CULTUR ORGANIZAIONAL

N ROMNIA. O ANALIZ
A CERCETRILOR N DOMENIU

Adrian HUDREA

Adrian HUDREA
Asistent cercetare, Departamentul de Administraie
i Management Public, Facultatea de tiine Politice,
Administrative i ale Comunicrii,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romnia
Tel.: 0040-264-431.361
E-mail: hudrea@fspac.ro

Organizational Culture in Romania.

A Review of Romanian Empirical Studies

Revista Transilvan
de tiine Administrative
2 (37)/2015, pp. 120-131
Abstract
Organizational culture is a very important top-
ic for both the organization management and the
academic research. This paper tries to analyze the
existing literature on organizational culture in Roma-
nia. The objective is to see how popular the topic
is among Romanian researchers, which theoretical
approaches and methodology they use and how
similar the conclusions they reached are.
Keywords: organizational culture, Romania,
empirical studies, organizational culture assess-
ment instruments, OCAI, Denison, Hofstede.

120
1. Introducere
Marile companii private moderne (multinaionale), ctre care ne uitm de fiecare
dat cnd cutm repere de performan n organizaii, n permanenta lor goan dup
profit i performan, au nceput s valorizeze att de mult resursa uman i rolul pe
care aceasta i cultura organizaional l pot juca n succesul organizaiei nct, atunci
cnd recruteaz, pun mai mult accent pe compatibilitatea dintre valorile individului i
cele ale organizaiei, dect pe studiile, experiena sau aptitudinile pe care acel individ
le are.
De multe ori aceste organizaii prefer s recruteze (n special pentru poziiile infe-
rioare) tineri, abia ieii de pe bncile facultii sau chiar studeni, indivizi n formare,
fr un sistem de valori nc bine conturat, fr maturitate, fr o personalitate forma-
t. Visul oricrei organizaii de acest gen este un sistem n care angajaii mprtesc
valorile organizaiei i chiar se identific cu acestea (i cu nsi organizaia), n care
angajaii vorbesc despre organizaie n termeni de noi, nu de ei, n care indivizii
neleg obiectivele organizaiei i rolul pe care fiecare dintre ei l are n atingerea aces-
tor obiective, o organizaie n care aceti indivizi vd legtura ntre munca depus de
fiecare dintre ei, atingerea rezultatelor i satisfacia personal.
Conceptul de cultur joac un rol deosebit de importat n cadrul organizaiilor. Cer-
cetrile efectuate de-a lungul a aproximativ treizeci de ani n diferitele domenii precum
sociologie, antropologie, psihologie i mai ales managementul schimbrii, au contu-
rat esena culturii n componena organizaiilor avnd implicaii n cele mai sensibile
puncte la nivelul credinelor, valorilor i al modelelor comportamentale ale membrilor.

2. Cultur organizaional
Datorit nivelului de implicare a culturii organizaionale n toate domeniile vieii
organizaiilor, pn n prezent aceasta nu se bucur de o atenie deosebit, att n cadrul
cercetrii academice, ct i n practic. Dac n ceea ce privete domeniul cercetrii aca-
demice motivul este justificat de cadrul larg de aplicabilitate al culturii organizaionale,
n ceea ce privete organizaiile, lucrurile stau puin diferit.
Fie c managerii consider cultura prea puin semnificativ n comparaie cu alte
probleme ale organizaiei, fie c o consider prea complicat pentru a-i acorda atenie,
cultura ntr-o organizaie nu-i pierde din importan. Astfel c managerii sau per-
soanele cu influen n organizaie vor dicta ntotdeauna i cultura organizaional,
subliniind ceea ce este important sau nu ntr-o organizaie i cum trebuie neleas
organizaia (Alvesson, 2002, p. 12).
Cu toate acestea ns variaia n utilizarea termenului este vizibil mai ales n lite-
ratura de specialitate asupra culturii organizaionale. Conceptul de cultur se mparte
ntr-o serie diferit de valori colective, idei i convingeri, simboluri i nelesuri, valori
i ideologii, reguli i norme, emoii, sau comportament model de structuri i practici,
care pot fi studiate i dezvoltate n mod individual (Alvesson, 2002).
Exist o serie de definiii date culturii organizaionale care nu au fcut altceva dect
s sublinieze valoarea miturilor, a simbolurilor, valorilor, credinelor sau a normelor
n definirea culturii organizaionale (Ott, 1989, pp. 49-73). Kroeber i Klukhohn (1952)

121
definesc cultura ca fiind compus din modelele transmise de valori, idei care determin
comportamentul angajailor.
Aceast modalitate de definire s-a pstrat o perioad mai lung de timp, urmnd
ca autorii care au definit cultura organizaional la sfritul anilor 80, nceputul anilor
90 s surprind elemente ale culturii ntr-un cadru mult mai larg, cu implicaii impor-
tante i din partea structurilor formale ale organizaiei. Astfel, potrivit lui Uttal (1983),
cultura ar consta n valorile mprtite i credinele, ce interacioneaz cu structura
organizaiei i sistemele de control pentru producerea normelor comportamentale
(Dumitrescu, 2012, p. 2).
Momentul zero pentru organizaii, cnd acestea au nceput s acorde atenie cul-
turii organizaionale este nceputul deceniului al 8-lea al secolului XX, moment n
care apar diferite publicaii i cri care centreaz performana, dezvoltarea i succe-
sul unei organizaii n jurul conceptului de cultur organizaional. Aceast idee era
susinut de exemple precum marile companii americane i japoneze care la vremea
respectiv cunoteau un succes i o dezvoltare impresionant. La nceputul anilor 1990
se reduce atenia creat n jurul ideii care statua importana incontestabil a culturii
organizaionale i a oamenilor ca indivizi n organizaii, ncurajat, de altfel, i de sc-
derea prestigiului firmelor americane ct i a profitului nregistrat de japonezi pn la
acea dat (Alvesson, 2002, p. 11).
Atunci cnd vorbim despre cultura organizaional, vorbim mai degrab despre
importana simbolurilor, a ritualurilor, miturilor i a povetilor pentru oameni, i mai
mult dect att, despre influena ideilor, evenimentelor sau experienelor asupra gru-
pului din care acetia fac parte (Beck i Moore, 1985, p. 12).
Exist multiple interpretri i teorii privind definirea, conceptualizarea i msurarea
culturii organizaionale.
Cultura organizaional este un fenomen pe att de larg acceptat pe ct este de
diferit interpretat (Cameron i Quinn, 2011). De exemplu, Martin i Siehl (1983) o de-
finesc ca fiind ceea ce ine organizaia unit prin mprtirea unor modele care fur-
nizeaz nelesuri. Cultura se axeaz pe valori, convingeri i ateptri pe care membrii
organizaiei ajung s le mprteasc. Deal i Kennedy (1982) o definesc ca un set de
prezumii, nelesuri i reguli implicite care guverneaz comportamentul de zi cu zi la
locul de munc. Pentru Fiol i Lyles (1985) cultura reprezint un set de convingeri co-
mune, ideologii i norme care influeneaz aciunile unei organizaii, aciuni manifestate
prin ideologii prioritare i modele de comportament pre-stabilite. Jelinek, Smircich i
Hirsch (1983) definesc cultura ca un cadru integrat care ofer sens vieii organizaionale.
Cooke i Rousseau (1988) cred c cultura organizaional include felul de a gndi,
modul de comportament i convingerile pe care membrii unei anumite organizaii le
au n comun (p. 247). n opinia lui OReilly (1989, p. 12), cultura organizaional este
pur i simplu un potenial sistem de control social.
Ali autori vd cultura organizaional din perspective i mai diferite:
(...) un set de nelesuri importante (adesea implicite, ne-exprimate) pe care mem-
brii unei comuniti le mprtesc (Sathe, 1985, p. 6);

122
 (...) un set de nelesuri sau semnificaii mprtite de un grup de oameni.
Semnificaiile sunt tacite, ne-exprimate, subnelese de membrii unui anumit grup
i sunt definitorii pentru acel grup (Louis, 1985, p. 74);
O definiie standard a culturii organizaionale ar include sistemul de valori, sim-
boluri i semnificaii comune unui grup, incluznd i transpunerea acestor valori,
simboluri i semnificaii n obiecte i ritualuri (...). Elementele culturii organizaionale
includ obiceiuri i tradiii, povestiri (fie de dat recent, fie mituri), nelesuri tacite,
deprinderi, norme i ateptri, semnificaii comune asociate cu anumite obiecte i
ritualuri, prezumii comune (Sergiovanni i Corbally, 1984);
O organizaie ar putea fi studiat prin evidenierea i sintetizarea regulilor sale
de interaciune i interpretare social, aa cum acestea se manifest n comporta-
mentele pe care le determin. Interaciunea i interpretarea social sunt activiti
comunicaionale, deci cultura poate fi descris prin intermediul regulilor de comu-
nicare (Schall, 1983, p. 3);
Cultura este tiparul convingerilor i valorilor comune care confer membrilor unei
organizaii nelesuri i reguli de comportament n organizaie (Davis, 1984, p. 1);
Pentru a analiza comportamentul membrilor unei organizaii, cutm adesea valo-
rile care determin comportamentul, adic al doilea nivel (...). Dar pentru c valorile
sunt greu de observat este adesea necesar s le deducem prin intervievarea unor
membri cheie ai organizaiei sau s facem o analiz de coninut a documentelor
organizaiei. Totui, n ncercarea de a identifica aceste valori, observm c ele re-
prezint doar valorile manifestate ale unei culturi; adic se concentreaz pe ceea ce
oamenii declar ca fiind motivele comportamentului lor, cele care le-ar plcea s fie
motivele comportamentului, la modul ideal, cele care sunt adesea explicaiile proprii
pentru comportamentul lor. De fapt motivele care stau chiar la baza comportamen-
tului lor rmn ascunse, incontiente. Pentru a nelege cu adevrat cultura unei
organizaii i pentru a determina mai clar valorile grupului este necesar s cercetm
aceste prezumpii de baz, care sunt de obicei incontiente, ascunse, dar care deter-
min felul n care membrii organizaiei percep, gndesc i simt (Schein, 2010, p. 3);
Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,
simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile i legendele, sistemul
de control, documentele i tehnologia organizaiei i a membrilor acesteia i din
comportamentele acestora (Preda, 2006, p. 45);
Cnd studiem organizaiile din punctul de vedere al culturii, atenia se ndreapt
ctre aspecte ce in de viaa organizaiei i care au fost adesea ignorate, cum ar fi
povestirile pe care membrii organizaiei le spun noilor venii pentru a le explica cum
se fac lucrurile pe aici, felul n care sunt aranjate birourile, glumele pe care oamenii
le spun ntre ei, atmosfera de lucru, relaiile dintre oameni, politicile organizaiei,
salariile pe care anumii membri ai organizaiei le au, relaiile ierarhice etc. Suntem
desigur interesai de partea exterioar, vizibil a acestor manifestri pentru c detali-
ile ne pot oferi multe informaii, dar cutm s nelegem i dedesubturile care leag
toate aceste manifestri, uneori n armonie, alteori n conflict, iar alteori dominate
de ambiguitate, paradox i contradicie (Martin, 2002).

123
3. Cultura organizaional o analiz
a studiilor din literatura de specialitate din Romnia
Din pcate, n Romnia s-au fcut puine cercetri privind cultura organizaional,
iar dac ne referim doar la cercetri asupra organizaiilor publice, acestea sunt i mai
puine. Voi ncerca, n cele ce urmeaz, s fac o analiz a studiilor din literatura de
specialitate romneasc pe tema culturii organizaionale, indiferent de modelul teoretic
folosit sau de tipul de organizaii studiate.
n acest demers am ncercat s vd ct de popular este tema culturii organizaionale
n spaiul romnesc i s analizez abordrile, modelele teoretice i metodologiile folosi-
te. n aceeai msur mi-am propus s identific eventuale similariti n ceea ce privete
concluziile la care au ajuns aceste studii. Menionez c am ales doar acele studii care
se refereau la Romnia i care aveau o metodologie clar i un instrument valid din
punct de vedere tiinific, bazat pe un model teoretic.

4. Metodologie
Pentru acest demers am folosit analiza documentelor ca principal metod de cerce-
tare, iar criteriile folosite pentru selectarea studiilor au fost: (1) model teoretic existena
unui suport teoretic ca punct de plecare pentru analiz; (2) studiu empiric existena
unei cercetri empirice i a unei metodologii clare; (3) populaia studiat organizaii
publice sau private romneti.

5. Rezultate
5.1. Studiul Human Synergetics (Human Synergistics Romnia, 2004-2006)
Studiul a avut scopul de a descoperi i evidenia specificul culturii organizaionale
n companiile din Romnia care au folosit analiza Human Synergistics i modelul
Circumplex1 (i instrumentul Organizational Culture Inventory2) pentru a msura
cultura lor organizaional. Aa cum o spun i autorii studiului analiza nu este re-
prezentativ pentru Romnia, este doar o tendin reflectat de companiile care i-au
pus problema culturii organizaionale i neleg impactul acesteia n performana lor
pe termen lung (Human Synergistics Romania, 2004-2006, p. 2). Datele provin de la
3.887 de angajai din 34 de companii care au trecut prin etape de analiz a culturii lor
de organizaie, a implicaiilor ei i au derulat programe de schimbare. Eantioanele pe
care s-a fcut cercetarea n interiorul companiilor au fost mereu reprezentative pentru
totalul angajailor companiei, nu doar pentru management. Din concluziile studiului
(vezi Figura 1) reiese c organizaiile romneti au o cultur caracterizat prin (Human
Synergistics Romania, 2004-2006, pp. 2-4):
Competitivitate exagerat. Totul se nvrte n jurului lui a ctiga sau a pierde.
Oamenii ncearc n mod constant s dovedeasc faptul c sunt mai buni dect

1 [Online] http://www.humansynergistics.com/ro/abordarea-noastr%C4%83/modelul-circumplex-
2 [Online] http://www.humansynergistics.com/ro/instrumente/transformarea-organiza%C5%A3iil
or/organizational-culture-inventory

124
 colegii lor, nu neaprat s ndeplineasc obiectivele organizaiei. Aceast nevoie de
a dovedi depete adesea spaiul sarcinilor prioritare i se mut n orice situaie
orict de nesemnificativ ar fi ea: trebuie s ctige orice dezbatere, orice polemic,
orice disput. Orice idee, odat exprimat devine sacrosanct i sunt dispui s se
bat pn-n pnzele albe pentru aprarea ei. n cazul n care pierd disputa, prefer
s se retrag dect s-i recunoasc nfrngerea.
Convenionalism. Dei pare paradoxal, organizaiile romneti msurate au o mare
doz de convenional, adic de pornire spre respectarea, fie i aparent, a regulilor
i procedurilor. Aceast pornire e o reacie a oamenilor n faa agresivitii crescute
a organizaiei i reprezint o porti simpl de scpare din faa responsabilitii
individuale. Regulile devin mai importante dect ideile.
Autodezvoltare. Aceasta dimensiune e cea mai paradoxal. Organizaiile romneti
au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre
depirea creativ a obstacolelor. Aceasta nu vine doar din deja proverbiala capa-
citate a romnului de a se descurca dar i dintr-o preocupare sincer a membrilor
de a face un lucru de bun calitate.

Sursa: Human Synergistics

Romania, Septembrie 2006

34 organizatii si 3887 de angajati

(din fiecare organiaztie am extras
un esantion reprezentativ, numarul
total de angajati din cele 34 de
organizatii fiind de peste 20.000)

Analiza: 2004 - 2006

Aspecte teoretice ale culturii de organizatie

Figura 1: Profilul cultural al companiilor romneti

Sursa: Human Synergistics Romnia, septembrie 2006

5.2. Studiul Cultura organizaional a instituiilor publice romneti

(Macarie, andor i Crea, 2011)
Realizat n aprilie 2011, studiul a avut ca scop identificarea culturii organizaionale i
a subculturilor din instituiile publice romneti. Instituiile studiate au fost primriile

125
(din pcate din studiu nu reiese clar care primrii au fost studiate), iar modelul folosit
a fost cel al lui Denison. Rezultatele cercetrii ne arat nite valori aproape identice
pentru cele patru trsturi din modelul lui Denison (vezi Tabelul 1) i similare cu cele
obinute de Denison n 2004 (Denison, Haaland i Goelzer, 2004) n ri de pe toate
continentele (vezi Tabelul 2).
Tabelul 1: Cultura organizaional a instituiilor publice - trsturi
Dimensiunea Media Abaterea standard
Implicare 3,51 0,49
Consecven 3,51 0,42
Adaptabilitate 3,17 0,45
Misiune 3,51 0,64
Sursa: Macarie, andor i Crea, 2011, p. 4

Tabelul 2: Cultura organizaional a instituiilor romneti - comparaie

Dimensiunea Instituii romneti America Asia Europa, Orientul Mijlociu, Africa
Implicare 3,51 3,32 3,39 3,35
Consecven 3,51 3,25 3,28 3,26
Adaptabilitate 3,47 3,43 3,42 3,45
Misiune 3,51 3,28 3,21 3,26
Sursa: Macarie, andor i Crea, 2011, p. 4

Dac intrm puin n amnunt (analiza celor 12 dimensiuni) constatm c situaia

nu mai este att de uniform, existnd diferene semnificative ntre dimensiuni (vezi
Figura 2), cele mai mari punctaje fiind n dreptul dimensiunilor Scopuri i obiective, Abi-
litare, Valori fundamentale, iar cele mai mici punctaje sunt pentru Dezvoltarea abilitilor.

Direcie strategic
nvare 5,00
4,50 Scopuri i obiective
organizaional 3,41 3,75
3,45 4,00
3,50
Orientarea ctre client 3,00 Viziune
3,41 2,50 3,41
2,00
1,50
Coordonare i
Crearea schimbrii 3,58 1,00 3,39
integrare

3,73 3,45
Abilitare Consens

3,56 3,22 3,71

Orientarea ctre
Valori fundamentale
echip
Dezvoltarea
abilitilor

Figura 2: Cultura organizaional a instituiilor romneti dimensiuni

Sursa: Macarie, andor i Crea, 2011, p. 4

Concluziile la care au ajuns autorii studiului ne arat c instituiile publice romneti

au o cultur relativ omogen i, n ciuda complexitii activitilor i a structurii comple-

126
 xe a organizaiilor studiate, au putut identifica o singur subcultur. Rezultatele arat o
cultur organizaional ndreptat spre performan (cu scoruri peste cele identificate
de Denison n alte ri), dei aceast percepie intern nu este corelat cu percepia
cetenilor fa de activitatea acestor instituii (preponderent negativ).

5.3. Studiul Interact-Gallup Romania (Luca, 2005)

Scopul acestui studiu realizat n 2005, pe baza modelului dezvoltat de Geert Hofste-
3
de , cu un eantion de populaie de 1.076 de respondeni, a fost de a nelege diferenele
i similitudinile ntre valorile i comportamentul romnesc i cel al altor naiuni, i de a
oferi explicaii pentru comportamentul i preferinele romnilor. Principalul beneficiu
al studiului este formarea unei teorii pe baza cercetrii sociologice pentru a analiza care
sunt acele practici manageriale i de resurse umane care se potrivesc sau nu n mediul
romnesc i de ce.
Cercetarea a demonstrat c Distana fa de Putere i Evitarea Incertitudinii, n prin-
cipal, determin modul n care ne comportm i ne organizm n cadrul firmelor.
Romnia are valori similare cu alte ri balcanice (vezi Tabelul 3), i anume distana
mare fa de autoritate, colectivism (grad de individualism sczut), feminitate (valori
precum cooperarea, grija pentru alii, preocuparea pentru calitatea vieii), grad ridicat
de evitare a incertitudinilor i orientare pe termen scurt.
Tabelul 3: Rezultate cercetare Interact-Gallup
RI BALCANICE RI LATINE RI GERMANICE RI SCANDINAVE RI ANGLO-SAXONE
(Romnia, (Frana, (Germania) (Olanda, (Marea Britanie,
Grecia, Spania, Danemarca, SUA,
Bulgaria, Italia) Suedia) Canada,
Serbia) Australia)
Colectivism Individualism Individualism Individualism Individualism
Distan mare Distan mare Distan mic Distan mic Distan mic
fa de putere fa de putere fa de putere fa de putere fa de putere
Feminitate Feminitate Masculinitate Feminitate Masculinitate
Index mare Index mare Index mare Index mic Index mic
de evitare a incertitudinii de evitare a incertitudinii de evitare a incertitudinii de evitare a incertitudinii de evitare a incertitudinii
Orientare pe termen scurt Orientare pe termen scurt Orientare pe termen scurt Orientare pe termen scurt Orientare pe termen scurt
Sursa: Luca, 2005

Romnia, spune studiul citat, asemenea celorlalte ri din Balcani (Bulgaria, Grecia,
Serbia, Macedonia, Albania), se afl la polul opus rilor anglo-saxone, din care mpru-
mut toate practicile manageriale i de management al resurselor umane.

5.4. Studiu naional privind stadiul dezvoltrii culturii calitii la nivelul sistemului
de nvmnt preuniversitar (Agenia Romn de Asigurare a Calitii n nvmntul
Preuniversitar, 2013)
Cercetarea a fost realizat n 2012-2013 pe baza unui chestionar (folosind modelul
cultural al lui Hofstede) i a avut ca scop principal investigarea culturii calitii la ni-

3 [Online] www.geert-hofstede.com

127
velul unitilor de nvmnt i identificarea caracteristicilor culturii organizaionale.
Investigarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ la nivel naional de 1.956 de
uniti de nvmnt (grdinie, coli primare, gimnaziale, licee i coli postliceale)
din mediul urban i rural, 11.077 de cadre didactice, 2.397 de elevi, 789 de prini i
426 de reprezentani ai administraiei publice locale.
Concluziile cercetrii ne ilustreaz o cultur a sistemului educaional preuniversitar
romnesc caracterizat prin:
distan mare fa de putere la trei categorii de subieci (prini, elevi, reprezentani
ai autoritilor publice locale), adic grad mare de acceptare a unui tip de mana-
gement top-down, de sus n jos n ierarhie;
colectivism mai degrab dect individualism; grupul confer n primul rnd
identitate membrilor, grupul/echipa genereaz performan i, dac grupul
interacioneaz sinergic, aceasta este superioar performanelor individuale,
apartenena la un anume grup influeneaz i viaa privat a membrilor.
masculinitate mai degrab dect feminitate; indivizii (att femeile ct i brbaii)
urmresc s obin afirmare, putere decizional, bunuri materiale, dar i spirituale,
acces la informaii eseniale, s se perfecioneze din punct de vedere profesional,
s promoveze schimbri i inovri.
evitarea incertitudinii; scorurile realizate indic un gradul mare de evitare a in-
certitudinii, adic un nivel redus de toleran fa de nou, fa de schimbare, fa
de nesiguran.

5.5. Cultura organizaional n Universitatea Babe-Bolyai (Centrul de Dezoltare

Universitar i Management al Calitii, Universitatea Babe-Bolyai, 2015)
Studiul i propune s descrie cultura organizaional existent n cadrul Universitii
Babe-Bolyai din Cluj-Napoca utiliznd Modelul valorilor concurente (Cameron i
Quinn).
Studiul s-a desfurat n perioada iulie 2013 februarie 2015 i a presupus investi-
garea culturii organizaionale la nivel de departament sau unitate de cercetare pe baza
unui chestionar (OCAI, Cameron i Quinn). La studiu au participat 1.014 cadre didac-
tice i cercettori din 96 de departamente / uniti de cercetare din cadrul universitii.
Rezultatele arat c, dei exist i uniti didactice i de cercetare n care predomin
un singur tip de cultur, 61,64% dintre ele sunt caracterizate de o combinaie relativ
omogen a valorilor specifice celor patru tipuri. La nivelul ntregului eantion, exist
totui un tip de cultur dominant, cel ierarhic/birocratic. Diferenele ntre cele patru
tipuri de cultur sunt ns mici.

5.6. Cinci analize diagnostic cultural pentru cinci universiti (Nica et al., 2013)
Cercetarea a urmrit dou obiective principale: (1) identificarea principalelor ca-
racteristici ale culturii i valorilor organizaionale asociate calitii n universitile
romneti; (2) determinarea sistemului de valori din universitile romneti. Autorii
au utilizat trei metodologii diferite, organizate n seciuni diferite ale chestionarului de

128
cercetare. Prima seciune, viznd identificarea principalelor caracteristici ale culturii
organizaionale se bazeaz pe o metodologie elaborat de Kim S. Cameron i Robert E.
Quinn. Conform rezultatelor obinute, mediul universitar romnesc este dominat, n
situaia existent, de o cultur ierarhic (28,19%). Cu alte cuvinte, universitile romneti
sunt centralizate, puternic formalizate, structurate i se concentreaz asupra proble-
melor interne, fiind preocupate de economii, respectarea termenelor i uniformitate.
n situaia ideal, cultura de clan, de orientare spre relaiile umane are cea mai mare
pondere (28,78%) ceea ce reflect dorina ca mediul universitar s se concentreze spre
interior, ncurajnd colaborarea, participarea, lucrul n echip, coeziunea, angajarea,
comunicarea i dezvoltarea.

6. Concluzii
n urma analizrii acestor articole se pot formula urmtoarele concluzii:
Exist foarte puine studii romneti care s vizeze cultura organizaional i chiar
mai puine studii care s se bazeze pe o cercetare empiric avnd un model teoretic
i o metodologie bine definite la baz.
Exceptnd primul studiu (Human Synergistics, care a folosit un model teoretic i
un instrument propriu), toate celelalte studii analizate au la baz modele teoretice
bine fundamentate, des folosite n literatura de specialitate (Denison, Hofstede,
OCAI). Acest studiu a ajuns la concluzia c mediul privat romnesc este definit
prin competitivitate exagerat (jocuri de sum nul), convenionalism (concentrarea
pe reguli, proceduri) i autodezvoltare (orientare spre viitor, depirea creativ a
obstacolelor).
Nici una dintre cercetri nu are relevan naional (cu excepia studiului 5.4.),
nefolosind un eantion reprezentativ, ci mai degrab unul de convenien sau ni-
ciunul (analiza unei singure organizaii). Studiul menionat, realizat de ARACIS, a
folosit un eantion reprezentativ pentru sistemul preuniversitar romnesc pentru a
determina existena unei culturi a calitii pe baza modelului Hofstede. Rezultatele
ne arat o cultur bazat pe distan mare fa de putere, colectivism, masculinitate
i evitarea incertitudinii, valori consecvente cu cele obinute de Hofstede la nivel
naional pentru Romnia.
E dificil s comparm rezultatele tuturor acestor studii deoarece folosesc metodo-
logii i modele diferite. Totui, n cazul celor care au folosit acelai model teore-
tic rezultatele sunt interesante: cele dou studii care analizau cultura n sistemul
universitar (5.5 i 5.6.) au ajuns la concluzii similare, avem o cultur mai degrab
ierarhic/birocratic (universitile romneti sunt centralizate, puternic formali-
zate, structurate i se concentreaz asupra problemelor interne, fiind preocupate
de economii, respectarea termenelor i uniformitate) care caracterizeaz sistemul.
Cele dou studii care au folosit modelul Hofstede (5.3. i 5.4.) au de asemenea
rezultate similare (dar nu identice), dei unul este centrat pe organizaii private,
iar cellalt pe organizaii publice: primul a demonstrat c distana fa de putere i
evitarea incertitudinii, n principal, iar apoi feminitate i colectivism caracterizeaz

129
 comportamentul din cadrul firmelor romneti (valori similare cu alte ri balca-
nice), iar al doilea arat c sistemul preuniversitar romnesc este caracterizat de
distan mare fa de putere, colectivism, masculinitate i evitarea incertitudinii.

Bibliografie:
1. Agenia Romn de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar, Studiu
naional privind stadiul dezvoltrii culturii calitii la nivelul sistemului de nvmnt
preuniversitar, Bucureti, 2013, [Online] disponibil la adresa http://www.edu.ro/index.
php?module=uploads&func=download&fileId=18362, accesat n data de 20 iulie 2015.
2. Alvesson, M., Understanding Organizational Culture, London: Sage, 2002.
3. Beck, B. i Moore, L., Linking the Host Culture to Organizational Variables, n Frost,
P. et al. (editori), Organizational Culture, Beverly Hills: Sage, 1985, pp. 335-354.
4. Cameron, K.S. i Quinn, R.E., Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on
the Competing Values Framework, ediia a 3-a, San Francisco: Jossey-Bass, 2011.
5. Centrul de Dezoltare Universitar i Management al Calitii, Universitatea Babe-
Bolyai, Cultura organizaional n UBB, 2015, [Online] disponibil la adresa http://
centre.ubbcluj.ro/cdu/sinteze/studiu_1_2015.pdf, accesat n data de 22 iunie 2015.
6. Cooke, R.A. i Rousseau, D.M., Behavioral Norms and Expectations: A Quantitative
Approach to the Assessment of Organizational Culture, 1988, Group and Organization
Management, vol. 13, nr. 3, pp. 245-273.
7. Davis, S., Managing Corporate Culture, Cambridge, MA: Ballinger, 1984.
8. Deal, T.E. i Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rights and Rituals of Corporate Life,
Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.
9. Denison, D.R., Haaland, S. i Goelzer, P., Corporate Culture and Organizational Eec-
tiveness: Is Asia Dierent From the Rest of the World?, 2004, Organizational Dynamics,
vol. 33, nr. 1, pp. 99-109.
10. Dumitrescu, F., Drumul ctre o definiie funcional a culturii organizaionale, 2012,
[Online] disponibil la adresa http://www.psihologiaonline.ro/download/art/A099_De
finitie_functionala.pdf, accesat n data de 4 ianuarie 2014.
11. Fiol, C. i Lyles, M., Organisational Learning, 1985, The Academy of Management Review,
vol. 10, nr. 4, pp. 803-813.
12. Human Synergistics Romnia, Cultura organizaional n companiile romneti. Ana-
lize i tendine, 2004-2006, [Online] disponibil la adresa http://customer.kinecto.ro/
HumanSynergistics/Cultura%20organizationala%20in%20companiile%20romanesti.
pdf, accesat n data de 15 iulie 2015.
13. Jelinek, M., Smircich, L. i Hirsch, P., Introduction: A Code of Many Colours, 1983,
Administrative Science Quarterly, vol. 28, pp. 331-338.
14. Kroeber, A. i Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, New
York: Vintage Books, 1952.
15. Louis, M., An Investigators Guide to Workplace Culture, n Frost, P. et al. (editori),
Organizational Culture, Beverly Hills, CA: Sage, 1985, pp. 73-94.
16. Luca, A., Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimen-
siunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, 2005, [Online] disponibil la adresa

130
 http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf, accesat n
data de 12 martie 2015.
17. Macarie, C.F., andor, S.D. i Crea, S.C., Organizational Culture of Public Institutions
in Romania, 19th NISPAcee Annual Conference, Varna, Bulgaria, 2011.
18. Martin, J. i Siehl, C., Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbi-
osis, 1983, Organisational Dynamics, vol. 12, nr. 2, pp. 52-64.
19. Martin, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, London: Sage Publications, 2002.
20. Nica, P., Constantin, T., Nestian, A.S. i Leon, R., Cinci analize diagnostic cultural pentru
cinci universiti, Iai: Sedcom Libris, 2013.
21. OReilly, C., Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control
in Organizations, 1989, California Management Review, vol. 31, nr. 4, pp. 9-25.
22. Ott, S., The Organizational Culture Perspective, Chicago: Dorsey Press, 1989.
23. Preda, M., Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz, Bucureti: Polirom,
2006.
24. Sathe, V., Culture and Related Corporate Realities: Texts, Cases and Readings on Organizati-
onal Entry, Establishement, and Change, Homewood, IL: Irwin, 1985.
25. Schall, M., A Communication Rules Approach to Organizational Culture, 1983, Ad-
ministrative Science Quarterly, vol. 28, nr. 4, pp. 557-581.
26. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, ediia a 4-a, San Francisco: Jossey-
Bass, 2010.
27. Sergiovanni, T. i Corbally, J., Theory of Practice in Educational Administration and
Organizational Analysis, n Sergiovanni, T. i Corbally, J. (editori), Leadership and Or-
ganizational Culture, Urbana, IL: University of Illinois Press, 1984, pp. 207-213.
28. Uttal, B., The Corporate Culture Vultures, 1983, Fortune, 17 octombrie, pp. 66-72.

131