1. Cum a adoptat firma Savo conceptul de marketing?

In mare parte programul celor de la Savo, s-a bazat mai întâi pe niște premise greșit elaborate de cei
din departamentul de marketing, care, sugerau pentru anul 1990 o creștere a vânzărilor mașinilor
clasice de vânzări. Prima acțiune corectă cred că a fost identificarea în mod judicious a fost
restabilirea contactului cu nevoile pieței de produse cu un concept nou(programator digital sau
semimecanic, automatizarea procesului de spalare-stoarcere).

În acest caz Savo producătorul de mașini de spălat rufe, se confruntă cu o scădere a profiturilor și o
scădere a cotei de piață mai ales din cauza apariției distribuitorilor de mașini de spălat străineși a
intrării massive a mașinilor de spălat de mâna a doua în țară. Pentru a rezolva și aborda această
situație, managerul general va decide să-și concentreze eforturile de marketing pe satisfacerea
nevoilor clienților și pe obținerea unui profit mare. S-a măsurat astfel noua cerere pe piață a
mașinilor produse și s-a stabilit astfel care sunt concurenții de pe piață. În urma acestor două
constatări s-a a juns la nevoia de a stabili o nouă strategie se marketing. Cum se practică de obicei în
astfel de cazuri se stabilește mai întâi strategia de marketing la nivel de firmă și apoi s-a răspuns la
cele mai stringente întrebări cu privire la afacerea cu mașini de spălat. Ce acțiuni trebuiesc
întreprinse?-schimbarea produsului cu unul care să fie competitive cu cele mai noi produse apărute
pe piață inclusive cu modelele mai vechi, second hand, aduse de mici comercianți dar care afectau
vânzările companiei. De ce?- produsele actuale la vremea respective istoric vorbind deveniseră
perimate din punct de vedere tehnologic consumatorii schimbânduși preferințele. Cine?- întrebare la
care cei din boardul companiei au venit cu soluția ca cel care conducea operațiunile generale ale
companiei să preia această sarcină, de stabilire a noii strategii a firmei. Oricum nu cred că altcineva
ar fi avut o vedere mai de ansamblu decât managerul general. Unde?- în cadrul unei noi secții de
producție, în cadrul societății, iar pe piață între consumatori printr-o interogare la nivel general al
preferințelor consumatorilor. Când?- rapid fără întârziere, deoarece era pusă sub semnul întrebării
activitatea companiei. Cum?- prin înființarea de noi spații de producție și eficientizarea celor vechi,
astfel încât refolosirea utilajelor vechi să reducă costurile operaționale.

În cee ace privește maăinile de spălat clasice neautomate, Savo decide să închidă secția de
producție, deoarece nu mai există cerere pe piață. Cu toate acestea, compania intenționează să
utilizeze clădirea pentru a crea o secție de producție de mașini de spălat mari cu o capacitate
industrial de spalat destinate consumatorilor industriali, cu sunt curățătorii, spitale, unități militare,
restaurante și hoteluri etc. Acest segment de piață prezinta unele oportunități de creștere, având în
vedere extinderea segmentului de piață(spitale private, hoteluri etc).

Pentru a identifica factorii importanți în alegerea unei mașini de spălat, specialiștii de marketing de la
Savo au conceput un chestionar și au ales în cadrul acestei cercetări întrebări prin care să identifice
acești factori. Aceăti factori includ:

- Timpul economisit cu spălarea(viteza de spălare);

- Calitatea spălării;
- Varietatea rufelor spălate;
- Consum redus de detergent și de apă precum și de energie electrică;
- Nivelul redus de poluare fonică și chimică;
- Serviciile auxiliare dorite, precum stoarcerea și centrifugarea rufelor.

Dar, exista un mare dar în toată povestea după părerea mea consumatorii cu venituri reduse nu
prea puteau accesa banii unor mașini de spălat performante din cauza limitărilor veniturilor.

Rezultatele cercetării arătau că, consumatorii cu venituri reduse doresc mașini de spălat
automate cu consum redus de energie electrică chiar și în detrimentul celorlalți factori.

Savo decide să simplifice procesul tehnologic de fabricație, reducând costurile de producție prin
optimizarea amplasării utilajelor și să negocieze cu furnizorii pentru obținerea unor prețuri la
materiale mai reduse la materii prime și materiale.

Un grup restrâns de consumatori sugerează posibilitatea utilizării altor surse de energie în afara
celei electrice pentru mașinile de spălat, cum ar fi energia solară, gazele naturale, lemnul sau
cărbunii. Savo vede această idee ca pe o oportunitate de a dezvolta mașini de spălat adecvate
pentru zonele izolate din Delta Dunării sau de pe munte, unde accesul la energie electrică este
limitat. Cu toate acestea, compania ia în considerare dimensiunea segmentului de piață și
necesitatea ca acesta să fie suficient de mare pentru a justifica investiția.

Sugestia a fost un pic forțată in opinia mea pentru că este evident că investiția și costurile
operaționale ar fi prea mari în comparație cu segmentul îngust de piață, cee ace cred că nu ar
acoperii și justifica aceste operațiuni. Părerea mea este că o companie, oricare ar fi ea când
incearcă să se relanseze printr-un nou produs sau produse, trebuie sa stabilească care sunt
produsele standard acele ,,vaci de muls,” care aduc un profit mai mic dar care compensează prin
numărul mare de unități vândute și care asigură regia propie firmei(salarii, costuri cu resursa
umană etc). De asemenea va stabilii ce produse corespund produselor numite ,,vedete”, care
deși au un preț mai ridicat și se referă la un segment de piață cu putere de cumpărare mult mai
mare, asigura companiei un profit mai mare și mai consistent.

Compania se va concentra ca strategie de marketing pe crarea de mașini de spălat automate la

prețuri accesibile, cu un consum redus de energie electrică și profilarea unei opțiuni a firmei de a
produce mașini de spalat pentru clienții industriali.

2. Cum apreciați noua strategie a firmei Savo din perspectiva celor trei strategii a lui Porter? Dar din
perspectiva matricii strategiilor de expansiune?

Noua strategie a firmei Savo poate fi analizată din perspectiva celor trei strategii a lui Porter și a
matricii strategiilor de expansiune. Pentru început strategiile lui Porter au fost respectate aproape
literă cu literă:

1. Diferențierea: Strategia de diferențiere s-a concentrat pe creeare unui nou produs sau noi
produse unice, astfel încât compania să se diferențieze cu ceva deosebit pe piață față de
concurență. S-a încercat atragerea de noi clienți pe baza cercetării de piață efectuate de către
serviciul de marketing, adică s-a mulat printr-o atitudine maleabilă față de nevoile acestora:
mașini noi de spălat economicoase din toate punctele de vedere, mașini mai mari pentru spălat
 industrial și o eventuală producție de mașini cu o alimentare neconvențională. Astfel compania
Savo, putea să se poziționeze pe piață ca un jucător de top, concurând cu marile firme
producătoare de mașini de spălat, din perspective ale pieței neatinse de ceilalți competitori.
2. Costuri reduse: lucru evident deoarece după cercetarea făcută a rezultat că marea majoritate a
clienților potențiali și-au dorit mașini de spălat mai ieftine, dar cu performanțe apropiate de cele
ale celor din import. Hotărârea managerului general de a optimiza producția și a renegocia
prețurile la materii prime și materiale cu furnizorii a ajutat în acest sens.
3. Focalizarea: această strategie presupunea de fapt pentru compania Savo să se concentreze pe un
grup specific de clienți, Strategia a fost să se concentreze pe consumatorii care nu aveau o
putere de cumpărare mare producând mașini ieftine relativ, respectând dorințele acestora. Au
rămas să încerce să producă marginal tot ce însemna mașini industriale și cele cu posibilități de
alimentare nestandardizată, adică exact acolo unde segmentul de piață nu era acoperit de către
competitori.
Pentru a evalua noua strategie a companiei Savo din perspectiva strategiilor de expansiune, am
luat în considerare următoarele opțiuni:
- Dezvoltarea pieței: prin creșterea cotei de piață prin atragerea de noi clienți mai ales cei cu nevoi
specifice de putere de cumpărare, de capacitate de spălare și mașini cu cerințe specifice.
- Dezvoltarea produselor: Adică lansarea de produse noi cu atribute care să satisfacă cerințele
consumatorilor.
- Penetrarea pieței: care implică creșterea cotei de piață prin creșterea vânzărilor către clienții
existenți prin diverse tactici de marketing adică oferte speciale, promoții sau relații mai bune cu
clienții.

3. Presupunând că Alin îşi va pune în aplicare toate planurile,  folosiţi matricea BCG pentru a arăta locul
ocupat de posibilele  afaceri ale firmei pe piaţă. Care dintre acestea credeţi că are şansele cele mai
mari de a ajunge “vedetă”? De ce?

Prin faptul că Alin a hotărât ca cea mai mare pondere a producției să meargă către
mașinile de spălat dedicate ca preț și calitate către consumatorii finali cu putere de cumpărare
mai scăzută consider că ,,vacile de muls” sunt aceste mașini de spălat ca afcere. Justificarea vine
în contextul în care această afacere va crește cota de piață a firmei, devine astfel
afacerea ,,vedetă” a firmei fiind business-ul cu un potențial mare de creștere și care să aducă
cele mai mari și constante venituri.

4. Credeţi că Savo se va aventura să producă maşini de spălat  acţionate cu ajutorul altor energii
decât cea electrică?  Justificaţi-vă opinia.

Nu cred că Savo va marșa pe o asemenea afacere deoarece nu există o justificare plauzibilă a

contextului(clienți cu pensiuni în zone izolate cu utilități inexistente, etc.) deoarece sursele de
alimentare sunt universal valabile pentru toate utilajele folosite într-o astfel de locație(așa cum am
precizat, locuințe nepermanente sau de vacanță) soluția pentru inconvenientul lipsei utilităților
clasice de alimentare cu curent electric fiind unitară: generatorul electric pe combustibili clasici, sau
mai nou panouri solare(peste 30kwh). Astfel printr-o singură sursă de acest gen clientul respectiv are
posibilitatea rezolvării tuturor solicitărilor de energie pe toată locația.

5. Încercaţi să daţi un răspuns întrebării cu care se încheie studiul  de caz. Arătaţi şi cât de mare
trebuie să fie segmentul  consumatorilor industriali ai firmei Savo pentru a deveni  profitabil.

Segmentul de piață la care ne referim ar trebuii să fie nu numai foarte mare (peste 60% din cota
de piață), dar ar trebui ca serviciile Savo să includă și mentenanță permanentă în locațiile respective
astfel că după saturarea pieței cu produse specifice, afacerea să aibă o continuitate. Însă cred că așa
cum se știe costurile unor astfel de operațiuni sunt destul de mari și ar implica înființarea de noi
compartimente în cadrul operațional al firmei. Ținând cont că această afacere poate avea, eventual
un orizont numai pe termen scurt cel mult mediu la un moment dat ar face ca afacerea să se reducă
la un nivel sub rata profitabilității.

6. Analizaţi segmentele de piaţă profitabile şi pentru alte tipuri de  produse şi industrii.
- Industria auto de lux va avea întotdeauna segmentul său de piață fara dar și poate deoarece
între cei care sunt magnați ai lumii mșina de lux reprezintă o validare a puterii de cumpărare
afișată de multe ori ostentativ. Acest segment de piață va fii tot timpul profitabil baza fiind
cererile speciale ale acestor consumatori cu o putere de cumpărare foarte mare cât și dezvoltării
tehnologice permanente. Un singur client de acest gen poate reprezenta ca și în cazul avioanelor
private un segment destul de profitabil pentru ca va cumpăra în permanență produse de lux.
- In cazul pixurilor profitul ar venii din faptul că aceste produse se pot produce în game de calitate
mai mica dar cu un preț scăzut( cu un leu 10 bucăți) ăi vânzarea câtor mai multe unități ar
adduce un venit constant. De asemenea gama produselor medii cu prețuri mai ridicate dar nu
foarte cât și produsele de lux cu prețuri foarte ridicate pot aduce profit mare deoarece
capacitățile de producție nu diferă foarte mult față de cele de duzina singura diferență fiind la
materialele folosite.
- Aparatura de birou poate avea ca afacere un segment permanent mare deoarece are ca
specificitate a produselor semiconsumabilitatea acestora. Fiind legată în permanență cu
aparatura IT, prin dezvoltarea acesteia din urmă, aparatura de birou trebuie mereu actualizată si
achiziționată de către consumatorii de pe piață din motive de compatibilitate(software,
hardware).
- În industria de morărit și panificație, desi concurența este mare, prin faptul că societatea are
anumite reflexe de alimentație, produsele respective au întotdeauna o piață de desfacere
indifferent de contextual socio-economic. Mai intervine și tradiția culturală și culinară a
diferitelor zone geografice.
- Ciocolata ca și alte produse festive are o pondere atât pe piața de alimente regulare cât și pe
piața produselor de lux, deci acoperă intreaga gamă de consumatori, de la cei cu putere de
cumpărare mica și medie cât și pe cei cu putere de cumpărare mare, prin marea varietate de
produse, festive și regulare.