Profesor coordonator : Paul Marinescu

Grupa de proiect :

Bolborea Violeta

Neacu Romeo

Dobre Florentina

Buzic Cristian

Bratu Andreea
1. Introducere

2. Cauze ale managementului ineficient al timpului

3. Timpul o resurs important generatoare de stres

4. Stiluri comportamentale privind managementul timpului

5. Managementul timpului i tehnicile sale

6. Concluzii

7. Bibliografie
1. Introducere

Acum aproape o sut de ani, autorul care a pus bazele managementului tiinific,
Frederick Taylor postula principiul Evidena strict a timpului i normarea muncii,
fcnd un pas uria spre creterea eficienei n organizaie.
Managementul nseamn conducereae ficient i eficace a unei activiti. Din
perspectiva aceasta, managerul nu poate face afaceri profitabile pentru firma de care
rspunde dac nu tie s gestioneze eficient resursele.
Iar timpul este o resurs economic preioas, pretenioas i ireversibil: timpul
este cea mai rar resurs fiind nenlocuibil dar n acelai timp nelimitat; este scump
dar nu poate fi cumprat, depozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurat nici
de cea mai mare firm de asigurri din lume, deci nu poate fi despgubit; este foarte
perisabil i inelastic.Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimnui, este
impersonal, al tuturor i nu este reinut de frontiere fizice.
Managerii preocupai de performan tiu ns c timpul este msurabil i
continuu iar managementul timpului este o o prioritate pentru succesul unei afaceri.
Factorii de decizie eficieni nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe
care l au la dispoziie. i consider i i ordoneaz timpul de care dispun n cele mai
mari perioade de continuitate, ca un proces n trei etape: timp de nregistrare, timp de
organizare i timp de consolidare baza eficienei factorului decizional.
Prima treapt spre eficiena n conducere este eficiena folosirii reale a timpului
iar organizarea sistematic a timpului este urmtoarea treapt.
2 Cauze ale managementului ineficient al timpului

Cu toate acestea, muli dintre factorii de decizie se ghideaz nc dup idei

preconcepute, care pe ct par de rezonabile, pe att sunt de false: Sunt tot timpul
ocupat, asta nseamn c sunt extrem de eficient; Cu ct dedic mai mult timp unei
anumite sarcini, cu att mi va iei mai bine sau O s-mi fac timp de restul mai trziu.
Sursa problemelor este ns una complex.
Cauzele pot fi grupate n trei categorii distincte:
1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scuri
alocai iniial activitilor programate, ntreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea
membrilor din organizaie sau din exteriorul acesteia, urgenele neprevzute (dac este
cazul), nepregtirea din timp a ordinii de zi a edinelor/reuniunilor;
2) cauzele care in exclusiv de persoana managerului, de felul su de a fi i de a se
comporta sau de situaia particular cu care se confrunt (oboseala, depresia,
anxietate, probleme personale - preocupri financiare sau de familie);
3) cauzele care in de angajaii proprii i/sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate
a acestora sau faptul c acetia trag de timp, prelungind discuiile, faptul c intervin cu
o problem complicat i greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezint informaii
nerelevante sau eronate, lipsa de competen i plasarea n responsabilitatea
managerului a rezolvrii problemelor care cad n sarcina lor.
Toate acestea sunt rezultatul interveniei aa-numiilorhoi ai timpului:
telefoanele care sun fr ncetare, vizita unor musafiri nepoftii care rein de la lucru,
edine prea lungi i prost organizate, prioriti care nu au fost stabilite cu claritate sau
sunt inexistente pentru manager, lipsa delegrii de autoritate i responsabilitate,
amnarea sarcinilor grele sau neplcute, navigarea pe Internet sau vizionarea unor
emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizrii, probleme tehnice care nu-i gsesc
rezolvarea, imposibilitatea sau neputina manageruluide a refuza etc.
3 Timpul o resurs important generatoare de stres

Timpul este cea mai important surs de stres. S-a demonstrat c exist
importante legturi ntre prezena stresorilor datorai timpului i nemulumirea pe plan
profesional i o serie de afeciuni, cum sunt: hipertensiunea, nivelul crescut al
colesterolului, mbtrnirea prematur i altele.
n situaia unui management defectuos al timpului, stresul se manifest subtil,
persoanele supuse la stres tinznd s-i accentueze comportamentul uzual : cele
retrase devin i mai retrase i necomunicative iar cei care prefer singurtatea vor evita
pe ct posibil i mai mult compania altor persoane.
Iar cei care vor lucra pn trziu vor lucra i mai mult, cu un orar prelungit. Se
pot aduga dereglrile de somn, izolarea fa de ceilali membri ai organizaiei, abuzul
de medicamente. Toate acestea au drept consecin scderea eficacitii i chiar
adncirea proastei gestionri a timpului.
Prezena temporar a stresorilor de timp poate fi n unele situaii un motivator
important, persoana n cauz dorind s i ndeplineasc sarcinile, rezolvarea lor
aducndu-I o satisfacie mult mai mare dect dac factorii cauzatori de stres nu ar fi
existat. Studiile elaborate pe parcursul timpului au evideniat sursele cele mai comune
ale stresului: timpul, ntlnirile, situaiile nedorite i anticiparea.

Factor cauzator de stress

Surse de stres

Timpul Munca suprasolicitat

Pierderea controlului asupra timpului
Conflicte de rol
Conflicte n cadrul dezbaterilor
ntlnirile
Aciuni
Situaia Condiii nefavorabile de munc
Schimbri brute n climatul organizaional
Anticiparea Surprize plcute
Frica
4 Stiluri comportamentale privind managementul timpului

Personalitatea managerului i pune amprenta asupra firmei sale i asupra

tuturor celor care intr n contact cu aceasta. Managementul timpului ncepe cu
managementul propriei persoane. Principala cauz a eecului, att n afaceri ct i n
via, este lipsa unei discipline autoimpuse.
Cunoaterea ne ajut s nelegem comportamentul i atitudinea fa de anumite
valorii mai ales s ne modelm acest comportament n direcia minimizrii defectelor i
a atitudinilor greite, pe de o parte, i a eficientizrii muncii, pe de alt parte. Una dintre
dimensiunile importante n orice decizie, aciune, este timpul. Din acest motiv trebuie s
vedem dac managerul are o predispoziie pentru a folosi eficient sau defectuos timpul.
Oricare ar fi atributele sau calitile unui manager de succes sau calitile
personalului subordonat, un criteriu esenial care st la baza succesului const n
modul de abordare a timpului.
Exist diferene importante ntre atributele i stilurile comportamentale personale
care i las amprentele n acest sens :
unele persoane lucreaz mai bine la nceputul zilei, n timp ce altele mai dupamiaz;
unele persoane prefer s-i distribuie efortul de munc pe o perioad mai
ndelungat, n timp ce alii prefer s-i concentreze eforturile pe perioade scurte,
intensive;
unii indivizi pot s fac fa doar unei singure sarcini ntr-o unitate de timp, n
timp ce alii pot s jongleze simultan cu mai multe activiti;
unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane;
unii prefer s delege ct mai mult posibil, n timp ce alii prefer s pstreze
sarcinile i s le desfoare singuri;
unii indivizi sunt foarte ordonai i metodici, alii sunt haotici i dezorganizai;
unele persoane au mai multe abiliti sau sunt mai experimentate dect altele.

Cele mai frecvente erori n utilizarea timpului sunt:

1. S munceti mai mult sau mai repede (n cadrul unei activiti ce se

desfaoar ntr-un interval de timp determinat);
2. S reduci timpul dedicat anumitor activiti, considernd c aceste activiti
sunt mai puin importante dect altele;
3. S realizezi diferite sarcini n acelai timp, considernd c astfel utilizezi
timpul n mod optim;
4. Dac eti tot timpul ocupat, ai senzaia c n acest mod vei obine cele mai
bune rezultate;
Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul
5. Dac ai o responsabilitate mai mare crezi c trebuie s munceti mai mult
pentru a da exemplu;
6. S acorzi mai mult timp lurii unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine
fundamentate.
Managerii care se plng c nu au suficient timp reprezint mai degrab un caz
de eec al organizrii sau al muncii proprii.
Cei mai importani membri ai personalului care trebuie organizai sunt ei nii.
Pentru muli manageri care par ntotdeauna a fi ocupai, un birou ticsit i o agitaie
continu reprezint semne vizibile ale ineficacitii lor. Problema este c astfel de
manageri s-ar putea s fie prea ocupai s fac pentru a mai medita la ceea ce ei i
personalul subordonat ar trebui s fac sau cum ar trebui s fac .
Specialitii de la agenia de training i consultana Consilium au identificat o serie de
stiluri comportamentale, crora le sunt specifice anumite capcane ale managementului
timpului .
Managerul supus: i este greu s refuze sarcini chiar dac nu sunt strict legate de
atribuiile sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate i depete
termenele limit; ajut pe toat lumea mai puin pe sine; binele comun este
ntodeauna mai presus dect problemele; rmne frecvent peste program.
Managerul versatil: ateapt ca ceilali s preia conducerea; caut prea mult
perspective noi, pierznd timpul cu experiene; se concentreaz pe relaii i
neglijeaz sarcinile pe care nu mai are timp s le efectueze; este mult prea flexibil,
mereu n favoarea schimbrii.
Managerul autocrat se distinge prin urmtoarele caracteristici; se angajeaz n
prea multe aciuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiii mai
mari dect resursele, alocnd prea puin timp analizei; vrea s fie cel mai
competent, s dea direcie aciunilor, i nu mai are timp de detalii; vrea s profite
de toate oportunitile i nu poate respecta termenele limit.
Managerul rigid: analizeaz opiunile n mod exagerat i ntrzie s demareze
aciunile; vrea s fie exact n ceea ce face; verific n mai multe rnduri fiecare
detaliu; pierde oportunitile din cauza inflexibilitii, respectnd cu rigoare procedurile.
Peter J. Patsula identific alte apte categorii de manageri ineficieni ai
timpului, care afecteaz activitatea organizaiilor.
managerul care lucreaz din greu: simte nevoia s-i fie recunoscut silina de a
munci, chiar i atunci cnd eueaz; irosete o parte din timpul celorlali deoarece
are nevoie de o permanent aprobare; folosete frecvent ntrebri de genul: Este
bine ce am fcut?; Sigur este bine ce am fcut?; M descurc?.
managerul venic ocupat: este ntodeauna ocupat cu o activitate, chiar dac acea
activitate nu face parte dintr-un program de prioriti; are tendina de a se ocupa n
special de proiecte cu un grad redus de importan.
managerul care nu are nevoie de ajutor: nu cere ajutorul nimnui, chiar dac
are nevoie; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-i demonstra
valoarea.
managerul prea organizat acord prea mult timp organizrii, nemaiavnd
timp pentru realizri efective;
managerul perfecionist acord foarte mult timp tuturor activitilor, inclusiv
celor neimportante, n dorina ca rezultatele muncii sale s fie perfecte.
managerul nnebunit: nu pierde nici o secund; ine ntodeauna cont de
managementul timpului; n dorina sa de a finaliza totul la timp, folosete diferite
trucuri, scurtturi, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel,
sunt nevoii s reia activitatea, ntreaga perioad de realizare a problemelor fiind
mult mai mare dect timpul salvat prin utilizarea scurtturilor.
managerul care lucreaz pn n ultima secund: i organizeaz timpul astfel
nct sarcinile s fie ndeplinite n ultimul moment posibil; starea sa este foarte
relaxat n majoritatea timpului i foarte agitat n preajma termenelor limit de
realizare a unor sarcini.
5 Managementul timpului i tehnicile sale

Timpul este inerent n management. Managementul timpului nseamn controlul

acestei resurse..Este esena progresului tehnic i economic, deoarece fructificarea i
dovedirea unei idei depinde de factorul timp.
Paul R. Godin propune o definiie sugestiv i succint a conceptului de management
al timpului: Un proces personal de programare, de anticipare i de reacie ntr-o
manier planificat, predictiv, efectiv i eficient [citat de Armstrong, 1999].
Managementul timpului prezint numeroase avantaje pentru manageri.
Acesta i favorizeaz:
s ating scopul urmrit;
s stabileasc prioritile;
s obin o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
s comunice mai bine;
s obin mai multe rezultate pe unitatea de timp;
s delege sarcini;
s pstreze echilibrul n viaa profesional i personal;
s-i dezvolte creativitatea;
s reziste i s se adapteze mai bine schimbrilor;
s participe la mbuntirea calitii vieii tuturor membrilor organizaiei.

Exist foarte multe tehnici care pot canaliza managerii s-i utilizeze timpul
disponibil ntr-un mod ct mai eficient.
Un mod de a urmri eficiena folosirii timpului este de a fi contient de tendinele
personale de utilizare a timpului ineficient. n mai multe situaii aceste tendine
reprezint rspunsurile cutate pentru eficientizarea folosirii timpului. n cazul nelurii n
seam a lor, pot avea influene negative n ceea ce privete stresul datorat timpului.
Dac, de exemplu, activitile neprogramate sunt realizate naintea celor programate,
cele importante ar putea rmne nerezolvate. Muli manageri dau dovad de tendine
de rezolvare a problemelor urgente naintea celor importante, amplificnd astfel
sentimentul de suprasolicitare.
 Dac problemele mai uoare sunt rezolvate naintea celor dificile, timpul
managerului este utilizat n mod ineficient deoarece el rezolv probleme sub capacitile
sale care ar fi trebuit delegate, n timp ce problemele importante rmn nerezolvate.

5.1. Zece instrumente pentru un management al timpului eficient

1. Stabilirea cu claritate a scopului i a termenului de realizare a acestuia. Managerii se

las deseori prini n activiti n asemenea msur nct nu-i mai pun problema care
este motivul acestor activiti. Din cnd n cnd ei trebuie s reflecteze care sunt
obiectivele pe termen scurt i care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea
acestora.

Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul

2. Alctuirea unei liste de lucru i organizarea activitii zilnice prin intermediul acesteia.
Listele nseamn putere! Concomitent este necesar evidenierea duratei
fiecreiactiviti n calendar.
3. Notarea n agend: reprezint o modalitate de a nu uita dar i o surs eliberatoare de
stres. Multe dintre ideile i informaiile referitoare la desfurarea unei activiti
importante acapareaz toat energia managerului iar abilitatea de a gndi concentrat
se diminueaz semnificativ. Managerul se va simi tensionat de teama de a nu pierde
din detalii. Notarea pe hrtie va elimina necesitatea memorrii acestora, lsnd cale
liber pentru alte proiecte.
4. Impunerea i respectarea cu rigurozitate a termenelor limit;
5. Clarificarea prioritilor;
6. Angajarea unei secretare eficiente i a unui asistent manager care s preia o parte
din responsabilitile mai puin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga
managerul s delege (ceea ce nseamn timp ctigat), iar pe de alt parte i va impune
s stabileasc prioriti privind sarcinile de lucru, s le organizeze att de bine nct
altcineva le va putea prelua total sau parial. Prin aceasta, managerul va putea s-i
canalizeze mintea i timpul pe dezvoltarea afacerii.
7. Aruncarea la coul de gunoi a hrtiilor i rapoartelor neimportante;
8. Punerea la punct a unui sistem coerent, n cadrul cruia fiecare activitate i are
stabilit clar poziia iar fiecare responsabil tie clar ce are de fcut i este competent s-
i ndeplineasc singur sarcinile;
9. Conducerea la u a musafirilor nepoftii sau care mnnc timpul cu detalii
nesemnificative, lungindu-se la vorb;
10. Evitarea promisiunilor care au anse mari de a nu fi onorate.

5.2. Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate

toate
odat. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea i la pierderea de timp preios pentru
aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul trebuie s se hotrasc
doar la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul
su de organizare. Aplicarea corect a tehnicilor conduce la obinerea n medie a
treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor probleme. Cumulate pe
o perioad de 40 de ani, aceste minute ar duce la nc un an de activitate.
Timpul nseamn bani, spunea Benjamin Franklin. Aceast fraz este mult prea des
utilizat, nct nu se poate s nu fie adevarat. ntradevr, costul efectiv al unei activiti
este proporional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127-129]. Firmele care i construiesc
strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fr a lua n considerare factorul timp,
nu vor avea nici o ans n faa unui competitor cu buget identic, care tie s
exploateze valoarea timpului. Pe de alt parte, timpul ne poate costa imaginea n faa
angajailor, a partenerilor de afaceri, dar chiar i n faa propriei persoane. O serie de
greeli standard ce apar n gospodrirea timpului managerilor romni sunt:
Folosirea excesiv a telefonului, n locul altor mijloace de comunicare care necesit
mai puin timp (e-mail ului, rapoartele);
Ignorarea programelor de raportare;
 edine care se desfaoar fr o agend;
Perfecionismul;
Nedepistarea urgenelor artificiale.
Pentru toate acestea exist soluii simple, aplicabile i n mediul de afacere romnesc:

a) Regula celor cinci minute pentru acei angajai care nu au darul de a fi succini
i tranform cea mai simpl discuie ntr-o conversaie mult prea lung, pregtete o
surpriz. Managerul poate s-i anune foarte clar c nu are la dispoziie dect cinci
minute.
Prin aceast metod angajaii i vor mbunti aptitudinea de a fi succini i
ntrevederea va lua sfrit dup ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5
minute la dispoziiaangajatului este o metod excelent, atta timp ct nu este un mod
de lucru constant cu toii angajaii, ci ia n consideraie tipul de problem i relaia
anterioar cu subordonatul.

b) Regula orei de linite chiar i managerii care aplic regula uii deschise si
permit s i nchid ua biroului din cnd n cnd. Regula propus de manageri este
urmtoarea: dimineaa, ei folosesc prima or de munc pentru a-i planifica prioritile
peziua respectiv. Angajaii trebuie s neleag faptul c acetea nu sunt disponibili n
acest or, cu excepia cazurilor urgente.

c) Delegarea, ncurajarea angajailor s ia decizii muli dintre managerii care se

plng de lipsa timpului sunt de fapt obsedai s dein controlul i nu se simt n largul lor
dac nu particip la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru i face s se simt
puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte i face pe angajai sa se simt dependeni
de ei i nesiguri pe forele proprii. ns n management, nelepciunea const n a
ncuraja luarea deciziilor, chiar i de ctre cel mai modest angajat. Managerii nu pierd
timpul fcnd treaba subordonailor lor, ci prefer s i investeasc timpul asigurndu-
se c personalul are la dispoziie toate condiiile de munc necesare: training,
echipament, cu alte cuvinte i folosesc timpul conducnd.
d) Investirea timpului n explicarea clar a obiectivelor managerii care se
grbesc n procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor i a responsabilitailor
economisesc cteva minute, pe care le vor plti cu vrf i ndesat spre finalizarea
proiectelor. Pentru c nu li s-au explicat obiectivele concrete i paii clari necesari
pentru a le atinge, angajaii vor aciona confuz, n direcii greite. Stabilirea exact a
strategiei de lucru va economisi ntreruperi, frustrri, nenelegeri i timp.
e) Folosirea e-mail ul pentru a ine legtura cu vorbreii telefonul reprezint
un instrument care faciliteaz o comunicare rapid, dar tot el poate fi generatorul uneo
mari pierderi de timp (i bani), chiar fr s ne dm seama.
n cazul n care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform
obiectivelor pe care i le-a stabilit. Dac el este cel cutat, nu poate fi disponibil n
permanen: poate s planifice zilnic intervale de timp n care s rspund la telefon.

f) Stabilirea ntlnirilor la sfritul programului este o soluie salvatoare, mai

ales n cazul angajailor insisteni, care te-ar ntrerupe cu orice ocazie. Cnd intr n
biroul tu, explic-le c eti ocupat, dar i vei primi cu plcere la ora 17.00
(presupunnd c aceasta este ora cnd programul zilnic de lucru ia sfrit). Dac ora
nu le va conveni, propune o ntlnire ziua urmtoare, n timpul orei de mas. Pare o
tehnic destul de dur, dar, n cele din urm, chiar i cei mai versai vampiri ai timpului
vor ncepe s acioneze independent, gsindu-i singuri rspunsurile.
g) Evitarea persoanelor care ocup mult timp exist moduri delicate prin care
astfel de persoane pot fi desprinsedin birou. Dorind s ncheie o discuie, unii
manageri i sugereaz musafirului nedorit s mearg s ia o cafea sau un ceai. La
ntoarcere, se ofer s l conduc pe angajatul respectiv la biroul su. O alt metod
folosit de manageri este s profite de primirea unui telefon foarte important, care nu
poate fi amnat.

5.3. Tehnici de planificare a timpului

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluionate prin

implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a
timpului sunt: Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi
timpul
Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele
Gantt,
Mind mapping-urile, fiele de evaluare a edinelor. Mult mai moderne i eficiente, dar
care necesit efort investiional sunt software-urile specifice care permit adaptarea
stilului de lucru al managerilor romni la standardul occidental.

1. Spreadsheet urile sunt foi de calcul coninnd coloane pentru: arii cheie,
obiective, termene limit, costuri i alte detalii.

Obiective Termen limit Msurare Activiti Planificare

2. Managementul bazat pe obiective i-a ctigat recunoaterea odat cu apariia, n

1954, a volumului Practice of management de Peter Drucker. Pentru a da rezultate
semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se fac la toate nivelele
organizaiei, de la top manager pn la cea mai joas poziie a ierarhiei.
Implementarea managementului bazat pe obiective ncepe prin comunicarea scopurilor
organizaiei tuturor angajailor n cadrul unei ntruniri. n conformitate cu aceste scopuri,
acetia i propun obiectivele individuale legate de slujba propriu zis a fiecruia.
Managerul aprob sau modific, dac este necesar, prin negociere, obiectivele
individualepropuse ale angajailor. Ulterior, acesta verific progresele nregistrate n
ndeplinireaobiectivelor individuale ale angajailor, iar prin realizarea unui feed-back
eficient i nmsura n care circumstanele o dicteaz, poate autoriza modificarea
obiectivelor n ideearespectrii programului propus iniial.

3. Mind mapping-ul este o tehnic de planificare a timpului, ce permite utilizarea la

maxim a puterii minii. Mind mapping ul cuprinde procesul de brainstorming i un
graphic pentru nregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor dou elemente, se poate face
ulterior o ierarhizare a ideilor i se poate crea un arbore de decizie.
 Mind mapping ul folosete cuvinte, linii, culori, imagini i sunete pentru a stimuli
activitatea cerebral i are patru caracteristici importante:
subiectul este reprezentat ntr-o imagine central;
componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea central pe cile
principale;
componentele minore sunt legate de componentele principale;
toate ramurile sunt conectate ntre ele (pe baza ierahiei) formnd o structura nodal.

Activitate Resurse Scar a timpului

Companiile au nceput s utilizeze aplicaiile de mind mapping pentru antrenamente,

schimburile de idei, creterea productivitii n toate zonele i n marketing. Tot mai
multe companii nva cum s utilizeze mai bine avantajele reelelor de calculatoare.
Astfel, ideile pot circula mai repede ntre componenii firmei, ducnd la o cretere a
productivitii timpului i la economie de timp.

4. Lista de prioriti reprezint cea mai simpl i n acelai timp cea mai folosit
tehnic de planificare a timpului.
De exemplu, lista de prioriti la S.C. AMOS COM S.R.L cuprinde.:
obinerea autorizaiei de furnizare i distribuie internet;
stabilirea unei relaii eficiente i economicoase de timp;
formarea clasei de clieni;
asigurarea fidelitii furnizorului etc.

5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bar orizontal sau un grafic liniar, care se
realizeaz astfel:
activitile sunt reprezentate pe ordonat, iar timpul pe abscis;
sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, artnd durata de
realizare a acesteia;
sunt artate dependenele dintre activiti;
partea din dreptunghi haurat sau partea din linie marcat reprezint timpul alocat
fiecrei activiti care deja s-a scurs;
momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arta foarte uor
activitile desfurate n avans sau n ntrziere.
Aplicaiile care ncorporeaz graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject i Microsoft
Project. Nu exist standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaiile folosesc
informaii Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul
direct din programul de activiti sau prin introduderea de ctre utilizator n urma
prestabilirii utilitii acestui graphic.
Printre facilitile oferite de aplicaii se numr:
Afiarea termenului scadent sau a datei limit de execuie a unui proiect.
Aflarea cu uurin a membrilor echipei implicaii ntr-o oarecare activitate.
Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.
Fie de evaluare a edinelor
edinele reprezint o problem important, avnd in vedere c edinomania pare s
afecteze un numr mare de manageri.
Managerii trebuie n primul rnd s cunoasc tipurile principale de edine/reuniuni,
obiectivele i rolul lor.

5.4. Tehnici moderne de gestiune a timpului software-ul

Managementul timpului nseamn o adaptare a stilului de lucru la standardele

europene. Managerii proactivi gsesc pe pia o bogat ofert de programe informatice
cu ajutorul crora pot gestiona adecvat timpul.
ManSarD Managementul Sarcinilor la distan este un program informatic prin
caremanagerii au posibilitatea s monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui
sector de activitate. Aplicaia presupune existena unui departament/secxtor condus de
un leader care are printre alte atribuiuni i pe aceea de a delega sarcini angajailor din
subordine i de a urmri realizarea la timp i n condiii bune. Are avantajul siguranei
transmiterii i recepionrii sarcinii de ctre persoana responsabil i specificarea
timpului maxim de realizare, permind astfel o cretere a productivitii indivizilor i
orientarea lor spre asumarea responsabilitilor n companie.
 Prin aceast aplicaie managerul are asigurate: controlul operativ al ndeplinirii
tuturor sarcinilor delegate; urmrirea operativ a activitii fiecrui subordonat n parte i
pe ansamblul sectorului de activitate; prevenirea consecinelor nefavorabile pentru
nerealizarea la timp a unor sarcini importante; scurtarea timpului de decizie.
n acelai timp, angajaii au posibilitatea monitorizrii sarcinilor personale, controlul
realizrii sarcinilor prin avertismente grafice i sonore i agenda sarcinilor personale.
Ca funcii principale se pot enumera: nregistrarea n baza de date a sarcinilor
individuale, avertizarea sonor i grafic privind apropierea sau depirea termenilor
scadente; selectarea i afiarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea
automat a sarcinilor realizate i consultarea arhivei; administrarea bazei de date,
asigurarea securitii datelor i drepturilor de acces.
n comparaie cu sistemul clasic care genereaz imposibilitatea monitorizrii
tuturor sarcinilor delegate, incertitudinea recepionrii adecvate a prioritilor (urgen,
importan, termen limit), imposibilitatea cunoaterii stadiului n care se afl acestea
precum i primirea cu ntrziere a unui rspuns de la persoana delegat, ManSard
permite managerilor s nu se piard irul sarcinilor delegate i stadiul acestora; s nu
se depeasc termenul stabilit pentru o anumit activitate; elimin gradul sczut de
responsabilitate dat de comunicarea verbal sau prin telefon, fax, mail; nregistrarea n
aplicaie a sarcinilor delegate echivaleaz cu o comunicare scris, nsoit de
semntura persoanei respective; permite nregistrarea tuturor responsabilitilor i
urmrirea celor realizate i nerealizate, precum i replanificarea celor neefectuate;
sarcinile nregistrate beneficiaz de avantajul pstrrii pe o perioad lung de timp, sub
forma arhivat care poate fi consultat rapid i n orice moment; asigur o confirmare a
asumrii responsabilitii imediat dup nregistrarea sarcinii n calculator; permite
elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost ndeplinite de fiecare membru al unei
echipe, evaluarea obiectiv a personalului i aprecierea muncii prestate. ManSarD
permite un sistem complex de avertizare (alarme), prin sunet i/sau imagini animate.
Asigur prioritizarea sarcinilor de ndeplinit, pe baza unor estimri a sarcinilor
delegate i a complexitii acestora, eliminnd astfel suprasolicitrile unor angajai i
alocarea ineficient de resurse umane i de timp. Responsabilitile sunt clasificate pe
categorii i grade de importan i urgen. Prin respectarea termenelor de finalizare se
beneficiaz de coeren n activitatea desfurat.

Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimin timpii mori datorai

transferului fizic al informaiei, al deplasrii de la un departament la altul pentru a delega
responsabiliti sau pentru a afla stadiul unei sarcini.
n esen, se va obine o situaie foarte clar a sarcinilor delegate, a celor
ndeplinite, acelor care au fost realizate dar care au depit termenul, precum i a celor
care nu au fost nc realizate.

6 Concluzii

Studiile au demonstrat c pentru fiecare minut petrecut planificnd activitile

unei zile, o persoan ctig patru minute atunci cnd vine momentul aplicrii n
practic a acelei activiti.
Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter
Drucker atenioneaz c doar managerii eficieni ncep prin a estima ct timp pot
considera n mod real c le aparine. Ei au neles c pentru a-i conduce adecvat
afacerea, trebuie s rezerve perioade de timp nentrerupte dar sunt flexibili n cazul n
care descoper c sunt alte situaii care necesit atenie. n acest ultim caz managerii
vor elimina din timp acele activiti care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur :
stabilirea rutinei zilnice, valorificarea piscurilor de energie pentru a face lucrurile care
necesit capacitate maxim, respectarea nemiloas a termenelor limit, ducerea la
capt a problemelor importante chiar dac sunt neplcute, eliminarea a tot ce nu este
important (multe dintre probleme se rezolv de la sine dac nu li se acord o importan
prea exagerat), fixarea de perioade bloc pentru situaiile n care se dorete
finalizarea unui proiect, gruparea activitilor similae, abordarea unei situaii pe
ansamblu i nedivizarea exagerat a acesteia pentru a nu pierde ntregul i pentru a nu
pirde timp la reluare, stabilirea pauzelor pentru momentele n care sunt coborurile de
energie, selectarea cu atenie a ceea ce se va accepta pentru a fi ndeplinit sau a
spune un nu hotrt atunci cnd nu pare a fi persoana potrivit pentru activitatea sau
proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult timp fiecrei sarcini fa de ct se
consider c dureaz i a lsa ceva timp ntre aciunile planificate. La aceasta se
adaug regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40% s fie lsat pentru
evenimentele surpriz.
Aa cum s-a menionat anterior, managementul timpului ine de modul de
abordare personal al fiecrui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-i stabili
ntlniri cu sine-nsui, eliberndu-se astfel din strnsoarea celorlali, a se culca cu o
or mai devreme i a se trezi cu o or mai repede pentru a-i planifica ziua de lucru, a
se recompensa atunci cnd obine un obiectiv sau a cuta un echilibru prin practicarea
unui sport sau a unei activiti de recreere sunt semnalul unei preocupri sntoase
pentru managementul timpului personal al managerului n folosul organizaiei sale.
Totui, aa cum susine i Mullins [1996, 461] n ciuda interesului crescut pentru
managementul timpului, acesta nu poate fi vzut izolat fa de alte activiti relaionate
cu managementul, cum sunt leadershipul i delegarea. Un aspect cheie al
leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legat inevitabil de politica uilor
deschise .
Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul 179
consultaii cu subordonaii, colegii sau ali parteneri de afaceri i n consecin s
asigure un proces de comunicare efectiv.

7. Bibliografie
Armstrong, M., A Hand book of Human Resource Management Practic, Editura Kogan
Page, London, 1999.
Ceasu, I., Enciclopedia Managerial, Editura Tehnica ATTR, Bucureti, 1999.
Cole, G.A., Management Theory and Practice, 4th edition, DP Publication Ltd, Aldine
Place, London, 1993.
Drucker, P. F. , Eficiena factorului decizional, Ed. Destin, Deva, 1994.
Humphries, J., How to books Business&Management Managing successful Teams

How to achieve your goal by working effectively with others, Ed. Plymbride House,
Estover Road, UK, 1998.
Pettinger, R., Mastering Management skills, Ed. Palgrave, Hampshire, England, 2000.
Mihai, D., Managementul timpului n sntate, http://www.presspromedic.
ro/articole/managementul-timpului-194.php, 2006.
Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour, fourth edition, Pitman
Publishing, London, 1996.
Tudor, D., Ct costa timpul n Revista BIZ, nr.6/1999.
Whetten, D./Cameron, K., Developing management skills, Ed. Prentice Hall, 2002.
*** Software. ManSarD Managementul sarcinilor la distan,
http://www.antecv.inforapart.ro/?rap=mansard.html, accesat pe 26 martie 2006.
*** www.fwd.aiesc.ro, accesat n mai 2004.
*** www.maps.jcu.edu.au, accesat n mai 2004.
*** http://ollie.dcccd.ac.uk, accesat n mai 2004.
*** Managementul timpului, http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12.php, accesat pe
data
de 26 martie 2006.
*** http://www.patsula.com/businessplanguides, accesat n mai 2004.
*** http://www.presspro-medic.ro/articole/managementul-timpului-194.php.
*** Sfaturi practice pentru afacerea dumneavoastr, a. 10 sfaturi pentru manageri, http:
//superlink.3xforum.ro/post/136/1/sfaturi_afaceri/, accesat pe data de 27 martie 2006.