INTRODUCERE ÎN

MANAGEMENTUL SPORTIV
- 2016 -

SPORTS BUSINESS ACADEMY

 CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................. 1
Instrumente de management în sport ........................................................................... 2
Analiza SWOT .......................................................................................................... 2
Tehnica POWER SHOT ............................................................................................. 2
Analiza mediului extern .......................................................................................... 3
Obiective SMART ..................................................................................................... 4
Indicatori cheie ai performanţei (Key performance indicators - KPI) ..................... 4
3. Managementul resurselor umane .............................................................................. 5
Funcţiile resurselor umane ..................................................................................... 5
Work breakdown structure (WBS) .......................................................................... 5
Studiu de caz: WBS Mancester United ................................................................... 6
Diagrama Gantt ....................................................................................................... 6
4. Management financiar ............................................................................................... 8
Break-even analysis (BEA) / analiza cost–volum–profit (CVP) ................................ 8
5. Organigrama unui club sportiv ................................................................................. 10
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................ 13
INTRODUCERE
Managementul în sport cuprinde mai multe forme în funcţie de organizaţia sportivă ce
este administrată. Distingem, astfel, manageri în sportul profesionist al cluburilor sportive,
ligilor profesioniste, federaţiilor şi asociaţiilor federaţiilor, manageri ai sportului universitar
(întâlnit mai puţin în România), manageri ai sportului recreaţional, manageri de marketing
sportiv, manageri ai evenimentelor sportive, manageri ai facilităţilor sportive (stadioane,
arene, săli) etc. Elementele cele mai importante ale managementului în sport sunt
marketingul, managementul performanţei, managementul riscurilor, managementul
resurselor umane, managementul proiectelor şi finanţele.
În contextul social-economic actual în care diversitatea socială şi culturală sunt tot mai
accentuate, iar mediul economic este tot mai turbulent, managerii sportului trebuie să
cunoască totul - de la cum să maximizeze veniturile, până la cum să gestioneze resursele într-
un mod inteligent şi cu precizie în timp. În această lucrare vor fi prezentate instrumentele de
ajutor în managementul sportiv şi se va descrie modul de utilizare al acestora.
În prezenta lucrare se descriu cele mai utilizate tehnici de către managerii cluburilor şi
federaţiilor sportive printre care amintim: analiza SWOT, analiza STEEPLE sau PEST, setarea de
obiective SMART, indicatori cheie ai performanţei, work breakdown structure, diagrama Gantt
şi analiza pragului de rentabilitate.

1
INSTRUMENTE DE MANAGEMENT ÎN SPORT
Analiza SWOT
Analiza SWOT (prezentată în Tabelul 1.) este un instrument ce ajută managerii să
înţeleagă mai bine contextul în care lucrează. Elementele analizate sunt punctele forte
(strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunităţile (opportunities) şi ameninţările
(threats). Punctele forte şi cele slabe se referă la organizaţia sportivă, iar oportunităţile şi
ameninţările provin din mediul extern al acesteia. Această analiză situaţională reprezintă un
audit al tuturor deciziilor strategice, tactice şi operaţionale de business ale unei structuri
sportive menit să determine factorii creatori de valoare şi factorii distrugători ai valorii
organizaţiei. Partea de analiză internă este o viziune asupra prezentului pentru ca sunt factori
controlaţi de organizaţia sportivă, iar partea analizei externe reprezintă o componentă a
viitorului ale cărui oportunităţi se pot transforma în puncte tari, iar ameninţările se pot
transforma în slăbiciuni pentru entitatea sportivă.
Această analiză ajută managerii sportului să capitalizeze punctele tari ale organizaţiei,
să reducă efectul punctelor slabe şi să maximizeze oportunităţile în timp ce minimizează
ameninţările. În final, aceştia vor fi capabili să identifice decizii strategice, tactice şi
operaţionale mult mai realiste în planificarea activităţilor de business, de piaţă, de finanţe şi
de resurse umane.
Tabel 1. Matricea analizei SWOT
Benefice Pun în pericol
atingerii obiectivelor atingerea obiectivelor
Sursă internă Puncte tari sau capabilităţi Puncte slabe sau deficienţe
(organizaţia) (strengths) (weaknesses)
Menţinere şi creştere Reducere şi eradicare
Sursă externă Oportunităţi Ameninţări
(mediul extern) (opportunities) (threats)
Prioritizare şi optimizare Combatere

Analiza SWOT se poate aplica oricărei structuri sportive şi chiar evenimentelor

sportive, producatorilor de echipamente sportive şi sportivilor. Se recomandă ca fiecare punct
din analiza SWOT din fiecare cadran să se bazeze pe o sursă de informare concretă pentru a
se reduce din subiectivismul celui ce o realizează, după care să se acorde coeficienţi de
importanţă pentru fiecare aspect şi să se acorde un calificativ în funcţie de magnitudinea
efectului pe care fiecare punct o are asupra organizaţiei sportive şi aspura procesului de
îndeplinire a obiectivelor.

Tehnica POWER SHOT

Reprezintă o analiză mult mai critică şi în adâncime a mediului de marketing după cum
urmează:
P = Personal experience. Această sugestie reprezintă convingerile personale şi
percepţiile celui ce realizează analiza. Tehnica presupune notarea propriilor convingeri înainte
de efectuarea analizei SWOT pentru că acestea ar putea afecta calitatea analizei.

2
 O = Order. Sugestia autorului din The Marketing Teacher (2000) este ca ordinea să fie
TOWS în loc de SWOT pentru o concentrare mai adecvată asupra aspectelor externe
importante pentru că aceştia sunt factori incontrolabili de către organizaţie.
W= Weighting. Punctele fiecărui cadran al analizei au influenţe diferite asupra
organizaţiei sportive. Acestora li se pot acorda coeficienţi de importanţă.
E = Emphasize detail. Fiecare punct trebuie să fie detaliat şi să provină dintr-o sursă de
informare credibilă.
R = Rank and prioritize Pentru punctele tari şi slabe se vor aloca procente în funcţie de
impactul asupra strategiilor de marketing sportiv, pentru oportunităţi procentul va reflecta
impactul oportunităţii dacă ar fi exploatate, iar pentru ameninţări, acesta va reflecta
probabilitatea de apariţie.

Analiza mediului extern

Pentru analiza mediului extern se poate recurge la tehnica PEST sau la STEEPLE.

Tabel 2. Analiza PEST

P E S T
Politic Economic Social-Cultural Tehnologic

Tabel 3. Analiza STEEPLE

S T E E P L E
Social Technology Economic Environment Political Legal Ethical

Mediul politic prin legile sale şi sistemul de guvernare în sport, este foarte important
pentru toate nvielurile de structuri sportive. Un alt aspect de luat în considerare este acela că
războiul politic între ţări se poate duce prin sportivi în timpul competiţiilor internaţionale. În
analiza STEEPLE, mediul politic şi cel legislativ sunt separate.
Mediul economic prezintă importanţă pentru o entitate sportivă pentru că analiza lui
reflectă puterea de cumpărare a suporterilor unei echipe, inflaţia, diferite situaţii economice
ce pot afecta cererea pentru un produs sportiv şi chiar preţul acestora (ex. biletele la meci).
Mediul social-cultural este important de analizat din perspectiva nivelul educaţiei,
stilului de viată al consumatorilor sau fanilor, atitudinea faţă de calitate, vârstă, rasă etc.
Factorii tehnologici, în sport, se referă la cercetări, echipamente sportive, descoperiri
stiinţifice în sport şi tehnologii folosite în timpul orgănizarii evenimentelor sportive (statistici
live basket, cronometraj electronic atletism, tabele de afişaj al scorurilor etc).
Factorul “enviorement” se referă la mediul natural al unei organizaţii sportive. Spre
exemplu, o bază sportivă dintr-o zonă montană la 2000 metri altitudine poate prezenta un
interes aparte pentru sportivii aflaţi în cantonamente şi pregătiri specifice.
Prin factorul etic sportul transmite cele mai înalte mesaje de responsabilitate socială şi
trebuie să reprezinte o interconectare între mediul intern al organizaţiilor sportive (angajati,
management, actionari, sportivi, antrenori) şi cel extern (parteneri, beneficiari, consumatori
sau fani, furnizori, comunitatea etc).
Analiza SWOT poate fi utilziată într-o abordare PEST sau STEEPLE precum în Tabelul 4.
Tabel 4. Analiza SWOT dintr-o perspectivă PEST
P E S T
S W S W S W S W
O T O T O T O T

3
 Obiective SMART
Un obiectiv principal sau secundar, indiferent de importanta acestuia, trebuie să fie
formulat într-o manieră care să crească performanţa celor responsabili de realizarea acestora
şi în acelaşi timp să fie pe de plin înţelese de către aceştia. Tehnica obiectivelor SMART
presupune ca acestea să fie specifice (să însemne ceva), măsurabile (pe o scală, să aibă o
valoare numerică), de atins (să poată fi îndeplinit), realist (să nu fie prea înalt sau prea jos) şi
temporal (să aibă o durată de realizare în timp şi un deadline).

S – Specific (significant, stretching or stimulating)

M – Measurable (meaningful or motivational)
A – Achievable (attainable, agreed upon, appropriate or action oriented)
R – Realistic (relevant, rewarding, reasonable or results oriented)
T – Time-based (timely, tangible or trackable)

Obiectivele pot fi la nivel de management al entităţii sportive, la nivel de

departamente (financiar, marketing sportiv, resurse umane), la nivel de planuri şi programe
de marketing sportiv, la nivel de cercetări şi chiar la nivel de angajaţi sau sportivi. Pentru
cluburile şi federaţiile sportive este necesar ca obiectivele economice şi cele sportive să fie în
concordanţă. În acest fel, urmărirea creşterii veniturilor unui club din sponsorizări în anul
următor faţă de cel curent cu 20% devine un obiectiv realist în condiţiile obţinerii unui
clasament favorabil prin sportivii clubului.

Indicatori cheie ai performanţei (Key performance indicators - KPI)

Se referă la măsurarea performanţei organizaţiei sportive într-un mod cuantificabil şi
sunt necesari pentru realizarea diferitelor scopuri şi obiective. Exemple de indicatori cheie ai
performanţei pentru un club sportiv sunt: profitul pe grupe de vârstă (categorii de copii,
tineret, seniori), clasări pe fiecare sport etc. Pentru organziatorul unui eveniment sportiv sau
pentru un producator de echipamente sportive, un indicator de performanţă poate fi numărul
de clienţi reîntorşi sau numărul de clienţi noi. Pentru o federaţie sportivă se prezintă urmatorii
indicatori de performanţă:
- număr total de zile de pregătire / sportiv;
- total cheltuieli de pregătire din veniturile proprii şi din sume de la bugetul MTS;
- cost mediu zilnic de pregătire / persoană;
- total cheltuieli organizare competiţii şi costul mediu de organizare a competiţiilor din
calendarul sportiv naţional;
- Total cheltuieli de participare la competiţii internaţionale;
- Cost mediu de participare / organizare competiţii sportive internaţionale / persoană;
- grad de finanţare a competiţiilor din calendarul sportiv naţional din suma repartizată
de MTS;

4
3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Funcţiile resurselor umane
■Recrutare
Într-o organizaţie sportive precum un club sau federaţie trebuie să existe un personal
care să cunoască sportul respectivei entităţi sportive pentru a înţelege procesele din interior.
În majoritatea cazurilor, sportivii care renunţă la performantă devin angajaţi ai federaţiilor sau
antrenori pentru cluburile sportive. Se poate afirma că procesul de recrutare este pe jumătate
realizat. În organizarea de evenimente sportive, recrutarea este preponderent concentrată pe
voluntariat. În sens sportiv, recrutarea se referă la selecţia sportivilor. Selecţia este
recomandat a se face la nivel de copii în funcţie de fişe speciale de selecţie pentru fiecare
disciplină sportivă şi în funcţie de experienta antrenorilor.
■ Selectare
■ Plasare
■ Pregătire şi dezvoltare
Cele mai mari cheltuieli de pregătire şi dezvoltare pentru o organizaţie sportivă nu se
îndreaptă către personalul administrativ ci către sportivi pentru ca aceştia să-şi crească
performanţele sportive.
■ Sănatate şi siguranţă.
Cea mai importantă pentru un club sportiv sau federaţie este sănătatea sportivilor.
Sportivilor de loturi naţionale li se pot pune la dispoziţie asigurări speciale de sănătate..
■ Compensări
În structurile sportive compensările se întâlnesc mai des la sportivi decât la angajaţi.
Aceştia pot primi bonusuri menţionate în contarctele cu clubul pentru rezultatele obţinute.
Aceste rezultate se pot masura în număr de victorii, medalii, goluri marcate, timpi realizaţi etc.
■ Evaluare
■ Promovare
■ Retragere
Pe lângă pensionarea personalului unei entităţi sportive, în sport există retragerea
sportivilor care se realizează la vârste destul de mici. În cazul accidentărilor grave, retragerile
sportivilor pot surveni mai rapid. Deoarece sportivii sunt dedicaţi performanţei, la retragere
le rămân puţine variante de angajare şi de reconversie profesională.
■ Concedii
În sport, se pot delimita concediile personalului administrativ de scurtele vacanţe ale
atleţilor în extrasezonul competiţional. Cel mai adesea, pentru niciuna dintre categorii,
vacanţele nu există.
■ Finalizare

Work breakdown structure (WBS)

WBS este un grafic ce împarte un proiect de echipă în mai multe structuri ce pot fi
administrate de un responsabil. Pe primul nivel se află proiectul propriu-zis sau livrabilul final
(ex. organizarea unui eveniment sportiv). Pe următorul nivel se expun pachetele de lucru
asimilate fiecărui departament al structurii sportive (ex. marketing, vânzări, financiar).
Pachetele de lucru definesc activităţile, durata şi costurile pentru fiecare sarcină necesară
realizării livrabilelor secundare. Pachetele de lucru nu trebuie să depăşească 10 zile, trebuie
să fie independente de alte pachete de lucru şi trebuie să fie unice în cadrul structurii de lucru.

5
 Studiu de caz: WBS Mancester United

1. Manchester United Soccer Club “The Soccer 1.3. Finding Sponsors

Tournament” 1.3.1. Selecting Sponsors
1.1. Tournament Rules 1.3.2. Collecting Funds
1.1.1. Selecting Players 3 .4. Referees & Artists
1.1.2. Playground Rules 1.4.1. Qualified Referees
1.1.2.1. Basic Soccer Rules 1.4.1.1. Main Referee
1.1.2.2. Game Schedule 1.4.1.2. Sideline Referee
1.1.2.3. Entry Fees 1.4.2. Hiring an Artist
1.2. Arranging Playground 1.4.2.1. Designing T-Shirts
1.2.1. Contacting Local College 1.4.2.2. Designing Sweatshirts
1.2.1.1. Examining The Field 1.5. Final Ceremony
1.2.1.2. Hiring The Field 1.5.1. Television Coverage
1.2.2. Field Design 1.5.2. Rewards
1.2.2.1. Field Dimension 1.5.2.1. Trophy for Winning Team
1.2.2.2. Viewer’s Gallery 1.5.2.2. Man of the Tournament
1.2.2.3. Player’s Shade 1.5.2.3. Best Goal
1.2.3. Playing Equipment
1.2.3.1. Goal-Posts
1.2.3.2. Soccer Balls for Playing

Grafic 1 . Work Breakdown Structure

Diagrama Gantt
Diagrama GANTT este un alt instrument de planificare a proiectelor de formă grafică
care ajută la planificarea coordonarea şi monitorizarea sarcinilor. Aceasta presupune
enumerarea activităţilor şi subactivităţilor unui proiect, pe axa orizontală fiind reprezentată
periaoda de timp necesară realizării fiecărei sarcini. Pentru fiecare sarcină se reprezintă grafic
un dreptunghi haşurat în funcţie de procentul de rezolvare a respectivei activităti. Între
dreptunghiuri se trasează dependenţele dintre sarcini.

Grafic 2 . Exemplu de diagramă Gantt

6
 1 ian. 2 ian. 3 ian. 4 ian. 5 ian. 6. ian. 7 ian. 8 ian. 9 ian. 10 ian.
Creare design
mapă de
prezentare
Căutare
potenţiali
sponsori
Trimiterea
propunerilor
de
sponsorizare

Negocieri

Încheierea de
contracte

Ziua
evenimentului
Mulţumiri
partenerilor

7
4. MANAGEMENT FINANCIAR
Break-even analysis (BEA) / analiza cost–volum–profit (CVP)
Pragul de rentabilitate (break even point) determină cea mai joasă limită a marjei de
profit. Analizarea acestuia ajută în minimizarea costurilor şi maximizarea profiturilor, ţinând
cont de faptul că organizaţia nu are control deplin asupra costurilor fixe, profitul fiind
controlat de valoarea costurilor variabile şi a volumului de vânzări (bilete, echipament
sportiv) sau alte venituri specifice sportului (sponsorizări, donaţii etc.). Tehnica BEA are rolul
de a previziona cash flowl posibil al unui produs sau serviciu sportiv.
CPV măsoară relaţia dintre costurile totale, veniturile totale, volum de vânzări şi
profit într-o anumită perioadă de timp. Analiza presupune ca funcţia costului marginal(Cmg
este costul producerii unei unităţi în plus din produs) să fie liniară.

CT = Costuri Totale CF = Costuri Fixe CV = Costuri Variabile

CS = Costuri Salariale CSi = Costuri salariale indirecte CSd = costuri salariale directe
CM = Costuri Materiale CMf = costuri materiale fixe CMv = costuri materiale variabile
Alte costuri Alte costuri fixe Alte costuri variabile

Costurile fixe (CF) nu variază o dată cu creşterea vânzărilor pe termen scurt. Exemplu:
închirierea unei săli sportive costă la fel indiferent dacă vor fi prezenţi 200 sau 2000 de
spectatori plătitori de bilete.
Costurile variabile (CV) cresc atunci când şi vânzările cresc. Exemplu: Când cererea
fanilor pentru produse inscripţionate cu echipa favorita creşte, atunci vor creşte costurile de
transport, producţie, depozitare etc.
Costurile materiale fixe se compun din amortizarea capitalului fix, plata utilităţilor,
întreţinerea unei arene sportive etc.
Costurile materiale variabile se compun din costuri de transport (combustibil),
materiale pentru producţie (ex: hârtie groasă pentru tipărirea de bilete).
Costurile salariale fixe reprezintă salariile personalului administrativ şi al conducerii.
Costurile salariale variabile reprezintă salariile celorlalţi angajaţi.
În funcţie de producţie, se pot calcula Costul Total Mediu, Costul Fix Mediu şi Costul Variabil
Mediu.
𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 𝐶𝑇 = 𝐶𝑆 + 𝐶𝑀 + 𝐴𝑙𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑢𝑟𝑖

𝐶𝑇 𝐶𝐹 𝐶𝑉
𝐶𝑇𝑀 = 𝐶𝐹𝑀 = 𝐶𝑉𝑀 =
𝑄 𝑄 𝑄

∆𝐶𝑇 𝐶𝑇1 − 𝐶𝑇0 𝐶𝑉1 − 𝐶𝑉0

𝐶𝑚𝑔 = = =
∆𝐷𝑄 𝑄1 − 𝑄0 𝑄1 − 𝑄0

Pentru organizarea unui meci de liga a IV-a putem avea:

8
 CF CV
Salubrizare Ticketing
CT = Asistenţă medicală
Pază
3000 lei + 3 lei/pers * 1000 spectatori

Profitul / pierderea = cifra de afaceri – costuri totale

Cifra de afaceri (CA) = vânzări * preţ mediu de vânzare

Presupunând că preţul mediu al unui bilet este 10 lei, avem urmatoarele cash flow-uri
(fluxuri de numerar):

Bilete CA (minus) CT (egal) Profit/

vândute: pierdere
1000 1000 x 10lei = - 3.000 + 3x1.000 = = +4.000 lei
10.000 lei 6.000 lei
400 4000 lei - 4200 lei = -200 lei

Se consideră că fiecare vânzare contribuie în acoperirea costurilor fixe şi în generarea

de profit. Aceasta contribuţie se poate calcula astfel:
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢ţ𝑖𝑎 (𝐶) = 𝐶𝐴 − 𝐶𝑉
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢ţ𝑖𝑎 (𝐶) = 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 + 𝐶𝐹
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢ţ𝑖𝑒
𝑅𝑎𝑡𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢ţ𝑖𝑒𝑖 î𝑛 𝑣â𝑛𝑧ă𝑟𝑖 =
𝑣â𝑛𝑧ă𝑟𝑖
Cu ajutorul acestui indicator se poate calcula pragul de rentabilitate (Break even
point - BEP) în unităţi de producţie sau vânzare (BEPq) şi în valoare numerică (BEPv).
𝐶𝐹 𝐶𝐹
𝐵𝐸𝑃𝑞 = 𝐵𝐸𝑃𝑞 =
𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢ţ𝑖𝑒 𝑝𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑡𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑡 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢 − 𝐶𝑉𝑀
𝑉â𝑛𝑧ă𝑟𝑖
𝐵𝐸𝑃𝑣 = 𝐶𝐹 ∗ ( )
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢ţ𝑖𝑒
În cazul nostru, pentru un bilet de 10 lei şi un cost fix de 3000 lei,
CFM = 3000/10 = 300 lei/spectator
Prag de rentabilitate (vânzări) BEPq = 3000/10-3 = 428 bilete
Prag de rentavilitate (valoric) BEPv = 428*10=4280 lei.
Atunci, CT = 3000 (CF) + 3*428(CV) = 4284 lei
CA = 10 lei (P) * 428 buc (q) = 4280 lei
CA – CT = -4 lei ~ 0 lei

Pentru mai multe informaţii despre managementul financiar, recomandăm modulul

teoretic “Managementul financiar al entităţilor sportive”.

9
5. ORGANIGRAMA UNUI CLUB SPORTIV
Structura organizatorică a unui club sportiv este compusă din departamentul tehnico-
sportiv, departamentul juridic, departamentul resurse umane, departamentul economic,
departamentul securitate, departamentul administrativ, departamentul medico-sportiv,
departamentul marketing şi comunicare, departamentul de competiţii, departamentul de
recrutare jucători şi secretariat. Directorului departamentului tehnico-sportiv se
subordonează toate echipele clubului fie ele echipa I sau a III-a, sau echipe de juniori şi copii,
antrenorii principali şi secundari, preparatorii fizici şi metodiştii. În departamentul juridic sunt
ocupate psoturile de director juridic şi consilier juridic. Directorul departamentului de resurse
umane are în subordine un inspector de personal. Acest departament poate colabora cu
departamentul de recrutare al jucatorilor. Departamentul competiţii se compune din delegaţii
prezenţi la meciurile fiecărei echipe la nivel naţional sau internaţional. În departamentul
economic se află contabilul structurii sportive şi un casier. Departamentul securitate este
alcătuit din responsabilii cu securitatea din timpul meciurilor, responsabili cu securitatea
sediului şi responsabili cu securitatea stadionului. Directorul departamentului administrativ
are în subordineadministratorul cantinei dacă este cazul, ajutorul de bucătar, bucătarul,
ospătarul, îngrijitorii, spălatoresele, crainii de pe stadion, magazinerii, emcanicii, instalatorii,
lăcătuşul şi electricianul. Departamentul medico-sportiv cuprinde medicii, psihologii,
kinetoterapeuţii şi maseurii fiecărei echipe. Departamentul de marketing şi comunicare
cuprinde un director de marketing, responsabilul pe vânzări, ofiţerul de presă, rensponsabilii
de marketing şi responsabilii IT.

Adunarea G enerală

Consiliul de Administraţie

Director General Secretar General

Departamentu l Departament Departament Departament Departament

Secretariat
Tehnico-Sportiv Juridic Resu rs e Umane Securitate Economic

Departament Departament Departamentul Marketing Departament Departament

Administrativ Medico - Sportiv - Comunicare Recru tare Competiţii
Jucatori

Departamentul Departament
Tehnico-Sportiv Administrativ

Director
Director complex sportiv Crainic stadion
Echipa I Echipa II CCJ Administrator cantină Operator TV (2)
Antrenor pregătire fizică Antrenor pregătire fizică Bucătar Magaziner (3)
Antrenor principal Antrenori (12) Ajutor Bucătar Mecanic
Antrenor secund Antrenorii cu portarii Ospătar Electrician
Antrenorii cu portarii Antrenor metodic Ingrijitori (10) Instalator
Antrenor metodic Spălătorese (3) Lacatuş

Departamentul Marketing Departament Departament Departament

- Comunicare Recrutare Competiţii Medico - Sportiv
Jucatori
Director Director Director
Echipa I Echipa II CCJ
Ofiţer de presă Responsabili Delegat echipa I Medic
Responsabil vânz ări recrutare jucatori Delegat echipa a II-a Psiholog
Responsabil marketing Delegat CCJ Kinetoterapeut
Responsabil IT Delegat meciuri internaţionale Maseur

10
 Departament Departament Departament Departament
Secretariat
Securitate Juridic Resurs e Umane Economic

Director Sef secretariat Director Director Director

Secretara Consilier Juridic Inspector Contabil Casier
Responsabil Responsabil Responsabil
Securitate Securitate Securitate personal
Meciuri Sediu Stadion

ATRIBUTII DIRECTOR MARKETING-PR:

1. Coordoneaza si verifica activitatea analistilor de marketing din subordine
2. Initiaza, planifica si coordoneaza studii si sondaje de piata referitoare la pozitia societatii
comerciale
3. Initiaza, planifica si coordoneaza campanii de promovare
4. Propune si supune aprobarii Directoruli General planul de marketing si bugetul de
publicitate
5. organizeaza activitati menite sa stabileasca gradul de satisfactie al suporterilor clubului
6. Conduce si coordoneaza activitatile de comunicare interna si externa ale societatii
comerciale
7. Supravegheaza circuitul documentelor la nivel intern
8.Verifica comunicatele de presa intocmite de ofiterul de presa si aproba
publicarea/comunicarea acestora

ATRIBUTII OFITER DE PRESA:

1.Asigura comunicarea externa in cadrul societatii comerciale
2. Elaboreaza comunicate
3. Organizeaza conferinte de presa
4. Elaboreaza materiale pentru revista clubului si pentru site

ATRIBUTII DIRECTOR TEHNICO-SPORTIV:

1.elaborarea si implementarea politicilor de dezvoltare sportiva a clubului,
2. elaborarea si implementarea programelor de antrenament ale echipelor I si a II-a, precum
si ale echipelor Centrului de Copii si Juniori, cu ajutorul conducerii tehnice ale respectivelor
echipe si a Directorului Centrului de Copii si Juniori;
3. elaborarea si implementarea politicii de formare a jucatorilor;
4. elaborarea si implementarea politicii de achizitie a jucatorilor;
5. elaborarea si implementarea politicii de selectie a jucatorilor, in colaborare cu persoanele
desemnate sa asigure recrutarea jucatorilor pentru echipele clubului
6. coordoneaza activitatea sportiva a clubului

ATRIBUTII CONTABIL:
1. intocmirea formelor pentru statele de plata, boala si alte drepturi asimilate pentru
personal organizatiei
2. intocmirea graficului retinerilor din salarii, dispozitiilor de plata in vederea virarii acestor
sume, verificand si prezentand la semnare documentele intocmite si inaintate la plata
3. intocmirea lunara a notei contabile 18, privind cheltuielile cu salariile, impozite, CAS,
retineri in vederea introducerii in calculator si balanta cu respectarea prevederilor planului
de conturi
4. intocmirea contractelor de garantie in numerar
5. tinerea evidentei analitica a conturilor 421, 401-1, 423, 431, 444, 447

11
6. intocmirea darilor de seama lunare si trimestriale privind calculul sumelor datorate pentru
impozit pe salar, cladiri, taxa pe teren, impozit pe masini si/sau alte sume datorate de
organizatie; acordarea avansurilor, deducerilor de impozit cu intocmirea dosarelor,
declaratia lunara de sanatate
7. arhivarea si legarea documentelor intocmite, state de plata, centralizatoare
8. Supravegherea contabilitatii
9. Cooperarea cu consilierul juridic in vederea interpretarii legislatiei financiar-contabile in
vigoare
10. Intocmirea bilantului la sfarsitrul fiecarui an financiar
11. Intocmirea contului de rezultate si al balantei

Schema organizaţională într-un club sau entitate sportivă este depedentă de

capacitatea financiară de a acoperi departamentele şi poziţiile ierarhice cu oameni
competenţi, existând şi posibilitatea ca o parte din aceste competente să se externalizeze pe
companii specializate în fiecare direcţie precum marketing, relaţii publice, ticketing,
psihologie, scouting etc.

12
BIBLIOGRAFIE
1. Abir M. (n.d) Work Breakdown Structure of Manchester United Soccer Club. Disponibil online la:
https://www.academia.edu/2344212/Work_Breakdown_Structure_of_Manchester_United_Soccer_
Club?auto=download
2. Emery, P (2011) The sports management toolkit. USA: Routledge.
3. Porter, M. E., (2001), Strategie Concurenţială, Editura Teora, Bucureşti.
4. Sawyer, T.H., Judge, L.W. (2012) The Management of Fitness, Physical Activity, Recreation, and
Sport. Federal Dr: Sagamore Publishing. Disponibil online la:
https://www.sagamorepub.com/files/lookinside/318/mgmtfitness-li.pdf
5. WEBSITE: http://www.workbreakdownstructure.com/

13