Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
21-Legi-Ale-Liderismului John Maxwell
21-Legi-Ale-Liderismului John Maxwell
ntroducere
John C. Gion Maxwell prezint unul din cei mai recunoscui n toat
lumea, experi n domeniul liderului. mbinnd n modul cel mai reuit tiina
conducerii cu propria experiena i profesionalismul Maxwell a formulat 21 legi
supreme (principii generale ) ale liderismui, cunoaterea crora, fr nici o
ndoial, conduce la sporirea eficientei nu numai a liderilor poteniali, dar i a
celor existeni. El pred tiina conducerii practic n toat lumea. Maxwell a
ocupat mai mult de 30 ani funcii de conducere, a ntemeiat 4 corporaii.
Toate legile despre care se va vorbi n continuare pot fi nvate.
Ele funcioneaz independent. Fiecare lege le completeaz pe celelalte, dar
nu e nevoie s nvei o anumit lege pentru a o nelege pe alta.
Legea pragului limitativ:
Aptitudinea de a conduce determin gradul de eficient al unei persoane.
Fraii Disk i Maurice (Mc Donald) erau nite proprietari de restaurant foarte
buni. nelegeau cum se conduce o afacere, cum sa-i fac sistemul de afacere
mai eficient, s reduc costurile i, s creasc profiturile. Erau nite manageri
eficieni . Dar nu lideri. n plin succes au fost nvini de legea pragului.
II .Legea influenei.
Adevrata msur a tiinei conducerii este influena (La nceput princesa
Diana o fost simpl educatoare, a fost doar un simplu vorbitor pentru strngerea
de fonduri pe parcurs a obinut abilitatea de a face ca lucrurile sa se mite n
direcia dorit i a crescut i influena ei.
Postul ne face persoana automat lider. Singurul lucru pe care i-l poate oferi
un titlu este puin timp n plus fie pentru a crete nivelul de influen pe care-l ai,
fie pentru al elimina definitiv. Diferena dintre tiina conducerii (liderism) i
managment const n faptul c prima se refer la influenarea altor oameni, n
timp ce managmentul se concentreaz asupra meninerii sistemelor i proceselor
aferente.
Lee Jacca ( fostul Preedinte de la Chrsler ( o, e ) Uneori
chiar i cel mai bun manager este ca un bieel, care merge alturi de cinele su
mare, ateptnd s vad n e direcie o ia cinele, pentru a putea nainta.
Cea mai bun cale de a testa dac o persoan este mai degrab lider dect
manager este s-l pui s provoace o schimbare posibil. Pentru a ndrepta oamenii
spre o nou direcie trebuie s poi influena .
Atunci cnd vine vorba de lideri i tiina conducerii oamenii adopt o
mulime de mituri i de prejudeci .
Primul din ele este mitul managementului despre care s-a vorbit mai sus.
Fiecare cpitan i alege cte unul din participani, se apropie i-i spune :
Eu sunt arpe, arpe vreau s fie coada mea ?
Dac partenerul e de acord, ar trebui s treac printre picioarele arpelui, s-l
apuce de talie, s se pun n spatele lui i apoi cpitanul cozii face la fel. Ctig
acel la care coada e mai lung (.Maxwell p. 48.)
Al doilea este mitul ntreprinztorului. Nici ntreprinztorul nu poate fi
considerat lider. Oamenii cumpr ce are el de vnzare, dar nu l i urmeaz.
1
nva n permanen. Dac liderul va lucra n continui asupra sa peste cinci ani va
observa progresul.
n 10 ani, abilitatea de a conduce va fi foarte eficient, iar peste 20 ani,
dac continu procesul de dezvoltare ( la numai 39 ani) ceilali vor dori s-i nvei
tiina conducerii.
La etapa a patra nu mai este nevoie c liderul s ea n consideraie fiecare
micare pe care o face. La etapa a IV conducerea devine aproape automat.
tiina conducerii se dezvolt n fiecare zi. Pentru a conduce nu e necesar s
nvei azi. Aceasta este realitatea impus de Legea Progresului.
Secretul succesului n via este s fii pregtit atunci cnd a venit timpul
(Benjamin Disraeli) . Studenii trebuie s nceap s-i dezvolte calitile de lider
chiar de astzi i vor simi rezultatele legii Progresului.
Abilitatea de a conduce nu este static. Indiferent de momentul n care porneti
poi deveni mai bun. Asta se refer i la cei care se afl demult pe scena
conductorilor. Nivelul de influen a lui Jimy Carter a crescut continuu i dup
ce a prsit Casa Alb implic n programe de caritate prin intermediul fundaiei
Habitat pentru umanitate. Pentru carier ......ndu-se
oilor i ale altor cltori experimentali, care mai fuseser n Antartica.
A decis ca echipa mentul s fie transportat n snii cu cinii. A luat cu el
schiori experi i bine cunosctori ai cinilor . Si-a planificat deplasarea grupului
n aa mod ( 15-20 mile n 6 ore) ca i oamenii i cinii s se poat odihni
suficient. El a localizat i a marcat de-a lungul rutei toate punctele pentru
aprovizionare i nu trebuiau s care mai mult dect era necesar. Echipamentele
folosite erau de cea mai bun calitate. El a luat n consideraie toate aspectele
cltoriei. Le ntoarse pe toate prile , alegnd variantele cele mai bune.
Scott n-a respectat legea navigaiei. A ales snii motorizate i ponei ( ci
mici), care n-au rezistat la frig. Hainele n-au fost alese grijuliu ( oamenii au
degerat). La fel i ochelarii ( omtul le nimerea n ochi). Depozitele de alimentare
alese erau aezate n mod neadecvat ( prea departe unul de altul i prost marcate.
Erau n criz de combustibil, ca urmare s-au deshidratat. La fine au murit la
ntoarcere la 150 de mile de la tabr. Scott n jurnal a lsat inscripia Vom muri
ca nite gentlemeni. Cred c am de demonstrat c ndrzneala i puterea de a
ndura , ns mai aparin rasei umane. Scott a avut curaj, dar nu a posedat tiina
conducerii.
Preedintele companiei General Electric , Jack Welch spune: Un lider bun
este concentrat tot timpul. S controlezi direcia e mai bine dect s lai direcia
s te controleze. Chiar mai mult ei vizualizeaz n mintea lor toat cltoria
nainte de prai postul. Ei cunosc obstacolele nainte ca acestea s apar la
orizont ( J. C.Maxwell) Un lider este cel ce vede mai mult dect ceilali i care
vede mai departe fa de ceilali i care vede nainte celorlali ( Leroz Eims) .
Novigatorii buni:
1.se bazeaz pe experiena din trecut, succese le vorbesc despre aptitudinile,
capacitile lor. Eecurile despre presupunerile greite i metodele ce au dat gre.
2.Ascult ce au de spus alii:
a) adun informaii din mai multe surse. Ascult ideile membrilor echipajului.
b) discut cu oamenii din organizaiile lor pentru a descoperi ce se ntmpl chiar
i la cele mai multe nivele ( Wotson)
3
pentru a avea succes, fiecare membru a lor avnd locul i rolul propriu.
3. Un lider dedicat succesului i utilizrii la maximum a
potenialului colaboratorilor si.
Nu poi obine victorie fr lucrtori buni, dar poi pierde cu ei. Aici intervine
liderul. Unitatea viziunii nu apare n mod spontan. Lucrtorii potrivii cu talente
potrivite nu apar toi de la nceput. Este nevoie de un lider, pentru c asta s se
ntmple i este nevoie de un lider pentru a le oferi motivare, delegare i
direcionare necesare pentru a nvinge. Liderii au dorina nu numai de a supraveui,
dar i de a nvinge.
LEGEA A XVI.
Avntul este cel mai bun prieten al liderului. Uneori el desparte victoria de
nfrngere. n DEC avntul se definete ca vioiciune, energie n micri, progres
deosebit, cretere, dezvoltare rapid. A lua avnt nseamn a se dezvolta virtiginos.
Faz a ciclului economic n care producia se desfoar, de regul, pe o baz
tehnic nou depind punctul cel mai nalt atins n ciclul anterior; n timpul crizei.
Avntul se mai identific cu elanul: avnd nsufleire, entuziasm, energie
vital, complex de micri ajuttoare care preced executarea unei sarcini.
De avnt n mod special e nevoie atunci cnd liderul pregtete o
schimbare n organizaia sa. Aa cum fiecare marinar tie c nu poi mnui crma
dac nava nu se afl n micare, aa i liderii de excepie neleg c schimbarea
direciei necesit un progres prealabil.
Ca s trezeasc avnt liderul trebuie: 1) s neleag c dac nu se vor
realiza aceste schimbri organizaia sau ara vor fi condamnate; 2) ei trebuie s
aib i dorin fierbinte de a schimba starea lucrurilor.
Avntul apare n rezultatul realizrii mai multor pai mici. Totul ncepe cu
un pic de progres. Primii pai reuii provoac ncredere i speran. Apare
interesul, starea de perspectiv, inspiraia, entuziasmul. Ca s apar entuziasmul
13
trebuie s munceti din greu i s fii hotrt s obii excelen. (Exemplul lui
Ciacovschii).
Pentru a include oamenii n aa schimbri liderul trebuie s poat inspira,
uimi, amuza, n unele cazuri chiar i intimida oamenii. Cnd apare avntul viitorul
pare strlucitor, obstacolele mai mici, iar problemele temporare.
Avntul i face pe lideri s arate mai bine dect n realitate. Cnd liderii au
avntul de partea lor oamenii i cred genii, lipsurile par de domeniul trecutului.
Uit greelile fcute de lider. Avntul i ajut pe susintori s acioneze mai bine.
Cnd organizaia este condus de un lider puternic care se afl n plin avnt
oamenii sun motivai i ca urmare performanele lor sunt mai bune.
E mai uor s dezvoli, dect s-l strneti.(Schiorii pe ap tiu c este mai
greu s te ridici la suprafa dect s te menii de asupra).
Avntul este cel mai puternic agent de schimbare. Cu elan suficient aproape orice
schimbare este posibil. Constituie o problem i meninerea elanului timp
ndelungat n caz de obstacole serioase.
LEGEA XVII. LEGEA PRIORITILOR.
Liderii neleg c activitatea nu nseamn neaprat i rezultate. Trebuie
respectate anumite conditii. Liderii nu se dezvolt nici odat att de mult nct s
nu mai fie nevoie s stabileasc prioriti.
Dou principii care ajut la stabilirea corect a prioritilor:
Primul este asa numitul Principul pareto. Esena acestuia poate fi formulat
astfel. Concentreazati atentia asupra activitatii care se incadreaza in primele
20%
15
asemenea afirm c orice pas nainte de a avea succes l-a costat ceva. Ori de cte
ori el a acceptat o nou slujb domeniul lui financiar a fost afectat. Credul lui
Mawvell poate fi formulat astfel: Dac munceti cum trebuie salariul va crete de
la sine.
ACIUNE POTRIVIT.
MOMENT NEPOTRIVIT.
REZISTEN.
ACIUNE GREIT.
ACIUNE POTRIVIT.
MOMENT POTRIVIT.
MOMENT POTRIVIT.
GREEAL .
SUCCES.
scoate rgetul... Vine un moment n viaa fiecrui om, un moment aparte pentru care a
fost nscut. Acea oportunitate special, dac profit de ea l va ajuta la mplinirea
misiunii o misiune pentru care numai el este calificat s o duc la bun sfrit. n acel
moment descoperi mreia. Este ora cea mai frumoas.
Legea sincronizrii se vede cel mai clar n vremea de rzboi, pentru c rezultatele
sun deseori dramatice i imediate. MOMENTUL POTRIVIT RATAT conduce la
dispariia oportuniti.
Concentrarea pe slbiciuni
i trateaz liderii
individual pentru impact
18
Acumuleaz putere
Ofer putere
Au impact asupra
oamenilor pe care nici
mcar nu-i vd
19