Analiza SWOT

Modelul BCG
Modelul Porter

ALBA GEORGIANA

-MANAGEMENT-
 CUPRINS

1.Analiza SWOT

2.Modelul BCG

3.Modelul Porter

4.Analiza concurentilor harta diferentierii

5.Profilul consumatorului/clientului -analiza pe baza de

chestionar

2
 1.Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata

pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/ organizatii. Analiza SWOT
incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de
slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si
avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului
managerial .Punctele forte ale organizatiei definesc valorile pozitive si conditionarile
interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei in atingerea obiectivului
managerial.
Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile
sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte valori negative sau
conditionari negative. Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta
conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise

Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele

organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat
balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe
Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei
respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile
care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare.
Amenintarile reprezinta valori negative si conditionari externe aflate
dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si
permanente. Amenintarea (sau riscul) este o proiectie a raului viitor

Puncte forte :

Societatea beneficiaz de un management modern.

Locatie ,se afla localizata in orasa cu o populatie ridicata.
Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier.
Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile .
Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat.
Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata
Aspect comercial modern.
Sisteme de promovare inovatoare.
Forta de munca specializata.
Buna organizare in distributie.

3
 Cultura organizationala puternica

Puncte slabe:
Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85%
Lipsa invenstitorilor
Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt
Un singur punct de desfacere in Romania
Numarul redus de angajati
Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati:
Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa
Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind
asfel noi locuri de munca
Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai
attractive
Mediu stabil economic
Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat
Acesul la forta calificata in zonele noi de desfacere

Amenintari :

Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR.

Preturile concurentiale din partea concurentei
Legislatia restrictiva

4
 Modelul BCG

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G.

sau matricea crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultanta
manageriala avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile
(produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, n functie de doua
criterii:
rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a
considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata
n crestere lenta, stagnare sau scadere.
cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag
de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele
non-lider ale intreprinderii.
Astfel, n functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele)
intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.
Matricea B.C.G.

0.1 produse cu cota mica

1-2 produse cu cota mare
0-10% produse cu rata de crestere mica
10%-20% produse cu rata de crestere mare

Produsele aflate in cadranul Dileme sunt produse care actioneaza pe o piata

aflata in crestere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la
dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Astfel, dilemele vor fi
produse aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes
sau nu.
Vedetele reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere
rapida, ele detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de

5
 afacere a intreprinderii, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia. De regula, un
produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.
Vacile de muls reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata
intr-o crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale
intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea
celorlalte produse situate in alte cadrane. Un produs aflat in faza de maturitate se poate
situa in acest cadran.
Pietrele de moara sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau
declin si care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea
profitului intreprinderii si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita
lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau abandonarii, dar numai dupa o
analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula, un produs
aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

In continuare, vom analiza cateva din produsele IKEA, in functie de cotele de crestere si
cotele relative de piata, prezentate in tabelul urmator:

Produs Rata de crestere Cota relativa de piata

Canapea EKTORP 6 1,2
Pat-canapea Stockholm 18 1,3
Scaun birou KARLSTAD 13 0,6
Scaun Stefan 19 0,9
Fotliu Poang 6 1,3
Kassett set 2 cutii cu capac 5 0.3

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

6
 20%
Pat-canapea Stockholm Scaun birou KARLSTAD
RESMO
Scaun Stefan

10%
Canapea EKTORP Kassett set 2 cutii cu
capac
Fotliu Poang RESMO

0
% 2 1 0
Cota relativa de piata

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:

- Produsele Scaun birou KARLSTAD si Scaun Stefan au o pozitie delicata pe

piata datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din
acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.
- Produsele Canapea EKTORP si Fotoliu REsmo sunt lideri pe piata, inregistrand
volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele
profitabile.
- Produsul Pat-canapea Stockholm acest produs se afla in faza de crestere si este pe
o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea.
- Produsul Kassett set 2 cutii cu capac se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine
o pozitie de lider

7
 Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului
de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina
intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context
aceasta este echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei orizontale
- amenintarea produselor de substitutie
- amenintarea intrarilor noilor competitori
- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate

si doua forte din cadrul competitiei verticale

- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub

raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea
sectorului masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

8
 1. Analizarivalitatii intre firmele existente in cadrul
sectorului de activitate

Se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei Ikea astfel:

Concurena indirect
- MOBEXPERT Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 de
unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza.
- ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii si
comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de
cativa ani a inceput sa investeasca in suprafete mari.
- STAER prin numarul mare de puncte de desfacere
- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobil de lux a grupului Mobexpert,
pn n 2006 cnd a fost preluat de Camelia ucu.

Concurenta directa
- KIKA Retailerul austriac de mobil si decoratiuni interioare se pregtete s ridice
cortina pentru lansarea primului magazin n Romnia. Pentru urmtorii cinci ani,
compania i-a propus dezvoltarea unei reele de opt magazine n Romnia, devenid
asfel un important concurent pt IKEA

9
- NEOSET - a intrat pe piaa romana n anul 1991 cu primul magazin, iar prima fabric
Neoset din Romnia s-a deschis n anul 1999. In prezent Neoset Romania foloseste
francize in15 magazine din Romanaia.
- ALPROM a estimat o crestere a vanzarilot cu 20% fata de anul trecut.
- PARISOT Este unul dintre cei mai importani investitori francezi n industria
mobilei din Romnia.
- SORTILEMN - Este unul dintre principalii productori de mobilier de pe piaa local,
estimeaz pentru acest an o cifr de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel
raportat anul trecut. Reprezentanii Sortilemn spun c in n viitor compania se va axa
exclusiv pe exporturi, renuntnd s mai vnd produse pe piaa intern.

2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de

activitate

Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti,
care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru
cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca
barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt
mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor
potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
in ambele cazuri. Astfel:
- daca ambele bariere de intrare si de iesire sunt mici, veniturile
sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara
restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub
raportul gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele
intra usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste
conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii,
reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare
sunt inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se
paraseste usor domeniul in caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat,
dar prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector
atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de
profituri devin stabile sau chiar incep sa scada

10
 3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de
substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor

inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor plafoane ale
preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza
spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia
preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii
si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de

negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de
calitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta
determina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.
Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediul
urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort.
Clienti Ikea is pot crea propile modele de mobila.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste

preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea
furnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu
acestia.

11