Tendinte in MRU PDF

Carmen SECAR
TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Introducere
p. 5
Capitolul I
Conceptul de resurse umane i particularitile acestora
1.1. Resursele umane i factorii de producie
1.2. Definirea resurselor umane
1.3. Caracteristicile resurselor umane
1.4. Definirea managementului resurselor umane i principalele etape
ale acestuia
1.4.1. Definirea managementului resurselor umane i etapele
principale ale acestuia
1.4.2. Etapele principale de dezvoltarea a managementulul
resurselor umane
1.5. Modele elaborate n domeniul managementului resurselor umane
Teste de verificare a cunotinelor
p. 6
p. 6
p. 8
p. 11
p. 15
p. 15
p. 16
p. 20
p. 29
Capitolul II
Strategii i politici n domeniul resurselor umane
2.1. Aspecte privind importana strategiilor din domeniul resurselor
umane
2.2. Tipologia strategiilor n domeniul resurselor umane
2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor de personal
2.4. Politicile din domeniul resurselor umane
2.4.1. Criterii de evaluare a politicii de resurse umane a unei
organizaii
2.4.2. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane
p. 38
Capitolul III
Planificarea necesarului de personal
3.1. Planificarea resurselor umane
3.1.1. Cadrul general al planificrii resurselor umane
3.1.2. Fluctuaia forei de munc
3.2. Postul de munc
3.2.1. Definirea postului de munc
3.2.2. Componentele i variabilele postului
3.3. Analiza posturilor baz a procesului de planificare
3.3.1. Definirea i cerinele analizei posturilor
3.3.2. Obiectivele analizei i proiectrii posturilor
3.3.3. Tipuri de analize ale posturilor
3.4. Proiectarea i reproiectarea posturilor
3.4.1. Definirea i cerinele proiectrii i reproictrii posturilor
3.4.2. Modele de proiectare a posturilor
3.5. Fia postului
Actualitate
p. 56
p. 38
p. 40
p. 43
p. 45
p. 46
p. 47
p. 50
p. 56
p. 56
p. 60
p. 61
p. 61
p. 62
p. 64
p. 64
p. 66
p. 67
p. 69
p. 69
p. 70
p. 71
p. 76
p. 78
Capitolul IV
Recrutarea i selecia resurselor umane
4.1. Definirea recrutrii
4.2. Sursele procesului de recrutare
4.2.1. Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a
personalului
4.2.2. Dezavantajele recrutrii interne
4.2.3. Avantajele surselor externe de recrutare a personalului
4.2.4. Dezavantajele surselor externe de recrutare
4.3. Cele 10 reguli ale procesului de recrutare
4.4. Definirea seleciei
4.4.1. Metode de selecie
4.4.2. Alte metode de selecie
4.4.3. Tipologia testelor pentru selecie
4.4.4. Tipuri de interviuri
4.4.5. ntrebri uzuale la interviu
4.5. Obinerea unui job / post mai bun
4.6. Consideraii generale cu privire la selecia resurselor umane n
cadrul instituiilor europene
Actualitate
p. 82
Capitolul V
Cadrul general de munc
5.1. Programul de munc
5.2. Metode de lucru
5.3. Abordarea strategic a remunerrii
5.3.1. Structura de salarizare n organizaii
5.3.2. Elaborarea prii fixe a sistemului de remunerare
5.3.3. Structuri salariale
5.3.4. Structura salarial pe grupe
5.3.5. Politica de remunerare
5.4. Forme de salarizare
5.5. Principii generale ale sistemului de salarizare
5.6. Contractul individual de munc
5.6.1. Definirea coninutului contractului individual de munc
5.6.2.Specificul i structura contractului individual de munc
5.6.3. Elemente generale i speciale asupra crora angajatorul este
obligat s informeze persoana selectat n vederea angajrii sau
salariatul
5.6.4. Durata perioadei de prob
5.6.5. Drepturile i obligaiile prilor
5.6.6. Clauze ce pot fi negociate i cuprinse n contractul individual
de munc
Actualitate
p. 80
p. 80
p. 80
p. 81
p. 82
p. 83
p. 83
p. 86
p. 87
p. 92
p. 94
p. 96
p. 98
p. 104
p. 108
p. 109
p. 112
p. 115
p. 115
p. 115
p. 118
p. 119
p. 120
p. 122
p. 123
p. 124
p. 125
p. 128
p. 129
p. 129
p. 129
p. 130
p. 132
p. 133
p. 136
p. 142
p. 143
Capitolul VI
Managementul recompenselor
6.1. Particulariti ale managementului recompenselor
6.2. Motivaia resurselor umane
6.2.1. Componentele motivaiei
6.2.2. Tipuri de motivaie
6.2.3. Teorii motivaionale
6.2.4. Motivaia pentru munc
6.2.5. Performana salarial
6.3. Politica salarial n cadrul organizaiei
6.3.2. Parametrii salarizrii
6.3.3. Principii ce stau la baza unui sistem de salarizare
6.3.4. Sisteme de salarizare
6.4. Coninutul i structura recompenselor
6.4.1. Dimensiunile i structura recompenselor
6.4.2. Factorii care influeneaz mrimea recompensei
6.4.3. Strategii de recompensare i modalitai de efectuare a plilor
6.5. Recompensele directe
6.5.1. Salariul
6.5.2. Adaosurile la salariu
6.6. Recompensele indirecte
6.6.1 Recompense indirecte curente
6.6.2. Recompense indirecte pentru fotii angajai
6.7. Componentele sistemului de recompense
Actualitate
p. 142
Capitolul VII
Dezvoltarea profesional a resurselor umane
7.1. Dezvolarea resurselor umane. Conceptul de dezvoltare profesional
7.2. Importana competenei profesional
7.3. Formarea profesional continu
7.4. Fundamentarea activitii de dezvoltare profesional
7.4.1. Analiza nevoilor de dezvoltare
7.4.2. Proiectarea programelor de dezvoltare
7.4.3. Implementarea programelor de dezvoltare
7.4.4. Evaluarea programelor de dezvoltare
7.5. Metode de dezvoltare profesional
7.5.1. Metode de training
7.5.2. Conceptul de training i definirea acestuia
7.5.3. Metode de instruire pe post
7.5.4. Metode de instruire tip sal de clas
7.5.5. Metode de instruire prin prelegeri
7.5.6. Metoda cursurilor prin coresponden
7.5.7. Metoda brainstorming
7.5.8. Metoda e-learning
p. 178
p. 142
p. 144
p. 144
p. 144
p. 146
p. 150
p. 151
p. 152
p. 154
p. 156
p. 157
p. 159
p. 160
p. 161
p. 162
p. 164
p. 165
p. 166
p. 166
p. 168
p. 169
p. 171
p. 172
p. 175
p. 177
p. 178
p. 180
p. 182
p. 184
p. 184
p. 186
p. 186
p. 187
p. 188
p. 188
p. 189
p. 190
p. 190
p. 191
p. 192
p. 192
p. 192
7.6. Training-ul accesoriu sau necesitate

7.7. Planul de dezvoltare a personalului de execuie
7.8. Exigene n realizarea planului de dezvoltare a resurselor umane
p. 192
p. 194
p. 195
p. 200
Capitolul VIII
Cariera profesional i managementul acestuia
8.1. Conceptul de carier
8.2. Factorii care influeneaz alegerea carierei
8.3. Stadiile carierei profesionale
8.4. Consideraiile teoretice privind managementul carierei
8.5. Planificarea carierei profesionale
8.6. Modele de planificare a carierei
8.6.1. Planificarea organizaional a carierei
8.6.2. Planificarea carierei individuale
8.7. Dezvoltarea carierei profesionale
8.7.1. Conceptul de dezvoltare a carierei i competenelor sale
8.7.2. Dezvoltarea unei cariere eficiente
8.8. Rolul instituiilor hoteliere de la nivel naional n cariera industriei
de ospitalitate
8.8.1. Rolul individului n industria hotelier
8.8.2. Rolul managerului n industria hotelier
8.8.3. Motivarea i motivaia resurselor umane din activitatea
hotelier
Actualitate
p. 204
Capitolul IX
Evaluarea performanelor profesionale
9.1. Definirea evalurii performanelor
9.2. Necesitatea evalurii performanelor profesionale
9.2.1. Procesul de evaluare caracteristici
9.2.2. Obiectivele evalurii performanelor profesionale
9.3. Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale
9.3.1. Msurri obiective
9.3.2. Msurri subiective
9.4. Surse de erori n evaluarea performanelor
9.4.1. Variabile asociate performanelor profesionale
9.4.2. Limite n evaluarea unui post
p. 249
Bibliografie
p. 282
p. 204
p. 206
p. 208
p. 217
p. 221
p. 226
p. 227
p. 228
p. 230
p. 230
p. 232
p. 235
p. 237
p. 237
p. 238
p. 240
p. 245
p. 251
p. 254
p. 255
p. 258
p. 259
p. 261
p. 261
p. 265
p. 271
p. 273
p. 278
Lhomme est lacteur de son devolepment.

Jerome Chidharome
Angajatul este actorul dezvoltrii organizaiei n care lucreaz.
Introducere
n noua societate informaional, resursa uman a devenit resursa
strategic a organizaiilor, nlocuind n acest sens, capitalul. Omul, prin
educaie, abiliti, caliti, motivaie joac rolul principal n orice tip de
organizaie. Societile umane dezvoltate s-au bazat pe importul de materie
cenuie, aducnd astfel oamenii cel mai bine pregtii de pretutindeni,
folosindu-le i exploatndu-le la maxim potenialul creator i productor de
plusvaloare.
Pentru ca organizaiile s aib eficien n condiii de eficacitate
trebuie s fie capabile s i recruteze, selecteze i motiveze oamenii pe care i
vor ca angajai / colaboratori ai lor. De asemenea, oamenii, pentru a se simi
valorizai n organizaiile n care vor lucra, trebuie s fie capabili s se
adapteze la cerinele pieei muncii aflate ntr-o dinamic continu,
dezvoltndu-i abilitile cerute de firme / companii / organizaii. Chiar dac
poate prea o tratare idealist, evoluia presupune realizarea concordanei
dintre nevoile celor dou entiti: omul (viitorul angajat), pe de o parte i
organizaia (angajatorul), de cealalt parte, ajungndu-se la mplinirea
sintagmei Omul potrivit la locul potrivit.
Avnd n vedere c informaiile din carte li se adreseaz n special
studenilor sau absolvenilor de studii superioare, acetia trebuie s neleag
c exigenele de pe piaa muncii i vizeaz ntr-un mod direct i c trebuie s fie
contieni de potenialul pe care l au, dar i de faptul c voluntariatul i
internship-ul vor fi etape necesare i premergtoare angajrii.
Necesitatea de a fi un foarte bun specialist n domeniul formrii
iniiale va fi resimit din ce n ce mai mult, astfel c, modul n care ne vom
configura cariera profesional, ne va crea premisele dezvoltrii profesionale i
personale. Investiia n noi nine va fi cea mai rentabil, iar rezultatele nu vor
ntrzia s apar. Contientizarea necesitii de a fi consiliai n carier,
ulterior de a avea un mentor care s ne ajute n autocunoatere, n dezvoltarea
personal, n gsirea propriului drum, va fi calea succesului.
Acest carte, arat stadiul actual al cunoaterii n materia resurselor
umane, prin abordarea aspectelor teoretice surprinse de specialitii n domeniu,
precum i relevarea tendinelor n privina resurselor umane, a dezvoltrii
profesionale a acestora, a carierei lor, prin rubrica Actualitate. Avnd n
vedere c aceast carte se adreseaz n primul rnd studenilor, dar nu numai,
exist posibilitatea ca acetia, pe lng nsuirea aspectelor teoretice i practice,
s i poat verifica cunotinele, prin testele gril de la finalul fiecrui
capitol.
Lector univ. dr. Carmen SECAR
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE RESURSELE UMANE I PARTICULARITILE
ACESTORA
1.1. Resursele umane i factorii de producie
Pornind de la coninutul noiunii de ,,resurs , care semnific o ,, rezerv de
mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment dat1, resursele umane ar
putea fi definite ca fiind acea ,,rezerv de munc de care dispune societatea i
care poate fi utilizat n diferite ramuri i domenii de activitate, fiind
reprezentate de totalul populaiei n vrst apt de munc la momentul
respectiv2.
n activitile economice pe care le desfurm, societatea dispune de dou
categorii de resurse: primare i derivate.
Resursele primare sunt reprezentate de:
potenialul demografic cu componenta sa cea mai important din
punct de vedere economic, resursele de munc, n spe,
resursele umane;
potenialul de resurse naturale.
Resursele derivate ce sunt formate pe baza i cu ajutorul resurselor
primare (maini, utilaje, instalaii tehnologice, cunotinele i experiena
tiinific).
Resursele naturale primare i derivate (maini, utilaje, instalaii tehnologice)
reprezint condiia material iniial a desfurrii oricrei activiti economice.
Resursele umane att cele primare (resursele de munc), ct i cele derivate
(cunotinele tiinifice i experiena de munc a oamenilor), prin aciunea lor
concret i prin activitatea complex ce o desfoar, pun n valoare resursele
materiale.
Sub raportul utilizrii lor n timp, se observ c resursele materiale pot fi
stocate i utilizate atunci cnd nevoile sociale impun acest lucru, iar posibilitile
tehnice i economice permit acest lucru. Resursele umane, reprezint o categorie
de resurse perisabile. Neutralizarea n timp a acestora reprezint o pierdere
social care nu mai poate fi recuperat.
Mic dicionar enciclopedic, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1986, p.

1443
2
Roca, C., Crnu, D. Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999, p.
67
Fig.1.1 Avuia naional sistemul macroeconomic

(Sursa: Roca, C.,Crnu, D.,Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi,
Craiova, 1999, p. 9)
Avuia naional, ca sistem macroeconomic este structurat n 4 subsisteme:
resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potenialul creativ
al naiunii.
Resursele umane sau potenialul de munc reprezint componenta
fundamental a sistemului avuiei naionale de care depinde antrenarea tuturor
celorlalte subsisteme din cadrul acestuia.
La nivel naional, singura surs de alimentare a resurselor umane o reprezint
populaia total a rii. Subsistemul acesta este structurat pe urmtoarele
componente:
a) populaia activ, din care:
populaia ocupat;
populaia neocupat (omerii);
populaia n curs de pregtire colar.
b) populaia inactiv, din care:
copiii;
populaia inapt de munc;
pensionarii;
populaia casnic.
Resursele naturale sunt reprezentate de pmnt, suprafaa rii i
resursele solului, avnd ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de
vntoare i pescuit, rezerva de substane minerale utile, resursele de ap i
potenialul hidrografic, platforma maritim continental.
Resursele materiale acumulate reprezint rezultatele activitii umane
anterioare, materializate n bunuri create de generaii, n decursul anilor. Ele sunt
alctuite din: fonduri fixe din sfera produciei i serviciilor, stocuri de rezerve
materiale din producie i servicii, inventarul casnic al populaiei, mijloace
financiare.
Aceast categorie de resurse reprezint suportul tehnico-material esenial
pentru desfurarea ntregii activiti economico-sociale, pentru asigurarea unui
nivel de trai decent al populaiei.
Resursele potenialului creativ al naiunii reprezint procesul de
ridicare a calitii pregtirii forei de munc, procesul de cercetare tiinific i
dezvoltare tehnologic i proiectare, procesul de creare a culturii materiale i
spirituale, care se ncorporeaz n bunuri sau n oameni i contribuie la sporirea
dimensiunilor avuiei naionale.
n structura subsistemului potenialului creativ al naiunii se regsesc:
potenialul instruciei publice;
potenialul tiinific, tehnologic i de proiectare;
potenialul culturii i civilizaiei;
stocul de informaii.
Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ,

deoarece el antreneaz i celelalte subsisteme, de el depinznd funcionalitatea i
eficiena acestora.
La nivel macroeconomic, potenialul de munc sau resursele umane ale
unei ri sunt reprezentate de totalitatea persoanelor potenial active, adic
populaia n vrst legal de munc i apt pentru a munci.
Dimensiunile i structura resurselor umane depind de:
a) factori demografici:
politica demografic naional;
planingul familial;
natalitatea;
mortalitatea.
b) factori socio-economici:
compatibilitatea pregtirii profesionale cu cerinele sociale exprimate
pe piaa muncii;
nivelul de trai;
sperana medie de via.
1.2. Definirea resurselor umane
Att n teoria, ct i n practica economic se ntlnesc termenii de resurse
umane i de personal, respectiv, managementul resurselor umane i
managementul personalului. Unii autori saxoni consider c exist tendina ca
termenul resurse umane s fie adoptat ca alternativ a termenului personal, chiar
i pentru a marca diferenierea prezentului de timpurile apuse.
Definiia noiunii de resurse umane
Chiar dac exist similitudini ntre cei doi termeni, diferenele sunt
substaniale.
Definiie:
Prin resurse umane nelegem rezerva pe care o are societatea la un moment
dat i care este disponibil sistemului economic pentru a fi utilizat n
diverse ramuri, ca fiind apt s desfoare activiti remunerate, n cadrul
unei organizaii.
Definiia noiunii de personal
Definiie:
Termenul personal este sinonim cu sintagma personal angajat sau personal
salariat, adic cel care este ncadrat ntr-o organizaie / firm /
ntreprindere, printr-un contract de munc i care, n schimbul efortului de
munc depus, primete un salariu.
Aadar, termenul de personal are o sfer de cuprindere mult mai limitat
dect cel de resurse umane, referindu-se numai la populaia activ apt de
munc i care este ncadrat ntr-un mediu de munc, adic populaia
ocupat.
Dac termenul de personal are o accepie restrns la nivelul unei organizaii,
adic la nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o accepie mai
larg, viznd:
nivelul macroeconomic ceea ce am explicat anterior;
nivelul microeconomic cu sens i coninut mai larg, deoarece cel de

personal se refer:
la resursele proprii constituite din personalul angajat;
la resursele exogene - resurse pentru nevoie ulterioare ale
organizaiei i care urmeaz s devin peronal angajat.
Diferena dintre cei doi termeni va determina i diferena dintre coninutul
managementului aferent fiecruia.
Managementul de personal este orientat pe fora de munc i este direct
preocupat de:
angajaii organizaiei: recrutarea i instruirea lor, modalitatea de
remunerare a angajailor;
explicarea a ceea ce ateapt managerii de la ei;
satisfacerea nevoilor angajailor, n strns legtur cu munca;
negocierea problemelor acestora, prin intermediul sindicatelor.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerial
a asigurrii resursei umane n organizaie, a unui profil psiho-socio-profesional al
angajailor adecvat. Preocuparea managementului resurselor umane se axeaz pe
activitile organizaionale care vizeaz procesul de asigurare cu personal n
oprganizaie:
planificarea necesarului de personal:
recrutarea, selecia personalului (interviul de angajare);
integrarea noului angajat n climatul organizaional existent;
meninerea sau reinerea personalului n organizaie (fidelizarea);
formarea profesional continu.
Aadar, managementul de personal are n vedere n special latura social a
resurselor umane ale unei organizaii, iar managementul resurselor umane
privete latura organizaional, cu finalitatea ei economic i social, adic
performana profesional.
Pentru o nelegere mai bun a noiunilor de resurse umane i de personal
vom face o analiz a activitilor desfurate de departamentele specifice, prin
prisma funciilor managementului organizaiei.
Tabel 1.1.
Activitile Departamentului de Personal i ale Departamentului
Resurse Umane
Nr.
Funcia
Activitile
Activitile Departamentului
crt. managementului
Departamentului
Resurse Umane
organizaiei
Personal
(accepiunea modern)
(accepiunea
tradiionalist)
1.
Previziune
anticiparea
planificarea necesarului de
necesarului
de
personal;
personal pentru
realizarea profilului psihourmtorul
socio-profesional al viitorului
trimestru,
potenial angajat.
semestru etc.
2.
Organizare
organizarea
pe
ntocmirea contractului
3.
Coordonare
compartimente,
servicii, birouri
etc.;
ntocmirea
contractului
individual
de
munc;
organizarea
n
echipe de lucru;
evidena crilor
de munc ale
angajailor;
operarea
diferitelor
modificri
n
crile de munc.
monitorizarea
activitii
personalului;
comanda(rea)
angajailor;
instruirea pe post;
instructajul
privind normele
PSI.
4.
Antrenare
5.
Controlevaluare
de cele mai multe

ori,
motivarea
negativ
a
personalului;
aplicarea
diferitelor
sanciuni.
controlul periodic
al
diferitelor
aspecte ce in de
desfurarea
10
individual de munc i a fiei

postului;
integrarea noului angajat n
climatul organizaional
existent;
ntocmirea fiei individuale
de carier;
consilierea carierei
profesionale.
explicarea exigenelor firmei

referitoare la activitatea
profesional a angajatului;
implicarea direct a noului
angajat n activitile
desfurate de ctre ceilali
angajai;
explicarea normelor morale
i a valorilor oraganizaionale
existente;
antrenarea profesional prin
cursuri de dezvoltare i
perfecionare profesional.
motivarea pozitiv a
angajatului, ce se poate
realiza prin:
o laud, apreciere
verbal (motivare
afectiv spiritual);
o bonusuri, prime
(motivare
financiar);
o diverse produse,
beneficii (main de
serviciu, telefon /
laptop) (motivare
materiale).
evaluarea periodic a
performanelor profesionale
individuale ale resurselor
umane, ceea ce se poate
ncheia cu: - avansri;

-stagnri;
-retrogradri.
Dup cum se poate constata, Departamentul de Personal, n accepiunea
tradiionalist, se ocup cu gestiunea documentelor dintr-o organizaie, n timp ce,
Departamentul Resurse Umane, abordarea modern, este preocupat cu gestiunea
carierei resurselor umane.
procesului
munc.
de
1.3. Caracteristicile resurselor umane

Pentru a nelege importana resurselor umane n organizaie, este util s
cunoatem caracteristicile acestora. n acest sens, lucrarea prof. univ. dr. Aurel
Manolescu, ,,Managementul resurselor umane , ediia a patra, 2003, prezint
particularitile resurselor umane, astfel:
Resursele umane reprezint organizaia, deoarece:
oamenii reprezint o resurs comun i o resurs cheie, vital tuturor
organizaiilor, care aigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora;
organizaiile exist deoarece oamenii, dei au capaciti fizice i
intelectuale limitate, au ns capacitatea de a nfiina i dezvolta
organizaii; organizaiile implic oamenii i depind de efortul
acestora;
esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena acesteia
este influenat de comportamentul oamenilor din cadrul ei; oamenii
lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n
vederea mplinirii propriilor obiective;
organizaiile reprezint o parte din existena noastr i din viaa
noastr cotidian;
oamenii particip la multe evenimente din activitatea organizaiei, ca
reprezentani ai acesteia, determinnd modul n care este perceput,
att imaginea acesteia, ct i propria imagine.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii

ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp,
pentru c:
organizaiile cheltuiesc mari sume de bani cu angajaii lor;
Investiia n resursa uman s-a dovedit calea cea mai sigur de a
asigura competitivitatea i viitorul ei;
trebuie combtut atitudinea devenit tradiional de a trata
elementele resurselor umane ca simple cheltuieli de ntreinere i
utilizare, abordate contabil, considerndu-se c sunt cheltuieli de
amortizare;
n cazul resurselor umane, comparativ cu alte investiii, sunt mai
dificil de comparat cheltuielile i veniturile;
se propune utilizarea bilanului social (adoptat prin lege n Frana) i
a unui sistem de contabilitate social (folosit deja n SUA i
Germania), care s evidenieze toate cheltuielile legate de resursele
umane;
11
a aprut necesitatea tratrii personalului ca fiind un capitol de

investiii pentru dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii;
mai muli manageri apreciaz cheltuielile cu resurse umane ca fiind
investiii strategice i nu simple costuri ce trebuie minimizate.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de

cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite i de a face fa exigenelor actuale i de
perspectiv, avnd urmtoarele argumente:
resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de
nenlocuit, constituind sursa principal de asigurare a competitivitii;
dei celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare,
resursele umane i managementul lor sunt foarte importante i foarte
valoroase;
sunt sigurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte
resurse aflate ntr-o organizaie;
oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul
lor, experiena i pasiunea, iniiativa i dezvoltarea lor contribuie la
creterea eficienei organizaionale;
resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,
de soluii i idei noi, originale i valoroase, ceea ce le permite s
realizeze bunuri materiale i spirituale, servicii, s controleze
calitatea acestora , s aloce resurse, s ia decizii, s stabileasc
obiective i strategii;
succesul organizaiilor, gradul de competitivitate i progresul lor
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, oamenii constituind ,,bunul cel mai de pre al
unei organizaii.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre

cele mai dificile deoarece interconecteaz factorii individuali,
organizaionali i situaionali, plecnd de la ideea c:
aceste decizii variaz n timp, de la o orgnizaie la alta, de la o
subdiviziune organizatoric la alta;
deciziiile legate de personal trebuie s evalueze situaii cu aspect
dual, moral, etic i legal, extrem de complexe;
ele trebuie s fie nediscriminatorii i s in seama de principiile
morale i etice fundamentale;
trebuie stabilite standarde morale n procesul decizional, care cuprind
aspecte tipice de comportament etic, precum: comunicare i
competiie oneste; tratament corect; consideraie special;
responsabilitate fa de organizaie; respectatrea legii;
se impune elaborarea de coduri etice destinate propriilor angajai;
aceste decizii trebuie s fiedeosebit de responsabile;
oamenii tind s ia decizii pe baza a ceea ce percep ei a fi realitate, dar
nu toi vd aceeai realitate;
deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna
n funcie de de trecutul i personalitatea oamenilor;
12
personalul unei ntreprinderi nu ppoete fi tratat n bloc, ca o ,,

persoan medie , ci difereniat de la individ la individ.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie

neles, motivat i antrenat, pornind de la urmtoarele considerente:
omul, prin structura sa biologic, prin mentalitatea i i cultura sa,
este o mare ,,necunoscut, care poate potena sau mpiedica o
activitate;
potenialul uman i modul su de manifestare sunt diferite n funcie
de individ, activitate sau organizaie;
practicile din domeniul managementului resurselor umane nu pot fi
transferate de la un mediu la altul, de la un individ la altul;
managementul resurselor umane trebuie s asigure un climat
motivaional i organizaional n care nevoile individuale s fie
integrate n cele ale organizaiei, astfel nct omul s-i poat
satisface propriile obiective, muncind pentru obiectivele
organizaionale.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns

de o mare adaptabilitate la situaii diverse, astfel:
Schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti, implicnd un
anumit risc;
Trebuie eliminate din activitatea oamenilor i a managerilor
fraze ,,distrugtoare de idei, precum:
,,Aceast idee nu se poate realiza;
,,Dac acest lucru ar fi fost posibil, s-ar fi realizat demult;
,,De ce s cutm schimbri cu orice pre cnd lucrurile merg
bine i aa?;
,,Nu suntem pregtii pentru aa ceva;
,,Am impresia c reglementrile actuale interzic aa ceva;
,,Aplicarea acestei idei ne-ar da mult btaie de cap.
trebuie cunoscute bine noile aspecte, consecine i relaiile
complexe implicate de procesul de schimbare;
oamenii i organizaiile trebuie pregtii pentru a se putea s se
schimbe ntr-un mediu n continu schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar

schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc., dac
inem seama de faptul c:
importana resurselor umane i a managementului acestora a cresut
odat cu trecerea timpului;
modificrile n mentalitate i de comportament sunt inevitabile odat
cu schimbrile n sistemul de valori umane, n general, i n sistemul
nostru de valori, n special;
oamenii sunt greu, chiar imposibil de schimbat, deoarece trsturile
comportamentale sunt bine fixate n timp, iar valorile umane nu au
ntotdeauma aceleai semnificaii datorit percepiilor diferite;
13
sistemul de valori personale poate influena prerile noastre despre

comportamentul n organizaie;
managementul resurselor umane modern dorete s ajute oamenii s
se cunoasc suficient de bine, pentru a fi capabili s treac de la
munca din obligaie, la cea fcut din vocaie, acest lucru
presupunnd trasarea unei cariere profesionale.
Oamenii sunt autonomi i liberi, dac avem n vedere c:

ei sunt capabili s reacioneze fa de anumite standarde tayloriste;
oamenii sunt dependeni de anumite influene, dependen care, la
rndul ei, poate fi modoficat numai parial.
Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de

anumite grupuri, pentru c:
n cadrul grupurilor de munc se dezvolt anumite relaii
interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influen
etc.), care influeneaz comportamentul individual i organizaional;
grupurile sociale reprezint:
componente de baz sau verigi ale structurii
organizatorice ce mijlocesc raporturile dintre
angajai i organizaie;
micromediul de formare i manifestare a
personalitii angajailor i a valenelor
creative ale acestora.
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul

demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n organizaie,
ntruct:
mijloacele de realizare a obiectivelor organizaionale nu trebuie s
ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu respect.
Eficiena utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei

organizaii depinde, ntr-o msur din ce n ce mai mare, de eficiena
utilizrii resurselor umane, ntruct se consider c:
resursele umane sunt din ce n cemai scumpe, ceea ce impune
utilizarea ct mai eficient a acestora;
evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a
aspectelor umane aduce n prim plan necesitatea potenrii de ctre
resursele umane a tuturor celorlalte resurse.
Resursele umane exprim cel mai sugestiv specificitatea

managementului ca tip de activitate uman, ntruct:
managementul este definit ca fiind arta de a determina realizarea
unor lucruri cu ajutorul oamenilor;
managementul resurselor umane este un domeniu tiinific
deosebit de important i, n acelai timp, facinant, deoarece
implic oameni i decizii n legtur cu acetia.
14
Dup cum se observ, resursele umane ocup locul prioritar n

preocuprile managementului unei organizaii moderne, fiind considerate resursa
strategic, resursa cheie a organizaiei. De profesionalismul i competena
oamenilor dintr-o organizaie, depinde supravieuirea sau competitivitatea unei
firme, dup caz.
1.4. Definirea managementului resurselor umane i etapele principale ale
acestuia
1.4.1. Definirea managementului resurselor umane
n literatura de specialitate exist un numr mare de definiii date
managementului resurselor umane sau prescurtat, MRU.
Numeroi specialiti n domeniu, au definit MRU astfel:
- ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei
organizaii;
- funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n
vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
- reprezint o seerie de decizii referitoare la relaia de angajare care
influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei;
- ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu
resursele umane necesare.
Specialitii n domeniul MRU din ara noastr, au dat o mulime de
definiii managementului resurselor umane, acestea fiind publicate n literatura de
specialitate, astfel:
- reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul
ncetrii contractului de munc;
- ansamblul activitilor orientate spre factorul uman, avnd drept
obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea socio-uman;
- complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului
uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu
asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.
1.4.2. Etapele principale de dezvoltare a managementului resurselor umane
Literatura de specialitate consemneaz urmtoarele etape sau faze de
dezvoltare a managementului resurselor umane:
etapa empiric;
etapa bunstrii sau prosperitii;
administrarea personalului;
managementul personalului faza de dezvoltare;
managementul personalului faza matur;
managementul resurselor umane prima faz;
managementul resurselor umane a doua faz.
15
1. Etapa empiric, caracterizat prin urmtoarele:

i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include
preocuprile n domeniu pn la sfritul secolului al XIX-lea;
proprietarul, ca deintor unic al capitalului, avea un dublu statut,
deoarece pe lng rezolvarea tuturor sarcinilor, exercita i funcia
de organizare a muncii;
se baza pe intuiie, bun-sim, tradiie i experien, iar activitile
de personal erau empirice i vizau latura tehnico-organizatoric a
muncii, i numai tangenial i empiric, aspectele mamageriale,
succesul fiind considerat exclusiv ca rezultat al unor caliti
personale;
este etapa ntreprinztorului tradiional, care este patriarh,
un ,,tat de familie, n sensul antic de stpn al casei, care
conduce gospodria i ale crui drepturi necondiionate de
spnire sunt justificate prin faptul c subordonarea fa de
conductorul gospodriei presupune pentru acesta datoria de a
avea grij de membrii comunitii.
2. Etapa bunstrii sau prosperitii, prezint urmtoarele caracteristici:
s-a declanat odat cu preocuprile lui F. W. Taylor i se
caracterizeaz printr-un proces de dedublare, n sensul c:
latura tehnico-organizatoric a activitii este
lsat pe seama unor ,,funcionari ai capitalului ,
care nu dein de regul, capital;
proprietarul sau patronul rmne singurul
subiect al conducerii social-economice;
este proprie perioadei de avnt a capitalismului, caracterizat
prin creterea complexitii activitilor desfurate, care a dus la:
modificri n structura proceselor de munc;
intensitatea preocuprilor n domeniul funciunii
de personal.
,,funcionarii capitalului se preocup de mbuntpirea
condiiilor de munc i de asigurarea unor facilitiangajailor
(cantine, programe de asisten medical, indemnizaii de boal,
rezolvarea unor probleme personale etc.);
aceti funcionari reprezentau un nceput pentru apariia
profesionitilor din domeniul personalului;
unele ntreprinderi mari au organizat servicii specializate (birouri
de angajare);
patronii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n
considerare a problemelor de personal, introducnd principiile
bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale
organizaiei.
3. Administrarea personalului, ale crei principale caracteristici sunt:
este localizat ntre cele dou rzboaie mondiale;
16
se dezvolt funciunea de personal i apar noi cerine n

domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii
organizaiilor i complexitii activitilor;
n perioada anilor 1930 se dezvolt sindicatele i legislaia
muncii (implic organizaiile n negocierile colective, n
administrarea acordurilor de munc, n rezolvarea revendicrilor
angajailor);
se dezvolt metode moderne de selecie, pregtire i evaluare (n
special pentru angajrile din industria de armament);
obiectivele legislative au n vedere mai mult organizaia ca agent
economic ntr-o economie de pia i mai puin angajaii; se
dezvolt micrile greviste i se elaboreaz politici de personal
care s umanizeze munca (se au n vedere aspecte ca: studiul
factorilor de ambian sau uzuali, determinarea ritmurilor de
lucru, organizarea regimului de munc i odihn, constituirea
grupurilor de munc etc.);
apare coala relaiilor umane (Elton Mayo) care pune accentul
pe nevoile sociale ale oamenilor i pe luarea n considerare a
variabilelor de ordin psihologic ale acestora (spre deosebire de
coala clasic n a crei viziune omul este considerat un obiect
de manipulare, la fel ca i maina);
ncep s funcioneze compartimente de personal n fiecare
organizaie ca suport administrativ al asigurrii cu personal.
4. Managementul personalului faza de dezvoltare:

este specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i
anilor 1950;
au fost create condiii favorabile pentru dezvoltarea funciunii de
resurse umane datorit reconstruciei postbelice, expansiunii
rapide a organizaiilor, accelerrii schimburilor tehnologice,
internaionalizrii crescnde a economiei;
exist un deficit mare de for de munc s-a ntrit poziia
muncitorilor i a sindicateunii lideri reuind s fac parte din
Consiliile de Administraie i s influeneze politicile de personal;
ncepe asigurarea ntregii game de activiti specifice funciunii
de personal, n sensul c se acord prioritate problemelor de
recrutare, remunerare, relaiilor cu partenerii sociali,
restructurrii i reorientrii serviciilor de personal, perfecionrii
lucrtorilor etc. nceputul administrrii moderne a personalului;
cu toate acestea, Peter Drucker afirm c activitile de personal
nu se desfurau la nivel strategic i c, pn n anul 1960,
managementul personalului reflect mai mult orientarea
spre ,,gulerele albastre (inerea evidenelor, revendicrilor
sindicale etc.).
5. Managementul personalului faza matur, cu urmtoarele trsturi:
este specific anilor 1960 1970;
17
ncep abordrile complexe ale problemelor de resurse umane;

implicarea ct mai mare a managerilor de personal n elaborarea
strategiei resurselor umane ale organizaiei;
preocuparea mai intens a personalului n realizarea obiectivelor
organizaionale;
se perfecioneaz metodele i tehnicile de selecie, pregtire i
evaluare;
se introduc programe de dezvoltare organizaional, de
mbuntire a coninutului muncii i a posturilor de munc;
are loc o maturizare a funciunii de personal prin : abordarea
sistemic a tuturor activitilor de personal, precum i prin
aplicarea tiinelor moderne la ameliorarea sau rezolvarea strilor
conflictuale;
se perfecioneaz continuu legislaia muncii.
6. Managementul resurselor umane prima faz, caracterizat prin

faptul c:
este localizat n perioada antreprenorial a anilor 1980, cnd n
universitile americane apare conceptul de managementul
resurselor umane;
se caut determinarea dimensiunii umane a schimbrilor
organizaionale;
se urmrete integrarea strategiilor din domeniul resurselor
umane n strategia global a organizaiei;
ncepe s se contureze managementul resurselor umane, iar
funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte
funciuni ale organizaiei, avnd loc o restructurare a acesteia ca
urmare a introducerii n cadrul ei a unor activiti precum:
planificarea i dezvoltarea carierei, motivarrea personalului,
recompensa legat de performan, securitatea i sntatea
angajailor;
se nregistraz o diminuare relativ a activitii sindicale, din
motive structurale, nu ca urmare a preocuprilor
managementului rersurselor umane sau a legislaiei;
are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii
de personal, pentru ca aceasta s-i exercite cu competen rolul
de coordonare i integrare a activitilor de resurse umane.
7. Managementul resurselor umane a doua faz, avnd urmtoarele
caracteristici:
a aprut la nceputul anilor 90, ca reacie fa de unele trsturi
neacceptate ale culturii organizaionale, precum lcomia i
individualismul;
a aprut necitatea promovrii avantajelor muncii n echip i a
unui ,,climat de consens;
18
crete importana acordat problemelor de motivare i

comunicare, aprnd concepte noi ca: managementul
recompenselor, managementul culturii organizaionale;
managementul resurselor umane se transform dintr-un domeniu
strict definit i ngust ntr-o funciune strategic i coerent;
n prezent, dezvoltarea organizaional implic schimbri majore,
att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul angajailor;
a cresut importana pregtirii i contribuiei specialitilor din
domeniul resurselor umane la succesul organizaiei.
1.5. Modele elaborate n domeniul managementului resurselor umane

Modelele specifice reprezint forme mai mult sau mai puin simplificate ale
funciilor sau activitilor managementului resurselor umane care permit
nelegerea coninutului acestuia.
Potrivit lui Aurel Manolescu 3 , modelele elaborate n domeniul MRU i
ntlnite cel mai frecvent n literatura de specialitate sunt urmtoarele:
modelul Armstrong;
modelul Heneman;
modelul Milkovich-Boudreau;
modelul Ivancevich-Glueck;
modelul Fisher;
modelele Tyson i Fell;
modelele David Guest.
1)Modelul Armstrong sugereaz c modelul de baz al activitilor de
personal4 trebuie s aib n vedere planificarea i aplicarea programelor privind
obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea resurselor umane necesare,
deoarece ndeplinirea obiectivelor n legtur cu aceste activiti permite
organizaiilor s supravieuiasc i s prospere.
Fig. 1.2 .Modelul ARMSTRONG
Manolescu, A., - Managementul resurselor umane curs universitar ediia a patra,

Editura Economic, Bucureti, p. 62
4
Armstrong, M., - Personnel Management Practice, Kogan Page London, 1991, p. 70
19
(Sursa:A.Manolescu, managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura

Economic, Bucureti, 2003, p.63)
n concepia autorului, activitile de personal din modelul de baz sunt
dependente, la rndul lor, de alte trei domenii de activitate care mpreun
definesc procesul complet al managementului personalului.
Fig. 1.3. Procesul managementului personalului
20
O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniu,

precum, De Cenzo, A. David, P. Robbins5, care sugereaz c cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane sunt:
asigurarea cu personal;
meninerea;
motivarea;
dezvoltarea personalului. (fig. 1.4.)
Fig. 1.4. .Modelul managementului resurselor umane

(dup De Cenzo, David, A., Robbins, P.)
2)Modelul Heneman 6 are din partea specialitilor o atenie aparte
datorit complexitii sale superioare i a gradului ridicat de specificitate. (fig.
1.5.).
Premisa metodologic pe care se bazeaz modelul Heneman const n
constatarea c managementul resurselor umane n general, sau activitile din
acest domeniu, n special, urmresc, n primul rnd, s influeneze eficacitatea
sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei organizaii.
De Cenzo, David, A., Robbins P., - Personnel / Human Resource Management,

Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p. 13
6
Heneman, H., G., i colab., - Personnel / Human Resource Management, Fourth Edition
Irwin, Boston, 1989, p. 8
21
Fig. 1.5. Modelul HENEMAN

De asemenea, la baza modelului se afl trei categorii de variabile deosebit de
importante sau trei componente fundamentale7, precum:
principalele activiti din domeniul resurselor umane care
reflect politicile, programele i metodele folosite;
rezultatele ce trebuie obinute n domeniul resurselor umane,
care reprezint contribuii la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale;
influenele externe care includ condiiile economice, piaa
muncii, legile i reglementrile, sindicatele.
Din punct de vedere strategic, modelul Heneman acord o atenie
deosebit activitilor resurselor umane, ntruct acestea urmresc s coireleze
capacitatea i motivaia indivizilor cu cerinele i recompensele posturilor. Dei
rezultatele prezentate n cadrul modelului sunt considerate dintre cele importante,
la categoria Altele sunt incluse, n special, acele rezultate considerate relevante
pentru o anumit organizaie, precum: protecia sau sigurana personalului, starea
fizic i mental a acestuia etc.
Aadar, n cadrul componentelor modelului, rezultatele din domeniul
resurselor umane pe care activitile de personal ncearc s le influeneze
reprezint componenta de baz a activitilor respective, fiind totodat, o
component sau o variabil critic pentru supravieuirea i succesul unei
7
Manolescu A., - op. cit., p. 67
22
organizaii. De aceea, realizarea unei corelaii ct mai bune ntre trsturile

indivizilor (aptitudini, motivaie) i caracteristicile posturilor (cerine,
recompense) deinute de acetia duce, n cele din urm, la rezultate favorabile.
Referitor la ,,influenele externe, acestea sunt deosebit de complexe,
avnd un grad de incertitudine foarte mare. De exemplu, condiiile economice
sau varietatea factorilor economici asupra crora organizaiile au un control
foarte mic afecteaz situaia financiar a organizaiei, care la rndul ei,
influeneaz politicile i programele din domeniul resurselor umane.
3) Modelul Milkovich Boudreau poate fi o baz n luarea deciziilor
de personal i o metod de diagnosticare a managementului resurselor umane.
Modelul elaborat de George Milkovich i John Boudreau 8 integreaz
caracteristicile de baz ale oricrui studiu privind managementul resurselor
umane, i anume, coninutul MRU i procesul de diagnosticare a acestuia.
Procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru
etape principale:
evaluarea condiiilor resurselor umane;
stabilirea obiectivelor resurselor umane;
alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane;
evaluarea rezultatelor.
Fig. 1.6. Modelul Milkovich Boudreau

ntr-o lucrare de referin, Milkovich i Boudreau, prezint o nou
construcie a modelului de diagnosticare a managementului resurselor umane,
care are n vedere n general aceleai variabile i care sugereaz patru faze:
evaluarea condiiilor resurselor umane;
8
Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., - Personnel / Human Resource Management, A
Diagnostic Approach, Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 7
23
stabilirea obiectivelor pe baza evalurilor;

alegerea cilor de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor;
evaluarea rezultatelor.
Fig. 1.7. Model de diagnosticare a MRU

(dup G.T. Milkovich. J., W., Boudreau)
i n cadrul acestui model, este evideniat concepia autorilor, potrivit creia
aciunile ntreprinse sau activitile desfurate pentru ndeplinirea obiectivelor
stabilite conduc la noi condiii n domeniul resurselor umane, ceea ce impune
revizuirea permanent a lor pentru a fi n concordan cu noile condiii create.
4) Modelul Ivancevich-Glueck
Dup Aurel Manolescu9, prin construcia sa mai complex i mai coerent asupra
activitilor i rezultatelor din domeniul resurselor umane, autorii modelului i-au
propus s depeasc limitele unor modele precedente determinate de unele
abordri mai simpliste ale managementului resurselor umane.
Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influene ale mediului extern i
intern care direct sau indirect afecteaz concordana ntre coninutul activitilor
managementului resurselor umane i trsturile oamenilor.
Manolescu, A., - op. cit., p. 73
24
Fig.1.8. Modelul managementului resurselor umane

(dup J. M. Ivancevich, W. F. Glueck)
Modelul de diagnosticare a managementului resurselor umane sugereaz, de
asemenea, necesitatea nelegerii faptului c, pentru a lucra cu oamenii trebuie
realizat ct mai eficient un numr mare de activiti din domeniul
managementului resurselor umane.
25
5) Modelul Fisher
Complexitatea i gradul de specificitate ale modelului Fisher depesc
limitele unor modele anterioare, ntruct acesta ilustreaz modul n care
activitile sau funciile resurselor umane influeneaz sau susin mediul
organizaional, angajaii i posturile, precum i rezultatele organizaionale n
general i ale posturilor10, n special.
Modelul Fisher acord o atenie deosebit nu numai eficienei
cuantificabile, ceea ce denot o nelegere mai complet i mai complex a
finalitilor
managementului
resurselor
umane.
Fig. 1.9. Modelul managementului resurselor umane
10
Fisher, C., D., Shoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., - Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 8
26
6) Modelele Tyson i Fell11 cuprind urmtoarele modele:

modelul funcionarului;
modelul managerului de contracte sau acorduri;
modelul arhitectului.
Modelul funcionarului
Potrivit acestui model, ntraga autoritate de a aciona este asigurat de
managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Politicile n domeniul resurselor
umane nu sunt integrate n politica general a organizaiei, fiind elaborate pe
termen scurt i ad-hoc. Astfel, nu se ncurajeaz nici participarea la elaborarea i
aplicarea strategiilor i politicilor globale ale organizaiei.
Activitile de personal sunt n mare parte de rutin, precum culegerea i
actualizarea unor date i informaii sau angajarea i administrarea de zi cu zi a
personalului.
Modelul funcionarului poate fi ntlnit, ndeosebi, n cadrul organizaiilor
mici, unde problematica resurselor umane este relativ redus, ns scade ca
importan n organizaiile de mari dimensiuni.
Modelul managerului de contracte sau acorduri

n cadrul acestui model, politicile de personal sunt bine stabilite, de cele mai
multe ori, cu accent pe relaii industriale puternice. Departamentul de personal
folosete metode adecvate, n special, n privina relaiilor cu angajaii.
Managerul de personal este, de regul, un profesionist cu mult experien. Cu
toate acestea, dei dispune de o anumit autoritate n implementarea politicilor de
personal, managerul acioneaz mai mult n interpretare, i mai puin n concepie
i inovare.
Modelul arhitectului
Potrivit modelului arhitectului, politica de personal exist explicit, ca parte a
strategiei globale a firmei. Planificarea i dezvoltarea resurselor umane sunt
concepte foarte importante, cu o viziune pe termen lung. Managerul de personal
face parte, de regul, din conducere, iar poziia sa decurge din profesionalism i
din contribuia perceput la nivelul firmei.
7) Modelele David Guest
David Guest a identificat patru modele distincte, n urma unei anchete realizate la
Londra, n cadrul creia, un numr de manageri de personal, a fost solicitat s-i
exprime opinia n legtur cu cele mai adecvate modele de resurse umane. Cele
patru modele identificate sunt:
Modelul paternalist al bunstrii;
Modelul produciei;
Modelul profesional;
Modelul resurselor umane.
11
Modelul paternalist al bunstrii
Armstrong, M., op. cit., p. 103
27
Accentul este pus pe pretinsul interes pe care l manifest patronii io managerii

pentru atmosfera familial din cadrul firmei, pentru grija fa de angajai sau
pentru bunstarea lor, considerat ca fiind singura cale pentru ca acetia, s
manifeste la rndul lor, grij fa de clieni. Acest model este promovat de
brandurile Marks i Spencer, H&M etc.
Modelul produciei
n cadrul acestui model, rolul principal revine departamentului de personal,
constnd n sprijinul continuu acordat produciei prin asigurarea cu personalul
necesar pentru fiecare loc de munc. De asemenea, se are n vedere stabilirea
unor relaii industriale clare, consecvente, care s orienteze activitatea. Acest
model este promovat de Ford, BMW.
Modelul profesional reflect competena i calificarea nalt a personalului.

Departamentul de personal este preocupat, ndeosebi de asigurarea cu
personal de nalt calificare, precum i de desfurarea unor activiti
considerate deosebit de importante pprecum, selecia, pregtirea i
dezvoltarea personalului, plata acestuia i relaiile industriale. Acest tip de
model este susinut de numeroase firme, ca, de exemplu, Shell.
Modelul resurselor umane reflect orientarea concentrat, ndeosebi asupra

oamenilor din ntreaga organizaie. Modelul resurselor umane sugereaz
respectul pentru individ, utilizarea ct mai complet a abilitilor individuale,
precum i necesitatea unor politici adecvate pentru implicarea angajailor. Un
astfel de model poate fi ntlnit la IBM.
ntr-o accepie mai larg, dup David Guest, modelul managementului resurselor
umane subliniaz conceptul de integrare strategic ce sugereaz necesitatea
elaborrii unor strategii i politici ct mai adecvate att n domeniul afacerilor,
ct i n cel al resurselor umane.
1. Resursele umane au n cadrul organizaiei unele particularitai care se
regsesc printre elementele de mai jos:
1) sunt unice n ce priveste potentialul de crestere i dezvoltare, precum
i capacitatea lor de a-i cunoate propriile limite;
2) sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor;
3) transfer din ce n ce mai mult unele activiti de gndire logic sau
unele funcii logice asupra mainilor;
4) reprezint una din cele mai importante investiii ale organizaiei, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp;
5) posed numeroase deprinderi senzo-motorii, mentale i neurofuncionale;
6) constituie un potential uman deosebit care trebuie nteles, motivat i
antrenat;
28
7) dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare

adaptabilitate la situaii diverse;
8) receptioneaz, pelucreaz i evalueaz un volum din ce n ce mai mare
de informaii relevante care sunt tratate la nivel senzorial i motor.
Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect principalele
caracteristici ale resurselor umane?
a) 2,3,4,5,6
b) 1,3,5,7,8
c) 1,2,4,6,7
d) 4,5,6,7,8
e) 2,4,5,7,8
2. Avnd n vedere anumite standarde morale n procesul decizional, studiile
efectuate evideniaz unele exemple tipice de comportamente etice care se
regsesc printre urmtoarele elemente:
1.comunicarea onest;
2. tratament corect;
3. respectul pentru individ;
4. competiia onest;
5. responsabilitatea social a organizaiei;
6. transparena;
Precizai care din combinaiile de mai jos reflect cel mai corect
exemple tipice de comportamente etice avute n vedere:
a) 1,2,4,5
b) 2,3,4,6
c) 3,4,5,6
d) 1,3,4,5
e) 2,4,5,6
3. Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare identific mai multe
domenii de activitate a M.R.U., care se regsesc printre urmtoarele
elemente:
1. organizarea i proiectarea posturilor
2. planificarea carierei
3. recompense, avantaje sau ajutoare acordate
4. M.R.U. internaional
5. consiliere privind problemele personale ale angajailor
6. disciplina i controlul
7. programe de munc flexibile
29
Mentionai care din combinaiile prezentate reflect cel mai corect

principalele domenii de activitate ale M.R.U. identificate de A.S.T.D.:
a) 1,2,3
b) 1,3,5
c) 2,4,6
d) 5,6,7
e) 1,4,5
4. Modelul de baz al activitii de personal cuprinde, dupa Michael
Armstrong, mai multe activiti, care se regsesc printre elementele de mai
jos:
a) atragerea, reinerea i implicarea personalului
b) planificarea, asigurarea cu personal, dezvoltarea i recompensarea
personalului
c) obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea resurselor umane
d)
recrutarea, selecia, pregtirea i dezvoltarea, recompensarea
personalului
e)
M.R.U. strategic, dezvoltarea resurselor umane, evaluarea
performanei
5. Care din modelele elaborate n M.R.U., prezentate n continuare,

exprim cel mai corect corelaia ntre capacitatea i motivaia indivizilor pe
de-o parte, i cerinele i recompensele posturilor, pe de alt parte:
a) Milcovich-Boudreau
b) Modelul M.R.U.
c) Modelul Herbert Heneman
d) Modelul Ivancevich-Gluek
e) Modelul Armstrong
6. Modelul Heneman elaborat n M.R.U. are mai multe componente /

variabile, care se regsesc printre elementele de mai jos:
1. condiiile angajailor
2. influenele externe
3. condiiile organizaionale
4. indivizii (capacitate, motivaie)
5. activitile de susinere
6. rezultatele posturilor
7. activitile funcionale
8. rezultatele organizaionale
30
Care din combinaiile prezentate exprim cel mai corect componentele

modelului Heneman:
a) 2,4,5,7
b) 1,2,3,4
c) 3,4,5,6
d) 2,5,6,7
e) 4,5,7,8
7. Modelul Heneman, care are o complexitate i un grad ridicat de
specificitate, are ca premis metodologic constatarea c activitile din
domeniul R.U. urmresc s influeneze rezultatele obinute. Avnd n vedere
construcia modelului Heneman, artai care din combinaiile prezentate
reflect cel mai correct variabilele / componentele modelului amintit, care
nu au fost menionate (spaiile libere) i care se regsesc printre elementele
de mai jos:
1. oportuniti egale de angajare
2. activitile de susinere
3. evaluarea rezultatelor
4. echitatea angajailor
5. piaa muncii
6. natura muncii
7. recompensele
8. reinerea
Care dintre urmtoarele combinaii corespund :
a)
b)
c)
d)
e)
2,3,5,7,8
1,4,5,6,7
3,4,5,6,7
2,3,4,5,6
1,2,3,4,5
31
8. Modelul Milcovich-Boudreau cuprinde mai multe etape care se regsesc

printre elementele prezentate:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
stabilirea obiectivelor R.U.

condiiile angajailor
activitile funcionale
eficiena i echitatea
rezultatele organizaionale
mediul de munc
Care din combinaiile de mai jos reflect cel mai corect etapele /
componentele Milcovich-Boudreau:
a)
b)
c)
d)
e)
1,2,3,4
3,4,5,6
2,3,4,5
1,2,4,6
2,3,4,6
9. Deoarece complexitatea i gradul de specificitate ale modelului Fisher

depesc limitele unor modele determinate de unele abordari mai simpliste
ale M.R.U., modelul menionat acord o atenie deosebit att rezultatelor
posturilor, ct i rezultatelor organizaionale, care se regsesc printre
elementele de mai jos:
1. performana
2. absenteismul
3. supravieuirea
4. proporia revendicrilor
5. calitatea
6. productivitatea
32
7. competitivitatea
8. proporia accidentelor
9. dezvoltarea
Precizai care din combinaiile prezentate reflect cel mai corect
rezultatele posturilor i rezultatele organizaionale specifice modelului
Fisher:
a)
b)
c)
d)
e)
1,3,5,6,7,9
2,3,4,5,6,7
1,2,3,6,7,8
3,4,5,7,8,9
1,4,5,6,7,8
10. Care din modelele elaborate in M.R.U. prezentate n continuare aparin

lui Tyson i Fell:
a)
b)
c)
d)
e)
modelul produciei
modelul profesional
modelul arhitectului
modelul R.U.
modelul paternalist al bunstrii
11. n evaluarea condiiilor resurselor umane autorii Milcovich si Boudreau

includ:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
condiii externe
eficiena
echitatea
condiiile angajailor
condiii organizaionale
recompensarea
Care din combinaiile prezentate corespund:

a) 1,4,5
b) 2,3,4
c) 4,5,6
d) 3,4,6
12. Modelul Ivancevich-Gluek pune accent pe:

a) influenele mediului extern
b) profesionalismul oamenilor
c) influenele mediului extern
d) producia industrial
33
13. Activitile de personal sunt n mare parte rutiniere n:

a) modelul Fisher
b) modelul funcionarului
c) modelul arhitectului
d) modelul produciei
14. La opusul modelului funcionarului se afl modelul .....................
15. Modelul paternalist al bunstarii e promovat de brandul ....................
16. Ford se nscrie n modelul ............................ elaborat de ..........................
17. Modelele David Guest au fost elaborate n urma unei anchete desfurate
la
..................,
fiind
n
numr
de
.......
Acestea
sunt:..........................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
.......................................................
18. Managerul de personal care acioneaz mai mult n interpretare i mai
puin n concepie i inovare este asociat modelului ..................... elaborat
de .....................
19. Modelul profesional care pune accent pe nalta competen este aplicat
de firma ..............................................................
20. Modelul produciei este promovat de:
a) BMW
b) Ford
c) Toyota
d) Dacia
21. Realizai corelaiile / asocierile corecte:
34
22. Realizai corelaiile / asocierile corespunztoare:

1. De Cenzo, A. David, Robbins
2. Modelul Fisher
3. Modelul Ivancevich Glueck
4. Modelul Heneman
5. Modelul Milkovich Boudreau
6. Modelele Tyson i Fell
7. Modelul David Guest
8. Modelul paternalist al bunstrii
9. Modelul funcionarului
10. Modelul resurselor umane
a. indivizi i posturi
b. Modelul funcionarului
c. Marks i Spencer
d. Shell
e. eficien cuantificabil
f. IBM
g. influene externe i interne
h. integrare strategic
i. manageri de personal
j. asigurarea cu personal, motivarea,
dezvoltarea, meninerea
k. activiti rutiniere
l. Modelul Michael Armstrong
m. Ford
n. eficien i echitate
23. Realizai asocierile corespunztoare:

2. Modelele Tyson i
Fell
3.Modelul Herbert
Heneman
4. Modelul Fisher
5. Modelul Armstrong
6. ASTD
7. Etapa bunstrii
8. Etapa empiric
a. Rezultate
b. Fabrici de armament
A. abordare strategic
B. satisfacia
c. Funciile resurselor
umane
d. conducerea
gospodriei
e. noi cerine n resurse
umane
f. MRU
C. recompensarea
angajailor
D. anii 1950
g. 9 domenii principale
h. activiti operaionale
de zi cu zi
i. Motivare - dezvoltare
j. Informare
k. Modelul funcionarului
35
E. Wayne Cascio
F. selecie i asigurare de
personal
G. activiti rutiniere
H. Jean Marie Peretti
I. sfritul secolului XIX
J. compartimente de
personal
K. De Cenzo
24. Realizai asocierile corecte:
25. Realizai asocierile corecte:

1. Modelele Tyson i Fell
3. Modelul Fisher
4. Activiti funcionale
5. Wayne Cascio
6. Administrarea personalului
7. Etapa bunstrii / prosperitii
8. Modelul resurselor umane
a. relaiile de munc
2. planificarea resurselor umane
c. umanizarea postului
d. compartimente de personal
e. eficien cuantificabil
f. Londra
g. etapa empiric
h. eficien i eficacitate
i. modelul funcionarului
j. integrare strategic
k. fabrici de armament
36
CAPITOLUL II
STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Rolul strategiilor ntr-o organizaie este acela de a identifica i de a adopta
cele mai bune modaliti prin care s se utilizeze la maxim capitalul uman de care
dispune aceasta, innd cont de obiectivele pe termen mediu i lung pe care
compania dorete s le realizeze. De exemplu, strategii sunt urmtoarele:
strategia de dezvoltare a potenialului uman existent, fiind
recomandabil n special pentru firmele de dimensiuni relativ mici care
se afl ntr-o etap de dezvoltare;
strategia de formare i reorientare a resurselor umane existente,
recomandat n momentul n care se prefiguireaz o schimbare de profil
a activitii firmei;
strategia de motivare a salariailor, pe termen mediu i lung, specific
companiilor multinaionale, care investesc mult n fidelizarea angajailor
cheie.
n momentul conceperii i elaborrii strategiilor de resurse umane, trebuie
adresate cteva ntrebri:
Care sunt schimbrile mediului economic din Romnia n contextul
globalizrii?
Care sunt modificrile previzibile n pregtifea resurselor umane n funcie
de noile cerine de pe piaa muncii?
Care este impactul aderrii Romniei la Uniunea European asupra pieei
forei de munc sub aspect legislativ, economic i social?
2.1. Aspecte privind importana strategiilor din domeniul resurselor
umane
Importana strategiilor din domeniul resurselor umane vizeaz, prioritar,
dou aspecte, i anume:
- n conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul resurselor
umane, un rol deosebit de important revine strategiilor i politicilor de
personal, care nu reprezint un scop n sine, ci se impun tot mai mult
drept componente eseniale ale managementului resurselor umane i
modaliti manageriale de profesionalizare a acestuia;
- introducerea n cadrul organizaiilor a unor comportamente manageriale
orientate sistematic spre obiective pe termen lung, mediu i scurt le
sporete capacitatea de a-i asigura i menine succesul competiional
prin anticiparea evoluiilor viitoare.
n domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizeaz prin
urmtoarele coordonate:
exprim faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv
mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane,
asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte
funciuni ale organizaiei;
desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind
resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i
37
resursele necesare sau alocate, care asigur c structura, valorile

i cultura organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia
vor contribui la realizarea obiectivelor generate ale ei;
indic direcia orientrii managementului firmei n
fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea,
recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului,
protecia i sntatea acestuia.
n teoria i practica managerial, termenului de strategie, i-au fost
atribuite diferite accepiuni.
Definiie:
Strategiile de personal definesc preocuprile organizaiilor n ceea ce
privete direciile i obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu
resurse umane, meninerea, dezvoltarea i utilizarea eficient a personalului,
innd seama de cerinele ce trebuie satisfcute pentru asigurarea unei
corelaii armonioase a atingerii obiectivelor organizaionale i a celor
individuale ale fiecrui angajat.
De asemenea, teoria i practica managerial sugereaz, c ori de cte ori
se formuleaz strategii de personal, este necesar s fie formulate anumite
ntrebri care au legtur cu dinamica personalului, cu calificrile ce vor fi cerute
n viitor etc.
innd seama de seria de ntrebri referitoare la domeniul resurselor
umane la care n prezent, dar mai ales n viitor, o organizaie trebuie s gseasc
rspunsuri corespunztoare, specialitii n domeniu (Michael Armstrong,
Galbraith i Nathanson) au conturat urmtoarele domenii de baz n care pot fi
dezvoltate strategii de personal:
asigurarea cu personal;
selecia personalului;
evaluarea personalului;
recompensarea personalului;
dezvoltarea angajailor;
relaiile cu angajaii.
Potrivit acestor domenii, obiectivele strategice n domeniul personalului
menionate de G.A. Cole12 sunt:
satisfacerea necesarului de resurse umane pe urmtorii cinci ani,
att ca numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru
recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor;
realizarea unei relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n
subordinea acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine
i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc;
asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaiei
s fac fa consecinelor umane ale schimbrii.
12
Cole, G., A., - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 15
38
2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane

A. O abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint
Rolf Buhner13, care n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
a) Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind
investiiile din cadrul firmei. Dac n viziunea tradiional, strategia
investiional se limita, n special, la aspecte economice i tehnice, n prezent, se
au n vedere, tot mai mult i aspectele privind resursele umane. Aadar, nsei
resursele umane devin obiect de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei,
ntruct oamenii, angajaii sunt considerai resursa strategic a unei organizaii.
Avantajele ce decurg din acest tip de strategie sunt:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea
eficient a resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n
momentul introducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele strategice ale
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie i adaptare a firmei la
modificrile determinate de pia, deoarece dependena strategiei de
personal de strategia firmei, permite o activitate de personal
anticipativ i continu.
b) Strategia de personal orientat valoric are n vedere respectarea intereselor,
dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare
a potenialului acestuia. ntruct aduce n prim plan necesitile angajailor, acest
tip de strategie are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane,
dar, n acelai timp, are dezavantajul c poate ascunde pericolul orientrii
unilaterale spre personal, fr a ine seama suficient de aspectele concurenei.
Aceast strategie este potrivit i, potenial folositoare organizaiilor deoarece
prezint o serie de valori relevante pentru aceasta. De exemplu, firma BMW a
selectat 16 valori relevante pentru organizaie, precum:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
13
Buhner, R., - Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.

38
39
Pentru aceste valori relevante au fost elaborate scale valorice, care cuprind
diverse valori, precum:
o valori tradiionale;
o valori noi;
o stri existente n cadrul firmei;
o stri care trebuie s existe n prezent;
o stri care trebuie s existe n viitor.
c) Strategia de personal orientat spre resurse presupune, dup Rolf Buhner,
inversarea raportului scop mijloace. Caracteristicile acestui tip de strategie
sunt14:
resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz
considerabil strategia firmei, iar funciunea de personal contribuie activ
la dezvoltarea i realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziiae informaiile
necesare privind personalul i s sugereze ce strategii globale ale firmei
pot fi realizate cu resursele umane existente;
problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere
la formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a
acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunztor;
ntrebarea tradiional ,,Ce personal este necesar pentru a realiza strategia
firmei? trebuie nlocuit cu ntrebarea ,,Pe ce pia se poate ptrunde cu
actualul potenial uman? premisa necesar pentru a putea reaciona
rapid i flexibil la schimbrile mediului concurenial;
corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea
integral a problematicilor respective, inndu-se seama de faptul c
potenialul uman nu poate fi adaptat pe termen scurt cerinelor ce decurg
din strategia tfirmei;
trebuie realizat o schimbare de comportament sau o modificare de
atitudine a managerilor ntruct acetia trebuie s neleag c strategia
orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu
acest tip de strategie (ex.. reducerea investiiilor, care poate determina o
reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului).
B) n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului
potenial uman:
Strategia de ,,conciliere care presupune alocarea unui nivel redus al
cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz prevenirea sau
aplanarea unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot s
apar ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei
pentru perfecionarea angajailor si;
Strategia ,,de supravieuire presupune constituirea la nivelul firmei
a unui fond special, a crui mrime asigur coerena aciunilor de
personal;
14
Dragomir, Gh., Vrzaru M., chiopoiu Burlea, A., - Managementul resurselor umane,
Editura Universitaria , Craiova, 2010, p. 24
40
Strategia ,,n salturi (hei-rup), unde se aloc sume importante

pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional,
constituind reacii de declanare a unor situaii de criz;
Strategia ,,investiional fondat pe concepia alocrii continue a
unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman
(asemntoare cu strategia de petsonal orientat spre investiii).
C) n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i
dezvoltare (pune accentul pe perfecionarea i dezvoltarea personalului, pornind
de la rolul trainingului de acoperire a decalajului ntre performana efectiv pe
post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei), i
anume:
Strategia ,,corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre
performana efectiv a angajatului pe post, la un anumit moment, i
performana care ar fi trebuit obinut pe postul respectiv, la
acelai moment. ntruct se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a
petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i ,,reactiv,
fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor
umane nu constituie o prioritate;
Strategia ,,proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre
performana ocupantului postului la un anumit moment i
performana dorit pe postul respectiv la un alt moment, n viitorul
imediat sau previzibil. Acest tip de strategie, pe de o parte este
bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe
identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului, iar pe de
alt parte, este adoptat de firmele care au deja o strategie global
bine definit i care consider angajaii ca fiind o resurs
productiv important;
Strategia ,,procesual are ca obiectiv central crearea unui cadru
organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile, adic
realiuzarea unei infuzii permanente de cunotine noi n organizaie.
Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre
performana angajailor n prezent i performana dorit ntr-un
viitor mai ndeprtat, prin activitatea de training urmrindu-se
dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu (long life
learning). Ea nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv i
este proprie organizaiilor al cror management este orientat spre
oameni i spre viitor, deci spre performana organizaional pe
termen lung.
D) n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei
organizaii:
Strategia de ,,socializare urmrete integrarea noilor angajai n
cultura organizaiona i const n desfurarea unor activiti
care au ca scop familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivele i
istoricul firmei. Dei de aplicarea acestei strategii depind, n mare
msur, viitoarele performane ale noilor angajai, uneori ea este
neglijat, efectele devenind ireparabile;
41
Strategia de ,,specializare are ac obiectiv principal dezvoltarea

acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor,
ea fiind adoptat destul de frecvent de organizaiile din ara noastr,
dar fr s fie susinut de alte strategii complementare;
Strategia de ,,valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii
personalului, prin utilizarea competenelor i experienei unor
angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri
ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n
cariera lor depesc cu mult investiiile fcute pentru ei n cursul
timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor
profesional, ci i la rolul lor de mentori, aceast strategie fiind
aplicat indiferent de poziia ierarhic a angajailor (un maistru sau
un ef de echip poate deveni un bun mentor).
2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor de personal sunt dou
subactiviti de baz ale managementului resurselor umane, ce au urmtoatrele
caracteristici:
dei nu exist o singur modalitate de formulare a strategiilor de
personal, totui, la elaborarea lor se cere un rspuns adecvat la
ntrebri ce privesc prezentul, dar, mai ales, dezvoltarea i
funcionarea organizaiei;
modelul strategiei de personal, care ncearc s rspund la aceste
ntrebri i la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane, este
acela care sugereaz necesitatea lurii n considerare a celor mai
relevante aspecte organizaionale i de mediu.
elaborarea lor constituie rezultatul unui proces continuu de analiz
sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul organizaiei,
precum i a direciilor ctre care acesta se ndreapt, necesitnd att
o evaluare general, global a firmei, ct i o analiz a planului de
afaceri, precum i identificarea problemelor specifice din domeniul
resurselor umane;
prezint o importan deosebit concordana ntre obiectivele
generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane
(ntre strategia firmei i strategia de personal), ceea ce presupune
asigurarea i dezvoltarea resurselor umane necesare pentru realizarea
strategiei firmei, cutnd rspuns la o serie de ntrebri privind tipul
de strategie de firm este posibil i ce resurse sunt necesare pentru
realizarea respectivelor strategii de firm;
au aprut concepte noi, precum: managementul resurselor umane
strategic; integrare strategic; concordan strategic.
un instrument pentru analiza resurselor umane const n stabilirea
unui ,,portofoliu de resurse umane, conform cruia personalul unei
organizaii este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performan
potenial:
angajaii problem sunt considerai angajaii, cu sau
fr sarcini de conducere, ale cror performane sunt
complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un
potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din
42
punct de vedere strategic, ei prezint un anumit risc pentru

realizarea strategiilor de personal. Pot exista situaii n care
se simte nevoia s fie reluat procesul de recrutare;
angajaii cu prformane previzibile sunt acei angajai
care i-au atins nivelul de performan maxim, n cadrul
limitelor lor previzibile, deci, la stabilirea obiectivelor
strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul
limitele potenialului lor de performan i dezvoltare;
angajaii cu performane nalte acea categorie de
personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel
ridicat de performan i d dovad de un potenial de
dezvoltare care s asigure dezvoltarea ulterioar;
semnele de ntrebare angajaii care dispun de un
potenial de munc, dar care lucreaz totui, n mod clar,
sub capacitatea i posibilitile lor; dintr-o analiz atent a
situaiei existente, a sarcinilor repartizate i a sistemului
motivaional se va ajunge la folosirea ct mai deplin a
ntregului lor potenial;
pentru o anumit organizaie, n calitatea ei de de
consumator de resurse umane, este important s se poat
delimita de firmele concurente cu o ofert proprie de
resurse umane, care s fie bine recepionat de actualii i
viitorii ei angajai; analiza resurselor umane de care
dispune, precum i a mediului extern a acesteia trebuie s
ofere informaii mai des despre punctele forte i slabe ale
firmei, ct i despre ansele sau riscurile ei n domeniul
resurselor umane.
Punctele forte ale strategiei de personal depind de orientrile strategiei globale a

firmei:
1. n cazul unei strategii de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt
ntr-un anumit segment de pia, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
acumularea de cunotine i calificri, prin atragerea de personal din
exteriorul organizaiei;
planificarea pe termen scurt a personalului;
activitate redus, limitat, n domeniul dezvoltrii personalului.
2. Dac n cadrul strategiei globale a firmei, n prim-plan se afl realizarea sau
construirea unei relaii stabile de pia sau produs, atunci strategia de personal,
trebuie orientat spre:
dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii
acestuia, precum i pentru mbuntirea activitii cu clienii;
planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura i n viitor
resursele umane necesare;
intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi
potenialul acestuia ct mai eficient i ct mai mult timp;
43
trebuie s verifice permanent n ce msur obiectivele din domeniul

resurselor umane sunt mereu actuale i dac msurile derivate din
acestea au fost ndeplinite cu succes, cutnd rspuns la ntrebri
referitoare la ce s-a fcut pn n prezent, ce urmeaz a fi fcut i pn
cnd;
procesul de elaborare i implementare a strategiilor de personal trebuie
susinut printr-o implicare corespunztoare a tuturor angajailor
organizaiei:
managerii trebuie s participe activ la aceste procese pentru a
asigura att acceptarea de ctre angajaii firmei a strategiilor
de personal, ct i creterea propriei responsabiliti pentru
realizarea lor;
responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s
sprijine i s asigure, prin pregtirea i competena lor,
atragerea din timp, antrenarea i implicarea ct mai profund
n elaborarea i aplicarea strategiilor de personal a
reprezentanilor angajailor, ceea ce va facilita realizarea
corespunztoare a acestora.
2.4. Politicile din domeniul resurselor umane

Companiile trebuie s tind ctre o gestiune efiecient a resurselor
umane, n acest fel, acionnd asupra eficienei organizaiei. Aceasta presupune
preocuparea pentru instruire, motivare i prentmpinarea unor probleme i
dificulti. De asemenea, este necesar ca toi angajaii cu funcii de conducere i
control s gestioneze corect personalul aflat n subordinea lor.
Politica de personal are o serie de componente, precum:
modul n care organizaia i-ar dori s/i vada proprii angajai;
politica referitoare la standardele organizaionale i la factorul uman;
politica de recompens;
politica de angajare;
politica referitoare la instruirea personalului i dezvoltarea carierei;
politica stabilizrii fluxului de personal;
politica evalurii performanei.
Pentru elaborarea unei politici de personal este necesar o analiz a
situaiei existente privind resursele umane ale organizaiei, schimbrile n
condiiile pieei muncii, ale concurenei, precum i a productivitii muncii
planificate.
O politic de personal, la fel ca i o strtegie organizaional, poate avea mai
multe forme:
politic de personal pasiv conducerea companiei nu dispune de un
program de aciuni bine determinat n ceea ce privete angajaii, iar
lucrul cu personalul din conducere se reduce la eliminarea consecinelor
negative;
politica de personal reactiv conducerea ine sub control simptomele
unei stri negative n lucrul cu angajaii. Sunt analizate cauzele apariiei
problemelor, este oferit sprijinul adecvat;
politica de personal preventiv organizaia are o prognoz a dezvoltrii
organizaionale, dar nu atre mijloace de influen asupra acesteia;
44
politica de personal activ organizaia dispune nu doar de o prognoz a

dezvoltrii, dar i deine mijloacele de influen.
Politica de resurse umane trebuie s fie n concordan cu obiectivul general
al strategiei companiei. O politic de personal bine definit este capabil s
dezvolte programe anti-criz i s le pun n practic, efectund i o monitorizare
a situaiei.
2.4.1. Criterii de evaluare a politicii de resurse umane a unei organizaii
Pentru realizarea unei evaluri complexe a politicilor de personal, pot fi utilizate
urmtoarele criterii:
a) componena calitativ i cantitativ a personalului, care poate fi
analizat n funcie de numrul de posturi disponibile i numrul de
posturi efectiv ocupate n companie sau ntr-o subdiviziune; de calitatea
realizrii sarcinilor; nivelul de cunotine ale personalului; spectrul de
competene deinute de angajai; gradul de utilizare a competenelor;
b) nivelul fluctuaiei angajailor, reprezint reacia angajailor la diverse
politici sau proceduri din cadrul organizaiei care vine n contradicie
total sau parial cu obiectivele personale ale angajailor. Acest nivel
poate fi calcut cu ajutorul coeficientului de fluctuaie a angajailor (Cf.c.),
care se calculeaz ca raport dintre personalul care s-a eliberat din proprie
iniiativ sau a fost eliberat de ctre conducere (Pe) i numrul mediu
scriptic de personal (N msc.p.).
Relaia de calcul este:
Cf.c. = (Pe/Nm.sc.p)*100%
Cu ct acest coeficient este mai mare, cu att mai mari sunt riscurile ce
in de un management ineficient al personalului (ex.: abuz de putere, sarcini
inutile, regim de lucru tensionat, stresant, conflicte de interese etc.), ceea ce
nseamn un eventual diagnostic i gsirea de soluii pentru stabilizarea acestui
proces.
c) elasticitatea politicii de personal realizate la moment, care se manifest
n aciunile ntreprinse de managementul companiei vis-a-vis de diverse
procese interne i externe legate de personal (include funciile
managementului resurselor umane). Pentru a determina elasticitatea
politicii de personal pot fi calculai urmtorii coeficieni:
Coeficientul de ieire a personalului (Ci.c.), care se determin
prin raportul dintre numrul persoanelor plecate din organizaie
pentru o perioad la numrul scriptic de angajai pentru aceeai
perioad
45
Coeficientul de primire a personalului (Cp.c) se determin ca

raportul dintre numrul persoanelor primite n organizaie pentru o
perioad de timp la numrul mediu scriptic de angajai pentru aceeai
perioad:
Cp.c. = Np.o /Nm.sc.p * 100%

Coeficientul de stabilitate a cadrelor (Cs.c), care se determin ca
raportul dintre numrul persoanelor care au demisionat (au renunat din
proprie iniiativ) sau din cauza nclcrii disciplinei de munc pentru
perioada de raportare la suma dintre numrul mediu scriptic de
lucrtori ce au lucrat pn la perioada de raportare i numrul de
lucrtori primii n serviciu pentru perioada de raportare.
2.4.2. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane
Polticile din domeniul resurselor umane reprezint o problem
important pentru asigurarea subzistenei, a competitivitii i a avantajului
competitiv, dup caz. Pentru nelegerea corect a acestor aspecte, apare
necesitatea delimitrii raporturilor dintre politicile de personal i obiectivele,
strategiile i procedurile de personal:
Obiectivele de personal sintetizeaz, ntr-o form concret scopurile
avute n vedere, reprezentnd caracteristicile cantitative sau calitative
ale acestor scopuri, constituind, totodat, criterii pentru evaluarea
activitilor viitoare n domeniul resurselor umane;
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de
urmat, precum i modalitile de realizare a scopurilor (specificate sub
form de obiective). Pe de alt parte, vizeaz perioade viitoare n acest
domeniu, iar pe de alt parte, servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor de personal, n fiecare din principalele domenii
ale managementului resurselor umane;
Politicile de personal au un orizont de timp mai redus, un grad de
detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare (n
special cu caracter operaional), aadar, ele nu reprezint simple
concretizri ale strategiilor de personal;
Procedurile ofer mijloacele practice de implementare a strategiilor i
politicilor de personal (obiectivele conduc att la strategii, ct i la
politici).
A. Politici specifice domeniului resurselor umane.

implementarea acestora
Elaborarea i
Politicile de personal se concretizeaz n programe i proceduri speciale, care

odat puse n aplicare, trebuie nelese, acceptate de colectivele de angajai,
deci credibile.
46
Dup prof. Aurel Manolescu, n lucrarea Managementul resurselor umane,

acestea sunt:
a) Politica oportunitilor egale (egalitii anselor) constituie un principiu
de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece:
se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat;
reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti
egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare
civil;
ea presupune posibilitatea angajailor de a avea acces echitabil:
la posturile existente;
la oportunitile de pregtire i promovare;
la alte servicii oferite de angajator.
b) Politica de angajare cuprinde aspecte precum:
organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face;
angajamentul ferm al organizaiei de a dezvolta cariera fiecrui
angajat;
dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia de a
realiza, uneori, o infuzie de personal nou din exterior;
tendina organizaiei de a evita, prin toate mijloacele, omajul. Dac
acesta nu poate fi evitat, cei disponibilizai trebuie ajutai de
organizaie cu eventuale cursuri de recalificare sau cu gsirea unui
nou loc de munc;
dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, inclusiv
asupra urmrilor nerespectrii disciplinei;
maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii
personalului (sntratea fizic general, sntatea psihic sau
emoional, aspecte speciale ale sntii legate de alcoolism, fumat,
droguri, SIDA etc.);
dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc.
c) Politica de dezvoltare a angajailor exprim obligaia sau angajatului
organiyaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor, pentru a da acestora
posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;
d) Politica implicrii i participrii exprim convingerea organizaiei c
implicarea ct mai profund i eficient a membrilor si este una din mijloacele
cele mai sigure n obinerea succesului competiional.
e) Politica recompenselor creeaz cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou creat s revin angajailor, n felul acesta:
asigurnd concentrarea intereselor partenerilor sociali;
exprimnd o anumit tendin colectiv, egalitar sau individual, innd
seama de anumite aspecte precum:
o nivelurile i flexibilitatea sistemului de recompense;
o retribuirea performanei;
o raportul dintre echitatea intern i extern;
47
tipul structurii sociale.
f) Politica ,,relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i

reprezenta i susine interesele n faa managerilor (prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare), aceast noiune prezentnd urmtoarele
coordonate:
are n vedere toate relaiile sau raporturile reciproce stabilite ntre
angajai;
are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc (care se
limiteaz la reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii).
g) Politica de protecie (de siguran i sntate) prezint felul n care
organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i
sntoase.
h) Politica de utilizare indic inteniile organizaiei privind mbuntirea
folosirii resurselor umane, n general, i creterea productivitii muncii i
reducerea costurilor cu personalul.
Formularea explicit (n scris) a politicilor de personal, precum i difuzarea i
explicarea acestora prezint cel puin trei avantaje, i anume:
asigur transparena i clarific atitudinea organizaiei fa de membrii
si, respectul autoritii fa de individ;
garanteaz tratarea corect i echilibrat a angajailor, prin raportarea
atitudinii acestora la un text scris;
asigur uniformitate n interpretarea diferitelor politici de personal.
Totodat, practica formulrii n scris a politicilor de personal, prezint, n
opinia unor autori anumite dezavantaje, fiind perceput ca o limitare a libertii
de aciune. Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, cnd problemele n
domeniul resurselor umane ale unor organizaii sunt numeroase, iar n cele n
care exist sindicate, obiectivele politicilor de personal se regsesc n clauzele
conveniilor sau contractelor colective de munc, care, n anumite situaii,
acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane.
Etapele ce se parcurg n elaborarea i revizuirea politicilor de personal sunt:
nelegerea culturii organizaionale i a valorilor acesteia (mprtite sau
acceptate);
analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i
implicite, scrise i nescrise;
analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse
legislaiei muncii i codurilor ofiociale de practic emise de organisme
sau instituii profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora
privind politicile de personal;
obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentanilor sindicali
privind politicile de personal;
elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obinute n urma
prelucrrii datelor i informaiilor culese, precum i a analizei acestora.
48
Teste de verificare a cunotinelor:

1. Datorit caracterului destul de complex al strategiilor, numeroi
specialiti n domeniu sugereaz o serie de aspecte care trebuie avute n
vedere la formularea strategiilor din domeniul R.U., care se regsesc printre
elementele urmtoare:
1. n cadrul organizaiei nu exist o singur strategie n domeniul R.U.
2. imperativele culturale ale managementului asociate cu schimbrile n
filosofia organizaiei
3. strategia global a organizaiei poate avea o influen important
asupra strategiilor din domeniul R.U.
4. implicit / explicit, factorii, care influeneaz strategiile din domeniul
R.U., evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice
5. inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum
i de dezvoltare a pieei produciei.
Care dintre combinaii corespund:
a)
b)
c)
d)
e)
1,3,4
2,4,5
1,2,3
3,4,5
2,3,4
2. Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i tipurile de

strategii din domeniul R.U.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
strategii globale, strategii pariale

strategii orientate valoric
strategii de redresare, strategii de dezvoltare
strategii orientate spre resurse
strategii orientate spre investiii
strategii ofensive, strategii defensive
Care din combinaii corespund:

a)
b)
c)
d)
e)
1,2,3
2,5,6
2,4,5
1,3,4
3,4,6
3. Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de o firm n efortul

de dezvoltare a propriului potenial uman, specialitii n domeniu sugereaz
urmtoarea clasificare a strategiilor din domeniul R.U.:
49
1.
2.
3.
4.
5.
6.
strategia de conciliere
strategia de supravieuire
strategia global, strategia partial
strategia n salturi
strategia investiional
strategia orientat valoric

a)
b)
c)
d)
e)
2,3,4,5
1,4,5,6
3,4,5,6
2,4,5,6
1,2,4,5
4. Tipurile de strategii de personal difereniate n funcie de decalajul de

performan acoperit de activitile de training i dezvoltare se afl printre
elementele de mai jos:
1.
2.
3.
4.
5.
strategia corectiv
strategia de valorizare
strategia proactiv
strategia procesual

a)
b)
c)
d)
e)
1,3,5
2,3,4
3,4,5
1,3,4
2,4,5
5. Strategiile de training i dezvoltare diferentiate n funcie de etapele

carierei individuale se regsesc printre urmtoarele elemente:
1.
2.
3.
4.
5.
strategia de socializare
strategia de valorizare
strategia proactive
strategia de dezvoltare

a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 3,4,5
50
d) 1,2,5
e) 1,3,4
6. Care dintre staregiile din domeniul resurselor umane, menionate mai jos,
sunt difereniate n funcie de gradul de dependen fa de strategia global
a firmei?
a.
b.
c.
d.
e.
strategia orientat valoric

strategia corectiv
strategia orientat spre investiii
strategia de specializare
7. Din aspectele enumerate mai jos, care constituie cerine pe care trebuie s
le ndeplineasc politicile din domeniul resurselor umane?
s fie comunicate, de preferin, verbal
s fie ct mai transparente
s fie larg dezbtute n cadrul colectivelor de angajai
s aib o baz real i legal, fiind n concordan cu prevederile
contractului colectiv de munc
e. s corespund dorinelor angajailor
a.
b.
c.
d.
8. Care tip de strategie diminueaz rezistena la schimbare a resurselor

umane?
a.
b.
c.
d.
strategia de personal orientat valoric

strategia de personal orientat spre resurse
strategia de personal orientat spre investiii
9. Care strategie a resurselor umane prtezint o serie de valori relevante

pentru organizaie?
a.
b.
c.
d.
strategia de personal orientat spre resurse

strategia de personal orientat valoric
strategia de personal orientat spre investiii
10. Cele 16 valori relevante pentru organizaie au fost selectate de ctre

renumita firm:
a.
b.
c.
d.
Mercedes Benz
BMW
Audi
Renault
11. Printre valorile relevante selectate de o organizaie se pot numra:
51
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
dorina de echitate sau dreptate

dorina de siguran
transparena
relaiile sociale
piaa muncii
legislaia
informarea i comunicarea
Care dintre combinaiile formulate sunt corecte?

1.
2.
3.
4.
a, b, c, f
a, b, e, g
a, b, d, g
c, d, e, g
12. n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului

potenial uman, se regsesc urmtoarele tipuri de strategii:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
strategia corectiv
strategia n salturi
strategia procesual
strategia de specializare
Care dintre combinaiile prezentate aparin criteriului enunat?

1.
2.
3.
4.
b, d, e
a, b, f
d, e, f
b, c, f
13. Strategia proactiv se refer la:

a. urmrete reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului
pe un post la un moment dat i performana care ar fi trebuit obinut pe
postul respectiv la acelai moment
b. urmtete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului
la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt
moment, n viitorul previzibil
c. urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor n prezent
i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.
14. Strategia investiional se aseamn cu :
a. strategia corectiv
52
b. strategia de supravieuire
c. strategia investiional
d. strategia de valorizare
15. Realizai corelaiile corespunztoare:
A. n funcie ce gradul de dependen
fa de strategia firmei
B. n funcie de mrimea cheltuielilor
alocate pentru dezvoltarea propriului
potenial uman
C. n funcie de decalajul de
performan acoperit de activitatea de
trening i dezvoltare
D. n funcie de etapele carierei pe care
le parcurge orice individ n cadrul unei
organizaii
a.Strategia de personal orientat valoric

b.Strategia de conciliere
c.Strategia proactiv
d. Strategia de socializare
e. Strategia de personal orientat spre
investiii
f.Strategia de supravieuire
g.Strategia n salturi
h. Strategia corectiv
i. Strategia de specializare
j. Strategia de valorizare
k.Strategia investiional
l. Strategia de personal orienat spre
resurse
m. Strategia procesual
16. Politica de angajare se refer la aspecte, precum:

a.
b.
c.
d.
tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat

dezaprobarea ferm fa de hruirea la locul de munc
apecte legate de sindicate
motivare
17. Politica relaiilor cu angajaii se refer la:

a. raporturile reciproce stabilite ntre angajai
b. locuri de munc sigure i sntoase
c. dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, inclusiv
asupra urmrilor nerespectrii disciplinei
d. asigurrile sociale
18. Politica oportunitilor egale se refer la:
a. tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat
53
b. politica de angajare
c. aspecte speciale ale sntii personalului
d. pensionare
19. Politicile de personal au urmtoarele caracteristici:
a.
b.
c.
d.
orizont de timp mai redus i un grad de detaliere nepronunat

orizont de timp ndeprtat i un grad de detaliere pronunat
orizont de timp mai redus i un grad de detaliere mai pronunat
orizont de timp ndeprtat i un grad de detaliere redus
20. Politica de utilizare indic:

a.
b.
c.
d.
egalitatea anselor la ocuparea unui loc de munc

creterea productivitii muncii
reducerea costurilor cu personalul
evaluarea performanelor
54
CAPITOLUL III
PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL
Oamenii reprezint cea mai flexibil resurs de care dispun managerii unei
organizaii. Repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competenele
potrivite i la locurile potrivite, este o condiie fundamental pentru succesul
organizaiei, iar specialitii de personal pot s ocupe un rol central, asigurnd
serviciile de planificare a acestor resurse.
Planificarea resurselor umane este vzut ca activitate corporatist, derivnd
din obiectivele lucrative ale organizaiei i ducnd la elaborarea de planuri
specifice pentru recrutare, instruire, promovare etc. Dat fiind c esena
planificrii resurselor umane const din plasarea angajailor n posturile
corespunztoare, vom aborda detaliat analiza posturilor, ncercnd s explicm
de ce este important aceast analiz, cum este ea desfurat i cum trebuie s
arate o fi tipic de descriere a postului.
3.1. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o responsabilitate esenial pentru
orice manager din ealonul superior. Indubitabil, cea mai important categorie de
resurse o reprezint capitalul uman. Este deci foarte important ca organizaia s
aib la dispoziie oameni de calibru corespunztor i n numr suficient pentru ai atinge obiectivele. n cursul operaiunilor sale, fiecare organizaie este obligat
s fac eforturi pentru dobndirea, instruirea, organizarea sau concedierea
angajailor. Nu toate aceste eforturi pot fi considerate msuri de planificare a
resurselor umane, unele fiind aleatorii. Planificarea resurselor umane este o
activitate raional.
O definiie dat de Ministerul Muncii din Marea Britanie 15 era :
Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea,
utilizarea, mbuntirea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi.
Definiie:
Planificarea resurselor umane este o activitate strategic, adic are ca scop
asigurarea de resurse pe termen ndelungat. Interesant este c nu exist
nicio referire la eliberarea personalului din posturile ocupate (definiia a fost
formulat ntr-o perioad n care cererea de for de munc era extrem de
ridicat, spre deosebire de perioada actual).
3.1.1. Cadrul general al planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane reprezint orice efort raional i planificat
destinat s asigure:
recrutarea unui numr suficient de personal adecvat;
pstrarea n organizaie a personalului recrutat;
un grad optim de utilizare a personalului;
15
Department of Employment (1974), Company Manpower Planning, HMSO
55
mbuntirea performanei angajailor;

eliberarea de pe post a angajailor, dup necesiti.
Aadar, planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dac
statisticile legate de fora de munc reprezint o component important.
Planificarea resurselor umane se refer, n aceeai msur, dac nu chiar ntr-o
msur mai mare, la calitatea personalului angajat i la modul de repartizare a
acestuia n cadrul organizaiei.
Planificarea resurselor umane este destinat s identifice cerinele de resurse
umane ale organizaiei i s conceap mijloacele de asigurare a unei oferte de
munc suficiente pentru a satisface cererea. Contextul de aciune al acestei
activiti este dominat de:
situaia cererii de pe pia pentru bunurile sau serviciile organizaiei;
oferta existent pe piaa forei de munc;
orizontul de planificare, n perioade de timp (cel puin 6 luni i, n cele
mai multe cazuri, perioade de 2 pn la 5 ani).
Exist patru categorii de personal care prezint maxim importan n
planificarea resurselor umane :
personalul existent;
personalul nou recrutat;
angajaii poteniali;
angajaii pe punct de plecare.
Pentru fiecare din aceste categorii, managerii n cauz sunt chemai s ia diferite
tipuri de decizii. Iat cteva dintre ele :
Tab. (3.1)
Tipuri de decizii
Categoria :
Decizii necesare n legtur cu:
Evaluarea performanei
Productivitate
Repartizare
Asigurarea egalitii de anse
Instruire
Remunerare
Promovare/dezvoltarea carierei
Personal nou recrutat
Metode de recrutare
Proceduri de selecie
Inducie (instalarea pe post)
Instruire
Condiiile contractului de munc
Personal potenial
Metode de recrutare
Relaii publice
Niveluri de remunerare/salarizare
Avantaje pentru salariai
Angajai pe punct de plecare
Concediere pentru performan slab
Pensionare
Proceduri de disponibilizare
Fluctuaia forei de munc
(Sursa: G. A. Cole, Managementul personalului, p. 149)
Personal existent
56
Din tabelul de mai sus, se pot observa cteva din vastele implicaii pe
care le comport activitile de planificare a resurselor umane. Este vorba despre
un proces ce acoper absolut fiecare aspect al managementului de resurse umane:
recrutare, instruire, remunerare, evaluarea performanei, ntreruperea contractului
de munc etc. Mai mult, este un proces inextricabil legat att de elurile
corporatiste ale organizaiei, ct i de mediul economic, social i politic n care
evolueaz aceasta.
Institutul de Management al Personalului (Institute of Personnel
Management IPM), n formularea dat activitii de planificare a resurselor
umane, consider c rolul pe care l deine funciunea de personal n cadrul
organizaiei trebuie s se manifeste n urmtoarele direcii:
s ajute factorii de conducere s contientizeze importana pe care o
prezint, pentru bunstarea viitoare a ntreprinderii, politicile i
programele de planificare a resurselor umane;
s ncurajeze alocarea de resurse corespunztoare mai degrab pentru
instruire profesional, reciclare i perfecionare, n vederea satisfacerii
nevoilor organizaiei i ale indivizilor, i mai puin s recurg la
recrutarea din exterior sau la deplasri ntmpltoare de personal n
interiorul organizaiei;
s colaboreze ndeaproape cu factorii de conducere i s-i consilieze cu
privire la elaborarea i implementarea metodelor moderne de planificare
a resurselor umane;
s monitorizeze i s adapteze planurile aprobate, pe baza unei colaborri
permanente cu colectivul managerial la nivel de organizaie.
Procesul de planificare a resurselor umane poate fi sintetizat grafic cu
ajutorul unei organigrame:
57
Fig. (3.1.): Procesul de planificare a resurselor umane

(Sursa: G. A. Cole, op. cit., p. 151)
Estimrile numerice n privina necesarului de angajai se fac, de obicei, pe
baza urmtoarelor trei abordri:
pe baza discernmntului managerial;
prin tehnici de studiu de munc;
prin utilizarea metodelor statistice.
Bowery 16 observ c planificarea forei de munc : nu este o practic
suficient de clar definit ... pentru unii, este o tehnic de natur statistic, n
care ratele de fluctuaie (etc.) ... sunt introduse ntr-un model computerizat,
efectundu-se previziuni asupra ratelor de recrutare necesare ... dar specialitii
n tiine sociale au artat deja c tendinele statistice nu sunt altceva dect
rezultatul proceselor sociale ...
Pentru a vedea ct de ntemeiate sunt aceste abordri calitative i cantitative,
vom proceda la o scurt analiz comparativ.
ntr-o organizaie tipic lucrativ, spre deosebire de organizaia axat pe
studiu i cercetare, cel mai important element singular n previzionarea
necesarului de personal este judecata managerial17. Un manager i ntocmete
16
17
Bowery, A.,Manpower Planning, Heinemann, 1974

Cole, G., A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 155
58
singur estimrile n funcie de ct de bine cunoate evenimentele i de personalul

din propriul su domeniu de responsabilitate. n organizaiile mai mari,
responsabilitatea pentru aceast analiz aparine efului de personal. Mare parte
din previzionarea cu personal este fcut cnd managerii compartimentelor i
elaboreaz proiectul de buget pentru anul urmtor. Bugetul de personal ocup un
loc important n activitile de control bugetar al oricrui compartiment, avnd
avantajul c poate fi analizat n contextul dezideratelor financiare i al oricror
alte deziderate eseniale pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Utilizarea metodelor statistice n activitatea de planificare a resurselor umane
revine, n cea mai mare parte, organizaiilor de studiu i cercetere i
statisticienilor din cadrul aparatului administativ de stat.
3.1.2. Fluctuaia forei de munc
Unul din indicii de performan cel mai des utilizai n cadrul organizaiilor
cu privire la personal este fluctuaia forei de munc sau fluctuaia personalului.
Acest indicator ilustreaz proporia ntre numrul de angajai care prsesc
organizaia i efectivul mediu de angajai pe tot parcursul anului. O rat a
fluctuaiei de 25% este considerat satisfctoare de majoritatea organizaiilor. O
rat de 100% este considerat o problem major. Dei, n general vorbind, rata
fluctuaiei forei de munc este un indicator util, are totui unele dezavantaje
clare :
nu arat n care dintre compartimentele organizaiei se nregistreaz rate
de plecare;
nu indic vechimea n serviciu a celor care au plecat;
nu semnaleaz eventualele modificri brute, de la un an la altul, ale
numrului de angajai utilizai.
n plus fa de fluctuaia forei de munc, unele organizaii apeleaz i la
indicatorul numit indicele de stabilitate a forei de munc, prin intermediul cruia
se face legtura ntre rata de plecare i durata de serviciu (adic vechimea n
serviciu).
Acest instrument de msurare a performanei se aplic n primul rnd pentru
a identifica mai degrab rata de plecare a noilor angajai dect cea a angajailor
mai vechi. Din nefericire, nu este n msur s evidenieze compartimentele unde
apare cea mai nalt rat de plecare a noilor angajai. De asemenea, nu este
ntotdeauna indicat s utilizeze o cifr n care sunt considerai ca angajai cu
vechime n serviciu persoane care au doar puin peste un an vechime n
organizaie18.
n acest din urm caz, ar fi mult mai relevant s se recurg la o analiz
direct a angajailor plecai, n funcie de vechimea n serviciu, aa cum se poate
vedea n figura de mai jos :
18
Idem, p. 159
59
Perioada: 1 ianuarie 31 decembrie
Fig. (3.2.) : Situaia angajailor plecai, n funcie de vechimea n serviciu

(Sursa: G.A. Cole, op. cit., p.159)
La nevoie, aceast analiz poate fi i mai detaliat, pentru a indica numrul de
angajai plecai pe departament sau pe unitate, nu numai dup vechimea n
serviciu.
Fluctuaia forei de munc prezint o serie de avantaje i de dezavantaje.
Avantajele sunt :
stimuleaz recrutarea de personal proaspt;
permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai, atunci
cnd sunt planificate disponibilizri de personal (se folosete astfel
pierderea natural);
deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n serviciu;
introduce un element de auto-selecie n rndul noilor angajai, ceea ce
poate s previn eventualele concedieri/demisii ulterioare.
Dezavantajele sunt :
costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire;
ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de angajaii care
pleac;
costuri suplimentare de instruire profesional, n special pentru instruire
preliminar pe post;
pierderea capitalului uman;
eventuale dificulti n atragerea noilor angajai.
Concluzia ar fi c o rat moderat de fluctuaie a forei de munc reprezint
un element pozitiv, dup cum sugereaz avantajele enunate anterior mai ales
atunci cnd organizaia se afl pe o direcie descendent. Pentru majoritatea
organizaiilor este mai bine s evite plusul de ntreruperi i de instruire necesare
pentru a contrabalansa o fluctuaie ceva mai mare a forei de munc .
3.2. Postul de munc
3.2.1. Definirea postului de munc
Posturile de munc sunt deosebit de importante pentru cele dou pri
implicate n procesul proiectrii acestora, angajaii i organizaia:
- pentru angajai, posturile permit determin area ststutului acestora, a
standardului de via i a aexperienei profesionale, pot aduce venituri
sau au sensul altor valori (sentimentul realizrii, autoaprecierea, stima
etc.);
- pentru organizaie, posturile sunt elementele fundamentale ale acesteia,
reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor,
60
obligaiilor i rolurilor ce revin diverselorncategorii de personal. Ele sunt

componente primare ale structurii organizatorice i au multiple
implicaii, att asupra funcionalitii i eficienei acesteia, ct i asupra
realizrii obiectivelor organizaionale i de aceea, fiecare organizaie
trebuie s ofere angajailor si posturi ct mai adecvate i s se asigure c
posturile respective sunt definite i proiectate nct permit ndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Definiie:
Postul de munc reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod
permanent, unei persoane din cadrul organizaiei.
3.2.2. Componentele i variabilele postului
A. Componentele postului sunt:
- obiectivele;
- sarcinile;
- autoritatea;
- responsabilitile.
Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor
avute n vedere la crearea sa. Totodat justific raiunea nfiinrii i funcionrii
lui. Pentru realizarea obiectivelor, titularului postului i sunt conferite sarcini,
autoriti i responsabiliti.
Sarcina postului este o component a atribuiei, un element concret de aciune n
cadrul acesteia (atribuia reprezint ansamblul de sarcini identice necesare
realizrii unei pri dintr-o activitate). Atribuia, pe de o parte presupune o
anumit responsabilitate privind ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit
nivel cantitativ, iar pe de alt parte, reclam autoritatea i competenele adecvate
(cunotine i experien).
Autoritatea postului exprim limitele n cadrul crora un titular de post are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii
atribuiilor. Autoritatea poate fi:
- autoritate formal (puterea oficializat) este stabilit prin reglementri,
norme, proceduri, prin indicaii metodologice, acte interne ale
organizaiei, decizii ale conducerii, dnd dreptul titularului de post s
execute anumite sarcini sau s ntreprind unele aciuni;
- autoritatea profesional (competen) exprim nivelul de pregtire i
experien de care dispune o persoan i prin care dobndete
recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea
obiectivelor.
Conceptul de autoritate este strns legat de cele de influen i putere
- influena reprezint schimbarea de comportament sau atitudine a unei
persoane sau a unui grup, n urma aciunii directe sau indirecte a altei
persoane sau a altui grup, putnd fi pozitiv (cnd se produce n sensul
dorit de cel ce o exercit) sau negativ (cnd rezultatul este contrar celui
ateptat).
61
puterea reprezint potenialul de influenare al unei persoane, adic

posibilitatea de a produce schimbarea dorit n atitudinea altei persoane
sau a altui grup.
Ideal este s existe o corelaie strns ntre autoritatea acordatz i autoritatea
dobndit prin competen (pregtire i experien).
Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile
i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ea este un rspuns
dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cnd
responsabilitatea este cerut.
Responsabilitatea trebuie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd:
- subdimensionarea postului, care se reflect n diminuarea interesului i
efortului titularului acestuia pentru ndeplinirea corespunztoare a
sarcinilor i pentru folosirea adecvat a competenei;
- supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea titularului
acestuia, fie obinerea unor recompense necorespunztoare n raport cu
eforturile depuse i cu rezultatele obinute.
-
B. Variabilele postului sunt grupate astfel:

a)Variabile ale mediului:
- sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti;
- sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de
organizaie;
- sistemul organizaional (de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.).
b)Variabile ale titularului postului:
- sex, vrst, situaia familial, experiena socio-profesional, din care decurg
aptitudinile i atitudinile;
- imaginea de sine i constrngerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate
(drepturi,obligaii, ateptri);
- proiectele personale care sunt strns legate de evoluia i perspectivele postului;
- viaa extraprofesional.
c)Variabile ale activitii:
- elemente de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i materiale,
metode de munc;
- activiti legate de elemente de baz: asigurare, meninere, dezvoltare, rennoire;
- activiti de producie propriu-zise: operaii normale, operaii ocazionale;
- mijloace de motivare;
- mijloace de control;
- mijloace de evaluare.
62
3.3. Analiza posturilor baz a procesului de planificare

3.3.1. Definirea i cerinele analizei posturilor
Definiie:
Analiza posturilor este procesul de obinere, analiz i integrare a
informaiilor privind obiectul principal al postului, coninutul i natura
sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan, competenele,
responsabilitile, precum i factorii organizaionali, motivaionali, de
dezvoltare i de mediu.
Analiza posturilor este utilizat ca termen, pentru a descrie procesul de
examinare a posturilor n vederea identificrii principalelor lor caracteristici, n
particular a obligaiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie s le
realizeze, a activitilor importante pe care trebuie s le efectueze i a relaiilor
stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Produsul rezultat din
analiza postului este documentul de descriere a funcie de tipul postului descris.
Posturile de rutin cu mic nsemntate (pentru angajaii nceptori sau ai
ealoanelor inferioare) se pot descrie cel mai bine punndu-se accentul pe
sarcinile care trebuie ndeplinite, pe cnd n cazul posturilor manageriale,
accentul se cuvine pus pe rezultatele la care trebuie s ajung.
Cerine:
- s fie permanent axat pe obiective clare i s utilizeze metode i tehnici
adecvate;
- postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a
existat n trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n
organizaii similare;
- trebuie nelese n primul rnd sarcinile i cerinele postului i s nu se
evalueze persoanele ntruct n practic este greu sau imposibil ca cele
dou activiti s se efectueze n acelai timp;
- deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de
angajai care realizeaz sarcinile respective;
- nainte de analiza oricrui post trebuie s se explice titularului postului
motivele i obiectivele analizei, deoarece:
- angajaii se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbri,
presupunnd diminuri de salariu, reduceri de autoritate;
- angajaii gndesc c se caut metode de munc mai dificile i
mai rigide.
- trebuie asigurat selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care
urmeaz s realizeze analiza sistematic a posturilor;
- analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a
proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i rezultatele
nesatisfctoare;
- rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i
uor de neles, iar cele de baz sunt prezentate, n general, sub forma descrierii
postului i specifucaiilor postului.
Descrierea postului conine prezentarea tuturor aspectelor importante ale
postului sau prezentarea funciilor postului, caracterizndu-se prin faptul c:
63
include informaiile eseniale referitoare la toate elementele,

componentele i variabilele ce caracterizeaz postul;
se concentraz asupra postului, prezentnd ceea ce necesit postul,
inclusiv sarcinile repartizate sau asociate acestuia, precum i
echipamentul folosit sau condiiile generale i specifice de munc;
depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care acesta
se ntocmete;
unul din obiective este acela de a da posibilitatea deintorului de post s
tiexe trebuie fcut, pentru ce i cum trebuie fcut (se ntocmete uneori,
chiar nainte de crearea postului);
poate fi mai complex sau mai simpl i poate lua diferite forme n
funcie de natura postului i de scopul pentru care acesta se ntocmete:
-pentru muncitorii productivi, ea cuprinde numai o pagin,
iar pentru manageri este mult mai voluminoas;
-pentru posturile inferioare, de rutin se realizeaz relativ
uor (cu accent pe sarcinile ce trebuie ndeplinite), dar n cazul posturilor
manageriale este mult mai complex (avnd n vedere, n special
rezultatele ce trebuie obinute).
Specificaiile postului exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i

alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei
lucrri.
- specificaia postului (specificaia de personal sau profilul candidatului)
are ca scop s formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede
candidaii la postul n cauz;
- conine o desciere sumar a cerinelor umane ale postului sau a calitilor
ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un
post;
- specificaii de post sunt:
-educaia sau pregtirea (calificarea cerut de post care nu trebuie
confundat cu calificarea solicitantului postului);
-experiena n munc (n primul rnd, vechimea n munc i n
specialitatea postului);
-trsturile sau tipul de personalitate;
-aptitudinile fizice sau intelectuale.
- ele trebuie s fie clare, s conin obiectivele realizabile i s reflecte
nevoile reale ale organizaiei.
Riscuri n elaborarea specificaiei postului:
- tentaia de a se baza prea mult pe calitile ocupantului anterior al
postului;
- tentaia de a sebaza pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un post
i nu pe calitilenecesare pentru relaizarea sarcinilor avute n vedere;
- specificitate excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm;
- tendina de a exagera nivelul cerinelor ce trebuie ndeplinite de persoana
care urmeaz s ocupe un post;
- folosirea unor fraze vagi n redactarea profilurilor personale;
- introducerea n specificitatea cerinelor sau a profilurilor personale a
unor criterii nejustificat de restrictive.
64
3.3.2. Obiectivele analizei i proiectrii posturilor

Conform prevederilor Legii nr. 154/1998, obiectivele analizei posturilor
constau n urmtoarele:
1. asigurarea concordanei ntre exigenele (cerinele) postului i calitile
angajatului (profesionale, aptitudinale i comportamentale);
2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de baz individual
ntre limite, n funcie de performanele profesionale ale angajatului;
3. asigurarea unui sistem motivaional adecvat care s determine creterea
performanelor profesionale individuale.
n literatura de specialitate 19 , obiectivele analizei posturilor sunt grupate
astfel:
1. simplificarea activitii titularului postului
Analiza caracteristicilor postului i a metodelor de munc utilizate de
titularul acestuia a determinat apariia conceptului de simplificare a muncii, n
vederea creterii eficienei activitii titularului postului. Etapa care a marcat
nceputurile abordrii tiinifice a analizei i a simplificrii muncii este marcat
de F. W. Taylor20 care a reuit s elaboreze o serie de principii de reproiectare a
posturilor n vederea simplificrii muncii angajailor.
2. stabilirea stabdardelor de munc, fapt care implic parcurgerea
urmtoarelor etape:
descompunerea activitii titularului postului n elementele
componente (care trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine :
s fie identificabile, s fie omogene i s fie msurabile);
determinarea elementelor eseniale pentru determinarea
activitii;
determinarea timpului de munc pentru fiecare element esenial;
determinarea timpului total necesar realizrii activitii prin
nsumarea timpilor tuturor elementelor activitii;
determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susinerea
activitii;
determinarea timpului standard necesar realizrii activitii
respective prin nsumarea timpului total al activitii i a timpilor
suplimentari.
3. susinerea altor activiti privind resursele umane, concretizat n :
actualizarea descrierii posturilor i a specificaiilor acestora;
furnizarea informaiilor privind planificarea necesarului de resurse
umane;
asigurarea concordanei dintre exigenele postului i cerinele pe care
trebuie s le ndeplineasc persoana care trebuie s l ocupe, n
cadrul activitilor de recrutare i selecie;
evaluarea corect a performanelor resurselor umane;
19
Klatt, L. A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., Human resources management, Charles
E. Merill Publishing, London, 1985, p. 149
20
unul dintre principiile fundamentale ale organizrii muncii afirm c : cea mai mare
producie se obine atunci cnd fiecare muncitor primete o sarcin bine definit, care s
fie executat ntr-un timp bine stabilit i ntr-un mod bine definit.
65
stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane, deoarece

aceasta este dependent de cerinele posturilor;
reliefarea opiunilor carierei angajailor;
mbuntirea comunicrii i a dialogului social din cadrul
organizaiei;
identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de munc, a
metodelor de lucru utilizate sau a condiiilor de mediu existente.
3.3.3. Tipuri de analize ale posturilor

n literatura i practica managerial din domeniul resurselor umane exist mai
multe tipuri de analize ale posturilor21:
A. Analize orientate asupra postului:
- se bazeaz pe studierea aspectelor importante ale postului;
- se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile i responsabilitile
asociate acestuia i pe analiza condiiilor generale de munc;
- coninutul lor depinde de natura activitilor desfurate i de obiectivele
analizei;
- rezultatul lor l constituie descrierea postului.
B. Analize orientate asupra persoanei:
- sunt orientate asupra cerinelor umane ale postului (calitile ce trebuie
ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post);
- se evideniaz mai mult procesele mentale, motorii, senzoriale i mai
puin activitile ce se efectueaz;
- trebuie s fie ct mai obiective i s reflecte nevoile reale ale organizaiei;
- rezultatul lor l constituie specificaia postului.
C. Analize combinate
- se bazeaz pe celelalte tipuri de analize;
- sunt folosite frecvent npractica managerial din domeniul resurselor
umane.
D. Analize strategice
- presupun o perspectiv mai larg asupra analizei posturilor,
concretizndu-se n dinamica posturilor, n modul n care acestea vor
evoluai se vor schimba, pe influenele pe care le vor avea aceste
schimbri asupra coninutului muncii i naturii postulurilor;
- au aprut ca o reacie la cadrul teoretic creat de metodele tradiionale de
analiz;
- organizaia i specialitii si trebuie s se orienteze ctre direciile sau
obiectivele strategice ale acesteia, sporindu-i capacitatea de adaptare la
dinamic amediului competiional.
Metodele i tehnicile de analiz a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
- analiza documentelor existente;
- observarea;
- interviul;
- chestionarul pentru analiza postului;
- chestionarul pentru analiza postului PAQ;
21
Dragomir, Gh., Vrzaru, M., Burlea chiopoiu, A., Managementul resurselor umane.
Manual pentru nvmntul la distan, Editura Universitaria, Craiova, 2010, p. 41
66
- tehnica incidentelor critice;

- procedee grafice;
- metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;
- analiza funcioanal a posturilor.
n continuare, vom detalia cteva metode.
Chestionarul pentru analiza postului (PAQ)
Acest chestionar structurat pentru analiza postului (Position Analysis
Questionnaire PAQ) a fost elaborat de cercettori ai Universitii Purdue din
Statele Unite ale Americii n vederea evalurii cantitative a posturilor.
Chestionarul PAQ conine 194 de cerine sau articole (itemi) i n general este
completat de analistul postului care decide dac o anumit cerin sau un anumit
item este sau nu important pentru ndeplinirea sarcinilor de munc ale postului.
Cele 194 de cerine ale chestionarului pentru analiza postului PAQ sunt
grupate n ase seciuni, fiecare seciune fiind nsoit de o ntrebare considerat
principal22:
- obinerea informaiei Unde i cum obine deintorul postului
informaii privind postul?
- procese mentale Ce raionamente, luri de decizii i procese de
planificare sunt folosite pentru ndeplinirea sarcinii de munc?
- procesul de munc Ce activiti fizice i instrumente sau echipamente
sunt folosite pentru ndeplinirea sarcinii de munc?
- relaiile cu ali oameni Ce relaii cu alte persoane sunt necesare pentru
ndeplinirea sarcinii?
- contactele postului n ce context fizic i social este ndeplinit sarcina?
- alte caracteristici ale postului Ce alte activiti, condiii sau
caracteristici sunt relevante?
Pentru fiecare cerin este prevzut o scar de evaluare privind modul n
care se aplic elementul respectiv la un anumit post, fr a neglija faptul c pot
exista elemente de munc care nu se aplic n cazul postului analizat.
Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite ale
Americii
Unul din principalele obiective ale Departamentului Muncii sau ale
Procedeelor Muncii din SUA (Departament of Labor Procedure)23 a fost acela de
a elabora o metod standard cu ajutorul creia diferitele posturi s poat fi
evaluate cantitativ, clasificate i comparate.
Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii este cunoscut sub
denumirea de DOL (Departament of Labor) i const n analiza i evaluarea
fiecrui post n funcie de informaiile referitoare la date, oameni i lucruri.
Aadar, n practic, fiecare sarcin de munc pe care o ndeplinete angajatul este
analizat n funcie de datele, oamenii i lucrurile sau situaiile avute n vedere.
22
Ivancevich, J., M., Foundations of Personnel / Human Resource Management,

Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 142
23
Dessler, G., Personnel / Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 94
67
Potrivit metodei, fiecare din domeniile vizate este ierarhizat dup gradul de
dificultate, ceea ce ajut la elaborarea unor scale de salarizare sau la descrierea
anumitor posturi24.
3.4. Proiectarea i reproiectarea posturilor
3.4.1. Definirea i cerinele proiectrii i reproiectrii posturilor
Proiectarea posturilor trebuie s permit nelegerea sarcinii de munc i s ofere
oportuniti de dezvoltare a individului n cadrul organizaiei, astfel:
- poate influena nivelul motivaiei i a ataamentului fa deorganizaie;
- poate influena sntatea angajailor, fiind n consecin o activitate ce
trebuie neleas i desfurat n interesul i avantajul tuturor.
Proiectarea muncii n general, i proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor,
n special, sunt activiti interdependente care, desfurate n mod corespunztor,
permit sporirea eficacitii individuale i organizaionale.
Definiie:
Proiectarea muncii este procesul de definire a funciilor, activitilor,
atribuiilor i sarcinilor necesare, precum i de grupare i repartizare a
acestora pe subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii obiectivelor de
orice natur sau nivel ierahic.
Definiie:
Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc: coninutul
specific al posturilor, metodele de munc folosite, relaiile posturilor
respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei.
O bun proiectare a muncii i a posturilor diminueaz considerabil timpul
necesar pentru analiza i reproiectarea ulterioar a acestora.
Definiie:
Reproiectarea posturilor reprezint procesul de definire a coninutului
specific al analizei posturilor, a sarcinilor i relaiilor acestora, ca urmare a
analizei posturilor (actualizarea acestora).
Definirea sau proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine sau
caracteristici. Astfel, un post bine definit trebuie:
- s conin un ntreg, deci s cuprind sarcini identificabile;
- s aib nsemntate pentru deintorul postului, deci s presupun o
activitate care s merite s fie ndeplinit;
- s acorde deintorului libertatea de a lua orice decizie considerat
necesar n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerii impuse de
organizaie;
- s furnizeze deintorului postului un feed-back direct, necesar evalurii
propriei sale eficiene;
- s furnizeze recompensele considerate corespunztoare efortului depus.
24
Halloran, J., Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, 1986, p. 45
68
Procesul de proiectare a posturilor cuprinde n general urmtoarele faze ce

trebuie parcurse:
- stabilirea sarcinilor de munc individuale;
- stabilirea metodei de munc folosit pentru realizarea fiecrei sarcini;
- combinareasarcinilor de munc individuale n posturi specifice care vor
fi ncredinate angajailor.
3.4.2. Modele de proiectare a posturilor
Sintetizarea experienei acumulate n domeniul proiectrii muncii, n general,
i a posturilor, n special, a dus la dezvoltarea unor modele specifice ce indic
modul cum trebuie s se acioneze pentru obinerea satisfaciei i performanei
optime, precum i pentru mbuntirea calitii vieii profesionale.
Cele mai eficiente modele de proiectare a posturilor sunt:
- modelul clasic al proiectrii posturilor;
- modelul caracteristicilor postului;
- modelul conceptual al proiectrii posturilor.
Literatura de specialitate i practica managerial n domeniul resurselor umane
evideniaz urmtoarele abordri i metode ale reproiectrii posturilor25:
- rotaia posturilor;
- lrgirea posturilor;
- mbogirea posturilor;
- abordarea combinat;
- echipe (grupuri) de lucru autonome;
- alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor.
n cele ce urmeaz vom explica cteva din metodele mai sus enumerate.
Rotaia posturilor presupune micarea sau schimbarea angajailor de la
o sarcin la alta pentru a reduce monotonia, prin creterea varietii sarcinilor sau
a diversitii n munc. Cu toate c poate fi organizat i ntr-o manier mai puin
formal, rotaia posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate sau la
perioade prestabilite care pot varia de la cteva ore pn la cteva sptmni.
Totodat, rotaia posturilor poate fi o cale de perfecionare a personalului
care poate astfel cunoate coninutul celorlalte posturi i nelege mai bine
ntregul proces de munc. Rotaia posturilor sau a sarcinilor de munc
asemntoare poate reduce monotonia, poate modifica ritmul de munc etc., ns
nu permite creterea gradului de nelegere a coninutului i importanei acestora.
De aceea, rotaia posturilor este mai legat de ncrcarea pe vertical a acestora,
fapt care implic mai mult responsabilitate.
Lrgirea posturilor, lrgirea coninutului muncii sau sporirea
atribuiilor const n mbinarea mai multor sarcini sau n combinarea unor sarcini
anterior fragmentate, specializate ntr-un singur post, pentru a crete varietatea i
nelegerea importanei sarcinilor respective. Acest lucru se refer la numrul i
varietatea sarcinilor similare pe care deintorul postului trebuie s le realizeze.
25
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura Economic,

Bucureti, p. 211
69
Aadar, lrgirea posturilor se realizeaz atunci cnd deintorul postului primete

mai multe sarcini de munc, aproximativ de aceeai dificultate i responsabilitate.
Lrgirea postului se face n special pentru combaterea monotoniei muncii,
spre eliminarea efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfacii suplimentare n
executarea sarcinilor, precum i spre prevenirea sau diminuarea oboselii n
munc ca urmare a reducerii monotoniei sau modificrii ritmului de munc i se
aplic, ndeosebi n cazul muncitorilor26.
Printre avantajele lrgirii posturilor, regsim:
- rezultate mai bune i o mai mare satisfacie a muncii;
- dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerine de calificare i
acumulrii de experien n condiiile realizrii mai multor sarcini de
munc;
- deintorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de
munc i pot folosi o gam mailarg de aptitudini;
- scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului;
- reducerea oboselii n munc i eliminarea monotoniei.
Printre dezavantajele lrgirii postului, amintim:
- costurile implicate de reproiectarea posturilor care conin, inclusiv,
salariile mai mari solicitate n schimbul realizrii sarcinilor de munc n
noile condiii;
- sunt situaii de reducere a calitii i rezultatelor activitii desfurate;
- implic timp i costuri mari pentru pregtire din cauza cerinelor
suplimentare de calificare;
- creterea duratei de realizare a sarcinilor de munc;
- rezistena la schimbare a unor angajai.
3.5. Fia postului
La angajare, orice angajat al unei organizaii va semna dou documente
importante, directoare ale muncii sale, anume, contractul individual de munc i
fia postului.
n mod normal, o fi a postului trebuie redactat n aa fel nct s acopere
urmtoarele caracteristici ale acestuia:
Denumirea postului
Localizarea
Data analizei
Numr de subordonai
Superiorul imediat
Relaia cu alte posturi
Scopul general al postului
Principalele obligaii sau responsabiliti
Autoritatea conferit
Resurse la dispoziia deintorului postului
Principalele condiii de studii i calificare
necesare pentru ocuparea postului
Fig. (3.3.): Redactarea general a unei fie de post
(Sursa: G.A. Cole, op. cit., p. 164)
n figura (3.4.) este prezentat un model obinuit de fi de post, pentru un
post managerial.
26
Manolescu, A., op. cit., p. 213
70
Denumirea postului: Manager de personal

Data
analizei: ianuarie 2007
Localizare: Amplasament A
Superior direct: Director de instituie
Responsabilitate funcional fa de : Directorul de personal al instituiei
Alte relaii permanente cu:
managerul de producie
managerii de departamente
responsabilul cu convocrile pe instituie
consilierii de personal de la Centru
oficiali sindicali locali
oficiali ai centrului local de integrare profesional
Subordonai direci:
inspectorul de personal
responsabilul cu protecia muncii
responsabilul cu instruirea profesional pe instituie
controlorul n probleme de protecia muncii
asistenta medical pe fabric
Scopul general al postului:
n limitele stabilite prin politicile de personal ale instituiei, s asigure
managerilor de linie servicii complete de personal i s asigure cadrul definitoriu
pentru meninerea unor relaii bune ntre conducere i angajai.
Principalele resonsabiliti:
1) recrutarea eficient i n numr suficient a personalului corespunztor,
necesar pentru ocuparea posturilor libere identificate de conducerea
fiecrui departament
2) implementarea politicii de remunerare a companiei, n conformitate cu
procedurile stabilite
3) consilierea managerilor de linie n probleme de relaii cu angajaii i
asupra aspectelor juridice aprute n negocierile purtate cu reprezentanii
sindicali
4) stabilirea i meninerea unui program permanent de consultare comun
cu reprezentanii salariailor
5) efectuarea de controale regulate privind protecia muncii n toate
deparzamentele instituiei i raportarea rezultatelor obinute n faa
managerilor de departamente
6) furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor
angajai, pentru instruirea specific pe post i pentru instruirea cadrelor
de supreveghere i control
7) consilierea managerilor de departamente n probleme de perfecionare
managerial
8) pstrarea unor evidene corespunztoare pentru toi angajaii
9) asigurarea unui serviciu medical de rutin pentru toi angajaii din
amplasament, inclusiv aranjamente pentru asigurarea primului ajutor
Limitele de autoritate:
1) poate s angajeze resursele financiare ale instituiei, n scopuri de
recrutare, dar n limitele de buget convenite
2) poate s-i recruteze personalul propriu, dar n limitele bugetului
3) poate s hotrasc nivelurile individuale de remunerare, n conformitate
cu grila convenit
4) poate s suspende plata drepturilor bneti n cazuri grave de nclcare a
regulilor de comportament impuse angajailor, pn la confirmarea sau
71
infirmarea acuzaiilor.
Resurse puse la dispoziie:
1) punctul medical din incinta instituiei
2) vehicule pentru activitatea de protecia muncii
3) main de serviciu
Diplome i calificri necesare:

Mai muli ani de experien n posturi manageriale de personal sau de linie, n
mediul profesional economic. Experien anterioar n activitatea de negociere cu
reprezentanii sindicali. Certificri profesionale, inclusiv calitatea de membru al
Institutului de Personal i Perfecionare.
Fig. (3.4.) : Fia de descriere a postului Manager de personal
(Sursa : G.A. Cole, op. cit., p. 165)
n redactarea unei fie de genul celei prezentate mai sus, cel mai dificil de
descris corect i concis sunt seciunile referitoare la scopul general i principalele
obligaii. Dificultile apar mai ales din cauza faptului c nu e niciodat simplu s
traduci evenimente i concepte n fraze simple i clare i, n al doilea rnd,
fiindc analistul n cauz trebuie s disting sarcinile eseniale dintr-o aglomerare
de informaii mai puin relevante, obinute prin interviuri sau chestionare.
Alte exemple de fie de post27
Exemplul nr. 1:
I. DESCRIEREA POSTULUI
1. Post:
MANAGER RESURSE UMANE
2. Compartiment:
RESURSE UMANE
3. Nivelul ierarhic:
3
4. Ponderea ierarhic:
4
5. Relaiile organizatorice:
5.1. de autoritate:
- ierarhice:
- este subordonat managerului general
- are n subordine componenii compartimentului Resurse
Umane
- funcionale:
- transmite compartimentelor firmei elementele metodologice
necesare pentru ntocmirea statelor de pli ale angajailor firmei;
- are autoritate funcional asupra colectivelor administrative
de resurse umane.
- de stat major:
5.2. de cooperare:
- cu posturi similare, amplasate pe acelai nivel ierarhic
27
Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura

Luceafrul, Bucureti, 2003, p. 61-63
72
5.3. de reprezentare:
- reprezint interesele de ansamblu ale firmei n determinarea
numrului de persoane necesar realizrii obiectivelor firmei.
5.4. de control:
- exercit controlul ierarhic asupra personalului din subordine.
6. Obiective individuale:
- dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane, la nivel de societate,
pe intervale temporale variabile (de la o lun la un an) i cu o fundamentare
economic aprofundat, cu cel puin 10 zile nainte de nceperea perioadei la care
se refer;
- previzionarea necesarului de resurse umane ale firmei pe aceleai intervale de
timp cu minim o sptmn nainte de nceperea perioadei la care se refer;
- elaborarea i implementarea unor sisteme motivaionale adecvate realizrii
obiectivelor firmei;
- ntocmirea i transmiterea metodelor, tehnicilor i sistemelor de evaluare a
resurselor umane destinate managerului general n termenele precizate de acesta;
- realizarea planurilor i programelor n domeniul resurselor umane.
7. Sarcini:
- stabilete obiectivele generale privind resursele umane ale firmei, pe baza
strategiei i politicilor globale i parial adoptate;
- stabilete, mpreun cu compartimentele funcionale i operaionale, obiectivele
derivate de gradul I i II n domeniul resurselor umane;
- organizeaz i coordoneaz elaborarea participativ a statelor de pli ale
angajailor la nivel de firm;
- asigur armonizarea planurilor i programelor resurselor umane, ntre ele i cu
strategia general a ntreprinderii;
- stabilete, n conlucrare cu efii celorlalte departamente, modalitile
motivaionale (criterii, grile, coeficieni de corecie etc.) n funcie de gradul de
realizare a obiectivelor pe ansamblul societii i la nuvelul executanilor;
- urmrete corelarea acestor elemente motivaionale cu prevederile contractului
colectiv de munc, prin perticiparea la elaborarea sa;
- particip la analize periodice ale activitii organizaiei, prin intermediul
Consiliului Consultativ;
- acord asisten de specialitate economitilor din subordinea sa n elaborarea,
execuia i urmrirea realizrii obiectivelor;
- repartizeaz resursele umane n cadrul compartimentelor, precum i stabilete
sarcinile, responsabilitile i competenele privind activitatea acestora prin fiele
de post;
- avizeaz fele de post pentru ntreg personalul firmei;
- particip la reuniunile echipei manageriale i ale Adunrii Generale a
Acionarilor cnd se adopt strategia i politica firmei, precum i la elaborarea
bugetului general al acesteia.
8. Responsabiliti:
- rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele deciziilor adoptate;
- rspunde de realismul i corectitudinea nivelului obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor i rezultatelor financiare previzionate;
73
- rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului colectiv de munc

n ceea ce privete motivarea salariailor; rspunde de realismul diminurilor sau
creterilor veniturilor salariale, funcie de gradul de realizare a obiectivelor;
- rspunde de elaborarea n termenul prevzut de conducerea societii a statelor
de pli ale angajailor firmei;
- rspunde de implicarea activ i responsabil a personalului din subordine n
fundamentarea deciziilor n domeniul resurselor umane i armonizarea acestora;
- rspunde de completarea i transmiterea n timp util a machetelor care
alctuiesc tabloul de bord pentru conducerea societii;
- rspunde de cantitatea, calitatea i termenele de transmitere a informaiilor
necesare pentru fundamentarea cheltuielilor de personal, compartimentului
Financiar Contabilitate;
- rspunde de corectitudinea i realismul analizelor efectuate la nivelul firmei.
9. Autoriti:
- propune numrul i structura resurselor umane necesare funcionrii
ntreprinderii;
- propune metodologia de elaborare, lansare, execuie i urmrire a analizei
activitii resurselor umane din cadrul firmei;
- face propuneri conducerii societii n privina nivelului performanelor
resurselor umane angajate n cadrul firmei;
- solicit implicarea activ i responsabil a efilor de secii i compartimente n
dimensionarea obiectivelor subordonailor acestora;
- adopt decizii privind actualizarea bugetelor de venituri i cheltuieli atunci cnd
situaia o impune, eliminarea erorilor i mbuntirea activitii n acest domeniu;
- convoac, ori de cte ori este nevoie, Consiliul Consultativ pentru armonizarea
i adoptarea deciziilor privind resursele umane;
- face propuneri de motivare a personalului din subordine;
- ia msuri pentru implementarea i utilizarea corect, din punct de vedere
metodologic, a instrumentarului managerial specific managementului resurselor
umane;
- pune la dispoziia managerului general materialul informaional, teoretic i
metodologic, referitor la elaborarea, lansarea, execuia i urmrirea carierelor
angajailor firmei.
II. CERINELE POSTULUI
1. Competene profesionale:
1.1. Formare:
- absolvent() a unei instituii de nvmnt superior economic;
- specializare n domeniul psihologic
1.2. Experien:
- minimum 3 ani n domeniul economic sau psihologic
1.3. Cunotine:
- o solid pregtire profesional;
- cunoaterea n detaliu a managementului resurselor umane;
- cunoaterea legislaiei muncii.
1.4. Caliti i aptitudini:
- spirit de echip;
74
- capacitate de previziune ridicat;

- capacitate de analiz i sintez.
2. Competene manageriale:
2.1. Cunotine:
- cunoaterea proceselor de management al resurselor umane;
- cunoaterea componentelor procesuale i structurale, a
legturilor dintre ele;
- stpnirea mecanismelor decizionale i a instrumentarului
managerial.
2.2. Caliti i aptitudini:
- sntate, fermitate, integritate, onestitate, inteligen.
Actualitate:
Tipuri de posturi n Uniunea European
Pentru cei care vor s ocupe un post n instituiile Uniunii Europene
exist mai multe opiuni28. O desciere a categoriilor de personal ar fi:
Funcionarii titulari compun funcia public european i se mpart n
dou categorii administratori (AD) i asisteni (AST). n mod normal,
administratorii se ocup de elaborarea politicilor i de punerea n aplicare a
legislaiei europene, efectueaz analize i ofer consiliere. Un administrator
poate juca un rol esenial n procesul legislativ i n cel bugetar al UE, poate
coordona vastele politici economice sau de alt tip ale statelor membre, poate
participa la negocieri cu ri tere sau poate reprezenta instituiile n cadrul
forumurilor internaionale. Ali administratori se pot ocupa de controlul
flotelor de pescuit din statee membre, de elaborarea sau de gestionarea unor
programe de cercetare tiinific sau de redactarea unei hotrria Curii de
Justiie Europene sau unoe programe de cercetare tiinific sau de redactarea
unei hotrri a Curii de Justiie a Uniunii Europene sau a Ombudsmanului
European.
Oportunitile n carier sunt pentru absolvenii de studii universitare n
domenii precum: administraie, drept, finane, economie, comunicare i tiin
etc.
n general, asistenii au atribuii de sprijin, de suport (pe probleme de
secretariat, administrative, financiare, de comunicare, de elaborare i
implementare a politicilor etc.). de asemenea, au un rol foarte important n
gestionarea intern a instituiilor, n special n domeniul bugetar i financiar,
n domeniul resurselor umane, n sectorul informatic i n cel al gestiunii
documentelor.
Personalul contractual (CAST) are atribuii administrative i de asisten
sau ofer sprijin suplimentar n domenii specializate n care nu exist
suficieni funcionari cu competenele necesare. Agenii contractuali sunt
28
europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rights_a
nd_work_organisation/c10418_ro.htm
75
angajai pe o perioad fix maxim, deseori pe baza unui prim contract

ncheiat pe o perioad mai scurt de timp (6 12 luni), n funcie de post.
Posturile de ageni contractuali sunt disponibile pentru o gam larg de locuri
de munc, necesitnd diferite niveluri de calificare. Ele se mpart n patru
grupe:
atribuii administrative i de asisten
atribuii de secretariat, de administrare a biroului i alte atribuii
similare
atribuii de execuie, de redactare a unor documente, de contabilitate i
alte atribuii de natur tehnic similare
atribuii administrative, de consiliere, lingvistice i alte atribuii de
natur tehnic similare.
Agenii temporari (personal cu contract pe durat determinat) au o
multitudine de atribuii, fie foparte specializate, fie temporare, pe o perioad
maxim de 6 ani.
Personal interimar
Unele instituii angajeaz personal de pe plan local pe termen foarte scurt
(pn la 6 luni), prin intermediul ageniilor de munc temporar.
Stagiari
n fiecare an, peste 1200 de tineri au posibilitatea de a dobndi noi competene
profesionale, de a/i dezvolta calitile personale i de a-i lrgi cunotinele
despre UE prin intermediul stagiilor n instituiile europene. Parlementul
European, Consiliul, Comisia, Curtea de Justiie, Comitetul Economic i
Social, Comitetul Regiunilor i Ombudsmanul European organizeaz stagii de
3 5 luni, destinate tinerilor absolveni de universitate. Stagiarii primesc
sarcini similare cu cele lae funcionarilor ce cel mai mic grad AD.
Experi naionali detaai (END)
Acetia sunt funcionari naionali sau internaionali sau angajai n sectorul
public n care lucreaz, temporar, pentru o instituie european. Ei i pun
experiena acumulat n domeniul n care lucrez la dispoziia instituiei
respective i se ntorc n ar cu o serie de noi cunotine despre politicile i
procedurile UE, dobndite pe durata detarii.
76

1. Planificarea resurselor umane reprezint orice efort raional i planificat
pentru a asigura:
a.
b.
c.
d.
recrutarea unui numr suficient de personal adecvat

evaluarea performanelor personalului
mbuntirea performanelor personalului
pensionarea resurselor umane
Care dintre combinaiile prezentate reflect corect procesul planificrii?

1.
2.
3.
4.
b, c
a, b
c, d
a, c
2. Orizontul planificrii se refer la perioade de timp cuprinse ntre:

a.
b.
c.
d.
ntre 1 an i 2 ani
ntre 3 luni i 6 luni
ntre 2 ani i 5 ani
ntre 5 ani i 7 ani
3.Estimrile numerice n privina necesarului de personal se fac pe baza

uneia dintre urmtoarele abordri:
a.
b.
c.
d.
pe baza discernmntului managerial

pe baza unei analize SWOT
prin calculul productivitii muncii
prin calculul cifrei de afaceri
4. Utilizarea metodelor statistice, ca estimare numeric a necesarului de

personal, revin n cea mai mare parte:
a.
b.
c.
d.
managerilor de personal i statisticienilor din firm

contabililor i managerului general
statului
organizaiilor de studiu i cercetare i statisticienilor din
aparatului de stat
cadrul
5. Unul dintre indicii de performan cel mai des utilizai n cadrul

organizaiilor cu privire la personal este:
77
a.
b.
c.
d.
fluctuaia forei de munc

omajul
productivitatea
profitul
6. Ce procent al ratei de fluctuaie a personalului este considerat satisfctor

de majoritatea organizaiilor?
a.
b.
c.
d.
10%
50%
25%
15%
7. Ce procent al ratei de fluctuaie a personalului este considerat ca fiind o

problem major?
a.
b.
c.
d.
100%
30%
90%
20%
8. Legtura dintre rata de plecare i durata de serviciu se mai numete i:

a.
b.
c.
d.
carier profesional
vechimea de serviciu
concediu de odihn
pensionare
9. Unul din avantajele fluctuaiei forei de munc este:

a.
b.
c.
d.
eventuale dificulti n atragerea noilor angajai

stimuleaz recrutarea de personal proaspt
costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire
stimuleaz pensionarea
10. Nu constituie dezavantaj al fluctuaiei forei de munc:

a. deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n serviciu
b. pierderea capitalului uman
c. ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de angajaii care
pleac
d. diminuarea cifrei de afaceri
11. Sarcina postului este o component a:
a. obiectivelor
78
b. atribuiei
c. influenei
d. autoritii
12. Autoritatea formal mai este numit i:
a. competen
b. autoritatea profesional
c. putere oficializat
d. influen
13. Autoritatea profesional mai este cunoscut i sub numele de:
a.
b.
c.
d.
autoritate formal
putere oficializat
influen
competen
14. Influena reprezint:

a. schimbarea de comportament sau de putere a unei persoane sau grup , n
urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup
b. potenialul de influenare al unei persoane
c. nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan
d. dreptul titularului de post s exercite anumite sarcini
15. Printre variabilele mediului, regsim:
a.
b.
c.
d.
situaia familial
mijloacele de control
sistemul economic
mijloacele de motivare
16. Printre variabilele titularului postului se numr:

a.
b.
c.
d.
proiectele personale
sistemul organizaional
mijloacele de evaluare
sistemul de organizare
17. Descrierea postului se caracterizeaz prin:

a. include informaii eseniale referitoare la toate elementele, componentele
i variabilele ce caracterizeaz postul
b. conine o descriere sumar a cerinelor postului sau a calitilor ce
trebuie ndeplinite de persoana care deine un post
c. exprim ndemnrile, cunotinele, abilitile necesare pentru
ndeplinirea unei lucrri
d. specioficaia de personal sau profilul angajatului
79
18. Specificaiile postului se caracterizeaz prin:

a. se concentraz asupra postului prezentnd sarcinile repartizate sau
asociate acestuia
b. exprim ndemnrile, cunotinele, abilitile necesare pentru
ndeplinirea unei lucrri
c. depinde de natura activitii desfurate
d. conine o descriere sumar a cerinelor postului sau a calitilor ce
trebuie ndeplinite de persoana care deine un post
19. Specificaii de post sunt:
a.
b.
c.
d.
caracterul
calificarea solicitantului postului
educaia sau pregtirea
vrsta candidatului
20.Riscurile ce pot aprea n elaborarea specificaiei postului sunt:

a.
b.
c.
d.
folosirea unor fraze complexe n redactarea profilurilor personale

tendina de a nu se baza pe calitile ocupantului anterior al postului
specificitate excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm
introducerea n specificitatea cerinelor sau a profilurilor personale a
unor criterii extrem de diversificate.
80
CAPITOLUL IV
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
n orice organizaie economic / firm / ntreprindere ce se dorete a fi
un nume n mediul economic din ce n ce mai concurenial, unul dintre
aspectele cele mai importante este organizarea activitii de recrutare a viitorilor
angajai.
4.1.Definirea recrutrii
Definiie:
Recrutarea presupune identificarea, localizarea viitorilor posibili angajai
ai organizaiei care s corespund cerinelor postului scos la concurs.
Etapele procesului de recrutare sunt urmtoarele:
nevoia de recrutare;
analiza;
definirea postului;
prospecia intern;
prospecia intern;
trierea candidaturilor;
chestionarul;
interviul;
testele;
decizia.
4.2. Sursele procesului de recrutare
Un aspect important al deciziei de a organiza procesul de recrutare este la
ce fel de surse s apleleze organizaia. Sursele de recrutare pot fi interne i
externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc n general, ambele surse de
recrutare. Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt
mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de a atrage candidai ct
mai competitivi. n acest sens, putem folosi exprimarea de recrutare intern i
recrutare extern. Fiecare din cele dou surse prezint att avantaje, ct i
dezavantaje.
4.2.1. Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a
personalului
Potrivit prof. Aurel Manolescu, ca regul general pentru ocuparea
posturilor vacante, principala surs la care se apeleaz este nsi organizaia,
ceea ce nseamn c posturile vacante sunt oferite prioritar propriilor angajai
care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ.
81
Aadar, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern, care de fapt, nu

este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de
ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi29.
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje,
precum:
atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite
oportuniti superioare fa de postul deinut;
firmele au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte sau
punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente
despre acetia;
selecia, potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai
eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein
mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite
reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;
dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare,
numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor
specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat
datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii
organizaiei, precum i datorit faptului c datele i informaiile
disponibile sunt mult mai exacte;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n
vederea integrrii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat,
deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult
mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete,
deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind,
totodat, recompense importante pentru muli angajai;
recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai
puin costisitoare, chiar i n cazul n care este necesar o pregtire
suplimentar a candidailor;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament
fa de acesta crete, deoarece angajaii percep mult mai clar
oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea
satisfaciei n munc;
probabailitatea ca angajaii s aib ateptri sau perspective inadecvate
sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai
redus.
4.2.2. Dezavantajele recrutrii interne:
mpiedic infuzia de snge nou sau de suflu proaspt i nu
favorizeaz promovarea sau aportul de idei noi. Prin aceste msuri
apare ineria manifestat n faa schimbrii sau n faa ideilor noi, fiind
nbuite prin folosirea unor fraze distrugtoare de idei, precum: Am
29
Manolescu, A., - op. cit., p. 283
82
mai fcut acest lucru i nainte, Facem bine totul i fr acest lucru
etc.;
politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod
greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necedsare sau de
potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se
ntrerupe nejustificat i vechea activitate;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii
tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten sau,
altfel spus, angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai
sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajii pot fi
promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn
ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza
vrstei sau a vechimii n munc, politic ce absolutizeaz rolul
experienei fr a lua n considerare competena profesional, se poate
manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri
afective (nelinite, ostilitate, rezisten, conflict deschis etc.) determinate
de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin
apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la
scderea performanelor, iar uneori, la demisii;
provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv, nevoia de
recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune,
efect, care, n literatura de specialitate se numete efect de und sau de
propagare a postului liber;
implic elaborarea unor programe de pregtire profesional care s
permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca
acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini i responsabiliti;
procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot
provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic.
4.2.3. Avantajele surselor externe de recrutare a personalului

permite identificarea i atragerea unui numr mai amre de candidai
poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa
muncii;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit
posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i de cunotine noi,
favoriznd infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou
percepie privind organizaia;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea
personalului;
n situaii dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau
importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un
fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de
obiectiv i poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni
sau corecta unele obligaii contractuale de durat;
83
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind

angajarea sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de
aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate
de extinderea rapid a organizaiei, fr a solicita personal
neexperimentat.
4.2.4. Dezavantajele surselor externe de recrutare:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai
dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul
c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct,
ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul
interviurilor;
riscul de a angaja candidai care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot
menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului
de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i
atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut;
resursele de bani i tim sunt mult mai mari;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor
angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei,
potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri,
descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n
rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile
necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare.
4.3. Cele 10 reguli ale procesului de recrutare

Una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager de resurse umane este
recrutarea personalului. Recrutarea personalului este adesea complicat prin
faptul c se ignor unele reguli fundamentale, care pot reduce timpul, efortul i
cheltuielile procesului de angajare. Respectarea celor 10 reguli poate avea un
efect semnificativ asupra ntregului proces, ajutndu-ne s nelegem dac
persoana recrutat va fi o bun investiie pentru companie sau nu.
1) Definii postul
De cele mai multe ori, poziia, fie nu este definit, fie este evideniat n ultimul
rnd n cadrul procesului de recrutare. Motivul acestui fapt este simplu: posturile
nu sunt privite ca ceva de sine stttor, ci n funcie de persoana care candideaz.
Adic, se vorbete mai degrab de nlocuirea lui X cu Z, dect se specific
exact atribuiile postului. Pn n momentul gsirii candidatului potrivit,
managerul ncearc o stare de frustrare pentru c Domnul Perfect nu apare sau
este nemulumit de faptul c persoana angajat anterior este un compromis fcut.
Definirea postului trebuie s conin activiti i responsabiliti (descrierea
postului), rezultate (standarde de performan) i nu momente auxiliare care ne
pot ajuta n alegerea dintre doi candidai care satisfac cerinele de baz. Postul
84
trebuie definit, specificnd activitile ce trebuie realizate i rezultatele ce se

ateapt n urma realizrii lor.
2) Definii atribuiile
Caracteristicile necesare pentru ca o persoan s-i ndeplineasc funciile la
locul de munc par destul de evidente, dar, de cele mai multe ori, managerii se
concentreaz mai mult pe caractreristicile unui candidat ca persoan (curaj,
onestitate, dreptate i amabilitate), dect ca angajat (abilitatea de a lucra cu
programe, strategii, de a vinde produsele companiei, cunotine de audit sau
raportare financiar etc.).
3) Fii realiti n privina remunerrii
De cele mai multe ori, nivelul salariului este stabilit inadecvat pentru a atrage
numrul necesar de persoane. Acest fapt, duce la interviuri frustrante, refuzul
ofertelor de munc, la angajarea persoanelor fr calificarea necesar, la
necesitatea mririi salariului de baz sau la o nou rund de interviuri. Probleme
unei companii care ofer salarii nerealiste eventualilor angajai apare din cauza
mai multor motive. Printre acestea se numr:
un angajat care pleac a fopst remunerat cu un salariu sub nivelul pieei.
De aici pornete stabilirea unui nou salariu;
departamentul de resurse umane furnizeaz informaii bazate pe medii
existente, iar acest lucru nu este corect deoarece o persoan nu este o
persoan medie, iar postul nu este ceva mediu;
departamentul finane i contabilitate stabilete nivelul salariilor reieind
din scopul reducerii costurilor;
informaia cu privire la nivelul salariului este oferit n anunurile din
ziare;
o ncercare este de a menine egalitatea dintre aceast poziie i alte
posturi din cadrul companiei, care este mai prost pltit deoarece funcia
respectiv a fost ocupat pentru o perioad lung de timp.
Dei motivele variaz, situaia n care se ofer un salariu inadecvat mpiedic
atragerea candidailor cu calificarea necesar. Rspunsul la aceast problem este
simplu. Este bine ca situaia de pe pia s stea la baza stabilirii salariilor. Dac
acest lucru indic faptul c programul de remunerare al ntregii companii trebuie
revizuit, atunci problema trebuie soluionat nainte de recrutarea angajailor.
4) Utilizai instrumentele de recrutare corecte
Angajarea celui mai bun candidat, este posibil n cazul utilizrii unor
instrumente corecte de recrutare. Un angajat bun poate fi gsit i la biroul de
omaj de stat. n schimb, apelarea la o firm specializat n recrutare este indicat
n cazul suplinirii poziiilor de top management. Anunurile de pe site-urile
specializate, ziare, ageniile de recrutare, referinele, recrutrile departamentului
de personal pot fi soluii ieftine sau rapide, dup caz. Examinnd cerinele, se
poate determina sursa cea mai eficient de utilizare sau cea mai bun combinaie
a strategiilor de recrutare.
85
5) Realizai interviul prompt i profesionist

Intervievai candidatul ct mai curnd posibil dup contactul iniial. Nu lsai
candidatul s atepte sptmni ntregi pentru un interviu, deoarece ntre timp,
pot surveni circumstane care vor modifica prerea acestuia, ntrebndu-se dac
postul este cu adevrat important. Tratai cu politee i profesionalism candidaii
n timpul interviului. Nu-l interogai, nu-l lsai s atepte n anticamer mult
timp, nu i cerei s completeze formulare nainte de a fi angajat, nu privii
interviul ca un moment n care s v demonstrai importana i s v expunei
ego-ul. n cele din urm, trebuie reinut c tratearea unei persoane va reflecta
permanent reputaia companiei i va afecta atitudinea candidatului fa de aceasta.
6)Luai decizii prompte
Candidaii cu adevrat buni sunt frecvent pierdui din cauza ntrzierilor n
procesul de luare a deciziilor. O companie a estimat o pierdere de 25-30% de
candidai din cauza unui proces greoi de aprobare. Dar de ce oare renun
candidaii? Exist mai multe motive. Candidaii gsesc alte oferte mai atractive.
i schimb prerea, primesc neateptat un salariu mai bun n alt parte sau o
promovare, uit lucrurile pozitive vzute n firma voastr, consider c nu suntei
suficient de interesat dac v ia prea mult timp pentru a lua o decizie. n aceast
situaie, candidaii au dreptate. Este posibil s fi uitat c angajarea este un traseu
n dou sensuri un candidat dorete ca angajatorul s fie interesat de el, la fel
cum acesta este interesat de angajator. Ideal este ca atuci cnd gsim un candidat
potrivit pentru postul scos la concurs, s-i facem o ofert de angajare ct mai
rapid cu putin.
7)Verificai referinele
Obinei trei referine profesioniste i analizai-le n asociere cu persoana i postul
respectiv. Dac apelai la o agenie de recrutare, verificai referinele de sine
stttor. Dac apelai la centre de evaluare, cerei acestora s scrie referine.
Aceasta nu este o pierdere de timp deoarece, prin verificarea referinelor, putei
crete probabilitatea de angajare cu cel puin 20%.
8)Nu negociai oferta de angajare
Muli candidai nu sunt disponibili s-i negocieze valoarea. Ei doresc o ofert de
munc echitabil i rezonabil pentru ambele pri. Nu accept faptul c i
angajai pentru remunerare minim, pentru c avei puine opiuni sau intenionai
s-i atragei pentru o perioad determinat de timp. Ei vor alege miai degrab s
lucreze pentru o alt companie. n plus, dei este teoretic imposibil ca ntr-o
economie de pia, cineva s fie angajat pe un salariu prea mic, se ntmpl.
Acest lucru este posibil deoarece candidaii sunt ignorani n ceea ce privete
valoarea lor economic, fie sunt disperai, fie gsesc alte beneficii de a lucra n
compania voastr. Dac nu vor avea nici un beneficiu, vor pleca.
9) Pstrai legtura cu candidatul dup ce oferta a fost acceptat
Oamenii au tendina de a-i schimba deciziile. La fel i candidatul. Exist mereu
posibilitatea unei contra-oferte de la precedentul angajator sau a unei oferte
rezultate din interviurile suplimentare la care a participat candidatul. Pstrnd
legtura n acest perioad, se va crea o relaie colegial cu acesta.
86
10) ncepei primele zile i sptmni de munc cu un start pozitiv

Acum este momentul cnd candidatul se ntrab Am luat decizia corect?. Este,
de asemenea, momentul cnd e mai uor s ridici telefonul i s-l suni pe fostul
angajator pentru a afla dac postul precedent a fost ocupat deja. De asemenea,
reeaua de interviuri a candidatului este nc valabil. Dup o perioad de
acomodare a noului angajat cu noul mediu de munc, iniiai o discuie cu referire
la procesul de evaluare a performanei, clarificai orice nenelegere, asigurai-v
c procesul de orientare a candidatului a luat sfrit i c ambele pri au
contientizat ideea unei interrelaionri permanente.Numai atunci se poate spune
c procesul de recrutare s-a finalizat.
Fig. (4.1.): Etapele recrutrii

4.4. Definirea seleciei
Definiie:
Selecia const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i a
pregtirii profesionale a candidailor, n scopul numirii lor pe posturi.
87
Fig. (4.2) : Metode i tehnici folosite pentru selecia funcionarilor publici

permaneni (Sursa : A. Androniceanu, op. cit., p. 196)
Sistemele de selecie trebuie s fie eficiente i s prezinte anumite caracteristici30:
trebuie s identifice, dintre candidaii existeni, pe aceia care sunt
adaptai postului i realizeaz performanele necesare organizaiei pentru
a-i atinge obiectivele;
acest scop trebuie s fie atins independent de caracteristicile de natur
etnic, sex sau handicap;
realizarea sistemului de selecie trebuie s fie rentabil, astfel nct s se
justifice banii cheltuii pentru conceperea i gestiunea sa, prin calitatea
noilor angajai.
4.4.1. Metode i tehnici de selecie
n Romnia, metodele i tehnicile folosite cu precdere pentru selecia
personalului sunt urmtoarele:
interviul sau convorbirea cu candidaii recrutai;
cercetarea referinelor i calificativelor candidailor;
satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai;
probele de verificare a cunotinelor;
testele.
n managementul public, fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosit
singur sau combinat cu celelalte. Uneori, acestea sunt consacrate prin acte
normative i devin obligatorii, alteori, n lipsa unor norme juridice, aceste metode
se utilizeaz ca procedee cutumiare.
30
Dragomir Gh., Vrzaru M., Burlea chiopoiu A., - Managementul resurselor umane.
Manual universitar pentru nvmntul la distan, Editura Universitaria, Craiova, 2010,
p. 89
88
nainte ca viitorii poteniali candidai s participe la interviul de selecie, le

este verificat cu atenie CV ul. Dei sunt mai multe forme de curriculum vitae,
cel recomandat a fi completat este cel european (curriculum vitae european sau
europass). Acest model prezentat n anex a fost aprobat prin HG
1021/25.06.2004 i publicat n Monitorul Oficial 633/13.07.2004.
Convorbirea cu candidaii recrutai interviul
Datele personale ale candidatului cuprinse n formularele pe care le-a
completat n vederea nscrierii sale sunt analizate de conductorul instituiei sau
de reprezentantul su, cu scopul de a verifica dac persoana corespunde sau nu
cerinelor postului/funciei vacante.
Interviul are un obiectiv dublu:
de a informa candidatul asupra organizaiei i despre caracteristicile
postului;
de a-i permite candidatului s se exprime astfel nct s se prezinte
maximul de informaii referitoare la trecutul su profesional i ateptrile,
dorinele pentru viitor.
Dei concluziile rezultate n urma interviului sunt subiective, totui, n
unele ri democratice acestea constituie o metod important de selecie a
personalului n sistemul administraiei publice.
Scopul discuiei const n identificarea elementelor caracteristice privind
comportamentul solicitantului.
Dac eful comisiei de examinare care poart discuiile ncurajeaz
expunerea liber de ctre candidat, este, n general, uor s se identifice
trsturile caracteristice ale comportamentului acestuia din felul n care se
prezint activitatea anterioar.
Desfurarea liber a discuiilor constituie una din metodele cele mai
eficiente de selecie a candidailor. Aplicnd-o, se asigur stimularea candidatului
de a relata despre experiena sa din domeniu, opiniile i obiectivele sale.
Limitele acestei metode sunt n principal, urmtoarele:
dificulti n conceperea unui sistem unitar a candidailor;
dificultatea n respectarea unor cerine ctre funcionarii implicai n
aceast activitate;
caracterul subiectiv al rezultatului interviului.
n plus, controlul asupra respectrii politicii de recrutare a funcionarilor
devine dificil ntruct este puternic influenat de opiniile celor care procedeaz la
selecia funcionarilor.
Avantajul pe care l prezint acest sistem rezid n ncrederea personal
n candidat a examinatorilor care efectueaz selecia. ncrederea este o condiie
esenial de natur s asigure eficiena n activitatea derulat n instituiile
publice, n general, i n cele din administraie, n special.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamental adoptat fa
de intervievat este caracterizat de tipul ntrebrilor utilizate. Cele dou extreme
pot fi directiv i nondirectiv, poziia de mijloc fiind cea adaptat (conversaia
schiat).
Totui, nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia
fcndu-se n funcie att de scopul interviului, ct i de personalitatea
intervievatului, respectiv (tab. 1.3):
89
a) stilul directiv este recomandabil n situaiile n care intervievatorul

urmrete gsirea informaiilor reale. Problemele pot aprea atunci cnd
intervievatorul este pus n defensiv, prin limitarea libertii de exprimare i prin
deteriorarea relaiei dintre cele dou personaliti. n general, intervievatorul are
pregtit o serie de ntrebri pe care urmeaz s le adreseze candidailor;
b) stilul nondirectiv este specific explorrii problemelor sensibile ale
nelegerii personalitii intervievatului. Practic, interviul se desfoar sub forma
unei conversaii libere ntre intervievator i intervievat;
c) stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurale i presupune o
discuie cu candidaii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
Tab. (4.1.)
Stilul interviurilor n funcie de personalitatea intervievatului
Rolul
intervievatorului
Relaia cu
intervievatul
Libertatea de
exprimare lsat
intervievatului
Planul/agenda
interviului
Cursivitatea
interviului
Participarea la
discuii
Tipuri de
ntrebri
utilizate
STILUL
DIRECTIV
interogator
STILUL NONDIRECTIV
sftuitor
ef-subordonat
STILUL
ADAPTAT
ghideaz
conversaia
egal
foarte mic
mic
foarte mare
rigid
flexibil
liber
de ajutorare
intervievatorul
intervievatorul
intervievatorul
stabilete paii sprijin i dirijeaz
sprijin cursul
interviului i
cursul interviului
interviului i
ntrerupe
construiete
intervievatul
rspunsuri
foarte mare,
participare egal,
cea mai mare
probabil cea mai
din partea ambelor
participare a
mare, din partea
pri
intervievatului
intervievatorului
proporie mare a
proporie mare a
predomin
ntrebrilor
ntrebrilor
reformulrile i
nchise i a
deschise i a
ntrebrile
celor orientate
reformulrilor
deschise
(Sursa: Iulia Chivu, op. cit., p. 128)
Considerm c, alturi de stilul personal, rolul intervievatorului poate i

este de natur s influeneze, decisiv, climatul interviului. Este, aadar, foarte
important ca intervievatorul s fie contient de nevoia de a stabili raporturi
interpersonale eficiente cu candidaii i astfel, de a reduce orice tensionare a
situaiei. Pentru aceasta, este recomandabil adoptarea unui comportament socioemoional pozitiv, crend astfel posibilitatea obinerii rspunsurilor ct mai puin
afectate de emoii sau alte filtre psihologice.
90
De asemenea, dat fiind faptul c interviul constituie unul din criteriile de

selecie, comportamentele de indiferen, amabilitate sau agresivitate adoptate n
cadrul unui interviu constituie esena unor teste psihologice i a personalitii
membrilor comisiei31.
Cercetarea referinelor i calificativelor candidailor
Din cercetarea referinelor, un funcionar cu experien poate obine
informaii suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale
comportamentului acestuia, domeniile n care a ntmpinat dificulti, relaiile cu
colegii i cu superiorii si i, n general, despre eficiena realizrilor sale.
Astfel de informaii urmeaz a fi confruntate i interpretate n funcie de
datele nscrise n formularele completate de candidat. Se pot obine referine utile
de la alte persoane, cum ar fi fotii colegi sau efi ai candidatului.
Dup susinerea interviului final, comisia de selecie poate definitiva lista
cu rezultatele obinute de candidai la toate probele de selecie prin intermediul
unui proces-verbal. Acesta poate fi afiat, de ctre secretarul comisiei de concurs,
la sediul organizaiei.
Totodat, rezultatul seleciei poate fi comunicat fiecrui candidat, prin
scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris (situaie n care solicit avizarea
sau luarea la cunotin a acesteia prin semntur), n 24 de ore de la
definitivarea rezultatelor seleciei.
n termen de 532 zile de la afiarea rezultatelor, candidaii nemulumii
pot contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluionare a
contestaiilor. Comisia de soluionare a contestaiilor are obligaia de a soluiona
contestaiile n termen de 3 zile de la expirarea termenului prevzut anterior.
Comunicarea rezultatului contestaiei, cu meniunea admis sau respins, se
face n termen de 24 de ore prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris
(luat la cunotin prin semntur).
Candidaii declarai admis vor fi numii, prin ordinul sau prin decizia
managerului organizaiei, n postul pentru care s-a organizat concursul.
Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai
n cadrul acestei atape se stabilesc criteriile formale ce urmeaz a fi
ndeplinite de ctre candidat. Tehnica se bazeaz pe un criteriu obiectiv, dar se
reduce la un procedeu mecanic, motiv pentru care nu i gsete o larg aplicare
n procesele de recrutare a funcionarilor publici.
Frecvent, aceast form de selecie a funcionarilor publici este utilizat
la numirea n funcii, pentru care pregtirea de specialitate are o nsemntate
decisiv, diploma de absolvire a instituiei de nvmnt superior oferind
garania c funcionarul are competena profesional necesar ndeplinirii
sarcinilor. Totui, aceast form neglijeaz aspecte eseniale de luat n
considerare de ctre instituiile publice interesate n selecia unor funcionari
publici. Realitatea a demonstrat c sistemul administrativ are nevoie de
specialiti, respectiv de personal cu pregtire specific n domeniile n care se
situeaz posturile sau funciile vacante. Prin urmare, acceptarea unui candidat n
sistem doar pentru faptul c ndeplinete unul sau mai multe criterii formale este
31
Carmen Secar Comunicarea de la tiin la art, Editura Universitii din Piteti,

2006, p. 56
32
termen valabil pentru instituiile publice, conform HG 1087/25.10.2001
91
o abordare incompatibil cu obiectivele politicii de personal ntr-un stat

democratic orientat spre eficien i eficacitate. De aceea, se consider c
satisfacerea unor criterii formale n procesul de recrutare a funcionarilor publici
este un aspect necesar, dar nu suficient.
Probele de verificare a cunotinelor
Fa de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunotinelor sunt
metode tiinifice de selecie a funcionarilor publici i constau n participarea
candidailor la un examen sau concurs, uneori utilizndu-se i testele de
cunotine.
Informaia despre existena unui post vacant este adus la cunotin
printr-un anun de date cu privire la condiiile de numire n funcia respectiv.
Nu se primesc dect cererile nsoite de documente, care atest c
solicitantul satisface condiiile legii.
Comisia de examinare a candidailor pentru funciile publice,
administrative selecteaz din numrul participanilor pe aceia care corespund
ntr-o msur mai mare cerinelor postului vacant. Aceast form i gsete
aplicabilitatea n majoritatea statelor democratice i prezint o serie de avantaje.
Publicitatea ofer condiii pentru exercitarea unui control al opiniei
publice privind politica referitoare la funcionarii publici. Informarea ampl
asupra posturilor vacante permite solicitanilor din toate localitile rii s
participe la concurs.
ntr-un astfel de sistem, funcionarii neleg s-i mbunteasc
necontenit propria activitate i pregtire profesional, fiindc, n caz contrar, se
prezint din alte localiti, candidai mai bine pregtii care le diminueaz ansele
promovrii.
Sistemul ocuprii funciilor publice prin concurs faciliteaz schimbul de
funcionari ntre localitile rii i ntre diferite instituii, care aparin sau nu
sistemului administrativ.
Ca orice tehnic, selecia funcionarilor prin concurs are i limite, cum ar
fi: posibilitatea unor denaturri n ceea ce privete organizarea concursului doar
de form pentru a se acorda cu i mai mult certitudine postul vacant
candidatului ales cu anticipaie, sau eventualitatea unei evaluri prtinitoare a
cererilor prezentate.
Dintre toate metodele de selecie a funcionarilor din administraia
public, examenul sau concursul, reglementat printr-un act normativ, poate
asigura aplicarea unor politici eficiente i unitare pe ntreg teritoriul rii n
instituiile administrative.
Pentru eliminarea deficienelor posibile ale procesului de recrutare
folosind probele de verificare a cunotinelor, se recomand:
constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane
reprezentative din conducerea instituiei publice, care a organizat
concursul, i din specialiti n domeniu din afara organizaiei;
generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a
cunotinelor.
92
4.4.2. Alte metode de selecie

Tendina actual este de a depi tradiionala testare a candidailor, prin
examen scris. n prezent, se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur
modalitate de examinare a candidailor.
Cele mai rspndite metode de testare sunt:
Examen de dosar este cea mai rspndit form de examinare. Folosind
formularul de concurs sau curriculum vitae al aplicantului, comisia de
concurs acord puncte conform unui set de criterii. De obicei, se iau n
considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De
exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien
general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate
presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale
cerute i aa mai departe. Candidaii care u cel mai mare scor (se stabilete de
la nceput o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final. Dei
ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind
considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte
multe criterii, examinatorul, trebuier s ia multe decizii bazate doar pe
opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe
factorii cantitativi, astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai
importani pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de
examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le
are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a
performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de
examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i
mprumutat de unele organizaii din administraia public. n cadrul
acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria
lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care
le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform
unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un
scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n ciuda criticilor si, d
rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare
din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic
cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat
un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?
Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor aproape orice
proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se
datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac
reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica pe loc
eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit
i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare:
candidatul trebuie s fie determinat s vorbesc ct mai mult;
mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o
atmosfer calm, relaxat;
nu trebuie s existe nicio ntrerupere din exterior;
echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur
persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc
postul i dosarul candidatului.
93
Acestea sunt doar cteva dintre regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem
tipul de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:
interviul nestructurat nu exist un ghid de interviu, doar domenii
din care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul
ntrebrilor depind de candidat i nu este acelai de la un candidat la
altul;
interviul structurat - are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai
pentru toi candidaii;
interviu n condiii de stres(stress interview) intervievatorul creaz,
deliberat, o situaie strsant i apoi observ cum se comport
candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul structurat,
datorit faptuluo c permite comaparaia ntre candidai, ntrebrile i modurile
de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu
sunt legate de postul i profesia pentru care se candideaz i s nu se ating
probleme rasiale, de naionalitate, politic, apartenen sexual, statut familial,
religie, n general, toate aspectele ce pot face obiectul discriminrii.
Teste de performan
Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a
candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care,
conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia
respectiv. De exemplu, pentru un contabil, se testeaz abilitile matematice,
pentru o secretar se resteaz dactilografia, stenografia, pentru un electrician s
tie s cireasc o schem electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii
inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de
conceput i aplicat. Situaia se schimb ns dac ne referim la posturi ce au o
componen de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau
superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici.
Centrele de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de leadership sau de a judeca bine n situaii
confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un
singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o
baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de testare sunt integrate n
scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului.
Acest metod se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer
expertiz specializat.
Centrele de evaluare sunt, n acelai timp, un proces i un loc. Procesul este cel
de selectare, de aplicare a bateriei de teste. Locul poate fi sediul centrului de
evaluare sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic
testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte
cuvinte, este vorba despre un organism specializat n selectarea personalului care
dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite variaz de
la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup,
situaii experimentale etc. rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un
scor final. Apoi, departamentul resurselor umane al organizaiei care face
angajarea i care a solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea
94
final. Acest metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care

avem un numr mare de posturi scoase la concurs. Metoda este foarte precis i
are rezultate bune.
Testarea computerizat adaptiv (TCA)
Const ntr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput,
candidatul primete ntrebri uoare. Dac rspunde bine la acestea, se trece la
ntrebri mai dificile i aa mai departe. Dac nu a rspuns, calculatorul i ofer
ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie
s i se ofere ntrebri mai uoare, reprezint calificativul candidatului. Avantajele
aacestui sistem reprezint standardizarea i mai ales flexibiltatea sa, cuplate cu
capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i
cu costuri sczute.
Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selecie
continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai. Exist
multe cazuri n care diplomele sunt false, iar CV-urile sunt nite simple fabulaii.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie
pentru a observa elementele pozitive i pe cele negative i pentru a mbunti
viitoarele recrutri i selecii de personal. Decizia final este adoptat i apoi,
comunicat candidailor. Este indicat s fie informai i candidaii respini ct
mai repede i argumentat, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i
chiar i poate determina pe unii dintre ei s revin la o alt recrutare.
Utilizarea testelor pentru selecie
Scopul testelor este acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea
abilitilor i caracteristicilor individuale. Acest lucru presupune aplicarea de
proceduri standard multor subieci, ceea ce va permite cuantificarea rspunsurilor
acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile
diferitelor persoane.
Un test bun are urmtoarele caracteristici:
este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre
candidai;
este standardizat pe un segment de populaie destul de mare;
este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru;
valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput;
scopul su s fie relevant, adic s pun n eviden acele abiliti
specifice postului pentru care se face selecia;
s nu fie discriminatoriu.
4.4.3. Tipologia testelor pentru selecie
Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor.
Astfel, se pot clasifica n:
teste creion - hrtie sau pe aparate;
individuale sau colective;
cu timp limitat sau nelimitat;
cu participarea voluntar a subiectului sau fr ca acesta s tie c este
testat;
n situaii obinuite sau n situaii lumit;
95
de performan sau proiective.

O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor:
biomedicale i psihofiziologice;
de aptitudini simple i complexe de ndemnare;
de inteligen i perspicacitate;
de cunotine generale i grad mare de instruire;
teste de creativitate.
a) Teste de inteligen
Aceste teste sunt menite s msoare inteligena general a candidatului. Testarea
inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n
general departe de a fi infailibile. Dificultatea const n faptul c ele trebuuie s
se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligena i trebuie s utilizeze o serie
de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori ai
inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare
i din aceast cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel,
avem aptitudini n matematic, logic etc. Performanele relative ale candidailor
n fiecare din aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele
forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme,
pentru a se vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei n
general sau ntr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea
cunotinelor generale i a capacitilor de judecat. Se calculeaz coeficientul de
inteligen C.I. sau I. Q. (intelligence quotient). Un om format ntr-un anume
domeniu nu este neaprat obligatoriu i inteligent. Testul I.Q. permite evaluarea
posibilitii de a nva i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotine.
b) Teste de aptitudini i abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ
de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia.
Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile de dexteritate
(mecanice), de creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice,
raiune etc. testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deja
dobndite prin pregtire i experien (de exemplu, testul de deactilografie).
c) Testele de personalitate
Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la
comportamentul indivizilor i la modul de organizare i coordonare a acestuia n
interactivitate cu mediul. Este o mulime de teorii despre personalitate i, prin
urmare, multe tipuri de personalitate. Testele de personalitate urmresc
msurarea unor variabile cum ar fi: gradul de introvertire sau extravertire,
stabilitatea sau labilitatea afectiv a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care
pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor.
n cadrul acestor teste sunt analizate: ambiia, determinarea, aptitudinile pentru
lucrul n echip etc. n cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit
va fi acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la distorsiunea sau la
integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la
concluzii eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambiana
96
n care se desfoar activiatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate

semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n care se afl cel
evaluat.
d) Alte tipuri de teste
testele de cunotine aceste teste pot fi generale, urmate de obicei
de cele de inteligen pentru selecia managerilor;
testele de interes se folosesc n anumite situaii ca suplimente
ale testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor
pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt, prin urmare, aplicabile n
cadrul ndrumrii vocaionale;
testele de valoare ncearc s evalueze prerile, ceea ce este dorit
sau bun i nedorit sau ru. Chestionarele msoar proeminena
relativ a valorilor cum ar fi: conformare, independena, nclinaiile
spre ordine, orientarea spre alte scopuri.
4.4.4. Tipuri de interviuri

Cel mai des vei susine interviuri de genul unu la unu, foarte probabil
cu persoana care v va fi ef dac acceptai slujba. Acesta nu este singurul gen de
interviu.
Interviul de grup
Interviul n grup este folosit n mod special n sectorul public, de aceea
trebuie s inei seama de urmtoarele aspecte:
dai mna cu toi membrii grupului;
stabilii contact vizual cu toi cei prezeni i asigurai-v c ei se simt inclui
n rspunsurile pe care le oferii;
acordai atenia principal persoanei care v-a adresat ntrebarea la care
rspundei;
cnd sosete momentul s punei ntrebri, adresai-le n principal persoanei
care conduce interviul.
Este posibil s fii intervievat de trei sau patru persoane. Acestea pot fi
un manager principal, cineva din compartimentul personal, o persoan din
aparatul tehnic dac este o slujb de natur tehnic, eventual un reprezentant al
sindicatului i poate, chiar un psiholog.
Interviurile de grup tind, prin nsi natura lor, s fie mai formale dect
unele dintre interviurile unu la unu. Din aceast cauz ele pot fi mai stresante,
dar nu exist niciun motiv pentru care s fie mai greu de abordat dect oricare alt
interviu. Ar trebui s tii din timp c vei fi intervievat de un grup. Nu uitai c
profesionitii din departamentul de resurse umane i managerii abordeaz
interviurile n mod diferit. Pe de o parte, ele in de resortul celor de la resurse
umane; ei desfoar multe interviuri i tiu exact ce anume caut s afle prin
ntrebrile puse. Acetia nu vor lucra direct cu voi, astfel c v judec mai
degrab exclusiv n alb i negru, dorind s v potrivii ct mai bine cu fia
postului.
Pe de alt parte, managerul principal poate s deteste s participe la
interviuri i va aprecia tot ajutorul pe care i-l putei acorda, aa c fii interesai i
prietenoi.
97
Interviul secvenial
Aceast form de interviu este mai uzualn companiile mari. Putei fi
invitai la o serie de interviuri de genul unu la unu cu diferite persoane
managerul principal al postului respectiv, un manager senior, o persoan din
compartimentul de resurse umane, poate chiar cineva din aparatul tehnic.
Ignornd pericolul de a v simi supus unui maraton mental, sistemul acesta este
destul de bun pentru voi. Fiecare interviu pornete de la zero, aa nct, chiar
dac simii c la cel precedent nu ai avut o prestaie prea bun, putei lsa acum
o prere excelent.
Intervievatorii nu opereaz izolat unul de cellalt. Ei au discutat n
prealabil ce domenii va acoperi fiecare, iar la sfrit vor face schimb de impresii
nainte de a lua o decizie. Este posibil, de asemenea, s se consulte ntre
interviuri. Dac se ntmpl aa, se poate s fii ntrebat lucruri pe care le-ai
discutat deja cu intervievatorul precedent; este ct se poate de posibil ca el s
roage urmtoarea persoan s exploreze aceleai probleme.
n cazul interviurilor secveniale, trebuie s inei minte c fiecare
intervievator vizeaz un alt aspect al aplicaiei voastre.
mperecherea
ncercai s mperecheai urmtoarele ntrebri cu persoanele cele mai potrivite s
le pun, innd minte c diferii intervievatori au diverse domenii de interes i
specializare.
A. Manager de personal
1. Care considerai c
este
principalul dvs. atu?
B. Manager principal
2. Unde v vedei peste 5 ani?
C. Manager tehnic
3. Cum v adaptai ntr-o echip?
D. Manager senior
4. Cum ai rspunde la o defeciune
software
Rspunsuri:
A3; B1; C4; D2
Interviul prin telefon

Unii intervievatori folosesc interviurile prin telefon ca mod rapid de a
reduce o list lung de candidai la una acceptabil pentru interviul propriu-zis.
Alii le pot utiliza dac slujba pentru care candidai implic folosirea intens a
telefonului, pentru a v evalua aptitudinile de comunicare. n mod frecvent, acest
gen de interviu este folosit ca stadiu preliminar pentru slujbele n strintate.
Intervievatorul poate s fixeze cu voi o dat i o or pentru interviul telefonic. Nu
este obligatoriu primii un avertisment prealabil c v va contacta; este perfect
posibil s nu-l fi auzit niciodat pn n clipa n care v anun c ai nceput
interviul.
De aceea, dac exist posibilitatea s primii un telefon din partea
intervievatorului, trebuie s fii pregtit:
inei lng telefon o copie a CV-ului i a scrisorii de motivaie, alturi de
hrtie i creion;
inei-v agenda lng telefon; dac intervievatorul este mulumit, v poate
fixa un interviu de genul unu la unu;
98
pregtii-v pentru eventualitatea n care nu v aflai acas cnd suntei

apelai. n CV i n scrisoarea de motivaie precizai intervalele orare optime
pentru contactare;
tratai interviul telefonic cu aceeai atenie ca cea acordat unui interviu de
genul unu la unu. Poate c las o impresie mai puin oficial, dar rezultatul
su este la fel de important;
nu uitai s notai numele intervievatorului i orice alte detalii v ofer.
Finalul interviului
Intervievatorul va semnala momentul terminrii interviului. ntrebai ce
se va ntmpla n continuare i cnd anume. Interesai-v dac va exista o a doua
rund de interviuri, dac vei fi anunat n scris sau telefonic etc.
Dup aceste ntrebri, atunci cnd interviul ia sfrit, strngei-v
materialele i plecai. nainte de a iei, dai din nou mna cu intervievatorul, dac
acesta o ntinde. Mulumii-i pentru c v-a primit, zmbii clduros i ieii. .
Dac intervievatorul v nsoete pn la secretariat sau pn la ieirea
principal, vorbind despre una sau alta n timp ce mergei, nu uitai c suntei n
continuare testat. Nu v lsai amgit de ncheierea oficial a interviului pentru a
face comentarii necorespunztoare.
4.4.5. ntrebri uzuale la interviu
Exist ntrebri la care v putei atepta n cadrul interviurilor, aa c
trebuie s fii pregtii pentru ele. Un intervievator va dori neaprat s cunoasc
anumite lucruri despre voi i ele se reflect n aceste ntrebri. Vor aprea, de
obicei, n prima jumtate a interviului deoarece au un caracter general, fiind
adresate tuturor candidailor.
Indiferent de ntrebare, este important s reinei c trebuie s:
oferii un rspuns relevant
Dac vi se cere s v creionai aptitudinile principale, nu oferii o list lung, ci
alegei una sau dou zone eseniale. Mulumii-v s alegei acele aptitudini
dorite de intervievator pentru slujba la care aplicai;
ascultai ntrebarea i rspundei expres la cea care v-a fost pus
Nu ocolii ntrebrile dificile. Intervievatorul nu este naiv; el va sesiza c v
eschivai i nu-i va plcea acest lucru;
rspundei numai la ntrebarea care v-a fost adresat
Nu oferii o mulime de informaii neeseniale. Meninei-v rspunsurile ct mai
simple, fr s omitei nimic relevant.
Experii n interviuri spun c atunci cnd au fost ntrebai ce anume i
impresioneaz extrem de neplcut la candidai, majoritatea intervievatorilor
profesioniti au amintit ca factor major faptul c nu ascult ntrebarea. n
aceast definiie se include rspunsul la ntrebarea la care candidatul vrea s
rspund, nu la cea care i-a fost adresat de fapt.
ntrebrile cel mai des ntlnite
n acest capitol vom trata i aspecte ce in de ntrebrile dificile din
interviuri. Este posibil ca i unele din ntrebrile cuprinse aici s vi se par
dificile; motivul este c ntrebrile cele mai uzuale sunt incluse aici i se
99
suprapun cu cele care puteau face parte din capitolul urmtor. Rspunsurile
oferite au un caracter de recomandare, nefiind obligatorii. Ideea de la care am
pornit este s cunoatei genul de rspuns care-l va impresiona pe intervievator.
ns va trebui s formulai rspunsul cu propriile voastre cuvinte i s oferii
exemple personale.
Povestii-mi despre dumneavoastr
Aceasta nu este o invitaie de a v relata povestea vieii. n general,
intervievatorul va ine s v referii la activitatea voastr profesional. Ar trebui
s ncercai ca, n cel mult dou minute, s descriei genul de persoan care
suntei. Concentrai-v asupra calitilor i asociai-le cu responsabilitile
eseniale ale postului pentru care aplicai. De exemplu: Sunt un tip comunicativ
mi place s lucrez cu oamenii i s fac parte dintr-o echip. Sunt genul de
persoan pe care o ncnt s demareze un proiect i-mi face realmente plcere
s-l urmresc de la planificarea iniial pn la etapele finale .
Dac v va ntreba ce fel de persoan suntei n afara serviciului, ar fi
recomandabil s oferii tot un rspuns care s arate c suntei perfect pentru
slujba la care ai aplicat. Un posibil rspuns ar fi: Sunt o persoan sociabil, am
numeroi prieteni i-mi petrec mult timp cu ei. Practic numeroase sporturi, de
exemplu, baschetul.
Nu v sugerez s minii. nainte de a ajunge la interviu, vei avea destul
timp s v gndii la aceast ntrebare i s fii pregtit cu rspunsuri potrivite i
cinstite despre viaa voastr personal sau profesional.
Cinci fraze iubite de angajatori
1.
2.
3.
4.
5.
Spunei-mi mai multe despre firm. Intervievatorul vrea s vad c

suntei interesat de compania respectiv n sine i nu numai de ceea ce poate face
aceasta pentru voi.
Care ar fi posibilitile mele de promovare n aceast slujb?
Dovedii c suntei ambiios i dornic s lucrai bine dou atribute pozitive.
Realmente mi plac provocrile. Alt afirmaie care demonstreaz
entuziasm pentru slujb, chiar dac nu va merge totul ca pe roate.
Am observat c tendina n acest domeniu este.... E clar c v-ai
documentat bine i c v intereseaz contextul mai vast din spatele slujbei n
sine, ba chiar i a firmei.
Pot s v dau un exemplu....? n msura n care putei ilustra
rspunsurile cu multe exemple din experiena profesional proprie,
intervievatorul va putea s-i formeze o imagine ct mai ampl despre voi. Este
exact ceea ce dorete s aud.
Ce v place cel mai mult la slujba pe care o avei n prezent?
Aceasta poate fi o ntrebare capcan. ntervievatorul v ispitete s
mrturisii c exist lucruri care nu v plac la slujba actual. Dac este adevrat,
atunci probabil c se vor gsi aspecte care s nu v plac nici la slujba pentru
care aplicai ceea ce nu este foarte ncurajator. De aceea, unicul rspuns pe
care-l putei oferi de fapt este s spunei tot ceea ce facei n prezent.
100
Dac vi se pare c un astfel de rspuns sun oarecum neverosimil, putei

alege unul sau dou aspecte ale slujbei care v plac realmente dup ce v-ai
asigurat c ele vor fi importante i pentru postul pentru care aplicai avum.
Aadar, ai putea zice: Sunt norocos. Nu pot spune c exist ceva care s nu-mi
convin la slujba mea, totui, cred c cel mai mult agreez lucrul direct cu clienii.
De aceea am aplicat pentru acest post, fiindc m atrage oportunitatea de a
petrece chiar i mai mult timp n domeniu.
n felul acesta se evit lacuna evident a rspunsului mi place totul
i anume faptul c poate atrage imediat ntrebarea: Atunci, de ce v cutai alt
slujb?
Care este problema cea mai mare cu care v-ai confruntat n
activitatea profesional?
Dac v-ai pregtit din timp, aceasta este o ntrebare pe care o putei
exploata cu succes. Pentru a obine ct mai multe de pe urma ei, trebuie s avei
rspunsul pregtit. Important este s nu v mulumii doar s descriei problema,
ci s prezentai i felul n care ai soluionat-o. De aceea trebuie s alegei un
exemplu prin folosirea cruia s lsai o impresie ct mai bun.
Punnd aceast ntrebare, intervievatorul afl, de asemenea, ce anume
considerai a fi o situaie problematic. De aceea, gndii-v cu atenie la
exemplul pe care dorii s-l alegei. Un principiu cluzitor pe care ar fi bine s-l
urmai mereu spune c este periculos s optai pentru un exemplu care implic
nenelegeri cu alte persoane. Aceasta poate lsa impresia c pentru voi
colaborarea sau cooperarea cu alte persoane constituie o problem delicat.
De ce dorii s plecai de la slujba actual?
Intervievatorul caut un motiv pozitiv pentru plecarea voastr, nu
obiectivul negativ de a evita o slujb care nu v face fericit.
La aceast ntrebare, unicul rspuns bun este: Deoarece doresc s-mi
lrgesc experiena i cred c pot s fac aceasta mai bine ntr-o nou companie.
Putei extinde rspunsul dac el este relevant pentru slujba la care aplicai. De
exemplu, dac postul implic susinerea unor prezentri, putei spune: mi place
ndeosebi s fac prezentri i am ajuns priceput n aceast privin. Din pcate,
la firma unde lucrez n prezent nu exist multe oportuniti pentru a-mi dezvolta
mai mult aceste aptitudini.
Cum este eful vostru actual /cel mai recent?
Niciodat nu v criticai vreun ef actual, recent sau oricare altul. Este
posibil ca intervievatorul s v fie viitor ef i dorete, deci, s aud c suntei
loial fa de alii, chiar dac discutai n confidenialitate. Ai putea spune: Am
norocul de a avea un ef foarte priceput n meseria lui i nu mai adugai niciun
comentariu (n situaia n care nu avei o prere tocmai bun).
Ce tii despre compania noastr?
Aceasta este o oportunitate excelent de a demonstra c v-ai documentat
temeinic. Meninei-v la punctele relevante: mrime, dezvoltare, cifr de afaceri,
domeniu de activitate, dezvoltare (de exemplu: tiu c suntei o firm tnr,
aflat n cretere, care a dobndit renume n formarea personalului). Fii
concis, dar adugai unul sau dou lucruri care s sugereze c nu v-ai oprit la
simpla citire a raportulzu anual. De exemplu: ......am citit n presa de
specialitate c tocmai ai semnat dou contracte importante cu Orientul
Apropiat.
101
Dac suntei proaspt absolvent i aplicai pentru prima voastr slujb,

intervievatorul se va interesa de instituia de nvmnt absolvit i de felul n
care ea v-a ajutat s v pregtii pentru aceast slujb. ncepnd de la materiile
urmate, pn la pasiunile extracolare, v putei atepta la ntrebri de felul:
De ce ai ales tocmai specializarea respectiv?

n ce fel studiile voastre corespund acelei slujbe?
Ce proiecte ai avut?
n ce activiti extracolare v-ai implicat?
Ca student, i-ai finanat studiile?
Care este situaia financiar a familiei tale?
i apreciezi mai mult coala i colegii dect procesul de nvmnt?
Ce alegi ntre a face lucruri bine i a face lucruri bune?
Eti simpatizat de colegii ti?
De ce dorii aceast slujb?
ncercai s nu v referii ambiguu la provocri i posibiliti. Vorbii
despre beneficiile pe care le putei aduce companiei i fii explicit n privina
genului de probleme pe care le abordai cu plcere. De exemplu: Sunt un foarte
bun organizator i caut un post care s-mi ofere libertate de a planifica i
organiza sau Sunt extrem de mulumit cnd lucrez ntr-o echip care are
succes, iar slujba aceasta pare s necesite o persoan care se poate ncadra bine
ntr-un mediu unit i motivat.
Aceasta este o alt oportunitate bun de a dovedi c v-ai documentat n
privina companiei vorbind mereu concis i relevant. Putei spune ceva de felul :
Apreciez c atmosfera de lucru este mai dinamic i mai incitant n firmele
aflate n cretere i tiu c n ultimii patru ani v-ai dezvoltat, n medie cu 8%.
Cu ce credei c putei contribui de pe acest post?
Aceasta este o alt ntrebare care v ofer posibilitatea de a v remarca.
Trebuie s v asociai experiena profesional sau aptitudinile cu cerinele slujbei.
De aceea, alegei trei puncte personale tari care sunt relevante pentru aceast
slujb. De exemplu: Am foarte mult experien n relaiile cu clienii, inclusiv
cu cei dificili. M acomodez repede cu oamenii, aa c lucrez bine n echip. i
fiind organizat din fire, mi este uor s m ocup de documentaie i s-o
sistematizez n funcie de necesiti. Din cte am neles, acestea sunt nsuiri
importante pentru slujba vizat.
Ct timp v ateptai s rmnei n compania noastr?
Intervievatorul nu va angaja pe cineva care va pleca nainte ca firma s-i
fructifice valoarea. De aceea, indicai c intenionai s rmnei civa ani. A
dori s cresc i s m dezvolt n aceast companie. M vd rmnnd atta timp
ct voi continua s progresez aici i s aduc o contribuie important.
Fii pregtit ca intervievatorul s v adreseze ntrebrile sub alte forme
dect cele oferite aici sau dect cele la care v-ai gndit voi. El v poate ntreba
direct: Ce experien avei n relaiile cu clienii dificili? sau poate s ncerce
s obin aceeai informaie spunnd: Povestii-mi despre un client dificil pe
care l-ai avut. Cum ai procedat? sau chiar: Care credei c este cheia
tratrii clienilor furioi sau dificili?. n esen, acestea sunt variantele diferite
102
ale aceleiai ntrebri; va trebui s le putei recunoate pe toate ca fiind indicii

pentru rspunsul pe care l-ai pregtit.
Care v sunt principalele atuuri?
n cadrul acestei ntrebri este suficient s v concentrai rspunsurile
asupra responsabilitilor eseniale ale slujbei ca s v asigurai c atuurile
voastre sunt relevante pentru intervievator. Avei grij s nu divagai prea mult;
alegei una sau dou caliti care sunt realmente importante pentru slujba aceasta.
Care v este principala slbiciune?
Aceasta este o ntrebare-capcan, care este i dificil. V cere s spunei ceva
negativ despre propria voastr persoan. mpotrivii-v! Cea mai bun aprare pe
care o putei folosi presupune una dintre urmtoarele variante:
- folosii umorul;
- referii-v la ceva personal, nu la ceva asociat activitii profesionale (Sunt
complet nepriceput la tot ce ine de gospodrie....);
- menionai un episod vechi, din care, ntre timp, ai desprins o lecie (Acum 15 ani
a fi zis ntocmirea documentaiilor, dar am nvat s-mi rezerv cte o jumtate de
or la nceputul fiecrei zile pentru asta. Acum bnuiesc c am devenit mai priceput
dect restul colegilor mei);
- referii-v la ceva ce intervievatorul va considera a fi un atu (mi vine greu s m
opresc n mijlocul unei activiti. Am tendina de a continua s lucrez pn termin
treaba de care m-am apucat, dei asta mi atrage o mulime de reprouri din partea
familiei, fiindc vin acas seara trziu.)
Toate aceste rspunsuri ar trebui s evite s v trdeze vreo slbiciune real i ar
trebui, de asemenea, s nu lase impresia c suntei o persoan arogant i perfect
ceea ce displace intervievatorilor.
Unde v vedei peste cinci ani?
Trebuie s fii ateni cnd rspundei la aceast ntrebare deoarece, dac
prezentai un obiectiv explicit i intervievatorul tie c nu vi-l poate asigura, el va
evita s v angajeze. De aceea fii deschis, dar nu uitai c angajatorul dorete s
vad dac suntei ambiioi i c vei continua s v sporii valoarea pentru
compania sa. Spunei ceva de felul : Sunt o persoan ambiioas i mi place s
fiu mereu n micare i s progresez. Nu poi ns adapta slujba la o list
preprogramat de condiii. Mi se pare mult mai benefic s lai ca postul s te
propulseze.
Cum v-ar descrie colegii?
Aceasta este o invitaie de a v enumera atuurile, aa c nu o ratai. Concentraiv asupra calitilor de bun coleg: susintor, membru de echip dedicat etc. Ca i
n cazul celorlalte ntrebri, nu este nelept s facei afirmaii exagerate. Putei fi
dat n vileag dac referinele v sunt verificate sau dup ce ncepei slujba, dac
aceasta v este oferit. Desigur, vei prezenta totul ntr-o lumin favorabil. De
aceea, dac suntei o persoan mai singuratic, dar care se nelege bine cu toi,
putei rspunde ceva de genul : Ar zice c am fost unul dintre membrii mai puin
expansivi ai echipei, o figur popular n rndul celorlali i pe care ei se pot
baza c va trage alturi de echip cnd vor aprea greuti.
103
Cum v-ar descrie prietenii?

Rspunsul greit la aceast ntrebare ar fi: Care prieteni?. Replica trebuie s se
deruleze cam pe baza acelorai linii directoare din Cum v-ar descrie colegii?.
Nu fii nerealist n privina persoanei voastre, dar alegei punctele cele mai
puternice care vor fi relevante. ntotdeauna merit amintite loialitatea i
susinerea.
Intervievatorul ncearc pur i simplu s obin o imagine ct mai complet a
personalitii voastre, care s-l ajute s aprecieze dac vp vei nelege cu cei
alturi de care vei lucra.
Ce preocupri exterioare muncii avei?
Intervievatorul ncearc s afle mai multe despre voi. Hobby-urile pe care le avei
i vor spune dac suntei o persoan sportiv, competitiv, creia v place s
lucrai singur sau n colectiv etc. Nu inventai hobby-uri, totui alegei-le pe cele
care arat c ai fi genul de persoan pe care o caut intervievatorul.
Ce carte citit n ultimul timp v-a plcut?
Nu oferii un titlu la mod sau o carte de referin din domeniul vostru de
activitate pe care, de fapt, nu le-ai citit. Vi se pot adresa ntrebri despre ele. Nu
trebuie s menionai nici cea mai recent pe care ai citit-o, aa c alegei una
care v-a plcut cu adevrat i care este ceva mai neobinuit artnd c nu
suntei pur i simplu un tip ntre muli alii, cu gusturi comune. Putei alege un
clasic mai aparte, un titlu de avangard sau o biografie n orice caz, ceva care
s dovedeasc o latur original a voastr, pe care dorii s-o vad intervievatorul.
Verificai dac suntei pregtit
Iat o list a ntrebrilor abordate n acest capitol. Dup ce v-ai pregtit
rspunsurile pentru fiecare, notai-le concis n coloana din mijloc. n coloana din
dreapta trecei un exemplu pozitiv cu care putei susine rspunsul respectiv.
Asigurai-v c suntei pregtit s facei fa oricrei ntrebri din acest capitol.
104
Tabel 4.4.
Exerciiu pentru prezentarea la interviul de angajare
Aadar, pregtii-v ntrebrile cele mai posibile i asigurai-v c:

ascultai ntrebarea;
rspundei la cea care v-a fost adresat;
suntei ct mai concis, fr a omite nimic relevant;
formulai rspunsul n termeni care s arate c suntei potrivit pentru aceast
slujb.
4.5. Obinerea unui job / post mai bun

ntruct am ajuns s petrecem cea mai mare parte din timp la serviciu,
ne dorim un loc de munc unde s ne fac plcere s mergem zi de zi. De aceea,
cnd lucrurile scrie, e momentul s te gndeti la un job nou.
Eti eficient in cautarea unui loc de munc ?
CV-ul este de baz n procesul cutarii unui loc de munc. Reprezint
cartea ta de vizit i singurul instrument care te cheam la interviu. Pentru a-i
evalua ansele, poi urmri dac te regseti ntre caracterizarile de mai jos :
eti flexibil : i adaptezi talentul i calitile la cele cerute de angajator. Dac
ai realizat ceva deosebit, nu ezita s menionezi acest lucru. Dac ai primit
premii, distincii, trece-le n CV ! De asemenea, nu uita de cursurile postuniversitare pe care le-ai absolvit. Sau de voluntariatul n cadrul diverselor
organizaii ;
eti concis : dup ce CV-ul tu a fost gata, ai rugat cel puin un prieten ori un
coleg s-l citeasc. Astfel, i mreti ansele ca CV-ul s-i plac i unui
posibil angajator ;
eti cinstit : toate datele pe care le-ai introdus n CV sunt adevrate. Altfel
odat descoperit frauda, riti nu numai s fii concediat la scurt timp de la
angajare, dar i s-i rmn marcat numele n bazele de date ale
companiilor ;
105
eti atent la detalii : verific-i de mai multe ori CV-ul i scrisoarea de

motivaie i corecteaz toate greelile de ortografie sau de gramatic ;
eti politicos : include ntotdeauna i o scrisoare de intenie (motivaie), n
care i reaminteti angajatorului c eti interesat, calificat i disponibil pentru
acest post ;
eti respectuos : tii c nu poi pretinde orice poziie i orice salariu doar pe
baza unui nume ;
eti responsabil : ntruct angajatorii se ateapt ca persoana s ocupe o
poziie, s fie prompt i punctual, ncearc s ndeplineti aceste dorine.
Cuvinte-cheie din CV
n era CV-urilor electronice, cuvintele-cheie fac CV-ul s fie remarcat
mai uor. Acestea redau esena cunotinelor tale, a aptitudinilor i calitilor,
fiind folosite pentru a cuta mai rapid CV-ul dorit ntr-o baz de date cu zeci,
sute sau mii de CV-uri.
cuvintele-cheie sunt descrieri concrete precum : C++, UNIX, reea, cablu,
project management i altele. Chiar i numele cunoscute de companii sau
universiti pot fi folosite pe post de cuvinte-cheie, mai ales cnd se dorete
restrngerea unei cutri, dintre sute de CV-uri ;
pentru
posturile
din
management,
aptitudinile
,,comunicare
eficient, ,,munca n echip etc. pot fi folosite drept cuvinte-cheie ;
chiar i verbele de aciune pot fi cuvinte-cheie : a dezvolta, a analiza, a
negocia etc.
Lista cuvintelor-cheie provenite din :

titlul postului inginer software, agent vnzri, marketing-manager,
controlor aptitudini i responsabiliti ; cercetare de pia, planificare
strategic, lansarea noului produs, raportarea variaiilor, calcularea costurilor ;
acronime i terminologie specific : TCP/IP, C++, Windows NT Server,
Microsoft Excel, Linux ;
certificate i diplome : liceniat n litere, absolvent al Facultii de Relaii
Internaionale, atestat de traductor.
Cum s creezi un CV cu cuvinte-cheie

gndete-te la cuvintele-cheie din titlurile posturilor, la termenii specifici
domeniului tu de activitate i la pregtirea necesar pentru obinerea unui
anumit post ;
imprim CV-ul, citete-l i ncercuiete cuvintele-cheie ;
scrie o list cu sinonimele i cu ntreaga familie de cuvinte (de
exemplu : ,,cumprturi, ,,cumprtor etc.);
din aceast list de cuvinte subliniate n CV, alctuiete un index al
cuvintelor-cheie pe care s-l incluzi n CV ;
folosete acronime (ISO, TCP/IP), dar noteaz n ntregime abrevierile mai
puin obinuite sau, cel mai bine, folosete ambele forme.
Esenial de tiut despre CV : majoritatea angajatorilor aloc unui CV
ntre 30 i 60 de secunde, cutnd doar cuvintele-cheie !
106
4.6. Consideraii generale cu privire la selecia resurselor umane n

cadrul instituiilor europene
Selecia resurselor umane const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a
candidatului al crui profil psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine
caracteristicilor unui anumit post.
Din punct de vedere al tehnicii de alegere a funcionarilor publici, pe
plan mondial exist o gam foarte variat de moduri de selecie. Candidatura prin
pot reprezint unul dintre acestea i const n transmiterea unui curriculum
vitae, a unei scrisori de motivaie din partea candidatului. Cel mai frecvent
utilizat este concursul sub diferite forme. Testele sunt frecvent folosite n rile
de Jos. Deseori se utilizeaz i interviurile, conversaiile, simulrile de situaii
problem care urmeaz a fi rezolvate de candidai.
La baza seleciei se afl dou criterii:
a)Criteriul meritului, care este stabilit n funcie de natura, de calificativele pe
care le-au primit funcionarii, acesta fiind guvernat de principii similare celor din
legislaiile naionale. Acest criteriu pune clasica dificultate n a face distincie
ntre funcionarii foarte buni, buni i cei mai puin buni33.
b)Pe lng merit, n selecia agenilor europeni mai sunt avute n vedere i alte
elemente obiective, cum ar fi vrsta, vechimea n munc, vechimea ntr-un
anumit grad etc.
n Germania, procedura de selecie a resurselor umane se desfoar n mai
multe etape, i anume:
a) Prospectarea, care se realizeaz prin intermediul anunurilor publicate n
diverse cotidiene, care contribuie la ocuparea a 42% 34 din posturile
disponibile. n coninutul acestor anunuri se pune accent prioritar pe
pregtirea i competenele tehnice ale candidailor. Documentele
necesare nscrierii la concurs sunt: curriculum vitae; chestionarul de
candidatur i scrisoarea de motivaie;
b) Selecia
Printre cele mai des utilizate metode de selecie menionm: interviul (centrat
prioritar asupra postului i nu asupra personalitii, este directiv, minuios i la
obiect) i testele de aptitudini. ntregul proces de selecie reflect importana
excepional acordat de ctre organizaiile germane profesionalismului
candidailor, precum i accentul pus pe specializarea ntr-un anumit domeniu;
c) ntocmirea contractului de munc
Caracteristicile contractului de munc sunt sunt asemntoare cu cele ale
contractelor de munc din alte ri europene. Astfel, de exemplu, vrsta minim
la care poate ncepe, oficial, exercitarea muncii este 15 ani, cota procentual
aplicabil persoanelor cu handicap este de 6%, iar libertatea de contractare este
garantat prin constituie. Perioada de prob este de 2 sptmni pentru muncitori
33
Aspecte specifice prezint angajarea ntr-o funcie de grad superior. Mai nti trebuie
respectate criteriile geografice, care oblig la o repartizare armonioas ntre rile
membre, ale acestor funcii. Din punct de vedere procedural, postul devenit vacant este
ocupat mai nti temporar de un alt funcionar, care ndeplinete condiiile, i abia dup
aceea, dup ce vacana postului a fost afiat, se declaneaz procedura pentru ocuparea
postului respective. Ca i n situaia naltelor funcii naionale, li la cele la nivel comunitar
nu se poate vorbi despre o stabilitate.
34
Tixier M., Travailler en Europe, Ed. Liaisons, 1998, p. 22
107
i de ase luni pentru ceilali angajai. Pe durata perioadei de prob, salariatul nu

este ocrotit de lege contra concedierilor abuzive.
Politica i procedurile de selecie a resurselor umane n Italia, Spania,
Portugalia vizeaz, n proporii aproximativ egale, att calitile umane, ct i
morale (loialitatea, ncrederea), ct i competenele profesionale. Ca metode de
selecie, n cele trei ri menionate se utilizeaz: testele psihologice (eliminatorii),
examenele de evaluare a cunotinelor generale i de specialitate ale
candidailor, interviurile (orientate prioritar pe comportamentul relaional,
personalitii i motivaia candidailor), recomandrile colegilor sau referinele
de la locurile de munc anterioare, centrele de evaluare , etc.
Referitor la metodele de selecie a resurselor umane utilizate n alte ri
din Europa de Vest, interviul ocup un loc foarte important. n Belgia,
interviurile sunt centrate asupra experienei profesionale i acord importan
cunoaterii personalitii candidailor. n Danemarca, interviul are caracter
directiv, fiind orientat asupra sarcinilor, competenelor tehnice i rezultatelor
solicitate candidatului. ntrebrile referitoare la viaa privat sunt evitate. n
Irlanda, caracterul convivial, informal al interviurilor este nsoit de o strict
orientare a ntrebrilor. n Luxemburg, interviul face posibil o cercetare
aprofundat a informaiilor despre competenele candidailor i este orientat ntro mai mic msur asupra personalitii lor. n Olanda, interviul are caracter
semidirectiv i urmrete, prioritar, evidenierea calitilor personale ale
candidailor.
Testele de selecie sunt utilizate diferit de la o ar la alta. Astfel, Irlanda
utilizeaz cu prioritate testele de aptitudini, n timp ce n Luxemburg acestea sunt
foarte puin utilizate.
Centrele de evaluare sunt utilizate doar n faza final a seleciei. Spre
exemplu, n Danemarca sunt foarte mult utilizate att testele de aptitudini, ct i
centrele de evaluare. Dimpotriv, n Belgia exist foarte puine centre de evaluare,
iar testele nu sunt utilizate foarte des.
Grafologia este total ignorat sau respins n toate rile, cu excepia
Belgiei, unde este des apelat.
n Belgia i Olanda, contractul de munc este definit prin Codul Muncii.
n Irlanda, conceptul juridic al contractului de munc este mai restrictiv, ca i n
Marea Britanie. Forma scris a contractului este solicitat n anumite contracte,
respectiv n contractele cu durat determinat; contractele pentru desfurarea
unei activiti temporare; contractele de ucenicie. Libertatea de angajare i
limitele acesteia sunt definite n toate cele cinci ri menionate.
Actualitate:
Ce spun angajatorii despre CV
93% dintre angajatori pun mare pre pe formatul grafic ; n cazul CVurilor tiprite, hrtia trebuie s fie de calitate, s aib o culoare deschis
alb sau ivoriu, iar fonturile s fie alese dintre cele care se citesc uor ;
80% dintre angajatori consider c, la datele de contact, este suficient
adresa de e-mail sau un numr de telefon, nefiind nevoie de un numar de
fax etc. ;
108
mai mult de 2/3 dintre angajatori vor o scisoare de motivaie la fiecare CV ;

75% dintre angajatori spun c ar citi CV-urile care omit datele angajrilor
anterioare, majoritatea declarnd c ar cere prin telefon datele naintea
interviului;
62% dintre cei care se ocup de recrutarea personalului se mulumesc cu
un CV de o pagin, cel mult dou.
Cum suplineti lipsa experienei din CV

I se ntmpl fiecruia, mcar o dat n via, s ncerce s obin un
post i s se loveasc de ceea ce se numete ,,paradoxul carierei : ai nevoie de
experien pentru a obine un loc de munc. Dar ai nevoie de un loc de munc
pentru a acumula experien ! Tinerii, mai ales, se gsesc n aceast situaie
ingrat. n continuare, iat cteva soluii ce te pot scoate din impas :
voluntariatul este cea mai simpl metod
Poi s apelezi la ONG-uri, te poi implica n proiecte, aciuni. Dac vrei s
inteti direct, poi apela la o companie din domeniul n care doreti s activezi
i s te interesezi dac are programe de voluntariat sau de internship. Este o
metod eficient de a ajunge s comunici direct cu viitorii ti angajatori.
realizarea unui portofoliu cu proiecte i idei creative din domeniul de
activitate al angajatorului te ajut s ctigi, independent, experiena.
implicarea unui grup de studeni n cadrul unui proiect este o alt soluie.
Discut cu efii de catedr ai unei specializari ei pot da relaii directe ; de
asemenea, te pot ajuta s-i dezvoli i abilitile cerute de angajatori, asistnd
la cursurile universitare din aria lor de interes. Unii angajatori consider c i
atitudinea poate fi un bun nlocuitor al experienei ; ei susin c au fost
martori la unele situaii n care angajatorii, chiar pentru poziii importante, au
angajat pentru atitudine i nu pentru o experien impresionant.
Secretele ntocmirii CV-ului

s fie concis i axat pe realizri, nu pe valene i trsturi de personalitate,
greu evideniabile ;
s inteasc postul dorit ;
s conin cuvinte-cheie, ca s fie uor de remarcat de ctre angajator ;
s abunde n relatri referitoare la planurile profesional i public i deloc
n privina celui privat ;
s conin abiliti de baz, precum munca n echip, flexibilitatea,
automotivarea (angajatorii apreciaz foarte mult persoanele capabile s
lucreze n echip, s preia proiecte noi i variate i, mai ales, persoanele
care nu sunt neaprat preocupate de remuneraie, ci de satisfacia
personal).
Cnd i cum abordezi partea financiar

Concentrez-te pe ceea ce este important pentru tine. Poate c ar
trebui s te mai gndeti cum vezi tu munca n acea companie i s formulezi
cereri rezonabile. Nu e ru s ceri mai mult dect i s-a oferit iniial, dar
trebuie s fii realist. Cei mai muli angajatori i fac ,,temele i vin cu oferte
justificate, avnd n vedere situaia de pe piaa muncii. Dei sunt deshii la
109
propuneri i negocieri, se ateapta ca acestea s se bazeze pe date obiective, nu

pe emoii. Altfel, nu vor putea fi convini s accepte.
Recomandm cnd i se face o ofert, nu te repezi s ceri mai muli
bani. Gndete-te la tot pachetul, nu numai la grila de salarizare. Analizeaz i
celelalte beneficii : o sptmn n plus de vacana, tichete de mas, nscrierea
ntregului salariu n cartea de munc, posibilitatea de a contracta credite,
bonusuri la salariu, atmosfera din cadrul firmei, ansele de promovare, ansa
de a dobndi noi cunotine i abiliti etc.
Salariul i beneficiile le vei negocia n strns legtur cu valoarea
personal, dar i cu cea oferit n industria respectiv. n multe situaii,
subevaluarea i supraevaluarea pot fi criterii de respingere.
Ce s spui i ce s nu spui
spui tot ce tii legat de slujba vizat ori din industria respectiv ;
faci i analize atunci cnd i se cer doar informaii la zi (s emii o opinie),
pentru angajatori fiind foarte important s vad i cum judec un
candidat ;
nu faci referire la episoade negative din organizaiile prin care ai trecut,
fiindc l-ar pune pe unul din fotii angajatori ntr-o lumin proast ;
s foloseti la capacitate maxim onestitatea angajatorii dispun de multe
trucuri pentru a formula ntrebrile, aa nct un candidat care-i
supraliciteaz norocul ori istoria personal risc s piard pe termen lung
ansa postului dorit; n plus, un bun recrutor nu poate fi pclit.
Unde caui un loc de munc i cum i vinzi ,,brandul personal

n ziua de azi, i angajatorii, i candidaii ncearc toate mijloacele de
angajare : ziarele, internetul, ageniile de recrutare, inclusiv Agenia
Judeean de Ocupare a Forelor de Munc, reeaua de relaii.
i fiecare candidat alege n funcie de profilul su : dac e hotrt s
se confrunte cu ali candidai, va alege competiia. n acest caz, cea mai simpl,
mai rapid i mai economic modalitate de cutare e Internetul, folosind
serviciile site-urilor ce ofer servicii profesioniste de mediere a locurilor de
munc. Piaa confirm c Internetul devine o modalitate din ce n ce mai
cutat, mai ales pentru joburile mediu importante i chiar i pentru posturile
de vrf. Pentru cele din urm exist obiceiul de a se apela la o firm de
recrutare, dar n ultimii trei ani, accentul s-a mutat i spre mediul on-line,
dup creterea accesului la Internet n Romnia.
Pentru candidaii obinuii, primul pas e trimiterea CV-ului i a
scrisorii de motivaie. Apoi urmeaz interviul. n cazul candidailor foarte
valoroi, situaia se schimb: ei sunt cei cutai, pentru c exista ntr-o baz de
date, pe un site de recrutare de top ori ntr-o agenie de recrutare prestigioas,
cu un CV actualizat, unde beneficiaz de confidenialitate total.
n lume, cel mai folosit mod pentru cutarea unui serviciu este cel al
relaiilor (studiile arat c 90% din piaa de locuri de munc se asigur astfel).
Foarte important este cum comunici intenia de a cuta un job: ntrebi
prietenii, cunoscuii n funcie de abilitile pe care eti sigur c le ai i nu dac
au nevoie de un jurnalist, un inginer, un medic etc.
110

1. Care dintre urmtoarele activiti se regsesc n procesul asigurrii cu
personal al organizaiei?
a.
b.
c.
d.
remunerarea
recrutarea
evaluarea performanelor
testele de aptitudini
2. Potrivit profesorului Aurel Manolesu, principala surs pentru ocuparea

posturilor vacante la care se apeleaz este:
a.
b.
c.
d.
alt organizaie
organizaia nsi
agenia pentru ocuparea forei de munc
universitile
3. Atunci cnd recrutarea este realizat din proprii angajai, identificm:

a.
b.
c.
d.
recrutare extern
recrutare intern
ambele tipuri
alt form
4. Printre avantajele recrutrii interne se numr:

a. provoac apariia de posturi vacante n lan
b. atragerea candidailor este mult mai uoar
c. firmele cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale
salariailor
d. sperana angajailor n promovare nu se materializeaz
e. timpul aferent orientrii i ndrumrii pe post este mult diminuat
f. implic elaborarea de programe de pregtire profesional
Care dintre combinaiile prezentate mai jos reflect avantajele recrutrii
interne?
A)
B)
C)
D)
E)
a, b, c
b, c, d
d, e, f
b, d, f
b, c, e
5. Indicai un dezavantaj al recrutrii externe:

a. permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali
b. procedurile de recrutare pot provoca un adevrat comar birocratic
111
c. timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe post a noilor angajai

este mult mai mare
d. noii angajai pot constitui o surs potenial de idei.
6. Realizai corelaiile ntre sursele recrutrii i avantajele i dezavantajele
corespunztoare:
A.Recrutare intern - avantaj
B. Recrutare intern - dezavantaj
C. Recrutare extern avantaj
D. Recrutare extern - dezavantaj
a. atragerea personalului este mult mai

uoar
b. mpiedic infuzia de snge nou sau
suflu proaspt
c. sunt ntlnite fraze distrugtoare de
idei
d. se manifest favoritismul
e. permite identificarea i atragerea unui
numr mare de candidai, ndeosebi cnd
se cunoate ct ami bine situaia de pe
piaa muncii
f. timpul necesar orientrii, adaptrii pe
post a noilor angajai este mult mai mare
g. favorizeaz manifestarea principiului
lui Peter
h. riscul de a angaja candidai, care
ulterior nu dovedesc potenialul nalt pe
care l-au demonstrat n cadrul interviului
de selecie
i. permite satisfacerea necesitilor
suplimentare de personal, fr a solicita
personal neexperimentat
j. sentimentul de apartenen la
organizaie crete
7. Manifestarea principiului lui Peter presupune:

a. apariia unor fraze distrugtoare de idei
b. oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la propriul nivel de
competen
c. oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn ating propriul nivel de
incompeten
d. oamenii rmn ntr-un post atta timp ct au un nivel salarial mare
8. Selecia presupune, de cele mai multe ori:
a.
b.
c.
d.
interviul
conversaia
anunul dat n ziar de scoatere a postului la concurs
observarea
9. Unul dintre obiectivele principale ale procesului de selecie este acela de :
112
a. a gsi persoanele capabile s ocupe un post indiferent de nivelul de

performan
b. a alege un candidat pe care s-l integreze n organizaie, indiferent de
aptitudinile sale
c. a angaja salariaii din alte organizaii
d. a stabili criterii de selecie performnate
e. a gsi persoanele capabile s ocupe un post i s fie capabile s ating
niveluri superioare de performan
1. Obiectivele interviului de selecie sunt:
a. de a informa candidatul asupra organizaiei i despre
caracteristicile postului
b. de a-i permite candidatului s se exprime astfel nct s se prezinte
maximul de informaii referitoare la trecutul su profesional i
ateptrile, dorinele pentru viitor
c. de a-i permite candidatului s-i cunoasc colegii
d. de a informa organizaia despre caracteristicile candidatului
e. de a-i permite candidatului s se exprime astfe nct s prezinte
minimul de informaii referitoare la activitile sale desfurate
anterior
12. Pentru ca interviul s se desfoare n condiii optime este necesar a fi

respectate cteva condiii, precum:
a. mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o
atmosfer calm
b. candidatul trebuie s fie determinat s vorbeasc ct mai puin
c. echipa de intervievatori nu trebuie s fie foarte bine pregtit
d. atmosfera trebuie s fie stresant
13. Un test pentru selecie trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
a.
b.
c.
d.
s fie valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput

poate fi discriminatoriu
nu este standardizat
nu este precis
14. n cadrul interviului, dac suntem ntrebai despre ce salariu vrem, este
bine:
a. s spunem o sum clar
b. s ne eschivm de la a spune o anumit cifr
c. s spunem o sum, doar dac se insist asupra acestui lucru
113
d. s cerem ct mai mult

15. Atunci cnd participm la un interviu, este bine ca stilul vestimentar s
fie:
a.
b.
c.
d.
ales la ntmplare
foarte elegant
casual elegant
sport
CAPITOLUL V
CADRUL GENERAL DE MUNC
5.1. Programul de munc
Pe baza contractului individual de munc, salariatul accept s lucreze
pentru angajator, pe postul angajat, un numr determinat de ore, pentru care
va fi remunerat. n realitate, programul de munc a reprezentat dintotdeauna
o problem serioas pentru sindicate, n negocierile purtate de acestea cu
conducerea ntreprinderii. ncepnd din anul 1940 s-a manifestat o tendin
lent, dar constant de reducere a normei orare sptmnale, corespunztoare
salariului de baz sptmnal. Astfe, sptmna de lucru de cinci zile i
jumtate a lsat loc sptmnii de cinci zile, iar cea de 48 de ore, celei de 39
de ore i mai puin. n mod tradiional, se considera normal ca muncitorii s
lucreze un numr mai mare de ore dect funcionarii, dar aceast practic a
intrat i ea n declin, ntruct tot mai multe firme au trecut la armonizarea
condiiilor de munc ntre categoriile numite ,,gulerele albe35 (white collars)
i ,,gulerele albastre (blue collars). O alt tendin n problema orarului de
35
denumiri ce desemneaz personalul profesional-administrativ (white collars) i

personalul productiv (blue collars)
114
munc este cea spre tratamentul egal aplicat celor dou sexe, deoarece pn
nu demult, femeilor li se interzicea, fie prin lege, fie prin regul nescris, s
aib acelai orar de munc ca al brbailor. Acum, n virtutea legislaiei
privind egalitatea anselor, nu mai exist dect foarte puine diferene ntre
condiiile contractuale oferite brbailor i cele oferite femeilor.
n Romnia, n perioada comunismului, oamenii aveau un program de
munc foarte ncrcat, muncind cte 6 zile pe sptmn, uneori chiar i
duminica. Dup anul 1989, s-a ncercat o reglementare a programului de
lucru, stabilindu-se un numr fix de ore de munc n sistemul bugetar. n
sistemul privat, dei sunt stabilite prin contractul individual de munc, un
numr fix de ore, cu posibilitatea de ore suplimentare pltite, n realitate
sistemul este eludat. Au fost semnalate cazuri de extenuare, chiar deces, din
cauza programului orar suprancrcat .
5.2. Metode de lucru
n cazul n care angajatorii doresc s exploateze la maxim programul de
lucru al angajailor, au la ndemn urmtoarele variante36:
ore suplimentare ore lucrate n plus fa de norma orar i
pltite la un tarif mai mare;
lucrul n schimburi utilizarea unui numr mai mare de ore pe
parcursul ciclului zilnic de 24 de ore, prin ncorporarea n acest
ciclu a mai mult de o ,,zi-munc 9 de exemplu: 3 schimburi a
cte 8 ore, 2 schimburi a cte 12 ore etc.);
program flexibil angajailor li se ofer posibilitatea de a-i
modifica orarul de munc, n cadrul unor parametri stabilii i cu
condiia s fie prezeni ntre anumite ore considerate ,,perioad
de baz (de obicei, ntre 10.00 16.00);
norma de timp anual n locul normei orare sptmnale,
patronatul negociaz cu reprezentanii sindicali un numr total de
ore ce urmeaz a fi lucrate pe parcursul ntregului an, cu condiia
respectrii anumitor parametri (numr minim / maxim de ore ce
urmeaz a fi lucrate n oricare din sptmnile dintr-un an);
utilizarea contractelor de prestri servicii n loc s fie angajat
persioanal suplimentar, se recurge la sub-contractarea unor
activiti ctre diverse firme;
personal temporar angajarea de personal suplimentar cu
contract pe durat determinat, de obicei pe termen scurt
(sptmnal, lunar, semestrial);
mprirea postului mprirea pe din dou a unui post existent,
astfel nct s poat fi ocupat de dou persoane n acelai timp,
pltite proporional cu activitatea prestat;
activitate cu norm de timp parial personal care lucreaz
numai cteva ore pe sptmn (de obicei, maxim 21 de ore), n
regim de munc periodic / permanent;
36
Cole, G.A., - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 267 268
115
lucrul acas / de la distan angajailor li se d posibilitatea s

munceasc stnd acas, n regim flexibil, dar cu condiia s
realizeze anumite repere de activitate sau s poat fi consultai
atunci cnd este nevoie; lucrul de la distan presupune utilizarea
calculatorului / aparaturii firmei acas la angajat, pentru a se
putea realiza activitatea cerut.
Principalele avantaje i dezavantaje pe care aceste metode opionale le aduc n

faa angajatorilor pot fi sintetizate astfel:
Avantaje i dezavantaje
Metoda
Ore
suplimentare
Lucrul n
schimburi
Avantaje
Convenabil de utilizat cu
personalul existent. Poate fi
aplicat cu minim de preaviz
sau chiar fr.
La nevoie, poate asigura o

acoperire de 24 de ore;
Permite realizarea a mai
multe ore-munc dect n
sistemul clasic al zilei
lucrtoare de 8 ore.
Tabel 5.1
Dezavantaje
Nu prea eficient din
punctul de vedere al
costurilor. i poate stimula
pe angajai s ncetineasc
ritmul de munc pentru ai asigura mai multe ore
suplimentare , care se
pltesc mai bine.
Nu ntotdeauna se
gsesc amatori de
lucru n schimburi,
mai
ales
pentru
perioadele de noapte.;
Sporesc consumul de
ore de supervizare ale
conducerii.
Personalul cheie nu este
ntotdeauna disponibil pe
durata perioadelor ,,de
baz.
Necesit
o
negociere
prudent cu reprezentanii
sindicali, pentru a fi
acceptat de angajai.
Controlul
calitii
reprezint
un
factor
fundamental..
Program flexibil
Poate contribui la motivarea

personalului. Ieftin de aplicat.
Norm de timp
anual
Permite o distribuire mai

eficient a orelor de munc,
conform alternanelor de ritm al
activitii.
Poate fi foarte eficient, din
punct
de
vedere
al
costurilor;
Compenseaz
riscurile
inerente situaiei n care
firma se bazeaz numai pe
propriul
personal
(se
regsete n politica de
personal a marilor fabricani
japonezi).
Asigur o surs flexibil de Dac se apeleaz foarte
Utilizarea
contractelor de
prestri servicii
Contracte
116
temporare
mprirea
postului
mn de lucru pentru a acoperi:

perioadele
de
concediu,
concediile medicale, vrfurile
temporare de activitate, alte
situaii de urgen. Este mai
ieftin
dect
personalul
permanent.
Poate atrage personal cu mult
experien, doritor s lucreze cu
norm parial.
frecvent
la
personal
temporar, sindicatele fac
presiuni pentru instituirea
regimului permanent
n practic, njumtirea
postului se poate dovedi
dificil de organizat. Nu
exist nici un avantaj real
fa de regimul clasic cu
norm parial.
Angajaii respectivi nu se
simt obligai n prea mare
msur, dac nu chiar
deloc, fa de organizaia
care-i utilizeaz.
Deosebit de util n a
rezolva ,,vrfurile ocazionale de
activitate (ex.: completarea cu
marf a rafturilor dintr-un
supermarket). Este folosit mai
ales n cazul ntreprinderilor de
mici dimensiuni.
Lucrul acas / de Surs
flexibil
de
la distan
manoper;
Extrem de eficient din
punct de vedere al costurilor
(costuri indirecte mici);
Permite lucrtorilor cu
experien s combine
activitatea profesional cu
responsabilitile
casnice
(majoritatea acestora sunt
femei);
Lucrtorii respectivi pot
avea regim de angajai sau
de colaboratori (lucrtori pe
cont propriu sau practicani
ai unei profesii libere).
Activitate cu
norm de timp
parial
Necesit o atenie
maxim n chestiuni
de management al
proiectelor
i
de
estimare a muncii;
Necesit o strns
comunicare
cu
lucrtorii aflai la
distan.
5.3. Abordarea strategic a remunerrii

Gestionarea strategic a remunerrii const ntr-un ansamblu integrat de
practici n domeniul compensaiilor i beneficiilor, menite s contribuie la
eficientizarea activitii organizaiei la nivel macroeconomic.
n general, managerii de resurse umane (HR) sunt destul de implicai n
elaborarea strategiilor organizaiei. Ei nu particip la ntrunirile consiliilor de
conducere, unde se iau decizii cu caracter strategic, n schimb, au ndatorirea s
le pun n practic, n aa fel nct s se obin rezultate scontate de
managementul general.
O orientare strategic trebuie s rspund planurilor financiare i obiectivelor
generale ale organizaiei, innd cont de punctele tari i de constrngerile interne,
117
de oportunitile i elementele nefavorabile ale mediului extern n care evolueaz

firma.
Integrarea n strategia de resurse umane a elementelor componente ale
remunerrii poate fi configurat astfel:
Elementele componente ale remunerrii
Tabel 5.2.
Coninutul remuneraiei
Impact
asupra
angajatului
Salariu
Atragere
Pstrare
Motivare
Avantaje
sociale
ridicat
ridicat
moderat
redus
moderat
redus
Cointeresare
pe termen
scurt
ridicat
Cointeresare
pe termen
lung
redus
moderat
ridicat
ridicat
moderat
Mediul economic al ultimilor ani a cunoscut schimbri fr precedent,

datorit impactului puternic al tehnicii informaionale, fapt pentru care nu au
rezistat pe pia sau nu au ajuns n vrf dect firmele care i-au adaptat rapid
strategiile i politicile n funcie de noile tendine.
Noul concept strategic privind remunerarea nu este dect un set de practici
compensatorii pentru efortul depus sau interesul manifestat de salariai.
Managementul strategic al remunerrii nu este unul bazat pe merit sau pe dreptul
de a beneficia de un numr de aciuni n cadrul firmei. Adepii noului concept de
abordare strategic a remunerrii bazat pe strategia de afaceri, stilul de conducere
i pe structura organizaional, nu consider c trebuie neaprat schimbate
vechile practici de recompensare, ci mentalitatea c anumite practici apreciate
nainte ca fiind cele mai bune, nu trebuie incluse n strategia de remunerare a
ntreprinderii.
Pentru ca sistemele de remunerare s i dovedeasc eficiena n cadrul
general al strategiei de afaceri elaborate de managementul organizaiei, este
necesar de inut cont de trei elemente de baz:
Valori fundamentale ale organizaiei ncrederea n remunerarea
dup performane sau dup competen, pstrarea confidenialitii
asupra salariului individual etc., reprezint valori care fac parte din
cultura specific organizaiei;
Procesul de concepere - modul n care se desfoar procesul sub
aspectul transparenei, comunicrii deciziilor, legalitii, echitii etc.,
influeneaz gradul n care membrii organizaiei neleg, accept i
respect regulile sistemului de remunerare;
Structura i practicile sistemului de remunerare relaiile dintre
salariile acordate pentru diferite posturi din organizaie sunt foarte
importante pentru angajai. nechitatea intern poate conduce la
fluctuaia de personal, la demotivare sau poate declana chiar
probleme n desfurarea activitii. n companiile performante,
managerii de resurse umane acord atenie structurilor i practicilor
118
salariale, prevenind inechitile sau corectndu-le prin intervenii la

nivelul analizei i evalurii posturilor, precum i prin intermediul
diverselor politici administrative sau programe organizaionale.
5.3.1. Structura de salarizare n organizaii
Structura de salarizare trebuie s reflecte diferenele ce exist ntre
posturile organizaiei. ntocmirea structurii de salarizare ncepe cu determinarea
valorii relative a posturilor organizaiei. Descrierea postului constituie baza
oricrui sistem de salarizare, deoarece furnizeazdate eseniale pentru evaluarea /
compararea posturilor.
n primul rnd este necesar s stabilim criteriile n funcie de care vom
ierarhiza posturile. Aceste criterii vizeaz de cele mai multe ori:
dificultatea muncii (de rutin, complex);
volumul de munc;
responsabiliti;
calificrile necesare postului.
Dup evaluarea posturilor, vom obine valoarea relativ a fiecrui post,
lund n considerare doar coninutul acestuia i cerinele pe care le impune
titularului su, nu i performanele angajatului. Ulterior, are loc ierarhizarea
posturilor, de la cele inferioare (cu cel mai mic numr de puncte), pn la cele
mai importante. Are loc ncadrarea n aceeai grup (grad) de salarizare a
posturilor comparabile ca responsabiliti i importan, adic acele posturi care
sunt apropiate n ierarhia ntocmit. mpreun, toate aceste grade vor alctui
structura de salarizare a firmei.
O structur de salarizare general ar include ase grade majore de
salarizare:
1. Conducerea firmei;
2. Conducerea departamentelor firmei;
3. Conducerea compartimentelor i seeviciilor;
4. Personal specializat, fr competene manageriale (maistru, ef de
echip etc.);
5. Personal calificat;
6. Personal necalificat.
Fiecare post al firmei va fi plasat ntr-una din aceste grupe.
5.3.2. Elaborarea prii fixe a sistemului de remunerare
n orice companie, o treime din angajai vor lucra permanent, indiferent
de felul n care sunt remunerai; o treime nu vor lucra chiar dac organizaia
dispune de cel mai bine pus la punct sistem de remunerare; o alt treime va lucra
fie mai ru, fie mai bine n funcie de construirea ntregului sistem. Munca n
ceea ce privete vonstruirea sistemului de motivare trebuie s fie orientat spre
cei ce fac parte din ultima categorie. Sustemul este orientat spre faptul c
angajaii s neleag principiile dup care sunt remunerai, astfel nct sistemul
salarial s fie transparent i implementat consecvent.
n procesul de elaborare a sistemului salariului fix este necesar a lua n
considerare urmtoarele momente:
sistemul de remunerare a angajailor trebuie s fie echitabil salariul
angajatului trebuie s fie proporional importanei funciei / postului
119
pentru organizaie (este utilizat metoda de puncte a evalurii sau metoda

Hay);
trebuie luat n considerare corespunderea cu cerinele pieei de munc,
reieind din poziionarea strategic a organizaiei piaa muncii (munca cu
personal ieftin sau scump) i concurena pe piaa muncii din aceeai
industrie i zon regional. Ideal ar fi ca angajatul s tie, s fie convins
c organizaia i remunereaz munca corect i nu este nevoie ca el s
duc o monitorizare permenent a pieei externe de remunerare.
Etapele elaborrii sistemului salarial fix:
1. evaluarea posturilor;
2. construirea unei scale interne de grade salariale (niveluri,
calificri);
3. stabilirea diapazonului salarial n interiorul unui grad salarial
(diferena dintre salariul maxim i minim);
4. elaborarea politicii de cretere a remunerrii muncii n interiorul
unui grad salarial;
5. determinarea mecanismului de control al cheltuielilor.
Evaluarea posturilor. Metoda Hay
Sistemul de clasificare a posturilor este bazat pe metoda elaborat de
englezul Edward Hay. Conform acestei metode este calculat ,,ponderea
fiecrui post n interiorul organizaiei, iar mrimea recompensei fiecrui
angajat este determinat n corespundere cu gradul atribuit n funcie de tipul
activitii. Metoda Hay care a pus nceputul implementrii sistemelor de
grade salariale, este elaborat de ctre compania Hay Management
Consultants, care continu s promoveze ideea lui Edward Hay autorul
sistemului. Esena acestei metode copnst n evaluarea muncii pentru fiecare
poziie (job evaluation) n baza a trei grupe de factori considerai cei mai
semnificativi.
Grupul 1 cunotinele i experiena necesar pentru activitate
Aici se evideniaz trei elemente de baz:
o procedurile practice, metode i tehnici speciale, cunotine
profesionale;
o know-how managerial (abiliti de planificare, organizare,
executare, gestiune i evaluare);
o abiliti n sfera comunicrii (capacitatea de a lucra cu oamenii,
stabilirea contactelor cu acetia i gestiunea activitii).
Grupul 2 abilitile necesare n soluionarea diferitelor probleme:
o capacitatea de gndire analitic;
o creativitate.
Grupul 3 nivel de responsabilitate:
o limitele n care angajatul pe o anumit poziie poate lua decizii n
mod independent;
o limitele activitii sale;
o nivelul de impact asupra activitii companiei.
120
Alte elemente de evideniere a factorilor n evaluarea posturilor sunt: numrul de

factori selectai de ctre companie variaz n funcie de sfera de activitate i
complexitatea structurii organizaionale i poate atinge numrul ctorva zeci.
Pentru a avea o claritate mai bun, acetia sunt combinai pe grupuri.n
contuinuare, fiecrui factor i este atribuit un anumit numr de puncte. Pentru a
simplifica lucrurile, sunt stabilite nite ,,niveluri de complexitate. De exemplu,
primul nivel 50 de puncte, al doilea 100 de puncte, al treilea 150 de puncte
etc. numrul acestor niveluri depinde de ct de exact trebuie fcut evaluarea i
ce numr de grade intenioneaz s implementeze compania. Evaluarea posturilor
n companii, de cele mai multe ori este ncredinat unei grupe de experi,
alctuit din reprezentanii companiei (manageri, specialiti HR) i experi din
companii de consultan. ntr-o formul mai simplificat, drept evaluatori pot
aprea manageri de linie, conductorii nemijlocii ai angajailor companiei.
Metodologia dat este mprumutat de la Hay postul ,,obine din partea
expertului un anumit numr de puncte pentru fiecare factor, recunoscut drept
important i actul pentru companie. Aceast evaluare multifactorial este mai
apoi prezentaty sub forma unui tabel cu ajutorul cifrelor sau a procentajelor, ce
indic ,,ponderea fiecrui post n interiorul companiei.
Elaborarea grilei interne a gradelor salariale
Dup ce posturile au fost evaluate, cele mai apropiate punctaje dup
sum sunt plasate pe grupe propriu-zis gradele salariale. Asemenea grupuri de,
de regul, sunt de la 10 la 16 (poate mai puin). Gradele sunt constituite din
clustere (categorii) de posturi (muncitori, funcionari, specialiti). n mediu,
companiile se limiteaz la evidenierea a 11 16 grade salariale (dei exist i
cazuri cnd acestea depesc cifra 20).
n final, sunt calculate salariile. Linia salarial se formeaz reieind din
costul de pia a specialitilor-cheie. Adic, mai nti se determin ce salariu
trebuie s primeasc cel mia ,,preios angajat, iar apoi n ordine descendent
celelalte poziii mai puin semnificative. Totui, sistemele de grade salariale
existente pe pia au abordri foarte diferite vis-a-vis de modul cum ttrebuie s
fie remunerat ,,vrful piramidei unei companii.
Sistemul lul Hay presupune c, angajaii ce s-au poziionat n rndurile
celui mai nalt grad salarial, trebuie s fie remunerai cu 30% mai mult, dect cei
din gradul salarial precedent. Totui, aceasta nu corespunde realitii. Deseori,
diapazonul salarial este prea nalt, de aceea, unele scheme pot presupune c topmanagerii trebuie s primeasc mai mult dect este programat de ctre sistemul
Hay.
Totodat, este necesar ca n acelai grad salarial s nu se regseasc i
subalternul i superiorul su direct. Principiul de baz al gradelor salariale const
n faptul c partea fix a salariului superiorului s fie mai mare.
a) Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures);
b) Structuri cu benzi salariale individuale (individual salary structures);
c) Structuri punctuale (spot rate structures).
121
Pe baza acestor structuri, o organizaie i poate alege i elabora structura cea mai
adecvat pentru situaia sa, innd cont de salarizarea existent pn n prezent,
precum i de locul pe care respectiva organizaie dorete s-l ocupe.
Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures)
Aceast structur const ntr-o secven de grupe salariale, fiecare grup fiind
definit de un minim, un maxim i un punct de mijloc salarial. Caracteristicile
acestei structuri sunt:
toate posturile se vor gsi ncadrate ntr-o anumit grup pe baza
evalurilor interne i externe;
ocupantul unui post dintr-o grup salarial nu poate lua un salariu mai
mare dect maximul grupei dect dac este promovat la grupa
urmtoare;
posturile dintr-o grup sexe consider de acelai nivel (valoare).
Avansarea n cadrul unei grupe se face, fie determinnd rezultatele
individuale (increment variabil), fie determinnd vechimea pe post
(increment fix);
punctul de mijloc al unei grupe salariale se definete ca valoarea
acceptabil pentru organizaie a oricrui post din acea grup, cifric,
fiind media grupei;
numrul de grupe stabilite de o organizaie depinde de maximul i
minimul salariului din organizaie, de gruprile logice date de
nivelurile distincte de responsabilitate/specializare etc.
Structuri cu benzi salariale individuale (individual job range)
n organizaiile unde posturile sunt foarte diferite i nu se grupeaz sau unde nu
este nevoie de flexibilitate mare pentru a rspunde dinamicii exterioare, se poate
adopta un sistem salarial bazat pe benzi individuale. n acest caz, diferenele
dintre posturi nu vor fi anulate de gruparea lor. Aceste structuri definesc o band
salarial pentru fiecare post n parte. Punctul de mijloc al fiecrui post se ncearc
a fi aliniat la valoarea de pe pia a acestui post. Banda pentru un post poate fi la
poziii din vrful ierarhiei de 20%. Aceste structuri se asociaz cu definirea unor
tipuri de plat n natur sau alte avantaje.
Structuri punctuale (spot rate structures)
Nu exist benzi salariale, fiecare post are un anumit salariu. Ierarhia sau valoarea
se fixeaz n funcie de evaluarea intern i de valoarea de pe pia sau de
negocierile colective (tipic pentru personalul muncitor). Acest sistem poate fi
adaptat prin:
premii calculate pe baza rezultatelor lunare, ce se adaug la salariul fix;
sporuri datorate unor calificri speciale sau a unor responsabiliti
speciale;
se poate decide ca ocupantul postului s fie pltit mai puin dac nu este
capabil s activeze conform cerinelor.
5.3.4. Structura salarial pe grupe conine grupe, categorii i ttepte salariale.
Gradele se formeaz grupnd logic posturile dup interesele comune, criteriile de
122
evaluare comune dsau negocieri din contractul colectiv de munc sau apartenene
la sindicate. De exemplu, The British Institute of Management:
conducerea de vrf i de mijloc: directorii, efii de departamente
importante i conductorii imediat subordonai lor;
conducerea de linie : maitrii, supraveghetori de diferite tipuri, pn la
nivelul precedent;
personal tehnic i de specialitate: tot personalul cu calificri i
specializri ce nu are poziii de conducere, inclusiv tehnicieni, proiectani,
desenatori etc.;
personal administrativ : toate ocupaiile administrative, inclusiv
secretariatul;
exist diferite combinaii, de exemplu, conducere + personal managerial
din subordine, grup salarial distinct pentru muncitori etc.
O alt variant este s nu formm grupe i toi salariaii s fie ncadrai dup
acelai set unic de criterii. Argumentele mpotriva acestei variante sunt acelea c,
criteriile adecvate pentru un grup devin neadecvate pentru un alt grup. De
exemplu, presupunnd c personalul de conducere dorete s avanseze ierarhic,
structura adecvat lui va avea categorii cu trepte puine, pentru a permite
promovarea rapid de la o categorie la alta. Aceast structur este nepotrivit
pentru personalul specializat, care se presupune c vrea s rmn n aceeai
categorie, dar s-i sporeasc gradul de specializare, deci o structur cu categorii
puine, dar mari pentrua putea cuprinde mai multe trepte, ntruct grupele se
bazeaz pe grupri logice ale posturilor sau ocupaiilor, limitele salariale minime
i maxime ale fiecrei grupe pot prezenta anomalii sau specificiti cnd sunt
aezate pe un grafic, de exemplu, unul sau dou posturi s se plaseze mult n
afara limitelor.
Categoriile i treptele sunt gradaiile din interiorul unei grupe salariale,
pentru a permite avansarea personalului, presupunndu-se c personalul are
aceast motivaie. Este firesc s apar suprapuneri ntre diferitele categorii,
treapta maxim a unei categorii fiind mai mare dect treapta minim a categoriei
urmtoare.
5.3.5. Politica de remunerare

Plata salariului este o obligaie legal a angajatorului fa de angajatul su.
Suma pltit este n concordan cu munca depus, putnd constitui i obiectul
negocierii ntre cele dou pri. n practic exist urmtoarele sisteme de
salarizare:
Sistemele de remunerare tarifar n funcie de timp;
Sisteme de remunerare n funcie de rezultatele obinute (payment-byresults- PBR);
Sisteme de stimulare la nivel de companie;
Sisteme pe baz de ,,statut unic;
Sisteme de remunerare pe baz de competen profesional.
Poltica salarial bine gndit trebuie s acopere majoritatea aspectelor, astfel:
s atrag, s pstreze i s motiveze un numr suficient de angajai
corespunztori pentru ndeplinirea cerinelor de producie;
s stimuleze un grad optim de productivitate din partea angajailor;
123
s asigure un nalt nivel de calitate al produciei rezultate;

s recunoasc valoarea fiecrui post, n comparaie cu celelalte;
s permit angajailor s beneficieze i ei de dezvoltarea i prosperitatea
organizaiei;
s asigure un control adecvat al costurilor de munc, prin comparaie cu
celelalte costuri i prin comparaie cu veniturile.
Structura de remunerare este o ierarhizare a categoriilor sau tarifelor aferente
unui post. De exemplu, ntr-o ntreprindere exist o structur alctuit din
categorii sau tarife pentru efi de echip, electricieni, mecanici calificai,
muncitori etc. Categoria este un interval de remunerare n care deintorul
postului se ncadreaz pe baza experienei sau a calificrii de care dispune;
tariful este suma de bani cu care este remunerat un anumit post . Diferenele
existente ntre diferitele categorii sau tarife de remunerare se numesc diferenieri
ce au la baz deosebirile de calificare i de responsabilitate ntre posturi /
activiti (exemplu: tariful unui electrician calificat va fi mai mare dect al unui
operator de maini semi-calificat). Conducerea firmei trebuie s stabileasc
diferenierile de remunerare necesare pentru a putea atrage angajai n anumite
clase de posturi.
Bowey i Lupton au conceput o baz de apreciere pentru compararea tarifelor
de remunerare aplicate n diverse companii. Cei doi autori au ales cinci factori de
comparaie ntre posturi / activiti:
competena;
responsabilitatea;
efort cerebral;
efort fizic;
condiii de lucru.
Fiecare factor a fost apoi mprit ntr-o serie de sub-factori, crora li s-a ataat
un coeficient de pondere, astfel:
Aptitudini
Studii
Pregtire practic
Experien
Performan
Iniiativ
Spirit practic
Dexteritate
Total
pondere
aptitudini
%
5%
5%
3%
5%
8%
5%
5%
36%
Principalele elemente care compun ctigurile unui angajat, n plus fa

de remunerarea de baz, sunt urmtoarele:
orele suplimentare;
sporul pentru lucrul n schimburi;
premiile individuale;
124
cota parte din premiile de grup;

indemnizaiile speciale.
5.4. Forme de salarizare

ca forme de salarizare n organizaiile din ara noastr, s-au dezvoltat mai multe
forme de remunerare, precum:
remunerarea dup randament (la rndul ei dup timp i dup producie);
remunerarea ,,n regie;
remunerarea dinamic.
A) Remunerarea dup randament
Asociaz salariului un indicator de performan individual sau colectiv, care
poate fi timpul de activitate, producia realizat, numrul de clieni vizai sau
cifra de afaceri realizat pentru comerciani. Este contestat din cauza ipotezei
sale, conform creia exist o relaie linear ntre salariu i nivelul de motivare n
munc.
A1) Remunerarea dup timp
Este specific muncitorilor care lucreaz efectiv n producia de unicate i de
serie mic. Operaiile care se execut, se modific continuu i nu se repet dect
rar sau la perioade mari de timp. n aceste cazuri se lucreaz cu bonuri de
manoper individuale, n care sunt menionate operaiile ce trebuie executate,
categoria lucrrii i timpul normat pentru realizarea lor. Fiecare muncitor este
pltit lunar n funcie de timpul aferent operaiilor realizate, pentru care strnge
bonurile de manoper. Salariul lunar (Sl), este determinat dup relaia:
Sl = Sum(vi) * ti, unde:
si = salariul tarifar rar corespunztor lucrrii de categoria i;
ti = timpul corespunztor realizrii de categoria I, exprimat n ore;
n = numrul de operaii realizate (bonuri).
A2). Remunerarea dup producie
n cazul produciei de serie mijlocie, mare i de mas, operaiile specifice
sunt repetitive. Fiecare muncitor realizeaz aceai operaie o perioad lung de
timp. Cum emiterea acelorai bonuri nu mai este necesar, cuantificarea
activitii se face prin numrul de produse (repere) realizate la operaia respectiv.
Algoritmul de calcul este:
Sl = Sum(vi) * ni, unde:
vi = tariful ctigat pe o pies i;
ni = numrul de piese i, realizat n luna respectiv;
n = numrul de tipuri de piese, dac este cazul.
Aceste tipuri de remunerare pot fi practicate n acord individual i n acord
colectiv. Deschiderea ntreprinderilor ctre munca n echip, mai ales atunci cnd
125
se realizeaz produse mari (nave, locomotive, avioane etc.), a determinat

proliferarea remunerrii n acord colectiv, care pare cea mai adaptat n astfel de
situaii. Toat echipa este salarizat n funcie de rezultatele sale.
B). Remunerarea n regie
este specific personalului din administraie, dar i muncitorilor care nu
pot fi pltii dup randament (ntreinere, depozite, transport etc.);
salariul este stabilit n cuantum fix, pe o lun dezile, potrivit nivelului
postului ocupat. El nu depinde de numrul de zile lucrtoare din lun, dar
este afectat dac se lucreaz mai puin i nu se realizeaz sarcinile
repartizate.
C). Remunerarea dinamic
reprezint un sistem nou de individualizare a salariilor, care nltur
aspectele de rigiditate i efectele inflaioniste cumulative, specifice
celorlalte forme de retribuie. Utilizat n special n activitatea comercial,
n vnzri;
salariul stabilit prin noul sistem cuprinde dou pri distincte:
o o parte fix, denumit salariu de calificare sau salariu de nivel,
acordat n funcie de nivelul postului i capacitatea / potenialul
ocupantului;
o o parte variabil, bonusul sau salariul de performan, acordat n
funcie de rezultatele obinute n ocuparea postului, n fiecare an.
salariul de calificare asigur coeren politicii de remunerare la nivelul
organizaiei, motiveaz pe termen lung;
bonusul sau salariul de performan este specific fiecrui post, dar el se
stabilete la nceputul fiecrui post, dar el se stabilete la nceputul
fiecrui exerciiu i se acord n funcie de rezultatele efectiv obinute.
Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,
prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i
pentru calitatea de salariat. n structura recompensei se includ: recompensele
directe (salariul de baza pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate
desfurat; sporurile la salarii datorit condiiilor de munc, vechime etc.,
stimulentele individuale, de grup sau la nivel de organizaie) i recompensele
indirecte, curente i viitoare.
Mrimea recompensei este influenat de performana angajatului, de
contribuia acestuia la rezultatele firmei, de cunotine, experien, efort,
competen, loialitate fa de firm i de condiiile concrete de munc.
Recompensarea angajailor este un instrument important al
managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme.
Trecerea de la economia centralizat la economia de pia necesit schimbri
eseniale i n domeniul recompensrii resurselor umane.
Fiecare firm i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe
dar continu, cu mici excepii, s foloseasc i vechile grile de salarizare,
specifice economiei centralizate.
n orice stat democratic, guvernul are urmtoarele atribuii referitoare la
recompensarea personalului:
- Stabilirea legislaiei adecvate etapei de dezvoltare a societii;
126
Asigurarea recompensrii personalului din unitile bugetare;

Asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii specifice de
personal (omeri, pensionari, studeni,etc).
n Romnia, Guvernul stabilete, n comisia mixt cu sindicatele i cu
patronatul, contractul colectiv de munc la nivel naional 37 n care sunt
menionate i elemente de recompensare ale angajailor, indexarea salariilor la
ritmul inflaiei, precum i unele categorii de recompense indirecte.
Una din problemele dificile ale negocierilor dintre Guvern i sindicate
este stabilirea salariului minim pe economie deoarece acesta determin nivelul
ajutorului de omaj, protecia social i n mod indirect nivelul salariilor i a
raportului dintre salariul minim i celelalte salarii dintr-o firm.
n rile democratice preocuparea de a proteja ceteanul se concretizeaz
printr-o serie de acte normative n domeniul salarizrii. n Romnia, legislaia
referitoare la recompensarea personalului se afl ntr-un proces dinamic de
transformare viznd eliminarea reglementrilor de tip centralizat i nlocuirea
acestora cu altele specifice economiei competitive ( tabelul nr. 3.1).
Toate acestea necesit elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care
s asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect i care s vizeze
ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele care au ajuns la vrsta
pensionrii. Aceste categorii sociale se confrunt cu cele mai mari dificulti
materiale, iar riscul pierderii locului de munc, pentru cei care nu au ajuns la
vrsta pensionrii este cel mai ridicat.
-
Tabelul 5.3.
Principalele prevederi privind stabilirea salariului
Acte normative
Prevederi generale ale
legislaiei referitoare la
salarizare
Legea salarizrii
Prevederi privind stabilirea salariului

salariul minim pe economie sub nivelul
cruia nu poate fi pltit nici un salariat;
plata orelor suplimentare efectuate peste
program, ntr-un cuantum superior n raport
cu orele normale;
eliminarea discriminrilor de vrst, sex etc.;
posibilitatea recuperrii din salariu a
datoriilor ctre creditori etc.
la stabilirea salariului nu pot fi fcute
discriminri pe criterii politice, etnice,
confesionale, de vrst, sex sau stare
material;
37
Legea nr. 130/1996, republicat, nregistrat la Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale

i Familiei cu nr. 2895/29.11.2006
127
obligativitatea asigurrii unui salariu minim

pe economie, stabilit i corectat de guvern
prin consultarea cu sindicatele i patronatul;
- salariile pot fi indexate de guvern n funcie
de rata inflaiei;
- modul de impozitare a veniturilor
individuale precum i al ntregului fond de
salarii al unitii economice.
Legea contractului
- stabilirea concret a fiecrui salariu se
colectiv de munc
realizeaz prin contractul individual de
munc, pe baza normelor negociate n
contractul colectiv de munc, aplicabile n
unitate.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed.Ec.,
1997, p. 215)
-
5.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Orice sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale:
formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii
agenilor economico-sociali;
principiul negocierii salariilor;
principiul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiii de
protecie social;
la munc egal, salariu egal;
principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena
profesional;
principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
principiul descentralizrii i al liberalizrii salariului;
caracterul confidenial al salariului.
5.6. Contractul individual de munc
5.6.1. Definirea coninutului contractului individual de munc
Coninutul obligatoriu i general al contractului individual de munc este
reglementat de dispoziiile Ordinului Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale
nr. 64/200338.
Prin coninutul contractului individual de munc se neleg drepturile i
obligaiile prilor, care sunt consaxcrate , de regul, sub aspectul formei, n
clauze contractuale39.
ns, nu toate clauzele unui contract individual de munc, rezultate, de exemplu,
din concretizarea obligaiei de informare a angajatorului, exprim drepturi i
obligaii ale prilor. Actele normative care reglementeaz coninutul obligatoriu
38
A se vedea art. 2 din Ordinul Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale nr. 64/2003
tefnescu, T., I., - Tratat teoretic i practic de drept al muncii, Editura Universul
Juridic, Bucureti, 2010, p. 295
39
128
i general al c.i. m. , menionate anterior, vizeaz elementele sau clauzele din

care este alctuit acesta, ca nscris / document.
5.6.2. Specificul i structura coninutului contractului individual de
munc
Dispoziiile Codului muncii prevd c anumite clauze ale c.i.m. se aduc la
cunotina salariatului, fiind stabilite unilateral de angajator sau se negociaz,
dup cum urmeaz:
a) exclusiv prin contractul individual de munc;
b) alternativ fie prin contractul individual de munc, fie prin contractul
colectiv de munc;
c) alternativ - fie prin contractul individual de munc, fie prin contractul
colectiv de munc sau, fie prin regulamentul intern.
a) Prin contractul individual de munc se aduc la cunotin sau, dup caz, se
negociaz:
- elementele generale i speciale asupra cruia angajatorul este obligat s
informeze persoana selectat n vederea angajrii sau salariatul;
- clauzele specifice.
b) Alternativ fie prin c.i.m., fie prin c.c.m, se negociaz:
- alte drepturi i obligaii privind relaiile de munc dintre angajator i
salariat, n afar de cele ce se stabilesc exclusiv prin c.i.m.;
- condiiile n care salariatul concediat pentru inaptitudine fizic i / sau
psihic beneficiaz de o compensaie bneasc;
- durata termenului de preaviz n cadrul demisiei;
- alte condiii specifice privind munca la domiciliu, dect cele prevzute la
art. 109 Codul muncii (art.110, alin (2));
- sectoarele de activitate, unitile sau profesiile pentru care se stabilete o
durat zilnic a timpului de munc mai mic sau mai mare de 8 ore (art.
115 alin (1)) ;
- sporul pentru munca suplimentar (art. 123 alin. (2));
- salariaii crora angajatorul le asigur hran, cazare sau alte faciliti (art.
165).
c) Alternativ - fie prin contractul individual de munc, fie prin contractul
colectiv de munc sau, fie prin regulamentul intern, se negociaz sau se
stabilesc:
- condiiile n care salariaii urmeaz s respecte clauza de confidenialitate
(art. 26 alin (1));
- drepturile i obligaiile prilor care pot exista pe durata suspendrii
c.i.m., exclusiv prestarea muncii i plata drepturilor de natur salarial
(art. 49 alin. (3));
- data la care se pltete salariul (art. 166 alin. (1)).
Libertatea prilor n negocierea individual a c.i.m. este limitat, sens n care
art. 11 Codul muncii prevede: clauzele contractului individual de munc nu pot
conine prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin acte
129
normative ori prin contracte colective de munc. Similar, dispune i art. 134 alin.
(4) din Legea dialogului social nr. 62/2011: Contractele individuale de munc
nu pot conine clauze care s stabileasc drepturi la niveluri inferioare celor
stabilite prin contractele colective de munc aplicabile.
Prin ncheierea c.i.m. , persoana fizic dobndete statutul juridic al
salariatului, astfel nct, chiar dac unele drepturi i obligaii nu sunt stipulate
expres n contract, ele decurg din lege.
5.6.3. Elementele generale i speciale asupra crora angajatorul este
obligat s informeze persoana selectat n vederea angajrii sau salariatul
Potrivit art. 7 alin. (2) (4) din Codul muncii, persoana selectat n vederea
angajrii ori salariatul, dup caz, trebuie s fie informat de angajator prin
semnarea c.i.m. sau a actului adiional, dup caz cu privire la cel puin
urmtoarele elemente:
a) identitatea prilor;
b) locul de munc sau, n lipsa unui loc de munc fix,
posibilitatea ca salariatul s munceasc n diverse
locuri;
c) sediul, sau dup caz, domiciliul angajatorului;
d) funcia/ocupaia conform Clasificrii Ocupaiilor din
Romnia sau altor acte normative, precum i fia
postului, cu specificarea atribuiilor postului;
e) criteriile de evaluare a activitii profesionale a
salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
f) riscurile specifice postului;
g) data la care contractul urmeaz s i produc efectele;
h) n cazul unui contract de munc pe durat determinat
sau al unui contract de munc temporar, durata
acestora;
i) durata concediului de odihn la care salariatul are
dreptul;
j) condiiile de acordare a preavizului de ctre prile
contractante i durata acestuia;
k) salariul de baz, alte elemente econstitutive ale
veniturilor salariale, precum i periodicitatea plii
salariului la care salariatul are dreptul;
l) durata normal a muncii, exprimat n ore/zi i
ore/sptmn;
m) contractul colectiv de munc ce reglementeaz
condiiile de munc ale salariatului;
n) durata perioadei de prob
n cazul n care persoana selectat n vederea angajrii ori salariatul, urmeaz s
i desfoare activitatea n strintate, la elementele menionate se vor aduga,
potrivit art. 18 alin. (1) i (2) din Codul muncii, urmtoarele elemente:
a) durata perioadei de munc ce urmeaz s fie prestat n strintate;
b) moneda n care vor fi pltite drepturile salariale, precum i modalitile
de plat;
130
c) prestaiile n bani i/sau natur aferente desfurrii activitii n

strintate;
d) condiiile de clim;
e) reglementrile principale din legislaia muncii din acea ar;
f) obiceiurile locului a cror nerespectare i-ar pune viaa, libertatea sau
sigurana personal;
g) condiiile de repatriere a lucrtorului, dup caz.
Anexa Ordinului Ministerului Muncii i Solidaritii Naionale nr. 64/2003
stipuleaz c n coninutul c.i. m. se insereaz urmtoarele:
- obiectul contractului;
- meniunea durat nedeterminat n cazul coninutul obligatoriu al
contractului ncheiat pe perioad nedeterminat;
- condiiile de munc (condiii deosebite vtmtoare, grele sau
periculoase potrivit Legii nr. 31/1990 privind stabilirea duratei timpului
de munc sub 8 ore pe zi pentru salariaii care lucreaz n condiii
deosebite vtmtoare, grele sau periculoase40 ori, dup caz, condiii
normale/deosebite/speciale de munc, potrivit Legii nr. 263/2010 privind
sistemul unitar de pensii publice41);
- repartizarea programului de lucru (ore zi/ore noapte/inegal), att n cazul
contractului cu norm ntreag, ct i a celui cu timp parial;
- meniunea c programul de lucru se poate modifica n condiiile
regulamentului intern sau a contractului colectiv de munc aplicabil!
(att n cazul contractului cu norm ntreag, ct i a celui cu timp parial);
- concediu suplimentar de odihn (dac este cazul);
- precizarea c orele suplimentare prestate n afara programului normal
de lucru sau n zilele n care nu se lucreaz ori n zilele de srbtoare
legale se compenseaz cu ore libere pltite sau se pltesc cu un spor la
salariu, conform contractului colectiv de munc aplicabil sau Legii nr.
53/2003 Codul muncii);
- data sau datele la care se pltete salariul;
- drepturile i obligaiile prilor privind securitatea i sntatea n munc
(echipament individual de protecie, echipament individual de lucru,
materiale igienico-sanitare, alimentaie de protecie, alte drepturi i
obligaii privind sntatea i securitatea n munc);
- drepturile i obligaiile generale ale prilor;
- precizarea c prevederile c.i.m. se completeaz cu dispoziiile Legii nr.
53/2003 Codul muncii i ale c.c. m. aplicabil (cu indicarea acestuia);
- meniunea c orice modificare privind clauzele contractuale n timpul
executrii contractului individual de munc impune ncheierea unui act
adiional la contract, conform dispoziiilor legale, cu excepia situaiilor
n care o asemenea modificare este prevzut n mod expres de lege;
- faptul c se ncheie contractul n dou exemplare, cte unul pentru
fiecare parte;
40
Publicat n M. Of. nr. 64 din 27 martie 1991

Publicat n M. Of. nr. 852 din 20 decembrie 2010, modificat i completat ulterior
prin Ordonana de urgen a Guvernului nr. 117/2010 publicat n M. Of. nr. 891 din 30
decembrie 2010
41
131
modul de soluionare a conflictelor n legtur cu ncheierea, executarea,

modificarea, suspendarea sau ncetarea c.i.m. (cu meniunea instana
judectoreasc competent material i teritorial, potrivit legii);
semntura prilor cu specificaia calitii acestora i data semnrii
contractului.
5.6.4. Durata perioadei de prob

n conformitate cu art. 17 alin. (3), lit. n) din Codul Muncii, n contract
trebuie s se nscrie durata perioadei de prob, nenelegndu-se, ns, de aici c
nsi perioada de prob este obligatorie, ca regul42. n acest sens, art. 31 alin. (1)
din Codul Muncii stipuleaz c pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la
ncheierea contractului individual de munc se poate stabili o perioad de prob
( care poate fi de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funciile de execuie i
de cel mult 20 de zile calendaristice pentru funciile de conducere). Dac prile
au convenit o atare perioad de prob, durata ei va trebui precizat n contract.
Perioada de prob este util ambelor pri ale contractului43:
angajatorului, pentru c astfel va putea aprecia mai bine i direct
competena i aptitudinile salariatului la locul de munc, iar n caz de
necorespundere profesional l va putea concedia fr preaviz i fr
alte formaliti prevzute de lege n cazul unei concedieri propriuzise;
salariatului, deoarece va constata dac i convine munca ncredinat,
iar dac nu, va decide unilateral, fr condiii, ncetarea contractului
su.
Este obligatorie i exclusiv verificarea aptitudinilor profesionale la
ncadrarea persoanelor cu handicap prin modalitatea perioadei de prob, potrivit
art. 31 alin. (2) Codul muncii. Aadar, n cazul acestor persoane este exclus
examenul sau concursul.
5.6.5. Drepturile i obligaiile prilor
n ceea ce privete drepturile i obligaiile cu caracter general ale
salariatului i angajatorului, care trebuie s fac parte n mod obligatoriu din
coninutul minimal al c.i.m., acestea sunt specificate la punctul M din Anexa
Ordinului Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale nr. 64/2003.
De asemenea, art. 39 40 din Codul Muncii, enumer drepturile i
obligaiile principale ale prilor, ns a preciza c acestea trebuie s se insereze
n mod obligatoriu n coninutul contractului individual de munc, ca n cazul
elementelor de coninut ale obligaiei de informare.
Drepturile i obligaiile prilor
Drepturile i obligaiile principale
ale prilor prevzute n Ordinul
Tabel 5.4.
Drepturile i obligaiile principale ale
prilor prevzute n Codul Muncii
42
Oprea, R., tefnescu A., - Consideraii privimd coninutul contractului de munc,

Revista romn de dreptul muncii, nr. 7/2011, p. 24 - 25
43
iclea A., - Dreptul muncii. Curs universitar, Editura Universul Juridic, Bucureti,
2011, p. 270
132
Ministerului Muncii i Solidaritii

Sociale nr. 64/2003
M. Drepturi i obligaii generale ale prilor
1. Salariatul are, n principal,
Art. 39. (1) Salariatul are, n
urmtoarele drepturi:
principal, urmtoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca
a) dreptul la salarizare pentru
depus;
munca depus;
b) dreptul la repaus zilnic i
b) dreptul la repaus zilnic i
sptmnal;
sptmnal;
c) dreptul la concediu de odihn anual;
c) dreptul la concediu de odihn
d) dreptul la egalitate de anse i
anual;
tratament;
d) dreptul la egalitate de anse i
e) dreptul la securitate i sntate n
de tratament;
munc;
e) dreptul la demnitate n munc;
f) dreptul la acces la formarea
f) dreptul la securitate i sntate
profesional.
n munc;
g) dreptul la acces la formarea
profesional;
h) dreptul
la
informare
i
consultare;
i) dreptul de a lua parte la
determinarea i ameliorarea
condiiilor de munc i a
mediului de munc;
j) dreptul la protecie social n
caz de concediere;
k) dreptul la negocierea colectiv
i individual;
l) dreptul de a participa la aciuni
colective;
m) dreptul de a constitui sau de a
2. Salariatului i revin, n principal,
adera la un sindicat;
urmtoarele obligaii:
n) alte drepturi prevzute de lege
a) obligaia de a realiza norma de
sau de contractele colective de
munc sau, dup caz, de a ndeplini
munc aplicabile.
atribuiile ce i revin conform fiei
(2) Salariatului, i revin, n principal,
postului;
b) obligaia de a respecta disciplina
a) obligaia de a realiza norma de
muncii;
munc sau, dup caz, de a ndeplini
c) obligaia de fidelitate fa de
atribuiile ce i revin conform fiei
angajator;
postului;
d) obligaia de a respecta msurile de
b) obligaia de a respecta disciplina
securitate i sntate a muncii n
muncii;
unitate;
c) obligaia de a respecta prevederile
e) obligaia de a respecta secretul de
cuprinse n regulamentul intern, n
serviciu.
contractul colectiv de munc aplicabil,
precum i n contractul individual de
munc;
133
3.Angajatorul, are, n principal,

urmtoarele drepturi:
a) s dea dispoziii cu caracter
obligatoriu pentru salariat, sub rezerva
legalitii lor;
b) s exercite controlul asupra modului
de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) s constate svrirea abaterilor
disciplinare i s aplice sanciunile
corespunztoare,
potrivit
legii,
contractului colectiv de munc
aplicabil i regulamentului intern;
d) s stabileasc obiectivele de
performan
individual
ale
salariatului.
4. Angajatorului i revin, n principal,

a) s nmneze salariatului un
exemplar din contractul individual de
munc, anterior nceperii activitii;
b) s acorde salariatului toate
drepturile ce decurg din contractele
individuale de munc, din contractul
colectiv de munc aplicabil i din lege;
c) s asigure permanent condiiile
tehnice i organizatorice avute n
vedere la elaborarea normelor de
munc i condiiile corespunztoare de
munc;
d) s elibereze, la cerere, un document
care s ateste calitatea de salariat a
solicitantului, respectiv activitatea
desfurat de acesta, durata activitii,
salariul, vechimea n munc, n
meserie i specialitate;
e) s asigure confidenialitatea datelor
cu caracter personal ale salariatului.
d) obligaia de fidelitate fa de
angajator n executarea atribuiilor de
serviciu;
e) obligaia de a a respecta msurile de
securitate i sntate a muncii n
unitate;
f) obligaia de a respecta secretul de
serviciu;
g) alte obligaii prevzute de lege sau
de contractele colective de munc
aplicabile.
Art. 40 (1) Angajatorul are, n
principal, urmtoarele drepturi:
a) s stabileasc organizarea i
funcionarea unitii;
b) s
stabileasc
atribuiile
corespunztoare
fiecrui
salariat, n condiiile legii;
c) s dea dispoziii cu caracter
obligatoriu pentru salariat, sub
rezerva legalitii lor;
d) s exercite controlul asupra
modului de ndeplinire a
sarcinilor de serviciu;
e) s constate svrirea abaterilor
disciplinare i s aplice
sanciunile
corespunztoare,
potrivit
legii,
contractului
colectiv de munc aplicabil i
regulamentului intern;
f) s stabileasc obiectivele de
performan
individual,
precum i criteriile de evaluare
a realizrii acestora.
(2) Angajatorului, i revin, n principal,
a) s informeze salariaii asupra
condiiilor de munc i asupra
elementelor care privesc desfurarea
relaiilor de munc,
b) s asigure permanent condiiile
tehnice i organizatorice avute n
vedere la elaborarea normelor de munc
i condiiile corespunztoare de munc;
c) s acorde salariailor toate drepturile
ce decurg din lege, din contractul
colectiv de munc aplicabil i din
contractele individuale de munc;
134
d) s comunice periodic salariailor

situaia economic i financiar a
unitii, cu excepia informaiilor
sensibile sau secrete, care, prin
divulgare,
sunt
de
natur
s
prejudicieze
activitatea
unitii.
Periodicitatea
comunicrilor
se
stabilete prin negociere n contractul
colectiv de munc aplicabil;
e) s se consulte cu sindicatul sau, dup
caz, cu reprezentanii salariailor n
privina deciziilor susceptibile s
afecteze substanial drepturile i
interesele acestora;
f) s plteasc toate contribuiile i
impozitele aflate n sarcina sa, precum
i s rein i s vireze contribuiile i
impozitele datorate de salariai, n
condiiile legii;
g) s nfiineze registrul general de
eviden a salariailor i s opereze
nregistrrile prevzute de lege;
h) s elibereze, la cerere, toate
documentele care atest calitatea de
salariat a solicitantului;
s asigure confidenialitatea datelopr cu
caracter personal ale salariailor.
5.6.6. Clauze ce pot fi negociate i cuprinse n contractul individual de
munc
Clauzele specifice care pot fi negociate i cuprinse n contractul individual de
munc se pot negocia n baza art. 20 din Codul muncii, cu urmtoarea distincie:
A. clauze reglementate n Codul muncii;
B. clauze nereglementate n Codul muncii, dar care pot fi inserate n
contractul individual de munc potrivit intereselor prilor i cu
condiia respectrii normelor legale, a contractului colectiv de
munc, a ordinii publice i a bunelor moravuri.
A) Clauze specifice reglementate n Codul muncii
Conform art. 20 alin. (1), n afara clauzelor eseniale prevzute n art. 17, ntre
pri pot fi negociate i cuprinse n contractul individual de munc i alte drepturi
i obligaii prin clauze considerate specifice. Sunt astfel de clauze, cfm. Art. 20
alin. (2), urmtoarele:
a) clauza cu privire la formarea profesional;
b) clauza de neconcuren;
c) clauza de mobilitate;
d) clauza de confidenialitate.
135
a) Clauza cu privire la formarea profesional

Dreptul la acces la formarea profesional este un drept principal al
salariailor, care trebuie s fac parte n mod obligatoriu din contractul individual
de munc. n mod corelativ, art. 194 alin. (1) din Codul muncii stipuleaz c
angajatorii au obligaia de a asigura participarea la programe de formare
profesional pentru toi salariaii:
- cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai;
- cel puin o dat la 3 ani dac au sub 21 de salariai.
Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile prilor,
durata formrii profesionale, precum i orice aspecte legate de formarea
profesional, inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n raport cu
angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional
transpus n act adiional la contractul individual de munc (art. 196 alin. (2)
coroborat cu art. 20 alin. (1) lit. a din Codul muncii. Aceasta difer dup cum
iniiativa formrii profesionale aparine angajatorului sau salariatului.
Codul muncii limiteaz voina prilor n negocierea clauzei din prima
situaie, stipulnd imperativ n cuprinsul art. 197 urmtoarele:
- toate cheltuielile ocazionate de aceast participare sunt suportate de
ctre angajator;
- pe perioada participrii la cursurile sau stagiile de formare profesional
salariatul va beneficia de toate drepturile salariale deinute;
- pe perioada participrii la cursurile sau stagiile de formare profesional
salariatul beneficiaz de vechime la acel loc de munc, aceast perioad
fiind considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale de
stat.
De la aceste drepturi reglementate n favoarea salariatului nu se poate deroga prin
clauza cu privire la formarea profesional pot primi n afara salariului
corespunztor locului de munc i alte avantaje n natur pentru formarea
profesional.
Codul muncii reglementeaz, n art. 198, i interdicia salariatului de a nceta
contractul individual de munc dac a beneficiat de formare profesional iniiat
de angajator, stabilind c:
-aceast interdicie subzist pe o perioad stabilit (prin negociere) prin act
adiional, perioad n care salariatul va presta munc n favoarea
angajatorului su;
- nerespectarea ei determin obligarea salariatului la suportarea tuturor
cheltuielilor ocazionate de pregtirea sa profesional, proporional cu
perioada nelucrat din perioada stabilit conform actului adiional la
contractul individual de munc.
De asemenea, aceleai prevederi stipuleaz c orice alte aspecte n legtur
cu oblogaiile salariatului, ulterioare formrii profesionale iniiate de angajator,
se atabilesc prin act adiional la contractul individual de munc i c obligaia de
restituire a tuturor cheltuielilor ocazionate de pregtirea profesional iniiat de
angajator revine i salariailor care au fost concediai n perioda stabilit prin
actul adiional, pentru motive disciplinare, sau al cror contract individual de
munc a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o perioad mai mare de
60 de zile, a condamnrii printr-o hotrre judectoreasc definitiv pentru o
136
infraciune n legtur cu munca lor, precum i n cazul n care instana penal a

pronunat interdicia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv. nainte de
importana i consistenta modificare adus de Codul muncii prin Legea nr.
40/2011, perioada n care salariatul era obligat s munceasc n favoarea
angajatorului ce a avut iniiativa formrii profesionale era reglemtat de legiuitor:
cel puin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare
profesional, cu urmtoarele condiii ndeplinite cumulativ:
- acestea s fi avut o durat mai mare dect 60 de zile;
- participarea la o astfel de formare profesional s fi presupus scoaterea
din activitate a salariatului pentru o perioad mai mare dect de 25%
din durata zilnic a timpului normal de lucru ori scoaterea integral din
activitate;
- toate cheltuielile ocazionate de aceast participare s fi fost suportate de
ctre angajator.
Codul muncii limiteaz voina prilor n negocierea clauzei cu privire la
formarea profesional i n situaia n care participarea la cursurile sau stagiile de
formare profesional este iniiat de salariat, reglementnd n art. 199 alin. 2
dreptul exclusiv al angajatorului de a decide cu privire la condiiile n care va
permite salariatului participarea la forma de pregtire profesional, inclusiv dac
va suporta n totalitate sau n parte costul ocazionat de aceasta. Evident, numai
dac dorete, angajatorul va putea negocia cu salariatul aceste condiii.
b) Clauza de neconcuren este prevzut de Codul muncii, art. 21-24, ea poate
fi negociat i nscris n contractul individual de munc, fiind exclus ca
angajatorul s o impun unilateral, frngnd astfel voina salariatului44.
Potrivit art. 21 din Codul muncii, la ncheierea contractului individual de munc
sau pe durata executrii acestuia, prile pot negocia i cuprinde n contract o
clauz de neconcuren prin care salariatul s fie obligat ca dup ncetarea
contractului s nu presteze, n interes propriu sau al unui ter, o activitate care se
afl n concuren cu cea prestat la angajatorul su, n schimbul unei
indemnizaii de neconcuren lunare pe care angajatorul se oblig s o plteasc
pe toat perioada de neconcuren.
Pentru a-i produce efectele, clauza menionat este supus unor condiii,
prevzute expres n art. 21 alin. (2) i (3), art. 22 i art. 23 din Codul muncii.
Astfel, trebuie prevzute:
n mod concret, activitile ce sunt interzise fostului salariat, la data
ncetrii contractului;
cuantumul indemnizaiei lunare pltite de ctre angajator celui n
cauz ce se negociaz i este de cel puin 50% din media
veniturilor salariale brute din ultimele 6 luni anterioare datei
ncetrii contractului individual de munc sau, n cazul n care
durata contractului a fost mai mic de 6 luni, din media veniturilor
salariale lunare brute cuvenite acestuia pe durata contractului;
44
tefnescu, I.T., Macovei, O., Vartolomei, B., - Corelaia dintre obligaia de fidelitate
i clauza de neconcuren inserat n contractul individual de munc, n Dreptul nr.
11/2005, p. 92
137
perioada pentru care clauza i produce efectele, ce poate fi de de

maxim 2 ani de la data ncetrii contractului individual de munc;
terii n favoarea crora se interzice prestarea activitii;
aria geografic (localitatea, judeul etc.) unde salariatul poate fi n
real competiie cu angajatorul.
c) Clauza de mobilitate
Potrivit art. 25 alin. (1) din Codul muncii, prin clauza de mobilitate, prile
contractului individual de munc stabilesc c, n considerarea specificului muncii,
executarea obligaiilor de serviciu de ctre salariat nu se realizeaz ntr-un loc
stabil de munc. n acest caz, salariatul beneficiaz de prestaii suplimentare n
bani sau n natur. Cuantumul prestaiilor suplimentare n bani sau modalitile
prestaiilor suplimentare n natur sunt supuse negocierii.
Mobilitatea locului de munc poate s exprime:
fie o situaie determinat strict de specificul muncii;
fie o situaie determinat de voina prilor.
Spre deosebire de delegare sau detaare msuri dipuse unilateral (pentru prima
perioad), dar avnd caracter temporar salariatul care a acceptat o clauz de
mobilitate i execut obligaiile de munc prin deplasri de serviciu fie
intermitente, fie continue pe ntreaga durat a contractului individual de munc45.
d) Clauza de confidenialitate
Prin clauza de confidenialitate, potrivit art. 26 alin. (1) din Codul muncii, prile,
inclusiv angajatorul, convin ca, pe toat durata contractului individual de munc
i dup ncheierea acestuia, s nu ttransmit date sau informaii de care au luat
cunotin n timpul executrii contractului, n condiiile stabilite n
regulamentele interne, n contractele colective de munc sau n contractele
individuale de munc. Pentru a produce efecte dup momentul ncetrii
contractului, trebuie obligatoriu s preexiste acestui moment, pe parcursul
existenei acestuia.
Clauza de confidenialitate vizeaz o sfer mai larg de informaii dect
cea avut n vedere, de exemplu, prin conceptul de secret de serviciu, pe care
este obligat salariatul, n general, s nu l divulge, conform art. 39 alin. (2) lit. d
din Codul muncii.
Clauza de confidenialitate nu aduce atingere libertii de exprimare a
salariatului (ca i a oricrui cetean) pentru c exerciiul drepturilor i libertilor
constituionale trebuie s se fac fr s se ncalce drepturile i libertile
celorlali46.
nclcarea clauzei de confidenialitate de ctre oricare dintre pri atrage
obligarea celui n culp la plata de daune-interese art. 26 alin (2).
B.Clauze specifice nereglementate de Codul muncii
45
46
tefnescu, T.I Tratat teoretic i practic de drept al muncii, p. 327

Idem
138
Se pot negocia i insera, legal, n contractele individuale de munc, o

serie de clauze specifice, precum47:
clauza de restricie a timpului liber;
clauza de prestare a orelor suplimentare;
clauza de contiin;
clauza de stabilitate;
clauza de prelungire;
clauza de risc;
clauza de delegare de atribuii;
clauza de domiciliu;
clauza de folosin a unor bunuri ale angajatori;
clauza de informare;
clauza de munc la domiciliu;
clauza privind telemunca48.
Actualitate:
Unde ne angajm n anul 2013. n ce domenii sunt cele mai bune joburi?
Specialitii n recrutare i site-ul BestJobs.ro au realizat o estimare a
domeniilor cu cele mai multe locuri de munc n 2013, analiznd fluctuaiile
de pe piaa muncii din ultimii trei ani. Astfel, cei mai mari angajatori se
anun a fi companiile din IT/Telecom i Vnzri.
Anul acesta se ateapt o cretere a numrului de locuri de munc, mai
ales n domeniile ce au prezentat i n ultimii ani o evoluie pozitiv. O prim
poremis pentru cretere este reprezentat de un raport recent al Comisiei
Europene privind economia statelor din Uniunea European. Astfel,
membrii Comisiei arat c n 2013, cel mai probabil, rile din UE vor
ncepe treptat s ias din cea mai grav recesiune a ultimelor decenii, dei
au rezerve fa de o recuperare economic.
n cazul n care se menine tendina din ultimii trei ani, i n 2013 cele mai
mari anse de angajare vor avea cei care i caut loc de munc n Vnzri,
Inginerie i Finane, n contextul n care numai n 2012 job-urile din
Vnzri au crescut cu o rat anual de 25%, n timp ce numrul locurilor de
munc din IT a urcat n 2012 cu 131% fa de anul trecut.
Cei care i doresc un loc de munc de tipul Office Jobs (munc de
birou), au, de asemenea, anse mari s se angajeze, avnd n vedere c
numrul locurilor de munc continu s creasc i n acest domeniu. n
47
48
iclea, A., - Tratat de dreptul muncii, p. 444-445

tefnescu, A., - Munca la domiciliu drept intern i comparat, p. 219
139
2010, pe site-ulBestJobs.ro au existat n total 8. 340 de locuri de munc de

tipul office jobs (n care sunt incluse arii precum administrativ i resurse
umane), pentru ca numrul acestora s creasc ulterior la 8. 869 de posturi
disponibile n 2011 i aproape 12. 000 de posturi n 2012.
Pentru mai multe informaii privind domeniile ce cele mai multe
angajri i posturi disponibile n 2013, BestJobs.ro a realizat un top n
funcie de tendinele studiate n ultimii trei ani. Astfel, cel mai des ntlnite
locuri de munc disponibile par s rmn i n intervalul urmtor cele de
reprezentant vnzri, agent call center i consilier financiar.
Domeniile cu cele mai multe posturi disponibile:
1. Vnzri 60.303 de locuri de munc disponibile n ultimii trei
ani, marcnd o cretere cu 25% n 2012;
2. IT-Telecom 48.141 de locuri de munc disponibile n ultimii
trei ani, marcnd o cretere cu 131% n 2012;
3. Inginerie 32.529 de locuri de munc disponibile n ultimii trei
ani, marcnd o cretere cu 78% n 2012;
4. Office Jobs 28.474 de locuri de munc disponibile n ultimii
trei ani, marcnd o cretere cu 27% n 2012;
5. Finane 25.308 de locuri de munc disponibile n ultimii trei
ani, marcnd o cretere cu 10% n 2012.
Cel mai des ntlnite locuri de munc:
1. Agent vnzri;
2. Operator call-center;
3. Consultant financiar;
4. Promoter;
5. Lucrtor comercial;
6. Osptar;
7. Buctar;
8. Asistent manager;
9. Operator de interviuri;
10. Agent imobiliar.
n ceea ce privete numrul candidailor n ultimele 12 luni, au fost
actualizate aproape 193.000 de CV-uri ale candidailor cu experien n
vnzri i peste 70.000 de Cv-uri ale candidailor din zona IT/Telecom.
BestJobs este serviciul de recrutare preferat de companiile i utilizatorii
din Romnia, Bulgaria, Serbia i Moldova. n acest moment, BestJobs
gzduiete peste 2.250.0000 de CV-uri n baza de date i are 70.000 de
companii client. De asemenea, BestJobs.ro este site-ul cu cele mai multe
anunuri de angajare din Romnia.
(Sursa: newschannel.ro/stiri/unde-ne-angajam-in-2013-in ce-domeniisunt-cele-mai-multe-joburi/)
1. Printre criteriile de ierarhizare a posturilor, se numr i:
140
a) dificultatea muncii
b) programul de munc
c) vrsta angajatului
d) cifra de afaceria firmei.
2. O structur de salarizare general include ase grade majore de salarizare.
Acestea sunt:
a) conducerea firmei, administraia local, ministerul muncii
b) personal specializat fr competene manageriale, personal necalificat,
conducerea departamentelor firmei
c) personal calificat, personal necalificat, guvernul
d) conducerea compartimentelor i serviciilor, conducerea firmei, administraia
local.
3. Printre etapele elaborrii sistemului salarial fix se numr:
a) vechimea n munc a salariatului
b) capacitatea de gndire analitic
c) evaluarea posturilor
d) profitul firmei
4. Ce presupune metoda Hay?
5. Structura salarial pe grupe conine:
a) clase, grupe, trepte
b) trepte, categorii, grupe
c) sporuri, grupe, trepte
d) grupe, premii, clase
6. Tariful este:
a) un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza
vrstei sau a studiilor
b) un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza
experienei sau a calificrii
c) suma de bani cu care este remunerat un post
d) bonusul
7. Categoria este:
a) suma de bani cu care este remunerat un post
b) un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza
experienei sau a calificrii
c) un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza
vrstei
141
d) un post de conducere
8. Ca forme de salarizare, n Romnia regsim:
a) remunerarea dinamic
b) remunerarea direct
c) remunerarea dup implicare
d) remunerarea de comun acord
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
142
6.1. Particulariti ale Managementului recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare
a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor
s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari,
precum i prin motivarea corespunztoare a acestora.49
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c
n recompensarea angajailor, organizaiile folosesc termeni, ca, de exemplu
recompense, compensaii, retribuii, salariu, plat, stimulente, faciliti, avantaje,
privilegii etc.
Specialiti n domeniul resurselor umane consider c managementul
recompenselor, concept folosit, ndeosebi, n S.U.A. i, mai recent n Marea
Britanie, descrie dup cum menioneaz Michael Armstrong, o concepie mult
mai larg i mai pozitiv privind recompensele angajailor pentru ceea ce acetia
au fcut sau pot face att pentru organizaie, ct i pentru ei nii.
Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att
comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional.
Din acest punct de vedere, dup C. D. Fisher i colaboratorii acestuia,
scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un
comportament dorit de organizaie i a-i face pe oameni s ating niveluri nalte
de performan.
De aceea, numeroi specialiti n domeniu, ca de exemplu Beer,
sugereaz:
Organizaiile trebuie s recompenseze angajaii pentru ca acetia s dovedeasc,
n schimb, un comportament adecvat."
O recompens constituie un factor motivator atunci cnd: 50
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre
efortul
suplimentar
al
salariatului
i
mbuntirea
performanei exist un raport direct proporional.
Sistemul de recompense se constituie din venituri materiale i
nemateriale, financiare i nonfinanciare, a avantajelor individului n funcie de
activitatea i de competena sa.
Recompensele se mpart n directe i indirecte.
Recompensele directe depind de calitatea muncii prestate de angajat n
cadrul firmei. Performana n munc i tipul activitii desfurate sunt factorii ce
determin mrimea recompenselor directe. Recompensele directe se modific n
funcie de rezultatul muncii prestate de ctre angajat.51
Din categoria recompenselor directe fac parte:
- salariul de baz pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate
desfurat;
49
Manolescu A. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Ediia a IV-a, 2003,

p.455
50
Lefter V., Deaconu A.- Managementul resurselor umane, Teorie i practic, Ediia a
II-a, Editura Economic, 2008, p. 225
51
Roca C.- Managementul resurselor umane, Eitura Universitaria, Craiova, 2004, p.170
143
- sporurile de salarii n funcie de condiiile de munc;

- sporurile pentru vechime n munc;
- stimulentele individuale de grup sau la nivel de firm.
Din categoria recompenselor indirecte curente i viitoare fac parte:
- plata concediului de odihn i medical;
- plata ajutorului de omaj i/sau recompensarea omerilor;
- pensii;
- dividende pentru acionari;
- asigurrile de invaliditate;
- asigurrile de sntate;
- ajutoare pentru decesul angajatului sau a unui membru de familie;
- plata pentru colarizare;
- main de serviciu;
- consultaii financiare;
- asigurrile de via;
- recompense cu ocazia aniversrilor;
- faciliti de recreere etc.
Sistemul de recompense este evideniat prin elementele reprezentate n
figura de mai jos:
Programe
de protecie
Fig. 6.1. Componentele sistemului de recompense
(Sursa- Lefter V., Deaconu A.- Managementul resurselor umane, Teorie i
practic, p. 226)
6.2. Motivaia resurselor umane
Motivaia este perceput, n teoria modern a organizaiei drept un atribut
esenial al conducerii, cu rol important n organizarea i desfurarea activitilor
ce determin performanele organizaiei i evoluaia sa n mediul concurenial.
144
Conceptul de motivaie permite factorului decizional s rspund unor

ntrebri ca:52
- ce stimuleaz personalul n procesul de sporire a profitabilitii?
- de ce adopt salariaii comportamente diferite la locul de munc, n ceea ce
privete eficiena activitii desfaurate?
- care sunt elementele defavorabile eficienei factorului uman?
Nimic nu este mai subiectiv ca fiina uman, astfel dou persoane pot s
aib un comportament diferit, ba chiar aceeai persoan s reacioneze diferit, la
un moment diferit, asta datorit existenei reaciilor pozitive ce l ndeamn pe
individ sa acioneze ntr-un anumit mod i a celor negative- manifestarea de
incertitudine fa de o anumit situaie.
n centrul comportamentului uman, se situeaz motivul care este o sum
de experiene individuale, ce ne face s reacionm ntr-un anumit fel.
Conceptul de motiv a fost utilizat cu mult nainte de 1930. El a fost vzut
ca un mobil care declana activitatea, direciona si dinamiza conduita uman.
Conceptul de motivaie a fost lansat n litratura psihologic de catre E.
Dichter, care considera ca motivaia constituie cauza real a comportamentului
uman. Motivaia funcioneaz la nivele superficiale si incontiente.
Definiie:
Motivaia este o nsumare de motive ce determin individul s
acioneze ntr-un anume mod, pentru a realiza o aciune, ori s tind spre
anumite scopuri.
6.2.1.Componentele motivaiei
Principalele componente motivaionale sunt:53
Trebuina- constituie o structur motivaional a personalitii, o nevoie, o
necesitate.
Trebuinele pot fi:
- nnscute, cele biologice i fiziologice
- dobndite, cele spirituale ori sociale.
n ceea ce privete originea i coninutul lor, ntlnim:
-trebuinele primare :
- cele nnscute- cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului
(foame, sete);
- cele fiziologice (de micare, relaxare).
- trebuinele secundare sunt cele formate n decursul vieii, avnd rol de
asigurare a integritii psihice i sociale ale individului.
Motivul prin intermediul acestuia se transpune n plan subiectiv strile de
necesitate, existnd att motive contiente, dar i incontiente.
Impulsul se manifest ca o apariie a excitabilitii centrilor nervoi, cptnd
forma unei stri de tensiune de activare n pregtirea aciunii.
Dorina este o necesitate contient, stare emoional ndreptat spre un anumit
obiect.
52
Idem, p. 136
Ardvoaicei, Gh., Ni, L.,D., - Motivaia si motivarea, Editura AISM, Bucureti,
1996, p. 23-24
53
145
Intenia este micare de la motive spre scopuri.

Scopul constituie o continuare mental a rezultatului aciunii.
Aspiraia se manifest ca o tendin spre ideal.
Interesul reprezint o ndreptare a spre anumite domenii de activitate.
Convingerea este acea idee trit afectiv, care impulsioneaz spre aciunea
propriu-zis.
Idealul constituie o proiecie a individului n sistemul de idei care i controleaz
ntreaga existen i este determinat de un prototip uman.
Atitudinea este o predisoziie a individului de respingere ori acceptarea
evenimentelor, fenomenelor sau altor persoane.
6.2.2.Tipuri de motivaie
n ceea ce privete formele motivaiei, Gh.Ardvoaicei, le-a clasificat n
perechi opuse astfel:
1. Motivaia pozitiv i cea negativ
Primul tip de motivaie se prezint ca o apreciere a activitilor sau o
preferin pentru anumite grupuri sociale, pe cnd cea de-a doua motivaie negativ- este rezultatul unor stimuli aversivi, ascocindu-se cu evitarea sau
abinerea.
2. Motivaia interior i cea exterioar
Vorbim de motivaie interioar cnd sursa generatoare este solidar cu
activitatea desfurat de subiect, n caz contrar manifestndu-se motivaia
exterioar.
3. Motivaia cognitiv i cea afectiv
Motivaia cognitiv se reflect de nevoia de cunoatere, de inovaie i
noutate, iar motivaia afectiv arat necesitatea individului de a obine aprobare
din partea celorlali.
n cadrul primei perechi de forme motivaionale se constat c:
Motivaia pozitiv se refer la ncurajri i are efecte benefice asupra relaiilor
interumane.
Motivaia negativ face apel la ameninrii, pedepse i se asociaz cu efecte de
reinere i evitare, fiind un tip primitiv de motivaie.
A doua perche de motivare prezint faptul c:
Sursa cea mai important a motivaiei intrinseci sau interioare este munca .
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului i este
insuflat de o alt persoan i nu izvorte din activitatea desfurat, atunci
avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia
de ctig sau de laud).
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi
negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie).
De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:
-motive extrinseci negative, care se manifest prin aversiune fa de urmrile
neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierderea
prestigiului, critic, etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru
care munca efectuat nu prezint interes, ns sunt sensibile fa de sanciuni sau
penalizri, aciunea lor devenind evident cnd se impun anumite interdicii.
146
-motive extrinseci pozitive, care vizeaz obinerea de beneficii prin practicarea cu

succes a muncii (beneficii ca: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii
ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional).
Un manager trebuie s menin echilibrul ntre cele dou tipuri de factori
motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag c motivele pentru care
oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru
care decid s l prseasc.
A treia perche format din factorii cognitivi i cei afectivi subliniaz faptul c:
-Motivaia cogniti, se refer la nevoia de a ti, de a cunoate, prin manifestarea
curiozitii pentru nou, pentru schimbare. Se numete motivaie cognitiv
deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire,
memorie, imaginaie).
-Motivaia afectiv este reflectat de nevoia omului de a fi aprobat de cei din jur,
de a se simi bine n compania altora .
6.2.3.Teorii motivaionale
n literatura de specialitate au fost evideniate mai multe teorii
motivaionale, printre care:
a.) Teoria ierarhiei nevoilor sau Teoria lui Maslow
Aceasta este una dintre cele mai cunoscute teorii motivaionale,
Abraham Maslow, psiholog american a imaginat piramida nevoilor n 1954, el
considernd c fiina uman are diverse nevoi pe care dorete s le satisfac i
va propune cinci categorii de nevoi umane:54
- nevoile fiziologice - aceste nevoi privesc hrana, apa, oxigenul,
adpostul i trebuie satisfcute pentru ca omul sa poat tri. Factorii
organizaionali care ar putea satisface acest tip de nevoi se refer la un salariu
minim i condiii de munc care s permit existena;
- nevoi de siguran - acestea includ nevoile de securitate, stabilitate,
eliberare de anxietate i un mediu ordonat. Condiiile organizaionale ce
satisfac aceste nevoi includ acele condiii de munc ce confer sigurana
postului, acordarea de pensii i asigurri;
- nevoi de apartenen (afeciune) - acestea includ acele nevoi de
relaii sociale, dragoste, companie i prietenie. Factorii organizaionali care ar
putea satisface aceste nevoi cuprind lucrul n echip i modalitatea de a
colabora cu alii la locul de munc;
- nevoi de stim (respect) - acestea includ nevoia de respect, statut,
recunoatere din partea celorlali. Factorii organizaionali ce satisfac nevoile de
stim se refer la promovri, premiile, recunoaterea profesional etc;
- nevoi de auto-realizare - ele implic dorina de dezvoltare a potenialului real
al individului pn la posibilitile lui maxime. Maslow susine c oamenii care
i satisfac nevoi de auto-realizare au percepii clare asupra realitii, se accept
pe ei nii i pe ceilali, i sunt independeni, creativi.
Astfel, Maslow susine c orice om urmrete s-i ndeplineasc
propriile necesiti ntr-o ordine fireasc, numai dup ndeplinirea nevoilor
primare sau fiziologice, ei trec la urmtorul nivel al piramidei .
54
Roca C.- Managementul Resurselor Umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2004, p.146
147
Auto-realizare
Nevoia de stim
(respect)
Nevoia de
apartenen
Nevoia de siguran
Nevoi fiziologice
(foame, sete,etc)
Fig. 6.2- Piramida lui Maslow

(Sursa: Roca C.- Managementul Resurselor Umane)
b.) Teoria ERG (Existence, Relatedness,Growth) a lui Alderfer
Clazton Alderfer este cel care modific ceea ce reprezentase Maslow prin
piramida nevoilor. Acesta evideniaza doar trei tipuri de nevoi distincte i
anume:55
- nevoile existeniale- Aici include nevoile fiziologice (foame, sete), dar i pe cele
de protecie mpotriva pericolelor fizice;
- nevoi relaionale. Ele cuprind nevoile sociale i de afiliere i dorina de a fi
respectat de ceilali. Aceste nevoi sunt satisfcute prin comunicare liber i
schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei;
- nevoi de dezvoltare. Acestea includ nevoile de ndeplinire a propriului
potenial. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin implicarea angajatului n mediul
de munc;
c.) Teoria factorilor duali
Aceast teorie a fost fundamentat de Frederiek Herzberg, care relund
lucrrile lui Maslow, caut s identificai prin metoda incidentelor critice, factorii
care stau ia originea atitudinilor pozitive i negative ale individului fa de munca,
prin dou categorii de factori:
- prima categorie se refer la factorii de igien i include: politica de
personal a conducerii, relaiile cu superiorii, relaiile cu colegii, condiiile de
munc i salariul.
Conform lui Herzberg, aceti factori nu au capacitatea de a contura
satisfacia n munc. Satisfacerea acestor factori fiind necesar n msura n care
se mpiedic insatisfacia n munc.
55
Idem, p. 148
148
- a doua categorie de factori, se refer la factorii susceptibili s

declaneze stri motivante ca:
- mplinirile (realizarea unei munci bine fcute);
- recunoaterea muncii depuse;
- natura muncii;
- responsabilitile;
- promovarea;
Aceti factori pot s genereze satisfacie angajailor i sunt vzui ca
factori de motivare ntruct incit individul s fac eforturile necesare pentru
satisfacerea nevoilor sale.
Herzberg ajunge la concluzia c factorii motivani se concretizeaz
atunci cnd exist ideea de termen lung i depind de coninutul muncii. El mai
observ c pe termen scurt au efect vizibil doar factorii de igien i c satisfacia
este independent de insatisfacie, astfel factorii de motivare produc satisfacie.
Herzberg prezint o teorie motivaional diferit de a lui Maslow i a lui
Alderfer, evidenind numai dou tipuri de nevoi i anume cele fiziologiceasociate cu factorii de igien i cele psihologice de dezvoltare-asociate factorilor
de motivare.
d.) Teoria Z" (teoria lui Ouchi)
Aceast teorie pornete de la ideea dezvoltrii abilitii managerilor de a
coordona oamenii, nu tehnologiile i de a crete productivitatea.
Obiectivul teoriei Z" l reprezint dezvoltarea angajamentelor
angajailor din firm n condiiile abordrii n comun a muncii. Este o teorie
specific pentru managementul japonez care punce accentul pe succesul n
afaceri, bazndu-se pe efectul stimulrii tuturor angajailor n vederea realizrii
obiectivelor firmei, avnd n vedere un management participativ..
Aplicarea teoriei lui Ouchi presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 56
1.) nelegerea firmei i a rolului fiecrui salariat, astfel concretizndu-se
ataamentul fiecruia - manager i salariat - fa de procesul de schimbare al
firmei;
2) familiarizarea cu filosofia firmei i cu obiectivele sale, pentru a conferi
angajailor sensul valorii muncii lor, astel ei adoptnd un anumit comportament
n firm, iar firma la rndul ei, are o reacie de rspuns fa de activitatea
salariailor, cererile clienilor i ale colectivitilor deservite;
3.)definirea i evidenierea filosofiei de management i implicarea personalului
ntreprinderii n promovarea practicilor de management tipice teoriei Z;
4.) punerea n practic a filosofiei de management prin elaborarea unei noi
structuri organizatorice ce s rspund obiectivelor firmei;
5.) dezvoltarea abilitilor interpersonale care s ajute firma s se adapteze la
schimbare;
6.) testarea personalului i sistemului de management n legtur cu aprecierile
asupra modului n care managerii i subordonaii neleg i promoveaz teoria
Z;
7.) implicarea sindicatelor n realizarea programului referitor la noile schimbri;
56
Ibidem, p.152
149
8.) realizarea unui angajament de stabilizare a schimbrilor produse n firm,

astfel nct s se asigure i o stabilitate a personalului n funcie de noile
tehnologii i proceduri;
9.) dezvoltarea unui mediu favorabil dezvoltrii carierelor prin rotirea periodic,
n diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;
10.) pregtirea condiiilor pentru implementarea teoriei Z" la primul nivel
organizatoric, schimbare care poate s dureze pn la doi ani;
11.) creterea spiritului antreprenorial al angajailor, pentru a atrage noi clieni i
a-i atinge elurile propuse;
12.) dezvoltarea unor relaii complete n vederea integrrii modificrilor n
structura organizatoric.
Teoria Z" este cea mai evoluat i mai practic teorie motivaional
pentru exprimarea relaiilor dintre patronat i salariai. Totui, ea rmne, cel
puin pentru o perioad de timp, o teorie specific economiei japoneze, care are o
tradiie aparte i unele particulariti ce permit obinerea unor rezultate superioare
prin aplicarea ei n practic.(C.Roca)
e.) Teoriile X i Y Aceste teorii sunt susinute de McGregor care afirma c
la baza deciziei ori comportrii oamenilor stau mai muli factori, clasificai pe
dou direcii astfel:
* una negativ ce evideniaz teoria X;
* una pozitiv evideniat de teoria Y.
Teoria X are la baz urmtoarele postulate:
- ameninare cu pedepse i control permanent;
- omul mediu este delstor i evit munca;
- omul mediu nu are idealuri i nu vrea s aibe responsabliti, prefer s fie
condus;
- omul mediu este egoist, nu-i plac schimbrile n organizaie;
Teoria Y are la baz urmtoarele postulte:
- efortul fizic i intelectual sunt evidente pentru omul mediu, la fel i odihna i
distracia
- participarea omului mediu la ndeplinirea obiectivelor firmei nu se face prin
ameninri cu pedepse;
- n situaii normale, omul mediu i asum responsabiliti din propria iniiativ;
- motivaia pozitiv i recompensele determin asumarea de sarcini i
responsabiliti;
- potenialul intelectual al omului mediu este folosit doar parial;
- oameni au i alte nevoi pe lng nevoia de securitate(nevoia de stim,de a
cunoate .a.).
Aceste teorii susin c la baza comportamentului uman se afl contientul
sau incontientul.
n timp ce teoria X evideniaz perspectiva pesimist i negativ,
teoriaY evideniaz o perspectiv perfecionist, optimist i dinamic.
Prin urmare, conform Teoriei X, factorii ce motiveaz angajatul depind
de preocuparea sa pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia
acestuia este legat de autorealizare.
6.2.4. Motivaia pentru munc
150
Motivaia pentru munc este dat de certitudinea angajatului, c acesta

va obine, prin munca pe care o efectueaz, satisfacia ateptat, iar pentru
obinerea celor mai bune rezultate n munc acioneaz factorii interni i cei
externi, astfel- Factorii interni (individuali) sunt: percepia, atitudinile, nevoile,
interesele i comportamentele.
- Factorii externi (organizaionali) se refer la: sistemul de salarizare, sistemul
de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de controlsupraveghere, sistemul de comunicare intern, feedback-ul, petrecerea timpului
liber etc.
Aceti factori influeneaz comportamentul motivant i modul de
adaptare a individului n diferite circumstane, iar satisfacerea nevoilor determin
echilibrul fizic, psihic i spiritual al individului, ns acest echilibru nu este de
lung durat deoarece n permanen se nate o nevoie nou,care trebuie
satisfcut.
Factorii de motivaie reprezint modalitatea prin care oamenii cheltuiesc
energie, depun eforturi pentru a ngloba mai mult entuziasm n ceea ce fac.
Factorii de satisfacie sau de ntreinere sunt acei factori pretini de
oameni de la o slujb pentru justificarea efortului minim. 57 Drept factori de
satisfacie sunt considerate condiiile de munc, banii i beneficiile.
Alturi de condiiile de munc, banii sunt un factor de satisfacie, care nu
funcioneaz pentru toate personele la fel, astfel un vicepreedinte de marketing
cu un salariu cu ase zerouri cnd a fost ntrebat despre venitul su a
afirmat: Mie nu-mi trebuie banii. Dar salariul meu reprezint scorul care mi
msoar succesul. Pentru angajat, banii obinui n plus (cretere de merit a
salariului sau prime) constituie o satisfacie personal.
Satisfacia n munc este o stare emoional pozitiv ce rezult din
aprecierea propriei slujbe a muncii.
Prin urmare, motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate de cauz i
efect.
Martin Wolf (1970) pornind de la ideea c motivul este un impuls ce l determin
pe individ s urmareasc o anumit satisfacie consider c satisfacia e o stare
final care e susinut pentru a fi obinut de motivaie.
Acest autor consider relaia fiind orientat ntr-un singur sens de la motivaie la
satisfacie.
Sensul invers al relaiei ilustrat de cazurile n care satisfaca intens ntins pe o
perioad de timp se poate transforma n surs motivaional, satsfacia obinut
de individ este posibil s motiveze individul pentru a continua activitatea i
obine astfel noi satisfacii.
ntre performan, satisfacie i recompense exist o strns corelaie
astfel c: performana duce la satisfacie prin intermediul recompenselor.
6.2.5. Performana profesional
Performana privit din punct de vedere organizaional este dat de
performanele fiecrui angajat al respectivei organizaii, care depind de factori ca:
57
Pell, R., A.,- Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007,
p. 264
151
P - nivelul performanelor unui angajat

M- motivaia angajatului
I- imaginea sa despre rolul su n ntreprindere
Acest lucru se prezint sub forma unei funcii de tipul:
P =f(M.C.I)
Motivaia pornete de la nevoi i d natere unei reacii n lan ca n schema de
mai jos:
Fig. 6.3 Lanul nevoi - satisfacie

(Sursa- C.Russu, op.cit., p.162)
Cum satisfacia reprezint starea de mplinire atunci cnd este satisfcut
o dorin, fiind n strns corelaie cu rezultatul obinut, iar motivaia este punctul
de plecare n cursa spre o finalitate, se constat c cele dou concepte pot
determina individul fie s aibe o satisfacie n munc, fie o slab motivaie pentru
munc i invers.
n ceea ce privete satisfacia profesional58, aceasta este evideniat n
relaia dintre motivaie i satisfacie astfel:
- satisfacia sau insatisfacia este acel indicator al motivaiei, al
modului eficient ori ineficient de realizare
- motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl ipostaz, att de cauz,
ct i de efect.
Prin urmare, satisfacia unui individ ntr-o anumit situaie poate s l
motiveze pentru a continua i obine noi satisfacii. Att motivaia, ct i
satisfacia fac referire la performana activitii pe care o influeneaz n mod
pozitiv sau negativ.
Satisfacia n munc se refer la satisfacia muncii, salarii, locul de
munc asigurat, recunoaerea, relaia cu managerii i colegii, sentimentul prestrii
unei munci utile i bine fcute, participare la activiti interesante etc.
Variabile asociate performanei profesionale
Succesul profesional al angajatului este determinat de dou categorii de
variabile: individuale i situaionale.59
Variabilele individuale
n aceast categorie de variabile sunt incluse: calitile fizice ale
individului, sexul, vrsta, aptitudinile, interesele i motivaiile, experiena, nivelul
de pregtire, orizontul cultural.
Astfel performanele profesionale ale angajatului sunt influenate de
caliti fizice care sunt n dependen de specificul meseriei, de vrst i sex
58
Roca, D., Pandelic ,A.,- revista TRIBUNA CASIM, anul IV., nr. 3/2005, p. 229
Secar, C.,- Managementul carierei n administraia public din Romnia, Editura
SITECH, Craiova, 2009, p. 158 -160
59
152
pentru c anumite activiti se preteaz numai la un anumit sex ori categorie de

vrst.
Aptitudinile ca nsuiri psihice asigur reuita performanei, ele dezvoltndu-se n
procesul nvrii i educaiei, sub influena factorilor de mediu.
Intreresele i motivaiile angajailor variaz n funcie de personalitatea fiecruia.
Experiena apare o dat cu situaiile de munc variate cu care se confrunt
angajatul pe tot parcursul activitii sale.
Nivelul de pregtire impune organizarea programelor de perfecionare n funcie
de profesie, vrst, calificare. Prin nivel ridicat de instruire a personalului, se
ajunge la creterea performanelor profesionale ale acestuia.
Orizontul cultural contribuie la asigurarea creativitii n activitatea desfurat,
iar prin dezvoltarea multilateral a personalitii individului performanele cresc.
Variabile situaionale
Aceste variabile sunt clasificate n: variabile fizice i de munc i
variabile organizaionale i sociale.
Factorii situaionali fizici sunt:
Mediul fizic al muncii se refer la condiiile de climat ca iluminarea, zgomotul,
umiditatea, temperatura care acioneaz direct asupra individului i indirect
asupra rezultatelor acestuia.
Spaiul de munc i modul de amenajare al acestuia influeneaz performanele
obinute ntruct printr-o amenajare corespunztoare a acestuia se asigur
scurtarea distanelor de transport, creterea gradului de ocupare a mainilor etc.
Echipamentele de munc influeneaz performana profesional prin grad de
uzur i prin nivelul tehnico-ergonomic.
Factorii situaionali organizaionali i sociali sunt:
Sistemul de salarizare i recompensare este un element motivaional cu efecte
majore asupra performanelor profesionale.
Mediul social al muncii prin echipa de munc i relaiile de munc la nivelul
firmei, prin atitudinea fa de munc, se reflect direct asupra productivitii
muncii.
Sistemul de instruire i control face ca normativele de producie,
ncadrarea n graficele de plan, respectarea normelor de disciplin i securitatea
muncii s fie ndeplinite.
Performana profesional ntr-o anumit meserie nu este influenat de
aciunea simultan a tuturor variabilelor de mai sus, ci ea reprezint rezulatul
interaciunii dintre variabilele individuale i situaionale.
6.3. Politica salarial n cadrul organizaiei
Interesul tot mai mare pentru o politic salarial eficient izvorte din
convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul
resurselor umane c remuneraia este nu numai o consecin, ci i o premis a
unei activiti economico-sociale eficiente60. Pentru ca o politic s fie eficient
n domeniul salarizrii, aceasta trebuie s se nscrie n politica de ansamblu a
organizaiei i s rspund cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei
60
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediia a patra, Editura Economic,

Bucureti, 2003, p. 461
153
activitii i s-i determine pe angajai nu doar s obin performane individuale,

ci i performane pe termen mediu i lung.
Pentru ntreprinztor, salariul constituie, cel mai important element al
costurilor de producie, principalul su post de cheltuieli, iar minimizarea
acestuia, o cerin eseinial a meninerii i chiar a creterii competitivitii,
capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinderii de pia.
Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul este
principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a
ncerca s maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten,
ci pentru a obine o remunerare ct mai mare. De aceea, politicile salariale nu
trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul
fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice de baz ale
angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale ale acestora.
Aceasta, cu att mai mult cu ct indivizii intr n organizaii cu sperana
satisfacerii nevoilor personale.
Organizaiile au obiectivele lor, ns esenialul pentru atingerea acestora
const, dup cum sugereaz specialiti n domeniul, ca de exemplu, De Cenzo, A.
David, P. Robbins, n a ti s ctige serviciile angajailor, s motiveze pentru
niveluri nalte de performan, asigurndu-se c vor continua s-i ndeplineasc
obligaiile fa de organizaie.
Organizaiile au, ntr-adevr, nevoie s diminueze costurile de producie,
dar urmresc mai ales motivarea oamenilor.
Dac la nivel macroeconomic, politica salarial apare ca o component a
strategiei economice generale alturi de cea a ocuprii forei de munc, de
politica fiscal, monetar,de credit, la nivel microeconomic, politica salarial
constituie o parte intrinsec a strategiei organizaiei, care implic o latura intern
i una extern, deoarece vizeaz:
modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc din interiorul

organizaiei, respectiv, a raportului dintre coninutul muncii desfurate i
modalitile de plat (echitatea intern);
o anumit aliniere" realizat prin mecanismele de pia ntre nivelul i

structura salariilor pltite i cele practicate de alte organizaii cel puin pentru
posturile, profesiile sau meseriile de baz (echitatea extern).
n ara noastr, datorit faptului c deocamdat nu s-au modificat simitor
sistemele de salarizare, c firmele nu i-au creat nc o politic proprie n materie
de remunerarea muncii, salariul nu opereaz nc n mod corespunztor pe piaa
muncii i ii ndeplinete defectuos funciile sale de recompensare a muncii, de
echilibru economic fi social. Concepia salariului este juridic, iar componentele
sale evolueaz conform normelor legale. Accentul este pus pe stabilitatea
ctigurilor fi pe repartizarea egal a remunerrii conform unor reguli stricte. 61
61
Idem, p. 464
154
Conform Codului Muncii salariul cuprinde salariul de baz,

indemnizaiile, sporurile i alte adaosuri, astfel:62
-Salariul de baz
Salariul de baz mai poart denumirea i de salariu tarifar, fiind o
recompens direct ce este stabilit n condiii standard, fr a fi incluse aici
sporurile. n grila de salarizare ntlnim salariul minim garantat pe economie i
salariul maxim-acestea nu se impoziteaz suplimentar. Prin intermediul
organigramei se realizeaz o ierarhizare a posturilor ce permite delimitarea
marjei de variaie a salariului fiecrui post.
n vederea stabilirii salariului pentru fiecare post i angajat, se ine cont
de poziia postului n cadrul grilei de salarizare, n strnsa legtur cu mrimea
salariului. Salariul se poate modifica n funcie de msurile din planul de
recompensare a resurselor umane, iar relaia dintre salariul de baz i salariul
minim reprezint fundamantul sistemului de salarizare echitabil i motivator.
n cadrul multor firme de la noi din ar, salarizarea surprinde faptul c
vechimea reprezint motivul principal al promovrii pe un post superior pe o
perioad ntre 2 i 5 ani.
-Adaosurile salariale
Adaosurile i sporurile aferente salariului de baz, constituie o parte
variabil salariului, acordndu-se n funcie de rezultatele obinute de ctre
angajat sau de vechimea lui.
Adaosurile salariale sunt acele sume de bani pltite angajailor, peste
salariul de baz i sunt acordate n funcie de munca depus, iar ele sunt ntlnite
sub forma adaosurilor n acord, a premiilor, sporurilor, etc.
-Adaosul n acord
Adaosul n acord se exprim sub form de diferen ntre suma ncasat
potrivit formei de salarizare n acord i salariul de baz aferent timpului lucrat.
-Premiile
Premiile sunt tot nite adaosuri acordate n funcie de contribuia
individului ori a echipei la realizarea preofitului.
Premiile pot fi pltite din:
- fondul de premiere format din veniturile dup acoperirea cheltuielilor
(maxim 10% din fondul lunar acordat salariilor i sporurilor).
- fondul de participare a salariailor la profitul rmas dup ce a fost pltit
impozitul de 10% pentru societile comerciale i 5% pentru regii autonome.
-Premiile acordate din fondul de salarii
Aceste premii sunt considerate eficace n situaiile n care:
-arat contribuia concret a salariatului premiat;
-au o anumit consisten;
-se acord la momentul potrivit.
Aceste premii se acord lunar dac au fost realizate rezultatele
economice previzionate innd cont de situaia financiar a firmei.
-Premiile acordate din profitul anual
62
chiopoiu, Burlea, A., - Managemetul resurselor umane, Editura Universitaria,

Craiova, 2008, p. 203
155
Adunarea General a Acionarilor stabilete aceste premii dup

nchiderea bilanului anual.n cazul societilor comerciale se stabilete un fond
de stimulare a angajailor de 10% din profitul net ( conform H.G. 21/92). Pn la
50% din aceast sum se acord angajailor n timpul anului, iar diferena pn la
sfritul anului n cazul regiilor autonome, cu excepia celor cu reglementri
speciale. i profitul reprezint o surs de acordare a premiilor pentru inveniile
realizate.
-Sporurile la salarii
Aceste sporuri se pot acorda fie sub forma unei sume fixe, fie sub forma
cotelor procentuale a salariilor de baz i sunt astfel grupate:
-gupa A Sporuri acordate n funcie de locul de munc, pentru timpul de munc
n situaiile:
- spor pentru lucru n subteran;
- spor pentru lucru pe platformele marine de foraj i extracie;
- indemnizaie de zbor;
- indemnizaie de neconcuren ;
- spor pentru condiii grele de munc;
- spor pentru condiii nocive;
- spor pentru condiii periculoase:pentru activitate minier,
pentru producerea;
de substane explosive;
- spor pentru timpul lucrat pet imp de noapte;
- spor de antier.
-grupa B Alte sporuri:
- spor pentru munca suplimentar;
- spor pentru munc n zile de srbtoare legal;
- spor pentru exercitatrea unei funcii suplimentare;
- spor pentru utilizarea cel puin a unei limbi strine unde
necesitile postului o impun;
- spor de vechime n munc;
- spor de doctorat.
Sporurile se pot exprima fie n sume fixe fie procentuale, iar categoriile
de personal crora li se acord sporuri i condiiile de acordare se stabilesc prin
acontracte colective de munc.63
n cazul locurilor de munc n care exist situaii complexe, Consiliul de
Administraie al organizaiei ce acord o plat cumulat a sporurilor pentru
condiii grele de munc, periculoase i nocive.
Sporurile la salariul de baz se acord n funcie de rezulatele obinute i
condiiile n care se desfoar activitatea.
n ultimii ani, contractele de munc colective din anumite ramuri mai
prevd i alte sporuri ca: sporul pentru producie special, spor pentru obiective
speciale, spor de izolare, indemnizaii de imersiune (n cazul scafandrilor), spor
pentru consemnare la domiciliu, spor de delegat, spor pentru personalul de paz.
6.3.2. Parametrii salarizrii
63
Idem, p. 211
156
Principalii parametrii ai salarizrii sun prezentai n figura de mai jos

astfel:64
Piaa exterioar
ROL
INDIVID
Cultura organizaiei
Istorie
Valori
Performana
Fig. 6.4. - Factorii salarizrii
(Sursa: chiopoiu Burlea A.- Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Craiova, p. 211)
ROLUL - Face referire la natura funciei reprezentnd responsabilitile
individului, putnd fi un rol permanent sau variabil. Rolul constituie maniera n
care misiunea i strategia firmei au fost luate n considerare, n concordan cu
piaa exterioar.
INDIVIDUL - Descrierea acestuia se face prin intermediul
competenelor sale manifestate n cadrul companiei, competene ce sunt reflectate
de cunotine, ndemnri etc.
PERFORMANA - Aceasta reflect felul n care individul i joac
bine rolul i ndeplinete obiectivele organizaionale.
Cei trei factori se afl n strns legtur n ceea ce privete:
- cultura organizaiei, se refer la acele atitudini ori valori ierarhizate de
conducere
- influenele exterioare, se refer la valoarea pe pia a competenelor particulare
ale indivizilor, a felului n care organizaia remunereaz angajaii etc.
Cnd natura rolurilor dintr-o populaie este stabil, se descriu roluricheiefolosind niveluri apropiate pentru fiecare competen.
n acele companii n care exist numeroase roluri se realizeaz o schem
de notare prin puncte, ce descrie competenele specifice fiecrei funcii. O
64
Ibidem, p. 233
157
eficien semnificativ se obine cnd sunt atribuite salariailor definiii restrnse

(de exemplu, ingineri, analiti-programatori).
Este dificil s se gseasc un sistem de remunerare ce se bazeaz pe o
matrice a competenelor ce s ia n considerare cunotinele i aptitudinile
individului.
Exist situaii n care competenele angajatului depesc cerinele
postului su i a rolului acordat, astfel c acesta va trebui s fie pltit i situat pe
un nivel superior. Competenele sunt pltite ca un potenial ce urmeaz a fi
exprimat n viitor i trebuie s se asume acele riscuri privind viitoarele
competene, ntruct natura activitii unei industrii se modific adesea.
n situaiile n care nu se efectueaz un calcul economic, managerii
trebuie s stabileasc un nivel de responsabilitate al salariailor n corelaie cu
nivelul lor de remunerare, dar dac nu se realizeaz o deviere a competenelor
pot aprea multe nejunsuri sau cheltuieli suplimentare.
Concluzionnd, rolul-ca variabil independent influeneaz cea mai
mare parte a structurilor de salarizare.Impactul angajailor asupra rezultatelor este
extrem de important, dei factori ca situaia economic, concurena pot avea
efectele lor, tocmai de aceea obiectivele performanei trebuie s fie realiste i
msurabile.
6.3.3. Principii ce stau la baza unui sistem de salarizare
Asemenea oricrui sistem sau oricrei instituii juridice, sistemul de
salarizare are propriile sale principii care constituie adevrate repere n aplicarea
i interpretarea legislaiei n domeniu.
Dintre principiile ce stau la baza unui sistem de salarizare amintim65:
a) formarea salariului depinde de mecanismele pieei i ale implicrii agenilor
economici i sociali
Salariul reprezint raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta
i cererea de for de munc, ns i rolul revine adesea sindicatelor i statului n
acest program este deosebit de important.
b) principiul negocierii salariilor
Negocierea salariilor este un factor esenial al politicii salariale; prin
intermediul ei are loc un dialog ntre partenerii economico-sociali i se ajunge la
un echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei.
c) principiul stabilirii salariilor minime
Avnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element
fundamental al construciei unui sistem de salarizare, acest principiu este astzi
larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte diferite i, n unele cazuri,
controversate.
Declaraia universal a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948,
de ctre Adunarea General a ONU, prevede ca orice om care muncete s aib
dreptul la o retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i
65
Lefter, V., Deaconu, A., - Managementul resurselor umane, Teorie i practic, Ediia a
II-a, Editura Economic, 2008, p. 232-233
158
familiei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie,

prin alte mijloace de protecie social".
d) la munc egal, salariu egal
Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic
deosebit ce ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Declaraia Universal a Dreptului Omului prevede ca toi oamenii, fr nicio
discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal".
e) principiul salarizrii dup cantitatea muncii
Acest principiu sugereaz faptul c salariile sunt exprimate pe un numr
total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or; n alte situaii, salariile se
pot calcula n funcie de numrul de operaii, lucrri sau produse executate.
f) principiul
salarizrii
n funcie
de
nivelul
de
calificare
profesional
Fixarea salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este un
principiu acceptat de multe ri, astfel salarizarea stimuleaz preocuparea pentru
ridicarea calificrii profesionale att n folosul personalului, ct i al organizaiei.
g) principiul salarizrii dup calitatea muncii
Acest principiu a aprut ca o necesitate de a se pune un accent deosebit pe
construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar,
ntruct exist situaii n care doi lucrtori, cu aceeai calificare, s dea rezultate
diferite din punct de vedere al calitii.
h) principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc
Acest principiu presupune acordarea unor salarii mai mari angajailor
care i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele; diferena de salarii
este justificat dac avem n vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau
reproduciei forei de munc i dac se dorete cointeresarea salariailor pentru
efectuarea de munci grele i foarte grele.
i) principiul liberalizrii salariilor
Conform acestui principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr
prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i
posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cadrul negocierilor
colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salariailor,
astfel c orice societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii
salarizrii, deplin libertate n a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport
cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
j) caracterul confidenial al salariului
Conform practicii europene, Legea nr. 53/2003 a salarizrii, n art. 158(1),
precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale.
Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte persoane
a salariilor individuale sau a ctigurilor totale obinnute de angajaii organizaiei.
159
6.3.4. Sisteme de salarizare

Potrivit prevederilor contractului colectiv de munc unic la nivel naional
principalele sisteme de salarizare i organizare a muncii utilizate sunt:66
a) salarizarea n regie sau dup timp;
b) salarizarea n acord;
c) salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.
a) Sistemul de salarizare n regie
n cadrul acestui sistem de salarizare, salariul de baz se stabilete pe or,
zi sau lun, n funcie de timpul efectiv lucrat de un angajat n vederea realizrii
sarcinilor ce i revin pentru activitile desfurate n cadrul unui anumit post.
Ca regul general, sistemul de salarizare n regie presupune remunerarea
personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe or, zi sau sptmn, ceea ce
nseamn, salariul de baz al angajatului nu variaz n funcie de rezultatele
obinute n munc.
Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul
lucrat.
Sistemul de salarizare n regie presupune necesitatea cooperrii ntre
lucrtori i conducere, n vederea obinerii de rezultate optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul
lucrat sunt:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii
dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s
se diferenieze n cadrul unui interval de variaie. Indiferent ns de mrimea
intervalului, esenialul presupune a face s varieze salariul aceleiai persoane,
chiar dac ea nu schimb postul, n funcie de experiena i competena pe care o
dobndete de-a lungul timpului.
Salariul de baz se determin prin nmulirea tarifului orar cu numrul de
ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numrul de zile lucrate de salariatul respectiv.
b) Sistemul de salarizare n acord
Sistemul de salarizare n acord presupune remunerarea personalului
angajat direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate i se
calculeaz prin nmulirea tarifului pe unitatea de produs cu numrul de uniti de
produs realizate de ctre angajat.
Sistemul de salarizare n acord se compune din trei variante de salarizare:
- Salarizare n acord direct;
- Salarizare n acord progresiv;
- Salarizare n acord indirect.
66
Idem, p. 235-240
160
Definiie:
Recompensarea anagjatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i
bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct
sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.67
c) Sistemul de salarizare pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile
realizate
Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate
presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote
procentuale aplicate la volumul ncasrilor realizate din vnzri sau prestri
servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual. Aceast form
de salarizare se aplic n special n unitile de comer cu amnuntul i cu ridicata,
n unitile de alimentaie public i turism.
Dac ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit
angajailor, potrivit acordurilor existente.
Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, ce
ncurajeaz concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se
bazeaz, n primul rnd, pe munca n grup i pe colaborarea de echip.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:
- Sistemul Scanlon. A aprut n SUA n anii 1940, permite ca salariaii s obin o
cot-parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac producia realizat
de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare de manoper, atunci
economiile astfel obinute vor fi distribuite angajailor, n totalitate sau n bun
msur, n funcie de cele convenite.
- Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baz
raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat" (valoarea adugat se
obine scznd din valoarea vnzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist
practica de a stabili, prin acord ntre conducere i angajai, un raport ntre
costurile cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic este de 2:1, adic
manopera reprezint 50% din valoarea adugat).
Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a:
impactul economic al sistemului de salarizare;
impactul
sistemului
de
salarizare
asupra
comportamentului
salariailor;
impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.
6.4. Coninutul i structura recompenselor
n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii
resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se
folosete o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu,
retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane,
indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.
Plata reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n
sumele de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg,
incluznd i consecinele unei tranzacii.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru
activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri
i stimulente.
67
Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., - Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997, p. 216
161
Definiie:
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (ore, zi,
sptmn, lun, an). Salariul poate fi : de baz sau tarifar (stabilit n
condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment, sum de
bani); real (cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma
primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de
Guvern).
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.).
Premiile sunt sumele de bani acordate angajailor, n mod difereniat,
pentru realizri deosebite.
Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau
ncasri.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai,
ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe
perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de
odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute de acionari
ai firmei.
6.4.1. Dimensiunile i funciile recompenselor
Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt
determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor prestate sau a
produselor obinute.
Recompensarea privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni:
- utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezint recompensa intrinsec,
concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor,
de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziie n societate;
- costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd
recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial,
material sau nematerial a activitii i calitii angajatului.
Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n
mod concret prin intermediul urmtoarelor funcii:
- recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii
angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe
toat durata de via;
- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru
societate.
Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social
la altul, fiind influenate de puterea economic a societii, de bogia membrilor
si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu
162
sunt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune

permanent.
6.4.2. Factorii care influeneaz mrimea recompensei
Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i
performanele obinute de angajat n timpul activitii, lucru care nu este uor de
realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii
care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o
tendin de cretere a salariului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate,
fr c performanele s fie mai ridicate.
Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens 68 sunt
necesare condiiile prezentate n tabelul 6.2.
Condiiile pentru asigurarea corelaiei dintre performan i
recompens
Condiii
ncrederea angajailor
n manageri
Libertatea performanei
Existena unor
manageri instruii
Existena unui sistem
corect de evaluare
Posibilitatea real de a
plti performana
Evidenierea clar a
performanei
Cunoaterea de ctre
angajai a structurii
recompensei
Tabelul 6.2.
Efecte
Managerul respectat de angajai poate judeca degajat
corelaia dintre performan i recompens i poate
decide diferenierea; cel contestat prefer s nu-i
creeze greuti i uniformizeaz plile.
Angajaii care au ncredere n ef accept diferenierea
salariului; cei care l contest consider diferenierea ca
fiind un rezultat al subiectivismului i al prtinirii.
Angajatul trebuie s fie convins c dac realizeaz o
performan superioar va fi rsplatit n mod
corespunzator; el trebuie s tie c poate s realizeze o
asemenea performan. Neplafonarea superioar a
recompensei stimuleaz realizarea unor performane
superioare.
Managerul poate aprecia corect performanele i
asigura realizarea acestora de ctre angajai.
Dac performanele nu sunt evaluate n mod corect,
sistemul de recompensare este arbitrar i apar inechiti
i dezechilibre care inhib performana.
Lipsa resurselor financiare necesare recompensrii
poate duce la diminuarea performanelor angajailor.
Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn performana
la locul su de munc pentru a putea aciona n sensul
creterii acesteia.
Cunoscnd dimensiunea fiecrui element al
recompensei, angajatul va fi direct interesat s
modifice acea latur a activitii sale care va determina
68
Byars, L., Rue, W.- Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Boston, 1991,
p. 296-301
163
atribuirea unei recompense mai mari.

Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mai
multe aspecte ale activitii, mai multe laturi ale
performanei.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu - Managementul resurselor umane, Editura
Economic, 1997, p. 219)
Flexibilitatea
sistemului de pli
Performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea

general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens
intrinsec a angajatului. Principalele componente ale satisfaciei n munc69 sunt
prezentate n tabelul 6.3. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia
acestuia n ct mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i
angajat pot aprea fenomene nedorite70.
Satisfacia muncii poate genera performan pn la un anumit punct, de
la care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea
satisfaciei. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie
exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauza, iar
satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia iar rsplata
muncii se interpune ntre performan i satisfacie.
Satisfacia n munc i recompensarea personalului
Tabelul 6.3.
Forme de manifestare
a satisfaciei
Atitudinea fa de
munc
Atitudinea fa de
firm
Atitudinea fa de
manageri
Condiiile generale de
munc
Starea de sntate
Specificaii
Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai
satisfcut, mai mulumit. Atitudinea fa de munc are
o puternic component educativ.Naiunile cele mai
puternice din punct de vedere economic au un adevarat
cult pentru munc.
nainte de a ti ce trebuie s fac, cel care solicit o
angajare este atras de renumele firmei. Angajatul unei
firme de prestigiu poate fi satisfcut chiar dac nu este
ncantat de ceea ce face.
Genereaz satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre
angajai i manageri sunt eseniale pentru asigurarea
satisfaciei n munc.
Au un efect puternic asupra psihicului angajailor,
muli oameni prefernd recompense mai mici n
schimbul condiiilor mai bune de munc.
Influeneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav
nu va fi satisfcut, chiar dac lucreaz la o firma
renumit i are sefi capabili.
69
Mathis, R.L., Jakson, J.H., Human Resourse Management- West Publishing Company,
1990, p. 325-338
70
Idem, p. 358
164
Este o reflectare, n concepia individului, a poziiei pe

care acesta o are n societate, a relaiei dintre poziia i
aspiraiile sale i valoarea pe care ceilali membrii ai
societii o confer meseriei, activitii pe care acesta o
desfoar.
Nivelul aspiraiilor
Satisfacia unui angajat este cu att mai mare cu ct
realizrile sunt mai aproape de aspiraiile proprii.
Doi oameni pot avea grade diferite de satisfacie n
cazul acelorai condiii de munc sau venituri pentru c
aspiraiile lor sunt diferite.
Avantajele bneti
Reprezint o recunoatere de catre firm a poziiei i
rolului individului, influennd satisfacia n munc.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, 1997, p. 220)
Statutul social
6.4.3.Strategii de recompensare i modalitai de efectuare a plilor

Definiie:
Strategiile managementului recompenselor definesc inteniile
organizaiilor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz
s fie elaborate pentru a se asigura i motiva personalul necesar n vederea
ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o multitudine de
cerine deosebit de importante i anume:
- s derive din obiectivele i strategiile organizaiei;
- s sprijine valorile organizaionale;
- s fie legate de performanele obinute;
- s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;
- s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu
personal de o calificare ct mai nalt.
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a
guvernului n domeniul social i se refer, n special, la protecia social, la
sistemul de asisten sanitar.
O problem important a strategiilor de recompensare revine stabilirii
unei echiti a acesteia.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre
recompensele acordate n cadrul unei firme, pentru aceeai munc executat n
uniti diferite, ntre angajaii cu caliti diferite, ntre recompensele diferitelor
categorii de angajai. n acest context exist mai multe categorii de echitate a
recompenselor.
Echitatea intern const n asigurarea unui echilibru ntre recompensele
angajailor de pe posturi diferite din cadrul firmei.
Echitatea extern const n asigurarea echilibrului ntre salariile
angajailor care efectueaz aceeai munc n organizaii diferite. Aceast echitate
are un caracter relativ deoarece este influenat de puterea economico-financiar
a organizaiei.
165
Echitatea individual presupune diferenierea recompenselor ntre

angajai pe baza performanei individuale.
Echitatea organizaional const n asigurarea unei mpriri echitabile a
profitului n interiorul organizaiei. Pot aprea diferenieri de salarii ntre dou
organizaii care aloc procente diferite din profit pentru investiii. Pot exista
diferenieri ca urmare a politicilor de pre, diferite de la o firm la alta.
Echitatea global const n repartizarea corect a mijloacelor ntre
diferite categorii de salariai. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de
salarizare pe principiile economiei de pia.
n ceea ce privete politicile de recompense, acestea asigur cadrul
necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor,
asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprim o anumit filozofie
colectiv, egalitar sau individual, asigurnd i alte aspecte cum ar fi: nivelele
de recompense, recompensarea performanei, flexibilitatea sistemului de
salarizare etc.
Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor pentru
firm se exprim prin faptul c nici un patron nu poate plti mai mult decat
ncaseaz, de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare ale firmei i
de contribuia fiecrui salariat la aceste rezultate.
Recompensarea performanelor deosebite se realizeaz prin aplicarea
unor strategii n care n care salariul crete, n raport cu performana, sub form
liniar sau exponenial. Uneori are loc fie o plafonare a salariului maxim, fie o
limitare a raportului ntre salariul maxim i cel minim.
ncadrarea n cerinele pieei muncii. Strategiile de recompensare difer
de la o firm la alta i n funcie de puterea acesteia, de poziia ei n raport cu
concurena. O firm aflat la nceput va trebui s plteasca salarii mai mari decat
una consacrat pentru a compensa diferena de interes a personalului.
Structura recompenselor. Din acest punct de vedere exist o palet larg
de strategii, de la salarii direct proporionale cu productivitatea la o independen
aproape total ntre cele dou mrimi, de la influenarea, ntr-o mare msur, a
salariului de vechimea angajatului pn la nediferenierea recompenselor n
funcie de vechime.
n strans corelare cu strategiile de recompensare apar i modalitile de
efectuare a plilor, acestea putnd fi confideniale sau deschise.71
Plile confideniale elimin tensiunile interpersonale ce pot aprea n
cazul unor diferene i l scutete pe manager de explicaii referitoare la
dimensiunea salariilor i, n acelai timp, ofer angajatului libertatea de negociere.
nsa ideea i pierde semnificaia, deoarece n majoritatea cazurilor nu se poate
pstra secretul.
6.5. Recompensele directe
Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizaie se
compun din salariu i adaosuri la salariu.
71
Mathis, R.L., Jakson, J.H., Human Resourse Management- West Publishing Company,
1990, p. 325-338
166
6.5.1. Salariul
Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizaie este pasul cel mai
important n stabilirea recompenselor deoarece n urma acestei aciuni se fixeaz
marja de variaie a recompensei fiecrui post.
Pasul urmtor const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post
i angajat n parte, realizndu-se o coresponden ntre poziia postului n gril i
marimea recompemsei.
Mrimea recompensei depinde i de urmatoarele variabile:
- puterea economico-financiar;
- restriciile legislative;
- politica salarial a firmei;
- piaa muncii.
Combinaiile dintre acestea duc n mod concret la realizarea grilei de
salarizare. Astfel, dou firme cu activiti similare pot plti diferit angajaii de pe
posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite.
Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu sunt
ntotdeauna egale deoarece salariul angajatului include, pe lng cerinele
postului, i calitile individuale ale acestuia.
Diferenierea individual a salariilor de baz este nlesnit de faptul c
ntr-o clas sau grad sunt incluse posturi a cror dificultate se ncadreaz ntre
dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul
minim i cel maxim al clasei. Se creaz astfel posibilitatea ca un angajat care
ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare dect ocupantul
unui post mai dificil. Aceast situaie este posibil datorit capacitii
profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai.
Evoluia salariului individual - se apreciaz c vechimea angajatului i
confer acestuia experien, ceea ce-i permite s-i sporeasc performana. n
general, salariul individului crete odat cu vechimea n unitate sau cu vechimea
n profesie. De asemenea, n multe cazuri, vechimea constituie o condiie de
promovare ntr-o clas superioar de salarizare.
Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n
multe cazuri, n contradicie cu performana real. Cu toate acestea, sporul de
vechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de
firm.
Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea
periodic a sistemului de salarizare, a grilei de posturi i a salariilor aferente.
6.5.2. Adaosurile la salariu
Rolul stimulentelor
Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai
corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii
mai performani, pentru a determina o cretere a randamentului i productivitii
este veche. Un stimulent realizeaz legatura direct ntre recompens i
productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Nu pentru toi
amgajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Pentru
unii sunt foarte importani banii iar pentru alii mai important poate fi timpul
167
liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este important

ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera
nemulumiri i tensiuni.
Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri:
stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie.
Stimulentele individuale
Aceast categorie de stimulente realizeaz legatura direct ntre
performanele fiecrui angajat i recompensa obinut.
Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesare cel
puin urmatoarele condiii:
- angajaii s doreasc s fie pltii mai bine;
- efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare;
- costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. n
dorina de a produce ct mai mult, n unele situaii, angajatul
poate s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul de
salariu;
- standardele de calitate s poat fi msurate i meninute;
- ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate.
Principalele forme de stimulare individual sunt: salariile pe bucat;
salariul unitar difereniat; comisionul; premiile.
Salariul pe bucat pentru ca aceast form de stimulare s fie o reuit
este necesar s existe o dependen direct ntre efortul individual i numrul de
produse realizate, o norm corect a muncii, s nu acioneze factori perturbatori.
Salariul unitar difereniat angajaii sunt pltii n mod difereniat, n
raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari pe
masur ce productivitatea crete.
Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din
vnzri. ntr-o prim form, comisionul direct, salariul angajatului reprezint n
totalitate un anumit procent din vnzri, dac nu vinde nimic, angajatul nu
primete salariul. O a doua form este constituit din salariu plus comision. n
acest caz, comisionul are caracter de prim, stimulent la salariul de baz, care se
obine n condiiile ndeplinirii unui minim de realizri.
Premiul se acord angajailor, ca stimulent individual, pentru activiti
i rezultate deosebite. premiile acordate din fondul de premiere, calculate ntr-o
proportie de minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar i cumulate.72
Stimulentele de grup
Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de
recompensare pentru c stabilesc legatura direct ntre individ i firm, nu
ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o
performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea.
Dac stimularea individual creeaz invidie, stimularea de grup
promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai
bune.
Stimularea la nivelul organizaiei
Aceast stimulare include toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare
obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal
72
Contractul colectiv de munc la nivel naional, 2007-2010
168
sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri din profit la
sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri
avantajoase.
6.6. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte au rolul de a asigura o existen normal n
situaiile cnd salariaii sau fotii salariai nu sunt n activitate sau nu mai au
calitatea de angajat.
Diferenierea sistemelor de recompensare indirect a angajailor poate fi
exemplificat prin situaia unui bolnav care, rezolvndu-i problemele de sntate,
are la dispoziie dou modaliti:
- pltete toate serviciile din banii pe care i primete n mod
normal ca recompens direct;
- nu pltete nimic pentru c i s-a reinut din recompensa direct o
sum reprezentnd cheltuielile pentru sntate.
n primul caz, omul sntos poate s cheltuiasc sumele primite drept
salariu n alte scopuri, n cel de al doilea, el este privat de o sum pe care a
depus-o ca asisten medical.
n cel de al doilea caz, contribuabilul poate primi sumele pe care le-a
depus drept asisten dac nu le-a consumat sau, n funcie de prevederile legale,
sumele se transfer calor care au mai mare nevoie de ele.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale
angajailor este prevzut n tabelul nr. 6.4.73
Structura recompenselor indirecte
Tabelul nr. 6.4.
Categorii de
recompense
Recompense legale
obligatorii (minime)
Recompense privind
pensiile
Asigurri
Plata timpului
nelucrat
Alte recompense
Exemple
Securitatea social; recompensarea omerilor; protecia
lucrtorilor ; asigurarea de invaliditate.
Fondul de pensii; pensii de urma; pensionarea la cerere;
pensii pentru incapacitate temporar; prima de
pensionare.
Asigurare medical; asigurare de accident; asigurare de
via; asigurare pentru incapacitate de munc; ajutoare
de supravieuire.
Zile libere; concediu de odihn; concediu medical;
aniversri; satisfacerea stagiului medical; zile pentru
alegeri; funeralii; pauza de prnz; timp pentru curenie;
timp de deplasare.
Restrngerea activitii comerciale; masa gratuit; plata
transportului; compensaie la concediu; plata
colarizrii; ajutor reciproc; main de serviciu; servicii
73
Marthis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., - Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997, p. 237
169
legale; consultaii financiare; faciliti de recreere;

servicii specifice firmei.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,
Editura Economic, 1997, p. 237)
Dac n cazul recompensrii directe sursele fondurilor necesare acoperirii
cheltuielilor ocazionate de acestea se afl la nivelul organizaiei, n ceea ce
privete recompensarea indirect, fondurile au, n general, urmtoarea
provenien:
- salariatul, deoarece acesta suport unele contribuii individuale,
taxe i impozite, aferente salariilor i alte venituri realizate;
- organizaia, care de asemenea are o serie de obligaii aferente
utilizrii muncii salariate, ctre bugetul de stat, bugetul
asigurrilor sociale, fondul de omaj, bugetul asigurrilor sociale
de sntate etc.
- autoritatea public, prin redistribuirile efectuate de la bugetul de
stat;
- organizaiile sindicale, ntr-o msur mai redus.
Proporia n care fondurile respective provin dintr-o surs sau alta, din
cele menionate anterior, n funcie de puterea economic, n cadrul instituional,
de politicile salariale, de piaa forei de munc etc., definete n linii generale
sistemul recompensrii indirecte al unei ri ntr-o anumit etap a dezvoltrii
economice.
6.6.1. Recompense indirecte curente
Recompensele indirecte curente se acord angajailor prezeni ai
organizaiei i pot mbrca urmtoarele forme: plata timpului nelucrat; nlesniri
speciale acordate angajailor; asigurarea de sntate; protecia salariailor.
Plata timpului nelucrat
Angajaii au nevoie de timp i mijloace pentru refacerea capacitii de
munc i/sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale.
De aici decurge o serie de reguli privind : durata zilei i a sptmnii de
lucru ; durata concediului de odihn i a altor forme de concediu ; sumele
necesare pentru asigurarea desfurrii normale a vieii n acest timp.
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor
pentru timpul nelucrat sunt urmtoatele: durata limit de lucru; srbtorile legale;
zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihn; concediul
fara plat; alte recompense pentru timpul nelucrat.
a. Durata limit a zilei, a sptmnii i a lunii de lucru
Contractul Colectiv de Munc74 prevede pentru condiii normale de lucru,
o durat de 8 ore/zi; 5 zile/sptmn; 168 ore/lun. Aceast durat are influen
direct asupra salariilor personalului pltit n raport cu timpul lucrat ( n special
n administraie ), dar i asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul minim
garantat pe ar.
74
Contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2007-2010, Art.16
170
n anumite sectoare de activitate cu condiii dificile de munc sau pentru

anumite categorii de personal se pot stabili durate mai mici ale zilei de lucru ( de
exemplu 6 ore) fr a fi diminuat recompensa angajailor respectivi.
b. Srbtorile legale
n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist
cteva zile cu semnificaie deosebit, cum ar fi: 1 i 2 ianuarie, prima i a doua zi
de Pati, 1 mai, prima i a doua zi de Rusalii, Adormirea Maicii Domnului; 1
decembrie, prima i a doua zi de Crciun. n Romnia, acestea au aceeai
semnificaie cu zilele de sfrit de sptmn i, pentru cei care lucreaz sunt
pltite dublu sau recompensate cu timp liber dublu.
c. Zilele libere ocazionate de evenimente personale
Se recompenseaz cu zile libere pltite i o serie de evenimente
personale, cum ar fi: cstoria salariatului, cstoria unui copil, naterea unui
copil, decesul unei rude apropiate, donri de sange, la schimbarea locului de
munc n cadrul aceleiai uniti, cu mutarea domiciliului n alt localitate.
d. Concediul de odihn
Anual angajaii au dreptul la un concediu de odihn pltit. Acesta
depinde de vechimea n munc i de dificultatea muncii.
n Romnia, concediul de odihn este obiect al negocierii contractului
colectiv de munc, dar face i obiectul unor legi la nivel naional. Astfel, durata
minim a concediului de odihn este de 20 zile/an, cu o suplimentare pentru
angajaii sub 18 ani i pentru condiii dificile de lucru.
e. Concediul fr plat
Pentru rezolvarea unor situaii personale salariaii au dreptul la concedii
frplat.
Durata concediului fr plat se stabilete prin contractul colectiv de munc
aplicabil sau prin regulamentul intern. Aceasta reprezint o facilitate pentru
angajai, n sensul c acetia pot s lipseasc din unitate mai multe zile pentru
rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i
drepturile care decurg din aceast calitate.
f. Alte recompense pentru timpul nelucrat
Acestea vizeaz pauza de prnz inclus n programul de lucru, timpul
pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu.
nlesniri speciale ale angajailor
n aceast categorie de avantaje se includ produsele i serviciile pe care
unitile economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de
preuri i tarife.
Principalele avantaje constau n produse i servicii din profitul unitii
acordate n mod gratuit; faciliti pentru petrecerea timpului liber; alte elemente
de protecie social, care vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor,
subvenionarea unei mese la cantin, echipament de protecie gratuit sau la un
pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii din locuri de munc cu
condiii grele i nocive, plata integral sau a unei pri a preului transportului la
i de la serviciu, constituirea unor asociaii de credit pentru angajai etc.
Asigurarea de sntate
Aceast form de recompensare reprezint o component major a
proteciei sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe
care le poate avea asupra societii.
171
Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt:

asistena medical gratuit n societate; plata concediului medical; gratuitatea
serviciilor medicale; subvenionarea unei pri a costurilor medicamentelor etc.
Protectia salariailor
Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului
vieii, a bolilor sau a accidentelor profesionale const n recompensarea unor
situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor. n aceast categorie pot fi
incluse anumite ajutoare bnesti, cum ar fi: ajutorul de deces; ajutor pentru
decesul unei rude de gradul nti; ajutor de deces suplimentar, adic o anumit
sum platit familiei, n afara ajutorului de deces, dac decesul a survenit ca
urmare a unui accident de munc sau a unei mbolnviri profesionale; ajutor
pentru creterea copilului; ajutor pentru invaliditate parial sau total
permanent; ajutor pentru boli profesionale.
6.6.2. Recompense indirecte pentru fotii angajai
Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii: omeri,
neangajai (dar care nu mai au dreptul la ajutorul de omaj), pensionari sau
decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de
recompensare, care intr n categoria general denumita protecie social.
Protecia omerilor
Principalele forme de protecie a omerilor sunt urmtoarele:
- ajutorul de omaj, ntr-un anumit cuantum fa de salariul pe care
l avea ca angajat, pe o perioada limitat, pn la gsirea unui loc
de munc;
- ajutorul social, dac acesta nu se angajeaz n limita de timp
prevzut de lege i dac nu are alte mijloace de existen;
- faciliti pentru recalificarea profesional;
- asigurarea de sntate.
Angajaii care i pierd locul de munc mai pot beneficia de sprijin din
partea unitii, materializat n:
- preaviz nainte de desfacerea contractului de munc, timp n care
acetia i pot cuta de lucru;
- un ajutor la desfacerea contractului de munc;
- reangajarea cu prioritate a fotilor angajai atunci cnd firma se
dezvolt.
Protecia pensionarilor
Sistemul de asigurare social a pensionarilor este reglementat prin legile
existente n acest domeniu. Astfel, sunt stabilite limitele de varsta pentru
pensionare, limite ale vechimii n munc pentru care se pltete pensia integral,
modul de calcul al pensiei etc. Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia
obligatorie a fiecrui angajat, ntr-un cuantum unic din salariu i printr-o
contribuie benevol pentru pensia suplimentar.
172
6.7. Componentele sistemului de recompense

Definiie:
Managementul recompenselor 75 este procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care
permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare
a acestora.
Definiie:
Sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a
facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sai
indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de
acetia.
Bonusuri i beneficii
Salariul constituie principalul cost de producie pentru angajator, iar
pentru anagajat este sursa elementar de venit, motiv pentru care are nenumrate
implicaii pentru ambele pri ale contractului de munc. Cu toate acestea n
cadrul negocierilor salariale, discuiile nu se concentraz numai asupra cantitii
efective de bani, ci i asupra altor faciliti acordate angajailor, att n perioada
de activitate, ct i dup ncetarea acesteia.
Remunerarea indirect este reflectat printr-o serie de:
Avantaje sociale:
protecia muncii;
plata ajutorului de omaj;
asigurri de via;
asigurri de sntate;
pensii de invaliditate;
pensie pentru incapacitate temporar de munc;
pensii de urma;
pensie pentru vechime n munc;
deschiderea unor conturi la fondul privat de pensii etc.
Avantaje suplimentare:
taxe de instruire;
mese subvenionate;
plata transportului;
automobilul firmei;
telefon mobil;
laptop;
consultaii financiare;
abonamente la diferite publicaii de specialitate;
75
Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura Economic,

173
faciliti de recreere;
produse sau servicii specifice firmei etc.
Gama beneficiilor salariale variaz n funcie de tradiiile culturale ale

zonei, dar i de legislaia existent. n momentul n care creterile salariale,
mbuntirea coninutului celorlalte beneficii acordate salariailor a devenit o
necesitate. Companiile caut metode tot mai creative n ncercarea de a-i motiva
angajaii prin metode nepecuniare. Dar i salariaii s-au dovedit a fi mai receptivi
la aceste noi modaliti de remunerare, ba chiar acordndu-se uneori mai mult
importan dect salariului n sine.
Venitul este neimpozabil pentru angajat. n acelai timp, angajatorul este
dispus s-i ofere mai uor aceast suplimentare la salariu, deoarece cheltuielile
sunt deductibile pentru firm. Aceste beneficii extrasalariale asigur scutirea
integral de la plata impozitului pe venitul salarial, precum i deductibilitatea la
plata impozitului pe profit. Statul este i el n ctig, deoarece astfel de faciliti
fiscale conduc la dezvoltarea comerului i desfiinarea muncii la negru.
n practica obinuit, beneficiile specifice constituie un instrument de
recunoatere a statutului individului n organizaie sau care avantajeaz angajatul
din punct de vedere fiscal.
Actualitate
Modaliti de recompensare i penalizare n companiile din Romnia
Cnd angajaii greesc, muli manageri se gndesc imediat la metode de
penalizare. ns, puini iau n calcul recompensarea salariailor, atunci cnd
i ndeplinesc bine sarcinile. Iar acest lucru este cu att mai important cu ct
simpla aplicare a unei pedepse are de foarte puine ori efectul dorit de
anagajator, mai mult, poate duce chiar la situaii conflictuale.
Penalizarea cu cel mai mare impact negativ asupra angajailor este oprirea
unei pri din salariu. Aceasta poate sa afecteze att motivaia, ct i eficiena
unui angajat. n companiile mari (cu peste 100 de angajai), care au de multe
ori o politic strict asupra comportamentelor neadecvate, o pedeaps des
folosit este mustrarea. Totui, se ntampl ca acest tip de penalizare s creeze
fric fa de liderul de echip sau de managerul n grija cruia intr
supravegherea procesului. n multinaionale i n companiile mari se aplic i
principiul downgrading-ului. Acest tip de penalizare presupune, de exemplu,
retrogradarea unui lider de echip ntr-o poziie inferioar din punct de
vedere ierarhic. Cele mai ntlnite pedepse din companiile romaneti se refer
la restricionarea accesului la unele resurse (diverse informaii legate de
activitatea firmei) sau restricionarea lucrului la anumite proiecte.
De exemplu, la un moment dat, o firm a decis s interzic accesul
angajailor la site-uri web cu un anumit coninut. n acest scop, s-a hotart
monitorizarea traficului i mustrarea angajailor prini.
174
Mustrarea consecutiv identificrii celor care au accesat respectivele site-uri,

starea de tensiune i frustrare pe care o resimeau angajaii la gndul c sunt
monitorizai, dar i interesul de a vizita acele site-uri, i-a determinat pe cei mai
muli s caute modaliti prin care s acceseze site-urile fr a fi prini.
Unde a fost greeala managementului? Focalizarea exclusiv asupra pedepsei
comportamentului i ignorarea complet a recompensrii comportamentului
dorit. Tot un comportament este i a nu face ceva, iar acest lucru trebuie
nvat, deci, are nevoie de o recompens.
Dac, de exemplu, s-ar fi implementat i un sistem de recompensare a celor
care n-au accesat deloc respectivele site-uri la sfritul zilei, atunci, mai mult
ca sigur c tendina general a comportamentului dezirabil ar fi fost
cresctoare, corelnd negativ cu tendina de a accesa acele site-uri. Dac nu
este urmat i de o recompens, penalizarea nu va avea efectul dorit de
angajator asupra salariatului, ci va crea conflicte.
Un comportament nu va disprea, nu se va "stinge", dac iniiatorul su va
fi doar pedepsit. n momentul n care, pentru acelai comportament, exist att
consecine negative (pedeapsa), ct i pozitive (recompensa), iniiatorul se va
comporta astfel nct s obin recompensa i s evite pedeapsa.
Astfel, un sistem de recompense ar trebui s fie un atribut obligatoriu n
politica oricrei companii care dorete o bun comunicare intern, dar i
eficient i fidelizarea din partea angajailor.
n acest sens, salariaii primesc de la clasicele bonusuri pe proiect sau
sarcina bine ntocmit i pn la promovri ntr-o nou funcie sau pachete de
benefecii care cuprind abonamente la sala de fitness, bilete la concerte sau
excursii n afara rii. Un caz interesat este o companie mare, ce activeaz n
domeniul producerii i comercializrii de detergeni, produse de curat i
cosmetice. Din protocolul impus de companie angajailor face parte i
curenia pe birou la sfaritul zilei. Pentru a rezolva aceast problem,
directorul de resurse umane a propus recompense constnd n ciocolate i alte
mici premii pentru angajaii care aveau cel mai curat birou, dar i bileele roii
pentru cei dezordonai.
Recompensele nu sunt n mod singular metode de fidelizare, ci in de
motivarea angajatului. O distincie ntre recompense i metode de fidelizare se
poate observa la companiile cu o fluctuaie considerabil de personal, care au
nevoie, mai nti de toate, de o strategie de fidelizare. n companiile cu un grad
175
obinuit de fluctuaie a personalului recompensarea angajatului devine

prioritar76.

1. Din categoria recompenselor directe fac parte:
a) pensiile, asigurrile de via, salariul de baz pentru timpul lucrat
b) faciliti de recreere, stimulentele individuale de grup sau la nivel de firm,
dividende
c) consultaiile financiare, main de serviciu, plata ajutorului de omaj
d) sporurile pentru vechime n munc, sporurile de salarii n funcie de condiiile
de munc, stimulentele individuale sau la nivel de firm
2. Din categoria recompenselor indirecte curente i viitoare fac parte:
a) recompensele cu ocazia aniversrilor, plata pentru colarizare, dividende
pentru acionari
b) salariul de baz pentru timpul lucrat, pensii, main de serviciu, asigurri de
sntate
c) plata concediului de odihn i medical, asiogurrile de invaliditate, sporurile
pentru vechime n munc
d) sporurile la salarii n funcie de condiiile de munc, salariul de baz, pensiile
3. La baza piramidei motivaionale a lui Maslow se afl:
a) nevoile de baz, fiziologice
b) nevoile de apartenen social
c) nevoile de siguran
d) nevoia de stim
4. Teoria factorilor duali a fost fundamentat de:
a) Abraham Maslow
b) Frederiek Herzberg
c) Ouchi
d) McGregor
5. Teoria X i Y a fost fundamentat de:
a) Ouchi
b) McGregor
76
Pnoiu, F. (consultant n Resurse Umane la Von Consulting) - Recompense i

penalizri pentru salariai, http://www.startups.ro/analize/recompense-si-penalizaripentru-angajati
176
c) Herzberg
d) Maslow
6. Printre variabilele profesionale individuale ntlnim:
a) calitile fizice, mediul fizic al muncii, sistemul de salarizare
b) spaiul de munc, medioul de munc, mediul social
c) vrsta, aptitidinile, nivelul de pregtire
d) orizontul cultural, aptitudinile, mediul social
7. n categoria variabilelor situaionale factorii situaionali fizici includem:
a) mediul fizic al muncii, spaiul de munc, echipamentele de munc
b) spaiul de munc, mediul social, orizonrul cultural
c) sistemul de salarizare, nivelul de pregtire, sexul
d) mediul fizic al muncii, mediul social, experiena
8. Mediul social al muncii se reflect direct asupra:
a) productivitii
b) eficacitii
c) cifrei de afaceri
d) cotei de pia
9. Performana profesional reprezint rezultatul interaciunii:
a)variabilelor individuale
b) variabilelor situaionale
c) interaciunii variabilelor individuale i situaionale
d) mai multor variabile
10. Conform Codului Muncii, salariul cuprinde:
a) salariul de baz, sporuri, premii
b) sporuri, premii, indemnizaii
c) indemnizaii, asigurri medicale, asigurri de invaliditate
d) salariul de baz, indemnizaiile, sporurile i alte adaosuri
11. Sporurile la salarii ce fac parte din grupa A sunt:
a) spor pentru munca suplimentar
b) spor de doctorat
c) spor pentru lucrul n subteran
d) spor de vechime
12. Sporurile la salarii ce fac parte din grupa B sunt:
177
a) spor de doctorat
b) spor pentru condiii periculoase
c) spor pentru condiii nocive
d) indemnizaie de neconcuren
13. n ultimii ani, contractele de munc colective din anumite ramuri mai
prevd i alte sporuri precum:
a) spor pentru exercitare unei funcii suplimentare
b) indemnizaie de zbor
c) spor pentru munca suplimentar
d) indemnizaii de imersiune
14. Indemnizaia de imersiune este acordat:
a) scafandrilor
b) aviatorilor
c) militarilor
d) medicilor
15. Legea nr. 53/2003 a salarizrii, precizeaz expres c salariul de baz,
adaosurile i sporurile sunt:
a) negociabile
b) publice
c) confideniale
d) nenegociabile
16. Mrimea recompensei depinde i de urmtoarele variabile:
a) evoluia salariului individual
b) restriciile legislative
c) negocierea contractului colectiv de munc
d) restriciile vamale
17. Premiul se acord angajailor ca stimulent individual, fiind calculat ntro proporie de :
a) minim 1,5%
b) maxim 3%
c) minim 2%
d) minim 5%
18. Principalele forme de stimulare individual sunt:
a) salariile pe bucat, salariul de baz, bonusul
b) salariul de baz, comisionul, asigurarea medical
178
c) salariul unitar difereniat, premiul, salariul de baz

d) salariile pe bucat, salariul unitar difereniat, comisionul
19. n categoria srbtorilor legale includem:
a) 1 i 2 ianuarie, ziua de natere, 1 decembrie
b) 1 i 2 ianuarie, prima i a doua zi de Pati, prima i a doua zi de Rusalii
c) Adormirea Maicii Domnului, 1 decembrie, 31 decembrie
d) 1 decembrie, 15 august, 31 decembrie
20. Sunt considerate zile libere ocazionate de evenimente personale
urmtoarele:
a) donri de snge
b) 1 mai
c) ziua de natere a angajatului
d) Sf. Maria
21. n sistemul de recompense sunt incluse:
a) veniturile materiale i nemateriale
b) salariul de baz
c) lauda
d) avantaje diverse
22. n categoria avantajelor sociale regsim:
a) consultaii financiare, faciliti de recreere
b) pensie pentru incapacitate temporar de munc, laptop
c) asigurri de sntate, protecia muncii
d) plata transportului, taxe de instruire
23. n cadrul avantajelor suplimentare regsim:
a) mese subvenionste, abonamente la publicaii de specialitate
b) automobilil firmei, asigurri de sntate
c) telefon mobil, pensii de urma, asiogurri de sntate, asigurri de via
d) pensii de urma, plata transportului
24. Perioada de prob, pentru funciile de conducere, conform Codului
Muncii poate fi de:
a) cel mult 90 de zile calendaristice
b) cel mult 20 de zile calendaristice
c) cel mult 15 zile calendaristice
d) cel mult 30 de zile calendaristice
179
25. Perioada de prob, pentru funciile de execuie, conform Codului Muncii

poate fi de:
a) cel mult 20 de zile calendaristice
b) cel mult 30 de zile calendaristice
c) cel mult 90 de zile calendaristice
d) cel mult 7 zile calendaristice
CAPITOLUL VII
DEZVOLTAREA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE
7.1. Dezvoltarea resurselor umane. Conceptul de dezvoltare profesional
Unul dintre domeniile strategice ale oricrei organizaii orientate spre
viitor, l reprezint dezvoltarea resurselor umane, care trebuie privit ca o
investiie ce trebuie s se desfoare fr ntrerupere, ca un proces continuu.
n ultimii ani asistm la o schimbare a naturii contractului psihologic ncheiat
ntre organizaie i angajaii si, impunndu-se astfel un nou model de dezvoltare
a resurselor umane, bazat pe individualizare.
180
Funcia de dezvoltare a resurselor umane se structureaz pe trei activiti:

dezvoltare profesional;
dezvoltare organizaional;
dezvoltarea carierei.
Definiie:
Dezvoltarea profesional este un proces complex, de pregtire a managerilor
sau a altor specialiti pentru ca acetia s-i poat asuma responsabiliti
crescute, n posturile prezente i viitoare.
n comparaie cu pregtirea profesional, dezvoltarea profesional difer prin:
persoanele crora li se adreseaz : pregtirea profesional se adreseaz
personalului cu funcii de execuie, dezvoltarea profesional se adreseaz
managerilor i specialitilor;
scop: n timp ce pregtirea profesional asigur dobndirea de cunotine
teoretice i practice, de noi abiliti sau tehnici care s uureze munca i
s o fac mai eficient, dezvoltarea profesional urmrete s pregteasc
subiecii pentru a-i asuma responsabiliti mai mari n actualele funcii
sau n alte funcii n care urmeaz s fie promovai.
Att pregtirea profesional, ct i dezvoltarea profesional sunt procese
necesare, pe de o parte pentru progresul individual al fiecrui angajat, iar pe de
alt parte pentru progresul organizaiei. Datorit faptului c unele dintre metodele
utilizate sunt comune, unii specialiti, n lucrrile lor, le abordeaz mpreun, sub
denumirea de activitate de training-dezvoltare.
Dezvoltarea organizaional reprezint procesul de intervenii planificate
(care face apel la tiinele comportamentale) n organizaie, la nivel macro i
micro-organizaional (grupuri mici, indivizi), n scopul mbuntirii eficacitii
organizaiei i creterii bunstrii membrilor ei.77
Dezvoltarea carierei este un proces continuu, prin care individul
progreseaz de-a lungul unui ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd
particularitile lui: probleme, teme, sarcini.78
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre
altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia,
deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei
poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului,
iar motivele realizrii performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat,
ndeosebi n ara noastr.
Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare
a performanelor la nivel organizaional, deoarece faza planificrii i dezvoltrii
carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i
performanelor angajailor.
Dup Lawrence A. Klatt i colaboratorii, cele mai importante
componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele:79
77
Nicolescu, O., coord., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti,

1996, p. 122
78
Idem, p. 124
181
stabilirea scopului i a acordului de pregtire;

sarcinile critice ale postului;
pregtirea i alte experiene dobndite;
evaluarea periodic, feed-back-ul, pe baza scopului i a acordului
de pregtire.
n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii
resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei deoarece se
apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un
program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De asemenea,
iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n
vedere oportunitile organizaiei de a asigura ocuparea posturilor cu persoane
adecvate.
O cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea
carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric
deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti
organizatorice distincte.
Coninutul sesiunilor de dezvoltare a carierei, care au n vedere analiza
domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale i
organizaionale, trebuie s fie, pe ct posibil, orientat asupra individului.
Individul dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind
cariera. Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n
domeniul resurselor umane, n general, i comportamentul organizaional, n
special, John R. Shermerhorn i colaboratorii subliniaz necesitatea cunoaterii i
nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor comandamente ale carierei:
performana;
rezistena vizibil;
dorina pentru schimbare;
descoper un mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.
Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei cuprinde stabilitatea i
loialitatea angajatului; micorarea impactului pe care l va produce ocul
viitorului ; motivarea performanei.
Stabilirea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii
funciilor, agentul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat.
Drept rezultat, organizaiile care au un program corespunzator de calificare i
dezvoltare a carierei angajailor vor avea dificulti din ce n ce mai mari n
atragerea, dezvoltarea i meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului.
Schimbarea accentuat a mediului pe plan cultural i organizaional va face ca
mai multe organizaii s devin nepregtite din punct de vedere al resurselor
umane. Alvin Tofler, sugereaz 3 elemente cheie pentru micorarea impactului
pe care l va produce ocul viitorului. Acestea sunt: cum s nvei, s nvei s
alegi i s nvei s corelezi. Toate 3 pot fi integrate ntr-un program de
dezvoltare a carierei.
79
Klatt, L., A. i colab., Human Resource Management, Charles E. Merril Publishing, A.

Bell Company Columbus, Toronto, London, Sidney, 1985
182
Motivarea performanei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai

reprezint o motivaie sigur pentru meninerea performanei, n special pe
termen lung. Nu fiindc nu am avea nevoie de ei. Banii reprezint unul dintre
motivele principale n alegerea i ocuparea unui post ns, odat obinut, motivele
pentru relizarea i meninerea performanei trebuie cautate n alt parte.
7.2. Importana competenei profesionale
Competena profesional este o variabil dependent de calitatea
personalului muncitor. n funcie de aceasta se organizeaz grupele de munc, se
fixeaz salariile, se pun la punct strategiile de selecie a cadrelor sau se
organizeaz cursuri de formare i perfecionare a pregtirii profesionale. De fapt,
conducerea oricrei uniti industriale este confruntat continuu att cu
problemele propriu-zise de producie, ct i cu cele legate de eficiena
profesional a personalului muncitor. n termeni generali, prin reuit
profesional se nelege un standard sau un etalon postulat prin care putem evalua
performanele profesionale, aptitudinale, motivaionale etc. n mod practic, este
imposibil validarea unor metode de selecie sau repartiie profesional, ori
organizarea de programe de formare profesional, n absena a ceea ce se
numete criteriu, adic a complexului de atribute care definesc reuita
profesional. De aici i importana acordat evalurii performanelor umane,
domeniu evideniat prin eforturi masive destinate clarificrii unor teorii i
mbuntirii metodelor de msurare80.
n general, criteriul care definete performana n munc este constituit
din elemente specifice alese s exprime gradul n care cei ce execut activitatea
n cauz reuesc s ntruneasc cerinele detaliate i impuse de sarcinile de
munc/exigenele i particularitile activitii solicitate81.
Cnd se observ o schimbare la nivelul performanelor profesionale,
spunem c acestea au un caracter dinamic. Dac performana profesional este
constant n timp, avem de-a face cu o situaie static.
Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs, Gerras
(1992) constituie un excelent exemplu de investigare a modificrii
performanelor profesionale n timp. Se subliniaz faptul c atunci cnd se
intenioneaz studiul dinamicii performanei, abordarea individual este
superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema, se
accentueaz relevarea diferenelor individuale, accentul pe tratarea individual a
personajelor82.
Discutnd problema reuitei profesionale, se pune ntrebarea fireasc: Ce
evalum noi cu ocazia unui studiu de apreciere a personalului? Atunci cnd o
persoan este angajat pe un anumit post, toi sunt interesai sa i cunoasc
valoarea profesional sau compentena. Mai exact, ntreprinderea este interesat
de ceea ce va deveni noul angajat dup o anumit perioad de timp. Pentru a
80
Pitariu, H., Managementul resurselor umane-Msurarea performanelor profesionale,

Editura All, Bucureti, 1994, p. 12
81
Idem, p.13
82
Ibidem, p. 14
183
nelege mai bine dinamica competenei profeionale vom face apel la figura
urmtoare:
Competena
profesional
(la angajare)
Competena
profesional
intermediar
Miestrie
profesional
Timp
Evaluarea
competenei
Figura 7.1. Dinamica competenei profesionale

(Sursa: Pitariu Horia, MRU Msurarea performanelor profesionale, Ediura
All, Bucureti, 1994)
Din figura 7.1. se poate observa c n ruta profesional a unui individ
ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia reuitei
profesionale. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un
post n vederea ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al
priceperilor i deprinderilor sale de munc. Odat ncadrat n munc, persoana
respectiv va fi evaluat periodic din punct de vedere al eficienei, astfel fiind
determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale. Dup un timp
oarecare, notat n fig. 7.1. cu ?, persoana evaluat va atinge nivelul profesional
echivalent miestriei. Acest nivel este diferit ca valoare cantitativ i calitativ
de la individ la individ, la fel, timpul parcurs pn la obinerea calificativului
profesional maxim este iari diferit la persoane diferite.
Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul
cunotinelor i deprinderilor de munc, fiind realizat n timp83.
n concluzie, pentru a ntelege mai bine importana competenei
profesionale urmtorul exemplu este foarte relevant: Un tnr absolvent al unei
coli profesionale sau al unui institut de nvmnt superior, poate fi dotat cu un
bagaj considerabil de cunotine teoretice, poate avea recomandri elogioase, la
fel i aptitudini profesionale; el nu are ns o suficient experien profesional i
i lipsete sistemul de deprinderi practice pe care i le solicit profesia; cu alte
cuvinte, competena sa profesional este simitor redus, sau mai precis n curs de
formare. Numai dup o anumit perioad de timp, de pacticare a profesiei, o
persoan poate fi considerat competent ori eficient n munc. Aceast
perioad poate fi mai scurt pentru unii i mai lung pentru alii. Aici intr n joc
un evantai larg de factori individuali, sociali i situaionali.
7.3. Formarea profesional continu
Formarea iniial i formarea continu sunt concepute ca procese
interdependente, ntre care se stabilesc interaciuni i prghii de autoreglare
83
Pitariu Horia, Managementul resurselor

profesionale, Editura All, Bucureti, 1994, p.15
184
umane-Msurarea
performanelor
menite s adapteze permanent formarea personalului didactic la dinamica

evoluiilor proceselor/sistemelor de educaie.
Formarea continu asigur actualizarea i dezvoltarea competenelor
resurselor umane, inclusiv dobndirea de noi competene, n funcie de evoluiile
nevoilor de educaie, precum i n funcie de exigenele privind adaptarea
competenelor resurselor umane la schimbrile din structurile/procesele de
educaie.
Formarea continu vizeaz84:
a) actualizarea i dezvoltarea, prin programe de formare/perfecionare
periodic, a competenelor n domeniul/domeniile de specializare
corespunztoare funciilor obinute prin formarea iniial;
b) dezvoltarea competenelor pentru evoluia n carier, prin sistemul de
formare/perfecionare;
c) dobndirea sau dezvoltarea competenelor de conducere, ndrumare,
control, evaluare n structurile din organizaie;
d)
dobndirea
de
noi
competene,
prin
programe
de
reconversie/readaptare a calificrii pentru noi specializri sau/i noi funcii, altele
dect cele obinute prin formarea iniial;
e) dobndirea unor competene complementare sau de extensie care
lrgesc gama activitilor i funciilor ce pot fi prestate de personal;
f) dezvoltarea i extinderea competenelor transversale privind rolurile
sociale i dezvoltarea personal i profesional, interaciunea i comunicarea cu
mediul social i cu mediul pedagogic, asumarea de responsabiliti privind
organizarea, conducerea i mbuntirea performanei strategice a grupurilor
profesionale, autocontrolul i analiza reflexiv a propriei activiti s.a.
Studiile i datele disponibile privind contribuia educaiei i formrii
profesionale la promovarea creterii economice relev faptul c educia i
formarea profesional sunt principalii contributori ai dezvoltrii economice i
progresului, orice cretere a nivelului de educaie constituind un factor important
de cretere economic.
Modernizarea i mbuntirea educaiei i formrii profesionale iniiale
i continue vor asigura premisele generale pentru furnizarea competenelor,
aptitudinilor cerute pe piaa muncii. Interveniile prevzute pentru perioada 2007201385:
redefinirea coninutului i finalitilor educaiei i formrii profesionale;
mbuntirea condiiilor de nvare;
asigurarea calitii n educaie i formare i o mai bun corelare a
educaiei i formrii profesionale cu cerinele pieei muncii;
asigurarea oportunitilor egale n educaie i formare profesional
iniial i continu, incluziunea social, vor constitui obiective orizontale
urmrite n toate tipurile de intervenii.
Creterea capacitii nvmntului profesional i tehnic de rspuns/de
adaptare la cerinele pieei muncii va presupune continuarea/intensificarea
84
Constantin, ., Formarea profesional, Tribuna Economic: Sptmnal economic

naional nr.22/ 2007, p. 32
85
Sasu, H., Educaia i formarea profesional, Tribuna Economic: Sptmnal
economic naional nr.32/ 2007, p. 34
185
eforturilor ntreprinse pn n prezent pentru redefinirea coninutului i

finalitilor nvrii, astfel nct absolvenii s dispun de competenele cheie i
tehnice solicitate de angajatori.
Eforturile ntreprinse se vor concentra asupra consolidrii relaiei
universitii cu mediul de afaceri i sectorul de cercetare-dezvoltare n vederea
mbuntirii capacitii de rspuns a educaiei universitare la schimbrile care au
loc la nivelul societii i pentru stimularea i susinerea competitivitii i
inovrii.
n ceea ce privete formarea profesional continu, Romnia nregistreaz o
rat foarte sczut de participare n rndul populaiei din grupa de vrst 25-64
(1,1%-2001, 1,1%-2002, 1,3%-2003, 1,5%-2005) 86 . Fragmentarea ofertei de
formare profesional continu, acoperirea geografic inconsistent a furnizorilor
de formare pentru aduli, interesul sczut al antreprenorilor/ntreprinderilor
pentru investiia n dezvoltarea resurselor umane, concentrarea ofertei de formare
profesional continu pe programe pentru aptitudini generale i mai puin pe
aptitudini specifice au contribuit la aceast rat sczut de participare.
Codul Muncii, aprobat prin Legea nr. 53/2003, cu adnotrile recente
stipuleaz obligaia angajatorului de a asigura accesul periodic al angajailor la
formarea profesional. Angajatorii trebuie s elaboreze anual planuri de formare
profesional cu consultarea sindicatelor sau dup caz, cu reprezentanii
angajailor. Programul de formare profesional este parte integrant a
contractului colectiv de munc. Cu toate acestea, reglementrile din Codul
Muncii cu privire la formarea profesional continu (F.P.C.) nu au devenit o
practic curent n companii87.
Formarea profesional continu din organizaii este ntr-o oareacare
msur mai dezvoltat n companiile mari internaionale, dar nu i n
numeroasele companii naionale mici i mijlocii. Dei acordurile colective de
ramur conin prevederi cu privire la formarea profesional, aceasta prea s nu
fie o prioritate pentru aceste companii88.
Cele mai importane programe de formare profesional continu sunt
acreditate de Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor, care are
rol consultativ n fundamentarea i promovarea politicilor i strategiilor de
formare profesional a adulilor.
Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor coordoneaz i
controlez la nivel naional urmtoarele activiti:
a) autorizarea furnizorilor de formare profesional, prin comisiile de
autorizare judeene, respectiv a municipiului Bucureti;
b) elaborarea standardelor ocupaionale;
c) evaluarea i certificarea competenelor profesionale dobndite de
aduli prin formarea profesional continu.
Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor are rolul de
autoritate naional pentru calificri. Printre proiectele sale se afl:
86
Idem, p.35
Popescu, N., Formarea profesional continu, Tribuna Economic: Sptmnal
economic naional nr.31/ 2007, p.36
88
Idem, p. 37
87
186
dezvoltarea resurselor umane n sistemul de formare profesional

continu prin dezvoltarea i susinerea de programe pentru formarea
i perfecionarea formatorilor i furnizorilor publici i privai de
formare profesional continu, n scopul creterii calitii i alinierii
la cerinele legislaiei n acest domeniu;
asigurarea calitii n sistemul de formare profesional continu din
Romnia;
asigurarea calitii n formarea profesional continu pentru sectorul
bancar etc.
Dezvoltarea resurselor umane n sistemul de formare pconatoraiei n ac
7.4. Fundamentarea activitii de dezvoltare profesional
Activitatea de dezvoltare se bazeaz pe mbuntirea cunotinelor i
abilitilor indivizilor privind cerinele profesionale actuale i viitoare. Ea ncepe
cu orientarea noului angajat i desfurarea unor programe de training specializat,
continundu-se cu dezvoltarea individului prin aplicarea tehnicilor de coaching i
consiliere.
Activitatea de dezvoltare se concretizeaz n programe de dezvoltare care
presupun parcurgerea urmtoarelor patru etape: analiza nevoilor de dezvoltare;
proiectarea programului; implementarea programului; evaluarea programului.
7.4.1. Analiza nevoilor de dezvoltare
n stabilirea obiectivelor programului de dezvoltare i a criteriilor de
evaluare final sunt folosite rezultatele evalurii nevoilor, etap mai puin luat n
seam de unii manageri, din motive ce in de resurse i mentalitate.
Evaluarea nevoilor const n identificarea diferenelor ntre ateptrile
organizaiei i ceea ce se petrece efectiv n organizaie, fiind o diagnoz a:
- problemelor curente ale organizaiei (diferenelor ntre performana
dorit i performana curent);
- problemelor poteniale implicate n procesul de schimbare
organizaional (noi factori de performan pe post, noi metode de ameliorare a
performanei);
- preferinelor individuale de dezvoltare (preferinele angajailor,
preferinele managerilor privind propria dezvoltare, precum i dezvoltarea
subordonailor lor);
- publicului-int (personalul din organizaie care va fi inclus n programul
de dezvoltare).
Evaluarea nevoilor de dezvoltare se desfaoar pe 3 nivele: organizaie,
post i individ.
Nivelul organizaional arat locul din organizaie n care este nevoie de
dezvoltare precum i condiiile concrete n care trebuie s se desfoare
programul respectiv.
Analiza nevoilor de dezvoltare la nivel organizaional se bazeaz pe
asigurarea conectrii aciunilor de dezvoltare la strategia i misiunea organizaiei,
constnd n:
- identificarea obiectivelor organizaiei;
- identificarea resurselor ce vor fi mobilizate pentru activitatea de
dezvoltare;
187
- detectarea gradului de permisivitate a climatului organizaional pentru

activiti de dezvoltare a personalului;
- identificarea constrngerilor de mediu: legislative, politice, economice,
sociale, demografice, tehnico-tiinifice etc.
n acest sens trebuie s se aib n vedere disponibilitatea membrilor
organizaiei fa de procesul de dezvoltare i capacitatea ntreprinderii de a
sprijini implementarea i recompensarea cunotinelor nou dobndite, precum i
asumarea unui plus de responsabilitate.
Nivelul sarcinilor postului menioneaz ceea ce trebuie fcut pentru ca
ocupantul s fie performant pe post.
Analiza sarcinilor postului, focalizat pe post i nu pe ocupantul acestuia,
const n strngerea informaiilor care descriu ce ar trebui s se realizeze la
nivelul postului respectiv pentru atingerea unor performane optime n condiii de
responsabiliti sporite. Aceast analiz cuprinde 5 etape:
descrierea general a postului: red n linii mari activitile
componente ale postului i condiiile n care se desfoar;
2.
identificarea sarcinilor postului: rspunde la ntrebrile: ce
trebuie fcut, care sunt standardele de performan, ce i cum
se face?
3.
identificarea cerinelor necesare pentru a face fa sarcinilor
postului i pe care angajaii vor trebui s le dobndeasc sau
s le dezvolte n cadrul programului de pregtire;
4.
identificarea cerinelor care pot fi avute n vedere n
programele de dezvoltare. n acest scop se analizeaz
importana sarcinii respective n economia general a postului,
timpul necesar pentru a dobndi cunotinele necesare,
dificultatea de a nva, posibilitatea nvrii pe post (on the
job) respectiv posibilitatea nvrii n afara postului (off the
job);
5.
prioritatea nevoilor de dezvoltare const n dezvoltarea acelor
nevoi care trebuie adresate primele din programul respectiv.
Nivelul individual arat cine trebuie s beneficieze de dezvoltare i care
este timpul de dezvoltare pe care trebuie s-l urmeze.
Analiza nevoilor de dezvoltare la nivel individual pune accentul pe
modul n care individul i ndeplinete sarcinile zilnice i rspunde la ntrebrile:
cine are nevoie de dezvoltare profesional i ce fel de dezvoltare trebuie s
urmeze? Aceast analiz este facut de eful direct, deoarece numai el are
posibilitatea s urmreasc ndeaproape i regulat activitatea subalternilor si.
Analiza la nivel individual cuprinde 2 etape:
- analiza sumar care const n aprecierea general a ocupantului postului: se
evalueaz performana individului; se compar performana efectiv cu
performana standard; se compar comportamentul individului cu
comportamentul altor indivizi sau cu un comportament ideal; se formeaz
aprecierea general asupra performanelor individuale;
- analiza-diagnostic, cea chemat s descopere factorii care determin
decalajul de performan identificat n etapa anterioar.
1.
188
Evaluarea sumar arat cine trebuie s participe la programele de

dezvoltare , iar analiza diagnostic arat ce anume trebuie s nvee persoana
respectiv.
7.4.2. Proiectarea programelor de dezvoltare
Schema logic a dezvoltrii sistemului de dezvoltare este, n general,
asemntoare activitii de pregtire profesional prezentat n capitolul anterior
al lucrrii. Totui, menionm faptul c programul de dezvoltare al personalului
are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein pe
lng specializarea sa de baz, i cunotine vaste pornind de la principiile
managementului, metode i tehnici de management, stiluri manageriale,
contabilitate, studiul comportamentului, cunotine tehnico-economice,
informatic i pn la nsuirea unor limbi strine.
Planul de dezvoltare constituie un sistem coerent care, comparativ cu
cerinele exprimate prin studiile prvizionale, vizeaz s precizeze i s organizeze
fluxurile mobilitii interne, s organizeze mobilitatea extern i, atunci cnd este
cazul, s apeleze la exterior.
Etapele eseniale ale planului de dezvoltare sunt:
- dorinele de evoluie ale indivizilor;
- evaluarea potenialului individual al peronalului-int;
- inventarierea potenialului total al ntreprinderii;
-selectarea potenialului potrivit cerinelor de dezvoltare ale indivizilor i
organizaiei;
- dezvoltarea profesional;
- nominalizarea.
Planurile de dezvoltare profesional au ca int personalul de conducere
i specialitii din organizaie.
Proiectarea programelor de dezvoltare este o activitate complex i
const n desfurarea urmtoarelor activiti:
1. definirea obiectivelor programului, destul de important deoarece de
ea depind activitile ulterioare; gradul de atractivitate a programului,
motivarea prilor implicate i performanele obinute. Prin obiectivele
proiectului trebuie s se stabileasc: performana ce trebuie s o obin
cursantul ca urmare a participrii la program; condiiile n care trebuie atins
performana; criteriile de performan.
2. selecia instructorului, care presupune alegerea celei mai avantajoase
alternative date de restriciile materiale, financiare, umane i de timp care
acioneaz n organizaie.
3. proiectarea coninutului programului, care urmrete redactarea
planului de curs de ctre instructor;
4. stabilirea coninutului tematic i stabilirea secvenei activitilor;
5. alegerea surselor de informare;
6. selecia suporturilor de curs i a aplicaiilor, a exerciiilor;
7. selecia metodelor de instruire;
8. repartizarea bugetului de timp pentru fiecare secven/modul de curs;
9. stabilirea criteriilor de evaluare a cursului.
10. selectarea metodelor i tehnicilor de training, care pot fi grupate n 2
categorii:
189
- metode de training de post (on-the-job);

- metode de training tip sala de clas.
Alegerea acestor metode poate fi facut n funcie de obiective, coninut,
public-int, timp i bani disponibili.
- pregtirea materialelor, programelor care includ alctuirea anunului
programului, cuprinsul acestuia, manualul i bibliografia;
- programarea n timp a aciunilor, activitate important ce condiioneaz
participarea activ la curs a publicului-int.
7.4.3. Implementarea programelor de dezvoltare
Instructorul este persoana care rspunde pentru implementarea
programelor de dezvoltare. El are rolul de a dezvolta planul tematic i de a
transpune n practic tehnicile i metodele de dezvoltare profesional, pentru
atingerea obiectivelor programului: transfer de cunotine, competene, abiliti,
comportamente, atitudini etc.
Activitatea de implementare a programului presupune:
- amenajarea mediului fizic, mai ales dac avem de-a face cu un program
la locul de munc (on-the-job);
- negocierea coninutului programului constnd n: adaptarea planului
stabilit de instructor la cerinele exprimate de cursani pentru a spori motivaia
acestora de a urma programul; construirea unui climat de ncredere reciproc;
- implementarea propriu-zis, care const n aplicarea metodelor i
tehnicilor de dezvoltare profesional selectate cu anticipaie.
7.4.4. Evaluarea programelor de dezvoltare
Activitatea de evaluare a programelor de dezvoltare const n colectarea
n mod sistematic de informaii descriptive, judeci de valoare, opinii care s
ofere o imagine ct mai clar asupra modului n care s-a desfurat programul de
dezvoltare i a rezultatelor obinute. Evaluarea st la baza deciziilor privind
selecia viitoarelor programe, calitatea acestora (s-au atins obiectivele obinute?)
i modificarea/continuarea programului.
Activitatea de evaluare are ca scop s confere credibilitate aciunilor de
dezvoltare profesional deoarece managerii vor s cunoasc rezultatele acestor
programe i contribuia lor la rezultatele organizaiei.
Pentru evaluarea programelor de dezvoltare se practic mai multe
metode. Cea mai folosit metod este modelul Kirkpartrick care const n
urmtoarele modele de evaluare:
- reacia (percepia) participanilor la program: consider c programul a fost
interesant/util? Au nvat ceva? Le-a satisfcut ateptrile?
- nvarea, care se determin prin testarea participanilor. Prin testare trebuie s
se obin rspuns dac participanii au nvat ceea ce trebuia potrivit obiectivelor
programului;
- comportamentul pe post, adic dac participanii aplic la locul de munc ceea
ce au nvat. Transferul n viaa activ a cunotinelor dobndite prin
frecventarea programului de dezvoltare se determin prin observarea
comportamentului cursanilor de la locul de munc;
- rezultate: s-a ameliorat performana organizaiei ca urmare a programului de
dezvoltare? Evaluarea rezultatelor este un proces dificil deoarece este greu s
190
identifici ponderea pe care un program de dezvoltare o are n ameliorarea

performanelor organizaiei. Acest proces de evaluare presupune colectarea i
prelucrarea de date economice, financiare, de productivitate, etc.
Evaluarea complet a programului de dezvoltare trebuie s ia n
considerare i aspectele legate de costul i utilitatea programului.
Evaluarea costului programului se face:
- fie comparnd costurile programului cu beneficiile programului;
- fie comparnd costurile/beneficiile programului de dezvoltare cu
costurile/beneficiile pentru situaia n care nu s-ar fi organizat programul
respectiv.
Evaluarea unitii programului (U) se poate face cu ajutorul modelului
Brodgen-Cronbach-Gleser:
U=[N.T. dt. DS] C, in care:
N numrul de concureni;
T timpul pentru care se ateapt ca beneficiile s persiste;
Dt diferena dintre performana de post a celor care au urmat cursul i a
celor care nu au urmat cursul;
DS valoarea n uniti monetare a performanei pe post a angajatilor
care nu au participat la program (exprimat n uniti de deviere standard);
C costul instruirii.
7.5. Metode de dezvoltare profesional
7.5.1. Metode de training
Instruirea i formarea profesional presupune un proces sistematic de
schimbare a comportamentului, cunotinelor i motivaiei angajailor existeni n
scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile anajatului i cerinele
locului de munc
Training-ul este orientat spre instrumente i tehnici nu pe fundaia
general a cunoaterii, este un set planificat de experiene orientat spre
caracteristicile angajailor necesare la locul de munc.
Fig 7.3. Dimensiunea ciclic a programelor de instruire organizaional

(Sursa: Pinioar Georgeta, Pinioar Ion Ovidiu, Managementul resurselor
umane ghid practic ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2007, p. 83)
191
Exist dou tipuri de abordri ale instruirii organizaionale89:

1. la nivel macro necesitate unui program de proiectare a unor stagii de
pregtire pentru angajai, care s includ mai multe cursuri cu teme variate, inute
de persoane diferite, pe intervale lungi de timp,care urmresc consolidarea
echipei;
2. la nivel micro unitatea unui training cu o singur seciune tematic,
chiar dac are durata mai mre de o zi.
7.5.2. Conceptul de training i definiia acestuia
Rolul resurselor umane a crescut i mai mult n contextul actualei crize
mondiale n care datorit lipsei resurselor financiare a fost necesar reducerea
personalului, crescnd totodat rolul i necesitatea cursurilor de training att
pentru organizaie ct i pentru motivarea i perfecionarea resurselor umane.
Pregtirea profesional i dezvoltarea profesional sunt procese necesare
pentru progresul individual al angajatului ct i pentru progresul organizaiei, ele
fiind abordate mpreun de unii specialiti sub denumirea de activitate de training
dezvoltare.
Definiie:
Training-ul este un proces sistematic de nvare a adultului n scopul
dobndirii de noi cunotine, abiliti i aptitudini necesare ndeplinirii mai
eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor sau orice proces
creat pentru a facilita nvarea ntr-o audien stabilit.
Alturi de training, alte dou concepte educaia i dezvoltarea
marcheaz cariera unei persoane.
Trainingul este oportunitatea oferit unui individ de a nva.
nvarea este definit ca o permanent schimbare relativ a
cognitivului care rezult din experien i influeneaz comportamentul
individului, un proces continuu desfurat de-a lungul ntregii viei.
Dezvoltarea reprezint rezultatul pe termen lung al aciunilor de
nvare.
Educaia definit ca setul de cunotine abiliti i atitudini de natur
mai generel ce se pot dobndii prin aciuni de nvare att n cadrul companiei
ct i n afara acesteia.
n concluzie putem spune c trining-ul ajut angajatul s fie mai eficient
pe post, dezvoltarea este o premis a dezvoltrii lui iar educai faciliteaz reuita
individului indiferent de domeniul de activitate.
Eficiena arat msura n care au fost atinse standardele ateptate.
7.5.3. Metode de instruire pe post
Metodele de instruire pe post asigur punerea n practic cu rapiditate a
cunotinelor dobndite, mediul de nvare fiind identic cu cel de lucru.
a) Instruirea pe post (training-ul on-the-job) se desfoar n patru pai:
89
Pinioar , G., Pinioar, I., O., Managementul resurselor umane ghid practic
ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2007, p. 83
192
pregtirea angajatului n vederea instruirii: familiarizarea

instructor-angajat, detectarea nivelului de cunotine al
angajatului, motivarea acestuia pentru programul de dezvoltare,
stabilirea sarcinii de ndeplinit;
- prezentarea modului de execuie a sarcinii de ctre instructor,
care spune ce trebuie fcut, demonstreaz cum se face i explic
de ce;
- realizarea sarcinii: cursantul executsarcina i explic etapele
parcurse; instructorul apreciaz corectitudinea execuiei i
comunic rezultatele;
- urmrirea n timp, pe post a angajatului.
b) rotaiile pe post ofer cursantului posibilitatea de a se potrivi pe post i
de a cunoate mai bine organizaia lucrnd pe diferite posturi anumite
perioade de timp;
c) activitatea de coaching este abordarea pozitiva rolului managerilor n
mbuntirea performanei pe post a angajatului prin asumarea
responsabilitii pentru propriile performane. Managerul-coacher aduce
angajatul la nivelul optim de performan prin manifestarea permanent a
ncrederii n acesta, fr aplicarea decorecii. Activitatea de coaching
presupune anliza performanelor angajatului, a condiiilor de obinere a
acestora i discuia angajat-mentor pentru soluionarea problemelor de
performan
7.5.4. Metode de instruire tip sal de clas
a) metoda pre-operatorie construirea spaiului de munc n
apropierea ariei de producie; instruirea se face ca la locul de
munc, fr ntreruperea produciei i n condiii mai puin
sresante;
b) metoda studiului de caz asigur exersarea cunotinelor
teoretice ale participanilor n vederea rezolvrii problemelor,
argumentrii punctului propriu de vedere i a lucrului n echip;
se poate aplica individual sau n grup;
c) metoda de nvare este un studiu de caz viu folosit n
pregtirea managerilor constnd n scrierea unui studiu de caz
real din organizaie care este discutat ulterior cu ceilali
participani, astefel i dezvolt un mod structurat de tratare a
problemelor prin schimb de experien; metoda vizeaz
abilitile de a aciona dar nu neglijeaz nevoia de cunotine
sisitematice referitoare la tehnicile relevate;
d) metoda simulrii fizice pentru nsuirea unor micri, a lucrului
cu anumite materiale sau echipamente i folosirea lor judicioas;
e) metoda jocului i simulrii dezvolt capacitatea de rezolvare a
problemelor, a stabilirii prioritilor i colectrii informaiilor;
f) metoda jocului de roluri cursanii interpreteaz roluri opuse
din activitatea firmei pentru a se auto-descoperii i a nva a un
comportament i a nelege punctul de vedere al adversarului;
193
g) metoda modelrii comportamentului are ca scop nvarea de

noi comportamente prin descoperirea de modele i observarea
comportamentului
celorlali;
modelarea
noului
comportamentconst n succesiunea urmtorelor activiti:
- modelarea:cursanii urmresc un film care prezint
comportamentul ce trebuie nsuit, i eventual comportamentul
opus;
- descompunerea modelului n puncte de nvare: sub moderarea
instructorului are loc o discuie privind elementele cheie ale
comportamentului model;
- memorizarea i reinerea comportamentului: cursanii dezbat
punctele cheie i interpreteaz, ntr-un joc de roluri
comportamentul respectiv;
- feed-back-ul: instructorul analizeaz performanele atinse,
comunic observaiile sale (pozitive i negative) cursanilor, cu
accent pe punctele lor forte
- transferarea: cursanii sunt ncurajai s practice noul
comportament la locul de munc.
f) metoda de training grup-T (training senzitiv) accentueaz modul
n care un grup analizeaz problemele, ia decizii, soluioneaz
conflictele ca urmare a creterii senzitivitii grupului (abilitatea de a
percepe corect releiile celorleli la comportamentul propriu,
capacitatea de diagnostic a relaiilor interne i a comportamentului n
funcie de situaie).
7.5.5. Metode de instruire prin prelegeri
Metode de instruire prin prelegeri sunt folosite pentru aflarea ultimelor
realizri n domeniu de activitate al cursanilor i cunoaterea teoretic a acestora,
cu posibilitatea prezent rii unui pachet de cunotine vast, ntr-un timp scurt cu
costuri relativ mici
Punctele cheie ale prezentrii unei prelegeri sunt:
1) pregtirea prezentarea informativ, centrat pe obiective,
precedat de o analiz a trainerului asupra propiei persoane i a
audienei ( motivaie, valori, nivelul de acord, nivelul de
implicare), ocazia i contextul;
2) identificarea materialelor suport dezvoltarea experienei
personale i a observaiei, stabilirea locului n cadrul prezentrii
a unor obiecte, modele, grafice, fotografii, desene, filme, etc.;
3) proiectarea prezentrii introducerea (motivaie i imagine
general), coninutul (ordonat cronologic, spaial, de tip cauzefect, de tip problem-soluie, dup metoda dificultii, dup
subiect) i concluzia (reiterarea ideilor de baz i oferirea unor
teme de reflecie asupra subiectului);
4) prezentarea personal a trainerului, ( mbrcminte, gesturi,
expresie facial, contact facial, volumul, ritmul i folosirea
pauzelor), captarea ateniei, crearea curiozitii, evitarea
194
suprancrcrii i subncrcrii informaionale, implicarea

audienei, construirea unei anticipri la audien, a suspansului.
7.5.6. Metoda cursurilor prin coresponden
Are la baz cursurile prin coresponden i este folosit cnd e nevoie de
pregtire de lung durat i scoaterea din producie este prea costisitoare.
7.5.7. Metoda brainstorming-ului
Brainstorming-ul, ntr-o prim etep dezvolt o atmosfer constructiv,
acord atenie maxim tuturor ideilor, prerile celorlali sunt stimulative i
motivante dezvoltnd o reacie n lan a ideilor iar n etapa a doua, de incubare
i reflexie se face evaluarea i selecia ideilorsau soluiilor propuse.
7.5.8. Metoda e-learning
E-learning-ul, este un instrument suplimentar al procesului general de
nvare cu costuri reduse i flexibilitate sporit fa de training-urile clasice.
Avantajele acestei metode sunt:
abordeaz o palet larg de teme90:
personalizeaz pregtirea salariailor n funcie de nevoile acestora;
economie de timp;
lejeritate n abordare;
un bun control al parcurgerii cursului;
repetarea unor pasaje n cazul n care nu au fost nelese;
7.6. Training-ul accesoriu sau necesitate
n plin criz financiar, au sczut bugetele companiilor i s-au schimbat
prioritile acestora, ca urmare s-a renunat n primul rnd la programele de
instruire a angajailor ceea ce poate fi o greeal deoarece un salariat valoros cu
o pregtire mai bun este un avantaj n contextul actual.
Unii manageri consider training-ul un lux iar dezvoltarea personal a
angajailor o pierdere de timp i bani, aducnd trei reprouri stagiilor de
training91:
training-ul are rolul de a distrage angajaii de la atribuiile zilnice care le
revin conform poziiei deinute n firm.
training-ul nu constituie o valoare adugat pentru organizaie i, de
multe ori, nici pentru cei care particip la aceste cursuri
este imposibil de stabilit legtura direct, de tipul cauz-efect, ntre
investiia n training i succesul companiei.
90
www.training.ro, Ctlina Cochinescu, senior editor Resurse Umane, 17 aprilie 2009

www.training.ro, Ctlina Cochinescu, senior editor Resurse Umane, 9 aprilie 2009, p.
168
91
195
Aceste reprouri sunt justificate cnd trainer-ii sunt puin talentai i

pregtii iar salariaiislab motivai, ns un training administrat corespunztor
poate face diferena ntre performan i supravieuire pentru o organizaie
deoarece adaptabilitatea unei companii de pinde n primul rnd de abilitatea de
nvare i schimbare a angajailor si, rolul training-ului fiind tocmai acela de a
favoriza o mai bun adaptare la mediul de afaceri.
Companiile care recunosc valoarea training-ului apreciaz urmtoarele
avantaje strategice92:
training-ul de calitate crete moralul angajailor i i motiveaz n
activitatea zilnic;
training-ul stimuleaz competitivitatea, n timp ce lipsa acestuia poate
conserva o evoluie profesional modest;
cursurile de dezvoltare profesional specializate au rolul de a face clare
angajailor prioritile organizaiei;
training-ul este un catalizaor al lucrului n echip;
n cadrul training-ului, angajaii nva unii de la alii care sunt cele mai
bune sau mai adecvate practici n cadrul companiei;
programele de training ajut n reinerea capitalului uman valoros, care
nu va simii nevoia unei schimbripentru a se dezvolta profesional;
ca soluie de acoperire (creare i formare) a unor abiliti-lips n
cadrul companiei, training-ul este mult mai iaftin dect procesul de
recrutare i selecie;
training-ul este o investiie care aduce profit pe termen mediu i lung,
mrind eficiena i pstrnd standarde profesionale ridicate;
training-ul contribuie la dezvoltarea calitii i eficienei activitii
organizaiei.
Training-ul are rezultate dac este gndit strategic i este investit cu timpul i
energia necesare.
n concluzie pentru a-i demonstra eficiena trebuie reunite cteva elemente
importante cum ar fi:
1. training-ul-strategie trebuie susinut de managerii cu putere de
decizie i alturi de dezvoltarea personal ar trebui integrat n
sistemul de evaluare a angajatului
2. training-ul trebuie s corespund scopurilor i obiectivelor
organizaiei.
3. dezvoltarea abilitilor profesionale i interumane ale salariailor s
fie n concordan cu activitile firmei.
7.7. Planul de dezvoltare a personalului de execuie
Multe organizaii au adoptat n ultimii ani o gestiune a carierei
personalului de conducere, cu rezultate pozitive att din punct de vedere al
gestiunii resurselor interne, ct i al motivaiei personalului eligibil, dar foarte
puine sunt organizaiile care au pus la punct i au adoptat sisteme de dezvoltare a
personalului care nu face parte din categoria personalului de execuie. Aceast
stare de lucruri nu surprinde n msura n care astfel de sisteme sunt dificil de
realizat din cauza numrului mare de persoane implicate, ct i a caracteristicilor
92
Idem, p. 15
196
lor specifice. Dificultile ce apar pentru un asemenea plan de dezvoltare sunt

generate de urmtorii factori:
posturile de execuie sunt, n majoritatea cazurilor mai specializate
dect cele ale posturilor de conducere i, ca urmare,
interanjabilitatea titularilor este mai limitat;
dorina de mobilitate a executanilor este mai restrns, mai ales
atunci cnd este vorba de mobilitate teritorial, deoarece, adesea,
cei doi membri ai cuplului muncesc, iar mutarea unuia antreneaz
serioase consecine n viaa de familie93;
formarea necesar n cadrul unei evoluii este e adesea lung i
solicit o investiie important din punct de vedere financiar, att
pentru ntreprindere, ct i pentru persoana vizat.
Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a
personalului de execuie s fie diferit de cel al personalului de conducere, dei
obiectivele urmrite sunt aceleai:
optimizarea gestiunii resurselor interne;
ameliorarea motivaiei personalului;
diminuarea costurilor de recrutare.
Identificarea potenialului poate s se realizeze n trei moduri:
fcnd apel la ierarhie. Datorit faptului c numrul de personal
este mare, aceast identificare este mai puin precis i nu este
total;
difuznd ntregului personal informaii asupra posturilor vizate.
Sistemul concursurilor interne se dovedete a fi deosebit de
eficace deoarece antreneaz candidai motivai. Pentru ca un
astfel de sistem s funcioneze, este necesar ca aceste scoateri la
concurs s fie redactate ntr-o manier clar cu privire la
definirea postului, profilul candidatului sau alte cerine astfel
nct ierarhia s nu se opun funcionrii sale;
oferind angajailor servicii gratuite de consultan n stabilirea
diagnosticului profesional personal.
Selecia, atunci cnd este cazul, se face n funcie de posturile disponibile,
dup tehnicile de recrutare practicate de ntreprindere.
Rezultatele celor dou etape (identificarea potenialului i selecia)
trebuie avute n vedere n scopul urmririi evoluiei personalului selectat. O
ntreinere anual ntre un reprezentant al funciunii de personal i ierarhie,
permite realizarea unui punctaj n ceea ce privete personalul implicat precum i
stabilirea aciunilor de formare ce se impun.
Elaborarea planurilor de succesiune se limiteaz, de regul, la acei
salariai ce ndeplinesc funcii strict specializate i a cror nlocuire este dictat
de nevoile bunului mers al firmei.
Elaborarea acestui plan se face de ctre fiecare superior ierarhic, dup
care, centralizat pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane.
Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluiei indivizilor
spre posturi diferite de execuie spre posturi de conducere, sau de execuie spre
93
Roca,C., Crnu, D., Managementul resurselor umane Editura CERTI, Craiova, 1999,
p. 151
197
posturi tot de execuie, dar ele nu se aplic dect la un numr restrns de

colaboratori.
7.8. Exigene n realizarea planurilor de dezvoltare a resurselor
umane
Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fr o
colaborare activ ntre ierarhie i compartimentul de resurse umane. Introducerea
sa trebuie s fie progresiv i limitat la obiective precise precum:
realizarea unui demers foarte practic;
asigurarea dezvoltrii sistemului i adaptarea lui la situaii
diferite.94
Informarea personalului este piramidal, iar logica sistemului, ca i
diferitele proceduri utilizate trebuie s fie clar explicate. De asemenea,
credibilitatea sa i adeziunea personalului depind de totala transparen a acestui
plan..
Un astfel de plan are o sfer de cuprindere mai larg dect planul
gestiunii carierei personalului de conducere. El poate s se preocupe de
organizarea muncii (prin implementarea i animarea cercurilor de calitate),
condiiile de munc sau formarea extraprofesional.
Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de
conducere i de execuie, necesit constituirea unui compartiment specializat n
cadrul funciunii de personal. Rolul su este acela de a-i stabili obiectivele, de a-i
asigura funcionarea, de a veghea la respectarea principiilor de ctre ierarhie. El
trebuie s vegheze mai ales la meninerea credibilitii sistemului transmind o
informare complet i obiectiv ansamblului colaboratorilor vizai n ceea ce
privete evoluia proprie sau cunoaterea filierelor de dezvoltare n vigoare n
firm. Pentru a putea s-i ndeplineasc rolul, acest compartiment trebuie s
beneficieze de sprijinul conducerii i o total independen fa de toate celelalte
compartimente din firm.
Vom prezenta un suport de apreciere a personalului:
Tab. (7.1)
Fia de apreciere a personalului
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(Pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Numele i
prenumele........................................................................................Vrsta...........
Vechimea n unitate........................................... ..........................Calificarea
actual.................................
Locul de munc.............................................................................Clasificarea
legal a locului de munc.........
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de eful su................ani; se afl sub conducerea
94
Idem
198
efului su.........ani........................
- se afl la locul de munc
actual.........................ani..................................................................
I.Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii
I, II, III, IV, V
-salariatul cunoate corespunutor
lucrarea ...............................................................................................
- Care sunt cunotinele complementare necesare a fi
asimilate .................................................................
................................................................................................................................
2. Calitatea lucrului prestat
I, II, III, IV, V
- Calitatea lucrului este
corespunztoare ..................................................................................................
- Dac nu, cum se poate
ameliora ...............................................................................................................
................................................................................................................................
............................................
3. Volumul de lucrri utile
I, II, III, IV, V
- Volumul de lucrri este
corespunztor ......................................................................................................
- Dac nu, de
ce ...........................................................................................................................
................................................................................................................................
.....4. Respectarea instruciunilor
I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii...)
- Precizai mbuntirile ce trebuiesc
aduse..................................................................................
................................................................................................................................
5. Capacitatea de asimilare i de apreciere
I, II, III, IV, V
- Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea
curent............................................
................................................................................................................................
6. Capacitatea de adaptare
I, II, III, IV, V
(posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din
specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele
presupuse de funcia actual)
................................................................................................................................
............................................
7. Caliti personale
I, II, III, IV, V
(Contiin profesional, imaginaie, memorie, spirit de cooperare,
iniiativ etc. )
- Care sunt calitile specifice
salariatului .......................................................................................................
- Care sunt punctele sale
slabe ......................................................................................................................
....
................................................................................................................................
199
............................................
8. Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent
I, II, III, IV, V
(innd cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
(a se sublinia aprecierea dat)
- rmne n urm
- fr schimbri
- unele progrese
- progrese importante
II. Orientarea profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor cu postul pe care l ocup
Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce
III. Potenialul profesional
-Potenialul de conducere
I, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate...)
- Potenialul de promovare
I, II, III, IV, V
(salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa de
postul pe care l ocup)
- Este calificat salariatul pentru promovare
- Dac da, pe ce post
- La ce termen
n scopul asigurrii unei depline obiectiviti i transparene, trebuie s i se
prezinte salariatului primele dou capitole din fia de apreciere ( I.Aprecierea
performanei, II.Orientarea profesional) pentru a cunoate modul n care este
apreciat, i mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consider
discutabile, privind:
elementele apreciate la un nivel inferior i posibilitile existente de
mbuntire;
nlturarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este apreciat etc.
Prezentarea fiei de apreciere i discuiile avute cu salariatul sunt
finalizate ntr-o sintez, consemnat n fia respectiv, i n care se precizeaz
dac persoana respectiv este mulumit de locul de munc pe care-l ocup, care
sunt aspiraiile sale profesionale, i, dup caz, alte elemente ce pot fi relevante pe
plan profesional.
Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui
salariat sunt ns confideniale i se fac de ctre eful su direct mpreun cu eful
urmtorului nivel ierarhic.
Pentru personalul care ocup funcii de conducere, metodologia de
apreciere are anumite elemente comune cu situaia prezentat pn acum; difer
unele aspecte din coninutul fiei de apreciere innd seama tocmai de specificul
responsabilitilor pe care le au i de calitile solicitate n acest sens.
Dup ntocmirea aprecierilor pentru salariaii unitii, compartimentele
de resurse umane din ntreprindere trebuie s primeasc, pe cale ierarhic, aceste
documente; n continuare, se va proceda la stabilirea msurilor ce se impun
200
pentru formarea profesional a unor salariai n vederea schimbrii locului de

munc, a promovrii unor lucrtori etc.
n fiecare caz n parte, msurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la
cunotina salariailor respectivi.
De asemenea, aprecierea salariailor trebuie s constituie i o cale pentru
a identifica potenialul profesional, de conducere, al lucrtorilor unitii i a
aplica pe aceast baz, o serie de soluii n vederea mbuntirii folosirii
resurselor umane ale ntreprinderii.
Tab. (7.2.)
Fia de apreciere a personalului de conducere
FIA DE APRECIERE PENTRU PERSONALUL DE CONDUCERE
(extras)
A) Factori de eficacitate n activitatea salariatului
(evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe 5 nivele)
o tie s-i organizeze propria activitate n mod metodic,
precis i cu spirit de prevedere
o tie s studieze problemele de fond (spirit de analiz)
o tie s stabileasc punctele importante (spirit de sintez)
D dovad de caracteristicile urmtoare
o Dinamism;
o Contiin profesional;
o Continuitate la efort;
o tie s se conduc pe el nsui;
o Sinceritate i loialitate.
Recomandri n scopul
mbuntirii...............................................................................
.
Care sunt calitile cale mai marcante ale
salariatului .................................................
Care sunt trei puncte slabe (inclusiv aptitudini psihice,
sntate ) ....................................................................................
............................................................
B) Capacitate de conducere
- Salariatul posed calitile urmtoare
Judecat
Iniiativ
Entuziasm
Responsabilitate
Spirit de cooperare
Capacitate de comunicare
Uurin de exprimare
Aceste caliti i permit salariatului :
- s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecruia
- s organizeze munca subordaonailor si
- s formeze i s stimuleze subordonaii si
- s controleze lucrul i s stabileasc posibilitile de mbuntire
pe baza observaiilor sale
- s anime grupul social pe care l conduce
- recomandri n scopul
mbuntirii.......................................................................................
Dezvoltarea profesional a angajailor se face n funcie de mai muli
factori, printre care: obiectivele propuse, valorile i principiile de via ale
201
indivizilor, educaia, cultura, posibilitile intelectuale. Totodat, dezvoltarea

profesional trebuie s fie realizat n concordan cu celelelte dou planuri i
anume, personal i familial.
Pentru a putea vorbi de conceptul de dezvoltare profesional, se
presupune c individul are ca baz, formarea profesional, competena dat de
studiile absolvite. Omul se dezvolt profesional n cadrul unei organizaii dac
motivaia personal corespunde cu motivarea organizaional.
Odat angajat, ndrumtorul de carier din organizaie (ideal ar fi s
existe, dac nu exist, atunci managerul de resurse umane), mpreun cu
angajatul, va proiecta un plan de carier profesional.
Aadar, dezvoltarea profesional este proprie fiecrui angajat n parte,
fiind condiionat de o serie da factori, att intrinseci, ct i extrinseci persoanei
n cauz.

1. Pregtirea profesional se adreseaz:
a.
b.
c.
d.
personalului cu funcii de execuie

managerilor de personal
managerilor generali
specialitilor
2. Dezvoltarea profesional vizeaz:

a.
b.
c.
d.
muncitorii
contabilii
managerii
inspectorii resurse umane
3. Pregtirea profesional a angajailor are ca scop:

a. asumarea de responsabiliti mai mari n actualelele funcii
b. asumarea de responsabiliti mai mari n funciile n care urmeaz s fie
promovai
c. dobndirea de cunotine teoretice i practice
d. obinerea de diplome
4. Dezvoltarea profesional a angajailor are ca scop:
a.
b.
c.
d.
dobndirea de cunotine teoretice i practice

dobndirea de noi abiliti i tehnici care s le uureze munca
asumarea de responsabiliti mai mari n actualelele funcii
realizarea unui plan de carier profesional
202
5. Pregtirea profesional i dezvoltarea profesional sunt cunoscute n

literatura de specialitate sub denumirea de:
a.
b.
c.
d.
training-dezvoltare
dezvoltare-coaching
coaching
carier profesional
6. Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n urmtoarele sisteme:

a.
b.
c.
d.
financiar-contabil
evaluare a performanelor la nivel organizaional
evaluare a performanelor la nivel individual
analiz a profitului firmei
7. Una dintre cauzele insuccesului de integrare a eforturilor privind

dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de:
a.
b.
c.
d.
competena angajailor
competena managerului de resurse umane
sistemului economic
structura organizatoric
8. Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei angajatului cuprinde:

a.
b.
c.
d.
stabilitatea i loialitatea angajatului

motivaia performanei
mrirea impactului produs de ocul viitorului
rezistena vizibil
9. Schimbrile la nivelul performanelor profesionale au un caracter:

a.
b.
c.
d.
continuu
dinamic
static
periodic
10. Formarea continu vizeaz:

a. obinerea diplomei de liceniat ntr-un anumit domeniu
b. dezvoltarea competenelor pentru evoluia n carier, prin sistemul de
formare / perfecionare
c. evoluia personal a angajatului
d. stabilirea de noi contacte umane i dobndirea de noi experiene
11. Angajatorii trebuie s elaboreze planuri de formare profesional:
a. semestrial
203
b. trimestrial
c. o dat la 10 ani
d. anual
12. Formarea profesional continu este mai dezvoltat n:
a.
b.
c.
d.
fabrici
companiile internaionale mari
companiile transnaionale
companii naionale mici i mijlocii
13. Cele mai importante programe de formare profesional continu sunt

acreditate de:
a.
b.
c.
d.
Guvern
Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor
Institutul Teritorial de Munc
Parlament
14. Evaluarea nevoilor de dezvoltare se desfoar pe urmtoarele nivele:

a.
b.
c.
d.
individ, post, competen

funcie, organizaie, post
organizaie, post, individ
organizaie, individ, legislaie
15. Programele de instruire pe post conin un set de proceduri care vizeaz:

a.
b.
c.
d.
recrutarea i selecia angajatului

realizarea sarcinii
evaluarea performanelor angajatului
remunerarea angajatului
16. Rotaia pe posturi este folosit prioritar n cazul:

a.
b.
c.
d.
managerilor de resurse umane

managerilor generali
efilor de departamente
managerilor nou angajai
17. Coaching-ul reprezint abordarea pozitiv privind rolul:

a.
b.
c.
d.
organizaiei n performana angajailor

angajailor privind performana organizaiei
managerilor privind performana angajailor
managerilor privind performana organizaiei
18. Programul de mentoring trebuie corelat cu:
204
a.
b.
c.
d.
politica de resurse umane a firmei

politica general a organizaiei
politica de produs a firmei
strategia general a firmei
19. Metodele de training tip sala de clas prezint ca dezavantaj:

a.
b.
c.
d.
ngreunarea transferului n practic a cunotinelor

ngreunarea accesului angajailor la training
costurile ridicare
limbajul folosit este greoi
20. Metoda de training grup T (training senzitiv) se refer la:

a. abilitatea de a percepe corect relaiile celorlali la comportamentul
propriu
b. memorizarea i reinerea comportamentului
c. basket exercise
d. descompunerea modelului n puncte nvat.
205
CAPITOLUL VIII
CARIERA PROFESIONAL I MANAGEMENTUL ACESTEIA
Pentru o carier de succes, ai nevoie s faci i alte lucruri dect s nvei
bine i s munceti bine. Ai nevoie: s fii dispus s ceri, s fii dispus s refuzi, s
iei iniiativ, s poi contrazice oameni, s poi pleca de la un job, s poi pune
piciorul n prag, s poi lua decizii care te pot costa, s poi s i asumi eecuri.
Toate acestea sunt lucruri pe care cei mai muli nu sunt capabili s le fac atunci
cnd e util, pentru c ele implic riscuri. A putea s-i asumi riscuri calculate
nseamn libertate de aciune, iar libertatea de aciune este baza obinerii de
rezultate. Totodat, un aspect deosebit de important, este acela c, pentru a avea
o carier eficient trebuie ndeplinite cumulativ dou condiii i anume:
continuitate n profesia practicat i stabilitate pe post.
8.1. Conceptul de carier
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul
de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial
unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de
specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii.95
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea
de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de
activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate
sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.96
95
Manolescu A., Managementul resurselor umane ediia a patra, Editura Economic,

96
J.M. Ivancevich, W.F. Glueck Foundation of Personnel/Human Resource
Management Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.521
206
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. E posibil ca

un individ s gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n forme
diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar ca o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein
roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg
i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex,
conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i
dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (gospodari,
mame, tai, muncitori, voluntari, lideri ai vieii civile etc.), deoarece capacitatea
unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari
crete pe msur ce timpul trece i acumuleaz experien. De exemplu, un
angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd
deprinderile necesare, avnd o mai mare libertate, independen i autoritate de
decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune,
fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. De
asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii
sau din domenii diferite.
n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta
trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i
modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei
persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei97.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte
nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt
pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de
obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i
familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de
calitatea vieii.
n acest context, subliniem importana opiunilor indivizilor n legtur
cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia majoritii, familia
reprezint acea unitate natural sau acel model instituional consfinit de istoria
organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate realizeaz mijloacele de
protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de
sine-stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a
unei persoane, i nu numai n calitatea sa de angajat.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate98, conceptul de carier are mai
multe nelesuri:
carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune
mobilitate, de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n
ierarhia profesional;
97
Gibson,J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., , Organizations , Business
Publications, Inc., Texas, 1988, p. 652
98
Klatt, L., A., Murdick, R., G., Schuster, F., E., Human Resource Management, Charles
E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney,
1985, p. 380
207
carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite

ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n
timp ce alte ocupaii sunt gndite ca ,,posturi (osptari,
muncitori necalificai sau vnztori);
carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. n aceast
viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale.
Ali autori 99 neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul
previzibil.
De asemenea, Gary Johns, n lucrarea sa de referin ,,Comportament
organizaional, prezint cariera ca ,,o succesiune evolutiv de activiti i
profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, competenele i
cunotinele asociate care se dezvolt de-a lungul timpului.
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de
experien. Aceasta este o abordare subiectiv care se
concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate
cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu100 definesc cariera ca pe
o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan
trece de-a lungul vieii.
O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington, care nelege
cariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate
de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual,
deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc.
Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i
comportamente, asociat cu experienele i asctivitile de
munc de-a lungul vieii personale.
Dup cum se poate constata, aceast definiie propus de Douglas T. Hall 101are
n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective
(atitudini i comportamente pe posturi ) care pot s apar de-a lungul vieii active
a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei
respective.
Cariera = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa
n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti
personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o
interpretare subiectiv a carierei.
Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre
cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului i, n consecin,
ansele de promovare ale acestuia, i cariera subiectiv, care are n vedere
perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate
avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.
99
Mathis, R., L., i colaboratorii ,Managementul resurselor umane , Editura Economic,

100
Torrington, D., Hall, D., T., Personnel Management: HRM , Action Prentice Hall
International, London, 1995, p. 437
101
Klatt, L., A., Murdick, R., G., Schuster, F., E., op. cit. ,p. 380
208
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o

importan deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a
relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane.
8.2. Factorii care influeneaz alegerea carierei
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele
din urm de o serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului
profesional n special.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt:
autoidentificarea;
interesele;
personalitatea;
mediul social.
Autoidentificarea
Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine
i imaginea noastr despre sine.
Interesele
n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le
neleg fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
Astfel, Edgar Schein afirm c, dac cunoatem mai multe despre noi, devine
evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm .
De asemenea, reamintim i n acest context importana opiunilor
indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia
marii majoriti a oamenilor, familia reprezint acea unitate ,,natural sau acel
model instituional, consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de
solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai
accesibile sau cele mai adecvate.
Personalitatea
Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes
sau de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei.
Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary Johns, un mediu
compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a
sentimentului de competen i a rmnerii n post.
Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei,
personalitatea unui individ (valori, motive i nevoi) este un alt factor determinant
n alegerea carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei
identific medii profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific
de acestea. Din acest punct de vedere, exist mai multe tipuri fundamentale de
personalitate sau orientri:
Orientarea realist potrivit creia oamenii sunt atrai de
cariere sau ocupaii care implic activiti fizice sau manipulare a
obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine
cerine sociale;
Orientarea privind cunoaterea n care oamenii sunt atrai
de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de
activiti care implic sentimente, impresii, emoii etc.;
209
Orientarea social potrivit creia oamenii sunt atrai de

cariere care implic relaii interpersonale sau activiti de
informare, ajutorare i dezvoltarea altora;
Orientarea convenional n care oamenii sunt atrai de
activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i
n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale
celor organizaionale; oamenii respectivi sunt, de obicei,
conformiti, ordonai, eficieni i practici;
Orientarea ntreprinztoare potrivit creia oamenii sunt
atrai de cariere care implic activiti al cror scop este
influenarea celorlali (manageri, avocai etc.) pentru atingerea
obiectivelor organizaionale;
Orientarea artistic n care oamenii sunt atrai de cariere care
implic exprimarea (exprimarea proprie) prin creaie artistic sau
activiti individuale; aceast orientare este extrem de diferit de
cea convenional, iar oamenii respectivi sunt creativi, intuitivi i
independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.
Prin urmare, problema principal este aceea de a stabili n ce tip de
orientare n carier se ncadreaz un individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze
strategia de carier i s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea
sa. n felul acesta cresc ansele de a alege i a dezvolta o carier care s dea
satisfacii datorit folosirii ct mai depline a punctelor forte ale individului
respectiv.
Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele, ca, de exemplu :
tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social
a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice,
marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie
au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s
recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.
n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii pretind tot mai mult
o autonomie mai mare n alegerea carierei, o marj mai mare a opiunii
individuale, n sensul c ceea ce se ntreprinde este n cea mai mare msur n
interesul lor i sunt mai puin concentrai pe necesitile organizaiei.
De asemenea, cu toate c organizaiile pierd un procent relativ ridicat din
angajaii tineri, n primii doi ani de angajare se manifest, totodat, o tendin n
cretere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendin determinat de
dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o
calitate mai nalt a vieii.
Alegerea carierei este influenat, de asemenea, de gradul n care, pe
lng valorile, ateptrile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu
sprijinul necesar prin consiliere. Aceasta, cu att mai mult cu ct, cercetri n
domeniul resurselor umane au dovedit c, n general, oamenii sunt pasivi i
reacioneaz fa de mediu, ndeosebi cnd apar probleme privind cariera. Din
acest punct de vedere, unii autori consider sugestiv expresia : ,,Dac nu tii
unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte.
8.3. Stadiile carierei profesionale
210
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre

altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a
acesteia de-a lungul vieii unui individ. De asemenea, nelegerea
managementului carierei presupune nu numai nelegerea stadiilor carierei, ci i
nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum
trec prin stadiile vieii, iar interdependena acestora este deosebit de important.
Acestea, cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare
perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca
urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att
aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i
comportamentul acestuia.
Prin urmare, oamenii i carierele lor, ca i vieile sunt dinamice,
evolueaz i se schimb.
n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze stadiile
ideale ale unei cariere care n general sunt compatibile cu stadiile vieii biosociale
i care, dup Schein102, sunt cele prezentate n tab. (8.1.):
Tabel 8.1
Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein)
Nr.
Crt.
1.
Vrsta
Stadiile
Nr. Crt.
Vrsta
Stadiile
0-21
6.
35-45
2.
16-25
7.
40+
8.
40+
3.
16-25
4.
17-30
Crizele de la
mijlocul
carierei;
Carier
trzie;
Declin i
eliberare ;
Pensionare
(retragere).
5.
25+
Dezvoltare,
fantezii,
explorare;
Intrarea n
domeniul
muncii;
Pregtire de
baz;
Carier
timpurie;
Mijlocul
carierei.
9.
(Sursa: Schein, citat de A. Manolescu, Managementul resurselor umane, p. 351)

Dup ali autori103 ns, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor,
majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii
principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare.
O concepie n general similar este prezentat de John A. Wagner i
John R. Hollenbeck104, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea stadiile
carierei cu performana i ncadrarea stadiilor respective n anumite intervale de
vrst.
102
Torrington, Hall,D., L., Personnel Management:: HRM , Action Prentice-Hall

103
Klatt,L., A., Murdick, R., G., Schuster F., E., , op. cit., p. 391
104
Wagner, J., A., Hollenbeck , J., R., Management of Organizational Behavior ,
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1992, p. 316
211
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea

personalitii n diferite stadii ale vieii, J.R. Schermerhord i colaboratorii au
elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante
tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre
mijlocul vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra
activitii profesionale ale acestuia, ct i asupra problemelor sale personale. De
exemplu, dac maturitatea timpurie este o perioad n care n general se
completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are
loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii individul poate
fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii, la
frustrri legate de carier. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum s-a mai
menionat, este cunoscut importana deosebit a opiunilor majoritii indivizilor
n legtur cu valorile familiale i ale vieii.
Parcurgnd i analiznd diferitele modele prezentate privind stadiile
carierei se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci se
completeaz reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De aceea, se impune
cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii
suficient de stabile, pe care le prezentm n continuare.
STADIUL 1: explorare
n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul
exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau
activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii,
preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori.
Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest
stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani105. Unii autori ns plaseaz acest
stadiu ntre 15-25 de ani sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani.
Pe durata acestui stadiu, indivizii trebuie s se adapteze posturilor avute
n vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescenii i tinerii
dobndesc noi cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct
i imaginea asupra posturilor. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i
limitele, i dezvolt imaginea despre sine sau despre ceea ce vor s fie,
capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Din acest punct de
vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau
schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun att o
autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o evaluare adecvat a
oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare
corespunztoare a raportului individ-post-organizaie, raport n cadrul cruia se
formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic.
Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor umane, aceiai
specialiti recomand elaborarea unor liste de control (tab. 8.2.) ca un instrument
deosebit de util, n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care
trebuie avute n vedere n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post,
precum i a unei posibile schimbri a acestora:
105
Schermerhorn, J., R., Templer, A., J., Cattaneo, J., R., Managing Organizational
Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 571
212
Tabel 8.2.
List de control
Care sunt pentru mine ctigurile i pierderile
Ctig
Pierdere
reale
- salariul i avantajele
suplimentare
.... ....................
....................
- orele de lucru i
programul
.........................
......................
- folosirea calificrii i
competenei
.........................
.......................
- dezvoltarea calificrii i
competenei
...........................
.......................
- statutul n cadrul
organizaiei
............................
.......................
- statutul n afara
organizaiei
.............................
.......................
- deplasrile n afara
oraului
...........................
.......................
- ansele de promovare
Care sunt ctigurile i pierderile, de asemenea,
importante pentru mine
- venit disponibil pentru necesitile
familiei ..........................
.........................
- timp disponibil pentru
familie
............................
.........................
- efectele stresului de la
serviciu
............................
.........................
- satisfacie pentru realizrile
mele
............................
..........................
- oportuniti de dezvoltare
personal
..............................
..........................
- activiti
lejere
.............................
...................
.......
- stilul de via
general
..............................
..........................
(Sursa: A. Manolescu. op. cit., p. 354)
n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz
educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe
informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Aceasta cu att mai
mult cu ct tinerii intr ntr-o organizaie, adesea, fr o nelegere deplin a
nevoilor i ateptrilor acesteia. De aceea este necesar ca tinerii angajai s fie
ndrumai i sprijinii n continuare de o persoan cu mai mult experien sau
autoritate. n aceste condiii, tinerii angajai descoper c sunt n continuare
ndrumai i c se afl ntr-o situaie similar cu aceea prin care au trecut n
timpul colii. Muli dintre tineri nu se pot mpca cu o astfel de situaie, deoarece
ei anticipau c prima angajare sau primul post le va aduce mult mai mult
libertate.
213
n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau

gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.
STADIUL 2: stabilire
Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii
active i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25-45 de ani,
ntre 30-45 de ani sau ntre 20-35 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al
carierei poate fi relativ mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul.
n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite
organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv.
Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial
corespunztor li se asigur oportuniti de promovare.
De asemenea, angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic
stadiului de explorare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat
competena ntr-un anumit domeniu.
n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o
convingere a succesului i insuccesului, feedback-ul, stabilirea obiectivelor i
sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor
legturi sau relaii adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, important n
acest stadiu al carierei.
Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu pot aprea
unele confuzii sau pot fi nelese greit unele aspecte din care se poate nva. De
asemenea, n acest stadiu, indivizii n general sau tinerii angajai, n special, sunt
solicitai pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte sau
nenelegeri care pot s apar n legtur cu raportul ntre viaa familial i
activitatea profesional. Prin urmare, dup cum subliniaz i Gary Johns,
conflictele ntre rolul profesional i cel nonprofesional pot deveni i ele o
problem.
Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s
cunoasc oportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast
perioad se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata
n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare
unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi
organizaia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a
se putea proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap,
sunt datorate fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i
realiza independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest
lucru.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la
sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai muli
specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n
jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind trei substadii sau direcii distincte :
cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin.
STADIUL 3 : mijlocul carierei
n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu ntre 30-40
de ani, Greenhaus i Callanan menioneaz c acest stadiu este ncadrat, de obicei,
214
ntre 40-55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau
meninerea situaiei.
n ambele situaii exist n general unele forme de reevaluare a carierei, a
relaiei ntre individ i munc, i a direciei vieii. Este stadiul n care oamenii se
concentreaz pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor.
Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional
rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n
multe situaii acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De
exemplu, Greenhaus i Callanan sugereaz c sprijinul organizaional n situaiile
menionate trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea
posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pentru cei
mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare, pregtirea continu i folosirea
unui sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce
nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o
evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe
care le recunosc ca fiind nerealiste.
n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general
importana muncii i carierei lor, i pregtesc, totodat, opiunile finalului de
carier.
Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan
deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni.
Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i
responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri,
adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizei
carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care
se nregistreaz i o diminuare a performanelor.
Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste,
n unele situaii, de evenimentele din afara organizaiei sau a postului, ca, de
exemplu : situaii familiale, boal, abuz de alcool sau droguri etc.
Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz
limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau
realizrilor i o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de via i de munc.
De aceea n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze, n primul
rnd, ceea ce Schein numete ,,ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz
pentru competena tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru
creativitate sau pentru independen i libertate (autonomie).
n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese n
afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.
n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd
schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se
pot dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante.
STADIUL 4 : eliberare
Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid,
muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm
mai puin impus i chiar o stagnare.
215
Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active

ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului,
deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau
emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc.
Dei stadiul eliberrii semnific apropierea i acceptarea pensionrii, unii
specialiti n domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se
consider c ar fi vorba de un declin.
Cu toate c eliberarea (ieirea din carier sau retragerea) poate constitui
pentru individ un eveniment plcut sau mai puin plcut, aceasta poate lua totui
forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredinate i acceptate roluri
mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi
adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care
acesta este dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii se pot desprinde de
ritmul impus, oferind n schimb informaii, consultan i raionamente sau
judeci de nepreuit. Angajaii se pot implica n activiti noi i mai
cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mai mult dect
profesori i mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului
de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s
ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att
individului, ct i organizaiei.
De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe muli, iar de alii este
bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori
peste vrsta de 50 de ani, iar de alii, peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja,
de a sprijini sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc ct mai bine
serviciile.
Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai
puin capabili sau dispui s nvee, Mayo (1991) argumenteaz c, dac
organizaia crede c aceti angajai vor avea performane bune i se comport ca
atare, atunci i angajaii respectivi vor avea rezultate corespunztoare.
n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai n
consilierea carierei, iar n unele situaii, managerii pensionai sunt pregtii de
organizaie pentru a deveni consultani.
De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare, Greenhaus i
Callanan menioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se impune introducerea
unor modele flexibile de munc i a standardelor de performan, o pregtire
permanent a angajailor respectivi i bineneles evitarea discriminrilor.
n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc
s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de
utilizare a timpului sau pentru a desfura activiti care erau imposibil de
realizat n stadiile anterioare (cltorii, grdinrit, pictur, servicii voluntare,
diverse colaborri, reflecii etc.). Poate tocmai de aceea se vorbete tot mai mult
de necesitatea pregtirii pentru mbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie s
constituie o anumit pedagogie a mbtrnirii, care s permit oamenilor s intre
mai pregtii n acest proces normal sau natural al ciclului vieii.
Avnd n vedere aspectele prezentate, trebuie menionat faptul c multe
organizaii nu sunt pregtite pentru a face fa problemelor angajailor aflai n
216
pregtirea pentru pensionare sau pentru a rspunde numeroaselor ntrebri

specifice acestui stadiu.
ntruct diferitele stadii ale carierei ofer oportuniti i constrngeri
diferite, care influeneaz performana n munc, iar problemele care se cer
rezolvate n cadrul fiecrui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezult c i
planificarea carierei i stadiile acesteia necesit o tratare distinct.
Unele dintre caracteristicile importante ale stadiilor carierei, ntr-un
model cu patru niveluri (stabilire, avansare, meninere i retragere) 106 sunt
prezentate n tabelul (8.3.), care reflect, de asemenea, trecerea individului de-a
lungul unei ci tradiionale a carierei.
Tabel 8.3.
Caracteristicile generale ale stadiilor carierei
STADIILE CARIEREI
(Sursa: A. Manolescu, op. cit., p. 359)

Faptul c indivizii trec prin stadii diferite de-a lungul vieii i carierei,
este evident i larg recunoscut.
De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la un individ la altul,
ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii.
Dup unii specialiti n domeniu107, versiunea cea mai simpl a stadiilor
carierei include :
stadiul premunc (frecventarea colii);
stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul);
stadiul stabil al muncii (meninerea unui post);
stadiul pensionrii.
Studiile privind stadiile carierei au evideniat, totodat, faptul c nevoile
i ateptrile indivizilor se schimb pe msur ce acetia parcurg stadiile
respective.
106
Gibson, J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., op. cit -, p. 660
Ivancevich, J., M., Glueck , W., F., Foundations of Personnel- Human Resource
Management , Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 522
107
217
n primul stadiu al carierei, dup care unii specialiti n domeniu dureaz

n general de la natere i nu la vrsta de 14 ani, se dezvolt un concept propriu i
unic de identitate i interaciune cu ceilali oameni.
Este stadiul n care oamenii se pregtesc, de fapt, pentru viitoarele lor
ocupaii, trecnd prin anumite forme organizate de educaie sau pregtire, dup
care obin un prim post. n continuare ns, indivizii se pot schimba n alte posturi
din aceeai organizaie sau din alte organizaii, sau, de-a lungul carierei, se pot
obinui ntr-un anumit post n care rmn pn la pensionare.
n faza de stabilire, care corespunde n general vrstei de 25-30 de ani,
se manifest o preocupare deosebit pentru nevoile de siguran i securitate sau
de garanie i protecie.
Faza de stabilire este urmat de faza de avansare, care poate dura
aproximativ de la 30 la 40 de ani, n cadrul creia se manifest o preocupare
deosebit, n special pentru nevoile de realizare, stim i autonomie.
Urmeaz faza de meninere, care dureaz pn n jurul vrstei de 65 de
ani, marcat de eforturile de stabilizare a ctigurilor sau a avantajelor din
stadiile anterioare, precum i de nevoia de siguran a locului de munc. Dei nu
se realizeaz ctiguri suplimentare evidente, aceast faz poate fi o perioad de
creativitate, deoarece individul i satisface unele din nevoile psihologice, sociale,
familiale i financiare asociate fazelor anterioare. Dup cum s-a mai menionat
ns pe parcursul acestei faze, muli oameni trec prin ceea ce este denumit criz a
mijlocului carierei.n astfel de situaii, din numeroase motive sau din cauza unor
aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfaciei efortului depus sau
a activitii profesionale desfurate, i, n consecin, este posibil ca acetia s
treac printr-o perioad, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic i psihic, cu
implicaii nu numai asupra individului, ci i asupra vieii familiale n general i a
copiilor, n special.
De asemenea, n cadrul acestei faze de meninere, muli indivizi
abandoneaz cariera iniial, care se afl n declin i revin la stadiul explorrii.
Dac indivizii respectivi se angajeaz din nou ntr-un post din alt domeniu, ei
traverseaz un proces de reciclare printre stadii 108 , care este o succesiune
prescurtat de explorare, stabilire i n cele din urm , reintrare n stadiul de
avansare i meninere n noul domeniu ocupaional. Reciclarea pentru o nou
carier dezvolt abilitile necesare i stabilete o nou identitate ocupaional,
reenergiznd motivaia. De asemenea, se pare c procesul de reciclare printre
stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea economic i schimbrile
tehnologice rapide sunt n cretere.
n sfrit, faza de meninere este urmat inevitabil de stadiul pensionrii
n timpul cruia, dac sntatea fizic i cea psihic permit, individul poate avea
diferite modaliti de autorealizare sau perfecionare, ca, de exemplu : cltorii
sau excursii, grdinrit, servicii voluntare, pictur, muzic etc.
O categorie aparte o constituie specialitii sau profesionitii din anumite
domenii de activitate care, dup obinerea unei pregtiri profesionale superioare
i a unor titluri tiinifice, i continu cariera n organizaii mari sau complexe
108
Johns, G., , Comportament organizaional , Editura Economic, Bucureti, 1998, p.

571
218
unde sunt ateptai i n cadrul crora au posibilitatea s-i valorifice cunotinele

de care dispun.
Prin urmare, n acest stadiu este necesar ca indivizii s-i dezvolte acele
caracteristici specifice noilor activiti i responsabiliti, i, totodat s-i
sporeasc ocupaiile sau momentele de rgaz.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conine, dup cum s-a mai artat,
numeroase aspecte sau oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegerea ct
mai depline ale acestora au cel puin urmtoarele dezavantaje:
permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient
n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei;
ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, si conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n
planificarea i dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea
responsabilitii individului i la mbuntirea performanei
acestuia.
De asemenea, relativa coinciden ntre stadiile sau fazele de dezvoltare a
carierei i cile carierei ntrete relaiile sau interdependenele ntre individ i
organizaie, o importan deosebit n acest sens avnd-o procesul de socializare
organizaional.
Din perspectiva individului, procesul de socializare organizaional este
legat de dezvoltarea carierei, n timp ce, prin socializare, organizaia ateapt o
performan individual ct mai nalt.
Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care individul
contientizeaz ateptrile organizaiei109.
Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se stabilesc programe de
orientare ale noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii aduc la
cunotina angajailor noi informaii relevante despre ateptrile angajailor.
Prin urmare, dezvoltarea carierei i socializarea sunt activiti
interdependente care afecteaz att performana individual, ct i performana
organizaional.
8.4. Consideraii teoretice privind managementul carierei
Organizaiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniiaz diverse
activiti prin care se asigur att necesarul de resurse umane, dar i posibilitatea
indivizilor de a-i atinge scopurile carierei lor. Aceste activiti constituie
obiectul managementului carierei. ntr-o accepiune mai larg , managementul
carierei implic mai multe interdependene funcionale ale carierei inidviduale,
planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei.110
Managementul carierei are i o dimensiune internaional concretizat n
planificarea i dezvoltarea carierei angajailor care urmeaz s lucreze n
straintate.
Literatura de specialitate, precum i practica managerial n domeniu,
evideniaz obiectivele principale ale managementului carierei, care pot fi
formulate n urmtorii termeni:
109
110
Gibson,J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., op. cit., p.18
Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura RAI, Bucureti, 1998, p.
58
219
promovarea unei dezvoltri a carierei n deplin concordan cu

natura activitii desfurate, precum i cu nevoile individuale i
organizaionale;
- recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor, crend
astfel o imagine pozitiv asupra ntreprinderii;
- identificarea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective
profesionale certe;
- sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor
necesare, avnd n vedere att posturile curente, ct i pe cele
viitoare;
- asigurarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct
mai multe direcii, precum i a dezvoltrii necesare pentru a le
permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate;
- revitalizarea angajailor prin obinerea unor avantaje reciproce, att
pentru angajai, ct i pentru unitate.
n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, de-a lungul anilor,
au aprut numeroase mituri sau ncercri de explicare a relaiilor legate de carier,
mituri neltoare ce trebuiesc respinse. Dintre acestea mai importante sunt:
1)
ntotdeauna exist loc la un nivel superior pe scar ierarhic
pentru o persoan n plus;
2)
n carier, cheia succesului const a fi la locul potrivit, n
momentul potrivit;
3)
subordonaii capabili sunt promovai drept manageri capabili;
4)
planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti exclusiv ale
compartimentului de resurse umane;
5)
celor care muncesc mult i n condiii grele le revin toate
avantajele;
6)
ntelept este s separi viaa de familie de viaa profesional;
7)
o avansare rapid depinde n mare masur de tipul de
manager pe care l are fiecare angajat.111
Noile tendine i tehnologii ce se manifest tot mai pregnant n domeniul
economico-social impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrat a
planificrii resurselor umane.
n management, resursele umane, planificarea carierei, reprezint
identificarea nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei
ntreprinderi, precum i de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor
umane pentru susinerea carierei respective.
Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a managementului
carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care
urmeaz s lucreze n strintate.
n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat, totodat,
faptul c, n cadrul unei organizaii pot exista numeroase probleme poteniale112,
ca, de exemplu:
-
111
Rducan R. i colab. - Introducere n managementul resurselor umane, Editura

Mirton, Timioara, 1999
112
Torrington, D., Hall, D., T., Personnel Management:HRM , Action Prentice-Hall
220
dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de

mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat respins sau
eful direct nu-i rspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe
s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl
ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare
sunt foarte reduse;
promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu
corespunde calificrii sau experienei sale poate avea efecte
nedorite deoarece este posibil ca angajatul s considere c nu
exist o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este
prsirea organizaiei;
dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat,
nu este satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt
post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau
calitile certe ale angajatului respectiv sunt folosite
corespunztor pe postul existent,
cu toate c ansele reale de promovare, unii angajai, plictisii i
frustrai, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau
s-i valorifice propriul potenial.
221
Fig. (8.1.): Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)

(Sursa: A. Manolescu. op. cit., p. 325)
Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului

carierei ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor
n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei, activiti deosebit de
importante att pentru angajai, ct i pentru organizaii i societate.
Problemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte
din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot
sugera:
222
un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de

dezvoltare a carierei;
preocupare sczut privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o
bun calificare fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui
ca avnd un potenial necesar promovrii;
existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de
dezvoltare a angajailor;
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se
conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei etc.
Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele :
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei
n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu
nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i
obiectivele organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare
a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin
recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora
cu perspective profesionale certe pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme
de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu
sunt disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i
aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul
organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor
necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le
putea permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu
condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor
n ct mai multe direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau
plafonare a carierei lor;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a
unor avantaje reciproce.
8.5 Planificarea carierei profesionale
223
Noile tendine i tehnologii ce se manifest tot mai pregnant n domeniul

economico-social impun cu necesitate planificarea carierei, ca parte integrant a
planificrii resurselor umane.
n managementul resurselor umane, planificarea carierei reprezint
identificarea nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei
ntreprinderi, precum i de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor
umane pentru susinerea carierei respective.
Planificarea carierei implic att individul, ct i ntreprinderea. Pentru a
fi mai eficient, planificarea carierei trebuie s asigure armonizarea nevoilor i
aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale.
Ca proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului,
planificarea carierei orienteaz activitatea de perfecionare i motiveaz
performana individual, oferind astfel cadrul necesar pentru ca angajaii s-i
poat direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii de specialitate n domeniul
resurselor umane, planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i
oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii,
precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a
resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective113;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de
urmat n cadrul unei cariere114;
procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar
Schein, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu
ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor,
nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al
propriului sistem de valori115;
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n
via paii pentru atingerea scopurilor carierei116.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de
complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i
implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i
de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att
responsabilitatea individului, ct i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau
capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile
necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su,
trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s
asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare
114
Klatt, L., A., Murdick, R., G.,Schuster, F., E., , op. cit ., p. 380
Dessler, G., Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Inc., 1991, p.
541
116
Milkovich, G., T., Boudreau ,J., W., Human Resource Management , Sixth Edition
Irwin, Boston, 1991, p. 371
115
224
dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi

satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere urmtoarele
aspecte, inclusiv urmtoarele117:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca
indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care
rspunde aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de
aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau
dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor
cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt
aa-zisele ,,vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o
consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru aazisul ,,drum rapid118.
Fig. (8.2): Procesul planificrii carierei

(Sursa: J. M. Ivancevich i W. F. Glueck sau dup L. A. Klatt i colaboratorii,
citai de A. Manolescu, op. cit., p. 333)
Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii ,,oameni de baz,
care au anse mai reduse de promovare, sper, la rndul lor, ca n urma
rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare.
n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care
individul s devin parte component a unui proces de planificare a carierei. Dei
aceast situaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile
n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei
carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al
perfecionrii resurselor umane.
Planificarea carierei implic, armonizarea nevoilor i aspiraiilor
individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c,
pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o
117
Armstrong , M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 485
Manolescu , A., Managementul resurselor umane, Editura Economic , Bucureti,
2003, p. 333
118
225
concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale

organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire
i dezvoltare.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate
ntr-o varietate de moduri.
Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de Management
(AMA), abordrile cele mai frecvent folosite sunt:
- consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
- consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea,
consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii
si, iar departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri,
servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct asistena furnizat de
organizaie sau consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul
de resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul
apariiei unor schimbri.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este
cuprins, de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s
cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ce i ofer viitorul. De aceea,
supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie
capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit
compartiment, ci n ntreaga organizaie. Cu toate acestea, ntruct efii direci
dein, de obicei, informaii limitate privind ntreaga organizaie, adesea, este
necesar ca aceasta s adopte practice de consiliere a carierei mai formale i mai
sistematice. Aceasta, cu att mai mult cu ct consilierea carierei fiind o activitate
ce necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai
potrivit pentru a realiza activitatea respectiv, de aceea, multe organizaii
apeleaz la personal specializat a crui sarcin este de a asigura consultan n
domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea
carierei.
Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare
ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. O
abordare asemntoare este sugerat i de ali specialiti n domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, care i-au propus s
evidenieze principalele variabile care afecteaz procesul planificrii.
Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei
deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile
organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor pe care le
traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte,
planificarea resurselor umane, iar pe de alt parte, evaluarea potenialului,
comportamentului i performanelor angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a
managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii
sistematice a personalului119.
119
Rudiger, P., Personalmanagement , von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden

Gabler, 1990, p. 280
226
Dei n multe organizaii, un plan detaliat al evoluiei carierei

profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit,
chiar n absena unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel puin, s se
elaboreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de
perfecionare sau de dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana
individual. Fr s constituie un angajament legal fa de fiecare persoan la
care se refer, o astfel de politic ofer, dup cum menioneaz Milan Kubr, un
model clar fa de care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau
nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de
autoperfecionare i de mbuntire a activitii.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus120. Planificarea voluntar
este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o nou orientare a
carierei cu meninerea cel puin la acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus
sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele situaii mai puin
dorite, ca de exemplu, situaia unui omer.
120
Myers D., W., op. cit. , p. 925
227
Fig. (8.3): Principalele variabile care afecteaz planificarea carierei

(Sursa: Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, citai de A. Manolescu, op. cit., p. 336)
De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional
sau individual, ns, dup cum se poate constata din coninutul tabelului (8.6),
este necesar ca att organizaia, ct i individual s acioneze avnd permanent n
vedere interesul comun.
228
Tabel 8.6
Laturile planificrii carierei
(prelucrat dup L.A. Klatt i R.G. Murdick)
PLANIFICAREA CARIEREI
PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAIONALE
INDIVIDUALE
- dezvoltarea nevoilor resurselor umane; identificarea
potenialului,
- mbuntirea calitii resurselor calificrilor i intereselor individului;
umane
n
vederea
sporirii - identificarea scopurilor vieii sale i
productivitii;
a scopurilor carierei;
- definirea cilor carierei;
- dezvoltarea unui plan scris pentru
-evaluarea potenialului individual al ndeplinirea scopurilor individuale;
postului;
- cercetarea sau cutarea i obinerea
- armonizarea nevoilor organizaionale celui mai bun nceput de carier;
i nevoilor carierei;
- comunicarea managerului sau
- consilierea carierei pentru calitatea efului direct a planului carierei
vieii i a muncii;
individuale,
- auditul i controlul sistemului de - solicitarea consilierii carierei;
planificare i dezvoltare a carierei.
- evaluarea oportunitilor interne i
externe;
- solicitarea ajutorului mentorului sau
sponsorului;
- promovarea propriei imagini sau
recunoaterea propriilor caliti.

8.6. Modele de planificare a carierei
Legat de planificarea carierei, exist anumite modele n care poate fi
cuprins ntregul personal al unei ntreprinderi, i care, dup unii autori121 ar fi:
modelul ans i noroc; modelul organizaia tie cel mai bine, modelul
auto-orientat.
Modelul ans i noroc
Acest model const n faptul c angajatul, pentru a ajunge n postul dorit,
se bazeaz doar pe noroc. El trebuie s fie perseverent i s fie ntotdeauna n
locul i la momentul potrivit.
Modelul organizaia tie cel mai bine
Modelul se bazeaz pe faptul c angajatul este deplasat de pe un post pe
altul, n funcie de nevoile ntreprinderii. Acest model este acceptat ndeosebi de
tineri, care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere i mai puin de
aduli.
Modelul auto-orientat
Modelul asigur importana individual, angajaii stabilindu-i singuri
cursul de dezvoltare a carierei proprii, avnd totodat asistena ntreprinderii.
Exist dou abordri n planificarea carierei, n funcie de accentul pus pe
nevoile ntreprinderii sau pe obiectivele individuale: sistemul planificrii centrat
121
Mathi, R., L., op. cit., p.141
229
pe organizaie i sistemul de organizaie centrat pe individ. Ambele abordri se

bazeaz pe faptul c att organizaia, ct i individul trebuie s acioneze avnd
permanent n vedere interesul comun.
8.6.1. Planificarea organizaional a carierei
Planificarea carierei organizaionale are un rol deosebit de important n
atragerea, dezvoltarea i meninerea personalului.
Literatura de specialitate 122 evideniaz urmtoarele etape n realizarea
planificrii carierei organizaionale:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajailor
Ideal ar fi ca programul de planificare a carierei organizaionale s
cuprind toi angajaii, dar, din pcate, practica a demonstrat c exist unii
angajai care nu doresc s participe la acest proces. De aceea, ntreprinderile
trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc
posibilitile de dezvoltare.
Stabilirea cilor carierei
Pentru a planifica cariere avem nevoie de o cale, respectiv de un model al
succesiunii, de posturi prin care angajaii i doresc s ajung la nivele ierarhice
superioare. Cile carierei pot fi privite att din perspectiva organizaiei, ct i din
perspectiva individului. Din punctul de vedere al organizaiei, cile carierei
reprezint informaiile necesare pentru planificarea resurselor umane. Din
perspectiva individului, cile carierei reprezint o succesiune de posturi pe care
acesta dorete s le dein pentru realizarea propriei cariere. Potrivit literaturii de
specialitate, dezvoltarea cilor carierei implic urmtorii pai:
analiza posturilor i evidenierea cunotinelor, deprinderilor i a altor
cerine necesare acestora;
identificarea posturilor similare, precum i a cunotinelor necesare;
gruparea posturilor similare n familii de posturi;
identificarea direciilor posibile de progres ntre aceste familii de posturi.
Stabilirea responsabilitilor
Responsabilitatea privind realizarea unui management al carierei ct mai
eficient revine att organizaiei, respectiv departamentului de resurse umane, ct
i angajailor. Responsabilitile organizaiei, n general, i ale departamentului
de resurse umane, n special, sunt:
evaluarea real a obiectivelor organizaiei;
asigurarea unui management al carierei ct mai eficient, recunoscut
ndeosebi printr-un program formal;
organizarea i folosirea ct mai eficient a sistemelor informaionale i
informatice necesare managementului carierei;
elaborarea cailor carierei astfel nct s permit managerilor att
administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea carierelor
subordonailor;
122
Klatt, L., A., Murdick,R., G., Schuster, F., E., op. cit., p. 386
230
coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor.

n ceea ce privete responsabilitile angajailor, acestea sunt:
autoevaluarea cunotinelor, abilitilor, a aspiraiilor i a propriului sistem de
valori;
analizarea opiunilor privind cariera individual i folosirea tuturor
oportunitilor de pregtire i dezvoltare;
elaborarea planurilor i programelor de aciune privind cariera.
Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
faptul c planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n
alegerea carierei din ce n ce mai mare. Astfel, dup evaluarea de ctre individ a
obiectivelor carierei sale i de ctre organizaie a potenialului indivizilor, are loc
comunicarea opiunilor carieri individuale i a oportunitilor organizaionale,
urmat de stabilirea unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor. Aceasta nu
nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin
filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se
potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune
individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin
conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru
diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care
doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera,
responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se
ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea
postului respectiv.
Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile
lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue123 , dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde
patru etape de baz:
evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i
obiectivelor carierei sale;
evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a
potenialului indivizilor;
comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor
organizaionale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a
unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.
8.6.2. Planificarea carierei individuale
Potrivit teoriei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei,
individul se concentreaz ndeosebi asupra capacitilor, abilitailor, precum i
asupra nevoilor asupra aspiraiilor sale. n acest sens, individul se angajeaz ntro autoevaluare destul de important, care i permite identificarea punctelor forte
i a punctelor slabe i, prin aceasta, a posturilor compatibile i a celor
incompatibile. Avnd n vedere toate acestea, individul i va crea o baz de
123
Byars, L., L.,Rue, L. W., Human Resource Management , Editura Homewood Irwin,
1987, p. 270
231
informaii pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale

promovri.
Dinamica carierei individuale, precum i alegerea acesteia, sunt
influenate de o serie de factori ai succesului n viaa sa, ai succesului profesional.
Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
urmtorii factori:
autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social.
Auto-identitatea, reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i
imaginea noastr despre sine.
Interesele
Oamenii tind, n general, s aleag acele cariere pe care le consider cele
mai potrivite cu propriul lor sistem de valori i de interese. n acest sens, trebuie
amintite opiunile oamenilor privind valorile familiale i valorile de via.
Personalitatea
Personalitatea unui individ este un factor determinant n alegerea carierei.
n literatura de specialitate exist mai multe orientri cu privire la alegerea
carierei de ctre individ:
orientarea realist, avnd la baza ideea c oamenii sunt atrai de cariere
care implic activiti fizice;
orientarea privind cunoaterea, potrivit creia oamenii sunt preocupai
de activiti care implic gndire, organizare, nelegere etc.;
orientarea social, conform creia oamenii i doresc cariere care
implic relaii interpersonale;
orientarea convenional, n care oamenii sunt atrai de activiti care
implic o anumit structur, legi i reglementari;
orientarea ntreprinztoare, potrivit creia oamenii i doresc cariere
care implic activiti verbale (manageri, avocai, etc.);
orientarea artistic, n care oamenii sunt atrai de cariere care implic
autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale.
Mediul social
Acest factor de influen are n vedere tehnica, tehnologia, educaia,
pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. n
practic, se observ o tendin de cretere, de schimbare a posturilor la mijlocului
carierei, datorit tendinei de a obine un statut social mai bun i o mai mare
satisfacie n carier, odat cu creterea calitii vieii. Cariera individual nu se
desfoar ca un ablon ci, n evoluia ei distingem urmtoarele etape124
debutul carierei;
mijlocul sau manifestarea plenar a carierei;
sfritul carierei.
Debutul carierei
n aceast etap, nevoile profesionale sunt dominate de aciune, inovare,
mobilitate iar nevoile personale sunt ncurajate pentru competiie.
124
Roca,C., Pandelic, I. Strategii i politici de personal, Editura CERTI, Craiova,

2002, p. 239-241
232
Manifestarea plenar a carierei

n aceast etap apare i criza de alegere a profesiunii, cnd individul
are de rezolvat probleme dificile ale carierei sale. Pe plan personal, aceast etap
se caracterizeaz prin realizarea valorilor familiare, echilibru n via i rezisten
la stres.
Sfritul carierei
n aceast perioad atenia persoanei se ndreapt mai mult spre sntate.
Are loc o anumit detaare de firm. De asemenea, cariera se poate desfura pe
unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial etc.
Cu fiecare etap din carier, individul ajunge la un nivel superior de
nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien
de via modific att comportamentul, ct i aspiraiile, preferinele privind
cariera.
Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor,
schimbrilor urmate de acesta n viaa sa. Aceasta depinde n foarte mare msur
de experienele sociale i educaionale care o preced sau o nsoesc.
8.7. Dezvoltarea carierei profesionale
8.7.1. Conceptul de dezvoltare a carierei i competenele sale
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga
carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare
ndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i
dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta
nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa cu ct organizaia i
poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i
dezvolte aptitudinile.
De asemenea, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea carierei trebuie
privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n
calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa
profesional, ct i pe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie
proprie n general i un concept propriu al carierei, n special, prin care i
autoevalueaz posibilitile i valorile.
De aceea, unii specialiti n domeniu125, privesc dezvoltarea carierei ca
pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce
nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd
individului, dei organizaia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea
carierei.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre
altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia,
deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei
poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului,
iar motivele realizrii performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat
ndeosebi n ara noastr.
125
Torrington,D.,Hall, L., Personnel Management HRM in Action Prentice Hall

233
De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de

evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a mai
artat, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct
mai corect a potenialului i performanelor angajailor.
Dup Lawrence A. Klatt i colaboratorii, cele mai importante componente ale
dezvoltrii carierei sunt urmtoarele :
stabilirea scopului i a acordului de pregtire;
sarcinile critice ale postului;
pregtirea i alte experiene dobndite;
evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului
de pregtire.
Procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea
scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i
feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea
n timp. n acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei
asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii
acesteia, a drumului rmas de parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i
cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Fig. (8.4): Procesul dezvoltrii carierei

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe
parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele
probleme destul de dificile, ca de exemplu, aceea a integrrii dezvoltrii carierei
i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele
de dezvoltare a carierei, se urmrete armonizarea permanent a nevoilor
individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare.
Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt
evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i
abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de
capaciti i abiliti.
234
n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii

resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se
apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un
program de dezvoltare a carierei care s susin cererea respectiv. De asemenea,
iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s aib n
vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate.
O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile
menionate o constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe
situaii, de specialiti diferii a cror pregtire de baz sau cunotine de
specialitate creaz posibile bariere n realizarea unei comunicri eficiente.
O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind
dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de structura
organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile menionate sunt realizate n
uniti distincte.
Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele
reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va
influena pozitiv performana i continuarea carierei.
De asemenea, coninutul sesiunilor dezvoltrii carierei, care are n vedere
analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale i
organizaionale, trebuie s fie, pe ct posibil, orientat asupra individului. Din
acest punct de vedere, cu toate c domeniile abordate pot fi practic nelimitate,
exist totui unele aspecte mai importante care permit evaluarea anselor de
dezvoltare a carierei prin rspunsurile care se pot obine la numeroase ntrebri.
8.7.2. Dezvoltarea unei cariere eficiente
Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale
managementului carierei este eficacitatea acestuia.
ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att din
perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi. n acest sens, specialitii n
domeniu ncearc s dea un rspuns ct mai adecvat la o serie de ntrebri,
precum:
- ,,Care sunt principalele ci sau mijloace pentru obinerea eficacitii carierei ? ;
- n ce condiii sau mprejurri indivizii pot avea o carier satisfctoare sau
plin de succes? ;
- Acioneaz i susin organizaiile inteniile indivizilor n ceea ce privete
realizarea lor ?
Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit
literaturii de specialitate126 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt :
performana carierei;
atitudinile fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.
Performana carierei
126
Gibson,J.,L., Ivancevich, J.,M., Donnelly, Organization, Business Publications, Inc.,

Texas, 1988, p. 655
235
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i

postul deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel
nalt al performanei n carier.
Din perspective organizaiei, performana carierei este deosebit de
important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea
organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n
majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea
performanei organizaionale.
Cu toate acestea, n ceea ce privete performana carierei trebuie avute n
vedere sau nelese n toat complexitatea lor aspectele prezentate n continuare.
Msura n care sistemul de evaluare a performanei i
sistemul de recompense recunosc pe deplin performana
Din acest punct de vedere este posibil ca individual s nu primeasc
recompense corespunztoare performanei carierei i deci s nu-i realizeze acest
indicator al eficienei carierei deoarece organizaia fie c nu are capacitatea
necesar, fie c nu dorete s acorde recompense respectiv. Mai mult dect att,
numeroi angajai constat c, adesea, organizaia stabilete o anumit
recompens a performanei care, de fapt, este rezultatul nonperformanei.
Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu
dorete sau nu poate s-o realizeze
Astfel, performana este necorespunztoare potenialului individual care
este mult mai mare deoarece individual poate avea i alte interese nelegate de
post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale
etc.
n acest caz, este posibil ca individual s fie satisfcut de performana
carierei, ns organizaia este dezamgit, iar neconcordana respectiv apare ca o
consecin a atitudinii individului fa de carier.
Atitudinile fa de carier
Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i
evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o
percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor.
De asemenea, atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante
i pentru organizaie deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt n general bine
integrai n organizaie i se implic deplin n activitile cerute de posturile lor.
Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de complex, este
evident c atitudinile positive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei
i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i
abilitilor indivizilor.
Adaptabilitatea carierei
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i
tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i
dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane.
n aceste condiii, dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare
la schimbrile respective i nu introduce aceste schimbri n prectica carierei lor,
exist riscul nvechirii premature a cunotinrlor dobndite care, n consecin,
duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea, avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii
carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al
236
eficacitii carierei, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru

pregtirea i dezvoltarea angajailor si.
Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz
claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor
viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu
timpul care trece sau neleg s-i resolve problemele
vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Coninutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat i
prin urmtoarea ntrebare :,,Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a
deveni ceea ce vreau s fiu ? .
Indivizii care rspund convingtor la o asemenea ntrebare este posibil s
aib o carier eficace i s aib o contribuie deosebit la realizarea eficacitii
organizaionale.
Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de
complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii (performan,
atitudine, adaptare i identitate), care se intercondiioneaz n moduri diferite
pentru indivizi diferii. De exemplu, obinerea unui nivel nalt de performan nu
rezult, ntotdeauna, dintr-o atitudine pozitiv fa de carier, iar diferenele
individuale de personalitate sau de percepere a vieii n general i a carierei n
special conduc la diferene n ceea ce privete criteriile sau caracteristicile
eficacitii carierei.
De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei
variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii indivizi sau
unele organizaii pot aprecia performana carierei n dauna adaptabilitii acesteia,
n timp ce ali indivizi sau alte organizaii pot atribui o importan mai mare
adaptabilitii carierei n raport cu performana acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual i
organizaional a importanei caracteristicilor avute n vedere. Totodat, nu
trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei este, fr ndoial, strns legat de
performana individual. n acest sens, James L. Gibson 127 i colaboratorii
sugereaz unele relaii posibile ntre caracteristicile eficacitii carierei i
criteriile eficacitii organizaionale.
De exemplu, performana carierei este legat de producia i eficiena
organizaional. n multe organizaii, procesul evalurii performanei se bazeaz,
n prima faz pe aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea performanei
carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic
angajamentul sau obligaia fa de producie i eficien, fr a se neglija
satisfacia. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de
adaptabilitatea i dezvoltarea organizaional, iar identitatea carierei este legat
direct de satisfacie, aceasta din urm poate fi legat i de alte criterii, ns cele
care dau un nivel nalt identitii exclude producia i eficiena.
127
Gibson, J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., op. cit. , p. 657
237
8.8. Rolul instituiilor hoteliere de la nivel naional n cariera industriei de

ospitalitate
Din punct de vedere al instituiei, necesitatea dezvoltrii carierei
cuprinde: stabilitatea i loialitatea angajatului, micorarea impactului pe care l va
produce ocul viitorului, motivarea performanei.
Furnizarea consultanei necesare de ctre manager sau de ctre
departamentul de resurse umane, l ajut pe angajat s-i planifice dezvoltarea
carierei i s o remodeleze n cazul apariiei unei schimbri. n fiecare etap de
dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se autoorienteze i s-i conduc singur
planul de carier. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilitii angajatului i
ncurajeaz mbuntirea performanelor proprii. Salariaii devin mai educai n
spiritul culturii organizaionale i i modific sistemul de valori.
De activitatea din cadrul industriei hoteliere se ocup la nivel general
Federaia Industriei Hoteliere din Romnia nfiinat n 24 martie 1990. Dup
schimbarea denumirii din martie 1996, noul statut al FIHR prevede c "este o
organizaie profesional independent, non-profit, non-guvernamental, apolitic,
avnd ca scop dezvoltarea concurenial i promovarea activitii hoteliere i a
restaurantelor din Romnia"128.
Federaia Industriei Hoteliere din Romnia / FIHR este o organizaie
profesional-patronal naional care reprezint interesele de afaceri ale industriei
ospitalitii din Romnia n mediile parlamentare / legislative, guvernamentale,
mass-media, organizaii non-guvernamentale, sindicate etc., precum i la nivel
european i mondial, prin afilierile sale. 100 de hoteluri reprezentative membre
ale FIHR ofer peste 25.000 camere de la 1 la 5 stele, iar circa 15.000 angajai cu
cele mai nalte calificri i servicii sunt la dispoziia clienilor romni i strini.
n domeniul resurselor umane FIHR se concentreaz pe:
pregtirea profesional hotelrie restaurante turism, de la formare de
baz pn la nivel de management de vrf;
ndrumarea personalului organizaiilor ctre promovarea n carier i
dezvoltarea continu;
identificarea calificrilor n domeniul hotelier, mpreun cu angajatorii i
n funcie de competenele specifice locurilor de munc;
dezvoltarea standardelor de pregtire profesional pentru calificrile
specifice i validarea acestora de ctre reprezentanii angajatorilor din
domeniu;
structura arborescent de pregtire care presupune o pregtire mai larg
n primii ani i alegerea specializrii n anii terminali n vederea adaptrii
la cerinele imediate de pe pia;
includerea n toate programele de pregtire a competenelor cheie care
asigur transferabilitate pe piaa muncii, dar i fundamentale pentru
formarea continu;
eseniale n dezvoltarea profesional sunt competenele de autonomie i
responsabilitate datorit specificului activitii n turism competene de
comunicare, satisfacia consumatorului, asigurarea calitii, sociabilitatea,
128
http://www.fihr-romanianhotels-org.ro/index%20ro.htm
238
deschiderea ctre studiul limbilor strine, capacitate organizatoric,

competene de negociator, corectitudine;
Principalul furnizor de formare continu prin programe care asigur
calificarea profesional este Centrul Naional de nvmnt Turistic, care
este asociat cu THR CG (Tourism, Hotel&Restaurant Consulting Group). THR
CG are ca principal obiect de activitate organizarea de cursuri i programe de
instruire a adulilor n sistemul educaiei permanente i al reconversiei
profesionale n turism i hotelrie.
Calificrile ce se pot obine n nvmntul profesional i tehnic pentru
hotelrie sunt129:
a) nivelul I de calificare profesional lucrtor n hoteluri;
b) nivelul II de calificare profesional lucrtor hotelier;
c) nivelul III de calificare profesional tehnician n hotelrie (ruta
progresiv de formare profesional);
d) nivelul III avansat de calificare profesional asistent de gestiune
n uniti de cazare i alimentaie i asistent manager uniti
hoteliere.
Recent, la Braov s-a inaugurat prima coal de Management Hotelier
din Romnia, specializat exclusiv pe formarea managerial a resurselor umane
din industria ospitalitii. Scopul acesteia este de a dezvolta viitorii lideri ai
industriei ospitalitii, dup modelul colilor de management hotelier din Europa
de Vest i America de Nord. coala are n prezent 100 de cursani dintre care 60
sunt din Nepal, Bangladesh, Sri Lanka i India, iar 40 din Romnia.
American Hospitality Academy (AHA) are o experien de peste 20 de
ani n formarea personalului din domeniul turistic, iar coala din Braov este
primul concept de acest fel oferit de American Hospitality Academy Statele
Unite pentru Europa. AHA International Management Schools s-a asociat cu unii
dintre cei mai prestigioi membri ai industriei hoteliere din SUA i instituii
academice din lume pentru a crea o program complet de management hotelier
prin care se urmrete nu doar pregtirea profesional, ct mai ales atitudinea n
servicii130.
La nivel internaional organizaia acreditat pentru reglementarea
activitii hoteliere este Asociaia Internaional a Hotelurilor (AIH/IHA).
Aceasta este constituit din peste 4.500 de membri din circa 150 de ri, ntre
care i Romnia, prin FIHR/AHR. Ca obiective, AIH acord sprijin i consultan
n desfurarea activitii hoteliere, realizeaz schimburi de informaii, editeaz
publicaii (ex. revista Hotels) i rapoarte statistice, efectueaz studii, are
atribuii n domeniul formrii profesionale etc.
129
Conform H.G. privind aprobarea Nomenclatoarelor calificrilor care se colarizeaz

prin nvmntul preuniversitar
130
http:// www.horeca.ro/.../256-la-brasov-s-a-inaugurat-prima-scoala-de-managementhotelier-din-romania.html
239
8.8.1. Rolul individului n industria hotelier

Deoarece activitatea turistic n general i cea hotelier, n special, sunt
caracterizate de un consum de munc vie superior, comparativ cu alte ramuri,
fora de munc trebuie s posede un nivel relativ complex i ridicat de pregtire.
Munca n turism reclam pe lng cunotiine de ordin tehnic i un nivel general
de instruire i cultur ridicat, apropiat de cel al turitilor. Lucrtorul n turism
trebuie s aib abiliti de comunicare, corectitudine, maxim rbdare,
solicitudine i o mare flexibilitate131.
Principala responsabilitate a ocupantului unei cariere n turism este
autocunoaterea i mprtirea informaiilor rezultate din acest proces
managerului ce deine o poziie relevant pentru respectiva carier n organizaia
angajatoare. Dac o persoan nu-i cunoate necesitile i preferinele, cariera nu
poate fi nici creat, nici organizaia nu poate face opiuni inteligente. Oamenii
trebui s nvee cum s-i organizeze propriile cariere.
n industria hotelier individul i poate crea o ascensiune n carier
pornind de la postul de recepioner i urcnd pn la funcia de manager al
hotelului, dac are competenele necesare i dac este capabil s-i gestioneze
eficient cariera.
Alte responsabiliti ale individului (angajatului) sunt:
autoevaluarea abilitilor i capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor

personale, precum i a propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;
elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

Managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a
contactelor. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale;
exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt
influennd i raportarea la carier a individului. Totodat, angajatul nu poate
depi singur aceste stadii, ci are nevoie de sprijinul organizaiei n care se
dezvolt.
8.8.2. Rolul managerului n industria hotelier
Conform Romanian Human Resource Profile 2007132, abilitile necesare
unui director de resurse umane n opinia profesionitilor sunt 41,3% abilitile de
comunicare, 40,7% cunotiinele de resurse umane, 13,2% orientarea strategic,
10% team leadership, 8% orientarea ctre rezultate, 7,2% colaborarea, 1% atenia
acordat clientului.
Autofotografia directorilor de resurse umane pune accentul pe
profesionalism i comunicare i mai puin pe rolurile de partener strategic de
afaceri, agent al schimbrii, lider i formator de echipe, membru model al unei
organizaii orientate ctre rezultate i ctre client. Aceasta diminueaz importana
131
Stnciulescu,G., , Micu, C., , Economie i gestiune n turism, Editura C.H. Beck,

132
Luchianov Roxana, Director Resurse Umane, http://www.business-edu.ro/resurseumane/resurse-umane/1244-cat-de-greu-este-sa-fii-hr-manager.html
240
rolului managerului de resurse umane i l coboar la nivel de specialist n

resurse umane. Nu se poate ridica la nivel de manager dect persoana care pune
accent pe leadership, strategie, scop, influenare, proactivitate, schimbare.
Managerul de resurse umane trebuie s joace rolul de arbitru n
companie133 i s pstreze balana ntre partea de afaceri pur i cum se reflect
ea n viaa oamenilor, care la rndul lor contribuie la business.
Oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie
regndit. Un comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att
de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a
concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate nsemna o ocazie de
frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene
tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a-i conduce pe alii;
pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i
incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el.
Se impune astfel tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:
nelegerea i identificarea diferenelor individuale;
identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;
dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului

profesional congruent.
Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii
dac doresc s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc urmtoarele elemente:
- s creeze ci flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente i de
recompensare mai flexibile, armoniznd astfel necesitile unei mari
varieti de ocupani de cariere;
- s stimuleze n mai mare msur autocunoaterea i autoorganizarea,
devenind ei nii adevrate modele pentru subordonaii lor;
- s clarifice ce dorete realmente organizaia de la ocupanii carierelor
individuale, lucru realizabil printr-un proces mai bun de planificare a
activitilor / rolurilor.
8.8.3. Motivarea i motivaia Resurselor Umane din activitatea hotelier
Sfera motivaiei este format din ansamblul strilor de necesitate
(trebuine, impulsuri, motive etc.) care se cer a fi satisfcute i care l mping, l
instig i l determin pe individ s i le satisfac.134 Motivaia este o prghie
important n procesul autoreglrii, o for motrice a ntregii dezvoltri psihice i
umane135.
Prin prisma managerului de hotel motivarea ct mai eficient a
personalului trebuie privit ca raport ntre ceea ce s-a folosit i ceea ce s-a obinut.
Pentru obinerea unor rezultate optime trebuie s se aib n vedere
urmtoarele aspecte:
133
Simion Liliana, director de resurse umane la JW Marriott Bucharest Grand Hotel,

http://www.cariereonline.ro/articol/liliana-simion-profesie-si-pasiune-asculta-oamenii
134
Zlate, M., Fundamentele psihologiei , Editura Didactic i Pedagigic,Bucureti, 1974,
p. 54
135
Idem, p. 56
241
angajarea i utilizarea n cadrul hotelului a persoanelor care apreciaz

rezultatele obinute de acesta;
determinarea elementelor pe care angajaii i le doresc i oferirea lor

ca recompense;
particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de abordare n

funcie de caracteristicile angajailor;
acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru a

economisi resursele i pentru a asigura salariailor perspective
motivaionale i profesionale pe termen lung, bazate pe ateptri
rezonabile i accesibile;
comunicarea explicit a sarcinilor, a nivelului realizrilor i a

performanelor individuale previzionate;
ncadrarea salariailor pe posturile corespunztoare, astfel nct s le

plac ceea ce fac, aceasta fiind o modalitate de autorecompensare a lor;
utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale,

la diferite perioade, pe msura ateptrilor;
aplicarea motivaiilor imediat dup finalizarea obiectivelor

programului;
minimizarea sancionrii personalului;
motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind

corespunztoare.
Aadar, antrenarea personalului este necesar pentru c, aa cum
precizeaz Edward Lamber, performana = f (abilitate, motivaie), prin abilitate
nelegndu-se suma aptitudinilor, a experienei, a traninig-ului.
Motivarea personalului este o sarcin dificil, este un aspect care fr
studierea n amnunt a fiecrui angajat i fr cunoaterea lui ndeaproape nu se
poate realiza cu succes. Multe dintre problemele motivaionale pot fi rezolvate
prin dou instrumente de antrenare aplicabile de ctre managerul de hotel i
anume: dosarul angajatului i instruirea profesional.
Dosarul angajatului din industria hotelier cuprinde urmtoarele
elemente:
un cuvnt de bun venit n companie de ctre directorul hotelului;
misiunea companiei;
organizarea hotelului cu numele managerilor de pe toate nivelele;
fia postului angajatului respectiv;
regulile casei un set de norme care accentueaz acele atitudini i
aciuni pe care conducerea hotelului le consider indispensabile
pentru respectarea standardelor companiei;
drepturile angajatului o mas pe tur, reduceri la serviciile de
frizerie, cosmetic, sal; condiiile de plat a orelor suplimentare, a
orelor din turele de noapte, a orelor din zilele de srbtoare,
drepturile legale de concediu de odihn etc.;
obligaiile angajatului.
Prin acest dosar, lucrtorul care se afl n posesia lui se simte n siguran
i i dezvolt mndria de a reprezenta o anumit unitate hotelier.
242
Actualitate:
6 domenii n care s-i construieti o carier sigur136
n ceea ce privete piaa forei de munc, viitorul nu este niciodat
sigur. Exist totui anumite tendine vizibile pentru toat lumea n
momentul cnd ele se afl deja n desfurare. Dac le descoperi ns dintrun stadiu incipient, i creezi avantajul de a fi sincronizat cu ele.
Pe msur ce unele meserii supuse dezvoltrii tehnologice vor disprea, cei
care le practicau ar trebui s fie deja pregtii pentru altceva. De altfel,
viitorul pieei de munc va aduce permanente schimbri, astfel nct
populaia activ ar trebui s urmeze programe de nvare continu.
Iat cteva domenii cu potenial foarte mare pe viitorul pieei muncii:
Green jobs
Pn la sfritul deceniului, aa numitele joburi verzi vor avea o
cretere spectaculoas. Din ce n ce mai multe companii vor solicita
specialiti care s implementeze soluii de protejare a mediului nconjurtor.
Astfel, sectorul ecologist va oferi o gam larg de locuri de munc, de la
tehnicieni de instalare a panourilor solare, la cercetare i dezvoltare,
managementul deeurilor sau reducerea costurilor.
Perioada de criz a stopat investiia n aceast direcie, dar specialitii
estimeaz c pn n anul 2016 numrul de locuri de munc n acest
domeniu se va majora cu aproximativ 50%. Potrivit unui studiu al
organizaiei Greenpeace, dac s-ar recurge la surse de energie ecologice,
pn n anul 2030 ar fi create cu 2,7 milioane mai multe joburi dect dac sar folosi n continuare combustibilii fosili. Exploatarea surselor de energie
ecologic va conduce la apariia de noi locuri de munc i n sectorul
siderurgic, n special pentru cei din domeniul fierului i al oelului, care vor
trebui s lucreze la confecionarea noilor utilaje. Dezvoltarea
biocombustibililor ar crea locuri de munc i pentru chimiti i
supraveghetorii agricoli. Alte joburi verzi ar fi la nivelul mentenanei i
transportului rutier.
Cele mai mari rate de cretere a angajrii se vor nregistra n
Romnbia, Portugalia i Danemarca. Sectorul energiilor regenerabile ar
putea crea pn n 2020, circa 410.000 de noi locuri de munc la nivelul
ntregii Uniuni Europene.
Din ce n ce mai multe corporaii se implic n proiecte ecologice. De
exemplu, IBM particip la construcia mai multor orae ecologice n
Amsterdam, Stockholm i Singapore, iar Accenture i-a dezvoltat propriul
departament de tehnologii inteligente, axat pe gsirea metodelor de
reducere a emisiilor gazelor cu efect de ser.
Aadar, folosirea energiei ecologice ar putea beneficia nu doar pentru
mediu, ci i pentru piaa mondial a forei de munc.
Internet
Online-ul este sectorul care va fi n continu cretere de acum nainte. Exist
tendina de a gsi n permanen ntrebuinri noi pentru acest domeniu,
ceea ce duce implicit la crearea de noi locuri de munc. Companiile vor
136
http://www.hipo.ro/locuri-de-munc/
243
continua s fie prezente pe Internet i n viitor, ca o consecin a mutrii

audienei n mediul virtual. Pentru anu pierde contactul cu clienii /
consumatorii, firmele vor recurge la strategii online de atragere a publicului.
Astfel, web developer-ii, web designerii, specialitii SEO, redactorii de
coninut online, vor fi cutai n viitor.
Dac oamenii petrec din ce n ce mai mult timp pe Internet, atunci
publicitatea trebuie s urmeze tendina. Acest fapt a dus la creterea
numrului de specialiti care se ocup cu vnzarea spaiului publicitar
online. Funciile de online media planner i online media buyer vor fi foarte
numeroase n viitor. Pentru a ocupa unul din aceste posturi, trebuie s ai
crativitate, s cunoti piaa de online i nu n ultimul rnd s ai bune
abiliti de negociere.
O serie de activiti vor fi mutate n sfera online-ului pentru a scdea
costurile ia economisi timp. Astfel, ascensiunea continu a Internetului va
duce la desfiinarea anumitor joburi existente, pentru a crea altele, n scopul
eficientizrii serviciilor. Din cauza faptului c pe viitor vor fi conectate la
Internet nu numai calculatoarele, tehnicile de protocol vor deveni mult mai
complexe, astfel nct vor aprea joburi noi pentru specialitii n acest
domeniu.
De asemenea, informaia din online, care este att de accesibil n
prezent, s-ar putea s aib un alt statut n viitor. Mai ales publicaiile online
ar putea s ofere informaii contra cost. Aceast nou transformare ar duce
n primul rnd la creterea calitii articolelor. Utlizatorii nu ar plti pentru
date care nu sunt suficient de credibile saupe care le-ar putea afla din alte
surse. Securitatea informaiilor va deveni n acest caz o problem mult mai
acut dect n prezent. Vor trebui protejate nu numai informaiile oferite de
site-uri contra cost, dar i datele de acces ale utilizatorilor, din moment ce
noile condiii vor strni cu siguran mai multe tentative de fraud. Astfel,
vor aprea mai milte joburi pe zona de securitate a datelor.
IT
ntr-o continu ascensiune se afl i zona de software. Domeniul IT nu a
ncetat s se dezvolte, iar pentru aceasta, programatorii sunt indispensabili.
Peste civa ani, cererea i oferta de munc n domeniu se vor echilibra, dar
specialitii n tehnologia informaiei vor continua s aib de lucru. Viitorul
tinde ctre o dominaie a serviciilor i produselor de software ntruct
acestea nlocuiesc cu suucces componenta uman. Se preconizeaz chiar c
activitatea nsi de programare va fi realizat de un program. Este greu de
crezut ns, din moment ce munca de specialist IT software presupune i
mult creativitate.
n prezent, cel mai bine pltii programatori sunt cei care lucreaz n
sistemul bancar i telecomunicaii, pentru c acetia trebuie s dein
cunotine i n domeniul respectiv. Pe viitor, programatorii vor fi nevoii s
se specializeze pe anumite sectoare i, implicit, s capete i alte cunotine
dect cele de software. n prezent, specialitii IT sunt avantajai de faptul c
nu concureaz cu persoane din generaiile anterioare, cum sentmpl i n
alte domenii. Dar peste ceva timp acest lucru nu va mai fi v alabil. Nivelul de
perfecionare al candidailor va crete pentru a face fa concurenei.
Pn recent majoritatea locurilor de munc din IT din Romnia erau
244
doar de programare. n prezent, au aprut i la noi poziii de arhitect n

sistem, arhitect de aplicaii software, analist de business. Astfel, specialitii
romni care obinuiau s ocupe aceste locuri de munc n strintate, vor
putea s lucreze n Romnia.
Pentru c multe baze de date vor fi transferate n sistem computerizat, cei
care se ocup cu acest lucru n prezent nu vor duce lipsa de job nici pe
viitor. De exemplu, informaii medicale mult mai detaliate dect cele din
prezent vor fi stocate n baze de date mai complexe. Specializrile adiacente
programatorilor vor fi deci i n acest caz n avantajul lor. Ca i pentru
online, va fi necesar o mult mai strict securizare a datelor, ceea ce va cere
mai muli specialiti pregtii pentru acest lucru. Nu vor fi suficiente
metodele prezente, ci se va recurge la tehnologii avansate de criptare a
datelor. Mutarea pe platforme computerizate a majoritii datelor va cere o
nou abordare a metodelor de conectare n reea a calculatoarelor.
Comunicarea ntre obiecte va lua dimensiuni noi n viitor i, odat
pornit, acest proces de nlocuire a efortului uman cu cel tehnologic nu va fi
oprit. Ca urmare, specialitii din tehnologia informaiei se pot considera
oameniiviitorului.
Dezvoltarea domeniului va furniza implicit, noi posibiliti de angajare.
Programatorii nii sunt cei care i pot deschide noi oportuniti prin
evoluia pe care o imprim domeniului.
Business Proces Outsourcing
n condiiile n care tot mai multe companii sunt interesate de
optimizarea costurilor, industria de BPO i va continua drumul pe
traiectoria ascendent actual.
n prezent, externalizarea serviciilor este avantajat de criza
economic. Companiile sunt nevoite s scad costurile, iar recurgerea la
furnizorii de servicii specializate este una din soluii.
Pe viitor, organizaiile se vor axa din ce n ce mai mult pe core businessul lor, lsnd pe seama firmelor de BPO gestionarea activitilor adiacente,
dar la fel de de importante pentru funcionarea afacerii. Concentrarea pe
funciile de baz va fi determinat de creterea gradului de competitivitate
la nivelul pieelor din orice sector. Acest fapt va cere mai mult
productivitate din partea companiilor.firmele de BPO vor rspunde acestor
nevoi prin eficientizarea proceselor.
n acest domeniu se pot angaja persoane cu diferite specializri, de la cei
care au terminat o facultate cu profil economic pn la cei care au urmat
cursuri de Drept. Aceasta deoarece paleta serviciilor oferite de companiile
din industria de BPO este foarte larg. n cele mai multe cazuri ns este
necesar cunoaterea foarte bun a cel puin o limb de circulaie
internaional. Pentru c muli candidai nu bifeaz acest cerin, firmele
investesc din ce n ce mai mult n programe de instruire pentru dezvoltarea
acestor abiliti. n cazul posturilor din call-centere, de altfel cele mai
frecvente la nivelul pieei actuale,se caut foarte mult cunosctori de limbi
strine rare.
Domeniul va continua s fie ofertant i pentru studeni. Multe poziii de
customer service sunt i n prezent ocupate de tineri care urmeaz cursurile
facultilor. Avantajele sunt reprezentate de programul de lucru flexibil sau
245
part time i de posibilitile de ascensiune profesional. Pentru c muli

studeni nu rezist ritmului de lucru intens, companiile au nceput s
introduc o perioad de prob n care fac o selecie mai riguroas a
candidailor. De asemenea i internship-ul n cadrul diverselor firme,
constituie o bun oportunitate pentru studeni sau pentru absolvenii de
studii superioare de a face practic ntre 2 i 6 luni, acomodndu-se astfel,
cu clim atul organizaional dintr-o firm.
Angajatorii se plng de o rat marede fluctuaie de personal. n
urmtorii ani acest lucru nu va mai constitui o problem pentru c se
preconizeaz o stabilizare a resursei umane pe fondul unei creteri a
nivelului de competen.
Marketing
n condiiile n care, n mod optimist sau nu, se anun o cretere a
economiei Romniei cu peste 5% pe an pn n 2020, sectorul bunurilor de
consum ar trebui s aib o continu ascensiune.
Dac pe timp de criz romnii au fost nevoii s scad costurile, mai ales
n cazul produselor non-alimentare (cltorii, obiecte de lux etc.), pe viitor
sepreconizeaz o modificare a comportamentului de cumprare. Romnii se
vor orienta din nou ctre experimentarea de noi branduri, ceea ce nu i
permiteau n 2009, de exemplu. Acest lucru va crete concurena pe piaa
bunurilor de larg consum i, implicit, eforturile mrcilor de a-i crea
vizibilitate. Astfel, va fi nevoiei pe viitor de specialiti n vnzri de
marketing, care s determine o cretere a cotei de pia comparativ cu
concurena.
Revenirea la comportamentul de consum anterior crizei economice se va
face treptat,dar pn n 2020 romnii vor ncepe s cumpere din nou n
funcie de alte criterii dect preul produselor.astfel, achiziia nu se va mai
face neaprat n baza unor beneficii raionale, ca n prezent, ci a unora
emoionale. Din moment ce nevoile de baz vor fi satisfcute, tot mai muli
romni vor cumpra produse care s rspund nevoilor aspiraionale i de
status. Produsele premium vor intra din nou n zona de interes a unei grupe
mai mari de consumatori.
Toate aceste schimbri vor influena strategiile de marketing ale
brandurilor. Se vor cuta oameni cu idei proaspete, dar care neleg n
acelali timp nevoile consumatorului i poziionarea mrcii. Candidailor
pentru un job n domeniu nu le va fi de ajuns o diplom care s le ateste
specializarea. Ei vor trebui s fie mereu ateni la evoluia pieei i s fie, de
asemenea, autodidaci.
Pe o pia competiional, n centrul ateniei se va afla consumatorul.
Pentru a nu-i asuma riscuri inutile, brandurile vor investi n research pe
pia, un alt domeniu adiacent marketingului cu anse mari de cretere pe
viitor.
Construcii
Proiectele de dezvoltare a infrastructurii vor crete n viitor numrul
locurilor de munc din construcii. Declaraiile cu privire la investiiile
statului n acest sector vor duce la o cerere mai mare de ingineri
constructori, proiectani i arhiteci.
Pn n anul 2020 sectorul construciilor, dei i va ncetini creterea, va
246
nregistr cea mai accelerat dinamic. Odat cu ieirea din criz,

construciile i vor relua ritmul rapid de cretere, stimulate att de
investiiile n infrastructur, ct i denevoia mare de construcii cu scop
rezidenial, comercial i de spaii de birouri. Astfel, firmele de proiectare vor
avea de lucru n viitor i implicit vor cuta persoane care s asigure
ndeplinirea obiectivelor noilor proiecte. O alt surs de angajare pentru
ingineri o vor reprezenta companiile care activeaz n sectoare anexe
construciilor i infrastructurii: cabluri electrice, conducte, elemente de
infrastructur rutier sau cale ferat.
Investiiile strine n sectorul imobiliar i de construcii din Romnia se
vor relansa dup 2020 la un nivel mai ridicat celui din anii 2006-2008.
Pentru companiile internaionale care investesc n proiecte rezideniale,
cldiri de business i alte obiective imobiliare, piaa din Romnia va
redeveni una dintre cele mai atractive pentru investiii.
n urmtorii 10 15 ani problema nclzirii globale va deveni mai acut,
iar proiectele de infrastructur vor ine cont i de acest aspect. n consecin,
se va recurge la o abordare mai flexibil a proiectelor pentru lucrrile de
termen mediu i lung. Infrastructura va trebui gndit mai eficient pentru a
rezista mai bine fluctuaiile climei. Schimbrile la nivelul tehnicilor i al
materialelor de construcie vor cere deci specialiti care s lucreze n inovare
i reconstrucie a cldirilor.
Aadar, construciile au un potenial foarte mare n viitor.
Piaa muncii din Romnia se va stabiliza abia peste aproximativ 10 ani,
cnd rata omajului se va echilibra, ajungnd la nivelul nregistrat anul
trecut. Potrivit Comisiei Naionale de Prognoz (CNP) n 2020 vor fi 6,567
de milioane de salariai, cu 472.000 mai muli dect n 2009.
Internaionalizarea pieei muncii se va desvri n aproximativ 15 20
de ani. Pentru aceasta este necesar o uniformizare prealabil a planurilor
de nvmnt la nivel global. Astfel va exista o formare unitar i o
certificare valabil internaional. Angajatorii vor avea sigurana c o
persoan format de sistemul de stat dintr-o ar n curs de dezvoltare este
specializat la acelai nivel ca un candidat local. Necesitatea de a cunoate
limbi strine i de a comunica intercultural vor cpta alte nelesuri dect
cele curente.
n civa ani, o tendin general a angajatorilor va fi aceea de a nu mai
cere de la candidat o con firmare prin diplom a aptitudinilor, dat fiind c
acest aspecta devenit nerelevant. n schimb, ei vor investi n propriile
programe de training pentru a-i construi angajatul dorit. Firme precum
Microsoft, Oracle, Cisco pltesc deja n locul angajailorprograme de
instruire i certificare recunoscute la nivel internaional i recupereaz
investiia prin faptul c au sigurana unei resurse umane pregtite la nivelul
de competen cerut.
247
1. Printre factorii care influeneaz alegerea carierei se numr:

a.interesele, personalitatea, educaia
b.mediul social, interesele, mediul economic
c.autoidentificarea, personalitatea, cultura
d. interesele, personalitatea, mediul social
2. Orientarea n carier privind cunoaterea se refer la:
a. oamenii sunt atrai de activiti care implic gndire, organizare
b. oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale
c. oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti de influenare a
celorlali
d. oamenii sunt atrai de activiti care implic exprimarea prin creaie
artistic
3. Orientarea convenional a a carierei presupune:
a. oamenii sunt atrai de activiti care implic exprimarea prin creaie
artistic
b. oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi,
reglementri
c. oamenii sunt atrai de activiti care implic gndire, organizare
d. oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale
4. Stadiul 1 al carierei este numit:
a.
b.
c.
d.
explorare
stabilire
eliberare
mijlocul carierei
5. Stadiul 2 al carierei este numit:

a.
b.
c.
d.
stabilire
explorare
mijlocul carierei
eliberare
6. Avansarea ca stadiul al carierei apare n jurul vrstei de:

a.
b.
c.
d.
18 24 de ani
40 45 de ani
25 39 de ani
55 65 de ani
7. Stabilirea ca stadiul al carierei, apare n jurul vrstei de:
248
a.
b.
c.
d.
25 39 de ani
18 24 de ani
55 65 de ani
40 45 de ani
8. Retragerea - ca stadiu al carierei se caracterizeaz prin urmtoarele

aspecte:
a. contribuie independent, securitate, stim
b. ctigarea autonomiei, mprtirea experienei cu alii, stim
c. mprtirea experienei cu alii, pierderea treptat a identitii muncii,
dobndirea neutralitii
d. obinerea de cunotine i deprinderi legate de post, dependen de alii
pentru recompense, pierderea treptat a identitii muncii
9. Meninerea ca stadiu al carierei se caracterizeaz prin urmtoarele
aspecte:
a. contribuie independent, dezvoltarea calificrilor altora, ctigarea
autonomiei
b. dezvoltarea calificrilor altora, dependen de alii pentru satisfacerea
nevoilor, stim
c. dependen de sine pentru recompense, stim, securitate
d. dependen de alii pentru recompense, ctigarea autonomiei, stim
10. Stabilirea ca stadiu al carierei prezint urmtoarele caracteristici:
a. obinerea de cunotine i de prinderi legate de post, dependen de alii
pentru recompense, securitate
b. contribuie independent, securitate, stim
c. obinerea de cunotine i de prinderi legate de post, dobndirea
neutralitii, dezvoltarea calificrilor altora
d. dependen de alii pentru recompense, securitate, contribuie
independent
11. Majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu
performane nalte i cu posibiliti de promovare. Acetia sunt numii:
a.
b.
c.
d.
vaci de muls
pietre de moar
vedete sau stele n ascensiune
stele cztoare
12. Planificarea carierei poate fi:

a. voluntar i obligatorie
b. voluntar, niciodat impus
249
c. impus i obligatorie
d. voluntar sau impus
13. Planificarea carierei organizaionale presupune:
a.
b.
c.
d.
dezvoltarea nevoilor resurselor umane

identificarea potenialului individului
solicitarea consilierii carierei
promovarea propriei imagini
14. Planificarea carierei individuale presupune:

a.
b.
c.
d.
auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei

evaluarea oportunitilor interne i externe
consilierea carierei pentru calitatea vieii i a muncii
definirea cilor carierei
15. Modelul de planificare a carierei ans i noroc presupune:

a. angajaii i stabilesc singuri cursul carierei, avnd asistena organizaiei
b. angajaii, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz pe noroc
c. angajaii sunt deplasai de pe un post pe altul, n funcie de nevoile
organizaiei
d. angajaii urmresc schimbarea locului de munc
16. Modelul organizaia tie mai bine este acceptat ndeosebi de:
a.
b.
c.
d.
tineri, care sunt dependeni de aduli

aduli
tineri independeni
manageri
17. n orientarea ntreprinztoare, oamenii i doresc cariere care implic:

a.
b.
c.
d.
activiti fizice
activiti de gndire, organizare
activiti verbale
activiti individuale
18. Printre domeniile de viitor n care s-i construieti o carier sigur se

numr:
a.
b.
c.
d.
medicin, IT
marketing, construcii
green jobs, management
Internet, vnzri
19. Regulile casei presupun:
250
a.
b.
c.
d.
drepturile angajatului
fia postului
tarifele practicate
un set de norme
20. O carier eficient presupune ndeplinirea cumulativ a dou condiii:

a.
b.
c.
d.
discontinuitate i stabilitate
instabilitate i continuitate
continuitate i stabilitate
ritmicitate i profesionalism
CAPITOLUL IX
251
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Msura n care o organizaie este eficient sau nu, viavil sau nu, se
poate face prin msurarea performanelor att individuale, ct i organizaionale.
Evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual
i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale.
De aceea, atunci cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea
performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii
acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional
sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s
se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i
desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de
evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajailor fa de
organizaie i fa de el nsui.
Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens,
sau ca o sarcin administrativ, evaluarea performanei se dovedete a avea o
influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului
organizaional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii
eficienei n general i a productivitii n special.
Din perspectiva aceleiai viziuni sistemice, dup J. T. Austin i P.
Villanova, evaluarea performanei este o activitate central a managementului
resurselor umane.137
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor
umane 138 , prin abordarea mai strategic a performanei individuale i
organizaionale, evaluarea acesteia trebuie considerat un element central al
conceptului de ,,management al performanei.
n acelai timp ns, practica managerial dovedete c evaluarea
performanei a fost i este, dup cum afirm Milan Kubr, una dintre verigile cele
mai slabe din sistemele de management al personalului, poate i datorit faptului
c succesul sau insuccesul evalurilor are un caracter multidimensional.
137
Ferris, G., R., Buckley, R., M., Human Resuorces Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, 1996, p. 272
138
Anderson,.N., Herriot,P., Assessement and Selection in Organizations, John Wiley,
New-York, 1994, p. 42
252
Fig.(9.1): Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului

resurselor umane
(Sursa: J.T. Austin, P. Villanova i H.D. Hindman, citai de A. Manolescu, op.
cit., p. 383)
Edward Deming consider c :
indivizii nu difer semnificativ n ceea ce privete performana n munc;
diferitele variaii trebuie atribuite observaiilor realizate i erorilor de
evaluare;
variaiile performanei sunt datorate n principal factorilor exteriori sau
din afara controlului indivizilor;
managerii nu pot efectiv s realizeze diferenierea ntre indivizi i
sistemele de evaluare n ceea ce privete cauzele variaiei performanei.
Datorit faptului c aceast incapacitate a evaluatorilor de a aprecia ct mai
obiectiv performana angajailor a fost constant, destul de frecvent ideile lui
Deming au avut un impact nsemnat sau o larg influen.
Dei, pentru multe organizaii sau pentru unii manageri,
termenul ,,managementul performanei este sinonim cu evaluarea performanei,
sistemul managementului performanei este un concept mult mai larg, care are n
vedere o serie de procese, atitudini i comportamente independente sau o
strategie coerent privind mbuntirea performanei.139
Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate
individuale i organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea
performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerilor n general sau al
obiectivelor i standardelor stabilite n prealabil, n special. Aceasta nseamn c
abordarea sau concepia managementului performanei are la baz filosofia
managementului prin obiective.
139
Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 397
253
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a

managementului resurselor umane n general i a evalurii performanei, n
special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca
mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum
potenialul lor creator.
Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile
formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru
creterea eficienei i eficacitii individuale i organizaionale.
n condiiile unui sistem al managementului performanei corespunztor,
angajaii cunosc, dup cum subliniaz Fletcher i Williams (1992), care sunt
prioritile lor, care trebuie s fie aciunile curente, obiectivele lor, precum i cum
trebuie s contribuie acestea la performana echipei sau a organizaiei.
Prin urmare, evaluarea performanei are un rol central i constituie un
element important sau o component de baz a sistemului managementului
performanei. De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordri, evaluarea
performanei are un numr nsemnat din caracteristicile sistemului de
management al performanei.
Abordarea evalurii performanei ca parte component a sistemului
managementului performanei presupune luarea n considerare a urmtoarelor
probleme poteniale140 :
necesitatea crerii unei culturi a performanei pentru a se preveni riscul
ncurajrii performanelor individuale n detrimentul performanelor
organizaionale;
implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare pentru a
se satisface att necesitile individuale, ct i cele organizaionale,
pentru ca acestea s fie ct mai adecvate cerinelor locale n general sau
nivelurilor inferioare n special;
aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum au constatat unii specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Sam Deep i Lyle Sussman, dac managerii de
nivel superior nu iau n serios activitatea de evaluare a performanelor,
nu o vor face nici ceilali;
influena managementului performanei asupra rolului evalurii acesteia
prin funcionarea corespunztoare a feed-back-ului, ceea ce nseamn c
n cadrul managementului performanei scopurile strategice ale
organizaiei i implicaiile acestora la nivel imdividual pot fi influenate
i modificate. n acest sens, este mult mai important s se neleag
obiectivele reale dect s se accepte cele impuse.
9.1. Definirea evalurii performanelor
Abordarea problemei privind evaluarea performanelor implic, n
aceeai msur, consideraii practice legate de ,,ceea ce trebuie fcut, ct i
consideraiile de natur filosofic legate de ,,de ce trebuie fcut. Aceste
consideraii sunt legate ntre ele din momentul n care un proces de evaluare
disfuncional a descurajat managerii de a mai dori s evalueze performanele, n
timp ce nevoia de performan real impunea dezvoltarea unui proces de evaluare
acceptabil.
140
Anderson, N., Herriot,P., op. cit., p. 47
254
Definiie:
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului
resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care
angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile
care le revin.
Dup ali autori , evaluarea performanei este procesul prin care este
evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite
perioade de timp.
ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o
aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un
evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu
standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su
sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
n opinia altor specialiti n domeniu, ca de exemplu, P. Lematre 141 ,
evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii
depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i
a msurilor necesare a fi luate n viitor.
Dup cum se poate constata, definiia lui Lematre, completeaz
conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu :
este o operaiune periodic scris ; evaluarea se repet la anumite
intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form de
angajament att pentru evaluator, ct i pentru evaluare;
este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii personale ; evaluarea ofer prilejul unui schimb de
opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se
exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de
evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i la
cerinele postului, care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor
i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care
implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se
concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau
cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. De aceea, evaluarea performanei
angajailor reprezint, dup cum menioneaz G. A. Cole, un mijloc fundamental
prin care managerii i subordonaii lor pot discuta de o manier sistematic
problemele de munc importante.
De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i
deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra
comporatamentului n munc i a performanelor acestora presupune mai multe
activiti distincte .
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei
persoane;
141
Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., i colab., op. cit., p. 160
255
evaluarea comportamentului;
evaluarea performanelor.
Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a
unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi sau caracteristici personale ale
acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana
respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face
aceasta n cadrul postului deinut sau despre activitatea sa.
Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor
manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile
de performan. Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac
angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac.
Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se
integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta.
Menionm faptul c exist i autori, ca, de exemplu, G. Randell i P. Packard,
care consider c inutil s evalum comportamentul nainte de a ncerca s-l
schimbm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi util dac se are n vedere
faptul c feedback-ul informeaz angajaii n legtur cu schimbrile care se
impun n comportamentul lor pentru a-i putea mbunti performanele. Aceasta
cu att mai mult cu ct o anumit performan se poate obine utiliznd diferite
modele comportamentale.
Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea
rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de
specificul acestora. Dup aprecierile lui O. Klaus, ale lui A. S. Pitter i ale altor
specialiti n domeniul resurselor umane, aceast evaluare este preponderent. Cu
toate acestea, n cazul unor anumite categorii profesionale, acest tip de evaluare
se efectueaz cu dificultate, iar rezultatele care constituie baza baza evalurii nu
sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei.
Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare
prezentate servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau
dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizeaz,
n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi
calitatea activitilor anterioare.
Procesul de evaluare a performanelor sau aciunea n sine este ntlnit n
literatura de specialitate sub diferite denumiri, ca de exemplu : ,,analiza
performanelor, ,,evaluarea meritelor, ,,aprecierea performanelor, ,,evaluarea
rezultatelor, ,,evaluarea angajailor, ,,clasificarea angajailor, ,,notarea
performanelor.
Dup Haward Hudson, nsui cuvntul ,,evaluare este folosit ca o
prescurtare convenabil pentru a ne referi la acel proces pe care ncercm s-l
realizm ct mai corect. De exemplu, pentru muli angajai sau chiar cadre de
conducere, cuvntul n sine poate avea implicaii negative, deoarece, n cele din
urm, se are n vedere evaluarea propriilor lor performane, proces care, dup
cum se tie, poate conine numeroase erori sau probleme poteniale.
Pentru a evita acest interpretare greit, este necesar ca descrierea
procesului de evaluare s se realizeze ntr-un mod care s sugerteze cu mai mult
precizie scopurile acestei activiti142, ca de exemplu :
142
Hudson, H., The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992, p. 2
256
mbuntirea i dezvoltarea performanei;

progresul i planificarea;
analiza comun i planificarea aciunii;
investiia n oameni.
Prin urmare, evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct s fie
ceea ce, de fapt, este :
pozitiv mai degrab dect negativ;
constructiv mai degrab dect distructiv;
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor
umane143, aprecierile personalului pot fi :
aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz
evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea
criteriilor revine evaluatorilor;
aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau
cerute de anumite mprejurri sau situaii;
aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere
sunt evaluate global sau n detaliu;
aprecieri individuale sau colective;
aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i
folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie
de specificul acestora;
aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie
oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i
evaluai.
9.2. Necesitatea evalurii performanelor profesionale
n perioada actual caracterizat prin imperative de ordin profesional de
nalt tehnic ce determin restructurri importante n domeniul politicilor de
resurse umane din cadrul serviciilor bancare, toate organizaiile financiare se
confrunt cu necesitatea creterii performanei n munc. n general, pentru
analiza eficienei unei aciuni se compar rezultatele obinute cu efortul depus.
Aceast comparaie este valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu
ct acest element esenial n obinerea rezultatelor reprezint o surs de costuri
deosebit de important, i este cu att mai potrivit i n cadrul serviciilor datorit
participanilor acestora.
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activiti distincte:
- evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie a unei persoane;
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea performanelor.
Primele dou activiti de evaluare se folosesc aa cum am artat n
capitolele precedente la selecia personalului i la dezvoltarea carierei
profesionale; evaluarea performanelor vizeaz rezultatele obinute reflectnd n
aceiai msur calitatea activitilor anterioare.
143
Klaus, O., Pitter, S., A., Personalwirtschaft 5, uberaarbeitete und erweiterte Auflage,
- Ludwigshafen (Rhein), 1993, p. 235-237
257
Aprecierea performanelor este un proces sistematic i complex prin care

se stabilete modul de realizare a sarcinilor de ctre fiecare angajat, informaiile
rezultate din procesul de evaluare a performanelor profesionale avnd la baza
tuturor deciziilor de personal: recompense, penalizri, promovri.
Astfel se poate realiza o mai bun repartizare pe posturi, o salarizare
echitabil, precum i organizarea instruirii i perfecionrii cunotinelor
profesionale. De asemenea analiza informaiilor referitoare la performanele
profesionale ajut conducerea s identifice factorii de progres sau regres
profesional, precum i cele mai adecvate mijloace de cretere a competenei
profesionale i a implicaiilor acestora att asupra organizaiei, ct i asupra
fiecrui angajat al acesteia.
Evaluarea obiectiv a potenialului uman este o activitate de mare
complexitate, ndeosebi pentru organizaiile mari i ncrcate de mare
responsabilitate, indiferent de mrimea sau profitul unitii, de aceea toate
lucrile de specialitate recomand desfurarea acestui tip de activiti ntr-un
departament specializat cu personal pregtit n acest scop.
Pentru conducerea organizaiei, aprecierea obiectiv a personalului se
reflect nemijlocit att asupra creterii eficienei activitii desfurate, ct i
asupra optimizrii unor decizii cu caracter administrativ, acordarea de prime i
garanii, promovri, transferuri, perfecionare profesional, decontri, etc.,
sporindu-i competena capacitii decizionale n ceea ce privete managementul
resurselor umane.
Pentru angajat, cunoaterea performanelor sale profesionale i d o mai
mare ncredere n propriile-i fore, l face s neleag mai bine modul n care i
ndeplinete sarcinile de munc, ceea ce constituie un puternic factor mobilizator
sau motivaional.
Evaluarea performanelor constituie o activitate destul de dificil, i
uneori contraversat, deoarece ea este asociat uneori n reducerea de personal,
iar unii angajai se tem c evalurile pot fi folosite n mod abuziv ca o ameninare,
ceea ce duce la o stare de nesiguran. n acest sens este foarte important ca
evaluarea s fie neleas cum este de fapt: pozitiv, mai degrab dect negativ.
De asemenea se impune cu necesitate o deosebit grij pentru care evaluarea
performanelor s apar drept:
- nvare de trecut i un ajutor pentru viitor;
- recunoaterea abilitilor i a potenialului;
- dezvoltarea cunotinelor i aptidudinilor;
- creterea motivrii i satisfaciei n munc;
- intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
Indiferent ce metode i tehnici de evaluare se folosesc n evaluarea
performanelor, i indiferent de modul cum este organizat aceasta activitate, se
impune cu necesitate att sprijinul angajailor, ct i implicarea ct mai deplin a
managerilor de pe diferite nivele ierarhice. De aceea, este deosebit de important
ca orice sistem de evaluare a performanelor s se desfoare numai dup o atent
analiz a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaiei.
9.2.1. Procesul de evaluare caracteristici
Problema evalurii performanelor umane prezint aspecte sensibil
diferite n funcie de: numrul sau timpul de ndeplinire a unor sarcini
258
determinate. Pentru servicii in general i cele bancare n special, produsul muncii,

este mai puin vizibil.
Un exemplu l reprezint activitatea de conducere, pentru care existena
unui obiect al muncii, dei cert este mai puin vizibil din exterior, astfel c n
evaluarea acestor performane criteriul cantitativ este insuficient, necondiionat i
trebuie dublat de cel calitativ.
Utilizate n mod exclusiv putem spune c nici criteriile cantitative i nici
cele calitative nu exprim pe deplin performanele umane n cadrul unei
organizaii.
Deci, dincolo de aspectele concrete, direct sesizabile prin cantitate, orice
produs sau serviciu prezint o latur calitativ, precum i o latur necuantificabil,
care ar putea fi tradus n cadrul serviciilor, unde productorul este n acelai
timp i vnztor prin: ncrctura afectiv investit. Sigur c este necesar
disjungerea observaiilor n legtur cu acest subiect n funcie de tipurile de
activiti desfurate, i apoi o regrupare pe indivizi corespunzator cu sarcinile
existente n fia postului, aa cum am artat pe larg atunci cnd am tratat
procesele de recrutare i selecie.
Procesul de evaluare a performanelor urmrete determinarea aportului
afectiv al factorului uman fapt ce presupune, bineneles i o raportare la nivelul
solicitrilor, i deci nu trebuie confundat cu cel de analiz a muncii care are drep
scop identificarea solicitrilor de munc.
Ca urmare a evalurii performanelor se obine o ierarhizare ce permite
rezolvarea multor probleme sociale i economice i anume:
- performarea sistemului de retribuire;
- mbuntirea organizrii muncii;
- restructurarea echipelor;
- repartizarea sarcinilor;
- perfecionarea modului de normare a timpului de lucru;
- mbuntirea sistemului i criteriile de promovare a oamenilor;
- sporirea gradului de validitate a criteriilor i metodelor de selecie i
pregtirea personalului.
Dei nu se confund cu analiza muncii evaluarea performanelor se
folosete de o parte din metodele ei ca: studiul documentelor sistemului,
observaii, lista de control, analiza produselor activitii, analiza aciunilor greite.
Deosebirile apar n zona termenului de raportare.
Exist n literatura de specialitate numeroase tehnici de msurare.
Utilizarea unora sau a altora este dependent de circumstane sau de obiectivele
urmrite.
Atunci cnd vorbim de evaluarea performanelor profesionale, trebuie s
avem n vedere faptul c ele nu sunt statice i c apar frecvent i probleme de
schimbare a lor, dup cum se modific n timp sistemul de deprindere al
angajailor. Acest caracter dinamic al competenei profesionale este o realitate
care nu poate fi neglijat. Este ns necesar n acest punct realizarea unei
echivalene ntre competena i capacitatea de munc, cu meniunea c avem
nevoie s surprindem aceste caracteristici ale angajatorului la anumite momente,
cnd nregistreaz anumite valori, i deci vom folosi termeni de grad, de
competen i nivel al capacitii de munc. Nu trebuie omis precizarea c
259
noiunea de capacitate de munc are un caracter general, iar cea de competen

vizeaz compatibilitatea cu un anumit loc de munc, post.
Dinamica este de fapt o rezultant a aciunilor asupra caracteristicilor
individului, a mai multor factori. Astfel, eficiena muncii rezult din interaciunea
unor factori ca nivelul capacitii de munc, pregtirea profesional i experiena,
starea bioritmului individual. Solicitarea din partea sarcinii de munc reprezint
de fapt necesitatea operatorului bancar de a se adapta la condiiile specifice
activitii de producere/vnzarea serviciului bancar. Dar la aceasta trebuie
adugai i ali factori, ca de pild: ambiana fizic i uman n care se desfoar
procesul, personalitatea operatorului. Factorii dinamici ai capacitii de munc
pot fi grupai n:
1) factori biologici;
2) factori psihologici;
3) factori fizico-chimici;
4) factori sociali.
Factorii biologici i cei psihologici sunt de natur endogen i
influeneaz sistemul uman din interior spre exterior, acesta aflndu-se
concomitent sub aciunea: aptitudinilor, atitudinilor, motivaiei, voinei,
interesului (factorii psihologici), dar i a strii generale de sntate, constituiei,
alimentaiei, vrstei, sexului, antrenamentului (factorii biologici).
Factorii exogeni se concretizeaz n ageni fizico-chimici, alte elemente
de macro i microclimat, i n factorii sociali ce se manifest ca urmare a
integrrii omului n procesul de munc i n societate: programul de munc,
organizarea muncii, particulariti ale procesului, dar i ale procesului managerial,
precum i condiiile generale de via (condiii de refacere a capacitii de munc
prin odihn, alimentaie, distracii, nivel cultural).
Aciunea conjugat a acestor factori, determin modificri specifice ale
caracteristicilor, reaciilor motrice i ale operaiilor psihice ale angajatului,
modificri introduse ca urmare a instalrii fenomenului de oboseal:
- crete perioada de latent a reaciilor;
- scade precizia micrilor;
- apare dezintegrarea temporar a deprinderilor complexe;
- instabilitatea ateniei;
- scade acuitatea vizual i auditiv;
- slabete memoria;
- pierderea informaiei operative;
- reducerea productivitii gndirii.
Cu ct caracteristicile semnalelor se apropie mai mult de capacitile
limit ale aparatelor senzoriale, cu att nivelul performanei scade.
Din cercetrile noastre a rezultat c exist diferene importante ntre
angajai, cu privire la gradul de pruden, frecven i eficien a activitii
desfurate.
Alturi de toate acestea, reducerea periodic sau definitiv a competenei
profesionale se poate datora i introducerii programului tehnic ceea ce se
ntmpl frecvent mai ales n activitile dependente de tehnica de calcul,
creterii standardelor productivitii muncii, cnd individul nu este capabil s
realizeze un transfer de competen, condiionat de apropierea caracteristicilor
260
noului post de cele ale vechiului post i de familiarizarea individului cu transferul

de competen.
9.2.2. Obiectivele evalurii performanelor profesionale
Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n
legtur cu evaluarea performanelor, evideniind totodat, cele mai importante
obiective ale acestei activiti.
Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate i au n
vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale susinnd astfel cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt
semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de organizaii cu privire la
obiectivele prioritare ale evalurii performanelor144.
Nr. crt.
1
2
3
4
Tabel (9.1)
Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
Obiectivul
%
Nr. crt.
Obiectivul
%
Compensaiile
85,6
5
Planificarea
43,1
personalului
Feedback-ul
65,1
6
Reinere30,3
performanei
concediere
Pregtirea
64,3
7
Cercetare
17,2
Promovarea
45,3
De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat,

dup opinia specialistului german Gaugler145, o serie de alte obiective principale
ale aprecierii personalului prezentate n tabelul (3.2) :
Tab. (9.2)
Nr. crt.
1
2
3
Principalele obiective ale aprecierii personalului

Obiectivul
%
Nr. crt.
Obiectivul
Integrarea
personalului
Instrument de
conducere
Stabilirea
recompenselor
66
62
Baz de
dezvoltare
Suport
motivaional
%
53
43
56
(Sursa: Gaugler, op. cit., p. 54)
Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii

personalului, ns cu importan mult mai mic.
144
Robbins, P., S., Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications,

Prentice-Hall, Inc., 1993, p. 572
145
Klaus,O., Pitter, S., A., op. cit., p. 233
261
O importan deosebit att pentru organizaie, ct i pentru angajaii si

o reprezint definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i
nelegerea gradului de complexitate sau nivelului de dificultate al acestora.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu,
cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt:
- desfurarea corespunzatoare a unor activiti din domeniul
resurselor umane precum: angajri, promovri, transferuri,
retrogradri, concedii sau disponibilizri etc.;
- recompensarea echitabil a personalului. n acest sens, marea
majoritate a membrilor unei ntreprinderi consider ca performana
slab trebuie diminuat sau eliminat, iar performana nalt trebuie
apreciat i recompensat;
- asigurarea informaiilor necesare angajailor pentru propria lor
dezvoltare n vederea mbuntirii performanelor. Prin acest
obiectiv se realizeaz stimularea angajatului precum i evidenierea
obiectivelor carierei i a nivelului de pregatire profesional;
- identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de
pregtire i dezvoltare a acestuia. Acest obiectiv permite
semnalizarea unor carene n pregtirea personalului, furniznd
informaii privind punctele slabe ale angajatilor ce vor beneficia de
perfeciunea pregtirii profesionale, precum i pregtirea
capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi;
- sporirea motivaiei pentru angajai, prin efectul motivaional
generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa,
dezvoltarea simului responsabilitii i stimuleaz efortul pentru
performan;
- mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri
i subordonai, deoarece prin evaluarea performanelor, prile
menionate ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine.
Aadar, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri
pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important
n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea
obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire.
Aceste obiective menionate mai sus, pot fi orientate, fie spre unitate, fie
spre individ.
Dup R. L. Mathis, obiectivele evalurii performanelor resurselor umane
pot fi grupate n patru categorii: organizaionale, psihologice, de dezvoltare,
procedurale, fiecare categorie de obiective prezentnd anumite faciliti.
9.3. Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale
Cunoaterea fiecrui angajat, a potenialului i resurslor pe care le posed,
nseamn rezolvarea planificrii corecte a forei de munc i implicit prevederea
performanelor profesionale, de aceea se recurge la msurarea performanelor.
Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la ntrebrile legate
de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci la
ntrebarea : ,,Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate
sisteme de evaluare a performanelor?
262
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau

sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica
dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii
performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se
menioneaz n literatura de specialitate 146 , calitatea determinrilor legate de
performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de
evaluare, ceea ce presupune :
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de
a realiza determinri relevante ; aceasta nseamn c o bun msurare a
performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de
asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a
performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor
importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze. Cu
toate acestea, Martin Fisher147 subliniaz faptul c validitatea evalurilor
poate fi afectat de urmtoarele probleme :
- percepie slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum
acestea exist;
- gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i
evenimentelor nedorite;
- interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor;
- proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni.
n opinia aceluiai autor (Martin Fisher), problemele menionate pot fi
depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s
permit obinerea unor concluzii ct mai raionale, ca, de exemplu:
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument,
msurnd acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena
real dintre subieci).
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a
performanelor, ca de exemplu:
scalele de evaluare
:
- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu pai multipli;
- scala standardizat;
- scala pe puncte;
- scale de evaluare axate pe comportament;
- scale de observare a comportamentului.
metodele comparative de evaluare a performanei:
- compararea simpl sau ierarhizarea;
146
Mathis, R., L., i colab., op. cit., p. 160
147
Fisher, M., Performance Appraisals, Kogan Page, London, 1995, p. 141
263
- compararea pe perechi;
- compararea prin distribuie forat.
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv sau subiectiv.
Cuantificarea obiectiv se face n unitile fizice, iar cea subiectiv n evaluri
calitative.
9.3.1. Msurri obiective
Msurrile obiective se exprim n msurile unui produs pe care un
angajat l produce, n numrul produselor defecte date, n timpul de absen sau
ntrzieri la lucru, n timpul n care angajatul poate produce o unitate de produs
sau n care poate presta un serviciu de rutin.
Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme i anume:
- msurarea produciei: este forma tradiional a msurrii
performanelor i const n msurarea cantitii de produse (bune sau
defecte). Aceast form se preteaz atunci cnd produsul este
msurabil din punct de vedere fizic i cnd angajatul este responsabil
n exclusivitate pentru activitatea produs;
- volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, volum care se
raporteaz la o anumit perioad calendaristic comparabil n timp
(lun, trimestru, semestru, an);
- date de personal: msurarea care se refer la numarul de ore de
absen sau al ntrzierilor la lucru i la sanciunile aplicate
angajatului respectiv.
Testele de performan sunt folosite din cnd n cnd, este greu s se
colecteze date de performan, comparabile sau neinfluenate de un factor
oarecare.
9.3.2. Msurri subiective
Acest tip de msurri poate fi folosit atunci cand angajatul nu produce un
produs fizic msurabil. Ele se utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau
a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor.
n categoria msurrilor subiective avem mai multe metode.
A. Metoda rangurilor
Aceast metod se utilizeaz numai n condiiile n care se lucreaz cu
loturi de pn la 50 de subieci. Aici se face evaluarea fiecrui individ n raport
cu ceilali.
Tehnicile de ordonare a subiecilor cu frecven de ordonare sunt:
- compararea pe ntregul grup;
- compararea pe perechi;
- distribuia forat.
Compararea pe ntregul grup
Tehnica presupune existena uneia sau a mai multor evaluri crora nu le
va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare.
264
Lotul de subieci este aranjat n ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab, de
ctre evaluator separat.
Rangul mediu va defini ordinea final a celor evaluai.
Se pot evalua astfel 40-50; un numr mai mare nu este indicat, deoarece
se strecoar erori, cauzate de faptul c evaluatorul omite neintenionat s
analizeze cu atenie pe fiecare subiect.
Compararea pe perechi
Aceast metod este mult apreciat deoarece prezint caracteristicile
unei tehnologii sistematice de mare precizie. Modul de lucru const n evaluarea
subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul este pus n
situaia de a analiza pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i s-l plaseze la
locul potrivit.
Metoda este bun pentru grupuri ce nu depesc 50-60, deci pentru cu
operri de minimum 1225-1770 de perechi.
Distribuia forat
Acest procedeu este aplicabil cnd lotul de subieci cu care se lucreaz
este mare, peste 50-60, i n acest caz notarea se poate face global sau pe
variabile, evaluatorul fiind obligat s respecte distribuia gauss-ian i s
ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas, n baza unor procente de distribuie
fixate aprioric. n consecin curba se poate mpri n clase proporionale
corespunztoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20%
bun, 10% foarte bun.
B. Scrile de evaluare
Scrile de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazeaz pe note,
calificative conform unor standarde externe. n acest caz, fiecare individ va
constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent prin rapoarte de
standard.
Sunt cunoscute mai multe tipuri de scri de evaluare.
Scrile de evaluare numerice: sunt cele mai populare, fiind larg utilizate
i constau n acordarea de note de la 0-10, 0-20 etc. pentru diferite caliti. Cel
evaluat va primi automat o not ntre 0-10,0-20 innd seama de calitatea
produselor sale.
Scrile de evaluare numerice creaz o impresie de fals obiectivitate,
utilizarea lor trebuie s se fac cu multe precauii, i numai cnd nu exist alte
posibiliti de apreciere.
Scrile grafice
Acest tip de scri respect principiul variabilitii nsuirilor umane,
alternnd ntr-o oarecare msur rigiditatea i artificialitatea prin intermediul
scrii grafice de apreciere, calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt
fixate repere cu descrieri comportamentale.
Exemplu:
Cunoaterea meseriei
265
mediei
Scarile standardizate: presupun utilizarea unui set de metode standard
ca puncte de referin.
Exemplu:
Randamentul n munc
Evaluatorul l va putea compara pe cel evaluat cu standardul i s-l

plaseze pe scar la locul potrivit.
Scri cu descrieri comportamentale: foarte frecvent utilizate, scri cu
descrieri comportamentale dau o not de obiectivitate sporit. Descrierile
comportamentale reprezint un ghid util pentru evaluator, el avnd definit
coninutul fiecrui articol al scrii.
Exemplu:
Capacitatea de conducere:
- niciun fel de autoritate. Nu cunoate oamenii. Nu caut s cunoasc
punctul de vedere al altora.
- Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitat de unele din
urmatoarele aspecte:
timiditate;
se pierde n detalii;
nu se acomodeaz relaiilor;
ine s aib ntotdeauna dreptate;
nclinaie spre critic;
duritate;
lipsa de consideraie fa de subalterni sau prea mult
ncredere;
lipsa de preocupare pentru interesele subalternilor;
teama de a nu i se lua locul;
zgrcenie n comunicarea cunotinelor proprii.
- autoritate n curs de afirmare - cunoate oamenii i caut s-i
neleag, tie s-i conduc i s le coordoneze activitatea.
- fire dinamic - tact i cunotine de conductor indiscutabile, tie s
antreneze, cunoate adeziunea i este urmat.
Scri de evaluare multiple: sunt tipice pentru mediul industrial. Ele
conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Fiecare
dimensiune este definit i de asemenea este explicat fiecare nivel n tabelul
urmtor.
266
Tabel (9.3.)
Scara de evaluare multipl

(Sursa: McCormick, op. cit., p. 87)
Listele de control: frecvent utilizate n aprecierea personalului, listele de
control au o rspndire mai mare n aciunile de cercetare.
Procedura const ntr-o serie de elemente descriptive din care evaluatorul
selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuaz mai mult o
munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale si mai puin de
apreciere bazat pe o logic sever. Sunt de mai multe tipuri.
Listele de control scalate (check-list)
Aceast tehnic const n selecionarea de pe o list, care cuprinde un set
de comportamente de munc (descriere sub forma de propoziii) a celor care se
potrivesc mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o
valoare scalat (evaluatorul nu o cunoate cnd face notarea), n final obinnduse o cot de apreciere ponderat.
Lista de control are urmatoarea form:
Tabel (9.4.)
Lista de control scalat
Lista comportamental prezentat este un extras dintr-o list de 2000 de

articole alctuite de R.S. Uhrbrock. Valorile scalate reprezint media ponderilor
acordate de 16 experi nmulit cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel i
abaterea standard.
Liste cu alegeri forate
Alegerea forat nu trebuie confundat cu distribuia forat. Termenul
de forat se refer n primul caz la obligaia evaluatorului de a alege ntre mai
multe nsuiri sau afirmaii, iar n cel de al doilea la cerina de a ncadra lotul ntro distribuie normal. Este cea mai popular metod de evaluare a performanelor.
Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cate 4-5 adjective sau
propoziii din care 2 favorabile i 2 nefavorabile (eventual i una neutr).
267
Evaluatorului i se cere s aleag o caracteristic favorabil i una

defavorabil pentru persoana apreciat (care va avea valoare discriminatorie).
Se pot folosi 4 afirmaii favorabile, 4 nefavorabile i neutre. Se cere
evaluatorului n cazul acesta s aleag dou cte dou, din care numai una are
valoare discriminatorie. Ca msur de precauie, evaluatorul nu cunoate
valoarea discriminatorie a articolelor i nici nota final deoarece ar putea fi
influenat n notare.
Tehnica incidentelor critice: are abilitate prin ceea ce reuete s
diferenieze comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente,
dnd posibilitatea unei aprecieri a competenei profesionale. Tehnica implic 3
etape distincte:
- colectarea incidentelor critice;
- scalarea incidentelor, clasificarea lor;
- construirea listei sau inventarului de comportament.
Evaluarea const n marcarea incidentului observat n timpul activitii
de munc la cel care este notat. Ea este utilizat n aprecierea conductorilor de
ntreprinderi i n diagnosticarea creativitii.
C. Alte metode de evaluare
Frecvent, organizaiile apeleaz i la alte metode de evaluare i anume la:
- autoevaluarea performanelor;
- evaluarea de ctre cei egali;
- evaluarea fcut de ctre subordonai.
Autoevaluarea const n faptul c angajaii sunt solicitai s-i noteze
singuri nivelul performanelor. Din pcate, aceast metod este afectat n mare
msur de eroarea de indulgen.
Evaluarea de ctre cei egali
Acest tip de evaluare este mai stabil i se bazeaz mai mult pe abilitatea
legat de sarcin. Menionm c autoevaluarea i evaluarea de ctre cei egali sunt
cele mai folosite metode pentru cuantificarea dezvoltrii angajatului.
Evaluarea facut de ctre subordonai poate s ofere informaii
valoroase, deoarece ei cunosc cel mai bine cum procedeaz eful ierarhic cu
privire la conducere, oarganizare, planificare, delegare i comunicare. Din cauza
faptului c nu pot fi excluse supraevalurile se impune asigurarea anonimatului
pentru evaluator.
9.4. Surse de erori n evaluarea performaelor
n privina evalurii performanelor, au existat i exist numeroase
preocupri semnificative. Astfel, teoria i practica managerial n domeniu
evideniaz o serie de critici destul de severe, deoarece, nc de la nceput,
procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme
poteniale i surse de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att de
natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de
empirismul sau absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att
mai mult cu ct evaluarea performanelor sau a comportamentului angajailor are
la baz n general percepia evaluatorului care, la rndul su, este dominat de
propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.
268
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane au dus la

numeroase ncercri de sistematizare sau de clasificare a problemelor poteniale
i a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanelor, precum148 :
efectul criteriului unic;
efectul sau eroarea halou;
eroarea evalurii ,,logice;
standarde neclare de performan;
eroarea din indulgen i eroarea de severitate;
ameninarea individual;
ameninarea pentru supraveghetori;
eroarea tendinei centrale;
gradul sczut de difereniere;
nclinaia spre evaluri subiective;
efectul recent;
eroarea de contrast;
eroarea similaritii;
erorile neintenionate;
erorile intenionate;
ncrederea n evaluatori;
ajustarea informaiilor;
efectul de succesiune;
suma problemelor zero;
fetiul numerelor.
Efectul criteriului unic
Atunci cnd natura activitii desfurate impune evaluarea
performanelor pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n
vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea
acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai
performanei. Aceasta nseamn c evaluarea perfomanei pe baza unui singur
criteriu are ca rezultat o evaluare limitat a acesteia, existnd totodat, dorina
sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai
performanei.
Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise n procesul
de evaluare a performanelor este aceea de a presupune c performana este
unidimensional.
De asemenea, o scal de evaluare nu poate n general s surprind
relaiile ntre diferitele dimensiuni ale performanei sau s descrie variaiile
performanelor tuturor angajailor. Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o
scal a performanei din punct de vedere a unei anumite dimensiuni sau al unui
criteriu de performan i mult mai jos dac se au n vedere mai multe criterii sau
dimensiuni ale performanei.
n acest sens, rezultatele unui studiu149 privind 975 de angajai care au
fost evaluai pe baza a cinci msurtori sau dimensiuni ale performanei
148
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura Economic,

Bucureti, p. 400 -401
269
(productivitate, accidente, absene nemotivate, erori i performan global) au

evideniat faptul c niciunul dintre criteriile avute n vedere nu este strns corelat
cu celelalte, ci acestea evalueaz dimensiuni diferite ale performanei. Astfel,
studiul efectuat a evideniat, printre altele, complexitatea evalurii performanei,
precum i faptul c o scal unidimensional este inadecvat. Aceasta cu att mai
mult cu ct, n cadrul evalurii performanei, trebuie avute n vedere diverse
tipuri de comportament, ca, de exemplu : atragerea i reinerea oamenilor pe o
perioad minim de timp concomitent cu reducerea renunrilor sau a plecrilor,
a absenteismului sau chiar a ntrzierilor; ndeplinirea sarcinilor sau a rolului
ncredinat, dovedind loialitate i ncredere deplin; sporirea contribuiei la
ndeplinirea obiectivelor organizaionale, printr-un comportament spontan i
inovator dincolo de sarcinile formale.
Efectul sau eroarea halou
Efectul sau eroarea de halou este acea eroare de avaluare a performanei
determinat de faptul c evaluatorul sau managerul evalueaz un individ n
general sau apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sau
sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin
luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanei,
ignorndu-le pe toate celelalte.
Efectul sau eroarea halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa
impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte
caracteristici ale acesteia. 150 De exemplu, dac se poate conta pe un angajat,
putem fi tentai s-i acordm acestuia calificative mai ridicate i pentru alte
trsturi sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat competitiv.
De asemenea, dac un angajat este evaluat superior sau este considerat
bun sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite trsturi, poate aprea
tendina de a fi notat ntr-un mod similar i n ceea ce privete alte caracteristici
ale performanei realizndu-se astfel o supraevaluare. n mod asemntor, un
angajat apreciat iniial ca ,,slab poate fi avaluat ca slab n raport cu toate
criteriile avute n vedere, chiar dac nu se constat performane slabe din punctul
de vedere al unor caracteristici sau trsturi.
Prin urmare, efectul sau eroarea halou semnific faptul c o caracteristic
pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte,
modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu.
Aceste probleme apar, ndeosebi, n cazul angajailor care sunt mai ales
conformiti sau nonconformiti, prietenoi sau neprietenoi, mai mult sau mai
puin nelegtori n raporturile cu efii ierarhici sau cu anumii colegi. Astfel, un
angajat neprietenos, nonconformist sau mai puin nelegtor cu eful ierarhic
poate fi adesea evaluat n mod nesatisfctor pentru trsturile sale, dei, n
realitate sau n general, se nelege i colaboreaz bine cu foarte muli dintre
colegii si.
n acest context amintim, de asemenea, adevrul recunoscut c prima
impresie asupra unei persoane oarecare este, adesea, superficial. De exemplu,
149
150
Cherrington, D., J., op. cit., p. 279

Robbins,S., P., op. cit., p. 578
270
sunt situaii n care unei persoane atrgtoare i se asociaz cu mai mult uurin
anumite circumstane atenuante.
Definiie:
Efectul halou sau eroarea n evantai, cum mai este numit, are n
vedere o anumit aureol sau aur, un anumit prestigiu sau o anumit glorie
creat n jurul unui individ, sau extensia unei trsturi pozitive sau negative
a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale
acesteia 151 . Aura cu care nconjurm o persoan nu este ntotdeauna
justificat, deoarece reputaia dobndit ntr-un anumit domeniu este
atribuit automat i n alte domenii. Cu alte cuvinte, dac o persoan
dovedete competen ntr-un anumit domeniu, suntem tentai s-i atribuim
competena respectiv i n mai multe domenii.
Cu alte cuvinte, dac o persoan dovedete competen ntr-un anumit
domeniu, suntem tentai s-i atribuim competena respectiv i n mai multe
domenii.
Fa de multe din celelalte erori, ca, de exemplu, eroarea din indulgen,
eroarea de severitate sau eroarea tendinei centrale, care se produc, ndeosebi,
cnd sunt evaluai mai muli angajai, eroarea sau efectul halou implic evaluarea
unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanei152. n cazul n
care sunt evaluai totui mai muli angajai, pentru a se aciona asupra efectului
halou este necesar s se evalueze o singur caracteristic a tuturor angajailor
avui n vedere i numai dup aceea s se treac la evaluarea caracteristicii
urmtoare.
Feldman definete eroarea halou ca o strns corelaie sau deosebit de
important ntre evalurile din mai multe domenii ale performanei. Din acest
punct de vedere ns, rareori un individ poate fi evaluat la acelai nivel n fiecare
dintre domeniile sau caracteristicile de performan avute n vedere. De aceea, sau elaborat unele scale de evaluare pe care s se nregistreze gradul n care
individul corespunde n fiecare din domeniile respective, ca, de exemplu,
calitatea i cantitatea performanei, colaborarea cu ceilali colegi, conducerea i
realizarea n timp a proiectelor.
Consecina unei asemenea erori sistematice este aceea c se atenueaz
sau se micoreaz dispersia determinrilor realizate, variabilitatea lor, care
devine mai restrns, acestea oscilnd n jurul mediei mai mult sau mai puin
dect este normal sau dect o justific distribuia gaussian a calitilor.
Un prim pas major pentru evitarea sau estomparea unor asemenea
probleme l constituie nsi contientizarea acestora i a dificultilor pe care le
presupun, precum i pregtirea corespunztoare a managerilor n general i a
celor de personal n special, pentru ca acetia s fie capabili s examineze cu
profesionalism criteriile de evaluare i corelaiile dintre ele, n raport cu cerinele
posturilor.
151
152
Cherrington, D., J., op. cit., p. 274

Fisher, C., D., Schoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., op. cit., p. 418
271
De asemenea, stabilirea ct mai precis i ct mai complet a criteriilor

de evaluare a performanelor angajailor, aprecierea tuturor angajailor pe baza
unei singure caracteristici sau elaborarea unor sisteme de evaluare cu un numr
de caracteristici relevante, distincte i uor de observat i nregistrat pot reduce
efectul halou153.
Eroarea evalurii ,,logice
Mai este numit i ,,eroarea logicii de evaluare, a fost descris pentru
prima dat de Newcomb, aceasta se refer la relaia strns care se presupune c
ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model construit
apriori n mintea evaluatorului.
Aceast eroare de evaluare este o variant a efectului ,,halou i const n
tendina evaluatorilor n general i a managerilor n special de a acorda
calificative pe baza aa-ziselor considerente pur ,,logice i mai puin psihologice.
De exemplu, dac un angajat are unele trsturi sau caliti (de exemplu,
inteligen), este logic sau aa consider managerul ca acesta s posede i alte
caracteristici (memorie, imaginaie etc.).
Standarde neclare de performan
Una dintre problemele poteniale ale procesului de evaluare a
performanelor o constituie standardele de performan neclare sau ambigue, mai
ales n situaiile n care performana este dificil de definit i nu exist consens n
legtur cu ce trebuie s fie evaluat.
Pot exista situaii n care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de
exemplu, performana ,,bun sau ,,mai puin bun, sau au opinii diferite n
legtur cu ce trebuie s se neleag, de exemplu, prin
calitatea ,,bun, ,,superioar sau ,,excepional a muncii.
Exist mai multe modaliti de rezolvare a acestei probleme poteniale a
procesului de evaluare a performanei, ns practica managerial n domeniu
sugereaz ca fiind cea mai bun calea definirii ct mai precise a standardelor de
performan, a includerii i dezvoltrii, n cadrul procesului de evaluare, a unor
expresii sau formulri descriptive care s defineasc ct mai exact fiecare
caracteristic avut n vedere i care s constituie argumente clare pentru a
susine sau a demonstra corectitudinea evalurii.
Eroarea din indulgen (ngduin) i eroarea de severitate
(exigen)
Acestea sunt erori ale procesului de evaluare a performanei care apar
atunci cnd anumii evaluatori sau manageri manifest tendina de a evalua toi
indivizii sau toi subordonaii, fie la un nivel nalt sau prea sus, fie la un nivel
sczut sau prea jos.
Prin urmare, n cadrul evalurii performanelor poate aprea tendina de
cretere a subiectivitii prin acordarea nejustificat de calificative foarte
favorabile sau mult defavorabile.
O opinie asemntoare este exprimat de Gary Johns, care, ocupndu-se
de erorile evaluatorului, menioneaz un set de tendine perceptuale conexe, ca,
de exemplu, blndeea i asprimea. Blndeea se refer la tendina de a percepe
activitatea celor apreciai ca fiind n mod special bun. Asprimea este tendina de
a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special ineficace. Astfel, n
153
Manolescu, A., , op. cit., p. 404
272
cazul erorilor din indulgen, marea majoritate a angajailor este evaluat ca fiind
foarte bun, deci la un nivel de performan mai ridicat dect contribuia acestora,
n timp ce n cazul erorilor de severitate (exigen), angajaii sunt cotai sub
nivelul performanelor lor. Aceasta nseamn c, pentru un numr relativ mare de
angajai, este de ateptat o distribuie normal a evalurilor performanei. n cazul
erorii din indulgen ns, majoritatea angajailor primete aprecieri foarte nalte
ale performanei, ier curba distribuiei se deplaseaz mult spre dreapta, n timp ce
n situaia erorilor de severitate, curba de distribuie se deplaseaz spre stnga.
Fig. (9.3): Erorile din indulgen i exigen

(Sursa: C.D. Fisher, L.F. Schonfeldt, J.B. Shaw, citai de A. Manolescu,
op. cit., p. 405)
Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza n evaluri
superioare sau inferioare, n calificative favorabile sau defavorabile, n
supraevaluri sau subevaluri ale performanei sunt determinate de faptul c
fiecare evaluator are, n primul rnd, propriul su sistem de valori i dispune de
un anumit set de criterii sau caracteristici care acioneaz ca un standard fa de
care se fac evalurile sau aprecierile necesare.
De asemenea, erorile menionate pot s se manifeste diferit n funcie de
persoana evaluatorului sau pot afecta numai anumite persoane.
Aceast problem potenial a procesului de evaluare a performanelor
apare, ndeosebi, cnd avem de-a face cu evaluatori diferii care, n concordan
cu propriul lor sistem de valori, fac judeci diferite, deoarece, dac evaluarea se
realizeaz de aceeai persoan, chiar n condiiile existenei erorii din indulgen
sau a erorii de severitate (exigenei), acestea vor fi aplicate n mod egal tuturor
celor evaluai.
Totui, n anumite situaii, evaluarea performanelor se face cu mai mult
indulgen sau generozitate pentru prieteni, colegi sau cunotine i cu mai mult
severitate sau mult mai obiectiv pentru restul personalului, altfel spus, nu trebuie
273
neglijat faptul c unii efi ierarhici manifest favoritism, simpatizeaz n msur

diferit persoanele supuse evalurii, notnd cu destul severitate abaterile,
deseori, nerelevante ale unor angajai i fiind, n acelei timp, foarte indulgeni cu
ceilali. Prin urmare, indulgenii sau toleranii sunt tentai s perceap pozitiv o
situaie sau o persoan, chiar i atunci cnd nu are nimic pe care s se bazeze154.
De asemenea, din diferite motive, eroarea din indulgen sau ngduin
este mult mai rspndit dect eroarea de severitate.
9.4.1. Variabile asociate performanelor profesionale
De cele mai multe ori, rezultatele procesului de evaluare a
performanelor depind n mod hotrtor de calitatea instrumentarului utilizat n
acest scop i de nivelul de pregtire al persoanei care realizeaz evaluarea.
Deoarece reuita profesional a unui angajat este condiionat de o
multitudine de variabile aptitudini, experien, motivaie, condiii de munc,
evaluatorul trebuie s aib capacitatea de a sesiza i analiza multitudinea de
interaciuni existente ntre variabilele asociate performaei profesionale pentru
obinerea unor aprecieri ct mai obiective a personalului.
n general, se consider c asupra succesului profesional al unui angajat
acioneaz dou categorii de variabile: individuale i situaionale.
Variabile individuale
n aceast categorie de variabile putem include : calitile fizice ale
persoanei evaluate; sexul; vrsta; aptitudinele; nsuirile de personalitate;
sistemul de valori; interesele i motivaiile; experiena; nivelul de pregtire;
orizontul cultural.
Calitile fizice ale persoanei influeneaz n mod semnificativ
performaele profesionale. Ele sunt n dependen de specificul meseriei.
Sexul i vrsta
Exist numeroase activiti care, prin natura lor, se preteaz numai la un
anumit sex la o anumit grup de vrst.
Aptitudinile sunt acele nsuiri psihice, generale i speciale, prin care se
asigur reuita profesional. Exigenele impuse de revoluia tehnico-tiinific
contemporan fac ca aptitudinile unei personae s dein o importan tot mai
mare n orientarea i selesia profesional. Dei nzestrarea constituie premise
natural a unei aptitudini, totui, aptitudinea se dezvolt n procesul nvrii i
educaiei, sub influenele factorilor de mediu.
nsuirile de personalitate grupeaz o serie de particulariti
temperamentale i caracteriale, ce joac un mare rol n succesul sau eecul
profesional. Ele variaz de la o profesie la alta.
Sistemul de valori se reflect att n comportamentul cotidian al fiecruia,
ct i n activitatea pe care o desfoar n cadrul unei ntreprinderi. Astfel, prin
combinarea factorilor profesionali cu cei care generaz satisfacii are loc o
mbuntire considerabil a performanelor profesionale.
Interesele i motivaiile unui angajat variaz, n funcie de personalitatea
acestuia, de la simple nevoi fiziologice la anumite idealuri abstracte, ele
explicnd preocuparea pentru o anumit activitate.
154
Idem, p. 406
274
Experiena apare pe parcursul activitii desfurate, ca urmare a faptului

c angajatul se confrunt cu situaii de munc variate, capt noi desprinderi,
facilitnd astfel ndeplinirea optim a sarcinilor de munc.
colarizarea
Mutaiile aprute n domeniul profesiunilor reclam existena unor
angajai bine instruii, cu o nalt calificare profesional. Acest lucru impune
organizarea unor programe de perfecionare a pregtirii profesionale difereniate
n funcie de profesie, vrst, calificarea cursanilor etc. Astfel, prin ridicarea
nivelului de instruire a personalului, se ajunge la creterea performaelor
profesionale ale salariatului.
Orizontul cultural, alturi de cel professional, contribuie, ntr-o mare
msur, la asigurarea creativitii n activitatea desfurat. Astfel, prin
dezvoltarea multilateral a apersonalitii unui individ, se asigur o mai mare
mobilitate a acestuia n domeniul profesiunilor.
Variabilele situaionale
Pentru realizarea unei performane sporite, alturi de factorii individuali,
o contribuie important o au i factorii situaionali.
Variabilele situaionale, la rndul lor, pot fi: variabile fizice i de munc
i variabile organizaionale i sociale.
Factorii situaionali fizici
Acetia sunt: mediul fizic al muncii, spaiul de munc i amenajarea sa,
echipamentele de munc i metodele de munc utilizate.
Mediul fizic cuprinde condiiile de microclimat precum: iluminarea,
zgomotul, umiditatea, temperatura, vibraiile etc., care acioneaz n mod direct
asupra individului i n mod indirect asupra rezultatelor obinute de acesta.
Spaiul de munc i modul de amenajare a acestuia influeneaz
considerabil performanele profesionale. Prin amenajarea corespunztoare a unui
spaiu de munc se asigur scurtarea distanelor de transport, creterea gradului
de ocupare a mainilor etc., aducnd astfel beneficii sporite.
Echipamentele de munc, ndeosebi prin gradul de uzur i prin nivelul
tehnico-ergonomic al acestora pot influena performaa profesional.
Metodele de munc, dac sunt moderne, bazate pe aplicarea principiilor
i regulilor practice ale economiei de micri prin mecanizare, automatizare i
robotizare asigur o cretere semnificativ a rezultatelor obinute.
Factori situaionali organizaionali i sociali
Aceti factori sunt reprezentai de sistemul de salarizare i recompensare,
mediul social al muncii, sistemul de instruire i control, politica firmei.
Sistemul de salarizare i recompensare, respectnd cu acuratee normele
principalitii i evidenierii valorilor, poate deveni un element motivaional cu
efecte majore asupra performanelor profesionale.
Mediul social al muncii, prin componena echipelor de munc, prin
relaiile de munc existente n cadrul acestora, precum i la nivelul firmei, prin
atitudinea fa de munc etc., se repercutez n mod direct asupra productivitii
muncii.
Sistemul de instruire i control
Progresul tehnico-tiinific i implicaiile acestuia asupa nivelului,
structurii i evoluiei profesionale, reconfigurarea rapid a unor profesiuni,
apariia altora noi, duc la necesitatea existenei unui sistem propriu de calificarea
275
i de perfecionare a pregtirii profesionale la nivelul fiecrei firme. Alturi de

existena unui sistem de instruire corespunztor, preocuparea pentru calitatea
muncii necesit i instituirea unui sistem de control riguros, care s vizeze
respectarea normativelor de producie, ncadrarea n graficele de plan,
respectarea normelor de disciplin i securitate a muncii.
Politica firmei, particularitile individuale ale ntreprinderii, interesul
manifestat pentru angajaii si, constituie un factor de baz al performanei
profesionale.
Performaa profesional ntr-o meserie nu depinde de aciunea simultan
a tuturor variabilelor menionate, ci ea este considerat rezultanta interaciunii
dintre dou tipuri de variabile: individuale i situaionale.
9.4.2. Limite n evaluarea unui post
Orict de bine ar fi reralizat evaluarea, n procesul de evaluare pot
interveni o serie de erori care pot s compromit rezultatele. Aceste erori se
datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este
favorizat i de natura metodei utilizate.
Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salariailor
reprezint o surs de evaluare. Managerul va trebui s evite folosirea unor
standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le
determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc
criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment n aprecierea global a salariatului
Cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete
ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Cercetrile efectuate au dus la
concluzia c, de regul, evenimentele recente au o influen mai mare n
aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic. Salariaii, simind acest lucru,
devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor.
Unii salariai ncearc s profite de acest factor de moment pentru a intra n
graiile efului n perioada dinaintea evalurii.
Subiectivismul evaluatorului
Acest tip de eroare se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor
celui care evalueaz. Vrsta, etnia, religia, vechimea n unitate sau n munc,
sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri
deformate. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast
diferen. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat, mai ales dac
managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i
afecteaz aprecierea.
Severitatea evaluatorului
Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte aproape ca
valoare, aceasta numindu-se eroare de mediocrizare. Chiar i cei slabi sunt
inclui n aceast categorie. Erorile de severitate se pot concretiza n
subevaluarea sau supraevaluarea performanelor salariailor.
Cauzele care genereaz erorile de severitate n evaluarea performanelor
umane sunt mprite n:
Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor :
tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar
putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei;
276
dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin

generozitate;
preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a
angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente
a acestuia;
incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a
sesiza deosebirile dintre angajai din punctul de vedere al performanelor,
ca urmare a cunotinelor limitate;
dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a
performanei, dei aceasta nu este nc important;
teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor
reliefa incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
frica de represalii;
tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu
angajaii i care se manifest, n cele din urm, printr-o mbuntire
artificial a rezultatelor evalurii;
preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu
performane sczute datorate unor probleme personale;
lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Cauzele care duc la subevaluarea performanelor :
dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor;
intenia managerilor de a fi ,, bine vzui de efii ierarhici;
teama ca salariaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie;
spiritul critic excesiv;
tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai
sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali;
preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de
realitate i de a-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii
sarcinilor;
ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui
angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat;
percepia greit a noiunii de exigen;
dorina de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider
c acesta trebuie s prseasc organizaia.
i n cazul acestor erori exist unele modaliti de prevenire sau estompare, ns
pregtirea evaluatorilor ocup i de data aceasta un loc prioritar.
Efectul de halou
Acest efect apare atunci cnd managerul i coteaz un subordonat ca
fiind bun sau necorespunztor prin luarea n considerare numai a unuia din
criteriile de evaluare, ignorndu-le pe toate celelalte.
Eroarea de contrast se efectueaz pe baza unor standarde
stabilite nainte de evaluarea propriu-zis. Aceast eroare rezult
din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de
performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntrun grup bun, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un
grup slab. Dac toi componenii unui grup au performane
mediocre, o persoan ceva mai bun dect grupul poate fi cotat
277
excelent datorit efectului de contrast. ntr-un grup bun aceeai

persoan poate fi considerat ca fiind slab.
Standardele neclare de performan sau ambigue mai ales n situaiile n
care performana este dificil de definit i nu exist consens n legtur cu ce
trebuie, de fapt, s fie evaluat.
Prin urmare, pot fi ntlnite scale de evaluare a performanei sau a
trsturilor de personalitate care sunt foarte deschise spre interpretare. n aceste
condiii, pot exista situaii n care unii evaluatori sau manageri definesc diferit,
spre exemplu, performana bun sau mai puin bun, sau au opinii diferite n
legtur cu ce trebuie s se neleag, de exemplu, prin calitatea bun sau
excepional a muncii.
Eroarea evalurii logice, numit i eroarea logicii de evaluare,
se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre
aspectele notate i care ar fi extensie a propriului model construit
apriori n mintea evaluatorului. Aceasta eroare este o variant a
efectului de halou i const n tendina evaluatorilor, n general,
i a managerilor, n special, de a acorda calificative pe baza aaziselor considerente pur logice i mai puin psihologice.
Ameninarea individual reprezint acea problem potenial a
procesului de evaluare a performanei determinate de faptul c
indivizii sunt mpotriv sau resping orice form de evaluare a
performanelor lor.
O asemenea atitudine comportamental poate fi ntlnit, ndeosebi, la
angajaii cu performane slabe sau n cazul indivizilor crora nu le place munca i
au o aversiune fa de aceasta.
Ameninarea pentru supraveghetori este determinat de faptul
c unii supraveghetori sau manageri se simt nevoii sau obligai
s explice o anumit reinere n ceea ce privete evaluarea
performanelor subordonailor lor. Mai mult, acetia consider c
procesul de evaluare a performanelor subordonailor i situeaz
ntr-o poziie de conflict prin rolul lor, oarecum forat, de
judectori.
Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor
manageri de a evalua cu precdere angajaii sau subordonaii lor
la un nivel de performan mediu, ntr-o proporie mai mare
dect o justific distribuia normal, prin evaluarea
performanelor marginale sau a standardelor extreme. Prin
urmare, uneori managerii evalueaz toi angajaii ct mai aproape
de mijlocul scalei de performan, ceea ce nseamn c prea
puini angajai primesc evaluri foarte nalte sau foarte sczute
Erorile neintenionate
Acestea pot aprea datorit complexitii proceselor de reprezentare
mental sau de memorare i prelucrare a informaiilor necesare evalurii
performanelor. Aceasta deoarece, dup unii specialiti n domeniu, n procesul
evalurii performanelor, managerii sau evaluatorii trebuie:
- s obin informaiile necesare privind performana unui angajat;
- s realizeze reprezentarea mental a informaiilor respective;
278
s foloseasc informaiile obinute la o dat ulterioar, cnd sunt cerute

pentru evaluarea performanelor angajatului;
- s combine i s prelucreze informaiile respective ntr-o viziune global
a performanei.
Erorile intenionate
Aceast practic face parte, n unele situaii, chiar din politica de
evaluare a organizaiei, cnd managerii sau superiorii ierarhici, evalueaz
subordonaii incorect sau inexact n mod intenionat.
Efectul de succesiune, apare atunci cnd evaluarea performanelor unui
individ poate fi influenat de performana relativ a individului precedent,
crend ceea ce se numete efect de succesiune. Astfel, un individ poate primi o
evaloare favorabil, cnd urmeaz unei persone cu o performan remarcabil sau
deosebit.
Suma problemelor 0
n unele sisteme de evaluare a performanei, numrul celor evaluate peste
medie trebuie s fie echilibrat cu numarul evalurilor sub medie. Aceste sisteme
de evaluare a performanei creaz o sum a problemelor egal cu 0, deoarece unii
indivizi sunt forai s accepte valori sczute ale performanei, cu toate c i-au
realizat performana.
Fetiul numerelor
n unele situaii, atenia se ndreapt n mod deosebit asupra numerelor.
Astfel un evaluator care posed sau manifest un feti al numerelor, atribuindu-le
acestora virtui mai puin justificate sau motivate, va acorda o importan
exagerat exactitii sau preciziei numerelor i micilor diferene ntre ele, chiar
pentru cele care masoar dimensiuni relative necuantificabile ale postului.
Eroarea similaritii
Aceast eroare este opus erorii de contrast i const n a da o atenie
special n evaluarea altor persoane, acelor caliti care se ntlnesc sau se refer
la evaluator155.
Altfel spus, dac evaluatorii sau managerii consider c au anumite
trsturi sau caliti i vor aprecia pe toi cei evaluai printr-un filtru similar. De
exemplu, cnd un evaluator se consider el nsui agresiv, acesta poate evalua
celelalte persoane cutnd, n primul rnd, calitile sau trsturile de agresivitate,
indivizii care dovedesc aceast caracteristic avnd oarecare avantaj.
Evaluatorul, de fapt, nu face dect s-i aprecieze propria-i persoan,
propriul model sau s-i manifeste percepia sa fals despre aprecierea oamenilor
n general sau a angajailor n special.
De asemenea, se apreciaz c eroarea similaritii nu are efecte
importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dac toi angajaii sunt
evaluai de aceeai persoan. Cu toate acestea, gradul de ncredere asupra
evaluatorilor va fi mult diminuat dac evaluatorii sau managerii folosesc propriile
lor criterii de similitudine.
ncrederea n evaluatori sau n manageri
Este o problem potenial a procesului de evaluare a performanelor
determinat de faptul c doi sau mai muli evaluatori, observnd acelai
-
155
Robbins, S., P., op. cit., p. 578
279
comportament pe post, aceeai persoan sau acelai grup de persoane poate s

ofere evaluri diferite.
Aceast problem a evalurii, cunoscut n literature de specialitate i
sub denumirea de ,,acordul sau fidelitatea ntre evaluatori, are n vedere mai
mult calitatea scalei de evaluare i mai puin existena unei erori de notare,
deoarece se refer la acordarea de ctre doi sau mai muli evaluatori de
calificative relative similare.
n aceste condiii, din cauza nencrederii n anumii evaluatori, angajaii
care au obinut calificative mai puin favorabile pot invoca sau argumenta c
acest lucru nu se datoreaz unor performane slabe, deoarece ali evaluatori ar
putea realize o apreciere mai bun i mai corect.
Efectul de succesiune
Evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de performana
relative a individului precedent, crend ceea ce se numete efectul de succesiune.
Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabil cnd urmeaz unui individ cu
performane slabe i o evaluare nefavorabil cnd urmeaz unei persoane cu
performan remarcabil sau deosebit156.
Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de
nonperforman
Este acea problem a procesului de evaluare determinat de subevaluarea
sau supraevaluarea performanelor pentru a le pune de acord cu standardele de
nonperforman. De exemplu, dac evaluatorul consider c evaluarea nu trebuie
s se bazeze pe performan, ci, mai degrab, pe vechimea n munc sau pe alte
criterii, acesta poate modifica evaluarea ,,performanei ajustnd-o n funcie de
vechimea n munc sau de criteriile avute n vedere.
Dei este o problem potenial a procesului de evaluare care n general
nu este sprijinit sau promovat, realizarea evalurii formale sau oficiale, dup ce
decizia privind performana unei persoane a fost deja luat, nu este o practic
izolat. Sunt numeroase situaii n care, n mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la
concluzii naintea analizei datelor sau informaiilor obiective care s sprijine
deciziile privind performana.
156
Cherrington, D., J., The Management of Human Resources, Allyn and Boston, Boston,
1991, p. 274
280

1. Pentru individ, evaluarea performanei, are i o component:
a.
b.
c.
d.
economic
social
psihologic
politic
2. Dup Milan Kubr, evaluarea performanei a fost i este, una dintre

verigile:
a.
b.
c.
d.
cele mai slabe ale sistemului de management al personalului

cele mai bine puse la punct ale sistemului de management al personalului
cu multe minusuri ale sistemului de management al personalului
perfectibile ale sistemului de management al personalului
3. Evaluarea performanelor se concentraz asupra:

a.
b.
c.
d.
coninutului i cerinelor postului

ndeplinirii sarcinilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia
determinrii valorii relative a unui post
nivelului psihologic al posesorului postului
4. Procesul de evaluare a performanelor sau aciunea n sine este ntlnit n

literatura de specialitate sub denumirea de:
a.
b.
c.
d.
controlul angajailor
comanda angajailor
antrenarea angajailor
clasificarea angajailor
5. Evaluarea performanelor este:

a.
b.
c.
d.
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut

privire n prezent
privire n trecut, mai degrab dect privire n viitor
privire att n trecut, ct i n viitor
6. Evaluarea performanelor este:

a.
b.
c.
d.
negativ, mai degrab dect pozitiv

privire n trecut, mai degrab dect n viitor
constructiv, mai degrab dect distructiv
distructiv, aproape ntotdeauna
281
7. Problema evalurii performanelor umane prezint aspecte sensibil

diferite n funcie de:
a.
b.
c.
d.
calitatea sarcinilor nedeterminate

cantitatea obiectivelor
numrul sau timpul de ndeplinire a unor sarcini determinate
timpul de ndeplinire a unor sarcini nedeterminate
8. n cadrul serviciilor, dincolo de latura calitativ, exist i o latur:

a.
b.
c.
d.
cantitativ
cuantificabil
afectiv
cantitativ i calitativ
9. Dei un se confund cu analiza muncii, evaluarea performanelor,

folosete o parte din metodele ei, precum:
a.
b.
c.
d.
analiza angajailor
analiza aciunilor greite
analiza produselor
analiza interviului
10. Fenomenul de oboseal a angajailor se caracterizeaz prin:

a.
b.
c.
d.
scade perioada latent a reaciilor

crete precizia micrilor
crete capacitatea memoriei
instabilitatea ateniei
11. Printre obiectivele prioritare ale evalurii performanelor, regsim:

a.
b.
c.
d.
pensionarea
training-ul
reinere-concediere
antrenare
12. Dup opinia specialistului german Gaugler, printre principalele obiective

ale aprecierii personalului, se numr i:
a.
b.
c.
d.
cercetarea
integrarea personalului
promovarea
compensaiile
13. Dup Martin Fisher, validitatea evalurilor poate fi afectat de

urmtoarele probleme:
282
a. proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni

b. interpretare bun interpretarea corect a informaiilor
c. percepie bun observarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum
exist
d. gndirea obiectiv
14. Problemele de validitatea evalurilor pot fi depite prin adoptarea unei
abordri analitice care s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale,
precum:
a.
b.
c.
d.
capacitatea de a furniza rezultate diferite la o aplicare repetat

evaluatori independeni ajung la rezultate diferite
omogenitatea intern
omogenitatea extern
15. Printre tehnicile din metoda rangurilor, regsim:

a.
b.
c.
d.
compararea pe ntregul grup

scrile grafice
scrile de avaluare multiple
autoevaluarea performanelor
16. Scrile de evaluare multiple sunt tipice pentru mediul:

a.
b.
c.
d.
educaional
industrial
medical
juridic
17. Efectul sau eroarea de halou const n faptul c:

a. se presupune c performana este unidimensional
b. reprezint o extensie a propriului model construit a priori n mintea
evaluatorului
c. reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit
trstur a unei persoane
d. apare tendina de cretere a subiectivitii prin acordarea nejustificat de
calificative foarte favorabile sau defavorabile
18. Eroarea de contrast se caracterizeaz prin:
a.
b.
c.
d.
compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan

compararea persoanelor din departamente diferite
compararea persoanelor de pe niveluri ierarhice diferite
compararea actualilor angajai cu fotii angajai
19. Efectul de succesiune presupune:
283
a. evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de performana

mediul economic
b. evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de criza
economic
c. evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de performana
de ansamblu a organizaiei
d. evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de performana
relativ a individului precedent
20. Printre cauzele care pot duce la subevaluarea performanaelor, regsim:
a.
b.
c.
d.
dorina managerilor de a ctiga bunvoina angajailor prin generozitate

frica de represalii
spiritul critic excesiv
lipsa de interes bfa de performanele subordonailor
284
Bibliografie
1.Ardvoaicei,
Gh, Ni, L., D.,
2.Armstrong, M.,
3.Anderson, N.,
Herriot, P.,
4.Bowery, A.,
5.Buhner, R.,
6.Byars, L., Rue,
W.,
7.Cole, G., A.,
8.Constantin, .,
9.Chivu, I.,
10.De Cenzo,
David, A.,
Robbins, P.,
11.Dragomir,
Gh., Vrzaru,
M., chiopoiu
Burlea, A.,
12.Dessler, G.,
13.Ferris, E., R.,
Buckely, R., M.,
14.Fisher, M.
15.Fisher, C., D.,
Shoenfeldt, L.,
F., Shaw, I., B.,
16.Gibson, J., L.,
Ivancevich, J.,
M., Donnely, J.,
M.,
17.Halloran, I.,
18.Heneman, H.,
G., i colab.,
19.Hudson., H.,
20.Ivancevich, J.,
M.,
21.Johns, G.,
22.Klatt, L., A.,
Murdick, R., G.,
Schuster, F., E.,
23.Klauss, O.,
Pitter, S., A.,
Motivaia i motivarea, Editura Aism, Bucureti, 1996

Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991
Assesment and Selection in Organizations, John Willy, New-York, 1994
Manpower Planning, Heinemann, 1974
Personal Management, Landsberg, verlag Modeme Industrie, 1994
Human Resource Management, Irwin, Homewood, boston, 1991
Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000
Formarea profesional, Tribuna Economic, Sptmnal economic
naional nr. 22/2007
Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura
Luceafrul, Bucureti, 2003
Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs,
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988
Managementul resurselor umane. Manual pentru nvmnt la distan,
Editura Universitaria, Craiova, 2010
Personnel / Human Resource Management, Prentice Hall, Inc., 1991

Human Resource Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1996
Performance Appraisal, Kogan Page, London, 1995
Human Resource Management, Haughton Mifflin Company, boston,
1936
Organizations Business Publications, Inc., Texas, 1988
Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, inc.,

Englewood Cliffs, 1986
Personnel / Human Resource management, Fourth Edition Irvin,
Boston, 1989
The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992
Foundations of Personnel / Human Resource Management, Business
Publications, Inc., Texas, 1986
Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
Human Resource Management, Charless E. Merill Publishing, A Bell
Howell Company, Columbus, Toronto, Sydney, 1985
Personalwirtschaft, 5, uberaarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein), 1993
285
24.Lefter, V.,
Deaconu, A.,
25.Manolescu,
A.,
26. Manolescu,
A.,
27.Mathis, R. i
colab.,
28. Mathis, R.,
Jakson, J., H.,
29. Mathis, R.,
Nica, P., C.,
Rusu, C.,
30.Milkovich, G.,
T., Boudreau, J.,
W.,
31.Nicolescu, O.,
coord.,
32.Oprea, R.,
tefnescu, A.,
33.Pinioar,
G., Pinioar, I.,
O.,
34. Pell, A.,
35.Pitariu, H.,
36. Popescu, N.,
37.Rducan, R.,
i colab.,
38.Robbins, P.,
S.,
39.Roca, C.,
Crnu, D.,
40.Roca, C.,
41.Roca, C.,
Pandelic, I.,
42.Roca D.,
Pandelic, A.,
43.Rudiger, P.,
Managementul resurselor umane. Teorie i practic, ediia a II-a,

Editura Economic, Bucureti, 2008
Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998
Managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Managementul resurselor umane, Editura Economic, bucureti, 1997
Human Resource Management, West Publishing Company, 1990
Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
Perssonel / Human Resource Management, a Diagnostic Approach

Plane, Business Publications, Inc., Texas, 1998
Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996
Consideraii privind coninutul contractului de munc, Revista romn
de dreptul muncii nr. 7/2011
Managementul resurselor umane ghid practic, ediia a II-a, Editura
Polirom, Iai, 2007
Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti,
2007
Managementul resurselor umane Msurarea performanelor, Editura
All, Bucureti, 1994
Formarea profesional continu, Tribuna economic, Sptmnal
economic naional nr. 31/2007
Introducere n managementul resurselor umane, Editura Mirton,
Timioara, 1999
Organizational Behaviour. Concepts, Controversies and Aplications,
Prentice Hall, Inc, 1993
Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova , 1999
Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
Strategii i politici de personal, Editura Certi, Craiova, 2002
Revista Tribuna Casim, anul IV, nr. 3/2005
Personalmanagement, von der Planzer Marktwirtschaft, Wiesbaden

Gabler, 1990
44.Schermerhom, Managing Organizational Behaviour, John Wiley &Sons, Canada, 1992
J., R., Templer,
A., J., Cattaneo,
J., R.,
45.Sasu, H.,
Educaia i formarea profesional, sptmnal economicnaional nr.
286
46.Secar, C.,
47. Secar, C.,
32/2007
Comunicare i negociere comercial internaional, Editura Sitech,
Craiova, 2011
Managementul carierei n administraia public din Romnia, Editura
Sitech, Craiova, 2009
Economie i gestiune n turism, Editura C. H. Beck, Bucureti, 2009
48.Stnciulescu,
G., Micu, C.,
49.chiopoiu,
Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008
Burlea, A.,
50.tefnescu, A., Munca la domiciliu. Drept intern i comparat , n Revista Dreptul nr.
7/2008
51.tefnescu, T., Tratat teoretic i practic de drept al muncii, Editura Universul Juridic,
I.,
Bucureti, 2010
52. tefnescu,
Corelaia dintre obligaia de fidelitate i clauza de neconcuren inserat
J., T., Macovei,
n contractul individual de munc, n Revista Dreptul nr. 11/2005
O., Vartolomei,
B.,
53.Tixier, M.,
Travailler en Europe, Editure Liaisons, 1998
54.Torrington,
Personnel Management: HRM, Action Prentice-Hall International,
D., Hall, D., T.,
London, 1995
55.iclea, A.,
Dreptul muncii. Curs universitar, Editura Universul Juridic, Bucureti,
2011
56.Zlate, M.,
Fundamentele psihologiei, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1974
57.Wagner, J.,
Management of Organizational Behavior, prentice Hall, Inc., Englewood
A., Hallenbeck,
Cliffs, 1992
J., R.,
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
Contractul colectiv de munc la nivel naional, 2007 - 2010

Departament of Employment, Company Manpower, MMSO, 1974
Ordinul Ministerului Muncii i Solidaritii Naionale nr.64/2003
Legea nr. 130/1996 republicat
Mic Dicionar Enciclopedic, editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1986
www.training.ro, Ctlina Cochinescu, Senior Editor Resurse Umane,
17 aprilie 2009
http://www.fihr-romaniahotels-org.ro//index%20ro.htm
http://www.horeca.ro
http://www.business-edu.ro/resurse-umane
http://www.carieraonline.ro
http://www.hipo.ro/locuri-de-munc.ro
http://www.startups.ro/analize/recompense-si-penalizari-pentru-angajati
www.europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/emp
loyment_rights_and_work_organisation/c10418_ro.htm
287
288

Tendinte in MRU PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tendinte in MRU PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carmen SECAR

TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Teste de verificare a cunotinelor

7.6. Training-ul accesoriu sau necesitate

Lhomme est lacteur de son devolepment.

Mic dicionar enciclopedic, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1986, p.

Fig.1.1 Avuia naional sistemul macroeconomic

Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ,

nivelul microeconomic cu sens i coninut mai larg, deoarece cel de

de cele mai multe

individual de munc i a fiei

explicarea exigenelor firmei

ncheia cu: - avansri;

1.3. Caracteristicile resurselor umane

Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii

a aprut necesitatea tratrii personalului ca fiind un capitol de

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre

personalul unei ntreprinderi nu ppoete fi tratat n bloc, ca o ,,

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie

Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar

sistemul de valori personale poate influena prerile noastre despre

Oamenii sunt autonomi i liberi, dac avem n vedere c:

Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de

Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul

Eficiena utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei

Resursele umane exprim cel mai sugestiv specificitatea

Dup cum se observ, resursele umane ocup locul prioritar n

1. Etapa empiric, caracterizat prin urmtoarele:

se dezvolt funciunea de personal i apar noi cerine n

4. Managementul personalului faza de dezvoltare:

ncep abordrile complexe ale problemelor de resurse umane;

6. Managementul resurselor umane prima faz, caracterizat prin

crete importana acordat problemelor de motivare i

1.5. Modele elaborate n domeniul managementului resurselor umane

Fig. 1.2 .Modelul ARMSTRONG

Manolescu, A., - Managementul resurselor umane curs universitar ediia a patra,

(Sursa:A.Manolescu, managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura

Fig. 1.3. Procesul managementului personalului

O concepie asemntoare este exprimat i de ali specialiti n domeniu,

Fig. 1.4. .Modelul managementului resurselor umane

De Cenzo, David, A., Robbins P., - Personnel / Human Resource Management,

Fig. 1.5. Modelul HENEMAN

Manolescu A., - op. cit., p. 67

organizaii. De aceea, realizarea unei corelaii ct mai bune ntre trsturile

Fig. 1.6. Modelul Milkovich Boudreau

stabilirea obiectivelor pe baza evalurilor;

Fig. 1.7. Model de diagnosticare a MRU

Manolescu, A., - op. cit., p. 73

Fig.1.8. Modelul managementului resurselor umane

Fig. 1.9. Modelul managementului resurselor umane

6) Modelele Tyson i Fell11 cuprind urmtoarele modele:

Modelul managerului de contracte sau acorduri

Modelul paternalist al bunstrii

Armstrong, M., op. cit., p. 103

Accentul este pus pe pretinsul interes pe care l manifest patronii io managerii

Modelul profesional reflect competena i calificarea nalt a personalului.

Modelul resurselor umane reflect orientarea concentrat, ndeosebi asupra

7) dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare

Mentionai care din combinaiile prezentate reflect cel mai corect

5. Care din modelele elaborate n M.R.U., prezentate n continuare,

6. Modelul Heneman elaborat n M.R.U. are mai multe componente /