Sunteți pe pagina 1din 4

Schimbarea reprezint "nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form

i/sau coninut a unui obiect, produs, lucrare,serviciu, activitate sau proces" (Burdu, 2000).
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de
confruntare, identificare, evaluare i aciune .
Pentru a nelege mecanismele schimbrii n cadrul unei instituii, trebuie luat n considerare
caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu este natural, este o problem care necesit cercetare.
Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau
dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor.
Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un
eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i
perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie
integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia.
Definirea factorilor care genereaz schimbarea
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac
presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin

Elemente care determin schimbarea

Elemente care frneaz schimbarea

Presiuni pentru schimbare

Rezistena la schimbare

Schimbarea tehnologic

Mentaliti nvechite

Explozia cunoaterii

Blocaje mentale

nvechirea produselor

Dezinteresul

mbuntirea condiiilor de munc

Frica fat de nou

Teama de eec

Gradul redus de profesionalism

Schimbarea structurii forei de munc

tapele schimbrii
Aa cum schimbarea poate avea loc i la nivel de organizaie, i la nivel de individ, starea de echilibru
a lucrutilor i de confort a individului este adesea foarte imprevizibil. Provocrile vie ii moderne
deseori implic schimbare. n opinia dlui Vasile Gh. Cojocaru Schimbarea are loc cnd apar noi valori
n conceperea unui sistem de organizare. Deci este vorba despre o schimbare a structurii, a valorilor, a

reprezentrilor, a normelor i regulilor de func ionare, a identit ii profesionale i despre o nnoire a


procesului de identificare.
n ciclul schimbrii individuale, fiecare parcurge anumite etape obligatorii

1. Anxietate
2. Fericire --A Negare
3. Team
4. Ameninare
5. Vinovie-A Deziluzie

2-

55-

B Ostilitate
6. Depresie
7. Acceptare
8. Depire
Este remarcabil poziia lui William Bridges, care consider c toate transformrile i
procesele de tranziie eficiente se realizeaz n trei etape:
1. Etapa sfritului, n care individul renun la obiceiurile vechi i la modul n care i-a
desfurat pn acum activitatea;
2. Etapa de tranziie, o zon neutr, cnd oamenii renun la ceea ce este vechi, dar
nu au gsit nc ce este nou;
3. Etapa noului nceput, cnd individul se obinuiete cu noua sa identitate i ncepe s
utilizeze n mod eficient noi metode de desfurare a activitii de schimbare i
tranziie
Astfel, referitor la schimbarea individual, este semnificativ afirma ia lui E. Durkheim:
Omul se gsete n faa unei sarcini duble: pe de o parte, a schimba lumea prin munca sa, iar,
pe de alt parte, a se maturiza n interiorul su.
Rezistenta la schimbare
Principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea este rezisten la schimbare. Ce
nseamn rezistena la schimbare?
Reprezint o stare n care mintea reflect refuzul sau indiferena la o activitate ce
are drept scop schimbarea unei stri actuale.
Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbarea unui status-quo i
constituie o reacie obinuit fa de schimbare.
Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de
a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de
la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de
referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a
recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine
ereditare.
Conform unui studiu fcut de Sheffield University, in cadrul fiecrui proces de
schimbare al unei organizaii, angajaii se vor mpri pe 3 mari categorii:
cei care vor accepta schimbarea (aproximativ 20%)

cei care vor rezista schimbrii (aproximativ 30%)


cei care vor atepta, fr s se implice (aproximativ 50%)
Astfel, este evident ca succesul sau eecul producerii unei schimbri va depinde de cei
50% din angajai care nu au nici o opinie, care ateapt sa vad ce se ntmpl, fr s
acioneze. Va fi inutil s ncercm s i convingem de utilitatea implementrii unei
schimbri, indiferent de ct de eficient ar fi ea, pe cei care deja se opun deoarece ei vor ceda
cel mai greu. ns, reuind s atragem un procent ct mai mare din cei indecii, demostrndule acestora ct este necesar acel lucru, vom reui s i dezarmm i pe oponeni, care vor fi
dispui la un dialog, iar astfel asigurm succesul procesului.
Sursele rezistentei la schimbare
Exista diferite tipuri de schimbri, de la cele mai simple, la cele mai complexe. ns, pn
i cea mai simpla schimbare i cu efectele cele mai bune se lovete de refuzul categoric al
unui procent dintre cei care sunt avizai. Motivul acestei situaii l reprezint numeroi factori
externi care ne influeneaz deciziile. n acest caz, civa din aceti factori sunt:
factorii economici
teama de necunoscut
procesarea selectiv a informaiei
comoditatea
nevoia de siguran etc.
Atta timp ct unui individ nu ii va fi satisfcut fiecare nevoie (sau n mare majoritate) din
cele ameninate de ctre factorii de mai sus, el nu va dori sa fac parte din proces.
Pentru a putea depi rezistenta la schimbare este necesar s dm rspuns la cel puin dou
ntrebri: care sunt cauzele rezistenei la schimbri i cum putem s acionm asupra acestor
cauze pentru a le elimina sau diminua substanial?
Studiile au determinat principalele surse ale rezistenei la schimbare.
1. Obiceiurile individuale. n decursul timpului, fiecare persoan si-a format anumite
obiceiuri, rezultate din specificul personalitii sale i din condiiile contextului
implicat. Exist tendina de a nu renuna la obiceiurile noastre, iar schimbrile
organizaionale n care suntem implicai afecteaz ntotdeauna unele dintre obiceiurile
noastre.
2. Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternic psihologic este o persoan, ct
ncredere are n sine i n cei din jurul su, n schimbare i n promotorii si, ntotdeauna apare
i un sentiment de nelinite, de team. Cu ct acesta este mai puternic, cu att rezistena la
schimbare este mai intens.
3. Propriile interese economice. Uneori schimbrile preconizate pot determina o
diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice n cadrul organizaiei salariu,
prime, bonusuri, accesul la maini etc. Asemenea situaii reprezint puternice motivaii pentru
ca persoanele n cauz s se opun, s reziste schimbrilor.
4. Absenta ncrederii n schimbare i/sau n cei care o promoveaz. ntotdeauna
cnd o persoan implicat n procesul de schimbare nu are ncredere n cei ce o promoveaz
sau nu crede n reuita sa, aceasta va manifesta, contient sau incontient, o anumit
rezisten.
5. Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoan asociaz schimbrii
preconizate i anumite riscuri personale, de grup sau organizaionale, chiar dac are
ncredere n promotorii si i n rezultatul final, persoana va manifesta o anumit reinere sau
chiar opoziie n a se implica n schimbare.
6. Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaie
pentru a rezista schimbrii se manifest ndeosebi la manageri si specialiti, persoane la care
puterea formal sau informal i prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor.

7. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbrile organizaionale determin


ntotdeauna schimbri, n diferite proporii, n sarcinile salariailor i modul de
realizare. n situaiile n care salariaii nu posed cunotinele necesare pentru a le putea
realiza, este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau s le reduc ct mai
mult.
8. Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei
9. Percepii diferite asupra schimbrii. Prezentarea de ctre manageri a schimbrii ce
urmeaz a se realiza nu este perceput ntotdeauna n maniera preconizat de ctre ei.
10. Personalitate conservatoare, obstrucionist. O proporie a populaiei, n orice ar, se
caracterizeaz nativ prin tendine de a evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut
i prezent.
Planul individual al schimbrii
Dimensiunea
Psihologic

Comunitar

Prezent
Toleran
Deschidere spre cunoatere, inovaie
Adaptabilitate
Flexibilitate
Sociabilitate
Grad didactic
Fidelitate meseriei
Pasiune i dedicaie
Creativitate
Membru a asociaiei.

Familial

Familie integr

Social
Profesional

Viitor
Curaj i ncredere n forele proprii

Construirea unor relaii noi, consolidarea


celor vechi
Performane n carier, obinerea gradului
didactic I
Schimb de experien cu colegi din
strintate
Stabilirea relaiilor de parteneriat cu colegii
din alte instituii, localiti, state
ncurajarea membrilor familiei
Contribuia la succesul lor

Spre realizarea schimbrilor dorite, un individ trebuie s realizeze necesitatea i


importana lor. n urma celor studiate i analizate, Aciunea nseamn Schimbare.
Schimbarea nseamn Succes. Succesul nseamn Valoare. Valoarea nseamn
Fericire!(George Aurelian Stochioiu)
Concluzii:
1. ncrederea n forele proprii atunci cnd stabilim obiective i tindem spre
schimbare;
2. Identificarea just a dorinelor, stabilirea unui cadru realizabil;
3. Asumarea riscurilor i realizarea existenei barierelor n calea schimbrii;
4. Atitudine optimist i pozitiv.