ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

CONTABILITATE, CONTROL SI EXPERTIZA

PROIECT LA STRATEGII SI SISTEME INFORMATICE
RAPORT-FIRMA SERIOUX


STUDENTI:





BUCURETI
2013


DECIZIA 1

Prima decizie pe care am luat-o a fost una lipsita de experienta, dar si grea in aceeasi
timp. Din pacate, datorita unor greseli in calculul costului pe fiecare unitate de produs, dar si
in rationamentul luarii deciziei, rezultatul asteptat nu a fost cel scontat, insa nici unul care sa
ne afecteze sever in urmatoarele perioade.
Am considerat ca ar trebui sa investim masiv in dezvolvarea societatii, mai ales ca
eram si la inceputul perioadei , produsele pe care le comercializam erau cerute de catre clienti,
iar cerera era in plina ascensiune . Astfel, pentru a veni in intampinarea acestor cerinte am
decis sa cumparam atat producerea de rachete cat si pentru producerea de schiuri o unitate
mica de productie, repectiv o unitate mare de productie. Cele mai mici ne-au permis
acoperirea cererii ce revenea societatii noastre din cererea globala, cele mari vor produce in
perioada urmatoare pentru acoperirea unei cereri superioare foarte probabile. De asemenea
trebuie sa mentionam ca cererile de piata estimate pentru prima perioada au fost cunoscute,
astfel pentru schiuri cererea a fost de 1206 perechi, iar pentru rachete de 611 perechi.
Datorita stocurilor deja existente de 300 de perechi de schiuri si 150 de perechi de
rachete, dar si datorita cheltuielilor mari de stocaj, societarea a decis sa produca sub punctul
critic, pentru a elimina cheltuielile suplimentare. Din cauza unor erori de calcul dar si de
rationament, decizia luata nu a fost una in totalitate corecta. Unitatea mica de productie nu
trebuia cumparata, deoarece societatea dispunea de stocuri suficiente pentru acoperirea cererii
existente pe piata. In schimb dezicia de cumparare a unitatrilor mari de productie a fost una
corecta, deoarece in perioada urmatoare se estimeaza o crestere semnificativa a cererii pentru
ambele produse. Aceasta decizie a fost posibila doar in conditiile in care societatea a
contractat un imprumut de 50.000 um si un disponibil in trezorerie de 12.500 um.
Contractarea imprumutului a afectat costul de productie al perioadei, in sensul cresterii
datorita cheltuielilor cu dobanzile, respectiv 7.500 um repartizate proportional pe unitati de
schiuri si rachete.
SCHIURI
capacitatea la inceputul perioadei 300
punct critic

270
decizia de productie

285
cheltuieli suplimentare 2550





Asa cum reiese si din tabel cheltuielile suplimentare pentru obtinerea productie
stabilite de 285 (mii perechi) schiuri erau numai de 2.550, in comparatie cu pretul unei unitati
mici de productie de 12.500. In ceea ce priveste rachetele decizia noastra de productie a fost
de 158 mii. Acest lucru nu ar fi fost posibil daca nu am fi cumparat o unitate mica de
productie. Puteam alege sa producem doar 150, implicand cheltuieli suplimentare de 2550 lei.
In viitor aceste unitati de productie mici ne pot ajuta sa producem cantitati mai mari de schiuri
si rachete, chiar daca in prezent au generat stocuri mari ce au condus la cheltueili de stocaj
mari si in final la un pret de productie mare.
In ceea ce priveste cheltuielile indirecte, societatea a optat pe o strategie de
oportunitate apeland atat la cercetare, cat si la publicitate. Desi acestea maresc costul de
productie in viitor ele vor genera beneficii prin prisma micsorarii costului materiei prime si
cresterii cererii globale de piata, permitand cresterea productiei de rachete si schiuri si implicit
cresterea profitului.
Societatea noastra aplica o politica de marketing destul de agresiva, apeland la
publicitate si alte forme de reclama a produselor. In ceea ce priveste cheltuielile de cercetare
acestea ne permit reducerea la jumatate a pretului materiei prime, generand un cost de
productie mai mic, cu sanse de reusita destul de mari, 80%.
Cheltuielile publicitare au fost de 12.800 um pentru schiuri, respectiv 10.000 um
pentru rachete. Cheltuielile de cercetare au fost calculate incorect, desi CA previzionata a fost
de 68.150 um, corect calculata, alocarea proportionala nu a fost calculata corect si pentru
prima etapa aceste cheltuieli au fost o pierdere de resurse, fara a genera beneficii viitoare
societatii.
In ceea ce priveste politica de pret societatea a optat pentru o marja foarte mare si
astfel profiturile au fost pe masura. In ceea ce priveste schiurile desi costul a fost de 453 um
pe produs, pretul de vanzare a fost de 500 um, iar in ceea ce priveste rachetele costul a fost de
290 um, iar pretul de vanzare de 370 um.
In aceasta prima etapa societatea si-a dorit sa-si acopere partea din cerere ce-i revenea
din piata, sa reduca costul la un nivel minim, politica de pret sa fie una agresiva, care sa-i


R
ACHETE
capacitatea la inceputul perioadei 150
punct critic

135
decizia de productie

158
cheltuieli suplimentare(daca am fi produs 150) 2550
asigure un profit substantial, politica de marketing sa fie substantiala. Aceste scopuri au fost
indeplinite, insa nu la nivelul asteptat.

DECIZIA 2

Urmatoarea decizie luata, cea aferenta perioadei 2, a fost una corecta si foarte
productiva pentru intreprinderea noastra. Daca dupa prima perioada, entitatea se gasea in
descoperire bancara in valoare de 40.632 um, la sfarsitul celei de a doua perioade, entitatea s-
a redresat din punct de vedere financiar, reducand descoperirea bancara pana la valoarea zero.
De asemenea cifra de afacere a crescut cu 66, 26%, de la 165.145 lei la 271.247 lei.
La inceputul perioadei 2, capacitatea de schiuri si de rachete era de 370 perechi,
respectiv 225 perechi. Am considerat ca nu mai trebuie sa cumparam nici unitati mici de
productie, nici unitati mari de productie pentru cele doua produse. Decizia s-a bazat pe faptul
ca in prima perioada deja aveam un imprumut contractat, nu dispuneam de lichiditati,
entitatea era in descoperire bancara si in plus aveam deja achizitionate, din prima perioada,
unitati mari de productie pentru fiecare din cele doua produse, acesta fiind acum
operationale. Nici pe partea de stocuri situatia dupa prima perioada nu era una pozitiva,
entitatea prezentand 67 de bucati de schiuri si 65 de bucati de rachete. Astfel, aceste produse
nevandute si ramase in stoc au generat cheltuieli de stocaj in valoare de 15.281- schiuri
(30.561*50%) si 9.860- rachete (19720*50%). Prioritatea noastra era eliberarea de aceste
stocuri care erau o povara pentru entitate si influentau rezultatul financiar al perioadei in mod
negativ.
Cum nu am mai achizitionat nicio unitate de productie pentru cele doua produse, am
considerat ca este bine sa producem pana la valoarea punctului critic, pentru a nu ne angrena
in cheltuieli suplimentare. In calculul cheltuielilor fixe de productie din aceasta perioada am
adunat si cheltuielile generate de unitatile mari de productie achizitionate in perioada trecuta
pentru schiuri si rachete, acestea negrevand costurile perioadei trecutei.
In ceea ce priveste cercetarea, am decis sa renuntam la ea in aceasta perioada, ca
urmare a insuccesului avut in perioada trecuta. In perioadele urmatoare am realizat greseala
facuta, suma alocata pentru cercetare fiind sub minimul sumei de 4% din cifra de afaceri. Insa
acest lucru putea fi remediat in aceasta perioada printr-o alocare suplimentara in ceea ce
priveste cheltuielile cu cercetarea, care nu s-a realizat.
Cheltuielile financiare in aceasta perioada au fost formate din:
cheltuieli cu dobanda, aferenta imprumutului bancar contractat in perioada precedenta, in
valoare de 6.000 lei (40 000*15%),
cheltuieli cu dobanda la descoperirea bancara, in valoare de 8.126,4 (40.632*20%)
Aceste cheltuieli financiare, in suma totala de 14.126,4 lei au fost repartizate pe
fiecare produs proportional cu decizia de productie. Astfel pentru schiuri, cheltuiala financiara
a fost de 8.793 lei=8.126,4*333/(333+202), iar pentru rachete, cheltuielile financiare au fost,
doar de 5.334 lei= 8.126,4*202/(333+202).
Din cauza faptului ca in prima perioada, cota de piata a entitatii a fost una foarte mica
in comparatie cu intreprinderile concurente, am decis marirea sumei alocate pentru cheltuieli
de publicitate pentru fiecare produs, din moment ce acest lucru, impreuna cu pretul mediu,
influenteaza pozitia unei firme pe piata. Astfel acestea au crescut cu 17,18% in cazul
schiurilor si cu 50% pentru rachete. Asa cum se poate observa din bilantul contabil al entitatii,
decizia a fost una eficienta, din moment ce pentru rachete nu avem stocuri, entitatea reusind
vanzarea atat a productiei perioadei cat si a stocurilor de la inceputul perioadei. In cazul
schiurilor, entitatea a reusit sa vanda productia perioadei si 31,34% din stocurile initiale.
Din cauza lipsei de lichiditate a firmei, am decis ca nu ne putem permite
achizitionarea studiului de piata in aceasta perioada, pana ce entitatea nu se redreseaza
financiar.
Costul de productie a fost de 159.389 pentru schiuri si 72.176 pentru rachete,
rezultand un cost unitar de 479 um, respectiv 358 um. Daca in prima perioada am luat o marja
de profit la costul unitar calculat foarte mare, in a doua perioada marja a fost una foarte mica,
deoarece entitatea dorea sa vanda productia perioadei si stocurile detinute.

DECIZIA 3

In cea de a treia perioada societatea si-a mentinut politicile de cost, pret, marketing si
si-a revizuit politica in ceea ce priveste studiul de piata.
Pentru inceput am decis solicitarea studiului de piata. Desi costul acestui studiu este de
15.000 um si trebuie inclus in costul de productie, siguranta oferita de estimarile din studiul
de piata ne-a permis sa ne stabilim decizia de productie.
In perioada 2 societatea a decis sa nu investeasca, si astfel nu au fost achizionate nici
unitati mici si nici unitati mari. In perioada 3 datorita cresterii cererii pe piata, atat pentru
schiuri, cat si pentru rachete, societatea a decis sa investeasca masiv, mai ales in productia de
rachete, acest fapt fiind sustinut si de profitul din perioadele precedente, cat si diferenta foarte
mare dintre soldul clientilor si cel al furnizorilor, de la 45.207 um la 14.933 um, precum si de
faptul ca societatea dispune de lichiditati nefiind nevoie de contractarea unui imprumut.
Pentru a reusi sa ne acoperim partea de cerere ce ne revine din cererea globala a fost nevoie sa
apelam la cosutri suplimentare, decizia companiei fiind sa produca la capacitate maxima, atat
schiuri, cat si rachete.
Datorita stocului mare de schiuri din perioada precedenta, societeta a decis sa
achizitioneze doar o singura unitate mare de schiuri, cheltuielile fixe ramanand neschimbate.
In ceea ce priveste rachetele decizia de investitie a fost masiva, am achizitionationat numai
unitati mici, desi ar fi fost mult mai intelept sa achizitionam si unitati mari, insa cresterea
pietei de rachete a fost fulminanta mult peste asteptari noastre.
In privinta cheltuielilor indirecte, pretul schiurilor a fost afectat foarte mult de
cheltuielile mari de stocaj de la sfarsitul perioadei 2. De cealalta parte cheltuielile de stocaj cu
rachetele au fost inexistente. Cheltuielile cu publicitatea au fost mentinute la nivelul de 12.000
um, atat pentru schiuri cat si pentru rachete, societatea a dorit animarea pietei de schiuri
datorita stocurilor foarte mari. Cheltuieilile cu studiul de piata a fost si el inclus in costul de
productie, repartizat proportional in functie de numarul de schiuri si rachete produse.
Cheltuielile financiare au revenit la o cota a dobanzii de 15%, societatea confruntandu-se cu o
descoperie bancara in perioadele precedente. Cheltuielile de cercetare au fost reluate in
perioada 3, datorita nevoilor mai mari de reducere a costurilor cu materiile prime, care
datorita cresterii productiei au devenit din ce in ce mai mari.
Politica de pret a fost in continuare una agresiva, ceea ce e influentat intr-un mod
pozitiv rezultatul perioadei in ceea ce priveste ambele productii, stocul de schiuri a fost
vandut aproape in totalitate, iar productia de rachete a fost insuficienta pentru cererea
existenta pe piata, ceea ce ne-a adus intarzieri de o zi, insa datorita investitiilor masive in
perioada urmatoare speram sa reducem la 0 nr de zile de intarziere. Acest lucru se reflecta si
in cotele de piata existente respectiv 20,9% in cazul schiurilor si 16,7% in cazul rachetelor.
Diferente dintre soldul clientilor si cel al furnizorilor a continuat sa creasca, fiind de
aproape 30.000 um, rezultatul periodei a crescut semnificativ ajungand la 3.1559 um,
cheltuielile de stocaj de la finalul perioadei au scazut foarte mult, semn ca deciziile luate au
fost unele corecte, ce vor ajuta societatea in perioadele viitoare.
Marja de profit a fost ridicata, diferentele din costul de productie si pretul practicat de
ntreprindere au fost ridicate, acest lucru reiese si din faptul ca preturile practicate au fost cu
multe peste cele medii, in cazul schiurilor pretul mediul s-a ridicat la nivelul de 481 um, iar
cel practicat de socitetatea nostra a fost de 500 um, iar in cazul rachetelor pretul mediu s-a
ridicat la un nivel de 364 um, iar cel practicat a fost de 400 um.
Perioada 3 a fost o perioada in care socitatea a incercat sa-si redresese situatia din
perioadele precendete si sa-si creeze o situatia cat mai favorabila pentru a reusi sa obtina
beneficii cat mai mari din urmatoarele 2 perioade cat se asteapta un boom pe piata de schiuri
de rachete.
Acest lucru a fost indeplinit, insa pe viitor societatea trebuie sa isi continue politica de
cercetare, sa-si consolideze politica de marketing si sa fie precauta in ceea ce priveste politica
de pret, pentru ca desi aceasta aduce profituri uriase un pret cu mult peste cel mediu, poate
cauza stocuri mari ce va destabiliza serios politicile societatii. Societatea nu a inregistrat cele
mai mari cote de piata, insa acest lucru nu ne-a descurajat sa renuntam la politica de pret
adoptata.
Toate politicile adoptate de societatea au fost orientate spre dezvoltare, reducerea
costului de productie, maximizarea profitului pana la nivelul permis de clienti, dezvoltarea
politicii de marketing pentru a veni in intampinarea nevoilor clientilor de a sti cat mai multe
despre produsele noastre. Trendul ascendet al cererii ne-a oferit numeroase oportunitati pe
piata, pe care dorim sa le fructificam in perioadele urmatoare.

DECIZIA 4

In a patra perioada societatea a continuat politica de dezvoltare si investitii, doar in
ceea ce priveste productia de rachete societatea a decis sa cumpere atat unitati mici pentru a
suplini crestea rapida din timpul perioadei, dar si una mare pentru a putea acoperi eventualele
cresterii viitoare, in ceea ce priveste productia de schiuri societatea a decis sa nu investeasca,
deoarece inca existau stocuri, iar o productie peste punctul critic, implicand cheltuieli
suplimentarea este mai sigura decat decizie de achizitie a unei unitati mici, in conditiile in
care nivelul trendului ascendent al pietei nu era cunoscut.
Societatea a decis sa produca la capacitatea maxima pentru a acoperi cererea ce-i
revenea din cererea globala, acest lucru agrenand cheltuieli suplimentare, ce au determinat
cresterea costului de productie al perioadei. Toate achizitiile de unitati din timpul perioadei au
fost efectuate de intrepindere din disponibilitatile proprii, fara a fi nevoie sa se apeleze la un
imprumut bancar.
Studiul de piata nu a fost socitat, deoarece directia cererii era ascedenta, iar stocurile
nu era foarte mari, astfel incat posibilitatea de a acumula stocuri enorme care sa ne puna in
pericol activitatea era aproape nula.
In ceea ce priveste costul de productie, acesta s-a marit datorita cresterii cheltuielilor
fixe ca urmare a deciziei trecute de achizitie a unei unitati mari in cazul schiurilor, dar si in
cazul rachetelor datorita deciziei de achizitie a doua unitati mici. De asemenea costul a fost
majorat de cheltuielile suplimentare din timpul perioadei.
In ceea ce priveste cheltuielile indirecte, s-au mentinut cheltuielile de stocaj in cazul
schiurilor, pe cand in cazul rachetelor cheltuielile de stocaj sunt inexistente. Societatea si-a
mentinut politica de cercetare sperand in reusita acesteia in urmatoarele doua perioade.
Cheltuielile financiare s-au mentinut la un nivel al dobanzii de 15%, societatea inregistrand
incasari semnificative, ce i-au permis sa-si restituie imprumutul contractat. Cheltuielile cu
publicitatea s-au mentinut la cote ridicate, mai ridicate in cazul schiurilor, deorece inca
existau stocuri, iar printr-o publicitate agresiva se spera cresterea cererii de schiuri, alaturi de
o scadere a pretului de vanzare si de o satisfactie destul de mare din partea clientilor se spera
la o reducere considerabila a stocurilor.
Costul de productie a fost unul relativ scazut, ceea ce a permis societatii sa aplice o
politica de pret mai apropriata de pretul mediu, pentru a-i permite sa-si epuizeze stocurile.
Acest lucru s-a si intamplat, in cazul schiurilor majoritatea stocurilor au fost vandute
societatea ajungand la o cota de piata de 24,6%, pe cand in cazul rachetelor cererea a fost
peste cotele asteptate si astfel societatea a inregistrat o cota de piata de doar 16,6%, in
conditiile in care toata productia a fost vanduta, inregistrand 10 zile de intarziere in livrarea.
Aceast lucru a fost anticipat de societatea si astfel in aceasta perioada a fost achizitionata o
unitate mare care sa reduca numarul de zile de intarziere. Pretul practicat a fost cu putin peste
pretul mediu, astfel in cazul schiurilor pretul mediu a fost de 474 um si pretul practicat de
societate a fost de 475 um, iar in cazul rachetelor pretul mediu a fost de 368 um si pretul
practicat de societatea noastra de 370 um.
Cu toate acestea profiturile inregistrate de societatea noastra au crescut semnificativ
ajungand la o cota de 45.668 um fata de perioada trecuta unde se situa la 31.559 um.
Diferenta dintre soldul clientilor si cel al furnizorilor este in continua crestere ajungand de la
aproximativ 30.000 um la 35.000 um. De asemenea incasarile au crescut ajungand la 64.207
um.
Politicile adoptate de societate au fost mai putin agresive, optand pentru stabilitate si
un rezultat cat mai sigur si lipsit de risc. Acest lucru a determinat stocuri apropiate de zero,
profit ridicat fata de perioada trecuta si o situatie excelenta pentru a putea profita de
oportunitatile oferite de piata in plina ascensiune.

DECIZIA 5

In aceasta perioada, am decis sa nu riscam pozitia financiara e entitatii, prin luarea
unor decizii eronate si considerand ca piata poate lua o intorsatura negativa pentru noi, am
cumparat la inceputul perioadei perioadei studiul de piata. Astfel am vazut ca cererea de
schiuri era de 1.710 perechi, iar de rachete de 1.989 perechi. Cum in perioada precedenta
cererea de schiuri si rachete era de 1.860 perechi, respectiv 1.963 peerechi si entitatea nu
detinea stocuri pentru rachete, iar pentru schiuri erau nesemnificative (4 perechi) am decis
achizitionarea unei unitati de productie mici pentru schiuri si a doua unitati mici de productie
si o unitate mare pentru rachete, deoarece cererea pe piata e in continua crestere. Asfel am
insumat o capacitate totala de productie de 440 perechi de schiuri si de 425 perechi de rachete.
Am decis sa producem 420 perechi de schiuri, punctul critic fiind de 396 perechi, iar pentru
rachete producerea la capacitatea superioara. Decizia este una prudenta, deoarece am ales
producerea de schiuri si rachete pentru acoperirea doar a segmentului nostru de piata (cum
cererea era de 1.710 pentru schiuri, iar pe piata sunt 4 concurenti, rezulta ca fiecaruia ii revine
427 perechi de schiuri, iar pentru rachete cererea fiind de 1.989, le revine 497 rachete
fiecaruia, neluand in calcul si importatorul). Atat pentru schiuri cat si pentru rachete avem
cheltuieli suplimentare de productie in valoare de 4.080 pentru schiuri ( 24*170) si de 4.830
(42*115) pentru rachete .
Cheltuielile de stocaj sunt nesimnificative, iar cheltuielile financiare sunt si ele foarte
mici, ca urmare a reducerii imprumutului bancar la 24.000, rezultand o dobanda de 3.600 lei
(24.000*15%), care la randul ei se repartizeaza, pentru aflarea costului de productie pe fiecare
produs, la schiuri de 1.790 lei = 3600*420 / (420+425), si la rachete de 1.810 lei = 3600*425 /
(420+425).
Am decis sa realizam si plasamente de trezorerie in valoare de 11.707 um in aceasta
perioada, nivelul de lichidati destul de mare, permitandu-ne acest lucru. Astfel am obtinut un
venit financiar de 10% din suma depozitului, respectiv de 1.170,7 um.
Cheltuielile de publicitate le-am mentinut constante pentru rachete, iar pentru schiuri
le-am redus cu 3.000 lei si cheltuielile cu studiul de piata de 15.000 le-am repartizat la fel ca
si cheltuielile financiare, in functia de prorata, fiind de 7.456 lei pentru schiuri=15.000*420 /
(420+425), si de 7544 lei pentru rachete= 15.000*425 / (420+425).
Cheltuielile de cercetare le-am stabilit la valoare de 13.600 lei (4%*337.477+marja
de 100), repartizandu-le dupa acelasi principiu ca restul cheltuielilor, astfel pentru schiuri sunt
de 6.760= 13.600*420 / (420+425), respectiv de 6.840 pentru rachete= 13.600*425 /
(420+425).
Insumand aceste cheltuieli ne-a dat un cost total de productie de 181.177 lei pentru
schiuri respectiv de 117.943 pentru rachete, rezultand un cost unitar de 431 pentru schiuri si
de 278 pentru rachete. Astfel am considerat optim un pret de vanzare pentru schiuri de 485
um pentru schiuri si de 390 pentru rachete. Dupa cum se poate observa marja de profit se
mentine foarte ridicata, mai ales in cazul rachetelor, considerand ca putem impune pe piata un
pret ridicat ca urmare a vanzarii a toata productiei in perioada precedenta si de inregistrarea a
10 zile de intarziere in livrarea produsului. Pretul stabilit de societate pentru schiuri, 485, este
superior pretului mediu inregistrat in aceasta perioada, respectiv de 461. Din aceasta cauza
entitatea a inregistrat stocuri de 58 pentru schiuri, in timp ce pentru rachete stocuriile au fost
de doar 7 perechi, in conditiile in care cererea lor a fost una foarte mare.
Politicile adoptate de societate s-au mentinut pe aceesi linie ca si in perioada
precedenta, in ceea ce priveste politica de pret si de marketing. Numai pentru ultima dintre
ele, am modificat putin costurile pentru publicitatea alocata pentru schiuri si acest lucru s-a
vazut in cota de piata a entitatii, care a fost sub a principalilor nostri concurenti.
Datorita incertitudinii si a temei ca o alta entitate concurenta ne poate cumpara 20%
din capitalul nostru, am decis in aceasta perioada distribuirea de dividende in valoare de 5.000
um, pentru a ne proteja impotriva tentativelor de cumparare de catre intreprinderile
concurente, ingreunand astfel posibilitate celorlate intreprinderi de lua decizia de a incerca o
oferta publica de cumparare in intreprinderea noastra, sansele de reusita fiind destul de mari
pentru aceasta operatiune, 80%.

DECIZIA 6

Cum in perioada precedenta am observat ca piata pentru schiuri era intr-o usoara
scadere, am considerat ca directia cererii se va pastra, respectiv va fi una descedenta pentru
schiuri. Luand in considerare acest aspect, dar si teama ca vom avea multe stocuri de schiuri,
am hotarat sa incepem un proces de dezinvestire, astfel am vandut 2 unitati mari de productie.
Astfel daca initial aveam o capacitate de productie de 440 perechi de schiuri, am ajuns la o
capacitate de 340 perechi, prin renuntarea la doua unitati mari de productie. Am decis, totusi
producerea a 306 perechi de schiuri, valoare egala cu punctul critic, pentru a putea sa ne
acoperim segmentul nostru de piata, dar si datorita faptului ca astfel vom avea un cost unitar
mai mic, cheltuielile totale de productie impartindu-se la 306 schiuri. In ceea ce priveste
rachetele, nu am renuntat la nicio unitate de productie, considerand ca piata inca ne permite
producerea acestora intr-un numar ridicat, dar am fost prudenti si nu am mai achizitionat nicio
unitate, mai ales ca in perioada precedenta deja achizitionasem o unitate mare care va produce
in aceasta perioada. Pentru rachete am hotarat sa producem 425 perechi, ca si in cazul
schiurilor egala cu cea a punctului critic, capacitatea maxima fiind de 475.
In urma vanzarii celor doua unitati mari de productie pentru schiuri si alocarea initiala
a cheltuielilor fixe de productie s-a modificat, de la 64.080, cat era in perioada precedenta, la
49.630 (64.080-2*7225).
La cheltuielile variabile de productie pentru schiuri au aparut in aceasta perioada si
cheltuielile de somaj pentru personal, care vor continua pentru inca 2 perioade, la din
manopera unei unitati mari de productie, in suma de 2.250 (1/4*4.500).
Daca cheltuielile de stocaj pentru rachete au fost mici, aproximativ 1.000 um, in ceea
ce priveste schiurile valoarea a fost una foarte ridicata, 12.500. In aceasta perioada cheltuielile
de cercetare au fost de 13.550 um (4%*338.583), repartizandu-le pe fiecare produs astfel:
schiuri: 5.657 = 13.550*306 / (306+427)
rachete:7893 = 13.550*427 / (306+427)
Cheltuielile financiare au fost foarte mici, de doar 2.400 um (16.000*15%), acestea
reprezentand ultima perioada in care vom aveam cheltuieli cu dobanzile, aferente
imprumutului bancar contractat in prima perioada de entitate. Repartizarea cheltuielilor cu
dobanzile s-a facut astfel:
schiuri: 1.002 = 2.400*306 / (306+427)
rachete:1.398 = 2.400*427 / (306+427)
Am hotarat sa marim suma alocata publicitatii, pentru a putea sa promovam mai bine
produsele si pentru a scapa de stocurile initiale de schiuri. Astfel acestea au crescut cu 25%
fata de perioada precedenta pentru fiecare produs, ajungand de la 12.000 la 15.000 um.
Si in aceasta perioada am hotarat distribuirea de dividende in suma 8.000 um pentru a
avea o oarecare siguranta in fata unei eventuale cumparari de capital, pe care unul dintre
concurentii nostri ar incerca.
Costul unitar pentru schiuri a fost mai mare in aceasta perioada fata de cea precedenta,
astfel incat si marja de profit a fost una foarte mica, principalul nostru obiectiv a fost sa
vindem atat productia perioadei cat si stocurile initiale, care produceau stocuri de stocaj foarte
ridicate. De cealalta parte, costul pentru rachete s-a micsorat, ajungand la 270.
Daca pentru schiuri marja de profit a fost una foarte mica, rachetele au avut o marja de
profit foarte ridicata, pretul de vanzare crescand de la 390 la 427, pe seama cererii ridicate de
rachete, dar si din dorinta de a obtine un profit mai mare.

DECIZIA 7

In cea de-a 7 perioada societatea a continuat procesul de dezinvestire, prin vanzarea a
trei unitati de productie mari de rachete, in conditiile in care cerera de rachete se afla intr-un
declin semnificativ. Datorita unor erori de calcul a costului rachetelor in perioada trecuta,
precum si datorita faptului ca regula privind vanzarea unitatilor de productie, societatea a
decis sa vanda si unitati mari de schiuri, insa decizia nu s-a concretizat si in cadrul jocului,
astfel rezultatul nu a fost unul scontat. Deciziile de productie a fost una foarte mare pentru
declinul in care se afla piata.
In plus, datorita faptul ca societatea a calculat costul luand in calcul si vanzarile de
unitati mici, costul a fost calculat gresit. In aceste conditii cheltuielile fixe au ramas
neschimbate si societatea a produs sub capacitatea sa de productie, ceea ce a determinat un
cost destul de mare pentru productia de rachete.
Pentru a anima cerera de piata am decis sa investim maxim in publicitate atat pentru
schiuri, cat si pentru rachete. Acesta decizia nu a avut nici un efect vizibil in cererea de piata,
insa ne-a marit costul perioadei.
La toate acestea se adauga costul suplimentar datorat cheltuieluilor cu somajul pentru
unitatile de productie mari. Fiind in plin proces de dezinvestire nu s-au facut achiztii de unitati
mici sau mari.
In aceasta perioada, studiul de cercetare ne-a reusit si astfel costul materiei prime s-a
redus la 50%, ceea ce a redus considerabil costul de productie. Costul a fost de redus si de
renuntarea la cheltuielile de cercetare. Studiul de piata nu a fost solicitat socitatea mizand pe
descresterea cerereii de piata. Cheltuielile de stocaj ale perioadei au fost insemnate, datorita
preturilor ridicate praticate, preturi ridicate datorita costului de productie ridicat inregistrat.
Cu toate aceste puncte slabe inregistrate de societate datorita neintelegerii clare a
regulilor si a rezultatului nesatisfacator inregsitrat perioada trecuta, societatea a reusit sa vand
toata productia de rachete si o parte importanta a stocului de schiuri, inregistrand profit si cote
de piata destul de bune atat pe piata de schiuri, cat si pe cea de rachete, cu un plus in cadrul
celei de a doua, respectiv 22.1% si 22.4%.
Reusita studiului de piata a redus considerabil atat cheltuielile variabile, cat si cele
indirecte. Reducerea cheltuielilor cu dobanda, precum si incasarile obtinute in urma
procesului de dezinvestire au adus societatii insacari cosiderabile, trezereria ajungand la un
istoric de 80170 um.
Cu toate acestea soldul clientilor a scazut, lucru de altfel inevitabil, datorita declinului
pietei. Acest lucru s-a intamplat si in cazul furznirorilor. Rezultatul perioadei a scazut fata de
cea anterioara cu aproximativ 8000 um, insa cu toate acestea societatea a inregistrat rezultate
peste asteptari in conditiile de piata actuale.
In conditiile in care societatea ar fi optat pentru dezinvestire si in cazul producerii de
schiuri, prognoza pentru urmatoarele perioade ar fi fost una plina de oprtunitati. De asemenea,
un plus important in aceasta perioada a fost adus de veniturile financiare datorate
plasamentelor bancare. Un aspect important de mentionat este stingerea debitelor bancare,
reprezenrtate de imprumutul contractat in prima perioada. Acest lucru a anula cheltuielile
financiare aferente periodelor urmatoare.
In ceea ce priveste planurile de viiitor. Societatea continua procesul de dezinvestire,
profita de oportunitatea oferita de stuidiul de piata si doreste realizarea unei majorari de
capital, concretizata in profiturile semnificative din perioadele precedente.
In ceea de priveste politicile adoptate de societate, acestea au fost puternic influentate
de factorii prcum declinul pietei si factori neasteptati ce au limitat deciziile si au impus
anumite conditiile in luarea deciziilor, conditii si factori explicati anterior.

DECIZIA 8

In cea de-a 8 a perioada, societatea a continuat politica de dezinvestire si si-a realizat
obiectivul major propus de la incepul perioadei si anume majorarea substantiala a capitalului
social, indicator deosebit de important in clasificarea societatilor dupa randamentul realizat in
decursul celor 9 perioade. Astfel, societatii i s-a permis emiterea unui numar de 90000 de mii
de actiuni, specific societatiilor cu o ascensiune medie.
Cu toate acestea aceasta perioada nu a fost una destul de satisfacatoare pentru
societatea noastra, deoarece stocurile s-au majorat si politica de dezinvestire nu a fost destul
de masiva, iar in calculul costului au aparut erori ce au influentat semnificativ declinul
societatii in ultima perioada.
Societatea a decis sa vanda o unitate mare de schiuri si o unitate mare de rachete, insa
si in aceste conditii productia se afla in limitele ce ne revenea din cerera globala, tocmai din
aceasta cauza societatea noastra a solicitat studiul de piata, pentru a evita o productie peste
cererea pietei, ceea ce determina in perioada urmatoare stocuri, si implict cheltuieli mari de
stocaj.
Cu toate acestea, societatea nu a luat in calcul costul perioadei, care a fost peste cel
sperat. Desi studiul de cercetare a reusit si astfel costul cu materia prima s-a micsorat
considerabila, iar cheltuielile financiare si de cercetare nu au mai existat, cheltuielile de stocaj
in cazul schiurilor si cheltuielile suplimentare in cazul ambelor, ce au survenit datorita
cheltuielilor de somaj si in cazul schiurilor datorita deciziei de a produce peste punctul critic.
La toate acestea se adauga cheltuielile fixe destul de ridicate ale perioadei. Acest lucru se
poate se explica si prin prima scaderii numarului de perechi de schiuri si de rachete produse,
ce a determinat implicit cresterea costului.
In conditiile in care societatea ar fi decis sa adopate o politica de dezinvestire mai
agresiva si sa reduca la minimum costul de productie, prin renuntarea la cheltuielile cu studiul
de piata si adoptarea unei politici de marketing mai putin pronuntae, pentru ca piata se afla in
declin si o animare a acesteia era putin probabila, costul s-ar fi micsorat considerabil si astfel
pretul de productie decis de societate ar fi fost unul mai scazut. Cu un pret de vanzare mai
scazut produsele societatii ar fi indeplinit criteriile urmarite de clientii de pe aceasta piata, si
anume: pret acceptabil, calitate superioara si o promovare la nivel national, toate aceste
impreuna formand mixul de marketing.
Conform cotelor de piata societatea s-a aflat pe locul al treilea la stransa distanta de
competitorul de pe locul 2, insa in ceea ce priveste bilantul, societatea a inregistrat stocuri
enorme mai ales in cazul schiurilor, stocuri ce vor influenta considerabil perioada urmatoare.
De asemenea soldul clientilor a scazut in continuare ajungand la 21954 um, in timp ce soldul
furnizorilor a crescut, semn ca piata este in declin. Cel mai drastic au scazut lichiditatitile de
la 80170 um la 29915 um, dar si rezultatul exercitiului de la 31144 um la 26443 um.
Veniturile financiare au fost apreciabile, datorita plasementelor considerabile realizate
in perioada anterioara. La acestea se adauga incasarile perioadei din vanzarea unitatilor mari
de productie. In cazul cheltuielilor trebuie mentionate cheltuielile survenite datorita cresterii
capitalului social si anume 15000 um.
Rezultatul perioadei nu a fost unul spectaculos, insa in contiditiile actuale ale pietei si
datorita erorilor de rationament financiar si a factorilor care ne-au constrans in luare
deciziilor, rezultatul a fost unul rezonabil, insa amenintarile pentru perioada urmatoare sunt
din ce in ce mai accentuate, iar posibilitatile de redresare din ce in ce mai limitate.
In perioada urmatoare societatea estimeaza un rezultat negativ al perioadei, acest lucru
datorandu-se politicilor adoptate, mult prea optimiste in conditiile in care piata se afla in
declin. Politica de dezinvestire s-a dovedit a fi mult prea tardiva, iar preturile ridicate
practicate in perioadele anterioare mult prea mici in acest moment, pentru asteptarile firmei.
Punand in balanta reusitele si esecurile acestei perioade, putem considera insipirata
decizia de majorare a capitalului social in aceasta perioada, in conditiile in care rezultate
realizate la sfarsitul acestei perioade au fost cu mult sub cele inregistrare in perioada
anterioara.

DECIZIA 9

In perioada a 9 societatea a inregistrat pentru prima data in istoria celor 9 perioade,
societatea a inregistrat un rezultat al perioadei negativ. Un rezultat previzionat, datorita
rezultatelor cu care societatea a inceput perioada, precum si datorita deciziilor luate in
decursul perioadei.
Consider ca in aceasta ultima perioada societatea, chiar si in conditiile unor stocuri
destul de mari ar fi putut inregistra profit, daca societatea ar fi luat decizia inspirata de a
solicita studiul de piata. In conditiile in care cererea era cunoscuta, iar costurile ar fi fost
reduse la minim, aici vorbesc despre cheltuielile cu publicitatea si cele suplimentare,precum si
cele fixe printr-o decizie de dezinvestire optima, iar politica de pret de vanzare ar fi fost una
lejera, rezultatul ar fi putut fi unul pozitiv.
Cu toate acestea erorile anterioare si-au pus amprenta asupra rezultatului, iar
incercarile de a remedia aceasta situatie s-au dovedit a fi insuficiente. Costul de productie a
fost cu mult peste cel prognozat, ceea ce e determinat un pret de vanzare peste cel mediu si
implicit la o insatisfactie din partea clientilor datorita pretului. Oportunitatile pietei au fost
fructificate in aceasta perioada de importator care s-a impus pe piata cu o cota semnificativa
ce atingea procentajul maxim de 100%.
In concluzie politica adoptata sau incercarea de politica pe care societatea Serioux a
fost una agresiva, plina de initiativa, de asumare de riscuri, deloc prudenta, care s-a bazat pe
castiguri si nu pe siguranta. Uneori aceste politici au dus la rezultate excelente, insa gresesile
de pe parcursul acestor periode si lipsa unei politici de redresare stabilita in prealabil au
condus la acest rezultat. Consideram ca in afaceri asumarea de riscuri este cheia, chiar daca
uneori aceste riscuri pot conduce la rezultate negative. Nu putem afirma ca daca am mai fi
inca o data puse in situatia de a rula acest joc, deciziile ar fi cu mult schimbate, insa puteam
afirma ca am remedia cu siguranta unele greseli majore. Am acorda o atentie deosebita in
calcului costului de productie, am fi accelerat politica de investire si am fi declansat politica
de dezinvestire la aparitia primelor semne ale declinului pietei, am fi profitat de oportunitatile
oferite de joc precum: plasamentul financiar ce determina venituri financiare substantiale,
plasamentul de capital ce ne majora substantial capitatlul social si pozitia finala in cadrul
jocului, distribuirea de dividente oportuna ce ne proteja de eventualele amenintari din parte
concurentilor, oportunitatea oferita de studiul de cercetare, care daca ar fi fost realizat in
perioada a 4 a ar fi adus profituri substantiale, precum si o politica de marketing si de pret in
conformitate cu etapele de boom si de declin al pietei. Intr-o afacere cunoasterea cat mai in
detaliu a pietei, a cerintelor clientilor printr-o politica de marketing adecvata, prin asumarea
de riscuri profitabile, precum si o politica de reducere a costului fara a afecta calitatea
produselor, dar si prin cunoasterea punctelor tari ce ar fi trebuit exploatate, a punctelor slabe
ce trebuiau tinute sub control, a oportunitatilor ce ar fi trebuit fructificate si a amentitilor ce ar
fi trebuit evitate.

POLITICA DE MARKETING
SERIOUX









Cuprins


1. Sumar managerial
2. Obiective..
2.1. Misiunea ntreprinderii...
2.2. Obiective generale ale ntreprinderii.
3. Caracteristicile produsului / pieei..
3.1. Prezentarea pieie..
3.2. Prezentarea firmei.
3.3. Prezentarea gamei sortimentale
3.4. Indicatori ai pieei.
4. Analiza SWOT...
5. Analiza de marketing.
5.1. Segmentarea pieei
5.2. Analiza concurenei...
5.3. Caracteristicile i tendinele mediului de marketing.
6. Srategii de marketing..
7. Programul de marketing..
7.1. Mixul de marketing.
7.1.1. Preul..
7.1.2. Produsul..
7.1.3. Distribuia..
7.1.4. Publicitatea
8. Bugetul de marketing...
9. Control.








Introducere

n demersul nostru plecm de la premiza c orice activitate uman trebuie s i
gseasc finalitatea, astfel reformulm legea de baz a vieii economice O afacere
(organizaie) exist doar pentru c exist cumprtori, utilizatori, beneficieri, clieni care i
solicit rezultatele ( ieiri din sistemul su - outputuri)
n actualele condiii ale unei piee globale tot mai competitive, organizaiile
economice, firmele nu mai pot supravieui dect printr-o activitate de cel mai nalt nivel. La
rndul lor consumatorii i utilizatorii se confrunt cu o ofert tot mai mare, cu un numr tot
mai mare de furnizori care caut s le satisfac cele mai mici nevoi.
Marketingul i are originea tocmai n faptul c oamenii, agenii economici manifest nevoi,
trebuine, dorine, iar alegerea bunului sau serviciului necesar este foarte grea. Un
management al marketingului eficient va pune accentul tocmai pe depistarea acestor nevoi, pe
evaluarea lor, pe categorisirea lor i apoi pe satisfacerea lor.
Deci, marketingul este, aa cum afirm Kotler, arta de a crea i satisface cererea ntr-
un mod profitabil. Marile firme i grupuri industriale practic un marketing profesionist,
fastuos, cu bugete foarte mari, dar profitabil n ultim instan. Firmele mici, fr bani,
practic un alt marketing spontan, intuitiv, simplu, imediat, belicos. Toate, ns, i firmele
mari i firmele mici folosesc trucuri, arme prin care ne sunt induse trebuine, dorine, prin
care suntem atrai spre un consum la care de multe ori nu ne-am gndit. Totui, CHURCHILL
considera c marketingul sporete nevoia de a tri mai bine. El propune o locuin mai
confortabil, o hain mai frumoas, o mas mai bun. Concluzie: pentru a tri mai bine este
nevoi s consumi mai mult. Ori, o astfel de abordare i propune marketingul. Firmele isi
desfasoara activitatea intr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesara adaptarea acestora. Toate
activitatile desfasurate in mod curent de o firma trebuie astfel derulate incat sa duca la
atingerea unor obiective strategice (viziune de perspectiva). O asemenea viziune se numeste
viziune strategica, ceea ce a dus la aparitia notiunii de marketing strategic.







1. Sumar managerial

Firma Serioux , o firm cu renume, cu prentan i cu mult vechime, este i rmne
una dintre cele mai puternice firme de comercializare echipamente de ski i rachete. ncepnd
de la o simpl pres pentru fabricarea skiurilor a ajuns astzi s fie cea mai cotat, cea mai
puternic, dezvoltnde-se nu numai in domeniul skiurilor ct i n alte domenii precum
tennisul.
Este acea firm care d performana dorit de sportivi atingnd, cu ajutorul produselor
Serioux, suprema performan.
Ceea ce dorete s prezinte acest plan de marketing sunt, n principal pentru anul
viitor, trei obiective generale.
Primul obiectiv este atingerea unei cote de pia n proporie de 20 % . Pentru aceasta
se are n vedere corelarea principalelor variabile ale mixului de marketing prin ncercarea
evidenierii unei strategii de diversificare a gamei, reuind totodat ridicarea cotelor de pia
ale unor produse din gama JUNIOR, X-SPORTS, RACE, WOMEN, FREESKI, TOUR.
Al doilea obiectiv este cel de a atinge un nivel al preului care s-i asigure firmei
Serioux un profit de aproximativ de 1.500.000 $.
Prin aceasta se impune o structur de difereniere a preului, ct i reuirea integrrii
politicii de pre cu obiectivul prestabilit.
Cel de al treilea obiectiv este a atinge unui anumit nivel al notorietii produselor,
cutnd un suport publicitar optim. Strategia propus este strategia de comunicare prin care se
propune gsirea unor ci de acces privind aflarea mediului publicitar rentabil, ct i aflarea
suportului publicitar (post de televiziune).
n final putem spune c pe baza metodelor, tehnicilor specifice fiecrei politici se
poate ajunge la realizarea, n mod eficient i eficace, n timpul prevzut a obiectivelor
stabilite. Nu de aceea sloganul firmei Serioux, ntr-un mod ct mai sugestiv, st n
unrmtoarele cuvinte :

Noi facem imposibilul posibil
We make the impossible possible

Citat www.Serioux-ski.com


2. Obiective
Misiunea ntreprinderii
Serioux este o firm de prestigiu, de renume i cu muli ani de activitate n spate,
rmnnd una dintre cele mai competitive, inventive companii de pe pia.
Toate aceste calificative au venit din dorina i din iniiativa fondatorului Josef Serioux
Senior care a pus bazele proprii lui afaceri n anul 1924. Tocmai datorit vechimii n vnzarea
i distribuirea echipamentelor de ski a facut-o n timp s rmn pe poziiile sus amintite.
ncepnd de jos, de la confecionarea n primii doi ani a unor snii i boburi, n ciuda
dificultilor pe care le-a ntalnit, mai trziu a realizat viziunea uneia dintre cele mai mari
companii de produs ski din lume.
Spiritul anteprenorial i bogia ideilor au rmas nc o for care i mpinge pe oameni
la firma Serioux prin marketing, vnzri de prim clas i dezvolatarea produciei de
echipamente sportive.
Prioritatea numrul 1 al firmei Serioux a rmas securizarea poziiei pe
care o deine pe termen lung, de aceea, pentru aceasta, firma a avut nevoie de finanri stabile,
de un brand (marc) puternic, afaceri eficiente, angajai performani i un mediu prielnic
dezvoltrii.
Structura organizaional prezint anumite aspecte: un accent pe responsabilitate,
termene lungi de execuie, respect mutual i nu n ultimul rnd ncredere.
Multe dispute i probleme care pot aprea ntre angajai au o prioritate foarte mare
pentru conducerea ntreprinderii care iau msuri eficiente pentru rezolvarea acestora.
Toate produsele noastre sunt caracterizate printr-o calitate nalt i performan de
vrf, tehnologii ridicate, calitate de top i un ochi pentru detaliu - elementele care
caracterizeaza pasiunea Serioux.
Misiunea pe care o dorete firma Serioux este n principal creerea unei caliti net
superioare produselor concurente, gsirea unor alternative economice (folosirea unor resurse
regenerabile), ecologice (protejnd sntatea i mediul) i de responsabilitate n securizarea
viitorului ntreprinderii i a tot ceea ce include (apropierea activ de unele probleme sociale).
Serioux ncurajeaz plcerea din sport, inovaia i tehnologia de vrf. Toate activitile
sunt ndreptate ctre aceste lucruri i invit cu aceast ocazie toi clienii s fac parte din
aceasta.
n final putem spune c misiunea firmei vizeaz att clienii pasionai de sporturile de
iarn, ct i sportivii de performan. inem s precizm c Serioux a participat la prima
competiie sportiv de iarn nc din anii 60, lucru care i-a conferit o imagine firmei, dar i
lansarea unor produse corespunztoare cu rigoriile i criteriile unei astfel de competiii.
Pieele int sunt, n primul rnd :
Piaa de echipamente de ski din Austria (locul de natere al firmei i
prima pia pe care a ptruns cu produsele sale)
Piaa de echipamente de ski din Germania, Frana i Canada
Noua piaa vizat, ncepnd din anii 80, este America.
Produsele care le comercializeaz sunt skiurile, n special,
skiurile pentru sporturile de iarn, clasic, performance, advadce. Alt categorie de skiuri sunt
cele destinate exclusiv amatorilor, celor care practic sporturi de caiva ani, fiind un hobby.
Obiectivele generale ale ntreprinderii

Firma Serioux ii prezint urmtoarele obiective pe termen lung, 2012 2014.
atingerea unui procent de 20 % a cotei de pia
atingerea unui anumit nivel al preului care s asigure firmei Serioux un profit de 1.500.000 $
atingerea unui anumit nivel al notorietii produsului privind suportul publicitar optim.
Obiectivul 1 : atingerea unui procent de 20 % a cotei de pia

Pe piaa echipamentelor de ski se nregistreaz urmtoarea situaie la sfritul anului
2013. S se determine :
a) cota absolut a firmei Serioux
b) cota absolut a mrcii Junior
c) cota deservit a mrcii Junior


Firm Vnzri Marc Vnzri


SERIOUX


840
RACE 200
X-SPORT 120
WOMEN 270
FREESKI 80
JUNIOR 130
TOUR 40
Importatorul FREESTYLE 120
500 RACI NG 180
ALL MOUNTAIN 200


Contez


780
RACE CLASIC 260
WOMEN 240
JUNIOR 100
SUPER CROSS 80
FLY AND GRIND 100



Playtech



920
RACE 210
ACTIVE 70
ADVENTURE 90
WOMEN 260
JUNIOR 110
EXHIBITION 120
RACE EXPERT 60



Progresul



760
RACING 160
ALL MOUNTAI N AGGRESSI VE 80
WOMEN 190
FREERIDE 40
PARK&POWDER 70
ALL MAUNTAIN CARVE 100
JUNIOR 120


Cota absolut Serioux

Cp
m
= V
f
/ V
t
* 100
Cp
Serioux
= 840 / 3800 * 100 = 22,1

Cota absolut Junior

Cp
m
= Vm / Vt * 100
Cp
Junior
= 130 / 3800 * 100 = 3,42

Cota deservit Junior

CPD
m
= Vm / VT
sp
* 100
CPD
Junior
= 130 / 460 * 100 = 28,26

Obiectivul 2 : atingerea unui anumit nivel al preului care s asigure
firmei Serioux un profit de 1.500.000 $

Firma Serioux realizeaz produsul finit KIDSKI GUMMIBAR pentru care
nregistreaz urmtoarele costuri :
costuri cu materia prim privind fibr de carbon : 34,5 $ / bucat
costuri cu materiale consumabile : 30,8 $ / bucat
costuri cu ambalajul : 28,3 $ / bucat
costuri cu salariile directe : 41 $ / bucat
costuri fixe totale : 13 000 $
Firma i-a stabilit ca obiectiv pentru anul 2014 obinerea unui profit de
1 500 000 $ din producerea i comercializarea acestui produs. tiind c, n urma realizrii
unui studiu pe pia, firma a previzionat c n anul 2014 va vinde, n medie 4 000 de skiuri pe
an, s se determine preul de vnzare al produsului analizat care va permite atingerea
obiectivului stabilit.
Pentru aflarea preului de vnzare al produsului analizat, se determin, mai inti, costul
variabil unitar al produsului.

C
vu
= C
mp
+C
mc
+ C
a
+ C
sd

C
vu
= 34,5+30,8+28,3+41 = 134,6 $ / bucat
Pentru determinarea preul de vnzare al produsului analizat care va permite atingerea
obiectivului stabilit, se pornete de la relaia :
Q =
a
+ C
f
/ P
v
c
vu

Care se mai poate scrie i sub forma :
Q(P
v
c
vu
) =
a
+ C
f
=> Q*P
v
Q*c
vu
=
a
+ C
f
=> Q*P
v
=Q*c
vu
+
a
+ C
f


Din aceast relaie rezult c preul de vnzare al produsului se determin astfel :
P
v
= Q * c
vu
+
a
+ C
f
/ Q
P
v
= 4 000 * 134,5 + 1 500 000 + 13 000 / 4 000
P
v
= 2051400 / 4000 = 512.85 $ / bucata
Obiectivul 3 : atingerea unui anumit nivel al notorietii produsului
privind suportul publicitar optim

Pentru implementarea planului de comunicare publicitar, firma Serioux a ales
televiziunea ca mediu publicitar. n vederea seleciei suporilor, firma dispune de o serie de
date secundare privind cotele de pia ale posturilor TV n intervalul orar 20 22, afinitatea
persoanelor din inta publicitar fat de anumite posturi i tarifele list respective pentru un
spot publiciatar de 30 de secunde. Acestea sunt prezentate n tabelul de mai jos:


Postul TV Cota de pia Tariful list ($) Afinitatea
FOX SPORTS 22,3% 5120 28%
EXTREME SPORTS 20,1% 5000 24%
NBC 18,8% 4750 16%
CNN 16,3% 4250 13%
EUROSPORT 17,7% 3500 14%
DISCOVERY TRAVEL 4,8% 2300 5%

Universul studiat a fost toat populaia cu vrsta de peste 15 ani din mediul urban ( 13
254 000 persoane) n perioada 01.10.2013 15.12.2013.
n momentul msurrii se aflau n faa televizoarelor 8 324 000 persoane.
Audiena total a suportului
Audiena total a suportului = cota de pia * audiena mediului

Audiena total
FOX SPORTS
= 22,3% * 8324000 = 1856252
Audiena total
EXTREME SPORTS
= 20,1% * 8324000 =1673124
Audiena total
NBC
= 18,8% * 8324000 =1564912
Audiena total
CNN
= 16,3% * 8324000 =1356812
Audiena total
EUROSPORTS
= 17,7% * 8324000 =1473348
Audiena total
DISCOVERY TRAVEL
= 4,8% * 8324000 =39955
Audiena util

Audiena util = afinitatea * audiena total a suportului

Audiena util
FOX SPORTS
= 28% * 1856252 = 519750,56
Audiena util
EXTREME SPORTS
= 25% * 1673124 = 401549,76
Audiena util
NBC
= 16% * 1564912 = 250385,92
Audiena util
CNN
= 13% * 1356812 = 176385,56
Audiena util
EUROSPORTS
= 14% * 1473348 = 206268,72
Audiena util
DISCOVERZ TRAVEL
= 5% * 399552 = 19977,6

Cost per mia de persoane

CPM = tarif list / audiena util * 1000

CPM
FOX SPORTS
= 5120 / 519750,56 * 1000 = 9,85
CPM
EXTREME SPORTS
= 5000 / 401549,76 * 1000 = 12,45
CPM
NBC
= 4750 / 250385,92 * 1000 = 18,97
CPM
CNN
= 4250 / 176385,56 * 1000 = 24,09
CPM
EUROSPORT
= 3500 / 206268,72 * 1000 = 16,96
CPM
DISCOVERY TRAVEL
= 2300 / 19977,6 * 1000 = 115

Suportul Audiena total Audiena util CPM
FOX SPORTS 1856252 519750,56 9,85
EXTREME
SPORTS
1673124 401549,76 12,45
NBC 1564912 250385,92 18,97
CNN 1356812 176385,56 24,09
EUROSPORT 1473348 206268,72 16,96
DISCOVERY
TRAVEL
399552 19977,6 115

Suportul publicitar cel mai eficient este FOX SPORTS pentru c are CPM cel mai
mic, de 9,85.
3. Caracteristicile produsului / pieei

A.Prezentarea pieei
Piaa pe care actioneaz firma Serioux o putem analiza sub patru mari caracteristici:
a) produse : firma Serioux produce mai multe tipuri de echipamente
sportive printre care skiuri, bee, clpari, ochelari de ski, etc, dar n analiza noatr vom lua ca
punct de plecare confecionarea i comercializarea skiurilor.
Skiurile sunt prezentate pe mai multe categorii : JUNIOR, X-SPORTS, RACE,
WOMEN, FREESKI, TOUR.
b) clieni: clienii firmei Serioux sunt persoane att din rndul amatorilor,
copiilor, ct i din categotia profesionitilor (mai ales sportivi).
c) ocazia: produsele firmei Serioux sunt achiziionate n timpul perioadei
de iarn (sezon), ct i n celelalte perioade ale anului (extrasezon). Menionm prin aceasta
c cele mai mari vnzri se observ n sezon.
d) obiective (de ce cumpr clienii produsul nostru?) : clienii aleg
produsele Serioux datorit unei mbinri ntre calitate, performan i plcere.

B.Prezentarea firmei
Serioux este o firm de renume i istorie, acumulnd
aproape 80 de ani de activitate, fiind una dintre principalele firme pe piaa produselor de ski,
devenind, nc de la lansare un nume de marc.
n anul 1934 s-a lansat prima producie de ski, iar pn n 1938 firma exporta n SUA
aproape 2 000 de perechi de skiuri. n 1949 s-a construit prima pres de ski, iar din anii 50 au
nceput dezvoltrile, renovrile i achiziile. nc de atunci firma avea 86 de angajai care
produceau 40 200 de perechi de ski ntr-o fabric de numai 2136 m
2
. Exporturile totalizau
12,3 % i nc de atunci aveau birouri de reprezentare n Canada i America.
Istoria este lung i merit povestit de aceea lsm ca produsele i marca s
vorbeasc de la sine pstrnd spiritul caracteristic fondatorului Josef Serioux Senior.



C.Prezentarea gamei sortimentale

Cum prezentam adineauri, gama sortimental este foarte diversificat,
firma ncepnd s produc echipamente sportive att n domeniului sportului de iarn, ct i n
alte sporturi cum ar fi tennis, ski nautic, etc.
Caracteriznd gama sortimental putem spune c numr mai mult de 5 articole
distincte, fiecare model de baz vine n diverse sortimente (JUNIOR, X-SPORTS, RACE,
WOMEN, FREESKI, TOUR) i totodat gamei i corespunde un numr foarte mare de
modele. De exemplu Ski RACE Serioux prezint modelele :

RC4WORLDCUP : RC 16m/175cm 185, 180, 175, 170
SC 13m/165cm 170, 165, 160, 155, 150
RC4RACE 17m/170cm 180, 175, 170, 165, 160

4. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o analiz obiectiv i clar a ceea ce, n literatura
de specialitate, numim o analiz a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitiilor i a
ameninrilor (provocrilor), pe scurt SWOT.
Aceast analiz, n deosebi, permite cercetarea punctual a mediului extern prin care
vom identifica oportunitiile i ameninrile din mediu ce pot influena activitatea viitoare a
organizaiei i implicit formularea strategiilor.
Oportuniti care prezint atractivitate pentru firma Serioux sunt :
Ritmul de dezvolare economic (D)
Politica extern i legislaia care permite realizarea acesteia (C)
Nivelul tehnic al utilajelor i calitatea tehnologiilor disponibile pe
pia (B)
Ritmul lansrii de noi tehnologii (A)

Pentru prezentarea ntr-un cadru deschis a impactului pe care l au asupra
organizaiei i a probabilitilor de producere, vom elabora matricea oportunitilor astfel :
pentru fiecare oportunitate prezentat anterior vom asocia un simbol uor observabil.
Plasm oportunitile A,B,C si D astfel :

Oportuniti Probabilitatea de producere Importana impactului
A 9 7
B 7 9
C 1 3
D 5 1

Celelalte oportuniti (C, A, D) sunt mai puin urgente, dar trebuie luate n considerare
pe termen mediu i lung. n schimb, oportunitatea B prezint pentru firma Serioux o
atractivitate mare i o probabilitate maxim de a se produce n intervalul de timp stabilit,
acestea trebuind s i se acorde prioritate.





5 1
9


Probabilitatea
de producere
5


Impactul asupra organizaiei

Ameninri care prezint seriozitate pentru organizaie :
Inflaia (A)
Clima (B)
Resursele financiare ale agenilor economici influenate de mrimea
veniturilor curente (C)
Legislaia( D)

Oportunii Probabilitatea de producere Impactul asupra organizaiei
A 9 8
B 1 4
C 3 9
D 8 1

Pentru prezentarea ameninrilor se va ntocmi matricea amenrilor astfel :

9 5 1




Probabilitatea
de producere 5

1

Impactul asupra organizaiei

n vederea cunoaterii i idetificrii punctelor slabe i a punctelor tari se recurge la
analiza mediului intern al organizaiei comparativ cu competitorii ei. Punctele forte ale unei
organizaii pot fi definite ca acele elemente pe care firma le realizeaz la un nivel superior fa
de competitori. Punctele slabe ale unei organizaii sunt acele elemente pe care firma le
realizeaz sub nivelul competitorilor ei.


Puncte forte
1. personal competent, profesionist,
performant, angajat n rezolvarea unor
probleme de natur organizatoric,
financiar, etc.
2. preuri atractive, competitive care
oglindesc perfect calitatea produselor
Serioux
3. lanuri de magazine moderne, amplasate
n mariile orae ale lumii, ceea ce d
notorietate mrcii Serioux
4. utilaje, ateliere specializate n a face fa
unor probleme de ordin tehnic
5. garanii acordate clienilor care dau o
imagine favorabil firmei
Puncte slabe
1.existena a multe spaii de depozitare
(magazine) a produselor Serioux genereaz
costuri i chirii ridicate de amplasare.
2. prea puine canale de distribuie
(distribuitori) nu permit fluidizarea
produselor noastre ctre punctele de
vnzare (dependena de civa distribuitori)
3. aciuni de publicitate ndreptate doar n
direcia mediului TV i internet. Lipsa
ptrunderii pe alte medii publicitare: pres,
radio


5. Analiza de marketing

A. Segmentarea pieei

innd cont de dezvoltarea pe care au nregistrat-o n decursul anilor sporturile de
iarn, ndeosebi skiatul, trebuie s ne raportm la un anumit segment al pieei care s permit
firmei Serioux dezvolatarea i comercializarea produselor. O parte din interesul pe care l are
firma Serioux, ct i resursele necesare a fi investite, trebuie s asigure segmentarea pieei
astfel nct s permit identificarea corect a clienilor. Astefel trebuie s avem n considerare
un studiu pe marginea cunoaterii consumatorilor. n acest studiu urmrim rspunsul la o serie
de ntrebri.

1. Ci sunt? Analiza noastr ne indic o cretere a numrului de
consumatori fa de anul anterior. Dac anul trecut firma nregistra un numr de aproximativ
500 000 de clieni, anul acesta cifrele ne indic o cretere de 10%.
2. Cine sunt? n cutarea rspunsului la aceast ntrebare analiza noatr
ne-a indicat urmtoarele : diferenele de sex nu au fost semnificative, dimpotriv, chiar
echilibrate, n schimb diferenele de vrst ne indic o preponderen a persoanelor cuprinse
ntre 20 45 de ani. Tot aici observm o accentuare a produselor cumprate de persoanele
minore.
3. Ce cumpr? Analiza ne indic o cretere a numrului produselor
standard.
4. De unde cumpr? Locaia preferat rmn magazinele, dar i
tranzaciile on-line.
5. Care sunt asteptrile lor? Analiza noastr ne-a permis gsirea unui
echilibru ntre persoanele care practic acest sport din plcere i performeri.

B. Analiza concurenei

Tinnd cont de datele luate din diverse studii de pia, acetia ne
indic un fapt uimitor. Concurena este acerb, de multe ori firma Serioux pierznd clieni, fie
datorit preurilor prea mari practicate, fie serviciilor post-vanzare inferior calitative, iar
eforturile firmei orientndu-se ctre fidelizarea mrcii.
Amintim ca i concureni firma Playtech, Contez, Progresul precum i altele care ne-
au permis urmtoarele concluzii :
preuri atractive, dar care implic costuri ridicate de distribuie,
ambalare, transport i producie
canale de distribuie optime ce permit reducerea costurilor de distribuie.
Servicii conexe post-vnzare oferite
Bugete mari de comunicare
Produse fiabile, uoare, performante
C. Caracteristicile i tendinele mediului de marketing

Se poate observa din rndurile analizei SWOT, c firma se va confruta n urmtorii cinci
ani cu anumite probleme ale mediului. Privind strict din perspectiva firmei i a dezvoltrii
armonioase, amintim o serie de avantaje pe care le-ar putea avea :
1. Creterea veniturilor populaiei. Acest avantaj ne indic n viitor
profituri mari, o cifr de afaceri ridicat i o rat a rentabilitii mare, innd cont s precizm
c, comportamentul consumatorilor nu se va schimba prea mult i cerinele vor rmne
aceleai (cererea va nregistra un avnt pe piaa echipamentelor de ski)
2. Dezvoltarea tehnologic. Dezvoltarea tehnologic presupune focalizarea ctre noi i eficiente
investiii n domeniul retehnologizrii, implementrii de noi tehnologii, dezvoltarea unor noi
produse, investiii n cercetarea tiinific i a inovrii sistemului de proiectare.
3. Natura resurselor. innd cont de schimbrile periodice i de
dezvoltarea tot mai accentuat n gsirea unor metode alternative de procurare a resurselor, ne
gndim c n viitor se vor gsi resurse nepoluante, puin costisitoare, ecologice.
O serie de dezavantaje se ntrevd ca o ameninare la nivelul organizaiei. Aceste
dezavantaje sunt :
1. Inflaia
2. Clima
O problem tot mai accentuat o reprezint pe de-o parte nclzirea global i pe de o
alt parte, marea problem inflaionist. Altfel spus, sporturile de iarn vor suferii de pe urma
acestei probleme de mediu. Astfel, clima este o ameninare vie la adresa organizaiei.
nflaia, i ea, caracteristic unor dezechilibre, va avea o influen negativ asupra
cosumatorilor, dar n mod indirect i asupra organizaiei.

6. Strategii de marketing
Strategiile de marketing trebuie corelate cu obiectivele de marketing propuse la
nceputul acestui plan de marketing.
Dup ce s-a identificat segmentul de pia va fi necesar ca acesta s treac printr-o
serie de evaluri. Aceasta presupune utilizarea unor criterii avnd ca suport atractivitatea,
riscurile segmentului, numrul i poziia concurenilor, creterea puterii de negociere cu
furnizorii si clienii, iar la riscuri, reglementri legale, schimbarea rapid a cererii
consumatorilor i altele.
Serioux are alternativa strategic de a se concentra pe acoperirea ntregii piee.
Va adopta o strategie de specializare selectiv, n care Serioux i va selecta acele
segmente de pia care au un nivel ridicat de atractivitate i care sunt n conformitate cu
obiectivele stabilite i cu resursele disponibile. Tot n cadrul alternativei, Serioux poate
practica o strategie de marketing difereniat (aceasta strategie avnd ca punct de plecare
adoptarea unei oferte de sortimente largi si profunde n concordan cu cerinele
consumatorilor)
1. n vederea realizrii primului obiectiv, privind maximizarea
profitului sau atingerea unui anumit nivel al acestuia, se recomand gsirea unor strategii care
s nu afecteze pe termen lung poziia firmei, n sensul acesta, recomandat ar fi, strategia de
reinvestire a profitului obinut.
Metoda stabilit n vederea atingerii acestui obiectiv este metoda
costurilor variabile si a profitului prevzut. Stabilirea unui pre obiectiv permite recuperarea
costurilor ct i asigurarea obinerii unui profit.
Deasemenea, firma, va practica o strategie de difereniere a
preului pentru a-i maximiza cifra de afaceri si profitul, la nivelul ntregii game, care permite
diferenierea preului produselor n funcie de particularitile segmentelor de pia carora se
adreseaz.
Diferenierea preului are la baz att diferenele de calitate ntre
produsele existente, ct i percepiile consumatorilor asupra valorii produselor.
2. n vederea realizrii obiectivului privind gsirea suportului
publicitar rentabil (eficient) se elaboreaz o anumit strategie de comunicare. Ca obiectiv al
comunicrii am ales rentabilitatea, fiind singurul factor care ne poate indica dac alegerea
acestui suport publicitar este sau nu este o alegere eficient. La nivelul suportului publicitar pe
care l vom alege ca fiind cel mai rentabil, vizeaz o comunicare care creeaz o imagine
favorabil produsului, folosind metodele de convingere. inta comunicrii o reprezint
persoanele de peste 14 ani care practic sportul, fie de performant, fie de plcere, neintrnd
restrictii de sex sau alte elemente socio-culturale.
Vom alege ca mijloc de comunicare canalul (postul) de televiziune
din mediul publicitar TV. Pentru a ne atinge o comunicare eficient vom alegere ca mijloc de
comunicare publicitatea pe care o vom analiza n funcie de diveri factori. Un prim factor l
reprezint bugetul comunicrii, iar n vederea stabilirii bugetului se ia n vedere metoda
alocrii resurselor disponibile ct i atingerea obiectivului privind crearea preferinelor pentru
o marc i convingerea cumprtorului s achiziioneze produsul.
Un al II-lea factor l reprezint natura structurii intei vizate, i un
al III-lea factor l reprezint comportamentele de cumprare ale produselor.
Tipul de comportament al consumatorilor ne orienteaz n alegerea
mijloacelor prin intermediul crora se vor comunica mesajele dorite, decizia de cumprare
este raional, iar mijlocul cel mai potrivit l reprezint publicitatea prin mass-media.



7. Programul de marketing
7.1 Mixul de marketing
n urmtoarele paragrafe vom detalia cele 4 componente ale mixului de Marketing, acestea
fiind:
Preul n care vom prezenta categoria de pre, vom aminti o parte din obiectivele politicii
de pre, vom prezenta sumar metodele de stabilire a preului, iar n final ne vom axa asupra
strategiei de pre.
Produsul Ne vom referi la componentele ce definesc produsul, vom face o scurt prezentare
a gamei i liniei de produse, vom prezenta ciclul de via al unui produs i n final vom
elabora strategia de produs.
Distribuie Vom avea n vedere tipul de ditribuie care va fi utilizat, vom face o scurt
prezentare a angrositilor i detailitilor i vom cuta s fundamentm strategia de distributie.
Publicitatea n ceea ce privete publicitatea vom prezenta pe scurt mediile i suporturile
publicitare cosiderate, ct i nu n ultimul rand, vom aminti cteva idei despre sponzorizare i
relaii publice.

Preul
Firma Serioux i stabilete un pre administrat inndu-se cont de faptul c un anumit
nivel al preului sprijin cercetarea, dezvoltarea, lansarea de noi produse, faciliteaz realizarea
distribuiei i permite finanarea campaniilor publicitare.
La nceputul prezentrii planului de marketing am avut drept scop stabilirea unui set
de obiective, care prin complexitatea i tipul strategiilor folosite, ne permitem s le atingem.
Pe scurt, ca obiectiv major pe care i-l propune firma Serioux, este de a-i maximiza profitul,
folosind tehnicile i metodele politicii de pre. Se va alege acel profit pe care firma l
anticipeaz i care-i va permite s-i ating obiectivul folosind metode specifice. Metoda este
cea a costurilor variabile i prevzut, iar relaia prin care se stabilete este:

P
v
= C
vn
+ C
f
/ Q +
t
/ Q
Strategii de pre

Firma Serioux adopt o serie de strategii de pre, dar n cele ce urmeaz vom face o
succint prezentare a acestora.
Atunci cnd firma Serioux dorete s lanseze un produs nou, practic strategia de
penetrare a pieii, ca principal caracteristic, fiind gsirea unui pre redus la lansarea
produsului pentru a stimula cererea i pentru obinerea unei cote mari de pia.
Firma Serioux adopt strategia de difereniere a preului la nivelul ntregii game
tocmai pentru a-i maximaliza cifra de afaceri i profitul. Dar totodat, atunci cnd obiectivul
vizat l reprezint imaginea i prestigiul gamei sortimentale, va recurge la strategia preului de
prestigiu, pre care nu va genera nici profituri foarte mari i nici o cifr de afaceri mare.

Produs
Firma Serioux prezint n gama sa sortimental o varietate de produse, ncepnd de la
cele adresate sportivilor, destinate competiiilor sportive, femeilor, copiilor, amatorilor ct i
mpatimiilor de sporturi extreme.
Componentele ce definesc un produs sunt i ele grupate n 3 mari categorii:
1. Conceptul de produs. Se refer la satisfacia i avantajul oferit cumprtorilor.
Amintim n acest scop faptul c, cumprtorii sunt satisfcui de calitatea, de performana pe
care o pot atinge, de plcerea i experiena sportului n sine. Printre avantaje amintim
calittea, avantajul preurilor, avantajul serviciilor ante i post-vnzare, etc.
2. Componente corporale
3. Componente acorporale
n cadrul componentelor corporale trebuie s precizm c fiecare produs are anumite
caracteristici fizice, chimice i tehnice. De la un design care mulumete clientul, l atrage
rmnnd pe placul lui, pn la caracteristici ce in de culoare ( palet variat de culori ) ,
form ( o form care s permit adeziunea ct mai bun a stratului de zpad) i rezisten la
umiditate, la nghe. innd cont i de coninut, trebuie s precizm c produsele Serioux
difer: fibr de carbon, plastic etc. Dimensiunile variaz de la cele normale pn la cele foarte
mici, depinznd n special de clientul la care se adreseaz.

RC4WORLDCUP : RC 16m/175cm 185, 180, 175, 170
SC 13m/165cm 170, 165, 160, 155, 150
RC4RACE 17m/170cm 180, 175, 170, 165, 160
Exemplele pot continua
Tot legat de structur trebuie s precizm c produsele noastre sunt nu numai
performante, dar sunt i de ultim generaie. Construite din fibr de carbon care face suprafaa
de sus a skiului mult mai rezistent la impact. Sigurana pe skiuri este asigurat de aa
numitele BMP (Binding Mounting Point), captul skiurilor sunt ntrite asigurnd aderen.
Altele tehnologii de tipul Troin Tip care red clientului libertatea de micare n toate direciile
prin ndoirea sau curbarea perfect a vrfurilor skiurilor. Marginile sunt ntrite i au suferit
un proces de modicare continuu ajungndu-se ca n prezent s se foloseasc un nou proces
numit Plasma Edge oferind cea mai puternic margine de ski, un sens mai mare al securitaii
la viteze, n special ntr-un climat extrem, cum sunt drele de ghe. Performana obinut prin
folosirea skiurilor Serioux reflect o imagine generoas a calitaii.
n acest domeniu Serioux i-a pus amprenta nemijlocit asupra tehnologiei pe care o
folosete, mbinarea unui set de materiale din care a creat un nume, o marc.
Firma Serioux ofer o garanie pentru produsele sale pe o perioad de 2 pn la 3 ani,
ct i alte servicii post-vnzare, de exemplu transportul la domiciliul clientului, contacte n
permanen cu clienii prin trimiterea de informaii referitoare la lansri de produs, reduceri.
Despre gama de produse Serioux se poate spune c este o gam bine diversific, o
gam camplex cu diferite produse de toate mrimile, pentru toate taliile, ct i o foarte bun
grupare pe diverse categorii : JUNIOR, X-SPORTS, RACE, WOMEN, FREESKI, TOUR.

Ciclul de via al produsului
Vom alege ca model produsul din categoria x-sport modelul, RxFire.
Conform etapelor ciclului de via, n acest moment produsul se afl n faza de
maturitate nregistrnd mari ncasri, permind o eficien sporit, avnd o cot de pia
ridicat, tehnicile de marketing fiind ndreptate ctre consolidarea i meninerea ct mai mare
a acestuia pe pia. Dac n viitor se preconzeaz scderi al volumului de vnzri, RxFire va
intra n ultim faz a cliclului su de via, unde va pierde cote importante fa de alte produse
competitoare (preconizm c acest lucru se va ntampla n decursul urmtorilor 2 ani)
Strategii de produs:
La nivelul gamei de produse firma Serioux adopt strategia de diversificare a gamei,
ncercnd s nuaneze modalitaiile de creare a unor avantaje i totodat a unor satisfaii a
clienilor. Se adreseaz ctre produsele care asigur o cretere a vnzrilor i a cotei de pai.
Se caut mbuntiri i modificri a comportamentelor acorporale / corporale ale
respectivului produs. De regul aceast strategie se aplic n cazul produselor aflate n faza de
cretere i / sau maturitate.
O alt strategie pe care o folosete firma Serioux o reprezint strategia noirii gamei de
produse, aceasta poate fi una din cele mai complexe i cu cel mai mare risc pentru c practic
folosirea unui numr mare de resurse. Produsele curente, prezente in cadrul gamei
sortimentale, se pot supune unor retehnologizri succesive, modicri, mbuntairi (ultimele
tehnologii permind crearea unor imagini ct mai favorabile a produselor de referin)
aplicnd astfel strategia mbuntirii produsului.

Distribuia
Politica de distribuie adoptat de ctre firma Serioux se orienteaz catre anumite
puncte cheie din distribuia comercial i fizic. Dac distribuia fizic se refer la activitile
de genul transport, stocare, sortare, etc., prin care produsele (echipametele de ski) sunt puse la
dispoziia cumprtorilor, distribuia comercial constr n transferul dreptului de proprietate
asupra produselor pe care le comercializeaz, cumprtorilor prin intermediul angrositilor i
detailitilor. Firma Serioux adopt un canal de distribuie indirect fcnd transferul mult mai
uor, mult mai rapid. Fr a intra n detalii cu priviri la ceea ce nseamn canal de distribuie
indirect ne vom opri doar la cteva aspecte ce in de avantajele oferite organizrii i alegerii
acestui tip de canal. Stocarea mrfurilor, oferirea de servicii comerciale i tehnice
productorului: pierderea contactului cu clienii, cheltuieli mari de promovare, etc.
Lanul de distribuie a firmei Serioux se ntinde din Austria (ara natal a produsului)
pn n America Centrala i de Nord, avnd puternice relaii comerciale att cu marii
angrositi interni ct i externi, dar totodat i cu detailitii avnd un numar mare de super-
marketuri i hiper-marketuri fcnd posibil comercializarea echipamentelor de ski n cele
mai mari orae ale lumii.
Firma Serioux i-a concentrat atenia n ultimii ani asupra relaiilor comerciale ntre
agenii (angrositii de gama) care comercializeaz una pn la 2 categorii de produse, dar ntr-
o gam sortimental diversificat.
Tot n cadrul acestui capitol trebuie menionat i contribuia exculsiv a detailitilor
neintrnd n amnuntele ce caracterizeaz un super-market sau hiper-market, dorind doar s
subliniem faptul c se practic 2 tipuri de vnzri: vnzri prin intermediul publicitii
televizate i vnzarea foarte nou, prin internet. Putem spune c vnzrile prin intermediul
internetului a adus mari procente cifrei de afaceri.
Tot mai accentuat i diferit de peisajul cumprtorilor on-line i a cumprturilor prin
auto-servire sunt magazinele specializate n vnzrile unui anumit sortiment de produs.
n fundamentarea strategiei de distribuiei se iau n vedere urmtoarele:
1. Analiza mediului intern i extern al ntrepinderii
Aceast analiz presupune realizarea unor studii asupra:
Consumatori
n ceea ce privete cunoaterea exact a consumatorilor va trebui analizat numrul
acestora. Reiese doar din acest punct c pe msur ce numrul consumatorilor crete,
productorul are tendina de a coopera cu numeroi intermediari. Actualmente firma Serioux
coopereaz cu un numr mare de clieni ajungnd la o cifr de peste 5 milioane. Ceea ce
implic, evident, un numr mare de intermediari, repartizarea geografic a lor, volumul i
frecvena cumparrii i, n mod implicit, puterea de cumprare a consumatorilor finali, ceea ce
poate reprezenta i o ameninare la adresa firmei.
Concuren
n mod indispensabil trebuie analizate canalele i metodele de distribuie ale
concurenilor. Acest lucru este important pentru c astfel productorul fie va opta pentru
utilizarea aceluiai canal de distribuie cu cel al concurenilor, fie va adopta un canal nou.
1.3.Distribuie
Se vor lua n considerare ritmul de cretere al vnzrilor produsului n diferire canale
de distribuie i marjele comerciale practicate n aceste canale i nu n ultimul rand,
diferenele existente ntre acestea (costuri, rentabilitate, relatia stocurilor, etc.
1.4. Caracteristici ale produsului i a resurselor
Prin aceasta amintim o serie de elemente ce se iau n vedere, cum ar fi volumul
produsului (mrfurile care sunt voluminoase au nevoie mai mult de o distribuie fizic),
valoare unitar a produsului (cu ct volumul produsului este mai mare cu att lungimea
canalului este mai mic).
2. Stabilirea obiectivelor i criterilor de alegere a strategiei de distribuie
Acest plan de marketing caut s evidenieze o serie de aspecte care privesc gsirea
unui canal de distribuie optim; Firma Serioux i propune realizarea urmtoarelor obiective
prin prisma politicii de distribuie:
1. Costurile distribuiei
2. Rentabilitatea
3. Gradul de control
Strategia prezent este cea de distribuie selectiv. Ca alternativ, ntre distribuia
intensiv i cea exclusiv, distribuia selectiv, n care intermediarii sunt selectai ntr-un
numr restrns, pe baza criteriilor de competen , de suprafaa de comercializare, de calitatea
serviciului oferit, de echipamentele deinute, etc.



Publicitatea
Orice firm care elaboreaz o strategie de comunicare se axeaz, n principal, pe
componentele mixului de comunicare. Nu dorim ca n acest subcapitol s facem o analiz
detaliat a ceea ce reprezint i a ct de important este mixul de comunicare, dar vrem s
prezentm pe scurt 2 dintre aceste componente: publicitatea si relaiile publice i
sponsorizarea.
n ceea ce privete publicitatea, mediul publicitar ales de firma Serioux l reprezint
mediul TV i mediul scris (presa scris), iar ca suporturi publicitare reprezint canalul de
televiziune (atingerea obiectivului 3) ct i revistele de specialitate din acest domeniu
(sporturi de iarn). Ca i o completare a celor prezentate anterior amintim de criteriile
cantitative de alegere a suportului publicitar cum este audiena util, audiena total i costul
la mia de contacte utile.
Firma Serioux caut s i ating obiectivul de comunicare prin instituirea unei
companii publicitare eficiente care vizeaz n principal impactul pe care l are lansarea unei
companii publicitare avndu-se n vedere totodat notoritatea mrcii prin prisma unor
indicatori ct i amploarea schimbrilor mentale induse de compania publicitar. n anumite
perioade de timp, de regul sezon, firma Serioux practic i anumite oferte speciale, ct i
oferirea de prime i cadouri n principal pentru a crete fidelitatea cumprtorilor i a favoriza
cumprrile implusive.
n ceea ce privesc sponsorizrile i relaiile publice, ele sunt privite ca mijloace de
comunicare care leag numele firmei de un eveniment atractiv pentru un anumit public. Tot
mai accentuat, apariia mrcii Serioux la diverse conferine de pres, seminarii, turneuri
sportive, etc. a fcut pentru firma Serioux ca sponsorizarea s rmn una din cele mai
apreciate tehnici de comunicare ocupnd un loc important, aproape 4 % din bugetul de
comunicare, propunndu-i 2 lucruri: demonstrarea calitaii prosudelor ei i nu n ultimul
rnd dezvoltrii notoritii produselor.

8. Bugetul de marketing
Orice plan, orice proiect pe care i-l propune o companie are la baz stabilirea unui
solid si bine ntemeiat buget. Bugetul reflect ntr-o oarecare msur banii care sunt necesari
realizrii proiectului (planului). Prin aceasta, planul de marketing are nevoie de un astfel de
buget care s se prezinte ntr-un mod detaliat costurile care implic realizarea obiectivelor
propuse. De aceea vom lua detaliat realizarea fiecrui obiectiv presupunnd c realizarea lui
ridic anumite cheltuieli, dar nu numai, ct si obinerea unor venituri i profituri ateptate.
Dac pentru realizarea obiectivului 2 se preconizeaz estimativ 1.500.000$, profit
care s acopere o parte din costurile de producie, i totodata surplusul, s genereze un venit,
cu caracter reinvestibil, ducnd la realizarea altor obiective, devenind astfel suportul financiar
al unor obiective de comunicare, de pre, etc.
Costurile implicate n atingerea acestui obiectiv sunt n sum de 13.134,6 $/buc costuri
totale.
Pentru realizarea obiectivului 3 se preconizeaz o cretere a notoritaii mricii pe baza
unui suport publicitar optim cum este FOX SPORTS (suportul publicitar cu CPM-ul cel mai
mic, 9.85). Costurile pe care le implic realizarea acestui obiectiv sunt in valoare de 5.12 $
tarif list.
Dac pentru realizarea obiectivului 1 se preconizeaz atingerea unui anumit volum de
vnzri si a unei cote de pia, costurile pe care le ridic acest obiectiv sunt de 62.500.000 $
Se preconizeaz c realizarea acestui plan de marketing va avea nevoie de o sum
cuprins ntre 13.000 pn la 62.000 $, iar n viitorul a 5 ani venitul ateptat va fi de peste
3.000.000 $ iar n cadrul ndeplinirii urmtoarelor obiective propuse pentru urmtorii ani,
bugetul va fi reactualizat n permanen, astfel nct s asigure distribuirea eficient a
resurselor financiare disponibile companiei.
Din analiza efectelor pe care le produc companiile publicitare desprindem c n
principal cheltuielile cu plublicitatea prinvind reclame, afie, publicitate on-line, etc., nu va
depi 15 % din buget. Bugetul publicitar situndu-se n prezent la valoarea de 800.000 $
Cheltuielile prinvind optimizarea canalelor de distribuie nu va depi 1.000.000 $,
cautndu-se atragerea unor fonduri de partea investitorilor strini i restul actiunilor de
marketing, training-uri, gluduri, etc. sa reuseasc s ne aduc un venit estimabil
(cuantificabil) n jurul a 1.500.000 $

9. Controlul i evaluarea

Controlul i evaluarea detaliaz modul n care rezultatele obinute n urma
implementrii planului vor fi msurate, ecarturile acceptate ntre obiectivele i rezultatele, ct
i actiuni corective ce pot fi luate n considerare.
Pornind de la ideea c obiectivele sunt fezabile, att din punct de vedere financiar, ct
i din punct de vedere al perioadei de realizare, trebuie sa precizm c, controlul se va face n
mod sistematic cutndu-se a corecta orice abatere i de a prentmpina neglijenele ce pot
aprea ca urmare a unor neneleger,i a mplementrii greite a metodelor i a tehnicilor de
marketing. Nu n ultimul rnd trebuie precizat c cei care sunt responsabili de control trebuie
s dein baze solide n cunoasterea a ceea ce presupune realizarea unui obiectiv de marketing
si corelarea acestuia n timp i n spaiu. Evaluarea presupune un set de indicatori care n
permanen atenioneaz dac metoda este ce mai bun i cea mai eficace.
In concluzie, evaluarea ne permite s observm micile erori ce se pot strecura n
msurarea implementrii acestor obiective i s ne permit totodat furnizarea de informaii
necesare n elaborarea viitorului plan.


Analiza economico-financiara

Analiza situatiei nete
Situaia net exprim valoarea contabil a drepturilor pe care le posed proprietarii
asupra ntreprinderii, fiind averea proprietarilor i trebuind s fie suficient pentru a asigura
funcionarea i independena financiar a ntreprinderii. Evoluia favorabil a situaiei nete pe
parcursul perioadei analizate reprezinta o confirmare a faptului c s-a nregistrat o crestere a
capitalurilor proprii.
Fondul de rulment (ACTIVE PERMANENTE- PASIVE PERMANENTE) este
un indicator de echilibru financiar pe termen lung care compar sursele permanente de
finanare cu nevoile permanente reprezentnd nivelul surselor stabile utilizate pentru
finanarea activelor ciclice.
Observm c pe perioada analizata FR nregistreaz valori pozitivecresctoare, evidentiind o
situatie favorabila a societatii, activele permanente fiind finanate de pasivele permanente.
Existenta unui fond de rulment pozitiv garanteza existenta rezurselor financiare pentru plata
datoriilor scadente chiar in conditiile unor disfunctionalitati aparute in activitatea
intreprinderii.
Necesarul de fond de rulment (ACTIVE CIRC. - A.TREZ) - (PASIVE
CIRC.-PASIVE.TREZ)Necesarul de fond de rulment indic mrimea capitalurilor pe care
ntreprinderea trebuie s le dein pentru finanarea stocurilor i a decalajelor temporare ntre
plata cumprrilor i a altor datorii de exploatare i ncasarea vnzrilor.
Necesarul de fond de rulment are valori pozitive ceea ce reprezinta un surplus necesar
temporar fata de resursele temporare ce pot fi mobilizate, fiind o situatie normala daca este
consecinta unor investitii privind cresterea necesarului de finantare a ciclului de exploatare.
Trezoreria neta( FR NFR= Active de trezorerie Pasive de trezorerie ) ca
si indicator al echilibrului financiar curent reflect disponibilitile monetare si a
plasamentele pe termen scurt, aprute din evoluia curent a ncasrilor si plilor sau a
plasrii excedentului monetar.
Creterea TN poate fi realizat prin creterea FRF i prin scderea NFR, respectiv
prin creterea disponibilitilor i reducerea creditelor bancare.Trezoreria net pozitiv este
rezultatul ntregului echilibru financiar al ntreprinderii. Dac trezoreria net este pozitiv
(FRF>NFR), atunci excedentul de finanare, expresia cea mai concludent a desfurrii unei
activiti eficiente, se va regsi sub forma disponibilitilor bneti n conturi bancare i n
cas. Aceast situaie favorabil se concretizeaz ntr-o mbogire a trezoreriei, ntruct
ntreprinderea dispune din abunden de lichiditi care i permit, att rambursarea datoriilor
financiare pe termen scurt, ct i efectuarea diverselor plasamente eficiente i n deplin
siguran pe piaa monetar i/sau financiar. Se poate vorbi, n acest caz, chiar de o
autonomie financiar pe termen scurt.
Dac trezoreria net este pozitiv atunci se nregistreaz un excedent de finanare
datorit desfurrii unei activiti eficiente, iar mbogirea trezoreriei arat c ntreprinderea
dispune de lichiditi suficiente, care i vor permite rambursarea datoriilor, dar si realizarea
unor plasamente eficiente att pe piaa monetar, ct i pe cea financiar. n acest context
ntreprinderea se bucur de autonomie financiar pe termen scurt. TN pozitiv evideniaz
faptul c exerciiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar. Acest excedent de trezorerie
urmeaz s fie plasat pe piaa monetar sau financiar.Plasamentul monetar sau financiar
urmrete trei obiective:
- lichiditatea valorilor mobiliare de plasament;
- rentabilitatea valorilor mobiliare de plasament;
- securitatea valorilor mobiliare de plasament.
De aceea, se recomand cumprarea unor valori mobiliare de plasament uor
negociabile i cu o bun reputaie pe piaa de capital.

Soldurile intermediare de gestiune

Cifra de afaceri (CA) indicator care msoar rezultatele la nivel microeconomic,
reprezentnd volumul ncasrilor din activitatea proprie, ntr-o perioad de timp, ncasri
efectuate la preul pieei.
Cifra de afaceri nsumeaz toate ncasrile rezultate din acte de comer: vnzri de
bunuri materiale, prestri de servicii, depuneri la bnci i instituii financiare, acordarea de
credite, operaiuni bursiere. In limbajul financiar-contabil, cifra de afaceri mai este cunoscut
sub denumirea de vnzri sau de venituri brute.
Cifra de afaceri msoar performana economic a firmelor i e folosit drept criteriu
pentru clasificarea acestora dup importana lor economic.
Nivelul acestui indicator este determinat de volumul afacerilor realizate de
ntreprindere cu terii ca urmare a activitii profesionale normale i curente a ntreprinderii.
Cifra de afaceri este mai nti o valoare net, rabatul, remiza i reducerile acordate
fiind eliminate.
Cifra de afaceri este reprezentat financiar de o cantitate de marf sau de producie sau
de lucrri sau de servicii vndut. Variaiile sale nu sunt n mod automat proporionale cu
volumul vnzrilor, att timp ct factorul pre intervine n mod egal asupra mrimii sale.
Rezult c nu se poate stabili un paralelism ntre variaia cifrei de afaceri i stocuri, n plus
comparaiile trebuiesc legate de sectorul de activitate al ntreprinderii. In legtur cu cifra de
afaceri este foarte util s cunoatem activitatea naional i internaional a ntreprinderii.
Ca urmare a operaiilor de vnzare apara taxa pe valoarea adugat ca aport principal
de taxe. Contul de rezultat presupune o prezenatre fr taxe a veniturilor realizate de
intreprindere din vnzri, deci taxa pe valoarea adugat pltit i colectat nu figureaz n
acest document.
Taxa pe valoarea adugat este o informaie util de analizat, care nu trebuie neglijat
deoarece genereaz un flux de trezorerie de mare amplitudine. Pentru aceasta se pornete de la
cercetarea documentelor fiscale.
Scenarii care conduc la degradarea echilibrului funcional antrennd vulnerabilitatea
ntreprinderii:
- creterea foarte rapid i nestpnit a cifrei de afaceri. ntreprinderea
cunoate o cretere a nevoii de fond de rulment paralel cu cea a cifrei de afaceri.
Fondul de rulment crete mai lent dect nevoia de fond de rulment, genernd
automat o criz de trezorerie;
- creterea insuficient a cifrei de afaceri. n decursul mai multor exerciii
financiare , ntreprinderea beneficiaz de o trezorerie satisfctoare. Ca o reacie la
creterea insuficient a cifrei de afaceri, ntreprinderea accept condiii noi de
reglementare vis-a-vis de clienii si, concretizate n creterea creanelor sale.
Aceasta antreneaz o cretere brusc a nevoii de fond de rulment, care degradeaz
situaia trezoreriei.

Marja comercial (MC; adaosul comercial) vizez n exclusivitate ntreprinderile
comerciale sau numai activitatea comercial a ntreprinderilor cu activitate mixt (industrial
i comercial). Activitatea comercial presupune cumprarea i revnzarea mrfurilor,
mrfurile fiind considerate bunuri cumprate pentru a fi revndute n aceeai stare.
Excedentul vnzrilor de mrfuri n raport cu costul de cumprare al acestora
reprezint marja comercial. Costul de cumprare al mrfurilor vndute (revndute) include
preul de cumprare (pre fr TVA) majorat cu cheltuieliele accesorii de cumprare i
corectat cu variaia stocurilor de mrfuri.
Marja comercial este principalul indicator de apreciere a performanelor unei
activiti comerciale. Daca cifra de afaceri este un indicator de volum al activitii, suma
marjei comerciale, generat de cifra de afaceri realizat, este indicatorul indispensabil pentru
aprecierea gestiunii unei intreprinderi comerciale. Practica demonstreaz c dou ntreprinderi
cu activitate comercial pot realiza, cu aceei cifr de afaceri, marje comerciale diferite. Ori,
marja comercial constituie singura resurs veritabi a ntreprinderii comerciale.
Mrimea marjei comerciale este un element care trebuie apreciat n funcie de tipul
politicii de vnzare promovat de ntreprindere.
Pentru aprecierea oportunitii politicii comerciale promovat de ntreprindere, marja
comercial trebuie descompus pe produse sau evideniat pe rotaia stocurilor, tiut fiind
faptul c reducerea marjei ar trebui, n mod normal, s fie compensat printr-o cretere a
vnzrilor, care conduce, n principiu la o reorientare a politicii comerciale.
Marja comercial se constituie ca un indicator de baz pentru studiile previzionale,
permind determinarea pragului de rentabilitate sau punctul critic al activitii comerciale
(cheltuieli fixe / marja comercial unitar).
n mod similar i cu semnificaie apropiat, ntreprinderile industriale sau de service
pot calcula un indicator denumit marja asupra consumurilor materiale, ca diferen ntre
producia exerciiului i consumurile materiale (cumprri de materii prime i materiale
creterea sau + diminuarea stocurilor de materii prime i materiale n cursul perioadei de
gestiune). Acest marj este cu att mai semnificativ cu ct producia imobilizat este mai
redus i consumul de materiale important.
Producia exerciiului (PE; n cadrul activitii industriale) include valoarea bunurilor
i serviciilor fabricate de ntreprindere pentru a fi vndute, stocate sau utilizate pentru
nevoile proprii. Drept uramare, producia exerciiului va include trei elemente: producia
vndut, producia stocat i producia imobilizat .
Producia exerciiului fiind conceptul central n calculul stocurilor intermediare de
gestiune, alturi de marja comercial, merit difereniat de indicatorul cifr de afaceri. La
ntreprinderile cu activitate mixt, cifra de afaceri evideniaz vnzrile de mrfuri i
producia vndut, n timp ce la ntreprinderile industriale, aceasta reflect doar producia
vndut. Ignornd anumite aspecte eseniale privind activitatea ntreprinderii, cum sunt
decalajele ntre momentul facbricrii i cel al facturrii antrennd variaia stocurilor ca si
producie imobilizat care uneori poate nregistra valori semnificative, cifra de afaceri poate
s genereze o imagine deformat asupra activitii ntreprinderii. Dimpotriv, producia
exerciiului ofer o imagine mai fidel a activitii reale a ntreprinderii pe durata perioadei de
gestiune.
Producia trebuie calcult far taxa pe valoarea adugat pentru a elimina posibilele
influene ale acesteia, ai ales daca procentul de aplicare difer n funcie de produs.
Producia nu este constituit din elemente evaluate n acelai mod. Astfel, producia
vndut este stimat la preul de vnzare; producia imobilizat i stocat este estimat la
nivelul costului de producie, n plus producia stocat poate fi influenat i de provizioanele
pentru depreciere.
Valoarea adugat (VA) reprezint bogia creat de ntreprindere ca urmare a
operaiilor sale de exploatare. Ea msoar ponderea economic a ntreprinderii i constituie
criteriul de dimensiune cel mai pertinent.
De la un exerciiu la altul, procentul de variaie al valorii adugate este un bun
indicator al creterii ntreprinderii.
Valoarea adugat exprim creterea de valoare, rezultat din utilizarea factorilor de
producie, ndeosebi a factorilor munc i capital, peste valoarea materialelor,
subansamblelor, energiei, serviciilor cumprate de ntreprindere de la teri. Aceast valoare
adugat reprezint sursa de acumulri bneti din care se face remunerarea participanilor
direci i indireci la activitatea economic a ntreprinderii:
- personalul, prin salarii, indemnizaii, premii i cheltuieli sociale;
- statul, prin impozite, taxe i vrsminte asimilate subvenii pentru exploatare;
- creditorii, prin dobnzi, dividende i comisioane pltite;
- acionarii, prin dividende pltite;
- ntreprinderea, prin capaciattea de autofinanare.
Cu ct ciclul de producie este mai lung, cu att este mai mare valoarea adugat, dar
i NFR este mai mare. Creditele-furnizor sunt mai mici n raport cu creanele-clieni i
stocurile aflate n diverse faze ale produciei.
Excedentul brut al exploatrii (EBE) component care ilustrez n Sistemul
Conturilor Naionale, destinaiile valorilor adugate brute create n interiorul unitii.
Conform metodei veniturilor de determinare a nivelului indicatorilor macroeconomici (PIB),
destinate valorii adugate brute sunt: veniturile din munc (salariile nete, impozitul direct pe
salariu, contribuia la asigurrile sociale), veniturile din proprietate (renta i dobnda) i
veniturile obinute din activitatea de ntreprinztor (profitul net distribuit rmas la dispoziia
entitii care l-a obinut, impozitul direct pe profit, dividendele cuvenite acionarilor).
Ultimele dou categorii de venituri alctuiesc excedentul brut al exploatrii. Pentreu a
determina excedentul net al exploatrii, din valoatea excedentului brut trebuie dedus
amortizarea capitalului fix.
Excedentul brut de explatare (EBE) este ceea ce rmne din valoarea adugat dup
reglarea impozitelor, taxelor i vrsmintelor asimilate precum i a cheltuielilor de personal.
EBE este deci sursa pe care o obine ntreprinderea numai ca urmare a operaiilor sale de
exploatare. ntr-adevr, EBE este independent de modul de finanare, de modalitile de
amoritzare, de veniturile i cheltuilelile n afara exploatrii, de impozitul pe beneficii; el nu
depinde dect de operaiunile de producie i comercializare i din aceast cauz constituie un
bun criteriu al performanei industriale i comerciale a ntreprinderii.
Rolul excedentului brut al exploatrii n analiza financiar poate fi urmrit sub trei
aspecte:
a) Excedentul brut al exploatrii este o msur a performanelor economice ale
ntreprinderii. Un excedent brut al exploatrii sufivient de mare va permite
ntreprinderii rennoirea imobilizrilor sale prin amortizri, acoperirea riscurilor
din provizioanele constituite i asigurarea finarii sale care antreneaz cheltuieli
financiare, iar diferena va fi distribuit statului (impozit pe profit), acionarilor
(dividende) i/sau conservat prin autofinanare.
b) Excedentul brut al exploatrii este independent de politica financiar a
ntreprinderii (nu este influenat de veniturile i chleltuielile finaciare dependente
de structura financiar a ntreprinderii), de poiltica de investiii (nu ine cont de
deciziile ntreprinderii privind modalitile de calcul ale amortizrii), de politica de
divident, de politica fiscal i de elementele excepionale (nu ia n calcul impozitul
pe profit i rezultatul excepional). Acest sold intermediar de gestiune poate s
pun n eviden, mai bine dect rezultatul final, o deficien, structural a
ntreprinderii n plan pur industrial i comercial.
Excedentul brut al exploatrii reprezint o surs financiar fundamental pentru
ntreprindere. Sub rezerva produciei imobilizate i a decalajelor generatoare de creane
stocuri i datorii cu consecine asupra trezoreriei, excedentul brut de exploatare constituie
resursa finaciar fundamantal care va fi utilizat pentru meninerea sau creterea capacitii
de producie a ntreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit i
dividendelor, rambursarea mprumuturilor angajate anterior. Dar, aceast resurs financiar
fundamental, nu este dect o resurs de trezorerie poteniala, un cash-flow potenial degajat
de exploatare, susceptibil de a se transforma n disponibiliti prin msura reglementrii
decalajelor dintre nevoile i resursele exploatrii.
Rezultatul exerciiului(RE) realizeaz o confruntare global ntre ansamblul
cheltuielilor i ansamblul veniturilor unei ntreprinderi pe o perioad de timp dat, numit
exerciiu. Acest rezultat va fi luat n considerare la determinarea impozitului pe profit, avnd
astfel o dubl semnificai: de pe o parte ca o sanciune, penalizare global a activitii sub
toate aspectele sale (adic, un indicator aferent eficienei de care ntreprinderea d dovad
prin activitatea industrial, comercial, financiar sub influena unor evenimente favorabile
sau nu ale mediului extern) i pe de alt parte rezultatul exerciiului msoar fluxul de resurse
suplimentar creat (beneficiu) sau consumat (pierdere) de ctre ntreprindere.
Rezultatul exerciiului permite evaluarea efectului activitii ntreprinderii asupra
acumulrii. Beneficiul semnaleaz caracterul lrgit al acestei acumulri, adic reconstituirea
capitalurilor angajate i obinerea unor resurse suplimentare. O pierdere, semnaleaz,
dimpotriv, c resursele angajate nu au putut fi reconstituite complet, i putem vorbi n
aceast situaie de o reproducie restrns a capitalurilor avansate n cursul
exerciiului.
Calitatea informaiei furnizat de ctre indicatorul rezultatul exerciiului, este
influenat de:
distorsiunile privind evaluarea veniturilor i cheltuielilor ca urmare a unor
incertitudini care nu pot fi evitate (amortizrile, provizioanele, variaiile de
curs valutar);
importana unor factori accidentali care se reflectat n cheltuielile sau
veniturile extraordinare.
Rezultatul exerciiului reprezint venitul care revine asociailor. Pornind de la
rezultatul exerciiului este calculat rentabilitatea capitalurilor proprii.
Rezultatul financiar(RF)se determin ca diferen dintre cheltuielile i veniturile
specifice legate de operaiunile financiare ale ntreprinderii. La prima vedere poate prea o
sanciune specific gestiunii financiare a ntreprinderii. Cheltuielile i veniturile financiare
apar:
induse de costul finanrii al necesarului de fond de rulment legat de explotare;
legate de gestiunea trezoreriei;
generate de gestiunea portofoliului ntreprinderii, care reflect i obiectivele
creterii externe n funcie de strategia industrial i/sau comercial a
ntreprinderii;
incidenele favorabile sau nefavorabile ale fluctuaiei cursului de schimb
valutar asupra creanelor i datoriilor sau ale fluxurilor de lichiditi n devize.
n aceste condiii, rezultatul financiar reflect calitatea gestiunii financiare, precum i
efectele imputabile activitii de exploatare, strategiei de dezvoltare industrial i comercial
(participaii) sau ale instabilitii monetare a mediului economic.
Rezultatul curent (RC: profit sau pierdere) este determinat att de rezultatul exploatrii
normale i curente, ct i de cel al avtivitii financiare. Este, deci, rezultatul tuturor
operaiilor curente ale ntreprinderii.
Nefiind perturbat de elemente excepionale, acest sold permite analiza dinamicii
rezultatelor curente ale ntreprinderii pe mai multe exerciii succesive.
Rezultatul curent este pozitiv: RC>0
Cazurile 1, 2, 3 corespund situaiilor n care ntreprinderea degaj rentabilitatea din
activitatea sa, ntruct rezultatul exploatrii i rezultatul financiar nu sunt niciodat negative.
Acestea sunt deci situaiile ideale.
Cazul 1: profit curent manager ntreprindere
Datorit unui bun echilibru al politicii financiare, rezultatul exploatrii nu este absorbit
de cheltuielile financiare: este situaia ideal. Intreprinderea a investit suficient? Promoveaz
ea o politic de independen financiar bun manager al ntreprinderii, beneficiind de
efectul de levier care i permite ameliorarea rentabilitii financiare, fr s fie afectat de
riscul financiar?
Cazul 2: profitul curent supermarche sau holding
Intreprinderea desfoar o activitate generatoare de lichiditi (stocuri reduse sau cu
rotaie rapid, credite-clieni limitate sau inexistente), pentru care caut cele mai bune
plasamente posibile, supraveghind zi de zi expansiunea pieei i gestiunea trezoreriei.
Alte posibiliti: ntreprinderea este un holding, al crui obiectiv este maximizarea
dividendelor percepute de filialele sale, singura surs de venituri care permite acoperirea
cheltuielilor pentru exploatare.
Cazul 3: profitul curent monopol
Intreprinderea ocup o poziie forte pe pia. Exploatarea foarte rentabil permite
degajarea unor lichiditti sporite al cror plasament constituie sursa de rentabilitate
suplimentar.
Rezultatul extraordinar (REx) reflect incidena evenimentelor favorabile i
nefavorabile generatoare de rezultat asupra crora ntreprinderea nu dispune de o posibilitate
de control dect limitat.
Rezultatul brut al exerciiului (RBE; profitul brut) este stabilit ca diferen ntre
veniturile din exploatare financiare i a celor excepionale (extraordinare) i suma cheltuielilor
de exploatare financiare i excepionale (extraordinare). Diferena pozitiv reprezint profitul,
iar cea negativ pierderea.
Rezultatul net al exerciiului (RNE) exprim mrimea absolut a rentabilitii
financiare cu care vor fi remunerai acionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest
profit net trebuie s fie susinut de existena unor disponibiliti monetare reale, astfel el va
rmne doar un potenial de finanare. Profitul net urmeaz s se distribuie sub forma
dividendelor sau/i s se reinvesteasc ntreprindere. Profitul net nerepratizat constituie surs
de finanare proprie sau element de autofinanare genert de nsi activitatea ntreprinderii.
Reprezint rezultatul rmas la dispoziia societii pentru crearea resurselor financiare
proprii pentru dezvoltare i remunerarea acionarilor.

Capacitatea de autofinantarereprezint resursa , degajat n cursul exerciiului, de
ansamblul operaiilor de gestiune (operaii nregistrate n contul de rezultate, cu excepia
operaiunilor de cesiune).
Capacitatea de autofinaare reflect potenialul financiar degajat de activitatea
rentabila a ntreprinderii, la sfritul exerciiului financiar, destinat s remunereze capitalurile
proprii (prin dividende datorate) i s finaneze investiiile de expansiune (parte de profit
repartizat pentru constituirea rezervelor i a fondului de dezvoltare) i meninere sau
rennoirea imobilizrilor) din exerciiile viitoare.
Capacitatea de autofinanare reflect potenialul financiar de cretere economic a
ntreprinderii, respectiv sursa financiar, generat de activitatea industrial i comercial a
firmei, dup scderea tuturor cheltuielilor pltibile la o anumit scaden.

Analiza lichiditatii si solvabilitatii
Pe parcursul celor noua perioade, se observa o crestere a ratei lichiditatii generale curente,
crestere ce este determinat de scderea datoriilor curente. Aceast ratreflect posibilitatea
elementelor patrimoniale curente de a se transforma intr-un timp scurt in lichiditati pentru a
achita datoriile curente.
Rata lichiditii imediate (Disponibiliti+ Investiii financiare pe termen scurt)/ (Datorii
curente) exprim capacitatea intreprinderii de a isi onora datoriile pe termen scurt din creante,
disponibilitati banesti si investitii financiare pe termen scurt. Aceast rat crete nregistreaz
o cretere pana in anul sapte, aspect ce nu este avantajos pentru ntreprindere, ntruct un nivel
prea ridicat din partea creanelor implic un risc de nencasare precum i un volum prea mare
al disponibilitilor. n urmtorii doi ani, situaia se redreseaz, rata inregistrnd o scdere
semnificativ.
Solvabilitatea este rezultatul unei activitati eficiente, iar lipsa capacitatii de plata si a
lichiditatii pot avea efect temporar, daca intreprinderea se bazeaza pe o solvabilitate globala.
Rata solvabilitatii globale, exprim securitatea de care se bucura creditorii pe termen
lung si scurt, precum si marja de creditare a intreprinderii. O valoare mai mare decat 1,5 a
acestei rate semnifica faptul ca intreprinderea are capacitatea de a-si achita obligatiile banesti,
efectuate si indepartate, fata de terti. Tot asa, o valoare situata sub acest nivel evidentiaza
riscul de insolvabilitate pe care si l-au asumat furnizorii de fonduri puse la dispozitia
intreprinderii.
Interpretari rate de rentabilitate
Rentabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a obtine profit prin utilizarea
capitalurilor si a factorilor de productie. Pe langa studierea profitabilitatii intreprinderii,
managerii trebuie sa cunoasca o serie de date care sa fie comparabile si pe care sa le utilizeze
pentru a face comparatii intre diferite centre de profit sau pentru a se referi la alte intreprinderi
sau la medii de ramura, nationale sau internationale. Aceste comparatii se pot face prin
intermediul ratelor de rentabilitate. Rata de rentabilitate reprezinta un raport care are la
numarator o forma de exprimare a profitului si la numitor active, capitaluri sau flux de
activitate (cifra de afaceri, resurse consumate).
Exista mai multe forme de exprimare a ratelor de rentabilitate, fiecare forma avand o
valoare informationala proprie si reliefand multiple laturi ale activitatii economico-financiare
a intreprinderii. Principalele rate operationale utilizate in activitatea de analiza economico-
financiara a intreprinderii sunt:

a) Rata rentabilitatii comerciale
Aceasta rata exprima raportul dintre profitul total aferent vanzarilor intreprinderii si
cifra de afaceri, exprimand sintetic rezultatul politicii comerciale a acesteia.
Marimea acestei rate este influentata atat de politici, cat si de practici contabile, cum
ar fi: politica de constituire a provizioanelor, modalitatile de evaluare a stocurilor, metoda de
amortizare a imobilizarilor, metodologia de calcul a cheltuielilor deductibile.
Se cunosc mai multe modele folosite in analiza ratei rentabilitatii comerciale(Rc):
Rc =


x 100;

Rc =


x 100;

Rc =


x 100.

Acest indicator este independent de structura financiara a intreprinderii si nu tine
seama de capitalul investit pentru desfasurarea activitatii. Analiza detaliata a acestui indicator
pune in evidenta marja de contributie a fiecarui produs care este vandut, la realizarea
realizarea rentabilitatii comerciale a intreprinderii, creandu-se posibilitatea mentinerii in
planul de productie a acelor produse capabile sa-i aduca contributia maxima, in corelatie cu
cerintele pietei, si cu resursele de care dispune intreprinderea.

b) Rata rentabilitatii resurselor consumate
Evidentierea consumurilor de resurse se realizeaza in conturile de cheltuieli. Eficienta
acestor consumuri se poate aprecia in raport cu rezultatele obtinute, pe baza ratei rentabilitatii
resurselor consumate. Asupra acestei rate de rentabilitate costurile exercita o dubla actiune,
influentand diferit marimea numaratorului si numitorului.
Aceasta rata se poate calcula global, la nivelul intreprinderii, si pe componente
specifice structurii cheltuielilor si scopului urmarit. Principalele rate de rentabilitate ale
resurselor consumate sunt:
Rata globala a rentabilitatii resurselor consumate =


x 100;

Rata rentabilitatii resurselor consumate aferente exploatarii =


x 100.
Ultima rata se poate detalia pe categorii de cheltuieli de exploatare, pe baza
informatiilor furnizate de situatiile financiare si contabilitatea de gestiune: pe functii
(productie, comerciala, financiara), dupa natura (cheluieli cu personalul, cheltuieli materiale),
dupa dependenta de volumul activitatii (cheltuieli variabile si fixe), dupa modul de
identificare si repartizare pe purtatori de cheltuieli directe si indirecte.

c) Rata rentabilitatii economice
Rata rentabilitatii economice masoara performantele activului total al intreprinderii,
respectiv al capitalului investit, fara a lua in considerare modul in care a fost procurat
capitalul. Marimea acestei rate nu este influentata de gradul de indatorare sau de politica
fiscala de impozitare a profitului.
Modelul de calcul cel mai utilizat pentru a determina rata rentabilitatii economice (Re)
este:
R
e
=


x 100.
Din aceasta formula rezulta ca rata de rentabilitate economica masoara gradul de
valorificare al capitalului investit, performanta activului intreprinderii independent de modul
de finantare a acestuia si de sistemul fiscal precum si eficienta resurselor materiale si
financiare alocate activitatii de exploatare si comerciala.
Analiza acestei rate releva o serie de aspecte legate de gestiunea intreprinderii:
concordanta dintre rata rentabilitatii realizate si obiectivele stabilite;
corelatia dintre nivelul investitiilor si capacitatea pietei, ajutand la determinarea
dimensiunii investitiilor (subinvestitie sau suprainvestitie);
pozitionarea ratei rentabilitatii realizate fata de intreprinderile din acelasi sector;
dinamica intreprinderii comparativ cu cea a sectorului si a principalilor concurenti.
O rata a rentabilitatii economice mai mare decat rata inflatiei asigura mentinerea
substantei economice a intreprinderii. Deasemenea aceasta rata trebuie sa asigure remunerarea
capitalului investit la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobanzii)
si sa acopere riscul investitorilor.

d) Rata rentabilitatii financiare
Rata rentabilitatii financiare (Rf) este un indicator care prezinta o importanta majora
pentru manageri si investitori. In cazul investitorilor, investitia lor este cu atat mai rentabila,
cu cat aceasta rata creste Acest indicator exprima aptitudinea capitalurilor proprii de a
produce profit. Modelul de calcul este:
Rf =


x 100

Din acest model se observa ca aceasta rata are mai multe semnificatii:

Reprezinta capacitatea intreprinderii de a degaja profit net prin capitalurile proprii
angajate in activitatea de productie;
Ajuta la masurarea randamentului capitalurilor proprii, adica al plasamentului
financiar al capitalului.
Rentabilitatea financiara este influentata de modalitatea de procurare a capitalurilor,
motiv pentru care este sensibila fata de structura financiara, adica fata de gradul de indatorare
al intreprinderii.
Construirea bilantului patrimonial suport al analizei patrimoniale:
Bilanul patrimonial (financiar) este un instrument de analiz, care este realizat prin
retratarea bilanului contabil, el fiind construit astfel ncat, acionarii i creditorii s ii poat
cunoate valoarea averii lor, dar i drepturile financiare pe care le au. n acest tip de bilan,
elementele patrimoniale sunt clasate n dou mari categorii: activ i pasiv.
Construirea bilanului funcional suport al analizei echilibrului financiar:
Cu ajutorul bilanului funcional se pune n eviden analiza nevoilor ntreprinderii, dar
i modul n care acestea se finaneaz. Prin concepia funcional a bilanului se abordeaz
cele trei cicluri de funcionare a ntreprinderii, i anume: ciclul operaiilor de investiii, ciclul
operaiilor curente( ciclul de exploatare) i ciclul operaiilor de trezorerie.

Pe baza analizei economico-financiare efectuat la societatea SERIOUX, n de
gestiune se pot distinge o serie de concluzii referitoare la activitatea firmei i, anume:
n perioada analizat, cifra de afaceri a cunoscut o evoluie diferit astfel: in
primele perioade de gestiune (1-5) a cunoscut un trend crescator ca urmare a
investitiilor efectuate de catre companie. Raportandu-ne la perioada 1, cifra de
afaceri a crescut cu 66,26%, urmand ca in perioada urmatoare sa aiba o
crestere de doar 9,6%. In perioada a-4-a, cifra de afaceri a crescut cu 13,51%,
urmand ca in perioada a-5-a sa aiba o crestere aproape nesemnificativa de doar
0,32%. Incepand cu perioada a-6-a, cifra de afaceri a inceput sa aiba un trend
descrescator, astfel: 13,86% in perioada a-6-a, 24,56% in perioada a-7-a, a
scazu cu 40,12%, iar in ultima perioada scazand cu 58,89% . Ponderea cea mai
mare n cifra de afaceri este deinut de veniturile din vnzarea de schiuri si de
rachete
Din analiza situaiei generale pe baza contului de profit i pierdere s-a constatat
o fluctuatie a rezultatului brut n sensul cresterii de la 1.891 mii lei la 24.753
mii lei in perioada a-2-a, fiind ca un bum, urmand ca in perioadele viitoare
sa nu mai inregistreze o crestere semnificativa ajungand in perioada a-9-a sa
aiba o valoare de -12.279 mii lei. Rezultatul exerciiului a cunoscut si el o
evolutie asemanatoare ca si rezultatul brut, crescand cu 19.204 mii lei, urmand
ca in perioadele urmatoare sa inregistreze fluctuatii nesemnificative. Rezultatul
curent al exerciiului a nregistrat valori mai reduse fa de rezultatul din
exploatare, din cauza rezultatului financiar negativ ntlnit n ntreprindere in
primele perioade ale analizei.
Pentru a-i mbuntii situaia sa financiar, ntreprinderea trebuie s ii
mreasc valoarea cifrei de afaceri (care este n descretere), s ii
mbunteasc rezultatul (care are i el un trend descendent), s reduc
valoarea datoriilor pe care aceasta le are i pe cea a creditelor (s nu mai fie
dependent de bnci), s ii creasc valoarea vnzrilor (acest fapt ducnd la
creterea cifrei de afaceri), etc.
Msuri privind mbuntirea i reastructurarea activitii
Msurile care se pot lua n vederea mbuntirii i restructurtii activitii societii
SERIOUX se refer la:
Creterea vitezei de rotaie a activului total prin:
- luarea n considerare a mijloacelor fixe active i inactive, productive i neproductive,
n vederea valorificrii acelora care nu sunt necesare activitii societii i care provoac
pagube prin imobilizarea de capital, dar i prin micorarea propriei valori iniiale, prin
degradare fizic i moral;
- reducerea la minimum a stocurilor de materiale, piese de schimb i aprovizionarea la
timp, ceea ce presupune: aprovizionarea cu materiale s se fac de la sursele cele mai
apropiate i cu mijloace de transport economice; reducerea pierderilor de materiale prin
mbuntirea condiiilor de depozitare i pstrare a acestora, modernizarea operaiilor i
depozite;
Perfecionarea proceselor i procedeelor tehnologice;
Organizarea corespunztoare a muncii;
Cresterea cifrei de afaceri, care presupune:
- dezvoltarea activitii de marketing, cutarea de noi clieni pentru mrfurile oferite;
- mbuntirea performanelor activitatii de vnzri de produse n conformitate cu
cerinele pieei;
- obinerea unei poziii concureniale mai bune, fie prin calitatea, fie prin preurile
practicate.
n consecin, societatea SERIOUX trebuie s ia msuri pentru valorificarea la
maximum a potenialului su n ceea ce privete activitatea de vnzare, precum i pentru
folosirea potentialului uman la capacitate maxim la standardele corespunztoare, lucru care
presupune i existena unor rezerve care pot contribui la sporirea activitaii fr investiii
suplimentare.
n continuare, n activitatea de conducere trebuie s se fac estimri ale cifrei de
afaceri viitoare, iar pe baza acesteia, s se estimeze i ceilali indicatori, n scopul diminurii
riscurilor i reducerii incertitudinilor care apar pe segmentul de pia pe care activeaz
societatea comercial SERIOUX.