Diagnostic Organizational - Curs

Diagnosticarea organizaiilor
PROBLEMATICA ANALIZEI
DIAGNOSTIC
8
1. CONINUT I TIPOLOGIE
Coninut
Analiza, ca metod de cercetare, presupune descompunerea fenomenelor i proceselor n
componente structurale i examinarea detaliat a acestora. Analiza poate fi
mintal (logic,
psihologic etc.) sau material (analiza fizic, chimic etc.). Sinteza presupune unirea
componentelor analizate i explicarea caracteristicilor ntregului.
Dup natura informaiilor i a tehnicilor utilizate, n economie ntlnim mai multe forme
ale analizei:
Analiza statistic
Analiza economic:
tehnico-economic
economico-financiar
financiar
contabil
analiza cost-beneficiu
Analiza diagnostic
Analiza statistic studiaz latura cantitativ a fenomenelor de mas n timp i spaiu i le

interpreteaz ca fenomene probabile. Aceasta utilizeaz noiunile de colectivitate statistic,
unitate a colectivitii statistice, variabile statistice de timp, spaiu i atributive, indicatori
statistici, modele statistice etc.
Analiza contabil este o metod de cercetare pe baz de documente i const n
descompunerea operaiilor economico-financiare n elementele componente n vederea stabilirii
conturilor n care acestea se vor nregistra. Aceasta permite nregistrarea corect a operaiilor
economice i financiare n conturi.
Analiza financiar cerceteaz latura financiar a fenomenelor i proceselor economice:
veniturile, cheltuielile, rezultatele economice. O form particular a analizei financiare este
analiza cost-beneficiu care st la baza evalurii oportunitii implementrii proiectelor prin
compararea costurilor cu avantajele care se pot obine. Analiza economico-financiar este un
instrument indispensabil de supraveghere i de identificare a posibilitilor de reglare a activitii
i performanelor ntreprinderii. Aceasta este utilizat pentru a verifica eficacitatea i eficiena
funcionrii unei organizaii i pentru a explica factorii care au condus la anumite rezultate.
Aprecierea situaiei unei organizaii, identificarea cauzelor care influeneaz negativ

performanele i a celor care determin succesul acesteia au la baz cercetri specifice reunite
sub denumirea de analiz diagnostic, diagnosticare sau diagnoz.
Termenul provine din grecescul diagnostikos i a fost preluat din medicin, unde are
sensul de concluzie asupra strii de sntate a unui pacient formulat de medic pe baza
examenului clinic i a informaiilor de laborator. n funcie de coninutul concluziilor se stabilesc
remedii i se recomand tratamentul adecvat.
Analiza diagnostic se refer la ntreg ansamblu de msuri i mijloace care stau la baza
obinerii informaiilor, formulrii concluziilor i stabilirii msurilor necesare pentru realizarea
obiectivelor.
Analiza diagnostic este mai mult dect analiza economico-financiar, aceasta putnd fi
utilizat pentru orice tip de sistem i are cteva trsturi specifice:
-
este o analiz complex, orientat cu precdere spre dou direcii:

msurarea performanelor organizaiei;
msurarea performanelor managementului;
trece de la constatri la prefigurarea liniilor de aciune n vederea realizrii

obiectivelor.
Este incontestabil faptul c performanele unei organizaii sunt dependente n mare

msur de calitatea managementului. Analiza diagnostic pune n eviden tocmai acest aspect al
calitii, fiind orientat preponderent spre probleme de management.
Ca instrument managerial analiza diagnostic abordeaz organizaia sistemic urmrind
cunoaterea detaliat i formularea msurilor necesare n raport cu obiectivele vizate.
Analiza diagnostic este orientat spre a explica starea i potenialul organizaiei i,
parial, realizarea obiectivelor.
Prin urmare, analiza diagnostic desemneaz ansamblul mijloacelor i procedurilor prin
care se realizeaz investigarea organizaiilor n vederea identificrii relaiilor cu mediul, a
structurilor interne, a intrrilor i ieirilor, a factorilor care influeneaz
funcionarea i
realizarea performanelor dorite.

n orientarea tradiional, diagnosticul viza identificarea disfuncionalitilor care apar
ntr-un sistem i a cauzelor care le genereaz. Concepia modern pune n sarcina diagnosticului
i identificarea soluiilor pentru nlturarea disfuncionalitilor i creterea eficacitii
sistemelor.
10
Necesitate
O astfel de analiz este necesar n mai multe situaii:
-
identificarea posibilitilor de cretere a performanelor la o organizaie cu o

situaie normal;
stabilirea alternativelor pentru organizaii aflate n dificultate;
toate situaiile n care este necesar evaluarea;
restructurarea organizaiei;
informarea prilor interesate cu privire la starea organizaiei, performanele

acesteia sau dificultile cu care se confrunt;
identificarea noilor surse de avantaje concureniale;
fundamentarea strategiilor pentru orice tip de organizaie.
Aa cum rezult din enumerarea situaiilor care fac necesar analiza diagnostic aceasta
are un triplu rol: cognitiv, explicativ i predictiv. Pe baza concluziilor desprinse se formuleaz
aciuni i strategii menite s nlture aspectele negative constatate i s contribuie la creterea
performanei.
Clasificare
n practica economic se utilizeaz mai multe tipuri de analize diagnostic al cror
coninut difer n raport cu cteva criterii eseniale: sfera de cuprindere, realizatorul analizei
diagnostic, frecvena cu care se efectueaz, perioada de referin .a.
Dup sfera de cuprindere, putem ntlni:
-
analiza diagnostic global (multifuncional);
analiza diagnostic parial (funcional).
Dup realizatorul analizei diagnostic, putem ntlni:

-
analiza diagnostic realizat de specialiti neutri (externi);
autoanaliza diagnostic realizat de specialitii sau managerii ntreprinderii.
Dup frecvena cu care se efectueaz, exist:

-
analiz diagnostic permanent;
analiz diagnostic periodic;
analiz diagnostic ocazional.
Perioada de referin pentru analiza diagnostic are, de regul, n vedere:

-
trecutul: 2-3 sau 5 ani;
prezentul;
11
viitorul: 1-3 sau 5 ani, uneori chiar o perioad mai mare.
Clasificarea are mai mult rolul de a evidenia una sau cteva caracteristici eseniale ale analizei.
n practic ntlnim combinaii ale mai multor forme ale analizei.
2. ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Etapizarea aciunilor pentru realizarea analizei diagnostic difer n funcie de obiectivele
urmrite i metodele utilizate. n general, o analiz diagnostic necesit parcurgerea cel puin a
urmtoarelor etape:
-
cunoaterea preliminar ;
pregtirea aciunii;
stabilirea componentelor analizei;
culegerea informaiilor necesare;
prelucrarea i analiza informaiilor;
formularea concluziilor i redactarea raportului de analiz diagnostic.
Resursele necesare i timpul alocat fiecrei etape n parte difer mult, n funcie de
dimensiunea organizaiei, specificul activitii desfurate, scopul evalurii.
3. METODE DE CULEGERE A INFORMAIILOR

Pentru obinerea informaiilor necesare, evaluatorul poate utiliza mai multe metode:
vizite n ntreprindere;
fotocopierea unor documente;
completarea unor tabele, fie, diagrame;
preluarea unor informaii din bazele de date ale ntreprinderii;
interviuri;
utilizarea chestionarelor scrise.
Folosirea anchetelor n analiza diagnostic presupune, de cele mai multe ori, cercetri
totale i nu selective. Majoritatea anchetelor utilizate n analiza diagnostic sunt exhaustive,
realizate prin contactarea direct a unor persoane. Se pot utiliza i anchete prin sondaj, n special
pentru diagnosticul pieei i pentru cel social.
De regul, analistul va utiliza combinat aceste metode urmrind obinerea tuturor
informaiilor necesare ntr-o anumit perioad de timp i cu un consum acceptabil de resurse.
METODOLOGIA ANALIZEI DIAGNOSTIC
14
1. ELEMENTELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

n practica economic se utilizeaz astzi mai multe metodologii de analiz diagnostic al
cror coninut difer, dar care au i multe caracteristici comune. Diferenele de coninut apar n
legtur cu specificul organizaiilor, perioada de timp n care au fost elaborate i aplicate, scopul
analizei diagnostic.
n general, orice metodologie de analiz diagnostic necesit mai nti stabilirea
componentelor care pot fi:
-
Elementele structurale ale analizei: domenii, direcii, criterii, grupe de indicatori;
Stabilirea indicatorilor pentru fiecare component de analiz;
Stabilirea scalelor de evaluare i a coeficienilor de importan;
Stabilirea sintezelor analizei diagnostic: grile de evaluare, scoruri, sinteze SWOT etc.
2. COMPONENTELE STRUCTURALE
Analiza diagnostic se realizeaz prin descompunerea organizaiei ca sistem n subsisteme
structurale care pot fi: direcii de analiz; criterii de analiz; faze ale analizei; domenii de analiz.
Subsistemele analizei diagnostic n diferite metodologii utilizate
Specificaia
Domenii i subdomenii de activitate
I. Gruparea pe direcii de 1. Managementul financiar

analiz1
2. Adaptarea la cerinele pieei

3. Managementul tehnic i de producie
4. Managementul calitii
5. Managementul general
6. Managementul resurselor umane
II. Gruparea pe criterii de

analiz2
1. Criterii economico-financiare
2. Criterii manageriale
3. Criterii de calitate i competitivitate a produselor
4. Criterii tehnice i tehnologice
5. Criterii socio-umane
6. Criterii ecologice
1 C. Mereu (coordonator) - "Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie", Editura Tehnic ,
Bucureti, 1994
2Verboncu I, Hidegui I., - "Analiza diagnostic - suportul elaborrii strategiei societilor comerciale n Strategiile
manageriale de firm ", Editura Economic , Bucureti, 1996
III. Gruparea pe faze ale

analizei3
15
1. Diagnosticul economic i financiar

2. Diagnosticul funcional:
- comercial
- aprovizionare
- tehnic - producie - calitate
- gestiune financiar
- management
3. Diagnosticul strategic
IV. Gruparea pe domenii de

analiz4
1. Diagnosticul juridic
2. Diagnosticul comercial
3. Diagnosticul operaional
- cercetare-dezvoltare
- procese de fabricaie
- mijloace de producie
4. Diagnosticul resurselor umane
5. Diagnosticul managementului
6. Diagnosticul financiar-contabil
Not: n cadrul fiecrui subsistem de analiz se utilizeaz criterii i indicatori specifici ale cror niveluri
permit stabilirea diagnosticului final.
3. INDICATORI I TEHNICI DE ANALIZ

Analiza diagnostic presupune utilizarea unui numr mare de indicatori de efort, de efecte
i de eficien, ale cror niveluri se obin prin msurare, calcul sau apreciere. Analistul va urmri,
pe de o parte, respectarea unor cerine pentru fiecare indicator i, pe de alt parte, unele cerine
comune sistemului de indicatori. ntre cerinele referitoare la fiecare indicator se pot aminti:
simplitatea, corectitudinea, pertinena. Pentru indicatorii sintetici se mai adaug cerine privind
corectitudinea agregrii, non-compensarea etc.
ntre indicatori pot exista legturi directe sau indirecte, mai mult sau mai puin evidente,
care trebuie identificate pentru a realiza corelarea acestora. Astfel de legturi exist, spre exemplu,
ntre cota de pia i cifra de afaceri, ntre cifra de afaceri i profit, ntre costuri i calitate etc.
Interdependenele dintre indicatori pot fi de natur diferit i au la baz:
-
utilizarea unor elemente comune pentru calculul unor indicatori derivai;
3 Thibaut, Jean Pierre - "Le diagnostique d' entreprise. Guide pratique", Sedifir, 1989
4 ANEVAR - "Evaluarea ntreprinderilor", curs, ediia a III-a, 1995
16
existena unor relaii de natur cauz-efect ntre fenomenele care determin nivelurile
indicatorilor.
Un indicator este expresia numeric a unui fenomen, proces, a unei caracteristici sau
proprieti a unei entiti, a unei categorii economice sau sociale, definite n timp i spaiu.
Prin urmare, un indicator are o denumire i o valoare numeric ataat.
Prin folosirea indicatorilor putem aprecia cantitativ entitatea sau entitile la care se
refer, individual sau n interdependen cu ali indicatori, acetia avnd mai multe funcii:
-
de msurare;
de comparare;
de analiz sau sintez;
de estimare;
de verificare a ipotezelor;
de testare a semnificaiei parametrilor utilizai.

Coninutul indicatorului i metoda de calcul depind de natura fenomenului sau procesului
studiat i sunt fundamentate de tiina specific domeniului la care se refer.

Valoarea n sine a unui indicator nu spune, de cele mai multe ori, mare lucru, motiv
pentru care sunt necesare comparaii care se pot face:
-
n dinamic, pentru a aprecia intensitatea modificrii n timp;
cu niveluri prestabilite, pentru a aprecia realizarea unor obiective;
cu niveluri realizate de alte entiti, similare sau nu, pentru aprecierea performanelor.
Tehnicile de analiz au la baz informaii cantitative i calitative i difer de la o form a

analizei la alta.
Indicatori statistici descriptivi

n practica analizei statistice se utilizeaz mai multe categorii de indicatori statistici
descriptivi:
Indicatorii tendinei centrale, care exprim printr-o singur valoare ceea ce este
esenial i stabil la o serie de date. Sunt incluse n aceast grup: media aritmetic,
media geometric, media armonic, modul, mediana;
Indicatorii variaiei, care msoar abaterile valorilor individuale unele fa de

altele sau ale tuturor fa de tendina central. Astfel de indicatori sunt:
17
amplitudinea variaiei, abaterea individual de la medie, abaterea medie liniar,

dispersia, abaterea medie ptratic, coeficientul de variaie;
Indicatorii corelaiei, care msoar legturile stochastice dintre variabilele

independente i cele dependente;
Indicii statistici, care se calculeaz ca un raport ntre dou valori distincte ale unui
indicator statistic. Valorile luate n calcul se pot referi la momente diferite de
timp: trecut-prezent, prezent-viitor, trecut-viitor, la
zone geografice sau
ntreprinderi diferite.
Indicatori infereniali
Caracterizarea cantitativ a fenomenelor de mas se poate realiza pe baza informaiilor
referitoare la toate unitile unei colectiviti sau la unitile unei subcolectiviti reprezentative,
numit colectivitate de selecie. n al doilea caz, valorile indicatorilor statistici ai colectivitii se
extind cu o anumit probabilitate la ntreaga colectivitate, proces numit inferen statistic.
Regresia statistic
Legturile dintre variabilele care caracterizeaz fenomenele i procesele economice pot fi
descrise matematic folosind ecuaii de regresie. Aceste ecuaii descriu legturi probabiliste i
conin o serie de parametri ale cror valori se determin plecnd de la serii de date statistice i
folosind diferite metode: metoda celor mai mici ptrate, metode de estimare punctual, metode
de verosimilitate.
Substituia n lan
n cazul legturilor deterministe dintre variabile se poate utiliza metoda substituiei n
lan pentru a evidenia influena fiecrei variabile independente asupra variabilei dependente.
Aplicarea metodei presupune respectarea mai multor reguli:
-
substituia factorilor se face plecnd de la factorii cantitativi spre cei calitativi;
substituirea se face succesiv;
un factor substituit i pstreaz mai departe ultima valoare.
18
Metoda conduce la obinerea unor concluzii realiste atunci cnd modificarea unei
variabile independente nu influeneaz nivelul altei variabile independente. Prin urmare, ar trebui
ca ntre variabilele independente s nu existe relaii de dependen, situaie mai rar ntlnit n
practic.
Comparaia
Metoda comparaiei este frecvent utilizat n analiza diagnostic, n analiza financiar sau
la analiza gradului de ndeplinire a obiectivelor. Aceasta presupune stabilirea unor refereniale
pentru indicatorii analizai. Drept refereniale putem utiliza:
Niveluri prevzute n anumite standarde
Niveluri cunoscute la un anumit concurent
Valori medii sau maxime la nivelul sectorului de activitate
Cele mai bune niveluri cunoscute - bancmarking
Succesul strategiilor anticoncureniale presupune mai nti o bun cunoatere a

concurenilor, a punctelor tari i slabe ale acestora. Un pas nainte pe linia creterii
performanelor organizaiilor este fcut de benchmarking, proces complex prin care se urmrete
cunoaterea celor mai buni dintr-un domeniu sau din afara acestuia i gsirea celor mai bune
alternative sau a celor mai bune practici. n viaa organizaiilor benchmarkingul este procesul
continuu de evaluare a rezultatelor celor mai buni i a practicilor utilizate de acetia pentru
identificarea celor mai bune practici care pot fi utilizate n procesul de mbuntire a
performanelor organizaiilor. Prin urmare, benchmarkingul vizeaz n principal procesele i cele
mai bune practici. Aceast orientare a aprut dup al doilea rzboi mondial n Japonia i se este
preluat n Europa dup 1980. La nceput benchmarketingul era orientat spre cunoaterea
caracteristicilor i performanelor produselor i proceselor concurenilor. Se extinde apoi spre
cunoaterea practicilor organizaiilor performante din zon, indiferent de sectorul de activitate i
apoi ale organizaiilor performante la nivel mondial.
Etape i principii
n practica firmelor i n lucrrile de specialitate ntlnim diferite abordri privind etapele
aplicrii benchmarkinului5, n esen acestea fiind:
5
Scurtu Viorel, Russu Corneliu, Popescu Ioan Benchmarking: teorie i aplicaii, Editura Economic, Bucureti,
2006, pag. 23-25
19
Stabilirea problemei de studiu conceperea proiectului, planificarea;
Informarea culegerea informaiilor din interiorul i din afara organizaiei;
Analiza i evaluarea informaiilor obinute, identificarea soluiilor i stabilirea celor mai

bune practici;
Adaptarea soluiilor la propria organizaie.

Organizaia European pentru Calitate (EOQ) a stabilit patru principii fundamentale ale
benchmarking-ului:
Reciprocitatea. Partenerii n procesul de benchmarking trebuie s colaboreze n
furnizarea informaiilor necesare cunoaterii reciproce i s-i mprteasc practicile
utilizate pentru obinerea succesului.
Analogia. Vor participa la un parteneriat de benchmarking organizaii care au procese
similare.
Msurarea corect. Informaiile utilizate trebuie s fie comparabile.
Corectitudinea. Informaiile furnizate trebuie s fie corecte pentru a fi utile fiecrui
partener.
Funcionarea acestor principii necesit respectarea unor cerine de etic, motiv pentru
care se recomand ca analiza s evite unele domenii precum: preurile i politica de preuri,
strategiile de marketing, capacitile de producie i tehnologiile utilizate, standardele de firm,
alte domenii sensibile.
Instrumente
Multe dintre instrumentele folosite n managementul calitii sunt utilizate i n procesele
de benchmarking:
-
diagrama cauz-efect
diagrama PARETO
diagrama matriceal
diagrama de relaii
diagrama afinitilor.
metoda arborilor de decizie
grile de asociere
chestionare.
ORGANIZAIA I MEDIUL
22
1. ORGANIZAIILE N ECONOMIE
Organizaia este un grup de dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a
realiza anumite obiective de interes comun. Definite astfel organizaiile pot fi de o mare
diversitate: coal, echip sportiv, formaie artistic, grup religios, ntreprindere, stat.
nc de la nceperea cercetrii, analistul culege primele informaii despre organizaie i i
formuleaz o opinie de ansamblu asupra acesteia.
ntr-o prim faz nici nu sunt necesare prea multe informaii despre organizaie. Dac
tim care este obiectul su de activitate, care sunt principalele componente ale ofertei sale, vom
putea trece direct la analiza mediului extern al acesteia.
Istoricul organizaiei se va referi n principal la urmtoarele aspecte:
-
anul nfiinrii i profilul de activitate la momentul respectiv;
faptele i evenimentele eseniale din trecutul ntreprinderii;
principalele etape de dezvoltare i modalitile de realizare;
schimbrile care au avut loc n tehnologie i n profilul de activitate;
succese deosebite nregistrate, momentele obinerii i faptele care le-au determinat;
natura crizelor trecute, modaliti de soluionare, sechele rmase.
Funcionarea organizaiei presupune integrarea eficient a acesteia n mediul din care face
parte, dezvoltarea unor legturi certe privind asigurarea resurselor de care are nevoie i livrarea
bunurilor pe care le produce. Aceast integrare este condiionat de cunoaterea precis a
variabilelor de mediu, a gradului n care ntreprinderea le stpnete pentru a putea formula
ipoteze cu privire la perspectivele acesteia.
2. MEDIUL ORGANIZAIILOR
Mediul intern
Mediul intern este format din ansamblul activitilor, relaiilor i resurselor interne a cror
utilizare creeaz condiiile integrrii ntreprinderii n mediul extern. n marea lor majoritate
componentele mediului intern sunt controlabile i pot fi adaptate de ctre manageri n vederea
realizrii obiectivelor ntreprinderii. Aceste componente sunt: potenialul tehnic, potenialul uman,
potenialul financiar, potenialul informaional, relaiile, la care se adaug structurile i activitile
desfurate de organizaie. Prin analiza componentelor mediului intern stabilim punctele tari i
punctele slabe ale organizaiei.
23
Mediul extern
Prin mediu extern nelegem ansamblul agenilor i forelor din afara ntreprinderii care
pot afecta modul n care aceasta i menine sau i dezvolt schimburile pe pia. Acesta are
dou grupe de componente care alctuiesc micromediul sau mediul specific i respectiv
macromediul sau mediul general al firmei.
Micromediul extern
Micromediul extern este format din agenii care se afl n anturajul imediat al ntreprinderii,
nglobnd: furnizorii de factori de producie, intermediarii care apar pe lanul distribuiei
mrfurilor, firmele concurente, clienii i publicul.
Macromediul extern
Macromediul extern sau mediul global este acea parte a mediului unei firme care ine de
societatea n ansamblul ei, viznd mai mult factori asupra crora ntreprinderea are o influen
nesemnificativ dar care pot influena considerabil activitatea acesteia. Aceti factori pot fi:
tehnici, economici, demografici, politico-juridici, socio-culturali, naturali etc.
Manifestarea factorilor de mediu

La un moment dat pentru o organizaie putem identifica diferite ipostaze ale mediului n
care i desfoar activitatea:
-
mediu stabil;
mediu instabil;
mediu turbulent.
Mediul stabil este caracterizat de modificri lente, uor previzibile i nu pune probleme
deosebite n faa managerilor.
Mediul instabil este caracterizat de schimbri frecvente, previzibile cu o probabilitate mai
mic i este specific situaiei ntlnite curent n viaa economic.
Mediul turbulent se manifest prin schimbri frecvente, brute i previzibile cu mare
dificultate. Este specific ntreprinderilor din industria de vrf i perioadelor de mari schimbri
economico-sociale.
24
Fa de aceste manifestri managerii trebuie s-i fundamenteze strategiile i s realizeze:

o cercetri pentru cunoaterea, analiza i explicarea mediului;
o stabilirea relaiilor pe care organizaia trebuie s le aib cu factorii de mediu, respectiv:
control, influenare, selecie, adaptare la cerinele acestora etc.;
o stabilirea aciunilor pe care organizaia trebuie s le desfoare pentru a contracara
influenele negative i a valorifica influenele pozitive ale factorilor de mediu;
o ntreprinderea unor aciuni specifice. Aciunile vizeaz prezentul dar mai ales viitorul
care, dei este tot mai greu previzibil trebuie totui anticipat.
Se consider c dou caracteristici ale mediului afecteaz ntr-o mare msur viaa
organizaiilor: dependena de resurse i incertitudinea informaiilor privind mediul.
La baza schimbrii proceselor i a firmelor stau numeroi factori a cror cunoatere
anticipat constituie astzi o preocupare de baz a managementului:
schimbri majore n structura demografic, profesional, cultural cu implicaii
asupra consumului;
piaa actual este pentru multe produse i servicii o pia a clienilor, cu o ofert
abundent i diversificat;
lupta pentru clieni schimb orientarea de la producia de mas spre producia
personalizat, fr o majorare semnificativ a preului, fapt ce impune schimbarea
proceselor;
extinderea muncii n echip i valorificarea sinergiilor;
extinderea sistemelor de comunicaii on-line, a utilizrii reelei internet i accesul la
un volum tot mai mare de informaii;
internaionalizarea firmelor i creterea continu a exportului de capital;
difuzarea pe scar larg a tehnologiilor moderne;
diminuarea rezervelor de resurse neregenerabile i restrngerea zonelor de exploatare
a acestora;
amplificarea polurii i extinderea preocuprilor i a exigenelor legate de protecia
mediului.
Adaptarea firmelor la noile condiii de mediu este un proces complex i trebuie s vizeze
toate laturile funcionrii i evoluiei acestora: adaptarea resurselor interne, organizare,
adaptarea ofertei, schimbarea relaiilor cu micromediul extern i a atitudinii fa de
componentele macromediului.
25
Cauzele i factorii care determin aceste schimbri i necesit intensificarea preocuprilor

pentru viitor sunt multiple i ele trebuie analizate cu referire la viaa economico-social n
general i nu numai n legtur cu viaa organizaiilor.
La nivelul organizaiilor principalele surse ale schimbrilor sunt:
-
evoluia mediului tehnologic;
explozia cunotinelor;
nvechirea produselor (uzura moral) ntr-un ritm superior celui al uzurii lor
fizice;
condiiile de munc;
schimbri n structura resurselor de munc.
Sub aciunea acestor factori mediul organizaiilor devine tot mai instabil i imprevizibil
cu consecine de multe ori negative, anse de reuit avnd doar cele care reuesc s se adapteze
din mers la noile condiii care apar. Nici procesul de adaptare nu este simplu dac nu se
ncadreaz ntr-o viziune de ansamblu care s prefigureze calea de urmat i consecinele
abaterilor.
Schimbrile sunt n general benefice pentru omenire dar provoac mari perturbaii la
nivelul unor categorii de persoane sau organizaii. De aici o adevrat rezisten la schimbare
care pune n faa managerilor probleme deosebite.
Rezistena se poate manifesta deschis prin demonstraii, greve, neglijena n munc,
scderea ritmului i a calitii muncii sau chiar acte de distrugere i sabotaj. Putem ntlni i
forme mascate ale rezistenei concretizate n absenteism, demisii, moral sczut.
Oamenii, n general, se schimb greu i din aceast cauz managerii prefer uneori
nlocuirea unei echipe dect ncercarea de a o schimba. Chiar muli adepi ai schimbrii sunt de
acord cu aceasta cnd i au n vedere pe alii i nu pe ei nii.
3. NTREPRINDERILE
ntreprinderea este o entitate organizatoric i tehnologic cu personalitate juridic avnd
ca scop realizarea de bunuri sau servicii n scopul obinerii de profit.
-
orice ntreprindere este o organizaie;
are finalitate economic realizeaz bunuri sau servicii pentru alii n vederea obinerii
de profit;
dispune de autonomie decizional.
26
In Romnia, potrivit legislaiei actuale (Legea nr. 31/1990 cu privire la nfiinarea i

funcionarea societilor comerciale) se organizeaz i funcioneaz urmtoarele tipuri de firme:
-
societi pe aciuni (SA);
societi cu rspundere limitat (SRL);
societi comerciale n nume colectiv (SCNC);
societi n comandit simpl (SCS);
societi n comandit pe aciuni (SCA).
Diferenele ntre aceste tipuri de firme apar n legtur cu numrul asociailor, capitalul
social minim, rspunderea asociailor, managementul.
Dup dimensiunea lor firmele se mpart n: mici, mijlocii i mari. Anuarul statistic al
Romniei stabilete mrimea ntreprinderii dup numrul de salariai astfel:
-
ntreprinderi micro: 0-9 salariai;
ntreprinderi mici: 10-49 salariai;
ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai;
ntreprinderi mari: peste 249 salariai.
Dup natura activitii desfurate avem ntreprinderi: industriale, agricole, de

construcii, de transporturi, de turism, de prestri servicii, de comer en-gros i en-detail etc.
Dup forma de proprietate ntreprinderile pot fi: publice, private sau mixte.
Mai ntlnim i o clasificare a firmelor dup apartenena lor naional: ntreprinderi
naionale, multinaionale i mixte. Primele au ntreg patrimoniul n interiorul granielor unei ri
iar proprietari sunt persoane fizice sau juridice sin statul respectiv.
nfiinarea ntreprinderilor
nfiinarea unei ntreprinderi este actul de voin al unuia sau mai multor ntreprinztori,
care, pe baza unui contract de societate, iniiaz o afacere legal aductoare de profit.
Condiii de fond i de form

a) de fond: - numrul i calitatea participanilor la constituire;
- consimmntul prilor;
- aportul social;
- participarea la profit i/sau pierderi.
b) de form: - redactarea semnarea contractului;
- redactarea i semnarea statutului;
- publicarea.
Etape
Identificarea oportunitilor( ideea de afaceri)
Observarea mediului de afaceri;
Studiul necesitilor i a gradului de satisfacere;
Studiul tehnologiilor utilizate;
Studiul metodelor utilizate n managementul unor afaceri
Studiul pieei;
Consultarea brevetelor nefolosite;
Definirea (identificarea ) clienilor;
Identificarea cerinelor clienilor.
Elaborarea proiectului
Studiul pieei cererea, oferta, concurena
Planificarea aciunilor comerciale;
Studiul financiar;
Planul de afaceri.
nfiinarea societii
redactarea contractului i statutului;
stabilirea numelui i reinerea acestuia la Oficiul Registrului Comerului;
autentificare la notariat;
deschiderea contului n banc i depunerea capitalului;
avize, aprobri;
depunerea dosarului la instana juridic local;
depunerea dosarului la Camera de Comer
27
nmatricularea la Registrul Comerului;
nregistrarea la Administraia Financiar;
publicarea sentinei n Monitorul Oficial.
28
nceperea activitii
Dimensionarea ntreprinderilor
Dimensionarea unei firme const n stabilirea mrimii acesteia. Aceast problem se pune
att n momentul nfiinrii ct i atunci cnd se dorete extinderea prin investiii sau fuziune cu
alte firme.
Indicatori dimensionali
Dimensiunea sau mrimea unei firme poate fi apreciat pe baza mai multor indicatori
dimensionali:
-
cifra de afaceri;
profitul;
volumul produciei;
numrul clienilor servii ntr-o anumit perioad de timp, n cazul ntreprinderilor

prestatoare de servicii;
numrul de personal;
capacitatea de producie n cazul ntreprinderilor prelucrtoare;
suprafaa disponibil sau efectivul de animale, pentru ntreprinderi agricole;
capacitatea de servire;
puterea n cazul ntreprinderilor din domeniul energetic.
Aceste componente se afl n relaie de interdependen n sensul c dimensiunea tehnic

i cea psiho-social trebuie s se coreleze cu dimensiunea economic.
Metode folosite pentru stabilirea i analiza dimensiunii
Metoda punctului de echilibru

Punctul de echilibru sau pragul de rentabilitate corespunde volumului de activitate la
care ncasrile sunt egale cu cheltuielile, adic:
q p = q cv + C f , de unde rezult:
29
q=
Cf
p cv
C f cheltuieli fixe totale;

p preul unitar al produsului sau serviciului;
cv cheltuieli variabile pe unitatea de produs.
Pentru ntreprinderile cu activitate eterogen pragul de rentabilitate se determin pe baza cifrei
de afaceri: CAcr =
Cf
C
1 v
CA
Utilizarea relaiei presupune s cunoatem ponderea cheltuielilor variabile n cifra de

afaceri. Aceasta poate fi determinat prin analize statistice sau poate fi stabilit ca obiectiv.
Fig nr.3.1. Dimensionarea ntreprinderii pe baza punctului de echilibru

La punctul de echilibru profitul este egal cu zero ceea ce nseamn c ntreprinderea
trebuie s desfoare un volum de activitate peste acest nivel pentru a obine profit. Asupra
cheltuielilor fixe apar numeroase presiuni din afar, crora managerii trebuie s le fac fa:
creterea taxelor i impozitelor, creterea preurilor la energie, majorarea salariului minim pe
economie .a.
Metoda costului
O alt metod ce poate fi utilizat n dimensionarea ntreprinderilor este cea bazat pe
costuri. Metoda poate fi utilizat n cazul fabricrii unui singur produs sau al prestrii unui singur
serviciu, dar i n cazul mai multor produse sau servicii dac se pot stabili coeficieni de
echivalen ntre acestea. n acest scop cheltuielile se grupeaz astfel:
30
cheltuieli variabile pe unitatea de dimensiune: amortizarea i cheltuielile cu

reparaiile; cheltuieli salariale pentru personalul indirect productiv; cheltuieli de
transport; cheltuieli de investiii.
cheltuieli fixe pe unitatea de dimensiune: cheltuieli salariale directe; cheltuieli cu

materiile prime; cheltuieli cu energia electric etc.
C
(costuri/
produs)
C
C2
C1
O
Xoptim
Caracteristica
dimensional
Fig. nr.3.2. Dimensionarea ntreprinderii n funcie de costuri

Se stabilesc ecuaii de dependen a celor dou grupe de cheltuieli de dimensiunea
ntreprinderii i prin derivarea sumei ecuaiilor se obine dimensiunea optim.
Metoda profitului
Aceast metod pleac de la ipoteza c profitul ntreprinderii crete pn la un anumit
Profit
nivel o dat cu creterea dimensiunii acesteia dup care ncepe s scad.
Xoptim
Caracteristica
dimensional
Fig. nr.3.3. Evoluia profitului n funcie de dimensiunea firmei
31
Dac poate fi stabilit ecuaia profitului n funcie de caracteristica dimensional, prin

derivare se obine nivelul optim al ntreprinderii.
Amplasarea ntreprinderilor
Amplasamentul unei ntreprinderi condiioneaz n mare msur viabilitatea acesteia i
eficiena activitii desfurate ca urmare a faptului c fiecrui amplasament i corespund condiii
specifice de mediu demografic, tehnologic, social i legislativ.
La alegerea amplasamentului sunt avute n vedere mai multe criterii de natur tehnicoeconomic i social.
Criterii tehnico-economice
-
apropierea de sursele de materii prime, materiale sau semifabricate, n cazul

ntreprinderilor mari consumatoare de materii prime pe unitatea de produs finit;
apropierea de sursele de alimentare cu energie i combustibil pentru unitile mari

consumatoare de astfel de resurse;
posibilitile de alimentare cu ap potabil i industrial;
apropierea de pieele de vnzare a produselor;
apropierea de centrele n care se gsete for de munc ieftin.
caracteristicile terenului de amplasament;
ncadrarea n complexe i zone industriale;
Criterii sociale
-
protecia populaiei i a mediului ambiant;
asigurare de locuri de munc;
asigurarea condiiilor corespunztoare de munc i via pentru angajai.
Metode: minimizarea costului total al transportului; minimizarea riscului.
4. SECTORUL DE ACTIVITATE
O informare privind sectorul n care se ncadreaz ntreprinderea, prin coninutul ofertei
de baz a acesteia, ne va permite ulterior s formulm concluzii n legtur cu perspectivele
dezvoltrii sale. Sectorul n care ntreprinderea i desfoar activitatea condiioneaz n mare
msur rentabilitatea acesteia.
32
Natura sectorului
Sectoarele economice au caracteristici specifice n ceea ce privete natura produselor i
activitilor, rata valorii adugate, avantajul competitiv i pot fi:
sectoare de volum, n care sunt incluse: industria extractiv, metalurgia feroas i
neferoas, industria materialelor de construcii, industria chimic de mare tonaj,
agricultura .a. Aceste domenii se caracterizeaz prin:
o volum mare de producie;
o rat a valorii adugate relativ mic;
o sensibilitate mare la costuri;
o sensibilitate mare la mijloacele logistice.
sectoare de difereniere, care includ industriile prelucrtoare de produse de natura
bunurilor de consum i cele destinate produciei: industria constructoare de maini,
chimia de mic tonaj, industria electronic i electrotehnic, industria alimentar,
industria uoar etc. Principalele caracteristici ale acestui sector sunt:
o rat mare a valorii adugate;
o elasticitate relativ redus a cererii funcie de pre;
o sensibilitate mare a cererii la imaginea firmei i la calitate;
o calitatea este principalul factor de difereniere.
sectoare de fragmentare, n care sunt incluse serviciile.
Pentru sectoarele de volum, strategiile pun accent pe costuri i valorificarea economiilor
la scar, n timp ce pentru sectoarele de difereniere, orientrile strategice vizeaz calitatea i
raportul calitate-pre.
O industrie este alctuit din firmele care fabric produse similare sau substituibile n
sens restrns, care satisfac aceleai nevoi, aflndu-se n concuren direct.
Principalele criterii pe baza crora se delimiteaz industriile sunt:
-
tehnologiile folosite (know-how);
aplicaiile (produsele);
grupele de clieni.
Delimitarea se poate face la noi, mai nti, plecnd de la clasificarea CAEN, pe baza
creia vom identifica principalii realizatori ai produciei i serviciilor.
Pentru analiz este necesar o divizare n continuare pe subramuri cu un grad de
omogenitate mai ridicat, ajungndu-se la sectoare n care se manifest concurena direct.
33
Analiza sectorului
Pentru aprecierea evoluiei ntreprinderii n cadrul sectorului i a diferitelor sectoare n
cadrul economiei naionale, pot fi utilizai mai muli indicatori:
-
Ponderea produciei sectorului n produsul intern brut, care reflect rolul i locul
acestuia n cadrul economiei naionale;
Valoarea adugat ce revine la 1000 lei resurse consumate;
Productivitatea muncii la nivelul economiei naionale, a sectorului i la nivelul

ntreprinderii;
Intensitatea energetic, respectiv consumul de energie pe unitatea de produs sau la

1000 lei producie;
Gradul de poluare a mediului;
Evoluia indicatorilor menionai anterior, apreciat cu indici, ritmuri medii sau

indici ai sporului.
Aceti indicatori pun n eviden aspecte structurale, nu i factorii care determin

nivelurile i dinamica sectoarelor.
Analiza factorilor care influeneaz concurena n sector

Aprecierea concurenei i a poziiei concureniale actuale i mai ales viitoare a
ntreprinderii necesit luarea n considerare a factorilor care influeneaz concurena.
Gradul de atomizare a industriei

Numrul firmelor care activeaz ntr-un sector difer n funcie de dimensiunea acestuia,
dar i n funcie de muli ali factori. Cu ct numrul firmelor dintr-un sector este mai mare, cu
att concurena este mai puternic, mai ales dac nici una dintre ele nu are o poziie dominant.
Uurina ptrunderii n sector

Cu ct ntr-un sector se poate ptrunde mai uor cu att situaia firmei este mai nesigur.
Ptrunderea ntr-un sector de activitate este influenat de mai muli factori:
barierele la intrarea n sector, care permit ntreprinderilor s se protejeze contra
concurenilor poteniali. Aceste bariere pot fi:
34
reglementrile guvernamentale care pot limita exporturile sau importurile din

anumite produse pentru a proteja industria autohton;
economiile de scar care favorizeaz firmele mari existente n anumite

sectoare i descurajeaz investitorii mici care ar dori s ptrund n sector;
capitalul necesar pentru a iniia o afacere, care difer mult de la un sector la

altul;
capitalul disponibil, care, de asemenea, descurajeaz firmele mici;
capacitatea de inovaie a firmelor, concretizat n invenii, inovaii care

confer drepturi exclusive i creeaz dificulti noilor firme legate de accesul
la know-how;
diferenierea produselor i notorietatea mrcilor;
accesul la reeaua de distribuie n cadrul creia pot exista contracte de

exclusivitate ce nu permit accesul noilor venii;
avantaje speciale de care se bucur uneori firmele existente n anumite

sectoare: accesul preferenial la resurse, comenzi publice acordate dup
criterii care favorizeaz firmele cu experien, experiena managerial
dobndit n timp.
bariere la ieirea din sector, care pot fi:
specializarea utilajelor i grad redus de flexibilitate;
cheltuieli fixe mari la ieirea din sector;
complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic ieirea din

sector;
intervenii sau interdicii guvernamentale;
sindicate puternice care se opun ncetrii activitii n sector;
comoditate sau team manifestate de manageri n faa schimbrilor radicale.
formele de manifestare a concurenei, care determin intensificarea acesteia o dat cu

creterea diversitii acestor forme;
potenialii noi venii pe pia, acolo unde se poate ptrunde uor, contribuie la
intensificarea concurenei;
furnizorii de input-uri materiale, financiare sau de alt natur i care prefer ca
numrul celor care vnd s fie ct mai mic, iar al celor care cumpr ct mai mare
pentru a-i spori fora de negociere;
35
clienii, care au o for de negociere mai mare n cazul n care concurena n sector
este mare;
produsele de substituie care apar la unele firme din sector sau n alte sectoare.
Analistul va stabili existena sau inexistena acestor factori n cadrul sectorului i msura
n care organizaia analizat este influenat de manifestarea lor. Concluziile desprinse vor fi
utile la stabilirea diagnosticului, dar mai ales n calculele previzionale.
Factorii cheie de succes ai sectorului

Evoluia unui sector cunoate mai multe faze similare cu cele ale ciclului de via a
produsului.
Modificarea domeniilor de utilizare a produselor
Ritmul i diversitatea inovaiilor n sector
Intrrile i ieirile marilor firme din sector
Schimbri legislative sau n politica guvernamental
n cadrul sectorului firmele vor utiliza strategii bazate pe costuri, pe difereniere sau pe
concentrare. De reinut c ntr-un sector de activitate lider prin costuri poate fi doar o singur
ntreprindere pe cnd prin difereniere se pot remarca mai multe ntreprinderi.
DIAGNOSTICUL JURIDIC
38
1. NFIINAREA I FUNCIONAREA ORGANIZAIEI

Diagnosticul juridic are la baz investigarea raporturilor juridice i a modului n care sunt
respectate reglementrile legale n legtur cu activitatea ntreprinderii sau cu activele supuse
evalurii. Pe aceast cale se apreciaz situaia juridic a ntreprinderii n raport cu proprietarii,
terii, salariaii i bugetul statului.
Pentru diagnosticul juridic se utilizeaz att acte i documente puse la dispoziie de
ntreprindere ct i informaii obinute din afara acesteia: Legea societilor comerciale, Dreptul
comercial, Dreptul muncii, Legi i reglementri fiscale .a.
La analiza diagnostic vor fi verificate:
-
documentele care atest nfiinarea societii: statut, contract de societate;
documentele care atest nfiinarea i funcionarea legal a sucursalelor, filialelor,

punctelor de lucru;
documentele privind constituirea Consiliilor de Administraie i a AGA;
obiectul de activitate al societii i eventualele acte adiionale ulterioare nfiinrii;
registrele Adunrii Generale a Acionarilor i ale Consiliului de Administraie;
registrele acionarilor existena acestora, inerea la zi, reflectarea corect a

componenei i structurii capitalului social;
compatibilitatea activitilor efectiv desfurate cu obiectul de activitate.
2. ACIUNILE COMERCIALE ALE ORGANIZAIILOR

Dreptul de proprietate
-
documentele care atest valoarea, componena i proveniena legal a bunurilor ce

formeaz fondul de comer (ansamblul bunurilor afectate desfurrii activitilor):
legalitatea contractului de nchiriere sau locaie (dac este cazul) i eventualele

daune interese care apar n cazul rezilierii contractului nainte de termen;
dreptul de concesiune dreptul de a exploata anumite bunuri sau servicii publice;
repartizarea capitalului.
39
Elemente de drept civil

Societatea comercial este proprietarul de drept al unor bunuri economice, iar evaluatorul
va verifica dreptul de posesiune, folosin i dispoziie asupra acestor bunuri, respectiv:
-
situaia juridic a construciilor i terenului;
drepturi de proprietate intelectual deinute de societate-brevete, certificate de

inventator sau autor;
situaia mprumuturilor: credite acordate, garanii constituite, modul de rambursare,

pli restante etc.;
asigurarea societii i a bunurilor, plata primelor de asigurare i a indemnizaiilor

datorate de asigurat.
Elemente de drept comercial

-
nregistrarea societii la circa financiar, modul de achitare a obligaiilor fiscale, pli

restante n raport cu termenele exigibile;
data ultimului control fiscal i rezultatele acestuia;
faciliti fiscale de care a beneficiat ntreprinderea n ultimii ani.
Elemente de dreptul muncii

-
contractul colectiv de munc;
contracte individuale de munc;
regulament de ordine interioar;
documente referitoare la protecia muncii;
remunerarea personalului i plata obligaiilor aferente;
alte modaliti de cointeresare a personalului;
conflictele de munc i modul de soluionare.
Protecia mediului
Orice ntreprindere i desfoar activitatea ntr-un mediu natural cu care stabilete
relaii n dublu sens: preia elemente din mediul natural pe care le utilizeaz pentru derularea
activitii i transfer n mediul natural rezultate ale activitii desfurate. n multe situaii poate
produce poluarea sau degradarea mediului, att la preluare ct i la transfer, cu consecine
40
negative legate chiar de existena i funcionarea viitoare a acesteia. Este motivul pentru care
sunt necesare unele analize privind:
- avize de funcionare de la organele responsabile cu protecia mediului;
- daune provocate anterior mediului i modul de nlturare;
- cheltuieli pentru protecia mediului.
Litigii
Litigiile sunt legate de nerespectarea obligaiilor i vor fi analizate pe categorii:
-
nerespectarea unor elemente de drept civil: litigii privind construciile i terenurile,

litigii privind dreptul de proprietate referitor la elemente intangibile, litigii legate de
nerespectarea obligaiilor ce decurg din contracte etc.;
nerespectarea relaiilor legale de munc prin nclcarea drepturilor colective sau

individuale prevzute n contractele de munc;
litigii cu organismele fiscale;
litigii cu organismele de mediu;
litigii legate de calitatea produselor sau serviciilor.
La verificarea eventualelor litigii n care este implicat societatea comercial, va fi

evaluat i riscul pe care-l prezint soluionarea lor n defavoarea acesteia.
DIAGNOSTICUL TEHNIC
42
1. DIAGNOSTICUL POTENIALULUI TEHNIC

Din punct de vedere contabil mijloace constituie activele fixe sau imobilizrile corporale
ale ntreprinderii.
Din punct de vedere economic acestea sunt numite "fixe" avndu-se n vedere modul n
care i transmit valoarea i faptul c o anumit perioad de timp i pstreaz att forma ct i
caracteristicile de baz i contribuie la obinerea rezultatelor economice.
Categoria economic mijloace fixe este definit n Legea contabilitii nr. 82 din 1991
n timp ce Standardele Internaionale de Contabilitate (IAS) utilizeaz noiunea de imobilizri
corporale.
Structura i dinamica mijloacelor fixe

Cunoaterea structurii mijloacelor fixe, prezint importan pentru evaluator din mai
multe motive:
-
n concordan cu obiectul de activitate i perspectivele ntreprinderii stabilete

mijloacele necesare exploatrii i cele n afara exploatrii;
prin comparaie cu alte ntreprinderi pot fi stabilite puncte slabe sau forte n ceea ce
privete dotarea tehnic (sub aspect cantitativ);
n funcie de proveniena i proprietatea asupra acestora, mijloacele vor fi tratate

diferit la stabilirea valorii ntreprinderii.
Diagnosticarea structurii mijloacelor fixe trebuie s urmreasc mai multe aspecte:

-
rolul pe care l au n ntreprindere;
natura lor;
proprietatea (apartenena);
durata de utilizare;
participarea la realizarea obiectului de activitate.
Informaiile privind structura mijloacelor fixe sunt analizate pe 3-5 ani punndu-se astfel
n eviden, n paralel, dinamica acestora.
43
Rolul mijloacelor fixe

Structura mijloacelor fixe dup rolul pe care-l au n ntreprindere poate reflecta situaii
pozitive sau negative dac este analizat n concordan cu obiectul actual de activitate i cu
strategiile de restructurare, redresare etc.
44
Tabelul nr. 5.1. Structura mijloacelor fixe dup rolul pe care l au n ntreprindere
Anul
Total mijloace
Categorii de mijloace fixe
Valoare
(mii lei)
p
%
Grad de corelare cu
obiectul de
activitate
Actual
viitor
Mijloace
necesare
Valoare
(mii lei)
p
%
1. Mijloace de munc mecanice

2. Recipiente pentru pstrarea obiectelor
muncii + Depozite
3. Mijloace care asigur condiii
materiale pentru producie
4. Mijloace pentru scopuri
administrative
TOTAL
Not: Prin mijloace necesare nelegem acele active care contribuie n prezent sau vor contribui n viitor la
realizarea obiectului de activitate al firmei. Aprecieri precise se pot face n legtur cu obiectul de activitate actual.
Totui, analiznd planuri strategice sau purtnd discuii cu managerii se pot obine informaii privind destinaia
viitoare a unor mijloace din dotarea ntreprinderii.
Printr-o astfel de analiz se evideniaz n ce msur imobilizrile corporale sunt necesare
sau nu i grupa de mijloace n care discordana dintre existent i necesar este mare.
Analiza se poate face n mai multe moduri:
1. Pe baza ponderii fiecrei categorii n total mijloace:
2. Pe baza ponderii mijloacelor necesare din fiecare grup n total mijloace necesare:
3. Ponderea activelor necesare n total active reflect proporia n care mijloacele fixe
pe fiecare grup au fost necesare n anul analizat.
4. Pe baza coeficientului modificrii structurii mijloacelor totale i a celor necesare
Concluziile desprinse pe baza ponderilor menionate pot fi denaturate de preurile
mijloacelor achiziionate n perioade de timp diferite.
Natura mijloacelor utilizate

Gruparea dup natura mijloacelor este utilizat sub diferite forme n contabilitate.
Tabelul nr. 5.2. Dinamica i structura mijloacelor fixe dup natura lor
Categorii de
mijloace fixe
Cldiri
Constr. speciale
Maini , utilaje i
instalaii de lucru
Aparate i
Existent la
nceputul perioadei
Valoare
(mii lei)
%
Intrri
(mii lei)
Total
din
investiii
Ieiri
(mii lei)
Situaia la sfritul
perioadei
Valoare
(mii lei)
%
45
instalaii de
msurare, control
i reglare
Mijloace de
transport
Unelte, disp.,
instrumente i
aparatur de
birotic
Alte active
TOTAL
Cu informaiile din acest tabel putem calcula o serie de indicatori privind dinamica
mijloacelor fixe pe total i pe categorii, nnoirea mijloacelor fixe, nzestrarea tehnic a
personalului: cr =
Vii
V
; g it = me
Vbs
N md
cr - coeficientul de rennoire a mijloacelor fixe;

Vii - valoarea intrrilor prin investiii;
Vbs - valoarea brut la sfritul anului.
git - gradul de nzestrare tehnic;
Vme - valoarea mijloacelor destinate exploatrii;
Nmd - numrul muncitorilor direct productivi.
Situaia este mult mai edificatoare dac se elaboreaz dup evaluarea mijloacelor fixe
existente. n caz contrar analizele trebuie fcute n special pe baz de ponderi.
Proprietatea
Analiza dup apartenen (proprietate) este posibil pe cele patru grupe dac se cunosc
valori comparabile pentru mijloacele din fiecare grup. n caz contrar pot fi fcute analize pe
subgrupe omogene n funcie de numrul lor sau pe total mijloace. Pentru stabilirea valorii
ntreprinderii este foarte util cunoaterea contribuiei mijloacelor strine la realizarea cifrei de
afaceri i a profitului.
Durata de via
Analiza dup durata de via pune n eviden gradul de noutate i gradul de uzur
scriptic, pe categorii i ca medie pe total grup i total societate. Analiza este util pentru
stabilirea valorii ntreprinderii n msura n care uzura scriptic reflect situaia real n ce
privete durata de utilizare consumat.
46
Participarea la activitate
Mijloace active
- mijloacele n exploatare;
- mijloacele n transport;
- rezervele de mijloace.
Mijloace inactive
-
mijloacele n curs de montaj;
mijloacele aflate n reparaie;
mijloacele n ateptarea reparaiei;
mijloacele care nu mai sunt necesare;
mijloacele propuse pentru casare;
mijloacele n conservare.
Mijloacele n curs de montaj, ca i investiiile certe pentru care exist surse de finanare,
pot avea mai multe destinaii:
-
dezvoltarea capacitii de producie a ntreprinderii - vor contribui la creterea cifrei

de afaceri i a profitului;
nlocuirea unor mijloace active nvechite, caz n care pot veni cu un aport suplimentar
la cifra de afaceri i profit fa de cele pe care le nlocuiesc. n previziuni vom lua n
considerare numai sporul de cifr de afaceri i profit.
nlocuirea unor mijloace nchiriate, caz n care nu vor determina o cretere a cifrei de
afaceri, contribuind cel mult la o cretere a profitului (dac cheltuielile cu mijloacele
nchiriate sunt mai mari dect amortizarea celor proprii). n cazul n care ponderea
utilajelor proprii crete semnificativ, evaluarea se va face pe baz de cash-flow care
va nregistra o cretere relativ mult mai mare dect profitul.
Mijloacele n reparaie i cele n ateptarea reparaiei vor fi avute n vedere doar la

efectuarea unor corecii asupra cifrei de afaceri i profitului
Mijloacele care nu mai sunt necesare i cele propuse pentru casare vor fi trecute n lista
mijloacelor n afara exploatrii i nu vor fi luate n considerare la calculul valorii ntreprinderii.
La fel se procedeaz i cu mijloacele n conservare dac nu se ntrevd posibiliti de trecere n
categoria mijloacelor active n viitorul apropiat.
47
Uzura
Uzura scriptic se stabilete lund n considerare durata de via normat i durata de
utilizare a unui mijloc fix.
Gradul de uzur scriptic poate fi estimat:
a) global:
Gus =
Ac
100 , n care:
Vic
Ac amortizarea nregistrat pe costuri pn la momentul evalurii;

Vic valoarea de nregistrare n contabilitate.
Un astfel de calcul, de cele mai multe ori, nu reflect uzura scriptic real ca urmare a
modificrilor n legislaia amortizrii i a unor reevaluri ale imobilizrilor corporale.
b) analitic:
g ui =
DCi
DCi
100 sau g ui =
100
DU i
DCi + DRi
DU - durata normal de utilizare (luni, ani);

DC - durata de utilizare consumat (luni, ani);
DR - durata de utilizare rmas (luni, ani);
Vra - valoarea rmas actualizat;
Vic - valoarea de nregistrare n contabilitate.
DC + DR = DU
Gradul real de uzur este influenat de o mare varietate de factori a cror aciune difer de
la o ntreprindere la alta i de la un utilaj la altul, acetia putnd fi grupai n dou categorii dup
cum influeneaz uzura fizic sau uzura moral.
Uzura fizic
Factori care influeneaz uzura fizic:

-
condiiile concrete de mediu fizic n care funcioneaz utilajul;
calitatea lucrrilor periodice de ntreinere i reparaii;
pregtirea profesional a personalului de exploatare;
msura n care personalul de exploatare respect cerinele specificate de productor;
gradul de folosire extensiv i intensiv;
calitatea materialelor prelucrate pe utilaj;
48
calitatea materialelor, pieselor de schimb, carburanilor, lubrifianilor etc. utilizate n

exploatarea curent;
gradul de poluare a mediului nconjurtor .a.
Pentru estimarea uzurii tehnice se pot utiliza diferite metode:

-
aprecieri fcute de personalul care utilizeaz mijloacele respective;
aprecieri fcute de specialiti i muncitori din activitatea de ntreinere-reparaii;
msurarea caracteristicilor tehnice principale i compararea cu niveluri iniiale;
analiza dinamicii cheltuielilor cu reparaiile pentru fiecare mijloc fix n parte.

Ir =
Chri
, n care:
Chrn
Chri cheltuieli cu reparaiile n anul i, anul efecturii analizei;

Chrn cheltuieli normale sau medii cu reparaiile;
-
analiza productivitii de exploatare a mijlocului, respectiv:

I pr =
Pr ei
Pr en
Prei productivitatea orar de exploatare n anul i, anul efecturii analizei;

Pren productivitatea orar de exploatare a unui mijloc similar nou.
Uzura tehnic se corecteaz parial prin lucrrile de ntreinere-reparaii i modernizare.
Uzura moral
Factori care influeneaz uzura moral:
-
realizarea unor mijloace identice n ceea ce privete parametrii tehnico-funcionali dar

la costuri i deci preuri comparabile relativ mai mici ca urmare a creterii
productivitii muncii n ntreprinderea (sectorul) care produce mijloacele respective;
realizarea unor mijloace cu caracteristici tehnico-funcionale superioare, ca efect al

progresului tehnic n sectorul productor de astfel de mijloace.
Uzura moral afecteaz mijloacele fixe n mod invers proporional cu perioada de

utilizare economic a acestora, fapt ce trebuie avut n vedere de evaluator.
O estimare global a uzurii morale se poate face cu aproximaie plecnd de la nivelul
tehnic al utilajului analizat i al unui utilaj similar nou:
N
g um = 1 ti 100
N tr
N ti - nivelul tehnic al utilajului i;
49
N tr - nivelul tehnic al unui utilaj nou, modern, de referin.

Se poate estima uzura moral plecnd de la cele dou forme de manifestare:
-
pentru prima form a uzurii morale se poate utiliza relaia:

g um1 = 1
V
1
, unde: V = Vin
, n care:
Vn
(1 + iwt )t
V valoarea de nlocuire calculat;

Vin valoarea iniial ( din momentul achiziiei);
Wt productivitatea tehnic a mijlocului.
Valoarea de nlocuire calculat se compar cu valoarea de pia a unui mijloc similar dar
nou. Dac Vp V , putem vorbi de uzur moral 1.
Acest grad de uzur se corecteaz n continuare cu raportul DR/DU, raport n care DR
trebuie s in seama ns de folosirea efectiv a utilajului n perioada DU-DR.
Uzura moral 2 poate fi determinat pe baza pierderilor cauzate de meninerea n
funciune a unui mijloc cu performane sczute sau de scoaterea acestuia din funciune nainte de
expirarea duratei normale de utilizare.
n primul caz se are n vedere profitul mediu anual ce se poate obine cu un utilaj similar
dar nou i cel care se obine efectiv.
g um 2 = 1
P0
P1
n al doilea caz:
g um 2 =
Pierdere
Vi
Uzura economic total va fi:

g u = g uf + g um
DR
DU
Pe baza informaiilor obinute se poate calcula gradul mediu de uzur pe grupe de maini,
sectoare i pe total ntreprindere.
Aceti indicatori pot sta la baza stabilii valorii tehnice a ntreprinderii sau a unei valori
poteniale n funcie de nzestrare tehnic.
50
2. DIAGNOZA FOLOSIRII UTILAJELOR

Folosirea extensiv
- indicele de activizare:
Ia =
Nai Tcai
100 , n care:
N i Tci
Nai - numrul mijloacelor active din grupa i;

Tcai - timp calendaristic al mijloacelor active din grupa i;
Ni - numrul total de mijloace din grupa i;
Tci - timp calendaristic al mijloacelor din grupa i.
-
indicele global de exploatare:

Ie =
Ne Tcei
100 , n care:
N i Tci
Nei - numrul mijloacelor n exploatare din grupa i;

Tcei - timp calendaristic al mijloacelor n exploatare din grupa i;
-
indicele exploatrii mijloacelor active:

I ea =
Nei Tcei
100
Nai Tcai
numrul mediu al orelor de funcionare a unui utilaj:

N hi =
Nh =
T
N
fi
T fi
Ni
, pentru o grup maini sau utilaje;
, pentru toate mijloacele de producie de un anumit tip.
Tfi - timpul de funcionare a mijloacelor din grupa i;

N - numrul total de mijloace tehnice pentru producie.
Folosirea intensiv
Folosirea intensiv este reflectat de productivitate i de randament.
- un mijloc pe care se realizeaz un singur produs:
Pri =
ri - randamentul utilajului i;
Qi
Qi
; ri =
, n care:
T fi
T fi Pei
51
Pri - producia orar a mijlocului de producie i;

Qi - cantitatea realizat n perioada Ti;
Pei - productivitatea de exploatare a mijlocului i, respectiv producia orar maxim pe
care o poate realiza n condiiile unei exploatri normale.
- un mijloc de producie care particip la realizarea mai multor produse. ntr-o astfel de
situaie indicatorii se calculeaz pe baza produciei echivalente:
1) se calculeaz coeficientul de echivalen pentru fiecare produs j(de regul pe baza normei
de timp):
kj =
nt j
nt e
ntj norma de timp pentru produsul j;

nte norma de timp pentru produsul echivalent.
2) Se calculeaz producia total n produse echivalente:
qe = qij k j
Pri =
ij
k j
Ti
; ri =
ij
kj
Ti P ei
n care:
gij - cantitatea din produsul j prelucrat pe utilajul i;

kj - coeficientul de echivalen al produsului j
ntij - norma de timp n care se prelucreaz o unitate de produs j pe utilajul i
P ei - productivitatea medie a utilajului i, calculat n funcie de produsele pe care le

realizeaz.
Pe un utilaj se fabric dou produse. Se cunosc:
Produsul
P1
Cantitatea fabricat
1500
Norma de timp
0,2
ke
1
Producia echivalent
1500
P2
2000
1,5
7,5
15000
Pri =
ij
Ti
k j
16500
= 4,125 buc P1/ora
4000
Timpul disponibil al utilajului este de 3800 ore/an

Productivitatea de exploatare a utilajului este de 5 buc P1/or
ri =
ij
kj
Ti P ei
4,125
= 0,825
5
Pot fi calculai prin echivalare indicatori la nivelul grupelor de mijloace de producie sau
pentru toate mijloacele aflate n exploatare.
52
3. ASPECTE PARTICULARE N DIAGNOZA CONSTRUCIILOR

Analiza diagnostic ncepe cu identificarea tuturor suprafeelor construite sau amenajate
pentru desfurarea activitilor societii.
Tabelul nr. 5.3. Situaia spaiilor construite
Natura
construciei
sau
amenajrii
Suprafa
Suprafaa
a de
Suprafaa Numr
construit
util
ncperi
teren
desfurat
ocupat
Destinaie
Actual Posibil
Total
Tabelul nr. 5.4. Construciile speciale
Natura construciei
Suprafaa de
teren ocupat
Actual
Destinaia
Posibil
Tabelul nr.5.5. Starea tehnic a construciilor

Construci
a
Grad de
uzur
Starea
general
Pri ale construciei cu un grad avansat de

uzur
Specificaii
Grad de uzur
Distinct vor fi evideniate construciile n curs de execuie cu precizarea stadiului n care

se afl, a posibilitilor de continuare a execuiei i a termenelor de finalizare.
4. DIAGNOSTICAREA TERENURILOR
Terenurile reprezint pentru multe ntreprinderi baza de amplasare a activitilor iar
pentru altele i mijloc de producie, respectiv obiect al muncii. Analiza va fi fcut diferit dup
specificul activitii desfurate i va urmri n principal: proprietatea asupra terenurilor;
destinaia terenurilor; utilizarea efectiv a terenurilor.
53
Proprietatea asupra terenurilor va fi identificat pe baz de documente n etapa

diagnosticului juridic. n aceast etap analiza se extinde asupra cheltuielilor i riscurilor legate
de forma de proprietate.
Tabelul nr. 5.6. Situaia terenurilor utilizate
.
Nr. Amplasamentul
crt.
Suprafa
a
(mp)
Baza legal de
utilizare**
Perioada de utilizare
(ani)
Trecut
Viitoare
TOTAL
* se va specifica distinct terenul aflat la: sediul societii, filiale, puncte de lucru sau pe subuniti,
ferme etc.
** se va specifica: proprietate, conform act proprietate....; concesionare, conform contract....;
nchiriere conform contract....; arendare, conform contract de arendare... etc.
Tabelul nr. 5.7. Cheltuieli legate de proprietatea asupra terenului

Nr.
AmplasaSuprafaa
crt.
mentul
(mp)
1
:
TOTAL
U unitar; T total.
Natura
cheltuielilor*
Cheltuieli pe ani
Anul N-4
Anul N+5
U
T
U
T
* Se va specifica: taxa asupra terenului proprietate, chirie, costul arendrii etc.

** Ultimele coloane conin valori trecute i valori previzionate.
Riscurile vor fi estimate n funcie de durata de via a afacerii i dreptul de folosin

asupra terenului.
Destinaia terenurilor difer mult dup natura activitii de baz desfurat de
ntreprindere: producie, prestri servicii, comer, agricultur, silvicultur i exploatri forestiere,
piscicultur , fnee, pajiti etc. n aceast faz a diagnosticului vor fi identificate elementele care
vor sta la baza determinrii valorii terenurilor n funcie de destinaie.6
Utilizarea efectiv poate s fie diferit de cea prevzut n documentele societii i acest
aspect trebuie identificat de evaluator pe amplasamente ntruct valorile calculate vor fi diferite.
Vezi capitolul Evaluarea terenurilor"
54
5. DIAGSTICAREA PROCESELOR DE PRODUCIE

Procesul de producie reprezint ansamblul activitilor coordonate i realizate de oameni
n vederea transformrii obiectelor muncii, cu ajutorul mijloacelor de munc i al factorilor
naturali, n lucrri i produse.
n analiza diagnostic intereseaz mai multe aspecte:
-
componentele proceselor de producie;
organizarea proceselor de producie;
protecia i securitii muncii n timpul proceselor de producie.
Diagnosticul componentelor
Un proces de producie are dou grupe de componente principale care trebuie avute n
vedere att distinct ct i n corelaie: procese tehnologice i procese de munc.
Prin intermediul proceselor tehnologice se realizeaz transformarea direct, cantitativ i
calitativ, a obiectelor muncii. Dac transformarea se realizeaz manual, procesul tehnologic se
compune cu procesul de munc. n cazul mecanizrii complexe sunt situaii n care procesul
tehnologic se realizeaz numai prin aciunea mainilor i utilajelor, executantul realiznd operaii
de pornire, supraveghere, oprire. Aspectele care vizeaz direct procesele tehnologice i care
trebuie s fie urmrite ntr-o analiz diagnostic sunt:
-
gradul de mecanizare - automatizare - robotizare;
flexibilitatea;
nivelul tehnic n comparaie cu realizrile de vrf sau cu cele ale concurenilor;
gradul de poluare.
Aprecierile pot fi fcute n mai multe moduri:

-
atributiv (flexibilitate sczut, medie, ridicat);
prin determinarea gradului de flexibilitate ca raport ntre timpul necesar adaptrii

proceselor similare (la concuren sau pe plan mondial) i timpul propriu de adaptare
ca raport ntre timpul necesar pentru adaptare i timpul cerut de consumatori sau
utilizatori;
pe baza cheltuielilor necesare adaptrii (sczute, medii, ridicate);
pe baza pierderilor generate de adaptare (utilaje care nu mai pot fi utilizate, personal
disponibilizat etc.).
55
Aprecierea poate fi fcut pentru fiecare utilaj sau grup de utilaje, la nivelul seciilor de
producie sau servire i la nivelul ntregii ntreprinderi.
1.
2.
3.
4.
Tabelul nr. 5.8. Evaluarea flexibilitii proceselor

Evaluare (n)
Criterii de evaluare
FM (1) M(2) Med(3) S(4)
Timp necesar adaptrii comparativ cu
*
concurena
*
Timp necesar adaptrii comparativ cu
cerinele consumatorilor
Costul adaptrii
Pierderi rezultate din adaptare
*
FS(5)
ki
k1
k2
k3
k4
Flexibilitatea i gradul de flexibilitate vor fi:

F = ki ni
gf =
F
100 F flexibilitatea procesului de producie;
5
Nivelul tehnic al proceselor tehnologice se stabilete prin compararea caracteristicilor

proprii cu cele mai bune realizri sau cu realizrile concurenei.
Acest indicator are o sfer de cuprindere mai larg dect flexibilitatea incluznd-o.
n majoritatea situaiilor vom stabili nivelul tehnic al proceselor tehnologice pe baza
aprecierilor specialitilor n domeniu, valoarea fiind astfel calculat nct 1 s nsemne cel mai
bun nivel tehnic.
Gradul de poluare reflect msura n care procesele de producie sunt poluante i poate fi
analizat distinct sau cnd se face analiza de ansamblu a polurii mediului prin funcionarea
ntreprinderii.
Procesele de munc vor fi analizate sub aspectul complexitii, al numrului de
participani, al nivelului de calificare cerut .a.
Procesele naturale apar n anumite sectoare de activitate i se pot suprapune sau nu cu
procesele tehnologice sau cu cele de munc.
Diagnosticul organizrii produciei

Diagnosticul organizrii este de fapt o continuare a
diagnosticului proceselor de
producie ntruct la baza activitii de organizare stau procesele de producie.

Metodele de organizare sunt specifice pe domenii de activitate (industrie, construcii,
agricultur, comer, prestri servicii etc.) i sunt adaptate specificului proceselor de producie,
tipului de producie (individual sau la comand, de serie, de mas), dimensiunii ntreprinderii,
gradului de integrare a activitilor.
56
n cazul unui diagnostic detaliat al organizrii vor fi abordate distinct mai multe aspecte:
1) analiza general a proceselor de producie.
2) analiza detaliat a proceselor de producie.
3) analiza amplasrii utilajelor i a locurilor de munc.
4) analiza metodelor de organizare a produciei.
5) analiza metodelor de programare a produciei.
6) analiza ordinii i cureniei la locurile de munc ("metoda celor 5 S")
7) analiza sistemului logistic: operaiile de transport, manipulare, depozitare a materialelor,
reperelor, semifabricatelor, sculelor i dispozitivelor astfel nct acestea s se afle n
cantitile cerute i la timpul stabilit acolo unde sunt necesare.
Vor fi analizate distinct:
-
activitile de depozitare a materiilor prime, materialelor, reperelor aprovizionate din

afar;
activitile de transport intern pentru aprovizionarea locurilor de munc i pentru

preluarea elementelor prelucrate;
activitile de manipulare a elementelor menionate;
activitile de depozitare a produselor finite.
Analiza vizeaz duratele efective ale acestor activiti comparativ cu cele normate, timpii
de ateptare, pierderile de producie datorate aprovizionrii defectuoase .a.
6. DIAGNOZA ACTIVITII MECANO-ENERGETICE

Activitatea acestui compartiment are dou componente:
-
repararea i ntreinerea utilajelor;
asigurarea resurselor energetice i urmrirea utilizrii eficiente a acestora.
Se va stabili:
1) diagnosticul organizrii i desfurrii acestei activiti se stabilete calculnd o serie
de indicatori:
-
durata anual a staionrii utilajelor n vederea efecturii reparaiilor (Tr):
Tr = t ri
tri - timp de staionare a utilajului i pentru reparaii, ntr-un an;
-
costul reparrii utilajelor;
durata ntreruperilor accidentale;
57
pierderi de producie datorate ntreruperilor accidentale n funcionarea utilajelor;
media timpului de reparaii:

m(t r ) =
Tr
Nu
N u - numrul utilajelor.
-
ponderea timpului de reparaii n timpul disponibil al utilajelor;
coeficienii de disponibilitate i indisponibilitate:

Kd =
Tf
T f + Tr
K ind =
Tr
T f + Tr
T f - timp de funcionare.
2) Diagnosticul resurselor umane ale compartimentului;

3) Diagnosticul asigurrii cu materiale i piese de schimb pentru activitatea de reparaii;
4) Diagnosticul dotrilor compartimentului mecano-energetic (cldiri, maini i utilaje,
echipamente i aparatur ).
Diagnosticul activitii energetice va urmri:
-
evoluia consumurilor de energie electric ;
ponderea cheltuielilor cu energia n total cheltuieli;
evidena consumurilor de energie pe utilizatorii principali (ateliere, secii, fabrici);
programele de msuri pentru reducerea consumurilor energetice.
Analizele vor fi fcute comparativ cu produse i activiti similare realizate n afara

ntreprinderii pentru care pot fi obinute informaiile necesare.
58
7. DIAGNOSTICAREA ACTIVITII DE INVESTIII

Tabelul nr.5.9. Analiza surselor pentru investiii
Surse pentru investiii
Anul Anul Anul Anul

N-4 N-3 N-2 N-1
Anul
N
1. Existent la nceputul perioadei

2. Sume din valorificarea materialelor rezultate din
dezmembrri
3. Sume din vnzarea activelor
4. Amortizarea imobilizrilor corporale
5. Sume din reducerea impozitului pe profit pentru
investiii
6. Repartizri din profitul net
7. Alte surse
Total surse proprii
8. Credite pentru investiii
Total surse
9. Cheltuieli pentru investiii
10. Restituire credite
11. Existent la sfritul perioadei
Analiza investiiilor pe domenii pune n eviden orientarea de ansamblu a conducerii
pentru dezvoltarea i modernizarea resurselor de baz ale ntreprinderii. Aceast orientare trebuie
avut n vedere la estimarea activitii viitoare care va fi influenat de politica investiional
anterioar (efectul unor investiii se manifest cu o anumit ntrziere n timp).
8. DIAGNOZA CERCETRII TEHNICE

Diagnosticul cercetrii-proiectrii este necesar la orice firm dar numrul fazelor de
analiz difer la ntreprinderile care nu au o activitate proprie de cercetare-proiectare de celelalte
firme. Aceast analiz vizeaz:
-
rezultatele obinute n cercetare;
resursele utilizate;
perspectivele privite prin prisma rezultatelor posibile n viitor.
Pentru a stabili diagnosticul activitii de cercetare-dezvoltare, trebuie s avem n vedere n

primul rnd forma de materializare a rezultatelor:
-
elemente tangibile, respectiv utilaje, echipamente, produse care ncorporeaz anumite

cunotine tehnice;
59
elemente intangibile, respectiv: brevete, invenii, know-how, care pot fi aplicate n

ntreprinderi sau pot fi comercializate. Pentru analiza produselor se utilizeaz de
asemenea metode specifice: BCG, Mc Kinsey, analiza ciclului de via, analiza
calitii, analiza nivelului tehnic .a.
Tabelul nr. 5.10. Analiza tehnologiilor
Criterii de performan
ntreprindere
La principalii concureni
C1 C2
Cel mai bun

nivel cunoscut
1. Nivelul tehnic al produselor

2. Costul realizrii produselor
3. Costul exploatrii
tehnologiei
4. Costul ntreinerii
componentelor
5. Adaptabilitatea
6. Fiabilitatea
7. Productivitatea
8. Securitatea n exploatare
9. Poluarea mediului
Resursele pentru cercetare-dezvoltare stau la baza unor calcule de eficien a acestei
activiti (cele avansate, consumate sau ocupate) i pot reflecta potenialul de cretere n
perspectiv (cele prezente i viitoare).
Tabelul nr. 5.11. Analiza elementelor intangibile
Criterii de performan
1. Imaginea elementelor intangibile
n rndul consumatorilor
- marca
- numele de origine
- etc.
2. Numrul mediu al elementelor
realizate n perioada de analiz
- brevete
- invenii
- inovaii
- etc.
3. Valoarea elementelor intangibile:
- brevete
- invenii
- inovaii
- etc.
ntreprinder
e
C1
Principalii
concureni
C2
Cel mai bun

nivel cunoscut
60
Resursele materiale care trebuie avute n vedere sunt n principal: laboratoare pilot,
standuri de ncercri, terenuri experimentale, tehnic de calcul (informatizare) etc.
Resursele financiare alocate reflect att accentul pus n ntreprindere pe managementul
inovaiei ct i posibilitile viitoare.
Un indicator recomandat pentru aprecierea disponibilitilor de a face eforturi financiare
n vederea cercetrii este raportul care reflect ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n
cifra de afaceri: rcd =
Ccd
100
CA
9. PROTECIA MEDIULUI AMBIANT

Analiza trebuie s aib n vedere normele n vigoare n domeniu.
Tabelul nr. 5.12. Analiza polurii mediului
Factori poluani
1. Maini,
utilaje,
procese
tehnologice
2. Materii
prime i
Materiale
Natura polurii
- zgomot
- emanaii gaze
- cldur
- praf
- trepidaii
- emanaii
- praf
- aciune
asupra
utilizatorilor
- zgomot
- aglomerarea
spaiilor
- noxe
Aciunea
direct
Nivel
maxim sau
minim
admis
Nivel mediu
n
ntreprindere
Nivel maxim
nregistrat
- aer
- ap
- om
- aer
- ap
- om
- produse
- teren
3. Aglomerri
- risc
de
- accidente
Personal
- construcii
4. Produse,
- aer
- ap
deeuri
- teren
- oameni
Distinct vor fi analizate programele pentru protecia mediului, fondurile alocate i
cheltuielile fcute.
DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE
62
1. PARTICULARITI
resursele umane reprezint factorul activ al organizaiei. Acestea contribuie la

realizarea obiectivelor att prin cantitate (numr personal disponibil) i caracteristici
intrinseci de calitate, ct i prin utilizarea efectiv a elementelor de potenial n
activitatea desfurat. Fr resursa uman toate celelalte resurse au caracter inert i
mai pot avea valoare doar n cazul nstrinrii;
o alt particularitate esenial a resurselor umane const n faptul c acestea nu se afl

n proprietatea celui care le utilizeaz pentru realizarea obiectivelor;
n cazul unei gestiuni corecte resursele disponibile la un moment dat se dezvolt

calitativ n timp i sunt supuse doar procesului uzurii fizice nu i celei morale;
costul unitar al acestor resurse este n continu cretere;
obinerea resurselor umane
nu necesit sau necesit puine relaii cu furnizorii
acestora, fiind necesare doar activiti de recrutare i selecie. Din aceast cauz i
costul de achiziie al acestor resurse este foarte mic n comparaie cu costul utilizrii;
n multe situaii, potenialul individual se multiplic, pn la anumite limite, ntr-o

proporie mai mare dect creterea numeric, prin apariia sinergiilor rezultate din
colaborare.
Resursele umane au o serie de particulariti care trebuie avute n vedere n stabilirea

diagnosticului, urmrindu-se modul n care ele se manifest n cadrul organizaiei7.
2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Asigurare corespunztoare nseamn corelarea personalului total i pe categorii cu
obiective de realizat.
Analiza asigurrii cantitative cu resurse umane trebuie s aib n vedere caracterul
dinamic al acestora i faptul c, n anumite limite, micarea personalului nu depinde de voina
proprietarului.
Vom pleca de la stabilirea necesarului de personal pe categorii n funcie de obiective sau
niveluri de referin.
Necesarul de muncitori direct productivi se poate stabili prin metoda global sau analitic.
Vezi E. Maxim Diagnosticarea i evaluarea organizaiilor, Editura Sedcom Libris, Iai, 2010
Metoda global:
63
Nd =
Q; CA
W
Q cantitatea realizat;
CA cifra de afaceri realizat;
WQ sau CA productivitatea muncii n funcie de Q sau CA stabilit ca obiectiv sau
realizat de organizaii cu performane cel puin egale.
De regul se au n vedere:
-
productivitatea medie n cadrul sectorului;
productivitatea medie la cea mai performant ntreprindere din sector;
cifra de afaceri realizat i obiectivul de cretere a productivitii muncii.
Metoda analitic: Nd i =
Qi nt i
Td a
Qi cantitatea planificat din produsul (reperul, subansamblul) i;

nti norma de timp aferent produsului (reperului, subansamblului) i;
Td timpul disponibil pe un muncitor (ore/an);
a coeficient de utilizare a timpului de lucru stabilit ca obiectiv.
Necesarul de muncitori indirect productivi poate fi calculat pe baza unor coeficieni de
dependen de numrul celor direct productivi.

Se poate avea n vedere i o dependen a numrului de personal indirect productiv de
volumul ntregii activiti exprimat prin producia exerciiului sau prin valoarea adugat.
Necesarul de personal auxiliar - paz, curenie, pompieri, lucrri de ntreinere etc.
necesarul poate fi stabilit plecnd de la activitile pe care le desfoar i timpul de munc

necesar pentru fiecare activitate ntr-o zi sau normative stabilite de instituii abilitate (poliie,
pompieri etc.).
Necesarul de personal de specialitate i administrativ va fi stabilit plecnd de la statele
de funciuni i fiele posturilor.

n final, necesarul calculat (Np) se compar cu existentul pe categorii (Ne):
p 0 excedent de personal
Npi Nei = 0 situaie echilibrat

f 0 deficit de personal
Dac excedentul sau deficitul pe categorii este redus (1-3% din necesar), situaia poate fi
considerat bun, pentru majoritatea categoriilor existnd posibilitatea ocuprii prin efort sau
activiti suplimentare. Un excedent mare afecteaz rezultatele ntreprinderii, iar diagnosticul va
avea n vedere posibilitile de acoperire sau de disponibilizare, dup caz.
64
Concluziile vor fi:

Npe Npws > 0, excedent de personal
Npe Npws = 0, corelaie egal cu media pe sector
Npe Npws < 0, deficit de personal sau productivitate peste media pe sector.
Npws - necesarul de personal calculat prin raportarea cifrei de afaceri a ntreprinderii la
productivitatea muncii din cea mai performant ntreprindere din sector.
Comparaia cu cea mai performant ntreprindere poate pune n eviden nu att
excedentul, ct numrul persoanelor care trebuie disponibilizate pentru a se ajunge la
performanele respective.
2. STRUCTURA PERSONALULUI
Diagnosticul trebuie completat pe baza unei investigaii asupra componentelor structurale
de baz. O prim analiz a structurii personalului trebuie s aib n vedere categoriile de baz
menionate anterior.
Tabelul nr. 6.1. Structura personalului pe grupe de vrst
Categorii de personal
1. Muncitori direct productivi
2. Muncitori indirect productivi
3. Personal de specialitate cu
studii superioare
4. Personal administrativ cu studii
medii
5. Alte categorii
Sub
25
Numrul persoanelor pe grupe de vrst

.....
Peste
26-30 31-35
51-55 56-60
.
60
Tabelul nr. 6.2. Structura personalului dup vechimea n munc

1. Muncitori
2. Personal de specialitate
cu studii superioare
3. Personal de specialitate
cu studii medii
4. Alte categorii
Sub 5
ani
Numrul persoanelor pe grupe de vechime

6-10 11-15
Peste 25
16-20 ani 20-25 ani
ani
ani
ani
65
Tabelul nr. 6.3. Structura personalului pe categorii profesionale

Nr.
crt
1.
2.
3.
4.
5.
Muncitori, din care:

- direct productivi
- indirect productivi
Personal tehnic din secii
Personal de alt specialitate din
secii
Personal de specialitate la nivel de
firm, din care:
- ingineri
- economiti
- juriti
- informaticieni
- alte categorii
Personal de servire general
- personal de serviciu
- paz i pompieri
- personal auxiliar
Numrul i ponderea n total personal

N-2
Numr %
N-1
Numr
%
N
Numr
Tabelul nr. 6.4. Structura personalului dup nivelul de instruire

Nr. Categorii de personal
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Numrul i ponderea n total personal

N-2
N-1
N
Numr % Numr % Numr %
Personal cu studii superioare

Maitri
Personal cu studii liceale
Personal cu studii gimnaziale
Personal cu studii primare sau
fr coal absolvit
Pentru anumite ntreprinderi, concluzii interesante se pot desprinde fcnd astfel de
analize distinct pentru personalul masculin i cel feminin.
4. CIRCULAIA PERSONALULUI
Circulaia numit i micarea sau rularea personalului reflect modificarea n timp a
numrului i structurii acestuia din motive dependente sau independente de cei n cauz.
Pentru a aprecia circulaia personalului se utilizeaz mai muli indicatori:
ki =
Pf
N + Ns
I
P
I +P
100 , unde N m = i
; kp =
100 ; k f =
100 ; k m =
100
Nm
Ns
Nm
Nm
2
66
Pf reprezint numrul persoanelor care reflect fluctuaia, adic plecrile independente

de voina conducerii: demisii, transfer la cererea angajatului, trecere n omaj, concedieri pe
motive disciplinare.
Tabelul nr. 6.5. Dinamica personalului ntreprinderii
Indicatori
Anul N-2 Anul N- Anul N
1
1. Numrul personalului la nceputul perioadei
(Ni)
2. Intrri n cursul perioadei (I)
3. Plecri n cursul perioadei (P), din care:
din cauze naturale:
- pensionare
- boal
- deces
din proprie iniiativ: demisie,
transfer
trecere n omaj
concediai disciplinar
alte cauze
4. Numrul salariailor la sfritul perioadei (Ns)
5. Numrul mediu scriptic al perioadei (Nm)
5. Coeficientul intrrilor (ki)
6. Coeficientul plecrilor (kp)
7. Coeficientul fluctuaiei (kf)
8. Coeficientul micrii totale (km)
Trebuie s avem n vedere i faptul c fluctuaia personalului are o serie de efecte
negative asupra ntreprinderii, motiv pentru care fenomenul trebuie inut, pe ct posibil, sub
control.
Se calculeaz trimestrial sau anual un indicator al fluctuaiei personalului:
If =
Nplecati
100
N
Nplecai numrul persoanelor plecate din ntreprindere n cursul perioadei analizate;
N - numrul mediu scriptic.

La ntreprinderile mijlocii i mari o fluctuaie cuprins ntre 20 i 30% este considerat
normal.
Dac avem n vedere cele dou forme ale fluctuaiei, voluntar i involuntar, indicatorul
poate fi calculat i separat. Efecte negative are fluctuaia voluntar a personalului, motiv pentru
care se calculeaz i monitorizeaz pe categorii de personal.
67
5. CALITATEA RESURSELOR UMANE

De cele mai multe ori, diagnosticul se oprete la calificarea personalului i concordana
acesteia cu cerinele activitilor desfurate. Deosebit de important este i diagnosticul calitii
resurselor umane. n acest scop, pentru fiecare post se stabilesc grupe de cerine i mai multe
cerine n cadrul acestora (factori, subfactori), iar concluziile vor fi desprinse prin analiza
comparativ situaiei efective cu cerinele. Analiza trebuie fcut pe categorii de personal:
muncitori, funcionari, personal de specialitate, personal de conducere.
6. PARTICIPAREA LA ACTIVITATE
Numrul persoanelor utilizate ntr-o organizaie este n puine situaii egal cu cel existent
n evidenele acesteia.
-
unele persoane au contractul de munc suspendat temporar
( concediu de maternitate, concediu pentru creterea copilului, militari n termen,

ndeplinesc anumite funcii eligibile etc.;
lipsesc o anumit perioad de timp de la activitate: concedii medicale, concedii

fr plat, reducerea temporar a volumului de activitate etc.;
unele persoane particip doar sezonier la activitatea ntreprinderii;
persoane care urmeaz cursuri cu frecven pentru perfecionarea pregtirii

profesionale, la solicitarea i pe cheltuiala angajatorului.
Pe baza celor dou categorii, se pot calcula:

-
numrul scriptic al personalului total al ntreprinderii;
numrul scriptic al personalului utilizat.
Numrul mediu scriptic al personalului total se obine, de regul, ca medie aritmetic

simpl a numrului de la nceputul i sfritul perioadei de calcul. Dac perioada este mai mare
de o lun i sunt variaii mari de la o lun la alta, se va utiliza media mediilor lunare
Numrul mediu scriptic al personalului utilizat se calculeaz lund n considerare
numrul mediu de zile lucrtoare din fiecare interval n care numrul persoanelor utilizate este
constant.
Pentru a stabili concluzii corecte pe baza unor indicatori calculai n funcie de numrul
de personal, vom lua n considerare numrul mediu scriptic al personalului utilizat.
68
7. SALARIZAREA I MOTIVAREA PERSONALULUI

Analiza cantitativ va urmri:
-
salariul mediu n ntreprindere comparativ cu media pe ar, media pe sector, sau cu

standardele (dac exist);
corelaia dintre salariu i productivitate;
formele de salarizare practicate;
Analiza calitativ presupune utilizarea unor chestionare prin care s fie identificate
satisfaciile/insatisfaciile personalului legate de sistemul de salarizare utilizat.
Salariul mediu poate fi analizat la nivelul ntregului personal sau pe categorii (muncitori,
personal cu studii superioare, personal de conducere). Rezultatele se compar cu valori medii la
nivel de economie, ramur, sector sau cu standarde n domeniu.
Comparaiile se fac pe baza salariului lunar. Concluziile vor fi desprinse analiznd
concomitent i ponderea cheltuielilor salariale n cifra de afaceri sau n total cost.
8. FOLOSIREA RESURSELOR UMANE

Utilizarea resurselor umane ale unei organizaii poate fi pus n eviden prin analiza a
dou grupe de indicatori: indicatori de folosire extensiv; indicatori de folosire intensiv.
Folosirea extensiv
-
indicatorul utilizrii personalului: I up =
N pu
Np
100
Acest indicator reflect procentul de personal utilizat din totalul personalul aflat n
evidenele ntreprinderii i trebuie s fie ct mai aproape de 100.
-
indicatorii utilizrii timpului de lucru:

1) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil;
2) durata medie a zilei de lucru;
3) durata medie a lunii de lucru.
Folosirea intensiv
Se utilizeaz indicatori care reflect productivitatea i profitabilitatea muncii.
Corelaia dintre salariu i productivitate reflect msura n care salariile pltite au n
vedere aportul personalului la realizarea obiectivelor firmei. Analiza poate fi fcut static i
69
concluziile vor fi desprinse prin comparaii cu niveluri de referin, sau dinamic i concluziile
vor fi desprinse prin compararea indicilor de modificare.
Dac sporul de productivitate se realizeaz prin creterea intensitii muncii sau a
timpului efectiv lucrat, trebuie s avem i o cretere corespunztoare a salariilor.
Msurile de cointeresare a personalului nu trebuie s se limiteze la salariu. Sistemul de
recompense are dou componente: recompense directe i recompense indirecte.
Ponderea recompenselor directe n cifra de afaceri, reflect mai exact efortul pe care
l face ntreprinderea pentru a cointeresa salariaii.
Recompensele indirecte au ca principal scop protecia social i condiiile pentru
refacerea capacitii de munc.
9. PROTECIA PERSONALULUI
Remunerarea este o coordonat esenial a politicii de personal, dar nu este suficient
pentru a asigura cointeresarea dorit. La aceasta trebuie adugat un sistem corespunztor de
protecie a personalului care s urmreasc mai multe aspecte:
-
sigurana locului de munc;
condiii corespunztoare de munc;
protecia social.
Sistemul de protecie este dependent de mai muli factori: posibilitile firmei, respectiv,
situaia economico-financiar a acesteia; politica managerial n domeniu; puterea de negociere a
sindicatelor.
10. SINDICATE, CONFLICTE, LITIGII

Existena uneia sau mai multor organizaii sindicale n ntreprindere i afilierea acestora
trebuie s fie cunoscut pentru a explica anumite situaii conflictuale i, uneori, pentru a corecta
previziunile. Analistul va identifica i relaia managerisindicate, de regul, pe baza unui
chestionar. Analiza conflictelor care au avut loc va urmri:
-
cauzele care au generat conflictele;
durata conflictelor;
modul de manifestare (grev, maruri de protest etc.);
modul de soluionare;
70
pierderi de producie datorate conflictelor.
La baza conflictelor se pot afla mai muli factori:

-
comportamentul necorespunztor al managerilor (stil de management

neadecvat);
interese de grup necunoscute de ctre manageri sau scpate de sub control;
lideri sindicali fr pregtire n activitatea sindical;
neadaptarea organizaiei la schimbrile mediului extern.
O analiz a faptelor i utilizarea unor chestionare vor permite identificarea factorilor care
au generat conflicte i estimarea probabilitii ca acestea s apar i n perspectiv.
DIAGNOSTICUL DE MARKETING I
COMERCIAL
72
1. DELIMITAREA PIEEI
Nu putem stabili un diagnostic comercial fr a delimita mai nti piaa sub aspectul
coninutului, ariei geografice, a perioadei de referin i a relaiei cerere-ofert, a permeabilitii
acesteia pentru oferta ntreprinderii.
a) Piaa de referin n funcie de natura ofertei ntreprinderii:
-
piaa mijloacelor pentru producie: resurse naturale, materii prime i materiale,

maini, utilaje, instalaii etc.
piaa bunurilor de consum individual sau colectiv, care la rndul ei poate fi: piaa
bunurilor de consum curent i piaa bunurilor de folosin ndelungat ;
piaa financiar ;
piaa bunurilor imobiliare: terenuri i construcii;
piaa serviciilor.
Pe fiecare din aceste piee ntreprinderea se poate prezenta ca realizator direct al ofertei
sau numai ca mijlocitor al schimbului.
b) Delimitarea ariei geografice a pieei
c) Perioada de timp avut n vedere
d) Delimitarea dup relaia dintre cerere i ofert are n vedere att piaa produselor ct i
piaa ntreprinderii i permite identificarea urmtoarelor categorii: piaa teoretic, piaa efectiv
sau actual, piaa potenial.
Caracteristicile dimensionale ale pieei produsului sunt date de indicatori specifici, cum
sunt: numrul consumatorilor, capacitatea pieei, potenialul pieei, volumul pieei.
e) n funcie de posibilitile ntreprinderii de a ptrunde pe o pia cu oferta proprie,
aceasta poate fi: pia nchis, pia deschis, pia protejat.
2. DIMENSIUNEA I STRUCTURA PIEEI

Dimensiunea pieei
Indicatorii dimensionali caracterizeaz piaa sub aspectul volumului i ariei geografice.
Indicatorii de volum pot fi exprimai n mrimi absolute sau relative i, ntre acetia, mai
importani sunt: capacitatea pieei, potenialul pieei, volumul vnzrilor, gradul de saturare, cota
de pia.
73
Structura pieei
n analiza diagnostic trebuie s avem n vedere dac:
-
ntreprinderea se adreseaz unei piee globale, unor segmente de pia sau individual
fiecrui cumprtor;
dac segmentele de pia sunt corect delimitate i sunt bine cunoscute;
dac oferta este adaptat fiecrui segment de pia;
dac aciunile de marketing sunt difereniate pentru fiecare segment;
dac exist segmente avute n vedere n perspectiv.
n cele mai multe situaii o ntreprindere i cunoate segmentele de pia aa nct n

analiza diagnostic este necesar doar menionarea i descrierea succint a acestora pentru a fi
luate n considerare la calculele previzionale.
3. ANALIZA OFERTEI
Oferta total la un moment dat are dou componente: cantitatea oferit pe pia sau oferta
real i stocul de mrfuri sau oferta pasiv.
Oferta poate fi studiat att static, pentru a pune n eviden situaia acesteia la un
moment dat, ct i n dinamic pentru a evidenia schimbrile care au avut loc n dimensiunea,
structura i distribuia spaial a acesteia.
Tabelul nr. 7.1. Analiza global a ofertei
Anul
Denumire
produs
/serviciu
ntreprinderea X
Cantitate
Pre
Valoare
UM vndut
mediu
Qp
q
P
%
g
Pe total pia
Cantitate
Pre
Valoare
vndut
mediu Q p
Q
p
%
g
A
B
.
TOTAL
g, g` ponderea vnzrilor din fiecare produs n total vnzri la nivel de ntreprindere i
pe total pia.
analiza structurii ofertei ntreprinderii (g):
qi pi
100
qi pi
gi ponderea vnzrilor din produsul i n totalul vnzrilor ntreprinderii.
gi =
analiza structurii ofertei pe piaa ntreprinderii (g'):

Qi p i
g i' =
100
Qi p i
74
gi ponderea vnzrilor din produsul i n totalul vnzrilor pe pia.

dinamica ofertei ntreprinderii i a ofertei totale pe pia de la un an la altul:
q1i p1i 100
Q1i p1i 100
I int =
I pt =
q0i p0i
Q0i p 0i
Iint indice de modificare a vnzrilor ntreprinderii;
Ipt indice de modificare a vnzrilor totale pe piaa ntreprinderii.
Dac indicele vnzrilor ntreprinderii crete mai repede dect indicele total al vnzrilor
pe pia, putem aprecia c ntreprinderea se afl ntr-un proces de extindere a pieei, iar valoarea
acesteia va crete. Dac indicele scade sunt necesare analize detaliate pentru a afla cauzele i a
propune msuri de redresare. n ambele situaii sunt necesare astfel de analize i pe produse.
Analiza sezonalitii vnzrilor

Sezonalitatea vnzrilor poate fi pus n eviden n dou moduri:
-
direct, analiznd producia vndut, ncasrile, profitul din exploatare pe luni sau
trimestre;
indirect, analiznd dinamica stocurilor i a facturilor nencasate.

Tabelul nr. 7.2. Dinamica indicatorilor de vnzri
Indicatori
Anul N-4
II III IV
......
Anul N
I II
.
Producia vndut
Cifra de afaceri
Vnzri pe produse
- produsul A
- produsul B
Profit din exploatare
Tabelul nr. 7.3. Dinamica stocurilor i a facturilor nencasate
Ani
Specificaii
1. Stocuri de produse, total, din care:
- produsul A
- produsul B
2. Stocul de mrfuri
3. Facturi nencasate
4. Cifra de afaceri
5. Ponderea stocului de produse n cifra de
afaceri
6. Ponderea stocului de mrfuri n cifra de
afaceri
Anul N-4
II III IV
......
Anul N...
I
II .....
75
Pentru analiz se culeg informaii pe ani i trimestre sau luni i se calculeaz, prin diferite
metode, coeficieni de sezonalitate. Informaiile se centralizeaz n tabele pentru calculul
coeficienilor de sezonalitate.
Calculul coeficientului de sezonalitate se poate face utiliznd mai multe metode: metoda
mediei mobile, metoda mediei aritmetice, metoda analizei trendului, metoda Calot .a.
Analiza noutii ofertei

Conceptul de produs nou nu poate fi ncadrat ntr-o definiie sintetic ci, mai degrab, o
enumerare a ipostazelor pentru astfel de produse poate s clarifice sensul noiunii. n marketing
se consider c un produs este nou dac, ntr-un anumit context, se deosebete constructiv i
funcional de cele existente. Sfera de cuprindere a contextului determin i gradul de noutate al
produsului. Astfel putem avea:
-
produs nou pentru o firm;
produs nou pentru o pia;
produs nou pentru piaa naional;
produs nou pentru un canal de distribuie;
produs absolut nou, respectiv, noutate absolut pe plan mondial.
Tabelul nr. 7.4. Produse noi ce urmeaz a fi asimilate

Denumire
produs
A
Descriere
sumar
B
Descriere
sumar
Nivel de
noutate
P
PZ
PN
PM
....
....
....
Anul lansrii
Stadiul
(previziune)
t
CP
CPT
P
PT
SZ
....
....
....
P productor
PZ pia zonal PN pia naional
CP cercetare de pia CPT cercetare proiectare tehnologic
P proiect sau studiu de fezabilitate
PT prototip
ps probabilitatea de succes
ps
Pre
estimat
Vnzri previzionate
(uniti fizice)
t+1 t+2 .....
PM pia mondial
SZ serie zero
Noutatea poate fi privit din optica productorului, dar marketingul transfer calificativul
spre optica utilizatorului.
76
Tabelul nr. 7.5. Noutatea ofertei

Produsul
Anul
lansrii
pe pia
Nivelul de noutate
la lansare
Vnzri
Cantitate
Pondere n total
vnzri
Valoare
Coloanele de vnzri pot conine:

-
vnzri cumulate de la lansare pn n momentul analizei;
vnzri anuale, caz n care ultimele trei coloane se vor multiplica cu numrul anilor
de la lansare.
Noutatea va fi apreciat n acest caz n funcie de anul lansrii i vnzrii, pe baza crora
putem stabili ciclul de via al produselor. n funcie de domeniu sau sector vom stabili numrul
anilor de la lansare n raport cu care considerm c produsul este nc nou. Putem include i o
coloan special n care s precizm dac produsul a fost sau nu reproiectat, cu specificarea
anului.
Durata perioadei de asimilare a produselor noi i de reproiectare a celor existente este de
asemenea un indicator ce trebuie calculat pentru produsele proprii i pentru cele ale concurenei.
Perioada respectiv poate fi analizat pe produse punndu-se n eviden domeniile n care
ntreprinderea are realizri deosebite i cele n care are dificulti. Perioada de asimilare trebuie
considerat de la momentul iniierii temei de proiectare i pn la nceperea vnzrilor din noul
produs.
Analiza poziiei produselor pe pia

O imagine global a poziiei produselor pe pia poate fi obinut cu ajutorul unor modele
i procedee speciale de analiz: modelul B.C.G., modelul Mc Kinsey, modelul ADL, hrile de
poziionare .a. Informaii utile referitoare la poziia ntreprinderii pe pia putem obine i din
analiza unor indicatori statistici: evoluia cotei de pia, evoluia raportului pre-calitate, evoluia
vnzrilor i a preurilor pe sortimente .a.
Analiza adaptrii ofertei la cerinele pieei

Productorul trebuie s fie preocupat permanent de cunoaterea cerinelor cumprtorilor
efectivi i poteniali n domeniul n care se adreseaz cu oferta sa i s urmreasc adaptarea
ofertei la aceste cerine. Global, adaptarea ofertei la cerinele pieei poate fi apreciat prin analiza
77
onorrii comenzilor. Cu ct gradul de acoperire a cererii este mai aproape de 100% la toate
categoriile de comenzi, cu att oferta ntreprinderii are un nivel mai ridicat de adaptare.
Adaptarea poate fi apreciat indirect i prin analiza dinamicii stocurilor de produse finite.
1.2 Tabelul nr. 7.6. Analiza onorrii comenzilor n anul.

Grupe de produse
Capacitatea
de producie
Cererea pe
trimestre
I
II
...
Vnzri pe
trimestre
I
II
...
Gradul de acoperire
A cererii (%)
I
II
...
I. Contracte
- produs A
- produs B
...
II. Convenii
- produs A
- produs B
...
III.Comenzi
ocazionale
- produs A
- produs B
...
Se va urmri:
-
dinamica nnoirii ofertei;
calitatea ofertei;
diversificarea ofertei n funcie de cerinele specifice ale segmentelor de cumprtori.
Tabelul nr. 7.7. Dinamica stocurilor de produse finite

Nr.
crt.
Categorii de stocuri
Anul N-4
I
1.
2.
3.
4.
5.
Stocuri de produse
- produs A
- produs B
- produs C
.......
Stocuri de repere, semifabricate,
subansamble
X1
...
Y1
..
Facturi nencasate
Cifra de afaceri
Ponderea stocurilor n cifra de afaceri
II
...
Anul N-3
...
II
...
...
78
n analiza diagnostic, o utilitate mai mare au informaiile privind dinamica indicatorilor

referitori la adaptarea ofertei.
Diagnosticul clienilor
Clienii pot cumpra bunurile pentru consum, pentru utilizare individual sau colectiv,
pentru consum productiv, sau pentru a le revinde, fapt ce determin i abordri distincte n
diagnosticul cumprtorilor pe categorii:
-
diagnosticul cumprtorilor de bunuri de consum individual;
diagnosticul cumprtorilor industriali;
diagnosticul cumprtorilor revnztori;
diagnosticul cumprtorilor publici.
Pentru clienii cu pondere mare, analiza va fi detaliat pe trimestre.

Analiza cumprtorilor individuali se face de regul prin segmentarea pieei dup diferite
criterii.
Tabelul nr. 7.8. Structura clienilor n anul
Nr.
crt.
Categorii de cumprtori
Valoarea
cumprrilor
Pondere (%)
n cadrul
n total
categoriei
vnzri
I.
Cumprtori individuali
- segmentul 1
...
II.
Cumprtori organizaionali
Societatea A
...
III.
Cumprtori revnztori
IV. Cumprtori publici
Distinct se analizeaz activitatea ntreprinderii pe piaa extern, aceasta fiind o prghie de

baz a creterii valorii de pia.
Tabelul nr.7.9. Evoluia vnzrilor la export

Nr.
crt.
1.
2.
ara
Clienii
E11
E12
E21
....
B
TOTAL
Unitatea
Monetar
ncasri din vnzri la export

N-4
.......
N-1
N
79
Tabelul nr. 7.10. Dinamica vnzrilor la export pe produse

Nr.
crt.
1.
2.
Produsul
ara/Clientul
UM
P1
P2
Buci
lei
$
Buci
lei
$
Lei
Valut
....
TOTAL
N-4
Vnzri la export
....... N-1
4. DIAGNOSTICUL APROVIZIONRII
Diagnosticul acestui subsistem al ntreprinderii va cuprinde:
-
diagnosticul activitii de aprovizionare;
diagnosticul metodelor de fundamentare a planurilor i programelor de aprovizionare;
diagnosticul metodelor de gestionare a stocurilor;
diagnosticul strategiilor de aprovizionare;
diagnosticul rezultatelor.
Diagnosticul activitii de aprovizionare

Diagnosticul organizrii activitii de aprovizionare trebuie s vizeze dou aspecte:
-
structura i locul compartimentului de specialitate n cadrul structurii organizatorice a

firmei;
asigurarea compartimentului cu resursele necesare.
Diagnoza va urmri msura n care resursele disponibile asigur desfurarea normal i

ritmic a activitilor i eventualele deficiene determinate de insuficiena resurselor, cum ar fi:
plata unor locaii pentru ntrzierea descrcrii mijloacelor de transport ale terilor (vagoane de
cale ferat, nave etc.), chirii pentru pstrarea materialelor n custodie, nchirieri de mijloace de
transport i manipulare de la teri.
Fundamentarea planurilor i programelor

Planurile i programele de aprovizionare sunt dependente de planurile i programele de
producie care la rndul lor depind de graficele vnzrii produselor proprii. Prin urmare, chiar
naintea elaborrii planurilor de producie pot fi elaborate schie de planuri de aprovizionare pe
80
baza informaiilor de la compartimentul de marketing, care stau la baza studiului pieei situate n
amonte fa de firm.
Diagnosticarea gestiunii stocurilor

Stocurile sunt cantiti de resurse materiale, produse, mrfuri, care se pstreaz n
depozite i magazii ntr-o anumit structur, un anumit volum i n anumite condiii o perioad
de timp determinat.
Structura materialelor din stocuri este stabilit n funcie de specificul activitii i
obiectivele firmei i se detaliaz pe grupe de materiale, subgrupe, familii, clase, tipuri,
sortimente, dimensiuni. Toate aceste elemente sunt stabilite pe baz de norme, standarde i se
nscriu n planurile i programele de aprovizionare.
Tabel nr. 7.11. Analiza dimensiunii stocurilor
Denumire
Zile
(T)
Nivel stoc
Cantitate
Maxim Optim
Evoluia stocului mediu zilnic pe ani

Anul N-2
Anul N-1
N
Tr 1 Tr 2 Tr 1 Tr 2 Tr 1
m1
m2
Pentru aceste perioade se va estima producia nerealizat, pierderea de ncasri i profit.
perioadele n care stocul efectiv a fost mai mare dect cel calculat (szi > scz), fapt ce
reflect o supradimensionare a stocurilor cu pierderi aferente din imobilizri;
nivelul mediu efectiv al stocului i abaterea medie ptratic a stocului efectiv de la cel
calculat
Diagnosticarea strategiilor de aprovizionare

Diagnosticul strategiilor vizeaz identificarea acestora (dac ele exist i sunt bine
conturate) i a msurii n care ele se coreleaz cu strategiile de ansamblu ale ntreprinderii, cu
strategia nnoirii i modernizrii produciei, cu strategiile calitii, cu strategiile de pre etc.
Acestea vor fi axate pe:
-
obinerea unor preuri de achiziie avantajoase;
relaii de parteneriat cu furnizorii;
obinerea de oportuniti pe piaa achiziiilor.
n concluzie, aceste strategii au la baz o bun cunoatere a pieei achiziiilor i a

furnizorilor.
81
Tabelul nr. 7.12. Analiza gradului de dependen de anumii furnizori

.
Din care de la furnizorul
Nr.
Denumirea
Cantitatea aprovizionat
UM
crt. Resursei
n anul
A
B
.
1.
M1
Qm1
qm1A
qm1B
.
2.
M2
Qm2
qm2A
qm2B
n funcie de nivelul i durata abaterii, pot fi calculate influenele asupra cifrei de afaceri,
costului, profitului etc.
O apreciere a strategiilor de aprovizionare se poate face i prin analiza gradului de
dependen de anumii furnizori pentru resursele de baz.
Rapoartele:
qmij
Qmi
100 , reflect gradul de dependen a ntreprinderii de furnizori.
Diagnosticarea rezultatelor aprovizionrii

Calitatea activitii de aprovizionare poate fi pus n evidena att direct, prin analiza
micrii stocurilor, ct i indirect prin analiza consumurilor i a unor indicatori financiari.
Diagnosticul pe baza acestor indicatori are n vedere nivelurile normale sau optime pe
baza crora se calculeaz abateri absolute i relative. n funcie de mrimea acestor abateri se
fixeaz starea ntreprinderii.
Indicatorii consumurilor de resurse sunt dependeni n primul rnd de tehnologiile folosite
i de performanele produselor. Totui, o bun aprovizionare, respectarea sorto-tipodimensiunilor prevzute n specificaii sau contracte, pstrarea corespunztoare a materialelor n
depozite, pot conduce la diminuarea sau ncadrarea n consumurile specifice calculate de
proiectant.
Relevante n acest scop sunt nivelurile i evoluia consumurilor specifice.
n continuare se calculeaz:
-
raportul dintre consumul specific i consumul normat care poate fi:
mai mic sau egal cu 1, situaie favorabil i preocupri pentru mbuntirea

constructiv a produsului;
mai mare ca 1, deficiene n activitatea de producie i/sau aprovizionare. Sunt

necesare n acest caz analize detaliate pentru a determina cauzele i a evalua
posibilitile de nlturare.
- evoluia consumurilor specifice i a rapoartelor calculate anterior.
82
Analiza poate continua cu determinarea influenelor asupra costurilor i profitului n

vederea efecturii coreciilor.
5. DIAGNOSTICUL MARKETINGULUI
Diagnosticul activitii de marketing trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele grupe de
activiti: managementul activitii de marketing; cercetrile de marketing; mixul de marketing.
Diagnosticul managementului activitii de marketing va avea n vedere:
-
locul i rolul compartimentului de marketing n structura organizatoric a firmei;
structura organizatoric a compartimentului i resursele umane aferente;
dotarea tehnic a compartimentului;
sistemul informaional de marketing.
Diagnosticarea managementului activitii de marketing ca proces:

-
planificarea strategic de marketing: fundamentarea planului de marketing, corelarea

cu alte componente ale planului strategic al organizaiei, actualizare etc.;
controlul activitii de marketing;
managementul calitii n activitatea de marketing;
Strategiile de marketing, deciziile i programele se fundamenteaz plecnd de la

informaiile privind piaa, care se coreleaz ulterior cu posibilitile de rspuns ale ntreprinderii.
Din acest motiv stabilirea punctajului pentru indicatorii care vor fi utilizai trebuie s aib n
vedere i corelarea cu nevoile ntreprinderii.
Pentru diagnosticarea activitii de cercetare n marketing vor fi analizate:
-
numrul cercetrilor efectuate n perioada de analiz pe fiecare din cele trei categorii;
organizarea cercetrilor de marketing;
realizarea obiectivelor cercetrii;
calitatea rapoartelor de cercetare: rapoarte acceptate, rapoarte refcute, rapoarte

respinse;
validarea concluziilor eseniale ale rapoartelor dup implementare.
Pot fi inclui indicatori referitori la metodele de investigare a surselor de informaii, de

culegere i sistematizare a informaiilor de prelucrare a informaiilor.
Analiza diagnostic trebuie s pun n eviden alternativele pentru fiecare component a
mixului, metodele de fundamentare, calitatea componentelor mixului.
DIAGNOSTICUL CALITII
84
1. NIVELUL CALITII N ORGANIZAIE

Principalele preocupri ale diagnosticului calitii trebuie s vizeze:
-
aptitudinea fiecrui compartiment de a rspunde exigenelor privind calitatea;
calitatea resurselor utilizate i aciunile ntreprinse pentru creterea calitii acestora;

calitatea ofertei organizaiei;
calitatea n utilizare: fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitatea, durabilitatea;
analiza neconformitilor;
costurile i efectele calitii.
Pentru diagnosticarea calitii, de cele mai multe ori, este suficient s cunoatem indicatorii
calitii produciei. Pentru situaii speciale, se pot calcula indicatori ai calitii integrale sau
analitice pentru produsele principale.
Calitatea medie a produciei, n cazul n care unitatea fabric un singur tip de produs,
depinde de nivelul calitativ al fiecrui exemplar fabricat i de numrul de exemplare (volumul
produciei).
Diagnosticul calitii produselor i produciei se stabilete prin comparaii cu concurena
i prin analiza dinamicii indicatorilor respectivi.
Pentru analiza neconformitii
pot fi utilizate mai multe metode: analiza grafic a
defectelor cu ajutorul diagramei PARETO; analiza defectelor prin metoda DEMERITELOR;

analiza cu ajutorul indicatorilor statistico-economici8.
2. DIAGNOZA COSTURILOR I EFECTELOR CALITII

Pentru a putea urmri, analiza i previziona aceste cheltuieli se au n vedere urmtoarele
grupe principale de costuri:
-
costuri de prevenire i asigurare;
costuri de evaluare;
costuri datorate noncalitii.

n cadrul fiecrei categorii sunt incluse costuri a cror evaluare necesit metodologii
adecvate la specificul ntreprinderii. n analiza diagnostic se va verifica existena metodologiei,

evidenierea i calculul costurilor, structura costurilor, msurile pentru diminuarea costurilor
nejustificate.
8
Vezi Emil Maxim Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008
85
Fig. nr. 8.1. Evoluia costurilor calitii produciei

Aceste costuri nu pot fi localizate la nivelul unei componente a structurii organizatorice i
din aceast cauz ele nu se regsesc n nregistrrile contabile curente.
Evoluiile efective pe care le putem ntlni n practic pot s difere de cele teoretice fiind
influenate de o mare varietate de factori specifici fiecrui productor n parte. Mai mult, chiar
dac tendinele se pstreaz, valorile pot s difere ca ordin de mrime de la o grup de costuri la
alta astfel nct suma costurilor s nu mai aib o evoluie parabolic.
Distinct se analizeaz efectele calitii la furnizor i la consumator. Putem ntlni

urmtoarele categorii de efecte ale mbuntirii calitii:
o efecte tehnice (directe);
o efecte sociale;
o efecte tehnico-sociale conexe;
o efecte economice.
ntre aceste categorii de efecte exist relaii de condiionare reciproc: efectele tehnice,
sociale i tehnico-sociale conexe influeneaz nivelul efectelor economice care, la rndul lor,
influeneaz n timp primele categorii de efecte.
3. DIAGNOZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Sistemul de management al calitii este supus unor evaluri interne i externe pentru
validare i pentru identificarea nevoii i alternativelor de perfecionare.
Diagnosticianul va urmri:
-
organizarea auditurilor interne: obiective, auditori, periodicitate, valorificarea

rezultatelor;
86
auditurile externe ale sistemului de management al calitii: realizatori, concluziile

rapoartelor de audit, utilizarea rapoartelor de audit de ctre manageri etc.;
evaluarea pe baza costurilor i efectelor calitii (evaluri financiare conform

standardelor ISO 9000:2000);
msurarea i monitorizarea satisfaciei clienilor i altor pri interesate: sondaje n

rndul clienilor, utilizatorilor i altor pri interesate, corectarea neconformitilor
semnalate;
autoevaluarea de ctre manageri a sistemului de management al calitii.
Sistemul trebuie s fie certificat de organizaii special acreditate care funcioneaz la nivel
naional sau internaional.
Dac sistemul de management al calitii este certificat, trebuie menionat organizaia de
certificare i efectele pozitive ale certificrii pentru organizaie.
DIAGNOSTICUL FINANCIAR
88
1. DIAGNOSTICUL PE BAZ DE REZULTATE

Se analizeaz global i analitic veniturile, cheltuielile i rezultatele organizaiei pe o
perioad de 3-5 ani.
Tabelul nr. 9.1. Veniturile i cheltuielile ultimelor exerciii
Valorile exerciiului
Specificaii
N-2
N-1
Ritm mediu
anual
1.Venituri din exploatare

2. Venituri financiare
3. Venituri excepionale
Total venituri
4. Cheltuieli pentru exploatare
5. Cheltuieli financiare
6. Cheltuieli excepionale
Total cheltuieli
7. Cheltuieli la 1000 lei venituri:
n continuare se analizeaz fiecare categorie de venituri pe componente iar cheltuielile pe elemente
de cheltuieli.
Diferena dintre veniturile i cheltuielile fiecrei activiti reprezint rezultatele

economico-financiare ale acesteia.
Tabelul nr. 9.2. Dinamica rezultatelor ntreprinderii
Anii
N-1
N-2
Explicaii
V
N
V
Ritm
mediu
anual
1. Rezultatul din exploatare

2. Rezultatul financiar
3. Rezultatul curent (1+2)
4. Rezultatul excepional
5. Rezultatul brut (3+4)
6.Rezultatul net al
exerciiului
V valoare.
Diagnostic pe baza soldurilor intermediare de gestiune

1. Vnzri de mrfuri (cont 707)
2. Costul mrfurilor vndute (cont 607).
I. Marja comercial (1-2)

3. Producia vndut (cont 701 la 706 + cont 708)
4. Producia stocat (variaia stocurilor cont 71)
5. Producia de imobilizri (cont 72)
II. Producia exerciiului (3+4+5)

6. Resurse provenite de la teri :
-
materii prime i materiale (cont 600 la 607 + cont 608)
lucrri i servicii executate de teri (cont 61)
cheltuieli cu alte servicii executate de teri (cont 62)
III. Marja brut (II - 6)

IV. Valoarea adugat (I+III )
7. Subvenii pentru exploatare (cont 741)
8. Impozite, taxe i vrsminte asimilate (cont 63)
9. Cheltuieli cu personalul (cont 64)
V. Excedent/deficit brut de exploatare (IV+7-8-9)
10. Alte venituri din exploatare (cont 75)
11. Amortizri i provizioane (cont 681)
12. Alte cheltuieli de exploatare
VI. Rezultatul exploatrii (V+10 -11-12)
13. Venituri financiare (cont 76)
14. Cheltuieli financiare (cont 66)
VII. Rezultatul financiar
VIII. Rezultatul curent (nainte de impozitare = VI+VII)
15. Venituri excepionale (cont 77)
16. Cheltuieli excepionale (cont 67)
IX. Rezultatul excepional
X. Rezultatul impozabil (VIII+IX)
17. Impozit pe profit (cont 691)
XI. Rezultatul net al exerciiului
89
90
2. DIAGNOSTICUL PE BAZA BILANULUI

Bilan contabil simplificat
Exerciiul financiar
Explicaii
N-2
N-1
Ritm mediu
anual
1. Active imobilizate, total din care:

- necorporale
- corporale
- financiare
II. Active circulante, total din care:
- stocuri
- creane
- lichiditi
III. Alte elemente de activ
TOTAL ACTIV
I. Capitaluri proprii
II. Provizioane
III. Datorii
IV. Alte elemente de pasiv
TOTAL PASIV
Situaia net pozitiv i cresctoare reflect o gestionare eficient a resurselor proprii.
Situaia net = Activ total Datorii totale
Structura financiar a ntreprinderii

Performanele ntreprinderii depind n mare msur de structura financiar a acesteia
reflectat de structura capitalului permanent i structura datoriilor. Capitalul permanent este
alctuit din capitaluri proprii i datorii sau alte resurse exigibile pe termen lung, mai mare de un
an, avnd caracter de stabilitate n timp. Alturi de capitalul permanent, n pasivul bilanului
ntlnim i datoriile pe termen scurt (mai puin de un an), care completeaz resursele necesare
finanrii.
Bilan ncheiat la data de .
Pasiv
Activ
Active imobilizate pe
termen mai mare de un an
Active imobilizate pe
termen mai mic de un an
(active circulante)
Capitaluri permanente
Capitaluri proprii
- capital social
- rezerve
Datorii pe termen mediu i lung
Datorii pe termen scurt: furnizori, bnci, personal
etc.
91
Structura capitalului permanent pe cele dou componente principale, capital propriu i

mprumuturi pe termen lung, depinde de mai muli factori, unii de natur juridic (modul de
constituire a capitalului social, legislaia privind constituirea rezervelor), alii care in de
comportamentul acionarilor.
Plecnd de la cele dou componente, putem calcula indicele structurii capitalului:
I sc =
Cp
CP
Se apreciaz c o valoare mai mic de 0,5 a indicelui de structur reflect o situaie bun
a ntreprinderii.
Un rol important l are ns i rentabilitatea utilizrii celor dou surse, care se apreciaz
prin intermediul efectului de levier al ndatorrii. Acesta reflect influena raportului dintre
capitalul mprumutat i cel propriu asupra rentabilitii financiare. Dac plecm de la relaiile
utilizate pentru calculul ratelor de rentabilitate economic i financiar, obinem:
Ci
r f = re + (re rd ) (1 k p )
Cp
Cp capital propriu;
Ci capital mprumutat;
re rata rentabilitii economice;
rf rata rentabilitii financiare;
rd rata dobnzii;
kp cota de impozit pe profit.
Ultimul termen al relaiei finale reflect efectul de prghie financiar, dac este pozitiv,
sau un efect contrar dac este negativ.
Concluzii:
-
se consider c firma are o structur financiar echilibrat dac raportul dintre cele
dou componente este egal cu 1, respectiv: Cp = Ci.
conform normelor bancare, structura financiar este bun dac ponderea capitalului
propriu n totalul capitalului permanent este mai mare de 0,6:
dac avem n vedere i efectul de levier, concluziile vor fi completate prin

compararea ratei rentabilitii economice cu rata dobnzii:
92
o dac re < rd, structura este corespunztoare cnd capitalul mprumutat este
mai mic dect cel propriu;
o dac re > rd, structura este corespunztoare cnd capitalul mprumutat este
mai mare dect cel propriu.
-
dac firma este ndatorat, iar rata rentabilitii economice este mai mare dect rata
dobnzii, rata rentabilitii financiare este mai mare dect rata rentabilitii
economice.
Ct de mult trebuie s se ndeprteze de 1 valoarea raportului dintre capitalul mprumutat

i cel propriu, ntr-un sens sau altul, este o problem care ine pe de o parte de o anumit
securitate a exploatrii dat de capitalurile proprii, iar pe de alt parte, de exigenele impuse de
creditori pentru evitarea riscului legat de restituirea mprumutului i plata dobnzilor aferente.
Structura finanrii
Analiza diagnostic trebuie extins i asupra modului n care sunt asigurate sursele de
finanare, urmrindu-se:
-
dac activele imobilizate sunt acoperite cu capitalul permanent;
activele circulante s fie acoperite cu fondul de rulment propriu (parte a capitalului

permanent) i prin datorii de exploatare (credite pe termen scurt; datorii fa de
furnizori, salariai etc.)
Structura datoriilor
La analiza structurii financiare, trebuie s avem n vedere distinct structura datoriilor i,
n acest scop, diagnosticul se completeaz cu concluzii rezultate din analiza structurii datoriilor
pe termen scurt, mediu i lung. n acest scop, datoriile se grupeaz pe destinaii i termene de
scaden.
Tabelul nr. 9.3. Structura datoriilor
Datorii
Destinaii
Furnizori
Bugetul central
Valoare Pondere
(mii
n total
lei)
(%)
Structura dup termenele de

scaden
Sub
30
de
zile
ntre 31
i 60 de
zile
ntre 61
i 100
de zile
Peste
100 de
zile
93
Bugetul local
Alte datorii
Total
Diagnosticul echilibrului financiar

Dac grupm elementele din bilan dup criterii de lichiditate i exigibilitate, obinem o
structur care pune accent pe latura financiar, respectiv, un bilan financiar. n acest bilan
elementele de activ se grupeaz dup criteriul lichiditii n active imobilizate, cu o lichiditate
foarte sczut i active circulante a cror lichiditate este mai mare sau mai mic n funcie de
natura acestora i profilul ntreprinderii.
Activ
Active cu lichiditate sczut (peste un an)
Active cu lichiditate ridicat (sub un an)
Pasiv
Pasive neexigibile sau cu exigibilitate sczut
Pasive cu exigibilitate ridicat
Elementele din pasivul bilanului se grupeaz dup criteriul exigibilitii n pasive cu

exigibilitate sczut i respectiv ridicat.
Elementele bilanului financiar permit n continuare o analiz a echilibrului financiar prin
utilizarea unor indicatori referitori la: fondul de rulment, nevoia de fond de rulment, trezorerie,
lichiditate, solvabilitate.
Fondul de rulment (FR) caracterizeaz echilibrul financiar pe termen lung i
posibilitile de realizare a acestuia pe termen scurt.
FR = (Capitaluri proprii + Datorii financiare) Imobilizri nete = Active circulante Datorii
pe termen scurt
CP = Capitaluri proprii + Datorii pe termen lung (cel puin un an)
Dac nu lum n considerare datoriile financiare, obinem fondul de rulment propriu:
FRP = Capital propriu Imobilizri nete
Diferena dintre fondul de rulment total i fondul de rulment propriu este fondul de
rulment strin.
Nevoia de fond de rulment (NFR) reflect nevoia generat de finanarea ciclului de
exploatare i acoperit, n parte, din surse temporare (datorii de exploatare)
NFR = (Stocuri + Creane) Datorii de exploatare
94
TN = Fond de rulment Nevoia de fond de rulment

Cash flow-ul perioadei: CF = TNt - TNt-1
CF-ul pozitiv reflect o cretere a capacitii reale de finanare a investiiilor, motiv
pentru care n exerciiul urmtor, n funcie de necesiti, ntreprinderea poate s-i propun un
volum mai mare de alocri cu aceast destinaie.
Lichiditatea reflect capacitatea ntreprinderii de a-i transforma activele n bani i de ai achita la termen obligaiile fa de teri (datoriile).
3. DIAGNOSTICUL PE BAZA RENTABILITII

Pentru aprecierea cantitativ a acestui indicator de eficien se calculeaz o serie de
rapoarte (rate de rentabilitate) ntre efectele economico-financiare i eforturile depuse pentru
realizarea acestor efecte:
-
rate de rentabilitate economic;
rate de rentabilitate financiar;
rate de rentabilitate de exploatare;
rata rentabilitii comerciale.
4. DIAGNOSTICUL RISCULUI FINANCIAR

Riscul financiar apare n legtur cu politica de finanare a ntreprinderii prin capitalurile
proprii i mprumuturi i poate fi estimat n mai multe moduri:
-
pe baza pragului de rentabilitate global: Pr g =
pe baza efectului de levier.
Cf + Dob
1
Cf cheltuieli fixe aferente exploatrii;

Dob cheltuieli cu dobnzile;
ponderea cheltuielilor variabile n cifra de afaceri (luat ca o medie multianual).

Riscul evaluat pe baza efectului de levier are n vedere, n plus, diferena dintre rata
rentabilitii economice i rata dobnzii.
10
DIAGNOSTICUL GENERAL I
STRATEGIC
96
1. CONINUT
Diagnosticul strategic are caracter preponderent previzional i se bazeaz pe analiza
orientrii strategice a organizaiei. Prin urmare, stabilirea diagnosticului strategic necesit:
-
analiza post-factum a orientrii strategice;
analiza previzional a orientrii strategice.
Analiza post-factum are n vedere situaia trecut i trebuie s pun n eviden punctele
tari i slabe n orientarea strategic i consecinele acestora pentru situaia prezent i viitoare a
organizaiei.
Analiza previzional are n vedere orientrile strategice n derulare i urmrete s
evalueze corectitudinea acestora i perspectivele de realizare a obiectivelor.
i ntr-un caz i n altul se vor analiza:
-
misiunea organizaiei;
obiectivele strategice;
strategiile;
planurile i programele pentru realizarea obiectivelor.
2. ANALIZA MISIUNII ORGANIZAIEI

Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul,
identitatea i direcia major n care aceasta urmeaz s evolueze pe termen lung, precizate prin:
-
produsele/serviciile pe care intenioneaz s le realizeze;
grupele de clieni i nevoile specifice ale acestora pe care intenioneaz s le satisfac.
Prin urmare, misiunea individualizeaz firma i reflect scopul existenei i transformrii

acesteia pe termen mediu i lung
Pentru definirea misiunii D. Abel9 are n vedere:
grupele de clieni vizate ( pe cine satisface?);
nevoile acestor clieni (ce satisface?); .
tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi (cum satisface?).
Misiunea poate fi definit i prin rspunsuri la alte seturi de ntrebri:
Ce dorim s facem?
Ce tim s facem?
Ce vrem s facem?
9
D. Abel - "Defining the Business: The Starting. Point of Strategic Planning, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1980, pag. 169
97
sau:
sau:
Ce are de fcut firma?

Pentru cine face?
Care este scopul n care face ceea ce i-a propus?
Cine suntem?
Ce facem?
Prin ce suntem deosebii?
n analiza diagnostic a misiunii trebuie s plecm de la definirea unor misiuni de success

i, prin comparaie, s cutm rspunsurile la astfel de ntrebri n misiunea analizat. Misiunea
ne arat pentru ce exist ntreprinderea iar strategia ne arat ce trebuie fcut pentru realizarea
misiunii. Dac misiunea nu mai corespunde nici formularea strategiilor nu va fi posibil.
Multe firme prefer definirea misiunii firmei n ambele moduri pentru a face cunoscut
profilul actual i a lsa loc pentru dezvoltri ulterioare.
ntlnim i situaii n care misiunea este definit ntr-un sens foarte larg, printr-un
slogan:
Dorim s oferim fiecrei persoane accesul la un calculator - firma Apple;
Delta este gata cnd dumneavoastr suntei compania Delta Airlines.
Definirea misiunii numai n sens larg poate genera confuzii determinate de caracterul
prea vag al ariei n care firma opereaz i intenioneaz s opereze n viitor.
Misiunea se stabilete odat cu nfiinarea firmei i trebuie s ofere o viziune asupra a
ceea ce este i va deveni aceasta ntr-o perioad mare de timp.
Distinct este necesar analiza modalitilor de comunicare a misiunii. Misiunea odat
definit trebuie comunicat autoritilor publice, instituiilor i grupelor de persoane interesate,
de regul printr-o declaraie oficial.
O imagine clar cu privire la misiunea firmei n rndul salariailor i a publicului externi
(clieni, furnizori, creditori, acionari, autoritile publice, diverse instituii, eventuali sponsori
etc.) se realizeaz prin declaraia oficial dar i prin alte mijloace.
Orict de corect ar fi formulat, misiunea nu poate rmne neschimbat pe ntreaga
durat de via a firmei. Mediul de afaceri este n continu schimbare i n cadrul acestuia firma
are propria sa evoluie. Din aceast cauz, periodic sau cu ocazia formulrii unor noi strategii la
nivelul firmei trebuie revzut i, dac este cazul, redefinit misiunea. Esenial este ca o
declaraie de misiune s fie totui valabil o perioad mai mare de timp, iar redefinirea s nu
presupun stabilirea unei misiuni total noi.
98
3. ANALIZA STRATEGIILOR
Strategia este definit n mod diferit, plecnd de la misiune, obiective, mod de aciune
etc. Strategia firmei reprezint rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf al acesteia
cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea
obiectivelor. Strategia trebuie s fie cuprinztoare, ntruct acoper toate domeniile de activitate
ale firmei, unitar, deoarece orienteaz n aceeai direcie desfurarea tuturor activitilor,
integratoare, pentru c armonizeaz desfurarea i rezultatele acestor activiti prin intermediul
planurilor care le guverneaz.
Formularea corect a strategiei i asigurarea condiiilor pentru realizarea obiectivelor
strategice necesit experien, intuiie dar i o bun cunoatere a domeniului de referin i a
proceselor specifice managementului strategic.
Tipologia strategiilor
Dezvoltarea managementului strategic a condus la identificarea unei mari varieti de
strategii care pot fi utilizate de firme pentru realizarea obiectivelor urmrite.
Principalele tipuri de strategii
Criterii de
clasificare
1. Nivelul de
Referin
Tipuri de strategie
- de ntreprindere
- de afaceri
Se refer la ansamblul organizaiei (portofoliul de afaceri)

Vizeaz factorii cheie de succes pentru fiecare afacere
- funcionale
Orizonturi scurte de timp (1 an sau mai puin).
2. Orizontul de - lung
timp
- mediu
3. Dinamica
principalelor
obiective
4. Poziia
deinut pe
pia
6. Modul de
dobndire a
avantajului
competitiv
Caracteristici principale
10, 15 sau 20 de ani;

Sunt cel mai des utilizate.
- scurt
- ofensive
Sunt caracteristice n special firmelor mici.

Sporirea vnzrilor, ncasrilor i profitului
- de stabilitate
Meninerea situaiei curente a firmei.
- defensive
- a liderului
- a challengerului
(secundului)
- a urmritorului
- a specialistului
- dominare prin
costuri
- difereniere
Urmresc supravieuirea, reducerea costurilor

Dezvoltarea cererii globale
Mrirea segmentului de pia prin ,atacarea" liderului
- focalizare
Orientarea spre o pia ngust (ni)
Aciuni de meninere i atragere de noi clieni.

Cutarea unei nie uor de dominat
Se bazeaz pe fenomenul experienei i accesul privilegiat la
sursele de aprovizionare, invenii, inovaii etc.
Accent pe: calitate, imaginea de marc, servicii post-vnzare.
99
Decizia pentru o strategie sau alta, ori pentru o anumit combinaie a acestora este de
competena managerilor care trebuie s cunoasc tipurile de strategii posibile, caracteristicile lor
eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i sinergiile care pot s apar. Din
evantaiul larg de alternative strategice managerii le vor alege pe cele care corespund mai bine
misiunii asumate i care pot contribui la realizarea obiectivelor.
Nivelurile strategice
Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful ierarhiei i vizeaz
strategii privind modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pe fluxuri
financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurile unitilor
strategice de afaceri.
Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care gestioneaz concomitent mai
multe afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii punnd
accentul pe diversificare i optimizarea portofoliului.
Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale:
marketing, vnzri, producie, financiar-contabil, personal. Strategii pentru compartimentele
funcionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd n
eviden i contribuia fiecrui compartiment la realizarea obiectivelor USA i ale celor la nivelul
organizaiei.
Obiective strategice
Obiectivele strategice reprezint inte sintetice exprimate cantitativ cu privire la ceea ce
i propune firma s realizeze intr-un anumit interval de timp. Ele constituie mij1ocul prin care
misiunea firmei este reflectat n rezultate ateptate ale cror niveluri condiioneaz realizarea
misiunii. Orizontul de timp al acestora este frecvent de 3-5 ani, dar pot merge i pn la 10 ani
sau mai mult. Sunt i situaii cnd orizontul de timp este de 1-3 ani.
Obiectivele pe care i le stabilete firma se integreaz ntr-un
obiective i trebuie s ndeplineasc mai multe cerine:
-
s fie cuantificabile;
s aib caracter realist;
s fie coerente;
s fie ierarhizabile;
s fie clare.
sistem de gestiune prin
Cuantificarea
100
obiectivelor
este
necesar
pentru
elaborarea
strategiilor,
pentru
dimensionarea corect a eforturilor pe care realizarea lor le presupune i pentru asigurarea celor
mai bune condiii de urmrire i de apreciere a gradului lor de realizare. Una este ca obiectivul cu
privire la cifra de afaceri s se exprime prin expresia: "cifra de afaceri s se mbunteasc" i cu
totul altceva este ca obiectivul s se fixeze cu expresia: "cifra de afaceri s creasc, n anul curent
fa de anul precedent, cu 10%". De fapt, pentru formulrile de primul gen, muli specialiti nici
nu folosesc termenul de obiectiv, ci pe cel de intenie10.
Realismul prin care trebuie s se caracterizeze obiectivele este esenial pentru a se asigura
realizarea lor. Pentru a li se asigura un astfel de caracter, obiectivele se formuleaz numai dup ce
s-a fcut o analiz riguroas a oportunitilor i piedicilor sau riscurilor pe care le poate ntlni n
mediul exterior, a atuurilor i slbiciunilor proprii, precum i a resurselor prin intermediul crora
ele pot fi realizate.
Coerena. ntre obiectivele strategice, la fel ca i ntre activitile care contribuie la
realizarea lor, exist legturi (directe i indirecte) mai mult sau mai puin evidente, a cror luare n
considerare este absolut obligatorie la stabilirea acestora. Obiectivele trebuie s fie compatibile
ntre ele i nu antagonice. Astfel, pentru maximizarea profitului, ntreprinderea trebuie s realizeze
un anumit nivel (cel optim) al produciei, pe care s-l vnd pe pia la un pre dat, egal cu costul
marginal. Pentru a atinge nivelul optim al cifrei de afaceri, ea trebuie s mbunteasc nivelul
calitativ al produciei, s-i intensifice aciunile publicitare, s-i perfecioneze reeaua de
distribuie etc., toate aceste obiective fiind deci foarte strns legate unele de altele.
Ierarhizarea este o operaie impus de faptul c nu toate obiectivele sunt la fel de
importante pentru ntreprindere n perioada considerat, lor trebuind s li se acorde (cu ocazia
nscrierii n plan) anumite poziii ntr-o anumit ordine de prioritate. Cu ocazia ordonrii se ine
seama i de coerena care exist ntre obiective n general i, mai ales, ntre obiectivele de ordin
general i subobiectivele din care sunt constituite i care contribuie la realizarea lor.
Claritatea presupune ca fiecare obiectiv s se refere la un singur subiect, s exprime un
singur element de referin pentru a se nltura astfel ambiguitile. De asemenea obiectivele
trebuie s exprime rezultate de obinut i nu activiti sau aciuni de ndeplinit i s aib termene
precise de realizare.
10
A. Dayan .a. - Lucr. cit., pag. 61.
101
4. ANALIZA PLANULUI STRATEGIC

Planul strategic este un document scris care se afl la dispoziia persoanelor cheie din
organizaie. Acest document trebuie redactat ntr-o form concis i clar pentru a fi utilizat cu
uurin de ctre cei interesai. Informaiile detaliate utilizate la fundamentarea planului rmn la
specialitii care au participat la procesele respective fiind utile n procesele de urmrire, control,
actualizare.
Planul poate avea scopuri sau motivaii diverse: valorificarea unor ocazii de pia, o
strategie ofensiv a ntreprinderii, depirea unor dificulti cu care aceasta se confrunt, suport
pentru managementul general i operativ. n funcie de aceste motivaii vom avea i orizontul de
timp, care poate fi anul sau o perioad mai mare de timp.
Acesta conine mai multe seciuni care difer ca numr i coninut n funcie de specificul
activitii, dimensiunea ntreprinderii, coninutul strategiilor. n cele mai multe cazuri vom avea
n vedere urmtoarele seciuni:
Introducere
Rezumat
Analiza diagnostic
Previziuni i premise
Obniective strategice
Strategii
Ci de aciune
Capitolele planului strategic
Planul de marketing
Planul de producie
Planul capacitilor de producie
Planul de aprovizionare
Planul resurselor umane
Planul costurilor
Planul financiar
Planul calendaristic
Proceduri de control i actualizare
Anexe
102
Introducere
Cteva fraze prezint motivaia elaborrii planului, principalele ipoteze i o descriere
succint a obiectivelor vizate. Atunci cnd planul este elaborat ca instrument pentru
managementul curent al ntreprinderii introducerea poate lipsi. Nu trebuie uitat nici faptul c
planul conine i un rezumat i exist riscul repetrii unor informaii.
Rezumat
Rezumatul este o sintez a ntregului document i este elaborat pentru informarea celor
care nu doresc s studieze n detaliu ntregul plan, sau nu au timpul necesar. Acesta se adreseaz
n special top managerilor i acionarilor.
Rezumatul va prezenta succint strategia, obiectivele i aciunile detaliate i fundamentate
n cadrul celorlalte seciuni. De aceast dat sunt prezentate i informaii cantitative referitoare la
obiective, resursele necesare i efectele scontate.
Analiza diagnostic
Pentru fundamentarea realist a obiectivelor i strategiilor a fost necesar mai nti o
analiz detaliat a situaiei organizaiei n momentul elaborrii planului. Analiza nu este o simpl
inventariere i descriere de situaii, ci , pe domenii, trebuie s prezinte rezultate, explicaii,
consecine posibile. n documentul scris se prezint o sintez a analizei diagnostic pentru a
clarificaa sau justifica fundamentarea celelorlalte seciuni ale planului.
Previziuni i premise
Previziunile au fost fcute pentru produse, piee, preuri, concureni etc. i au stat la baza
fundamentrii obiectivelor i strategiilor. n plan vor fi prezentate succint rezultatele
previziunilor i modul n care au fost utilizate.
Pe lng tendinele trecute, factorii care influeneaz evoluia variabilelor de marketing,
aprecierile specialitilor, la baza fundamentrii planului vor sta i unele premise referitoare la
unele elemente asupra crora managerii nu pot aciona dar care vor influena realizarea
obiectivelor i strategiilor. Astfel de premise pot fi:
-
inflaia la nivel de economie va fi de ;
cursul de schimb va fi de ..;
preurile produselor n sectorul . Vor scdea n viitor cu .;
103
Premisele avute n vedere trebuie s fie importante i s aib impact asupra viitorului
organizaiei.
Previziunile i premisele vor fi analizate i actualizate periodic, pentru a revizui n mod
corespunztor obiectivele.
Obiectivele i strategiile
ntr-o seciune distinct vor fi prezentate obiectivele i strategiile, cu o scurt
caracterizare i cu unele elemente de fundamentare, acolo unde este cazul.
Ci de aciune
Realizarea planului presupune msuri concrete care vor fi aplicate n organizaie pe
orizontul de planificare stabilit. Acestea vor fi fundamentate detaliat sub aspect tehnic, econmic
i social i vor fi prezentate succint n plan sub forma unor programe de msuri.
Capitolele planului strategic
nformaiile referitoare la principalele domenii ale planificrii strategice pot fi
structurate pe capitole distincte sau, pentru o ntreprindere mic, vor fi sistematizate ntr-un
singur capitol.
Aplicarea strategiei nu se poate realiza fr resurse iar problema asigurrii acestora
presupune:
-
stabilirea resurselor necesare;
stabilirea cilor de asigurare a resurselor;
asigurarea efectiv n corelaie cu etapele realizrii strategiei.
De regul, resursele necesare vor fi stabilite odat cu fundamentarea capitolelor planului

strategic.
Planificarea calendaristic
104
Pentru primul an de activitate planul detaliaz obiectivele i aciunile i le ealoneaz pe

trimestre sau luni. Acest capitol este deosebit de util persoanelor care particip direct la
realizarea aciunilor i msurilor prevzute n plan.
Controlul i actualizarea
Planul, o dat elaborat i aprobat, devine operativ i se trece la realizarea activitilor
prevzute n cadrul acestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize
privind stadiul realizrii aciunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obinute. n aceast seciune
vor fi specificate perioadele de timp dup care sunt necesare astfel de analize, persoanele care le
vor efectua i cele care vor participa la ntlniri pentru stabili eventualele corecii.
11
SINTEZA REZULTATELOR
DIAGNOSTICULUI
106
1. NECESITATEA SINTEZELOR
Rezultatele analizelor fcute pentru fiecare subsistem n parte reflect o imagine clar a
strii componentelor i doar ntr-o mic msur a strii de ansamblu a organizaiei. La nivelul
anagermentului de vrf trebuie cunoscut periodic starea ntregii organizaii pentru
fundamentarea deciziilor strategice
2. CALCULUL INDICATORILOR SINTETICI
Plecnd de la indicatori simpli se determin prin agregare sau comparare indicatori de

ordin superior, cu un grad de sintez din ce n ce mai ridicat pn se ajunge, n unele situaii, la
un singur indicator.
Criteriul dup care se face gruparea depinde de scopul analizei, de specificul organizaiei,
de caracteristicile fenomenului analizat.
Valoarea n sine a unui indicator nu spune, de cele mai multe ori, mare lucru, motiv
pentru care sunt necesare comparaii care se pot face:
-
n dinamic, pentru a aprecia intensitatea modificrii n timp;
cu niveluri prestabilite, pentru a aprecia realizarea unor obiective;
cu niveluri realizate de alte entiti, similare sau nu, pentru aprecierea performanelor.
Indicatorii vor alctui un sistem de indicatori compus din:

-
indicatori care pot fi utilizai n orice organizaie;
indicatori specifici pe sectoare de activitate;
indicatori specifici pentru organizaia analizat.
Pentru stabilirea importanei indicatorilor se pot utiliza mai multe metode, mai frecvent
fiind ntlnite dou: metoda notrii; metoda repartizrii punctajului;
Metoda notrii caracteristicilor

Pentru aplicarea metodei, se stabilete mai nti scara de notare i apoi se atribuie note
fiecrui indicator n funcie de importana considerat.
Se obine o matrice de forma:
107
n11 n12 ... n1m
n
... n2m , n care:
n
21 22
n
...
nnm
n1 nn2
nij nota acordat indicatorului i de specialistul (persoana) j.

p
Nota fiecrui indicator va fi o valoare medie: N i =
nij
j =1
, n care:
m numrul persoanelor care fac aprecieri.
Pentru a obine aprecieri ct mai bune este necesar mai nti verificarea concordanei
opiniilor n legtur cu notele acordate. Se utilizeaz n acest scop coeficieni de corelaie a
rangurilor. n final organizaia va primi un punctaj pe o scar de la 1 la 10.
Metoda repartizrii punctajului

Se stabilete un numr de puncte (100 sau 1000), acelai pentru fiecare component a
analizei. Fiecrui indicator i se repartizeaz un numr de puncte n funcie de importana pe care o
are n cadrul componentei din care face parte. Suma punctelor aferente indicatorilor unei
componente va fi 100 sau 1000. Atunci cnd ntr-o component a analizei se introduc noi
indicatori, este necesar revizuirea punctajului acordat iniial.
Prin agregarea indicatorilor i componentelor, organizaia va obine n acest caz un punctaj
ntre 1 i 100 sau ntre 1 i 1000.
Scale de evaluare a indicatorilor

Prin metodele prezentate anterior stabilim pentru fiecare indicator un punctaj maxim
posibil n funcie de rolul sau importana pe care o are n diagnosticarea subsistemului. Punctajul
efectiv al unui indicator va fi alocat n urma analizei, integral sau parial, lund n considerare
starea i dinamica acestuia.
Pentru starea indicatorului se utilizeaz, de regul, o scal cu cinci niveluri:
N1 nesatisfctor
N2 satisfctor
N3 mediu
N4 bun
N5 foarte bun
Pentru evaluarea dinamicii se poate utiliza tot o scal cu cinci sau cu trei niveluri:
T1 scdere brusc
108
T2 scdere lent
T3 meninere
T4 cretere lent
T5 cretere rapid
T1 trend favorabil
sau
T2 fr trend - meninere
T3 trend nefavorabil
Pentru indicatori se stabilesc ponderi sau coeficieni de alocare a punctajului astfel:
pentru indicatori la care intereseaz doar nivelul sau starea:

Nivelul sau starea
N1 nesatisfctor
N2 satisfctor
N3 mediu
N4 bun
N5 foarte bun
Coeficient de alocare a punctajului

0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
pentru indicatori la care intereseaz att nivelul, ct i dinamica se poate proceda n

mai multe moduri:
-
se calculeaz indici ai dinamicii i se atribuie punctajul n funcie de natura

indicatorului (de efort, de efecte, de eficien) i nivelul abaterii de la 10011.
se atribuie valori fiecrei stri i fiecrei alternative de trend. nmulind

valorile, obinem o matrice ale crei valori se aduc ntre 0 i 1 prin mprirea
la valoarea maxim sau prin metoda utilitilor12.
k ij =
xij
x max
Dac se utilizeaz metoda utilitilor, coeficienii se obin cu relaia:

xij x min
k ij =
x max x min
Optm pentru a doua alternativ, dar cu trei variante pentru tendin i cu aducerea
valorilor ntre 0 i 1 prin mprirea la valoarea maxim. Coeficienii vor fi:
Tendina
T1 - trend favorabil
( 2,0)
T2 - Fr trend - Staionar
(1,5)
T3 - Trend nefavorabil
(1,0)
N1 Nesatisfctor
(1)
2
Tendina
T1
11
12
(2,0)
N1 (1)
0,2
Nivelul sau starea indicatorului (xij)

N2 N3
N4
Saatisfctor
Mediu
Bun
(4)
(2)
(3)
4
6
8
N5
Foarte bun
(5)
10
1,5
4,5
7,5
Coeficienii de atribuire a punctajului (xij)

N2(2)
N3(3)
N4(4)
N5(5)
0,4
0,6
0,8
1,0
Pentru detalii vezi: Ion Verboncu, Ion Popa Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
Gh. Bileteanu Diagnostic, risc i eficien n afaceri, Editura Mirton, Timioara, 1997.
T2
T3
(1,5)
(1,0)
109
0,15
0,1
0,30
0,2
0,45
0,3
0,60
0,4
0,75
0,5
3. ELABORAREA GRILEI DE EVALUARE
Pentru a ajunge la unul sau mai muli indicatori sintetici se calculeaz punctaje medii pe
baza evalurilor anterioare.
Punctajul maxim al fiecrui indicator va fi:
pij = N ij k ij
Calculul punctajului total pe fiecare component a analizei

ni
N ij k ij
j =1
ni
Pi =
Calculul punctajului la nivel de organizaie

P = Pi i
Concluzii:
-
stabilirea strii organizaiei;
stabilirea locului organizaiei ntr-o ierarhie etc.
Problemele eseniale n aplicarea metodologiilor de analiz diagnostic sunt cele privind

stabilirea indicatorilor i evaluarea acestora.
4. SINTEZA PE BAZA SCORURILOR
Un diagnostic rapid al firmei se poate stabili utiliznd o metod care are n vedere
principalii indicatori financiari. Folosirea metodei presupune o anumit stabilitate la nivel de
economie naional i stabilirea unor coeficieni specifici cu care intervin indicatorii n
determinarea valorii unei funcii complexe, valoare denumit scor.
n practic se utilizeaz mai multe metode:
o modelul ALTMAN;
o modelul CONAN-HOLDER;
o modelul CBBF (Centrala Bilanurilor a Bncii Franei).
Avnd n vedere particularitile economiei noastre recomandm utilizarea acestor
modele alturi de altele mai analitice.
Modelul Altman
Funcia utilizat de acest model are urmtoarea form:
Z = 1,2 X 1 + 1,4 X 2 + 3,3 X 3 + 0,6 X 4 + X 5
2. Indicatorii care stau la baza stabilirii scorului:
P
P + Dob
Ac
Capb
CA
; X 2 = inv ; X 3 = b
; X4 =
; X5 =
, n care:
X1 =
A
A
A
D
A
A - total activ
Ac active circulante
Pinv profit reinvestit
Pb profit brut
Dob dobnzi
Capb capitalizarea bursier
D datorii totale
CA cifra de afaceri
3. Diagnosticul organizaiei se stabilete astfel:
-
pentru
Z > 2,90 firma este considerat sntoas economic;
pentru
1,81 < Z 2,90 firma se afl n dificultate;
pentru
Z < 1,81 firma este falimentar.
Modelul ConanConan-Holder
Pentru ntreprinderile din comerul cu ridicata forma funciei este:
Z = 0,0197 X 1 + 0,0136 X 2 + 0,0341X 6 + 0,0185 X 7 0,0158 X 8 0,0122 , unde:
X1 =
C fin
C pers
Ac S
CP
EBE
; X2=
; X4 =
; X5 =
;
; X3 =
Dts
P
CA
VA
VA
X6 =
Cp
RBE
NFR
; X7 =
; X8 =
A
A
CA
A - total active
P total pasiv
S - stocuri
Dts datorii pe termen scurt
Cfin cheltuieli pe termen scurt
Cpers cheltuieli cu personalul
Ac active circulante
CP - capitaluri permanente
Cp capitaluri proprii
EBE excedentul brut din exploatare
RBE rezultatul brut al exploatrii
NFR necesarul de fond de rulment
110
111
CA cifra de afaceri
Diagnosticul organizaiei:
Valoarea funciei scor
Z < -4,5
-4,5 < Z < -2,5
-2,5 < Z < 0
0 < Z < 1,5
1,5 < Z < 4
4<Z<5
5 < Z < 8,5
8,5 < Z < 9,5
9,5 < Z < 10,5
10,5 < Z < 13
13< Z < 16
Z > 16
Probabilitatea de faliment
90%
85%
80%
75%
70%
60%
50%
35%
30%
25%
15%
10%
Riscul
Foarte mare
Foarte mare
Foarte mare
Foarte mare
Incertitudine
Incertitudine
Incertitudine
Risc mediu
Risc mediu
Risc mediu
Risc redus
Risc redus
Tema de control 1 Diagnosticai organizaia n care lucrai prin metode bazate pe

scoruri
5. ANALIZA SWOT
Rezultatele analizei diagnostic pun n eviden att potenialul firmei, ct i
constrngerile i oportunitile mediului n care aceasta i desfoar afacerile. Aceste pot fi
rezumate sintetic ntr-o matrice cunoscut sub denumirea de matricea SWOT13.
Punctele forte reprezint caracteristici sau competene distinctive ale firmei prin care
aceasta surclaseaz alte firme i n special pe cele concurente: potenial de cercetare-dezvoltare
superior, relaii privilegiate cu furnizori sau beneficiari importani, echip managerial de
excepie, canale de distribuie performante etc.
Punctele slabe sunt componente sau caracteristici ale firmelor care le situeaz ntr-o
poziie nefavorabil fa de concuren: utilaje nvechite, personal cu calificare sczut, calitatea
inferioar a produselor, acces greoi la reelele de distribuie .a.
Att punctele forte ct i cele slabe au caracter relativ i nu absolut: o firm poate fi bun ntr-un
domeniu, fr ca aceast calitate s fie un atu dac exist concureni cu putere mai mare.
13
SWOT Strengths (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti,
anse), Threats (Ameninri)
112
Oportunitile sunt factori ai mediului extern care favorizeaz activitatea firmei ntr-o
anumit perioad de timp. Pot s apar ca urmare a evoluiei mediului extern.
Ameninrile sunt factori externi a cror aciune poate influena negativ activitatea i
rezultatele economico-financiare ale firmei.
Oportunitile i ameninrile pe care le ntlnesc firmele n mediul de afaceri pot fi de
natur economic, demografic, tehnologic, legislativ etc. i n cazul acestora, o evaluare
realist este o condiie esenial pentru fundamentarea unor strategii corecte i realizabile.
6. RAPORTUL DE ANALIZ DIAGNOSTIC

Raportul de analiz va prezenta detaliat fiecare component, concluziile desprinse i
concluziile finale n legtur cu starea i perspectivele sistemului analizat.
Rezultatele analizei se sistematizeaz ntr-un document special, care conine piese scrise
i desenate, fotografii, anexe sintetice i care poate fi nsoit i de alte materiale probatorii pentru
concluziile cercetrii (filme, diapozitive, chestionare completate de persoanele anchetate, mostre
etc.).
Nu se poate stabili o structur precis i obligatorie pentru un raport de analiz
diagnostic. Acesta nu este un document tipizat, iar coninutul su este puternic influenat de
personalitatea cercettorilor. Totui, putem identifica unele elemente, care sub o form sau alta,
se vor regsi n orice raport de analiz diagnostic i acestea sunt:
pagina de titlu;
cuprinsul;
rezumatul;
introducere;
obiectivele analizei diagnostic;
prezentarea ntreprinderii i a mediului;
metodologia de cercetare utilizat;
rezultatele analizei;
concluzii i recomandri;
bibliografie;
anexe.

Diagnostic Organizational - Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diagnostic Organizational - Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diagnosticarea organizaiilor

Analiza statistic studiaz latura cantitativ a fenomenelor de mas n timp i spaiu i le

Aprecierea situaiei unei organizaii, identificarea cauzelor care influeneaz negativ

este o analiz complex, orientat cu precdere spre dou direcii:

trece de la constatri la prefigurarea liniilor de aciune n vederea realizrii

Este incontestabil faptul c performanele unei organizaii sunt dependente n mare

realizarea performanelor dorite.

identificarea posibilitilor de cretere a performanelor la o organizaie cu o

stabilirea alternativelor pentru organizaii aflate n dificultate;

toate situaiile n care este necesar evaluarea;

informarea prilor interesate cu privire la starea organizaiei, performanele

identificarea noilor surse de avantaje concureniale;

fundamentarea strategiilor pentru orice tip de organizaie.

analiza diagnostic global (multifuncional);

analiza diagnostic parial (funcional).

Dup realizatorul analizei diagnostic, putem ntlni:

analiza diagnostic realizat de specialiti neutri (externi);

autoanaliza diagnostic realizat de specialitii sau managerii ntreprinderii.

Dup frecvena cu care se efectueaz, exist:

analiz diagnostic permanent;

analiz diagnostic periodic;

analiz diagnostic ocazional.

Perioada de referin pentru analiza diagnostic are, de regul, n vedere:

trecutul: 2-3 sau 5 ani;

viitorul: 1-3 sau 5 ani, uneori chiar o perioad mai mare.

2. ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

stabilirea componentelor analizei;

culegerea informaiilor necesare;

prelucrarea i analiza informaiilor;

formularea concluziilor i redactarea raportului de analiz diagnostic.

3. METODE DE CULEGERE A INFORMAIILOR

fotocopierea unor documente;

completarea unor tabele, fie, diagrame;

preluarea unor informaii din bazele de date ale ntreprinderii;

utilizarea chestionarelor scrise.

METODOLOGIA ANALIZEI DIAGNOSTIC

1. ELEMENTELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Elementele structurale ale analizei: domenii, direcii, criterii, grupe de indicatori;

Stabilirea indicatorilor pentru fiecare component de analiz;

Stabilirea scalelor de evaluare i a coeficienilor de importan;

Domenii i subdomenii de activitate

I. Gruparea pe direcii de 1. Managementul financiar

2. Adaptarea la cerinele pieei

II. Gruparea pe criterii de

III. Gruparea pe faze ale

1. Diagnosticul economic i financiar

IV. Gruparea pe domenii de

3. INDICATORI I TEHNICI DE ANALIZ

utilizarea unor elemente comune pentru calculul unor indicatori derivai;

de analiz sau sintez;

de testare a semnificaiei parametrilor utilizai.

studiat i sunt fundamentate de tiina specific domeniului la care se refer.

n dinamic, pentru a aprecia intensitatea modificrii n timp;

cu niveluri prestabilite, pentru a aprecia realizarea unor obiective;

Tehnicile de analiz au la baz informaii cantitative i calitative i difer de la o form a

Indicatori statistici descriptivi

Indicatorii variaiei, care msoar abaterile valorilor individuale unele fa de

amplitudinea variaiei, abaterea individual de la medie, abaterea medie liniar,

Indicatorii corelaiei, care msoar legturile stochastice dintre variabilele

zone geografice sau

substituia factorilor se face plecnd de la factorii cantitativi spre cei calitativi;

substituirea se face succesiv;

un factor substituit i pstreaz mai departe ultima valoare.

Niveluri prevzute n anumite standarde