Capitolul 15

Cercul de calitate

A
u aprut, n ultima vreme, numeroase modaliti practice de valorifi-
care superioar a resurselor umane, ndeosebi prin munca n grup.
Dintre acestea, cercul de calitate1 este, n prezent, foarte rspndit,
datorit rezultatele remarcabile obinute.
Crearea cercurilor de calitate se face pentru mbuntirea activitii,
n general, i a capacitii produciei, n special, prin intensificarea
implicrii colaboratorilor.
Cercul de calitate se definete, pe scurt, ca fiind un grup de 4 pn
la 10 angajai (mrimea ideal este de 6 membri) dintr-un domeniu de
munc (ndeosebi n nivelurile ierarhice de baz), care se ntlnesc n
mod regulat sub ndrumarea unui moderator. ntlnirile se desfoar n
timpul programului sau n afara acestuia, cu condiia s fie pltit, i vizeaz
rezolvarea problemelor pe care le ntmpin membrii cercului n domeniul
lor efectiv de munc. Problemele se pot situa i n planuri adiacente, cum
sunt organizarea muncii, comunicarea sau protecia muncii, cu condiia ca
efectele lor s-i afecteze i pe cei implicai n cercul de calitate.
Se urmrete, de regul, ca soluiile inedite propuse de participani s
fie puse n practic de acetia, pentru a le da posibilitatea de a urmri
efectele pe parcursul implementrii lor.

1
Ne facem datoria de a meniona c la definitivarea acestui capitol s-a folosit o schi
elaborat de d-ra Cluiu Gabriela n perioada cnd era membr a Catedrei de Turism-Servicii
din cadrul Facultii de Comer, i mulumim i pe aceast cale.
 Managementul resurselor umane

15.1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate

I ntroducerea cercurilor de calitate se face, de obicei, datorit apariiei

unor probleme referitoare la diviziunea sau la ierarhizarea muncii.
Principalele domenii n care se manifest cercurile de calitate, pentru c
ele nu au o "tematic" standard, sunt problemele generate de:
schimbare de calitate;
motivare i identificare;
lipsa calificrii;
conducerea personalului;
inovare i acceptare.
Cercurile de calitate trebuie s aib efecte att n mbuntirea
calitii produselor, ct i n domeniul motivaiei i deschiderii angajailor
spre introducerea de noi tehnologii, metode, instrumente etc., ntr-un cu-
vnt, spre schimbare.
Doar pe msura satisfacerii nevoii de participare a angajailor la lua-
rea deciziilor (planificare, schimbare a muncii etc.), ntreprinderea realizea-
z propriile ei avantaje. O cercetare efectuat n 24 de ntreprinderi din Ger-
mania, n care funcioneaz cercuri de calitate, a stabilit urmtoarea ierarhie
a scopurilor care au fost avute n vedere atunci cnd s-a luat decizia de n-
fiinare a acestora:
asigurare i mbuntire a calitii;
motivaie;
comunicare/informare;
calificare;
reducerea cheltuielilor.
Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate, au putut fi
identificate n:
Domeniul motivaiei:
reducerea ntrzierilor la serviciu;
scderea absenteismului;
dezvoltarea calitilor individuale ale angajailor.
Domeniul productiv:
identificarea dereglrilor;
coordonarea ntre compartimente.
Domeniul calitii:
reducerea numrului reclamaiilor;
sporirea satisfaciei clientelei;
sporirea anselor de supravieuire n condiiile nspririi
concurenei.
Cercul de calitate

Domeniile enumerate mai sus relev unele puncte slabe ale viziunii
tradiionale, tayloriste, de conducere (lipsa punctualitii, absenteism, dere-
glri, lips de coordonare i sincronizare, reclamaii etc.). Acestea i au r-
dcinile n organizarea procesului muncii care presupune determinarea pre-
cis, chiar rigid am putea spune, a ndatoririlor de serviciu pentru fiecare
angajat n parte.
Ca rezultat al schimbrilor de zi cu zi din ntreprinderi flexibilizare
crescnd, cerine sporite de calitate, colaborarea angajailor la luarea deci-
ziilor viziunea taylorist de control i de disciplinare permanent devine
total disfuncional.
Extinderea rspunderii colaboratorilor i asupra controlului calitii i
mbuntirii propriei lor munci se dovedete a fi att o cale eficient de re-
ducere a costurilor de control, ct i de remediere a unora din disfuncionali-
tile tayloriste menionate mai sus.
Rezultatele spectaculoase obinute prin funcionarea cercurilor de
calitate i a grupurilor de munc parial autonome din Japonia i
Scandinavia au dovedit c strategiile participative, care dau posibilitatea
colaboratorilor s influeneze propriile lor condiii de munc, se suprapun cu
mult succes peste noile cerine ale managementului ntreprinderilor, ale
managementului modern.

15.2 Originea i evoluia mondial a cercurilor de

calitate

D up 1945, Japonia, nfrnt i cu o economie distrus a fost obligat

s exporte - singura cale de redresare economic. Aceast orientare
s-a impus n condiiile n care, pe piaa mondial, produsele
autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slab calitate care, firesc,
nu puteau fi exportate. mbuntirea calitii devenea preocuparea esen n
ntreprinderile japoneze, n ntreaga economie, de fapt. n acest scop,
Uniunea Japonez a Oamenilor de Stiin i a Inginerilor a fondat n 1948
"Quality Control Grup", pe care-l putem poziiona n preistoria cercurilor de
calitate.
ntr-o situaie diametral opus se afla S.U.A. care dispuneau, de un
renume ctigat pentru produsele proprii, precum i de concepia teoretic
valoroas a cercurilor de calitate, pe care ns nu o aplicau n practic dect
sporadic.
Experii americani au fost aceia care au pus la dispoziia japonezilor
ntregul know-how necesar edificrii calitii noilor produse japoneze,
inclusiv pe calea cercurilor de calitate.
 Managementul resurselor umane

n mod paradoxal, tot experii americani s-au vzut nevoii, cteva

decenii mai trziu, s introduc pe scar larg cercul de calitate n practica
economica a S. U.A. forai de avantajul uluitor luat de economia japonez
ca efect al introducerii noilor metode de management.
Cum se explic succesul neobinuit nregistrat de cercul de calitate n
Japonia?
Iat o scurt istorie a acestuia.

La nceput, concentrarea pe metodele statistice americane de asigurare

a caliti, a condus la un puternic formalism n munca de control a caliti.
Lipsea adaptarea metodei la conceptele de conducere traditonale ale
managementului japonez.
Primul care a constatat necesitatea mbinrii controlului calitii cu
metodele moderne de management a fost economistul american Joseph M.
Juran, n 1945. n anii care au urmat, s-a ntreprins o puternic campanie n
mass-media japonez pentru popularizarea "gndirii calitative" (sub
sloganul "think positiv"). In luna mai 1962 au fost inaugurate experimental
primele cercuri de calitate cu know-how american. Acestea nu aveau doar
scopul mbuntirii calitii muncii prin metode statistice moderne,
constatndu-se c sporirea automatizrii atrgea o tot mai mare insatisfacie
a muncii, cu efecte nefaste n activitatea ntreprinderilor s-a urmrit ca prin
ntlnirile grupurilor de munc, n afara timpului de lucru, s creasc
sentimentul apartenenei la grup i, implicit, a motivaiei.
Cercurile pentru controlul calitii nu au ntrziat s aib succes n
ridicarea moralului lucrtorilor i n mbuntirea calitii muncii acestora.
Numrul cecurilor pentru calitate cretea vertiginos: dac n 1967 erau
10.000, n 1971 numrul lor a crescut la 40.000, n 1975 la 70.000, iar n
1979 Japonia dispunea de 100.000 de cercuri de calitate. De asemenea, s-au
nfiinat cercuri de calitate n Coreea de Sud (32.000 n 1979), Taiwan
(12.000), Brazilia (3.000)2 S.U.A. (2.500)3. n 1986, peste 10 milioane de
angajai participau la cele circa un milion de cercuri de calitate.
Potrivit cifrelor statistice, n Japonia, circa 31,6% din edinele cercu-
rilor pentru calitate se desfoar n afara timpului de lucru, 30,3% din
participani nu obin nici un fel de gratificaie pentru aceste activiti.

2
J. Kuchler, Theorie und Praxis der Qualitatszirkel, Koln, 1981, p. 6
3
K. J. Zink, Zur Ubertagbarkeit des japanischen Qality Circle Konzeptes ung
deutscheUnternehmen, n: Bungard, W.; Wiendieck, G (Hg): Qalitatszirkel als
Instrument ZeitagmafzerBetriebsfuhung,LandsbergKech, 1986, p. 152
Cercul de calitate

Sumele care ar fi trebuit s se repartizeze ca gratificaii sunt redistribuite pe

urmtoarele destinaii3:
41,4% plata orelor de lucru peste program
16,8% perfecionare profesional (cursuri de calificare)
7,6% recreere
3,9% alte scopuri

Cercurile de calitate n Europa

Dei multe din ntreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cer-

curile de calitate, foarte puin din experiena lor a fost fcut public.
Fiecare form de organizare trebuie s in seama de particularitile
proprii atunci cnd trece la introducerea cercurilor de calitate, ncercrile de
a transpune direct i fr nici o modificare principiile japoneze n ntreprin-
derile europene au euat rapid datorit deosebirilor eseniale de mentalitate
i tradiie, pe scurt, de cultur, majoritatea angajailor neputndu-se adapta
acestor cerine.
Este evident, de exemplu, faptul c nici un angajat european nu ar fi
fost de acord s participe la edinele unui cerc pentru calitate n afara tim-
pului de lucru, fr a fi pltit. De asemenea, nici un consilier de
administraie al unei ntreprinderi europene nu ar fi de acord s accepte
desfurarea unor asemenea ntruniri fr s cunoasc, nici mcar n linii
mari, ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii.
Din aceste motive, introducerea cercurilor de calitate n ntreprinderile
europene trebuie nsoit, n mod obligatoriu, de o consultare prealabil a tu-
turor "actorilor economici" din ntreprinderi (cadre de conducere, consiliu
de administraie, angajai).
Angajaii au ntmpinat cu bucurie nscrierea opional n cercuri de
calitate unde s poat discuta, pe lng problemele legate direct de calitate,
i aspectele organizatorice, ergonomice sau de comunicare.

15.3 Structura cercului de calitate i metodologia

implementrii lui

O
rganizarea cercurilor pentru calitate pornete de la principii ierarhi-
ce. Conducerea de la nivelul de top-management al ntreprinderii
decide, n urma unei analize atente, introducerea cercurilor de
calitate i ncepe o campanie de popularizare a acestora printre proprii
angajai. Patru pn la ase membri ai nivelului de top-management se
 Managementul resurselor umane

reunesc n grupul coordonator al aciunii, cu sarcina de a reprezenta

interesele ntreprinderii pe parcursul implementrii, organizrii i
funcionrii cercurilor de calitate,
Grupul coordonator hotrte n problemele fundamentale privitoare
la constituirea cercurilor de calitate, desemnarea moderatorilor i a
purttorilor de cuvnt i meninerea contactului permanent cu acetia.
Adesea, unul din membrii grupului coordonator este desemnat s ia parte la
edinele cercurilor de calitate, lucru de mare importan pentru meninerea
unui flux cuprinztor de informaii ntre nivelul ierarhic de baz i cel de
conducere.
Coordonatorul este cel ales pentru preluarea rspunderii activitii
tuturor cercurilor de calitate de pe aria ntreprinderii. El iniiaz,
organizeaz i controleaz bunul mers al ntregii aciuni.
Moderatorii furnizeaz tehnicile de lucru n interiorul cercurilor de
calitate. De obicei au o pregtire special pentru a face fa cerinelor de
conductor i moderator al discuiilor. Nu este obligatoriu ca acesta s fie i
conductor ierarhic formal al membrilor grupului. Poate fi muncitor
necalificat, cu condiia s se bucure de autoritate n grup, s fie un lider.
Simpatia i respectul colegilor fa de el servesc la nlturarea anumitor
animoziti inerente la nceput. Grupurile prelucreaz propunerile proprii de
rezolvare cu ajutorul unor metode moderne speciale, tehnici de creativitate,
metode statistice de analiz.
Una dintre cele mai folosite metode este curba lui PARETTO (sau
ABC).
Analiza Paretto servete identificrii problemele mai importante i a
celor mai puin importante, a cauzelor fenomenelor, n ordinea importanei
lor. Ierarhizarea cauzelor se face dup intensitatea costurilor, de exemplu, n
aa fel nct cercul de calitate s se poat axa mai nti pe problemele a
cror rezolvare atrage o reducere mai important a costurilor, n acest caz.
n practic, s-a ncetenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu
ajutorul unor specialiti din afara ntreprinderii, deoarece s-a constatat c
neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapid din partea angajailor ntre-
prinderii respective.
Teoretic, principalele etape ale implementrii sunt4:
1. Analiza structurilor organizatorice existente n ntreprindere, teste de
opinie n privina satisfaciei n munc.

4
M. Beisheim; D, Eckardstein; M. Muller, Flexibilisierung der industriellen
Fertigung durch partizipative organisationsformen, n: Flecker, J,; Schienstack, G:
Deregutierung, Flexibilisierung, internationalisierung Munchen und Mering, 1991
Cercul de calitate

2. Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea n considerare a tuturor

"actorilor" cu opinie relevant din ntreprindere (coordonatorul
compartimentului de perfecionare profesional, reprezentanii
nivelurilor ierarhice de mijloc, consiliul de administraie etc.).
3. Informarea conducerii ntreprinderii i a nivelurilor ierarhice
intermediare: exemple de studii de caz din alte ntreprinderi, discuii
asupra riscurilor i anselor de reuit a unor asemenea concepte;
informarea intens a ntregului colectiv despre scopurile propuse i
oferirea ocaziei de punere de ntrebri i luri de poziie.
4. Fondarea comitetului coordonator i numirea coordonatorului;
desemnarea sarcinilor nivelului de conducere intermediar n scopul
sprijinirii muncii cercurilor de calitate i al inerii de conferine cu
moderatorii din cmpul lor de rspundere; prelucrarea colectiv a unui
concept mai detaliat: legturile dintre cercurile de calitate i structurile
organizatorice existente n ntreprindere, premierea propunerilor de
valoare, prelucrarea sugestiilor, stabilirea cadrului de participare i a
limitelor ntre care pot aciona cercurile de calitate (cerina de baz este
opiunea liber a fiecruia de a participa sau nu la lucrrile cercului
pentru calitate, delimitarea "subiectelor tabu", stabilirea modalitilor
concrete de lucru).
5. Procurarea bazei materiale organizatorice (spaii, ncperi de
desfurare a ntrunirilor, materiale de lucru).
6. Instructajul moderatorilor care se ofer voluntari i fondarea cercului
pilot, format din doi moderatori.
7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregtirii im-
plementrii cercurilor de calitate i recrutarea n continuare de mo-
deratori.
8. Prezentarea cercului-pilot n faa consiliului de administraie.
9. Sprijinirea fondrii de noi cercuri de calitate pe baz de liber nscriere.
Succesul introducerii i mai ales al extinderii cercurilor de calitate,
potrivit metodologiei schiate, depind de costul i, normal, utilitatea
acestora.
Dificultatea major n stabilirea eficienei introducerii cercurilor de
calitate const n imposibilitatea cuantificrii sporului de satisfacie n
munc.
Singura modalitate relativ aproximativ de apreciere este aceea de a
compara progresele obinute n planul calitii produselor muncii cu
costurile de implementare a cercurilor pentru calitate.
Chiar i n urma unei analize de suprafa a implementrii acestora, pe
baza rezultatelor cuantificabile ale muncii, apare ca o eviden faptul c
acestea sunt eficiente i deci utile.
 Managementul resurselor umane

Principalele, progrese observate ca urmare a introducerii cercurilor de

calitate n ntreprinderi sunt:
mbuntirea interesului i atmosferei de colaborare ntre angajai;
sporirea interesului acestora pentru o calificare superioar;
dezvoltarea posibilitilor de avansare ierarhic prin perfecionarea
calitilor de conductori la angajaii care dau dovad de talent n acest sens.
Dat fiind faptul c implementarea cercurilor de calitate se face pe
structurile organizatorice existente, fr modificarea lor, succesul sau insuc-
cesul acestei aciuni este previzibil nc din primele etape.
Experiena a artat c nivelurile ierarhice mijlocii, deoarece se tem de
eventuala scdere a productivitii i disciplinei angajailor, opun cea mai
mare rezisten la introducerea cercurilor de calitate. De asemenea, apare
teama de a nu pierde din influena proprie i posibilitatea manifestrii unor
cereri i pretenii sporite din partea subalternilor, datorit libertii de expri-
mare n formele de conducere participative.
De fapt, cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea ni-
velurilor de conducere intermediare, atta vreme ct acestea i pstreaz
dreptul de a decide n privina desemnrii moderatorilor i a lurii n consi-
derare, respectiv a respingerii propunerilor de modificare a activitilor pro-
venite de la cercurile pentru calitate,
De aceea este de dorit ca, nc de la nceputul implementrii cercuri-
lor de calitate, prin discuii cu conductorii ierarhici intermediari, s li se
fac cunoscut faptul c acestea nu submineaz i nu lezeaz cu nimic
autoritatea lor.
De asemenea, multe consilii de administraie opun rezisten la intro-
ducerea cercurilor de calitate, din teama de a nu scpa situaia de sub con-
trol, datorit mpririi att de amnunite a rspunderii pe care o centrali-
zeaz ele momentan. Pentru nlturarea acestui pericol se relev cadrelor de
conducere necesitatea de a menine un permanent flux de informaie ntre
toate nivelurile ierarhice i de a cunoate n orice moment prerile an-
gajailor, corectnd limitele care depesc rspunderile acordate.
Orice conductor de ntreprindere trebuie s neleag faptul c cer-
curile de calitate nu fac dect s-i uureze munca, prelund rspunderi mai
mici i rezolvndu-le, adesea chiar mai bine dect ar fi fcut-o el nsui.
Pentru toi colaboratorii, avantajele cercurilor de calitate sunt eviden-
te: cercul stimuleaz comunicarea i conlucrarea, d posibilitatea fiecruia
de a influena propriile condiii de munc, i calific pe angajai prin preocu-
parea pentru problemele profesionale i servete n acelai timp ca baz
eficient de informare.
Cercul de calitate

Premierea propunerilor de valoare este, de asemenea, un "instrument"

care aduce angajailor ncrederea n garania corectitudinii, dreptii i
echitii n interiorul ntreprinderii de care aparin.
Nu n ultimul rnd este de menionat i avantajul bnesc pe care l
ofer cercul de calitate, dat fiind faptul c participarea la ntlnirile cercului
se recompenseaz material, indiferent dac acestea au loc n timpul sau n
afara orelor de serviciu.

15.4 Tendine n domeniul cercului de calitate

C
u zece ani n urm, muli manageri au fost entuziasmai de ideea
optimizrii muncii prin introducerea principiilor organizatorice de
origine japonez. Din pcate, acetia au ntmpinat dificulti n
implementarea principiilor menionate, n ntreprinderile europene
manifestndu-se nencrederea, ntreprinztorii europeni au ezitat s le pun
la dispoziie mijloacele financiare i libertatea de aciune necesar.
Chiar i ntreprinztorii care acceptau s introduc cercuri de calitate
printre angajaii proprii se temeau s investeasc suficient n aceast iniia-
tiv i se rezumau doar la schimbri de suprafa. Astfel, rezultatele
ntrziau s apar.
Puinii ntreprinztori, care au avut curajul s sprijine aceste iniiative
n mod consecvent i fr a face rabat, la principiile de baz, au nregistrat
mari succese pe termen lung, i continu i astzi activitatea pe acest plan
i se bucur de satisfacia unor rezultate mai mult dect mbucurtoare. Dar,
att pentru ntreprinderile cu experien n domeniul cercurilor de calitate,
ct i pentru cele care se afl abia la nceput, debutul anilor '90 reprezint un
moment al unei noi evoluii care necesit mari schimbri.
Ultimele tendine arat c, dup civa ani, cercul pentru calitate se
poate dezvolta att de mult nct i atinge graniele prestabilite tinznd s-i
depeasc propriile competene. Pentru eliberarea lui din aceste limite a
fost elaborat conceptul de "Total Quality Management" care include
cercul pentru calitate ca element constructiv de baz pentru un proiect
general cuprinztor, extins la scara ntregii ntreprinderi. Scopul TQM
const n mbinarea cerinelor de asigurare a calitii cu o i mai puternic
putere de decizie i implicare a fiecrui cerc n parte.
n acest context, msurile de diversificare, mbogirea muncii
fiecrui angajat n parte ("job enrichment") devin la fel de importante ca i
cele menite s dea natere unor grupuri de munc parial autonome.
 Managementul resurselor umane

Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de specialiti n vederea

realizrii programului denumit "umanizarea muncii". Un exemplu este cel al
firmei Opel care a nlocuit total munca pe band prin munca pe echipe.
Bineneles, aa cum s-au manifestat greuti n introducerea
cercurilor de calitate n ntreprinderi, este previzibil i opoziia la noul
concept al "Total Quality Management". n momentul de fa, muli
manageri nu neleg nc dimensiunea social a TQM-ului.
De asemenea, concepia TQM este nc n faza de elaborare i
experimentare, urmnd ca implementarea s se realizeze n anii urmtori.

***

Tendinele moderne n management se orienteaz tot mai mult spre

munca pe echipe, urmare a constatrii c productivitatea muncit n grup este
superioara productivitii muncii individuale
Munca pe echipe stimuleaz creativitatea, spiritul de cooperare i
sporete cointeresarea angajailor, motivndu-i spre rezultate ct mai bune.
Forma actual, cea mai rspndit, a muncii n echip se reflect n
cercul de calitate.
Cercul de calitate

Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 15

1. Cercul de calitate este un grup format din:

a) 2 10 angajai c) 6 14 angajai
b) 4 10 angajai d) 8 14 angajai

2. n general, cercurile de calitate sunt specifice:

a) nivelelor ierarhice superioare c) nivelelor ierarhice de baz
b) nivelelor ierarhice medii d) nici un rspuns nu este corect

3. Scopul cercurilor de calitate se realizeaz prin:

a) intensificarea implicrii colaboratorilor
b) cunoaterea tuturor problemelor
c) dezvoltarea flexibilitii mentale
d) acordarea unor remuneraii stimulatoare

4. Efectele directe ale introducerii cercurilor de calitate se

concretizeaz n domeniul:
a) motivaiei c) al calitii
b) productiv d) toate rspunsurile sunt corecte

5. Motivaia este influenat direct de cercurile de calitate, ceea ce se

concretizeaz n:
a) reducerea numrului c) scderea absenteismului
reclamaiilor
b) sporirea satisfaciei clientelei d) coordonarea ntre departamente

6. "Think positive" a fost sloganul folosit pentru mediatizarea:

a) necesitii controlului calitii c) cercurilor de calitate
b) metodelor de creativitate d) brainstormingului

7. n Japonia primele cercuri de calitate au fost inaugurate n anii:

a) '50 c) '70
b) '60 d) '80
 Managementul resurselor umane

8. Succesul cercurilor de calitate n Japonia s-a datorat in principal:

a) mbinrii controlului calitii cu metodele moderne de management
b) creterii motivaiei salariailor
c) coordonrii ntre compartimente
d) schimbrii mentalitii privind calitatea

9. n Japonia, din se desfoar n afara timpului de lucru:

a) aproximativ 30% c) aproximativ 70%
b) aproximativ 50% d) aproximativ 80%

10. Angajaii europeni au avut fa de introducerea cercurilor de

calitate o atitudine:
a) pozitiv c) indiferent
b) negativ d) nedecis

11. Structura cercului de calitate cuprinde:

a) coordonatorul i moderatorii c) coordonatorii i salariaii
b) coordonatorul, moderatorii i d) coordonatorii, moderatorii i
salariaii salariaii

12. n interiorul cercurilor de calitate mediatorul poate fi:

a) un conductor ierarhic formal c) un specialist din afara
ntreprinderii
b) un muncitor necalificat d) toate rspunsurile sunt corecte

13. n cadrul cercurilor de calitate se recomand s fie specialiti din

afara ntreprinderii:
a) coordonatorii c) mediatorii
b) moderatorii d) tehnicienii

14. Identificarea factorilor de influen asupra unei probleme se face n

edinele cercurilor de calitate cu ajutorul:
a) diagramei ISHIKAWA c) brainstormingului
b) analizei PARETTO d) tehnicilor de creativitate

15. Succesul introducerii i mai ales al extinderii cercurilor de calitate

depinde de:
a) cost c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) utilitate d) nici un rspuns nu este corect
Cercul de calitate

16. Cea mai mare rezisten la introducerea cercurilor de calitate

opun:
a) managerii de vrf c) maitrii
b) muncitorii d) managerii de mijloc

17. Pentru a nltura rezistena la implementarea cercurilor de calitate

este necesar:
a) un flux informaional ntre toate nivelurile ierarhice
b) ca mangerul general s sprijine aceast idee
c) s existe o baz material organizatoric
d) un sistem de recompense uniform

18. Ce relaie exist ntre cercul de calitate i Total Quality

Management?
a) ca de la ntreg la parte c) nici una
b) ca de la parte la ntreg d) termenii sunt sinonimi

19. Se apreciaz c cercurile de calitate stimuleaz i:

a) comunicarea c) posibilitile de avansare ierarhic
b) colaborarea d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Iniiativa cercurilor de calitate necesit pentru a avea succes:

a) consecven c) gsirea unor idei noi de mbuntire a calitii
b) analiz atent d) modificarea structurilor organizatorice existente
 Managementul resurselor umane

Rspunsuri corecte

ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. B 11. B
2. C 12. D
3. A 13. B
4. D 14. A
5. C 15. C
6. C 16.
7. B 17. A
8. A 18. B
9. A 19. D
10. 20. A
Cercul de calitate

Verificarea cunotinelor
din capitolul 15

1. Mrimea ideal a unui cerc de calitate este:

a) 3 membri c) 6 membri
b) 12 membri d) 10 membri

2. ntre caracteristicile cercului de calitate nu se numr:

a) membrii si se ntlnesc regulat c) este format din 4 6 membri
b) exist un moderator d) membrii si nu sunt pltii

3. Cercetrile realizate n Germania au relevat faptul c ierarhia

scopurilor avute n vedere prin nfiinarea cercurilor de calitate
este urmtoarea:
a) asigurare i mbuntire a calitii, motivaie i identificare
b) motivaie, asigurare i mbuntire a calitii i identificare
c) motivaie, identificare i asigurare i mbuntire a calitii
d) asigurare i mbuntire a calitii, identificare i motivaie

4. Cercurile de calitate au ca efect direct n domeniul calitii:

a) identificarea dereglrilor c) scderea absenteismului
b) sporirea satisfaciei clientelei d) coordonarea ntre departamente

5. Cercurile de calitate i, n general schimbrile de zi cu zi din

ntreprinderi, demonstrez disfuncionalitatea:
a) viziunii tayloriste c) muncii individuale
b) controlului calitii d) nici un rspuns nu este corect

6. Cercul de calitate a fost adaptat metodelor de mangement de ctre:

a) Joseph Juran c) Gary Johnson
b) Piaget d) Paul Guilford
 Managementul resurselor umane

7. Un obiectiv la fel de important al introducerii cercurilor de calitate

n Japonia ca i cel al mbuntirii calitii muncii a fost acela:
a) de a reduce rezistena la schimbare
b) de a promova autocontrolul
c) de a crete sentimentul apartenenei la grup
d) de a perfeciona comunicarea n ntreprinderi

8. n Europa cercurile de calitate puse la punct dup principiile

japoneze au avut succes?
a) da c) nu, datorit diferenelor de cultur
b) da, n unele ntreprinderi d) nu, datorit mpotrivirii salariailor

9. Membrii cercurilor de calitate din Japonia accept s nu fie pltii

pentru participarea la edinele cercurilor de calitate?
a) da, majoritatea c) da, cca 30%
b) nu d) n principiu nu

10. 30% din membrii cercurilor de calitate din Japonia nu sunt

gartificai pentru participarea lor, ns sumele respective sunt
redistribuite pentru:
a) plata orelor peste program c) recreere
b) cursuri de calificare d) toate rspunsurile sunt corecte

11. Rspunderea activitii tuturor cercurilor de calitate dintr-o

ntreprindere revine:
a) moderatorului c) mediatorului
b) coordonatorului d) managerului general

12. Cea mai utilizat metod n cadrul cercurilor de calitate este:

a) diagrama ISHIKAWA c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) analiza PARETTO d) nici un rspuns nu este corect

13. Fluxul de informaii dintre nivelul ierarhic de baz i cel de

conducere este meninut, n cazul cercurilor de calitate, de ctre:
a) coordonator c) manager general
b) moderator d) mediator

14. Ierarhizarea cauzelor fenomenelor dup intensitatea costurilor se

face folosind:
a) diagrama ISHIKAWA c) metode subiective
b) analiza PARETTO d) tehnici de creativitate
Cercul de calitate

15. Eficiena introducerii cercurilor de calitate se poate aprecia prin:

a) cuantificarea sporului de satisfacie n munc
b) comparaia dintre creterea calitii i costurile de implementare
c) reducerea numrului reclamaiilor
d) creterea satisfaciei managerilor

16. De multe ori la introducerea cercurilor de calitate opun rezisten:

a) managerii de mijloc c) efii de echipe
b) consiliile de administraie d) toate rspunsurile sunt corecte

17. Cercurile de calitate au "granie"?

a) nu c) nu, datorit flexibilitii forei de munc
b) da d) da, dup civa ani tind s-i depeasc cmpul de
rspunderi

18. n management tendinele moderne se orienteaz spre:

a) munca n echipe c) control
b) munca individual d) dezvoltarea posibilitilor de avansare

19. Forma actual cea mai rspndit a muncii pe echipe este:

a) grupul de sarcin c) grupul de execuie
b) cercul de calitate d) nici un rspuns nu este corect

20. Cercurile de calitate preiau rspunderi mici i le rezolv:

a) mai puin bine dect managerul c) chiar mai bine dect managerul
b) la fel de bine ca i managerul d) foarte bine