Ghidul PMBOK Editia 5 RO-04

NOTĂ ASUPRA EDIŢIEI
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
GHIDUL ANSAMBLULUI DE
CUNOŞTINŢE ALE
MANAGEMENTULUI DE
PROIECT
®
(GHIDUL PMBOK )
Ediţia a cincea
Traducere în Limba Română

realizată de către un grup de voluntari din
PMI ROMANIA CHAPTER
Ediţie revizuită Iunie 2014
`Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
®P Ghidul PMBoK® – . 1 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
/ÊÀiÛiÊÌÃÊÌVi]ÊÛÃÌ\Ê
ÜÜÜ°Vi°VÉÕV°Ì
Descrierea CIP a Bibliotecii Congresului
Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK®) – Ediţia a cincea.

Include referinţe bibliografice şi index.
ISBN 978-1-935589-67-9
ISBN: 978-1-935589-67-9
Publicat de: Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc.

14 Campus Boulevard
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA
Phone: +610-356-4600
Fax: +610-356-4647
Email: customercare@pmi.org
Internet: www.PMI.org
©2013 Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc. Toate drepturile rezervate.
"PMI", logo-ul PMI, "PMP", logo-ul PMP, "PMBOK", "PgMP”, “Jurnalul de Managementul Proiectului", "PM
Network" şi logo-ul PMI Today sunt mărci înregistrate ale Institutului pentru Managementul Proiectului, Inc.,
Inc. Quarter Globe Design este o marcă proprie a Institutului pentru Managementul Proiectului, Inc. Pentru o listă
completă a mărcilor PMI, contactaţi Departamentul Juridic PMI.
Publicaţiile PMI permit corecţii şi comentarii pe cărţile sale. Vă rugăm să ne trimiteţi comentarii legate de tipografie,
formatare sau alte erori. Pentru aceasta este sufficient să faceţi o copie a paginii respective din care, să marcaţi eroarea
şi sa o trimiteţi la adresa: Book Editor, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299
USA.
Întrebări referitoare la reduceri pentru revânzare sau în scopuri educaţionale, vă rugăm să contactaţi PMI Book Service
Center.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA
Phone: 1-866-276-4764 (within the U.S. or Canada) or +1-770-280-4129 (globally)
Fax: +1-770-280-4113
Email: info@bookorders.pmi.org
Versiunea originală în limba engleză a fost tipărită în Statele Unite ale Americii.
Nu este permisă reproducerea sau transmiterea oricărei părţi, sub orice formă sau prin oricare mijloc, fie el electronic,
manual, fotocopiere, înregistrare şi nici prin sisteme de stocare şi solicitare a datelor, fără a obţine în scris permisiunea
editorului.
Hârtia folosită în această carte este în conformitare cu Standardul pentru Hîrtia Permanentă emis de către Organizaţia
Naţională de Standardizare. (Z39.48—1984).
10 9 8 7 6 5 4 3

Project Management Institute, Inc. (PMI®) deţine standarde şi publicaţii cu norme,
dintre acestea făcând parte şi documentul de faţă, dezvoltate printr-un proces voluntar
de elaborare a standardelor pe bază de consens. Acest proces aduce împreună voluntari
şi/sau adună punctele de vedere ale persoanelor care au un interes în acest subiect
acoperit de prezenta publicaţie. În timp ce PMI® administrează procesul și stabilește
reguli pentru a promova obiectivitate în dezvoltarea unui consens, aceasta nu se
implică în redactarea documentului și nu testează, evaluează sau verifică în mod
independent exactitatea sau completitudinea oricărei informații sau corectitudinea
oricăror opinii conținute în propriile standarde și publicații orientative.
PMI® declină răspunderea pentru orice vătămare corporală, proprietate sau alte daune
de orice natură, fie speciale, indirecte, subsidiare sau compensatorii, direct sau indirect
rezultate din publicarea, folosirea sau bazându-se pe acest document. PMI® declină și
nu oferă nici o garanție sau promisiune, explicită sau implicită, cu privire la acuratețea
sau caracterul complet al informațiilor publicate în prezentul document; de asemenea
PMI refuză și nu oferă nici o garanție că informațiile din acest document vor îndeplini
orice scopuri particulare sau nevoi. PMI® nu se angajează să garanteze performanța
nici unui producător sau vânzător de produse sau servicii în virtutea acestui standard
sau ghid.
Prin publicarea și punerea la dispoziţie a prezentului document, PMI® nu se angajează
să presteze servicii profesionale sau de altă natură pentru, sau în numele oricărei
persoane sau entități şi nici nu se angajează să datoreze către altcineva nici o taxă
datorată de orice persoană sau entitate. Oricine foloseşte acest document ar trebui să se
bazeze pe propria lui/ei judecată sau, după caz, să solicite sfatul unui profesionist
competent în determinarea exercitării cu grijă în orice circumstanță dată. Informații și
alte standarde pe tema acoperită de această publicație pot fi disponibile şi din alte
surse, pe care utilizatorul ar putea dori să le consulte pentru opiniile sau informații
suplimentare care nu sunt acoperite de această publicație.
PMI® nu are nici o putere şi nici nu se angajează să controleze sau să impună
respectarea conținutul acestui document. PMI® nu certifică, testează sau inspectează
produse, desene sau instalații în scopuri de asigurarea standardelor de securitate sau de
sănătate. Orice certificare sau altă declarație de conformitate cu orice informaţie legată
de asigurarea standardelor de sănătate sau de siguranță din acest document nu trebuie
să fie atribuite PMI® și este exclusiv responsabilitatea certificatorului sau producătorul
declarației respective.
PREFAŢĂ LA EDIŢIA ÎN LIMBA ROMÂNĂ

Pe 27 Decembrie 2012, Project Management Institute a publicat Ghidul
PMBOK® ediţia a cincea, ca ghid şi standard al profesiei Manager de proiect.
Ghidul PMBOK® ediţia a cincea vine cu modificări importante şi îmbunătăţiri faţă de
versiunile anterioare.
Un colectiv de voluntari din PMI Romania Chapter s-a mobilizat şi a tradus cele
aproape 600 de pagini ale Ghidului PMBOK® ediţia a cincea în limba română. Nu a
fost simplu deloc. În primul rând au fost dispute şi dezbateri nenumărate, cum să
traducem termeni consacraţi în limba engleză precum: project charter, assumption,
governance, expert judgment, business case, baseline, acceptance şi multe altele.
O problemă aparte au constituit-o acronimele utilizate frecvent în literatura de

specialitate (de exemplu, WBS, OPA, EEF, SWOT, RACI etc.). Am preferat
acronimele cu notaţia iniţială.
Deşi textul a fost tradus şi verificat de mai multe ori, de persoane diferite, ne cerem
scuze, dacă vor exista cuvinte cărora noi nu le-am găsit cea mai bună exprimare. Ne-
am ghidat după o necesitate a momentului, pe care din păcate cei care au condus şi
conduc temporar destinele ţării nu au perceput-o şi nici nu au înţeles-o cu adevărat:
nevoia de management de proiect profesionist şi beneficiile extraordinare ale lucrului
bine făcut.
Fără să punem condiţii, fără să ne cunoaştem prea bine, lucrând în mediul virtual,
fără să avem tot ce ne-ar fi trebuit, uneori cu piedici, am reuşit să finalizăm cu succes
acest proiect complex. Iar acum, datorită acestui efort, oricine doreşte va putea citi
această carte de referinţă şi în limba română. Anexa 2 merită citită cu recunoştinţă şi
aducere aminte faţă de sutele de voluntari care şi-au alocat o parte din timpul lor
pentru ceea ce astăzi afirmăm simplu, Ghidul PMBOK® ediţia a cincea. Revizia a treia
a versiunii originale a Ghidului PMBOK® ediţia a cincea a fost adăugată la această
traducere.
Adiţional faţă de ediţia din limba engleză, în această carte, a fost inclus ca anexă,
Codul de etică şi conduită profesională PMI®, un cod la care au aderat toţi cei care
sunt certificaţi sau membri PMI®.
În numele echipei de voluntari, adresăm mulţumiri tuturor celor care ne-au sprijinit
şi încurajat în acest demers, echipei de voluntari ai primei traduceri a Ghidului
PMBOK® ediţia a patra, din 2010, şi tuturor celor pentru care managementul
proiectelor reprezintă un principiu esenţial în viaţă şi în profesie.
Sperăm ca Ghidul PMBOK® ediţia a cincea să constituie o bază solidă pentru

adoptarea în România a unui REFERENŢIAL NAŢIONAL UNIC ÎN
MANAGEMENT DE PROIECT, aşa cum au făcut-o cei pe care uneori ne mulţumim
doar să îi admirăm pentru realizări. Recomandăm tuturor celor implicaţi în
managementul proiectelor să-l citească, să şi-l însuşească, să-l aplice cu consecvenţă
în toate proiectele şi să participe activ la popularizarea acestuia.
Adriana Martin, MBA, PMP Marian Tănase

Cosmin Costache, ENG, PMP Martina Prisecaru, PMP, Traducător autorizat -
Cosmin Rusu, PMP 11969
dr. ing. Ion Costin Maruţă, PMP Marius Găitan, PMP – Europroiect Estate®
Cristina Morariu, PMP Maryus Păşcălău, PMP
Dan-Răzvan Schimbischi, PMP Rodica Radoslovescu, PMP
Eduard Petreanu, PMP Roxana Ionescu, PMP
Florina Văsuţiu, PMP Sorin Şerban, PMP
Gheorghe (Gogu) Ştefănescu, PMP Sorina Păcuraru, PMP
Ioana Simion (Bandici), PMP Teodor Dărăbăneanu, Eng, PMP, CSM
Ion Pleşa, PMP, CBAP Victor Petrescu
Iuliana Tamba, PMP Virgiliu Cimpoeru, PMP
Lucian Adrian Stroie,PMP, PMI- Vladimir Bordeencu-Condratov, PRINCE2
ACP Practitioner
Echipa de traducători şi verificatori a fost constituită din membrii PMI:
Tuturor le adresăm mulţumirile şi recunoştinţa pentru susţinere, străduinţă şi stăruinţă,

dar şi pentru critici sau observaţii.
Cu deosebit respect,
In numele Boardului PMI Romania Chapter,

Ilie Drăgan, DBAc, MBA, PMP, Preşedinte
In numele echipei de traducere,

Ing. Gheorghe Hriscu, PMP, CGEIT, ITIL-2+3F, OCP, QM&RM-TÜV
Managerul proiectului
Verificarea finală a fost realizată de către echipa:

Adriana Martin, MBA, PMP
Ion Pleşa, PMP, CBAP
Lucian Adrian Stroie, PMP, PMI-ACP
Gheorghe Hriscu, PMP, CGEIT, ITIL-2+3F, OCP, QM&RM-TÜV
11/06/2014
CUPRINS
CUPRINS
NOTĂ ASUPRA EDIŢIEI 3
PREFAŢĂ LA EDIŢIA ÎN LIMBA ROMÂNĂ 4
CUPRINS 8
LISTA FIGURILOR 35
1 INTRODUCERE 40
®
1.1 Scopul Ghidului PMBOK 41
1.2 Ce este un proiect? 42

1.2.1 Relaţiile dintre portofolii, programe şi proiecte 44
1.3 Ce este managementul de proiect? 45
1.4 Relaţiile dintre managementul de portofoliu, managementul de program, managementul de proiect şi
managementul organizaţional al proiectelor 46
1.4.1 Managementul de program 48
1.4.2 Managementul portofoliilor 48
1.4.3 Proiectele şi planificarea strategică 49
1.4.4 Departamentul de management al proiectelor 50
1.5 Relaţia dintre managementul de proiect, managementul operațional şi strategia organizaţiei 52
1.5.1 Operaţiunile şi managementul de proiect 52
1.5.1.1 Managementul operațional 53
1.5.1.2 Părţi interesate din mediul operaţional implicate în managementul de proiect 53
1.5.2 Organizaţiile şi managementul de proiect 54
1.5.2.1 Organizaţiile orientate spre proiecte 54
1.5.2.2 Legătura dintre managementul de proiect şi guvernanţa organizaţională 54
1.5.2.3 Relaţia dintre managementul de proiect şi strategia organizaţională 55
1.6 Valoarea comercială 55
1.7 Rolul managerului de proiect 56

1.7.1 Responsabilităţile şi competenţele managerului de proiect 57
1.7.2 Abilităţile interpersonale ale managerului de proiect 58
1.8 Ansamblul de cunoştinţe despre managementul de proiect 59
CUPRINS
2 INFLUENȚELE ORGANIZAȚIONALE ȘI CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI 60
2.1 Influențele organizaționale în managementul de proiect 60

2.1.1 Culturi și stiluri organizaționale 60
2.1.2 Comunicarea în cadrul organizaţiilor 61
2.1.3 Structurile organizaționale 62
2.1.4 Patrimoniul de procese organizaţionale 67
2.1.4.1 Procese şi proceduri 68
2.1.4.2 Baza de cunoştinţe ale organizaţiei 69
2.1.5 Factorii de mediu ai organizației 70
2.2 Părțile interesate și guvernanţa proiectului 71

2.2.1 Părțile interesate din proiect 71
2.2.2 Guvernanţa proiectului 75
2.2.3 Succesul proiectului 76
2.3 Echipa de proiect 76

2.3.1 Structura echipelor de proiect 77
2.4 Ciclul de viață a proiectului 79

2.4.1 Caracteristicile ciclului de viață a proiectului 79
2.4.2 Fazele proiectului 81
2.4.2.1 Relaţiile între fazele de proiect 83
2.4.2.2 Cicluri de viață predictive 84
2.4.2.3 Ciclurile de viață iterative și incrementale 85
2.4.2.4 Ciclul de viață adaptiv 86
3 PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR 88
3.1 Interacţiunile comune ale proceselor de management al proiectelor 91
3.2 Grupurile de procese pentru managementul proiectelor 92
3.3 Grupul de procese de inițiere 95
3.4 Grupul de procese de planificare 96
3.5 Grupul de procese de execuție 97
3.6 Grupul de procese de monitorizare şi control 98
3.7 Grupul de procese de încheiere 99
3.8 Informațiile proiectului 99
CUPRINS
3.9 Rolul Ariilor de cunoștințe 101
4 MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI 104
4.1 Elaborarea Cartei proiectului 107

4.1.1 Elaborarea Cartei proiectului: intrări 108
4.1.1.1 Caietul de sarcini al proiectului 108
4.1.1.2 Studiul de fezabilitate 109
4.1.1.3 Acorduri 110
4.1.1.4 Factorii de mediu ai organizaţiei 110
4.1.1.5 Patrimoniul de procese organizaţionale 111
4.1.2 Elaborarea Cartei proiectului: instrumente & tehnici 111
4.1.2.1 Expertizarea 111
4.1.2.2 Tehnici de facilitare 111
4.1.3 Elaborarea Cartei proiectului: ieşiri 112
4.1.3.1 Carta proiectului 112
4.2 Elaborarea planului de management al proiectului 112

4.2.1 Elaborarea planului de management al proiectului: intrări 115
4.2.1.2 Ieşiri din cadrul proceselor de planificare 115
4.2.2 Elaborarea planului de management al proiectului: 116
instrumente & tehnici 116
4.2.2.2 Tehnicile de facilitare 117
4.2.3 Elaborarea planului de management al proiectului: ieşiri 117
4.2.3.1 Planul de management al proiectului 117
4.3 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului 119

4.3.1 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului:intrări 122
4.3.1.2 Cereri de schimbare aprobate 122
4.3.1.3 Factori de mediu ai organizaţiei 122
4.3.2 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului: instrumente & tehnici 123
4.3.2.2 Sistemul informaţional pentru managementul de proiect 124
4.3.2.3 Şedinţele 124
4.3.3 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului: ieşiri 124
4.3.3.1 Livrabile 124
CUPRINS
4.3.3.2 Date privind execuţia lucrărilor 124

4.3.3.3 Cereri de schimbare 125
4.3.3.4 Actualizări ale planului de management al proiectului 125
4.3.3.5 Actualizări ale documentelor de proiect 126
4.4 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului 126

4.4.1 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului: intrări 128
4.4.1.2 Prognozele programului de execuţie 129
4.4.1.3 Prognozele costurilor 129
4.4.1.4 Schimbările validate 129
4.4.1.5 Informaţiile privind execuţia lucrărilor 129
4.4.2 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului: instrumente & tehnici 131
4.4.2.1 Expertizare 131
4.4.2.2 Tehnici analitice 131
4.4.2.3 Sisteme informaţionale pentru managementul de proiect 131
4.4.2.4 Şedinţe 131
4.4.3 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului: ieşiri 132
4.4.3.2 Rapoarte privind execuţia lucrărilor 132
4.5 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor 133

4.5.1 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor: intrări 137
4.5.1.2 Rapoartele privind execuţia lucrărilor 137
4.5.1.3 Cererile de schimbare 137
4.5.2 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor: instrumente & tehnici 138
4.5.2.3 Instrumente pentru controlul schimbărilor 139
4.5.3 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor: ieşiri 139
4.5.3.1 Cereri de schimbare aprobate 139
4.5.3.2 Jurnalul schimbărilor 139
CUPRINS
4.6 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect 140

4.6.1 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect: intrări 142
4.6.1.2 Livrabilele acceptate 142
4.6.2 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect: instrumente & tehnici 142
4.6.2.2 Tehnicile analitice 143
4.6.3 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect: ieşiri 143
4.6.3.1 Transfer al produsului, serviciului sau rezultatului final 143
4.6.3.2 Actualizări ale patrimoniului de procese organizaţionale 143
5 MANAGEMENTUL CONŢINUTULUI PROIECTULUI 145
5.1 Planificarea managementului conţinutului 147

5.1.1 Planificarea managementului conţinutului: intrări 149
5.1.2 Planificarea managementului conţinutului: instrumente & tehnici 149
5.1.3 Planificarea managementului conţinutului: ieşiri 150
5.1.3.1 Planul de management al conţinutului 150
5.1.3.2 Planul de management al cerinţelor 150
5.2 Colectarea cerinţelor 151

5.2.1 Colectarea cerinţelor: intrări 153
5.2.1.2 Planul de management al cerinţelor 154
5.2.1.3 Planul de management al părţilor interesate în proiect 154
5.2.1.5 Registrul părţilor interesate 154
5.2.2 Colectarea cerinţelor: instrumente & tehnici 154
5.2.2.1 Interviuri 154
5.2.2.2 Focus grup-‐uri 154
5.2.2.3 Seminarii 155
5.2.2.4 Tehnicile creative de grup 155
5.2.2.5 Tehnici decizionale de grup 156
5.2.2.6 Chestionare şi sondaje 156
CUPRINS
5.2.2.7 Observări 156

5.2.2.8 Prototipuri 157
5.2.2.9 Analiza comparativă 157
5.2.2.10 Diagramele contextului 157
5.2.2.11 Analiza documentaţiei 158
5.2.3 Colectarea cerinţelor: ieşiri 158
5.2.3.1 Documentarea cerinţelor 158
5.2.3.2 Matricea de trasabilitate a cerinţelor 159
5.3 Definirea conţinutului 160

5.3.1 Definirea conţinutului: intrări 162
5.3.1.1 Planul de management al continuţului 162
5.3.1.3 Documentaţia de definire a cerinţelor 162
5.3.2 Definirea conţinutului: instrumente şi tehnici 162
5.3.2.2 Analiza produsului 163
5.3.2.3 Generarea alternativelor 163
5.3.2.4 Seminariile 163
5.3.3 Definirea conţinutului: ieşiri 163
5.3.3.1 Descrierea conţinutului proiectului 163
5.4 Crearea WBS 165

5.4.1 Crearea WBS: intrări 167
5.4.1.3 Documentarea detaliată a cerinţelor 167
5.4.2 Crearea WBS: instrumente & tehnici 167
5.4.2.1 Descompunerea 167
5.4.3 Crearea WBS: ieşiri 171
5.4.3.1 Referinţa conţinutului 171
5.5 Validarea conţinutului 173

5.5.1 Validarea conţinutului: intrări 174
CUPRINS

5.5.1.4 Livrabilele verificate 174
5.5.1.5 Datele privind execuția lucrărilor 174
5.5.2 Validarea conţinutului: instrumente & tehnici 175
5.5.2.1 Inspecţia 175
5.5.2.2 Tehnicile decizionale de grup 175
5.5.3 Validarea conţinutului: ieşiri 175
5.5.3.1 Livrabilele acceptate 175
5.5.3.3 Informații privind execuția lucrărilor 175
5.6 Controlul conţinutului 176

5.6.1 Controlul conţinutului: intrări 177
5.6.1.4 Informaţii despre execuţia lucrărilor 177
5.6.2 Controlul conţinutului: instrumente & tehnici 178
5.6.2.1 Analize ale variaţiilor 178
5.6.3 Controlul conţinutului: ieşiri 178
5.6.3.1 Măsurători ale execuţiei lucrărilor 178
6 MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECT 180
6.1 Planificarea managementului programului de execuţie al proiectului 183

6.1.1 Planificarea managementului programului de execuţie: intrări 185
6.1.2 Planificarea managementului programului de execuţie: instrumente & tehnici 186
6.1.2.3 Şedinţe 187
6.1.3 Planificarea managementului programului de execuţie: ieșiri 187
6.1.3.1 Planul de management al programului de execuţie 187
®P Ghidul PMBoK® – 14 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
CUPRINS
6.2 Definirea activităţilor 188

6.2.1 Definirea activităţilor: intrări 190
6.2.2 Definirea activităţilor: instrumente & tehnici 190
6.2.2.1 Descompunerea 190
6.2.2.2 Planificarea iterativă 191
6.2.3 Definirea activităţilor: ieșiri 191
6.2.3.1 Lista de activităţi 191
6.2.3.2 Atributele activităţilor 191
6.2.3.3 Lista reperelor 192
6.3 Secvențierea activităţilor 192

6.3.1 Secvențierea activităților: intrări 193
6.3.1.3 Atributele activităților 194
6.3.1.4 Lista reperelor 194
6.3.2 Secvenţierea activităţilor: instrumente şi tehnici 195
6.3.2.1 Metoda diagramelor de precedență (PDM) 195
6.3.2.2 Determinări ale dependenţelor 196
6.3.2.3 Perioade de devansări şi întârzieri 197
6.3.3 Secvenţierea activităţilor: ieșiri 198
6.3.3.1 Diagramele de reţea ale programului de execuție al proiectului 198
6.4 Estimarea resurselor activităţilor 199

6.4.1 Estimarea resurselor activităţilor: intrări 201
6.4.1.2 Lista de activități 201
6.4.1.4 Calendarele resurselor 201
6.4.1.5 Registrul riscurilor 201
6.4.1.6 Estimarea costurilor activităţilor 202
CUPRINS
6.4.2 Estimarea resurselor activităţilor: instrumente & tehnici 202

6.4.2.2 Analiza alternativelor 202
6.4.2.3 Estimări publicate 202
6.4.2.4 Estimarea “de jos în sus” 202
6.4.2.5 Aplicaţii informatice pentru managementul de proiect 203
6.4.3 Estimarea resurselor activităţilor: ieșiri 203
6.4.3.1 Cerinţele de resurse ale activităţilor 203
6.4.3.2 Structura ierarhizată a resurselor 203
6.5 Estimarea duratelor activităţilor 204

6.5.1 Estimarea duratelor activităţilor: intrări 206
6.5.1.8 Structura ierarhizată a resurselor 207
6.5.2 Estimarea duratelor activităţilor: instrumente & tehnici 207
6.5.2.2 Estimarea prin analogie 207
6.5.2.3 Estimarea parametrică 208
6.5.2.4 Estimarea cu trei valori 208
6.5.2.5 Tehnici decizionale de grup 209
6.5.2.6 Analize ale rezervelor 209
6.5.3 Estimarea duratelor activităţilor: ieșiri 210
6.5.3.1 Estimări ale duratelor activităţilor 210
6.6 Elaborarea programului de execuţie 211

6.6.1 Elaborarea programului de execuţie: intrări 213
6.6.1.4 Diagramele de reţea pentru programul de execuţie a proiectului 213
CUPRINS

6.6.1.10 Nominalizări al personalului proiectului 214
6.6.1.11 Structura ierarhizată a resurselor (RBS) 214
6.6.2 Elaborarea programului de execuţie: instrumente & tehnici 214
6.6.2.1 Analiza diagramei de reţea 214
6.6.2.2 Metoda drumului critic 214
6.6.2.3 Metoda lanţului critic 216
6.6.2.4 Tehnici de optimizare a resurselor 217
6.6.2.5 Technici de modelare 218
6.6.2.6 Perioade de devansare şi de întârziere 219
6.6.2.7 Scurtarea programului de execuţie al proiectului 219
6.6.2.8 Instrumente programare a execuţiei 220
6.6.3 Elaborarea programului de execuţie: ieșiri 220
6.6.3.1 Referinţa programului de execuţie 220
6.6.3.2 Programul de execuţie al proiectului 220
6.6.3.3 Datele programului de execuţie 223
6.6.3.4 Calendarele proiectului 223
6.7 Controlul programului de execuţie 224

6.7.1 Controlul programului de execuţie: intrări 226
6.7.1.4 Calendarele proiectului 226
6.7.1.5 Datele programului de execuție 226
6.7.1.6 Patrimoniul de procese organizaționale 226
6.7.2 Controlul programului de execuţie: instrumente & tehnici 227
6.7.2.1 Evaluarea execuției 227
6.7.2.2 Sistemele informaţionale pentru managementul de proiect 228
6.7.2.3 Tehnici de optimizare a resurselor 228
6.7.2.4 Tehnici de modelare 228
6.7.2.5 Perioade de devansare şi întârziere 228
6.7.2.6 Scurtarea programului de execuţie 229
6.7.2.7 Instrumente de programare a execuției 229
6.7.3 Controlul programului de execuţie: ieșiri 229
CUPRINS
6.7.3.1 Informaţii privind execuţia lucrărilor 229

6.7.3.2 Prognoze ale programului de execuție 229
6.7.3.6 Actualizări ale patrimoniului de procese organizaționale 230
7 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI 232
7.1 Planificarea managementului costurilor 234

7.1.1 Planificarea managementului costurilor: intrări 235
7.1.2 Planificarea managementului costurilor: instrumente și tehnici 236
7.1.3 Planificarea managementului costurilor: ieşiri 237
7.1.3.1 Planul de management al costurilor 237
7.2 Estimarea costurilor 239

7.2.1 Estimarea costurilor: intrări 241
7.2.1.2 Planul de management al resurselor umane 241
7.2.1.3 Referinţa conţinutului proiectului 241
7.2.1.4 Programul de execuție al proiectului 242
7.2.2 Estimarea costurilor: instrumente & tehnici 243
7.2.2.2 Estimarea prin analogie 243
7.2.2.3 Estimarea parametrică 244
7.2.2.4 Estimarea „de jos în sus” 244
7.2.2.5 Estimarea cu trei valori 244
7.2.2.6 Analizele rezervelor 245
7.2.2.7 Costul calității 246
7.2.2.8 Sistemul informaţional pentru managementul de proiect 246
7.2.2.9 Analiza ofertelor furnizorilor 246
7.2.2.10 Tehnicile decizionale de grup 246
CUPRINS
7.2.3 Estimarea costurilor: ieșiri 246

7.2.3.1 Estimări ale costurilor activităţilor 246
7.2.3.2 Justificări ale estimărilor 247
7.3 Determinarea bugetului 247

7.3.1 Determinarea bugetului: intrări 248
7.3.1.2 Referința conținutului proiectului 248
7.3.1.4 Justificări ale estimărilor 249
7.3.1.5 Programul de execuție al proiectului 249
7.3.1.8 Acordurile 249
7.3.2 Determinarea bugetului: instrumente & tehnici 250
7.3.2.1 Agregarea costurilor 250
7.3.2.4 Relaţiile istorice 250
7.3.2.5 Reconcilieri ale limitelor de finanțare 251
7.3.3 Determinarea bugetului: ieșiri 251
7.3.3.1 Referința costurilor 251
7.3.3.2 Cerințele de finanțare a proiectului 252
7.3.3.3 Actualizări ale documentelor proiectului 252
7.4 Controlul costurilor 253

7.4.1 Controlul costurilor: intrări 255
7.4.1.2 Cerințele de finanțare a proiectului 255
7.4.1.3 Datele privind execuţia lucrărilor 255
7.4.2 Controlul costurilor: instrumente și tehnici 256
7.4.2.1 Managementul valorii dobândite 256
7.4.2.2 Prognozarea 259
7.4.2.3 Indicatorul de execuţie pentru lucrările rămase până la finalizare (TCPI) 260
7.4.2.4 Evaluarea execuţiei 261
7.4.2.5 Sisteme informaţionale pentru managementul de proiect 264
7.4.3 Controlul costurilor: ieșiri 264
CUPRINS
7.4.3.2 Prognoze de cost 264

7.4.3.6 Actualizări ale patrimoniului de procese organizaționale 265
8 MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN PROIECT 266
8.1 Planificarea managementului calităţii 270

8.1.1 Planificarea managementului calităţii: intrări 271
8.1.1.4 Documentaţia de definire a cerințelor 272
8.1.2 Planificarea managementului calităţii: instrumente & tehnici 273
8.1.2.1 Analize cost-‐beneficiu 273
8.1.2.2 Costul calităţii 273
8.1.2.3 Şapte instrumente de bază ale calității 274
8.1.2.4 Analiza comparativă („Benchmarking”) 277
8.1.2.5 Proiectarea de experimente 277
8.1.2.6 Eşantionarea statistică 278
8.1.2.7 Alte instrumente de planificare a calităţii 278
8.1.2.8 Ședințe 279
8.1.3 Planul de management al calităţii: ieşiri 279
8.1.3.1 Planul de management al calităţii 279
8.1.3.2 Planul de îmbunătăţire a proceselor 279
8.1.3.3 Modalităţile de măsurare a calităţii 280
8.1.3.4 Liste de verificare a calității 280
8.2 Efectuarea asigurării calităţii 280

8.2.1 Efectuarea asigurării calităţii: intrări 282
8.2.1.1 Planul de management al calității 282
8.2.1.2 Planul de îmbunătăţire a proceselor 282
8.2.1.3 Modalităţi de măsurare a calităţii 282
8.2.1.4 Măsurătorile de control ale calităţii 282
8.2.1.5 Documentele de proiect 282
8.2.2 Efectuarea asigurării calităţii: instrumente şi tehnici 282
8.2.2.1 Instrumente de management şi control ale calităţii 282
8.2.2.2 Audit al calităţii 284
CUPRINS
8.2.2.3 Analize ale proceselor 285

8.2.3 Efectuarea asigurării calităţii: ieşiri 285
8.3 Controlul calităţii 286

8.3.1 Controlul calităţii: intrări 288
8.3.1.2 Modalităţile de măsurare a calităţii 288
8.3.1.3 Listele de verificare a calității 288
8.3.1.5 Cererile de schimbare aprobate 288
8.3.1.6 Livrabilele 288
8.3.2 Controlul calităţii: instrumente & tehnici 289
8.3.2.1 Şapte instrumente de bază în managementul calității 289
8.3.2.2 Eşantionare statistică 289
8.3.2.3 Inspecţii 289
8.3.2.4 Verificări ale cererilor de schimbare aprobate 289
8.3.3 Controlul calităţii: ieşiri 289
8.3.3.1 Măsurătorile de controlul al calităţii 289
8.3.3.2 Schimbările validate 289
8.3.3.3 Livrabilele verificate 290
8.3.3.4 Informații privind execuţia lucrărilor 290
9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI 292
9.1 Planificarea managementului resurselor umane 294

9.1.1 Planificarea managementului resurselor umane: intrări 296
9.1.1.2 Cerințele de resurse ale activităților 297
9.1.1.3 Factorii de mediu ai organizației 297
9.1.2 Planificarea managementului resurselor umane: instrumente & tehnici 297
9.1.2.1 Organigramele şi fişele de post 297
CUPRINS
9.1.2.2 Socializarea 300

9.1.2.3 Teoria organizaţională 300
9.1.2.5 Ședințele 301
9.1.3 Planificarea managementului resurselor umane: ieşiri 301
9.2 Constituirea echipei de proiect 304

9.2.1 Constituirea echipei proiectului: intrări 306
9.2.2 Constituirea echipei de proiect: instrumente şi tehnici 307
9.2.2.1 Pre-‐alocarea 307
9.2.2.2 Negocierea 307
9.2.2.3 Achiziţiile 307
9.2.2.4 Echipele virtuale 308
9.2.2.5 Analize decizionale multicriteriale 308
9.2.3 Constituirea echipei de proiect: ieşiri 309
9.2.3.1 Nominalizări ale personalului proiectului 309
9.3 Dezvoltarea echipei de proiect 310

9.3.1 Dezvoltarea echipei de proiect: intrări 312
9.3.1.2 Nominalizările personalului proiectului 312
9.3.2 Dezvoltarea echipei de proiect: instrumente şi tehnici 312
9.3.2.1 Abilităţi interpersonale 312
9.3.2.2 Instruire 312
9.3.2.3 Activităţi de consolidare a echipei 313
9.3.2.4 Reguli de conduită 314
9.3.2.5 Grupări ale echipei 314
9.3.2.6 Recunoaşterea meritelor şi recompensele 315
9.3.2.7 Instrumente de evaluare a personalului 315
9.3.3 Dezvoltarea echipei de proiect: ieşiri 315
9.3.3.1 Evaluări ale performanţei echipei 315
9.3.3.2 Actualizări ale factorilor de mediu ai organizaţiei 316
9.4 Managementul echipei de proiect 316

9.4.1 Managementul echipei de proiect: intrări 318
CUPRINS

9.4.1.2 Alocările de personal pentru proiect 318
9.4.1.3 Evaluări ale performanţei echipei 318
9.4.1.4 Jurnalul problemelor 318
9.4.2 Managementul echipei de proiect: instrumente & tehnici 319
9.4.2.1 Observări şi conversaţii 319
9.4.2.2 Evaluări ale execuţiei proiectului 319
9.4.2.3 Managementul conflictelor 319
9.4.2.4 Abililăţi interpersonale 321
9.4.3 Managementul echipei de proiect: ieşiri 321
9.4.3.4 Actualizări ale factorilor de mediu ai organizaţiei 322
10 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI 323
10.1 Planificarea managementului comunicării 325

10.1.1 Planificarea managementului comunicării: intrări 326
10.1.2 Planificarea comunicării: instrumente & tehnici 327
10.1.2.1 Analiza cerinţelor de comunicare 327
10.1.2.2 Tehnologia de comunicare 328
10.1.2.3 Modelele de comunicare 329
10.1.2.4 Metodele de comunicare 330
10.1.2.5 Ședinţele 331
10.1.3 Planificarea managementului comunicării: ieşiri 331
10.1.3.1 Planul de management al comunicării 331
10.2 Managementul comunicării în proiect 332

10.2.1 Managementul comunicării în proiect: intrări 334
10.2.1.1 Planul de management al comunicării în cadrul proiectului 334
10.2.1.2 Rapoartele de execuţie ale proiectului 334
CUPRINS
10.2.2 Managementul comunicării: instrumente & tehnici 335

10.2.2.1 Tehnologia utilizată în comunicare 335
10.2.2.2 Modele de comunicare 335
10.2.2.3 Metode de comunicare 335
10.2.2.4 Sistemele de management ale informațiilor 335
10.2.2.5 Raportarea execuţiei proiectului 336
10.2.3 Managementul comunicării: ieşiri 336
10.2.3.1 Comunicatele proiectului 336
10.2.3.2 Actualizări ale planului de management a proiectului 336
10.2.3.3 Actualizări ale documentației de proiect 337
10.3 Controlul comunicării 337

10.3.1 Controlul comunicării: intrări 339
10.3.1.2 Comunicatele proiectului 339
10.3.1.4 Datele privind execuţia lucrărilor 340
10.3.2 Controlul comunicării: instrumente & tehnici 340
10.3.2.1 Sisteme de management al informațiilor 340
10.3.2.3 Ședințe 341
10.3.3 Controlul comunicării: ieșiri 341
10.3.3.1 Informații privind execuţia lucrărilor 341
10.3.3.4 Actualizări ale documentației proiectului 342
10.3.3.5 Actualizări ale patrimoniului de procese organizationale 342
11 MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECT 343
11.1 Planificarea managementului riscurilor 347

11.1.1 Planificarea managementului riscurilor: intrări 348
11.1.1.3 Registrul părților interesate 348
11.1.2 Planificarea managementului riscurilor: instrumente & tehnici 349
11.1.2.2 Expertizare 349
CUPRINS
11.1.2.3 Şedinţe 349

11.1.3 Planificarea managementului riscurilor: ieşiri 350
11.1.3.1 Planul de management al riscurilor 350
11.2 Identificarea riscurilor 354

11.2.1 Identificarea riscurilor: intrări 356
11.2.1.3 Planul de management al programului de execuție 356
11.2.1.4 Planul de management al calității 356
11.2.1.11 Documente ale achiziției 358
11.2.2 Identificarea riscurilor: instrumente & tehnici 358
11.2.2.1 Revizuiri ale documentaţiei 358
11.2.2.2 Tehnici de colectare a informaţiilor 358
11.2.2.3 Analiza listelor de verificări 359
11.2.2.4 Analiza ipotezelor 359
11.2.2.5 Tehnici de reprezentare prin diagrame 360
11.2.2.6 Analiza SWOT 360
11.2.3 Identificarea riscurilor: ieşiri 361
11.3 Efectuarea analizei calitative a riscurilor 361

11.3.1 Efectuarea analizei calitative a riscurilor: intrări 363
11.3.1.1 Planul de management al riscului 363
11.3.2 Efectuarea analizei calitative a riscurilor: instrumente & tehnici 364
11.3.2.1 Evaluarea probabilităţii şi impactului riscurilor 364
11.3.2.2 Matricea probabilității și impactului 364
11.3.2.3 Evaluarea calitativă a datelor de risc 366
11.3.2.4 Clasificarea riscurilor 366
CUPRINS
11.3.2.5 Evaluarea urgenţei riscurilor 366

11.3.3 Efectuarea analizelor calitative a riscurilor: ieşiri 367
11.4 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor 367

11.4.1 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: intrări 369
11.4.1.5 Factorii de mediu ai organizaţieit 369
11.4.2 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: instrumente & tehnici 369
11.4.2.1 Tehnici de colectare şi de reprezentare a datelor 369
11.4.2.2 Analiza cantitativă a riscurilor şi tehnici de modelare 371
11.4.3 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: ieşiri 374
11.5 Planificarea răspunsurilor la riscuri 375

11.5.1 Planificarea răspunsurilor la riscuri: intrări 377
11.5.2 Planificarea răspunsurilor la riscuri: instrumente & tehnici 377
11.5.2.1 Strategiile pentru riscurile negative sau ameninţări 378
11.5.2.2 Strategiile pentru riscurile pozitive sau oportunităţi 379
11.5.2.3 Strategiile de răspuns de rezervă 380
11.5.3 Planificarea răspunsurilor la riscuri: ieşiri 381
11.6 Controlul riscurilor 383

11.6.1 Controlul riscurilor: intrări 385
11.6.2 Controlul riscurilor: instrumente & tehnici 385
11.6.2.1 Reevaluarea riscurilor 385
11.6.2.2 Auditul de risc 385
CUPRINS
11.6.2.3 Analiza variaţiilor şi a tendinţelor 386

11.6.2.4 Măsurarea performanţei tehnice 386
11.6.2.6 Şedinţe 386
11.6.3 Controlul riscurilor: ieşiri 387
11.6.3.1 Informaţiile privind execuţia lucrărilor 387
11.6.3.4 Actualizările documentelor de proiect 387
12 MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR PROIECTULUI 389
12.1 Planificarea achiziţiilor proiectului 392

12.1.1 Planificarea achiziţiilor proiectului: intrări 394
12.1.1.4 Cerințele de resurse ale activităţilor 395
12.1.1.6 Estimări ale costurilor activităților 395
12.1.2 Planificarea achiziţiilor proiectului: instrumente & tehnici 399
12.1.2.1 Analiza de tip „produc-‐sau-‐cumpăr” 399
12.1.2.3 Cercetarea de piață 400
12.1.2.4 Ședințe 400
12.1.3 Planificarea achiziţiilor proiectului: ieşiri 400
12.1.3.1 Planul de management al achiziţiilor 400
12.1.3.2 Caietul de sarcini al achiziţiei 401
12.1.3.3 Documente ale achiziţiei 402
12.1.3.4 Criteriile de selecţie a sursei 403
12.1.3.5 Deciziile „produc-‐sau-‐cumpăr” 404
12.2 Gestionarea achiziţiilor 404

12.2.1 Gestionarea achiziţiilor: intrări 406
12.2.1.1 Planul de management al achizițiilor 406
CUPRINS
12.2.1.3 Criteriile de selecţie a sursei 406

12.2.1.4 Ofertele furnizorilor 406
12.2.1.6 Deciziile „produc-‐sau-‐cumpăr” („Make-‐or-‐buy”) 407
12.2.1.7 Caietul de sarcini al achiziției 407
12.2.2 Gestionarea achiziţiilor: instrumente şi tehnici 408
12.2.2.1 Conferinţele cu ofertanţii 408
12.2.2.2 Tehnicile de evaluare a ofertelor 408
12.2.2.3 Estimările independente 408
12.2.2.5 Publicitatea 409
12.2.2.7 Negocierea achiziţiilor 409
12.2.3 Gestionarea achiziţiilor: ieşiri 410
12.2.3.1 Furnizorii selectaţi 410
12.2.3.4 Actualizările documentelor de proiect 411
12.3 Controlul achiziţiilor 411

12.3.1 Controlul achiziţiilor: intrări 414
12.3.1.4 Cererile de schimbare aprobate 414
12.3.2 Controlul achiziţiilor: instrumente şi tehnici 415
12.3.2.1 Sistemul de control al schimbărilor în contracte 415
12.3.2.2 Evaluări ale indicatorilor de achiziție 415
12.3.2.3 Inspecţii şi audit 415
12.3.2.4 Raportarea execuţiei 415
12.3.2.5 Sisteme de plată 415
12.3.2.6 Administrarea reclamaţiilor 416
12.3.2.7 Sistemul de management al înregistrărilor 416
12.3.3 Controlul achiziţiilor: ieşiri 416
CUPRINS
12.4 Finalizarea achiziţiilor 418

12.4.1 Finalizarea achiziţiilor: intrări 420
12.4.2 Finalizarea achiziţiilor: instrumente şi tehnici 420
12.4.2.1 Audit al achiziţiilor 420
12.4.2.2 Negocierea achiziţiilor 420
12.4.2.3 Sistemul de management al înregistrărilor 420
12.4.3 Finalizarea achiziţiilor: ieşiri 421
12.4.3.1 Achiziţii finalizate 421
13 MANAGEMENTUL PĂRTILOR INTERESATE 422
13.1 Identificarea părţilor interesate 423

13.1.1 Identificarea părților interesate: Intrări 425
13.1.2 Identificarea părților interesate: instrumente & tehnici 426
13.1.2.1 Analiza părților interesate 426
13.1.2.3 Ședințe 428
13.1.3 Identificarea părților interesate: ieşiri 428
13.2 Planificarea managementului părților interesate 429

13.2.1 Planificarea managementului părților interesate: intrări 431
13.2.1.3 Factorii de mediu ai organizației 431
13.2.2 Planificarea managementului părților interesate: instrumente & tehnici 432
13.2.2.2 Ședințe 432
13.2.3 Planul de management al părților interesate: ieşiri 433
13.2.3.1 Planul de management al părților interesate 433
®P Ghidul PMBoK® – –
29 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ

CUPRINS
13.3 Managementul implicării părților interesate 434

13.3.1 Managementul implicării părților interesate: intrări 436
13.3.1.1 Planul de management al părților interesate 436
13.3.1.2 Planul de management al comunicării 436
13.3.1.3 Jurnalul schimbărilor 437
13.3.2 Managementul implicării părților interesate: instrumente & tehnici 437
13.3.2.1 Metode de comunicare 437
13.3.2.2 Abilităţi interpersonale 437
13.3.2.3 Abilități manageriale 437
13.3.3 Managementul implicării părților interesate: ieşiri 438
13.3.3.3 Actualizările planului de management al proiectului 438
13.4 Controlul implicării părților interesate 439

13.4.1 Controlul implicării părților interesate: intrări 440
13.4.1.1 Plan de management al proiectului 440
13.4.1.3 Date privind execuția lucrărilor 441
13.4.1.4 Documente de proiect 441
13.4.2 Controlul implicării părților interesate: instrumente & tehnici 441
13.4.2.1 Sisteme de management al informațiilor 441
13.4.2.3 Ședințe 442
13.4.3 Controlul implicării părților interesate: ieşiri 442
ANEXE 445
ANEXA A1 -‐ STANDARDUL PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT 445

A1.1 Ce este un Standard? 445
A1.2 Cadrul acestui Standard 446
A1.3 Grupurile de procese ale managementului de proiect 447
A1.4 Grupul proceselor de inițiere 452


CUPRINS
A1.4.1 Elaborarea Cartei proiectului 454

A1.4.2 Identificarea părților interesate 454
A1.5 Grupul proceselor de planificare 455

A1.5.1 Elaborarea planului de management al proiectului 457
A1.5.2 Planificarea managementului conținutului 458
A1.5.3 Colectarea cerințelor 458
A1.5.4 Definirea conţinutului 459
A1.5.5 Crearea WBS 459
A1.5.6 Planificarea programului de execuție 459
A1.5.7 Definirea activităților 460
A1.5.8 Secvenţierea activităților 460
A1.5.9 Estimarea resurselor activităţilor 461
A1.5.10 Estimarea duratelor activităţilor 461
A1.5.11 Elaborarea programului de execuție 462
A1.5.12 Planificarea managementului costurilor 463
A.1.5.13 Estimarea costurilor 463
A1.5.14 Determinarea bugetului 463
A1.5.15 Planificarea managementului calităţii 464
A1.5.16 Planificarea managementului resurselor umane 464
A1.5.17 Planificarea managementului comunicării 465
A1.5.18 Planificarea managementului riscurilor 465
A1.5.19 Identificarea riscurilor 466
A.1.5.20 Efectuarea analizei calitative a riscurilor 466
A1.5.21 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor 467
A1.5.22 Planificarea răspunsurilor la riscuri 467
A1.5.23 Planificarea achiziţiilor proiectului 467
A1.5.24 Planificarea managementului părților interesate 468
A1.6 Grupul de procese de execuție 469

A1.6.1 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului 470
A1.6.2 Efectuarea asigurării calităţii 470
A1.6.3 Constituirea echipei de proiect 470
A1.6.4 Dezvoltarea echipei de proiect 471
A1.6.5 Managementul echipei de proiect 471
A.1.6.6 Managementul comunicării în proiect 472
A1.6.7 Gestionarea achiziţiilor 472
A1.6.8 Managementul implicării părților interesate 472
A1.7 Grupul de procese de monitorizare şi control 473

A1.7.1 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului 474
A1.7.2 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor 475

CUPRINS
A1.7.3 Validarea conţinutului 475

A1.7.4 Controlul conținutului 476
A1.7.5 Controlul programului de execuție 476
A1.7.6 Controlul costurilor 477
A1.7.7 Controlul calităţii 477
A1.7.8 Controlul comunicării 478
A1.7.9 Controlul riscurilor 478
A1.7.10 Controlul achizițiilor 479
A1.7.11 Controlul implicării părților interesate 479
A1.8 Grupul de procese de încheiere 480

A1.8.1 Încheierea proiectului sau a fazei 481
A1.8.2 Finalizarea achizițiilor 481
GLOSARUL TERMENILOR PMBOK EDITIA A CINCEA 482

Incluziuni şi Excluziuni 482
Acronime comune 483
Definiţii 484
Lista termenlior din Glosar 484
ANEXA X1 -‐ SCHIMBĂRI ÎN EDIŢIA A CINCEA 519

X1.1 Scopul actualizării 519
X1.2 Reguli pentru tratarea intrărilor, instrumentelor & tehnicilor și ieşirilor (ITTO – Inputs, Tools and
Techniques, and Outputs) 520
X1.3 Reguli stabilite pentru asigurarea armonizării între termenii din glosar și Lexiconul PMI al termenilor
managementului de proiect 522
X1.4 Planul de management al proiectului şi planurile subsecvente 522
X1.5 Consecvență în tratarea datelor de execuţie a lucrărilor și fluxului de informații în managementul
proiectului 523
X1.6 Secțiunea 1-‐ Introducere 525
X1.7 Secțiunea 2 -‐ Ciclul de viaţă a proiectului şi organizația 525
X1.8 Secțiunea 3 -‐ Procesele de management de proiect pentru proiect 525
®
X1.9 Noua secțiune 3 pentru Ghidul PMBOK -‐ Ediția a V-‐a 526
X1.10 Divizarea secțiunii 10 din managementul comunicării proiectului în două secțiuni separate 526
X1.11 Modificări ale proceselor 529
X1.12 Secțiunea 4 -‐ Modificări ale managementului integrării proiectului 530
X1.13 Secțiunea 5 -‐ Modificări ale managementului conţinutului proiectului 531
X1.14 Secțiunea 6 -‐ Modificări ale managementului timpului din cadrul proiectului 532
X1.15 Secțiunea 7 -‐ Modificări ale managementului costurilor proiectului 533
X1.16 Secțiunea 8 -‐ Modificări ale managementului calităţii proiectului 534
X1.17 Secțiunea 9 -‐ Modificări ale managementului resurselor umane ale proiectului 535

CUPRINS
X1.18 Secțiunea 10 -‐ Modificări ale managementului comunicării în cadrul proiectului 536
X1.19 Secțiunea 11 -‐ Modificări ale managementului riscurilor în proiect 537
X1.20 Secțiunea 12 -‐ Modificări ale managementului achiziţiilor proiectului 537
X1.21 Secțiunea 13 -‐ Modificări ale managementului părților interesate de proiect 538
Xl.22 Glosar 539
Xl.23 Diagramele fluxurilor de date 539
ANEXA X2 -‐ CONTRIBUTORI SI REVIZORI AI GHIDULUI PMBOK® – EDITIA A
CINCEA: 540
X2.1 Ghidul PMBoK – Comitetul de bază al ediției a cincea 540
X2.2 Ghidul PMBoK® – Subcomitetul ediției a cincea 541
X2.3 Contributori semnificativi 541
X2.4 Ghidul PMBoK®-‐ Comitetul de conținut 542
X2.5 Revizori 543
X2.5.1 Revizori SME 543
X2.5.2 543
X2.5.3 543
X2.5.4 Recenzori ai versiunii finale 544
X2.6 Grupul de consultanţi ai Programului pentru Standardele PMI (MAG) 547
X2.7 Echipa de armonizare 547
X2.8 Echipa de producţie 548
X2.9 Contributori la ediţiile precedente 548

X2.9.1 PMBoK ediţia a patra:
®
548
X2.9.2 Alţi contributori: 548
X2.10 PMBoK ediţia a treia
®
553
X2.11 PMBoK ediţia 2000
®
556
®
558
ANEXA X3 ABILITĂȚI INTERPERSONALE 561

X3.1 Spiritul de lider 561
X3.2 Consolidarea echipei 562
X3.3 Motivarea 563
X3.4 Comunicarea 563
X3.5 Influențarea 564
X3.6 Luarea deciziilor 564

CUPRINS
X3.7 Conștientizarea aspectelor politice și culturale 565

X3.8 Negocierea 566
X3.9 Cultivarea încrederii 566
X3.10 Managementul conflictelor 567
X3.11 Antrenarea 567
X3.12 Referințe anexa X3 568
REFERINŢE ALE GHIDULUI PMBOK EDITIA A CINCEA ®

569
CODUL DE ETICĂ ŞI CONDUITĂ PROFESIONALĂ PMI 570

Capitolul 1 Viziune şi aplicabilitate 570
1.1 Viziune si Scop 570
1.2 Persoanele cărora se aplică Codul 570
1.3 Structura Codului 571
1.4 Valorile care susţin acest Cod 571
1.5 Conduita obligatorie 571
Capitolul 2: Responsabilitate 572
2.1 Descrierea conceptului de responsabilitate 572
2.2 Responsabilitatea: Standarde recomandate 572
2.3 Responsabilitatea: Standarde obligatorii 573
Capitolul 3. Respect 574
3.1 Descrierea conceptului de Respect 574
3.2 Respect: Standarde recomandate 574
3.3 Respect: Standarde obligatorii 574
Capitolul 4 Obiectivitate 576
4.1 Descrierea conceptului de Obiectivitate 576
4.2 Obiectivitatea: Standarde recomandate 576
4.3 Obiectivitatea: Standarde obligatorii 576
Capitolul 5 Integritate 577
5.1 Descrierea conceptului de Integritate 577
5.2 Integritatea: Standarde recomandate 577
5.3 Integritatea: Standarde obligatorii 578
Apendice A 579
A.1 Istoria Standardului 579
A.2 Procesul utilizat pentru crearea acestui standard 580
Apendice B 581
B.1 Glosar 581

LISTA FIGURILOR
LISTA FIGURILOR
FIGURĂ 1-‐1 INTERACŢIUNILE DINTRE MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU, DE PROGRAM ŞI DE
PROIECT ..................................................................... 44
TABEL 1-‐1 COMPARAŢIE ÎNTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT, PROGRAM ŞI PORTOFOLIU ...... 47
TABEL 2-‐1 INFLUENȚA STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE ASUPRA PROIECTELOR ............ 62
FIGURA 2-‐1 ORGANIZAȚIA FUNCȚIONALĂ .............................................. 63
FIGURA 2-‐2 ORGANIZAȚIA MATRICEALĂ SLABĂ ......................................... 64
FIGURA 2-‐3 ORGANIZAȚIA MATRICEALĂ ECHILIBRATĂ................................... 64
FIGURA 2-‐4 ORGANIZAȚIA MATRICEALĂ PUTERNICĂ..................................... 65
FIGURA 2-‐5 ORGANIZAȚIA ORIENTATĂ SPRE PROIECTE.................................. 66
FIGURĂ 2-‐6 ORGANIZAȚIA COMPOZITĂ ................................................ 67
FIGURA 2-‐7 RELAŢIA DINTRE PĂRŢILE INTERESATE ŞI PROIECT ........................ 72
FIGURA 2-‐8 NIVELURI TIPICE DE COSTURI ŞI DE ALOCARE A PERSONALULUI ............. 80
DE-‐A LUNGUL CICLULUI DE VIAŢĂ A UNUI PROIECT.................................... 80
FIGURA 2-‐9 IMPACTUL VARIABILELOR ÎN FUNCŢIE DE TIMPUL PROIECTULUI .............. 81
FIGURA 2-‐10 EXEMPLU DE PROIECT CU O SINGURĂ FAZĂ................................ 83
FIGURĂ 2-‐11 EXEMPLU DE PROIECT CU TREI FAZE..................................... 84
FIGURA 2-‐12 EXEMPLU DE PROIECT CU FAZE SUPRAPUSE................................ 84
FIGURA 2-‐13 EXEMPLU DE CICLU DE VIAȚĂ PREDICTIV................................. 85
FIGURA 3-‐1 GRUPURILE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT ................. 91
FIGURA 3-‐2 GRUPURILE DE PROCESE INTERACŢIONEAZĂ ÎN CADRUL UNEI FAZE SAU A UNUI
PROIECT ..................................................................... 92
FIGURA 3-‐3 INTERACŢIUNILE PROCESELOR DE MANAGEMENT DE PROIECT ................. 94
FIGURA 3-‐4 LIMITELE PROIECTULUI ................................................. 95
FIGURA 3-‐5 FLUXUL DATELOR, INFORMAŢIILOR ŞI RAPOARTELOR PROIECTULUI ........... 101
TABEL 3-‐1 ASOCIEREA GRUPURILOR DE PROCESE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT ŞI
........................................................... 102 ARIILE DE CUNOȘTINȚE
............................................................................... 102
FIGURA 3-‐6 LEGENDA DIAGRAMEI FLUXULUI DE DATE.................................. 103
FIGURA 4-‐1 MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ ............... 107

FIGURA 4-‐2 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
........................................................................... 107
FIGURA 4-‐3 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........... 108
FIGURA 4-‐4 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: .................. 113
INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI ......................................... 113
FIGURA 4-‐5 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: .................. 114
DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ...................................................... 114
TABEL 4-‐1 DIFERENŢIEREA DINTRE PLANUL DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI ŞI ......... 119
DOCUMENTELE PROIECTULUI ........................................................ 119
FIGURA 4-‐6 CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA LUCRĂRILOR PROIECTULUI: ................ 120
FIGURĂ 4-‐7 CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA EXECUŢIEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE
DATE ....................................................................... 120
FIGURA 4-‐8 MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL LUCRĂRILOR PROIECTULUI: ................. 126
INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI....................................... 126
FIGURA 4-‐9 MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL LUCRĂRILOR PROIECTULUI: ................. 127
FIGURA 4-‐10 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBĂRILOR: .................. 134
FIGURA 4-‐11 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBĂRILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE
DATE ....................................................................... 135
FIGURĂ 4-‐12 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI:................................ 140
FIGURA 4-‐13 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ..... 141
FIGURĂ 5-‐1 MANAGEMENTULUI CONŢINUTULUI PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ ........... 147
FIGURĂ 5-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONŢINUTULUI: .......................... 148
INTRĂRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI .......................................... 148
FIGURA 5-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE148
FIGURA 5-‐4 COLECTAREA CERINŢELOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI ....... 151
FIGURA 5-‐5 COLECTAREA CERINŢELOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................... 152
FIGURĂ 5-‐6 EXEMPLU DE MATRICE DE TRASABILITATE A CERINŢELOR ................... 160
FIGURĂ 5-‐7 DEFINIREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI ..... 160
FIGURA 5-‐8 DEFINIREA CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .................. 161

LISTA FIGURILOR
TABEL 5-‐1 ELEMENTE ALE CARTEI PROIECTULUI ŞI ALE DESCRIERII CONŢINUTULUI
PROIECTULUI ................................................................ 165
FIGURĂ 5-‐9 CREAREA WBS: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI ................ 166
FIGURA 5-‐10 CREAREA WBS: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ............................ 166
FIGURĂ 5-‐11 EXEMPLU DE STRUCTURĂ WBS CU O SERIE DE RAMURI DESCOMPUSE PÂNĂ LA NIVEL
DE WP ...................................................................... 169
FIGURĂ 5-‐12 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE................................... 170
FIGURĂ 5-‐13 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE................................... 170
FIGURĂ 5-‐14 VALIDAREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI.. 173
FIGURĂ 5-‐15 VALIDAREA CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .................. 173
FIGURĂ 5-‐16 CONTROLUL CONŢINUTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI... 176
FIGURĂ 5-‐17 CONTROLUL CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .................. 176
FIGURA 6-‐1 MANAGEMENTULUI TIMPULUI ÎN PROIECT: VEDERE GENERALĂ ................ 182
FIGURA 6-‐2 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE AL PROIECTULUI.. 183
FIGURA 6-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUŢIE AL PROIECTULUI: 184
INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEȘIRI ...................................... 184
FIGURA 6-‐4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROGRAMULUI DE EXECUŢIE AL PROIECTULUI:
DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................................................. 184
FIGURA 6-‐5 DEFINIREA ACTIVITĂȚILOR: INTRĂRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI ..... 189
FIGURA 6-‐6 DEFINIREA ACTIVITĂȚILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................. 189
FIGURA 6-‐7 SECVENȚIEREA ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI192
FIGURA 6-‐8 FIGURA 6 8 SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE... 193
FIGURA 6-‐9 TIPURI DE RELAŢII PRIN METODA DIAGRAMEI DE PRECENDENŢĂ (PDM) ........ 196
FIGURA 6-‐10 EXEMPLE DE DEVANSĂRI ŞI DE ÎNTÂRZIERI.............................. 198
FIGURA 6-‐11 SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA DE REŢEA ..................... 199
FIGURA 6-‐12 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI,
IEȘIRI ..................................................................... 200
FIGURA 6-‐13 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ..... 200
FIGURĂ 6-‐14 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI,
IEȘIRI ..................................................................... 204
FIGURA 6-‐15 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ...... 205
FIGURA 6-‐16 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE:................................ 211
INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI ......................................... 211
FIGURA 6-‐17 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ..... 212
FIGURA 6-‐18 EXEMPLU DE METODĂ A DRUMULUI CRITIC................................ 216
FIGURA 6-‐19 EXEMPLU DE METODĂ A LANŢULUI CRITIC................................ 217
FIGURA 6-‐20 NIVELAREA RESURSELOR ............................................... 218
FIGURA 6-‐21 EXEMPLE DE PREZENTĂRI ALE PROGRAMELOR DE EXECUŢIE ALE PROIECTULUI. 222
FIGURA 6-‐22 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: ................................. 224
FIGURĂ 6-‐23 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ...... 225
FIGURA 7-‐1 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ ............. 233
FIGURĂ 7-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE ŞI
TEHNICI, IEŞIRI............................................................ 234
FIGURĂ 7-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE.. 235
FIGURĂ 7-‐4 ESTIMAREA COSTURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI ....... 239
FIGURĂ 7-‐5 ESTIMAREA COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................... 240
FIGURA 7-‐6 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRĂRI, TEHNICI ȘI INSTRUMENTE, IEȘIRI
................... 247 FIGURA 7-‐7 DETERMINAREA BUGETULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
............................................................................... 248
FIGURA 7-‐8 COMPONENTELE BUGETULUI PROIECTULUI.................................. 252
FIGURA 7-‐9 REFERINȚA COSTURILOR, CHELTUIELI ȘI CERINȚE DE FINANȚARE ........... 252
FIGURA 7-‐10 CONTROLUL COSTURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI ...... 253
FIGURA 7-‐11 CONTROLUL COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................... 254
FIGURA 7-‐12 VALOAREA DOBÂNDITĂ, VALOAREA PLANIFICATĂ ŞI COSTUL REAL ........... 259
FIGURA 7-‐13 INDICATORUL DE EXECUŢIE PENTRU LUCRĂRILE RĂMASE PÂNĂ LA FINALIZARE
(TCPI) ..................................................................... 261
TABEL 7-1 TABEL RECAPITULATIV CU CALCULELE VALORII DOBÂNDITE................................... 262
FIGURA 8-‐1 MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN PROIECT: VEDERE GENERALĂ ................. 269
FIGURA 8-‐2 RELAŢIILE FUNDAMENTALE ALE ASIGURĂRII CALITĂŢII ŞI CONTROLULUI
CALITĂŢII CU IPECC, PDCA, MODELELE DE COST AL CALITĂŢII ŞI GRUPELE DE PROCESE
PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI ............................................ 270
FIGURA 8-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: INTRĂRI, INSTRUMENTE ŞI TEHNICI,
IEŞIRI ..................................................................... 270
FIGURA 8-‐4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
..
271

LISTA FIGURILOR
FIGURA 8-‐5 COSTUL CALITĂȚII .................................................... 274

FIGURĂ 8-‐6 MODELUL SIPOC ....................................................... 275
FIGURA 8-‐7 PLANŞĂ CU SECVENŢE ILUSTRÂND UN EXEMPLU CONCEPTUAL ................. 277
AL FIECĂRUIA DIN CELE ŞAPTE INSTRUMENTE DE BAZĂ ALE CALITĂȚII ................. 277
FIGURĂ 8-‐8 EFECTUAREA ASIGURĂRII CALITĂŢII: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
........................................................................... 281
FIGURA 8-‐9 EFECTUAREA ASIGURĂRII CALITĂŢII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ......... 281
FIGURĂ 8-‐10 PLANŞĂ CU SECVENŢE ................................................. 284
ILUSTRÂND CELE ŞAPTE TEHNICI DE CONTROL ȘI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII .......... 284
FIGURA 8-‐11 CONTROLUL CALITĂŢII: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI ....... 286
FIGURA 8-‐12 FIGURA 8 12 CONTROLUL CALITĂȚII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ....... 287
FIGURA 9-‐1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ ..... 293
FIGURA 9-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: ...................... 295
INTRĂRI, INSTRUMENTE ȘI TEHNICI, IEŞIRI........................................ 295
FIGURA 9-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
........................................................................... 295
FIGURA 9-‐4 FORMATELE DE DEFINIRE A ROLURILOR ŞI RESPONSABILITĂŢILOR ........... 298
FIGURA 9-‐5 MATRICEA RESPONSABILITĂȚILOR (RAM) ÎN FORMATUL RACI ................ 299
FIGURA 9-‐6 EXEMPLU DE HISTOGRAMĂ A RESURSELOR UMANE ........................... 303
FIGURA 9-‐7 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
........................................................................... 305
FIGURA 9-‐8 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ......... 305
FIGURA 9-‐9 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
........................................................................... 310
FIGURA 9-‐10 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ........ 310
FIGURA 9-‐11 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT:INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
........................................................................... 317
FIGURA 9-‐12 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ....... 317
FIGURA 10-‐1 MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ. 325
FIGURA 10-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII: ........................... 325
FIGURA 10-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI :... 325
DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ...................................................... 326
FIGURA 10-‐4 MODEL PRIMAR DE COMUNICARE ......................................... 330
FIGURA 10-‐5 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI:INTRĂRI, INSTRUMENTE &
TEHNICI, IEȘIRI............................................................ 333
FIGURA 10-‐6 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
...... 333 FIGURA 10-‐7 CONTROLUL COMUNICĂRII: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI
............................................................................... 338
FIGURA 10-‐8 CONTROLUL COMUNICĂRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .................. 338
FIGURA 11-‐1 CONTROLUL COMUNICĂRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .................. 346
FIGURA 11-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: ........................... 347
FIGURA 11-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE. 347
FIGURA 11-‐4 EXEMPLU DE STRUCTURĂ IERARHICĂ AL RISCURILOR (RBS) ................. 351
TABEL 11-‐1 DEFINIREA SCALELOR DE IMPACT PENTRU PATRU OBIECTIVE ALE PROIECTULUI 353
FIGURA 11-‐5 IDENTIFICAREA RISCURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI 354
FIGURA11-‐6 IDENTIFICAREA RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................ 355
FIGURA 11-‐7 DIAGRAMĂ DE INFLUENŢĂ .............................................. 360
FIGURA 11-‐8 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: ...................... 362
INTRĂRI, INSTRUMENTE &TEHNICI, IEŞIRI .......................................... 362

FIGURA 11-‐9 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
........................................................................... 362
FIGURA 11-‐10 MATRICE PROBABILITATE ȘI IMPACT................................... 365
FIGURA 11-‐11 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR: .................... 368
INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, ŞI IEŞIRI...................................... 368
FIGURA 11-‐12 EFECTUAREA ANALIZI CANTITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE
DATE ....................................................................... 368

FIGURA 11-‐13 PLAJĂ DE COSTURI ESTIMATE ÎN TIMPUL INTERVIEVĂRII PRIVIND RISCURILE
........................................................................... 370
FIGURĂ 11-‐14 EXEMPLU DE DISTRIBUŢII CONTINUE ALE PROBABILITĂŢILOR UZUALE ...... 371
FIGURA 11-‐15 EXEMPLU DE DIAGRAMA TORNADO....................................... 372
FIGURA 11-‐16 DIAGRAMA ARBORELUI DE DECIZIE..................................... 373
FIGURA 11-‐17 REZULTATELE SIMULĂRII RISCURILOR PENTRU COST ..................... 374
FIGURA 11-‐18 PLANIFICAREA RĂSPUNSURILOR LA RISCURI:
®P Ghidul PMBoK® – – ........................... 376

LISTA FIGURILOR

FIGURA 11-‐19 PLANIFICAREA RĂSPUNSURILOR LA RISCURI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE 376
FIGURA 11-‐20 CONTROLUL RISCURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI... 383
FIGURA 11-‐21 CONTROLUL RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .................. 384
FIGURA 12-‐1 MANAGEMENTULUI ACHIZIŢIILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ ......... 390
FIGURA 12-‐2 PLANIFICAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI393
FIGURA 12-‐3 PLANIFICAREA ACHIZIŢIILOR PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE. 393
FIGURA 12-‐4 GESTIONAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI 405
FIGURA 12-‐5 GESTIONAREA ACHIZIŢIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................ 405
FIGURA 12-‐6 CONTROLUL ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI.. 412
FIGURA 12-‐7 CONTROLUL ACHIZIŢIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE .................. 412
FIGURA 12-‐8 FINALIZAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI. 418
FIGURA 12-‐9 FINALIZAREA ACHIZIŢIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ................ 419
FIGURA 13-‐1 MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE: VEDERE GENERALĂ ................. 423
FIGURA 13-‐2 IDENTIFICAREA PĂRŢILOR INTERESATE: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI
IEŞIRI ..................................................................... 424
FIGURA 13-‐3 IDENTIFICAREA PĂRȚILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE ...... 424
FIGURA 13-‐4 EXEMPLU DE MATRICE PUTERE VS. INTERES, CU PĂRȚI INTERESATE ....... 427
FIGURĂ 13-‐5 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PĂRȚILOR INTERESATE: .................. 429
INTRĂRI, INSTRUMENTE ȘI TEHNICI, IEŞIRI........................................ 429
FIGURA 13-‐6 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PĂRȚILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE
DATE ....................................................................... 430
FIGURA 13-‐7 MATRICEA DE EVALUARE A IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE ............. 433
FIGURA 13-‐8 MANAGEMENTUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: ...................... 435
INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ȘI IEŞIRI....................................... 435
FIGURA 13-‐9 MANAGEMENTUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI, INSTRUMENTE &
TEHNICI, IEŞIRI............................................................ 435
FIGURĂ 13-‐10 CONTROLUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI, INSTRUMENTE ȘI
TEHNICI, IEȘIRI............................................................ 439
FIGURA 13-‐11 CONTROLUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
........................................................................... 440
FIGURA A1-‐ 1 INTERACȚIUNILE GRUPURILOR DE PROCESE ÎNTR-‐UN PROIECT ............. 447
FIGURA A1 2 INTERACȚIUNILE PROCESELOR MANAGEMENTULUI DE PROIECT ............... 449
TABEL A1-‐ 0-‐1 TABELUL GRUPURILOR DE PROCESE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR ŞI AL
ARIILOR DE CUNOŞTINŢE...................................................... 451
FIGURA A1 -‐ 3 LIMITELE PROIECTULUI ............................................. 453
FIGURA A1 -‐ 4 GRUPUL PROCESELOR DE INIŢIERE.................................... 453
FIGURA A1 5 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .................. 454
FIGURA A1 6 IDENTIFICAREA PĂRŢILOR INTERESATE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .............. 454
FIGURA A1 7 GRUPUL PROCESELOR DE PLANIFICARE................................... 457
FIGURA A1 8 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI458
FIGURA A1 9 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONȚINUTULUI: .......................... 458
FIGURA A1 10 COLECTAREA CERINŢELOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ......................... 458
FIGURA A1 11 DEFINIREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ........................ 459
FIGURA A1 12 CREAREA WBS: INTRĂRI ŞI IEŞIRI.................................... 459
FIGURA A1 13 PLANIFICAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .......... 460
FIGURA A1 14 DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ....................... 460
FIGURA A1 15 SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .................... 461
FIGURA A1 16 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ............ 461
FIGURA A1 17 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ............. 462
FIGURA A1 18 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ............ 462
FIGURA A1 19 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRĂRI ȘI IEȘIRI ........ 463
FIGURA A1 20 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRĂRI ȘI IEȘIRI ........ 463
FIGURA A1 21 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ........................ 464
FIGURA A1 22 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ......... 464
FIGURA A1 23 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI.. 465
FIGURA A1 24 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI.. 465
FIGURA A1 25 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ......... 465
FIGURA A1 26 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ........ 466
FIGURA A1 27 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI... 466
FIGURA A1 28 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI.. 467
FIGURA A1 29 PLANIFICAREA RĂSPUNSURILOR LA RISCURI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .......... 467
FIGURA A1 30 PLANIFICAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ..................... 468
FIGURA A1 31 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI ȘI IEȘIRI 468

LISTA FIGURILOR
FIGURA A1 32 GRUPUL DE PROCESE DE EXECUŢIE..................................... 470

FIGURA A1 33 CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA LUCRĂRILOR PROIECTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
........................................................................... 470
........................................................................... 470
........................................................................... 471
........................................................................... 471
FIGURA A1 37 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ................ 472
FIGURA A1 38 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECT: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ........... 472
FIGURA A1 39 GESTIONAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ...................... 472
FIGURA A1 40 MANAGEMENTUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI ȘI IEȘIRI... 473
FIGURA A1 41 GRUPUL DE PROCESE DE MONITORIZARE ŞI CONTROL ...................... 474
FIGURA A1 42 MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL LUCRĂRILOR PROIECTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
........................................................................... 475
FIGURA A1 43 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBĂRILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
........................................................................... 475
FIGURA A1 44 VALIDAREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ........................ 476
FIGURA A1 45 CONTROLUL CONŢINUTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ........................ 476
FIGURA A1 46 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ............. 477
FIGURA A1 47 CONTROLUL COSTURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .......................... 477
FIGURA A1 48 EFECTUAREA CONTROLULUI CALITĂŢII: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .............. 478
FIGURA A1 49 CONTROLUL COMUNICĂRII: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ......................... 478
FIGURA A1 50 CONTROLUL RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI .......................... 479
FIGURA A1 51 CONTROLUL ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI ........................ 479
FIGURA A1 52 CONTROLUL PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI ȘI IEȘIRI ................. 480
FIGURA A1 53 GRUPUL DE PROCESE DE ÎNCHEIERE.................................... 481
FIGURA A1 54 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: INTRĂRI ȘI IEȘIRI ............ 481
FIGURA A1 55 FINALIZAREA ACHIZIŢIILOR .......................................... 481
FIGURA X1-‐ 1 MODEL REDEFINIT DE DATE ............................................ 524
TABEL X1-‐ 1 MODIFICĂRI ALE SECȚIUNII 4 .......................................... 530
TABEL X1-‐ 8 MODIFICĂRI ALE SECȚIUNII 11 ......................................... 537
TABEL X1-‐ 9 MODIFICĂRI ALE SECȚIUNII 12 ......................................... 538
TABEL X1-‐ 10 MODIFICĂRI ALE SECȚIUNII 13 ........................................ 539

INTRODUCERE
1 INTRODUCERE
Ghidul ansamblului de cunoştinţe ale managementului de proiect (Ghidul
PMBOK® – ediţia a cincea) furnizează linii directoare pentru managementul proiectelor
individuale şi defineşte conceptele aferente managementului de proiect. De asemenea,
Ghidul PMBOK® ediţia a cincea descrie ciclul de viaţă al managementului de proiect şi
procesele asociate, precum şi ciclul de viaţă al proiectului.
Ghidul PMBOK® ediţia a cincea conţine standardul și ghidul recunoscute global
pentru profesia de manager de proiect (vezi Anexa A1). Un standard este un document
formal care descrie norme, metode, procese şi practici consacrate. Ca şi în cazul altor
profesii, cunoştinţele din acest standard au evoluat din bunele practici recunoscute ale
practicienilor profesiei de manager de proiect, care au contribuit la dezvoltarea acestui
standard.
Primele două secţiuni din Ghidul PMBOK® ediţia a cincea oferă o introducere în
conceptele cheie din domeniul managementului de proiect. Secţiunea 3 rezumă
Grupurile de procese şi furnizează o privire de ansamblu asupra interacţiunii proceselor
dintre cele 10 (zece) Arii de cunoştinţe şi 5 (cinci) Grupuri de procese. Secţiunile 4 –
13 conţin Ariile de cunoştinţe ale managementului de proiect. Aceste secţiuni dezvoltă
informaţiile din standard prin descrierea intrărilor şi ieşirilor, precum şi a instrumentelor
şi tehnicilor utilizate în managementul de proiect. Anexa A1 constituie standardul
pentru managementul de proiect şi prezintă procesele, intrările & ieşirile, considerate
ca fiind bune practici pentru majoritatea proiectelor în majoritatea cazurilor.
Prezentul capitol defineşte o serie de termeni cheie şi relaţia între managementul de
portofoliu, managementul de program, managementul de proiect şi managementul
organizaţional al proiectelor. Următoarele secţiuni conţin o prezentare generală a Ghidului
PMBOK®:
1.1 Scopul Ghidului PMBOK®
1.2 Ce este un proiect?
1.3 Ce este managementul de proiect?
1.4 Relaţiile dintre managementul portofoliului de proiecte, managementul
programului, managementul de proiect şi managementul organizaţional al
proiectului
1.5 Relaţia dintre managementul de proiect, managementul operaţional şi
strategia organizaţiei
1.6 Valoarea comercială („business value”)
1.7 Rolul managerului de proiect
1.8 Ansamblul general de cunoştinţe ale managementului de proiect

INTRODUCERE
1.1 Scopul Ghidului PMBOK®

Acceptarea ca profesie a managementului de proiect indică faptul că aplicarea
cunoştinţelor, proceselor, abilităților, instrumentelor şi tehnicilor poate avea un impact
important asupra reuşitei unui proiect. Ghidul PMBOK® identifică acea parte a
ansamblului de cunoştinţe ale managementului de proiect recunoscute în general ca
bune practici. Sintagma „recunoscut în general” (“generally recognized”) înseamnă că
practicile şi cunoştinţele descrise sunt aplicabile la majoritatea proiectelor în
majoritatea cazurilor, existând un consens cu privire la valoarea şi utilitatea acestora.
„Bună practică” („Good Practice”) semnifică un acord general privind aplicarea
acestor cunoştinţe, abilități, instrumente şi tehnici, care poate îmbunătăți şansele de
succes pentru multe proiecte. „Bună practică” nu înseamnă că aceste cunoştinţe
descrise ar trebui aplicate mereu și uniform în toate proiectele; organizaţia şi/sau
echipa de management al proiectului sunt/este responsabile/ă de selecţia elementelor
adecvate pentru fiecare proiect în parte.
De asemenea, Ghidul PMBOK® furnizează şi promovează un vocabular comun în
cadrul profesiei de manager de proiect pentru utilizarea şi aplicarea conceptelor de
management de proiect. Un vocabular comun este un element esenţial al unei
discipline profesionale. Lexiconul PMI pentru termenii managementului de
proiect [1]1 oferă vocabularul profesional de bază care poate fi folosit în mod
consistent de către managerii de proiect, de program şi de portofoliu, precum şi de alte
părţi interesate.
Anexa A1 este o referinţă fundamentală a PMI® („Project Management Institute”)
care stă la baza programelor sale de dezvoltare profesională în domeniul
managementului de proiect. Anexa A1 continuă să evolueze odată cu profesia şi ca
urmare, nu este atotcuprinzătoare; acest standard este mai degrabă un ghid decât o
metodologie specifică. Pentru implementarea managementului de proiect pot fi
utilizate diferite metodologii şi instrumente (de exemplu, Agile, cascadă („waterfall”),
PRINCE2) .
Alături de standardele care stabilesc liniile directoare pentru procesele
managementului de proiect, Codul de etică şi conduită profesională al Project
Management Institute (PMI®) [2]) ghidează practicanţii profesiei şi descrie
aşteptările pe care aceştia ar trebui să le stabilească față de ei înşişi şi față de alţii.
Codul de etică şi conduită profesională al PMI® este strict privind obligaţiile de bază
referitoare la responsabilitate, respect, obiectivitate şi onestitate. El solicită
1
Numerele din paranteze fac trimitere la lista de referinţe de la sfârşitul acestui standard.

INTRODUCERE
practicanţilor profesiei să dovedească angajament faţă de conduita etică şi profesională. De

asemenea, Codul de etică şi conduită profesională al PMI® implică obligaţia de a respecta
legile, reglementările şi politicile organizaţionale, precum și pe cele profesionale. Codul
de etică şi conduită profesională PMI® se aplică la nivel global, chiar dacă practicanţii
profesiei provin din diverse medii şi culturi. În momentul în care interacţionează cu o
parte interesată, practicienii profesiei trebuie să îşi asume abordarea unor practici oneste,
responsabile și corecte, precum şi a unei conduite respectuoase. Acceptarea acestui
cod este esențială pentru managerii de proiect şi constituie una dintre cerinţele pentru
următoarele examene PMI®: • Certified Associate in Project Management (CAPM)®;
• Project Management Professional (PMP)®;
• Program Management Professional (PgMP)®;
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM;
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®;
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®.
1.2 Ce este un proiect?

Un proiect reprezintă un efort temporar, întreprins pentru crearea unui
produs, serviciu sau rezultat unic. Natura temporară a proiectelor indică faptul că un
proiect are bine definite un moment de început şi unul de încheiere. Momentul de
încheiere este atins când obiectivele proiectului sunt îndeplinite sau când proiectul este
oprit, întrucât obiectivele sale nu vor fi sau nu pot fi realizate, sau atunci când
necesitatea proiectului nu se mai justifică. De asemenea, un proiect poate fi încheiat
când clientul (cumpărător sau consumator final, sponsor sau susţinător al proiectului)
dorește să oprească proiectul. Temporar nu înseamnă în mod obligatoriu că durata
proiectului este scurtă. Termenul se referă la efortul întreprins în cadrul proiectului şi
la durata sa de viață. Conceptul de temporar nu se aplică în general produsului,
serviciului sau rezultatului creat de proiect; majoritatea proiectelor sunt întreprinse
pentru a crea un rezultat de durată. De exemplu, un proiect de construire a unui
monument naţional va crea un rezultat care va dura secole. De asemenea, proiectele
pot avea un impact social, economic şi de mediu care depăşeşte durata proiectelor în
sine.
Fiecare proiect creează un produs, serviciu sau rezultat cu caracter unic, iar acest
rezultat poate fi tangibil sau intangibil. Deşi pot exista elemente repetitive la nivelul
anumitor livrabile și activități, această repetitivitate nu schimbă caracteristicile
fundamentale, unice ale lucrărilor proiectului. De exemplu, clădirile de birouri pot fi

INTRODUCERE
construite cu materiale identice sau similare și de aceeaşi echipă sau de către echipe
diferite. Totuşi fiecare proiect în construcţii rămâne unic, având amplasament diferit,
proiectare diferită, circumstanţe şi situaţii diferite, părţi interesate distincte şi aşa mai
departe.
De obicei, o activitate curentă (operaţională) este un proces repetitiv care urmează
procedurile existente ale organizaţiei. Prin contrast, datorită naturii unice a proiectelor,
pot exista incertitudini cu privire la produsele, serviciile sau rezultatele pe care le
creează proiectul. Sarcinile de proiect pot fi noi pentru membrii unei echipe de proiect,
ceea ce poate necesita o planificare dedicată acestor sarcini, într-un mai mare grad de
detaliu decât în cazul altor lucrări de rutină. În plus, proiectele sunt asumate la toate
nivelurile organizaţionale. Un proiect poate implica o singură persoană sau mai multe, o
singură structură organizaţională sau mai multe structuri organizaţionale din mai multe
organizaţii.
Un proiect poate crea:
• Un produs sau o componentă a altui produs, o extindere sau îmbunătățire a unui
produs sau un produs finit în sine;
• Un serviciu sau o capacitate de a presta un serviciu (de exemplu, o funcţie
comercială care susține producţia sau distribuţia);
• O îmbunătăţire a unui produs existent sau a unei linii de servicii (de exemplu, un
proiect „Six Sigma” realizat pentru a reduce defectele);
• Un rezultat, cum ar fi un efect sau un document (de exemplu, un proiect
de cercetare care dezvoltă cunoştinţe ce pot fi utilizate pentru a determina
dacă se
confirmă o tendinţă sau dacă un proces nou va aduce beneficii societăţii).
Exemplele de proiecte includ, fără a se limita la:

• Dezvoltarea unui produs, serviciu sau rezultat nou;
• Realizarea unui modificări la nivelul structurii, proceselor, personalului sau
stilului unei organizaţii;
• Dezvoltarea sau achiziţia unui sistem informatic nou sau modificat (hardware
şi/sau software);
• Realizarea unei lucrări de cercetare al cărui rezultat va fi consemnat într-un mod
corespunzător;
• Construirea unei clădiri, instalații industriale sau infrastructuri;
• Implementarea, îmbunătăţirea sau extinderea unor procese sau proceduri de
business existente.

INTRODUCERE
1.2.1 Relaţiile dintre portofolii, programe şi proiecte

Relaţia dintre portofolii, programe şi proiecte constă în faptul că un portofoliu
reprezintă o colecţie de proiecte, programe, subportofolii şi operaţiuni conduse sub
forma unui grup pentru a atinge obiective strategice. Programele sunt grupate într-un
portofoliu şi conţin subprograme, proiecte sau alte acţiuni coordonate în sprijinul
portofoliului. Proiectele individuale care fac parte sau nu dintr-un program pot face
totuşi parte dintr-un portofoliu. Deşi, proiectele sau programele dintr-un portofoliu nu
sunt neapărat interdependente sau direct relaţionate, ele sunt legate de planul strategic al
organizaţiei prin intermediul portofoliului acelei organizaţii.
Aşa cum arată Figura 1-1, strategiile şi priorităţile organizaţiei sunt corelate şi au
relaţii între portofolii şi programe, precum şi între programe şi proiecte individuale.
Planificarea organizaţională are impact asupra proiectelor prin intermediul ierarhizării
proiectelor pe baza riscurilor şi altor considerente relevante pentru planul strategic al
organizaţiei. Planificarea organizaţională poate conduce managementul resurselor şi
poate susține proiectele componente pe baza categoriilor de risc, a liniilor specifice de
afaceri sau a tipurilor generale de proiecte, cum ar fi proiectele de îmbunătăţire a
infrastructurii şi a proceselor.
FIGURĂ 1-‐1 INTERACŢIUNILE DINTRE MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU, DE PROGRAM ŞI DE PROIECT

INTRODUCERE
1.3 Ce este managementul de proiect?

Managementul de proiect constă în aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi
tehnici în activităţile de proiect pentru a îndeplini cerinţele proiectului. Managementul
de proiect este realizat prin aplicarea şi integrarea corespunzătoare a 47 (patruzeci şi
şapte) de procese de management de proiect grupate logic, împărțite în 5 (cinci) grupuri
de procese. Aceste 5 grupuri de procese sunt:
• Iniţierea,
• Planificarea,
• Execuţia,
• Monitorizarea şi controlul,
• Încheierea.
De obicei, managementul unui proiect cuprinde următoarele elemente, fără a se
limita la:
• Identificarea cerinţelor;
• Satisfacerea diverselor nevoi, preocupări şi aşteptări ale părţilor
interesate în planificarea şi execuția proiectului;
• Definirea, menţinerea şi realizarea comunicării între părţile interesate
active, operative şi colaborative;
• Managementul părţilor interesate în scopul îndeplinirii cerinţelor
proiectului şi crearea livrabilelor proiectului;
• Echilibrarea constrângerilor de proiect ce sunt în competiţie unele cu
altele incluzând, fără a se limita la:
o Conţinut,
o Calitate,
o Program de execuţie/Graficul de timp,
o Buget,
o Resurse,
o Riscuri.
Caracteristicile şi circumstanţele specifice unui proiect pot influenţa constrângerile
asupra cărora trebuie să se concentreze echipa de proiect.
Relaţia dintre aceşti factori este de aşa natură încât, dacă oricare dintre factori se
modifică, este probabil să fie afectat cel puţin un alt factor. De exemplu, dacă
programul de execuţie este scurtat, de cele mai multe ori, bugetul trebuie majorat
pentru a adăuga resurse suplimentare în vederea finalizării aceleiaşi cantităţi de lucrări
într-un interval de timp mai redus. Dacă nu este posibilă o majorare de buget, atunci se
poate reduce conţinutul proiectului sau calitatea acestuia pentru a livra produsul într-

INTRODUCERE
un timp mai scurt, dar încadrat în acelaşi buget. Părţile interesate de proiect pot avea
păreri diferite cu privire la factorii consideraţi cei mai importanţi, ceea ce generează o
provocare şi mai mare. Schimbarea cerinţelor proiectului sau a obiectivelor poate crea
riscuri suplimentare. Echipa de proiect trebuie să poată evalua situaţia, echilibra
cerinţele şi întreține o comunicare proactivă cu părţile interesate în vederea realizării
unui proiect de succes.
Datorită potenţialului de schimbare, planul de management al proiectului este
iterativ şi supus unei elaborări progresive pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului.
Elaborarea progresivă implică îmbunătăţirea şi detalierea progresivă a planului pe
măsură ce informaţii mai specifice şi estimări mai precise devin disponibile.
Elaborarea progresivă permite echipei de management al proiectului să gestioneze
proiectul la un nivel din ce în ce mai detaliat, pe măsură ce acesta evoluează.
1.4Relaţiile dintre managementul de portofoliu,

managementul de program, managementul de proiect şi
managementul organizaţional al proiectelor
Pentru a înţelege managementul de portofoliu, de program şi de proiect, este
importantă recunoaşterea asemănărilor şi deosebirilor dintre aceste discipline. De
asemenea, este utilă înţelegerea modalităţii prin care aceste discipline relaţionează cu
managementul de proiect la nivelul organizaţiei (OPM® – Organizational Project
Management). OPM® este un cadru strategic de lucru ce utilizează managementul de
proiect, de program și de portofoliu, precum şi practicile organizației ce permit
realizarea unor strategii organizaţionale, oferind în mod consistent şi previzibil o
performanţă mai bună, rezultate mai bune şi un avantaj competitiv sustenabil.
Managementul de portofoliu, de program şi de proiect sunt aliniate cu sau sunt
conduse de strategia organizaţiei. În schimb, managementul de portofoliu, de program
şi de proiect diferă prin modul în care fiecare din ele contribuie la realizarea
obiectivelor strategice. Managementul de portofoliu se aliniază cu strategiile
organizaţiei prin selectarea programelor şi proiectelor adecvate, ierarhizarea lucrărilor
şi furnizarea resurselor necesare, în timp ce managementul de program armonizează
proiectele şi componentele sale, controlând interdependenţele pentru a obţine
beneficiile specificate. Managementul de proiect dezvoltă şi implementează planuri
pentru a atinge o ţintă specifică determinată de obiectivele programului sau
portofoliului din care face parte şi, în ultimă instanţă, de strategiile organizaţiei. OPM®
dezvoltă abilitatea organizaţiei, asociind principiile şi practicile managementului de
proiect, de program şi de portofoliu, precum şi de posibilităţile organizaţiei (de
exemplu, posibilităţile structurale, culturale, tehnologice şi practicile privind resursele

INTRODUCERE
umane) pentru a susţine obiectivele strategice. O organizaţie îşi evaluează

posibilitățile, apoi planifică şi implementează măsuri de îmbunătăţire în vederea
utilizării sistematice a celor mai bune practici.
Tabelul 1-1 ilustrează comparația dintre proiect, program şi portofoliu, pe mai
multe dimensiuni în cadrul organizaţiei.
TABEL 1-‐1 COMPARAŢIE ÎNTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT, PROGRAM ŞI PORTOFOLIU
Managementul de proiect organizaţional
Proiecte Programe Portofolii
Proiectele au obiective Programele au un conţinut mai Portofoliile au un conţinut
definite. Conţinutul este larg şi furnizează beneficii mai organizational care se schimbă
Conţinut elaborat progresiv în timpul semnificative. în funcție de obiectivele
ciclului de viaţă al strategice ale organizaţiei.
proiectului.
Managerii de proiect se Managerii de program se Managerii de portofoliu
aşteaptă la schimbări şi aşteaptă la schimbări atât din monitorizează în mod continuu
Schimbare implementează procese interiorul cât şi din exteriorul schimbările dintr-un mediu
pentru a le gestiona şi programului şi sunt pregătiţi să mai larg, intern şi extern.
controla. le gestioneze.
Managerii de proiect Managerii de program dezvoltă Managerii de portofoliu crează
elaborează informaţia la nivel planul de ansamblu al şi menţin procesele şi
Planificare agregat şi o transpun programului şi crează planuri comunicarea aferentă
progresiv în planuri detaliate de nivel agregat pentru a ghida întregului portofoliu.
pe toată durata ciclului de planificarea detaliată la nivel de
viaţă a proiectului. componente.
Managerii de proiect conduc Managerii de program conduc Managerii de portofoliu pot să
echipa de proiect pentru a personalul programului şi pe conducă sau să coordoneze
îndeplini obiectivele managerii de proiect; ei oferă personalul de management al
Management proiectului. viziune și leadership. portofoliului, programelor şi
proiectelor care au
responsabilităţi la nivelul
portofoliului.
Succesul este măsurat de Succesul este măsurat de gradul Succesul este măsurat de
calitatea proiectului şi a în care programul satisface performanţa investiţiei totale şi
Succes produsului, încadrarea în nevoile şi beneficiile aşteptate. a beneficiului realizat.
durata, bugetul proiectului şi
gradul de satisfacţie al
clientului.
Managerii de proiect Managerii de program Managerii de portofoliu
monitorizează şi controlează monitorizează progresul monitorizează schimbările
activitatea de realizare a componentelor programului strategice şi alocarea
produselor, serviciilor sau pentru a se asigura că se vor resurselor, performanţa
Monitorizare rezultatelor ce trebuie livrate respecta obiectivele, se vor rezultatelor şi riscurile la
în proiect. respecta programele de execuţie nivelul portofoliului.
și bugetul şi că se vor obține
beneficiile programului.

INTRODUCERE
1.4.1 Managementul de program

Un program este definit ca un grup de proiecte, subprograme şi activităţi asociate
conduse într-un mod coordonat pentru a obţine beneficii ce nu sunt disponibile prin
gestionarea individuală a acestora. Programele pot cuprinde activități asociate cu
proiectele din cadrul programului, dar din afara conţinutului acestora. Un proiect poate
fi sau nu parte dintr-un program, dar un program va conţine întotdeauna proiecte.
Managementul de program constă în aplicarea de cunoştinţe, abilități, instrumente
şi tehnici pentru a îndeplini cerinţele programului şi pentru a obţine beneficii şi control
ce nu sunt disponibile prin gestionarea individuală a proiectelor.
Proiectele din cadrul unui program sunt legate printr-un rezultat comun sau o
capacitate comună. Dacă relaţia dintre proiecte este reprezentată numai de un client,
vânzător, tehnologie sau resursă comună, efortul trebuie gestionat mai degrabă sub
forma de portofoliu de proiecte decât de program.
Managementul programelor se concentrează pe interdependenţele proiectelor şi
ajută la determinarea abordării optime pentru conducerea acestora. Acţiunile legate de
aceste interdependenţe pot include:
• Soluţionarea constrângerilor de resurse şi/sau a conflictelor care afectează mai
multe proiecte dintr-un program;
• Alinierea orientării organizaţionale/strategice care afectează ţintele şi obiectivele
proiectului şi programului;
• Soluţionarea disputelor şi managementul schimbărilor într-o structură de
guvernanţă comună.
Un exemplu de program poate fi un sistem nou de comunicaţii prin satelit cu proiecte
pentru proiectarea satelitului şi a staţiilor de la sol, construirea acestora, integrarea
sistemului şi lansarea satelitului.
1.4.2 Managementul portofoliilor

Un portofoliu se referă la proiecte, programe, subportofolii şi operaţiuni gestionate
ca un grup pentru a îndeplini obiective strategice. Proiectele sau programele din portofoliu
nu sunt neapărat interdependente sau legate în mod direct. De exemplu, o companie de
infrastructură care are ca obiectiv strategic „maximizarea randamentului investiţiilor sale”
poate crea un portofoliu ce cuprinde o serie de proiecte din domeniile petrol şi gaze,
electricitate, ape, drumuri, căi ferate şi aeroporturi. Din această combinaţie, compania
poate decide să gestioneze proiecte înrudite sub forma unui singur program. Toate
proiectele din domeniul infrastructurii pentru electricitate pot fi grupate sub forma unui
program pe domeniul de infrastructură pentru

INTRODUCERE
electricitate. În mod similar, toate proiectele din domeniul infrastructurii pentru ape
pot fi grupate sub forma unui program în domeniul infrastructurii pentru ape. În acest
fel, programul de infrastructură pentru electricitate şi cel al apelor devin componente
integrale ale portofoliului companiei de infrastructură.
Managementul portofoliilor se referă la managementul centralizat al unuia sau mai
multor portofolii pentru atingerea obiectivelor strategice. Managementul portofoliilor
se concentrează pe asigurarea faptului că proiectele şi programele sunt evaluate pentru
a stabili priorităţile alocării resurselor şi că managementul portofoliului este consecvent
cu, şi aliniat la strategiile organizaţionale.
1.4.3 Proiectele şi planificarea strategică

Adesea, proiectele sunt utilizate ca o modalitate de a realiza direct sau indirect
obiectivele din planul strategic al organizaţiei. De obicei, proiectele sunt autorizate ca
urmare a unuia sau mai multor considerente strategice:
• Cererea de piaţă (de exemplu, o companie auto autorizează un proiect pentru
realizarea de vehicule mai productive din punctul de vedere al consumului
ca răspuns la criza petrolului);
• Oportunitatea strategică de business (de exemplu, o companie de formare
profesională autorizează un proiect pentru a crea un nou curs crescându-şi astfel
veniturile);
• Nevoia socială (de exemplu, o organizaţie nonguvernamentală într-o ţară în
curs de dezvoltare autorizează un proiect pentru furnizarea apei potabile, toalete
şi educaţie sanitară în comunităţile cu grad înalt de boli infecţioase);
• Nevoia ecologică (de exemplu, o companie publică autorizează un proiect
pentru folosirea în comun a maşinilor electrice pentru reducerea poluării);
• Cererea clienţilor (de exemplu, un furnizor de energie autorizează un proiect
pentru construirea unei centrale noi care să deservească o nouă zonă
industrială);
• Progresul tehnologic (de exemplu, o firmă de electronice autorizează un
proiect nou pentru a dezvolta un laptop mai rapid, mai ieftin şi mai mic în urma
evoluţiei memoriilor calculatoarelor şi a tehnologiei informaţiei);
• Cerinţele legale (de exemplu, un producător de substanţe chimice autorizează
un proiect pentru elaborarea de instrucţiuni pentru manipularea unui nou
material toxic).
Deseori în contextul unui plan strategic, proiectele împreună cu programele sau
portofoliiile reprezintă mijloace de atingere a ţelurilor şi obiectivelor organizaţionale.
Cum un grup de proiecte dintr-un program poate avea beneficii distincte, de asemenea

INTRODUCERE
proiectele pot contribui la beneficiile programului, la obiectivele portofoliului şi la planul

strategic al organizaţiei.Organizaţiile gestionează portofoliile pe baza planului lor strategic.
Un ţel al managementului de portofoliu este maximizarea valorii portofoliului printr-o
atentă examinare a componentelor sale: proiecte, programe sau alte lucrări asociate.
Componentele care contribuie cel mai puţin la obiectivele strategice ale portofoliului pot
fi excluse. În acest fel, un plan strategic al organizaţiei devine factorul esenţial pentru
recomandarea investiţiilor în proiecte. În acelaşi timp, proiectele furnizează evaluări ale
programelor şi portofoliilor prin rapoarte de stare, lecţii învăţate şi cereri de schimbare
ce pot contribui la identificarea impactului în alte proiecte, programe sau portofolii.
Nevoile proiecctelor, incluzând nevoi de resurse sunt agregate şi comunicate către nivelul
portofoliu, care la rândul său le direcţionează către planificarea organizaţională.
1.4.4 Departamentul de management al proiectelor

Un departament de management al proiectelor (PMO – „Project Management
Office”) este o structură de management care standardizează procesele de administrare
a proiectelor şi facilitează folosirea comună a resurselor, metodologiilor, instrumentelor şi
tehnicilor. Responsabilităţile unui PMO pot varia de la asigurarea funcţiilor de suport
pentru managementul de proiect până la responsabilitatea efectivă pentru managementul
direct al unuia sau mai multor proiecte.
Există mai multe tipuri de structuri PMO în organizaţii, în funcţie de gradul de
control şi influenţă pe care îl au asupra proiectelor din organizaţie, cum ar fi:
• De suport - PMO are un rol consultativ în cadrul proiectelor, oferind
formulare, cele mai bune practici, formare şi instruire, acces la informaţie şi la
lecţiile învăţate din alte proiecte. Acest tip de PMO serveşte ca bibliotecă de
proiecte. Gradul de control al acestui tip de PMO este mic.
• De control - PMO oferă suport şi solicită conformitate prin diferite mijloace.
Conformitatea poate însemna adoptarea unor seturi de reguli de lucru
sau metodologii de management de proiect folosind anumite
formulare și instrumente sau conformitatea cu guvernanţa organizaţională.
Gradul de control al acestui tip de PMO este moderat.
• Director – PMO Director preia controlul asupra proiectelor conducând
proiectele în mod direct. Gradul de control al acestui tip de PMO este ridicat.
PMO integrează date şi informaţii din proiectele strategice ale organizaţiei şi evaluează
cum sunt îndeplinite obiectivele strategice de nivel înalt. PMO este legătura naturală
dintre portofoliile, programele, proiectele unei organizaţii şi sistemele de măsurare ale
organizației (de exemplu, BSC - Balanced Scorecard).

INTRODUCERE
Este posibil ca proiectele susţinute sau administrate de PMO să nu fie legate doar
prin faptul că sunt gestionate împreună. Forma, funcţia şi structura specifice unui PMO
depind de necesităţile organizaţiei pe care o susţine.
Un PMO poate avea autoritatea de a acţiona ca parte interesată integrantă şi factor
de decizie cheie în ciclul de viaţă a fiecărui proiect, să facă recomandări sau încheie
proiecte sau poate lua alte măsuri necesare pentru a rămâne aliniat la obiectivele de
business. În plus, PMO poate fi implicat în selectarea, managementul şi alocarea
resurselor de proiect dedicate sau parţial alocate.
O funcţie principală a PMO este oferirea de asistenţă managerilor de proiect într-o
varietate de modalități incluzând, fără a se limita la:
• Managementul resurselor parţial alocate la nivelul tuturor proiectelor
administrate de PMO;
• Identificarea şi elaborarea metodologiei de management, a celor mai bune
practici şi a standardelor;
• Dezvoltare profesională şi personală („coaching”), consiliere profesională şi
personală („mentoring”), perfecţionare profesională şi supervizare;
• Monitorizarea conformităţii cu standardele, politicile, procedurile şi formularele
de management de proiect prin mijloace ale audit-ului de proiect;
• Elaborarea şi gestionarea politicilor, procedurilor, formularelor şi a altor
documente partajate ale proiectului (patrimoniul de procese organizaţionale);
• Coordonarea comunicării între proiecte.
Managerii de proiect şi PMO urmăresc obiective diferite, prin urmare ele acţionează
în funcţie de cerinţe diferite. Toate aceste eforturi sunt aliniate cu necesităţile strategice
ale organizaţiei. Diferenţele dintre rolul managerilor de proiect
şi un PMO pot include următoarele:
• Managerul de proiect se concentrează pe obiective de proiect specificate, în
timp ce managerii PMO gestionează schimbările majore ale conţinutului
programului (de exemplu, unele pot fi considerate oportunităţi) pentru o mai
bună îndeplinire a obiectivelor organizaţiei;
• Managerul de proiect controlează resursele de proiect alocate pentru a îndeplini
cel mai bine obiectivele proiectului, în timp ce PMO optimizează utilizarea
resurselor organizaţionale interne la nivelul tuturor proiectelor;
• Managerul de proiect gestionează constrângerile proiectelor individuale (conţinut,
planificarea timpului, cost, calitate etc.), în timp de managerii PMO
gestionează metodologiile, standardele, riscurile globale, modalităţile de măsurare
şi interdependenţele între proiecte la nivelul organizaţiei.

INTRODUCERE
1.5Relaţia dintre managementul de proiect, managementul

operațional şi strategia organizaţiei
Managementul operaţional este responsabil pentru supravegherea, conducerea şi
controlul operaţiunilor organizaţiei. Operaţiunile evoluează pentru a susţine procesele de
afaceri de zi cu zi şi sunt necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi tactice ale
organizaţiei. Exemplele includ: operaţiuni de producţie, fabricaţie, contabilitate, suport
software şi mentenanţă.
Deşi au un caracter temporar, proiectele pot ajuta la atingerea obiectivelor organiza-
ţionale atunci când sunt aliniate la strategia organizaţiei. Uneori, organizaţiile îşi schimbă
activităţile operaționale, produsele sau sistemele prin crearea de iniţiative strategice de
business, dezvoltate şi implementate prin proiecte. Proiectele necesită activităţi şi
abilităţi ale managementului de proiect, în timp ce operaţiunile necesită managementul
proceselor comerciale, activităţi de management al operaţiunilor și abilităţi specifice.
1.5.1 Operaţiunile şi managementul de proiect

Schimbările în operaţiunile organizaţiei pot constitui obiectivul unui proiect dedicat
– mai ales dacă sunt schimbări substanţiale ale operațiunilor ca urmare a introducerii
unui nou produs sau serviciu. Operaţiunile curente nu fac parte din conţinutul unui
proiect; totuşi există puncte de intersecție unde cele două elemente se suprapun.
Proiectele se pot suprapune cu operaţiunile în momente variate ale ciclului de viaţă
a produsului, cum ar fi:
• La fiecare încheiere de fază;
• La dezvoltarea unui produs nou, realizarea unei noi versiuni de produs sau
extinderea producţiei;
• Îmbunătăţirea activităţilor operaţionale sau a procesului de dezvoltare de produse;
• Până la sfârşitul ciclului de viaţă a produsului.
În fiecare punct, livrabilele şi cunoştinţele sunt transferate între proiecte şi mediul
operaţional pentru implementarea rezultatelor proiectului. Acest lucru are loc printr-un
transfer de resurse ale proiectului în mediul operaţional către sfârşitul proiectului, sau
printr-un transfer al resurselor operaţionale către proiectul aflat în procesul de inițiere.
Operațiunile reprezintă un efort continuu care produce ieşiri repetitive, având resurse
alocate pentru a realiza în principiu acelaşi grup de sarcini conform standardelor
definite de ciclul de viaţă al produsului. Spre deosebire de activităţile operaţionale care
au o natură continuă, proiectele reprezintă un efort temporar.

INTRODUCERE
1.5.1.1 Managementul operațional

Managementul operațional este un subiect care NU face parte din conţinutul
managementului de proiect formal, aşa cum este el descris în Ghidul PMBOK®.
Managementul operațional este o parte a managementului organizaţiei care se ocupă
de producţia curentă şi continuă de bunuri şi/sau servicii. El presupune asigurarea că
operaţiunile organizaţiei continuă eficace folosind resursele necesare în mod optim şi
satisfăcând cerinţele clienţilor. Managementul operațional constă în managementul
proceselor ce transformă intrările (de exemplu, materiale, componente, energie, forţă
de muncă) în ieşiri (de exemplu, produse, bunuri şi/sau servicii).
1.5.1.2 Părţi interesate din mediul operaţional implicate în managementul de
proiect
Deşi managementul operaţional este diferit de managementul de proiect (vezi
1.5.1.1), nevoile părţilor interesate care activează şi conduc operaţiunile comerciale ale
organizaţiei sunt considerente importante în proiecte, afectând lucrările și eforturile lor
viitoare. Managerii de proiect care consideră şi includ părţile interesate din mediul
operaţional în toate fazele proiectului obţin informaţii din interior şi evită disputele
inutile ce apar de obicei când acestea nu sunt considerate.
Părţile interesate cu rol operaţional trebuie implicate şi nevoile lor trebuie identificate
în registrul părţilor interesate, iar influenţa lor (pozitivă sau negativă) trebuie inclusă
ca parte a planului de management al riscurilor.
Următoarea listă include exemple de părţi interesate cu rol operaţional (în funcţie
de tipul afacerii):
• Muncitori din fabrică;
• Supraveghetori pe linia de fabricaţie;
• Personal de asistență tehnică;
• Analişti ai sistemului de producţie;
• Reprezentanţi ai serviciului clienţi;
• Agenţi de vânzări;
• Angajați ai serviciului de mentenanţă;
• Personal de vânzări prin telefon;
• Personal al centrelor de suport tehnic („Call Centers”);
• Vânzători cu amănuntul;
• Manageri funcționali;
• Instructori.

INTRODUCERE
1.5.2 Organizaţiile şi managementul de proiect

Prin intermediul guvernanţei organizaţionale organizaţiile stabilesc direcţia
strategică şi parametrii de performanţă. Direcţia strategică furnizează rațiunea de a fi,
aşteptările, obiectivele şi acţiunile necesare pentru a ghida organizaţia să rămână
aliniată cu obiectivele de business ale acesteia. Activităţile managementului de proiect
ar trebui să fie aliniate cu direcţia strategică a organizaţiei şi, dacă apare o schimbare a
acesteia, atunci obiectivele proiectului trebuie realiniate. În cadrul unui proiect,
schimbările obiectivelor afectează eficacitatea şi succesul proiectului. Când alinierea
proiectului la cerinţele organizaţiei este constantă, şansele ca proiectul să aibă succes
cresc puternic pentru că proiectul rămâne aliniat cu direcţia strategică a organizaţiei.
Dacă ceva se schimbă, în consecință şi proiectul trebuie să se schimbe în mod
corespunzător.
1.5.2.1 Organizaţiile orientate spre proiecte
Organizaţiile orientate spre proiecte (PBO – „Project Based Organization”) se
referă la forme variate ale organizaţiei care crează sisteme temporare pentru a-şi
realiza activitatea. PBO pot fi create pentru diferite tipuri de organizaţii (de exemplu,
funcţionale, matriceale, sau orientate spre proiecte (vezi Secţiunea 2.1.3)). Folosirea
PBO poate să reducă ierarhia şi birocraţia din organizaţii pentru că succesul activităţii
este măsurat mai degrabă prin rezultatul final decât prin poziţie sau politică.
PBO conduc majoritatea activităților ca proiecte şi/sau furnizează proiecte şi mai
puţin aspecte funcţionale. PBO-urile se pot referi la firme întregi (de exemplu,
telecomunicaţii, petrol şi gaz, construcţii, consultanţă sau servicii profesionale),
concerne sau reţele; de asemenea, este posibil ca unele mari organizaţii orientate spre
proiecte să aibă zone de suport funcţional sau ca PBO să fie găzduită de sucursale ori
divizii ale unor corporaţii mai mari.
1.5.2.2 Legătura dintre managementul de proiect şi guvernanţa
organizaţională
Proiectele (şi programele) sunt realizate pentru a atinge obiectivele strategice ale
organizaţiei, motiv pentru care multe organizaţii adoptă acum procese şi proceduri
formale de guvernanţă organizaţională. Criteriile guvernanţei organizaţionale pot
impune constrâgeri proiectelor – mai ales dacă proiectul livrează un serviciu care va fi
sub incidenţa unei guvernanţe organizaţionale stricte.
Deoarece succesul proiectului poate fi judecat în funcţie de cât de bine produsul sau
serviciul rezultat susţin conducerea organizaţională, este important ca managerul de
proiect să cunoască politicile şi procedurile de conducere organizaţională referitoare la
produsul sau serviciul său (de exemplu, dacă o organizaţie a adoptat politici care să

INTRODUCERE
susţină practici de sustenabilitate şi proiectul implică construirea unei noi clădiri de

birouri, managerul de proiect trebuie să cunoască cerinţele de sustenabilitate
referitoare la construcţia clădirii).
1.5.2.3 Relaţia dintre managementul de proiect şi strategia organizaţională
Strategia organizaţională ar trebui să ofere îndrumare şi direcţie managementului de
proiect – mai ales când se consideră că proiectele există pentru a susţine strategia
organizaţiei. De multe ori, sponsorul proiectului, managerul de portofoliu sau
managerul de program este acela care identifică corespondenţa sau potenţialele conflicte
dintre strategiile organizaţiei şi obiectivele proiectului, comunicându-le apoi
managerului de proiect. Dacă obiectivele unui proiect sunt în conflict cu o strategie
organizaţională stabilită, este de datoria managerului de proiect să documenteze şi să
identifice astfel de conflicte cât mai devreme posibil în proiect. Câteodată, dezvoltarea
unei strategii organizaţionale poate fi mai degrabă obiectivul unui proiect decât un
principiu de urmat. Într-un astfel de caz, este important pentru proiect ca managerul de
proiect să definească în mod specific care este strategia organizaţională corespunzătoare
ce va susţine organizaţia.
1.6 Valoarea comercială

Valoarea comercială este un concept unic în fiecare organizaţie. Valoarea
comercială este definită ca fiind întreaga valoare a afacerilor organizaţiei, respectiv
suma totală a tuturor elementelor tangibile şi intangibile. Exemple de elemente
tangibile includ activele monetare, mijloacele fixe, capitalul propriu şi utilităţile.
Exemple de elemente intangibile includ „fondul comercial”, recunoaşterea mărcii
(„brand”-ul), beneficiul public şi mărci înregistrate. În funcţie de organizaţie, valoarea
comercială poate fi definită pe termen scurt, mediu sau lung.
Valoarea poate fi creată prin managementul efectiv al operaţiunilor curente. Totuşi,
prin utilizarea eficientă a managementului de portofoliu, de program şi de proiect,
organizaţiile vor avea abilitatea de a folosi procese stabile și dovedite pentru a atinge
obiective strategice şi a obţine o valoare mai mare din investiţiile lor în proiecte. Deşi
nu toate organizaţiile sunt orientate spre obținerea de profit, toate organizațiile
desfășoară activități de tip comercial. Fie că o organizaţie este o agenţie
guvernamentală sau o organizaţie non-profit, toate organizaţiile caută să obţină valoare
din activităţile lor.
Realizarea cu succes a valorii adăugate are la bază o planificare strategică
cuprinzătoare şi un management strategic. Strategia organizaţiei poate fi exprimată
prin misiunea şi viziunea organizaţiei, incluzând orientarea către anumite pieţe,

INTRODUCERE
competiţie şi alţi factori de mediu. O strategie organizaţională eficace oferă direcţii

clare dezvoltării şi creşterii, pe lângă modalităţile de măsurare a performanţei şi
succesului. Pentru a face legătura dintre strategia organizaţiei şi realizarea cu succes a
valorii adăugate, utilizarea tehnicilor de management de portofoiu, de program şi de
proiect este esenţială.
Managementul de portofoliu aliniază componentele (proiecte, programe sau
operaţiuni) la strategia organizaţiei, structurate în portofolii sau subportofolii pentru a
optimiza obiectivele, dependenţele, costurile, duratele, beneficiile, resursele şi riscurile
aferente proiectelor și programelor. Acest lucru permite organizaţiilor să aibă o vedere
de ansamblu asupra modului în care sunt reflectate în portofoliu obiectivele strategice,
să decidă asupra managementului adecvat şi să autorizeze alocarea resurselor umane,
financiare sau materiale în funcţie de performanţa şi beneficiile aşteptate.
Folosind managementul de program, organizaţiile au abilitatea să alinieze mai
multe proiecte pentru a obţine costuri, planuri ale programului de execuţie, eforturi şi
beneficii optimizate sau integrate. Managementul de program se concentrează pe
interdependenţele dintre proiecte, contribuind la determinarea abordării optime pentru
managementul și realizarea beneficiilor dorite.
Prin intermediul managementului de proiect, organizaţiile au abilitatea să aplice
cunoştinţe, procese, aptitudini, instrumente şi tehnici care sporesc şansele de succes
pentru o gamă largă de proiecte. Managementul de proiect se concentrează pe livrarea
cu succes a produselor, serviciilor sau rezultatelor. În cadrul programelor şi
portofoliilor, proiectele reprezintă modalitatea de implementare a strategiei şi
obiectivelor organizaţiei.
Organizaţiile pot să faciliteze mai departe alinierea acestor activităţi ale
managementului de portofoliu, de program şi de proiect prin întărirea factorilor
organizaţionali cum sunt practicile structurale, culturale, tehnologice şi cele de resurse
umane. Printr-un management continuu al alinierii strategice și al optimizării
portofoliului, prin derularea analizelor de impact asupra afacerii și prin dezvoltarea
unor puternici factori de mediu ai organizaţiei, organizațiile pot realiza tranziţii de
succes în cadrul portofoliului, programelor și proiectelor, şi pot atinge un management
eficient al investițiilor și o creştere a valorii comerciale.
1.7 Rolul managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana desemnată de organizaţie să conducă echipa
responsabilă pentru realizarea obiectivelor proiectului. Rolul unui manager de proiect
este diferit de cel al unui manager funcţional sau de cel al unui manager operaţional. În
general, managerul funcţional se concentrează pe managementul de ansamblu `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
al unui

INTRODUCERE
departament funcţional ori a unei structuri de business, iar managerii operaționali sunt
responsabili pentru asigurarea eficienței operaţionale a organizaţiei.
În funcţie de structura organizaţională, un manager de proiect poate raporta unui
manager funcţional. În alte cazuri, un manager de proiect poate fi unul dintre multiplii
manageri de proiect care raportează unui manager de portofoliu sau unui manager de
program responsabil de proiecte la nivelul organizaţiei. În acest tip de structură, managerul
de proiect colaborează îndeaproape cu managerul de portofoliu sau de program pentru
atingerea obiectivelor proiectului şi pentru asigurarea alinierii planului de proiect cu
planul programului din care face parte proiectul. De asemenea, managerul de proiect
lucrează îndeaproape şi în colaborare cu persoane având alte roluri, cum ar fi analişti ai
proceselor de afaceri, manageri ai asigurării calităţii şi experţi în domeniu.
1.7.1 Responsabilităţile şi competenţele managerului de proiect

În general, managerii de proiect au responsabilitatea de a satisface cerinţe: cerinţele
activităţilor, cerinţele echipei şi cerinţele individuale. Cum managementul de proiect
este o disciplină strategică critică, managerul de proiect devine legătura dintre strategie
şi echipă. Proiectele sunt esenţiale pentru creşterea şi supravieţuirea organizaţiilor.
Proiectele crează valoare sub forma proceselor îmbunătăţite, sunt indispensabile pentru
dezvoltarea de noi produse şi servicii şi uşurează sarcina companiilor de a răspunde la
schimbările de mediu, competiţie şi piaţă. Rolul managerului de proiect devine astfel
din ce în ce mai strategic. Totuşi, înţelegerea şi aplicarea cunoştinţelor, instrumentelor
şi tehnicilor, recunoscute drept cele mai bune practici, nu sunt suficiente pentru un
management de proiect eficient.
În plus faţă de abilităţile specifice unui anumit domeniu şi competenţele generale de
management, un management de proiect eficient solicită din partea managerului de
proiect să aibă şi următoarele competenţe:
• Cunoştinţe – ceea ce CUNOAŞTE managerul de proiect despre managementul de
proiect.
• Performanţă – ceea ce POATE FACE sau îndeplini un manager de proiect prin
aplicarea cunoştinţelor sale în managementul de proiect.
• Personal – modul în care SE COMPORTĂ un manager de proiect când realizează
proiectul sau activităţi legate de acesta. Eficienţa personală include atitudini,
trăsături de personalitate şi atitudine de lider, ceea ce oferă abilitatea de a ghida
echipa de proiect în vederea atingerii obiectivelor proiectului şi de a contrabalansa
constrângerile proiectului.

INTRODUCERE
1.7.2 Abilităţile interpersonale ale managerului de proiect

Managerii de proiect îşi exercită atribuţiile prin echipa de proiect şi prin alte părţi
interesate. Managerii de proiect eficienţi au nevoie de un echilibru între abilitățile care
țin de etică, abilitățile interpersonale şi conceptuale care îi ajută să analizeze situaţiile şi
să interacţioneze corespunzător. Anexa X3 - Abilităţi interpersonale le descrie pe cele
mai importante, cum ar fi:
• Atitudinea de lider,
• Construirea echipei,
• Motivarea,
• Comunicarea,
• Puterea de influenţare (persuasiunea),
• Luarea deciziilor,
• Conştientizarea politicii şi culturii,
• Negocierea,
• Crearea încrederii,
• Managementul conflictelor,
• Dezvoltarea profesională şi personală („coaching”).

INTRODUCERE
1.8Ansamblul de cunoştinţe despre managementul de

proiect
Ghidul PMBOK® conţine standardul pentru managementul majorităţii proiectelor
în cadrul multor sectoare de activitate. Standardul PMBoK (inclus în Anexa A1)
®
descrie procesele de management de proiect utilizate pentru managementul unui proiect

în scopul obţinerii unui rezultat de succes.
Acest standard se adresează în mod unic domeniului managementului de proiect şi
conţine relaţii cu alte discipline de management al proiectelor, cum ar fi: managementul
de program şi managementul de portofoliu.
Standardele de management în domeniul proiectelor nu tratează detaliile aferente
fiecărui subiect. Prezentul standard este limitat la proiecte individuale şi la procese de
management al proiectelor, recunoscute la nivel general ca fiind cele mai bune practici.
Pot fi consultate şi alte standarde pentru informaţii suplimentare despre contextul mai
extins în care sunt realizate proiectele, cum ar fi:
• Standardul pentru managementul de program [3] tratează managementul
programelor;
• Standardul pentru managementul de portofoliu [4] tratează managementul
portofoliilor;
• Modelul de maturitate organizațională în domeniul managementului de proiect
(Organizational Project Management Maturity Model – OPM3®) [5] analizează
capacitățile şi eficienţa proceselor de management de proiect ale unei organizaţii.

INFLUENȚELE ORGANIZAȚIONALE ȘI CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI
2 INFLUENȚELE ORGANIZAȚIONALE ȘI CICLUL

DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI
Proiectele şi managementul acestora se desfăşoară într-un cadru mai larg decât cel
al proiectului în sine. Înţelegerea acestui context extins ajută la asigurarea că
activităţile de proiect sunt realizate în conformitate cu obiectivele organizaţiei şi sunt
gestionate conform practicilor organizaţionale stabilite. Prezenta secţiune descrie cum
influenţele organizaţionale afectează metodele utilizate pentru formarea echipei de
proiect, pentru managementul şi execuţia proiectului.
Sunt descrise influenţa părţilor interesate în proiect şi faţă de conducerea acestuia,
structura echipei de proiect şi membrii ei, diferite abordări ale structurării pe faze,
precum şi relaţiile dintre activităţi pe durata ciclului de viață al proiectului.
Sunt prezentate următoarele secţiuni majore:
2.1 Influenţele organizaționale în managementul de proiect
2.2 Părțile implicate în proiect și guvernanţa acestuia
2.3 Echipa de proiect
2.4 Ciclul de viață al proiectului
2.1 Influențele organizaționale în managementul de proiect

Cultura, stilul și structura unei organizaţii influenţează modul în care proiectele sale
sunt executate. De asemenea, nivelul de maturitate al organizaţiei în managementul de
proiect și sistemele ei de management al proiectelor pot influența proiectul. Când un
proiect implică și organizații externe, ca de exemplu cele de tip asociere în
participaţiune („join venture”) sau parteneriate, proiectul va fi influenţat de mai multe
organizații. Următoarele secțiuni descriu caracteristicile, factorii şi componentele
organizațiilor care pot influența proiectul.
2.1.1 Culturi și stiluri organizaționale

Organizațiile sunt acorduri sistematice ale entităților (persoane și/sau departamente)
care urmăresc atingerea unui scop ce poate implica realizarea de proiecte. Cultura și
stilul unei organizații afectează modul în care sunt conduse proiectele. Culturile și
stilurile organizaționale sunt fenomene de grup, cunoscute ca și norme culturale ce se
dezvoltă în timp. Normele includ reguli care stabilesc abordările pentru inițierea și
planificarea proiectelor, mijloacele considerate acceptabile pentru realizarea unui
proiect, autorităţile recunoscute care emit sau influențează decizii.
Cultura organizaţională este determinată de experiențele comune ale membrilor
organizației. Astfel, cele mai multe organizații și-au dezvoltat culturi unice de-a lungul
timpului prin practici și uzanţe comune. Experiențele comune includ, fără a se limita

la:
• Viziuni comune, misiuni comune, valori comune, convingeri și aşteptări
comune;
• Reguli, politici, metode și proceduri;
• Sisteme de motivare și compensare;
• Toleranța la risc;
• Viziunea conducerii, ierarhia și relațiile de autoritate;
• Codul de conduită, etica muncii și programul de lucru;
• Mediul operaţional.
Cultura organizaţiei este un factor de mediu al organizaţiei aşa cum este descris în
Secţiunea 2.1.5. Culturile și stilurile organizaţionale sunt învăţate și împărtășite. Ele pot
avea o influență puternică asupra capacității proiectului de a-și atinge obiectivele. Prin
urmare, un manager de proiect ar trebui să înțeleagă diferite stiluri şi culturi organizaționale
ce pot afecta proiectul. Managerul de proiect trebuie să știe care sunt persoanele din
organizație care au puterea de a influența și de a lua decizii. De asemenea, managerul
de proiect trebuie să ştie care sunt factorii de decizie sau de influenţă din organizaţie şi
să lucreze cu aceste persoane pentru a crește probabilitatea de succes a proiectului.
În era globalizării, înţelegerea impactului influențelor culturale este critică pentru
proiectele care includ diverse organizații și zone geografice din întreaga lume. Cultura
devine un factor critic în definirea succesului proiectului, iar competenţa multiculturală
devine critică pentru managerul de proiect.
2.1.2 Comunicarea în cadrul organizaţiilor

Succesul managementului proiectului în cadrul unei organizații este dependent în
mare măsură de un mod eficace de comunicare organizaţională ținând cont că avem
de-a face cu globalizarea profesiei de manager de proiect. Capacitățile de comunicare
organizațională au o mare influență asupra modalităţii de conducere a proiectului. Pe
cale de consecință, managerii de proiect aflaţi la mare distanță sunt capabili să comunice
eficient cu toate părțile interesate relevante din cadrul structurii organizaționale, facilitând
astfel luarea deciziilor. De asemenea, părțile interesate și membrii echipei proiectului pot
utiliza comunicarea electronică (de exemplu, e-mail, chat, SMS, reţele de socializare,
video și conferințe on-line, și alte forme de comunicare electronică) pentru a comunica
cu managerul de proiect, atât formal cât și informal.

2.1.3 Structurile organizaționale

Structura organizațională este un factor de mediu al organizației care poate afecta
disponibilitatea resurselor și poate influența modul de conducere al proiectului (vezi
Secțiunea 2.1.5). Tabloul structurilor organizaționale include o varietate de structuri
matriceale, de la cele funcționale la cele orientate spre proiecte. Tabelul 2.1 prezintă
caracteristicile cheie ale proiectului în cadrul categoriilor majore de structuri
organizaționale.
TABEL 2-‐1 INFLUENȚA STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE ASUPRA PROIECTELOR
O organizație funcțională, prezentată în Figura 2.1, este o ierarhie în care fiecare

angajat are un superior ierarhic bine definit. La nivelul superior, personalul este grupat
pe specializări, precum: producție, marketing, proiectare/inginerie și contabilitate. De
asemenea, specializările pot fi și ele divizate în unități funcționale specializate, cum ar
fi: ingineria mecanică și ingineria electrică. Fiecare departament al unei organizații
funcționale va realiza partea sa de lucrări din proiect, independent de alte
departamente.

FIGURA 2-‐1 ORGANIZAȚIA FUNCȚIONALĂ

Organizațiile matriceale (vezi Figurile 2-2, 2-3, 2-4.) reflectă o îmbinare a
caracteristicilor organizaţiilor funcționale și ale celor orientate spre proiecte. În funcţie
de nivelul relativ de putere și influență între managerii funcționali și managerii de
proiect, organizațiile matriceale pot fi clasificate ca: slabe, echilibrate sau puternice.
Organizațiile matriceale slabe îşi păstrează multe din caracteristicile organizațiilor
funcționale, iar rolul de manager de proiect este mai mult de coordonator sau
expeditor. Un coordonator de proiect lucrează ca asistent al personalului și are funcţia
de coordonator al comunicării. Practic, un coordonator nu poate să ia sau să forțeze
luarea de decizii. Coordonatorii de proiect au putere limitată de a lua decizii, un nivel
de autoritate limitat şi raportează către managerii de nivel superior.
Organizaţiile matriceale puternice au multe din caracteristicile organizațiilor
orientate spre proiecte. Acestea au manageri de proiect alocaţi permanent, cu autoritate
considerabilă, având și personal alocat permanent pentru managementul proiectului.
Organizațiile matriceale echilibrate recunosc necesitatea unui manager de proiect,
dar acesta nu primește autoritate deplină asupra proiectului și a bugetului acestuia.
Tabelul 2-1 furnizează detalii suplimentare asupra diferitelor structuri
organizaționale matriceale.

FIGURA 2-‐2 ORGANIZAȚIA MATRICEALĂ SLABĂ
FIGURA 2-‐3 ORGANIZAȚIA MATRICEALĂ ECHILIBRATĂ

FIGURA 2-‐4 ORGANIZAȚIA MATRICEALĂ PUTERNICĂ

În opoziție cu organizația funcţională la capătul spectrului se află organizația
orientată spre proiecte (vezi Figura 2-5). În organizația orientată spre proiecte,
membrii echipei sunt deseori grupați fizic împreună („colocated”). Majoritatea
resurselor organizației sunt implicate în realizarea lucrărilor proiectelor, iar managerii
de proiect au independență și autoritate. Deseori, tehnici de colaborare virtuală sunt
utilizate pentru a beneficia de avantajele grupării echipelor. De asemenea, organizaţiile
orientate spre proiecte includ unități organizaționale numite departamente, ele putând
în egală măsură să raporteze managerului de proiect, dar să și presteze servicii suport
pentru alte proiecte.

FIGURA 2-‐5 ORGANIZAȚIA ORIENTATĂ SPRE PROIECTE

Deseori, multe organizații includ toate aceste structuri pe diferite nivele numite
organizații compozite (vezi Figura 2.6). De exemplu, chiar şi o organizație funcțională
poate crea o echipă specială pentru a gestiona un proiect critic. O astfel de echipă
poate avea multe din caracteristicile echipelor din organizațiile orientate spre proiecte.
Echipa poate include personal dedicat aparținând diferitelor compartimente
funcționale, poate dezvolta propriul ei set de proceduri operaționale şi poate chiar să
opereze în afara unei structuri de raportare standard formată pe durata realizării
proiectului. De asemenea, o organizație poate gestiona majoritatea proiectelor într-o
matrice puternică, dar să şi permită proiectelor mici să fie gestionate de manageri
funcționali.

FIGURĂ 2-‐6 ORGANIZAȚIA COMPOZITĂ

Multe structuri organizaționale includ nivele de management strategic, de proiect și
operațional. Managerul de proiect poate interacţiona cu toate aceste nivele, în funcție
de următorii factori:
• Importanța strategică a proiectului;
• Capacitatea părților interesate de a-și exercita influența în cadrul proiectului; •
Gradul de maturitate a managementului de proiect;
• Sistemele de management de proiect;
• Comunicarea organizațională.
Această interacțiune determină caracteristicile proiectului, cum ar fi: • Nivelul de

autoritate a managerului de proiect;
• Managementul și disponibilitatea resurselor;
• Entităţile care controlează bugetul proiectului;
• Rolul managerului de proiect;
• Structura echipei de proiect.
2.1.4 Patrimoniul de procese organizaţionale

Patrimoniul de procese organizaţionale cuprinde planuri, procese, politici,
proceduri și bazele de date cu cunoștințe specifice utilizate de organizațiile executante.
El include orice lecţie învăţată/însuşită, practică sau cunoștințe de la oricare sau de la
toate organizațiile implicate în proiect care pot fi utilizate în scopul realizării sau

conducerii proiectului. Acest patrimoniu de procese cuprinde planuri formale sau

informale, procese, politici, proceduri și baze de date de cunoștințe specifice destinate
utilizării de către organizație. Patrimoniul de procese include şi bazele de cunoştinţe ale
organizaţiei, cum ar fi lecţiile învăţate şi istoricul informaţiilor (arhivele). De asemenea,
acesta poate să includă programe de execuţie, date privind riscurile şi valorile acumulate.
Patrimoniul de procese organizaţionale reprezintă o intrare în majoritatea proceselor de
planificare. Pe toată durata unui proiect, conform nevoilor, membrii echipei de proiect
pot realiza actualizarea şi suplimentarea patrimoniului de procese organizaţionale.
Patrimoniul de procese organizaţionale poate fi clasificat în două categorii:
(1) procese şi proceduri,
(2) baza de cunoştinţe a organizaţiei.
2.1.4.1 Procese şi proceduri
Procesele şi procedurile organizaţiei utilizate pentru realizarea activităţilor cuprind,
fără a se limita la:
• Inițiere și planificare
o Principii şi criterii pentru particularizarea setului de procese şi proceduri standard
ale organizaţiei, pentru satisfacerea nevoilor specifice unui proiect.
o Standarde specifice organizaţionale, cum ar fi:
o politicile (de exemplu, politica privind resursele umane, politicile resurselor
de siguranţă şi sănătate, politicile de etică şi politicile de management al
proiectelor),
o ciclurile de viaţă pentru produs şi proiect,
o politicile şi procedurile de calitate (de exemplu, audit de proces,
obiective de îmbunătăţire, liste de verificări („checklists”) şi definiţii
standardizate ale proceselor utilizate în organizaţie);
o Şabloane, modele și formulare (de exemplu, registrul riscurilor, WBS,
diagrame de reţea, programe de execuţie şi formulare de contract);
• Execuție, Monitorizare și Control
o Proceduri de control al schimbărilor, incluzând pașii pe care trebuie să îi urmeze
o modificare a documentelor oficiale ale companiei (de exemplu,
standardele, politicile, planurile, procedurile sau orice alte documente de
proiect, precum şi modul în care aceste schimbări vor fi aprobate şi validate);
o Proceduri de control financiar (de exemplu,: raportarea timpului, revizuiri
ale cheltuielilor şi plăţilor necesare, conturi contabile şi prevederi
contractuale standard);

o Proceduri de management al disputelor şi neconformităţilor (defectelor): definirea

acestora, identificarea şi soluţionarea problemelor şi neconformităţilor, precum şi
monitorizarea măsurilor de remediere (reparare/înlocuire);
o Cerinţe de comunicare la nivelul organizaţiei (de exemplu, tehnologia specifică de
comunicare disponibilă, mijloace de comunicare permise, politici de păstrare a
înregistrărilor şi cerinţe de securitate);
o Proceduri pentru stabilirea priorităţilor, aprobarea şi emiterea autorizaţiilor de
lucru;
o Proceduri de control al riscurilor, incluzând categoriile de risc, formatul de
descriere al riscurilor, definiţii ale probabilităţii şi impactului, precum şi matricea
probabilitate - impact;
o Ghiduri standardizate, instrucţiuni de lucru, grile de evaluare a ofertelor şi criterii
de măsurare a gradului de realizare a indicatorilor de performanţă („performance
indicators”);
• Încheiere
o Ghiduri sau cerinţe de încheiere a proiectelor (de exemplu, lecţii învăţate, audit
final al proiectului, evaluări ale proiectului, validări ale produselor şi criterii de
acceptare);
2.1.4.2 Baza de cunoştinţe ale organizaţiei

Baza de cunoştinţe ale organizaţiei constituită pentru stocarea şi obţinerea de
informaţii cuprinde, fără a se limita la:
• Baze de cunoștințe ale managementului configurațiilor conținând versiuni şi
referințe ale standardelor, politicilor, procedurilor și orice alte documente de proiect
ale organizației executante;
• Baze de date financiare conţinând informaţii cum ar fi: ore de lucru, costuri
implicate, bugete şi orice depăşiri de costuri ale proiectului;
• Baze de cunoştinţe cu informaţii istorice şi lecţii învăţate/însuşite (de exemplu,
înregistrări şi documente de proiect, toată informaţia şi documentaţia de încheiere a
proiectelor, informaţii despre rezultatele deciziilor anterioare de selecţie a proiectelor
şi ale informaţiilor anterioare despre gradul de realizare a proiectelor, precum şi
informaţii rezultate din activitățile de management al riscurilor);
• Baze de date privind evidenţa problemelor şi neconformităţilor care conţin stări ale
problemelor şi neconformităţilor (defectelor), informaţii de control, soluţionarea
acestora şi informaţii privind rezultatele acțiunilor pentru fiecare element;
• Baze de date cu măsurători ale proceselor utilizate pentru colectarea şi punerea la

dispoziţie de date cuantificabile pentru procese şi produse;

• Documentații din proiecte precedente (de exemplu, conţinut, cost, program de execuţie
şi calitate, valori de referinţă ale măsurătorilor de performanță, calendare
de proiect şi programe de execuţie a proiectelor, registre ale riscurilor, acţiuni de
răspuns planificate şi impactul riscurilor definite).
2.1.5 Factorii de mediu ai organizației

Factorii de mediu ai organizației („EEF-Environmental Enterprise Factors”) se
referă la condițiile ce nu sunt sub controlul echipei proiectului, dar pot influența,
restricţiona sau conduce un proiect. Factorii de mediu ai organizației, considerați ca
intrări în majoritatea proceselor de planificare, pot extinde sau restricționa opțiunile de
management al proiectului, putând avea influență atât pozitivă cât și negativă asupra
rezultatelor.
Factorii de mediu ai organizației diferă foarte mult în funcţie de tipul sau caracterul
lor. Ei pot include, fără a se limita la:
• Cultura organizațională, structura și guvernanţa corporativă; •
Distribuția geografică a facilităților și resurselor;
• Standardele guvernamentale sau ale industriei (de exemplu, regulamente ale
autorităților de reglementare, coduri de conduită, standarde de produs, standarde
de calitate şi de performanță profesională);
• Infrastructura (de exemplu, facilități existente şi patrimoniu / echipamente /
dotări);
• Resurse umane existente (de exemplu, abilităţi, specializări, cunoștințe în domenii
precum: proiectare, dezvoltare, acțiuni legale, contractare şi achiziţii);
• Administrarea personalului (de exemplu, ghidurile privind angajarea şi retenția
personalului, evaluarea performanței angajatului, înregistrări privind
perfecționarea, premierea, politica privind lucrul peste program și pontajele);
• Sistemul de autorizare a lucrărilor;
• Condițiile de piață;
• Toleranța la risc a părților interesate;
• Climatul politic;
• Canalele stabilite de organizație pentru comunicare;
• Bazele de date cu informații comerciale (de exemplu, date privind estimarea unui
cost standard, informații privind studii de risc din cadrul industriei / ramurii, baze
de date cu riscuri)
• Sistemul informaţional pentru managementul de proiect (de exemplu, programe
informatice de planificare a execuţiei, managementul configurațiilor, colectarea și

distribuția informaţiilor, interfețe web sau alte sisteme automate online).
2.2 Părțile interesate și guvernanţa proiectului

O parte interesată („stakeholder”) este o persoană, un grup sau o organizaţie care
poate afecta sau poate fi afectată sau are percepția că poate fi afectată de o decizie,
activitate sau un rezultat al proiectului.
De asemenea, părţile interesate pot fi implicate activ în proiect sau pot avea interese
ce pot fi afectate pozitiv sau negativ de execuţia sau finalizarea proiectului. Diferite
părţi interesate pot avea așteptări contradictorii ce pot conduce la crearea de conflicte
în cadrul proiectului. De asemenea, ele pot să exercite influență asupra întregului
proiect, livrabilelor acestuia sau asupra echipei proiectului cu scopul de a-şi obţine
anumite rezultate ce satisfac obiectivele strategice proprii sau alte necesităţi.
Guvernanţa proiectului constă în alinierea proiectului la nevoile și obiectivele
părților interesate fiind critică pentru succesul managementului implicării părților
interesate şi al atingerii obiectivelor organizației.
Guvernanţa proiectului oferă certitudine organizațiilor în managementul
consecvent al proiectelor, maximizează valoarea rezultatelor proiectelor și aliniază
proiectele la strategia organizaţiei. Ea asigură un cadru în care managerul de proiect şi
sponsorii pot lua decizii ce statisfac nevoile și aşteptările părților interesate, dar și
obiectivele strategice ale organizației sau diferențiază circumstanțele care nu pot fi în
concordanţă cu acestea.
2.2.1 Părțile interesate din proiect

Părţile interesate includ pe toţi membri echipei proiectului și, de asemenea, toate
entitățile interesate atât interne cât și din exteriorul organizaţiei. Echipa proiectului
identifică atât părţile interesate interne, externe, pozitive și negative, implicând și
oferind suport părţilor interesate pentru a determina cerinţele de proiect cât şi
aşteptările tuturor părţilor implicate.
Managerul de proiect trebuie să gestioneze influenţele diverselor părţi interesate în
relaţie cu cerinţele proiectului pentru a asigura succesul acestuia.
Figura 2-7 ilustrează relaţia dintre proiect, echipa de proiect şi diverse părţi
interesate.

FIGURA 2-‐7 RELAŢIA DINTRE PĂRŢILE INTERESATE ŞI PROIECT

Părţile interesate au nivele variate de responsabilitate şi autoritate atunci când
participă la un proiect. Aceste nivele se pot modifica pe parcursul ciclului de viaţă al
proiectului. Implicarea lor poate varia de la contribuţii ocazionale pentru studii şi
focus-grup-uri, până la susţinerea totală a proiectului, ceea ce include asigurarea de
suport financiar, politic sau alt tip de suport. Anumite părţi interesate pot diminua
succesul proiectului, în mod pasiv sau activ. Aceste părţi interesate solicită atenţia
maximă a managerului de proiect pentru planificare în scopul rezolvării oricărei
probleme/dispute ce poate apărea pe întreaga durată a ciclului de viață a proiectului.
Identificarea părţilor interesate este un proces continuu, pe întreaga durată a ciclului
de viață a proiectului. Identificarea părţilor interesate, înțelegerea gradului lor relativ
de influență în proiect și luarea în considerare a cerinţelor, nevoilor și așteptărilor lor
este critică pentru succesul proiectului. Neidentificarea părţilor interesate poate duce la
întârzieri, creșteri de costuri, probleme neașteptate sau alte consecințe negative
inclusiv întreruperea proiectului. Un exemplu este recunoaşterea cu întârziere a
faptului că departamentul juridic este o parte interesată importantă ce poate determina
întârzieri şi creşterea cheltuielilor din cauza cerinţelor legale ce trebuie obligatoriu
îndeplinite înainte ca proiectul să fie finalizat sau conţinutul produsului proiectului să
fie livrat.
Aşa cum părţile interesate pot afecta pozitiv sau negativ obiectivele proiectului,
proiectul poate fi perceput de către părţile interesate ca având rezultate pozitive sau
negative. De exemplu, conducătorii unei comunităţi care vor beneficia de un proiect de
dezvoltare industrială vor vedea efecte benefice pentru comunitate sub forma
suplimentării locurilor de muncă, sprijin pentru infrastructură și taxe. În cazul părților

interesate cu așteptări pozitive pentru proiect, interesele lor sunt satisfăcute cel mai
bine prin realizarea cu succes a proiectului. Prin contrast, părțile interesate afectate în
mod negativ sunt satisfăcute de împiedicarea progresului proiectului, cum sunt
proprietarii caselor vecine care și-ar putea pierde proprietățile, să fie forțați să se mute
sau să accepte schimbări nedorite în mediul local. Trecerea cu vederea a părților
interesate cu aşteptări negative poate duce la creșterea probabilității de eșec, întârzieri
sau alte consecințe negative asupra proiectului.
O parte importantă a responsabilităţii managerului de proiect este gestionarea
aşteptărilor părţilor interesate ceea ce poate fi dificil deoarece părţile interesate au
obiective diferite şi contradictorii. În cadrul responsabilităţilor managerului de proiect
intră echilibrarea acestor interese şi asigurarea faptului că echipa de proiect
interacţionează cu părţile interesate într-un mod profesionist şi cooperant. Managerii
de proiect pot implica sponsorul proiectului sau alţi membri ai echipei din diferite
locuri pentru a identifica părțile interesate ce pot fi răspândite în întreaga lume.
Acestea sunt câteva exemple de părţi interesate ale unui proiect:
• Sponsorul - este o persoană sau un grup care asigură resursele și suportul pentru
proiect și este responsabil pentru obținerea succesului acestuia. Sponsorul poate fi
din interiorul organizației sau din afara organizaţiei în care se află managerul de
proiect. De la iniţiere până la finalizare, sponsorul promovează proiectul. Acest
lucru include funcţia de purtător de cuvânt către nivelurile superioare de
conducere pentru a obţine sprijinul necesar de la nivelul organizaţiei şi pentru a
promova beneficiile pe care le va aduce proiectul. Sponsorul conduce
proiectul spre procesul de inițiere până când acesta este autorizat în mod formal
şi joacă un rol important la stabilirea conţinutului iniţial al proiectului și în
elaborarea Cartei proiectului. Pentru aspectele care nu ţin de controlul direct
al managerului de proiect, sponsorul serveşte drept cale de escaladare.
Sponsorul poate fi implicat şi în alte probleme importante, cum ar fi
autorizarea schimbărilor la nivelul conţinutului proiectului, revizuirile de
final de fază şi deciziile de start / stop („Go/Not Go”), atunci când
riscurile sunt mari. De asemenea, la cererea organizației, sponsorul
asigură un transfer facil al livrabilelor în piață, după terminarea proiectului.
• Clienţii şi utilizatorii – sunt persoanele sau organizaţiile care aprobă și gestionează
produsul, serviciul sau rezultatul proiectului. Utilizatorii sunt persoanele sau
organizaţiile care utilizează produsul, serviciul sau rezultatul proiectului. Clienţii
sau utilizatorii pot fi interni sau externi pentru organizaţia care realizează proiectul
şi pot fi structuraţi pe mai multe nivele. De exemplu,

clienţii pentru un nou produs farmaceutic pot fi reprezentaţi de medicii care îl

prescriu, pacienţii care îl utilizează şi asiguratorii care plătesc pentru acesta. În
anumite domenii de aplicare, clienţii sunt identici cu utilizatorii, în timp ce în
altele, clienţii se referă la entitatea care achiziţionează produsul proiectului, iar
utilizatorii se referă la cei care vor utiliza în mod direct produsul proiectului.
• Furnizorii - denumiţi şi vânzători sau contractori sunt companii externe care
încheie un acord contractual pentru furnizarea de componente sau
servicii
necesare pentru proiect.
• Partenerii de afaceri - sunt companii externe care au o relaţie specială cu
organizaţia, uneori această relaţie fiind obţinută printr-un proces de certificare.
Partenerii de afaceri asigură expertiza specializată sau au un rol specific, cum ar fi
instalare, configurare, formare & instruire sau asistenţă.
• Departamentele organizaționale - sunt părți interesate interne care sunt afectate
de activitățile echipei proiectului. Exemplele de diferite componente de afaceri ale
unei organizații care pot fi afectate de proiect includ marketing-ul și vânzările,
resursele umane, domeniul juridic, domeniul financiar, serviciile operaționale, de
fabricație și de suport ale clienților. Aceste grupuri susțin mediul de afaceri atunci
cînd proiectele sunt executate și, în consecință, sunt afectate de activitățile din
cadrul proiectului. Ca rezultat, în general există o interacțiune semnificativă între
diferite elemente ale organizației și echipa de proiect, ele lucrând împreună pentru
a realiza obiectivele proiectului. Aceste grupuri furnizează elemente de intrare
cerințelor și acceptă livrabilele necesare pentru o tranziție ușoară spre producție
sau către operațiunile asociate.
• Managerii funcţionali - sunt persoane cheie care joacă un rol de management în
departamentele administrative sau funcţionale ale organizaţiei, precum: resurse
umane, financiar, contabilitate sau achiziţii. Acestora li se alocă un personal
propriu permanent pentru a realiza lucrările în curs, având directive clare de
gestionare a tuturor sarcinilor din domeniul lor funcţional de responsabilitate.
Managerul funcţional poate asigura expertiză pentru subiectele abordate, iar
funcţia acestuia poate furniza servicii în cadrul proiectului.
• Alte părți interesate - entități implicate în achiziţii, instituții financiare, organe
guvernamentale de reglementare, experţi din diferite domenii, consultanți și alte
părți interesate ce pot avea interese financiare în cadrul proiectului, contribuie
la elementele de intrare în proiect sau sunt interesate de rezultatul proiectului.
Părțile interesate ale proiectului și angajamentul acestora sunt prezentate mai detaliat
în Secţiunea 13 – Managementul părților interesate. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

2.2.2 Guvernanţa proiectului

Guvernanţa proiectului este o funcție de asigurare a unei imagini de ansamblu,
aliniată modelului de guvernanţă corporativă și care include întregul ciclu de viaţă a
proiectului. Cadrul de guvernanţă a proiectului asigură managerului de proiect și
echipei sale: structuri, procese, modele de luare a deciziei și instrumente de
management al proiectului, asigurând în acelaşi timp suportul și controlul proiectului
pentru livrarea sa cu succes. Guvernanţa proiectului este un element critic în orice
proiect, în special în proiectele complexe și riscante. Ea asigură o metodă inteligibilă și
consistentă de control al proiectului şi de asigurare a succesului acestuia prin definirea,
documentarea și comunicarea unor practici de proiect repetabile și de încredere.
Aceasta include un cadru pentru luarea deciziilor în proiect: definirea rolurilor,
responsabilităților și răspunderii pentru succesul proiectului, determinarea eficacităţii
managerului de proiect. Guvernanţa proiectului este definită şi este utilă în şi prin
cadrul unui context mai larg ce cuprinde portofoliul, programul sau organizația
sponsor, dar este diferită de guvernanţa corporativă.
Pentru guvernanţa proiectului, departamentul de management al proiectelor (PMO)
poate avea câteva roluri decisive. Conducerea proiectului implică părțile interesate,
politicile documentate, procedurile și standardele, responsabilitățile și autoritățile.
Exemple de elemente ale cadrului de guvernanţă a proiectului includ:
• Criteriile de acceptare a livrabilelor şi a succesului proiectului;
• Procesul de identificare, escaladare și rezolvare a disputelor ce apar în desfășurarea
proiectului;
• Relațiile între echipa proiectului, grupurile organizaționale și părțile interesate
externe;
• Organigrama proiectului ce identifică rolurile în cadrul proiectului;
• Procesele și procedurile pentru comunicarea informațiilor;
• Procesele de luare a deciziilor în cadrul proiectului;
• Liniile directoare pentru alinierea conducerii proiectului la strategia
organizațională;
• Abordarea ciclului de viață a proiectului;
• Procesul de revizuire a stadiilor („stage gate”) și fazelor;
• Procesul de revizuire și aprobare pentru schimbări ale bugetului, conținutului,
calității și programului de execuție ce sunt în afara autorității managerului de
proiect;
• Procesul de aliniere a părților interesate interne cu cerințele proceselor proiectului.

În cadrul acestor constrângeri, cât şi în contextul limitărilor suplimentare de timp şi

buget, este de datoria managerului de proiect și a echipei de proiect să determine cea
mai potrivită metodă de realizare a proiectului. În timp ce guvernanţa proiectului este
cadrul în care echipa proiectului lucrează, echipa este direct responsabilă de
planificarea, execuția, controlul și închiderea proiectului. Modul de abordare a
guvernanţei proiectului ar trebui să fie descris în planul de management al proiectului:
ce decizii sunt luate cu privire la cine este implicat, proceduri de escaladare, ce resurse
sunt necesare și modul de abordare general pentru realizarea proiectului. O altă
consideraţie importantă este dacă proiectul are mai mult de o fază, caz în care trebuie
considerat ciclul de viață specific pentru proiectele individuale.
2.2.3 Succesul proiectului

Având în vedere că proiectele au un caracter temporar, succesul unui proiect ar
trebui măsurat pe baza încadrării în constrângerile de conținut, timp, cost, calitate,
resurse și riscuri aşa cum sunt aprobate de managerul de proiect și conducerea
organizaţiei. Pentru a asigura realizarea de beneficii pentru un proiect asumat, o
perioadă de testare (de exemplu, lansarea de probă a unui serviciu) poate fi parte a unui
proiect, înainte de trecerea acestuia în producție. Succesul proiectului trebuie măsurat
în raport cu ultima referință („baseline”) aprobată de părțile interesate autorizate.
Managerul de proiect este responsabil pentru stabilirea unor limite realiste și
realizabile pentru proiect și de realizarea proiectului în limitele referințelor aprobate.
2.3 Echipa de proiect

O echipă de proiect include managerul de proiect şi grupul de persoane care lucrează
împreună la realizarea lucrărilor proiectului și pentru atingerea obiectivelor acestuia.
Echipa de proiect este alcătuită din managerul de proiect, echipa de management al
proiectului şi alţi membri ai echipei care realizează activităţile de proiect, dar care nu
sunt neapărat implicaţi în managementul proiectului. Această echipă este alcătuită din
persoane aparţinând unor grupuri diferite şi care au cunoştinţe dintr-un anumit domeniu
sau care deţin competențe specifice şi participă la realizarea lucrărilor proiectului.
Structura și caracterisiticile echipei de proiect pot varia foarte mult, dar o constantă este
rolul de manager de proiect ca lider al echipei, fără a lua în calcul autoritatea pe care
acesta o poate avea asupra membrilor acesteia.
Echipa de proiect include roluri, precum:
• Personalul de management al proiectului – este format din membrii echipei care
realizează activitățile de management al proiectului cum ar fi: planificarea,

bugetarea, raportarea și controlul, comunicarea, managementul riscurilor și suport

administrativ. Acest rol poate fi realizat sau susţinut de departamentul de management
al proiectului (PMO).
• Personalul proiectului - este constituit din membrii echipei care execută
lucrările pentru realizarea livrabilelor proiectului.
• Experții cu rol de suport - realizează activitățile necesare pentru dezvoltarea sau
execuția planului de management al proiectului. Ei pot avea roluri de
contractare, management
financiar, logistică, consultanță juridică, siguranță,
proiectare/inginerie, testare sau controlul calității. În funcție de dimensiunea
proiectului și de nivelul de suport solicitat, experții de suport pot fi alocați permanent
sau pot să participe în cadrul echipei doar atunci când competențele lor particulare
sunt necesare.
• Utilizatorii sau reprezentanţii clientului - sunt membri ai organizației care vor
accepta livrabilele sau produsele proiectului, care pot fi desemnați ca reprezentanți
sau persoane de legătură pentru a asigura o coordonare adecvată, detalierea
cerințelor sau pentru a valida acceptabilitatea rezultatelor proiectului.
• Furnizorii - denumiți şi vânzători sau contractori, sunt organizaţii externe între
care se stabilesc relații contractuale pentru furnizarea unor componente sau servicii
necesare în cadrul proiectului. Deseori, echipei proiectului îi este delegată
responsabilitatea supravegherii performanței și acceptării livrabilelor sau
serviciilor de la furnizori. Dacă furnizorii reprezintă o mare parte a riscurilor de
livrare a rezultatelor proiectului, atunci ei pot avea un rol semnificativ în echipa
proiectului.
• Membrii din partea partenerilor de afaceri - pot fi desemnați ca membri ai
echipei de proiect pentru a asigura o coordonare corespunzătoare.
• Partenerii de afaceri - sunt organizaţii externe, dar care au o relaţie specială cu
organizația proiectului, câteodată obținută printr-un proces de certificare. Partenerii
de afaceri furnizează servicii specializate sau ocupă un rol specific cum ar fi:
instalare, configurare, formare şi instruire sau suport.
2.3.1 Structura echipelor de proiect

Structura echipei de proiect variază în funcţie de factori precum cultura
organizațională, conținutul proiectului sau localizarea geografică. Relaţia dintre managerul
de proiect și echipă variază și depinde de gradul de autoritate a managerului de proiect.
În unele cazuri, un manager de proiect poate fi managerul funcţional al echipei, având
autoritate deplină asupra membrilor săi. În alte cazuri, un manager de proiect poate
avea o autoritate restrânsă sau să nu aibă autoritate organizațională asupra `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

membrilor echipei și poate să fie numit pentru a gestiona proiectul în baza unei alocări
parţiale („part time”) sau pe bază de contract.
Următoarele sunt exemple de structuri de bază ale echipei de proiect:
• Dedicată / Cu normă întreagă - într-o echipă dedicată, toți sau majoritatea
membrilor echipei de proiect sunt alocaţi permanent proiectului („full time”).
Echipa proiectului poate fi grupată în aceeași localizare fizică sau virtuală; de
obicei, raportează direct managerului de proiect. Aceasta este cea mai simplă
structură pentru un manager de proiect, astfel liniile de autoritate sunt clare și
membrii echipei se pot concentra pe obiectivele proiectului.
• De tip parțial / Cu normă parţială - unele proiecte sunt stabilite ca lucrări
temporare suplimentare, când managerul de proiect și membrii echipei lucrează în
proiect, dar rămân în cadrul organizației lor îndeplinindu-și și funcţiile lor
operaţionale. Managerii funcționali mențin controlul asupra membrilor echipei și
resurselor alocate proiectului, iar managerul de proiect îşi poate exercita şi alte
îndatoriri de management. De asemenea, membrii alocaţi parțial pot fi alocați mai
multor proiecte în același timp.
Structurile echipelor de proiect dedicate sau alocate parţial pot exista în orice structuri
organizaționale. De obicei, echipele total dedicate se întâlnesc în organizațiile orientate
spre proiecte, unde mare parte din resursele organizației sunt implicate în activităţi pe
proiecte, iar managerii de proiect au un mare grad de independență și autoritate. Echipele
parțial alocate sunt comune organizațiilor funcționale și organizațiilor matriceale ce
utilizează atât echipe dedicate cât și echipe dedicate parțial. Alţi membri care au o
implicare limitată în anumite stadii ale unui proiect pot fi considerați ca membri parțial
alocați echipei de proiect.
Alcătuirea echipei de proiect poate varia în funcție de structura organizaţională. Un
exemplu al acesteia îl constituie proiectul pe bază de parteneriat. Pe bază de contracte
sau acorduri, un proiect poate fi stabilit ca asociere în participaţiune („join-venture”),
consorțiu sau alianță a câtorva organizații. În această structură de parteneriat, o organizație
preia rolul de lider și desemnează un manager de proiect pentru a coordona eforturile
partenerilor. Proiectele în parteneriat pot oferi flexibilitate la costuri mai mici. Aceste
avantaje pot fi compensate de un nivel mai scăzut de control al managerului de proiect
asupra membrilor echipei, dar și de necesitatea unui mecanism puternic de comunicare
şi monitorizare al progresului. Proiectele în parteneriat pot fi realizate pentru a fructifica
sinergiile din domeniul industrial, pentru a prelua riscurile unui partener ce nu și le
permite singur, sau pentru alte motive politice şi strategice.

De asemenea, structura echipei de proiect poate varia în funcţie de distribuția

geografică a membrilor ei. Un exemplu îl constituie echipele de proiect virtuale.
Tehnologiile comunicaționale permit membrilor echipei din diferite locuri sau țări să
lucreze ca echipe virtuale. Echipele virtuale se bazează pe utilizarea instrumentelor
colaborative, cum ar fi spațiile de lucru comune on-line sau videoconferințele, în
vederea coordonării activităților și a realizării de schimburi de informaţii despre
proiect. O echipă virtuală poate exista în cadrul oricărui tip de structură
organizațională și în orice tip de structură a echipei. Deseori, echipele virtuale sunt
necesare pentru proiecte în care resursele sunt dispuse local, la distanță fizică sau
ambele cazuri, în funcţie de activităţile proiectului. Un manager de proiect care
conduce o echipă virtuală are nevoie să se adapteze diferențelor culturale, programului
de lucru, fusurilor orare, condițiilor locale și limbilor vorbite.
2.4 Ciclul de viață a proiectului

Ciclul de viaţă a unui proiect este o colecţie de faze prin care trece un proiect de la
inițiere sa până la încheiere. Fazele sunt în general consecutive, denumirea şi numărul
lor fiind determinate de necesităţile de management şi de control ale organizaţiei sau
organizaţiilor implicate în proiect, de natura proiectului în sine şi de domeniul său de
aplicare. Fazele pot fi împărțite pe obiective funcţionale sau parţiale, rezultate parţiale
sau livrabile, repere ale lucrărilor („milestones”) sau disponibilităților financiare. În
general, fazele sunt delimitate în timp având un punct de control de start și de final. Un
ciclu de viaţă poate fi documentat printr-o metodologie. Ciclul de viaţă a proiectului
poate fi determinat sau conceput după aspectele unice ale organizaţiei, sectorului de
activitate sau ale tehnologiei utilizate. Chiar dacă fiecare proiect are un start şi un final
definit, livrabilele şi activităţile specifice ce pot exista între aceste repere diferă mult
pe parcursul proiectului. Ciclul de viaţă oferă cadrul de lucru de bază pentru
gestionarea proiectului, indiferent de lucrările specifice implicate.
Ciclurile de viață ale proiectelor se pot desfășura în mod continuu, de la o abordare
predictivă sau abordată pe bază de planificare la una ce se adaptează din mers sau care
consideră schimbările apărute pe parcursul proiectului. Într-un ciclu de viaţă predictiv
(Secțiunea 2.4.2.2), produsul şi livrabilele sunt definite la începutul proiectului și orice
schimbări ale conținutului sunt gestionate cu grijă. Într-un ciclu de viață adaptiv
(Secțiunea 2.4.2.4), produsul este dezvoltat pe parcursul mai multor iterații, iar
conținutul este definit pentru fiecare start de iterație.
2.4.1 Caracteristicile ciclului de viață a proiectului

Proiectele diferă în dimensiune și complexitate. Toate proiectele pot fi încadrate în

următoarea structură generică a ciclului de viață (vezi figura 2-8):

• Inițierea proiectului;
• Organizarea şi pregătirea;
• Execuţia lucrărilor din proiect;
• Încheierea proiectului.
Această structură generică a ciclului de viaţă este adesea utilizată în cadrul
comunicării cu conducerea ierarhic superioară sau cu alte entităţi mai puţin familiare
cu detaliile proiectului. Ea nu trebuie confundată cu grupul de procese de management
al proiectului deoarece procesele dintr-un grup de procese constau în activități ce pot fi
realizate şi revin în cadrul fiecărei faze, precum și în cadrul proiectului ca un tot.
Ciclul de viață a proiectului este independent de ciclul de viață a produsului realizat
sau modificat de proiect. Totuși, proiectul ar trebui să țină cont de faza curentă a
ciclului de viață a produsului. Această imagine de nivel general poate oferi un cadru
comun de referinţă pentru compararea proiectelor, chiar dacă acestea sunt de natură
diferită.
FIGURA 2-‐8 NIVELURI TIPICE DE COSTURI ŞI DE ALOCARE A PERSONALULUI DE-‐A LUNGUL
CICLULUI DE VIAŢĂ A UNUI PROIECT
În general, structura generică a ciclului de viaţă prezintă următoarele caracteristici:
• Nivelurile costurilor şi cerinţele de personal sunt reduse la început, ajung la un
maxim pe măsură ce lucrarea este efectuată şi scad rapid pe măsură ce proiectul se
apropie de încheiere. Figura 2-8 ilustrează acest model tipic;
• Costurile tipice și curba de personal reprezentate deasupra pot să nu fie aplicate la
toate proiectele. De exemplu, un proiect poate implica cheltuieli
semnificative pentru asigurarea resurselor necesare la începutul ciclul lui de
viață, sau să aibă `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

întreg personalul alocat de la începutul ciclului de viață;

• Riscurile şi incertitudinile (conform Figurii 2-9) au un nivel maxim la începutul
proiectului. Aceşti factori se reduc pe parcursul vieţii proiectului, pe măsură ce
deciziile își ating scopul și când livrabilele sunt acceptate;
• Capacitatea de influenţare a caracteristicilor finale ale produsului proiectului,
fără a afecta în mod semnificativ costurile, este maximă la începutul proiectului
şi se reduce pe măsură ce proiectul se apropie de încheiere. Figura 2-9 ilustrează
ideea că toate costurile schimbărilor şi ale corectării erorilor cresc în mod
substanţial pe măsură ce proiectul se apropie de încheiere.
Cu toate că aceste caracteristici rămân prezente într-o oarecare măsură în toate ciclurile
de viaţă a proiectelor, ele nu apar la acelaşi nivel. În mod particular, ciclurile de viaţă
adaptive sunt dezvoltate cu intenţia de a păstra la un nivel ridicat influenţele părţilor
interesate, iar costurile legate de schimbări să rămână la un nivel scăzut, comparativ cu
ciclurile de viaţă predictive.
FIGURA 2-‐9 IMPACTUL VARIABILELOR ÎN FUNCŢIE DE TIMPUL PROIECTULUI

În contextul structurii generice a ciclului de viaţă, un manager de proiect poate
stabili necesitatea unui control mai eficace asupra anumitor livrabile sau că este
necesar ca anumite livrabile să fie terminate, înainte ca întregul conținut al proiectului
să fie definit. În special proiectele mari şi complexe pot necesita acest nivel
suplimentar de control. În astfel de cazuri, lucrările efectuate pentru realizarea
obiectivului proiectului pot beneficia de divizarea formală în faze.
2.4.2 Fazele proiectului

Un proiect poate fi împărțit în oricâte faze. O fază a proiectului este o colecție de
activități relaționate logic din cadrul proiectului care se concretizează în finalizarea

unuia sau mai multor livrabile. Fazele proiectului sunt utilizate când natura lucrărilor
ce urmează a fi executate este unică pe o porțiune a proiectului şi, în mod tipic, sunt
legate de dezvoltarea unui livrabil major și specific. O fază poate evidenția procese ale
unui grup particular de procese, dar este posibil ca majoritatea sau toate procesele să fie
executate într-o anumită formă în cadrul fiecărei faze. Fazele proiectului sunt de obicei
finalizate consecutiv, dar se pot suprapune în anumite situaţii ale proiectului. În mod
obișnuit, faze diferite au durate sau implică eforturi diferite. Natura agregată a fazelor
de proiect le transformă într-un element al ciclului de viaţă a proiectului.
Structura fazelor permite proiectului să fie divizată în subcomponente logice pentru
facilitarea managementului, planificării şi controlului. Numărul de faze, necesitatea fazelor
şi gradul de control aplicat depind de mărimea, complexitatea şi impactul potenţial al
proiectului. Indiferent de numărul de faze dintr-un proiect, toate fazele au caracteristici
similare:
• Activităţile unei faze au un anumit scop ce diferă de orice altă fază. Acestea
implică de cele mai multe ori organizaţii diferite, locuri diferite şi grupe de
calificări diferite;
• Realizarea livrabilului sau obiectivului principal al fazei necesită controale sau
procese unice pentru fază sau activitățile sale. Repetarea proceselor la nivelul
tuturor celor cinci grupuri de procese, conform descrierii din Secțiunea 3, asigură
un grad suplimentar de control şi defineşte limitele dintre faze;
• Încheierea unei faze se realizează cu o anumită formă de transfer sau predare a
produsului realizat ca livrabil al fazei. Acest sfârşit de fază reprezintă un punct
natural pentru reevaluarea efortului în desfăşurare şi pentru modificarea sau
întreruperea proiectului, dacă este cazul. Acest punct poate fi numit: ieşire din
fază, reper, revizie de fază sau punct de oprire. În multe cazuri, încheierea unei
faze trebuie să fie aprobată într-o anumită formă, înainte ca ea să fie considerată
închisă.
Nu există o unică structură ideală care să fie aplicată tuturor proiectelor. Deşi, de obicei,
practicile comune din sectorul de activitate conduc la utilizarea unei structuri preferate,
proiectele din acelaşi sector de activitate sau chiar din cadrul aceleaşi organizaţii pot conţine
variaţii importante. Unele vor avea o singură fază, conform Figurii 2-10. Alte proiecte pot
avea două sau mai multe faze.

FIGURA 2-‐10 EXEMPLU DE PROIECT CU O SINGURĂ FAZĂ

Unele organizaţii şi-au stabilit politici care standardizează toate proiectele, în timp ce
altele permit echipei de management al proiectului să aleagă cea mai adecvată abordare
pentru proiectele individuale. De exemplu, o organizaţie poate trata un studiu de fezabilitate
ca fiind o lucrare de rutină anterioară proiectului, o alta îl poate trata ca pe prima fază a unui
proiect, iar o a treia îl poate aborda ca pe un proiect separat, autonom. În mod similar, o
echipă de proiect poate diviza un proiect în două faze, în timp ce altă echipă de proiect poate
decide să gestioneze toată lucrarea sub forma unei singure faze. Multe dintre aceste aspecte
depind de natura respectivului proiect şi de stilul abordat de echipa de proiect sau de
organizaţie.
2.4.2.1 Relaţiile între fazele de proiect
Când proiectele conţin mai multe faze, acestea fac parte dintr-un proces secvenţial
general conceput pentru asigurarea unui control adecvat al proiectului şi obţinerea
produsului, serviciului sau rezultatului dorit. Totuşi, există situaţii în care un proiect poate
beneficia de existenţa de faze suprapuse sau concurente.
Există două tipuri de bază de relaţii între fazele de proiect:
• Relaţie secvenţială - o fază poate începe numai după ce faza anterioară este finalizată.
Figura 2-11 prezintă un exemplu de proiect cu trei faze exclusiv consecutive. Abordarea de
tip pas-cu-pas („step-by-step”) reduce incertitudinile, dar poate elimina opţiunile de reducere
a întregii perioade de execuţie.

FIGURĂ 2-‐11 EXEMPLU DE PROIECT CU TREI FAZE
• Relaţie de suprapunere - într-o relație de suprapunere o fază începe înaintea

sfârşitului fazei anterioare (vezi Figura 2-12). Acest lucru poate fi aplicat uneori ca
tehnică de comprimare a programului de execuţie, denumită paralelizare (”fast
tracking”). Fazele suprapuse pot avea nevoie de resurse suplimentare pentru a permite
realizarea în paralel a activităților, pot duce la creşterea riscurilor și la refacerea lucrărilor,
dacă o fază ulterioară evoluează înainte de a avea informații precise despre faza
anterioară.
FIGURA 2-‐12 EXEMPLU DE PROIECT CU FAZE SUPRAPUSE

Pentru proiectele cu mai multe faze, pot apărea mai multe relaţii (suprapunere,
ordonare, paralelizare) între fazele individuale ale proiectului. Considerentele legate
de natura nivelului de control necesar, eficienţă şi de gradul de incertitudine determină
relaţia care trebuie aplicată între faze. Pe baza acestor considerente, între diferitele
faze ale unui singur proiect pot apărea ambele tipuri de relaţii.
2.4.2.2 Cicluri de viață predictive
Ciclurile de viață predictive (cunoscute ca planificate integral) sunt acele cicluri în
care conținutul proiectului, timpul și costul solicitat pentru livrarea conținutului
proiectului sunt determinate în cadrul ciclului de viață, cât mai devreme posibil, din
punct de vedere practic. Așa cum se observă în Figura 2-13, aceste proiecte trec printr-
o serie de faze ordonate sau suprapuneri, fiecare fază fiind în general concentrată pe
un subansamblu al activităților proiectului și proceselor de management al proiectului.
În mod normal, lucrările realizate în cadrul fiecărei faze sunt diferite prin natura lor
față de cele din fazele precedente sau următoare, în consecință configuraţia și
abilităţile necesare echipei de proiect pot varia de la o fază la alta.

FIGURA 2-‐13 EXEMPLU DE CICLU DE VIAȚĂ PREDICTIV

Când un proiect este inițiat, echipa proiectului se concentrează pe definirea
conţinutului general al produsului sau proiectului, dezvoltă un plan de livrare al
produsului (și orice livrabile asociate), iar apoi trece prin faze pentru a-l pune în
practică. Schimbările specificațiilor proiectului sunt gestionate cu atenție și solicită re-
planificare, precum și acceptarea formală a noului conţinut.
În general, ciclul de viață predictiv este preferat dacă produsul care va fi livrat
este înțeles bine, dacă există o bază semnificativă de practici în cadrul sectorului de
activitate sau când produsul solicitat trebuie livrat complet (ca pachet) pentru a avea
valoare pentru grupurile de părți interesate.
Chiar și proiectele cu ciclu de viață predictiv pot utiliza conceptul de planificare
iterativă („rolling wave planning”), unde există un plan mai general, agregat, iar
planurile detaliate sunt realizate pentru intervale de timp corespunzătoare, pe măsură
ce noile activități ale lucrărilor se apropie și resursele trebuie să le fie alocate.
2.4.2.3 Ciclurile de viață iterative și incrementale
Ciclurile de viață iterative și incrementale sunt acele cicluri în care fazele
proiectului (iterații) repetă intenționat una sau mai multe activități de proiect pe
măsură ce înțelegerea produsului de către echipa proiectului crește. Iterațiile dezvoltă
produsul printr-o serie de cicluri repetate, în timp ce îmbunătăţiri succesive adaugă
funcționalități produsului. Acest ciclu de viață dezvoltă produsul atât iterativ, cât și

incremental.
Proiectele iterative și incrementale pot fi realizate în faze, iar iterațiile vor fi
executate în manieră secvențială sau suprapusă. Pe durata unei iterații, vor fi realizate
activități ale tuturor Grupurilor de procese de management. La sfârșitul fiecărei
iterații, un livrabil sau un set de livrabile vor fi finalizate. Următoarele iterații pot
dezvolta acele livrabile sau crează altele noi. Fiecare iterație construiește progresiv
livrabilele până când criteriile de ieșire sunt îndeplinite, permițând totodată echipei
proiectului să încorporeze evaluarea acestora.
În majoritatea ciclurilor de viață iterative, viziunea de ansamblu va fi dezvoltată
pentru înțelegerea globală, dar conţinutul detaliat este elaborat într-o iterație la un
moment dat. Deseori, planificarea următoarei iterații este realizată ca un progres al
conținutului și livrabilelor iterației curente. Lucrările cerute pentru un set dat de
livrabile pot diferi ca durată și efort, dar echipa de proiect poate face schimbări între
iterații sau în timpul acestora. Acelor livrabile care nu fac parte din conținutul iterației
prezente, le este în mod normal definit conținutul doar la nivel înalt și pot exista
tentative să fie alocate unei viitoare iterații specifice. Odată ce lucrarea începe,
schimbările de specificații în cadrul unei iterații trebuie gestionate cu atenţie.
În general, ciclurile de viață iterative și incrementale sunt preferate atunci când
organizațiile au nevoie să facă schimbări ale obiectivelor și conținutului, pentru a
reduce complexitatea unui proiect sau când realizarea parțială a unui produs este
benefică şi oferă valoare pentru unul sau mai multe grupuri de părți interesate, fără
impact asupra livrabilului final sau a setului de livrabile finale. Proiectele mari şi
complexe sunt frecvent executate într-o manieră iterativă pentru a reduce riscurile și
pentru a permite echipei să încorporeze evaluări intermediare („feedbacks”) și lecțiile
învăţate între iterații.
2.4.2.4 Ciclul de viață adaptiv
Ciclurile de viață adaptive (cunoscute ca cicluri bazate pe schimbare sau ca
metode Agile) au rolul de a răspunde schimbărilor generale şi implicărilor permanente
ale părților interesate. De asemenea, metodele adaptive sunt incrementale și iterative,
dar diferă prin faptul că iterațiile sunt foarte rapide (uzual durata lor este 2-4
săptămâni) și sunt delimitate ca timp și cost. În general, proiectele adaptive realizează
câteva procese în cursul fiecărei iterații, dar iterațiile incipiente pot fi concentrate mai
mult pe planificarea activităților.
Conținutul general al proiectului va fi detaliat într-un set de cerințe și lucrări ce vor
fi executate, câteodată făcând referire la registrul de cerințe ale produsului. La
începutul unei iterații, echipa va lucra pentru a determina cât de multe dintre

elementele cu cea mai mare prioritate în registrul de cerințe ale produsului pot fi
livrate în următoarea iterație. La sfârșitul fiecărei iterații produsul ar trebui să fie gata
pentru a fi revizuit de către client. Aceasta nu înseamnă că beneficiarului i se cere să
accepte livrabilul deoarece produsul nu ar trebui să includă cerinţe nefinalizate,
incomplete sau neutilizabile. Sponsorul și reprezentanții beneficiarului ar trebui să fie
implicaţi permanent în proiect pentru a furniza evaluări intermediare ale livrabilelor pe
măsură ce acestea sunt create și să se asigure că registrul de cerințe ale produsului
reflectă cerinţele lor curente.
În general, metodele adaptive sunt preferate în medii cu schimbări rapide, când
cerințele și conținutul sunt dificil de definit în avans și când este posibilă definirea
unor îmbunătățiri incrementale mici care vor aduce valoare părților interesate.

PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR
3 PROCESELE DE MANAGEMENT AL
PROIECTELOR
Managementul de proiect reprezintă folosirea cunoştinţelor, abilităţilor, instrumentelor
şi tehnicilor în activităţile de proiect în vederea îndeplinirii cerinţelor proiectului. Această
aplicare a cunoştinţelor necesită gestionarea eficientă a proceselor de management al
proiectelor.
Un proces este un set de acţiuni şi activităţi interconectate, efectuate pentru realizarea
unui produs, rezultat sau serviciu prestabilit. Fiecare proces este caracterizat de către
intrările sale, de către instrumentele şi tehnicile care pot fi aplicate şi de către ieşiri.
După cum a fost explicat şi în Secţiunea 2, managerul de proiect trebuie să ţină cont de
patrimoniul de procese organizaţionale şi de factorii de mediu ai organizaţiei. Aceste
aspecte trebuie avute în vedere pentru fiecare proces chiar dacă nu sunt specificate
explicit ca intrări în specificațiile procesului. Patrimoniul de procese organizaţionale oferă
direcţii şi criterii pentru adaptarea proceselor la necesităţile specifice ale proiectului.
Factorii de mediu al organizaţiei pot limita opţiunile de management al proiectelor.
Pentru ca un proiect să fie reuşit, echipa de proiect ar trebui:
• Să selecteze procesele adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului; •
Să utilizeze o abordare clară care poate fi adaptată pentru a răspunde cerinţelor;
• Să stabilească și să mențină comunicarea și contactul cu părțile interesate la un
nivel corespunzător;
• Să respecte cerinţele pentru a răspunde necesităţilor şi aşteptărilor părţilor
interesate;
• Să contrabalanseze solicitările concurente în ceea ce priveşte conţinutul proiectului,
timpul, bugetul, calitatea, resursele şi riscurile pentru a realiza produsul, serviciul
sau rezultatul specificat.
Procesele de proiect sunt efectuate de către echipa de proiect în interacţiune cu părțile
interesate şi sunt clasificate de obicei într-una din următoarele două categorii majore:
• Procesele de management al proiectelor. Aceste procese asigură derularea
eficace a proiectului pe parcursul ciclului său de viaţă. Ele cuprind instrumentele
şi tehnicile implicate în aplicarea aptitudinilor şi a capacităţilor descrise în Ariile
de cunoştinţe (Secţiunile 4 - 13).
• Procesele orientate pe produs. Aceste procese specifică şi creează produsul
proiectului. De obicei, procesele orientate pe produs sunt definite de ciclul
de viaţă a proiectului (după cum a fost prezentat în Secţiunea 2.4) şi diferă în
funcţie de conţinut și de faza ciclului de viață. Conţinutul proiectului nu poate fi
definit în

absenţa unei minime înţelegeri a modului în care este creat produsul specificat. De
exemplu, pentru a determina complexitatea construirii unei case trebuie utilizate
diverse instrumente şi tehnici din domeniul construcţiilor .
Ghidul PMBOK descrie numai procesele managementului de proiect. Deşi

®
procesele orientate pe produs nu fac obiectul acestui document, acestea nu trebuie

ignorate de către managerul și echipa de proiect. Procesele managementului de proiect
și procesele orientate pe produs se suprapun şi interacţionează pe durata vieţii unui
proiect.
Procesele managementului de proiect se aplică atât global cât și la nivelul
grupurilor de industrii. “Bună practică” înseamnă că există un acord general asupra
faptului că aplicarea proceselor de management al proiectelor poate duce la creşterea
şanselor de reuşită pentru o categorie largă de proiecte. “Bună practică” nu înseamnă
că aptitudinile, cunoştinţele şi procesele descrise trebuie aplicate întotdeauna
uniform în toate proiectele. Pentru orice proiect dat, managerul de proiect în
colaborare cu echipa de proiect este întotdeauna responsabil pentru selecţia
proceselor potrivite şi a gradului adecvat de stricteţe în aplicarea fiecărui proces.
Managerii de proiect şi echipele acestora trebuie să trateze cu atenție fiecare proces,
intrările și ieșirile acestuia și să determine care dintre ele se pot aplica proiectului.
Ghidul PMBOK se poate utiliza ca o resursă în managementul de proiect atunci când
®
se iau în considerare abordarea și metodologia aplicate la nivelul întregului proiect.

Acest efort este cunoscut sub numele de adaptare.
Managementul proiectelor constă într-un grup de acțiuni integratoare care necesită
ca fiecare proces al proiectului și produsului să fie aliniat și conectat în mod
corespunzător cu alte procese pentru a facilita coordonarea. De obicei, acţiunile
întreprinse în timpul unui proces afectează procesul respectiv şi alte procese asociate.
De exemplu, în mod normal, o schimbare a conţinutului afectează costul proiectului,
dar este posibil să nu afecteze planul de management al comunicării sau nivelul de
risc. Aceste interacţiuni ale proceselor implică de cele mai multe ori compromisuri la
nivelul cerinţelor şi obiectivelor proiectului, iar compromisurile legate de performanță
variază de la proiect la proiect şi de la organizaţie la organizaţie. Un management
reuşit al proiectelor implică gestionarea activă a acestor interacţiuni pentru a îndeplini
cerinţele sponsorului, clientului şi ale altor părţi interesate. În anumite circumstanţe,
un proces sau un set de procese vor trebui repetate iterativ pentru a ajunge la rezultatul
cerut.
Proiectele există în cadrul unei organizații și NU funcționează ca un sistem închis.

Acestea necesită date de intrare din interiorul organizaţiei şi din afara acesteia, furnizând
în schimb capabilităţi organizaţiei. Procesele din proiect pot genera informaţii pentru
îmbunătățirea managementului proiectelor viitoare și a patrimoniului de procese
organizaționale.
Ghidul PMBOK descrie natura proceselor de management al proiectelor din punctul
®
de vedere al integrării dintre procese, al interacţiunilor acestora şi al scopului

pe care îl deservesc. Procesele de management al proiectelor sunt grupate în cinci
categorii cunoscute sub numele de Grupuri de procese de management al proiectelor
(sau Grupuri de procese):
• Grupul de procese de iniţiere - procese efectuate pentru definirea unui nou
proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obţinerea autorizării de
începere a proiectului sau fazei respective;
• Grupul de procese de planificare - procese necesare pentru stabilirea conţinutului
unui proiect, detalierea obiectivelor şi definirea cursului necesar de acţiuni pentru
atingerea obiectivelor pe care proiectul și le-a asumat;
• Grupul de procese de execuţie - procese efectuate pentru finalizarea lucrărilor
definite în planul de management al proiectului pentru a îndeplini specificaţiile
acestuia;
• Grupul de procese de monitorizare şi control - procese necesare pentru
urmărirea, revizuirea şi controlul regulat al evoluţiei şi a performanţelor unui
proiect; acestea identifică orice zonă în care sunt necesare schimbări de plan și
inițiază schimbările corespunzătoare;
• Grupul de procese de încheiere – procese efectuate pentru finalizarea tuturor
activităţilor la nivelul tuturor Grupurilor de procese pentru încheierea formală a
proiectului sau a unei faze.
În continuare, această secţiune oferă informaţii despre managementul unui proiect
individual, organizat sub formă de reţea de procese interconectate, detaliază procesele
de management de proiect şi cuprinde următoarele secțiuni majore:
3.1 Interacţiunile comune ale proceselor de management al proiectului,
3.2 Grupurile de procese de management de proiect,
3.3 Grupul de procese de iniţiere,
3.4 Grupul de procese de planificare,
3.5 Grupul de procese de execuţie,
3.6 Grupul de procese de monitorizare şi control,
3.7 Grupul de procese de încheiere,
3.8 Informații procesate în cadrul proiectului,

3.9 Rolul Ariilor de cunoștințe.
3.1Interacţiunile comune ale proceselor de management al

proiectelor
Procesele de management al proiectelor sunt prezentate sub formă de elemente
separate cu interfețe bine definite. Totuşi, în practică, acestea se suprapun şi
interacţionează în diferite moduri care nu sunt detaliate integral în acest ghid. Cei mai
experimentaţi specialişti în managementul proiectelor admit faptul că există mai multe
moduri de a gestiona un proiect. Grupurile de procese necesare şi procesele lor
reprezintă ghiduri pentru aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor adecvate de
management al proiectelor pe parcursul derulării acestora. Aplicarea proceselor de
management de proiect se face iterativ și multe procese sunt repetate în timpul unui
proiect.
Caracterul integrator al managementului de proiect implică interacţiunea Grupului
de procese de monitorizare şi control cu celelalte Grupuri de procese, conform Figurii
3-1. Procesele de monitorizare și control se desfășoară în același timp cu procesele
incluse în alte Grupuri de procese.
De aceea, în Figura 3-1, procesul de monitorizare și control este prezentat ca
fundal pentru celelalte patru grupuri de procese.
FIGURA 3-‐1 GRUPURILE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT

Grupurile de procese pentru managementul de proiect sunt legate prin ieşirile care
sunt produse. Rar se întâmplă ca Grupurile de procese să fie evenimente individuale
sau unice; acestea sunt activități suprapuse care se desfășoară pe durata întregului
proiect. De obicei, rezultatul unui proces devine intrare pentru un alt proces sau este
un livrabil al proiectului, subproiectului sau a unei faze a proiectului. Livrabilele la
nivelul unui subproiect sau al întregului proiect pot fi numite livrabile elementare.

Grupul de procese de planificare furnizează Grupului de procese de execuţie planul de

management al proiectului şi documente de proiect, iar pe măsură ce proiectul
progresează, generează actualizări ale planului de management al proiectului şi
documentelor de proiect. Figura 3-2 ilustrează modul în care interacţionează Grupurile
de procese şi prezintă nivelul de suprapunere în diferite momente. Dacă proiectul este
împărţit în faze, Grupurile de procese interacţionează în cadrul fiecărei faze.
FIGURA 3-‐2 GRUPURILE DE PROCESE INTERACŢIONEAZĂ ÎN CADRUL UNEI FAZE SAU A UNUI PROIECT
Un exemplu de interacțiune a proceselor este finalizarea fazei de proiectare ce
necesită acceptarea de către client a documentului de proiectare („Design document”).
În momentul în care acesta este disponibil, documentul de proiectare furnizează
descrierea produsului pentru Grupurile de procese de planificare şi execuţie în una sau
mai multe faze subsecvente. Dacă proiectul este împărţit în faze, Grupurile de procese
sunt utilizate, după caz, pentru a conduce proiectul în mod eficient spre finalizare, într-
o manieră controlată. În proiectele cu mai multe faze, procesele sunt repetate în cadrul
fiecărei faze până când sunt satisfăcute criteriile pentru finalizarea fazei respective. În
Secţiunea 2 sunt incluse informaţii suplimentare despre ciclurile de viaţă şi fazele
proiectelor.
3.2 Grupurile de procese pentru managementul proiectelor

Următoarele secţiuni identifică şi descriu cele cinci Grupuri de procese pentru
managementul proiectelor necesare oricărui proiect. Aceste cinci Grupuri de procese
conţin dependenţe clare şi sunt de obicei efectuate în cadrul fiecărui proiect,
interacționând puternic între ele. Aceste cinci Grupuri de procese sunt independente de

Ariile de cunoştinţe sau de sectorul de activitate în care se derulează proiectul.

Grupurile individuale de procese şi procesele individuale constitutive sunt deseori
reiterate înainte de finalizarea proiectului și pot interacționa atât în cadrul grupului cât
și cu alte grupuri de procese. Natura acestor interacțiuni variază de la un proiect la
altul şi acestea pot sau nu să fie efectuate într-o anumită ordine.
Diagrama care ilustrează fluxul proceselor din Figura 3-3 prezintă o vedere
generală a fluxului de bază şi a interacţiunilor dintre Grupurile de procese și părțile
specifice interesate. Procesele de management de proiect sunt legate prin intrări și
ieșiri specifice, iar rezultatul sau efectul unui proces devine intrare pentru un alt
proces, dar care nu este necesar să facă parte din același grup de procese. Grupurile
de procese nu reprezintă faze ale ciclului de viaţă a proiectului. În fapt, este posibil
ca toate Grupurile de procese să fie executate într-o singură fază. În mod normal, toate
Grupurile de procese sunt repetate pentru fiecare fază sau subcomponentă, atunci când
proiectele sunt împărțite în faze sau subproiecte distincte, cum ar fi: studiul de
fezabilitate, elaborarea conceptului, proiectarea, prototipul, construirea, testarea etc.,
așa cum s-a explicat anterior și s-a ilustrat în Figura 3-2.
Procesele pentru managementul proiectelor sunt prezentate în Grupurile de procese
în care are loc cea mai mare parte a activităților. De exemplu, un proces care de obicei
are loc în faza de planificare este pus în Grupul de procese de planificare. Dacă însă
acest proces este actualizat de către un proces sau o activitate din Grupul de procese de
execuţie, acesta nu este considerat ca fiind un nou proces din Grupul de procese de
execuție, ci este în continuare un proces sau o activitate din Grupul de procese de
planificare. Caracterul iterativ a managementului de proiect implică faptul că procese
din orice Grup pot să fie refolosite de-a lungul întregului ciclu de viață a proiectului.
De exemplu, ca răspuns la un eveniment de risc, execuția acțiunii de răspuns la risc
poate declanșa o analiză suplimentară, care la rândul ei va declanşa o nouă iterație a
proceselor de efectuare a analizei calitative a riscurilor și de efectuare a analizei
cantitative asociate (Perform Qualitative Risk Analysis și Perform Quantitative Risk
Analysis) pentru evaluarea impactului.

FIGURA 3-‐3 INTERACŢIUNILE PROCESELOR DE MANAGEMENT DE PROIECT

3.3Grupul de procese de inițiere

Grupul de procese de inițiere este alcătuit din procesele efectuate pentru definirea
unui nou proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obţinerea autorizaţiei
de începere a proiectului sau fazei respective. În cadrul proceselor de iniţiere este
definită aria inițială de cuprindere a proiectului (conţinutul iniţial al proiectului) şi sunt
consemnate resursele financiare iniţiale. Sunt identificate părţile interesate interne şi
externe care vor interacţiona şi influenţa rezultatul general al proiectului. Este selectat
managerul de proiect dacă acesta nu era deja alocat. Aceste informaţii sunt incluse în
Carta proiectului şi în registrul părţilor interesate.
Proiectul este autorizat oficial în momentul aprobării Cartei proiectului. Deşi echipa
de management a proiectului poate ajuta la redactarea Cartei proiectului, acest
standard presupune că evaluarea propunerii de proiect, aprobarea şi finanţarea sunt
gestionate în afara limitelor proiectului (Figura 3-4). O limită a proiectului este
definită ca un moment în timp în care proiectul sau o fază a sa primește autorizația de
start sau de finalizare. Scopul principal al acestui Grup de procese este să alinieze
așteptările părților interesate cu scopul proiectului, să le facă vizibile conţinutul și
obiectivele proiectului, să arate cum participarea lor în proiect şi în fazele asociate
poate să asigure îndeplinirea propriilor așteptări. Aceste procese ajută la stabilirea
viziunii proiectului, respectiv ce trebuie realizat.
FIGURA 3-‐4 LIMITELE PROIECTULUI

Proiectele mari și complexe ar trebui să fie divizate în faze separate. În astfel de
proiecte, procesele de inițiere sunt realizate în fazele subsecvente, pentru a valida
deciziile luate în procesele de elaborare a Cartei proiectului și respectiv de identificare
a părților interesate. Executarea proceselor de inițiere la începutul fiecărei faze ajută la
menținerea concentrării proiectului pe nevoile de business care justifică proiectul.
Criteriile de succes sunt verificate, iar influența, motivațiile și obiectivele `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
părților

interesate sunt revizuite. Ulterior, se ia decizia dacă proiectul ar trebui continuat,

amânat sau oprit.
Implicarea sponsorilor, clienților și a altor părți interesate în grupul de procese de
inițiere produce o înțelegere comună a criteriilor de succes, reduce implicarea excesivă
și, în general, îmbunătățește acceptarea livrabilelor, gradul de satisfacție al clientului și
al altor părți interesate.
Procesele de iniţiere pot fi efectuate la nivel organizațional, de program sau de
portofoliu și prin urmare pot fi în afara nivelului de control a proiectului. De exemplu,
înainte de începerea unui proiect, cerinţele de ordin general pot fi documentate ca
parte a unei iniţiative organizaţionale mai ample. Procesul de evaluare a alternativelor
poate fi utilizat pentru a determina fezabilitatea pentru noul angajament. De
asemenea, pot fi elaborate descrieri clare ale obiectivelor proiectului, incluzând
motivele pentru care un anumit proiect reprezintă alternativa cea mai bună pentru
satisfacerea cerinţelor. Documentaţia pentru această decizie poate conţine versiunea
iniţială a descrierii conţinutului proiectului, livrabilele, durata proiectului şi o estimare
a resurselor pentru analiza investiţiei organizaţiei. În cadrul proceselor de inițiere,
managerul de proiect primeşte autoritatea de a utiliza resurse organizaţionale pentru
activităţile ulterioare de proiect.
3.4 Grupul de procese de planificare

Grupul de procese de planificare constă în procesele efectuate pentru stabilirea
conţinutului detaliat, definirea şi detalierea obiectivelor, precum şi elaborarea cursului
acţiunilor necesar pentru realizarea acestor obiective. Procesele de planificare
elaborează planul de management al proiectului şi documentele de proiect care vor fi
utilizate pentru derularea proiectului. Caracterul complex al managementului de
proiect poate necesita crearea unor bucle repetate de evaluări pentru analize
suplimentare. Pe măsură ce sunt colectate şi înţelese mai multe informaţii sau
caracteristici este foarte posibilă necesitatea unei planificări suplimentare. Schimbările
importante care apar pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului declanşează
necesitatea revenirii asupra unuia sau a mai multor procese de planificare și, posibil,
asupra unor procese de iniţiere. Această abordare amănunţită progresivă a planului de
management de proiect este denumită „elaborare progresivă”, termenul indicând
faptul că planificarea şi documentarea sunt procese iterative și continue. Principalul
beneficiu al acestui Grup de procese constă în elaborarea strategiei iniţiale și a
tacticilor, ca un curs al acțiunii sau calea către finalizarea cu succes a proiectului sau
fazei. Când Grupul de procese de planificare este bine gestionat este mult mai ușoară
convingerea și obţinerea implicării părților interesate. Aceste procese exprimă `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
cum se

vor face cele de mai sus, stabilind calea către obiectivul dorit.
Planul de management și documentele de proiect elaborate ca ieşiri ale Grupului de
procese de planificare vor explora toate aspectele legate de conţinut, timp, costuri,
calitate, comunicare, resurse umane, riscuri, achiziții și implicarea părților interesate.
Actualizările generate de schimbările aprobate în timpul desfăşurării proiectului (în
general, în timpul proceselor de monitorizare și control, și, în mod special al celor de
management al activităţilor de proiect) pot avea un impact semnificativ asupra unor
părţi ale planului de management şi documentelor proiectului. Actualizările acestor
documente asigură o mai mare precizie a programului de execuție, costurilor și
cerințelor de resurse necesare pentru realizarea conţinutului definit al proiectului.
Echipa de proiect caută suport și încurajează implicarea tuturor părţilor interesate
atunci când planifică şi elaborează planul de management şi documentele de proiect.
Deoarece procesul de evaluare şi detaliere nu poate continua la nesfârşit, procedurile
stabilite de organizaţie dictează momentul în care efortul de planificare iniţială ia
sfârşit. Aceste proceduri vor fi influenţate de natura proiectului, de limitele stabilite ale
proiectului, de activitățile adecvate de monitorizare şi control, cât şi de mediul în care
va fi efectuat proiectul.
Alte interacţiuni între procesele din Grupul de procese de planificare depind de
natura proiectului. De exemplu, în cazul anumitor proiecte, va exista un risc redus sau
neidentificabil până în momentul efectuării unei părţi semnificative din planificare. În
momentul respectiv, echipa ar putea realiza că obiectivele privind costurile şi
programul de execuţie sunt extrem de optimiste, implicând astfel mai multe riscuri
decât s-au considerat iniţial. Rezultatele iteraţiilor sunt documentate sub formă de
actualizări ale planului de management al proiectului sau ale documentelor proiectului.
3.5 Grupul de procese de execuție

Grupul de procese de execuţie este alcătuit din acele procese efectuate pentru
finalizarea lucrărilor definite în planul de management al proiectului în vederea
îndeplinirii specificaţiilor conţinutului proiectului. Acest Grup de procese presupune
coordonarea personalului și a resurselor, managementul așteptărilor părților interesate,
integrarea şi efectuarea activităţilor proiectului în conformitate cu planul de
management al proiectului.
În timpul execuţiei proiectului, rezultatele pot să necesite actualizări ale planificării
şi restabilirea referinţei. Acest lucru poate include schimbarea duratelor activităţilor,
schimbări la nivelul productivităţii şi disponibilităţii resurselor şi riscuri neanticipate.
Abaterile pot afecta planul de management al proiectului sau documentele proiectului
şi pot implica analiza detaliată, precum şi elaborarea de răspunsuri adecvate ale

managementului proiectului. Rezultatul analizei poate declanşa cereri de schimbare

care, în cazul în care sunt aprobate, pot schimba planul de management al proiectului
sau alte documente de proiect şi pot necesita stabilirea de noi referinţe. O mare parte a
bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea proceselor din Grupul de
procese de execuţie.
3.6Grupul de procese de monitorizare şi control

Grupul de procese de monitorizare şi control este alcătuit din acele procese
necesare pentru urmărirea, revizuirea și coordonarea progresului şi performanțelor
proiectului; aceste procese identifică zonele în care sunt necesare schimbări de plan şi
iniţiază schimbările corespunzătoare. Principalul beneficiu al acestui Grup de procese
este faptul că performanța proiectului este măsurată și analizată regulat, cu ocazia unor
evenimente stabilite sau a unor condiții excepționale pentru a identifica abaterile de la
planul de management al proiectului. Grupul de procese de monitorizare și control mai
cuprinde și următoarele elemente:
• Controlul schimbărilor şi recomandarea de acţiuni preventive în anticiparea
posibilelor probleme;
• Monitorizarea activităţilor în derulare ale proiectului în raport cu planul de
management al proiectului și măsurătorile de referință ale performanțelor
proiectului;
• Influențarea factorilor care pot determina sustragerea de la controlul integrat al
schimbărilor sau a managementului configurației astfel încât să fie implementate
numai schimbările aprobate.
Această monitorizare continuă asigură echipei de proiect o perspectivă asupra evoluției
proiectului și identifică zonele care necesită o atenție suplimentară. Grupul de procese
de monitorizare și control nu doar monitorizează și controlează lucrările în cadrul unui
Grup de procese ci și întregul proiect. În proiectele cu mai multe faze, Grupul de procese
de monitorizare și control coordonează fazele proiectului prin aplicarea acțiunilor corective
sau preventive pentru aducerea proiectului în concordanță cu planul de management al
acestuia. Această revizuire poate avea ca rezultat actualizări recomandate şi aprobate
ale planului de management al proiectului. De exemplu, o dată de final de activitate
ratată poate necesita ajustări și compromisuri între obiectivele de buget şi timp. Pentru
reducerea sau aducerea sub control a depășirilor se pot lua în considerare proceduri gen
“management prin excepţii” (”management-by-exception”) sau alte tehnici adecvate.

3.7Grupul de procese de încheiere

Grupul de procese de încheiere este alcătuit din procesele efectuate pentru finalizarea
tuturor activităţilor de la nivelul tuturor Grupurilor de procese de management al
proiectului în vederea încheierii formale a proiectului, fazei sau obligaţiilor contractuale. În
momentul în care este finalizat, acest grup de procese verifică dacă procesele definite
sunt finalizate în cadrul tuturor Grupurilor de procese pentru încheierea proiectului sau
a fazei de proiect, după caz, şi stabileşte formal faptul că proiectul sau faza de proiect
sunt finalizate.
De asemenea, Grupul de procese de încheiere stabilește în mod formal terminarea
prematură a unui proiect. De exemplu, pot fi considerate proiecte terminate prematur:
proiectele anulate, oprite înainte de finalizare și cele aflate într-o situație critică. În
cazuri speciale, când anumite contracte nu pot să fie închise în mod formal (de exemplu,
reclamații, clauze de terminare, etc.) sau anumite activități trebuie transferate către alte
(sub) unități ale organizației pot să fie agreate și executate proceduri specifice de transfer.
La încheierea proiectului sau a fazei pot avea loc următoarele activităţi:
• Obținerea acceptării din partea clientului sau sponsorului pentru încheierea oficială
a proiectului sau fazei;
• Derularea revizuirii post-proiect sau de final de fază;
• Înregistrarea impactului sau adaptărilor oricăror procese;
• Documentarea lecţiilor învățate;
• Actualizarea corespunzătoare a patrimoniului de procese organizaţionale;
• Arhivarea tuturor documentelor relevante ale proiectului în sistemul informaţional
pentru managementul de proiect pentru a fi utilizate ca date istorice;
• Încheierea tuturor achizițiilor, asigurându-se terminarea tuturor acordurilor
relevante;
• Evaluarea activității membrilor echipei și eliberarea resurselor proiectului.
3.8Informațiile proiectului
În timpul ciclului de viață a proiectului o cantitate impresionantă de informații se
colectează, analizează, se transformă și se distribuie în diverse formate către membrii
echipei de proiect sau către alte părţi interesate. Datele proiectului sunt colectate ca
rezultat al proceselor de execuție variate şi sunt comunicate membrilor echipei
proiectului. Datele colectate sunt analizate în context, sunt agregate și prelucrate
pentru a deveni informații ale proiectului pe durata diferitelor procese de control.

Informaţiile pot fi comunicate verbal sau stocate și distribuite ca rapoarte în diferite

formate.
Datele proiectului sunt colectate în mod continuu și analizate în contextul dinamic
al execuției proiectului. În consecință, termenii datelor și informaţiile sunt deseori
interschimbabili în practică. Folosirea la întâmplare a acestor termeni poate conduce la
confuzii şi neînțelegeri între diverse părți interesate. Următoarele recomandări ajută la
reducerea lipsei de comunicare și ajută echipa proiectului în utilizarea unei
terminologii adecvate:
Date privind execuţia lucrărilor - observațiile curente și măsurătorile sunt realizate
în timpul activităților desfășurate pentru realizarea lucrărilor proiectului. Exemplele
includ raportări procentuale ale lucrărilor fizic realizate, măsurători privind calitatea și
performanța tehnică, datele de start și de final ale activităților planificate, numărul de
schimbări solicitate, numărul de defecte, costurile reale, duratele reale etc.
Informații privind execuţia lucrărilor - datele colectate din diverse procese de
control sunt analizate în context și integrate pe baza relațiilor între Ariile de
cunoştințe. Exemple de informații privind performanța execuției includ starea
livrabilelor, starea implementării cererilor de schimbare şi estimări prognozate pentru
finalizarea lucrărilor.
Rapoarte privind execuţia lucrărilor - reprezentarea fizică sau electronică a
informaţiilor privind performanța lucrărilor se constituie în documente de proiect şi
are drept scop generarea deciziilor, evidențierea problemelor, întreprinderea de acţiuni
sau conștientizarea acestora. Exemplele includ rapoarte de stare, anunțuri (memo),
note justificative, note informative, tabloul de bord electronic, recomandări și
actualizări.
Figura 3.5 ilustrează un flux al informaţiilor proiectului prin diverse procese
utilizate pentru a conduce proiectul.

FIGURA 3-‐5 FLUXUL DATELOR, INFORMAŢIILOR ŞI RAPOARTELOR PROIECTULUI
3.9 Rolul Ariilor de cunoștințe

Cele 47 de procese identificate în Ghidul PMBOK sunt ulterior grupate în zece Arii de ®
cunoştințe distincte. O Arie de cunoştințe reprezintă un set complet de concepte, termeni şi

activități ce configurează un domeniu profesional, o zonă a managementului de proiect sau
o arie de specializare. Aceste zece Arii de cunoştințe sunt utilizate în marea majoritate a
proiectelor în mod uzual. Echipele de proiect ar trebui să utilizeze aceste zece Arii de
cunoştințe, dar şi alte arii de cunoştințe după caz, adaptate proiectului lor specific.
Ariile de cunoştințe sunt:
1. Managementul integrării proiectului,
2. Managementul conţinutului proiectului,
3. Managementul timpului în proiect,
4. Managementul costurilor proiectului,
5. Managementul calității în proiect,
6. Managementul resurselor umane ale proiectului,
7. Managementul comunicării în cadrul proiectului,
8. Managementul riscurilor în proiect,
9. Managementul achiziţiilor proiectului,
10. Managementul părților interesate ale proiectului.
Fiecare Arie de cunoştințe este inclusă într-o secţiune separată a Ghidului PMBoK . ®

TABEL 3-‐1 ASOCIEREA GRUPURILOR DE PROCESE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT ŞI
ARIILE DE CUNOȘTINȚE
Grupuri de procese pentru managementul de proiect

Arii de Monitorizare Încheiere
Inițiere Planificare Execuție
cunoştințe şi control
4.1 4.2 Elaborarea planului de 4.3 Conducerea 4.4 Monitorizarea și 4.6 Încheierea
Secţiunea 4 - Elaborarea management al proiectului și administrarea controlul lucrărilor proiectului sau
Managementul Cartei lucrărilor proiectului fazei
integrării proiectului proiectului 4.5 Efectuarea
proiectului controlului integrat al
schimbărilor
5.1 Planificarea 5.5 Validarea
Secţiunea 5 - managementului conţinutului
Managementul conţinutului 5.6 Controlul
conţinutului 5.2 Colectarea cerințelor conținutului
proiectului 5.3Definirea conținutului
5.4 Crearea WBS
6.1 Planificarea 6.6 Controlul
managementului programului de
programului de execuţie execuţie
6.2 Definirea activităților
Secţiunea 6 6.3 Secvenţierea
Managementul activităţilor
timpului în 6.4Estimarea resurselor
proiect activităţilor
6.5 Estimarea duratelor
activităţilor
6.6 Elaborarea
programului de execuţie
Secţiunea 7 7.1 Planificarea 7.4 Controlul
Managementul managementului costurilor costurilor
costurilor 7.2 Estimarea costurilor
proiectului 7.3 Determinarea bugetului
Secţiunea 8 - 8.1 Planificarea 8.2 Efectuarea 8.3 Controlul calității
Managementul managementului calității asigurării calității
calității în
proiect
9.1 Planificarea 9.2 Constituirea
managementului resurselor echipei de
umane proiect
Secţiunea 9 - 9.3 Dezvoltarea
Managementul echipei de
resurselor umane proiect
ale proiectului 9.4 -
Managementul
echipei de
proiect
Secţiunea 10 - 10.1 Planificarea 10.2 10.3 Controlul
Managementul managementului Managementul comunicării
comunicării în comunicării comunicării în
cadrul proiect
proiectului
managementului riscurilor riscurilor
11.2 Identificarea riscurilor
Secţiunea 11 -
11.3 Efectuarea analizei
Managementul
calitative a riscurilor
riscurilor 11.4 Efectuarea analizei
proiectului cantitative a riscurilor
11.5 Planificarea
răspunsurilor la riscuri
Secţiunea 12 - 12.1 Planificarea 12.2 Gestionarea 12.3 Controlul 12.4
Managementul managementului achizițiilor achizițiilor Finalizarea
achiziţiilor achizițiilor proiectului achizițiilor
proiectului
Secţiunea 13 - 13.1 13.2 Planificarea 13.3 13.4 Controlul
Managementul Identificarea managementului părţilor Managementul implicării părților
părţilor părților interesate implicării interesate
interesate ale interesate părților interesate
proiectului

Ghidul PMBoK defineşte aspectele importante ale fiecărei Arii de cunoştințe și cum se
®
integrează cu cele cinci Grupuri de procese. Ca elemente suport, Ariile de cunoștințe

furnizează o descriere detaliată a proceselor de intrare și ieșire împreună cu descrierea
instrumentelor și tehnicilor utilizate cel mai frecvent în procesele de management al
proiectului pentru a produce rezultatele aşteptate. O diagramă de flux este prezentată în
fiecare Arie de cunoştințe (Secţiunile 4-8). Diagrama fluxului de date reprezintă o
descriere sumară la nivelul intrărilor și ieșirilor ce trec prin toate procesele dintr-o Arie de
cunoştințe (vezi Figura 3.6 - Legenda diagramei fluxului de date).
Deși procesele sunt prezentate ca elemente separate cu interfețe clar definite, în practică
acestea sunt iterative, se suprapun și interacționează în moduri care nu sunt detaliate aici.
Tabelul 3.1 – reflectă corespondența celor 47 de procese de management cu cele 5
Grupuri de procese şi cele 10 Arii de cunoştințe.
FIGURA 3-‐6 LEGENDA DIAGRAMEI FLUXULUI DE DATE

MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI
4 MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI

Managementul integrării proiectului include procesele şi activităţile efectuate pentru
a identifica, defini, combina, unifica şi coordona diferitele procese şi activităţi de
management de proiect cuprinse în Grupurile de procese de management al proiectului. În
contextul managementului de proiect, integrarea include caracteristicile acţiunilor de
unificare, consolidare, comunicare şi de integrare, cruciale pentru o execuţie controlată a
proiectului până la finalizare, administrarea corespunzătoare a asteptărilor părţilor
interesate din proiect, precum şi îndeplinirea cerinţelor. Managementul integrării
proiectului include efectuarea alegerilor cu privire la alocarea resurselor, realizarea
compromisurilor între obiectivele şi alternativele concurente, precum şi administrarea
interdependenţelor dintre Ariile de cunoştinţe de management de proiect. Procesele de
management de proiect sunt prezentate în mod uzual ca şi procese separate cu interfeţe
definite, pe când în practică, acestea se suprapun şi interacţionează în moduri care nu pot fi
complet detaliate în Ghidul PMBOK . ®
Figura 4–1 furnizează o privire de ansamblu a proceselor managementului

integrării proiectului, după cum urmează:
• Elaborarea Cartei proiectului – procesul de elaborare a documentului ce
autorizează în mod formal existenţa unui proiect şi furnizează managerului de
proiect autoritatea necesară pentru a aloca în mod adecvat resursele
organizaţiei activităţilor proiectului.
• Dezvoltarea planului de management al proiectului – procesul de definire,
pregătire şi coordonare a tuturor planurilor subsidiare şi integrarea acestora
într-un plan complet de management al proiectului. Referinţa şi planurile
subsidiare integrate pot fi incluse în planul de management al proiectului.
• Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului – procesul de conducere
şi de efectuare a activităţilor definite în planul de management al proiectului
precum şi de implementare a schimbărilor aprobate, cu scopul de a atinge
obiectivele proiectului.
• Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului – procesul care vizează
urmărirea, revizuirea şi raportarea progresului proiectului faţă de obiectivele de
performanţă definite în planul de management al proiectului.
• Efectuarea controlului integrat al schimbărilor – procesul de revizuire a
tuturor solicitărilor de schimbare, de aprobare a acestora şi de administrare a
schimbărilor aplicate livrabilelor, patrimoniului de procese organizaţionale,
documentelor proiectului, planului de management al proiectului şi
comunicarea disponibilităţii acestora.

• Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect – procesul de finalizare a

tuturor activităţilor din cadrul tuturor Grupurilor de procese de management al
proiectului în vederea finalizării formale a fazei sau a proiectului.
Aceste procese interacţionează între ele, dar şi cu procesele din alte Arii de
cunoştinţe aşa cum este descris în detaliu în Secţiunea 3 şi în Anexa A1.
Nevoia unui management al integrării proiectului este evidentă în situaţii în care
interacţionează procese singulare. Spre exemplu, o estimare de costuri necesară pentru un
plan de urgenţă (cu măsuri de rezervă, („contingency”)) implică integrarea proceselor din
Ariile de cunoştinţe: cost, timp şi risc. Atunci când sunt identificate riscuri suplimentare
asociate cu alternative diferite de alocare a personalului, ar putea fi re-analizate unul sau
mai multe dintre aceste procese. Este posibil ca şi livrabilele proiectului să necesite
integrarea cu operaţiunile curente ale organizaţiei executante sau a celei care a solicitat
realizarea proiectului, dar şi cu planificarea strategică pe termen lung ce ia în considerare
situaţiile şi oportunităţile viitoare. De asemenea, managementul integrării proiectului
include şi activităţile necesare administrării documentelor proiectului în vederea asigurării
concordanţei cu planul de management al proiectului şi produsului, serviciilor şi cu
livrabilele conform capacităţilor.
Practicienii mai experimentaţi în managementul proiectelor sunt conştienţi de faptul
că nu există o modalitate unică de a gestiona un proiect. Ei aplică abilităţile, cunoştinţele şi
procesele necesare de management al proiectelor într-o ordine preferată şi cu o rigoare
diferită în vederea atingerii performanţei optime pentru proiect. Totuşi, determinarea
faptului că un anume proces nu este necesar nu înseamnă că acel proces nu ar trebui să
fie abordat. Managerul de proiect împreună cu echipa sa trebuie să abordeze fiecare
proces şi context al proiectului în vederea determinării nivelului de implementare
aferent fiecărui proces din cadrul proiectului. Dacă un proiect include mai mult de o
fază, nivelul de rigurozitate aplicat în cadrul fiecăreia dintre fazele proiectului ar trebui
să fie adecvat fiecărei faze. De asemenea, determinarea acestui nivel este gestionat tot
de către managerul de proiect şi echipa acestuia.
Natura integratoare a proiectelor şi a managementului acestora poate fi înţeleasă similar
cu alte tipuri de activităţi efectuate în timpul implementării unui proiect. Exemple ale
unor activităţi realizate de echipa de management al proiectului sunt:
• Dezvoltarea, revizuirea, analizarea şi înţelegerea conţinutului. Aceste acţiuni includ
cerinţele referitoare la proiect şi produs, criterii, ipoteze, constrângeri precum şi alţi
factori de influenţă ai unui proiect, precum şi modalitatea de gestionare sau
abordare în cadrul proiectului;

Transformarea informaţiei colectate, referitoare la proiect, într-un plan de management

al proiectului aplicând o abordare structurată conform celor descrise în Ghidul
PMBOK ; ®
• Efectuarea activităţilor necesare pentru a realiza livrabilele proiectului;

• Măsurarea şi monitorizarea progresului proiectului, precum şi efectuarea acţiunilor
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului.
Legăturile create între procesele din cadrul Grupurilor de procese de management
al proiectului au adesea un caracter iterativ. De exemplu, Grupul de procese de
planificare furnizează Grupului de procese de execuţie un plan documentat de
management al proiectului încă din perioada incipientă a proiectului, iar apoi
actualizează planul de management al proiectului dacă au loc schimbări, pe măsură ce
proiectul evoluează.


FIGURA 4-‐1 MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ
4.1 Elaborarea Cartei proiectului

Elaborarea Cartei proiectului este un proces de dezvoltare a unui document prin
care, în mod formal, este autorizată existenţa unui proiect şi furnizează managerului de
proiect autoritatea de a utiliza resursele organizaţionale în cadrul activităţilor proiectului.
Principalele beneficii ale acestui proces sunt:
• Definirea clară a începutului proiectului şi a limitelor acestuia;
• Crearea unei înregistrări formale a proiectului;
• Furnizarea unei modalităţi directe prin care nivelul superior al managementului
organizaţiei să accepte şi să adere în mod formal la proiect.

Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile pentru acest proces sunt arătate în
Figura 4-2. Figura 4-3 ilustrează diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 4-‐2 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI

FIGURA 4-‐3 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Carta proiectului stabileşte un parteneriat între organizaţiile executante şi
organizaţiile solicitante. În mod tipic, în cazul proiectelor externalizate, un contract
formal este modalitatea preferată de a stabili un acord. În acest caz, echipa proiectului
devine furnizorul ce răspunde cerinţelor unei oferte de cumpărare venite din partea
unei entităţi externe. Totuşi, o Cartă a proiectului este folosită în stabilirea de acorduri
interne în cadrul unei organizaţii pentru a asigura livrări corespunzătoare aferente unui
contract. Carta proiectului aprobată iniţiază în mod oficial proiectul. Un manager de
proiect este identificat şi nominalizat cât mai devreme posibil în proiect, de preferat în
perioada în care Carta proiectului este elaborată, dar în orice caz înaintea începerii
planificării. Carta proiectului trebuie să fie aprobată de sponsor. Carta proiectului
oferă managerului de proiect autoritatea de a planifica şi executa proiectul. Este
recomandat ca managerul de proiect să participe la elaborarea Cartei proiectului pentru
a obţine o înţelegere fundamentată a cerinţelor proiectului. Această înţelegere va
facilita o alocare mai eficace a resurselor pentru activităţile proiectului.
Proiectele sunt iniţiate de către o entitate externă acestuia cum ar fi: sponsorul, o
persoană din cadrul departamentului de management al proiectelor ori programelor
(PMO) sau de către un preşedinte ori un reprezentant autorizat al unui organ de
administrare a portofoliului de proiecte. Iniţiatorul proiectului sau sponsorul trebuie să
se găsească la nivelul ierarhic corespunzător pentru a obţine fonduri şi a aloca resurse
pentru proiect. Proiectele sunt iniţiate datorită necesităţilor interne sau influenţelor
externe. Adesea, aceste necesităţi sau influenţe provoacă elaborarea unei analize a
nevoilor, a unui studiu de fezabilitate, a unei analize de business sau o descriere a
situaţiei ce va fi abordată de proiect. Elaborarea Cartei proiectului validează alinierea
proiectului la strategia şi la operaţiunile curente ale organizaţiei. Carta proiectului NU
ESTE considerată un contract deoarece în elaborarea acestui document nu se
angajează sau se transferă sume de bani.
4.1.1 Elaborarea Cartei proiectului: intrări

4.1.1.1 Caietul de sarcini al proiectului
Caietul de sarcini al proiectului („Project Statement of Work”) este o descriere
narativă a produselor, serviciilor sau rezultatelor ce vor fi livrate în cadrul unui
proiect. Pentru proiectele interne, iniţiatorul sau sponsorul acestuia elaborează caietul
de sarcini în baza necesităţilor de afaceri sau a cerinţelor produsului sau serviciului.
Pentru proiecte externe, caietul de sarcini poate fi primit de la client în cadrul
documentaţiei de licitaţie (de exemplu, cerere de ofertă, cerere de informaţii sau cerere
de cotaţii) sau ca parte a unui contract. Caietul de sarcini face referire la următoarele:

• Necesitatea de afaceri - nevoia unei organizaţii se poate baza pe cererea

pieţei, pe progresul tehnologic, cerinţele legale, reglementările guvernamentale
sau pe considerente legate de protecţia mediului. De obicei, necesitatea de
afaceri şi analiza cost-beneficiu sunt incluse în analiza de business a
proiectului în vederea justificării acestuia.
• Descrierea caracteristicilor produsului - documentează caracteristicile
produsului, serviciului sau rezultatele pe care proiectul şi le asumă să le realizeze.
De asemenea, descrierea ar trebui să indice şi relaţia dintre produsele, serviciile
sau rezultatele create, precum şi necesitatea de afaceri pe care o va aborda
proiectul.
• Planul strategic - documentează viziunea strategică a organizaţiei, ţeluri şi
obiective, putând conţine o declaraţie generală a misiunii organizaţiei. Toate
proiectele trebuie aliniate cu planul strategic al organizaţiei. Alinierea cu
planul strategic asigură faptul că fiecare proiect contribuie la obiectivele
generale ale organizaţiei.
4.1.1.2 Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate a proiectului sau orice document similar descrie informaţiile
necesare din punctul de vedere al afacerii în vederea determinării dacă proiectul merită
sau nu investiţia necesară. Este folosit în mod obişnuit pentru luarea deciziilor de către
manageri sau conducători executivi, ierarhic superiori nivelului proiectului. În mod
obişnuit, necesitatea de afaceri şi analiza cost-beneficiu sunt incluse în studiul de
fezabilitate în vederea justificării şi a stabilirii limitelor proiectului, această analiză
fiind efectuată de către un analist al proceselor de afaceri folosind diferite date primite
de la părţile interesate. Sponsorul ar trebui să fie de acord cu conţinutul şi cu limitările
studiului de fezabilitate a proiectului. Studiul de fezabilitate a proiectului este creat ca
rezultat al unuia sau mai multora dintre următoarele:
• Cererea de piaţă (de exemplu, un producător de autovehicule autorizează un
proiect de construcţie a unor autoturisme mai economice drept răspuns la criza
de combustibil);
• Nevoia organizaţională (de exemplu, datorită costurilor indirecte mari, o
companie poate combina operaţiunile auxiliare cu cele principale pentru a
reduce costurile);
• Solicitările clienţilor (de exemplu, un furnizor de energie electrică autorizează
un proiect de construcţie a unei noi staţii de transformare pentru a deservi un
nou parc industrial);

• Progresul tehnologic (de exemplu, o companie aeriană autorizează un nou

proiect de introducere a biletelor electronice în locul celor din hârtie pe
baza progreselor tehnologice);
• Cerinţele legale (de exemplu, un producător de vopsele autorizează un proiect
de elaborare a unor instrucţiuni privind manipularea materialelor toxice);
• Impactul ecologic (de exemplu, o companie autorizează un proiect ce vizează
reducerea impactului ecologic al activităţilor sale);
• Nevoia socială (de exemplu, o organizaţie non-guvernamentală dintr-o ţară în
curs de dezvoltare autorizează un proiect care să realizeze sisteme de apă
potabilă şi toalete, precum şi furnizarea de educaţie sanitară comunităţilor cu
un procentaj mare al îmbolnăvirilor de holeră).
Fiecare dintre exemplele din listă poate conţine elemente de risc ce ar trebui
abordate. În cazul proiectelor cu mai multe faze, studiul de fezabilitate poate fi revizuit
periodic pentru a se asigura că proiectul este pe direcţia corespunzătoare obţinerii
beneficiilor vizate. De asemenea, în fazele incipiente ale ciclului de viaţă al proiectului,
revizuirea periodică a studiului de fezabilitate de către organizaţia sponsor contribuie
la confirmarea faptului că proiectul este în concordanţă cu aceasta. Managerul de
proiect este responsabil de asigurarea faptului că proiectul va contribui în mod eficace
şi eficient la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi a cerinţelor unui larg segment al
părţilor interesate, conform celor specificate în studiul de fezabilitate.
4.1.1.3 Acorduri
Acordurile sunt folosite în definirea intenţiilor iniţiale pentru un proiect.
Acordurile pot lua forma unor contracte, memorandum-uri de înţelegere (MOU –
„Memorandum of Understanding”), termeni şi condiţii privind furnizarea de servicii
(SLA – „Service Level Agreement”), scrisori de acord, scrisori de intenţie, acorduri
verbale, e-mail-uri sau alte forme de acorduri scrise. În mod uzual, un contract este
folosit atunci când un proiect este implementat pentru un client extern.
4.1.1.4 Factorii de mediu ai organizaţiei
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei ce pot influenţa
procesul de elaborare a Cartei proiectului includ, fără a se limita la:
• Standarde guvernamentale, standarde ale industriei sau regulamente (de exemplu,
coduri de conduită, standarde de calitate sau standarde de protecţia muncii);
• Cultura şi structura organizaţională;
• Condiţiile de piaţă.

4.1.1.5 Patrimoniul de procese organizaţionale

Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale poate influenţa
procesul de elaborare a Cartei proiectului incluzând, fără a se limita la:
• Procese organizaţionale standard, politici şi definiţii de procese organizaţionale;
• Şabloane / Formulare / Modele (de exemplu, şablonul pentru Carta proiectului);
• Informaţii istorice şi baza de cunoştinţe privind lecţiile învăţate (de exemplu,
proiecte, înregistrări şi documente, toate informaţiile şi documentaţiile privind
încheierea proiectelor anterioare, informaţii privind atât rezultatele deciziilor
anterioare de selecţie a proiectelor, cât şi informaţii privind implementarea
proiectelor anterioare sau informaţii legate de activitatea de management al
riscurilor).
4.1.2 Elaborarea Cartei proiectului: instrumente & tehnici

4.1.2.1 Expertizarea
Expertizarea este folosită adesea pentru a evalua intrările necesare elaborării
Cartei proiectului. Expertizarea se aplică tuturor detaliilor tehnice şi de management
pe tot parcursul procesului. O asemenea competenţă poate fi furnizată de orice grup
sau persoană având cunoştinţe sau educaţie de specialitate şi poate fi disponibilă din
diverse surse, cum ar fi:
• Alte departamente din cadrul organizaţiei;
• Consultanţi;
• Părţi interesate, incluzând clienţii sau sponsorii;
• Asociaţii tehnice sau profesionale;
• Grupuri / ramuri industriale;
• Experţi în domeniul abordat;
• Departamente de management al proiectelor (PMO).
4.1.2.2 Tehnici de facilitare
Tehnicile de facilitare pot avea o vastă aplicabilitate în cadrul proceselor de
management al proiectului şi ghidează dezvoltarea Cartei proiectului. Căutarea de
soluţii, rezolvarea conflictelor, soluţionarea problemelor, precum şi managementul
şedinţelor sunt exemple de tehnici cheie folosite de facilitatori pentru a sprijini
echipele şi indivizii să finalizeze activităţile proiectului.

4.1.3 Elaborarea Cartei proiectului: ieşiri

4.1.3.1 Carta proiectului
Carta proiectului este documentul emis sau aprobat de către iniţiatorul sau sponsorul
proiectului, document ce autorizează în mod formal existenţa unui proiect şi furnizează
managerului de proiect autoritatea de a utiliza resurselor organizaţionale în activităţile
proiectului. Acesta documentează necesităţile de afaceri, ipotezele, constrângerile,
înţelegerea nevoilor clientului precum şi solicitările generale ale acestuia, dar şi noul
produs, serviciu sau rezultat, cum ar fi:
• Scopul sau justificarea proiectului;
• Obiectivele măsurabile ale proiectului precum şi criteriile de succes aferente; •
Cerinţele generale;
• Ipoteze şi constrângeri;
• Descrieri şi limite stabilite la nivel general;
• Riscuri de nivel general;
• Calendarul reperelor generale ale proiectului;
• Bugetul general;
• Lista părţilor interesate;
• Cerinţele privind aprobarea proiectului (de exemplu, criteriile de succes ale
proiectului, cine decide dacă proiectul a avut succes, cine aprobă şi închide
proiectul);
• Managerul de proiect alocat, responsabilitatea şi nivelul de autoritate al acestuia;
• Numele şi funcţia sponsorului sau a altor persoane ce autorizează carta proiectului.

4.2 Elaborarea planului de management al proiectului

Elaborarea planului de management al proiectului este procesul de definire,
pregătire şi coordonare a tuturor planurilor subsidiare şi integrarea lor într-un plan
unitar de management al proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este un
document centralizator care defineşte baza întregii execuţii a proiectului. Intrările,
instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt evidenţiate în Figura 4-4.
Figura 4-5 evidenţiază diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 4-‐4 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI:

INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI

FIGURA 4-‐5 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI:

DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planul de management al proiectului defineşte modul în care proiectul este
executat, monitorizat, controlat şi finalizat. Conţinutul planului de management al
proiectului variază în funcţie de domeniul de aplicare şi de complexitatea proiectului.
El este elaborat printr-o serie de procese integrate ce se desfăşoară până la încheierea

proiectului. Acest proces are drept rezultat un plan de management al proiectului

elaborat progresiv prin actualizări, controlat şi aprobat prin intermediul procesului de
efectuare a controlului integrat al schimbărilor (Secţiunea 4.5). Pentru proiectele care
fac parte dintr-un program ar trebui să se elaboreze planuri de management al
proiectului coerente cu planul de management al programului. De exemplu, dacă
planul de management al programului indică faptul că toate schimbările ce implică
depăşirea unui anumit cost trebuie revizuite de către comitetul de control al
schimbărilor (CCB – „Change Control Board”), atunci acest proces şi respectivul
nivel de cost trebuie să fie definit în planul de management al proiectului.
4.2.1 Elaborarea planului de management al proiectului:

intrări
Descrisă în Secţiunea 4.1.3.1. Dimensiunea Cartei proiectului variază în funcţie de
complexitatea proiectului şi de informaţiile cunoscute la momentul elaborării acesteia.
La nivel minim, Carta proiectului ar trebui să definească limitele generale ale
proiectului. Managerul de proiect foloseşte Carta proiectului ca punct de pornire
pentru planificarea iniţială pe tot parcursul Grupului de procese de iniţiere.
4.2.1.2 Ieşiri din cadrul proceselor de planificare
Ieşirile din cadrul altor procese descrise în Secţiunile 5 – 13 sunt integrate pentru a
crea planul de management al proiectului. Referinţele şi planurile subsidiare, ca ieşiri
ale altor procese de planificare, devin intrări pentru procesul „Elaborarea planului de
management al proiectului”. În plus, schimbările aplicate acestor documente pot
necesita actualizări ale planului de management al proiectului.

Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei (EEF –
„Environmental Enterprise Factors”) ce pot influenţa procesul de elaborare a planului
de management al proiectului includ, fără a se limita la:
• Standarde guvernamentale sau ale industriei;
Ansamblul de cunoştinţe de management al proiectului pentru domeniul specific (de
exemplu, construcţii) şi/sau domeniului de interes.( de exemplu, mediu, siguranţă,
riscuri sau dezvoltarea de software folosind metode “agile”);
Sistemul informaţional pentru managementul de proiect (PMIS – „Project
Management Information System”) (de exemplu, un instrument automatizat, utilitar
software pentru planificarea realizării activităţilor şi utilizării timpului, un sistem de

management al configuraţiilor, un sistem de colectare şi distribuţie a informaţiei sau a

unei interfeţe web pentru alte sisteme informatice prezente online);
• Structura organizaţională, cultura organizaţiei, practicile de management şi
sustenabilitatea internă;
• Infrastructura (de exemplu, clădiri existente şi echipamente de bază);
Administrarea personalului (de exemplu, reguli privind angajarea şi concedierea,
analize ale performanţelor angajaţilor şi documente privind dezvoltarea şi formarea
angajaţilor).
Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale ce poate influenţa
procesul de elaborare a planului de management al proiectului include, fără a se limita
la:
• Ghiduri standardizate, instrucţiuni de lucru, criterii de evaluare a propunerilor şi
criterii de măsurare a performanţei;
• Șabloane / formulare / modele ale planului de management al proiectului,
incluzând:
o Ghiduri şi criterii de personalizare a setului de procese standard ale
organizaţiei pentru a satisface nevoile specifice ale proiectului,
o Ghiduri sau cerinţe de închidere a proiectelor cum ar fi criteriile de validare şi
acceptare;
• Proceduri de control al schimbărilor, incluzând paşii prin care vor fi modificate
standardele, politicile, planurile sau procedurile oficiale ale organizaţiei sau orice
alt document de proiect, precum şi cum vor fi aprobate şi validate orice schimbări;
• Documente de proiect realizate în proiectele precedente (de exemplu, referinţele
conţinutului, costurilor, planificării execuţiei şi măsurătorilor performanţei,
calendare, diagrame de reţea, programele de execuţie şi registrele riscurilor);
• Bază de date cu informaţii istorice şi lecţii învăţate;
• Bază de informaţii privind managementul configuraţiei ce conţine versiuni şi
referinţe iniţiale ale tuturor standardelor organizaţionale oficiale, politicilor,
procedurilor sau oricăror alte documente ale proiectului.

4.2.2 Elaborarea planului de management al proiectului:

instrumente & tehnici
Atunci când se dezvoltă planul de management al proiectului, expertizarea este
folosită pentru:
• A personaliza procesele în vederea satisfacerii nevoilor proiectului; `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

• A dezvolta detalii tehnice şi de management necesare în planul de management

al proiectului;
• A determina resursele şi nivelurile de specializare necesare în execuţia
lucrărilor proiectului;
• A defini nivelul de management al configuraţiei proiectului;
• A determina care documente ale proiectului vor fi subiectul procesului
formalizat de control al schimbărilor;
• A prioritiza lucrările din cadrul proiectului pentru a asigura că resursele
proiectului sunt alocate lucrărilor adecvate la momentul potrivit.
4.2.2.2 Tehnicile de facilitare
Descrise în Secţiunea 4.1.2.2. Tehnicile de facilitare au o largă aplicabilitate în
cadrul proceselor de management al proiectului şi sunt folosite pentru a ghida elaborarea
planului de management al proiectului. Tehnicile de căutare de soluţii în mod creativ,
de rezolvare a conflictelor, de rezolvare a problemelor, precum şi de a avea întâlniri de
analiză împreună cu echipa de management sunt tehnici cheie folosite de către mediatori
pentru a ajuta echipele şi oamenii în stabilirea unui acord pentru realizarea lucrărilor
proiectului.
4.2.3 Elaborarea planului de management al proiectului: ieşiri
4.2.3.1 Planul de management al proiectului
Planul de management al proiectului este documentul ce descrie modul în care proiectul
va fi executat, monitorizat şi controlat. Documentul integrează şi consolidează toate
planurile subsisdiare şi versiunile de referinţă din cadrul proceselor de planificare.
Referinţele proiectului includ, fără a se limita la:
• Referinţa conţinutului (Secţiunea 5.4.3.1); •
Referinţa programului de execuţie (Secţiunea 6.6.3.1); •
Referinţa costurilor (Secţiunea 7.3.3.1).
Planurile subsidiare includ, fără a se limita la:
• Planul de management al conţinutului (Secţiunea 5.1.3.1);
• Planul de management al cerinţelor (Secţiunea 5.1.3.2);
• Planul de management al programului de execuţie (Secţiunea 6.1.3.1); •
Planul de management al costurilor (Secţiunea 7.1.3.1);
• Planul de management al calităţii (Secţiunea 8.1.3.1);
• Planul de îmbunătăţire a proceselor (Secţiunea 8.1.3.2);
• Planul de management al resurselor umane (Secţiunea 9.1.3.1);
• Planul de management al comunicării (Secţiunea 10.1.3.1);

• Planul de management al riscurilor (Secţiunea 11.1.3.1);

• Planul de management al achiziţiilor (Secţiunea 12.1.3.1);
• Planul de management al părţilor interesate (Secţiunea 13.2.3.1).
Printre altele, planul de management al proiectului poate include şi următoarele:
• Ciclul de viaţă selectat pentru proiect şi procesele care vor fi aplicate fiecărei
faze;
• Detalii privind deciziile personalizate specificate de echipa de management al
proiectului după cum urmează:
o procesele de management al proiectului selectate de către echipa de
management al proiectului,
o nivelul de implementare pentru fiecare proces selectat,
o descrierile instrumentelor şi tehnicilor necesare desfăşurării acestor
procese,
o descrierea modului în care procesele selectate vor fi folosite pentru
a gestiona un anumit proiect, incluzând dependenţele şi interacţiunile
de
a lungul acestor procese şi intrările şi ieşirile esenţiale;
• Descrierea modului în care vor fi executate lucrările - în vederea realizării
obiectivelor proiectului;
• Planul de management al schimbărilor - documentează felul în care
schimbările vor fi monitorizate şi controlate;
• Planul de management al configuraţiei - documentează felul în care va fi
realizat managementul configuraţiei;
• Descrierea modului în care va fi menţinută integritatea referinţelor
proiectului;
• Cerinţele şi tehnicile de comunicare între părţile interesate;
• Revizii ale referinţei conţinutului realizate de către echipa de management
al proiectului, extensiile ei şi calendarul aferent pentru a răspunde problemelor
deschise şi deciziilor nerezolvate.
Planul de management al proiectului poate fi prezentat foarte pe scurt sau în detaliu
şi poate fi alcătuit dintr-unul sau mai multe planuri subsidiare. Fiecare plan subsidiar
este detaliat în funcţie de proiectul specific. Odată ce a fost stabilită referinţa planului
de management al proiectului, ea poate suferi modificări doar prin elaborarea unei
cereri de schimbare şi aprobarea acesteia în cadrul procesului „Efectuarea controlului
integrat al schimbărilor”.
Cu toate că planul de management al proiectului este unul din principalele documente
folosite pentru managementul proiectului, există şi alte documente utilizate `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

în proiect. Acestea nu fac parte din planul de management al proiectului. Tabelul 4-1
prezintă o listă reprezentativă a componentelor planului de management al proiectului
şi a documentelor de proiect.
TABEL 4-‐1 DIFERENŢIEREA DINTRE PLANUL DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI ŞI
DOCUMENTELE PROIECTULUI
Planul de management al Documente ale proiectului

proiectului
Planul de management al Caracteristici ale Nominalizări ale
schimbărilor activităţilor personalului proiectului
Planul de management al Estimări ale costurilor Caiet de sarcini al
comunicării activităţilor proiectului
Planul de management al Estimări ale duratelor Liste de verificare a
configuraţiilor activităţilor calităţii
Referinţa costurilor Lista activităţilor Măsurători ale controlului
de calitate
Planul de management al Cerinţe de resurse ale Măsurători ale calităţii
costurilor activităţilor
Planul de management al Acorduri/înţelegeri Documentarea cerinţelor
resurselor umane
Planul procesului de Justificări ale Matricea de trasabilitate a
îmbunătăţire continuă estimărilor cerinţelor
Planul de management al Jurnalul schimbărilor Structura ierarhizată a
achiziţiilor resurselor
Referinţa conţinutului: Cereri de schimbare Calendarele resurselor
Caiet de sarcini, WBS,
Dicţionarul WBS
Planul de management al Previziuni de: Cost, Registrul riscurilor
calităţii Timp
Planul de management al Jurnalul problemelor Date despre programul de
cerinţelor execuţie
Planul de management al Lista reperelor Propuneri ale vânzătorilor
riscurilor
Referinţa programului de Documente ale Criterii de selecţie a
execuţie achiziţiei surselor
Planul de management al Caiet de sarcini al Registrul părţilor interesate
programului de execuţie achiziţiei
Planul de management al Calendare ale Evaluări ale performanţei
conţinutului proiectului echipei
Planul de management al Carta proiectului Date privind execuția
părţilor interesate Cerinte pentru lucrărilor
finanţarea proiectului Informații privind execuția
Programul de execuţie lucrărilor
Diagrame de reţea Rapoarte privind execuţia
pentru programul de lucrărilor
execuţie
4.3 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului

Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului reprezintă procesul de conducere şi
gestionare a execuţiei lucrărilor definite în planul de management al proiectului şi de
implementare a schimbărilor acceptate în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului.

Principalul beneficiu al acestui proces este acela că asigură managementul general al

lucrărilor proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile din acest proces
sunt descrise în Figura 4-6.
Figura 4-7 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 4-‐6 CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA LUCRĂRILOR PROIECTULUI:

FIGURĂ 4-‐7 CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA EXECUŢIEI PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Activităţile de conducere şi administrare a lucrărilor proiectului includ, fără a se
limita la:
• Execuţia activităţilor pentru realizarea obiectivelor proiectului;

• Crearea livrabilelor proiectului pentru a finaliza lucrările planificate ale

proiectului;
• Asigurarea cu personalul necesar, instruirea şi managementul membrilor echipei
alocate proiectului;
• Obţinerea, managementul şi utilizarea resurselor, incluzând resurse materiale,
instrumente, echipamente şi facilităţi;
• Aplicarea consecventă a metodelor şi standardelor planificate;
• Stabilirea şi managementul canalelor de comunicare din cadrul proiectului, atât
externe cât şi interne echipei de proiect;
• Generarea de date privind gradul de realizare a lucrărilor pentru a înlesni previzionarea,
cum ar fi: costuri, program de execuţie, evoluţia tehnică şi
calitativă, şi starea proiectului;
• Emiterea de cereri de schimbare şi implementarea schimbărilor aprobate în
conţinutul, planurile şi mediul proiectului;
• Managementul riscurilor şi implementarea activităţilor de răspuns la riscuri;
• Managementul vânzătorilor şi furnizorilor;
• Managementul părţilor interesate şi al implicării acestora;
• Colectarea şi documentarea lecţiilor învăţate şi implementarea activităţilor
aprobate de îmbunătăţire a proceselor.
Managerul de proiect, împreună cu echipa de management al proiectului, conduce
execuţia activităţilor planificate ale proiectului şi administrează diversele interfeţe tehnice şi
organizaţionale existente în cadrul proiectului. De asemenea, managerul de proiect ar trebui
să gestioneze orice activitate neplanificată şi să determine cel mai potrivit curs de acţiune.
Procesul de management al execuţiei proiectului este afectat în mod direct de domeniul de
aplicare a proiectului. Livrabilele sunt produse sub formă de ieşiri din procesele desfăşurate
pentru realizarea lucrărilor proiectului, planificate şi alocate în planul de management al
proiectului.
Datele privind execuţia lucrărilor sunt colectate, operate şi comunicate într-un mod
corespunzător în timpul execuţiei proiectului. Datele privind execuţia lucrărilor conţin
informaţii privind stadiul de realizare a livrabilelor şi alte detalii relevante cu privire la
execuţia proiectului. Datele privind execuţia lucrărilor vor fi utilizate şi ca intrări în cadrul
Grupului de procese de monitorizare şi de control.
De asemenea, managementul lucrărilor proiectului necesită revizuirea impactului
tuturor schimbărilor aprobate şi implementarea acestora prin:
• Acţiune corectivă – o activitate care îşi propune să readucă nivelul execuţiei
lucrărilor proiectului la nivelul specificat în planul de management al proiectului;

• Acţiune preventivă - o activitate care îşi propune să asigure că execuţia viitoare a

lucrărilor proiectului este conformă cu planul de management al proiectului;
• Remediere a neconformităţii - o activitate care îşi propune să modifice un produs
sau a o componentă a unui produs neconform.
4.3.1 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului:intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management de proiect este alcătuit din
planuri subsidiare privitoare la toate aspectele din proiect. Acele planuri subsidiare
asociate lucrărilor din proiect includ, fără a se limita la:
• Planul de management al programului de execuţie (Secţiunea 6.1.3.1);
• Planul de management al costurilor (Secţiunea 7.1.3.1);
• Planul de management al părţilor interesate (Secţiunea 13.2.3.1).
4.3.1.2 Cereri de schimbare aprobate
Cererile de schimbare aprobate sunt ieşiri din cadrul procesului „Efectuarea
controlului integrat al schimbărilor” şi includ acele cereri analizate şi aprobate de către
comitetul de control al schimbărilor (CCB) pentru a fi implementate. Cererea de
schimbare aprobată poate fi o acţiune corectivă, o acţiune preventivă sau o remediere a
neconformităţii. Cererile de schimbare aprobate sunt planificate şi implementate de echipa
de proiect, putȃnd avea impact asupra oricărei Arii de cunoştinţe din proiect sau asupra
planului de management al proiectului. De asemenea, cererile de schimbare aprobate
pot modifica politicile, planul de management al proiectului, procedurile, costurile,
bugetele sau pot revizui programele de execuţie. Cererile de schimbare aprobate pot
necesita implementarea de acţiuni preventive sau corective.
4.3.1.3 Factori de mediu ai organizaţiei
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Procesul de management al execuţiei proiectului este
influenţat de factorii de mediu ai organizaţiei care includ, fără a se limita la:
• Cultura şi structura organizaţională a clientului şi a organizaţiei care
implementează proiectul, precum şi a sponsorului;
• Infrastructura (de exemplu, clădiri existente şi echipamente de bază);
• Administrarea personalului (de exemplu, reglementări privind angajarea şi
concedierea, evaluarea performanţelor angajaţilor şi înregistrări privind pregătirea
profesională);
• Toleranţa la risc a părţilor interesate, (de exemplu, procentul permis de depăşire

a costurilor);
• Sistemul informaţional pentru managementul de proiect („PMIS - Project
Management Information System”). (de exemplu, un set de instrumente software de
realizare a programului de execuţie, un sistem de management al configuraţiei, un
sistem de colectare şi distribuţie a informaţiei sau interfaţă web cu alte sisteme
informatice prezente online).
Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care pot
influenţa procesul de management al execuţiei proiectului include, fără a se limita la: •
Ghiduri şi instrucţiuni de lucru standardizate;
• Cerinţe de comunicare care definesc mijloacele de comunicare permise, stocarea
înregistrărilor şi cerinţele de securitate;
• Proceduri de management ale problemelor şi neconformităţilor care definesc
controalele neconformităţilor şi problemelor, identificarea şi soluţionarea
neconformităţilor, precum şi monitorizarea acţiunilor întreprinse;
• Baze de date cu măsurători ale proceselor utilizate pentru colectarea şi punerea la
dispoziţie a datelor măsurate ale proceselor şi produselor;
• Documente din proiectele anterioare (de exemplu, referinţele conţinutului, costurilor,
programului de execuţie şi măsurătorilor ale performanţelor, calendare
de proiect, diagrame de reţea ale proiectului şi programul de execuţie a proiectelor,
registre ale riscurilor, acţiuni planificate de răspuns, impactul definit al riscurilor şi
lecţii învăţate documentate);
• Baze de date pentru gestionarea problemelor şi neconformităţilor - conţin istoricul
problemelor şi al stării neconformităţilor, informaţii de control, soluţionări ale
problemelor şi neconformităţilor, precum şi rezultate ale acţiunilor întreprinse.
4.3.2 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului:

Expertizarea este utilizată pentru evaluarea intrărilor necesare pentru coordonarea şi
managementul execuţiei planului de management al proiectului. În acest proces,
raţionamentul şi expertiza sunt aplicate tuturor detaliilor tehnice şi de management.
Expertiza este asigurată de managerul de proiect şi de echipa de management al
proiectului utilizând cunoştinţe şi instruire de specialitate. O expertiză suplimentară este
disponibilă din multe alte surse, cum ar fi:
• Alte departamente din cadrul organizaţiei;
• Consultanţi sau alţi experţi în domeniu (interni sau externi);

• Părţi interesate, inclusiv clienţi, furnizori sau sponsori;

• Asociaţii profesionale şi tehnice.
4.3.2.2 Sistemul informaţional pentru managementul de proiect
Sistemul informaţional pentru managementul de proiect face parte din factorii de
mediu ai organizaţiei şi asigură accesul la instrumente, cum ar fi: un instrument de
realizare a programelor de execuţie, un sistem de autorizare a lucrărilor, un sistem de
management al configuraţiilor, un sistem de colectare şi diseminare a informaţiei sau
interfeţe web către alte sisteme informatice prezente online. Colectarea şi raportarea
automată a indicatorilor cheie de performanţă poate fi parte a acestui sistem.
4.3.2.3 Şedinţele
Şedinţele au ca rol discutarea şi abordarea de subiecte pertinente cu privire la
proiect în timpul managementului lucrărilor proiectului. Participanţii la şedinţe pot fi:
managerul de proiect, echipa de proiect şi părţile interesate adecvate, implicate sau
afectate de subiectele dezbătute. Fiecare participant ar trebui să aibă un rol clar stabilit
pentru a se asigura implicarea potrivită. Şedinţele pot fi de trei tipuri:
• Schimb de informaţii;
• Brainstorming, evaluarea opţiunii sau design;
• Luarea de decizii.
Este recomandabil ca cele trei tipuri de sedinţe să nu se amestece între ele.
Sedinţele ar trebui să fie pregătite prin întocmirea unei agende bine definite, cu scop,
cu obiective şi cu o durată determinată şi ar trebui să fie documentate corespunzător în
minuta şedinţei, inclusiv cu acţiunile (stabilite). Minuta şedinţei ar trebui păstrată conform
celor precizate în planul de management al proiectului. Şedinţele sunt mai eficace atunci
când toţi participanţii se află faţă în faţă. Şedinţele virtuale se pot desfăşura cu ajutorul
instrumentelor audio şi/sau video, dar în general este nevoie de o pregătire şi organizare
suplimentară pentru a se asigura o eficacitate similară celor desfăşurate faţă în faţă.
4.3.3 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului: ieşiri

4.3.3.1 Livrabile
Un livrabil reprezintă orice produs unic şi verificabil, rezultat sau capacitate de a
presta un serviciu ce trebuie produs pentru finalizarea unui proces, fază sau proiect.
Livrabilele sunt de obicei componente tangibile realizate pentru a îndeplini obiectivele
proiectului şi pot include elemente ale planului de management al proiectului.
4.3.3.2 Date privind execuţia lucrărilor
Datele cu privire la execuţia lucrărilor sunt observările şi măsurătorile brute,

identificate în timpul activităţilor care se desfăşoară pentru a realiza lucrările proiectului.

Datele sunt deseori percepute ca reprezentând cel mai de jos nivel de detaliere, de la care
informaţia este obţinută de către alte procese. Datele sunt colectate în timpul execuţiei
lucrărilor proiectului şi trec prin procesele de control ale fiecărui Grup de procese pentru
analize ulterioare.
Exemple de date privind execuţia lucrărilor includ: lucrări finalizate, indicatori cheie de
performanţă („KPI –Key Performance Indicators”), măsurători de performanţă tehnică,
date de start şi de final ale execuţiei activităţilor, numărul de solicitări de schimbare,
numărul de neconformităţi, costurile şi duratele reale, etc.
4.3.3.3 Cereri de schimbare
O cerere de schimbare este o propunere oficială de modificare a oricărui document,
livrabil sau referinţă. O cerere de schimbare aprobată va înlocui documentul, livrabilul
sau referinţa asociată şi poate rezulta într-o actualizare a altor componente ale planului
de management al proiectului. Atunci când se descoperă probleme în timpul execuţiei
lucrărilor proiectului, sunt emise cereri de schimbare, acestea putând modifica politicile
sau procedurile proiectului, conţinutul, costurile sau bugetul şi programul de execuţie
sau calitatea acestuia. Alte cereri de schimbare acoperă nevoia de acţiuni preventive
sau corective pentru evitarea unui impact negativ ulterior. Cererile de schimbare pot fi
directe sau indirecte, iniţiate la nivel extern sau intern şi pot fi mandatate opţional sau
contractual, acestea putând include:
• Acţiune corectivă – o activitate care îşi propune să aducă nivelul execuţiei
sau o componentă a unui produs neconform;
• Actualizări - schimbări aduse documentaţiei, planurilor etc. controlate formal
pentru a reflecta idei sau elemente de conţinut modificate sau suplimentate.
4.3.3.4 Actualizări ale planului de management al proiectului
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate

includ, fără a se limita la:
• Planul de management al conţinutului;
• Planul de management al cerinţelor;
• Planul de management al programului de execuţie;
• Planul de management al costurilor;
• Planul de management al calităţii;

• Planul de îmbunătăţire a proceselor;

• Planul de management al resurselor umane;
• Planul de management al comunicării;
• Planul de management al riscurilor;
• Planul de management al achiziţiilor;
• Planul de management al părţilor interesate;
• Referinţe ale proiectului.
4.3.3.5 Actualizări ale documentelor de proiect
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fără a se limita la:
• Documentarea cerinţelor;
• Jurnalele proiectului (probleme, ipoteze etc.);
• Registrul riscurilor;
• Registrul părţilor interesate.
4.4Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului

Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului este procesul de urmărire,
revizuire şi raportare a evoluţiei proiectului în vederea îndeplinirii obiectivelor de
performaţă definite în planul de management al proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces este acela că permite părţilor interesate să înţeleagă starea actuală a
proiectului, paşii parcurşi şi previziunile de buget, de programele de execuţie şi de
conţinut aferente proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui
proces sunt prezentate în Figura 4-8. Figura 4-9 prezintă diagrama fluxului de date
pentru acest proces.
FIGURA 4-‐8 MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL LUCRĂRILOR PROIECTULUI:

INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI

FIGURA 4-‐9 MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL LUCRĂRILOR PROIECTULUI:

Monitorizarea este un proces al managementului de proiect realizat pe toată durata

acestuia. Monitorizarea include colectarea, măsurarea şi diseminarea informaţiilor
despre execuţie, evaluarea măsurătorilor şi urmărirea îmbunătăţirii proceselor.
Monitorizarea continuă asigură echipei de management al proiectului o perspectivă
asupra integrităţii proiectului şi identifică orice domenii care pot necesita o atenţie
suplimentară.
Controlul implică determinarea acţiunilor corective sau preventive ori
replanificarea şi urmărirea planurilor de acţiune pentru a constata dacă măsurile
întreprinse au soluţionat problemele de execuţie.
Procesul „ Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului” se ocupă cu:

• Compararea execuţiei efective a proiectului cu planul de management al

proiectului;
• Evaluarea execuţiei în vederea determinării necesităţii unor acţiuni corective sau
preventive, precum şi recomandarea acestora după cum este nevoie;
• Identificarea de noi riscuri şi analizarea, urmărirea şi monitorizarea riscurilor existente
ale proiectului pentru a se asigura că riscurile sunt identificate, starea acestora este
raportată şi planurile corespunzătoare de răspuns la riscuri sunt aplicate;
• Întreţinerea unei baze de informaţii actualizate cu privire la produsele proiectului şi
a documentaţiei acestora până la finalizarea proiectului;
• Furnizarea de informaţii pentru susţinerea rapoartelor de stare, măsurătorilor de
progres şi previziunilor;
• Furnizarea de previziuni pentru actualizarea costurilor şi informaţiilor curente
privind programul de execuţie;
• Monitorizarea implementării schimbărilor aprobate, pe măsură ce acestea apar;
• Furnizarea de raportări corespunzătoare progresului şi stării proiectului către
managementul programului atunci când proiectul face parte dintr-un program
general.
4.4.1 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului
presupune examinarea tuturor aspectelor proiectului. Planurile subsidiare ce compun
planul de management al proiectului formează baza pentru controlul proiectului. Planurile
subsidiare şi referinţele includ, fără a se limita la:
• Planul de îmbunătăţire a proceselor (Secţiunea 8.1.3.2);
• Planul de management al resurselor umane (Secţiunea 9.1.3.1);
• Planul de management al comunicării (Secţiunea 10.1.3.1);
• Planul de management al riscurilor (Secţiunea 11.1.3.1);
• Planul de management al achiziţiilor (Secţiunea 12.1.3.1);
• Planul de management al părţilor interesate (Secţiunea 13.2.3.1);

• Referinţa conţinutului (Secţiunea 5.4.3.1);

• Referinţa programului de execuţie (Secţiunea 6.6.3.1);
• Referinţa costurilor (Secţiunea 7.3.3.1).
4.4.1.2 Prognozele programului de execuţie
Descrise în Secţiunea 6.7.3.2. Prognozele programului de execuţie derivă din progresul
înregistrat faţă de referinţa programului de execuţie şi estimarea de timp necesară
finalizării lucrărilor proiectului (ETC – „Estimate to Complete”). Aceasta se traduce
de obicei în termeni de variaţie a programului de execuţie (SV – „Schedule Variance”)
şi a indicatorului de realizare a programului de execuţie (SPI – „Schedule performance
Index”). Pentru proiectele care nu folosesc managementul valorii dobândite (EVM)
sunt furnizate variaţii faţă de datele de finalizare planificate şi prognozate.
Prognoza poate fi folosită pentru a determina dacă proiectul se află încă în limitele
de toleranţă definite şi pentru a identifica orice cerere de schimbare necesară.
4.4.1.3 Prognozele costurilor
Descrise în Secţiunea 7.4.3.2. Prognozele costurilor derivă din progresul înregistrat
faţă de referinţa costurilor şi estimarea de cost necesară finalizării lucrărilor proiectului
(ETC). Acesta se traduce de obicei în termeni de variaţie de cost (CV – „Cost
Variance”) şi indicator de eficienţă pentru costuri (CPI – „Cost performance Index”).
Costul estimat la finalizare (EAC – „Estimate at Completion”) poate fi comparat cu
bugetul planificat pentru finalizare (BAC – „Budget At Completion”) pentru a se vedea
dacă proiectul se află încă în limitele de toleranţă sau sunt necesare cereri de schimbare.
Pentru proiectele care nu folosesc managementul valorii dobândite (EVM – „Expected
Monetary Value”) sunt furnizate variaţii ale cheltuielilor planificate faţă de cheltuielile
reale şi costurile finale prognozate.
4.4.1.4 Schimbările validate
Descrise în Secţiunea 8.3.3.2. Schimbările aprobate care rezultă din procesul
„Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” au nevoie de validare pentru a se asigura
că schimbarea a fost implementată corespunzător. O schimbare care a fost validată oferă
datele necesare pentru a confirma că schimbarea a fost efectuată în mod corespunzător.
4.4.1.5 Informaţiile privind execuţia lucrărilor
Informaţiile privind execuţia lucrărilor reprezintă datele privind execuţia, colectate
din diferite procese de control, analizate în context şi integrate pe baza relaţiilor dintre
domenii. Astfel, datele aferente execuţiei sunt transformate în informaţii privind execuţia
lucrărilor. Datele în sine nu pot fi folosite în procesul de luare a deciziilor

deoarece au semnificaţii în afara contextului. Totuşi, informaţiile privind execuţia

lucrărilor sunt corelate şi puse în context, oferind un fundament solid pentru deciziile
luate în cadrul proiectului.
Informaţiile privind execuţia lucrărilor sunt circulate prin procesele de comunicare.
Exemple de informaţii privind execuţia sunt: stadiul livrabilelor, stadiul implementării
cererilor de schimbare şi estimările prognozate pentru finalizare.
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei care pot influenţa
procesul „Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului” includ, fără a se limita la:
• Standarde guvernamentale sau industriale (de exemplu, reglementări ale agenţiilor
de reglementare, coduri de conduită, standarde de produs, standarde de calitate şi
standarde de fabricaţie);
• Sistemele de autorizare a lucrărilor companiei;
• Toleranţa la risc a părţilor interesate;
• Sisteme informaţionale pentru managementul de proiect (de exemplu, un set de
instrumente automate, cum ar fi: un instrument software de realizare a
programelor de executie, un sistem de management al configuraţiei, un sistem
de colectare şi distribuţie a informaţiei sau interfeţe web cu alte sisteme
informatice prezente online).
Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care pot influenţa
procesul influenţa procesul „Controlul lucrărilor proiectului” include, fără a se limita
la:
• Cerinţe de comunicare organizaţională;
• Proceduri de control financiar (de exemplu, raportarea timpului, revizuiri ale
cheltuielilor şi plăţilor, conturi contabile şi prevederi contractuale standard);
• Proceduri de management al neconformităţilor şi problemelor ce definesc controlul
neconformităţilor şi problemelor, identificarea neconformităţilor, rezolvarea
acestora şi urmărirea acţiunilor întreprinse;
• Proceduri de control al schimbărilor, inclusiv cele pentru schimbări ale
conţinutului, programului de execuţie, costului şi calităţii;
• Proceduri de control al riscurilor, incluzând categoriile de risc, definiţia
probabilităţii şi impactului şi matricea probabilitate - impact;
• Baza de date cu măsurători ale proceselor utilizată pentru a pune la dispoziţie date
cu măsurători referitoare la procese şi produse ale proiectului;
• Baza de date cu lecţiile învăţate/însuşite.

4.4.2 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului:

4.4.2.1 Expertizare
Expertizarea este utilizată de către echipa de management al proiectului pentru a
interpreta informaţiile furnizate de procesele de monitorizare şi control. Managerul de
proiect, în colaborare cu echipa sa, determină acţiunile necesare pentru asigurarea
faptului că execuţia proiectului corespunde aşteptărilor.
4.4.2.2 Tehnici analitice
Tehnicile analitice sunt aplicate în managementul de proiect pentru a previziona
rezultate potenţiale bazate pe posibile variaţii ale proiectului sau ale variabilelor de mediu
ale acestuia, precum şi relaţia acestora cu alte variabile. Exemple de tehnici analitice
utilizate în proiecte sunt:
• Regresia matematică;
• Metode de grupare;
• Analiza de tip cauzal;
• Analiza cauzei principale;
• Metode de previzionare (de exemplu, serii de timp, construirea de scenarii, simulări
etc.);
• Analiza de impact a defectelor (FMEA- Failure mode and effect analysis);
• Analiza arborelui de defecte (FTA- Fault tree analysis);
• Analiza rezervelor;
• Analiza tendinţelor;
• Managementul valorii dobândite;
• Analiza variaţiilor.
4.4.2.3 Sisteme informaţionale pentru managementul de proiect
Sistemul informatic pentru managementul de proiect face parte din factorii de mediu
ai organizaţiei şi furnizează accesul la instrumente automate, cum ar fi: planificarea
timpului şi a activităţilor, a costurilor şi a instrumentelor de gestionare a resurselor,
indicatori de performanţă, baze de date, înregistrări ale proiectului şi elemente financiare,
utilizate în timpul procesului „Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului”.
4.4.2.4 Şedinţe
Descrise în Secţiunea 4.3.2.3. Şedinţele pot fi: faţă în faţă, virtuale, formale sau
informale. Ele pot include membrii echipei de proiect, părţile interesate şi alte persoane
implicate sau afectate de proiect. Tipurile de şedinţe includ, fără a se limita la:

• Grupuri de utilizatori,
• Şedinţe de revizuire.
4.4.3 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului: ieşiri
În urma comparării rezultatelor planificate cu cele curente este posibil să fie emise cereri
de schimbare care pot extinde, ajusta sau reduce conţinutul proiectului, caracteristicile
produsului sau cerinţele de calitate şi referinţele aferente planificării timpului sau
costurilor. Cererile de schimbare pot necesita colectarea şi documentarea unor noi cerinţe.
Schimbările pot afecta planul de management al proiectului, documentele proiectului
sau livrabilele produselor. Schimbările solicitate care îndeplinesc criteriile de control al
schimbărilor proiectului trebuie să treacă prin procesul „Efectuarea controlului integrat
al schimbărilor” stabilit pentru proiect. Schimbările pot include, fără a se limita la:
• Acţiune corectivă – o activitate care îşi propune să aducă nivelul execuţiei
sau o componentă a unui produs neconform.
4.4.3.2 Rapoarte privind execuţia lucrărilor
Rapoartele privind execuţia lucrărilor sunt reprezentări fizice (pe hârtie) sau electronice
ale informaţiilor privind execuţia lucrărilor în conformitate cu documentele de proiect
şi destinate generării de decizii, de acţiuni sau pentru conştientizare. Informaţiile de
proiect pot fi comunicate verbal de la om la om. Totuşi, pentru a înregistra, memora şi
uneori distribui informaţia despre execuţia lucrărilor este necesară o reprezentare fizică
sau electronică sub forma unor documente de proiect. Rapoartele privind execuţia
lucrărilor proiectului reprezintă un set al documentelor de proiect, destinate să creeze
conştientizare şi să genereze decizii şi acţiuni. La începutul proiectului pot fi definite
măsurători specifice asupra evoluţiei lucrărilor şi pot fi incluse în rapoartele uzuale
furnizate părţilor interesate.
Exemple de rapoarte privind execuţia lucrărilor proiectului includ: rapoarte de progres,
memo-uri, justificări, note informative, recomandări şi actualizări.
Schimbările identificate în timpul procesului „Monitorizarea şi controlul lucrărilor
proiectului” pot influenţa planul global de management al proiectului. Aceste schimbări,
după ce au fost prelucrate prin intermediul procesului „Efectuarea

controlului integrat al schimbărilor”, pot conduce la actualizări ale planului de management

al proiectului. Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate
• Planul de management al calităţii (Secţiunea 8.1.3.1); •
Referinţa conţinutului (Secţiunea 5.4.3.1);
• Referinţa programului de execuţie (Secţiunea 6.6.3.1);
• Referinţa costurilor (Secţiunea 7.3.3.1).
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fără a se limita la: • Previziuni
referitoare la programul de execuţie şi la costuri,
• Rapoarte de execuţie a lucrărilor,
• Jurnalul problemelor.
4.5Efectuarea controlului integrat al schimbărilor
Efectuarea controlului integrat al schimbărilor este procesul de revizuire a tuturor
cererilor de schimbare, de aprobare a schimbărilor şi de management al schimbărilor
aduse livrabilelor, patrimoniului de procese organizaţionale, documentelor de proiect
şi planului de management al proiectului, precum şi comunicarea rezoluţiilor privind
aceste cereri. Procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” analizează toate
cererile de schimbare sau de modificare a documentelor de proiect, livrabilelor,
referinţelor ori a planului de management al proiectului şi aprobă sau respinge
schimbările. Avantajul principal al acestui proces este că el permite schimbărilor
documentate din cadrul proiectului să fie luate în considerare într-o manieră integrată,
odată cu reducerea riscurilor proiectului, care, adesea, îşi au originea în schimbări
efectuate fără luarea în considerare a obiectivelor ori planurilor globale ale proiectului.
Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt descrise în Figura 4-
10. Figura 4-11 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 4-‐10 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBĂRILOR:


FIGURA 4-‐11 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBĂRILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” este realizat de la
începutul până la finalizarea proiectului, constituind responsabilitatea fundamentală a

managerului de proiect. Planul de management al proiectului, descrierea conţinutului

proiectului şi alte livrabile sunt actualizate prin managementul atent şi continuu al
schimbărilor, prin respingerea sau aprobarea acestora, asigurându-se astfel că numai
schimbările aprobate sunt incluse într-o referinţă revizuită.
Schimbările pot fi solicitate de către oricare dintre părţile interesate în proiect. Cu toate
că schimbările pot fi iniţiate verbal, ele trebuie înregistrate în formă scrisă şi introduse
în sistemul de management al schimbărilor şi/sau configuraţiei. Cererile de schimbare
sunt supuse procesului specificat în cadrul sistemelor de control al schimbărilor şi a
configuraţiei. Aceste procese aplicate cererilor de schimbare pot necesita informaţii
legate de impactul asupra estimărilor de timp şi de cost.
Fiecare cerere de schimbare documentată trebuie să fie aprobată sau respinsă de o
persoană responsabilă pentru acest lucru, de obicei sponsorul ori managerul de proiect.
Persoana responsabilă va fi identificată în planul de management al proiectului sau prin
proceduri organizaţionale. Atunci când este necesar, procesul „Efectuarea controlului
integrat al schimbărilor” include un comitet de control al schimbărilor (CCB – „Change
Control Board”), constituit ca grup investit formal cu responsabilitatea de analiză,
evaluare, aprobare, amânare sau respingere a schimbărilor în cadrul proiectului pentru
înregistrarea şi comunicarea acestor decizii. Cererile de schimbare aprobate pot necesita
estimări noi sau revizuite asupra costurilor, succesiunii activităţilor, programului de
execuţie, necesarului de resurse şi analiza variantelor de răspuns la risc. De asemenea,
aceste schimbări pot necesita ajustări ale planului de management al proiectului şi ale altor
documente de proiect. Nivelul de control al schimbărilor aplicat depinde de domeniul de
activitate, complexitatea sau specificul proiectului, cerinţele contractuale, de contextul şi
mediul în care se desfăşoară proiectul. Pentru anumite cereri de schimbare, poate fi
necesară aprobarea clientului ori a sponsorului, după aprobarea CCB, în cazul în care ei nu
fac parte din CCB.
Controlul configuraţiei este axat pe specificaţiile livrabilelor şi ale proceselor, în timp
ce controlul schimbărilor este concentrat pe identificarea, documentarea şi aprobarea ori
respingerea schimbărilor asupra documentelor, livrabilelor sau referinţelor de proiect.
Unele din activităţile de management al configuraţiei incluse în procesul
“Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” sunt:
• Identificarea configuraţiei - reprezintă identificarea şi selectarea unui articol al
configuraţiei pentru a asigura baza faţă de care este definită şi verificată
configuraţia produsului, sunt etichetate produsele şi documentele, sunt gestionate

schimbările şi este menţinută responsabilitatea.

• Înregistrarea stării configuraţiei - informaţiile sunt înregistrate şi raportate din
punctul de vedere al momentului în care trebuie furnizate date corespunzătoare
despre configuraţia respectivă. Aceste informaţii includ o listă cu identificarea
configuraţiei aprobate, starea schimbărilor propuse configuraţiei şi starea
implementării schimbărilor aprobate.
• Verificarea şi auditul configuraţiei - verificarea şi auditul configuraţiei asigură
faptul că structura articolelor configuraţiei proiectului este corectă şi că
schimbările aferente sunt înregistrate, evaluate, aprobate, urmărite şi implementate
corect. Acest lucru asigură respectarea cerinţelor funcţionale definite în
documentaţia configuraţiei.
4.5.1 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Elementele planului de management al proiectului
care pot fi folosite includ, fără a se limita la:
• Planul de management al conţinutului - incluzând procedurile pentru
schimbarea conţinutului;
• Referinţa conţinutului proiectului - furnizează definirea produsului / serviciilor;
• Planul de management al schimbărilor - furnizează fluxul administrării
procesului de control al schimbărilor şi documentează formal comitetul de control
al schimbărilor.
Schimbările sunt documentate şi actualizate în cadrul planului de management al
proiectului ca parte a proceselor de management al schimbărilor şi configuraţiei.
4.5.1.2 Rapoartele privind execuţia lucrărilor
Descrise în Secţiunea 4.4.3.2. Rapoartele privind execuţia lucrărilor, de interes
deosebit pentru procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor”, includ
disponibilitatea resurselor, date privind evoluţia programului de execuţie şi a costului
lucrărilor, rapoarte privind managementul valorii dobândite şi grafice de lucrări efectuate
(„burnup chart”) sau de lucrări rămase de efectuat („burndown chart”).
4.5.1.3 Cererile de schimbare
Toate procesele de monitorizare şi control, precum şi multe procese de execuţie
produc cereri de schimbare ca ieşiri. Cererile de schimbare pot include acţiuni corective,
acţiuni preventive şi remedieri ale neconformităţilor. Cu toate acestea, de obicei,
acţiunile corective şi preventive nu afectează referinţele proiectului, ci afectează numai
execuţia faţă de referinţele stabilite.


Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Un factor de mediu al organizaţiei ce poate afecta
procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” este sistemul informaţional
al managementului de proiect. Sistemul informaţional al managementului de proiect poate
include: un instrument sofware, un sistem de management al configuraţiei, un sistem
de colectare şi distribuire a informaţiei sau interfeţe web către alte sisteme informatice
prezente online.
procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” include, fără a se limita la:
• Proceduri de control al schimbărilor, inclusiv etapele prin care standardele,
politicile, planurile şi alte documente oficiale de proiect vor fi modificate şi modul
în care aceste schimbări vor fi aprobate, validate şi implementate;
• Proceduri pentru aprobarea şi emiterea de decizii de schimbare;
• Baze de date de management al proceselor utilizate pentru colectarea şi punerea la
dispoziţie a măsurătorilor privind procesele şi produsele;
• Documente de proiect (de exemplu, referinţele conţinutului, costurilor, şi programului
de execuţie, calendare de proiect, diagrame de reţea, registre ale riscurilor, acţiuni
de răspuns planificate şi impactul riscurilor definite);
• Baze de cunoştinţe referitoare la managementul configuraţiilor ce conţin versiunile
şi referinţele tuturor standardelor, politicilor, procedurilor şi orice document de
proiect.
4.5.2 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor:

În plus faţă de expertizarea efectuată de echipa de management al proiectului, se poate
solicita expertiza părţilor interesate şi participarea acestora în comitetul de control al
schimbărilor. În timpul acestui proces, raţionamentul şi expertiza sunt aplicate oricăror
detalii tehnice şi de management şi pot fi asigurate din multiple surse, cum ar fi:
• Consultanţi;
• Părţi interesate, inclusiv clienţi sau sponsori;
• Asociaţii profesionale şi tehnice;
• Organizaţii din ramura industrială respectivă;

• Experţi pe domeniu (SME – „Subject Matter Experts”);

• Departamentul de management al proiectelor (PMO).

4.5.2.2 Şedinţele
În acest caz, şedinţele se mai numesc şi şedinţe pentru controlul schimbărilor.
Atunci când este necesar pentru proiect, un comitet de control al schimbărilor (CCB)
este responsabil cu analizarea cererilor de schimbare precum şi cu aprobarea,
respingerea ori alte decizii legate de aceste schimbări. De asemenea, CCB poate
analiza activităţile de management al configuraţiilor. Rolurile şi responsabilităţile
CCB sunt definite clar şi convenite între părţile interesate corespunzătoare şi sunt
incluse în planul de management al schimbărilor. Toate rezoluţiile comitetului de
control al schimbărilor sunt documentate şi comunicate părţilor interesate în vederea
acţiunilor de informare şi de monitorizare ulterioară.
4.5.2.3 Instrumente pentru controlul schimbărilor
Pentru a facilita managementul configuraţiilor şi cel al schimbărilor se pot folosi
instrumente manuale sau automate. Selectarea instrumentelor trebuie să se bazeze pe
nevoile părţilor interesate în proiect, incluzând totodată aspectele organizaţionale şi de
mediu şi/sau eventuale constângeri.
Instrumentele sunt utilizate pentru a administra cererile de schimbare precum şi
deciziile aferente. O atenţie suplimentară trebuie acordată comunicării, pentru a ajuta
membrii CCB în îndeplinirea obligaţiilor lor cât şi pentru a distribui deciziile lor către
părţile interesate corespunzătoare.
4.5.3 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor: ieşiri

4.5.3.1 Cereri de schimbare aprobate
Cererile de schimbare sunt procesate în conformitate cu sistemul de control al
schimbărilor de către managerul de proiect, CCB sau de către un membru desemnat al
echipei de proiect. Cererile de schimbare aprobate vor fi puse în aplicare prin
intermediul procesului „Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului”.
Dispoziţiile rezultate în urma tuturor cererilor de schimbare, aprobate sau nu, vor fi
actualizate în jurnalul schimbărilor, ca parte a actualizării documentelor de proiect.
4.5.3.2 Jurnalul schimbărilor
Jurnalul schimbărilor este utilizat pentru a documenta schimbările care apar pe
parcursul proiectului. Aceste schimbări precum şi impactul lor asupra proiectului în
termeni de timp, cost şi risc sunt comunicate părţilor interesate corespunzătoare. De
asemenea, în jurnalul schimbărilor sunt incluse şi cererile de schimbare respinse.
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ,


• Orice plan subsidiar al planului de management al proiectului;
• Referinţe supuse procesului de control formal al schimbării.
Schimbările aduse referinţelor trebuie să prezinte numai schimbările efectuate,
ulterioare momentului respectiv. Execuţia anterioară nu poate fi schimbată. Acest
lucru protejează integritatea referinţelor şi a datelor istorice cu privire la execuţia
anterioară.
Documentele de proiect care pot fi actualizate în urma procesului „Efectuarea
controlului integrat al schimbărilor” includ toate documentele specificate ca fiind supuse
procesului de control formal al schimbărilor.
4.6Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect

Încheierea proiectului sau a unui faze din proiect este procesul de finalizare a
tuturor activităţilor din cadrul tuturor Grupurilor de procese în vederea finalizării
formale a proiectului sau a unei faze din acesta. Avantajul esenţial al acestui proces
este acela că el furnizează lecţii învăţate, încheierea formală a lucrărilor proiectului şi
eliberează resursele organizaţiei pentru a se angaja în noi provocări.
Intrările, instrumentele şi tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt descrise în Figura 4
– 12.
Figura 4 – 13 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURĂ 4-‐12 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI:


FIGURA 4-‐13 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
La încheierea unui proiect, managerul de proiect revizuieşte toate informaţiile
obţinute din încheierea fazelor anterioare pentru a se asigura că toate lucrările proiectului
sunt finalizate, iar proiectul şi-a îndeplinit obiectivele. Deoarece conţinutul proiectului
este măsurat în raport cu planul de management al proiectului, managerul de proiect
revizuieşte referinţa conţinutului proiectului pentru a asigura îndeplinirea acesteia înainte
de a considera că proiectul este închis. În cazul în care un proiect este oprit înainte de
finalizare, procesul de încheiere a proiectului sau a unei faze din proiect stabileşte
procedurile de cercetare şi documentare a motivelor acţiunilor luate. În vederea realizării
acestui lucru, managerul de proiect trebuie să implice toate părţile interesate adecvate.
Acest lucru include toate activităţile planificate pentru încheierea administrativă a
proiectului sau fazei, inclusiv metodologii pas-cu-pas care tratează următoarele aspecte:
• Acţiuni şi activităţi necesare pentru satisfacerea criteriilor de finalizare sau ieşire
din fază sau proiect;
• Acţiuni sau activităţi necesare pentru transferul produselor, serviciilor sau rezultatelor
proiectului la faza următoare sau intrarea în producţie şi/sau modul operaţional;
• Activităţi necesare pentru colectarea înregistrărilor proiectului sau fazei, auditul
reuşitei sau eşecului proiectului, colectarea lecţiilor învăţate şi arhivarea

informaţiilor de proiect pentru a fi utilizate ulterior de către organizaţie.

4.6.1 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect: intrări
Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului devine acordul
încheiat între managerul de proiect şi sponsorul proiectului, definind ceea ce reprezintă
finalizarea proiectului.
4.6.1.2 Livrabilele acceptate
Descrise în Secţiunea 5.5. Livrabilele acceptate pot include specificaţii de produs
acceptate, note de livrare şi documente privind finalizarea lucrărilor. Pentru proiectele
cu mai multe faze ori pentru proiectele anulate, pot fi incluse livrabile parţiale sau
intermediare.
grupul de procese de încheiere a proiectului sau a unei faze din proiect include, fără a
se limita la:
• Ghiduri metodologice sau cerinţe de încheiere a proiectului sau a unei faze din
proiect (de exemplu, proceduri administrative, audit, evaluări ale proiectului şi
criterii de transfer) ;
• Baza de date cu cunoştinţe despre informaţii istorice şi lecţii învăţate (de exemplu,
înregistrări şi documente de proiect, toată informaţia şi documentaţia de încheiere
a proiectelor, informaţii atât despre rezultatele selectării deciziilor din proiectele
anterioare, cât şi informaţii privind gradul de realizare a proiectelor anterioare,
precum şi informaţii rezultate din activităţile de management al riscurilor).
4.6.2 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect:

Expertizarea este aplicată la efectuarea activităţilor de închidere administrativă.
Experţii asigură faptul că încheierea proiectului sau fazei este efectuată conform
standardelor corespunzătoare. Expertiza este disponibilă din multe surse care includ,
• Alţi manageri de proiect din organizaţie;
• Departamentul de management al proiectelor (PMO);
• Asociaţiile profesionale şi tehnice.

4.6.2.2 Tehnicile analitice

Descrise în Secţiunea 4.4.2.2. Câteva exemple de tehnici analitice utilizate la
închiderea proiectelor sunt:
• Analiza regresivă,
• Analiza tendinţelor.
4.6.2.3 Şedinţele
Descrise în Secţiunea 4.3.2.3. Şedinţele pot fi: faţă în faţă sau virtuale, formale sau
informale. Ele pot include membrii echipei de proiect şi alte părţi interesate implicate
sau afectate de proiect. Tipurile de şedinţe includ, fără a se limita la: lecţii învăţate,
şedinţe de închidere, grupuri de utilizatori şi şedinţe de revizuire.
4.6.3 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect: ieşiri

4.6.3.1 Transfer al produsului, serviciului sau rezultatului final
Această ieşire se referă la transferul produsului, serviciului sau rezultatului final pe
care proiectul a fost autorizat să îl producă (sau în cazul încheierii unei faze, produsul,
serviciul sau rezultatul intermediar al fazei respective).
4.6.3.2 Actualizări ale patrimoniului de procese organizaţionale
Patrimoniul de procese organizaţionale actualizate în urma procesului de încheiere a
proiectului sau a unei faze din proiect include, fără a se limita la:
• Documente de proiect - reprezintă documentaţia ce rezultă din activităţile proiectului
(de exemplu, planul de management al proiectului, conţinutul, costurile,
programul de execuţie şi calendarele de proiect, registrele de riscuri, documentaţia
de management al schimbărilor, acţiunile planificate de răspuns la riscuri şi impactul
riscurilor);
• Documente de încheiere a proiectului sau a unei faze din proiect - sunt
constituite într-o documentaţie formală care indică încheierea proiectului sau a
fazei respective şi transferul livrabilelor finalizate către alte părţi, cum ar fi un grup
operaţional sau o altă fază a proiectului. În timpul încheierii proiectului, managerul
de proiect revizuieşte documentaţia fazei anterioare, documentaţia de acceptare de
către client din procesul „Validarea conţinutului” (Secţiunea 5.5) şi contractul
(dacă e cazul), pentru a se asigura că toate cerinţele proiectului au fost îndeplinite
înainte de finalizarea încheierii proiectului. Dacă proiectul a fost întrerupt înainte
de finalizare, documentarea formală indică motivul întreruperii şi formalizează
procedurile pentru transferul către alte părţi a livrabilelor finalizate sau nefinalizate
ale proiectului anulat;
• Informaţii istorice – Istoricul informaţiilor şi informaţiile despre lecţiile învăţate

sunt transferate în baza de date a lecţiilor învăţate pentru a fi utilizate în proiecte

sau faze de proiect viitoare. Acestea pot include informaţii despre probleme şi
riscuri, cât şi tehnici care au funcţionat şi pot fi aplicate proiectelor viitoare.

MANAGEMENTUL CONŢINUTULUI PROIECTULUI
5 MANAGEMENTUL CONŢINUTULUI
PROIECTULUI
Managementul conţinutului proiectului („scope”) cuprinde procesele necesare pentru
a asigura că proiectul include lucrările solicitate şi numai lucrările solicitate, în scopul
finalizării cu succes a acestuia. Managementul conţinutului proiectului se referă, în
primul rând, la definirea şi controlul elementelor care fac sau nu fac parte din proiect.
Figura 5-1 oferă o prezentare generală a proceselor de management al conţinutului
proiectului, respectiv:
5.1 Planificarea managementului conţinutului – procesul de creare a planului de
management al conţinutului care documentează modalitatea în care va fi definit,
validat şi controlat conţinutul proiectului;
5.2 Colectarea cerinţelor – procesul de determinare, documentare şi gestionare a
necesităţilor şi cerinţelor părţilor interesate în vederea îndeplinirii obiectivelor
proiectului;
5.3 Definirea conţinutului – procesul de elaborare a descrierii detaliate a proiectului
şi produsului;
5.4 Crearea WBS („Work Breakdown Structure”) – procesul de subdivizare a
livrabilelor şi conţinutului proiectului în componente mai mici şi mai uşor de
gestionat;
5.5 Validarea conţinutului – procesul de acceptare formală a livrabilelor finalizate
ale proiectului;
5.6 Controlul conţinutului – procesul de monitorizare a stadiului conţinutului proiectului
şi a produsului, precum şi de management al schimbărilor aduse referinţei pentru
conţinut.
Aceste procese interacţionează între ele şi cu procesele din alte Arii de cunoştinţe
aşa cum este descris în detaliu în Secţiunea 3 şi Anexa A1.
În contextul proiectului, termenul „conţinut” se poate referi la:
• Conţinutul produsului - caracteristicile şi funcţiile care caracterizează un produs,
serviciu sau rezultat;
• Lucrările proiectului - suma activităţilor efectuate pentru a livra un produs,
serviciu sau rezultat cu anumite trăsături şi funcţii. Termenul „conţinutul
proiectului” este văzut ca incluzând şi caracteristicile produsului.
Procesele utilizate pentru managementul conţinutului proiectului, cât şi instrumentele
& tehnicile de suport, pot diferi în funcţie de proiect. Referinţa conţinutului proiectului
este versiunea aprobată a conţinutului proiectului, alături de

WBS şi dicţionarul WBS aferent. O referinţă poate fi modificată doar prin procedurile
formale de control al schimbărilor şi este utilizată ca bază de comparaţie atunci când
se execută procesele de verificare şi de control al conţinutului, precum și alte procese
de control.
Realizarea conţinutului proiectului este măsurată faţă de planul de management al

proiectului (Secţiunea 4.2.3.1). Caracteristicile produsului finalizat sunt măsurate faţă de
cerinţele produsului (Secţiunea 5.2). Procesele de management al conţinutului proiectului
trebuie integrate cu procesele celorlalte Arii de cunoştinţe, astfel încât lucrările proiectului
să genereze furnizarea caracteristicilor tehnice şi de funcţionalitate specificate ale
produsului.

FIGURĂ 5-‐1 MANAGEMENTULUI CONŢINUTULUI PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ
5.1Planificarea managementului conţinutului

Planificarea managementului conţinutului este procesul de creare a planului de
management al conţinutului ce documentează modalitatea în care va fi definit, validat
şi controlat conţinutul proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este acela că
oferă îndrumarea şi direcţia asupra modului în care conţinutul va fi gestionat pe
parcursul întregului proiect. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui

proces sunt descrise în Figura 5-2. Figura 5-3 descrie diagrama fluxului de date pentru
acest proces.
FIGURĂ 5-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONŢINUTULUI:

INTRĂRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 5-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planul de management al conţinutului este o componentă a planului de management

al proiectului sau al programului care descrie modalitatea în care conţinutul va fi
definit, dezvoltat, monitorizat, controlat şi verificat. Elaborarea planului de
management al conţinutului proiectului şi detalierea conţinutului proiectului începe cu
analiza informaţiilor conţinute în Carta proiectului (Secţiunea 4.1.3.1), în ultimele
planuri subsidiare aprobate ale planului de management al proiectului (Secţiunea
4.2.3.1), în istoricul informaţiilor din patrimoniul de procese organizaţionale

(Secţiunea 2.1.4) şi orice alţi factori relevanţi de mediu ai organizaţiei (Secţiunea

2.1.5). Acest plan ajută la reducerea riscului de extindere necontrolată a conţinutului
proiectului.
5.1.1 Planificarea managementului conţinutului: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planurile subsidiare aprobate ale planului de management

al proiectului sunt utilizate pentru a crea planul de management al conţinutului şi
influenţează abordarea acceptată pentru planificarea şi gestionarea conţinutului proiectului.
Descrisă în Secţiunea 4.1.3.1. Carta proiectului este utilizată pentru a furniza contextul
proiectului, necesar pentru a planifica procesele de management al conţinutului. Aceasta
furnizează descrierea generală a proiectului şi caracteristicile produsului din caietul de
sarcini al proiectului.
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei ce pot influenţa

procesul „Planificarea managementului conţinutului” includ, fără a se limita la:
• Cultura organizaţiei;
• Infrastructura;
• Administrarea personalului;
• Condiţiile pieţei.

procesul „Planificarea managementului conţinutului” şi include, fără a se limita la:
• Politici şi proceduri,
• Informaţii istorice şi baza de cunoştinţe cu lecţii învăţate/însuşite.
5.1.2 Planificarea managementului conţinutului:

Expertizarea se referă la elementele de intrare primite din partea experţilor cu
cunoştinţe şi experienţă vastă. Expertiza poate fi furnizată de către orice grup sau
persoană cu educaţie de specialitate, cunoştinţe, abilităţi, experienţă sau instruire în
dezvoltarea de planuri de management al conţinutului.

5.1.2.2 Şedinţele
Echipele de proiect pot participa la şedinţe de proiect pentru a dezvolta planul de

management al conţinutului. Participanţii la aceste şedinţe pot fi: managerul de
proiect, sponsorul proiectului, membrii selectaţi din echipa de proiect, părţile
interesate selectate, orice persoană cu responsabilitate pentru oricare din procesele de
management al conţinutului şi alţii după caz.
5.1.3 Planificarea managementului conţinutului: ieşiri

5.1.3.1 Planul de management al conţinutului
Planul de management al conţinutului este o componentă a planului de management

al proiectului sau programului. Acesta descrie cum va fi definit, dezvoltat, monitorizat,
controlat şi verificat conţinutul. Planul de management al conţinutului este un element
de intrare major în procesul de elaborare a planului de management al proiectului şi a
altor procese de management al conţinutului. Componentele planului de management
al conţinutului includ:
• Procesul pentru pregătirea detalierii conţinutului proiectului;
• Procesul ce permite crearea WBS din definirea detaliată a descrierii conţinutului
proiectului;
• Procesul ce stabileşte modalitatea în care WBS va fi actualizat şi aprobat;
• Procesul care specifică modul în care va fi obţinută acceptarea formală pentru
livrabilele finalizate ale proiectului;
• Procesul de control al modalităţii în care vor fi procesate cererile de schimbare a
descrierii conţinutului proiectului. Acest proces este legat direct de procesul
„Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” (Secţiunea 4.5).
Planul de management al conţinutului poate fi formal sau informal, conceput în

linii generale sau foarte detaliat, în funcţie de necesităţile proiectului.
5.1.3.2 Planul de management al cerinţelor
Planul de management al cerinţelor este o componentă a planului de management al

proiectului care descrie cum vor fi analizate, documentate şi gestionate cerinţele.
Relaţia de-la-fază-la-fază, descrisă în Secţiunea 2.4.2.1, influenţează puternic modul în
care sunt gestionate cerinţele. Managerul de proiect alege cea mai eficace şi eficientă
relaţie pentru proiect şi documentează această abordare în planul de management al
cerinţelor. Multe din componentele planului de management al cerinţelor se bazează pe
această relaţie.

Componentele planului de management al cerinţelor pot include, fără a se limita la:

• Cum vor fi planificate, monitorizate şi raportate activităţile aferente cerinţelor;
• Activităţile de management al configuraţiei (de exemplu, cum vor fi iniţiate
schimbările asupra produsului, cum va fi analizat impactul, cum vor fi urmărite,
monitorizate şi raportate, precum şi nivelurile de autoritate necesare pentru a
aproba aceste schimbări);
• Procesul de stabilire a priorităţii cerinţelor;
• Modalităţile de măsurare („metrics”) ce vor fi utilizate pentru măsurarea
produsului şi argumentele pentru utilizarea lor;
• Structura de trasabilitate ce reflectă atributele cerinţelor care vor fi captate în
matricea de trasabilitate.
5.2Colectarea cerinţelor
Colectarea cerinţelor este procesul de determinare, documentare şi gestionare a
nevoilor şi cerinţelor părţilor interesate în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este faptul că furnizează o bază pentru definirea
şi gestionarea specificaţiilor tehnice şi de funcţionalitate ale produsului şi a întregii
munci din cadrul proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui
acest proces.
FIGURA 5-‐4 COLECTAREA CERINŢELOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI

FIGURA 5-‐5 COLECTAREA CERINŢELOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Succesul proiectului este influenţat direct de implicarea activă a părţilor interesate

de proiect în descoperirea şi detalierea nevoilor în cerinţe şi prin grija asumată în
determinarea, documentarea şi gestionarea cerinţelor produsului, serviciului sau
rezultatului proiectului. Cerinţele includ condiţii sau capacităţi ce trebuie îndeplinite
de către proiect sau să fie prezente în produs, serviciu ori rezultat pentru a finaliza un
contract sau alte specificaţii solicitate formal. Cerinţele includ nevoi şi aşteptări
cuantificate şi documentate ale sponsorului, clientului şi ale altor părţi interesate în
proiect.
Aceste cerinţe trebuie să fie obţinute, analizate şi înregistrate la un nivel suficient

detaliat astfel încât să fie incluse în referinţa conţinutului şi să fie măsurabile odată cu
începerea execuţiei proiectului. Cerinţele devin baza WBS. Costul, programul de
execuţie, planificarea calităţii şi uneori achiziţiile se bazează toate pe aceste cerinţe.
Elaborarea cerinţelor începe cu o analiză a informaţiilor conţinute în carta proiectului
(Secţiunea 4.1.3.1), în registrul părţilor interesate (Secţiunea 13.1.3.1) şi în planul de
management al părţilor interesate în proiect (Secţiunea 13.2.3.1).

Multe organizaţii clasifică cerinţele în diverse tipuri, cum ar fi:
• Soluţii de afaceri – referindu-se la nevoile părţilor interesate în proiect;
• Soluţii tehnice – referindu-se la modalitatea în care necesităţile vor fi

implementate.
Cerinţele pot fi grupate în clasificări ce dau posibilitatea la o rafinare ulterioară şi la

adăugarea mai multor detalii, pe măsură ce cerinţele sunt elaborate. Aceste clasificări
cuprind:
• Cerinţe de afaceri – descriu nevoile organizaţiei la nivel agregat, ca un tot (de

exemplu, probleme şi oportunităţi de afaceri, precum şi motivele pentru care a fost
demarat un proiect);
• Cerinţe ale părţilor interesate în proiect - descriu nevoile unei părţi interesate
sau ale unui grup de părți interesate;
• Cerinţe de soluţii – descriu proprietăţi, funcţii şi caracteristici ale produsului,
serviciului sau rezultatului ce vor satisface cerinţele părţilor interesate. Cerinţele de
soluţii sunt grupate în cerinţe funcţionale şi nonfuncţionale, după cum urmează:
o Cerinţe funcţionale - descriu comportamentul produsului (de exemplu,
procese, date şi interacţiuni cu produsul).
o Cerinţe nonfuncţionale - completează cerinţele funcţionale şi descriu
condiţiile de mediu sau calităţile cerute pentru ca produsul să fie eficace (de
exemplu, rezistenţă, securitate, performanţă, siguranţă, nivelul de servicii,
suportabilitate, retenţie/eliminare, etc.).
• Cerinţe de tranziţie - descriu capacităţi temporare, cum sunt conversia datelor şi
cerinţele de instruire necesare pentru a tranzita de la starea curentă (aşa cum este
acum -„as-is”) într-o stare viitoare (aşa cum va fi -„to-be”);
• Cerinţe de proiect - descriu acţiuni, procese sau alte condiţii pe care proiectul
trebuie să le îndeplinească;
• Cerinţele de calitate - cuprind orice condiţie sau criteriu necesare pentru a valida
finalizarea cu succes a unui livrabil al proiectului sau îndeplinirea altor cerinţe ale
proiectului.
5.2.1 Colectarea cerinţelor: intrări

Descris în Secţiunea 5.1.3.1. Planul de management al conţinutului oferă claritate
în ceea ce priveşte modalitatea prin care echipele de proiect vor determina ce categorie
de cerinţe este necesară a fi colectată pentru proiect.

5.2.1.2 Planul de management al cerinţelor

Descris în Secţiunea 5.1.3.2. Planul de management al cerinţelor prezintă procesele
ce vor fi utilizate în desfăşurarea procesului „Colectarea cerinţelor” pentru a defini şi
documenta nevoile părţilor interesate.
5.2.1.3 Planul de management al părţilor interesate în proiect
Descris în Secţiunea 13.2.3.1. Planul de management al părţilor interesate în proiect
este utilizat pentru a înţelege cerinţele de comunicare ale părţilor interesate în proiect
şi nivelul de implicare al acestora precum şi pentru a evalua şi adapta nivelul lor de
participare în lucrările aferente cerinţelor.
Descrisă în Secţiunea 4.1.3.1. Carta proiectului este utilizată pentru a furniza
descrierea generală a produsului, serviciului sau rezultatului proiectului astfel încât să
poată fi elaborate cerinţele detaliate.
5.2.1.5 Registrul părţilor interesate
Descris în Secţiunea 13.1.3.1. Registrul părţilor interesate este utilizat pentru a
identifica părţile interesate care pot furniza înformaţii despre cerinţe. De asemenea,
registrul părţilor interesate cuprinde cerinţele majore şi aşteptările principale pe care
părţile interesate le-ar putea avea din partea proiectului.
5.2.2 Colectarea cerinţelor: instrumente & tehnici

5.2.2.1 Interviuri
Interviul este o abordare formală sau informală de a obţine informaţii de la părţile
interesate printr-o discuţie directă cu acestea. De obicei, acesta este realizat prin
adresarea de întrebări pregătite şi spontane, şi înregistrarea răspunsurilor. Interviurile
sunt realizate de obicei „unu la unu” între un intervievator şi un intervievat, dar pot
implica mai mulţi intervievatori şi/sau intervievaţi. Intervievarea participanţilor cu
experienţă în proiect, a sponsorilor şi a altor manageri executivi, precum şi a experţilor
în domeniu poate ajuta la identificarea şi definirea caracteristicilor, precum şi a funcţiilor
dorite ale livrabilelor produsului. De asemenea, interviurile sunt utile pentru obţinerea
de informaţii confidenţiale.
5.2.2.2 Focus grup-uri
Focus grup-urile pun faţă în faţă părţi interesate precalificate şi experţi în domeniu
pentru a afla aşteptările şi atitudinile acestora faţă de un produs, serviciu sau rezultat
propus. Un moderator instruit ghidează grupul într-o discuţie interactivă, concepută
mai mult ca o conversaţie decât ca un interviu „unu la unu”.

5.2.2.3 Seminarii
Seminariile („Facilitated Workshops”) sunt sesiuni orientate pe un subiect specific
care aduc împreună părţile interesate importante în vederea definirii cerinţelor
produsului. Seminariile sunt considerate o tehnică primară de definire rapidă a cerinţelor
interfuncţionale şi de reconciliere a diferenţelor dintre părţile interesate. Datorită naturii
lor de grupe interactive, seminariile bine moderate pot clădi încredere, cultiva relaţii şi
îmbunătăţi comunicarea între participanţi, ceea ce poate duce la un consens ridicat între
părţile interesate. Un alt beneficiu al acestei tehnici constă în faptul că problemele pot
fi descoperite şi soluţionate mai rapid decât în cadrul sesiunilor individuale.
De exemplu, seminariile moderate numite sesiuni de dezvoltare comună de aplicaţii
JAD („Joint Application Development”) sunt utilizate în dezvoltarea aplicaţiilor
informatice. Aceste seminarii se axează pe punerea faţă în faţă a experţilor în domeniul
afacerilor şi cei ai echipei de dezvoltare pentru a îmbunătăţi procesul de dezvoltare a
aplicaţiilor informatice. În industria prelucrătoare, funcţia de urmărire a calităţii QFD
(„Quality Function Deployment”) este un alt exemplu de tehnică de seminar care ajută la
determinarea caracteristicilor critice pentru dezvoltarea unui produs nou. QFD începe cu
colectarea nevoilor clienţilor, proces cunoscut şi sub numele de Vocea clientului (VOC -
„Voice of Customer”). Aceste nevoi sunt sortate şi ierarhizate în mod obiectiv şi sunt
stabilite obiectivele care trebuie atinse. Cerinţele utilizatorilor („user stories”) sunt descrieri
scurte şi textuale ale funcţionalităţilor cerute, adesea elaborate în cadrul seminarului pentru
identificarea cerinţelor. Cerinţele utilizatorilor descriu părţile interesate care beneficiază de
funcţionalităţile produsului (rol), ce parte interesată trebuie să atingă obiectivul (scop) şi
beneficiul pentru partea interesată (motivare). Cerinţele utilizatorilor sunt o abordare des
întâlnită în metodele de lucru Agile.
5.2.2.4 Tehnicile creative de grup
Se pot organiza mai multe activităţi de grup pentru identificarea cerinţelor de
proiect şi produs. Printre activităţile de creativitate în grup se numără:
• Brainstorming - tehnică utilizată pentru a genera şi colecta mai multe idei cu
privire la cerinţele de proiect şi de produs. Deşi, în esenţă, tehnica brainstorming
nu include votarea sau iierarhizare, este adesea utilizată împreună cu alte tehnici
creative de group care îndeplinesc acest rol;
• Tehnica grupului nominal - extinde tehnica brainstorming cu un proces de votare
utilizat pentru a ierarhiza ideile utile pentru un brainstorming avansat sau pentru
stabilirea priorităţilor;
• Harta conceptuală - ideile create printr-un brainstorming individual sunt

consolidate într-o singură hartă pentru a reflecta elementele comune şi diferenţele

de percepţie, precum şi pentru a genera idei noi;
• Diagrama de afinitate - permite sortarea în grupuri a unui număr mare de idei în
vederea revizuirii şi analizei;
• Analiza decizională multicriterială - utilizează o matrice de decizie pentru a
furniza o abordare analitică sistematică de stabilire a criterilor, cum sunt: nivelurile
de risc, incertitudinea şi ponderea, cu scopul de a evalua şi ordona o mulitudine de
idei.
5.2.2.5 Tehnici decizionale de grup
Luarea deciziilor în grup este un proces de evaluare a mai multor alternative cu
efect aşteptat sub formă de rezoluţii pentru acţiuni viitoare. Aceste tehnici pot fi
utilizate pentru a genera, clasifica şi stabili priorităţile cerinţelor de produs. Există mai
multe metode de a ajunge la o decizie de grup, de exemplu:
• Unanimitatea - toată lumea este de acord cu un curs unic al acţiunii. O modalitate
de a atinge unanimitatea este tehnica Delphi prin care un grup de experţi selectaţi
răspunde unor chestionare şi furnizează o opinie în privinţa răspunsurilor de la
fiecare rundă de obţinere a cerinţelor. Răspunsurile sunt disponibile doar
moderatorului pentru a păstra anonimitatea.
• Majoritatea - o decizie care este luată prin susţinerea din partea a peste 50% din
membrii grupului. Un grup cu un număr impar de membri poate asigura că se va
ajunge la o decizie şi nu la un rezultat indecis.
• Pluralitatea - cel mai mare bloc din grup decide, chiar dacă nu este întrunită o
majoritate. În general, această metodă este utilizată când numărul de opţiuni
nominalizate este mai mare de două.
• Dictatura - prin aceasta metodă, un individ ia decizia în numele grupului.
Toate aceste metodele decizionale descrise mai sus pot fi aplicate în tehnicile creative
de grup în procesul de colectare a cerinţelor.
5.2.2.6 Chestionare şi sondaje
Chestionarele şi sondajele sunt seturi de întrebări scrise şi concepute pentru a acumula
rapid informaţii de la un număr mare de intervievaţi. Chestionarele şi/sau sondajele
sunt cele mai recomandate pentru un public ţintă variat când este nevoie de un rezultat
rapid, când intervievaţii sunt dispersaţi geografic şi când este utilă o analiză statistică.
5.2.2.7 Observări
Observările asigură un mod direct de analiză a persoanelor în propriul lor mediu şi a
modului în care acestea îşi îndeplinesc obligaţiile sau sarcinile şi execută procesele.

Metoda este utilă mai ales pentru procesele detaliate în care oamenii care utilizează
produsul au dificultăţi sau ezită să-şi exprime cerinţele. Observarea este denumită şi
„practica la locul de muncă” („job shadowing”). De obicei, ea este realizată din exterior,
de către un observator care urmăreşte cum îşi desfăşoară activitatea un angajat cu
experienţă în mediul respectiv. Acest lucru poate fi realizat şi de un „observator
participant” care chiar realizează procesul sau procedura pentru a afla modul de execuţie
al acestuia şi pentru a descoperi cerinţe ascunse.
5.2.2.8 Prototipuri
Realizarea de prototipuri este o metodă de obţinere a unui răspuns preliminar
(„early feedback”) cu privire la cerinţe, prin furnizarea unui model de produs aşteptat,
înainte de realizarea efectivă a acestuia. Deoarece prototipurile sunt tangibile, acestea
permit părţilor interesate să experimenteze un model al produsului finit spre deosebire
de simpla discutare a reprezentărilor abstracte ale cerinţelor lui. Prototipurile susţin
conceptul de elaborare progresivă pentru că sunt utilizate în cicluri iterative de creare
şi simulări, experimentări ale utilizatorilor, generări de răspunsuri şi revizuiri ale
prototipului. După realizarea unui număr suficient de cicluri de răspunsuri, cerinţele
obţinute prin intermediul prototipului sunt suficiente pentru a trece la faza de
proiectare sau de construcţie. Expunerea naraţiunii („storyboarding”) este o tehnică de
prezentare a unei secvenţe sau de navigare printr-o serie de imagini sau ilustraţii.
Expunerea naraţiunii este utilizată pentru o multitudine de proiecte dintr-o multitudine
de industrii cum sunt: filmul, publicitatea, educaţia şi proiectele Agile de dezvoltare a
sistemelor informatice. În dezvoltarea de sisteme informatice, expunerea naraţiunii
foloseşte simulări pentru a arăta căile de navigare prin paginile web, prin ecranele de
aplicaţii sau prin alte interfeţe utilizate de beneficiarul final.
5.2.2.9 Analiza comparativă
Analiza comparativă („Benchmarking”) implică compararea abordărilor actuale
sau a celor planificate (de exemplu, procesele sau operaţiunile) cu cele din alte
organizaţii echivalente pentru a identifica practicile cele mai bune („best practices”), a
genera idei de îmbunătăţire şi a furniza o bază de măsurare a performanţei.
Organizaţiile examinate în acest proces de comparare prin intermediul analizei
comparative pot fi interne sau externe.
5.2.2.10 Diagramele contextului
Diagrama contextului este un exemplu de model de conţinut. Diagramele
contextului descriu vizual conţinutul produsului prin prezentarea unui sistem
funcţional (procese, echipamente, sisteme de computere, etc.) şi modalitatea prin care
oamenii şi alte sisteme (actori) interacţionează cu acesta. Diagramele contextului arată

intrările în sistem, actorii ce furnizează intrările, ieşirile din sistem şi destinatarii ce

primesc aceste ieşiri.
5.2.2.11 Analiza documentaţiei
Analiza documentaţiei este folosită pentru obţinerea de cerinţe prin analiza
documentaţiei existente şi identificarea de informaţii relevante pentru cerinţe. Există o
multitudine de documente ce pot fi analizate pentru a ajuta la obţinerea de cerinţe
relevante. Exemple de documente ce pot fi analizate includ, fără a le limita la: planuri
de afaceri, literatura de specialitate, acorduri, cereri de propuneri, fluxuri ale
proceselor curente, modele logice de date, documentaţii cu reguli de afaceri,
documentaţii pentru aplicaţii informatice, procese de afaceri sau documentaţii pentru
interfeţe, cazuri de utilizare („use cases”), alte documentaţii cu cerinţe, liste cu
probleme, politici, proceduri şi alte documente de reglementare cum sunt legi, coduri
sau ordonanţe, etc.
5.2.3 Colectarea cerinţelor: ieşiri

5.2.3.1 Documentarea cerinţelor
Documentarea cerinţelor descrie modul în care cerinţele individuale răspund
necesităţilor de afaceri ale unui proiect. Cerinţele pot începe de la un nivel general şi
pot deveni din ce în ce mai detaliate pe măsură ce sunt cunoscute mai multe informaţii.
Pentru crearea referinţei cerinţelor, acestea trebuie să fie clare (măsurabile şi testabile),
urmărite, complete, consecvente şi acceptabile pentru părţile interesate importante.
Formatul documentului de definire a cerinţelor poate varia de la un simplu document
care listează toate cerinţele clasificate după partea interesată şi prioritate, până la forme
mai elaborate care conţin un rezumat executiv, descrieri detaliate şi anexe.
Componentele documentării cerinţelor pot include, fără a se limita la: • Cerinţe
de afaceri:
o Obiective ale proiectului şi ale afacerii pentru trasabilitate,
o Reguli de afaceri pentru organizaţia executantă,
o Principii de bază ale organizaţiei;
• Cerinţe ale părţilor interesate:
o Impact asupra altor domenii din organizaţie,
o Impact asupra altor entităţi din interiorul sau exteriorul organizaţiei,
o Comunicare între părţile interesate şi raportare a cerinţelor;
• Cerinţe ale soluţiei:
o Cerinţe funcţionale şi non-funcţionale,
o Cerinţe de conformitate cu tehnologii sau standarde,

o Cerinţe de suport şi instruire,

o Cerinţe ale calităţii,
o Cerinţe de raportare, etc. (cerinţele de soluţie pot fi documentate textual,
cu modele sau în ambele moduri);
• Cerinţe de proiect:
o Nivele de servicii, performanţă, siguranţă, conformitate, şi altele,
o Criterii de acceptare;
• Cerinţe de tranziţie;
• Ipoteze, dependenţe şi constrângeri ale cerinţelor.
5.2.3.2 Matricea de trasabilitate a cerinţelor
Matricea de trasabilitate a cerinţelor este un tabel al cerinţelor produsului de la
originea lui şi până la livrabilele care satisfac aceste cerinţe. Implementarea unei matrici
de trasabilitate a cerinţelor ajută la asigurarea faptului că fiecare cerinţă adaugă valoare
comercială prin asocierea acesteia cu obiectivele proiectului şi ale afacerii. Matricea oferă
un mijloc de urmărire a cerinţelor pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului, ajutând
la asigurarea faptului că cerinţele aprobate în documentaţia cerinţelor sunt furnizate la
sfârşitul proiectului. În final, matricea oferă o structură pentru managementul schimbărilor
conţinutului produsului.
Trasabilitatea include urmărirea cerinţelor pentru următoarele situaţii, fără a se
limita la:
• Nevoile de afaceri, oportunităţile, ţintele şi obiectivele;
• Obiectivele proiectului;
• Conţinutul proiectului sau livrabilele aferente din WBS;
• Proiectarea tehnică a produsului;
• Dezvoltarea produsului;
• Strategia şi scenariile de testare;
• Cerinţe generale până la cerinţe mai detaliate.
Atributele asociate cu fiecare cerinţă pot fi înregistrate în matricea de trasabilitate a
cerinţelor. Aceste atribute ajută la definirea informaţiilor cheie despre cerinţa respectivă.
De obicei, atributele utilizate în matricea de trasabilitate a cerinţelor pot include: un
identificator unic, o descriere textuală a cerinţei, argumentarea includerii acesteia,
proprietarul, sursa, prioritatea, versiunea, starea curentă (de exemplu, activă, anulată,
redirecţionată, adăugată, aprobată, repartizată, finalizată) şi data înregistrării („status
date”). Printre atributele suplimentare care asigură faptul că cerinţa răspunde aşteptărilor
părţilor interesate se numără criteriile de stabilitate, complexitate şi de acceptare. Figura
5-6 furnizează un exemplu al unei matrici de trasabilitate a cerinţelor cu atributele

asociate.
Matricea de trasabilitate a cerinţelor

Numele
proiectului:
Centrul de cost:
Descrierea
proiectului:
ID ID Descrierea Nevoia, Obiectivul Livrabile Proiectarea Dezvoltarea/ Cazuri
asociat cerinţelor oportunitatea, proiectului WBS tehnică a Realizarea de
scopul , produsului produsului testare
obiectivul
001 1.0
1.1
1.2
1.2.1
002 2.0
2.1
2.1
2.1.1
003 3.0
3.1
3.2
004 4.0
005 5.0
FIGURĂ 5-‐6 EXEMPLU DE MATRICE DE TRASABILITATE A CERINŢELOR
5.3Definirea conţinutului
Definirea conţinutului este procesul de elaborare a descrierii detaliate a proiectului
şi produsului. Beneficiul major al acestui proces este că descrie conţinutul proiectului,
serviciului sau rezultatului prin definirea acelor cerinţe colectate care vor fi incluse sau
excluse din conţinutul proiectului. Intrările, intrumentele, tehnicile şi ieşirile acestui
acest proces.
FIGURĂ 5-‐7 DEFINIREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI


FIGURA 5-‐8 DEFINIREA CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Deoarece nu toate cerinţele identificate în procesul „Colectarea cerinţelor” ar
putea fi incluse în proiect, procesul „Definirea conţinutului” selectează cerinţele de
proiect finale din livrabilul „Documentarea cerinţelor” furnizat pe durata procesului
„Colectarea cerinţelor”. Ulterior, este dezvoltată descrierea detaliată a proiectului şi
produsului, serviciului sau rezultatului.
Pregătirea pentru definirea conţinutului proiectului este critică pentru succesul
proiectului fiind alcătuită din livrabile majore, ipoteze şi constrângeri ce sunt
documentate în timpul iniţierii proiectului. Pe durata planificării proiectului, conţinutul
proiectului este definit şi descris cât mai specific pe măsură ce tot mai multe informaţii
sunt disponibile. Riscurile, ipotezele şi constrângerile existente sunt analizate printr-o
abordare completă şi adăugate sau actualizate acolo unde este necesar. Procesul
„Definirea conţinutului” poate să fie foarte iterativ. În proiectele cu cicluri de viaţă
iterative se dezvoltă o viziune agregată pentru întreg proiectul, dar conţinutul detaliat
este determinat ca o iteraţie la un moment dat şi planificarea detaliată a următoarei
iteraţii este realizată ca o activitate în progres a dezvoltării conţinutului şi livrabilelor
proiectului.

5.3.1 Definirea conţinutului: intrări

5.3.1.1 Planul de management al continuţului
Descris în Secţiunea 5.1.3.1. Planul de management al conţinutului este o
componentă a planului de management al proiectului care stabileşte activităţile
dedicate pentru dezvoltarea, monitorizarea şi controlul conţinutului proiectului.
Descrisă în Secţiunea 4.1.3.1. Carta proiectului oferă o descriere generală a
proiectului şi a caracteristicilor produsului. Aceasta conţine şi cerinţele privind
aprobarea proiectului. Dacă organizaţia nu utilizează o cartă a proiectului, atunci
informaţii comparabile trebuie obţinute sau elaborate şi utilizate ca bază pentru
descrierea detaliată a conţinutului proiectului. Organizaţiile care nu elaborează un act
formal de autorizare a proiectului vor realiza de obicei o analiză informală pentru a
identifica conţinutul necesar pentru planificarea ulterioară a conţinutului.
5.3.1.3 Documentaţia de definire a cerinţelor
Descrisă în Secţiunea 5.2.3.1. Aceste documentaţii vor fi folosite pentru a selecta
cerinţele care vor fi incluse în proiect.
modul în care este definit conţinutul. Exemplele includ, fără a se limita la:
• Politici, proceduri şi modele pentru descrierea conţinutului proiectului;
• Documente de proiect din proiecte anterioare;
• Lecţiile învăţate/însuşite din faze sau proiecte anterioare.
5.3.2 Definirea conţinutului: instrumente şi tehnici

Expertizarea este utilizată adesea pentru analiza informaţiilor necesare elaborării
descrierii conţinutului proiectului. Raţionamentul şi expertiza sunt aplicate oricăror
detaliile tehnice. Expertiza este oferită de orice grup sau individ cu instruire sau
cunoştinţe de specialitate, fiind disponibilă din mai multe surse, fără a se limita la: •
Alte unităţi din cadrul organizaţiei;
• Consultanţi;
• Părţi interesate, inclusiv clienţi sau sponsori;
• Asociaţii profesionale şi tehnice;
• Grupuri/ramuri/sectoare industriale;
• Experţi în domeniu.

5.3.2.2 Analiza produsului

Pentru proiectele care au ca livrabil un produs, spre deosebire de cele având un
serviciu sau un rezultat, analiza produsului poate fi un instrument eficace. Fiecare
domeniu de aplicare are una sau mai multe metode general acceptate pentru
transformarea descrierilor generale ale produselor în livrabile tangibile. Analiza
produsului cuprinde tehnici, cum ar fi: subdivizarea pe componente a produsului,
analiza sistemelor, analiza cerinţelor, ingineria sistemelor, ingineria valorii şi analiza
valorii.
5.3.2.3 Generarea alternativelor
Generarea alternativelor este o tehnică utilizată pentru a genera cât mai multe
alternative potenţiale pentru a identifica abordări diferite în execuţia şi finalizarea
lucrărilor proiectului. Se pot utiliza mai multe tehnici de management general, cum ar fi:
brainstorming, gândire laterală, analiza alternativelor etc.
5.3.2.4 Seminariile
Descrise în Secţiunea 5.2.2.3. Implicarea participanţilor relevanţi cu o multitudine
de aşteptări şi/sau experienţă în domeniu în aceste sesiuni de lucru intensive ajută la
atingerea unei înţelegeri comune inter-disciplinare a obiectivelor proiectului şi
limitelor sale.
5.3.3 Definirea conţinutului: ieşiri
5.3.3.1 Descrierea conţinutului proiectului
Descrierea conţinutului proiectului („Project Scope Statement”) prezintă o descriere
a conţinutului proiectului, livrabilelor majore, ipotezelor şi constrângerilor. Descrierea
conţinutului proiectului documentează întregul conţinut, incluzând conţinutul
proiectului şi conţinutul produsului. Sunt descrise, în detaliu, livrabilele proiectului şi
munca necesară creării acestor livrabile. De asemenea, acestea furnizează şi o
înţelegere comună a conţinutului proiectului la nivelul părţilor interesate ale
proiectului. Documentul poate conţine excluderi explicite din conţinut ce pot ajuta în
gestionarea aşteptărilor părţilor interesate. El permite echipei de proiect să realizeze o
planificare mai detaliată, să ghideze activităţile echipei de proiect în timpul execuţiei
şi oferă referinţa pentru a evalua dacă cererile de schimbare sau efortul suplimentar
este în interiorul sau în exteriorul limitelor proiectului.
Gradul şi nivelul de detaliere prin care specificaţiile conţinutului proiectului
determină lucrările ce vor fi efectuate şi lucrările excluse din conținutul proiectului pot
determina cât de bine echipa de management al proiectului poate controla întregul
proiect. Specificaţiile conţinutului proiectului, în mod direct sau prin referinţe la alte
documente, cuprinde următoarele elemente:

• Descrierea conţinutului produsului („product scope”) - elaborează progresiv

caracteristicile produsului, serviciului sau rezultatului descris în Carta proiectului
şi în documentaţia cerinţelor;
• Criteriile de acceptare - definesc un set de condiţii ce trebuie îndeplinite înainte
ca livrabilele să fie acceptate;
• Livrabilele - includ orice produs unic şi verificabil, rezultat sau capabilitate pentru
a finaliza un proces, o fază sau un proiect. Livrabilele cuprind şi rezultatele
auxiliare, cum ar fi: rapoartele şi documentaţia de management a proiectului.
Livrabilele pot fi descrise la nivel sintetic sau foarte detaliat;
• Excluderile din proiect - identifică la nivel general elementele care sunt excluse
din proiect. Stabilesc explicit elementele care sunt în afara conţinutului proiectului
ajutând la gestionarea aşteptărilor părţilor interesate;
• Constrângerile - un factor de limitare ce afectează execuţia unui proiect sau
proces. Constrângerile identificate în cadrul definirii conţinutului proiectului
enumără şi descriu restricţii interne sau externe sau limitări asociate cu conţinutul ce
afectează execuţia proiectului (de exemplu, un buget prestabilit sau orice termene şi
repere ale programului de execuţie, emise de client sau de către organizaţie). În
general, când un proiect este realizat în baza unui contract, prevederile contractuale
acţionează ca şi constrângeri. Informaţiile despre constrângeri pot fi incluse în
descrierea conţinutului proiectului sau într-un registru separat;
• Ipotezele / Prezumţiile - un factor în cadrul procesului de planificare, considerat a
fi adevărat, real sau cert, fără necesitatea de a fi dovedit sau demonstrat. De
asemenea, ipotezele descriu impactul posibil al acestor factori, în cazul în care se
dovedesc a fi falşi. Deseori, echipa de proiect identifică, documentează şi validează
ipotezele în cadrul procesului de planificare. Informaţiile despre ipoteze pot fi
incluse în documentul de definire a conţinutului proiectului sau într-un registru
separat.
Deşi carta proiectului şi descrierea conţinutului proiectului sunt uneori percepute ca
şi cum ar avea un oarecare grad de redundanţă, la nivel de detaliu ele diferă considerabil
una faţă de cealaltă. Carta proiectului conţine informaţii generale, în timp ce descrierea
conţinutului proiectului conţine o descriere detaliată a elementelor din conţinut. Aceste
elemente sunt elaborate progresiv pe parcursul proiectului. Tabelul 5-1 descrie câteva
elemente principale pentru fiecare document.

TABEL 5-‐1 ELEMENTE ALE CARTEI PROIECTULUI ŞI ALE DESCRIERII CONŢINUTULUI PROIECTULUI

• Registrul părţilor interesate;
• Documentaţia cerinţelor;
• Matricea de trasabilitate a cerinţelor.
5.4Crearea WBS
Crearea WBS („Work Breakdown Structure) este procesul de subdivizare / descompunere a
livrabilelor şi lucrărilor proiectului în componente mai mici şi mai uşor de gestionat.
Beneficiul principal al acestui proces este că furnizează o viziune structurată a ceea ce
trebuie să fie livrat. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt
prezentate în figura 5-9. Figura 5-10 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURĂ 5-‐9 CREAREA WBS: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 5-‐10 CREAREA WBS: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
WBS reprezintă o descompunere ierarhică a întregului conţinut al lucrărilor ce

trebuie realizate de către echipa de proiect în vederea îndeplinirii obiectivelor
proiectului şi creării livrabilelor necesare. WBS organizează şi defineşte conţinutul
total al proiectului şi descrie lucrările specificate în documentul „Descrierea
conţinutului proiectului” actualizat şi aprobat.

Lucrările planificate sunt incluse în componentele de la nivelul cel mai mic al

WBS, denumite pachete de lucrări (WP – „Work Packages”). Un pachet de lucrări
poate fi utilizat pentru a grupa activităţi ce pot fi estimate, planificate, executate,
monitorizate şi controlate. În contextul WBS, munca se referă la produsele sau
livrabilele lucrării ca rezultat al efortului depus şi nu la activitatea în sine.
5.4.1 Crearea WBS: intrări

Descris în Secţiunea 5.1.3.1. Planul de management a conţinutului contribuie la
crearea WBS pe baza descrierii conţinutului proiectului, precum şi la modul de
gestionare şi aprobare a WBS.
Descrisă în Secţiunea 5.3.3.1. Descrierea conţinutului proiectului prezintă
lucrările ce trebuie să fie realizate şi cele care sunt excluse. De asemenea, enumeră şi
descrie în mod clar restricţiile interne şi externe ce pot afecta execuţia proiectului.
5.4.1.3 Documentarea detaliată a cerinţelor
Descrisă în Secţiunea 5.2.3.1. Documentarea detaliată a cerinţelor este esenţială
pentru înţelegerea a ceea ce trebuie produs ca rezultat al proiectului şi ceea ce este
nevoie să se execute pentru a livra proiectul şi produsele sale finale.
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Standardele WBS specifice diferitelor industrii
relevante pentru natura proiectului pot servi ca sursă de referinţă externă pentru
crearea unui WBS. De exemplu, proiectele de inginerie pot face referire la ISO/IEC
15288 pentru ingineria sistemelor – procese ale ciclurilor de viaţă a sistemelor [6],
pentru a crea un WBS al unui proiect nou.
Descris în Secţiunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaţionale care pot
influenţa procesul de elaborare al WBS include, fără a se limita la:
• Politici, proceduri şi modele pentru WBS;
• Documente de proiect din proiectele anterioare;
• Lecţii învăţate din proiectele anterioare.
5.4.2 Crearea WBS: instrumente & tehnici

5.4.2.1 Descompunerea
Descompunerea este o tehnică utilizată pentru divizarea şi subdivizarea
conţinutului proiectului şi a livrabilelor acestuia în componente mai mici, mai uşor de
gestionat. Pachetul de lucrări (WP) reprezintă munca definită la cel mai jos nivel din

WBS, acolo unde costurile şi duratele pot fi estimate şi gestionate. Nivelul de

descompunere este adesea ghidat de gradul de control necesar pentru a gestiona
proiectul în mod eficient. Nivelul de detaliere a pachetelor de lucrări variază în funcţie
de dimensiunea şi complexitatea proiectului. În general, descompunerea muncii totale
din proiect în pachete de lucrări implică următoarele activităţi:
• Identificarea şi analizarea livrabilelor şi a efortului necesar;
• Structurarea şi organizarea WBS;
• Subdivizarea nivelurilor superioare ale WBS în componente, detaliate la nivel
inferior;
• Elaborarea şi alocarea codurilor de identificare/indexare pentru componentele
WBS;
• Verificarea faptului că gradul de detaliere a livrabilelor este corespunzător.
Figura 5-11 prezintă o parte dintr-o structură WBS cu o serie de ramuri descompuse
până la nivel de pachete de lucrări (WP).
Expertizarea este utilizată adesea pentru analiza informaţiilor necesare în vederea
subdivizării livrabilelor proiectului în părţi componente mai mici cu scopul de a crea un
WBS eficient. Un astfel de raționament şi expertiză se aplică detaliilor tehnice din cadrul
conţinutului proiectului şi este utilizat pentru a reconcilia diferenţele de opinii în ceea ce
priveşte modul în care este mai bine să fie detaliat întregul conţinut al proiectului. Acest
nivel de expertiză este furnizat de către orice grup sau individ cu instruire, cunoştinţe sau
experienţă relevante în proiecte sau discipline similare. Expertizarea poate fi şi sub formă
de şabloane / formulare / machete predefinite ce furnizează cadrul pentru descompunerea
livrabilelor uzuale, în mod eficace. Şabloanele / formularele / machetele pot fi specifice
industriei sau disciplinei sau pot proveni din experienţa dobândită în proiecte similare.
Ulterior, managerul de proiect în colaborare cu echipa de proiect determină descompunerea
conţinutului proiectului în forma finală, în pachete de lucrări (WP) distincte care vor fi
utilizate pentru a gestiona eficient efortul în cadrul proiectului.

FIGURĂ 5-‐11 EXEMPLU DE STRUCTURĂ WBS CU O SERIE DE RAMURI DESCOMPUSE PÂNĂ LA NIVEL DE WP
O structură WBS poate fi creată prin mai multe metode. Câteva din cele mai
populare metode includ abordarea de sus în jos („top-down”), utilizarea de ghiduri
specifice organizaţiei şi utilizarea de şabloane WBS. O abordare de jos în sus („bottom-
up”) poate fi folosită în momentul integrării subcomponentelor. Structura WBS poate
fi reprezentată printr-o serie de forme, cum ar fi:
• Utilizând fazele ciclului de viaţă a proiectului ca nivel secund de detaliere, cu
livrabile pentru produs şi proiect introduse pe al treilea nivel de detaliere, conform
Figurii 5-12;
• Utilizând livrabilele majore ca al doilea nivel de descompunere, conform Figurii
5- 13;
• Încorporând subcomponentele care pot fi elaborate de organizaţii din afara echipei
de proiect (de exemplu, lucrările subcontractate). Furnizorul elaborează apoi
structura WBS din contractul încheiat ca parte a lucrării contractate.

FIGURĂ 5-‐12 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE
FIGURĂ 5-‐13 EXEMPLU DE WBS ORGANIZAT PE FAZE

Descompunerea componentelor WBS de nivel ierarhic superior necesită
subdivizarea lucrărilor pentru fiecare livrabil sau subcomponentă în componente
elementare, unde componentele WBS reprezintă produse, servicii sau rezultate
verificabile. WBS poate fi structurat ca un cadru general, o organigramă
organizaţională sau prin altă metodă care identifică o subdivizare ierarhică. Verificarea
corectitudinii subdivizării implică determinarea faptului că respectivele componente
WBS de nivel inferior sunt cele necesare şi suficiente pentru finalizarea livrabilelor
corespunzătoare de nivel superior. Livrabile diferite pot avea niveluri de detaliere

diferite. Pentru a ajunge la un pachet de lucrări, efortul aferent pentru anumite livrabile
trebuie subdivizat numai la următorul nivel, în timp ce altele necesită niveluri
suplimentare de subdivizare. Pe măsură ce lucrările proiectului sunt descompuse pe
niveluri din ce în ce mai detaliate, creşte capacitatea de planificare, management şi
control al lucrărilor. Cu toate acestea, un grad exagerat de detaliere poate duce la un
efort de management neproductiv, o utilizare ineficientă a resurselor, la reducerea
eficacităţii în realizarea lucrărilor şi la o agregare dificilă a datelor la diferite nivele ale
WBS.
Descompunerea se poate dovedi imposibilă în cazul unui livrabil sau
subcomponentă care va fi realizat în viitorul îndepărtat. Echipa de management al
proiectului aşteaptă de obicei clarificările asupra definirii livrabilului sau a
subcomponentei pentru a putea elabora un WBS detaliat. Această tehnică este
denumită uneori planificare iterativă („rolling wave planning”).
WBS prezintă toate produsele şi lucrările proiectului, inclusiv activităţile de
management al proiectului. Totalitatea lucrărilor de la cel mai de jos nivel trebuie
agregate ascendent până la nivelurile superioare, astfel încât nici un element să nu fie
omis şi nici o activitate suplimentară să nu fie efectuată. Acest lucru este numit uneori
regula 100%.
Practice Standard for Work Breakdown Structures – Ediţia a doua [7] publicată de
PMI oferă informaţii suplimentare referitoare la WBS. Acest standard conţine exemple
de modele WBS specifice industriilor care pot fi adaptate la proiectele dintr-un
domeniu de aplicabilitate.
5.4.3 Crearea WBS: ieşiri

5.4.3.1 Referinţa conţinutului
Referinţa conţinutului este versiunea aprobată a descrierii conţinutului proiectului
(„Project Scope Statement”), a WBS şi a dicţionarului WBS asociat, ce poate fi
modificată doar prin proceduri formale de control ale schimbărilor şi utilizată ca bază
de comparaţie. Aceasta este o componentă a planului de management al proiectului.
Componentele referinţei conţinutului includ:
• Descrierea conţinutului proiectului - include descrierea conţinutului proiectului,
livrabilelor principale, ipotezelor şi constrângerilor.
• WBS - reprezintă o subdivizare ierarhică a întregului conţinut al lucrărilor ce trebuie
executate de echipa de proiect în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului şi
creării livrabilelor necesare. Fiecare nivel descendent din WBS reprezintă definirea
din ce în ce mai detaliată a lucrărilor din proiect. WBS este finalizat prin asocierea

fiecărui pachet de lucru cu un cont de control şi stabilirea unui identificator unic pentru
acel pachet de lucrări dintr-o listă de coduri de indexare. Aceşti identificatori oferă
o structură pentru însumarea ierarhică a informaţiilor privind costurile, programul
de execuţie şi resursele. Un cont de control reprezintă un punct de control al
managementului în care conţinutul, bugetul, costurile reale şi programul de execuţie
sunt integrate şi comparate cu valoare dobândită pentru a măsura performanţa.
Conturile de control sunt plasate în punctele de management selectate din WBS.
Fiecare cont de control poate cuprinde unul sau mai multe pachete de lucrări (WP),
dar fiecare pachet trebuie asociat doar cu un singur cont de control. Un cont de
control poate include unul sau mai multe pachete de lucrări planificate. Un pachet
de lucrări de planificat este o componentă din WBS sub un cont de control cu un
conţinut cunoscut, dar fără detalirea activităţilor în programul de execuţie.
• Dicţionarul WBS - este un document care furnizează descrieri detaliate ale
livrabilelor, ale activităţilor şi ale informaţiilor din programul de execuţie pentru
fiecare componentă WBS. Dicţionarul WBS este un document care sprijină WBS.
Informaţiile din dicţionarul WBS includ, fără a se limita la:
o Identificatorul codului de indexare;
o Descrierea lucrării;
o Ipoteze şi constrângeri;
o Organizaţia responsabilă;
o Lista reperelor programului de execuţie;
o Activităţile asociate programului de execuţie;
o Resursele necesare;
o Estimările de costuri;
o Cerinţele de calitate;
o Criteriile de acceptare;
o Referinţele tehnice;
o Informaţii despre contract.
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ documentaţia cerinţelor ce
trebuie actualizată pentru a include schimbările aprobate, fără a se limita doar la
acestea. Dacă procesul de elaborare a WBS generează cereri de schimbare aprobate,
atunci documentaţia cerinţelor poate necesita actualizări pentru a include schimbările
aprobate.

5.5Validarea conţinutului
Validarea conţinutului este procesul de formalizare a acceptării livrabilelor finalizate
ale proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este de a aduce obiectivitate în
procesul de acceptanţă şi creşte şansele pentru acceptarea produsului, serviciului sau
rezultatului final prin validarea fiecărui livrabil. Intrările, instrumentele & tehnicile şi
ieşirile acestui proces sunt descrise în Figura 5-14. Figura 5-15 descrie diagrama
fluxului de date al procesului.
FIGURĂ 5-‐14 VALIDAREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI
FIGURĂ 5-‐15 VALIDAREA CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Livrabilele verificate, obţinute în urma procesului „Controlul calităţii” sunt revizuite

împreună cu clientul sau sponsorul în vederea asigurării faptului că acestea au fost
finalizate în mod satisfăcător şi au obţinut acceptarea formală a livrabilelor de către
client sau sponsor. În acest proces, ieşirile obţinute ca rezultat al proceselor de

planificare în cadrul Ariei de cunoştinţe numită Managementul conţinutului proiectului

(de exemplu, documentaţia de cerinţe sau referinţa conţinutului precum şi datele privind
execuţia lucrărilor obţinute în cadrul proceselor de execuţie din alte Arii de cunoştinţe)
reprezintă baza pentru efectuarea validării şi pentru acceptarea finală.
Procesul „Validarea conţinutului” diferă de procesul „Controlul calităţii” prin faptul

că validarea conţinutului vizează prioritar acceptarea livrabilelor, în timp ce controlul
calităţii vizează corectitudinea acestora şi îndeplinirea cerinţelor de calitate specificate
pentru livrabile. Controlul calităţii este efectuat de obicei înaintea validării conţinutului,
deşi aceste două procese pot fi efectuate şi în paralel.
5.5.1 Validarea conţinutului: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conţine planul de
management al conţinutului şi referinţa conţinutului. Aşa cum este descris în Secţiunea
5.1.3.1, planul de management al conţinutului specifică cum va fi obţinută acceptarea
formală a livrabilelor de proiect finalizate. Referinţa conţinutului (Secţiunea 5.4.3.1)
include versiunea aprobată a descrierii conţinutului, structura WBS şi dicţionarul WBS
asociat, care pot fi modificate doar prin procedurile formale de control al schimbărilor
şi utilizate ca bază de comparaţie.
Descrise în Secţiunea 5.2.3.1. Documentarea cerinţelor enumeră toate cerinţele de
proiect, de produs şi de altă natură care trebuie îndeplinite pentru proiectul şi produsul
respectiv, alături de criteriile de acceptare a acestora.
Descrisă în Secţiunea 5.2.3.2. Matricea de trasabilitate a cerinţelor înregistrează
cerinţele de la originea lor şi le urmăreşte pe parcursul întregului ciclu de viaţă a
proiectului.
5.5.1.4 Livrabilele verificate
Descrise în Secţiunea 8.3.3.3. Livrabilele verificate sunt livrabilele finalizate şi
verificate ale proiectului din punctul de vedere al corectitudinii prin procesul
”Controlul calităţii”.
5.5.1.5 Datele privind execuția lucrărilor
Descrise în Secţiunea 4.3.3.2. Datele privind execuția lucrărilor pot include gradul
de conformitate cu cerinţele, numărul de neconformităţi, gradul de severitate al
neconformităţilor sau numărul de cicluri de validare efectuate într-o anumită perioadă
de timp.

5.5.2 Validarea conţinutului: instrumente & tehnici

5.5.2.1 Inspecţia
Inspecţia cuprinde activităţi cum ar fi: măsurarea, examinarea şi validarea pentru a
determina dacă lucrările şi livrabilele îndeplinesc cerinţele şi criteriile de acceptare a
produsului. Inspecţiile sunt denumite uneori revizii, revizii de produs, audit şi
parcurgeri ale cerinţelor. În anumite domenii de aplicabilitate, aceşti termeni diferiţi au
sensuri unice şi specifice.
5.5.2.2 Tehnicile decizionale de grup
Descrise în Secţiunea 5.2.2.5. Aceste tehnici sunt folosite pentru a ajunge la o
concluzie atunci când validarea este realizată de către echipa de proiect sau de către
alte părţi interesate în proiect.
5.5.3 Validarea conţinutului: ieşiri

5.5.3.1 Livrabilele acceptate
Livrabilele care îndeplinesc criteriile de acceptare sunt semnate şi aprobate formal
de client sau sponsor. Documentaţia formală primită de la client sau sponsor prin care
se stabileşte acceptarea formală a livrabilelor proiectului de către părţile interesate este
direcţionată către procesul de încheiere a proiectului sau a unei faze din proiect
(Secţiunea 4.6).
Livrabilele finalizate care nu au fost acceptate formal sunt documentate, împreună
cu motivele neacceptării livrabilelor respective. Aceste livrabile pot necesita cereri de
schimbare pentru remedierea neconformităţilor. Cererile de schimbare sunt prelucrate
în vederea revizuirii şi obținerii rezoluţiilor în procesul „Efectuarea controlului
integrat al schimbărilor” (Secţiunea 4.5).
5.5.3.3 Informații privind execuția lucrărilor
Informațiile privind execuția lucrărilor includ informații despre progresul
proiectului, cum sunt: informaţii privind livrabilele care au fost începute, progresul lor,
care livrabile au fost finalizate sau care au fost acceptate. Aceste informaţii sunt
documentate în Secţiunea 10.3.3.1 şi comunicate părţilor interesate.
Documentele proiectului care pot necesita actualizarea în urma procesului
„Validarea conţinutului” cuprind orice documente care definesc produsul sau care
raportează starea finalizării produsului. Documentele de proiect validate pot necesita
aprobări de la client sau de la sponsor prin semnătură sau confirmare scrisă.

5.6Controlul conţinutului
Controlul conţinutului este procesul de monitorizare a stării proiectului şi a
caracteristicilor produsului, precum şi de management al schimbărilor aduse referinţei
conţinutului. Beneficiul principal al acestui proces este că permite referinţei conţinutului
să fie actualizată pe parcursul proiectului. Intrările, intrumentele & tehnicile şi ieşirile
acestui proces sunt prezentate în Figura 5-16. Figura 5-17 descrie diagrama fluxului de
date pentru acest proces.
FIGURĂ 5-‐16 CONTROLUL CONŢINUTULUI: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURĂ 5-‐17 CONTROLUL CONŢINUTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Controlul conţinutului proiectului asigură faptul că toate schimbările solicitate şi

acţiunile corective sau preventive recomandate sunt aplicate la nivelul procesului

"Efectuarea controlului integrat al schimbărilor" (vezi Secţiunea 4.5). "Controlul

conţinutului" proiectului este utilizat şi pentru a gestiona schimbările efective în
momentul apariţiei acestora, şi este integrat cu alte procese de control. Schimbările
necontrolate asupra produsului sau a conţinutului proiectului fără ajustări ale
programului de execuţie, costurilor sau resurselor mai sunt denumite şi derapaje al
conţinutului proiectului. Schimbarea este inevitabilă; prin urmare, un proces de control
al schimbărilor de orice nivel este obligatoriu pentru orice proiect.
5.6.1 Controlul conţinutului: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conţine
următoarele informaţii utilizate pentru controlul conţinutului:
• Referinţa conţinutului - este comparată cu rezultatele efective pentru a se stabili
dacă este necesară o schimbare, acţiune corectivă sau acţiune preventivă;
• Planul de management al conţinutului - părţi ale planului de management al
conţinutului descriu modul în care conţinutul proiectului va fi gestionat şi
controlat;
• Planul de management al schimbărilor - defineşte procesul pentru gestionarea
schimbărilor în cadrul proiectului;
• Planul de management al configuraţiilor - defineşte acele elemente configurabile
care necesită un control formal al schimbării şi procesul de control al schimbărilor
respectivelor elemente;
• Planul de management al cerinţelor - este o componentă a planului de management
al proiectului şi descrie modalitatea în care vor fi analizate, documentate şi gestionate
cerinţele din proiect.
Descrisă în Secţiunea 5.2.3.1. Cerinţele trebuie să fie clare (măsurabile şi testabile),
trasabile, complete, consistente şi acceptabile pentru părţile interesate importante. Cerinţele
bine documentate înlesnesc detectarea oricărei devieri faţă de conţinutul agreat pentru
proiect sau produs.
Descrisă în Secţiunea 5.2.3.2. Matricea de trasabilitate a cerinţelor ajută la detectarea
impactului oricărei schimbări sau devieri faţă de referinţa conţinutului versus obiectivele
proiectului.
5.6.1.4 Informaţii despre execuţia lucrărilor
Descrise în Secţiunea 4.3.3.2. Informaţiile despre execuţia lucrărilor pot `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
include

numărul de cereri de schimbare primite, numărul de cereri acceptate sau numărul de

livrabile finalizate, etc.
Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care poate
influenţa procesul de control al conţinutului include, fără a se limita la:
• Conţinutul existent formal şi informal, politici, proceduri şi ghiduri metodologice
legate de control;
• Metode şi şabloane de monitorizare şi raportare ce trebuie utilizate.
5.6.2 Controlul conţinutului: instrumente & tehnici

5.6.2.1 Analize ale variaţiilor
Analiza variaţiilor este o tehnică utilizată pentru a determina cauza şi mărimea
abaterii de la referinţa iniţială pentru conţinut şi performanţa actuală. Măsurătorile
performanţei proiectului sunt utilizate pentru a evalua magnitudinea abaterii de la
referinţa originală a conţinutului. Printre aspectele importante ale controlului
conţinutului proiectului se numără determinarea cauzei şi a gradului de variaţie
relativă faţă de referinţa conţinutului (Secţiunea 5.4.3.1) şi luarea unei decizii cu
privire la necesitatea acţiunilor corective sau preventive.
5.6.3 Controlul conţinutului: ieşiri

5.6.3.1 Măsurători ale execuţiei lucrărilor
Măsurătorile execuţiei lucrărilor efectuate includ informaţii corelate şi puse în
context despre cum este executat conţinutul proiectului în comparaţie cu referinţa
conţinutului. Ele pot include categoriile de schimbări aplicate, abaterile de conţinut
identificate şi cauza lor, modul cum acestea afectează programul de execuţie sau
costurile şi cum estimează execuţia conţinutului viitor. Aceste informaţii furnizează
baza pentru luarea deciziilor viitore referitoare la conţinut.
Analiza execuţiei conţinutului poate genera o cerere de schimbare pentru referinţa
conţinutului sau a altor componente din planul de management al proiectului. Cererile
de schimbare pot include acţiuni corective sau preventive, remedieri de neconformităţi
sau cereri de îmbunătăţire. Cererile de schimbare sunt prelucrate în vederea revizuirii
şi aplicării conform procesului „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” (vezi
Secţiunea 4.5).
Actualizările planului de management al proiectului pot include, fără a se limita la:

• Actualizări ale referinţei conţinutului - în cazul în care cererile de schimbare

aprobate au un efect asupra conţinutului proiectului, atunci caietul de sarcini al
proiectului (SOW – „Statement of Work”), WBS şi dicţionarul WBS sunt revizuite
şi re-emise pentru a reflecta schimbările aprobate, în conformitate cu procesul
„Efectuarea controlului integrat al schimbărilor”;
• Alte actualizări ale referinţelor - în cazul în care cererile de schimbare aprobate
au un efect asupra conţinutului proiectului, atunci referinţele corespunzătoare
pentru costuri şi program de execuţie sunt revizuite şi re-emise pentru a reflecta
schimbările aprobate.
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fără a se limita la: •
Documentaţia de definire a cerinţelor;
• Matricea de trasabilitate a cerinţelor.
Patrimoniul de procese organizaţionale care pot fi actualizate include, fără a se limita
la:
• Cauzele variaţiilor;
• Acţiunea corectivă selectată şi motivele;
• Alte tipuri de lecţii învăţate/însuşite din procesul ”Controlul conţinutului”.

MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECT
6 MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECT

Managementul timpului în proiect cuprinde procesele necesare pentru
managementul finalizării la timp al acestuia.
Figura 6-1 oferă o prezentare generală a proceselor de management al timpului
proiectului, respectiv:
6.1 Planificarea managementului programului de execuție – procesul de stabilire a
politicilor, procedurilor și documentațiilor pentru planificarea, dezvoltarea,
managementul, execuția şi controlul programului de execuție a proiectului;
6.2 Definirea activităţilor – procesul de identificare şi documentare a acţiunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului;
6.3 Secvenţierea activităţilor – procesul de identificare şi documentare a relaţiilor
dintre activităţile proiectului;
6.4 Estimarea resurselor activităților – procesul de estimare a tipului şi cantităţilor
de resurse materiale, umane, echipamente sau resurse necesare pentru a efectua
fiecare activitate;
6.5 Estimarea duratelor activităților – procesul de estimare a numărului de perioade
de lucru necesare pentru finalizarea activităţilor individuale utilizând resursele
estimate;
6.6 Elaborarea programului de execuție a proiectului – procesul de analiză a
secvenţierii activităţilor, duratelor, cerinţelor de resurse şi constrângerilor de
programare pentru crearea modelului pentru programul de execuție a proiectului;
6.7 Controlul programului de execuție a proiectului – procesul de monitorizare a
situaţiei activităților proiectului pentru a actualiza progresul proiectului şi pentru a
gestiona schimbărie aduse versiunii de referinţă a programului de execuţie a
proiectului.
Aceste procese interacţionează atât între ele cât şi cu procesele din alte Arii de
cunoştinţe descrise detaliat în Secţiunea 3 și anexa A1.
Diferențierea dintre prezentarea programului de execuţie a proiectului pe baza
datelor planificate (Secţiunea 6.6.3.3) și calculele care produc programul de execuţie a
proiectului (Secţiunea 6.6.3.2) este realizată aplicând tehnica de planificare, populată
cu datele de proiect pe modelul programului de execuţie. Un program de execuţie este
o reprezentare a planificării timpului de execuţie a activităților proiectului, incluzând
durata, dependențele, precum și alte informații de planificare, utilizate pentru a realiza
planificarea temporală a proiectului, împreună cu alte elemente de planificare. Pentru
informații specifice referitoare la planificarea timpului în cadrul proiectului, consultaţi

“Practica standard pentru planificarea proiectului”. (“Practice Standard for

Scheduling”) [8].
În unele proiecte, în special cele de mică anvergură, definirea activităților,
secvenţierea activităților, estimarea resurselor pe activităti, estimarea duratelor pentru
activităţi și dezvoltarea programului de execuţie sunt atât de strâns legate încât sunt
privite ca un singur proces, ce poate fi efectuat de către o singură persoană, într-o
perioadă de timp relativ scurtă. Aceste procese sunt prezentate aici sub formă de
procese distincte deoarece instrumentele şi tehnicile fiecărui proces sunt diferite.
Procesele managementul timpului în proiect, dar și instrumentele & tehnicile
asociate acestora sunt documentate în planul de management al programului de
execuţie a proiectului. Planul de management al programului de execuţie este un plan
subsidiar integrat cu planul de management al proiectului prin intermediul procesului
“Elaborarea planului de management al proiectului” (Secţiunea 4.2). Planul de
management al programului de execuţie identifică o metodă de planificare și un
instrument de programare a activităţilor (Figura 6-2), stabilește formatul și criteriile
pentru elaborarea și controlul programului de execuţie a proiectului. Metoda de
planificare selectată definește cadrul și algoritmii folosiţi în instrumentul de planificare
pentru a crea programul de execuţie. Printre cele mai cunoscute metode de planificare
se numără metoda drumului critic (“CPM – Critical Path Method”) și metoda
lanţului critic (“CCM – Critical Chain Method”).
Elaborarea programului de execuţie a proiectului utilizează rezultatele din procesele de
definire a activităţilor, secvențiere a activităţilor, estimare a resurselor pentru activităţi
și de estimare a duratelor pentru activităţi în asociere cu instrumentele de planificare.
Programul de execuţie finalizat și aprobat constituie versiunea de referință ce va fi
utilizată în procesul “Controlul programului de execuţie” (Secţiunea 6.7). Pe măsură ce
activităţile proiectului sunt realizate, cea mai mare parte din efortul din Aria de
cunoştinţe ale managementului timpului în proiect va apărea în procesul “Controlul
programului de execuţie” concentrându-se pe finalizarea la timp a proiectului. Figura
6-2 oferă o prezentare generală a planificării timpului, reliefând modul în care
interacţionează metoda de planificare, instrumentul de programare şi rezultatele
proceselor de management al timpului în proiect pentru a crea programul de execuţie al
proiectului.

FIGURA 6-‐1 MANAGEMENTULUI TIMPULUI ÎN PROIECT: VEDERE GENERALĂ

FIGURA 6-‐2 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE AL PROIECTULUI
6.1 Planificarea managementului programului de execuţie al

proiectului
Planificarea managementului programului de execuţie al proiectului este procesul
de stabilire a politicilor, procedurilor și documentației pentru planificarea, dezvoltarea,
managementul, execuţia și controlul planificării timpului în cadrul proiectului. Cel mai

important beneficiu al acestui proces este acela de a ghida modul în care se va realiza
managementul programului de execuţie a proiectului pe toată durata derulării acestuia.
Intrările, instrumentele & tehnicile și ieşirile acestui proces sunt prezentate în
Figura 6-3. Figura 6-4 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEȘIRI

Planul de management al programului de execuţie a proiectului este o componentă
a planului de management al proiectului. Acesta poate fi formal sau informal, extrem
de detaliat sau general, incluzând praguri adecvate pentru control în funcţie de nevoile
proiectului. Planul de management al programului de execuţie a proiectului definește
modul în care vor fi raportate și evaluate elementele neprevăzute din cadrul acestuia.

Planul de management al programului de execuţie a proiectului poate fi actualizat

astfel încât să reflecte o schimbare a modului în care se face managementul
programului de execuție. Planul de management al programului de execuţie a
proiectului este o dată de intrare de mare importanţă în procesul “Elaborarea planului
de management al proiectului” către care se face trimitere în Secţiunea 6.1.3.1.
6.1.1 Planificarea managementului programului de execuţie:

intrări
Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conține informații
utile pentru a dezvolta planul de management al programului de execuţie a proiectului
care include, fără a se limita la:
• Referinţa conținutului proiectului (“Scope Baseline”) - referinţa pentru
conținutul proiectului include: descrierea caietului de sarcini al proiectului
(SOW-„Statement of Work”) și structura ierarhică a lucrărilor (WBS – „Work
Breakdown Structure”), detalii utilizate pentru definirea activităților, estimarea
duratelor și managementul programului de execuţie;
• Alte informații – programări calendaristice legate de cost, risc şi decizii de
comunicare din planul de management al proiectului utilizate pentru a elabora
programul de execuţie.
Descrisă în Secţiunea 4.1.3.1. Carta proiectului defineşte în rezumat etapele principale
ale planificării programului de executie și cerințele privind aprobarea proiectului care
vor influența managementul programului de execuţie a proiectului.
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei care influenţează
planificarea managementului programului de execuţie al proiectului includ, fără a se
limita la:
• Cultura şi structura organizaţională care pot influenţa managementul
programului de execuţie;
• Disponibilitatea resurselor și competențele care pot influenţa planificarea
programului de execuţie;
• Aplicaţii software pentru managementul proiectului care furnizează instrumente
de administrare a programului de execuţie şi posibilităţi alternative pentru
managementul programului de execuţie a proiectului;
• Informaţiile comerciale publicate, cum ar fi informaţiile despre productivitatea
resurselor, sunt disponibile adesea din baze de date; `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

• Sistemele organizaţionale de autorizare a lucrărilor.

Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care influenţează
procesul de planificare a programului de execuţie a proiectului include, fără a se limita
la:
• Instrumentele de monitorizare şi control ce vor fi utilizate;
• Istoricul informaţiilor;
• Instrumente pentru controlul programului de execuţie al proiectului;
• Elemente existente pentru controlul formal şi informal al programului de
execuţie a proiectului legate de politici, proceduri şi ghiduri;
• Şabloane / formulare / machete;
• Ghiduri metodologice pentru încheierea proiectului;
• Proceduri pentru controlul schimbărilor;
• Proceduri pentru controlul riscurilor, incluzând categorii de riscuri, definiţii ale
probabilităţii şi impactului, precum şi matricea probabilitate & impact.


Expertizarea, ghidată de informații istorice, furnizează informații utile despre
mediul organizaţional și informații de la proiecte similare anterioare. De asemenea,
expertizarea poate sugera dacă metodele se pot combina între ele precum și modul în
care se pot reconcilia diferențele dintre ele.
Raționamentul bazat pe experiența într-o arie de aplicare, arie de cunoștinţe,
disciplină, industrie, etc., în funcție de activitatea efectuată, trebuie să fie utilizat în
elaborarea planului de management al programului de execuţie a proiectului.
Procesul de planificare a managementului programului de execuţie a proiectului
poate implica alegerea opțiunilor strategice pentru a estima și elabora programul de
execuţie aproiectului, cum ar fi: metodologia de dezvoltare, instrumente & tehnici,
abordări pentru estimare, formate și aplicatii software pentru managementul
proiectului. De asemenea, planul de management al programului de execuţie al
proiectului poate detalia modalităţi privind tehnici de paralelizare („Fast Track”) sau
de comprimare („Crash”) (Secţiunea 6.6.2.7) ale programului de execuţie, cum ar fi
realizarea muncii în paralel. Aceste decizii, ca și alte decizii privind programul de
execuţie, cu consecințe asupra proiectului, pot afecta riscurile proiectului.

Politicile și procedurile organizaționale pot influența tehnicile de planificare

utilizate pentru aceste decizii. Tehnicile pot include, fără a se limita la: planificare
iterativă (Secţiunea 6.2.2.2), perioade de devansare și de întârziere (Secţiunea
6.3.2.3), analiza alternativelor (Secţiunea 6.4.2.2), și metodele pentru revizuirea
performanțelor programului de execuție (Secţiunea 6.7.2.1 ).
6.1.2.3 Şedinţe
Pentru a dezvolta planul de management al programului de execuţie a proiectului,
echipele de proiect pot organiza întâlniri de planificare a timpului. Participanții la
aceste întâlniri pot include managerul de proiect, sponsorul proiectului, membri
selectați ai echipei de proiect, părțile interesate selectate, oricine are responsabilităţi în
planificarea sau execuția programului de execuţie, precum și alte persoane, în funcţie
de necesităţi.

ieșiri
6.1.3.1 Planul de management al programului de execuţie
Planul de management al programului de execuţie al proiectului este o componentă
a planului de management al proiectului care stabilește criteriile și activitățile de
dezvoltare, monitorizare și control ale programului de execuție. Planul de management
al programului de execuţie a proiectului, conceput formal sau informal, extrem de detaliat
sau la modul general, este bazat pe nevoile proiectului și include praguri adecvate de
control.
De exemplu, planul de management al programului de execuţie a proiectului poate
stabili următoarele:
• Elaborarea modelului de program de execuţie pentru proiect - sunt
precizate metodologia de elaborare și instrumentele ce urmează să fie utilizate
în elaborarea programului de execuţie a proiectului;
• Nivelul de acurateţe - intervalul de valori acceptabile utilizate în determinarea
unor estimări realiste pentru durata activităţilor este precizat și poate include o
valoare pentru situații neprevăzute;
• Unităţi de măsură - fiecare unitate folosită pentru măsurători ale normelor de
timp (de exemplu, om*ore, om*zile sau om*săptămâni) sau pentru măsuri
cantitative (de exemplu,metri, litri, tone, kilometri, ori metri cubi) sunt
definite pentru fiecare dintre resurse;
• Legături între procedurile organizaţionale - WBS (Secţiunea 5.4) furnizează
cadrul pentru planul de management al programului de execuţie, permiţând
compatibilitatea cu estimările și programul de execuţie rezultat; `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

• Actualizarea programului de execuţie - este definit procesul utilizat pentru a

actualiza progresul stadiului și înregistrărilor proiectului în programul de
execuţie pe durata execuţiei proiectului;
• Pragurile de control - poate fi precizată variaţia pragurilor pentru monitorizarea
performanței planificării timpului, pentru a indica o valoare convenită a variației
care să fie permisă înainte ca unele acțiuni să fie intreprinse. Pragurile sunt de
obicei exprimate ca abateri procentuale față de parametrii stabiliți în planul de
referință;
• Regulile pentru măsurarea performanței - sunt stabilite regulile din metoda
valorii dobândite (EVM) sau alte reguli de măsurare fizică a performanței. De
exemplu, planul de management al programului de execuţie a proiectului poate
specifica:
o Reguli pentru stabilirea indicatorilor procentuali de performanţă,
o Conturile de control în care managementul şi programul de execuţie al
proiectului vor fi măsurate,
o Tehnicile de management al valorii dobândite (de exemplu, valori de
referinţă, formula fixă, procent complet, etc) ce pot fi utilizate (pentru
informații mai precise, facem trimitere la Practica standard pentru
managementul valorii dobândite) [9],
o Performanța măsurătorilor timpilor planificaţi, cum ar fi variația
programului de execuţie („SV- Schedule Variance”) și indicele de
performanță al programului de execuţie („SPI – Schedule Performance
Index”), utilizaţi pentru a evalua mărimea variației faţă de valorile de
referinţă inițiale;
• Formatele de raportare - sunt definite formatele şi frecvenţa pentru diferite
rapoarte din programul de execuţie a proiectului;
• Descrierea proceselor - este documentată descrierea fiecărui proces de
management al programului de execuţie a proiectului.
6.2Definirea activităţilor
Definirea activităţilor este procesul de identificare şi documentare a acţiunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces este de a descompune pachetele de lucrări (WP) în activități
ce furnizează baza pentru estimarea, planificarea, execuţia, monitorizarea și controlul
lucrărilor din proiect.

Intrările, instrumentele & tehnicile și ieşirile acestui proces sunt prezentate în Figura
6-5. Figura 6-6 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 6-‐5 DEFINIREA ACTIVITĂȚILOR: INTRĂRI, INTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI

FIGURA 6-‐6 DEFINIREA ACTIVITĂȚILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Implicit, în acest proces sunt definite și planificate activitățile privind programul de
execuţie a proiectului, astfel încât obiectivele acestuia să poată fi îndeplinite. Procesul
de elaborare a WBS identifică livrabilele la cel mai mic nivel din WBS, adică
pachetele de lucrări (WP).
De obicei, pachetele de lucrări sunt subdivizate în componente mai mici, numite
activități care reprezintă efortul de muncă necesar pentru a finaliza pachetul de lucrări.


6.2.1 Definirea activităţilor: intrări

Descris în Secţiunea 6.1.3.1. O informație esențială a planului de management al
programului de execuţie a proiectului este stabilirea nivelului de detaliere necesar pentru
managementul lucrărilor.
Descrisă în Secţiunea 5.4.3.1. WBS, livrabilele, constrângerile şi ipotezele proiectului,
documentate în referinţa conţinutului proiectului sunt luate în considerare în mod
explicit în momentul definirii activităţilor.
procesul “Definirea activităţilor” pot include, fără a se limita la:
• Cultura şi structura organizatională;
• Informaţiile publicate în bazele de date comerciale;
Sistemul informaţional pentru managementul de proiect (PMIS – „Project
Management Information System”).
procesul “Definirea activităţilor” şi include, fără a se limita la:
• Baza de cunoștințe cu lecții învățate/însuşite conţinând informații istorice
referitoare la listele de activităţi ale proiectului, utilizate în proiecte similare
anterioare;
• Procese standardizate;
• Şabloane ce conţin liste de activităţi standard sau părţi dintr-o listă de activităţi
folosită într-un proiect anterior;
Activităţi formale sau informale actuale legate de politici de planificare, proceduri,
regulamente şi ghiduri, cum ar fi metodologia de planificare, ce sunt avute în vedere la
elaborarea definiţiilor activităţilor.
6.2.2 Definirea activităţilor: instrumente & tehnici

6.2.2.1 Descompunerea
Descompunerea este o tehnică utilizată pentru ierarhizarea şi detalierea conţinutului
proiectului şi a livrabilelor proiectului în componente mai mici, mai uşor de gestionat,
denumite activităţi. Activităţile reprezintă efortul necesar pentru finalizarea unui
pachet de lucrări. Procesul ”Definirea activităţilor” stabileşte că rezultatele finale sunt
activităţi şi nu livrabile, ca în cazul procesului „Crearea WBS” ( Secţiunea 5.4).

Lista de activităţi, WBS şi dicţionarul WBS pot fi dezvoltate fie secvenţial, fie
simultan, având ca bază WBS şi dicţionarul WBS pentru elaborarea listei de activităţi
finală. Fiecare pachet de lucru din WBS este detaliat în activităţile necesare pentru
producerea livrabilelor pachetului de lucrări respectiv. Implicarea membrilor echipei
de proiect în procesul de detaliere poate duce la rezultate mai bune şi mai exacte.
6.2.2.2 Planificarea iterativă
Planificarea iterativă este o tehnică iterativă de planificare în care lucrările ce trebuie
realizate în viitorul apropiat sunt planificate detaliat, iar cele care trebuie realizate în
viitorul îndepărtat sunt planificate la un nivel mai general. Aceasta este o formă de
elaborare progresivă. Prin urmare, lucrările pot avea diferite grade de detaliere în funcţie
de poziţia lor în ciclul de viaţă a proiectului. În perioada planificării strategice incipiente,
când informaţiile sunt mai puţin definite, pachetele de lucru pot fi subdivizate până la
nivelul de detaliere cunoscut. Pe măsură ce devin cunoscute mai multe informaţii despre
evenimentele ulterioare pe termen scurt, pachetele de lucru pot fi subdivizate în
activităţi.
Membrii echipei de proiect şi experti care au experienţă şi competenţe în
dezvoltarea detaliată a definiţiei privind conținutul proiectului, WBS şi programul de
execuţie a proiectului pot furniza expertiză în definirea activităţilor.
6.2.3 Definirea activităţilor: ieșiri

6.2.3.1 Lista de activităţi
Lista de activităţi este o listă vastă care include toate activităţile planificate şi
necesare proiectului. De asemenea, lista de activităţi include identificatorul activităţii
şi o descriere a conţinutului efortului pentru fiecare activitate, la un nivel suficient de
detaliat pentru a se asigura faptul că membrii echipei înţeleg ce trebuie finalizat.
Fiecare activitate trebuie să aibă un titlu unic care să descrie locul său în programul de
execuţie, chiar şi în cazul în care titlul activităţii este prezentat în afara contextului
planificării timpului în proiect.
6.2.3.2 Atributele activităţilor
Activităţile, altele decât reperele, au anumite durate, în care se efectuează munca
aferentă acestor activităţi şi trebuie să existe resurse şi costuri asociate pentru această
muncă. Atributele activităţilor extind descrierea fiecărei activităţi identificând multiple
componente asociate cu fiecare activitate. Componentele fiecărei activităţi evoluează în
timp. Pe parcursul stadiilor iniţiale ale proiectului, acestea conţin un identificator de
activitate ID, un ID în cadrul WBS şi eticheta activităţii sau numele, iar în momentul în

care se finalizează pot conţine codurile activităţilor, descrierea activităţilor, activităţile

predecesoare, activităţile succesoare, dependenţele logice, timpii de aşteptare
tehnologică, perioadele de devansare și de întârziere (Secţiunea 6.3.2.3), cerinţele de
resurse, termenele impuse, constrângeri şi ipoteze. Atributele activităţilor pot fi utilizate
pentru a identifica persoana responsabilă pentru efectuarea muncii, zona geografică sau
a locului în care munca trebuie desfăşurată, calendarul proiectului în care este
nominalizată activitatea şi tipul de activitate, cum ar fi un nivel de efort (LOE - „Level
of Effort”): efort distinct/izolat şi efort repartizat (AE – „Aportioned Effort”). Atributele
activităţilor sunt utilizate pentru elaborarea programului de execuţie a proiectului şi
pentru selectarea, ordonarea şi sortarea variată a activităţilor planificate în cadrul
programului de execuţie pentru raportări. Numărul de atribute variază în funcţie de
domeniul de aplicare.
6.2.3.3 Lista reperelor
Un reper („milestone”) este un moment sau un eveniment semnificativ în cadrul
unui proiect. O listă de repere identifică toate jaloanele proiectului şi indică dacă
acestea sunt obligatorii, cum ar fi cele impuse prin contract, sau opţionale, cum ar fi
cele care au la bază informaţii istorice. Reperele sunt similare cu activităţile normale
din programul de execuţie a proiectului, au aceeaşi structură şi atribute, dar au durata
zero deoarece reperele reprezintă momente în proiect, în care trebuie luate decizii.
6.3Secvențierea activităţilor
Secvenţierea activităţilor este procesul de identificare şi documentare a relaţiilor
dintre activităţile proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este faptul că
definește succesiunea logică a lucrărilor pentru a obține cea mai mare eficiență ţinând
cont de toate constrângerile din cadrul proiectului.
Intrările, instrumentele & tehnicile și ieşirile acestui proces sunt prezentate în
Figura 6-7. Figura 6-8 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 6-‐7 SECVENȚIEREA ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI


FIGURA 6-‐8 FIGURA 6 8 SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Fiecare activitate şi reper, excepţie făcând prima şi ultima, trebuie conectată la cel
puţin un predecesor, printr-o relaţie de precedenţă logică final-către-start sau start-
către-start, și cu cel puțin un succesor, printr-o relaţie de precedenţă logică tip final-
către-start sau final-către-final. Relaţiile de precedenţă logică trebuie planificate astfel
încât să creeze un program de execuţie realist pentru proiect. Este posibil să fie
necesară utilizarea unor perioade de devansare sau de întârziere între activităţi, pentru
a sprijini un program realist şi realizabil al proiectului. Secvenţierea poate fi efectuată
prin utilizarea unei aplicaţii software de management al proiectelor sau cu ajutorul
unor tehnici combinate.
6.3.1 Secvențierea activităților: intrări

Descris în Secţiunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuţie a
proiectului identifică metoda de planificare şi instrumentele ce vor fi utilizate în cadrul
proiectului, care vor ghida modul în care activitățile pot fi secvenţiate.
Descrisă în Secţiunea 6.2.3.1. Lista de activităţi cuprinde toate activitățile
planificate, necesare în cadrul proiectului şi care urmează a fi ierarhizate.

Dependențele și alte constrângeri ale acestor activități pot influența secvenţierea

activităților.
6.3.1.3 Atributele activităților
Descrise în Secţiunea 6.2.3.2. Atributele activităţilor pot descrie o secvenţiere necesară
a evenimentelor sau pot defini relaţii de precedenţă tip predecesor sau succesor.
6.3.1.4 Lista reperelor
Descrisă în Secţiunea 6.2.3.3. Lista reperelor poate conţine date stabilite în calendar
pentru repere specifice care pot influența modul în care sunt secvenţiate activitățile.
Descris în Secţiunea 5.3.3.1. Descrierea conţinutului proiectului (“Project Scope
Statement”) prin care se defineşte conținutul proiectului descrie conţinutul produsului
şi include atributele acestuia ce pot afecta succesiunea activităţilor, cum ar fi: structura
fizică a unei instalații ce urmează să fie construită sau interfețele subsistemului la un
proiect software. De asemenea, alte informații din specificaţia conţinutului proiectului
pot afecta secvenţierea activităţilor incluzând livrabilele, constrângerile și ipotezele
privind proiectul. Deși, aceste efecte sunt adesea evidente în lista de activităţi, descrierea
conţinutului pentru produs este revizuită pentru a se asigura acurateţea.
procesul de secvenţiere a activităţilor includ, fără a se limita la:
• Standardele guvernamentale sau industriale;
• Sistemul informaţional pentru managementul de proiect (PMIS);
• Instrumentele pentru dezvoltarea programului de execuţie a proiectului;
• Sistemele organizaţionale de autorizare a lucrărilor.
Descris în Secţiunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaţionale care poate afecta
procesul de secvenţiere a activităţilor include, fără a se limita la:
• Documentele de proiect provenite din baza de cunoştinţe a companiei ce sunt
utilizate pentru metodologia de planificare a timpului;
• Politici, proceduri şi regulamente în vigoare referitoare la planificarea de
activităţi formale sau informale, cum ar fi metodologia de planificare, ce sunt
avute în vedere la elaborarea relaţiilor logice;
• Şabloane / formulare / machete ce pot fi utilizate pentru a accelera pregătirea
rețelelor de activităţi ale proiectului.

De asemenea, informaţiile referitoare la atributele activităţilor din documentele şablon

pot conține informații descriptive suplimentare utile în secvențierea activităţilor.
6.3.2 Secvenţierea activităţilor: instrumente şi tehnici

6.3.2.1 Metoda diagramelor de precedență (PDM)
Metoda diagramelor de precedenţă (“PDM -Precedence Diagramming Method“) este
o tehnică folosită pentru construirea unui program de execuţie în care activitățile sunt
reprezentate de noduri legate prin una sau mai multe relații de precedenţă logică pentru
a arăta secvența în care activitățile urmează a fi efectuate. Activitate-pe-Nod (“AON –
Activity on Node”) este o metodă de reprezentare pentru diagrama de precedenţă. Aceasta
este metoda folosită de cele mai multe aplicaţii informatice pentru managementul
proiectelor.
PDM include patru tipuri de dependențe sau relații logice. O activitate predecesor
este o activitate care vine logic înainte de o activitate dependentă într-un program de
execuţie. O activitate succesor este o activitate dependentă care vine logic după o altă
activitate într-un program de execuţie. Aceste relații de precedenţă sunt definite mai
jos și sunt ilustrate în Figura 6-9:
• Dependenţa de tip Final-către-Start (FS) - o relaţie logică în care o activitate
succesor nu poate începe înainte de finalizarea activităţii predecesoare.
Exemplu: o ceremonie de premiere (succesor) nu poate începe înainte de
finalizarea cursei (predecesor);
• Dependenţa de tip Final-către-Final (FF) - o relaţie logică în care o
activitate succesor nu se poate finaliza până când nu este finalizată activitatea
predecesoare. Exemplu: scrierea unui document (predecesor) trebuie finalizată
înainte ca editarea documentului (succesor) să fie finalizată;
• Dependenţa de tip Start-către-Start (SS) - o relaţie logică în care o activitate
succesor nu poate începe până când activitatea predecesoare nu a început.
Exemplu: vibrarea betonului (succesor) nu poate începe înainte de turnarea
betonului în fundaţie (predecesor);
• Dependenţa de tip Start-către-Final (SF) - o relaţie logică în care o activitate
succesor nu se poate finaliza până când nu a început activitatea predecesoare.
Exemplu: primul schimb al gărzii de securitate (succesor) nu se poate finaliza
până când nu începe cea de a doua schimbare a gărzii de securitate
(predecesorul).
În PDM, Final-către-Start este tipul de relaţie de precedenţă cel mai frecvent utilizat.

Tipul de dependenţă Start-către-Final este utilizat foarte rar, dar este inclus aici pentru
prezentarea listei complete de tipuri de dependenţă PDM.
FIGURA 6-‐9 TIPURI DE RELAŢII PRIN METODA DIAGRAMEI DE PRECENDENŢĂ (PDM)
6.3.2.2 Determinări ale dependenţelor
Dependențele pot fi caracterizate prin următoarele atribute: obligatorii sau preferate,
interne sau externe, așa cum este descris mai jos. Dependența are patru atribute, dar două
pot fi aplicabile în același timp, în următoarele moduri: dependențe obligatorii externe,
dependențe obligatorii interne, dependențe preferate externe sau dependențe preferate
interne.
• Dependenţe obligatorii - sunt cele cerute în mod legal sau impuse prin contract
sau sunt inerente prin natura muncii. Dependențele obligatorii implică de multe ori
limitări fizice, cum ar fi un proiect de construcții în care este imposibil de a ridica
suprastructura până ce fundația nu a fost construită sau un proiect din domeniul
electronicii în care un prototip trebuie să fie construit înainte de a putea fi testat. De
asemenea, dependențele obligatorii sunt denumite uneori şi hard logic sau dependențe
tari. Dependențele tehnice pot să nu fie obligatorii. Echipa de proiect determină
care dependențe sunt obligatorii în timpul procesului de secvenţiere a activităților.
Dependențele obligatorii nu trebuie confundate cu atribuirea de constrângeri
privind programul de execuţie atunci când se folosesc instrumente de planificare a
timpului;
• Dependenţe preferate - sunt denumite uneori dependenţe preferate logic, dependenţe
preferenţial logic sau soft logic. Dependențele preferate sunt stabilite pe baza
cunoștințelor de bune practici într-un anumit domeniu sau zonă anumită de

aplicare sau pe baza unui anumit aspect neobişnuit al proiectului în care se doreşte
o anumită ordine a activităţilor, chiar dacă pot exista şi alte ordonări acceptabile.
Dependențele preferate trebuie documentate complet deoarece ele pot crea valori
arbitrare ale marjei totale și pot limita opțiunile ulterioare de planificare. Când sunt
utilizate tehnici de accelerare (“fast-tracking” – execuţie în paralel), aceste
dependențe preferate trebuie revizuite și luate în considerare pentru a fi modificate
sau eliminate. Echipa de proiect determină în timpul procesului de secvenţiere a
activităților care dependențe sunt discreționare;
• Dependenţe externe - implică o relație între activitățile din proiect și activitățile
non-proiect. De obicei, aceste dependențe sunt în afara controlului echipei de
proiect. De exemplu, activitatea de testare într-un proiect software poate depinde
de livrarea echipamentelor hardware de la o sursă externă sau poate fi necesar ca
audierile guvernamentale de mediu să aibă loc înainte de pregătirea şantierului
pentru începerea unui proiect de construcții. Echipa de management de proiect
determină care sunt dependențele externe în timpul procesului de secvențiere a
activităților;
• Dependenţe interne - implică o relație de precedență între activitățile din cadrul
proiectului și, în general, sunt sub controlul echipei de proiect. De exemplu, dacă
echipa nu poate testa o mașină până când aceasta se asamblează, aceasta este o
dependență internă obligatorie. Echipa de management de proiect determină care
sunt dependențele interne în timpul procesului de secvenţiere a activităților.
6.3.2.3 Perioade de devansări şi întârzieri
O perioadă de devansare („lead”) este cantitatea de timp în care o activitate
succesor poate fi devansată (suprapusă parţial sau total) faţă de o activitate predecesor.
De exemplu, la un proiect pentru construcţia unei noi clădiri de birouri, amenajarea
teritoriului ar putea fi planificată să înceapă cu două săptămâni înainte de finalizarea
listei de activităţi programate rămase de executat. Acest lucru va fi prezentat printr-o
relaţie de precedenţă logică tip Final-către-Start cu o devansare de două săptămâni,
după cum se arată în Figura 6-10. O devansare este reprezentată în aplicaţiile software
de programare printr-o întârziere cu valoare negativă.


FIGURA 6-‐10 EXEMPLE DE DEVANSĂRI ŞI DE ÎNTÂRZIERI
O perioadă de întârziere (“lag”) este cantitatea de timp cu care o activitate succesor
va fi întârziată în raport cu o activitate predecesor.
De exemplu, o echipă care dezvoltă proiectul tehnic poate începe editarea schiţei
unui document mare la 15 zile de la începerea scrierii acestuia. Acest lucru poate fi
prezentat ca o relație de precedenţă logică Start-către-Start cu o întârziere de 15 zile
aşa cum se arată în Figura 6-10. De asemenea, întârzierea poate fi reprezentată în
diagramele de rețea ale programului de execuţie al proiectului așa cum se arată în
Figura 6-11 în relația dintre activitățile H și I, aşa cum este reprezentat elementul
SS+10 (Start-către-Start, plus 10 zile întârziere), chiar dacă compensarea nu este
afișată pe scala temporară.
Echipa de management de proiect determină dependențele care pot necesita o
devansare sau o întârziere pentru a defini cu exactitate relația de precedenţă logică.
Utilizarea de devansări sau de întârzieri nu trebuie să înlocuiască logica programului
de execuţie. Activitățile și ipotezele aferente acestora trebuie să fie documentate.
6.3.3 Secvenţierea activităţilor: ieșiri

6.3.3.1 Diagramele de reţea ale programului de execuție al proiectului
O diagramă de reţea este o reprezentare grafică a relațiilor de precedenţă logică,
menționate şi ca dependențe între activitățile din programul de execuţie al proiectului.
Figura 6-11 ilustrează o diagramă de reţea. O diagramă de reţea a planificării
programului de execuţie a proiectului este produsă manual sau folosind instrumente
software de management de proiect. Aceasta poate include detaliile complete ale
proiectului sau poate avea una sau mai multe activități agregate. Diagrama poate fi
însoțită de o descriere narativă care să prezinte modalitatea de abordare utilizată pentru
secvenţierea activităților (modelarea proceselor reale). Orice secvențiere neobișnuită a
activităţilor din rețea trebuie să fie descrisă în întregime în acest cadru narativ.


FIGURA 6-‐11 SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA DE REŢEA

Documentele proiectului ce pot fi actualizate includ, fără a se limita la:
• Lista de activităţi,
• Atributele activităţilor,
• Lista reperelor,
• Registrul riscurilor.
6.4Estimarea resurselor activităţilor

Estimarea resurselor activităţilor este procesul de estimare a tipului şi cantităţilor de
materiale, resurse umane, echipamente sau componente necesare pentru efectuarea
fiecărei activităţi. Principalul beneficiu al acestui proces este faptul că se identifică
tipul, cantitatea, atributele resurselor necesare pentru finalizarea activităţii, permiţând
estimări mai exacte a costului şi a duratei.
Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt prezentate în
Figura 6-12. Figura 6.13 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest proces.


FIGURA 6-‐12 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI
FIGURA 6-‐13 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Estimarea resurselor activităţilor este corelată cu procesul ”Estimarea costurilor”
(Secţiunea 7.2).
De exemplu:
• echipa de proiect în construcții va trebui să fie familiarizată cu normele de
construcții locale. Astfel de cunoştinţe sunt disponibile de multe ori la
furnizorii locali. Cu toate acestea, în cazul în care grupul local de resurse nu
are experiență cu tehnicile deosebite de construcție sau de specialitate, costul

suplimentar pentru un consultant poate fi cel mai eficient mod de a asigura

cunoștintele aferente regulilor locale pentru construcții.
• echipa de proiectare tehnică pentru automobile va trebui să fie familiarizată cu
cele mai noi tehnici de asamblare automată. Cunoștințele necesare ar putea fi
obținute prin angajarea unui consultant, prin trimiterea unui proiectant la un
seminar de robotică sau prin includerea unei persoane din producție ca membru
al echipei de proiect.
6.4.1 Estimarea resurselor activităţilor: intrări

Descris în Secţiunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuţie
identifică nivelul de precizie și unitățile de măsură pentru resursele care trebuie
estimate.
6.4.1.2 Lista de activități
Descrisă în Secţiunea 6.2.3.1. Lista de activităţi identifică activităţile ce necesită
resurse.
Descrise în Secţiunea 6.2.3.2. Atributele activităţilor furnizează datele de intrare
principale, utilizate în estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate din lista
de activități.
6.4.1.4 Calendarele resurselor
Descrise în Secţiunea 9.2.3.2 şi 12.2.3.3. Un calendar al resurselor este un calendar
specific proiectului care identifică zilele lucrătoare și schimburile (turele) în care
fiecare resursă este disponibilă. Informațiile referitoare la resursele (de exemplu,
resurse umane, echipamente și materiale) potențial disponibile în timpul perioadei de
timp planificată pentru activitate sunt utilizate pentru estimarea utilizării resurselor.
Calendarele de resurse dau informații despre CÂND și CÂT TIMP vor fi disponibile
resursele identificate în cadrul proiectului. Aceste informații trebuie să fie disponibile
la nivel de activitate sau de proiect. Această cunoaștere include luarea în considerare a
unor caracteristici, cum ar fi: experiența resursei și/sau nivelul de calificare, precum și
zonele geografice din care provin resursele, dar şi când acestea pot fi disponibile.
6.4.1.5 Registrul riscurilor
Descris în Secţiunea 11.2.3.1. Evenimentele de risc pot avea impact în selecția și
disponibilitatea resurselor. Actualizările registrului riscurilor sunt incluse în
documentația de actualizare a proiectului, descrisă în Secţiunea 11.5.3.2, în planul de
răspuns la risc.

6.4.1.6 Estimarea costurilor activităţilor

Descrisă în Secţiunea 7.2.3.1. Costul resurselor poate avea impact în selecția
resurselor.
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii mediului organizaţional care pot influenţa
procesul de estimare a resurselor activităţii cuprind, fără a se limita la: poziţia geografică,
disponibilitatea şi aptitudinile resurselor.
influenţa procesul “Estimarea resurselor activităţii” include, fără a se limita la:
• Politicile şi procedurile legate de personal,
• Politicile şi procedurile legate de închirierea sau achiziţia materialelor şi
echipamentelor,
• Informaţiile istorice referitoare la tipurile de resurse utilizate pentru lucrări
similare în cadrul proiectelor anterioare.
6.4.2 Estimarea resurselor activităţilor: instrumente & tehnici

Expertizarea este necesară de obicei pentru a evalua intrările legate de resurse în
acest proces. O astfel de expertiză poate fi asigurată de un grup sau o persoană care are
cunoştinţe de specialitate în domeniul planificării şi estimării resurselor.
6.4.2.2 Analiza alternativelor
Multe activităţi programate au modalităţi alternative de realizare. Acestea includ
folosirea diferitelor niveluri de capacitate sau de competență a resurselor, diferite
mărimi sau tipuri de mașini, diferite instrumente (de mână versus automate) și decizii
în privinţa resursei “make or buy - să produc, să inchiriez sau să cumpăr” ( Secţiunea
12.1.3.5).
6.4.2.3 Estimări publicate
Multe organizații publică frecvent tarifele actualizate (normative) și costuri unitare
ale resurselor pentru o gamă largă de meserii, materiale și echipamente pentru diferite
ţări şi regiuni geografice din ţările respective.
6.4.2.4 Estimarea “de jos în sus”
Estimarea “de jos în sus” este o metodă de estimare a duratei sau costului
proiectului prin agregarea estimărilor componentelor de la baza WBS. Atunci când o
activitate nu poate fi estimată cu un grad de încredere acceptabil, efortul din acea
activitate este descompus în mai multe elemente componente. Sunt estimate

necesităţile de resurse pentru fiecare componentă. Apoi aceste estimări sunt agregate
într-o sumarizare totală de resurse pentru fiecare activitate. Activitățile pot să aibă sau
nu dependențe între ele, dependenţe care pot afecta aplicarea și utilizarea resurselor.
Dacă există dependențe, acest model de utilizare a resurselor este reflectat și
documentat în estimarea cerințelor activităţilor.
6.4.2.5 Aplicaţii informatice pentru managementul de proiect
Aplicaţiile informatice pentru managementul de proiect, precum aplicaţiile software
pentru programul de execuţie, au capacitatea de a ajuta la planificarea, organizarea și
managementul grupurilor de resurse și de a elabora estimări de resurse. În funcție de
gradul de complexitate a aplicaţiei software, ele pot fi definite pentru a ajuta la
optimizarea utilizării următoarelor resurse: structurile de resurse detaliate,
disponibilitatea resurselor, tariful resurselor și diferite calendare de resurse.
6.4.3 Estimarea resurselor activităţilor: ieșiri

6.4.3.1 Cerinţele de resurse ale activităţilor
Cerinţele de resurse ale activităţilor identifică tipurile și cantitățile de resurse
necesare pentru fiecare activitate dintr-un pachet de lucrări (WP). Aceste cerințe pot fi
apoi agregate pentru a determina resursele estimate pentru fiecare pachet de lucrări și
pentru fiecare perioadă de lucru. Nivelul de detaliere şi de specificitate a descrierilor
cerințelor de resurse poate varia în funcție de domeniul de aplicare. Documentaţia
cerinţelor de resurse ale activităţilor poate cuprinde baza de estimare pentru fiecare
resursă, precum și ipotezele care au fost făcute la determinarea tipurilor de resurse care
sunt aplicate, disponibilitatea lor și cantitățile utilizate.
6.4.3.2 Structura ierarhizată a resurselor
Structura ierarhizată a resurselor (RBS-„Resource Breakdown Structure”) sau
organigrama resurselor este o reprezentare ierarhică a resurselor identificate după categorie
şi tip. Exemple de categorii de resurse includ: resursele umane, materialele, echipamentele
şi componentele. Tipurile de resurse pot include nivelul aptitudinilor, categoriile şi alte
informaţii adecvate proiectului. RBS este utilă pentru organizarea şi raportarea datelor
din programul de execuţie a proiectului cu informaţiile privind utilizarea resurselor.
• Lista de activităţi,
• Atributele activităţii,
• Calendarele resurselor.

6.5Estimarea duratelor activităţilor

Estimarea duratelor activităţilor este procesul de estimare a numărului de perioade
de lucru necesare pentru a finaliza activitățile individuale folosind resursele estimate.
Principalul beneficiu al acestui proces este că oferă durata totală de timp necesară
pentru finalizarea fiecărei activităţii, având o contribuție majoră în procesul de
elaborare a programului de execuţie.
Intrările, instrumentele & tehnicile și ieșirile acestui proces sunt prezentate în

FIGURĂ 6-‐14 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI


FIGURA 6-‐15 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Estimarea duratelor activităţilor utilizează informaţii despre conţinutul activităţilor,
categoriile necesare de resurse, cantitățile estimate de resurse și calendarele resurselor.
Datele de intrare pentru estimările duratelor activităţilor provin de la o persoană sau un
grup din echipa de proiect, cel mai familiarizat cu natura muncii din activitatea
respectivă. Estimarea duratei este elaborată progresiv, iar procesele ţin cont de
calitatea şi disponibilitatea datelor de intrare. De exemplu, pe măsură ce sunt
disponibile date mai detaliate și exacte despre proiectul de inginerie și proiectul tehnic,
acuratețea estimărilor privind durata se îmbunătățește. Astfel, se poate presupune ca
estimarea duratei poate fi în mod progresiv mai exactă și de calitate mai bună.
Procesul de estimare a duratelor activităţilor necesită o estimare a cantității de efort
necesar și cantitatea estimată de resurse disponibile aferentă pentru a finaliza
activitatea. Aceste estimări sunt folosite pentru a aproxima numărul de perioade de
lucru (durata activităţii) necesare pentru a finaliza activitatea utilizând calendarele
corespunzătoare ale resurselor şi calendarul proiectului. Toate datele și ipotezele care
susțin estimarea duratei sunt documentate pentru fiecare estimare a duratei fiecărei
activități.

6.5.1 Estimarea duratelor activităţilor: intrări

defineşte metoda utilizată şi gradul de acuratețe, împreună cu alte criterii necesare
pentru estimarea duratei activităţilor, inclusiv ciclul de actualizare al proiectului.
Descrisă în Secţiunea 6.2.3.1. Lista de activităţi identifică activitățile pentru
care este necesară estimarea duratei.
Descrise în Secţiunea 6.2.3.2. Atributele (caracteristicile) activităţilor furnizează
datele de intrare primare utilizate în estimarea duratelor necesare pentru fiecare
activitate din lista de activităţi.
Descrise în Secţiunea 6.4.3.1. Cerinţele estimate de resurse ale activităţilor vor avea
efect asupra duratei activităţilor, deoarece nivelul la care resursele alocate fiecărei
activităţi îndeplinesc cerințele va influența semnificativ durata pentru cele mai multe
activități. De exemplu, dacă la o activitate sunt alocate resurse suplimentare sau
resurse cu o calificare sau cu aptitudini inferioare, atunci eficiența sau productivitatea
pot să se reducă datorită nevoilor crescute de comunicare, de instruire și de
coordonare, toate conducând la o estimare mai mare a duratei.
Descrise în Secţiunea 6.4.1.4. Calendarele resurselor influențează durata
activităților programate datorită disponibilității unor resurse specifice, tipului de
resurse și resurselor cu atribute specifice. De exemplu, atunci când membrii
personalului sunt alocaţi cu normă întreagă pentru o activitate, este de așteptat ca un
membru calificat să finalizeze o anumită activitate în mai puțin timp decât altul mai
puțin calificat.
Descrisă în Secţiunea 5.3.3.1. Atunci când se estimează durata activităţii, sunt luate
în considerare ipotezele și constrângerile din documentul de definire a conţinutului
proiectului.
Exemple de ipoteze şi constrângeri includ, fără a se limita la:
• Condițiile existente,
• Disponibilitatea informațiilor,
• Durata intervalelor de raportare;

• Constrângeri:
• Resursele calificate disponibile,
• Termenii și cerințele contractuale.
Descris în Secţiunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor furnizează lista de riscuri, împreună
cu rezultatele analizei de risc și planificarea răspunsului la risc. Actualizările registrului
riscurilor sunt incluse în actualizările documentelor de proiect descrise în Secţiunea
11.5.3.2.
6.5.1.8 Structura ierarhizată a resurselor
Descrisă în Secţiunea 6.4.3.2. Structura ierarhizată a resurselor (Organigrama RBS)
furnizează o structură ierarhică pe categorii și pe tipuri de resurse aferentă resurselor
identificate.
procesul de estimare a duratelor pe activitate includ, fără a se limita la:
• Baze de date cu estimări de durate şi alte date de referinţă;
• Modalităţi de măsurare a productivităţii;
• Informaţii comerciale publicate;
• Poziţionarea geografică a membrilor echipei.
influenţa procesul “Estimarea duratelor activităţilor” include, fără a se limita la: •
Informaţii istorice despre durată;
• Calendare de proiect;
• Metodologia de planificare a timpului;
• Lecţii învățate.
6.5.2 Estimarea duratelor activităţilor: instrumente & tehnici

Expertizarea bazată pe informaţii istorice poate furniza informaţii privind estimarea
duratei sau durata maximă recomandată din proiecte similare anterioare. Expertizarea
poate fi utilizată şi pentru a determina necesitatea combinării metodelor de estimare şi
modul de reconciliere a diferenţelor dintre acestea.
6.5.2.2 Estimarea prin analogie
Estimarea prin analogie este o tehnică pentru a estima durata sau costul unei
activităţi sau a unui proiect folosind date istorice dintr-o activitate sau un proiect

similar. Estimarea prin analogie folosește parametrii de la un proiect similar precedent,

cum ar fi durata, bugetul, mărimea, greutatea și complexitatea, ca bază pentru
estimarea aceluiași parametru sau a măsurii pentru un proiect viitor. Tehnica de
estimare a duratelor se bazează pe durata reală din proiecte anterioare similare ca bază
pentru estimarea duratei proiectului curent. Este o abordare grosieră pentru estimarea
valorii, uneori ajustată cu diferențe cunoscute date de complexitatea proiectului.
Estimarea prin analogie a duratei este frecvent folosită pentru a estima durata
proiectului atunci când există puţine informații detaliate despre proiect.
În general, estimarea analogică este mai puțin costisitoare și mai puțin
consumatoare de timp decât alte tehnici, dar are mai puțină acuratețe. Estimările
duratelor prin analogie pot fi aplicate la un proiect întreg sau la anumite părţi ale unui
proiect și pot fi utilizate în combinație cu alte metode de estimare. Estimarea analogică
este cea mai de încredere atunci când activitățile anterioare sunt similare în fapt și nu
doar în aparență, iar membrii echipei de proiect care pregătesc estimările au expertiza
necesară.
6.5.2.3 Estimarea parametrică
Estimarea parametrică este o tehnică de estimare în care este folosit un algoritm
pentru a calcula costul sau durata pe baza datelor istorice și a parametrilor proiectului.
Estimarea parametrică foloseşte o relație statistică între datele istorice și alte variabile
(de exemplu, imaginea amprentei la sol a construcției în metri pătraţi), pentru a calcula
o estimare a parametrilor activităţii, cum ar fi costul, bugetul și durata.
Durata activităţii poate fi determinată cantitativ prin înmulțirea cantității de muncă
ce trebuie să fie efectuată cu ore de muncă pe unitatea de lucrare. De exemplu, durata
activităţii într-un proiect tehnic este estimată prin numărul de planşe înmulțit cu
numărul de ore de muncă pe planşă, sau pentru instalarea unui cablu, prin numărul de
metri de cablu înmulțit cu numărul de ore de muncă pe metru. De exemplu, dacă
resursa atribuită este capabilă să instaleze 25 de metri de cablu pe oră, durata necesară
pentru a instala 1.000 metri este de 40 de ore. (1.000 de metri împărțit de 25 de metri
pe oră).
Aceasta tehnică poate furniza un nivel mai ridicat de acuratețe în funcție de
complexitate și de datele care stau la baza modelului construit. Estimările parametrice
ale duratei pot fi aplicate la un proiect întreg sau la segmente ale unui proiect,
împreună cu alte metode de estimare.
6.5.2.4 Estimarea cu trei valori
Precizia estimării duratei activităţii într-un singur punct poate fi îmbunătățită prin
luarea în considerare a incertitudinii estimării și a riscurilor. Acest concept își are

originea în tehnica de evaluare şi revizuire a programului (PERT – „Project Evaluation

and Review Technique” ). PERT utilizează trei estimări pentru a defini un interval care
aproximează durata unei activităţi:
• Cea mai probabilă (tM) – estimarea se bazează pe durata activității, având în
vedere atribuirea resurselor adecvate, productivitatea acestora, așteptări realiste
privind disponibilitatea pentru activitate, dependențele de alţi participanți și de
întreruperi.
• Optimistă (tO) – estimarea se bazează pe analiza celui mai bun scenariu (cea
mai favorabilă situaţie) pentru activitate.
• Pesimistă (tP) – estimarea se bazează pe analiza celui mai nefavorabil scenariu
pentru activitate.
În funcție de distribuția asumată a valorilor în intervalul dintre cele trei estimări ale
duratei așteptate, tE poate fi calculată utilizând o formulă. Două dintre formulele des
utilizate sunt distribuțiile triunghiulare și beta. Formulele sunt: Distribuție
triunghiulară: tE = (tO + tM + tP) / 3;
Distribuția beta (de la tehnica tradiţională PERT): tE = (tO +4tM + tP) / 6.
Durata estimării bazată pe trei valori având o distribuție asumată furnizează o
durată aşteptată și clarifică intervalul de incertitudine din jurul duratei estimate.
6.5.2.5 Tehnici decizionale de grup
Abordări bazate pe echipă, cum ar fi brainstorming-ul, metoda Delphi sau tehnicile
grupului nominal sunt utile pentru angajarea membrilor echipei la îmbunătățirea acurateței
estimării și angajamentului față de estimările în curs. Prin implicarea în procesul de
estimare a unui grup structurat de persoane care sunt familiare cu execuția tehnică a
lucrărilor, sunt dobândite informații suplimentare și sunt obținute estimări mai exacte.
În plus, atunci când oamenii sunt implicați în procesul de estimare, crește angajamentul
lor față de îndeplinirea rezultatului estimărilor.
6.5.2.6 Analize ale rezervelor
Estimările pentru durată pot include rezerve pentru evenimente neprevăzute
(contingenţe), uneori menționate ca variaţii de timp sau rezerve tampon în programul
de execuţie a proiectului pentru a ține cont de incertitudinea planificării. Rezervele
pentru situații neprevăzute sunt durate estimate, cuprinse în referinţa programului de
execuţie al proiectului, alocate pentru riscurile identificate şi acceptate, şi au dezvoltate
răspunsuri de diminuare a riscului. Rezervele pentru situaţii neprevăzute sunt asociate
cu "necunoscutele cunoscute", care pot fi estimate pentru a justifica această cantitate
necunoscută de efort pentru refacerea lucrării (reparare). Rezerva pentru situaţii
neprevăzute poate fi un procent din durata estimată a activităţilor, un

număr fix de perioade de lucru sau poate fi dezvoltată prin utilizarea metodelor de
analiză cantitativă, cum ar fi simularea Monte Carlo (Secţiunea 11.4.2.2). Rezervele
pentru situaţii neprevăzute pot fi separate de activitățile individuale și agregate în
rezerve totale așa cum se arată în Figura 6-19.
Pe măsură ce devin disponibile informaţii mai precise despre proiect, rezerva pentru
situaţii neprevăzute poate fi utilizată, redusă sau eliminată. Rezerva trebuie clar
identificată în documentaţia programului de execuţie a proiectului.
De asemenea, estimările pot fi produse şi pentru o valoare a rezervei manageriale a
proiectului. Rezervele manageriale sunt anumite valori specificate din durata
proiectului reținute în vederea controlului și sunt rezervate pentru lucrări neprevăzute,
dar sunt în aria de cuprindere a proiectului. Rezervele manageriale sunt destinate să
abordeze "necunoscutele - necunoscute", care pot afecta proiectul. Rezerva
managerială nu este inclusă în referinţa programului de execuţie (“schedule
baseline”), dar este parte a cerințelor generale privind durata proiectului. În funcție de
clauzele contractuale, utilizarea rezervelor manageriale poate cere o schimbare în
referinţa programului de execuţie.

6.5.3 Estimarea duratelor activităţilor: ieșiri

6.5.3.1 Estimări ale duratelor activităţilor
Estimările duratelor activităţilor sunt evaluări cantitative a numărului probabil de
perioade de timp necesare pentru a finaliza o activitate. Estimările duratelor nu includ
perioadele de aşteptare (“lag”), descrise în Secţiunea 6.3.2.3. Estimările duratelor
activităţilor pot include unele indicații privind intervalul rezultatelor posibile. De
exemplu:
• 2 săptămâni +/- 2 zile, arată că activitatea va dura cel puțin opt zile și nu mai
mult de douăsprezece (considerând săptămâna de lucru de cinci zile);
• 15% probabilitatea depăşirii a trei săptămâni, arată că există o mare
probabilitate – de 85% - ca activitatea să dureze trei săptămâni sau mai puțin.
Documente de proiect care pot fi actualizate includ, fără a se limita la:
• Atributele activităţii;
• Ipoteze făcute în dezvoltarea estimării duratei activităţii, cum ar fi treptele de
calificare ale resurselor umane și disponibilitatea, precum și baza de estimări
pentru durate.

6.6Elaborarea programului de execuţie

Elaborarea programului de execuţie este procesul de analiză a succesiunii
activităţilor, duratelor, resursele necesare și constrângerilor programului pentru a crea
modelul pentru programul de execuţie al proiectului. Beneficiul major al acestui
proces constă în introducerea planificării activităților, a duratelor, a resurselor, a
disponibilităţii resurselor și a relațiilor logice în instrumentul de planificare,
generându-se un model de program de execuţie cu datele planificate pentru finalizarea
lucrărilor proiectului.
Intrările, instrumentele & tehnicile și rezultatele acestui proces sunt prezentate în

FIGURA 6-‐16 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE:
INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI


FIGURA 6-‐17 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Elaborarea unui program de execuţie acceptabil pentru proiect este de multe ori un
proces iterativ. Programul de execuţie este folosit pentru a determina datele
preconizate pentru începerea și finalizarea activităților din proiect și reperele
(momente de referință) pe baza acurateței datelor de intrare. Dezvoltarea programului
de execuţie poate necesita revederea şi revizuirea estimărilor pentru durată și
estimările de resurse în programul de execuţie a proiectului pentru stabilirea unui
program aprobat ce poate servi drept bază pentru urmărirea progresului. De obicei,
odată ce au fost determinate datele de începere şi finalizare pentru activitate, este
alocat personal care să revizuiască activităților atribuite şi care să confirme că datele
de start și de final nu prezintă nici un conflict cu calendarele resurselor sau cu
activitățile din alte proiecte și că acestea sunt încă valabile. Revizuirea și actualizarea

programului de execuţie pentru proiect în vederea susținerii unei planificări realiste,

continuă pe toată durata proiectului, așa cum este descris în Secţiunea 6.7, pe măsură
ce lucrările avansează.
Mai multe informații specifice cu privire la planificarea timpului sunt incluse în
Practica standard pentru programul de execuţie (“Practice Standard for Scheduling“).
6.6.1 Elaborarea programului de execuţie: intrări

identifică metoda de planificare și instrumentele folosite pentru a crea programul de
execuţie și modul în care se calculează elementele sale.
Descrisă în Secţiunea 6.2.3.1. Lista de activități identifică activitățile care vor fi
incluse în programul de execuţie.
Descrise în Secţiunea 6.2.3.2. Atributele activităților furnizează detaliile utilizate la
realizarea programului de execuţie.
6.6.1.4 Diagramele de reţea pentru programul de execuţie a proiectului
Descrise în Secţiunea 6.3.3.1. Diagramele de reţea pentru planificarea timpului
conțin relațiile de precedenţă logică între predecesori şi succesori care vor fi utilizate
pentru a realiza programul de execuţie.
Descrise în Secţiunea 6.4.3.1. Cerințele de resurse ale activităţilor identifică tipurile
și cantitățile de resursele necesare pentru fiecare activitate folosite pentru a crea
Descrise în Secţiunea 9.2.3.2 şi 12.2.3.3. Calendarele resurselor conțin informații
privind disponibilitatea resurselor pe parcursul proiectului.
Descrise în Secţiunea 6.5.3.1. Estimările duratelor activităţilor conțin evaluări
cantitative ale numărului probabil de perioade de lucru necesare pentru a finaliza o
activitate şi care vor fi folosite pentru a realiza programul de execuţie.
Descrise în Secţiunea 5.3.3.1. Descrierea conţinutului proiectului conține ipoteze și
constrângeri care pot avea impact în elaborarea programului de execuţie a proiectului.


Descris în Secţiunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor furnizează detalii privind toate
riscurile identificate și caracteristicile acestora care afectează planificarea timpului.
6.6.1.10 Nominalizări al personalului proiectului
Descrise în Secţiunea 9.2.3.1. Nominalizările de personal în cadrul proiectului
specifică resursele alocate pentru fiecare activitate.
6.6.1.11 Structura ierarhizată a resurselor (RBS)
Descrisă în Secţiunea 6.4.3.2. Structura ierarhizată a resurselor (Organigrama RBS)
furnizează detaliile prin care poate fi făcută analiza resurselor și raportarea
organizațională.
Descriși în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei includ, fără a se limita
la:
• Standarde,
• Canalele de comunicare.
Instrumentele de planificare ce vor fi utilizate în elaborarea programului de execuţie.
influenţa procesul de elaborare a programului de execuţie include metodologia de
planificare şi calendarul(ele) proiectului, fără a se limita la acestea.
6.6.2 Elaborarea programului de execuţie:

6.6.2.1 Analiza diagramei de reţea
Analiza diagramei de reţea este o tehnică ce generează programul de execuţie a
proiectului. Aceasta foloseşte diferite tehnici analitice, cum ar fi metoda drumului
critic, metoda lanțului critic, analiza “Ce-ar fi dacă” („what-if”) și tehnici de
optimizare a resurselor pentru a calcula cel mai timpuriu şi cel mai târziu moment de
start şi de finalizare pentru părțile nefinalizate ale activităților proiectului. Anumite căi
ale rețelei pot avea puncte de convergență sau de divergență care pot fi identificate și
utilizate în analiza comprimării programului sau în alte analize.
6.6.2.2 Metoda drumului critic
Metoda drumului critic (CPM - „Critical Path Method”) este o metodă utilizată
pentru a estima durata minimă a proiectului și pentru a stabili gradul de flexibilitate al
planificării privind căile logice din diagramele de reţea în cadrul programului de
execuţie. Aceasta tehnică de analiză a diagramei de rețea calculează cel mai devreme
moment de start şi de finalizare şi cel mai târziu moment de start şi de finalizare pentru

toate activităţile, fără a ţine cont de limitările resurselor, efectuând o analiză cu

parcurgere înainte (de la stânga către dreapta – „forward pass”) şi apoi (de la dreapta
către stânga – „backward pass”) a diagramei reţelei așa cum se arată în Figura 6-18. În
acest exemplu cel mai lung drum include activitățile A, C și D și, prin urmare,
secvența de A-C-D este drumul critic. Drumul critic este o secvență de activități care
reprezintă cel mai lung drum prin diagrama de rețea a unui proiect, care determină
durata cea mai scurtă posibilă pentru realizarea proiectului. Datele rezultate pentru cel
mai devreme moment de start şi de finalizare („Early Start / Early Finish”) şi cel mai
târziu moment de start şi de finalizare („Late Start / Late Finish”) nu reprezintă în mod
obligatoriu programul de execuţie al proiectului; în schimb, acestea indică perioadele de
timp în care activitatea ar putea fi executată, folosind parametrii introduşi în modelul
de program de execuţie pentru duratele activității, relațiile de precedenţă logică,
devansări („lead”), întârzieri („lag”) și alte constrângeri cunoscute. Metoda drumului
critic este utilizată pentru a calcula valoarea flexibilităţii programului de execuţie
pentru căile (drumurile) reţelei logice.
Pe orice drum din rețea, flexibilitatea diagramei este măsurată prin cantitatea de
timp cu care o activitate programată poate fi întârziată sau prelungită faţă de cel mai
devreme moment de start fără a depăşi data de finalizare a proiectului sau fără
încălcarea vreunei constrângeri a programului de execuţie. Această flexibilitate este
numită "marja totală". În mod normal un drum critic este caracterizat prin marja totală
zero. Puse în aplicare prin secvenţiere cu PDM („Precedence Diagram Method”),
drumurile critice pot avea marja totală pozitivă, zero sau negativă în funcție de
constrângerile aplicate. Orice activitate pe drumul critic este numită activitate a
drumului critic (activitate critică). Marja totală este pozitivă (MT > 0) atunci când
calculul înapoi (de la dreapta spre stanga - „backward pass”), dezvoltat ținând cont de
o constrângere a programului de execuţie, indică o valoare mai mare (târzie) decât de
cel mai devreme moment de finalizare, care a fost calculat prin calculul direct (de la
stânga spre dreapta – „forward pass”). Marja totală este negativă (MT < 0) atunci
când o constrângere aferentă celor mai târzii momente este încălcată de durată și de
logică. Diagramele de reţea pot avea mai multe căi aproape critice. Multe aplicaţii
software permit utilizatorului să definească parametrii utilizați pentru a determina
drumul sau drumurile critic(e). Pentru a produce căi de rețea cu marja totală zero sau
pozitivă pot fi necesare ajustări ale duratelor activităţilor (dacă pot fi utilizate mai
multe resurse sau dacă poate fi redus conținutul), ale relațiilor logice (dacă raporturile
erau discreționare), ale întârzierilor („lag”) şi devansărilor („lead”) sau ale altor
constrângeri de planificare.

De asemenea, odată ce a fost calculată marja totală pentru un drum de rețea, pot fi
determinate marjele libere - cantitatea de timp cu care o activitate programată poate fi
întârziată fără a întârzia cel mai devreme moment de start al oricărei activităţi
succesoare și fără a încălca o constrângere de planificare. De exemplu, marja liberă
pentru activitatea B este de 5 zile (de exemplu, Figura 6-18).

FIGURA 6-‐18 EXEMPLU DE METODĂ A DRUMULUI CRITIC
6.6.2.3 Metoda lanţului critic
Metoda lanţului critic (CCM – „Critical Chain Method”) este o metodă de
planificare a timpului care permite echipei de proiect să dispună durate-tampon pe
orice cale a programului de execuţie al proiectului pentru a ține cont de resursele
limitate și incertitudinile din proiect. Această metodă este elaborată pe baza abordării
din metoda drumului critic și ţine cont de efectele alocării resurselor, optimizarea
resurselor, nivelarea resurselor și incertitudinea duratei activităților de pe drumul
critic, determinate prin metoda drumului critic. Pentru a face acest lucru, metoda
lanțului critic introduce conceptul de durate-tampon („buffers”) și managementul
acestor durate-tampon. Pentru calcul, aceasta foloseşte activități cu durate care nu
includ marje de siguranță, relațiile de precedență logică și disponibilitatea resurselor,
împreună cu anumite durate-tampon determinate statistic, compuse prin agregarea
marjelor de siguranță ale activităților în anumite puncte specificate pe o cale a
programului de execuţie a proiectului. Drumul critic produs de limitarea resurselor
este cunoscut sub denumirea de lanț critic.
Pentru a gestiona incertitudinea, metoda lanțului critic adaugă durate-tampon
(rezerve de timp), adică activități programate ce nu conţin efort alocat („non-work”).

O rezervă de timp plasată la capătul lanțului critic, așa cum se arată în Figura 6-19,
este cunoscută sub denumirea de rezervă-tampon pentru proiect („project buffer”) și
protejează data țintă de finalizare împotriva alunecării în lungul lanțului critic.
Anumite rezerve de timp suplimentare, cunoscute sub denumirea de rezerve-tampon
de alimentare, sunt plasate în fiecare punct în care un lanț de activități dependente,
care nu se află pe lanțul critic, alimentează (se intersectează cu) un lanț critic.
Duratele-tampon de alimentare asigură protecţie, astfel încât lanțul critic să nu alunece
de-a lungul lanțurilor de alimentare. Mărimea fiecărei durate-tampon trebuie să ţină
cont de incertitudinea duratei din lanțul de activităţi şi de dependenţele care conduc
către acea durată-tampon. Odată ce sunt determinate rezervele-tampon ale activităților
planificate, activitățile sunt planificate pentru cel mai tarziu moment de start şi de
finalizare posibil. În consecință, în loc de managementul marjei totale pe drumurile din
rețea, metoda lanțului critic se concentrează pe managementul duratei tampon rămasă
(rezervă) faţă de duratele rămase în lanțurile de activități.

FIGURA 6-‐19 EXEMPLU DE METODĂ A LANŢULUI CRITIC
6.6.2.4 Tehnici de optimizare a resurselor
Exemple de tehnici de optimizare a resurselor care pot fi utilizate pentru a regla
modelul planificării timpului ca urmare a cererii și ofertei de resurse includ, fără a se
limita la:
• Nivelarea resurselor. O tehnică în care datele de start și de final sunt ajustate
în funcție de constrângerile legate de resurse, cu scopul de a echilibra cererea
de resurse cu oferta disponibilă. Nivelarea resurselor poate fi folosită atunci
când resursele critice necesare sunt partajate, sunt disponibile numai la
anumite ore sau în cantități limitate sau sunt supra-alocate (cum ar fi
atunci când o resursă a fost atribuită pentru două sau mai multe activități în
aceeași perioadă de timp, așa cum se arată în Figura 6-20) sau pentru a
menține utilizarea `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

resurselor la un nivel constant. Nivelarea resurselor poate schimba de multe

ori drumul critic inițial, producând de obicei creșterea acestuia.
• Netezirea resurselor. O tehnică care ajustează activitățile unui program de
execuţie, astfel încât cerințele de resurse din cadrul proiectului să nu
depășească anumite limite de resurse predefinite. Prin netezirea resurselor, spre
deosebire de nivelarea resurselor, drumul critic al proiectului nu se schimbă,
iar data de finalizare nu poate fi întârziată. Cu alte cuvinte, activitățile pot fi
întârziate numai în cadrul marjelor libere şi totale ale acestora. Astfel netezirea
resurselor nu poate să optimizeze toate resursele.

FIGURA 6-‐20 NIVELAREA RESURSELOR
6.6.2.5 Technici de modelare
Exemplele de tehnici de modelare includ, dar nu sunt limitate la:
• Analiza scenariului – “Ce-ar fi dacă?” (“What-If”). Analiza scenariului
“Ce-ar fi dacă?” (“What-If”) este procesul de evaluare a unor scenarii, în
scopul de a anticipa efectul lor, pozitiv sau negativ, asupra obiectivelor

proiectului. Aceasta este o analiză a întrebării "Ce se întâmplă dacă situația

reprezentată de scenariul 'X' are loc?" Este făcută o analiză a diagramei de
rețea utilizând programul de execuţie al proiectului pentru a calcula diferite
scenarii, cum ar fi: întârzierea livrării unei componente majore, extinderea unei
durate specifice dintr-un proces tehnologic, sau introducerea unor factori
externi, cum ar fi o grevă sau o schimbare în procesul de autorizare. Rezultatul
analizei scenariului “Ce-ar fi dacă?” poate fi folosit pentru a evalua fezabilitatea
programului de execuţie al proiectului în condiții nefavorabile și în pregătirea
planurilor de rezervă și de răspuns pentru a depăși sau a atenua impactul
situațiilor neprevăzute.
• Simulări. Simularea presupune calcularea mai multor durate ale proiectului cu
diferite seturi de ipoteze pe activitate, de obicei, cu distribuția probabilităţii
construite din estimările cu trei valori (descrise în Secţiunea 6.5.2.4) luând în
calcul și incertitudinea. Tehnica de simulare cea mai obişnuită este analiza
Monte Carlo (Secţiunea 11.4.2.2), în care este definită o distribuție a duratelor
posibile a activităţilor pentru fiecare activitate și folosită apoi pentru a calcula
o distribuție a rezultatelor asupra întregului proiect.
6.6.2.6 Perioade de devansare şi de întârziere
Descrise în Secţiunea 6.3.2.3. Devansările şi întârzierile (“leads and lags”) sunt
îmbunătăţiri aplicate în cursul analizei de rețea pentru a dezvolta un program viabil
prin ajustarea momentului de start al activităților succesoare. Devansările sunt utilizate
în circumstanțe limitate pentru a executa în avans o activitate succesor în raport cu
activitatea predecesor. Întârzierile sunt utilizate în circumstanțe limitate, în care procesul
tehnologic necesită să treacă o perioadă de timp între predecesor şi succesor fără a
afecta efortul sau resursele.
6.6.2.7 Scurtarea programului de execuţie al proiectului
Tehnicile de comprimare a programului de execuţie al proiectului sunt utilizate pentru
a scurta durata sa, fără a diminua conținutul proiectului, respectând constrângerile de timp
ale proiectului, datele impuse, sau alte obiective din program. Tehnici de comprimare
a programului de execuţie includ, fără a se limita la:
• Comprimarea (“Crashing”) - o tehnică folosită pentru a scurta durata
programului pentru cel mai mic cost incremental, prin adăugarea de resurse.
Exemple de crashing includ utilizarea orelor suplimentare, adăugarea de
resurse suplimentare sau de plăţi pentru urgentarea finalizării activităților de pe
drumul critic. Crashing funcționează numai pentru activitățile de pe drumul
critic în care resursele suplimentare scurtează durata activităţii. Crashing nu

produce întotdeauna o alternativă viabilă și poate duce la creșterea riscurilor

și/sau a costului.
• Planificarea accelerată / Paralelizarea („Fast tracking”) - o tehnică prin
care anumite activități sau faze - care în mod normal sunt executate secvenţial -
sunt efectuate parţial sau total în paralel. Un exemplu este execuţia fundaţiei
pentru o clădire, înainte de a termina toate planşele de arhitectură. Planificarea
accelerată poate duce la refacerea lucrărilor și la creșterea riscurilor.
Planificarea accelerată funcționează numai în cazul în care activitățile
suprapuse (executate parţial sau total în paralel) scurtează durata proiectului.
6.6.2.8 Instrumente programare a execuţiei
Instrumentele automatizate de planificare conţin modelul programului de execuţie
și accelerează procesul de planificare prin generarea datelor de start și de finalizare pe baza
intrărilor activităților, diagramelor de rețea, resurselor și duratelor activităţilor, utilizând
analiza de rețea pentru programul de execuţie. Ele pot fi utilizate în combinație cu alte
aplicații informatice de management al proiectelor, precum și cu metode manuale.
6.6.3 Elaborarea programului de execuţie: ieșiri

6.6.3.1 Referinţa programului de execuţie
Referinţa programului de execuţie (“Schedule Baseline”) este versiunea aprobată a
unui program de execuţie, care poate fi modificată numai prin proceduri formale de
control a schimbărilor și este folosită ca bază de comparație cu rezultatele reale.
Aceasta este acceptată și aprobată de către părțile interesate corespunzătoare ca
versiune de referinţă a programului de execuţie, cu dată de referinţă de start și dată de
referinţă de finalizare. În timpul monitorizării și controlului, datele de referinţă
aprobate sunt comparate cu datele reale de începere și de finalizare, pentru a determina
dacă s-au produs variații. Referinţa programului de execuţie este o componentă a
planului de management a proiectului.
6.6.3.2 Programul de execuţie al proiectului
Programul de execuţie a proiectului (“Project Schedule”) reprezintă planificarea
timpului în cadrul proiectului. Acesta este rezultatul unei planificări a timpului
incluzând activitățile relaţionate cu datele planificate, duratele, etapele și resursele.
Programul de execuţie a proiectului cuprinde cel puţin o dată planificată de start și o
dată planificată de finalizare pentru fiecare activitate. Dacă planificarea resurselor se
face în etapele incipiente, atunci programul de execuţie a proiectului rămâne
preliminar până când desemnarea resurselor este confirmată, iar datele de start și de

finalizare planificate sunt agreate. De obicei, acest proces apare nu mai târziu de finalizarea
planului de management al proiectului (Secţiunea 4.2.3.1). De asemenea, un program
țintă de execuţie a proiectului poate fi dezvoltat definind un moment ţintă de start şi un
moment ţintă de finalizare pentru fiecare activitate. Prezentarea programului de execuţie a
activităţilor proiectului poate fi făcută în format sumarizat, denumită uneori programul
de execuţie sintetic, sub forma graficelor sintetice de execuţie ale reperelor, sau prezentat
în detaliu. Cu toate că planificarea timpului în cadrul proiectului poate fi prezentată şi
sub formă tabelară, aceasta este prezentată adesea sub formă grafică, folosind unul sau
mai multe dintre următoarele formate ce sunt clasificate ca prezentări:
• Diagrame cu bare (“Bar diagrams”) - cunoscute de asemenea sub numele de
diagrame Gantt (“Gantt-chart”), reprezintă informații despre planificarea timpului
în care activitățile sunt listate pe axa verticală, datele sunt afișate pe axa orizontală,
iar durata activităţilor este afișată ca o bară orizontală plasată în funcție de datele
de start și de finalizare. Diagramele cu bare sunt relativ uşor de citit și sunt
utilizate frecvent în prezentările pentru echipa de management. Pentru control şi
comunicare cu echipa de management este întrebuinţată o activitate de sumarizare
mai cuprinzătoare, denumită uneori activitate hamac (definită între repere
(“milestones”) sau între mai multe pachete de lucrări (WP) interdependente) și este
prezentată în rapoarte incluzând diagrame cu bare. Un exemplu este partea de
rezumat a graficului Figura 6-21 ce este prezentată într-un format WBS structurat.
• Diagrame cu repere (“Milestone charts”) - sunt similare cu diagramele cu bare,
dar identifică numai momentele de început sau de finalizare programate pentru
livrabilele majore şi interfeţele externe importante. Un exemplu este partea de
grafic cu repere din Figura 6-14.
• Diagramele de reţea pentru programul de execuţie a proiectului (“Schedule
network diagrams”) - sunt prezentate de obicei în formatul de diagramă cu
activitate-pe-nod (prezentând activitățile și relațiile dintre ele fără o scară a
timpului, uneori menționată ca diagramă logică pură, așa cum se arată în Figura
6-11), sau sunt prezentate în format de diagramă de rețea pe o scară
temporală, denumită uneori diagrama logică cu bare, așa cum se arată în graficul
detaliat din Figura 6-21. De obicei, aceste diagrame cu informații despre datele
în timp ale activităţilor prezintă atât rețeaua logică a proiectului cât și drumul
critic pentru activitățile programate. De asemenea, acest exemplu arată modul
în care este planificat fiecare pachet de lucrări (WP) ca o serie de activități
conexe relaţionate. O altă prezentare a diagramei de rețea a programului de
execuţie a proiectului este

o diagramă de reţea a programului de execuţie raportată la timp („Time-Scaled

Schedule Network Diagram”). Aceste diagrame includ o scală a timpului și bare
care reprezintă durata activităților împreună cu relațiile de precedenţă logică. Ele
sunt optimizate pentru a arăta relațiile dintre activitățile în care orice număr de
activități pot apărea în secvenţă, pe aceeași linie a diagramei.

FIGURA 6-‐21 EXEMPLE DE PREZENTĂRI ALE PROGRAMELOR DE EXECUŢIE ALE PROIECTULUI

Figura 6-21 prezintă programul de execuţie pentru un exemplu de proiect aflat în

perioada de execuţie, cu lucrările în curs raportate până la data prezentă, un moment în
timp, când este înregistrată starea curentă a proiectului, numit uneori status („status
date”). Pentru un program de execuţie al unui proiect simplu, Figura 6-21 reflectă
prezentări ale acestuia în formatele (1) - grafic cu repere ca o diagramă cu repere, (2) -
grafic sumarizat ca o diagramă cu bare și (3) - graficul detaliat, ca o diagramă de rețea
a planificării timpului în proiect. De asemenea, Figura 6-21 prezintă vizual relaţiile
dintre cele trei niveluri diferite de prezentare a planificării timpului.
6.6.3.3 Datele programului de execuţie
Datele calendaristice planificate pentru programul de execuţie al proiectului sunt o
colecţie de informații care descriu și controlează graficul. Datele programului de execuţie
includ cel puțin repere din programul de execuţie, activitățile, atributele activităţilor,
precum și documentația cu toate ipotezele și constrângerile identificate. Cantitatea de
date suplimentare variază în funcție de domeniul în care se foloseşte. Informații frecvent
furnizate ca detalii includ, fără a se limita la:
• Cerințele de resurse pe fiecare perioadă de timp, prezentate de multe ori sub
forma unei histograme de resurse;
• Programe alternative, cum ar fi: cel mai bun caz sau cel mai rău caz, cu sau fără
resurse-nivelate, cu sau fără date impuse;
• Planificarea rezervei de timp (pentru situaţii neprevăzute).
De asemenea, datele programului pot să includă elemente cum ar fi histograme de
resurse, proiecții de flux de numerar şi ordinea sau planificarea livrărilor.
6.6.3.4 Calendarele proiectului
Un calendar de proiect identifică zilele lucrătoare și schimburile disponibile pentru
activitățile planificate. Se disting perioade de timp în zile sau părți dintr-o zi disponibile
pentru a finaliza activitățile planificate şi intervalele de timp ce nu sunt disponibile. Un
model al programului de execuţie poate necesita mai mult de un calendar de proiect
pentru a permite perioade de lucru diferite pentru anumite activități în vederea elaborării
programului de execuţie al proiectului. Calendarele de proiect pot fi actualizate.
Elementele din planul de management al proiectului care pot fi actualizate
• Referinţa programului de execuţie (Secţiunea 6.6.3.1),
• Planul de management al programului de execuţie (Secţiunea 6.1.3.1).


Documente de proiect care pot fi actualizate includ, fără a se limita la:
• Cerinţele de resurse ale activităţilor - nivelarea resurselor poate avea un
efect semnificativ asupra estimărilor preliminare pentru tipurile și cantitățile
necesare de resurse. În cazul în care analiza prin nivelarea resurselor schimbă
cerințele de resurse pentru proiect, atunci resursele necesare pentru proiect sunt
actualizate.
• Atributele activităţilor - (Secţiunea 6.2.3.2) sunt actualizate pentru a include
toate revizuirile cerințelor de resurse și orice alte revizuiri generate de procesul
“Elaborarea programului de execuţie”.
• Calendarele - pot exista mai multe calendare: calendare de proiect, calendarele
individuale pentru resurse, etc. ca bază pentru planificarea timpului în proiect.
• Registrul riscurilor - necesită actualizarea pentru a reflecta oportunitățile sau
amenințările percepute prin ipotezele de planificare a timpului.
6.7Controlul programului de execuţie

Controlul programului de execuţie este procesul de monitorizare a stadiului
activităților proiectului în vederea actualizării progresului proiectului și
managementului schimbărilor în cadrul versiunii de referinţă a programului de
execuţie. Un beneficiu important al acestui proces este acela că furnizează căile prin
care se recunosc devierile de la planificare și permite luarea măsurilor corective și
preventive, reducând astfel riscurile.

FIGURA 6-‐22 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUŢIE:


FIGURĂ 6-‐23 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Actualizarea programului de execuţie necesită cunoașterea performanțelor reale
până la momentul prezent. Orice modificare a referinţei programului de execuţie poate
fi aprobată numai prin procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor”
(Secţiunea 4.5). Controlul programului de execuţie, ca o componentă a procesului
„Efectuarea controlului integrat al schimbărilor”, este condiţionat de:
• Determinarea stadiului actual al programului de execuţie a proiectului;
• Influențarea factorilor care creează modificări;
Determinarea faptului că programul de execuţie a proiectului s-a schimbat;
• Managementul schimbărilor actuale dacă acestea apar.
În cazul în care este utilizată orice abordare „agile”, controlul programului de execuţie
se referă la:
• Determinarea stadiului actual al programului proiectului prin compararea
valorii totale a lucrărilor efectuate și acceptate față de estimările pentru
lucrările de finalizat, în ciclul de timp scurs;
• Desfășurarea revizuirilor retrospective (revizuirile programate pentru a înregistra
lecțiile învăţate) pentru corectarea proceselor și îmbunătățirea acestora, dacă este
necesar;

Refacerea priorităților în cadrul programului de execuţie pentru lucrările rămase

(“backlog”);
• Determinarea ratei cu care livrabilele sunt produse, validate și acceptate (viteza),
în timpul dat per iterație (durata convenită pentru ciclul de lucru, de obicei, două
săptămâni sau o lună);
• Determinarea faptului că programul proiectului s-a schimbat;
• Managementul schimbărilor actuale, dacă acestea apar.
6.7.1 Controlul programului de execuţie: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conține planul de
management al programului de execuţie și referinţa programului de execuţie. Planul de
management al programului de execuţie descrie modul în care se va face
managementul şi controlul pentru alocările de timp.
Referinţa programului de execuţie este utilizată ca bază faţă de care se compară
rezultatele actuale, pentru a determina dacă sunt necesare: o schimbare, o acțiune
corectivă sau acțiuni preventive.
Descris în Secţiunea 6.6.3.2. Programul de execuţie al proiectului se referă la cea
mai recentă versiune cu notaţii pentru a indica: actualizările, activitățile finalizate și
activităţile începute faţă de data la care se face raportarea (“data date – DD”).
Descrise în Secţiunea 4.3.3.2. Datele privind performanța lucrărilor se referă la
informațiile privind progresul proiectului, precum şi la activitățile care au început,
progresul lor (de exemplu, durata actuală, durata rămasă, şi procentul de finalizare) și
activitățile care au fost finalizate.
6.7.1.4 Calendarele proiectului
Descrise în Secţiunea 6.6.3.4. Pentru a calcula prognozele privind programul de
execuţie, planificarea timpului poate necesita mai mult de un singur calendar de
proiect, pentru a permite perioade de lucru diferite pentru anumite activități.
6.7.1.5 Datele programului de execuție
Descrise în Secţiunea 6.6.3.3. Datele programului de execuție vor fi revizuite şi
actualizate prin procesul “Controlul programului de execuţie”.
6.7.1.6 Patrimoniul de procese organizaționale
Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care influențează
procesul “Controlul programului de execuţie” include, fără a se limita la:

• Politici, proceduri și orientări/ghiduri de control formale și informale existente

privind programul de execuţie;
• Instrumente de control ale programului de execuţie;
• Metode de monitorizare și de raportare ce pot fi utilizate.
6.7.2 Controlul programului de execuţie:

6.7.2.1 Evaluarea execuției
Revizuirile gradului de realizare (performanţa) măsoară, compară şi analizează
performanţa realizării programului de execuţie, data actuală de start şi de finalizare,
procentul activităţilor realizate şi durata rămasă pentru activităţile aflate în desfăşurare.
Pot fi utilizate diverse tehnici, printre care:
• Analiza tendinţelor. Analiza tendințelor examinează performanța în timp a
proiectului pentru a determina dacă performanța se îmbunătățește sau se
deteriorează. Tehnicile de analiză grafică sunt valoroase pentru a înțelege
performanța realizată până în prezent și pentru compararea cu obiectivele de
performanță viitoare sub forma de date de finalizare.
• Metoda drumului critic (Secţiunea 6.6.2.2). Evaluarea progresului de-a
lungul drumului critic poate ajuta la determinarea stării programului de
execuţie. Variația pe drumul critic va avea un impact direct asupra datei de
finalizare a proiectului. Evaluarea progresului activităților pe drumurile
aproape critice pot identifica riscurile aferente planificării timpului.
• Metoda lanţului critic (Secţiunea 6.6.2.3). Compararea valorii duratei-tampon
(„buffer”) rămasă cu valoarea duratei-tampon necesară pentru a proteja data de
livrare poate ajuta la determinarea stării programului de execuţie. Diferenţa
dintre durata-tampon necesară şi cea rămasă poate determina necesitatea unei
acţiuni corective.
• Managementul valorii dobândite (Secţiunea 7.4.2.1). Instrumentele de
măsurare a performanței utilizării timpului, cum sunt variația programului de
execuţie (SV - “Schedule Variance”) și indicatorul de realizare al programului
de execuţie (SPI - “Schedule Performance Index”), sunt folosite pentru a evalua
mărimea variației faţă de versiunea de referinţă a programului de execuţie. De
asemenea, marja totală și variaţiile pentru cele mai devreme momente de
finalizare sunt elemente de planificare esențiale pentru evaluarea performanței
privind încadrarea în timp a proiectului. Aspectele importante ale controlului
programului de execuţie includ determinarea cauzelor și gradului de variație în
raport cu versiunea de referinţă a programului de execuţie `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

(Secţiunea 6.6.3.1), estimarea implicațiilor acestor variaţii pentru finalizarea

lucrărilor viitoare și decizia dacă sunt necesare măsuri preventive sau
corective. De exemplu, o întârziere majoră a oricărei activităţi care nu este pe
drumul critic poate avea un efect redus asupra planului de ansamblu al
proiectului, în timp ce o întârziere mult mai scurtă a unei activităţi critice sau
aproape critice poate necesita o acțiune imediată. În mod similar, pentru
proiectele care nu utilizează managementul valorii dobândite, analiza variației
poate fi efectuată prin compararea datei planificate de start sau de finalizare a
activităţii cu data actuală de start sau de finalizare a activității respective,
pentru a identifica diferenţele dintre versiunea de referinţă a programului de
execuţie și performanța actuală a proiectului. Pot fi efectuate analize
suplimentare pentru a determina cauza și nivelul variației în raport cu
versiunea de referinţă a programului de execuţie și acțiunile corective sau
preventive necesare.
6.7.2.2 Sistemele informaţionale pentru managementul de proiect
Sistemele informaţionale utilizate în managementul de proiect pentru gestionarea
timpului asigură posibilitatea de a urmări datele planificate față de datele actuale,
pentru a raporta variaţiile și progresele făcute faţă de versiunea de referinţă a
programului de execuţie și pentru a prognoza efectele schimbărilor aduse de
planificarea timpului în proiect.
6.7.2.3 Tehnici de optimizare a resurselor
Descrise în Secţiunea 6.6.2.4. Tehnicile de optimizare a resurselor implică
planificarea activităților și a resurselor necesare pentru aceste activități, luând în
considerare atât disponibilitatea resurselor cât și durata proiectului.
6.7.2.4 Tehnici de modelare
Descrise în Secţiunea 6.6.2.5. Tehnicile de modelare sunt folosite pentru a analiza
diferite scenarii ca urmare a monitorizării riscurilor pentru a alinia programul de
execuţie cu planul de management al proiectului și referinţa aprobată.
6.7.2.5 Perioade de devansare şi întârziere
Ajustarea timpilor de devansare şi de întârziere se face în timpul analizei de rețea
pentru a găsi modalitățile de a alinia activitățile întârziate ale proiectului cu programul
de execuţie (rămase în urma planificării). De exemplu, la un proiect pentru construcţia
unei noi clădiri de birouri, amenajarea teritoriului poate fi planificată să înceapă
înainte de finalizarea lucrărilor la exteriorul clădirii prin creșterea perioadei de
suprapunere (execuţie în paralel). Sau o echipă de proiectare tehnică poate stabili ca

începerea editării unui document mare să înceapă imediat după ce este finalizată
documentarea, prin eliminarea sau reducerea timpului de întârziere.
6.7.2.6 Scurtarea programului de execuţie
Descrisă în Secţiunea 6.6.2.7. Tehnicile de comprimare a programului de execuţie
sunt utilizate pentru a găsi modalități de a aduce la zi activitățile întârziate ale
proiectului, prin paralelizare (“fast tracking”) sau comprimarea (“crashing”) timpilor
planificaţi pentru lucrările rămase de executat.
6.7.2.7 Instrumente de programare a execuției
Datele din programul de execuţie sunt actualizate și compilate pentru a reflecta
progresul actual al proiectului și a muncii ce urmează să fie finalizate. Instrumentele
de planificare (Secţiunea 6.6.2.8) şi datele privind programul de execuţie sunt folosite
în combinație cu metodele manuale sau alte aplicaţii software de management de
proiect, pentru a face analiza diagramei de reţea, în vederea generării actualizării
programului de execuţie a proiectului.
6.7.3 Controlul programului de execuţie: ieșiri

6.7.3.1 Informaţii privind execuţia lucrărilor
Calculul valorilor indicatorilor de realizare pentru programul de execuţie (SV și
SPI), pentru componentele WBS, în special pachetele de lucrări (WP) și conturile de
control, sunt documentate și comunicate părților interesate.
6.7.3.2 Prognoze ale programului de execuție
Prognozele programului de execuție în cadrul proiectului sunt estimări sau predicţii
de condiții și evenimente din viitorul proiectului, realizate pe baza informațiilor și
cunoștințelor disponibile la momentul prognozei. Prognozele sunt actualizate și
republicate pe baza informațiilor furnizate privind execuţia lucrărilor, pe măsură ce
este executat proiectul. Informațiile se bazează pe performanța anterioară a proiectului
și pe performanța viitoare estimată și include indicatorii de performanță pentru
valoarea dobândită ce ar putea afecta proiectul în viitor.
Analiza variației programului, împreună cu revizuirea rapoartelor de progres,
rezultatele măsurătorilor de performanță și modificările conţinutului proiectului sau a
programului de execuţie pot avea ca rezultat cereri de schimbare a versiunii de
referinţă a programului de execuţie sau a variantei de referință a conținutului și/sau
alte componente ale planului de management al proiectului. Cererile de schimbare sunt
revizuite și adjudecate prin procesul “Efectuarea controlului integrat al schimbărilor”

(Secţiunea 4.5). Acțiunile preventive pot include schimbări recomandate pentru a

elimina sau a reduce probabilitatea variațiilor negative ale programului de execuţie.
Elementele din planul de management al proiectului care pot fi actualizate
• Referinţa programului de execuţie. Schimbările din versiunea de referinţă a
programului de execuţie sunt integrate în răspunsul la cererile de schimbare
aprobate (Secţiunea 4.4.3.1) referitoare la schimbările versiunii de referință a
conținutului proiectului, a resurselor pentru activităţi sau asupra estimărilor
duratelor activităţilor. Referinţa programului de execuţie poate fi actualizată
pentru a reflecta schimbările produse de tehnicile de comprimare.
• Planul de management al programului de execuţie. Planul de management al
programului de execuţie poate fi actualizat pentru a reflecta o schimbare a
modului în care se face managementul programului de execuţie.
• Referinţa pentru cost. Referinţa pentru cost poate fi actualizată pentru a
reflecta cererile de schimbare aprobate sau schimbările produse de tehnicile de
comprimare.
Documentele proiectului care pot fi actualizate includ, fără a se limita la:
• Datele programului de execuție - pot fi elaborate noi diagrame de reţea ale
proiectului pentru a ilustra duratele aprobate rămase și modificările aprobate
pentru programul de execuţie. În unele cazuri, întârzierile din programul de
execuţie a proiectului pot fi atât de grave, încât este necesară dezvoltarea unui
nou program de execuţie ţintă cu date prognozate de start și de finalizare
pentru a furniza date realiste pentru conducerea lucrărilor, pentru măsurarea
performanței și pentru evaluarea progresului;
• Programul de execuţie a proiectului - o actualizare a planificării timpului în
proiect va fi generată de programul de execuţie populat cu datele actualizate
pentru a reflecta schimbările datelor planificate şi pentru a realiza
managementul proiectului;
• Registrul riscurilor - registrul riscurilor și planurile de răspuns la risc asociate
acestora pot fi actualizate în funcție de riscurile care pot să apară în urma unei
tehnici de comprimare a planificării timpului.
6.7.3.6 Actualizări ale patrimoniului de procese organizaționale
Patrimoniul de procese organizationale care poate fi actualizat include, fără a se
limita la:

• Cauzele variațiilor, acțiunile corective și motivele pentru care au fost alese,
• Alte tipuri de lecții învățate din controlul programului de execuţie a proiectului.

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI
7 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Managementul costurilor proiectului include procesele implicate în planificarea,
estimarea, bugetarea, finanţarea, managementul şi controlul costurilor astfel încât
proiectul să fie finalizat respectând bugetul aprobat.
Figura 7-1 oferă o prezentare generală a proceselor de management al costurilor
proiectului după cum urmează:
• Planificarea managementului costurilor proiectului - procesul stabileşte
politici, proceduri, şi documentaţia necesară planificării, execuţiei, cheltuirii, şi
controlului costurilor proiectului.
• Estimarea costurilor - procesul de realizare a unei estimări a resurselor
monetare necesare finalizării activităţilor proiectului.
• Determinarea bugetului - procesul de agregare a costurilor estimate ale
activităţilor individuale sau ale pachetelor de lucrări în vederea stabilirii unei
referinţe a costurilor.
• Controlul costurilor - procesul de monitorizare a stării proiectului în vederea
actualizării costurilor proiectului şi a gestionării schimbărilor faţă de referinţa
costurilor.
Aceste procese interacţionează între ele, dar şi cu alte procese din alte Arii de
cunoştinţe aşa cum este descris în detaliu în Secţiunea 3 şi în Anexa A1.
În cazul anumitor proiecte, în special cele cu conținut mai restrâns, estimarea costurilor
şi bugetarea costurilor sunt strâns legate între ele şi pot fi văzute ca un singur proces ce
poate fi realizat de o singură persoană într-o perioadă relativ scurtă de timp. Acestea
sunt prezentate aici ca procese distincte deoarece tehnicile și instrumentele sunt diferite
pentru fiecare în parte. Capacitatea de a influenţa costurile este mai ridicată în fazele
incipiente ale proiectului, făcând critică definirea timpurie a conţinutului proiectului
(Secțiunea 5.3).

FIGURA 7-‐1 MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ

Managementul costurilor proiectului trebuie să aibă în vedere cerinţele părţilor
interesate pentru managementul costurilor. Diferite părți interesate vor măsura
costurile proiectului prin diferite modalităţi şi în diferite momente de timp. De
exemplu, costul pentru un articol achiziţionat poate fi măsurat în momentul deciziei de
achiziţie, al lansării comenzii, la livrarea articolului sau când costul real este scadent
sau este înregistrat în contabilitatea proiectului.

În esenţă, managementul costurilor proiectului se referă la costul resurselor

necesare pentru finalizarea activităţilor proiectului. De asemenea, acesta trebuie să ţină
cont de efectul deciziilor din cadrul proiectului asupra costurilor ulterioare, recurente,
de utilizare, de întreţinere şi de suport aferente produsului, serviciului sau rezultatului
proiectului. De exemplu, limitarea numărului de revizuiri ale documentaţiei de
proiectare a unui produs poate reduce costul proiectului, dar poate conduce la
majorarea costurilor de exploatare.
În multe organizaţii, estimarea şi analiza performanţei financiare prospective a
produsului proiectului este realizată în afara proiectului. În alte cazuri, precum
proiectele din domeniul investiţiilor în active fixe, managementul costurilor de proiect
poate include aceste activităţi. Când astfel de analize şi estimări sunt incluse,
managementul costurilor proiectului poate utiliza procese suplimentare şi numeroase
tehnici de management financiar general, cum ar fi: perioada de recuperare a
investiţiei, fluxul de numerar actualizat şi analiza perioadei de amortizare a investiţiei.
Efortul de planificare a managementului costurilor intervine la începutul planificării
proiectului şi defineşte cadrul pentru fiecare dintre procesele de management al
costurilor astfel încât performanţa proceselor să fie eficientă şi coordonată.
7.1Planificarea managementului costurilor

Planificarea managementului costurilor este procesul ce stabileşte politici,
proceduri şi documentaţia pentru planificarea, execuţia, cheltuirea şi controlul
costurilor proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că furnizează
ghiduri metodologice privind modul în care se va face managementul costurilor
proiectului pe parcursul acestuia. Intrările, instrumentele şi tehnicile şi ieşirile acestui
acest proces.
FIGURĂ 7-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE ŞI TEHNICI, IEŞIRI

FIGURĂ 7-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesele de management al costurilor precum şi instrumentele şi tehnicile asociate
acestora sunt documentate în planul de management al costurilor. Planul de
management al costurilor este o componentă a planului de management al proiectului.
7.1.1 Planificarea managementului costurilor: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conţine informații
folosite pentru elaborarea planului de management al costurilor, fără a se limita la:
• Referinţa conţinutului. Referinţa conţinutului include descrierea conţinutului
proiectului şi a WBS detaliate pentru estimarea şi managementul costurilor;
• Referinţa programului de execuţie. Referinţa programului de execuţie
defineşte când vor apare costurile proiectului;
• Alte informații. Alte costuri legate de decizii asupra planificării timpului,
riscurilor şi comunicării din planul de management al proiectului.
Descrisă în Secţiunea 4.1.3.1. Carta proiectului furnizează bugetul sumarizat din
care sunt dezvoltate costurile detaliate ale proiectului. De asemenea, carta
proiectului

defineşte cerinţele privind aprobarea proiectului care vor influenţa managementul

costurilor proiectului.
procesul „Planificarea managementului costurilor proiectului” includ, dar fără a se limita
la aceştia:
• Cultura şi structura organizaţională care pot influenţa managementul costurilor;
• Condiţiile de piaţă care descriu ce produse, servicii şi rezultate sunt disponibile
în pieţele regionale şi globale;
• Ratele de schimb valutar pentru costurile proiectului provenite din mai multe
ţări;
• Informaţii comerciale publicate, cum ar fi informaţii despre costurile resurselor,
disponibile deseori în bazele de date ce urmăresc competenţele şi costurile
resurselor umane şi oferă costurile standard pentru materiale şi echipamente.
Listele de preţuri publicate de către furnizori sunt o altă sursă de informare;
• Sistemul informaţional pentru managementul de proiect oferă posibilităţi
diferite pentru managementul costurilor.
procesul „Planificarea managementului costurilor” include, fără a se limita la:
• Procedurile de control financiar (de exemplu, raportări periodice, cheltuieli
necesare şi plăţi revizuite, conturile contabile şi prevederile standard ale
contractului);
• Informaţii istorice şi baza de cunoştinţe cu lecții însuşite;
• Baze de date financiare;
• Politici, proceduri şi ghiduri metodologice formale şi informale existente
privind estimarea costurilor şi bugetarea.

7.1.2 Planificarea managementului costurilor:

instrumente și tehnici
Expertizarea, ghidată de informaţiile istorice, oferă informaţii valoroase despre
mediu şi informaţii despre proiecte anterioare similare. Expertizarea poate sugera dacă
trebuie combinate metode şi cum să se reconcilieze diferenţele dintre acestea.

Raţionamentul bazat pe expertiză în domeniul de aplicare, aria de cunoştinţe,

disciplină, industrie, etc., în funcţie de activitatea ce se realizează, trebuie folosit
pentru elaborarea planului de management al costurilor.
Elaborarea planului de management al costurilor poate implica alegerea unor
opţiuni strategice de finanțare a proiectului cum ar fi: autofinanţarea, finanţarea prin
capitaluri proprii, sau finanţarea prin îndatorare (creanţe). Planul de management al
costurilor poate detalia modalităţile de finanţare a resurselor proiectului cum ar fi
producerea, achiziţia, închirierea sau leasing-ul. Aceste decizii, ca şi alte decizii
financiare ce afectează proiectul, pot impacta programul de execuţie a proiectului
şi/sau riscurile.
Politicile şi procedurile organizaţionale pot influenţa tehnicile financiare ce sunt
folosite pentru aceste decizii. Tehnicile pot include, fără a se limita la: perioada de
recuperare, recuperarea investiţiei, rata internă de rentabilitate, fluxul de numerar
actualizat şi valoarea actuală netă.
7.1.2.3 Şedinţele
Echipele de proiect pot ţine şedinţe de planificare pentru a elabora planul de
management al costurilor. Participanţii la astfel de întâlniri pot fi: managerul de
proiect, sponsorul proiectului, membri selectaţi ai echipei de proiect, părţi interesate
selectate, oricine are responsabilităţi privind costurile proiectului şi alţii, după caz.
7.1.3 Planificarea managementului costurilor: ieşiri

7.1.3.1 Planul de management al costurilor
Planul de management al costurilor este o componentă a planului de management al
proiectului şi descrie modul în care vor fi planificate, structurate şi controlate costurile
proiectului. Procesele de management al costurilor şi instrumentele & tehnicile asociate
acestora sunt documentate în planul de management al costurilor.
De exemplu, planul de management al costurilor poate stabili următoarele: •
Unităţi de măsură. Fiecare unitate utilizată pentru măsurători, cum ar
fi:pentru măsurarea timpului: oră*om, zi*om, săptămână*om;
• pentru măsurarea cantităţii: metri, litri, tone, kilometri sau metri cubi;
• sume fixe în formă valutară.
• Nivelul de precizie. Procentul cu care estimările costului unei activităţi vor fi
rotunjite în sus sau în jos (de exemplu, 100.49USD la 100USD sau 995.59USD
la 1,000USD) în funcţie de conţinutul activităţilor şi de dimensiunea
proiectului.

• Nivelul de acurateţe. Este specificat intervalul acceptabil (de exemplu, ±10%)

folosit pentru determinarea realistă a estimărilor costului unei activităţi şi poate
include o sumă pentru situaţiile neprevăzute;
• Legături cu proceduri organizaţionale. Dicţionarul structurilor ierarhizate a
lucrărilor (WBS) (Secţiunea 5.4) furnizează cadrul pentru planul de
management al costurilor, permiţând consistenţa cu estimările, bugetele şi
controlul costurilor. Componenta WBS utilizată pentru contabilizarea
costurilor proiectului se numeşte cont de control. Fiecărui cont de control îi
este atribuit un cod unic de indexare sau număr de cont care face legătura
directă cu sistemul contabil al organizaţiei prestatoare.
• Praguri de control. Deviaţia de la pragurile de performanţă ce monitorizează
costurile poate fi specificată pentru a indica o valoare de deviaţie permisă
asupra căreia s-a convenit anterior înaintea luării anumitor măsuri. Pragurile
sunt exprimate în mod obişnuit ca deviaţii procentuale faţă de planul de
referinţă.
• Reguli de măsurare a performanţei. Sunt stabilite regulile de măsurare a
performanţei pentru managementul valorii dobândite (EVM). De exemplu,
planul de management al costurilor poate:
o să definească punctele din WBS unde va fi realizată măsurarea conturilor
de control;
o să stabilească tehnicile de măsurare ale valorii dobândite ce vor fi utilizate
(de exemplu, repere cu pondere alocată, formulă fixă, procent realizat,
etc.);
o să specifice metodologii de urmărire şi formule de calcul din managementul
valorii dobândite pentru calculul previziunilor costului estimat la finalizare
(EAC) pentru a furniza o verificare a validităţii metodei de bugetare „de
jos în sus” a EAC. Pentru mai multe informaţii specifice referitoare la
managementul valorii dobândite, consultaţi Standardul Practic pentru
Managementul Valorii Dobândite - Ediţia a doua.
• Formate de raportări. Sunt definite formatele şi frecvenţa rapoartelor
diferitelor costuri.
• Descrierea proceselor. Este documentată descrierea fiecăruia dintre celelalte
procese de management al costurilor.â
• Detalii suplimentare. Detalii suplimentare despre activităţile de management
al costurilor includ, însă fără a se limita la:

o Descrierea strategiilor de finanţare alese,

o Proceduri pentru contabilizarea fluctuaţiei ratelor de schimb valutar,
o Proceduri pentru înregistrarea costurilor proiectului.

7.2Estimarea costurilor
Estimarea costurilor este procesul de dezvoltare a unei aproximări a resurselor
monetare necesare pentru finalizare activităţilor proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces este acela că determină valorile costurilor necesare finalizării lucrărilor
din cadrul proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt
descrise în Figura 7-4.
FIGURĂ 7-‐4 ESTIMAREA COSTURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI

FIGURĂ 7-‐5 ESTIMAREA COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Estimarea costurilor este o predicţie bazată pe informaţiile cunoscute la un moment
dat. Estimarea costurilor include identificarea şi considerarea alternativelor costurilor
pentru a iniţia şi finaliza proiectul. Trebuie luate în considerare costurile
compromisurilor şi riscurile, cum ar fi: decizia „produc-sau-cumpăr” („Make or Buy”),
achiziţie versus închiriere, precum şi partajarea resurselor pentru a obţine un nivel
optim al costurilor proiectului.
Estimările costurilor sunt în general exprimate în unităţi monetare (de exemplu,
dolar, euro, yen, etc.), deşi în anumite cazuri pentru a facilita comparaţiile şi pentru a
elimina efectele fluctuaţiilor valutare se folosesc alte unităţi de măsură cum ar fi
ore*om sau zile*om.
Estimările costurilor trebuie revizuite şi rafinate pe parcursul proiectului pentru a
reflecta detaliile suplimentare, pe măsură ce acestea devin disponibile şi presupunerile
sunt testate. Acurateţea estimării proiectului va creşte pe măsură ce proiectul
evoluează de-a lungul ciclului său de viaţă. De exemplu, un proiect în fază de iniţiere
poate avea o precizie a ordinului de mărime în intervalul -25% până la +75%. Mai
târziu în proiect, pe măsură ce sunt disponibile mai multe informaţii, estimările
definitive se pot reduce în jurul unui interval de acurateţe de -5% până la +10%. În

unele organizaţii, există ghiduri cu privire la momentul în care se pot face astfel de
detalieri, inclusiv gradul de încredere şi precizie aşteptat.
Sursele informaţiilor de intrare sunt derivate din ieşirile proceselor din alte Arii de
cunoştinţe. După primire, toate aceste informaţii vor rămâne disponibile ca intrări
pentru toate procesele de management al costurilor.
Costurile sunt estimate pentru toate resursele care vor fi alocate proiectului. Acestea
includ, dar fără a se limita la: manoperă, echipamente, materiale, servicii și facilități;
dar și categorii speciale cum ar fi rezerva pentru atenuarea efectelor inflației, costul
finanțării sau costuri cu rezervele de contingenţă. O estimare de cost reprezintă o
evaluare cantitativă a costurilor probabile pentru resursele necesare pentru finalizarea
activităţilor. Estimările de cost pot fi prezentate la nivel de activitate sau sub formă
sumarizată.
7.2.1 Estimarea costurilor: intrări

Descris în Secţiunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor defineşte cum se va
face managementul şi controlul costurilor proiectului. Acesta include metodele folosite
şi nivelul de precizie cerut pentru estimarea costului activităţilor.
7.2.1.2 Planul de management al resurselor umane
Descris în Secţiunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane furnizează
atributele pentru personalul proiectului, tarifele personalului şi recompensele, ca şi
componente necesare pentru elaborarea estimărilor costurilor proiectului.
7.2.1.3 Referinţa conţinutului proiectului
Referinţa conţinutului proiectului este formată din următoarele:
• Descrierea conținutului proiectului - Descrierea conținutului proiectului
(Secţiunea 5.3.3.1) furnizează descrierea produsului, criteriile de acceptare,
livrabilele importante, limitele proiectului, ipotezele şi constrângerile legate de
proiect. O ipoteză importantă ce trebuie făcută când se estimează costurile unui
proiect este dacă estimările vor fi limitate doar la costurile directe ale
proiectului sau vor include şi costurile indirecte. Costurile indirecte sunt acele
costuri care nu pot fi alocate direct unui anumit proiect şi, de aceea, vor fi
acumulate şi alocate echitabil mai multor proiecte printr-o procedură contabilă
aprobată şi documentată. Una din cele mai frecvente constrângeri ale
proiectelor este existența unui buget limitat. Alte exemple de constrângeri
sunt: termenele de livrare solicitate, disponibilitatea resurselor specializate şi
politicile organizaţionale.

• Structura ierarhizată a lucrărilor. WBS (Secţiunea 5.4) furnizează relaţiile

la nivelul tuturor componentelor şi livrabilelor proiectului.
• Dicţionarul WBS. Dicţionarul WBS (Secţiunea 5.4.3.1) furnizează informaţii
detaliate despre livrabile şi o descriere a activităţilor pentru fiecare
componentă din WBS necesară pentru realizarea fiecărui livrabil.
Informaţii suplimentare pot fi găsite în referinţa conţinutului proiectului având implicaţii
contractuale şi legale, cum ar fi: sănătatea, siguranţa, securitatea, performanţa, mediul,
asigurarea, drepturile de proprietate intelectuală, licenţele şi autorizațiile. Toate aceste
informaţii trebuie avute în vedere în momentul elaborării estimărilor de cost.
7.2.1.4 Programul de execuție al proiectului
Descris în Secţiunea 6.6.3.2. Tipul, cantitatea resurselor şi durata de timp în care aceste
resurse sunt folosite pentru finalizarea proiectului reprezintă factori importanţi în estimarea
costurilor proiectului. Resursele din programul de execuţie şi duratele acestora sunt
utilizate ca intrări principale în acest proces. Estimarea resurselor activităţilor (Secţiunea
6.4) implică determinarea disponibilităţii personalului, numărul de ore*om cerut şi
cantităţile de materiale şi echipamente pentru realizarea activităţilor din programul de
execuţie. Acest proces este coordonat în strânsă legătură cu procesul de estimare a
costurilor. Estimarea duratelor activităţilor (Secţiunea 6.5.3.1) va afecta estimările de
costuri în orice proiect în care bugetul include o rezervă pentru costurile de finanţare
(inclusiv dobânzile) şi unde resursele sunt alocate pe unităţi de timp şi pe durata activităţii.
Estimările duratelor activităţilor pot afecta şi estimările de cost care conţin costuri
dependente de timp, cum ar fi munca sindicalizată cu acorduri colective de muncă ce
trebuie reînnoite periodic sau materiale cu variaţii sezoniere de costuri.
Descris în Secţiunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor trebuie revizuit pentru a lua în
considerare costurile corespunzătoare răspunsului la riscuri. De obicei, constând în
ameninţări sau oportunităţi, riscurile au impact atât asupra costurilor pe activităţi cât şi
asupra costurilor globale ale proiectului. Ca regulă generală, atunci când proiectul se
confruntă cu un risc negativ, costurile proiectului pe termen scurt vor creşte şi vor
apărea uneori unele întârzieri în programul de execuţie. În mod similar, echipa de proiect
trebuie să fie atentă la potenţialele oportunităţi care pot aduce beneficii comerciale fie
prin reducere directă a costurilor pe activităţi, fie prin accelerarea timpului de execuţie.


procesul de estimare a costurilor proiectului includ, fără a se limita la: Condiţiile de
piaţă. Aceste condiţii descriu ce produse, servicii şi rezultate sunt disponibile pe
piaţă, de la cine, cu ce termeni şi în ce condiţii. Condiţiile regionale şi/sau globale
de cerere şi ofertă influenţează într-o foarte mare măsură costurile resurselor.
Informaţiile comerciale publicate. Informaţiile despre costul resurselor sunt disponibile
de obicei în bazele de date comerciale care urmăresc costurile cu resursele umane şi
competențele acestora şi furnizează standarde de cost pentru materiale şi echipamente.
Listele de prețuri publicate de către vânzători reprezintă o altă sursă de informaţii.
Descris în Secțiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care pot
influenţa procesul de estimare a costurilor include, fără a se limita la:
• Politici de estimare a costurilor,
• Modele de estimare a costurilor,
• Informaţi istorice,
• Lecţii învăţate.

7.2.2 Estimarea costurilor: instrumente & tehnici

Expertizarea, ghidată de informațiile istorice, furnizează o viziune valoroasă despre
mediul și informațiile din proiecte anterioare similare. De asemenea, expertizarea
poate fi utilizată pentru a determina oportunitatea de a combina metodele de estimare
și modul de reconciliere a diferențelor dintre acestea.
7.2.2.2 Estimarea prin analogie
Estimarea prin analogie a costurilor utilizează valori cum sunt conținutul
proiectului, cost, buget şi durata sau măsuri de scală precum dimensiunea, ponderea şi
complexitatea proiectelor anterioare similare, utilizate ca bază pentru estimarea
aceluiași parametru sau aceleiaşi măsurători din proiectul curent. Pentru estimarea
costurilor, tehnica se bazează pe costurile reale ale proiectelor anterioare similare ca
bază pentru estimarea costurilor proiectului curent. Este o estimare brută, ajustată
uneori cu diferențele cunoscute privind complexitatea proiectului.
Estimarea prin analogie este utilizată în mod frecvent pentru a estima o valoare
atunci când este disponibilă doar o cantitate redusă de informații despre proiect, de

exemplu, în fazele incipiente ale proiectului. Estimarea prin analogie pentru cost
utilizează informații istorice și expertize.
Estimarea prin analogie este în general mai puțin costisitoare și durează o perioadă
mai scurtă de timp față de alte tehnici, dar în general este mai puțin precisă. Estimarea
prin analogie pentru costuri poate fi aplicată întregului proiect sau anumitor segmente
din cadrul acestuia, împreună cu alte metode de estimare. Estimarea prin analogie este
mai sigură atunci când proiectele anterioare sunt similare în mod real și nu doar aparent,
iar membrii echipei de proiect care pregătesc estimările au expertiza necesară.
7.2.2.3 Estimarea parametrică
Estimarea parametrică utilizează relații statistice între datele istorice relevante și alte
variabile (de exemplu, suprafața exprimată în metri pătrați în domeniul construcțiilor)
pentru a calcula o estimare a costurilor proiectului. Această tehnică poate avea nivele
mai mari de precizie depinzând de gradul de complexitate a datelor integrate în model.
Estimările parametrice ale costului pot fi aplicate întregului proiect sau anumitor
segmente din proiect împreună cu alte metode de estimare.
7.2.2.4 Estimarea „de jos în sus”
Estimarea „de jos în sus” („bottom-up”) este o metodă de estimare a unei componente
a lucrării. Costurile individuale ale pachetelor de lucrări (WP) sau activităților sunt
estimate până la cel mai înalt grad de detaliere specificat. Costurile detaliate sunt apoi
sumarizate sau cumulate de jos în sus („rolled-up”) spre nivelurile superioare pentru
raportări și monitorizări ulterioare. În general, costurile și precizia estimărilor de jos în
sus sunt influențate de mărimea și complexitatea activității individuale sau a pachetului
de lucrări.
7.2.2.5 Estimarea cu trei valori
Precizia estimărilor într-un singur punct a costurilor pe activităţi poate fi îmbunătățită
prin luarea în considerare a incertitudinilor și riscurilor și utilizând trei estimări pentru
a defini un interval aproximativ pentru costul unei activități:
• Cel mai probabil (cM). Costul activității stabilit printr-o evaluare realistă a
efortului pentru munca necesară și pentru toate cheltuielilor prevăzute.
• Optimist (cO). Costul activității stabilit prin analiza celui mai favorabil
scenariu pentru activitatea respectivă.
• Pesimist (cP). Costul activității stabilit prin analiza celui mai nefavorabil
scenariu pentru activitatea respectivă.
În funcție de distribuția acceptată a valorilor în intervalul celor trei estimări, costul
așteptat, cE poate fi calculat utilizând o formulă. În mod obișnuit sunt utilizate două

formule: una pentru distribuția triunghiulară și una pentru distribuția Beta. Formulele
sunt:
• Distribuția triunghiulară. cE=(cO+cM+cP)/3
• Distribuția Beta (din analiza tradițională PERT). cE=(cO+4cM+cP)/6
Estimările costurilor stabilite prin metoda celor trei valori cu o distribuție asumată
furnizează un cost așteptat și clarifică intervalul de incertitudine din jurul costului
așteptat.
7.2.2.6 Analizele rezervelor
Estimările costurilor pot include rezerve pentru situații neprevăzute (denumite și
rezerve de contingență) pentru a ține cont de incertitudinea costurilor. Rezervele de
contingență reprezintă bugetul inclus în referința costurilor alocat riscurilor
identificate şi acceptate, și pentru cele care sunt dezvoltate răspunsuri de contingență
sau de reducere a riscurilor. Rezervele de contingență sunt deseori văzute ca parte a
bugetului ce se adresează elementelor „cunoscute-necunoscute” care pot afecta
proiectul. De exemplu, refacerea muncii pentru anumite livrabile poate fi anticipată, în
schimb cantitatea de muncă rămâne o necunoscută. Rezerve de contingență pot fi
estimate pentru a răspunde situațiilor de refacere a lucrărilor pentru care nu se
cunoaște cantitatea de efort. Acestea pot fi făcute pentru o activitate specifică, pentru
întreg proiectul, sau pentru ambele. Rezerva de contingență poate fi un procent din
costul estimat, o valoare fixă sau poate fi elaborată prin utilizarea unei metode de
analiză cantitativă.
Pe măsură ce informații mai precise despre proiect devin disponibile, rezerva de
contingență poate fi folosită, redusă sau eliminată. Rezerva trebuie clar identificată în
documentația de cost. Rezervele de contingență sunt parte din referința costurilor și
din cerințele generale de finanțare ale proiectului.
De asemenea, pot fi realizate estimări pentru rezerva managerială a proiectului
pentru a fi finanțată. Rezerva managerială reprezintă o sumă din bugetul proiectului
reținută în scop de control al managementului și este rezervată pentru lucrări
neprevăzute, dar necesare proiectului. Rezerva managerială este destinată să acopere
situațiile de tip „necunoscut-necunoscut” ce pot afecta proiectul. Aceasta nu este
inclusă în referința costurilor, dar este parte din bugetul total al proiectului și a
cerințelor de finanțare. Când o anumită valoare din rezerva managerială este utilizată
pentru a finanța lucrări neprevăzute, valoarea rezervei managerială utilizată se adaugă
referinței costurilor, aceasta implicând o cerere de schimbare aprobată a referinței
costurilor.

7.2.2.7 Costul calității

Ipotezele cu privire la costurile calității (COQ – „Cost Of Quality”) (Secțiunea
8.1.2.2) pot fi utilizate pentru a pregăti estimările costurilor pe activitate.
7.2.2.8 Sistemul informaţional pentru managementul de proiect
Sistemul informaţional pentru managementul de proiect, foile de calcul
computerizate, simulările și instrumentele statistice sunt utilizate pentru estimarea
costurilor. Aceste instrumente pot simplifica utilizarea anumitor tehnici de estimare a
costurilor facilitând rapid luarea în considerare a alternativelor de estimare a
costurilor.
7.2.2.9 Analiza ofertelor furnizorilor
Metodele de estimare a costurilor pot include analiza costurilor proiectului, bazată
pe ofertele furnizorilor calificați. Când proiectele sunt alocate unui furnizor prin
procese concurențiale este posibil ca echipa de proiect să depună un efort suplimentar
de estimare a costurilor pentru a examina prețul livrabilelor individuale și obținerea
unui cost care se încadrează în costul final total al proiectului.
7.2.2.10 Tehnicile decizionale de grup
Abordarea bazată pe echipe, cum ar fi brainstorming, tehnica Delphi sau tehnica
grupului nominal, este utilă în implicarea membrilor echipei pentru îmbunătățirea
acurateţei estimării și pentru angajamentul faţă de estimarea în curs de realizare. Prin
implicarea în procesul de estimare a unui grup structurat de resurse umane familiare cu
execuția tehnică a lucrării, sunt obținute informații suplimentare și estimări cu
acurateţe mult mai bună. În plus, când resursele umane sunt implicate în procesul de
estimare, angajamentul lor pentru obținerea rezultatului estimărilor crește.
7.2.3 Estimarea costurilor: ieșiri

7.2.3.1 Estimări ale costurilor activităţilor
Estimările costurilor activităţilor sunt evaluări cantitative ale costurilor probabile
necesare pentru finalizarea lucrărilor din cadrul proiectului. Estimările costurilor pot fi
prezentate sumarizat sau în detaliu. Costurile sunt estimate pentru toate resursele
activităţilor care au alocate costuri. Acestea includ, fără a se limita la: manopera,
materialele, echipamentele, serviciile, utilitățile, tehnologia informației și categoriile
speciale cum ar fi costul finanțării (incluzând dobânzile), inflația, ratele de schimb sau
costul rezervei de contingență. Costurile indirecte, dacă sunt incluse în estimările
proiectului, pot fi incluse la nivelul activităților sau la nivele superioare.

7.2.3.2 Justificări ale estimărilor

Cantitatea și tipul de detalii suplimentare care susțin estimarea costurilor variază în
funcție de domeniul de aplicare. Indiferent de nivelul de detaliere, documentația suport
trebuie să asigure o înțelegere clară și completă a modului de obținere a estimării
costurilor.
Detaliile suport pentru estimarea costurilor activităţilor pot include:
• Documentația bazei pentru estimări (de exemplu, CUM a fost aceasta
elaborată);
• Documentația tuturor ipotezelor făcute;
• Documentația oricărei constrângeri cunoscute;
• Indicarea unui interval al estimărilor posibile (de exemplu, 10,000 Є (±10 %)
pentru a indica faptul că valoarea costului unui articol este așteptată să fie
întrun anumit interval);
• Indicarea nivelului de încredere a estimării finale.
Documentele din cadrul proiectului care pot fi actualizate includ registrul riscurilor,
fără a se limita la acesta.
7.3Determinarea bugetului
Determinarea bugetului este procesul de consolidare a costurilor estimate ale
activităților individuale sau ale pachetelor de lucrări pentru stabilirea unei versiuni de
referință autorizată pentru cost. Principalul avantaj al acestui proces este acela că
determină o referință pentru cost față de care performanța proiectului poate fi
monitorizată și controlată. Intrările, instrumentele & tehnicile și ieșirile acestui proces
sunt descrise în Figura 7-6. Figura 7-7 prezintă digrama de flux pentru acest proces.
FIGURA 7-‐6 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRĂRI, TEHNICI ȘI INSTRUMENTE, IEȘIRI


FIGURA 7-‐7 DETERMINAREA BUGETULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Bugetul proiectului include toate fondurile autorizate pentru execuția proiectului.
Referinţa costurilor este versiunea aprobată a bugetului proiectului structurată pe faze
în timp, dar exclude rezervele de management.
7.3.1 Determinarea bugetului: intrări

Descris în Secțiunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor descrie
modalitatea în care se va face managementul şi controlul costurilor proiectului.
7.3.1.2 Referința conținutului proiectului
Referinta conţinutului proiectului include, fără a se limita la:
Descrierea conținutului proiectului. Limitarea formală pe o perioada de timp a
cheltuirii fondurilor proiectului poate fi mandatată de organizație sau prin acord
(Secțiunea 12.2.3.2) sau de alte entități cum ar fi agențiile guvernamentale. Aceste
constrângeri de finanțare sunt detaliate în documentul de descriere a conținutului
proiectului.

Structura ierarhizată a lucrărilor. WBS (Secțiunea 5.4) furnizează relațiile între

toate livrabile proiectului și diferitele componente ale acestora.
Dicționarul WBS. Dicționarul WBS (Secțiunea 5.4.3.1) și documentele de definire a
lucrărilor identifică livrabilele și descrie lucrările necesare pentru producerea fiecărui
livrabil din fiecare componentă a WBS.
Descrise în Secțiunea 7.2.3.1. Estimările de cost pentru fiecare activitate dintr-un
pachet de lucrări (WP) sunt consolidate pentru a obține o estimare de cost pentru
fiecare WP.
7.3.1.4 Justificări ale estimărilor
Descrise în Secțiunea 7.2.3.2. Detaliile suport pentru estimarea costurilor conținute
în baza pentru estimări trebuie să specifice orice ipoteze de bază care au legătură cu
includerea sau excluderea costurilor indirecte sau a altora din bugetul proiectului.
7.3.1.5 Programul de execuție al proiectului
Descris în Secțiunea 6.6.3.2. Programul de execuție include datele de start și de
final planificate pentru activitățile proiectului, reperele, pachetele de lucrări (WP) și
conturile de control. Aceste informații pot fi utilizate pentru agregarea costurilor pe
perioade calendaristice în care costurile sunt planificate pentru a fi realizate.
Descrise în Secțiunile 9.2.3.2 și 12.2.3.3. Calendarele resurselor furnizează
informații despre resursele alocate proiectului și perioadele în care acestea sunt
alocate. Aceste informații pot fi utilizate pentru a indica costurile resurselor pe durata
proiectului.

Descris în Secțiunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor trebuie revizuit pentru a lua în
calcul modul de agregare a costurilor asociate răspunsurilor la riscuri. Actualizări ale
registrului riscurilor sunt incluse în actualizările documentelor de proiect descrise în
Secțiunea 11.5.3.2.
7.3.1.8 Acordurile
Descrise în Secțiunea 12.2.3.2. Informații despre acordurile și costurile aplicabile
pentru produse, servicii sau rezultate care au fost sau vor fi achiziționate sunt incluse
în procesul de determinare a bugetului.
Descris în Secțiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaționale care influențează
procesul de determinare a bugetului include, fără a se limita la:

• Politici, proceduri și ghiduri metodologice formale sau informale existente,

referitoare la bugetarea costurilor;
• Instrumente de bugetare a costurilor;
• Metode de raportare.

7.3.2 Determinarea bugetului: instrumente & tehnici

7.3.2.1 Agregarea costurilor
Costurile estimate sunt agregate pe pachete de lucrări în concordanță cu WBS.
Costurile estimate pe pachete de lucrări sunt apoi consolidate la nivelurile superioare
ale WBS (cum ar fi conturile de control) și în cele din urmă pentru întregul proiect.
Analiza rezervelor bugetului poate stabili atât rezervele de contingență cât și rezervele
manageriale pentru proiect. Rezervele manageriale și de contingență sunt detaliate în
secțiunea 7.2.2.6.
Expertizarea, direcționată de experiența într-un domeniu de aplicare, arie de cunoştințe,
disciplină, industrie sau în proiecte similare, ajută la determinarea bugetului. Această
expertiză poate fi oferită de orice grup sau persoană cu educație specializată, cunoștințe,
aptitudini, experiență sau pregătire. Expertiza este disponibilă din multe surse, incluzând,
• Alte departamente din cadrul organizației;
• Consultanți;
• Părțile interesante, incluzând clienții;
• Asociații tehnice și profesionale;
• Ramurile industriale.
7.3.2.4 Relaţiile istorice
Orice relaţii istorice care rezultă în estimări bazate pe parametri sau prin analogie
implică utilizarea caracteristicilor proiectului (parametrii) pentru dezvoltarea unor
modele matematice în vederea estimării costurilor totale ale proiectului. Aceste modele
pot fi simple (de exemplu, construcția complexelor rezidențiale este bazată pe un anume
cost pe metru pătrat) sau complexe (de exemplu, un model de calculare a costurilor cu
ajutorul unei aplicaţii software utilizează factori numeroşi de ajustare separați, fiecare
dintre aceștia luând numeroase valori).
Atât costul cât și precizia modelelor prin analogie și bazate pe parametri pot varia
extrem de mult. Cel mai probabil, acestea pot fi de încredere atunci când:
• Informațiile istorice utilizate pentru dezvoltarea modelului sunt exacte;

• Parametrii utilizați în model sunt ușor cuantificabili;

• Modelele sunt scalabile, astfel încât să poată funcționa pentru proiecte mari,
proiecte mici și faze de proiect.
7.3.2.5 Reconcilieri ale limitelor de finanțare
Utilizarea fondurilor trebuie reconciliată cu orice limite de finanțare impuse
angajamentului pentru fondurile proiectului. O abatere între limitele de finanțare și
cheltuielile planificate impune uneori reprogramarea lucrărilor pentru a nivela rata
cheltuielilor. Acest lucru poate fi realizat prin impunerea unor constrângeri de date
calendaristice în programul de execuție.
7.3.3 Determinarea bugetului: ieșiri

7.3.3.1 Referința costurilor
Referința costurilor reprezintă versiunea autorizată a bugetului proiectului,
structurată pe faze în timp, excluzând orice rezerve manageriale. Referinţa costurilor
care poate fi modificată doar prin intermediul unei proceduri formale de control al
schimbărilor și este utilizată ca bază pentru comparația cu rezultatele reale. Ea este
elaborată ca o însumare a bugetelor aprobate pentru diferite activități din programul de
execuție.
Figura 7-8 ilustrează diferite componente ale bugetului proiectului și referința
costurilor. Estimările costurilor pentru diferite activități ale proiectului împreună cu
orice rezerve de contingență (Secțiunea 7.2.2.6) pentru aceste activități sunt agregate
în costurile pachetelor de lucrări asociate. Estimările costurilor pentru pachetele de
lucrări împreună cu orice rezervă de contingență estimată a acestora sunt agregate în
conturile de control. Însumarea conturilor de control realizează referința costurilor.
Întrucât estimările de cost care realizează referința costurilor sunt direct legate de
programul de execuție al activităților, aceasta permite o vizualizare structurată pe faze
în timp a referinței costurilor, de obicei dispusă sub forma unei curbe S, cum este
ilustrat în Figura 7-9.
Rezervele manageriale (Secțiunea 7.2.2.6) sunt adăugate referinței costurilor pentru
realizarea bugetului proiectului. Pe măsură ce apar modificări ce justifică utilizarea
rezervelor manageriale este aplicat procesul „Efectuarea controlului integrat al
schimbărilor” pentru aprobarea distribuirii fondurilor corespunzătoare din rezerva
managerială către referința costurilor.

FIGURA 7-‐8 COMPONENTELE BUGETULUI PROIECTULUI
FIGURA 7-‐9 REFERINȚA COSTURILOR, CHELTUIELI ȘI CERINȚE DE FINANȚARE

7.3.3.2 Cerințele de finanțare a proiectului
Cerințele de finanțare totală sau cerințele de finanțare periodică (de exemplu,
trimestrială, anuală) derivă din referința costurilor. Referința costurilor va include
cheltuielile prevăzute plus datoriile anticipate. Finanțarea este realizată de obicei prin
sume incrementale, discontinue și pot să fie distribuite neuniform, în trepte (vezi
Figura 7-9). Fondurile totale cerute sunt cele incluse în referința costurilor plus
rezervele manageriale dacă există. Cerințele de finanțare pot include sursele de
finanțare.
7.3.3.3 Actualizări ale documentelor proiectului
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, dar fără a se limita la: `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

• Registrul riscurilor,
• Estimările de costuri ale activităților,
• Programul de execuție al proiectului.
7.4Controlul costurilor
Controlul costurilor este procesul de monitorizare a stadiului proiectului în vederea
actualizării costurilor proiectului și gestionarea schimbărilor față de versiunea de
referință a costurilor. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că furnizează
mijloacele de a recunoaște deviaţiile de la plan în scopul de a întreprinde acțiuni
corective și de a minimiza riscul. Intrările, instrumentele & tehnicile și ieșirile acestui
proces sunt descrise în Figura 7-10. Figura 7-11 prezintă diagrama fluxului de date
FIGURA 7-‐10 CONTROLUL COSTURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI

FIGURA 7-‐11 CONTROLUL COSTURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Actualizarea bugetului solicită cunoașterea costurilor reale realizate până la data
respectivă. Orice majorare a bugetului autorizat poate fi aprobată doar prin intermediul
procesului „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” (Secțiunea 4.5). Monitorizarea
utilizării fondurilor fără referire la valoarea lucrărilor realizate pentru aceste cheltuieli
are o valoare mică în proiect, dat trebuie să permită echipei de proiect să rămână în
limitele de finanțare autorizate. Cea mai mare parte a efortului în controlul costurilor
implică analizarea relației dintre consumul fondurilor proiectului și stadiul fizic al lucrărilor
corespunzătoare acestor cheltuieli. Cheia pentru un control al costurilor eficient este
managementul referinței costurilor aprobate și a modificărilor acesteia.
Controlul costurilor proiectului include:
• Influențarea factorilor care generează schimbări faţă de referința costurilor
autorizate;
• Asigurarea faptului că toate cererile de schimbare sunt soluționate în timp util;
• Managementul schimbărilor curente, pe măsură ce acestea apar;
• Asigurarea faptului că cheltuielile efectuate nu depășesc valoarea finanțării
aprobate pe o perioadă, pe componentă WBS, pe activitate și în total pe
proiect;

• Monitorizarea performanței costurilor pentru a izola și a înțelege variaţiile faţă

de referința aprobată a costurilor;
• Monitorizarea realizării lucrărilor versus fondurile cheltuite;
• Prevenirea includerii schimbărilor neaprobate în costurile raportate sau în
utilizarea resurselor;
• Informarea părților interesate corespunzătoare cu privire la toate modificările
aprobate și costurile asociate;
• Aducerea depășirilor de cost în limite acceptabile.

7.4.1 Controlul costurilor: intrări

Descris în Secțiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului conține
următoarele informații folosite în controlul costurilor: Referința costurilor. Referința
costurilor este comparată cu rezultatul obținut pentru a determina dacă se impune o
modificare, o acțiune corectivă sau o acțiune preventivă. Planul de management al
costurilor. Planul de management al costurilor descrie modul în care se va face
managementul şi controlul costurilor proiectului (Secțiunea
7.1.3.1).
7.4.1.2 Cerințele de finanțare a proiectului
Descrise în Secțiunea 7.3.3.2. Cerințele de finanțare a proiectului includ cheltuielile
proiectului plus obligaţiile financiare viitoare.
7.4.1.3 Datele privind execuţia lucrărilor
Descrise în Secțiunea 4.3.3.2. Datele privind execuţia lucrărilor includ informații
despre progresul proiectului, cum ar fi: ce activități au demarat, progresul lor și ce livrabile
au fost finalizate. De asemenea, informațiile includ costurile care au fost autorizate și
executate.
Descris în Secțiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese ale organizației care pot
influența procesul de control al costurilor includ, fără a se limita la:
• Politici, proceduri și ghiduri metodologice formale sau informale existente
referitoare la controlul costurilor;
• Instrumente de control al costurilor;
• Metodele de monitorizare și raportare ce trebuie utilizate.


7.4.2 Controlul costurilor: instrumente și tehnici

7.4.2.1 Managementul valorii dobândite
Managementul valorii dobândite (EVM) reprezintă o metodologie care combină
conținutul, programul de execuție și măsurarea resurselor în vederea evaluării execuției și
progresului proiectului. Este o metodă comună de măsurare a execuției proiectelor. Ea
integrează referința conţinutului cu referința costurilor împreună cu referința programului
de execuție pentru a realiza referința pentru indicatorii de performanţă, ajutând echipele
de management al proiectului să evalueze și să măsoare performanţa execuției, precum
și progresul proiectului. Este o tehnică de management de proiect care necesită crearea
unei referințe integrate față de care să poată fi măsurată performanţa pe toată durata
proiectului. Principiile EVM pot fi aplicate tuturor proiectelor în orice industrie. EVM
dezvoltă și monitorizează trei parametrii esențiali pentru fiecare pachet de lucrări și
cont de control:
• Valoarea planificată. Valoarea planificată (PV - „Planned value”) reprezintă
bugetul alocat lucrărilor din cadrul programului de execuție. Ea reprezintă
bugetul planificat şi autorizat realizării lucrărilor pentru o activitate sau o
componentă a structurii ierarhizate a lucrărilor fără a include rezervele
manageriale. Acest buget este alocat pe faze pe întreaga durată de viață a
proiectului, dar la un moment dat valoarea planificată definește stadiul fizic al
lucrării care ar fi trebuit realizat. Totalul valorii PV este uneori denumită
referința măsurătorilor de performanţă (PMB – „Performance Measurement
Baseline”). Totalul valorii planificate este de asemenea cunoscută sub
denumirea de buget planificat pentru finalizare (BAC – „Budget
At Completion”).
• Valoarea dobândită. Valoarea dobândită (EV - „Earned value”) reprezintă o
măsură a lucrării executate exprimată în termeni de buget autorizat pentru
lucrarea respectivă. Valoarea EV reprezintă bugetul asociat lucrării autorizate
şi realizate. EV măsurată trebuie să fie corelată cu PMB, iar valoarea EV
măsurată nu poate fi mai mare decât PV din bugetul autorizat pentru o
componentă. EV este deseori folosită pentru a calcula procentul de realizare a
proiectului. Criteriul de măsurare a progresului proiectului trebuie stabilit
pentru fiecare componentă WBS pentru a măsura lucrul în desfășurare.
Managerii de proiect monitorizează EV, atât incremental pentru a determina
stadiul curent cât și cumulativ pentru a determina direcţiile de evoluţie a
performanței proiectului pe termen lung.

• Costul real. Costul real (AC - „Actual Cost”) reprezintă costul real realizat
pentru o activitate îndeplinită pe o perioadă de timp specificată. Reprezintă
costul total cheltuit pentru realizarea lucrării măsurate de EV. AC trebuie să
corespundă în definiție cu ceea ce a fost bugetat în PV și măsurat în EV (de
exemplu, doar orele directe, doar costurile directe sau toate costurile
incluzând costurile indirecte). AC nu va avea limită superioară; orice cost
realizat pentru realizarea EV va fi măsurat.
De asemenea, abaterile de la referință vor fi monitorizate:
• Variaţia programului de execuție. Variaţia programului de execuție (SV –
„Schedule Variance”) este o măsură a performanței programului de execuție
exprimată ca diferență dintre valoarea dobândită și valoarea planificată.
Reprezintă valoarea prin care se determină dacă proiectul este avansat sau
întârziat față de data de finalizare planificată la un anumit moment dat.
Reprezintă o măsură a performanței programului de execuție a proiectului. Este
egală cu valoarea dobândită (EV) minus valoarea planificată (PV). Abaterea
programului de execuție a EVM reprezintă un indicator util, în sensul că poate
indica dacă un proiect rămâne în urmă sau este în avans față de referința
programului de execuție. Variaţia programului de execuție din EVM va fi
egală cu zero când proiectul va fi finalizat deoarece toate valorile planificate
vor fi realizate. Variaţia programului de execuție este cel mai bine folosită în
combinație cu metoda drumului critic (CPM) şi managementul planificării
riscurilor. Ecuație: SV=EV – PV.
• Variaţia de cost. Variaţia de cost (CV - „Cost Variance”) reprezintă valoarea
deficitului sau excesului bugetar la un moment de timp exprimată ca diferență
între valoarea dobândită și costul real. Este o măsură a evoluției costului pe
parcursul proiectului. Este egală cu valoarea dobândită (EV) minus costul real
(AC). Variaţia costului la sfârșitul proiectului va fi diferența dintre bugetul
planificat pentru finalizare (BAC) și valoarea reala cheltuită. CV este extrem
de importantă deoarece indică relația dintre performanţa fizică față de costurile
cheltuite. CV negativă este deseori greu recuperabilă pentru proiect. Ecuație:
CV=EV-AC.
• Valorile SV și CV pot fi convertite în indicatori de performanţă pentru a
evidenția evoluția costului și a programului de execuție pentru a putea face
comparația cu alte proiecte sau în cadrul unui portofoliu de proiecte. Variaţiile
sunt utile pentru a determina starea proiectului.

• Indicatorul de realizare a programului de execuție. Indicatorul de performanță

a programului de execuție (SPI – „Schedule Performance Index”) reprezintă o
măsură a eficienței programului de execuție exprimată ca raport între valoarea
dobândită și valoarea planificată. Acesta măsoară cât de eficientă este echipa de
proiect în utilizarea timpului. Este uneori folosită în combinație cu indicatorul
de eficienţă a costurilor pentru prognozarea estimărilor finale de încheiere a
proiectului. O valoare SPI mai mică decât 1.0 arată că s-a realizat mai puțină
muncă decât a fost planificată. O valoare SPI mai mare decât 1.0 arată că s-a
realizat mai multă muncă decât a fost planificată. Întrucât SPI măsoară toate
lucrările dintr-un proiect, evoluția drumului critic trebuie de asemenea analizată
pentru a stabili dacă proiectul va fi terminat înainte sau după data de finalizare
planificată. SPI este egal cu raportul dintre EV și PV. Ecuație: SPI=EV/PV;
• Indicatorul de eficienţă a costurilor. Indicatorul de eficienţă a costurilor
(CPI – „Cost Performance Index”) reprezintă o măsură a eficienței costurilor
resurselor bugetate exprimată ca raport între valoarea dobândită și costul real.
Este considerat cel mai important indicator EVM și măsoară eficiența
costurilor pentru lucrarea realizată. O valoare CPI mai mică decât 1.0 indică o
depășire a costurilor pentru lucrarea realizată. O valoare mai mare decât 1.0
reprezintă un cost mai mic pentru lucrarea executată. CPI este egal cu raportul
dintre EV și AC. Acești indicatori sunt utilizați pentru determinarea stadiului
proiectului și oferă o bază pentru estimarea costului proiectului și rezultatul
programului de execuție. Ecuație: CPI=EV/AC.
Cei trei parametri și anume: valoarea planificată, valoarea dobândită și costul real pot fi
monitorizați și raportați atât periodic (de obicei săptămânal sau lunar) cât și cumulativ.
Figura 7-12 utilizează curbe de tip S pentru a reprezenta datele EV pentru un proiect
care evoluează cu un buget depășit și cu întârzieri față de programul de execuție.

FIGURA 7-‐12 VALOAREA DOBÂNDITĂ, VALOAREA PLANIFICATĂ ŞI COSTUL REAL

7.4.2.2 Prognozarea
Pe măsură ce proiectul avansează, echipa proiectului poate dezvolta prognoze
pentru costul final estimat (EAC - „Estimate At Completion”) care poate fi diferit de
bugetul planificat pentru finalizare (BAC) în funcție de execuția proiectului. Dacă
devine evident ca BAC nu mai este viabil, managerul de proiect trebuie să considere
EAC prognozat. Prognozarea EAC implică realizarea proiecților asupra condițiilor și
evenimentelor ce pot apărea în viitorul proiectului bazate pe informațiile despre
performanțele curente și alte cunoștințe disponibile la momentul prognozei.
Prognozele sunt generate, actualizate și refăcute pe baza datelor privind execuția
lucrărilor (Secțiunea 4.3.3.2), furnizate pe măsură ce proiectul este executat.
Informațiile despre execuția lucrărilor se referă la execuţia proiectului și la orice
informații care pot avea un impact asupra proiectului în viitor.
De obicei, EAC sunt bazate pe costurile reale aplicate lucrării realizate plus o
estimare pentru finalizare (ETC – „Estimate To Complete”) pentru lucrările rămase.
Este obligatoriu ca echipa de proiect să prognozeze eventualele obstacole în vederea
realizării ETC, pe baza experienței avute. Metoda EVM funcționează bine în
combinație cu prognozele manuale asupra costurilor cerute EAC. Cea mai utilizată
modalitate de prognoză EAC este cea manuală, sumarizarea de jos în sus realizată de
managerul de proiect şi de echipa de proiect.
Metoda EAC de jos în sus („bottom-up”) folosită de managerii de proiect se
bazează pe costurile reale și pe experiența acumulată pentru lucrarea finalizată și

necesită o nouă estimare pentru finalizarea lucrării rămase din proiect. Ecuație:
EAC=AC+ETC(de jos în sus).
Valoarea EAC calculată manual de managerii de proiect este rapid comparată cu o
serie de valori EAC calculate reprezentând diferite scenarii de risc. Pentru calcularea
valorilor EAC sunt folosite de obicei valorile cumulative CPI și SPI. Deși EVM poate
furniza o serie de metode statistice pentru calcularea valorilor EAC, doar trei din cele
mai utilizate sunt descrise în cele ce urmează:
• Prognoza EAC pentru ETC efectuată la valoarea bugetată. Această metodă
EAC acceptă performanța reală a proiectului până la data respectivă (fie ea
favorabilă sau nefavorabilă) așa cum este reprezentată de costul real și
previzionează că toate lucrările ETC viitoare vor fi realizate la valoarea
bugetată. Când eficienţa reală este nefavorabilă, ipoteza că eficienţa viitoare va
fi îmbunătățită ar trebui acceptată doar când va fi susținută de analiza de risc a
proiectului.
Ecuație: EAC=AC+(BAC-‐EV)
• Prognoza EAC pentru ETC la valoarea CPI prezent. Metoda presupune că
ceea ce s-a întâmplat cu proiectul până la data prezentă poate fi de așteptat că
se va întâmpla și pe viitor. Lucrarea ETC se presupune a fi realizată la același
indicator de performanţă al costurilor (CPI) cumulat, ca cel realizat de proiect
până în prezent.
Ecuație: EAC=BAC/CPI
• Prognoza EAC pentru ETC considerând ambii factori SPI și CPI. În cadrul
acestei prognoze, ETC va fi realizată la un nivel de eficiență care va considera
ambii indicatori de performanță ai costurilor și ai programului de execuție. Această
metodă este foarte utilă atunci când programul de execuție al proiectului este
un factor cu impact asupra efortului ETC. Abaterile stabilite cu această metodă
ponderează CPI și SPI la diferite valori (de exemplu, 80/20, 50/50 sau alte
rapoarte) în funcție de raționamentul managerului de proiect. Ecuație: EAC=AC+
[(BAC-‐EV)/(CPIxSPI)]
Oricare dintre aceste abordări este aplicabilă oricărui proiect dat și va oferi echipei
de management al proiectului un semnal de ”avertizare timpurie” dacă prognozele EAC
nu se regăsesc în toleranțele acceptate.
7.4.2.3 Indicatorul de execuţie pentru lucrările rămase până la finalizare
(TCPI)
Indicatorul de execuţie pentru lucrările rămase de executat (TCPI) reprezintă o
măsură a eficienţei costurilor care trebuie atinsă cu resursele rămase în scopul atingerii
unei ținte de management specificate exprimat ca raport între costul necesar finalizării

lucrării și bugetul rămas. TCPI reprezintă indicatorul de performanţă a costurilor

calculat şi realizat pentru lucrarea rămasă în scopul atingerii unui obiectiv de
management specificat, cum ar fi BAC și EAC. Dacă devine evident că BAC nu mai
este valabil, managerul de proiect trebuie să ia în considerare EAC prognozat. Odată
aprobat, EAC poate înlocui BAC în calculul TCPI. Ecuația pentru TCPI bazată pe
BAC este: (BAC-EV)/(BAC-AC).
TCPI este conceptual reprezentat în Figura 7-13. Ecuația TCPI este prezentată în
partea din stânga jos ca lucrare rămasă (definită ca BAC minus EV) împărțită la
fondurile rămase (care poat fi atât BAC minus AC sau EAC minus AC).
Dacă CPI cumulativ scade sub referință (după cum este prezentat în Figura 7-13),
toată lucrarea viitoare trebuie realizată imediat la nivelul TCPI (BAC) (conform liniei
din partea de sus a Figurii 7-13) pentru a rămâne în BAC autorizat. Indiferent dacă
acest nivel de eficiență poate fi atins, el reprezintă un raționament bazat pe un număr
de considerații, incluzând riscul, programul de execuție și performanța tehnică. Acest
nivel de eficiență este reprezentat de linia TCPI (EAC). Ecuația pentru TCPI bazat pe
EAC: (BAC-EV)/(EAC-AC). Formulele EVM sunt prezentate în Tabelul 7-1.
FIGURA 7-‐13 INDICATORUL DE EXECUŢIE PENTRU LUCRĂRILE RĂMASE PÂNĂ LA FINALIZARE (TCPI)
7.4.2.4 Evaluarea execuţiei
Evaluarea execuţiei compară performanţa costului de-a lungul timpului, activitățile
din programul de execuție sau pachetele de lucrări, sub sau peste buget și fondurile
necesare pentru finalizare lucrării aflate în curs. Dacă este utilizat EVM, sunt
determinate următoarele informații:

• Analiza variaţiilor. Analiza variaţiilor așa cum este ea folosită în EVM

reprezintă explicația (cauza, impactul și măsurile corective) pentru cost
(CV=EV-AC), pentru programul de execuție (SV=EV-PV) și variaţia la
finalizare (VAC=BAC-EAC). Variaţiile pentru cost și programul de execuție
sunt cele mai frecvent măsurători analizate. Pentru proiectele care nu utilizează
managementul valorii dobândite pot fi realizate analize ale variaţiilor similare
prin compararea costului activității planificate față de costul real al activității
pentru a identifica variaţii între referința costurilor și progresul real al
proiectului. O analiză mai amănunțită poate fi realizată pentru a determina
cauza și gradul variaţiei relative față de referința programului de execuție și
orice măsuri corective sau preventive necesare. Măsurătorile eficienței
costurilor sunt utilizate pentru evaluarea magnitudinii variaţiei față de referința
originală. Un aspect important în controlul costurilor proiectului îl reprezintă
determinarea cauzei și gradului de variaţie relativ față de referința costurilor
(Secțiunea 7.3.3.1) și deciderea impunerii unor măsuri corective sau
preventive, după caz. Procentajul abaterii acceptabile va avea tendința de
scădere pe măsură ce o mai mare parte a lucrărilor este finalizată.
• Analiza tendințelor. Analiza tendințelor examinează progresul proiectului
dea lungul timpului pentru a determina dacă performanța se îmbunătățește
sau scade. Tehnicile de analiză grafice sunt foarte apreciate pentru
înțelegerea performanţei obținute la un anumit moment în timp și pentru
compararea cu viitoarele obiective de performanţă sub forma BAC față de
EAC și datele de finalizare.
• Eficienţa valorii dobândite. Eficienţa valorii dobândite compară performanța
măsurătorilor referinței cu performanța reală a programului de execuție și a
costului. Dacă nu se folosește EVM, atunci analiza referinței costurilor față de
costul real pentru lucrarea realizată este folosită pentru compararea eficienței
costurilor.
TABEL 7-1 TABEL RECAPITULATIV CU CALCULELE VALORII DOBÂNDITE
Analize ale valorii dobândite
Ecua Interpretarea
# Nume Descriere (cf. Lexicon) CUM e utilizat
ţie rezultatului
PV Valoare Bugetul autoizatşi alocat Valoarea lucrărilor planificate
planificată lucrărilor din programul de pentru a fi efectuate la un
execuţie moment dat, de obicei la data
curentă sau la finalizarea
proiectului
EV Valoare Măsură a lucrărilor Valoarea planificată a tuturor EV = Suma
dobândită efectuate exprimată în lucrărilor efectuate la un moment valorilor
termeni de buget autorizat dat, de obicei la data curentă planificate
pentru lucrarea realizată pentru lucrările
finalizate
AC Cost real Cheltuială realizată pentru Costul actual (real) pentru toate
lucrarea efectuată în lucrările realizate la un moment
perioada planificată dat, de obicei la data curentă, fără

referinţă la costurile reale

BAC Buget la Suma bugetelor stabilite Valoarea total a lucrărilor
finalizare pentru realizarea lucrărilor planificate, versiunea de referinţă
proiectului a costului
CV Variaţia Valoare diferentei de buget Diferenţa dintre valoarea CV = EV – AC Pozitiv = Sub
costurilor (±) la un moment dat, lucrărilor efectuate la un moment costul planificat
exprimată ca diferenţă dat, de obicei data curentă şi Zero =În costul
dintre EV şi AC costul real la data respectivă planificat
Negativ = Peste
costul planificat
SV Variatia Valoare diferentei de buget Diferenţa dintre valoarea SV = EV – PV Pozitiv = Înaintea
programului (±) exprimată ca diferenţă lucrărilor efectuate la un moment planificării
de execuţie dintre EV si PV dat, de obicei data curentă, şi Neutral = În
valoarea lucrărilor planificate la program
data respectivă Negative = În
urma planificării
VAC Variaţia la Proiecţie a valorii Diferenţa de cost estimat la VAC = BAC – Pozitiv = Sub
finalizare bugetului (±) exprimata ca finalizarea lucrărilor EAC costul planificat
diferenţă intre BAC şi Zero =În costul
EAC planificat
Negativ = peste
costul planificat
CPI Indicatorul Măsură a eficienţei O valoare CPI=1.0 reprezintă un CPI = EV/AC CPI>1.0 = Sub
de costului resurselor bugetare proiect exact în buget, iar costul planificat
eficienţă a exprimate ca un raport lucrările efectuate sunt realizate CPI =1 În costul
costurilor între EV/AC exact în costul planificat. Alte planificat
valori arată procente ale costului CPI<1 = Peste
peste sau sub valoarea bugetului costul planificat
aferent lucrărilor planificate
SPI Indicatorul Măsură a eficienţei O valoare SPI=1.0 reprezintă un SPI = EV/PV SPI>1.0 =
de realizare planificării execuţiei proiect exact în program, iar Înaintea
a exprimată ca un raport lucrările efectuate sunt realizate planificării SPI
programului între EV/PV exact în costul planificat. Alte =1 În program
de execuţie valori arată procente ale costului SPI<1 = În urma
peste sau sub valoarea bugetului planificării
aferent lucrărilor planificate
EAC Estimare Costul total estimat la Dacă este de aşteptat ca CPI să EAC =
totală la finalizarea lucrărilor rămână la aceeaşi valoare în BAC/CPI
finalizare proiectului exprimat ca proiect, EAC se calculează cu
sumă a AC si EAC formula:
Dacă lucrările viitoare vor fi

realizate la tariful planificat, se
utilizează formula: EAC = AC +
BAC – EV
Dacă planificarea iniţială nu mai
este valabilă, se utilizează
formula:
EAC = AC +
Dacă ambii indicatori CPI şi SPI ETC
influienţează lucrările rămase de de jos in sus
executat, se utilizează formula:
EAC = AC +
[(BAC+EV)/(C
PIxSPI)
ETC Estimare Costul estimat pentru Presupunând că lucrările sunt
pentru finalizarea lucrărilor realizate conform planificării, ETC =
finalizarea rămase de executat costul lucrărilor rămase poate fi EAC – AC
lucrărilor calculat cu formula:
rămase
Reestimarea lucrărilor rămase ETC =
“de jos în sus” Reestimare
TCPI Indicatorul Măsură a performanţei Eficienţa ce trebuie menţinută TCPI = (BAC – TCPI>1.0 = Mai
de execuţie costului ce trebuie atinsă pentru a realiza lucrările conform EV)/ (BAC – dificil de realizat
pentru cu resursele ramase pentru planificării AC) TCPI =1 se poate
lucrările îndeplinirea obectivului de menţine acelaşi
rămase management specificat ritm
până la exprimat ca un raport al TCPI<1 = Mai
finalizare costului pentru finalizarea uşor de realizat
lucrărilor, în limita Eficienţa ce trebuie menţinută TCPI = (BAC –
bugetului disponibil. pentru a încadrarea in costul EV)/ (EAC – TCPI>1.0 = Mai
estimat actual (EAC= AC) dificil de
finalizat
TCPI =1 se poate
menţine acelaşi
ritm
TCPI<1 = Mai
uşor de
finalizat

7.4.2.5 Sisteme informaţionale pentru managementul de proiect

Sistemul informaţional pentru managementul de proiect este adesea folosit pentru
monitorizarea celor trei parametrii EVM (PV, EV și AC), pentru reprezentarea tendințelor
și pentru a prognoza o serie de posibile rezultate finale ale proiectului.
Pe parcursul controlului costurilor, analiza rezervelor este folosită pentru a monitoriza
stadiul rezervelor de contingență și manageriale ale proiectului, pentru a determina
dacă aceste rezerve sunt încă necesare sau dacă este necesară suplimentarea acestora.
Pe măsură ce lucrările avansează în proiect, aceste rezerve pot fi folosite așa cum au
fost planificate în vederea acoperirii costurilor pentru reducerea efectelor riscurilor sau
pentru alte situații neprevăzute. În cazul când riscurile probabile nu s-au mai manifestat,
rezervele de contingență nefolosite pot fi eliminate din bugetul proiectului pentru a
elibera resursele pentru alte proiecte sau operații. Analizele de risc suplimentare în timpul
proiectului pot demonstra necesitatea unei suplimentări a rezervelor bugetului proiectului.
Rezervele manageriale și contingență sunt descrise mai în detaliu în Secțiunea 7.2.2.6.
7.4.3 Controlul costurilor: ieșiri
Valorile calculate CV, SV, CPI, SPI, TCPI, și VAC pentru componentele WBS, în
special pachetele de lucrări (WP) și conturile de control, sunt documentate și comunicate
părților interesate.
7.4.3.2 Prognoze de cost
Fie că reprezintă valoarea EAC calculată sau valoarea EAC calculată de jos în sus,
prognozele de cost sunt documentate și comunicate părților interesate.
Analiza execuției proiectului poate duce la o cerere de schimbare în ceea ce privește
referința costurilor sau a altor componente din planul de management al proiectului.
Cererile de schimbare pot include măsuri corective sau preventive și sunt procesate
pentru revizuire și aplicare în cadrul procesului „Efectuarea controlului integrat al
schimbărilor” (Secțiunea 4.5).
Elemente ale planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ,
• Referința costurilor. Schimbările în referința costurilor sunt încorporate ca
răspuns la schimbările aprobate pentru conținut, resurse ale activităților sau
estimări ale costurilor. În unele cazuri, variaţiile de cost pot fi atât de grave

încât este necesar să se facă o revizuire a referinței costurilor pentru a furniza o

bază realistă pentru măsurarea execuţiei.
• Planul de management al costurilor. Schimbările în planul de management
al costurilor, cum ar fi schimbările referitoare la controlul limitelor sau
nivelurilor de precizie specificate, cerute pentru managementul costurilor
proiectului, pot constitui un răspuns la sugestiile părților interesate relevante.
Documentele de proiect ce pot fi actualizate includ, fără a se limita la: • Estimări
ale costurilor,
• Referinţe de estimări.
7.4.3.6 Actualizări ale patrimoniului de procese organizaționale
Patrimoniul de procese organizaţionale ce poate fi actualizat include, fără a se limita
la:
• Cauze ale variaţiilor,
• Măsurile corective alese și motivele,
• Baze de date financiare,
• Alte tipuri de lecții învățate din controlul costurilor proiectului.

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN PROIECT
8 MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN PROIECT

Managementul calităţii în proiect include procesele şi activităţile organizaţiei
executante care determină politicile, obiectivele şi responsabilităţile referitoare la calitate
astfel încât proiectul să răspundă necesităţilor pentru care a fost iniţiat. Managementul
calităţii în proiect utilizează politici şi proceduri pentru a implementa un sistem de
management al calității (SMC) în contextul proiectului, şi după caz de a susține activităţi
de îmbunătăţire continuă a procesului, activităţi inițiate în numele organizației executante.
Managementul calităţii în proiect acţionează pentru a asigura îndeplinirea şi validarea
cerinţelor proiectului, inclusiv pe cele ale produsului.
Figura 8-1 furnizează o prezentare generală a proceselor de management al calităţii în
proiect şi anume:
8.1 Planificarea managementului calităţii - procesul de identificare a cerinţelor şi/
sau standardelor referitoare la calitate, pentru proiect și livrabilele acestuia, şi
documentarea modului în care proiectul va demonstra conformitatea cu acestea.
8.2 Efectuarea asigurării calităţii - procesul de auditare a cerinţelor de calitate şi a
rezultatelor obţinute din măsurătorile controlului calităţii pentru a asigura utilizarea
standardelor de calitate şi a definiţiilor operaționale adecvate.
8.3 Controlul calităţii - procesul de monitorizare şi înregistrare a rezultatelor obţinute
din activităţile aferente calității pentru evaluarea execuţiei şi a schimbărilor necesare
recomandate.
Aceste procese interacţionează între ele precum şi cu procesele din alte Arii de
cunoştinţe așa cum este descris în detaliu în Secţiunea 3 şi Anexa A1.
Managementul calităţii în proiect vizează managementul proiectului şi livrabilele
acestuia şi se aplică pentru toate proiectele indiferent de natura livrabilelor sale. Măsurile şi
tehnicile referitoare la calitatea produsului sunt specifice tipurilor de livrabile realizate
de proiect. Astfel, managementul calităţii produselor software poate utiliza abordări şi
măsuri diferite de cele folosite în cazul construirii unei centrale nuclearo-electrice. În
oricare dintre cazuri, neîndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate poate avea consecinţe
negative severe pentru unele sau pentru toate părţile interesate ale proiectului. De
exemplu:
• Satisfacerea cerinţelor clientului prin solicitarea excesivă a echipei de proiect
poate duce la scăderea profiturilor şi creşterea riscurilor proiectului, plecări de
personal, erori sau la refacerea lucrărilor.
• Îndeplinirea obiectivelor de respectare a programului de executie a proiectului
prin grăbirea inspecţiile planificate de control a calităţii poate genera erori ce
rămân nedetectate, profituri în scădere și creşterea riscurilor post-

implementare.
Calitatea şi clasa nu sunt concepte echivalente:
• Calitatea ca rezultat sau performanță livrată reprezintă „măsura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele „ (ISO 9000) [10];
• Clasa, ca un deziderat al proiectării, este categoria atribuită produselor sau
serviciilor cu aceeaşi utilizare funcţională, dar cu caracteristici tehnice diferite.
Managerul de proiect și echipa de management a proiectului sunt responsabili
pentru gestiunea compromisului asociat cu livrarea nivelelor cerute de calitate și
de clasă. În timp ce un nivel de calitate care nu îndeplineşte cerinţele de calitate
reprezintă întotdeauna o problemă, acest lucru nu este neapărat valabil pentru o
clasă inferioară de calitate.
De exemplu:
• Poate să nu fie o problemă dacă un produs software acceptabil, însă de o clasă
inferioară (unul cu un număr redus de funcţii), este de calitate ridicată (fără
neconformităţi evidente, manual de utilizare lizibil). În acest caz, produsul este
considerat adecvat scopului general pentru utilizare.
• Poate să fie o problemă dacă un produs software de clasă superioară (unul ce are
multe funcţii) are o calitate scăzută (multe neconformităţi, documentaţie pentru
utilizatori organizată deficitar). În esență, funcţiile proprii ale unui produs de clasă
superioară se vor dovedi ineficiente şi/sau ineficace din cauza calității sale scăzute.
Echipa de management al proiectului trebuie să determine nivelul de acuratețe și
precizie în planul de management al calității.
• Precizia este o măsură a exactității. De exemplu, mărimea unei diviziuni de pe
scara de măsurare este intervalul care determină precizia măsurătorii – un număr
mai mare de diviziuni corespunde unei precizii mai mari.
• Acuratețea este o evaluare a corectitudinii. De exemplu, dacă o valoare măsurată
a unui produs este foarte aproape de valoarea reală a caracteristicii de măsurat,
măsurătoarea este de mai mare acuratețe. O ilustrare a acestui concept este
compararea rezultatelor tirului cu arcul. Săgețile grupate compact într-o zonă a
țintei, chiar dacă nu sunt grupate în centrul țintei, sunt considerate trageri de înaltă
precizie. Tragerile având săgețile mai depărtate de centrul ţintei, dar aflate la
distanță egală de centrul ţintei sunt considerate ca având același grad de acuratețe.
Tragerile având săgețile grupate în centru sunt considerate ca fiind atât precise cât
şi exacte.
Măsurătorile precise nu sunt neapărat exacte. O măsurătoare exactă nu este neapărat
o precisă.

Abordarea de bază a managementului calităţii, descrisă în această secţiune, este concepută

pentru a fi compatibilă cu standardele de calitate ale Organizaţiei Internaţionale pentru
Standardizare (ISO).
Fiecare proiect ar trebui să aibă un plan de management al calității. Echipele de
proiect ar trebui să respecte planul de management al calității și sa menţină înregistrarea
datelor pentru a demonstra conformitatea cu planul.
În contextul realizării compatibilității cu ISO, abordările moderne ale calității caută
să minimizeze variaţiile și să furnizeze rezultate care îndeplinesc cerințele definite.
Aceste abordări recunosc importanța următorilor factori:
• Satisfacţia clientului constă în înţelegerea, evaluarea, definirea şi managementul
aşteptărilor în vederea îndeplinirii cerinţelor clientului. Aceasta necesită o
combinaţie între conformitatea cu cerinţele (pentru a se asigura faptul că proiectul
produce ceea ce şi-a propus – „fitness for purpose”) şi adaptarea la utilizare
(produsul sau serviciul trebuie să satisfacă necesităţi reale – „fitness for use”).
• Prevalenţa prevenirii asupra inspecţiei. Calitatea trebuie să fie proiectată,
planificată şi integrată, nefiind realizată prin inspecţia asupra managementului
proiectului sau a livrabilelor acestuia. Costul prevenirii greşelilor este în general
mult mai mic decât costul corectării acestora după ce acestea sunt detectate prin
inspecţie ori în timpul utilizării.
• Îmbunătăţirea continuă. Ciclul „planifică-efectuează-verifică-acţionează –
(PDCA - Plan-Do-Check-Act)” stă la bază îmbunătăţirii continue a calităţii conform
definiţiei lui Shewhart şi modificate de Deming. În plus, iniţiativele de îmbunătăţire
a calităţii, cum ar fi TQM („Total Quality Management”), Six Sigma şi Lean Six
Sigma pot îmbunătăţi atât calitatea managementului proiectului cât şi calitatea
rezultatelor proiectului. Printre modelele de îmbunătăţire a proceselor utilizate în
mod obişnuit se numără: Malcolm Baldrige, Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3®) şi Capability Maturity Model Integrated (CMMI®).
• Responsibilitatea managementului. Succesul necesită participarea tuturor membrilor
echipei. Cu toate acestea, punerea la dispoziţie a resurselor adecvate şi
în cantităţi corespunzătoare rămâne în responsabilitatea managementului inclusiv
responsabilitatea sa pentru calitate.
• Costul calităţii (COQ – „Cost of Quality”) se referă la costul total al lucrărilor
conform plus costul aferent neconformităților necesar ca un efort compensator
deoarece, la prima încercare de a executa lucrările, există posibilitatea ca o anume
porţiune din lucrările cerute să fie sau să fi fost deja executată. Costurile pentru

lucrările aferente calității vor fi incluse în ciclul de viață a livrabilului. De

exemplu, deciziile luate de echipa de proiect pot să afecteze costurile operaționale
asociate cu utilizarea produsului finalizat. Costurile calității post-proiect pot apărea
datorită returnării produselor, reclamațiilor în perioada de garanție și campaniilor
de retragere a produselor de pe piață. De aceea, din cauza naturii temporare a
proiectelor și a beneficiilor potențiale ce pot surveni din reducerea costurilor
calității post-proiect, organizațiile finanțatoare (sponsorii) pot opta să investească
în îmbunătățirea calității produsului. Aceste investiții se fac în general în zonele de
asigurare a conformității, în scopul prevenirii defectelor sau pentru diminuarea
costului defectelor prin inspecții ale unităților care realizează neconformități (vezi
Figura 8-2 și Secţiunea 8.1.2.2). Mai mult, problemele legate de costuri ale calității
(COQ) post-proiect ar trebui să fie o preocupare a managementului de program și
de portofoliu, astfel încât proiectul, programul şi departamentele de management al
portofoliului să aplice revizuiri adecvate, modele și alocări de fonduri în acest
scop.
FIGURA 8-‐1 MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN PROIECT: VEDERE GENERALĂ

FIGURA 8-‐2 RELAŢIILE FUNDAMENTALE ALE ASIGURĂRII CALITĂŢII ŞI CONTROLULUI CALITĂŢII CU IPECC,
PDCA, MODELELE DE COST AL CALITĂŢII ŞI GRUPELE DE PROCESE PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTULUI
8.1Planificarea managementului calităţii

Planificarea managementului calităţii este procesul de identificare a cerinţelor
şi/sau standardelor referitoare la calitate, aplicabile pentru proiect și rezultatelor
acestuia, şi documentarea modului în care proiectul îşi va demonstra conformitatea cu
cerinţele relevante de calitate. Beneficiul esenţial al acestui proces este că oferă
îndrumare şi direcţie pentru modul în care va fi gestionată și validată calitatea în
cadrul proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile și ieșirile din acest proces sunt
prezentate în Figura 8-3. Figura 8-4 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest
proces.
FIGURA 8-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: INTRĂRI, INSTRUMENTE ŞI TEHNICI, IEŞIRI

FIGURA 8-‐4 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Planificarea calităţii ar trebui efectuată în paralel cu alte procese de planificare a
proiectului. De exemplu, pentru ca schimbările propuse pentru livrabile să
îndeplinească standardele de calitate identificate este posibil să fie necesare ajustări
atât la nivelul costurilor sau ale programului de execuţie, cât şi o analiză detaliată a
riscurilor impactului schimbărilor asupra planurilor proiectului.
Tehnicile de planificare a calităţii discutate aici sunt cele mai frecvent utilizate în
cadrul proiectelor. Există multe alte tehnici care se pot dovedi utile în anumite proiecte
sau în anumite domenii de aplicare.
8.1.1 Planificarea managementului calităţii: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului este utilizat
pentru a dezvolta planul de management al calității. Informațiile utilizate pentru
dezvoltarea planului de management al calității includ, fără a se limita la:
• Referința conţinutului (descrisă în Secţiunea 5.4.3.1) include:
o Descrierea conţinutului proiectului - conţine descrierea proiectului,
livrabilele majore şi criteriile de acceptare. De obicei, descrierea

caracteristicilor produsului conţine detalii ale specificaţiilor tehnice şi ale

altor preocupări care pot afecta planificarea calităţii și care ar fi trebuit
identificate ca rezultat al procesului de planificare în cadrul managementului
conţinutului proiectului. Definiţia criteriilor de acceptare poate reduce sau
majora sensibil costurile calității şi prin urmare şi costurile proiectului.
Satisfacerea tuturor criteriilor de acceptare înseamnă că nevoile sponsorului
și/sau ale clientului au fost îndeplinite;
o WBS - identifică livrabilele și pachetele de lucrări (WP) utilizate pentru a
măsura execuţia proiectului;
o Dicţionarul WBS - furnizează informaţii detaliate despre componenetele
WBS.
• Referinţa programului de execuţie - documentează performanţele acceptate

pentru planificarea execuţiei incluzând datele de început și sfârșit (Secţiunea
6.6.3.1);
• Referinţa costurilor („Cost baseline”) - documentează intervalul de timp
acceptat folosit pentru a măsura eficienţa costurilor (Secţiunea 7.3.3.1).
• Alte planuri de management - contribuie la calitatea generală a proiectului și
pot evidenția zonele de interes pentru calitatea proiectului.
Descris în Secţiunea 13.1.3.1. Registrul părţilor interesate contribuie la identificarea
părţilor interesate care ar putea avea un interes special, sau care pot avea un impact
asupra calității.
Descris în Secţiunea 12.2.3.1. Registrul riscurilor conţine informaţii despre
pericolele şi oportunităţile care pot afecta cerinţele referitoare la calitate.
8.1.1.4 Documentaţia de definire a cerințelor
Descrisă în Secţiunea 5.2.3.1. Documentaţia de definire a cerințelor include cerințele
pe care proiectul va trebui să le îndeplinească în acord cu așteptările părților interesate.
Componente ale documentaţiei cerințelor includ proiectul (inclusiv produsele) și
cerințele de calitate, dar nu se limitează numai la acestea. Cerințele sunt utilizate de
către echipa proiectului pentru a ajuta la planificarea modului în care controlul calității
va fi implementat în cadrul proiectului.
Descriși în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei care influenţează
procesul de planificare a managementului calităţii includ, fără a se limita la:
• Reglementări ale agenţiilor guvernamentale;
• Reguli, standarde şi ghiduri specifice domeniului de aplicare;

• Condiţii de lucru pentru proiect sau pentru livrabilele sale care pot afecta
calitatea proiectului;
• Percepții culturale ce pot influența așteptările privind calitatea.
procesul de planificare a calităţii şi include, fără a se limita la:
• Politicile, procedurile şi reglementările/ghidurile organizaţionale privind calitatea.
Politica de calitate a organizaţiei stabileşte orientarea organizaţiei
pentru abordarea managementului calității;
• Bazele de date istorice;
• Lecţiile învăţate din fazele sau proiectele anterioare.
8.1.2 Planificarea managementului calităţii: instrumente &

tehnici
8.1.2.1 Analize cost-beneficiu
Beneficiile principale ale îndeplinirii cerinţelor calităţii includ mai puține lucrări de
refacere, o productivitate mai mare, costuri mai reduse, un nivel mai ridicat de satisfacţie
a părţilor interesate și o profitabilitate mai ridicată. O analiză cost-beneficiu a fiecărei
activităţi referitoare la calitate compară costul efortului aferent calităţii cu beneficiul
aşteptat.
8.1.2.2 Costul calităţii
Costul calităţii ("COQ- Cost of Quality") include toate costurile efectuate pe
parcursul vieţii produsului prin investiţii în:
• prevenirea neconformităţilor faţă de cerinţe;
• evaluarea produsului sau serviciului din punctul de vedere al conformităţii cu
cerinţele;
• refacerea lucrărilor datorită neîndeplinirii cerinţelor.
De obicei, costurile defectelor sunt clasificate în interne (descoperite în proiect) şi
externe (descoperite de client). Costurile defectelor mai sunt denumite şi costuri ale
slabei calități. Figura 8-5 prezintă o serie de exemple care trebuie considerate în fiecare
domeniu.

FIGURA 8-‐5 COSTUL CALITĂȚII

8.1.2.3 Şapte instrumente de bază ale calității
Cele şapte instrumente de bază ale calităţii (7QC), cunoscute în industrie şi ca
instrumentele 7QC, sunt folosite în contextul ciclului PDCA pentru soluţionarea
problemelor legate de calitate. Aşa cum este ilustrat conceptual în Figura 8-7, cele şapte
instrumente de bază ale calităţii sunt:
• Diagrame cauză-efect - cunoscute şi ca diagrame Ishikawa. Enunţul problemei
plasat în capul de pește este folosit drept punct de plecare pentru a depista cauza
problemei, prin parcurgerea înapoi până la cauza sa inițială asupra căreia se
poate acţiona. Enunţul problemei descrie în mod obişnuit problema ca un decalaj
ce trebuie eliminat sau ca pe un obiectiv de atins. Cauzele sunt descoperite prin
analiza enunţului problemei și repetarea întrebării “DE CE?” până ce cauzele
inițiale asupra cărora se poate acţiona au fost identificate, sau pînă când au fost
epuizate posibilitățile rezonabile de parcurgere de pe fiecare ramură a osului de
pește. De obicei, diagrama Ishikawa este utilă pentru a face legătura între
efectele nedorite, văzute abateri speciale şi cauzelor cunoscute, adică acolo unde
echipele proiectului ar trebui să implementeze acțiuni corective în vederea
eliminării abaterilor deosebite detectate în diagrama de control.
• Diagrame de flux - mai sunt numite și hărți ale proceselor („Flowcharts”)
fiind reprezentări grafice ale succesiunii etapelor și posibilităților de ramificație
existente pentru ca un proces să transforme una sau mai multe intrări în una sau mai
multe ieșiri. Diagramele de flux arată activităţile, punctele de decizie, buclele de
ramificaţie, traseele paralele şi ordinea generală a prelucrării prin cartografierea
detaliilor operaționale ale procedurilor existente în interiorul

lanţului valoric orizontal al modelului SIPOC (NT:„S=suppliers, I= inputs, P=

process, O= outputs, C= customer”, S=Furnizor, I=intrări, P=procese, O=Ieșiri,
C=Client/Beneficiar) (Figura 8-6). Diagramele de flux pot contribui la
înțelegerea și estimarea costului calității într-un proces. Astfel, costul calității
necesare pentru a livra ieșirile preconizate este obținut prin utilizarea
ramificațiilor logicii fluxului de lucru și a frecvenței relative asociate pentru a
estima valoarea monetară prognozată a lucrărilor aferente conformităţii şi non-
conformităţii, cu scopul de a livra ieşirile aşteptate şi conforme.
FIGURĂ 8-‐6 MODELUL SIPOC
• Fişele de control - cunoscute ca listele de verificare („Checksheets, tallysheets”)

pot fi utilizate ca liste de control („Checklists”) în culegerea datelor. Fişele sunt
utilizate pentru a organiza faptele într-o manieră prin care să poată fi colectate eficient
datele despre o eventuală problemă de calitate. De asemenea, fişele sunt folosite în
special pentru colectarea atributelor datelor în timpul inspecțiilor efectuate pentru a
identifica defecte. De exemplu, datele despre frecvența sau consecințele defectelor
colectate în fișele de control sunt deseori prezentate folosind diagrame Pareto.
• Diagramele Pareto - sunt o formă specială de reprezentare grafică sub formă de
bare verticale și sunt utilizate pentru a identifica cauzele principale responsabile de

producerea majorităţii efectelor unei probleme. Categoriile prezentate pe axa orizontală

reprezintă distribuţia valabilă pentru 100% din observațiile posibile. Frecvențele
relative ale fiecărei cauze prezentate pe axa orizontală descresc în mărime până la
sursa prestabilită numită „altele” alocată pentru cauzele nespecificate. Tipic, diagrama
Pareto va fi organizată în categorii ce măsoară fie frecvența, fie consecințele.
• Histogramele - sunt o formă specială de grafic cu bare utilizată pentru a descrie
tendința centrală, dispersia și forma distribuției statistice. Spre deosebire de
diagramele de control, histogramele nu consideră influența timpului pe variațiile
existente într-o distribuție.
• Diagramele de control („Control charts”) - sunt utilizate pentru a determina dacă
procesul este stabil sau nu, ori dacă are performanța predictibilă sau nu. Ele
reflectă maximul și minimul valorilor admise. Pot exista penalizări asociate
depășirii limitelor specificate. Limitele de control inferioară și superioară sunt
diferite față de limitele trecute în specificaţii. Limitele de control sunt determinate
utilizând calculele statistice standard și principii pentru a se determina starea
normală a unui proces stabil. Managerul de proiect și părțile interesate
corespunzătoare pot utiliza limitele de control calculate statistic pentru a identifica
punctele de la care acțiunile corective trebuie luate în scopul prevenirii unor
rezultate anormale. De obicei, acţiunea corectivă caută să mențină stabilitatea
naturală a unui proces echilibrat și capabil. Pentru procesele repetitive, limitele de
control sunt în general stabilite la ± 3σ în jurul mediei unui proces ce a fost fixat la
0σ. Un proces este considerat în afara controlului când:
o Un punct măsurat depășeşte limitele de control;
o Şapte puncte consecutive se află deasupra liniei mediane;
o Şapte puncte consecutive se află sub linia mediană.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza diferite tipuri de
variabile de ieșire. Deşi ele sunt utilizate frecvent pentru monitorizarea activităților
repetitive cerute pentru producția seriilor manufacturate, diagramele de control pot
fi folosite pentru monitorizarea și abaterilor costurilor şi a planificărilor timpului,
pentru monitorizarea volumului și frecvenței schimbărilor in conţinut sau a altor
rezultate de management, pentru a ajuta să determine dacă procesele de management
al proiectului reuşesc să asigure controlul corespunzător.
• Diagramele de dispersie (“Scatter diagrams”) - sunt perechi ordonate (X,Y), numite
diagrame de corelație deoarece ele caută să explice o schimbare în

variabilele dependente, Y, în corelație cu o schimbare în variabila independentă,

X. Direcția de corelație poate fi proporțională (corelație pozitivă), inversă
(corelație negativă) sau inexistentă (corelație zero). Dacă această corelație poate fi
stabilită, poate fi calculată o linie de regresie și utilizată pentru a estima cum o
schimbare într-o variabilă independentă va influența valoarea unei variabile
dependente.

FIGURA 8-‐7 PLANŞĂ CU SECVENŢE ILUSTRÂND UN EXEMPLU CONCEPTUAL
AL FIECĂRUIA DIN CELE ŞAPTE INSTRUMENTE DE BAZĂ ALE CALITĂȚII
8.1.2.4 Analiza comparativă („Benchmarking”)

Analiza comparativă implică compararea practicilor folosite curent sau a practicilor
planificate ale proiectului cu cele ale altor proiectele comparabile în vederea
identificării celor mai bune practici, generării de idei pentru îmbunătăţire şi asigurării
unui fundament pentru măsurarea performanței.
Proiectele care sunt astfel comparate pot aparţine organizaţiei executante, pot fi din
afara acesteia sau pot fi din acelaşi domeniu de aplicare. Bechmarking-ul permite
efectuarea de analogii între proiecte din domenii diferite de aplicare.
8.1.2.5 Proiectarea de experimente
Proiectarea de experimente (DOE – „Design of Experiments”) este o metodă
statistică pentru identificarea factorilor care pot influenţa anumite variabile specifice ale

unui produs sau proces aflat în curs de elaborare sau în producţie. DOE poate fi utilizată în
timpul procesului de planificare a managementului calităţii pentru a determina numărul
şi tipul testelor, precum şi impactul acestora asupra costului calităţii.
DOE contribuie la optimizarea produselor sau proceselor. Aceasta este folosită pentru
a reduce sensibilitatea performanţei produsului faţă de sursele de variaţii cauzate de
diferenţe de mediu sau de fabricaţie. Un aspect important al acestei tehnici este faptul că
furnizează un cadru statistic de lucru pentru schimbarea sistematică a tuturor factorilor
importanţi în locul schimbării factorilor unul câte unul. Analiza datelor experimentale
ar trebui să furnizeze cadrul de lucru optim pentru produs sau proces, să evidenţieze
factorii care influenţează rezultatul şi să arate interacţiunile şi sinergia între factori. De
exemplu, proiectanţii din industria auto utilizează această tehnică pentru a determina
care combinaţie de suspensii şi anvelope produce cele mai potrivite caracteristici de
rulare la un cost rezonabil.
8.1.2.6 Eşantionarea statistică
Eşantionarea statistică („Statistical sampling”) implică selectarea unei părţi dintr-o
populaţie de interes pentru inspecţie (de exemplu, selectarea a 10 schiţe de proiectare
dintr-o listă de 75, în mod aleatoriu). Frecvenţa şi dimensiunea eşantionului trebuie
determinate pe parcursul procesului de planificare a managementului calităţii astfel
încât costul calităţii să includă numărul de teste, rebuturile estimate etc.
Există un volum substanţial de cunoştinţe în materie de eşantionare statistică. În
anumite domenii de aplicare este posibil ca echipa de management al proiectului să
trebuiască să fie familiară cu o serie de tehnici de eşantionare pentru a se asigura faptul
că eşantionul selectat reprezintă efectiv populaţia de interes.
8.1.2.7 Alte instrumente de planificare a calităţii
Alte instrumente de planificare a calităţii sunt folosite pentru a defini cerinţele de
calitate pentru o planificare eficientă a activităţi de management a calităţii. Acestea
• Brainstorming - tehnică folosită pentru generarea de idei (definită în Secţiunea
11.2.2.2).
• Analiza câmpului de forţe - diagrame ce prezintă forţele pro şi contra
schimbărilor.
• Tehnici de grup nominal - folosite pentru a permite realizarea de
brainstorminguri pe marginea ideilor în grupuri restrânse şi care se revizuiesc apoi
în grupuri mai
mari.
• Instrumente de management şi control al calității - utilizate pentru a face
legătura și pentru a secvenția acțiunile identificate (definite în Secţiunea 8.2.2.1).

8.1.2.8 Ședințe
Echipele proiectului pot organiza ședinţe de planificare pentru planificarea
managementului calității. Lista participanților la aceste şedinţe poate include: managerul de
proiect, sponsorul proiectului, membrii selectați din cadrul echipei de proiect, din cadrul
părților interesate, orice persoană cu responsabilitate în activitățile de managementul al
calității proiectului cum sunt: planificarea managementului calităşii, efectuarea asigurării
calității sau controlul calității și alte persoane dacă este necesar.
8.1.3 Planul de management al calităţii: ieşiri
8.1.3.1 Planul de management al calităţii
Planul de management al calităţii este o componentă a planului de management al
proiectului ce descrie modul în care politica referitoare la calitate a organizaţiei executante
va fi aplicată. El descrie modalitatea în care echipa de management al proiectului
planifică satisfacerea cerințelor de calitate stabilite pentru proiect.
Planul de management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau trasat în
linii generale. Stilul şi nivelul de detaliere sunt determinate de cerinţele proiectului. Planul
de management al calităţii trebuie revizuit în fazele de început ale proiectului pentru a
garanta faptul că deciziile luate se bazează pe informaţii exacte. Beneficiile acestei revizii
pot include o concentrare mai precisă asupra valorii proiectului, reducerilor de costuri
şi asupra frecvenţei depăşirilor de timp cauzate de activităţile de refacere a lucrărilor.
8.1.3.2 Planul de îmbunătăţire a proceselor
Planul de îmbunătăţire a proceselor este un plan subsidiar planului de management al
calităţii sau o componentă a planului de management al proiectului (Secţiunea 4.2.3.1).
Planul de îmbunătăţire a proceselor detaliază etapele pentru analizarea managementului
proiectului și a proceselor de dezvoltare a produsului în vederea identificării activităţilor
care le sporesc valoarea. Printre domeniile vizate se numără:
• Limitele proceselor. Descriu aria de cuprindere a procesului propus, începutul şi
finalul acestuia, intrările şi ieşirile, titularul procesului şi părţile interesate de
proces.
• Configuraţia proceselor. Furnizează o reprezentare grafică a proceselor cu
interfeţe identificate, utilizată pentru facilitarea analizelor.
• Modalităţile de măsurare a proceselor. Alături de limitele de control permit
analize ale eficienţei procesului.
• Obiectivele pentru îmbunătăţirea performanţelor. Ghidează activităţile de
îmbunătăţire a proceselor.

8.1.3.3 Modalităţile de măsurare a calităţii

O modalitate de măsurare a calităţii („Metric”) descrie un atribut al proiectului sau
al produsului şi modul în care acesta va fi măsurat de procesul de control a calităţii. O
măsurătoare este o valoare efectivă. Toleranţa defineşte abaterile admisibile pentru
standardul de măsurare. De exemplu, dacă un standard de măsurare a calităţii proprii
obiectivului de calitate privind menţinerea în bugetul aprobat în limita a ± 10% este
folosit pentru a măsura costul fiecărui livrabil şi în a determina abaterea procentuală de
la bugetul aprobat pentru respectivul livrabil. Modalităţile de măsurare a calităţii sunt
utilizate în procesele de asigurare şi de control a calităţii. Printre exemplele de modalităţi
de măsurare a calităţii se numără execuţia la timp, controlul costurilor, frecvenţa
neconformităţilor, rata defectelor, disponibilitatea, fiabilitatea şi gradul de acoperire a
testelor.
8.1.3.4 Liste de verificare a calității
O listă de verificare a calităţii („Quality Checklist”) reprezintă un instrument structurat,
de obicei cu o componentă specifică, utilizată pentru a verifica dacă un anumit set de
măsuri au fost îndeplinite. Listele de verificare bazate pe cerințele şi practicile proiectului
pot fi simple sau complexe. Multe organizaţii au liste de verificare standardizate pentru
a asigura consecvenţa în îndeplinirea sarcinilor executate frecvent. În anumite domenii
sunt disponibile liste de verificare ale asociaţiilor profesionale sau furnizorilor de
servicii comerciale. Listele de verificare a calității trebuie să încorporeze criteriile de
acceptanță incluse în referinţa conţinutului proiectului.
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ, fără a se limita la: • Registrul
părţilor interesate (Secţiunea 13.1.3.1);
• Matricea de alocare a responsabilităţilor (RAM – „Responsibility Assignment
Matrix”) (Secţiunea 9.1.2.1);
• WBS și dicționarul WBS.
8.2Efectuarea asigurării calităţii

Asigurarea calităţii este procesul de auditare a cerinţelor de calitate şi a rezultatelor
măsurătorilor controlului calităţii pentru a asigura că sunt utilizate standardele de
calitate şi definiţiile operaţionale adecvate. Un beneficiu important al acestui proces
este acela ca facilitează îmbunătățirea proceselor calității. Intrările, instrumentele &
tehnicile și ieșirile acestui proces sunt ilustrate în Figura 8-8. Figura 8-9 ilustrează
diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURĂ 8-‐8 EFECTUAREA ASIGURĂRII CALITĂŢII: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 8-‐9 EFECTUAREA ASIGURĂRII CALITĂŢII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesul “Efectuarea asigurării calității” aplică un grup planificat şi sistematic de
acțiuni şi procese definite în planul de management al calității proiectului. Asigurarea
calității urmăreşte să construiască certitudinea că un rezultat incomplet sau viitor,
numit şi lucrare în execuţie, va fi realizat astfel încît să îndeplinească aşteptările şi
cerinţele specificate. Asigurarea calității contribuie la garanția calității prin prevenirea
defectelor datorită proceselor de planificare sau a inspecţiilor defectelor pe durata
execuţiei proiectului. Efectuarea asigurării calităţii este un proces de execuţie care
utilizează date generate în timpul planificării managementului calității (Secţiunea 8.1)
și din timpul efectuării controlului calităţii (Secţiunea 8.3).
În managementul proiectelor, prevenirea și inspecțiile privind asigurarea calității ar
trebui să aibă o influență demonstrabilă în cadrul proiectului. Activităţile de asigurare
a calității cad sub incidența categoriilor de lucrări de conformitate incluse în costul
calității.
De obicei, un departament de asigurare a calităţii sau o organizaţie `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
similară

supervizează activităţile de asigurare a calităţii. Suportul pentru asigurarea calităţii,

indiferent de denumirea unităţii respective, poate fi furnizat echipei de proiect,
managementului organizaţiei executante, clientului sau sponsorului, dar şi altor părţi
interesate neimplicate activ în desfăşurarea proiectului.
De asemenea, efectuarea asigurării calităţii conferă premizele pentru îmbunătăţirea
continuă a proceselor ca modalitate iterativă de îmbunătăţire a calităţii tuturor
proceselor. Îmbunătăţirea continuă a proceselor reduce risipa şi elimină activităţile
care nu adaugă valoare. Acest lucru permite proceselor să funcţioneze la un nivel
ridicat de eficacitate şi eficienţă.
8.2.1 Efectuarea asigurării calităţii: intrări

8.2.1.1 Planul de management al calității
Descris în Secţiunea 8.1.3.1. Planul de management al calității descrie abordările
din cadrul proiectului pentru asigurarea calităţii și îmbunătăţirile continue ale
proceselor.
8.2.1.2 Planul de îmbunătăţire a proceselor
Descris în Secţiunea 8.1.3.2. Asigurarea calității în proiect ar trebui să fie susținută
cu consecvenţă de către planurile de îmbunătăţire a proceselor organizației executante.
8.2.1.3 Modalităţi de măsurare a calităţii
Descrise în Secţiunea 8.1.3.2. Modalităţi de măsurare a calităţii („Quality Metrics”)
furnizează caracteristicile ce ar trebui măsurate și toleranțele admisibile.
8.2.1.4 Măsurătorile de control ale calităţii
Descrise în Secţiunea 8.3.3.1. Măsurătorile de control al calităţii sunt rezultatul
activităţilor de control al calităţii. Acestea sunt utilizate pentru a analiza şi evalua
calitatea proceselor versus standardele de performanță a organizației sau faţă de
cerințele specificate. De asemenea, măsurătorile controlului calității pot să compare
procesele folosite în crearea de măsurători şi să valideze măsurătorile efective pentru a
determina nivelele lor de corectitudine.
8.2.1.5 Documentele de proiect
Documentele de proiect pot influența asigurarea calității și ar trebui să fie
monitorizate în contextul unui sistem de management al configurației.
8.2.2 Efectuarea asigurării calităţii: instrumente şi tehnici

8.2.2.1 Instrumente de management şi control ale calităţii
Procesul de efectuare a asigurării calității utilizează instrumente şi tehnici ale
proceselor pentru planificarea managementului calității şi pentru planificarea controlului

calității. Există în plus şi alte instrumente disponibile ce includ (vezi Figura 8-10):
• Diagramele de afinitate. Diagramele de afinitate sunt similare cu tehnicile de
întocmire a hărților mentale (“mind mapping”) prin faptul că sunt utilizate pentru
generarea ideilor şi care pot fi corelate pentru a crea modele organizate de gândire
asupra unei probleme. Crearea WBS poate fi extinsă prin utilizarea diagramelor de
afinitate pentru a oferi structură în momentul detalierii conţinutului pe
subcomponente.
• Diagrama decizională de proces (PDPC – „Process Decision Program Chart ”)
- sunt utilizate pentru înţelegerea unui obiectiv în relație cu etapele ce trebuie
parcurse pentru realizarea acelui obiectiv. PDPC este util ca o metodă de
planificare în cazul apariţiei unui eveniment neprevăzut deoarece el ajută la
anticiparea etapelor intermediare ce pot duce la abateri de la realizarea
obiectivului propus.
• Interrelaționarea digraf - este o adaptare a diagramelor de relație. Digrafurile de
relaţionare furnizează un proces de rezolvare creativă a problemelor având
scenarii de complexitate moderată, scenarii care posedă relaţii logice de
interconectare pentru maximum 50 de elemente relevante. Digrafurile de
relaționare poate fi elaborată din date generate cu alte instrumente, cum ar fi
digramele de afinitate, diagramele de tip „arbore” sau diagramele Ishikawa.
• Diagramele de tip arbore („tree diagrams”) - sunt cunoscute ca diagrame
sistematice și pot fi utilizate pentru reprezentarea detalierii ierarhiilor cum ar fi
WBS, RBS („Risk Breakdown Structure”), OBS („Organization Breakdown
Structure”). În managementul proiectului, diagramele de tip arbore sunt utile în
vizualizarea relațiilor părinte-copil, în orice detalierea ierarhică care utilizează un
set sistematic de reguli ce definesc o relație unitară. Diagramele arbore pot fi
desenate orizontal (precum RBS) sau vertical (precum ierarhia membrilor
echipei sau OBS). Deoarece diagramele arbore permit crearea de subsidiare
grupate care se termină într-un singur punct de decizie, ele sunt utile ca arbori de
decizie pentru stabilirea unei valori aşteptate în cazul unui număr limitat de relații
de dependență ce au fost reprezentate grafic în mod sistematic.
• Matricile de ierarhizare - identifică problemele cheie și alternativele potrivite
pentru a fi ierarhizate ca un grup de decizii în vederea implementării. Înainte de a
fi aplicate, criteriile sunt ierarhizare și li se acordă o pondere în vederea obținerii
unui rezultat matematic ce va clasifica opțiunile într-o anumită ordine.
• Diagramele rețelei de activităţi - anterior erau cunoscute ca diagrame direcţie.
Ele includ atât formatele de diagrame de reţea (activitate pe direcţie) cât şi cele

mai frecvent utilizate AON (activitate pe nod). Diagramele de rețea pentru activităţi
sunt folosite în metodologiile de planificare a timpului proiectului, precum cele de
evaluare a programului şi cele de analiză tehnică (de exemplu, PERT-Program
Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic (CPM
– „Critical Path method”), metoda diagramei de precendenţă PDM – „Precedence
Diagram Method).
• Diagramele matriceale - sunt instrumente de management şi control al calităţii
utilizate pentru a realiza analiza datelor în organizaţii cu structură matriceală.
Diagrama matriceală caută să arate forţa relațiilor între factorii, cauzele și
obiectivele ce există între rândurile și coloanele ce alcătuiesc matricea.
FIGURĂ 8-‐10 PLANŞĂ CU SECVENŢE

ILUSTRÂND CELE ŞAPTE TEHNICI DE CONTROL ȘI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII
8.2.2.2 Audit al calităţii

Un audit al calităţii este un proces independent și structurat, efectuat pentru a stabili
dacă activităţile proiectului respectă politicile, procesele şi procedurile proiectului,
precum şi ale organizaţiei. Obiectivele unui audit al calităţii pot include: • Identificarea
bunelor practici din cadrul proiectului;
• Identificarea tuturor neconformităţilor, lipsurilor şi neajunsurilor;
• Impărtăşirea bunelor practici introduse sau implementate în proiecte similare în
cadrul organizaţiei şi/sau domeniului de activitate;
• Oferirea proactivă de asistenţă într-o manieră pozitivă pentru îmbunătăţirea
implementării proceselor pentru a contribui la creşterea productivităţii echipelor;

• Evidenţierea contribuţiilor aduse de fiecare audit la arhiva lecţiilor

învăţate/însuşite ale organizaţiei.
Efortul ulterior de corectare a deficienţelor ar trebui să genereze un cost redus al
calităţii şi o creştere a ratei de acceptare a rezultatelor proiectului din partea
sponsorului sau a clientului. Auditul calităţii, realizat de auditori interni sau externi,
poate fi planificat sau inopinat.
Auditul calităţii poate confirma implementarea cererilor de schimbare aprobate,
incluzând actualizări, acţiuni corective, remedieri ale neconformităţilor şi acţiuni
preventive.
8.2.2.3 Analize ale proceselor
Analiza proceselor urmează etapele evidenţiate în planul de îmbunătăţire a
proceselor pentru a identifica îmbunătăţirile necesare. De asemenea, analiza
examinează problemele şi constrângerile apărute, precum şi activităţile fără valoare
adăugată ce au fost identificate în timpul derulării proceselor. Analiza proceselor
include analiza cauzelor primare – o tehnică specifică folosită pentru identificarea unei
probleme, descoperirea cauzelor ascunse care au generat-o şi pentru lansarea de
acţiuni preventive.
8.2.3 Efectuarea asigurării calităţii: ieşiri

Cererile de schimbare sunt create şi utilizate ca date de intrare în procesul de efectuare
a controlului integrat al schimbărilor (Secţiunea 4.5) pentru a permite examinarea completă
a tuturor îmbunătăţirilor recomandate. Cererile de schimbare pot fi utilizate pentru a realiza
acţiuni corective sau preventive sau pentru a efectua remedierea neconformităţilor.
• Plan de management al costurilor (Secţiunea 7.1.3.1).
Rapoartele de audit al calităţii,
• Planurile de instruire,

• Documentaţia proceselor.
Elementele patrimoniului de procese organizaţionale care pot fi actualizate includ
standardele de calitate ale organizaţiei și sistemul de management al calităţii, fără a se
limita acestea.
8.3Controlul calităţii
Controlului calităţii este procesul de monitorizare şi înregistrare a rezultatelor
execuţiei activităţilor aferente calității în vederea evaluării execuţiei şi recomandării
schimbărilor necesare. Beneficiile importante ale acestui proces sunt:
1. Identificarea cauzelor calităţii slabe a proceselor sau produselor şi recomandarea şi
/ sau luarea de măsuri pentru a le elimina;
2. Validarea livrabilelor proiectului și a lucrărilor în sensul că ele satisfac cerinţele
specificate de părțile interesate pentru acceptarea finală.
Intrările, intrumentele & tehnicile, ieşirile pentru acest proces sunt descrise in
FIGURA 8-‐11 CONTROLUL CALITĂŢII: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI

FIGURA 8-‐12 FIGURA 8 12 CONTROLUL CALITĂȚII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul de control al calităţii utilizează un set de tehnici operaționale și lucrări

pentru a verifica că rezultatele livrate vor satisface cerințele. Asigurarea calității trebuie
să fie utilizată de-a lungul fazelor de planificare și execuție a proiectului pentru a da
certitudinea că cerințele părților interesate vor fi îndeplinite și controlul calității fazelor
de execuție și de încheiere va demonstra formal, cu date credibile, că au fost îndeplinite
criteriile de acceptanță ale clientului și/sau ale sponsorului.
Echipa de management al proiectului trebuie să deţină cunoştinţe practice privind
procesele de control statistic al calităţii, pentru a putea evalua datele de ieşire ale
controlului calităţii. Printre altele, este util ca echipa să cunoască diferenţele dintre
următoarele perechi de termeni:
• Prevenţie (împiedicarea apariţiei erorilor în proces) - inspecţie (împiedicarea
apariţiei erorilor la client);
• Inspecţie prin sondaj (rezultatul este fie conform, fie neconform) - eşantionarea
variabilelor (rezultatul este clasificat pe o scală continuă care măsoară gradul de
conformitate).
• Toleranţe (interval specificat cu rezultate acceptabile) - limite de control (ce
identifică limitele de variație normală într-un proces statistic stabil sau ale
performanței procesului).

8.3.1 Controlul calităţii: intrări

Descris în Secţiunea 8.1.3.1. Planul de management al proiectului conţine planul de
management al calităţii utilizat pentru controlul calităţii. Planul de management al
calităţii descrie modul în care va fi efectuat controlul calităţii în cadrul proiectului.
8.3.1.2 Modalităţile de măsurare a calităţii
Descrise în Secţiunea 4.2.3.1. O modalitate de măsurare a calităţii („Quality
Metric”) descrie un atribut al proiectului sau al produsului și cum va fi acesta măsurat.
Exemplele includ: puncte de verificare a reclamațiilor clientului (“function points”),
timpul mediu între defectări (MTBF – „Mean Time Between Failure”) și timpul mediu
de reparare (MTTR – „Mean Time To Repair”).
8.3.1.3 Listele de verificare a calității
Descrise în Secţiunea 8.1.3.4. Listele de verificare a calității sunt liste structurate ce
ajută la verificarea îndeplinirii unui set de cerinţe de lucrări și livrabile.
Descrise în Secţiunea 4.3.3.2. Datele privind execuţia lucrărilor pot include: •
Realizarea tehnică planificată versus cea efectivă;
• Realizarea programului de execuţie planificată versus cea efectivă;
• Eficienţa costurilor planificată versus cea efectivă.
8.3.1.5 Cererile de schimbare aprobate
În cadrul procesului de efectuare a controlului integrat al schimbărilor, o actualizare
a stării controlului schimbărilor va indica faptul că anumite schimbări sunt aprobate, iar
altele nu. Cererile de schimbare aprobate pot include modificări, cum ar fi: remedieri
ale neconformităţilor, metode de lucru de revizuit şi un program de execuţie de revizuit.
Trebuie verificată și implementarea promptă a schimbărilor aprobate.
8.3.1.6 Livrabilele
Descrise în Secţiunea 4.3.3.1. Un livrabil este orice produs, rezultat sau funcţionalitate
unică și verificabilă, având ca finalizare un rezultat validat, aşa cum a fost cerut de
proiect.
Documentele de proiect pot include, fără a se limita la:
• Acorduri / înţelegeri / contracte;
• Rapoarte de audit ale calității și registrul schimbărilor susținute de planurile
acţiunilor corective;
• Planuri de instruire și evaluări ale eficacităţii acestora;

• Documentația de proces precum cea rezultată din utilizarea oricăreia din cele şapte
instrumente ale bază ale calității sau instrumentele de management şi control al
calităţii prezentate în Figurile 8-7 şi 8-10.
procesul de efectuare a controlului calităţii include, fără a se limita la:
• Standarde şi politici de calitate ale organizaţiei;
• Reglementări, standarde de lucru;
• Proceduri de raportare a situaţiilor, neconformităţilor şi politicilor de comunicare.
8.3.2 Controlul calităţii: instrumente & tehnici

8.3.2.1 Şapte instrumente de bază în managementul calității
Descrise în Secţiunea 8.1.2.3. Cele şapte instrumente şi tehnici (7QC) sunt ilustrate
conceptual în Figura 8-7.
8.3.2.2 Eşantionare statistică
Descrisă în Secţiunea 8.1.2.6. Eşantioanele sunt selectate şi testate conform
definiţiei din planul de management al calităţii.
8.3.2.3 Inspecţii
O inspecţie reprezintă examinarea unui produs al lucrării pentru a determina dacă
acesta este conform cu standardele documentate. Rezultatele unei inspecţii includ de
obicei măsurători, iar inspecţiile pot fi realizate la orice nivel. De exemplu, pot fi
inspectate rezultatele unei singure activităţi sau poate fi inspectat produsul final al unui
proiect. Inspecţiile pot fi denumite examinări, recenzii de grup, audit sau parcurgeri
ale cerinţelor. În anumite domenii de aplicare, aceşti termeni au sensuri stricte şi
specifice. Inspecţiile sunt utilizate şi pentru a valida remedierea neconformităţilor.
8.3.2.4 Verificări ale cererilor de schimbare aprobate
Toate cererile de schimbare aprobate ar trebui revizuite pentru a verifica dacă acestea
au fost implementate conform aprobării.
8.3.3 Controlul calităţii: ieşiri

8.3.3.1 Măsurătorile de controlul al calităţii
Măsurătorile controlului calităţii sunt rezultate documentate ale activităţilor de
control al calităţii. Ele ar trebui notate în forma specificată prin procesul „Planificarea
managementului calității” (Secțiunea 8.1).
8.3.3.2 Schimbările validate
Toate elementele inlocuite sau remediate sunt inspectate şi vor fi acceptate sau

respinse, înainte de anunţarea unei decizii. Elementele respinse pot necesita refacerea
sau remedierea.
8.3.3.3 Livrabilele verificate
Un obiectiv specific al controlului calităţii este determinarea corectitudinii livrabilelor.
Rezultatele proceselor de control al calităţii execuţiei sunt livrabile verificate. Livrabilele
verificate sunt o intrare pentru procesul „Validarea conţinutului” (Secţiunea 5.5) în
vederea acceptării formale.
8.3.3.4 Informații privind execuţia lucrărilor
Informațiile privind execuţia lucrărilor constau în datele privind execuţia colectate
din diverse procese de control, analizate în context și integrate pe baza relațiilor dintre
domenii. Exemplele includ informații despre îndeplinirea cerințelor proiectului cum ar
fi cauzele respingerilor, lucrările de refacere sau necesitatea de ajustări ale proceselor.
Dacă acţiunile corective sau preventive recomandate, respectiv remedierea
neconformităților necesită o schimbare a planului de management al proiectului, atunci
trebuie iniţiată o cerere de schimbare (Secţiunea 4.4.3.1) conform procesului „Efectuarea
controlului integrat al schimbărilor” (Secţiunea 4.5).
• Planul de îmbunătăţire a proceselor (Secţiunea 8.1.3.2).
Documentele de proiect care pot fi actualizate includ standardele de calitate, fără a
se limita la:
• Standarde de calitate;
• Acorduri / contracte / înţelegeri;
• Rapoarte de audit ale calității și registrul schimbărilor susținute de planurile
acţiunilor corective;
• Planuri de instruire și evaluarea eficacităţii acestora;
• Documentația de proces, cum ar fi cea rezultată din utilizarea oricăruia din cele
şapte instrumente ale bază ale calității sau din utilizarea instrumentelor de
management și control al calității.
Elementele patrimoniului de procese organizaţionale care pot fi actualizate includ,

• Liste de verificare completate. După completare, listelele de verificare devin

parte a documentației proiectului și a patrimoniului de procese organizaţionale
(Secţiunea 4.1.1.5).
• Documentaţii ale lecțiilor însuşite. Cauzele abaterilor, raționamentele din spatele
acțiunilor corective alese și alte tipuri de lecții învăţate din controlul calității sunt
documentate astfel încât să devină parte a bazei de date istorice, atât pentru
proiect, cât și pentru organizația executantă.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI
9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE

PROIECTULUI
Managementul resurselor umane ale proiectului include procesele aferente
organizării, gestionării şi conducerii echipei de proiect. Echipa de proiect este
alcătuită din persoane având roluri şi responsabilităţi atribuite în vederea realizării
proiectului. Membrii echipei de proiect pot avea diferite categorii de competenţe, pot
fi alocaţi parţial („part-time”) sau total („full-time”), pot fi adăugați în echipă şi
eliberaţi din echipă în funcţie de progresul proiectului. Membrii echipei de proiect pot
fi consideraţi angajaţii proiectului. Aşadar, membrilor echipei de proiect le sunt
atribuite roluri şi responsabilităţi specifice, iar implicarea tuturor membrilor echipei în
planificarea proiectului şi în luarea deciziilor este benefică. Participarea membrilor
echipei, încă din faza de planificare, adaugă expertiză acestora şi consolidează
angajamentul lor faţă de proiect.
Figura 9-1 prezintă o vedere de ansamblu a proceselor managementului resurselor
umane ale proiectului, după cum urmează:
9.1 Planificarea managementului resurselor umane – reprezintă procesul de
identificare și documentare a rolurilor proiectului, responsabilitățile, competențele
cerute, relațiile de raportare și de creare a planului de management al echipei
proiectului;
9.2 Constituirea echipei de proiect – reprezintă procesul de confirmare a
disponibilității resurselor umane și obţinerea angajamentului acestora de a realiza
activitățile proiectului;
9.3 Dezvoltarea echipei de proiect – reprezintă procesul de îmbunătăţire a
competenţelor, a interacţiunilor şi a atmosferei generale de lucru a echipei în
scopul îmbunătăţirii performanţelor proiectului;
9.4 Managementul echipei de proiect - reprezintă procesul de urmărire a realizărilor
membrilor echipei, evaluarea performanţei echipei, soluţionarea problemelor şi
gestionarea schimbărilor în scopul extinderii performanţelor proiectului.

FIGURA 9-‐1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ

Aceste procese interacționează între ele, dar și cu alte procese din alte Arii de
cunoștințe, așa cum sunt descrise în detaliu în Secţiunea 3 și în Anexa A1.
Ca rezultat al acestor interacțiuni pot avea loc planificări adiționale pe parcursul
proiectului, cum ar fi:

• După ce echipa inițială a proiectului creează WBS, poate apare necesitatea

suplimentării cu noi membri a echipei.
• În plus, adăugarea noilor membri în echipă, nivelul lor de experiență sau lipsa,
poate diminua sau din contră creşte riscurile proiectului şi implicit nevoia de
planificare suplimentară a riscurilor.
• Atunci când duratele activităților sunt estimate, bugetate, detaliate sau planificate,
înainte de identificarea tuturor membrilor echipei de proiect şi a nivelului lor de
competenţă, duratele activităților pot suferi modificări.
Echipa de management al proiectului este o parte a echipei de proiect și este
responsabilă de managementul proiectului și de activitățile de leadership, cum ar fi:
iniţierea, planificarea, execuția, monitorizarea, controlul şi încheierea diverselor faze ale
proiectului. Acest grup al echipei de proiect poate fi considerat că reprezintă nucleul
proiectului, respectiv echipa executivă sau leadership-ul proiectului. Pentru proiecte mici,
responsabilitățile de management al proiectului pot fi atribuite ȋntregii echipe sau numai
managerului de proiect. De obicei, sponsorul proiectului lucrează cu echipa de
management al proiectului, acordând asistență pentru finanţarea proiectului, ȋn clarificarea
conţinutului proiectului, monitorizarea progresului şi influenţarea părţilor interesate atât
celor aferente organizației solicitante a proiectului cât și celor aferente organizației
executante a proiectului, în beneficiul proiectului. Managementul și conducerea echipei de
proiect include, fără a se limita la:
• Influenţarea echipei proiectului. Managerul de proiect trebuie să conştientizeze
şi să influienţeze, atunci cand e posibil, factorii umani ce pot afecta proiectul.
Aceşti factori includ: mediul de lucru al echipei, localizarea geografică a
membrilor echipei, comunicarea între părțile interesate, politicile interne şi
externe, diferențele culturale, structura organizațională şi alți factori ce pot
afecta performanța proiectului.
• Comportamentul etic şi profesional. Echipa de management a proiectului ar
trebui să conştientizeze, să subscrie şi să se asigure ca toţi membrii echipei au
un comportament etic şi profesional.

9.1Planificarea managementului resurselor umane

Planificarea managementul resurselor umane este procesul de identificare şi
documentare a rolurilor, responsabilităţilor şi a competențelor necesare, de raportare a
relaţiilor (profesionale), şi de creare a planului de management al asigurării cu
personal.

Principalul avantaj al acestui proces este acela de a stabili rolurile și

responsabilitățile în cadrul proiectului, organigramele proiectului şi planul de
management al personalului (“Staffing Management Plan”) incluzând planificarea
recrutării şi eliberării personalului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile
acestui proces sunt prezentate ȋn Figura 9-2. Figura 9-3 descrie diagrama fluxului de
FIGURA 9-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE:

INTRĂRI, INSTRUMENTE ȘI TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 9-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planificarea resurselor umane este utilizată pentru a stabili şi identifica resursele
umane cu competenţele necesare pentru succesul proiectului. Planul de management al
resurselor umane descrie modul în care vor fi gestionate şi structurate în cadrul

proiectului rolurile şi responsabilităţile, relaţiile de raportare şi managementul

personalului. Acesta va conţine şi următoarele:
• Planul de management al personalului ce include planificarea angajării
personalului şi eliberarea acestuia,
• Identificarea nevoilor de instruire/formare;
Strategii de formare a echipelor („team building”);
• Planuri pentru programe de recunoaștere a meritelor, promovare și recompensare;
• Consideraţii privind conformitatea;
• Probleme de siguranță;
• Impactul asupra organizaţiei a planului de management al angajării personalului în
proiect.
Planificarea eficientă a resurselor umane ar trebui să ia în calcul disponibilitatea
resurselor critice și competiția pentru alocarea acestora. Rolurile ȋn proiect pot fi desemnate
echipelor sau membrilor acestora. Aceste echipe sau membri ai echipelor pot fi din
interiorul sau din afara organizației executante a proiectului. Alte proiecte pot concura
pentru resursele umane cu aceleași competențe sau aptitudini. Având ȋn vedere acești
factori, costurile proiectului, programul de execuţie, riscurile, calitatea şi alte elemente
ale proiectului pot fi semnificativ afectate.
9.1.1 Planificarea managementului resurselor umane: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului este utilizat ȋn
elaborarea planului de management al resurselor umane, conform descrierii din Secţiunea
9.1.3.1. Informaţiile utilizate pentru elaborarea planului de management al resurselor
umane includ, fără a se limita la:
• Ciclul de viață al proiectului și procesele care vor fi aplicate ȋn fiecare fază;
• Modalitatea în care vor fi executate lucrările proiectului pentru a atinge obiectivele
proiectului;
• Un plan de management al schimbărilor ce documentează cum vor fi monitorizate
și controlate acestea;
• Un plan de management al configuraţiei ce documentează cum va fi realizat
managementul configurațiilor;
• Modalitatea în care va fi asigurată și menţinută integritatea versiunii de referinţă a
proiectului;
• Nevoi şi metode de comunicare între părțile interesate.

9.1.1.2 Cerințele de resurse ale activităților

Descrise în Secţiunea 6.4.3.1. Planificarea resurselor umane utilizează cerinţele de
resurse ale activităţilor pentru a determina necesarul de resurse umane pentru proiect.
Cerinţele preliminare cu privire la membrii echipei de proiect şi competenţele acestora
sunt elaborate progresiv ca parte a procesului de realizare a planului de
management al resurselor umane.
9.1.1.3 Factorii de mediu ai organizației
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizației ce pot influența
procesul de planificare a managementului resurselor umane includ, fără a se limita la:
• Structura şi cultura organizațională,
• Resursele umane existente,
• Dispersia geografică a membrilor echipei,
Politicile interne de administrare a personalului (de exemplu, Regulamentele de
ordine interioară, Regulamente de organizare şi funcţionare),
• Condițiile pieţii.
contribui la elaborarea planului de resurse umane include, fără a se limita la: •
Procesele organizaţionale standard, politicile şi descrierile rolurilor;
• Modelele pentru organigrame şi fişe de post;
• Lecții învăţate despre structurile organizaţionale utilizate cu succes în proiecte
anterioare;
• Proceduri de escaladare a rezolvării problemelor din echipa de proiect şi în cadrul
organizației.
9.1.2 Planificarea managementului resurselor umane:

9.1.2.1 Organigramele şi fişele de post
Există mai multe formate pentru documentarea rolurilor şi responsabilităţilor membrilor
echipei. Majoritatea formatelor se încadrează în unul dintre cele trei tipuri de mai jos
(Figura 9-4):
• ierarhic;
• matriceal;
• orientat pe text.
În plus, anumite alocări de resurse umane în cadrul proiectului sunt prezentate în
planurile subsidiare, cum ar fi planurile de management al riscurilor, calităţii sau
comunicării. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Indiferent de metoda utilizată, obiectivul este acela de a asigura faptul că fiecare

pachet de lucrări (WP) are un titular precis identificat şi că toţi membrii echipei au o
înţelegere clară a rolurilor şi responsabilităţilor lor. De exemplu, un format ierarhic
poate fi utilizat în reprezentarea rolurilor de nivel general (titulatura postului), în timp
ce un format text este mai potrivit documentării responsabilităților detaliate.
FIGURA 9-‐4 FORMATELE DE DEFINIRE A ROLURILOR ŞI RESPONSABILITĂŢILOR
• Diagrame de tip ierarhic. Structura tradiţională a organigramei poate fi utilizată

pentru a prezenta poziţiile şi dependenţele într-un format grafic, de sus în jos.
WBS conceput pentru a prezenta modul în care livrabilele proiectului sunt
repartizate pe pachete de lucrări (WP), oferă un mod de a prezenta domeniile de
responsabilitate de nivel general. În timp ce WBS prezintă o detaliere a lucrărilor
proiectului, structura ierarhică a organizaţiei (OBS – „Organization Breakdown
Structure”) este dispusă pe departamentele, unităţile sau echipele existente în
organizaţie, cu activităţi sau pachete de lucrări ale proiectului atribuite fiecărui
departament. Un departament operaţional, cum ar fi cel de tehnologia informaţiei
sau de achiziţii, îşi poate vedea toate responsabilităţile sale ȋn proiect prin
consultarea poziţiei sale în OBS. Structura detaliată a resurselor (RBS – „Resource
Breakdown Structure”) este o listă ierarhică de resurse structurată pe categorii și
tipuri de resurse, utilizată pentru facilitarea planificării şi controlului lucrărilor
proiectului. Fiecare nivel ierarhic inferior reflectă o detaliere şi mai mare a
descrierii resurselor până la un nivel suficient de detaliat pentru a fi utilizat
împreună cu WBS, permițând astfel ca lucrările să fie planificate, monitorizate şi
controlate. Structura detaliată a resurselor (RBS) este utilă pentru urmărirea
costurilor proiectului şi poate fi aliniată cu sistemul contabil al organizaţiei.
Sistemul contabil poate include și alte categorii de resurse diferite de cele umane.
• Diagrame pe bază de matrice. O matrice a responsabilităţilor (RAM –
„Responsibility Asignement Matrix”) este un tabel ce prezintă resursele umane
alocate fiecărui pachet de lucrări (WP). Ea ilustrează conexiunile dintre pachete de

lucrări sau activități şi membrii echipei de proiect. Pentru proiectele mai mari,
RAM-urile pot fi elaborate la diferite niveluri. De exemplu, un RAM de nivel
general poate defini responsabilităţile unui grup al echipei sau al unei unităţi în
cadrul fiecărei componente WBS, în timp de RAM detaliate sunt utilizate în cadrul
unui grup pentru a desemna rolurile, responsabilităţile şi nivelurile de autoritate
pentru activităţile specifice. Formatul matriceal prezintă toate activităţile asociate
cu o persoană şi toate persoanele asociate cu o activitate. Acest lucru asigură şi
faptul că, pentru O SARCINĂ UNICĂ există O UNICĂ PERSOANĂ
RESPONSABILĂ („accountable”) pentru o activitate, în scopul evitării confuziei
privind responsabilitatea.
Un exemplu de RAM este matricea RACI („Responsible, Accountable, Consulted
and Informed”) - însărcinat, responsabil, consultat şi informat), prezentată în Figura 9-
5. Exemplul de matrice prezintă în coloana din stânga lucrarea care trebuie efectuată
sub formă de activităţi. Resursele umane alocate pot fi prezentate ca indivizi sau
grupuri. Managerul de proiect poate selecta alte opţiuni, cum ar fi denumirile de „şef”
, resursă” sau altele, în funcţie de fiecare proiect. Matricea RACI este importantă mai
ales atunci când echipa este alcătuită din resurse interne şi externe, pentru a se asigura
împărţirea clară a rolurilor şi aşteptărilor.
FIGURA 9-‐5 MATRICEA RESPONSABILITĂȚILOR (RAM) ÎN FORMATUL RACI
• Formatele orientate pe text. Responsabilităţile membrilor de echipă care necesită

descrieri detaliate pot fi specificate în formatele de tip text. De obicei sub formă de
formulare tipizate, aceste documente oferă informaţii despre responsabilităţi,
autoritate, competenţe şi calificări. Documentele sunt cunoscute sub diverse
denumiri, inclusiv fişe de post şi formulare tip rol-responsabilitate-autoritate.
Aceste documente pot fi utilizate ca modele pentru proiecte ulterioare, mai
ales atunci când informaţiile sunt actualizate pe parcursul proiectului curent
®P Ghidul prin
PMBoK® – –

aplicarea lecţiilor învăţate.

9.1.2.2 Socializarea
Socializarea („Networking”) reprezintă interacţiunea formală şi informală cu alte
persoane dintr-o organizaţie, industrie sau mediu profesional. El reprezintă un mod
constructiv de a înţelege factorii politici şi interpersonali care vor afecta eficienţa
diverselor opţiuni de management al asigurării cu personal.
Managementul resurselor umane are de câştigat ȋn urma socializării de succes prin
îmbunătaţirea cunoştinţelor despre şi accesul la resursele umane, cum ar fi: competenţe
înalte, experienţă specializată și oportunități de parteneriate externe.
Exemplele de socializare a resurselor umane includ corespondenţa proactivă, mese
oficiale, conversaţii informale, inclusiv şedinţe şi evenimente, conferinţe şi simpozioane.
Socializarea poate fi o tehnică utilă la începutul unui proiect. De asemenea, ea poate fi
un mod eficace de a îmbunătăți dezvoltarea managementului profesionist de proiect în
timpul sau după finalizarea proiectului.
9.1.2.3 Teoria organizaţională
Teoria organizaţională oferă informaţii despre modul în care se comportă persoanele,
echipele şi unităţile organizaţionale. Utilizarea temelor comune identificate în teoria
organizaţională poate reduce timpul, costul şi efortul necesar pentru crearea ieşirilor
procesului de planificare a managementului resurselor umane şi poate îmbunătăţi
eficiența planificării.
Un aspect important este recunoaşterea faptului că diferite structuri organizaţionale
au răspunsuri individuale diferite, performanţe individuale şi relaţii personale caracteristice.
De asemenea, teoriile organizaţionale aplicabile pot recomanda exersarea unui stil de
leadership flexibil, care să se adapteze la schimbările nivelului de maturitate a echipei
pe întreaga durată de desfăşurare a proiectului.
În dezvoltarea planului de management al resurselor umane, expertizarea
este folosită la:
• Întocmirea listei de cerinţe preliminare pentru competenţele necesare;
• Evaluarea rolurilor solicitate pentru proiect pe baza fișelor de post standardizate
din cadrul organizației;
• Determinarea preliminară a nivelului de efort și a numărului de resurse necesare
pentru realizarea obiectivelor proiectului;
• Determinarea relațiilor de raportare necesare, în concordanță cu cultura
organizațională;
• Îndrumarea privind momentul oportun pentru implicarea resurselor umane, pe baza

lecțiilor învățate și a condițiilor pieții;

• Identificarea riscurilor asociate planurilor de recrutare, menținere şi eliberare a
personalului;
• Identificarea și recomandarea programelor de conformitate cu normele
guvernamentale şi sindicale aplicabile.
9.1.2.5 Ședințele
În planificarea managementului resurselor umane din proiect, echipa de management al
proiectului va organiza ședinţe de planificare. Modalităţile de lucru în cadrul şedinţelor
sunt combinații de instrumente şi tehnici ce permit tuturor membrilor echipei de
management al proiectului să ajungă la un consens cu privire la planul de management
al resurselor umane.
9.1.3 Planificarea managementului resurselor umane: ieşiri

Planul de management al resurselor umane, ca parte componentă a planului de
management al proiectului, oferă îndrumare cu privire la modul în care resursele umane
trebuie definite, angajate, furnizate, gestionate, controlate şi în cele din urmă eliberate.
De asemenea, planul de management al resurselor umane şi orice revizie ulterioară sunt
de asemenea intrări în procesul de elaborare a planului de management al proiectului.
Planul de management al resurselor umane include următoarele elemente, fără a se
limita la:
• Roluri şi responsabilităţi. Următoarele aspecte trebuie tratate din momentul
stabilirii rolurilor şi responsabilităţilor necesare pentru realizarea unui proiect:
o Rolul. Funcţia asumată sau atribuită unei persoane în proiect. Exemple de
roluri de proiect sunt: inginer de construcţii civile, analist al proceselor de
afaceri („Business analyst”) sau coordonator al activităţilor de testare.
Claritatea definirii autorităţii rolului, responsabilităţile şi limitele rolului
trebuiesc documentate.
o Autoritate. Dreptul de a utiliza resursele proiectului, de a lua decizii, de a
semna aprobări, de a accepta livrabile și de a influența pe alții în realizarea
lucrărilor din proiect. Exemplele de decizii care necesită autoritate clară
includ şi alegerea unei metode de realizare a unei activităţi, recepţia
calitativă şi modul în care sunt tratate abaterile proiectului. Membrii
echipei acţionează cel mai bine atunci când nivelul lor de autoritate
individuală corespunde cu responsabilităţile lor specifice.

o Responsabilitatea. Atribuţii delegate şi lucrări care se aşteaptă a fi realizate

de către un membru al echipei de proiect în vederea finalizării activităţilor
proiectului.
o Competenţa. Aptitudinea şi capacitatea necesare pentru realizarea activităţilor
alocate în limitele constrângerilor proiectului. Dacă membrii echipei de proiect
nu deţin competenţele necesare, execuţia proiectului poate fi pericilitată.
Răspunsuri proactive, cum ar fi instruire, angajări noi, schimbări în programul
de execuţie sau în conţinutul proiectului sunt iniţiate în momentul în care
sunt identificate astfel de neconcordanţe.
• Organigramele proiectului. Organigrama proiectului este o reprezentare grafică a
membrilor echipei de proiect şi a relaţiilor de raportare a acestora. Aceasta poate fi
formală sau informală, extrem de detaliată sau trasată în linii generale, în funcţie
de necesităţile proiectului. De exemplu, organigrama proiectului pentru o echipă
de intervenţie în caz de dezastru pentru 3.000 de persoane va fi mult mai detaliată
decât organigrama unui proiect intern pentru 20 de persoane.
• Planul de management al personalului. Planul de management al personalului
este o componentă a planului de management al resurselor umane ce descrie
CERINŢELE pe care trebuie să le îndeplinească resursele umane, CÂND şi CUM
membrii echipei de proiect vor fi implicaţi și CÂT TIMP vor fi necesare resursele
solicitate. Planul de management personalului poate fi formal sau informal, extrem
de detaliat sau trasat în linii generale, în funcţie de necesităţile proiectului. Planul
este actualizat continuu în timpul proiectului pentru a ghida permanent activităţile
de recrutare şi de dezvoltare a membrilor echipei. Informaţiile din planul de
management al personalului diferă în funcţie de domeniul de aplicare şi de
mărimea proiectului, dar elementele avute în vedere vor include:
o Recrutarea personalului. În momentul planificării constituirii echipei de
proiect apar o serie de întrebări. De exemplu:
§ resursele umane vor proveni din organizaţie sau din surse externe
contractate?
§ membrii echipei trebuie să lucreze grupaţi într-un singur loc fizic
(„colocation”) sau pot lucra din locuri diferite?
§ care sunt costurile asociate fiecărui nivel de expertiză necesar
pentru proiect?
§ care este nivelul de asistenţă care poate fi asigurat de departamentul
de resurse umane şi de managerii funcţionali ai organizaţiei pentru
echipa de management al proiectului?

o Calendarele resurselor. Calendarele resurselor identifică zilele lucrătoare şi

schimburile de lucru pentru care fiecare resursă specifică este disponibilă.
Planul de management al personalului descrie intervalele de timp necesare
membrilor echipei proiectului, la nivel individual sau colectiv, cât şi activităţile
de constituire a echipei, cum ar fi momentul în care trebuie începută recrutarea.
Un instrument utilizat pentru planificarea resurselor umane este o histogramă a
resurselor folosită de către echipa de management al proiectului ca modalitate
de reprezentare vizuală sau de alocare a resurselor pentru toate părțile
interesate. Această diagramă ilustrează numărul de ore necesare săptămânal sau
lunar, pe întreaga durată de desfăşurare a proiectului, pentru o persoană, un
departament sau pentru întreaga echipă de proiect. Diagrama poate conţine o
linie orizontală care reprezintă numărul maxim disponibil de ore pentru o
anumită resursă. Barele care depăşesc numărul maxim disponibil de ore
implică necesitatea unei strategii de optimizare a resurselor (Secţiunea 6.6.2.4),
cum ar fi adăugarea mai multor resurse sau modificarea programului de
execuţie.
Un exemplu al histogramei cu resurse este prezentat în figura 9-6.
FIGURA 9-‐6 EXEMPLU DE HISTOGRAMĂ A RESURSELOR UMANE

o Planul de eliberare a personalului. Determinarea metodei şi a momentului
eliberării membrilor echipei aduc beneficii atât proiectului, cât şi membrilor
echipei. Când membrii echipei sunt eliberaţi dintr-un proiect, costurile asociate
acestor resurse nu mai sunt facturate proiectului, reducându-se astfel
costurile proiectului. Moralul echipei este îmbunătăţit atunci când este deja
planificată
®P Ghidul PMBoK® – – o

tranziţie uşoară către alte proiecte ulterioare. Un plan de eliberare a personalului

poate ajuta şi la diminuarea riscurilor privind resursele umane ce pot apărea în
timpul sau la sfârşitul unui proiect.
o Necesităţile de instruire / formare („training”) . În cazul în care este de aşteptat
ca membrii alocaţi echipei să nu deţină competenţele necesare, poate fi elaborat
un plan de training în cadrul proiectului. Planul poate include modalităţi de
sprijin a membrilor echipei pentru a obţine certificări ce pot susţine capacitatea
acestora în beneficiul proiectului.
o Recunoaşterea meritelor şi recompensele. Criteriile clare pentru recompense şi
un sistem planificat al utilizării acestora ajută la promovarea şi consolidarea
comportamentelor dorite. Pentru a fi eficiente, aprecierea şi recompensele
trebuie să se bazeze pe sarcinile şi realizările aflate în responsabilitatea
persoanei. De exemplu, un membru al echipei recompensat pentru
îndeplinirea obiectivelor de cost trebuie să aibă un nivel de control adecvat
asupra deciziilor care afectează cheltuielile. Crearea unui plan cu durate
determinate pentru distribuirea acestor recompense asigură faptul că
aprecierea are loc şi nu este uitată. Recunoaşterea meritelor şi
recompensele fac parte din procesul de dezvoltare a echipei de proiect
(Secţiunea 9.3).
o Conformitatea. Planul de management al personalului poate cuprinde strategii
pentru respectarea reglementărilor guvernamentale, a contractelor sindicale şi a
altor politici de resurse umane existente.
o Siguranţa. Politicile şi procedurile de siguranţă şi securitate, care protejează
membrii echipei de proiect, pot fi incluse în planul de management, dar şi în
registrul riscurilor.
9.2Constituirea echipei de proiect

Constituirea echipei de proiect este procesul de confirmare a disponibilității
resurselor umane și formării echipei necesare pentru realizarea proiectului. Principalul
beneficiu al acestui process constă în conceperea și ghidarea selecției echipei,
împreună cu desemnarea responsabilității pentru a realiza o echipă de succes.
Figura 9-7.

FIGURA 9-‐7 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 9-‐8 CONSTITUIREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Echipa de management al proiectului poate avea sau nu control direct asupra selectării
membrilor echipei din cauza contractelor colective de muncă, utilizării personalului
subcontractat, mediului matriceal al proiectului, dependenţelor interne sau externe de
raportare sau din alte motive. În momentul constituirii echipei de proiect este importantă
luarea în considerare a următorilor factori:
• Managerul de proiect sau echipa de management al proiectului ar trebui să
negocieze şi să influenţeze eficient persoanele care sunt în măsură să furnizeze
resursele umane necesare pentru proiect.
• Eşecul în recrutarea resurselor umane necesare pentru proiect poate afecta programul
de execuţie, bugetul, satisfacţia clientului, calitatea şi riscurile proiectului. Lipsa
resurselor umane sau a competențelor reduce şansele de reuşită și, în cel mai pesimist
scenariu, poate conduce la anularea proiectului.

• Dacă resursele umane nu sunt disponibile din cauza constrângerilor, precum

factorii economici sau datorită alocării anterioare în alte proiecte, este posibil ca
managerul sau echipa de proiect să aloce resurse alternative cu un nivel mai redus
al competenţelor, dar fără a încălca criteriile juridice, de reglementare, obligatorii
sau de altă natură.
Aceşti factori ar trebui avuţi în vedere şi planificaţi în cadrul etapelor de planificare a
proiectului. Managerul de proiect sau echipa de management al proiectului va trebui să
reflecteze asupra impactului oricărei indisponibilităţi a resurselor umane necesare în planul
programului de execuţie, buget, riscuri, calitate, planul de instruire şi în alte planuri de
9.2.1 Constituirea echipei proiectului: intrări

Descris în Secţiunea 9.1.3.1 Planul de management al resurselor umane asigură
îndrumarea privind modul în care resursele umane ale proiectului ar trebui identificate,
implicate, gestionate şi eventual eliberate. Acesta include:
• Rolurile şi responsabilităţile care definesc poziţiile, aptitudinile şi competenţele
cerute de proiect;
• Organigrame ale proiectului care indică numărul de persoane necesar pentru
proiect;
• Planul de management al asigurării cu personal care să prezinte perioadele de timp
estimate în care este necesar fiecare membru al echipei şi alte informaţii
importante pentru constituirea echipei de proiect.
Descriși în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei ce influenţează
procesul de constituire a echipei de proiect includ, fără a se limita la:
• Informaţiile existente despre resursele umane, incluzând disponibilitatea, nivelul
competenţelor, experienţa anterioară, interesul de a lucra în proiect şi costul
aferent;
• Politicile de administrare a personalului, cum ar fi cele care afectează
externalizarea de resurse umane;
• Structura organizaţională, conform descrierii din Secţiunea 2.3.1;
• Amplasarea proiectului într-un singur loc fizic (Gruparea echipei -„Colocation”)
sau distribuită în mai multe locuri.


Descris în Secţiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale ce influenţează
procesul de constituire a echipei de proiect include politicile, procesele şi procedurile
standard ale organizaţiei, dar fără a se limita la acestea.
9.2.2 Constituirea echipei de proiect: instrumente şi tehnici

9.2.2.1 Pre-alocarea
Atunci când membrii echipei de proiect sunt selectaţi în avans, aceştia sunt consideraţi
pre-alocaţi. Această situaţie poate apărea dacă proiectul este rezultatul includerii anumitor
persoane într-o licitaţie, dacă proiectul depinde de expertiza anumitor persoane sau dacă
anumite alocări de personal sunt deja definite în Carta proiectului.
9.2.2.2 Negocierea
În multe proiecte, alocările de personal sunt negociate. De exemplu, poate fi
necesar ca echipa de management a proiectului să negocieze cu:
• Managerii funcţionali pentru a se asigura că proiectul primeşte personalul
calificat corespunzător la momentul oportun şi că membrii echipei de proiect vor fi
capabili, dispuşi şi autorizaţi să lucreze la proiect până la finalizarea
responsabilităţilor acestora,
• Alte echipe de management al proiectului din organizaţia prestatoare în vederea
alocării corespunzătoare a resurselor umane deficitare sau specializate,
• Organizaţii externe, distribuitori, furnizori, contractori etc. pentru resurse
umane corespunzătoare, deficitare, specializate, calificate, certificate sau de altă
natură specificată. O atenţie deosebită trebuie acordată politicilor de negociere
externe, practicilor, proceselor, ghidurilor şi reglementărilor interne, aspectului
legal şi altor criterii similare.
Capacitatea echipei de management al proiectului de a influenţa pe alții joacă un rol
important în negocierea alocărilor de personal, aşa cum îl joacă şi politicile din cadrul
organizaţiilor implicate. De exemplu, un manager funcţional va cântări beneficiile şi
vizibilitatea proiectelor concurente pentru a determina destinaţia alocării angajaţilor
excepţionali solicitaţi de diverse echipe de proiect.
9.2.2.3 Achiziţiile
Atunci când organizaţia executantă este incapabilă să asigure personalul necesar pentru
finalizarea unui proiect, serviciile necesare pot fi achiziţionate din surse externe. Acest
lucru poate implica angajarea de consultanţi individuali sau subcontractarea lucrărilor
către o altă organizaţie.

9.2.2.4 Echipele virtuale

Utilizarea echipelor virtuale generează posibilităţi noi în cooptarea de membri în
echipa de proiect. Echipele virtuale pot fi definite ca grupuri de persoane cu un obiectiv
comun care îşi îndeplinesc rolurile fără a avea nevoie de prea mult timp pentru şedinţe
faţă în faţă. Disponibilitatea mijloacelor electronice de comunicare, cum ar fi mesajele
e-mail, conferinţele audio, şedinţele bazate pe Web şi conferinţele video au făcut fezabilă
existenţa acestor echipe virtuale. Formatul echipei virtuale face posibile următoarele
aspecte:
• Constituirea echipei din persoane ale aceleaşi organizaţii care trăiesc în regiuni
geografice dispersate;
• Adăugarea de expertiză specializată unei echipe de proiect, chiar dacă expertul nu
se află în aceeaşi regiune geografică;
• Includerea angajaţilor care lucrează de acasă;
• Constituirea echipelor din persoane care lucrează în schimburi, ore sau zile
diferite;
• Includerea în echipă a persoanelor cu mobilitate limitată sau cu dizabilităţi;
• Abordarea proiectelor care ar fi fost ignorate din cauza costurilor deplasărilor.
Utilizarea echipelor virtuale prezintă și câteva dezavantaje, cum ar fi:
• Posibilitatea apariției neînțelegerilor;
• Sentimentul de izolare;
• Dificultăți în împărtăşirea cunoştințelor și a experienței între membrii echipei;
• Costul tehnologiei adecvate.
Planificarea comunicării crește în importanță în cadrul echipei virtuale. Poate fi
nevoie de mai mult timp pentru stabilirea clară a aşteptărilor, facilitarea comunicării,
elaborarea protocoalelor de soluţionare a conflictelor, includerea persoanelor în procesul
decizional, înțelegerea diferențelor culturale şi împărtăşirea recunoaşterii reuşitelor.
9.2.2.5 Analize decizionale multicriteriale
Criteriile de selecţie sunt folosite deseori ca parte a procesului de recrutare a echipei
proiectului. Prin utilizarea instrumentului pentru analiză decizională multicriterială,
criteriile sunt dezvoltate şi utilizate pentru a evalua sau aloca scorul pentru membrii
potențial ai echipei. Criteriile sunt evaluate în concordanță cu importanța relativă a
nevoilor din echipă. Câteva exemple de criterii de selecție ce pot fi utilizate pentru
evaluarea membrilor echipei sunt prezentate în continuare:
• Disponibilitatea. Identifică dacă membrul echipei este disponibil în cadrul proiectului în
perioada de timp necesară; dacă apare aici vreo temere în ceea ce

priveşte disponibilitatea de-a lungul duratei proiectului;

• Costul. Verifică dacă costul adăugării unui membru în echipă se încadrează în
limitele bugetate;
• Experiența. Verifică dacă membrul echipei are experiență relevantă ce va
contribui la succesul proiectului;
• Abilitatea. Verifică dacă membrul echipei are competențele necesare proiectului;
• Cunoştinţe. Analizează dacă membrul echipei are cunoștințe relevante despre
client, proiecte similare implementate și nuanţe ale mediului proiectului;
• Aptitudini. Determină dacă membrul are aptitudini relevante în utilizarea
instrumentelor, în implementarea proiectului sau instruire adecvată;
• Atitudine. Determină dacă membrul are abilitatea de a lucra cu alții, într-o echipă
unită;
• Factori internaționali. Consideră localizarea membrului echipei, fusul orar și
capabilitățile acestuia de comunicare.
9.2.3 Constituirea echipei de proiect: ieşiri

9.2.3.1 Nominalizări ale personalului proiectului
Proiectul este asigurat cu personal atunci când persoanele corespunzătoare sunt
nominalizate ca membrii ai echipei de proiect. Documentaţia acestor nominalizări
poate include un registru al echipei de proiect, informări către membrii echipei şi
nominalizări introduse în alte componente ale planului de management al proiectului,
cum ar fi organigramele proiectului şi programele de execuţie.
Calendarele resurselor documentează perioadele de timp în care fiecare membru al
echipei este disponibil să lucreze în proiect. Crearea unui program de execuţie credibil
(Secţiunea 6.5.3.1) depinde de o bună înţelegere a disponibilității fiecărei persoane şi a
constrângerilor de timp, incluzând fusul orar, orele de lucru, concediile şi sărbătorile
locale, precum și angajamentele pentru alte proiecte.
Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate includ
planul de management al resurselor umane, dar fără a se limita la acesta. De exemplu,
atunci când unei anumite persoane i se alocă roluri şi responsabilităţi predefinite în
proiect, este posibil să nu existe o corespondenţă exactă între cerinţele de asigurare cu
personal indicate în planul de management al resurselor umane şi persoana respectivă.
Când apar diferențe, planul de management al proiectului trebuie actualizat în
conformitate cu schimbările de structură a echipei, cu rolurile sau responsabilitățile.

9.3Dezvoltarea echipei de proiect

Dezvoltarea echipei de proiect este procesul de îmbunătăţire a competenţelor, a
interacţiunii şi a atmosferei generale din cadrul echipei cu scopul de a spori
performanţa proiectului.
Beneficiile principale ale acestui proces sunt: îmbunătăţirea lucrului în echipă,
îmbunătăţirea competențelor și aptitudinilor personalului, motivarea angajaților,
reducerea fluctuației de personal şi îmbunătăţirea generală a performanței proiectului.
Intrările, instrumentele & tehnicile și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura
9-9. Figura 9-10 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 9-‐9 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 9-‐10 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Managerii de proiect trebuie să dobândească deprinderi pentru:

• a identifica, construi, menține, motiva, conduce și inspira echipa proiectului;

• obţinerea unor performanțe înalte cu echipa;
• realizarea obiectivelor proiectului.
Lucrul în echipă este un factor critic pentru reuşita proiectului, iar dezvoltarea eficientă
a unor echipe de proiect reprezintă una dintre principalele responsabilităţi ale managerului
de proiect. Managerii de proiect trebuie să creeze un mediu care facilitează lucrul în
echipă. Managerii de proiect trebuie să îşi motiveze constant echipa prin oferirea de
provocări şi oportunităţi, prin asigurarea de evaluări („feedback”) şi suport atunci când este
cazul şi prin recunoaşterea şi recompensarea bunei performanţe. Performanţa ridicată a
echipei poate fi atinsă prin utilizarea unei comunicări deschise şi eficace, crearea de
oportunităţi de consolidare a legăturilor între membrii echipei, dezvoltând încrederea între
membrii echipei, gestionând conflictele într-un mod constructiv şi încurajând soluţionarea
problemelor şi luarea deciziilor prin colaborare. Managerul de proiect trebuie să solicite
suportul din partea conducerii organizaţiei şi/sau să influenţeze părţile interesate
corespunzătoare pentru recrutarea resurselor necesare în scopul dezvoltării eficace a
echipelor de proiect.
Managerii de proiect acţionează într-un mediu global şi lucrează la proiecte caracterizate
prin diversitate culturală. Membrii echipei au de obicei experienţă în diverse sectoare
de activitate, cunosc mai multe limbi străine şi acţionează uneori în „limba echipei” cu
un fond de cuvinte sau o normă diferită de cea nativă. Echipa de management al
proiectului trebuie să capitalizeze diferenţele culturale, să se concentreze pe dezvoltarea
şi menţinerea echipei de proiect pe parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului şi
să promoveze lucrul interdependent într-un climat de încredere reciprocă.
Dezvoltarea echipei de proiect îmbunătăţeşte aptitudinile umane, competenţele tehnice,
atmosfera generală din echipă şi performanţa proiectului. Ea necesită o comunicare
clară, la timp, efectivă şi eficientă între membrii echipei pe întreaga durată de viaţă a
proiectului. Obiectivele dezvoltării echipei de proiect includ, fără a se limita la:
• Îmbunătăţirea cunoştinţelor şi a aptitudinilor membrilor echipei pentru a creşte
capacitatea acestora de a realiza livrabilele proiectului, pe fondul reducerii
costurilor, a scurtării duratelor de execuţie şi îmbunătăţirii calităţii;
• Îmbunătăţirea sentimentului de încredere şi acord dintre membrii echipei pentru a
creşte moralul, a reduce conflictele şi de a dezvolta lucrul în echipă;
• Crearea unei culturi de echipă dinamice, de coeziune şi de colaborare prin:
1. îmbunătăţirea productivităţii individuale şi a echipei, a spiritului de echipă

şi al cooperării;
2. asigurarea de activităţi de formare interdisciplinară şi de consiliere
(„mentoring”) între membrii echipei în scopul împărtăşirii cunoştinţelor şi
a expertizei.
9.3.1 Dezvoltarea echipei de proiect: intrări

Descris în Secţiunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane asigură
îndrumarea privind modul în care resursele umane ale proiectului ar trebui definite,
asigurate, conduse, controlate şi eventual eliberate. Acesta identifică strategiile de
instruire şi planurile pentru dezvoltarea echipei de proiect. Elemente cum ar fi
recompensele, reacţiile („feedback”), instruirea suplimentară şi acţiunile disciplinare
pot fi adăugate la plan ca urmare a evaluărilor continue ale performanţei echipei şi ale
altor modalităţi de lucru ale echipei de management al proiectului.
9.3.1.2 Nominalizările personalului proiectului
Descrise în Secţiunea 9.2.3.1. Nominalizarea echipei începe cu o listă a membrilor
echipei de proiect. Documentele de nominalizare în proiect identifică persoanele care
fac parte din echipă.
Descrise în Secţiunea 9.2.3.2. Calendarele resurselor identifică perioadele în care
membrii echipei pot participa la activităţile de dezvoltare a echipei.
9.3.2 Dezvoltarea echipei de proiect: instrumente şi tehnici

9.3.2.1 Abilităţi interpersonale
Acestea sunt denumite uneori „aptitudini non-tehnice”(„soft skills”) și reprezintă
competențe comportamentale ce includ aptitudini de comunicare, inteligență
emoțională, capacitatea de soluționare a conflictelor, negociere, capacitatea de a
influența pe alţii, construirea echipei (“team building”) şi facilitarea lucrului în grup.
Aceste aptitudini non-tehnice sunt importante pentru dezvoltarea echipei de proiect.
De exemplu, echipa de management al proiectului poate utiliza inteligența emoțională
pentru a reduce tensiunea și a dezvolta cooperarea prin identificarea, evaluarea și
înțelegerea sentimentelor membrilor echipei proiectului, anticipând acțiunile lor,
recunoașterea temerilor cu care se confruntă şi urmărire a situaţiilor în cauză.
9.3.2.2 Instruire
Instruirea include toate activităţile destinate extinderii competenţelor membrilor
echipei proiectului. Instruirea poate fi formală sau informală. Printre exemplele de

metode de instruire se numără cursuri în săli de curs, exerciţii pe calculator (CBT –

„Computer Based Training” sau online), instruirea la locul de muncă realizată de un
alt membru al echipei de proiect („on the job”), mentoring-ul şi coaching-ul. Dacă
membrii echipei de proiect nu deţin aptitudinile de management sau tehnice necesare,
acestea pot fi dezvoltate în cadrul lucrărilor proiectului. Instruirea planificată are loc
conform planului de management al resurselor umane. Instruirea neplanificată are loc
ca urmare a observaţiilor, conversaţiilor şi evaluărilor execuţiei proiectului realizate în
timpul procesului de control efectuat de către managementul echipei de proiect.
Costurile de instruire trebuie să fie incluse în bugetul proiectului sau suportate de către
organizaţia contractoare dacă competenţele dobândite pot fi utile pentru proiecte
viitoare. Instruirea poate realizată prin mijloace interne sau cu instructori externi.
9.3.2.3 Activităţi de consolidare a echipei
Activităţile de consolidare a echipei („team-building”) pot varia de la un subiect de
cinci minute pe ordinea de zi a unei şedinţe de revizuire a stării proiectului, la o
activitate facilitată în mod profesionist în afara biroului, concepută pentru a îmbunătăţi
relaţiile interpersonale. Obiectivul activităţilor de consolidare a echipei este acela de a
ajuta membrii individuali ai echipei să poată lucra eficient împreună. Strategiile de
team-building sunt extrem de utile mai ales atunci când membrii echipei lucrează în
locuri diferite fără a se bucura de beneficiile contactului personal. Comunicarea şi
activităţile informale pot ajuta la clădirea încrederii şi stabilirea unor bune relaţii de
lucru.
Chiar dacă activitățile de consolidare a echipei sunt esenţiale în etapa incipientă a unui
proiect, fiind procese continue, ele constituie un factor crucial pentru reuşita unui
proiect. Schimbările în mediul proiectului sunt inevitabile şi, pentru a le gestiona
eficient, trebuie aplicat un efort continuu sau reînnoit de consolidare a echipei.
Managerul de proiect trebuie să monitorizeze constant funcţionarea şi realizările
echipei pentru a stabili dacă sunt necesare măsuri pentru prevenirea sau corectarea
diverselor probleme ale echipei.
Un model pentru descrierea dezvoltării echipei este scara Tuckman (Tuckman, 1965;
Tuckman and Jensen,1977), care include cinci stadii prin care poate trece dezvoltarea
echipelor. Deși în mod normal aceste stadii apar în ordine consecutivă, nu e neobișnuit
ca o echipă să se blocheze într-un anumit stadiu sau să alunece într-un stadiu anterior.
Proiectele cu echipe formate din membri care au mai lucrat împreună pot să sară peste
un stadiu.
• Formarea - stadiul în care echipa de întruneşte, află despre proiect care îi sunt
rolurile şi responsabilităţile formale. În această fază, membrii echipei au tendinţa

de a fi independenţi şi nu sunt foarte deschişi.

• Structurarea - echipa începe să trateze conţinutul proiectului, deciziile tehnice şi
abordarea de management al proiectului. Dacă membrii echipei nu colaborează şi
nu sunt deschişi diferitelor idei şi perspective, mediul poate deveni contraproductiv
• Normarea - membrii echipei încep să lucreze împreună şi să îşi ajusteze obiceiurile
şi comportamentele de lucru pentru a sprijini echipa. Membrii echipei încep să aibă
încredere unii în alţii.
• Execuţia - echipele funcţionează ca o unitate bine organizată. Acestea sunt
interdependenţe şi gestionează situaţiile în mod uniform şi eficace.
• Disoluţia - echipa finalizează lucrarea şi părăseşte proiectul. In mod tipic, acest
lucru are loc când echipa este eliberată din proiect ca urmare a finalizării
livrabilelor sau ca parte a procesului „Încheierea proiectului sau a
fazei” (Secţiunea 4.6).
Durata unui anumit stadiu depinde de dinamica, mărimea şi leadership-ul echipei.
Managerii de proiect trebuie să înţeleagă bine dinamica echipei pentru a îşi trece
membrii echipei prin toate stadiile în mod eficace.
9.3.2.4 Reguli de conduită
Regulile de conduită („ground rules”) stabilesc aşteptările clare cu privire la
comportamentul acceptabil al membrilor echipei de proiect. Angajamentul luat cât mai
din vreme faţă de liniile directoare clare reduc nivelul neînţelegerilor şi sporesc
productivitatea. Discutarea regulilor de bază permite membrilor echipei să descopere
valori importante pentru fiecare dintre aceştia. Toţi membrii echipei de proiect poartă
responsabilitatea aplicării regulilor de bază după stabilirea acestora.
9.3.2.5 Grupări ale echipei
Gruparea echipei („colocation”), de asemenea denumită și “matricea strânsă” (“tight
matrix”) implică plasarea celor mai activi membri ai echipei de proiect sau a majorităţii
acestora în acelaşi loc fizic cu scopul de a extinde abilitatea acestora de a funcţiona ca
o echipă. Gruparea echipei poate fi temporară, cum ar fi în momente strategice importante
în timpul proiectului, sau pe toată durata proiectului. Strategiile de grupare a echipei
pot include o cameră de şedinţe pentru echipă (câteodată numită “war room”), locuri
pentru afişarea programelor de execuţie şi orice alte mijloace care extind comunicarea
şi sentimentul de comunitate. Chiar dacă gruparea echipei este considerată o strategie
bună, utilizarea echipelor virtuale este uneori inevitabilă. Echipele virtuale pot aduce
beneficii prin utilizarea mai multor resurse calificate, reducerea costurilor, mai puține
deplasări şi cheltuieli aferente și apropierea membrilor echipei de furnizori, clienţi sau
alte părți interesate.

9.3.2.6 Recunoaşterea meritelor şi recompensele

O parte a procesului de dezvoltare a echipei implică recunoaşterea meritelor şi
recompensarea comportamentului dorit. Planurile iniţiale cu privire la modurile de
recompensare a persoanelor sunt elaborate în timpul procesului de elaborare a planului
de management al resurselor umane. Este important de știut faptul că o anumită
recompensă acordată unei persoane este eficace numai dacă aceasta satisface o nevoie
apreciată de persoana respectivă. Deciziile de recompensare se iau formal sau
informal, în timpul procesului de management al echipei de proiect prin intermediul
evaluărilor execuţiei proiectului (Secţiunea 9.4.2.2). Diferenţele culturale trebuie avute
în vedere la stabilirea recunoaşterii şi recompenselor.
Oamenii sunt motivaţi atunci când consideră că sunt valoroşi pentru organizaţie, iar
această valoare este dovedită prin recompensele primite. În general, banii sunt
consideraţi un aspect foarte tangibil al oricărui sistem de recompensare, dar şi alte
recompense intangibile pot fi la fel de eficiente.
Majoritatea membrilor echipei de proiect sunt motivaţi de o oportunitate de
promovare, de împlinire şi de aplicare a aptitudinilor profesionale în provocări noi. O
strategie bună pentru managerii de proiect constă în acordarea întregii aprecieri
posibile echipei în timpul ciclului de viaţă a proiectului şi nu după finalizarea acestuia.
9.3.2.7 Instrumente de evaluare a personalului
Instrumentele de evaluare a personalului oferă managerului de proiect și echipei de
proiect o înțelegere a atuurilor și slăbiciunilor. Aceste instrumente ajută managerii de
proiect să evalueze preferințele echipei, aspirațiile, cum prelucrează și organizează
informația, cum intenționează să ia decizii, și cum preferă să interacționeze cu
oamenii.
Sunt disponibile instrumente variate cum ar fi: studii ale atitudinii, evaluări
specifice, interviuri structurate, teste ale abilităților sau focus grup-uri. Aceste
instrumente pot furniza o înțelegere îmbunătățită, încredere, angajament, comunicări
între membrii echipei şi dezvoltarea unor echipe mai productive în cadrul proiectului.
9.3.3 Dezvoltarea echipei de proiect: ieşiri

9.3.3.1 Evaluări ale performanţei echipei
Pe măsură ce eforturile de dezvoltare a echipei (de exemplu, activităţile de instruire,
team-building şi grupare a echipei) sunt implementate, echipa de management al
proiectului realizează evaluări formale sau informale ale eficienţei echipei de proiect.
Este de așteptat ca strategiile şi activităţile eficace de dezvoltare a echipei să crească
nivelul de performanţă a echipei, iar pe cale de consecință, va crește și probabilitatea

de îndeplinire a obiectivelor proiectului. Criteriile de evaluare a performanţei echipei

trebuiesc determinate de toate părţile implicate şi incluse în intrările procesului de
dezvoltare a echipei de proiect.
Performanţa unei echipe de succes se măsoară în termeni ai reuşitei tehnice conform
obiectivelor stabilite ale proiectului, încadrarea în programul de execuţie a proiectului
(finalizarea la timp) şi realizarea în limitele bugetului (finalizarea în limitele constrângerilor
financiare). Echipele de mare performanţă sunt caracterizate de aceste abordări orientate
pe sarcini (“task oriented”) şi pe rezultate („result oriented”).
Evaluarea eficacităţii echipei poate cuprinde factori de genul:
• Îmbunătăţiri ale aptitudinilor care permit persoanelor să execute sarcinile mai
eficace;
• Îmbunătăţiri ale competenţelor care ajută echipa să funcţioneze mai bine ca o
echipă;
• Rată redusă de fluctuaţie a personalului;
• Coeziune crescută a echipei în care membrii împărtăşesc informaţii şi experienţe în
mod deschis şi se ajută reciproc pentru îmbunătăţirea performanţei proiectului.
În urma realizării unei evaluări a performanţei globale a echipei, echipa de management
al proiectului poate identifica activităţile specifice de instruire, coaching, mentoring,
asistenţă sau schimbările necesare pentru îmbunătăţirea performanţei echipei. Acest
lucru trebuie să includă identificarea resurselor adecvate sau necesare pentru realizarea
şi implementarea îmbunătăţirilor identificate în evaluare. Aceste resurse şi recomandări
pentru îmbunătăţirea echipei trebuie bine documentate şi înaintate părţilor relevante
implicate.
9.3.3.2 Actualizări ale factorilor de mediu ai organizaţiei
Factorii de mediu ai organizaţiei care trebuie actualizaţi în urma procesului de
dezvoltare a echipei de proiect cuprind, fără a se limita la:
• administrarea personalului,
• actualizări ale înregistrărilor privind instruirea angajaţilor,
• evaluările aptitudinilor.
9.4Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect este procesul de urmărire a performanțelor
membrilor echipei, furnizarea de evaluări („feedbacks”), soluţionarea problemelor şi
gestionarea schimbărilor în vederea optimizării performanţei proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este că influențează comportamentul echipei,

gestionează conflictele, rezolvă probleme şi evaluează performanţa membrilor echipei.

Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura
9-12.
FIGURA 9-‐11 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT:INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 9-‐12 MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Ca rezultat al conducerii echipei proiectului:
• sunt înregistrate cereri de schimbare,
• planul de management al resurselor umane este actualizat, •
problemele apărute sunt soluționate,
• sunt asigurate informații de intrare pentru evaluarea performanței,

• lecțiile învățate sunt adăugate în baza de date a organizației („Repository”).

Conducerea echipei de proiect solicită o varietate de aptitudini manageriale pentru
stimularea muncii în echipă și integrarea eforturilor membrilor echipei (sinergie) în
crearea unei echipe de înaltă performanță. Managementul echipei implică o
combinație de aptitudini, cu un accent special pe comunicare, managementul
conflictelor, negociere și leadership. Managerii de proiect ar trebui să aloce sarcini
provocatoare membrilor echipei și să asigure totodată recunoașterea înaltei
performanțe.
9.4.1 Managementul echipei de proiect: intrări

Descris în Secţiunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane asigură
îndrumarea privind modul în care resursele umane ale proiectului ar trebui definite,
asigurate, conduse, controlate şi eventual eliberate. El include, fără a se limita la:
• Roluri şi responsabilităţi;
• Organizarea proiectului;
• Planul de management al personalului.
9.4.1.2 Alocările de personal pentru proiect
Descrise în Secţiunea 9.2.3.1. Alocările de personal pentru proiect asigură
documentaţia care include lista membrilor echipei de proiect.
9.4.1.3 Evaluări ale performanţei echipei
Descrise în Secţiunea 9.3.3.1.Echipa de management al proiectului realizează
evaluări formale şi informale continue ale performanţei echipei de proiect. Prin
evaluarea continuă a performanţei echipei de proiect, pot fi luate măsuri pentru
soluţionarea problemelor, modificarea comunicării, tratarea conflictelor şi
îmbunătăţirea interacţiunii echipei.
9.4.1.4 Jurnalul problemelor
Problemele apar frecvent în cursul conducerii echipei proiectului. Un registru al
problemelor (“Issue Log”) poate fi utilizat pentru a documenta și monitoriza CINE
este responsabil pentru rezolvarea unor probleme specifice (CE) și la ce termene
(CÂND).
Descrise în Secţiunea 4.4.3.3. Rapoartele privind execuţia lucrărilor asigură
documentaţia despre starea curentă a proiectului, comparativ cu prognozele /
planificarea proiectului. Domeniile de execuţie care pot ajuta în managementul echipei
de proiect includ rezultatele obţinute ca urmare a controlului programului de execuţie,

controlului costurilor, controlului calităţii şi verificării lucrărilor proiectului.

Informaţiile din rapoartele de execuţie şi previziunile aferente ajută la determinarea
cerinţelor viitoare de resurse umane, la aprecieri şi recompensări şi actualizări ale
planului de management al asigurării cu personal.
influenţa procesul de management al echipei de proiect include, fără a se limita la:
• Certificate de apreciere;
• Newslettere / mesaje electronice de informare;
• Site-uri Web;
• Structuri de premiere („bonus”);
• Elemente vestimentare specifice companiei;
• Alte cerinţe preliminare organizaţionale.
9.4.2 Managementul echipei de proiect: instrumente & tehnici

9.4.2.1 Observări şi conversaţii
Observarea şi conversaţia sunt utilizate pentru a păstra contactul cu lucrările
proiectului şi atitudinile membrilor echipei de proiect. Echipa de management al
proiectului monitorizează evoluţia realizării livrabilelor proiectului, problemele
interpersonale, dar și reuşitele. Reușitele reprezintă o sursă de mândrie pentru membrii
echipei.
9.4.2.2 Evaluări ale execuţiei proiectului
Obiectivele realizării evaluărilor de execuţie în timpul proiectului pot include:
• clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor;
• furnizarea unor răspunsuri constructive membrilor echipei;
• descoperirea situaţiilor necunoscute sau nesoluţionate;
• elaborarea de planuri de training individuale;
• stabilirea obiectivelor specifice pentru perioadele de timp ulterioare.
Necesitatea realizării evaluărilor formale sau informale asupra execuţiei proiectului
depinde de anvergura proiectului, complexitatea acestuia, politica organizaţională,
cerinţele contractuale de muncă, cantitatea şi calitatea comunicării uzuale.
9.4.2.3 Managementul conflictelor
Conflictele sunt inevitabile într-un mediu de proiect. Sursele conflictului includ
resursele deficitare, priorităţile de programare şi stilurile personale de lucru. Regulile
de bază ale echipei, normele de grup şi practicile solide de management al proiectului,
cum ar fi planificarea comunicării şi definirea rolului, reduc numărul de conflicte.

Un management reuşit al conflictelor generează o mai mare productivitate şi relaţii

de lucru pozitive. Atunci când sunt gestionate în mod adecvat, diferenţele de opinie
pot duce la o creativitate crescută şi la un proces decizional mai bun. Dacă diferenţele
devin un factor negativ, membrii echipei de proiect sunt responsabili de soluţionarea
acestora, într-o primă etapă. În cazul în care conflictul escaladează, managerul de
proiect trebuie să ajute la facilitarea unei soluţionări satisfăcătoare. Conflictul trebuie
tratat din vreme şi de obicei în particular, utilizând o abordare directă, de colaborare.
În cazul în care un conflict ireconciliabil continuă, pot fi utilizate proceduri formale,
cum ar fi măsurile disciplinare.
Gestionarea cu succes a echipelor de proiect de către managerii de proiect depinde
extrem de mult de capacitatea acestora de a soluţiona conflictele. Managerii de proiect
pot avea diferite stiluri de soluţionare a conflictelor. Factorii care influenţează
metodele de soluţionare a conflictelor includ:
• Importanţa şi intensitatea relativă a conflictului;
• Soluţionarea conflictului sub presiunea timpului;
• Poziţia abordată de jucătorii implicaţi;
• Motivaţia pentru soluţionarea conflictului pe termen lung şi scurt.
Există cinci tehnici generale de soluţionare a conflictelor. Fiecare îşi are propriul statut
şi utilizare, acestea nefiind impuse într-o ordine anume:
• Retragerea / evitarea („willdraw/avoid”) – constă în retragerea dintr-o situaţie
conflictuală efectivă sau potenţială. Problema este amânată pentru a deveni mai
evidentă sau va fi rezolvată de alții.
• Atenuarea / acomodarea („smooth/accommodate”) – constă în evidenţierea
zonelor de acord, în detrimentul celor de divergenţă. Cedarea poziției din partea
unuia pentru nevoile altora cu scopul de a menține armonia şi relaţiile.
• Compromisul / reconcilierea („compromise/reconcile”) – constă în căutarea de
soluţii care aduc un anumit grad de satisfacţie tuturor părţilor cu scopul de a
rezolva parțial sau temporar un conflict.
• Forţarea / implicarea („force/direct”). Impunerea punctului de vedere al unei
persoane în detrimentul celorlalte; oferă numai soluţii de tip câştig-pierdere şi este
utilizată de obicei de pe poziții de putere pentru a rezolva o urgență.
• Colaborarea / rezolvarea problemei („collaborate/problem solve”) – constă în
înglobarea mai multor puncte de vedere şi înţelegeri din diferite perspective; cere o
atitudine cooperantă și un dialog deschis, și în mod normal ea conduce la consens
şi angajament.

9.4.2.4 Abililăţi interpersonale

Managerii de proiect utilizează o combinaţie de aptitudini tehnice, umane şi conceptuale
pentru a analiza situaţiile şi a interacţiona în mod corespunzător cu membrii echipei.
Utilizarea aptitudinilor interpersonale ajută managerii de proiect să capitalizeze atuurile
tuturor membrilor echipei.
Exemplele de aptitudini interpersonale folosite de managerul de proiect în
mod frecvent includ:
• Leadership - proiectele reuşite implică aptitudini puternice de leadership. Există
multiple teorii ale leadership-ului definind stiluri ce pot fi folosite, după caz, în
situații particulare sau la nivelul echipei. Comunicarea viziunii şi inspirarea
echipei de proiect sunt aspecte extrem de importante pentru atingerea unei
bune performanţe.
• Influenţarea - deoarece într-un mediu matriceal managerii de proiect deseori au o
autoritate directă limitată sau inexistentă asupra membrilor echipelor lor,
capacitatea acestora de a influenţa părţile interesate la momentul oportun este
critică pentru reuşita proiectului. Aptitudinile principale de influenţare includ:
o Capacitatea de a fi convingător şi de a formula clar puncte de vedere şi luări de
poziţii;
o Aptitudini superioare de ascultare activă şi eficientă;
o Considerarea mai multor perspective în orice situaţie;
o Colectarea de informaţii relevante şi critice pentru a trata situaţii importante şi
pentru a ajunge la înţelegeri, pe fondul menţinerii unei încrederi reciproce.
• Luarea efectivă a deciziilor - presupune capacitatea de a negocia şi influenţa
organizaţia şi echipa de management al proiectului. Printre liniile directoare ale
luării deciziilor se numără:
o Concentrarea pe scopurile care trebuie atinse;
o Respectarea unui proces decizional;
o Studierea factorilor de mediu ai organizaţiei;
o Analiza informaţiilor disponibile;
o Dezvoltarea calităţilor personale ale membrilor echipei;
o Stimularea creativităţii echipei;
o Gestionarea riscurilor.
9.4.3 Managementul echipei de proiect: ieşiri

Schimbările de personal, generate discreționar sau de evenimente necontrolabile,

pot afecta restul planului de management al proiectului. Atunci când problemele de

personal afectează planul de management al proiectului, cum ar fi extinderea programului
de execuţie sau depăşirea bugetului, o cerere de schimbare poate fi analizată prin
procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor”. Schimbările de personal pot
include mutarea persoanelor la alte sarcini, externalizarea anumitor lucrări şi înlocuirea
membrilor care părăsesc proiectul.
Acţiunile preventive sunt acele acțiuni care pot fi elaborate pentru reducerea
probabilităţii şi/sau impactului problemelor, înainte de apariţia acestora. Aceste acţiuni
pot include instruire interdisciplinară pentru reducerea problemelor în timpul absenţelor
unui membru al echipei de proiect şi clarificarea suplimentară a rolurilor pentru asigurarea
îndeplinirii tuturor responsabilităţilor.
includ planul de management al resurselor umane, fără a se limita la acesta.
Documentele proiectului care pot fi indirect actualizate includ, fără a se limita la: •
Jurnalul problemelor,
• Descrierea rolurilor,
• Nominalizarea personalului proiectului.
9.4.3.4 Actualizări ale factorilor de mediu ai organizaţiei
Factorii de mediu ai organizaţiei care pot necesita actualizări ca urmare a procesului
de management al echipei de proiect includ, fără a se limita la:
• Date de intrare pentru evaluări de performanţă organizaţională,
• Actualizări ale aptitudinilor personalului.
Patrimoniul de procese organizaţionale care poate necesita actualizarea ca un
rezultat al procesului de management al echipei de proiect include, fără a se limita la:
• Informaţiile istorice şi documentaţia lecţiilor învăţate;
• Şabloanele / Modelele / Formularele;
• Procesele organizaţionale standard.

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI
10 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL

PROIECTULUI
Managementul comunicării în cadrul proiectului include procesele necesare pentru
asigurarea corespunzătoare şi la timp a planificării, colectării, creării, diseminării, stocării,
căutării şi găsirii, managementului, controlului, monitorizării, şi în cele din urmă, a
punerii la dispoziție a informaţiilor proiectului. Managerii de proiect îşi petrec majoritatea
timpului comunicând cu membrii echipei şi cu alte părţi interesate ale proiectului, fie
că sunt interne (la toate nivelurile organizaţionale), fie că sunt externe organizaţiei.
Comunicarea eficientă creează o legătură între diverse părţi interesate implicate întrun
proiect ce pot avea diferite structuri culturale şi organizaţionale, diverse niveluri de
expertiză, perspective şi interese, toate acestea putând avea impact sau influenţă asupra
execuţiei sau rezultatelor proiectului.
Figura 10-1 oferă o prezentare generală a proceselor de management a
comunicăriilor în cadrul proiectului, respectiv:
10.1 Planificarea managementului comunicării - procesul de dezvoltare a unei
abordări şi a unui plan al modalităţilor de comunicare în cadrul proiectului, pe baza
necesităţilor de informare și a cerințelor părţilor interesate ale proiectului și în baza
mijloacelor organizaţionale disponibile.
10.2 Managementul comunicării în proiect – este procesul de creare, colectare,
diseminare stocare, căutare şi găsire, în cele din urmă de punere la dispoziție a
informaţiilor proiectului în concordanță cu planul de management al comunicării.
10.3 Controlul comunicării – este procesul de monitorizare și control al
comunicării pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului pentru a se asigura
faptul că necesarul de informații al părților interesate este satisfăcut.
Aceste procese interacţionează între ele şi cu procesele din alte domenii de
cunoştinţe așa cum este descris în detaliu în Secțiunea 3 și în Anexa A1.
Activitățile de comunicare implicate în procese pot avea mai multe dimensiuni
potenţiale ce necesită să fie luate în considerare și includ următoarele:
• Internă (în cadrul proiectului) şi externă (cu clientul, furnizorii, alte proiecte,
organizații, presa, publicul);
• Formală (rapoarte, note, informări) şi informală (email-uri, memo, discuţii
adhoc);
• Verticală (în ierarhia organizaţiei) şi orizontală (cu colegii, pe acelaşi nivel
ierarhic);
• Oficială (noutăţi („newsletters”), rapoarte de progres sau finale) şi neoficială
(comunicarea în particular);

• Scrisă, orală şi verbală (inflexiunile vocii - paraverbal) şi non-verbală (limbajul

corpului).
Majoritatea aptitudinilor de comunicare sunt comune managementului general şi
managementului de proiect, fără a se limita la:
• Ascultarea activă şi efectivă;
• Chestionarea, dezbaterea ideilor şi situaţiilor pentru asigurarea unei înţelegeri mai
bune;
• Educarea în vederea dezvoltării cunoştinţelor echipei pentru a deveni mai
eficientă;
• Documentarea faptelor pentru identificarea sau confirmarea informaţiilor;
• Stabilirea şi managementul aşteptărilor;
• Abilitatea de a convinge persoane, echipe sau organizaţii să efectueze o acţiune;
• Motivarea pentru a încuraja sau a reasigura;
• Antrenarea („Coaching”) pentru îmbunătățirea performanței și atingerea
rezultatelor dorite;
• Negocierea pentru obţinerea de acorduri între părţi acceptabile reciproc;
• Soluţionarea conflictelor pentru prevenirea efectelor distrugătoare;
• Sintetizarea, revizuirea şi identificarea etapelor următoare.

FIGURA 10-‐1 MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ
10.1 Planificarea managementului comunicării

Planificarea managementului comunicării este procesul de dezvoltare a unei
abordări adecvate și de planificare a comunicării în cadrul proiectului pe baza nevoilor
și cerințele de informare a părţilor interesate şi pe baza mijloacelor disponibile ale
organizației.
Beneficiul principal al acestui proces constă în faptul că el identifică și
documentează abordarea comunicării eficace şi eficiente cu părțile interesate. Intrările,
instrumentele & tehnicile și ieşirile din acest proces sunt prezentate în figura 10-2.
Figura 10-3 prezintă diagrama fluxului de date pentru procesul „Planificarea
managementului comunicării”.
FIGURA 10-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII:

FIGURA 10-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI :


Procesul de planificare a comunicării în cadrul proiectului este important ca element

decisiv pentru succesul oricărui proiect. Planificarea inadecvată a comunicării poate
genera probleme, cum ar fi: întârzieri în transmiterea mesajelor, comunicarea informaţiilor
confidenţiale unui public ţintă greşit sau lipsa de comunicare cu unele dintre părţile
interesate, înţelegerea greşită sau interpretarea inadecvată a mesajului comunicat.
În majoritatea proiectelor, planificarea comunicării este realizată foarte devreme (de
exemplu, chiar din timpul elaborării planului de management al proiectului). Acest
lucru permite alocarea resurselor corespunzătoare cum ar fi timpul şi bugetul pentru
activităţile de comunicare. O comunicare eficientă presupune faptul că informaţiile sunt
furnizate în formatul corect, la momentul oportun şi cu impactul dorit. Comunicarea
efectivă presupune furnizarea exclusivă a informaţiilor necesare.
Chiar dacă toate proiectele au în comun necesitatea de comunicare a informaţiilor
proiectului, nevoile de informare şi metodele de diseminare sunt extrem de variate. În
plus, metodele de stocare, cautare şi găsire și de punere la dispoziție a informațiilor
proiectului trebuie luate în considerare și documentate adecvat pe durata acestui proces.
Considerații importante de care trebuie ținut cont includ, fără a se limita la:
• CINE are nevoie, CE informaţii şi CINE este autorizat să acceseze aceste
informații;
• CÂND au ei nevoie de informații;
• UNDE ar trebui să fie stocate informațiile;
• ÎN CE format sunt stocate informațiile;
• CUM sunt regăsite informațiile;
• DACĂ fusul orar, barierele lingvistice și considerațiile transculturale trebuie luate
în calcul.
Rezultatele acestui proces de planificare trebuie revizuite periodic pe parcursul
proiectului şi ajustate pentru a se asigura aplicabilitatea continuă a acestora.
10.1.1 Planificarea managementului comunicării: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului furnizează
informații despre CUM va fi executat, monitorizat, controlat și încheiat proiectul.


Descris în Secţiunea 13.1.3.1. Registrul părților interesate furnizează informațiile
necesare pentru planificarea comunicării cu părțile interesate din proiect.

Descriși în Secţiunea 2.1.5. Procesul „Planificarea managementului comunicării”
este strâns legat de factorii de mediu ai organizaţiei deoarece structura organizaţiei va
avea un efect major asupra cerinţelor comunicării în cadrul proiectului. Toţi factorii de
mediu ai organizaţiei (descrişi în Secţiunea 2.1.5) sunt utilizaţi ca intrări pentru acest
proces, deoarece comunicarea trebuie adaptată la mediul proiectului.
Descris în Secţiunea 2.1.4. Întregul patrimoniu de procese organizaţionale este
utilizat ca intrare pentru procesul „Planificarea managementului comunicării”. Dintre
acestea, lecţiile învăţate/însuşite şi informaţiile istorice au o importanţă specială
pentru că pot furniza perspective atât asupra deciziilor luate referitoare la probleme de
comunicare diferite, cât şi despre rezultatele respectivelor decizii în proiecte similare
anterioare. Acestea pot fi utilizate ca informaţii de bază pentru planificarea activităţilor
de comunicare în proiectul curent.
10.1.2 Planificarea comunicării: instrumente & tehnici

10.1.2.1 Analiza cerinţelor de comunicare
Analiza cerinţelor de comunicare identifică nevoile de informare ale părţilor
interesate de proiect. Aceste cerinţe sunt definite prin combinarea tipului şi formatului
de informaţii necesare cu analiza valorii informaţiilor respective. Resursele proiectului
ar trebui utilizate numai pentru comunicarea informaţiilor care contribuie la succesul
proiectului, dar şi în cazul în care lipsa de comunicare ar putea duce la un eşec.
Managerul de proiect trebuie să ţină cont şi de numărul de canale sau posibile căi
de comunicare, acesta reprezentând un indicator al complexităţii comunicării în cadrul
proiectului. Numărul total de canale potenţiale de comunicare este n*(n-1)/2, unde n
reprezintă numărul părţilor interesate. De exemplu, un proiect cu 10 părţi interesate are
10*(10-1)/2 = 45 de potenţiale canale de comunicare. Ca rezultat, o componentă
importantă a planificării comunicării efective într-un proiect este determinarea şi
limitarea numărului de persoane care vor comunica între ele (CINE către CINE, CE),
precum şi a persoanelor care vor primi respectivele informaţii.
Sursele de informaţii utilizate frecvent pentru identificarea şi determinarea cerinţelor
de comunicare ale unui proiect includ, fără a se limita la:

• Organigrame;
• Dependenţele din organizarea proiectului şi dependenţele responsabilităţilor
părţilor interesate;
• Disciplinele, departamentele şi specializările implicate în proiect;
• Logistica aferentă numărului de persoane implicate în proiect şi localizarea
acestora;
• Nevoile interne de informare (de exemplu, comunicarea în cadrul organizației);
• Nevoile externe de informare (de exemplu, comunicarea cu presa, publicul sau
contractorii);
• Cerinţele de informare şi de comunicare între părţile interesate înregistrate în
registrul părţilor interesate.
10.1.2.2 Tehnologia de comunicare
Mijloacele utilizate pentru a transfera informaţii între părţile interesate de proiect pot
diferi în mod semnificativ. De exemplu, o echipă de proiect poate utiliza, ca mijloace
de comunicare, tehnici care variază de la scurte conversaţii până la şedinţe extinse sau de la
simple documente scrise până la materiale extinse (de exemplu, programe de execuţie,
baze de date şi website-uri) ce sunt accesibile online ca metode de comunicare.
Factorii care pot afecta alegerea tehnologiei de comunicare includ:
• Urgenţa nevoii de informare – se referă la nevoia considerării urgenţei, frecvenţei
şi formatului informaţiilor care trebuie comunicate pot diferi de la un
proiect la altul, precum şi în diferite faze ale proiectului.
• Disponibilitatea tehnologiei - se referă la nevoia de a se asigura că tehnologia
solicitată pentru a facilita comunicarea este compatibilă, disponibilă şi accesibilă
pentru toate părţile interesate pe toată durata proiectului
• Uşurinţa în utilizare - se referă la nevoia de a se asigura că tehnologia de
comunicare aleasă este potrivită pentru participanţii la proiect şi că sunt planificate
instruiri adecvate când e necesar.
• Mediul proiectului - se referă la nevoia de a determina aspecte legate de
localizarea echipei:
o dacă echipa se întruneşte şi acţionează într-un spaţiu fizic sau într-un mediu
virtual,
o dacă membrii echipei vor fi grupaţi într-un singur loc pe acelaşi fus orar sau în
mai multe zone cu diferenţe de fus orar,
o dacă vor utiliza mai multe limbi pentru comunicare,
o dacă există alți factori de mediu ce pot afecta comunicarea, cum ar fi cultura.

• Sensibilitatea și confidențialitatea informaţiilor se referă la nevoia de a determina

gradul de sensibilitate şi confidenţialitate a informaţiilor, precum și necesitatea luării
unor măsuri suplimentare de securitate. De asemenea, ar trebui luată în considerare
calea cea mai potrivită pentru comunicarea informaţiilor.
10.1.2.3 Modelele de comunicare

Modelele de comunicare folosite pentru facilitarea comunicării și schimbului de
informații pot diferi de la un proiect la altul, dar și în cadrul diferitelor faze ale aceluiași
proiect. Un model primar de comunicare prezentat în Figura 10-4 este compus din două
părți, definite ca Emiţător şi Receptor. Mediul este mijlocul tehnologic şi include
modul de comunicare, în timp ce zgomotul include orice interferență sau barieră ce
poate compromite transmiterea mesajului. Ordinea pașilor într-un model primar de
comunicare este următoarea:
1. Codificarea - gândurile sau ideile sunt codate într-un limbaj al Emiţătorului.
2. Transmiterea mesajului - informatia este trimisă de Emiţător utilizând un canal
(mediu) de comunicare. Transmiterea mesajului poate fi compromisă de factori
multipli (de exemplu, distanța, tehnologie nefamiliară, infrastructură inadecvată,
diferențe culturale și lipsa informațiilor de bază). Aceşti factori poartă numele
colectiv de zgomot.
3. Decodificarea - mesajul este transpus de către receptor în concepte sau idei
semnificative.
4. Confirmarea - după primirea mesajului, receptorul poate emite un mesaj de
confirmare a primirii mesajului, ceea ce nu este neapărat o certitudine ca mesajul a
fost înțeles;.
5. Răspuns - când mesajul recepţionat a fost decodat și înţeles, Receptorul codifică
gândurile și ideile sale într-un mesaj, iar apoi transmite acest mesaj către
Emiţătorul original.

FIGURA 10-‐4 MODEL PRIMAR DE COMUNICARE

Comunicarea din cadrul proiectului trebuie să țină cont de componentele modelului
de bază al comunicării. În cadrul procesului de comunicare:
• Emiţătorul - este responsabil de transmiterea mesajului, de claritatea şi
integralitatea informaţiilor transmise şi de confirmarea faptului că acestea sunt
corect înţelese,
• Receptorul - este responsabil de asigurarea faptului că informaţiile sunt integral
primite, corect înţelese şi confirmate sau a trimis răspunsul corespunzător.
Există multe provocări în utilizarea acestor componente pentru o comunicare

eficientă cu părțile interesate (de exemplu, în cadrul unei echipe de proiect de înalt
nivel tehnic cu membri de diferite naţionalităţi). Pentru ca un membru al echipei să
comunice cu succes un concept tehnic unui alt membru al echipei, dintr-o altă ţară,
este nevoie de codificarea mesajului în limba corespunzătoare, expedierea mesajului
printr-o serie de tehnologii, decodificarea acestuia de către receptor în limba sa nativă
şi oferirea unui răspuns sau a unei opinii. Orice zgomot introdus poate compromite
sensul original al mesajului făcându-l să fie neînțeles sau interpretat greșit. În acest
exemplu există factori multipli care pot duce la înțelegerea sau interpretarea greșită a
conținutului vizat al mesajului.
10.1.2.4 Metodele de comunicare
Există mai multe metode de comunicare pentru comunicarea informaţiilor între
părţile interesate de proiect. Aceste metode pot fi clasificare în sens larg astfel:
• Comunicarea interactivă. Între două sau mai multe părţi care realizează un

schimb multidirecţional de informaţii. Este cel mai eficient mod de a asigura o

înţelegere comună a subiectelor de către toţi participanţii pe o temă specificată,
incluzând şedinţe, convorbiri telefonice, mesagerie electronică (“Chat”), conferinţe
video etc.
• Comunicarea de tip PUSH. Transmisă anumitor destinatari care trebuie să
primească informaţiile. Acest tip de comunicare asigură faptul că informaţiile sunt
distribuite, dar nu garantează faptul că acestea au fost receptate sau că au fost
înţelese de publicul ţintă vizat. Comunicarea de tip PUSH include scrisori, note,
rapoarte, e-mailuri, faxuri, mesaje vocale, comunicate de presă etc.
• Comunicarea de tip PULL. Utilizată pentru volume mari de informaţii sau pentru
un public ţintă larg, unde receptorii pot să acceseze discreţionar conţinutul
comunicării. Aceste metode includ site-uri intranet, aplicaţii e-learning, baze de
date cu lecții învățate, arhive de cunoştinţe etc.
Alegerea metodelor de comunicare ce vor fi utilizate în cadrul proiectului poate
necesita discutarea și agrearea acestora de către părțile interesate ale proiectului pe
baza cerințelor de comunicare, a constângerilor de timp şi cost, a familiarizării cu
instrumentele și resursele necesare ce pot fi utilizate în procesul de comunicare.
10.1.2.5 Ședinţele
Descrise în Secțiunea 4.3.2.3. Procesul „Planificarea managementului comunicării”
necesită discuții și dialog cu echipa de proiect pentru a determina cea mai potrivită cale
de a actualiza și comunica informațiile proiectului, precum și de a răspunde cererilor de
informații din partea diferitelor părți interesate. De obicei, aceste discuții şi dialoguri
au loc în ședințe desfăşurate față în față, online sau în diferite locuri (de exemplu, la
sediul proiectului sau al clientului).
Există câteva tipuri de ședințe specifice proiectelor în cadrul cărora se desfăşoară
comunicarea din cadrul proiectului. Majoritatea ședințelor constau în invitarea părților
interesate de a fi împreună și de a propune soluții de rezolvare sau de a lua decizii. Deși
discuțiile ocazionale pot fi interpretate ca ședințe, cele mai multe ședințe sunt mult mai
formale, cu dată, loc și agendă prestabilite. Ședințele tipice încep cu o listă predefinită
cu subiectele ce vor fi discutate, transmisă în prealabil, cu minute sau alte informații
documentate special pentru ședință. Ulterior, aceste informații sunt distribuite părților
interesate vizate în funcție de nevoi.
10.1.3 Planificarea managementului comunicării: ieşiri

10.1.3.1 Planul de management al comunicării
Planul de management al comunicării este o componentă a planului de management

al proiectului ce descrie modul CUM planul de comunicare va fi planificat,

structurat, monitorizat și controlat. Planul conține următoarele informații:
• Cerinţele de comunicare ale părţilor interesate;
• Informaţiile care vor fi comunicate, inclusiv limba, formatul, conţinutul şi nivelul
de detaliere;
• Motivul distribuirii informaţiilor respective;
• Intervalul de timp şi frecvenţa diseminării informaţiilor necesare, precum și
recepționarea confirmărilor sau a răspunsurilor, dacă este aplicabil;
• Persoana responsabilă pentru comunicarea informaţiilor;
• Persoana responsabilă de autorizarea distribuţiei informaţiilor confidenţiale;
• Persoana sau grupurile care vor primi informaţiile;
• Metodele sau tehnologiile utilizate pentru transmiterea informaţiilor, cum ar fi note
informative, e-mailuri şi/sau comunicate de presă;
• Resursele alocate pentru activităţile de comunicare, inclusiv timpul şi bugetul;
• Procesul de escaladare a deciziilor prin care se stabilesc intervalele de timp şi
ordinea ierarhică pentru escaladarea problemelor care nu pot fi soluţionate la un
nivel inferior al structurii echipei;
• Metoda de actualizare şi detaliere a planului de management al comunicării pe
măsură ce proiectul evoluează şi se dezvoltă;
• Glosarul cu terminologia comună;
• Diagrame ale fluxului de informaţii din cadrul proiectului, fluxuri de lucru cu
secvenţe posibile de autorizare, listă de rapoarte, planuri de şedinţe etc;
• Constrângeri ale comunicării derivate de obicei din legislaţia sau reglementările
specifice, tehnologii, politicile organizaţionale etc.
De asemenea, planul de management al comunicării poate include, ghidurile şi
formularele şedinţelor de raportare ale proiectului, ale şedinţelor echipei de proiect, ale
şedinţelor online, precum şi formatele e-mail-urilor. Informații privind utilizarea unui
site web al proiectului şi a unei aplicaţii de management al proiectelor pot fi incluse în
acest plan.
Documentele proiectului care pot fi actualizate includ, fără a se limita la: •
Programul de execuţie a proiectului,
• Registrul părţilor interesate.
10.2 Managementul comunicării în proiect

Managementul comunicării în proiect este procesul de creare, colectare, distribuție,
stocare, regăsire și în cele din urmă, punerea la dispozitie a informațiilor despre

proiect, în concordanță cu planul de management al comunicării. Principalul beneficiu

al acestui proces este faptul că permite un flux de comunicare eficientă și eficace între
părțile interesate ale proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui
FIGURA 10-‐5 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI:INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI
FIGURA 10-‐6 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECT: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Acest proces depășește simpla punere la dispoziție a informaţiilor relevante și caută
să asigure faptul că informațiile, fiind comunicate părţilor interesate ale proiectului, au
fost bine generate, bine recepționate și înțelese. El furnizează și oportunitatea ca

părţile interesate să solicite alte informații, clarificări și discuții.

Managementul eficace al comunicării presupune o serie de tehnici, fără a se limita
la:
• Modele Emiţător-Receptor - încorporează bucle de feedback pentru a furniza
oportunități de interacțiune şi înlăturare a barierelor de comunicare.
• Alegerea suportului media - elementele specifice situaţiilor în care se utilizează
comunicarea în scris versus cea orală, în care se redactează o notă informală versus
un raport formal şi în care se comunică faţă în faţă versus comunicarea prin e-mail.
• Stilul de redactare - diateza activă versus cea pasivă, structura propoziţiei şi
alegerea vocabularului.
• Tehnici de management al şedinţelor - pregătirea unei agende și tratarea
conflictelor.
• Tehnici de prezentare - conştientizarea impactului limbajului corpului asupra
audienţei şi conceperea unor materiale vizuale de suport.
• Tehnici de facilitare - obținerea consensului şi depăşirea obstacolelor.
• Tehnici de ascultare - ascultarea activă (luarea la cunoștintă, clarificarea și
confirmarea înțelegerii) și eliminarea barierelor care afectează în mod negativ
înțelegerea.
10.2.1 Managementul comunicării în proiect: intrări

10.2.1.1 Planul de management al comunicării în cadrul proiectului
Descris în Secţiunea 10.1.3.1. Planul de management al comunicării în proiect descrie
modalităţile prin care comunicarea în proiect va fi planificată, structurată, monitorizată
și controlată.
10.2.1.2 Rapoartele de execuţie ale proiectului
Descrise în Secţiunea 4.4.3.2. Rapoartele de execuţie ale proiectului sunt o colecţie
de informaţii despre starea şi stadiul de execuţie al proiectului ce pot fi folosite pentru
facilitarea discuțiilor și asigurarea comunicării. Pentru a optimiza acest proces este
important ca rapoartele să fie inteligibile, clare și precise și să fie disponibile la timp.
Descriși în Secţiunea 2.1.5. Factorii specifici de mediu ai organizaţiei ce pot
influența managementul comunicării includ, fără a se limita la:
• Cultura și structura organizațională,
• Standardele și reglementările industriei sau cele guvernamentale,
• Sistemul informaţional de management al proiectului.


influenţa procesul de management al comunicării include, fără a se limita la:
• Politicile, procedurile şi ghidurile metodologice cu privire la managementul
comunicării;
• Şabloanele / Modelele / Formularele;
• Informaţiile istorice şi lecţiile însuşite.
10.2.2 Managementul comunicării: instrumente & tehnici

10.2.2.1 Tehnologia utilizată în comunicare
Descrisă în Secțiunea 10.1.2.2 . Alegerea tehnologiei utilizată în comunicare este
un element important în procesul de management al comunicării. De asemenea, acesta
poate diferi în mod semnificativ de la un proiect la altul, ca şi pe durata ciclului de viață
al proiectului, accentul fiind pus pe alegerea celui mai potrivit mod de comunicare a
informațiilor.
10.2.2.2 Modele de comunicare
Descrise în Secțiunea 10.1.2.3. Alegerea modelelor de comunicare este un element
important în acest proces. Deoarece toate componentele comunicării contribuie la
realizarea unui proces al comunicării eficient și eficace, accentul trebuie pus pe
asigurarea faptului că modelul de comunicare ales este adecvat proiectului și că orice
barieră (zgomot) este identificată și gestionată.
10.2.2.3 Metode de comunicare
Descrise în Secțiunea 10.1.2.4. Alegerea metodelor de comunicare reprezintă o
decizie importantă în acest proces. Deoarece pot exista multe bariere și provocări în
timpul procesului, accentul se pune pe asigurarea faptului că informația ce a fost creată
și distribuită, a fost receptionată şi înțeleasă, permițând răspuns și reacţie („feedback”).
10.2.2.4 Sistemele de management ale informațiilor
Informaţiile despre proiect pot fi diseminate printr-o serie de instrumente, inclusiv:
• Managementul documentelor – hârtie: scrisori, note, rapoarte, comunicate de
presă;
• Managementul comunicării electronice: e-mail, fax, mesagerie vocală, telefon,
conferinţă video şi web, site-uri web şi publicare web;
• Instrumente electronice pentru managementul proiectelor: interfeţe web pentru
planificare şi aplicaţii software de management al proiectelor, aplicaţii software
pentru: şedinţe, birou virtual şi instrumente de management al lucrului colaborativ.

10.2.2.5 Raportarea execuţiei proiectului

Raportarea execuţiei proiectului reprezintă actul de colectare și distribuire a
informațiilor privind execuția, incluzând rapoarte de stare, măsurători de progres și
previziuni. Raportarea execuţiei implică colectarea periodică a datelor privind execuţia
proiectului și analiza valorilor de referinţă versus valorile actuale pentru a înțelege și
comunica progresul proiectului, inclusiv indicatorii de performanță, precum și pentru a
face previziuni privind rezultatele proiectului.
Raportarea execuţiei trebuie să furnizeze informații la un nivel adecvat fiecărei
audiențe. Formatul poate diferi de la un simplu raport, la rapoarte mult mai elaborate,
iar rapoartele pot fi pregătite periodic sau când este necesar. Un raport simplu de stare
al proiectului poate da informații privind execuția, precum procentul de realizare sau
tabloul de stare pentru fiecare domeniu (de exemplu, lucrări, program de execuție, cost
și calitate). Rapoartele mai elaborate pot include:
• Analize ale performanțelor anterioare;
• Analize ale previziunilor (incluzînd costul și timpul);
• Starea curentă a riscurilor și problemelor;
• Lucrările realizate într-o perioadă dată;
• Lucrările planificate a se realiza în perioada următoare;
• Sumarul schimbărilor aprobate în perioada respectivă;
• Alte informații relevante ce sunt revizuite și discutate.
10.2.3 Managementul comunicării: ieşiri

10.2.3.1 Comunicatele proiectului
Procesul de management al comunicării implică activități necesare pentru ca
informația să fie creată, distribuită, recepţionată, confirmată și înțeleasă. Comunicatele
proiectului pot include următoarele elemente, fără a se limita la: rapoarte privind
execuția, rapoarte de livrare, progresul programului de execuție și costul aferent.
Comunicatele proiectului pot varia semnificativ și sunt influențate de următorii factori,
fără a se limita la: urgența și impactul mesajului, metoda de livrare și nivelul de
confidențialitate.
10.2.3.2 Actualizări ale planului de management a proiectului
Planul de management al proiectului oferă informaţii despre referinţele proiectului,
managemementul comunicării și managementul părților interesate. Fiecare dintre
aceste domenii poate necesita actualizări pe baza performanței curente a proiectului
versus performanța execuţiei (planificată) – PMB („Performance Measurement
Baseline”). Performanţa de referință (planificată) este un plan aprobat pentru lucrările

proiectului faţă de care execuția proiectului este comparată, iar abaterile sunt măsurate
pentru controlul managementului. În mod uzual, PMB integrează lucrări, programe de
execuție, parametri de cost ai proiectului, dar poate include parametri tehnici și parametri
referitori la calitate.
10.2.3.3 Actualizări ale documentației de proiect
Documentele de proiect ce pot fi actualizate includ, fără a se limita la: • Jurnalul
problemelor,
• Programul de execuție al proiectului,
• Cererile de finanțare a proiectului.
Patrimoniul de procese organizaţionale ce poate fi actualizat include, fără a se
limita la:
• Notificarea părților interesate - informațiile ce pot fi furnizate părților interesate
se referă la probleme rezolvate, schimbări aprobate și starea generală a proiectului;
• Rapoartele proiectului - rapoartele formale și informale ale proiectului descriu
stadiul proiectului și includ lecțiile învățate, jurnalul problemelor, rapoarte de
încheiere a proiectului și ieșirile pentru alte arii de cunoștințe (Secțiunile 4 - 13);
• Prezentările proiectului - echipa proiectului furnizează informaţii oricăreia sau
tuturor părților interesate ale proiectului, în mod formal sau informal. Informațiile
și metoda de prezentare a acestora ar trebui să fie relevante nevoilor audienței.
• Arhivele proiectului - pot include corespondenţa, notele, procesele verbale ale
şedinţelor şi alte documente care descriu proiectul. Aceste informaţii trebuiesc
păstrate într-un mod organizat, în limita posibilităţilor şi a cerinţelor. Membrii
echipei de proiect pot păstra înregistrările într-un caiet sau registru de proiect, fizic
sau electronic.
• Răspuns („Feedback”) din partea părţilor interesate - Informațiile primite de la
părţile interesate în legătură cu lucrările proiectului sunt distribuite și utilizate pentru
a modifica sau îmbunătăți performanța proiectului.
• Documentaţia lecţiilor învăţate - documentaţia include cauzele problemelor,
raţionamentele din spatele acţiunilor corective alese şi alte tipuri de lecţii învăţate cu
privire la managementul comunicării. Lecţiile învăţate trebuie documentate şi distribuite,
astfel încât acestea să devină parte din baza de date istorice pentru proiect, dar şi pentru
organizaţie.
10.3 Controlul comunicării

Controlul comunicării este procesul de monitorizare și control al comunicării pe

durata ciclului de viaţă a proiectului pentru a se asigura că nevoile de informații ale

părților interesate sunt îndeplinite. Beneficiul principal ale acestui proces constă în
faptul că el asigură un flux optim de informații tuturor participanților în orice moment.
Figura 10-7 prezintă procesul de control al comunicării: intrări, instrumente & tehnici
și ieșiri. Figura 10-8 prezintă diagrama fluxului de date pentru procesul de control al
comunicării.
FIGURA 10-‐7 CONTROLUL COMUNICĂRII: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEȘIRI
FIGURA 10-‐8 CONTROLUL COMUNICĂRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesul „Controlul comunicării” poate declanșa o iterație a procesului „Planificării
managementului comunicării în proiect” şi/sau al procesului „Managementul

comunicării în proiect”. Această iterație ilustrează natura continuă a proceselor de

management al comunicării în proiect. Elementele specifice comunicării cum ar fi
problemele sau indicatorii cheie de performanță („KPI – Key Performance
Indicators”) (de exemplu, programul de execuție actual versus cel planificat, costul şi
calitatea reale versus cele planificate) pot declanşa o revizuire imediată, în timp ce
altele nu. Impactul și repercursiunile comunicării în cadrul proiectului ar trebui foarte
atent evaluate și controlate pentru a se asigura că mesajul corect este transmis
destinatarilor prevăzuți la momentul oportun.
10.3.1 Controlul comunicării: intrări

Descris în Secțiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului descrie modalitatea
în care proiectul va fi executat, monitorizat, controlat și închis. El furnizează informații
valoroase pentru procesul de control al comunicării, incluzând, fără a se limita la:
• Cerințele de comunicare ale părților interesate,
• Justificările pentru distribuirea informațiilor,
• Intervalele de timp și frecvența distribuirii informațiilor solicitate, •
Persoanele sau grupurile responsabile pentru comunicarea informațiilor,
• Persoanele sau grupurile destinatare ale informațiilor.
10.3.1.2 Comunicatele proiectului
Descrise în Secțiunea 10.2.3.1 Procesul „Controlul comunicării” implică activitățile
necesare pentru ca informațiile și comunicarea să fie monitorizate, dirijate şi trimise
către părțile interesate. Comunicările proiectului provin din surse multiple şi pot varia
semnificativ relativ la formatul lor, nivelul de detaliere, gradul de formalizare și
confidențialitate.
Comunicările proiectului pot include, fără a se limita la:
• Starea livrabilelor;
• Progresul programului de execuţie;
• Costurile implicate.
Descris în Secţiunea 13.3.3.1. Jurnalul problemelor este utilizat pentru a documenta
și monitoriza rezoluțiile problemelor. El poate fi utilizat pentru a facilita comunicarea
și a asigura o înțelegere comună a problemelor. Un jurnal scris documentează și ajută
la monitorizarea responsabililor pentru rezolvarea problemelor specifice la termenele
stabilite. Rezoluţia unei probleme se referă la obstacolele ce pot bloca echipa în

atingerea scopurilor ei. Această informație este importantă pentru procesul „Controlul
comunicării” deoarece furnizează un set de date a ceea ce deja s-a întâmplat în proiect,
dar și o platformă pentru informări ulterioare ce urmează a fi distribuite.
10.3.1.4 Datele privind execuţia lucrărilor
Descrise în Secţiunea 4.3.3.2. Datele privind performanța lucrărilor organizează și
sumarizează informațiile colectate și prezintă rezultatele unei analize comparative fața
de versiunea de referință a PMB („Performance Measurement Baseline”).
Descris în Secțiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale ce poate
influența procesul de control al comunicării include, fără a se limita la: • Formatele
rapoartelor,
• Politici, standarde și proceduri ce definesc comunicarea,
• Tehnologii specifice de comunicare disponibile,
• Mediile de comunicare permise,
• Reguli de arhivare a înregistrărilor,
• Cerințe de securitate.
10.3.2 Controlul comunicării: instrumente & tehnici

10.3.2.1 Sisteme de management al informațiilor
Un sistem de management al informaţiilor furnizează managerului de proiect un set
de instrumente standard pentru captarea, stocarea și distribuirea către părțile interesate
a informaţiilor despre costurile proiectului, progresul lucrărilor și performanța. Unele
pachete informatice permit ca managerul de proiect să realizeze rapoarte consolidate
din mai multe sisteme și facilitează distribuirea lor către părțile interesate ale
proiectului. Exemple ale formatelor de distribuţie pot include raportări tabelare,
analize cu ajutorul foilor de calcul și prezentări. Competențele grafice pot fi utilizate
pentru crearea de reprezentări vizuale ale informațiilor privind execuția proiectului.
Deseori, expertizarea este utilizată de echipa proiectului pentru evaluarea
impactului comunicării în cadrul proiectului, determinarea nevoii de acțiune sau
intervenţie, pentru acţiunile ce ar putea fi întreprinse, pentru responsabilitatea
înteprinderii acestor acțiuni, precum și pentru intervalul de timp necesar întreprinderii
acestor acțiuni. Expertizarea ar putea fi aplicată detaliilor tehnice și/sau manageriale,
putând fi furnizată de grupuri sau persoane având instruire sau cunoștințe specializate,
cum ar fi:
• Alte unităţi / departamente ale organizaţiei,

• Consultanți,
• Părți interesate, incluzând clienți sau sponsori,
• Asociații profesionale și tehnice,
• Grupuri/Ramuri industriale,
• Experți ai domeniului (SME),
• Departamentul de management al proiectului (PMO).
Managerul de proiect în colaborare cu echipa de proiect determină acțiunile pentru
a se asigura că mesajul corect este comunicat destinatarilor prevăzuți în momentul
oportun.
10.3.2.3 Ședințe
Procesul de control al comunicării necesită discuții și dialog cu echipa de proiect
pentru a determina cea mai potrivită modalitate de a actualiza și comunica performanța
proiectului, precum și de a răspunde solicitărilor de informații ale părților interesate.
Aceste discuții și dialoguri au loc în ședințe desfășurate față în față sau online și cu
participanţi din diferite locuri (de exemplu, la sediul proiectului sau la sediul clientului).
De asemenea, ședințele proiectului includ discuții și dialog cu furnizorii, distribuitorii
și alte părţi interesate.
10.3.3 Controlul comunicării: ieșiri
10.3.3.1 Informații privind execuţia lucrărilor
Descrise în Secțiunea 4.4.1.5. Informațiile privind execuţia lucrărilor organizează și
sumarizează datele colectate. De obicei, datele privind execuţia lucrărilor furnizează
informații despre stadiul și progresul proiectului la nivelul de detaliu cerut de diferite
părți interesate. Aceste informații sunt apoi comunicate părților interesate adecvate.
Descrise în Secțiunea 4.3.3.3. Deseori, în procesul de control al comunicării rezultă
nevoia de ajustare, acțiune și intervenție. Ca rezultat, vor fi generate cereri de schimbare
ca o ieșire din proces. Aceste cereri de schimbare sunt soluţionate prin procesul
”Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” (Secțiunea 4.5) și pot determina:
• Estimări noi sau revizuiri ale costurilor, ale secvenţierii activităților, ale datelor
planificate, ale cerințelor de resurse și ale analizelor răspunsurilor alternative la
riscuri;
• Ajustări ale planului de management al proiectului și ale documentelor;
• Recomandări de acțiuni corective ce pot aduce performanța viitoare așteptată a
proiectului în concordanţă cu planul de management al proiectului,
• Recomandări de acțiuni preventive ce pot reduce probabilitatea apariției unei

performanțe viitoare negative.

Procesul ”Controlul comunicării” poate declanșa actualizări ale planului de management
al comunicării precum și ale altor componente ale planului de management al proiectului
(de exemplu, ale planului de management al părților interesate și al resurselor umane).
10.3.3.4 Actualizări ale documentației proiectului
Documentele proiectului pot fi actualizate ca urmare a procesului ”Controlul
comunicării”. Actualizările includ, fără a se limita la:
• Previziuni;
• Rapoarte de execuţie;
• Jurnalul problemelor.
10.3.3.5 Actualizări ale patrimoniului de procese organizationale
Patrimoniul de procese organizaţionale ce pot fi actualizate include, fără a se limita
la: formatele rapoartelor și documentația cu lecţii invățate. Această documentaţie poate
deveni parte a bazei de informaţii istorice pentru proiect, dar și pentru organizația
executantă, și poate include cauzele problemelor, motivele din spatele acțiunilor corective
propuse și alte tipuri de lecții învățate/însuşite pe durata proiectului.

MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECT
11 MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECT

Managementul riscurilor în proiect cuprinde procesele de efectuare a planificării,
identificării, analizei, planificării răspunsurilor, monitorizării şi controlului riscurilor
în cadrul unui proiect. Obiectivele managementului riscurilor în proiect sunt majorarea
probabilităţii şi impactului evenimentelor pozitive şi reducerea probabilităţii şi
impactului evenimentelor negative.
Figura 11-1 oferă o prezentare generală a proceselor de management al riscurilor în
proiect, şi anume:
11.1Planificarea managementului riscurilor - procesul de definire a modului de
desfăşurare a activităţilor de management al riscurilor pentru un proiect.
11.2Identificarea riscurilor - procesul de determinare a riscurilor care pot afecta
proiectul şi de documentare a caracteristicilor acestora.
11.3Efectuarea analizei calitative a riscurilor - procesul de stabilire a unei ierarhii a
riscurilor în vederea unei analize suplimentare ulterioare prin evaluarea şi
combinarea probabilităţii de apariţie a impactului.
11.4Efectuarea analizei cantitative a riscurilor - procesul de analiză numerică a
efectului riscurilor identificate asupra obiectivelor globale ale proiectului.
11.5Planificarea răspunsurilor la riscuri - procesul de elaborare a opţiunilor şi
acţiunilor în vederea extinderii oportunităţilor şi reducerii ameninţărilor asupra
obiectivelor proiectului.
11.6 Controlul riscurilor - procesul de implementare a planurilor de răspuns la
riscuri, de urmărire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale,
de identificare a riscurilor noi şi de evaluare a eficacităţii proceselor aferente
riscurilor pe parcursul proiectului.
conform celor descrise în detaliu în cadrul Secțiunii 3 şi Anexei A1.
Riscul proiectului este un eveniment sau o condiţie incertă care, dacă apare, are un
efect pozitiv sau negativ asupra unuia sau mai multor obiective ale proiectului cum ar
fi conținutul, programul de execuție, costul și calitatea. Un risc poate avea una sau mai
multe cauze şi, dacă apare, acesta poate avea unul sau mai multe efecte. O cauză poate
fi o cerinţă, ipoteză, constrângere sau o condiţie care creează posibilitatea unor efecte
negative sau pozitive.
De exemplu, cauzele pot include necesitatea unei autorizaţii de mediu pentru
desfăşurarea lucrărilor sau limitarea personalului alocat pentru conceperea proiectului.
Riscul reprezintă posibilitatea ca agenţia de autorizare să elibereze autorizaţia într-un
timp mai îndelungat sau, în cazul unei oportunităţi, mai multe persoane specializate în

activităţi de dezvoltare pot deveni disponibile pentru a participa la proiectare şi astfel

acestea pot fi alocate în proiect. Dacă oricare dintre aceste evenimente incerte apar, se
poate înregistra un impact asupra conținutului, costului, programului de execuţie,
calității sau execuţiei unui proiect. Condiţiile de risc pot include aspecte ale mediului
proiectului sau organizaţiei care pot contribui la riscurile proiectului, cum ar fi practicile
imature de management al proiectelor, lipsa sistemelor integrate de management, mai
multe proiecte concurente sau dependenţa de participanţi externi care sunt în afara
controlului direct al proiectului.
Riscurile proiectului îşi au originea în incertitudinile prezente în cadrul fiecărui
proiect. Riscurile cunoscute sunt cele care au fost identificate şi analizate, făcând astfel
posibilă planificarea răspunsurilor la riscurile respective. Pentru riscurile cunoscute
care nu pot fi gestionate în mod proactiv de către echipa de proiect trebuie prevăzută o
rezervă de contingență. Riscurile necunoscute nu pot fi gestionate în mod proactiv, iar
pentru acestea trebuie alocată o rezervă managerială. Un risc negativ care s-a materializat
în proiect este considerat o problemă.
Riscurile specifice proiectului sunt diferite de riscurile generale ale proiectului.
Riscurile generale reprezintă efectul incertitudinii asupra proiectului ca și întreg. Ele
reprezintă mai mult decât suma riscurilor individuale din proiect deoarece includ toate
sursele incertitudinilor din cadrul proiectului. Acestea reprezintă modul în care sunt
afectate părțile interesate de implicațiile variației rezultatului proiectului indiferent de
sensul acesteia (pozitivă sau negativă).
Organizaţiile percep riscul ca fiind efectul incertitudinii asupra obiectivelor proiectului
sau obiectivelor organizaţionale. Organizaţiile şi părţile interesate sunt dispuse să accepte
diverse grade de risc în funcție de toleranța lor la risc. Atât toleranța organizațională la
risc cât și cea a părților interesate poate fi influențată de un număr de factori clasificați
în mod generic în trei categorii:
• Apetit de risc - este gradul de incertitudine pe care o entitate este dispusă să îl
accepte în anticiparea unei recompense.
• Toleranța la risc - reprezintă gradul, suma sau volumul de risc pe care o
organizație sau individ o poate suporta.
• Pragul de risc - se referă la nivelurile de incertitudine sau de impact care prezintă
un interes specific pentru o parte interesată. Organizația va accepta riscul dacă
acesta este sub limita pragului de risc. Organizația nu va tolera riscul dacă acesta
se găsește deasupra pragului de risc.
De exemplu, atitudinea față de risc a unei organizații poate include apetitul acesteia
pentru incertitudine, pragurile pentru nivelurile de risc considerate drept inacceptabile

sau toleranța până la care organizația ar putea selecta un anume răspuns la riscuri.
Riscurile pozitive sau negative se referă în mod obișnuit la oportunități sau
amenințări. Proiectul poate fi acceptat dacă riscurile sunt în limitele de toleranță și sunt
echilibrate de recompensele ce ar putea fi obținute prin asumarea acestora. Riscurile
pozitive care oferă oportunități în cadrul limitelor de toleranță la risc pot fi abordate
pentru a genera valoare adăugată. De exemplu, adoptarea unei tehnici mai agresive de
optimizare a resurselor este un risc asumat prin anticiparea unei recompense provenite
din utilizarea unui număr mai mic de resurse.
Faţă de risc, persoanele şi grupurile adoptă atitudini care influenţează modul de
răspuns al acestora. Atitudinile faţă de risc sunt guvernate de percepţie, toleranţă şi alţi
factori subiectivi care trebuie prezentaţi explicit ori de câte ori este posibil. Pentru
fiecare proiect trebuie elaborată o abordare consistentă a riscurilor, iar comunicarea
legată de riscuri şi tratarea lor trebuie să fie deschisă şi onestă. Răspunsurile la risc
reflectă echilibrul perceput de către organizaţie între asumarea riscului şi evitarea
acestuia.
O organizaţie de succes trebuie să fie angajată să trateze managementul riscurilor în
mod proactiv şi consecvent pe tot parcursul unui proiect. O decizie conștientă trebuie
luată la toate nivelurile organizaţiei pentru a identifica şi urmări în mod activ
managementul riscurilor pe întreaga durată a proiectului. Riscul există din momentul
în care un proiect este iniţiat. Avansarea în execuţia proiectului fără un accent proactiv
pe managementul riscurilor poate conduce la apariția mai multor probleme provenite
din amenințările netratate la timp.

FIGURA 11-‐1 CONTROLUL COMUNICĂRII: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

11.1 Planificarea managementului riscurilor

Planificarea managementului riscurilor este procesul de definire a modului de
desfăşurare a activităţilor de management al riscurilor în cadrul unui proiect.
Principalul beneficiu al acestui proces constă în faptul că asigură compararea
proporţională a gradului, tipului și vizibilităţii managementului riscurilor atât din
perspectiva fiecărui risc în parte, cât și din perspectiva importanței proiectului pentru
organizație. Planul de management al riscurilor este de importanță vitală atât pentru
comunicarea cu părțile interesate cât şi pentru a obține sprijinul acestora în vederea
asigurării că procesul de management al riscurilor este susținut și efectuat în mod
eficient pe întreaga durată a ciclului de viață a proiectului. Intrările, instrumentele &
tehnicile și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura 11-2. Figura 11-3 prezintă
diagrama fluxului de date pentru acest proce.
FIGURA 11-‐2 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR:

FIGURA 11-‐3 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE


Planificarea precaută și detaliată măreşte probabilitatea de a obține succesul în alte

procese de management al riscurilor. De asemenea, planificarea este importantă în
vederea alocării de resurse suficiente și de timp pentru activitățile de management al
riscurilor, dar și pentru a stabili o bază agreată pentru evaluarea riscurilor. Procesul de
planificare a managementului riscurilor ar trebui să înceapă încă din faza de
concepție a proiectului și ar trebui să fie finalizat cât mai devreme în perioada de
planificare a proiectului.
11.1.1 Planificarea managementului riscurilor: intrări

În activitatea de planificare a managementului riscurilor, toate planurile de
management subsidiare și referinţele ar trebui să fie luate în considerare pentru a
elabora un plan de management consistent. De asemenea, planul de management al
riscurilor este o componentă a planului de management al proiectului. Planul de
management al proiectului ne furnizează o referinţă sau o situație actuală a zonelor
afectate de riscuri incluzând conținutul, programul de execuție și costurile.
Descrisă în secțiunea 4.1.3.1. Carta proiectului poate furniza diferite intrări cum ar
fi: riscurile generale la care se supune proiectul, descrieri generale ale conţinutului
proiectului, dar și cerințele de ordin general ale acestuia.
11.1.1.3 Registrul părților interesate
Descris în Secțiunea 13.1.3.1. Registrul părților interesate este un document ce
conţine toate detaliile legate de părțile interesate în proiect şi furnizează o privire de
ansamblu a rolurilor acestora.
Descriși în Secțiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei care pot influenţa
procesul de planificare a managementului riscurilor includ, fără a se limita la:
atitudinile, pragurile şi toleranţele la risc ce prezintă gradul de risc pe care o
organizaţie îl va suporta.
Descrise în Secțiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care poate
influenţa procesul de planificare a managementului riscurilor include, fără a se
limita la:
• Categorii de risc,
• Definiţii comune ale conceptelor şi termenilor,

• Formate ale documentelor de definire a riscurilor,

• Modele standard,
• Roluri şi responsabilităţi,
• Niveluri de autoritate pentru luarea deciziilor,
• Lecţii învățate/însuşite.
11.1.2 Planificarea managementului riscurilor: instrumente &

tehnici
Tehnicile analitice sunt folosite pentru a înțelege și defini contextul general al
managementului riscurilor din proiect. Contextul managementului riscurilor este o
combinație a atitudinilor față de risc a părților interesate precum și expunerea strategică la
risc a unui proiect, considerând contextul general al proiectului. De exemplu, o analiză
a profilului de risc pentru părțile interesate din cadrul unui proiect poate fi efectuată în
vederea evaluării și calificării apetitului și toleranței lor la risc. Alte tehnici, cum ar fi
cea care utilizează tabele strategice de evaluare a riscului, sunt folosite pentru a furniza
o evaluare generală a expunerii la risc a proiectului, considerând contextul general al
acestuia. În funcție de aceste evaluări, echipa de proiect poate aloca resurse adecvate și
un nivel optim de concentrare a atenției pentru activitățile de management al proiectului.
11.1.2.2 Expertizare
Pentru a asigura o elaborare cuprinzătoare a planului de management al riscurilor,
părerile și opiniile de specialitate trebuie solicitate de la grupuri și indivizi cu formare
sau cunoștințe specializate asupra ariei de interes, cum ar fi:
• Nivelul superior de management;
• Părțile interesate în proiect;
• Managerii de proiect care au lucrat în proiecte din acelaşi domeniu de activitate (în
mod direct sau prin lecții învățate/însuşite);
• Experții de specialitate (SMEs – „Subject Metter Experts”) în domeniul
conţinutului proiectului sau în domeniul în care activează organizaţia;
• Ramuri industriale sau consultanţi;
• Asociații tehnice sau profesionale.
11.1.2.3 Şedinţe
Echipele de proiect susţin şedinţe de planificare în vederea dezvoltării planului de
management al riscurilor. În lista participanților la aceste întâlniri pot fi incluşi: managerul
de proiect, anumiți membri ai echipei de proiect, dar și reprezentanți ai

părților interesate – oricine din cadrul organizației având responsabilități în

managementul activităților de planificare și execuție a strategiilor de risc, dar și alții
conform nevoilor constatate, după caz.
În cadrul acestor întâlniri sunt definite planurile generale privind execuția
activităților de management al riscurilor. Elemente de cost sau de planificare a
activităților, aferente managementului riscurilor trebuie elaborate în vederea includerii
în bugetul sau programul de execuție aferent proiectului. Modalităţile de abordare a
aplicării rezervei de contingență pentru riscuri trebuie stabilite sau revizuite.
Responsabilitățile legate de managementul riscurilor trebuie să fie alocate.
Formularele utilizate la nivel de organizație pentru definirea categoriilor riscurilor sau
a termenilor specifici, cum sunt nivelul de risc, probabilitatea pentru fiecare tip de risc,
impactul asupra diverselor tipuri de obiective şi matricea de probabilitate și impact,
vor fi personalizate pentru proiect. Dacă nu există formulare pentru anumiți pași ai
procesului de identificare a riscurilor, acestea pot fi generate în cadrul acestor întâlniri.
Rezultatele activităților sunt însumate în cadrul planului de management al riscurilor.
11.1.3 Planificarea managementului riscurilor: ieşiri

11.1.3.1 Planul de management al riscurilor
Planul de management al riscurilor este o componentă a planului de management al
proiectului și descrie modul în care vor fi structurate și efectuate activitățile de gestionare
a riscurilor. Planul de management al riscurilor include următoarele:
• Metodologia - defineşte abordările, instrumentele şi sursele de date care pot fi
utilizate pentru realizarea managementului riscurilor în cadrul proiectului.
• Rolurile şi responsabilităţile - definesc membrii echipei însărcinați cu conducerea,
suportul și gestiunea riscurilor pentru fiecare tip de activitate din planul de management
al riscurilor şi clarifică responsabilităţile acestora.
• Bugetarea - alocarea resurselor, estimarea fondurilor necesare pentru managementul
riscurilor folosind drept bază resursele alocate, în vederea includerii
în referinţa costurilor, şi stabilirea protocoalelor pentru aplicarea rezervelor de
contingență și manageriale.
• Încadrarea în timp - defineşte momentul şi frecvența de desfășurare a proceselor
de management al riscurilor în ciclul de viaţă a proiectului, stabileşte protocoale
pentru aplicarea rezervelor de timp şi stabileşte activităţile de management al
riscurilor care vor fi incluse în programul de execuţie a proiectului.
• Categorii de risc - furnizează o modalitate de grupare a cauzelor potențiale de
risc. Pot fi utilizate mai multe abordări (de exemplu, o structură bazată pe

categoriile de obiective ale proiectului). Într-un exercițiu de identificare a

riscurilor, o structură de descompunere a riscurilor (RBS – „Risk Breakdown
Structure”) ajută echipa proiectului să supravegheze multe surse de la care pot
apărea riscuri. Pentru tipuri diferite de proiecte vor fi personalizate structuri de tip
RBS diferite. O organizație poate folosi un cadru de clasificare particularizat,
pregătit în prealabil, document ce poate lua forma unei liste simple de categorii sau
poate fi elaborat în forma unei structuri RBS. RBS este o reprezentare ierarhizată a
riscurilor în conformitate cu categoriile de încadrare a riscurilor. Un exemplu este
indicat în Figura 11-4.
FIGURA 11-‐4 EXEMPLU DE STRUCTURĂ IERARHICĂ AL RISCURILOR (RBS)
• Definiţiile probabilităţii şi impactului riscurilor - calitatea şi credibilitatea

analizei riscurilor necesită definirea diferitelor niveluri de probabilităţi şi de impact
ale riscurilor în conformitate cu contextul proiectului. Definiţiile generale ale
nivelurilor de probabilitate şi impact sunt adaptate la proiectul respectiv în timpul
procesului "Planificarea managementului riscurilor" în vederea utilizării lor în
procesele ulterioare. Tabelul 11-1 reprezintă un exemplu de definiţii ale
impacturilor cu efect negativ care pot fi utilizate în evaluarea impacturilor
riscurilor asociate celor patru obiective ale proiectului. (Tabele similare pot
fi elaborate din perspectiva impactului pozitiv). Imaginea ilustrează atât
abordarea

relativă, cât şi cea numerică (în acest caz, neliniară).

TABEL 11-‐1 DEFINIREA SCALELOR DE IMPACT PENTRU PATRU OBIECTIVE ALE PROIECTULUI
• Matricea de probabilitate şi impact - o matrice de probabilitate și impact este un

tabel pentru vizualizarea corespondenţei probabilității fiecărei apariții a unui risc,
precum și impactul său asupra obiectivelor proiectului în cazul producerii
evenimentului. Riscurile sunt prioritizate conform implicaţiilor potenţiale ce pot
avea un efect asupra obiectivelor proiectului. O abordare tipică de prioritizare a
riscurilor este utilizarea unui tabel de referinţă sau a unei matrice de probabilitate
și impact. De obicei, combinaţiile de probabilitate și impact specifice, care conduc
la clasificarea unui risc ca având o importanţă „mare”, „moderată” sau „mică”,
sunt stabilite de organizaţie.
• Toleranţele revizuite ale părţilor interesate - toleranţele părţilor interesate
aplicate unui anumit proiect pot fi revizuite în procesul
„Planificarea managementului riscurilor”.
• Formatele de raportare - definesc modul în care rezultatele proceselor de
management al riscurilor vor fi documentate, analizate şi comunicate. Acestea
descriu conţinutul şi formatul registrului riscurilor, cât şi orice alte rapoarte de
riscuri necesare.
• Urmărirea - documentează modul în care activităţile cu risc vor fi înregistrate în
beneficiul proiectului curent, precum și modul în care vor fi auditate procesele de
management al riscurilor.


Identificarea riscurilor este procesul de determinare a riscurilor care pot afecta
proiectul şi de documentare a caracteristicilor acestora. Principalele beneficii ale
acestui proces sunt documentarea riscurilor existente, dar și cunoștințele și abilitățile
pe care le dobândește echipa de proiect prin anticiparea evenimentelor. Intrările,
instrumentele & tehnicile și ieşirile acestui proces sunt evidențiate în Figura 11-5.
Figura 11-6 ilustrează diagrama fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 11-‐5 IDENTIFICAREA RISCURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI

FIGURA11-‐6 IDENTIFICAREA RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Participanţii la activităţile de identificare a riscurilor pot fi următorii: managerul de
proiect, membrii echipei de proiect, echipa de management al riscurilor (dacă este
alocată), clienții, experţii în domeniu din exteriorul echipei de proiect, utilizatorii
finali, alţi manageri de proiect, părţile interesate şi experţii în managementul riscurilor.

Chiar dacă aceste persoane sunt de obicei participanţii cheie pentru identificarea
riscurilor, întreg personalul proiectului trebuie încurajat să identifice riscurile.
Procesul de identificare a riscurilor este unul iterativ deoarece este posibil ca noi
riscuri să evolueze sau să devină cunoscute pe măsură ce proiectul avansează în ciclul
său de viaţă. Frecvenţa reiterării şi persoanele participante în cadrul fiecărui ciclu
variază în funcţie de situaţie. Formatul definirii riscurilor trebuie să fie consecvent
pentru a se asigura faptul că fiecare risc este înțeles în mod clar și neechivoc pentru a
sprijini analiza eficace, cât și elaborarea de răspunsuri la risc eficace. Descrierea
riscurilor ar trebui să sprijine capacitatea de a compara efectul relativ al unui risc
asupra altor riscuri din proiect. Procesul trebuie să implice echipa de proiect, astfel
încât membrii acesteia să poată dezvolta şi menţine un simţ al proprietăţii şi
responsabilităţii faţă de riscuri şi acţiunile de răspuns asociate acestora. Părţile
interesate externe, din afara echipei de proiect, pot furniza informaţii obiective
suplimentare.
11.2.1 Identificarea riscurilor: intrări

Descris în Secțiunea 11.1.3.1. Elementele cheie ale planului de management al
riscurilor pentru procesul de identificare a riscurilor sunt: alocări de roluri şi
responsabilităţi, provizioane pentru activităţile de management al riscurilor în buget și
în programul de execuţie şi identificarea categoriilor de risc care sunt exprimate uneori
într-o structura ierarhizată a riscurilor (RBS) (Figura 11-4).
Descris în Secțiunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor conține procesele
și normele de control ce pot fi folosite în identificarea riscurilor pe durata proiectului.
11.2.1.3 Planul de management al programului de execuție
Descris în Secțiunea 6.1.3.1. Planul de management al programului de execuție
furnizează o privire de ansamblu asupra corelării obiectivelor cu calendarul obținerii
acestora și cu estimările ce pot fi afectate de riscuri (cunoscute sau necunoscute).
11.2.1.4 Planul de management al calității
Descris în Secțiunea 8.1.3.1. Planul de management al calității furnizează referința
măsurătorilor privind calitatea şi unitățile de măsură utilizabile în identificarea
riscurilor.
Descris în Secțiunea 9.1.3.1. Planul de management al resurselor umane furnizează
îndrumări pentru identificarea modului în care resursele umane trebuie definite,

alocate, administrate și, la final, eliberate. De asemenea, poate conține rolurile și

responsabilitățile, organigrama proiectului, dar și Planul de management al
personalului, ca elemente cheie în procesul de identificare a riscurilor.
Descrisă în Secțiunea 5.4.3.1. Ipotezele proiectului se găsesc în documentul de
definire a conţinutului proiectului. Incertitudinea ipotezelor proiectului trebuie
evaluată ca reprezentând cauze potenţiale de risc pentru proiect.
WBS este o intrare critică pentru definirea riscurilor deoarece facilitează înţelegerea
riscurilor potenţiale atât la nivel micro, cât şi la nivel macro. Riscurile pot fi
identificate şi ulterior urmărite la nivel de cont sintetic, cont de control şi/sau pachet
de lucrări.
Descrise în Secțiunea 7.2.3.1. Revizuirile estimărilor costurilor activităților sunt
utile în identificarea riscurilor deoarece furnizează o evaluare cantitativă a estimărilor
costurilor necesare pentru finalizarea activităților planificate și acestea, în mod ideal,
ar trebui să fie exprimate sub forma unei marje, iar dimensiunea acesteia indică gradul
/ gradele de risc. Revizuirea acestora se poate concretiza în proiecții de costuri
indicând faptul că estimarea este suficientă sau nu pentru finalizarea activității (de
exemplu, dacă implică un risc pentru proiect).
Descrise în Secțiunea 6.5.3.1. Revizuirile estimărilor duratelor activităților sunt
utile la identificarea riscurilor cu privire la timpul alocat pentru fiecare activitate sau la
timpul prevăzut pentru întreg proiectul, iar mărimea marjei acestor estimări indică
gradele relative de risc.
Descris în Secțiunea 13.1.3.1. Informaţiile despre părţile interesate sunt utile în
cererea de intrări pentru identificarea riscurilor deoarece acest lucru va asigura faptul
că părţile interesate care au un rol cheie, în special sponsorul și clientul, sunt
intervievate sau participă pe alte căi la procesul de identificare a riscurilor.
Documentele de proiect sprijină echipa acestuia cu informații despre deciziile care
ajută la o identificare mai bună a riscurilor proiectului. Documentele de proiect
îmbunătățesc comunicațiile în cadrul echipei și cu părțile interesate. Acestea includ,
• Carta proiectului,
• Programul de execuție a proiectului,

• Diagramele de rețea a programului de execuție,

• Jurnalul problemelor,
• Listele de verificare a calității,
• Alte informații aferente proiectului având valoare dovedită în identificarea
riscurilor.
11.2.1.11 Documente ale achiziției
Definite în Secțiunea 12.1.3.3. Dacă proiectul necesită achiziția de resurse externe,
documentele achiziției devin o intrare cheie în procesul de identificare a riscurilor. De
asemenea, complexitatea și nivelul de detaliu aferente documentelor achiziţiei trebuie să fie
în concordanță cu valoarea achiziției planificate, dar şi cu riscurile asociate aferente.
Descriși în Secțiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei care pot influenţa
procesul de identificare a riscurilor includ, fără a se limita la: • Informaţii publicate,
inclusiv baze de date comerciale,
• Studii academice,
• Liste de verificare publicate,
• Comparații cu standardele,
• Studii din sectoarele de activitate,
• Atitudini faţă de risc.
influenţa procesul de identificare a riscurilor include, fără a se limita la: •
Documentele proiectului, inclusiv datele curente,
• Controalele pentru procesele organizaţionale şi ale proiectului,
• Formate sau modelele de documentare şi definire a riscurilor,
• Lecţiile învățate/însuşite.
11.2.2 Identificarea riscurilor: instrumente & tehnici

11.2.2.1 Revizuiri ale documentaţiei
Poate fi realizată o revizuire structurată a documentaţiei proiectului, incluzând
planuri, ipoteze, documente ale proiectelor anterioare, contracte şi alte informaţii.
Calitatea planurilor cât şi concordanța dintre aceste planuri şi cerințele şi ipotezele
proiectului pot reprezenta indicatori ai riscurilor în proiect.
11.2.2.2 Tehnici de colectare a informaţiilor
Exemplele de tehnici de colectare a informaţiilor utilizate în identificarea riscurilor

pot include:
• Brainstorming - scopul procesului de brainstorming este acela de a obţine o listă
comprehensivă a riscurilor proiectului. De obicei, echipa de proiect realizează un
brainstorming împreună cu un grup multidisciplinar de experţi care nu fac parte
din echipă. Ideile despre riscurile proiectului sunt generate sub conducerea unui
mediator fie într-o sesiune liberă de brainstorming, fie în mod structurat prin
tehnici de intervievare în masă. Categoriile de risc, cum ar fi structura ierarhizată a
riscurilor (RBS), pot fi utilizate ca şi cadru de lucru. Riscurile sunt apoi
identificate şi clasificate după tipul de risc, iar definiţiile acestora sunt rafinate.
• Tehnica Delphi - este un mod de a realiza un consens între experţi. Experţii în
riscurile proiectului participă sub anonimat la această tehnică. Un mediator
utilizează un chestionar pentru a solicita idei despre riscurile importante ale
proiectului. Răspunsurile sunt sintetizate şi apoi sunt recirculate între experţi
pentru a fi comentate. Consensul se poate stabili prin câteva repetări ale acestui
proces. Tehnica Delphi ajută la reducerea subiectivităţii datelor şi împiedică
persoanele să aibă o influenţă necorespunzătoare asupra efectului.
• Intervievarea - intervievarea participanţilor experimentaţi, a părţilor interesate în
proiect şi a experţilor în materie poate duce la identificarea de riscuri.
• Analiza cauzelor primare - este o tehnică specifică pentru identificarea unei
probleme, descoperirea cauzelor originale şi elaborarea de acţiuni preventive.
11.2.2.3 Analiza listelor de verificări
Listele de verificări („checklists”) pentru identificarea riscurilor pot fi elaborate pe
baza informaţiilor istorice şi a cunoştinţelor acumulate din proiectele similare anterioare,
precum şi din alte surse de informaţii. De asemenea, ca listă de verificări pentru riscuri
poate fi utilizat şi cel mai mic nivel al RBS. Chiar dacă o listă de verificări poate fi
rapidă şi simplă, crearea uneia exhaustive este imposibilă şi trebuie avut grijă ca lista
de verificări să nu fie folosită pentru a evita efortul de identificare a riscurilor specifice.
De asemenea, echipa trebuie să se asigure că explorează şi elementele care nu apar în
lista de verificări. Suplimentar, lista de verificări trebuie simplificată din când în când
pentru a elimina sau arhiva anumite subiecte legate de risc. Lista de verificări trebuie
revizuită în timpul închiderii proiectului pentru a include lecţiile învăţate şi a o îmbunătăţi
în scopul utilizării ei în proiecte ulterioare.
11.2.2.4 Analiza ipotezelor
Fiecare proiect şi fiecare plan al său este conceput şi elaborat pe baza unui set de
ipoteze, scenarii sau supoziţii. Analiza ipotezelor explorează validitatea ipotezelor
aplicate proiectului. Aceasta identifică riscurile proiectului generate de inexactitatea,

instabilitatea, inconsistenţa sau caracterul incomplet al ipotezelor.
11.2.2.5 Tehnici de reprezentare prin diagrame

Tehnicile de reprezentare a riscurilor prin diagrame pot include:
• Diagrame cauză-efect - mai sunt cunoscute sub numele de diagrame Ishikawa sau
diagrame tip „schelet de peşte” şi sunt utile pentru identificarea cauzelor riscurilor.
• Diagrame ale fluxului de sistem sau de proces - prezintă modul în care
relaţionează diverse elemente ale unui sistem şi mecanismul cauzalităţii.
• Diagrame de influenţă - sunt reprezentări grafice ale situaţiilor care prezintă
influenţele cauzale, ordonarea cronologică a evenimentelor şi alte dependenţe între
variabile şi efecte, aşa cum se arată în Figura 11-7.
FIGURA 11-‐7 DIAGRAMĂ DE INFLUENŢĂ

11.2.2.6 Analiza SWOT
Această tehnică examinează proiectul din perspectiva fiecărui element SWOT
(„Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats” - puncte tari, puncte slabe,
oportunităţi şi ameninţări) pentru a extinde anvergura riscurilor identificate prin
includerea riscurilor generate la nivel intern. Tehnica începe prin identificarea
punctelor tari şi slabe ale organizaţiei concentrându-se fie pe proiect, fie pe organizaţie
sau fie pe contextul general de business. Apoi, analiza SWOT identifică toate
oportunităţile proiectului generate de punctele tari ale organizaţiei şi toate ameninţările
care rezultă din punctele slabe ale organizaţiei. Analiza examinează şi gradul în care
punctele tari organizaţionale compensează ameninţările şi oportunităţile care pot servi
la depăşirea punctelor slabe.

Riscurile pot fi identificate direct de experţii cu experienţă relevantă în cadrul
proiectelor sau domenii de activitate similare. Aceşti experţi trebuie identificaţi de
managerul de proiect şi trebuie solicitaţi să ia în considerare toate aspectele
proiectului, precum şi să indice riscurile posibile în funcţie de experienţa lor anterioară
şi în domeniul de expertiză. În acest proces, trebuie avută în vedere subiectivitatea
experţilor.
11.2.3 Identificarea riscurilor: ieşiri

Ieşirea principală a procesului de identificare a riscurilor reprezintă intrarea iniţială
în registrul riscurilor. Registrul riscurilor este un document în care sunt înregistrate
rezultatele analizei de risc şi planificarea răspunsurilor la riscuri. Registrul riscurilor
conţine efectele celorlalte procese de management al riscurilor pe măsură ce sunt
realizate, ducând în timp la o creştere a nivelului şi tipului de informaţii din registrul
riscurilor. Pregătirea registrului riscurilor începe în procesul de identificare a riscurilor cu
informaţiile de mai jos care devin apoi disponibile pentru alte procese de management
al proiectului şi de management al riscurilor în proiect.
• Lista riscurilor identificate - riscurile identificate sunt descrise cât mai detaliat
posibil. Pentru descrierea riscurilor se poate utiliza o structură simplă folosind
detaliile riscurilor, de exemplu: poate interveni un EVENIMENT care cauzează un
IMPACT, sau dacă există o CAUZĂ, poate apărea un EVENIMENT care conduce
la un EFECT. În completarea listei riscurilor identificate, cauzele primare
/ rădăcină ale respectivelor riscuri pot deveni mai evidente. Acestea sunt
condiţiile sau evenimentele fundamentale care pot cauza unul sau mai
multe riscuri identificate. Acestea trebuie înregistrate şi utilizate pentru a susţine
identificarea în avans a riscurilor pentru proiectul curent, dar şi în cazul altora.
• Lista răspunsurilor potenţiale - răspunsurile potenţiale faţă de un risc pot fi
identificate uneori în timpul procesului „Identificarea riscurilor”. Dacă sunt
identificate în acest proces, răspunsurile trebuie să fie utilizate ca intrări în
procesul „Planificarea răspunsurilor la riscuri”.
11.3 Efectuarea analizei calitative a riscurilor

Efectuarea analizei calitative a riscurilor este procesul de stabilire a ierarhiei
riscurilor în vederea analizelor sau acțiunilor ulterioare prin evaluarea şi combinarea
probabilităţii de apariţie şi impactului acestora. Principalul beneficiu al acestui proces

este că permite managerilor de proiect să reducă nivelul incertitudinilor şi să se

concentreze pe riscurile cu prioritate ridicată. Intrările, instrumentele şi tehnicile, şi
ieşirile din acest proces sunt prezentate în Figura 11-8. Figura 11-9 prezintă diagrama
fluxului de date pentru acest proces.
FIGURA 11-‐8 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR:

INTRĂRI, INSTRUMENTE &TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 11-‐9 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor evaluează prioritatea
riscurilor identificate prin intermediul probabilităţii lor relative sau perspectivei lor de
apariţie şi impactul corespunzător asupra obiectivelor proiectului, dacă riscurile apar,
cât şi prin alţi factori cum ar fi intervalul de timp pentru răspuns şi toleranţa la risc a
organizaţiei asociată cu constrângerile proiectului din perspectiva costului,
programului de execuţie, conţinutului şi calităţii. Aceste evaluări reflectă atitudinea
faţă de risc a echipei de proiect şi a altor părţi interesate. Prin urmare, evaluarea
eficace necesită identificarea explicită şi managementul atitudinilor participaţilor cheie
faţă de risc în procesul de efectuare a analizei calitative a riscului. Atunci când aceste

atitudini faţă de risc introduc subiectivitatea în evaluarea riscurilor identificate, o

atenţie sporită trebuie acordată identificării subiectivităţii şi corectării acesteia.
Stabilirea definiţiilor nivelurilor de probabilitate şi impact poate reduce influenţa
subiectivităţii. Caracterul critic al acţiunilor afectate de riscuri, din punct de vedere
temporal, poate amplifica importanţa unui risc. De asemenea, o evaluare a calităţii
informaţiilor disponibile despre riscurile proiectului poate ajuta la clarificarea
evaluării importanţei riscurilor pentru proiect.
De obicei, procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor este un mijloc rapid
şi eficace din punct de vedere al costurilor pentru stabilirea priorităţilor în planul de
răspunsuri la riscuri şi creează fundamentul pentru efectuarea analizei cantitative a
riscurilor, dacă e cazul. Procesul „Efectuarea analizei calitative a riscurilor” este
aplicat în mod regulat pe perioada ciclului de viaţă a proiectului, aşa cum este definit
în planul de management al riscurilor proiectului. Acest proces poate conduce către
„Efectuarea analizei cantitative a riscurilor” (Secţiunea 11.4) sau direct la
„Planificarea răspunsurilor la riscuri” (Secţiunea 11.5).
11.3.1 Efectuarea analizei calitative a riscurilor: intrări

11.3.1.1 Planul de management al riscului
Descris în Secţiunea 11.1.3.1. Elementele principale ale planului de management al
riscurilor folosite în procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor includ:
• rolurile şi responsabilităţile pentru realizarea managementului riscurilor;
• bugetele;
• programarea activităţilor de management al riscurilor;
• categoriile de risc;
• definirea probabilităţii şi impactului, a matricei de probabilitate şi impact;
• toleranţele revizuite la risc ale părţilor interesate.
De obicei, aceste intrări sunt adaptate proiectului în timpul procesului „Planificarea
managementului riscurilor”. Dacă nu sunt disponibile, acestea pot fi elaborate în timpul
procesului „Efectuarea analizei calitative a riscurilor”.
Descris în Secţiunea 5.4.3.1. Proiectele de tip comun sau recurent tind să conţină
riscuri înţelese mai bine. Proiectele care utilizează tehnologii foarte noi sau aflate la
prima implementare, dar şi proiectele extrem de complexe tind să aibă un grad mai mare
de incertitudine. Acest lucru poate fi evaluat prin examinarea referinţei conţinutului.


Descris în Secţiunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor conţine informaţiile care vor fi
folosite în evaluarea şi prioritizarea riscurilor.
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei oferă înţelegerea şi
contextul evaluării riscurilor, precum:
• Studii din industrie realizate de specialişti în riscuri, pe proiecte similare;
• Baze de date ale riscurilor care sunt disponibile din cadrul domeniului
de activitate sau din surse proprietare.
Descris în Secţiunea 2.1.4 Patrimoniul de procese organizaţionale care pot influenţa
procesul de efectuare a analizei calitative a riscurilor include informaţii despre proiecte
anterioare similare finalizate.
11.3.2 Efectuarea analizei calitative a riscurilor: instrumente &

tehnici
11.3.2.1 Evaluarea probabilităţii şi impactului riscurilor
Evaluarea probabilităţii riscurilor investighează probabilitatea de apariţie a fiecărui
risc în parte. Evaluarea impactului riscurilor investighează efectul potenţial asupra
unui obiectiv al proiectului (de exemplu, programul de execuţie, costul, calitatea sau
execuţia), incluzând atât efectele negative ale ameninţărilor, cât şi efectele pozitive ale
oportunităţilor.
Probabilitatea şi impactul sunt evaluate pentru fiecare risc identificat. Riscurile pot
fi evaluate în interviuri sau şedinţe cu participanţi selectaţi pe baza familiarităţii
acestora cu categoriile de risc din agendă. Membrii echipei de proiect şi persoanele în
cunoştinţă de cauză din afara proiectului sunt incluse.
În timpul interviului sau şedinţei se evaluează nivelul probabilităţii fiecărui risc şi
impactul acestuia asupra fiecărui obiectiv. Mai sunt înregistrate detaliile explicative,
inclusiv ipotezele care justifică nivelurile alocate. Probabilităţile şi implicațiile
riscurilor sunt clasificate conform definiţiilor din planul de management al riscurilor.
Riscurile cu pondere redusă de probabilitate şi impact vor fi incluse pe o listă de
supraveghere pentru monitorizarea ulterioară.
11.3.2.2 Matricea probabilității și impactului
Riscurile pot fi prioritizate în vederea realizării unei analize cantitative avansate şi a
planificării răspunsului în funcţie de ponderea acestora. Ponderile sunt atribuite
riscurilor în funcţie de probabilitatea şi impactul evaluat. De obicei, evaluarea

importanţei fiecărui risc, respectiv a priorităţii tratării, este realizată printr-un tabel de
referinţă sau o matrice de probabilitate și impact. O astfel de matrice specifică
combinaţiile de probabilitate și impact ce conduc la ponderea riscurilor ca având
prioritate redusă, moderată sau ridicată. În funcţie de preferinţele organizaţiei, se pot
folosi termeni descriptivi sau valori numerice.
Fiecare risc este clasificat în funcţie de probabilitatea apariţiei şi impactului asupra
unui obiectiv, dacă se manifestă. Organizaţia ar trebui să determine ce combinaţii de
probabilitate și impact conduc la o clasificare a riscurilor ca ridicate, moderate sau
scăzute. Într-o matrice alb-negru, aceste condiţii sunt indicate prin nuanţe diferite de
gri. Mai exact în Figura 11-10 zona cu gri închis (cu cele mai mari valori) reprezintă
un risc ridicat; zona cu gri mediu (cu cele mai mici valori) reprezintă un risc redus, iar
zona cu gri deschis (cu valori medii) reprezintă un risc moderat. De obicei, aceste
reguli de pondere a riscurilor sunt specificate de către organizaţie înaintea începerii
proiectului şi sunt incluse în patrimoniul de procese organizaţionale. Alte reguli de
pondere a riscurilor pot fi adaptate în funcţie de specificul proiectului în cadrul
procesului de planificare a managementul riscurilor.
FIGURA 11-‐10 MATRICE PROBABILITATE ȘI IMPACT

După cum indică Figura 11-10, o organizaţie îşi poate clasifica riscul pentru fiecare
obiectiv în parte (de exemplu, cost, timp şi program de execuţie). În plus, se pot
elabora moduri de a determina o pondere totală pentru fiecare risc. În cele din urmă,
oportunităţile şi ameninţările pot fi tratate în aceeaşi matrice utilizând definiţiile
diferitelor niveluri de impact corespunzătoare fiecărui caz.

Ponderea riscurilor ajută la găsirea răspunsurilor la risc. De exemplu, riscurile care

au un impact negativ asupra obiectivelor (ameninţări) şi care se află în zone de risc
ridicat (gri închis) ale matricei, dacă apar, pot necesita acţiuni prioritare şi strategii
agresive de răspuns. Ameninţările din zona de risc redus (gri mediu) este posibil să nu
necesite acţiuni proactive de management înafară de includerea acestora într-o listă de
supraveghere sau adăugarea unei rezerve. În mod similar, mai întâi trebuie vizate
oportunităţile din zona de risc ridicat (gri închis) care pot fi obţinute mai simplu şi
oferă cel mai mare beneficiu. Oportunităţile din zona de risc redus (gri mediu) trebuie
monitorizate.
11.3.2.3 Evaluarea calitativă a datelor de risc
Evaluarea calităţii datelor despre risc este o tehnică de evaluare a gradului în care
datele referitoare la riscuri sunt utile procesului de management al riscurilor. Aceasta
implică examinarea gradului în care este înţeles riscul şi acurateţea, calitatea,
fiabilitatea şi integritatea datelor cu privire la risc.
Folosirea unor date despre risc de calitate inferioară poate conduce la o analiză
calitativă a riscurilor prea puţin folositoare proiectului. În cazul în care calitatea
datelor este inacceptabilă este posibil să fie nevoie de o colectare de date mai bună.
Deseori, strângerea informaţiilor privind riscurile este dificilă şi consumă mult mai
mult timp şi resurse faţă de cum a fost planificat iniţial. Valorile folosite în exemplu
din Figura 11-10 sunt reprezentative. De obicei, numărul gradaţiilor pe scală este
stabilit atunci când se defineşte apetitul de risc al organizaţiei.
11.3.2.4 Clasificarea riscurilor
Riscurile proiectului pot fi clasificate în funcţie de sursa riscului (de exemplu, prin
intermediul RBS), domeniului afectat al proiectului (de exemplu, prin intermediul
WBS) sau alte categorii utile (de exemplu, faza proiectului) pentru determinarea
domeniilor din proiect care sunt cel mai mult expuse efectelor incertitudinii. Riscurile
pot fi clasificate şi după originea cauzelor comune de declanşare. Această tehnică ajută
la determinarea pachetelor de lucru, a activităţilor, a fazelor proiectului sau chiar a
rolurilor în cadrul proiectului, ceea ce poate conduce la dezvoltarea unor răspunsuri
eficace la risc.
11.3.2.5 Evaluarea urgenţei riscurilor
Riscurile care necesită răspunsuri pe termen scurt pot necesita o tratare mai urgentă.
Indicatorii de prioritate pot include: probabilitatea identificării riscului, timpul de
realizare a unui răspuns la risc, simptomele şi semnele de avertizare precum şi
ponderea riscului. În anumite analize calitative, evaluarea urgenţei riscului poate fi
combinată cu rangul riscului determinat în matricea de probabilitate și impact pentru a

oferi o pondere finală de severitate a riscului.

Expertiza este necesară pentru evaluarea probabilităţii şi impactului fiecărui risc
pentru determinarea poziţiei sale în matricea prezentată în Figura 11-10. De obicei,
experţii sunt cei care au experienţă în proiecte similare, realizate recent. Asigurarea
unei expertize este realizată adesea prin intermediul seminariilor sau interviurilor
efectuate pentru descoperirea riscurilor. În acest proces, trebuie avută în vedere
subiectivitatea experţilor.
11.3.3 Efectuarea analizelor calitative a riscurilor: ieşiri

Documentele proiectului care se pot actualiza sunt, fără a se limita la:
• Actualizări ale registrului riscurilor - registrul riscurilor este actualizat cu
informaţii din procesul de efectuare a analizei calitative a riscului. Actualizările
registrului riscurilor pot cuprinde evaluări ale probabilităţii şi impactului fiecărui
risc, rangul riscului sau scoruri, informaţii cu privire la urgenţa riscului sau
clasificarea riscurilor şi o listă de urmărire a riscurilor cu probabilitate scăzută sau
a celor care necesită o analiză ulterioară.
• Actualizări ale jurnalului ipotezelor - ipotezele se pot schimba odată cu
informaţiile obţinute din analiza calitativă a riscurilor. Jurnalul ipotezelor trebuie
revizuit pentru a permite adaptarea la noile informaţii. Ipotezele pot fi încorporate
în definiţia conţinutului proiectului sau într-un jurnal separat al ipotezelor.
11.4 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor

Efectuarea analizei cantitative a riscurilor este procesul de analiză numerică a
efectelor riscurilor identificate asupra obiectivelor globale ale proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces este că aceasta produce informaţii cantitative despre risc
care au rol în susţinerea luării deciziilor în vederea reducerii incertitudinilor
proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile, şi ieşirile acestui proces sunt
prezentate în Figura 11-11. Figura 11-12 prezintă diagrama fluxului de date pentru
acest proces.

FIGURA 11-‐11 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR:

INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, ŞI IEŞIRI
FIGURA 11-‐12 EFECTUAREA ANALIZI CANTITATIVE A RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul de efectuare a analizei cantitative a riscurilor are loc pentru riscurile care
au fost ierarhizate în procesul „Efectuarea analizei calitative a riscurilor” ca având
impact potenţial și substanţial asupra cerinţelor concurente ale proiectului. Procesul
„Efectuarea analizei cantitative a riscurilor” analizează efectul riscurilor asupra
obiectivelor proiectului. El este utilizat mai ales pentru a evalua efectul agregat al
tuturor riscurilor care afectează proiectul. Când riscurile sunt supuse analizei
cantitative, procesul poate fi utilizat pentru alocarea în mod individual a unei ponderi
numerice prioritare a acelor riscuri.
Procesul de efectuare a analizei cantitative a riscurilor urmează de obicei după
procesul de Efectuare a analizei calitative a riscurilor. În unele cazuri, s-ar putea să nu
fie posibilă realizarea procesului „Efectuarea analizei cantitative a riscurilor” datorită
datelor insuficiente necesare dezvoltării unor modele adecvate. Managerul de proiect

ar trebui să folosească tehnici de expertizare pentru a determina nevoia şi viabilitatea

realizării analizei cantitative a riscului.
Disponibilitatea de timp şi buget şi nevoia de documente pentru definirea calitativă
sau cantitativă referitoare la risc şi impact vor determina metodele utilizate într-un
anumit proiect. Efectuarea analizei cantitative a riscurilor trebuie repetată, la nevoie,
ca parte a procesului „Controlul riscurilor„ pentru a determina dacă riscul global al
proiectului a fost redus la un nivel satisfăcător. Tendinţele pot indica necesitatea unor
acţiuni adecvate de management al riscurilor mai puternice sau mai reduse.
11.4.1 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: intrări

Descris în Secţiunea 11.1.3.1. Planul de management al riscurilor oferă îndrumări,
metode şi instrumente utilizabile în efectuarea analizei cantitative a riscurilor.
Descris în Secţiunea 7.1.3.1. Planul de management al costurilor oferă îndrumări cu
privire la stabilirea şi managementul rezervelor de risc.
oferă îndrumări cu privire la stabilirea şi managementul rezervelor de risc.
Descris în Secţiunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor este utilizat ca element de
referinţă pentru realizarea procesului de efectuare a analizei cantitative a riscurilor.
11.4.1.5 Factorii de mediu ai organizaţieit
Descrişi în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei pot furniza înţelegerea
şi contextul pentru analiza de risc, precum:
• Studii în proiecte similare realizate de specialiştii în materie de riscuri;
• Baze de date cu riscuri existente în cadrul domeniului de activitate sau din
surse proprietare.
influenţa procesul „Efectuarea analizei cantitative a riscurilor”, include informaţii
despre proiecte anterioare similare finalizate.
11.4.2 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor:

11.4.2.1 Tehnici de colectare şi de reprezentare a datelor
• Intervievarea - tehnicile de intervievare se bazează pe experienţă şi date `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
istorice

pentru a cuantifica probabilitatea şi impactul riscurilor asupra obiectivelor

proiectului. Informaţiile necesare depind de tipul distribuţiilor de probabilitate
utilizat. De exemplu, pot fi colectate informaţii pentru scenarii optimiste (risc
redus), pesimiste (risc ridicat) şi foarte probabile pentru anumite distribuţii
utilizate în mod uzual. Figura 11-13 prezintă exemple de estimări în trei puncte
pentru cost. Informaţii suplimentare pentru estimările în trei puncte se găsesc în
procesul „Estimarea duratelor activităţii” (Secţiunea 6.5) şi procesul „Estimarea
costurilor”(Secţiunea 7.2). Documentarea raţionamentului intervalelor de risc şi a
ipotezelor din spatele acestora reprezintă componente importante ale interviului
privind riscurile pentru că pot oferi o perspectivă asupra gradului de încredere şi
credibilitate a analizei.
FIGURA 11-‐13 PLAJĂ DE COSTURI ESTIMATE ÎN TIMPUL INTERVIEVĂRII PRIVIND RISCURILE
• Distribuţii de probabilitate - distribuţiile continue de probabilităţi, utilizate extensiv

în modelare şi simulare, reprezintă incertitudinea conţinută în valori, cum sunt duratele
activităţilor din programul de execuţie şi costurile componentelor proiectului.
Distribuţiile discrete pot fi utilizate pentru a reprezenta evenimente incerte, precum
rezultatul unui test sau un scenariu posibil dintr-un arbore decizional. Figura 11-14
prezintă două exemple de distribuţii continue utilizate foarte frecvent. Aceste
distribuţii descriu graficele compatibile cu datele elaborate de obicei în timpul analizei
cantitative a riscurilor. Distribuţiile uniforme pot fi utilizate numai dacă nu există o
valoare evidentă mai probabilă decât oricare alta între limitele superioară şi inferioară
specificate, cum ar fi în stadiul incipient de creare a conceptului pe durata proiectării.

FIGURĂ 11-‐14 EXEMPLU DE DISTRIBUŢII CONTINUE ALE PROBABILITĂŢILOR UZUALE

11.4.2.2 Analiza cantitativă a riscurilor şi tehnici de modelare
Tehnicile utilizate în mod obișnuit folosesc ambele abordări de analiză, respectiv
cea orientată pe eveniment cât și cea orientată pe proiect, cum ar fi:
• Analiza de senzitivitate - ajută la determinarea acelor riscuri care au un potenţial
mare de impact asupra proiectului. Aceasta ajută la înţelegerea modului în care
schimbările în obiectivele proiectului se corelează cu variaţia diferitelor
incertitudini. Pe de altă parte, aceasta examinează în ce măsură incertitudinea
fiecărui element al proiectului afectează obiectivul cercetat atunci când toate
celelalte elemente incerte sunt menţinute la valorile de referinţă. O prezentare
tipică a analizei senzitivităţii este diagrama Tornado (Figura 11-15), utilă pentru
compararea importanţei şi impactului relativ al variabilelor care pot avea un grad
de incertitudine similar celor care sunt mai stabile. De asemenea,
diagrama Tornado este utilă pentru analizarea scenariilor de asumare a riscului
aplicate unor riscuri specifice ale căror analiză cantitativă subliniază posibilele
beneficii mai mari decât impacturile negative identificate. O diagramă
Tornado este un tip special de grafic cu bare folosit în analiza de
senzitivitate pentru compararea importanţei relative a variabilelor. Într-o
diagramă Tornado, pe axa Y sunt reprezentate fiecare tip de incertitudine cu
valori de referință, iar pe axa X sunt reprezentate distribuţia sau corelaţia
incertitudinii cu rezultatul studiat. În această figură, fiecărei incertitudini îi
corespunde o bară orizontală şi este dispusă vertical pentru a arata
incertitudinile cu o distribuţie descrescătoare de la valorile de referinţă.

FIGURA 11-‐15 EXEMPLU DE DIAGRAMA TORNADO
• Analiza valorii monetare prognozate - este un concept statistic (EMV –

„Expected Monetary Value”) care calculează un rezultat mediu atunci când
viitorul include scenarii care se pot întâmpla sau nu (de exemplu, analiza în
condiţii de incertitudine). Valorile EMV pentru oportunităţi sunt exprimate în
general sub formă de valori pozitive, iar cele pentru ameninţări în valori negative.
Valoarea EMV necesită o ipoteză neutră din punctul de vedere al riscului, adică
nici ostilă riscului, nici cu apetenţă pentru acestea. Valoarea EMV pentru un
proiect este calculată prin înmulţirea valorii fiecărui rezultat posibil cu
probabilitatea sa de apariţie şi adunarea acestor produse. O utilizare frecventă a
acestui tip de analiză este aceea din analiza arborelui decizional (Figura 11-16).

FIGURA 11-‐16 DIAGRAMA ARBORELUI DE DECIZIE

Modelarea şi simularea – Simularea proiectului utilizează un model ce translatează
incertitudinile specifice proiectului în impactul lor potenţial asupra obiectivelor
proiectului. Simulările sunt realizate în mod curent utilizând tehnica Monte Carlo. În
cadrul unei simulări, modelul de proiect este calculat de mai multe ori (sunt efectuate
iteraţii), cu valori de intrare (de exemplu, estimări de cost sau durate ale activităţilor)
alese aleator pentru fiecare iteraţie din distribuţia probabilităţii acestor variabile. O
histogramă (de exemplu, costul total sau data de finalizare) este calculată din aceste
iteraţii. Pentru analizele de cost al riscurilor, o simulare utilizează estimări de cost.
Pentru analizele de risc privind programul de execuţie, sunt utilizate diagramele de
reţea şi duratele estimate. Rezultatele unei simulări de risc pentru cost, utilizând un
model cu trei elemente şi intervale de risc sunt prezentate în Figura 11-17. Aceasta
ilustrează probabilitatea respectivă de îndeplinire a obiectivelor specifice de costuri.
Curbe similare pot fi elaborate pentru alte obiective ale proiectului.

FIGURA 11-‐17 REZULTATELE SIMULĂRII RISCURILOR PENTRU COST
Expertizarea (în mod ideal, utilizând experţi cu experienţă relevantă şi recentă) este
necesară pentru identificarea impactului potenţial asupra costurilor şi asupra
programului de execuţie, pentru evaluarea probabilităţii şi pentru definirea intrărilor
cum ar fi distribuţiile de probabilită în cadrul acestor instrumente.
Expertizarea intervine şi în interpretarea datelor. Experţii trebuie să poată identifica
punctele slabe ale instrumentelor, dar şi punctele tari ale acestora. Experţii pot stabili
momentul în care un anumit instrument este sau nu mai adecvat în funcţie de
capacităţile şi cultura organizaţiei respective.
11.4.3 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor: ieşiri

Documentele de proiect sunt actualizate cu informaţii rezultate din analiza cantitativă
a riscurilor. De exemplu, actualizările registrului riscurilor pot include următoarele:
• Analiza probabilistică a proiectului - se fac estimări ale efectelor potenţiale
asupra programului de execuţie şi costurilor, enumerându-se posibilele date de
finalizare şi costurile asociate acestora împreună cu nivelul de încredere
asociat. Rezultatul, adesea exprimat sub forma unei distribuţii a frecvenţei
cumulative, este utilizat împreună cu toleranţele la risc ale părţilor interesate

pentru a permite cuantificarea rezervelor de cost şi timp pentru situaţii neprevăzute.

Rezervele pentru situaţii neprevăzute sunt necesare pentru a aduce riscul de
neîndeplinire a obiectivelor stabilite pentru proiect la un nivel acceptabil pentru
organizaţie.
• Probabilitatea de îndeplinire a obiectivelor de cost şi timp - cunoscând
riscurile cu care se confruntă proiectul se poate estima probabilitatea de
îndeplinire a obiectivelor proiectului, în condiţiile planului curent, cu ajutorul
rezultatelor analizei cantitative a riscurilor. De exemplu, în Figura
11-17, probabilitatea de realizare costurilor estimate de 41 milioane USD
este de aproximativ 12%.
• Lista ordonată a riscurilor cuantificate - include riscurile care implică cea
mai mare ameninţare sau care prezintă cea mai mare oportunitate pentru
proiect. Printre acestea se numără riscurile care pot avea cel mai mare efect
asupra rezervei de cost şi cele care influenţează cel mai probabil drumul critic.
Aceste riscuri pot fi evaluate în anumite cazuri printr-o diagramă Tornado
generată în urma analizelor de simulare.
• Tendinţe ale rezultatelor analizei cantitative a riscului - prin repetarea
analizei se poate constata o tendinţă care conduce la concluzii care afectează
răspunsurile la riscuri. Informaţiile organizaţionale istorice despre programul
de execuţie, costul, calitatea şi execuţia proiectului trebuie să reflecte noile
perspective dobândite din procesul „Efectuarea analizei cantitative a
riscurilor”. Un astfel de istoric poate lua forma unui raport de analiză
cantitativă a riscurilor. Acest raport poate fi separat sau legat de registrul
riscurilor.
11.5 Planificarea răspunsurilor la riscuri

Planificarea răspunsurilor la riscuri este procesul de elaborare a opţiunilor şi
acţiunilor în vederea extinderii oportunităţilor şi reducerii ameninţărilor la nivelul
obiectivelor proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces constă în faptul că
riscurile sunt clasificate în funcţie de prioritatea lor adăugând în funcție de nevoi
resurse şi activităţi în cadrul bugetului, programului de execuţie şi planului de
management al proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile pentru acest
proces sunt prezentate în Figura 11-18. Figura 11-19 prezintă diagrama fluxului de

FIGURA 11-‐18 PLANIFICAREA RĂSPUNSURILOR LA RISCURI:

FIGURA 11-‐19 PLANIFICAREA RĂSPUNSURILOR LA RISCURI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Procesul „Planificarea răspunsurilor la riscuri” se desfăşoară după procesul
„Efectuarea analizei cantitative a riscurilor” (dacă este utilizat). Fiecare răspuns la risc
necesită o înţelegere a mecanismului prin care vor fi abordate riscurile. Mecanismul
utilizat constă în analiza, dacă planul de răspuns la risc va avea efectul dorit. El
include identificarea şi alocarea unei persoane („titularul pentru răspunsul la risc”)
pentru a-şi asuma responsabilitatea pentru fiecare răspuns la risc convenit şi finanţat.
Răspunsurile la riscuri trebuie să corespundă cu importanţa riscurilor, să fie eficiente
la nivel de cost pentru depăşirea provocărilor, să fie realiste în contextul proiectului, să
fie convenite de toate părţile implicate şi să fie desemnate unei persoane care să îşi
asume răspunderea pentru ele. Adesea este necesară selectarea răspunsului optim la
risc din mai multe opţiuni disponibile.
Procesul de planificare a răspunsurilor la riscuri prezintă abordările utilizate cel mai
frecvent în planificarea răspunsurilor la riscuri. Riscurile includ ameninţările şi
oportunităţile care pot afecta succesul proiectului, iar răspunsurile sunt discutate
pentru fiecare dintre acestea.

11.5.1 Planificarea răspunsurilor la riscuri: intrări

Componentele importante ale planului de management al riscurilor includ roluri şi
responsabilităţi, definiţii ale analizei riscurilor, programarea pentru revizuiri (inclusiv
pentru eliminarea riscurilor reziduale) şi pragurile de risc pentru riscurile reduse,
moderate şi ridicate. Pragurile de risc ajută la identificarea acelor riscurilor pentru care
sunt necesare răspunsuri specifice.
Registrul riscurilor se referă la:
• riscuri identificate,
• cauze primare ale riscurilor,
• liste de răspunsuri potenţiale,
• titularii riscurilor,
• simptome şi semne de avertizare,
• importanţa relativă sau lista de priorităţi a riscurilor proiectului,
• riscuri care necesită răspuns pe termen scurt,
• riscuri care necesită analiză suplimentară şi răspuns,
• tendinţe din rezultatele analizei calitative,
• listă de supraveghere - listă a riscurilor cu prioritate redusă din cadrul registrului
riscurilor.
11.5.2 Planificarea răspunsurilor la riscuri: instrumente &

tehnici
Sunt disponibile mai multe strategii de răspuns la risc. Pentru fiecare risc trebuie
selectată strategia sau combinaţia de strategii care are cea mai mare probabilitate de
eficacitate. Instrumentele de analiză a riscurilor, cum ar fi analiza arborelui decizional
(Secţiunea 11.4.2.2), pot fi utilizate pentru selectarea celor mai adecvate răspunsuri.
Pentru implementarea respectivei strategii sunt elaborate acţiuni specifice (de exemplu,
strategii primare sau de rezervă, după caz). Poate fi elaborat un plan de rezervă în
vederea implementării în cazul în care strategia selectată se dovedeşte ineficace sau
dacă intervine un risc acceptat. De asemenea, trebuiesc revizuite şi riscurile secundare.
Riscurile secundare sunt acele riscuri care apar ca rezultat direct al implementării unui
răspuns la un risc. Adesea este alocată o rezervă de timp şi cost pentru situaţii neprevăzute
(contingenţă). Dacă aceasta este stabilită poate conţine identificarea condiţiilor care
declanşează utilizarea ei.

11.5.2.1 Strategiile pentru riscurile negative sau ameninţări

Trei strategii tratează în mod tipic ameninţările sau riscurile care, dacă intervin, pot
avea impact negativ asupra obiectivelor proiectului: evitarea, transferul şi atenuarea.
A patra strategie, acceptarea, poate fi utilizată pentru riscurile negative sau ameninţări,
cât şi pentru riscurile pozitive sau oportunităţi. Fiecare dintre aceste strategii de răspuns
la risc au influenţe variate şi unice asupra stării riscurilor. Aceste strategii trebuie alese
astfel încât să corespundă cu probabilitatea de apariţie a riscului şi cu impactul pe care
acesta îl are asupra obiectivelor generale ale proiectului. Evitarea şi limitarea sunt în
general strategii potrivite pentru riscurile critice cu impact ridicat, în timp ce transferul
şi acceptarea sunt strategii potrivite pentru ameninţări care sunt mai puţin critice şi cu
impact general scăzut. Cele patru strategii de tratare a riscurilor negative sau a
ameninţărilor sunt descrise în continuare:
• Evitarea. Evitarea riscului este o strategie de răspuns la risc prin care echipa de
proiect acţionează pentru a elimina ameninţarea sau pentru a proteja proiectul de
impactul său. De obicei implică schimbarea planului de management al proiectului
pentru a elimina complet ameninţarea. De asemenea, managerul de proiect poate
izola obiectivele proiectului de impactul riscului sau poate schimba
obiectivul periclitat (de exemplu, extinderea programului de execuţie,
schimbarea strategiei sau reducerea conţinutului). Cea mai radicală strategie de
evitare este închiderea completă a proiectului. Anumite riscuri care apar în
fazele incipiente ale proiectului pot fi evitate prin clarificarea cerinţelor,
obţinerea de informaţii, îmbunătăţirea comunicării sau obţinerea expertizei.
o Transferul. Transferul riscului este o strategie de răspuns la risc prin care echipa
de proiect transferă impactul negativ al ameninţării, împreună cu responsabilitatea
răspunsului, către un terţ. Transferul riscului nu face decât să confere unei alte
părţi responsabilitatea managementului acestuia, şi nu înseamnă eliminarea lui.
Transferul riscului nu înseamnă refuzul asumării proprietăţii acestuia,
transferându-l unui proiect viitor sau unei alte persoane fără a fi informată sau fără
un acord comun. Transferul riscului implică aproape întotdeauna plata unei prime
de risc către partea care preia riscul. Transferul responsabilităţii riscului este cel
mai eficace mod de gestionare a expunerii la riscul financiar. Instrumentele
de transfer pot fi extrem de diverse şi includ, fără a se limita la: utilizarea
de asigurări, asigurările de bună execuţie, garanţiile etc. Contractele sau
protocoalele pot fi utilizate pentru transferul responsabilităţii către o altă parte
pentru a trata riscuri specificate. De exemplu, când un cumpărător deţine
expertiza pe care un vânzător nu o deţine, prudenţa poate dicta transferul unei
părţi din lucrare şi a `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

riscului aferent acesteia înapoi la cumpărător, prin contract. În multe cazuri, utilizarea
unui contract cu cheltuieli controlate poate transfera riscurile aferente costurilor la
cumpărător, în timp ce un contract cu preţ fix poate transfera riscurile la vânzător.
• Diminuarea. Diminuarea riscului este o strategie de răspuns la risc prin care
echipa de proiect acţionează pentru a reduce probabilitatea de apariţie sau
impactul unui risc. Aceasta implică reducerea probabilităţii şi/sau impactului unui
risc negativ pentru a se înscrie în limitele fixate acceptabile. Luarea din timp
a măsurilor de reducere a probabilităţii şi/sau impactului apariţiei unui risc
asupra proiectului poate fi mai eficace decât tentativa de remediere a
daunelor după apariţia riscului. Adoptarea de procese mai puţin complexe,
realizarea mai multor teste sau selectarea unui furnizor stabil sunt exemple de
acţiuni de diminuare. Diminuarea poate implica elaborarea unui prototip pentru
reducerea riscului de a realiza la scară mare un model al unui proces sau produs
realizat la scară redusă. Atunci când reducerea probabilităţii nu este posibilă, un
răspuns de atenuare poate trata impactul riscului prin abordarea legăturilor
care determină gradul de severitate. De exemplu, prevederea unei
redundanţe într-un sistem poate reduce impactul defectării componentei
originale.
• Acceptarea. Acceptarea riscului este o strategie de răspuns la risc prin care echipa
de proiect decide să recunoască riscul şi să nu întreprindă nicio acţiune decât dacă
acesta apare. Această strategie este adoptată atunci când nu este posibil sau este
ineficient din punct de vedere al costurilor ca un risc specific să fie tratat. Această
strategie indică faptul că echipa de proiect a decis să nu schimbe planul de
management al proiectului pentru a trata un risc sau că nu poate identifica nici o
altă strategie de răspuns adecvată. Această strategie poate fi pasivă sau activă.
Acceptarea pasivă nu implică alte acţiuni cu excepţia documentării strategiei,
permiţând echipei de proiect să trateze riscurile pe măsură ce acestea apar, şi să
revizuiască periodic ameninţarea pentru a se asigura că aceasta nu s-a schimbat
semnificativ. Cea mai frecventă strategie activă de acceptare este stabilirea unei
rezerve, incluzând timp, bani sau resurse pentru gestionarea riscurilor.
11.5.2.2 Strategiile pentru riscurile pozitive sau oportunităţi
Trei dintre cele patru răspunsuri sunt sugerate pentru a trata riscurile cu potenţiale
impacturi pozitive asupra obiectivelor proiectului. A patra strategie, acceptarea, poate
fi utilizată pentru riscurile negative sau ameninţări, cât şi pentru riscurile pozitive sau
oportunităţi. Aceste strategii descrise mai jos sunt: exploatarea, partajarea, extinderea
sau acceptarea.

• Exploatarea. Strategia de exploatare poate fi selectată pentru riscurile cu

impact pozitiv atunci când organizaţia doreşte să se asigure că oportunitatea
este realizată. Această strategie caută să elimine incertitudinea asociată cu un
anumit risc pozitiv asigurându-se că oportunitatea are loc cu certitudine.
Exemple de răspunsuri directe de exploatare includ alocarea în proiect a celor
mai competente resurse ale organizaţiei pentru a reduce timpul de finalizare
sau utilizarea de noi tehnologii sau îmbunătăţirea tehnologiei pentru a asigura
reducerea costurilor sau a duratei necesare pentru realizarea obiectivelor
proiectului.
• Intensificarea. Strategia de intensificare este utilizată pentru a creşte probabilitatea
şi/sau impactul pozitiv al unei oportunităţi. Identificarea şi maximizarea
generatorilor importanţi ai acestor riscuri cu impact pozitiv pot duce la
creşterea probabilităţii apariţiei lor. Exemplele de îmbunătăţire a oportunităţilor
includ adăugarea mai multor resurse pentru ca o activitate să fie finalizată mai
devreme.
• Partajarea. Partajarea unui risc pozitiv implică alocarea integrală sau parţială
a responsabilităţii oportunităţii către o terţă parte care poate cel mai bine să
capteze oportunitatea în beneficiul proiectului (de exemplu, acţiuni de partajare
a riscurilor includ realizarea de parteneriate de împărţire a riscurilor, echipe,
companii speciale sau consorţii, care pot fi înfiinţate cu scopul expres de a
profita de oportunitate astfel încât toate părţile să câştige de pe urma acţiunilor
lor).
• Acceptarea. Acceptarea unei oportunităţi reprezintă disponibilitatea de a
profita de oportunitate atunci când apare, dar fără a o urmări în mod activ.
11.5.2.3 Strategiile de răspuns de rezervă
Unele răspunsuri sunt concepute pentru a fi utilizate numai dacă intervin anumite
evenimente. Pentru anumite riscuri, echipa de proiect trebuie să realizeze un plan de
răspuns care va fi executat numai în anumite condiţii prestabilite dacă se consideră că
există o avertizare suficientă pentru implementarea planului. Evenimentele care
declanşează răspunsul de rezervă, cum ar fi ratarea reperelor („milestones”) intermediare
sau obţinerea unei poziţii prioritare la un furnizor, trebuie definite şi urmărite. Utilizând
această tehnică, răspunsurile la riscuri sunt deseori numite planuri de contingenţă sau
de rezervă şi includ identificarea evenimentelor declanşatoare prin care se activează
planurile de rezervă.

Expertizarea este o intrare aparţinând părţilor care deţin cunoştinţele referitoare la
acţiunile necesare în cazul unui risc definit şi specific. Expertiza poate fi asigurată de
orice grup sau persoană cu studii, cunoştinţe, aptitudini, experienţă sau instruire de
specialitate în elaborarea răspunsurilor la riscuri.
11.5.3 Planificarea răspunsurilor la riscuri: ieşiri

Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate ca rezultat
al acestui proces includ, fără a se limita la:
• Planul de management al programului de execuţie - este actualizat pentru a
reflecta schimbările din proces şi practicile generate de răspunsurile la riscuri.
Acesta poate include schimbări de toleranţă sau comportament legate de
încărcarea şi nivelarea resurselor, cât şi actualizări ale strategiei de execuţie în
sine.
• Planul de management al costurilor - este actualizat pentru a reflecta
schimbările din proces şi practicile generate de răspunsurile la riscuri. Acesta
poate include schimbări de toleranţe sau comportament cu privire la
contabilitatea, urmărirea şi raportarea costurilor, cât şi actualizări ale strategiei
de buget şi de consum al rezervelor.
• Planul de management al calităţii - este actualizat pentru a reflecta schimbările
din proces şi practicile generate de răspunsurile la riscuri. Acesta poate include
schimbări de toleranţe sau comportament cu privire la cerinţe, asigurarea sau
controlul calităţii, cât şi actualizări ale documentaţiei de definire a cerinţelor.
• Planul de management al achiziţiilor - poate fi actualizat pentru a reflecta
schimbări de strategie, cum ar fi modificări ale deciziei “produc sau cumpăr”
sau tipurile de contracte generate de răspunsurile la riscuri.
• Planul de management al personalului – Planul de management al personalului,
componentă ca parte a planului de management al resurselor umane, este
actualizat pentru a reflecta schimbări în structura organizaţională a proiectului
şi cererile de resurse generate de răspunsurile la riscuri. Acesta poate include
schimbări de toleranţe sau comportament cu privire la alocarea personalului,
cât şi actualizările referitoare la încărcările resurselor.

• Referinţa conţinutului – datorită noilor lucrări identificate, modificate sau

eliminate în urma răspunsurilor la risc, versiunea de referinţă a conţinutului
poate fi actualizată pentru a reflecta aceste schimbări.
• Referinţa programului de execuţie - datorită noilor lucrări identificate (sau
lucrărilor omise) în urma răspunsurilor la riscuri, referinţa programului de
execuţie poate fi actualizată pentru a reflecta aceste schimbări.
• Referinţa costurilor - datorită noilor lucrări identificate (sau lucrărilor omise)
în urma răspunsurilor la risc, referinţa costurilor poate fi actualizată pentru a
reflecta aceste schimbări.
În procesul de planificare a răspunsurilor la riscuri, câteva documente de proiect
sunt actualizate, după caz (de exemplu, când răspunsurile adecvate la un risc sunt alese
şi apoi agreate, acestea sunt incluse în registrul riscurilor). Registrul riscurilor trebuie
realizat la un nivel de detaliu care corespunde cu nivelurile de prioritate şi cu răspunsurile
planificate. Adesea, riscurile de tip ridicat şi moderat sunt tratate detaliat. Riscurile
clasificate ca fiind de prioritate scăzută sunt incluse într-o „listă de supraveghere”
pentru monitorizare periodică. Actualizările registrului de riscuri pot include, fără a se
limita la:
• Titularii riscurilor şi responsabilităţile nominalizate;
• Strategiile de răspuns convenite;
• Acţiuni specifice de implementare a strategiei de răspuns aleasă;
• Condiţii de declanşare, simptome şi semnale de avertizare ale apariţiei
riscurilor;
• Bugetul şi programul de execuţie a activităţilor necesare pentru implementarea
răspunsului ales;
• Planuri de contingenţă şi condiţiile punerii în aplicare a acestora;
• Planuri de rezervă folosite ca reacţie la un risc care a apărut şi în cazul în care
planul de contingenţă se dovedeşte a fi inadecvat;
• Riscuri reziduale care sunt de aşteptat să rămână după implementarea
răspunsurilor planificate, precum şi cele care au fost acceptate deliberat;
• Riscuri secundare care apar ca un rezultat direct al implementării răspunsului la
un risc principal;
• Rezerve de contingenţă care sunt calculate pe baza analizei cantitative a
riscurilor unui proiect şi pe baza pragurilor de risc ale organizaţiei.
Alte documente de proiect actualizabile, pot include:

• Actualizări ale jurnalului ipotezelor - pe măsură ce noi informaţii devin

disponibile prin aplicarea răspunsurilor la riscuri, ipotezele s-ar putea schimba.
Jurnalul ipotezelor trebuie revizuit pentru a integra aceste noi informaţii.
• Actualizări ale documentaţiei tehnice - pe măsură ce noi informaţii devin
disponibile prin aplicarea răspunsurilor la riscuri, abordările tehnice şi
livrabilele fizice se pot schimba. Toată documentaţia de suport trebuie
revizuită pentru a se adapta acestor noi informaţii.
• Cererile de schimbare - planificarea posibilelor răspunsuri la riscuri poate
adesea genera recomandări pentru schimbarea resurselor, activităţilor,
estimărilor de cost şi altor elemente identificate în cadrul altor procese de
planificare. Când astfel de recomandări sunt identificate, cererile de schimbare
sunt generate şi procesate în cadrul procesului de efectuare a controlului
integrat al schimbărilor.
11.6 Controlul riscurilor

Controlul riscurilor este procesul de implementare a planurilor de răspuns la riscuri,
urmărire a riscurilor identificate, monitorizare a riscurilor reziduale, identificare a
riscurilor noi şi evaluare a eficacității procesului privind riscurile pe parcursul
proiectului. Beneficiul esenţial al acestui proces constă în faptul că îmbunătăţeşte
eficiența abordării riscurilor pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului, optimizând în
mod continuu răspunsurile la riscuri.
Intrările, instrumentele, tehnicile şi ieşirile pentru acest proces sunt prezentate în
Figura 11-20. Figura 11-21 prezintă diagrama de flux de date pentru acest proces.
FIGURA 11-‐20 CONTROLUL RISCURILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI


FIGURA 11-‐21 CONTROLUL RISCURILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Răspunsurile planificate la riscuri care sunt incluse în registrul riscurilor sunt executate în
timpul ciclului de viaţă a proiectului, dar execuţia lucrărilor proiectului trebuie monitorizată
în permanenţă pentru detectarea de riscuri noi, modificate sau depăşite.
Procesul de control al riscurilor aplică tehnici, cum ar fi analiza abaterilor şi tendinţelor.
Acestea necesită utilizarea informaţiilor despre gradul de realizare generate în timpul
execuţiei proiectului. Alte scopuri ale procesului de control al riscurilor au rolul de a
determina dacă:
• Ipotezele proiectului sunt încă valide;
• Analiza prezintă un risc evaluat care s-a schimbat sau care poate fi retras; •
Politicile şi procedurile de management al riscului sunt respectate;
• Rezervele de cost sau timp trebuie modificate conform evaluării curente a riscului.
Controlul riscurilor poate implica alegerea de strategii alternative, executarea unui
plan de contingenţă sau de rezervă, realizarea de acţiuni corective şi modificarea
planului de management al proiectului. Responsabilul de răspuns la risc raportează
periodic managerului de proiect cu privire la eficienţa planului, efectele neanticipate şi
toate corecţiile necesare pentru tratarea corespunzătoare a riscului. Controlul riscurilor
include şi actualizarea patrimoniului de procese organizaţionale, inclusiv a bazelor de
date cu lecţiile învăţate/însuşite ale proiectului şi modele de management al riscurilor
pentru a fi utilizate în proiectele viitoare.

11.6.1 Controlul riscurilor: intrări

Planul de management al proiectului descris în Secţiunea 4.2.3.1 conţine planul de
management al riscului care oferă instrucţiuni pentru monitorizarea şi controlul riscurilor.
Registrul riscurilor conţine intrări importante care includ riscurile identificate şi
titularii de risc, răspunsurile la riscuri agreate, acţiuni de control pentru evaluarea
eficienţei planurilor de răspuns, acţiuni specifice de implementare, simptome şi semne
de avertizare ale riscurilor, riscurile reziduale şi secundare, o listă de supraveghere a
riscurilor cu prioritate redusă şi rezervele de timp şi cost. Lista de supraveghere este
inclusă în cadrul registrului riscurilor şi oferă o listă cu riscuri de prioritate redusă.
Descrise în Secţiunea 4.3.3.2. Datele privind execuţia lucrărilor corespunzătoare
diverselor rezultate de execuţie care pot fi afectate de către riscuri includ, fără a se
limita la:
• Starea livrabilelor;
• Progresul programului de execuţie;
• Costurile efectuate.
Descrise în Secţiunea 4.4.3.2. Rapoartele privind execuţia lucrărilor preiau informaţii
din măsurătorile corespunzătoare execuţiei şi le analizează pentru a oferi informaţii
despre execuţia lucrărilor proiectului, inclusiv analiza variaţiilor, datele despre valoarea
dobândită şi datele prognozate. Aceste informaţii importante pot fi de impact pentru
controlul efectelor riscurilor respective.
11.6.2 Controlul riscurilor: instrumente & tehnici

11.6.2.1 Reevaluarea riscurilor
Controlul riscurilor are adesea ca rezultat identificarea de riscuri noi, reevaluarea
riscurilor curente şi eliminarea riscurilor care nu mai sunt actuale. Reevaluările
riscurilor proiectului trebuie să fie programate în mod regulat. Numărul şi nivelul de
detaliere al repetărilor corespunzătoare reevaluării depinde de modul în care proiectul
evoluează faţă de obiectivele sale.
11.6.2.2 Auditul de risc

Auditul de risc examinează şi documentează eficacitatea răspunsurilor la risc în

tratarea riscurilor identificate şi a originilor cauzelor primare, cât şi a eficacităţii

proceselor de management al riscurilor. Managerul de proiect este responsabil de
asigurarea faptului că auditul de risc este efectuat cu o frecvenţă corespunzătoare,
conform celor definite în planul de management al riscurilor proiectului. Auditul de
risc poate fi inclus în şedinţele de rutină de revizuire a proiectului sau pot fi ţinute
şedinţe speciale pentru auditul de risc. Formatul auditului şi obiectivele sale trebuie să
fie clar definite înainte de realizarea lui.
11.6.2.3 Analiza variaţiilor şi a tendinţelor
Multe procese de control utilizează analiza variaţiilor pentru a compara rezultatele
planificate cu cele actuale. În scopul controlării riscurilor, tendinţele din execuţia
proiectului trebuie revizuite prin intermediul informaţiilor din execuţie. Analiza valorii
dobândite şi alte metode de analiză a abaterilor şi tendinţelor proiectului pot fi utilizate
pentru monitorizarea execuţiei globale a proiectului. Efectele acestor analize pot
previziona o potenţială abatere a proiectului de la limitele de cost şi timp în momentul
finalizării. Abaterea de la planul de referinţă poate indica impactul potenţial al
ameninţărilor sau oportunităţilor.
11.6.2.4 Măsurarea performanţei tehnice
Măsurarea performanţei tehnice compară realizările tehnice din timpul execuţiei
proiectului cu graficul de realizare tehnică planificat iniţial. Acest lucru necesită
definirea obiectivelor, a măsurilor cuantificabile ale performanţei tehnice care pot fi
utilizate pentru a compara rezultatele reale cu cele planificate. Aceste măsurări ale
gradului de performanţă tehnică pot include ponderea, timpii de tranzacţie, numărul de
defecte livrate, capacitatea de stocare etc. Abaterea, cum ar fi demonstrarea unei
funcţionalităţi mai mici sau mai mari faţă de cea planificată la un reper, poate ajuta la
previzionarea gradului de reuşită în îndeplinirea cerinţelor conţinutului proiectului.
Pe parcursul execuţiei proiectului, pot apărea anumite riscuri cu impact pozitiv sau
negativ asupra rezervelor de buget sau de timp. Analiza rezervelor compară cantitatea
de rezerve rămase cu cantitatea de riscuri rămasă în orice moment al proiectului pentru
a determina dacă rezervele rămase sunt suficiente.
11.6.2.6 Şedinţe
Managementul riscurilor proiectului trebuie să reprezinte un subiect pe ordinea de
zi a şedinţelor periodice de stare. Timpul necesar pentru acest subiect variază, în
funcţie de riscurile identificate, prioritatea acestora şi dificultatea răspunsurilor.
Managementul riscurilor devine cu atât mai simplu cu cât este practicat mai des.
Discuţiile frecvente despre risc fac mai probabilă identificarea riscurilor şi

oportunităţilor de către persoanele implicate.
11.6.3 Controlul riscurilor: ieşiri

11.6.3.1 Informaţiile privind execuţia lucrărilor
Informaţiile privind execuţia lucrărilor, ca rezultat al procesului de control al riscurilor,
oferă un mecanism de comunicare şi suport în luarea deciziilor din cadrul proiectului.
Implementarea planurilor de rezervă sau a soluţiilor neplanificate generează uneori
cereri de schimbare. Cererile de schimbare sunt pregătite şi procesate în cadrul procesului
„Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” (vezi Secţiunea 4.5). Cererile de
schimbare pot include şi activităţi corective şi preventive recomandate.
• Acţiuni corective recomandate - sunt activităţi care corelează execuţia lucrărilor
din cadrul proiectului cu planul de management al proiectului. Acţiunile corective
recomandate pot include planuri de rezervă şi planuri de răspuns temporar. A doua
categorie reprezintă răspunsuri neplanificate iniţial, dar care sunt necesare pentru a
trata riscurile emergente care nu au fost identificate anterior sau au fost
acceptate în mod pasiv.
• Acţiuni preventive recomandate - sunt activităţi care asigură că planificarea
execuţiei lucrărilor viitoare din cadrul proiectului este corelată cu planul de
În cazul în care cererile de schimbare aprobate au un efect asupra proceselor de
management al riscului, atunci documentele componente corespunzătoare planului de
management al proiectului sunt revizuite şi emise din nou pentru a reflecta schimbările
aprobate. Elementele planului de management al proiectului care pot fi actualizate sunt
identice cu cele din procesul de planificare a răspunsurilor la riscuri.
11.6.3.4 Actualizările documentelor de proiect
Documentele proiectului care pot fi actualizate în urma procesului „Controlul riscurilor”
includ registrul riscurilor, dar fără a se limita la acesta. Actualizarea registrului riscurilor
poate include:
• Rezultate ale reevaluării riscurilor, ale auditului de risc şi ale revizuirilor
periodice ale riscurilor. Aceste rezultate pot include identificarea de noi riscuri,
actualizarea probabilităţii, impactului, priorităţii, planurilor de răspuns, a
persoanelor responsabile de gestiunea riscurilor şi alte elemente din cadrul
registrului de riscuri. De asemenea, rezultatele pot include închiderea riscurilor

care nu mai sunt aplicabile şi eliberarea rezervelor asociate acestor riscuri.

• Rezultate actuale ale riscurilor proiectului şi ale răspunsurilor la riscuri.
Aceste informaţii pot fi de folos managerilor de proiect pentru a planifica răspunsul la
riscuri în activitatea lor din cadrul organizaţiei, precum şi din cadrul altor proiecte
viitoare.
Procesele din cadrul managementului riscurilor proiectului produc informaţii care
pot fi utilizate pentru proiecte viitoare şi trebuie încorporate în patrimoniul de procese
organizaţionale. Patrimoniul de procese organizaţionale care pot fi actualizate include,
• Formulare pentru planul de management al riscurilor, inclusiv matricea
probabilitate și impact şi registrul riscurilor,
• Structura ierarhizată a riscurilor,
• Lecţiile învățate/însuşite din activităţile de management al riscurilor proiectului.
Aceste documente trebuie actualizate la nevoie şi la încheierea proiectului. De
asemenea, mai pot fi actualizate versiunile finale ale registrului riscurilor şi modelele
planului de management al riscurilor, listele de verificare şi structura ierarhizată a
riscurilor.

MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR PROIECTULUI
12 MANAGEMENTUL ACHIZIŢIILOR PROIECTULUI

Managementul achiziţiilor proiectului include procesele necesare pentru achiziţia
de produse, servicii sau rezultate necesare, care trebuie obţinute din afara echipei de
proiect. Organizaţia poate fi fie cumpărătorul, fie furnizorul produselor, serviciilor
sau rezultatelor unui proiect.
Managementul achiziţiilor proiectului include şi procesele de management al
contractelor şi procesele de control a schimbărilor necesare pentru realizarea şi
administrarea contractelor sau a comenzilor de achiziţie emise de membrii autorizaţi ai
echipei de proiect.
De asemenea, „Managementul achiziţiilor proiectului” include controlul oricărui
contract emis de o organizaţie din afară (cumpărătorul) care achiziţionează livrabile
din cadrul proiectului de la organizaţia executantă (vânzător) şi administrarea
obligaţiilor contractuale ce revin echipei de proiect în cadrul acestui contract.
Figura 12-1 oferă o prezentare generală a proceselor de management al achiziţiilor
proiectului, şi anume:
12.1Planificarea managementului achiziţiilor – este procesul de documentare a
deciziilor de achiziţie pentru proiect, precizarea modului de abordare şi
identificarea potenţialilor furnizori.
12.2Gestionarea achiziţiilor – este procesul de obţinere a răspunsurilor de la furnizor,
selectare a unui furnizor şi atribuire a unui contract.
12.3Controlul achiziţiilor – este procesul de management al relaţiilor de achiziţie,
monitorizare a execuţiei contractelor şi de efectuare a schimbărilor şi corecţiilor
necesare.
12.4Finalizarea achiziţiilor – este procesul de încheiere a fiecărei achiziţii din
proiect.
după cum este descris detaliat în Secţiunea 3 și Anexa A1.

FIGURA 12-‐1 MANAGEMENTULUI ACHIZIŢIILOR PROIECTULUI: VEDERE GENERALĂ

Procesele de management al achiziţiilor proiectului implică utilizarea de acorduri,
inclusiv contracte, acestea fiind documente cu valoare juridică încheiate între un
cumpărător şi un furnizor. Un contract reprezintă un acord bilateral prin care
furnizorul se obligă să furnizeze o anumită valoare (de exemplu, produse, servicii sau
rezultate specificate), iar cumpărătorul se obligă să ofere o compensație monetară sau
de alt tip. Acordul poate fi simplu sau complex şi poate reflecta simplitatea sau
complexitatea livrabilelor şi a efortului necesar.

Un contract de achiziţii va include termeni şi condiţii şi poate încorpora alte

elemente specificate de cumpărător pentru a stabili ce trebuie să presteze sau să
furnizeze furnizorul. Echipa de management al proiectului este responsabilă de a se
asigura că toate achiziţiile îndeplinesc nevoile specifice ale proiectului, respectând în
acelaşi timp regulile de achiziţie ale organizaţiei. De asemenea, în funcţie de domeniul
de aplicare, un contract poate să fie numit acord, înţelegere, subcontract sau comandă
de achiziţie. Multe organizaţii documentează politici şi proceduri specifice care
definesc regulile de achiziţii şi care specifică cine are autoritatea de a semna şi de a
administra astfel de acorduri în numele organizaţiei.
Deşi toate documentele de proiect sunt supuse unei forme de revizuire şi aprobare,
totuşi de obicei, natura de obligaţie legală a unui contract sau acord înseamnă că acesta
va fi supus unui proces de aprobare exhaustiv. În orice caz, principalul scop al
procesului de revizuire şi aprobare este de a asigura că limbajul contractului descrie
produsele, serviciile sau rezultatele care vor satisface nevoia identificată în cadrul
proiectului.
În etapele incipiente ale procesului, echipa de management al proiectului poate
solicita sprijinul unor specialişti în domeniile: contractării, achiziţiei, juridic şi tehnic.
Implicarea unui expert poate fi obligatorie pe baza regulilor organizaţiei.
Diferitele activităţi cuprinse în managementul achiziţiilor proiectului formează
ciclul de viaţă a unui acord. Managementul activ al ciclului de viaţă a unui contract şi
redactarea atentă a termenilor şi condiţiilor unei achiziții pot duce la partajarea sau
transferarea către furnizor a unora dintre riscurile identificabile din cadrul proiectului.
Semnarea unui contract pentru produse sau servicii este o metodă de alocare a
responsabilităţii pentru administrarea sau distribuirea potenţialelor riscuri.
Un proiect complex poate implica managementul mai multor contracte sau
subcontracte simultan sau în momente de timp diferite. În astfel de cazuri, fiecare ciclu
de viaţă a unui contract se poate încheia în oricare fază din ciclul de viaţă a
proiectului. Managementul achiziţiilor proiectului este analizat din perspectiva relaţiei
dintre cumpărător şi furnizor. Relaţia dintre cumpărător şi furnizor poate exista la mai
multe nivele ale unui proiect, dar şi între organizaţii interne şi externe organizaţiei
achizitoare.
În funcţie de domeniul de aplicare, furnizorul poate fi identificat ca un contractor,
subcontractor, vânzător sau prestator de servicii. În funcţie de poziţia cumpărătorului
în cadrul ciclului de achiziţie a proiectului, cumpărătorul poate fi numit client,
cumpărător, contractor, organizaţie achizitoare, solicitant al serviciilor sau achizitor.
Pe durata ciclului de viaţă a contractului, furnizorul poate fi considerat mai întâi ca un

ofertant, apoi ca sursă selectată, apoi ca furnizor contractat sau vânzător.

În general, furnizorul poate gestiona achiziţia ca un proiect dacă aceasta nu este
doar pentru materiale şi bunuri prefabricate sau produse comune. În astfel de cazuri:
• Cumpărătorul devine client şi este deci o parte interesată importantă pentru
furnizor în cadrul proiectului.
• Echipa de management al proiectului din partea furnizorului se ocupă de toate
procesele managementului proiectului, nu doar de cele din această Arie de
cunoştinţe.
• Termenii şi condiţiile contractului devin date de intrare importante pentru multe
dintre procesele de management al furnizorului. Contractul poate conţine efectiv
date de intrare (de exemplu, livrabilele importante, repere importante, obiective
de costuri) sau poate limita opţiunile echipei proiectului (de exemplu, în proiectele
de inginerie este adesea necesară aprobarea cumpărătorului pentru deciziile
privind personalul).
În acest capitol se presupune că partea care cumpără produsele pentru proiect este
alocată echipei proiectului şi că furnizorii sunt organizaţii externe echipei proiectului.
De asemenea, se presupune că între cumpărător şi furnizor va fi dezvoltată şi va exista
o relaţie contractuală formală. Totuşi, multe din dezbaterile din acest capitol se aplică
în acelaşi fel şi lucrului non-contractual prestat între alte unităţi din organizaţia echipei
de proiect
12.1 Planificarea achiziţiilor proiectului

Planificarea achiziţiilor proiectului este procesul de documentare a deciziilor de
achiziţie pentru proiect, prin specificarea modului de abordare şi identificarea
potenţialilor furnizori. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că determină
dacă se achiziționează suport din afara echipei de proiect și, dacă da, CE anume
trebuie achiziționat, CUM trebuie achiziționat, CÂT de mult și CÂND trebuie
achiziționat. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt
prezentate în Figura 12-2. Figura 12-3 prezintă diagrama fluxului de date pentru acest
proces.

FIGURA 12-‐2 PLANIFICAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
FIGURA 12-‐3 PLANIFICAREA ACHIZIŢIILOR PROIECTULUI: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Planificarea achiziţiilor proiectului identifică acele nevoi ale unui proiect care pot fi
cel mai bine îndeplinite sau care trebuie să fie îndeplinite prin achiziţia de produse,
servicii sau rezultate din afara organizaţiei proiectului, versus acele nevoi ale

proiectului care pot fi îndeplinite de echipa de proiect. Atunci când proiectul obţine
produse, servicii şi rezultate necesare pentru efectuarea proiectului din afara
organizaţiei executante, se aplică procesele de la „Planificarea achiziţiilor proiectului”
până la „Finalizarea achiziţiilor” pentru fiecare element care trebuie achiziţionat.
De asemenea, procesul „Planificarea managementului achiziţiilor” include
evaluarea potenţialilor furnizori, în special în cazurile în care cumpărătorul doreşte să
exercite o oarecare influenţă sau control asupra deciziilor legate de achiziţii. De
asemenea, în timpul executării proiectului trebuie să se acorde atenţie şi părţii care va
fi responsabilă pentru obţinerea sau păstrarea oricăror autorizaţii şi licenţe profesionale
relevante ce pot fi necesare prin lege, reglementări sau seturi de reguli organizaţionale.
Necesităţile din programul de execuţie al proiectului pot avea o influenţă
semnificativă asupjra strategiei în timpul procesului de planificare a achiziţiilor
proiectului. De asemenea, deciziile luate în dezvoltarea planului de management al
achizițiilor pot să influenţeze programul de execuție a proiectului şi sunt integrate cu
procesele „Elaborarea programului de execuţie al proiectului”, „Estimarea resurselor
pe activitate” şi deciziile de producere-sau-cumpărare („Make-or-Buy”).
Procesul „Planificarea achiziţiilor proiectului” include luarea în considerare a
riscurilor implicate de fiecare analiză „produc-sau-cumpăr” („make-or-buy decision”).
De asemenea, acesta include revizuirea tipului de contract planificat pentru a fi utilizat
cu scopul de a evita sau diminua riscurile, uneori prin transferarea lor către furnizor.
12.1.1 Planificarea achiziţiilor proiectului: intrări

Planul de management al proiectului este prezentat în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de
management al proiectului descrie necesitățile, justificarea, cerințele și limitele
proiectului. Acesta conține versiunea de referinţă a conţinutului proiectului cu următoarele
componente, fără a se limita la:
• Descrierea conţinutului proiectului - conţine descrierea caracteristicilor şi
specificaţiilor tehnice ale produsului, descrierea serviciului şi a rezultatului, lista de
livrabile şi criteriile de acceptanţă, precum şi informaţii importante referitoare la
aspecte tehnice sau probleme care ar putea avea impact asupra estimării costurilor.
Constrângerile identificate pot include termenele de livrare solicitate, resursele
specializate disponibile şi politicile organizaţionale.
• WBS - conține componentele lucrărilor proiectului pentru care sunt necesare
resurse externe.
• Dicţionarul WBS – înpreună cu descrierea corespunzătoare a conţinutului

proiectului, furnizează o identificare a livrabilelor şi o descriere a efortului din

fiecare componentă WBS necesară pentru producerea fiecărui livrabil.
Descrisă în Secţiunea 5.2.3.1. Documentaţia cerinţelor, poate include:
• Informaţiile importante despre cerinţele proiectului care sunt luate în considerare
în planificarea achiziţiilor;
• Cerinţele cu implicaţii contractuale şi legale ce pot include: sănătatea, siguranţa,

securitatea, performanţa, probleme de mediu, asigurare, drepturi de proprietate
intelectuală, oportunităţi egale la angajare, licenţe şi autorizaţii - toate cele care
trebuie luate în considerare la planificarea achiziţiilor.

Descris în Secţiunea 11.2.3.1. Registrul riscurilor prezintă lista riscurilor împreună
cu rezultatele analizei de risc și planificarea răspunsului la riscuri. Actualizările registrului
de riscuri sunt incluse în actualizarea documentelor proiectului descrisă în Secţiunea
11.5.3.2, în procesul de „Planificarea răspunsurilor la riscuri”.
12.1.1.4 Cerințele de resurse ale activităţilor
Descrise în Secţiunea 6.4.3.1. Cerințele resurselor activităţii conțin informații
despre nevoi specifice cum ar fi personalul, echipamente și localizare.
Descris în Secţiunea 6.6.3.2. Programul de execuţie al proiectului conţine informaţii
despre intervalele de timp necesare sau termenele obligatorii asociate livrabilelor.
12.1.1.6 Estimări ale costurilor activităților
Descrise în Secţiunea 7.2.3.1. Estimările costurilor activităţilor de achiziţie sunt
utilizate pentru a evalua cât de rezonabile sunt ofertele sau propunerile primite din
partea potenţialilor furnizori.
Descris în Secţiunea 13.1.3.1. Registrul părților interesate oferă detalii despre
participanții la proiect și despre interesul acestora în legătură cu proiectul.
Descriși în Secţiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei care influenţează
procesul „Planificarea achiziţiilor proiectului” includ, fără a se limita la: • Condiţiile
de piaţă;
• Produse, servicii şi rezultate care sunt disponibile pe piaţă;
• Furnizori, inclusiv rezultatele anterioare sau reputaţia acestora;
• Termeni şi condiţii tipice pentru produse, servicii şi rezultate sau pentru
respectivul domeniu de activitate; `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

• Cerinţe locale unice.

Descris în Secţiunea 2.1.4. Varietatea tipurilor de acorduri contractuale utilizate de
organizație influențează deciziile din procesul „Planificarea managementului
achiziţiilor”. Procesele organizaționale care influențează „Planificarea
managementului achiziţiilor” includ, fără a se limita la:
• Politici, proceduri şi ghiduri organizaţionale formale cu privire la achiziții. Cele
mai multe organizaţii au politici formale pentru achiziţie şi departamente de
achiziţii. Atunci când sprijinul pentru realizarea activităților de achiziţie nu este
disponibil, echipa proiectului trebuie să asigure atât resursele cât şi expertiza
necesară pentru efectuarea acestor activităţi de achiziţii.
• Sistemele de management luate în considerare pentru elaborarea planului
de achiziţii şi selectarea tipurilor de contracte ce vor fi utilizate.
• Un sistem consacrat şi ierarhizat de furnizori, alcătuit din furnizori pre-calificaţi
pe baza experienţei anterioare.
În general, toate relaţiile contractuale legale aparţin uneia dintre cele două familii
mari: cu preţ fix sau cu rambursarea costurilor. De asemenea, se mai utilizează un al
treilea tip, hibrid, numit contract pentru timp şi materiale (T&M). Cele mai uzuale tipuri
de contracte sunt discutate mai jos ca tipuri distincte, dar în practică se obişnuieşte
combinarea unuia sau mai multor tipuri pentru o singură achiziţie.
• Contractele de tip preţ fix. Această categorie de contracte implică stabilirea unui
preţ total fix pentru un anumit produs sau serviciu care va fi furnizat.
Contractele
cu preţ fix pot să includă și bonificaţii financiare pentru atingerea sau depăşirea
obiectivelor stabilite pentru proiect (de exemplu, termene din programul
proiectului, costurile, gradul de realizare a lucrărilor sau orice poate fi cuantificat
şi măsurat ulterior). În cadrul contractelor cu preţ fix, furnizorii au obligaţia legală
de a finaliza aceste contracte cu posibilitatea impunerii de despăgubiri financiare
dacă nu realizează acest lucru. În cadrul unui acord cu preţ fix, cumpărătorii
trebuie să specifice clar produsul sau serviciul achiziţionat. Schimbările în
conţinutul proiectului pot fi incluse, dar în general cu o creştere a preţului
contractului.
• Contracte cu preț fix ferm (FFP – „Firm-Fixed-Price”). Este cel mai des
utilizat tip de contract. Este preferat de majoritatea organizaţiilor achizitoare
pentru că preţul bunurilor este stabilit de la început şi se modifică doar dacă se
schimbă conţinutul. Orice creştere a costurilor din cauza performanţelor negative
este responsabilitatea furnizorului care este obligat să finalizeze lucrările.

Cumpărătorul trebuie să specifice clar produsul sau serviciul care va fi achiziţionat

şi orice schimbare a specificaţiilor poate creşte costurile pentru cumpărător .
• Contracte cu preț fix plus bonus de performanţă (FPIF – „Fixed Price Plus
Incentive Fee”). Acest acord cu preţ fix permite o anumită flexibilitate, atât pentru
cumpărător, cât şi pentru furnizor, în sensul că permite o oarecare deviaţie de la
executarea contractului, cu o bonificaţie financiară asociată cu îndeplinirea
criteriilor cuantificabile prestabilite. În general, această bonificaţie financiară este
asociată cu costurile, programul de execuţie a proiectului sau gradul de realizare a
lucrărilor din partea furnizorului. Obiectivele care trebuie îndeplinite sunt stabilite
la început, iar preţul final al contractului este determinat după finalizarea
lucrărilor, pe baza performanţelor furnizorului. În cadrul acestor contracte se
stabileşte un plafon al preţului, iar toate costurile care depăşesc plafonul stabilit
sunt responsabilitatea furnizorului care este obligat să finalizeze lucrările.
• Contracte cu preţ fix şi ajustare economică a prețului (FP-EPA – „Firm-Price
contract with Economic Price Adjustment”). Acest tip de contract se utilizează
atunci când activitatea furnizorului se desfăşoară pe un număr mai mare de ani şi
este dorit pentru majoritatea colaborărilor pe termen lung. Este un contract cu preţ
fix, dar cu prevederi speciale care permit ajustări finale pre-definite la preţul
contractului cauzate de schimbarea condiţiilor economice, cum ar fi: evoluţia
inflaţiei sau creşterile ori reducerile de costuri pentru anumite mărfuri. Clauza de
ajustare a preţului trebuie să se refere la anumiţi indicatori financiari siguri,
utilizaţi pentru a ajusta cu precizie preţul final. Scopul contractului de acest tip
este de a proteja atât cumpărătorul cât şi furnizorul faţă de condiţiile externe ce nu
se află sub controlul lor.
Contracte tip „rambursarea costurilor”. Această categorie de contracte implică
plăţi (rambursări ale costurilor) către furnizor pentru toate costurile eligibile aferente
lucrărilor finalizate, plus o plată care reprezintă profitul furnizorului. Contractele
de tip rambursarea costurilor pot include şi clauze de bonificaţii financiare dacă
furnizorul depăşeşte sau nu îndeplineşte obiectivele definite, precum: costul, durata
sau parametrii tehnici stabiliţi. Trei dintre cele mai utilizate tipuri de contracte de
tip rambursarea costurilor sunt: contract cu rambursarea costurilor plus un tarif fix
(CPFF – „Cost Plus Fixed Fee”), contract cu rambursarea costurilor plus bonus de
performanță (CPIF – „Cost Plus Inventive Fee”) şi contract cu rambursarea costurilor
plus premiu (CPAF – „Cost Plus Award Fee”). Un contract de tip „rambursarea
costurilor” furnizează

flexibilitatea de a redirecţiona un furnizor atunci când volumul de lucru nu poate

fi definit precis de la început şi trebuie modificat sau atunci când pot exista riscuri
majore la nivelul efortul lucrărilor.
o Contracte cu rambursarea costurilor plus un tarif fix (CPFF – „Cost Plus
Fixed-Fee Contracts”). Furnizorului i se rambursează toate costurile eligibile
pentru realizarea lucrărilor din contract şi primeşte o plată fixă calculată ca
procent din costurile proiectului estimate iniţial. Plata este achitată numai
pentru lucrările finalizate şi nu se schimbă ca urmare a performanţelor
furnizorului. Valoarea plăţii se schimbă numai dacă se modifică conţinutul
proiectului.
o Contracte cu rambursarea costurilor plus bonus de performanţă (CPIF –
„Cost Plus Inventive Fee”). Furnizorului i se rambursează toate costurile
permise pentru realizarea obiectului contractului şi primeşte o plată
prestabilită pe baza îndeplinirii anumitor obiective stabilite în contract. În
cazul în care costurile finale sunt mai mici sau mai mari decât
costurile estimate iniţial, cumpărătorul şi furnizorul împart diferenţa de
costuri pe baza unei formule de partajare a costurilor, formulă negociată
iniţial, cum ar fi, de exemplu, o divizare de 80/20 peste/sub costurile ţintă în
funcţie de realizările efective ale furnizorului.
o Contracte cu rambursarea costurilor plus premiu (CPAF – „Cost-Plus-
Award Fee Contracts”). Furnizorului i se rambursează toate costurile
eligibile, dar cea mai mare parte a plăţii este dobândită numai pe baza
satisfacerii anumitor criterii de execuţie subiectiv definite şi introduse în
contract. De obicei, determinarea onorariului se bazează exclusiv pe stabilirea
de către cumpărător a realizărilor furnizorului şi, în general, nesupusă
contestaţiilor.
• Contracte de tip „Timp şi materiale” (T&M – „Time & Material”).
Contractele de tip „timp şi materiale” reprezintă un tip hibrid de aranjament
contractual care conţine atât elemente din contractele de rambursare a costurilor cât şi
de tip preţ fix. De obicei, acestea sunt utilizate pentru creşterea numărului de angajaţi,
cooptarea de experţi şi a oricărui suport extern atunci când o descriere clară şi
completă a lucrărilor nu poate fi realizată. Aceste tipuri de contracte sunt similare cu
contractele de rambursare a costurilor, în sensul că pot fi lăsate fără o dată finală şi pot
fi supuse unei majorări a costurilor pentru cumpărător. Valoarea totală a acordului şi
cantitatea exactă de elemente care trebuie livrate pot să nu fie definite de cumpărător
în momentul atribuirii contractului. Prin urmare, contractele de acest tip îşi pot majora

valoarea, la fel ca şi contractele de rambursare a costurilor. Multe organizaţii solicită

plafonarea valorilor şi limite de timp în contractele T&M, pentru a preveni creşterea
nelimitată a costurilor. Alternativ, contractele de tip T&M pot semăna şi cu
aranjamentele de tip preţ unitar fix, atunci când în contract sunt specificaţi anumiţi
parametri. Valorile unitare pentru manoperă şi materiale pot fi prestabilite de
cumpărător şi furnizor, incluzând profitul furnizorului, atunci când ambele părţi
convin asupra valorilor pentru categoriile de resurse specifice, cum ar fi ingineri
seniori angajaţi cu un anumit tarif pe oră sau categorii de materiale cu tarife pe fiecare
unitate.
12.1.2 Planificarea achiziţiilor proiectului:

12.1.2.1 Analiza de tip „produc-sau-cumpăr”
Analiza de tip „produc-sau-cumpăr” („Make-or-Buy”) este o tehnică de
management executiv utilizată pentru a determina dacă o anumită lucrare este mai bine
să fie realizată de către echipa de proiect sau trebuie achiziționată din surse externe.
Uneori poate exista capacitatea necesară în cadrul organizaţiei proiectului, dar aceasta
poate fi ocupată cu alte proiecte, caz în care proiectul trebuie să identifice în afara
organizaţiei o sursă pentru a acoperi respectivul efort în vederea îndeplinirii
angajamentelor asumate prin program.
Constrângerile bugetare pot influenţa deciziile „produc-sau-cumpăr”. Dacă trebuie
luată o decizie de cumpărare, atunci se va lua şi o altă decizie dacă se va achiziționa
sau închiria. Analiza de tip „produc-sau-cumpăr” trebuie să ia în considerare toate
costurile aferente, atât pe cele directe cât şi pe cele indirecte, de suport. De exemplu,
partea referitoare la cumpărarea serviciilor de analiză include atât costurile reale care
vor fi plătite pentru achiziţionarea serviciului/produsului, cât şi costurile indirecte
referitoare la serviciile cu suportul intern pentru procesul de achiziţie şi pentru
obiectul achiziţionat.
În analiza procesului de cumpărare sunt luate în considerare și tipurile de contracte
disponibile. Partajarea riscurilor între cumpărător și furnizor determină tipul de
contract utilizat, în timp ce termenii și condițiile specifice din contract formalizează
gradul de risc asumat de către cumpărător și furnizor. Unele jurisdicții au definite alte
tipuri de contracte, de exemplu contracte bazate pe obligațiile furnizorului, nu ale
cumpărătorului, iar părțile contractuale au obligația de a identifica tipul de contract
adecvat, astfel încât să fie în acord cu prevederile legale asupra cărora s-a convenit.
Expertizarea este utilizată adesea pentru a evalua intrările şi rezultatele acestui

proces. De asemenea, expertizarea achiziției poate fi utilizată pentru a dezvolta sau

modifica anumite criterii care vor fi utilizate în evaluarea propunerilor furnizorilor.
Expertizarea juridică poate implica serviciile departamentului juridic ce va furniza
asistenţă în privinţa anumitor termeni, condiţii sau aspecte unice ale achiziţiilor.
Această expertiză, inclusiv cea tehnică şi comercială, poate fi aplicată atât detaliilor
tehnice ale produselor, serviciilor sau rezultatelor achiziţionate, cât şi diferitelor
aspecte ale proceselor de management al achiziţiilor.
12.1.2.3 Cercetarea de piață
Cercetarea de piață („Marketing research”) include examinarea capacității
industriei sau a unui furnizor specific. Echipa de achiziție poate valorifica informațiile
primite la conferințe, din mediile on-line și alte surse pentru a identifica posibilitățile
pieței. De asemenea, echipa poate perfecţiona anumite obiective de achiziție pentru a
valorifica tehnologiile mature, concomitent cu echilibrarea riscurilor asociate cu
capacitatea furnizorilor care pot furniza materialele sau serviciile dorite.
12.1.2.4 Ședințe
Doar simpla cercetare de piaţă nu poate furniza informațiile specifice pentru a
formula strategia de achiziții, fiind necesară şi utilizarea informațiilor rezultate din
întâlnirile cu ofertanții potențiali. Prin colaborarea cu ofertanții potențiali, organizația
ce achiziționează materiale sau servicii poate beneficia de influența pe care furnizorul
o poate avea în determinarea unei abordări sau a unui produs cu avantaje pentru
ambele părți.
12.1.3 Planificarea achiziţiilor proiectului: ieşiri

12.1.3.1 Planul de management al achiziţiilor
Planul de management al achiziţiilor este o componentă a planului de management
al proiectului care descrie felul în care echipa de proiect va achiziționa bunuri și servicii
din exteriorul organizației executante. Planul de management al achiziţiilor descrie
modul în care vor fi gestionate procesele de achiziţii, de la elaborarea documentelor de
achiziţii până la finalizarea contractului. Planul de management al achiziţiilor poate
include îndrumări pentru:
• Tipurile de contracte care vor fi utilizate;
• Problemele de management al riscurilor;
• Oportunitatea folosirii unor estimări independente şi necesitatea utilizării acestora
drept criterii de evaluare;
• Acţiunile pe care echipa de management al proiectului le poate realiza
unilateral dacă organizaţia executantă deţine un departament de achiziţii, de
contractare sau

de aprovizionare;
• Documentele standardizate de achiziţii dacă sunt necesare;
• Managementul mai multor furnizori;
• Coordonarea achiziţiilor cu alte aspecte ale proiectului, cum ar fi programul şi
raportarea realizărilor;
• Orice constrângere şi ipoteză care poate afecta achiziţiile planificate;
• Gestionarea timpului îndelungat necesar pentru a cumpăra anumite elemente de la
vânzători și corelarea timpilor de realizare necesari pentru achiziţia de articole de
la furnizori cu procesul „Elaborarea programului de execuţie al proiectului”;
• Luarea deciziilor „produc-sau-cumpăr” şi asocierea acestora cu procesele „Estimarea
resurselor activităţilor” şi „Elaborarea programului de execuţie a
proiectului ”;
• Stabilirea termenelor programate în fiecare contract pentru livrabilele acestuia şi
coordonarea cu procesele de elaborare şi control al programului proiectului;
• Identificarea cerinţelor pentru garanţii de bună execuţie sau contracte de asigurări
pentru diminuarea anumitor forme de risc în proiect;
• Stabilirea îndrumărilor necesare pentru furnizori cu privire la elaborarea şi
întreţinerea WBS;
• Stabilirea formei şi a formatului caietelelor de sarcini pentru achiziţii/contracte;
• Identificarea furnizorilor precalificaţi necesari, dacă există;
• Modalităţi de măsurare („Metrics”) ce trebuie utilizate pentru managementul
contractelor şi evaluarea furnizorilor.
Planul de management al achiziţiilor poate fi formal sau informal, extrem de
detaliat sau trasat în linii generale, bazat pe necesităţile fiecărui proiect.
12.1.3.2 Caietul de sarcini al achiziţiei
Caietul de sarcini pentru fiecare achiziţie este elaborat pe baza versiunii de referinţă
a conţinutului proiectului şi defineşte numai acea parte din conţinutul proiectului care
trebuie inclusă în contractul corespunzător. Caietul de sarcini descrie articolul achiziţionat
într-un mod suficient de detaliat pentru a permite furnizorilor potenţiali să stabilească
dacă sunt capabili să furnizeze produsele, serviciile sau rezultatele solicitate. Gradul de
detaliere poate varia în funcţie de natura articolului, nevoile cumpărătorului sau forma
aşteptată a contractului. Informaţiile incluse în caietul de sarcini pot fi: specificaţii,
cantitatea dorită, nivelurile de calitate, date de execuţie, perioadă de realizare, locul de
fabricaţie şi alte cerinţe.
Caietul de sarcini este redactat clar, complet şi concis. Acesta include o descriere a
serviciilor colaterale necesare, cum ar fi raportarea realizărilor sau suportul operaţional

post-proiect pentru articolul achiziţionat. În anumite domenii de aplicare, există un set

de cerinţe specifice pentru conţinutul şi formatul caietului de sarcini al achiziției.
Fiecare articol individual de achiziţionat necesită o fişă de descriere pentru achiziție.
Cu toate acestea, mai multe produse sau servicii pot fi grupate sub forma unui articol
unic de achiziţionat inclus în caietul de sarcini al achiziției.
Caietul de sarcini al achiziției poate fi revizuit şi îmbunătăţit pe parcursul
procesului de achiziţii, conform necesităţilor, până când este inclus într-un contract
semnat.
12.1.3.3 Documente ale achiziţiei
Documentele achiziţiei sunt utilizate pentru a solicita oferte de la potenţialii
furnizori. În general, termeni ca licitaţie, ofertă de cumpărare sau cotaţie sunt
utilizaţi atunci când decizia de selecţie a furnizorului se fundamentează pe preţ (ca în
cazul achiziţiei de articole comerciale sau standard), în timp ce un termen de genul
propunere este utilizat în general când sunt importante alte aspecte, cum ar fi
capacitatea sau abordarea tehnică. Există termeni uzuali pentru diferite tipuri de
documente ale achiziţiilor, cum ar fi cerere de informaţii, invitaţie la licitaţie, cerere de
ofertă, cerere de preţ, anunţ de participare la licitaţie, invitaţie pentru negociere şi
invitaţie pentru a obţine răspunsul iniţial al furnizorului. Terminologia specifică pentru
achiziţii poate varia în funcţie de sectorul de activitate şi regiunea geografică a
achiziţiilor.
Cumpărătorul îşi structurează documentele achiziţiei pentru a facilita un răspuns
exact şi complet de la fiecare furnizor potenţial şi pentru a simplifica evaluarea
răspunsurilor. Aceste documente includ descrierea formei dorite de răspuns, caietul de
sarcini al achiziţiei şi toate prevederile contractuale necesare. În cazul contractelor
publice, conţinutul şi structura documentelor de achiziţie pot fi definite integral sau
parţial de către regulamente specifice autorităţii publice respective.
Complexitatea şi nivelul de detaliere a documentelor achiziţiei trebuie să fie
consecvente cu valoarea şi riscurile asociate achiziţiilor planificate. Documentele
achiziţiei trebuie să fie suficiente pentru a asigura răspunsuri consecvente,
corespunzătoare, dar şi îndeajuns de flexibile pentru a permite luarea în considerare a
sugestiilor furnizorilor cu privire la modalităţi mai bune de satisfacere a cerinţelor.
De obicei, emiterea unei cereri de achiziţie către potenţialii furnizori pentru
depunerea unei propuneri sau oferte este realizată, conform seturilor de reguli ale
organizaţiei cumpărătorului, care pot include publicarea cererii în ziare publice, reviste
comerciale, registre publice sau pe internet.

12.1.3.4 Criteriile de selecţie a sursei

Criteriile de selecţie sunt incluse cel mai adesea în documentele achiziţiei. Aceste
criterii sunt elaborate şi utilizate pentru a clasifica şi evalua ofertele, putȃnd fi obiective
sau subiective.
Criteriile de selecţie se pot limita doar la preţul de achiziţie, dacă articolul achiziţionat
este deja disponibil standard la o serie de furnizori acceptabili. În acest context, preţul
de achiziţie include atât costul articolului, cât şi toate cheltuielile suplimentare, cum ar
fi livrarea.
Pentru evaluarea unor produse, servicii sau rezultate mai complexe, pot fi identificate
şi documentate alte criterii de selecţie. Mai jos sunt prezentate câteva exemple de
posibile criterii de selecţie a sursei:
• Înţelegerea nevoii. Cât de bine răspunde oferta furnizorului cerinţelor caietului
de sarcini al achiziției?
• Costul global sau costul ciclului de viaţă. Furnizorul selectat va produce la cel
mai mic cost de proprietate (cost de achiziţie plus cost de exploatare)?
• Capacitatea tehnică. Furnizorul deţine sau se poate aştepta în mod rezonabil ca
acesta să dobândească, aptitudinile şi cunoştinţele tehnice necesare?
• Riscurile. Care este nivelul riscurilor inclus în caietul de sarcini, care este cota de
risc alocată furnizorului selectat şi cum acesta gestionează riscurile ?
• Abordarea managerială. Furnizorul deţine sau se poate aştepta în mod rezonabil
de la el ca să elaboreze procese şi proceduri de management pentru reuşita
proiectului?
• Abordarea tehnică. Metodologiile, tehnicile, soluţiile şi serviciile propuse de
furnizor îndeplinesc cerinţele documentelor achiziţiei sau este posibil ca acestea
să producă mai mult sau mai puţin rezultatele aşteptate?
• Garanţia. Ce anume garantează furnizorul pentru produsul finit şi pentru ce
perioadă de timp?
• Capacitatea financiară. Furnizorul are sau se poate aştepta în mod rezonabil să
obţină resursele financiare necesare?
• Capacitatea de producţie şi interesul. Furnizorul are capacitatea şi interesul de a
îndeplini potenţiale cerinţe viitoare?
• Dimensiunea şi tipul companiei. Organizaţia furnizorului se încadrează într-o
anumită categorie, ca de exemplu o firmă mică (dezavantajată sau face parte
dintrun program specific etc.), aşa cum este definit de către organizaţie sau este
stabilit de către agenţiile guvernamentale şi prezentat ca un criteriu de
atribuire a contractului?

• Realizările anterioare ale furnizorilor. Care este experienţa anterioară cu

furnizorii selectaţi?
• Referinţele. Furnizorul poate furniza referinţe de la alţi clienţi care atestă
experienţa de lucru a acestuia şi respectarea cerinţelor contractuale?
• Drepturile de proprietate intelectuală. Furnizorul respectă drepturile de proprietate
intelectuală pentru procesele sau serviciile pe care le va utiliza sau în produsele pe
care le va produce pentru proiect?
• Drepturile de proprietate. Furnizorul respectă drepturile de proprietate pentru
procesele sau serviciile pe care le va utiliza sau în produsele pe care le va produce
pentru proiect?
12.1.3.5 Deciziile „produc-sau-cumpăr”
Rezultatul analizei „produc-sau-cumpăr” este decizia dacă o lucrare este mai bine să
fie realizată intern de către echipa de proiect sau trebuie să fie achiziţionată din afara
organizaţiei de proiect. Dacă decizia este ca lucrarea să se realizeze intern, atunci
planul de achiziţii poate defini procesele şi acordurile interne organizaţiei. O decizie de
achiziţie conduce la un proces similar pentru a obţine acordul cu furnizorul produsului
sau serviciului.
De obicei, o decizie privind achiziţia de bunuri, servicii sau resurse implică o cerere
de schimbare. Şi alte decizii care se iau pe parcursul planificării achiziţiilor pot conduce
la cereri de schimbare suplimentare. Cererile de schimbare sunt prelucrate în vederea
revizuirii şi aplicării prin procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor”
(Secţiunea 4.5). Schimbările în planul de management al proiectului, în planurile subsidiare
sau în alte componente pot conduce la cereri de schimbare cu impact în activităţile de
achiziţie.
Lista documentelor proiectului care pot fi actualizate include, fără a se limita la: •
Documentaţia de definire a cerinţelor;
• Matricea de trasabilitate a cerinţelor;
• Registrul riscurilor.
12.2 Gestionarea achiziţiilor

Gestionarea achiziţiilor este procesul de obţinere a răspunsurilor de la furnizori,
selectarea unuia din ei şi acordarea unui contract. Principalul beneficiu al acestui
proces este acela că oferă alinierea aşteptărilor părţilor interesate interne şi externe
prin acordurile recunoscute. Intrările, instrumentele & tehnicile şi rezultatele acestui

FIGURA 12-‐4 GESTIONAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI
FIGURA 12-‐5 GESTIONAREA ACHIZIŢIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

În procesul „Gestionarea achiziţiilor”, echipa va primi oferte sau propuneri şi va

aplica criteriile de selecţie definite anterior pentru a selecta unul sau mai mulţi furnizori
care sunt calificaţi să efectueze lucrările şi sunt acceptaţi în calitate de furnizori.
Pentru articolele majore achiziţionate, procesul general de cerere de oferte de la
furnizori şi de evaluare a acestora poate fi repetat. Pe baza unei oferte preliminare se
poate stabili o listă scurtă de furnizori calificaţi. Apoi poate fi efectuată o evaluare mai
detaliată pe baza unui document de cerinţe mai specific şi mai complet, solicitat de la
furnizorii din lista scurtă. În plus, instrumentele şi tehnicile descrise aici pot fi utilizate
individual sau în combinaţie pentru a selecta furnizorii. De exemplu, poate fi utilizat
un sistem cu ponderi în următoarele scopuri:
• Selectarea unui singur furnizor căruia i se va solicita semnarea unui contract
standard;
• Stabilirea unei secvenţe de negociere prin clasificarea tuturor ofertelor după
punctajul de evaluare cu ponderi alocat fiecărei oferte.
12.2.1 Gestionarea achiziţiilor: intrări

12.2.1.1 Planul de management al achizițiilor
Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management al achiziţiilor descrie modul în
care se va face managementul proceselor de achiziţie, de la elaborarea documentaţiei
achiziţiei până la încheierea contractului.
Descrise în Secţiunea 12.1.3.3. Documentele achiziţiei furnizează un traseu al
auditului pentru contracte sau alte acorduri.
12.2.1.3 Criteriile de selecţie a sursei
Descrise în Secţiunea 12.1.3.4. Criteriile de selecţie a sursei pot include informaţii
despre abilităţile solicitate furnizorului, capacitatea, termenele de livrare, costul
produsului, costul pentru ciclul de viaţă, expertiza tehnică şi abordarea contractuală.
12.2.1.4 Ofertele furnizorilor
Ofertele furnizorilor pregătite ca răspuns la un pachet de documente ale achiziţiei
constituie setul principal de informaţii care vor fi utilizate de un organism de evaluare
pentru selectarea unuia sau mai multor furnizori acceptaţi.
Documentele proiectului sunt descrise în Secţiunea 11.5.3.2. De obicei,
documentele proiectului care sunt avute în vedere includ deciziile contractuale legate
de riscuri, decizii care sunt cuprinse în registrul riscurilor.

12.2.1.6 Deciziile „produc-sau-cumpăr” („Make-or-buy”)

Descrise în Secţiunea 12.1.3.5. Organizațiile care achiziționează bunuri sau servicii,
atunci când decid să cumpere parcurg următoarele etape:
• analizează nevoile;
• identifică resursele;
• compară strategiile de achiziție.
De asemenea, deciziile „produc-sau-cumpăr” evaluează necesitatea de a cumpăra
produsele prin comparație cu aceea de a le produce cu forțe proprii. Factorii care
influențează deciziile „produc-sau-cumpăr” pot include:
• Capacităţile de bază ale organizației;
• Valoarea furnizată de către furnizori şi satisfacerea nevoilor;
• Riscurile asociate satisfacerii nevoilor într-o abordare optimizată a costurilor;
• Capacitatea internă comparată cu cea a comunității furnizorilor.
12.2.1.7 Caietul de sarcini al achiziției
Descris în Secţiunea 12.1.3.2. Caietul de sarcini al achiziției oferă furnizorilor un set
de obiective clar definite, cerințe și rezultate, pe baza cărora aceştia pot oferi un răspuns
cuantificabil. Caietul de sarcini al achiziţiei este o componentă critică a procesului de
achiziție și, în funcție de necesități, poate fi modificată pe parcursul acestui proces până
când se ajunge la un acord final. Caietul de sarcini al achiziţiei poate include, fără a se
limita la:
• Specificații tehnice;
• Cantitatea dorită;
• Nivelurile de calitate;
• Date despre execuție;
• Perioada de execuție;
• Amplasarea zonei de execuție;
• Alte cerințe.
Descris în Secţiunea 2.1.4. Elementele patrimoniului de procese organizaţionale
care pot influenţa procesul „Gestionarea achiziţiilor” includ, fără a se limita la: •
Listele potenţialilor furnizori şi a celor calificaţi anterior;
• Informaţii despre experienţa anterioară relevantă, pozitivă şi negativă, cu
furnizorii;
• Acordurile anterioare.
Când există deja un acord anterior în desfăşurare, rolurile cumpărătorului și
furnizorului au fost deja stabilite printr-o decizie a managementului. În unele situații,

se poate ca furnizorul să lucreze deja într-un contract finanțat de către cumpărător sau
de către ambele părți. În acest proces, eforturile cumpărătorului și al furnizorului sunt
direcționate pentru realizarea în comun, a unui caiet de sarcini al achiziției care să
satisfacă cerințele proiectului. Apoi, părțile vor negocia atribuirea unui contract final.
12.2.2 Gestionarea achiziţiilor: instrumente şi tehnici

12.2.2.1 Conferinţele cu ofertanţii
Conferinţele cu ofertanţii (denumite uneori conferinţe ale contractorilor, conferinţe
cu furnizorii şi conferinţe anterioare licitaţiei, şedinţe/sesiuni de clarificări) reprezintă
întâlniri ale cumpărătorului cu toţi furnizorii potenţiali, înainte de depunerea unei
oferte sau propuneri. Acestea sunt utilizate pentru a asigura faptul că toţi furnizorii
potenţiali au o înţelegere comună clară asupra achiziţiei şi că nici un ofertant nu a avut
un tratament preferenţial. În spiritul corectitudinii, cumpărătorii trebuie să se asigure
că toți furnizorii potențiali primesc toate întrebările adresate de către oricare furnizor
împreună cu toate răspunsurile oferite de către cumpărător. De obicei, corectitudinea
este asigurată prin tehnici de colectare a întrebărilor de la competitori și prin facilitarea
unor vizite în teren, înainte de conferinţa cu ofertanţii. Răspunsurile la toate întrebările
din cadrul conferinţei pot fi incluse în documentele de achiziţii sub formă de
clarificări.
12.2.2.2 Tehnicile de evaluare a ofertelor
În cazul achiziţiilor complexe, în care selecţia sursei se va face pe baza
răspunsurilor furnizorilor relativ la criterii ponderate definite anterior, va fi definit un
proces formal de revizuire a evaluării prin politici de achiziţii ale cumpărătorului.
Înainte de atribuirea contractului, comitetul de evaluare va face propria selecţie în
vederea aprobării de către management.
12.2.2.3 Estimările independente
În cazul achiziţiilor multor elemente, organizaţia achizitoare poate decide să
pregătească propria estimare independentă sau să comande o estimare de costuri de la
un evaluator profesionist extern, pentru a servi drept criteriu de comparare pentru
ofertele primite. Existenţa unor diferenţe semnificative între estimări poate fi o
indicaţie precum că un caiet de sarcini al achiziţiei a avut lipsuri, ambiguităţi şi/sau
faptul că potenţialii furnizori nu au înţeles sau nu au răspuns complet la caietul de
sarcini al achiziției.
Expertizarea poate fi utilizată pentru evaluarea ofertelor furnizorilor. Evaluarea
ofertelor poate fi realizată de o echipă de revizuire multidisciplinară, cu expertiză în

domeniile acoperite de documentele achiziţiei şi contractul propus. Aceasta poate

include expertiza din disciplinele funcţionale, cum ar fi: contractare, juridic, financiar,
contabilitate, inginerie, proiectare, cercetare, dezvoltare, vânzări şi fabricaţie.
12.2.2.5 Publicitatea
Listele existente cu potenţiali furnizori pot fi extinse de cele mai multe ori prin
anunţuri publicitare în publicaţiile de largă circulaţie, cum ar fi ziare sau publicaţii
economice de specialitate. Unele organizații folosesc resursele on-line (website)
pentru a comunica solicitările către comunitatea furnizorilor. Unele organisme
guvernamentale necesită anunțarea publică pentru anumite tipuri de achiziţii de
articole, iar majoritatea autorităţilor prevăd publicarea tradiţională sau on-line a
contractelor guvernamentale în aşteptare.
Achizițiile presupun definirea unei nevoi într-o modalitate prin care furnizorii să
poată aduce valoare prin ofertele lor. Pentru a se asigura că nevoia poate fi și chiar este
îndeplinită, tehnicile analitice pot ajuta organizația să identifice disponibilitatea
furnizorului de a oferi starea finală dorită, să determine costurile așteptate pentru
alocarea bugetară și să evite depășirile de cost datorate schimbărilor. Prin examinarea
informațiilor din execuțiile lucrărilor anterioare, echipa poate identifica domeniile care
pot fi mai riscante și care trebuie monitorizate îndeaproape pentru a se asigura
succesul proiectului.
12.2.2.7 Negocierea achiziţiilor
Negocierile clarifică structura, cerinţele şi alţi termeni ai achiziţiilor, în vederea
ajungerii la un acord reciproc înainte de semnarea contractului. Exprimarea textuală a
contractului final reflectă toate acordurile la care s-a ajuns. Subiectele acoperite pot
include responsabilităţi, autoritatea de a efectua schimbări, termenii aplicabili şi legea
de reglementare aplicabilă, abordări tehnice şi comerciale, drepturi de proprietate,
finanţarea contractului, soluţii tehnice, programul global de execuţie, plăţile şi preţul.
Negocierile se finalizează cu un contract care poate fi redactat fie de cumpărător, fie
de către furnizor.
Pentru achiziţii de articolele complexe, negocierea contractului poate fi un proces
independent, cu intrări proprii (de exemplu, liste cu situaţii sau cu articole de rezolvat)
şi rezultate proprii (de exemplu, decizii documentate). Pentru achiziţii de articole
simple, termenii şi condiţiile contractului pot fi stabilite anterior şi pot fi
nenegociabile, acestea necesitând numai acceptarea din partea furnizorului.
Managerul de proiect nu trebuie să fie neapărat negociatorul şef pentru achiziţii.
Managerul de proiect şi alţi membrii din echipa de management al proiectului pot fi

prezenţi la negocieri pentru a asigura asistenţă şi, dacă este cazul, pentru a adăuga
clarificări cu privire la cerinţele tehnice, de calitate şi de management.
12.2.3 Gestionarea achiziţiilor: ieşiri

12.2.3.1 Furnizorii selectaţi
Furnizorii selectaţi sunt acei furnizori care, pe baza evaluării propunerilor sau
ofertelor, au fost consideraţi că se încadrează într-un domeniu de competitivitate şi
care au negociat o versiune intermediară de contract, ce va deveni contractul efectiv la
adjudecare. De obicei, aprobarea finală pentru toate achiziţiile complexe, de valoare mare
şi cu risc ridicat necesită aprobarea managementului executiv înainte de acordare.
12.2.3.2 Acordurile
Acordurile de achiziții conțin termeni și condiții, dar pot include și alte articole prin
care cumpărătorul specifică ceea ce furnizorul trebuie să execute sau să ofere. Este
responsabilitatea echipei de management al proiectului să se asigure că toate acordurile
corespund cerinţelor și politicilor organizației privind achizițiile. În funcție de domeniul
de aplicare, acordul poate fi denumit: înțelegere, contract, subcontract sau comandă de
achiziție. Indiferent de complexitatea documentului, contractul reprezintă un acord juridic
cu obligaţii reciproce care obligă furnizorul să livreze produsele, serviciile sau rezultatele
specificate şi obligă cumpărătorul să plătească contravaloarea acestora furnizorului. Un
contract reprezintă o relaţie juridică supusă contestării în faţa instanţelor. Principalele
componente ale unui contract pot fi diferite, dar pot include următoarele:
• Descrierea lucrărilor sau a livrabilelor;
• Referinţa programului de execuţie a proiectului;
• Raportarea execuţiei;
• Perioada de execuţie;
• Rolurile şi responsabilităţile;
• Locul de execuţie a lucrărilor de către furnizor;
• Stabilirea preţului;
• Condiţiile de plată;
• Locul livrării;
• Criteriile de inspecţie şi acceptare;
• Garanţia;
• Suportul pentru produse;
• Limitarea răspunderii;

• Tarifele şi reţinerile;
• Penalizările;
• Bonusurile de perfomanță;
• Asigurări şi garanţii de bună execuţie;
• Aprobările pentru subcontractare;
• Managementul cererilor de schimbare;
• Clauzele de finalizare şi de soluţionare alternativă a litigiilor (ADR – „Alternative
Dispute Resolution”). Metoda de finalizare şi de soluţionare alternativă a litigiilor
(ADR) poate fi stabilită anterior, în cadrul acordării contractului de achiziţii.
Se documentează cantitatea şi disponibilitatea resurselor contractate şi termenele la
care fiecare resursă (sau un grup de resurse) poate fi activă sau inactivă.
Cererile de schimbare pentru planul de management al proiectului, planurile sale
subsidiare şi alte componente sunt prelucrate în vederea revizuirii şi aplicării prin
procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” (Secţiunea 4.5).
12.2.3.5 Actualizările planului de management al proiectului
• Referinţa costurilor,
• Referinţa conţinutului,
• Referinţa pentru programului de execuţie,
• Planul de management al comunicării,
• Planul de management al achiziţiilor.
12.2.3.4 Actualizările documentelor de proiect
Documentaţia de definire a cerinţelor,
• Documentaţia trasabilităţii cerinţelor,
• Registrul riscurilor,
• Registrul părților interesate.
12.3 Controlul achiziţiilor

Controlul achiziţiilor este procesul de management al relaţiilor de achiziţie,
monitorizare a execuţiei contractelor şi de efectuare de schimbări şi corecţii atunci
când este nevoie. Beneficiul major al acestui proces este faptul că se asigură că atât
furnizorul, cât și cumpărătorul îndeplinesc cerințele de execuție a achiziției, în

conformitate cu termenii acordului legal.

Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile acestui proces sunt prezentate în
FIGURA 12-‐6 CONTROLUL ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI
FIGURA 12-‐7 CONTROLUL ACHIZIŢIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Atât cumpărătorul cât şi furnizorul vor administra contractul de achiziţii în scopuri
similare. Fiecare trebuie să se asigure că îşi îndeplineşte obligaţiile contractuale şi că
îşi protejează drepturile legale. Datorită naturii juridice a relaţiei contractuale este
extrem de important ca echipa de management al proiectului să conştientizeze toate

implicaţiile juridice ale acţiunilor realizate în controlul achiziţiilor. În proiectele mai

mari, cu mai mulţi furnizori, un aspect important al administrării contractelor este
managementul interfeţelor dintre diverşi furnizori.
Din cauza structurilor organizaţionale diverse, multe organizaţii tratează administrarea
contractelor ca pe o funcţie separată de structura proiectului. Chiar dacă în echipa de
proiect se află un manager al contractelor, acesta raportează, de obicei, unui superior
din alt departament. Frecvent, acest lucru este valabil dacă organizaţia executantă are
şi rolul de furnizor pentru proiect faţă de un client extern.
Controlul achiziţiilor include aplicarea proceselor corespunzătoare de management
al proiectului în relaţiile contractuale şi integrarea rezultatelor din aceste procese în
managementul general al proiectului. De obicei, această integrare se realizează pe mai
multe nivele atunci când există mai mulţi furnizori şi sunt implicate mai multe produse,
servicii sau rezultate. Procesele aplicate de management al proiectului pot include, fără
a se limita la:
• Conducerea și administrarea lucrărilor proiectului - pentru a autoriza
activităţile şi livrabilele furnizorului la momentul potrivit;
• Controlul calităţii - pentru a inspecta şi verifica gradul de compatibilitate a
produsului furnizorului;
• Efectuarea controlului integrat al schimbărilor - pentru a asigura faptul că
schimbările sunt aprobate în mod corespunzător şi că toate părţile implicate cunosc
aceste schimbări;
• Controlul riscurilor - pentru a asigura diminuarea riscurilor.
Controlul achiziţiilor are şi o componentă de management financiar care implică
monitorizarea plăţilor către furnizor. Acest lucru asigură faptul că termenii de plată
definiţi în contract sunt respectaţi şi că respectiva compensaţie este legată de evoluţia
activităţilor furnizorului, conform contractului. Una dintre principalele consideraţii în
realizarea plăţilor către furnizori constă în faptul că există o relaţie strânsă între plata
făcută şi livrabile acceptate.
Procesul „Controlul achiziţiilor” revizuieşte și documentează cât de bine furnizorul
execută sau a executat lucrările pe baza contractului şi stabileşte acţiunile corective
necesare. Această revizuire a realizărilor poate fi utilizată ca măsură pentru a evalua
competenţa furnizorului în realizarea de lucrări similare pentru proiecte viitoare. Evaluări
similare sunt efectuate și atunci când este necesară confirmarea faptului că furnizorul nu
își îndeplineşte obligaţiile contractuale şi când cumpărătorul vizează acţiuni corective.
„Controlul achiziţiilor” include consemnarea detaliilor necesare pentru a gestiona o
reziliere prematură a lucrărilor contractate (din culpă, convenienţă

sau în cazul nerespectării termenelor sau condiţiilor) conform clauzei de reziliere din
contract. Aceste detalii sunt utilizate în procesul „Finalizarea achizițiilor” pentru a
înceta contractul.
Contractele pot fi modificate în orice moment înainte de finalizarea acestora prin
acord reciproc, conform termenilor din contract privind controlul schimbărilor. De
obicei, aceste amendamente se fac în scris.
12.3.1 Controlul achiziţiilor: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1. Planul de management a proiectului descrie modul în
care vor fi gestionate procesele de achiziţii, de la elaborarea documentaţiei de achiziţii
până la finalizarea contractului.
Descrise în Secţiunea 12.1.3.3. Documentele achiziţiei conţin înregistrările justificative
complete pentru administrarea proceselor de achiziţii. Acestea includ atribuirea
contractelor de achiziţii şi caietele de sarcini.
12.3.1.3 Acordurile
Descrise în Secţiunea 12.2.3.2. Acordurile sunt înțelegeri între părți care includ
obligații pentru fiecare parte.
12.3.1.4 Cererile de schimbare aprobate
Cererile de schimbare aprobate pot include modificări la nivelul termenilor şi condiţiilor
contractului, inclusiv pentru caietul de sarcini al achiziției, modului de stabilire a
preţului, precum şi descrierea produselor, serviciilor sau rezultatelor ce trebuie furnizate.
Toate schimbările sunt documentate formal, în scris şi aprobate formal înainte de a fi
implementate prin procesul de control al achiziției.
Descrise în Secţiunea 4.4.3.2. Documentaţia aferentă realizărilor furnizorului
include:
• Documentaţia tehnică elaborată de furnizor şi alte informaţii despre livrabile
furnizate conform termenilor contractuali;
• Informații privind execuția lucrărilor. Rapoartele de execuţie ale furnizorului
indică livrabilele care au fost finalizate şi care nu.
Descrise în Secţiunea 4.3.3.2. Datele privind execuția lucrărilor includ
1. informații privind măsura în care sunt satisfăcute standardele de calitate,
2. costurile care au fost suportate sau angajate ,

3. identificarea facturilor de la furnizor care au fost achitate.

Datele privind execuția lucrărilor sunt colectate în cadrul execuţiei proiectului.
12.3.2 Controlul achiziţiilor: instrumente şi tehnici

12.3.2.1 Sistemul de control al schimbărilor în contracte
Un sistem de control al schimbărilor în contracte defineşte procesul prin care pot fi
modificate achiziţiile. Acesta include documentele, sistemele de urmărire, procedurile
de soluţionare a litigiilor şi nivelurile de aprobare necesare pentru autorizarea
schimbărilor. Sistemul de control al schimbărilor în contracte este integrat cu sistemul
de control integrat al schimbărilor.
12.3.2.2 Evaluări ale indicatorilor de achiziție
O evaluare a indicatorilor de achiziție este o revizuire structurată a progresului
furnizorului în livrarea conţinutului şi calităţii proiectului, în limitele de cost şi de
timp, faţă de prevederile contractuale. Acest proces include o revizuire a
documentaţiei elaborate de furnizor şi inspecţii ale cumpărătorului, în timpul execuţiei
lucrărilor, precum şi auditări ale calităţii acestora. Obiectivul evaluării indicatorilor de
achiziție este identificarea reuşitei sau a eşecului realizărilor, a evoluţiei faţă de caietul
de sarcini al achiziţiei şi neconformităţilor contractuale, care permit cumpărătorului să
cuantifice abilitatea sau inabilitatea dovedită a furnizorului de a executa lucrarea.
Aceste revizuiri pot avea loc în cadrul revizuirilor de stare a proiectului care pot
include furnizorii importanţi.
12.3.2.3 Inspecţii şi audit
Inspecţiile şi auditările solicitate de cumpărător şi susţinute de furnizor conform
contractului de achiziţii pot fi efectuate în timpul execuţiei proiectului cu scopul
verificării conformităţii proceselor sau livrabilelor furnizorului. Dacă sunt autorizate
prin contract, unele echipe de inspecţie şi audit pot include şi personalul din
departamentul de achiziţii al cumpărătorului.
12.3.2.4 Raportarea execuţiei
Datele privind execuția lucrărilor și rapoartele transmise de către furnizor sunt
evaluate prin comparație cu cerințele. Informațiile privind execuția lucrărilor obținute
prin această evaluare sunt apoi raportate conform modului agreat. Raportarea execuţiei
furnizează echipei de management informaţii despre eficacitatea cu care furnizorul îşi
îndeplineşte sarcinile contractuale.
12.3.2.5 Sisteme de plată
De obicei, plăţile către furnizor sunt procesate de către cumpărător prin sistemul de
plăți către furnizori, după ce o persoană autorizată din echipa de proiect validează

livrabilele ca fiind acceptate. Toate plăţile trebuie efectuate şi documentate în strictă

conformitate cu termenii contractuali.
12.3.2.6 Administrarea reclamaţiilor
Schimbările contestate şi schimbările cu potenţial constructiv sunt acele cereri de
schimbare în care cumpărătorul şi furnizorul nu pot ajunge la un acord cu privire la
compensarea schimbărilor sau nu pot conveni dacă o schimbare a avut loc. Aceste
schimbări contestate sunt denumite reclamaţiile, litigii sau acţiuni de apel. De obicei,
reclamaţiile sunt documentate, prelucrate, monitorizate şi gestionate pe parcursul
ciclului de viaţă a contractului, conform termenilor acestuia. De obicei, dacă părţile nu
reuşesc să soluţioneze o reclamaţie, aceasta poate necesita un tratament conform
procesului de soluţionare alternativă a litigiilor (ADR- Alternative Dispute Resolution).
respectând procedurile stabilite prin contract. Metoda preferată este soluţionarea
tuturor reclamaţiilor şi litigiilor prin negociere.
12.3.2.7 Sistemul de management al înregistrărilor
Un sistem de management al înregistrărilor este utilizat de managerul de proiect
pentru a gestiona documentaţia şi înregistrările aferente achiziţiilor şi contractelor.
Acesta este alcătuit dintr-un set de procese specifice, funcţii de control aferente şi
instrumente automate care sunt consolidate şi combinate în cadrul sistemului
informaţional pentru managementul proiectelor (Secţiunea 4.4.2.3). Sistemul conţine o
arhivă cu posibilitatea de căutare şi extragere a documentelor şi corespondenţei
referitoare la contracte.
12.3.3 Controlul achiziţiilor: ieşiri

Informațiile privind execuția lucrărilor constituie baza identificării unor probleme
curente sau potențiale pentru a sprijini revendicări ulterioare sau noi achiziții. Prin
raportarea privind execuția lucrărilor de către furnizor, organizația își sporește
cunoștințele privind execuția achizițiilor, ceea ce sprijină îmbunătățirea prognozelor, a
managementului riscurilor și a luării deciziilor. De asemenea, rapoartele privind
execuția lucrărilor sunt utilizate în cazul în care există o dispută cu furnizorul.
Informațiile privind execuția lucrărilor includ raportarea conformității contractelor,
ceea ce oferă organizației care achiziționează un mecanism pentru a înregistra
livrabilele specifice așteptate sau transmise de către furnizori. Rapoartele de
conformitate contractuală facilitează îmbunătățirea comunicării cu furnizorii, astfel
încât potențialele dispute sunt abordate prompt spre satisfacția tuturor părților.


Din procesul de Control al achiziţiilor pot rezulta cereri de schimbare ale planului
de management al proiectului, ale planurilor sale subsidiare şi ale altor componente,
cum ar fi: versiunea de referinţă pentru costuri, versiunea de referinţă pentru programul
de execuţie a proiectului şi planul de management al achiziţiilor. Cererile de schimbare
sunt revizuite în vederea aprobării prin procesul „ Efectuarea controlului integrat al
schimbărilor”.
Schimbările solicitate, dar nesoluţionate pot include îndrumări din partea cumpărător-
ului sau acţiuni întreprinse de furnizor, considerate a fi o schimbare constructivă a
contractului. Deoarece oricare din aceste schimbări constructive pot fi disputate de
către o parte şi pot duce la o revendicare faţă de cealaltă parte, aceste schimbări sunt
identificate şi documentate în mod univoc prin corespondenţa proiectului.
• Planul de management al achiziţiilor. Planul de management al achiziţiilor este
actualizat pentru a reflecta toate cererile de schimbare aprobate care afectează
managementul achiziţiilor, inclusiv impactul asupra costurilor sau programelor de
execuţie.
• Referinţa programului de execuţie. Dacă există derapaje care afectează execuţia
globală a proiectului poate fi necesară actualizarea versiunii de referinţă a
programului de execuţie al proiectului pentru a reflecta aşteptările curente.
• Referinţa costurilor. Dacă există schimbări care afectează costul global al
proiectului poate fi necesară actualizarea versiunii de referinţă pentru costuri,
astfel încât să reflecte aşteptările curente.
Documentele proiectului care pot fi actualizate includ documentația achizițiilor, fără
a se limita strict la aceasta. Documentele achizițiilor pot conține contractul de achiziție
cu toate anexele adiacente, cererile de schimbare a contractului neaprobate și cererile de
schimbare aprobate. De asemenea, documentele achizițiilor includ orice documentație
tehnică realizată de către furnizor și orice alte informații privind execuția lucrărilor, ca
de exemplu livrabilele, rapoartele și garanțiile privind lucrările executate, documente
financiare, inclusiv facturile și înregistrările privind plățile, şi rezultatele inspecțiilor
efectuate în baza prevederilor contractuale.


Elementele patrimoniului de procese ale organizaţiei care pot fi actualizate includ,
• Corespondenţa. Termenii şi condiţiile contractelor impun adesea documentarea
scrisă a anumitor aspecte de comunicare la nivelul cumpărătorului/ furnizorului,
cum ar fi necesitatea avertizărilor pentru execuţia nesatisfăcătoare şi cererile de
modificare sau clarificare a contractului. Aceasta poate include
rezultatele rapoartelor de audit şi inspecţiilor efectuate de cumpărător
care indică neconformităţi pe care furnizorul trebuie să le remedieze.
Alături de cerinţele specifice ale contractului pentru documentaţie, ambele părţi
întreţin o înregistrare completă şi exactă a tuturor comunicărilor scrise şi orale,
precum şi a acţiunilor întreprinse şi a deciziilor luate.
• Programele şi cererile de plată. Toate plăţile trebuie efectuate conform
termenilor şi condiţiilor din contractul de achiziţie.
• Documentaţia evaluării execuţiei furnizorului. Documentaţia evaluării execuţiei
furnizorului este pregătită de cumpărător. Aceste evaluări ale execuţiei
documentează abilitatea furnizorului de a continua execuţia lucrării din contractul
curent, indică dacă furnizorul poate efectua lucrări în proiecte viitoare sau clasifică
calitatea execuţiei lucrărilor proiectului de către furnizor. Aceste documente pot
constitui baza rezilierii anticipate a contractului cu furnizorul sau pot
determina modul în care sunt administrate penalizările, onorariile sau
bonusurile de performanță. Rezultatele acestor evaluări ale realizărilor pot fi
incluse şi în listele cu furnizori calificaţi.
12.4 Finalizarea achiziţiilor

Finalizarea achiziţiilor este procesul de încheiere a tuturor achiziţiilor. Principalul
beneficiu al acestui proces este acela că documentează acordurile și documentația
aferentă acestora pentru referințe ulterioare. Intrările, instrumentele & tehnicile şi
rezultatele acestui proces sunt prezentate în Figura 12-8. Figura 12-9 prezintă
diagrama fluxului de date pentru acest proces:
FIGURA 12-‐8 FINALIZAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI

FIGURA 12-‐9 FINALIZAREA ACHIZIŢIILOR: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Procesul „Finalizarea achiziţiilor” implică şi activităţi administrative, cum ar fi
finalizarea revendicărilor deschise, actualizarea înregistrărilor pentru a reflecta
rezultatele finale şi arhivarea respectivelor informaţii pentru utilizarea ulterioară.
Finalizarea achiziţiilor tratează fiecare contract aplicabil unui proiect sau unei faze
dintr-un proiect. În proiectele cu mai multe faze, termenul de contract poate fi
aplicabil numai unei anumite faze a proiectului. În aceste cazuri, procesul „Finalizarea
achiziţiilor” închide achiziţiile aplicabile fazei respective a proiectului. După
încheiere, revendicările nesoluţionate pot fi supuse litigiului. Termenii şi condiţiile
contractuale pot stabili proceduri specifice pentru încheierea contractului. Procesul
„Finalizarea achiziţiilor” susţine procesul „Încheierea proiectului sau a fazei”
(Secţiunea 4.6) deoarece asigură că toate acordurile contractuale au fost complet
finalizate sau încheiate.
Rezilierea anticipată a unui contract este un caz special de finalizare a achiziţiilor
care poate fi rezultatul unui acord reciproc între părţi, încălcării obligaţiilor de către
una din părţi sau din motive de interes pentru cumpărător dacă acest lucru este
prevăzut în contract. Drepturile şi responsabilităţile părţilor în cazul rezilierii
anticipate sunt stabilite în clauza de reziliere a contractului. Pe baza termenilor şi
condiţiilor respective cumpărătorul poate avea dreptul să termine proiectul integral sau
parţial, în orice moment, pentru o culpă sau din interes. Cu toate acestea, în funcţie de
termenii şi condiţiile contractului cumpărătorul poate fi obligat să despăgubească
furnizorul pentru pregătirile acestuia, precum şi pentru toate lucrările finalizate şi

acceptate, aferente părţii terminate din contract.
12.4.1 Finalizarea achiziţiilor: intrări

Descris în Secţiunea 4.2.3.1, planul de management al proiectului conține planul de
management al achizițiilor care oferă detalii și îndrumări privind încheierea
achizițiilor.
Pentru a încheia contractul, toată documentaţia de achiziţii este colectată, indexată
şi arhivată. Sunt catalogate informaţiile despre programul de execuţie, conţinutul,
nivelul de calitate atins şi costul contractului, alături de întreaga documentaţie a
tuturor cererilor de schimbare, de înregistrările plăţilor şi rezultatelor inspecţiilor.
Aceste informaţii pot fi utilizate pentru lecţiile învăţate şi ca bază pentru evaluarea
contractorilor pentru contracte viitoare.
12.4.2 Finalizarea achiziţiilor: instrumente şi tehnici

12.4.2.1 Audit al achiziţiilor
Un audit al achiziţiilor este o verificare structurată a procesului de achiziţie
începând cu procesul „Planificarea achiziţiilor proiectului” şi terminând cu „Controlul
achiziţiilor”. Obiectivul unui audit al achiziţiilor este identificarea reuşitelor şi
eşecurilor care justifică consideraţiile pentru pregătirea sau administrarea altor
contracte de achiziţii din proiectul respectiv ori din alte proiecte ale organizaţiei
executante.
12.4.2.2 Negocierea achiziţiilor
În cadrul tuturor relaţiilor de achiziţie, obiectivul principal este soluţionarea finală
echitabilă prin negociere a situaţiilor, revendicărilor şi litigiilor deschise. Atunci când
negocierea directă nu duce la o soluţionare, poate fi utilizată o anumită formă de
soluţionare alternativă a litigiilor (ADR), incluzând medierea sau arbitrajul. Când
toate acestea eşuează, este necesară înaintarea litigiului unei instanţe. Este opţiunea
cea mai puţin dezirabilă.
12.4.2.3 Sistemul de management al înregistrărilor
Descris în Secţiunea 12.3.2.7. Un sistem de management a înregistrărilor este
utilizat de către managerul de proiect pentru a gestiona documentația și înregistrările
contractelor și achizițiilor. Documentele contractuale și corespondența sunt arhivate
prin intermediul sistemului de management a înregistrărilor ca parte a procesului
„Finalizarea achizițiilor”.

12.4.3 Finalizarea achiziţiilor: ieşiri

12.4.3.1 Achiziţii finalizate
De obicei, cumpărătorul, prin administratorul său autorizat pentru achiziţii, înaintează
furnizorului o notificare formală scrisă prin care îl informează privind finalizarea
contractului. Cerinţele pentru finalizarea formală a achiziţiilor sunt definite în termenii
şi condiţiile contractului şi sunt incluse în planul de management a achiziţiilor.
Elementele patrimoniului de procese organizaţionale care pot fi actualizate includ,
dar fără a se limita strict la acestea:
• Fişele de achiziţii. Un set complet de documente contractuale indexate, inclusiv
contractul încheiat, este întocmit pentru includerea în fişierele finale ale
proiectului.
• Acceptarea livrabilelor. Organizația poate solicita o documentație formală pentru
acceptarea livrabilelor oferite de către furnizor. Procesul de finalizare a achizițiilor
asigură că această cerință de documentare este satisfăcută. De obicei, cerinţele
pentru acceptarea formală a livrabilelor şi modul de tratare a livrabilelor
neconforme sunt definite în contract.
• Documentaţia lecţiilor învăţate/însuşite. Lecţiile învăţate/însuşite, experienţele
căpătate şi recomandările de îmbunătăţire a proceselor trebuie descrise pentru
includerea în dosarul proiectului în scopul îmbunătăţirii achiziţiilor ulterioare.

MANAGEMENTUL PĂRTILOR INTERESATE
13 MANAGEMENTUL PĂRTILOR INTERESATE

Managementul părților interesate include procesele necesare pentru identificarea
persoanelor interesate, grupurilor și organizațiilor care pot afecta sau pot fi afectate de
proiect, pentru a analiza așteptările părților interesate și impactul lor în proiect și
pentru a dezvolta strategiile adecvate de implicare eficientă a părților interesate în
activitățile de decizie și execuție ale proiectului. De asemenea, managementul părților
interesate se concentrează pe comunicarea continuă cu părțile interesate, pentru a
înțelege nevoile și așteptările lor, pentru a soluționa problemele imediat ce apar, pentru
a gestiona conflictele de interese și pentru a stimula implicarea părților interesate în
activitățile și deciziile proiectului. Satisfacția părților interesate ar trebui gestionată ca
un obiectiv principal al proiectului.
Figura 13-1 oferă o privire de ansamblu a proceselor managementulului părților
interesate, care include următoarele:
13.1 Identificarea părților interesate – Procesul de identificare al persoanelor,
grupurilor sau organizațiilor care pot afecta sau pot fi afectate de o decizie, o
activitate sau un rezultat al proiectului. De asemenea, acest proces include analiza
și documentarea informațiilor relevante despre interesele, implicarea,
interdependențele, influența și potențialul impact al părților interesate asupra
succesului proiectului.
13.2 Planificarea managementului părților interesate – Procesul de dezvoltare a
strategiilor oportune de management în vederea implicării eficace în proiect a
părţilor interesate pe parcursul întregului ciclu de viaţă, bazat pe analiza nevoilor
şi intereselor acestora precum şi a potenţialului impact asupra succesului
proiectului.
13.3 Managementul implicării părților interesate – Proces de comunicare și
interacţiune cu părțile interesate pentru a răspunde nevoilor / așteptărilor acestora,
a rezolva problemele pe măsură ce acestea apar și de a promova implicarea
adecvată a părților interesate în activitățile de proiect de-a lungul ciclului de viață
a proiectului.
13.4 Controlul implicării părților interesate – Procesul de monitorizare globală a
relaţiilor dintre părțile interesate, de ajustare a strategiilor şi planurilor pentru
implicarea acestora în proiect.
Aceste procese interacţionează între ele, dar și cu procese din alte arii de cunoștințe,
așa cum se descrie în detaliu în Secțiunea 3 și în Anexa A1.
Fiecare proiect va avea părți interesate care sunt afectate sau pot afecta proiectul
într-o manieră pozitivă sau negativă. În timp ce unele din părțile interesate pot

influența proiectul într-o măsură limitată, altele pot influența proiectul și rezultatele
acestuia într-o măsură mult mai mare. Abilitatea managerului de proiect de a identifica
părțile interesate și de a administra corect relația cu acestea poate face diferența între
succesul și eșecul proiectului.
FIGURA 13-‐1 MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE: VEDERE GENERALĂ
13.1 Identificarea părţilor interesate

Identificarea părților interesate este procesul de identificare a persoanelor,
grupurilor sau organizațiilor care pot afecta sau pot fi afectate de o decizie, activitate
sau rezultat al proiectului. De asemenea, acest proces cuprinde analiza și

documentarea informațiilor relevante despre interesele, implicarea, interdependențele

și impactul potențial al părților interesate asupra succesului proiectului. Principalul
beneficiu al realizării acestui proces este că permite managerului de proiect să
identifice nivelul potrivit de concentrare a atenţiei asupra fiecărei părţi sau fiecărui
grup de părți interesate.
Intrările, instrumentele & tehnicile, precum și ieșirile acestui proces sunt descrise în
Figura 13-2. Figura 13-3 descrie fluxul de date pentru acest proces.
FIGURA 13-‐2 IDENTIFICAREA PĂRŢILOR INTERESATE: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ŞI IEŞIRI
FIGURA 13-‐3 IDENTIFICAREA PĂRȚILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE

Părțile interesate în proiect sunt: indivizi, grupuri sau organizații care pot afecta, pot
fi afectate sau se percep pe sine ca fiind afectate de către decizii, activități sau rezultate
ale unui proiect. Mulțimea părților interesate este formată din persoane și organizaţii
cum sunt, spre exemplu: clienții, sponsorii, organizația care desfășoară proiectul sau

publicul activ implicat în proiect, ori entități ale căror interese pot fi afectate, atât
pozitiv cât și negativ de execuția sau finalizarea proiectului. Aceștia pot avea influență
atât asupra proiectului, cât și asupra livrabilelor proiectului. Părțile interesate pot fi
situate pe diferite nivele ierarhice în organizație și pot avea diverse nivele de
autoritate, putând fi şi din afara organizației care realizează proiectul. Secțiunea
13.1.2.1 identifică diferite tipuri de părți interesate.
Identificarea părților interesate cât mai devreme în proiect sau într-o fază a
proiectului este de o importanţă critică pentru succesul proiectului, alături de analiza
nivelului lor de interes, a așteptărilor individuale precum și a importanței și influenţei
acestora asupra proiectului. Această evaluare inițială ar trebui revizuită și actualizată
în mod regulat. Cele mai multe proiecte vor avea un număr diferit de părți interesate,
depinzând de mărimea, tipul sau complexitatea proiectului. Deși timpul este o resursă
importantă pentru managerul de proiect și trebuie folosit cât mai eficient posibil,
acesta nu trebuie să omită clasificarea părților interesate în funcție de interes, influență
și implicarea lor în proiect, iar în această analiză trebuie considerat și faptul că fiecare
parte interesată poate deveni activă sau influentă, nu doar imediat, ci și în stadii sau
faze ulterioare ale proiectului. Alocarea timpului pentru identificarea părților interesate
permite managerului de proiect să se concentreze într-un mod adecvat pe relaționarea
cu părțile interesate pentru asigurarea succesului proiectului.
13.1.1 Identificarea părților interesate: Intrări

Descrisă în Secțiunea 4.1.3.1. Carta proiectului poate oferi informații despre entități
interne și externe care au legătură cu proiectul și care sunt afectate de rezultatele sau
execuția proiectului, aşa cum sunt: sponsorii proiectului, clienții, membrii echipei,
grupurile și departamentele participante la proiect, iar lista poate continua cu alte
persoane sau organizaţii afectate de către proiect.
Descrise în Secțiunea 12.1.3.3. Dacă un proiect se desfăşoară în urma unui proces
de achiziţie publică sau este bazat pe un contract semnat, părțile contractante sunt
elemente cheie ale grupului de părți interesate. De asemenea, alte entități semnificative
(de exemplu, furnizorii) trebuie considerate drept elemente în cadrul listei de părți
interesate ale proiectului.
Descrişi în Secțiunea 2.1.5. Factorii de mediu ai organizaţiei care pot influența
procesul de identificare a părților interesate sunt următorii, fără a se limita la:

• Cultura și structura organizației,

• Standarde guvernamentale sau la nivel de industrie (de exemplu, reglementări,
standarde de produs),
Tendințele și direcțiile globale, regionale sau locale, practicile sau obiceiurile.
Descris în Secțiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese organizaţionale care pot influența
procesul de identificare a părților interesate sunt următoarele, fără a se limita la:
• Formulare de registru despre părțile interesate; •
Lecțiile învățate/însuşite preluate din proiecte sau faze anterioare;
• Registre despre părțile interesate, preluate din proiecte anterioare.

13.1.2 Identificarea părților interesate: instrumente & tehnici

13.1.2.1 Analiza părților interesate
Analiza părților interesate este tehnica prin care în mod sistematic, pe tot parcursul
proiectului, se adună și analizează informații calitative și cantitative pentru a determina
entitățile ale căror interese trebuie luate în considerare. Aceasta identifică interesele,
așteptările și influența părților interesate și le pune în corespondență cu scopul proiectului.
De asemenea, analiza ajută la identificarea relațiilor părților interesate (atât faţă de
proiect, cât și cu alte părți interesate) care pot fi orientate spre construirea de coaliții și
potențiale parteneriate şi care să îmbunătățească șansele de reușită ale proiectului. Pe
lângă cele enumerate până acum, această tehnică ajută și la determinarea legăturilor cu
părțile interesate prin care acestea pot fi influențate diferențiat în funcție de stadiul sau
faza proiectului.
În general, analiza părților interesate urmează pașii următori:
• Identificarea tuturor potențialelor părți interesate de proiect, împreună cu informațiile
relevante despre aceștia, cum ar informații despre rolul lor, departamentele de care
aparţin, interesele, nivelul de cunoștințe, așteptările și puterea de influențare. De
obicei, părțile interesate importante sunt uşor de identificat. Grupul lor include
orice poziție de decizie sau de management, asupra căreia proiectul are un impact,
exemple în acest sens fiind: sponsorii, managerul de proiect și clienții principali.
De obicei, identificarea altor părți interesate este realizată prin interviuri cu părțile
interesate deja identificate, extinzând lista până când toate părțile potenţial interesate
sunt incluse.
• Analiza impactului potențial sau susținerea pe care o poate genera fiecare dintre
părțile interesate, ca și clasificarea lor, astfel încât să poată fi definită o strategie de

abordare. În situațiile în care sunt foarte multe părți interesate, este importantă
prioritizarea acestora, pentru a folosi eficient timpul dedicat comunicării și pentru a
putea administra așteptările lor.
• Evaluarea reacției sau răspunsului probabil al părților interesate în diferite situaţii
pentru a putea lua în calcul o creştere a gradului lor de susţinere sau pentru a
diminua potenţialele efecte negative.
Există mai multe moduri de clasificare folosite în analiza părților interesate, cum ar
fi:
Matricea putere - interes grupează părțile interesate în funcție de nivelul de autoritate
(„putere”) și de nivelul lor de participare („interes”) față de rezultatele proiectului;
Matricea putere - influenţă grupează părțile interesate în funcție de nivelul de
autoritate („putere”) și de implicarea lor activă („influență”) pe care o pot avea asupra
desfășurării proiectului și rezultatelor acestuia;
Matricea influenţă - impact grupează părțile interesate în funcţie de nivelul lor de
implicare activă („influenţă”) în proiect și de abilitatea acestora de a afecta proiectul
(„impact”) în planificare sau execuţie;
Clasificare după importanță grupează părțile interesate în funcţie de:
o puterea acestora (capacitatea de impunere a propriilor decizii și interese);
o stringenţa (nevoia imediată de atenţie);
o legitimitatea (implicarea lor este adecvată).
Figura 13-4 prezintă un exemplu de matrice putere vs. interes, literele A-H
reprezentâ nd amplasare a unor părți interesate generice.

FIGURA 13-‐4 EXEMPLU DE MATRICE PUTERE VS. INTERES, CU PĂRȚI INTERESATE
Pentru a asigura identificarea și enumerarea completă a părților interesate, ar trebui
apelat la expertiza și cunoştințele unor persoane sau grupuri care au instruire de
specialitate sau expertiză pe domeniul în discuţie, câteva exemple în acest sens fiind: •
Managementul executiv;
• Alte departamente sau unităţi din cadrul organizației;
• Părțile interesate cheie identificate;
• Manageri de proiect care au lucrat în proiecte cu același specific (implicaţi în mod
direct sau prin lecțiile învățate);
• Experți în domeniu pentru zona respectivă de activitate a companiei sau a
proiectului;
Consultanți şi grupuri de specialişti din industria respectivă;
• Asociații profesionale sau tehnice, autorități de reglementare și organizații
nonguvernamentale.
Expertizarea poate fi obţinută prin consultări individuale (întâlniri unu-la-unu,
interviuri, etc.) sau printr-un format mai larg (grupuri de lucru, sondaje, etc.).
13.1.2.3 Ședințe
Ședințele de analiză a profilelor părților interesate sunt ședințe de proiect menite să
dezvolte o înţelegere mai profundă a importanţei acestora și pot fi folosite pentru schimbul
și analiza de informații despre roluri, interese, cunoștinţe și despre poziția fiecărei părți
interesate în raport cu proiectul.
13.1.3 Identificarea părților interesate: ieşiri

Principala ieșire a procesului de identificare a părților interesate este registrul
părților interesate. Acesta conține toate detaliile despre părțile interesate, incluzând
următoarele, fără a se limita la:
• Informații de identificare. Numele, poziția în organizație, localizare, rolul în
proiect, informații de contact;
• Informații de evaluare. Cerințele majore, principalele așteptări, influența potențială
în proiect, faza din ciclul de viață al proiectului care prezintă cel mai mare interes;
• Clasificarea părților interesate. Interne / externe, de suport / neutre / împotrivă
etc.

• Registrul părților interesate ar trebui consultat și actualizat în mod regulat pe

parcursul ciclului de viaţă al proiectului deoarece părțile interesate se pot schimba
sau altele noi sunt identificate.
13.2 Planificarea managementului părților interesate

Planificarea managementului părţilor interesate este procesul de elaborare a
strategiilor adecvate de management în vederea implicării eficiente în proiect a părților
interesate pe parcursul întregului ciclu de viaţă a proiectului pe baza analizei nevoilor
şi intereselor acestora, precum şi a impactului potenţial asupra succesului proiectului.
Principalul beneficiu al acestui proces este acela că oferă un plan clar și gata de
aplicare pentru a interacționa cu părțile interesate de proiect, cu scopul de a susține
interesele proiectului. Intrările, instrumentele & tehnicile şi ieşirile procesului sunt
descrise în Figura 13-5.Figura 13-6 prezintă fluxul de date pentru acest proces.
FIGURĂ 13-‐5 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PĂRȚILOR INTERESATE:

INTRĂRI, INSTRUMENTE ȘI TEHNICI, IEŞIRI

FIGURA 13-‐6 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PĂRȚILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Planificarea managementului părților interesate identifică modul în care proiectul

va afecta părțile interesate, permitând astfel managerului de proiect să dezvolte diferite
modalități de abordare eficientă a părților interesate, să gestioneze așteptările acestora,
și în cele din urmă să realizeze obiectivele proiectului. Managementul părților
interesate reprezintă mai mult decât îmbunătățirea comunicării și necesită mai mult
decât conducerea unei echipe. Managementul părților interesate reprezintă crearea și
întreținerea relațiilor între echipa de proiect și părțile interesate în limitele proiectului,
cu scopul de a le satisface nevoile și cerințele acestora.
Acest proces generează planul de management al părților interesate, ce conține
planurile detaliate privind realizarea în mod eficient a managementului părților
interesate. Pe măsură ce proiectul progresează, structura comunității părților interesate
și nivelul de implicare necesar se pot schimba, în consecinţă planificarea
managementului părților interesate este un process iterativ, revizuit în mod regulat de
către managerul de proiect.

13.2.1 Planificarea managementului părților interesate: intrări

Descris în Secțiunea 4.2.3.1. Informațiile folosite pentru dezvoltarea planului de
management al părților interesate cuprind, fără a se limita la:
• Ciclul de viață ales pentru proiect și procesele care vor fi aplicate în fiecare fază;
• Descrierea modului în care se va desfăşura munca pentru atingerea obiectivelor
proiectului;
• Descrierea modului în care vor fi îndeplinite cerințele pentru resurse umane, cum
vor fi adresate şi structurate aspectele legate de roluri, responsabilități şi relații de
raportare, precum și aspectele legate de modul de ocupare al pozițiilor din proiect;
• Planul de management al schimbărilor ce documentează cum vor fi controlate și
monitorizate schimbările;
• Nevoile și tehnicile de comunicare între părțile interesate.
Descris în Secțiunea 13.1.3.1. Registrul părților interesate oferă informațiile necesare
pentru planificarea modurilor adecvate de implicare a părților interesate de proiect.
13.2.1.3 Factorii de mediu ai organizației
Descris în Secțiunea 2.1.5. Toți factorii de mediu ai organizaţiei sunt folosiți ca
intrări în acest proces deoarece managementul părților interesate ar trebui să fie adaptat
la factorii de mediu ai proiectului. Dintre aceștia, cultura organizațională, structura și
climatul politic sunt de o importanţă specială deoarece aceștia ajută la determinarea celor
mai bune opțiuni pentru susținerea unui proces adaptiv pentru managementul părților
interesate.
Descrise în Secțiunea 2.1.4. Toate elementele patrimoniului de procese organizaţionale
sunt folosite ca intrare în procesul de planificare a managementului părților interesate.
Dintre acestea, baza de date cu lecțiile învățate și informații istorice sunt de o importanță
majoră deoarece oferă access la planurile anterioare de management al părților interesate
şi eficacitatea acestora. Acestea pot fi folosite în planificarea managementului părților
interesate pentru proiectul curent.

13.2.2 Planificarea managementului părților interesate:

Pornind de la obiectivele proiectului, managerul de proiect ar trebui să aplice
expertizarea pentru a decide asupra nivelului de implicare cerut din partea fiecărei părți
interesate pentru fiecare stadiu al proiectului. Spre exemplu, la începutul proiectului ar
putea fi necesară implicarea puternică a managerilor executivi pentru a elimina orice
obstacole din calea succesului proiectului. O dată ce acestea au fost îndepărtate, ar putea fi
suficient ca managerii superiori să își schimbe nivelul de implicare de la „conducător”
la „suporter” urmând ca alte părți interesate să devină mai importante (de exemplu,
utilizatorii finali).
Pentru a crea planul de management al părților interesate, raţionamentele și expertiza
ar trebui obţinute de la grupuri sau persoane cu instruire de specialitate, cu expertiză în
domeniu, care cunosc bine organizaţia și relaţiile din interiorul ei, de exemplu:
Managementul executiv
• Membrii echipei de proiect;
• Alte unităţi sau persoane din organizaţie;
Părți interesate cheie identificate;
• Manageri de proiect care au lucrat pe proiecte similare (direct sau prin lecții
învățate);
• Experți în domeniul, industria sau aria respectivă de proiect;
• Consultanţi şi grupuri de specialişti din industria respectivă;
• Asociații tehnice și profesionale, autorități de reglementare și organizații
nonguvernamentale (ONG).
Expertizele pot fi obținute prin consultări individuale (întâlniri unu-la-unu,
interviuri, etc.) sau într-un format mai larg (grupuri de lucru, sondaje, etc.).
13.2.2.2 Ședințe
Ședințele ar trebui să se desfășoare cu participarea experților și a echipei de proiect
pentru definirea nivelelor de implicare ale tuturor părților interesate. Informațiile astfel
obţinute pot fi folosite pentru a pregăti planul de management al părților interesate.
Nivelul curent de implicare al tuturor părților interesate trebuie să fie comparat cu
nivelurile de implicare planificate, necesare pentru încheierea cu succes a proiectului.
Implicarea părților interesate de-a lungul ciclului de viață al proiectului este de o
importanță critică pentru succesul proiectului.

Nivelurile de implicare a părților interesate pot fi clasificate după cum urmează: •

Necunoscător. Nu cunoaște proiectul și implicațiile potențiale ale acestuia;
• Potrivnic. Conștient de proiect și de implicațiile potenţiale ale acestuia, dar
împotriva schimbării;
• Neutru. Conștient de proiect, dar neutru, nefiind nici suporter, nici potrivnic;
• Suporter. Conștient de proiect și de implicațiile potențiale ale acestuia, dar
susținător al schimbării;
• Leader. Conștient de proiect și de potenţialele implicații ale acestuia și
implicat activ în a se asigura că proiectul este un succes.
Gradul de implicare curent poate fi documentat folosind matricea de evaluare a
implicării părților interesate, aşa cum se poate vedea în Figura 13-7, în care „C” indică
gradul curent de implicare, iar „D” indică gradul dorit de implicare. Este necesar ca
echipa de proiect să determine nivelul dorit de implicare pentru faza curentă a proiectulul
pe baza informațiilor disponibile.
Exemplul din Figura 13-7 arată că partea interesată „3” are nivelul dorit de implicare,
în timp ce pentru părțile interesate „1” și „2” este nevoie de mai multă comunicare și
acțiuni în plus pentru a le aduce la nivelul dorit de implicare.
FIGURA 13-‐7 MATRICEA DE EVALUARE A IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE

Prin acest proces analitic se pot identifica diferențele între nivelele de implicare,
între cel dorit și cel curent. Acțiunile și comunicarea necesare pentru a elimina aceste
diferențe pot fi identificate de către echipa de proiect folosind tehnica expertizării.
13.2.3 Planul de management al părților interesate: ieşiri

13.2.3.1 Planul de management al părților interesate
Planul de management al părților interesate este o componentă a planului de proiect
(Secțiunea 4.2.3.1) și identifică strategiile de management necesare pentru a influența
în mod eficient părțile interesate. Planul de management al părților interesate poate fi
formal sau informal, elaborat într-un mod mai mult sau mai puţin detaliat, în funcție de
nevoile proiectului.
®P Ghidul PMBoK® – – 433 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
De obicei, planul de management al părților interesate conține următoarele

informații în plus faţă de datele conținute în registrul părților interesate:
• Nivelul de implicare curent și cel dorit pentru părțile interesate cele mai
importante;
Conţinutul și impactul schimbărilor din perspectiva părților interesate; • Relațiile
deja identificate și potențialele suprapuneri între părțile interesate;
• Cerințele de comunicare ale părților interesate pentru faza curentă a proiectului;
• Informațiile ce urmează să fie distribuite părților interesate, inclusiv limba,
formatul, conținutul și nivelul de detaliu cerut;
• Justificarea distribuirii informațiilor și impactul dorit în implicarea părților
interesate;
• Intervalul și frecvența distribuirii informațiilor către părțile interesate sau a
informațiilor cerute;
• Metoda după care va fi actualizat și refăcut planul de management al părților
interesate în cadrul proiectului.
Managerii de proiect trebuie să fie conștienți de caracterul sensibil al planului de
management al părților interesate și să ia măsurile de precauție necesare.
Spre exemplu, informațiile despre părțile interesate care opun rezistență proiectului
pot cauza probleme și o atenţie sporită trebuie acordată modului de distribuție al
acestor informații. Când se actualizează planul de management al părților interesate,
validitatea presupunerilor trebuie reconsiderată pentru a se asigura planului un
nivel bun de acurateţe și relevanţă.
Documentele de proiect care ar trebui actualizate sunt următoarele, fără a se limita
la Programul de execuție al proiectului şi Registrul părților interesate.
13.3 Managementul implicării părților interesate

Managementul implicării părților interesate este procesul de comunicare și
conlucrare cu părțile interesate astfel încât așteptările și nevoile lor să fie îndeplinite,
problemele să fie soluţionate pe măsură ce apar, astfel încât să se dezvolte un nivel
adecvat de implicare al părților interesate în activitățile proiectului, pe durata
întregului ciclu de viață al proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este de a
permite managerului de proiect să dezvolte susținerea și să minimizeze rezistenţa
părților interesate, crescând astfel semnificativ şansele de reușită ale proiectului.
Intrările, instrumentele și tehnicile și rezultatele acestui proces sunt descrise în Figura
13-8. Figura 13-9 descrie diagrama fluxului de date pentru acest proces.

FIGURA 13-‐8 MANAGEMENTUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE:

INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI ȘI IEŞIRI
FIGURA 13-‐9 MANAGEMENTUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI, INSTRUMENTE & TEHNICI, IEŞIRI
Managementul implicării părților interesate include activităţi, cum ar fi:
• Implicarea părților interesate în fazele corespunzătoare ale proiectului cu scopul de
a obține sau confirma angajamentul lor constant pentru succesul proiectului;
• Managementul așteptărilor părților interesate prin negociere și comunicare
asigurând îndeplinirea ţintelor proiectului;
• Abordarea potențialelor probleme înainte ca acestea să se materializeze și anticiparea
problemelor care pot fi semnalate de către părțile interesate. Aceste potențiale
probleme trebuie identificate și discutate cât mai devreme, pentru a evalua riscurile
de proiect asociate;
• Clarificarea și rezolvarea problemelor care au fost identificate.

Managementul implicării părților interesate ajută la creșterea probabilității de

succes a proiectului, prin asigurarea înţelegerii de către părțile interesate a ţintelor,
obiectivelor, beneficiilor și riscurilor asociate proiectului. Înțelegerea acestora le
permite să fie suporteri activi ai proiectului și să ajute la îndrumarea activităţilor și
deciziilor din cadrul proiectului. Anticipând reacțiile oamenilor faţă de proiect se pot
lua măsuri proactive pentru a câștiga susţinerea sau pentru a minimiza impactul
negativ.
De obicei, abilitatea părților interesate de a influența proiectul este mai puternică la
începutul proiectului şi scade progresiv pe măsură ce proiectul avansează. Managerul
de proiect este responsabil pentru implicarea și managementul diferitelor părți
interesate în proiect. El poate apela la sponsorul proiectului pentru asistență, în caz de
nevoie. Managementul activ al implicării părților interesate scade probabilitatea ca
proiectul să nu îşi atingă ţintele și obiectivele.
13.3.1 Managementul implicării părților interesate: intrări

13.3.1.1 Planul de management al părților interesate
Descris în Secțiunea 13.2.3.1. Planul de management al părților interesate oferă
îndrumare privind modul în care părțile interesate pot fi implicate cel mai bine în proiect.
Planul de management al părților interesate descrie metodele și tehnologiile folosite
pentru comunicarea cu părțile interesate.
Acest plan este folosit pentru a determina nivelul de interacţiune al diferitelor părți
interesate și împreună cu alte documente ajută la definirea strategiei folosite pentru
identificarea și managementul părților interesate de-a lungul ciclului de viață al proiectului.
13.3.1.2 Planul de management al comunicării
Descris în Secțiunea 10.1.3.1. Planul de management al comunicării oferă îndrumare
și informații pentru managementul așteptărilor părților interesate. Informații folosite în
acest scop includ, fără a se limita la:
• Cerințele de comunicare ale părților interesate;
• Informațiile de comunicat, inclusiv limba, formatul, conţinutul și nivelul de
detaliu;
• Justificarea distribuirii informaţiei;
• Persoanele sau grupurile care vor primi informaţia;
• Descrierea procesului de escaladare.

13.3.1.3 Jurnalul schimbărilor

Descris în Secțiunea 4.5.3.2. Un jurnal al schimbărilor este folosit pentru documentarea
schimbărilor care au loc pe parcursul unui proiect. Aceste schimbări și impactul lor
asupra proiectului în termeni de timp, cost și risc sunt comunicate părților interesate
adecvate.
Descris în Secțiunea 2.1.4. Patrimoniul de procese ale organizației care pot influenţa
managementul implicării părților interesate cuprinde următoarele, fără a se limita la:
• Cerințele de comunicare în organizaţie;
• Procedurile de management ale problemelor;
• Procedurile de control ale schimbărilor;
• Informațiile istorice despre proiecte anterioare.
13.3.2 Managementul implicării părților interesate: instrumente

& tehnici
13.3.2.1 Metode de comunicare
Descrise în Secțiunea 10.1.2.4. Metodele de comunicare identificate pentru fiecare
parte interesată, incluse în planul de management al comunicării, sunt utilizate pe
parcursul procesului de management al implicării părților interesate. Pe baza cerințelor
de comunicare ale fiecărei părți interesate, managerul de proiect decide CUM, CÂND
și CARE din aceste metode să fie folosită în proiect.
13.3.2.2 Abilităţi interpersonale
Managerul de proiect aplică abilităţile interpersonale pentru managementul
așteptărilor părților interesate. De exemplu:
• Construirea și câștigarea încrederii,
• Rezolvarea conflictelor,
• Ascultarea activă,
• Depășirea rezistenței la schimbare.
13.3.2.3 Abilități manageriale
Managerul de proiect aplică abilitățile manageriale pentru a coordona și armoniza
grupul, pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului. De exemplu:
• Facilitarea obținerii unui consens în direcția obiectivelor proiectului, •
Influențarea persoanelor pentru a susține proiectul,
• Negocierea de acorduri pentru satisfacerea nevoilor proiectului,

• Modificarea comportamentului organizației pentru acceptarea rezultatelor

proiectului.

13.3.3 Managementul implicării părților interesate: ieşiri

Managementul implicării părților interesate poate avea ca rezultat completarea unui
jurnal al problemelor. Acest jurnal este actualizat pe măsură ce noi probleme sunt
identificate și cele curente sunt rezolvate.
Managementul implicării părților interesate poate avea ca rezultat o cerere de schimbare
pentru produs sau proiect. De asemenea, în funcție de context, el poate include acțiuni
corective sau preventive legate de proiect sau de partea interesată afectată.
13.3.3.3 Actualizările planului de management al proiectului
Setul de elemente ale planului de management al proiectului care poate fi actualizat
include planul de management al părților interesate, dar fără a se limita la acesta. Acest
plan este actualizat atunci când sunt identificate noi cerințe ale părților interesate, sau
modificări ale celor existente. Spre exemplu, unele comunicări se pot dovedi a nu mai
fi necesare, o metodă de comunicare ineficientă poate fi înlocuită de o altă metodă, sau
o noua cerință de comunicare poate fi identificată. De asemenea, planul este actualizat
și ca rezultat al preocupărilor referitoare la unele îngrijorări sau rezolvării unor cerințe.
Spre exemplu, se poate observa că una dintre părțile interesate necesită informare
suplimentară.
În urma acestui proces, se poate modifica registrul părților interesate, dar și alte
documente după necesități. Acesta este actualizat pe măsură ce informațiile despre părțile
interesate se schimbă când noi părți interesate sunt identificate sau dacă părțile interesate
deja înregistrate nu mai sunt implicate sau afectate de către proiect. De asemenea,
acest document se actualizează ori de câte ori sunt necesare orice alte schimbări legate
de părțile interesate.
Patrimoniul de procese ale organizației care pot fi actualizate după acest proces
include următoarele elemente, fără a se limita la:
• Notificări ale părților interesate. Părților interesate li se pot furniza informații
despre probleme rezolvate, despre schimbările aprobate sau informații generale
despre stadiul proiectului.

• Rapoarte de proiect. Rapoartele de proiect, formale sau informale, descriu starea

proiectului și includ: lecțiile învățate/însuşite, jurnalul de probleme, rapoartele de
închidere și ieșiri din alte domenii de cunoştinte (Secţiunile 4-12).
• Prezentări de proiect. Informații oferite în mod formal sau informal de către
echipa de proiect către una, mai multe sau toate părțile interesate.
• Înregistrări de proiect. Înregistrările de proiect includ corespondența, memoriile,
minutele ședințelor și alte documente ce descriu proiectul.
• Reacţii („Feedback”) de la părțile interesate. Informațiile primite de la părțile
interesate cu privire la acțiunile din proiect pot fi distribuite și folosite pentru a
modifica sau îmbunătăți execuţia viitoare a proiectului.
• Documentaţii ale lecţiilor învățate. Documentațiile includ analiza cauzelor iniţiale
ale problemelor întâlnite, justificarea alegerii acțiunilor corective și alte tipuri de
informații despre lecțiile învățate/însuşite care au legătură cu managementul părților
interesate. Lecțiile învățate sunt documentate și distribuite devenind parte din baza
de date din trecut a proiectului și a organizației.

13.4 Controlul implicării părților interesate

Controlul implicării părților interesate este procesul de monitorizare a relațiilor cu
părțile interesate la nivelul întregului proiect şi de ajustare a strategiilor și planurilor
de implicare a părților interesate. Principalul beneficiu al acestui proces este acela de a
menține sau crește eficiența și eficacitatea activităților de implicare a părților
interesate pe măsură ce proiectul evoluează și mediul acestuia se schimbă. Intrările,
instrumentele & tehnicile și ieşirile acestui proces sunt descrise în Figura 13-10.
Figura 13-11 descrie fluxul de date pentru acest proces.
FIGURĂ 13-‐10 CONTROLUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE:

INTRĂRI, INSTRUMENTE ȘI TEHNICI, IEȘIRI

FIGURA 13-‐11 CONTROLUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: DIAGRAMA FLUXULUI DE DATE
Activitățile de implicare a părților interesate sunt incluse în planul de management
al părților interesate și sunt executate pe durata ciclului de viață al proiectului.
Implicarea părților interesate ar trebui să fie controlată continuu.
13.4.1 Controlul implicării părților interesate: intrări

13.4.1.1 Plan de management al proiectului
Descris în Secțiunea 4.2.3.1. Planul de management al proiectului este utilizat
pentru realizarea planului de management al părților interesate așa cum este descris în
Secțiunea 13.1.3.1. Informațiile utilizate în controlul implicării părților interesate, includ
următoarele elemente, fără a se limita la:
• Ciclul de viață selectat pentru proiect și procesele ce vor fi aplicate în fiecare fază;
• CUM vor fi executate lucrările pentru atingerea obiectivelor proiectului;
• CUM vor fi îndeplinite cerințele de resurse umane, CUM vor fi desemnate și
structurate în proiect rolurile, responsabilitățile, relațiile de raportare și
managementul personalului;
• Un plan de management al schimbărilor ce documentează cum vor fi monitorizate
și controlate acestea;
• Nevoi și tehnici de comunicare între părțile interesate.
Descris în Secțiunea 13.3.3.1. Jurnalul problemelor este actualizat pe măsură ce noi
probleme sunt identificare și cele curente sunt soluționate.
®P Ghidul PMBoK® – – 440 vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
13.4.1.3 Date privind execuția lucrărilor

Descrise în Secțiunea 4.3.3.2. Datele privind execuția lucrărilor constituie informațiile
primare și măsurătorile identificate de-a lungul desfășurării activităților pentru realizarea
proiectului. În timpul diferitelor procese de control sunt colectate diferite măsurători
privind activitățile proiectului și asupra livrabilelor. Deseori, datele sunt văzute ca cel mai
de jos nivel al abstractizării din care derivă informațiile prin intermediul altor procese.
Exemple privind datele de performanţă a lucrărilor includ procentul raportat din
lucrarea finalizată, măsura performanţei tehnice, data de start şi de finalizare pentru
lucrările programate, numărul de cereri de schimbare, numărul de defecte, costurile
reale, duratele reale, etc.
13.4.1.4 Documente de proiect
Multiple documente ale proiectului având ca origine procesele de inițiere, planificare,
execuție sau control pot fi utilizate ca intrări pentru controlul implicării părților interesate.
Acestea includ, fără a se limita la:
• Programul de execuție a proiectului,
• Registrul părților interesate,
• Jurnalul problemelor,
• Jurnalul schimbărilor;
• Comunicatele proiectului.

13.4.2 Controlul implicării părților interesate:

13.4.2.1 Sisteme de management al informațiilor
Un sistem de management al informațiilor oferă managerului de proiect un
instrument standard pentru colectarea, stocarea și distribuția informațiilor către părțile
interesate. Aceste informații se referă la costurile proiectului, progresul în timp și la
performanță. De asemenea, ele permit managerului de proiect să realizeze rapoarte
consolidate din mai multe sisteme și să faciliteze distribuția rapoartelor către părțile
interesate. Exemple de formate de distribuire a informațiilor pot include tabele de
raportare, analize în tabele foi de calcul și prezentări. Facilităţile grafice pot fi utilizate
pentru a crea reprezentări vizuale ale informațiilor privind stadiul execuţiei
proiectului.
Pentru a se asigura identificarea cuprinzătoare și înregistrarea noilor părți
interesate poate fi realizată reevaluarea părților interesate curente. Informații ar trebui

solicitate de la persoanele sau grupurile cu instruire de specialitate sau experții în

domeniu, cum ar fi:
• Managementul executiv;
• Alte unități sau persoane din organizație;
• Părți interesate importante identificate;
• Manageri de proiect care au lucrat în proiecte din domenii similare (direct sau
prin lecții învățate);
• Experți în domeniu (în afaceri sau în proiecte);
Consultanți și grupuri de specialişti din industria respectivă;
• Asociații profesionale şi tehnice, autorități de reglementare și organizații
nonguvernamentale.
Expertizarea poate fi obţinută prin consultări individuale (întâlniri unu-la-unu,

interviuri, etc.) sau printr-un format mai larg (grupuri de lucru, sondaje, etc.).
13.4.2.3 Ședințe
Şedinţele de revizuire a stării proiectului sunt utilizate pentru a face schimb și a
analiza informațiile despre implicarea părților interesate.
13.4.3 Controlul implicării părților interesate: ieşiri

Informațiile privind execuția lucrărilor reprezintă datele privind execuţia colectate
în diferite procese de control, analizate în context și integrate pe baza legăturilor dintre
domenii. În acest fel, datele privind execuţia lucrărilor sunt transformate în informații.
Datele în sine nu sunt utilizate în procesul de luare a deciziei, deoarece semnificația
lor poate fi greșit interpretată. Totuși, informațiile sunt corelate și contextualizate
asigurând astfel o bază solidă pentru decizii de proiect.
Informațiile privind execuția lucrărilor sunt transmise prin procesele de
comunicare. Exemple de informații privind performanța sunt: starea livrabilelor, starea
cererilor de schimbare, estimările prognozate pentru finalizarea proiectului.
Deseori, analizele de performanță ale proiectului și interacțiunile cu părțile
interesate generează cereri de schimbare. Aceste cereri de schimbare sunt prelucrate
prin procesul „Efectuarea controlului integrat al schimbărilor” (Secțiunea 4.5), după
cum urmează:
Acțiunile corective recomandate includ schimbări ce aduc ce produc performanţa
asteptată în viitor a proiectului în acord cu planul de management al proiectului;

Acțiunile preventive recomandate pot reduce probabilitatea unor moduri de execuţie

viitoare negative în proiect.
Eficienţa globală a strategiei de management al părţilor interesate poate fi evaluată
pe măsură ce părţile interesate se implică în proiect. Odată cu identificarea schimbărilor
necesare de abordare și de strategie, secțiunile afectate ale planului de management al
proiectului pot necesita actualizarea, pentru a putea reflecta aceste schimbări. Elementele
actualizate ale planului de management al proiectului pot include, fără a se limita la:
• Planul de management al schimbărilor;
• Planul de management al comunicărilor;
• Planul de management al costurilor;
• Planul de management al resurselor umane;
• Planul de management al achizițiilor;
• Planul de management al calității;
• Planul de management al cerințelor;
• Planul de management al riscurilor;
• Planul de management al programului de execuție;
• Planul de management al conținutului;
• Planul de management al părților interesate.
Documentele proiectului ce pot fi actualizate includ, fără a se limita la:
• Registrul părților interesate. Acesta este actualizat pe măsură ce informațiile
despre părțile interesate se modifică când noi părți interesate sunt identificate sau
dacă părțile interesate deja identificate nu mai sunt implicate sau afectate de către
proiect. De asemenea, acest document se actualizează ori de câte ori sunt necesare
orice alte schimbări legate de părțile interesate;
• Jurnalul problemelor. Acesta este actualizat pe măsură ce noi probleme sunt
identificate și problemele curente sunt soluționate.
Patrimoniul de procese organizaţionale ce poate fi actualizat include, fără a se
limita la:
• Notificări ale părților interesate. Informațiile pot fi furnizate părților interesate
cu privire la rezolvarea problemelor, aprobarea schimbărilor și la starea generală a
proiectului.

• Rapoarte ale proiectului. Rapoartele formale sau informale ale proiectului descriu
starea proiectului și includ lecții învățate, jurnalul problemelor, rapoartele de încheiere
a proiectului, și rezultatele din alte Arii de cunoștințe (Secțiunile 4-12).
• Prezentări ale proiectului. Informații furnizate formal sau informal de către
echipa proiectului către toate părțile interesate sau oricare dintre acestea.
• Înregistrările proiectului. Înregistrările proiectului includ corespondența,
memorii, minutele de ședinţe și alte documente ce descriu proiectul.
• Reacţii („Feedback”) de la părțile interesate. Informațiile primite de la părţile
interesate cu privire la activitățile proiectului pot fi distribuite și utilizate în scopul
modificării sau îmbunătățirii performanței proiectului.
• Documentații ale
lecțiilor învăţate/însuşite. Documențatiile lectţiilor
învăţate/însuşite includ analize ale cauzelor primare ale problemelor apărute,
justificările acțiunilor corective alese și alte categorii de lecții învățate despre
managementul părților interesate. Lecțiile învățate sunt documentate și distribuite
astfel încât ele să devină o parte a bazei de date istorice atât pentru proiect cât și
pentru organizația executantă.

Anexe
ANEXE
ANEXA A1 - STANDARDUL PENTRU
MANAGEMENTUL DE PROIECT
Un proiect este un efort temporar întreprins pentru crearea unui produs,
serviciu sau rezultat unic. Natura temporară a proiectelor indică un început și un
sfârșit bine definite. Proiectul este încheiat atunci când obiectivele au fost atinse sau
când proiectul a fost oprit deoarece obiectivele nu vor fi sau nu pot fi atinse, sau când
necesitatea proiectului nu mai există.
Managementul proiectelor reprezintă aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi
tehnici în activităţile de proiect pentru a răspunde cerinţelor proiectului. Managementul
proiectelor este realizat prin aplicarea adecvată și integrarea proceselor de management,
grupate în mod logic.
Managementul unui proiect include de obicei:
• Identificarea cerințelor;
• Abordarea diferitelor nevoi, interese, și așteptări ale părților interesate pe
parcursul planificării și executării proiectului;
• Stabilirea și menținerea unei comunicări active cu părțile interesate;
• Echilibrarea constrângerilor competitive ale proiectului, care includ, fără a se
limita la:
o Conţinut,
o Calitate,
o Program de execuție,
o Buget,
o Resurse,
o Riscuri.
Circumstanțele specifice proiectului vor influența constrângerile asupra cărora
managerul de proiect va trebui să se concentreze, care necesită aplicarea eficientă și
managementul adecvat al proceselor de management de proiect.
A1.1 Ce este un Standard?

Atât Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) precum și alții definesc
un standard drept un ”Document aprobat de un organism recunoscut care furnizează,
pentru utilizarea comună și repetitivă, reguli, ghiduri metodologice, sau caracteristicile
produselor, proceselor sau serviciilor, atunci când conformitatea nu este obligatorie”
(ISO 9453) [11].
În octombrie 1998, PMI a fost acreditat ca dezvoltator de standarde de către Institutul
Național American de Standardizare (ANSI). Procesele prezentate în această

Anexe
Anexă, care sunt descrise în Ghidul PMBOK® – Ediția a cincea, furnizează standardul
pentru managementul de proiect
A1.2 Cadrul acestui Standard

Acest standard descrie natura proceselor de management al proiectelor din punct de
vedere al integrării între procese, interacțiunilor acestora și scopului pe care îl servesc.
Pentru acest standard se consideră că proiectul, managerul de proiect și echipa
proiectului sunt alocați de către organizația executantă. Procesele managementului de
proiect sunt grupate în cinci categorii cunoscute ca Grupurile de procese ale
managementului de proiect (sau Grupuri de procese):
• Grupul de procese de iniţiere – procesele efectuate pentru definirea unui nou
proiect sau a unei noi faze a unui proiect existent prin obţinerea autorizației de
începere a proiectului sau fazei respective;
• Grupul de procese de planificare - procesele necesare pentru stabilirea
conținutului unui proiect, detalierea obiectivelor şi definirea acţiunilor necesare
pentru realizarea obiectivelor pe care un proiect şi le-a asumat;
• Grupul de procese de execuţie - procesele efectuate pentru finalizarea lucrărilor
definite în planul de management al proiectului pentru îndeplinirea specificaţiilor
proiectului;
• Grupul de procese de monitorizare și control - procesele necesare pentru
urmărirea, revizuirea progresului și execuției unui proiect; identificarea oricărei
zone care necesită modificări ale planurilor; și inițierea schimbărilor
corespunzătoare;
• Grupul de procese de încheiere – procesele efectuate pentru finalizarea tuturor
activităţilor din celelalte Grupuri de procese pentru încheierea formală a unui
proiect sau a unei faze.
Grupurile de procese de management al proiectelor sunt legate prin rezultatele pe
care le produc. Rar se întâmplă ca Grupurile de procese să fie evenimente individuale
sau unice; acestea sunt activităţi suprapuse care se desfășoară pe parcursul unui
proiect. Rezultatul unui proces devine de obicei intrare pentru un alt proces sau este un
livrabil al proiectului, subproiectului sau al fazei proiectului. Livrabilele la nivel de
subproiect sau proiect pot fi numite livrabile incrementale. Grupurile de procese de
planificare oferă Grupului de procese de execuţie planul de management al proiectului,
precum şi documentele proiectului, iar pe măsură ce proiectul progresează, crează
adesea actualizări ale planului de management al proiectului şi documentelor
proiectului. Figura A1-1 ilustrează modul în care interacţionează Grupurile de procese

Anexe
şi prezintă nivelul de suprapunere în diferite momente. Dacă proiectul este împărţit în

faze, Grupurile de procese interacţionează în cadrul fiecărei faze.
FIGURA A1-‐ 1 INTERACȚIUNILE GRUPURILOR DE PROCESE ÎNTR-‐UN PROIECT

Un exemplu de astfel de interacțiune este finalizarea unei faze de proiectare, care
necesită acceptarea de către client a documentului de proiectare. În momentul în care
acesta este disponibil, documentul de proiectare furnizează descrierea produsului
pentru Grupurile de procese de planificare şi execuţie în una sau mai multe faze
ulterioare. Atunci când proiectul este împărţit în faze, Grupurile de procese sunt
realizate în funcție de necesități pentru a ajunge în mod eficient la finalizarea
proiectului într-o manieră controlată. În proiectele cu mai multe faze, procesele sunt
repetate în cadrul fiecărei faze până când criteriile pentru finalizarea fazei respective
au fost satisfăcute.
A1.3 Grupurile de procese ale managementului de proiect

Următoarele secţiuni identifică şi descriu cele cinci Grupuri de procese de
management al proiectelor necesare oricărui proiect. Aceste cinci Grupuri de procese
au dependenţe clare şi sunt, de obicei, efectuate în fiecare proiect, interacționând
puternic între ele. Grupurile de procese sunt independente de domeniile de aplicare sau
de sectoarele de activitate. Grupurile individuale de procese şi procesele individuale
sunt de obicei reiterate înainte de finalizarea proiectului și pot interacționa în cadrul
Grupurilor de procese precum și între Grupurile de procese. Natura acestor
interacţiuni variază de la un proiect la altul şi pot sau nu să fie efectuate într-o anumită
ordine.

Anexe
Diagrama fluxului proceselor din Figura A1-2, prezintă un sumar general al fluxului
de bază şi interacţiunilor dintre Grupurile de procese şi anumite părţile interesate.
Procesele managementului de proiect sunt legate prin intrări și ieșiri iar rezultatele sau
ieșirile unui proces devin intrări pentru un alt proces, dar nu neapărat în cadrul
aceluași Grup de procese.Grupurile de procese nu reprezintă faze ale proiectului.În
fapt, este posibil ca toate Grupurile de procese să fie efectuate în cadrul unei faze.
Atunci când proiectele sunt împărţite în faze sau subproiecte distincte, cum ar fi
elaborarea conceptului, studiul de fezabilitate, proiectarea, prototipul, construirea,
testarea etc., în mod normal toate Grupurile de procese se vor repeta pentru fiecare
fază sau subproiect în acord cu liniile explicate mai sus și prezentate în Figura A1-2.

Anexe
FIGURA A1 2 INTERACȚIUNILE PROCESELOR MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Tabelul A1-1 reflectă distribuţia celor 47 de procese de management al
proiectelor în cele cinci Grupuri de procese de management al proiectelor, precum şi
cele 10 Arii de cunoştinţe din managementul proiectelor.
Procesele de management al proiectului sunt prezentate în Grupurile de
procese în care se desfăşoară cea mai mare parte a activităţii. De exemplu, `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
când un

Anexe
proces care de obicei are loc în Grupul de procese de planificare este actualizat în
Grupul de procese de execuţie, acesta nu este considerat ca fiind un nou proces. Natura
iterativă a managementului de proiect înseamnă că procesele din orice grup pot fi
utilizate de-a lungul ciclului de viață al proiectului. De exemplu, executarea
răspunsului la un risc poate declanșa procesul de analiză cantitativă a riscului în
vederea evaluării impactului.

Anexe
TABEL A1-‐ 0-‐1 TABELUL GRUPURILOR DE PROCESE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR ŞI AL ARIILOR DE
CUNOŞTINŢE
Grupuri de procese pentru managementul de proiect

Arii de Monitoriz Încheiere
Inițiere Planificare Execuție
cunoştințe are şi control
4.1 4.2 Elaborarea planului de 4.3 Conducerea și 4.4 4.6 Încheierea
Elaborarea management al proiectului administrarea Monitorizarea și proiectului sau
Cartei lucrărilor proiectului controlul fazei
Secţiunea 4 -
proiectului lucrărilor
Managementul
proiectului
integrării 4.5 Efectuarea
proiectului controlului
integrat al
schimbărilor
5.1 Planificarea 5.5 Validarea
Secţiunea 5 - managementului conţinutului
Managementul conţinutului 5.6 Controlul
conţinutului 5.2 Colectarea cerințelor conținutului
proiectului 5.3Definirea conținutului
5.4 Crearea WBS
managementului programului de
programului de execuţie execuţie
6.2 Definirea activităților
Secţiunea 6 6.3 Secvenţierea
Managementul activităţilor
timpului în 6.4Estimarea resurselor
proiect activităţilor
6.5 Estimarea duratelor
activităţilor
6.6 Elaborarea
Secţiunea 7 7.1 Planificarea 7.4 Controlul
Managementul managementului costurilor costurilor
costurilor 7.2 Estimarea costurilor
proiectului 7.3 Determinarea bugetului
Secţiunea 8 - 8.1 Planificarea 8.2 Efectuarea 8.3 Controlul
Managementul managementului calității asigurării calității calității
calității în
proiect
9.1 Planificarea 9.2 Constituirea
Secţiunea 9 - managementului resurselor echipei de proiect
Managementul umane 9.3 Dezvoltarea
resurselor umane echipei de proiect
ale proiectului 9.4 -Managementul
echipei de proiect
Secţiunea 10 - 10.1 Planificarea 10.2 Managementul 10.3 Controlul
Managementul managementului comunicării în comunicării
comunicării în comunicării proiect
cadrul
proiectului
managementului riscurilor riscurilor
Secţiunea 11 -
11.3 Efectuarea analizei
Managementul
calitative a riscurilor
riscurilor 11.4 Efectuarea analizei
proiectului cantitative a riscurilor
11.5 Planificarea
răspunsurilor la riscuri
Secţiunea 12 - 12.1 Planificarea 12.2 Gestionarea 12.3 Controlul 12.4
Managementul managementului achizițiilor achizițiilor Finalizarea
achiziţiilor achizițiilor proiectului achizițiilor
proiectului
Secţiunea 13 - 13.1 13.2 Planificarea 13.3 Managementul 13.4 Controlul
Managementul Identificarea managementului părţilor implicării părților implicării
părţilor părților interesate interesate părților interesate
interesate ale interesate
proiectului

Anexe
A1.4 Grupul proceselor de inițiere

Grupul proceselor de iniţiere este alcătuit din procesele efectuate pentru definirea unui
nou proiect sau a unei noi faze/etape a unui proiect existent prin obţinerea autorizației
de începere a proiectului sau fazei respective. În cadrul proceselor de iniţiere, este
definit conţinutul iniţial al proiectului şi sunt angajate resursele financiare iniţiale.
Sunt identificate părţile interesate interne şi externe care vor interacţiona şi influenţa
rezultatul general al proiectului. Se va selecta managerul de proiect dacă acesta nu este
deja alocat. Aceste informaţii sunt introduse în Carta proiectului şi în registrul părţilor
interesate. În momentul în care Carta proiectului este aprobată proiectul devine în mod
oficial autorizat. Deşi echipa de management a proiectului poate ajuta la redactarea
Cartei proiectului, acest standard consideră că evaluarea documentului justificativ al
proiectului, aprobarea şi finanţarea sunt gestionate în afara limitelor proiectului
(Figura A1-3). Limitele proiectului sunt definite ca momente temporale în care un
proiect sau o fază este autorizată pentru realizare. Motivul principal al acestui Grup de
procese este alinierea așteptărilor părților interesate cu intențiile proiectului, oferind
informații despre ţintă și obiective, și să arate cum participarea lor în cadrul proiectului
și a fazelor asociate acestuia le poate asigura îndeplinirea așteptărilor. Aceste procese
ajută la stabilirea viziunii proiectului – a ceea ce trebuie realizat.
Proiectele mari, complexe trebuie împărțite în faze separate. În aceste proiecte,
procesele de inițiere sunt realizate pe durata fazelor succesive pentru a valida deciziile
luate pe durata proceselor iniţiale de redactare a Cartei proiectului și de identificare a
părților interesate. Realizarea proceselor de inițiere la începutul fiecărei faze ajută la
menținerea concentrării proiectului pe nevoia pentru care proiectul a fost inițiat.
Criteriile de succes sunt verificate și influența, direcțiile și obiectivele părților
interesate sunt analizate. Astfel este luată decizia dacă proiectul ar trebui continuat,
amânat sau oprit.
Implicarea sponsorilor, clienților și altor părți interesate pe durata inițierii creează o
înțelegere comună criteriilor ce definesc succesul, reduce cheltuielile aferente și în
general facilitează acceptarea livrabilelor, satisfacția clienților și celorlalte părți
interesate.

Anexe
FIGURA A1 -‐ 3 LIMITELE PROIECTULUI

Procesele de iniţiere pot fi efectuate la nivel organizaţional, de program sau de
portofoliu acestea fiind în afara nivelului de control al proiectului. De exemplu, înainte
de începerea unui proiect, cerinţele de nivel superior pot fi documentate ca parte a unei
iniţiative organizaţionale mai ample. Printr-un proces de evaluare a alternativelor
poate fi stabilită fezabilitatea unei noi inițiative. Sunt elaborate descrierile clare ale
obiectivelor proiectului, inclusiv motivele pentru care un anumit proiect reprezintă
alternativa cea mai bună pentru satisfacerea cerinţelor. Documentaţia acestei decizii
poate conţine şi specificaţia conţinutului iniţial al proiectului, livrabilele, durata
proiectului şi o previziune a resurselor pentru analiza investiţiei organizaţiei. În cadrul
proceselor de iniţiere, managerul de proiect primeşte autoritatea de a utiliza resurse
organizaţionale pentru activităţile de proiect ulterioare.
FIGURA A1 -‐ 4 GRUPUL PROCESELOR DE INIŢIERE

Anexe
A1.4.1 Elaborarea Cartei proiectului

Elaborarea Cartei proiectului este procesul de elaborare a unui document care
autorizează în mod formal existența unui proiect și conferă managerului de proiect
autoritatea de a aloca resursele organizației activităților proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces constă într-o bună definire a începerii proiectului, precum
și a limitelor proiectului, crearea unei înregistrări formale a proiectului, dar și o cale
facilă pentru ca managementul superior să accepte proiectul în mod formal și să se
angajeze față de proiect. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în figura A1-
5.
FIGURA A1 5 ELABORAREA CARTEI PROIECTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.4.2 Identificarea părților interesate

Identificarea părţilor interesate este procesul de identificare a persoanelor,
grupurilor sau organizaţiilor care pot afecta sau pot fi afectate de o decizie, activitate
sau rezultat al proiectului; analizarea și documentarea informațiilor relevante privind
interesele, implicarea, interdependețele, influențele și potențialul impact asupra
succesului proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că permite
managerului de proiect identificarea nivelului de implicare pentru fiecare parte
interesată sau grup de părți interesate. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate
în Figura A1-6.
FIGURA A1 6 IDENTIFICAREA PĂRŢILOR INTERESATE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI

Anexe
A1.5 Grupul proceselor de planificare

Grupul proceselor de planificare constă în acele procese efectuate pentru
stabilirea conţinutului detaliat, definirea şi detalierea obiectivelor şi elaborarea
cursului de acţiuni necesar pentru realizarea acestor obiective. Procesele de planificare
elaborează planul de management al proiectului şi documentele de proiect care vor fi
utilizate pentru desfăşurarea proiectului. Natura complexă a managementului
proiectului implică utilizarea de bucle de evaluări repetate pentru analize suplimentare.
Pe măsură ce sunt colectate şi înţelese mai multe informaţii sau caracteristici, este
probabilă necesitatea unei planificări suplimentare. Schimbările importante care apar
pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului declanşează necesitatea revenirii asupra
unuia sau mai multor procese de planificare, probabil şi asupra unor procese de
iniţiere. Această detaliere progresivă a planului de management al proiectului este
denumită adesea „elaborare progresivă”, termenul indicând faptul că planificarea şi
documentarea sunt procese iterative şi continue. Principalul beneficiu al acestui Grup
de procese este conturarea strategiei și tacticilor, precum și cursul acțiunilor sau
parcursul pentru finalizarea cu succes a proiectului sau a fazei de proiect. Când Grupul
de procese de planificare este bine condus, este mai uşor să se obțină angajarea și
implicarea părților interesate. Aceste procese descriu cum aceasta ar trebui făcută
pentru a obţine obiectivele dorite.
Planurile proiectului și documentele de proiect realizate ca rezultate ale Grupului de
procese de planificare vor explora toate aspectele conţinutului, timpului, costului,
calității, comunicațiilor, resurselor umane, riscurilor, achizițiilor și managementului
părților interesate.
Actualizările rezultate în urma schimbărilor aprobate pe durata proiectului (în
general, pe durata proceselor de monitorizare și control și, în mod specific, pe durata
procesului de execuție a proiectului) pot afecta părți importate ale managementului de
proiect și documentele de proiect. Actualizările acestor documente oferă o mai mare
precizie în ceea ce priveste graficul de execuție, costurile și cerințele de resurse pentru
atingerea scopului definit al proiectului.
Echipa de proiect caută si încurajează implicarea tuturor părților interesate când se
planifică proiectul și când se întocmește planul de management al proiectului și
documentele de proiect. Deoarece procesul de rafinare si control nu poate continua
indefinit de mult, procedurile organizației dictează când eforturile inițiale de
planificare trebuie încheiate. Aceste proceduri vor fi afectate de natura proiectului, de
limitele stabilite ale proiectului, de activitățile de monitorizare si control, precum și de
mediul în care se va desfășura proiectul.

Anexe
Alte interacțiuni între procesele din Grupul de procese de planificare depind de

natura proiectului. De exemplu, în cazul anumitor proiecte, va exista un risc redus sau
neidentificabil până în momentul efectuării unei părți semnificative din planificare. În
momentul respectiv, echipa ar putea realiza faptul că obiectivele privind costurile şi
programul de execuţie sunt extrem de optimiste, implicând astfel mai multe riscuri
decât s-a considerat iniţial. Rezultatele iterațiilor sunt documentate sub formă de
actualizări ale planului de management al proiectului sau ale diferitelor documente ale
proiectului.
Grupul de procese de planificare (Figura A1-7) cuprinde procesele managementului
de proiect identificate în Figurile A1-8 până la A1-31 (vezi Secțiunile A1.5.1 până la
A1.5.24).

Anexe
FIGURA A1 7 GRUPUL PROCESELOR DE PLANIFICARE
A1.5.1 Elaborarea planului de management al proiectului

Elaborarea planului de management al proiectului este procesul de definire,
pregătire şi coordonare a tuturor planurilor subsecvente, precum și de integrare într-un
plan cuprinzător, planul de management al proiectului. Beneficiul principal al acestui
proces este un document central care definește baza tuturor lucrărilor proiectului.

Anexe
Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-8.
FIGURA A1 8 ELABORAREA PLANULUI DE MANAGEMENT AL PROIECTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.2 Planificarea managementului conținutului

Planificarea managementului conținutului („scope”) este procesul de creare a
planului de management al conținutului, plan care documentează cum va fi definit,
validat și controlat conținutul proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este
acela că oferă suport și îndrumare privind managementul conținutului pe durata
întregului proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-9.
FIGURA A1 9 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CONȚINUTULUI:
A1.5.3 Colectarea cerințelor

Colectarea cerinţelor este procesul de definire, documentare și management a
nevoilor părţilor interesate, în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este că oferă o bază pentru definirea și
managementul pentru întreaga cantitate de lucrări din cadrul proiectului incluzând
totalitatea caracteristicilor tehnice şi de funcţionalitate ale produsului.
FIGURA A1 10 COLECTAREA CERINŢELOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI


Anexe
A1.5.4 Definirea conţinutului

Definirea conţinutului este procesul de elaborare a descrierii detaliate a proiectului
şi a produsului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că descrie limitele
proiectului, serviciului, sau rezultatului estimat prin stabilirea cerințelor colectate ce
vor fi incluse sau excluse din conținutul proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces
sunt prezentate în Figura A1-11.
FIGURA A1 11 DEFINIREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.5 Crearea WBS

Crearea structurii ierarhizate a lucrărilor (WBS – „Work Breakdown Structure”)
este procesul de divizare a livrabilelor şi lucrărilor proiectului în componente mai mici
şi mai uşor de gestionat. Avantajul principal al acestui proces este că oferă o viziune
structurată a ceea ce trebuie livrat. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în
Figura A1-12.
FIGURA A1 12 CREAREA WBS: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.6 Planificarea programului de execuție

Planificarea programului de execuţie este procesul de stabilire a politicilor,
procedurilor și documentelor pentru planificarea, dezvoltarea, coordonarea, execuția și
controlul programului de execuție. Beneficiul principal al acestui proces este că oferă
suport și indicații asupra modului de gestiune a graficului de execuție de-a lungul
proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-13.

Anexe
FIGURA A1 13 PLANIFICAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.7 Definirea activităților

Definirea activităţilor este procesul de identificare și documentare a acţiunilor
specifice care trebuie efectuate pentru a produce livrabilele proiectului. Beneficiul
principal al acestui proces este de a descompune pachetele de lucrări (WP – „Work
Packages”) în activități care vor furniza baza pentru planificarea programului de
execuție, execuției, monitorizării și controlului proiectului. Intrările și ieșirile acestui
proces sunt prezentate în Figura A1-14.
FIGURA A1 14 DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.8 Secvenţierea activităților

Secvenţierea activităţilor este procesul de identificare şi documentare a relaţiilor
dintre activităţile proiectului. Beneficiul principal al acestui proiect este că definește
secvenţierea logică a lucrărilor pentru obținerea celei mai mari eficiențe, luând în
considerare toate constrângerile proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt
prezentate în Figura A1-15.

Anexe
FIGURA A1 15 SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.9 Estimarea resurselor activităţilor

Estimarea resurselor activităţilor este procesul de estimare a tipului şi cantităţilor
de resurse materiale, umane, de echipamente sau componente necesare pentru
efectuarea fiecărei activităţi. Principalul beneficiu al acestui proces este că identifică
tipul, cantitatea și caracteristicile resurselor necesare pentru finalizarea activităților,
permiţând o evaluare mai precisă a costurilor şi a duratelor estimate. Intrările și
ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-16.
FIGURA A1 16 ESTIMAREA RESURSELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.10 Estimarea duratelor activităţilor

Estimarea duratelor activităţilor este procesul de estimare a numărului de
perioade de lucru necesare pentru finalizarea activităţilor individuale cu resursele
estimate. Beneficiul principal al acestui proces este că oferă durata necesară a fiecărei
activități pentru finalizare ca o dată de intrare principală în procesul de elaborare a
programului de execuție. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura
A1-17.

Anexe
FIGURA A1 17 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.11 Elaborarea programului de execuție

Elaborarea programului de execuţie este procesul de analiză a secvenţierii şi a
duratelor activităţilor, a cerinţelor de resurse şi a constrângerilor temporale pentru
crearea modelului de reţea al programului de execuţie a proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces este că se generează un model cu datele planificate pentru
finalizarea activităților proiectului, prin introducerea activităților, a datelor / timpilor
(început şi sfârşit), duratelor, resurselor, disponibilității resurselor și a relațiilor de
precedenţă logică. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-18.
FIGURA A1 18 ELABORAREA PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI

Anexe
A1.5.12 Planificarea managementului costurilor

Planificarea managementului costurilor este procesul care stabilește politicile,
procedurile și documentele pentru planificarea, gestiunea, cheltuirea și controlul
costurilor proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că furnizează
îndrumare și ghidare privind metodologia de management al costurilor pe durata
întregului proiect. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-19.
FIGURA A1 19 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRĂRI ȘI IEȘIRI
A.1.5.13 Estimarea costurilor

Estimarea costurilor este procesul de elaborare a unei aproximări a resurselor
monetare necesare pentru finalizarea activităţilor proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces constă în a determina totalitatea costurilor necesare pentru finalizarea
lucrării proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-20.
FIGURA A1 20 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI COSTURILOR: INTRĂRI ȘI IEȘIRI
A1.5.14 Determinarea bugetului

Determinarea bugetului este procesul de agregare a costurilor estimate ale
activităţilor individuale sau ale pachetelor de lucrări pentru determinarea unei versiuni
de referinţă autorizate pentru cost. Principalul beneficiu al acestui proces este de a
stabili versiunea de referință faţă de care pot fi măsurate și controlate performanțele
proiectului.

Anexe
FIGURA A1 21 DETERMINAREA BUGETULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.15 Planificarea managementului calităţii

Planificarea managementului calităţii este procesul de identificare a cerinţelor de
calitate şi/sau standardelor pentru proiect sau livrabilele lor, precum şi documentarea
modului în care proiectul îşi va demonstra conformitatea cu cerințele relevante de
calitate. Principalul beneficiu al acestui proces este că oferă îndrumare și direcție
privind modul în care se va face managementul calităţii şi va fi validată pe durata
proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-22.
FIGURA A1 22 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.16 Planificarea managementului resurselor umane

Planificarea managementului resurselor umane este procesul de identificare şi
documentare a rolurilor, responsabilităţilor, abilităţilor necesare, relaţiilor de raportare
şi de creare unui plan de management al recrutării de personal pentru proiect.
Principalul beneficiu al acestui proiect este că stabilește rolurile și responsabilitățile,
organigrama proiectului și planul de management al recrutării de personal, incluzând
calendarele pentru angajarea personalului și eliberarea acestuia. Intrările și ieșirile
acestui proces sunt prezentate în Figura A1-23.

Anexe
FIGURA A1 23 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.17 Planificarea managementului comunicării

Planificarea managementului comunicării este procesul de determinare a unei
abordări potrivite și de planificare a comunicării în cadrul proiectului având la bază
necesarul de informații și cerințele părților interesate precum și instrumentele
organizaționale disponibile. Beneficiul principal al acestui proces este acela că
identifică și documentează abordarea celei mai eficiente și eficace căi de comunicare
cu părțile interesate. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-24.
FIGURA A1 24 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.18 Planificarea managementului riscurilor

Planificarea managementului riscurilor este procesul de definire a modului în
care vor fi desfăşurate activităţile de management ale riscurilor pentru un proiect.
Principalul beneficiu al acestui proces este că asigură ca gradul, tipul și vizibilitatea
managementului riscurilor să fie proporționale cu riscurile, dar şi cu importanța
proiectului în cadrul organizației. Intrările şi ieşirile acestui proces sunt prezentate în
Figura A1-25
FIGURA A1 25 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI


Anexe
A1.5.19 Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor este procesul de determinare a riscurilor care pot afecta
proiectul şi de documentare a caracteristicilor acestora. Principalul beneficiu al acestui
proces este de a documenta existența riscurilor și de a furniza echipei proiectului
cunoștințele și abilitățile pentru anticiparea evenimentelor. Intrările și ieșirile acestui
FIGURA A1 26 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A.1.5.20 Efectuarea analizei calitative a riscurilor

Efectuarea analizei calitative a riscurilor este procesul de ierarhizare a riscurilor,
în vederea analizei sau întreprinderii de acțiuni ulterioare, prin evaluarea și
combinarea probabilităţii de apariţie cu impactul acestora. Beneficiul principal al
acestui proces este de a permite managerilor de proiect să reducă nivelul de
incertitudine și să se concentreze pe riscuri cu prioritate ridicată. Intrările și ieșirile
FIGURA A1 27 EFECTUAREA ANALIZEI CALITATIVE A RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Anexe
A1.5.21 Efectuarea analizei cantitative a riscurilor

Efectuarea analizei cantitative a riscurilor este procesul de analiză numerică a
efectelor riscurilor identificate asupra tuturor obiectivelor proiectului. Principalul
beneficiu al acestui proces este de a produce informații cantitative despre riscuri
pentru a oferi suport procesului de luare a decizilor în vederea reducerii
incertitudinilor proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura
A1-28.
FIGURA A1 28 EFECTUAREA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.22 Planificarea răspunsurilor la riscuri

Planificarea răspunsurilor la riscuri este procesul de elaborare a opţiunilor şi a
acţiunilor în vederea extinderii oportunităţilor şi reducerii ameninţărilor faţă de
obiectivele proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela că prezintă
riscurile în funcție de priorități, introducând resurse și activități în buget, în programul
de execuție și în planul de management al proiectului, în funcție de necesităţi. Intrările
și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-29.
FIGURA A1 29 PLANIFICAREA RĂSPUNSURILOR LA RISCURI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.23 Planificarea achiziţiilor proiectului

Planificarea achiziţiilor proiectului este procesul de documentare a deciziilor de
achiziţie pentru proiect, prin specificarea abordării şi identificarea potenţialilor
furnizori. Principalul beneficiu al acestui proces este că determină dacă se vor face
achiziții din afară, iar dacă da:
• CE se va achiziționa;

Anexe
• CUM se va achiziționa;
• CÂT de mult e nevoie;
• CÂND se va achiziționa.
FIGURA A1 30 PLANIFICAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.5.24 Planificarea managementului părților interesate

Planificarea managementului părților interesate este procesul de dezvoltare a
strategiilor potrivite de management pentru implicarea efectivă a părților interesate de-
a lungul ciclului de viață a proiectului, în baza analizei nevoilor părților interesate,
intereselor și potențialului impact asupra succesului proiectului. Principalul beneficiu
al acestui proces este de a oferi un plan clar și aplicabil pentru a interacționa cu părțile
interesate ale proiectului şi de a oferi suport intereselor proiectului. Intrările și ieșirile
FIGURA A1 31 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI ȘI IEȘIRI

Anexe
A1.6 Grupul de procese de execuție

Grupul de procese de execuţie este alcătuit din acele procese efectuate pentru
finalizarea lucrărilor definite în planul de management al proiectului pentru a satisface
specificaţiile proiectului. Acest Grup de procese presupune coordonarea personalului
şi a resurselor, gestionarea așteptărilor părților interesate, cât şi integrarea şi efectuarea
activităţilor proiectului în conformitate cu planul de management al proiectului (Figura
A1-32).
În timpul execuţiei proiectului, este posibil ca rezultatele să necesite actualizări ale
planificării şi stabilirea unei noi versiuni de referinţă. Acest lucru poate include
schimbarea duratelor activităţilor, schimbări la nivelul productivităţii şi disponibilităţii
resurselor, precum şi riscuri neanticipate. Aceste abateri pot afecta planul de
management al proiectului sau documentele proiectului şi pot implica analiza
detaliată, precum şi elaborarea de răspunsuri adecvate de management al proiectului.
Rezultatul analizei poate declanşa cereri de schimbare, iar în cazul în care sunt
aprobate, pot schimba planul de management al proiectului sau alte documente ale
proiectului şi pot implica stabilirea de noi versiuni de referinţă. O mare parte a
bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea proceselor din Grupul de procese
de execuţie. Grupul de procese de execuție (Figura A1-32) include procesele de
management al proiectului identificate în Figura A1-33 până la A1-40 (vezi Secțiunea
A1.6.1 până la A1.6.8).

Anexe
FIGURA A1 32 GRUPUL DE PROCESE DE EXECUŢIE
A1.6.1 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului

Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului este procesul de conducere şi
administrare a lucrărilor definite în planul de management al proiectului și
implementarea cererilor de schimbare în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este acela de a furniza întregul management al
lucrărilor proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-33.
A1.6.2 Efectuarea asigurării calităţii

Efectuarea asigurării calităţii este procesul de auditare a utilizării standardelor de
calitate şi a definiţiilor operaţionale adecvate privind controlul calităţii pentru a
asigura că sunt definite şi utilizate standarde adecvate. Beneficiul principal al acestui
proces este că facilitează îmbunătățirea proceselor de calitate. Intrările și ieșirile
A1.6.3 Constituirea echipei de proiect

Constituirea echipei de proiect este procesul de confirmare a disponibilităţii
resurselor umane şi obţinerea angajamentului echipei necesare pentru finalizarea
activităților proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces constă în a descrie și
direcționa selecția echipei și în alocarea responsabilităților pentru a obține o echipă de
succes. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-35.

Anexe
A1.6.4 Dezvoltarea echipei de proiect

Dezvoltarea echipei de proiect este procesul de perfecţionare a competenţelor, a
interacţiunilor dintre membrii echipei şi a atmosferei generale în echipă pentru a
îmbunătăţi performanțele proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este acela
că rezultatele lui îmbunătățesc lucrul în echipă, abilitățile și competențele persoanelor,
motivează angajații, reduc rata fluctuației personalului și îmbunătățesc performanța
globală a proiectului. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-
36.
A1.6.5 Managementul echipei de proiect

Managementul echipei de proiect este procesul de urmărire a performanțelor
membrilor echipei, de evaluare a performanţei acestora, de soluţionare a problemelor
şi de efectuare a schimbărilor în echipă, în vederea optimizării performanțelor
proiectului. Beneficiul principal al acestui proces este că influențează comportamentul
echipei, gestionează conflictele, rezolvă problemele și evaluează performanțele
echipei. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-37.

Anexe
FIGURA A1 37 DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A.1.6.6 Managementul comunicării în proiect

Managementul comunicării în proiect este procesul de creare, colectare,
distribuire, stocare, recuperare și punere la dispoziţie a informaţiilor proiectului
conform planului de management al comunicării. Beneficiul principal al acestui proces
este acela de a permite un flux eficient și eficace al comunicării între părțile interesate.
FIGURA A1 38 MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECT: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.6.7 Gestionarea achiziţiilor

Gestionarea achiziţiilor este procesul de obţinere a răspunsurilor de la furnizori,
selectarea unui furnizor şi acordarea unui contract. Beneficiul principal al acestui proces
este de a alinia așteptările părților interesate interne și externe prin intermediul acordurilor
stabilite. Datele de intrare și ieșire ale acestui proces sunt prezentate în Figura A1-39.
FIGURA A1 39 GESTIONAREA ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.6.8 Managementul implicării părților interesate

Managementul implicării părţilor interesate este procesul de comunicare și lucru
cu părţile interesate în vederea îndeplinirii cerinţelor acestora şi soluţionării situaţiilor
pe măsură ce acestea apar și de încurajare a angajamentelor adecvate ale părților
interesate pe durata ciclului de viață a proiectului. Principalul beneficiu al acestui
proces este de a permite managerului de proiect să obțină mai mult suport și să

Anexe
minimizeze rezistența părților interesate, să crească semnificativ șansele de a realiza

un proiect de succes. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-40.
FIGURA A1 40 MANAGEMENTUL IMPLICĂRII PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI ȘI IEȘIRI
A1.7 Grupul de procese de monitorizare şi control

Grupul de procese de monitorizare şi control este alcătuit din acele procese
necesare pentru urmărirea, revizuirea şi reglementarea evoluţiei şi a execuţiei unui
proiect; aceste procese identifică zonele în care sunt necesare schimbări de plan şi
iniţiază schimbările corespunzătoare. Principalul beneficiu al acestui Grup de procese
este reprezentat de faptul că execuţia proiectului este urmărită şi măsurată consecvent
la intervale regulate, corespunzătoare evenimentelor sau condiţiilor de excepţie pentru
a identifica abaterile de la planul de management al proiectului. Grupul de procese de
monitorizare şi control cuprinde şi următoarele elemente:
• Controlul schimbărilor şi recomandarea de acţiuni corective sau preventive
pentru anticiparea posibilelor probleme;
• Monitorizarea activităţilor în derulare ale proiectului faţă de planul de
management al proiectului şi faţă de versiunea de referinţă a execuţiei proiectului;
• Influenţarea factorilor care pot determina evitarea controlului integrat al schimbărilor
sau al managementului configuraţiei, astfel încât numai schimbările
aprobate să fie implementate.
Monitorizarea continuă asigură echipei de proiect o perspectivă asupra sănătăţii
proiectului şi identifică toate domeniile care necesită o atenţie suplimentară. Rolul
Grupului de procese de monitorizare şi control este acela de a monitoriza şi controla nu
numai lucrările efectuate în cadrul unui Grup de procese, ci şi întregul proiect. În proiectele
cu mai multe faze, Grupul de procese de monitorizare şi control coordonează fazele/
etapele proiectului pentru a implementa acţiunile corective sau preventive în vederea
menţinerii conformităţii proiectului cu planul de management al acestuia. Revizuirea
poate avea ca rezultat actualizări recomandate şi aprobate ale planului de management
al proiectului. De exemplu, o dată de sfârşit de activitate ratată poate implica ajustarea
şi anumite compromisuri între obiectivele de buget şi

Anexe
cele ale programului de execuţie. Pentru a reduce cheltuielile de control, procedurile

de management prin excepție și alte tehnici potrivite pot fi luate în considerare. Grupul
de procese de monitorizare și control (Figura A1-41) include următoarele procese de
management de proiect (Secțiunea A1.7.1 până la A1.7.11):
FIGURA A1 41 GRUPUL DE PROCESE DE MONITORIZARE ŞI CONTROL
A1.7.1 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului

Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului este procesul de urmărire,
revizuire şi reglementare a evoluţiei proiectului în vederea îndeplinirii obiectivelor de
performanţă definite în planul de management al proiectului. Principalul beneficiu al
acestui proces este acela de a permite părților interesate să înțeleagă stadiul curent al
proiectului, măsurile luate, prognozele pentru buget, programul de execuție şi
conţinutul. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-42.

Anexe
FIGURA A1 42 MONITORIZAREA ŞI CONTROLUL LUCRĂRILOR PROIECTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.2 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor

Efectuarea controlului integrat al schimbărilor este procesul de revizuire a
tuturor cererilor de schimbare, de aprobare a schimbărilor şi de management al
schimbărilor aduse livrabilelor, patrimoniului de procese ale organizaţiei,
documentelor proiectului şi planului de management al proiectului, precum și
comunicarea rezoluţiilor. În proces sunt revizuite toate cererile de schimbare sau
modificări ale documentelor proiectului, livrabilelor, versiunilor de referință ale
planului managementului de proiect şi se aprobă sau se resping schimbările.
Principalul beneficiu al acestui proces este că permite ca schimbările documentate din
cadrul proiectului să fie luate în considerare în mod integrat, reducând în același timp
riscurile proiectului, ce pot apărea adesea în urma schimbărilor făcute fără a lua în
considerare obiectivele globale ale proiectului sau planurile. Intrările și ieșirile acestui
FIGURA A1 43 EFECTUAREA CONTROLULUI INTEGRAT AL SCHIMBĂRILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.3 Validarea conţinutului

Validarea conținutului este procesul de formalizare a acceptării livrabilelor
complete ale proiectului. Principalul beneficiu al acestui proces este de a conduce în
mod obiectiv spre procesul de acceptare și de a crește șansele ca produsul final,
serviciul sau rezultatul să fie acceptat prin validarea fiecărui livrabil. Intrările și ieșirile

Anexe
FIGURA A1 44 VALIDAREA CONŢINUTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.4 Controlul conținutului

Controlul conţinutului este procesul de monitorizare a statusului proiectului şi a
caracteristicilor produsului şi de management al schimbărilor aduse versiunii de
referinţă pentru conţinut. Principalul beneficiu al acestui proces este că permite
versiunii de referință a conţinutului să fie actualizată pe toată durata proiectului.
FIGURA A1 45 CONTROLUL CONŢINUTULUI: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.5 Controlul programului de execuție

Controlul programului de execuţie este procesul de monitorizare a statusului
activităţilor proiectului, în vederea actualizării evoluţiei proiectului şi de management
al schimbărilor aduse versiunii de referinţă pentru realizarea proiectului. Beneficiul
principal al acestui proces este că furnizează mijloacele pentru recunoașterea
deviațiilor de la planificare și inițiază acțiuni corective și preventive ce reduc riscurile.

Anexe
FIGURA A1 46 CONTROLUL PROGRAMULUI DE EXECUŢIE: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.6 Controlul costurilor

Controlul costurilor este procesul de monitorizare a statusului proiectului în
vederea actualizării costurilor acestuia şi de management al schimbărilor aduse
versiunii de referinţă a costurilor. Principalul beneficiu al acestui proces este de a oferi
mijloace de recunoaștere a abaterilor de la plan în vederea întreprinderii de acțiuni
corective și de reducere a riscurilor. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate
în Figura A1-47.
FIGURA A1 47 CONTROLUL COSTURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.7 Controlul calităţii

Controlul calităţii este procesul de monitorizare şi înregistrare a rezultatelor execuţiei
activităţilor de verificare a calității în vederea evaluării performanţei şi recomandării
schimbărilor necesare. Beneficiile principale ale acestui proces includ:
1) identificarea cauzelor slabei calități a proceselor sau produselor și recomandarea
de acțiuni pentru eliminarea lor;
2) validarea livrabilelor proiectului și lucrărilor, în conformitate cu cerințele precizate
de părțile interesate, necesare pentru acceptarea finală.

Anexe
FIGURA A1 48 EFECTUAREA CONTROLULUI CALITĂŢII: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.8 Controlul comunicării

Controlul comunicării este procesul de monitorizare și control al comunicării
pe parcursul întregului ciclu de viaţă a proiectului pentru a se asigura că necesarul de
informații ale părților interesate este îndeplinit. Principalul beneficiu al acestui proces
este că asigură un flux optim de informații între toți participanții la comunicare în
orice moment. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-49.
FIGURA A1 49 CONTROLUL COMUNICĂRII: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.9 Controlul riscurilor

Controlul riscurilor este procesul de implementare a planurilor de răspuns la riscuri,
urmărire a riscurilor identificate, monitorizare a riscurilor reziduale, identificare a
riscurilor noi şi evaluare a eficacităţii procesului versus riscurile pe parcursul proiectului.
Beneficiul principal al acestui proces este că îmbunătățește eficacitatea abordării
riscurilor de-a lungul ciclului de viață al proiectului şi optimizează continuu răspunsurile
la riscuri. Intrările și ieșirile acestui proces sunt prezentate în Figura A1-50.

Anexe
FIGURA A1 50 CONTROLUL RISCURILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.10 Controlul achizițiilor

Controlul achiziţiilor este procesul de gestionare a relaţiilor contractuale de
achiziţie, de monitorizare a execuţiei contractelor şi de efectuare a schimbărilor şi
corecţiilor în conformitate cu necesităţile. Principalul beneficiu al acestui proces este
că, atât furnizorul cât și cumpărătorul, execută cerințele contractului conform
termenilor legali ai acordului. Intrările și ieşirile acestui proces sunt prezentate în
Figura A1-51.
FIGURA A1 51 CONTROLUL ACHIZIŢIILOR: INTRĂRI ŞI IEŞIRI
A1.7.11 Controlul implicării părților interesate

Controlul implicării părților interesate este procesul de monitorizare a
tuturor relaţiilor între părțile interesate ale proiectului, și ajustarea strategiilor și
planurilor pentru implicarea părților interesate. Principalul beneficiu al acestui proces
este că va menține sau va crește eficiența și eficacitatea activităților de implicare ale
părților interesate, pe măsură ce proiectul evoluează, iar mediul acestuia se schimbă.

Anexe
FIGURA A1 52 CONTROLUL PĂRȚILOR INTERESATE: INTRĂRI ȘI IEȘIRI
A1.8 Grupul de procese de încheiere

Grupul de procese de încheiere este alcătuit din procesele efectuate pentru finalizarea
tuturor activităţilor de la nivelul tuturor Grupurilor de procese de management al proiectului
în vederea finalizării formale a proiectului, fazei sau obligaţiilor contractuale. Când este
finalizat, acest Grup de procese verifică dacă procesele definite sunt finalizate în cadrul
tuturor Grupurilor de procese pentru încheierea proiectului sau a fazei de proiect, după
caz, şi stabileşte formal faptul că proiectul sau faza/etapa de proiect este finalizată.
De asemenea, acest grup de procese stabilește în mod formal închiderea neprevăzută
a proiectului. Închiderea neprevăzută a proiectului poate să includă, de exemplu:
abandonarea proiectului, terminarea proiectului și proiectele în situații critice. În
anumite cazuri, când anumite contracte nu pot fi închise/terminate în mod formal (de
exemplu, reclamații, clauze contractuale de finalizare) sau anumite activități trebuie să
fie transferate spre alte unități organizaționale, pot fi stabilite sau finalizate proceduri
specifice de predare.
La încheierea proiectului sau a fazei, pot avea loc următoarele :
• Obţinerea acceptării din partea clientului sau sponsorului pentru închiderea
formală a proiectului sau fazei;
• Derularea revizuirii post-proiect sau de sfârşit de fază/etapă;
• Înregistrarea impactului adaptării proceselor;
• Documentarea lecţiilor învăţate; actualizarea corespunzătoare a patrimoniului de
procese organizaţionale;
• Arhivarea tuturor documentelor relevante ale proiectului în sistemul informaţional
pentru managementul de proiect (PMIS) pentru a fi utilizate ca date istorice;
• Încheierea tututor activităților de achiziţii asigurând terminarea tuturor
angajamentelor relevante;
• Efectuarea evaluării membrilor echipei și eliberarea resurselor proiectului.
Grupul proceselor de încheiere (Figura A1-53) include următoarele procese de

management al proiectului: (vezi Secțiunea A1.8.1 și A1.8.2):

Anexe
FIGURA A1 53 GRUPUL DE PROCESE DE ÎNCHEIERE
A1.8.1 Încheierea proiectului sau a fazei

Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect este procesul de finalizare a
tuturor activităţilor din cadrul tuturor Grupurilor de procese în vederea finalizării
formale a proiectului sau a unei faze din acesta. Principalul beneficiu al acestui proces
este că furnizează lecții învățate, închide formal lucrările proiectului și eliberează
resursele organizației pentru realizarea de noi activități. Intrările și ieșirile acestui
FIGURA A1 54 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI SAU A FAZEI: INTRĂRI ȘI IEȘIRI
A1.8.2 Finalizarea achizițiilor

Finalizarea achiziţiilor este procesul de finalizare a fiecărei achiziţii în proiect.
Beneficiul principal al acestui proces este că documentează acordurile și documentele
conexe pentru viitoare referințe.
FIGURA A1 55 FINALIZAREA ACHIZIŢIILOR


Glosarul Termenilor PMBOK® Editia a Cincea
GLOSARUL TERMENILOR PMBOK®

EDITIA A CINCEA
Incluziuni şi Excluziuni
Acest glosar include termeni care:
• Sunt unici sau aproape unici pentru managementul de proiect (de exemplu,
descrie conţinutului proiectului, pachet de lucrări, structura ierarhizată a lucrărilor,
metoda drumului critic).
• Nu sunt unici pentru managementul de proiect, dar sunt folosiţi diferit sau cu sens
restrâns în managementul de proiect decât în utilizare zilnică (de exemplu, data
timpurie de începere).
Acest glosar nu include, în general:
• Termeni care se aplică doar în anumite domenii de activitate.

• Termeni utilizaţi în managementul de proiect care nu diferă în niciun fel de sensul
uzual (de exemplu, ziua calendaristică, întârziere).
• Termeni compuşi a căror sens este clar din sensurile combinate ale părţilor
componente.
• Variante când sensul variantei este clar din termenul de bază.
Deci, glosarul include ca rezultat al incluziunilor şi excluziunilor de mai sus:
• În majoritate termeni referitori la Managementul conţinutului proiectului,

Managmentul timpului în proiect, Managementul riscului de proiect, din moment ce
mulţi termeni utilizaţi în Ariile de cunoştinţe sunt unici sau aproape unici pentru
managementul de proiect.
• Mulţi termeni din Managementul calităţii proiectului, din moment ce aceşti termeni
sunt utilizaţi într-un sens mai restrâns decât în sensul uzual.
• Relativ puţini termeni din zona de Managementul resurselor umane ale proiectului,
Managementul comunicării în proiect şi Managementul părţilor interesate ale
proiectului, din moment ce mulţi termeni utilizaţi în Ariile de cunoştinţe sunt unici nu
diferă semnificativ de sensul uzual.
• Relativ puţini termeni din zona de Managementul costurilor proiectului, Managementul
integrării proiectului şi Managementul achiziţiilor proiectului din moment ce mulţi
termeni utilizaţi în Ariile de cunoştinţe au sensuri restrânse faţă de a fi unici pentru o
arie particulară de aplicare.


Acronime comune
AC Actual cost Cost real
ACWP Actual cost of work performed Cost real al efortului executat
BAC Budget at completition Budget planificat pentru finalizare
CCB Change control board Comisia de control al schimbării
(CCS)
COQ Cost of quality Costul calităţii
CPAF Cost plus award fee Rambursarea costurilor si cu premiere
CPFF Cost plus fixed fee Rambusarea costurilor si cu tarif fix
CPI Cost performance index Indicator de eficienta a costului
CPIF Cost plus incentive fee Rambusarea costurilor si cu
bonificatie
CPM Critical path method Metoda drumului critic
CV Cost variance Variaţia costului
EAC Estimate at completion Estimare la finalizare
EF Early finish date Data timpurie de finalizare
EMV Expected monetary value Valoare monetară aşteptată
ES Early start date Data timpurie de începere
ETC Estimate to complete Estimare pentru finalizare
EV Earned value Valoare dobândită
EVM Earned value management Managementul valorii dobândite
FF Finish-to-finish Final - către- final
FFP Firm fixed price contract Contract cu Preț Fix Ferm (FFP)
FMEA Failure mode and effect analysis Analiza de impact a defectelor
FP-EPA Fixed price with economic price Preţ Fix şi Ajustare Economică a
adjustment Prețului (FP-EPA)
FPIF Fixed price incentive fee Preț Fix și cu bonus de Performanță
(FPIF)
FS Finish to start Final-către-start
IFB Invitation for bid Invitație la licitație
LF Late finish date Dată târzie de finalizare
LOE Level of effort Nivel de efort
LS Late start date Dată târzie de începere
OBS Organizational breakdown structure Structura ierarhizată a organizaţiei
PDM Precedence diagramming method Metoda diagramei de precedenţă
PMBOK Project Management Body of Ansamblul de cunoştinţe ale
Knowledge managementului de proiect
PV Planned value Valoarea planificată
QFD Quality function deployment Determinarea funcţionalităţilor critice
RACI Responsible, accountable, consult and Responsabil, însărcinat cu, consultat
inform şi informat
RAM Responsibility assignment matrix Matricea de alocarea a
responsabilităţilor
RBS Risk breakdown structure Structura ierarhizată a riscurilor
RFI Request for information Cerere de informaţii
RFP Request for proposal Cerere de ofertă
RFQ Request for quotation Cerere de cotaţie
SF Start-to-finish Start - către - final
SOW Statement of work Caiet de sarcini
SPI Schedule performance index Indicator de realizare a programului
de execuţie
SS Start-to-start Start - către - start

SV Schedule variance Variaţia programului de execuţie

SWOT Strengts, weaknesses, ,opportunities, Puncte tare, puncte slabe, oportunităţi
and threats şi ameninţări
T&M Time and material contract Contract de tip „timp si materiale”
WBS Work breakdown structure Structura ierarhizată a lucrărilor

Definiţii
Multe din cuvintele definite aici au definiţii de dicţionar mai largi şi în unele cazuri chiar
definiţii diferite.
Definiţiile utilizează următoarele convenţii:
• În unele cazuri, un singur termen din glosar consistă din mai multe cuvinte (de exemplu,
evaluarea urgenţei riscului),
• Când sunt incluse sinonime, nu este dată o definiţie şi cititorul este direcţionat către
termenul preferat (cum ar fi, vezi termenul preferat),
• Termenii înrudiţi care nu sunt sinonime sunt referenţiaţi încrucişat la sfârşitul definiţiei
(cum ar fi, vezi şi termenul înrudit).
Lista termenlior din Glosar

Abilităţi interpersonale / Interpersonal Skills - Abilitate de a stabili şi menține relații cu
alte persoane.
Abilităţi manageriale / Management Skills - Pricepere de a planifica, organiza, conduce
și controla persoane sau grupuri de persoane pentru a atinge obiectivele specifice.
Acceptare a riscului / Risk Acceptance - Strategie de răspuns la risc în cadrul căreia
echipa de proiect decide să recunoască riscul şi să ia măsuri doar dacă acesta se produce.
Achiziție / Acquisition - Obținere a resurselor umane și materiale necesare efectuării activităților
de proiect. Achiziția implică un cost al resurselor și care nu este neapărat financiar.
Achiziţii finalizate / Closed Procurements - Contracte de achiziţie sau alte înţelegeri/acorduri în
cadrul proiectului care au fost în mod oficial recunoscute de un organism autorizat adecvat
ca fiind finalizate şi acceptate.
Acorduri / Agreements - Document sau altă formă de comunicare ce definește intențiile inițiale
privind un proiect. Acestea pot lua forma unui contract, memoradum al înțelegerii părților
("Memorandum of Understanding - MoU"), scrisoare de intenţie ("Letter of agreement"),
înțelegere verbală, email, etc.
Acorduri negociate / Negotiated Settlements - Proces de negociere prin care se ajunge la
soluționarea echitabilă definitivă a tuturor aspectelor rămase nerezolvate, a pretențiilor și
disputelor.
Activitate / Activity - O parte distinctă şi programată a lucrărilor executate pe parcursul
unui proiect.
Activitate agregată / Hammock Activity / Summary Activity - Grup de activităţi înrudite
din calendarul proiectului ce sunt consolidate şi afişate ca şi o singură activitate.
Activitate în vecinătatea drumului critic / Near-Critical Activity - Activitate din programul
de execuţie care are o variaţie de timp foarte mică. Conceptul „în vecinătate” este aplicabil,
cu acelaşi înţeles, unei activităţi planificate sau parcurgerii unei reţele.

Limita dincolo de care variaţia totală de timp este considerată aproape critică este stabilită
de către experţi şi variază de la proiect la proiect.
Activitate pe drumul critic / Critical Path Activity - Orice activitate situată pe drumul
critic în cadrul programului de execuţie al proiectului.
Activitate pe nod / Activity-on-node (AON) - vezi Metoda diagramei de precedenţă
(PDM),
Activitate predecesoare / Predecessor Activity - Activitate efectuată, în mod logic,
înaintea unei activităţi dependente în cadrul unui program de execuţie.
Activitate succesoare / Successor Activity - Activitate dependentă care în mod logic este
îndeplinită după o altă activitate din programul de execuţie.
Acțiune corectivă / Corrective Action - Activitate voită ce realiniază rezultatele efortului
pe proiect cu planul de management al proiectului.
Acţiune preventivă / Preventive Action - Activitate intenţionată prin care se asigură
faptul că efortul de efectuat în cadrul proiectului este coerent cu planul de management al
proiectului.
Acuratețe / Accuracy - Evaluare a corectitudinii (în cadrul sistemului de management al
calității).
Adaptare / Tailor - Actul de selectare atentă a intrărilor și ieşirilor proceselor sau
aferente acestora incluse în Ghidul PMBoK® pentru determinarea unui subset de procese
specifice ce vor fi incluse în abordarea managerială generală a unui proiect.
Adaptarea perioadelor de devansare si de întârziere / Adjusting Leads and Lags -
Tehnică utilizată pentru a facilita realinierea activităților întârziate din proiect la plan în
timpul execuţiei proiectului.
Administrarea reclamaţiilor / Claims Administration - Proces de prelucrare, adjudecare
şi comunicare a reclamațiilor / sesizărilor.
Agregarea costurilor / Cost Aggregation - Insumare a estimărilor costurilor asociate
diverselor pachete de lucrări (WP) de pe un anume nivel al WBS al proiectului sau pentru
pentru un cont dat de control al costurilor.
Ajustarea încărcării resurselor / Resource Smoothing - Tehnică de ajustare a
activităţilor unui model de program de execuţie astfel încât cererile de resurse pentru
proiect să nu depăşească anumite limitări predefinite.
Alte unelte de planificare a calităţii / Additional Quality Planning Tools - Set de
instrumente utilizate pentru definirea cerințelor de calitate și pentru planificarea
activităților de management al calității. Acestea includ, fără a se limita la: brainstorming,
analiza câmpului de forțe, tehnica grupului nominal și instrumente de management și
control ale calității.
Amenințare / Threat - Risc ce poate să afecteze negativ unul sau mai multe obiective ale
proiectului.
Analiza arborelui decizional / Decision Tree Analysis - Tehnică de analiză şi calcul
pentru evaluarea implicațiilor unui lanț de opțiuni multiple în prezența unei incertitudini.
Analiza cerințelor de comunicare / Communication Requirements Analysis - Tehnică
analitică de determinare a nevoilor de informare a părților interesate de proiect prin:
interviuri, seminarii, studiul lecţiilor învăţate din proiectele anterioare etc.
Analiza comparativă / Benchmarking - Comparare a practicilor curente sau
planificate a fi adoptate, cum ar fi procese și operațiuni, cu cele ale organizațiilor
comparabile, în scopul identificării celor mai bune practici, al generării de idei de
îmbunătățire și furnizării unei baze pentru măsurarea performanței.

Analiza de impact a defectelor / Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) -

Procedură analitică prin care se analizează fiecare scenariu potențial de defectare a
unei componente a unui produs, pentru a determina efectul acesteia asupra fiabilităţii
componentei în cadrul sistemului, în mod independent sau în combinaţie cu alte
defecte. Procedura se poate referi şi la examinarea unui produs (la nivel de sistem
şi/sau la un nivel inferior) în scopul de a determina toate modurile în care se poate
manifesta defectul. Pentru fiecare defect potenţial, se face o estimare a efectelor sale
asupra întregului sistem şi a impactului său. În plus, se reexaminează acțiunile
planificate cu scopul de a reduce la minimum atât probabilitatea de apariţie a unui
defect, cât și efectele acestuia.
Analiza decizională multicriterială / Multi-Criteria Decision Analysis - Tehnică în
care se utilizează o matrice decizională ce furnizează un mod de analiză sistematică
pentru stabilirea unor criterii, cum ar fi nivelurile de risc, de incertitudine sau de
estimare, pentru a evalua și ierarhiza mai multe concepte/idei.
Analiza listei de verificări / Checklist Analysis - Tehnică de revizuire în mod
sistematic a materialelor folosind o listă pentru corectitudine şi integritate.
Analiza reţelei / Network Analysis - Vezi Analiza diagramei de reţea a programului de
execuţie.
Analiza reţelei programului de execuţie / Schedule Network Analysis - Tehnică de
identificare a datelor timpurie şi târzie de începere, respectiv a datelor timpurie şi
târzie de finalizare, pentru activitățile nefinalizate din programul de execuție al
proiectului. De asemenea, vezi Parcurgerea înapoi, Metoda drumului critic, Metoda
lanţului critic și Nivelarea încărcării resurselor.
Analiza valorii monetare prognozate / Expected Monetary Value (EMV) Analysis -
Tehnică statistică, care calculează rezultatul mediu, în funcţie de scenarii viitoare care
se pot materializa sau nu. Această tehnică este folosită adesea în cadrul analizei
arborelui de decizie.
Analiza variaţiei / Variance Analysis - Tehnică de determinare a cauzei și a
magnitudinii diferenţei dintre nivelul de bază și performanța reală.
Analiză "produc sau cumpăr" / Make or Buy Analysis - Proces de colectare și
organizare a datelor cu privire la cerințele produsului și analizarea acestora faţă de
alternativele disponibile, inclusiv achiziţionarea sau producerea internă a produsului.
Analiză a cauzelor primare / Root Cause Analysis - Tehnică analitică utilizată pentru
a determina motivul principal ce cauzează o variaţie, o neconformitate sau un risc. O
cauză primară poate sta la baza mai multor variaţii, neconformităţi sau riscuri.
Analiză a scenariilor posibile / What-If Scenario Analysis - Proces de evaluare a
scenariilor pentru a previziona efectul lor asupra obiectivelor proiectului.
Analiză cantitativă a riscurilor și tehnici de modelare / Quantitative Risk Analysis
and Modeling Techniques - Tehnici folosite uzual atât pentru analize orientate spre
eveniment cât şi pentru analize orientate spre proiect.
Analiza tendințelor / Trend Analysis - Tehnică analitică ce foloseşte modele
matematice pentru a prevedea rezultate viitoare pe baza unor rezultate istorice. Este o
metodă de a determina variaţia de la nivelul de referinţă a uneia dintre parametrii
buget, cost, program de execuţie sau conţinut prin utilizarea de informaţii
corespunzătoare perioadelor de raportare precedente progresului/evoluţiei proiectului.
Pe lângă acestea se prognozează care ar putea să fie nivelul de variaţie în evoluţia
proiectului de la nivelul de bază, într-un moment oarecare din viitor, dacă nu apar
schimbări în execuţia proiectului.
Analiza ipotezelor / Assumptions Analysis - Tehnică ce explorează acuratețea
ipotezelor de lucru (a presupunerilor) și identifică riscurile pentru proiect prin prisma

lipsei de acuratețe, inconsistenței ori imperfecțiunii acestora
Analiza părților interesate / Stakeholder Analysis - Tehnică de culegere şi analiză

sistematică a informaţiilor de natură calitativă şi cantitativă pentru a determina
modalitatea şi prioritatea în care interesele părţilor interesate vor fi considerate pe
parcursul proiectului.
Analiza produsului / Product Analysis - Metodă de definire a caracteristicilor
produsului prin punerea de întrebări cu privire la un produs şi enunţarea de răspunsuri
pentru a descrie utilizarea, caracteristicile şi celelalte aspecte relevante cu privire la
ceea ce se va produce. Este specifică proiectelor ce au ca produs final un livrabil
(fizic).
Analize ale regresiei / Regression Analysis - Tehnică de analiză în care o serie de
variabile de intrare sunt examinate în legătură cu rezultatele corespunzătoare lor pentru
a găsi o legătura matematică sau statistică între ele.
Analize ale rezervelor / Reserve Analysis - Tehnică analitică pentru a determina
calitaţile şi relaţiile esenţiale între componentele planului de management, necesare
pentru a stabili o rezervă pentru durata, bugetul sau costurile planificate ale unui
proiect.
Analize cost-beneficiu / Cost Benefit Analysis - Instrument de analiză financiară
utilizat pentru a determina beneficiile furnizate de proiect versus costurile acestora.
Analize de proces / Process Analysis - Analizele de proces urmăresc paşii menţionaţi
în planul de îmbunătăţire a proceselor pentru a identifica îmbunătăţirile necesare.
Analize de senzitivitate / Sensitivity Analysis - Analize cantitative ale riscurilor și
tehnici de modelare utilizata pentru a ajuta la determinarea riscurilor care au cel mai
mare impact potențial asupra proiectului. Aceasta analizează măsura în care gradul de
incertitudine al fiecărui element din proiect afectează obiectivul analizat, când toate
celelalte elemente incerte sunt păstrate în limitele valorilor de bază. Rezultatele sunt, în
mod tipic, prezentate în forma unei diagrame tornadă.
Analize SWOT / SWOT Analysis - Analize ale punctelor tari, punctelor slabe, ale
oportunităţilor şi ale ameninţărilor unei organizaţii, proiect sau a unei opţiuni.
Analizele alternativelor / Alternative Analysis - Tehnică utilizată pentru a evalua
opțiunile identificate în vederea selectării acelor opțiuni sau abordări ce urmează să fie
folosite pentru a executa şi implementa lucrările proiectului.
Ansamblul de cunoştinte ale managementului de proiect / Project Management
Body of Knowledge - Termen cuprinzător ce descrie totalitatea cunoştinţelor din cadrul
profesiei de management de proiect. Ca şi pentru celelalte profesii (de exemplu, drept,
medicină sau contabilitate), ansamblul de cunoştinţe constă în utilizarea acestuia de
către practicieni şi teoreticieni care îl aplică şi dezvoltă. Ansamblul complet de
cunoştinţe include practici tradiţionale dovedite care sunt aplicate la scară largă, dar şi
practici inovative utilizate recent în cadrul profesiei. Ansamblul de cunoştinţe include
atât materiale publicate cât şi materiale nepublicate. Acesta evoluează în mod constant.
Ghidul PMBoK® emis de PMI identifică o categorie a cunoştinţelor de management
de proiect care este recunoscută ca bună practică în mod curent.
Arie de cunoştinte din managementul de proiect / Project Management Knowledge
Area – Arie/Domeniu/Grup tematic identificată de managementul de proiect definită
prin cerinţele sale de cunoştinţe şi descrisă prin procese, practici, intrări,
ieşiri,instrumente şi tehnici folosite în cadrul acesteia.
Atribute ale activității / Activity Attributes - Caracteristici multiple asociate cu fiecare
activitate programată care pot fi incluse în lista de activități. Atributele activității
includ: codurile activității, activitățile predecesoare, activitățile succesoare, relațiile

logice cu alte activități, devansarea și întârzierea, necesarul de resurse, datele

calendaristice impuse, constrângeri și ipoteze.
Audit al achiziţiilor / Procurement Audits - Acţiunile de verificare a contractelor şi

procedeelor de contractare pentru a se determina integralitatea, acurateţea şi
eficacitatea acestora.
Audit al calităţii / Quality Audits - Proces independent şi structurat, menit să
determine dacă activităţile de proiect sunt aliniate cu politicile, procesele şi procedurile
organizaţionale, precum şi cu cele de proiect.
Audit de risc / Risk Audits - Examinare şi documentare a eficacităţíi răspunsului la
risc, având de a face cu riscuri identificate şi cauze ale acestora cunoscute, precum şi a
eficacităţii procesului de management al riscului.
Autoritate / Authority - Dreptul de a aloca resurse proiectului, a cheltui fonduri, a lua
decizii sau de a da aprobări.
Autorizare a lucrărilor / Work Authorization – Aprobare şi direcţie , de obicei în
scris, de începere lucrărilor pentru o activitate planificată, pachet de lucrări (WP) sau
cont de control. Este o metodă de validare prin care să se asigure că aprobarea
începerii lucrărilor este efectuată de către organizația potrivită, la momentul potrivit și
în succesiunea de activități corectă.
Baza de cunoştinte cu lecţii învăţate / Lessons Learned Knowledge Base - Stoc de
informaţii istorice şi lecţii învăţate cu privire atât la rezultatele deciziilor puse în
practică în proiectele anterioare, precum şi la performanţele proiectelor anterioare.
Bonus de performanță / Incentive Fee - Pachet de stimulente financiare legate de
cost, timp sau performanța tehnică a unui vânzător.
Brainstorming / Brainstorming - Tehnică generală de culegere a datelor și de
creativitate ce poate fi utilizată pentru a identifica riscuri, idei sau soluții la probleme,
implicând un grup de membri ai echipei sau experți în domeniu.
Buget / Budget - Suma costurilor estimate ale componentelor WBS sau ale oricăror
activități ale proiectului.
Buget planificat pentru finalizare / Budget at Completion (BAC) - Bugetul total
planificat aferent lucrărilor ce urmează a fi executate.
Caiet de sarcini / Statement of Work (SOW) - Descriere narativă a produselor,
serviciilor sau rezultatelor ce vor fi livrate în cadrul proiectului.
Caiet de sarcini al achiziţiei / Procurement Statement of Work - Documentul ce
descrie elementele ce trebuie a fi achiziţionate folosind suficiente detalii, pentru a
permite potenţialilor vânzători să determine dacă sunt capabili să furnizeze produsele,
serviciile sau rezultatele respective.
Caietul de sarcini al proiectului / Project Statement of Work - A se vedea “Caiet de
sarcini”.
Calendar al resurselor / Resource Calendar - Calendar care identifică zilele
lucrătoare şi schimburile când fiecare resursă este disponibilă.
Calendarul proiectului / Project Calendar - Calendar care identifică zilele lucrătoare
şi schimburile de lucru (turele) utilizate pentru implementarea activităţilor programate.
Calitate / Quality - Nivelul la care un set de caracteristici existente îndeplineşte
cerinţele.
Caracteristicile produsului / Product Scope - Calităţi şi funcţiuni ce caracterizează un
produs, serviciu sau rezultat.
Carta / Charter - Vezi Carta proiectului.

Carta proiectului / Project Charter - Document emis de iniţiatorul sau de sponsorul

proiectului ce autorizează în mod formal existenţa unui proiect şi furnizează
managerului proiectului autoritatea necesară de a utiliza resursele organizaţiei pentru
implementarea activităţilor.
Categorie de risc / Risk Category - Grup de cauze potenţiale declanşatoare de risc.
Cercetare de piață / Market Research - Proces ce se referă la colectarea informațiilor
de la conferințe, recenzii on-line și alte surse în scopul identificării capacităților pieţei.
Cerere de cotaţie (RFQ) / Request for Quotation (RFQ) - Tip de document pentru
achiziţii folosit pentru a cere oferte de preţ pentru produse şi servicii standard. Este
folosit uneori în locul cererii de ofertă şi, în anumite domenii, poate avea o
semnificaţie mai restrânsă sau mai specifică.
Cerere de informaţii (RFI) / Request for Information (RFI) - Tip de document pentru
achiziţii prin care cumpărătorul solicită unui potenţial vanzător informaţii referitoare la
un produs, serviciu sau competenţele vanzătorului.
Cerere de ofertă (RFP) / Request for Proposal (RFP) - Tip de document pentru
achiziţii prin care se cer oferte potenţialilor vânzători de produse şi servicii. În anumite
domenii poate avea o semnificaţie mai restrânsă sau mai specifică.
Cerere de schimbare / Change Request - Propunere oficială de modificare a oricărui
document, livrabil sau cerinţă de bază.
Cerere de schimbare aprobată / Approved Change Request - Cerere de modificare
trecută prin procesul integrat de control al schimbărilor și aprobată.
Cerință / Requirement - Condiţie sau o capacitate solicitată să fie prezentă într-un
produs, serviciu sau rezultat pentru a satisfice un contract sau o altă specificaţie impusă
formal.
Cerinţă de calitate / Quality Requirement - Condiţie sau capacitate folosită pentru a
stabili conformitatea prin validarea acceptării unui atribut pentru calitatea unui rezultat.
Cerințe de finanțare a proiectului / Project Funding Requirements - Sume de bani
previzionate a fi plătite, derivate din bugetul aprobat, la anumite momente sau cu o
anumită periodicitate, ce includ cheltuielile proiectului plus creanţe.
Cerinţele de resurse ale activităţilor / Activity Resource Requirements - Tipul și
cantitatea de resurse necesare pentru fiecare activitate dintr-un pachet de lucrări (WP).
Chestionare şi sondaje / Questionnaires and Surveys - Seturi scrise de întrebări care
ajută la acumularea rapidă de informaţii din partea unui număr mare de intervievaţi.
Ciclu de viaţă / Life Cycle - Vezi Ciclu de viaţă a proiectului.
Ciclu de viaţă adaptiv / Adaptive Life Cycle - Ciclu de viață a proiectului, cunoscut și
sub denumirea de ciclu de viață adaptat la schimbări ("change-driven") sau la metode
agile ("agile methods") care își propune să faciliteze modificările față de planul inițial
și necesită un înalt grad de implicare a părților interesate de proiect. Ciclurile de viață
adaptive sunt iterative și incrementale, însă diferă de cele clasice prin aceea că iterațiile
sunt foarte rapide (uzual cu o durată de 2-4 săptămâni) și sunt fixe ca timp și resurse.
Ciclu de viață incremental / Incremental Life Cycle - Model de ciclu de viață pentru
un proiect, în care conţinutul proiectului este stabilit devreme în proiect, dar estimările
de timp și cost sunt modificate des, pe măsură ce crește gradul de înțelegere al
proiectului de către echipa de proiect. Produsul se dezvoltă în mod iterativ, printr-o
serie de cicluri repetate, fiecare dintre ele adăugând produsului incremente de
funcţionalitate.
Ciclu de viață iterativ / Iterative Life Cycle - Model de ciclu de viață a proiectului în
care conţinutul proiectului este în general determinat devreme, dar estimările de cost și
timp sunt modificate curent, pe măsură ce crește gradul de înțelegere al proiectului în

randul membrilor echipei de proiect. Produsul se dezvoltă în mod iterativ, printr-o

serie de cicluri repetate fiecare dintre ele adăugând incremente de funcţionalitate
produsului.
Ciclu de viaţă predictiv / Predictive Life Cycle - Formă a ciclului de viaţă a
proiectului în care scopul/conţinutul proiectului, împreună cu timpul şi costurile
necesare livrării scopului respectiv, sunt determinate cel mai devreme posibil în cadrul
ciclului de viaţă al proiectului.
Ciclul de viaţă a produsului / Product Life Cycle - Sumă a fazelor reprezentând
evoluţia unui produs, de la stadiul de concept, până la livrarea, creşterea, maturizarea
şi, respectiv, retragerea acestuia.
Ciclul de viaţă a proiectului / Project Life Cycle - Serie de faze prin care trece un
proiect de la iniţiere şi până la finalizare/încheiere.
Clasa calităţii / Grade - Categorie sau rang folosite pentru a diferenția elemente care
au funcționalitate similară (de exemplu, un ciocan), dar care nu îndeplinesc aceleaşi
cerințe calitative (de exemplu, diferite tipuri de ciocane care pot exercita diferite forțe).
Clasificarea riscurilor / Risk Categorization - Clasificare după sursa riscului (de
exemplu, utilizând RBS), după aria din proiect afectată (de exemplu, utilizând WBS)
sau după alte categorii utile (de exemplu, faza proiectului) pentru a determina ariile din
proiect cele mai expuse la efectele incertitudinii.
Client / Customer – Persoană (persoane) sau organizaţie (organizaţii) care va (vor)
plăti pentru produsul proiectului, serviciul sau rezultatul proiectului. Clientul poate fi
din cadrul organizaţiei de proiect sau din afara acesteia.
Cod al activității / Activity Code - Una sau mai multe valori alfanumerice ce identifică
caracteristici ale lucrărilor executate sau care clasifică într-un anume mod activitățile
din programul de execuţie, permițând filtrarea și ordonarea activităților în cadrul
rapoartelor.
Codul de indexare / Code of Accounts - Sistem de identificare şi numerotare utilizat
pentru a identifica în mod unic fiecare componentă WBS.
Colectarea cerinţelor / Collect Requirements - Proces de identificare, documentare şi
de administrare a nevoilor şi cerinţelor părților interesate în vederea îndeplinirii
Comisia de control a schimbărilor / Change Control Board (CCB) - Grup oficial de
experţi responsabil cu revizuirea, evaluarea, aprobarea, amânarea sau respingerea
schimbărilor în proiect, precum şi cu înregistrarea şi comunicarea acestor decizii.
Componentă WBS / Work Breakdown Structure Component - Subdiviziune din WBS
care se poate afla la orice nivel ierarhic.
Comprimare / Crashing - Tehnică folosită pentru scurtarea duratei programului de
execuţie prin adăugarea de resurse pe activităţile cu cea mai mică creştere de cost.
Condiție declanșatoare / Trigger Condition - Eveniment sau situație care indică
faptul că un risc este pe cale să devină realitate.
Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului / Direct and Manage Project
Work - Proces de conducere și efectuare a efortului definit în planul de management al
proiectului și, respectiv, de implementare a modificărilor aprobate în scopul atingerii
Conferinţă cu ofertanţii / Bidder Conference - Întâlnire cu potențialii ofertanţi înainte
de prezentarea ofertelor, pentru a asigura înțelegerea clară și comună de către toţi
ofertanţii a cerinţelor achiziției. Cunoscută şi sub numele de sesiune cu contractorii,
sesiune cu furnizorii sau sesiune de clarificare.

Conformitate / Compliance - Concept general de conformitate referitor la o regulă,

standard, lege sau cu o cerinţă astfel încât evaluarea conformităţii să rezulte într-un
rezultat binomial: “conform” sau “neconform”.
Conformitate / Conformance - Concept general (în cadrul sistemului de management
al calităţii) cu privire la obţinerea de rezultate ce se încadrează în limitele toleranţelor
acceptate pentru o anumită cerinţă din domeniul calităţii.
Constituirea echipei de proiect / Acquire Project Team - Proces de confirmare a
disponibilității resurselor umane și de constituire a echipei necesare să realizeze
activitățile proiectului.
Constrângere / Constraint - Factor limitator care afectează execuţia proiectului,
programului, portofoliului sau a unui proces.
Constrângeri de comunicare / Communication Constraints - Restricţii asupra
conţinutului, calendarului, audienţei sau persoanei care va oferi o comunicare. De
obicei, ele rezultă dintr-un regulament sau o legislaţie specifică, tehnologie sau din
politicile organizaţionale.
Cont de control / Control Account - Nivel de control al managementului unde
conţinutul proiectului, bugetul, costul actual şi programul de execuţie sunt integrate şi
comparate cu valoarea dobândită pentru măsurarea performanţei.
Contingenţă / Contingency - Eveniment neprevăzut care poate afecta execuţia
proiectului şi pentru care se creează un provizion.
Contract / Contract - Acord bilateral care obligă furnizorul să livreze produsul,
serviciul sau rezultatul specificat şi îl obligă pe cumpărător să plătească pentru acesta.
Contract cu preț fix ferm / Firm-Fixed-Price-Contract (FFP) - Tip de contract cu
preț fix, în care cumpăratorul plătește vânzătorului un preț fix (definit prin contract),
indiferent de preţul de cost al vânzătorului.
Contract cu preț fix plus bonus de performanță / Fixed Price Incentive Fee
Contract (FPIF) - Tip de contract, în care cumpărătorul plăteşte o sumă fixă (stabilită
prin contract), iar vânzătorul poate primi o sumă adițională, dacă anumite criterii de
performanță sunt îndeplinite de către furnizor.
Contract cu preţ fix şi ajustare economică a prețului / Fixed Price with Economic
Price Adjustment Contracts (FP- EPA) - Tip de contract cu preț fix care conține o
prevedere specială ce permite ajustarea prețului final din contract în funcție de
schimbarea unor indicatori, cum sunt inflația sau creșterea / scăderea prețurilor pentru
anumite mărfuri.
Contract de tip " Timp şi materiale" / Time and Material Contract (T&M) -
Contract de tip hibrid conținând atât caracteristici de tip preț fix cât și de tip cost
rambursabil. Acest tip de contracte se aseamănă cu cele de tip cost rambursabil prin
faptul că nu au o dată de finalizare fixă pentru că valoarea totală a contractului nu este
definită la momentul acordării proiectului. Ca urmare, contractele de tip timp &
materiale pot să crească în valoare ca şi cum ar fi contracte cu costuri rambursabile. În
schimb, aranjamentele de tip timp & materiale pot să semene și cu cele de tip preț fix.
De exemplu, ratele unitare sunt pre-stabilite împreună de către cumpărător și vânzător
când ambele părți au agreat asupra ratelor pentru inginerii seniori.
Contract tip "rambursarea costurilor plus premiere" / Cost Plus Award Fee
Contracts (CPAF) - Categorie de contracte ce implică plata costurilor actuale si
legitime suportate de către vânzător pentru munca finalizată plus un onorariu de
premiere reprezentând profitul acestuia.
Contract tip "rambursarea costurilor" / Cost Reimbursable Contract - Tip de
contract ce implică plata către vânzător a valorii costului real plus un coeficient ce
reprezintă profitul acestuia. De regulă, contractul cost rambursabil include clauze de

bonusuri (sau stimuli), în care vânzătorul primește de la cumpărător un stimul sau plată
suplimentară (bonus), dacă îndeplineşte sau depăşeşte obiectivele descrise în cadrul
proiectului, precum termene programate sau costul total planificat.
Contract tip "rambusarea costurilor plus bonificaţie" / Cost Plus Incentive Fee
Contract (CPIF) - Contract de tip cost rambursabil în care cumpărătorul rambursează
vânzătorului costurile permise (definite în contract), iar vânzătorul îşi câştigă profitul
dacă sunt atinse criteriile de performanţă definite.
Contract tip "rambusarea costurilor plus tarif fix" / Cost Plus Fixed Fee Contract
(CPFF) - Contract de tip cost rambursabil în care cumpărătorul plăteşte vânzătorului
costurile permise (definite în contract), plus o parte fixă de profit (onorariu).
Contracte cu preţ fix / Fixed-Price-Contracts - Contract prin care se stabilește suma
plătită pentru un volum de muncă bine definit, indiferent de costurile sau eforturile
necesare pentru îndeplinirea acestuia.
Control / Control - Comparare a performanţei actuale cu performanţa planificată,
analizarea variaţiilor, evaluarea tendinţelor pentru a îmbunătăţi procesele, evaluarea
alternativelor posibile şi recomandarea de acţiuni corective potrivite acolo unde este
necesar.
Controlul achiziţiilor / Control Procurements - Proces de gestionare a relaţiilor de
achiziţie, de monitorizare a execuției contractelor şi de aplicare a schimbărilor şi
corecţiilor necesare.
Controlul calităţii / Control Quality - Proces de monitorizare şi înregistrare a
rezultatelor execuţiei activităţilor aferente calității în vederea evaluării performanţei şi
recomandării modificărilor necesare.
Controlul comunicării / Control Communications - Proces de monitorizare şi de
control al comunicărilor de-a lungul întregului ciclu de viaţă a proiectului pentru a se
asigura că nevoia de informare a părţilor interesate în proiect este îndeplinită.
Controlul conţinutului / Control Scope - Proces de monitorizare a evoluţiei
proiectului, a caracteristicilor produsului şi de gestionare a schimbărilor versiunii de
referinţă pentru conținut.
Controlul costurilor / Control Costs - Proces de monitorizare a stării proiectului în
vederea actualizării costurilor proiectului şi administrare a schimbărilor privind
costurile de referinţă.
Controlul implicării părţilor interesate / Control Stakeholder Engagement - Proces
de monitorizare globală a relaţiilor dintre părțile interesate, de ajustare a strategiilor şi
planurilor pentru implicarea acestora în proiect.
Controlul programului de execuţie / Control Schedule - Proces de monitorizare a
evoluţiei activităţilor proiectului pentru a actualiza progresul proiectului şi pentru a
gestiona schimbările necesare pentru realizarea planului din cadrul programului de
execuţie.
Controlul riscurilor / Control Risks - Proces de implementare a planurilor de răspuns
la riscuri, de urmărire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale, de
identificare a noilor riscuri, şi de evaluare a eficacității procesului de gestionare a
riscurilor pe durata proiectului.
Controlul schimbărilor / Change Control - Proces în care cererile de schimbare ale
documentelor, livrabilelor sau nivelelor de referinţă asociate proiectului sunt
identificate, evaluate, verificate, aprobate sau respinse.
Conţinut / Scope - Suma produselor, serviciilor şi rezultatelor ce vor fi furnizate
printr-un proiect. Vezi de asemenea Conţinutul proiectului și Conţinutul produsului.

Conţinutul proiectului / Project Scope - Suma lucrărilor executate necesare realizării

unui produs, serviciu sau rezultat având caracteristicile şi funcţiunile specificate.
Convergenţa drumurilor / Path Convergence - Relaţie în care o activitate din
calendarul/programul de execuţie are mai mult de un singur predecesor.
Cost real / Actual Cost (AC) - Costul realizat ca urmare a lucrărilor efectuate într-o
perioadă dată.
Costul calităţii / Cost of Quality - Metodă de determinare a costurilor pentru
asigurarea calităţii. Costurile cu prevenirea şi evaluarea (costuri de conformitate)
includ costurile pentru planificarea calităţii, controlul calităţii (QC) şi asigurarea
calităţii pentru a asigura conformitatea cu cerinţele (de exemplu, cerinţe de instruire,
de sisteme de calitate, etc.). Costurile cu deficienţele (costuri date de neconformităţi)
includ costurile de reprelucrare a produselor componentelor sau a proceselor
neconforme, costuri cu garanţia şi pierderile, dar şi costurile cu afectarea reputaţiei.
Costuri de contingenţă / Contingency Allowance - Vezi Rezervă.
Crearea WBS / Create WBS - Proces de subdivizare/detaliere a livrabilelor şi a
efortului din cadrul proiectului în componente mai mici şi mai uşor de gestionat.
Criterii / Criteria - Standarde, reguli sau teste pe care se poate baza o judecată sau o
decizie sau prin care un produs, serviciu sau rezultat poate fi evaluat.
Criterii de acceptare / Acceptance Criteria - Set de condiții care trebuie să fie
îndeplinite înainte ca livrabilele proiectului să fie acceptate.
Criterii de selecție a sursei / Source Selection Criteria - Set de cerinţe dorite de
cumpărator pe care vânzătorul este solicitat să le îndeplinească sau să le depăşească
pentru a fi selectat pentru un contract.
Cumpărător / Buyer - Achizitor al produselor, serviciilor sau rezultatelor.
Data de start / Start Date - Moment în timp asociat cu începutul unei activităţi
conform calendarului proiectului, de obicei însoţit de una sau mai multe adjective:
actual, planificat, estimat, timpuriu, târziu, ţintă, de referinţă sau curent/actual.
Data informaţiei / Data Date - Moment în timp când starea proiectului este
înregistrată.
Data timpurie de finalizare / Early Finish Date (EF) - În relaţie cu metoda drumului
critic, reprezintă cel mai devreme moment posibil în timp în care porțiuni neterminate
ale unei activități programate se pot termina pe baza logicii diagramei de reţea, a datei
informaţiei, precum și a oricărei constrângeri de program.
Data timpurie de începere / Early Start Date (ES) - În relaţie cu metoda drumului
critic, reprezintă cel mai devreme moment în care o parte dintr-o activitate sau o
activitate poate fi începută pe baza logicii diagramei de reţea, a datelor informaţiilor,
precum și a oricăror constângeri de planificare.
Dată de finalizare / Finish Date - Moment în timp asociat cu finalizarea unei activități
planificate. De obicei, însoţit de una sau mai multe adjective: actual, planificat,
estimat, timpuriu, târziu, ţintă, de referinţă sau curent/actual .
Dată impusă / Imposed Date - Dată fixă impusă unei activități sau unui reper din
programul de execuţie, putând lua forma unei date limită de începere sau finalizare.
Dată târzie de finalizare / Late Finish Date (LF) - În relaţie cu metoda drumului
critic, cel mai târziu moment posibil în timp în care componentele neterminate ale unei
activități programate se pot termina, pe logica diagramei de reţea a programului de
execuţie a proiectului, a datei de finalizare a proiectului, precum și a oricărei
constrângeri de program.

Dată târzie de începere / Late Start Date (LS) - În relaţie cu metoda drumului critic,
cel mai târziu moment posibil în timp în care componentele neterminate ale unei
activități programate pot începe, pe baza logicii diagramei de reţea a programului de
execuţie a proiectului, a datei de finalizare a proiectului, precum și a oricărei
constrângeri de program.
Date privind execuția lucrărilor / Work Performance Data - Observații făcute şi
măsurători brute identificate în timpul activităților desfășurate pentru realizarea
Datele programului de execuţie / Schedule Data - Colectare de informații pentru
descrierea și controlul programului de execuţie.
Decizie "produc sau cumpăr" / Make or Buy Decisions - Decizii luate cu privire la
achiziționarea externă sau producerea internă a unui produs.
Defect / Defect - Imperfecțiune sau deficiență a componentei unui proiect care nu
satisface cerinţele sau specificațiile și care trebuie înlocuită/refăcută sau reparată.
Definirea activităților / Define Activities - Proces de identificare și documentare a
acțiunilor specifice care trebuie executate pentru a produce livrabilele proiectului.
Definirea conținutului / Define Scope - Proces de producere a unei descrieri detaliate
a proiectului sau produsului.
Departament de management al proiectelor / Project Management Office (PMO) -
Structură organizatională ce standardizează procesele strategice referitoare la proiecte
şi facilitează partajarea resurselor, metodologiilor, instrumentelor şi tehnicilor.
Dependență / Dependency - Vezi legătură logică.
Dependenţă obligatorie / Hard Logic - Vezi dependență obligatorie.
Dependenţă obligatorie / Mandatory Dependency - Relație obligatorie prin contract
sau inerentă prin natura muncii.
Dependenţă preferată / Discretionary Dependency - Relație stabilită pe baza
cunoașterii bunelor practici într-un domeniu particular sau într-un aspect al unui
proiect în care se dorește o secvențiere specifică a activităților.
Depenență externă / External Dependency - Relație dintre activitățile proiectului şi
activități externe acestuia.
Descompunere / Decomposition - Tehnică folosită pentru divizarea și subdivizarea
conținutului proiectului şi a livrabilelor sale în părți mai mici mai ușor de gestionat.
Descrierea caracteristicilor produsului / Product Scope Description - Descriere
narativă documentată a produsului.
Descrierea conţinutului proiectului / Project Scope Statement - Document în care se
descriu conţinutul, livrabilele, ipotezele şi constrângerile majore ale proiectului.
Determinarea bugetului / Determine Budget - Proces de agregare a costurilor
estimate ale activităților individuale sau ale pachetelor de lucrări pentru stabilirea
costului de referință autorizat.
Determinarea dependențelor / Dependency Determination - Tehnică folosită pentru
identificarea tipului de dependență utilizată la crearea legăturilor logice dintre
activitățile predecesoare și succesoare.
Determinarea funcţionalităţilor critice / Quality Function Deployment (QFD) -
Tehnică de lucru în cadrul unui seminar care ajută la determinarea caracteristicilor
critice pentru lansarea unui nou produs.
Dezvoltarea echipei de proiect / Develop Project Team - Proces de îmbunătățire a
competențelor, interacțiunii dintre membrii echipei și a întregului eco-sistem al
proiectului pentru îmbunătățirea performanței acestuia. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Diagrama de afinitate / Affinity Diagram - Tehnică de creativitate de grup care

permite ca un mare număr de idei să fie clasificate în grupuri similare pentru revizuire
și analiză.
Diagrama de dispersie / Scatter Diagram - Grafic cu corelaţia ce foloseşte o linie de
regresie pentru a explica sau a prognostica modul în care modificarea într-o variabilă
independentă va modifica o variabilă dependentă.
Diagrama de reţea a programului de execuţie a proiectului / Project Schedule
Network Diagram - Reprezentare grafică a legăturilor logice create între activităţile
planificate în proiect.
Diagrama de reţea a programului de execuţie raportată la timp / Time-Scaled
Schedule Network Diagram - Orice diagramă de rețea a planului proiectului desenată
în aşa fel încât poziționarea și lungimea unei activități planificate reprezintă durata sa.
În esență, este un grafic cu bare care include logica diagramei de reţea pentru
Diagrama de tip "arbore" / Tree Diagram - Diagramă de sistem a unei ierarhii
descompuse, folosită pentru vizualizarea relațiilor sistemice părinte-copil, ca şi un set
de reguli sistematice.
Diagrama de tip "Ishikawa" / Fishbone diagram - Vezi diagrama cauză-efect.
Diagrama decizională de proces / Process Decision Program Charts (PDPC) -
PDPC este folosită pentru a înţelege un obiectiv în relaţie cu paşii necesari pentru a
atinge obiectivul respectiv.
Diagrama Pareto / Pareto Diagram - Histogramă ordonată după frecvenţa producerii
evenimentelor care ne arată câte rezultate au fost generate de fiecare cauză identificată
Diagramă cauză-efect / Cause and Effect Diagram - Tehnică de descompunere care
ajută la descoperirea cauzei unui efect nedorit.
Diagramă de control / Control Chart - Afişaj grafic al datelor în relaţie cu timpul şi
faţă de limitele de control stabilite ce prezintă o linie mediană cu rolul de a detecta
tendinţa valorilor reprezentate faţă de oricare din limitele de control.
Diagramă de flux / Flowchart - Descriere sub formă de diagramă a intrărilor, acţiunii
proceselor și a ieșirilor pentru unul sau mai multe procese dintr-un sistem.
Diagramă de influenţă / Influence Diagram - Reprezentare grafică a situațiilor,
evidențiind influențele cauzale, succesiunea cronologică a evenimentelor, precum și
alte legături între variabile și rezultate.
Diagramă Gantt / Gantt Chart - Reprezentare grafică a informaţiilor legate de
planificarea proiectului, printr-o diagramă cu bare, în care activitățile sunt reprezentate
pe axa verticală, datele calendaristice pe axa orizontală, iar duratele sunt reprezentate
prin bare plasate orizontal în dreptul activitații, în funcţie de datele de start și
finalizare.
Diagramă Tornado / Tornado Diagram - Tip special de grafic cu bare folosit în
analiza senzitivității pentru compararea importanței variabilelor.
Diagrame ale Rețelei de Activități / Activity Network Diagrams - Vezi Diagrama de
reţea a programului de execuţie a proiectului.
Diagrame matriceale / Matrix Diagrams - Instrument de management și control al
calităţii utilizat pentru a efectua analiza datelor în cadrul unei structuri organizatorice
de tip matriceal. Diagrama matriceală urmărește exprimarea relaţiilor efective dintre
factorii, cauzele și obiectivele care există între rândurile și coloanele ce formează
matricea.
Diagramele contextului / Context Diagrams - Reprezentare vizuală a conţinutului
produsului reprezentând un sistem de afaceri (procese, echipamente, sistem informatic

etc) şi modul în care oamenii sau alte sisteme interacţionează cu acesta.
Dictatură / Dictatorship - Tehnică de luare a deciziilor de grup în care un individ ia

respectivele decizii în numele grupului.
Dicţionar al structurii ierarhizate a lucrărilor (dicţionar WBS) / WBS Dictionary -
Document care furnizează informații detaliate despre livrabile, activităţi și date privind
planificarea fiecărei componente WBS.
Digrafuri de relaţionare / Interrelationship Digraphs - Instrument de planificare folosită
în managementul calității prin care se figurează interdependețele, cu scopul de a oferi
modalități creative de rezolvare a unor probleme, în cazul scenariilor de complexitate
moderată ce conţin relaţii logice interconectate între componente.
Diminuare a riscului / Risk Mitigation - Strategie de răspuns la risc în cadrul căreia
echipa de proiect acţioneză pentru a reduce probabilitatea de incidenţă sau impactul
riscului.
Divergenţa drumurilor / Path Divergence - Relaţie în care o activitate din calendar
are mai mult de un singur succesor.
Documentarea analizei / Document Analysis - Tehnică folosită pentru obținerea de
cerințe prin analiza documentatiei existente şi indentificarea de informaţii relevante
pentru cerinţe.
Documentaţia de definire a cerinţelor / Requirements Documentation - Descriere a
modului în care cerinţele individuale se potrivesc cu nevoile specifice ale proiectului.
Documente ale achiziției / Procurement Documents - Documentaţie utilizată în activităţile
de licitare şi ofertare care include invitaţia la licitaţie, invitaţia la negocieri, cererea de
informaţii, cererea de cotaţii, cererea de oferte, precum şi răspunsurile transmise de
către potenţialii furnizori.
Domeniu de aplicabilitate / Application Area - Categorie de proiecte cu componente
comune şi semnificative, dar care nu sunt necesare sau prezente în toate proiectele.
Ariile de aplicabilitate sunt definite în mod uzual în termeni :
- de produs (de exemplu, bazate pe tehnologii similare sau metode de producție),
- de tip de client (de exemplu, intern versus extern, guvernamental versus
comercial),de sector industrial (de exemplu, utilități, auto, aerospațiale, tehnologia
informației, etc.).
Domeniile de aplicabilitate se pot suprapune.
Drum critic / Critical Path - Grup de activităţi ce reprezintă drumul cel mai lung din
programul de execuție a proiectului şi care determină cea mai scurtă durată posibilă a
întregului proiect.
Drum în reţea / Network Path - Orice serie continuă de activităţi programate conectate
prin relaţii logice într-o diagramă de reţea a programului de execuţie a proiectului.
Durata activității / Activity Duration - Timp exprimat în unități calendaristice între
momentul de start și momentul finalizării unei activități din programul de execuţie.
Vezi și durată.
Durata cea mai probabilă / Most Likely Duration - Estimare a celei mai probabile
durate a unei activități care ia în considerare toate variabilele cunoscute ce ar putea
afecta performanţa.
Durata pesimistă / Pessimistic Duration - Estimarea celei mai lungi durate a unei
activităţi, efectuate ţinând cont de toate variabilele cunoscute ce pot afecta execuţia
acesteia.
Durata reală / Actual Duration - Timp exprimat în unități calendaristice între `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
data

reală de start a activității inclusă în programul de execuţie și fie data curentă dacă
activitatea este în curs, fie data reală de finalizare dacă activitatea este încheiată.
Durată (DU sau DUR) / Duration (DU or DUR) - Numărul total de perioade de lucru
(excluzând vacanțele sau alte perioade nelucrătoare) necesare pentru finalizarea unei
activități planificate sau a unei componenteWBS; exprimată în mod obișnuit în zile sau
săptămâni lucrătoare. Uneori este pus în mod greșit semnul egal între durata și timpul
scurs. A se deosebi de efort.
Durată optimistă / Optimistic Duration - Estimare a celei mai scurte durate a
activității care ia în considerare toate variabilele cunoscute ce ar putea afecta
performanța.
Echipa de proiect / Project Team - Grup de persoane implicate care sprijină
managerul de proiect şi participă la efectuarea lucrărilor din cadrul proiectului în
vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Echipă de management al proiectului / Project Management Team - Membrii
echipei proiectului care sunt implicaţi în mod direct în activităţi de management de
proiect. În cazul unor proiecte mici, echipa de management a proiectului poate include
efectiv toţi membrii echipei proiectului.
Efectuarea analizei calitative a riscurilor / Perform Qualitative Risk Analysis -
Procesul de prioritizare a riscurilor pentru o analiza sau acţiune ulterioară efectuat prin
estimarea şi combinarea posibilităţii de producere şi a impactului.
Efectuarea analizei cantitative a riscului / Perform Quantitative Risk Analysis -
Procesul de analiză numerică a efectului riscurilor identificate asupra tuturor
Efectuarea asigurării calităţii / Perform Quality Assurance - Procesul de auditare a
cerinţelor de calitate şi a rezultatelor masurătorilor efectuate în cadrul procesului de
controlul calităţii în vederea asigurării că sunt folosite standarde de calitate şi definiţii
operaţionale corespunzătoare.
Efectuarea controlului integrat al schimbării / Perform Integrated Change Control -
Procesul de revizuire a tuturor cererilor de schimbare, aprobare a schimbărilor şi
administrare a modificărilor suferite de livrabile, de patrimoniul de procese
organizaţionale, documentaţia proiectului şi planul de management al proiectului; dar
şi comunicarea dispoziţiei de schimbare.
Efort / Effort - Număr de unități de de muncă necesare pentru a finaliza o activitate
planificată sau o componentă WBS, exprimată de obicei în ore, zile sau săptămâni.
Efort cuantificabil / Discrete Effort - Activitate ce poate fi planificată, măsurată și
care produce un anumit rezultat. (Notă: Efortul cuantificabil este unul din cele trei
tipuri de activităţi ale managementului valorii dobândite folosită pentru a măsura
performanţa muncii execuţiei lucrărilor.)
Efort proporţional / Apportioned Effort - Activitate în care efortul este repartizat
proporțional asupra unui anumit număr de componente discrete, fără ca activitatea să
fie divizată.
(Notă: Efortul proporțional este unul dintre cele trei tipuri de activități ale
managementului valorii dobândite folosite pentru a măsura performanța execuției
lucrărilor.
Elaborare progresivă / Progressive Elaboration - Proces iterativ de creştere a
nivelului de detaliu în cadrul unui plan de management al proiectului pe măsură ce
devine disponibilă o cantitate mai mare şi mai precisă de informaţii.
Elaborarea Cartei proiectului / Develop Project Charter - Proces de elaborare a unui
document care autorizează formal existența proiectului şi furnizează managerului de
proiect autoritatea să implice resursele organizaţiei în activităţile proiectului.

Elaborarea planului de management al proiectului / Develop Project Management

Plan - Proces de definire, pregătire și coordonare a tuturor planurilor subsidiare și
respectiv de integrare a lor într-un plan de management al proiectului.
Elaborarea programului de execuţie / Develop Schedule - Proces de analizare a
secvențelor de activități, duratelor, cerințelor de resurse și a constrângerilor de
planificare în scopul elaborării programului de execuție.
Estimare "de jos în sus" / Bottom Up Estimating - Metodă de estimare a duratei sau
costului proiectului agregând estimările componentelor corespunzătoare nivelelor
inferioare ale WBS.
Estimare / Estimate - Evaluare cantitativă a volumelor probabile sau a rezultatului. De
obicei, se referă la costurile proiectului, resurse, efort și durate, fiind precedată de un
determinant (cum ar fi unul preliminar, conceptual, de fezabilitate, ordin de mărime,
definitiv). Ar trebui sa includă întotdeauna și un indicator al gradului de acuratețe (de
exemplu, ± X procente). Vezi: buget şi cost.
Estimare cu trei valori / Three-Point Estimate - Tehnică de estimare a costului sau
duratei prin obținerea mediei dintre estimarea cea mai optimistă, cea mai pesimistă și
cea mai probabilă, folosită atunci când există incertitudini asupra estimării unei
activități individuale.
Estimare la finalizare / Estimate at Completion (EAC) - Cost total așteptat ca fiind
necesar pentru finalizarea întregului volum de lucrări, exprimat ca suma dintre
costurile realizate până în prezent și estimarea pentru finalizare (ETC).
Estimare parametrică / Parametric Estimating - Tehnică de estimare în care un
algoritm este folosit pentru a calcula costul sau durata pe baza datelor istorice şi a
parametrilor proiectului .
Estimare pentru finalizare / Estimate to Complete (ETC) - Cost previzionat a fi
necesar pentru finalizarea tuturor activităților rămase dintr-un proiect.
Estimare prin analogie / Analogous Estimating - Tehnică de estimare a costurilor sau
duratei unei activități sau a unui proiect folosind date istorice din activități sau proiecte
similare.
Estimarea costurilor / Estimate Costs - Proces de elaborare a unei aproximări a
resurselor monetare necesare pentru a finaliza activitățile proiectului.
Estimarea duratelor activităţilor / Estimate Activity Durations - Proces de estimare a
numărului de perioade de lucru necesare pentru a finaliza activități individuale cu
resursele estimate.
Estimarea resurselor activităţilor / Estimate Activity Resources - Proces de estimare
a tipului și cantităților de materiale, resurse umane, echipamente sau materii prime
necesare pentru a efectua fiecare activitate.
Estimări ale costurilor activităților/ Activity Cost Estimates - Costuri estimate ale
activității programate ce includ costurile tuturor resurselor necesare pentru finalizarea
activităţii, inclusiv toate tipurile de cost și componentele unui cost.
Estimări ale duratelor activăţilor / Activity Duration Estimates - Evaluare cantitativă
a totalului probabil sau a rezultatului probabil pentru durata unei activități.
Estimări independente / Independent Estimates - Proces de utilizare a unei terțe părți
pentru a obține și analiza informații care să ajute în predicțiile de cost, plan sau de
orice alt fel.
Eşantionare statistică / Statistical Sampling - Alegere a unui segment al populaţiei de
interes pentru a fi inspectată/evaluată.
Evaluarea calităţii datelor privind riscurile / Risk Data Quality Assessment -
Tehnică de evaluare a gradului în care datele despre risc sunt utile managementului de

risc.
Evaluarea urgenţei riscurilor / Risk Urgency Assessment - Revizuire și determinare a

acțiunilor de sincronizare ce pot fi necesare mai devreme decât alte elemente de risc.
Evaluări ale execuţiei / Performance Reviews - Tehnică folosită pentru a măsura,
compara şi analiza progresul muncii faţă de referinţă în cadrul proiectului.
Evaluări ale indicatorilor de achiziţie / Procurement Performance Reviews -
Revizuire structurată a evoluţiei vânzătorului în acţiunea de livrare a conţinutului
proiectului respectând cerinţele de calitate, de costuri, dar şi de timp, conform celor
descrise în contract.
Evitarea riscurilor / Risk Avoidance - Strategie de răspuns la risc în cadrul căreia
echipa de proiect acţionează pentru a elimina pericolul sau pentru a proteja proiectul de
impactul acestuia.
Execuție / Execute - Proces de conducere, administrare, efectuare şi finalizare a
lucrărilor proiectului, cu scopul de a crea livrabilele cerute, oferind şi informații despre
realizări.
Expertizare / Expert Judgment - Raționament efectuat pe baza expertizei într-un
anumit domeniu, arie de cunoaştere, disciplină sau industrie, adecvată activității
efectuate. O astfel de expertiză poate fi furnizată de orice persoană sau grup de
persoane care posedă educație de specialitate, cunostințe, aptitudini, experiență sau
instruire adecvată.
Extinderea necontrolată a conţinutului / Scope Creep - Modificare necontrolată a
produsului sau a conţinutului proiectului fără o ajustare de timp, cost şi resurse.
Factorii de mediu ai organizaţiei / Enterprise Environmental Factors - Condiţii care
nu sunt sub controlul direct al echipei, dar care influențează, constrâng sau
direcționează proiectul, programul sau portofoliul de proiecte.
Fază / Phase - Vezi fază a proiectului.
Fază a proiectului / Project Phase – Grup de activităţi din proiect conectate în mod
logic una de cealaltă, dedicate pentru finalizarea unuia sau mai multor livrabile.
Final - către- final / Finish-to-Finish (FF) - Relație logică ce presupune că o activitate
succesoare nu se poate finaliza până când activitatea precedentă nu s-a finalizat.
Final-către-start / Finish- to-Start (FS) - Relație logică ce presupune că o activitate
succesoare nu poate fi începută până când activitatea precedentă nu s-a finalizat.
Finalizarea achiziţiilor / Close Procurements - Proces de finalizare a tuturor
achiziţilor din proiect.
Focus grupuri / Focus Groups - Tehnică pentru obţinerea informațiilor, în care se
reunesc părți interesate de proiect, alese în prealabil, și experți în domeniu, cu scopul
de a determina așteptările şi atitudinea lor față de produsele, serviciile sau rezultatele
propuse.
Foi de verificare / Checksheets - Foi/Tabele de control care pot fi folosite ca liste de
verificare pentru colectarea datelor.
Folosirea perioadelor de devansare si de întârziere / Applying leads and lags -
Tehnică utilizată pentru ajustarea duratei între activități predecesoare și succesoare.
Formulare / Templates - Document parțial completat având un format predefinit
furnizând o structură pentru colectarea, organizarea şi prezentarea de informații și date.
Furnizor / Seller - Furnizor sau vânzător de produse, de servicii sau de rezultate.
Furnizori agreaţi / Selected Sellers - Vânzători deja selectați pentru a furniza servicii
sau produse contractate.

Generarea alternativelor / Alternatives Generation - Tehnică utilizată pentru a

elabora un număr cât mai mare posibil de opțiuni potențiale în scopul de a identifica
abordări diferite de execuție şi implementare a lucrărilor proiectului.
Gestionarea achiziţiilor / Conduct Procurements - Proces de obţinere a răspunsurilor
din partea ofertanţilor, de selectare a câştigătorului şi de atribuire a unui contract.
Grafic cu bare / Bar Chart - Afișare grafică a informațiilor legate de planificarea
activităţilor. În programul cu bare tipic, activitățile sau componentele WBS
programate sunt listate de sus în jos pe partea stângă a programului, datele
calendaristice sunt reprezentate în partea de sus a programului și durata activităților
este reprezentată prin bare orizontale plasate cu capetele în dreptul datelor
corespondente de derulare. Vezi grafic Gantt.
Grup de procese de management al proiectului / Project Management Process
Group - Grupare logică de intrări, instrumente & tehnici şi ieşiri din domeniul
managementului de proiect. Grupurile de procese de management al proiectului includ
procesele de iniţiere, planificare, execuţie, monitorizare şi control, dar şi de încheiere.
Grupurile de procese de management al proiectului nu sunt faze ale proiectului.
Grupare / Colocation - Strategie organizaţională de amplasare geografică, în care
membrii echipei de proiect sunt în mod fizic într-un singur loc cu scopul de a
îmbunătăţi comunicarea, relaţiile de muncă şi productivitatea
Grupul de procese de planificare / Planning Process Group - Procese necesare
pentru a stabili conţinutul proiectului, detalierea obiectivelor şi pentru a defini strategia
de acţiune necesară pentru a atinge obiectivele asumate prin proiect.
Grupul proceselor de execuție / Executing Process Group - Grup de procese
efectuate cu scopul de a finaliza activităţile definite în planul de management al
proiectului, astfel încât obiectivele proiectului să fie îndeplinite.
Grupul proceselor de iniţiere / Initiating Process Group - Procese efectuate pentru a
defini un nou proiect sau o nouă fază a unui proiect deja existent, în cursul cărora se
obțin autorizațiile necesare pentru a demara proiectul sau faza de proiect.
Grupul proceselor de încheiere / Closing Process Group - Toate procesele executate
pentru finalizarea tuturor activităţilor din toate grupurile de procese în vederea
încheierii în mod oficial a unui proiect sau a unei faze.
Grupul proceselor de monitorizare şi control / Monitoring and Controlling Process
Group - Procese necesare urmăririi, verificării şi reglementării progresului şi
performanţelor proiectului. Identifică domeniile în care sunt necesare schimbări ale
planificării şi iniţiază respectivele schimbări.
Guvernanţa proiectului / Project Governance - Alinierea obiectivelor proiectului cu
strategia organizaţiei promotoare de către sponsorul acestuia şi de către echipa
proiectului. Guvernanţa proiectului este definită prin contextul programului sau prin
organizaţia sponsor, trebuind să se încadreze în respectivul context şi în organizaţie,
dar totuşi este separată de guvernanţa organizaţiei
Harta conceptuală / Idea/Mind Mapping - Tehnică folosită pentru a consolida ideile
obținute din mai multe sesiuni independente de brainstorming, pentru a evidenția
concordanţele şi diferențele în înțelegere și pentru a genera noi idei.
Histograma resurselor / Resource Histogram - Grafic de tip bară care arată durata
pentru care o resursă este planificată să lucreze într-o serie de perioade de timp.
Disponibilitatea resursei poate fi reprezentată ca o linie, pentru a fi mai uşor de
comparat. Bare contrastante ar putea arăta cantitatea de resurse folosite pe măsură ce
avansează proiectul.
Histogramă / Histogram - Tip special de diagramă cu bare folosită pentru a descrie
tendința dominantă, dispersia și forma unei distribuții statistice. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Identificarea părţilor interesate / Identify Stakeholders - Proces de identificare a

persoanelor, grupurilor de persoane sau a organizațiilor care pot afecta sau pot fi
afectate de o decizie, activitate sau rezultat ale proiectului, precum și analiza și
documentarea informațiilor relevante despre interesele, implicarea, interdependențele,
influența şi potenţialul impact al acestora asupra reușitei proiectului.
Identificarea riscurilor / Identify Risks - Proces de determinare a riscurilor care pot
afecta proiectul, documentarea și descrierea lor.
Identificator al activității / Activity Identifier - Un identificator alfanumeric scurt și
unic, alocat fiecărei activități a proiectului pentru a diferenția respectiva activitate de
proiect de alte activități. În mod obișnuit, acest indicator este unic în cadrul oricărei
diagrame de activități a proiectului.
Incheierea proiectului sau a fazei / Close Project or Phase - Proces de finalizare a
tuturor activităţilor din cadrul grupului de procese de management de proiect pentru a
încheia în mod oficial proiectul sau o fază din proiect
Indicator de realizare al programului de execuţie / Schedule Performance Index
(SPI) - Măsură a eficacităţii programului de execuție exprimată ca un raport între
valorea dobândită și valoarea planificată.
Indicator de eficienţă a costurilor / Cost Performance Index (CPI) - Măsură a
eficienţei costurilor pentru resursele bugetate exprimată ca raportul dintre valoarea
dobândită şi costul actual (real).
Indicator de execuţie pentru lucrările rămase până la finalizare / To-Complete
Performance Index (TCPI) - Măsură a performanței costurilor care trebuie să fie
obținută cu resursele rămase pentru atingerea scopului specificat de către management
și reprezentat prin raportul dintre costul finalizării lucrărilor de executat și bugetul
rămas.
Indicatori de referinţă ai execuţiei / Performance Measurement Baseline - Un plan
integrat şi aprobat al scopului, calendarului şi costurilor aplicabile lucrărilor proiectului
faţă de care se va compara execuţia proiectului pentru a măsura şi administra
performanţa. PMB include şi rezerva pentru cheltuieli neprevăzute, dar exclude
rezerva managerială.
Informaţii istorice / Historical Information - Documente și date referitoare la
proiectele anterioare, incluzând dosarele proiectelor, înregistrări, corespondență,
contractele finalizate și proiectele închise.
Informații privind execuția lucrărilor / Work Performance Information - Date legate
de performanță, colectate de diverse procese de control, analizate în contextul lor
specific și integrate pe baza relațiilor dintre domenii.
Ingineria valorii / Value Engineering - Metodă folosită la optimizarea costurilor
ciclului de viață a proiectului pentru economisirea timpului, creșterea profiturilor,
îmbunătăţirea calității, creşterea cotei de piaţă, rezolvarea problemelor și/sau folosirea
mai eficace a resurselor.
Iniţierea proiectului / Project Initiation - Lansare a unui proces ce poate conduce la
autorizarea unui nou proiect.
Inspecție / Inspection - Examinare sau măsurare menită a verifica dacă o activitate,
componentă, produs, rezultat sau serviciu se conformează cerințelor specificate.
Inspecţie prin sondaj / Attribute Sampling - Metodă de măsurare a calității care
constă în constatarea prezenței (sau absenței) a unor caracteristici în fiecare dintre
elementele considerate. După inspectarea fiecărui element, se poate lua decizia de a
accepta lotul, de a-l respinge sau de a inspecta alt element.

Inspecţii şi audit / Inspections and Audits - Proces prin care se examinează

respectarea cerinţelor de calitate a lucrării executate sau a produsului obţinut,
comparativ cu cele agreate inițial prin contract.
Instrument / Tool - Ceva palpabil, ca de exemplu un formular sau o aplicație
software, folosit într-o activitate pentru obținerea unui produs sau rezultat.
Instrument de programare a execuţiei / Scheduling Tool - Instrument ce furnizează
numele componentelor programului de execuție, definiții, relații structurale și formate
care sprijină aplicarea unei metode de planificare.
Instrumente de control al schimbărilor / Change Control Tools - Mijloace manuale
sau automate de asistenţă a procesului schimbării şi/sau a managementului
configurației. Instrumentele ar trebui să sprijine cel puţin activităţile comitetului de
control al schimbărilor (CCB).
Instrumente de management și control ale calităţii / Quality Management and
Control Tools - Tip de instrumente de planificare a calităţii folosite pentru a lega şi
ordona activităţile identificate.
Inteligență emoțională / Emotional Intelligence - Capacitate de a identifica, evalua şi
controla emoțiile proprii şi ale altor oameni, precum și emoțiile colective ale unor
grupuri de oameni.
Interviuri / Interviews - Abordare, formală sau informală, de a obţine informații de la
părțile interesate, prin conversații directe cu acestea.
Intrare / Input - Orice element intern sau extern al unui proiect, necesar pentru ca un
proces să fie inițiat. Poate reprezenta o ieșire a unui proces anterior.
Invitație la licitație / Invitation for Bid (IFB) - Termen echivalent, în general, cu
cererea de ofertă. Totuși, în unele domenii, poate avea un sens mai restrâns sau mai
specific
Ipoteză / Prezumţie / Presupunere / Assumption - Factor al procesului de planificare
considerat a fi adevărat, real sau sigur fără o dovadă sau demonstrație.
Jurnal / Log - Document utilizat pentru înregistrarea şi descrierea sau explicitarea
elementelor selectate ce au fost identificate în timpul execuţiei unui proces sau a unei
activităţi. De obicei, termenul este utilizat împreună cu un determinant ca: cerinţă,
situaţie/problemă, controlul calităţii, acţiune sau defect.
Jurnal al lucrărilor rămase de livrat / Backlog - Listă cu cerințele produsului și cu
livrabilele preconizate a fi finalizate, scrisă ca o narațiune, având cerințele prioritizate
de către beneficiar pentru a gestiona și de a organiza lucrările proiectului.
Jurnal al schimbărilor / Change Log - Listă completă a schimbărilor realizate de-a
lungul proiectului. De obicei, aceasta include data la care a avut loc schimbarea şi
impactul acestora asupra proiectului, în termeni de timp, cost şi risc.
Jurnalul problemelor / Issue Log - Document folosit în proiect pentru a înregistra și
monitoriza elementele aflate în discuție sau care sunt subiectul unor dispute între
părțile interesate de proiect.
Lecţii învăţate/însuşite / Lessons Learned - Cunoștințele acumulate pe parcursul unui
proiect care prezintă modul în care evenimentele au fost abordate în timpul proiectului
sau ar trebui să fie abordate în viitor, cu scopul de a îmbunătăți performanțele viitoare.
Legătură logică / Logical Relationship - Relaţie între două activităţi sau între o
activitate şi un reper.
Limite de control / Control Limits - Zonă alcătuită din trei deviaţii standard situate de-
o parte şi de alta a liniei mediane sau mediei unei distribuţii normale a datelor
prezentate într-un grafic de control, ce reflectă variaţia aşteptată a datelor. Vezi de
asemenea şi limite de specificaţie. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Limite de specificaţie / Specification Limits - Zona situată de-o parte şi de alta a liniei
mediane prezente într-un grafic de control al calităţii care reprezintă necesităţile
clientului privind calitatea unui produs sau serviciu. Această zonă poate fi mai mare
sau mai mică decât zona definită de limitele de control. De asemenea, vezi limite de
control.
Lista de activități / Activity List - Tabel asociat programului de execuţie ce prezintă
descrierea activității, identificatorul activității și detalii suficiente cu privire la
conținutul lucrărilor, astfel încât membrii echipei de proiect să înțeleagă lucrările pe
care urmează să le execute.
Lista de repere / Milestone List - Listă ce identifică toate reperele majore ale
proiectului, indicând, în mod normal, dacă acestea sunt obligatorii sau facultative.
Liste de verificare a calităţii / Quality Checklists - Instrumente structurate folosite
pentru a verifica dacă un set de paşi necesari a fost efectuat.
Livrabil / Deliverable - Produs / Rezultat unic şi verificabil sau capacitate/aptitudine
unică și verificabilă de a efectua un serviciu necesar pentru finalizarea unui proces,
fază sau proiect.
Livrabile acceptate / Accepted Deliverables - Produse, rezultate sau competențe
create de proiect și validate de client sau sponsori ca îndeplinind criteriile de acceptare
specificate de aceștia.
Livrabile validate / Validated Deliverables - Livrabile rezultate din procesul de
control al calităţii şi considerate conforme.
Logica preferată / Soft Logic - Vezi dependența preferată.
Logica reţelei / Network Logic - Ansamblu de dependenţe al unei activităţi programate
care constituie reţeaua de programare în timp a proiectului.
Logică preferată / Preferred Logic - A se vedea dependenţă preferată.
Logică preferenţială / Preferential Logic - A se vedea dependenţă preferată.
Lucrări datorate neconformităţii / Nonconformance Work - În cadrul costului
calităţii, lucrări aferente neconformităţilor se efectuează pentru a înlătura consecințele
erorilor și greşelilor apărute datorită faptului că activitățile nu s-au efectuat în mod
corect din prima încercare. În sisteme eficace de management al calității, volumul
lucrărilor de neconformitate (nonconformităţi) se apropie de zero.
Lucrări de asigurare a conformităţii / Conformance Work - În cadrul costului
calităţii, efortul de asigurare a conformităţii este realizat pentru a compensa
imperfecţiunile care împiedică organizaţia să finalizeze în mod corect activităţile
planificate ca primă lucrare esenţială. Activităţile de asigurare a conformităţii constau
în acţiuni de prevenţie şi inspecţie.
Majoritate / Majority - Sprijin obţinut de la mai mult de 50 la sută din membrii
grupului.
Managementul achiziţiilor proiectului / Project Procurement Management -
Managementul achiziţiilor proiectului include procesele necesare pentru a cumpăra sau
achiziţiona produsele, serviciile sau rezultatele necesare din afara proiectului.
Managementul calităţii proiectului / Project Quality Management - Managementul
calităţii proiectului include procesele şi activităţile organizaţiei executante determinând
politicile, obiectivele şi responsabilităţile legate de calitate, pentru a asigura
satisfacerea nevoilor pentru care proiectul a fost realizat.
Managementul comunicării / Manage Communications - Proces ce se referă crearea,
colectarea, distribuirea, stocarea, regăsirea, precum și dispunerea finală a informațiilor
proiectului în conformitate cu planul de management al comunicării.

Managementul comunicării în cadrul proiectului / Project Communications

Management - Managementul comunicării în cadrul proiectului include procesele
necesare pentru a asigura, în mod adecvat şi la timp, planificarea, colectarea, crearea,
distribuţia, stocarea, recuperarea, managementul, controlul, monitorizarea, dar şi
persoanele autorizate să utilizeze informaţiile proiectului.
Managementul conflictelor / Conflict Management - Manipularea, controlul şi
ghidarea unei situaţii conflictuale pentru a obţine o rezolvare.
Managementul conţinutului proiectului / Project Scope Management -
Managementul conţinutului proiectului reprezintă cumulul de procese necesare pentru
asigurarea faptului că proiectul include întregul efort necesar şi doar acesta pentru
finalizarea cu succes a proiectului.
Managementul costurilor proiectului / Project Cost Management - Managementul
costurilor proiectului include procesele implicate în planificarea, estimarea, bugetarea,
finanţarea, administrarea şi controlul costurilor pentru a asigura finalizarea proiectelor
în limitele bugetare aprobate.
Managementul echipei de proiect / Manage Project Team - Proces ce se referă la
urmărirea performanţei fiecărui membru al echipei, oferirea de feedback, rezolvarea
problemelor şi gestionarea schimbării, cu scopul de a îmbunătăţi performanţa
proiectului.
Managementul implicării părţilor interesate / Manage Stakeholder Engagement -
Proces ce se referă la comunicarea și interacţiunea cu părțile interesate pentru a
răspunde nevoilor / așteptărilor acestora, a rezolva problemele pe măsură ce acestea
apar și de a promova implicarea adecvată a părților interesate în activitățile de proiect
de-a lungul ciclului de viață al proiectului.
Managementul integrării proiectului / Project Integration Management -
Managementul integrării proiectului include procesele şi activităţile necesare pentru a
identifica, defini, combina, unifica şi coordona diferitele procese şi activităţi de
management în cadrul grupurilor de procese de management de proiect.
Managementul părţilor interesate ale proiectului / Project Stakeholder
Management - Managementul părţilor interesate de proiect include procesele necesare
pentru identificarea tuturor persoanelor sau organizaţiilor asupra cărora proiectul are
impact, analiza asteptărilor acestora şi impactul acestora asupra proiectului , precum şi
dezvoltarea de strategii potrivite pentru implicarea acestora în mod eficace în luarea de
decizii şi în execuţia proiectului.
Managementul portofoliului / Portfolio Management - Administrare centralizată a
unuia sau mai multor portofolii pentru a atinge obiectivele strategice.
Managementul programului / Program Management - Aplicare a cunoştinţelor,
abilităţilor, instrumentelor şi tehnicilor pentru un program, în vederea îndeplinirii
obiectivelor acestuia, pentru a obţine anumite beneficii şi un grad de control ce nu pot
fi obţinute prin administrarea individuală a acestora.
Managementul proiectului / Project Management - Aplicarea de cunoştinţe, abilităţi,
instrumente şi tehnici în implementarea activităţilor proiectului pentru ca îndeplini
obiectivele acestuia.
Managementul resurselor umane ale proiectului / Project Human Resource
Management - Managementul resurselor umane ale proiectului include procesele
necesare pentru organizarea, administrarea şi conducerea echipei proiectului.
Managementul riscurilor în proiect / Project Risk Management - Managementul
riscurilor în proiect include procesele prin care se efectuează planificarea
managementului riscurilor, identificarea, analiza, planificarea răspunsurilor şi controlul
riscurilor în cadrul unui proiect.

Managementul timpului în proiect / Project Time Management - Managementul

timpului în proiect include procesele necesare a fi efectuate pentru a asigura finalizarea
la timp a proiectului.
Managementul valorii dobândite / Earned Value Management - Metodologie care
combină evaluările conţinutului, programului de execuţie și a resurselor proiectului, cu
scopul de a măsura obiectiv realizările și progresul proiectului.
Manager de proiect / Project Manager (PM) - Persoana desemnată de organizaţia ce
realizează proiectul să conducă echipa responsabilă de atingerea obiectivelor.
Manager funcțional / Functional Manager - Persoană cu autoritate de
management/conducere asupra unei unităţi organizatorice din cadrul unei organizaţii
funcţionale. Managerul oricărui grup care produce un produs sau oferă un serviciu.
Uneori este numit şi manager direct ("line manager").
Matricea de alocare a responsabilităţilor / Responsibility Assignment Matrix
(RAM) - Grilă care arată resursele din proiect delegate fiecărui pachet de lucrări (WP).
Matricea de trasabilitate a cerințelor / Requirements Traceability Matrix - Matrice
ce înregistrează cerinţele produselor de la origine până la livrabilele care le rezolvă.
Matricea probabilităţii şi impactului / Probability and Impact Matrix - Matrice
pentru stabilirea conexiunilor între probabilitatea de producere a fiecărui risc precum şi
a impactului acestuia asupra obiectivelor proiectului în cazul producerii riscului.
Matrici de prioritizare / Prioritization Matrices - Instrument de planificare a
managementului calităţii utilizat pentru a identifica probleme cheie şi, respectiv,
alternativele potrivite pentru a defini un set de priorităţi în implementare.
Maturitate organizaţională în managementul de proiect / Organizational Project
Management Maturity - Nivelul la care se situează abilitatea organizației de a livra
impactul strategic dorit al proiectelor într-o modalitate predictibilă, controlabilă și de
încredere.
Măsurători de control al calităţii / Quality Control Measurements - Rezultate
documentate ale activităţilor de control al calităţii.
Membrii echipei / Team Members - Vezi project team members.
Metoda cu formula fixă / Fixed Formula Method - Medodă de calcul a valorii
dobândite, prin care i se atribuie unui pachet de lucru, la începutul desfășurării lui, un
procent fix din bugetul alocat, iar restul bugetului alocat se eliberează atunci cand
pachetul de lucrări este finalizat.
Metoda diagramei de precedenţă / Precedence Diagramming Method (PDM) -
Tehnică folosită pentru a construi un model de grafic de execuţie în care activităţile
sunt reprezentate prin noduri şi sunt legate grafic printr-una una sau mai multe relaţii
logice pentru a evidenţia secvenţa în care trebuie efectuate activităţile.
Metoda drumului critic / Critical Path Method - Metodă folosită pentru estimarea
duratei minime a proiectului şi determinarea flexibilităţii planificării în cadrul reţelelor
logice din modelul de planificare a timpului.
Metoda lanțului critic / Critical Chain Method - Metodă de planificare care permite
echipei de proiect să plaseze zone tampon pe orice drum din programul de execuţie
pentru a ţine seama de resursele limitate şi elementele nesigure din proiect.
Metoda reperelor ponderate / Weighted Milestone Method - Metodă de tip valoare
dobândită ("earned value method") care împarte efortul în segmente măsurabile,
fiecare terminând-se cu o realizare măsurabilă şi care alocă apoi o valoare ponderată
îndeplinirii fiecărui reper.
Metode de comunicare / Communication Methods - Proceduri sistematice, tehnice
sau procese folosite pentru a transfera informaţia între părțile interesate în proiect. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Metodologie / Methodology - Sistem de practici, tehnici, proceduri şi reguli utilizate

de cei care desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu.
Modalitati de masurare a calităţii / Quality Metrics - Descriere a unui produs sau ale
unui proiect şi a modalităţilor de măsurare a caracteristicilor acestora.
Model de reţea pentru programul de execuţie / Schedule Network Templates - Set
de activităţi şi relaţii stabilite pentru a fi folosite în mod repetat într-un domeniu de
aplicare specific sau pentru o parte a proiectului unde o succesiune recomandată este
dorită.
Modele de comunicare / Communication Models - Descriere prin asemănare sau
schematică folosită pentru a reprezenta modul în care procesul de comunicare va fi
realizat în proiect.
Modelul programului de execuţie / Schedule Model - Reprezentare a planului de
execuție a activităților proiectului incluzând duratele, dependențele și alte informații
necesare planificării, utilizată pentru a produce programul de execuţie al proiectului,
însoțită de alte artefacte necesare planificării.
Monitorizare / Monitor - Colectare a datelor privitoare la performanţa proiectului în
ceea ce priveşte planificarea, definirea instrumentelor de măsurare a realizărilor,
raportarea şi diseminarea informaţiilor legate de acestea.
Monitorizarea şi controlul lucrărilor din proiect / Monitor and Control Project
Work - Proces de urmărire, verificare şi reglementare a progresului, astfel încât să fie
realizate obiectivele aşa cum sunt ele definite în planul de management al proiectului.
Negociere / Negotiation - Proces și activități de soluționare a litigiilor prin consultări
între părțile implicate.
Nivel de efort / Level of Effort (LOE) - Activitate care nu produce produse finite
definitive și se măsoară prin măsurarea duratei implicării resurselor. (Notă: Nivelul de
efort este una din cele trei tipuri de activităţi ale managementului valorii dobândite
(EVM) utilizată pentru a măsura performanţa lucrărilor efectuate.)
Nivelare / Leveling - Vezi nivelarea încărcării resurselor.
Nivelarea încărcării resurselor / Resource Leveling - Tehnică în care datele de
început şi final sunt ajustate pe baza restricţiilor încărcării resurselor cu scopul de a
putea echilibra cererea de resurse cu oferta disponibilă.
Nod / Node - Punct definitoriu al unei diagrame de reţea; punct de joncţiune al unora
sau al tuturor liniilor de dependenţă.
Obiectiv / Objective - Aspect spre care este direcționat efortul, o poziție strategică care
trebuie atinsă, un scop care trebuie atins, un rezultat care trebuie obținut, un produs
care trebuie realizat sau un servciu care trebuie să fie prestat.
Observări / Observations - Tehnică ce furnizează o modalitate nemijlocită de a vedea
personalul în mediul în care își desfășoară activitatea zilnică sau sarcinile încredințate,
derulând procesele în care este implicat.
Oferte ale furnizorilor / Seller Proposals - Răspunsuri formalizate de la furnizori la o
cerere sau propunere sau alte documente de achiziție specificând prețul, termenii
comerciali de vânzare, specificații tehnice sau capacități disponibile pe care furnizorul
le va furniza pentru organizația solicitantă și care, dacă sunt acceptate, vor determina
furnizorul să respecte înțelegerea realizată.
Oportunitate / Opportunity - Un risc care poate avea un efect pozitiv asupra unuia sau
mai multor obiective de proiect.
Organigrama proiectului / Project Organization Chart - Document care ilustrează
grafic poziţionarea membrilor echipei proiectului şi relaţiile dintre aceştia pentru un
anumit proiect. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Organizația executantă / Performing Organization - Organizaţie al cărei personal

este implicat în mod direct în efectuarea lucrărilor din cadrul proiectului sau
programului.
Organizație funcțională / Functional Organization - Structură organizațională
ierarhică, în care fiecare angajat are un superior ierahic bine stabilit, iar personalul este
grupat pe domenii de specializare condus de către o persoană cu expertiză în domeniul
respectiv.
Organizaţie matriceală / Matrix Organization - Structură organizaţională în care
managerul de proiect împarte responsabilitatea cu managerii funcţionali, în ceea ce
priveşte priorităţile şi direcţionarea activităţii personalului alocat proiectului.
Organizaţie orientată spre proiecte / Projectized Organization - Structură
organizaţională în care managerul de proiect are autoritate deplină de a stabili
priorităţi, aloca resurse şi conduce persoanele alocate proiectului.
Organizație sponsor / Sponsoring Organization - Entitatea de provenienţă a
sponsorului, dar şi a finanţării sau a altor resurse ale proiectului.
Organizaţii bazate pe proiecte / Project Based Organizations (PBOs) - Categorie de
organizaţii care implică crearea de sisteme temporare pentru implementarea
proiectelor. PBO-urile îşi desfăşoară majoritatea activităţilor ca şi proiecte şi/sau
promovează abordarea bazată pe proiecte înaintea celei funcţionale.
Pachet de lucrări pentru planificare / Planning Package - Componentă a structurii
WBS inferioară contului de control având activităţile identificate, dar neavând
planificarea lor detaliată. Vezi contul de control.
Pachet de lucrări / Work Package - Cea mai mică subdiviziune gestionabilă a lucrării,
așa cum se regăsește în WBS, pentru care un cost şi o durată pot fi estimate şi
gestionate.
Paralelizare (a activităților) / Fast Tracking - Tehnică de comprimare a programului
de execuţie a proiectului. Activități sau faze dispuse în mod normal succesiv pot fi
executate în paralel pe o anumită perioadă din timpul lor de desfășurare.
Parcurgere înainte / Forward Pass - Tehnică folosită în metoda de calcul a drumului
critic pentru stabilirea datelor timpurii de începere și finalizare pentru activităţile
neterminate, prin parcurgerea înainte în cadrul planului de proiect, de la punctul de
început al proiectului sau de la un alt moment ulterior.
Parcurgere înapoi / Backward Pass - Tehnică din cadrul metodei drumului critic
utilizată pentru calcularea celor mai târzii date de start și de finalizare a activităților,
lucrând în sensul opus în programul de execuţie, cu plecare de la data de finalizare a
acestuia.
Parte interesată / Stakeholder - Persoană, grup sau organizaţie ce poate afecta, poate
fi afectat(ă) sau se poate considera afectat(ă) de o decizie, activitate sau rezultat al unui
proiect.
Patrimoniu de procese organizaţionale / Organizational Process Assets - Planuri,
procese, politici, proceduri și baze de cunoștințe care sunt specifice organizației
implicate în execuție și folosite de aceasta în procesele curente.
Perioadă de devansare / Lead - Cantitatea de timp în care o activitate succesoare este
necesar să fie devansată faţă de o activitate predecesoare.
Perioadă de întârziere / Lag - Cantitatea de timp în care o activitate succesoare este
necesar să fie amânată faţă de o activitate predecesoare.
Personalul de management al proiectului / Project Management Staff - Membrii
echipei proiectului care efectuează activităţi de management de proiect cum ar fi
urmărirea respectării calendarului, managementul comunicării, managementul

riscurilor, etc.
Plan alternativ / Fallback Plan - Plan de rezervă ce include un set alternativ de acțiuni
și activități care pot fi efectuate în cazul în care planul principal trebuie abandonat din
cauza unor probleme, riscuri sau din alte motive.
Plan de îmbunătăţire a procesului / Process Improvement Plan - Un plan subsecvent
al planului de management al proiectului. Acesta detaliază paşii necesari pentru
efectuarea analizei proceselor în vederea identificării acţiunilor care le pot amplifica
valoarea.
Plan de management al achiziţiilor / Procurement Management Plan - Componentă
a planului de management al proiectului sau programului care descrie modul în care o
echipă de proiect va achiziţiona bunuri şi servicii din afara organizaţiei ce
implementează proiectul.
Plan de management al calităţii / Quality Management Plan - O componentă a
planului de management al proiectului sau programului ce descrie felul în care se va
implementa politica de calitate a organizaţiei.
Plan de management al cerinţelor / Requirements Management Plan - Componentă a
proiectului sau a planului de management care descrie cum vor fi analizate,
documentate şi gestionate cerinţele.
Plan de management al comunicării / Communications Management Plan -
Componentă a planului de management al proiectului, programului sau portofoliului
care descrie CUM, CÂND şi de către CINE va fi administrată şi diseminată informaţia
despre proiect.
Plan de management al conţinutului / Scope Management Plan - Componentă a
proiectului sau a planului de management al programului care descrie felul în care
conţinutul va fi definit, dezvoltat, monitorizat, controlat și verificat.
Plan de management al costurilor / Cost Management Plan - Componentă a planului
de management al proiectului sau programului ce descrie cum sunt planificate, grupate
şi controlate costurile.
Plan de management al părților interesate / Stakeholder Management Plan - Planul
de management al părţilor interesate este un plan subsidiar al planului de management
al proiectului ce defineşte procesele, procedurile, instrumentele şi tehnicile ce vor fi
utilizate pentru a implica părţile interesate în mod eficace în execuţia şi deciziile
proiectului conform analizei necesităţilor, intereselor şi a impactului potenţial.
Plan de management al personalului / Staffing Management Plan - Componentă a
planului de resurse umane ce descrie momentul şi modul în care membrii echipei
proiectului vor fi alocaţi precum şi durata perioadei cât vor fi alocaţi.
Plan de management al programului de execuţie / Schedule Management Plan -
Componentă a planului managamentului al proiectului care stabilește criteriile și
activitățile pentru dezvoltarea, monitorizarea şi controlul programului de execuție.
Plan de management al proiectului / Project Management Plan - Document ce
descrie modul în care proiectul va fi executat, monitorizat şi controlat.
Plan de management al resurselor umane / Human Resource Management Plan -
Componentă a planului de management al proiectului ce descrie modul în care vor fi
abordate şi structurate rolurile, responsabilitățile, relaţiile de raportare și încadrarea
personalului în proiect.
Plan de Management al Riscurilor / Risk Management Plan - Componentă a planului
de managementul al proiectului, al programului sau al portofoliului care descrie cum
activităţile de management al riscului vor fi structurate şi îndeplinite.

Planificare iterativă / Rolling Wave Planning - Tehnică de elaborare progresivă a

planificării în care lucrările ce trebuie realizate pe termen scurt sunt planificate în
detaliu, în timp ce activităţile din viitorul îndepărtat sunt planificate la un nivel
superior.
Planificarea achiziţiilor proiectului / Plan Procurement Management - Proces de
documentare a deciziilor ce implică achiziţiile proiectului, de specificare a abordării şi
de identificare a potenţialilor furnizori.
Planificarea managementului calităţii / Plan Quality Management - Proces de
identificare a cerinţelor şi/sau standardelor de calitate aplicabile proiectului şi
livrabilelor şi de documentare a modalităţii în care proiectului va demonstra
conformitatea cu aceste cerinţe/standarde.
Planificarea managementului comunicării / Plan Communications Management -
Proces de dezvoltare a unui plan şi a unei abordări corespunzătoare a comunicării din
cadrul proiectului bazată pe nevoile şi cerinţele de informaţii ale fiecărei părti
interesate şi pe patrimoniul disponibil al organizaţiei.
Planificarea managementului conţinutului / Plan Scope Management - Proces de
creare a unui plan de management al lucrărilor proiectului care documentează
modalitatea în care conţinutul va fi definit, validat şi controlat.
Planificarea managementului costurilor / Plan Cost Management - Proces prin care
se stabilesc politicile, procedurile şi documentaţia necesară pentru planificarea,
administrarea, cheltuirea şi controlul costurilor proiectului.
Planificarea managementului părţilor interesate / Plan Stakeholder Management -
Proces de dezvoltare a strategiilor oportune de management în vederea implicării
eficace în proiect a părţilor interesate pe parcursul întregului ciclu de viată, bazat pe
analiza nevoilor şi intereselor acestora precum şi a potenţialului impact asupra
succesului proiectului.
Planificarea managementului programului de execuţie / Plan Schedule
Management - Proces de stabilire a politicilor, procedurilor şi documentatiei aplicabile
planificării, elaborării, administrării şi controlului respectării calendarului proiectului.
Planificarea managementului resurselor umane / Plan Human Resource
Management - Proces de identificare şi documentare a rolurilor, responsabilităţilor, a
abilităţilor necesare şi a relaţiilor de raportare din cadrul proiectului, dar şi de creare a
unui plan de management al alocării personalului.
Planificarea managementului riscurilor / Plan Risk Management - Proces de
definire a modului de desfăşurare a activităţilor de management al riscurilor pentru un
proiect.
Planificarea răspunsurilor la riscuri / Plan Risk Responses - Proces de identificare a
opţiunilor sau acţiunilor posibile în vederea amplificării oportunităţilor şi reducerii
ameninţărilor pentru obiectivele proiectului.
Pluralitate / Plurality - Decizii luate de cel mai numeros subgrup de oameni dintr-un
grup, chiar dacă majoritatea nu este obţinută.
Politica / Policy - Tipar structurat al acţiunilor adoptate de către o organizaţie astfel că
politica organizaţiei poate fi explicată ca şi set de principii de bază ce guvernează
conduita organizaţiei.
Politica de calitate / Quality Policy - Politică specifică ariei de cunoştinţe pentru
managementul calităţii proiectului ce stabileşte principiile de bază care ar trebui să
guverneze acţiunile unei organizaţii când aplică sistemul de management al calităţii.
Portofoliu / Portfolio - Proiecte, programe, subportofolii şi operaţiuni administrate ca
grup în vederea atingerii obiectivelor strategice.

Practică / Practice - Tip specific de activitate profesională sau de management ce

contribuie la execuţia unui proces şi care poate implica una sau mai multe instrumente
şi tehnici.
Prag / Threshold - Valoare de tip, cost, calitate, tehnică sau resursă folosită ca
parametru și care poate fi inclusă în specificațiile produsului. Depășirea pragului ar
trebui (în mod normal) să declanșeze o acțiune, ca de exemplu generarea unui raport de
neconformitate.
Prag de acceptare al riscului / Risk Threshold - Măsurarea nivelului de incertitudine
sau a nivelului de impact la care părţile interesate ar putea să manifeste un anumit
interes. Sub acel prag de risc, organizaţia va accepta riscul. Peste acel prag de risc,
organizaţia nu va tolera riscul.
Precizie / Precision - Măsură a exactităţii în cadrul sistemului de management al
calităţii.
Preferinţa pentru risc / Risk Appetite - Gradul de incertitudine pe care o entitate este
dispusă să şi-l asume în speranţa unui câştig.
Problemă / Caz / Situaţie / Disputa / Issue - Punct de vedere sau subiect care stă sub
semnul întrebării sau este în litigiu, chestiune în dezbatere pentru a se ajunge la un
consens sau asupra căreia există păreri opuse sau dezacorduri.
Procedură / Procedure - Metodă stabilită de obţinere a unei performanţe sau rezultat
consistent. O procedură poate fi descrisă în mod tipic ca fiind un set de paşi ce vor fi
utilizaţi pentru a executa un proces.
Procent de finalizare / Percent Complete - Estimare exprimată ca un procent din
volumul de muncă ce a fost finalizat pentru o activitate sau o componentă a structurii
WBS.
Proces / Process - O serie sistematică de activităţi dirijate spre obţinerea unui rezultat
final într-o astfel de manieră că una sau mai multe intrări vor fi implicate în vederea
obţinerii uneia sau mai multor ieşiri.
Produs / Product - Artefact (produs) cuantificabil şi poate fi, fie un element final, fie
un element component. Denumiri adiţionale pentru produse sunt şi materiale sau
bunuri. Este opusul Rezultatului. Vezi şi livrabile.
Prognoză / Forecast - Estimare sau predicție a situațiilor și evenimentelor viitoare din
proiect făcută pe baza informațiilor și cunoștințelor disponibile la momentul
prognozării. Informațiile se bazează performanţele anterioare ale proiectului și pe
așteptările viitoare ale proiectului. Setul de informații folosit în estimare include și
date despre elemente care ar putea influența proiectul în viitor, cum ar fi bugetul
estimat la finalizare (BAC) şi estimarea pentru finalizare (ETC).
Prognoze ale programului de execuţie / Schedule Forecasts - Estimări sau predicții
ale condițiilor și evenimentelor viitoare ale proiectului ce se bazează pe informații şi
cunoştiințe disponibile în momentul în care programul de execuție este calculat.
Program / Program - Grup de proiecte, subprograme şi activităţi inter-relaţionate,
administrate într-o manieră coordonată în vederea obţinerii de beneficii care nu ar
putea fi obţinute prin administrarea individuală a acestora.
Program de execuţie / Schedule - Vezi programul de execuţie a proiectului şi, de
asemenea, modelul programului de execuţie.
Program de execuţie a proiectului / Project Schedule - Rezultat al folosirii unui
model de planificare a activităților care prezintă activităţi interconectate, împreună cu
planificarea calendaristică, duratele, reperele şi resursele alocate.
Program principal de execuţie / Master Schedule - Program sintetic de execuţie a
proiectului în care sunt prezentate principalele livrabile, componente WBS, precum şi

reperele cheie. Vezi, de asemenea, reperele programului de execuţie.
Proiect / Project - Efort temporar efectuat pentru a crea un produs, serviciu sau
rezultat unic.
Proiectarea experimentelor / Design of Experiments - Metodă statistică de
identificare a factorilor care pot să influențeze o variabilă specifică ale unui produs
sau proces aflat în dezvoltare sau în producție.
Prototipuri / Prototypes - Metodă de obţinere din fază incipientă a unui răspuns cu
privire la cerinţe prin furnizarea unui model funcţional al produsului solicitat înaintea
construcţiei efective a acestuia.
Publicitate / Advertising - Proces de atragere a atenției publice asupra unui proiect sau
efort.
Punct de control al fazei / Phase Gate - Revizuire efectuată la finalul unei faze în
cadrul căreia se ia decizia de a se trece la faza următoare, de a se continua modificările
sau de a se închide proiectul sau programul.
RACI / RACI - Tip comun de matrice folosită pentru atribuirea responsabilităţii în
proiect. Acesta utilizează roluri precum: R ("responsible", responsabil de execuţie), A
("accountable", însărcinat ce poate fi tras la răspundere pentru buna execuție), C
("consulted", consultat) , I ("informed", trebuie să fie informat), pentru a defini
implicarea părţilor interesate în activităţile din proiect.
Rapoarte de execuţie / Performance Reports - Vezi raportul de execuţie a lucrărilor.
Rapoarte privind execuția lucrărilor / Work Performance Reports - Reprezentare
fizică sau electronică a informațiilor despre execuţia lucrărilor așa cum se regăsesc ele
în documentele de proiect şi având drept scop luarea unor decizii, declanșarea unor
acțiuni sau aducerea la cunoștință.
Raportarea execuţiei / Performance Reporting - Vezi raportul de execuţie a
lucrărilor.
Reclamație / Claim - Solicitare, cerere sau revendicare a drepturilor unui vânzător
împotriva unui cumpărător sau viceversa, de compensare sau de plată în conformitate
cu termenii unui contract legal (de exemplu, o schimbare aflată în litigiu).
Recomandare / Guideline - Recomandare sau sfat, formulat oficial, care indică
normele, standardele sau procedurile ce trebuie urmate pentru a realiza un anumit
lucru.
Reconcilierea limitei de finanţare / Funding Limit Reconciliation - Proces în care se
evaluează planul de cheltuieli ale unui proiect comparativ cu limitele de finanțare
angajate pentru a identifica diferenţele dintre planul de cheltuieli și planul de finanțare
agreat.
Reevaluarea riscurilor / Risk Reassessment - Identificarea de noi riscuri, reevaluarea
riscurilor curente şi excluderea riscurilor devenite improbabile.
Refacerea lucrării / Rework - Acţiune aplicată pentru a aduce o componentă defectă
sau necomformă în conformitate cu cererile şi specificaţiile.
Referinta programului de execuţie / Schedule Baseline - Versiunea aprobată a
modelului programului de execuţie care poate fi modificată doar prin proceduri
formale de control al modificărilor şi care este folosită ca bază de comparare cu
rezultatele actuale.
Referinţa conţinutului / Scope Baseline - Versiune aprobată a formulării conţinutului,
a WBS și a dicționarului WBS, care poate fi schimbată doar prin proceduri formale de
control al schimbărilor și este folosită ca bază de comparație.

Referinţă / Baseline - Versiune aprobată a unui produs sau a lucrărilor ce poate fi

modificată numai prin proceduri formale de control al schimbărilor și este folosită ca
bază de comparație.
Referinţă de cost / Cost Baseline - Versiune aprobată a bugetului unei etape din
proiect, excluzând orice rezerve şi care poate fi modificată numai urmând procedurile
de schimbare formale. Este folosită ca bază de comparaţie cu rezultatele actuale ale
proiectului.
Registrul echipei proiectului / Project Team Directory - Listă documentată a
membrilor echipei proiectului ce include şi rolurile acestora în cadrul proiectului, dar şi
canalele de comunicare aflate la dispoziţia acestora.
Registrul părților interesate / Stakeholder Register - Document al proiectului ce
include identificarea, evaluarea şi clasificarea părţilor interesate din proiect.
Registrul riscurilor / Risk Register - Document în care sunt înregistrate rezultatele
analizei de risc şi ale planificării răspunsurilor la risc.
Reglementare / Regulation - Cerinţe impuse de o agenţie guvernamentală sau prin
legislaţie. Aceste cerinţe pot stabili produse, procese sau caracteristici, inclusiv
provizioane administrative ce sunt conforme cu regulile guvernamentale sau
legislative.
Reguli de conduită / Ground Rules - Reguli şi aşteptări care definesc normele de
comportament acceptabile ale membrilor echipei de proiect.
Relaţie de precedenţă / Precedence Relationship - Termen folosit în cadrul metodei
diagramei de precedenţă pentru a identifica o relaţie logică. În vorbirea curentă,
termenii de „relaţie de precedenţă”, „relaţie logică” şi „dependenţă” sunt adesea
folosiţi cu acelaşi sens indiferent de metoda de ilustrare folosită. Vezi relaţie logică.
Repararea defectului / Defect Repair - Activitate intenţionată de modificare a unui
produs neconform sau a unei componente neconforme din produs.
Reper / Milestone - Punct sau eveniment important într-un proiect, program sau
portofoliu.
Reperele programului de execuţie / Milestone Schedule - Program de execuţie
sintetic al proiectului care identifică NUMAI principalele punctele de staţionare-
control ale acestuia. Vezi, de asemenea, programul principal de execuţie.
Responsabilitate / Responsibility - Sarcină care poate fi delegată în cadrul unui plan
de management de proiect astfel încât resursa desemnată are datoria de a îndeplini
cerinţele corespunzătoare sarcinii.
Resursă / Resource - Resurse umane calificate (individuale sau în echipe),
echipamente, servicii, bunuri, mărfuri, materiale, bugete sau fonduri.
Resursă materială / Material - Ansamblul resurselor utilizate de o organizaţie în orice
acţiune a acesteia. Exemple de resurse materiale pot fi: echipamente, aparatură,
instrumente, maşini, mecanisme, materiale şi piese de schimb.
Reţea / Network - Vezi diagrama de reţea a programului de execuţie a proiectului.
Rezerva de contingenţă / Contingency Reserve - Buget inclus în referinţa de cost sau

referinţa masurătorilor execuţiei, alocat pentru riscurile identificare ce sunt acceptate si
pentru care s-au elaborate răspunsuri de contingenţă sau de diminuare a riscurilor.
Rezervă / Buffer - Vezi rezervă.
Rezervă / Reserve - Provizion în planul de management de proiect folosit pentru a
diminua un cost şi / sau un risc planificat. Deseori folosit cu un modificator (de
exemplu, rezerva managerială sau de contingenţă (cheltuieli neprevăzute) pentru a da

detalii mai multe despre riscurile ce trebuie diminuate).

Rezervă managerială / Management Reserve - Sumă prevăzută ca rezervă de
management în bugetul proiectului cu scop de control din partea managementului.
Acestea sunt bugete rezervate pentru lucrări neprevăzute ce pot apărea în domeniul de
aplicare a proiectului. Rezerva de management nu este inclusă în versiunea de referință
pentru măsurarea performanței integrate.
Rezultat / Output - Produs final al unui proces. Poate fi intrare în procesul succesor.
Rezultat / Result - Urmare a executării proceselor şi activităţilor de management al
proiectului. Rezultatele includ consecinţe (sisteme integrate, procese revizuite,
organizaţii restructurate, teste, personal format, etc) şi documente (de exemplu,
politici, planuri, studii, proceduri, specificaţii, rapoarte, etc.). Diferit de produs. Vezi
de asemenea livrabil.
Risc derivat / Secondary Risk - Risc care apare ca rezultat direct al unui răspuns la
apariția unui risc.
Risc rezidual / Residual Risk - Risc care ramâne după ce măsurile de tratare a riscului
au fost aplicate.
Risc / Riscuri / Risk - O condiţie sau un eveniment incert care, dacă se produce, are un
efect pozitiv sau negativ asupra unuia sau mai multor obiective ale proiectului.
Rol / Role - Funcţie definită ce urmează a fi îndeplinită de către un membru al echipei
de proiect, cum ar fi: testarea, ocuparea unei poziţii, inspectarea, execuţia.
Satisfacția clientului / Customer Satisfaction - Stare de îndeplinire în care nevoile
clientului sunt atinse sau depăşite prin prisma aşteptărilor acestuia și determinată de
acesta la momentul evaluării (din sistemul de management al calităţii).
Schimbare solicitată / Requested Change - Cerere de modificare documentată formal
care este supusă aprobării procesului integrat de control al schimbării.
Schimbarea conţinutului / Scope Change - Orice schimbare în conţinutul proiectului.
O schimbare de acest gen necesită aproape întotdeauna o ajustare în costul și
programul de execuție a proiectului.
Scurtarea programului de execuţie / Schedule Compression - Tehnică folosită pentru
a scurta durata programului de execuţie fără a diminua conţinutul proiectului.
Secvenţierea activităţilor / Sequence Activities - Proces de identificare și
documentare a relațiilor de dependenţă dintre activitățile proiectului.
Seminarii / Facilitated Workshops - Tehnică pentru obţinerea ideilor, care folosește
sesiuni concentrate pe o anumită tematică în care se reunesc părţi interesate importante
din diferite domenii sau zone cu scopul de a defini cerințele de produs.
Simulare / Simulation - Model de proiect care arată impactul potențial asupra
obiectivelor la nivelul întregului proiect, al incertitudinilor (specificate detaliat) asupra
obiectivelor. Simulările de proiect utilizează modele computerizate și estimări de risc,
exprimate de obicei ca o probabilitate de distribuție a posibilelor costuri sau durate la
un nivelul de lucru detaliat și care sunt în mod tipic realizate folosind analiza Monte
Carlo.
Simulare Monte Carlo / Monte Carlo Simulation - Proces ce generează sute sau mii
de rezultate probabile relative la performanţă pe baza distribuţiei probabilistice a
costului şi programării în timp a unei activităţi. Rezultatele obţinute sunt utilizate
pentru a genera distribuţia probabilistică pentru întregul proiect.

Sistem de autorizare a lucrărilor / Work Authorization System -

Subsistem/subdiviziune a sistemului integrat de management al proiectelor. Reprezintă
o colecție de proceduri formalizate care definesc cum se va autoriza (angaja) lucrările
astfel încât să existe siguranța că efortul va fi efectuat de către organizația potrivită, la
momentul potrivit și în succesiunea de activități corectă. Include pașii, documentația,
sistemul de monitorizare și nivelurile ierarhice care pot să emită aprobările necesare.
Sistem de control al schimbărilor contractuale / Contract Change Control System -
Sistem folosit pentru a colecta, a urmări, a decide şi a comunica schimbările asupra
unui contract.
Sistem de management al calităţii / Quality Management System - Cadru
organizatoric ce pune la dispoziţie politicile, procesele, procedurile şi resursele
necesare implementării planului de management al calităţii. Planul tipic de
management al calităţii ar trebui sa fie compatibil cu sistemul de management al
calităţii din organizaţie.
Sistem de management al înregistrărilor / Records Management System - Grup
specific de procese, funcţii corespunzătoare de control şi instrumente care sunt
consolidate şi combinate pentru a înregistra şi reţine informatii despre proiect.
Sistem de management al proiectului / Project Management System - Cumul al
proceselor, instrumentelor & tehnicilor, metodologiilor, resurselor şi procedurilor
utilizate în vederea administrării unui proiect.
Sistem informaţional pentru managementul de proiect / Project Management
Information System - Sistem informaţional constând în instrumente şi tehnici folosite
în culegerea, integrarea şi diseminarea rezultatelor proceselor de management de
proiect. Este folosit pentru a sprijini toate aspectele proiectului, de la iniţierea sa şi
până la închidere, şi poate include atât sisteme manuale cât şi informatice.
Sisteme de management al informațiilor / Information Management Systems -
Facilități, procese și proceduri folosite pentru a colecta, stoca și distribui informații
între producătorii și consumatorii de informații, aplicabile atât pentru informații în
format fizic cât și electronic.
Sisteme de plată / Payment Systems - Sistemul folosit pentru a furniza şi urmări
facturile furnizorilor şi plăţile efectuate pentru servicii şi produse.
Sisteme de raportare / Reporting Systems - Facilităţi, procese şi proceduri folosite
pentru a genera sau consolida rapoarte din unul sau mai multe sisteme de management
al informaţiei şi pentru a uşura distribuţia rapoartelor către părţile interesate în proiect.
Sistemul de control al schimbărilor / Change Control System - Set de proceduri care
descriu cum sunt administrate şi controlate schimbările aduse livrabilelor şi
documentaţiei proiectului.
Sistemul de management al configuraţiilor / Configuration Management System -
Subsistem al sistemului de management al proiectului. Reprezintă o colecţie de
proceduri documentate oficial şi folosite ca instrucţiuni tehnice, administrative şi de
supraveghere pentru:
- identificarea şi documentarea caracteristicilor funcţionale şi fizice ale produsului,
rezultatului, serviciului sau a componentului;
- controlul oricărei schimbări a acestor caracteristici;
- identificarea şi documentarea caracteristicilor funcţionale şi fizice ale produsului,
rezultatului, serviciului sau a componentului;
- înregistrarea şi raportarea fiecărei schimbări şi starea de implementare;
- sprijinirea auditului produselor, rezultatelor sau componentelor pentru a verifica
conformitatea cu cerinţele.
Include documentarea, sistemul de urmărire şi nivelele definite de aprobare necesare
pentru autorizarea şi controlul schimbărilor. `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ

Socializare / Networking - Stabilire de contacte și relații cu alte persoane din aceeași

organizație sau din alte organizații.
Soluţie neplanificată / Workaround - Răspuns/ Reacție la un risc care s-a materializat,
pentru care nu există o măsură de tratare planificată anterior sau respectivul răspuns nu
a avut efectul scontat .
Specificație / Specification - Document ce menţionează într-o manieră completă,
precisă şi verificabilă, cerinţele, designul, comportamentul urmărit sau alte
caracteristici ale sistemului, componentei, produsului, rezultatului sau serviciului
precum şi procedurile prin care se poate determina dacă respectivele caracteristici au
fost satisfăcute (de exemplu, specificaţii privind cerinţele produsului, privind designul
produsului sau privind testarea acestuia).
Sponsor / Sponsor - Persoană sau grup ce furnizează resurse şi sprijin pentru proiect,
program sau portofoliu şi este direct răspunzătoare pentru facilitarea succesului
acestuia.
Standard / Standard - Document ce furnizează, pentru o utilizare generală şi repetată,
reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activităţi sau rezultatele acestora, având
scopul de a obţine gradul optim de ordine (predictibilitate) într-un context predefinit.
Start - către - start / Start-to-Start (SS) - Relaţie logică în care o activitate succesoare
nu poate începe până când nu începe activitatea predecesoare.
Start - către - final / Start-to-Finish (SF) - Relaţie logică în care o activitate
succesoare nu se poate încheia până când nu începe activitatea predecesoare.
Strategii de răspuns la contingenţă / Contingent Response Strategies - Răspunsuri
deja stabilite care pot fi folosite când apare un declanşator specific.
Structura ierarhizată a lucrărilor / Work Breakdown Structure (WBS) – Ierarhizare /
Descompunere / Detaliere a întregului efort ce urmează să fie depus de echipa de
proiect şi a conţinutului proiectului pentru atingerea obiectivelor proiectului și
producerea livrabilelor solicitate
Structura ierarhizată a organizaţiei / Organizational Breakdown Structure (OBS) -
Reprezentare ierarhică a organizației de proiect care ilustrează relația dintre activitățile
de proiect și unitățile organizaționale care vor desfășura aceste activități.
Structura ierarhizată a resurselor / Resource Breakdown Structure - Reprezentare
ierarhică a resurselor, pe tipuri şi categorii.
Structura ierarhizată a riscurilor / Risk Breakdown Structure (RBS) - Reprezentare
ierarhică a riscurilor în concordanţă cu categoria din care fac parte.
Studiu de fezabilitate / Business Case - Studiu de fezabilitate economică, documentat
şi folosit pentru a determina validitatea beneficiilor componentei selectate (Proiect /
Investiție / Cheltuială), incomplet definită, studiu utilizat ca bază pentru autorizarea
activităţilor viitoare de management ale proiectului.
Subproiect / Subproject - Parte a proiectului creată atunci când un proiect este divizat
în mai multe componente sau secţiuni pentru o administrare facilă.
Subrețea / Subnetwork - Subdiviziune (fragment) a unei diagrame de reţea a
programului unui proiect, ce reprezintă de obicei un sub-proiect sau un pachet de lucru.
Adesea, sub-reţelele sunt utilizate pentru a ilustra sau studia anumite condiţii de
planificare, propuse sau potentiale, cum ar fi schimbările survenite în logica
preferenţială a calendarului sau a conţinutului proiectului.
Surse de estimări / Basis of Estimates - Documentație care sprijină ipotezele de lucru,
constrângerile, nivelul de detaliere, limitele de variație și nivelele de încredere,
subliniind detaliile utilizate în stabilirea estimărilor proiectului
Șapte instrumente de bază în managementul calității / Seven Basic Quality `Ìi`ÊÜÌÊÌiÊìÊÛiÀÃÊvÊ
Tools

(7QC) - Instrument standard utilizat de profesioniștii în managementul calității care

sunt responsabili de planificarea, monitorizarea și controlul evenimentelor referitoare
la calitate într-o organizație.
Tarif / Fee - Componentă de profit din compensațiile acordate unui vânzător;
Tehnica Delphi / Delphi Technique - Tehnică de colectare a informației folosită ca
mijloc de atingere a consensului experților asupra unui subiect. Experții participă în
mod anonim. Un mediator folosește un chestionar pentru a solicita idei despre
aspectele/punctele importante ale proiectului legate de subiect. Răspunsurile sunt
sumarizate şi apoi recirculate printre experți pentru comentarii ulterioare. Consensul
poate fi atins după câteva runde ale acestui proces. Tehnica Delphi ajută la reducerea
divergenţelor ireconciliabile și previne ca o singură persoană să aibă o influență
nejustificată asupra rezultatului.
Tehnica grupului nominal / Nominal Group Technique - Tehnică utilizată pentru
îmbunătățirea brainstorming-ului, constând dintr-un proces de votare folosit pentru a
clasifica ideile cele mai utile pentru sesiuni ulterioare de brainstorming sau pentru
prioritizare.
Tehnică / Technique - Procedură sistematică şi definită, folosită de către o resursă
umană, pentru desfășurarea unei activități de producere a unui produs sau livrare a
unui serviciu care poate implica utilizarea uneia sau mai multor instrumente.
Tehnică de evaluare și revizuire a programelor / Program Evaluation and Review
Technique (PERT) - Tehnică de estimare ce aplică o medie a estimărilor optimiste,
pesimiste şi realiste în cazul în care există incertitudine în estimarea individuală a unei
activităţi.
Tehnici analitice / Analytical Techniques - Diverse tehnici, utilizate pentru a evalua,
analiza sau a previziona rezultate potențiale, bazate pe variațiile variabilelor de mediu
sau de proiect și legătura acestora cu alte variabile.
Tehnici creative de grup / Group Creativity Techniques - Tehnici folosite pentru a
genera idei într-un grup de părți interesate.
Tehnici de colectare a informațiilor / Information Gathering Techniques - Procese
repetabile folosite pentru a organiza şi agrega date din mai multe surse.
Tehnici de culegere și reprezentare a datelor / Data Gathering and Representation
Techniques - Tehnici folosite pentru colectarea, organizarea și prezentarea datelor și
informațiilor.
Tehnici de evaluare a ofertelor / Proposal Evaluation Techniques - Procese de
revizuire a propunerilor în vederea justificării deciziilor de acordare a contractelor.
Tehnici de optimizare a resurselor / Resource Optimization Techniques - Tehnică
folosită pentru a ajusta datele de început şi final ale activităţilor care duc utilizarea
planificată a resurselor la un nivel mai mic sau egal cu disponibilitatea acestora.
Tehnici de reprezentare grafică / Diagramming Techniques - Modalități de
prezentare a informației folosind legături logice pentru facilitarea întelegerii.
Tehnici decizionale de grup / Group Decision-Making Techniques - Tehnici de
evaluare a mai multor alternative, care vor fi folosite pentru a genera, clasifica şi
prioritiza cerințele pentru proiect sau produs.
Tehnologie de comunicare / Communication Technology - Instrumente, sisteme,
programe informatice şi altele specifice, folosite pentru a transfera informaţia între
părțile interesate în proiect.
Tendinţă centrală / Central Tendency - Proprietate a teoremei limitei centrale care
precizează că observaţiile aferente datelor într-o distribuţie vor tinde să se grupeze în
jurul unei poziţii centrale. Cele trei măsuri tipice ale tendinţei centrale sunt: media,

mediana şi modulul.
Toleranță / Tolerance - Descrierea măsurabilă a variației acceptabile pentru o cerință

de calitate.
Toleranţă la risc / Risk Tolerance - Gradul, cantitatea sau volumul de risc pe care o
organizaţie sau un individ îl pot susţine.
Transfer al riscului / Risk Transference - Strategie de răspuns la risc în cadrul căreia
echipa de proiect transferă impactul unei ameninţări către un terţ, împreună cu
asumarea tratării acestuia.
Unanimitate / Unanimity - Acord 100% al grupului asupra unei singure direcții de
acțiune.
Validare / Validation - Asigurarea că un produs serviciu sau un sistem îndeplinește
nevoile clientului și al altor părţi interesate.
Validarea conţinutului / Validate Scope - Procesul de finalizare a acceptării
livrabilelor terminate ale unui proiect.
Valoare dobândită (EV) / Earned Value (EV) - Măsură a valorii lucrărilor realizate,
exprimată în raport cu bugetul aprobat pentru acel volum de activitate.
Valoarea de business / Business Value - Concept unic pentru fiecare organizație ce
include elemente corporale şi necorporale. Prin utilizarea lui în managementul
proiectelor, programelor și portofoliilor, organizațiile dețin abilitatea de a-şi atinge
obiectivele, conducând la obţinerea unor valori mai mari de business din investiţiile
lor.
Valoarea planificată / Planned Value (PV) - Bugetul aprobat alocat pentru lucrările
planificate.
Variaţia programului de execuţie / Schedule Variance (SV) - Măsură a
performanței programului de execuție exprimată ca diferență între valoarea dobândită
și valoarea planificată.
Variaţie / Float - Numită şi „slack”. Vezi definițiile pentru variaţie totală și variaţie
liberă.
Variaţie / Variance - Deviere, deplasare sau divergență cuantificabilă raportat la un
nivel de bază cunoscut.
Variaţie / Variation - O condiție reală diferită de cea așteptată ce este inclusă în planul
de referinţă.
Variaţie de cost / Cost Variance (CV) - Valoarea deficitului sau a surplusului de
buget, la un moment dat, exprimată ca diferenţa dintre valoarea adăugată şi costul
actual (real).
Variaţie la finalizare / Variance at Completion (VAC) - Proiecție a deficitului sau
surplusului de buget, exprimată ca diferență dintre valoarea bugetului la finalizare şi
estimarea lui la finalizare.
Variaţie liberă / Free Float - Durată cu care o activitate din programul de execuţie
poate fi întârziată fară a amâna cel mai timputiu moment de start al oricărei alte
activități următoare programate sau fără a încălca o constrângere de plan pe care
proiectul o are.
Variaţie totală / Total Float - Intervalul de timp cu care poate să fie de întârziată sau
extinsă o activitate planificată, pornind de la data timpurie de start, fără să întârzie data
de finalizare sau să violeze constrângerile din planificare.
Verificare / Verification - Operaţiune prin care se află dacă un produs serviciu sau un
sistem respectă, sau nu, o regulă, o cerință, o specificație sau o condiție impusă. Este

deseori un proces intern, spre deosebire de validare.
Verificarea cererilor de schimbare aprobate / Approved Change Requests Review -

Examinare a cererilor de schimbare pentru verificarea implementării lor în
conformitate cu cele aprobate.
Verificarile documentaţiei / Documentation Reviews - Proces de colectare și
analizare a informațiilor din documentație în scopul determinării
acurateței/corectitudinii și a completitudinii acesteia.
Viteză / Velocity - Măsură a ratei productivității echipei, rată la care livrabilele sunt
produse, validate și acceptate într-un interval de timp definit. Viteza reprezintă
oabordare a planificării şi a capacității folosită frecvent pentru prognozarea unui efort
viitor.
Vocea clientului / Voice of the Customer - Tehnnică de planificare folosită pentru a
furniza produse, servicii şi rezultate care reflectă cerințele clientului prin tranformarea
acestora în cerinţe tehnice corespunzătoare pentru fiecare fază de dezvoltare a
produsului proiectului.

ANEXA X1 - SCHIMBĂRI ÎN EDIŢIA A CINCEA
ANEXA X1 - SCHIMBĂRI ÎN EDIŢIA A

CINCEA
Scopul acestei anexe este de a oferi o explicare detaliată a schimbărilor din Ghidul
cunoştinţelor în Managementul Proiectelor, PMBOK® Guide — Ediţia a patra la crearea
a Ghidului PMBOK® — Ediţia a cincea.
X1.1 Scopul actualizării
Scopul aprobat pentru conţinutul Ghidului PMBOK®– Ediţia a cincea stipulează

explicit:
• Comentariile și feedback-ul, ambele amânate în timpul realizării Ghidului PMBOK®
— Ediţia a patra și primite de către PMI ulterior editării acestuia, vor fi revizuite și
se va stabili dacă materialele vor fi incluse sau excluse în noua ediție;
• Se revizuieşte întregul text și elementele grafice din document pentru a se asigura
că informațiile sunt corecte, clare, complete și relevante, iar corectarea este
necesară;
• La perfecţionarea standardului, acesta se revizuieşte şi interpretează avȃndu-se în
vedere asigurarea că s-a realizat alinierea adecvată cu ISO 21500 [12];
• Se asigură armonizarea cu alte standarde PMI relevante;
• Se iau în considerare rezultatele studiului privind delimitarea rolului
managementului de proiect, după caz;
• Se repoziționează Secțiunea 3 (Standardul de management de proiect) ca un
standard de sine-stătător, un standard aprobat ANSI inclus în ediția a cincea ca o
anexă sau ca atașament;
• Standardul este conceput pentru practicienii în managementul de proiect și alte
părți interesate de profesia managemer de proiect;
• Standardul descrie principiile și procesele care modelează practici ce sunt
unice pentru proiecte;
• Standardul asigură că orice terminologie conținută în Lexiconul PMI este
exprimată în mod consecvent și identic în standard.
Ţinând cont de această directivă, echipa de actualizare a adoptat o abordare care a avut
rolul de a atinge un mai mare grad de consistenţă şi claritate prin rafinarea proceselor,
standardizarea intrărilor şi rezultatelor acolo unde este posibil şi implementarea unei
abordări globale pentru documentarea intrărilor şi rezultatelor.

Concomitent cu accentul pus pe consecvență și claritate, echipa de actualizare a

lucrat pentru a prelucra comentariile primite pentru Ghidul PMBOK®— Ediţia a
patra, precum și pentru a asigura alinierea și armonizarea cu standardele PMI relevante,
ISO 21500, Lexiconul PMI al termenilor de management de proiect și studiul de
delimitare a rolului PMI pentru managerii de proiect.
X1.2 Reguli pentru tratarea intrărilor, instrumentelor & tehnicilor și

ieşirilor (ITTO – Inputs, Tools and Techniques, and Outputs)
Regulile de lucru au fost stabilite pentru a conferi un ajutor suplimentar în ordonarea și
detalierea informațiilor în cadrul ITTO pentru fiecare proces de management de proiect.
Aceste reguli sunt:
• Reguli ITTO Fundamentale:
Intrările sunt toate documentele esențiale pentru proces,
Ieşirile unui proces ar trebui asociate unei intrări pentru un alt proces de management de
proiect cu excepția cazului în care ieşirea este finală sau încorporată într-o altă Intrare,
cum ar fi documentele procesului,
Intrările unui proces ar trebui asociate unei ieşiri dintr-un alt proces de management de
proiect cu excepția cazului în care intrarea provine din afara proiectului; Reguli pentru
documentele de proiect:
Pe lista intrărilor din ITTO, atunci cȃnd intrarea este un document de proiect important,
aceasta trebuie să fie înscrisă în mod particular,
Pe lista ieşirilor din ITTO, documentele de proiect specifice sunt menţionate pe listă
chiar de prima dată când sunt create ca o ieşire. Ulterior, acestea sunt enumerate ca
"Actualizări ale documentelor de proiect" pe lista rezultatelor din ITTO și sunt descrise
în mod narativ în secțiune;
Reguli pentru planul de management de proiect:
o Pe lista intrărilor din ITTO, atunci cȃnd planurile subsecvente și referințele din
planul de management de proiect servesc drept intrări de proces importante,
acestea trebuie să fie menționate în mod particular,
o Pe lista rezultatelor din ITTO, planurile subsecvente și referințele din planul de
management de proiect sunt grupate ca un singur rezultat drept "actualizări ale
planului de management de proiect" și descrise în mod narativ în secțiune,
o Pe lista intrărilor din ITTO, pentru acele procese de planificare care creează un
plan subsidiar, planul de management de proiect este menționat ca intrare cheie,
®P Ghidul PMBoK® – – 520

vÝÊ*ÀÊ*Ê `ÌÀÊ
Pentru procesele de control, o intrare cheie este mai degrabă "planul de management al
proiectului" decât planuri subsecvente specifice. O ieşire cheie este mai degrabă o
"actualizare a planului de management al proiectului" decât o actualizare a unui plan
subsidiar specific;
Reguli corelate cu EEF/OPA (“Environmental Enterprise Factors /
Organizational Process Assets”) pentru intrările proceselor:
o Când se face o trimitere la EEF sau OPA, se include sintagma "descrisă în
Secțiunea" și se precizează Secțiunile 2.1.4 pentru OPA sau 2.1.5 pentru EEF;
Alte reguli de consecvență:
Se redenumesc termenii "Actualizarea documentului proiectului" și "Actualizări ale
patrimoniului de procese organizaţionale, proces " la "Actualizări ale documentaţiei
proiectului", respectiv "Actualizări ale patrimoniului de procese organizaţionale";
Acţionȃnd în mod consecvent în cuprinsul Ghidului PMBOK®, titlurile documentelor
nu se vor introduce în text cu majuscule.
Reguli de secvenţiere:
o Pentru intrări și ieşiri: primele vor fi enumerate planurile, planurile subsecvente
și versiunile de referință;
o Se menţionează în primul rând planul de management al proiectului, apoi
planurile subsecvente şi versiunile de referință;
o Când planurile reprezintă un rezultat important, sunt enumerate întotdeauna
primele,
o Intrările pentru datele de execuţia lucrărilor / informații / rapoarte sunt
menţionate imediat înainte de factorii de mediu ai organizaţiei,
o Factorii de mediu ai organizaţiei și patrimoniul de procese ale organizaţiei sunt
enumerate ultimele, în această ordine,
Şedinţele sunt menţionate ultimele la instrumente și tehnici,
o Atunci când actualizările reprezintă o ieşire, acestea vor fi enumerate în
următoarea ordine:
§ actualizări ale planului de management al proiectului şi ale planurilor
subsecvente,
§ actualizări ale documentaţiei proiectului, §
actualizări ale factorilor de mediu ai organizaţiei,
§ actualizări ale patrimoniului de procese organizaţionale.

X1.3 Reguli stabilite pentru asigurarea armonizării între termenii din

glosar și Lexiconul PMI al termenilor managementului de proiect
Pentru a asigura alinierea termenilor utilizați în Ghidului PMBOK® cu Lexiconul
PMI al termenilor de management de proiect și armonizarea cu alte standarde PMI, în
actualizarea din ediția a V-a au fost stabilite și respectate reguli de lucru.
Pentru termenii întâlniţi atât în Ghidul PMBOK®, cât şi în Lexiconul PMI, definiția din
Lexiconul PMI are prioritate.
În cazul în care termenii utilizați în Ghidul PMBOK® nu se întânesc în Lexiconul PMI, dar
se regăsesc în alte standarde PMI relevante (de exemplu, Standardul pentru managementul
programelor, Modelul de maturitate pentru management de proiect organizațional
(OPM3®), Standardul pentru managementul portofoliului, Standardul de practică
pentru managementul valorii dobândite, Standardul de practică pentru planificare, etc),
definirea termenilor este aceeași. Dacă definițiile nu se aliniază cu standardele respective,
termenul este transmis echipei Lexiconului PMI pentru asistență în crearea unei definiții
comune acceptabile.
X1.4 Planul de management al proiectului şi planurile subsecvente

Pentru a îmbunătăți consecvența și a aduce claritate în jurul diferitelor planuri subsecvente
care alcătuiesc planul general de management de proiect, echipa a adăugat patru procese
de planificare:
• Planificarea conţinutului proiectului,
• Planificarea managementului programului de execuţie,
• Planificarea managementulului costurilor,
• Planificarea managementului părților interesate.
Prin aceste schimbări se revine la procesul de planificare al conţinutului în concordanţă

cu forma de la a treia ediție și se adaugă trei noi procese de planificare. Prin intermediul
acestor completări se oferă îndrumări clare de care are nevoie echipa de proiect pentru a
gândi în mod activ asupra conceptului fiecărei Arii majore de cunoștințe și a identifica
modul în care sunt planificate și gestionate aceste aspecte din procesele aferente. De
asemenea, se consolidează conceptul că fiecare dintre planurile subsecvente este integrat
prin planul general de management de proiect care devine document de planificare major
pentru coordonarea ulterioară a planificării și execuției proiectului.

De asemenea, această schimbare asigură armonizarea cu alte standarde PMI. De

exemplu, un proces de planificare detaliată pentru planificarea managementului
programului de execuţie întărește necesitatea planificării detaliate în abordarea
problemelor de planificare ale proiectului (de exemplu, selectarea metodei și
instrumentului de planificare în timpul etapelor incipiente ale planificării, ca parte din
procesele globale ale managementul timpului în proiect). Acest concept de planificare
detaliată pentru deciziile legate de planificarea proiectului se aliniază cu Standardul de
practică pentru Planificare şi asigură armonizarea între standardele PMI.
X1.5 Consecvență în tratarea datelor de execuţie a lucrărilor și fluxului

de informații în managementul proiectului
Pentru a îmbunătăți consecvența și a adăuga claritate în ceea ce privește datele de
proiect și fluenţa informațiilor în timpul execuției lucrărilor de proiect, echipa a redefinit
datele privind execuția lucrărilor, informațiile privind execuția lucrărilor, precum și
rapoartele privind execuția lucrărilor pentru a realiza alinierea cu modelul DIKW (date,
informații, cunoștințe, înțelepciune – „Data, Information, Knowledge, Wisdom”) utilizat
în domeniul managementului cunoștințelor.
Datele privind execuția lucrărilor. Reprezintă observații și măsurători brute
identificate în timpul execuţiei activităților pentru lucrările din proiect. Exemplele
includ procentul raportat pentru lucrările finalizate din punct de vedere fizic, măsurători
calitative ale performanței tehnice, datele de început și de finalizare ale activităților
programate, numărul de cereri de schimbare, numărul de defecte, costurile reale,
duratele reale, etc.
Informațiile privind execuția lucrărilor. Reprezintă datele de execuție colectate din
diferite procese de control, analizate în context și integrate pe baza relațiilor din toate
domeniile. Exemple de informații privind execuția lucrărilor sunt stadiul livrabilelor,
stadiul punerii în aplicare a cererilor de schimbare, estimările la finalizarea prognozată.
Rapoartele privind execuția lucrărilor. Constă în reprezentarea fizică sau electronică
a informațiilor privind execuția lucrărilor prevăzute în documentaţia proiectului, menite
să genereze decizii, să pună în discuţie probleme, acțiuni sau conștientizarea unor
aspecte. Exemplele includ rapoarte de progres, memo-uri, justificări, notele de
informare, tablouri de bord electronice, recomandări și actualizări.

Modelul de date redefinit a fost apoi aplicat în mod consecvent la intrările și ieşirile
pentru diferitele procese de control și de execuție, după cum este ilustrat în Figura X1 -
1.

FIGURA X1- 1 MODEL REDEFINIT DE DATE

X1.6 Secțiunea 1- Introducere

Secțiunile 1.2, 1.4 și 1.6 au fost realiniate și armonizate cu primele secțiuni din
Standardul pentru managementul programelor - Ediția a III-a și Standardul pentru
managementul portofoliului - ediția a III-a. Astfel se asigură faptul că informațiile
referitoare la relația dintre proiecte, programe, precum și portofolii sunt tratate în mod
consecvent în toate cele trei standarde. S-a adăugat un text suplimentar la Secțiunea
1.4.4 pentru a se extinde dezbaterea cu privire la birourile de management de proiect
(PMO). Secțiunea 1.5 despre managementul proiectului și management operațional a
fost extinsă, pentru a aborda mai pe larg relația dintre managementul de proiect,
managementul operațional, precum și strategia organizațională. S-a adăugat o nouă
secțiune pentru a aborda importanța abilităților interpersonale ale unui manager de
proiect și a îndruma cititorul la anexa X3 a Ghidului PMBOK® pentru dezbateri
suplimentare cu privire la importanța competențelor interpersonale în gestionarea
proiectelor. Secțiunea 1.8 cu privire la factorii mediului organizațional a fost mutată la
Secțiunea 2.
X1.7 Secțiunea 2 - Ciclul de viaţă a proiectului şi organizația

Conținutul Secțiunii 2 a fost reorganizat pentru a îmbunătăți fluenţa și înțelegerea
conținutului. Paragraful referitor la influența organizațională asupra managementului
proiectului a fost mutat la începutul secțiunii și extins pentru a oferi o acoperire mai
largă despre modul în care factorii organizaționali pot influența comportamentul
echipelor proiectului. Dezbaterea asupra factorilor de mediu ai organizației a fost mutată
de la Secțiunea 1 în această secțiune. Paragraful referitor la părțile interesate s-a extins
pentru a aborda mai bine părțile interesate de proiect și impactul acestora asupra politicii
de implementare a proiectului. S-a adăugat o nouă secțiune pentru a aborda
caracteristicile și structura echipei proiectului. Paragraful referitor la ciclul de viață a
proiectului a fost mutat la sfârșitul secțiunii și s-a extins pentru a explica mai pe larg
ciclurile și fazele de viață.
X1.8 Secțiunea 3 - Procesele de management de proiect pentru proiect

Secțiunea 3 din Ghidul PMBOK® - Ediția a IV-a a fost mutată într-o nouă anexă în
Ghidul PMBOK® - Ediția a V-a (Anexa A1 - Standardul pentru management de proiect
al unui proiect). Introducerea la această secțiune a fost clarificată și extinsă pentru a-i

conferi acestei anexe un statut de document de sine stătător. Acest lucru poziționează
Standardul pentru managementul proiectului în afara corpului principal al materialului
din Ghidul PMBOK® , ceea ce permite ca evoluția materialului din corpul de cunoștințe
să fie separată de cea curentă din Standardul pentru managementul de proiect.
X1.9 Noua secțiune 3 pentru Ghidul PMBOK® - Ediția a V-a

În Ghidul PMBOK® - ediția a V-a s-a elaborat o secțiune de înlocuire a secțiunii 3.
Această secțiune nouă reprezintă o punte între conținutul secțiunilor 1 și 2 și secțiunile
Ariilor de cunoștinţe. Noua secțiune prezintă procesele de management de proiect și
grupurile de procese la fel ca în edițiile anterioare ale Ghidului PMBOK®. Totuși,
aceasta nu grupează fiecare dintre procesele asociate cu fiecare dintre grupurile
proceselor managementului proiectului.
X1.10 Divizarea secțiunii 10 din managementul comunicării proiectului

în două secțiuni separate
Comentariile amânate și ulterioare publicării referitoare la Aria de cunoștinţe
„Managementul comunicării în cadrul proiectului din Ghidul PMBOK® - Ediția a IV-a
au relevat nevoia de a modifica această Arie de cunoștințe, precum și procesele din
cadrul acesteia. În general, comentariile s-au încadrat în trei grupe:
Eliminarea confuziei create între procesele de la „Diseminarea informațiilor” și
„Raportarea realizărilor” și suprapunerea lor cu procesele de la „Controlul
conţinutului”, „Controlul programului de execuţie” și „Controlul costurilor”.
Concentrarea managementului comunicării din cadrul proiectului pe planificarea
nevoilor de comunicare ale proiectului, pe colectarea, pe stocarea și pe diseminarea
informațiilor despre proiect, precum și monitorizarea ansamblului comunicării in proiect
pentru a asigura eficiența acestuia.
Exploatarea și extinderea conceptelor de management al părților interesate astfel încât
să nu reflecte exclusiv:
analiza așteptărilor părților interesate și impactul acesteia asupra proiectului, sau
dezvoltarea de strategii adecvate de management pentru angajarea eficientă a părților
interesate în luarea deciziilor și execuția proiectului, ci să oglindească un dialog
continuu cu părțile interesate pentru a satisface nevoile și așteptările acestora, să

abordeze problemele pe măsură ce acestea apar și să stimuleze implicarea adecvată a

părților interesate în deciziile și activitățile proiectului.
Planificarea și managementul nevoilor de comunicare ale proiectului, precum și
nevoile părților interesate sunt două principii fundamentale distincte, importante pentru
succesul proiectului. Conceptul de consolidare se bazează pe faptul că ambele sunt Arii
de cunoștințe distincte, în care managementul părților interesate nu înseamnă doar un
management mai bun al comunicării și nici faptul că îmbunătățirea comunicării
înseamnă doar managementul mai bun al părților interesate. Acest concept conduce la
necesitatea de a trata aceste două principii fundamentale decisive pentru succesul
proiectului în mod distinct.
Reabilitarea acestei Arii de cunoștințe, prin separarea managementului părților
interesate de proiect de managementul comunicărilor proiectului conferă următoarele
avantaje:
Se concentrează nu numai pe managementul așteptărilor diferitelor grupuri de părți
interesate, ci lucrează în mod activ pentru a asigura un nivel adecvat de implicare a
părților interesate în luarea deciziilor și în activitățile proiectului;
Se aliniază cu grupul de cercetare tot mai mare care evidenţiază că implicarea părților
interesate este una dintre cheile succesului proiectului în ansamblu;
Îmbunătăţeşte alinierea Ghidul PMBOK® cu Standardul pentru managementul
programelor;
Îmbunătăţeşte alinierea cu noul standard ISO 21500 prin accentul pus pe managementul
părților interesate;
Permite o accentuare a managementului comunicărilor proiectului prin concentrarea
asupra scopului principal al activităților de comunicare pentru a colecta, stoca, organiza
și a distribui informațiile proiectului;
Permite realinierea proceselor de comunicare din cadrul proiectului, eliminând astfel
confuzia și suprapunerea din jurul analizei execuției proiectului și raportării.
Secțiunea 10 a fost împărțită în două zone distincte de Arii de cunoștințe:

managementul comunicării în cadrul proiectului și managementului părților interesate
de proiect. Această schimbare preia procesele de comunicare, în prezent conținute în
Secțiunea 10, și le reorientează spre planificarea, execuţia și controlul comunicării în
cadrul proiectului. Cele două procese curente aferente părților interesate cuprinse în

Secțiunea 10 (Identificarea părților interesate și managementul așteptărilor părților

interesate) s-au mutat într-o nouă secțiune, care abordează managementul părților
interesate. Textul referitor la părțile interesate din Secțiunea 2.3 a fost mutat, de
asemenea, în această nouă secțiune.
Procesele de management de proiect legate de managementul părților interesate de
proiect s-au extins pentru a include:
Identificarea părților interesate;
Elaborarea planului de management al părților interesate;
Managementul implicării părților interesate;
• Controlul implicării părților interesate.

X1.11 Modificări ale proceselor

Ca parte a procesului, mai multe nume de procese s-au modificat pentru
îmbunătățirea coerenței între procese și pentru un plus de claritate. Toate procesele care
creează un plan subsidiar au fost denumite folosind formula „Planificarea
managementului ...”. Procesele de monitorizare şi control au fost denumite folosind
formula de „Controlul ...”, deoarece actul de a controla un proces include monitorizarea
procesului. Aceste modificări au îmbunătățit consecvența modului în care procesele sunt
denumite în întregul lor. Suplimentar modificării denumirii proceselor, s-au adăugat ori
schimbat mai multe alte procese după cum este descris mai departe în prezenta anexă.
4.3 Conducerea şi managementul execuţiei proiectului – schimbat cu Conducerea şi
administrarea execuţiei lucrărilor proiectului;
5.1 Planificarea managementului conţinutului proiectului - adăugat;
5.5 Verificarea conţinutului – schimbat cu Validarea conţinutului;
6.1 Planificarea managementului programului de execuţie – adăugat;
7.1 Planificarea managementulului costurilor – adăugat;
8.1 Planificarea calităţii – schimbat cu Planificarea managementului calităţii;
8.3 Efectuarea controlului calităţii – schimbat cu Controlul calităţii;
9.1 Elaborarea planului de resurse umane – schimbat cu Planificarea managementului
resurselor umane;
10.2 Planificarea comunicării – schimbat cu Secţiunea 10.1 Planificarea
managementului comunicării;
10.3 Diseminarea informaţiilor – schimbat cu Secţiunea 10.2 Managementul
comunicării;
10.5 Raportarea realizărilor – schimbat cu Secţiunea 10.3 Controlul comunicării;
11.6 Monitorizarea şi controlul riscurilor – schimbat cu Controlul riscurilor;
12.1 Planificarea achiziţiilor – schimbat cu Planificarea achiziţiilor proiectului;
12.3 Administrarea achiziţiilor – schimbat cu Controlul achiziţiilor;
10.1 Identificarea părţilor interesate – mutat la Secţiunea 13.1 Identificarea părţilor
interesate;
13.2 Planificarea managementului părţilor interesate – adăugat;
10.4 Managementul aşteptărilor părţilor interesate – schimbat cu Secţiunea 13.3
Managementul implicării părţilor interesate;
13.4 Controlul implicării părţilor interesate – adăugat.

X1.12 Secțiunea 4 - Modificări ale managementului integrării proiectului

Definițiile au fost revizuite pentru procesele „Elaborarea Cartei proiectului”,
„Elaborarea planului de management al proiectului”, „Managementul execuţiei
proiectului”, „Monitorizarea şi controlul lucrărilor din proiect” și „Efectuarea
controlului integrat al schimbării” pentru o mai bună aliniere cu Lexiconul PMI și pentru
a îmbunătăți claritatea definițiilor. „Managementul execuţiei proiectului” a fost
redenumit drept „Managementul execuţiei lucrărilor proiectului” pentru o mai bună
adaptare a definiției acestuia și accentuarea faptului că acest proces se aplică dincolo de
procesele de execuţie. Alte modificări constau, în principal, în explicații extinse,
perfecţionări ale instrumentelor & tehnicilor, intrărilor și ieşirilor aferente mai multor
procese, pentru o mai bună îmbinare a proceselor de integrare cu alte procese din cadrul
managementului proiectului. S-a adăugat un tabel la discuția asupra rezultatului
procesului „Elaborarea planului de management al proiectului” în scopul de a aduce
claritate în diferențierea dintre documentele proiectului, iar intrările și rezultatele au fost
adaptate în cazul mai multor procese pentru a reflecta noul model de date ale proiectului
și fluxul de informații în timpul execuţiei lucrărilor proiectului.
Următorul tabel rezumă procesele Secțiunii 4:
TABEL X1- 1 MODIFICĂRI ALE SECȚIUNII 4
Secțiunile ediţiei a patra Secțiunile ediţiei a cincea
4.1 Elaborarea Cartei proiectului 4.1 Elaborarea Cartei proiectului

4.2 Elaborarea planului de management 4.2 Elaborarea planului de management al
al proiectului proiectului
4.3 Conducerea şi administrarea lucrărilor
4.3 Managementul execuţiei proiectului
proiectului
4.4 Monitorizarea şi controlul lucrărilor
4.4 Controlul lucrărilor proiectului
din proiect
4.5 Efectuarea controlului integrat al 4.5 Efectuarea controlului integrat al

schimbării schimbărilor
4.6 Încheierea proiectului sau a unei

4.6 Închiderea proiectului sau a fazei
faze din proiect

X1.13 Secțiunea 5 - Modificări ale managementului conţinutului proiectului

În Secțiunea 5.1, s-a reintrodus conceptul procesului de „Elaborare a planului de
management al conţinutului” ca o modalitate de a asigura coerența între toate procesele
de planificare din proiect și de a consolida faptul că planurile subsidiare sunt elaborate
pentru a planifica detaliile pentru fiecare arie de cunoștințe. Pentru a întreţine această
consecvență în denumirea proceselor care creează planurile subsidiare, „Elaborarea
planului de management al conţinutului” a fost numit „Planificarea managementului
conţinutului proiectului”. Dezbaterile din cadrul procesului „Colectarea cerinţelor” au
fost extinse pentru a preciza faptul că acest proces se concentrează pe colectarea tuturor
cerințelor necesare pentru succesul proiectului. Aceste cerințe includ cerințele pentru
produsul, serviciul sau rezultatul ce urmează să fie livrat de proiect, oricare dintre
cerințele de calitate pe care proiectul trebuie să le îndeplinească, precum și orice alte
cerințe legate de managementul proiectului considerate decisive pentru succesul
proiectului. Procesul „Verificarea conţinutului” a fost redenumit în “Validarea
conţinutului”, iar textul a fost refăcut pentru a accentua faptul că acest proces nu se
referă doar la acceptarea rezultatelor, ci şi la validarea faptului că rezultatele vor aduce
valoare afacerii. Ele confirmă faptul că rezultatele vor îndeplini obiectivele proiectului
după cum este prevăzut, destinația lor fiind în concordanţă cu cerinţele părților
interesate de proiect. Intrările și ieşirile au fost adaptate în cazul mai multor procese
pentru a reflecta noul model de date ale proiectului și fluxul de informații în timpul
execuţiei lucrărilor proiectului.Următorul tabel rezumă procesele Secțiunii 5:
5.1 Planificarea managementului conţinutului

proiectului
5.2 Colectarea cerinţelor 5.2 Colectarea cerinţelor
5.3 Definirea conţinutului 5.3 Definirea conţinutului
5.3 Elaborare SDL 5.4 Crearea WBS - ului
5.4 Verificarea conţinutului 5.5 Validarea conţinutului
5.5 Controlul conţinutului 5.6 Controlul conţinutului

X1.14 Secțiunea 6 - Modificări ale managementului timpului din cadrul proiectului

Secțiunea 6 reflectă schimbări care provin din industrie, detaliate în Standardul de
practică pentru Planificarea timpului - Ediția a II-a.
Ca parte din consolidarea conceptului că au fost create planuri subsidiare detaliate pentru
fiecare conţinut / arie de cunoștințe și apoi asamblate în planul general de management al
proiectului, s-a adăugat un nou proces pentru „Planificarea managementului programului
de execuţie”. Acest proces amplifică accentul pus pe deciziile preliminare referitoare la
elaborarea și menținerea modelului programului de execuţie a proiectului. Definițiile au
fost revizuite pentru procesele „Definirea activităţilor”, „Estimarea resurselor pe
activitate” şi „Estimarea duratelor activităților”, „Controlul programului de execuţie”
pentru a îmbunătăți claritatea definițiilor. Au fost modificate mai multe procese cu noi
intrări și / sau rezultate actualizate. S-au inclus concepte Agile în procesul „Elaborarea
programului de execuţie”. S-au actualizat cifrele paragrafelor și texte asociate pentru a
clarifica conceptele de planificare abordate în secțiune. S-a subliniat accentul pus pe
tehnicile de optimizare ale utilizării resurselor în planificarea programului de execuţie a
proiectului. Unele intrări și ieşiri au fost redenumite în cazul mai multor procese pentru a
întreţine această coerență între diferitele procese de management de proiect. Intrările și
ieşirile au fost adaptate în cazul mai multor procese pentru a reflecta noul model de date ale
proiectului și fluxul de informații în timpul execuţiei lucrărilor proiectului. Următorul tabel
rezumă procesele Secțiunii 6:
6.1Planificarea managementului
6.1 Definiţia activităţilor 6.2 Definirea activităţilor
6.2 Ordinea activităţilor 6.3 Secvențierea activităților
6.3 Estimări pentru resurse
activităţilor 6.4 Estimarea resurselor activităţilor
6.4 Estimări pentru durate pe
activitate 6.5 Estimarea duratelor activităţilor
6.5 Elaborarea graficului de execuţie

6.6 Elaborarea programului de execuţie
6.6 Controlul graficului de execuţie

6.7 Controlul programului de execuţie

X1.15 Secțiunea 7 - Modificări ale managementului costurilor proiectului

Secțiunea 7 reflectă schimbările care provin din cadrul industriei, detaliate în
Standardul de practică pentru managementul valorii dobândite - Ediția a II-a.
Ca parte din consolidarea conceptului că au fost create planuri subsidiare detaliate
pentru fiecare Arie de cunoștințe și apoi asamblate în planul general de management al
proiectului, s-a adăugat un nou proces „Planificarea managementului costurilor”. Acest
proces amplifică accentul pus pe deciziile preliminare referitoare la stabilirea și
menținerea estimărilor costurilor proiectului și a bugetului. S-a subliniat accentul pus pe
analiza rezervelor, inclusiv ale rezervelor (neprevăzute) ale bugetului de risc de urgență
și rezervele de management prin evidenţierea acestora într-o figură nouă, Figura 7-8,
adăugată pentru a ilustra diferitele componente care alcătuiesc bugetul proiectului. La
rezumatul cu privire la modul de calcul al valorii dobândite s-a adăugat un tabel nou,
Tabelul 7-1, pentru a colecta într-un singur loc toate formulele folosite pentru analiza
valorii dobândite. S-au actualizat cifrele paragrafelor relativ la valoarea dobândită și
cerințele de finanțare ale proiectului pentru a reflecta accentul sporit pus pe rezervele de
management. Unele intrări și ieşiri au fost redenumite în cazul mai multor procese
pentru a întreţine această coerență între diferitele procese de management de proiect.
Intrările și ieşirile au fost adaptate în cazul mai multor procese pentru a reflecta noul
model de date ale proiectului și fluxul de informații în timpul execuţiei lucrărilor
proiectului.
Următorul tabel sintetizează schimbările în procesele Secțiunii 7:
7.1 Planificarea managementului

costurilor
7.1 Estimările de costuri 7.2 Estimarea costurilor
7.2 Bugetarea costurilor 7.3 Stabilirea bugetului
7.3 Controlul costurilor 7.4 Controlul costurilor

X1.16 Secțiunea 8 - Modificări ale managementului calităţii proiectului

În această secțiune nu s-au adăugat noi procese la procesele de management de
proiect cuprinse în această secţiune. Procesul „Planificarea calităţii” a fost redenumit
„Planificarea managementului calităţii” pentru a menţine consecvența în denumirea
proceselor care creează planurile subsecvente. Definiția pentru planificarea
managementului calităţii a fost actualizată pentru a amplifica accentul pus pe cerințele
de calitate a proiectului. Procesul „Efectuarea controlului calităţii” a fost redenumit
„Controlul Calității” pentru a întreţine consecvența în denumirea diferitelor procese de
control. Modificările constau, în principal, în extinderea dezbaterilor asupra diferitelor
instrumente și tehnici în cadrul proceselor de management al calităţii. S-a adăugat
Figura 8-2 cu privire la IPECC (“Initiating, Planning, Executing, Controlling and
Closing”) și ciclurile PDCA (“Plan, Do, Check Act”) în relație cu QA (“Quality
Assurance”), QC (“Quality Control”) și COQ (“Cost of Quality”) pentru a ilustra
relațiile fundamentale dintre asigurarea calității, controlul calității și costul calităţii faţă
de modelele Planifică-Execută-Verifică-Acţionează și Inițiază-Planifică-Execută-
Controlează-Închide. S-a adăugat o nouă intrare pentru procesul de „Planificare a
managementului calităţii” pentru a îmbina mai bine cerințele adunate în timpul
procesului „Colectarea cerinţelor” cu planificarea generală a calităţii proiectului. S-a
sporit accentul pus pe instrumentele de bază ale managementului calităţii utilizate în
gestionarea calității proiectului. S-au adăugat noi cifre la paragrafe pentru o rezumare
superioară a celor șapte instrumente de bază ale calității și celor șapte instrumente
pentru managementul și controlul calității. Unele intrări și rezultate au fost redenumite
în cazul mai multor procese pentru a menţine această coerența între diferitele procese de
management de proiect. Intrările și ieşirile au fost adaptate în cazul unor procese pentru
a reflecta noul model de date ale proiectului și fluxul de informații în timpul execuţiei
lucrărilor proiectului. Următorul tabel sintetizează schimbările în procesele Secțiunii 8:
8.1 Planificarea calităţii 8.1 Planificarea managementului calităţii

8.2 Efectuarea asigurării calităţii 8.2 Efectuarea asigurării calităţii
8.3 Efectuarea controlului calităţii 8.3 Controlul calităţii

X1.17 Secțiunea 9 - Modificări ale managementului resurselor umane ale proiectului

Nu s-au implementat modificări semnificative în procesele de management al
proiectului cuprinse în această secțiune. Procesul „Elaborarea planului de resurse
umane” a fost redenumit „Planificarea managementului resurselor umane” pentru a
menţine consecvența în denumirea proceselor care creează planurile subsidiare.
Modificările constau, în principal, în adăugarea sau modificarea unor intrări,
instrumente, tehnici și rezultate, precum și înlocuirea planului de management al
proiectului cu planul de management al resurselor umane ca intrare la procesele de la
9.2 „Crearea echipei de proiect”, 9.3 „Dezvoltarea echipei de proiect” și 9.4
„Managementul echipei de proiect” pentru coerența cu procesele din alte Arii de
cunoștințe. Definițiile pentru „Planificarea managementului resurselor umane”,
„Crearea echipei de proiect” și „Dezvoltarea echipei de proiect” au fost actualizate
pentru o mai bună aliniere cu detaliile acestor procese. Unele intrări și ieşiri au fost
redenumite în cazul mai multor procese pentru a menţine această coerență între
diferitele procese de management al proiectului.
9.1 Planificarea resurselor umane 9.1 Planificarea managementului resurselor
umane
9.2 Constituirea echipei de proiect 9.2 Crearea echipei de proiect
9.3 Dezvoltarea echipei de proiect 9.3 Dezvoltarea echipei de proiect
9.4 Managementul echipei de proiect 9.4 Managementul echipei de proiect

X1.18 Secțiunea 10 - Modificări ale managementului comunicării în cadrul

proiectului
Informațiile despre managementul părților interesate au fost mutate de la Secțiunea
10 la o nouă Arie de cunoștințe – „Managementul părților interesate”. Procesul
„Planificarea comunicării” a fost redenumit „Planificarea managementului comunicării
în cadrul proiectului” pentru a menţine consecvența în denumirile proceselor care
creează planurile subsidiare. Procesele „Diseminarea informaţiilor” și „Raportarea
realizărilor” au fost remodelate pentru a clarifica confuzia între aceste procese și
suprapunerea lor cu procesele „Controlul conţinutului”, „Controlul programului de
execuţie” și „Controlul costurilor”. Procesele s-au reorientat spre activitatea de
comunicare considerȃnd-o drept parte din execuţia proiectului, având în vedere mai
degrabă procesul de comunicare, decât intenția sau rezultatul dorit al mesajului, cu
accent pe planificarea pentru nevoile de comunicare ale proiectului, colectarea, stocarea
și diseminarea informațiilor despre proiect, precum și monitorizarea ansamblului
comunicării în proiect pentru a asigura eficiența acesteia. Denumirile proceselor au fost
schimbate la „Managementul comunicării” și „Controlul comunicării”. Definițiile de la
„Planificarea managementului comunicării”, „Managementul comunicării” și „Controlul
comunicării” au fost actualizate pentru a reflecta aceste schimbări. Unele intrări și
rezultate au fost redenumite în cazul mai multor procese pentru a menţine această
coerența între diferitele procese de management de proiect. Intrările și ieşirile au fost
adaptate în cazul mai multor procese pentru a reflecta noul model de date ale proiectului
și fluxul de informații în timpul execuţiei lucrărilor proiectului.
Tabel X1- 7 Modificări ale Secțiunile ediţiei a cincea
secțiunii 10Secțiunile
10.1 Identificarea ediţiei a
părţilor interesate Mutat la 13.1
patra
10.2 Planificarea comunicării 10.1Planificarea managementului
comunicării
10.3 Diseminarea informaţiilor 10.2 Managementul comunicării în proiect
10.4 Managementul aşteptărilor părţilor
interesate Mutat la13.3
10.5 Raportarea realizărilor 10.3 Controlul comunicării

X1.19 Secțiunea 11 - Modificări ale managementului riscurilor în proiect

Nu s-au implementat modificări semnificative în procesele de management ale
proiectului cuprinse în această secțiune. Procesul de „Monitorizarea şi controlul
riscurilor” a fost redenumit drept „Controlul riscurilor” pentru a întreţine consecvența în
denumirea proceselor de control. S-au făcut modificări pentru a înlocui accentul pus pe
termenul de "riscuri pozitive" cu cel de "oportunitate", pentru o aliniere mai eficace cu
evaluările primite de la comunitatea din sfera managementului de proiect. S-au adăugat
paragrafe de text pentru a dezvolta mai pe larg conceptele referitoare la atitudinea faţă
de risc, apetitul pentru risc, toleranța la risc și pragurile de risc. Alte modificări constau,
în primul rând, în ordonarea textului, încorporarea evaluărilor (”feedbacks”), precum și
alinierea intrărilor și ieşirilor cu modificările din alte Arii de cunoștințe. Unele intrări și
ieşiri au fost redenumite în cazul mai multor procese pentru a menţine această coerență
între diferitele procese de management de proiect. Intrările și ieşirile au fost adaptate în
cazul mai multor procese pentru a reflecta noul model de date ale proiectului și fluxul de
informații în timpul execuţiei lucrărilor proiectului.
11.1 Planificarea managementului riscurilor 11.1 Planificarea managementului
riscurilor
11.2 Identificarea riscurilor 11.2 Identificarea riscurilor
11.3 Efectuarea analizei calitative a riscurilor 11.3 Efectuarea analizei calitative a
riscurilor
11.4 Efectuarea analizei cantitative a 11.4 Efectuarea analizei cantitative a
riscurilor riscurilor
11.5 Planificarea răspunsurilor la riscuri 11.5 Planificarea răspunsurilor la riscuri
11.6 Monitorizarea şi controlul riscurilor 11.6 Controlul riscurilor
X1.20 Secțiunea 12 - Modificări ale managementului achiziţiilor proiectului

Procesul de „Planificare a achiziţiilor” a fost redenumit de „Planificarea
managementului achiziţiilor proiectului” pentru a menţine consecvența în denumirea
proceselor care creează planurile subsidiare. Procesul de „Administrare a achiziţiilor”
fost redenumit „Controlul achizițiilor” pentru a menţine consecvența în denumirea
proceselor de control. Alte modificări constau, în primul rând, în ordonarea textului,
încorporarea feedback-ului, precum și alinierea intrărilor și rezultatelor cu modificările

din alte Arii de cunoștințe. Unele intrări și ieşiri au fost redenumite în cazul mai multor
procese pentru a menţine această coerență între diferitele procese de management de
proiect. Intrările și ieşirile au fost adaptate în cazul mai multor procese pentru a reflecta
noul model de date ale proiectului și fluxul de informații în timpul execuţiei lucrărilor
proiectului.
Secțiunile Ediţiei a patra Secțiunile Ediţiei a cincea

12.1 Planificarea achiziţiilor 12.1 Planificarea managementului achiziţiilor
proiectului
12.2 Derularea achiziţiilor 12.2 Derularea achiziţiilor
12.3 Administrarea achiziţiilor 12.3 Controlul achizițiilor
12.4 Încheierea achiziţiilor 12.4 Finalizarea achiziţiilor
X1.21 Secțiunea 13 - Modificări ale managementului părților interesate de proiect

În conformitate cu evoluția concepţiilor în ceea ce privește managementul părților
interesate în cadrul proiectelor s-a adăugat o nouă Arie de cunoștinţe pentru abordarea
managementului părților interesate de proiect. Informațiile cu privire la identificarea
părților interesate și managementul așteptărilor părților interesate au fost mutate de la
Secțiunea 10, din Managementul comunicării în cadrul proiectului, la această nouă
Arie de cunoștinţe, pentru a dezvolta mai pe larg și a accentua importanța implicării în
mod corespunzător a părților interesate de proiect în deciziile-cheie și activitățile legate
de proiect. S-au adăugat noi procese pentru „Planificarea managementului părților
interesate” și „Controlul implicării părților interesate”. Unele intrări și ieşiri au fost
redenumite pentru mai multe procese pentru a sprijini coerența între procese diferite ale
managementului de proiect. Intrările și ieşirile au fost ajustate pentru mai multe procese
pentru a reflecta noul model de date de proiect și fluxul de informații în timpul
executării lucrărilor de proiect.


Secțiunile Ediţiei a patra Secțiunile ediţiei a cincea
10.1 Identificarea părţilor interesate 13.1 Identificarea părţilor interesate
13.2 Planificarea managementului părților

interesate
10.4 Managementul aşteptărilor părţilor 13.3 Managementul implicării părților
interesate interesate
13.4 Controlul implicării părților
interesate
Xl.22 Glosar
Glosarul Ghidului PMBOK® - Ediția a V-a a fost extins și actualizat pentru a include
în Ghidul PMBOK® toţi termenii care trebuie definiţi pentru a ajuta la înțelegerea
conținutului documentului:
• Se clarifică înțelesul și se îmbunătățeştea calitatea și acuratețea pentru orice traducere;
• Se elimină termenii care nu sunt folosiţi în Ghidul PMBOK® - Ediția a V-a;
• Se asigură alinierea și armonizarea termenilor cu cei din Lexiconul PMI şi din alte
standarde PMI relevante.
Xl.23 Diagramele fluxurilor de date

Pentru toate procesele de management de proiect, diagramele fluxurilor de date au
fost ordonate și actualizate pentru a elimina neconcordanțele și a se asigura faptul că
fiecare diagramă reflectă cu acuratețe intrările și ieşirile asociate cu un anumit proces.

Anexa X2 - Contributori si revizori ai Ghidului PMBoK® – Editia a cincea:
ANEXA X2 - CONTRIBUTORI SI REVIZORI AI

GHIDULUI PMBOK® – EDITIA A CINCEA:
Voluntarii PMI au încercat întâi să codifice Ansamblul de cunoştinte ale managementului
de proiect în Raportul special privind etica, standardele și acreditarea, publicat în 1983. Din acel
moment, alți voluntari s-au oferit să actualizeze și să îmbunătățească documentul original și să
contribuie la acest standard recunoscut la nivel mondial pentru managementul de proiect(„PMI’s
A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide”). Această anexă
afișează, în ordine alfabetică în cadrul grupurilor, acele persoane care au contribuit la dezvoltarea
și producerea Ghidului PMBOK® - ediția a cincea. Nici o listă sau chiar mai multe liste nu pot
descrie în mod adecvat toate contribuțiile celor care s-au oferit voluntar pentru a dezvolta Ghidul
PMBOK ® - ediția a cincea.
Project Management Institute este recunoscătoar tuturor acestor persoane pentru sprijinul
lor și recunoaște contribuția lor la profesia de management de proiect.
X2.1 Ghidul PMBOK® – Comitetul de bază al ediției a cincea

Următoarele persoane au servit ca membri, au contribuit cu text sau concepte, și au servit
ca lideri în cadrul comitetului de bază al proiectului:
Dave Violette, MPM, PMP Președinte
Joseph W. Kestel, PMP Vice președinte
Nick Clemens, PMP Conducător pentru secțiunile 3 si 4
Dan Deakin Conducător pentru secțiunile 11 si 12
Theofanis C. Giotis, PMP, PMI-ACP Conducător pentru secțiunile 1 și 2
Marie A. Gunnerson Conducător pentru secțiunile 6 și 7
George Jucan, MSc, PMP Conducător pentru secțiunile 9, 10, și 13
Vanina Mangano, PMP, PMI-RMP Conducător pentru integrarea conținului și
controlul schimbărilor
Mercedes Martinez Sanz, PMP Conducător pentru secțiunile 5 și 8
Carolina Gabriela Spindola, PMP, SSBB Controlul calității
Clifford W. Sprague, PMP Comunicare
Kristin L. Vitello, CAPM Specialistul proiectului in standarde
®2014 Project Management Institute. Ghidul PMBoK® – ediţia a cincea, revizia 3 540
X2.2 Ghidul PMBoK® – Subcomitetul ediției a cincea

Următoarele persoane au servit ca membri, au contribuit cu text sau concepte, și au servit
ca lideri în cadrul subcomitetului de proiect:
Matthew B. Anderson, PMP, PMI-ACP Conducător pentru secțiunea 4
Gilbert B. Asher, MBA, PMP Conducător pentru grupul de lucru al fluxurilor
de date
Brad Bigelow, PMP, MSP Conducător pentru secțiunea 2
Cecilia Boggi, PMP Conducător pentru secțiunea 9
Bernardo O. Bustamante, PE, PMP Conducător pentru secțiunea 1
Akshata Karanth, PMP Conducător pentru secțiunea 6
David L. Keeney, PMP, CTT Conducător pentru secțiunea 8
David Kramer Conducător pentru secțiunea 12
Karthikeyan Kumaraguru MS, PMP Conducător pentru secțiunea 11
Mary-Elizabeth Larson, PMP, CBAP Conducător pentru secțiunea 5
Charles J. Lesko, Jr., Ph.D., PMP Conducător pentru secțiunea 10
Claudia Alex Morris, MBA, PMP Coordonator editorial
John M. Nevison Conducător pentru secțiunea 7
M.K.Ramesh, BE, PMP Conducător pentru secțiunea 3 în luna 6, 2011
Krupakar Reddy, PMP, PRINCE2 Practitioner Conducător pentru secțiunea 3
Yad Senapathy Conducător pentru secțiunea 4 in luna 6, 2011
Anca E. Slușanschi, MSc, PMP Conducător pentru secțiunea 13
X2.3 Contributori semnificativi

Pe lângă membrii comitetului de bază şi al subcomitetului, următoarele persoane sau
contribuit semnificativ, prin muncă sau concepte:
George F. Burton MBA, PMP
Tammy Clark
Joel R. Erickson, MAcc, PMP
Stanisław Gasik, PhD
Ashok Jain, PMP, CSM
Andrea Pantano, PMP
Federico Roman Demo, PMP, ITIL
Anthony Tsui, MIT, PMP
Jennifer L.Walker, PMP
X2.4 Ghidul PMBOK®- Comitetul de conținut

Următoarele persoane au fost contributori cu texte sau concepte, și au oferi recomandări
pe baza variantelor preliminare ale Ghidului PMBoK – Editia a cincea:
Humayun Akhtar, PE, PMP Mike Griffiths, PMP, PMI-ACP Tilden Moschetti
Mark O. Alexander, P.Eng, PMP Joseph Gruber, PMP, CAPM Jacob Kottackal Ninan
Miguel Angel Hernandez Ayala, Sharnikya F. Howard, MBA, Abdul Nsubuga
MBA, PMP PMP Reuben Oshomah, MSc, PMP
Katherine A. Barnoski, PMP, Harold S. Hunt, PMP Marcus S. Parker Sr., PMP
CPCP Suhail Iqbal, PgMP, PMP Sergio A. Penaloza, PMP
Sameer S. Bendre, PMP, CSM Rajan T. Janjani, PMP, ITIL Ute Riemann, MBA, MCS
Manuela Borlovan Expert Nick Riordan, MBA, PMP
Hector E. A. Boye, MSc, PMP Chandrashekhar S. Joshi, PMP, Shivkanth V. Rohith, PMP, PMI-
Carlos M. Brenes, MPM Chartered Engineer ACP
Kevin Brennan, PMP, CBAP Puja Kasariya, PMP Bruce Schwickrath, PMP, LSS-
Melissa F. Bull, PMP Khalid Ahmad Khan, PE, PMP MBB
Guido Caciagli B., PMP Terri Herman Kimball, PMP Kishankumar J. Solanki
Jesus Mario Garcia Cano, PMP Vijay Kumar Tejas V. Sura, MS, PMP
Ramesh Chandak Gaspar Pacheco Leal, PMP Federico Vargas, PMP, MPM
Carol Dekkers, PMP, CFPS Nguyen Long Son, PMP, PMI- Srikanth Victory
Wayne D. Ellis, PE, PMP RMP Himanshu Shripad Warudkar,
Andres Falcon, MBA, PMP Debra J. Lovelace, PMP PMP, ITIL
Anna Maria Felici, PMP, CMCR Tom Magee, MBA, PMP S. K. Steve Wong, PMP, CMA
Sachin Ghai, PMP Ahsan Maqbool, PMP, PMI-RMP
Juan Carlos Gonzalez, PMP, ITIL Conrado Morlan, PgMP, PMP
X2.5 Revizori
X2.5.1 Revizori SME
Stephen Kwasi Agyei, PMP, Vivek Goel, PMP, CSM Richard Perrin
LLM Mustafa Hafizoglu Walter Plagge, MBA, PMP
Lavanya Arul, PMP, PMI-RMP Dr. Sheriff Hashem, PhD, PMP Marlene Derian Robertson
Ernest Baker, PMP, PRINCE2 David A. Hillson, PhD, PMI Fernan Rodriguez, PMP
Practitioner Fellow Tres Roeder, MBA, PMP
Mamoun Besaiso, CE Christine Hoffmann, PMP Guy Schleffer, MBA, PgMP
James C. Bradford, Jr., PMP Hiroto Horio, PMP Nitin Shende, PMP, CSM
Damiano Bragantini, PMP David T. Hulett, PhD Nagendra Sherman, PMP
Georgeta Brehoi, PMP Poornaselvan Jeevanandam J. Greg Smith
Peter Brown Gregory I. Jepson Cyndi Snyder, PMP, EVP
Andrea Caccamese, PMP, Kazuo Kawai, PMP Geree V. Streun, PMP, PMI-ACP
Prince2 Practitioner Konstantinos Kirytopoulos, PhD, Jurgen Sturany, PMP
Panos Chatzipanos, PhD, PE PMP Yasuji Suzuki, PMP
Jared Curtis, PMP Adrian W. Lovel-Hall, PMP, Shoji Tajima
Mario C. Delvas, MBA, PMP PMI-RMP Yvonne Tan EY, PMP
Dipti Desai, PMP Thomas F. McCabe, PMP, Gerhard J. Tekes, PMP, PMI-
Lakshmi Dhruvarao, PMP, CSM CSSMBB OPM3
George Diakonikolaou, PhD, Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, Certified Professional
PMP PMP Biagio Tramontana, Eng., PMP
Peter Dimov, PMP, CBM Daud Nasir, PMP, LSSBB Thomas M.Walsh, PMP
Richard Egelstaff, PMP, MBA Alexandre Vieira de Oliveira, Juanita M.Woods, PMP, PgMP
Charles T. Follin, PMP MBA, PMP Ronaldo Zanardo, CAPM
Prabhat Garg, PMP Sneha V. Patel, PMP Heinz Zimmermann, PMP
X2.5.2
Monique Aubry, PhD, MPM
Chris Cartwright, MPM, PMP
Laurence Goldsmith, PMP
Paul E. Shaltry, PMP
Cyndi Snyder, MBA, PMP, EVP
X2.5.3
Monique Aubry, PhD, MPM Laurence Goldsmith, MBA, PMP Eric S. Norman, PgMP, PMP
Nigel Blampied, PE, PMP Dana J Goulston, PMP Deborah O’Bray, CIM (Hons)
Nathalie Bohbot, PMP Dorothy L. Kangas, PMP Nanette Patton, MSBA, PMP
Dennis L. Bolles, PMP Thomas Kurihara Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PgMP
Peggy Brady Timothy MacFadyen Michael Reed, PMP
Chris Cartwright, MPM, PMP David Christopher Miles, CEng, Chris Richards, PMP
Sergio Coronado, PdD. OPM3-CC Paul E. Shaltry, PMP
Andrea Demaria, PMP Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, Jen L. Skrabak, MBA, PMP
John L. Dettbarn, Jr., DSc, PE PMP Matthew D. Tomlinson, PgMP,
Charles T. Follin, PMP Mike Musial, PMP, CBM PMP
X2.5.4 Recenzori ai versiunii finale

Javed A. Abbasi, MBA, PMP Pius Bienz, PhD, PMP Franco Cosenza, PE, MScEE
Klaus Abert Jean Binder, PMP Jeremy Coster, PMP
Biju B. Abraham, PMP Nigel Blampied, PE, PMP Raymond Covert
Mohammad I. Abu Irshaid, PMP Michael P. Bomi, BSc, PMP Holly Cowe
Mohammad Adel, PMP Raúl Borges, PMP Adriano José da Silva Neves,
Yaser Afaneh, MSCE, PMP Farid F. Bouges, MSc, PMP MSc, PMP
Eng. Ahmed Taha, MBA, PMP Lynda Bourne, DPM, FAIM William L. (Bill) Dam, PMP, CPG
Mounir Ajam Joao Carlos Boyadjian, MSc, PMP Joseph W. Daniel, PMP
Phill C. Akinwale, MSc, PMP Didier Brackx, PMP Richard Gary Daniels
Mfon D. Akpan, MBA, PMP Jim Branden, MBA, PMP Mohamed Daoud
Mobasher Abdu Al-Asmry, CE, Wayne R. Brantley, MSEd, PMP Russell W. Darnall, DM, PMP
KSA Ralf Braune, PMP Fariborz Davarpanah, MBA, PMP
Homam Al khateeb, PMP, PMI- Tamela J. Brittingham, PMP Luiz Guilherme de Carvalho
RMP Jerry Bucknoff, MBA, PMP Elisa De Mattia
Ahmad Al-Nahar, MBA, PMP Syed Asad Hasnain Bukhari, P.H. Manjula Deepal De Silva,
Melad Alaqra, PMP MBA (MIS), PMP BSc, PMP
José Rafael Alcalá Gómez, MBA, Jeffrey S. Busch, PMP Vijay Deshpande
PMP Mario Castro Caballero Salvatore Di’iorio
Martin Alemán Valdés, PMP Anthony Cabri, PMP George Diakonikolaou
Mohammed Faiq Al-Hadeethi, Andrea Caccamese, PMP, Prince2 John H. Dittmer, VI, CISSP
PMP, MSc (Mech.) Practitioner ISSMP, PMP
Anwar Ali, MBA, PMP Roberto A. Cadena Legaspi, PMP Marcelo Sans Dodson, PMP,
Allam V V S Venu, PMP Jacob Calabrese, CSP, CBAP MPM
Barnabas Seth Amarteifio, PMP, Maria Cardullo Roland Doerr, MBA, PMP
ITIL James F. Carilli, PgMP, PMP Serge Dolivet, PMP
Yousif Amin, PMP Christopher W. Carson, PMP, Bhushan Dongare
Andy Anderson, MA, PMP CCM R. Bernadine Douglas, MS, PMP
David Angelow, MBA, PMP Angela M. Cason, PMP Xinhua Du
Luciano Antoniucci Ralph Celento Arun Dubagunta
Mark A. Archer, PhD, PMP Rebecca Cervoni, PMP Stephen Duffield, MPM, CPPD
Ondiappan Arivazhagan “Ari” Bruce C. Chadbourne, PgMP, Pradip Kumar Dwevedi, PMP
PMP, PMI-RMP PMI-RMP Hany A. Elhay, PMP
Wisdom Kwasi Asare- Amegashie Kameswaran Chandrasekaran, Bilal M. El Itani, MBA, PMP
Babissakana, PMP PMP Abdurazag Elkhadrawe
Mohamed A. Badie, PMP, Prince2 Theodore Jiyon Chang William Ernest, MPM, PMP
Practitioner Ramesh Chepur, PMP, PRINCE2 Dmitry A. Ezhov, PMP
Ammar N. Baidas, PgMP, PMP Practitioner Leandro Faria, PMP, PMI-ACP
Kamal Bajaj, PMP, PGDBA Subrahmanyam VN Chinta PMP, Daniel Fay, PMP
Jehad J. Baker, PgMP, PMP CSM Madhu Fernando, DBA, PMP
J. Balamurali, PMP Marcin Chomicz, MBA, PMP Jesse Fewell, PMP, CST
Federica Ballone, PMP Abhishek Chopra Claudia Fiallo, PMP
Manuel F. Baquero V., MSc, PMP Angel R. Chourio, PMP John C. ‘Buck’ Field, MBA, PMP
Brent R. Barton Eric Christoph, PMP, EVP Robinson Figueroa, MS, PMP
Anupam Baruah Rose M. Clark, PMP David Foley, MBA
Olaf Baumgartner, PMP Rogerio L. Clavello, PMP Sandra Fonseca-Lind
Iain Begg, PMP Xavier Clerfeuille, MSc, SSL Scott D. Freauf, PMP, IPMA-C
Laura Benedetti Black Belt Sakae Fujino
Wayne F. Best Paul Converti, PMP, CISSP Yoichi Fukuhara, PMP
Harwinder Singh Bhatia, PMP, Mario Coquillat de Travesedo, Nestor C. Gabarda Jr., ECE, PMP
CSM PMP Luca Gambetti, PMP, CFPS
Gerardo A. Garavito F, PMP, Christina M. House, PMP, Kannan Krishnan

PMI-ACP EMBA, Casimer “Casey” Kroll, PMP,
Jose Eduardo Motta Garcia, MBA, Seth Huckabee MASc
PMP Robert F. Hull, PE, PMP Gustavo Krowczuk, PMP
Jorge Garcia Solano, PMP, MPM Guillermo A. Ibañez, PMP, ITIL Devesh Kumar, PMP, PMI-ACP
Sergio Garon, MS Shuichi Ikeda, PMP L. Senthil Kumar, PMP
Jay D. Gassaway, PMP, PMP-SP Hemant Israni, PMP, PMI-RMP Pavan S. Kumar, PMP
Michael J. Gauthier, MA, CPM Vladimir Ivanov, IPMA-B Raghu Kumar
Darline Georges Assessor, ITIL Expert Vladimir Kupershteyn, PhD, PMP
Soumajit (Sam) Ghosh, PMP, PhD Vidya Iyer, PMP Thomas M. Kurihara
Candidate Can Izgi, PMP Puneet Kuthiala, PMP, CGEIT
Carl M. Gilbert, PMP, Cert OPM3 Elaine T. Jackson, BS, PMP Massimo La Rosa, PMP
Professional James M. Jackson, PMP, FLMI Thierry Labriet, PMP, IPMA-B
Peter James Gilliland, PMP Rajesh Jadhav, PgMP, PMI-RMP Rangarajan Lakshminarasimhan,
Sulema de Oliveira Barcelos Rebecca Jahelka, PMP PMP
Gobato, MsC, PMP Gagan Jain, MBA, PMP Arun Lal
Emily Godinet Lounge, PMP Don R. James, PMP Elixender Lamprea Leon, PE-
Peter Goldberg Vicki James ITIL, MSc IT
Andrés F. Gómez, MSc, PMP Chandra Shekar Jayanna, PMP Hagit Landman, PMP, PMI-SP
Guillermo Gomez Hdez., CSM Johannan ‘Johnny’ Jhirad, B. Ayotunde O. Lawal, PMP, CAPM
José Abranches Gonçalves, MSc, Tech (IIT Bombay) Roberta Lawrence, BappMgt
PMP Marco Antonio Jimenez, MBA, (Project Management) PMP
Himanshu Kumar Goswami PMP S. Douglas Leard, PMP, ACP
Jean Gouix, Eng, PgMP, PMP Jaime Jiménez Ayala, PhD, PMP Oliver F. Lehmann, PMP, CLI-CP
Gary J. Graham, CISM, CISSP Tony Johnson, PgMP, PMP Ginger Levin, PhD, PgMP, PMP
Charlie Green, PMP Fayez Jolani, MBA, PMP Jean-Pierre Lhomme, PMP
Roy C. Greenia, MPM, PMP Michele J. Jones, PMP Jian Liang
Salomon Pineda Guerrero Yves Jordan, PMP Kanak Limbu, PMP, ITILV3
Pier Luigi Guida, PgMP, PMP Chandrashekhar S. Joshi, PMP, Frank MC Lin
Lakshmeesha T. Gundurao, PMP, Chartered Engineer Marco Antonio L. Lo Visco,
CSM Rameshchandra Joshi MBA, PMP
Guo Ming-Hui (MARS), PMP Donaliya K. Porter, MBA, MPM Lohokare
Kapil Gupta, PMP SS Kanagaraj, PMP, ITIL Anand Lokhande, PMP
Edward Hall, PMP Edwin J. Kapinus, PE, PgMP Alberto J. Lopez, PMP
Noha Hamdy Madhavi Karanam, MBA Samuel Lopez Gonzalez de
Sharad S Harale, MBA, PMP Heinrich Karageorgou, MBA, Murillo, PMP
Simon Harris, PMP, D4® DBA Zheng Lou, MBA, PMP
Accredited Naoki Kasahara, PMP Sergio Lourenco, PMI-RMP, PMP
Abdulrahman M Hassan, MSc Ramakrishna Kavirayani, PMP Hugo K. M. Lourenco, PMP
Gregory T. Haugan, Sr., PhD, Kenichi Kawamata, PMP Robert A. Lyell, PMP
PMP Babatunde Oluwayomi Kayode, Frederick G. Mackaden, MBA,
Larry J. Hawkins, DSc, PMP MS ProjM, MSc(PM) PMP
Susumu Hayakawa, PMP Tarig A. Khalid, PMP, CBAP Engr. Sangu Maha Rajan, BTech
Kym Henderson, RFD MSc Adil Khan Abhijit A. Maity, PMP
(Comp) Muhammad Ehsan Khan, PhD, Richard Maltzman
Robert Hierholtz PgMP, PMP Anthony Mampilly, PMP
Robert N. Higgins V, PMP Nader Khorrami Rad, PMP Kenneth Manahl
Danny N. Hinton, PMP Mangesh A Khunte, PMP, PMI- Ammar Mango
Shirley P. Hinton, PMP ACP David Mantle, PMP
Hisashi Hirose, PMP Mostafa Kilani Len Marchese, PMP
Jack J. Holmes, PMP Athens Kolias, PMP, MPM Daniel Marigliano
Keith D. Hornbacher, MBA Walter Kriegl, PMP Shobhana M., BTech, Prince2
Tim Hornett, PMP Srikanth Krishnamoorthy, PMP, Antonio Marino, PMP, PMI-ACP
PGDSA Tom Mastal, PMP, CSM
Flavio Matsuyama, PhD Takuji Noguchi, PMP Gurdev Randhawa

Vincent McGevna, PMP, Michael Nollet Raghunathan Rangapathy, PMP
PRINCE2 Practitioner Alireza Noordoust Behtouei, Madhavan S Rao , PMP
Jon McGlothian, MBA, PMP PMP, PMI-SP Raju N Rao , PMP, Cert OPM3
Alan McLoughlin, BE, MPM Fernando Nunes de Oliveira, Professional
Suzette A. McNaught, MBA, PMP, PMI-SP Michael Reed, PMP
PMP Henry Lapid Nuqui, PEE, PMP Vicky Restrepo, PMP
Peter Berndt de Souza Mello, SpS, Kevin T. O’Brien, PEng, PMP Gustavo De Abreu Ribas, PMP
PMI-SP Peter O’Driscoll, PMP Andriele Ribeiro, MSc, PMP
Yan Bello Mendez, PMP Dayo Odunlami, MBA, PMP Juan Carlos Ribero Gomez, PMP
Katia M. Mendez Madrigal, MAP, Siobhan-Louise O’Keefe Richard A. Rodberg, PMP
PMP Bayonle Oladoja, mnse, PMP Bernard Roduit
Ernst Menet, PMP Neil Olshansky David Roe, PMP
Rashmi Menon Johnson O. Omosule, Bsc Brandon Joseph Rogers, PMP
Mohammed M’hamdi, PMP Thomas Q. O’Rourke, PMP, PMI- Yvette Roserie, PMP
Joachim Modern, PMP RMP Cecile T Ross, PMP
Megat Ahmad Zainuri B. Venkateswar P. Oruganti, PMP, Mohamed Saad
Mohamed, PMP FIETE Kumar Sadasivan, PMP
Mannan Mohammed, PMP, PEng Mahmoud Assaad Othmane, PMP, Mihail I.E. Sadeanu, PhD, PMP
Haitham K. M. Mokhtar, BSc, PG CIPM Keiko Sakagami, PMP
Dip Maksym Ovsianikov, PMP Eng. Salem Mahaboob Saliha
Andres Molano Trujillo Hariyo D. Pangarso, MT, PMP Sheriff MBA, PMP
Marshciene Hendrix Moor, MBA, James W. Parcels Christian Q. Salvaleon
MS Sandro Pasini, MBA, PMP Angela M. Sammon, PMP
Lacheta Moore Yadaiah Pathkula Ranga Sarangan, MBA, PMP
Carlos Morais Marcello Patrese, PMP, PMC Vikas Sarin, PMP, ME(SS)
John Morck, Med, PMP Dražen Penzar, PMP Kyoichi Sato, PMP
Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, Richard J Perrin, PMP, MBB Sara Sattar, PMP
PMP D. John Peter, PMP Anatoliy A. Savin, PMP
Saradhi Motamarri, MTech, PMP Lachlan Peter, CPEng, PMP Doina T. Scafaru, PMP
Henrique Moura, PMP Massimo Pica, Brig. Gen.(ret.)- Danilo Scalmani, PMP
Nathan M. Mourfield, MBA, PMP Italian Army, Dr (Eng) Gary D. Schmitz, PMP
Hazim Muhssin Joseph Pignato Martin R. Schneider
Kristin Munro Raj Pillai, PMP, MIFireE William T. Schulz, PMP
Mike Musial, PMP, CBM Teresita L. Pineda, PMP, LEED Ulrich Schumann, PMP
Khalid M. Musleh, PMP, ISO AP Hemant Seigell, MBA, PMP
9001 LA Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PgMP Yoshiro Sekihara
Arul SP Muthupandian Jose Angelo Pinto, PMP, OPM3 Dhruba P. Sen, PMP, CSDP
Amir Naderi, Msc, PMP CC Maharajan Skandarajah, PMP
Basab Nandi Alan L. Plastow, PMP, MAT Nitin Shende, PMP, CSM
Sergio Nascimento Fredric L. Plotnick, PhD, PE Kazuo Shimizu, PMP
Faig Nasibov, PMP Shaligram Pokharel, PhD, REng David Shirley, MBA, PMP
Mthokozisi Ncube, MSc, PMP George E. Porter, MBA, PMP Sandeep Shouche, PgMP, PMP
Ta-Tianna K. Nealy, PMP, RMP Marcus Possi, MBA-FGV, SpS Hilary Shreter, MBA, PMP
Shashank Neppalli, PMP Edwin A. Provencal, MBA, PMP Sameer Siddhanti, MSc, PMP
Nghi M. Nguyen, PhD, PMP Naseer Pervaz Qureshi Edson Silva
Thuthuy C. Nguyen, PMP Norman Radatz, PMP Evandro Silva
Tri Hue Nguyen, PMP Joao Ramalho, PMP Fay Simcock
Idika U Ngwobia, MSc, PMP S. Ramani, PgMP, PMP Gurpreet Singh, MBA, PMP
Jonathan Nickerson, PMP Phalguna K Ramaraju, PMP, PMI- Ravi H. Singh, PMP
Praveen K. Nidumolu, PMP, CSM ACP Nabakishore Singha Y., EMBA,
Eric Nielsen, PMP Rajkumar Ramaswamy, P Eng, PMP
Jeffrey S. Nielsen, PgMP, PMP PMP Rajesh Singla, PMP
Sanjay Nivargikar M.K.Ramesh, BE, PMP Darnell Singleton, PMP, MSPM
Sumit Kumar Sinha, PMP Ricardo Torres Aloysio Vianna Jr., PMP
Malik Skaljic, PMP, MBA Luis Eduardo Torres Calzada, Jaime Videla, PMP
Charles D. Smith, PMP PMP Carlos Augusto Freitas, PMP,
J. Greg Smith John T. Tracy, MBA, PMP CAPM
Kenneth F. Smith, PMP, DPA Mario H Trentim, PMP, PMI- Tiziano Villa, PMP, CMC
Cyndi Snyder, PMP, EVP RMP Jorge Archivaldo Villa, CE
Pamela Soderholm, PMP Ankit M. Trivedi, MS, PMP Ananth Vishakantiah, PMP
Emad Eldin Soliman Mahmoud M. Turkistani, PMP Mangi Vishnoi, PMP, MIEAust
Wang Songping Bruce E. Turner, PhD, PMP Poonam Vishnoi, PMGTI
Mauro Sotille, PMP Junichi Uchiyama, PMP Yiannis Vithynos PMP, PMI-ACP
Frank Spiegel, PMP Hafiz Umar Atin Wadehra, MBA, PMP
Babou Srinivasan, PMP Krishnakant T Upadhyaya, PMP Paul Waits Jr., PMP, CPM
Ravishankar Srinivasan, PMP Srikanth U.S., MS, PGCPM Xiaojin Wang, PhD, PMP
Sriram Srinivasan, PMP, ITIL M. Fahad Usmani, PMP, Patrick Weaver, PMP, FAICD
Expert PMIRMP Kevin R.Wegryn, PMP, MA
Dennis E. Stevens Ali Vahedi Diz, PgMP, PMP Stacia Weiner, PMP
Kevin Stokes Richard E. Vail, PMP Roger K.Weld, PE, PMP
Zendre Strother Jorge Valdes Garciatorres, PMP, Philip Wells PMP, CEH
Murali Sundararaju, PMP ACB Sean Whitaker, MBA, PMP
Yasuji Suzuki, PMP Jose Felix Valdez, PMP S. White
Sudhir Swamy, PMP Tom Van Medegael, PMP Rebecca A. Winston, JD
Marcus Tabart, PMP Marten van Rheinberg, PMP, Stephen Wise, PMP
Afif Tabsh, PMP PMI-ACP Sheng Jun Tony Wu, PMP
Shoji Tajima, PMP, ITC Stephan Vandevoorde, Ing. Wenyi Xiao, PMP
Roberto Taraschi, PMP Ravi Vanukuru, B.E., PMP Chen YanJi, PMP
Isabella Taschetta, PMP Lelio Varella, PMP Clement C.L. Yeung, PMP
Sunil Telkar, PMP, MIMA Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Masafumi Yoshizawa, PMP
John G Terdik, PMP, CSM Jouko Vaskimo, PMP, IPMA Yong Yu
Carlos Tessore, PhD, PMP Level B Ricardo T. Yugue, MSc, PMP
Riad Thalji, PMP Cynthia A. Vaughn, MBA, PMP Azam M. Zaqzouq, MCT, PMP
Srinivasan Thiruvengadathan Isabel Rosario Vega Omran Mohamed Zbeida, PMP,
John B. Thomas, PMP Palomino, PMP BSP
Sal J. Thompson, MBA, PMP Vedananda V Venkata, MS, PMP Bin Zhang
Ronald Togatorop, PMP Thierry Verlynde, MS, PMP Salim Zid, PMP, LEED AP BD+C
Mark Tolbert, PMP Basskar Verma
X2.6 Grupul de consultanţi ai Programului pentru Standardele PMI (MAG)
Monique Aubry, PhD, MPM

Margareth F.S. Carneiro, MSc, PMP
Chris Cartwright, MPM, PMP
Terry Cooke-Davies, PhD
Laurence Goldsmith, PMP
Paul E. Shaltry, PMP
Cyndi Snyder, MBA, PMP, EVP
John Zlockie, MBA, PMP, PMI Standards Manager
X2.7 Echipa de armonizare

Karl F. Best, CAPM, CStd Folake Dosunmu, PgMP, Randy Holt, MBS, PMP,
Steve Butler, MBA, PMP OPM3 Chair
Dorothy L. Kangas, PMP Eric S. Norman, PgMP, PMP Dave Violette, MPM, PMP
Joseph W. Kestel, PMP Michael Reed, PMP Kristin Vitello, CAPM
M. Elaine Lazar, AStd, MA Chris Richards, PMP Quynh Woodward, MBA,
Timothy MacFadyen Jen L. Skrabak, MBA, PMP PMP
Vanina Mangano Carol Steuer, PMP John Zlockie, MBA, PMP
David Christopher Miles Bobbye S. Underwood, PMP,
CEng, OPM3-CC PMI-ACP®
X2.8 Echipa de producţie

Special mention is due to the following employees of PMI:
Donn Greenberg, Publications Manager
Roberta Storer, Product Editor
Barbara Walsh, Publications Production Supervisor
X2.9 Contributori la ediţiile precedente

X2.9.1 PMBoK ediţia a patra:
®
Cynthia Stackpole, MBA, PMP, Project Manager

Karen Rasmussen Noll, Deputy Project Manager
Murray Grooms, BA, PMP (Communications)
Sandra Hyman (Chapter Coordinator)
Joseph W. Kestel, PMP, MSIS (Chapter 3 and 5 Lead)
Tom Malicki (Volunteer Lead, Front & Back Lead)
Clifford W. Sprague, PMP (Volunteer Coordinator)
Geree V. Streun, CSQE, PMP (Chief Architect)
Kristin L. Vitello, Standards Project Specialist
X2.9.2 Alţi contributori:

Wayne F. Abba Hussain Ali Al-Ansari, Abel Andrew Anderson,CBM,
Ahmed Taha Abd El Hameed Eur Ing, C Eng PMP
Ir Hj Ahmad Khairiri Abdul Mohammed Abdulla Al-Kuwari, Chet R. Anderson, PMP
Ghani, Eur Ing, PMP Niels Erik Andersen, MSc CS
Int PE, ASEAN Eng Graeme A. Allan, BSc(Hons), Jagathnarayanan P. Angyan,FIE,
Klaus Abert PMP CE
Biju B. Abraham, PMP Marcia de Almeida Ondiappan Arivazhagan
Ed Adelman, PMP Wasel A. Al-Muhammad, MBA, “Ari”,PMP, CSSBB
Yasser Thiab Ali Afaneh PMP Muhammad Waqar Asghar, PMP
Mohit Agarwal Noor Hamad Alnisif, PMP Syed S. Asghar, MSA, PMP
Upinder Aggarwal, PMP Fayez Mosaed Al-Talhi, PMP Usman Asif, PMP
Eva D. Aimable Alonso Loaiza A., PMP Naing Moe Aung, PMP
Shigeru Akiba, PMP Barnabas Seth Amarteifio, PMP Shigeo Awamura
Phill C. Akinwale, PMP Ketal Amin, BB, PMP Mike Awuah, MBA, PMP
James E. Aksel, MS, PMP Alok N. Anadkat, BS, PMP Tanin I. Ayabakan, MD, PMP
Neil F. Albert P. Lingesh Ananth, PMP Jacklyn Ayoung-Chee,MBA, PMP
Mohammad M. Ali Mahadhir Aziz, PMP
Karthegesan B., MBA, PMP Teresa W. Calhoon, PMP Venkatesh Dakshinamurthy

Rozinah Bachik, MSc (PM), PMP Sergio A. Calvo, PMP Claudio D’Arcangelo, PMP
Ernest Baker, PMP Luis Eduardo Torres Claudio Da Rold, PMP
Ramanan Balakrishna, PMP Calzada,MPM, PMP Anirban Das, PMP
Sunil Bansal, PMP Franco Caron, PhD Venkateswarlu B. Dasigi,PhD,
Ricardo do Rêgo Barros, PMP Alejandro M. Polanco Carrasco PMP
Patricia J. Bartl, PMP Chris Cartwright, MPM, PMP Patricia A. David-Gentsch
Nazir M. Bashir, PMP Brian L. Cassita Allan Edward Dean, MBA, PMP
Herminia Bastos, PMP, CMC Roberto Castro Jim Delrie, PE, PMP
Mohammed Safi Batley, MIM William A Cather, PhD, PMP Madhavi Desai, MS, PMP
Fred Beckmann, PMP Roberto Celkevicius, PMP, ITIL Rahul P. Deshpande
Debra C. Bedford Bruce C. Chadbourne,PMP, PgMP Anita Dhir, PMP
Julia M. Bednar, PMP K. K. Chakraborty, PMP, BE Laurie Diethelm, CAPM
Eric Berry, PMP Krishna Datta Nallani David Dominguez
Stephen Berté, PhD, PMP Chakravartula, MBA, PMP Nick Doralp, PMP, ECM
Mamoun A. Besaiso, CE Ka-Keung Chan, PMP, MBA George R. Dorer, MBA, PMP,
Dale L. Beyer, MBA, PMP Paul E. Chaney, PMP Bernadine Douglas
Christie Biehl, EdD, PMP Supriyo Chatterji, MCA, PMP Nicolas Douliez
Shantanu Bhamare, PMP Tony Tze Wai Chau, PMP, Nigel O. D’Souza, PMP, ITIL
Alok Bhaskar, MBA, PMP MAPM John A. Dullnig, PMP
Kurmarao V. Bhavanasi, PMP Noman Zafar Chaudry, PE, PMP Francine J. Duncan, MIEEE, PMP
Artur Bialy, PMP Ashish Chawla, MS Azra Duric, PMP
Craig Nicholas Blackford Zhen Cheng Teresa Duvall, PMP, CDR
Rhonda R. Blevins, PMP David Kwok Keung Chenung Phillip Dyer, PMP
Edward Bogak, MBA Ramesh Chepur, CSQA, PMP G. Ebynayagam
Dennis L. Bolles, PMP, LLC David K. Cheung, MSc, MBA Susan Holly Edelman, PMP
Stephen F. Bonk, PMP, PE Tomio Chiba, PMP Judith A. Edwards, PhD, PMP
Adolfo Borja, MBS. PMP Ananaba Marcellinus Paul J. Egan
Al Bornmann, PE, PMP Chikwendu, MBA, PMP Tarek El-Misalami, PhD, PMP
Lyn Bos, MHA, MBA Hsing-Tung Chou, PhD Waleed M. ElToulkhy, PMP
Jean-Luc Boulanger, PMP Lung-Hung Roger Chou,PMP, Ramon Espinoza, PMP
Lynda Bourne, DPM, PMP MCT Brian M. Evans, PMP
Didier Brackx, EMS Prof, PMP, David Christensen Peter Ewart-Brookes, PMP
Robin G. Bradshaw, PMP Manuel Cisneros, MBA, PMP Steven L. Fahrenkrog, PMP
Carlos Eduardo M. F. Braga, PMP Douglas Clark Bruce E. Falk, PMP
Wayne R. Brantley, MS Ed, PMP Darrell S. Cleavenger, PMP John L. Fallon, PMP
Ralf Braune, PMP Alexandre Coelho, PMP Giovanni Fanduiz, MSc, PMP
Michael C. Broadway, PMP Richard J. Coffelt, PMP Sabeeh U. Faruqui,BE Elect, PMP
Alex S. Brown, PMP IPMA-C Brenda Connor, PMP Kathleen M. Federici,MEd,
Ian A. Brown, MBA, PMP Terry Cooke-Davies, PhD, FCMI CAPM
Jerry L. Brown, PMP Edmund H. Conrow, PhD, PMP AnnaMaria Felici, PMP, CMC
Joan Browne Betty Corbin, PMP Luis Claudio Tavares
Jeannine Allison Bryan John E. Cormier, PMP Fernandes, PMP
Pat Buckna, PMP Mauricio E. Cornejo, PMP Marcelo B. Ferreira
Camper Bull, PMP Anthony R. Corridore, PMP Ann Marie Ficarra, PMP
Mitchell S. Burke, MS, MBA William T. Craddock Michael H. Fisher, MSPM, PMP
Janet P. Burns, PMP Larry E. Criger, PE, PMP Matthew J. Fiske, PE, PMP
Kenny E. Burrow, PhD, PMP Darren D. Criglar, MLA, MA Cheryl Fitzgarrald, PMP
Bernardo O. Bustamante,PE, PMP Jacqueline M. Cruit, PMP Edgardo J. Fitzpatrick, PMP
John Buxton, PE, PMP Mary Colleen Cullinan, PMP Martin Flank, MBA, PMP
Andrea Caccamese, Michael J. Cunningham, PMP Joel E. Fleiss, PMP
PMP,PRINCE2 Practitioner Craig Curran-Morton, MA, PMP Quentin W. Fleming
Roberto Alejandro Cadena Robert L. Cutler, PMP Gloria Elena Folle Estrada
Charles Cain, PMP Barbara Y. DaCosta, MPA, PMP Charles T. Follin, PMP
Dean J. Fragos Matthew W. Handi, PMP Marylinda Jones, PMP, Six

Amanda Freitick John Haneiko, PMP Sigma Greenbelt
Scott D. Freauf, PMP Sharad S. Harale, PMP, MIM Michele J. Jones, PMP
Mark R. Friedman, CISA, PMP Kurt J. Harris, PMP Nancy A. Joseph, PMP
Scott J. Friedman, PMP Donna M. Harrison, PMP George Jucan, PMP
Andrew H. Furber, PMP, Akkiraju V. Harshavardhan, PMP Marijana Jurgec
PRINCE2 Dr. Sheriff Hashem, PhD, PMP Lenin Babu Kamma, PMP
W. Anders Fusia, PMP Mohamed Hassan, PMP, CSWP Nils Kandelin, PhD, PMP
Ravindra Gajendragadkar, PMP Lawrence Hattenburg, PMP Edwin J. Kapinus, PMP, PE
Sharyn H. Gallagher, EdD, PMP Larry J. Hawkins, DSc, PMP Sanjay Kapoor
Xue Gang (Gabriel), PMP, QSLA Ernesto Yo Hayashi, MEng Carl Karshagen, PMP
George F. Garas, MBA Jim Hayden, PMP Puja Kasariya, PMP
Jose Eduardo Motta Garcia,MBA, Gary R. Heerkens, PMP, PE Kenneth P. Katz, PMP
PMP Mohamed S. Hefny, MSc, PMP Ramakrishna Kavirayani, PMP
Anand Swaroop Garg Krzysztof Hejduk, PhD, PMP Kenichi Kawamata, PMP
Stanisław Gasik Kel Henderson Genny Kelly
Jay D. Gassaway Robert Hierholtz Lance Kelson, CISSP, PMP
David P. Gent, CEng, PMP Gary Higgs Tom Kendrick, PMP
Mitchlyn Gentry, MISM Hideyuki Hikida, PMP Roger Kent, PMP
Joseph Sanju George Merleen Cowie Hilley Joseph W. Kestel, MSIS, PMP
Subir Ghosh, PMP Bob Hillier, PMP Rameshchandra B. Ketharaju
Carl M. Gilbert, PMP, OPM3A/C David A. Hillson, PhD, PMP Thomas C. Keuten, PMP, OPM3-
Peter James Gilliland, PMP Lecia L. Hogan, MPM CC
Theofanis Giotis, MSc, PMP Mark Holdrege Hamed Keyvanfar
Fernando Hurtado Giraldo Carol Holliday, MA, PMP Tausif Khawaja
Jonathan Glaser, PhD, PMP Felicia Hong, PMP, MBA Jim Kinard, PMP
Sulema de Oliveira Barcelos George H. Hopman, PhD , PE Konstantinos Kirytopoulos, PhD,
Gobato, MSc, PMP Tim Hornett, PMP PMP
Joelle A. Godfrey, PMP Gheorghe Hriscu, PMP, OCP Joan Knutson, PMP
Vivek Goel, PMP Chih-Yang Hsia, PMP, MBA Kimberly A. Kook, PMP, ITIL
Marshall Goldman, PMP Jeff M Hughes, BA (Hons), PMP Foundations
Roger K. Goodman, PMP David T. Hulett, PhD Roman S. Kosarzycki, PMP
Jean Gouix, Eng, PMP Theresa L. Hunt, CSQE, CSTE Chetana S. Koulagi, PMP, CSQA
Priyesh Gopalakrishnan Marta Hurst, CLSSBB Mark Krahn, PhD, PMP
Derek R. Grant, BSc, PMP Jean-Pierre Husereau, PMP, Edie E. Kubomoto, PMP, CQM
Thomas J. Gray, PE, PMP OPM3-CC Takahiko Kuki, PMP, JPE
Paul A. Green, BSc (Hons) Huma Hydari, MBA, PMP Milan Kumar, MCM, ITIL
Donn Greenberg Zulfiqar Hussain, PE, PMP Sasi Kumar, PMP
Roy Greenia Midori Ito Karthikeyan Kumaraguru, MS,
Stephen Grey, PhD Suhail Iqbal, PE, PMP PMP
Mireya Grieco, PMP George Jackelen Vijaya Kurada, MBA, PMP
Liz Grinzo, PMP David S. Jacob, MS, PE Thomas M. Kurihara
Torben Grut, PMP Tony Jacob, PMP Lisa M. LaCourse, PMP
Jeff Jianfei Gu, MBA, PMP Dhanojkumar D. Jadhav Jerry D. Lainhart, PMP
Ruth Anne Guerrero, MBA, PMP Ashok Jain, PAHM, PMP S Lakshminarasimhan, MBA(Fin),
Pier Luigi Guida, Ing, PMP T.D. Jainendrakumar, PMP PMP
Joy Gumz, CPA, PMP Nilesh D. Jaltare, PMP Tim K.Y. Lam, PMP, MBA
Marie Gunnerson Ganesh Jambunathan, PMP Philippe Landucci, PMP
Swati Gupta, PMP Raj Kumar Jhajharia, PMP David J. Lanners, MBA, PMP
Raj Guttha Marco Antonio Jimenez, PMP, David K. Larson
Anne N. Gwankobe, PMP, MBA Mary-Elizabeth Larson, PMP,
CSSGB Merna M. Johnson, PMP CBAP
Mustafa Hafizoglu, PMP Tony Johnson, PMP, PgMP Richard G. Larson, PMP, CBAP
Edward Hall, PMP, CQM Elden F. Jones II, PMP, MSPM Marta M. Laszcz, PMP
Charlene Lattier, PMP Predrag Fred Mikanovic, MBA, Beth Ouellette, MBA, PMP
Jim Lee Sr., PMP PMP Priya Padmanabhan, PMP
Patty Leung Berne C. Miller, PMP, CPL Nariman Panahian, PhD, PMP
Juanita Jane Lightfoot Walter Warren Miller III, PhD, Mohan Pandey, MPharm,
Donald Likens PMP PGDM(IIMA)
Diana Lilla, MA, PMP Sumith Alvet Miranda, PMP Tara Pangakis, PMP
Michelle Z. Lim-Watson Purvi Sheth Mishra Leah Paras, PMP
Robin Lindenmeier, PMP Gregg Mohrmann Balaji Parasuraman
Michael Linegar, PMP, MBA Mark A. Monteleone, PMP, CBAP Kent D. Paris, PMP
Kristin Linoski, PMP Gary Monti, PMP Hyung Ki Park, PMP
John D. Lissaman, BEng, PMP Carlos Morais, PMP William J. Parkes, PMP
Arden Lockwood, MBA, PMP John Morck Frank R. Parth, MBA, PMP
Mary K. Lofsness Alberto Moreno, PMP Jerry L. Partridge, PMP
Anand Lokhande, PMP Paola Morgese, PE, PMP George Pasieka, aCPP, PMP
Alberto Lopez, PMP Kaoru Mori, PMP Marcello Patrese, PMP, MPM
Enrique López-Mingueza, PMP Rogan Morrison, PMP Mridul Paul, PMP, MBA
Margaret L. Love, PMP Saradhi Motamarri, MTech, PMP Peter B. Paulauskas, PMP
Adrian Lovel-Hall Bhagchand S. Motwani Seenivasan Pavanasam, B Tech,
Angela Cheng-Jui Lu, PhD, PMP Stephen E. Mueller, PMP, EVP PMP
Chuanqing James Lu, PMP Hazim Muhssin, PMP Almir dos Santos Pereira, PMP
Yves M. Lucas, PMP Rita Mulcahy, PMP Nancy Perosio, PMP
Christina Luik Philips Tharakan Mulackal, PMP, Robert E. Perrine, PMP
Raymond Maczka CCE Sitarama Chakravarthy Peruvel,
Shankar Mahadevan, PMP, CWA Gerald Mulenburg, DBA, PMP PMP
Robin Maher John L. Murphy, PE, PMP Bruce T. Petro, PMP
Catryana C. Malcolm, PMP Pradeep Murti Daniel Picard, PMP
Konstantinos Maliakas, PMP Carlo Muzzarelli Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PMP
Rich Maltzman, PMP Takamichi Nagano George Pitagorsky, PMP
Vasantha R. Manda, MS, PMP Prakash Nagaraju, PMP Rama P. Pokala, PMP
Rick Mandarino, PMP, MBA John T. Napier Morris A. Pondfield, MBA, MS
Srinivas Mandgi, PMP, SAP HR Kalyanraman Narayanswamy, Roberto Henrique Nogueira Pons
Carmelene Mangahis PMP Charles M. Poplos, EdD, PMP
Ammar W. Mango, PgMP, PMP Faig Nasibov, PMP Steven S. Popovich
Brian J. Mangravite Muhammad Nasir Steven R. Potter, PMP
Joachim Manz, PhD, PMP John T. Nelson, BSc Janice Preston, PMP
Lou Marks, PMP Mohammed Taher Netarwala, BE Carl L. Pritchard, PMP, EVP
Mark Marlin, PMP, PE Mech, PMP Carl W. Pro, PMP
Robert A. Marshall, PhD, PMP Edgard Pedreira de Cerqueira Nathan Pryce, EMTM, PMP
Cristinel Damian Martalogu Neto, PhD, PMP Javier Pumar, PMP
John A. Marzullo, PMP Michael Newell, PMP Jan F.M. Raes, PhD, PMP
Rebecca P. Masucci Thuthuy C. Nguyen, PMP Regina Rahmilov V. Raja, PMP
Jamie Mata Praveen K. Nidumolu, PMP Aditya Rajguru, PMP
Mohit Raj Mathur, PMP Jeffrey S. Nielsen, PMP S. Ramani, PgMP, PMP
Nael Mattar James S. Niziurski, PMP Ananthakrishnan Ramaswami,
Rahma Mbarki Eng, MSc, MBA Michael C. Nollet, MBA, PMP PMP
Laura McDonough, PMP Peter Ntiforo, PMP, BSc (Hons) Claudia Elisa Ramírez, PMP
Colleen A. McGraw, PMP Jeff Nuding, PMP Dave Randell, PMP
David McKenna, MSc, PMP Michael O’Brochta, MPM, PMP Gurdev S. Randhawa, PMP
Yan Bello Méndez, PMP Deborah O’Bray, CIM (Hons) Shrish Rangaramanujam, PMP
Louis J. Mercken, PMI Fellow, Edward A. O’Connor, PMP Banshidhar Rayaguru, PMP, M
PMP Charis Ogbonna Tech
Su Mei-Shih, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP Krupakara Reddy, PMP,
Kenneth Merten James Ostad, PMP PRINCE2 Practitioner
Dmitry Ostroushko, PhD Caroline Robison, PMP
Ana I. Rodríguez García, PMP Manas Singh Linus G. Tibayan, FLMI, PMP
Asbjørn Rolstadås, PhD, Ing Siddharth Singh Surendra Tipparaju, ME
Rafael Fernando Ronces Rosas, John Singley, PhD, PMP Lulu V. Tobin, PMP
PMP Marzena Zych- Skrzypkowska Victoria Todas-Lozada, PMP
Kenneth H. Rose, PMP Kathy J. Slater, PMP Mark Tolbert
Prakash Roshan, PMP Martin J. Smit, PMP Nagla Toma, MA
David W. Ross, PMP, PgMP Carolyn E. Smith, PMP Carolyn A. Toomer, PMP
Neal L. Rowland, PMP Bruce F. Snow Terry D. Tosh, PMP
Jaideep Roy Juliette A. Soczka Lee Towe, PMP, MBA
Laurie M. Rudnitsky, PMP Jorge Garcia Solano, PMP Biagio Tramontana, Ing, PMP
Lee Ryan John P. Soltesz, PE, PMP R. Trant, BA, C Mar Eng
Nani Sadowski-Alvarez, PMP Nguyen Hoanh Son Ricardo Triana, PMP
Osamu Sakamoto, PMP Brijesh Sonawane, PMP Daniel J. Troxell, MBA, PMP
Brian Salk, MA Ed, PMP Mauro Sotille, PMP Shi-Ja Tseng
Gladstone Leslie Samuel Patricia Spadea, PMP William Stephen Turner
Paul Sanghera, PhD, PMP Bernd Spiehl Vidyasagar Uddagiri, PMP
Satheesh Santhangopalan, PMP Carolina Gabriela Spindola, Nnanna Charles Ukaegbu, PE,
Otavio Ritter Santos, PMP SSBB, PMP PMP
Rick B. Santos, MBA, PMP Clifford W. Sprague, PMP Krishnakant T. Upadhyaya, PMP
Vikas Sarin, ME(SS),MCA Rob Spurgeon Eric Uyttewaal, MS Business,
Ramanathan Sathianaraynan, Varadarajan Sriram PMP
PMP, CSQA Pranay Srivastava, PMP, CISA Ali Vahedi Diz, MSc, PMP
Kyoichi Sato, PMP Jolene R. Staruch, PMP Jorge Valdés Garciatorres, PMP,
Curt Schlonies, PMP Joyce Statz, PhD, PMP ITIL
Eugene Schreiner Doug Stephon Dennis K. Van Gemert, MS, PMP
John Schuyler, PE, PMP Samuel N. Stevens III, PhD Paula Ximena Varas, PMP
Salvatore J. Sciascia, PMP Delores Stimpson, PMP Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP
Anna Self Roberta Storer Jouko Vaskimo, PMP
Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM Dr Kenneth D Strang, PhD, PMP Thierry Verlynde, PMP
Kathakali Seth Geree V. Streun, CSQE, PMP Malay Verma, PMP, PGCBM
Mark B. Shadowens, PMP Michael E. (Mike) Strom, PMP Vijay K. Verma, PMP, MBA
Paul E. Shaltry, PMP Juergen Sturany, PMP Aloysio Vianna Jr.
Archana Sharma, MS, PMP Chinta V.N. Subrahmanyam, PMP David Violette, MPM, PMP
Dhilan N. Shah, CPA, PMP Brian T. Sullivan, PMP Pepijn Visser
Manar Shami, PhD, PMP Raghavan Sundararajan, PMP Cornelis (Kees) Vonk
Shervin Shariatpanahi Yasuji Suzuki, PMP Paul E.Waits, Jr., PMP, CPM
Mojtabanejad Rashid M. Syed, MBA, PMP Mike Wakshull, PMP, MSc
Pawan Sharma Michal Szymaczek, PMP Ronald P. C.Waller, PMI Fellow,
Rachna Sharma Amin Tabatabayi, BEng, MBA PMP
John Sheers, PMP Shoji Tajima, PMP Barbara Walsh, CAPM
Jinmei Shen, PMP Masanori Takahashi, PMP, MA Thomas M.Walsh, PMP
Nitin Shende Paraminder Talwar, PMP Steve J.Walter, PhD, CSEP, PMP
Eng. S.M. Saliha Sheriff, MBA, Randy Tangco, PMP, CSM Xiaojin Wang, PhD, PMP
PMP Nilesh Adrian Pieris Tavarayan, Lou Ware, PMP
Kazuo Shimizu, PMP AMBCS, MACS (Prov) William W. Wassel, PE, PMP
Toshihiro Shoji, PMP John Terdik, PMP, DCB Ian J.Watson, PMP
Hilary Shreter, MBA, PMP Gangesh Thakur, CPIM, CSCP Michael D.Watson, PMP
Evandro L.P. Silva Jaimini Thakore Patrick Weaver, PMP, FAICD
Joao Carlos A. Silva Neto, Msc, Pham Minh Thang John A. Weber, PMP
PMP Claire-Jodane Thermidor Kevin R.Wegryn, PMP, CPM
Michael D. Simants William M. Thom, PMP Linda Westfall, CSQE, PE
Michael Simmering, PE, OPM3- Darin Thomas, PMP John White
CC William J. Thompson, PE, PMP Mark Wilfer, PMP
Nicklaus B. Sims, PMP Rocky Thurston, PMP Donald Wilkinson, PMP
Nancy Wilkinson, MBA, PMP Mark A. Wright, PMP Azam M. Zaqzouq, MCT, PMP
Dale K. Williams, PMP, CSM Vicki Wrona, PMP Omran M. Zbeida
Terry Williams, PhD, PMP Andrew Lam Tug Wye, PMP, Xuyan Zhang
John Wilson, PhD, PMP CITPM (Associate) Rob Zilay, MBA, PMP
Rebecca A. Winston, JD Kazuo Yamamoto, PMP K. Kimi Hirotsu Ziemski, PMP
Michael Witzorky, PMP Shahrzad Yazdani, PMP, LSS GB Paul W. Zilmer, PMP
Audrey R. Wojcik Clement C.L. Yeung, PMP William A. Zimmer, PMP
Nan Wolfslayer, AStd Masakazu Yonezaki Heinz Zimmermann, MSc, PMP
Rick Woods, SSBB, PMP Tan EE Yuen Yvonne John Zlockie, MBA, PMP
X2.10 PMBoK ediţia a treia ®
Dennis Bolles, PMP, Project Manager

Darrel G. Hubbard, PE, Deputy Project Manager
J. David Blaine, PMP (Quality Control Coordinator)
Theodore R. Boccuzzi, PMP (Document Research Team Leader)
Elden Jones, PMP (Configuration Management Coordinator)
Dorothy Kangas, PMP (Product Overview Team Leader)
Carol Steuer, PMP (Framework Team Leader)
Geree Streun, PMP (Process Groups Team Leader)
Lee Towe, PMP (Special Appointment)

Abdallah Abi-Aad, PMP, PEng Cynthia A. Berg, PMP Edgard P. Cerqueira Neto, PhD,
Muhamed Abdomerovic, PMP Sally Bernstein, PMP PMP
Adrian Abramovici, PMP Mamoun A. Besaiso, CE Bruce Chadbourne
Fred Abrams, PMP, CPL Ionut C. Bibac Bill Chadick, PMP
Yassir Afaneh Howland Blackiston Clare Chan
Hussain Ali Al-Ansari, J. David Blaine, PMP, CSQE Porfirio Chen Chang, MBA, PMP
Eur Ing, CEng Ray Blake, PMP Ho Lee Cheong, PhD, MIMechE
Mohammed Abdulla Al-Kuwari, Nigel Blampied, PE, PMP Gene Chiappetta, PMP
Eur Ing, CEng Dennis Bolles, PMP Tomio Chiba, PMP
Jamie K. Allen, PMP Stephen Bonk Mark T. Chism, PMP
Mark Allyn, PMP Barbara Borgmann, PMP Aaron Coffman, PMP, CQM
Sumner Alpert, PMP, CMC Charles W. Bosler, Jr. Kim D. Colenso, PMP, CSQE
Frank Anbari Gregory M. Bowen, CSDP Edmund H. Conrow, PhD, PMP
Scott C. Anderson, PMP Rollin O. Bowen, Jr. Helen S. Cooke, PMP
Lionel Andrew, MBA, ISP Carolyn Boyles, MBA, PMP Michael Corish
Russell Archibald, PMP David Bradford, PMP John E. Cormier, PMP
Prabu V. Ayyagari, PhD, PMP James (Jim) P. Branden, MBA, John Cornman, PMP, MBA
William W. Bahnmaier, PMP PMP Sergio R. Coronado
Alfred Baker Wayne R. Brantley, PMP, MS Ed Andy Crowe, PMP
Ernest Baker, PMP Gary D. Brawley, PEng., PMP Robert L. Cutler, PMP
Pamela M. Baker, PMP Alex S. Brown, PMP Darren Dalcher, PhD, MAPM
W. Clifton Baldwin, PMP Timothy S. Brown Mario Damiani, PMP
B. D. Barnes Stephen C. Burgan, PMP Shari M. Daniel, PMP
Kevin E. Bast, PMP Anne Cagle, PMP Arindam Das
Jefferson Bastreghi Dean J. Calabrese, PMP Pranab Das, PMP
Mohammed Safi Batley, MIM Neil R. Caldwell Aloysio da Silva
Julia M. Bednar, PMP Giuseppe A. Caruso, PMP Allan E. Dean
James S. Bennett, PMP Robert de Jong, PMP
Juan De La Cruz Donna Golden Asadullah Khan, PMP

M. Pilar De La Cruz Dan Goldfischer Lucy Kim, PE, PMP
Alfredo del Cano, PE, PhD Neil P. Goldman, PMP Mihail Kitanovski
Connie Delisle Margarida Goncalves, PhD Jennifer Eileen Kraft
Andrea Giulio Demaria, PMP John C. Goodpasture, PMP Takahiko Kuki, PE, PMP
John M. Dery, PMP Dana J. Goulston, PMP Polisetty V.S. Kumar, M Tech,
Barbara De Vries, PMP Neal S. Gray, PMP PMP
Ravi Kumar Dikshit, PMP Steve Grey, PhD, PMP Avis Kunz
Jerry Dimos, PMP Robert J. Gries, PE, PMP Thomas Kurihara
James A. Doanes Mike Griffiths, PMP Antonio Carlos Laranjo da Silva
Capt. Nick Doralp, PMP Patrick D. Guest, PMP John S. Layman, PMP
John Downing Jinendra Gunathilaka, PE Lawrence (Larry) P. Leach, PMP
Magnus Karl Drengwitz, PMP Navneet Gupta, PMP Craig Letavec
Daniel Dudek David R. Haas, PMP, FLMI Ben Linders
Peter Duignan, PMP Aaron S. Hall, PMP Erik D. Lindquist, PE, PMP
Lloyd R. Duke, Jr., PMP Robert W. Harding, RA Mary K. Lofsness
Suhas Dutta, PMP Delbert K. Hardy, PMP Elizabeth Ann Long, PMP
Judith Edwards, PhD, PMP Patti Harter Raul S. Lopez, PE, PMP
Bradford R. Eichhorn, PMP J. Ray Harwood, PMP Enrique Lopez-Mingueza, PMP
Gary S. Elliott, MS, MD Ali Hassan, PMP Pier Paolo Lo Valvo, PMP
Robert L. Emerson, PMP Ralph Hernandez Karen Griffin MacNeil, PMP
Alison Evanish Rick Hiett Sajith K. Madapatu, PMP
Gregory William Fabian, PMP Pat Hillcoat, PMP Vijaya Kumar Mani, PMP
Steven L. Fahrenkrog, PMP Bob Hillier, PMP Mark Marlin, PMP
Morten Fangel, PhD David Hillson, PhD, PMP Enrique Martinez
Keith Farndale, PEng, PMP Guy N. Hindley, MAPM, MILT Victor J. Matheron, PMP
Martin Christopher Fears, PMP Danny N. Hinton, PMP Stephen S. Mattingly
Eve Featherman Bobby Tsan Fai Ho, PMP, CISM Christopher J. Maughan, CEng,
AnnaMaria Felici J. Brian Hobbs, PhD, PMP PMP
Flynn M. Fernandes, MSPM, Piet Holbrouck, MSc Giuseppe Mauri
PMP Carol Holliday, PMP Yves Mboda, PMP
John C. “Buck” Field, MBA, Gopi V. Hombal David L. McPeters, PMP
PMP Martin Hopkinson, BSc, APMP Ed Mechler, PMP
Linda Fitzgerald Keith D. Hornbacher, MBA Godfrey I. Meertens, PMP
Quentin W. Fleming Darrel G. Hubbard, PE Richard Meertens, MBA, PMP
David Foley, MBA Kenneth Alan Hudacsko, PMP Yan Bello Mendez, PMP
Kirby Fortenberry, PMP David T. Hulett, PhD, PMP Gordon R. Miller, PMP, CCP
Gary W. Fortune, PMP Clinton in’t Veld Liu Min
John M. Foster, PMP, MBA Adesh Jain, PMP, MPD Santosh Kumar Mishra, PMP,
Scott D. Freauf, PMP Don R. James, PMP CSQA
Denis Freeland Grant Jefferson Andrew H. Moore, MBA, PMP
Ichiro Fujita, PMP Noel C. Jensen, PMP Colin Morris, PE, PMP
John S. Galliano Wei Jing Saradhi Motamarri, M Tech, PMP
Donald G. Gardner, PMP Bruce Johnson, PMP Mhlabaniseni Moses Mitmunye
Stanis³aw Gasik Elden Jones, MSPM, PMP Rita Mulcahy, PMP
Jackelen George Granville H. Jones, Sr.,MBA, Charles L. Munch, PMP
Jose A. George, B Tech, PGDM PMP K.S. Keshava Murthy
Dan Georgopulos Kevin B. Jones, BMath, PMP Jo Musto, PMP
Paul H. Gil, MCP, PMP Howard J. Kalinsky, PMP, MPM AnathaKrishnan
Greg Githens, PMP Constance Katsanis S. Nallepally, PMP
Earl Glenwright, PE, VEA Roger Kent NB Narayanan
Leo A.Giulianetti, PMP Tom Kerr, PMP Vijayalakshimi Neela, MCA,
Christopher A. Goetz, PMP Ajmal Afzal Khan PMP
Beatrice Nelson, PMP Gurdev Roy, PMP Luis Eduardo Torres Calzada,
Brian D. Nelson, PMP Paul S. Royer, PMP MBA, PMP
Jeffrey S. Nielsen, PMP James J. Rutushni, PMP Rogerio Carlos Traballi
Isabella Nizza, PMP Robbi Ryan Lee Towe, MBA, PMP
Jim O’Brien, PMP Frank Ryle, PMP Rufis A. Turpin, CQA, CSQE
Kazuhiko Okubo, PE, PMP Anjali Sabharwal, PMP Marion J. Tyler, PMP
David M. Olson, MBA (ITM) Srinivasa R. Sajja, PMP M. Raj Ullagaraj, PhD
Peter Ostrom, PhD, PMP Brian Salk, MA Ed, PMP Bobbye Underwood, PMP
Jeffery L. Ottesen, PE Nashaat A. Salman, PMP Eric Uyttewaal, PMP
Michael T. Ozeranic Kyoichi Sato Dalton L. Valeriano-Alves, ME
Laura Dorival Paglione Markus Scheibel, PMP, Dipl-Ing JR Vanden Eynde, PMP
Ravindranath Palahalli Suzanne Lee Schmidt, PMP Gary Van Eck
Glen R. Palmer John Schmitt, PMP Judy Van Meter
Jon Palmquist Amy Schneider, PMP J.R. Vanden Eynde, PMP
Nick Palumbo, PMP Michael J. Schollmeyer, PMP Gerrit van Otterdijk, BSc
David Parker Randa Schollmeyer, PMP Thomas G. Van Scoyoc, PMP
Jerry L. Partridge, PMP Richard E. Schwartz Paula X. Varas, PMP
George Pasieka, PMP Andrea R. Scott Ricardo Vargas
Eric Patel Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP
Anil Peer, PEng, PMP Tufan Sevim, PMP Aloysio Vianna, Jr.
Francisco Perez-Polo Sanjay Shah, PMP Mark M. Vertin, PE, PMP
Paul W. Phister, Jr., PhD, PE Mundaje S. Shetty, PMP Craig Veteto, PMP, CPIM
Crispin (Kik) Piney, BSc, PMP Kazuo Shimizu, PMP Roberto Viale, PMP
Natasha Pollard Rali Shital Eduardo Newton Vieira, PMP
Sreenivasa Rao Potti, MCA, PMP Ganga Siebertz Dave Violette, MPM, PMP
Manohar Powar, PMP Larry Sieck Desmond Joseph Vize, PMP
Ravindranath P S Melvin Silverman, PhD, PE Cornelius (Kees) Vonk, PMP
Patrick J. Quairoli Fernando Demattio de O. Simoes, J. Wendell Wagner, PMP
Ge Qun PMP Barbara Walsh
Vara Prasad Raju Kunada Richard L. Sinatra, PhD, PMP Thomas M.Walsh, PMP
Gurdev Randhawa Raghavendra Singh William W. Wassel, PE, PMP
Prem Ranganath, PMP John E. Singley, PhD, PMP Patrick Weaver, PMP, FAICD
Raju Rao, PMP Edward Smith Kevin R.Wegryn, PMP, CPM
Ulka Rathi Patricia Smith Timothy E.Welker, PMP
Carol Rauh, PhD, PMP Cynthia Snyder, MBA, PMP Linda Westfall, PE, CSQE
Tony Raymond Antonio Soares Gwen Whitman, PMP
Vijay Sai Reddy, PMP, CSQA Paul Solomon, PMP Tammo T. Wilkens, PE, PMP
J. Logan C. Rice Richard Spector, PMP Alan K. Williams, Sr., PMP
Steven Ricks, PMP Allison St. Jean Charles M. Williamson, MBA,
Steven F. Ritter, PMP Michael Stefanovic, PEng, PMP PMP
Thad B. Ring, PMP Geree Streun, PMP Stephen D. Wise
Dee Rizor Juergen Sturany Allan Wong
Susan Rizzi Donglin Su Robert Wood
Michael C. Roach Sambasivam S., PMP, CSQA Kristin L. Wright
Alexandre G. Rodrigues, PhD George Sukumar, MSChe, OE Thomas Wuttke, PMP, CPM
Cheryl N. Rogers, PMP Karen Z. Sullivan, PMP Uma S. Yalamanchili, PMP
Asbjorn Rolstadas, PhD Karen Tate, MBA, PMP Clement C.L. Yeung, PMP
Hans (Ron) Ronhovde, PMP David E. Taylor, PMP Angela F. Young, PMP
Scott A. Rose, PMP James E. Teer, Jr. John Zachar, BSc, APMP
Ed Rosenstein, PMP Sai K. Thallam, MBA, PMP Kathy Zandbergen
David W. Ross, PMP John A. Thoren, Jr., PhD, PMP Cristine Zerpa
Samuel S. Roth, PMP Surendra Tipparaju, ME Paul Zilmer
Joseph A. Roushdi Massimo Torre, PhD, PMP Eire E. Zimmermann, PMP
X2.11 PMBoK ediţia 2000 ®
Cynthia A. Berg, PMP

Judith A. Doll, PMP
Daniel Dudek, PMP
Quentin Fleming
Greg Githens, PMP
Earl Glenwright
David T. Hulett, PhD
Gregory J. Skulmoski

Muhamed Abdomerovic, PMP, Kevin Daly, PMP Charles L. Hunt
D. Eng. Mario Damiani, PMP Thomas P. Hurley, PMP
John R. Adams Thomas Diethelm, PMP George Jackelen
Yassir Afaneh David M. Drevinsky, PMP Angyan P. Jagathnarayanan
Frank Allen, PMP William R. Duncan Sandy Jenkins
Jon D. Allen, PMP Frank D. Einhorn, PMP Elden F. Jones II, PMP, CMII
MaryGrace Allenchey, PMP Steven L. Fahrenkrog Sada Joshi, PMP
Robert A. Andrejko, PMP Edward Fern, PMP Lewis Kana, PMP
Ichizo Aoki Lisa Fisher Subramaniam Kandaswamy,
Paul C. Aspinwall Christian Frankenberg, PMP PhD, PMP
Ronald Auffredou, PMP Scott D. Freauf, PMP Ronald L. Kempf, PMP
Edward Averill, PMP Jean-Luc Frere, PMP Robert Dohn Kissinger, PhD,
Frederick L. Ayer, PMP Ichiro Fujita, PMP PMP
William W. Bahnmaier, PMP Chikako Futamura, PMP Kurt V. Kloecker
A. C. “Fred” Baker, PMP Serge Garon, PEng, PMP Toni D. Knott
Carole J. Bass, PMP Brian L. Garrison, PMP Jan Kristrom
George Belev Lewis M. Gedansky Blase Kwok, PMP
Berndt Bellman Linda V. Gillman Sam Lane
Sally Bernstein, PMP Eric Glover Lawrence P. Leach
Nigel Blampied, PE, PMP Eva T. Goldman Philip A. Lindeman
John Blatta Peter Bryan Goldsbury Gábor Lipi
Patrick Brown, PMP Michael Goodman, PMP Lyle W. Lockwood, PMP
Alfredo del Cano Jean Gouix, PMP J.W. Lowthian, PMP
Chris Cartwright, PMP Paul Grace Arif Mahmood, PMP
Bruce C. Chadbourne, PMP Alexander Grassi Sr., PMP James Martin (on behalf of
Michael T. Clark, PMP Roger Graves INCOSE)
Raymond C. Clark, PE Franz X. Hake Stephen S. Mattingly
Elizabeth Clarke Peter Heffron Glen Maxfield
David Coates, PMP Chris Herbert, PMP Peter McCarthy
Kim Colenso, PMP Dr. David Hillson, PMP, FAPM Rob McCormack, PMP
Edmund H. Conrow, PMP J. Brian Hobbs, PMP John McHugh
Kenneth G. Cooper Marion Diane Holbrook Krik D. McManus
Sergio Coronado Arrechedera Robin Hornby Dewey L. Messer
John Cornman, PMP David Hotchkiss, PMP David Michaud
Richard F. Cowan, PMP Bill Hubbard Mary F. Miekoski, PMP
Oscar A. Mignone Christopher Wessley Sours, PMP

Gordon R. Miller, PMP Charlene Spoede, PMP
Roy E. Morgan, PMP Joyce Statz, PMP
Jim Morris, PMP Emmett Stine, PMP
Bert Mosterd, PMP Alan Stretton
William A. Moylan, PMP Thangavel Subbu
John D. Nelson, PMP Jim Szpakowski
Wolfgang Obermeier Ahmet N. Taspinar, PMP
Cathy Oest, PMP John A. Thoren Jr., PMP
Masato Ohori, PMP Iesha D. Turner-Brown
Kazuhiko Okubo, PE, PMP Alan D. Uren, PMP
Edward Oliver Juan Luis Valero, PMP
Michelle Triggs Owen S. Rao Vallabhaneni
Mark S. Parker William Simon Vaughan
Shirley B. Parker Robinson
Matthew H. Parry Ana Isabel Vazquez Urbina
Jerry Partridge, PMP Ricardo Viana Vargas, PMP
Francisco Perez-Polo, PMP Mike Wakshull
James M. Phillips, PMP Stephen E.Wall, PMP
Crispin (Kik) Piney, PMP William W. Wassel, PMP
George Pitagorsky, PMP R. Max Wideman
David L. Prater, PMP Tammo T. Wilkens, PE, PMP
Janice Preston Robert Williford, PMP
Bradford S. Price, PMP Robert Youker
Samuel L. Raisch, PMP
Naga Rajan
G. Ramachandran, PMP
Stephen Reed
Bill Righter, PMP
Bernice L. Rocque, PMP
Wolfgang Theodore Roesch
Fernando Romero Peñailillo
Jon Rude
Linda Rust, PMP
Fabian Sagristani, PMP
James N. Salapatas, PMP
Seymour Samuels
Bradford N. Scales
H. Peter Schiller
John R. Schuyler, PMP
Maria Scott, PMP
Shoukat Sheikh, MBA, PMP
Larry Sieck
Kazuo Shimizu, PMP
David Shuster
Melvin Silverman, PhD, PE
Loren J. Simer Jr.
Keith Skilling, PE, PMP
Ed Smith
Kenneth F. Smith, PMP
Barry Smythe, PMP
Paul J. Solomon
Joe Soto Sr., PMP
®
William R. Duncan
Frederick Ayer
Cynthia Berg
Mark Burgess
Helen Cooke
Judy Doll
Drew Fetters
Brian Fletcher
Earl Glenwright
Eric Jenett
Deborah O’Bray
Diane Quinn
Anthony Rizzotto
Alan Stretton
Douglas E. Tryloff

John Adams
Edward L. Averill
C. “Fred” Baker
F. J. “Bud” Baker
Tom Belanger
John A. Bing
Brian Bock
Paul Bosakowski
Keely Brunner
Dorothy J. Burton
Jeannette M. Cabanis
Louis J. Cabano
Kim Colenso
Samuel K. Collier
Karen Condos-Alfonsi
E. J. Coyle
Darlene Crane
David Curling
Russ Darnall
Misty N. Dillard
Maureen Dougherty
John J. Downing
Daniel D. Dudek
Lawrence East
Quentin W. Fleming
Rick Fletcher
Linda V. Gillman
Greg Githens
Douglas Gordon
Leo Giulianeti
Martha D. Hammonds
Abdulrazak Hajibrahim
G. Alan Hellawell
Bobby R. Hensley
Jonathan Hicks
Paul Hinkley
Wayne L. Hinthorn
Mark E. Hodson
David T. Hulett
Edward Ionata
Lew Ireland
Elvin Isgrig
Murray Janzen
Frank Jenes
Sandy Jenkins
Walter Karpowski
William F. Kerrigan
Harold Kerzner
Robert L. Kimmons
Richard King
J. D. “Kaay” Koch
Lauri Koskela
Richard E. Little
Lyle W. Lockwood
Lawrence Mack
Christopher Madigan
Michael L. McCauley
Hugh McLaughlin
Frank McNeely
Pierre Menard
Dewey L. Messer
Rick Michaels
Raymond Miller
Alan Minson
Colin Morris
R. Bruce Morris
Danell Moses
David J. Mueller
Gary Nelson
John M. Nevison
John P. Nolan
Louise C. Novakowski
James O’Brien
JoAnn C. Osmer
Jon V. Palmquist
Mark S. Parker
Shirley B. Parker
Matthew Parry
John G. Phippen
Hans E. Picard
Melissa Pendergast
James S. Pennypacker
Serge Y. Piotte
PMI Houston Chapter
PMI Manitoba Chapter
PMI New Zealand Chapter
Charles J. Pospisil
Janice Y. Preston
Mark T. Price
Christopher Quaife
Peter E. Quinn
Hadley Reynolds
Steven F. Ritter
William S. Ruggles
Ralph B. Sackman
Agnes Salvo
Alice Sapienza
W. Stephen Sawle
Darryl M. Selleck
Melvin Silverman
Roy Smith
Leonard Stolba
Craig T. Stone
Hiroshi Tanaka
Ahmet Taspinar
Robert Templeton
Dick Thiel
Saul Thomashow
J. Tidhar
Janet Toepfer
Michelle Triggs
Vijay K. Verma
Alex Walton
Jack Way
Francis M.Webster Jr.
R. Max Wideman
Rebecca Winston
Hugh M. Woodward
Lisa Woodring
Robert Youker
Shakir H. Zuberi
Dirk Zwart
ANEXA X3 ABILITĂȚI INTERPERSONALE

Managerii de proiect realizează obiectivele proiectului prin intermediul echipei și a
altor părți interesate. Eficiența unui manager de proiect este dată de capacitatea
acestuia de a asigura o balanță între abilitățile sale tehnice, interpersonale și
conceptuale, astfel încât să poată analiza corect situațiile în care este pus, și să poată
interacționa în consecință. Această anexă descrie cele mai relevante abilități
interpersonale, cum ar fi:
Atitudinea de lider („Leadership”),
Consolidarea echipei („Team Building”),
• Motivarea,
• Comunicarea,
• Influențarea,
• Luarea deciziilor,
• Conștientizarea aspectelor politice și culturale,
• Negocierea,
• Cultivarea încrederii,
• Managementul conflictelor,
• Antrenarea („Coaching”).
Cu toate că există multe alte abilități interpersonale pe care managerii de proiect le

utilizează, folosirea corectă și consistentă a celor enumerate mai sus ajută un manager
de proiect să își îndeplinească în mod eficient obiectivele.
X3.1 Spiritul de lider

Spiritul de lider („Leadership”) implică abilitatea de a concentra eforturile unui
grup de persoane către un scop comun și de a facilita munca în echipă a membrilor
acestui grup. În general, un bun lider este capabil să realizeze lucrurile prin
intermediul altora. Elementele definitorii pentru un lider trebuie să fie respectul și
încrederea acordată de către membrii echipei. Deși această abilitate e importantă în
toate fazele proiectului, ea este deosebit de importantă în fazele inițiale ale proiectului,
când liderul are responsabilitatea de a transmite viziunea și de a motiva participanții în
proiect, astfel încât aceștia să poată obține performanțe maxime.
Pe tot parcursul proiectului, liderii de echipă sunt responsabili pentru:
• Stabilirea, transmiterea și menținerea viziunii generale asupra proiectului, a
strategiei și a comunicării către toți participanții;
• promovarea relațiilor bazate pe încredere între membrii echipei și consolidarea

echipei;
influențarea, mentoratul, monitorizarea și evaluarea performanțelor echipei și a
proiectului
X3.2 Consolidarea echipei

Consolidarea echipei este procesul prin care un grup de persoane este susţinut să
formeze legături bazate pe un scop comun, să lucreze împreună cu liderul și cu
persoane din grupuri externe organizației. Rezultatul unei conduceri bune și a
consolidării echipei este, în general, reprezentat de îmbunătățirea muncii în echipă.
Activitățile de consolidare a echipei constau în sarcini (stabilirea obiectivelor,
definirea și negocierea rolurilor, a responsabilităților și a procedurilor) și procese
(comportament interpersonal cu accentul pe comunicare, soluționarea conflictelor,
motivare și conducere). Dezvoltarea unui ambient confortabil în care o echipă să fie
eficientă presupune abordarea și rezolvarea problemelor echipei fără a învinovăți
persoane individuale din echipă. Consolidarea echipei poate fi îmbunătățită și mai
mult prin
• obţinerea sprijinului managementului executiv,
• încurajarea implicării individuale a membrilor echipei,
• introducerea de premii și recompense,
• menținerea unui nivel etic ridicat,
• crearea unei identități a echipei,
• rezolvarea eficientă a conflictelor,
• promovarea valorilor bazate pe încredere,
• comunicare deschisă între membrii echipei,
• asigurarea unei conduceri adecvate.
Procesul de consolidare a echipei este un proces continuu. Schimbările în mediul
proiectulului sunt inevitabile pe durata de desfășurare a proiectului. Pentru a gestiona
eficace aceste schimbări este necesar un efort continuu în consolidarea echipei.
Rezultatele acestui efort includ:
• încredere mutuală între participanți,
• creșterea calității fluxului de informație între membrii echipei,
• capabilități sporite în luarea deciziilor,
• eficacitate sporită în managementul proiectului.

X3.3 Motivarea
Echipele din cadrul proiectului sunt compuse din membrii cu diferite experiențe
trecute, așteptări și obiective individuale. Succesul proiectului depinde de implicarea
membrilor echipei, direct legată de nivelul de motivare.
Motivarea în cadrul proiectului implică crearea unui mediu care să satisfacă
obiectivele proiectului și, în același timp, să maximizeze satisfacția membrilor echipei
în raport cu aspectele cele mai relevante pentru ei. Aceste aspecte includ satisfacția
faţă de locul de muncă, provocarea profesională, sentimentul de împlinire, realizare și
dezvoltare profesională, o compensație financiară satisfăcătoare, precum și alte
recompense și recunoașteri ale contribuțiilor pe care membrii echipei le consideră
necesare și importante.
X3.4 Comunicarea
Comunicarea a fost identificată ca fiind una din cele mai importante cauze pentru
succesul sau eșecul unui proiect. Comunicarea eficace în cadrul echipei, între
managerul de proiect și membrii echipei, precum și cu persoanele interesate externe
este esențială. Comunicarea deschisă este calea către lucrul în echipă și sporirea
performanţei membrilor echipei, îmbunătățind în același timp relațiile dintre aceștia și
creând încredere reciprocă.
Pentru a comunica eficace, managerul de proiect trebuie să țină seama de stilurile
de comunicare preferate de către partenerii săi, de nuanțele și normele culturale care se
pot aplica, de relațiile interpersonale, de specificul personalităților și de contextul
situației respective. Conștientizarea acestor factori duce la înțelegerea mutuală și la
sporirea eficienţei în comunicare. Managerii de proiect trebuie să identifice diverse
canale de comunicare, să înțeleagă ce informații trebuie să ofere, ce informație trebuie
să primească și ce abilități interpersonale ii vor ajuta să comunice eficace cu diversele
persoane implicate în proiect. Prin activitățile de consolidare a echipei, managerii de
proiect pot să identifice stilurile de comunicare preferate de membrii echipei (ex:
directiv, colaborativ, logic, explorator etc.), ceea ce le permite să își planifice
comunicarea adecvat sensibilităţii relaţiilor şi diferenţelor culturale.
Abilitatea de a asculta interlocutorul reprezintă o parte foarte importantă a
comunicării. Tehnicile de ascultare, atât ascultarea activă cât și pasivă, oferă
perspective suplimentare asupra problemei descrise, oferind informații adiţionale care
pot fi folosite în negociere, managementul conflictelor, luarea deciziilor și rezolvarea
problemelor.
X3.5 Influențarea
Influențarea este o strategie de împărțire a puterii și de folosire a abilităților
interpersonale pentru asigurarea cooperării cu alte persoane în scopuri comune.
Următoarele modele comportamentale pot influența membrii echipei:
• Puterea exemplului în conducere și implicarea;
• Clarificarea procesului decizional;
• Folosirea unui stil flexibil și adaptat la audienţă.
Este indicat ca influențarea membrilor echipei să fie făcută cu atenție și
considerând colaborarea pe termen lung ca un factor esențial.
X3.6 Luarea deciziilor

Există patru stiluri aplicate de către managerii de proiect în luarea deciziilor:
• ordin;
• consultare;
• consens;
• la întâmplare.
De asemenea, există patru factori care influențează stilul ales:

• constrângeri de timp;
• încredere;
• calitate;
• acceptanță.
Managerii de proiect pot lua deciziile individual sau pot implica echipa în procesul
decizional.
Managerii de proiect folosesc un model decizional în șase pași, așa cum este explicat
mai jos:
1) Definirea problemei - constă în explorarea, clarificarea și definirea completă a
problemei;
2) Definirea unor posibile soluții - reprezintă procesul de generare de idei noi, prin
brainstorming, pentru soluții posibile și descurajarea deciziilor premature;
3) De la idee la acţiune - dezvoltarea unor criterii de evaluare, estimând aspectele pro

și contra pentru fiecare soluție. Acest pas se încheie cu selecția celei mai bune
soluții;
4) Planificarea aplicării soluţiei - managerul de proiect implică participanții cheie în
acceptarea și implicarea în implementarea soluției;
5) Planificarea evaluării soluției - este un pas post-implementare și reprezintă
realizarea analizei, evaluării soluției alese și a lecțiilor învăţate;
6) Evaluarea rezultatului și a procesului decizional - se evaluează cât de bine a fost
rezolvată problema sau în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele proiectului
(este o extensie a fazei anterioare).
X3.7 Conștientizarea aspectelor politice și culturale

Aspectele de politică organizațională sunt inevitabile în cadrul proiectelor datorită
diversității în ceea ce privește normele, nivelul de pregătire, istoricul și așteptările
personale ale fiecărui membru al echipei. Folosirea inteligentă a politicii și puterii în
cadrul proiectului poate ajuta la succesul acestuia. În același timp, ignorarea sau
evitarea aspectelor politice, sau folosirea inadecvată a puterii poate duce la un proiect
dificil de controlat.
Azi managerii de proiect lucrează într-un mediu globalizat, implicând echipe cu o
diversitate culturală considerabilă. Înțelegând și capitalizând diferențele culturale,
echipa de management a proiectului poate să folosească acest aspect pentru a promova
relațiile bazate pe încredere și respect mutuale și pentru a crea o atmosferă de câștig
reciproc. Diferențele culturale pot să fie individuale sau la nivel de corporație și pot să
fie interne sau externe proiectului. Un mod eficace de a aborda diversitatea culturală
este prin cunoașterea persoanelor din cadrul proiectului și prin planificarea unei bune
comunicări, ca parte a planului general al proiectului.
Aspectul cultural la nivel de comportament include comportamentele și așteptările
care sunt independente de zona geografică, de etnie sau de barierele lingvistice. Acesta
poate afecta viteza de lucru, calitatea procesului decizional sau poate duce la acțiuni
impulsive, lipsite de un plan viabil. Acest lucru poate cauza stress în cadrul
organizației și poate afecta performanţa managerului de proiect și a echipei.
X3.8 Negocierea
Negocierea este o strategie folosită între părți cu obiective comune sau opuse,
având scopul de a ajunge la un compromis sau la o înțelegere. Negocierea este parte
integrantă din managementul proiectului și când este folosită bine, creşte semnificativ
șansele de succes al proiectului.
Următoarele abilități și comportamente sunt folositoare pentru o negociere
productivă:
• Analiza situației;
• Stabilirea diferenței între ceea ce se vrea și ceea ce este nevoie, pentru ambele
părți;
• Concentrarea pe interese și probleme concrete, nu pe poziţionări;
• Păstrarea unui nivel realist al cerințelor;
• Când se face o concesie este indicat să se sublinieze valoarea cedată;
Este important ca ambele părți implicate în negociere să aibă sentimentul ca au
câștigat negocierea. Stilul de negociere câștig-câștig („win-win” este de dorit, dar nu
este posibil întotdeauna. Dacă este posibil, nu lăsați cealaltă parte să aibă sentimentul
că a profitat în negociere;
• O ascultare activă a celeilalte părți și o comunicare concisă facilitează negocierea.
X3.9 Construirea încrederii

Abilitatea cu care un lider reușește să cultive încrederea atât în cadrul echipei, cat și
faţă de alte persoane implicate reprezintă o componentă deosebit de importantă în
succesul proiectului. Încrederea reprezintă un factor important în procesele de
cooperare, de schimb de informații și în rezolvarea disputelor / problemelor. În lipsa
încrederii este dificil să se stabilească relații pozitive între persoanele implicate în
proiect. Când încrederea este compromisă, relațiile interpersonale sunt deteriorate iar
colaborarea devine din ce în ce mai grea, sau chiar imposibilă.
Managerul de proiect poate cultiva încrederea prin:
• Comunicare directă și deschisă în vederea rezolvării problemelor;
• Bună informare a tuturor persoanelor implicate;
• Implicarea directă în problemele echipei, folosind întrebări obiective și evitând
ideile preconcepute;
• Folosirea unei abordări directe și explicite în privinţa așteptărilor sau a nevoilor
curente;
• Evitarea reţinerii informațiilor din cauza posibilității unor greşeli. Este

recomandată comunicarea deschisă în aceste situații, chiar cu riscul unor greşeli;
• Este recomandat ca managerul de proiect să fie receptiv la inovaţie;
• Interesele proiectului și ale echipei trebuie puse deasupra intereselor personale.
X3.10 Managementul conflictelor

În cadrul proiectelor, apariția situațiilor conflictuale este inevitabilă. Cerințe
inconsistente, competiția pe resurse, sincopele în comunicare, împreună cu mulți alți
factori pot deveni surse de conflict. În general, conflictele în cadrul proiectului pot
duce la disfuncționalități. Totuși, conflictul gestionat în mod activ poate conduce
echipa către o soluție mai bună. Managerul de proiect deține responsabilitatea
identificării surselor generatoare de conflict și a gestmod eficient stilul său la situația
conflictuală dată. Gestionarea conflictului în cadrul proiectului se bazează în general
pe cultivarea încrederii între părțile implicate, astfel încât acestea să aibă o atitudine
deschisă și onestă și să poată căuta soluții pozitive pentru rezolvarea conflictului.
Managerul de proiect se străduiește să obțină o abordare bazată pe colaborare între
părțile implicate în conflict. Totuși, în situațiile în care o abordare bazată pe colaborare
nu este posibilă, managerul de proiect trebuie să folosească alte măsuri pentru a
soluționa conflictul: amânarea, evitarea sau compromisul.
Managementul conflictelor este una din cele mai dificile provocări pentru
managerul de proiect. Acesta se bazează pe toate celelalte abilități interpersonale ale
sale, în scopul de a conduce echipa către o soluționare pozitivă a situației care
cauzează conflictul.
X3.11 Antrenarea
Antrenarea („Coaching”) reprezintă un mijloc de a dezvolta la un nivel înalt
competențele și performanța echipei proiectului. Antrenarea are ca scop ajutarea
persoanelor să își descopere potențialul prin dezvoltare personală și prin investirea lor
cu responsabilități noi. De asemenea, antrenarea reprezintă dezvoltarea sau
îmbunătățirea unor abilități specifice ale persoanelor implicate sau dobândirea unor
noi abilități necesare în proiect pentru a spori șansele de succes ale proiectului. Acest
proces poate lua multe forme specifice. Uneori poate consta în instruire formală sau
informală, facilitând dezvoltarea unor abilități tehnice, sau să sprijine eforturile de
consolidare a echipei şi să faciliteze interacţiunile interpersonale consistente.
Antrenarea poate fi folosită și pentru a îmbunătăți performanța unor membri ai

echipei ajutându-i să depășească anumite deficiențe în abilitățile lor. Totuși, antrenarea
nu se referă la consiliere. Consilierea se referă la situații unde membrii echipei „nu
doresc” să îndeplinească o sarcină din cadrul proiectului, pe când coaching-ul se referă
la situații unde membrii echipei „nu pot” să îndeplinească o anumită sarcină. În
situația în care persoana nu obţine performanța sau nu confirmă așteptările datorită
lipsei de aptitudini, cunoștinţe sau experienţă, antrenarea poate ajuta la dezvoltarea
acestor abilităţi şi să transforme astfel situația din „nu pot” în “pot”.
Antrenarea poate fi un puternic factor motivant pentru echipă. Pe măsură ce
echipele își dezvoltă aptitudinile, abilitățile și încep să aibă încredere în capabilitățile
lor, acestea devin mai dispuse să accepte sarcini mai complexe și mai dificile. Aceste
echipe devin astfel mai eficiente și mai productive.
X3.12 Referințe anexa X3

Covey, S.R. „Seven Habits of Highly Effective People,” A Fireside Book,
Simon and Schuster, New York, NY.
Dinsmore, P.C. „Human Factors în Project Management (Revised Edition),”
American Management Association: New York, NY.
Levin, G. And Flannes, S. „Essential People Skills for Project Managers,”
Management Concepts Inc., Vienna, VA.
Verma, V.K. „Organizing Projects for Success,” PMI, Newtown Square, PA.
Verma, V.K. „Human Resource Skills for the Project Manager,” PMI,
Newtown Square, PA.
Verma, V.K. „Managing the Project Team,” PMI, Newtown Square, PA.
REFERINŢE ale Ghidului PMBOK Editia a CINCEA
REFERINŢE ALE GHIDULUI PMBOK®

EDITIA A CINCEA
1. Project Management Institute, 2012. PMI Lexicon of Project Management Terms.
Available from http://www.pmi.org/lexiconterms
2. Project Management Institute, Code of Ethics and Professional Conduct. Available
from http://www.pmi.org/About-
Us/Ethics/~/media/PDF/Ethics/ap_pmicodeofethics.ashx
3. Project Management Institute, 2013. The Standard for Program Management - Third
Edition, Newtown Square, PA: PMI. www.pmi.org
4. Project Management Institute, 2013. The Standard for Portfolio Management - Third
Edition, Newtown Square, PA: PMI. www.pmi.org.
5. Project Management Institute, 2013. Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3 - Third Edition, Newtown Square, PA: PMI. www.pmi.org.
®
6. International Standard Organization. 2008. ISO/IEC 15288:2008. Systems and

Software Engineering – System Life Cycle Processes. Geneva, Switzerland:ISO.
www.iso.org.
7. Project Management Institute, 2006. Practical Standard for Work Breakdown
Structures (WBS) - Second Edition (reaffirmed). Newtown Square, PA: PMI.
www.pmi.org.
8. Project Management Institute, 2011. Practical Standard for Scheduling - Second
Edition. Newtown Square, PA: PMI. www.pmi.org.
9. Project Management Institute, 2011. Practical Standard for Earned Value
Management - Second Edition. Newtown Square, PA: PMI. www.pmi.org.
10. International Standard Organization. 2008. ISO/IEC 9000:2005. Quality Management
Systems – Fundamentals and Vocabulary. Geneva, Switzerland:ISO. www.iso.org
11. International Standard Organization. 2004. ISO/IEC 2:2004. Standardization and
Related Activities – General Vocabulary. Geneva, Switzerland:ISO. www.iso.org.
12. International Standard Organization. 2012. ISO/IEC 21500:2012. Guidance on Project
Management. Geneva, Switzerland:ISO. www.iso.org.
CODUL DE ETICĂ ŞI CONDUITĂ PROFESIONALĂ PMI
CODUL DE ETICĂ ŞI CONDUITĂ

PROFESIONALĂ PMI
Capitolul 1 Viziune şi aplicabilitate

1.1 Viziune si Scop
În calitate de practicieni ai managementului de proiect, ne angajăm sa realizăm ceea ce
este drept şi cinstit. Ne stabilim standarde foarte înalte pentru noi înşine şi încercăm să
atingem aceste standarde în cadrul tuturor aspectelor vieţii noastre – professionale,
personale, şi în exercitarea profesiei.
Acest Cod de etică şi conduită profesională descrie aşteptările pe care le avem de la
noi înşine şi de la colegii noştri din cadrul comunităţii globale a managementului de
proiect. În cadrul acestuia, sunt exprimate atât idealurile la care aspirăm precum şi
comportamentele noastre obligatorii în roluri profesionale sau de voluntariat.
Scopul acestui Cod este de a inspira încredere în profesia de Manager de proiect şi de

a ajuta o persoană să devină un practician mai bun. Facem acest lucru printr-o
înţelegere profesională a comportamentului adecvat. Noi considerăm că reputaţia şi
credibilitatea profesiei de Manager de proiect este modelată pe baza comportamentului
colectiv al practicienilor individuali.
Noi considerăm că profesia noastră poate progresa, atât individual cât şi colectiv, prin
respectarea acestui Cod de etică şi conduită profesională. De asemeni, considerăm
că acest cod ne va ajuta să luăm decizii înţelepte, mai ales atunci când avem de a face
cu situaţii dificile în care ni se poate solicită să ne compromitem integritatea şi
valorile.
Sperăm că acest Cod de etică şi conduita profesională va servi drept catalizator pentru
ca alţii să studieze, să dezbată şi scrie despre etică şi valori. Mai mult, sperăm că acest
Cod va fi în cele din urmă utilizat pentru a construi şi dezvolta profesia noastră.
1.2 Persoanele cărora se aplică Codul
Acest Cod de etică şi conduită profesională se aplică:
1.2.1 Tuturor membrilor Institutului de Management de Proiect (“PMI – „Project
Management Institute”);
1.2.2 Persoanelor care nu sunt membri PMI, dar întrunesc unul sau mai multe din
următoarele criterii:
1. Persoane care nu sunt membri PMI, dar sunt certificaţi de PMI;
2. Persoane care nu sunt membri PMI, dar care aplică în procesul de certificare
PMI;
3. Persoane care nu sunt membri, dar care realizeaza voluntariat in cadrul PMI.
Comentariu: Părţile implicate care au contribuit la dezvoltarea acestui Cod au
concluzionat ca nu este ideal să existe mai multe standarde şi că toată lumeă
trebuie judecată după acelaşi standard ridicat. Astfel, acest Cod se aplică atât
membrilor PMI, dar şi persoanelor care au aplicat pentru, sau au primit o
acreditare din partea PMI, chiar dacă sunt sau nu membri ai PMI.
1.3 Structura Codului

Codul de etică şi conduită profesională este împărţit în secţiuni ce conţin standarde de
conduită, în conformitate cu cele patru valori identificate ca fiind cele mai importante
pentru comunitatea de management a proiectului. Anumite secţiuni din cadrul Codului
conţin şi comentarii. Comentariile nu sunt părţi obligatorii din cadrul Codului, dar
prezintă exemple şi alte clarificări. Un glosar de termeni este prezentat la finalul
fiecărui standard. Glosarul prezintă cuvinte şi expresii utilizate în cadrul Codului.
Pentru a facilita înţelegerea, termenii explicaţi în cadrul glosarului sunt subliniaţi /
accentuaţi în textul Codului.
1.4 Valorile care susţin acest Cod

Practicienii din cadrul comunităţii globale de management de proiect au fost rugaţi să
identifice valorile care constituie baza deciziilor lor şi care le guvernează acţiunile.
Valorile pe care comunitatea globală de management de proiect le-a identificat ca fiind
cele mai importante sunt: responsabilitate, respect, obiectivitate şi integritate.
Codul prezintă aceste patru valori ca fiind fundamentul său.
1.5 Conduita obligatorie

Fiecare secţiune din cadrul Codului de conduită şi etică profesională include atât
standarde recomandate cât şi standarde obligatorii. Standardele recomandate descriu
conduita pe care ne străduim să o menţinem ca practicieni. Deşi adeziunea la
standardele recomandate nu este uşor măsurabilă, a ne comporta în concordanţă cu
acestea este o pretenţie pe care o avem de la noi inşine ca profesionişti şi nu este
opţională.
Standardele obligatorii stabilesc cerinţe ferme, şi în unele cazuri, limitează sau interzic
comportamentul practicianului. Practicienii care nu se comportă în conformitate cu
aceste standarde vor fi supuşi procedurilor disciplinare în faţa Comitetului de

disciplină a PMI.
Comentariu: Comportamentul prezentat în cadrul standardelor recomandate
şi cel prezentat în cadrul standardelor obligatorii nu se exclud, adică o
anumită acţiune poate viola atât standardele recomandate cât şi cele
obligatorii.
Capitolul 2: Responsabilitate
2.1 Descrierea conceptului de responsabilitate
Responsabilitatea reprezintă datoria noastră de a ne asuma deciziile pe care le luăm
sau pe care nu le luăm, acţiunile pe care le realizăm sau pe care nu le realizăm, şi de a
ne asuma consecinţele.
2.2 Responsabilitatea: Standarde recomandate

În calitate de practicieni în cadrul comunităţii globale a managementului de proiect:
2.2.1 Luăm decizii şi acţionăm pe baza intereselor societăţii, siguranţei publice şi
mediului înconjurător.
2.2.2 Acceptăm doar acele lucrări ce sunt în conformitate cu calificările, experienţa
şi calităţile noastre.
Comentariu:Când suntem angajaţi în proiecte, ne asigurăm că părţile
interesate principale primesc la timp informaţii complete privind omisiunile
din calificările noastre, astfel ca ei să poată lua decizii veridice pe bază de
informaţii referitoare la capacitatea noastră aferentă unei desemnări specifice.
În cadrul unor contracte, vom oferta doar lucrările pe care organizaţia
noastră este calificată să le realizeze şi vom aloca doar personal calificat
pentru realizarea lucrărilor.
2.2.3 Ne onorăm angajamentele pe care le întreprindem – facem ceea ce spunem că
vom face.
2.2.4 Atunci când greşim sau omitem, ne asumăm responsabilitatea şi aplicăm
corecţii imediate.
Când descoperim erori sau omisiuni cauzate de alte persoane, comunicăm
imediat aceste greşeli sau omisiuni autorităţii corespunzătoare. Ne asumăm
responsabilitatea pentru orice problemă rezultată în urma greşelilor sau
omisiunilor noastre, inclusiv consecinţele acestora.
2.2.5 Respectăm orice informaţie confidenţială sau personală ce ne-a fost încredinţată.
2.2.6 Susţinem acest Cod şi ne judecăm unii pe alţii în conformitate cu acesta.
2.3 Responsabilitatea: Standarde obligatorii

Ca practicieni în cadrul comunităţii globale a managementului de proiect, solicităm
din partea noastră şi a colegilor noştri următoarele:
Reglementări şi cerinţe legale

2.3.1 Ne informăm şi susţinem politicile, regulile, regulamentele şi legile care ne
guvernează activitatea profesională şi voluntară.
2.3.2 Raportăm comportamentul imoral şi ilegal către managementul corespunzător
iar, dacă este cazul, persoanelor afectate de acest comportament.
Comentariu: Aceste prevederi au câteva implicaţii. Anume, nu ne implicăm în
niciun comportament ilegal, care include fără se limita la: furt, fraudă,
corupţie, delapidare sau mită. Mai mult, nu luăm sau abuzăm de proprietatea
altor persoane, inclusiv proprietatea intelectuală, şi nici nu ne implicăm în
calomnii sau bârfe. În cadrul grupurilor centralizate cu practicieni din toată
lumea, aceste tipuri de comportamente ilegale au fost menţionate ca fiind
problematice.
Ca practicieni şi reprezentanţi ai profesiei noastre, nu tolerăm si nu susţinem
alte persoane care se angajează în comportamente ilegale. Raportăm orice
ilegalitate şi comportament imoral. A raporta pe cineva nu este uşor şi
recunoaştem că poate avea consecinţe negative. Datorită unor scandaluri
corporatiste recente, multe companii au adoptat politici care îşi protejează
angajaţii care spun adevărul despre activităţi ilegale şi imorale. Unele
guverne au adoptat legislaţii care protejează angajaţii care prezintă adevărul.
Acuzaţii cu privire la etică
2.3.3 Violările acestui Cod sunt raportate autorităţii corespunzătoare pentru luarea
unei decizii.
2.3.4 Raportăm reclamaţii cu privire la etică doar atunci când sunt susţinute de
probe.
Comentariu: Aceste prevederi au anumite implicări. Cooperăm cu PMI în cea
ce priveşte violările eticii şi strângerea de informaţii necesare chiar dacă
suntem reclamantul sau intimatul. De asemenea, ne abţinem să îi acuzăm pe
alţii de comportament imoral atunci când nu avem probe suficiente. De
asemeni, deschidem o acţiune disciplinară împotriva persoanelor care, în mod

deliberat, fac acuzaţii false împotriva altora.
2.3.5 Înaintăm acţiune disciplinară împotriva unei persoane care recurge la represalii
împotriva altei persoane care a raportat fapte imorale.

Capitolul 3. Respect
3.1 Descrierea conceptului de Respect
Respectul reprezintă datoria noastră de a arăta consideraţie faţă de noi inşine, faţă de
alţii şi faţă de resursele care ne-au fost încredinţate. Resursele care ne-au fost
încredinţate ar putea include: oameni, bani, reputaţie, siguranţa altora şi resurse
naturale sau de mediu.
Un mediu plin de respect generează încredere, siguranţă şi o performanţă excelentă
prin dezvoltarea cooperării mutuale – un mediu în care părerile şi viziunile diferite
sunt încurajate şi stimate.
3.2 Respect: Standarde recomandate

3.2.1 Ne informăm despre normele şi tradiţiile altora şi evităm să ne angajăm în
comportamente ce ar putea fi considerate lipsite de respect.
3.2.2 Ascultăm punctele de vedere ale altora, încercând să le înţelegem.
3.2.3 Abordăm direct persoanele cu care avem un conflict sau neînţelegere
3.2.4 Ne comportăm într-o manieră profesională, chiar şi atunci când nu există
reciprocitate.
Comentariu: Una dintre implicaţiile acestor prevederi este aceea ca evităm să
ne implicăm în bârfe şi să facem remarci negative pentru a submina reputaţia
unei alte persone. Conform acestui Cod avem şi îndatorirea de atenţiona pe
alţii atunci când se implică în acest gen de comportamente.
3.3 Respect: Standarde obligatorii

In calitate de practicieni în cadrul comunităţi globale a managementului de proiect,
solicităm următoarele din partea noastră şi a colegilor nostri.
3.3.1 Negociem cu bună credinţă
3.3.2 Nu ne exercităm puterea oferită de expertiză şi poziţie pentru a influenţa
deciziile sau acţiunile altora în beneficiul nostru personal.
3.3.3 Nu avem un comportament abuziv faţă de alţii.

3.3.4 Respectăm dreptul de proprietate al celorlalţi.
Capitolul 4 Obiectivitate
4.1 Descrierea conceptului de Obiectivitate
Dreptatea reprezintă datoria noastră de a lua decizii şi a acţiona în mod imparţial şi
obiectiv. Comportamentul nostru nu trebuie să concureze cu interese proprii, prejudicii
şi favoritism.
4.2 Obiectivitatea: Standarde recomandate

4.2.1 Demonstrăm transparenţă în procesul de luare a deciziilor.
4.2.2 Ne revizuim în mod constant imparţialitatea şi obiectivitatea, luând măsurile
corective necesare şi potrivite.
Comentariu: Cercetările realizate în rândul practicienilor au indicat faptul că
subiectul conflictului de interese este unul dintre cele mai provocatoare întâlnit
în profesia de Manager de proiect. Una dintre cele mai importante probleme
pe care practicienii o raportează este aceea de a recunoaşte atunci când intră
in conflict cu cinstea şi de a recunoaşte atunci când, din neglijenţă, noi înşine
sau alţii ne aflăm într-o situaţie de conflict de interese. În calitate de
practicieni, trebuie să fim proactivi în a descoperi potenţiale conflicte şi în a-i
ajuta pe ceilalţi prin evidenţierea unii altora a potenţialelorconflicte de
interese şi prin insistarea pentru rezolvarea acestora.
4.2.3 Oferim în mod egal acces la informaţie tuturor celor care sunt autorizaţi să deţină
acea informaţie.
4.2.4 Oferim oportunităţi în mod egal tuturor candidaţilor calificaţi.
Comentariu: Una dintre implicaţiile acestor prevederi este aceea că, în cazul
unui contract, oferim în mod egal acces la informaţie în timpul procesului de
ofertare.
4.3 Obiectivitatea: Standarde obligatorii

În calitate de practicieni în cadrul comunităţii globale a managementului de proiect,
solicităm următoarele din partea noastră şi a colegilor noştri:
Situaţii de Conflict de interese
4.3.1 Revelăm în mod proactiv părţilor interesate corespunzătoare orice conflict de
interese, real sau potenţial.
4.3.2 Atunci când ne dăm seama de existenţa unui conflict de interese real sau
potenţial, ne abţinem să ne implicăm în procesul de luare a unei decizii sau de
încercare a influenţării rezultatului decât dacă, sau până când: am notificat toate
părţile interesate afectate, a fost aprobat planul de acţiune/soluţionare şi avem
acordul părţilor interesate de a acţiona.
Comentariu: Un conflict de interese apare atunci când ne aflăm în poziţia de a
influenţa decizile sau rezultatele în favoarea unui grup, atunci când deciziile sau
rezultatele ar putea afecta unul sau mai multe grupuri cu care avem interese
concurente. De exemplu, atunci când avem calitatea de angajat, avem datoria
de a fi cinstiţi faţă de angajatorul nostru. Atunci când avem calitatea de
voluntari PMI, avem datoria de a fi cinstiţi faţă de PMI. Trebuie să recunoaştem
aceste interese divergente, şi să ne abţinem să influentăm decizii în cadrul unui
conflict de interese.
Mai mult, chiar dacă noi considerăm că putem face distincţia între aceste
loialităţi separate şi luăm decizii în mod imparţial, percepţia fiind că vom trata
un conflict de interese, urmându-se prevederile descrise în cadrul Codului.
Favoritism si discriminare
4.3.3 Nu angajăm sau concediem, recompensăm sau sancţionăm, acordăm sau
respingem un contract pe baza unor considerente personale care includ fără a se
limita la: favoritism, nepotism sau mită.
4.3.4 Nu facem discriminări pe baza de sex, rasa, vârsta, religie, dizabilităţi,
naţionalităţi sau orientări sexuale.
4.3.5 Aplicăm regulile organizaţiei (angajator, PMI sau alte grupuri) fără favoritisme
sau prejudicieri.
Capitolul 5 Integritate
5.1 Descrierea conceptului de Integritate
Integritatea reprezintă datoria noastră de a înţelege adevărul şi de a acţiona în mod
corect atât prin comunicarea noastră cât şi prin comportamentul nostru.
5.2 Integritatea: Standarde recomandate
5.2.1 Încercăm în mod serios să înţelegem adevărul.
5.2.2 Suntem corecţi în comunicare şi în comportamentul nostru.
5.2.3 Oferim informaţii precise în timp util.
Comentariu: Una din implicaţiile acestor reglementări este aceea că ne vom

asigura că informaţiile pe baza cărora luăm decizii sau pe care le oferim
altora sunt precise, solide şi oportune.
Acest lucru implică şi a avea curajul de a prezenta veşti rele, chiar dacă nu vor
fi primite bine. De asemenea, atunci când rezultatele sunt negative, evităm să
ascudem informaţiile sau să dăm vina pe alţii. Atunci când rezultatele sunt
pozitive, evităm să ne insuşim succesele altora. Aceste reglementări întăresc
angajamentul nostru de a fi atât cinstiţi cât şi responsabili.
5.2.4 Ne luăm angajamente şi facem promisiuni, implicite sau explicite, cu bună

credinţă.
5.2.5 Ne străduim să creem un mediu în care ceilalţi se vor simţi în siguranţă pentru a
spune adevărul.
5.3 Integritatea: Standarde obligatorii
In calitate de practicieni în cadrul comunităţii globale a managementului de proiect,
solicităm următoarele din partea noastră şi a colegilor noştri:
5.3.1 Nu tolerăm şi nu ne angajăm în anumite comportamente nesincere prin: a face
afirmaţii false sau înşelătoare, a spune adevărul pe jumătate, a oferi informaţii în
afara contextului sau reţinând informaţii care, dacă ar fi ştiute, ar face
informaţiile noastre înşelătoare sau incomplete.
5.3.2 Nu ne angajăm într-un comportament necistit cu intenţia realizării unor câştiguri
personale pe baza muncii altora.
Comentariu: Standardele recomandate ne indică să fim corecti. Adevărurile
spuse pe jumătate şi omisiunile cu intenţia de a înşela părţile interesate sunt la
fel de neprofesionale ca şi confirmarea unor denaturări. Cultivăm credibilitatea
prin oferirea de informaţii complete şi exacte.
Apendice A
A.1 Istoria Standardului
Viziunea Institului de Management de Proiect (PMI) asupra managementului de
proiect ca şi profesie independentă, încă de la început, a ghidat activitatea noastră în
domeniul eticii. În anul1981, Consiliul Director al PMI a fondat Grupul de etică,
standarde şi acreditare. Una dintre atribuţiile solicitate grupului a fost aceea de a
documenta necesitatea unui cod de etică profesională. Raportul echipei conţinea prima
dezbatere documentată a PMI despre etica în cadrul profesiei de Manager de proiect.
Raportul a fost prezentat Consiliului Director al PMI în August 1982 şi a fost publicat
ca un supliment la ediţia din August 1983 a publicaţiei trimestriale de Management de
Proiect.
Spre sfârşitul anilor ‘80, acest standard a evoluat devenint Standardul de etică al
managementului de proiect profesional. In 1997 Consiliul PMI a hotărât necesitatea
unui Cod de etică al tuturor membrilor. Consiliul PMI a format Comitetul de
documentare a politicii de etică pentru a întocmi şi publica un standard de etică pentru
toţi membrii PMI. Consiliul a aprobat noul Cod de Etică al membrilor PMI în
Octombrie 1998. Acesta a fost urmat de aprobarea Consiliului a Procedurii
disciplinare a membrilor PMI în Ianuarie 1999 în care era prezentat procesul de
trimitere a unei acuzaţii / plângeri etice şi hotărârea referitoare la existenţa sau nu a
unei violări a Codului.
Incepând cu anul 1998 cand Codul a fost aprobat, s-au produs multe schimbări
dramatice atât în cadrul PMI cât şi în practica internaţională de management. Numărul
de membri ai PMI a crescut în mod considerabil. O creştere sporită a avut loc în afara
Americii de Nord. În cadrul afacerilor internaţionale, scandalurile legate de probleme
de etică au provocat prăbuşirea unor corporaţii globale, lipsa profiturilor provocând
ultragiu public, dar şi dezvoltarea foarte serioasă a reglementărilor guvernamentale.
Globalizarea a unit economiile dar a provocat şi conştientizarea faptului că etica poate
diferi de la o cultură la alta. Ritmul continuu şi accelerat al progresului tehnologic a
oferit oportunităţi noi dar a şi introdus noi provocări, inclusiv noi dileme etice.
Din aceste motive, în anul 2003 Consiliul Director al PMI a solicitat revizuirea
Codurilor de etică. In anul 2004 Consiliul PMI a împuternicit Comitetul de revizuire a
standardelor etice cu reevaluarea Codului de etică şi dezvoltarea unui nou proces de
revizuire a codurilor. Comitetul de revizuire a standardelor etice a dezvoltat procesele
care să susţină participarea activă a comunităţii globale de management de proiect. In
anul 2005 Consiliul a numit Consiliul de dezvoltare a standardelor de etică pentru a
realiza procesul aprobat de Consiliu şi a face revizuirea codului până la sfârşitul anului
2006. Acest Cod de etică şi conduită profesională a fost aprobat de Consiliul Director
al PMI în Octombrie 2006.
A.2 Procesul utilizat pentru crearea acestui standard

Primul pas realizat de Consiliul de dezvoltare a standardelor de etică în cadrul
dezvoltării acestui Cod a fost acela de a înţelege problemele etice cu care se confruntă
comunitatea managementului de proiect şi de a înţelege valorile şi punctele de vedere
ale practicienilor din toate regiunile lumii. Acest lucru a fost realizat utilizând o
diversitate de metode, inclusiv discuţii în cadrul grupurilor reunite şi în două sondaje
pe internet implicând practicieni, membri, voluntari şi persoane certificate de către
PMI. In plus echipa a analizat codurile de etică a 24 de asociaţii non profit din diferite
regiuni geografice, a studiat cele mai bune practici ale standardelor de etică şi a
examinat regulile legate de etică din cadrul planului strategic al PMI.
Studiul considerabil realizat de Consiliul de dezvoltare a standardelor de etică a oferit
baza pentru dezvoltarea versiunii iniţiale a Codului de etică şi conduită profesională al
PMI. Versiunea iniţială a circulat în cadrul întregii comunităţii globale a
managementului de proiect pentru comentarii. În timpul dezvoltării acestui Cod au fost
urmate procesele stricte de dezvoltare a standardelor stabilite de Institutul National
American al Standardelor (ANSI) deoarece aceste procese au fost efectuate în cadrul
proiectelor de dezvoltare a standardelor tehnice ale PMI, considerate ca fiind bune
practici pentru obţinerea şi adjudecarea evaluărilor din partea părţilor interesate.
Rezultatul acestui efort este reprezentat de Codul de etică şi conduită profesională nu
descrie doar valorile etice la care aspiră comunitatea globală a managementului de
proiect, ci şi impune comportamentul obligatoriu fiecărei persoane aflate sub
incidenţa acestui Cod. Violările Codului de etică şi conduită profesională al PMI pot fi
sancţionate de către PMI în cadrul Procedurii disciplinare.
Consiliul de dezvoltare a standardelor de etică a înţeles că în calitate de practicieni ai
managementului de proiect, comunitatea noastră consideră angajamentul faţă de etică
foarte serios şi ne considerăm responsabili atât pe noi inşine cât şi pe colegii noştri din
comunitatea globală a managementului de proiect de a ne comporta în conformitate cu
reglementările acestui Cod.
Apendice B
B.1 Glosar
Comportare abuzivă – comportament care are ca rezultat agresiunea fizică sau crează
sentimente puternice de teamă, umilinţă, manipulare sau exploatare a unei alte
persoane;
Conflict de interese – o situaţie care apare atunci când un practician al
managementului de proiect se confruntă cu luarea unei decizii sau realizarea unei
acţiuni de care beneficiază practicianul, o altă persoană sau organizaţie faţă de care
practicianul are o datorie de loialitate şi, în acelaşi timp produce prejudicierea unei alte
persoane sau organizatii faţă de care practicianul are aceiaşi îndatorire de loialitate.
Singura modalitate prin care practicianul poate rezolva acest conflict de îndatoriri este
de a expune acest conflict celor afectaţi şi de a le permite acestora să ia o decizie
referitoare la modalitatea în care ar trebui să procedeze practicianul.
Datorie de loialitate – Datoria unei persoane, legală sau morală, de a promova
interesele unei organizaţii sau unei alte persoane cu care este afiliată;
Institutul de Management de Proiect (“PMI – Project Management Institute”) –
Institutul de Management de Proiect, incluzând comitete, grupuri şi alte componente
precum: părţi/sucursale/reprezentanţe, colegii şi grupuri cu interese specifice;
Membru al PMI – o persoană care s-a înregistrat ca membru al PMI;
Activităţi sponsorizate de PMI – Activităţi care includ, fără a se limita: participarea
în cadrul Grupului Consultativ al Membrilor PMI, echipei de dezvoltare a standardului
PMI sau în cadrul altui grup sau comisie care activează pentru PMI. Acestea includ şi
activităţile realizate sub auspiciile unei componente organizaţionale PMI - fie că este
vorba de un rol de conducere în cadrul componentei sau unui alt tip de activităţi sau
evenimente.
Practician – O persoană angajată într-o activitate ce contribuie la managementul unui
proiect, portofoliu sau program, ca parte componentă a profesiei de management de
proiect.
Voluntar al PMI – o persoană care participă în cadrul unor activităţi sponsorizate de
PMI, fie că este sau nu, membru al PMI.

Ghidul PMBOK Editia 5 RO-04

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghidul PMBOK Editia 5 RO-04

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

NOTĂ ASUPRA EDIŢIEI

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Traducere în Limba Română

Ediţie revizuită Iunie 2014

Descrierea CIP a Bibliotecii Congresului

Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK®) – Ediţia a cincea.

Publicat de: Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc.

©2013 Institutul pentru Managementul Proiectului, Inc. Toate drepturile rezervate.

NOTĂ ASUPRA EDIŢIEI

PREFAŢĂ LA EDIŢIA ÎN LIMBA ROMÂNĂ

O problemă aparte au constituit-o acronimele utilizate frecvent în literatura de

Sperăm ca Ghidul PMBOK® ediţia a cincea să constituie o bază solidă pentru

Adriana Martin, MBA, PMP Marian Tănase

Echipa de traducători şi verificatori a fost constituită din membrii PMI:

Tuturor le adresăm mulţumirile şi recunoştinţa pentru susţinere, străduinţă şi stăruinţă,

In numele Boardului PMI Romania Chapter,

In numele echipei de traducere,

Verificarea finală a fost realizată de către echipa:

PREFAŢĂ LA EDIŢIA ÎN LIMBA ROMÂNĂ 4

1.2 Ce este un proiect? 42

1.3 Ce este managementul de proiect? 45

1.6 Valoarea comercială 55

1.7 Rolul managerului de proiect 56

1.8 Ansamblul de cunoştinţe despre managementul de proiect 59

2 INFLUENȚELE ORGANIZAȚIONALE ȘI CICLUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI 60

2.1 Influențele organizaționale în managementul de proiect 60

2.2 Părțile interesate și guvernanţa proiectului 71

2.3 Echipa de proiect 76

2.4 Ciclul de viață a proiectului 79

3 PROCESELE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR 88

3.1 Interacţiunile comune ale proceselor de management al proiectelor 91

3.2 Grupurile de procese pentru managementul proiectelor 92

3.3 Grupul de procese de inițiere 95

3.4 Grupul de procese de planificare 96

3.5 Grupul de procese de execuție 97

3.6 Grupul de procese de monitorizare şi control 98

3.7 Grupul de procese de încheiere 99

3.8 Informațiile proiectului 99

3.9 Rolul Ariilor de cunoștințe 101

4 MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI 104

4.1 Elaborarea Cartei proiectului 107

4.2 Elaborarea planului de management al proiectului 112

4.3 Conducerea şi administrarea lucrărilor proiectului 119

4.3.3.2 Date privind execuţia lucrărilor 124

4.4 Monitorizarea şi controlul lucrărilor proiectului 126

4.5 Efectuarea controlului integrat al schimbărilor 133

4.6 Încheierea proiectului sau a unei faze din proiect 140

5 MANAGEMENTUL CONŢINUTULUI PROIECTULUI 145

5.1 Planificarea managementului conţinutului 147

5.2 Colectarea cerinţelor 151

5.2.2.7 Observări 156

5.3 Definirea conţinutului 160

5.4 Crearea WBS 165

5.5 Validarea conţinutului 173

5.5.1.3 Matricea de trasabilitate a cerinţelor 174

5.6 Controlul conţinutului 176

6 MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎN PROIECT 180

6.1 Planificarea managementului programului de execuţie al proiectului 183

6.2 Definirea activităţilor 188

6.3 Secvențierea activităţilor 192

6.4 Estimarea resurselor activităţilor 199

6.4.2 Estimarea resurselor activităţilor: instrumente & tehnici 202

6.5 Estimarea duratelor activităţilor 204

6.6 Elaborarea programului de execuţie 211

ANEXA A1 -‐ STANDARDUL PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT 445

ANEXA X1 -‐ SCHIMBĂRI ÎN EDIŢIA A CINCEA 519

FIGURA 8-‐5 COSTUL CALITĂȚII .................................................... 274