Unitatea de studiu nr. 1.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: introducere,

edificiul, bazele teoretice

1.1. REPERE TEORETICE PRIVIND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Concurenţa acerbă din zilele noastre de pe pieţele globale determină introducerea de

produse care să aibă ciclul de viaţă din ce în ce mai mic, datorită aşteptărilor ridicate ale
clienţilor, ceea ce forţează firmele să investească pentru ca atenţia lor sa se concentreze
asupra lanţurilor de aprovizionare ale acestora. Aceste tendinţe împreună cu progresele
înregistrate în domeniul comunicaţiilor şi a tehnologiilor de transport (comunicaţii mobile,
internet, livrare rapidă), induc schimbări în evoluţia lanţului de aprovizionare şi a tehnicilor de
gestionare pentru a deveni eficiente. Într-un lanţ de aprovizionare tipic, materiile prime sunt
achiziţionate şi/sau sunt produse de una sau mai multe fabrici, transportate la depozite
intermediare în vederea prelucrării, pentru a fi a fi apoi transportate la vânzătorii cu
amănuntul în vederea ajungerii la client pentru a fi satisfăcute nevoile acestora.
De aceea, pentru a reduce costurile şi a îmbunătăţi nivelele de acoperire a serviciilor
oferite, strategiile eficiente ale lanţului de aprovizionare trebuie să ţină seama de toate
interacţiunile de la nivelul întregului lanţ de aprovizionare. Lanţul de aprovizionare, care este
adesea menţionat în literatura de specialitate, ca reţea de logistică, este format din furnizori,
centre de producţie, depozite, centre de distribuţie şi vânzătorii cu amănuntul, care include de
obicei producţia şi/sau achiziţionarea materiilor prime, prelucrarea acestora în produse finite,
distribuţia lor pentru a ajunge la clientul utilizator, proces însoţit permanent de un
management al inventarelor necesar coordonării întregului lanţ logistic.
În mod tradiţional, fiecare organizaţie livrează produse pentru clienţii săi sub formă de
bunuri şi/sau servicii. Unele dintre ele furnizează bunuri corporale, în timp ce altele oferă şi
prestează servicii intangibile. În realitate, acest punct de vedere este destul de înşelător, şi
fiecare produs este de fapt un pachet complex care conţine atât bunurile fizice, dar şi servicii.
Companiile de automobile fabrică autoturisme, însă ele acordă şi servicii pentru garanţii,
servicii post-vânzare, reparaţii şi pachete de finanţare. Companiile de fast-food oferă o
combinaţie de mărfuri: mâncare, tacâmuri, ambalare, dar şi de servicii - atunci când vând
alimente şi dumneavoastră sunteţi în căutarea unui restaurant.
Din punct de vedere al frecvenţei de apariţie, la începutul lanţului logistic predomină
bunurile fizice, iar la celălalt capăt sunt produse şi servicii complexe, cum ar fi de exemplu,
cele de asigurare şi educaţie. În mijloc sunt produse cu un echilibru mult mai mare, cum ar fi
restaurante, mese şi spitale. În centrul unui lanţ logistic clasic, de obicei există o organizaţie
care creează şi livrează respectivele produse şi/sau servicii, determinând astfel o varietate de
intrări, activităţi şi procese la nivelul acesteia pentru a le converti în ieşirile dorite.
Această prezentare simplificată a unui lanţ de aprovizionare (logistic) cu o singură
organizaţie şi deplasarea liberă a materialelor a fost folosită pentru a înţelege la modul cel
mai simplu funcţionarea lui. În realitate, organizaţiile nu funcţionează în mod izolat, fiecare
acţionând ca un client atunci când cumpără materiale de la furnizorii proprii, iar ulterior
acţionează ca un furnizor, atunci când acestea le oferă în diferite stadii de prelucrare pentru
proprii săi clienţi.
6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Un angrosist acţionează ca un client atunci când cumpără bunuri de la producători, şi

apoi ca un furnizor de bunuri atunci când le vinde la un magazin de vânzare cu amănuntul. Un
producător de componente cumpără materii prime de la furnizorii săi, asamblează aceste
componente, şi trece aceste rezultate pentru alţi producători. Majoritatea produselor trec
printr-o serie de organizaţii, traseul de călătorie între furnizorul original şi consumatorii finali
implicând distante scurte sau foarte lungi pentru a ajunge la destinaţia finală.
Pentru o periuţă de dinţi călătoria începe cu o companie extractoare de petrol brut,
apoi trecerea petrolului prin conducte, rafinării, procese chimice, pentru a se transforma în
materiale plastice la producători, importatori, angrosişti şi detailişti, înainte de utilizarea ei în
baie. O foaie de hârtie circulă prin mai multe organizaţii înainte de a ajunge la birourile
noastre. Oamenii folosesc nume diferite pentru aceste lanţuri de activităţi şi organizaţii: când
subliniază operaţiuni, ei se referă la proces; atunci când au în vedere activitatea de marketing,
ei denumesc un canal de logistică; atunci când analizează valoarea adăugată, ei numesc un
lanţ al valorii; iar atunci când constată modul cum sunt îndeplinite cerinţele clienţilor, ei
atribuie aceste procese unui lanţ al cererii.
Evidenţiind astfel circulaţia materialelor, suntem in măsură să utilizăm termenul cel
mai general al lanţului de aprovizionare – care constă dintr-o serie de activităţi şi
organizaţii în care materialele trec prin călătoria lor de la furnizorii iniţiali la consumatorii
finali.
Fiecare produs are propriul lanţ de aprovizionare unic. Acesta poate fi lung şi
complicat, ca în cazul unui producător de ciocolată, la care lanţul de aprovizionare începe cu
boabele de cacao din plantaţiile în creştere şi se termină cu livrarea de batoane de ciocolată
pentru clienţi. Lanţul de aprovizionare pentru un producător de blugi începe de la cultivarea
bumbacului într-un câmp şi se termină atunci când vă cumpăraţi blugi dintr-un magazin. De-a
lungul acestei călătorii, materialele se pot deplasa la/de la furnizorii de materii prime, centre
de logistică, depozite, operatori terţă parte, companii de transport, angrosişti, comercianţii cu
amănuntul, şi implică o întreagă gamă de alte operaţiuni. Uneori, lanţul de aprovizionare
merge dincolo de clientul final, pentru a include reciclarea şi reutilizarea materialelor.
Funcţionarea cu succes a organizaţiilor din prezent cere o implicare din ce în ce mai
mare a furnizorilor şi clienţilor, care trebuie să devină realitate cotidiană. Pieţele mondiale se
extind şi prin creşterea nivelului concurenţei; de aceea, realizarea de produse şi servicii pe
care clienţii le doresc determină întreprinderile să acorde o atenţie mai mare asigurării surselor
de provenienţă a materialelor, modului în care sunt proiectate şi fabricate de furnizori
produsele şi serviciile oferite, transportate şi distribuite clienţilor, respectiv ceea ce-şi doresc
cu adevărat clienţii.
În ultimii ani, multe firme individuale sau aglomerate au constatat că administrarea în
mod eficient a tuturor unităţilor de afaceri ale unei firme integrate vertical este destul de
dificilă. Prin urmare, firmele realizează vânzări pentru mai multe unităţi de afaceri,
concentrându-se mai mult pe capacităţile de bază, în timp ce încercările de creare de alianţe
sau de parteneriate strategice cu furnizorii, transportatorii, depozitarii şi distribuitorii,
performanţi în ceea ce fac, sunt determinate de nevoia de eficienţă.
Factorii enumeraţi solicită în prezent întreprinderile să lucreze împreună mai eficient
decât oricând înainte. Comunicarea şi schimbul de informaţii prin intermediul reţelelor de
calculatoare utilizând Enterprise Systems Resurse (ERP), accesul la internet, fac posibilă
acoperirea pieţei la nivel mondial şi uşurează munca în echipă. Tehnologia comunicării
continuă să se schimbe rapid, făcând parteneriatul global şi munca în echipă mult mai uşoare
decât oricând înainte.
Concurenţa se extinde rapid în toate industriile şi pe toate pieţele din întreaga lume,
aducând noi materiale, produse, oameni şi resurse, împreună, ceea ce face mai dificilă
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 7

vânzările locale pentru a păstra clienţii. Apariţia crizei economice mondiale a determinat
firmele şi clienţii sa conştientizeze importanta costului, simultan cu niveluri mai ridicate de
calitate şi de servicii, context ce determină organizaţiile sa caute şi să găsească cele mai bune
modalităţi de a concura.
În anii `90 câţiva autori au încercat să transpună esenţa managementului lanţului de
aprovizionare într-o singură definiţie care să conţină: obiectivele teoriei de management,
grupul ţintă, obiectivul (ele), mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este în mod evident “supply chain”. Acesta reprezintă o reţea de
organizaţii ce sunt implicate prin legături amonte şi aval, în diferite procese şi activităţi care
produc valori sub forma produselor şi serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
Într-un sens mai larg, un lanţ de aprovizionare constă din două sau mai multe
organizaţii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare şi informaţii.
Acestea pot fi firme ce produc părţi componente şi produse finite, firme care asigură logistica
şi uneori, chiar şi clientul final însuşi, în sensul că conţine fluxuri divergente şi convergente
într-o reţea complexă ce rezultă din mai multe comenzi date de diferiţi clienţi care trebuie
realizate (deservite) în paralel.
Într-un sens restrâns, termenul de lanţ de aprovizionare poate fi aplicat unei
companii mari care are câteva sedii adesea localizate în ţări diferite. Coordonarea într-un
mod eficient a fluxurilor de materiale, informaţii şi financiare într-o astfel de companie
multinaţională rămâne o sarcină formidabilă. Dintr-o asemenea perspectivă, este numit şi lanţ
de aprovizionare interorganizaţional, în timp ce termenul intraorganizaţional se referă
numai la cel intern, respectiv la colaborarea dintre marketing, producţie, aprovizionare,
logistică şi finanţe, aceasta fiind condiţia esenţială şi firească a firmelor de succes de astăzi.
Obiectivul fundamental care guvernează toate eforturile într-un SC este creşterea
competitivităţii. Aceasta deoarece în ochii consumatorului final nu este responsabilă doar o
singură unitate organizatorică pentru competitivitatea produselor şi serviciilor, ci lanţul privit
ca un întreg. Evident, convingerea unei companii individuale să devină parte dintr-un lanţ de
aprovizionare necesită o situaţie de succes pentru fiecare participant, ca la un drum de cursă
lungă, în timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate părţile într-o cursă scurtă.
Ca alternativă, o firmă poate să-şi crească competitivitatea prin asigurarea unui
service general, acceptat la un cost minim, fiind posibile două căi principale de îmbunătăţire:
 o mai apropiată integrare a organizaţiilor şi închiderea integrală a
organizaţiilor insolvabile;
 o mai bună coordonare a fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare.
Depăşirea barierelor organizaţionale, alinierea strategiilor şi gestionarea lanţului de
aprovizionare sunt subiecte comune în acest sens. Vom defini termenul de management al
lanţului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unităţile organizaţionale de-a lungul
unui lanţ, de a coordona materialele, informaţiile şi fluxurile financiare pentru a acoperi
cererile clientului, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului de aprovizionare
privit ca un întreg.

1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pentru a înţelege generic managementul lanţului de aprovizionare, trebuie să începem

cu punctul de plecare, adică firmele de extracţie a materiilor prime din/de la sol (cum ar fi
minereul de fier, petrolul, lemnul şi produsele alimentare), apoi vânzarea lor în calitate de
furnizori de materii prime (companii de cherestea, laminate din oţel şi distribuitori de materii
prime alimentare). Aceste firme acţionează pe baza ordinelor de cumpărare, cu specificaţii
8 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

clare primite de la producătorii de componente, transformând materiile prime în materiale şi

semifabricate care sunt ulterior utilizate de către clienţii de materiale, cum ar fi foile de
aluminiu, cupru, produse alimentare, cherestea etc.
Producătorii de componente răspund la comenzile şi specificaţiile primite de la clienţii
lor; producători de produse finale, fabrică şi vând componente intermediare – fire electrice,
ţesături, obiecte sanitare, materiale de construcţii, componente plastice turnate, alimente
procesate. Ultimii producători asamblează produsele finite şi le vând angrosiştilor sau
distribuitorilor, care la rândul lor le revând apoi către comercianţii cu amănuntul pe baza
comenzilor primite pentru a ajunge la consumatorii finali.
Consumatorii de obicei cumpără produse pe baza unei combinaţii de factori: cost,
calitate, disponibilitate, mentenabilitate şi reputaţie, în speranţa că produsul satisface cerinţele
şi aşteptările consumatorilor. Companiile care acţionează împreună prin formarea lanţului lor
de aprovizionare, pentru a oferi astfel produsele şi serviciile dorite de clienţi, vor fi în cele din
urmă companii de succes. De-a lungul lanţului de aprovizionare, intermediarii şi clienţii ar
putea avea nevoie de returnarea unor produse aflate în perioada de garanţie, de reparaţii sau de
reciclarea acestora la finalul utilizării. Aceste activităţi fac parte din logistica inversă şi sunt
componentă a lanţului de aprovizionare.
Un lanţ de aprovizionare, cum ar fi un lanţ de automobile, include un număr mare de
organizaţii, în timp ce altele, cum ar fi un birou de avocatură, ar putea avea un număr redus.
Astfel, seria de firme realizează produse şi servicii disponibile pentru clienţi, deţinând funcţia
de producţie care să permită livrarea şi reciclarea materialelor componente, a produselor finite
şi serviciilor se numeşte lanţ de aprovizionare.
Companiile cu mai multe produse deţin, probabil, lanţuri de aprovizionare multiple.
Toate produsele şi serviciile ajung la clienţii lor, prin intermediul unui tip de lanţ de
aprovizionare. Unele ar putea implica furnizori străini şi/sau pieţe străine. Cu această
reprezentare a ideii de lanţ de aprovizionare în minte, este uşor de intuit că există doar o sursă
de venit – preţul plătit de client, pentru toate organizaţiile din lanţul de aprovizionare.
De aceea, cheie dezvoltării de programe eficiente pentru managementul lanţului de
aprovizionare este păstrarea clientului în minte.
Un număr de alte companii sunt, de asemenea, indirect implicate în cele mai multe
lanţuri de aprovizionare, şi ele joacă un rol foarte important în livrarea produselor finite la
clienţi. Ele sunt reprezentate de mai mulţi furnizori de servicii, cum ar fi companiile de
transport maritim şi aerian, furnizorii de sisteme de informare, de depozitare, expeditorii de
marfă, agenţii şi consultanţi. Aceşti furnizori de servicii sunt extrem de utili pentru firmele
primare în cele mai multe lanţuri de aprovizionare, deoarece pot ajuta la obţinerea produselor
în cazul în care acestea trebuie să fie într-un timp util la cumpărători şi vânzători. O
comunicare eficientă, trebuie să permită organizaţiilor să servească şi pieţele periferice,
pentru a economisi bani pe transferurile interne şi globale la cel mai mic cost posibil.
The Council of Supply Chain Management Professionals defineşte lanţul de
aprovizionare - planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate în aprovizionare şi
de conversie a activităţilor de management a logisticii. Aceasta include, de asemenea,
coordonarea şi colaborarea cu partenerii din canalul de aprovizionare şi distribuţie, care pot fi
furnizori, intermediari, furnizori de servicii şi clienţi.
The Institute for Supply Management defineşte SCM – ca fiind proiectarea şi
managementul legăturilor, cu valoare adăugată a proceselor, dincolo de graniţele
organizaţionale, pentru a satisface nevoile clienţilor finali.
Supply Chain Management Singapore defineşte SCM - serie coordonată de tehnici
utilizate pentru a planifica şi a executa toate etapele din reţeaua globală folosite pentru a
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 9

achiziţiona materii prime de la furnizori, transformarea lor în produse finite, şi livrarea de

servicii pentru clienţii bunurilor.
Din definiţii rezultă coerenţa ideii de coordonare sau de integrare a unui număr de
bunuri, activităţi şi servicii conexe, pentru participanţii la lanţul de aprovizionare cu scopul de
a îmbunătăţi eficienţa de operare, calitatea şi serviciile oferite clienţilor din rândul
organizaţiilor colaboratoare. Astfel, pentru un lanţ logistic global de succes, firmele trebuie să
lucreze împreună prin schimbul de informaţii cu privire la: previziunea cererii, realizarea de
noi produse, dezvoltarea de servicii, utilizarea tehnologiilor, determinarea numărului de
angajaţi, planurile de cumpărare, datele de livrare şi orice altceva cu impact asupra producţiei
firmei cumpărătoare şi a planurilor de distribuţie.
În teorie, activitatea unui lanţ de aprovizionare este privită ca o unitate coerentă,
deosebit de competitivă, acompaniată de mai multe firme mari, integrate pe verticală. Această
diferenţă este determinată de faptul că firmele independente din cadrul unui lanţ sunt relativ
libere să intre şi să părăsească relaţia lanţului de aprovizionare în cazul în care respectivele
relaţii nu mai sunt profitabile, fapt ce conduce la formarea liberă a alianţelor pe piaţă, şi care
le permite să funcţioneze mai eficient decât conglomerate integrate vertical.
Competitivitatea unei organizaţii poate fi îmbunătăţită prin mai multe variante de
acţiune, ca de exemplu: prin reducerea costurilor, creşterea flexibilităţii cu respectarea
schimbărilor în cererea clientului sau prin oferirea unei calităţi superioare a produselor şi
serviciilor.

COORDONAREA FLUXURILOR
Coordonarea activităţii de-a lungul lanţului de aprovizionare poate fi excelentă prin
utilizarea de aplicaţii tehnologice care permit ca procesele executate manual în trecut să
devină automatizate, iar activităţile aflate la interfaţa a două entităţi să poată fi simplificate. Şi
activităţile duplicate pot fi reduse la o singură activitate. Procesul de orientare încorporează
adesea o remodelare, urmată de o standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului, a
mecanismelor şi a instrumentelor trebuie să fie planificată. Deşi planificarea producţiei şi
distribuţiei ca şi factori de succes s-au utilizat în ultimii ani, ele au fost izolate şi limitate ca
scop în cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaţii
separate legal reprezintă o nouă provocare preluată de planificarea avansată a sistemelor. În
acest sens, vom descrie edificiul SCM în detalii, începând cu acoperişul, continuând cu cei
doi stâlpi şi terminând cu câteva referiri la fundaţie.
Serviciul pentru clienţi – este o noţiune multidimensională. Conform unei analize
efectuate asupra clienţilor se pot distinge trei elemente ale serviciului pentru clienţi: pre-
tranzacţie, tranzacţie şi elemente post-tranzacţie.
Elementele pre-tranzacţie se referă la activităţile unei companii care preced un
contract. Sunt avute în vedere aici accesul clientului la informaţii privind produsele şi
serviciile pe care o firmă le oferă şi existenţa unei legături adecvate între organizaţiile
implicate. Evident, pentru produsele standard comandate în mod obişnuit, oferirea de
informaţii prin intermediul internetului poate fi suficientă. Oricum, proiectele de amploare
(cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere câteva legături personale intense între
organizaţiile implicate la diferite nivele din ierarhie. În final, flexibilitatea de a întâlni clienţi
în particular poate fi un element important pentru o pregătire calificată şi câştigarea unei
comenzi.
Elementele tranzacţionale sunt reprezentate de toate acelea care contribuie la
îndeplinirea comenzii în ochii clientului. Disponibilitatea produselor (în stoc) poate fi o
10 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

opţiune. Dacă un produs sau serviciu trebuie mai întâi comandat, timpul în care se
desfăşoară comanda joacă un rol important. De-a lungul timpului de livrare un client poate
obţine informaţii despre statutul curent şi locaţia comenzii. Livrarea de bunuri poate include
câteva servicii adiţionale, cum ar fi o introducere în folosirea produsului, indicaţii despre
păstrarea lui etc.
Elementele post-tranzacţionale privesc serviciile oferite odată ce comanda a fost
realizată. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea părţilor defecte şi
administrarea felului în care sunt rezolvate plângerile clientului şi garanţia produsului.
Pentru măsurarea serviciilor pentru clienţi şi stabilirea scopurilor propuse, indicatorii
de performanţă folosiţi în practică sunt: timpul maxim de comandă, numărul de comenzi
rezolvate în “n” zile, numărul de comenzi fără returnări. Dacă un anumit nivel sau standard
al serviciilor pentru clienţi a fost doborât ceilalţi membri ai lanţului trebuie informaţi în aşa fel
încât fiecare să ştie cum poate să contribuie la depăşirea noilor aşteptări.
Pentru a ilustra aceste aspecte, să considerăm timpul de rezolvare a unei comenzi către
clienţi ca un exemplu. Să presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienţilor. Acum,
inventariind fiecare activitate din lanţul de aprovizionare cu timpii aşteptaţi pentru informaţii
şi materiale, devine clar unde punctul de decuplare dintre cele două opţiuni – producţie pe
stoc şi producţie în funcţie de comenzi - poate fi plasat în mod curent. Dacă timpul actual
pentru întregul ansamblu totalizează 11 zile, această opţiune de vânzare cere o anumită
producţie pe stoc.
Stocurile deţinute la punctul de decuplare presupun costuri şi creşterea lor până la un
punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau componentă să nu fie fabricat în cantităţi prea
mari. În mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multiplă utilizare şi pot fi folosite şi în
cadrul altor bunuri. Această utilizare multiplă va reduce riscul de a reţine stocuri greşit
dimensionate, dacă există o schimbare neaşteptată în cererea produsului.

INTEGRAREA FLUXURILOR
După cum am menţionat mai sus, un lanţ de aprovizionare în sensul restrâns al
conceptului constă în câteva firme separate legal care colaborează în generarea unui produs
sau serviciu cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lui ca întreg. Integrarea se referă la
etapele speciale care fac ca aceste firme să colaboreze pe termen lung cum ar fi: alegerea
partenerilor, organizarea în reţele şi colaborarea interorganizaţională, conducerea
lanţului.
Alegerea partenerilor începe cu analiza activităţilor asociate la generarea unui
produs sau serviciu pentru un anumit segment de piaţă vizat.
În primul rând, activităţile vor fi alocate membrilor existenţi în lanţul de
aprovizionare, dacă acestea corespund competenţelor lor de bază.
În al doilea rând, activităţile legate de produsele standard şi serviciile existente pe
piaţă fără potenţial de diferenţiere în ochii clienţilor, vor fi aduse din afara lanţului de
aprovizionare, de regulă la costuri mai mici.
În al treilea rând, pentru celelalte activităţi rămase, trebuie căutat un partener care
să se alăture lanţului, în urma analizei posibilităţii activităţii de a fi cumpărat sau produs de
către firmă. Criteriile de selecţie nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci şi pe potenţialul
viitor al unui partener în a sprijini activitatea viitorului lanţ de aprovizionare.
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 11

O cultură organizaţională potrivită cu a firmei şi un angajament de aderare la

scopurile lanţului sunt de o mare importanţă. Un posibil partener poate introduce un nou
sistem specializat de cunoştinţe referitoare la procesul de producţie şi produse sau la
dezvoltarea celor existente. În cazul unui lanţ de aprovizionare global criteriile adiţionale
trebuiesc luate în considerare (cum ar fi taxele, cursul de schimb, aport tehnologic, etc).
Asocierea activităţilor la acei membri din cadrul lanţului de aprovizionare care le pot
realiza (performa) cel mai bine, ca şi capacitatea de a adapta structura unui lanţ într-un mod
rapid ţinând cont de nevoile pieţei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiţionale.
Din perspectiva teoriei organizaţionale, lanţul de aprovizionare este o formă specială de reţea
organizaţională, ce constă în cuplaje lejere între actorii individuali cu drepturi egale. Structura
organizaţională este adaptată în mod dinamic, în acord cu sarcinile ce trebuiesc îndeplinite şi
scopurile reţelei văzute ca un întreg. Pe de altă parte, un lanţ de aprovizionare poate fi văzut şi
ca o entitate separată virtuală de către clienţii săi. Termenul de firmă virtuală este oricum
folosit pentru o reţea de firme care colaborează doar pe termen scurt, uneori pentru a îndeplini
comanda unui singur client.
Colaborarea interorganizaţională este o necesitate efectivă pentru un lanţ de
aprovizionare. Aceasta este privită ca o intersectare între interacţiunea de piaţă şi o
ierarhizare. Lanţul încercă să combine cel mai bine trăsăturile dintre cele două laturi. Ideal ar
fi ca fiecare entitate dintr-un lanţ să se concentreze asupra competenţelor ei de bază şi să fie
ferită de procedurile unei decizii singulare şi cu implicaţii administrative atribuite unei ierarhii
largi. Competiţia dintre membri în cadrul unui lanţ este înlocuită cu devotamentul în ceea ce
priveşte îmbunătăţirea competitivităţii lanţului ca întreg. Oricum, rămâne riscul ca la un
moment dat colaborarea să fie întreruptă. Aceste trăsături sunt presupuse a produce inovaţia şi
flexibilitatea ca o preocupare permanentă de a prelua noile tendinţe existente pe piaţă. Deşi
independente din punct de vedere legal, entităţile din cadrul unui lanţ sunt dependente
economic una de cealaltă. Evident, structura rămâne stabilă doar dacă se menţine o situaţie de
câştig pentru fiecare membru – cel puţin în ultima instanţă. Dacă acest proces nu este atins în
termen scurt prin mecanismele de preţ obişnuite, trebuiesc căutate scheme de compensare.
Pentru a îmbunătăţi coerenţa membrilor pot fi folosite câteva tipuri de legături, ce se
pot manifesta ca:
 legături tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme;
 legături de cunoştinţe, referitoare la propria afacere;
 legături sociale, sub forma încrederii personalului;
 legături administrative, referitoare la administrare şi procedurile aplicate firmelor;
 legături juridice manifestate sub forma contractelor încheiate între firme.
O legătură ulterioară poate fi introdusă prin schimbarea contribuţiilor la capital.
Legăturile trebuiesc practicate în mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de încredere
– bazele unui parteneriat pe termen lung. În cazul unui lanţ de aprovizionare global, o atenţie
deosebită este acordată comunicării culturii organizaţionale de afaceri şi interculturale.
Conducerea fiind a treia etapă, este o temă delicată în lumina auto-organizării ideale,
actorii policentrici formând un lanţ. Cel puţin câteva decizii trebuiesc luate pentru ca un întreg
să funcţioneze, chiar dacă deciziile se referă la anularea unui parteneriat sau integrarea unui
nou membru. Strategiile de aliniere similară în rândul partenerilor pot cere anumite forme de
12 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

conducere. În practică - datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de o companie

centrală, fie de un comitet central.
De regulă, o companie centrală este un membru având cea mai mare putere
financiară, cele mai bune cunoştinţe despre produse şi procese sau cea mai bună
împărţire a valorilor create de-a lungul îndeplinirii comenzilor. În unele cazuri, compania
centrală poate fi fondatorul unui lanţ de aprovizionare. În funcţie de aceste motive, deciziile
luate de compania centrală vor trebui acceptate şi de ceilalţi membri. Pe de altă parte, un
comitet comun poate fi ales, compus din reprezentanţi ai tuturor membrilor unui lanţ. Regulile
de luare a deciziilor, cum ar fi numărul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de
negociere. În ciuda avantajelor atribuite unui lanţ de aprovizionare, trebuie să ţinem cont şi că
structura lui este vulnerabilă - ieşirea unui membru poate pune în pericol supravieţuirea
lanţului ca întreg. De asemenea un membru poate risca să devină neatractiv şi să fie apoi
înlocuit cu unul competitiv, odată ce cunoştinţele sale nu mai sunt de folos în cadrul acelui
lanţ. Conducerea activităţilor în organizaţii nu trebuie să solicite eforturi comparabile celor
existente într-o ierarhie. În lumina recentelor dezvoltări din domeniul tehnologiei informaţiilor
şi comunicării, ca şi a planificării asistate de calculator a fluxurilor de materiale, această
cerere a fost îndeplinită la scară largă.
Coordonarea informaţiilor, materialelor şi a fluxurilor financiare - al doilea pilon
principal al SCM - comportă trei dimensiuni, referitoare la:
 utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării;
 orientarea procesuală;
 planificarea avansată.
Evoluţiile în domeniul tehnologiei informaţiilor (IT) au făcut posibilă procesarea
informaţiilor în locaţii diferite din lanţul de aprovizionare, facilitând astfel aplicarea
planificării avansate. Posibilitatea de stocarea ieftină (şi de o gamă largă) a informaţiilor
permite aflarea unor date istorice, cum ar fi de ex., vânzările din trecut. Aceste depozite de
date pot fi folosite pentru a analiza obiceiurile clienţilor şi de aflare a unor comenzi precise
din trecut. Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilită prin reţele
private sau publice, cea mai populară fiind internetul. Membrii din cadrul unui lanţ de
aprovizionare pot fi astfel informaţi imediat şi la un cost scăzut.
Standardele rigide din trecut introduse în comunicaţii în linii speciale de afaceri sunt
acum înlocuite de metalimbaje şi protocoale mult mai flexibile. Legăturile de comunicaţii pot
fi diferenţiate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraţie. Vom discuta în
continuare despre cele două legături.
Afacere la afacere – aceste comunicaţii permit companiilor să-şi refacă procesele.
Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum
preluate de un calculator. Acesta controlează întregul proces, de la transmiterea comenzii,
acceptarea comenzii şi ordonarea executării comenzii până când acceptul este primit şi
verificat. În final, suma de plătit este transferată în contul furnizorului în mod automat.
Achiziţionarea automatizată a permis companiei Ford Motor să-şi reducă echipa de lucru
în mod drastic (de la 240 la 38 de membri). Alte avantaje se referă la creşterea vitezei de
lucru şi reducerea erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieţele prezente pe internet,
numite şi e-centere. Aceste pieţe de desfacere pot fi diferenţiate prin următoarele patru
caracteristici:
 specificitatea bunurilor (fie că sunt atribuite manufacturii sau operaţionalităţii);
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 13

 durata relaţiei (diferenţiată de izvorârea sistemică sau locul acesteia);

 mecanismul de preţ (cu preţuri fixe – ex. un catalog electronic, sau cu negocieri
de preţ sub forma unei licitaţii electronice);
 cele două poluri ale unui e-centru, care poate favoriza fie vânzătorii, fie
cumpărătorii, sau poate avea o poziţie neutră.
Datorită accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiţie strânsă şi
preţuri reduse de cumpărare, dar şi noi oportunităţi de vânzare. Pieţele joacă un rol important
mai ales la intersectarea a două sau mai multe lanţuri de aprovizionare, în timp ce coordonarea
fluxurilor dintre companii diferite într-un lanţ este sprijinită de planificarea şi colaborarea lor.
Afacere la consumator – aceste comunicaţii ţintesc abordarea individuală cu ajutorul
internetului. Câteva noi provocări trebuiesc menţionate aici, cum ar fi accesul uşor la
informaţii privind produsele şi serviciile oferite, siguranţa plăţilor, şi în final, transportul de
bunuri şi servicii către client. Ele deschid un nou canal de marketing pentru consumatori şi
oferă motivaţii pentru consumatorii finali în cadrul unui lanţ de aprovizionare.
A doua dimensiune - procesul de orientare - ţinteşte spre coordonarea tuturor
activităţilor implicate în realizarea comenzilor clientului în cel mai eficient mod. De regulă se
începe cu o analiză a lanţului existent şi cu alocarea curentă a activităţilor către membrii lui.
Indicatorii de performanţă pot arăta slăbiciunile în gestiune şi risipa manifestată. O
companie cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activităţi vor fi
supuse unor eforturi de îmbunătăţire, în timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al
procesului de orientare are multe în comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta
neapărat într-o transformare radicală.
Planificarea avansată – a treia dimensiune implică nivele de planificare pe termen
lung, mediu şi scurt. Produsele de software - numite sisteme de planificare avansată - sunt
acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Deşi un sistem de planificare
(SAP) este separat în câteva module, informaţia efectivă care oscilează între module ar trebui
să îl facă un software coerent. Alinierea acestor module în concordanţă cu nevoile specifice
ale unui lanţ de aprovizionare solicită aptitudini specifice, cum ar fi cele în modelarea de
sisteme şi date, procesarea de date şi modele de soluţii. SPA nu înlocuieşte, ci suplimentează
sistemele de planificare al resurselor - SPR. SPA-ul preia din sarcinile de planificare, în
timp ce SPR este încă cerut ca sistem de tranzacţie şi execuţie pentru comenzi. Avantajele
noilor structuri trebuiesc văzute în lumina deficienţelor binecunoscute ale sistemelor
tradiţionale SPR cu privire la planificare.
În esenţă, un sistem SPR modelează diferitele sarcini de planificare
nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvenţial, fără a se
permite revizuirea deciziilor de la nivele mai înalte. Unele sarcini, cum ar fi procesarea
facturilor de materiale, nu cer capacităţi mari. Timpii de conducere sunt folosiţi ca un reper
fix pentru ordonanţare în timp ce – este bine ştiut –, aceşti timpi sunt un rezultat al
planificării. Nu este surprinzător că acele firme care folosesc sisteme SPR se plâng de timpi
îndelungaţi şi multe comenzi care depăşesc termenul limită.
De asemenea, planificarea producţiei şi planificarea distribuţiei sunt sisteme mai mult
sau mai puţin separate. SPR era focalizat către o singură firmă, în timp ce SPA a fost
construit pentru lanţuri de aprovizionare interorganizaţionale. Deşi separate în câteva
module, SPA are menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai
apropiată a modulelor, modelarea adecvată a capacităţilor înguste, un concept ierarhic de
14 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

planificare şi folosirea ultimilor noutăţi în dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea

este executată prin stocarea datelor în calculator, planurile pot fi actualizate uşor şi în mod
continuu (ex. cazul unei prăbuşiri a unei linii de producţie).
Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice şi de a le folosi
cât mai bine. Modurile alternative de operaţionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse şi
profiturile îmbunătăţite. Pot fi planificate diferite scenarii ale dezvoltării ulterioare, pentru a
identifica un pas următor, robust pentru intervalul de planificare pregătit. Mai mult, nu mai
este necesară estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui să determine
companiile care folosesc SPA să reducă timpii de lucru în mod drastic, comparativ cu cei
obţinuţi de sistemele SPR. O urmare favorabilă a SAP-ului constă în abilitatea de a verifica
dacă o nouă comandă cu o dată de finalizare precizată poate fi acceptată. În cazul în care
stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar în care să se
introducă noua comandă acolo unde se potriveşte mai bine. Evident, aceste urmări permit o
combinare mai bună cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil şi a coopera mai
avantajos.
Am putea adăuga că propunerile pentru o mai bună integrare a unităţilor
organizaţionale nu pot fi separate de noţiunea de coordonare a fluxurilor şi invers. Alegerea
partenerilor într-un lanţ sau efectivitatea unei strategii amânate pot fi cel mai bine evaluate
prin planificarea avansată. Pe de altă parte, structura unei reţele organizaţionale stabileşte
cadrul pentru fluxuri optimizate în cadrul lanţului de aprovizionare.

Pentru a opera cu succes un lanţ de aprovizionare, sunt necesare mai multe

ingrediente care au fost prezentate de literatura de specialitate în ultimii anii în discipline ca:
logistica şi transportul, marketingul, cercetarea operaţională, comportamentul
organizaţional, organizaţia industrială şi costurile tranzacţionale, achiziţiile şi furnizorii,
pentru a numi doar câteva.

1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI

În timpul anilor 1950 şi 1960, producătorii din SUA au utilizat tehnicile de producţie
în masă, având ca argumente reducerea costurilor şi creşterea productivității, acordându-se
relativ puţină atenţie pentru crearea de parteneriate cu furnizorul, îmbunătăţirea procesului de
proiectare, a calităţii produselor şi flexibilității organizațiilor pe pieţe.
Design-ul pentru noi produse şi dezvoltarea acestora a fost un proces lent şi s-a bazat
exclusiv numai pe resurse interne, tehnologii şi capacităţi. Schimbul de tehnologie, experienţă
şi cunoştinţe, prin parteneriate strategice cu furnizorii cumpărătorului, pentru nevoile de
producție şi cunoașterea necesităţilor reale privind necesarul de materii prime destinate
funcţionarii neîntrerupte a utilajelor şi menţinerea unor fluxuri echilibrate de materiale, a
condus la investiţii mari în depozite şi procesul de stocaj.
În timpii 1960 şi 1970 preocupările au fost marcate de dezvoltarea tehnologiei
informatice, care a condus la apariţia şi dezvoltarea de software specializat destinat
determinării corecte a planificării necesarului de materiale şi a resurselor de fabricare a cererii
prin utilizarea corespunzătoare a capacităţilor de producție, respectiv a gradului de încărcare a
liniilor de producție.
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 15

Anii 1980 au fost anii de apariţie ai SCM. Una dintre primele utilizări înregistrate pe
scară largă ale termenului SCM a apărut într-o lucrare publicată în 1982. Concurenţă intensă
la nivel mondial începută în 1980, şi care continuă şi astăzi, a constituit un stimulent pentru
producătorii din SUA pentru a oferi produse mai ieftine, de calitate superioară, împreună cu
niveluri mai ridicate de service pentru clienți.
Producătorii au utilizat metoda “exact la timp” pentru producţie şi strategii de
îmbunătăţire a calităţii în scopul creşterii eficienţei de fabricaţie şi reducerii timpilor de
livrare. Într-un mediu de fabricaţie “exact la timp” se utilizează un inventar mic pentru a
programa şi rezolva problemele de producţie. Totuşi, firmele au început să-şi dea seama de
beneficiile potenţiale şi importanţa strategică a cooperării.
Intensificarea concurenţei la începutul anilor ’90 în SUA şi tendinţa de globalizare a
piețelor, însoţită de creşterea importantei logisticii şi a costurilor de inventar, a determinat noi
provocări asociate cu îmbunătăţirea calităţii, eficienţa fabricaţiei, service-ul client şi designul
de produse noi, ceea ce a condus la o dezvoltare puternică a organizațiilor. Pentru a face faţă
acestor provocări, producătorii au început să recurgă la achiziţionarea „input-urilor” de la un
număr de furnizori atent selectați şi certificați, de înaltă calitate, cu o reputaţie excelentă a
serviciilor oferite, cum ar fi cei specializaţi în proiectarea produselor noi, activităţi de
dezvoltare, reducerea costurilor, creşterea calităţii şi îmbunătăţirea serviciilor oferite. Cu alte
cuvinte, companiile şi-au dat seama că în cazul utilizării celor mai buni furnizori, ele ar putea
în schimb să-i ajute pentru a genera vânzări mai mari prin îmbunătăţiri ale produselor oferite
legate de disponibilitate, calitate şi design, economii de costuri printr-o atenţie acordată
proceselor de fabricaţie, multe dintre aceste alianţe cu furnizorul din ţara cumpărătorului
dovedindu-se a fi de succes.
Ca un lucru interesant, ideea generală a SCM a fost discutată cu mai mulţi ani înainte
de apariţia termenului propriu-zis de supplz chain. În 1915, Arch Shaw, profesor al Şcolii de
Afaceri Harvard în lucrarea “Câteva probleme în piaţa distribuţiei”, treatează anumite
probleme ale SCM, ca exemple tipice la ceea ce avem astăzi SCM, fără a folosit totuşi acest
termen. Textul a inclus discuţii despre ce reprezintă cumpărarea de materii prime, mijloace de
transport, facilităţi de localizare, analiza productivităţii şi a deşeurilor, el îmbrăţişând un punct
de vedere experimental sau de studiu sistematic al problemelor lanţului de aprovizionare.
Şi astăzi profesorii de la şcolile de afaceri continuă să discute aceste subiecte cu
studenții şi managerii de afaceri. Ideea că societăţile ar trebui să lucreze împreună şi să-şi
coordoneze activităţile, fiinf nevoie de o perioadă de timp pentru a identifica idei noi şi de
mult mai mult timp pentru a le pune în aplicare.
Reproiectarea proceselor de afaceri sau regândirea radicală a afacerii este necesară
pentru reducea cantităţilor de deşeuri, protecţia mediului şi creşterea performanţei, constituind
o preocupare şi o nevoie continuă de reducere a timpului de livrare, reîntoarcerea la nevoia de
competenţă cu accent pe reducerea costurilor pentru dezvoltarea pe termen lung ca şi avantaj
competitiv.
La mijlocul anilor 1990, termenul a devenit sinonim cu reducerea costurilor, SCM
crescând rapid în popularitate şi fiind văzut ca o sursă de avantaj competitiv pentru firmele
participante în lanţul de aprovizionare.
În această perioadă de timp, managerii, consultanţii şi cadrele universitare au iniţiat şi
dezvoltat o înţelegere a diferenţelor dintre logistică şi managementul lanţului de
aprovizionare. Până atunci managementul lanţului de aprovizionare a fost pur şi simplu privit
ca logistica din afara firmei. Pe măsură ce companiile au început punerea în aplicare a
iniţiativei SCM, au început să înţeleagă necesitatea de a integra procesele cheie, care să le
permită să acţioneze ca un lanţ de aprovizionare şi să reacţioneze ca o entitate. Astăzi,
logistica este privită ca un element important al conceptelor mult mai largi ale SCM.
16 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Termenul de SCM a fost definit de doi consultanţi: R. Oliver şi M. Webber în 1982.

Lanţul de furnizare în viziunea lor ridică misiunea logisticii spre a deveni un concept
managerial de top, din moment ce “numai managementul de top poate să asigure faptul că
obiectivele funcţionale intră în conflict de-a lungul lanţului de furnizare, sunt reconciliate
şi echilibrate” şi că “o strategie integrată a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilităţii
trebuie dezvoltată şi implementată”. În viziunea lor, coordonarea materialelor, informaţiilor
şi finanţelor care circulă în interiorul unei mari firme multinaţionale este o sarcină
provocatoare şi aducătoare de recompense. Evident, a forma un lanţ de furnizare dintr-un
grup de companii individuale astfel încât să acţioneze ca o entitate unică este şi mai dificil.
Cercetarea în domeniul integrării şi coordonării diferitelor unităţi funcţionale a început
cu mult timp înainte de apariţia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate
în diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaţională, managementul operaţional
şi cercetarea operaţională. Contribuţii focalizate, selectate vor fi trecute în revistă în cele ce
urmează fără a pretinde o abordare absolută. Aceste contribuţii sunt:
 cercetarea canalelor – W. Anderson, 1957;
 efectul de puternică provocare – “bici”, în sistemele de producţie – distribuţie – J.
Forrester, 1958;
 localizarea şi controlul inventarelor în reţelele de producţie – distribuţie – F.
Hanssmann, 1959,
 colaborarea şi cooperarea – D. Bowersox, 1969;
 planificarea producţiei în mod ierarhic – A. Hax şi H. Meal , 1975.
Cercetarea canalelor – W. Anderson consideră înainte de toate cercetarea canalelor
ca un domeniu special al cercetării în marketing. El afirmase că principiile amânării cer ca
“schimbările de formă şi identitate - apar în ultimul punct posibil de circulaţie în
marketing şi că schimbările în locaţia inventariată apar în ultimul timp posibil”. Amânarea
serveşte la reducerea riscurilor pe piaţă, căci produsul va rămâne la un statut nediferenţiat
cât mai mult posibil, permiţând să facă faţă mai bine la schimbările neaşteptate pe piaţă. De
asemenea, amânarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi
reţinute în lanţul de furnizare cât mai mult posibil (de ex. în depozitul unei fabrici, până când
sunt necesare cu adevărat în nivelul următor - un centru de distribuţie), în felul acesta
reducându-se nevoia unui transport de bunuri între centre în cazul unei penurii de bunuri şi a
dezechilibrului în distribuţia de stocuri.
Examinând posibilitatea de amânare a unei etape în producţie se poate descoperi că
aceasta poate fi eliminată pe de-a întregul, dacă o etapă nu este îndeplinită prematur s-ar putea
să nu mai fie neapărat necesară. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminării ambalării
grâului în saci, în locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorcă deschisă.
Principiile descoperite de Anderson sunt aplicate şi astăzi. Privind eliminarea se poate observa
pentru cei care cumpără că îşi aleg produsele direct, eliminând astfel nevoia comerciantului de
a le aşeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienţii IKEA care realizează asamblarea mobilei ei
înşişi beneficiind de reduceri..
Oricum, trebuie să nu uităm că amânarea în diferenţierea produsului cere ca acesta să
fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului ar
trebui să fie posibilă atât tehnic cât şi economic). Capacitatea de a evalua efectele amânării
într-un lanţ de aprovizionare, este rezultatul planificării avansate de astăzi. Alternativele
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 17

diferite ale amânării au fost analizate şi simulate înainte ca Hewlett Packard să introducă cu
succes amânarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea şi coordonarea – D. Bowersox (1969) a descris starea de cunoştinţe în
marketing, distribuţie şi gândirea sistemică. Există deja o conştientizare a faptului că
obiectivele individuale ale unităţii funcţionale dintr-o firmă pot aduce eficienţa. De
exemplu:
 fabricând produse tradiţionale, se realizează o producţie mare de serie având cea
mai scăzută limită a preţului;
 marketingul preferă stadiul inventarului bunurilor finisate şi sortimente înguste pe
pieţe de desfacere;
 finanţele favorizează inventarele;
 distribuția fizică presupune costuri totale legate de misiunea firmei în acest sens.
Producţia de lungă durată se pretează la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de
produs, rezultând în inventar la un preţ ridicat, permiţând livrarea în termen scurt, ceea ce
conduce la creşterea costurilor de posesie. Mai mult, materialele şi părţile folosite în producţia
bunurilor finale, nu mai pot fi folosite în cadrul altor produse finale, limitând astfel
flexibilitatea.
Bewersox a criticat faptul că sistemele de distribuţie fizică au fost în principal
studiate plecând de la organizaţiile integrate vertical. Activităţile de distribuţie şi
activităţile legate de aceasta de obicei se termină atunci când transferul de proprietate are loc.
Dacă suprafaţa dintre două sau mai multe distribuţii nu este corect dimensionată şi
sincronizată, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive şi împărţirea serviciilor către
clienţi. Cu toate acestea, Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaţie, ca şi
interorganizaţie, determinate de cooperare şi coordonare.
Locaţia şi controlul inventarelor în reţelele de producţie şi distribuţie - F.
Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interacţiune a inventarelor
într-un lanţ de aprovizionare cu trei locaţii de inventar. La fiecare locaţie se execută o
vedere de ansamblu periodică şi inventarul comenzilor la nivel înalt. Există timpi de lucru
pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi
distribuite normal. Suportul deciziei este adus în două cazuri: locaţia inventarului - dacă
doar o singură locaţie este permisă în lanţ şi controlul inventarelor - dacă pot fi folosite toate
cele trei locaţii. Scăderea preţurilor şi costurile de aşteptare în inventar sunt considerate de
asemenea reveniri în vânzări care sunt presupuse a fi o funcţie de timp de livrare. Ca
metodă de soluţionare este propusă programarea dinamică. Locaţia şi alocarea inventarelor în
serie, lanţurile convergente şi divergente sunt încă subiecte importante de cercetare.
Efectul “bici” în sistemul de producţie şi distribuţie - descrie o amplificare în
creştere a comenzilor primite în cadrul aceluiaşi lanţ de aprovizionare. Surprinzător,
fenomenul apare chiar şi când cererea este aparent stabilă. Vom explica toate acestea mai
ales că sunt privite ca un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de
producţie - distribuţie industrială a fost deja analizat de J. Forrester; cel mai simplu sistem de
studiat este un lanţ de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuţie,
un depozit şi o locaţie de producţie (fabrică). Fiecare entitate poate să folosească
informaţiile locale disponibile atunci când ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct
important este reprezentat de întârzierile de timp între decizie şi realizarea ei. Aceste
18 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

întârzieri sunt incluse şi pot fi reprezentate ca numere în vârfurile arcurilor respective,

fluxurile fiind măsurate în săptămâni.
Să presupunem că primim o comandă de la un client. Apoi negustorul cere ca la o
săptămână să fie livrată din stoc. Timpul dintre comandă şi decizia de a face inventarul este de
3 săptămâni (inclusiv procesarea comenzii), în timp ce tranzitarea comenzii la centrul de
distribuţie cere o altă jumătate de săptămână. Centrul de distribuţie cere o săptămână să se
proceseze comanda, în timp ce transportul comenzii la negustor se realizează într-o altă
săptămână. Aşadar, trec 5 săptămâni şi jumătate de la preluarea comenzii până la inventarul
negustorului.
Forrester a arătat efectele unei singure creşteri, instantanee, cu 10% în vânzările
negustorului şi în nivelele de inventar ale fiecărei entităţi în lanţul de aprovizionare. El
concluzionează: “comenzile la depozitul fabricii ajung în a 14-a săptămână, cu la vârf de 34%
de la data lansării” şi “ieşirea din fabrică, întârziată de timpul de lucru al fabricii de 6
săptămâni, ajunge la un vârf în săptămâna 21, cu o cantitate de 45% mai mare faţă de
lansare”. Evident, din aceste fluctuaţii, amplificate la nivel de comandă şi inventar rezultă un
inventar ezitant şi costuri scăzute, cu un comportament instabil.
Mai mult, deşi unitatea de timp de o săptămână pare neactualizată în zilele noastre,
înlocuind o săptămână cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fără a se deregla
structura modelului. Fluctuaţiile pot fi amplificate şi de politica locală adoptată de
manageri. Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou
H. Lee a împărtăşit recomandările pentru a contracara efectul bici în 4 categorii:
 evitarea comenzilor multiple;
 spargerea grupurilor de comenzi;
 stabilizarea preţurilor;
 eliminarea pariurilor în situaţii lipsă.
Evitarea cererilor multiple înseamnă că deciziile de comandă ar trebui bazate pe
comanda ultimului client şi nu pe comportamentul de comandă. Dacă cererile ultimului
client nu sunt disponibile, chiar şi tehnicile simple vor preveni reacţii şi cereri uşoare. Într-o
abordare mai radicală se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea
planurilor centrale. Până şi ultimul client poate fi inclus în aceste planuri, cum ar fi în cazul
inventarului la vânzător. Oricum, aici lanţul de aprovizionare trebuie să suporte
responsabilitatea ca ultimul client să nu folosească stocul. În final, entitatea poate trece la
executarea vânzărilor direct către ultimul client (ex. vânzările de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comună pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot
fi reduse drastic prin folosirea EDI în transmiterea comenzii, ca şi prin standardizarea
procedurii de comandă. Costurile de transport pot fi reduse dacă se folosesc camioane
încărcate la maxim. Se mai cere ca distribuitorii să comande sortimente de produse diferite
simultan. Din moment ce iniţiativele care încearcă să influenţeze cererile prin reduceri de preţ
contribuie la efectul de bici, ele ar trebui abandonate. Toate acestea au determinat companiile
să stabilizeze preţurile, prin garantarea în faţa clienţilor a unui preţ zilnic redus.
Eliminarea pariurilor în situaţii lipsă - aceasta înseamnă că un client face comandă
adiţională, în timp ce aşteaptă o parte din comandă, din cauza situaţiei lipsă. Acest
comportament poate fi schimbat prin introducerea anulării urgente a comenzii, acceptând doar
comenzi curente – constante de vânzări şi difuzarea de informaţii. Mai mult, pentru a depăşi
 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 19

limitările cognitive, un model matematic al lanţului de aprovizionare poate fi generat şi folosit

pentru sprijinirea luării deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhică a producţiei - A. Hax şi H. Meal (1975) au arătat cum se
construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective în sprijinul diferitelor nivele
de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhică a producţiei se bazează pe următoarele
cinci elemente:
 descompunerea în structură ierarhică;
 agregarea;
 coordonarea ierarhică;
 construirea modelului;
 rezolvarea modelului.
Descompunerea în structură ierarhică este realizabilă dacă pentru fiecare nivel, unul
singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe unităţi de decizie separate într-un nivel
de decizie dat, coordonat de un singur nivel înalt.
Agregarea serveşte la reducerea complexităţii problemei. Poate, de asemenea, reduce
nesiguranţa, fiind posibilă în trei dimensiuni: timp, producţie şi resurse.
Coordonarea ierarhică este obţinută direct prin directive şi feedback-uri. Cea mai
evidentă directivă este ţinta nivelului cel mai înalt. O unitate de decizie poate trimite un feed-
back la nivelul de mai sus privind îndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus să-
şi revizuiască planurile, să coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos şi să
îndeplinească planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezintă situaţia deciziei
şi care anticipează reacţia nivelelor de jos în directive posibile. Planurile nivelului de sus vor
fi dezintegrate. Dacă se alege un model matematic, trebuie să se ţină cont şi de solvabilitate.
În final, o procedură de alegere a soluţiei trebuie folosită pentru fiecare model, dar se pot
folosi şi proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
SCM nu este confundat doar numai cu logistica. Cei din zona de management al
operaţiunilor folosesc aceleaşi denumiri, la fel ca şi cei care lucrează în domeniul achiziţiilor.
Unele organizaţii au creat departamente de SCM prin combinarea cumpărărilor şi a
operaţiunilor.

Aplicaţia 1.1.
Folosind elementele teoretice prezentate până acum şi consultând bibliografia
recomandată, identificaţi care din acestea se regăsesc ca şi problematică a managementului
la firma la care dvs. lucraţi. Conducerea organizaţiei dvs. manifestă preocupări în vederea
creşterii competitivităţii prin utilizarea SCM-ului?