a treia latur a triung+iului1. *otui" orice decizie luat re#eritor la una dintre laturile acestui triung+i va a#ecta celelalte aspecte ale proiectului. 2e exemplu" pentru a reduce timpul de realizare a proiectului este necesar s se investeasc mai mult n resurse" ceea ce determin o cretere a costurilor asociate proiectului. Similar" dac se dorete creterea calitii activitilor des#urate n cadrul proiectului" se va #ace apel la resurse mai valoroase" ceea ce nseamn costuri sporite. Hn practic" pentru sta ilirea ordinii n care se a ordeaz cele trei aspecte /costuri" calitate i timp1 se apeleaz la strategia proiectului. EFEMPLU !entru un Fampionat #ondial de 7otbal, strategia de organizare a proiectului dicteaz ca el s nceap la o anumit dat, nu mai trziu. !rin urmare, factorul primordial al acestui proiect l reprezint respectarea termenului de predare. Fa urmare, costurile vor fi subordonate termenului de predare. De asemenea, nu se poate accepta o diminuare a calitii proiectelor desfurate n cadrul giganticului proiect de organizare a Fampionatului #ondial, astfel nct costurile asociate acestuia vor crete proporional. Hn activitatea curent a organizaiilor se ateapt ca proiectele s #ie terminate ntr%un anumit interval de timp i cu resursele care le%au #ost alocate iniial /prevzute n uget1. 2ac la nc+eierea intervalului de timp sau la terminarea #ondurilor alocate prin uget proiectul nu este nc+eiat /mai rm$ne o cantitate su#icient de mare de munc de e#ectuat1" de o icei se consider c proiectul este un eec.
B5

4arve5 Ma5lor" .ro0ect Management" t+ird edition

11F

,$nd ne con#runtm cu lipsa de timp" exist posi ilitatea prelungirii duratei alocate proiectului. 2ei acest lucru ar putea s duc la pro leme cu clienii i la scderea credi ilitii companiei" timpul este totui o resurs disponi il ns solicit$nd #onduri din ce n ce mai mari. <or exista ntotdeauna mai multe ore" zile i perioade de timp disponi ile dup ce proiectul i atinge termenul limit dar costurile" odat cu prelungirea duratei" vor exploda. :esursele #inanciare" pe de alt parte" nu sunt /n cazul celor mai multe companii1 o resurs in#initB8. Aadar" dac se dorete continuarea proiectului dup expirarea termenului limit" este necesar o inerea altor ani" ceea ce este extrem de di#icil de realizat n cazul celor mai multe organizaii. *re uie s nu uitm c pentru a primi #onduri" un proiect tre uie s%i demonstreze iniial utilitatea pentru companie" lucru pentru care este necesar realizarea unui plan de a#aceri care s indice un ene#iciu tangi il" azat pe rezultatul proiectului. Ri cum" de o icei" o companie dezvolt c$teva proiecte simultan" #ondurile limitate nu se pot duce dec$t spre acelea care demonstreaz c pot aduce cele mai mari ene#icii. Hn contextul unei competiii acer e pentru #onduri" #actorii decizionali tre uie s se asigure de acurateea datelor care descriu ecuaia cost= ene#icii. Managementul costului ar tre ui privit ca o disciplin care nglo eaz metodologiile separate ale altor discipline" i care implic #olosirea oamenilor at$t din interiorul c$t i din a#ara ec+ipei de management de proiect. .entru a gestiona e#icient costul unui proiect" acesta tre uie analizat i din a#ara proiectului" lu$nd n calcul costul la nivel de organizaie comparativ cu costul alocat prin uget proiectului" precum i ene#iciile speci#ice aduse de proiect organizaiei. ,$nd vor im de ene#icii" tre uie luat n calcul i msura n care proiectul se aliniaz strategiei de ansam lu a agentului economic" alt#el resursa cost alocat acestuia poate #i considerat ca risipit. &n management e#icient al costului presupune implementarea de pai i metodologii repeta ile de la un proiect la altul /c+iar lu$nd n calcul caracterul de unicitate al #iecrui proiect1 care pot #i integrate scopurilor organizaiei. ,a proces" managementul costului proiectului include urmtoarele su % proceseI plani#icarea resurselor = aici se determin ce resurse /materii prime" materiale" #or de munc1 i n ce cantiti sunt necesare pentru a duce la

B8

&nele corporaii au o putere #inanciar at$t de mare" nc$t resursele lor neti tind spre in#init n ceea ce privete cerinele unui proiect. <ezi Ual%Mart.

11E

un s#$rit activitatea propusJ estimarea costurilor = dezvoltarea unei estimri" c+iar dac este aproximativ" a costurilor generate de #olosirea resurselor plani#icate anteriorJ crearea unui uget = aici se aloc totalul costului estimat pe diversele activitiJ controlul costului = odat alocate costurile i nceput des#urarea proiectului" este necesar s se in cont de costurile nregistrate n mod real" s se poat #ace o comparaie a lor cu cele previzionate pentru a se putea lua msuri corective dac este cazul.

Aceste procese interacioneaz at$t ntre ele" precum i cu procese aparin$nd altor arii ale activitii organizaiei care des#oar proiectul. Niecare proces poate implica e#orturi din partea unui individ" a unui grup de indivizi" sau a mai multor grupuri" pe aza nevoilor proiectului. 2e asemenea" tre uie su liniat c n general #iecare dintre procesele enumerate apare cel puin o dat n #iecare etap a des#urrii proiectului. 2ei managementul costului proiectului vizeaz n principal costurile asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activitilor care compun proiectul" acesta tre uie s includ i e#ectul deciziilor luate n cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului acestuia. EFEMPLU Dac limitm numrul controalelor de calitate la reperele proiectului, putem reduce costurile acestuia, n schimb calitatea final ar putea avea de suferit, determinnd o cretere a costurilor de utilizare la client. ,$nd costurile proiectului sunt #olosite ca instrumente a unui sistem de recompense i sanciuni aplicat ec+ipei de proiect" tre uie avut gri0 ca acele costuri care sunt controla ile" uor de estimat i de gestionat" s #ie ugetate i estimate separat de cele care nu sunt controla ile. !umai aa sistemul de recompense i sanciuni va re#lecta cu acuratee per#ormanele ec+ipei de proiect. !u n ultimul r$nd" managementul costului proiectului tre uie s ia n calcul nevoia de in#ormare a staAe+older%ilor /a celor interesai direct n reuita proiectului1. Acetia pot msura costurile proiectului la momente di#erite i cu metode di#erite" viziunea lor asupra costului unui proiect put$nd #i di#erit de cea a celor care l ntreprind.

115

EFEMPLU Fostul unui material poate fi calculat de unii sta9eholderi la momentul comandrii lui, de alii la momentul livrrii, iar unii ar putea s ia n calcul costul nscris n registrul contabil.

5.B.*ipologia costurilor generate de un proiect

Hn timpul etapei de creare a propunerii de proiect" entitatea care l va des#ura ncepe estimarea costurilor cu identi#icarea tuturor costurilor care pot #i asociate proiectului i integrarea acestora n propunerea de proiect. 2ei exist posi ilitatea prezentrii unui model simpli#icat de estimare a costului care s se re#lecte ntr%o singur ci#r = costul total estimat" cei mai muli clieni ai unui proiect pre#er s vad costurile expuse des#urat" pe mai multe nivele" o estimare sistematizat a acestora. ,ele mai comune surse de costuri n cazul unui proiect suntI 1. ,osturi cu #ora de munc = sunt acele costuri asociate anga0rii i remunerrii personalului implicat n des#urarea proiectului. ,omplexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de specialiti de care are nevoie un proiect /vor im aici de proiecte complexe" care necesit aportul mai multor meserii i specializri1" precum i din necesitatea estimrii duratei n care va #i necesar aportul lor. .entru a putea estima corect costurile legate de munc" tre uie s sta ilim categoriile de salariai care vor #i implicai n realizarea proiectului" salariile orare ale #iecrei categorii i intervalul de timp pe parcursul cruia vom avea nevoie de serviciile lor. Ma acestea se adaug toate taxele asupra salariilor pentru asigurrile de sntate. B. ,osturile cu materialele = se aplic materialelor sau ec+ipamentului de care are nevoie ec+ipa de proiect pentru a%i duce la un s#$rit sarcinile. ,ele mai mici costuri cu materialele se nregistreaz n cazul #irmelor care des#oar proiecte n zona serviciilor iar cele mai mari n proiecte de construcii" in#rastructur" industria grea" +idroamelioraii etc. F. ,osturi cu ec+ipamentele = 'c+ipamentele necesare pot #i de natur unic sau di#erit de cea a ec+ipamentelor #olosite n mod curent de organizaia care des#oar proiectul. 3ricum" este recomanda il cercetarea parcului propriu de ec+ipamente i studierea posi ilitilor de adaptare a acestora

118

E.

5.

8.

(.

pentru a corespunde necesitilor proiectului nainte de a cumpra noi ec+ipamente de pe pia. 2ac ec+ipamentele cumprate vor putea #i #olosite la nc+eierea proiectului i n alte activiti des#urate de #irm" costul lor va #i numai parial alocat proiectului. Hns" dac tre uie cumprate ec+ipamente speciale pentru proiectul des#urat" ec+ipamente care nu i vor gsi aplicaie n nici o alt activitate a #irmei" costul acestora va #i alocat n ntregime proiectului. Hn cazul n care proiectul se des#oar la o alt locaie dec$t sediul organizaiei care l execut" ec+ipamentele necesare pot #i transportate p$n la noua locaie dac #irma dispune i se poate lipsi de ele pe perioada proiectului /caz n care costurile cu ec+ipamentele vor include costul cu transportul acestora1" sau acestea pot #i nc+iriate pe durata des#urrii proiectului" costul lor #iind egal cu costul c+iriei pltite de #irm. ,osturi cu acomodarea = re#erindu%ne din nou la situaia n care proiectul se des#oar n alt locaie dec$t spaiile deinute de #irma executant" tre uie s lum n calcul costurile asociate nc+irierii de spaiu n care ec+ipa de proiect i va des#ura activitatea i n care vor #i plasate ec+ipamentele pe durata proiectului. ,osturile cu transportul = pot #i incluse la costuri cu ec+ipamentele" dac este vor a de transportul acestoraJ n cazul transportului persoanelor" pentru care au #ost nc+iriate autove+icule pe durata des#urrii proiectului" apare o alt categorie de costuri" respectiv% costurile de transport. ,osturi cu externalizarea activitilor = n cazul n care anumite activiti ale proiectului vor #i prestate de entiti care nu aparin companiei /#irme de consultan" #urnizori de orice tip1" costurile a#erente acestora tre uie luate de asemenea n calcul. &n exemplu ar putea #i anga0area unei companii de marAeting pentru realizarea campaniei de pu licitate a#erent lansrii produsului proiectului. ,osturile de regie % sunt c+eltuieli nt$lnite n cazul tuturor organizaiilor" ele constituindu%se n costuri de ntreinere a personalului de conducere /salariile managerilor i ale personalului *'SA1" iar n cazul proiectului se adaug c+eltuielile cu ntocmirea actelor legale care s susin des#urarea acestuia.

3 alt modalitate de a clasi#ica costurile unui proiect este de a le mpri n #uncie de natura lor n costuri directe i indirecteJ recurente i nerecurenteJ #ixe i varia ileJ normale sau urgentate. S aruncm o privire asupra #iecrei categorii n parte.

11(

6.2.1.)osturi directe 3i indirecte


-eind puin din cadrul contextual al proiectelor" ntr%o activitate cum ar #i cea de producie se nt$mpl n mod curent ca anumite aspecte ale costului produsului #inal s #ie asociate cu un anumit proces sau utila0. Hn acest caz costurile cu munca sunt atri uite direct anumitor procese sau pri ale activitii. .entru un proiect" putem apela la urmtoarea de#iniie. DEFINIIE Fosturile directe sunt cele care pot fi asociate cu uurin aspectului proiectului care le-a generat. EFEMPLU Fele mai bune e)emple de costuri directe sunt cele cu munca i materialele. ;)cludem din costurile directe cu munca pe cele asociate personalului =;4 , cum ar fi contabilul proiectului, managerul de proiect sau orice alt resurs de munc ce servete simultan mai multe proiecte. !entru un proiect de construcie a unui pod, , de e)emplu, pot fi considerate costuri directe salariile muncitorilor care au construit practic podul. ,osturile directe totale cu #ora de munc se calculeaz cu urmtoarea #ormulI /.reul unei ore de munc direct1 x /!umr de ore de munc1 W ,ost direct cu munca " la care se adaug taxele asupra manoperei /considerate Galte costuri directeD1. Similar" costurile directe cu materialele sunt uor de calculat odat ce s%a sta ilit care sunt materiale necesare realizrii proiectului. ,ostul acestora poate #i preluat de pe #acturi sau de pe ordinele de livrare i aplicat ca un cost direct proiectului. DEFINIIE Fosturile indirecte sunt cele care nu au o legtur direct cu activitile generatoare de valoare adugat, dar care sunt necesare pentru buna desfurare a proiectului. ;le sunt legate de dou forme de cost costuri de regie i costuri generale ale administrare.

117

,+eltuielile de regie includ toate sursele de genul materiale indirecte" taxe" asigurri" reparaii i ntreinere" amortizarea ec+ipamentelor etc. ,osturile considerate generale" care se regsesc n categoria de c+eltuieli generale de administrare sunt costurile cu pu licitatea" cu transportul" cu salariile personalului auxiliar i *'SA. 2escoperirea i legarea acestor costuri de proiect nu este nici pe departe la #el de uoar cum este cea a costurilor directe. .rocedurile #olosite n acest caz di#er de la organizaie la organizaie. &nele instituii #olosesc un procent oarecare pe care l aplic costurilor directe pentru a calcula costurile indirecte. EFEMPLU 3nele universiti care desfoar programe de cercetare pentru guvern folosesc un procent situat ntre %&/ i .&/ din totalul costurilor directe pentru a defini costurile indirecte. 3rice a ordare ai #olosi pentru a determina costurile indirecte" tre uie s reinei c o estimare de cost nu este complet dac nu conine at$t costurile directe" c$t i pe cele indirecte. 6.2.2.)osturi recurente 3i nerecurente Hn #uncie de #recvena cu care apar pe parcursul des#urrii proiectului" costurile pot #i clasi#icate ca recurente i nerecurente. ,osturile nerecurente pot #i asociate celor care apar o singur dat pe durata ciclului de via al proiectului.

EFEMPLU 3n studiu de pia efectuat la nceperea proiectului pentru a determina impactul acestuia asupra pieei sau pregtirea personalului din echipa de proiect pentru a utiliza un soft specific proiectului. ,+eltuielile recurente sunt cele care reapar de%a lungul ciclului de via al

119

proiectului. EFEMPLU Fele mai multe costuri cu munca i cu materialele sunt considerate recurente. (dat cu descompunerea procesului de munc n activiti suficient de mici, se constat repetarea acestora, i, prin urmare, a costurilor asociate lor. 4imilar, gama de materiale utilizat de un proiect poate fi foarte variat, dar nici pe departe infinit, iar cheltuielile cu fiecare grup de materiale se repet de-a lungul proiectului. Hn managementul ugetelor i n estimarea costurilor" este important su linierea costurilor recurente i a celor nerecurente" mai ales atunci c$nd lucrm cu ugete pe etape de timp" pe care le vom prezenta n acest capitol. 6.2.3.)osturi fixe 3i varia ile 3 alternativ la mprirea costurilor n directe i indirecte este clasi#icarea acestora n costuri #ixe i varia ile n cadrul ugetului de proiect. DEFINIIE Fosturile fi)e nu variaz odat cu utilizarea elementului care le genereaz. EFEMPLU Dac nchiriem o cas de marcat, costul nchirierii acesteia va rmne constant, fie c o vom folosi G sau H ore pe zi. DEFINIIE Fosturile variabile sunt cele care cresc sau descresc n timpul utilizrii, aflndu-se ntr-o proporie oarecare cu volumul proiectului i cu durata de realizare. EFEMPLU 4 presupunem c folosim o main de forat performant pentru a spa un tunel n stnc. ;fortul la care o supunem va deteriora maina i costurile de

1B0

ntrebuinare vor crete proporional. Ma0oritatea proiectelor se con#runt at$t cu costuri #ixe c$t i varia ile. ,osturi cu munca trecut i cu munca vie 2up componena consumului de resurse nt$lnim costuri cu munca trecut sau materializat i costuri cu munca vie sau de manoper. 2'N-!-L-' ,osturile cu munca trecut sau materializat" sunt costurile cu materii prime i mi0loacele de munc /utila0e i instalaii de construcii1. 2'N-!-L-' ,osturile cu munca vie sau de manoper sunt #ormate din salariile i contri uiile personalului care este anga0at n realizarea proiectului. 5.B.5.,osturi curente i costuri preliminate Hn #uncie de momentul consumrii resurselor" costurile pot #i curente i preliminate. 2'N-!-L-' ,osturile curente" sunt cele e#ectuate i nregistrate n decursul unei perioade de gestiune /lun" trimestru" an1" n legtur cu consumurile de resurse. 2'N-!-L-' ,osturi preliminate" sunt cele care au la az calculul preliminat al consumurilor de resurse" nregistrarea acestora su aspect valoric se va #ace odat cu consumul e#ectiv al resurselor" ntr%o perioad viitoare. Hn aceast grup se includ preliminrile re#eritoare la concediile de odi+n" premii" reparaii plani#icate etc. =.9. E+'%m) #) *(+'u %!(

1B1

'stimarea costurilor unui proiect este un proces di#icil" care se poate constitui cu uurin ntr%o tiin de sine stttoare. Hn aceast tiin avem de%a #ace cu dou principii de azI 11 cu c$t sunt de#inite mai clar toate costurile implicate de proiect" cu at$t mai mic este ansa apariiei erorilor la estimareJ B1 cu c$t sunt mai exacte estimrile legate de costuri" cu at$t mai mari sunt ansele ca ugetul nostru s re#lecte realitatea i ca proiectul s se termine #r s necesite #onduri suplimentare. )aza de pornire pentru estimarea costului o reprezint U)S B(%ul. 2in moment ce U)S%ul identi#ic ntreg volumul de munc pentru proiect ntr%un mod detaliat i uor de gestionat" acesta devine locul cel mai un pentru determinarea costului proiectului. 3 estimare de cost #cut n acest mod produce o estimare detaliat care poate #i rulat de 0os n sus la orice nivel de detaliere dorit. 'stimarea costului este #cut pe durata vieii proiectului. Ma nceputul proiectului se cunosc puine in#ormaii despre acesta" iar estimrile care se #ac sunt imprecise. .entru crearea planului de az al costului i a programului" este important ca 5O p$n la 10O din estimrile iniiale s #ie de#initive. &n prim pas n estimarea costurilor const n descompunerea activitii n pac+ete de lucru. ,osturile asociate acestora sunt de regul mai uor de determinat i mai exacte dec$t cele atri uite unui reper care ar putea #i descompus n trei pac+ete de lucru /vezi Nigura 5.11. Activitile proiectului :eper BI ,onstruirea cadrului piscinei ,ostul estimat /:3!1 850\

Aezarea #undului piscinei i a inelului in#erior

F00 \ 100 \

B(

UorA )reaAdo?n Structure % n managementul proiectelor" U)S este o structur ar orescent a rezultatelor livra ile i a sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul U)S este s identi#ice elementele terminale /ceea ce tre uie e#ectiv #cut ntr%un proiect1. ,a urmare" U)S servete ca az pentru munca de plani#icare a proiectelor.

1BB

.lasarea pereilor laterali -nstalarea inelului superior B50 \

F%1u ) =.1 D#+*(m,u&# #) )*'%0%'8%% >& ,)*4#'# "# !u* u 'xist n principiu dou tipuri de a ordri legate de estimarea datelor legate de costuriI estimarea costurilor de 0os n sus = presupune estimarea costurilor pentru #iecare nivel al U)S%ului" procesarea i adunarea acestora de ctre managerii de nivel din cadrul proiectului" merg$nd de la nivelul cel mai de 0os spre v$r#ul iera+iei proiectuluiJ estimarea de sus n 0os = managerul de proiect primete o anumit sum de ani" cu care tre uie s realizeze ntregul proiect. Aceast sum este mprit pe su %proiectele din cadrul proiectului general" apoi pe activiti" #ie n #uncie de estimrile managerului de proiect" #ie pe aza te+nicii target costing. 2'N-!-L-' *arget costing nseamn sta ilirea unui pre int pentru produsul #inal al proiectului" pre care s con#ere produsului competitivitate pe piaa int" precum i a unei mar0e a pro#itului sta ilit prin decizia managementului de v$r#. Hn urma acestor dou aciuni" se determin o mrime a costului total accepta il. .roiectanii pornesc de la aceast valoare total i calculeaz costurile acceptate pentru #iecare component a produsului. -mpactul ma"or al acestei tehnici este resimit de furnizorii de componente, care sunt forai astfel s ating i ei nite costuri pentru produsele lor, care s le permit obinerea de profit. =ehnica target costing este folosit n principal n industria construciilor de maini sau aeronautic. ,ele dou a ordri privind determinarea costurilor sunt ilustrate n Nigura 5.B. &nul dintre avanta0ele estimrii de sus n 0os este crearea unei competiii ntre responsa ilii de activiti. Se poate considera c acesta reprezint un avanta0 at$ta timp c$t exist imparialitate n atri uirea resurselor. 2ac unii manageri dispun de diverse p$rg+ii pentru a atrage de partea activitii lor mai multe resurse dec$t le sunt necesare" aceast competiie se trans#orm ntr%un dezavanta0.

1BF

F%1u ) =.2 A$( " %!# , %0%&" "#'# m%&) #) *(+'u %!(

2A

Hn ceea ce privete a ordarea de 0os n sus" principalul ei avanta0 este realizarea estimrilor pe #iecare nivel de ctre persoanele care vor e#ectua activitile sau de ctre supervizorul lor. Acetia sunt cei mai n msur s determine costurile asociate activitilor pe care le vor des#ura. 2e asemenea" dac managementul de v$r# accept valorile sugerate de lucrtori" acetia vor #i mult mai motivai s respecte aceste costuri dec$t n cazul n care ele le%ar #i impuse de conducere. ,u privire la acest aspect" ntruc$t se cunoate prea ine tendina managementului superior de a reduce mrimea costurilor propus de lucrtori pentru activitile n care sunt implicai" acetia din urm au tendina sa Gum#leD arti#icial costurile" tocmai pentru a se asigura c vor o ine #ondurile de care au cu adevrat nevoie. .rin urmare aceast a ordare" n care lucrtorii sunt lsai s determine singuri costurile activitilor" nu ene#iciaz de o #oarte un credi ilitate. 2ei n principiu exist doar dou tipuri mari de metode de estimare" te+nicile care se grupeaz n #iecare din aceste tipuri sunt #oarte multe. <om discuta n continuare c$teva dintre ele. 6.3.1. 2stimarea prin analogie

B7

Sursa adaptriiI 4arve5 Ma5lor" .ro0ect Management" t+ird edition

1BE

'stimrile prin analogie reprezint o variant a estimrii de sus n 0os. Acest procedeu utilizeaz costul real al proiectelor #inalizate anterior pentru a prognoza costul proiectului care este n curs de estimare. Ast#el" exist o analogie ntre un proiect i cellalt. 2ac proiectul care a #ost utilizat n analogie i cel care este de estimat sunt #oarte asemntoare" estimrile ar putea #i destul de precise. 2ac proiectele nu sunt #oarte asemntoare" atunci estimrile nu vor #i deloc precise. EFEMPLU 3rmeaz a fi e)ecutat un proiect de realizare a unui nou soft?are. #odulele care urmeaz a fi proiectate sunt foarte asemntoare cu cele care au fost utilizate n cadrul altui proiect, dar modulele actuale necesit mai multe linii de cod. Cradul de dificultate este destul de asemntor cu cel al proiectului anterior. Dac noul proiect este cu -&/ mai mare dect cel anterior, analogia ar putea prognoza un cost al proiectului cu -&/ mai mare dect cel al proiectului anterior. 6.3.2.2stimarea parametric 'stimrile parametrice sunt asemntoare celor analogice prin #aptul c i ele sunt estimri Gsus%n%0osD. .recizia lor inerent nu este nici mai un nici mai rea dec$t estimrile prin analogie. .utem #olosi acest tip de estimare a costurilor c$nd avem su#iciente date despre un anumit tip de proiect. 'stimarea parametrilor presupune des#acerea proiectului n uniti uor de cuanti#icat /de exemplu" m B de spaiu pe care se va construi" ore de munc pentru un program de training etc.1" crora le sunt asociate nite costuri sta ilite prin experien. Hn esen" procedeul estimrii parametrice este realizat prin a#larea unui parametru al proiectului ce va #i estimat care se sc+im direct proporional cu costul proiectului. Se construiete un model matematic azat pe unul sau mai muli parametri. Atunci c$nd valorile parametrilor se introduc ntr%un ast#el de model" rezult costul total al proiectului. EFEMPLU 3nui zidar i s-a cerut s estimeze cam ct l-ar costa ridicarea unui zid n "urul unei proprieti. rhitectul estimase c acest zid va costa circa ,%.&&&

1B5

;3$(. #uncitorul a lucrat lund ca baz un cost de . ;3$(2m %. Iidul urma s aib cam G.&&& m%, prin urmare muncitorului i-a rezultat un cost total de %&.&&& ;3$(, sensibil diferit de cel prognozat de arhitect. Jn urma unui raport de specialitate foarte detaliat, care a luat n considerare orele de munc necesare i materialele necesare, s-a stabilit ns c muncitorul avea dreptate, costul proiectului ridicndu-se la circa %&.&&& ;3$(. Aadar" metoda estimrii parametrice este #oarte util atunci c$nd avem de%a #ace cu un proiect cu care suntem #amiliarizai. 6.3.3. 2stimri definitive 'stimrile de#initive sunt o variant a celor G0os%n%susD. Acesta este tipul de estimare care este utilizat la sta ilirea planului de az al proiectului sau al oricrei alte estimri importante. .recizia acestei estimri poate #i destul de ridicat" ns costul realizrii ei poate #i de asemenea destul de ridicat" iar timpul executrii destul de lung. 'stimrile de#initive se azeaz pe teorema limitei centrale statistice. 2ac avem un grup de detalii care pot #i nsumate" variaia sumei detaliilor va #i mai puin semni#icativ dec$t semni#icaia variaiilor detaliilor. *oate acestea nseamn c av$nd mai multe detalii despre o estimare" suma detaliilor va #i mai exact deoarece unele dintre estimrile detaliilor vor #i supraestimate iar altele su estimate. Supraestimrile i su estimrile se vor anula reciproc. 2ac avem detalii su#iciente" media supraestimrilor i a su estimrilor se va apropia de valoarea GzeroD. 2ac dm cu anul o dat" va aprea 100O cu capul sau 100O cu pa0ura. 2ac vom continua operaiunea de un mare numr de ori" iar moneda este ne#alsi#icat" atunci 50O din aruncri vor #i cu capul i 50O cu pa0ura. .oate prea la un moment dat c sunt mai multe de o parte apoi mai multe de cealalt parte" dar dac aruncm de su#icient de multe ori" la s#$ritul aruncrilor vom constata c vor #i c$te 50O anse de #iecare parte. *ot aa" dac se cunosc valorile medii sau preconizate i deviaiile standard pentru un grup de estimri detaliate" putem calcula valoarea preconizat i deviaia standard a sumei. 2ac suntem dispui s acceptm c pro a ilitatea" pentru a #i corect" urmrete o distri uie normal a pro a ilitii" atunci putem prognoza paleta de valori i pro a ilitatea costului real. &tiliz$nd aceleai estimri pentru valoarea preconizat i pentru deviaia

1B8

standard utilizate de metoda .':* pentru programe" putem #ace aceste calcule. Acestea sunt numai aproximri" dar sunt destul de apropiate pentru a putea #i utilizate n activitatea noastr de estimare. <aloarea preconizat W /<aloarea optimist Z <aloarea pesimist Z ]E ^ <aloarea cea mai pro a il_1 K 8 2eviaia standard W /<aloarea pesimist = <aloarea optimist1 K 8 2e unde provin aceste valoriS Marea ma0oritate a celor ce #ac prognoze raporteaz o singur valoare atunci c$nd #inalizeaz o estimare a costului. *otui" ei prognozeaz care ar #i costul dac lucrurile vor decurge ru" i care ar #i costul dac lucrurile merg ine. Aceste prognoze pe care le #ac sunt de #apt valorile optimiste i cele pesimiste de care avem nevoie pentru calculele noastre. 2eterminarea lor nu ne cost nimic. *ot ceea ce tre uie s #acem este s%i cerem celui care ntocmete prognoze i s ni le #urnizeze. .entru estimrile de#initive" suntem de o icei mulumii dac o inem o pro a ilitate de 95O ca #iind corecte. EFEMPLU 4 presupunem c vrem s estimm costul unei plci de circuite imprimate pentru un dispozitiv electric de un anumit tip. Jn tabelul ..,, valorile optimiste, pesimiste i cele mai probabile care au fost estimate sunt introduse n coloanele %, - i G. !ornind de la aceste valori estimate, poate fi calculat valoarea preconizat pentru componentele individuale. ceasta este artat n coloana .. Kaloarea estimat pentru ntregul sistem poate fi atins prin nsumarea valorilor ateptate. Deviaia standard pentru fiecare component este calculat i e)emplificat n coloana L. !entru a aduga deviaiile standard, ele trebuie mai nti s fie ridicate la ptrat. ceste valori sunt reprezentate n coloana M. poi, ptratul fiecrei deviaii standard pentru fiecare component este adugat i este e)tras rdcina ptrat din total. ceasta este deviaia standard pentru ntregul sistem (ansamblu'. Kaloarea preconizat a ansamblului este de ,NG.,MG,GL $(O (,N,G% $(E', iar deviaia standard este de %..N,,-- $(O (&,%L $(E'. 4untem interesai de paleta de valori care conine o probabilitate de a cuprinde costul real al

1B(

ansamblului atunci cnd este produs. Oanul de valori, care are o probabilitate de N./ de a se ntmpla, este plus sau minus dou deviaii standard de la valoarea prognozat. 'stimarea costului pentru o plac de circuite integrate T)$#!u! =.1.
N . C '. 1 B F E 5 8 ( 7 9 D#+* %# # :ezisten 100 o+m :ezisten B00 o+m :ezisten 10 o+m ,ondensator 10 m# ,ondensator B0 m# ,ondensator 5 m# ,ircuit integrat S$rm .lac de circuite V)!() # (,'%m%+' 1.E01"58 B.10B"FE 1.051"1( (.(07"57 9.710"9B F.75E"B9 57.18E"(E 11.58B"7( 59.588"F0 V)!() # ,#+%m%+' B.10B"FE F.15F"51 1.E01"58 7.(59"(5 1B.81E"0E E.555"0( 85.7(F"FB 11.58B"7( (1.7B9"95 V)!() # &( m)! 1.(51"95 B.E5B"(F 1.051"1( (.(07"57 11.58B"7( E.B0E"87 8B.(19"71 11.58B"7( 89.F(("BB D#0%)8%) V)!() # +')&") " , (1&(3)' 5DS7 1.(51"95 B.511"1F 1.109"5( (.77F"(7 11.EE8"0( E.B0E"87 8B.E78"BB 11.58B"7( 87.150"78 118"70 1(5"B0 57"E0 1(5"B0 E8("19 118"70 1.B7E"( 8 0"00 B.0EF"9 E (59"17
Suma 2S ptratice

DS ,' )'%* 1F.8E1"E8 F0.89F"B9 F.E10"F( F0.89F"B9 B17.B8F"F7 1F.8E1"E8 1.850.818"7 B 0"00 E.1((.89("5 E 5(8.F51"(E 8.(15.009"F 5 B.591"FF

1 0

,omutator

19.9(B"BF

BE.5B("F

BF.E(8"1F

BF.08("FE

,ostul total

19E.1(E"E 8

2eviaia standard

Hn exemplul nostru putem spune c ansam lul are o pro a ilitate de 95O

1B7

ca valoarea costului s varieze ntre 177.991"(9 :3M /17"79 :3!1 i 199.F5("1F :3M /19"9F :3!1. 6.3.4. Pro leme care pot aprea la estimarea costului .ro lemele tipice care apar la estimarea costurilor suntI #olosirea nepotrivit a estimrii = oamenilor li se cere s #ac estimri di#icile asupra costurilor unei activiti cum ar #i construirea unei maini unicat doar pentru a nregistra aceast estimare ntr%un plan de cost%intJ #olosirea la estimare a unor date nerelevante = oamenii ori iau n calcul experiena trecut nereprezentativ" ori nu veri#ic dac aceasta a #ost ntr% adevr o un reprezentare a realitii /nu este neo inuit ca asemenea situaii s persiste muli ani dac lipsesc veri#icrile1J #olosirea estimrilor n a#ara contextului = av$nd dat o estimare a costului de des#urare a unei activiti" aceasta este #olosit apoi nein$nd cont de sc+im rile importante care pot aprea re#eritor la locul sau modul de des#urare a activitii. 'stimrile sunt i vor rm$ne doar previziuni ale costurilor ce pot surveni n proiect. 'le nu ar tre ui ncrcate cu mai mult certitudine dec$t meritY =.<. C)!*u!)8%) *(+'u!u% '(')! .$n acum am discutat metode de cuanti#icare a elementelor proiectului. ,um procedm ns ca" din acestea" s o inem costul total al proiectuluiS 'xist vreo di#eren ntre suma costurilor individuale ale elementelor proiectului i costul total al acestuiaS S lum n considerare urmtoarele exemple de calcul al costului total. EFEMPLU m decis s anga"m un mar9eter pentru o perioad de ,% luni, care s efectueze o analiz de pia. Fosturile directe pentru anga"area persoanei au fost calculate la %&& $(E. Fosturile implicate pentru ndeplinirea sarcinilor pe

1B9

domeniu erau de ,.&&& $(E. 6ugetul total pentru acest mini proiect a a"uns la incredibila sum de %.&&& $(E n care erau incluse cheltuielile de regie, diverse costuri, asisten administrativ i chiria pentru birouri. .$n acum procesul a identi#icat elemente particulare ale costului. 2eci cum a0ungem la costul #inalS .rocesul pare puin s nedumeresc" i aa cum am artat nainte" elemente relativ mici ale muncii pot s #ie #oarte scumpe atunci c$nd sunt calculate n ntregime. 'lementele costului au #ost adugate aa cum este artat n Nigura 5.F.

F%1u ) =.9 C(m,(&#&'#!# *(+'u!u% , (%#*'u!u%

&rmtorul exemplu ilustreaz principiul constituirii costului. EFEMPLU 0maginai-v c suntei directorul unui proaspt nfiinat centru de testare ;FDO,.. Dorii s facei reclam, dar trebuie s tii cu ct vei fi ta)at pentru a v putea calcula profitul. ;stimrile de timp sunt fcute pornind de la durata propus a cursurilor i testrilor *determinat n primul rnd pe baza celor ce trebuie acumulat i testat n acele ore. cestea sunt corelate cu necesarul de
15

'uropean ,omputer 2riving Micence

1F0

munc pentru a stabili costurile directe. !rogramul are nevoie de un instructor care s fac trei zile de training-uri n valoare de ,&. ;3$( pe zi, s fie susinut de un administrator, ale crui costuri sunt de %& ;3$( pe zi. Fosturile directe (fi)ate n funcie de ci cursani vei avea' sunt prin urmare de -M. ;3$(. Fursul cere s e)iste provizii de birotic i papetrie care au un cost variabil (cu ci mai muli cursani cu att costurile sunt mai mari' de ,% ;3$( pe cursant. !resupunnd c locurile s-au ocupat n totalitate (,.', trebuie s adugm la estimri nc ,H& de ;3$(. =otalul acestora este costul de producie. Jn costurile indirecte cu munca i materialele sunt incluse timpul necesar pentru aran"area cursului (s spunem M zile la ,% ;3$( pe zi', cheltuielile pentru chirie, nclzire, luminatul i fonduri pentru asigurarea necesarului de materiale. Fheltuielile sunt adugate la costul total printr-o rat de .&/.

F%1u ) =.< C(&+'%'u% #) *(+'u!u% A#ilierea la aceast #orm de alocare a c+eltuielilor cauzeaz anomalii ale costului care pot #i duntoare pentru pro#ita ilitatea organizaiei ca ntreg. Aceste anomalii te #ac s te ndoieti de meritele sistemului convenional de conta ilitate a costurilor cu toate c este nc cel mai #olosit. :ezultatele pentru acel departament scad acolo unde sunt introduse noi metode care mresc viteza de

1F1

rezolvare a sarcinilor % se #ace aceeai trea mai repede" dar rezultatele depind de c+eltuielile pe or. 2eci metodele m untite genereaz rezultate mai mici pentru acel departament" ceea ce este puin pro a il s ncura0eze progresul. Aceste estimri de costuri sunt #olosite n mai multe #eluri. 'le vor #urniza o idee cu aproximaie n legtur cu via ilitatea proiectului la nceput" apoi rezultatele vor 0usti#ica investiia. 2ac proiectul nainteaz n detalierea plani#icrii" aceste estimri vor tre ui revzute pentru a arta nivelul ridicat de 0udecat care a dus la alctuirea lor. 2ac se apro " aceast c+eltuial devine ugetul proiectului.

=.=.D#'# m%&) #) *(&+' u*8%%

0)!( %%G, #8u!u%

(/# '#%

,#&' u

, (%#*'#!#

"%&

Hn cele mai multe cazuri" c$tigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde #undamental de preul cerut de prestator. 'vident" sunt i ali #actoriI concurena" con0unctura pieei speci#ice prestaiei" prestigiul #irmei prestatoare . A#irmaia este cert pentru contractele la care ac+izitorul prestaiei organizeaz licitaie pu lic i criteriul #inal de selecie este preul minim. P #8u! se mani#est pe pia *) #?, #+%# $&#)+* ) 0)!( %% m /%% i este #ormat din costuri i elemente de plus produs. Aadar saltul de la cost la pre se realizeaz prin adugarea la costul de producie /sau complet1 a primului element de valoare adugat" care este pro#itul. V)!() #) (/# '#% exprim preul solicitat pentru executarea lucrrilor prevzute n proiect i este condiionat n mod direct de trei elementeI mrimea costurilor directeJ mrimea costurilor indirecteJ mrimea pro#itului ateptat. ,alculul *(+'u %!( "% #*'# 5CD7 se #ace pe aza volumului de lucrri ce tre uie executate i a preurilor unitare pe articole de deviz. Hn cazul proiectelor de construcii volumul lucrrilor se sta ilete prin antemsurtori" iar preul pe articol de deviz se determin pe aza consumurilor speci#ice de resurse i a preurilor i tari#elor #olosite de #urnizorii resurselor. ,alculul *(+'u %!( %&"% #*'#5CI7 a#erente proiectului se determin" aa cum am menionat la nceputul capitolului" prin aplicarea unor cote procentuale la c+eltuielile directe ale proiectului" practic #olosit n ara noastr" sau la costurile cu manopera direct. Mrimea , (/%'u!u% 5P 7 ateptat: se determin tot ca o cot procentual

1FB

aplicat la costul total. Mrimea pro#itului inclus n preul o#ert se a#l i su incidena unor #actori externi" cum suntI concurena" con0unctura pieei etc. Hn concluzie" valoarea o#ertei #r *<A se determin prin nsumarea celor trei elementeI P #8u! "# (/# ' S CD P CI P P

=.I.D#0%3u! (/# ' 5"#0%3u! ,# *)'#1( %% "# !u* %7


Hn activitatea de construcii documentul de az n ela orarea o#ertei pentru un proiect este devizul pe categorii de lucrri /devizul o#ert1 care cuprinde c+eltuielile directe" c+eltuielile indirecte i pro#itul a#erente unei categorii de lucrri. ,+eltuielile directe" pe articole de deviz" se calculeaz ponder$nd volumul de lucrri /din antemsurtoare1 cu preurile pe unitatea de msur a articolului de deviz /din analiza de pre1. Analiza de pre servete la determinarea preurilor pe unitatea de msur a articolului de deviz i se realizeaz prin ponderarea consumurilor normate pe unitatea de msur a articolului de deviz cu preurile unitare ale #iecrei resurse n parte i nsumarea rezultatelor pentru materiale" manoper" utila0 i transport. Hn ta elul nr.5.B se prezint" ca exemplu" structura unui deviz o#ert. 2eviz o#ert . ,ategoria de lucrriI ,onstruciiI Pid despritor din zidrie de crmid plin

T)$#!u! =.2
N . * '. C),%'(!# "# !u* % UM C)&'%')'#) "# !u* % P #8 u&%') )7 m)'# %)! $7 m)&(,# *7 u'%!)"7 ' )&+,( ' C(! 9T C(! <) C(! 9T C(! <$ C(!9T C(! <* C(! 9T C(! <" M)'# %)! Manoper U'%!)T )&+,( '

% lei%
T(')!

C(!()&#!# =PIP P@PA

1FF

N . * '.

C),%'(!# "# !u* %

UM

C)&'%')'#) "# !u* %

P #8 u&%') )7 m)'# %)! $7 m)&(,# *7 u'%!)"7 ' )&+,( '

M)'# %)!

Manoper

U'%!)-

T )&+,( '

T(')!

C(! 9T C(! <)

C(! 9T C(! <$ C(!9T C(! <* C(! 9T C(! <"

C(!()&#!# =PIP P@PA

Lu* % "# $#'(& 1.1. .reparare eton )c5

mc

1"B00

150 B0 E0 B0

170

BE

E7

1B

B(8

1.B. )eton simplu clasa )c5 turnat cu ena n #undaii ` F Lu* % "# 3%" %# 6% ,# #8% F.1. Pidrie din crmid presat ars" #ormat BE0x115x8F mm executat cu mortar marca MB5%P C4#!'u%#!% "% #*'# I 2in careI transporturi ,.A.S. B.000^B("9O Nond oma0 B.000^5O Nond sntate B.000^(O Nond risc B.000^FO *otal c+eltuieli directe C4#!'u%#!% %&"% #*'# 10.797^1B"9O P (/%' /10.797 Z 1.E081 ^ 10O

mc

1"B00

10 B0 F0

1B

BE

F8

(B

mc

8"00

F00 1F0 8E 17

1.700

(70

F7E

107

F.0(B

@.CCC %

2.CCC

@CC

9CC

1C.CCC %

557 100 1E0 80 % % % @.CCC 2.ABA @CC 9CC

557 100 1E0 80 1C.ABA

1.<CI

1.291

1FE

N . * '.

C),%'(!# "# !u* %

UM

C)&'%')'#) "# !u* %

P #8 u&%') )7 m)'# %)! $7 m)&(,# *7 u'%!)"7 ' )&+,( '

M)'# %)!

Manoper

U'%!)-

T )&+,( '

T(')!

C(! 9T C(! <)

C(! 9T C(! <$ C(!9T C(! <* C(! 9T C(! <"

C(!()&#!# =PIP P@PA

% <aloare o#ert

19.=9=

<alorile din devizul o#ert /pe categorii de lucrri1 nu includ *.<.A. Ma sta ilirea valorii de deviz a unui o iect de construcii se nsumeaz valorile tuturor categoriilor de lucrri ce concur la realizarea o iectului" la care se aplic taxa pe valoarea adugat.

=.@. D#0%3u! 1#&# )! )! u&u% , (%#*' "# %&0#+'%8%%


2evizul general este documentaia economic prin care se sta ilete valoarea total estimativ a o iectivelor de investiii n #aza de proiectare % studiul de #eza ilitate i proiectul te+nic. Structura devizului general pentru un proiect de investiii se prezint ca n ta elul urmtorI

1F5

2'<-P 6'!':AM privind c+eltuielile necesare realizrii ...............^1 Hn mii leiKmii euro la cursul ............ leiKeuro din data de ..........
Nr. Valoare (fr TVA) TVA Valoare (inclusiv TVA) crt. Denumirea capitolelor i su capitolelor !e c"eltuieli #$$% &ii lei &ii euro&ii lei &ii lei &ii euro #$ $$$$$% ' ( ) * + , #. .....% /A01T2343 ' /"eltuieli pentru o 5inerea i amena6area terenului # % '.' 2 5inerea terenului #$ $$$$$% '.( Amena6area terenului #$ $$$$$% '.) Amena6ri pentru protec5ia me!iului i a!ucerea la starea ini5ial #. $$$$$% T2TA3 /A01T23 ' # .....% /A01T2343 ( /"eltuieli pentru asi7urarea utilit5ilor necesare o iectivului # % T2TA3 /A01T23 (

1F8

# .....% /A01T2343 ) /"eltuieli pentru proiectare i asisten5 te"nic # % ).' 8tu!ii !e teren #$ $$$$$% ).( Ta9e pentru o 5inerea !e avi:e; acor!uri i autori:a5ii #$ $$$$$% ).) 0roiectare i in7inerie #$ $$$$$% ).* 2r7ani:area proce!urilor !e ac"i:i5ie #$ $$$$$% ).+ /onsultan5 #$ $$$$$% )., Asisten5 te"nic #. $$$$$% T2TA3 /A01T23 ) # .....% /A01T2343 * /"eltuieli pentru investi5ia !e a: # % *.' /onstruc5ii i instala5ii #$ $$$$$% *.( &onta6 utila6e te"nolo7ice

1F(

#$ $$$$$% *.) 4tila6e; ec"ipamente te"nolo7ice i func5ionale cu monta6 #$ $$$$$% *.* 4tila6e fr monta6 i ec"ipamente !e transport #$ $$$$$% *.+ Dotri #$ $$$$$% *., Active necorporale #. $$$$$% T2TA3 /A01T23 * # .....% /A01T2343 + Alte c"eltuieli # % +.' 2r7ani:are !e antier +.'.'. 3ucrri !e construc5ii +.'.(. /"eltuieli cone9e or7ani:rii antierului #$ $$$$$% +.( /omisioane; cote; ta9e; costul cre!itului #$ $$$$$% +.) /"eltuieli !iverse i neprev:ute #. $$$$$% T2TA3 /A01T23 + # .....%

1F7

/A01T2343 , /"eltuieli pentru pro e te"nolo7ice i teste i pre!are la eneficiar # % ,.' 0re7tirea personalului !e e9ploatare #$ $$$$$% ,.( 0ro e te"nolo7ice i teste #. $$$$$% T2TA3 /A01T23 , # $$$$$% T2TA3 <=N=>A3 # $$$$$% Din care / ? & @ .....A

^1 Se nscrie denumirea o iectivului de investiieKlucrrilor de intervenie Structura devizului pe o iect se prezint ast#elI 2'<-P&M o iectului ............................................^1 Hn mii leiKmii euro la cursul ............ leiKeuro din data de ............
Nr. Valoare (fr TVA) TVA Valoare (inclusiv TVA) crt. Denumirea capitolelor i su capitolelor !e c"eltuieli #$$% &ii lei &ii euro&ii lei &ii lei &ii euro

1F9

#$ $$$$$% ' ( ) * + , #. .....% 1. B 34/>C>1 D= /2N8T>4/D11 # % ' Terasamente #$ $$$$$% ( /onstruc5iiE re:isten5 (fun!a5ii; structur !e re:isten5) i ar"itectur (Fnc"i!eri e9terioare; compartimentri; finisa6e) #$ $$$$$% ) 1:ola5ii #$ $$$$$% * 1nstala5ii electrice #$ $$$$$% + 1nstala5ii sanitare #$ $$$$$% , 1nstala5ii !e Fncl:ire; ventilare; climati:are; 081; ra!ioB tv; intranet #$ $$$$$% 1nstala5ii !e alimentare cu 7a:e naturale #$ $$$$$% G 1nstala5ii !e telecomunica5ii #$ $$$$$% ... ...............................

1E0

#. $$$$$% T2TA3 1 # .....% 11. B &2NTAH # % ... &onta6 utila6e i ec"ipamente te"nolo7ice #. $$$$$% T2TA3 11 # .....% 111. B 0>2/4>A>= # % ... 4tila6e i ec"ipamente te"nolo7ice #$ $$$$$% ... 4tila6e i ec"ipamente !e transport #$ $$$$$% ... Dotri #. $$$$$% T2TA3 111 # $$$$$% T2TA3 (T2TA3 1 ? T2TA3 11 ? T2TA3 111) @ .....A

^1 Se nscrie denumirea o iectului.

1E1

=.A.R#)!%3) #) $u1#'u!u% u&u% , (%#*'


DEFINIIE 6ugetarea costului este procesul de distribuire a costului ctre articolele individuale de volum de munc din cadrul proiectului. .er#ormana proiectului va #i determinat pe aza ugetului alocat di#eritelor pri ale proiectului. :ezultatul procesului de ugetare a costului este planul de az al costului proiectului. DEFINIIE !lanul de baz al costului proiectului reprezint costul real preconizat al acestuia. )ugetul pentru un proiect ar tre ui s conin costul estimat al ntregului volum de lucru care este plani#icat a #i executat pentru ca proiectul s #ie #inalizat. Hn plus #a de volumul de lucru care se cere pentru #inalizarea activitilor plani#icate ale proiectului" tre uie s lum n calcul la alctuirea ugetului i costul pentru volumul de munc ce va tre ui depus pentru evitarea" trans#erarea i atenuarea riscurilor. 'venimentelor neprevzute tre uie s li se atri uie un loc n cadrul ugetului n cazul riscurilor de0a identi#icate i aceste costuri pot sau nu s #ie avansate spre apro are. 2e asemenea" tre uie inclus n uget o rezerv pentru riscurile care nu au #ost identi#icate. <aloarea prognozat pentru riscuri este introdus n uget la ma0oritatea proiectelor. Acesta este un #apt rezona il din moment ce el re#lect media expunerii la risc pentru proiect. &tiliz$nd cazul situaiei celei mai rele sau situaia celui mai un caz pentru proiect va determina caracterul optimist sau pesimist al acestuia. .entru a putea construi ugetul unui proiect" tre uie s cunoatemI ce resurse vor #i implicate n proiectJ ce cantitate din #iecare resurs este necesarJ momentele de timp la care vor #i necesare resurseleJ c$t vor costa resursele /aici tre uie s lum n calcul i di#erenele de curs valutar" e#ectele in#laiei etc.1.

Av$nd n vedere c avem de%a #ace cu previziuni" ne vom con#runta cu inexactitatea acestora. &nele previziuni ene#iciaz de mai mult exactitate dec$t

1EB

altele" cont$nd #oarte mult persoana responsa il de e#ectuarea lor. EFEMPLU 3n estimator de costuri e)perimentat poate determina cantitatea de fin necesar coacerii a ,&& de pini cu o apro)imaie de %--/ n plus sau n minus. 'rorile aprute n previziune pot #i ns mult mai mari atunci c$nd ncercm s previzionm" de exemplu" numrul de ore de munc necesare a #i e#ectuate de rutari pentru a coace p$inea. Hn multe organizaii" metodele de estimare a costurilor sunt transpuse n reguli i proceduri. EFEMPLU !ereii celor mai multe departamente de aprovizionare ale firmelor sunt acoperii cu note i instruciuni referitoare la materiile prime, materialele, instrumentele sau aparaturile, precum i serviciile care trebuie cumprate, coroborate cu furnizorii de la care se va cumpra i cu datele de contact ale acestora. 2e asemenea" exist volume ntregi dedicate te+nicilor pe care le #olosete #irma pentru a determina cantitile de materiale #olosite i munca necesar realizrii unor sarcini comune n interiorul organizaiei. Niecare a#acere are propriile reguli de az dup care se g+ideaz atunci c$nd estimeaz costurile unui proiect. Acestea sunt de o icei rodul experienei unor estimatori care au lucrat pentru companie n cazul unor activiti asemntoare. &neori" estimarea costurilor poate #i o trea uoar" c+iar i n cazul proiectelor complexe" pentru c organizaia a descoperit prin experien o #ormul oarecare" ce poate #i #olosit pentru a o ine o prim aproximare a costurilor unui proiect. EFEMPLU 3n aeroport estimeaz costul iniial al construirii unei noi piste de aterizare nmulind lungimea dorit a acesteia (n metri' cu un factor de H..&&& ;3$(. 4-a constatat c aa se estimeaz cel mai bine costul iniial al unui astfel de proiect n cazul acestui aeroport. EFEMPLU Fostul cldirilor este deseori estimat ca+ a
@ '&:3 B m b mB ai azei cladirii

1EF

'vident" acestea sunt doar aproximri" ele tre uind a0ustate n #uncie de #iecare caracteristic deose it a proiectului" dar aceast a0ustare este mult mai uoar dec$t crearea unei estimri pornind de la zero. 3 c+estiune care tre uie neleas este #aptul c a dezvolta ugete pentru un proiect este un lucru di#erit de dezvoltarea ugetelor pentru activitile curente ale #irmei. Hn cazul din urm" un rol +otr$tor l 0oac experienele trecute" care #ac dezvoltarea ugetului mult mai uoar dec$t se dovedete ea n cazul unui proiect. Acesta din urm prezint un grad mai mic sau mai mare de noutate pentru #irm. 2e multe" ori" ugetele curente sunt sta ilite ca Gci#ra de anul trecut plus nc @O '&:3"D acest @ reprezent$nd un numr pe care cel care realizeaz ugetul l consider accepta il de ctre persoana sau persoanele care vor apro a ugetul. 2atorit gradului de unicitate al #iecrui proiect" sta ilirea ugetelor acestora este #oarte di#icil lu$nd n calcul doar experiena trecut. *otui" exist su#iciente situaii n care persoana care realizeaz ugetul se orienteaz dup ugetul i rapoartele de audit realizate pentru un proiect trecut similar" dei nu identic. Aceste elemente constituie puncte de orientare solide n cazul realizrii ugetului unui proiect. *radiia mai poate a0uta procesul de estimare a costurilor i alt#el. .ornind de la studiul proiectelor de cercetare" s%a constatat c proiectele din aceeai arie de activitate tind s prezinte ci#re similare ale costurilor n aceeai perioad a existenei lor. ,u alte cuvinte" putem vor i de un Gciclu de via al costurilor proiectuluiD pentru proiecte similare. Aadar" studiind cum au survenit costurile n timpul ciclului de via al unui proiect anterior" putem previziona cam cum vor aprea ele n cadrul proiectului nostru" cu condiia ca cele dou proiecte s aparin aceluiai domeniu de activitate i s prezinte trsturi similareB9. DEFINIIE 6ugetul reprezint ansamblul resurselor bneti, materiale i de munc alocate unui proiect, precum i planul alocrii acestora. Aadar" procesul de realizare a unui uget reprezint procesul de alocare a resurselor limitate diverselor activiti des#urate de aceasta. Msura n care activitile sunt spri0inite cu resurse prin alocarea acestora n cadrul ugetului re#lect strategia organizaiei i importana pe care aceasta o con#er rezultatelor respectivelor activiti.
B9

&n so#t care v poate #i de a0utor n lucrul cu datele istorice i n determinarea pro a ilitilor de apariie a unor anumite costuri este Minita .

1EE

,ei mai muli manageri ncearc s aloce #iecrei activiti plani#icate exact necesarul ei de resurse" #r s o supraalimenteze = caz n care resursele ar #i risipite" dar nici s o su alimenteze" pentru c atunci activitatea nu va avea randamentul scontat" iar cei implicai n realizarea ei se vor simi neapreciai. 2e multe ori" managerii de nivel in#erior din organizaie nu vor #i de acord cu modalitatea de mprire a resurselor" ei tre uind s i des#oare activitatea su restriciile impuse de uget. )ugetul reprezint de asemenea un mecanism de control n cadrul unui proiect. 'l este standardul n #uncie de care se msoar deviaiile" di#erenele care apar ntre consumul plani#icat de resurse i cel e#ectiv. Aceste di#erene tre uie urmrite pe msur ce se aloc resurse diverselor activiti ale proiectului" deoareceI 3dat ce a #ost determinat mrimea a aterilor de la consumul plani#icat de resurse" se poate compara aceasta cu progresul e#ectiv al proiectului. &neori" un consum mai mare de resurse poate re#lecta o evoluie accelerat a proiectului" sau o inerea de rezultate calitativ superioare celor anticipate. 2esigur" alteori consumul n exces al resurselor nu nseamn dec$t irosirea acestora" i atunci managerul de proiect tre uie s ia msuri. .e aza a aterilor constatate se pot #ace previziuni n ceea ce privete eventuale a ateri viitoare. Acest lucru poate a0uta managementul superior s ia din timp msurile necesare pentru a trata a aterile semni#icative de la planul de consum de resurse sau cel puin i poate #eri pe liderii de proiect de viitoare surprize.

:olul ugetelor n cadrul procesului de management este ma0or. .rocedurile de realizare a ugetelor tre uie s realizeze o legtur ntre consumul resurselor i ndeplinirea o iectivelor acesteia" alt#el ntregul proces de plan#icare i control i pierde sensul. 2ac nu se realizeaz aceast legtur" managementul de v$r# poate ignora situaii n care" de exemplu" dei ugetul pentru luna curent a #ost respectat" realizrile n cadrul proiectului sunt n urma celor ateptate sau situaii n care" dei ugetul pentru o perioad sta ilit de timp a #ost depit" acest consum suplimentar se coreleaz cu realizri mult superioare celor prevzute. .entru ca ugetul s #ie un instrument e#icient de determinare a pro lemelor proiectului sau de anticipare a acestora" datele legate de consumul de resurse tre uie culese i transpuse n rapoarte ntrun timp util. .rocesul de realizare a rapoartelor re#eritoare la consumul de resurse tre uie de asemenea s #ie atent proiectat i controlat" pentru c dac datele se GpierdD n cadrul acestui proces" ele #iind disponi ile a ia dup o lung perioad

1E5

de timp" valoarea rapoartelor asupra consumului de resurse va #i nul. 2e asemenea" aceste rapoarte nu vor #i de nici un #olos dac sunt transmise unei persoane care nu posed a ilitile de a le interpreta sau autoritatea de a lua msuri pe aza lor. EFEMPLU 3nul din managerii unei companii 0= a fost rugat la un moment dat ca, pe baza rapoartelor legate de realizrile trimestrului % al anului %&&. s ia msuri pentru a mbunti rezultatele trimestrului -. =otui, el a primit aceste rapoarte abia n trimestrul , al anului %&&L. Hn v$r#ul procesului de plani#icare al ugetului se a#l planul de proiect. Acesta este des#cut n pri din ce n ce mai mici" cre$nd U)S. Aloc$nd costuri elementelor U)S%ului" crem ugetul proiectului. :ealizm acelai lucru dac alocm costuri elementelor planului de proiect. Aadar" ugetul poate #i privit ca un plan de proiect vzut n alt #orm. S aruncm" n continuare" o privire asupra principalelor metode de estimare a costurilor i de realizare a ugetului.

5.9.3ptimizarea costurilor n concordan cu o iectivele proiectelor

Aa cum am menionat anterior" costurile unui proiect se regsesc ntr%o ecuaie care mai cuprinde timpul i calitatea ateptat a rezultatului proiectului. !u de puine ori se nt$mpl ca realitatea s contrazic estimrile iniiale de cost. &neori" di#erenele sunt su#icient de mari pentru a crea pro leme" dac managementul proiectului nu intervine. .rin urmare" se impune instituirea unui sistem de control al costului. ,ontrolul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai ine ndeplinit prin utilizarea sistemului raportrii valorii adugate" despre care vom vor i n continuare. 6.9.1 +aportarea valorii adugate Acest sistem #ace posi il msurarea per#ormanei programrii costurilor i a per#ormanei ugetului n acelai sistem. Acest lucru este posi il pentru c cele dou tipuri de per#orman dispun de una i aceeai unitate de msur" anume

1E8

anii. .er#ormana proiectului peste sau su limitele programului este msurat de asemenea n ani. Hn cazul n care se alege o alt metod de control a costului" se vor realiza rapoarte separate pentru msurarea per#ormanei estimrii costurilor i a ugetului. Hn cadrul sistemului raportrii valorii adugate" managerul de proiect tre uie s #ac #a multor decizii #inanciare cu care se con#runt de o icei i un manager al unei mici a#aceriJ de asemenea" managerul de proiect este o ligat s cunoasc sistemul #inanciar al raportrii. Hn orice sistem de raportare" principiul este sta ilirea unei anumite valori standard i apoi msurarea per#ormanei reale n #uncie de cea standardJ di#erenele o servate sunt nregistrate. Hn cadrul sistemului de raportare a valorii adugate" utilizm ugetul i estimarea de cost" dup care msurm progresul real nregistrat n cazul #iecrui element. Adesea" se utilizeaz diagrama 6antt pentru a arta progresul elementelor de cost alturi de progresul temporal al proiectului" dar aceast diagram nu reprezint o modalitate aa de clar de trasare a acestui progres. EFEMPLU Dac o activitate programat este nfiat n diagrama Cantt ca fiind ntrziat cu patru zile, este important de tiut dac n acea activitate este implicat o singur persoan sau un grup, precum i ce costuri implic folosirea acestor resurse pe durata e)tins a activitii. =oate aceste elemente nu sunt cuprinse n diagrama Cantt, aceasta indicnd doar costul real acesta putnd fi comparat cu costul nscris n buget pentru data la care se face msurarea. cest tablou nu este ns complet, ntruct atunci cnd un proiect este n urma programului, chiar dac costul real se va ncadra n cheltuielile bugetate preconizate proiectul se poate afla ntr-o situaie dificil. &tiliz$nd sistemul de raportare a valorii adugate" progresul proiectului n termeni de cost este msurat n ani /:3! de exemplu1" la #el cu progresul proiectului n termeni de program. Aceasta poate suna con#uz pentru cei care o inuiesc s g$ndeasc programele de proiect n termeni de zile avans sau nt$rziere. 2e #apt" avem de%a #ace cu o descriere mai ogat n in#ormaii a strii programului proiectului" #oarte necesar lurii unei decizii n cunotin de cauz. EFEMPLU Dac o activitate a unui proiect este raportat ca fiind ntrziat cu trei zile i ei i este alocat o persoan care lucreaz cu "umtate de norm, situaia este foarte diferit fa de ntrzierea unei activiti cu trei zile, activitate creia

1E(

i sunt alocate douzeci de persoane. 'vident" avem nevoie pentru a lua o decizie corect de un sistem de raportare care s com ine per#ormana" programul proiectului i ugetul. Acesta este scopul sistemului raportrii valorii adugate. 6.9.2.+aportarea cumulativ :apoartele de valoare adugat sunt rapoarte cumulative. <alorile colectate pentru perioada curent de raportare sunt adugate la valorile o inute din ultima perioad de raportare" iar totalul este reprezentat pe un gra#ic. <alorile cumulative nu vor co or niciodat dec$t n cazul n care o valoare este inversat. Hn Nigura 5.5 se poate o serva c acele cur e de cost cumulativ au o #orm distinctiv de GSD. Aceasta deoarece" n mod o inuit" ec+ipele de proiect ncep s c+eltuiasc anii destul de greu" apoi cresc treptat rata c+eltuielilor p$n ce se atinge un v$r#" iar n cele din urm descresc gradual rata lor de c+eltuieli p$n c$nd proiectul este #inalizat. 3 mare di#icultate n ilustrarea cur ei de cost cumulativ pentru un proiect mare este c scala necesar pentru a arta costul total al proiectului poate #i at$t de dens nc$t variaiile relativ mari nu pot #i vizi ile. &n proiect de 1 miliard de '&:3 transpus pe o pagin #ormat AE" are o variaie de B"5 milioane de '&:3 de numai 8 cm.

F%1u ) =.= O #!# "# !u* u *umu!)'#

1E7

Acolo unde lucrm cu numere mari" putem utiliza un gra#ic al variaiei. 2imensiunea acestui tip de diagram poate #i mult mai puin compact" dar totui el va arta in#ormaia necesar. .utem desena gra#icul de variaie ncep$nd cu trasarea unei linii orizontale care va reprezenta o az zero" apoi tras$nd di#erena dintre valorile reale i cele preconizate /care se vor gsi pe linia noastr orizontalJ vezi Nigura 5.81.

F%1u ) =.I R),() '#!# 0) %)8%#% *umu!)'# 6.9.3.Parametrii valorii adugate Sistemul de raportare a valorii adugate depinde de identi#icare a trei varia ile ale proiectului. costul ugetat al volumului de munc programat /l vom prescurta ,)M.1. Niecare dintre activitile din cadrul proiectului are propriul su cost i propriul program estimat. ,)M. reprezint ugetul cumulativ = va #i ilustrat pe o ax a timpului care arat c$nd tre uie e#ectuat c+eltuiala con#orm cu planul proiectuluiJ costul real al volumului de munc executat /l vom prescurta ,:M'1. .e msur ce proiectul avanseaz" costul real se acumuleaz. Acest cost real cumulativ este trasat de%a lungul aceleiai axe a timpului. ,ostul real este transpus pentru #iecare perioad de timp la care se raporteazJ costul ugetat al volumului de munc executat /l vom prescurta ,)M'1. Aceast valoare mai este denumit i valoare adugat. !e vom raporta la

1E9

diagrama cumulativ a valorii volumului de munc e#ectiv #inalizat. <alorii volumului de munc realizat i este atri uit ugetul care a #ost estimat pentru acel volum de munc. .e aceeai ax a timpului reprezentm costul cumulativ al volumului de munc des#urat /costul real al acesteia1. <aloarea adugat este trasat pentru #iecare perioad de timp av$nd ca az activitatea real ndeplinit. 2ac proiectul urmeaz planul iniial" #iecare dintre aceti trei parametri are aceeai valoare i reprezentare. 2eviaiile semni#icative dintre valorile celor trei parametri constituie un motiv de ngri0orare /vezi Nigura 5.(1.

F%1u ) =.@ R),( 'u! 0)!( %% *M6'%1)'#9C 6.9.4. 7ificulti -n culegerea datelor *rasarea ,)M. este destul de simpl. *re uie avut gri0 ca sincronizarea i volumele de munc ce sunt trasate ca ,)M. s #ie la #el" iar sincronizarea este aceeai ca n cazul c$nd acestea sunt raportate drept c+eltuieli reale. Hn domeniul costului resurselor materiale" sunt extrem de importante sincronizarea ugetului cu raportarea c+eltuielilor reale. 3 c+eltuial poate #i recunoscut atunci c$nd se semneaz un contract cu privire la o ac+iziie de
F0

Sursa adaptriiI 4arve5 Ma5lor" .ro0ect Management" t+ird edition

150

resurse materiale" atunci c$nd acestea sunt livrate" c$nd sunt acceptate" c$nd sunt #acturate sau c$nd sunt pltite. *oate aceste date pot #i puncte n timp destul de di#erite. *re uie avut gri0 ca sincronizarea ,)M. s se potriveasc per#ect cu sincronizarea ,:M'. Ri n domeniul costului muncii apar #recvent di#iculti la ntocmirea acestor estimri. Hn mod #recvent" companiile nu vor s se tie estimrile lor privind costul cu salariile anga0ailor. 3amenii sunt grupai n general dup nsuiri similare. Hn cadrul grupului poate exista o palet larg de salarii. 2in moment ce de o icei nu este posi il s se determine exact cine va lucra la proiect" pentru scopuri de estimare se utilizeaz costul mediu asociat unei persoane dintr% un grup. Ri atunci c$nd proiectul este terminat" se #olosete tot costul mediu asociat unei persoane din grup. Ar putea prea corect s se procedeze aa" ns tre uie s o servm e#ectul asupra managerului de proiect. Managerul de proiect urmeaz s #ie ncrcat cu aceeai cantitate de munc pe or indi#erent de persoana din grup care este o inuit s execute volumul de munc respectiv. Managerul de proiect va ncerca" n mod evident" s aleag cea mai un persoan" cu cea mai un cali#icare i experien indi#erent de nevoile reale ale proiectului. Aceast situaie creeaz mai mult cerere pentru oameni cu pregtire superioar" n timp ce personalul nceptor este su %utilizat. 3 situaie mai un ar #i s se realizeze o ugetare a costului mediu pentru o persoan din grupul de specialiti i apoi s corelm costul real n con#ormitate cu salariul real al persoanei. Aceasta ar permite managerului de proiect s aleag o persoan mai puin nzestrat dac este posi il i s acorde timp i re#acere a volumului de munc necesar pentru costul salarial mai redus.

6.9.6.%nunarea finalizrii activitii Hn mod #recvent" se nt$mpl s #ie greu s #acem raportarea #inalizrii volumului de munc asociat unui proiect. Muli oameni tind s raporteze c procentul care este #inalizat la o activitate este la #el cu cel al timpului care a trecut. Ast#el" dac 50O din timpul a#ectat unei activiti dintr%un proiect a trecut" dar numai B5O din activitate este de #apt realizat" s%ar putea genera rapoarte greite. 'xist c$teva a ordri privind rezolvarea acestei pro leme. :egula D50%

151

50D este o ast#el de a ordare. Hn cadrul acestei a ordri de culegere a datelor" 50O din aceast valoarea este creditat ca valoare c$tigat atunci c$nd activitatea este la nceput. :estul de 50O nu sunt creditate p$n la #inalizarea activitii. :egula ""50%50D ncura0eaz ec+ipa de proiect s nceap lucrul la activitile din cadrul proiectului" din moment ce ei primesc 50O din valoarea c$tigat doar pentru c au nceput activitatea respectiv. .e msur ce timpul trece" se acumuleaz costul real al volumului de munc realizat" iar ec+ipa de proiect este motivat s #inalizeze lucrul la proiect" ca s li se poat credita i celelalte 50O din valoarea c$tigat. Aceasta creeaz" mai nt$i" o ncura0are pentru a ncepe lucrul i apoi" un alt stimulent pentru a #inaliza lucrul de0a nceput. 'xist multe variaii ale regulii ""50%50D. ,ele mai #recvent utilizate i mai populare sunt regula ""B0%70D i regula ""0%100D. Acestea permit o inerea de procenta0e di#erite ale valorii c$tigate a volumului de munc la nceputul i la nc+eierea volumului de lucru respectiv. EFEMPLU Jn e)emplu din 7igura ..H, valoarea F6#; este mai ridicat dect a F6#!. ceasta nseamn c proiectul este PnainteaA programului. #ai multe activiti au fost finalizate dect erau planificate s fie finalizate la aceast dat. cesta poate fi considerat un fapt pozitiv. 4e observ c i valoarea F$#; este mai ridicat fa de cea a F6#!. ;ste mai ridicat i fa de F6#;. ceasta nseamn c pierdem mai muli bani pentru a finaliza lucrul dect este F6#; pentru acea activitate. ceasta ar putea nsemna c managerul acestei pri din proiect i oblig oamenii s lucreze peste program n anticiparea unei probleme care s-ar putea ivi n viitorul apropiat. r putea e)ista multe e)plicaii pentru aceste neregulariti. $aportul spune c ar trebui cercetat pentru a afla cauza acestui fapt.

15B

F%1u ) =.A E?#m,!u! 1 "# 0)!() # *M6'%1)'91 EFEMPLU Jn e)emplul din 7igura ..N, F6#; este deasupra F6#!. Din nou, aceasta nseamn c proiectul este PnainteaA programului. #ai multe activiti sunt de"a finalizate iar valoarea lor ctigat a fost creditat mai repede dect fusese planificat. F$#; are o valoare mai mic dect F6#;. ceasta nseamn c se cheltuiesc mai puini bani dect valoarea ctigat a activitii care tocmai a fost finalizat. Dei aceasta arat ca o situaie bun, fiind naintea programului i sub limita programat a bugetului, totui nu urmeaz planul proiectului. ;ste posibil ca lucrurile s decurg bine dar, mai este posibil ca o parte din volumul de munc s fie realizat conform planului, iar calitatea muncii depuse s aib de suferit.

F1

Sursa adaptriiI 4arve5 Ma5lor" .ro0ect Management" t+ird edition

15F

F%1u ) =.B E?#m,!u! 2 "# 0)!() # *M6'%1)'92 EFEMPLU Jn e)emplul din 7igura ..,&, F6#; are o valoare mai sczut dect F6#!. ceasta nseamn c proiectul este n urma planului. Kaloarea F$#; este mai mic dect a F6#;. ceasta nseamn c volumul de munc a fost ndeplinit cu mai puine costuri dect fost planificat. ( e)plicaie posibil pentru aceast situaie este aceea c proiectul este slab nzestrat cu personal, dar oamenii care lucreaz la sarcinile care sunt n curs de finalizare realizeaz o munc superioar mediei.

FB

Sursa adaptriiI 4arve5 Ma5lor" .ro0ect Management" t+ird edition

15E

F%1u ) =.1C E?#m,!u! 9 "# 0)!() # *M6'%1)'99 <alorile calculate pentru rapoartele valorii c$tigate )ugetul n #aza #inal /)A,1. )A, este punctul care reprezint ugetul total al proiectului. .e diagrama cumulativ" acesta va #i ultimul punct de pe cur a ,)M.. ,)M. nu poate #i mai mare dec$t )A,. <ariaia costului /,<1. ,< W ,)M' = ,:M' Aceasta este di#erena dintre activitatea e#ectiv #inalizat i costul asociat realizrii volumului de munc. 3 variaie pozitiv nseamn c situaia este un" iar o variaie negativ arat /nseamn1 c situaia nu este un. <ariaia programului /<.1. <. W ,)M' = ,)M. Aceasta este di#erena dintre volumul de munc e#ectiv #inalizat i cel care era preconizat a #i #inalizat la momentul respectiv de timp. 3 variaie pozitiv nseamn o situaie un" iar o variaie negativ invers. -ndicele per#ormanei costului /,.-1.

FF

Sursa adaptriiI 4arve5 Ma5lor" .ro0ect Management" t+ird edition

155

,.- W ,)M' K ,:M' -ndicele de per#orman a programului /S.-1. S.- W ,)M' K ,)M. -ndicii. Sunt utilizai atunci c$nd se cer valori semni#icative. <ariaia costului i cea a programului sunt cuanti#icate n ani. Hntr%un proiect mare" de exemplu unul n valoare de 1 milion :3!" o variaie de 1.000 :3! a costului sau a programului poate s nu #ie prea important ns" n cazul unui proiect de mici dimensiuni" de exemplu cu o valoare de F.000 :3!" o variaie de 1.000 :3! a costului sau a programului este important.

<ariaiile de cost i de program se modi#ic i n #uncie de #aza n care se gsete proiectul. Ma nceputul proiectului" micile variaii pot #i importante" ns mai t$rziu" n cadrul proiectului" acelai tip de variaii pot s nu mai #ie at$t de semni#icative. 2in acest motiv se utilizeaz indicii. <alorile indicilor sunt aceleai pentru variaiile cu semni#icaie asemntoare. -ndicele per#ormanei costului reprezint raportul dintre ,)M' i ,:M'. Acesta este mrimea volumului de munc ndeplinit per dolar din costul real c+eltuit. -ndicele de per#orman a programului reprezint raportul dintre ,)M' i ,)M.. Acesta este cantitatea de munc ndeplinit per dolar al costului ugetat preconizat a #i c+eltuit. 'stimare la #inalizare /'A,1. 'A, W )A, K ,.'A, este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este )A, a0ustat pentru per#ormana curent la data respectiv. Se spune c dac proiectul se continu de%a lungul nivelului su actual al per#ormanei privind costul" 'A, va deveni costul #inal al proiectului. Aceasta este o valoare pesimist" din moment ce se spune c greelile #cute n cadrul proiectului se ateapt s #ie repetate p$n la s#$ritul lui. Aceasta este modalitatea cea mai utilizat de a calcula 'A,. 'xist i alte c$teva #orme ale 'A, ce pot #i utilizate i care induc rezultate di#erite. 3 #orm care poate #i nt$lnit este identic #ormei prezentate anterior. 'A, W ,:M' Z /restul din ,)M. K ,.-1

158

2in moment ce restul din ,)M. din cadrul proiectului reprezint simpla di#eren dintre volumul total de munc necesar a #i ndeplinit pentru #inalizarea proiectului" )A," i volumul de lucru ce a #ost #inalizat p$n la acea dat" ,)M'I :estul din ,)M. W )A, = ,)M' ,:M' ar putea #i enunat ast#elI ,:M' W ,)M' K ,.Hnlocuind" o inemI 'A, W /,)M' K ,.-1 Z /])A, = ,)M'_ K ,.-1 'A, W /,)M' = ,)M' Z )A,1 K ,.'A, W )A, K ,.3 a ordare mai optimist ar #i s se presupun c greelile din proiect care au aprut p$n n momentul actual nu se vor mai repeta" iar din acest moment" proiectul va decurge con#orm planului. Suma ,:M' este cea care s%a c+eltuit p$n la acel moment i care nu mai poate #i m untit acum" plus cantitatea de munc rmas de realizat. 'A, W ,:M' Z restul din ,)M. 'A, W ,:M' Z )A, = ,)M' 2esigur" punctul de vedere cel mai optimist este acela c proiectul nu numai c%i va m unti per#ormana ncep$nd de acum p$n la s#$ritul proiectului" dar c+eltuielile care depesc ugetul la acea dat vor #i acoperite p$n la s#$ritul proiectului. Aceasta este o greeal #recvent #cut de managerii de proiecte. Hn general" dac un proiect se a#l ntr%o /este n1 depire a ugetului c$nd este #inalizat numai n proporie de B5O" proiectul va #i #inalizat cu un uget depit cu mai mult de B5O i nu cu mai puin de B5O. 'stimarea la #inalizare /'*,1. '*, W 'A, = ,:M' '*, reprezint restul de uget necesar #inalizrii proiectului" dac lucrul continu n acelai ritm al per#ormanei ca n momentul actual. Mai sunt multe alte calcule utilizate n cadrul sistemului raportrii valorii c$tigate" dar acestea sunt calculele care au #ost acceptate de ma0oritatea specialitilor /vezi *a elul 5.B1.

15(

'xemplu de calcul al valorii adugate


P# %()") 1 B F E 5 8 ( 7 9 10 11 )A, CBMP 1000 B000 E000 (000 10000 1B000 1F000 1E000 15000 18000 18000 18000 CRME 1000 B000 5000 7000 1B000 1F000 1E000 1E500 15000 18000 1(000 CBME 1000 B000 E000 8000 9000 11000 11500 1F000 1E500 15500 18000 CV 0 0 %1000 %B000 %F000 %B000 %B500 %1500 %500 %500 %1000 VP 0 0 0 %1000 %1000 %1000 %1500 %1000 %500 %500 0 CPI 1"00 1"00 0"70 0"(5 0"(5 0"75 0"7B 0"90 0"9( 0"9( 0"9E SPI 1"00 1"00 1"00 0"78 0"90 0"9B 0"77 0"9F 0"9( 0"9( 1"00

T)$#!u! =.2
EAC 18000"0 0 18000"0 0 B0000"0 0 B1FFF"F F B1FFF"F F 17909"0 9 19E(7"B 8 1(7E8"1 5 18551"( B 18518"1 F 1(000"0 0 ETC 15000"0 0 1E000"0 0 15000"0 0 1FFFF"F F 9FFF"FF 5909"09 5E(7"B8 FFE8"15 1551"(B 518"1F 0"00

157

CAPITOLUL @ MANAGEMENTUL ECRIPEI DE PROIECT

.roiectul reprezint un ansam lu coerent de resurse /umane" materiale" #inanciare" in#ormaionale etc.1" aciuni" e#ectuate n aza unor reguli" metode de lucru" te+nici si instrumente" precum i principii presta ilite n #uncie de anumite o iective. Succesul unui proiect" indi#erent de domeniu de activitate sau dimensiune este rezultanta unui complex de #actori" de natura divers" a cror interaciune tre uie s genereze un rezultat pozitiv. *eoria i practica de specialitate au evideniat #aptul c reuita unui proiect este direct dependent i de natura resurselor utilizate pe tot parcursul ciclului de via. 2in multitudinea resurselor necesare unui proiect" apreciem c resursele umane ocup un rol esenial" datorit unor aspecte ce in de latura calitativ i cantitativ" #recvena utilizrii" importana" relevana i impactul activitii" caracterul dinamic i" n acelai timp" diversitatea semni#icativ.

@.1. A+,#*'# 1#&# )!# , %0%&" m)&)1#m#&'u! #*4%,#% "# , (%#*'.


:esursele umane asociate unui proiect evideniaz totalitatea oamenilor implicai pe tot parcursul ciclului de via al proiectului. 'ntitatea de az n care sunt grupai oamenii n cadrul unui proiect poart denumirea de ec+ip de proiect. Aceasta poate #i de#init ca o reuniune de persoane" cu a iliti" cunotine diverse i complementare" ce des#oar activiti speci#ice n aza unui scop comun i a unor standarde de per#oman similare. Managementul ec+ipei de proiect de#inete ansam lul tuturor proceselor prin care se plani#ic" alctuiete" dezvolt" conduce" evalueaz i monitorizeaz resursele umane implicate pe intreaga durata de via a proiectului. !ecesitatea organizrii resurselor umane pe ec+ipe de proiect rezid din mai multe aspecte" ntre care amintimI utilitatea asigurrii unei diversiti de

159

specialiti" in#ormaii i cunotine" complexitatea muncii depuse" interaciunea cu diverse domenii" actualizarea permanent a tuturor proceselor n #uncie de evoluia mediului intern i extern" creterea standardelor de per#oman impuse i implicit caracterul din ce n ce mai limitat al resurselor #a de evoluia societii umane n ansam lu. Hn acest context este util s delimitm dou concepte care" n activitatea practic" adesea se con#und i anumeI grup de lucru i de echip de proiect. ,el mai adesea un grup de lucru se caracterizeaz prin #aptul c responsa ilitatea i rezultatele sunt intotdeauna de#inite individual" #a de a ordarea colectiv speci#ic ec+ipei. 2in perspectiva cuanti#icrii rezultatelor" speci#ic unui grup de lucru este evaluarea direct a #iecrui rezultat" n timp ce la ec+ipe de proiect rezultatele vizeaz potenialele e#ecte generate asupra muncii altora sau asupra mediului intern sau extern organizaiei. FE 'xist cazuri n care reuniunea persoanelor n grupuri de lucru este ene#ic pentru activiti precum diseminarea de in#ormaii" identi#icarea unor idei" decizii" ipoteze ce vizeaz dezvoltarea i atingerea unor o iective individuale sau independente. Managementul ec+ipei de proiect" prin natura activitilor implicate" constituie un proces cu caracter complex" iterativ si interdisciplinar. ,omplexitatea este determinat de #aptul c indi#erent de context" tip de organizatie" moment" orice proiect implica o diversitate semni#icativ de aspecte ce tre uie corelate pentru atingerea o iectivului comun. Naptul c mem rii unei ec+ipe provin adesea din medii di#erite" au personaliti" interese i o iective distincte" impune ca orice aciune s #ie pe deplin #undamentat" analizat i evaluat" toate ns ntr%un interval de timp limitat. Aceast caracteristic este determinat suplimentar i de interaciunea cu alte aspecte speci#ice ntre care putem amintiI sistemul de cuanti#icare a necesarului de resurse" modul de sta ilire a sistemul de sarcini si responsa iliti sau procedura de ac+iziie a resurselor. ,aracterul iteractiv al acestui proces este determinat de #aptul c evoluia unui proiect" pe di#eritele #aze din ciclul de via genereaz modi#icri semni#icative care implic optimizarea ec+ipei de proiect din punct de vedere cantitativ i calitativ. 2inamica mediului de evoluie al proiectului impune" de asemenea corecii din perspectiva provocrilor i ameninrilor" #r de care proiectul nu poate avea succesul estimat. -nterdisciplinaritatea este rezultatul diversitii sistemului de nevoi" al resurselor utilizate" al utilitii vis%a%vis de prile implicate i a impactului generat.

@.2 P!)&%/%*) #) #+u +#!( um)&# >& , (%#*'#


FE

2insmore" .." ,." ,a anis = )e?in " V." % =he # @andboo9 of !ro"ect #anagement. Second 'dition" American Management Association" B008.

180

.lani#icarea resurselor umane constituie o activitate speci#ic cu importan pentru managementul ec+ipei de proiect" in contextul pro lematicii complexe a nevoilor societii umane. .rocesul de plani#icare are drept scop identi#icarea i de#inirea rolului i responsa ilitilor resurselor umane n cadrul viitorului proiect. Acest proces include sta ilirea unui sistem de relaii ntre di#erite resurse utilizate" corelate ns cu scopul i o iectivele proiectului. .lani#icarea resurselor umane este dependent de cunoaterea mediului de evoluie al proiectului" a principalelor ameninri i oportuniti determinate de acesta. Mediul de evoluie tre uie analizat din du l perspectiv i anumeI din interiorul organizaiei i din exteriorul acesteia. .e plan intern" aciunea presupune identi#icarea departamentelor ce vor #i a#ectate de proiect i caracteristicile acestora" experiena unor cola orri anterioare" modul n care acestea interacioneaz" o iectivele speci#ice n raport cu cele ale organizaiei i disponi ilitatea de a se implica n proiecte. *oate in#ormaiile tre uie grupate ntr% o #orma sintetic care s evidenieze" pentru managementul organizaiei" potenialele posi iliti de realizare" eventuale discrepane sau neconcordane din perspectiva resurselor umane. .e plan extern ns mediul de evoluie nu poate #i evaluat in totalitate datorit modi#icrilor permanente" a incertudinii in plan 0uridic i administrativ" a politicilor de rersurse umane di#erite practicate de administraiile centrale sau de marii 0uctori de pe pia i aici #acem re#erire la ageniile de plasament i companiile multinaionale. .lani#icarea resurselor umane din aceast perspectiv tre uie s in seama de #luxurile principale din regiunea viitorului proiect" de existena sau disponi ilitatea potenial a unor resurse sau de posi ilitile de atragere i cooptare. :ezultatul procesului de plani#icare a resurselor umane tre uie s evidenieze cel puin urmtoarele aspecteI ce categorii de resurse umane sunt necesare viitorului proiectJ cuanti#icarea necesarului de resurse umane necesare pe categorii speci#iceJ sistemul de responsa iliti i delimitrile speci#ice pentru #iecare categorie identi#icatJ modul de interaciune ntre resursele umane implicateJ o modelare a sistemului n care se intenioneaz ac+iziia" pregtirea"

181

evaluarea i conducerea ec+ipei de proiect. 3 atenie deose it n aceast etap tre uie acordat modului n care se va realiza evaluarea responsa ilitilor la nivel intra i extra ec+ip precum i nivelul de autoritate asociat. 2e asemenea tre uie ela orate" #undamentate i prezentate modalitile de rezolvare a unor poteniale di#iculti cauzate de nerespectarea responsa ilitilor.F5 -nstrumentele speci#ice utilizate n #aza de plani#icare a resurselor umane sunt cele derivate din teoria general a plani#icrii i anumeI gra#icele i sc+emele de di#erite #orme" matricele i nu n ultimul r$nd net?orAing%ul. 6ra#icele de plani#icare sunt dependente de amploarea proiectului" de resursele utilizate i impactul proiectului. .ot #i gra#ice simple" cu unul sau sau mai multe nivele de intrare" respectiv ieire" construite pe sisteme ierar+ice" n #uncie i de managementul propriu i rezultatele ateptate. Avanta0ele acestor instrumente sunt legate de #acilitatea construirii i utilizrii" lizi ilitatea i nelegerea #acil de ctre #actorii interesai. &tilizarea unui sistem matriceal pentru plani#icarea resurselor umane aduce avanta0ul du lei dimensiuni" una #iind alocat activitilor sau programului de lucru iar cealalt #iind rezervat resurselor umane i responsa ilitilor asociate. 3 ast#el de matrice" denumit i matricea alocrii responsa ilitilor permite urmrirea permanent" pe tot parcursul proiectului" evaluarea #acil i posi ilitatea de a #ace corecii n timp util" n raport cu evoluia proiectului. F8 !et?orAing%ul" n contextul plani#icrii resurselor umane" de#inete ansam lul relaiilor interpersonale ale unei persoane sau grup de persoane care pot #acilita o inerea unor in#ormaii legate de oportunitatile de construire i dezvoltare a unei ec+ipe de proiect. F( .rin intermediul acestuia se pot identi#ica in#ormaii utile n raport cu sistemul de responsa iliti" scopul" o iectivele proiectului" toate ns raportate la un plan de activiti i orizont de timp. 2ei net?orAing%ul se a#l n legtur direct mai mult cu #aza de ac+iziie a resurselor" conexiunile cu plani#icarea resurselor umane devin din ce n ce mai puternice" n raport cu experiena unor proiecte similare sau cu msura n care se poate implementa un trans#er de responsa iliti.
F5

Scott." 6ranam" 6. = survival Cuide for :or9ing ?ith @umans. American Management Association" !e? borA" B00E.
F8

2insmore" .." ,." ,a anis = )e?in " V." % =he # @andboo9 of !ro"ect #anagement. Second 'dition" American Management Association" B008
F(

>liem." :alp+" M." % Oeading @igh !erformance !ro"ects" Voo+n :oss .u lis+ing" )oca :aton" B00E.

18B

'tapa de plani#icare a resurselor umane are un rol decisiv at$t pentru managementul ec+ipei c$t i pentru reuita #inal a proiectului. A#irmaia este 0usti#icat de #aptul c resursa uman este considerat decisiv n ansam lul resurselor utilizate" de #aptul c este i prima etap a managementului ec+ipei.

@.9. C(&+' u*8%) #*4%,#% "# , (%#*'


3dat ce sistemul de responsa iliti pentru activitile proiectului este complet de#init urmeaz etapa de identi#icare a resursele umane care s le duc la un s#$rit. .ractic aceasta nseamn alctuirea ec+ipei de proiect sau operaionalizarea plani#icrii resurselor umane de la etapa anterioar. ,onstruirea unei ec+ipe reprezint arta de a armoniza di#erenele unor oameni proveniti din medii di#erite" cu interese i perspective diverse" n interesul realizrii unei ec+ipe cu minim de con#licte posi ile i o orientare ctre un scop comun.F7 .unctele de plecare n construcia ec+ipei sunt reprezentate deI plani#icarea resurselor umane" sistemul de responsa iliti de#init" politica de resurse umane a organizaiei i lista de personal. 2isponi ilitatea resurselor umane tre uie prezentat su #orma unor liste detaliate care s prezinte tipurile de persoane" a ilitile i experiena lor" o iectivele i interesele dar i costurile asociate atragerii lor ntr%un viitor proiect. :ezultatul acestei etape este echipa de proiect n sine" evident nsoit de o documentaie speci#ic a#erent" care tre uie s includ cel puinI prezentarea detaliat a #iecrui mem ru" experiena i a ilitile deinute" nivelele ierar+ice asociate i relaiile speci#ice cu ceilali mem rii dar i disponi ilitatea #iecruia" prezentat su #orma unor gra#ice sau programe. 2ocumentaia ela orat pentru ec+ipa are un caracter dinamic" #iind permanent modi#icat i corectat odat cu evoluia proiectului. Anumite persoane se pot ac+ita corespunztor de responsa ilitile sta ilite altele ins pot genera a ateri ce tre uie corectate n timp util pentru a nu a#ecta rezultatul #inal al proiectului. .entru construcia ec+ipei de proiect se pot utiliza instrumentele mprumutate din managementul general al resurselor umane dar i cele speci#ice organizaiei dezvoltatoare de proiect. &na din metodele cu potenial semni#icativ pentru construirea ec+ipei de
F7

4eerAens" 6arz" :." % !ro"ect #anagement" M, 6ra?4ill" !e? PorA" B00B.

18F

proiect ce merit menionate este metoda echipei virtuale. Aceasta presupune construirea ec+ipei de proiect n aza unor resurse umane disponi ile a se implica n activitile acestuia" dar care sunt separate din punct de vedere geogra#ic. ,el mai adesea" mem rii ec+ipei virtuale se a#l n locaii di#erite i este posi il s nu se vad niciodat #a n #a" dar exist i situaii n care utilizarea metodei intervine n cazul n care locaiile sau programele de lucru sunt di#erite sau exist anumite imposi iliti de transport.F9 Metodologia construciei ec+ipei depinde de gradul de complexitate i diversitate al proiectului dar i de aza de selecie a resurselor" care poate #i una variat sau din contr una #oarte limitat. Aceast din urma caracteristic este determinat de existena n regiunea respectiv a unor organizaii orientate pe proiect" de existena unor instituii de nvm$nt i pregtire de specialitate" de nivelul mediu al salariilor" respectiv perspectivele de dezvoltare pe termen scurt i mediu. Hn construcia ec+ipei" procesul de selecie are un rol decisiv pe de o parte datorit procedurilor complexe" impuse de regulamentele organizaiei" cadrul legislativ" dar i datorit trans#ormrilor pro#unde intervenite pe piaa resurselor umane. -ndi#erent de stadiul de dezvoltare n care se a#l un sistem economic sau poziia organizaiei promotoare" selecia ec+ipei poate ridica anumite di#iculti din perspectiva existenei" disponi ilitii i costurilor asociate resurselor umane. 2ac la nivel de procedur" selecia ec+ipei de proiect se realizeaz con#orm unor metode speci#ice" standardizate sau asimilate" intervine din punct de vedere operaional pro lema sta ilirii criteriilor de selecie i prioritizrii acestora. ,riteriul principal ce tre uie avut n vedere la construcia ec+ipei de proiect este competena profesional n raport cu obiectivele propuse pentru proiect. Hn multe situaii" din raiuni de costuri sau timp" construcia ec+ipei se #ace pe aza resurselor umane disponi ile la un anumit moment n organizaie sau n mediul extern al acesteia. 'xist ns o serie de #actori asupra crora procesul de construcie a ec+ipei tre uie s se concentreze" dintre care putem amintiI orientare pe scop i o iective" ce presupune o viziune comun asupra perspectivei proiectului" un accent deose it pe rezultate i un sistem de prioritizare corespunztorJ capacitate de comunicare dovedit prin a iliti speci#ice care permit exprimarea corespunztoare a opiniilor" g$ndurilor sau sentimentelor
F9

2insmore" .." ,." ,a anis = )e?in " V." % =he # @andboo9 of !ro"ect #anagement. Second 'dition" American Management Association" B008

18E

dar i capacitatea de a contri ui pozitiv la rezolvarea unor con#licte potenialeJ capacitate de asumare a responsa ilitilor" inclusiv a celor ce privesc managementul ec+ipei" n #uncie de sarcinile curente" nevoile ec+ipei i evoluia proiectuluiJ modaliti de lucru e#iciente" cunotine legate de colectare" organizare" analiz i evaluare a resurselor" inclusiv cele in#ormaionaleJ aptitudine proactiv legat de creativitate" inovaie i asumare a riscurilorJ nivel coresunztor de #lexi ilitate i adapta ilitate n raport cu sistemul de responsa iliti" evoluia proiectului i a mediului externJ dorin i capacitate de nvare continu" n #uncie de experiena acumulat" tendinele de evoluie n piaa resurselor umane. ,onsecinele directe ale ignorrii aspectelor prezentate anterior se evideniaz n contri uia managerului de proiect la toate activitile des#urate. 3 ec+ip sla necesit intervenii semni#icative ale managerului de proiect" #apt ce ngreuneaz dezvoltarea i #inalizarea proiectului" n timp ce o ec+ip un termin munca la timp" se ncadreaz n ugetul alocat i are nevoie de puine indicaii din partea managerului de proiect.E0 Hn #aza de construcie a ec+ipei" o alt activitate cu rol semni#icativ este legat de sta ilirea sistemului de recompense. 'ste ine cunoscut #aptul c nimeni nu se anga0eaz la o munc #r a cunoate n detaliu ene#iciile rezultate de pe urma acesteia. ,u at$t mai mult" n cazul proiectelor" resursele umane caracterizate printr%o pregtire corespunztoare" grad de implicare superior pe o perioad de timp limitat" privesc sistemul de recompense ca principal argument de implicare. $ecompensarea membrilor echipei se re#er la prezentarea succint a ene#iciilor generate n #uncie de activitile des#urate. Hn cele mai multe cazuri retri uia #inanciar tre uie completat cu a ordarea unor pro leme legate de structura salariului n #uncie de competiie" pac+etele de ene#icii" planuri de prime i stimulente similare" participarea salariailor la rezultatul #inal etc.E1 mai
E0

:ezultatul #inal al etapei de construcie tre uie s #ie ec+ipa de proiect cel ine adaptat scopului i o iectivelor propuse. 2in aceast perspectiv"

4arve5" A." Mevine = !ractical !ro"ect #anagement, =ips, =actics, =ools. Vo+n Uile5 Sons -nc. B00B
E1

>liem." :alp+" M." % Oeading @igh !erformance !ro"ects" Voo+n :oss .u lis+ing" )oca :aton" B00E

185

intervalul de timp alocat pentru acest etap tre uie ine ncadrat n ansam lul proiectului. 2ac se #ace prea devreme exist riscul necunoaterii complete a tuturor cerinelor i responsa ilitilor i atunci ec+ipa va #i inadecvat" iar dac se #ace mai t$rziu intervine riscul depirii timpului alocat. Apreciem c momentul optim al construciei ec+ipei tre uie adaptat n #uncie de complexitatea proiectului" dimensiunile viitoarei ec+ipe i procedurile utilizate.

@.<. D#30(!') #) #*4%,#%


Ninalizarea construciei ec+ipei evideniaz #aptul c aceasta poate des#ura activitile propuse con#orm plani#icrii proiectului. .e parcursul derulrii proiectului" este necesar a se ntreprinde o serie de aciuni ce vizeaz n principal dezvoltarea ec+ipei" n raport cu anumite neconcordane sesizate ulterior sau cu evoluia mediului extern i intern al acestuia. 2ezvoltarea ec+ipei de proiect se concentreaz" n cele mai multe cazuri" pe dou direcii distincte i anumeI dezvoltarea abilitilor individuale i creterea capacitii de lucru n comun a persoanelor implicate. EB 3peraionalizarea celor dou direcii menionate se realizeaz n raport cu un document ce evideniaz pro lemele intervenite de genul rapoartelor de evoluie" o plani#icare a programelor de training disponi ile" n care pot #i integrai anumii mem ri ai ec+ipei dar i ugetul de resurse" cu precdere #inanciare i de timp" alocate pentru dezvoltarea ec+ipei. 3 iectivul #inal al acestei etape este creterea per#ormanei glo ale a ec+ipei" iar evidenierea acestuia poate #i realizat prin o serie de indicatori speci#ici precum reducerea timpilor alocai unor activiti" scderea numrului de intervenii din partea managerului de proiect" economii de costuri la anumite activiti" capacitatea de asimilare i implicare n proiecte noi sau domenii noi etc. Niecare din aceste elemente tre uie cuanti#icate n s#era e#ectelor #inanciare pentru a putea veri#ica e#icacitatea resurselor consumate prin programul de dezvoltare al ec+ipei. :olul principal al etapei de dezvoltare a ec+ipei i revine managerului de proiect" care prin a ilitile de grup" creativitate" inovare" orientare spre per#orman pot s stimuleze implicarea mem rilor ec+ipei n aciuni speci#ice de dezvoltare. &n program de training un" poate" de asemenea" s contri uie la dezvoltarea ec+ipei" ns acesta este condiionat de anumite aspecte precumI
EB

)rguanu" A." % #anagementul proiectelor. !ote de curs. &niv. Spiru 4aret" )ucuresti" B00E.

188

existena n zona respectiv a unui #urnizor autorizat i competent de servicii" implicarea presupune ntreruperea parial a activitii n cadrul ec+ipei ceea ce poate conduce la depirea timpului alocat i de asemenea necesit costuri suplimentare care ncarc ugetul proiectului.EF &n alt instrument posi il de utilizat pentru dezvoltarea ec+ipei este i de localizarea unor mem rii prin implicarea lor n alte ec+ipe din proiecte i organizaii di#erite. Situaiile noi stimuleaz mem rii ec+ipei" i a0ut s se dezvolte i s ating un nivel corespunztor de per#orman" indi#erent de locul de munc. 2ezvoltarea ec+ipei de proiect tre uie realizat ntr%o succesiune de procese" ealonate n timp n #uncie de modul de construire" evoluia proiectului i managementul aplicat. Succesiunea proceselor este prezentat n #ig. nr. (.1.

.er#orman
*rans#ormare ,on#runtare Normare Armonizare :ealizare

*imp

4iura. nr. cunoaterea (.1. 2tapele specifice dezvoltrii de proiect contacte 7ormarea presupune reciproc i sta ec#ipei ilirea primelor pentru ceea ce va urma" cu toate c #iecare mem ru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului. -mplicarea mem rilor ec+ipei este timid dat #iind necunoaterea i con0unctura complet nou.

Naza de confruntare este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i exprime propriile idei n legtura cu scopul proiectului" managementul i intervin cele mai multe situaii con#lictuale. ,el mai adesea" apare sentimentul c ec+ipa nu poate lucra mpreuna" datorit di#erenelor mari de atitudine" idei sau pregtire. rmonizarea este de #apt etapa critic a dezvoltrii ec+ipei" iar rolul decisiv l are managerul de proiect. .reocuparea esenial a acestuia tre uie s #ie orientat spre adoptarea de ctre toi mem rii ec+ipei a unei viziuni comune" cu scop i o iective de#inite. *ot n aceast etap se de#inesc regulile i normele
EF

2insmore" .." ,." ,a anis = )e?in " V." % =he # @andboo9 of !ro"ect #anagement. Second 'dition" American Management Association" B008

18(

speci#ice ec+ipei" modul de lucru n comun" regulile de e#icien i e#icacitate impuse. $ealizarea vine s con#irme #aptul c ec+ipa lucreaz n parametrii normali" mem rii se implic corespunztor" exist viziunea comun" sistemul de ncredere i comunicare este corect implementat" iar dezvoltarea personal a #iecruia i evideniaz contri uia la per#ormana glo al a organizaiei. =ransformarea, ca ultim etap a dezvoltrii" presupune demonstrarea capacitilor de adapta ilitate i #lexi ilitate n raport cu modi#icrile reale sau poteniale. *oate procedurile sunt complet de#inite" cele mai pro a ile situaii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii de rspuns corespunztoare.EE .rocesul de dezvoltare al mem rilor i implicit al ec+ipei tre uie recunoscut i apreciat corespunztor. Ma nivel de proiect tre uie construit un sistem corespunztor de evaluare a per#ormanelor atinse periodic" completat evident cu un sistem de premiere" #inanciar i nu numai" pentru per#ormanele i rezultatele atinse. Hn acelai context este necesar i sincronizarea = ca procedur speci#ic ce se re#er la asigurarea unei evoluii a c+eltuielilor salariale n raport cu e#ectele generate de proiect. .rin urmare" managerul de proiect tre uie s plani#ice exact momentul i modul n care se vor realiza premierile ec+ipei n raport cu per#ormanele proiectului i ugetul acestuia.

@.=. C(&"u*# #) #*4%,#% "# , (%#*'


,onducerea ec+ipei de proiect are n componena sa procese concrete legate de analiza gradului de implicare" monitorizarea per#ormanei" operaionalizarea unui sistem de #eed% acA" coordonarea sc+im rilor i controlul ntregului proiect. 2in ne#ericire nu totdeauna membrii echipei i vd de treab contiincios" aa nc$t proiectul nu poate fi lsat pe Bpilot automatA, #r un control i o coordonare. .rocesul de control presupune comparaia permanent ntre lucrurile plani#icate i cele care se execut pe parcursul derulrii proiectului. Acest proces poate #i divizat pe trei direcii si anumeI analiza a ceea ce a #ost plani#icat" analiza a ceea ce se nt$mpl" analiza in#ormaiilor necesare pentru m untirea
EE

Me?is. .." Vames = 7undamentals of !ro"ects #anagement . AMA,3M" )ooAs" B005

187

procesului.E5 2ocumentaia de lucru pentru conducerea ec+ipei este la orioas i include #ormularistica a#erent #iecrei etape anterioare. ,onducerea de #apt presupune un mix ntre plani#icarea resurselor umane" sistemul de responsa iliti" programarea proiectului" modul de alocare a resurselor" rapoartele de evoluie etc. ,ontrolul ec+ipei presupune i un accent deose it pe nivelul de per#orman atins n raport cu cel proiectat" pentru operaionalizarea unor msuri care s conduc la limitarea ecarturilor. :ezultatele etapei de conducere a ec+ipei se concentreaz pe cel puin trei direcii i anumeI identi#icarea sc+im rilor necesare pentru evitarea unor neconcordane" implementarea unor aciuni pentru corecia a aterilor nregistrate i actualizarea planului proiectului con#orm evoluiei. Msurile directe pot #i legate de sta ilirea unui program de training suplimentar pentru resursele umane implicate" modi#icarea sistemului de evaluare a per#ormanelor mem rilor ec+ipei" un plan de comunicare i diseminare a in#ormaiilor cu ec+ipa" un eventual plan pentru sc+im area anumitor roluri i responsa iliti. ,el mai adesea coreciile sunt orientate pe pro leme de uget" respectare a calendarului propus sau nivelul de per#orman nregistrat. ,onducerea ec+ipei de proiect se realizeaz printr%un ansam lu de te+nici i metode diverse" unele mprumutate din teoria general a managementului dar i unele speci#ice proiectelor. ,ea mai simpl metod este aceea a observrii echipei i a comunicrii directe a aciunilor corective necesare. 'vident aici comunicarea tre uie nsoit de un #eed acA corespunztor. Acesta de #apt tre uie s con#irme ca oamenii accept sc+im rile" sunt dispui s le adopte n munca proprie pentru inele ec+ipei i al proiectului.E8 &nul dintre domeniile speci#ice conducerii ec+ipei este i acela al rezolvrii unor situaii con#lictuale" respectiv ceea ce numim managementul con#lictelor. ,on#lictul n cazul ec+ipei de proiect poate s apar ntre dou persoane cu opinii sau idei incompati ile" oamenii care au pro leme de natur personal sau c+iar grupuri cu interese di#erite. Strile con#lictuale genereaz de o icei o atmos#era neplcut" rece" stresant i mai ales lipsit de e#icien.
E5

2insmore" .." ,." ,a anis = )e?in " V." % =he # @andboo9 of !ro"ect #anagement. Second 'dition" American Management Association" B008
E8

3pran" ,." /coordonator1 = #anagementul proiectelor. !ote de curs. Rcoala !aional de Studii .olitice i Adminsitrative. )ucureti" B00B.

189

&na din pro lemele ma0ore ale con#lictelor este aceea c ele se alimenteaz singure ntr%o ec+ip de proiect" aspect ce ngreuneaz procesul de armonizare i ampli#ic di#erenele odat cu evoluia proiectului. ,on#lictul atrage interesul mem rilor ec+ipei ctre o competiie cu ceilali mem rii " n dauna interesului pentru scop i o iective. Managementul con#lictelor #ace re#erire la modul n care di#erenele de opinie i idei sunt armonizate cu minim de pierderi pentru mem rii ec+ipei. .entru aceasta se pot utiliza te+nici precum aciuni de comunicare" aciuni de ec+ip" clari#icri de roluri i responsa iliti etc. ,ercetrile au evideniat #aptul c cel mai adesea" con#lictele apar ntre managerul de proiect" mem rii ec+ipei i departamentele operaionale din organizaia promotoare de proiect. .rincipalele surse de con#lict ma0or" n ordinea descresctoare a #recvenei de apariie" sunt considerateI plani#icarea proiectuluiJ prioritile proiectuluiJ resursele umaneJ opiniile te+nice cu privire la o anumit pro lemJ procedurile administrativeJ resursele #inanciare i modul de alocare al acestoraJ personalitatea. 3 alt consecina direct a con#lictelor n cadrul ec+ipei de proiect este legat de fenomenul de polarizare a mem rilor acesteia. <oluntar sau nu #iecare mem ru i adun n 0urul su aliai pentru o idee sau o aciune" aspect ce distruge spiritul de ec+ip i c+iar motivaia unor o iective comune. Alte cauze" considerate de importan secundar" ce pot genera con#licte n cadrul ec+ipei de proiect sunt legate deI di#erenele de percepie a in#ormaiilor" di#erenele de valori i culturi din organizaiile de provenien" spiritul puternic de competiie individual" #rica i lipsa de ncredere" intolerana etc. -ndi#erent de tipul sau sursa cauzei de con#lict" acestea pot #i grupate n dou mari categorii" dup cum urmeazI a. conflicte declanate de activitile proiectului 8 ce au ca punct de re#erin planul de activiti" proceduri de munc sau administrativeJ b. conflicte declanate de persoaneI ce au ca punct de plecare interesele de putere" sistemul de responsa iliti" modul de alocare a sarcinilor sau eventuale

1(0

con#licte de personalitate.E( '#ectele negative generate de con#licte sunt ns completate i cu unele pozitive determinate de #aptul c permite managerului i mem rilor ec+ipei s testeze anumite concepii i percepii cu privire la unanimitate" #apt ce poate optimiza per#ormanele" prin situaiile noi sau prin necesitatea implicrii n programe de training suplimentare. Studiile de caz pe di#erite ec+ipe de proiect au evideniat #aptul c evoluia unui con#lict in cadrul unei ec+ipe este un proces dinamic" de la o simpl discuie n contradictoriu la aspecte mai complexe precum re#uzul de a mai lucra" prsirea ec+ipei etc. ,a prime #aze de evoluie distincte evideniem anticiparea" n care managerul de proiect se ateapt s apar o di#eren de opinie sau un con#lict de mic amploare" urmat de #aza unor diferene latente n care apar primele mani#estri ale mem rilor caracterizate prin sarcasm" cinism sau neimplicare. Momentul n care di#erenele sunt comunicate desc+is corespunde #azei de discuii" urmat de dispute" n care apar argumentele" contraargumentele i c+iar se cristalizeaz poziii di#erite. 3dat poziiile consolidate" #ora argumentelor i a contraargumentelor" dar i opiniile contrare determin instaurarea strii de conflict. 2ac apariia con#lictelor este greu de evitat" mai ales n cazul unor ec+ipe mari" cea mai mare pro lema este reprezentat de modul n care se rezolv aceste con#licte. Managerul de proiect este persoana care tre uie s se implice" s o#ere soluii optime pentru depirea impasului. Hn primul r$nd este necesar separarea con#lictelor de persoanele care le%au generat" motivul #iind acela c nu tre uie nvins un mem ru al ec+ipei ci tre uie rezolvat un con#lict. &n alt aspect vizeaz di#erenierea intereselor de poziiile ocupate i identi#icarea mai multor soluii" anterior momentului propunerii lor. Hntotdeauna pentru o pro lema complex exist mai multe soluii. Adoptarea soluiei pentru rezolvarea unui con#lict presupune contientizarea ec+idistanei managerului i tuturor mem rilor n luarea deciziei i convingerea c soluia adoptat este cea mai un pentru proiect" la momentul respectiv. Medierea unui con#lict se realizeaz prin di#erite procese i metode" aplica ile n #uncie de caracteristicile ec+ipei i ale proiectului" natura i
E(

)erAun" Scott" % =he rt of !ro"ect #anagement . .u lis+ed 5 3c:eill5 Media" -nc." B005 6ravenstein 4ig+?a5 !ort+

1(1

amploarea con#lictelor i de timpul disponi il. ,ele mai utilizate strategii de rezolvare a con#lictelor n practica proiectelor suntI rezolvarea pro lemei prin con#runtare i cola orare ce corespunde unei strategii de tip ?in =?in1J compromisul prin care se acord satis#acie am elor pri /loseKlose1J netezirea ce presupune reducerea di#erenelor pentru armonia ec+ipei /loseKlose1J #orarea si impunerea unui punct de vedere /?in%lose1. &n prim pas n medierea unui con#lict poate s #ie adoptarea i implementarea procesului de ascultare activ" ce pune accent pe ce se spune i nu pe cum se spune. .rin aceasta se poate o ine o imagine clar i concret a tuturor opiniilor implicate n con#lict i de asemenea asigur concentrarea pe un proces in ansam lul lui" #a de anumite opinii individuale. ,orectitudinea i imparialitatea constituie #actori de succes n rezolvarea unui con#lict" #iecare parte implicat #iind necesar a #i pe deplin convins de acestea. 2ac #iecare parte este de acord cu corectitudinea unei soluii sau alternative propuse" n raport cu o iectivele proiectului" atunci ansele de acceptare sunt mult mai mari. !egocierea ca proces constituie o una soluie" de rezolvare a con#lictelor n cadrul unei ec+ipe de proiect. 2in punct de vedere al cauzelor i o iectivelor con#lictuale putem avea o negociere distri utiv sau integrativ. -n prima situaie rezultatul este orientat spre o situaie de tip Gc$tig = pierdereD n care soluia con#lictului vine s con#irme opinia unui expert sau grup in dauna opiniei altora E7. Soluia unei negocieri integrative n caz de con#lict este una de tip Gc$tig = c$tigD" care ia n calcul am ele opinii diverse i le armonizeaz ntr%una comun " orientat pe o iectiv. ,onducerea ec+ipei de proiect reprezint" n acelai timp" o necesitate i o provocare pentru persoanele responsa ile. 2ac necesitatea este ntotdeauna dovedit" provocarea este adesea voluntar sau involuntar. Stilul de management" personalitatea #iecruia sau o iectivele individuale sunt cele care pot #ace distincia ntre cei care privesc conducerea unei ec+ipe ca pe o provocare permanent" voluntar i respectiv cei care privesc procesul ca rezultat al unei impuneri de ctre conducerea superioar" n raport cu care tre uie s%i dovedeasc competenele.
E7

2eaconu" A." .odgoreanu" S." :asca" M." % 7actorul uman si performantele origanizatiei. /curs in #ormat digitalI +ttpIKK???.ase.roK i liotecaKcarteB.aspSidWF(0Tid W1

1(B

@.I. M)&)1# u! #*4%,#% "# , (%#*'


.rimul lucru care tre uie reinut este c ntre o a#acere un cu manageri mediocri i una mediocr" dar cu manageri uni" investitorii o vor alege ntotdeauna pe ultima. Analiza modului n care se conduce o ec+ip de proiect presupune i prezentarea conceptului de manager de proiect sau manager de ec+ip de proiect. ,ele dou noiuni sunt similare n msura n care proiectul este realizat de o singur ec+ip ce poart ntreaga responsa ilitate a #undamentrii" realizrii sau implementrii acestuia. 2ac ns amploarea i complexitatea proiectului necesit un numr mai mare de resurse umane implicate" din punct de vedere administrativ i organizatoric se pot crea mai multe ec+ipe de proiect" #iecare cu managerul propriu i care i mpart" corespunztor unui algoritm" sistemul de responsa iliti. Hn aceast situaie" pe l$ng managerii #iecrei ec+ipe de proiect" intervine i managerul general al proiectului" aceasta #iind persoana care are rolul de integra realizrile #iecruia n atingerea o iectivului comun. #anagerul de proiect este persoana desemnat sau aleas care are" pe l$ng competena necesar" ntreaga autoritate i completa responsa ilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. /adopt decizii i iniiaz aciuni prin care in#lueneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane1. =ipul de manager desemneaz ansam lul de cunotine" caliti i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le con#er aceeai a ordare a proceselor de management. 4tilul de manager const n modul de utilizare a cunotinelor" calitilor i aptitudinilor n relaiile cu su ordonaii i derularea e#ectiv a acestor procese de munc. :olul esenial al unui manager de proiect ar #i acela de a indica perspectiva strategic precum i de a armoniza o iectivele proiectului cu cele ale resurselor umane implicate i ale organizaiei promotoare n ansam lu. 2in aceast perspectiv" contri uia esenial a managerului de proiect vizeaz I de#inirea o iectivelor prioritare ale unui proiect n raport cu cele ale organizaiei" sta ilete ordinea de prioriti pentru utilizarea i alocarea resurselor" concepe anumite proceduri" metode i instrumente pentru execuia proiectului" evalueaz i monitorizeaz proiectul i aciunile speci#ice derulate " respectiv armonizeaz i valori#ic competenele ec+ipei pe care o conduce.

1(F

.ro lemele eseniale ale unui manager sunt" n principal" derivate din caracterul de unicitate ale proiectului. .ractic" aproape n toate situaiile" ec+ipa este alctuit din persoane cu care anterior nu s%a mai cola orat" nu se cunosc i mai ales nu i cunosc competenele. 2e aceea" managerul de proiect are nevoie de autoritate organizaional dar i responsa ilitate total n raport cu o iectivul proiectului. E9*oate acestea reprezint provocri permanente i impun asigurarea unui ec+ili ru ntre proiect i clienii direci" #inanatori" prile interesate sau a#ectate de execuia acestuia" departamentele implicate din organizaie" autoritile pu lice n competena crora se a#l un proiect sau organizaiile pro#esionale. &na din preocuprile principale ale unui manager de proiect este legat de previziunea" gestiunea i evaluarea resurselor. Hn acest sens" el tre uie s se asigure c proiectul se #inalizeaz n timpul alocat" c resursele previzionate sunt su#iciente i ine administrate" c ec+ipa este concentrat" motivat i stimulat corespunztor" c nivelul de calitate impus n execuie este corespunztor cerinelor" c se respect procedurile in#ormaionale i ierar+ice etc. 2in punct de vedere practic s%a identi#icat un set de caliti comune ce pot #acilita munca de conducere a unui manager de proiect. ,ele mai importante vizeaz deinerea unor cunotine te+nice generale despre te+nologia utilizat" dovedirea unui entuziasm pentru proiect" orientare spre aciune" capacitate de nvare i asimilare sau aptitudini de negociere i comunicare. Managerul de proiect ns nu tre uie sa se implice direct in activitile te+nice" ntruc$t ast#el ar nceta s mai #ie manager" ci va deveni un simplu te+nician. -mportante pentru managerul de proiect sunt i calitile interpersonale care vizeaz capacitatea de a rezolva disputele dintr%o ec+ip" de a trata e#icient oamenii cu di#erite categorii de resurse umane de di#erite nivele de pregtire" de a crea unitatea ec+ipei" de a motiva oamenii pentru atingerea o iectivelor intermediare pe parcursul derulrii proiectului i de asemenea de a construi relaii pozitive interpersonale cu deintorii de interese. 2in punct de vedere in#ormaional" rolul principal al managerului este acela de meninere a unui nivel corespunztor de in#ormare a tuturor mem rilor ec+ipei de proiect. Falitile informaionale vizeaz capacitatea de programare i conducere a nt$lnirilor i edinelor de proiect" alctuirea i actualizarea gra#icelor de lucru pentru toat ec+ipa" comunicarea cu conducerea organizaiei i cu deintorii de interese a viziunii proprii asupra scopului i o iectivelor proiectului.
E9

:andolp+." A. = !ro"ect 4ucces Depends on 6uilding !assion for the Coal" .M UeeAl5" BB = B8 septem rie B00F.

1(E

'ste evident #aptul c sarcina cea mai di#icil a managerului de proiect este aceea de a lua decizii. -ndi#erent de context" moment sau amploare" deciziile managerului au consecine directe asupra prilor interesate" asupra volumului de resurse" asupra sistemului de rezultate sau impactului generat. Hn procesul decizional managerul de proiect tre uie s #ac o distincie ntre caracteristici i ene#icii" s menin un ec+ili ru ntre costuri" timp i rezultate" s previn devieri sau alunecri ale scopului /c$nd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai complexe1 i depiri ale ugetului. ,+iar dac pe durata de execuie a proiectului apar cele mai multe pro leme" #inalul proiectului presupune realizarea unor aciuni speci#ice de ctre managerul de proiect. Acestea vizeaz organizarea unor nt$lniri cu deintorii de interese pentru o inerea acordului #inal" nc+eierea tuturor anga0amentelor contractuale cu #urnizorii" experii" consultanii i clienii" trans#erul de responsa iliti ctre alte persoane sau instituii ce vor asigura exploatarea proiectului" eli erarea resurselor disponi ile pentru alte aciuni sau proiecte" redistri uirea resurselor umane din ec+ipa n #uncie de prioritile pe termen scurt i mediu" ntocmirea unor rapoarte complete" inclusiv cu in#ormaiile #inanciare #inale i eventual ela orarea unor recomandri pentru viitor de genul une practici. Hn #uncie de capacitatea sa managerial" de talentul i stilul su de lucru" managerul de proiect poate delega colaboratorilor din ec+ipa sa anumite activiti speci#ice. 2elegarea presupune ncredinarea unor sarcini" autorizarea modului n care acestea sunt e#ectuate i evaluarea modului n care au #ost ndeplinite din punct de vedere calitativ i cantitativ. 'tapele delegrii au in vedere de#inirea sarcinilor mai mici din punct de vedere cantitativ" acestea put$nd #i mai uor de delegat" de#inirea o iectivelor pentru #iecare sarcin i alegerea persoanei potrivite" plani#icarea sarcinii ce presupune nelegerea complet" acceptarea sarcinii" nelegerea importanei sarcinii" locul sarcinii respective n contextul proiectului. 2elegarea sarcinii presupune i delegarea autoritii" asigurarea continuitii sarcinii" sta ilirea modului de raportare i o#erirea unui #eed% acA corespunztor ntre prile implicate. 'xperiena practic a managerilor a permis identi#icarea unor poteniale greeli nregistrate cel mai adesea n proiecte. 'vident c #iecare dintre ele poate avea un impact mai mare sau mai mic dar cel mai ine este s se ncerce evitarea lor. &nele dintre ele au n vedereI acordarea unui spri0in necondiionat prietenilor" cunotinelor sau rudelor #r nici un #el de experien sau plasarea lor n posturi% c+eieJ

1(5

ncrederea c succesele anterioare n alte domenii de activitate vor asigura succesul n aceast a#acereJ prezentarea unei #iloso#ii manageriale de tipul Gone%man%s+o?D" ceea ce ar presupune c un singur om se va preocupa de toate pro lemele aprute zi de zi" asigur$nd totodat i premisele dezvoltrii a#aceriiJ atragerea n proiect a unor manageri de top #r o implicare a acestora n structura acionariatuluiJ meninerea neocupat a unor posturi%c+eie n cadrul ec+ipei de management etc. .ro#esia de manager de proiect" c+iar dac este una de dat relativ recent" a evoluat de la o simpl #uncie administrativ n cadrul unei organizaii la una complex" certi#icat i standardizat la nivel internaional. ,erti#icarea se #ace n aza unor structuri de cunotine comune i competene pro#esionale do $ndite n aza unor pregtiri teoretice i practice des#urate ntr%un cadru #ormal. .rocedurile de acreditare i respectiv de certi#icare au #ost de#inite de ctre -nstitutul pentru Managementul .roiectelor /.ro0ect Management -nstitute1.50 .ermanent aceste proceduri" at$t din punct de vedere al coninutului" c$t i ariei de aplica ilitate sunt optimizate n aza evoluiei mediul economico% social i a rezultatelor cercetrii tiini#ice pe acest domeniu. ,unotinele de specialitate ale acestui domeniu sunt grupate corespunztor pe arii de interes" iar certi#icarea se realizeaz gradual prin examinri periodice cu scopul de a menine persoanele cali#icate n contact permanent cu ultimele evoluii ale domeniului. 3 alt asociaie puternic implicat n managementul de proiect este si Asociaia Americana de Management /AMA151" organizaie cu un spectru mai larg
50

.ro0ect Management -nstitute = /.M-I ???.pmi.orga 1 este una dintre cele mai importante asociaii de acreditare pro#esional n domeniul managementului de proiect. -nstitutul a #ost n#iinat n 1989" are sediul n S&A. Hn prezent are aproximativ BE0 000 mem rii din 1B5 de ri i este activ n tot ceea ce privete pu licaiile de specialitate" de#inirea standardelor i procedurilor de acreditare n domeniu.
51

Asociatia Americana de Management /A M A.I ???.amanet.org1 este asociatie in#iinat n 191F prin reorganizarea unei asociaii naionale a scolilor dedicate corporaiilor. !umele de AMA a #ost adoptat n 19BF" an n care au #ost sta ilite i misiunea" respective o iectivele asociaiei. A M A este considerat liderul mondial n dezvoltarea pro#esional i a aptitudinilor individuale

1(8

de cunotine i domenii. Su egida acestei asociaii sunt pu licate o serie de materiale suport pentru managementul proiectelor" rezultate ale cercetrilor e#ectuate n universitile de renume din S&A. Managementul ec+ipei de proiect este un proces complex" iterativ cu o evoluie spectaculoas at$t din punct de vedere teoretic c$t i practic. 'xperiena organizaiilor implicate n proiecte" limitarea permanent a ugetului de resurse disponi ile precum i necesitile din ce n ce mai mari ale GactorilorD din viaa economico%social #ac din acest proces unul de importan semni#icativ pentru reuita proiectelor.

necesare managementului unei organizaii.

1((

1(7