Managementul schimbrii

1.

Introducere

Organizaiile trebuie s iniieze procese de schimbare pentru a satisface cerinele pieei, pentru a
spori valorile acionarilor sau s-i ndeplineasc strategiile guvernamentale. Deseori trebuie s iniieze
i s aplice procese de schimbare pentru a menine stabilitatea organizaional i pentru a sprijini
creterea economic echilibrat i dezvoltarea durabil. Managementul schimbrii este un proces care
permite unei organizaii s modifice orice parte a structurii sale astfel nct s poat face fa n mod
eficient ntr-un mediu n continu schimbare. Acesta include activiti menite s asigure sprijin,
acceptare, aprobare pentru modificrile i schimbrile necesare i convenite. Scopul este de a controla
schimbrile n timp ce se menine integritatea i calitatea serviciilor din mediul de producie. Conceptul
i practica de gestionare a schimbrii a devenit tot mai popular n rndul organizaiilor n ultimii ani.
Dup cum se indic n modulele anterioare, e-guvernarea nu este pur i simplu informatizarea
activitii actualului guvern, dar, n schimb, o transformare a acestuia. Este o reconstrucie i o
retehnologizare a guvernului, care aduce cu sine schimbri semnificative. Prin urmare, managementul
eficient al schimbrii este cu siguran o mare provocare i, probabil, o necesitate pentru toate guvernele
care sunt n procesul de implementare a e-guvernrii.

2.

Rezistena la schimbare

Viteza de punere n aplicare a oricrei tehnologii noi ntr-o organizaie mare este adesea dramatic
de lent. Urmtoarele paragrafe discut unele din motivele.
2.1 Teama de tehnologie
n multe cazuri, rezistena la schimbare se datoreaz faptului c funcionarii la nivel nalt sau de
rang nalt ai unei organizaii au puine sau nu au deloc cunotine despre noile tehnologii i se tem c-i
vor pierde poziia dominant, susinut de vechiul sistem de management, n faa acelor funcionari
care neleg noua tehnologie bine dect ei. Acest lucru devine o problem critic n cazul n care
oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a consolida
informatizarea guvernului i procesul de dezvoltare a sistemelor de guvernare electronic. Numai
determinarea i presiunea din partea autoritilor superioare pot mbunti situaia.
2.2 Obiceiuri creative
Odat ce oamenii devin obinuii cu o modalitate stabilit de a face lucrurile, ei au o tendin
natural de a rezista unor noi abordri. Acest lucru este de neles, pentru c este natura uman s se
simt confortabil cu ceea ce tiu. Cu toate acestea, n cazul n care acest comportament nu este bine
controlat, poate degenera ntr-o problem de atitudine serioas n cazul n care oamenii stau ancorai
n trecut i refuz sistematic s creasc i s nvee noi abordri.

Managementul schimbrii

2.3 Timp insuficient pentru a nva tehnici noi

A fost, ntr-adevr, o cretere mare a numrului de sisteme sofisticate de aplicare care trebuie s fie dezvoltate i
implementate pentru a satisface nevoile utilizatorilor, de multe ori cu resurse limitate i timp. Aceasta creeaz n mod natural
presiune constant asupra dezvoltatorilor i furnizorilor de sisteme, care sunt, de asemenea, sub presiunea de a furniza ct
mai multe ore directe posibile pentru utilizatori. Rezultatul net poate fi c cei care opereaz sau furnizeaz noile sisteme,
instrumente i tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. n unele organizaii, timpul insuficient rezult n faptul c
personalul nu primete nici un instruire formal.

2.4 Tehnici de concuren

Multe tehnici noi apar an dup an. n unele cazuri, ele concureaz una mpotriva celeilalte. Nu este ceva neobinuit
confruntarea cu mai multe tehnici, care, de fapt, sunt destul de similare, dar utilizeaz terminologii uor diferite. Nu este o
problem prea mare optarea pentru una, spre deosebire de alta. Mai degrab, problema apare atunci cnd fiecare are
propriul su campion. Dac nu este corect gestionat, procesul de selecie pentru achiziionarea de noi instrumente i tehnici
se poate dovedi a nu fi la fel de simplu pe ct ar trebui s fie, chiar dac criteriile complete de selecie au fost folosite n
cadrul procesului.

2.5 Mediu de compatibilitate

Multe dintre instrumentele de productivitate introduse n activitile de dezvoltare a sistemului sunt cele mai bune
atunci cnd acestea sunt n principal folosite pentru a dezvolta sisteme noi. Cu toate acestea, introducerea unui nou sistem
de lumea existent a ntreinerii, poate dura mai mult, deoarece acestea ar putea s nu fie pe deplin compatibile cu
ntreinerea existent i mediul operaional.

2.6 Sindromul uzurii ncorporate

Produse noi apar pe pia n fiecare zi, ca o consecin a dezvoltrii rapide a tehnologiei informaiei. Fiecare produs
aduce unele mbuntiri pentru a oferi o modalitate mai bun de a face lucrurile n comparaie cu produsele similare
anterioare. O problem de atitudine iese la suprafa atunci cnd decizia de a aduce un nou instrument este amnat pn
n anul urmtor, deoarece ceva mai bun, cel mai probabil aprea. Un an mai trziu, aceeai decizie se amn pentru
acelai motiv. Acelai scenariu poate s apar cu metodele. Astfel, luarea ezitant i indecis a deciziilor contribuie, de
asemenea, la o rezisten la schimbare.
Aceast identificare i introducerea factorilor care cauzeaz rezistena la schimbare, arat c dezvoltarea unui nou
sistem de e-guvernare nu este un proces relativ simplu i c ntreinerea i exploatarea unui sistem de e-guvernare ar trebui
s ia n considerare i un efort considerabil.

3.

Ce este managementul schimbrii?

Exist trei definiii de baz ale managementului schimbrii. Prima i cea mai evident definiie este c termenul se
refer la sarcina de gestionare a schimbrilor. Gestionarea schimbrii este ea nsi un termen care are cel puin dou
dimensiuni:
Prima dimensiune se refer la efectuarea de modificri ntr-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e scopul
de a pune n aplicare mai eficient noi metode i sisteme ntr-o organizaie n curs de desfurare. Modificrile care vor fi
gestionate intr aici i sunt controlate de ctre organizaie. Cu toate acestea, aceste modificri ar putea proveni de la
evenimente din afar.

A doua dimensiune de gestionare a schimbrii acoper rspunsul la schimbrile asupra crora organizaia
exercit un control redus sau nul; modificrile care rezult din activiti cum ar fi legislaia, revoltele sociale i

E-guvernare Ce trebuie s tie un lider de guvern

Pagina 2 din 7

Managementul schimbrii

politice, aciunile concurenilor, schimbarea curenilor economici i aa mai departe.

Prima i a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activ i respectiv reactiv.
Managementul schimbrii se poate referi, de asemenea, la o zon de practic profesional i
aceasta este baza pentru a doua definiie a termenului. Consultanii independeni pot aciona ca ageni
ai schimbrii pentru a-i ajuta clienii s gestioneze schimbrile cu care se confrunt, sau pentru a-i
ajuta s adopte o abordare proactiv, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a
schimbrilor inevitabile. n aproape toate cazurile, procesul schimbrii este tratat separat de specificul
situaiei. Agenii profesionali ai schimbrii i asum sarcina de gestionare a procesului de schimbare,
prin colaborarea cu managerii de organizare i utilizatorii care cunosc specificul.
A treia definiie a managementului schimbrii se bazeaz pe coninutul sau subiectul problemei.
Aceasta const n principal n modele, metode i tehnici, instrumente, aptitudini i alte forme de
cunoatere care particip la practica managementului schimbrii. Aceste organisme de cunotine sunt
legate i integrate printr-un set de concepte i principii cunoscute sub numele de Teoria general a
sistemelor (GST).

4.

Beneficiile managementului schimbrii

Beneficiile managementului schimbrii sunt abundente i sunt n principal asociate cu reducerea riscurilor i
mbuntirea calitii serviciilor. Managementul schimbrii este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT,
disponibilitate i calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficient a procesului de schimbare att neplanificat ct
i planificat perioada de tranzit poate fi redus. Astfel, calitatea serviciilor este mbuntit, suportul IT i
costurile afacerilor n perioada de tranzit sunt reduse.
Managementul schimbrii poate mbunti eficiena de comunicare. O mai bun comunicare ntre utilizatori
i organizaie va conduce la o mai bun nelegere a nevoilor i prioritilor fiecruia, n acelai timp subliniind
faptul c unitile de afaceri nu funcioneaz n izolare. Cu comunicare, intrare i disponibilitate crescut,
utilizatorii se vor simi mai responsabili i mai puin frustrat atunci cnd sistemele sunt nchise pentru ntreinere.
Managementul schimbrii poate simplifica i sprijini fluxul de informaii i de operaiuni. Procesul de
schimbare va ajuta organizaiile s raionalizeze fluxul de informaii la niveluri simplificate pentru utilizarea n
"lumea real", s maximizeze utilizarea software-ului existent n scopul de a reduce rapoarte inutile i a
mbunti productivitatea.
Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obine reducerea costului produsului / serviciului
este un alt beneficiu de management al schimbrii. Acest lucru poate ajuta organizaia s creasc i s se
concentreze pe venituri i profituri. Aceste analize includ analiza costului produsului i de analiza costului
serviciului, care sunt utile pentru serviciul de luare a deciziilor. Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectiv
cu costurile estimate, analiza utilizrii directe a forei de munc, precum i msurile i aciunile corective.
Cu toate acestea, managementul schimbrii este una dintre cele mai grele discipline de gestionare de pus
n aplicare. Este nevoie de o echip mare interfuncional de aplicare i de oameni de afaceri care pun accent
serviciul de afaceri complet i pe schimbarea individual a componentelor. Este nevoie de un proiect de
management de configurare paralel pentru a defini relaiile dintre procesele de afaceri, servicii IT i aplicaii de
baz i infrastructurii.
Managementul schimbrii este, de asemenea, dificil deoarece implic modificri n comportamentele oamenilor.
Remodelarea comportamentului oamenilor necesit o cantitate semnificativ de cunotine pentru a sensibiliza i a aduce
noi competene. Pentru a schimba cultura organizaional, i obiceiurile n echipele interdepartamentale i colaborarea sunt
cruciale pentru a avea succes. n plus, susinerea de ctre conducere este de asemenea necesar pentru

E-guvernare Ce trebuie s tie un lider de guvern

Pagina 3 din 7

Managementul schimbrii

a ntri importana schimbrilor i pentru a sublinia consecine negative, pentru angajai, precum i organizarea,
de nclcare a procesului i de nereuit s se adapteze.

5.

Procesul de management al schimbrii

Managementul schimbrii este un proces de gsire a problemei i de rezolvare a problemelor. Managementul

schimbrii este o chestiune care se deplaseaz de la o stare problem la o stare rezolvat. Trei tipuri de obiective i
activiti sunt implicate pentru a transforma, reduce, i aplica. Transformarea scopurilor i a activitilor este preocupat de
identificarea diferenelor dintre cele dou state, starea problemei i starea rezolvat Reducerea scopurilor este preocupat
de determinarea cilor de eliminare a acestor diferene. Aplicarea scopurilor este e joac i activiti se preocup de
gsirea problemei.
O problem este, de obicei identificat ca fiind o situaie care necesit o aciune pentru care msurile necesare nu
este cunoscute. Astfel, este necesar cutarea unei soluie. Cu alte cuvinte, o cutare pentru un curs al aciunii va duce la
starea rezolvat. Acest lucru este cunoscut sub numele de "rezolvarea problemelor". Cutarea unor situaii care necesit o
aciune este denumit "gsirea problemei". n combinaie, dou activiti (gsirea i rezolvarea) ajut identificarea i
aezarea pe un curs de aciune care va duce la schimbarea dorit i predeterminat a situaiei.
Precizarea i definirea problemei schimbrii reprezint centrul managementului schimbrii. n acest proces, viitoarea
stare vor fi identificat, starea actual va fi descris i definit, i vor fi luate deciziile cu privire la procesul organizat,
structurat pentru a trece de la o stare la alta. Cu ct o schimbare se ia n considerare mai devreme cu att participanii sunt
capabili s plnuiasc i s recunoasc efectele i riscurile care nu au fost considerate n planificarea proiectului.
Definirea i precizarea problemei schimbrii includ furnizarea de rspunsuri la ntrebrile "cum", "de ce" i "ce".
Formularea iniial a unei probleme privind schimbarea adesea se centreaz pe mijloacele de schimbare. Acesta este
adesea exprimat sub forma ntrebrii "cum", cu starea obiectivului mai mult sau mai puin implicit. Prin contrast accentul
pe rezultat introduce ntrebarea "ce" . Rspunsul la ntrebarea "ce" necesit un diagnostic al problemei i o discuie despre
finalul cutat. La ntrebrile "de ce trebuie s se rspund n scopul de a descoperi sensul ultim al funciilor i pentru a
deschide ua spre gsirea unor noi i mai bune modaliti de efectuare a acestora. mpreun, aceste ntrebri pot gsi
adevratul" final sau rezultat al efortului de schimbare.
Trei etape de baz ale procesului de management al schimbrii sunt, de obicei, recunoscute. Ele sunt deblocarea,
schimbarea, i reblocarea. Acest punct de vedere adopt, i deriv din conceptul de stabilitate a sistemelor dinamice. Astea
fiind spuse, punctul de nceput i de sfrit al modelului deblocare - schimbare-reblocare este stabilitate.

6.

Abiliti necesare

Sunt necesare seturi de competene vaste i de calitate superioar pentru a gestiona schimbrile dintr-o organizaie.
Acestea includ
1.

Abiliti politice. Organizaiile, ca parte a sistemelor sociale, pot fi intens politice. O organizaie trebuie s
aib judeci proprii, precum i s posede, aprove i s accepte procesul de schimbare. Acest lucru nu
poate fi fcut n numele organizaiei.

2.

Abiliti analitice. Abilitatea de a analiza funcionarea fluxului de lucru, n cadrul sistemelor, i abilitatea de
a efectua o analiz financiar sunt dou seturi deosebit de importante de competene. Determinarea
impactul financiar i politic al modificrilor aduse operaiunilor i sistemelor este o abilitate important pentru
agenii schimbrii.

E-guvernare Ce trebuie s tie un lider de guvern

Pagina 4 din 7

Managementul schimbrii

3. Competene umane. Oamenii sunt factorul de baz al oricrei organizaii. Ei pot varia n origini
naionale, religioase, niveluri de inteligen i capacitate, atitudini fa de via i de munc, i aa
mai departe. Prin urmare, comunicarea sau abilitile interpersonale sunt necesare pentru a
dezvolta o mai bun nelegere a diverselor persoane n cadrul unei organizaii i rolului pe care l
pot juca n schimbare.
4. Abiliti de sistematizare. Un sistem este un aranjament de resurse i rutine destinate s
produc rezultatele specificate. n acest caz, un sistem reflect o organizaie i o organizaie este
un sistem. Exist dou seturi de cunotine i aptitudini legate de sisteme care trebuie stpnite,
ele sunt analiza sistemelor i Teoria general a sistemelor (GST). Acestea au de-a face att cu
sistemul "nchis" ct i cu cel "deschis" care realizeaz obiectivele organizaionale.
5. Abiliti de afaceri. nelegerea modului n care funcioneaz o afacere va duce la o nelegere a
finanelor i a banilor, deoarece acestea sunt eseniale pentru orice organizaie. Aceasta necesit,
de asemenea, o cunoatere a pieelor i a comercializrii, a produselor i a dezvoltrii produselor,
a clienilor i a proceselor de vnzare, cumprare, i orice altceva relevant pentru realizarea
afacerii.

7.

Strategii de baz

Pot fi utilizate diferite strategii i abordri pentru a face managementul schimbrii de succes. Cele patru
strategii introduse aici sunt bazate pe diferite aspecte ale oamenilor i comportamentul lor.
1. Raional-empiric. Aceast abordare se bazeaz pe nelegerea faptului c oamenii vor urma
interesul propriu odat ce l-au descoperit. n acest caz, schimbarea se bazeaz pe comunicarea
de informaii i oferirea stimulentelor.
2. Normativ-reeducativ. Baz aici este c oamenii vor adera la normele i valorile culturale. n
acest exemplu, schimbul se bazeaz pe redefinirea i reinterpretarea normelor i valorilor
existente, precum i dezvoltarea unor noi angajamente.
3. Putere - coercitiv. Oamenii vor face, n general, ceea ce se spune sau se poate face pentru a
realiza schimbrile i astfel schimbarea se bazeaz pe exercitarea autoritii i impunerea de
sanciuni.
4. Mediu-adaptiv. Oamenii se opun pierderii i ntreruperii, dar se adapteaz uor la noile condiii.
n acest exemplu, schimbarea se bazeaz pe construirea unei noi organizaii i transferul treptat
de oameni din vechea organizare la una nou.
Mai presus de toate, se recomand ca intervalul unui proiect iniial de management al schimbrii ar trebui
s fie limitat. n acest fel, organizaia poate atinge rapid succesul parial. Procesul managementului schimbrii
poate fi apoi s mearg continuu, prin creterea gamei sale i domeniul de aplicare.
Strategiile ar trebui s fie utilizate n mod flexibil i eventual n combinaie. Nici o strategie de schimbare nu
este recomandat mai presus de alt i abordarea adoptat n orice caz particular depinde de o serie de factori,
cum ar fi:

Gradul de rezisten. Rezistena puternic pledeaz pentru o cuplare a strategiilor puterecoercitiv i de mediu-adaptiv, n timp ce rezistena slab sau acordul pledeaz pentru o
combinaie a strategiilor empiric-raional i normativ-reeducativ.

Populaia int. Populaiile mari pledeaz pentru un amestec ntre toate strategiile de mai sus.

E-guvernare Ce trebuie s tie un lider de guvern

Pagina 5 din 7

Managementul schimbrii

8.

Miza. Miza mare pledeaz pentru un amestec dintre toate strategiile de mai sus.

Intervalul de timp. Intervalele scurte de timp susin o strategie de putere-coercitiv, n timp ce

intervalele mai lungi de timp susin un amestec de strategii raional-empirice, normativreeducative, precum i strategiile de mediu-adaptive.

Expertiz. Avnd experiena corespunztoare disponibile pledeaz pentru unele combinaii de

strategii de mai sus, n timp ce susine c nu a disponibile pentru recurgerea la strategia puterii
coercitive.

Dependena. n cazul n care organizaia este foarte dependent de poporul su pentru un motiv
sau altul, atunci capacitatea de management pentru a comanda sau cere poate fi limitat. n
schimb, dac oamenii sunt n mare msur dependeni de organizare, capacitatea lor de a se
opune sau de a rezista poate fi limitat.

Sfaturi pentru administrarea managementului schimbrii

Managementul de succes al schimbrii este mai mult o chestiune de capacitatea de leadership dect de
competene manageriale. Este destul de mult la fel ca gestionare a orice turbulent, ncurcat sau de natur
haotic. Prin urmare, primul lucru de fcut este s te implici. Este important s se implice toat lumea din
interiorul organizaiei, care este relevant sau care are un interes n procesul de schimbare, deoarece este
imposibil s faci ceva din exterior.

Un sens clar sau scop al misiunii este esenial. Cu ct declaraia misiunii este mai simpl, cu att mai bine.

Construirea unei echipe. Gestionarea schimbrii necesit o echip inteligent i un lider excelent de echip.

Meninerea unei structuri organizaionale plate i bazarea pe cerinele minime de raportare i informare.

Alegerea oamenilor cu competene relevante i un nivel ridicat de energie.

Aruncarea setului de reguli. Schimbarea necesit un rspuns configurat, nu aderarea la rutine prefigurate.

Trecerea la un model de aciune cu contra-efect. Planificarea i acionarea n intervale scurte de timp.

Stabilirea prioritilor flexibile. Posedarea capacitii de a renuna la ceea ce se face n scopul de a participa
la ceva mai important.

Tratarea ca o msur temporar. Nu cutai pn n ultimul minut i apoi insistai pe dreptul de a v

schimba prerea.

Cutarea voluntarilor. Nu omitei voluntarii i capacitile lor.

Gsirea unui un ef de paie" bun sau conductor i stai departe de el.

Dai membrilor echipei indiferent ce cer - cu excepia autoritii nejustificate i inutile. Numai resursele generale sunt
cutate. Dac o echip cere creterea autoritii, acesta poate fi semnalul unei puteri pe baz de confruntare iminent i ar
putea indica probleme. Este important s se neleag baza cererii nainte de a aciona deoarece ar putea fi din alte motive
i se pot evidenia probleme care trebuie rezolvate, ca parte a procesului de schimbare.

E-guvernare Ce trebuie s tie un lider de guvern

Pagina 6 din 7

Managementul schimbrii

Cunotine concentrate dispersate. Pstrai coborte barierele de comunicare, distanate la scar larg,
i uor de manevrat.
Nu n ultimul rnd, recunoatei c sarcina de gestionare a schimbrii este de a aduce ordine ntr-o
situaie ncurcat, nu pretindei c totul este deja bine organizat i disciplinat.

E-guvernare Ce trebuie s tie un lider de guvern

Pagina 7 din 7