UNIVERSITATEA ECOLOGIC DIN BUCURETI

Facultatea de tiine Economice

Masterat, Sem.I Finanarea i Administrarea Proiectelor

CUPRINS

Nr.crt. Coninutul tematic al cursului Ore

I. Rolul i importana planului de afaceri
1.1 Definirea planului de afaceri
1. 4
1.2 Funciile i rolul planului de afaceri
1.3 Avantajele i oportunitile planificrii
II. Prezentarea planului de afaceri
2.1 Tipologia planului de afaceri
2. 4
2.2 Sinteza planului de afaceri
2.3 Cuprinsul planului de afaceri
III. Descrierea afacerii
3.1 Caracteristicile unei afaceri

3. 3.2 Scopul i obiectivele unei afaceri 4

3.3 Descrierea produselor i serviciilor firmei
3.4 Descrierea mediului si avantajele afacerii
IV. Planul operaional i managementul afacerii
4.1 Planul operaional
4. 4
4.2 Obiective i inte
4.3 Managementul afacerii

1
 V. Riscurile asociate afacerii

5. 5.1 Forme de prezentare a riscurilor afacerii 4

5.2 Abordarea riscurilor de ctre creditori

Nr.crt. Coninutul tematic al cursului Ore

5.3 Clasificarea riscurilor unui proiect de investiie

VI. Planul financiar

6.1 Rolul i importana planului financiar
6. 4
6.2 Obiectivele financiare ale planului de afaceri
6.3 Structura planului financiar
VII. Cererea de finanare

7. 7.1 Elementele cererii de finanare 2

7.2 Modul de finanare
VIII. Promovarea planului de afaceri

8. 8.2 Maniera de redactare i susinere a planului de afaceri 2

8.2 Promovarea planului de afaceri
Total ore
28

2
 CAP I. Rolul i importana planului de afaceri

1.1. Definirea planului de afaceri

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil

ntreprinztorilor ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce
propun proiecte noi altor persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce
gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii, gestionarilor de proiecte n
cadrul aa-numitelor "incubatoare de afaceri" etc. El reflect proiecte de
investiii din toate domeniile de activitate. Astzi aceste proiecte tind s devin
din ce n ce mai importante i complexe, de multe ori fiind de talie
internaional.
Proiectele de investiii internaionale trebuie prezentate i negociate cu partenerii
externi. Pentru a permite acest lucru, planul de afaceri aferent unui proiect
internaional trebuie s prezinte informaia ntr-un sistem i limbaj accesibile
tuturor prilor vizate. Din acest punct de vedere, partea cea mai sensibil o
constituie translatarea previziunilor financiare din sistemul romnesc n sistemul
anglo-saxon.
Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce deine un
loc nsemnat n limbajul finanatorilor i investitorilor. Cea mai mare parte a
discuiilor ntre ntreprinztori i finanatori se poart asupra elementelor
unui plan de afaceri).
Planul de afaceri nu reprezint un formular ce trebuie completat la
cererea unui ofier de credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a
obine o anumit sum din partea unui finanator. El reprezint cu mult mai mult -
un sistem complex bazat pe interdependen i care reflect de o manier
accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp.
Rolul su este nu numai de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a
ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de operare a afacerii.
Implementarea lui nseamn control i adaptare n funcie de evoluia real. Acest
control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate elementele critice

3
ale entitii economice (stocurile, costurile de producie, controlul calitii,
vnzrile, plile efectuate etc). Ceea ce este foarte important este ca
documentul s nu sfreasc pe fundul unui sertar odat ce finanarea a fost
primit i afacerea demarat.
El nu este totui un paaport pentru obinerea finanrii, ci o cale de
evideniere a flerului i spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovat. n
forma sa scris, planul de afaceri este un document de reflectare a activitii
companiei pe un anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i
perioada urmtoare (2 pn la 5 ani). Puine companii planific activitatea pentru
mai mult de cinci ani, datorit nesiguranei ce caracterizeaz aceste previziuni.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii,
piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum i
resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui
este necesar s se analizeze cu atenie produsele/serviciile oferite, competiia,
resursele financiare necesare i alte detalii operaionale.
Totodat, planul de afaceri este un instrument de lucru ce l folosim pentru a
ncepe i derula o afacere care necesit resurse materiale, financiare i umane. Prin
intermediul su este valorificat experiena i realizrile din trecut cu scopul de a
proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare i aproximare. In
literatura de specialitate se ncearc o definire a planului de afaceri dup cum
urmeaz:
Orice plan de afaceri presupune o anumit succesiune de operaiuni. Pentru
ntocmirea sa e necesar parcurgerea urmtoarelor 3 etape:

1) culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date

tehnice, juridice etc);
2) planificarea efectiv a activitii respective - alegerea strategiei
potrivite i gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare
ctre destinatar a rezultatului etapei anterioare).
1.2. Funciile i rolul planului de afaceri
Planul de afaceri are patru funcii:
a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui
condus afacerea;
b) de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale
unei afaceri de-a lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;
d) de a obine finanare.

4
 3. Avantajele i oportunitile planificrii

Derularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac vei elabora un plan
de afaceri i finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document convingei
finanatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii dumneavoastr.
Atunci cnd un ntreprinztor prezint o idee unui creditor comercial, unei
bnci sau unui potenial investitor fr s aib un plan de afaceri, ei vor cere
investitorului s fac unul i abia dup aceea s revin. Presupunnd c o firm
mic i-a nceput activitatea fr o planificare riguroas, necesitatea obinerii unei
finanri o foreaz s realizeze un plan de afaceri competitiv.
Dac suntei un astfel de ntreprinztor, pe lng ntocmirea documentului
solicitat de finanator, efectele pozitive generate de acest demers sunt evidente i
de necontestat).
=> vei avea prilejul s identificai unele aspecte ale afacerii care nu
sunt sub control i s acionai asupra lor cu unele msuri speciale;
=> vei oferi att angajailor firmei, ct i terilor un cadru operativ i
direcii noi de aciune;
=> cu ocazia aceasta contientizai i analizai n detaliu strategia firmei;
=> cu acest prilej v vei apleca mai mult asupra sistemului
informaional al firmei;
=> vei identifica domeniile n care compania nu are suficiente
cunotine de specialitate;
=> vei crea condiii i vei facilita reluarea procesului de planificare i
cu alte ocazii.

Cap.II Prezentarea planului de afaceri

2.1. Tipologia planului de afaceri

Elaborarea i prezentarea unui plan de afaceri competitiv presupune

culegerea unor informaii corecte, suficiente i convingtoare, analiza i
interpretarea lor, proiectarea cu claritate a elementelor structurale ale planului.
Versiuni de prezentare

1) versiunea confidenial - ce prezint informaii confideniale i complete

destinate unor utilizatori speciali (conducerea superioar, acionarul majoritar sau -
cu unele restricii - un cumprtor potenial al companiei);
2) versiunea parial - ce pune accent pe fluxul de numerar i pe structura
capitalului i care e destinat investitorilor i creditorilor;

5
 3) versiunea specific - destinat unui cititor specific, ce are o anumit
necesitate informaional (manageri de sucursal, manageri regionali, manageri
naionali);
4) versiunea general - n care nu se regsesc informaii confideniale i
care este ntocmit pentru destinatari de tipul acionarilor i analitilor financiari.

Planul sumar conine ntre 10-20 pagini i este folosit, n general, de

firmele ce se afl la nceputul activitii lor, nu au prea multe de spus despre
trecutul lor, iar operaiunile curente nu au un volum prea mare. n plus, un
asemenea tip de plan poate fi folosit i:
- de o firm cu experien, dar care intenioneaz s- i diversifice
activitatea printr-un proiect de investiii nou;
- de un manager experimentat, datorit faptului c notorietatea i
succesele lui nu mai fac necesar solicitarea unor informaii mai detaliate;
- pentru rennoirea unei linii de credit sau pentru o valoare mic a
necesarului de finanare (mai mic de 100.000 EURO - valoare utilizat n
practica internaional);
- atunci cnd se urmrete dezvoltarea unui produs existent.

Planul complet conine un numr de 20-50 pagini i este utilizat n special

atunci cnd valoarea necesarului de finanat este consistent (de ordinul sutelor de
mii sau milioanelor de dolari), iar operaiunile trecute, prezente i mai ales viitoare
ale afacerii ce se dorete a fi finanat trebuie analizate cu atenie.
Planul detaliat conine un numr de minimum 50 pagini i reprezint
nivelul cel mai complex al prezentrii unui plan de afaceri, nivel de la care acesta
devine un ghid important pentru managerii firmei. Aceast situaie poate fi
ntlnit n ultima etap a negocierii cu finanatorul, cnd acesta dorete s
cunoasc n detaliu afacerea n care va investi, precum i n cazul proiectelor de
investiii de mare anvergur i proiectelor de nalt tehnologie.

2.2. Sinteza planului de afaceri

Destinatarii lucrrii vor aprecia un plan de afaceri bine structurat, care

urmeaz o cale logic. Este de preferat ca fiecare din seciunile foarte tehnice s
aib un rezumat n care s fie prezentate informaiile eseniale, aceasta deoarece
nimeni, n afara celor care au sarcini individuale pe domeniul respectiv, nu va dori
detalii inutile n formatul principal. Detaliile suplimetare pot fi prezentate n anexe.
Indiferent de mrimea planului de afaceri, pentru a face fa cerinelor de
informare el trebuie s cuprind urmtoarele elemente structurale: Sinteza
planului; Cuprinsul lucrrii; Descrierea afacerii; Planul de marketing; Planul

6
operaional; Managementul i organizarea afacerii; Planul financiar; Anexele
planului.
O cale de a mri concizia i claritatea unui plan este prezentarea chiar de la
nceput a unei sinteze a propunerii. Aceast sintez a planului este o component
extrem de important a planului de afaceri i este absolut obligatorie, unii cititori
prea ocupai parcurgnd doar acest element i proieciile financiare. Sinteza
reprezint un plan de afaceri n forma sa cea mai concis i are menirea de a-l
stimula pe cititor s citeasc planul n ntregime.
n aceste condiii, obiectivele pe care trebuie s le ating prima component
a planului conceput de dumneavoastr sunt:
s furnizeze un rezumat clar, concis i competent al afacerii;
s evidenieze avantajele dumneavoastr unice n atingerea succesului;
s demonstreze de ce conceptul dumneavoastr de afacere va
funciona;
s demonstreze simplu i clar obiectivele manageriale;
s includ propoziii-cheie puternice din alte capitole ale planului;
s fie scris ntr-un ton pozitiv i ncreztor;
s fie concis - pentru a putea fi citit n mai puin de 5 minute;
s poat fi privit ea nsi ca un mini-plan al planului dumneavoastr
de afaceri.
Un rezumat de calitate prezint datele conceptului de baz al afacerii i
oportunitatea acestuia, ideile de baz i trsturile principale privitoare la tipul
produselor/serviciilor, planul de marketing, planul de producie i planul financiar.
Respectnd cu strictee obiectivele menionate, sinteza trebuie s
reflecte o idee de afacere pertinent, un plan clar de succes, o echip
managerial capabil, o pia clar, specific i definit, avantaje competitive
de importan, un rezumat solid i credibil al previziunilor financiare i, n
sfrit, o ans excelent pentru investitori/creditori de a investi ntr-o afacere
foarte profitabil, respectiv de a dobndi un client sigur i cu perspective.
S nu uitm nici un moment c interesul investitorului/finanatorului poate fi
strnit de ideea afacerii, de rata rentabilitii sau chiar de stilul n care este
conceput sinteza planului.
Rezumatul trebuie s fie scurt, concis i clar, artnd care sunt factorii ce
permit afacerii s aib succes pe o pia concurenial. El trebuie s aib 1 - 2
pagini cel mult 3. Formatul i organizarea sintezei planului dumneavoastr va varia
n funcie de punctele cele mai importante ale afacerii. Modelul cel mai eficient
este cel ce furnizeaz informaii despre planul de afaceri pe fiecare seciune n
parte.

7
 Sinteza planului poate avea urmtoarea structur:
1. Istoricul firmei i activitatea sa prezent
2. Conceptul i oportunitatea afacerii
3. Descrierea produsului sau a serviciului
4. Piaa
5. Echipa managerial
6. Solicitrile financiare i beneficiile oferite
7. Alte informaii de impact

1. Istoricul firmei i activitatea sa prezent va cuprinde o descriere scurt

(un paragraf) a firmei beneficiare a planului de afaceri i a tipului de activitate
desfurat de aceasta, menionnd eventualele modificri ce au survenit de-a lungul
timpului. Acest paragraf constituie de fapt o foarte succint carte de vizit a firmei.
2. Conceptul i oportunitatea afacerii trebuie s atrag imediat atenia
cititorului. Acest lucru este realizat adesea prin explicarea motivului pentru care
planul dumneavoastr este deosebit sau unic. Identificai obiectivele generale i
specifice ale afacerii, avantajele acesteia, beneficiul produsului dumneavoastr, pe
ce se bazeaz anticiparea unei cereri importante pentru produsul sau serviciul
dumneavoastr. n primul rnd, ce diferenieri sau caracteristici v vor conduce
spre succes?
3.Descrierea produsului sau a serviciului se va face prin evidenierea
caracteristicilor unice ale acestuia ce-l fac s se ridice deasupra concurenei.
Majoritatea investitorilor evit afacerile imitative, de aceea este important s v
distingei pozitiv n ochii finanatorilor. Nu-i lsai, ns, pe acetia s cread c
suntei naiv n privina ofertei competitorilor.
4. Piaa reprezint locul unde se achiziioneaz produsul/serviciul ofertat de
societate. Destinatarul planului dumneavoastr trebuie s fie convins c potenialii
clieni vor dori i vor fi n msur (financiar) s v achiziioneze produsul. Nu
ncercai s ascundei c avei concureni! Mai bine explicai cum putei ctiga
piaa cu avantajele afacerii, cine v sunt clienii, ct de mare este piaa
dumneavostr, cine v sunt concurenii, de ce suntei mai buni, care v este cota de
pia anticipat.
5. Echipa managerial reprezint paragraful care va demonstra principiile
de conducere a afacerii i cum vor conduce acestea la succesul demersului
antreprenorial. Trebuie s demonstrai c echipa dumneavoastr managerial este
experimentat i c are experiena i capacitatea de a atinge obiectivele trasate n
planul de afaceri.
Artai investitorului/creditorului c dispunei de o echip de conducere
credibil, cu aptitudini i experiene ce se completeaz reciproc. Atenie:

8
slbiciunile echipei manageriale propuse l pot determina pe examinator s nu mai
continue citirea planului.
6. Solicitrile financiare i beneficiile oferite constituie un punct forte n
rezumatul documentului.
Chiar i cei mai slab pregtii investitori i pot forma o idee solid asupra a
ceea ce reprezint o investiie rezonabil n afacerea dumneavoastr i ct din
capitalul social al firmei ar trebui s primeasc n schimbul banilor lor.
O strategie de prsire a afacerii bine ntocmit v sporete ansele s
obinei fondurile de la investitori pentru c se adreseaz uneia din cele mai
importante preocupri ale lor - cum i vor recupera investiia. Totui, muli
dintre potenialii investitori nu vor mai da nici o atenie strategiei de prsire a
afacerii dac nu le putei capta atenia chiar de la nceput i nu-i atragei cu
propunerea dumneavoastr. Cum o putei face? Simplu. Scriei o sintez excelent!
7. Alte informaii de impact - cuprinde acele informaii care nu au fost
incluse n paragrafele anterioare, dar care constituie elemente de interes i de
impact asupra examinatorului (punctele critice anticipate, venitul pe aciune etc).
2.3. Cuprinsul planului de afaceri

Un cuprins bine construit asigur examinatorul c nu-i va pierde timpul

cutnd prin tot planul de afaceri informaiile de care este cel mai interesat. Foarte
puini finanatori vor citi planul de la nceput pn la sfrit. Ei l vor parcurge
cutnd detaliile de care au nevoie pentru a lua decizia de finanare. Nu uitai
acest lucru atunci cnd v creai cuprinsul i organizai-l adecvat, pentru a nlesni
lectura planului.
V sugerm s introducei cuprinsul planului de afaceri imediat dup
sinteza planului. Cei mai muli cititori vor ncepe cu aceasta din urm i apoi vor
localiza informaiile specifice pe care doresc s le studieze primele.
Cuprinsul trebuie s prezinte capitolele majore ale planului de afaceri i
poate fi divizat n subcapitole importante i clarificatoare. Avei grij s notai si
numrul de pagin pentru fiecare capitol i subcapitol.
Un posibil sistem de numerotare presupune paginaia simpl, o variant
alternativ presupunnd un sistem de subcapitole, cum ar fi:
Descrierea afacerii Acest tip de format poate oferi
Descrierea ideii afacerii o mai bun organizare pentru
Descrierea societii un plan amplu i complex.
Descrierea produselor
i serviciilor firmei

Cuprinsul va fi completat dup ce planul de afaceri este finalizat. Avei

grij ca paginile din cuprins s fie numerotate organizat, clar i corect. Greelile,
9
aspectul nengrijit sau omisiunile de paginaie i pot lsa cititorului impresia
c suntei o persoan neatent i neorganizat. Investitorii sunt surprini de
numrul de planuri de afaceri care ajung pe birourile lor cu un cuprins nengrijit
sau, chiar mai ru, fr cuprins.
i n cazul acestui element al planului exist o serie de omisiuni sau greeli
mai frecvent ntlnite. Evitai urmtoarele greeli care pot apare n alctuirea
cuprinsului:
1. capitole i/sau subcapitole importante lipsesc;
2. paginaia nu corespunde cu coninutul planului;
3. cuprinsul este ntins pe dou pagini dei ar intra ntr-una singur;
4. cuprinsul este prea detaliat i prea stufos;
5. textul nu este uniform aliniat i arat nengrijit;
6. cuprinsul arat ca i cum nu v-ar fi interesat aspectul i conceperea lui.
Pentru a preveni o impresie iniial proast, verificai de dou ori formatul
cuprinsului i paginaia nainte de a trimite investitorului/creditorului planul
dumneavoastr de afaceri.
Sinteza i cuprinsul planului de afaceri reprezint primele dou elemente
structurale ale unui plan de afaceri i sunt n direct corelaie cu prezentarea
planului de afaceri. Sinteza lucrrii constituie componenta de prezentare
condensat a esenei planului de afaceri, iar cuprinsul reflect modul de
organizare a lucrrii i forma de prezentare a acesteia.
Dei sunt scurte i par lipsite de importan, ele reprezint "avangarda"
lucrrii, sunt primele seciuni cu care examinatorul intr n contact. Prin urmare,
mai ales n cazul n care scopul planului este cel de a obine investiii, de maniera
de alctuire i prezentare a acestor dou componente depinde continuarea
examinrii planului i acordarea unei anse de obinere a finanrii.

Cap. III. Descrierea afacerii

3.1. Caracteristicile unei afaceri

Descrierea afacerii poate fi asimilat procedurilor de prezentare n cadrul
unei ntlniri de afaceri. nainte de a intra n discuii este necesar ca cei doi
interlocutori s se cunoasc reciproc. Intreprinztorul se presupune c-l
cunoate pe finanator - din moment ce-i pune la dispoziie un plan de afaceri
- aa c e de datoria sa s se prezinte (ca afacere) n faa celui de la care
solicit fonduri.
Aadar, la acest punct al planului se va realiza o descriere complet a
afacerii analizate, rspunzndu-se de fapt la ntrebarea "Ce fel de afacere este

10
aceasta?". Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date i informaii
disponibile. Datele reprezint cifre brute, neprelucrate, informaii primare, valori
absolute, pe cnd informaiile se obin n urma unor procese de prelucrare,
interpretare i analiz a datelor.
Caracteristicile principale ale datelor i informaiilor utilizate in descrierea
afacerii sunt:
relevana - o planificare pe baza unor date irelevante este similar unei
btlii purtate pe timp de cea;
actualitatea - planificarea cu date nvechite nseamn pierdere de timp;
exactitatea - valoarea i pertinena rezultatelor finale depind de exactitatea
informaiilor intrate n procesul de prelucrare.
Rspunsul la ntrebarea amintit va fi dat n 5 seciuni :
1. Descrierea ideii afacerii
2. Descrierea societii
3. Descrierea produselor/serviciilor
4. Descrierea i avantajele localizrii societii
5. Descrierea mediului n care va evolua afacerea

Strategia de focalizare (n general firmele mici/nou nfiinate sunt cele care aplic o
astfel de strategie) se pot afla n urmtoarele situaii:
a) sub nivelul performanelor cerute de componenii niei vizate i
atunci se va aplica focalizarea prin difereniere;
b) peste nivelul performanelor necesare satisfacerii niei vizate i deci
se va aplica focalizarea prin cost, deoarece n acest caz i costurile sunt mai
mari dect poate fi dispus "nia" s accepte.
Indiferent de strategia aleas, trebuie s tii c nici o companie nu poate
supravieui cu un singur produs pentru o singur ni de pia. Aadar, dinamismul
economiei contemporane necesit flexibilitate i conexiune permanent ale
agenilor economici cu piaa).

3.2. Scopul i obiectivele unei afaceri

Primele dou elemente ale schemei logice sunt scopul i obiectivele. Ele vor
fi abordate cu prioritate atunci cnd definim ideea de afaceri, cu ele ncepnd
ntregul proces de planificare. Mai mult dect att, acestea au un caracter
complementar n definirea finalitii demersului antreprenorial, deseori
confundndu-se ntre ele. Scopul are ns un grad de generalitate mai accentuat, iar
obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
Scopul unei afaceri trebuie s fie:

11
 - suficient de restrns pentru a permite focalizarea eficient a resurselor
firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai pgubitor pentru o afacere mic
dect ncercarea de a face prea multe lucruri de la nceput;
- suficient de cuprinztor pentru a permite dezvoltarea firmei i
valorificarea potenialului su.
E interesant de remarcat faptul c la nivel mondial se nregistreaz un
procentaj ridicat al falimentelor n rndul firmelor mici ce activeaz n domeniul
construciilor.
Obiectivele reprezint o a doua component important a strategiei facerii.
Ar fi indicat ca n obiectivele alese s includei o referire privitoare la mrimea la
care vrei s ajung afacerea, respectiv cota de pia urmrit.
Desigur c e dificil de previzionat volumul vnzrilor nainte de a ncepe s
vindei efectiv, dar nivelul la care dorii s ajung afacerea este mai degrab o
problem de judecat dect o problem de sintez a previziunilor. Aceast judecat
se va face n funcie de nivelul minim acceptat al produciei (pragul de
rentabilitate), volumul resurselor respective i mrimea pieei produsului
/serviciului respectiv. Este evident c nainte de a determina cota de pia urmrit
e necesar s identificai mrimea total a pieei respective.
Obiectivele pot fi mprite n obiective pe termen scurt (12-18 luni) i
obiective pe termen mediu i lung (1,5 -5 ani), funcie de ct de analitic se
dorete a fi planificarea.

n alt ordine de idei, scopul i obiectivele propuse ntr-un plan de afaceri

trebuie s arate:
- n ce domeniu de activitate se ncadreaz afacerea i care este intenia sa
(ex: Intertrans Sagace - acionm n domeniul transporturilor rutiere internaionale
i dorim s realizm un sistem de transport eficient i competitiv ntre Romnia i
celelalte ri din sud-estul Europei);
- ce se vrea realizat n urmtoarea perioad - obiective pe termen scurt sau
lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: mbuntirea calitii produselor
oferite) sau cantitative (ex: creterea cifrei de afaceri cu 15% anual);
- pe ce se bazeaz posibilitatea de a ajunge la finalitatea propus (ex: pentru
firma de construcii se bazeaz pe un pre corect pentru lucrrile efectuate i pe
respectarea datelor de ncepere i finalizare a activitii);
- estimarea fondurilor necesare pentru finanarea afacerii respective
(eventual).
n plus, inteniile firmei trebuie s fie realiste, s poat fi duse la ndeplinire
i s fie exprimate ntr-o form concis.

12
 3.3. Descrierea produselor sau serviciilor
Descrierea produselor sau serviciilor se realizeaz prin detalierea
urmtoarelor aspecte:
a) prezentarea produselor/serviciilor;
b) tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia;
c) dezvoltarea ulterioar a produsului/serviciului;
d) planul de producie;
e) asigurarea calitii.

a) Prezentarea produselor/serviciilor v ofer oportunitatea descrierii

avantajelor acestora din perspectiva clienilor. ntreprinztorii de succes tiu sau
cel puin au o idee despre ceea ce clientul ateapt de la ei. Acest tip de anticipare
este vital pentru atragerea i fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei
competitiviti pe pia.
Nu uitai c una din cele mai bune metode de sinucidere a companiei o
reprezint axarea pe un singur tip de produs sau serviciu. Chiar dac piaa e imens
i competitorii insignifiani (ceea ce nu se prea ntmpl), aceast situaie va
persista doar pentru scurt timp. i ali ntreprinztori vor vedea ceea ce ai vzut
dumneavoastr. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licene
nu va proteja complet afacerea de competiie. Cea mai bun aprare o reprezint
diversificarea bazei de produse i servicii oferite. Asigurai-v c avei mai
multe idei de viitoare produse/servicii i specificai-le n acesta component a
pianului de afaceri).
Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care tre-
buie definit cu atenie. In prezentarea unui produs se recomand s facei att
o descriere fizic, ct i o identificare a utilitii sau interesului pentru
produsul respectiv.
Considerm c, urmtoarea schem de prezentare - cu titlu de exemplu -este
edificatoare i o recomandm ca atare.
- descrierea fizic - prezentarea caracteristicilor fizice; pentru o descriere
mai detaliat pot fi incluse n Anexe fotografii, schie, brouri. Pentru un serviciu
se poate utiliza o diagram. Potenialul desciptiv al unui serviciu este mai modest
dect cel al unui produs. Pentru a compensa aceast limit, n cazul serviciilor
putei angaja un specialist care s realizeze o serie de schie, desene sau
reprezentri ale modului n care se presteaz serviciul. Aceste fotografii/desene
sunt ocupionale, dar confer planului o not de profesionalism i las o impresie
pozitiv. Alturi de descrierea fiecrui produs sau serviciului poate fi anexat
ponderea deinut de acesta n cifra de afaceri

13
 - utilitatea i interesul - prezentarea diferitelor utilizri i interesul
manifestat fa de produs/serviciu. Sunt obligatorii de menionat caracteristicile
unice ale produsului, precum i potenialul afacerii.
Interesul pentru produs poate fi determinat de avantaje funcionale, de
satisfacerea mai rapid i eficient a unor nevoi n comparaie cu produsele
concurenei, de o campanie agresiv de marketing, de design-ul lui, costul de
producie sczut, tehnologia superioar etc.
n situaia prestatorilor de servicii, explicai investitorului gama de servicii
pe care le realizai, cum funcioneaz i cror nevoi ale pieei se adreseaz. Unde
vei opera? Ce difereniaz serviciul dumneavoastr? Ce materiale sau
echipamente sunt necesare? Care sunt zilele i orele cnd lucrai (n care putei
oferi serviciul respectiv)?
Explicai serviciul cu paii procesului i beneficiile pe care le oferii
clienilor. Completai acest capitol cu destule informaii pentru a satisface dorina
de nelegere a unei persoane din afar, fr s o plictisii cu detalii banale.

Dei mediul concurenial este foarte important, trebuie urmrit relatarea

clar, ct mai devreme, a avantajelor concureniale distincte i semnificative ale
produselor sau serviciilor.
Interesul manifestat fa de produs este n strns legtur cu ciclul de via
al acestuia. Ciclul de via al produsului este format din 5 etape:
- etapa crerii produsului - compania identific i dezvolt ideea noului
produs;
- etapa de introducere - caracterizat de vnzri uor cresctoare i profituri
reduse;
- etapa de cretere - caracterizat de creterea rapid a vnzrilor i
profitului; n acest interval, firma va ncerca s mbunteasc produsul, s
acapareze noi segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor
preurile;
- etapa de maturitate - ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz;
firma va cuta noi strategii pentru revitalizarea vnzrilor (modificri ale
pieei, produsului sau mixului de marketing);
- etapa de declin - vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s
decid dac acesta (produsul) trebuie meninut, valorificat sau eliminat.

14
 Creterea vnzrilor, profitul, cash-flow-ul generat i nivelul concurenei
depind de stadiul n care se afl produsul.
- gradul de dezvoltare - reflect evoluia produsului/serviciului pn n
prezent i modul n care compania apreciaz c va evolua n viitor.

n situaia n care mai trebuie aduse completri sau m-buntiri

produselor/serviciilor, vei prezenta ntr-un tabel activitile care mai trebuie
realizate n acest scop i intervalul de timp necesar.

La acest punct poate fi fcut o scurt referire la parametrii economici

ai produsului (cost de producie, pre de vnzare, profitabilitate etc).
n analiza produselor oferite exist o serie de aspecte care pot ridica
probleme n faa finanatorilor (prin riscurile implicate):

- ofert singular - obinerea unui singur produs permite focalizarea

resurselor afacerii, ns atrage o vulnerabilitate crescut n faa concurenei,
evoluiei modei sau perimrii tehnologiei folosite.
- produse care se vnd o singur dat - sunt acele produse pentru care
nevoia de achiziie se manifest o singur dat (cazul aparaturii medicale
sofisticate). Aceasta nseamn c un client odat cucerit nu poate fi fidelizat.
Lucrurile stau cu totul altfel n afacerile cu vestimentaie, produse alimentare,
cosmetice.
- produsele perisabile comercial, dar aflate totui la mod deseori
ntreprinztorii sunt atrai de elementele la mod, de lux (eventual) datorit
intervalului scurt de timp ntre promovare i vnzare efectiv. n acest domeniu
sunt frecvente dificultile financiare aprute ca urmare a modificrilor
neprevzute ale pieei - subiectivitatea pieei n exprimarea cererii pentru acest
gen de produse/servicii reprezint un factor demn de o atent consideraie. Se poate
afirma deci c sigurana pieei depinde de caracterul indispensabil al
produselor/serviciilor oferite (piaa hainelor de blan comparativ cu piaa
produselor lactate).
- produse/servicii prea simple (uor de imitat sau copiat) - uurina n
realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piaa
respectiv i de valoarea adugat redus ce se poate obine (sub presiunea
ofertei suplimentare a noilor intrai pe pia).

15
 b) Tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia
Informaiile cuprinse aici vor trebui s fie mai degrab analitice,
comparative dect descriptive. Amnuntele i documentaiile tehnice vor fi ataate
n Anexe dac e-cazul. n descrierea mediului tehnologic, obiectivul principal este
de a anticipa ntrebrile ce pot fi puse n privina suportului tehnologic:

1) Firma dispune de resursele tehnologice suficiente? Dac nu, cum pot

fi acestea obinute?
Industriile cu coninut tehnologic puternic sunt cele ce utilizeaz tehnici
avansate (farmaceutic, electronic, informatic etc). Alte domenii au coninut
tehnologic redus (distribuie i servicii). Atenie: orice fel de activitate (inclusiv
rviciile) se bazeaz pe tehnologii i tehnici, deci indiferent de tipul activitii nu
tratai cu superficialitate acest segment al planului.

2) Care sunt caracteristicile eseniale (asemnri i deosebiri fa de

concuren)?

n primul rnd va fi necesar identificarea produselor/serviciilor

concurente. Acestea pot fi similare (margarina Rama i margarina Linco) sau pot
fi diferite, dar avnd capacitatea de a aciona ca substitueni (ex: untul n locul
margarinei pentru micul dejun).
Odat identificai aceti competitori vei face raportarea lor la
produsele/serviciile firmei, semnalnd asemnrile i deosebirile, avantajele i
dezavantajele. Aceasta analiz va fi reluat mai n detaliu n cadrul planului de
marketing, ocazie cu care vei face poate i unele modificri ale acestei seciuni.
Dup terminarea analizei comparative a caracteristicilor eseniale ale
produsului/tehnologiei utilizate vei fi n msur s emitei o concluzie sumar.
Dac produsul/ tehnologia utilizat este competitiv, atunci explicai de ce, iar dac
nu este - artai ce vei face pentru a-i spori gradul de competitivitate.
Dac este cazul, putei prezenta sumar avantajele oferite de:
- un service superior concurenei (ex: nlocuirea unui produs defect n
primul an de funcionare, garantarea pentru anumite perioade a
componentelor produsului, o linie de service activ 24h/24h etc);
- posibilitatea acordrii unui credit - furnizor prelungit;
- posibilitatea unor dezvoltri ulterioare a produsului (tehnologiei
utilizate) etc.

3) Cum v ncadrai n mediul tehnologic actual?

poziia n ciclul de via tehnic
16
 tehnologie uor imitabil/protejat
raportarea costului noii tehnologii propuse la costul celei actuale (eventual)
- noua tehnologie permite mbuntirea calitii/scderea costului de
producie fr a micora celelalte avantaje ale produsului?
care e gradul de rezisten a noilor tehnologii? Au fost testate n prealabil
(prototip, producie serie 0, producie de serie).

4) Inovaiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reui pe pia?

n proiectele cu puternic coninut tehnic principalul atu l ofer avantajul
tehnologic. Reuita unei noi tehnologii depinde de trei factori:
contribuia inovaiei la evoluia sectorului dumneavoastr de activitate;
acceptarea inovaiei pe pia;
reacia concurenei.

5) Cum s-au abordat problemele privitoare la proprietatea intelectual?

(ex: licen sau brevet achiziionat, cerere de brevetare depus etc) - prin acest
fragment vei arta cum vor fi protejate legal avantajele competitive de acest gen
(dac e cazul).

6) S-au avut n vedere reglementrile legale legate de

tehnologia/produsul n cauz? (dac a acionat sau cum va aciona firma ca s
obin avizele pentru producere i comercializare - de la organele sanitare,
protecia mediului, licenele pentru produse contingentate etc).

7) Cum se face (se va face) controlul calitii produselor (modalitile de

efectuare a controlului pe faze de fabricaie, de evitare a defectelor de
calitate).

n cazul n care nu se opteaz pentru abordarea distinct a calitii din punct

de vedere al clienilor, tot aici putei prezenta i politica firmei privitoare la
produsele defecte i reclamaiile beneficiarilor (retumri i reparaie la productor,
returnri i nlocuirea cu altele noi, reparaie la client, plata de bonificaii etc).
Investitorul trebuie convins c problema reclamaiilor privitoare ia calitatea
produselor este abordat cu responsabilitate i profesionalism.
Privitor la proiectele de introducere a unor noi tehnologii, trebuie s
tii c uneori acestea nltur rapid produsele depite, iar alteori noua
tehnologie este insuficient de convingtoare i chiar stnjenitoare. Mai mult,
ea poate s nu fie adaptat gusturilor clienilor sau poate fi blocat de o
concuren puternic.

17
 De cele mai multe ori situaia este mai complicat. Odat cu lansarea
noii tehnologii/noului produs, publicul dorete probe ale eficienei i fiabilitii
sale i trebuie s acceptai eforturi de marketing importante pentru
propulsarea ofertei pe pia.

Dei n aceast parte a planului de afaceri sunt analizate aspectele tehnice, n

planificarea preliminar a afacerii nu trebuie pierdut din vedere aspectul financiar
al funcionrii. O tehnologie ieftin (dar veche) poate fi atractiv financiar, ns
imposibilitatea mbuntirii ei i a gsirii pieselor de schimb va penaliza procesul
de producie i competitivitatea produselor.

c) Dezvoltarea ulterioar
Aceast component a planului va fi important, n special, n domeniile
de activitate dinamic, n care raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia peste
un an la condiiile de pia actuale nu e tocmai potrivit. Este necesar
cunoaterea tendinelor i ateptrilor privitoare la produsele ce vor apare la
acea dat.
Se vor avea n vedere urmtoarele: . necesitatea nlocuirii produselor; . posibilitatea
apariiei unor tehnologii concurente; - activitatea de cercetare-dezvoltare n curs,
obiectivele, resurse necesare etc.

d) Planul de producie
Dac afacerea este n domeniul produciei planul de afaceri trebuie s
includ si un plan de producie care s indice aspectele eseniale ale procesului,
eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost ncheiate etc. Pentru a ce
nu e subcontractat se vor prezenta amnunte suplimentare i detalii.

e) Asigurarea calitii
Dac la nivelul tehnologiei se trateaz asigurarea calitii din punct de
vedere al productorului, la acest capitol vei aborda calitatea ofertei prin prisma
clientului.
Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizeaz planul, este necesar s stabilii
satisfacia clienilor ca deziderat prioritar. Fr acest element vei obine un
badwill (imagine negativ) ce va submina orice volum de reclam practicat.
Satisfacia clienilor v va face s stai drept n faa competitorilor i a clienilor
poteniali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:
- s-i furnizai un produs/serviciu ce ntrunete standardele de calitate
cerute pe piaa respectiv;
- s tratai clientul n aa fel nct s-i artai c-i apreciai
afacerea/persoana;
18
 - s-i vindei produsul/ serviciul la un pre corect;
- s satisfacei nemulumirile clientului atunci cnd apar probleme.

Clienii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile le sunt confirmate i ncntai

atunci cnd ateptrile le sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli firmei
pentru o perioad mai ndelungat, cumpr mai multe produse ale firmei, sunt mai
puin sensibili fa de pre i vorbesc mai apreciativ fa de firm.
Dac ceva nu merge conform ateptrilor clienilor, rezolvai problema
prompt, fr certuri. Este uor de spus, dar destul de greu de realizat deoarece ego-
ul uman joac un rol important. Plngerile clienilor devin un joc n care vi se pare
c toi ncearc s obin ct mai mult de la dumneavoastr, s v nele.
Dei se ntmpl destul de rar, unii clieni pot exagera cu plngerile,
deoarece acetia au nvat c trebuie s se comporte aa cu cei mai muli dintre
furnizori pentru a obine un rspuns satisfctor. Ignorai-le micile decepii i
rezolvai-le cu amabilitate adevratele probleme (oricine din echipa dumneavoastr
ar trebui s procedeze la fel).

Dei numrul clienilor nemulumii va fi mic n general, acetia pot

deveni o minoritate glgioas, chiar i atunci cnd problemele exist doar n
mintea lor. Ajutai-i s-i rezolve aceste probleme i vei ctiga clieni fideli
ce v vor recomanda i altora, transformndu-se involuntar n ageni de
vnzri.
Deoarece clienii vor calitate, artai c vei menine reguli stricte de
asigurare a calitii produselor/serviciilor i, implicit, a satisfaciei
cumprtorilor.
Prezentarea gamei de produse/servicii trebuie fcut ntr-un limbaj
acceesibil uzual, investitorii sau bancherii nefiind n mod obligatoriu specialiti n
domeniul de activitate al firmei.

3.4. Descrierea i avantajele localizrii afacerii

Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv n succesul sau n falimentul ei.
Ea ar trebui s fie n preajma clienilor, ar trebui s fie uor accesibil i s confere
ideea de siguran.

Localizarea afacerii este foarte important mai ales n cazul activitilor

de comer, unde vadul comercial e esenial. i n cazul activitilor de
producie localizarea n apropierea surselor de materii prime, a clienilor
poteniali i a cilor de transport este un lucru deosebit de important.

19
 Mediul n care va evolua afacerea nseamn totalitatea elementelor j
factorilor externi, din afara ariei de influen a ntreprinderii, care afecteaz
evoluia afacerii respective n viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi
necesar n cazul n care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea
unui finanator strin.

Factorii de mediu care influeneaz direct afacerea planificat sunt de

natur politic, economic, juridic i social. Mai jos prezentm civa din factorii
identificai care urmeaz s fie luai n considerare la elaborarea unui plan de
afaceri:
sistemul politic - stabilitatea acestuia va determina creterea ncrederii
finanatorilor;
politicile macroeconomice - au implicaii asupra riscurilor anticipate,
atitudinii finanatorilor, a clienilor i furnizorilor interesai de consolidarea
unor relaii pe termen lung;
sistemul juridic - respectarea standardelor internaionale n domeniu
este foarte important pentru finanatorii i partenerii de afaceri strini.
Previzibilitatea i inexistena unor sentine arbitrare reprezint o "bil alb"
n faa acestora;
performanele economice - au inciden asupra cererii viitoare,
atitudinii finanatorilor poteniali, deciziilor concurenei, deciziilor clienilor
i chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);
tendinele n industria respectiv - argumenteaz riscurile i
oportunitile identificate, precum i comportamentul concurenei actuale i
poteniale;
nivelul tehnologic - influeneaz evoluia produselor, cererea previzio-
nat, competitivitatea, necesarul de resurse i costurile de producie
caracteristicile resurselor umane - au implicaii asupra resurselor
umane disponibile, costurilor de salarizare estimate etc;
caracteristicile pieei financiare - influeneaz capacitatea de a obine
fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;
caracteristicile pieei imobiliare - influeneaz valoarea estimat a
infrastructurilor, a chiriilor pentru spaiile necesare, a garaniilor pentru
acordarea creditelor.

20
 Dac ngustm puin mediul de evoluie al firmei dumneavoastr vei
observa c acesta activeaz ntr-o anumit ramur industrial. Afacerea
dumneavoastr trebuie s-i concentreze atenia asupra industriei de care aparinei,
asupra domeniului unde compania dumneavoastr se ncadreaz. Demonstrndu-le
celor din afar c nelegei i anticipai factorii industriali importani v construii
drumul spre succesul business-ului dumneavoastr.

Este foarte important s analizai industria n care activai, s v punei

mereu ntrebri prin care s convingei investitorul/finanatorul c stpnii mediul
n care se va desfura afacerea dumneavoastr. Organizai-v faptele i
gndurile ntr-un rezumat succint i bine scris.
Prezentm n continuare cteva din ntrebrile ce urmeaz s-i gseasc
rspuns n planul de afaceri:
Care este dimensiunea industriei dumneavoastr att din punct de vedere
al cifrei de afaceri, ct i al numrului de firme?
Care sunt caracteristicile industriei (tendinele de cretere, volumul
vnzrilor sau numrul de angajai)?
Ce factori determin creterea sau declinul industriei?
Care au fost tendinele anului anterior?
Ce tendine se ateapt pentru anul viitor (avnd n vedere si cercetarea)?
Carte sunt barierele de intrare in industrie?
Cte companii se ateapt s ptrund in aceast industrie n viitor?
Ce reglementri guvernamentale afecteaz industria i afacerea
dumneavoastr?
Este industria foarte reglementat, se afl ea sub influena guvernului sau
se afl n afara influenei guvernamentale.
Oferii o explicaie generala a sistemului de distribuie a produselor i
serviciilor n industrie?
Este dificil accesul la distribuia ce caracterizeaz industria?

Explicai i gsii soluii la ntrebrile de mai sus pentru a convinge

investitorul c mediul de afaceri nu este ostil planului dumneavoastr.
Dar atenie - nu facei confuzie ntre analiza industriei n care se ncadreaz
afacerea dumneavostr viitoare i analiza pieei companiei respective. Nu scpai
din vedere faptul c factorii de mediu exogeni afacerii se pot modifica foarte
repede, mai ales ntr-o economie de tranziie i extrem de instabil.
Chiar i cel mai bine realizat plan de afaceri se poate perima dac se
schimb condiiile de mediu economic (modificri macroeconomice, situaia
21
clienilor, furnizorilor, salariailor etc). Receptivitatea la aceste modificri i
retuarea planului menine afacerea pe drumul cel bun).
Pe baza analizei factorilor exogeni i a rspunsurilor la aceste ntrebri
persoana care ntocmete planul de afaceri va face o prelucrare, o interpretare a
datelor i informaiilor disponibile i sistematizate n scopul alegerii unor ipoteze
de previziune ct mai pertinente.
Sugestia este s luai n serios acest capitol de analiz a mediului
industrial de afaceri deoarece investitorul/creditorul va avea ntotdeauna
reineri dac nu demonstrai o nelegere solid a modului de funcionare a
industriei, o cunoatere a companiilor ce alctuiesc aceast ramur. E n
dezavantajul dumneavoastr dac artai c nu cunoatei locul n care
afacerea se ncadreaz n canalul de distribuie al industriei, tendina de
cretere a acesteia, mrimea venitului sau unele statistici mai importante din
industrie.

CAP. IV. Planul operaional i managementul afacerii

4.1. Planul operaional

Planul operaional reliefeaz modul de transpunere n practic a strategiei

construite pn acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura
afacerii i de modul n care sunt tratate celelalte capitole ale planului de
afaceri. n orice caz nu e necesar o descriere detaliat a operaiunilor de
implementare a afacerii.
Alturi de un grafic de realizare i implementare a investiiei, este necesar
s artai c avei n vedere principalele aspecte ale afacerii i c punei de
soluiile de rezolvare a problemelor ce pot interveni. Prin urmare, acesta este
capitolul n care trebuie s demonstrai c dispunei de un gram de aciune
antreprenorial; dac suntei deja n afaceri - oferii un program al planurilor
dumneavoastr viitoare, al modului cum vor decurge ele n urmtoarele 12-18 luni.
Ai putea s includei o diagram n planul de afaceri i subliniai timpul
necesar pentru paii i scopurile operaionale specifice.

Facem precizarea c ultima lun a acestui plan poate s coincid sau

poate s nu coincid cu prima lun a proieciilor financiare. n funcie de tipul

22
activitii este posibil ca producia ce va fi vndut n prima lun a perioadei
previzionate s nu poat fi realizat doar n acea lun
Un plan operaional va cuprinde urmtoarele elemente:
a) Fora de vnzare;
b) Producia;
c) Personalul;
d) Protecia mpotriva riscurilor.

a. Fora de vnzare va fi examinat cu mare atenie de ctre

creditori/investitori. Ei vor s vad modul n care ntreprinztorul i abordeaz
vnzrile i cum, prin organizarea acestui domeniu, este apt s rspund la
urmtoarele ntrebri:
- Cine va conduce fora de vnzare, ce pregtire i experien are?
- Ce metode de vnzare vor fi utilizate?
- Ce target-uri ai fixat pentru fiecare metod de vnzare sau pentru fiecare
componenta a echipei de vnzri?
- Ce mijloace de promovare a vnzrilor se vor utiliza (fluturai, cataloage
etc)?
- Cum v vei instrui personalul de vnzri?
- Ce obiecii anticipai din partea clienilor i ce rspunsuri ai pregtit?
- Cine va lua decizia de cumprare i ce alte persoane pot influena aceast
decizie?
- Ce stimulente vor fi utilizate pentru echipa de vnzri?
- Cum vei trata reclamaiile clienilor nemulumii?

b. Producia trebuie s stea n atenia ntreprinztorului, mai ales c el

trebuie s demonstreze i s probeze n faa finanatorului c este capabil s
organizeze acest important domeniu al afacerii.
n cazul n care nu s-au tratat n alte seciuni, aici se vor avea n vedere
urmtoarele ntrebri:
- Care va fi calea de obinere a produsului ofertat? (achiziie subansamble
i montare, achiziie n stare final, producie efectiv)
- Care va fi fluxul de producie? (descrierea pe scurt a acestuia)
- Ce utilaje vor fi necesare ? Care vor fi capacitile lor de producie?
- Vei achiziiona sau vei nchiria echipamentul (echipamentul de producie,
autovehicole, computere i echipamentul de birou)? De ce i de unde?
- De ce asisten tehnic vei avea nevoie? (Dac e cazul)
- Cum va fi msurat, controlat, mbuntit calitatea?

23
 -
Ce materii prime vor fi necesare? De unde vei obine i unde vei depozita
materia prim? (evideniai furnizorii principali, procesul de achiziie i cerine
speciale de achiziie).
- Unde vor fi depozitate produsele finite, care este spaiul necesar i la ce
cost va fi obinut ?
- Cum vei ine evidena stocurilor? Descriei pe scurt procedurile specifice
i echipamentul folosit.
- Unde va fi localizat afacerea? Ce suprafa necesit, n cte locaii? Ce
tip de spaiu va fi (birouri, depozite, fabrici sau o combinaie)?
- Care este avantajul (dac exist vreunul) locaiei alese? Ce tip de asigurare
necesit afacerea dumneavoastr? Menionai obligaiile legale ale afacerii.

c. Personalul - este resursa cea mai important ntr-o afacere.

Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dac nu exist cineva competent care
s-o pun n practic nu va avea nici cel mai mic rezultat. Planul operaional trebuie
s arate ce persoane sunt necesare pentru desfurarea afacerii, acordnd atenie
urmtorului gen de ntrebri:
- De ci angajai vei avea nevoie? Norm ntreag? Jumtate de norm?
- Vei avea mai multe schimburi? Care este programul de lucru?
- Exist o fi a postului pentru fiecare poziie din structura de personal?
- Sunt toate posturile ocupate? Dac nu - cum intenionai s recrutai i s selectai
personalul necesar?
- Ce gril de salarizare ai stabilit (salariile propuse pentru management, producie,
distribuie, vnzri i administraie)? Este aceasta n concordan cu situaia
existent la momentul respectiv pe piaa forei de munc.
- Ce program de pregtire i perfecionare al salariailor avei n vedere?
- Avei acoperire pentru cazurile n care o persoan important se mbolnvete sau
nu e disponibil pentru o anumit perioad de timp?
- Ce tip de inut/uniform a personalului se va utiliza? etc.

d. Protecia mpotriva riscurilor - acest element se apreciaz n funcie de

existena unor polie de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru
rspundere civil, asigurare pentru rspundere profesional etc.
Planul operaional va fi examinat cu atenie de ctre un investitor/creditor
interesat n finanarea afacerii. Echipa de examinare i mai ales specialitii n
domeniul respectiv vor sesiza orice neregul, orice limit n organizarea operativ
a afacerii.

24
 Pot apare urmtoarele situaii:

Eec n sublinierea procesului de producie, distribuie i vnzare a

produsului sau serviciului;
Omiterea unor elemente ale fluxului de producie i, implicit, a
costurilor de producie conexe (directe i indirecte);
Omiterea unor elemente de cost mai puin evidente (taxe, transport,
insta- laii, ntreinere, servicii etc);
Nereuita dezvoltrii unui control al stocurilor adecvat i a unor
proceduri de asigurare a unui standard de calitate;
Eec n identificarea tuturor mainilor i echipamentelor necesare;
Eec n planificarea corect a mrimii spaiului de producie,
caracteris- cilor activitii umane, procedurilor privind manipularea
materiilor prime materialelor;
Eec n evidenierea clar a personalului managerial, a orarului i a
procedurilor de angajare;
Eec n anticiparea corect a schimbrilor pe termen lung la nivelul
uti- litilor i echipamentului etc.

4.2 Obiective i inte intermediare

Orice firm ce face o planificare a activitii sale pe termen lung este obli-
gat s-i fixeze obiective, fie ca inte finale, fie ca inte intermediare. Aceste
obiective finale i intermediare sunt caracterizate de o coordonat temporal. n
raport cu acestea examinatorul urmrete i evalueaz performana i atractivitatea
afacerii.
Acest fragment al planului de afaceri i propune s identifice
evenimentele importante din dezvoltarea afacerii i momentul la care se
preconizeaz s apar. E recomandat ca datele furnizate s aib o form mai
degrab generic (primul trimestru al anului, finele semestrului II etc) dect o
identificare calendaristic exact - pentru a nu da impresia c societatea se
afl n urma programrii, n situaia cnd apar unele mici neconcordane cu
prognoza.
Trebuie remarcat faptul c nu toate obiectivele sunt financiare, avnd n
vedere c performanele financiare reprezint, n principal, doar rezultatul monetar
al unei politici specifice practicate de firm. Printre elementele importante ce
jaloneaz evoluia unei afaceri putem enumera: iniierea produciei i
vnzrilor, brevete ce trebuie obinute, angajamente financiare, constituirea
structurii organizatorice n departamentele de baz, definitivarea capacitii
25
de producie importante, testul pentru prima pia, introducerea de produse
noi pe pia, atingerea pragului de randament, operaiunile de extindere etc.

Uneori este nevoie s se comenteze n aceast seciune evenimente ce s-

au petrecut deja, astfel nct examinatorul s neleag ct de repede s-a
dezvoltat afacerea pn n momentul elaborrii planului de afaceri. Dei nu
trebuie cuprinse n planul de afaceri, totui, pentru a fundamenta
planificarea, este important s se elaboreze programri detaliate de
corespondene timp-aciune. Aceste amnunte vor contribui la ntocmirea
unui plan realist, la asigurarea unei implementri uoare i ordonarea
strategiilor i aciunilor descrise. Omiterea unor amnunte duce uneori la
eecul unor proiecte foarte bune.

n situaia n care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un ter,atunci

sunt foarte probabile unele ntrzieri. Dei afacerea respectiv e vital pentru
ntreprinztor, ea este mai puin semnificativ pentru persoane ca investitori
creditorii sau avocaii.

n planificare, o regul de aur este aceea c ntotdeauna trebuie asigurat o

marj de eroare confortabil. Astfel sunt asigurate sursele de finanare naintea
apariiei obligaiilor financiare i pot fi permise ntrzieri acceptabile n livrarea i
montarea utilajelor. Pentru programarea celor mai importante obiective se poate
oferi un program ambiios, dar - atenie - care poate fi respectat. Numai aa
ntreprinztorul poate ctiga i menine reputaia unui manager eficient, ceea ce-i
va crete credibilitatea pe viitor.

4.3. Managementul afacerii

Finanatorii tiu c dou din cele mai periculoase probleme cu care se

confrunt afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea ntreprinztorului -
manager i de lipsa unei echipe de conducere experimentate i cu abiliti n
domeniul respectiv. Desigur, alturi de acestea putem enumera i alte dificulti
de care se lovesc afacerile incipiente (finanarea, plata impozitelor i taxelor,
activitatea de cercetare, marketingul etc).
Principala cauz a falimentelor afacerilor noi o reprezint lipsa de
competen i experien a managementului. Aceasta este deseori umbrit de
cauze mai evidente, cum ar fi competiia puternic, lipsa capitalului, amplasare
nefavorabil sau expansiune prematur.

26
 S-a constatat c aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt
rezultatul managementului defectuos). Adevrul este c "managementul
defectuos" acoper o gam larg de greeli: planificare slab, eviden
contabil inadecvat, control deficient al stocurilor, promovare proast etc.
Aadar, micile afaceri clacheaz datorit lipsei de corelare a calitilor echipei
de conducere. Persoanele cu temeinice cunotine tehnice nu trebuie s omit
includerea n echipa managerial a unor persoane cu experien n afaceri.

Prin urmare, nu trebuie s credei c cea mai mare importan o au conceptul

i ideea afacerii; investitorii sunt reticeni n orice fel de angajamente fa de
afacere dac nu au ncredere n managerii acesteia. Posesorii de capital spun
deseori c ei investesc n echipe manageriale, nu n idei i produse. Din acest
motiv aceast seciune a planului de afaceri trebuie s demonstreze c echipa
managerial propus este o una ctigtoare.

n acest capitol al planului de afaceri se recomand o structur axat pe:

descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane n cadrul
afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al
resurselor umane.
A. Descrierea echipei manageriale
Este cea mai important seciune a capitolului i prezint acele persoane vor
avea rol hotrtor n iniierea i derularea afacerii. Dup studiul acestui paragraf,
examinatorul trebuie s fie convins c cei din conducere nu sunt numai
inteligeni i motivai, ci i capabili s asigure succesul afacerii.

Prin urmare, n majoritatea situaiilor este cazul s facei distincia ntre:

1) ntreprinztori;
2) directori;
3) corpul consilierilor;
4) consultanii-cheie.

1) ntreprinztorii - este necesar prezentarea unor informaii legate de,

persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, iniierea i derularea afacerii.
ntreprinztorii se pot limita doar la deinerea unei pri a capitalului social al
firmei sau pot fi ntreprinztori activi - persoane ce s-au implicat n mod
semnificativ cu capital i care vor participa/particip cu experiena i aptitudinile
lor la conducerea efectiv a societii;
ntreprinztorii, indiferent dac sunt activi sau nu, sunt deseori vzui
ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziati, optimiti, agitai, mereu
curioi i preocupai de noi oportuniti. Adevrul este c nu exist un model
27
de ntreprinztor. Peter Drucker, o mare personalitate n domeniu, definea
ntreprinztorii astfel:
"Unii sunt excentrici - alii sunt extrem de conformiti, unii sunt grai -alii
sunt slabi, unii sunt panicoi - alii sunt calmi, unii sunt beivi - alii sunt total
abstineni, unii sunt oameni fermectori - alii nu au mai mult personalitate dect
un pete congelat".

Exist totui o serie de caracteristici pe care ntreprinztorii ar trebui s le aib

i care merit specificate in prezentarea acestora (n cazul n care dispun de
acestea) :
a) ncredere n tot ceea ce ntreprind;
b) capacitatea de a face fa eecurilor;
c) inventivitate;
d) perseveren;
e) uurin n asumarea riscului;
f) dedicare total.
a) ncredere n sine i n tot ceea ce ntreprind - rareori acestea sunt genii;
sunt ns persoane care au o competen deosebit ntr-un anumit domeniu. Pe
lng acest lucru mai au ns i abilitatea de a rezolva toate problemele
privitoare la afacerea lor, de a le fi la ndemn s acioneze ntr-un mediu
nesigur.

b) Capacitatea de a face fa eecurilor - puterea de a-i reveni rapid n urma

insucceselor este o trstur caracteristic a ntreprinztorilor de succes. O afacere
de succes nu nseamn o lung serie de succese i o continu i pozitiv evoluie a
activitii.

c) Inventivitate - prin definiie, ntreprinztorii de succes sunt persoane

inventive care fie abordeaz necunoscutul i fac lucruri noi, fie fac ntr-o manier
nou lucruri deja existente. Ei trebuie s se diferenieze de ceea ce exist la
momentul respectiv pe pia, s identifice i s exploateze o ni nedescoperit
de altcineva.

d) Perseveren - este acea calitate care permite acestora ca odat atins un

obiectiv anterior fixat s treac de ndat la urmrirea altuia nou.

e) Uurin n asumarea riscului - n special afacerile mici trebuie s fac fa

unor pericole numeroase, necesitnd preluarea riscului de eec; nu este vorba de
asumarea unui risc iraional ci de a judeca la rece i a decide ce riscuri pot fi
suportate i n ce moment.
28
 f) Dedicare total - ntreprinztorul trebuie s aib ncredere total n
afacerea sa, s aloce mult timp i mult energie asigurrii succesului afacerii, fapt
care poate afecta echilibrul relaiilor sociale i, mai ales, familiale.

2) Directorii- sunt persoane care poate nu au investit n afacere dar al cror

talent i pricepere influeneaz n mod important afacerea. Ei au o relaie
contractual, legal cu compania i o rspundere fiduciar asupra ei.
Un comitet director puternic e un activ nsemnat pentru societate, ce
adaug credibilitate echipei de conducere i mrete sperana de succes.
La acest nivel, prezentai componena comitetului director, numele
directorilor, vrsta, pregtirea, experiena lor. Accentuai experiena fiecrui
director i modul n care acesta va ajuta compania. Muli posesori ai unor
afaceri mici folosesc aptitudinile directorilor pentru a substitui experiena i
asistena pe care nu-i pot permite s o angajeze din exterior.

Introducei n capitolul despre management referiri la CV-urile

complete ce se gsesc n anex. Mrimea fiecrei prezentri va fi variabil,
dar ncercai s o pstrai pe fiecare de o msur rezonabil (n mod normal,
sub o jumtate de pagin).
Pentru fiecare individ subliniai atribuiile sale, datoriile i responsabilitile
specifice. Clarificai ce face fiecare manager, pe ce departament al afacerii trebuie
s se concentreze pentru a-l dezvolta i cum se integreaz n organizaia privit ca
ntreg.
Planificarea, organizarea i conducerea oricrei afaceri, chiar i n afara
domeniului dumneavoastr actual, demonstreaz capacitatea de a obine
rezultate. Dac cei care v mprumut i investitorii sunt avizai n legtur cu
succesul nregistrat de dumneavoastr anterior, este mult mai probabil c vor
crede c putei repeta succesul i n actuala dumneavoastr aciune. Putei
chiar s prezentai eecuri trecute, dac putei demonstra c ai nvat din
acea experien i c vei aciona altfel n viitor. Unii investitori ar putea chiar
privi eecurile anterioare ca pe nite elemente de asigurare a experienei,
perseverenei i prudenei, caracteristici care le pot lipsi unor ntreprinztori
nceptori.

Descrierea educaional s fie scurt, doar dac nu cumva ea este legat

de abilitile persoanei n domeniul respectiv sau dac directorii sunt
proaspei absolveni, cu experien minim sau fr experien n afaceri.

Ca puncte tari ale echipei de conducere trebuie artat ce caliti

personale argumenteaz ocuparea poziiei manageriale respective. Aceasta
29
poate include experien n domeniu, capacitatea de a-i motiva pe ceilali,
competen n activitatea de producie sau n marketing, abiliti n relaiile
interpersonale etc. Experiena din afara domeniului afacerilor poate fi de asemenea
relevant, cum ar fi calitatea de membru al unul club, o implicare politic sau
conducerea unui grup care poate avea influen asupra poziiei curente.

Dei investitorii caut echipe de conducere, ei nu i doresc un grup de clone. Ei

caut echilibru i un complex de cunotine i aptitudini conforme cu nevoile
afacerii n cauz. O echip diversificat crete ansele ca fiecare departament
(marketing, financiar, producie, proiectare etc) s fie condus de un manager
cu experien. Evitai tendina de a atrage n echipa de conducere persoane
similare cu dumneavoastr. Poate v-ar plcea sa lucrai cu prieteni, familie
sau alte persoane care provin din acelai mediu, dar investitorii pot vedea o
achip managerial nepregtit pentru ncercrile inevitabile ce vor urma.
Creai echilibrul n diversitate!

Echipele manageriale tinere sunt limitate adesea la un conductor

ntreprinztor i un grup mic de fondatori ai companiei. Dac aa stau lucrurile i
n cazul afacerii dumneavoastr, nu v ferii sau nu ncercai s pretindei ca
personalul existent reprezint de fapt "managementul". Mai bine concentraiv
pe fora persoanelor de conducere existente la momentul respectiv i subliniai
planurile specifice si realiste de angajare a unor noi directori.

3) Corpul consilierilor- multe din companiile noi se ndreapt spre corpul

consilierilor pentru asisten n operaiunile tehnice de marketing, de
planificare sau de orice alt natur. Creditorii i investitorii doresc s vad c
ntreprinztorul caut sfaturi, i-a creat un sistem oficial de asigurare, c nu se va
izola decizional - realitate des ntlnit n cazul persoanelor ocupate cu ridicarea
unei noi companii.
n timp ce comitetul director are mai mult o natur legal, corpul
cosilierilor are mai mult o natur funcional. Corpul consilierilor trebuie s
fie format din indivizi cu experien valoroas n domeniu. Fr contrngerile
legale cerute de consiliul director, aceti consilieri au capacitatea s v ajute n
domenii pe care echipa dumneavoastr managerial actual nu le are.

Ca i consiliul director, acesta trebuie prezentat prin identificarea fiecrui

individ n parte. Pe scurt, scriei numele, experiena i contribuiile fiecrei
persoane. Din nou, membrii pe care reuii s i aducei n corpul consilierilor
spun investitorului multe despre calitatea afacerii dumneavoastr. Prezena i
ncrederea n corpul consilierilor d credibilitate planului.
30
 4) Consultanii-cheie - ultima parte a prezentrii echipei manageriale
trebuie s conin o scurt meniune referitoare la consultanii externi cu care
lucrai pe msur ce compania dumneavoastr crete. Ei sunt persoane cu un statut
special n echipa managerial, dar care nu ocup un loc oficial n aceasta. Ei pot fi
avocai, contabili i consultani din diverse domenii de afaceri.

Descriei pe scurt serviciile oferite companiei dumneavoastr de fiecare

consultant, calificarea sa ca expert i menionai avantajele aduse de aceast
companiei. Cu ct ncepei mai devreme s v cldii o relaie de consultan, cu
att beneficiile vor fi mai mari pe msur ce compania crete.
A avea consultani de calitate demonstreaz c v-ai gndit la
consultana necesar reuitei companiei i ai fcut demersuri pentru
obinerea acesteia. Pentru a avea succes n alctuirea i prezentarea echipei de
consultani trebuie s respectai cteva cerine i anume:
- s identificai domeniile de consultan necesare desfurrii activitii
vizate;
- s citii revistele de specialitate pentru a gsi firmele puternice n
domeniile de consultan identificate - acestea sunt posibile ci de
"cosmetizare" a planului de afaceri;
- nu uitai s prezentai "aureola" fiecrui consultant cu care vei lucra.
- asigurai-v c avei "acoperite" principalele domenii de conducere a
afacerii (marketing, vnzri, financiar, producie, administrativ);
- includei detalii relevante n descrierea echipei, dar pstrai
prezentarile complete ale persoanelor (CV-urile) pentru anexa la plan.
Aceasta va ajuta examinatorul s parcurg uor aceast seciune i s
evalueze fora echipei dumneavoastr. Dac este interesat poate s cerceteze
mai atent CV-urile echipei n Anexele lucrrii;
- accentuai persoanele pe care deja le-ai convins s lucreze n afacere;
- ntotdeauna prezentai experiena n ordine invers cronologic;
- pentru poziiile importante rmase vacante, la momentul la care
planul de afaceri este realizat, descriei aptitudinile necesare i experiena
cerut;
-utilizai descrierea comitetului director pentru a demonstra o abordare
raional i eficient a afacerii;
- ferii-v de greeala comun de a crea un comitet director alctuit din
prieteni. ntocmii n primul rnd o list cu ce avei nevoie i apoi facei
legtura cu prieteni/colegi (dac sunt potrivii) i nu invers.

31
 Sunt de luat n calcul o serie de avertismente privitoare la probleme
caracteristice structurii de conducere a afacerii:
- atta timp ct o echip managerial cu cteva eecuri n spate este n
mod clar nesigur, ntreprinztorul nu are nevoie s fac examinatorului o
prezentare fr pat. Unii creditori i investitori pot descoperi aici avantajul
de evoluat n condiii vitrege. Uneori e preferat un individ cu experiena
eecului, deoarece acesta va remarca mai uor limitele i va face judeci
prudente fa de alii;
- orict de experimentat i talentat ar fi echipa de conducere, aceasta
nu va transforma un concept absurd ntr-o afacere de succes. Un concept bun
de afacere e indispensabil pentru orice afacere n care se investete, pe cnd o
echip managerial slab poate fi oricnd nlocuit;
- este posibil ca un membru probabil al echipei de conducere s nu
doreasc o dezvluire a numelui su dac e angajat la momentul respectiv pe
o alt funcie. O ieire din acest impas o constituie prezentarea biografiei
persoanei n cauz fr ca ea s fie nominalizat (ex: Directorul nostru de
vnzri i-a petrecut ultimii doi ani ca director general al unei importante
firme de distribuie ...)

B. Organizarea resurselor umane n cadrul afacerii

Aspecte importante
Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizaional trebuie considerate
urmtoarele aspecte:
- identificarea nevoilor imediate ale companiei, ct i a celor ce vor deveni
stringente odat cu dezvoltarea previzionat a acesteia;
- identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi;
- analiza interaciunii ntre aceste persoane i modul de alocare a
responsabilitilor.
Organigrama prezentat n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin. Ea
va fi realizat sub forma unui simplu grafic care poate conine cteva cuvinte de
explicaie.

Obiective fundamentale
Dimensionarea temeinic a resurselor umane se va face prin "traducerea"
prognozelor preliminare de desfacere i producie n efective de personal necesar.
n aceast etap, obiectivul fundamental este dublu:
estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare
precum i a cheltuielilor indirecte aferente; e schiarea unui plan de recrutare
preliminar care s prevad numrul de persoane ce trebuie angajate (sau
concediate) i calificrile acestora, precum i datele (timp) aproximative.
32
 Tipuri de organizare
n practic, exist dou tipuri generale de organizare:
a) cu detaliere pe produs (angajaii vor lucra la produsul A, la produsul B
etc.)
b) cu detaliere pe responsabiliti (angajaii vor lucra la departamentul
financiar, producie etc.)

Unele firme pot folosi un hibrid ntre aceste dou tipuri (angajaii ce vor
lucra la produsul A n departamentul financiar, producie, etc).

O atenie preponderent trebuie acordat urmtoarelor probleme:

- necesitatea existenei unei perfecte corelri ntre elaborarea
organigramei i coninutul celorlalte seciuni ale planului. Orice divergen ce
apare trebuie rapid eliminat.
- dac la nceputul afacerii organigrama iniial poate fi competitiv,
dezvoltarea ulterioar a companiei necesit o maturizare a organizrii
primare. De foarte multe ori ntreprinztorii nu sunt capabili s mpart
responsabilitile i s se organizeze eficient la acest nivel. n acest caz, o
afacere prosper de 100.000 USD se poate transforma ntr-o afacere lent i
neprofitabil de 2.000 USD.
- o seam de probleme privind deciziile organizaionale apar n
momentul n care exist cel puin doi fondatori. Trebuie clarificat modul n
care responsabilitile i n special autoritatea se vor mpri. Numai n acest
fel va exista premisa unei echipe de conducere armonioase.

C. Proprietarii afacerii

O scurt seciune privitoare la cei care controleaz i dein compania va

ajuta cititorul s dobndeasc o mai bun nelegere a modului n care vor fi luate
deciziile. Investitorii vor cuta o poziie semnificativ n companie n schimbul
banilor lor. De aceea, ei vor fi interesai de cota de capital social ce a rmas
nealocat (n cazul societilor noi) sau ce cot din noul capital social vor deine n
urma investiiei fcute (pentru societile deja existente). n funcie de forma de
organizare a firmei se va specifica:
- pentru un SRL - cine sunt asociaii i care sunt termenii asocierii;
- pentru o SA - care sunt principalii acionari i care sunt cotele deinute de
acetia;
- care este repartiia dreptului de vot;
- cine are drept de semntur pe contul bancar etc.

33
 D. Politica de management a resurselor umane
Sunt centralizate o serie de idei ce ajut la definirea personalitii companiei,
la comunicarea filozofiei dup care sunt organizate i conduse resursele umane.
Chiar dac unele aspecte ce vor fi prezentate n acest subcapitol nu au un
efect imediat asupra activitii financiare, sigur vor avea un cuvnt de spus n
obinerea eficienei pe termen lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definit de urmtorii factori:

- Sincronizarea;
- Selecia;
- Recompensarea salariailor.

Sincronizarea - se refer la asigurarea unei evoluii raionale a cheltuielilor

salariate n raport cu veniturile obinute din afacere. La demararea afacerii
trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat fiind faptul
c la acel moment de cele mai multe ori afacerea genereaz prea puine
beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice exact data i modul n care se vor
realiza angajrile.

Selecia - se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de

recrutare a personalului. O corect decizie de angajare e absolut necesar n primii
ani de existen a companiei, cnd nu exist de obicei o a doua ans pentru
corectarea greelilor.
ntr-un plan de afaceri este recomandabil s acordm atenie
standardelor i procedurilor de angajare, pentru ca nc de la nceput firma
s dispun de personal capabil.

Recompensarea salariailor - se refer la prezentarea succint a

beneficiilor angajailor. Nu este att de important includerea unui stat de plat, ct
abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de competiie,
pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea
salariailor la profit etc. Poate fi interesant i comentariul asupra modului n care va
evolua politica salarial pe viitor.

E. Firmele mici i problemele lor

Cnd elaborai un plan de afaceri, reflectai bine dac v considerai o

firm mare, mijlocie sau mic. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri,
volumul activelor sau numrul salariailor sunt variabilele de clasificare a
34
mrimii firmei; dificultile de care se lovete aceasta n activitatea ei pot fi un
indicator suficient de precis.
Problemele ce pun n pericol existena firmelor mici sunt multiple (numr
limitat de angajai, lipsa unei informaii de calitate privitoare la mediul
economic, resurse financiare limitate, echip de conducere insuficient de
experimentat i pregtit, dependena de o anumit ni de pia etc) i
conduc la vulnerabilitatea accentuat a acestui gen de companii.
Totui, cele mai grave probleme cu care se confrunt o firm mic pot fi
considerate urmtoarele:

managementul nu dispune de abilitile necesare n anumite domenii-

cheie;

managementul nu are suficient timp s rezolve dificultile ce apar pe

parcursul dezvoltrii firmei i nici resursele financiare necesare angajrii de
personal calificat n domeniu. De foarte multe ori se "trateaz" numai efectul
fr a lucra asupra cauzei problemei;

managementul se limiteaz la a reaciona la apariia problemelor,

nencercnd s prevad, s anticipeze, s planifice activitatea;

informaia managerial ce servete la luarea deciziilor este limitat;

lipsa de experien necesar expansiunii dincolo de limitele sectorului

n care activeaz (procentul exporturilor n cifra de afaceri a firmelor mici
este extrem de redus n general);

profunda implicare a patronului firmei, fapt ce pune n pericol

obiectivitatea deciziilor luate.
Dar situaia nu trebuie dramatizat, deoarece, dei firmele mici au
dezavantaje evidente comparativ cu firmele mari, acestea dispun i de o serie de
atuuri n faa competitorilor de talie superioar:

deciziile sunt luate mai rapid, minimiznd ineria n procesele de

adaptare rapid la cerinele pieei;

o mai mare rapiditate de punere n practic a deciziilor luate;

35
 relaii mai cordiale i echitabile ntre manageri i subalterni, ceea ce
conduce la relaii profesionale mai flexibile, mediu de lucru mai destins,
comunicare eficient n cadrul organizaiei;

mediul de lucru transparent n care angajaii i pot vizualiza mai

rapid efectele benefice ale eforturilor i-i pot valorifica creativitatea;
managerii sunt mai aproape de produs, de client i de pia, fiind n
msur s reacioneze mai rapid la modificrile survenite n mediul economic.

n concluzie, strduii-v s ntocmii un plan de management ct mai

adecvat afacerii propuse i s nu uitai c un plan de afaceri bine fundamentat
trebuie s rspund cel puin la urmtoarele tipuri de ntrebri:
- Cum v ajut experiena dumneavoastr n afaceri n cazul particular
analizat n planul de afaceri?
- Care v sunt slbiciunile i cum le putei compensa?
- Cine va intra n componena echipei de conducere?
- Care sunt punctele forte i punctele slabe?
- Care sunt atribuiile lor? Acestea sunt in mod clar definite?
- Cine sunt asociaii/acionarii i care sunt termenii asocierii ?
- Care este repartiia dreptului de vot?
- n cazul unei francize, care este tipul de asisten ateptat din partea
fracizorului.
- Va exista consultan extern?
- Care este necesarul de personal (actual i n perspectiv)?
- Care v sunt planurile de recrutare i pregtire a personalului?
- Ce salarii, prime, concedii i alte avantaje salariale oferii?
- Ce beneficii salariale v permitei s acordai n momentul de fa?
Este important s cldii o imagine puternic a managementului pentru c
att persoanele care vor veni s lucreze pentru dumneavoastr ct i investitorii vor
angaja timp, bani i vor face planuri de viitor n legtur cu afacerea. Tenacitatea,
perseverena, judecata limpede n condiii de stres, creativitatea sunt caracteristici
cu care o echip de conducere ctig mai mult dect cu toate rating-urile primite
i previziunile astronomice ale vnzrilor puse la un loc.
Investitorii vor s tie c membrii echipei de conducere tiu ce trebuie s
fac, nu-i vor pierde capul atunci cnd apar problemele i sunt capabili s produc
bani pentru proprietarii afacerii.
V prezentm n continuare cteva din cele mai frecvente greeli care ar
putea diminua eficiena planului dumneavoastr managerial:

36
 dependena de prieteni necalificai sau de familie n poziiile
manageriale cheie;
presupunerea nefondat c un succes anterior n alt ramur se va
aplica i n ramura curent;
prezentarea unei filozofii manageriale tip "omul-echip". Investitorii
tiu c este dificil s urmreti fiecare micare i s conduci cu succes
compania;
ncercarea de atragere a unor manageri foarte buni (de top) fr a le
oferi i participaii n cadrul firmei (aciuni, pri sociale) sau pachete
salariate adecvate;
prezentarea unei structuri organizatorice neadecvate afacerii n sine.
eec n atragerea i meninerea unui corp de consiliere bine pregtit
etc.

CAP. V. Riscurile asociate

5.1. Forme de prezentare a riscurilor afacerii

Prezentarea riscurilor afacerii se poate realiza sub dou forme, i anume:

1. Prin includerea unui subcapitol dedicat riscurilor - ce va prezenta
toate riscurile semnificative determinate, precum i aciunile managerilor pentru
contracararea i reducerea la minim a acestora. n aceast situaie cnd se dedic
estimrii riscurile o seciune specific, aceast component a planului va
trebui s fie caracterizat de completitudine si nu de selectivitate. Dac vei
include aici doar acele riscuri pe care le putei contracara n mod satisfctor
i cititorul planului de afaceri i d seama de ncercarea dumneavoastr,
atunci ncrederea sa n afacere va fi serios cltinat.

2. Prin abordarea problemei riscurilor conexe n seciunile potrivite ale

planului de afaceri, n funcie de expunerea la risc a diferitelor "zone" ale afacerii
prezentate.
Pentru a genera o list complet a riscurilor, examinai-v toate ipotezele i
presupunerile pe care le-ai fcut n legtur cu evoluia viitoare a afacerii. Mai
mult, considerai cele mai frecvente greeli ale afacerilor mici ca riscuri
poteniale (salarii prea mari pentru angajai, angajarea mai degrab a
prietenilor dect a personalului cel mai bine calificat, subestimarea costurilor,
supraestimarea veniturilor, ignorarea competitorilor, ncercarea de a produce
prea multe lucruri pentru prea muli clieni etc.)

37
 5.2. Abordarea riscurilor de ctre creditori
Este bine cunoscut c abordarea riscurilor afacerii reprezint un element de,
importan capital n special pentru finanatorii - creditori. Acetia vor studia cu
atenie sporit factorii ce pot conduce la imposibilitatea de a-i recupera
sumele avansate i dobnzile aferente acestora. n ceea ce privete investitorii,
acetia sunt mai dispui s accepte riscuri suplimentare, avnd n vedere
contrapartida unor posibile ctiguri pe msura riscurilor asumate.
n perspectiva autorilor, cele patru elemente ce pot influena nivelul riscului
de creditare a afacerii sunt:
a) calitatea conducerii firmei debitoare;
b) dinamica industriei n care se ncadreaz afacerea;
c) situaia financiara a debitorului;
d) nivelul garaniei oferite.

5.3.Clasificarea riscurilor unui proiect de investiie

Riscuri fizice vs. Riscuri financiare

ntr-o prim abordare, riscurile ce afecteaz un proiect de investiie pot fi
clasificate n dou clase:

a) Riscuri fizice;
b) Riscuri financiare.

a) Riscurile fizice influeneaz precizia estimrii vnzrilor, exigenele

privind tehnologia, necesarul de resurse materiale i de alt natur.
b) Riscurile financiare
n categoria riscurilor financiare, inflaia are un impact foarte puternic
asupra viabilitii financiare a proiectului deoarece ea influeneaz volumul
activelor fixe, capitalul circulant, costurile de producie i ncasrile din
vnzri.
n rile cu economie puternic inflaionist, aciunea inflaiei asupra
proiectelor de investiie este puternic, n special n cazul proiectelor cu
perioad lung de desfurare. n cazul previziunilor n preuri curente,
pentru ajustarea planului financiar n concordan cu inflaia, vor fi indexate
cu un indice estimat al inflaiei toate etapele (anuale, semestriale sau lunare)
ce se succed n cadrul procesului investiional (inclusiv rezerva pentru
riscurile fizice. Aceast rezerv se calculeaz aplicnd rata estimat a inflaiei la
baza de capital estimat. Analog se va proceda i n cazul costurilor de producie.

38
 n orice caz, cheltuielile cu echipamentele i lucrrile de construcii
trebuie ajustate cu factorul de inflaie separat i, acolo unde este posibil,
trebuie efectuat o corecie pentru inflaia materialelor importate. Pentru
creterile previzibile ale costurilor proiectului datorate modificrii preurilor
unitare ale diferitelor componente ce pot interveni dup estimarea bazei de
capital se prevede o rezerv de cretere a preurilor.
Toate aceste considerente sunt valabile n ipoteza n care nu se opteaz
pentru realizarea previziunilor n valut. Astfel, aceste riscuri financiare ar fi mult
diminuate - lucru ce se va observa n cele ce urmeaz.

2. Riscuri de pia vs. Riscuri de ntreprindere

O alt metod de clasificare a riscului este cea care face distincia ntre
riscul de pia (puin controlabil) i riscul de ntreprindere (controlabil).
a) Riscuri de pia poteniale:
- scderea cererii produsului/serviciului;
- greutate n aprovizionarea cu materii prime i recrutare de personal;
- modificri legislative;
- posibile reacii ale concurenei (scderea preurilor sau lansri de noi
produse);
-alte riscuri (politice, sociale, climatice) etc.

b) Riscuri de ntreprindere poteniale:

- riscuri tehnologice (legate de activitatea de cercetare-dezvoltare);
- existena unui numr restrns de furnizori;
- existena unui numr restrns de clieni;
- incapacitatea reelei de distribuie;
- dependena afacerii de una/cteva persoane-cheie etc.
Odat riscurile identificate, trebuie s indicai politica pe care o vei utiliza
n contracararea lor. Pentru a arta cile ce vor fi urmate i aciunile ce vor fi
ntreprinse n eventualitatea producerii unor evenimente sau variaii posibile se
ntocmesc aa-numitele planuri contingente.

Cititorul planului de afaceri (investitorul/creditorul) trebuie s rmn

cu impresia c suntei contient de riscurile ce amenin proiectul i suntei
capabil s le facei fa cu succes.

39
Cap.VI Planul financiar.Importan i indicatori de analiz
a existenei anterioare a afacerii

6.1. Rolul i importana planului financiar

Seciunea financiar va fi probabil prima care va fi citit dup sinteza

planului i CV-urile fondatorilor i echipei de conducere. Ea are rolul de a
documenta, justifica i convinge. n cadrul acesteia argumentai ceea ce ai spus
pn acum, prezentnd situaii financiare i calcule ce demonstreaz viabilitatea i
eficiena afacerii. Dac elementele de raportare financiar sunt ntocmite cu atenie
i pricepere, ele devin cele mai importante repere n evaluarea atractivitii afacerii.
n timp ce restul planului contribuie la nelegerea fundamental a afacerii n
sine, performanele financiare servesc interesul final, viznd att examinatorul, ct
i ntreprinztorul. Aici investitorul descoper la ce nivel al ctigurilor se poate
atepta, iar creditorul cunoate capabilitatea debitorului de a se achita de
obligaii.
Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie s asigure o
imagine complet a afacerii - ca o analiz a trecutului i prezentului i o
previziune a viitorului. n cazul unei companii nou create este important s se
asigure planului financiar o perspectiv avantajoas. Deoarece n aceste
situaii nu exist un istoric financiar de care s v "ancorai", proiectele n
cauz vor fi caracterizate de o doz de nesiguran.
Toate elementele cuprinse n planul financiar trebuie s fie n perfect
coresponden cu celelalte seciuni ale planului de afaceri. Spre exemplu, dac
s-a identificat o evoluie sezonier a vnzrilor n plnui de marketing, iar n
planul financiar e prezentat o cifr de afaceri lunar constant, atunci
aceast inadverten ridic semne de ntrebare, denotnd fie lips de atenie,
fie o nelegere incomplet a afacerii.
n multe privine planul financiar reprezint cea mai puin flexibil parte a
planului de afaceri. Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de abloane ce trebuie
respectate. Este necesar prezentarea unor anumite informaii ntr-o manier
convenional, aceast abordare convenional asigurnd compara-bilitatea afacerii
n timp i spaiu. Gradul de detaliere a informaiei variaz de la caz la caz n
funcie de anumite circumstane, dar niciodat nu trebuie s coboare sub o limit
bine definit.

40
 6.2 Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. n literatura de

specialitate, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri
urmtoarele:

a) reducerea riscurilor financiare;

b) rezolvarea situaiilor neprevzute;
c) reducerea costului finanrii;
d) obinerea de surse de finanare externe.

6.3. Structura planului financiar

n viziunea noastr, informaiile ce trebuie prezentate ntr-un plan

financiar sunt urmtoarele (schema 6.2):
1. Analiza existenei anterioare a afacerii - unde este cazul
2. Prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile
3. ntocmirea situaiilor financiare previzionate (bilan, cont de profit i
pierderi, tabloul fluxurilor de numerar)
4. Identificarea riscurilor asociate - analiza de sensibilitate.

Practica i teoria analizei financiare propune un sistem de indicatori format

din patru categorii principale de indicatori1):

A) Indicatori de lichiditate;
B) Indicatori de solvabilitate (ndatorare);
C) Indicatori de gestiune;
D) Indicatori de rentabilitate.

41
 Cap. VII Cererea de finanare

7.1 Elementele cererii de finanare

S presupunem c ai urmat ndeaproape instruciunile i sfaturile prezentate,

avei o idee de afaceri excepional i ai obinut un plan de afaceri care arat
profesional. Nu este de ajuns. Pentru a avea succes trebuie s prezentai clar i
complet cererea dumneavoastr de finanare.
7.2 Modul de finanare

Acesta reprezint al doilea aspect pe care-l urmrete finanatorul, i care

trebuie cumpnit foarte bine i de ctre solicitant. Pentru finanarea activelor
imobilizate exist urmtoarele opiuni:

1) Participare la capitalul social al firmei - aceast metod de finanare

nu atrage dup sine plata unor dobnzi sau rambursarea fondurilor, dar
produce diluarea controlului asupra firmei i plata unor dividende n situaia
n care afacerea genereaz suficient profit.
2) Emitere de obligaiuni - form rar ntlnit la firmele mici;
reprezint de fapt un mprumut pe termen lung care va fi rambursat la o dat
fix viitoare. Costul implicat e reprezentat de dobnda anual (cuponul) ce
trebuie pltit indiferent dac afacerea genereaz sau nu profit.
3) mprumuturi pe termen lung - form des ntlnit i care implic n
general o ealonare n timp a rambursrii mprumutului alturi de plata unei
dobnzi anuale aferente mprumutului nerambursat. Uneori, rata dobnzii
poate varia pe durata rambursrii mprumutului.
4) Credite pe termen scurt - activele imobilizate de valori mici i cu
durat de via redus pot fi finanate pe aceast cale, cu toate c implic un
cost al finanrii mai ridicat dect n cazul finanrii prin credite pe termen
lung.
Finanarea activitii prin intermediul aportului la capital implic
diluarea controlului asupra companiei, pe cnd obinerea de fonduri prin
creditare cauzeaz o cretere a gradului de ndatorare i eventual
incapacitatea de a apela alte credite. Concluzia fireasc ce se desprinde de aici
este c e necesar a se realiza un echilibru al celor dou surse de finanare:
capitalul propriu i datorii .

42
 Cap.VIII Promovarea planului de afaceri

8.1Maniera de redactare i susinere a planului de afaceri

Este bine s alocai ceva timp unei discuii cu o persoan avizat ce

lucreaz ntr-o instituie de cercetare sau ntr-un fond de investiii. Aceasta v
poate da unele indicii valoroase privitoare la punctele forte i punctele slabe
ale planului.
Dac forma scris a planului dumneavoastr de afaceri a strnit
interesul unui finanator, atunci btlia este numai pe jumtate ctigat. Va
trebui s facei fa i interviului, prezentrii planului. Nimeni nu va face o
finanare numai prin pot sau telefon. Finanatorii vor dori s aib cel puin
o ntrevedere cu beneficiarul fondurilor, vor dori ca acesta s-i susin
planul, s-i apere punctul de vedere i s conving comisia de examinare.
Privitor la momentul susinerii planului financiar v amintim c, dei n
general bancherii nu au prea mult experien n lumea real a afacerilor, ei au
vzut o mulime de situaii financiare. Rezult c e obligatoriu s fii pregtit s
explicai orice amnunt al situaiilor financiare pe care ei nu-l vor nelege sau l
vor detaliat. Dei sun nfricotor pentru unii, acest "impediment" reprezint o
ocazie foarte bun de a dovedi c suntei avizat n privina tuturor implicaiilor
financiare ale afacerii.
Pentru prezentarea i susinerea oral a planului va trebui s v ducei
cu temele fcute, s anticipai ntrebrile i obieciile comisiei, s v pregtii
rspunsurile i contraargumentele. Putei fi sigur c fiecare membru al
comisiei ce-o vei ntlni va fi bine pregtit. De cele mai multe ori (dac nu
ntotdeauna) comisia se va fi informat n prealabil despre trecutul
dumneavoastr ca om de afaceri.
8.2. Promovarea planului de afaceri
Este bine ca naintea ntocmirii planului s tii care sunt destinatarii
finali, ce necesiti de informare au acetia, ce vrei s le cerei. Avnd aceste
noiuni lmurite, putei s realizai un plan "customizat", potrivit situaiei i
destinatarului final. Dac nu cunoatei de la nceput destinatarul final atunci
nainte de a trimite planul trebuie s-l adaptai n funcie de necesitile
informaionale i caracteristicile examinatorului.
Pregtirea demersului de promovare va sta sub semnul minuiozitii i
completitudinii. Printre sarcinile dumneavoastr se vor numra definirea
destinatarului/destinatarilor, determinarea celui mai bun moment pentru naintarea
planului, identificarea/intuirea interlocutorilor cu care vei dezbate planul,

43
stabilirea propunerilor pe care le vei face, fixarea limitelor pe care suntei dispus
s le acceptai, anticiparea ntrebrilor "sensibile" ce v vor fi puse i pregtirea
rspunsului lor etc.
Fii calm i nu abordai un ton critic, chiar dac rbdarea i autocontrolul v
sunt puse la ncercare. Suntei n aceast situaie pentru a obine sfaturi. Dac
interlocutorul v d anumite sugestii privitoare la strategia aleas sau la modul de
redactare al planului de afaceri, aceasta nu poate dect s fie n avantajul
demersurilor dumneavoastr viitoare.

Bibliografie
1. Iorgulescu A., (2006) Planificarea afacerii, Editura ALL
2. M.Dalot , M.Mocanu - Managementul afacerilor productive, Ed. Sedona,
Timioara, 1995
3. Nicolae Feleag Sisteme contabile comparate-contabilitile anglo-saxone,
Vol. I, Ed. Economic, Bucureti, 1999
4. Mike Mc. Keever , How to Write a Business Plan, 4th Edition, Nolo Press ,
Berkeley, CA 1994
5. Parks S., (2006) Proiectarea noii afaceri, Editura ALL
6. Porojan D., Bisa G., (2005) Planul de afaceri, editura IRECSON
7. Sandulescu I.M., (2007) Plan de afaceri. Ghid practic, Editura CH Beck
8. West A., (2000) Plan de afaceri, Editura Teora, Bucuresti
9. www.businessplans.org
10. www.plandeafacere.ro

44