COLEGIUL ECONOMIC ADMINISTRATIV IASI

PROIECT
pentru obtinerea certificatului de calificare profesionala de nivel 3

ÎNDRUMĂTOR,

Prof. Cosma Nicoleta CANDIDAT,

Elev: Hriscu Andra

Clasa: XII C

IASI

2010
COLEGIUL ECONOMIC ADMINISRATIV IASI

Filiera: tehnologica

Profilul:servicii

Calificarea:technician in activitati economice

ANALIZA SWOT

IASI

2010
 CUPRINS

CAP.1 Noţiuni generale…………………………………………………………….

1.1 Argumentaţia strategică a implicaţiilor analizei SWOT………………………
1.2 Avantajele si limitele analizei SWOT………………………………………….

CAP.2 Elementele componente ale analizei SWOT……………………………

2.1.Puncte tari………………………………………………………………………
2.2.Puncte slabe…………………………………………………………………….
2.3Oportunităţi…………………………………………………………………….
2.4Ameninţări………………………………………………………………………
CAP.3Studiu de caz la firma Prodlacta…………………………………………
3.1.Scurt istoric……………………………………………………………………
3.2.Obiect de activitate……………………………………………………………
3.3.Analiza SWOT………………………………………………………………..
CONCLUZII…………………………………………………………………….
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………...
ANEXE………………………………………………………………………….
 Argument

În orice afacere,cheia succesului este cunoaşterea mediului,a pieţei,a clientelei

etc.Pentru a le cunoaşte,este necesar să se facă cercetări de marketing.Aportul
informaţional trebuie să fie constant,deoarece informaţia contribuie la reducerea
riscului în adoptarea deciziilor.Nu este importantă tehnica folosită în cercetare sau
cantitatea de informaţii obţinută,ci controlul imediat al informaţiilor utile.
Cercetătorii pot apela fie la cercetări secundare,fie la cercetări directe,fie la
ambele.
Analiza SWOT este o metodă eficientă,utilizată în cazul planificării strategice
pentru identificarea potenţialelor,a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni
comune de realizare a strategiei de dezvoltare.De fapt analiza SWOT trebuie să
dea răspunsul la întrebarea:”Unde suntem?”,aceasta implicând analiză mediului
intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi specific.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a
determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a
activităţii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă
poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performanţelor sale,
în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi
controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării
avantajului competitiv.
Lucrarea de faţă este structurată în trei capitol şi evidenţiază rolul,importanta şi
avantajele analizei SWOT în orice întreprindere.
În primul capitol,intitulat „Notiuni generale”,am definit analiza SWOT,am
prezentat implicaţiile acesteia,avantajele dar şi limitele ei.
În capitol doi,intitulat „Elementele componente ale analizei SWOT” , am
prezentat punctele tari,punctele slabe,oportunităţile şi ameninţările unei analize
SWOT.
Capitolul trei este un studiu de caz la firma Prodlacta ,prin care am realizat
analiza SWOT a acestei întreprinderi.
 În concluzie,motivul pentru care am ales temă „Analiza SWOT ”,este importanta
pe care o are ea în cadrul unei întreprinderi.

Cap.1 Noţiuni generale

 1.1Argumentaţia strategică şi implicaţiile analizei SWOT

Acest model utilizează atu-urile si slăbiciunile firmei paralel cu şansele si

pericolele generate de mediu pentru a un de strategie care sa se potrivească
cerinţelor mediului extern si capabilităţilor strategice ale firmei.Denumirea
modelului este de abrevierea următoarelor cuvinte:
*Strenghts,care traducere înseamnă ,putere.Metodologic,ele fi considerate
punctele identificate cu ocazia analize diagnostic;
*Weaknesses, slăbiciuni,respectiv punctele slabe indicate de diagnostic;
*Opportunities,însemnând ocazii,situaţii favorabile.Aceste elemente se refera la
influentele externe si pot fi preluate din conţinutulu tendinţelor factorilor
mediului extern-general specific;
*Threats,tradus ameninţări;se refera de asemenea,la influentele mediului
extern a cărui analiza indica posibila apariţie a unor pericole.
Primele doua privesc situaţia acesteia, iar următoarele privesc mediul si
oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
SWOT are doua parti :
* analiza mediului extern O/T(oportunităţi si ameninţări)
*analiza mediului intern:/W( slăbiciuni)
 1.Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor(O/T)

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un

sistem de informaţii de marketing capabil să observe tendinţele
acestuia.Apoi,pentru fiecare tendinţa,se identifică oportunităţile şi ameninţările
care pot influenţa afacerile firmei.
a)O oportunitate de marketing este o circumstanţă(deschidere,şansa,ocazie)care
permite firmei să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive.Ea se
poate concretiza într-un nou produs sau o noua tehnologie,în modificarea unui
produs existent,deschiderea unei noi pieţe,fuziunea cu o altă
intrerpindere,cooperarea cu alţi producători,abandonarea unui produs pe care
clienţii nu îl mai doresc etc.

Gravitate Probabilitatea aparitiei

Mare Mica
Mare 1 2
Mica 3 4

Fig.1

b)O ameninţare este o piedică,o evoluţie nefavorabilă etc,care ar putea

diminua vânzările sau profiturile firmei şi ar genera dezavantaje
concurenţiale.Ameninţările trebuie analizate în funcţie de gravitatea şi de
probabilitatea apariţiei lor şi aşezate într-o matrice asemănătoare cu cea din
Figură 1.Cele din stânga-sus pot afecta puternic firmă,probabilitatea apariţiei lor
fiind mare.Întreprinderea trebuie să elaboreze programe de reactive la astfel de
ameninţări,înainte de manifestarea lor.Ameninţările din dreaptă-jos sunt
minime,iar cele din căsuţele 2 şi 3 trebuie supravegheate.
 Prin analiza comparată a celor două matrici se poate determină gradul de
interes pentru activitatea(afacerea)analizată:
-o afacere ideală,foarte oportună şi cu puţine ameninţări;
-o afacere speculativă,caracterizată de oportunităţi majore,dar şi de ameninţări
grave;
-o afacere matura,săracă atât în oportunităţi,cât şi în ameninţări;
-o afacere”incurcata”,cu puţine oportunităţi,dar cu multe ameninţări majore.

2.Analiza forţelor şi slăbiciunilor(S/W)

Periodic,intrerpinderea trebuie supusă unei analize diagnostic,pentru evaluarea

forţelor necesare şi slăbiciunilor ei şi pentru a stabili,pe această bază,dacă ea are
competenţele necesare pentru a fructifica oportunităţile.În acest sens,conducerea
firmei sau un consultant extern evaluează competenţele firmei în
marketing,finanţe,producţie şi organizare.
O forţă (un punct tare) este o competenta care oferă firmei un avantaj
concurenţial.Ea se poate concretiza într-o capacitate strategica,o poziţie
geografică,calificarea personalului,reţeaua de marketing etc.
O slăbiciune (un punct slab) este o caracteristică,un factor,un element al mixului
etc. care poate provoca un dezavantaj concurenţial.Ea se poate referi la calitatea
produsului,performanţa tehnologiei,acoperirea pieţei etc.
Scopul acestei analize nu este,pur şi simplu,acela de a inventaria punctele tari şi
slabe ale firmei.De fapt,analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate pentru a
cărei fructificare firma are sau trebuie să-şi dezvolte forţele necesare.
Combinarea factorilor interni (axa SW) cu cei externi (axa OT) generează patru
tipuri de strategii:
1.Strategiile SO- utilizează forţele firmei pentru a profita de oportunităţile
mediului.De exemplu,BMW, pe bază principalele ei atuuri (calitatea înaltă a
produselor şi resurselor financiare considerabile) a exploatat tendinţa evidenta de
concentrare din industria automobilelor,de la sfârşitul anilor 90,cumpărând firma
britanică Rover;la fel a procedat Mercedes cu concurentul american Chrysler.În
general,strategiile ofensive de integrare sunt de acest gen.
2.Strategiile ST- folosesc forţele firmei pentru a diminua ameninţările.De
pildă,strategiile de diversificare sunt de acest tip;ele urmăresc,de fapt,diversificarea
riscurilor.
3.Strategiile WO- exploatează oportunităţile pentru a depăşi slăbiciunile.Aceste
strategii sunt de reorientare.De pildă „Remarul 16 Februarie” din Cluj-Napoca şi-a
reorientat activitatea dinspre repararea locomotivelor spre repararea tramvaielor.
4.Strategiile WT- evită ameninţările minimizând slăbiciunile.Este vorba despre
strategii defensive de diminuare a pierderilor,în scopul supravieţuirii.
Desigur,doar marile companii pot adopta,concomitent,strategii în toate cele patru
cadrane ale matricii SWOT.Cel mai adesea,se alege o singură strategie pentru
întreagă firmă.

1.1 Avantajele şi limitele analizei SWOT

Analiza SWOT furnizează informaţie care ajută alinierea resurselor şi

capabilităţilor organizaţiei la condiţiile şi riscurile din mediul extern foarte
complex şi competitiv în care operează. Iniţializează procesul formulării şi
selectării unei strategii a organizaţiei pentru atingerea obiectivului organizaţiei,
după ce mai întâi a fost definit în mod clar obiectivul organizaţiei.
Analiza SWOT identifică factorii ce pot afecta viitoarele rezultate aşteptate ale
organizaţiei (atingerea obiectivelor organizaţiei).
Modelul SWOT se bazează pe identificarea factorilor interni generici ai
organizaţiei : puncte forte şi puncte de slăbiciune, precum şi a factorilor externi
organizaţiei, dar care îi pot afecta negativ sau pozitiv activitatea : ameninţările şi
oportunităţile.
 Scopul pentru care se efectuează analiza SWOT poate fi general, ori poate fi
specific ; analiză poate avea anvergură largă, ori anvergură cerută poate fi
limitată.Analiza SWOT constituie de multe ori stimulul pentru participarea la o
experienţă de grup, cât şi impulsul pentru analiză situaţiei la care se găseşte
organizaţia.
Analiza SWOT este un instrument foarte eficient pentru instituţionalizarea
cunoaşterii despre întreprindere/organizaţie pentru că :
- sumarizează un tablou comprehensiv ce arată valorile interne şi punctele critice
interne ale întreprinderii/organizaţiei (valori şi puncte critice care sunt definite în
raport cu obiectivele pe care trebuie să le atingă organizaţia, şi anvergură lor);
- ajută personalul managerial să identifice forţele externe care influenţează, pozitiv
ori negativ, succesul întreprinderii/organizaţiei către atingerea obiectivului ;
- ajută personalul managerial să răspundă la întrebarea : A« Putem să mergem pe
calea această pentru atingerea obiectivului organizaţiei ?
- ajută să se evidenţieze rapid punctele forţe ale organizaţiei, şi punctele de
slăbiciune ale întreprinderii/organizaţiei.
- ajută să se fie înţeles contextul larg în care funcţionează
întreprinderea/organizaţia.
Metoda SWOT este simplă şi uşor de înţeles în diferite culturi. Este flexibila şi
poate fi aplicat la diferite tipuri de organizaţii. Acesta oferă un mare potenţial de
ajustări metodologice. La fel ca toate abordările participative, promovează dreptul
de proprietate asupra constatărilor şi concluziilor abordate de către participanţi.
Prin intense discuţii, în general, între ele, acestea promovează schimbul de
informaţii, comunicare şi formare colective de opinie. Aceasta oferă posibilitatea
de a învăţa despre percepţiile din fiecare.
SWOT este o metodă subiectivă. Relevanţa şi eficacitatea instrumentala se
bazează pe capacitatea de contribuabili să fie cât mai obiectivă vis-a -vis de
realitate.
Limitele SWOT sunt în primul rând cele ale tuturor metodelor participative,
legate de reprezentativitatea participanţilor, raporturilor de forţe între participanţi,
în special din domeniile socio-culturale sau politice sau puternic ierarhice
nedemocratice şi să opus participării . Este nevoie de o anumită cultură de
deschidere şi participanţii ar trebui să se simtă încrezători să se exprime liber, fără
de care întregul proces este părtinitor.
 Atunci când se evaluează punctele forte şi punctele slabe, de învăţare este
subestimată orice schimbare strategică care implică o experienţă noua şi, prin
urmare, asumarea de riscuri (de exemplu, diversificarea activităţilor). Ca urmare,
orice organizaţie poate şti în avans şi cu certitudine dacă o anumită calificare se va
dovedi o tarie sau o slăbiciune. Pentru a avansa, trebuie să inoveze, experimenteze,
şi să înveţe din greşeli.
Reflecţia este prea detaşată de acţiune: strategiile sunt definite de gestionare a
personalului în cadrul organizaţiei, bazate pe informaţii limitate, un rezumat al unei
situaţii simplificate care nu vor fi reprezentative de complexitatea actiuii. Procesul,
adună informaţii, se integrează, manipulează, dar, că orice sistem formal nu poate
să interiorizeze, să înţeleagă şi să sintetizeze. Orice discuţie despre creativitate
poate fi înăbuşită. În încercarea de a aduce un proces social mediul se poate
schimbă permanent. Uneori este atât de instabil că o strategie poate fi de mare
ajutor. Dar adesea, o strategie este aleasă, bazată pe planificarea scenariului, este
mai degrabă o excepţie decât o regulă. În plus, o data selectate, strategiile sunt că
ochelari pentru a promova concentrarea, dar acestea pot interferate cu bine
schimbând cursul atunci când este necesar.
Analiza SWOT constituie un pas important în planificarea cursului de acţiune
pentru orice întreprindere/organizaţie, însă valoarea să este de multe ori
subestimată de către management, în ciudă simplităţii în creaţie.
Cap.2 Elementele componente ale analizei SWOT
 2.1. Puncte tari

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care
aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi
concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezintă activităţi pe care firmă le realizează mai bine decât
firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor
firme. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe
care ea le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele
două nivele: prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai
întreprinderii/organizaţiei, nu neapărat doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente
„intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zonă cunoaşterii prudenţiale.
€šPunctele forte ale organizaţiei definesc valorile pozitive şi condiţionările
interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea
obiectivului managerial. Într-adevăr, din punctul de vedere al managerului, un
punct forte reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai
intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza
SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cât şi drept factori interni care
creează valorile. Insistăm asupra faptului că punctele forte pot să fie gestionate în
cadrul unui plan strategic al organizaţiei/firmei.
Punctele tari vin din interiorul firmei şi reprezintă calităţile,avantajele,aspectele
positive,tangibile şi intangibile,ale firmei.Pot fi identificate,răspunzând la întrebări
precum:Ce resurse utile are firmă? Ce avantaje are firmă faţă de concurenţă? Ce
este mai bine realizat în activitatea firmei respective decât în cazul concurenţei?
Ce aspecte merg bine în firmă?
Puncte tari în analiza SWOT sunt atribute sau caracteristici în cadrul organizaţiei
care sunt considerate a fi importante pentru executarea şi succesul final al
proiectului. Exemple de forţe, care sunt adesea citate sunt factori, cum ar fi
management cu experienţă, starea instalaţiilor de producţie de artă, şi o linie de
profit solid deja în vigoare.
 2.2 Puncte slabe

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel
de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă
activităţi pe care firmă nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme
concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Punctele slabe vin tot din interiorul firmei şi reprezintă slăbiciunile interne ale
firmei,defectele,ariile sale de vulnerabilitate;acestea scad valoarea activităţii
desfăşurate,plasează firmă în dezavantaj concurenţial.Din perspectiva
managerului,un „punct slab” reprezintă un element ce poate împiedică atingerea
obiectivelor organizaţiei.Pe de altă parte,odată ce sunt identificate,punctele slabe
pot fi corectate.În acest sens,depistarea cu acurateţe a punctelor slabe da mai multă
valoare analizei,deoarece se vor marca astfel şi zonele de intervenţie pentru
îmbunătăţirea activităţii.Pot fi identificate,răspunzând la următoarele întrebări: Ce
nu merge bine în firmă? Ce aspect trebuie îmbunătăţite? Ce anume afectează
negativ competitivitatea firmei? Ce anume pune firmă în dezavantaj faţă de
firmele concurente?
Deşi punctele slabe sunt deseori percepute că fiind inversă ”logica” a
ameninţărilor,lipsă de atuuri într-un anumit domeniu sau pe o anumită piaţă nu
înseamnă neapărat un punct slab-în cazul în care acel lucru este un punct slab şi al
competiţiei.Atuurile şi punctele slabe pot fi măsurate cu ajutorul unui audit intern
sau extern,de exemplu prin intermediul modelului Benchmarking.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care firma le realizează la un nivel
de performanţe inferior competitorilor.Acesta reprezintă dezavantaje pe care le are
firma în faţa concurenţei.Precizarea punctelor tari şi slabe nu trebuie să conducă la
ideea că neapărat firma este nevoită să înlăture slăbiciunile,dar nici că deţinerea a
numeroase puncte forte este un titlu de glorie.Din mediul intern vor fi analizate în
special aspectele legate de resursele financicare disponibile,capacitatea
comercială,posedarea unui potenţial productive inovativ ridicat,posibilitatea de a
conduce într-o manieră vizionară,cu salariaţii implicate şi într-o organizare
dinamică.
Punctele de slăbiciune ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt
contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de
slabiciune reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate
împiedică atingerea obiectivelor manageriale ale organizaţiei. Punctele de
slăbiciune se pot împarţi în două categorii : i.) factori interni care distrug valorile;
îi.) condiţii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea să creeze valori
competitive în condiţiile globalizării (de exemplu o gândire autarhica orientată
spre echilibrul cu natură ; să reamintim cu acest prilej că globalizarea se bazează
pe principiul destrucţiei creative, acţiunea de distrugere a globalizării fiind
orientată în primul rând spre sectorul economiei autarhice).
 2.3 Oportunităţi

Oportunitatile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru , altfel spus

şanse oferite de mediu, firmei, pentru a- stabili o strategie a- strategia scopul
exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunitati” pentru fiecare
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia fructificării lor fi create,
îndeosebi pe unor rezultate spectaculoase ale de cercetare-dezvoltare, adică a unor
inovări de care chiar noi industrii domenii adiţionale pentru producţia
comercializarea de bunuri servicii.
Oportunităţile se la factori din exteriorul firmei,la conjuncturile exterioare
positive care , activitatea firmei de care poate beneficia.Astfel de aspect fi
considerate schimbările tehnologice,politice,sociale chiar cele
economice.Oportunităţile uneori şanse oferite de , câmpului de a lor prin
management, ele pozitiv procesul dezvoltării.Din punctul de vedere înfiinţării
firmei,oportunităţile reprezintă schimbarea mediul de afacer, preferinţele
consumatorului,care poate fi prin iniţiative de success. fi identificate,răspunzând la
întrebările următoare:Ce aspect din evoluţia economiei poate ? Ce schimbări
mediul de afaceri avantajează ? Care condiţiile favorabile dezvoltării activităţii
firmei, acum pe ?
Oportunităţile ori căile pe care fi avansate interesele organizaţiei respective, pe
care fi exploatate liniile de eliminate balastul punctelor vulnerabile,reprezintă
valori positive condiţionări externe.Deci,oportunităţile, tendinţe generale mediul
extern,ori şanse oferite de câmpului de a lor prin management, ele pozitiv
procesul dezvoltării.Oportunitatea este o proiecţie a „binelui viitorˮ.Se ca
oportunităţile aduc lumina pe calea strategica a întreprinderii.
 2.4 Ameninţări

„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte

cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură
semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiză integral obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul
oportunităţilor, „amenintari” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firmă,
anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile
strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci
când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi
transformată în oportunitate.
Ameninţările se referă tot la factori din afară firmei care pot constitui
conjuncturile negative pentru activitatea firmei.Pentru firmă,ameninţările
reprezintă limitările,riscurile care se impugn organizaţiei din partea unui mediu
extern aflat în schimbare.Este vorba de condiţionări externe aflate dincolo de
câmpul de acţiune manageriala;ele pot fi atâta riscuri tranzitorii,cât şi
permanente.Pot fi identificate,răspunzând la întrebări precum următoarele: Care
sunt obstacolele cu care se poate confruntă firmă în activitatea ei? Care sunt
schimbările globale la nivelul economiei care pot afecta,în mod negative,firmă?
Ce măsuri la nivel naţional pot afecta activitatea firmei,într-un mod imprevizibil?
Ameninţările la adresă intereselor creşterii organizaţiei respective,sunt aspect
negative ce apăr din supraexploatarea resurselor sale,ori limitările care se impun
organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare.Ameninţările
reprezintă valori negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de
acţiune manageriala; ele pot fi atât riscuri tranzitorii,cât si
permanente.Ameninţarea este o proiectie „raului viitor”.
Cap. 3 Studiu de caz
 3.1 Scurt istoric

1900 – comerciantul danez Alfred Jensen pune bazele fabricii de procesare a

laptelui “laptaria din Jensen”, prima din Tarile Romane.
1902 - lăptăria este preluată de către cooperativa de producţie a laptelui.
1910 -este ales un nou preşedinte numit Alfred Toush.
1912 - se deschide un nou magazin.
1926 - se vinde clădirea fabricii şi se construieşte pe locul rămas din curte o fabrică
mică, dar dotată modern.
1931 - compania se înregistrează la Registrul Comerţului.
1934 - se deschide primul magazin în Bucureşti.
1935 - se deschide un al doilea magazin în Bucureşti.
1948 - este naţionalizata şi trecută în proprietatea statului sub numele de
Romlacta S.A.
1955 -se reorganizează sub numele de întreprinderea de colectare şi
industrializare a laptelui Braşov.
1980- se închide până în 1998 fabrică din Moeciu.
1982 - se dezafectează fabrică veche şi se pun în funcţiune în noua clădire noi linii
tehnologice.
1990 - se reorganizează în societate comercială cu capital de stat sub denumirea
de ProdlactaS.A.
1995 - se privatizează prin metoda Mebo.
 3.2. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al societăţii este colectarea, prelucrarea,

conservarea, comercializarea laptelui şi a produselor lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt :
- laptele de consum ;
- produsele lactate proaspete ;
- untul ;
- brânzeturile ;
- îngheţată ;
- produse complementare (maioneză, cremă de cacao, cremă de brânză şi de
unt).
Principalele servicii prestate sunt distribuţia şi comercializarea prin reţea proprie
a produselor lactate, a îngheţatei şi a mărfurilor alimentare şi nealimentare.

3.3 Analiza SWOT

 Puncte tari
-valori favorabile ale lichidităţii şi
solvabilităţii ;
- societatea oferă o gamă diversificată
de produse lactate, acoperind o zonă
de peste 50% din piaţa locală ;
- creşterea vânzărilor faţă de anul
precedent
-politica stabilă de dividend,
caracterizată prin variaţii mici ale ratei
dividendului;
-societatea nu prezintă un grad mare
de dependenţa faţă de un client sau
un grup de clienţi.
Oportunităţi
-pătrunderea pe noi pieţe ;
-găsirea unor surse de aprovizionare
cu materii prime mai ieftine.
Concluzii
Puncte slabe
-profitabilitate în scădere faţă de anul
precedent ;
-materia prima lapte variază de la un
anotimp la altul, ceea ce imprimă o
anumită ciclicitate activităţii societăţii şi
necesitatea constituirii de stocuri în
perioadă iernii;
-situaţie nefavorabilă a echilibrului
financiar la finalul anului 2007.
Ameninţări
-costul în creştere al materiei prime ;
-concurenţă autohtonă puternică
 Claritatea este întotdeauna cheia succesului unei analize SWOT. Întrucât
complexitatea derapează adesea către confuzie, complexitatea trebuie evitată.
Avantajele unei analize complexe trebuiesc înlocuite cu avantajele încă mai mari
ale analizelor SWOT simple şi clare, însă efectuate pe bază de periodicitate.
Bineînţeles, analiză SWOT nu iniţializează propriu-zis un proiect. Totuşi, analizele
SWOT trebuie să fie efectuate timpuriu în orice proiect al dezvoltării durabile, apoi
repetate pe bază ciclică.
Analiza SWOT se dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea şi confirmarea
obiectivelor strategice ale unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT este un
cadru instrumental în managementul bazat pe valori, servind la formularea
strategiei unei organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice,
dar şi întreprinderilor mici şi mijlocii, chiar şi a CV-ului persoanelor individuale,
permiţând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv, ori în rezolvarea
unei probleme.
Dacă sunt respectate fidel toate etapele analizei SWOT, atunci clamarile de
nonperformanta privind puterea unei analize SWOT se explică numai prin
aşteptările total eronate privind rolul analizei SWOT. Iar în alte cazuri, lipsă de
performanţă a unei analize SWOT este imputabila antrenamentului insuficient al
personalului angajat la nivelul managerial prescriptor în câştigarea deprinderii
analitice SWOT™.
Analiza SWOT constituie un pas important în planificarea cursului de acţiune
pentru orice întreprindere/organizaţie, însă valoarea să este de multe ori
subestimată de către management, în ciudă simplităţii în creaţie. Dacă SWOT este
văzută numai că o structură analitică de bază, elementară, ori folosită ca o cale de
lansare pentru o extinsă discuţie de grup asupra poziţiei strategice a unei
companii, atunci analiza SWOT nu este de obicei legată, cel puţin nu în mod
formal, de vreo aplicaţie a sa imediată în managementul decizional pentru
planificarea strategică.
Probabil că mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela că, oricare
cale de acţiune este hotărâtă, luarea deciziilor trebuie să conţină următoarele
elemente : să se bazeze pe punctele forţe, să reducă la un minimum punctele de
slăbiciune, să exploateze oportunităţile externe, şi să contracareze ameninţările
externe prin planuri de contingenta.

Bibliografie
1. Carparescu,Gheorghiţa, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism,
Editura Rosetti, Bucureşti, 2005
2. Cătană,Gh. ,Al, MARKETING-filozofia succesului de piaţă,vol.I, Editura
Dacia,Cluj-Napoca, 2003
3. Bălan,Elena, Economie aplicată.Manual clasele a XII-XIII-a, Editura Humanitas
Educaţional, 2005

Anexa 1