MP C PDF

Managementul proiectelor
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit,
n cadrul unor organizaii specializate.
Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune
logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier
organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda "Work Break-down
Structure" (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice
"Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecruia n "
Activiti/Faze" (Fik) (Task Tik).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
!"rol bine determinat
!"consum resurse fizice i umane n timp bine determinat
!"un moment de nceput i un moment de ncheiere
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului.
Organizaia nou creat se numete "consoriu". Performana consoriului se msoar funcie de
adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a
gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru
a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul
problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi , ntreprinderi, etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
40
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,

necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel se poate presupune c un produs ca rezultat al
unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin e -
commerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/organizaie, aceasta trebuie s aib
capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale
operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care
membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a
oamenilor i a resurselor.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte
cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii.
Consoriul proiectului ca organizaia virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind
nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu
mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii
pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect
Propunerea i respectiv lansarea unui proiect impune nainte de orice cunoaterea

obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via
innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametri tehnico-
economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o bun analiz
a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele
importante n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare
concurs de finanare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare
tematica proiectului; producie cu realizarea propiuzis a tematicii proiectului; evaluarea
41
reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare

i reciclare a unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului

n cadrul realizrii proiectului trebuie avut n vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru
i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea
proiectului n subprograme/pachete de lucru i activitati/faze cu studierea de la nceput, n fiecare
activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru
realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de
trei i anume:
- varianta normal;
- varianta de risc;
- varianta de retragere i relansare.
Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect

innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a. studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este de a transforma ct mai bine
posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b. concepie i dezvoltare ce cuprind:
- alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, cultirale, politice,
economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,) avnd ca obiectiv
verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri,
subansambluri, componenete);
- simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
- simulri i calcule de fiabilitate;
- simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producie ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform
specificaiilor stabilite;
d) comercializare ce cuprinde vnzarea ,distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
42
- msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren a tuturor

parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie
i dezvoltare;
- msura satisfacerii nevoilor prin anchete;
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activitile/fazele
i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o
perioad bine definit. Activitile snt/pot fi n interdependen;
b) Activitatea/Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul
avanseaz. Caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate/faz se oprete, proiectul
se poate deasemenea opri;
c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea
de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat.
Reprezint momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a msura distana n raport
cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
- edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a
verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere
uman, tehnic i economic.
- edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea
sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
- auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.
43
2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului
Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice:

1. Identificare, Analiz, Formulare
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
3. Implementare Monitorizare, Raportare
4. Evaluare final
1. Identificare, Analiz, Formulare

Cuprinde urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situaiei existente;
Identificarea necesitilor;
Analiza necesitilor;
Stabilirea prioritii acestor necesiti;
Decizia dac un proiect este oportun;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu poteniarii beneficiari
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Specificarea obiectivelor i rezultatelor;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Distribuia proiectului pe activiti;
Conceperea formei finale i planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i
poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
44
- ateptrile acestora legate de proiect i cum evolueaz

acestea n timpul implementrii proiectului;
- furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe
tot parcursul desfurrii acestuia;
- adaptarea conceperii i implementrii proiectului funcie de
ateptrile potenialilor beneficiari;
Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui
management corespunztor);
Identificarea problemelor;
Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin
negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau n
cazuri extreme prin oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate i obiectivelor proiectului cu unele posibil de
realizat.
4. Evaluare final
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se
face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau
autoritatea contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei
ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea
aprecierii acestora funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul
desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
45
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului
Studiu de caz 1
Planificarea
si definirea
bugetului Stabilirea Terminarea
estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind
procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate
in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.
Studiu de caz 2
Echip de
lucru i
Definire Planificare conducere Execuie Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
Studiu de caz 3
Iniere Execuie Terminarea Proiectului
Ciclu de via al proiectului atunci cand definirea i planificarea pot fi facute in mod rapid
iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
46
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea
i predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consoriu fiind constituit, urmeaz atribuirea
rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar,
subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebita managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului
A.2) acronim proiect
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci
A.4) durata proiectului
A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul
A.6) motivarea proiectului
A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor
alte sub-obiective secundare.
A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor
proiectului
A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului
A.11) posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului
A.12) eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i
aplicrii rezultatelor proiectului
A.13) impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii)
A.14) impactul ecologic (nu se acept proiecte care conduc la deteriorare ecologic)
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent ntre ele; pe o singur pagin
47
C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i

cu elemente de idetificare: adres, tel. fax. e-mail, URL, persoan de contact, etc.; o singur pagin
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii

proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s
desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic ( la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecruia partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i/sau pentru toat activitatea de elaborare a
propuneri de proiect.
E. Alte elemente de analizat

Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica care o
abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
Finanarea proiectului se va aborda att ca fonduri externe din partea finanatorului ct i fonduri din
autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:

COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ,
management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele
periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la EC, informeaz Finanatorul asupra
transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea
(fonduri pentru coordonare 8-10%);
CONTRACTOR PRINCIPAL (CR), pot fi mai muli contractori principali, are dreptul de
semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga
perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii,
are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;
CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct
de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost
48
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A, tipizate, se completeaz de ctre coordonator i fiecare partener pe baza ghidului
pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii max, 1000 caractere),
descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate ateptate i repere
n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv
cod participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurta prezentare a costurilor n EURO pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare
partener.
b) Formularele B se complecteaz de coordonator, nu au un format impus i conine descrierea

tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este, anonim - nici o referin privind numele
participanilor, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific
fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:
B1 - pagina titlu;
B2 - pagina de coninut a formularului B;
B3 - rezumat prezentare clar i suscint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini/4000 caractere;
B4 - obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pagini;
B5 - planul de lucru max. 5 pag. + tabele i diagrame cerute n anexe
- distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului
- organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT)
- programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT)
- structura de management a proiectului
- analiza sbprogramelor/pachetelor de lucru,prezentate fiecare pe 1 pagin.
49
- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1

pagin
Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:
n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul subprogramului/pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor/Fazelor
n.1. Activitate/Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv
n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total : "P" Om Lun
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de om lun
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rapndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Timpul necesar "T" luni
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2
Coninutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este urmtorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
50
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul
Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
c) Partea C, este specific fiecrui program tematic i nu este anonim.

Partea C conine:
C1- pagina titlu;
C2- pagina de coninut a formularului C;
C3- contribuia la obiectivele programului/apelului max. 1 pag.;
C4- valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriu i
finanatorul;
C5- contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriu i finanatorul 2-3
pag.;
C6- dezvoltare economic i perspective tehnico-tiinifice 3 pag.;
C7- consoriu;
C8- management;
C9- proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
51
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice
proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten, etc.) cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare se poate prezenta n Fig.2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor
/activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a
activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig.2.4.)
care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project
Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig.2.5.) i PERT
(Fig.2.6).
52
Definirea
Reguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultate
Preplanificare Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Managementul riscului
Managementul riscului Toate fazele

Metode de realizare proiectului
Etapa 2
Urmarirea fazelor
Diagrama Etapa 3
Estimari de durat a Estimarea pachetelor de lucru
activitilor
Etapa 4 Costuri
Planificare preliminar Necesar de
echipamente si
Obiective pregatire
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Etapa 5 Dezvoltarea
Acordarea si ierarhizarea bugetului
resurselor
Constrngeri Program de Costuri

lucru realist materiale
cauzate de
Previziuni ale conform
resurse
resureslor specificaiilor
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului
Fig. 2.1. Planificarea proiectului - Model detaliat
53
Denumire Responsabiliti / Necesa Dela- Raporta Nivel

Subproiect / subproiect / Participani r pna la re disemin
Activitate/ activitate/ om/luna Data are
Pachet de lucru pachet de lucru
Subproiect 1 Stadiu actual Conductor 10 luna1- R-1 Public
Partener 1 luna 5
luna 5
Activitate 1.1 Analiza stadiului Partener 1- 3 luna R.- 1.1 Public
actual Cond. 1-
Partener 2,5 luna 3 luna 3
Activitate 1.2 . Partener 2 . . Restri
c tiv
Activitate 1.3 .. Partener 3 Confi
dential
Activitate 1.4 .. Partener 2
Subproiect 2 Definirea Conductor
sistemului nou Partener 3
Activitate 2.1 . Partener 3
Subproiect 3 Proiectarea Conductor
Activitate 3.3 Partener 6
Subproiect 4 Realizarea Conductor
Subproiect 5 Implementarea Conductor
.
Activitate 5.2 Testarea Partener 4
sistemului nou
Activitate 5.3 Diseminarea Partener 2
sistemului
realizat
Subproiect 6 Management Coordonator toat Confi
proiect proiect .. .. durata denial
proiect
Fig.2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model

demonstrativ)
54
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

SP/ACT AN I AN II
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
SP 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6
Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ)
55
Act. 1.1
SP 1 Act. 2.1 Act. 2.2
SP 2
Act. 1.2
Act. 2.4
Act. 1.3 Act.

Act. 2.3 Act. 2.6
SP 3 Act. 2.5 Act. 2.7
Act. 3.3 Act. 3.4
SP 4
Act. 4.1
Act. 3.7 Act. 4.3
Act.3.1 Act.
Act. 4.2
Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.8
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1 Act. 5.2
Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7
Act. 5.3 Act. 5.4
SP 6
Nota: model demonstrativ

SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiect privind managementul proiectului
Fig.2.4. Organigram de depemden a proiectelor, Grafic PERT (model demonstrativ)
56
n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00
ID Task Name Duration M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs Management
3 Secure project sponsorship 1 day Management
4 Define preliminary resources 1 day Project Manager
5 Secure core resources 1 day Project Manager
6 Scope complete 0 days 1/6
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days Analyst
9 Draft preliminary software specifi 3 days Analyst
10 Develop preliminary budget 2 days Project Manager
11 Review software specifications/b 4 hrs Project Manager,Analyst
12 Incorporate feedback on software 1 day Analyst
13 Develop delivery timeline 1 day Project Manager
14 Obtain approvals to proceed (con 4 hrs Management,Project Manager
15 Secure required resources 1 day Project Manager
16 Analysis complete 0 days 1/26
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software spec 2 days Analyst
19 Develop functional specifications 5 days Analyst
20 Develop prototype based on func 4 days Ana
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functio 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design pa 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 days
Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
Training Develop training spec Develop training mate Conduct training usa
Start: 2/16/ ID: 48 Start: 2/16/ ID: 49 Start: 3/16/ ID: 52 Start: 4/6/0 ID: 53
Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Finish: 2/18/ Dur: 3 days Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Finish: 4/12/ Dur: 4 days
Comp: 0% Res: Trainers Res: Trainers Res: Trainers
Develop training spec

Start: 2/16/ ID: 50
Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Res: Trainers
Identify training deliv

Start: 2/16/ ID: 51
Finish: 2/17/ Dur: 2 days
Res: Trainers
Documentation Develop Help specific Develop Help system Review Help docume
Start: 2/16/ ID: 57 Start: 2/16/ ID: 58 Start: 3/1/0 ID: 59 Start: 3/22/ ID: 60
Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Finish: 2/16/ Dur: 1 day Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/27/ Dur: 3 days
Comp: 0% Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
Develop user manual Develop user manual Review all user docu
Start: 2/16/ ID: 62 Start: 3/1/0 ID: 63 Start: 3/22/ ID: 64
Finish: 2/17/ Dur: 2 days Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/24/ Dur: 2 days
Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
Fig.2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
57
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.
FINANATOR
PROIECT
Rezultate privind
Rapoarte tehnice; competitivitatea
Rapoarte financiare
Manager Proiect
Financiar 0Manager cu
Administrator Proiect 0 C
(Activit\]i Tehnice [i
Administrative ) o
Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /
Raport\ri periodice
ffinanciare
PARTENERI
Infor
COORDONATOR (P1)
m\ri P2 Iinfor
P3
Comitetul P4 ma]ii
Decizional P5
0 Res privind
Organizarea
`ntrunirilor,
P6 pon
P7
Conduc\tor .
Pn
Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)
Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activiti este dat
conform matricii logice a proiectului ca n Fig.2.8.
58
Operaia logic Indicatori de Surse i Ipoteze

performan mijloace de
verificabili n verificare
mod obiectiv
Obiective Care este obiectivul Care sunt Care sunt Care este poziia
generale general la care va indicatorii cheie sursele de obiectivelor
contribui proiectul? pentru obiectivul informare proiectului fa de
general? pentru aceti mediu strategic al
indicatori? proiectului?
Consoriul
proiectului poate
realiza obiectivele
propuse?
I. Scopul Care sunt obiectivele Care sunt Care sunt Care sunt factorii i
proiectul specifice pe care le va indicatorii sursele de condiiile care nu
ui realiza proiectul? cantitativi i informare sunt direct
calitativi care s existente sau controlate de
indice dac i n ce care pot fi proiect dar care
msur obiectivele adunate? Care sunt necesare
specifice ale sunt metodele pentru realizarea
proiectului sunt necesare acestor obiective?
realizate? pentru Care sunt riscurile
obinerea care trebuie luate n
acestor considerare?
informaii?
Rezultate Care sunt rezultatele Care sunt Care sunt Care sunt factorii
preconizate concrete prin care se indicatorii care sursele de externi i ce
vizeaz atingerea msoar dac i n informare condiii trebuie
obiectivelor specifice? ce msur pentru aceti ndeplinite pentru a
Care sunt efectele i proiectul atinge indicatori? obine rezultatele
beneficiile preconizate rezultatele i preconizate
ale proiectului? Ce efectele conform
mbuntiri i preconizate? planificrii
modificri va produce proiectului?
proiectul?
Activiti Care sunt activitile Care sunt Care sunt Care sunt condiiile
cheie care vor fi mijloacele sursele de solicitate nainte de
derulate i n ce necesare pentru informare cu nceperea
succesiune pentru a implementarea privire la proiectului?
produce rezultatele acestor activiti, derularea Ce condiii, aflate
preconizate? ex. personal, proiectului? n afara controlului
echipament, direct al proiectului
perfecionare, trebuie ndeplinite
studii, pentru
aprovizionri, implementarea
faciliti activitilor
operaionale, etc. planificate?
Fig.2.8. Matrucea logic a proiectului
59
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul propus.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care
s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) i are
urmatoarele funcii/caracteristici:
1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare - elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur - un sistem de elemente
b) proces - succesiune de activiti
3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului
Componente:
a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice
b) motivare - crearea dorinei de aciune
c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare - eliminarea contradiciilor
b) sincronizare - pstrarea ritmului
60
c) echilibrare - gsirea unor noi proporii

5) Control - reprezint stadiul realizrii obiectivelor
Componente:
a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ - realizarea obiectivelor
c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societii
Managementul unei organizaii

Avnd n vedere c societile /organizaiile de succes snt structurate pe proiecte, activitatile
desfasurate in timpul derularii unui proiect n cadrul unei societati /organizatii se pot caracteriaza ca
procese de munc.
Procesele de munc se realizeaz n orice societate /organizaie n care sunt angajai factori de
producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai,
procesele de munc sunt:
a. procese de execuie
b. procese de management
a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali
cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice - produse, servicii,
informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii /organizaiei
respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante n economia unei societi comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea
proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al
managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/organizaiei.
61
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind
alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,
psihosociologic, motivaional etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea
obiectivelor n condiii de eficien.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii
individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii.
Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal n modificarea
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i componentelor sale, astfel
nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional s se situeze la
cote indicate, iar atitudinea fa de mediu s fie una constructiv i agresiv n sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltrii activitailor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n cadrul
unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale
sistemului de management global dup cum urmeaz:
- sistem de management al calitii
- sistem de management de mediu
- sistem de management al riscului
- sistem de management al sntii i securitii, etc.
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot pune
n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii i
managementul de mediu.
O deosebit importan o are sistemul de management al calitii care reprezint structurile
organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii care determin
n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului
62
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care

include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile,
procedeele i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i
meninerea politicii de mediu.
Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse
sistemului de management i componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie c constituie o preocupare major a managerilor la diverse
nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale societii la
deverse nivele organizatorice. Odat efectuate aceste perfecionri este necesar ntreinerea
funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performan i competitivitate astfel nct
managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei economico-
sociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informaional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe
elemente i relaii specifice ntre ele.
a) Subsistemul metodologic
Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n
exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru
funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale
acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale
precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c) Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de aciuni
pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la
mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.
63
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal,
dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de
organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management
Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei
societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile
dintre componenii unui consoriu, a unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme
socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-
educarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv fucionale ale societii comerciale i managementului caracteristic le
imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic - dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au
particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic - asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor
de producie, particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale, etc.); au
particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din
acelai sector;
c) dimensiunea uman - evideniat de competena profesional i managerial a personalului
societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori aceast determinare este
decisiv n diferenierea societilor din punct de vedere al profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriu/societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n
realizarea obiectivelor consoriului /societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
64
obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n

domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creaz
succesul tehnologic, existnd relaie exact de interdependen dintre acestea.
3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.
4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i
tehnologiile avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic
fragmentate n cadrul societaii / consotiului, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca
domenii de activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun

n eviden urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta
elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori
intrinseci ce necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii
tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii
continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare i
folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea
detaliat a sistemului i planuri de beneficii.
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea,
aceasta fiind ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a
productivitii.
8. Gruparea i antrenarea a tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i
organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune n eviden conform Fig. 2.9, analiza
managementului unei societi/organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
65
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE CARIER
STABILITATE
PROPRIU
EXTERN
RESURSE CAPITAL
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
TEHNOLOGIE COMPETENE MANAGERIALE

COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Fig.2.9. Managementul unei societi / organizaii resurse
2.2.4. Manager
Managerul se definete ca persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i

competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani
sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune
managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie organizatorice
i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu
de proiect, etc.).
Calitile managerului de proiect snt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
66
3. Aptitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor

4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune
5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor/subalternilor
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/subalterni nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin
8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei
9. Dovedete stim partenerilor/subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor
11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare
a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern
12. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect poate fi caracterizat conform Fig.2.10.
Activitile managerului n cadrul proiectului snt conform Fig.2.11.
VREA S FAC
FORMEAZ DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
?
FALIMENT
MOTIVEAZ
sau
TREBUIE S FAC
NU VREA S FAC
Fig.2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect
67
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
APLANEAZ REALIZEAZ
CONFLICTELE INFORMRI I
INFORMEAZ
MPRTETE MANAGER MOTIVEAZ

CUNOTINELE SUBALTERNII
EXPERIENA
DEZVOLT DESFOAR
RELAII NTERNE ACTIVITI SPECIFICE
I EXTERNE PROIECTULUI
Fig.2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului
2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI

2.3.1.Schimbarea managementului
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem, etc. avnd ca rezultat introducerea noului
sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi,
organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei
structuri.
II. Factorii care genereaz schimbarea

Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant
global fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor
oportuniti ce se cer valorificate i restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau
eliminate.
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau
organizaii sunt urmtorii:
a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
68
- creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

- formarea i perfecionarea permanent a personalului;
- investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;
b) progresul tehnic i economic, concretizat n:
- apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
- dezvoltarea tehnologiei informaiilor;
- transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;
- schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei
societii sau organizaiei folosind managementul prin proiecte;
c) apariia de noi valori, concretizat prin :
- dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional
i operaional;
-dezvoltarea i diversificarea ntrprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot
mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale;
-apariia i dezvoltartea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de
afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
- manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de
locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc;
aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial.
-apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului,
protecia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
-creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
- creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor
economice naionale;
- apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
- apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum:
Corea de Sud, Singapore, Taivan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
- dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional;
Valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii
manageriale utiliznd managementul prin proiecte a societii sau organizaiei care s anticipeze
schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea
organizaional.
69
III. Factori care susin schimbarea

Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
- atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
- capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
- influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori
specifici precum concuren, competen, calitate;
-nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc
activitatea n cadrul societii sau organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare

Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
- frica fa de necunoscut;
-teama de a pierde ceea ce posezi;
- reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor;
- preferin pentru stabilitate;
- bunstarea i sigurana economic a individului;
- organizarea necorespunztoare a schimbrii;
V. Aspecte ale rezistenei la schimbare

Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
dup cum urmeaz:
a) caracteristica direct - " Sntem prea mici pentru a realiza aa ceva"
" Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea"
b) caracteristica de amnare - " S formm o comisie de studiu"
"S punem dosarul la <Probleme>"
c) caracteristica de exagerare - " Este o schimbare prea radical pentru noi"
" Nu avem timpul necesar pentru aceasta"
d) caracteristica de automulumire - " Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta"
" De ce s schimbm dac merge bine i aa"
e) caracteristica de pruden - " A ncercat cineva pn acum?"
" Unde este prevzut schimbarea n legislaie?"
70
2.3.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin

introducerea unor noi metode de conducere i administrative la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macro economice de management
care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective.
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea
managementului societii.
Astfel nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse,
modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i
instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului i a
componentelor sale.
n categoria acestora mai semnificative sunt:
- lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate i defalcate pe componente procesuale i
structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul
inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i
studii de prognoz;
- insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti,
atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice, (posturi, funcii, compartimente, relaii
organizatorice etc.) sunt definite ambigu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii
i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice;
- existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s
permit i s incite la un comportament "agresiv" n sens pozitiv, al societi fa de mediul
ambiant, naional i internaional;
- utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative -
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post;
- insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
71
- derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte,

datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem
decizional, i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului
managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va
avea de suferit din acest punct de vedere; - caracterul predominant curent al activitilor
managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent.
Asfel ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare
ntre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra
funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei.
- lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
- necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului
de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora - manageri i executani - situaie ce
provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un
grad sczut calitativ;
- numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate - respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
- insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de
management.
b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional
-schimbri n structura economic,politic i social naional;
-schimbri n structura economic,politic i social naional;
-creterea rolului globalizrii economice
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care
necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
- caracteristicile unei piee instabile foarte sensibil la variaile economice, politice i sociale
internaionale;
-necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
72
2.3.3. Reproioectarea managementului

O prim etap a reproiectri managementului repectiv a sistemelor de management
economice o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei
ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte iar pe aceast
baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-
financiar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri
constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i componenetelor sale procesuale ori
structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i
punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor
sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
- chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracte sintetic i
analitic(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);
- analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului
societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia.
Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare - prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile
de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz
principalele opiuni economice la care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l
alege n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de
exemplu , este recomandabil s se opteze pentru o strategie global
sau parial, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare
sau dezvoltare dac se pleac de la dinamica obiectivelor .a.m.d.).
n final este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc:
precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
73
strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea

resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor
intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un
sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i
c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa, reclam
existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al
agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice
ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului
de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit
ordine, dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n
cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale,
precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale
managementului conform figura de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su
solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia
societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale,
pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management
au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor
decizionale, nct au o utilizare exclusiv la
nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea "cum conducem?" este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de
utilizare a instrumentului managerial.
74
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic

reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe
att de dificil de realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul
proiectelor este n Fig.2.12.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovarea de noi Modernizarea

sisteme i tehnici instrumentarului
de management managerial utilizat
Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelor manageriale
Fig.2.12. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-mamagerial
2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor si
resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual
restrictii de timp, resurse si cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea manier nct s
menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii,
75
dintre coninutul tehnic (performanele proiectului), costurile i termenul de realizare (Fig. 2.13).
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii
de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de
rspuns).
Coninut tehnic
(performane)
Proiect echilibrat
Termen
Cost
Fig.2.13. Elementele de baz ale activitii de management a proiectului
Apropierea de unul dintre poli conduce la deprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s
ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune al msurilor de mbuntire al gestiunii
proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai
adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante cu ct proiectul este mai mare, cu ct
iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numarul
participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
!"produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
!"costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul
aleatoriului;
!"apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
76
o ntre specificaiile tehnice,

o gestiunea proast a nivelului de calitate propus,
o nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
o ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei
nainte de nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:

!"unui mare numr de reuniuni introductive
!"unor aciuni dezordonate i contradictorii
!"confuzie ntre misiunea i responsabilitile fiecrui partener
!"absena motivaiei i a responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face deobicei in cadrul unei structuri de management, cu un comitet

de conducere al proiectului.
Functiile comitetului de conducere al proiectului sint urmatoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
Decizii privind activitile viitoare n cadrul
proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
77
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect snt elaborarea studiului de
prefezabilitate, studiu de fezabilitate i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanat sau
in curs de realizare. n cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente.
2.4.2. Studiu de fezabilitate

2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente.
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun
luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate.
Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate
i plan de afceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente
caracteristice:
a) resursele, se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub forma de teren, capital, for de munc.
b) terenul, include ca noiune sau sens economic, rezultatele expoatrii de suprafa i subterane, ca
daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care
se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul, se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive,
fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,
ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul, financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc, se refer la talentele fizice i mentale ale omului utilizate n producia de bunuri
i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin
78
capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea

riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i
sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea
tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i
calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se
suprapun sau succed, astfel nci creerea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate,
descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice
este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat
iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe
baza unor documentaii (prognoze, studii evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de
resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar.
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de
decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiu de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie
dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite
materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care
s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele mai uzuale se pot
meniona:
!"un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede
lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul
proiectului;
79
!"prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n

domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, pia i comercializare, legislaia, nivelul de trai,
etc.;
!"o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de
baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
implementarea pe scar larg a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce
urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului,dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generat de un proces
de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest
caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de
producie de nivel tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic
multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea.
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i ca urmare, implic cel puin o
component de dezvoltare tehnologic, dac nu chiar de cercetare tiinific orientat, principalele
aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:
modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin
modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii
morale;
reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe urmare a dotrii suplimentare a spaiilor
construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
80
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a

modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic
i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale,
internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n
scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai
potrivite pentru estomparea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix,
aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c
structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui
proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de
un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor
finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate
fi recunoscut cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de
prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai
potrivit.
81
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer
la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare-
dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului

B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B..3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a

localizrii,politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale,
infrastructur, mediu socio-economic)
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere)
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
82
E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia,
echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de
exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului)
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare)
F. Organizarea productorului i costurile indirecte

F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora
de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de
personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului

H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,
reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiune logic, constituirea administraiei,
asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinere avize, cheltuieli preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat,
argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
83
2.5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti

economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi
comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului
acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri
menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii, etc. ntre
elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de
adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i
competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ai aceleai structuri
organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu
structura organizatoric formal.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare
produs al gamei sortimentale;
n general nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul
produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului
poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se
integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare;
103
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite

specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale
structurii organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maxim a duratei de realizare i implementare pe
pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea
proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor
de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei,
dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe
realiste detaliate pe termen lung, ceeace se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie
de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel
cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
- management prin proiecte cu stat major;
- management prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
104
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual

Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntrega munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum
a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore.
Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare,
cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai
puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea
corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai
participat i la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major

n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie - conducere. De reinut c
membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii,
desemnai n prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att
din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele
i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru
latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii
105
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru
inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz.
c. Management prin proiecte cu structura mixt

Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a
colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd intr-o
anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand
urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i
operaionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i
operaionale, crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea
proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor
urmrite, stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea
criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat,
ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul
proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului
major, etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a
celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o
atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n
vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la
proiect;
106
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului

difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i
finale.
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte
Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcionale i operaionale, etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti
i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari funcie de
tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n
funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
107
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile
managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect

n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti
viitoare n cadrul societii i n cadrul, altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a societii.
2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte

Sistemul de management pe baz da proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile
contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz da proiecte reprezint cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management
de tip clasic. Nu ntmpltor acest sistem a fost conceput i utilizat de NASA n realizarea rachetei
spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
108
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei
organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii
echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea
i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee dinamice
globalizate concureniale.
2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte
Se pun n eviden urmtoarele:

dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizato-
-rice specifice managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se
manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre
structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care
utilizeaz managementul prin proiecte.
109
2.6. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI

2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a
ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s
s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctrte structura finanatoare. Se prezint mai jos
principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrbare este un rspuns negativ,
propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
a) Obiective
Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea DA NU

progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale) ?
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de DA NU

lucru clar prezentate ?
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele DA NU

de lucru i faze ?
Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al DA NU

proiectului ?
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n DA NU

cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz) ?
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea DA NU

clar a rezultatelor de obinut ?
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor DA NU

proiecte naionale/internaionale n curs de derulare sau
terminate?
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele DA NU

europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se
dezvolta ?
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta DA NU

puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt
aceste probleme luate destul n considerare ?
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT ? DA NU
110
c) Managementul Proiectului
Este adecvat i eficient schema de management propus DA NU

pentru proiect ?
Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au DA NU

responsabiliti bine definite ?
Exist suficient justificare din punct de vedere al DA NU

competenelor persoanelor implicate n managementul
proiectului ?
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul DA NU

proiectului distribuite n mod realistic (max 10%)?
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa DA NU

de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n
proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int ?
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a DA NU

concurenilor (scheme ststistice, analiz de pia, etc) ?
Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c DA NU

rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele
de distribuie ale partenerilor ?
Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare DA NU

al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor
consoriului utiliznd plan tehnologic de implementare ?
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de DA NU

proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului ?
e) Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a DA NU

informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente
tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer
tehnologic, etc.) ?
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde

existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat deci
care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
111
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect - dac proiectul abordeaz n mod

structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriu proiectului)
b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriu proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator)
d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator- experi
independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator - consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci,
instituii de consultan, evaluatori recunoscui, etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre
3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice
programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web
a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul
limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile struturii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru
fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au
fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
112
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei
optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene, etc.) de dezvoltare,
mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n
dezvoltarea economic a rii.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz
elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va
fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:

Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
113
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru

administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie, care:
a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt/ instruire recunoscut sau
o calificare universitar echivalent;
b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de
activitate.
n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi:
O persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup
cu evaluarea proiectelor;
O persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriu
unui proiect:
consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect
solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire
la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul va fi o
evaluare subiectiv ntruct evaluatorul trebuie s in cont de interesele consoriului-
clientului su.
Arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi
participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c
evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt
contradictorii.
Expert neutru (independent) - atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan
judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o
structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s
evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cecetare
dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent n sensul c evaluatorul nu
va ine cont de interesele niciuneia din pri.
2.6.3 Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
114
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1 Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica,managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotatrea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea
proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii
economice i/sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale/de etap/pe activiti, etc.
Eficiena costurilor/rezultate.
2.6.3.2 Criterii specifice de evaluare
1)Calitatea tiinific/tehnic a propunerii

- gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse;
- caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale/europene conexe
(corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finanare din fonduri publice naionale/europene);
- contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate;
- caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
- gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse;
- nivelul parametrilor de performan i calitate al soluiei propuse;
115
- gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de

nivel european sau internaoinal (calitate, mediu, risc, etc);
- planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor.
2)Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii

productori/utilizatori):
- contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice
participante;
- contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice
participante;
- creterea cifrei de afaceri i a profitului;
- creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
- dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
- dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului;
- modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i
utilizare a resurselor umane i materiale;
- atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu.
3)Impactul economic, social i asupra mediului
4)Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator) - -
-proiect de mare complexitate;
- valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
- realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
- participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
- atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
- existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor
proiectului.
5)Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii

obiectivelor proiectelor:
- optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
- identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
116
- corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
6)Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic

- stimularea formrii de nuclee/reele de competen tiinific i tehnologic;
- perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu;
- creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva valorificare a
rezultatelor.
7)Perspectiva formrii de noi parteneriate
8)Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
9)Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor de

cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan
internaional)
2.6.3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i
specifice stabilite
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 5
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
- experiena i competena conductorului de proiect: 2
tiinific, tehnic, managerial
- organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i 2
resursele necesare
- organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea 2
i corelarea ntre parteneri
117
- metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i 2

evaluarea rezultatelor
Competena echipei de lucru 6
- nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii
proiectului
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: 6
- dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; 2
- acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i/sau instituii 2
- credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse 2
financiare pentru proiect
3. Analiza i evaluarea costurilor 5
- Nivelul costurilor totale/de etap/pe activiti, etc 2
- Eficiena costuri/rezultate 3
4. Calitatea tiinific/tehnic a propunerii 30
- gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse 3
- caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale/ 5
europene conexe (corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/
europene
- contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate 3
- caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect 3
- gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de 3
lucru propuse
- nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse 5
- gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor 5
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc,etc)
- planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici 30
participani
- contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor 10
economice participante
- contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii 20
unitilor economice participante
- cretertea cifrei de afaceri i a profitului 2
- dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii 4
- dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei 4
tehnice a personalului
- modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a 3
celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
- atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu 3
6. Impactul economic, social i asupra mediului 10
- efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i 5
social
- susinerea politicilor de mediu 5
Total 100
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura - cadru

118
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RISCULUI
4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor
4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni

Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp ceva mai complex de identificat i mai ales de
controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri
pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element
incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile.
Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau
pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a
pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai
elaborat a riscurilor riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i
valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c
msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin
variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere
particular.
Alte definiii pentru risc:
ansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde
Incertitudinea care afecteaz rezultatul
Dispersia actual a rezultatelor ateptate
Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte
pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie.
Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe
abordri diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor
acestor definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) i pierdere.
161
n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului,
deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate
posibile distincte.Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu
certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se
desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat.n acest context se
poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns
combinate n proporii diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamantal configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de
risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou
noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai important stipuleaz c :n
timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra
probabilitilor asociate producerii lor, n ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate
sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima
probabilitatea producerii lor.
Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare,
putem realia o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Foarteriscante cndprobabilitatea
riscantecnd probabilitatea
Foarte
derealizare
de realizareaaacestora
acestoraeste
estefoarte
foarte
mare
mare
Evenimente
Evenimente
Mediuriscante
riscantecndcnd probabilitatea
Mediu probabilitatea
de realizare a acestor evenimente este
de realizare a acestor evenimente este
moderat
moderat
Derisc
riscsczut cndprobabilitatea
sczutcnd probabilitateadede
De
realizare a acetui tip de evenimenteeste
realizare a acetui tip de evenimente este
sczut
sczut
Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
162
4.1.2 Clasificarea riscurilor:

Orice activitate socio- economic se desfoar sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri,
a cror gam de diversitate este foarte complex i nuanat n funcie de mediul n care se poate
produce, tipul i natura acestora, precum i din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau
a efectelor pe care le genereaz. Datorit acestei structuri complexe, este clar c se pot defini o
mulime remarcabil de categorii , ncearcnd ns o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel
general, aceasta poate fi structurat :
Maimult
multsau
saumai
maipuin
puingrave
grave
Mai
RISCURI
RISCURI
Maimult
multsau
saumai
maipuin
puincunoscute
cunoscute
Mai
Maiuor
Mai uorsau
saumai
maigreu
greudedeevitat
evitat
Figura 4.2 Clasificarea general a riscurilor n funcie de magnitudine, grad de cunoatere i

inerena lor
O alt structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor
de producere.
PURE consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute

PURE consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute
(uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.)
(uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.)
RISCURI
RISCURI
SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei

SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei
companii, sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o
companii, sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o
mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de
mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de
factori externi ce influeneaz acest e procese
factori externi ce influeneaz acest e procese
Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere
n afar de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem identifica i o alt
sfer distinct a tipologiei a riscurilor,alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora.
n acest sens, putem identifica:
163
Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii
unui proiect de investiii)
Microriscuri care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de activitate
al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile
activitii instituiiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe
cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare.
4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor
4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor

Aa cum reiese i din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activitilor
socio-economice , pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul,
modul de manifestare, precum i magnitudinea acestora.
Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor
descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece
numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului,
poate conduce la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc.
Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al
managementului global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n categoria select a
tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea informaii din mai multe domenii:
economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic.
4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor
Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de
investiii prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n
diverse domenii de activitate.
164
Tehnic ideea s Referitoare la

Tehnic ideea s Referitoare la
nu fie corect cost resurse
nu fie corect cost resurse
insuficiente
insuficiente
Prognoza financiar
Prognoza financiar
Elemente de ordin general Referitoare la
Elemente de ordin general Referitoare la
aleriscului
ale risculuinnproiectele
proiectele beneficiu
Colectivulde decercetare
cercetare beneficiu
internaionale Colectivul beneficii pe termen
internaionale beneficii pe termen
insuficienta calificare a a
insuficienta calificare lung greu de
lung greu de
acestuia, sau lucru defectuos evaluatiniial
iniial
acestuia, sau lucru defectuos evaluat
n echip
n echip
Implementarea defectuas
Implementarea defectuas
a tehnologiei la beneficiar
a tehnologiei la beneficiar
procesede
procese dereorganizare
reorganizare
mari , ce impun riscuri pe
mari , ce impun riscuri pe
msur.
msur.
Management defectuos
Management defectuos
activiti
activitigreite
greitesau
sau
incompetente ale
incompetente ale
managerului de proiect
managerului de proiect
Figura 4. 4 Clasificarea general a riscurilor ce intervin n proiectele internaionale
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce
conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate,
mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive
generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz
cerea de finanare.
Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc
printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau
internaional.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea
prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
165
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de
plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea ntregului buget
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce
urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente
Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd
astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de
proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite
putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit
insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei
partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv)
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile
partenere n cadrul Consoriului
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n generat greu de gestionat
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a
tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar
putea fi:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo
unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii nu asta am dori
s cumpr eu
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce
ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea
prognozat n cadrul proiectului
Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul
proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani
166
i n acelai timp periculoi factori de risc.Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n

cadrul acestui capitol ar fi legate de:
Manegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime
condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate
n cererea de finanare
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul
Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului
Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n
mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele
generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea
riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate
conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate
activitile incluse n cadrul unui proiect.
4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului
4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc

Pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate activitile
preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc,
dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea
proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte n
mod evident att obiectivele( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului), ct
i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de
reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului
Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva
critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului.
167
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului i al planificrii activitilor proiectului
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i
a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti
n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n
cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la
toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de
fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile
majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore
ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului
Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei,
valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de
proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur.
Plan de comunicare Scopurile proiectului

Matricea Modaliti de obinere a
responsabilitilor rezultatelor
Stabilirea
PLANIFICARE
DEFINIRE
Finanator/Beneficiar Managementul Dezvolatrea

Autorizeaz parametrii riscului bugetului i a
proiectului activitilor
Schimbri de :
scop, raportri,
responsabiliti, Riscuri noi
costuri,
planificare
ti iti l d
Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului
Graficul relev influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a
schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului
Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferent orice tip de
proiect, aceasta se spijin pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.
168
Identificare Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul proiectului

Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc Const n identificarea fiecrui risc
n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru proiect i de a gsi o strategie adecvat de
rspuns pentru fiecare caz n parte.
Strategiile de rspuns ar putea conine schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul
proiectului, a cilor de comunicare ntre parteneri, a modificrii scopurilor proiectului sau a
specificaiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite.
Controlul riscurilor - const n implementarea strategiilor de rspuns i monitorizarea efectelor
pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului
trebuiesc ns uor ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd ns grij ca toate
prile implicate n derularea proiectului s fie de acord cu aceste modificri.
Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate n
diagrama urmtoare:
Identificarea riscului
Analiza proiectului n
scopul identificrii
Riscuri cunoscute
Definirea/Stabilirea rspunsului
!"Definirea riscului, inclusiv definirea

impactului potenial negativ
!"Atribuirea unei anumite probabiliti
de apariie a riscului
!"Dezvoltarea unei strategii de reducere
a posibileleor efecte negative
Planul privind
managementul riscului
Controlul riscului
!"Implementarea strategiei de risc

!"Confirmarea monitorizrii
proiectului n cazul unor noi riscuri
Figura 4. 6 Organigrama de proces viznd managementul riscului
Pornind de la aspectele precizate mai sus, ct i pe baza oganigramei de proces, putem porni la
realizarea unei analize detaliate a fiecreia din cele trei componente majore a procesului de
management de risc n cadrul proiectelor.
169
4.3.1.1 Identificarea riscurilor

Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa, pilonul
de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint practic
rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei
implicate n astfel de activiti i nu n ultimul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes
tehnicile specifice de management.
n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii majore
distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente
3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului
Tehnici de identificare a riscurilor

n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii
distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor
implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau
indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.Modalitile
principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra
posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest
scop dou tehnici distincte complementare.
Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin
idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic
abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea de a se
peterece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i
influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.
3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult
mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n
general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a
persoanei intervievate.
170
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre

managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul
proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s
participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a
proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai
produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de
finanare similare,n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4.Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena
acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regsesc i n structura proiectului n care sunt sunt implicai.
n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz
principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect,
clienii i tehnologia utilizat.
Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n
identificarea profilului de risc:
A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la
urmtoarele ntrebri:
a) Cte persoane sunt n carul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activiti n cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiecte nainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la nivel economic
zonal, continental sau intercontinental)?
B. Benficiarul produsului proiectului

a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru
a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)
171
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai

companii sau n companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului

a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai ntrebrile cheie
caracteristice pentru fiecare categorie
b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului
c) Adugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie
De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor
factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect,
structura veche se poate mbuntiii pe baza adoptrii elementelor noi .
Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz:
Specificitatea industrial construirea unui sistem informatic comport o alt de categorie de
riscuri dect construcia unui bloc de locuine.
Specificitatea organizatoric atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate industrial,
este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al departamentului
respectiv
Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a
riscurilor n acest context riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt
asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a
gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite)
Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i simpla identificare
a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la
identificarea factorilor de risc specifici.
172
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui
un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile
de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite
n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage
nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor
precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei
urmtorilor factori:
Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate
furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra
costurilor i activitilor estimate
Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului
n care au fost soluionate aceste probleme
Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de
reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de
sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor
de risc, sau a repetrii acelorai greeli
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n
funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de
ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii
unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul
riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc
de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept
referin mult timp dup finalizarea proiectului.
173
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcionnd
ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica
riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet
de lucru, este necesar realizarea unei planificari i estimari a bugetului, de cele mai multe ori
acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare
activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii
adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. n general riscurile identificate la nivelul
activitilor i prognozei bugetare, afecteaz n general pri mici ale proiectului de investiii, acesta
neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece aa
dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte
catrastofale.
4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc
Este binecunoscut faptul c n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a

acestora, pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii
lor sau datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i
simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor
dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect.Acetia trebuie s
gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de
specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura acesteia conine trei
componente distincte:
Definirea riscurilor, incluznd i identificarea gravitii acestora n condiiile unui impact
negativ
Asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor
Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n scopul
reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
174
Definirea riscurilor Experiena n derularea unor activiti de manageriale demonstreaz c

descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o nelegere foarte bun a naturii acestora.
Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiilor de producere i
stabilirea consecinelor riscurilor.
Condiii de producere identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul
derulrii unui proiect
Consecine ale riscurilor Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de
ctre condiiile de producere
Este util de menionat aici, c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al
riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i pe ct este
posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului.
Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor a fost de
a gsi strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investiii.
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a Monitorizarea riscului i
riscurilor pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor
Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci
categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, deoporiv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia
decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei
175
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele
acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor.Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea
riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a
unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile

Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga
durat de derulare a unui proiect.
Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de ctre un
subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege
n funcie de context un set de parametrii pe care i consider detreminani pentru activitatea
subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai
ampl de testare a echipei.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea
unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora.
n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprvzute
ale instalaiilor sau echipamnetelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaii imprevibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa
managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar
colapsul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare
msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n
derularea unor proiecte.
176
4. Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n
asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n
asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor.
Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici
o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat
contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe
ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul
unitilor de asigurri.
Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau
nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui
expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti,
reprezentnd n spe tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului
de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate
i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost
servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele
utilizate n cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn
mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru
desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze
din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i strategii menite
s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil
pentru managerii de proiect.Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil
s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor
manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
177
n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c dei au fost abordate n mod distinct, aceste
strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form de ctre
manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s
furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezentat n exemplului
urmtor:
Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani, implic n
derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor
nalte cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.
n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi(astfel nct s fie asigurate pe
ntreaga perioad de dsfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le
implic, stabili o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilorpornind de la situaia
dat, dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, fapt ce ar putea
conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului.
n general astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte, fac parte din categoria
problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorit costurilor
ridicate pe care implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel
de probleme este util, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit
combimarea subtil a mai multor strategii aa cum este prezentat i n cadrul urmtoarei diagrame:
178
Condiii: Proiectul de investiii necesit utilizarea unor

Definirea echipamente performante pe o perioad ndelungat (3 ani),
riscurilor existnd posibilitatea de nregistrare de probleme de ordin tehnic n
funcionarea acestora (avarii)
Consecine: Nefuncionarea echipamentelor la parametrii convenii
n cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuita
ntregului proiect.n condiiile nregistrrii de probleme de ordin
tehnologic, pagubele sunt estimate ntre 50.000 250.000 $ pentru
fiecare echipament, perioada de reparaii fiind cuprins ntre 2 4
sptmni, n funcie de situaie.
Probabiliti Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru

echipamente a cror reparaie cost 50.000 $ - 20%
Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie)

pentru echipamente a cror reparaie cost 250.000 $ - 20%
Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de funcionare a

echipamnetelor 60%
Costul probabil al reparrii echipamentelor 50.000 $

Managerul de proiect va avea n vedere s asigure prin contract cu
Soluie furnizorul acestor echipamente, ori apelnd la serviciile de
managerial consultan tehnic ale unei firme de profil similare, partea de
ntreinere i service a echipamentelor pentru ntreaga durat de
derulare a proiectului, pentru o sum fix n valoare total de
10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce ctre
reducerea probabilitii de avarie a echipamentelor cu 5% i o
reducere de 90% a costurilor de reparaii n eventualitatea
producerii, unor astfel de evenimente nedorite.
Elemente de fundamentare a calculelor:

a) Probabilitatea de uzur a echipamentelor a fost calculat n virtutea experienei acumulate de
ctre firm n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de
proiect de ctre specialitii de profil din departamentul tehnic al firmei
b) Costul probabil al avarierii i reparrii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei:
Cost probabil reparaii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)
Fundamentarea soluiei manageriale: dei ntr-o prim instan abordarea unei astfel de soluii ar
ncrca bugetul proiectului cu nc 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% i a costurilor de
reparaie cu 90%, arat utilitatea unei astfel de decizii. n situaia n care managerul de proiect nu ar
fi optat pentru aceast alternativ, era foarte probabil s aloce o mare parte din banii proiectului (n
179
medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care
producia stagneaz.
4.3.1.3.Controlul riscurilor
Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului
de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct
i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a
riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei
lor pe baza controalelor de rutin.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare
categorie de risc asumat
Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n
funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana
realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru
acestea
Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de
gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n
diferite faze de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea
ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de reultate
finale de calitate superioar.
O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei
strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii
proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate
pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete,
reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
180
Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea
corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat
ajunge n faz critic.
n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de
control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie
de domeniul de activitate al proiectului.
Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii
de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost
conceput pe trei nivele: clas, element i atribut.
Clas Producie Dezvoltare Program

Inginerie Mediu Constrngeri
Elemente Cerine Procese dezvoltate Resurse

caracteristic Design Sisteme dezvoltate Contracte
e claselor Codare i uniti de Mangementul de proces Interfee de program
testare Metode de management
Integrare i testare Mediul de lucru
Atribute Atribute multiple Atribute multiple pentru Atribute multiple pentru

caracteristic pentru fiecare element fiecare element fiecare element
e
elementelor
Contoriznd rspunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor i atributelor, managerii

responsabili de activitatea de control i previziune a unor noi riscuri, pot alctui profilele de risc
pentru fiecare categorie distinct. Aplicnd aceleai chestionare la intervale de timp stabilite( n
funcie de particularitile procesului de producie), managerii pot obine prin analiza datelor
nregistrate, informaii foarte importante asupra evoluiei factorilor de risc, precum i a identificrii
de noi surse i factori de risc, pe care vor trebui s i includ n strategia managerial de rspuns
(descris n cadrul paragrafelor anterioare).
4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin.
A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd
n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n
ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.
181
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului

matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund
ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ?
Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii ?
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor de
proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul
de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat.
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form pincipalele
riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice,astfel realiznd o analiz global managerii i
pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.Practic schema
actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmtoarea form,
descris n diagrama de mai jos
Riscuri identificate
majore asumate de Managerul de proiect i
ctre managerul de va asuma numai acele Riscuri identificate
proiect riscuri majore, capabile s excluse n mod
conduc la nerealizarea voluntar de ctre
punctual a obiectivelor managerul de proiect
proiectului
Riscuri Riscuri identificate

nesemnificative ale unui proiect.
pentru proiect
Figura 4. 8 Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect
Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n mod
evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu
va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici
rezultnd imosibilitatea de a-i gestiona.
182
Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc
ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt
cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii
consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a
mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce
la eecul unui proiect.
Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul
top al principalelor 10 riscuri majore:
1) Cerine incomplete asupra proiectului
2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
3) Resurse insuficiente
4) Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5) Insuficiena suportului executiv
6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului
7) Insuficienta planificare a activitilor
8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect
9) Management defectuos
10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului
Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce pot
interveni n derularea unui proiect de investiii,la nivel practic de o importan similar trebuie
acordat de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a
acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe
urmtoarele aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon
2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol
potenial
3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc
4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
183
6) Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de
factori.
7). Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru
fiecare factor de risc
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de
risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele
riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
G
R
RISC INACCEPTABIL A
D
U
L
D
Nivel foarte ridicat al riscului E
A
Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile C
C
pe care un manager le face la momentul adoptrii unor decizii E
cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte P
T
A
B
NIVEL DE ACIUNE I
L
I
Nivel ridicat al riscului Alternative T
strategice de diminuare A
T
E
Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc A
acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului, L
precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte R
I
S
NIVEL DE INACIUNE C
U
R
Nivel normal al riscului -Acceptabil I
L
O
R
Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte,
spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului de investiii
Figura 4.9 Scala de magnitudine a riscurilor i evoluia gradului de acceptabilitate al acestora
184
Diagrama prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii
acestora de ctre manageri.
Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii zonei
de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de
personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc.
Iat de ce considerm atitudine fa de risc a managerului extrem de important i o vom trata ca
atare n cele ce urmeaz .
4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de aversiune
fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin structura sa spre
obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur ce ar putea
conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n
raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de dezvoltarea
personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a
multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen
n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces.
Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin
divergente. Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element
stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este
dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o reprezint
situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, companii
etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al complexitii
acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor
pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,structur condus de ctre un
manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact
185
cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de combatere sau/i de

diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate,
activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va
include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti.
Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c
asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere,
reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una
incitativ.
De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de
risc calculai:
Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie, asumarea
acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a individului spre
acest capitol
Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit
anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident
Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile nregistrate
datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de
relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept
referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma
implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar.
Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii
sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n
general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa
evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie pentru
manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat
de instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre
modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane
de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n acest domeniu, arat c managerii evit
s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a
186
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit
antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii
care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu
se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint
ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce
pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest
situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale
ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o
posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor
efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a
trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului:
credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n
asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general
aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de
determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n
ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine
cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu
evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru
instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus
se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazndu-
se pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai
muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n
187
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de
la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea
noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o
investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de
pericol al acestei opiuni.
2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n
materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de
ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea
pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod
exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul
subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv
prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste
puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii
este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar
asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest
situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea
factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire
pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar
de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii
n activitile decizionale.
3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte
ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i
pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint
conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia
dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n
mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s
aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile
rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n
mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit
asigurat.
188
Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine mangerial

difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor.
Personalitatea individului decident i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu precdere n
domeniul gestionrii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic
sau semnificativ msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine
diferena ntre ricurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un
anumit sens se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot
stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului
lor.Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le
adopt datorit experienei sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat
pozitiv pentru societate sau proiectul n care este implicat o astfel de persoan.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne
reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de
conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a
unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare a
firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei
manageriale
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste
un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu
riscurile la care expune aceast abordare
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea
produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint demulte
ori efecte devastatoare pentru proiect)
Analiznd toate aceste aspecte, putem conchide asupra importanei asumrii riscurilor n mod
raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie
practic cheia reuitei unui proiect de investiii sau a planului de dezvoltare a unei firme.
4.5 Elemente de baz ale psihologiei riscurilor

Aa cum am prezentat la nceputul acestui capitol, pentru termenul risc au fost date drept exemplu o
multitudine de definiii, fiecare dintre acestea reprezentnd o tratare a subiectului dintr-o anumit
189
perspectiv. Adoptnd o abordare psihologic a riscului putem preciza c acesta se manifest

printr-un comportament decizional, subiectul trebuind s aleag ntre dou sau maimulte
alternative,cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu.
Deoarece n cadrul activitii manageriale (nclusiv n mangementul de risc) elementul decizional
este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important de a studia n cadrul acestui
subcapitol elementele de baz ale psihologiei riscurilor.
Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri, mrturie
a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip:
Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pirdut
Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig
Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit
Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc
Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva , f-o singur
Judecnd toate aceste proverbe putem conchide c un manager de risc trebuie s decid corect cnd
va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru.
Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte aspra organizaiilor. Acestea
se pot sintetiza astfel:
1) Supergeneralizarea
2) Practica organizaional
3) Atenia mediilor de informare
4) Judecile de valoare
Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii.
n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic .
Autoconducerea Este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii
individuali, pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei.
Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge
standardul
Un exemplu n acest sens ar pute fi situaia unui director care constat c i ia prea mult de lucru
acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.
190
Soluiile care s-ar putea oferi n soluionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care
se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei
mai sus evideniate, sugereaz directorului :
S colecteze date prin observaie proprie : s in o eviden asupra ntreruperilor de program i
s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.)
S observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul
timpului i s copieze cazurile de succes
S-i stabileasc clar obiectivele Directorul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe
termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de patru ore n weekend
alocate lucrului pentru birou.
S fac repetiii directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai
redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii
S se autoconsolideze directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui
s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas
Personalitatea
Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui manager n
particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea considerm drept
interesant, o abordare psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n
care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n tim ce introvertiii le evit
2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o
puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala
de sine sau spre deprimare
3. Gradul de agreare- msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai
abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani
191
4. Conticiozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri.Sunt

oameni de nedjde i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin deschii i
nu sunt de ncredere .
5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexiibil i este receptiv la idei noi.
Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare
Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor
Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie
ades s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre manageri.
Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului :
Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special bun
Asprime Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special ineficace
Tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de
performan de nivel mediu
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de tendina de
experiena personal a evaluatorului.
n cadrul urmtoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i
tendina de nivelare :
Tendina de nivelare
Asprime
Blndee
Adevrata
performan
Slab Medie Bun
Figura 4.10 Graficul Performanelor
O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei
angajailor este aceea a efectului de hallo.
192
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici.Astfel dac simpatia directorului mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat
poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziere sistematic a unui
salariat la locul de muinc poate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de
acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor
sale.
n cadrul primului angajat ,se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important,
n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate.
O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine , prin care un evaluator tinde s
fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al
pregtirii sau atitudinilor
4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale
4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor

Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de
prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de raionalitate limitat ) i L. Festinger
promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional.
Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, dorim s
evideniem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente (fie c
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului,etc.) i
asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.
n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona :
Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate- Apare atunci
cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv
importana luarii unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei
responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i
sociologic, printr-un complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unui
mix. Dintre cei mai importani astfel de factori, putem meniona : insuficienta ncredere n
sine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de
exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite,
193
obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea

societii sau a organizaiei.
Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd
elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii
insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize
riguroase. n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere
a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil
impact negativ n derularea ulterioar a proiectului.
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului Se
cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune
abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor
pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arat n
fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai mult sau mai
puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activitilor sau asupra
specificrilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n
cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a
disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu
gndul spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe
parcursul ntregii derulri a proiectului.
Cutarea de soluii la nivel local acest tip de situaie apare atunci cnd persoana
decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) are
tendina de a aciona n spiritul unei logici locale ,fr a ine cont de consecinele ce pot
aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu
strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de
obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia
gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale
aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii,
este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul incoerenei decizionale la
nivel global al proiectului.
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului Cu toate c n majoritatea situaiilor
managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei
ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa
cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt
194
prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n
general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine
o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este
aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina
majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare,
de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor
face mai dificil implementarea celor stabilite n practic.
Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul
toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul
global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se tine cont de
convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod
prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obindu-se
n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe
baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care
dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd
este prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate
superioare, acesta este privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n
prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale
imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a
proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de
zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colateralecu potenial negativ pentru
proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu
este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n
abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de
decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de
dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n
care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod
inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate.
Conflictul de interese Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n cadrul crora
principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere
incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariia unor stri i situaii
tensionate n cadrul proiectului.
195
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate

Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive,
mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care
acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori
decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii
anterioare, ce pot permite prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de
propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra
posibilelor greeli anterioare, este n anumite limite fireasc i chiar benefic procesului
decizional. n faze acute ns poate aprea punere la ndoial a ntregului algoritm decizional
ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea
implementrii activitilor.
Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n
ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntlnit n cadrul
situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau
amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel
de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n
care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang
ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel
de situaii se recomand cutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune
accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de
conducere.
Slaba capacitate de conducere lidership- Elementele cu putere decizional au o
personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul
implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile
de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de
insubordonare din partea celorlai participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n
funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activitilor propuse.
Scurt circuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul
structurilor ce beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la
cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul
proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea ce
va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional
196
Recurgerea la jocuri de influen din partea persoanelor din structura ierarhic

superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n
interes personal. n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n
cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana
decident ce organizeaz un astfel de tip de ingerin.
Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale
cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie.n
concluzie putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor
prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau
consecine diferite asupra proiectului.
Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a
decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt indisolubil legate prin relaii de
intercondiionare de o a doua categorie important de riscuri cele legate de punerea n practic a
elementelor decizionale, pe care o vom trata n paragrafele urmtoare.
4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale
Managementul unui proiect presupune pe lng identificarea principalelor riscuri legate de

comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce
intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselor
decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea
circuitelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp
util n practic,etc. aceste riscuri sunt legate n general de:
Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de
luare a deciziei n general datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s
poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional,
acesta va nregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a
proiectului. De obicei nsi regulile de procedur decizional privind punerea n practic a
unor activiti nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea exist, se omite ades
precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice,
operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
197
Segmentarea prea mare a procesului decizional Este cunoscut faptul c procesul

decizional rspunde de cele mai multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce
trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a decidentului.
Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poate conduce la o suprancrcare cu
informaii a factorului decizional, care n acest tip de situaii cade prad efectelor abordrii
mult prea n detaliu a unui scenariu.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect
exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de
decizii, fr ca acestea s fi fost n mod apriori corelate. n astfel de situaii lipsa de
coordonare conduce ctre incoeren i ineficacitate n implementarea activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvant ntlnit n cazul organizaiilor
supradimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere
ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor verigi ce trebuiesc
implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea n cadrul
termenelor limit alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei sunt strns legate de
organizaiile supradimensionate prezentate n cadrul punctului precedent. Numrul foarte
mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n
derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de
sistem, ct i a justificrii costurilor relative la resursele utilizate ntr-un astfel de sistem
supradimensionat.
Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorit faptului c n general structurile
ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de
decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n
procesul decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod
concret nivelul de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreiafiecrui
responsabil de centru. n astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate,
ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu.
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj derularea unui proiect impune
datorit complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani
Conducerea proiectului, membrii Consoriului, responsabilii de pachete de lucru sau
activiti, pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate.Existena unei astfel de
structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apriie a conflictelor, precum i
198
minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor i

implicit blocarea ntregului proiect.De multe ori n cadul unei organizaii o astfel de
structur exist, ns denumit sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet
director , comitet de pilotaj ,etc.
Absena sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele
necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know how ul este un
factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd
tehnicile de know how nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se
regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Este simplu de neles de
ce absena sau slaba capitalizare a know how ului, va conduce n mod inevitabil ctre
atribuirea unor decizii manageriale eronate.
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii Un aspect esenial de luat n
calcul dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul
Consoriului sau ctre responsabili de pachete de lucru sau faze.Dac fluxul informaional
nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n
consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n
cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de
punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere,
nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face cunoscut punctul de vedere.
Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe De cele mai
multe ori n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile
manageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic (cnd
acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n
aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii
pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o analiz individual
asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor ce decurg din
respectivele directive. Este evident c interpretarea ntr-o manier personal a unor decizii
de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea
evident n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri
sau chiar blocarea ntregului proiect.
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n
mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem flexibil i coerent de
199
conducere, ceea ce n general va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect,

nenelegeri asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor realitatea demonstreaz
n mod practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor
specifice de pregtire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de
conducere). Studiile statistice efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de
proiect i persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect,
arart utilizarea tabelelor de bord n principal ca instrumente retrospective de evaluare a
deciziilor i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile
de lucru, nsrcinate cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite
n general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerie mare.
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este n fine ultima, dar poate i cel
mai important factor implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect.
Problemele apar n aceste situaii atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg
apertur decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o posed, rolul su
limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate.n aceste
situaii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de
conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului,
vorbind n aceast situaie de o disoluie a autoritii de conducere.
Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a elementelor
decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor decizionale, urmeaz
evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele
culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului ct i n interiorul organizaiilor.
4.7 Diferenele culturale i managementul riscului

4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de
colaborarea n cadrul proiectelor internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei
culturale de ctre diverse grupuri de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni.
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni :
1.) Diferena de putere- gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal
a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai
mic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii
sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n societile
200

MP C PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MP C PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul proiectelor

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,

2.1.2. Ciclu de via al unui proiect

Propunerea i respectiv lansarea unui proiect impune nainte de orice cunoaterea

reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare

Variante de realizare ale proiectului

Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect

- msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren a tuturor

Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului

2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului

Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice:

1. Identificare, Analiz, Formulare

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

3. Implementare, Monitorizare, Raportare

- ateptrile acestora legate de proiect i cum evolueaz

2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului

Iniere Execuie Terminarea Proiectului

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect

C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i

D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii

E. Alte elemente de analizat

Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:

b) Formularele B se complecteaz de coordonator, nu au un format impus i conine descrierea

- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1

c) Partea C, este specific fiecrui program tematic i nu este anonim.

Reguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultate

Managementul riscului Toate fazele

Constrngeri Program de Costuri

Fig. 2.1. Planificarea proiectului - Model detaliat

Denumire Responsabiliti / Necesa Dela- Raporta Nivel

Fig.2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ)

Act. 1.3 Act.

SP 3 Act. 2.5 Act. 2.7

Act. 3.3 Act. 3.4

Act. 5.3 Act. 5.4

Nota: model demonstrativ

Fig.2.4. Organigram de depemden a proiectelor, Grafic PERT (model demonstrativ)

Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau

Develop training spec

Identify training deliv

Fig.2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau

n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.

Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /

Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)

Operaia logic Indicatori de Surse i Ipoteze

c) echilibrare - gsirea unor noi proporii

Managementul unei organizaii

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care

obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n

Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun

TEHNOLOGIE COMPETENE MANAGERIALE

Managerul se definete ca persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i

3. Aptitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor

Fig.2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect

MPRTETE MANAGER MOTIVEAZ

Fig.2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului

2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI

II. Factorii care genereaz schimbarea

- creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

III. Factori care susin schimbarea