Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CURSUL :
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Constantin OPRAN
Sergiu STAN
Bogdan ABAZA
Stelua NASTAS
Mihai TUDORANCEA
Coordonator
Prof.univ.dr.MSc.Ing.
OPRAN Constantin
Bucureti 2002
1
Managementul proiectelor
Contribuia autorilor
Constantin OPRAN
Coordonator
Cap1 - n colaborare
Cap2 - n colaborare
Cap3 - n colaborare
Cap4 - n colaborare
Cap5 - n colaborare
Cap6 - n colaborare
Sergiu STAN
Cap3 - n colaborare
Cap4 - n colaborare
Cap5 - n colaborare
Stelua NASTAS
Cap2 - n colaborare
Cap 5 - n colaborare
Cap 6 - n colaborare
Bogdan ABAZA
Cap2 - n colaborare
Mihai TUDORANCEA
Cap1 - n colaborare
2
Managementul proiectelor
Cuprins
PREFA7
CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale ....11
1.1. Cooperarea si parteneriatul internaional.11
1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat.14
1.3. Iniierea proiectelor naionale si internaionale...17
1.3.1. Condiionarea proiectelor...17
1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor20
1.3.3. Importana managementului de proiect..23
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?24
1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului..25
1.6. Identificarea proiectelor poteniale. 27
1.7. Analiza proiectelor 27
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.. 28
1.9. Consultarea parilor interesate.. 28
1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale.. 29
1.11.Programe ale Uniunii Europene in Romania. 32
1.12. Programe comunitare 35
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului..40
2.1. Proiect .40
2.1.1. Conceptul de proiect.40
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect41
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului44
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului....46
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect..47
2.2. Management60
2.2.1. Caracterizare management...60
2.2.2.Caracterizarea sistemului de management62
2.2.3. Relaiile de management..64
2.2.4. Manager66
2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului 68
2.3.1. Schimbarea managementului68
2.3.2. Modernizarea managementului71
2.3.3. Reproiectarea managementului72
2.4. Manangementul proiectului.75
2.4.1. Caracterizare.75
2.4.2. Studiu de fezabilitate78
2.4.2.1. Elemente de principiu78
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate...79
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate..81
2.4.3. Planul de afaceri84
3
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 3
Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect.144
3.1.Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale .........144
3.2 Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul
aprovizionrii)..............................................................................................................................148
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.........149
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale......149
3.3.1.1 Planificarea aprovizionrii........150
3.3.1.2 Planificarea solicitrii.......151
3.3.1.3 Solicitarea.........152
3.3.1.4 Selecia sursei..............153
3.3.1.5 Administrarea contractului.......................154
3.3.1.6. Finalizarea contractului..................155
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.........................155
3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect.....................155
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...................156
3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte....................159
CAPITOLUL 4
Managementul riscului.161
4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor..161
4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni...161
4.1.2 Clasificarea riscurilor.163
4
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 5
Managementul calitii proiectului...214
5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii...214
5.2. Managementul calitii totale (TQM)217
5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal220
5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO222
5.5. Modele de management ale calitii..225
5.6. Managementul calitii proiectului228
5.6.1. Elemente de principiu.228
5.6.2. Planificarea calitii proiectului.232
5.6.3. Asigurarea calitii proiectului...235
5.6.4. Controlul calitii proiectului.236
CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectului.240
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect...240
6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului242
6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului245
6.4. Managementul costului proiectului...246
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului.249
6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine.249
6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor ...250
6.5. Evaluarea financiar a proiectului.256
6.6. Finanaarea proiectului..258
6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului.259
6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului..259
6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului..260
5
Managementul proiectelor
Bibliografie...276
6
Managementul proiectelor
PREFA
Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat trebuie avut
n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-
colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului.
Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i a structurii organizatorice din care fac
parte partenerii proiectului.
nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu
exist proiecte fr obiectiv.
Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia.
Specificaia este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund
produsul /serviciul fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative
furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici,
exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a
unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri,
instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului.
Aceast constatare antreneaz dou remarci:
Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat.
Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.
Pentru furnizorul de produs /serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper
cererea clientului dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde
la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,
financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a
produsului.
Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt
prezentate n Fig.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun.
Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs /serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a
insatisfaciei, este zona necesitii implicite (incontiente); zona 5 este cea a supraspecificaiilor.
Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului la stabilirea ct mai
corect a cerinelor clientului i de a se asigura c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele
1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea
realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin
realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului /serviciului realizat prin
8
Managementul proiectelor
proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine
zona de risip pentru a o transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs /serviciu care rspunde unei necesiti a clientului /utilizatorului.
Acest lucru implic:
ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa.
stabilirea specificaiei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs /serviciu i client.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia se
poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte
financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc.
1= Calitate conform
Specificaii 2= Necesitatea specificat, cerut,
dar nerealizat, arat existena
unor slbiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
5 3= Ceea ce a fost specificat,
realizat, dar utilizatorul nu are
nevoie, reprezint supra-
calitate (calitate inutil).
2 3 4= Ceea ce n-a fost specificat, dar
realizat, i rspunde nevoilor
1 utilizatorului, reprezint un
plus de calitate (calitate n
exces).
6 4 7 5= Ceea ce n-a fost nici cerut, nici
realizat, dar specificat,
reprezint o dubl iluzie
(calitate pretins de proiect
dar care nu este necesar
Necesiti Realizri utilizatorului).
6= Necesitatea specificat, dar
nerealizat, provoac o
insatisfacie (cerine
nesatisfcute) dac utilizatorul
atepta mai mult de la cererea
sa, sau reprezint o surs de
inovare, pentru satisfacerea
unor cerin]e poteniale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu
este nici specficat i nici cerut,
reprezint risip de calitate.
Fig.1 Raporturile ntre cerine, specificaii i realizarea unui produs /serviciu
9
Managementul proiectelor
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot
exista diferene considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui
client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va
satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii
tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale si
comerciale specifice.
Odat negociat, specificaia se respect fiind un aspect contractual cu caracter juridic.
Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului /serviciului care conduce la aptitudini superioare i
fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie, va duce la creterea satisfaciei
utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs
/serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la
utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri
semnificative economico financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete.
Vor crete deasemenea i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face
parte furnizorul.
Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un
management de proiect performant.
Prezenta lucrare care are un scop declarat aplicativ, este adresat n primul rnd studenilor de la
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
dar i specialitilor din domeniul managementului proiectelor naionale /internaionale, cutnd s
satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ari moderne cu o economie i
politic capabil de a face fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s
fac parte dintre ctigtorii competiiei economico.- industriale globalizate.
10
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 1
MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE
1.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL
Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, totodata, din necesitatea
rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar cum
sunt cea valutar, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea,
incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea n acelai
timp a tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente.
Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau
dimpotriv, se condiioneaz reciproc?
De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii
unor relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a
unui climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o
compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru
toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee.
Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil
form a schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate n
perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii:
11
Managementul proiectelor
2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa , exclude inechitatea n
relaiile dintre state.
4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri,
de stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea
influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.
12
Managementul proiectelor
!"existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil;
13
Managementul proiectelor
nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes
naional;
La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt
limit, globalizarea economic inseamn renunarea la orice bariera vamal. Aceste caracteristici
demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de
globalizare.
Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest
proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea globalizarea economic
reprezint pentru orice economie o for de neoprit.
Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni
capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere
i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor
societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare,
producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice
de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor
corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie
n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat.
Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care
fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodata are loc o cretere a
bunstarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul c
nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii
contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de
integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
14
Managementul proiectelor
Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac,
etc. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de
planificare i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin
crearea de consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul
prin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune n eviden o specializare bine definit i de
importan deosebit "Managementul proiectelor internaionale".
Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific utiliznd
tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz succesul n mediu economic
depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de timp,
spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoara doar dup
soliditatea organizaiei, ci si dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul va
aparine organizaiei centrate pe proiect care nu mai este compus din departamente ce lucrez pe
diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
15
Managementul proiectelor
MEDIUL ECONOMIC
Situatie economica de
ansamblu ( rata cresterii MEDIUL
economice, inflatie, somaj) SOCIODEMOGRAFIC
Tendinta balantei de plati Evolutia/trendul demografic
Situatia afacerilor economice Structura populatiei pe
internationale (export/import, datorie varste, sexe, mediu de viata,
externa, investitii directe) stare familiala, proportia
Participarea la angajamente adulti/copii in familie, nivelul
economice de cooperare de venituri, nivel de instruire
Bariere tarifare si netarifare Clase si paturi sociale
Riscuri financiare Grupuri de referinta
Tendinte economice locale
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Conditiile geografice
Conditiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutiera, feroviara,
fluviala
telecomunicatii
16
Managementul proiectelor
Proiectele naionale i internaionale au toate un puternic caracter internaional din cauz c cele
naionale sunt puternic influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic
globalizat concurenial.
Afacerile n ziua de astzi sunt n tranziie. Restructurarea despre care se vorbete mai sus a
inceput deja. Oamenilor li se spune s mearg n acelai sens. Atta timp ct companiile se vor
schimba, oamenii trebuie s se adapteze, iar cei care nu pot pleac. Cei care ramn vor fi silii s
ias din niele familiare datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni
sunt n permanen responasabili de:
!"Diseminarea informaiilor
Dac eti o astfel de persoan trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui
altele noi. Pentru a fi mai specific vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile.
17
Managementul proiectelor
!"A doua este iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru
a obine rezultatele scontate.
!"A treia este abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite
maniere.
!"A patra este motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i
aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea
proiectului.
Deci un proiect naional sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun
intre toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n
termeni cuantificai, aceasta implicnd:
!"Obiective
!"Competena ntreprinderii
!"Metode de conducere
19
Managementul proiectelor
!"Evaluarea rezultatelor.
Trebuie constat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n
sensul interdependenei temporale. La un moment dat, relaiile sunt de ordin structural; structura se
deplaseaza n spaiu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui
ansamblu, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, dar i din preajma sa. Singurul
principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat ca msurarea tulbur fenomenul observat ori msurat.
Acesta este adevrat n orice domeniu i, mai ales, n viaa de zi cu zi: este cazul unui observator
tcut, aflat n aceeai ncpere, dar n afara grupului; dar i al voltmetrului, ampermetrului,
barometrului etc.
20
Managementul proiectelor
Efectele spaiale depind de mediul nconjurator i sunt observabile la un moment dat, o dat
cu rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea
o importana deloc neglijabil la scar uman.
Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde.
Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur: pentru a-l ocroti,
omul ia o serie de msuri de precauie si aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori
de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
naintea oricrei activitai este indispensabil evaluarea apriori a riscurilor legate de spaiu
(utilizare i mediu nconjurator) i de timp.
A prevedea nseamna a decide ceea ce se va putea ntampla, dar noi nu suntem stpnii
evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia: este o
pseudo-concluzie.
21
Managementul proiectelor
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur
prin definiie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s relaionam din nou probabilitile cu
posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea
riscurilor: gestiunea i calculul riscurilor sunt funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din
domeniul determinist, aleatoriu.
Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv: trebuie depait domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n
considerare, analizat i confruntat cu realitatea: n acest stadiu putem spune c o echip
beneficiaz de o experien bogat si debordeaz de idei; n acest moment, non-specialitii, naivii i
vor putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a
priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a
celor care sunt total necunoscute sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab,
s adaugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni
toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu
raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a
gndit nimeni, pentru c era imposibil ca frumoasa mainrie s se opreasca. In economie, aceste
evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntampl ceea ce era prevzut, ci aproape
inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va
ntampla?, replica naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau,
dimpotriva, s le ntreinem?
In faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din
contr, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile
i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este
din ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi, a priori,
deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe
plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de
beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat
obiectul utilizrii lor.
Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepand cu dezvoltarea lui.
Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.
22
Managementul proiectelor
n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani.
Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de
strad au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar
autoritile publice reactioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. Sida este implicat i va fi
implicat din ce n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai usor s previi dect s
vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat capital. Credem c este
singura soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, un paliativ al deficitului cronic al
securitii sociale alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c
prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din
abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie
social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
!"S se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele
Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun.
Contrar ideii des rspndite, nu exist pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca
atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei
uzine etc.), i pe de alta parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un
fier de clcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de producie etc.).
A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea
propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale,
dar, pentru c funcioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel:
!" O ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag; un
obolan cu o anumit ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de
zile, total ferit de orice microb i orice afeciune n SUA. Aceste cazuri sunt dezbtute n fiecare zi,
de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast ntreprindere, fiecare comand
reprezint un proiect pe care-l administreaz.
!" Salvarea celor 6 platforme petroliere ale Ekofiskului, in 1987; erau scufundate 4m n
mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24m nalime. O ntreprindere a reuit
s le nale cu 6m, fiecare platform avnd n total 40000 tone de oel.
!" Noua numerotare telefonic din Frana: schimbarea, realizat pe 25 octombrie 1985,
la ora 23:00 i care privea 23 de milioane de abonai nu a ntrerupt nici o secund serviciul
telefonic. Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane,
departamentele i teritoriile din Outre Mer.
!" Punerea n circulaie, n 1986, a noi monede de 10 franci, btut n zeci de milioane
de exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, ncat, n mai
24
Managementul proiectelor
puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-i
conduc proiectul. Costul acestei inovaii pierdute: 500 de milioane de franci pierdui.
!" Pierderea controlului asupra produciei de lapte la nivel european: in 1988, stocul
european de lapte praf a sczut de la 760000 la 40000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii
cotelor i a programului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai
mari pn n 1991.
Pe de o parte, dup cum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n snul unei
ntreprinderi, al unei asociaii, al unei familii, remunerat sau benevol, trebuie s ne gndim
ntotdeauna c ea trebuie desfurat n cadrul unui management de proiect.
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal,
de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite
proceduri:
Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o
constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un
buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
25
Managementul proiectelor
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dac obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui
consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns,
obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie
implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite n mod foarte adecvat de ctre
beneficiarii poteniali, care vor cauta n primul rnd sa-i protejeze interesele.
Care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective i, mai ales, c:
Un obiectiv extins nseamn orientarea globala ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie
programul
Rezultatele sunt produsele concrete i/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod
direct
O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmarete s fie
realizat ntr-o anumit perioad de timp (de exemplu, ct de mult)
26
Managementul proiectelor
O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, ct de
bine)
Ideile si schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
Sponsorii proiectului (caz n care se pune intrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?)
Guvernul i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan real sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia c se face ceva?)
Experi strini (n acest caz: proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau
numai n contextul altor ri?)
Analiza necesitilor dintr-un anumit sector analiz care poate constitui ea insi un ntreg
proiect
Eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu
pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm)
Reinventarea roii nu folosete nimnui. Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost
implementat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n alte ri/regiuni/sectoare i ce se poate afla
despre experiena acestora?
Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce
aprecieri putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea
unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o
problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai
precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte
dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul
pozitiv ateptat (Dac se acorda un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce
la dezvoltarea afacerii sau mbunatirea situaiei financiare a patronului?).
28
Managementul proiectelor
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau
cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin msurile
aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces
asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului de
proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor
proiectelor la termen conform bugetului stabilit i nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se
potriveasca misiunii obiectivelor i scopurilor companiei.
Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea
dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele
planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt
acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie
tolerabile.
!"Un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofera
beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta
!"Un membru al echipei de proiect care cstig experien prin derularea proiectului poate
considera c proiectul a fost cu succes
!"Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a
fost de succes
29
Managementul proiectelor
!"Un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate
considera c acesta s fie un insucces
!"Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia,
poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces
!"Nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada
din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau
insuccesul unui proiect:
!"Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului.
!"Munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz
beneficiarului premiza competitivitatii pe piaa pe viitor
30
Managementul proiectelor
!"Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de
ctre beneficiar
31
Managementul proiectelor
!"Planificare nerealist
n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori
indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii
ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic, din acest motiv pot aprea i ali
factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului
depinde de numeroase motive, cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare
dect a ajunge la concluzia: insucces.
32
Managementul proiectelor
B. Investiii publice, categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructur pentru transport i mediul ncorjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun
cu Guvernul Romniei iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile
locale/centrale, regiile autonome etc, din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru
aceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucrri necesare pentru implementarea
proiectelor i implic urmtorii pai:
!"Anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet:
http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)
!"Evaluarea ofertelor pentru lucrri publice/servicii
!"Selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct i financiar
!"Semnarea contractului pentru lucrri publice/servicii cu ctigtorul licitaiei
C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de
negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten
tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar
contractarea acestor activitti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.
33
Managementul proiectelor
Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta
adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de
aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte:
!"Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea
legislaiei comunitare (acquis comunitar);
!"Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la
standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. Acest tip de asisten include fondurile
pentru care o descriere complet este realizat n aceast brour. ntre 1990 si 2000, Romnia a
beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 2006, sumele
alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al
doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei
mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea
implementrii acquis-ului.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea
instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de
aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul
transporturilor i al proteciei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor
candidate cu normele europene n aceste dou sectoare.
Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea
mare beneficiar, dup Polonia.
n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului
romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Trans Europene (Trans
European Network - TEN). De asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor
cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de
transport prin eliminarea verigilor lips.
Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei
n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile, tratrii
apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere.
34
Managementul proiectelor
III SAPARD
SAPARD (Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este
cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n
reformea structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea acquis-
ului comunitar referitor la PAC (Politica Agricol Comun) i a legislaiei aferente. n perioada
2000-2006, Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare
beneficiar dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a
Guvernului Romniei.
SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a
identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program:
!"mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole
i piscicole;
!"dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
!"dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol;
!"diversificare economic; silvicultur);
!"dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten
!"tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea
!"programului, campanii de informare i publicitate).
35
Managementul proiectelor
4. Program specific Energie, Mediu i Dezvoltare Durabil -EESD, care conine dou
subprograme Mediu i Energie;
36
Managementul proiectelor
b) SOCRATES II
Programul i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s faciliteze
accesul la resursele educaionale in Europa; s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi
ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze nvmntul deschis i la distan,
s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n strintate
n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de Aciuni:
37
Managementul proiectelor
c) TINERET
Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i
solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse
ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean
European, ncurajndu-i astfel s devin mai activi.
d) LEONARDO DA VINCI II
Programul promoveaz:
!"Dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire
profesional.
!"mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea
de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale;
!"Mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel
nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc;
cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n special
IMM.
e) LIFE III
Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor
de mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor
politici i dezvoltareadurabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i
LIFE-Natur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor
naturale i a faunei i florei slbatice.
38
Managementul proiectelor
f) CULTURA 2000
Acest instrument financiar, creat pentru o perioad de cinci ani (2000-2004), va oferi sprijin
pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i culturale (art dramatic, arte
vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc). Culture 2000 ii propune s
ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii,
dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul se
concentreaz asupra rolului culturii n integrarea social.
39
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit,
n cadrul unor organizaii specializate.
Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune
logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier
organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda "Work Break-down
Structure" (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice
"Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecruia n "
Activiti/Faze" (Fik) (Task Tik).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
!"rol bine determinat
!"consum resurse fizice i umane n timp bine determinat
!"un moment de nceput i un moment de ncheiere
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului.
Organizaia nou creat se numete "consoriu". Performana consoriului se msoar funcie de
adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a
gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru
a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul
problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi , ntreprinderi, etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
40
Managementul proiectelor
43
Managementul proiectelor
44
Managementul proiectelor
4. Evaluare final
Cuprinde urmtoarele:
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se
face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau
autoritatea contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei
ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea
aprecierii acestora funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul
desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
45
Managementul proiectelor
Studiu de caz 1
Planificarea
si definirea
bugetului Stabilirea Terminarea
estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind
procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate
in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.
Studiu de caz 2
Echip de
lucru i
Definire Planificare conducere Execuie Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
Studiu de caz 3
Ciclu de via al proiectului atunci cand definirea i planificarea pot fi facute in mod rapid
iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
46
Managementul proiectelor
Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea
i predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consoriu fiind constituit, urmeaz atribuirea
rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar,
subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebita managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului
A.2) acronim proiect
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci
A.4) durata proiectului
A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul
A.6) motivarea proiectului
A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor
alte sub-obiective secundare.
A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor
proiectului
A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului
A.11) posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului
A.12) eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i
aplicrii rezultatelor proiectului
A.13) impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii)
A.14) impactul ecologic (nu se acept proiecte care conduc la deteriorare ecologic)
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent ntre ele; pe o singur pagin
47
Managementul proiectelor
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A, tipizate, se completeaz de ctre coordonator i fiecare partener pe baza ghidului
pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii max, 1000 caractere),
descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate ateptate i repere
n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv
cod participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurta prezentare a costurilor n EURO pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare
partener.
Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:
n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul subprogramului/pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor/Fazelor
n.1. Activitate/Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv
n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total : "P" Om Lun
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de om lun
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rapndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Timpul necesar "T" luni
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2
Coninutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este urmtorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
50
Managementul proiectelor
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul
Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice
proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten, etc.) cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare se poate prezenta n Fig.2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor
/activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a
activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig.2.4.)
care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project
Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig.2.5.) i PERT
(Fig.2.6).
52
Managementul proiectelor
Definirea
Preplanificare Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Managementul riscului
Etapa 2
Urmarirea fazelor
Diagrama Etapa 3
Estimari de durat a Estimarea pachetelor de lucru
activitilor
Etapa 4 Costuri
Planificare preliminar Necesar de
echipamente si
Obiective pregatire
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Etapa 5 Dezvoltarea
Acordarea si ierarhizarea bugetului
resurselor
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului
53
Managementul proiectelor
54
Managementul proiectelor
55
Managementul proiectelor
Act. 1.1
SP 1 Act. 2.1 Act. 2.2
SP 2
Act. 1.2
Act. 2.4
SP 4
Act. 4.1
Act. 3.7 Act. 4.3
Act.3.1 Act.
Act. 4.2
Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.8
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1 Act. 5.2
Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7
SP 6
56
Managementul proiectelor
n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00
ID Task Name Duration M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs Management
3 Secure project sponsorship 1 day Management
4 Define preliminary resources 1 day Project Manager
5 Secure core resources 1 day Project Manager
6 Scope complete 0 days 1/6
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days Analyst
9 Draft preliminary software specifi 3 days Analyst
10 Develop preliminary budget 2 days Project Manager
11 Review software specifications/b 4 hrs Project Manager,Analyst
12 Incorporate feedback on software 1 day Analyst
13 Develop delivery timeline 1 day Project Manager
14 Obtain approvals to proceed (con 4 hrs Management,Project Manager
15 Secure required resources 1 day Project Manager
16 Analysis complete 0 days 1/26
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software spec 2 days Analyst
19 Develop functional specifications 5 days Analyst
20 Develop prototype based on func 4 days Ana
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functio 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design pa 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 days
Training Develop training spec Develop training mate Conduct training usa
Start: 2/16/ ID: 48 Start: 2/16/ ID: 49 Start: 3/16/ ID: 52 Start: 4/6/0 ID: 53
Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Finish: 2/18/ Dur: 3 days Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Finish: 4/12/ Dur: 4 days
Comp: 0% Res: Trainers Res: Trainers Res: Trainers
Documentation Develop Help specific Develop Help system Review Help docume
Start: 2/16/ ID: 57 Start: 2/16/ ID: 58 Start: 3/1/0 ID: 59 Start: 3/22/ ID: 60
Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Finish: 2/16/ Dur: 1 day Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/27/ Dur: 3 days
Comp: 0% Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
Develop user manual Develop user manual Review all user docu
Start: 2/16/ ID: 62 Start: 3/1/0 ID: 63 Start: 3/22/ ID: 64
Finish: 2/17/ Dur: 2 days Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/24/ Dur: 2 days
Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
57
Managementul proiectelor
FINANATOR
PROIECT
Rezultate privind
Rapoarte tehnice; competitivitatea
Rapoarte financiare
Manager Proiect
Financiar 0Manager cu
Administrator Proiect 0 C
(Activit\]i Tehnice [i
Administrative ) o
Raport\ri periodice
ffinanciare
PARTENERI
Infor
COORDONATOR (P1)
m\ri P2 Iinfor
P3
Comitetul P4 ma]ii
Decizional P5
0 Res privind
Organizarea
`ntrunirilor,
P6 pon
P7
Conduc\tor .
Pn
Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activiti este dat
conform matricii logice a proiectului ca n Fig.2.8.
58
Managementul proiectelor
59
Managementul proiectelor
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul propus.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care
s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) i are
urmatoarele funcii/caracteristici:
1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare - elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur - un sistem de elemente
b) proces - succesiune de activiti
3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului
Componente:
a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice
b) motivare - crearea dorinei de aciune
c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare - eliminarea contradiciilor
b) sincronizare - pstrarea ritmului
60
Managementul proiectelor
Componente:
a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ - realizarea obiectivelor
c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societii
a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali
cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice - produse, servicii,
informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii /organizaiei
respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante n economia unei societi comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea
proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al
managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/organizaiei.
61
Managementul proiectelor
62
Managementul proiectelor
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal,
dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de
organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management
Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei
societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile
dintre componenii unui consoriu, a unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme
socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-
educarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv fucionale ale societii comerciale i managementului caracteristic le
imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic - dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au
particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic - asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor
de producie, particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale, etc.); au
particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din
acelai sector;
c) dimensiunea uman - evideniat de competena profesional i managerial a personalului
societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori aceast determinare este
decisiv n diferenierea societilor din punct de vedere al profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriu/societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n
realizarea obiectivelor consoriului /societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
64
Managementul proiectelor
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE CARIER
STABILITATE
PROPRIU
EXTERN
RESURSE CAPITAL
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
2.2.4. Manager
66
Managementul proiectelor
FORMEAZ DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
?
FALIMENT
MOTIVEAZ
sau
TREBUIE S FAC
NU VREA S FAC
67
Managementul proiectelor
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
APLANEAZ REALIZEAZ
CONFLICTELE INFORMRI I
INFORMEAZ
DEZVOLT DESFOAR
RELAII NTERNE ACTIVITI SPECIFICE
I EXTERNE PROIECTULUI
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem, etc. avnd ca rezultat introducerea noului
sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi,
organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei
structuri.
71
Managementul proiectelor
72
Managementul proiectelor
74
Managementul proiectelor
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelor manageriale
dintre coninutul tehnic (performanele proiectului), costurile i termenul de realizare (Fig. 2.13).
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii
de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de
rspuns).
Coninut tehnic
(performane)
Proiect echilibrat
Termen
Cost
Apropierea de unul dintre poli conduce la deprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s
ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune al msurilor de mbuntire al gestiunii
proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai
adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante cu ct proiectul este mai mare, cu ct
iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numarul
participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
!"produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
!"costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul
aleatoriului;
!"apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
76
Managementul proiectelor
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
77
Managementul proiectelor
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect snt elaborarea studiului de
prefezabilitate, studiu de fezabilitate i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanat sau
in curs de realizare. n cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente.
79
Managementul proiectelor
80
Managementul proiectelor
81
Managementul proiectelor
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer
la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare-
dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
82
Managementul proiectelor
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora
de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de
personal de conducere)
83
Managementul proiectelor
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz :
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip
multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a
datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a
desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de
cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului/conductorului de proiect sau consoriu/echipe
multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.
2.4.3.Planul de afaceri
2.4.3.1. Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, "Planuri de
afaceri" are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize.
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Sumarul (prospect)
2. Istoricul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare dezvoltare
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare
84
Managementul proiectelor
ANEXE (uzual)
- CuriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
- Planul tehnologic
- Planul privind piaa
- Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.
1.1. Sumarul
Sumarul este denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc
prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut
unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale
planului de afaceri cu accent pe urmtoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii/autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b) Produse i servicii
produse, tehnologii, servicii
avantaje fa de competitori
c) Oportuniti de pia i de afaceri
pia int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
vnzri proiecte
profit
flux de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
alte oportuniti financiare
85
Managementul proiectelor
Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate imdependent de
cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care
primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este
la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Prezentare societate
Istoricul afacerii i acum s-a reuit
Situaia prezent
Cine/ce a asigurat realizarea afacerii
Alte afaceri ale companiei
Proprietarii companiei/acestei afaceri
Poziia financiar
inta afacerilor
b) Afacerea curent
descriere
obiective
produse
piee int
consumatori importani
poziia pe pia
% de pia
alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecut i actualiti
d) Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-5 ani
profitul pe ultimii 3-5 ani
activele pe ultimii 3-5 ani
86
Managementul proiectelor
87
Managementul proiectelor
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului
sursa financiar
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse
1 Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie
informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze.
Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus, obiectivul de
baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de venit pe viitor,
care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea
mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare snt urmtoarele:
- determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
- ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
- ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
- s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
- pe baz de indicatori fiananciari;
90
Managementul proiectelor
It = costul de investiie
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t=1,2..., D
Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate se poate accepta.
91
Managementul proiectelor
Limite:
- VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea,
pot exista situaii cnd 2 proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite.
- Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii
lor se poate modifica.
Aplicaie exemplu de calcul al VNA:
D Vt D
It + Ct
=0
t =1 (1 + i )
t
t =1 (I + 1)t
Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al
capitalului (rentabilitatea marginal)
92
Managementul proiectelor
- dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet
operaiunea pn cnd VNA devine negativ;
- dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai
aproape de zero).
Observaii:
- exist tabele cu factori de actualizare, care uureaz mult calculele de actualizare;
- de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
- pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicaie n acest sens este dat mai jos:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preuri constante
Anul Flux de VN actualizat VN actualizat VN actualizat VN
venituri nete cu i = 10% cu i = 20% cu i = 23% actualizat
cu i = 24%
0 1 2 3 4 5
1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953
2 +1023 +845 +710 +677 +664
3 +1151 +865 +666 +619 +603
4 +1279 +874 +617 +559 +542
5 +1279 +794 +514 +454 +437
6 +1279 +722 +428 +370 +351
7 +1279 +657 +357 +300 +284
Total +1428 +240 +2 -72
Mod de calcul:
3,662 3,662
= = 3329
1 1,10
10
1 +
100
1023 1023
=+ = +710
2 1,44
20
1 +
100
Comentariu:
RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al
capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor.
Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor privind
93
Managementul proiectelor
variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIR a
proiectului deci, cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de
investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul
facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i Fluxului
de fonduri.
Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:
I- indicatori de lichiditate
II- indicatori de solvabilitate
III- indicatori de gestiune
IV- indicatori de rentabilitate
Active curente
RL =
Active pasive
unde: Active curente cuprind:
- numerar;
- sume debitoare;
- stocuri
Active pasive cuprind:
- sume creditoare (conturi de pltit)
- mprumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din
activele curente.
94
Managementul proiectelor
Interpretare: pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor
curente.
Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie.
RD = Total
dator
Total
activ
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe
Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele
sale.
Interpretare: RD < 1
Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total.
95
Managementul proiectelor
RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
Interpretare:
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste
Sume debitoare
VV =
Vnzri medii zilnice
96
Managementul proiectelor
Interpretare
Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate ste critic, deci s-ar putea ca
societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare
RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de
eficien:
Stocuri
Sz =
Vnzri medii zilnice (VMZ)
unde:
Vnzri
RA =
Total active
Interpretare:
97
Managementul proiectelor
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe.
Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu
4%.
Profit net
MP = 100
Vanzari
13) Rentabiliatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS).
Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de
investiie.
Profit net
RCS = x 100
Capital social (sau capital total)
Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se
calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
420 546
1) Rata lichiditii R L = = 2,1 ori RL = = 3,2 ori
200 172
generale
360 300
4) Rata de solvabilitate RS = 100 = 51,4% RS = 100 = 35,5%
700 844
840 770
5) Rata de acoperire a activelor fixe nete R AA = = 2,3 ori R AA = = 2,6 ori
360 300
280 414
a) nainte de impozitare RDA = = 2,5 ori RDA = = 3,6 ori
50 + 60 54 + 60
140 + 60 + 50 194 + 70 + 54
b) dup impozitare RDA = = 2,3 ori RDA = = 2,8 ori
50 + 60 54 + 60
III. Indicatori de gestiune
130.000 150.000
7) Viteza vnzrilor VV = = 67 zile VV = = 60 zile
700.000 900.000
360 zile 360 zile
320 320
8) Viteza de rotaie a stocurilor R S = = 1,8 ori R S = = 1,6 ori
160 226
180.000 226.000
9) Durata medie de stocare SZ = = 202 zile SZ = = 222 zile
320.000 366.000
360 zile 360 zile
700 900
10) Rotaia activelor totale R A = = 0,6 ori R A = = 0,7 ori
1260 1316
100 120
11) Controlul cheltuielilor administrative C CA = = 14% C CA = = 13%
700 900
140 194
13) Rentabilitatea capitalului social R CS = = 20% R CS = = 23%
500 + 200 500 + 344
220 344
14) Rentabilitateactivelor totale R AT = = 17% R AT = = 20%
1260 1316
4. Analiza economic
99
Managementul proiectelor
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre
deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al
iniiatorului proiectului.
100
Managementul proiectelor
Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de bun calitate
este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiul de pia, studii de impact, studiu de mediu,
evaluri ale activelor existente, altele.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a
finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice
ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale
post-finanare.
2. Procesare
101
Managementul proiectelor
Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i
a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele
tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:
- costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora
- cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie
- structura capitalului circulant
- planul de finanare
- bilanul (simplificat)
- bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)
- fluxul de fonduri (simplificat)
2.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor
ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de comparaie alei
vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se
recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea
independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:
- natura proiectului de afaceri
- locul unde se aplic i n folosul cui
- cine l aplic i cu ce resurse
- condiiile tehnice i tehnologice favorizante
- aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
- estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,
investiii, etc)
- evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
- propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i
recuperarea de ctre finanator a investiiilor i a riscurilor.
102
Managementul proiectelor
103
Managementul proiectelor
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
105
Managementul proiectelor
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru
inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz.
Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcionale i operaionale, etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti
i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari funcie de
tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n
funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
107
Managementul proiectelor
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile
managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
108
Managementul proiectelor
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei
organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii
echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea
i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee dinamice
globalizate concureniale.
109
Managementul proiectelor
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a
ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s
s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctrte structura finanatoare. Se prezint mai jos
principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrbare este un rspuns negativ,
propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
a) Obiective
b) Planul de lucru
110
Managementul proiectelor
c) Managementul Proiectului
d) Exploatarea rezultatelor
e) Diseminarea informatiilor
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei
optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene, etc.) de dezvoltare,
mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n
dezvoltarea economic a rii.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz
elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va
fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
113
Managementul proiectelor
4)Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator) - -
-proiect de mare complexitate;
- valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
- realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
- participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
- atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
- existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor
proiectului.
Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 5
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
- experiena i competena conductorului de proiect: 2
tiinific, tehnic, managerial
- organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i 2
resursele necesare
- organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea 2
i corelarea ntre parteneri
117
Managementul proiectelor
119
Managementul proiectelor
b. n ct timp ?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s
le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor; #
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n
scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse/servicii, ci i la proceduri, procese, management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; $
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n
scopul prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile; $
S verifice c toate documentele sunt la zi; %
120
Managementul proiectelor
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
!"problema real sau potenial
!"msura corectiv sau preventiv (ce)
!"responsabilitatea (cine)
!"termenul (pn cnd)
!"monitorizarea (cine, cum)
!"stabilirea eficacitii (cine, cum)
121
Managementul proiectelor
$
justificarea final a
# justificarea decalajului % activitii
dintre obiective i resurse
Previziune
Prevenire t OBIECTIVUL PROIECTULUI Observaie
Previziune
Prevenire prospectiv
Realizare
Prevenire activ
Utilizare t
Retur de informaie
Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare (Confucius)
Dintre tehnicile de analiz i control al gestiunii proiectului, enumerm cf Tab.2.2:
Exemplu:
!"Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
!"Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
!"Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
- de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.
Exemplu:
!"Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
!"Duratele, n uniti de timp de realizare
!"Costuri, n uniti monetare stabile
- de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
!"Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare
!"Resurse umane n raport cu termenul de realizare
!"Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
c. Remarci permanente
- trebuie stabilit tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine;
- trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare
cu slab;
- trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
- trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
- trebuie reinventate metode de analiz i control.
d. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului
Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu
privire la activitile proiectului:
!"A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii;
!"A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual;
124
Managementul proiectelor
!"Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
mascheaz fenomene importante;
!"O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depait;
!"O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s
influeneze receptorul mesajului;
!"Paradoxal, o bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet
vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie
neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze intr-un sens sau in altul gndirea receptorului;
!"Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul
strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
e. Cine vrea s tie i ce vrea s tie ?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:
A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare,dezvoltare sau
de alt natur).
- poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul.
- Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el
se realizeaz la timp i n standardele prevzute.
- Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
B Conductorul de proiect
- El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea
acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului.
C Sponsor
- Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.
D Acionar(partener)
- Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i
acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul
proiectului.
E Banca
125
Managementul proiectelor
126
Managementul proiectelor
Tip de asisten
i
H B
Iniiere H E
G
F
Planificare A D
Execuie
(implementare C
)
D
F
A
Control
(monitorizare
i evaluare)
D
A C D
Finalizare
proiect
H
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
127
Managementul proiectelor
128
Managementul proiectelor
129
Managementul proiectelor
130
Managementul proiectelor
autorul iniial le aduce brevetului dar pe de alt parte ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba
mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp
pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces:
lista brevetelor;
elementele de know-how;
obligaii ale furnizorului de licen:
furnizarea de materii prime, materiale i echipamente;
specificaii i metode de recepie i testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen:
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt;
clauze privin pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiii financiare;
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
132
Managementul proiectelor
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare
(dissemination*) i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de
Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz
aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare
pentru a realiza evalurile i comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect (category of results*);
Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise
modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri,
patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese).
Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect (impacts*), ca
ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor
impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale
colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat
de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi
partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
133
Managementul proiectelor
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form
contractual.
Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de
fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea
planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la
finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la
finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic conform Tabel.2.3.
Coordonator
Persoana juridical care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si
(Principal
care are responsabilitatea de conducere a proiectului.
contractor)
Persoana juridical, alta decat principal contractor care participa la
Contractor asistent
realizarea proiectului, care are aceleasi drepturi ca si principal contractor,
(Assistant
mai putin responsabilitatea de conducere a proiectului si drepturile de
contractor)
acces la rezultatele acestuia.
(Protocol de
Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu
colaborare
scopul de a preciza sau completa intre ei dispozitiile din contractul
(Consortium
principal.
agreement)
Contract principal Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta.
n mod usual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este
Parteneri utilizat i noiunea de parteneri interni pentru a-I distinge de
(Partners) partenerii externi, uneori participani la diseminarea informaiilor
referitoare la rezultatele proiectului sau la utlizarea acestora.
Exploatare rezultate Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea
(Exploitation) o pia a produsului sau a serviciului.
Diseminare Divulgarea cunostinelor accumulate prin proiect (altele dect cele
134
Managementul proiectelor
137
Managementul proiectelor
Piaa unic
Fig. 2.17. Piaa unic european i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de
beneficii ale participanilor i statelor componente.
138
Managementul proiectelor
Praf i particule;
Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor
Marcarea ecologic are ca scop s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de
marcare ecologic:
!"Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental),
care stabilete criteriile de evaluare;
!"Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor,
importatorilor, distribuitorilor sau altor pri interesate;
!"Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte
angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:
!"Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic
n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale
proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice,
cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului.
!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctual de vedere al
tuturor prilor interesate, respective al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi
afectate de impactul de mediu al produselor/serviciilor proiectului.
!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de
toi partenerii i de prile interesate.
!"Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe
posibilitatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri
rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).
140
Managementul proiectelor
141
Managementul proiectelor
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat:
143
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 3
Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l
reprezint prin nsi structura sa resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a
cerinelor complexe pe care acestea trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie
managerial coerent, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a
diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare
fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privit ca un mini-proiect,
achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare:
Utilizator
(cerere)
Recepia Selectare
la Furnizor
magazie (pre,
Pregtire
Inspecie Departament comand
intern a Aprovizionare
produselo
Recepie
Livrare la
(i furnizor
facturare)
Expediere
144
Managementul proiectelor
145
Managementul proiectelor
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de
aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz
ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare
stabilit, se recomand emitereaunei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie
cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup
de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect
legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate
invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a
comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu
acordul prilor, sau dac nu, n instan.
-confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n care
el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine
furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
-urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz
aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor
devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire
a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul
produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii.
Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea
aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta
mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele
urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
-expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al furnizorului,
transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a
146
Managementul proiectelor
furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele
cltoriei, precum i la destinaia final.
-livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de ctre
solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia.
-inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul
organizaiei.
-recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare
amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli
referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt
trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi, dup un timp, se
pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere
respingerea acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de
plata facturilor
(Exemplu demonstrativ)
Compania: MENIONAI ACEST
Adresa: COMAND DE NUMR DE COMAND
Tel: ACHIZIIE N TOAT
Fax: CORESPONDENA
.
TVA,unde se aplic, nu este inclus n nici unul din preurile prezentate mai sus
Finalizarea
Administrarea
contractului
Selecia sursei contractului
particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma
unor date de ieire.
n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor
constituente.
Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de
posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
DATE DE INTRARE:
-Scopul proiectului -vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de informaii
importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derulrii
lui.
-Descrierea produsului - cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al
tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate
-Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului
-Condiiile de pia -se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel
moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii
-Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul
bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat
-Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai cunoscute
constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile bneti.
-Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai,
reali i siguri.
METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONRII
-Analiza producerii sau cumprrii este o tehic managerial prin care se definesc o serie de
condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit
bun renteaz a fi produs sau cumprat.
-Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un singur
individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte
uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale
150
Managementul proiectelor
-Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care
ndeplinete scopurile urmrite.Principalele categorii de contracte sunt:
-contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum - aceast categorie vizeaz fixarea unui pre
total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru
cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli masi mari
cu procurarea lui.
-contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un
profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri
directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte,
calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor
proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri.
-contractul de tip timp i materiale -este un gen de contract care reunete preurile fixe cu costurile
rambursabile
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese de
aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente,
procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale
proiectului.
-Declaraia de lucru (Statement of work) -descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n
vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase.
Numrul sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile
cumprtorului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul
procesului de aprovizionare.n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar
trebui s fie ct se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor
colaterale, cum ar fi raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul
procurat.
151
Managementul proiectelor
-Alte date de ieire planificate - cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite
n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca
parte a solicitrii.
METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICITRII
-Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac
obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente
necesare.
-Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
- Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori,
selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea
manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd
descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de
contract
- Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul, ns nu i cel mai
concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese din propunerea
vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea managerial,
capacitile financiare.
-Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3 Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai
buni furnizori, n conformitete cu obiectivele proiectului.
DATE DE INTRARE
-Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori
-Lista furnizorilor calificai conine informaiidespre fiecare furnizor n parte, respectiv despre
experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte
caracteristici specifice.
METODE I TEHNICI PENTRU SOLICITARE
152
Managementul proiectelor
-Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice, etc.
-Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi prin
intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea
unor proiecte guvernamentale.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin care
acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate.Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate i de prezentri orale.
153
Managementul proiectelor
-Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
-Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s
ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de
verificare
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea
produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n
funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
154
Managementul proiectelor
-Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai
mare anvergur se poate crea un nou sistem.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte ale
comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea
nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
-Modificrile contractului
-Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului
155
Managementul proiectelor
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din
cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen achizitorului
prin cel mai rapid mijloc posibil
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul tabelului
urmtor:
(Exemplu demonstrativ)
n atenia managerului de
aprovizionare Proiect: Data emiterii:
LIPSA
MATERIALELOR Articolele sunt critice
DEFICITARE pentru desfurarea
produciei
Departament: Emis de :
Rugm expediai i
raportai de urgen
Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare implicat ntr-un proces de
aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.
156
Managementul proiectelor
157
Managementul proiectelor
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici
achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al
costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a
bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin
retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint
unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect.
Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu
condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor
finite. n acest sens, se desemneazun organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de
calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se
nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri
rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele
pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare.
Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie
s asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei si a lotului din
care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia
dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc- nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziiile peproiect devin n fapt o condiie contractual.
Managementul stocurilor presupune n fapt rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a
mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
-spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n
aceeai msur ca i fora de munc:
-etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziunilor. Se recomand
ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru
materialele folosite frecvent
-localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare a
materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s
poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric.
-conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod
deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii
reciproce.
158
Managementul proiectelor
159
Managementul proiectelor
- etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de distribuit de
aprovizionare ctre posibilii furnizori
- etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu
specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales.
Firmele cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile
greelilor prin dezvoltarea unei biblioteci pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub
form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie
s se ntocmeasc o nou specificaie.
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un
proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o
scar mai mic.
n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei comenzi
de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i va
respecta obligaia, de aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a
urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz la
transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii, ncheindu-
se astfel i proiectul.
Ceea ce au n comun toate proiectele este aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor
i transformarea lor n noi realizri.Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c
evenimentele i sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat prevzute cu o
acuratee absolut.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele
i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat
fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
160
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RISCULUI
161
Managementul proiectelor
n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului,
deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate
posibile distincte.Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu
certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se
desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat.n acest context se
poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns
combinate n proporii diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamantal configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de
risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou
noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai important stipuleaz c :n
timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra
probabilitilor asociate producerii lor, n ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate
sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima
probabilitatea producerii lor.
Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare,
putem realia o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Foarteriscante cndprobabilitatea
riscantecnd probabilitatea
Foarte
derealizare
de realizareaaacestora
acestoraeste
estefoarte
foarte
mare
mare
Evenimente
Evenimente
Mediuriscante
riscantecndcnd probabilitatea
Mediu probabilitatea
de realizare a acestor evenimente este
de realizare a acestor evenimente este
moderat
moderat
Derisc
riscsczut cndprobabilitatea
sczutcnd probabilitateadede
De
realizare a acetui tip de evenimenteeste
realizare a acetui tip de evenimente este
sczut
sczut
Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
162
Managementul proiectelor
Maimult
multsau
saumai
maipuin
puingrave
grave
Mai
RISCURI
RISCURI
Maimult
multsau
saumai
maipuin
puincunoscute
cunoscute
Mai
Maiuor
Mai uorsau
saumai
maigreu
greudedeevitat
evitat
n afar de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem identifica i o alt
sfer distinct a tipologiei a riscurilor,alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora.
n acest sens, putem identifica:
163
Managementul proiectelor
Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii
unui proiect de investiii)
Microriscuri care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de activitate
al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile
activitii instituiiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe
cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare.
164
Managementul proiectelor
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce
conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate,
mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive
generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz
cerea de finanare.
Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc
printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau
internaional.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea
prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
165
Managementul proiectelor
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de
plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea ntregului buget
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce
urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente
Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd
astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de
proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite
putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit
insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei
partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv)
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile
partenere n cadrul Consoriului
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n generat greu de gestionat
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a
tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar
putea fi:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo
unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii nu asta am dori
s cumpr eu
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce
ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea
prognozat n cadrul proiectului
Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul
proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani
166
Managementul proiectelor
167
Managementul proiectelor
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului i al planificrii activitilor proiectului
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i
a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti
n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n
cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la
toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de
fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile
majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore
ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului
Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei,
valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de
proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur.
Schimbri de :
scop, raportri,
responsabiliti, Riscuri noi
costuri,
planificare
ti iti l d
Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului
Graficul relev influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a
schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului
Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferent orice tip de
proiect, aceasta se spijin pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.
168
Managementul proiectelor
Riscuri cunoscute
Definirea/Stabilirea rspunsului
Controlul riscului
169
Managementul proiectelor
170
Managementul proiectelor
171
Managementul proiectelor
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
172
Managementul proiectelor
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui
un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile
de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite
n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage
nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor
precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei
urmtorilor factori:
Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate
furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra
costurilor i activitilor estimate
Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului
n care au fost soluionate aceste probleme
Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de
reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de
sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor
de risc, sau a repetrii acelorai greeli
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n
funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de
ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii
unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul
riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc
de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept
referin mult timp dup finalizarea proiectului.
173
Managementul proiectelor
174
Managementul proiectelor
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a Monitorizarea riscului i
riscurilor pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci
categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, deoporiv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia
decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei
175
Managementul proiectelor
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele
acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor.Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea
riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a
unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite.
176
Managementul proiectelor
4. Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n
asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n
asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor.
Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici
o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat
contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe
ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul
unitilor de asigurri.
Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau
nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui
expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti,
reprezentnd n spe tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului
de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate
i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost
servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele
utilizate n cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn
mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru
desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze
din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i strategii menite
s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil
pentru managerii de proiect.Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil
s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor
manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
177
Managementul proiectelor
n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c dei au fost abordate n mod distinct, aceste
strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form de ctre
manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s
furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezentat n exemplului
urmtor:
Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani, implic n
derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor
nalte cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.
n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi(astfel nct s fie asigurate pe
ntreaga perioad de dsfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le
implic, stabili o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilorpornind de la situaia
dat, dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, fapt ce ar putea
conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului.
n general astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte, fac parte din categoria
problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorit costurilor
ridicate pe care implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel
de probleme este util, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit
combimarea subtil a mai multor strategii aa cum este prezentat i n cadrul urmtoarei diagrame:
178
Managementul proiectelor
179
Managementul proiectelor
medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care
producia stagneaz.
4.3.1.3.Controlul riscurilor
Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului
de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct
i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a
riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei
lor pe baza controalelor de rutin.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare
categorie de risc asumat
Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n
funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana
realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru
acestea
Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de
gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n
diferite faze de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea
ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de reultate
finale de calitate superioar.
O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei
strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii
proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate
pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete,
reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
180
Managementul proiectelor
Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea
corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat
ajunge n faz critic.
n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de
control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie
de domeniul de activitate al proiectului.
Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii
de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost
conceput pe trei nivele: clas, element i atribut.
A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd
n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n
ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.
181
Managementul proiectelor
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor de
proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul
de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat.
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form pincipalele
riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice,astfel realiznd o analiz global managerii i
pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.Practic schema
actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmtoarea form,
descris n diagrama de mai jos
Riscuri identificate
majore asumate de Managerul de proiect i
ctre managerul de va asuma numai acele Riscuri identificate
proiect riscuri majore, capabile s excluse n mod
conduc la nerealizarea voluntar de ctre
punctual a obiectivelor managerul de proiect
proiectului
Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n mod
evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu
va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici
rezultnd imosibilitatea de a-i gestiona.
182
Managementul proiectelor
Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc
ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt
cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii
consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a
mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce
la eecul unui proiect.
Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul
top al principalelor 10 riscuri majore:
1) Cerine incomplete asupra proiectului
2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
3) Resurse insuficiente
4) Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5) Insuficiena suportului executiv
6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului
7) Insuficienta planificare a activitilor
8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect
9) Management defectuos
10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului
Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce pot
interveni n derularea unui proiect de investiii,la nivel practic de o importan similar trebuie
acordat de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a
acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe
urmtoarele aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon
2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol
potenial
3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc
4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
183
Managementul proiectelor
6) Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de
factori.
7). Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru
fiecare factor de risc
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de
risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele
riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
G
R
RISC INACCEPTABIL A
D
U
L
D
Nivel foarte ridicat al riscului E
A
Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile C
C
pe care un manager le face la momentul adoptrii unor decizii E
cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte P
T
A
B
NIVEL DE ACIUNE I
L
I
Nivel ridicat al riscului Alternative T
strategice de diminuare A
T
E
Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc A
acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului, L
precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte R
I
S
NIVEL DE INACIUNE C
U
R
Nivel normal al riscului -Acceptabil I
L
O
R
Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte,
spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului de investiii
184
Managementul proiectelor
Diagrama prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii
acestora de ctre manageri.
Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii zonei
de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de
personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc.
Iat de ce considerm atitudine fa de risc a managerului extrem de important i o vom trata ca
atare n cele ce urmeaz .
185
Managementul proiectelor
186
Managementul proiectelor
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit
antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii
care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu
se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint
ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce
pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest
situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale
ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o
posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor
efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a
trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului:
credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n
asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general
aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de
determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n
ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine
cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu
evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru
instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus
se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazndu-
se pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai
muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n
187
Managementul proiectelor
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de
la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea
noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o
investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de
pericol al acestei opiuni.
2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n
materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de
ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea
pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod
exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul
subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv
prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste
puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii
este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar
asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest
situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea
factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire
pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar
de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii
n activitile decizionale.
3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte
ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i
pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint
conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia
dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n
mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s
aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile
rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n
mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit
asigurat.
188
Managementul proiectelor
189
Managementul proiectelor
190
Managementul proiectelor
Soluiile care s-ar putea oferi n soluionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care
se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei
mai sus evideniate, sugereaz directorului :
S colecteze date prin observaie proprie : s in o eviden asupra ntreruperilor de program i
s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.)
S observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul
timpului i s copieze cazurile de succes
S-i stabileasc clar obiectivele Directorul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe
termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de patru ore n weekend
alocate lucrului pentru birou.
S fac repetiii directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai
redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii
S se autoconsolideze directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui
s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas
Personalitatea
Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui manager n
particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea considerm drept
interesant, o abordare psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n
care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n tim ce introvertiii le evit
2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o
puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala
de sine sau spre deprimare
3. Gradul de agreare- msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai
abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani
191
Managementul proiectelor
Tendina de nivelare
Asprime
Blndee
Adevrata
performan
O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei
angajailor este aceea a efectului de hallo.
192
Managementul proiectelor
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici.Astfel dac simpatia directorului mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat
poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziere sistematic a unui
salariat la locul de muinc poate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de
acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor
sale.
n cadrul primului angajat ,se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important,
n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate.
O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine , prin care un evaluator tinde s
fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al
pregtirii sau atitudinilor
193
Managementul proiectelor
194
Managementul proiectelor
prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n
general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine
o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este
aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina
majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare,
de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor
face mai dificil implementarea celor stabilite n practic.
Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul
toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul
global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se tine cont de
convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod
prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obindu-se
n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe
baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care
dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd
este prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate
superioare, acesta este privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n
prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale
imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a
proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de
zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colateralecu potenial negativ pentru
proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu
este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n
abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de
decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de
dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n
care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod
inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate.
Conflictul de interese Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n cadrul crora
principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere
incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariia unor stri i situaii
tensionate n cadrul proiectului.
195
Managementul proiectelor
196
Managementul proiectelor
197
Managementul proiectelor
198
Managementul proiectelor
199
Managementul proiectelor
200
Managementul proiectelor
cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt
inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i
Mexic. Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14,
respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20.
2.) Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n
situaiile ambigu i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin
preocupate de reguli, conformitate i securitaet, iar munca din greu nu este privit ca o
virtute(Sigapore, Danemarca i Suedia)
La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind : Japonia, Grecia i
Portugalia.
3.) Cultura i sexele Culturile mai masculine, difereniaz clar rolul sexelor, sprijin
dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai femninine
apreciaz rolurile mai fluide ale sexelor, sublinieaz egalitatea sexelor i accentueaz
calitatea vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez
Greet Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116000 de angajai ai IBM,
localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate,
urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se
claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine,
aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.
4.) Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena, iniiativa
individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i
loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea britanie i Canada sunt
privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i Pakistan
sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.
4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale
n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel general
pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist nite particulariti distincte ale ciocnirilor
culturale. n acest sens considerm c este util pentru un viitor promotor de proiecte de cunoate
cteva elemente de baz ale culturii managerilor de proiecte dar i a evaluatorilor (ofieri de proiecte
ai UE).
201
Managementul proiectelor
nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale ofierilor
de proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investiii, poate s i organizeze aciunile ntr-o
astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntr-un mod semnificativ efectele ciocnirilor
culturale prezentate mai sus.
203
Managementul proiectelor
204
Managementul proiectelor
205
Managementul proiectelor
colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o
singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare
impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul minim de
parteneri constituieni ai Consoriului.
Exemplu: n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul
minim de parteneri participani n cadrul Consoriului este de 3- primul partener fiind considerat
instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin unul
dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E
Este trivial de remarcat faptul c nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n
cadrul programului respectiv de finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de
investiii propus. Iat deci primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce
rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program.
ntr-o prim apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ (fiind referitoare strict la
numrul de componei ai Consoriului)
Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n demersurile
ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor
constituente ale Consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii Consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al
participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A, S.R.L, O.N.G etc.) ct i al
domeniului de activitate al acesteia (care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile expres
prevzute n cadrul programului de investiii- acolo unde este cazul- precum i cu activitile pe care
aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect).
Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de apreciat de
ctre evaluatori i ofierii de proiect(avnd alocate n acest sens i n structura proiectului ntrebri
specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special) l reprezint experiena relevant a
partenerilor membrii ai Consoriului n derularea unor proiecte internaionale similare aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor Consoriului n domeniu implemntrii
proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de selecie a
instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spre analiz
urmtoarele aspecte:
206
Managementul proiectelor
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al firmei n care lucreaz s
participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiii pentru
modernizarea unui sector al respectivei ntreprinderi. n calitate de responsabil direct al
proiectului a pornit la alctuirea Consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a
pertenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare
dintre acetia.Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform
cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost
respins.Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui
managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii Consoriului era un ONG i
nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv.
Iat deci un exemplu care arat suficient de evident modul n care neeligibilitatea unui partener din
cadrul Consoriului poate conduce la anularea muncii pentru ntregul proiect.
Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii viitorilor promotori
de proiecte n scopul evitrii riscurilor majore n alctuirea unui Consoriu :
a) Creai un parteneriat stabil n cadrul Consoriului cu o structur echilibrat, capabil s rspund
att avntului tehnologic dar i cerinelor Pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi
neperformani sau neprofitabili
b) Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii
dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora, ce
pot conduce la blocarea proiectului
c) Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea fiecruia dintre
parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii
dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat
calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia.
d) Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul Consoriului de
reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a
ajunge n situaia managerului de mai sus i de a v fi respins proiectul.
Este evident c elementele conflictuale n cadrul Consoriilor mbrac diferite forme i prezint
diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite la un
anumit moment dat. Ceea ce vom prezenta n continuare va reprezenta doar o trecere n revist a
principalilor factori ce pot conduce la apariia situaiilor de criz n cadrul Consoriilor:
Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului
207
Managementul proiectelor
Soluii manageriale:
1. contactarea imediat a Comisiei Europene i a instituiilor naionale responsabile de
implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii
2. informarea restului de parteneri din cadrul Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de
comun acord
3. nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru
4. ajustarea n mod cirespunztor a contractelor i eventual a bugetului (acolo unde este cazul)
Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din Consoriu
Soluii manageriale:
1. contactarea imediat a Comisiei Europene
2. informarea Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord
3. construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale executrii
activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului
4. pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din
Consoriu
Soluii manageriale:
1. informarea Comisiei Europene
2. gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din Consoriu
3. derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel
puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului i plata daunelor datorate de
ctre partea responsabil
ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din Consoriu
Soluii manageriale:
1. notificarea ctre Comisie i intocmirea unui raport explicativ
2. gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei
3. negocierea cu Comisia European a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor
4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri conflictuale n
cadrul unui Consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra
principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale Consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin:
208
Managementul proiectelor
Proceduri
administrative
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului
209
Managementul proiectelor
n acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele susrse de risc ce apar n
cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de prile implicate
Dup cum se poate observa comflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar asupra
prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n domeniul
conflictelor individuale i interpersonale.
Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul Consoriului revin
managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de know how abordate
s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de probleme.
Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea armonioas
a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor activiti i stabilirea
unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii Consoriului.
Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii tipurilor de
relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i
continu diversificare, fiind necesar n acest sens analiz specific.
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i era
atribuit valoarea 0) la risc ridicat (cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc (sau persoan decident cu
responsabiliti similare), trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc raportndu-le
n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor
conflicte cu persoanele delegate
conflicte ntre membrii echipei de proiect
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare
conflicte cu subordonaii
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus
menionate.
n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n
activiti
nelegearea depiF2 1 Tf-n4(en)]TJ/TT3 1 Tf4.33 0 TD0 Tc0 Tw(&)Tj/TT4 1 Tf0.44 0 TD-0.00
211
Managementul proiectelor
Exigente tehnice
Lidership
Planificare
Proceduri adminstrative
Jocuri de influenta
Prioritati si obiective
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictului
n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea de
determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:
212
Managementul proiectelor
213
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 5
Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de
natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional,
etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat
sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele
i resursele necesare pentru managementul calitii.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care
determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul
sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea
calitii.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i
resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al
organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul
unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape :
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a
proceselor
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat
pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum
urmeaz n Fig.5.1.
Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al
calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de
intrare.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra unei
organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor
sau serviciilor specifice oferite.
214
Managementul proiectelor
Respons
Clieni abilitatea Clieni
Manage Msurare,
mentul analiz
Satisfac
ie
Realizarea Produs
Cerin e produsului
Date de Date de
intrare ieire
Flux de informaii
n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de
mbuntire continu a calitii produselor,metodologia de tip PDCA ( Plan Do- Chek-Act ).
Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor ce implic planificarea, efectuarea, verificarea i
planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele etape :
Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale
organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea
clienilor
Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate
Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor,
obiectivelor i cerinelor asupra produsului
Planul de aciune este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru
mbunirea continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de
ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.
215
Managementul proiectelor
n acest sens abordarea bazat pe proces, trebuie s cuprind identificarea, i mai ales
managementul interaciunii dintre procese.
Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii
n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea
pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate
performante.
Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac
politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea
obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i
impus condiia de mbuntire continu.
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l
constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i
performanelor financiare.
Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea unui
sistem de management la cel mai nalt nivel.
216
Managementul proiectelor
Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare la
nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale, prin normative
recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast,avnd particulariti i manifestri
distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului
calitii totale, sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii :
Orientare spre client
- cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern/extern)
- aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client
furnizor)
Comportament de management
- practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s
conving i s motiveze n interior i exterior
Comportament preventiv
- evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare)
- adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea
obiectivelor revizuite)
Orientare spre proces
- mbuntirea continu a proceselor i activitilor
- realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea
continu a proceselor
217
Managementul proiectelor
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi
descris, n principiu utiliznd cele trei elemente de referin ai unui proces : sistem management
calitate.
Managementul Politica n
calitii domeniul calitii
Eficacitate Eficien
Figura 5.2 Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii
totale
Dup cum se poate observa managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre
politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i
mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor.
Eficacitatea metodelor adoptate ( din punctul de vedere al calitii ) rezult din msura n care activitile
planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii sistemului de management
al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor
218
Managementul proiectelor
produse i /sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele
criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale :
CRITERII EVALUARE
Satisfacia clientului
Impresiile directe i indirecte ale Demonstrarea satisfacerii cu succes de ctre ntreprindere a
clienilor despre ntreprindere, nevoilor i ateptrilor clienilor
produsele i serviciile ei.
Oameni Dovedirea eficienei angajailor cu privire la mbuntirea
Conducerea personalului din continu a calitii activitilor ntreprinderii i pentru
ntreprindere i sentimentele nelegerea instrumentelor i tehnicilor de asigurare a
angajailor fa de ntreprindere calitii precum i utilizarea lor n mod consecvent,
demonstrarea faptului c ntreprinderea satisface nevoile i
ateptrile ntreprinderii.
Rezultate n afaceri Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea
Obiectivele realizate de ntreprindere obiectivelor financiare i ale altor obiective referitoare la
n comparaie cu rezultatele planificate afaceri precum i ndeplinirea ateptrilor acionarilor i a
altor proprietari de pri sociale i interesai.
219
Managementul proiectelor
PROCES
Date Factura
Prescripii Program de calcul
Cerine Combustibil lichid
Materiale componente Serviciu bancar
220
Managementul proiectelor
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta trebuind
modificat n acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur lacunar, este prezentat n diagrama de mai
jos :
Dorine Experiene
Model al calitii
personale anterioare
pentru prestarea
de servicii
Prestaia
ateptat
Lacuna 5
Client Prestaia
perceput
Concepia ntreprinderii
privind ateptrile
clientului
221
Managementul proiectelor
5.4 Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO
ISO 9000 -1
ISO 9004 -1
Managementul
ISO 9001 ISO 9004 -2 calitii totale
TQM
ISO 9002 ISO 9004 -3
Figura 5.5 Legtura ntre familia ISO 9000 i managementul calitii totale,
222
Managementul proiectelor
Dup cum se poate observa, standardul ISO 9000-1, formeaz o baz ce i gsete extensie n
standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3 i ISO 9004-4.
Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n
dezvoltarea ulterioar a acestor standarde, se ntrevd cinci direcii distincte :
Managementul executiv, cuprinde :
Realizarea managementului calitii
Politica n domeniul calitii
Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri
Sistem de management pentru control
Managementul proceselor
Revizuirea sistemului de mangement
Managementul resurselor, va conine:
Resurse umane
Infrastructur, ntreprindere i echipament
Informaii, date, cunotine, know how
Materiale, inclusiv energie
Mediul nconjurtor, intern i extern
Capital
Managementul relaiilor cu clienii, este axat pe:
Necesitile i ateptrile clientului
Interfaa n timpul livrrii i post livrare
Managementul resurselor, realizarea produsului, ce are drept componente.
Managementul produselor
Revizuirea aptitudinii de a produce i/sau de a aproviziona
Proiectare i dezvoltare
Producere i/sau aprovizionare
Activiti post livrare
Activiti post livrare
Msurare
Evaluare
Colectarea i prelucrarea datelor
mbuntire
223
Managementul proiectelor
Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare, au drept scop obinerea de succese pe termen
lung, deopotriv pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i
pentru societate (datorit benficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a calitii,
prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin :
Reducerea cheltuielilor, aboptnd o atitudine preventiv prin adugarea de valoare
Continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de adugare de
valoare.
Sistemului de management al calitii ISO/DIS 9001 :2000, este descris n figura 5.6
Sistemul de
management al calitii
Responsabilitatea managementului
224
Managementul proiectelor
Scema de proces a calitii conform standardului ISO/DIS 9001 :2000, impune o relaie dinamic
de legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel realizarea produsului i/sau serviciului,
impune (n special prin procesele de legtur cu clienii), mbuntirea continu a calitii, prin
condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele Pieei i gradul de
satisfacie al clienilor.
5.5. Modele de mangement ale calitii
Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne
sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte :
managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii.
Modelul de management continu al calitii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n mod
special n organizaii direcionatectre beneficiar/client.
Acest model este cracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de client. Ca
urmare are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i
identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional.
Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor orientate
exclusiv ctre cerinele consumatorilor, exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii fiind
nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum : Xerox, Motorola, Levi Strauss,etc.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n figura 5.8), arat modelul
demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la managementul
proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este
bazat pe faptul c consoriul proiectului are dej apuse n eviden scopurile, viziunea i factorii de
succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii
. Gradul A caracterizeaz o faz excelent iar gradul E o faz de nceput.
Se marcheaz ce structuri ale afaceri afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden coloana
de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o liter
evideniind 3 zone de necesiti. Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate
imperioas de a fi dezvoltat n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a
proiectului.
Zona median (zona 2) identific o legtur moderat dintre procesele afacerii i factorii critici de
succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic
dezideratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect.
225
Managementul proiectelor
Dezvoltarea unei
strategii
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legturii
ntre FCS i SA
Analiza lipsurilor
Identificarea oportunitilor
de dezvoltare
Analiza oportunitilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului
Stabilirea planului de
activiti
Planificarea activitilor
Monitorizarea
proiectului
Verificarea
rezultatelor
226
Managementul proiectelor
227
Managementul proiectelor
7
1 6
1 3 5
1 1 1 4
Zona 1 1 1 4 2 3
Zona 2 1 2
Zona 3 1
0
E D C B A #
Analiza procesului:
Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea
structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes
afereni afacerii.
n prezentul exemplu atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele implicate
n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile i
caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i strategii
de dezvoltare fiind o condiie asupra, performanelor ulterioare ale societii.
228
Managementul proiectelor
Managementul calitii
proiectului
Fig. 5.9 Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului
Aa cum rezult i din figura mai sus prezentat, managementul calitii proiectului, prezint trei
componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i
tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub
forma unor date de ieire.
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur :
1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante ( de
referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese
B. Instrumente i tehnici
1 Analize beneficiu/cost
2. Benchmarking
3. Diagrame de fluxuri
229
Managementul proiectelor
4. Simulri
5. Costul calitii
C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrri pentru alte procese
A. Intrri
1.Rezultatele activitilor
2.Planul de management al calitii
3.Definirea specificaiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente i tehnici
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
230
Managementul proiectelor
5.Diagrame de fluxuri
6.Analize de trend
C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Complectarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau
a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului.
Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot
interaciona unele cu altele.
Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat nct asigur
compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomnadrile
iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu
dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii).
Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct i
produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura
referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative asupra
partenerilor implicai n proiect. De exemplu :
&"Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n
sensul creterii sarcinilor echipei de proiect.
&"Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine
negative prin apariia unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite
ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i explicite ale
clientului / utilizatorului.
231
Managementul proiectelor
232
Managementul proiectelor
ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de
calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea
dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate
n procesul de asigurare a calitii.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.
1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete
calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a
organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor
organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este
responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate
adoptat.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a
calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii
necesitilor partenerilor implicai.
3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la
stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4.Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor
procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate
identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii.
233
Managementul proiectelor
durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai
important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al
calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.
2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metod de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei,
avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea
grafic a fluxurilor,includ :
&" Diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa Aceasta tehnic permite identificarea
cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este prezentat
n fig.5.10
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot apare probleme de
calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Defect major
4.Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena
variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului
5.Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii
produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea ct i neconformitatea
produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.
234
Managementul proiectelor
235
Managementul proiectelor
236
Managementul proiectelor
237
Managementul proiectelor
Limit superioar
Limit inferioar
Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control :
I. Linia X, central reprezint media performanelor nregistrate ;
II. Linia superioar reprizint limita maxim de abatere admis,
fa de care se poate msura variana ;
III. Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis,
sub care caracteristica este neconform sau procesul este
instabil.
Fig. 5.11 Diagrama de control pentru o caracteristic programat
3.Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei
activiti care explic 80% din problemele acesteia (Fig.5.10). Este o metod de decizie i
control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i
analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele
cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
4.Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti
sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce
costurile controlului calitii.
5.Diagrame de fluxuri. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n seciunea 5.6.2 -2.3. n cadrul
acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
6.Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea :
&"Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas
necorectate.
&"Costul i programarea activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost
realizate cu abateri semnificative.
238
Managementul proiectelor
40 100
30 Procent cumulat 75
Numr Procent
de de
defecte defecte
20 50
10 Frecven a 25
bl i
0 0
Categoriile de probleme
239
Managementul proiectelor
240
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Concepia de cost global este o metod de management a proiectului, servind ca ghid pentru
satisfacerea ct mai bine, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de
performan, de costuri i termene, de la prima faz a acestuia i pn la sfritul vieii produsului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii
duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de
investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a
proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Acestea sunt, de regul:
- Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a produsului
sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n
aceast faz.
- Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de
ramura economic i de costul materiilor prime.
- Costurile de utilizare:
- Sub garanie
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de
dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n
aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt
suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de
furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de
fabricaie i, deci, reducerea costului produsului.
- n afara garaniei
Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului.
- pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un
frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B .
- Costurile de distrugere:
&"Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n natur,
pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs
trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
241
Managementul proiectelor
&"sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor
procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Fig. 6.1
RECALCULAREA COSTURILOR
242
Managementul proiectelor
243
Managementul proiectelor
METODE I INSTRUMENTE
UTILIZATE A D B C
Gestiunea tehnicilor de E
realizare a proiectului
F
G
Gestiunea riscurilor tehnice,
economice, financiare, de
personal
Q
Costul total pentru utilizator
N + O + P +
Verificarea c utilizatorul
poate cumpara produsul Si COMPARARAREA REALITII
c proiectul adduce
beneficii consoriului CU PREVIZIUNILE
244
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale
consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire;
6.3 Responsabilitile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect,
a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de
realizare a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri
brute ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 6.3. ilustreaz
evoluia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.
P n %
Procentaj
100 MARKETING
AMONTE
CERCE
75 TARE-
PRODUCIE
50
MARKETING
AVAL
25
Timp
STUDIU DE STUDIU DE CONCEPIE DEZVOLTARE PRODUCIE UTILIZARE
PIA FEZABILITATE
0
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
PLANIFICAREA ELABORAREA
RESURSELOR BUGETULUI
MANAGEMENTUL
COSTULUI PROIECTULUI
CONTROLUL
ESTIMAREA
COSTURILOR
COSTURILOR
247
Managementul proiectelor
B. Instrumente i tehnici
1. Consultarea experilor
2. Identificarea alternativelor
3. Project management software
C. Ieiri
1. Resursele necesare
B. Instrumente i tehnici
1. Estimri comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitilor
4. Software pentru simulare i statistici
5. Alte metode de estimare a costurilor
C.Ieiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimrilor
3. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente i tehnici
1. Instrumente i tehnici de elaborare a bugetului
C. Ieiri
1. Cost de baz
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru
realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele
proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect
scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar, aceasta impune
249
Managementul proiectelor
250
Managementul proiectelor
- B. Estimrile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, cnd nu exist
liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o buna
definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i
aprecierea dimensiunilor si complexitii lor. Pe lnga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere
insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea
dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile trebuie s lase loc liber
pentru situaiile neprevzute.
- C. Estimri de fezabilitate
Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a
proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte
planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor
estimri este de 10%.
- D. Estimrile definitive
Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz
destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod
este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau
n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea
estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate.
Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La
sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele
costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori.
251
Managementul proiectelor
B.Defalcarea activitilor
Pregtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic
de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul
proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient
de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale
sunt ferm stabilite).
Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului,
dar i toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n
contextul proiectelor legate de tehnologia informaiei i de tehnologia informaiei, dar, majoritatea
proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De
pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de
instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. Acestea, alturi de toate
formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n
costurile estimate.
C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru
Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/om, om
xlun, om x zi.
Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ
duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc.
Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc
poate fi consecutiv sau ntrerupt.
n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
Durata unei activiti este influenat de:
- Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz
durata unei activiti;
- Nivelul de calificare al personalului;
- Eficiena timpului de lucru;
- Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni ...);
- Nenelegeri n descrierea activitilor.
La sfritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare.
Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activiti:
- Similaritatea cu alte activiti
252
Managementul proiectelor
Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile
cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii
prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente.
- Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele
activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de
prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman.
- Estimrile consultanilor externi
Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia
au calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
- Tehnica Delphi
Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un
grup tehnic format din 5 6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la
natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere cu privire la durata
activitii. Rezultatele sunt centralizate, ca Pasul I, aa cum arat Fig.6.4.2., de mai jos:
Pasul III
Pasul II
Pasul I
253
Managementul proiectelor
grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare.
Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i iari, fiecare care are o opinie extrem o argumenteaz.
Media celei de-a treia estimri reprezint estimarea activitii.
Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi.
- Tehnica celor trei puncte
Unele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. Variaia
poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte n
ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecintii
acestei variaii.
Pentru a utiliza acest metod este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea
mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea
mai scurt care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea mai
defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel ca activitatea s se
realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de
regul, cea experimentat uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti care lucreaz n
activiti similare. Fig. 6.4.3. de mai jos, reprezint grafic metoda celor trei puncte:
F O E D
F = durata cea mai favorabil;
D = durata cea mai defavorabil;
O = durata optimist;
E = durata estimat; E = (F + 4O + D) / 6
cere, la fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale activitilor
alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant, media final
calculndu-se dup metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete trebuie alocate resursele de
personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c planificarea presupune specificarea
calitilor i calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin
nume. Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list de calificri
standardizat).
Exist 4 metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual /
zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin al
treilea.
Metodele sunt:
&" Estimarea activitii ca efort total de munc i procent / zi constant;
Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de perosnal sunt
disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore / 0.5 =
80 ore.
&" Estimarea activitii ca durat i efort total de munc;
Dac se tie din experien, de exmplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n 10
zile, se calculeaz procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c
estimarea se face pentru 8 ore / zi.
&" Estimarea activitii ca durat i procent / zi constant;
Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 10 zile i resursele de perosonal sunt
disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal
disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este
cea mai puin folosit metod.
&" Estimarea activitii ca profil;
n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat
constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
255
Managementul proiectelor
256
Managementul proiectelor
de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimrilor de costuri
Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi
dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile
trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel
care ntocmete lista activitilor.
257
Managementul proiectelor
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a
rii.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; for de
munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze:
- localizarea pieei de desfacere;
- competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau
strini;
- veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii;
- costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
258
Managementul proiectelor
6.6.Finanarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine
suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru
a evita surprizele de la sfritul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale
strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare
sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul
259
Managementul proiectelor
produselor sau serviciilor oferite care s susin o eventual investiie, sau un mprumut pe termen
lung.
Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei
combinaii fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.
260
Managementul proiectelor
261
Managementul proiectelor
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele
internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar
Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca
Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic
numai mprumuturi pe proiect.. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege
finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord
cerditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate.
Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt
atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate
asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care
coordoneaz proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea
anterioar a acesteia.
262
Managementul proiectelor
263
Managementul proiectelor
Piaa proiectului
Strategia -date obinute din cercetarea
proiectului DECIZIA PRIVIND
pieei
-capacitatea de ACORDAREA -tipul clientilor i gradul lor de
implementare MPRUMUTULUI satisfacie
PENTRU PROIECT -stabilitatea cererii
Ramura
-potenialul de
cretere Profitabilitat
-ciclicitatea ea proiectului Activitat Pregtirea forei
-mediul legislativ -marje ea companiei de munc
-riscul -randamentul -costuri -disponibilitate
investiiei -eficien -grad de specializare
.
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor si client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i
subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe
tipuri:
264
Managementul proiectelor
265
Managementul proiectelor
266
Managementul proiectelor
267
Managementul proiectelor
TOTAL ( A+B+C)
A - CHELTUIELI DIRECTE
n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n
cadrul contractului, numr om-zile/om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun
calendaristic.
Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om/ore/lun lucrate.
Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs
system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele
pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale
care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze
prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate
sporurile i obligaiile incluse.
268
Managementul proiectelor
269
Managementul proiectelor
270
Managementul proiectelor
B - CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a
contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a
contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea
activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap
de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea
activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei
acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare
cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.
Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
- pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de
birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe.
- Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile
directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei
costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i
repartizarea cheltuielilor.
271
Managementul proiectelor
272
Managementul proiectelor
273
Managementul proiectelor
274
Managementul proiectelor
275
Managementul proiectelor
276
Managementul proiectelor
277
Managementul proiectelor
BIBLIOGRAFIE
278
Managementul proiectelor
17. ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition
from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York.
18. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager: Surviving the
Transition from Techie to Manager; John Willey & Sons Inc; New York;USA.
19. FINCH Brian; 1999; Cum s iei nvingtor dintr-o negociere; Editura Image, Bucureti.
20. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful
commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA.
21. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling
Kindersley Publishing house; London; United Kingdom.
22. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your
new job done; John Wiley &Sons; New York.
23. Ion NIU ; 2000; Managementul riscului bancar, ediia 1; Editura Expert; Bucureti,
Romania.
24. IVANOLIC A,; COLLIN P. H.; 2001; Dicionar de resurse umane i managementul
personalului, Traducere din limba englez, Necula Emma, Nftnil Ion, Petrescu
Alina; Editura Tehnic; Bucureti, Romania.
25. John SCHUYLER; 2001; Expert System in Project Management: smart computers;
knowledge system; representing knowledge; neural networks; fuzzy logic; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA .
26. John SCHUYLER; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition;
Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA.
27. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A
comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York.
28. LOOK Dennis ; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press,
Cambridge, Great Britain.
29. MC QUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicrii pentru studiul
comunicrii de mas; Traducere de Alina Brgoanu, Paul Dobrescu; Editura
comunicare.ro; Bucureti, Romania.
30. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D
contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
31. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework
programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
279
Managementul proiectelor
32. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for
Business Advantage; John Wiley &Sons; New York.
33. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin
Publishers, New York.
34. MITONNEAU Herri; 2000; Iniiere n auditul calitii; Traducere de Maria Ciobanu;
Editura NICULESCU; Bucureti, Romania.
35. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinaional, un proces
integrativ bazat pe contexte; Editura Economic; Bucureti, Romania.
36. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-
Pierre; 2000; Dicionar de informatic; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian
Nicolae, Elena Biu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania.
37. NEAGU Corneliu; 1995; Modele de programare i conducere a proceselor economice;
Editura Didactic i Pedagogic; Bucureti, Romania.
38. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei;
Editura Economic, Bucureti, Romania.
39. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1998; Managementul pe baza centrelor de
profit; Ed.Tribuna Economic; Bucureti.
40. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1999; Management, Editia III; Editura
Economic; Bucureti.
41. OBRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc;
New York.
42. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romna de
Mrfuri; Bucureti, Romania.
43. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000,
Groupe I.G.S.; Paris, France.
44. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management;
John Willey & Sons Inc; New York;USA.
45. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project;
Second Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA.
46. PURCREA Anca; NICULESCU Cristian ; CONSTANTINESCU Doina; 2000;
Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucureti.
47. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie i
aplicaii; Editura Economic, Bucureti, Romania.
280
Managementul proiectelor
48. RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba
german de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnic; Bucureti, Romania.
49. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii i modele privind relaiile economice internaionale;
Editura ALL; Bucureti, Romania.
50. RUSU Corneliu; 2001; Management strategic; All Beck; Bucureti, Romania.
51. SADGROVE Kit ; 1999; Managementul Calitii Totale n aciune; Editura Rentrop &
Straton, Bucureti, Romania.
52. SASU Constantin; 2001; Marketing internaional; Editura POLIROM; Iai, Romania.
53. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corneliu; 2000; Managementul
resurselor umane; Editura BREN; Bucureti, Romania.
54. STANCIU tefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i
Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania.
55. STRATON George, DOGAROIU Doina , MATACHE Ciprian , MOCANU Corina
, PARASCHIV Atoaneta , VOLONCIU Magda ; 1999; Managementul afacerilor de
succes, Fie de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in
Afaceri RENTROP & STRATON; Bucuresti , Romania.
56. SZUDER Andrei; 2001;Managementul ptoiectelor; Editura BREN, Bucureti.
57. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business
and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA.
58. TOFFLER Alvin; 1998; Corporaia adaptabil; Editura ANTET, Bucureti.
59. TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicrii; Ministerul Educaiei
i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania.
60. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing
the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA.
61. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey &
Sons Inc; New York;USA.
62. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur i
consultan RENTROP & STRATON; Bucureti, Romania.
63. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective
Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA.
64. *** 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA.
281
Managementul proiectelor
65. *** TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook co-
funded by the European Commission, DGXXII, Leonardo da Vinci programme; Vlaams
Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.
66. *** 2001; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de
Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura
Tehnic, Bucureti, Romania.
67. *** 1999; Planificarea i urmrirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER
(P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA;
TotalSoft, Bucuresti, Romania.
68. *** 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza
Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia.
69*** 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru
Integrare European; Bucureti, Romania.
70. *** 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to
becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education
Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.
71. *** International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; Printed in Great Britain
72. *** Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;
Printed in Great Britain
73.*** Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnic, Oficiul de
Informare Documentar, ICPE-OID; Bucureti, Romania.
282
Managementul proiectelor
283