Sunteți pe pagina 1din 7

ETAPA I-a.

EVALUAREA SITUATIEI SI ALEGEREA STRATEGIEI


Oricat de lung, drumul bun incepe cu primul pas. Succesul unei negocieri depinde in mod decisiv
de maniera in care aceasta a fost pregatita in prealabil. Premisele declararii pozitiilor de negociere se
construiesc in acest stadiu de pre-negociere, care vizeaza actiuni unilaterale, purtate in absenta
oponentului.
Primul pas: Initierea contactelor si ofertarea preliminara
Practic, se incepe cu o cercetare a pietei in care sunt investigate, spionate si alese tintele,
carora vor fi destinate ofertele sau cererile de oferta. Daca se afla pe o piata straina, va trebui insusita
incipient legislatia si uzantele comerciale specifice, posibilitatile de distributie, conditiile de promovare etc.
Sunt culese primele informatii despre situatia financiara, solvabilitatea si reputatia tintelor. Simultan, sunt
culese si informatii despre concurenta. Se incearca estimarea celui mai bun moment sau a celei mai
bune conjuncturi in care sa fie lansate oferta sau cererea de oferta.
Al doilea pas: Evaluarea situatiei de negociere
Orice negociere, indiferent de cat de prietenoasa sau ostila ar parea, combina un potential de
conflict asupra intereselor divergente cu un potential de sensibilitate si atentie fata de oamenii asezati
fata in fata la masa tratativelor.
Din acest punct de vedere, profesorul G. Richard Shell, de la University of Pennsylvania, face
distinctie intre patru tipuri esentiale de situatii de negociere, conform celor patru cadrane ale matricei
situationale de mai jos.
Cadranul I: Simpla coordonare
Situatia de negociere cea mai rudimentara, in care miza este slaba si interesul pentru o relatie
viitoare este limitat este cea prezenta in coltul de jos-stanga. Aici, importanta este doar coordonarea
miscarilor oponentilor. Exemplul cu puntea ingusta peste prapastie este ilustrativ pentru aceasta situatie
de negociere. Vom gasi usor o solutie. Cui ii surade o cadere in gol? Nu-i nevoie de prea multa
negociere. Pentru gestionarea conflictului ajunge tactul si rabdarea a cel putin uneia dintre parti.

Cadranul II. Tranzactiile


In situatia de negociere reflectata de cadranul din dreapta-jos, importanta unei relatii viitoare este
limitata si, desi negociem o tranzactie efemera, miza este mare. Vanzarea-cumpararea de terenuri, de
imobile, masini sau companii, fara pastrarea echipei de management, posibila doar cateva ori intr-o viata
sunt tranzactii tipice pentru acest gen de situatii de negociere. Relatia dintre parti este irelevanta, iar
castigatorul va lua mai mult sau chiar totul daca se tocmeste. Un exemplu concludent pentru genul de
targuiala ostila si indarjita este vanzarea zacamantului Mesabi intre J.D. Rockefeller jr. Si J.P. Morgan,
relatata in capitolul dedicat marjei negociabile.
Cadranul III. Relatiile
In cadranul din stanga-sus, regasim o situatie de negociere perfect opusa celei precedente. Aici,
relatiile conteaza cu adevarat in cel mai inalt grad, iar obiectul negocierii are doar un caracter secundar,
umbrit cu totul de importanta relatiei.
In aceasta categorie regasim negocierea micilor conflicte inerente in casniciile sanatose si in
prieteniile profunde, negocierea micilor diferende dintre membrii unui echipaj bine inchegat si antrenat
pentru o misiune extraordinara, negocierile intre parinti si copii sau alte rude apropiate implicate in
partajul unei succesiuni, ca si negocierea unor facilitati si oferte salariale atipice, pentru unele foste glorii
intreprinzatori, manageri, artisti sau sportivi de exceptie persoane legate de istoria organizatiei, prin
merite exceptionale din trecut.

Cadranul IV.

Miza si relatiile

Cea mai complexa si delicata situatie de negociere este aceea in care conteaza atat miza
imediata cat si relatiile viitoare dintre negociatori. Ea se regaseste in cadranul IV, plasat in dreapta-sus.
Tipice pentru aceasta situatie de negociere sunt disputele patronat-sindicate, disputele privind
raporturile de munca cu salariatii importanti pentru organizatie, negocierile legate de fuzionarea unor
companii a caror echipe de management sunt pastrate ca atare in noua structura, contractele pe termen
lung cu furnizorii greu de inlocuit, negocierea aliantelor strategice sau disputele dintre diversele
departamente ale unei organizatii. In toate aceste cazuri, negociatorii doresc atat rezultate imediate, cat
si relatii bune pe viitor. Joaca pe muchie de cutit. Se bat pe miza imediata, evitand sa puna in pericol
relatiile viitoare si, totodata, sunt profund preocupati de bunele relatii in viitor, straduindu-se sa nu
sacrifica mizele imediate.
Al treilea pas: alegerea stilului si strategiei potrivite cu situatia
Fiecare dintre cele patru situatii de negociere descrise anterior reclama strategii si stiluri de
negociere diferite de celelalte. De altfel, prin combinatia unica de stil, caracter si temperament, fiecare
dintre noi poate fi mai potrivit pentru abordarea unei situatii anume mai curand decat pentru celelalte trei.
In ce ma priveste, de pilda, prefer si joc bine in cadranul relatiilor, dar sunt un negociator slab si ma simt
incomod in cadranul tranzactiilor.
In ceea ce priveste stilul personal de negociere, vom desprinde doar cateva regularitati.
Persoanele competitive sunt mai potrivite pentru negocierile de tipul tranzactiilor, unde miza conteaza, iar
relatiile pot fi calcate in picioare. In schimb, persoanele cooperante sunt mai potrivite pentru a negocia
situatiile de tip relatii si simpla coordonare, in care nu intervin conflicte majore de interese si nici batalii
crunte pentru miza.
Situatiile de negociere de tip miza si relatii reclama negociatori mai versatili si imaginativi, care
impletesc in doze potrivite stilul cooperant cu cel competitiv. Ei se pot bate pentru miza imediata si,
totodata, pot arata suficienta grija si determinare pentru viitorul relatiilor. Capacitatea lor de a obtine
compromisuri rezonabile care pastreaza echilibrul miza-relatii ii face utili in negocierile sofisticate.
Persoanele prea cooperante nu sunt potrivite pentru a negocia tranzactii cu miza mare, pentru ca
respecta excesiv interesele oponentilor si tind sa sacrifice propriile obiective. In schimb, persoanele prea
competitive sunt nepotrivite pentru negocierea situatiilor tip relatii, deoarece au tendinta de a negocia dur
asupra mizei si a fi prea putin atente la sentimentele si interesele adversarilor.

Al patrulea pas: Evaluarea cazului partii adverse


Practic, in aceasta faza este examinata situatia de negociere din punctul de vedere al celeilalte
parti. Pentru a-i anticipa miscarile, este nevoie sa se emita ipoteze asupra reactiilor probabile ale partii
adverse. Apoi, ipotezele trebuie testate.
Anticiparea obiectivelor partenerului, a perceptiei sale asupra situatiei si aproximarea pozitiilor
sale de deschidere si ruptura trebuie facute in paralel si in concordanta cu obiectivele proprii. Una din
metodele eficace este simularea negocierilor. Intregul program de negociere poate fi testat si revizuit in
urma unor negocieri simulate, care pregatesc din timp alternative strategice si tactice. Existenta lor ajuta
la pastrarea initiativei si prezinta avantajul de a avea la dispozitie replici, expresii si formulari studiate din
timp. In plus, se pot testa fisele cu argumente, sau cele cu obiectii posibil a fi aduse in discutie de
oponent.
In raport cu anticiparile facute asupra oponentului, va fi alcatuita si echipa de
negociatori. Principiul de baza in alcatuirea echipei este interdisciplinaritatea, chiar daca se face apel la
negociatori externi, interpreti si animatori profesionisti.

Al cincilea pas: Crearea documentelor suport ale negocierii


Negociatorii buni sunt harnici si meticulosi in faza de pregatire a negocierilor. Ei nu vor accepta
sa se aseze la masa tratativelor mai inainte de a intocmi sistematic asa numitele documente suport ale
negocierii:

dosarele de negociere pe domenii de competenta;

agenda de lucru si calendarul negocierilor,

bugetul negocierilor si

proiectul de contract, in limba romana, in limba oponentului si intr-o limba de circulatie


internationala,

planul de negociere;

Toate aceste documente sau macar unele dintre ele sunt regasite in arsenalul negociatorului
serios, indiferent daca este vorba de afaceri mari sau mici si indiferent daca contractul este intern sau
extern.
Dosarele de negociere pe domenii de competenta
Domeniile de competenta relativ independente pentru care poate fi oportuna elaborarea unor
dosare de negociere distincte sunt: tehnic, comercial, marketing, concurenta si conjunctura de piata,
bonitate si surse de finantare. Specialistii pe domenii inclusi in echipa de negociere sunt cei care
elaboreaza dosarele sub coordonarea negociatorului sef.
Dosarul tehnic al negocierii
Cuprinde piese scrise si desenate privitoare la aspectele tehnice ale obiectului negocierilor. Pot fi
machete, mostre, esantioane, fotografii, desene, planse, fise tehnologice si specificatii tehnice privind
unele caracteristici functionale, parametri tehnici si de calitate, tolerante admise si altele. Daca este cazul,
documentatia tehnica, tradusa in limba oponentului sau intr-una agreata de acesta, este transmisa cu
cateva luni sau saptamani inainte de negociere.
Dosarul comercial al negocierii
Cuprinde informatii si documente referitoare la piata internationala a produselor negociate, in
special, la piata pe care se promoveaza exportul sau importul. Dosarul comercial cuprinde clauzele
esentiale ce urmeaza a fi negociate pentru a fi incluse in contract: conditii de livrare, mijloace si rute de
transport, asigurarea, modul de protejare si revizuire a preturilor pe termen lung, garantarea platilor in
vanzarea pe credit, ambalajul, marcarea si etichetarea, penalitatile, modul de solutionare a litigiilor, legea
nationala care guverneaza contractul si altele, dupa caz.
Dosarul de marketing, concurenta si conjunctura de piata
Este un colaj de studii de piata, extrase din presa, rapoarte si buletine de analiza politica,
economica, financiara, sociala, valutara etc. de natura sa evalueze tendintele pietei, atat favorabile cat si
nefavorabile tranzactiei negociate. Conjunctura de piata va fi conturata prin nivelul si evolutia taxelor
vamale, a impozitelor, a facilitatilor de politica comerciala, a modului de repatriere a profitului, a puterii de
cumparare a monedei locale.
Daca un apare in mod distinct un dosar privind concurenta, in dosarul de marketing sunt cuprinse
informatii si documente tehnice, comerciale si financiare care caracterizeaza concurentii proprii si pe cei
ai oponentului. Fara a denigra nici o clipa concurenta, sunt prezenta analize comparative, cu punctele tari
si punctele slabe ale acesteia. Posesia lor aduce un plus de siguranta in momentele in care oponentul
invoca optiunea unor oferte concurente. Analiza concurentei capata caracterul unei consilieri competente
si binevoitoare, fara a omite sublinierea avantajelor propriei oferte.

Dosarul privind bonitatea


Informatiile privind bonitatea oponentului au rolul de a evita necazuri si litigii posibile in relatiile de
afaceri cu parteneri insolvabili sau rau platnici. Din acest dosar trebuie sa rezulte: situatia patrimoniala,
bancile care garanteaza solvabilitatea si cadenta platilor, reputatia sa comerciala, situatia creditelor
neachitate, datoriile catre fisc, bilantul anului precedent, un scurt istoric al comportamentului sau
comercial si fiscal.
Dosarul cu surse de finantare
Cuprinde rezultatele unui numar cat mai mare de contacte cu potentiali finantatori ce pot fi
propuse oponentului in cazul in care nu si-a asigurat mijloace de plata prin propriile eforturi si relatii.
Astfel, i se vor putea sugera montaje financiare la care nu s-a gandit inca, spre a facilita derularea
afacerii.
Agenda de lucru si calendarul negocierii

Agenda de lucru este un document care permite 'vizualizarea' preconizatului proces de


negociere, ca pe un scenariu de 'film' de anticipatie. Ea marcheaza activitatile preconizate a se derula in
negociere, cu precizarea responsabilitatilor fiecarui membru al echipei proprii. Se face distinctie intre
actiunile succesive si cele simultane ale diferitilor membri ai echipei, pentru a le putea sincroniza si
coordona.
Agenda nu fixeaza calendaristic momentele de inceput si sfarsit ale actiunilor, dar face unele
estimari asupra duratei lor. In acest fel, ea contribuie la disciplinarea procesului de negociere, esalonarea
in timp a activitatilor, selectarea prioritatilor, informarea echipei asupra problemelor ce urmeaza a fi puse
pe tapet, cunoasterea succesiunii actiunilor si gruparea problemelor pe capitole distincte.
Atentie! Agenda de lucru a negocierii ramane flexibila, in masura in care cealalta fateta a
procesului de negociere este mai mult sau mai putin imprevizibila.
Calendarul negocierii programeaza principalele actiuni inscrise in agenda de lucru contand pe
faptul ca cel care controleaza timpul, ajunge sa controleze si procesul de negociere. El anticipeaza
desfasurarea amanuntita a intalnirilor, pauzelor, vizitelor, a timpului de reflectie, a timpului de odihna a
negociatorilor, atat in echipa, cat si individual. Va tine seama si de caracterul mai mult sau mai putin
imprevizibil a evolutiei negocierilor; unele discutii se pot prelungi, altele se pot relua, amana sau
suspenda. Toate acestea pot deveni primejdii serioase pentru negociere daca pierdem controlul timpului.
Bugetul negocierii
Element esential pentru reusita negocierii, bugetul este evaluat si acoperit tot faza de pregatire.
Bugetul negocierii este compus din costul delegatiei de negociatori cumulat cu bugetul alocat operatiunii
comerciale.
Proiectul de contract
A redacta un proiect de contract poate fi o miscare buna in faza de pregatire a negocierilor. Va fi
redactat in limba romana, in limba oponentului si intr-o limba de circulatie internationala. Proiectul poate fi
un instrument util in negocierea si redactarea contractului final. Ce-i drept, partea adversa vine adesea la
masa tratativelor cu propriul sau proiect de contract. Cu atat mai bine; contractul nu va semana cu nici
unul dintre ele.
Planul de negociere
In negocieri, un plan bun este doar un inceput. Articularea sa este ultimul pas al pregatirii
negocierilor. In principiu, planul reuneste si combina elemente de genul celor sugerate mai jos.

Tabel nr. Schita orientativa a unui plan de negociere

I.

Problema de rezolvat

Vom negocia cu . (Persoana, echipa)


pentru a rezolva ..(Problema)
II. Obiectivele specifice
Asteptarile:

Rezonabile sau inalte

Limitele de negociere:

Maxime sau minime, dupa caz


III Interesele

Ale noastre:

Ale oponentului:

Interes comune:
Interese divergente:
IV. Sursele de putere si parghiile de control
Ale noastre:

Ale oponentului:

Cea mai buna alternativa la negociere (BATNA


noastra)

Cea mai buna alternativa la negociere


(BATNA lor)

Cine are mai mult de pierdut daca nu se obtine acordul?


Putem imbunatati alternativa oponentului?
Putem sa-l influentam?

V. Evaluarea situatiei de negociere


Asa cum o vedem noi:

Asa cum o vad ei:

Tranzactie

Relatie

Tranzactie

Relatie

Miza-relatie

Simpla coordonare

Miza-relatie

Simpla coordonare

VI. Stilul si strategia


Ale noastre:

Ale lor:

Stilul nostru de baza este .

Stilul lor de baza pare sa fie..

Asa stand lucrurile, pentru inceput, ar trebui sa adopt


strategia:

Competitiv
Cooperant

Competitie
Compromis
Cooperare
Concesiv
Compromis
Evitare
Concesiva

Strategia la care ma astept din partea lor ar putea


Eschiva
VII. Deschideri si propuneri posibile
De partea noastra:

De partea lor:
VIII. Alte elemente care conteaza
Este nevoie de o coalitie? Pot avea un aliat?
Este necesara implicarea unui tert?
Mandatul de negociere este clar?
Negocierea ramane bilaterala sau este multipla?
Componenta echipei, rolurile coechipierilor, limitele lor de competenta?
Termene calendaristice, succesiunea si durata rundelor?

Ordinea de zi?
Locul negocierilor si plasamentul la masa tratativelor?

Constatam lejer ca planul de negociere este mai curand un document de recapitulare si sinteza
decat un instrument operativ de lucru. El poate totusi oferi un plus de incredere si de prudenta, la gandul
ca si oponentul si-a construit propriul sau plan. Deseori, socoteala de acasa nu se potriveste cu cea din
targ.