I.

Introducere

Indiferent ce trebuie s conduc, un om poate fi bun conductor dac

tie de ce are nevoie i dac este n stare s i le asigure, indiferent dac este
vorba de un cor, o familie, un ora sau armata.
Socrate

Noiunea de management este utilizat in mai multe accepiuni n

literatura de specialitate i n practica de afaceri. Astzi, neologismul
management capt nelesul de tiin a conducerii contemporane. O
serie de cercetatori americani definesc managementul ca: direcionare,
conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii
unui anumit scop comun.1 Unii autori romni consider managementul ca
un mod de a conduce i a gestiona raional oorganizaie, de a organiza
activiti, de a stabili scopuri, de a construii strategii.2
II. Funciile manageriale

Una dintre caracteristicele funcionrii unei firme o reprezint marea

complexitate a activitilor economico-sociale exercitate pentru asigurarea
competitivitii i adaptabilitii la cerinele pieei. Pentru realizarea
obiectivelor, procesul de management exercit, in majoritatea cazurilor un
ansamblu de funcii manageriale. Prin aceste funcii (atribute) se ineleg
anumite grupe omogene de activiti ce trebuie efectuate de manageri, in
scopul realizrii funciunilor de baz specifice fiecrei firme.3
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca
eforturi de gndire i aciune, de pregtire, previziune i organizare a
mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast
definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe
cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un
anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii unitii i se ncheie
cu analiza ndeplinirii lor.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima
dat a fost Henry Fayol, in lucrarea sa Administration industrielle et
gnrale. Astfel, dupa opinia sa, s-au definit cinci funcii principale:
previziune, organizare, coordonare, comand si control (evaluare).
Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un
management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
1
Lefter, V., Managementul organizaiilor, capitolul 1, p.18 apud W.H. Newman, Administrative
Action, N.Y., 1956
2
D. Fundtur i colab., Dicionar de management, Editura D. Coresi, Bucureti, 1992
3
Lefter, V., Managementul organizaiilor, capitolul 7, p.119

1
 II.1Funcia de previziune

Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se

stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se
formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul
de resurse.
Previziunea rspunde la intrebarile: ce trebuie i ce poate fi realizat in
cadrul organizaiei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s
reflecte specifitatea organizaiei, s fie msurabile i, mai ales, realiste.
Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care
trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de
desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent unitatea
pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor
de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obinute
i experiena acumulat.
n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea
mijloacelor de producie, n funcie de noua structur a activitilor ce se va
desfura n unitate.
Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe.
Prognozele, se stabilesc pe termen lung i indic diferite
alternative pentru dezvoltarea economico-social a unitii
economice, n funcie de evoluia cerinelor pieei, de
schimbrile posibile n structura economiei naionale;
Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai
frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activitii de
planificare const n faptul c prin intermediul acesteia
managerul identific obiectivele unitii, determin programele
de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i cheltuieli;
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a
funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai
detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din
unitatea economic. n general, programul se definete prin
ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd
fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s
conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit;
Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente: obiective,
modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare, dar au un
orizont temporal diferit.
II.2Funcia de organizare

2
 Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de
management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii,
lucrri, etc), precum i gruparea acestor sarcini pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor pesonalului, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai
bune condiii a obiectivelor previzionate.4
Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a
managementului. Aportul su se manifest n ceea ce privete realizarea
obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai
mult, are menirea s indice "cum s fac" unitatea economic pentru a atinge
obiectivele prestabilite. Deci funcia de organizare rspunde la intrebrile:
cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l
constituie combinarea resurselor umane i, n mod indirect, materiale
informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor
i organizaiei.
Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin
ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien
a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie
organizaia. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul
trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i
proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s aplice n
practic structuri raionale de organizare.
n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele:
Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care
se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor
pentru uniti sau teri;
Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a
volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat;
Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre
altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau
compartimente;

II.3Funcia de coordonare

4
Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001, capitolul 1)

3
 Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor.
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager
creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de
munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor
endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza
obiectivele propuse n condiii de performane superioare.5
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate
eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele
ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea
obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un
manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind:
structura personalului, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i
atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea,
activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac
fiecare subordonat i cunoate precis domeniul n care i exercit atribuiile
i responsabilitile.
Coordonarea se prezint n dou forme principale:
Bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al
acestuia;
Multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai
muli subordonai ai acestuia;
Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii
si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele
obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat
ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Coordonarea este strns
legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune
atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative,
mrind operativitatea n desfurarea aciunilor.
Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca procese de
transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente,
ntre manager i subordonai. Comunicarea este elementul dinamizator al
proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat
organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor.6

II.4Funcia de antrenare

5
Rdulescu, V., Moga, T., Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, capitolul 2
6
Muscalu, E., Todericiu, R. Bazele managementului, note de curs, Sibiu, 2008, p.12

4
 Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc
prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor
care l motiveaz.7 Altfel spus, funcia de antrenare reprezint ansamblul
aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n
vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i
motiveaz.
Antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societii particip
la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie
motivarea, ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese
economice ale participanilor la derularea proceselor de munc. 8 Motivarea,
n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele
obinute, poate fi: pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii,
presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii
n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite;
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect insatisfacii ale
participanilor la munc ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere
ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz
sarcinile;
Caracteristic managementului este concepera motivrii i a antrenrii pe baza
unor scri motivaionale. Cea mai utlizat scara motivaional este cea a lui
Maslow reprezentat in figura1.9

Fig.1 Scara motivaional a lui Maslow

7
Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001, capitolul 1, p. 11
8
Ibidem 6, p. 14
9
Ibidem 7, p. 13

5
 II.5Funcia de control evaluare

Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare

a rezultatelor organizaiei i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor
care apar, a cauzelor care le-au generat si luarea unor msuri corective.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat
munca depus?
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite
performane care se pot materializa n profit, de aceea funcia de control-
evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce
msur rezultatele obinute sunt identice cu cele prestabilite. Se poate aprecia
c funcia de control se exercit n raport cu activitile celorlalte funcii
manageriale previziune, organizare, coordonare i antrenare.
Pentru a realiza ndeplinirea funciei de control trebuie s se respecte
urmtoarele cerine:
S existe un sistem informaional capabil s asigure o circulaie rapid
a informaiilor ntre diferite niveluri de conducere;
S existe un sistem de control care s precizeze punctele de control i
obiectivele ce se urmresc;
S se efectueze un control n mod continuu i direct;
S se ntreasc autocontrolul privind modul n care fiecare executant
i desfoar activitatea;
Controlul trebuie s aib un caracter preventiv i corectiv, punnd accentul pe
analiza cauzelor abaterilor i pe luarea acelor msuri care s conduc la
evitarea apariiei pe viitor a unor astfel de abateri. Evaluarea nchide deci
ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective,
efectuarea de noi reorganizri.10

10
Ibidem 7, p. 13

6
 III. Bibliografie

Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului

organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, capitolul 1
Muscalu, E., Todericiu, R. Bazele managementului, note de curs,
Sibiu, 2009
Lefter, V., Gavril, T., Managementul organizaiilor, Editura
Economic, Bucureti, 2007, capitolul 7
uurea, M., Mrginean, S., Florea, L., Bucur, V., Bazele
Managementului, editia a2-a, Editura ULBS, Sibiu, 1999
D. Fundtur i colab., Dicionar de management, Editura D. Coresi,
Bucureti, 1992
Rdulescu, V., Moga, T., Fundamentele managementului, Editura ASE,
2004, capitolul 2
Popa, I., Management general - Fundamentele teoretice ale
managementului organizaiei, Editura ASE, 2005, capitolul 1