Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1 Definireati componentele managementului resurselor
umane
1.1
Definirea managementului resurselor umane
Managementul, ca activitate deosebit de complex`, nu []i

poate pune [n valoare virtu\ile dec@t cu ]i prin oameni. Cu alte
cuvinte, acolo unde apar ]i se dezvolt` ac\iuni manageriale, mai
simple sau mai complexe, sunt implica\i oamenii.
Resursele umane, n\elese ]i tratate ca totalitate a aptitudinilor
fizice ]i intelectuale pe care omul le utilizeaz` n procesul de
producere a bunurilor materiale, necesare existen\ei, reprezint` o
no\iune care vizeaz` att elemente de ordin tehnico-economic, ct ]i
social-istoric. Con\inutul acestei no\iuni, n care se includ, de
obicei, ]i experien\a dobndit` n procesul muncii, al`turi de
aptitudinile native ]i cele dobndite prin calificare, se mbog`\e]te
pe m`sura evolu\iei societ`\ii omene]ti, dezvoltarea fiind corelat` cu
evolu\ia uneltelor de munc`.
n analiza fenomenelor ]i proceselor care au loc n utilizarea
resurselor umane, trebuie pornit de la faptul c` ele reprezint`
pricipala for\` de produc\ie a societ`\ii 1 ]i aceasta din urm`toarele
considerente:
a
resursele umane produc ]i reproduc factorii obiectivi
ai produc\iei;
b
ele reprezint` nu numai creatorul, ci ]i stimulatorul
mijloacelor de produc\ie;
Alexandru Puiu, Management Interna\ional, Editura Independen\a
Economic`, Pite]ti, 1999, pag. 52-53
1
1
resursele umane ndeplinesc un rol hot`rtor n
procesul transform`rii
naturii n bunuri destinate satisfacerii
nevoilor societ`\ii;
d
ele reprezint` singurul factor de produc\ie capabil s`
creeze valori noi;

e
influen\eaz`
ntr-o
m`sur`
decisiv`
eficacitatea
utiliz`rii resurselor materiale ]i financiare.

{n cadrul resurselor organiza\iei, resursa uman` de\ine un loc
aparte, fapt ce a dus la concentrarea aten\iei teoreticienilor ]i
practicienilor managementului asupra acesteia. Astfel, s-a conturat ]
i dezvoltat conceptul de management al resurselor umane, care,
pornind de la importan\a oamenilor [n organiza\ie, caut` s` se
concentreze asupra acestora din perspectiva asigur`rii cu personal a
organiza\iilor, a preg`tirii acestora, a integr`rii ]i motiv`rii lor, a
implic`rii
prin
diverse
modalit`\i
la
realizarea
obiectivelor
organiza\iilor.
C@t de exact ca ]tiin\` ar p`rea managementul, el se izbe]te [n
practic` de situa\ii diferite, multe dintre ele fiind creeate de
componenta uman` a organiza\iilor. Nu putem s` aplic`m principiile,
metodele ]i tehnicile de management schematic, ca reguli rigide,
care s` duc` la succes inevitabil, dac` le-am respecta [ntocmai.
Privind organiza\iile ]i modul [n care acestea se comport`, ajungem
la concluzia c` exist` ceva ce d` via\` ]i o anumit` culoare tuturor
ac\iunilor pe care acestea le ini\iaz`, cu scopuri bine precizate ]i
orientate spre performan\`. Acel ceva este factorul uman din cadrul
acestora. Entit`\i care s` func\ioneze numai pe baza resurselor
materiale, a tehnicii ]i tehnologiei, f`r` interven\ia omului nu exist` ]i
nu vor exista. Omul devine tot mai important [n organiza\ie, tocmai
pentru c` el creeaz` ]i st`p@ne]te tehnica ]i tehnologia ]i nu invers.
{ntotdeauna
se
va
pune
problema
2
combin`rii
factorilor
de
produc\ie ]i ob\inerea de produse ]i servicii de diverse naturi. Cel ce

poate face acest lucru este omul, care trebuie privit nu ca simplu
factor
de
produc\ie,
ci
ca
un
poten\ial
extraordinar
pentru
organiza\ie, care d` via\` ]i sens tuturor celorlalte componente ale

acesteia.
Omul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur`,
motiva\ie, dorin\e ]i n special prin con]tiin\a de sine, reprezint`
marea necunoscut` a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv`,
putnd poten\a o ac\iune, un proces, o activitate.
Totodat`, prin natura sa de fiin\a sociabil`, omul trìe]te ]i
ac\ioneaz` n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se
simte mai mult sau mai pu\in ata]at, grupuri care la rndul lor
interac\ioneaz` cu alte grupuri, depinznd de unele ]i exercitnd
influen\e asupra altora. Prin urmare, ini\ierea ]i desf`]urarea cu
succes a activit`\ilor diferitelor organiza\ii depind ntr-o m`sur`
covr]itoare de gradul n care este n\eles, motivat ]i coordonat
factorul uman.
Resursele
umane
constituie
elementul
creator,
activ
]i
coordonator al activit`\ii din cadrul organiza\iilor, ele influen\nd

decisiv eficacitatea utiliz`rii resurselor materiale, financiare ]i
informa\ionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz`
importan\a ]i arat` faptul c` managementul lor cere nivele nalte de
preocupare sincer` fa\` de oameni, aten\ie ]i profesionalism.
Evolu\ia
practicii
]i
gndirii
manageriale
determinat
deplasarea aten\iei speciali]tilor de la factorul material c`tre resursa

uman`. S-a ajuns astfel la concluzia c` individul este mai mult dect
o simpl` component` a factorilor productivi, iar managementul
resurselor umane dep`]e]te principiile rigide ale gestion`rii activelor
firmei, trebuind s` \in` seama de o serie de caracteristici ce scap`
calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce
3
definesc personalitatea uman`, abilit`\ile, cuno]tin\ele, aspira\iile,

tr`s`turile de temperament ]i caracter, managementul poate reu]i
s` conduc` resursa cea mai pre\ioas`, unica resurs` dotat` cu
capacitatea de a-]i cunoa]te ]i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific` ns` o
subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic` a firmei
implic` abordarea interdependent` a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a c`ror realizare concur` mpreun`, de la
conexiunile de esen\` ce exist` ntre ele. Supralicitarea resurselor
umane n detrimentul celorlalte afecteaz` echilibrul dinamic al
organiza\iei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea ob\ine
implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organiza\iei ]i numai
contribuind la succesul organiza\iei angaja\ii vor putea s`-]i satisfac`
nevoile legate de munca pe care o desfa]oar`. Numai atunci cnd
cei implica\i n\eleg aceast` rela\ie managementul resurselor umane
ocup` o pozi\ie important` n cadrul organiza\iei ]i poate contribui la
succesul acesteia.
Cum resursa uman` este o resurs` special`, cu caracteristici
deosebite, care diferen\iaz` indivizii [ntre ei ]i genereaz` anumite
atitudini ]i comportamente ale acestora, era firesc ca speciali]tii pe
probleme de management s` acorde, din ce [n ce mai mult, o
aten\ie sporit` tuturor problemelor pe care le ridic` [n organiza\ie
aceasta. Astfel, din managementul general s-a desprins o ]tiin\`
special` ]i anume managementul resurselor umane.
Acesta const` [n stabilirea necesarului de for\` de munc`,
selectarea, formarea, perfec\ionarea ]i motivarea acesteia [n
vederea atingerii unor performan\e c@t mai ridicate, cu alte cuvinte,
gestiunea complet` a tuturor resurselor umane ale unit`\ii conduse.2
Alexandru Puiu, Management Analize ]i studii comparative, Editura
Independen\a Economic`, Pite]ti, 2004, pag.129
4
2
Managementul resurselor umane este rezultatul cercet`rii

specializate ce se [nscrie pe traiectoria unei evolu\ii ]i diversific`ri
rapide, [n numeroase domenii de activitate. Desprinz@ndu-se de
managementul
general,
managementul
resurselor
umane
s-a
diferen\iat ]i s-a autonomizat, restr@ng@ndu-]i problematica sau

obiectul de studiu, ]i, [n consecin\`, s-a specializat, av@nd [n
prezent un loc bine precizat [n cadrul managementului general.
Pornind de la domeniul deja conturat al managementului
general, [mprumut@nd de la acesta unele concepte sau metode de
investigare ]i chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese,
managementul resurselor umane []i proiecteaz` obiectul de studiu,
[]i traseaz` sau delimiteaz` propria frontiera astfel [nc@t realit`\ile
organiza\iei sunt tratate potrivit obiectivelor urm`rite. Mai mult
dec@t at@t, managementul resurselor umane []i dovede]te tot mai
pregnant
viabilitatea
]tiin\ific`
]i
deosebita
utilitate
practic`.
Apari\ia ]i dezvoltarea managementul resurselor umane a avut ]i are

multiple influien\e favorabile asupra managementului general,
deoarece plusurile no\ionale ]i metodologice pe care le genereaz`
progresele cunoa]terii ]tiin\ifice, [n general, permit noi dezvolt`ri ale
teoriei ]i practicii manageriale.3
Managementul resurselor umane presupune mbun`t`\irea
continu` a activit`\ii tuturor angaja\ilor n scopul realiz`rii misiunii ]i
obiectivelor organiza\ionale. Exercitarea unui asemenea tip de
management necesit` drept condi\ie primordial` ca fiecare manager
s` constituie un model de atitudine comportamental`. Astfel,
managerul trebuie s` preia responsabilitatea procesului, s` se
implice n fiecare ac\iune, s` discute personal cu angaja\ii progresele
ob\inute de ace]tia ]i s` recompenseze rezultatele bune. Ac\iunile
manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Independen\a
Economic`, Bucure]ti, 2003, pag.29
5
3
distinct`,
cu
caracteristici
specifice.
Aplicarea
cu
succes
managementului resurselor umane presupune existen\a unui sistem

de evaluare a performan\elor, a unui sistem de stimulare a
angaja\ilor ]i de recompensare a rezultatelor.
ntreprinderile romne]ti care se vor bucura de o imagine
favorabil` vor fi acelea care vor avea
reputa\ia c` ]i bazeaz`
ierarhia responsabilit`\ii nu pe vechime sau pe dovezile de

devotament
ale salaria\ilor ci pe competen\`,
creativitate
]i
performan\`.
1.1 Componentele ]i func\iile managementului resurselor
umane
Managementul
resurselor
umane
are
trei
componente:
logistic`, rela\ional` ]i energetic` (sinergetic`).

Componenta
personalului
]i
logistic`
cuprinde
este
urm`toarele
dat`
de
activit`\i:
administrarea
determinarea
organigramei; selectarea, angajarea personalului; gestiunea c`r\ilor

de munc`; determinarea fi]ei postului; stabilirea normelor de
munc`
]i
urm`rirea
realiz`rii
acestora;
urm`rirea
respect`rii
disciplinei muncii; asigurarea microclimatului ]i a securit`\ii muncii,

etc.
Componenta
rela\ional`
cuprinde
regulamentele
c`rora
trebuie s` se conformeze personalul, precum ]i rela\iile interne ]i

externe referitoare la for\a de munc`: negocierea ]i [ncheierea
contractului de munc`; stabilirea sistemului informa\ional intern;
rela\iile cu sindicatele, cele cu diferite organiza\ii sau asocia\ii
profesionale, cu al\i parteneri externi etc.
Componenta
perfec\ionarea
]i
energetic`
promovarea
(sinergetic`)
resurselor
umane
urm`re]te
]i
cuprinde:
motivarea muncii; cre]terea competen\ei; reconversia profesional`;

punerea [n practic` a structurilor participative.
Toate
componentele
managementului
resurselor
umane
asigur` caracterul sinergetic al for\ei de munc`.

Managementul resurselor umane are urm`toarele func\ii:
l
Func\ia de personal care se limiteaz` la componenta
logistic`, [n cele mai multe cazuri, ]i par\ial la cea rela\ional`,

componenta energetic` fiind [ntr-o m`sur` mai mic` sau deloc
dezvoltat`. {n prezent, [n func\ia de personal au intervenit o
serie de muta\ii [n mare parte datorate introducerii tehnicii
moderne de calcul. Aceasta reduce volumul de activitate cerut
de componenta logistic` ]i cre]te accentul pus pe componenta
energetic`.
l Func\ia de conducere care presupune cerin\e multiple ]i
complexe, cum ar fi: organizarea ]tiin\ific` a muncii, luarea [n
considerare a cerin\elor ergonomice, determinarea cerin\elor
reale ale personalului, preg`tirea ]i perfec\ionarea acestuia
conform evolu\iei dinamice a [ntreprinderii, stabilirea m`surilor
care s` asigure o motiva\ie profesional` puternic`, dialogul cu
sindicatele;
[mbun`t`\irea
microclimatului
de
munc`
]i
prevenirea accidentelor de munc` etc.

2. Obiectivele managementului resurselor umane [ntr-o
[ntreprindere
Resursele umane ale organiza\iei sunt constituite din salaria\ii
acesteia, care lucreaz` efectiv ]i care prin activitatea lor asigur`
realizarea obiectivelor acesteia, pun@nd [n valoare celelalte resurse
]i str`duindu-se s` le utilizeze ra\ional. Rolul deosebit pe care [l de\in
resursele umane se explic` astfel:
7
prin activitatea lor nu numai c` asigur` atragerea ]i folosirea

tuturor celorlal\i factori de produc\ie, dar permit, [n acela]i
timp,
ameliorarea,
producerea
]i
reproducerea
acestora,
asigur@nd astfel condi\iile progresului economic ]i social;

ele reprezint` nu numai creatorul, ci ]i stimulatorul tehnicii ]i
tehnologiei. Omul treze]te la via\` mijloacele tehnice, le asigur`
realizarea menirii pentru care au fost create, le perfec\ioneaz`,
dezvolt` tehnologia, genereaz` noi idei, creeaz` condi\ii de
aplicare
lor
[n
practic`,
este
promotorul
noului,
al
progreasului [n tehnic`, tehnologie, management, etc.;

influien\eaz` [ntr-o m`sur` decisiv` eficacitatea utiliz`rii
resurselor naturale, materiale, informa\ionale ]i financiare ale
organiza\iilor,
ob\inerea
permi\@nd
realizarea
de produse ]i prestarea
obiectivelor
propuse,
de servicii destinate
satisfacerii nevoilor de consum manifestate [n societate.

Problemele principale ale managementului organiza\iei [n
legatur` cu resursele umane sunt, [n mare, urm`toarele:
1. atragerea ]i asigurarea organiza\iilor cu un num`r de
salaria\i corespunz`tor nevoilor;
2. preocuparea ca toate posturile de munc` s` fie ocupate cu
salaria\i preg`ti\i profesional, corespunz`tor cerin\elor posturilor
de munc`;
3. preg`tirea
]i
perfec\ionarea
preg`tirii
profesionale
salaria\ilor;
4. asigurarea
salariz`rii
fiec`rui
lucr`tor
corespunz`tor
prevederilor legale, precum ]i urm`rirea motiv`rii tuturor

salaria\ilor;
5. asigurarea mobilit`\ii salaria\ilor [n cadrul organiza\iei, prin
crearea condi\iilor de evaluare ]i promovare a acestora;
6. urm`rirea
integr`rii
socio-profesionale
salaria\ilor
]i
crearea unui climat de munc` propice performan\ei;

7. stimularea poten\ialului creativ al salaria\ilor, prin utilizarea
unor procedee adecvate;
8. asigurarea unor condi\ii sociale ]i culturale [n cadrul
organiza\iei care s` permit` dezvoltarea personalit`\ii fiec`rui
salariat.
Aceste obiective ale managementului cu privire la resursele
umane presupun ]i crearea unor structuri [n cadrul organiza\iei care
s` se ocupe cu rezolvarea lor. Este vorba de compartimentele de
munc` [n care lucreaz` speciali]ti [n domeniul resurselor umane,
care au menirea de a rezolva unitar, la nivel de organiza\ie, sau de
compartimente de munc`, toate problemele legate de aceast`
resurs`.
CAPITOLUL II
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1
Planificarea procesului de recrutare
Con\inut ]i necesitate
Recrutarea ]i selec\ia reprezint` activit`\i de baz` [n cadrul
managementului resurselor umane. Influien\a pe care o exercit`
asupra [ntregii organiza\ii este deosebit de important`, deoarece pot
9
aduce mari c@]tiguri, [n cazul [n care se efectueaz` dup` criterii

profesioniste, dar ]i mari pierderi, c@nd nu se acord` aten\ie unui
elementar principiu de munc`, acela al a]ez`rii "omului potrivit la
locul potrivit".
Tabloul nr. 1
CONEXIUNI ALE RECRUT~RII

Surse
interne:
-promovare
-transfer
-rota\ia
posturilor
-reangajare
Metode
interne:
-anun\urile
-ofertele de
candidatur`
Activit`\i de
recrutare
Activit`\i conexe
recrut`rii:
-planificarea
resurselor umane
-analiza posturilor
-preg`tirea ]i
dezvoltarea
resurselor umane
Recrutarea
Cine?
C@nd?
Unde?
Aspecte
legale
10
Surse
externe:
-agen\ii de
plasare
-universit`\i
-asocia\ii
profesionale
-alte
companii
Metode
externe:
-radio
-televiziune
-presa scris`
Plaja
candida\ilor
Mediul extern:
-mediul economic
-competi\ia
Selec\ie ]i
integrare
Sursa: }tefan St`ncioiu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan St`nescu Managementul Resurselor Umane, Editura Comunicare.ro, Bucure]ti, 2003,
pag.189
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care

au caracteristicile ]i [ndeplinesc condi\iile cerute pentru ocuparea
unui anumit post, precum ]i de atragere [n vederea particip`rii lor la
procesul de selec\ie.
Activitatea de recrutare se desfa]oar` [ncontinuu, deoarece
[ntreprinderea este un organism viu: unii angaja\i se transfer` [n
alte locuri de munc`, al\ii se pensioneaz`, o parte sunt promova\i
sau, pur ]i simplu, se creeaz` noi posturi, prin dezvoltarea activit`\ii.
11
{n orice tip de organiza\ie, [n mod sistematic, asist`m la [nlocuirea

unor oameni sau atragerea altora.
Tabloul nr. 2
ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Activit`\i alternative
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Persoane recrutate
12
pag.192
Chiar dac` nu este [ntotdeauna agreat` observa\ia c` o
organiza\ie nu poate fi mai bun` dec@t indivizii care o compun, ea

constituie o realitate ce trebuie luat` [n considera\ie. Nu pu\ine sunt
cazurile [n care se fac angaj`ri nepotrivite sau compromisuri cu
privire la competen\ele cerute unui candidat pentru un anume post.
Managerii trateaz`, adesea, cu prea mult` u]urin\` probleme
esen\iale pentru succesul afacerii lor:
identificarea calific`rilor ]i aptitudinilor pentru posturile
existente vacante [n organiza\ie;
alegerea ]i atragerea candida\ilor care corespund cerin\elor
posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;
respectarea legisla\iei [n domeniul muncii ]i eliminarea
practicilor discriminatorii.
{ntr-o organiza\ie care func\ioneaz` dup` un sistem performant
de management al resurselor umane, procesul de recrutare se
desfa]oar` [ntr-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selec\ia ]i
promovarea personalului. Recrutarea este influien\at` de factorii
care ac\ioneaz` [n:
1 Mediul intern:
a)
nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructur`ri,
retehnologiz`ri;
13
b) urgen\e sau situa\ii temporare: plec`ri de personal cauzate

de [mboln`viri, efectuarea unor stagii de preg`tire, satisfacerea
serviciului militar, etc.;
c)
mi]c`ri interne ale personalului: promov`ri, transfer`ri,
demisii, etc.;
d) tehnologie, informatic`.
2 Mediul extern:
a) condi\iile de pe pia\a muncii;
b) cadrul juridic.
{n func\ie de aceste cerin\e specifice, recrutarea se poate

desf`]ura:
permanent ]i sistematic;
spontan (candida\ii se orienteaz` spre organiza\ie);

provocat (organiza\ia caut` candida\i pentru un anume
post).
Indiferent de contest ]i caracteristici, activitatea de recrutare
este complicat` ]i costisitoare. Pentru a diminua c@t mai mult
posibil riscurile ]i, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie
[ncadrat` [n coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce
implic`:
Planificarea resurselor umane pe termen mediu ]i lung;
Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
Prognoza ofertei viitoare de for\` de munc`;
Constituirea
unui
organism
distinct
de
recrutare
personalului;
Analiza posturilor ce urmeaz` a fi ocupate;

Stabilirea
unor
strategii
de
recrutare:
contracte, etc.
Planificarea procesului de recrutare
14
surse,
metode,
Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea [n

prealabil a unui studiu privind obiectivele generale ale organiza\iei.
Ancheta se va realiza cu sprijinul managerilor din organiza\ie, care
vor fi solicita\i s` r`spund` la un set de [ntreb`ri despre:
proiecte de dezvoltare pe termen scurt ]i mediu;
felurile [n care se ocup` posturile vacante (promovare intern`
sau recrutare extern`);
eficien\a sau dezavantajele metodelor folosite p@n` [n acel
moment.
{n cadrul acestui proces de analiz` ]i elaborare a strategiilor de
recrutare, este recomandabil s` se realizeze ]i o investigare
complet` a problemelor de personal din organiza\ie. Verificarea va
urm`ri:
fluctua\ia personalului;
num`rul posturilor neocupate (indicatori ridica\i);
lista permanent` de personal cu anumite calific`ri;
lipsa constant` a candida\ilor corespunz`tori pentru posturile
vacante:
lipsa personalului corespunz`tor pentru a fi promovat etc.

Faza preg`titoare
Procesul de recrutare ]i selec\ie const` [n aplicarea simultan`
sau succesiv` a mai multor metode, p@n` se ajunge la decizia final`

de angajare a candidatului considerat cel mai valoros. Indiferent de
procedeele folosite, trebuie s` se stabileasc` exact persoana sau
grupul
implicat
[n
aceast`
activitate.
Motivul
[l
constituie
necesitatea abord`rii unitare ]i consecvente a planului de ac\iune.

Metodologia de lucru:
1. Fi]a postului
15
Recrutarea candida\ilor trebuie s` se sprijine pe descrierea

general` a responsabilit`\ilor principale alocate postului vizat.
1. Analiza sarcinilor
Se va avea [n vedere o list` detaliat` a sarcinilor pe care le are

de [ndeplinit persoana ce va fi angajat` pe postul vacant. Pe baza
acestei liste vor fi identificate calit`\ile ]i calific`rile necesare pentru
ocuparea postului.
1. Specifica\iile de personal
Se vor selecta calit`\ile agreate ca fiind necesare persoanei

care va ocupa postul respectiv, a]a cum reies din fi]a postului ]i
analiza sarcinilor.
1. Anun\area postului
Formularea anun\ului trebuie s` se fac` [ntr-un mod foarte clar,

[n a]a fel [nc@t s` nu existe dubii sau ne[n\elegeri cu privire la
con\inutul postului ]i calit`\ile sau calific`rile necesare pentru
ocuparea lui. Pentru difuzarea anun\ului trebuie stabilite canalele de
informare cele mai potrivite pentru postul [n cauz`.
1. Formularul de [nscriere
Comisia sau persoana desemnat` s` se ocupe de recrutare va

elabora un formular din care s` reias` clar informa\iile necesare
pentru a determina abilit`\ile ]i motiva\ia candida\ilor pentru jobul
anun\at. {n acest formular se va preciza ]i data limit` p@n` la care
se pot depune candidaturile, precum ]i data interviului.
1. Probele de concurs
Pentru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii vor

stabili ]i vor face cunoscute din timp activit`\ile ]i modalit`\ile de
prob`:
prezentarea unor [ntreb`ri specifice [n formularul de [nscriere;
informarea candida\ilor asupra unui anumit tip de referin\e;
punerea de [ntreb`ri directe candida\ilor;

16
observarea comportamentului candida\ilor [ntr-un interviu de
grup;
testarea [ntr-un anumit fel a candida\ilor pentru a li se evalua
abilit`\ile sau cuno]tin\ele;

stabilirea unor criterii clare, [nainte de testare, pentru
evaluarea candida\ilor.
1. Luarea deciziilor
{nainte de sus\inerea interviului de preselec\ie, se va decide

cum se va lua decizia final`: [n unanimitate, prin consens, prin vot.
De asemenea, se va stabili procedura prin care se vor rezolva
balotajele sau contesta\iile.
Factorii interni ]i externi ai recrut`rii
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate
simpl`, datorit` politicilor de recrutare ]i practicilor manageriale [n
acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de
constrngeri sau de numero]i factori externi ]i interni, cum ar fi:
- condi\iile ]i schimb`rile de pe pia\a muncii, deoarece
manifest`rile ]i
modific`rile n timp ale acesteia au o influen\`
deosebit` asupra recrut`rii personalului. Astfel, politicile de recrutare

sunt afectate de unele schimb`ri relevante n situa\ia pie\ei muncii
ca tendin\ele demografice, intrarea pe pia\a muncii a for\ei de
munc` feminin` sau de vrst` naintat`;
- capacitatea sistemelor de preg`tire ]i dezvoltare a
resurselor umane, precum ]i modelele educa\ionale care au
impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atrac\ia zonei, precum ]i beneficiile adi\ionale sau facilit`\ile
locale;
17
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau

practicile ilegale de angajare, precum ]i discrimin`rile de orice
natur`;
- sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu
personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de
munc` pot influen\a procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputa\ia organiza\iei, care poate atrage
sau respinge poten\ialii candida\i;
-
preferin\ele
poten\ialilor
candida\i
pentru
anumite
domenii de activitate, pentru anumite organiza\ii sau posturi;

- obiective organiza\ionale;
-
cultura
organiza\ional`
care
prin
valorile
relevante
promovate influen\eaz` dorin\a de recrutare ]i angajare;

- politicile ]i practicile manageriale din domeniul resurselor
umane;
- criteriile politice, etnice sau de alt` natur`;
- cerin\e obligatorii pe care organiza\ia consider` c` trebuie
s` le ndeplineasc` solicitan\ii posturilor vacante;
- situa\ia economico-financiar` a organiza\iei;
- al\i factori care pot face ca n procesul de recrutare s` apar`
unele dificult`\i sau care pot m`ri durata de realizare a acestei
activit`\i de personal.
n concluzie, este necesar` o analiz` complet` ]i complex` a
tuturor factorilor care
pot atrage
sau,
dimpotriv`, ndep`rta
poten\ialii candida\i competitivi.

2. Surse de recrutare
Identificarea surselor de recrutare este o etap` important` n
cadrul desf`]ur`rii procesului de recrutare, surse care pot fi interne
sau externe, ns` majoritatea organiza\iilor folosesc ambele surse,
18
m`rind ]ansele de a descoperi ]i atrage candida\i ct mai

competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz` a
avantajelor ]i dezavantajelor pe care le prezint` fiecare surs` de
recrutare la care se apeleaz`.
1.1 Recrutarea intern`
Se recomand` [nceperea cu recrutarea din sursele interne ale
organiza\iei, deoarece prin intermediul promov`rilor ]i rota\iei pe
posturi
se
poate
asigura
stimularea
personalului.
{n
cazul
personalului muncitor se utilizeaz` cu regularitate recrutarea din

interior. Metoda uzual` este aceea a recomand`rilor ]efilor ierarhici ]i
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. C@nd este
vorba de un num`r mic de posturi vacante se folose]te a]a-numitul
program de [nlocuiri. Managerii colecteaz` date despre mai multe
persoane ]i se [ntocme]te o list` scurt` de candida\i. {n organiza\iile
[n care func\ioneaz` principiul transparen\ei se practic` afi]area
postului liber, pentru ca to\i cei interesa\i s`-]i poat` depune
candidatura.
n cazul unei recrut`ri interne nu se realizeaz` propriu-zis o
angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de c`tre candida\i a acelora]i etape ca ]i pentru
candida\ii externi.
Probleme poten\iale care pot apare sunt:
recrut`rile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales
cnd organiza\ia se dezvolt` rapid sau nu s-a realizat o
preg`tire corespunz`toare a propriilor angaja\i pentru ca
ace]tia s` poat` prelua noi responsabilit`\i;
19
dac` se constat` o anume stagnare sau o amplificare a

rutinei, obi]nuin\ei, este posibil ca recrutarea intern` s` nu
fie cea mai indicat` metod`;
n cazul organiza\iilor dispersate geografic, gradul n care
sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul
constituie o problem` special`;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.
Avantajele recrut`rii interne:
organiza\iile cunosc mult mai bine punctele forte ]i punctele
slabe ale candida\ilor;
atragerea candida\ilor este mult mai u]oar`;
selec\ia este mult mai rapid` ]i mai eficient`;
se permite ob\inerea calific`rii specifice organiza\iei respective
doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunz`toare este mult
diminuat`;
timpul aferent orient`rii ]i ndrum`rii pe posturi a noilor angaja\i
este mult diminuat;
motivarea
personalului
cre]te,
iar
ambian\a
moral`
se
mbun`t`\e]te;
recrutarea personalului este mult mai rapid` ]i mai pu\in
costisitoare;
sentimentul de apartenen\` la organiza\ie, de loialitate sau de
ata]ament fa\` de aceasta cre]te.
Dezavantajele recrut`rii interne:
mpiedic`
infuzia
de
suflu
promovarea unor idei noi;
20
proasp`t
]i
defavorizeaz`
favorizeaz` manifestarea principiului lui Peter, conform c`ruia

oamenii tind s` se ridice pe scara ierarhic` pn` la nivelul lor
de incompeten\`;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declan]a numeroase
conflicte sau st`ri afective determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau situa\ii la promovarea angaja\ilor
din cadrul firmei;
provocarea apari\iei de posturi vacante n lan\, a]a-numitul
efect de und` a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de preg`tire profesional`
care s` permit` dezvoltarea corespunz`toare a propriilor
angaja\i pentru ca ace]tia s` ]i poat` asuma noi responsabilit`\i
]i sarcini.
2.2 Recrutarea extern`
Recrutarea extern` este o modalitate utilizat` [n special de
firmele care acord` importan\` sporit` atragerii ]i men\inerii
personalului cu un nivel ridicat de calificare, precum ]i de cele care
se dezvolt` rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda
informal` ]i prin metoda formal`.
Metoda informal` se caracterizeaz` prin publicitate foarte
limitat`, recurgndu-se la concursul angaja\ilor care exist` [n
organiza\ie, cerndu-se acestora s` apeleze la persoane interesate
de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscu\i. Aceste rela\ii personale
se vor dovedi eficiente dac` aceste investiga\ii se fac n mod discret,
tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul
are deja un loc de munc`, expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup` prin metoda informal` deoarece
aceast` metod` este necostisitoare, se aplic` rapid, ]i folose]te
21
pentru angajarea personalului n birou ]i a celui de conducere din

sec\iile de produc\ie.
Totu]i exist` riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de
subiectivism s` se favorizeze recrutarea unor cadre mai pu\in
corespunz`toare. De aceea, este necesar, ca metoda informal` s` fie
conectat` cu metoda formal`, metod` ce presupune o audien\` mai
larg`.
Metoda formal`. Aceast` metod` se caracterizeaz` prin
cùtare de persoane ce doresc s` se angajeze, aflate n cùtare de
lucru pe pia\a muncii sau doritoare s` schimbe locul de munc` pe
care-l de\in. n acest scop se apeleaz` la diferite forme de
publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul For\elor de Munc`,
micropublicitate, contactarea direct` a ntreprinderii, reviste de
specialitate.
Recrutarea extern` prezint` o serie de avantaje ]i dezavantaje.
Avantajele recrut`rii externe a personalului:
permite identificarea ]i atragerea unui num`r mai mare de
candida\i poten\iali;
permite mbun`t`\irea
procesului propriu-zis de recrutare
datorit` posibilit`\ii oferite de a compara candidaturile interne ]

i externe;
noii angaja\i pot constitui o surs` poten\ial` de idei ]i cuno]tin\e
noi;
permite mbog`\irea poten\ialului uman intern al organiza\iei,
eliminarea unor eventuale stagn`ri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu preg`tirea
personalului;
22
ncurajeaz` un nou mod de gndire n cadrul organiza\iei ]i

poate preveni sau corecta unele obliga\ii contractuale de
durat`;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind
angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea ]i
atragerea unor grupuri speciale de candida\i;
permite satisfacerea necesit`\ilor suplimentare de personal
determinate
de
extinderea
sau
dezvoltarea
rapid`
organiza\iei, f`r` a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrut`rii externe:
identificarea, atragerea ]i evaluarea candida\ilor se realizeaz`
mult mai dificil, doar pe baza unor referin\e sau a unor scurte
interviuri;
riscul de a angaja candida\i care, ulterior, nu dovedesc sau nu
se pot men\ine la poten\ialul nalt pe care l-au demonstrat n
timpul procesului de selec\ie;
costul recrut`rii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orient`rii, adapt`rii sau integr`rii pe posturi a
noilor angaja\i este mult mai mare;
poten\ialii candida\i interni se pot sim\i frustra\i n cazul
angaj`rii pe cineva din afara organiza\iei, situa\ie n care scade
interesul, motivarea propriilor angaja\i care consider` c`
ndeplinesc condi\iile necesare ns` c`rora li se reduc ]ansele de
promovare.
{n toate situa\iile activitatea de recrutare reprezint` un efort
concentrat al speciali]tilor din departamentele de resurse umane ]i
al managerilor din [ntreprindere. La nivelul departamentului trebuie
s` se prevad` necesit`\ile de recrutare, s` se planifice ]i s` se
execute efectiv activitatea de recrutare, [n timp ce, la nivelul
[ntreprinderii, managerii vor determina calific`rile necesare ]i vor
23
anticipa necesit`\ile viitoare ale posturilor, vor asista la procesul de

recrutare ]i vor evalua, din punctul de vedere al conducerii,
activitatea de recrutare.
Recrutarea din sursele externe se face fie de c`tre firma
interesat`, fie de c`tre agen\ii specializate de recrutare a for\ei de
munc`.
Exist`
trei
tipuri
de
firme
care
intermediaz`
angajarea
personalului: firme de plasare de personal, firme de recrutare ]i

selec\ie, firme de head-hunting.
Tabloul nr.3
TIPURI DE FIRME
CARE INTERMEDIAZ~ ANGAJAREA PERSONALULUI
Firme de plasare
Firme de recrutare
de personal
]i selec\ie
Sunt firme de recrutare n Recruteaz` pentru
mas`. Se face apel la ele posturi de nivel mediu,
pentru posturi de nivel
pn` la (inclusiv)
sc`zut, acolo unde sunt
]efi de departamente.
importante rapiditatea ]i
pre\ul sc`zut, nu ]i
calitatea recrut`rii.
La aceste servicii apeleaz` Apeleaz` orice fel de
n special ]omeri.
personal.
Firme de head-hunting
Selec\ioneaz` pentru posturi
de conducere: directori
generali, ]efi de
departamente.
Apeleaz` candida\ii cu nalt`

calificare, cùta\i de firme de
head-hunting, c`rora li se face
propunerea de schimbare a
locului de munc`.
Func\ioneaz` practic ca o Folosesc de obicei
Are nevoie de ani de zile
banc` de date dispecerat. anun\urile din pres`,
pentru a forma o baz` de date
Pe baza CV-ului trimis,
f`cute n baza unui job profesional` ]i pentru a-]i
candidatul este trimis la description trimis de
forma rela\ii de lung` durat`
firma ce solicit` o
firma-client. Dup`
cu candida\ii. Cùtarea ]i
persoan`.
primirea CV-urilor, se
alegerea candidatului difer`
face o preselec\ie,
total fa\` de firmele de
urmeaz` interviurile
recrutare ]i selec\ie. Un
individuale, etapa
candidat nu-]i va trimite
test`rii, se face o fi]`
niciodat` CV-ul la o firm` de
personal` ]i se aleg doi- head-hunting, ci va fi cùtat
trei din cei mai buni
direct de aceasta.
candida\i care vor fi
Investiga\iile asupra
trimi]i la firma client spre candidatului sunt laborioase.
a fi ale]i direct.
Sursa:Edith Lukacs - Managementul organiza\ional ]i al resurselor umane,
Ed.AIUS, Craiova, 2005, pag.82
24
3. Metode de recrutare
Publicitatea este cea mai clar` metod` de atragere a
candida\ilor. Atunci cnd se face uz de aceast` metod`, trebuie s` se
ia n considerare trei criterii: cost, vitez` ]i probabilitatea g`sirii de
candida\i buni.
Obiectivele publicit`\ii sunt:
- atragerea aten\iei trebuie s` concureze pentru aten\ia
poten\ialilor angaja\i cu al\i angajatori;
- creearea ]i men\inerea interesului trebuie s` comunice ntr-o
manier`
atractiv`
]i
interesant`,
informa\ii
despre
post,
companie ]i calific`rile necesare.

- stimularea ac\iunii mesajul publicitar trebuie emis de a]a
manier`, nct s` atrag` privirea ]i s`-i ncurajeze pe poten\ialii
candida\i s` citeasc` pn` la sfr]it mesajul.
Inti se stabile]te num`rul posturilor ce trebuie ocupate, ]i
pn` la ce dat`. Apoi se trece la descrierea postului ]i la specificarea
persoanei pentru a se ob\ine informa\ii despre calific`rile, experien\a
]i responsabilit`\ile, precum ]i orice alte date necesare alc`tuirii
mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candida\ii,
firmele, institu\iile educa\ionale ]i locul unde se afl` acestea. n final
trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a
putea include toate aceste informa\ii n mesajul promo\ional,
precum ]i ceea ce ar putea s`-i resping`, de exemplu localizarea
postului.
Atunci cnd d`m un anun\, trebuie \inut cont de o serie de
factori:
- num`rul ]i locul unde se afl` poten\ialii candida\i;
- costul publicit`\ii trebuie ]i el luat n considerare; pentru ca
publicitatea s` fie eficient`, aceasta trebuie s` atrag` un num`r
25
suficient de candida\i ]i care s` aib` preg`tirea necesar`, la un cost

ct mai mic;
- frecven\a cu care organiza\ia vrea s` publice anun\uri este
important` n alegerea publica\iei n care va ap`rea;
- tematica ]i aria de circula\ie a publica\iei; o publica\ie
economic` va fi citit` de cei ce caut` de lucru n acest domeniu, pe
cnd publica\iile de interes general vor atrage candida\i mai mul\i
dar mai pu\in preg`ti\i.
Agen\iile
O alta metod` de recrutare din exterior este posibil` prin
intermediul agen\iilor de recrutare publice sau private. Pentru
posturi cu o calificare lipsit` de preten\ii se apeleaz` la serviciile
agen\iilor de publicitate, caz [n care metoda este eficient` ]i pu\in
costisitoare. Pentru posturi care necesit` calific`ri superioare sau
func\ii de conducere se apeleaz` la serviciile agen\iilor private de
recrutare.
Consultan\ii
Aceast` metod` se practic` n multe \`ri. Consultan\ii preg`ti\i ]
tiu unde ]i cum s` g`seasc` poten\ialii candida\i la recrutare ]i
reu]esc s`-i determine s` participe la selec\ie.
Consultan\ii ofer` sfaturi calificate ]i reduc cantitatea de
munc`. Op\ional, organiza\ia poate s` r`mn` anonim`. Dac` se
dore]te alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcur]i
urm`torii pa]i:
- se verific` reputa\ia consultantului prin intermediul fo]tilor
clien\i ai acestuia;
- verificarea experien\ei de specialitate;
26
- stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica

acestuia calit`\ile;
- compararea taxelor.
Se eviden\iaz` o serie de avantaje, deloc de neglijat:
- consultan\ii cunosc bine pia\a muncii, ]tiind unde se g`se]te o
anumit` categorie de muncitori, ceea ce va reduce anun\urile inutile
]i va m`ri ]ansele de r`spuns;
- ei fac o prim` filtrare a candida\ilor, scutind organiza\ia de
aceast` munc`;
- agen\ia are o atitudine obiectiv` n alegerea candidatului.
Cùtarea persoanei
Aceast` metod` este una dintre cele mai complexe de
recrutare. Este recomandat` pentru posturile de conducere ]i
posturile ce necesit` un grad mare de specializare. Metoda const`
att n localizarea ]i identificarea persoanelor cu calit`\i ]i eficien\e
cerute, ct ]i motivarea acestora. Unii ntreprinz`tori, atunci cnd
recruteaz` un candidat bun n acel domeniu, i fac ofert` de angajare
avantajoas`,
oferindu-i
salariu
]i
condi\ii
de
munc`
foarte
atr`g`toare.
Fi]ierul cu poten\iali candida\i
Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare
din ntreprinderi. Dac` se asigur` actualizarea lui, metoda asigur` un
grad mare de operativitate.
Activit`\i de marketing
Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit` ca o activitate de
27
marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel

nct ele s` fie atractive pentru cei interesa\i.
T@rgurile de locuri de munc` constituie o alta surs` de
recrutare a candida\ilor din exteriorul organiza\iei. Acestea sunt
organizate de agen\iile na\ionale de ocupare ]i formare profesional`,
funda\ii sau diferite asocia\ii studen\e]ti sau profesionale. Firmele []i
trimit reprezentan\ii la aceste manifest`ri [n scopul de a-]i completa
bazele de date cu candida\i.
Investirea n studen\i este o alt` practic` destul de comun`
n Occident. Este un sistem reciproc avantajos, prin care o firm`
ncheie un acord cu universitatea, astfel c` unii studen\i primesc
burse din partea firmei n schimbul obliga\iei de a deveni angaja\ii
acesteia. Tinerii cap`t` astfel bani ]i un loc de munc` asigurat, iar
firma oameni bine preg`ti\i pe care ]i-i selecteaz` singur`.
Trguri
de
joburi
studen\e]ti
organizate
cadrul
universit`\ilor reprezint` o alt` modalitate de recrutare extern`

pentru firmele care pl`tesc o tax` de participare. Programul
trgurilor au o derulare tipic`: cu aproximativ o lun` nainte de
evenimentul propriu-zis, studen\ii se nscriu printr-un formular la
sediul asocia\iei din incinta facult`\ii sau prin e-mail. n acela]i timp,
companiile interesate trimit organizatorilor descrierea tipului de
profil individual cùtat.
Printr-o astfel de form` de recrutare, angajatorii declar` c` le
este mai u]or s` formeze o persoan` tn`r` n spiritul firmei (prin
diferite programe de trenning), dect s` recruteze persoane cu
experien\` n domeniu, dar cu o anumit` viziune sau cu anumite
mentalit`\i.
28
Burse ale locurilor de munc` pe Internet devine o

modalitate din ce n ce mai accesibil` pentru doritorii de locuri de
munc`.
Leasingul
de
personal.
anul
2003,
Codul
Muncii
reglementa, la capitolul VII, munca prin agent de munc` temporar`,

o noutate pentru legisla\ia romneasc` de pn` atunci. Munca
temporar` nseamn` angajarea direct` de c`tre beneficiar a unui
num`r de salaria\i pe o perioad` determinat` de timp, n limitele
legii. Practic, un angajat de munc` temporar` are un num`r de
angaja\i proprii, pe care i pune la dispozi\ie pe o perioad`
determinat` unui client utilizator. Angaja\ii sunt pl`ti\i de angajatul
de munc` temporar`, dar nu la salarii mai mici dect ar fi fost
salaria\i ai companiei beneficiare. Perioada de utilizare nu poate fi
mai mare de un an, dar poate fi prelungit` pn` la maximum 18 luni.
O alta surs` extern` de recrutare o constituie
firmele
concurente. Preluarea de personal calificat ]i competent de la

firmele concurente a devenit o practic` comun` deoarece ofer`
c@teva avantaje, cum sunt:
a) personalul este deja preg`tit ]i nu trebuie alocate fonduri
pentru a se realiza aceast` activitate [n cadrul organiza\iei ce-l
preia;
b) competitorii vor fi mai slabi dac` pierd personal calificat;
c) noii angaja\i aduc informa\ii despre firmele concurente;
d)
personalul atras este familiarizat cu afacerea pe care
organiza\ia o dezvolt`;
29
4. Structura planului de recrutare

O politic` de recrutare trebuie s` fie coerent`, echitabil` ]i
flexibil`,
f`r`
improviza\ii
]i
f`r`
adaptarea
unor
decizii
de
circumstan\` luate de la o zi la alta.

Schimb`rile frecvente de mediu au un impact puternic asupra
func\ion`rii firmei, ceea ce face ca aceasta s` adopte o politic` de
recrutare c@t mai flexibil` care s` urm`reasc` ]i s` anticipeze
schimb`rile care se produc [n tehnologie, [n legisla\ie, [n finan\e, [n
politica intern` ]i interna\ional`.
Pocesul de recrutare are urm`toarele componente4:
culegerea informa\iilor n cadrul c`reia se elaboreaz` un plan
de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale

organiza\iei. Aceast` culegere de informa\ii se poate verifica prin
intermedierea managerilor, pentru a se cunoa]te dac` respectivele
posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern` sau recrutare.
organizarea posturilor ]i a oamenilor trebuie cunoscut`
att organizarea aplicat` ca punct de plecare, ct ]i cea de

perspectiv`. Din compararea celor dou` se poate stabili concret
necesarul de recrutat.
plec`rile este necesar s` se cunoasc` eviden\a plec`rilor, baz`
pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile

vacante datorit` demisiilor, pension`rilor, deceselor, etc.
studiul posturilor se efectueaz` pe baza analizei, descrierii ]i
specifica\iei postului, eviden\iindu-se informa\iile privind denumirea

postului, obiectivele, sarcinile, responsabilit`\ile, mijloacele folosite.
calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz` prin
simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n

considerare a vitezei cu care se rennoie]te personalul.
4
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic`, Bucure]ti, 1997, pag. 95-97

30
Gre]elile ce pot ap`rea n cadrul procesului de recrutare

influen\eaz` negativ activitatea unei organiza\ii. Principalele cauze
care pot duce la e]ecul recrut`rii sunt urm`toarele:
- incompeten\a sau lipsa de interes a celor ce efectueaz`
recrutarea;
- subiectivismul n conceperea anun\ului pentru ocuparea
postului ]i n stabilirea surselor de recrutare;
- enun\area prea detaliat` a cerin\elor postului, care face mult
mai dificil` g`sirea candida\ilor;
- recrutarea nu este conceput` ca o activitate de marketing;
- folosirea unor metode de recrutare neadecvate;
- imaginea pe care o prezint` [ntreprinderea despre postul ce
trebuie ocupat nu este bun` deoarece cel ce face recrutarea nu
reu]e]te s` prezinte corect postul.
31
CAPITOLUL III
SELEC|IA RESURSELOR UMANE
1. Managementul procesului de selec\ie
Natura ]i particularit`\ile procesului de selec\ie
Selec\ia personalului se desf`]oar` [n cadrul departamentului
de resurse umane ]i constituie una dintre activit`\ile pe care se pune
mare accent [n managementul tuturor organiza\iilor.
Selec\ia personalului const` [n alegerea, conform anumitor
criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea
unui post.
Tabloul nr. 4
CONEXIUNILE SELEC|IEI
Culegerea
informa\iilor
despre
candida\i prin:
-interviuri
-teste
-cerere de
angajare
-referin\e
32
Activit`\i conexe:
-planificarea
resurselor umane
-analiza
posturilor
-recrutarea
-evaluarea
performan\elor
-preg`tirea ]i
dezvoltarea
Mediul extern:
-strategia
organiza\ional`
-cultura
Criteriile ]i
etapele de
selec\ie
Aspecte legale
Luarea
deciziei de
selec\ie:
-angajare
-respingere
-promovare
Candida\i
poten\ial
califica\i
Procesul de
luare a deciziei
Evaluare
Validitate
Consisten\`
Obiectivele
selec\iei
Performan\a
pag.199
33
Practic, selec\ia poate [mbr`ca at@t forme empirice prin

aprecierea
formal`
calific`rii
(diplome),
aptitudinilor
(recomand`ri) ]i comportamentului (impresii),c@t ]i abord`ri ]

tiin\ifice
bazate
pe
metodologie
complex`
]i
adecvat`
organiza\iei.
Selec\ia profesional` este conceput` ca o activitate de alegere
a celor mai buni indivizi [n func\ie de cerin\ele unei anumite
profesiuni, sensul ac\iunii fiind de la profesiune spre individ ]i nu
profesiuni pentru individ ca [n orientarea profesional`...5
Indiferent de metoda folosit` - ]tiin\ific` sau empiric` - trebuie
s`
se
\in`
seama
specificul/caracteristicile
de
c@teva
postului;
elemente
calitatea
de
fond:
candida\ilor
]i
experien\a acestora; timpul avut la dispozi\ie pentru luarea deciziei

finale; preg`tirea comisiei/persoanelor care se ocup` de selec\ie.
Activitatea de selec\ie propriu-zis` [ncepe s` se desf`]oare dup`
ce a fost luat` decizia [n procesul de recrutare ]i este efectuat` [ntrun sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane,
de un grup de persoane sau de una singur`. {n func\ie de
dimensiunile
organiza\iei
]i
de
obiectivele
urm`rite
selec\ia
resurselor umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai

multor persoane din conducerea organiza\iei.
Tabloul nr.5
RESPONSABILIT~|I {N DOMENIUL SELEC|IEI RESURSELOR
UMANE
Liliana Gherman, Laura P`noiu - Managementul Resurselor Umane, Editura
34
5
Compartimentul de resurse umane /

-
Asigur`
personal
primirea ini\ial`
Conducerea superioar`
pentru - Solicit` angaja\i cu anumite calit`\i pentru
angajare
ocuparea posturilor
- Conduce interviul de selec\ie ini\ial
- Particip` [n echipa de selec\ie
- Administreaz` testele de angajare
- Intervieveaz` candida\ii
- Ob\ine referin\e ]i informa\ii cu privire - Ia decizia final` pentru care poate cere
la trecutul solicitantului
sfatul
speciali]tilor
din
cadrul
- Face leg`tura [ntre candida\ii cei mai compartimentului de personal

buni ]i conducerea firmei pentru selec\ia
final`
- Asigur` examinarea medical`
-
Evalueaz`
succesul
procesului
de
selec\ie
Sursa: Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul
Resurselor Umane, Editura Economic`, Bucure]ti, 1997, pag.101
Ca ]i [n cazul procesului de recrutare, selec\ia personalului
presupune o [mbinare de responsabilit`\i, cele privind preg`tirea ]i

derularea procedurilor specifice fiind [n sarcina compartimentului de
specialitate, [n timp ce deciziile propriu-zise, asistarea ]i evaluarea
procesului se realizeaz` de c`tre manageri.
Indiferent de modul de organizare, selec\ia se efectueaz`
potrivit unor criterii unanim acceptate:
l
identificarea ]i alegerea celei mai potrivite persoane
pentru postul vizat;

l
eficien\` ]i costuri justificate de calitatea ]i performan\ele
noului angajat.
Pentru a fi eficient`, activitatea de selec\ie trebuie s`
urm`reasc` respectarea :
l
criteriilor generale ]i valorilor culturale ale organiza\iei;
cerin\elor specifice departamentului din care face parte
postul;
35
particularit`\ilor impuse de post (specifica\iile cuprinse [n
fi]a postului).
Chiar
dac`
ne
raport`m,
de
regul`,
la
dimensiunea
organiza\ional` a procesului de asigurare cu resurse umane, nu

putem omite faptul c` poten\ialii candida\i sunt, la r@ndul lor,
subiec\ii unui proces complementar ]i anume acela al cùt`rii unui
loc de munc`. Din acest motiv, decizia companiei de angajare
coincide cu decizia individual` de acceptare a locului de munc` [n
cauz`, asupra c`reia ac\ioneaz` un set de factori ce pot fi structura\i
[n trei categorii:
factori obiectivi, lega\i de calitatea ofertei de angajare, [n
cadrul c`reia salariatul reprezint` factorul cel mai important;

factori subiectivi, const@nd [n coresponden\a imaginii ]i
climatului organiza\ional cu elemente ce \in de personalitatea

indivizilor;
factori de recrutare ]i selec\ie, genera\i de atitudinea
specialistului sau a persoanei de contact.

{n practic` se utilizeaz` mai multe tipuri de selec\ie ]i anume 6:
selec\ia filtraj prin intermediul c`reia se re\in, dintr-un num`r

oarecare de candida\i, acei care au trecut probele de selec\ie.
Se observ` c` [n acest tip de selec\ie se face departajarea clar`
dintre cei admi]i ]i respin]i;
selec\ia [n vederea orient`rii, [ndrum`rii ]i form`rii

profesionale, care presupune admiterea, pe baza anumitor
criterii, a unui num`r mare de solicitan\i pentru a fi [ncadra\i [n
organiza\ie, urm@nd apoi orientarea acestora spre acele
profesii sau locuri de munc` pentru care au aptitudini;
selec\ia clasament, utilizat` nu numai [n direc\ia stabilirii

concordan\ei dintre oameni ]i profesie, ci ]i pentru clasificarea
Viorel Cornescu, Ioan Mihìlescu, Sica Stanciu Management general,
Editura Actami, Bucure]ti, 2001, pag.195
36
6
celor reu]i\i. Acest tip de selec\ie ofer` informa\ii suplimentare

factorilor de decizie [n vederea repartiz`rii celor reu]i\i la
diferite locuri de munc` sau pentru direc\ionarea lor [n func\ie
de necesit`\ile ulterioare ale produc\iei.
2. Etapele procesului de selec\ie
Selec\ia personalului se impune at@t la angajare, c@t ]i la
promovare, metodele de selec\ie fiind cìle pe care patronii le
folosesc pentru alegerea, dintr-un num`r mai mare de candida\i, pe
aceia care corespund cerin\elor posturilor pe care vor s` le ocupe.
Procesul de selec\ie con\ine o serie de etape prin care se
realizeaz` prospectarea solicitan\ilor atra]i. Fiecare etap` reduce
mul\imea de solicitan\i p@n` c@nd, [n final, se decide ca o persoan`
s` fie angajat`.
Etapele procesului de selec\ie sunt urm`toarele:
1 monitorizarea preliminar` a solicitan\ilor pe baza
dosarului de candidatur`;
2 preselec\ia telefonic`;
3 preinterviul;
4 testarea candida\ilor;
5 interviul de selec\ie;
6 verificarea referin\elor;
7 examinarea medical`;
8 decizia de angajare.
Selec\ia este mult u]urat` dac`, [nainte de intervievare sau
sus\inerea probelor de concurs, angajatul efectueaz` o triere a
candida\ilor pe baza dosarului de candidatur`.
37
Dosarul de candidatur` include, [n principiu, urm`toarele

documente7:
l
formularul de candidatur`;
un Curriculum Vitae;
o scrisoare de inten\ie;
referin\ele;
o fotografie recent` a candidatului, dac` este solicitat`;
alte date semnificative despre candidatura respectiv`.
Formularul
de
candidatur`8
este
pus
la
dispozi\ia
candidatului de firma care organizeaz` concursul ]i reprezint` un

mijloc de culegere a informa\iilor despre candida\i [ntr-o form`
organizat`, standardizat`. Formularul de candidatur` se anexeaz` la
CV, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.
Formularul de candidatur` are drept scop9:
l
l
s` eviden\ieze dorin\a candidatului de a ob\ine un post;

s` ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s`
poat` fi folosit [n interviu;

l
s` constituie un element al dosarului de personal pentru
solicitantul care devine angajat;

l
s` poat` fi folosit pentru analiza modului [n care se face
selec\ia.
Refuzul unor candida\i de a completa formularul, pe motiv c`
prezint`
repet`ri
fa\`
de
CV
este
interpretat
negativ
de
formularul
]i
reprezentantul firmei.
Candidatul
trebuie
s`
citeasc`
cu
aten\ie
instruc\iunile de completare ]i s`-l completeze apoi, [n mod ordonat,

8
Anexa nr.1
9
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic`, Bucure]ti, 1997, pag.106
38
7
f`r` ]ters`turi ]i tìeri de cuvinte, care sunt interpretate ca lips` de

aten\ie sau interes, sau chiar [ncercarea de a ascunde adev`rul.
Formularul de candidatur` con\ine, [n general, urm`toarele
informa\ii: numele ]i prenumele, adresa complet`, num`rul de
telefon, starea civil`, na\ionalitatea, v@rsta, studiile, experien\a [n
munc`, informa\ii care se refer` la personalitatea candidatului
(hobby-uri,
domenii
de
interes,
apartenen\a
la
organiza\ii
profesionale, publica\ii, premii ]i distinc\ii primite).

Informa\iile primite prin formularul de candidatur` pot uneori s`
nu fie exacte. De aceea, formularul are la sf@r]it o declara\ie pe
care solicitantul este obligat s` o semneze.
Curriculum Vitae constituie punctul de plecare [n orice
proces de selec\ie. El mediaz` [ntrevederea dintre cel care []i ofer`
serviciile ]i reprezentan\ii firmei care, [ntr-o etap` ulterioar`, vor
realiza interviul de selec\ie.
CV-ul este utilizat ]i ca mijloc de triere preliminar` a
candida\ilor, fiind considerat unul dintre cele mai la [ndem@n`
procedee de evaluare.
Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaz`, CV-ul
joac` un rol deosebit de important deoarece el formeaz` impresia la
primul contact. De aceea, at@t ca form`, c@t ]i [n con\inut trebuie
s` fie atractiv ]i incitant, s` trezeasc` interesul celor care [l citesc s`
cunoasc` personal candidatul, acord@ndu-i interviul. Dac` este prea
lung, ilizibil sau greoi exist` toate ]ansele s` nu fie citit.
La elaborarea unui CV candidatul trebuie s` aib` [n vedere
urm`toarele:
a) forma de prezentare este recomandabil s` se [ntind` pe
maxim 2 pagini; textul s` fie corect tehnoredactat ]i bine a]ezat [n
39
pagin`; s` foloseasc` o coal` de h@rtie alb`, de bun` calitate, format

A4 ;
b) datele de identificare numele, adresa ]i num`rul de telefon s`
apar` la [nceputul primei pagini;
c) obiectivul urm`rit reprezentan\ii firmei s` [n\eleag` clar ce
post dore]te candidatul s` ocupe ]i pentru care se consider`
calificat;
d) cu privire la \inuta etic` - s` con\in` numai informa\ii reale
deoarece acestea pot fi verificate oric@nd;
e) candida\ii cu experien\` [n munc` - s` furnizeze informa\ii care
s` demonstreze competen\a ]i realiz`rile, evolu\ia [n carier`, precum
]i succesiunea logic` a posturilor anterioare;
f) continuitatea [n munc` - s` nu lase perioade de discontinuitate
[n biografie; s` explice diferitele [ntreruperi;
g) absolven\ii f`r` experien\` anterioar` - s` demonstreze
poten\ialul de care dispun, exprimat prin note ob\inute la studii,
particip`ri la olimpiade, premii ob\inute, aptitudini de lider, burse,
asumarea de responsabilit`\i;
h) preocup`ri multilaterale s` men\ioneze informa\ii referitoare
la pasiuni, implicarea civic`, activitatea [n organiza\iile profesionale,
dar s` nu includ` informa\ii de natur` religioas` ]i politice, deoarece
acestea ar putea elimina candida\ii din competi\ie;
i) tr`s`turi personale s` se ilustreze prin fapte tr`s`turile
personale, nefiind suficient s` se caracterizeze prin adjective
pozitive (motivat, creativ, organizat);
j) preten\iile salariale s` nu se men\ioneze;
k) disponibilitatea de a c`l`tori sau de a schimba localitatea
la solicitarea firmei se poate men\iona [n cazul cercet`torilor,
arti]tilor, cadrelor universitare;
40
e) indicarea de persoane pentru referin\e nu se face [n CV,

candidatul specific@nd c` acestea pot fi furnizate la cerere.
Tipuri de Curriculum Vitae
{n func\ie de scopul informa\iilor care trebuie s` ajung` la
angajator un CV poate fi alc`tuit [n mai multe feluri:
l
Curriculum Vitae cronologic
Curriculum Vitae func\ional
Curriculum Vitae biografic
Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape, [ncep@nd

cu perioada actual` ]i continu@nd [n ordine invers cronologic`.
Persoanele cu o experien\` de munc` [ndelungat` nu vor trebui s`
men\ioneze activitatea de [nceput, ci este mai bine s` se
concentreze pe cele mai recente posturi de\inute. Dac` postul
pentru care candideaz` are leg`tur` cu activit`\ile de [nceput, pot fi
men\ionate ]i acestea.
Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s` fie explicate
pentru a nu l`sa ocazia s` se interpreteze [n dezavantajul
candidatului.
Curriculum
Vitae
cronologic
nu
este
favorabil
persoanelor cu mai multe schimb`ri de locuri de munc`, fiind

interpretat negativ din punct de vedere al ata]amentului fa\` de
firm`. Aceste persoane pot folosi, [n avantajul lor, un CV func\ional.
Dintr-un
Curriculum
Vitae
cronologic
urm`toarele:
l
nivelul de preg`tire al candidatului;
stabilitatea lui [n firm`;
promov`rile ob\inute;
preocuparea de inovare;
pasiunile [n afara serviciului.
41
se
pot
observa
Curriculum Vitae func\ional se concentreaz` asupra realiz`rilor

[n sine, f`r` a \ine seama de cronologia lor. Acest CV ar putea fi
folosit de persoane care au deja calificarea cerut` pentru postul
vacant, au experien\` ]i o carier` consolidat` [n domeniu. Candidatul
prezint` posturile de\inute dup` preferin\a sa pun@nd accentul pe
realiz`rile ]i deprinderile [nsu]ite.
Curriculum Vitae biografic este un tip de CV mai pu\in folosit [n
Romania, fiind folosit de persoane care doresc s` activeze [n
domenii unde se presteaz` munc` voluntar` ]i nepl`tit`. {n acest tip
de CV se pune accentul mai mult pe tr`s`turile personale ]i mai
pu\in pe forma\ia profesional`.
Prin Hot`r@rea Guvernului nr.1021/25.06.2004 se transpune ]i
[n
\ara
noastr`
recomandarea
Uniunii
Europene
privind
standardizarea CV-urilor, ceea ce va permite o regularizare a pie\ei

muncii, o fluidizare a informa\iilor referitoare la calificarea for\ei de
munc`.
Curriculum Vitae standard10 aduce cu sine urm`toarele
avantaje:
l
sprijin` candida\ii ]i angajatorii pentru a acoperi unele rubrici
esen\iale, absolut necesare pentru o prezentare eficient`;

l
selec\ia CV-urilor este mult mai u]urat` ]i mult mai rapid`
facilit@nd realizarea bazelor de date electronice cuprinz@nd

informa\ii unitare;
l
familiarizarea cu cerin\ele interna\ionale.

Scrisoarea de inten\ie
Se recomand` ca un Curriculum Vitae s` fie [nso\it de o
scrisoare de inten\ie care se mai nume]te ]i Scrisoare de ofert`, de

introducere, de motiva\ie sau de prezentare ]i care are ca obiectiv
10
Anexa nr.2
42
s`-l determine pe angajator s` se opreasc` asupra CV-ului care o

[nso\e]te ]i asupra ofertei candidatului.
Scisoarea de inten\ie nu trebuie s` repete informa\iile cuprinse
[n CV, ci s` eviden\ieze motivele pentru care candidatul dore]te acel
post, precum ]i experien\a ]i calit`\ile care l-ar putea interesa pe
angajator.
Aceast` scrisoare va fi scris` de m@n` ]i nu dactilografiat`
deoarece scrisul poate oferi multe informa\ii despre candidat. Ea
trebuie s` fie scurt`, concis` ]i, dac` este posibil, redactat` [ntr-un
stil direct.
Aceast` scrisoare trebuie s` fie adresat` unei persoane aflate
[n cea mai bun` pozi\ie [n ceea ce prive]te decizia de angajare: ]eful
departamentului
de
resurse
umane,
]eful
serviciului
sau
departamentului vizat de candidat sau chiar managerul general

dac` firma este de mici dimensiuni.
Preselec\ia telefonic`
{ntr-o ac\iune de recrutare ]i selec\ie, preselectarea telefonic`
nu este o etap` obligatorie, dar este util` angajatorului deoarece [i
permite verificarea atractivit`\ii unei candidaturi [ntr-un timp foarte
scurt ]i f`r` deplasarea candida\ilor la sediul firmei.
Obiectivele discu\iei telefonice sunt:
confirmarea atractivit`\ii unei candidaturi [nainte de a convoca
persoana care candideaz`;
c@]tigarea de timp, prin evitarea [ntrevederilor inutile;

controlarea informa\iilor lips` ]i relevante pentru post:
remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.;
formarea unei prime impresii asupra capacit`\ii candidatului
de a explica sau de a face fa\` la [ntreb`ri st@njenitoare.

Candidatul poate crea o impresie pozitiv` angajatorului dac`:
43
l r`spunde imediat;
l r`spunde clar, amabil, prezent@ndu-se;
l ritmul discu\iei este constant, exprimarea clar`, sigur`, f`r`
s` trag` de timp;
l r`spunde la obiect, corect ]i prietenos.
Dac` nu este atent la modalitatea [n care va aborda discu\ia
telefonic`, cu siguran\` candidatul va crea o impresie negativ`
asupra angajatorului.
Imaginea
candidatului va fi mai
pu\in
avantajoas` dac`:
l las` interlocutorul s` a]tepte pe fir;
l nu []i g`se]te r`spunsurile;
l este evaziv;
l r`spunde arogant, mult prea sigur pe el.
Pe parcursul [ntregii convorbiri angajatorul trebuie s` dirijeze
discu\ia. La [nceput va identifica interlocutorul, se va prezenta ]i va
preciza obiectivul postului, dup` care va adresa o serie de [ntreb`ri
[nchise ]i deschise p@n` va reu]i s`-]i formeze o impresie asupra
candidatului. Acest lucru [l va putea realiza utiliz@nd un ghid al
discu\iilor telefonice11
Preinterviul
Interviul
de
preselectare
este
primul
contact
vizual
al
angajatorului cu persoane ale c`ror scrisori de inten\ie ]i CV-uri au

fost verificate ]i triate. Prin interviul de preselectare se urm`re]te
realizarea mai multor obiective:
l controlarea ]i aprofundarea informa\iilor din CV;
l rezolvarea incoeren\elor;
l cercetarea ]i evaluarea motiva\iilor;
11
Anexa nr.3
44
l acordarea unor r`spunsuri succinte la primele [ntreb`ri ale

candidatului.
Acest interviu nu ar trebui s` dep`]easc` 30-35 de minute, iar
examinatorului [i revine sarcina de a g`si cele mai potrivite metode
pentru a-l determina pe interlocutorul sù s` comunice. Dup`
primele minute, timp [n care examinatorul are grij` s` creeze starea
de spirit propice dezvolt`rii unui dialog, candidatul este rugat s` se
prezinte. Dup` aceea examinatorul prezint` firma ]i postul, iar
candidatul este solicitat s` pun` [ntreb`ri, dac` are nel`muriri sau
a]teapt` explica\ii suplimentare. La urm` se trag concluziile.
{n cadrul acestui interviu, alegerea tipului de [ntreb`ri este la
latitudinea examinatorului, [n func\ie de ceea ce vrea s` afle mai
repede ]i mai bine [n timpul pe care [l are la dispozi\ie.
Se folosesc urm`toarele tipuri de [ntreb`ri:
- [nchise: c@nd interlocutorul trebuie s` r`spund` doar afirmativ sau
negativ;
- directe: c@nd intervievatul trebuie s` r`spund` la obiect;
- indirecte: care sunt adresate pentru aflarea p`rerilor personale;
- deschise: care las` interlocutorului posibilitatea s` comenteze sau
s` explice;
- sugestive: c@nd se a]teapt` un anumit r`spuns.
Rolul interviului de preselec\ie este de a lua unele decizii
importante cu privire la: aprecierea adecv`rii fiec`rui candidat la
profilul postului, compararea candida\ilor care r`spund la diferite
criterii de recrutare, re\inerea a dou` sau trei candidaturi pentru
[ntrevederile urm`toare.
Testarea candida\ilor
O alt` metod` de evaluare a candida\ilor pentru un anumit post
o constituie testele pentru selec\ie. Aceste teste sunt instrumente
45
de lucru destul de dificil de utilizat, [ns` pot fi de mare folos [n

procesul de selec\ie dac` sunt administrate corect de c`tre
speciali]tii [n resurse umane. Participarea la aceste teste presupune
o mare doz` de stress ]i efort de concentrare din partea
candidatului. Pentru ca un candidat s` [ntruneasc` cea mai bun`
performan\` la un test, trebuie s` fie s`n`tos, s` nu aib` preocup`ri
secundare perturbatoare, s` i se asigure o ambian\` de lucru pl`cut`,
s` citeasc` cu aten\ie instruc\iunile testului ]i s` le aplice [ntocmai,
s` se concentreze ]i s`-]i mobilizeze [ntreaga aten\ie, voin\` ]i
r`bdare pentru a reu]i, s` r`spund` cu sinceritate la toate [ntreb`rile.
Aceste
teste
se
pot
clasifica12
[n:
creion-h@rtie
sau
implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat

sau nelimitat; cu participare voluntar` a subiectului sau f`r` ca el
s` ]tie c` este testat; [n situa\ii obijnuite sau [n situa\ii limit`; de
performan\` sau proiective.
O alt` clasificare se refer` la nivelul de adresare al testelor:
teste bio-medicale ]i psiho-fiziologice care se refer` la
parametrii ]i caracteristicile psihomotorii de baz`;
teste de aptitudini simple ]i complexe care se refer` la
coordonarea mi]c`rilor;
teste de [ndem@nare care se refer` la activit`\i deja
[nv`\ate;
teste de inteligen\` ]i perspicacitate care sunt cele mai
dificile, pe baza lor stabilindu-se cunoscutul test de inteligen\`

I.Q.;
teste de cuno]tin\e generale ]i grad de instruire se refer` la
cuno]tin\ele
dintr-un anumit domeniu;
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul

Resurselor Umane, Editura Economic`, Bucure]ti, 1997, pag.114
46
12
teste de creativitate care sunt cele mai simple ]i nu cer
dec@t o eliberare a min\ii de cli]ee, de teama de ridicol sau de

neobijnuit.
{n procesele de selec\ie se folosesc teste de cuno]tin\e, teste
de abilitate ]i aptitudini, teste de inteligen\`, teste de personalitate ]
i teste medicale.
Testele de cuno]tin\e sunt folosite pentru a determina
capacitatea candidatului de a face fa\` postului din punct de vedere
tehnic, fie c` este vorba de m@nuirea unui echipament sau a
computerului, fie c` se cere expertiz` [n proiectare.
Testele de abilitate ]i aptitudini determin` capacitatea
candidatului de a-]i [nsu]i noi cuno]tin\e ]i aptitudini, verific@nd
memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre, etc.
Testele de inteligen\` urm`resc m`surarea cuno]tin\elor
generale ]i a capacit`\ii de judecat` prin calcularea coeficientului de
inteligen\` - C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Acesta permite
evaluarea posibilit`\ii de a [nv`\a ]i de a rezolva problemele ]i nu
acumularea de cuno]tin\e.
Testele de personalitate determin` capacitatea candidatului
de a se obijnui cu cerin\ele postului ]i cultura organiza\iei.
Testele medicale sunt strict legate de cerin\ele postului ]i
realizate de preferin\` de cabinete agreate de angajator.
Pentru operativitatea procesului unele teste pot fi realizate de
speciali]tii [n resurse umane [n colaborare cu psihologi, juri]ti ]i
medici, [n func\ie de bugetul firmei sau se pot realiza cu ajutorul
calculatorului. Acestea din urm` sunt mai obiective, deci mai
eficiente, deoarece sunt realizate [n acela]i mod pentru to\i
candida\ii, se urmeaz` aceea]i procedur` [n acela]i timp.
O dat` adoptate, aceste teste trebuie aplicate cu consecven\`.
Rezultatele sunt confiden\iale. Ele nu pot reprezenta niciodat`
47
singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare

[n structurarea interviului de angajare ]i [n definitivarea listei scurte
a candida\ilor care vor fi intervieva\i.
3. Interviul de angajare
Interviul de selec\ie sau de angajare reprezint` cea mai
important` etap` a procesului de selec\ie. Interviul este o metod`,
pe de o parte foarte utilizat` la angajare, datorit` u]urin\ei aplic`rii
pentru orice fel de post dintr-o firm` pentru care se face selec\ia, iar
pe de alt` parte este o metod` foarte criticat` pentru c` implic` mult
subiectivism [n procesul de evaluare al candida\ilor. Constituie [ns`,
singura metod` prin care candidatul poate intra [n contact direct cu
reprezentan\ii firmei ]i poate s` se prezinte astfel dec@t [ntr-o
manier` formal`. Pe de alt` parte interviul ofer` angajatorului
posibilitatea
de
cunoa]te
personalitatea
candidatului,
comportamentul ]i gradul de compatibilitate cu filozofia firmei.

Scopul schimbului de informa\ii care are loc [n timpul
interviului de angajare este ocuparea postului vacant de c`tre cel
mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, [n cel mai scurt timp ]i
pentru o perioad` c@t mai lung`.
Trebuie selecta\i numai candida\ii care merit` [ntr-adev`r s` fie
intervieva\i. Cu
c@t sunt mai pu\ini candida\i, cu at@t vor putea fi
programate ]i organizate mai bine interviurile, acord@ndu-se mai

mult` aten\ie fiec`ruia [n parte.
Interviurile nu trebuie programate unul dup` altul. {n primul
r@nd [nt@lnirea candida\ilor este jenant` ]i poate [mpieta asupra
performan\elor lor. {n al doilea r@nd, se poate [nt@mpla ca, pentru
a-]i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul s` aib`
nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dec@t ]i-a programat.
48
{n al treilea r@nd este util ca, dup` fiecare interviu, s` fie timp
pentru conturarea ]i consemnarea opiniilor despre candidat.
{n mod uzual candida\ii sunt intervieva\i de cel pu\in doi
speciali]ti [nainte de a li se oferi postul. Din echipa de intervievatori
poate face parte:
l un reprezentant al compartimentului de resurse umane;
l ]eful viitorului angajat care poate decide dac` va putea lucra sau
nu
cu
candidatul
respectiv
]i
astfel
se
evit`
eventualele
incompatibilit`\i;
l
superiorul intervievatorului, mai ales c@nd acesta nu are
suficient` experien\`.
Tipuri de interviuri
{n
practica
recrut`rii
]i
selec\iei
de
personal
exist`
multitudine de forme de sus\inere a interviurilor. Diferen\ele dintre

acestea
sunt
date
de
rigiditatea
[ntreb`rilor,
num`rul
intervievatorilor, stresul creat, gradul de profunzime al discu\iei.

Exist` trei tipuri de interviuri: interviul structurat sau directiv,
interviul nestructurat sau nondirectiv ]i interviul semistructurat sau
semidirectiv.
Interviul structurat sau directiv se caracterizeaz` prin
faptul c` toate [ntreb`rile sunt planificate [n avans ]i sunt adresate
fiec`rui candidat [n aceea]i ordine. Stilul este centrat pe [ntrebarea
Ce?.
Verificarea candidatului se face [n func\ie de un set de criterii
obiective, prin utilizarea de [ntreb`ri precise. Pentru a face fa\`
acestui gen de dialog, intervievatul trebuie s` se lase ghidat ]i s`
p`streze ritmul interlocutorul.
De]i acest tip de interviu permite o comparare facil` a
rezultatelor este considerat a fi uneori rigid deoarece este imposibil
49
de observat modul propriu de g@ndire ]i ac\iune a candidatului.

Singura diferen\` [ntre interviuri cu diferi\i candida\i poate s`
constea [n cererea de l`muriri, [n cazul [n care un anumit candidat
nu a r`spuns complet la [ntreb`ri.
Exist` trei feluri de interviuri structurate: interviul tradi\ional,
interviul situa\ional ]i interviul de descriere a comportamentului.
a) Interviul tradi\ional, denumit ]i interviul model se caracterizeaz`
prin faptul c` [ntreb`rile sunt axate pe activitatea de munc` din
trecut, pe studii, scopuri [n carier`, etc.
b) Interviul situa\ional sau stresant se bazeaz` pe o analiz`
am`nun\it` a postului, iar [ntreb`rile sunt dublu controlate de c`tre
exper\ii de posturi pentru a vedea dac` interviul este demonstrabil
[n ceea ce prive]te validitatea con\inutului. Acest tip de interviu are
ca scop cercetarea reac\iilor candidatului [n condi\iile exercit`rii unei
presiuni psihice. Intervievatorul adopt`, de obicei, o atitudine
agresiv` pentru a putea urm`ri reac\ia candidatului [n astfel de
situa\ii deoarece acel candidat va trebui s` fac` fa\` stresului [n mod
curent dup` ocuparea acelui post.
Interviul situa\ional implic` trei tipuri de [ntreb`ri:
l primul tip de [ntreb`ri cere candidatului s` spun` ce ar trebui s`
fac` dac` s-ar confrunta cu o situa\ie care nu intr` [n atribu\iile
postului;
l al doilea tip de [ntreb`ri presupune cunoa]terea postului ca
definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea
unei priceperi practice;
l ultimul tip de [ntreb`ri se refer` la bun`voin\a de a se conforma
cerin\elor postului (solicitare fizic`, deplas`ri, lucru [n schimburi).
La sf@r]itul acestui interviu se calculeaz` o medie, un scor
global pentru fiecare candidat pe baza evalu`rilor independente ale
intervievatorilor.
50
c) Interviul bazat pe descrierea comportamentului pleac` de la

premisa c` evaluarea performan\ei trecute se poate realiza prin
punerea candidatului [ntr-o situa\ie asem`n`toare. {n cazul acestui
tip de interviu candidatului i se poate cere s` descrie o situa\ie
dificil` din activitatea lui ]i s` explice felul cum a ac\ionat.
Interviul nestructurat sau nondirectiv presupune un grad
[nalt de libertate din partea intervievatorului, candidatul fiind l`sat
s` se exprime liber, [ntrebarea cea mai frecvent` fiind:De ce?.
{ntreb`rile nefiind planificate, exist` posibilitatea s` nu se exploreze
unele p`r\i importante din via\a ]i experien\a candidatului sau unele
de viitor ale acestuia.
Participan\ii la un astfel de interviu trebuie s` fie aten\i la
dimensiunile
discursului,
deoarece
exist`
riscul
de
plictisi
interlocutorul sau de a afi]a punctele slabe ale personalit`\ii.

Pe de alt` parte, lipsa de planificare a [ntreb`rilor face posibil`
devierea de la inten\ia ini\ial`, prelungindu-i durata ]i sl`bindu-i
valabilitatea, ceea ce face ca interviurile nestructurate s` nu fie
recomandate [n intervievarea candida\ilor ele put@nd deveni
superficiale ]i neconcludente.
Interviul semistructurat sau semidirectiv presupune o list`
de [ntreb`ri preg`tite [n avans, dar ]i o anumit` flexibilitate a
intervievatorului pe parcursul desf`]ur`rii discu\iilor. Acest tip de
interviu faciliteaz` observarea aspectelor cognitive ]i afective ale
candidatului. Stilul centrat pe [ntrebarea Cum? permite controlul ]i
aprofundarea informa\iilor din Curriculum Vitae. Candidatul este
avantajat pentru c` i se ofer` posibilitatea de a-]i prezenta calit`\ile ]
i experien\a acumulat`, precum ]i de a ob\ine informa\ii utile.
{ntreb`rile nefiind planificate, exist` posibilitatea s` nu se
exploreze unele p`r\i importante din via\a ]i experien\a candidatului,
51
ceea ce poate duce la devierea interviului de la scopul propus sau

prelungirea lui [n mod inutil.
{ntreb`rile se succed [n trepte de la general la particular. Se
pune mai [ntai o [ntrebare larg` de introducere [n tem`, urmat` apoi
de o [ntrebare orientat` spre obiectivul final, f`r` a se cere detalii.
Dup` aceasta se cer unele exemple pentru sus\inerea afirma\iilor,
[ncheind cu [ntrebarea privind obiectivul urm`rit, la care se a]teapt`
un r`spuns concret, precis.
Se nume]te interviu semistructurat [ntruc@t este structurat [n
ceea ce prive]te genul de [ntreb`ri pe fiecare treapt` ]i nestructurat,
[ntruc@t ofer` libertate candidatului ca [nainte de treapta final` s`
dea r`spunsuri mai ample prin care s`-]i pun` [n valoare preg`tirea ]i
experien\a proprie. {n treapta final` [ns`, axat` pe obiectiv,
r`spunsul trebuie s` fie scurt, concret ]i precis.
Tehnici de intervievare
Cele mai uzuale tehnici de intervievare sunt urm`toarele:
a) Interviul fa\` [n fa\` este considerat cel mai eficient mod
de intervievare at@t din punct de vedere al candidatului pentru c`-i
permite ob\inerea unui volum mare de informa\ii, c@t ]i din punct de
vedere al recrutorului pentru c`-i ofer` posibilitatea s`-l studieze pe
candidat, s`-i analizeze limbajul verbal ]i nonverbal.
Pentru a avea succes [n cadrul interviului candidatul trebuie s`
aib` o atitudine pozitiv`, s` asculte cu aten\ie [ntreb`rile ce i se
adreseaz` ]i s` p`streze propor\ia interven\iilor sale pentru a nu
plictisi sau oferi am`nunte care l-ar putea dezavantaja.
b) Interviul luat unui grup const` [n examinarea unui
anumit num`r de candida\i [n acela]i timp. Aceast` tehnic` de
intervievare
permite
definirea
personalit`\ii
candida\ilor
]i
comportamentului lor [n grup. Acest tip de interviu se utilizeaz`

52
pentru a c@]tiga timp ]i pentru a crea o atmosfer` de competi\ie.

Aceast` metod` prezint` [ns` ]i un mare dezavantaj pentru c`
[ncalc` aspectul confiden\ial dorit [n orice recrutare. Mai mult poate
crea confuzie [n r@ndul intervieva\ilor, iar pe unii [i poate determina
s` aib` o atitudine mai agresiv`, [ncerc@nd s` ias` [n eviden\` cu
orice pre\, ceea ce ar putea s`-i dezavantajeze. Interven\iile lor ar
trebui s` fie mai degrab` calitative dec@t cantitative.
c) Interviul luat de un grup sau interviul de panel
constituie o tehnic` utilizat` [n special [n procesul de selec\ie al
candida\ilor care aspir` la posturi de nivel [nalt.
La acest tip de interviu particip` toate persoanele din ierarhia
firmei care au un interes [n procesul respectiv de recrutare.
Recrutan\ii stabilesc aprioric zona de interes a fiec`ruia dintre ei, dar
sunt to\i de acord asupra definirii postului ]i a tipului de candidat
cùtat. Fiecare dintre ei va avea o zon` de interes pe care s` insiste ]
i vor for\a adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru ai putea observa reac\iile.
Utilizarea acestui tip de interviu indic` un stil de conducere
participativ. Candidatul trebuie s` identifice func\ia fiec`rui recrutant
pentru a-]i formula adecvat r`spunsurile, iar pentru a-]i sus\ine
prezentarea va trebui s` utilizeze ]i documente.
d) Interviurile succesive. {n acest caz candidatul este supus
mai multor interviuri fa\` [n fa\` cu reprezentan\i diferi\i ai firmei, cu
func\ii ]i obiective diferite. De obicei aceste discu\ii se poart` cu un
reprezentant al departamentului de resurse umane, cu ]eful
departamentului din care face parte postul sau membri ai consiliului
managerial.
Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, [n func\ie
de
profilul
candidatului
]i
specificul
postului.
{ntre
aceste
[ntrevederi intervievatorii nu se [n\eleg. Ei vor realiza o sintez` dup`

53
ultimul interviu, rezultatul fiind o [nsumare a rezultatelor fiec`rui

interviu.
Aceast` tehnic` este folosit` [n mai multe firme pentru
ob\inerea consensului persoanelor implicate [n recrutare ]i selec\ie.
Candidatul, pentru a reu]i, trebuie s` transmit` un mesaj unitar
tuturor persoanelor participante, str`duindu-se s` se adapteze
stilului specific interlocutorilor.
3.1 Organizarea interviului din punctul de vedere al

candidatului
Solicitarea, din partea unei firme, de a se prezenta la interviu
constituie pentru candidat un prim succes deoarece acest lucru
arat` c` informa\iile despre sine au trezit interesul poten\ialului
angajator.
Interviul permite angajatorului s`-]i dea seama dac` exist` o
potrivire [ntre cerin\ele postului ]i poten\ialul candidatului, iar
candidatului [i ofer` ]ansa s` realizeze dac` []i dore]te cu adev`rat
acel post.
Participantul la interviu ar trebui s` aib` [n vedere urm`toarele
etape13:
1. Preg`tirea minu\ioas` a interviului, etap` deosebit de
important` care presupune:
Cunoa]terea firmei care propune postul din anun\urile
publicitare, din pres`, din informa\iile culese de la panoul de afi]aj

al firmei, din sistemul de rela\ii pe care ]i l-a creat candidatul.
Preg`tirea argumenta\iei, etap` care va sistematiza oferta
candidatului ]i care se refer` la: eviden\ierea punctelor sale forte,

13
54
reliefarea aspectelor profesionale ]i extraprofesionale care [l

apropie cel mai mult de profilul postului dorit, preg`tirea de
[ntreb`ri pe care urmeaz` s` le adreseze.
2. Desf`]urarea propriu-zis` a interviului. Aceast` etap`
trebuie tratat` de candidat cu cea mai mare aten\ie pentru c`
este cea mai important`. {n primul r@nd candidatul trebuie s` fie
punctual. Este bine s` vin` la interviu cu 10-15 minute mai
devreme de ora stabilit`, pentru a avea timp s` studieze institu\ia
din interior ]i pentru a se putea preg`ti psihic.
Dac` Curriculum Vitae formeaz` prima impresie prin scris
despre candidat, [n momentul prezent`rii sale la interviu recrutorul
[]i formeaz` prima impresie fizic`. Va fi foarte atent la limbajul
corpului, [ncep@nd de la gesturi, mers, privire, z@mbet, \inuta
corpului. Mersul sigur ]i vioi denot` [ncredere [n sine ]i energie, [n
timp ce mersul ]ovìelnic, leg`nat denot` timiditate, nesiguran\`.
Vestimenta\ia exagerat de luxoas` denot` preten\ii mari, [n timp ce
una neglijent` denot` lips` de respect, [n primul r@nd fa\` de
propria persoan`, iar [n al doilea r@nd fa\` de reprezentantul firmei
care-l a]tept` pentru interviu. O str@ngere de m@n` puternic`
denot` hot`rare de a ac\iona, dorin\a de a fi angajat, [n timp ce o
str@ngere
de
m@n`
moale
arat`
nehot`r@re,
voin\`
slab`.
{nf`\i]area general` trebuie s` fie adecvat`, cuviincioas`, dinamic` ]i

original`. Candidatul trebuie s` fie calm ]i sigur pe sine. Aceste
caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin
criterii de judecat` cu influien\` asupra deciziei finale pe care o ia
reprezentantul firmei.
Un alt aspect deosebit de important [n desf`]urarea interviului
[l constituie preocuparea candidatului de a r`spunde clar ]i c@t mai
succint la [ntreb`rile ce-i sunt adresate. El nu trebuie s` dea
55
r`spunsuri lapidare sau s` cad` [ntr-o mu\enie total`, ci s` g`seasc`

o cale de mijloc.
Un moment destul de delicat ]i care [i preocup` pe candida\i [n
mod deosebit [l reprezint` momentul [n care se va discuta despre
salariu. Acest subiect este deschis, de regul`, de c`tre angajator, dar
]i solicitantul poate aduce vorba despre acest subiect.
3. Terminarea interviului. La sf@r]itul interviului candidatul va
mul\umi celor care l-au intervievat ]i-]i va exprima dorin\a de a
lucra [n firma respectiv` ]i speran\a c` va fi admis. El trebuie s`
nu mai prelungeasc` inutil interviul ]i s` se retrag` cu gra\ie ]i
demnitate,
l`s@nd
[n
urm`
impresie
pozitiv`.
Astfel,
intervievatorul [l va re\ine, cu influien\` favorabil` asupra deciziei

finale.
Unele lucr`ri de specialitate recomand` trimiterea unor scrisori
de mul\umire care au rolul de a reaminti intervievatorilor despre
candidat ]i se pot constitui [ntr-o modalitate de eviden\iere a unui
candidat [n raport cu ceilal\i.
3.2 Organizarea interviului din punctul de vedere al
angajatorului
Una din sarcinile dificile ]i complexe ale managementului
resurselor umane din fiecare firm` o reprezint` organizarea unor
interviuri eficiente. Pentru a fi eficient, interviul trebuie s` fie bine
planificat
]i
s`
aib`
obiective
ra\ionale
pentru
evaluarea
caracteristicilor importante ale candida\ilor, care nu pot fi mai bine

evaluate prin alte metode de selec\ie.
Intervievatorul trebuie s` aib` [n vedere urm`toarele etape:
1. Preg`tirea interviului. Aceast` etap` este deosebit de
important` ]i include: stabilirea obiectivului interviului, determinarea
56
cerin\elor postului, examinarea dosarului de candidatur`, stabilirea

domeniilor ]i a [ntreb`rilor ce vor fi abordate [n timpul interviului.
2. Conducerea interviului. Conducerea cu succes a unui
interviu presupune o serie de calit`\i din partea recrutorului. Rolul
principal al acestuia este de a facilita comunicarea [n a]a fel [nc@t
interlocutorul s` doreasc` s` vorbeasc` despre el [nsu]i sau s`
r`spund` corect la [ntreb`rile ce i se adreseaz`. Pentru atingerea
acestui obiectiv, persoana care conduce interviul poate, fie s`
adopte o atitudine activ` de ascultare, fie s` pun` [ntreb`ri.
Pentru a adopta o atitudine activ` de ascultare recrutorul
trebuie s`-l fac` pe candidat s` se simt` [n largul lui, s`-l lase s`
vorbeasc`, s`-i arate c` este liber s` se exprime, s` nu fac` alt lucru
[n acela]i timp, s` evite orice element care ar putea distrage
aten\ia, s` fie r`bd`tor, calm, neutru, s` evite semnele de plictiseal`,
ner`bdare, s` nu critice ]i s` fie mereu atent la candidat.
{n desf`]urarea interviului se pot folosi diferite tipuri de
[ntreb`ri care trebuie corelate cu obiectivele urm`rite ]i cu ceea ce
se cunoa]te despre candidat. {ntreb`rile pot fi:
- ntreb`ri deschise ce au menirea de a-l face pe candidat s`
vorbeasc`, s` se exprime liber;
- ntreb`ri de explorare
care se utilizeaz` pentru a ob\ine
am`nunte suplimentare privitoare la datele relatate;

- ntreb`ri nchise ce au ca scop s` clarifice o chestiune concret`;
- ntreb`ri ipotetice c@nd se prezint` candida\ilor o anumit`
situa\ie, ntrebndu-i cum ar reac\iona dac` s-ar confrunta cu a]a
ceva;
- ntreb`ri privind comportamentul ntr-o situa\ie precizat`
care caut` s`-i determine pe candida\i s` spun` cum s-ar comporta
n situa\ii care au fost identificate ca decisive pentru o performan\`
bun` pe post;
57
- ntreb`ri referitoare la capabilitate care caut` s` determine

ce ]tiu candida\ii, ce aptitudini posed` ]i ce competen\e personale
au;
- ntreb`rile despre motiva\ie care caut` s` determine gradul n
care sunt motiva\i candida\ii;
- ntreb`rile de continuitate ce au ca scop men\inerea fluen\ei
discu\iei;
- ntreb`rile referitoare la carier` ce pot furniza unele indicii n
privin\a motiva\iei lor;
- ntreb`rile concentrate pe trecutul de munc`;
- ntreb`rile referitoare la interesele extra-profesionale sunt
rareori relevante.
Este foarte important pentru prestigiul firmei ca persoanele
care au participat la interviu s` simt` c` au fost ascultate [n mod
corect ]i c` au avut ocazia s`-]i expun` c@t se poate de bine situa\ia.
Altfel, candida\ii respin]i vor pleca acas` cu resentimente ]i vor
putea afecta imaginea extern` a firmei prin impresiile pe care le vor
face publice.
Pentru diminuarea factorilor subiectivi de apreciere, comisia de
recrutare este bine s`-]i alc`tuiasc` liste speciale cu [ntreb`ri 14
pentru verificarea candida\ilor sub toate aspectele: educa\ie,
competen\e, personalitate, experien\` profesional`, comportament.
Planificarea detaliat` a interviului ]i preg`tirea adecvat` a
[ntreb`rilor diminueaz` erorile care apar [n cadrul interviului cauzate
de subiectivismul recrutorului, de prejudec`\ile acestuia.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise [n timpul desf`]ur`rii
interviului sunt urm`toarele15:
Eroarea de similaritate
Anexa nr.4
14
15
58
Persoanele care conduc interviul sunt predispuse s`-i accepte

pe acei candida\i care le sunt asem`n`tori [n anumite privin\e, cum
ar fi hobby-rile, interesele, elementele biografice comune, ]i s`-i
resping` pe cei care nu le seam`n`.
Eroarea datorat` primei impresii
Unii conduc`tori de interviuri []i formeaz` prima impresie
despre candidat [n urma consult`rii formularului de angajare sau din
primele momente ale interviului. Aceast` prim` impresie, care se
bazeaz` pe prea pu\ine informa\ii, poate fi cu greu schimbat`, chiar
dac` ies la iveal` noi informa\ii, unele chiar contradictorii.
Eroarea de contrast
{n cazul interviurilor successive, cei care conduc interviul tind
s` compare fiecare candidat cu predecesorul sù, [n loc s`-l compare
cu un standard prestabilit.
Eroarea de tip halou
Acest tip de eroare se produce atunci c@nd o anumit`
caracteristic` a intervievatului impresioneaz` puternic, iar acest
lucru se r`sfr@nge asupra evalu`rii eronate a celorlalte tr`s`turi.
Sublinierea elementelor negative
Aceast` eroare apare atunci c@nd cei care conduc interviul
percep munca lor ca pe un mijloc de cùtare a elementelor negative
sau de descalificare a candida\ilor.
Gre]eli de ascultare ]i memorare
Dac` intervievatorul nu este atent sau este preocupat de
urm`toarea [ntrebare poate pierde o parte esen\ial` din ceea ce
spune intervievatul. De asemenea intervievatul trebuie s`-]i ia
noti\e scurte ]i la obiect, imediat dup` [ncheierea interviului, ]i nu
[n timpul acestuia pentru a nu-l inhiba pe candidat.
P`rtinirea [n func\ie de sex sau v@rst`
59
S-a observat c`, atunci c@nd postul pentru care are loc selec\ia
a fost ocupat [n mod tradi\ional de b`rba\i, cei care conduc interviul
[nclin` s` dea credit b`rba\ilor. La fel se [nt@mpl` ]i [n cazul locurilor
de munc` ocupate [n mod tradi\ional de femei. Se poate vorbi, de
asemenea, de p`rtinire ]i [n func\ie de v@rst`, fizic ]i farmec
personal.
Factori nonverbali
De foarte multe ori cei care conduc interviul sunt u]or
influien\a\i de factori nonverbali. Candida\ii care poart` haine
adecvate, z@mbesc, au un ton pl`cut al vocii fac o impresie mai
bun`. Totu]i, pentru locuri de munc` care necesit` [ndem@nare ]i
cuno]tin\e tehnice ]i mai pu\in rela\ii cu alte persoane, aceste
tendin\e sl`besc valoarea interviului.
Gre]elile pe care le fac candida\ii [n timpul interviului constau
[n:
l ocolesc privirea examinatorului tot timpul interviului;
l r`spund vag la [ntreb`ri;
l folosesc un ton monoton, indiferent de subiectul abordat;
l pun pu\ine [ntreb`ri asupra postului ]i firmei;
l manifest` exces de febrilitate [n expunere;
l volumul vocii este prea sc`zut sau prea tare;
l exprim` mult prea intens dorin\a de a ocupa postul;
l manifest` un exces nejustificat de [ncredere, [ncerc@nd s` joace

teatru;
l
exprim` sentimente de st@njeneal` [n momentul [n care sunt
abordate problemele b`ne]ti;

l comenteaz` nefavorabil despre fo]tii ]efi sau posturile anterioare.
3.
{ncheierea
interviului.
{n
aceast`
etap`
recrutorul
mul\ume]te candidatului pentru interesul manifestat ]i va fi la fel

60
de politicos indiferent dac` are [n fa\` un candidat valoros sau

unul nepotrivit postului. De asemenea recrutorul [l informeaz` pe
candidat [n leg`tur` cu perioada de timp [n care va primi
rezultatul interviului la care a participat.
Verificarea referin\elor
Verificarea referin\elor se realizeaz` [nainte sau dup` interviu ]i
se refer` la datele [nscrise [n Curriculum Vitae, [n formularul de
angajare sau declarate [n timpul interviului. Referin\ele pot fi
solicitate pentru to\i candida\ii selecta\i pentru interviu sau numai
pentru acei candida\i care au trecut de interviu, [n cazul [n care este
dificil de luat decizia de angajare a unuia dintre candida\ii finali]ti.
Verificarea
referin\elor presupune culegerea unor informa\ii
despre mediul din care provine persoana respectiv`, din perioada

instruirii, de la ]coal` sau facultate, de la locurile de munc`
anterioare. Mai pot fi financiare sau personale.
Informa\iile pot fi ob\inute prin telefon, direct sau prin
coresponden\`. {n cazul folosirii telefonului se utilizeaz` un formular
specific [n care s` fie cuprinse toate datele de referin\`. Pentru
verificarea direct` este necesar` deplasarea unei persoane pentru a
culege informa\iile necesare.
Verificarea prin coresponden\` presupune trimiterea unui
formular special [nso\it de acceptul solicitantului, adresantul fiind
rugat s` dea sau s` confirme anumite informa\ii. {n cazul [n care se
caut` ob\inerea formal` a referin\elor, merg@nd pe traseele indicate
de candidat, la fo]ti colegi, ]efi sau profesori, multe dintre ele vor fi
lipsite de valoare, deoarece exist` obiceiul de a se spune generalit`\i
sau a se face caracteriz`ri de complezen\`. Exist` situa\ii [n care
angajatorul, vr@nd s` scape de persoana respectiv`, va furniza
aprecieri deosebit de bune. Din aceast` cauz`, angajatorul caut`, de
61
cele mai multe ori, punctele negative, cele pozitive fiind mult mai
u]or de verificat.
Mul\i speciali]ti critic` aceast` etap` de verificare a referin\elor
consider@nd c`
are un puternic caracter subiectiv ce rezult` din
faptul c` persoanele care dau referin\e eviden\iaz` punctele tari ale

candidatului, f`r` s` aduc` [n discu\ie ]i defectele acestuia.
Pe de alt` parte, neverificarea referin\elor poate costa mult
firma, ea put@nd fi \inta unor procese [n care este acuzat` de
neglijen\` [n angajarea unor persoane care pot comite acte de
violen\` sau fraud` [n cadrul sau [n afara firmei.
Examenul medical
Candida\ii selecta\i sunt supu]i controlului medical pentru a
afla starea de s`n`tate a solicitan\ilor. Rezultatul controlului medical
influien\eaz` decisiv angajarea solicitantului.
Decizia de angajare
Angajarea oric`rei persoane trebuie s` se fac` respect@nd
legisla\ia [n vigoare [n acest domeniu. {ntre firm` ]i angajat se
[ncheie un contract de munc`16 care \ine seama de elementele
stabilite [n timpul interviului. Orice modificare a condi\iilor prev`zute
[n contract se face prin semnarea unui act adi\ional 17, de c`tre cele
dou` p`r\i.
4. Evaluarea procesului de selec\ie

Imediat dup` terminarea interviului angajatorul trebuie s`-]i
noteze
impresiile
legate
de
candidat
sau
alte
elemente
suplimentare care au ap`rut pe parcursul discu\iei, pentru a nu le

Anexa nr.5
Anexa nr.6
16
17
62
uita. Este foarte important` notarea acestor prime impresii.

Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s` fac` o analiz`
detaliat` a informa\iilor ob\inute [n urma discu\iei cu fiecare
candidat, leg@ndu-le de descrierea persoanei cùtate ]i de datele
despre ceilal\i concuren\i.
Indiferent de metoda de evaluare adoptat` reprezentantul
firmei sau membrii comisiei trebuie s` se ghideze dup` un standard
prestabilit pentru a putea s` aib` o viziune corect` ]i echilibrat`
asupra tuturor participan\ilor. O metod` foarte simpl` de comparare
a candida\ilor este aceea de a completa o fi]` de evaluare a
candida\ilor18 aceea]i pentru to\i participan\ii la interviu, cu note de
la 1 la 10 pentru o serie de criterii prestabilite.
{n cazul [n care particip` la interviu mai mul\i candida\i din
partea firmei se poate utiliza un set complex de formulare de
evaluare a candida\ilor pe baza unor instruc\iuni bine definite ]i
transmise tuturor membrilor comisiei de examinare.
{n urma procesului de selec\ie candidatul poate fi admis sau
respins. {n cazul [n care este declarat admis intr` [n procesul de
integrare la locul de munc`, iar atunci c@nd este declarat respins va
fi trecut [ntr-o baz` de date la care se va apela [n eventualitatea
unui alt interviu.
Pentru o imagine bun` a firmei, [n situa\ia [n care candidatul
este respins, intervievatorul [i va trimite acestuia o scrisoare de
respingere19.
Costurile angaj`rii unei persoane nepotrivite
Angajarea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi
materiale directe pentru firm`, dar ]i unele cu efecte importante pe
termen
Anexa nr.7
Anexa nr.8
lung:
absenteism,
sc`derea
18
19
63
motiva\iei,
pierderea
devotamentului, etc. De asemenea, se [nregistreaz` pierderi ]i din

partea oamenilor care, din diferite motive, consider` c` sunt
nepotrivi\i. {n timp ce ace]tia vor cùta un alt loc de munc`,
performan\a lor este [n sc`dere.
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ - ANALIZA PROCESULUI DE RECRUTARE A
PERSONALULUI {N CADRUL REGIEI AUTONOME APA BR~ILA
4.1 Prezentare general`
Regia Autonom` "APA" Brìla [nfiin\at` pe baza Deciziei nr. 8 din
28.02.1995 a Consiliului Local Municipal Brìla, este unitatea
economic` public` care asigur` organizarea ]i func\ionarea [n
municipiul Brìla a urm`toarelor activit`\i:
l
Transportul apei brute [n uzinele de ap`;
Prepararea apei potabile;
Transportul ]i distribu\ia apei potabile, prin re\ele, la
consumatori;
l
Exploatarea, [ntre\inerea, revizia ]i repararea instala\iilor
specifice ]i a re\elelor de alimentare;

l
l
Montare, verificare ]i repar`ri apometre;

Preluarea, transportul apelor menajere ]i pluviale prin
re\eaua de canalizare;
l
l
{ntre\inerea ]i repararea re\elelor de canalizare;

Exploatarea,
[ntre\inerea
]i
repararea
sta\iilor
de
pompare, precum ]i repararea utilajelor ]i instala\iilor din aceste

sta\ii;
l
Exploatarea, [ntre\inerea ]i repararea parcului propriu de
autovehicule, echipamente, utilaje, etc;
64
Confec\ii, repara\ii, recondi\ion`ri piese ]i subansamble
specifice;
l
Construc\ii montaj lucr`ri specifice;
Cercetare ]i proiectare [n probleme specifice;
Activitatea de informatic`;
Calificarea,
preg`tirea,
perfec\ionarea,
specializarea
personalului.
Regia Autonom` "APA" Brìla are personalitate juridic`, este
organizat` ]i func\ioneaz` pe baz` de gestiune economic` ]i
autonomie financiar`, [ncheie bilan\, are cont [n banc`, beneficiaz`
de credite bancare, are rela\ii economice, financiare ]i juridice cu
alte regii autonome, societ`\i comerciale sau persoane fizice ori
juridice rom@ne sau strìne, constituie la dispozi\ia sa ]i utilizeaz`
fonduri [n condi\iile legii.
Consiliul Local Municipal a [ncredin\at directorului general
organizarea ]i gestionarea activit`\ii pe baza unor criterii de
performan\`. Directorul general reprezint` regia [n raporturile cu
ter\ii
]i
poart`
totodat`
r`spunderea
pentru
modul
[n
care
[nf`ptuie]te actele de administrare ale Regiei Autonome "APA" Brìla

potrivit celor convenite [n contractul de performan\`.
Regia Autonom` "APA" Brìla este proprietara bunurilor din
patrimoniul sù. {n exercitarea dreptului de proprietate posed`,
folose]te ]i dispune [n mod automat de bunurile pe care le are [n
patrimoniu, [n vederea realiz`rii obiectivului de activitate. De
asemenea, poate concesiona [n condi\iile legii, subunit`\i, servicii
publice
sau
activit`\i
economice,
poate
[nchiria
bunuri
din
patrimoniul sù, poate [ncheia contracte de loca\ie a gestiunii, [n

condi\iile legii.
{n exercitarea atribu\iilor sale Regia Autonom` "APA" Brìla
stabile]te raporturi de serviciu astfel:
65
de subordonare fa\` de Consiliul Local Municipal Brìla;

de lucru cu direc\ii sau compartimente de specialitate din
cadrul organelor centrale sau locale, sau unit`\i subordonate
acestora, pentru sus\inerea ]i rezolvarea problemelor din
sectoarele sale de activitate;
de colaborare cu direc\iile ]i compartimentele independente
din cadrul Prim`riei Municipiului Brìla;
de
coordonare,
[ndrumare
]i
control
subunit`\ilor
subordonate.
Sediul principal al R.A. "APA" Brìla este [n municipiul Brìla,
Pia\a Uzinei nr.1.
4.2 Structura organizatoric`
Structura organizatoric`20 a Regiei Autonome "APA" Brìla se
aprob`, se modific` sau completeaz`, dup` caz, de Consiliul Local
Municipal Brìla.
Regia Autonom` "APA" Brìla []i realizeaz` atribu\iile sale prin
urm`toarele compartimente func\ionale ]i auxiliare:
Resurse
umane,
organizare,
normare,
s`n`tate ]i securitate [n munc`;
Economat, protocol, administrativ;
Oficiul juridic;
C.F.I.;
Tehnic - investi\ii calitate - mediu;
U.I.P. - ISPA;
Mecano energetic, ap`rare civil`;
Dispecerat;
Financiar;
Contabilitate;
Serviciul Contractare - Desfacere;
Anexa nr.9
20
66
[nv`\`mant,
Aprovizionare, depozite, magazii;
Oficiul de calcul.
Rela\iile
dintre
compartimentele
men\ionate
sunt
rela\ii
func\ionale ]i de colaborare.
Diviziile, sec\iile, atelierele ]i altele similare se [nfiin\eaz` prin
decizii ale Consiliului de Administra\ie al Regiei Autonome "APA"
Brìla. Prin actul de [nfiin\are se stabilesc denumirea, sediul ]i
obiectul de activitate ale acestor subunit`\i.
Desfiin\area, modificarea denumirii, sediului sau obiectului de
activitate, precum ]i reorganizarea acestor subunit`\i se face de
organul care le-a [nfiin\at.
Pentru rezolvarea problemelor care privesc bunul mers al
Regiei Autonome "APA" Brìla, [ntocmirea unor lucr`ri complexe,
analize de specialitate, documenta\ii, etc. se organizeaz` colective
de lucru, consilii sau comisii pe probleme, alc`tuite din personalul de
conducere, ]efi de compartimente ]i speciali]ti.
Stabilirea colectivelor de lucru, consiliilor sau comisiilor pe
probleme, modul de func\ionare ]i atribu\iile acestora se hot`r`sc [n
func\ie de competen\ele legale de c`tre directorul general.
4.3 Prezentarea compartimentelor func\ionale
Resurse
umane,
organizare,
normare,
[nv`\`m@nt,
s`n`tate ]i securitate [n munc` - asigur` necesarul de

personal pe meserii, func\ii ]i speciali]ti conform programului
de produc\ie ]i a noilor capacit`\i puse [n func\iune; efectueaz`
toate
lucr`rile
personalului;
privind
[ncadrarea,
[ntocme]te
]i
eviden\a
propune
toate
]i
mi]carea
formele
de
perfec\ionare profesional`; aplic` legea salariz`rii pentru [ntreg

personalul regiei; [ntreprinde m`suri ]i elaboreaz` studii privind
perfec\ionarea
activit`\ilor
de
67
management,
organizarea
produc\iei,
organizarea
fluxurilor
tehnologice
[n
vederea
cre]terii eficien\ei manageriale, c@t ]i de produc\ie; analizeaz`

gradul
de
[ndeplinire
obiectivelor
]i
criteriilor
de
performan\` ]i stabile]te cota de diminuare a salariului pentru

ne[ndeplinirea obiectivelor ]i criteriilor de performan\`; prezint`
Consiliului de Administra\ie rapoarte periodice cu privire la
reclama\iile ]i sesiz`rile primite, aspectele ce se desprind,
cauzele care le-au generat ]i modul de rezolvare.
Economat, protocol, administrativ - [ntocme]te propuneri

pentru planul de investi\ii ]i repara\ii capitale la imobilele,
instala\iile aferente ]i celelalte mijloace fixe necesare activit`\ii
de administrare a regiei precum ]i formele necesare pentru
[ncheierea
contractelor
privind
furnizarea
apei,
energiei
electrice, gazelor, pentru canalizare, deratizare ]i dezinsec\ie,

repara\ii ma]ini de scris ]i calcul ]i alte activit`\i gospod`re]ti,
pentru repara\ii la imobilele ce apar\in regiei, urm`rind
realizarea acestora;
Oficiul juridic - reprezint` interesele regiei [n fa\a instan\elor

judec`tore]ti, a organelor de urm`rire penal` [n raporturile cu
persoanele fizice ]i juridice pe baza delega\iei date de
conducere;
C.F.I. - are rela\ii de colaborare cu toate serviciile func\ionale,

iar [n ceea ce prive]te competen\a de control, aceasta este, [n
privin\a [ntinderii, p@n` la nivelul serviciilor func\ionale, dac`
conducerea regiei nu dispune altfel;
Serviciu Tehnic Investi\ii Calitate Mediu r`spunde de

realizarea obiectivelor de investi\ii ]i punerea [n func\iune a
capacit`\ilor la termenele prev`zute [n program;
68
U.I.P.
ISPA
coordoneaz`, supervizeaz`, gestioneaz`,
monitorizeaz` ]i evalueaz` toate aspectele legate de Programul

de investi\ii MUDP II ]i ISPA;
Serviciul
Mecano
Energetic
ia
m`suri
pentru
retehnologizarea lucr`rilor de repara\ii ]i de [ntre\inere din

sistemul de alimentare cu ap` ]i canalizare, modernizarea ]i
automatizarea proceselor de produc\ie ]i [n special a celor cu
volum mare de manoper`, reducerea consumurilor de materii
prime, combustibili ]i energie;
Dispecerat - coordoneaz` activitatea de dispecerizare [n

vederea func\ion`rii normale a sistemului de alimentare cu
ap` ]i de canalizare, [nregistreaz` avariile din re\elele de ap` ]i
de canalizare ]i intervine pentru remedierea avariilor de ap` ]i
de canalizare [n schimburile II ]i III comunic@nd [n fiecare
diminea\` la sec\iile de ap` ]i canal, modul de rezolvare al
acestora;
Financiar [ntocme]te propunerile ]i analizele de pre\uri ]i

tarife pentru presta\iile regiei ]i r`spunde de respectarea
[ntocmai a pre\urilor ]i tarifelor legale, asigur` [ntocmirea, pe
regie, a bugetelor de venituri ]i cheltuieli, efectueaz` analize
economice privind rentabilitatea presta\iilor regiei;
Contabilitate - asigur` ]i r`spunde de [nregistrarea corect` ]i

la timp a tuturor documentelor de pl`\i ]i [ncas`ri efectuate prin
casierie ]i banc`, stabilind veniturile ]i cheltuielile distinct, pe
fiecare activitate [n parte ]i pe total regie, asigur` ]i r`spunde
de [nregistrarea corect` ]i la timp a consumurilor de materii
prime, materiale, obiecte de inventar, salarii ]i alte cheltuieli;
Serviciul Contractare Desfacere - conduce, organizeaz`,

coordoneaz` ]i controleaz` activitatea de [ncasare a apei ]i de
canalizare prin [ncasatorii de teren, agen\ii [ncasatori, casa
69
restant`,
cititorii
de
apometre,
urm`re]te
realizarea
programului de impunere la taxe comunale a beneficiarilor din

sectorul particular ]i de stat, unit`\i bugetare, [ntocme]te
contractele
cadru
ce
sunt
obligatorii
[n
rela\iile
cu
beneficiarii;
Serviciul Aprovizionare - asigur` elaborarea programelor de

aprovizionare tehnico material` care cuprind necesarul
pentru materii prime, materiale, piese de schimb, utilaje
independente ]i cu montaj, cu respectarea normelor ]i
normativelor de consum ]i de stoc, [ntocme]te necesarul anual
de materii prime, materiale, piese de schimb ]i utilaje pe baza
solicit`rilor scrise [ntocmite de sec\ii, cu consultarea serviciilor
de specialitate ale regiei;
Oficiul de calcul - este subunitatea prin care regia asigur`

aplicarea unitar` a problemelor de informatic` ]i introducerea
sistemelor informatice [n cadrul regiei.
4.4 Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea de cùtare ]i atragere [n regie a
unui grup de persoane capabile ]i interesate s` ocupe posturile

vacante, grup din cadrul c`ruia se pot alege candida\i corespunz`tori
pentru aceste posturi. {nainte de a declan]a procesul de recrutare,
trebuie cunoscute cu exactitate num`rul posturilor vacante (prin
planificarea personalului), natura ]i cerin\ele acestora (prin analiza
posturilor).
Procesul de recrutare intervine atunci c@nd au loc schimb`ri de
personal: unii angaja\i p`r`sesc institu\ia, al\ii sunt promova\i, iar
al\ii transfera\i sau concedia\i. Toate aceste muta\ii creeaz` posturi
vacante.
{n plus, dac` activitatea regiei se extinde, este necesar un
num`r suplimentar de angaja\i care urmeaz` s` fie obtinu\i prin
70
procesul de recrutare. Sarcina recrut`rii este de a genera un num`r

adecvat de candida\i potrivit posturilor r`mase vacante.
Grupul recrutat nu trebuie s` fie nici prea mare, pentru a nu
aglomera procesul de selec\ie, nici at@t de mic [nc@t s` nu permit`
op\iuni viabile.
Recrutarea influen\eaz` rela\iile regiei cu publicul ]i, implicit,
imaginea proiectat` [n exterior.
Multe persoane []i vor face o impresie despre regie, prin
intermediul anun\urilor de oferte de munc` ]i mai ales prin modul [n
care decurge procesul de primire ]i selectare a candidaturilor. Aceste
impresii pun bazele reputa\iei regiei ]i pot marca poten\ialul ei de
recrutare de personal [n viitor.
Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o
op\iune a regiei, ci este o necesitate fireasc` a func\ion`rii ei. Lipsa
unui personal competent ]i a unor reguli eficace de selec\ie
afecteaz` flexibilitatea cu care pot fi abordate problemele regiei.
Etapele recrut`rii:
1. Planificarea personalului
Procedura de recrutare nu se ini\iaz` automat. Pentru aceasta,
Serviciul Resurse Umane anticipeaz`
nevoile de recrutare ]i
analizeaz` sursele de for\` de munc` disponibile. Ca urmare, se

stabile]te mai [nt@i dac` regia are nevoie cu adev`rat de acel post
sau un titular pentru un post vacant ]i dac` sarcinile aferente
acestuia nu pot fi realocate altor posturi.
De procesul de planificare a personalului ]i de cerin\ele
specifice ale posturilor vacante depind m`rimea efortului, precum ]i
strategia de selec\ie.
Ori de c@te ori nevoile de personal dep`]esc oferta intern` de
angaja\i, regia trebuie s` ini\ieze activit`\i de recrutare ]i selec\ie.
71
Pentru a preg`ti din timp recrutarea, Serviciul Resurse Umane

trebuie s` ]tie [n permanen\` ce nevoi de personal se estimeaz`
pentru viitorul apropiat.
Planificarea resurselor umane se refer` la ajustarea num`rului
de intr`ri ]i ie]iri de personal din regie, [n a]a fel [nc@t num`rul de
angaja\i s` r`m@n` egal cu cel necesar desf`]ur`rii [n bune condi\ii a
activit`\ii.
{n previzionarea nevoii de personal, [ntotdeauna se \ine cont
de schimb`rile ce intervin [n cariera angaja\ilor regiei.
Necesitatea promov`rii unora dintre ei sau decizia altora de a
p`r`si regia, creeaz` posturi vacante ce trebuie ocupate rapid.
2. Descrierea postului
Analiza postului este punctul de pornire [n procesul recrut`rii ]i
are
ca
sarcinile
rezultat
]i
[ntocmirea
responsabilit`\ile
fi]ei
postului 21.
ce
revin
Aceasta
titularului
specific`
postului,
caracteristicile personale necesare angajatului pentru [ndeplinirea

cerin\elor postului.
Practic, pe baza cerin\elor postului, se creeaz` portretul
candidatului ideal, portret care va reprezenta un standard [n raport
cu care vor fi compara\i to\i candida\ii.
3. Bugetul recrut`rii
{n vederea recrut`rii personalului, bugetul trebuie preg`tit cu
mare grij`. Calcularea acestor costuri va permite controlarea mai
atent` a [ntregului proces de recrutare, precum ]i [ntelegerea mai
bun` a consecin\elor unor gre]eli de selec\ie.
4. Compartimentul care efectueaz` recrutarea
{n cadrul Regiei Autonome APA Brìla, responsabilitatea
pentru derularea etapelor recrut`rii ]i selec\iei revine Serviciului
Anexa nr.10
21
72
Resurse Umane care este puntea de comunicare cu candida\ii din

exterior.
{n toate situa\iile decizia final` a angaj`rii apar\ine directorului
general.
{n procesul de recrutare Serviciului Resurse Umane trebuie s`
cunoasc` c@\i ]i ce fel de angaja\i sunt necesari, unde ]i cum s` [i
caute, cum s` [i atrag`, cum s`-i identifice printre candida\i pe cei
care corespund cerin\elor posturilor vacante, cum s`-i ia ]i cum s`
comunice dispozi\ia de numire [n func\ie.
5. Perioada de recrutare
Regia Autonom` APA Brìla constituie comisia de concurs ]i
comisia de solu\ionare a contesta\iilor cu cel pu\in 10 zile [nainte de
data sus\inerii concursului. Aceasta are obliga\ia de a afi]a la sediul
sù ]i de a publica [n pres` condi\iile de desf`]urare a concursului,
condi\iile de participare la concurs, bibliografia ]i actele solicitate
candida\ilor pentru dosarul de [nscriere cu cel pu\in 15 zile [nainte
de data sus\inerii concursului.
{n cazul [n care, din motive obiective, nu se pot respecta
data ]i ora desf`]ur`rii concursului, Regia Autonom` APA Brìla va
anun\a , prin acelea]i mijloace de informare men\ionate anterior,
modific`rile intervenite [n desf`]urarea concursului.
Candida\ii depun la secretariatul comisiei de concurs dosarul
de concurs [n termen de 5 zile de la data public`rii anun\ului.
Comisia de concurs are obliga\ia de a selecta dosarele de
concurs pe baza [ndeplinirii condi\iilor de participare la concurs, [n
termen de maximum 5 zile de la data expir`rii termenului de
depunere a dosarelor.
Decizia de angajare se emite [n termen de cel mult 3 zile
lucr`toare de la data la care candidatul a fost declarat admis.
73
Comisia de concurs, respectiv comisia de solu\ionare a

contesta\iilor, se constituie prin decizie a directorului general ]i este
format` din cel pu\in 3 membri.
Membrii comisiei de concurs trebuie s` aib`:
- cuno]tin\ele necesare evalu`rii probelor de concurs;
- experien\` [n evaluarea cuno]tin\elor ]i aptitudinilor
candida\ilor, specifice procesului de recrutare.
Nu poate fi membru [n comisia de concurs sau [n comisia de
solu\ionare a contesta\iilor persoana care are calitatea de so\, so\ie,
rud` sau afin p@n` la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre
candida\i.
Calitatea de membru [n comisia de concurs este incompatibil`
cu calitatea de membru [n comisia de solu\ionare a contesta\iilor.
Pre]edin\ii
comisiei
de
concurs ]i
comisiei
de
solu\ionare
contesta\iilor se numesc prin decizie a directorului general al regiei.

Fiecare comisie de concurs ]i comisie de solu\ionare a
contesta\iilor are un secretar, care nu este membru al respectivei
comisii. De regul`, secretarul comisiei de concurs, respectiv de
solu\ionare a contestatiilor, este un angajat din cadrul Serviciului
Resurse Umane.
6. Sursele de recrutare
Strategia de recrutare [ncepe prin definirea nivelului la care se
va desf`]ura aceasta.
Concursul
are
la
baz`
principiul
competi\iei
deschise,
transparen\ei, meritelor profesionale ]i competen\ei, precum ]i cel al

egalit`\ii accesului la posturile respective pentru fiecare cet`\ean
care [ndepline]te condi\iile legale.
7. Dosarul de concurs trebuie s` con\in` [n mod obligatoriu:
- copia actului de identitate;
74
- formularul de [nscriere, care se pune la dispozi\ie candida\ilor de

c`tre secretarul comisiei de concurs;
- copiile diplomelor de studii ]i ale altor acte care atest` efectuarea
unor specializ`ri;
- copia carnetului de munc` sau dup` caz o adeverin\` care s` ateste
vechimea [n munc` sau [n specialitate;
- adeverin\` care s` ateste starea de s`n`tate corespunz`toare.
Toate aceste copii se prezint` [nso\ite de documentele originale
]i se certific` pentru conformitate cu originalul de c`tre secretariatul
comisiei de concurs.
Dosarul de [nscriere reprezint` un element standard al
procesului de recrutare ]i selectare.
{ntr-o prim` etap` se trece la eliminarea candida\ilor care nu
[ndeplinesc condi\iile prev`zute pentru participarea la concurs.
Serviciul Resurse Umane acord` o aten\ie sporit` [n ceea ce
prive]te verificarea vechimii [n specialitatea studiilor necesare
exercit`rii func\iei respective, pe baza carnetului de munc` sau a
adeverin\ei care atest` vechimea [n munc` sau dup` caz, [n
specialitate, precum ]i certific`rii documentelor pentru conformitate
cu originalul.
{n termen de maximum 5 zile lucr`toare de la data expir`rii
termenului privind depunerea dosarelor, comisia de concurs are
obliga\ia de a selecta dosarele de concurs pe baza [ndeplinirii
condi\iilor de participare la concurs.
Rezultatele select`rii dosarelor de [nscriere se afi]eaz` la sediul
regiei.
Selectarea dosarelor este urmat` de o etap` important` prin
care se identific` ]i se elimin` candida\ii necorespunz`tori: concursul.
75
{n
vederea
desf`]ur`rii
concursului, comisia
de
concurs
stabile]te pe baza bibliografiei de concurs seturile de subiecte

pentru proba scris` ]i interviu.
Candida\ii declara\i admi]i vor fi numi\i prin decizie a
directorului general al Regia Autonom` APA
Brìla [n func\ia
pentru care s-a organizat concurs.
CONCLUZII }I PROPUNERI
S-ar spune c` managementul resurselor umane reprezint` un
lucru nou pentru organiza\iile de toate tipurile din Rom@nia. Dup`
1989 [ns`, nevoia reconsolid`rii unui domeniu cu o gam` [ntreag` de
76
cercet`ri ]i contribu\ii care au f`cut, de-a lungul anilor, obiectul a

numeroase studii [n strìn`tate a devenit din ce [n ce mai puternic`.
La [nceput, a p`rut multor oameni doar o mod` care, ca toate
celelalte, avea s` treac` mai devreme sau mai t@rziu. Nu a fost s`
fie a]a, din ce [n ce mai mul\i manageri realizeaz` ast`zi c` investi\ia
[n resursele umane le poate aduce c@]tiguri substan\iale pe termen
lung. Cei ce nu vor [n\elege suficient de repede aceast` idee risc` s`
ias` de pe pia\`, [ncet, dar sigur pentru c` managementul
resurselor umane reprezint` coloana vertebral` a unei companii
moderne. Tot ceea ce [nseamn` management al resurselor umane
are o leg`tur` direct` cu productivitatea, cu performan\a ]i cu
succesul.
Aceast` reorientare a organiza\iilor moderne ]i de succes
asupra modului [n care un angajat ajunge s` lucreze ]i s` se
dezvolte [n interiorul lor, [n care este evaluat ]i motivat pentru
aceast` dezvoltare, angreneaz` ast`zi aspecte importante [n ceea
ce prive]te organizarea companiilor.
Aceste abord`ri noi ale managementului resurselor umane pot
fi puse [n practic` de manageri care \in pasul cu schimbarea, care
[n\eleg s` adopte un nou stil de conducere, al c`rui obiectiv nu mai
este controlul, ci parteneriatul. Exercitarea unui asemenea tip de
management necesit` drept condi\ie primordial` ca fiecare manager
s` constituie un model de atitudine comportamental`. Astfel,
managerul trebuie s` preia responsabilitatea procesului, s` se
implice [n
fiecare ac\iune, s` discute personal cu
angaja\ii
progresele ob\inute de ace]tia ]i s` recompenseze rezultatele bune.

El trebuie s` fie la zi cu problemele resurselor umane, s` de\in`
informa\ii, s` ]tie cum s` le foloseasc` ]i cum s` g`seasc` cele mai
optime solu\ii.
77
Aceste lucruri au fost [n\elese de managerii Regiei Autonome

APA Brìla. Pentru a se institui un climat de lucru performant [n
unitate au [nceput s` fie folosite noi metode de management cu
accent pe dezvoltarea comunic`rii, rezolv`rii conflictelor, motiva\iei,
implic`rii angaja\ilor [n luarea deciziei, solu\ion`rii problemelor [n
grup. De la managementul de personal centrat pe selectarea,
preg`tirea ]i remunerarea personalului, s-a ajuns [n ultimii ani la un
nou concept de resurse umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor
pentru satisfacerea nevoilor unit`\ii , dar ]i a a]tept`rilor individuale.
Responsabilitatea
managementului
resurselor
umane,
[n
cadrul regiei, revine at@t directorului general, c@t ]i Serviciului

Resurse Umane. Pentru a ob\ine rezultate foarte bune li se acord` o
maxim` importan\` activit`\ilor privind managementul resurelor
umane, iar ]eful acestui departament este subordonat direct
conduc`torului unit`\ii.
Directorul general a definit precis rela\iile de lucru dintre
personalul de execu\ie ]i speciali]tii din cadrul Serviciului Resurse
Umane, astfel [nc@t exist` rela\ii de colaborare ]i armonie. De
asemenea, directorul general are [n vedere ]i calit`\ile necesare
personalului din departamentul resurselor umane, deoarece oric@t
de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficien\a activit`\ii
este asigurat` ]i de competen\a personalului din subordine.
{nc` din anul 2004 a fost aprobat`, prin decizie a directorului
general, Strategia resurselor umane [n acord cu planul strategic
de dezvoltare al regiei. S-a creeat un plan de atragere ]i re\inere a
persoanelor cu abilit`\ile de care are nevoie regia. Implementarea
planului presupune recrutarea, selec\ia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite ]i evaluarea
permanent` a performan\elor pentru a se verifica dac` sunt atinse
obiectivele organiza\ionale.
78
Pe m`sur` ce regia identific` oportunit`\ile de dezvoltare

disponibile, este necesar` corelarea lor cu abilit`\ile de care va fi
nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, selec\ia, instruirea ]i
programele de recompensare sunt creeate [n vederea atragerii,
dezvolt`rii ]i p`str`rii oamenilor cu abilit`\ile necesare.
O parte deosebit de important` a Strategiei resurselor
umane o constituie recrutarea ]i selec\ia resurselor umane
deoarece acestea constituie elementul creator, activ ]i coordonator
al activit`\ii din cadrul regiei, ele influien\@nd decisiv eficacitatea
utiliz`rii resurselor materiale, financiare ]i informa\ionale.
{n cazul personalului muncitor se utilizeaz` recutarea din
interior. Metoda uzual` este recomandarea ]efilor ierarhici ]i
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Metoda d`
roade deoarece promovarea ]i rota\ia pe posturi asigur` stimularea
personalului.
Aceast` metod` poate fi [mbun`t`\it` prin afi]area posturilor
libere, pentru ca to\i cei interesa\i s`-]i poat` depune candidatura.
Se poate elimina astfel favoritismul care poate declan]a numeroase
conflicte sau st`ri afective determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau situa\ii la promovarea angaja\ilor [n
cadrul regiei.
{n cazul personalului din birouri ]i a celui de conducere din
sec\iile de produc\ie se utilizeaz` recrutarea extern`. Majoritatea
posturilor se ocup` prin metoda informal` deoarece este o metod`
necostisitoare ]i foarte rapid`.
Pentru a se evita riscul angaj`rii unor persoane mai pu\in
corespunz`toare este necesar ca metoda informal` s` fie conectat`
cu metoda formal`.
{n privin\a noilor angaja\i ar trebui s` fie adoptat` o abordare
de tip marketing, unde clientul este t@n`rul angajat. Produsul este
79
[ntreprinderea, ]i mai ales postul, planul de integrare ]i preg`tire,

sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimb`ri de atitudine
poate s` [nceap` [nainte de perioada de recrutare. Regia poate
organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afl` [n anul
terminal pentru a le [n\elege mai bine aspira\iile. Se pot organiza
colocvii, se pot alege studen\i din ultimul an de studii pentru
[ndeplinirea unor responsabilit`\i precise [n cadrul regiei. Cu ocazia
selec\iei pot fi cunoscute noile aspira\ii ale viitorilor speciali]ti ]i
astfel apare schimbarea de atitudine fa\` de genera\iile mai vechi.
Regia Autonom` APA Brìla a implementat ]i men\ine un
Sistem
de
Management
Integrat
Calitate-Mediu
conform
standardelor ISO 9001:2000 ]i ISO 14001:2004. De asemenea,

conducerea regiei ]i-a propus ca p@n` la sf@r]itul anului 2006 s`
implementeze Sistemul de Management al Securit`\ii ]i S`n`t`\ii
Ocupa\ionale ]i s` ob\in` certificarea conform standardului OHSAS
18001:1999. Printre obiectivele principale ale acestor standarde se
reg`sesc cele privitoare la calitatea resurselor umane ]i a rolului
hot`rator pe care acestea [l de\in [n dimensionarea performan\elor ]i
a progreselor unit`\ii.
Conducerea unit`\ii a [n\eles c` regia se va bucura de o
imagine favorabil` dac` va avea reputa\ia c` []i bazeaz` ierarhia
responsabilit`\ii nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale
salaria\ilor, ci pe competen\`, creativitate ]i performan\`.
80
ANEXE
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
nr.1
nr.2
nr.3
nr.4
nr.5
nr.6
Formular de candidatur`
Model de Curriculum Vitae European
Ghidul discu\iei telefonice
Liste de [ntreb`ri
Contract individual de munc`
Act adi\ional
81
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
nr.1
nr.7
nr.8
nr.9
nr.10
Formular de candidatur`
Fi]` de evaluare a candida\ilor
Scrisoare de respingere a unui candidat
Organigrama R.A.APA Brìla
Fi]a postului
BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu Petre
Managementul resurselor umane Tratare

global` interdisciplinar`, Editura Lumina Lex,
Bucure]ti, 2001
2. Cornescu Viorel
]i colectiv
3. Edith Lukacs
Maria Nicola
Doina Udrescu
Management general
Editura Actani, Bucure]ti, 2001
Management organiza\ional ]i al resurselor
umane
Editura AIUS, Craiova, 2005
82
4. Gherman Liliana Managementul resurselor umane,

P`noiu Laura
Editura Independen\a Economic`, Pite]ti, 2006
5. Lefter Viorel
Managementul resurselor umane: studii de caz,
]i colectiv
probleme, teste, Editura Economic`, Bucure]ti,

1999
6. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane aplica\ii

]i colectiv
Editura Economic`, Bucure]ti, 2003
7. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane aplica\ii

Editura R.A.I., Bucure]ti, 1998
8. Mathis L.Robert
Nica C.Panaite
Managementul resurselor umane

Editura Economic`, Bucure]ti, 1997
Rusu Costache
9. Mure]an Doina
Managementul resurselor umane

10. Puiu Alexandru Management Analize ]i studii comparative

11. Puiu Alexandru Management interna\ional
12. Radu Emilian
Conducerea resurselor umane

Editura Expert, Bucure]ti, 1999
13. Rusu Corneliu
Managementul resurselor umane aplica\ii,

studii
de
caz,
Editura
Tribuna
Economic`,
Bucure]ti, 2004
14. Stanciu }tefan Managementul resurselor umane
]i colectiv
Editura
Independen\a
2003
83
Economic`,
Bucure]ti,
15. Stancioiu Ion

]i colectiv
Management elemente fundamentale

Editura Teora, Bucure]ti, 1998
16. }tefan St`ncioiu Managementul Resurselor Umane

Mihaela Ionescu Editura Comunicare.ro, Bucure]ti, 2003
Cristina
Leovaridis
Dan St`nescu
17. V`rzaru Mihai
Resursele umane ale [ntreprinderii

Editura Tribuna Economic`, Bucure]ti, 2000
***Legea nr.130/1996 privind Contractul Colectiv de Munc`

publicat` [n Monitorul Oficial al Rom@niei nr.184 din 19 mai 1998
***Legea nr.30/1990 privind angajarea salaria\ilor [n func\ie de
competen\a publicat` [n Monitorul Oficial al Rom@niei nr.125 din
16 noiembrie 1990
***Legea nr.53/2003 Codul Muncii publicat` [n Monitorul Oficial al
Rom@niei nr.72 din 5 februarie 2003
***Hot`r@rea Guvernului nr.1021/2004 publicat` [n Monitorul
Oficial al Rom@niei nr.633 din 13 iulie 2004
***Ordonan\a
de
Urgen\`
nr.65/2005
privind
modificarea
]i
completarea Legii nr.53/2003 Codul muncii publicat` [n Monitorul

Oficial al Rom@niei nr.576 din 5 iulie 2005
*** www.job-site
***www.resurseumane.ro
84

Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Definirea managementului resurselor umane

Managementul, ca activitate deosebit de complex`, nu []i

resursele umane produc ]i reproduc factorii obiectivi

ele reprezint` nu numai creatorul, ci ]i stimulatorul

resursele umane ndeplinesc un rol hot`rtor n

naturii n bunuri destinate satisfacerii

ele reprezint` singurul factor de produc\ie capabil s`

creeze valori noi;

utiliz`rii resurselor materiale ]i financiare.

produc\ie ]i ob\inerea de produse ]i servicii de diverse naturi. Cel ce

organiza\ie, care d` via\` ]i sens tuturor celorlalte componente ale

coordonator al activit`\ii din cadrul organiza\iilor, ele influen\nd

deplasarea aten\iei speciali]tilor de la factorul material c`tre resursa

definesc personalitatea uman`, abilit`\ile, cuno]tin\ele, aspira\iile,

Managementul resurselor umane este rezultatul cercet`rii

diferen\iat ]i s-a autonomizat, restr@ng@ndu-]i problematica sau

Apari\ia ]i dezvoltarea managementul resurselor umane a avut ]i are

managementului resurselor umane presupune existen\a unui sistem

ierarhia responsabilit`\ii nu pe vechime sau pe dovezile de

ale salaria\ilor ci pe competen\`,

logistic`, rela\ional` ]i energetic` (sinergetic`).

organigramei; selectarea, angajarea personalului; gestiunea c`r\ilor

disciplinei muncii; asigurarea microclimatului ]i a securit`\ii muncii,

trebuie s` se conformeze personalul, precum ]i rela\iile interne ]i

motivarea muncii; cre]terea competen\ei; reconversia profesional`;

asigur` caracterul sinergetic al for\ei de munc`.

Func\ia de personal care se limiteaz` la componenta

logistic`, [n cele mai multe cazuri, ]i par\ial la cea rela\ional`,

prevenirea accidentelor de munc` etc.

prin activitatea lor nu numai c` asigur` atragerea ]i folosirea

asigur@nd astfel condi\iile progresului economic ]i social;

progreasului [n tehnic`, tehnologie, management, etc.;

satisfacerii nevoilor de consum manifestate [n societate.

prevederilor legale, precum ]i urm`rirea motiv`rii tuturor

crearea unui climat de munc` propice performan\ei;

Planificarea procesului de recrutare

aduce mari c@]tiguri, [n cazul [n care se efectueaz` dup` criterii

CONEXIUNI ALE RECRUT~RII

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care

{n orice tip de organiza\ie, [n mod sistematic, asist`m la [nlocuirea

ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

Chiar dac` nu este [ntotdeauna agreat` observa\ia c` o

organiza\ie nu poate fi mai bun` dec@t indivizii care o compun, ea

identificarea calific`rilor ]i aptitudinilor pentru posturile

existente vacante [n organiza\ie;

alegerea ]i atragerea candida\ilor care corespund cerin\elor

posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;

respectarea legisla\iei [n domeniul muncii ]i eliminarea

nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructur`ri,

b) urgen\e sau situa\ii temporare: plec`ri de personal cauzate

mi]c`ri interne ale personalului: promov`ri, transfer`ri,

{n func\ie de aceste cerin\e specifice, recrutarea se poate

spontan (candida\ii se orienteaz` spre organiza\ie);

Planificarea resurselor umane pe termen mediu ]i lung;

Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;

Prognoza ofertei viitoare de for\` de munc`;

Analiza posturilor ce urmeaz` a fi ocupate;

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea [n

proiecte de dezvoltare pe termen scurt ]i mediu;

felurile [n care se ocup` posturile vacante (promovare intern`

sau recrutare extern`);

eficien\a sau dezavantajele metodelor folosite p@n` [n acel