Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MP PDF
MP PDF
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit,
n cadrul unor organizaii specializate.
Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune
logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier
organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda "Work Break-down
Structure" (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice
"Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecruia n "
Activiti/Faze" (Fik) (Task Tik).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
!"rol bine determinat
!"consum resurse fizice i umane n timp bine determinat
!"un moment de nceput i un moment de ncheiere
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului.
Organizaia nou creat se numete "consoriu". Performana consoriului se msoar funcie de
adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a
gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru
a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul
problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi , ntreprinderi, etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
40
Managementul proiectelor
43
Managementul proiectelor
44
Managementul proiectelor
4. Evaluare final
Cuprinde urmtoarele:
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se
face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau
autoritatea contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei
ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea
aprecierii acestora funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul
desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
45
Managementul proiectelor
Studiu de caz 1
Planificarea
si definirea
bugetului Stabilirea Terminarea
estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind
procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate
in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.
Studiu de caz 2
Echip de
lucru i
Definire Planificare conducere Execuie Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
Studiu de caz 3
Ciclu de via al proiectului atunci cand definirea i planificarea pot fi facute in mod rapid
iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
46
Managementul proiectelor
Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea
i predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consoriu fiind constituit, urmeaz atribuirea
rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar,
subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebita managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului
A.2) acronim proiect
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci
A.4) durata proiectului
A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul
A.6) motivarea proiectului
A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor
alte sub-obiective secundare.
A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor
proiectului
A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului
A.11) posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului
A.12) eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i
aplicrii rezultatelor proiectului
A.13) impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii)
A.14) impactul ecologic (nu se acept proiecte care conduc la deteriorare ecologic)
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent ntre ele; pe o singur pagin
47
Managementul proiectelor
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A, tipizate, se completeaz de ctre coordonator i fiecare partener pe baza ghidului
pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii max, 1000 caractere),
descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate ateptate i repere
n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv
cod participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurta prezentare a costurilor n EURO pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare
partener.
Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:
n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul subprogramului/pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor/Fazelor
n.1. Activitate/Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv
n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total : "P" Om Lun
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de om lun
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rapndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Timpul necesar "T" luni
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2
Coninutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este urmtorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
50
Managementul proiectelor
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul
Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice
proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten, etc.) cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare se poate prezenta n Fig.2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor
/activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a
activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig.2.4.)
care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project
Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig.2.5.) i PERT
(Fig.2.6).
52
Managementul proiectelor
Definirea
Preplanificare Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Managementul riscului
Etapa 2
Urmarirea fazelor
Diagrama Etapa 3
Estimari de durat a Estimarea pachetelor de lucru
activitilor
Etapa 4 Costuri
Planificare preliminar Necesar de
echipamente si
Obiective pregatire
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Etapa 5 Dezvoltarea
Acordarea si ierarhizarea bugetului
resurselor
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului
53
Managementul proiectelor
54
Managementul proiectelor
55
Managementul proiectelor
Act. 1.1
SP 1 Act. 2.1 Act. 2.2
SP 2
Act. 1.2
Act. 2.4
SP 4
Act. 4.1
Act. 3.7 Act. 4.3
Act.3.1 Act.
Act. 4.2
Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.8
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1 Act. 5.2
Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7
SP 6
56
Managementul proiectelor
n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00
ID Task Name Duration M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F
1 Scope 3.5 days
2 Determine project scope 4 hrs Management
3 Secure project sponsorship 1 day Management
4 Define preliminary resources 1 day Project Manager
5 Secure core resources 1 day Project Manager
6 Scope complete 0 days 1/6
7 Analysis/Software Requirements 14 days
8 Conduct needs analysis 5 days Analyst
9 Draft preliminary software specifi 3 days Analyst
10 Develop preliminary budget 2 days Project Manager
11 Review software specifications/b 4 hrs Project Manager,Analyst
12 Incorporate feedback on software 1 day Analyst
13 Develop delivery timeline 1 day Project Manager
14 Obtain approvals to proceed (con 4 hrs Management,Project Manager
15 Secure required resources 1 day Project Manager
16 Analysis complete 0 days 1/26
17 Design 14.5 days
18 Review preliminary software spec 2 days Analyst
19 Develop functional specifications 5 days Analyst
20 Develop prototype based on func 4 days Ana
21 Review functional specifications 2 days
22 Incorporate feedback into functio 1 day
23 Obtain approval to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21.75 days
26 Review functional specifications 1 day
27 Identify modular/tiered design pa 1 day
28 Assign development staff 1 day
29 Develop code 15 days
Training Develop training spec Develop training mate Conduct training usa
Start: 2/16/ ID: 48 Start: 2/16/ ID: 49 Start: 3/16/ ID: 52 Start: 4/6/0 ID: 53
Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Finish: 2/18/ Dur: 3 days Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Finish: 4/12/ Dur: 4 days
Comp: 0% Res: Trainers Res: Trainers Res: Trainers
Documentation Develop Help specific Develop Help system Review Help docume
Start: 2/16/ ID: 57 Start: 2/16/ ID: 58 Start: 3/1/0 ID: 59 Start: 3/22/ ID: 60
Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Finish: 2/16/ Dur: 1 day Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/27/ Dur: 3 days
Comp: 0% Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
Develop user manual Develop user manual Review all user docu
Start: 2/16/ ID: 62 Start: 3/1/0 ID: 63 Start: 3/22/ ID: 64
Finish: 2/17/ Dur: 2 days Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Finish: 3/24/ Dur: 2 days
Res: Technical Commun Res: Technical Commun Res: Technical Commun
57
Managementul proiectelor
FINANATOR
PROIECT
Rezultate privind
Rapoarte tehnice; competitivitatea
Rapoarte financiare
Manager Proiect
Financiar 0Manager cu
Administrator Proiect 0 C
(Activit\]i Tehnice [i
Administrative ) o
Raport\ri periodice
ffinanciare
PARTENERI
Infor
COORDONATOR (P1)
m\ri P2 Iinfor
P3
Comitetul P4 ma]ii
Decizional P5
0 Res privind
Organizarea
`ntrunirilor,
P6 pon
P7
Conduc\tor .
Pn
Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activiti este dat
conform matricii logice a proiectului ca n Fig.2.8.
58
Managementul proiectelor
59
Managementul proiectelor
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul propus.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care
s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) i are
urmatoarele funcii/caracteristici:
1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare - elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur - un sistem de elemente
b) proces - succesiune de activiti
3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului
Componente:
a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice
b) motivare - crearea dorinei de aciune
c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare - eliminarea contradiciilor
b) sincronizare - pstrarea ritmului
60
Managementul proiectelor
Componente:
a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ - realizarea obiectivelor
c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societii
a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali
cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice - produse, servicii,
informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii /organizaiei
respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante n economia unei societi comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea
proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al
managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/organizaiei.
61
Managementul proiectelor
62
Managementul proiectelor
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal,
dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de
organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management
Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei
societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile
dintre componenii unui consoriu, a unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme
socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-
educarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv fucionale ale societii comerciale i managementului caracteristic le
imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic - dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au
particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic - asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor
de producie, particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale, etc.); au
particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din
acelai sector;
c) dimensiunea uman - evideniat de competena profesional i managerial a personalului
societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori aceast determinare este
decisiv n diferenierea societilor din punct de vedere al profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriu/societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n
realizarea obiectivelor consoriului /societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
64
Managementul proiectelor
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE CARIER
STABILITATE
PROPRIU
EXTERN
RESURSE CAPITAL
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
2.2.4. Manager
66
Managementul proiectelor
FORMEAZ DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
?
FALIMENT
MOTIVEAZ
sau
TREBUIE S FAC
NU VREA S FAC
67
Managementul proiectelor
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
APLANEAZ REALIZEAZ
CONFLICTELE INFORMRI I
INFORMEAZ
DEZVOLT DESFOAR
RELAII NTERNE ACTIVITI SPECIFICE
I EXTERNE PROIECTULUI
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem, etc. avnd ca rezultat introducerea noului
sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi,
organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei
structuri.
71
Managementul proiectelor
72
Managementul proiectelor
74
Managementul proiectelor
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelor manageriale
dintre coninutul tehnic (performanele proiectului), costurile i termenul de realizare (Fig. 2.13).
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii
de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de
rspuns).
Coninut tehnic
(performane)
Proiect echilibrat
Termen
Cost
Apropierea de unul dintre poli conduce la deprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s
ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune al msurilor de mbuntire al gestiunii
proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai
adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante cu ct proiectul este mai mare, cu ct
iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numarul
participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
!"produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
!"costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul
aleatoriului;
!"apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
76
Managementul proiectelor
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
77
Managementul proiectelor
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect snt elaborarea studiului de
prefezabilitate, studiu de fezabilitate i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanat sau
in curs de realizare. n cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente.
79
Managementul proiectelor
80
Managementul proiectelor
81
Managementul proiectelor
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer
la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare-
dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
82
Managementul proiectelor
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora
de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de
personal de conducere)
83
Managementul proiectelor
103
Managementul proiectelor
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
105
Managementul proiectelor
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru
inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz.
Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcionale i operaionale, etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti
i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari funcie de
tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n
funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
107
Managementul proiectelor
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile
managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
108
Managementul proiectelor
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei
organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii
echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea
i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee dinamice
globalizate concureniale.
109
Managementul proiectelor
Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a
ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s
s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctrte structura finanatoare. Se prezint mai jos
principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrbare este un rspuns negativ,
propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.
a) Obiective
b) Planul de lucru
110
Managementul proiectelor
c) Managementul Proiectului
d) Exploatarea rezultatelor
e) Diseminarea informatiilor
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei
optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene, etc.) de dezvoltare,
mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n
dezvoltarea economic a rii.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz
elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va
fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
113
Managementul proiectelor
4)Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator) - -
-proiect de mare complexitate;
- valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
- realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
- participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
- atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
- existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor
proiectului.
Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 5
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului 20
Calitatea managementului de proiect 8
- experiena i competena conductorului de proiect: 2
tiinific, tehnic, managerial
- organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i 2
resursele necesare
- organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea 2
i corelarea ntre parteneri
117
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RISCULUI
161
Managementul proiectelor
n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului,
deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate
posibile distincte.Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu
certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se
desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat.n acest context se
poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns
combinate n proporii diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamantal configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de
risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou
noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai important stipuleaz c :n
timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra
probabilitilor asociate producerii lor, n ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate
sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima
probabilitatea producerii lor.
Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare,
putem realia o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Foarteriscante cndprobabilitatea
riscantecnd probabilitatea
Foarte
derealizare
de realizareaaacestora
acestoraeste
estefoarte
foarte
mare
mare
Evenimente
Evenimente
Mediuriscante
riscantecndcnd probabilitatea
Mediu probabilitatea
de realizare a acestor evenimente este
de realizare a acestor evenimente este
moderat
moderat
Derisc
riscsczut cndprobabilitatea
sczutcnd probabilitateadede
De
realizare a acetui tip de evenimenteeste
realizare a acetui tip de evenimente este
sczut
sczut
Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
162
Managementul proiectelor
Maimult
multsau
saumai
maipuin
puingrave
grave
Mai
RISCURI
RISCURI
Maimult
multsau
saumai
maipuin
puincunoscute
cunoscute
Mai
Maiuor
Mai uorsau
saumai
maigreu
greudedeevitat
evitat
n afar de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem identifica i o alt
sfer distinct a tipologiei a riscurilor,alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora.
n acest sens, putem identifica:
163
Managementul proiectelor
Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii
unui proiect de investiii)
Microriscuri care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de activitate
al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile
activitii instituiiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe
cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare.
164
Managementul proiectelor
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce
conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate,
mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive
generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz
cerea de finanare.
Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc
printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau
internaional.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea
prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
165
Managementul proiectelor
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de
plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea ntregului buget
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce
urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente
Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd
astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de
proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite
putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit
insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei
partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv)
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile
partenere n cadrul Consoriului
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n generat greu de gestionat
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a
tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar
putea fi:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo
unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii nu asta am dori
s cumpr eu
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce
ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea
prognozat n cadrul proiectului
Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul
proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani
166
Managementul proiectelor
167
Managementul proiectelor
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului i al planificrii activitilor proiectului
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i
a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti
n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n
cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la
toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de
fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile
majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore
ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului
Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei,
valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de
proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur.
Schimbri de :
scop, raportri,
responsabiliti, Riscuri noi
costuri,
planificare
ti iti l d
Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului
Graficul relev influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a
schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului
Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferent orice tip de
proiect, aceasta se spijin pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.
168
Managementul proiectelor
Riscuri cunoscute
Definirea/Stabilirea rspunsului
Controlul riscului
169
Managementul proiectelor
170
Managementul proiectelor
171
Managementul proiectelor
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
172
Managementul proiectelor
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui
un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile
de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite
n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage
nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor
precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei
urmtorilor factori:
Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate
furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra
costurilor i activitilor estimate
Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului
n care au fost soluionate aceste probleme
Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de
reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de
sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor
de risc, sau a repetrii acelorai greeli
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n
funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de
ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii
unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul
riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc
de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept
referin mult timp dup finalizarea proiectului.
173
Managementul proiectelor
174
Managementul proiectelor
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a Monitorizarea riscului i
riscurilor pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci
categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, deoporiv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia
decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei
175
Managementul proiectelor
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele
acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor.Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea
riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a
unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite.
176
Managementul proiectelor
4. Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n
asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n
asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor.
Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici
o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat
contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe
ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul
unitilor de asigurri.
Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau
nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui
expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti,
reprezentnd n spe tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului
de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate
i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost
servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele
utilizate n cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn
mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru
desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze
din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i strategii menite
s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil
pentru managerii de proiect.Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil
s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor
manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
177
Managementul proiectelor
n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c dei au fost abordate n mod distinct, aceste
strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form de ctre
manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s
furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezentat n exemplului
urmtor:
Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani, implic n
derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor
nalte cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.
n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi(astfel nct s fie asigurate pe
ntreaga perioad de dsfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le
implic, stabili o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilorpornind de la situaia
dat, dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, fapt ce ar putea
conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului.
n general astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte, fac parte din categoria
problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorit costurilor
ridicate pe care implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel
de probleme este util, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit
combimarea subtil a mai multor strategii aa cum este prezentat i n cadrul urmtoarei diagrame:
178
Managementul proiectelor
179
Managementul proiectelor
medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care
producia stagneaz.
4.3.1.3.Controlul riscurilor
Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului
de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct
i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a
riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei
lor pe baza controalelor de rutin.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare
categorie de risc asumat
Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n
funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana
realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru
acestea
Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de
gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n
diferite faze de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea
ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de reultate
finale de calitate superioar.
O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei
strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii
proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate
pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete,
reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
180
Managementul proiectelor
Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea
corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat
ajunge n faz critic.
n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de
control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie
de domeniul de activitate al proiectului.
Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii
de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost
conceput pe trei nivele: clas, element i atribut.
A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd
n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n
ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.
181
Managementul proiectelor
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor de
proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul
de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat.
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form pincipalele
riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice,astfel realiznd o analiz global managerii i
pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.Practic schema
actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmtoarea form,
descris n diagrama de mai jos
Riscuri identificate
majore asumate de Managerul de proiect i
ctre managerul de va asuma numai acele Riscuri identificate
proiect riscuri majore, capabile s excluse n mod
conduc la nerealizarea voluntar de ctre
punctual a obiectivelor managerul de proiect
proiectului
Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n mod
evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu
va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici
rezultnd imosibilitatea de a-i gestiona.
182
Managementul proiectelor
Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc
ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt
cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii
consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a
mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce
la eecul unui proiect.
Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul
top al principalelor 10 riscuri majore:
1) Cerine incomplete asupra proiectului
2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
3) Resurse insuficiente
4) Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5) Insuficiena suportului executiv
6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului
7) Insuficienta planificare a activitilor
8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect
9) Management defectuos
10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului
Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce pot
interveni n derularea unui proiect de investiii,la nivel practic de o importan similar trebuie
acordat de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a
acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe
urmtoarele aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon
2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol
potenial
3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc
4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
183
Managementul proiectelor
6) Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de
factori.
7). Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru
fiecare factor de risc
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de
risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele
riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
G
R
RISC INACCEPTABIL A
D
U
L
D
Nivel foarte ridicat al riscului E
A
Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile C
C
pe care un manager le face la momentul adoptrii unor decizii E
cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte P
T
A
B
NIVEL DE ACIUNE I
L
I
Nivel ridicat al riscului Alternative T
strategice de diminuare A
T
E
Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc A
acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului, L
precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte R
I
S
NIVEL DE INACIUNE C
U
R
Nivel normal al riscului -Acceptabil I
L
O
R
Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte,
spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului de investiii
184
Managementul proiectelor
Diagrama prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii
acestora de ctre manageri.
Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii zonei
de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de
personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc.
Iat de ce considerm atitudine fa de risc a managerului extrem de important i o vom trata ca
atare n cele ce urmeaz .
185
Managementul proiectelor
186
Managementul proiectelor
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit
antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii
care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu
se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint
ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce
pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest
situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale
ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o
posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor
efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a
trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului:
credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n
asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general
aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de
determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n
ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine
cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu
evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru
instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus
se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazndu-
se pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai
muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n
187
Managementul proiectelor
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de
la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea
noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o
investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de
pericol al acestei opiuni.
2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n
materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de
ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea
pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod
exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul
subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv
prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste
puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii
este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar
asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest
situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea
factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire
pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar
de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii
n activitile decizionale.
3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte
ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i
pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint
conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia
dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n
mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s
aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile
rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n
mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit
asigurat.
188
Managementul proiectelor
189
Managementul proiectelor
190
Managementul proiectelor
Soluiile care s-ar putea oferi n soluionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care
se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei
mai sus evideniate, sugereaz directorului :
S colecteze date prin observaie proprie : s in o eviden asupra ntreruperilor de program i
s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.)
S observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul
timpului i s copieze cazurile de succes
S-i stabileasc clar obiectivele Directorul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe
termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de patru ore n weekend
alocate lucrului pentru birou.
S fac repetiii directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai
redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii
S se autoconsolideze directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui
s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas
Personalitatea
Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui manager n
particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea considerm drept
interesant, o abordare psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n
care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n tim ce introvertiii le evit
2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o
puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala
de sine sau spre deprimare
3. Gradul de agreare- msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai
abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani
191
Managementul proiectelor
Tendina de nivelare
Asprime
Blndee
Adevrata
performan
O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei
angajailor este aceea a efectului de hallo.
192
Managementul proiectelor
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici.Astfel dac simpatia directorului mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat
poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziere sistematic a unui
salariat la locul de muinc poate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de
acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor
sale.
n cadrul primului angajat ,se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important,
n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate.
O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine , prin care un evaluator tinde s
fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al
pregtirii sau atitudinilor
193
Managementul proiectelor
194
Managementul proiectelor
prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n
general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine
o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este
aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina
majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare,
de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor
face mai dificil implementarea celor stabilite n practic.
Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul
toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul
global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se tine cont de
convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod
prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obindu-se
n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe
baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care
dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd
este prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate
superioare, acesta este privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n
prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale
imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a
proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de
zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colateralecu potenial negativ pentru
proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu
este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n
abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de
decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de
dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n
care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod
inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate.
Conflictul de interese Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n cadrul crora
principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere
incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariia unor stri i situaii
tensionate n cadrul proiectului.
195
Managementul proiectelor
196
Managementul proiectelor
197
Managementul proiectelor
198
Managementul proiectelor
199
Managementul proiectelor
200