LUCRARE DE AN

La disciplina: Management in Construcii

DIVIZIUNEA MUNCII N
MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

A verificat :
lector superior

A efectuat:

Chiinu 2016

Cuprins
Introducere............................................................................................................... 3
Capitolul I
Conducerea / managementul organizaiilor - Organizarea managerial................................4
1.1.

Organizaia: tipologia i caracteristicile sale de baz.................................................4

1.1.1.

Definiia organizaiei.................................................................................4

1.1.2. Caracteristicile generale ale organizaiilor............................................................5

1.2. Managerii, rolurile i nivelele de conducere...................................................................5
1.3. Importana calitilor managerilor............................................................................... 8
1.3.1. Funciile managementului................................................................................9
Capitolul II
Structura organizaiei............................................................................................... 12
2.1. Organizarea ca proces de divizare a muncii.................................................................12
2.2. Tipuri de structuri organizatorice..............................................................................13
2.3. Principii ale managamentului..................................................................................17
Capitolul III
Diviziunea muncii n managementul organizaiei............................................................18
3.1. Principiul de baz al organizaiei.............................................................................. 18
3.2. Avantaje i dezavantaje ale diviziunii muncii...............................................................20
3.3. Forme ale diviziunii muncii. Clasificare.....................................................................22
3.4. Structura organizatoric n managamentul organizaiei. Diviziunea vertical i orizontal a muncii.
............................................................................................................................. 24
3.4.1.Diviziunea verticala...................................................................................... 24
3.4.2.Diviziunea orizontala.................................................................................... 25
3.5. Diviziunea structural a forei de munc n cadrul organiza iei .........................................26
3.6. Resurse umane n cadrul organizaiei.........................................................................39
Concluzii................................................................................................................ 41
Bibliografie............................................................................................................. 42
Anexe
.43

Introducere
Am observat i am auzit de multe ori c unele organizatii obin un succes rsuntor, n
timp ce altele nregistreaz eecuri profunde. Care ar fi cauza? Nu este vorba aici de altceva
dect de un motiv simplu, anume managementul.
n practic, managementul s-a situat n sfera preocuprilor tradiionale aflate la
originea tiinei organizaiilor. tiin a unei bune i a unei eficiente gestiuni, managementul
are n ultim instan un scop utilitar i operaional. Ambiia sa este de a stabili regulile care
s permit tuturor tipurilor de organizaii, s-i ating scopurile, n condiii de eficien.
Munca colectiv, diviziunea muncii i adncirea acesteia, cooperarea n munc reprezint elemente eseniale ce au determinat i determin n continuare necesitatea activitii
de organizare, care, gestionat corect asigur unitatea si coordonarea tuturor activitatilor
umane desfasurate intr-o organizatie, i respectiv face diferena dintre una de succes i alta de
eec.
n organizaie munca managerial este divizat. Principiul diviziunii muncii - este principiul
de baz al organizaiei i presupune separarea si specializarea activitatilor in vederea
concentrarii actiunilor pentru cresterea eficientei.
Lucrarea dat este structurat pe 3 capitole n vederea surprinderii aspectelor principale ale
diviziunii muncii in managementul organizaiei i din dorina de a uura nelegerea
funcionalitii acesteia.
Prezenta lucrare se dorete a fi un ghid pentru toi cei care i doresc s cunoasc i s
neleag structurarea organizatoric, prin urmare activitatea de diviziunea a muncii n cadrul
unei organizaii. Organizaia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvolt, se
maturizeaz i dispare ntr-un anumit mediu.Capacitate aorganizaiei de a se adapta la
cerinele mediului ambiant este dat ntr-o msur hotrtoare de structura organizatoric,
acceptnd sau respingnd schimbriile.Proiectarea unei structuri organizatorice reuite va
asigura i o competitivitate, care la rndul su vagaranta optimizarea utilizrii energiei
disponibile. Dup cum afirma P.Drucker: o structur bine conceput nu este o garanie pentru
obinerea performanelor planificate, dar o structur prost conceput sigur poate zdrnici i
cele maicorecte, mai bine concepute dirijate eforturi.
3

Capitolul I
Conducerea / managementul organizaiilor
- Organizarea managerial
1.1. Organizaia: tipologia i caracteristicile sale de
baz.
1.1.1. Definiia organizaiei
Condiiile pentru a forma o organizaie sunt:
1.Existena unui grup din cel puin 2 oameni.
2.Un scop comun care este acceptat de acest grup.
3.Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.
Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei.
Organizaia reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru
a atinge un scop sau scopuri comune.Definiia dat este caracteristic pentru organizaiile
formale.
n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale.
Organizaiile neformale- grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar
pe baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul unor organizaii formale i
sunt foarte importante

Rol:
Rolul organizaiilor n circuitul economic al unei ri este exercitat prin ndeplinirea unui
dublu rol:
-crearea de valori adugate i obinere de profit (rol economic)
-existena unui context social (rol social)
1.1.2. Caracteristicile generale ale organizaiilor:
1.Organizaia n procesul activitii transform resursele n rezultate. Resursele suntnecesare
att organizaiilor de producere, ct i celor de servicii i necomerciale.
2.Dependena de mediul extern. Organizaia nu poate fi analizat separat de mediulextern,
care o influeneaz att prin resurse, ct i prin beneficiarii rezultatelor ei.
3.Diviziunea orizontal a muncii presupune distribuirea volumelor mari de munc
nmultiple sarcini specializate. Specializarea n producere duce la sporirea volumului ei.
4.Existena subdiviziunilor. Diviziunea orizontal a muncii se efectueaz pe bazaformrii
subdiviziunilor, ce execut sarcini concrete specifice i sunt formate pentruatingerea unor
obiective specifice. Deci, organizaia, n ansamblu, este format din maimulte organizaii
mici.
5.Diviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i
presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii succesului
lor.
Complexitatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor,restriciilor i
criteriilor implicate genereaz o ierarhie de niveluri ale conducerii.
Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza dogmelor,
definiiilor.Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului general cu mulimea de
variante care le propune piaa.
Una din cele mai nsemnate caracteristici a organizaiei este legtura reciproc cu mediul
nconjurtor. Organizaia n activitatea sa depinde de mediul ambiant-consumatori,
concurene,sindicate etc.

1.2. Managerii, rolurile i nivelele de conducere

5

O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in manifestarea lor prin

intermediul relatiilor interpersonale. De fapt munca manageriala este munca cu oamenii. Cel
mai direct si frecvent se manifest aceast latura a managementului in cadrul grupurilor de
munca. Cadrele de conducere trebuie sa aib o serie de calitati, cunostinte, si comportamente
specifice, cum ar fi:capacitatea de a intelege natura umana, sesizarea simtamintelor
subordonatilor, aptitudinea de a comunica, recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane,
entuziasm si energie Concomitent si subordonatii treb sa intruneasca anumite calitati:
cunostinte,deprindeeri, aptitudini si comportamente profesionale. Personalitatea managerului
poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului.
tiina managerial evideniaz 10 roluri.
1. DE REPREZENTARE
-reprezinta compania n relatiile cu furnizorii
-reprezinta interesele personalului n relatia cu conducerea firmei;
-reprezinta interesele firmei n relatiile cu personalul angajat.
2. LIDER
- stabileste rolurile personalului
- coordoneaza activitatile
3. CONTACTOR DE PERSOANE
- se ocupa de adaptarea si integrarea noilor angajati la locul de munca;
- contacteaza si dezvolta relatii cu furnizorii
4. MONITOR
- monitorizeaza activitatea personalului
- monitorizeaza sistemul de relatii de munca.
5. DISEMINATOR DE INFORMATII
- ofera informatii de specialitate tuturor celorlalti manageri ai companiei;
- pregateste echipa manageriala a companieiinformeaza echipa manageriala cu privire la
stadiul de derulare aactivitatilor
6. PURTATOR DE CUVINT
6

-n relatiile cu conducerea companiei formuleaza siexprima opinii n numele tuturor

angajatilor
7. NTREPRINZATOR
- stabileste obiective
- stabileste modalitatile de atingere a obiectivelor;
- elaboreaza planul strategic
8. MNUITOR DE DISFUNCTIONALITATI
-identifica principalele disfunctionalitati aparute si propune solutii n vederea remedierii
acestora;
9. ALOCATOR DE RESURSE
- elaboreaza proiectul de buget;
- analizeaza executia bugetului.
10. NEGOCIATOR
- identifica si solutioneaza eventualele situatii conflictuale
Tab 1.1

Intr-o organizatie managerii sunt situati pe diferite pozitii ale piramidei ierarhice si pot
fi grupati in trei categorii:
-

manageri superiori (top manageri sau seniori manageri).

manageri medii

manageri inferiori (supervizori).

Caracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile se fac cu o frecven invers

proporional superioritii nivelului de conducere.
Nivelul strategic
definete obiectivele i mijloacele de realizare a lor pentruntreaga organizaie
pe o durat lung de timp.
Nivelul tactic
realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmrirearealizrii
sarcinilor specifice, se iau decizii de corecie a abaterilor.
Nivelul operativ
conducerea nemijlocit a proceselor i activitilor poart un caracter curent.

1.3. Importana calitilor managerilor

1.3.1. Funciile managementului
Si in aceasta privinta punctele de vedere sunt diferite, dar majoritatea specialistilor
considera ca esentiale sunt urmatoarele functii:
-

previziunea (planificarea);

organizarea;

coordonarea si antrenarea;

controlul;
9

Functiile managementului se exercita in toate firmele si la toate nivelurile ierarhice

insa difera ca forma de manifestare si continut.

Previziunea
Are drept scop elaborarea unei orientari privind desfasurarea activitatilor viitoare si presupune
stabilirea misiunii, a obiectivelor, a strategiilor, precum si a resurselor si mijloacelor necesare
realizarii lor.
Schimbari previzibile in exercitarea functiei de previziune:
-

managerii se vor orienta mai mult spre planificare si mai putin pentru directionarea

activitatilor.
-

planificarea pe termen lung va capata o mai mare importanta fata de planificarea pe

termen scurt.
-

tehnicile de palnificare vor deveni tot mai complexe si sofisticate.

planificarea va fi din ce in ce mai mult dependenta de mediul extern si schimbarile

sociale.
Organizarea
- consta in stabilirea cadrului organizatoric optim desfasurarii activitatii firmei; definirea
clara a proceselor de munca si componentele acestora (operatii, lucrari, sarcini etc);
10

elaborarea structurii de organizare, organismele componente si relatiile din cadrul acestora;

sistemul informational; delegarea autoritatii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.
Schimbari previzibile in exercitarea functiei de organizare:
-

structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formindu-se in cadrul lor

grupuri semiautonome.
-

posturile vor fi adaptabile, in functie de caracteristicile fiecarei persoane.

diminuarea autoritatii, care va duce la reducerea semnificativa a ierarhiei.

transmiterea mult mai rapida a informatiilor.

Coordonarea si antrenarea

- consta intr-un ansamblu de actiuni vizind orientarea personalului in scopul realizarii

obiectivelor organizationale, in scopul realizarii eficientei firmei, sincronizarea actiunilor
acestora precum si motivarea oamenilor (prin care se armonizeaza interesele si necesitatile
individuale cu cele organizationale).
Schimbari previzibile:
-

managerii vor fi mai putin autoritari, abordind un stil mai flexibil si facilitind deciziile

de grup.
-

va fi mai mare participarea salariatilor la deciziile majore.

motivarea va fi mai complexa si dominata de un inalt nivel al necesitatilor psihologice.

Controlul
- consta dintr-un ansamblu de activitati prin care se verifica in permanenta modul de

desfasurare a activitatilor in functie de anumite standarde, se verifica performantele realizate

de firma sau de diferitele compartimente ale ei, in comparatie cu obiectivele prevazute - toate
acestea in vederea sesizarii abaterilor de la aceste standarde precum si a stabilirii masurilor
corective necesare (deci prin control se realizeaza o evaluare a activitatilor si rezultatelor
firmei).
Schimbari previzibile:
-

descentralizarea va face controlul mai dificil.

controlul privind comportamentul salariatilor va fi mai redus si orientat pe aspectele

motivationale ale conditiilor de munca.

11

lucratorii si grupurile isi vor elabora sisteme proprii de control si de apreciere a

performantelor.
-

utilizarea mijloacelor electronice de urmarire si recoltare a informatiilor; acestea vor

limita distorsiunile informationale.

Observatie: exercitarea functiilor managementului prezinta particularitati de la o firma la
alta, de la un sistem managerial la altul, precum si de la o tara la alta. In fond este vorba de
niste modele culturale specifice care se reflecta si in aceste functii.

12

Capitolul II
Structura organizaiei
2.1. Organizarea ca proces de divizare a muncii
Structurarea organizaional este o corelaie logic dintre nivelurile de management i
domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie realizate scopurile
organizaiei.
Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii:
1) diviziunea muncii specializate
2) sfera controlului
Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu
haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing, planificare etc.Diviziunea
muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie este evident n firmele
contemporane.
Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei i arat
activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete diviziunea muncii
verticale. Diviziunea muncii verticale, contient ne d ierarhia nivelurilor manageriale.
Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior
poate s aib n supunerea sa civa manageri medii care, reprezint domeniile
funcionale.Astfel managerul subdiviziunii producie n supunerea sa poate s aib 10
manageri inferiori, peconductorii schimburilor i zonelor funcionale.
Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului.
Sfera controlului este un aspect important n organizaie. Dac managerului se supun muli
oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este plat.

Am aflat deja ca in esenta organizarea este un proces de divizare a muncii, de

precizare a responsabilitatilor si a autoritatii.

13

In aceste conditii, structura organizatorica este caracterizata prin ansamblul persoanelor si

compartimentelor de munca, a posturilor, modul cum sunt ele constituite, principalele legaturi
ce se stabilesc intre acestea, sfera de autoritate, nivelurile ei ierarhice dar si relatiile
interumane.
Structura organizatorica a unei organizatii este puternic influentata de o multitudine de
factori - de natura economica, politica, sociala, tehnologica etc. In elaborarea unei astfel de
structuri trebuie sa se aiba in vedere faptul ca nu exista o organizare ideala si nici reguli
universal valabile. Cea mai buna structura organizatorica este aceea care raspunde cel mai
bine necesitatilor organizatiei.
Variabilele sau factorii ce afecteaza organizarea structurala a unie firme sunt: strategia,
mediul inconjurator, tehnologia, resursele umane si virsta organizatiei si ca urmare obiectivul
principal al managerilor este sa stabileasca o legatura intre structura organizatorica si acesti
factori.

2.2. Tipuri de structuri organizatorice

a)Structura simpl
-Cu ct firma este mai mare cu att nr. posturilor de management crete
-Viziunea i politica se regsete pregnant n toate deciziile firmei, implicit n tipul de
comunicare cu ct nr. poziiilor manageriale este mai mic

14

b) Structua funcional

Recomandata in cazul firmelor mici si mijlocii, cu o singura afacere, in care activitatile

cheie sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare.
Director comercial: aprovizionare, vinzari, reclama, marketing, depozite
Director tehnic: cercetare-dezvoltare, productie, C.T.C.
Director financiar-contabil: preturi, financiar, contabilitate
Director personal: personal, relatii de munca, salarizare, invatamint.
Aspecte pozitive
Centralizare control
Firme cu o singur afacere
Eficient pentru activiti de rutin
Aspecte negative:
Managerii funcionali au tendina de a se specializa doar pe linia lor
Nu vorbesc acelai limbaj
Se creeaz viziunea tunel
Apar conflicte ntre manageri funcionali
c) Structura geografic
Este specifica firmelor cu o scara larga de activitate, a caror nevoi strategice difera de la o arie
geografica la alta (Ex: Coca Cola).

15

AVANTAJE
- Adaptare strategie/ comunicare la specific local
- Delegare responsabiliti ctre cel mai jos nivel strategic
- Coordonare funcional specific pieei
DEZAVANTAJE
-Dificulti n meninere imagine cnd managerii exercit o autoritate puternic;
-Dublare personal funcional, ceea ce poate duce la neclariti n comunicare
-Distorsiune a comunicrii
-Documente ce poate nu ajung la timp
d) Structura pe unitati descentralizate de profit (divizii)
Presupune gruparea activitatilor pe afaceri si linii de productie. Ex: General Motors
(Oldsmobile, Buick, Pontilac, Cadillac, Chevrolet).

16

AVANTAJE
-Descentralizarea activitilor
-Evidenierea i raportarea fiecrei strategii
-O bun organizare
DEZAVANTAJE
-Dublare personal funcional
-Rivalitate ntre divizii
-Coordonare limitat
-Distorsionare informaii ctre vrful piramidei
e) Structura matriceala
Forma specifica de organizare, are 2 sau mai multe canale de comanda, 2 sau mai multe linii
de autoritate si 2 sau mai multe surse de apreciere a performantelor si recompenselor
salariatilor.
Avantaje
- Decizii foarte bine luate, n concordan cu strategia
-ncurajeaz cooperarea
Dezavantaje
-Relaii ierarhice complexe
- Pot aprea decizii contradictorii
- Conflicte ntre managerii de pe diferite linii de autoritate
- Incertitudine n raportar

17

2.3. Principii ale managamentului

Inainte de a prezenta, pe scurt, principiile managementului, este necesar de evidentiat, ca
prima incercare de stabilire a acestor principii, cat si de divizare a procesului de management
in functii, apartine inginerului francez Henri Fayol ( 1841-1925), diplomat al Scolii de Mine
din Saint Etienne, care s-a bazat pe propria sa experienta in fruntea Companiei Miniere si
Siderurgice COMMENTRY FANRCHAMBAULT- DECAZEVILLE, in lucrarea sa
Administration industrielle et generale aparuta la Paris in 1966, iar altele s-au consolidat in
procesul innoirilor care au avut loc in timp, in acest domeniu.
Cele mai importante principii sunt :
1)Principiul unitatii de management
2)Principiul unitatii de decizie de dispozitie
3)Principiul numarului de verigi
4)Principiul diapazonului controlului
5)Principiul diviziunii muncii sau a specializarii
6)Principiul delegarii de autoritate
7)Principiul echilibrului dintre centralizare descentralizare

18

Capitolul III
Diviziunea muncii n managementul
organizaiei
3.1. Principiul de baz al organizaiei
Primul care a relevat avantajele acestui principiu de organizare a fost economistul i
filozoful englez Adam Smith (1723-1790), n cartea sa "Avuia naiunilor". Avuia Naiunilor
dedic primul su capitol despre diviziunea muncii unei discuii despre organizarea
optim a unei fabrici. Specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale mecansimului
de pia principiul minii invizibile a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense
sunt obinute de aceia care au fost cei mai eficieni pe pia competitiv (piaa liber).
Productorii tradiionali pot produce pe zi doar o mic parte. Cnd exist organizare n fabric
i fiecare muncitor realizeaz o operaie limitat, muncitorii pot produce mult mai mult.
Capitolul despre diviziunea muncii este cea mai influent i mai faimoasa declaraie despre
raiunea economic a sistemului productiv. Smith a revoluionat concepiile despre economie
i organizaii. De aceea, am definit n mod operaional anul 1776, anul n care cartea Bogia
Naiunilor a fost publicat, drept punctul de nceput al teoriei organizaionale c i tiin
aplicat i disciplin academic. El a prezentat exemplul unui atelier de fabricat cuie. Dac
fiecare muncitor efectua ntregul proces de producie se puteau realiza 20 de cuie pe zi.
Introducnd principiul specializrii muncii, n sensul c fiecare operaie (tragerea srmei,
debitarea acesteia, ascuirea unui capt i teirea celuilalt) era executat de ctre alt muncitor,
s-a reuit creterea produciei pn la 4.800 cuie pe zi. Mai trziu, inginerul american
19

Frederick W. Taylor (1856-1915), ntemeietorul managementului tiinific, a rspndit aceast

idee, susinnd limitarea posturilor la sarcini simple, nsoit de calificarea muncitorilor pentru
a le executa n cel mai bun mod posibil.
Astzi este dificil de a determina ce ar trebui s fie structura organiza iei pentru o
afacere de succes, fr specialiti de nalt calificare este foarte dificil. n funcie de mrimea
organizaiei de bunuri i servicii tangibile i intangibile pe care le produce, de a trece de la
structura specific a forei de munc. Principiul diviziunii muncii - este principiul de baz al
organizaiei, care se bazeaz - incapacitatea de a efectua activiti eterogene complexe
unipersonale la fel de eficiente. Pe de alt parte, acest principiu - o reflectare a diversit ii
nevoilor indivizilor i societii n ansamblu. n cursul evoluiei sociale are loc grupare de
tipuri de munc care vor fi mapate la nevoile specifice ale indivizilor i grupurilor. Aceleai
procese au loc nu numai la nivelul ntregii comuniti om, dar, de asemenea, n formaiuni mai
mici - grupuri etnice, ri, grupuri sociale i organizaii. Direcia General a muncii duce la
apariia de industrii i servicii; privat -. la formarea de sub-sectoare i activiti.
n condiii moderne de pia, datorit unei calitativ nou sistem de relaii economice i
mecanisme de relaiile concureniale, una din sarcinile urgente ale agenilor economici s se
adapteze la condiiile de incertitudine este de a mbunti strategia i structura organizaiei de
management de producie. n noile condiii a luat act de principalele tendine i concepte de
management, care introduc noi cerine privind organizarea de management al afacerii, care
constau n principal n mbuntirea sistemelor de management al, n general, i n special a
structurii organizatorice ca una dintre componentele cele mai importante. Nevoia de a
modifica structura organizatoric a majoritii organizaiilo, reabilitare i dezvoltare a
sistemelor de control, trecerea la noile standarde de management, lipsa de manageri calificai
determin importana i relevana pentru organizaii problema alegerii structurii
organizatorice a managementului ntreprinderii, promovnd realizarea mai eficient a
obiectivelor. Ca o modalitate de prioritate pentru a rezolva aceast problem, ne propunem
dezvoltarea i punerea n aplicare a mecanismului de formare i dezvoltare a structurii
organizatorice a managementului ntreprinderii.
Un factor important n creterea eficienei managementului este diviziunea de
gestionare a forei de munc, adic de specializare angajaii de conducere pentru a efectua
anumite activiti, delimitarea competenelor lor drepturi i responsabiliti.
Diviziunea muncii presupune separarea si specializarea activitatilor in vederea
concentrarii actiunilor pentru cresterea eficientei. In Ministerul de Interne in activitatea de
20

formare a lucratorilor, exista in prezent o anume limitare a specializarii, in care, pregatirea

personalului prevede formarea de baza, cu caracter complex, urmata apoi de specializari
cerute de situatia operativa. Prin diviziunea muncii se realizeaza o focalizare a interventiilor
din punct de vedere profesional. In cadrul acestui proces, acumularile de cunostinte
favorizeaza atat separarea si specializarea activitatilor, cat si corelarea lor cu evidentierea
faptului ca libertatea absoluta nu exista si ca fiecare persoana actioneaza intr-un cadru
normativ-legislativ

cu

grade

de

libertate

specifice

diferitelor

functiuni.

Activitatea fiecarui lucrator dintr-o organizatie trebuie pe cat este posibil sa fie limitata la
exercitarea unei singure functii de baza.Acesta este continutul principiului diviziunii muncii
sau a specializarii.Nerespectarea acestui principiu provoaca pierderi sau nemultumiri in
organizatie,dimpotriva respectarea riguloasa a acestui principiu asigura conditii deosebite de
functionare a activitatiiangajatilor.Inca din secolul 18 Adams Smith a fost primul care a
analizat principiul diviziunii muncii si a precizat aportul adus incresterea eficientei
productiei.De atunci specializarea s-a dezvoltat continuu iar procesul de productie sa divizat
in operatii tot mai simplesi mai mici ca durata.
Specializarea muncii este necesar pentru un numr de motive evidente. In primul rnd
i nainte de orice, pentru c numrul de activiti dintr-o organizaie poate fi extrem de mare
i deci imposibil de realizat de ctre un acelai angajat. n al doilea rnd, atunci cnd un
angajat este pregtit s execute doar o anumit sarcin, nalt specializat, el va reui s o
execute extrem de eficient, n al treilea rnd, nu se mai pierde timpul necesar trecerii de la o
operaie la alta. n al patrulea rnd, cu ct sarcinile sunt mai specializate, cu att este mai uor
s se realizeze echipamente specializate care s le execute. n al cincilea rnd, angajaii ultra
specializai sunt mai uor de pregtit i de nlocuit n cazul n care cei existeni pleac sau
lipsesc de la serviciu. n fine, n al aselea rnd un post mai puin specializat trebuie pltit la
nivelul calificrii sarcinii cu cea mai ridicat dificultate, ceea ce impune gsirea angajatului cu
calificarea adecvat.

3.2. Avantaje i dezavantaje ale diviziunii

muncii
Diviziunea muncii prezinta urmatoarele AVANTAJE:
-cresc calitatea i cantitatea produciei mai ales pentru profesiile i operaiile ce necesit
abiliti deosebite

21

-fiecare persoan poate realiz acea activitate pentru care are cele mai multe aptitudini i
cunotine
-folosirea capacitatii intelectuale,naturale ale indivizilor fapt care ofera posibilitatea
oamenilor pentru asi valorifica inclinatiile lor naturale
-conduce la dezvoltarea deprinderilor in munca ca urmare a restrangerii sferei felurilor de
activitati pe care le realizeaza o persoana
-conduce la reducerea termenelor de pregatire a salariatilor cunoscut fiind faptul ca pregatirea
unui individ pentru indeplinirea maimultor feluri de sarcini deobicei necesita mai mult timp
decat pregatirea acestuia pentru indeplinirea unui anumit fel de lucrari
-reducerea duratei de recalificare
-folosirea mai eficienta a masinilor,utilajelor instalatiilor
-clarificarea compartimentelor;
-clarificarea posturilor i sarcinilor pentru fiecare post;
- stabilirea responsabilitilor;
-stabilirea canalelor de comunicare.
Din nefericire, specializarea poate avea i CONSECINE NEGATIVE. Cele mai
semnificative sunt plictiseala i insatisfaciile pe care le produc angajailor respectivi repetarea
la nesfrit a acelorai activiti. Monotonia i plictiseala pot reduce motivaia angajailor, pot
crete absenteismul i fluctuaia personalului. Aceste efecte negative au fcut ca, n ultima
perioad, s se caute alternative la specializarea excesiv.
Astfel, pentru evitarea consecinelor negative se propun alternative la specializarea excesiv a
muncii.Exist trei contramsuri i tot attea abordri ale reproiectrii posturilor, care pot fi
aplicate mpotriva specializrii excesive a muncii. Acestea sunt: rotaia personalului pe
posturi, lrgirea coninutului posturilor i respectiv mbogirea coninutului posturilor.
Prin rotaia personalului pe posturi (Job rotatiori) se nelege mutarea sistematic a
angajailor de pe un post pe altul. De exemplu, un muncitor poate fi repartizat, succesiv, la
patru locuri de munc. La fiecare dintre acestea va lucra timp de o sptmn, dup care se va
ntoarce la primul loc de munc. Procedeul este cel mai eficient ca instrument de dezvoltare a
angajailor. n acest fel, ei vor avea de ndeplinit sarcini mai variate, avnd posibilitatea de a-i
dezvolta noi deprinderi, de a nelege mai bine diferitele aspecte ale organizaiei,
prentmpinnd astfel plictiseala i lipsa de satisfacie. Mai mult, un anumit grad de
22

policalificare a angajailor permite o flexibilitate a repartizrii sarcinilor. Chiar i pentru

manageri procesul este benefic. Ei tind s devin mai cooperani ntre ei, deoarece au fost sau
vor ajunge la un moment dat n poziia celorlali. Rotaia pe posturi aparinnd unor
compartimente diferite sau chiar ntre amplasamente geografice diferite poate stimula
inovarea,

deoarece

promoveaz

schimbul

de

idei.

In cadrul lrgirii coninutului posturilor (Job enlargement) angajaii primesc noi

sarcini, care se adaug celor existente, n ncercarea de a face postul mai stimulator. De
exemplu, dac un muncitor asambla dou componente ale unui dispozitiv, n urma procesului
de lrgire a postului el va trebui s i regleze acel dispozitiv. Pentru ca acest proces s aib
rezultate pozitive trebuie avut grij ca sarcinile care se adaug postului s nu fie la fel de
monotone

ca

cele

existente.

mbogirea coninutului posturilor (job enrichment) este, poate, cea mai avansat
alternativ la specializare. In timp ce anterioarele dou procedee nu reduc n mod semnificativ
natura monoton a postului, acest ultim procedeu o face. mbogirea coninutului posturilor
ofer angajailor nu numai sarcini n plus, ci le d i mai mult 67 control asupra modului n
care le ndeplinesc. De obicei, angajaii primesc noi sarcini, mai stimulatoare, sunt mai puin
controlai i li se acord si o mai mare autoritate. Acest procedeu este eficient la angajaii n
cutare de dezvolta're personal, responsabiliti i recunoatere, dispui s nvee i s
dobndeasc noi deprinderi. Nu toi angajaii reacioneaz pozitiv la mbogirea coninutului
posturilor. Lipsa ncrederii n sine sau n inteniile managerilor i teama de eec vor anula
avantajele poteniale ale acestui procedeu. Nu trebuie pierdute din vedere nici costurile sporite
pe care le presupune, datorit necesitii recalificrii personalului.

3.3. Forme ale diviziunii muncii. Clasificare

Pe masura ce creste dimensiunea intreprinderii,pe masura ce activitatea acesteia este tot mai
complexa tot mai evidenta devine specializarea diferitelor feluri de lucrari.
In ceea ce priveste specializarea compartimentelor administrative exista 4 forme :
-la baza specializarii poate fi asezat criteriul,,scopul activitatii administrativeceea ce
inseamna ca in interiorul intreprinderii se pot repartiza rational sarcinile grupand diferitele
feluri de activitati care concura la atingerea unuia si aceluiasi scop sau laindeplinirea sarcinii
generale
-la baza specializarii poate sta scriteriul,,operatia.In acest sens se incearca sa se concentreze
intr-un singur compartiment lucrarilede acelasi fel si care folosesc aceeasi tehnica
23

-la baza specializarii poate sta criteriul,,categoriei de populatie deservita

-la baza specializarii poate sta criteriul,,geografic sau asa zisa specializare pe zone in sensul
ca toate problemele legate de o zona geografica sunt analizate intr-un compartiment
administrativ
Cele trei tipuri principale de diviziune a muncii n managementul profesionist sunt
-funcional
-structural
-rolul (tehnologic).
Experiena de lucru este foarte diversificata. Exist diferite tipuri de munc:
a) de baz i auxiliar
b) manual, automat
c) mental, fizic
d) tiinific
e) managementul, performana
f) simplu, complex.
g) tehnic, economic, precum i multe alte.
Luai n considerare trei tipuri de diviziune a muncii:
a) diviziunea general a muncii. (diferena de activiti din ntreaga ar, cum ar fi
agricultura.)
b) diviziune amator de munc. (diferena de activiti n cadrul industriei, precum coafur,
tarabe)
c) O singur diviziune a muncii (distincia de activiti din cadrul ntreprinderii, companiile
sale afiliate).

La nivelul unitilor mari formele diviziunii muncii se concretizeaz n:

*separarea muncii de conducere de celelalte activiti;
* separarea muncii calificate de cea necalificat;
24

* separarea muncii principale de cea auxiliar;

* mprirea i organizarea activitii globale pe operaii distincte, dup natura i nivelul
calificrii, natura obiectului muncii i mijloacele de munc folosite;
*specializarea personalului n executarea unor activiti omogene

3.4. Structura organizatoric n managamentul

organizaiei. Diviziunea vertical i orizontal a
muncii.
Structura organizatoric reprezint totalitatea posturilor si compartimentelor de munca,
modul de constituire, grupare si subordonare, precum si legaturile ce se stabilesc intre posturi,
compartimente de munca si personae, in vederea indeplinirii in cat mai bune conditii a
obiectivelor stabilite. In esenta, structura organizatorica trebuie sa evidentieze diviziunea
muncii, atat pe verticala cat si pe orizontala.
3.4.1.Diviziunea verticala a muncii se concretizeaza in stabilirea liniilor de autoritate
si fuxului de comunicatii (de legaturi) din interiorul unei intreprinderi. Autoritatea defineste
ansamblul responsabilitatilor atribuite unui manager in vederea realizarii unor activitati bine
precizate de catreun grup de personae, compartimente de munca, etc. Autoritatea este
instrumental prin care u manager isi exercita libertatea de actiune in scopul realizarii
conditiilor necesare pentru obtinerea unor rezultate in concordanta cu obiectivele
intreprinderii. Cu cat autoritatea este mai corect si precis definita, de la directorul general
pana la managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare, cu atat va fi mai clara responsabilitatea
luarii deciziilor, cu atat vor fi mai eficiente mijloacele de comunicaresi sistemul motivational.
Cele mai importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt urmtoarele:
Principiul delegrii autoritii ctre managerii care au capacitatea de a realiza
obiectivele.
Principiul universalitii responsabilitii de la managerii de pe prima linie pn la
eful executiv. n virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea
organizrii activitii subordonailor.
Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate.
Principiul unicitii relaiilor de autoritate. Cu ct sunt mai clare raporturile ntre
superior i subordonat, se reduce riscul unor instruciuni sau aciuni contradictorii.

25

 Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile

trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinele managerilor superiori de a lua
hotrri care aparin sferei de autoritate ale subordonailor direci sau ale managerilor de la
baza piramidei ierarhice de a trimite problemele spre rezolvare ctre efii ierarhici pot
provoca perturbaii n desfurarea normal a procesului de management.
3.4.2.Diviziunea orizontala a muncii consta in departamentarea sau separarea
activitatilor din cadrul unei intreprinderi su gruparea lor in posturi si compartimente cu scopul
specializarii muncii si cresterii eficientei. Pentru infaptuirea acestei diviziuni orizontale a
muncii se au n vedere doua 2 aspecte ale activitatilor desfasurate la fiecare post de munca:
sfera de cuprindere si profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este data atat de numarul lucrarilor sau operatiilor
distincte cat side frecventa cu care acestea se repeat in cursul realizarii sarcinilor prevazute
pentru un post de munca sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai
mic i frecvena realizrii lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redus
Profunzimea muncii se refera la ponderea lucrarilor sau activitatilor pentru care
titularul unui post de munca singular sau integrat intr-un compartiment are libertatea sa-si
planifice si organizeze propria activitate.
Cele mai importante principii ale organizrii avute n vedere la departamentarea unei
firme sunt urmtoarele:
Principiul echilibrului, conform cruia pentru a fi eficace, o structur trebuie s
asigure echilibrul ntre diferite componente organizaionale.
Principiul flexibilitii. Cu ct structura unei firme este mai flexibil, mai adaptabil
n funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele
mutaii determinate de ndeplinirea obiectivelor i promovarea celor mai adecvate strategii.
Sfera de autoritate si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor si
compartimentelor
In

ansamblul

in
ei,

structura

cadrul
organizatorica

structurii
prezinta

organizatorice.
doua

mari

parti:

*structura de conducere sau functionala cuprinde managerii intreprinderii de la nivelul

superior si compartimentele functionale (servicii, birouri etc) in cadrul carora se adopta
deciziisi se desfasoara actiuni care sa asigure derularea in conditii optime a activitatii in
compartimentele operationale.
26

*structura de productie sau operationala cuprinde subdiviziunile organizatorice

(compartimentele de productie: ateliere, sectii de productie, formatii de lucru) la nivelul
carorase desfasoara activitatile operationale orientate spre obtinerea de produse, lucrari,
servicii.
Procesul de diviziune a muncii presupune analiza i corelarea urmtorilor factori
eseniali :
1) planul strategic sau scopul pe care-l urmrete organizaia se evalueaz obiectivele
ntreprinderii, respectiv se extrag i se grupeaz sarcinile care decurg din acesta;
2) statutul legal al organizaiei, rspunderea i resursele de finanare;
3) metodele tehnologice adoptate de organizaie;
4) procesul informaional;
5) procedurile de elaborare a deciziilor pentru planificare i control;
6) gama de activiti i resurse care trebuie controlate;
7) distribuia geografic a resurselor i pieelor.

3.5. Diviziunea structural a forei de munc n cadrul

organizaiei
Organizaiile apar din nevoia uman de cooperare. Ele au o structur formal i una
informal. Din perspectiva structural organizaia formal reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, nct s ofere, ntr-un mod ct mai optim,
atingerea obiectivelor stabilite, ct i a documentelor de exprimare a acestei organizri. Din
acest punct de vedere, organizaia formal i gsete expresia n:
1. Componentele structurii organizatorice:
postul, care prezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor,
cunotinelor i aptitudinilor cerute unui angajat n mod organizat i permanent, la un anumit
loc de munc;
funcia, adic totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare (de
conducere, de execuie);

27

 compartimentul adic totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau

complementare, de regul n acelai loc de munc, contribuind la realizarea unor obiective
comune i fiind subordonai aceleiai persoane;
nivelul ierarhic (organizatoric) adic totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
acelai nivel fa de organul superior de conducere al organizaiei;
relaii organizatorice: relaii prin care se realizeaz legturile dintre diferite componente
ale structurii, fiind constituite prin reglementri oficiale.
2. Documentele de exprimare a structurii organizatorice:
organigrama, ce prezint reprezentarea grafic a elementelor componente ale structurii
organizatorice; (Anexa1)
regulamentul de organizare i funcionare, care reprezint mai detaliat structurile
organizatorice, specific baza legal a existenii i funcionrii organizaiei, organizarea
general, detalizeaz principalele caracteristici organizaionale, atribuiile, responsabilitile i
obiectivele principalelor componente ale organizaiei;
obligaiunile funcionale, care prezint detaliat toate elementele necesare unui angajat ce
ocup un anumit post, astfel nct acesta s poat exercita n condiii normale atribuiile ce i
revin.
Procesul de diviziune a muncii implic separarea grupurilor de lucrtori, pe baza performanei
de lucru,tipului de munc i a operaiunilor.
Funciile variaz n funcie de rolul grupurilor individuale de lucrtori n procesul de
fabricaie sau fa de scopurile organizaiei.
Asigurarea echilibrului corect a lucrtorilor principali i auxiliari, pe baza de diviziune
funcional raional a forei de munc, determin o mbuntire semnificativ a
productivitii muncii n organizaie.
Pentru o percepere armonioas a sarcinilor atribuite angajailor din firm, este necesar ca
fiecare persoan, implicat n afacere, s tie foarte exact: cine este nsrcinat?, cu ce?, de
ctre cine? Astfel,diviziunea muncii din cadrul firmei este dependent de corelaia autoritate
responsabilitate, iar subsistemele independente ale organigramei firmei se bazeaz pe
modelul superior subordonat.

28

O organizaie incorporeaz n structura sa organizatoric trei subsisteme principale:

sistemul operaional (de producie);
sistemul executiv (de conducere);
structura reprezentativ.
Sistemul operaional reprezint ansamblul compartimentelor implicate n mod direct la
realizarea obiectivelor firmei, fiind denumite compartimente de linie (de baz) (ex. dac
obiectivul firmei este s produc, respectiv s vnd un produs compartimentele de linie
sunt cele responsabile de fabricarea,respectiv vnzarea produsului).
Sistemul executiv reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor funcionale care
conduc,coordoneaz i regleaz activitatea compartimentelor de linie. Compartimentele
implicate n susinerea compartimentelor de linie se numesc compartimente de sprijin (staff)
(ex. compartimentul financiarcontabil, compartimentul de resurse umane).
Sistemul reprezentativ include ansamblul persoanelor i compartimentelor prin care se
realizeaz consultarea i negocierea cu membrii din interiorul sau exteriorul organizaiei.

Stabilirea criteriilor de grupare a sarcinilor, au la baz principiile diviziunii pe:

1) vertical, stabilindu-se nivelurile ierarhice, problemele legate de lanul de comand i
decentralizare descentralizare;
2) orizontal, stabilindu-se sarcinile specializate, respectiv, proiectarea posturilor.

Proiectarea compartimentelor prin gruparea posturilor, respectiv, stabilirea relaiilor

dintre ele.

29

 Determinarea variantei optime se elaboreaz mai multe variante pentru structura

organizatoric (stabilirea ierarhiei), din care se selecteaz cea optim, n funcie de ponderea
avantajelor, respectiv, facilitile de eliminare a dezavantajelor.
Stabilirea interdependenelor se concep diviziunile structurii organizatorice astfel nct
s se minimizeze dependena dintre obiectivele specifice i individuale ale sarcinilor,
deprinderilor i responsabilitilor.
Evaluarea funcionalitii structurii organizatorice rezultate.

Postul reprezint unitatea structural din cadrul organigramei unei firme. Postul precizeaz
setul de sarcini specializate, obligaii i responsabiliti, pe care trebuie s le realizeze un
angajat n mod permanent i organizat, pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Iniial,
prin proiectarea postului se nelegea specificarea sarcinilor specializate pentru un anumit
angajat

scopul

eficientizrii

muncii

acestuia.

Sarcinile specializate sunt identificate prin descompunerea proceselor din cadrul sistemului
de producie n aciuni elementare, care sunt ulterior asignate persoanelor cu pregtire
corespunztoare.
Tendina actual este de a se angaja persoane cu aptitudini n abordarea mai multor sarcini
specializate astfel nct, acetia s fac fa diferitelor situaii neprevzute, generate de
bulversrile economice actuale.
Analiza postului reprezint procesul de investigare i determinare sistematic a sarcinilor,
caracteristicilor, ndatoririlor i responsabilitilor, respectiv, a cunotinelor, deprinderilor i
abilitilor pe care trebuie s le aib ocupantul postului. Rezultatele analizei postului sunt
utilizate pentru proiectarea postului.
Proiectarea postului reprezint procesul de stabilire a setului de sarcini specializate pentru
ocupantul postului, a autoritii i responsabilitilor acestuia n luarea deciziilor, respectiv, a
relaiilor cu alte posturi. Autoritatea pe care o poate avea titularul postului este cea care s-i
permit

realizarea

obiectivelor

individuale

Autoritatea se clasific n modul urmtor:

formal:
- de tip ierarhic- se exercit asupra persoanelor;
- de tip funcional-se exercit asupra activitilor
profesional - dobndit prin nivelul de pregtire i experien.
30

sarcinilor

atribuite.

Responsabilitatea reprezint obligaia realizrii sarcinilor specificate de obiectivele postului.

Descrierea postului n funcie de natura responsabilitilor, sarcinilor i competenelor, postul
poate fi:
post managerial denumit i poziie;
post de execuie.
Descrierea postului comport dou pri:
1. prezentarea postului;
2. specificarea postului (cerinele fa de ocupantul postului)
*pentru posturi manageriale*
respectiv,
1. prezentarea poziiei;
2. specificarea poziiei (cerinele fa de ocupantul postului)
* pentru posturi nonmanageriale*
Descrierea postului este util pentru selectarea, angajarea, evaluarea i promovarea
salariailor.

31

Competenel
e ocupantului postului sunt prevzute n fia postului.(Anexa2) Fia postului reprezint o
descriere a sarcinilor care-i revin oricrei persoane, care va ocupa un anumit post. Fia
postului este semnat de fiecare persoan, care ocup un anumit post, respectiv, de directorul
organizaiei i/sau directorul de departament.
Compartimentarea
Posturile identificate i specificate, sunt ulterior grupate n funcie de anumite criterii n
compartimente (departamente). Cele mai uzuale criterii de compartimentare sunt: funcia,
produsul, localizarea i clientul.
Compartimentarea pe criteriul funciei reprezint gruparea posturilor proiectate care, n
ansamblul lor, ndeplinesc o funcie a firmei. De exemplu, ansamblul posturilor a cror sarcini
specifice ndeplinesc funcia de producie a firmei, sunt grupate n compartimentul de
producie. n mod analog se grupeaz compartimentul de marketing, compartimentul financiar
contabil, compartimentul de personal. Avnd n vedere faptul c angajaii din cadrul unui
compartiment grupat pe criteriul funciei, au cunotine i aptitudini n acelai domeniu de
specializare, conducerea unor astfel de compartimente este foarte eficient. Acesta este
motivul pentru care n majoritatea firmelor mici i mijlocii, se practic compartimentarea pe
32

criteriul funciei.

Compartimentarea pe criteriul produsului, reprezint gruparea posturilor proiectate care,

n ansamblul lor, determin realizarea unui produs sau a unei familii de produse. Ex: Este citat
n literatura de specialitate cazul companiei Digital Equipment Corporation, una din cele mai
mari companii de producie a computerelor, care a fost organizat iniial pe 18 grupuri
separate de produse. Problema esenial, creia trebuia s-i fac fa staff-ul companiei, era
aceea c, fiecare departament de produse era mai curnd n competiie cu celelalte, dect n
cooperare, cum ar fi fost normal. n loc de a lucra mpreun pentru obiectivele comune ale
companiei, personalul departamentelor lucra preponderent pentru obiective specifice.
Compartimentarea pe criteriul localizrii, se refer la gruparea mpreun a tuturor
activitilor dintr-o arie geografic (cazul firmelor multinaionale), la teritoriul ctorva regiuni
din interiorul unei ri (firme la nivel naional), sau la cteva localiti (firme mici). Acest tip
de departamentare permite organizarea ntr-o asemenea manier, nct, la orice moment, firma
poate rspunde la cererea unor consumatori specifici din diferite locuri, dar implic i un mare
dezavantaj, relativ la mrimea personalului de conducere i administrativ, precum i la
dimensiunea sistemului de control, n vederea coordonrii activitii din zone diferite.
Compartimentarea n funcie de clieni, constituie gruparea mpreun a tuturor activitilor
n acord cu satisfacerea cerinelor diferitelor grupuri de clieni. Avantajul acestei forme
departamentale, este acela al posibilitilor firmei de a lucra eficient cu clienii unici sau
grupuri de clieni. Dezavantajul este cel similar formei anterioare i anume necesitatea unui
personal administrativ numeros. Alternativa compartimentrii n funcie de clieni se poate
aplica cu succes n organizaiile comerciale, nvmnt, sntate, administraie public.
Compartimentarea dup criterii multiple, este ntlnit n firmele mari, care, la un anumit
nivel al organigramei, abordeaz un anumit criteriu de compartimentare, respectiv, n cele
inferioare s abordeze alte criterii.
33

Compartimentarea matriceala, implic o dubl subordonare, respectiv, coordonare a

compartimentelor, mbinnd structurile funcionale cu evoluia fiecrui produs sau proiect
individual.

Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice reprezint ansamblul legturilor, care se stabilesc ntre
componentele

primare

(post,

funcie)
34

subdiviziunile

structurale

(compartimente, departamente). Relaiile organizatorice se clasific n modul

urmtor:
relaiile de autoritate stabilite de conducerea firmei prin intermediul
reglementrilor

sau

normelor

elaborate

se

clasific

n:

relaiile ierarhice- se stabilesc ntre titularii posturilor de conducere i titularii

posturilor de execuie, direcia de exercitare a autoritii, pornind de la nivelul
conducerii

spre

cel

de

execuie.

relaiile funcionale se stabilesc prin exercitarea autoritii funcionale, de

care dispun compartimentele funcionale, concretizate prin: norme, indicaii
metodologice, referate, reglementri, regulamente, prescripii.
relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic, dar n compartimente diferite, pentru desvrirea proiectelor comune,
sau a anumitor aciuni complexe. relaiile de control se stabilesc ntre
compartimentele specializate n realizarea aciunilor de control i celelalte
compartimente sau subdiviziuni ale structurii organizatoric.

35

Exemplu de diviziune a muncii

12

13

20

21

14

21

24

22

10

15

16

22

24

11

17

18

23

24

24
26

25

25

36

19

25

27

Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu

haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing, planificare etc., problema
diviziunii muncii specializate este studiat de muli ani; e demonstrat c specializarea muncii
era cunoscut n lumea civilizat deja din a cincilea mileniu naintea erei noastre n China.
Platon vorbea despre munca specializat. Uniunile meteugreti ale evului mediu din
Europa n mod special stimulau lucrul specializat pentru toat viaa.
Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie este evident n
organizaiile contemporane.
Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei i arat
activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete diviziunea muncii
verticale. Diviziunea muncii verticale, contient ne d ierarhia nivelurilor manageriale.
Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior
poate s aib n supunerea sa civa manageri medii care, reprezint domeniile funcionale.
Astfel managerul subdiviziunii producie n supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori,
pe conductorii schimburilor i zonelor funcionale.
Prin specializarea muncii se nelege separarea tuturor activitilor organizaionale n sarcini
distincte i repartizarea lor diferitelor posturi.
Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):
- Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt organizate dup
arii disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine (de la
preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de organizaii astfel grupate sunt
spitalele.
- Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional). Majoritatea
organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod. Un numr de oameni
sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n vnzri sau marketing, alii
n finane i contabilitate, i alii n funciile legate de personal.
- Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n care lucreaz
(schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i
funciile.
- Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza produsului sau
serviciului rezultat.
37

- Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz grupuri care se orienteaz ctre
diferite categorii de clieni.
- Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate uniti n acord
cu aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate
Functiunea reprezinta domeniul in care se exercita un ansamblu de activitati omogene si /sau
complementare specializate prin care se urmareste atingerea uneia sau mai multor obiective
derivate din obiectivele generale ale organizatiei.
Functiunile sunt subdiviziuni cuprinzatoare ale sistemului organizatiei, reprezentand anumite
grupuri ale tuturor activitatilor care se desfasoara in cadrul sistemului intr-un anumit domeniu
inclusiv a activitatilor care au legatura cu mediul ambiant.
In functie de delimitarea domeniilor de activitate, functiunile din cadrul unei organizatii sunt:
1.

functiunea de cercetare-dezvoltare;
Aceasta functiune cuprinde activitatile care se desfasoara in organizatie pentru realizarea

obiectivului in domeniul generarii de noi idei care sa se materializeze in produse si servicii

utile. Activitatile desfasurate in cadrul acestei functiuni au un profund caracter inovator,
asigurand adaptarea organizatiei la evolutia necesitatilor consumatorilor, ale clientilor, dar si
la

evolutia

stiintei

si

tehnicii.

Activitatile de baza ale acestei functiuni sunt:

conceperea si asimilarea de produse si servicii noi;

modernizarea celor existente;

cercetarea si asimilarea de tehnologi noi;

organizarea sistemelor si subsistemelor sale componente, respectiv procese de

elaborare, implementare si adoptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric;

elaborarea, stabilirea normelor si normativelor de consumuri specifice de materii prime,

materiale, energie si partial pentru resurse umane.

Pe langa aceste activitati de baza sunt incluse, in cadrul acestei functii, si o parte din
activitatea de organizare, de previzionare a functionarii si dezvoltarii organizatiei, dar si
activitatea de investitii.
2.functiunea de productie sau operationala;
38

Este utilizata cu precadere in cazul serviciilor si cuprinde ca activitate de baza a organizatiei

prin care se realizeaza transformarea obiectivelor muncii in produse, serviciile finite catre
clienti. Activitatile auxiliare si de deservire necesare pentru ca activitatea de baza sa se
realizeze se desfasoara atat in domeniul productiei, fabricatiei produselor, cat si in domeniul
prestatiilor de servicii. Principalele activitati din cadrul acestei functiuni sunt:

fabricatia;

exploatarea;

operatiunile de prestare a serviciilor;

programarea, lansarea si urmarirea operativa a productiei;

intretinerea si repararea masinilor, a utilajelor, a cladirilor;

productia si distributia de energie;

distribuirea combustibilului, gazelor;

productia si repararea SDV-urilor, ca actiuni auxiliare;

controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe tot parcursul procesului de

fabricatie;

controlul produselor finite, a serviciilor prestate;

transportul intern tehnologic.

3.

functiunea comerciala;

Cuprinde majoritatea activitatilor prin care unitatea economica realizeaza legatura cu mediul
ambiant, atat pentru procurarea resurselor materiale cat si pentru desfacerea produselor,
lucrarilor si serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activitatile din acest domeniu sunt:

aprovizionarea tehnico-materiala;
depozitarea, conservarea si gospodarirea stocurilor de materii prime, materiale si

combustibil;

desfacerea produselor lucrarilor si serviciilor;

transportul produselor in afara unitatii economice;

39

marketing, respectiv reclama, publicitate;

cercetarea pietei;

distribuirea produselor.

4.

functiunea de personal;

Cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele umane necesare desfasurarii
activitatilor organizatiei prin care se realizeaza ridicarea nivelului calitativ al acestora si se
asigura utilizarea eficienta a fortei de munca.
Cele mai importante activitati sunt:

determinarea necesarului de personal, atat cantitativ cat si structural;

recrutarea, selectionarea si incadrarea personalului, evidentierea acestuia, aprecierea si

promovarea, recomandarea si sanctionarea, pregatirea, perfectionarea, protectia si igiena

muncii;

incheierea calitatii de angajat;

activitatea administrativa.

Obtinerea unui echilibru intre interesele angajatilor si organizatiei care sa asigure realizarea
obiectivelor este obligatorie in conditii de eficienta si eficacitate si de folosire a unor tehnici si
metode manageriale, a abilitatilor manageriale si a experientei acumulate.
Intre functiunile organizatiei exista raporturi de interdependenta si interconditionare. Spre
exemplu: realizarile din domeniul cercetarii, dezvoltarii privind introducerea de masini si
tehnologii noi nu pot fi puse in valoare in mod eficient daca in cadrul functiunii de personal
nu s-a realizat specializarea lucratorilor in domeniul tehnicii noi.
5.

functiunea financiar-contabila..

Cuprinde un ansamblu de activitati prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor, evidentierea valorica a fenomenelor economice si analiza modului de utilizare a
resurselor necesare obtinerii rezultatelor.
Activitatile acestei functiuni sunt:

planificarea financiara;
executia financiara prin care se asigura distribuirea resurselor in organizatie si

urmarirea utilizarii eficiente a acestora;

40

contabilitatea, activitatea de inregistrare si evidentiere valorica a resurselor materiale,

umane si financiare, dar si a rezultatelor organizatiei;

calcularea costurilor si a preturilor;

analiza economico-financiara.

3.6. Resurse umane n cadrul organizaiei

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investitii ale unei
organizatii.Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datorit costurilor
antrenate, acestea reprezint unele dintre cele mai evidente investitii n resurse umane.
Investitia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravietuirea unei
firme sau de a asigura competitivitate. Resurele umane sunt unice n ceea ce priveste
potentialul lor de crestere si dezvoltare.Resursele umane sunt singurele capabile s produc si
s reproduc toate celelalte resurse aflate la dipozitia unei organizatii. Oamenii sunt resursele
active ale organizatiei, deoarece potentialul lor contribuie activ la cresterea eficientei si
eficacittii organizationale.
Noiunea de resurs uman (la nivel macro) se refer la persoana ce poatedesfura activitile
respective prin creativitate, capacitate de iniiativ,mentaliti, tradiii, deprinderi etc.
Noiunea de resurs uman (la nivel micro, la nivel de ntreprindere) reprezinttotalitatea
salariailor unei organizaii, exprimat prin aceeai indicatoricantitativ i calitativi. Astfel,
putem spune c resursa uman este o resurs cutotul special, alctuit din persoane
salariai, care genereaz factorul de producie munca.
Categorii

de

personal

structura

personalului

unei

intreprinderi.

Resursele umane , ca obiect al pietii muncii, sunt o categorie a resurselor economice ce

sintetiteaza potentialul de munca al societatii, intreprinderii.Totalitatea resurselor umane care
isi

desfasoara

activitatea

in

cadrul

unei

intreprinderi

reprezinta

personalul

intreprinderii.Personalul intreprinderii cuprinde salariatii incadrati permanent sau temporar,

prezenti la lucru, aflati in concediu de odihna , concediu de boala sau de studii,salariatii
absenti motivat sau nemotivat ,cei aflati in ziua lor libera, cei trimisi sa lucreze in afara
intreprinderii , cei aflati in deplasare, elevii si studentii aflati in practica daca sunt salariati ai
intreprinderii.Structura

personalului

intreprinderii,

pe

categorii

de

salariati

cuprinde:muncitori; personal operativ, personal cu functie de executie si conducere.

A) Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinescin activitatea
intreprinderii , muncitorii sunt grupati in :
41

-muncitori direct producatori si muncitori indirect producatori ( auxiliari).

- Muncitorii direct productivi sunt cei care actioneaza direct asupraobiectelor muncii, cu
ajutorul uneltelor , masinilor, instalatiilor de care dispun.
- Muncitori indirect producatori actioneaza indirect asupra obiectelor muncii, deplasandu-le
pentru conservare, prelucrare sau livrare.( cei care deplaseaza materialele inafara masinilor
sau depozitelor).
B) Personal operativ exista in transporturi, telecomunicatii, comert. (impiegati,conducatori,
controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti, factori postali,telefonisti, vanzatori).
C) Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii desalariati grupati dupa
nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :
1. personal cu functii de executie :
a) personal cu pregatire liceala sau post-liceala pentru:
- activitati administrative( dactilografa,functionara);
- activitati de specialitate( tehnician, contabil cu studii medii).
b)maistri;
c) personal cu pregatire superioara( ingineri, economisti,chimisti);
d) personal cu functiie in activitatile de intretinere, paza,si pompieri.
2. Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale, de productie, cercetare,
proiectare(

sefi

de

birouri,

de

servicii,

sefi

de

sectie,

sefi

delaborator)

3. Personal cu functii in conducerea intreprinderii ( director general, director adjunct, director

economic,

inginer-sef).

Angajatii sunt persoanele incadrate pe un loc de munca in cadrul uneiorganizatii, firme ,

intreprinderi.Modelul de gestiune flexibila a fortei de munca cuprinde urmatoarele categorii
de
-

angajati:
specialistii,

tehnicienii,

inginerii

si

alti

profesionisti

la

nivel

inalt

- acestiasunt recrutati in numar tot mai mare pentru a indeplini functii cum ar fi decercetaredezvoltare,

informatica,

marketing,

comunicare

etc.

- salariati generalisti - sunt atat la nivelul managerilor, cat si de angajatii relativ polivalenti
( policalificati in mai multe meserii). Aceste doua categorii :angajatii specilisti si generalisti
sunt

cele

mai

importante

datorita

statutului

inalt

in

societate.

- angajati cu timp partial - angajati care nu au perspectiva in cariera;aceasta categorie este

principala

zona

de

gestiune

flexibila

fortei

de

muncainterne.

- lucratorii temporari- reaspund unor nevoi specifice , fiind angajati pentru obiective sau
42

perioade

specifice

-angajatii

prin

limitate.
sub-contractare

- cuprind angajati prin sub-contracte cu intreprinderi specializate pentru a raspunde unor

nevoi permanenete( paza,intretinere, informatica) sau ocazionale (consultanta, publicitate).

Concluzii
n cursul acestei lucrri am aflat c structura organizatoric, respectiv diviziunea muncii joac
un

rol

important

orice

organizaie

Activitatea fiecarui lucrator dintr-o organizatie trebuie pe cat este posibil sa fie limitata la
exercitarea unei singure functii de baza.Acesta este continutul principiului diviziunii muncii
sau a specializarii.
Specializarea muncii este necesar pentru un numr de motive evidente.
In primul rnd i nainte de orice, pentru c numrul de activiti dintr-o organizaie poate fi
extrem de mare i deci imposibil de realizat de ctre un acelai angajat. n al doilea rnd,
atunci cnd un angajat este pregtit s execute doar o anumit sarcin, nalt specializat, el va
reui s o execute extrem de eficient, n al treilea rnd, nu se mai pierde timpul necesar
trecerii de la o operaie la alta. De asemenea cu ct sarcinile sunt mai specializate, cu att este
mai uor s se realizeze echipamente specializate care s le execute. Angajaii ultra
specializai sunt mai uor de pregtit i de nlocuit n cazul n care cei existeni pleac sau
lipsesc de la serviciu.n al aselea rnd un post mai puin specializat trebuie pltit la nivelul
calificrii sarcinii cu cea mai ridicat dificultate, ceea ce impune gsirea angajatului cu
calificarea adecvat.
Toate acestea ofer argumente concrete s creadem c eficacitatea diviziunii muncii este de
necontestat.
Dup prerea mea diviziunea muncii este foarte important mai ales n punerea n aplicare a
schimbului de bunuri, servicii, cunotine ntre ri ale lumii. Partajnd procesele de
fabricaie, prin cooperarea cu diferite ri, diviziunea internaional a muncii contribuie la
obinerea de beneficii economice pentru membrii si. Astfel, diviziunea muncii este direct
implicat n dezvoltarea i consolidarea relaiilor economice internaionale, care cu siguran
este un lucru pozitiv i util.

43

Bibliografie
1.Certo, S., Managemenul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
2. Harrington, H.J., Management total n firma secolului 21, Editura Teora,
Bucureti, 2000
3. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997
4. E. Burdus, G. Caprarescu,Fundamentele managementului organizational, Ed.
Economica, Bucuresti, 1999;
5. Costache Rusu si altii,ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iasi, 1996
6. Ion Petrescu,Management, Ed. Holding Reporter, Bucuresti, 1991;
7.Peel Malcolm,Introducere in management, Ed. Alternative, Bucuresti, 1994.
8. Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu,Management I si II, Ed.
National, Bucuresti, 1998 ;
9. http://www.scritub.com/management/Conducerea-managementulorgani62786.php
10. Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru, Management, ASEM 1999
11. Nicolescu O., Verboncu I., Management i eficien, Ed. Cora, Bucureti, 1994.
12. Nicolescu O., Verboncu I.,Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995.
13. Rusu C. - Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993.
14. https://ru.scribd.com/doc/56785998/Important-A-Structurii-Organizatorice-aIntreprinderii

44

ANEXA 1

45

ANEXA 2

46

47

48

49