Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Programul de studii universitare de master: Politici Publice și Societate Civilă

SUPORT DE CURS

COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII

Titular curs: LAURA GRUNBERG

Tutore online: ................

1
Cuprins

Capitolul I INTRODUCERE..............................................................................................3
Prezentarea titularului de curs și a tutorului.........................................................................3
Descrierea competențelor....................................................................................................4
Descrierea activităților de învățare online ...........................................................................4
Evaluarea de parcurs și evaluarea finală..............................................................................4
Capitolul II ELEMENTE DE CONȚINUT TEMATIC ŞI ACTIVITĂŢI DE ÎNVĂŢARE .....6
TEMA 1 Comunicarea . Comunicarea organizaþionalã. Repere generale

TEMA 2 Cultura organizaþionalã: Valori colective ºi identitate organizaþionalã

TEMA 3 Globalizarea ºi noile tehnologii de comunicare în organizaþii

TEMA 4 Canale ºi reþele de comunicare formale ºi informale în organizaþii

TEMA 5 Comunicarea de crizã în organizaþii

TEMA 6 Eticã ºi comunicare în organizaþii

Bibliografie ..........................................................................................................................69

2
Capitolul I INTRODUCERE

Descrierea cursului

Cursul îşi propune să prezinte câteva dintre temele importante subsumate domeniului
“Comunicare în organizaţii” şi mai ales să înscrie conceptele, teoriile şi modele de
comunicare în organizaţii prezentate în contextul realităţilor sociale ale lumii de azi
(globalizare, interculturalitate, impactul noilor tehnologii de comunicare asupra comunicării,
supraveghere şi societate, etică şi responsabilitate socială, etc.). În mod particular cursul va
detalia aspecte legate de COMUNICAREA INTERNĂ în organizaţii urmărind:

cunoaşterea problemelor socio- culturale legate de comunicarea în organizaţii.

familiarizarea cu principalele modele şi tehnici de comunicare în organizaţii.
cultivarea responsabilitatii pentru identificarea celor mai bune strategii de
comunicare în organizatii.
Dezvoltarea unei atitudini proactive faţă de rezolvarea unor situaţii de criză în
comunicarea în organizaţii
dezvoltarea spiritului critic faţă de aspectele non-etice în comunicarea din
organizaţii.

Prezentarea titularului de curs și a tutorului

Laura Grunberg este lector universitar doctor la Universitatea Bucureşti, Facultatea de

Sociologie şi Asistenţă Socială unde predă printre altele cursuri la nivel de master de
„Comunicare în Organizaţii”, „Comunicarea de marketing”, „Studii de Gen”, „Studii Media”.
Colaborează de asemenea la Masteratul de „Gen şi Minorităţi” de la SNSPA, Facultatea de
Ştiinţe Politice. A publicat intens în domeniul studiilor de gen, sociologiei organizaţiilor (în
special în domeniul organizaţiilor nonguvernamentale), sociologiei educaţiei. Are o bogată
experienţă la nivelul organizaţiilor internaţionale, lucrând o lungă perioadă de timp în cadrul
sistemului organizaţiilor ONU (coordonatoare de programe la Centrul European UNESCO
pentru Învăţământ Superior-CEPES-UNESCO) dar şi la nivelul organizaţiilor
neguvernamentale, fiind preşedinta unei organizaţii de femei din România (Societatea de
Analize Feministe AnA).

3
Descrierea competențelor

La finalul acestui curs studenţii vor avea competenţe legate de:

descrierea unor situaţii de comunicare în general şi de comunicare în organizaţii în

particular
utilizarea corespunzătoare a tehnicilor de lucru în cadrul organizaţiilor
recunoasterea problemelor specifice de comunicare în situaţiile analizate
aplicarea principiilor teoretice la situaţii concrete de comunicare în organizaţii
compararea situaţiilor de comunicare în organizaţii de tipuri diferite
identificarea soluţiilor optime pentru comunicare eficientă în organizaţii
evaluarea-auditarea calităţii comunicării în diverse organizaţii
cooperarea-lucrul în echipă pe diverse teme specifice domeniului

Descrierea activităților de învățare online

Fiecare temă din acest suport de curs cuprinde o sinteză teoretică împreună cu o serie de
propuneri de activităţi de învăţare: exerciţii individuale şi de grup, studii de caz, teme de
reflecţie, lucrări practice, recomandări de lecturi suplimentare, etc. Unele necesită studiu
individual (parcurgerea bibliografiei cursului şi a sintezelor teoretice dar şi accesarea altor
resurse bibliografice la îndemâna cursantului). Anumite exerciţii necesită folosirea
individuală a internetului şi accesarea unor site-uri recomandate pentru rezolvarea cerinţelor.
Altele pot fi rezolvate individual dar este de preferat să fie activităţi discutate şi pe grup, să se
lucreze în echipă (prin intermediul grupului online al cursanţilor). Bibliografia oferită la final
este orientativă (nu trebuie citite integral toate cărţile) lăsând o arie de libertate şi
discernământ studentului în identificarea resurselor disponibile pentru acoperirea informaţiei
conţinute de curs.

Evaluarea de parcurs și evaluarea finală

4
Pentu evaluarea de parcurs, la 3 date stabilite de comun acord, studenţii vor trimite online
(document word cu identificare clară a autorului) “rezolvarea” exerciţiilor de la fiecare
capitol (câte 2 capitole la un termen).

La final fiecare cursant va trebui să elaboreze o lucrare de maxim 2,500 cuvinte pe o temă
care va fi indicată la începutul cursului de către profesor. Lucrarea (cu caracter aplicat nu
teoretic) va fi timisă prin e-mail profesorului dar şi postată pe grup, într-un fişier dedicat
acestui curs (“CO-Lucrări finale”). La examen, pe baza lucrării scrise, studentul va face o
prezentare publică (powerpoint, 5-10 slide-uri, 7-10 minute). Detalii suplimentare despre
cerinţele de evaluare vor fi date la prima întâlnire.

5
Capitolul II

ELEMENTE DE CONȚINUT TEMATIC ŞI ACTIVITĂŢI DE ÎNVĂŢARE

6
TEMA 1
COMUNICAREA, COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ.
REPERE GENERALE

1. Comunicarea (repere generale)

Comunicarea este un subiect aflat la intersecţia mai multor discipline: psihologie socială,
semiotica, lingvistica, antropologie socială, filozofie, sociologie, etc. Ca urmare se poate
spune că abordarea subiectului are caracter interdisciplinar sau chiar transdisciplinar.

Nu întâmplător se spune că jumătate din problemele omenirii sunt probleme de neînţelegere,

de proastă comunicare.Competenţele în zona comunicării de cele mai multe ori asigură
succesul activităţilor în toate domeniile de activitate. Apreciem că un profesor, un politician
sau un părinte este bun dacă ştie să comunice bine şi eficient cu cei din jur. Aserţiunea este
desigur valabilă şi pentru un manager sau un angajat al unei organizaţii.

Conceptul de comunicare în sine este supraîncărcat de sensuri atât în limbajul comun cât şi în
cel teoretic (vezi definiţiile din diferite dicţionare). În limba latină “communis” indică faptul
de a fi în relaţie, de a pune de acord, de a face ceva în comun. Istoric preocuparea pentru o
bună comunicare îşi are originile în cele mai vechi timpuri. În Grecia antică, de pildă, exista o
preocupare constantă pentru o artă a retoricii (vezi Socrate, Aristotel, Platon, Cicero etc).
Astăzi este o adevărată modă pentru cursuri de public speaking, de oratorie-oameni din
domenii foarte diferite investind în obţinerea de competenţe de acest tip.

Comunicarea este arta de a transmite mesaje, de a descifra diferite informaţii. Să nu ne facem

iluzia că este uşor să comunici, că odată transmis un mesaj el va fi înţeles de receptor aşa cum
se aşteaptă emitentul. A spune nu înseamnă a comunica, a auzi nu înseamnă a asculta!

Comunicarea are câteva trăsături definitorii. Ea este: inevitabilă, continuă, ireversibilă, se

desfăşoară la multe niveluri (informaţional, relaţional, normativ), presupune procese de
ajustare şi acomodare (sunt utile în acest sens telecomanda sau butonul de închis telemobilul-
astfel de dispozitive care ne permit să avem un oarecare control asupra fluxului de
comunicare!)

Nu numai oamenii comunică ci şi animalele, plantele, bacteriile, maşinile, oamenii cu

plantele, oamenii cu animalele, animalele cu plantele, etc. Obiectivele acestor comunicări pot

7
fi semnalarea hranei, alarmarea în faţa unui pericol, ştergerea unor urme, etc. Putem astfel
vorbi de comunicare chimică (diversi feromoni transmişi), vizuală (parade corpului), sonoră
(cântece specific) sau gestuală (dansul albinelor).

Recomandare vizionare: Urmăriţi conferinţa TED despre comunicarea bacteriilor

pe bază:
http://www.ted.com/talks/bonnie_bassler_on_how_bacteria_communicate.htm

2. Perspectiva sociologică asupra comunicării

Societatea umană, ca mod organizat de existenţă, şi comunicarea ca mod de transmitere a

ideilor, opiniilor, informaţiei şi cunoaşterii, sunt fenomene inseparabile. Societatea reprezintă,
în ultimă instanţă o construcţie socială, un stoc de cunoaştere socială împărtăşită prin
comunicare. Relaţiile umane sunt prin esenţa lor de natură comunicaţională. Comunicarea
este, cum spune J. Habermas, un fel de metainstituţie de care depind toate celelalte instituţii
sociale (J. Habermas, 2005, “Sfera Publică şi transformarea ei structurală”, Bucureşti:
Comunicare.ro).

EXERCIŢIU 1
Care dintre afirmaţiile următoare este adevărată (daţi exemple care să ilustreze opţiunea):
1. Orice relaţie de comunicare este o relaţie socială
2. Orice relaţie socială este o relaţie de comunicare

Este firesc deci ca studiul comunicării să ocupe un loc aparte în ştiinţele despre societate. În
etapa actuală, se conturează chiar un proces de dublă legitimare a studiilor de comunicare: a)
în sfera academică ca discipline ştiinţifice autonome şi b) în domeniul vieţii sociale ca
cercetare cu mare valoare practică menită să contribuie la eficientizarea relaţiilor umane. Au
apărut discipline nucleu, programe de cercetare, etc. Menţionăm spre exemplificare programul
de cercetare cunoscut sub denumirea de „Şcoala de la Chicago/şcoala interacţionistă” care
plasa comunicarea la baza proceselor sociale. Printre autorii mai importanţi am putea nota:
John Dewey, Paul Lazarsfeld, Carl Hovland, Kurt Lewis, Eduard Sapir, Ervin Goffman şi H.
Garfinkel.

8
 Recomandare: Aflaţi mai multe despre “Şcoala de la Chicago” şi importanţa ei
pentru teoriile comunicării (surse de documentare: dicţionare şi manuale de
sociologie, resurse internet)

EXERCIŢIU 2

Reflectaţi şi răspundeţi la următoarele întrebări (adaptare după: Dennis McQuail, 1999,

“Comunicarea”, Iaşi: Institutul European)

1. Procesul de comunicare este unidirecţional sau interacţional?

2. Comunicarea este un proces închis sau deschis (aveţi în vedere tipuri diferite de
organizaţii: organizaţii militare vs.organizaţii/reţele informale)?
3. În comunicare semnificaţiile sunt fixe sau tranzacţionale?
4. Din perspectiva cui trebuie privită comunicarea – a celui care transmite sau a celui
care primeşte?
5. Comunicarea este un proces dependent de sistem? Urmăreşte sau nu un scop precis?
(gândiţi-vă de exemplu la comunicarea de masă vs. Comunicarea specifică unei agenţii
de publicitate).

3. Comunicare umană (generalităţi)

Toate definiţiile comunicării umane, indiferent de şcolile de gândire cărora le aparţin sau
orientărilor ideologice în care se înscriu, pun în evidenţă comunicarea umană ca o necesitate
sine que non pentru om. Comunicarea este esenţială în cadrul oricărui tip de relaţie umană.
Indivizii se cunosc, se înţeleg sau nu în şi prin comunicare. Omul are nevoie să cunoască pe
alţii şi să se facă cunoscut de alţii. În sensul cel mai general comunicarea are loc ori de câte
ori un sistem (sursă) influenţează alt sistem (destinatarul) prin utilizarea simbolurilor
transmise printr-un canal care leagă cele două sisteme (cf. Osgood 1957, “The Measurment of
Meaning”, University of Illinois Press).

Omul consumă în medie 11 ore din 24 (circa 70% din timpul său) comunicând pe diverse
canale de comunicare. Calitatea relaţiilor umane, gradul de coeziune al grupului, eficienţa
actului de coordonare a unei comunităţi umane, toate acestea depind de conţinutul, dinamica
şi credibilitatea mesajului comunicat.

9
Factorii care influenţează comunicarea umană sunt psihologici (cognitivi, comportamentali,
afectivi, etc.); interpersonali (lingvistici, sociali); obiectivi (situaţionali: locul, timpul, distanţa
etc.) şi contextuali (scopuri, interese, relaţii conjuncturale, etc.)

EXERCIŢIU 3
Încercaţi să vă faceţi profilul de personalitate din perspectiva factorilor psihologici
care vă caracterizează (melancolic, coleric, flegmatic; accent pe
raţionalitate/sentiment, introvertit/extravertit etc.). Folosiţi internetul pentru
clarificări şi testări (aproximative).
În ce măsură acest profil intervine în procesele de comunicare cu ceilalţi? Gândiţi-vă
la situaţii concrete de comunicare bună şi mai puţin bună cu colegii de serviciu.

Oamenii comunică din diverse motive precum: a transmite o informaţie sau o emoţie; a
convinge (comunicarea persuasivă); a impresiona cu argumente logice (dacă acestea nu ajung
se apelează la argumente sentimentale- de exemplu la o întâmplare care a marcat relaţia sau se
folosesc manifestări extraverbale: râsul, plânsul, mişcare semnificativă etc.); a provoca o
transformare/schimbare (teoreticieni ai comunicării precum Sausurre introduc de exemplu
distincţia între „comunicare de consum” şi „comunicare relaţională” prin care se adoptă o
poziţie clară şi curajoasă de confruntare lucidă cu privire la o problemă, o situaţie, un
conflict), a se face înţeleşi; a fi acceptaţi (în cadrul unei relaţii sociale se presupune existenţa
unor sentimente sau acţiuni reciproce. Max Weber vorbeşte despre „orientarea reciprocă a
unuia după altul”); a se socializa. Desigur se mai pot identifica şi alte motive care stau la baza
comunicării.

EXERCIŢIU 4
Identificaţi motive concrete care într-o anume situaţie de la locul de muncă au
condus la o anume comunicare între dumneavoastră şi subalternul
dumneavoastră/şeful dumneavoastră. Daţi 2,3 exemple.

Există foarte multe moduri de a clasifica formele de comunicare umană. Se poate discuta
despre:
- comunicare interpersonală, intrapersonală sau de masă (criteriu: numărul de participanţi)

10
- comunicarea directă şi cea indirect/mediată (criteriu: contextul spaţial sau temporal al
mesajelor)
- comunicare verbală (orală sau scrisă), nonverbală (limbajul corpului: poziţia corpului,
spaţiul personal, contactul visual, îmbrăcămintea, etc.) şi/sau paraverbală (cum sunt rostite
cuvintele, tonul vocii, pauzele, viteza vorbirii, etc). (criteriu: instrumentele folosite)

Recomandare de lectură. Citiţi Septimiu Chelcea, Loredana Ioan,

Adina Chelcea, 2005, “Comunicare nonverbală. Gesturi şi postură”,
Bucureşti: Comunicare.ro

- comunicare incidentală, consumatorie-consecinţă a stărilor emoţionale) şi/sau

instrumental-cu scop precis (criteriu: obiectivele comunicării)
- comunicare formală-informală (criteriu: gradul de oficializare)
- ascendentă-descendentă-orizonzală (criteriu: poziţia ierarhică)

Există de asemenea diverse stiluri de comunicare: neutru, familiar, solemn/protocolar,

beletristic, ştiinţific, publicistic, administrativ, emotiv, reflexiv, masculin/feminin, managerial.
Putem de asemenea analiza modalităţi diferite de comunicare: expresivă (unul se exprimă
altul ascultă), informativă (unul informează altul este informat), persuasivă (unul convinge
altul se lasă convins), regulatorie (se dictează o anume conduită), ludică (unul distrează alul se
lasă distrat, amuzat), etc.

EXERCIŢIU 5
Evaluaţi calitatea comunicării managerului sau şefului dumneavoastră direct folosind
schema de observaţie următoare (perioada de observare o zi de muncă).
Schemă de observaţie: „+”=OK;”+/-„=Ok dar se poate mai bine;”-„= nu este OK.

Item Evaluare
Contact visual
Expresia feţei
Gesturi
Postura
Timp
Viteza vorbirii

11
Volum
Ton
Articulare
Fluenţa
Altele

Aşa cum vorbim de coeficientul de inteligenţă (IQ) sau cel de inteligenţă emoţională (EQ) se
vorbeşte în literatura de specialitate şi despre „coeficientul de comunicare (CQ) şi despre o
serie de paşi pentru îmbunătăţirea acestuia. Nu trebuie să fi neapărat specialist în comunicare
pentru a inventaria o serie de aspecte care contribuie la o “inteligenţă comunicaţională” bună.
Un bun communicator este acela care printre altele:
- este atent la limbajul nonverbal
- are capacitatea de a da exemple
- formulează corect întrebările
- foloseşte adecvat metaforele
- elimină presupoziţiile

EXERCIŢIU 6
Completaţi cu cel puţin încă 3 itemi lista de mai sus legată de calităţile unui bun
comunicator.

Se poate constata uşor că problemele comunicării umane sunt multe şi complexe. Dezbaterea
teoretică asupra comunicării umane în epoca contemporană a globalizării capătă noi aspecte şi
semnificaţii. Tehnologia informatică a produs mutaţii serioase provocând o regândire
permanentă până şi în definirea conceptului, în căutarea unor modele competitive de
comunicare în dezvoltarea unor tipuri şi tehnici de comunicare menite să accelereze procesul.
Comunicarea însă continuă să rămână o nevoie vitală a fiinţei umane.

4. Comunicare în organizaţii

Organizaţiile sunt sisteme sociale în care şi prin care oamenii interacţionează, deci comunică,
în vederea realizării unor scopuri comune. Pentru a-şi atinge scopurile organizaţiile se
structurează în entităţi sociale relativ autonome cu particularităţi distincte şi cu propria sa
viaţă de grup. Comunicarea în organizaţii este un domeniu relativ nou. Cercetările din această
12
zonă au apărut şi s-au dezvoltat în epoca industrializării şi a capitalismului dezvoltat. Odată cu
anii 1920, când numărul de organizaţii a crescut simţitor, aceste cercetări s-au înmulţit
răspunzând necesităţii sociale de a îmbunătăţi managementul organizaţional.

Organizaţiile se pot grupa după diferite criterii.

- În funcţie de scop: organizaţii voluntare (religioase, ştiinţifice, artistice); militare;

filantropice, de asistenţă socială; organizaţii de tip corporatist (industriale, financiare);
organizaţii de afaceri familiale; organizaţii non-profit.
- În funcţie de beneficiarul activităţii: organizaţii cu beneficii mutuale, primii beneficiari
fiind cei înscrişi ca membri sau cei care ocupă o funcţie în organizaţie (cluburi, sindicate,
partide); organizaţii de afaceri, primii beneficiari fiind proprietarii (ferme, bănci,
magazine, etc.); organizaţii de servicii, beneficiarii fiind clienţii (spitale, şcoli, societăţi de
ajutorare, etc.); organizaţii publice de care beneficiază publicul larg (poliţie, pompieri,
etc.).
- În funcţie de raporturile de putere: organizaţii coercitive (lagăre, închisori, case de
corecţii); organizaţii utilitare (întreprinderi industriale, uniuni de afaceri etc.); organizaţii
normative, religioase, politico-ideologice.
- În funcţie de gradul de centralizare: organizaţii de tip Spider (păianjen)-organizaţii
centralizate, cu lideri puternici, dependente de structură, în care informaţia vine de sus/de
la HQ şi organizaţii de tip „stea de mare” (starfish): organizaţii în care puterea şi
cunoaşterea sunt distribuite individual, comunicarea este directă, informaţia vine de peste
tot aşa cum este cazul “internetului” ca organizaţie. (sursă: “The starfish and the Spider.
The unstoppable power of leaderless organizations”, Ori Brafman & Rod A. Backstorm,
Penguin Books, London, 2006).

EXERCIŢIU 7
Este important să ştim ce tip de organizaţie analizăm din perspectiva comunicării?
Folosiţi pentru argumentare exemple din lista de mai sus. Reflecţati asupra
diferenţelor de forme, stiluri, modalităţi de comunicare din organizaţii cât mai
diverse.

13
Principalele modele de comunicare în organizaţii care circulă în literatura de specialitate sunt:

comunicare ca interacţiune care poate fi liniară (emiţător-receptor) sau mai complexă: o

sursă trimite un mesaj care ajunge la receptor este decodificat şi se trimite feed-back la
sursa originală. Comunicarea apare ca un fel de ping-pong!
comunicare ca tranziţie (David Berlö). Accentul cade în această formulă pe ideea de
proces. Înţelesul apare din combinaţia participanţilor care comunică în contexte specifice.
Înţeles care nu se va rezuma la conţinutul cuvintelor ci include şi intenţii, contexte,
atitudini, istorii. Participanţii participă cu prejudecăţi, presupoziţii, sentimente, experienţe,
atitudini etc. care influenţează recepţia mesajelor. Comunicarea nu poate fi ruptă în părţi
distincte (sursă, mesaj, receptor) nu are început şi nici sfârşit. Tranzacţiile se realizează la
nivel: individual (ca bază): diatic (interacţiunea cu colegii, superiorii, beneficiarii);
grupuri mici (întâlniri ad-hoc, seminarii de trening); intergrupuri; intercultural (jargon
diferit, prejudecăţi, etc.); tehnologie etc.
comunicare ca structură (Mc Phee) nu doar în sens de o anumită infrastructură ci şi de
interacţiuni umane, relaţii de muncă, experienţe şi reguli, valori şi credinţe etc. Structura
organizaţiei apare ca o „imagine” impusă comportamentului comunicaţional (exemple:
locul de joacă la o grădiniţă unde copiii nu respectă designul, şcoli unde se iau măsuri
antiviolenţă etc.)

În literatura de specialitate se mai discută despre comunicarea de tip săgeată (directă), circuit
(persuasivă), dans (bazată pe discuţie, cooperare).

În epoca actuală problemele de comunicare în organizaţii sunt din ce în ce mai complexe.

Dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare, faptul că suntem astăzi în epoca comunicării
globale, a modificat fundamental modalităţile de transmitere a a informaţiilor şi de relaţionare
umană. Diversitatea intra şi interorganizaţională este o altă caracteristică a spectrului
organizaţional cu consecinţe importante asupra comunicării organizaţionale. Au avut loc
schimbări majore în structura organizaţiilor (grupuri minoritare intrate pe piaţa muncii,
internaţionalizarea forţei de muncă, schimbările demografice, etc) ce au determinat
organizaţiile la un proces de învăţare a comunicării interculturale şi a respectării drepturilor
omului. Se observă de asemenea o tendinţă spre orizontalitate, spre aplatizarea ierarhiilor,
împuternicirea angajaţilor (pe care deseori nu îi mai numim angajaţi ci colaboratori, parteneri,
consultanţi!). Toate aceste schimbări au determinat procese complexe de ajustare şi adaptare

14
ale organizaţiilor la noul mediu global, prin strategii noi de comunicare, printr-un accent
major pus pe managementul comunicării organizaţionale.

Obiectivele comunicării în organizaţii (sursă: Mucchielli, 2008, pg. 85-87) sunt:

informare/transmitere de informaţii
poziţionare (comunici identitatea dorită, imaginea pe care o vrei în situaţia de comunicare,
interpretezi un rol, etc.). Comunicarea ca instrument al poziţionării existenţiale
corespunde nevoii de recunoaştere a rolului şi statutului deţinut.
facilitarea adeziunii la valorile comune ale propriei organizaţii şi cooperarea cu alte
organizaţii pe această bază.
mobilizarea în vederea realizării coerenţei interne, a identităţii colective şi încercarea de
înscriere într-un curent mai larg.
evaluarea fie relaţională (simpatie/antipatie în vederea fixării naturii relaţiei cu
interlocutorii) fie normativă (nu se poate comunica înafara unui sistem minim de reguli
împărtăşite).

Tipuri de comunicare în organizaţii

Comunicarea în organizaţii fiind un fenomen foarte complex abordările sunt şi ele multiple în
funcţie de felul comunicării:

În funcţie de direcţia de comunicare distingem între comunicarea internă şi externă. Între

organizaţii apar separări numite „limite identificabile”. Într-o organizaţie un număr de indivizi
consimt să coopereze în vederea atingerii unui scop comunicând între ei (comunicare internă)
şi totodată comunicând cu celelalte organizaţii pentru a realiza interese mai largi ale societăţii
luate ca ansamblu (comunicare externă). Cele două tipuri de comunicare sunt complementare.
De obicei, orice comunicare externă este precedată şi urmată de comunicare internă.
Comunicarea externă se adresează clienţilor, furnizorilor, politicienilor, societăţii civile etc. şi
se axează pe produs, pe publicitate şi marketing, pe relaţii publice şi lobby.

Comunicarea internă se referă în general la ansamblul de interacţiuni funcţionale şi

psihosociale din interiorul unei organizaţii şi are în vedere diverse paliere:
- raporturile interpersonale din interiorul organizaţiei (probleme de motivaţie, de recrutare a
personalului, raporturile cotidiene de serviciu, organizarea spatială a locurilor de muncă,
etc.);

15
- distribuţia, circulaţia şi utilizarea informaţiei (formalizarea procedurilor, difuzarea
informaţiei interne, etc.).
- managementul comunicării între conducere şi salariaţi, aspecte de gestiune a resurselor
umane.

În funcţie de sensul comunicării putem discuta despre comunicare în organizaţii:

- descendentă (ierarhică, video, infotelefonică, note de serviciu etc.)
- ascendentă (cutia de sugestii, afişaj, sondaje)
- laterală/orizontală – între departamente sau sectoare pe acelaşi nivel ierarhic (aici pot să
apară frustrările de grup etc.). Frustrările îşi au deseori izvorul în psihologiile de grup care
au tendinţa de a se autovaloriza în detrimentul altor grupări (conform teoriei grupurilor)
- încrucişată (pe diagonală sau oblic) între persoane la diferite niveluri ale organizaţiei fără
intermediari (adunarea generală, informale la anumite sărbători etc.)

În funcţie de gradul de oficializare avem organizaţii formale (ordine, regulamente în scris

sau în oral); informale (de obicei liderii informali transmit zvonuri, bârfe, desigur nu numai!)

În funcţie de maniera de desfăşurare a comunicării în cadrul organizaşiei distingem între:

comunicarea directă, faţă în faţă care la rândul ei poate fi unilaterală (descendentă) sau
bilaterală (se aşteaptă feed-back). Organizaţiile de tip nou dezvoltă tehnici speciale pentru
acest tip de comunicare cu potenţial creativ (echipe de proiecte, colective de creaţie, de
proiectare etc.) şi comunicarea indirectă – impersonală, reciprocă sau unilaterală în funcţie
de canalul de transmitere (telefon, email).

În funcţie de forma de comunicare în cadrul organizaţiilor există comunicare în scris

(scrisori, note, dosare informative, afişaj, cutie pentru idei etc.); comunicare orală (discuţii,
seminarii de integrare, convenţii anuale, vizite, dialog prin telefon etc.); comunicare
multimedia (film, conferinţă telefonică, video conferinţă, internet etc.)

16
EXERCIŢIU 8

În comunicarea în organizaţii apar şi nenumărate obstacole de natură fie personală fie

fizice, sociale, culturale, cognitive, semantice, ambientale, manageriale,
organizatorice, etc. (cf. Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003, p. 248). Identificaţi
asemenea obstacole concrete de comunicare în cadrul organizaţiei în care lucraţi.

EXERCIŢIU 9

Comunicarea este o activitate planificabilă şi măsurabilă. Un plan de comunicare

corect trebuie să îndeplinească următoarele criterii: să fie măsurabil matematic
masurabil; financiar bugetabil; socialmente responsabil; managerial acceptabil;
administrativ fezabil; operational realizabil; concurential diferentiabil; conceptual
explicabil; strategic durabil; tactic modulabil. (pentru detalii vezi Thierry Libaert,
Polirom, 2009)

Lucrare practică: Alcătuiţi un plan de comunicare cât mai detaliat pentru

organizarea unui eveniment de inaugurare a unui sediu nou (sau a unui
eveniment de strângere de fonduri) de către instituţia unde lucraţi.

Cunoaşterea şi recunoaşterea problemelor de comunicare în organizaţii are o importanţă

deosebită pentru eficienţa, prestigiul şi calitatea muncii din acea organizaţie. Problemele
comunicării în organizaţii sunt multe, iar în epoca actuală ele sunt tratate cu toată atenţia. Nu
întâmplător există astăzi în toate organizaţiile departemente de comunicare, responsabili pe
probleme de comunicare prevăzuţi în organigramele organizaţiilor, cursuri specializate pe
acest subiect. Prin intermediul politicilor de comunicare dintr-o organizaţie se dezvoltă
strategii de comunicare adaptate la diverse context, se fixează responsabilităţi, se evaluează
rezultatele, etc. Despre toate cele enunţate pe scurt până acum şi multe altele ne vom ocupa în
continuare.

17
TEMA 2
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ: VALORI COLECTIVE ŞI
IDENTITATE ORGANIZAŢIONALĂ

1. Definirea culturii/culturii organizaţionale (repere)

Cultura organizaţională, într-o primă accepţiune ca mod complex de comunicare şi
aspiraţii împărtăşite de membrii unei organizaţii, îşi extrage reperele teoretice din
numeroasele dezbateri purtate în cursul istoriei în jurul termenului “cultură” şi a
rolului fenomenului asupra vieţii comunităţilor umane. Cultura, în diversele ei
moduri de manifestare, este de fapt comunicare.

EXERCIŢIU 1
Când spunem cuvântul „cultură” la ce vă gândiţi ? Să inventariem
răspunsurile, să le grupăm după anumite criterii (de exemplu după: produse,
idei, comportamente). Să comentăm încercând să formulăm câteva concluzii.

Istoric termenul de cultură vine din limba latină unde înseamnă cultivarea
pământului (culturae), îngrijirea câmpurilor, a vitelor. În secolul al XVI-lea termenul
a preluat şi un sens figurat – cultivarea unei aptitudini. În secolul al XIX-lea putem
spune că se inventează conceptul ştiinţific de cultură. Astăzi conceptul este redefinit
sub impactul dezvoltării studiilor culturale şi a influenţelor venite dinspre domenii
diverse precum marxism, feminism, multiculturalism. În acest sens cultura este
considerată parte determinantă (nu doar ca determinată de) a acţiunii sociale, ca sferă
semnificativă pentru reproducerea inegalităţilor şi puterii sociale, ca o componentă
majoră a economiei mondiale în expansiune.

Există numeroase definiţii ale culturii înţeleasă din perspective diverse. Conform
unui studiu UNESCO sunt peste 146 de definiţii:

• Istorice: Cultura este moştenire socială, sau tradiţie, ce este transmisă

generaţiilor ulterioare.
• Comportamentale: Cultura este comportament uman împărtăşit, învăţat, un
mod de viaţă.
• Normative: Cultura reprezintă idealuri, valori, sau reguli de a trăi (are un
element coercitiv).

18
 • Funcţionale: Cultura reprezintă modul în care rezolvă oamenii problemele
adaptării la mediu natural şi social.
• Mentale: Cultura este un complex de idei, uzanţe învăţate, care inhibă
impulsurile şi deosebesc oamenii de animale.
• Structurale: Cultura constă într-un set de idei, simboluri sau comportamente
ordonate în pattern-uri şi interconectate.
• Simbolice: Cultura se bazează pe înţelesuri arbitrar asociate împărtăşite de o
societate.
(Sursă-adaptare după: C Kluckhohn, „Culture, Critical Analysis of the
Concept and Definition”, Dictionary of Social Sciences, NY, 1964)

La modul general prin cultură înţelegem totalitatea valorilor materiale şi spirituale

create de om, ansamblul de rutine colective care deosebesc membrii unui grup, ai
unei colectivităţi de alţii. G. Hofstede consideră cultura ca fiind o hartă mentală a
realităţii, un softare al minţii (Hofstede, 2010).

Cultura, din perspectiva funcţiilor ei, este normativă, coerentă, se învaţă/se

comunică, este împărtăşită (fiind vorba de viziunea unui grup de oameni), este
simbolică, adaptativă, se transmite intergeneraţional, este integrată, selectivă, crează
ierarhii, se consumă, produce nevoi şi apoi mijloace pentru a le satisface.

EXERCIŢIU 2
Ce stereotipuri de gen (legate de modelele de feminitate şi masculinitate
promovate de societate) consideraţi că aţi asimilat în cei “7 ani de acasă”? Vă
afectează în vreun fel acest bagaj cultural preluat/asimilat de la „alţii” (şcoala,
familia, biserica, media, etc.) activitatea la locul de muncă? În ce fel? Idem
pentru alte stereotipuri (şi implicit prejudecăţi): etnice, de vârstă, etc.

Cea mai importantă deosebire dintre discursul tradiţional şi cel modern/postmodern

asupra culturii priveşte relaţia dintre singular şi plural, dintre CULTURĂ şi
CULTURI. În acest sens avem astăzi un vocabular nou cu care trebuie să ne
familiarizăm: etnocentrism, relativism cultural, aculturatie (enculturaţie,
deculturaţie), multiculturalism, interculturalitate, transculturalitate, culturi
tranzacţionale, etc.

19
EXERCIŢIU 3
Clarificaţi-vă termenii de mai sus consultând manuale de sociologie,
dicţionarele limbii române. Apoi răspundeţi la următoarele întrebări:
Expresii precum „popor ales”, „sexul tare”, „rasa superioară”, „popoare
înapoiate” sunt expresii caracteristice cărui concep din cele mai sus
menţionate?
Care ar fi efectele benefice ale etnocentrismului?
Care este echivalentul sociologic al conceptului de aculturaţie?
Formulaţi un exemplu concret (o situaţie) în care o organizaţie se
contaminează cultural pentru o scurtă perioadă de timp: ce fac concret
membrii ei?
Este multiculturalismul întotdeauna bun pentru femei (în sensul de
drepturile femeilor)?
Subliniaţi cu o linie termenul potrivit pentru a descrie
multiculturalismul şi cu două linii pe cel corespunzător
interculturalităţii:
o eterogenitate versus omogenitate
o unitate versus diversitate
o separare versus cooperare

Termenul „cultură organizaţională” la rândul său, suportă în ultimii ani multe

definiri şi redefiniri. Literatura anglo saxonă atribuie organizaţiilor o cultură de abia
în anii ‘60 atunci când termenul de „cultură organizaţională” devine sinonim cu cel
de „climat organizaţional”. În anii ‘70 apare şi conceptul de „cultură corporatistă”.
Procesul are loc sub presiunea reconsiderării majore a rolulului resurselor umane în
evoluţia organizaţiilor. Organizaţiile au cultură proprie tot aşa cum oamenii au
personalitate. Cultura organizaţiei acţionează ca o forţă invizibilă din spatele
lucrurilor. Ea cuprinde simbolurile, ceremoniile, metodele care exprimă valorile şi
credinţele specifice. O putem defini ca un set mai mult sau mai puţin coerent de
valori, semnificaţii, comportamente şi practici care oferă orientare conduitei
organizaţionale. Cultura organizaţională devine un fel de personalitate a unei
organizaţii, un „patern” care identifică o organizaţie şi permite să facem distincţiile
dintre organizaţii. Imaginea unei organizaţii se bazează pe o cultură comună

20
integratoare care stimulează şi valorifică potenţialul membrilor (vezi M. Vlăsceanu,
1999). Autorii care scriu despre culturile organizaţionale se împart în general în cei
pentru care organizaţia are/posedă o cultură (abordarea managerilor) şi cei pentru
care o organizaţie este o cultură (abordarea academică).

EXERCIŢIU 4. Evaluarea culturii organizaţionale prin metafore

(sursă: Gerald and Popoer, 1995, „The development of the Organizational
Culture Vision, in Communication in Organizations. A cultural Approach”,
NY: McGraw-Hill)

Completaţi următoarele afirmaţii:

Dacă organizaţia din care faceţi parte ar fi un ANIMAL atunci ar
fi……………………….pentru că……………………………………..
Dacă organizaţia din care faceţi parte ar fi un FRUCT atunci ar
fi……………………….pentru că………………………………………..
Dacă organizaţia din care faceţi parte ar fi un ANOTIMP atunci ar
fi……………………….pentru că……………………………………..
Reflectaţi asupra metaforelor şi argumentelor formulate. Ce spun ele despre
organizaţia din care faceţi parte? Care ar fi valorile dominante în organizaţie?
Faceţi acelaşi test cu alţi colegi din instituţie şi vedeţi dacă există un consens
sau, din contră, dacă viziunile despre orgnaizaţie diferă fundamental. Ce
consecinţe are acest aspect asupra comunicării în organizaţie?

Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. Miturile şi credinţele: se leagă de trecutul organizaţiei, de experienţa comună

a membrilor ei. Istoria comună constituie o bază de generare a interpretării
colective: întâmplări memorabile din trecut, repovestite şi idealizate se
transformă în legende pentru noii veniţi în organizaţie. Legendele, miturile,
credinţele se construiesc, de regulă, în jurul unor persoane care au avut
influenţa asupra evoluţiei şi misiunii organizaţiei („eroii” vizionarii ale căror
idei au dus organizaţia spre succes sau au construit unitatea colectivă).
Legendele demonstrează membrilor actuali funcţionalitatea valorilor şi
atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioară.

2. Sistemul de metafore şi limbajul specific se referă la limbajul comun al

membrilor organizaţiei, la termenii necunoscuţi, indivizilor din exterior.

21
 Metaforele şi limbajul specific se construiesc în relaţie cu activitatea comună
şi cu misiunea organizaţiei. De multe ori, jargonul profesional se transformă
prin prescurtări şi elemente sugerate până la punctul la care devine un cod de
neînţeles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevanţi pentru
elementele considerate importante pentru organizaţie.

3. Simbolurile, ceremonialuri, ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice,

ceremoniile sunt evenimente intrate în tradiţia organizaţiei, sunt prilejuri de
reafirmare a unităţii membrilor şi de reafirmare a valorilor. În schimb,
ritualurile pot fi momente importante în activitatea organizaţiei care au o
amprentă de solemnitate, chiar dacă nu sunt evenimente propriu-zise. Rolul
ceremeniilor şi ritualurilor este de a exprima unitatea şi identitatea colectivă.
Pentru proiectele de schimbare culturală, ceremoniile, reprezintă un bun prilej
pentru a face legătura între setul vechi de valori şi cel care se doreşte să se
introducă.

4. Valorile şi normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valorile
pentru interpretarea realităţii şi conducerea comportamentelor individuale în
ortganizaţie. Normele se referă la traducerea valorilor în coportamente,
reprezintă „valorile în acţiune”. Valorile şi normele transpar în toate acţiunile
membrilor (relaţiile cu cei din afara organizaţiei) dar şi în toate acţiunile
strategice (regulamente, declaraţii, parteneriate, ş. a.)

(Diana-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizaţii, Tritonic,

Bucureşti, 208, pp. 96-97)

EXERCIŢIU 5.
Lucrare practică: Analizaţi cultura organizaţională a organizaţia dvs. prin
prisma acestor componente. Întocmiţi un tabel şi completaţi cu exemple
concrete manifestările culturii organizaţionale pe fiecare componentă.
Reflectaţi critic asupra fiecărei componente din perspectiva strategiilor de
comunicare internă şi externă utilizate de organizaţia dvs.

Constituirea culturilor organizaţionale a fost şi continuă să fie obiectul multor

dezbateri teoretice. Una din temele dezbătute este existenţa sau nonexistenţa unei
dimensiuni naţionale a culturii organizaţionale. În esenţă, există două mai curente:

22
Un curent care înţelege cultura organizaţională ca un proces exclusiv cognitiv de
adaptare la realitate, oarecum independent de alte contexte. Un al doilea curent
consideră că la bază cultura organizaţională are valori mai generale care ţin şi de
socializarea primară a individului, deci prezintă şi o dimensiune naţională. Individul
îşi începe socializarea în cadrul unor instituţii sociale precum familia şi şcoala,
instituţii care nu pot fi total independente de contextul naţional. Printre susţinătorii
acestui curent care se bucură de multă notorietate este Geert Hofstede (Hofstede,
2010). Pentru a-şi verifica ideile echipa coordonată de el a întreprins o cercetare de
anvergură pe 116.000 de angajaţi IBM din ţări de pe toate continentele. Printre
concluzii s-a impus şi ideea că dimensiunea valorică este esenţa unei culturi naţionale
şi ca atare indivizii o primesc în prima etapă a existenţei lor. Acest lucru nu duce la
uniformizarea organizaţiilor. Cultura organizaţională se compune din practici,
comportamente şi atitudini diferite în raport cu o serie de situaţii concrete (nivelul
dezvoltării economice, situaţia socială etc.) ceea ce le prticularizează şi le asigură
identitate deosebită.

Pentru Hoefstede sistemele valorice pot fi identificate în funcţie de patru dimeniuni

semnificative:

a. distanţa faţă de autoritate sau putere (inegal vs. egal). Factorul poate fi
identificat în modul de raportare la inegalităţile între indivizi, tipul de educaţie
şcolară, tipul relaţiilor părinţi-copii, atitudinea faţă de ierarhii versus
democraţie etc.;

b. individualism – colectivism (singur vs. împreună): dimensiune care reflectă

opţiuni diferite între nevoia de dezvoltare personală sau de carieră, decizii
individuale sau colective, atitudine faţă de muncă în care important e să te
realizezi individual sau să contribui la binele colectiv; echilibrul unei societăţi
între libertatea individuală şi accent pe valori individualiste şi legături sociale
bine definite, accent pe valori colective, etc.

c. masculinitate/feminitate (dur vs. delicat) se referă la caracteristicile şi

diferenţele dintre rolurile sociale de gen din diverse societăţi. „O societate e
considerată masculină dacă rolurile emoţionale de gen diferă clar: bărbaţii
trebuie să fie autoritari, aspri şi concentraţi pe succes material iar femeile
trebuie să fie modeste, blânde şi preocupate de calitatea vieţii. O societate e

23
 numită feminină dacă atât bărbaţii cât şi femeile trebuie să dovedească
modestie, blândeţe şi preocupare pentru calitatea vieţii” (Hofstede, 2010, pg.
141). Acest tip de distincţii se regăsesc în forme diverse în familie, şcoală,
muncă, în atitudinea faţă de sexualitate, etc.

d. gradul de evitare a incertitudinilor (rigid vs. flexibil) – dimensiune care

măsoară nivelul sau gradul în care oamenii dintr-o societate resimt
incertitudinea, se simt ameninţaţi de situaţii ambigue şi cum încearcă să evite
aceste situaţii. Măsoară nivelul de toleranţă al oamenilor faţă de pericolele cu
care sunt ameninţaţi, faţă de schimbare în general.

Notă. În cercetări ulterioare a fost adăugată şi dimensiune a 5a: orientarea spre

viitor vs. orientarea către trecut.

Recomandare bibliografică. Parcurgeţi pentru clarificarea tipologiei şi

metodologiei cel puţin capitolele II, III din G. Hofstede, „Culturi şi
organizaţii. Softul mintal”, Bucureşti: Humanitas dar şi studiul
„INTERACT. Studiu despre valorile si comportamentul românesc din
perspectiva dimesiunilor culturale dupa metoda lui Geert Hofstede” (2005),
http://www.training.ro/docs/studiu2.pdf

EXERCIŢIU 6
Unde aţi plasa România în tipologia Hofstede pe fiecare dimensiune? Dar
Suedia, Japonia, Grecia sau SUA? Verificaţi-vă opţiunile intuitive cu sursele
bibliografice indicate. Reflectaţi asupra relevanţei tipologiei din perspectiva
modalităţilor şi strategiilor de comunicare organizaţională.

EXERCIŢIU 7
În literatura de specialitate se face distincţia între culturi orale şi culturi
scrise în funcţie de respectul şi relevanţa normativă a legilor, procedurilor, a
lucrurilor scrise şi stipulate într-o anumită societate. Unde aţi plasa România
în acest context. Ce relevanţă are acest aspect asupra eficienţei comunicării
formale din organizaţii?

24
În ce priveşte organizaţiile, din perspectiva lui Hofstede, se pot face distincţii în
funcţie de următoarele criterii:

a. centrarea pe rezultat versus centrarea pe proces. Centrarea pe rezultat

produce o nouă atitudine faţă de muncă şi rezultatele ei. Satisfacţia de a
produce acel ceva cu care să te poţi mândri încurajează creativitatea, creiază
un surplus de energie şi entuziasm. Centrarea pe proces inhibă entuziasmul,
respectarea întocmai a etapelor procesului şi produce o aglomerare inutilă a
unor proceduri birocratice.

b. centrarea pe angajat versus centrarea pe structură. Dacă organizaţia este

centrată pe angajat, posturile (rolurile) nu sunt atribuite exclusiv pe cerinţele
fişei postului pestabilite. Abilităţile, competenţele, preocupările profesionale
ale individului capătă un rol deosebit în negocierile care se poartă. Centrarea
pe structură este mai rigidă. Selecţia se face în strictă legătură cu condiţiile şi
criteriile prestabilite.

c. sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat deseori se confundă

cu un sistem parohial. Oamenii sunt acceptaţi şi li se atribuie sarcinile în
funcţie de back-ground-ul social şi familiar. Promovarea, evidenţierea se fac în
relaţia directă cu fondul social şi familial. În sistemul profesional variabila
centrală este competenţa. Viaţa privată a individului este separată de cea de la
locul de muncă. Individul este admis şi promovat în organizaţie în funcţie de
competenţa şi experienţa profesională.

d. sistem închis versus sistem deschis. Termenii se referă la componenta

comunicaţională. În cadrul unei organizaţii închise nu există transparenţă,
deciziile nu se discută cu nou veniţii, se asimilează greu, integrarea sa în
organizaţie este blocată de factori birocratici. Într-un sistem deschis
comunicarea se produce pe varii canale deschise tuturor ceea ce apropie
oamenii. Procesul de integrare în organizaţie nu este o problemă. Într-un
asemenea climat membrii organizaţiei sunt tentaţi să spună „la noi ... se face
aşa”.

e. control slab versus control strict. Viaţa demonstrează că este preferabilă o

abordare echilibrată. Ori care din varianta folosită excesiv poate produce

25
 efecte nedorite. Un control realizat cu o frecvenţă moderată şi cu intenţia
vădită de a obţine un feed-back, va menţine o stare bună de lucru şi va
contribui fără îndoială la menţinerea şi dezvoltarea performanţei. Aplicat cu o
frecvenţă şi cu o inensitate mare, controlul poate demotiva sau chiar anula
interesul pentru rezultate superioare.

f. normativism versus pragmatism. Vizează tema raportului dintre rezultatele

activităţii şi valorificarea lor (comercializarea produselor, eficienţa concretă a
activităţilor desfăşurate etc.). Normativismul presupune respectarea
standardelor etice şi a procedurilor organizaţionale spre deosebire de
pragmatism care se situează exclusiv în satisfacţia consumatorului de produse.

EXERCIŢIU 8
Plasaţi organizaţia dvs. în tipologia de mai sus şi argumentaţi opţiunea pe
fiecare criteriu.

2. Modele, tipuri de culturi organizaţionale

Sub presiunea interesului pentru dinamizarea contribuţiei organizaţiilor la procesul

general de dezvoltare economică şi socială investigarea ştiinţifică a acestui domeniu a
cunoscut o evoluţie spectaculoasă. A apărut o bogată literatură de specialitate. Unul
din instrumentele utilizate frecvent în acest efort este folosirea metodei modelului ce
permite organizarea datelor obţinute din investigaţii într-o succesiune logică şi
redarea cât mai fidel posibilă a fenomenul cercetat. Rezultatele obţinute pot fi folosite
atât în continuarea cercetării cât şi în diferite activităţi practice concrete.

Din această perspectivă întâlnim în literatura de specialitate modele de tipologii

organizaţionale diverse. Se discută despre organizaţii cu o cultura de tip academic sau
de tip „echipă de basebal” sau „fortăreaţă” (Jeffrey Sammenfeld). Alţi autori vorbesc
despre modele organizaţionale de tip reţea, comunitar, fragmentar şi mercenar.
Foarte cunoscut şi utilizat este de exemplu modelul elaborat de Charles Hardy (1985,
Understanding Organization)

26
 Cultura de tip Putere prezentată grafic ca o pânză de păianjen, se formează în
jurul unui personaj central şi este dominată de reguli informale. Asemenea tip de
cultură se întâlneşte frecvent în organizaţiile mici. Activităţile sunt apreciate după
rezultate şi nu după mijloacele utilizate ceea ce poate încuraja atitudini incorecte
din punct de vedere etic. Scopul scuză mijloacele. În asemenea organizaţii,
climatul este rece, iar fluctuaţia membrilor este pronunţată mai ales datorită
faptului că deciziile se iau prin echilibru de influenţe.
Cultura de tip Rol/Templu. Aici predomină puterea formală. Structura este
caracterizată prin sectoare specializate puternice, cu reguli şi proceduri clare.
Acest tip de cultură oferă securitate şi posibilitatea de a dobândi o specializare
profesională, dar şi o anume standardizare care nu este potrivită pentru persoane
creative care preferă o activitate variată şi fără prea multe limitări. Relaţiile socio-
afective sunt slabe în asemenea organizaţii. În general organizaţiile supravieţuiesc
în condiţiile de stabilitate, în schimb reacţionează lent şi slab la schimbare. Cutura
de tip rol este birocratică, rigidă, grafic ele arată ca un templu.
Cultura de tip Sarcină sau organizaţia matrice. În asemenea organizaţii se
presupune mobilizarea întregului grup în scopul creşterii eficienţei şi o mai mare
identificare a individului cu obiectivele organizaţiei. Este o cultură de echipă,
orientată spre cooperare, spre depăşirea conflictelor în defavoarea competiţiei,
Individul are un grad mare de autonomie în propria activitate şi practică relaţii de
respect reciproc. Conducătorul organizaţiei este, deobicei, o persoană flexibilă
fiind mai degrabă un coordonator decât un manager. Reprezentarea grafică ne

27
 arată o reţea unde unele fire sunt mai groase, mai rezistente decât celelalte,
puterea şi influenţa fiind localizată în noduri.
Cultura de tip Persoană (roiul de particule). Este un tip de cultură care se
regăseşte în puţine organizaţii. Individul este punctul central, are independenţă
absolută. Baza puterii în organizaţie este puterea de expertiză iar comunicarea are
în mare parte un caracter informal, cu accent pe cooperare. Întâlnim acest tip de
cultură în firmele de avocatură, parteneriatele de arhitecţi, de consultanţă etc.

EXERCIŢIU 9
În ce model de cultură organizaţională după tipologia lui Hardy s-ar încadra
organizaţia dumneavoastră? În ce model aţi dori să se încadreze (argumentaţi)
din perspectiva unei comunicări mai eficiente în organizaţie. În care dintre
variantele de mai sus credeţi că este încurajată cel mai bine comunicarea
nonierarhică?

Putem spune în concluzie că procesul de constituire a a culturii organizaţionale este

un proces complex care depinde atât de factori istorici generali cât şi de capacitatea
liderilor organizaţiei de a dezvolta un climat pozitiv de muncă. Satisfacţia de a lucra
într-o anume organizaţie se obţine greu dar are o mare valoare practică. Mulţi autori
înscriu printre calităţile unei culturi organizaţionale bune: încrederea în forţe proprii
combinată cu încrederea şi nevoia unei munci în echipă; existenţa unei viziuni clare
asupra obiectivelor organizaţiei pe un termen mediu sau lung, etc. Cunoaşterea
aspectelor legate de cultura organizaţională, identificarea unor modele culturale
organizaţionale concrete, înţelegerea specificului cultural inclusiv la nivel de
organizaţie sunt aspecte fundamentale pentru înţelegerea practicile comunicaţionale
din acea organizaţie şi pentru dezvoltarea unor sisteme de comunicare formală şi
informală eficiente în interiorul acestora.

28
TEMA 3

GLOBALIZAREA ŞI NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE

ÎN ORGANIZAŢII

1. Globalizarea-repere teoretice generale

Globalizarea este un fenomen contemporan, caracteristic modernizării şi dezvoltării
capitalismului, care s-a accelerat în ultimele decenii. Pentru alţii este un fenomen recent,
asociat cu alte evenimente denumite postindustrializare, postindustrialism sau
postmodernitate.

Regăsim aspecte legate de globalizare peste tot în jurul nostru. A bea o ceaşcă de cafea
înseamnă de fapt astăzi a te conecta instantaneu la piaţa globală. Experienţa de a trăi pe piaţa
globală se relevă foarte bine în ceea ce mâncăm sau bem, în ce haine purtăm, etc. Să mergi în
România cu o maşină japoneză fabricată în Anglia şi adusă din SUA plătită cu bani pe care i-
ai obţinut muncind în Spania pentru un patron canadian care poarta un costum Armani
fabricat în Malaysia şi cumpărat din Dubai este un scenariu perfect plauzibil. Auzim zilnic
discuţii despre globalizare- despre “Tratatul de la Lisabona”, împrumuturi ale Fondului
Monetar Internaţional, rapoarte ale Băncii Mondiale, etc. O zi de cumpărături la Mall ,
butonarea pe canalele TV sunt gesturi cotidiene prin care facem parte din lumea globală de
azi.

Globalizarea este un proces multicauzal şi inevitabil care are drept rezultat faptul că
evenimentele dintr-o parte a globului au efect asupra întregului glob. Complex şi controversat
fenomenul nu poate fi prins într-o definiţie universal acceptată. Este evident că vorbim despre
un proces social, economic şi cultural. Este vorba de un nou mediu economic şi financiar
(„finanscapes”) dar şi de un nou peisaj etnic („etnoscapes”), de un nou model demografic-cu
o migraţie şi mobilitate pe toate axele fără precedent. Pieţele economice devin tot mai strâns
interconectate, mecanismele de alocare a bunurilor şi serviciilor se internaţionalizează ceea ce
provoacă importante probleme culturale. Relaţiile dintre actorii prezenţi pe piaţa globală
devin suprastatale şi supranaţionale, reglementarea pieţei se obţine tot mai mult prin acorduri,
convenţii şi politici globale cea ce în mod firesc declanşează o serie de tensiuni locale. Pe de
o parte se realizează o benefică difuziune globală a instituţiilor şi practicilor democratice şi se
răspândesc noi modele economice, financiare, tehnologice performante. Se produce de
asemenea o relativizare a identităţilor naţionale ceea ce creează un disconfort cultural.

29
Credinţele, normele, valorile, obiceiurile, expresii artistice comune interiorizate psihic care
formează aşa numita identitate culturală a comunităţilor sunt supuse unor presiuni de
adaptare.

Elementele noi, specifice globalizarii ţin de: ritmul şi anvergura schimbărilor; dezvoltarea
explozivă a noilor tehnologii de comunicare; aspecte politice (scăderea importanţei statelor
naţiune); structuri proprii de putere; schimbări radicale în viaţa cotidiană (tipul de interacţiuni
umane modificate de erodarea relevanţei bazelor teritoriale-putem să bem cu toţii aceiaşi bere,
să conducem acelaţi automobil).

În mod firesc globalizarea ridică noi probleme de adaptare în faţa comunicării în general şi a
comunicării în organizaţii în particular. Se cere schimbată întreaga viaţă a indivizilor, a
comunităţilor şi a modurilor de lucru. Comunicării organizaţionale îi revine rolul de a produce
o evoluţie a culturii organizaţionale în concordanţă cu noile realităţi inevitabile.

EXERCIŢIU 1

Globalizarea-oportunitate sau ameninţare? Analizaţi comunicarea din organizaţia din

care faceţi parte şi identificaţi argumente pentru fiecare variantă. Elaboraţi o grilă de
evaluare a beneficiilor şi riscurilor globalizării pentru organizaţie. Optaţi pentru un
răspuns.

Termen la modă în anii 80, globalizarea se referă la o diversitate de aspecte. Unele expresii
folosite de diverşi teoreticieni al globalizării au intrat în mentalul colectiv:

universalizarea consumismului (Sklair)

fragmentare globală-ciocnirea civilizaţiilor ( Huntington)
satul global (Mc Luhan):
comprimarea distantelor
societate de tip retea (Castello)
Lumea un supermarket global
Societate de tip retea (Castello)
Macdonaldizarea societatii, glocalizare/globalizarea nimicului (Ritzer)
Conexitate complexă (Tomlinson)

30
 Recomandare de lectură: În prelungirea numelor indicate mai sus accesaşi şi
parcurgeţi informaţii mai detaliate legate de modelele globalizării discutate de
aceşti teoreticieni foarte cunoscuţi.

EXERCIŢIU 2
George Ritzer vorbeşte despre următoarele caracteristici ale globalizării
/Mcdonalidizării societăţii: eficienţa, calculabilitate, previzibilitatea şi controlul (sursă:
G. Ritzer, 2003, “Mcdonaldizarea societăţii”, Bucureşti:comunicare.ro). Identificaţi
aspecte ale acestor elemente în organizaţia dumneavoastră.

EXERCIŢIU 3
Globalizarea înseamnă şi necesitatea unor abilităţi de comunicare interculturală în
cadrul organizaţiilor.Alcătuiţi o listă de posibile gafe de comunicare interculturală*
(exemple auzite, trăite sau construite ad hoc) urmărind lista de mai jos.
Tabuuri şi simboluri (referire la gesturi, tabuuri morale, cuvinte, culori, etc.)

Condiţia femeilor

Percepţia timpului şi spaţiului

Maniera în care se indică respectul

Contextul religios

Altele

* Comunicarea interculturală: proces simbolic, interpretativ, tranzacţional, contextual în care

gradul de diferenţe între oameni e destul de mare şi important pentru a crea interpretări şi
aşteptări diferite despre ce comportamente trebuie folosite în crearea de înţeles, adică în
procesul de comunicare (conform Lustig şi Koester). Comunicarea interculturală apare atunci
când un mesaj dintr-o cultură trebuie procesat în altă cultură.

31
2. Noile tehnologii de comunicare şi managementul comunicării în organizaţii

EXERCIŢIU 4
Exerciţiu de imaginaţie: Închipuiţi-vă o zi fără acces la noile tehnologii de
comunicare (fără mobile, tablete, computer, televizor, etc.). Cum ar decurge o
asemenea zi? Ce v-ar lipsi cel mai mult? Cum aţi suplini aceste lipsuri? Care ar fi
efectele asupra vieţii dumneavoastră personale dar şi asupra activităţii la locul de
muncă? Dacă sunteţi “curajos” faceţi experimentul cu adevărat şi notaţi într-un jurnal
ce aţi simţit, ce vi s-a întâmplat, ce a fost diferit faţă de alte zile şi ce a fost la fel.

Evoluţia şi perfecţionarea mijloacelor de comunicare între oameni (şi implicit între

organizaţii) este spectaculoasă: de la curierii umani, la rolul porumbeilor sau al cailor în
comunicare de-a lungul istoriei, de la mesajele prin telefon la corespondenţa prin poştă, de la
fax şi DHL la poştă electronică, videoconferinţe, sms-uri, emailuri, etc. mijloacele de
comunicare s-au diversificat şi au devenit din ce în ce mai rapide şi eficiente. În era digitală
de azi funcţionăm în reţele de comunicare care au remodelat lumea: şinele de ten,
aeroporturile, podurile, transmisiile tv, radioul, internetul, etc., fiecare în parte din aceste
momente ale istoriei comunicării au reprezentat paşi importanţi pentru calitatea şi performanţa
comunicării de azi. La acest moment lumea virtuală a comunicării este una impresionantă prin
vastitate şi performanţe. Trăim astăzi într-o lume offline (cu un ritm uman) dar şi într-o lume
paralelă online (cu un ritm neuman)! Abilităţile comunicării virtuale de a conecta oameni ar
putea constitui “solidaritate mecanica” pe care E. Durkheim o dorea atât de mult. Bilioane de
emailuri şi de accesări ale motoarelor de căutare sunt trimise zilnic, numărul utilizatorilor de
internet creşte permanent.

Recomandare bibliografică: James Gleick, 2011, „Informaţia. O istorie, o teorie, o

revărsare”, Bucureşti: Publica

EXERCIŢIU 5
Căutaţi date concrete care să ateste creşterea utilizatorilor internet pentru România.

32
În epoca contemporană tehnologia a devenit un factor hotărâtor în schimburile sociale.
Definită ca aplicare practică a cunoaşterii, prin intermediul tehnicii utilizate, tehnologia
modernă prezintă cel puţin 3 dimensiuni:
- o dimensiune materială-un ansamblu de unelte, instalaţii, maşini şi dispozitive utilizate
în activităţi sociale.
- o dimensiune normativă-norme de utilizare a acestui angrenaj
- o dimensiune socială-noi abilităţi şi comportamente individuale şi colective cerute de
utilizarea unei asemenea tehnologii.

La o examinare sumară a fenomenului globalizării constatăm o nevoie acută a reconstruirii

culturii organizaţionale pentru realizarea adaptării la o asemenea schimbare. Procesul nu
poate fi realizat fără o comunicare eficientă în organizaţii care să îşi propună asemenea
obiective. Noile tehnologii schimbă modul de desfăşurare a comunicării nu numai la vârful
organizaţiei ci la toate nivelele lor şi pe toate canalele existente. Avantajele noilor tehnologii
informaţionale de azi sunt evidente: creşte viteza de comunicare, se tinde spre o viziune
comună indiferent de localizarea geografică şi ecartul temporal, accesul la informare este
practic inepuizabil, etc.

Putem clasifica instrumentele de comunicare/informare virtuală (poşta electronică, webul,

forumurile de discutie, chaturile, comunităţile virtuale, blogurile-personale/instituţionale/
profesionale, etc) după diverse criterii. Putem discuta de:

(a) Sisteme comunicaţionale: emailul, videoconferinţa, mesageria vocală.

(b) Sisteme operaţionale: ce contribuie la diverse aspecte structurale ale muncii (carduri de
credite, sisteme de control- sisteme de checking în supermarketuri sau pentru urmărirea
prezenţei la lucru a angajaţilor, etc).

(c) sisteme de sprijinire a deciziei: planificări, calendar, manevrarea documentelor de grup,

instrumente de grup, etc.

(d) Sisteme interoganizaţionale: folosirea celorlalte instrumente pentru cooperarea în interior

şi între organizaţii (Internet, Intranet, Extranet, LAN-local area network, WAN-wide area
network, Video conferinţe, www, SMS, GSM, reţele sociale de tip Hi5, My Space, Facebook,
etc.).

33
Putem de asemenea clasifica instrumentele de comunicare virtuală în instrumente SINCRON
(de tip teleconferinţe) şi ASINCRON (de tip email, mesagerie vocală).

EXERCIŢIU 6
Comentaţi, aduceţi argumente şi exemple pentru următoarea afirmaţie: Multe dintre
problemele de comunicare organizaţionale apar atunci când se diminuează
comunicarea sincron în favoarea celei asincron.

Putem distinge şi analiza în cadrul comunicării virtuale următoarele aspecte:

Disponibilitate în absenţă: comunicarea virtuală încurajează comunicarea între indivizi

care nu sunt fizic, geografic şi temporal alături.
Disponibilitate în prezenţă: convorbiri neplanificare, întâmplătoare; comunicarea virtuală
scade oportunităţile unor astfel de comunicări de tip bârfă-taclale (prin lipsa de co-
prezenţă).
Indisponibilitate în prezenţă: oamenii nu sunt disponibili deşi sunt co-prezenţi: trebuie să
îşi semnaleze, să îşi afişeze această indisponibilitate de comunicare (vezi Goffmann şi
conceptul său de “neatenţia civică”). Comunicarea virtuală reduce nevoia şi posibilitatea
de a semnala acest lucru.
Indisponibilitate în absenţă: oameni care nu sunt disponibili pentru comunicare atunci
când nu sunt co-prezenţi; comunicarea virtuală diminuează posibilităţile de a nu fi
disponibil (prin bip-uri, sms-uri la telefoane, mesagerie vocală, etc.).
(sursă: “Electronic Mail and Organizational Communication: Does Saying “hi” really
matter?”, Marjorie Sarbaugh-Thomson; Martha S. Feldman, în Organization Science,
Vol. 9, no6, 1998, pg. 685-698, http://www/jstor.org)

Dincolo de euforia şi entuziasmul utilizării noilor instrumente şi canale de comunicare este

nevoie de studii ample care să confirme beneficiile, costurile şi provocările acestora pentru
organizaţii.

EXERCIŢIU 7
Elaboraţi o listă cu beneficii şi provocări ale comunicării virtuale pentru organizaţii.
Confruntaţi apoi lista cu cea oferită în finalul capitolului.

34
Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare a pus în faţa managementului
organizaţiilor noi provocări. S-au rezolvat unele probleme care ţineau de stocarea şi
gestionarea informaţiei dar au apărut altele privind climatul şi relaţiile umane, Membrii
organizaţiilor au fost obligaţi să se adapteze din mers noilor realităţi. Una din consecinţele
semnificative ale acestui proces este delocalizarea activităţilor până la apariţia aţa numitor
„cyber-organizaţii” în care membrii comunică exclusiv electronic sau, în orice caz, se reduce
tot mai mult dependenţa membrilor organizaţiilor de un sediu fix, oamenii lucrează acasă sau
oriunde, relaţiile dintre ei fiind mai mult virtuale. În acest context managementul
organizaţiilor nu mai poate apela la proceduri obişnuite. Această autonomie a membrilor
prezintă avantaje: flexibilitatea lucrului, lipsa conflictelor şi a problemelor generate de
interdependenţă, apariţia unui soi de viaţă profesională virtuală. Totodată apare şi o oarecare
izolare socială iar identitatea de grup este tot mai greu de gestionat. Managementul tradiţional
se schimbă în ceea ce priveşte timpul folosit în interacţiunile dintre membrii organizaţiei şi
canalele utilizate. Folosirea mai intensă a reţelelor online de comunicare (de tip intranet)
sporesc eficienţa comunicării, economisesc timpul fizic, simplifică procesul de consultare a
tuturor membrilor organizaţiilor, etc. Totuşi se poate observa gradul redus al relaţiilor afective
şi o privilegiere a comunicării formale în procesul de management.

EXERCIŢIU 8
Analizaţi managementul din organizaţia dumneavoastră din perspectiva înnoirii sale în
raport cu folosirea noilor tehnologii de comunicare.

Organizaţiile au trecut în decursul timpului din faza de MECANIZARE în cea de

AUTOMATIZARE pentru ca mai apoi să treacă în perioada de INFORMATIZARE şi de
DIGITALIZARE.

EXERCIŢIU 8
Clarificaţi-vă termenii de mai sus cu ajutorul resurselor bibliografice de care dispuneţi.
În ce fază se află organizaţia dumneavoastră?

Comunicarea internă în organizaţii trebuie să fie rapidă, simplă, selectivă. Ea are rolul de: a
asculta: (barometre de opinie, anchete, sondaje interne, reţele de informaţie); a informa

35
(suporturi scrise, audiovizuale, media electronice); a construi (armonizarea comunicării
interne cu cea externă). În toate aceste nivele de comunicare noile tehnologii de comunicare
au pătruns tot mai mult.

Tehnologia a avut mereu un impact mare în organizaţii (de la echipamente pentru producţie
de masă, la variate sisteme de livrare de tip DHL). Simplul telefon atunci când a devenit un
instrument uzual de comunicare în orice organizaţie a permis managerului să poate părăsi
firma/etajul fără să rişte să nu poată fi găsit pentru probleme urgente. Astăzi asităm la o
perioadă de schimbări majore. Conectarea la computere este poate cea mai importantă
dezvoltare în managementul organizaţional. Conectivitatea crescândă înseamnă că membrii
unei organizaţii pot găsi printr-un singur punct de acces toată informaţia de care au nevoie la
slujbe. Se dezvoltă în consecinţă softuri de management (carduri la intrare, generarea de
rapoarte, sisteme de evidenţă a concediilor, etc.). Comunicarea a devenit principala variabilă
pentru supravieţuirea, longevitatea si sănătatea organizaţională. De dezvoltarea şi
adaptabilitatea ei depinde performanţa organizaţiilor. Organizaţiile şi indivizii trebuie să
depăşească desigur folosirea tehnologiei doar ca mijloc pentru îmbunătăţirea activităţilor (în
loc sa bată la maşina de scris acum scriu în Word) şi să dezvolte proceduri mai bune de a
aduna şi utiliza informaţia astfel încât să se informatizeze nu doar să se automatizeze. Nu
întâmplător vorbim astăzi de „societatea informaţiei”, de „societatea cunoaşterii”. Noile
tehnologii de comunicare oferă organizaţiei oportunitatea de a îşi extinde serviciile înafara
constrângerilor geografice de timp şi spaţiu. Cu toate acestea utilizarea lor ridică şi multe
probleme organizaţionale (de reorganizare, de management).

Asistăm de fapt la o tranziţie către noi tipuri de organizaţii: organizatii ale

informaţiei/cunoaşterii (knowledge based organization!), organizaţia virtuală- o reţea
colectivă care poate simultan să producă şi să ofere produse şi servicii oricând, oriunde şi în
orice forme pentru a satisface clientul.

În următoarele decenii viaţa angajaţilor în organizaţii se va schimba foarte mult. Se va lucra

de acasă, sistemele de supraveghere vor fi din ce în ce mai sofisticate, accesul la date şi
informaţii mult mai rapid, etc. Aceste aspecte vor duce şi la schimbări la nivel de
management. Managementul virtual înseamnă printre altele:
- delocalizarea activităţii serviciului (angajatii nu mai sunt legaţi de un sediu anume, lucrul
se face şi în alte locaţii, apar chiar cyberorganizaţii sau “dotcom-uri. Avantajele sunt
legate de: autonomia angajaţilor şi a organizării propriului timp, flexibilitatea lucrului,

36
 lipsa conflictelor, creşterea capacitătii de al lua decizii si a rezolva probleme).
Dezavantajele sunt legate de izolarea socială, de diluarea oarecum a climatului
organizaţional (greu de menţinut identitatea de grup), de creşterea timpului alocat vieţii
profesionale în detrimentul vieţii personale.
- modificarea tipului de interacţiune cu angajaţii şi a regulilor de gestionare a activităţii
colective.
- schimbări în comunicarea operaţională: reţelele de comunicare interne (INTRANET) duc
la creşterea eficientei comunicării interdepartamentale şi a comunicării dintre indivizilor
la nivel orizontal, economisind timpul angajaţilor; se simplifică procesul de consultare al
angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor (deci o comunicare verticală mai eficientă); se
măreşte ponderea comunicării formale comparativ cu cea informal (se reduce zvonul,
bârfa); sporeşte accesul la bănci de date ceea ce înseamnă eficientizare
- schimbări legate de politicile de “supraveghere” la locul de muncă

EXERCIŢIU 9
Există cel puţin două metafore foarte cunoscute pentru descrierea societăţii
supravegherii. Panopticonul (model despre care a scris M. Foucault. Este vorba de
modelul închisorii în care cei puţini-supraveghetorii îi văd pe cei mulţi-puşcăriaşii) şi
modelul de tip “Big Brother” (model în care cei mulţi îi văd pe cei puţini-cum este
cazul emisiunilor televizate de tip Reality Show).
Care dintre aceste modele corespund mai bine pentru locul dumneavoastră de muncă?

Cum sunteţi concret supravegheat la locul de muncă (faceţi o listă cu aspecte ce ţin de
spravegherea şi monitorizarea activităţii dumneavoastră zilnice)

În ce fel este supravegherea o formă de comunicare în organizaţii?

Recomandare de lectură: Michael Foucault, 2005, A supraveghea şi a pedepsi.

Naşterea închisorii, Bucureşti: Editura Paralela 45

În concluzie putem spune că folosirea noilor tehnologii de comunicare în organizaţii sunt

benefice pentru sănătatea organizaţiei dacă sunt bine controlate şi interacţionează armonios cu
forme clasice de comunicare, dacă schimbarea ( informarea şi dezvoltarea de abilităţi
corespunzătoare) e pregătită din timp, dacă toată această tehnologizare a comunicării creşte

37
calitatea şi siguranţa muncii, oferă climatul propice de lucru şi duce la eficientizarea muncii
păstrând în acelaşi timp climatul organizaţional propice.

Beneficii şi costuri organizaţionale al comunicării virtuale: (de confruntat cu lista

individuală)

Beneficii: Comunicare rapida, neliniară, fără limite temporale şi spaţiale; Coordonare şi

productivitate crescută; costuri căzute; eficienţa; asincronia; varietatea de mijloace de
comunicare din acest mediu (emailing, website, blog, comunicat de presa, alerte,
newsletter, parteneriate media, retele sociale etc.); interactivitatea (feedback-atunci când e
constructiv, din partea celor cu care se comunică; conectivitate mare; viteza; interacţiuni
complexe (în ciuda prejudecăţilor); Creşterea “benzii de comunicare” (text, voce, video);
Lipsa de feedback direct-încurajeaza forme complexe de comunicare (un mesaj de input
electronic poate fi mai curajos decât unul faţă în faţă); capacitatea de a rămâne în contact
cu multe alte medii (eşti pe mai multe liste- Facebook, avatar, yahoo,linkedin, etc.);
încurajarea inteligenţei colective (Googler, Wikepedia); accesibilitate mai mare la
informaţie; reducerea nevoii de călătorit (faptul că este o variantă ecologică de
comunicare/ „nature friendly”. Desigur există studii controversate); economia virtuală
fiind dematerială nu poluează deci este o abordare ecologică; mecanismele de răcire
(buclele de întârziere) sunt benefice uneori pentru o comunicare mai eficientă.

Provocări: nevoia de schimbare a structurii organizaţiei; nevoia de dezvoltare de

competenţe tehnice specifice; scăderea încrederii în cunoaşterea proprie; dificultatea de a
te desprinde de muncă (eşti conectat la computer); comunicarea virtuală este preponderent
scrisă, lipsesc celelalte componente (comunicarea nonverbală, simbolică); probleme de
securitate/scurgere de informaţii-resursele organizaţiei devin deschise, expuse la exterior,
scurgere de informatii; controlul/managementul de la distanţă este uneori problematic
(menţinerea disciplinei şi auto motivaţiei); riscul abuzului şi pierderii de timp (angajatul
face activităţi nonlucrative-stă pe Facebook); pierdere a contactului personal, lipsa
corporalităţii în dialogului virtual; nevoia de co-prezenţă pentru integrare socială (vezi
Giddens); vastitate în detrimentul profunzimii; umorul nu circulă bine online; pericolele
legate de excesul de supraveghere la locul de muncă; încurajarea/proliferarea “legăturilor
slabe” (iluzia comunicării); funcţionează global dar nu uniform şi nu echitabil (pentru
anumite zone/ oameni; există stratificări macro şi micro în ţări şi între ţări, zone şi zone,

38
 oameni şi oameni); produce discriminări- nu toţi au acces, o accesibilitate uneori
aparentă.

EXERCIŢIU 10
Elaboraţi o lucrare (1 pagină) pe tema discriminărilor promovate de noile tehnologii de
comunicare în organizaţii (de preferat să folosiţi organizaţia dvs. ca studiu de caz).

39
TEMA 4

REŢELE ŞI CANALE DE COMUNICARE FORMALE ŞI INFORMALE ÎN

ORGANIZAŢII

1. Canale şi reţele de comunicare. Delimitări teoretice

Organizaţia este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează pentru realizarea
de scopuri commune. Pentru armonizarea scopurilor generale cu scopurile individuale ale
organizaţiei un rol important îl are managementul comunicării organizaţionale care se
realizează în principal prin intermendiul diverselor canale şi reţele de comunicare. Atât la
nivel teoretic cât mai ales la nivel practic se caută cele mai eficiente soluţii şi metode pentru
un schimb de mesaje şi informaţii eficient în organizaţii.

Prin canal de comunicare înţelegem calea de acces a individului către partenerii săi, mediul
prin care se transmit şi se primesc mesajele (buletine online, teleconferinţe, team buildinguri,
evenimente special organizate, programe de mentorat, etc.). Reţeaua de comunicare
desemnează ansamblul canalelor de comunicare şi al mediului în care se desfăşoară
comunicarea în raport cu grupul respectiv sau cu sarcina asumată. Pe măsură ce paternurile de
comunicare, fluxurile de informaţii devin regularizate le numim reţele (Facebook, Twiter,
reţea internă de internet, Myspace, Hi5, dar şi o reţea de prieteni care iau masa undeva, etc.)
Metaforic se poate spune că reţelele şi canalele sunt venele prin care circulă sângele
(informaţia, mesajele). Canalul are rolul de a transporta informaţiile şi mesajele necesare
funcţionării, succesului sau supravieţuirii unei organizaţii. Funcţionarea bună a unei reţele de
comunicare depinde de o serie de factori precum coerenţa organizaţiei, de existenţa unui plan
bun de comunicare, de priceperea liderilor, de calitatea ascultării, etc. Specialiştii în
comunicare, în condiţiile diversificării canalelor de comunicare, au rolul de a proceda la o
selecţie bună, în moment potrivite, a accesului şi utilizării anumitor canale. A avea acces la
informaţia bună, de calitate, a putea să o distribui uşor, rapid şi cât mai larg, duce la creşterea
inteligenţei organizaţiei, fiind o măsură a profesionalismului în comunicare a acesteia.

EXERCIŢIU 1
Aţi avut vreodată un mentor? Ce calităţi aţi apreciat mai mult la el/ea? Care dintre ele
ţin de ceea ce aţi putea numi inteligenţa comunicaţională a acelei persoane.

40
EXERCIŢIU 2
Concepeţi un program de o zi de “mentorat invers” în organizaţia unde lucraţi
(program formal în care cei mai tineri îi ajută pe cei mai în vârstă să ţină pasul cu
noutăţile, cu tehnologia). Elaboraţi o agendă, o planificare a timpului, sugeraţi
materiale de oferit, teme de discuţii, modalităţi de lucru şi de evaluare a programului.

Reţelele şi cananele de comunicare se disting în funcţie de:

(a) gradul de interdependenţă între sisteme (gradul de cuplare). Universităţile de exemplu sunt
organizaţii “slab cuplate” spre deosebire de lanţul de restaurantele Mc Donald care prin natura
lor cer un grad ridicat de interdependenţă;
(b) gradul de interdependenţă psihologică/de identificare al membrilor reţelei cu obiectivele
organizaţiei (gradul de conectivitate). Din acest punct de vedere o organizaţie de tip afacere
de familie este o organizaţie cu conectivitate mai ridicată decât o organizaţie de tip
multinaţional. Este interesant de remarcat faptul că supraconectivitatea într-o organizaţie are
dezavantaje legate de gândirea colectivă. Dacă toţi gândesc la fel atunci de multe ori nu poate
fi găsită soluţia la o problem fiind uneori nevoie de “avocatul diavolului”, de un consultant
extern, de cineva dinafară. Acest fenomen este cunoscut în literatura de specialitate ca
“paradoxul legăturilor slabe”.

2. Reţele şi canale de comunicare formală şi informală

De regulă în organizaţii întâlnim două tipuri de reţele de comunicare: formală şi informală.

Reţelele de comunicare formală sunt cele prin care mesajele circulă pe căi oficiale,
informaţia se mişcă în interiorul lanţului de comandă unde aproape totul este stabilit şi
reglementat prin norme bine precizate. Mesajele sunt de obicei înregistrate şi păstrate în
evidenţele organizaţiei (comenzi de lucru, rapoarte, inventare, descriere de posturi, etc.).Pe
parcursul comunicării formale sunt activate rolurile formale, drepturile şi îndatoririle
exprimate în comportamente dezirabile. Acest tip de comunicare este influenţat de mulţi
factori printre care structura organizaţiei, tipul de tehnologie utilzat, etc.

Comunicarea formală se poate dezvolta pe două direcţii. Poate fi vorba de o comunicare

verticală care poate fi descendentă (de sus în sus) şi ascendentă (de jos în sus) sau de o
comunicare orizontală (între angajaţi în poziţii similare).

41
Comunicarea descendentă se produce de la şefi către subordonaţi scopul ei fiind împărţirea
sarcinilor, explicarea regulamentelor, delimitarea responsabilităţilor, delegarea eventual a
autorităţii, etc. Emiţătorul este managerul, scopul fiind acela de a motiva angajaţii, a
transmite valorile caracteristice identităţii colective, a influenţa comportamente în direcţia
dorită. Deşi se doreşte prin acest tip de comunicare proiectarea şi menţinerea culturii şi
climatului pozitiv al organizaţiei, lucrurile nu stau mereu aşa. Se creează uneori un sistem
închis care privilegiază uneori puterea de informaţie a unor grupuri fără a da explicaţii
suplimentare necesare, ceea ce produce rezistenţă la schimbare. Nu există mereu o
corespondenţă între intenţiile şefilor şi percepţia celorlalţi membri ai organizaţiei. În bună
parte acest lucru se explică prin disfuncţionalităţi care apar pe parcurs: o stare tensionată,
conflicte, etc.

Comunicarea ascendentă (de jos în sus) este îndreptată dinspre angajaţi spre şefi. Se comunică
astfel informaţii despre punerea în practică a deciziilor, îndeplinirea sarcinilor, activităţi în
desfăşurare. Este o comunicare care funcţionează ca un feed back pentru managementul
organizaţiei, informaţiile tratate cu discernământ şi seriozitate de şefi putând fi o resursă
importantă pentru cunoaşterea climatului de muncă şi pentru îmbunătăţirea activităţii
organizaţiei. O deficienţă a acestei comunicări este intepretarea şi filtrarea informaţiilor
oferite superiorilor, faptul că apare tendinţa chiar de denaturare intenţionată a unor situaţii
datorită unor interese personale, unor stări conflictuale, unor încercări ale anumitor angajaţi
de a îşi spori influenţa.

Ar fi ideal ca între angajaţi, pe orizontală să se producă schimbul de informaţii pe teme

profesionale. Cu toate acestea în majoritatea organizaţiilor acest tip de comunicare formal este
mai slab, fiind preferate canalele informale. Structurile şi reţelele de comunicare formale pot
fi de asemenea clasificate în reţele centralizate, cu un singur nivel ierarhic, sau
descentralizate în funcţie de linia de produs sau de aria geografică.

EXERCIŢIU 3

Teoriile de management identifică într-o reţea organizaţională indivizi care pot ocupa
roluri diferite (vezi de exemplu http://en.articlesgratuits.com/) ca de exemplu:
persoane de legătură: intermediarii, cei care fac legătura între diverse grupuri având un
rol integrative.

42
 “gatekeepers”: cei care au capacitatea strategică de a decide ce informaţie trebuie dată
mai departe (de exemplu secretara unui director).
staruri: lideri de opinie, aflaţi în centrul reţelei de comunicare (puternici, respectati, luaţi
ca model de urmat).
cosmopoliţi: angajaţii care au are un grad relativ mare de comunicare cu mediul extern şi
abilităţi vizibile de comunicare cu grupuri diverse.
izolaţii: cei decuplaţi de la reţea, care nu au contact cu restul, au mai puţină putere (de
exemplu “telecommuters”-cei care lucrează de acasă)

Analizaţi organizaţia din care faceţi parte şi identificaţi persoanele care s-ar încadra în
această tipologie. Dvs. în ce categorie v-aţi încadra? Puneţi şi alte “etichete” dacă le
consideraţi necesare pentru a descrie rolurile (în comunicare) jucate de colegii
dumneavoastră.

Reţelele de comunicare informală funcţionează prin intermediul unor canale neoficiale create
spontan. Asemenea reţele sunt difuze şi nu se suprapun decât uneori cu cele formale. Dacă
percepem comunicarea organizaţională ca pe o hartă rutieră atunci ceea ce vedem pe hartă
sunt drumurile naţionale şi regionale (canalele formale). Ceea ce nu vedem-rutele mai mici,
ocolititoare sunt canalele informale. Circuitul informal poate fi neaşteptat chiar şi pentru
membrii organizaţiei. Acest circuit apare în contextul unor relaţii profesional-afective. Într-o
asemenea reţea circulă opiniile, aspiraţiile, emoţiile, nemulţumirile, bârfele. Dinamica acestor
canale este necontrolabilă, modificându-se permanent.

De multe ori informaţiile de pe canalele informale sunt mai sincere. Comunicarea informală
corespunde mai bine nevoilor psihologice ale oamenilor, similarităţilor de vârstă, sex,
preocupări (profesionale sau de altă natură). Comunicarea informală prezintă un dublu
avantaj: pe de o parte are o valoare utilitară pentru organizaţie, pe de altă parte un rol
terapeutic. Asemenea canale creionează climatul de muncă şi solidaritate necesar unei
organizaţii. Individul caută informaţia acolo de unde o poate primi. Comunicarea informală
merge paralel cu cea formală dar cu un ritm mai rapid şi deci cu o eficienţă sporită. În
literatura de specialitate se vorbeşte de reţele informale non centralizate de tip “Cerc” şi
“Lanţ” în care nu există o poziţie privilegiată în ceea ce priveşte circuitul informaţiei. În
reţeaua de tip cerc există dezavantajul că un membru comunică doar cu alţi doi ceea ce reduce
interacţiunea de grup. În reţeaua de tip lanţ în schimb nu există solidaritate, conducerea este

43
de tip “laissez faire” ceea ce crează o oarecare neutralitate în raport cu obiectivul urmărit. Mai
apreciată este forma de comunicare informală cunoscută sub denumirea de “viţa de vie”
(grapevine-denumire care vine de la faptul că în timpul războiului civil firele de telegraf
pentru mesajele secrete erau agăţate din copac în copac astfel încât semănau cu o vie). În
acest caz canalul se activează în cazul în care celelalte canale sunt blocate, inaccesibile sau
nesigure. Acest tip de comunicare suplineşte golurile de informaţii, oferă explicaţii pentru
unele decizii fiind foarte activă în perioade de schimbare, de alegere, de criză. Este un tip de
comunicare cu un puternic rol terapeutic. O asemenea formă de comunicare este ceea ce noi
numim uzual zvonul.

Zvonul, bârfa, sunt printre formele cele mai vechi de comunicare dintre oameni fiind
considerate fenomene sociale şi culturale foarte importante în viaţa unei societăţi, unei
organizaţii. Robert Knopp definea în 1944 zvonul ca fiind “afirmaţie destinată de a fi crezută
ce se raportează la actualitate, diseminată fără a fi verificată oficial; un caz special de
comunicare informală ce include mituri, legende, bancuri” (Knopp, 2008). Zvonul este un
proces de transmitere de informaţie cu încărcătură valorică care poate afecta grupul la care se
referă, în care mesajele transmise călătoresc în organizaţie fără o structură aparentă, fără o
direcţie clară, înspre acolo unde există teren permisibil. Metaforic putem spune că zvonul
este bursa neagră a informaţiei. Pentru a deveni un zvon o informaţie trebuie să fie importantă
dar şi suficient de ambiguă. Zvonul este o armă puternică. Chiar dacă de cele mai multe ori
este spontan există şi zvonuri premeditate (ele apar mai ales în mediile şi situaţiile foarte
competitive). Un brand poate muri dacă este “atacat” de o zvonistică necontrolată. Un om
politic poate fi îngropat cu ajutorul unor zvonuri. Reputaţia unei organizaţii poate fi distrusă
cu câteva mesaje de acest tip. Un simplu zvon poate crea isterie de masă cu efecte
neprevăzute.

EXERCIŢIU 4
Temă de reflecţie: Sunt unele organizaţii mai predispuse la zvonuri, bărfă? Care
anume şi de ce unele ar fi mai predispose ca altele? În ce categoria aţi încude
organizaţia dumneavoastră?

Zvonurile apar mai ales în perioadă de criză, schimbare, incertitudine, atunci când
comunicarea formală nu este suficientă şi eficientă, atunci când volumul de informaţie nouă
este prea mare, când, din diverse motive, comunicarea directă nu este uşoară.

44
Deşi are deseori conotaţii negative fiind considerată un factor disturbator în procesul de
comunicare, comunicarea de acest tip, făcută cu moderaţie, are multe avantaje

EXERCIŢIU 5
Găsiţi cel puţin 4 avantaje, beneficii ale acestui tip de comunicare informală.
Confruntaţi lista dvs. cu cea de la sfârşitul acestui capitol.

Persoanele ce contribuie la apariţia unui zvon joacă roluri diferite într-o organizaţie. Există o
adevărată diviziune a muncii. Putem avea instigatorul, interpretul, liderul de opinie, apostolul,
recuperatorul, oportunistul, receptorul, rezistentul la zvon (Kapferer J.N., 2006). Alţi autori
identifică roluri de mesager, interpret, sceptic, protagonist, ascultator, decident (Shibutani T,
1966, “Improvised news. A sociological study of rumor”, Indianapolis IN: Bobbs-Merrill)

EXERCIŢIU 6
Lansaţi un zvon (desigur nu unul “dezastruos”!) în departamentul în care lucraţi şi
încercaţi să identificaţi rolurile unor colegi în răspândirea lui, traseul răspândirii lui. În
cât timp ajunge acest zvon din nou de unde a plecat (la urechile dumneavoastră)?

EXERCIŢIU 7
Identificaţi cel puţin 3 modalităţi de a combate/contracara zvonistica într-o
organizaţie. Folosiţi una sau mai multe din aceste metode pentru a contracara zvonul
lansat de dumneavoastră în exerciţiul precedent

Zvonurile într-o organizaţie nu poti fi eradicate dar pot fi controlate şi diminuate. Acest lucru
ţine de o gestiune eficientă a comunicării interne (Kapferer, pg 245). Se poate crea un post
special în departamentul de resurse umane care să se ocupe printre altele cu acest tip de
comunicare informală. Ca strategii de comunicare se pot folosi tăcerea sau dezminţirea. Se
poate lua o atitudine radicală, la nivel de conducere, prin blocarea şi monitorizarea emailurilor
personale sau prin desfiinţarea maşinii de cafea (ca loc informal de stat de vorbă). În loc să fie
controlată bârfa se pot folosi câţiva oameni influenţi prin intermediul cărora să se dea drumul
la contra zvonuri, să fie hrănită reţeaua de zvonuri cu informaţia corectă sau cu cea dorită.

Sugestii suplimentare de lectură:

- Festinger Leon, 1950, Informal Social Communication”, Psychological Review 57
- Kanter Rosabeth , 1977, Men and women of the Corporation, NY: Basic Books

45
De curând o nouă formă de comunicare informală în organizaţii- povestitul (storytelling-ul)
este luată în considerare. Rolul poveştilor pentru leadershipul unei organizaţii este deja
investigat, fiind un domeniu independent de studiu în care există profesionişti. Fiecare dintre
noi am crescut cu poveşti-am asimilat o serie de norme şi cutume culturale prin intermediul
poveştilor. Povestirea joacă un rol fundamental în înţelegerea vieţii dintre oameni aşa că este
firesc ca ea să joace un rol important în comunicarea în organizaţii. Oamenii au spus mereu
poveşti pe care le-au transmis din generaţie în generaţie prin muzică, poezie, desen, vorbe.
Prin poveşti se transmite şi se învaţă cultura, se împartăşesc experiente, se crează intimitate,
se dă sens, se fac legături emoţionale. Povestitul este tot mai acceptat ca o metodă viabilă de a
atinge anumite ţinte manageriale. Într-o organizaţie povestea poate fi calea cea mai bună de a
relaţiona cu oamenii pe care îi conduci. Leadershipul într-o organizaţie înseamnă să îi inspiri
pe oameni să acţioneze, înseamnă să convingi. A şti să le vorbeşti după regulile povestitului
poate fi soluţia pentru a realiza aceste lucruri. Din această perspectivă se poate spune că
povestitul este “rentabil”. Un brand se construieşte şi se menţine prin poveşti. Imaginea unui
manager se bazează de multe ori pe o poveste creată în jurul carismei sale, ascensiunii sau
notorietăţii familiei lui. Studii de psihologie socială arată că informatia este mai uşor şi mai
precis reţinută atunci când este prezentată prima dată sub forma unui exemplu sau a unei
poveşti. Desigur tehnica povestitului se învaţă. Desigur este nevoie de abilităţi complexe de
“povestitor”, abilităţi care se pot deprinde.

EXERCIŢIU 8

Stephen Denning (Denning, 2011) consideră că pot fi create în cadrul unei organizaţii:
1. Poveşti care incită la acţiune (povestea trambulină): povestea are la bază un element
real (de preferat recent pentru fi relevant), un protagonist cu care publicul ţintă să se
identifice şi un happy end in care schimabrea a fost implementata cu succes
2. Poveşti care comunică cine eşti (ca lider): poveşti bazate pe o întâmplare de viaţă ce
scoate în evidenţă caracterul, personalitatea, conţine detalii colorate si context (mama ţi-a
spus o dată “dacă nu şti să pierzi nu vei şti să câştigi)
3. Poveşti care comunică cine este compania (branduire): Brandurile puternice au la baza
o naraţiune-o promisiune pe care o face compania clientului, promisiune pe care trebuie
apoi să o respecte.

46
4. Poveşti parabolă pentru a transmite şi impune valori: Povestile sunt instrumente
puternice pentru impunerea de valori în interiorul unei organizaţii, pentru a face angajaţii
să înţeleagă “cum se fac lucrurile pe aici”.
5. Poveşti pentru stimularea colaborării: Poveştile sunt “limba comunităţilor” (Charles
Garfield). In orice manual de management ţi se spune cât de important este să îi faci pe
oameni să colaboreze; este o naraţiune în jurul unor interese şi preocupări specifice unui
grup
6. Poveşti pentru a tempera zvonurile: Zvonurile circulă. Dacă le negi devin uneori mai
credibile, dacă cauţi să le previi poţi contribui la amplificarea lor, dacă le ignori pot scăpa
de sub control. O poveste adecvată poate tempera panica sau confuzia generate de un
zvon.
7. Povesti pentru a transmite cunoştinţe: Capitalul intelectual al organizaţiei este în
minţile angajaţilor; transmiterea de know-how în organizaţii se face deseori informal, prin
povestirea unei întâmplări
8. Poveşti pentru a îi conduce pe oameni in viitor: Îi pregăteşti pe oameni pentru ce
urmează astfel încât ei suportă mai bine schimbarea, evită disonanţa cognitivă dacă li se
arată, prin poveste, spre ceea ce trebuie să ţintească.

Imaginaţi-vă că sunteţi managerul organizaţiei în care lucraţi. Organizaţia este într-un

moment de redefinire, rebranduire, de schimbare de leadership. Concepeţi (în scris) o poveste
de tipul 1-8 de mai sus (maxim 1 pagină). Povestea va fi un fel de “discurs inaugural” pentru
noua dumneavoastră poziţie/misiune în organizaţie.

Beneficii ale zvonurilor ( pentru confruntare cu lista individual alcătuită pe parcurs)

• Influenţează decizii (poate obliga de exemplu conducerea să comunice diferit, să îşi
schimbe opşiunile managerial)
• Suplineste niste ineficienţe ale “organigramei” (în sens de lipsă sau scurtcircuit de
informaţie).
• Eliberează sentimente şi detensionează stări de spirit.
• Semnalizează statut şi putere.
• Satisface nevoia emoţională a comunităţilor de a visa.
• Comunică reguli şi valori.
• Menţine sistemul, hrăneşte coeziunea de grup.

47
• Traduce o serie de sarcini în limbaj accesibil; dă sens informaţiei- mesajele managerului
sunt reformulate în terminologie comună (ajută astfel la interpretarea managementului).
• Armă sindicală: reprezinta o contraputere (mobilizează oameni, întreţine climatul de
muncă).
• Contribuie la învăţarea limbajului social al organizaţiei (nickname, poveştile, miturile),
menţine moralul organizaţiei.
• Facilitează controlul: zvonul/bârfa folosite ca sancţiune împotriva celor ce violează
normele. de comportament organizaţional (cine nu se aliniază normelor devine victima
zvonurilor).
• Organizaţia are nevoie de un sens al istoriei şi de apartenenţă (exclusivitate): bârfa oferă
ambele: folclorul organizaţional se construieste prin bârfe; cel dinafară nu are acces la
bârfă-nu are “codurile de descifrare”-în conscinţă nu se poate integra.
• Barometru care produce feedback necesar managementului: o zvonistica activă este un
semn de sănătate al organizaţiei.
• Reflectă calitatea unei organizaţii.
• Protejează organizaţia: oferă individului influenţă socială şi o modalitate de amuzament,
distractie (“escapism”).
• Rol terapeutic.
• Rezolvă situaţii de conflict.

48
TEMA 5

COMUNICAREA DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAŢII

1. Definiţia crizei

Cuvântul „criză” este folosit în vorbirea curentă cu multe şi contradictorii înţelesuri: „criză
economică”, „criză de nervi”, „criză financiară”, „criză de bila” „criză de valori”, etc. Şi în
plan teoretic conceptul circulă cu semnificaţii diferite, Există numeroase definiţii ale crizei,
însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul sau procesul pe care urmează să-l
descrie. Una din explicaţii poate fi chiar dinamica vieţii sociale contemporane.

Cercetările consacrate crizei se pot face din perspective diverse (psihologică, economică,
politică şi sociologică), în funcţie de fiecare abordare având la dispoziţie obiective şi opţiuni
metodologice diferite. În studiul comunicării de criză specialiştii fac distincţie între crize şi
probleme, sau între incidente/accidente/conflicte/crize (Coman, 2009, pg.22-23). În studiul
comunicării de criză se practică de asemenea şi o altă delimitare între expresia „criza de
comunicare” şi „comunicarea de criză”. Foarte apropiate ca domeniu de studiu vizat ele totuşi
se disting. În prima expresie accentul cade pe un anume fenomen, pe identificarea şi
studierea lui ca atare. În cea de a doua exprimare apare o notă constructivă, optimistă care
trimite la găsirea soluţiilor de prevenire, rezolvare şi chiar valorificare a oportunităţilor ivite.
Criza apare în această postură ca o trăsătură a dezvoltării inevitabilă şi dureroasă, dar şi
producătoare de inovaţii. Lăsând la o parte subtilităţile academice să reţinem necesitatea ca în
orice cercetare să se acorde atenţia cuvenită folosirii riguroase a termenilor dacă vrem să
obţinem soluţii practice eficiente.

EXERCIŢIU 1
Identificaţi situaţii de criză concrete într-o organizaţie (cel puţin 3).

Thierry Libaert scrie: „criza reprezintă ultima fază a unui lanţ de disfuncţionalităţi care pun în
pericol reputaţia şi stabilitatea unei organizaţii” (Libaert, 2008).Tot el remarcă că definiţiile
cunosc o evoluţie în raport cu realitatea. Dacă înainte crizele erau considerate ca ceva
neaşteptat acum ele sunt din ce în ce mai previzibile, nu mai sunt numai experimente ci sunt
procese care se desfăşoară în timp şi spaţiu. Ca procese, crizele pot fi studiate în desfăşurare,
permit formularea unor previziuni şi diagnostice prealabile. Criza devine catastrofă numai

49
dacă apare pe un teren nepregătit. Dacă este văzută ca o parte a normalităţii atunci criza se
poate transforma într-o şansă de înnoire, de schimbare pozitivă. Criza poate fi considerată
astfel ca o oportunitate în sensul că.
a) naşte eroi. Bine gestionată ea focalizează atenţia asupra unor persoane care s-au remarcat
în asemenea momente. Exemple se pot găsi în diferite împrejurări. Cazul doctorului Arafat;

b) accelerează schimbarea . Oamenii, instituţiile au tendinţe spre inerţie. Sub presiunea crizei
se accelerează ritmul activităţii, se caută soluţii de schimbare. Criza economică actuală a
obligat majoritatea ţărilor să-şi revizuiască opţiunile privind investiţiile, relaţia
export/import, regimul financiar etc.;
c) scoate la lumină dificultăţile latente şi obligă organizaţiile la abordarea frontală a
problemelor. Scandalul din jurul BAC-ului a produs o explozie a discuţiilor privind
procesul educativ în ansamblul său, spre exemplu;
d) schimbă oamenii, atât în sensul înlocuirii unor persoane cu altele cât şi în sensul schimbării
comportamentului, sporirii motivaţiei, creşterii interesului pentru anumite valori etc.
e) obligă la dezvoltarea unor noi strategii de acţiune şi comunicare;
f) duce la crearea de sisteme de prevenire, de descoperire a semnelor prevestitoare. Se
vorbeşte tot mai mult despre managementul crizei, a comunicării de criză, se întocmesc
planuri de intervenţie etc. La deraierea unui tren lângă Paris, din iulie 2013, autorităţile au
vorbit despre „Planul roşu de accidente cu mai multe victime”. Deci erau pregătite pentru o
asemenea eventualitate.
g) sporeşte competitivitatea organizaţilor. Obligate să întreprindă măsuri de ameliorare a
situaţiilor, de depăşire a dificultăţilor organizaţiile devin mai puternice.(pentru detalii vezi
referirea la această clasificare a lui Gerald Meyers în Coman, 2009, pp. 17-20).

EXERCIŢIU 2
Identificaţi o situaţie de criză în organizaţia din care faceţi parte şi aplicaţi criteriile de
oportunitate enunţate mai sus.

În contextul analizei oportunităţilor unei crize tema comunicării de criză capătă o importanţă
practică deosebită. Dacă criza în comunicare reprezintă o întrerupere sau o bulversare a
fluxurilor informaţionale în interiorul organizaţiilor, între organizaţii şi mediul exterior, atunci
reglarea circuitelor devine o necesitate pentru păstrarea identităţii, prestigiului, reputaţiei
organizaţiei. Cu atât mai mult acest lucru este necesar, cu cât se ştie că în comunicare circulă
nu numai informaţii ci şi valori, ideologii, idealuri, interese.

50
2. Desfăşurarea crizelor

Crizele în evoluţia lor cunosc mai multe etape în raport cu care se particularizează
caracteristicile comunicării de criză şi managementului necesar.

În literatura de specialitate întâlnim mai multe tipuri de modele de analiză. Spre exemplu, se
vorbeşte despre modelul crizei în cinci etape: detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea
crizei, revenirea şi învăţarea. Există de asemenea modelul crizei în patru etape: etapa de
avertizare, o etapă de instalare a crizei când nu mai există cale de întoarcere, după care
urmează etapa de terminare a crizei şi, în final, o revenire la normal. Modelul crizei în trei
etape propus de Steven Fink menţionează o etapă de incubaţie, una de criză acută care se
poate croniciza şi, în final, terminarea crizei (pentru detalii, vezi Cristina Coman, op. cit., pp.
47-84).
În epoca contemporană, viaţa ne impune faptul că foarte rar, sau chiar deloc, crizele apar ca
fenomene instantanee, neaşteptate. Ca urmare, organizarea managementului crizelor devine
dependentă de înţelegerea caracteristicilor procesului. Thierry Libaert descrie clar fazele
apariţiei unei crize (Libaert, 2008).
în faza preliminară apar primele semne de alertă: „ca nişte dâre de fum care anunţă focul”.
Semnele pot fi aparent banele, de exemplu, o informaţie falsă anodină repetată cu
insistenţă sau întreruperea, distorsionarea mesajelor. Există o mulţime de alte semne
precum: o comunicare internă defectuoasă care declanşează conflicte între membrii
organizaţiei, între membrii organizaţiei şi conducere; inexistenţa sau nerespectarea unor
norme şi reguli de comunicare pe verticală, de exemplu, privind criteriile de promovare
sau pe orizontală privind cooperarea, cunoaşterea reciprocă etc. Uneori asemenea semnale
vin din exterior de la criza cu caracter general sau crize din alte organizaţii. Asemenea
semne şi multe altele impun organizaţiei să monitorizeze cu atenţie mediul intern şi extern
şi să întreprindă primele măsuri de management al crizei ca: crearea unor grupuri speciale
de lucru, dezvoltarea unor politici speciale, asigurarea circulaţiei informaţiei de
management către membrii organizaţiei şi de la aceşti spre lideri etc. Această primă etapă
este foarte importantă pentru organizaţie. Dacă se reuşeşte o supraveghere strategică şi
detectarea la timp a semnelor periculoase atunci organizaţia devine capabilă să se
pregătească pentru faza acută a crizei sau chiar să o blocheze.
Faza acută este cea în care criza devine inevitabilă. Intensitatea disfuncţionalităţilor creşte
rapid, reacţiile organizaţiei trebuie să fie pe măsură „reactive”, ca să limiteze efectele

51
 negative. Dacă în etapa premergătoare s-au elaborat planuri de criză, atunci organizaţia va
dispune de control asupra evenimentelor. În această fază controlul asupra informaţiei
devine extrem de important. Distribuirea informaţiei corecte este vitală deoarece în acest
moment publicul şi mass-media ţin organizaţia sub o strictă supraveghere. Exemple
grăitoare pentru asemenea situaţii au fost crizele declanşate privind infestarea laptelui
pornite de la simple semnalări răuvoitoare ale presei. În asemenea împrejurări devin
importante declaraţiile autorilor principali şi, în general, relaţii bune cu presa. Acurateţea
mesajelor, calitatea lor morală capătă o importanţă deosebită. Pentru a preveni
transformarea crizei într-una cronică organizaţiile sunt nevoite să depună eforturi susţinute
pentru recâştigarea încrederii atât în plan intern, printre membrii săi cât şi în relaţiile
externe. Reputaţia organizaţiei se cere să fie apărată.
Faza cicatrizării care urmează seamănă cu o lecţie bună. Se trag cât mai multe
învăţăminte. Este vorba de evaluarea perioadelor parcurse. Specialiştii se ocupă de
încheierea crizei, de recuperarea imaginii organizaţiei. Se iau decizii privind viitorul
activităţii, se concep noi strategii. Sociologul Edgar Morin scrie: „În acest moment este
detectat aspectul dublu al crizei: risc şi şansă, risc de regres, şansă de progres. Deoarece
criza provoacă o dezorganizare comportă un risc efectiv de moarte, dar şi şansa unei
reorganizări, a unei creaţii, a unei depăşiri” (E. Morin, 1984).
Ultima fază, cea a intrării în normalitate, a revenirii nu trebuie însă înţeleasă ca o revenire
la ce a fost, este vorba despre o etapă nouă în viaţa organizaţiei, în care în mod firesc
timpul devine propice relansării activităţii în noua ei formă, într-o nouă dinamică.

Un loc important în desfăşurarea crizei îl ocupă identificarea la timp a riscului. Înţelegând

prin risc posibilitatea de-a ajunge într-o primejdie de-a suporta o pagubă etc., priceperea de a-l
descoperi, de a-l evita sau de a-i reduce efectele devine un instrument extrem de util în
managementul crizei. Organizaţiile din toate domeniile se confruntă cu semnale care
prevestesc apariţia şi dezvoltarea riscurilor. Literatura de specialitate discută mult despre
situaţiile de risc. Tema merită ca atare toată atenţia.

EXERCIŢIU 3
Activitate practică: Studiaţi capitolul „Managementul riscului” din lucrarea
(Chiciudian, 2011, pp. 55-67) şi selectaţi riscurile care apar mai des în organizaţia din
care faceţi parte. Propuneţi soluţii (care vizează aspectele de comunicare) de rezolvare
la timp sau de preîntâmpinare.

52
3. Organizarea comunicării de criză în organizaţii
Organizarea comunicării de criză este o parte importantă a managementului crizei, ea implică
multe activităţi cu conţinut strategic şi tactic. În literatura de specialitate uneori comunicarea
de criză este tratată nediferenţiat în cadrul temei managementului crizei, dar de cele mai multe
ori problemele comunicării de criză sunt tratate individualizat şi cu multă atenţie. Thierry
Libaert, apreciază, de pildă, că printr-o bună organizare a comunicării de criză, „criza se
câştigă înaintea manifestării ei”. Cristina Coman defineşte comunicarea de criză ca „un
ansamblu de metode puse în aplicare de o organizaţie pentru distribuirea informaţiei atunci
când se confruntă cu situaţii de criză”. Unii specialişti încearcă să grupeze activităţile în raport
cu desfăşurarea crizei. În lucrarea prof. Ion Ion Chicurdian (Chicurdian, 2011), întâlnim de
exemplu următoarea grupare:
a. Activităţi de comunicare în precriză: pregătirea personalului în domeniul gestionării
crizelor; realizarea de alianţe şi parteneriate; elaborarea de norme şi recomandări adoptate
prin consens; conceperea şi testarea mesajelor.
b. Activităţi de comunicare pe durata sub-etapei iniţiale a crizei: conştientizarea
evenimentului; oferirea de explicaţii şi informarea publicului; construirea credibilităţii
organizaţiei şi a purtătorului de cuvânt; stabilirea modalităţilor prin care pot fi obţinute
mai multe informaţii; stabilirea unei comunicări continue cu publicul relevant;
organizaţiile trebuie să devină surse credibile de informare.
c. Activităţi de comunicare pe durata desfăşurării crizei: sprijinirea publicului (diferitelor
categorii de public) pentru a înţelege mai bine riscurile la care sunt expuşi;furnizarea de
informaţii suplimentare celor care au nevoie de ele; câştigarea sprijinului pentru acţiunile
de refacere ale organizaţiei; analiza feed-back-ului primit; explicarea măsurilor care
trebuie luate; sublinierea riscurilor/beneficiilor actului decizional.
d. Activităţi de comunicare pe durata aducerii sun control a crizei: îmbunătăţirea răspunsului
corect al publicului la situaţia de criză; analiza zilnică a crizei, consolidarea strategiilor
care au funcţionat; convingerea participanţilor relevanţi să sprijine alocarea de rezerve
pentru rezolvarea problemei; promovarea activităţilor organizaţiei.
e. Activităţi de comunicare în etapa post criză: evaluarea crizei; evaluarea performanţelor
planului de comunicare; îmbunătăţirea sistemelor de gestionare a crizelor şi a planului de
acţiune în situaţii de criză.

53
În esenţă caracteristica principală a comunicării de criză este întreruperea fluxului de
comunicare care face imposibilă desfăşurarea dialogului sau a negocierii şi care în final poate
produce o confruntare în câmpul comunicării până la pierderea identităţii. Comunicarea de
criză poate fi/sau nu o componentă a crizei organizaţionale care precede, însoţeşte şi amplifică
criza structurală a organizaţiei. O comunicare internă defectuoasă privind schimbările şi
perspectivele organizaţiei declanşează uneori conflicte majore între membrii organizaţiei,
între ei şi conducere. Comunicarea devine reactivă, incoerentă şi ambiguă. Apar evoluţii
neprevăzute, surprinzătoare în funcţie de factorii care au declanşat-o. Cauzele pot fi multiple.
Cauzele interne pot ţine de: inexistenţa sau nerespectarea unor reguli de comunicare;
întreruperea sau distorsionarea mesajelor sau diverse bariere. Printre bariere pot fi cele mai
banale şi neaşteptate diferenţe de percepere în funcţie de propria experienţă: bariere de limbaj,
de mediu (gălăgie, distanţa prea mare între emiţător şi receptor, suporturi informaţionale
necorespunzătoare etc.), diferenţe de statut (simbolurile, nivelurile ierarhice). Asemenea
situaţii şi multe altele pot produce, întreţine sau chiar amplifica criza în comunicare.

Ca urmare, în literatura de specialitate se vorbeşte despre o organizare a comunicării de

criză. Thierry Libaert vorbeşte în lucrările sale despre o organizare materială a crizei care pe
lângă o identificare a cauzelor, fenomenelor, presupune şi acţiuni concrete ca, de pildă,
organizarea unor celule de criză, pregătirea temeinică a unui purtător de cuvânt, întocmirea
unui plan de comunicare (exersat şi reînnoit periodic), pregătirea mesajelor etc.

EXERCIŢIU 4
Lucrare practică: Alegeţi o organizaţie reală (de preferat cea în care lucraţi). Elaboraţi
o fişă de evaluare (de audit) a comunicării interne. Formulaţi pe baza concluziilor
câteva sugestii de îmbunătăţire a comunicării.

4. Planificarea comunicării de criză

În majoritatea situaţiilor de criză din epoca noastră timpul joacă un rol important iar alocarea
resurselor la timp devine decisivă. Aceste împrejurări creează necesitatea de a prevedea cât
mai multe manifestări posibile ale crizei şi de a construi în raport cu ele măsuri necesare. Ca
urmare, organizaţiile elaborează mai multe scenarii la care se raportează cu toată seriozitatea.
Strategiile privind tipurile de acţiuni necesare trebuie să decidă: când şi cum să definească o
anumită situaţie drept criză; când să acţioneze; când şi cum să colaboreze ceilalţi implicaţi în
situaţie. Existenţa unei planificări anterioare unei posibile crize permite concentrarea forţelor

54
asupra unei problematici reale. Dacă asemenea planuri nu există organizaţiile sunt obligate să
adopte atitudini defensive cu toate consecinţele nedorite care decurg de aici.

În cadrul planului de management al crizei un loc de sine stătător îl ocupă planul comunicării
de criză. Este ştiut rolul unei comunicări bune în rezolvarea multiplelor dificultăţi interne şi
externe ale organizaţiei. Thierry Libaert subliniază: „... o bună gestiune a crizei constă în
esenţă într-o bună comunicare. Oricum ar fi, se pare că aceea ce se spune despre criză capătă
mai multă însemnătate decât criza însăşi, iar comunicarea a ajuns o armă sau o ripostă
inevitabilă a gestionării evenimentelor majore” (Libaert, 2009, p. 241).

Un prim pas în prevederea şi prevenirea efectelor crizei îl joacă organizarea unei celule de
criză. Celula de criză reprezintă simbolul şi actul fondator al managementului crizei. Se
întocmeşte o listă a membrilor celulei şi a eventualilor lor înlocuitori cu toate datele necesare.
Este de dorit ca persoanele implicate să aibă vederi largi, capacitatea de păstrare a calmului, o
bună cunoaştere a organizaţiei, capacitatea de a lua decizii rapide, capacitatea de a exprima în
mod clar deciziile luate etc. De obicei celula de criză are mai multe compartimente:
animatorii, experţii şi responsabilii cu comunicarea. Animatorii sunt cei care operează
continuu sinteza informaţiilor primite/căutate. Astfel, în fiecare moment există un tablou al
situaţiei. Experţii au o misiune grea. Se ştie că în criză apar efecte multiple şi deseouri
surprinzătoare. O evaluare corectă a acestora presupune existenţa unei expertize din diferite
domenii. Astfel pe lângă oamenii care planifică şi coordonează „din spatele uşilor” şi sunt, de
regulă, specialişti în domeniul relaţiilor publice, sunt necesare experţi şi din alte domenii ca
de exemplu juridic sau financiar.

Un rol aparte îl are purtătorul de cuvânt. Persoana desemnată pentru această misiune trebuie
să gestioneze consistenţa şi acurateţea mesajelor organizaţiei. Purtătorul de cuvânt nu
vorbeşte în nume propriu ci în numele organizaţiei ca atare el trebuie ales cu mare grijă. El
este „omul cheie” şi în relaţiile cu presa. Ca urmare, este necesar să aibă abilităţile specifice
unui foarte bun comunicator. Unii autori insistă pe ideea că pe lângă priceperea de a transmite
mesaje coerente şi convingătoare, este bine să fie şi „telegenic”, cu alte cuvinte, să producă o
primă impresie corespunzătoare. K. Fearn-Banks („Crisis Communication. A casebook
Apprach”, ed. 1, 1966, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey ) consideră că un plan de
comunicare de criză trebuie să cuprindă:

55
a. Prima pagină/coperta care conţine titlul planului, data la care a fost elaborat şi informaţii cu
privire la revizuirea lui periodică. Documentul este de tip uz intern şi ca urmare este
confidenţial. Utilizarea, multiplicarea sau difuzarea neautorizată nu sunt permise.
b. Introducerea. Partea asta se recomandă să fie scrisă de liderii organizaţiei. Documentul
relevă importanţa P.C.C:, estimează rezultatele şi menţionează obligativitatea respectării
prevederilor planului.
c. Componenţa celulei de criză cu toate datele necesare.
d. Simulări ale crizei. Se planifică datele în care se vor efectua simulările de criză. Asemenea
acţiuni permit o verificare a eficacităţii planului, verifică pregătirea corespunzătoare a
echipei de criză şi reacţia posibilă a tuturor membrilor organizaţiei. Se recomandă ca
simulările să se facă cel puţin odată pe an.
e. Scopuri şi obiective. Este vorba atât despre obiectivul strategic cât şi de celelalte tipuri de
obiective (de comunicare, notorietate, imagine, etc) şi bineînţeles, scopurile care reies de
aici.
f. Lista categoriilor de public implicate.
g. Mijloacele de informare a publicului.
h. Echipa de comunicare de criză.
i. Purtătorul de cuvânt.

Concret, în final, P.C.C. ar trebui să se materializeze într-un document care să conţină

elemente precum:
pagina de gardă. Aceasta ar trebui să conţină cel puţin informaţii despre data când a
fost elaborat planul şi datele când au fost efectuate actualizările. Pagina trebuie să
conţină şi o minimă indicaţie cu privire la tipul de scenariu luat în calcul (accident de
muncă, accident tehnologic, defect de comunicare etc.);
un mesaj persuasiv către membrii implicaţi;
purtătorul de cuvânt desemnat;
liste cu contacte de la instituţii care pot interveni în caz de urgenţă;
specificarea locaţiei în care va funcţiona centrul de control al crizei;
informaţiile neexistente care pot fi utilizate;
mesaje-cheie, special particularizate pentru diferitele categorii de public, având ca
scop menţinerea credibilităţii organizaţiei;
website: modalitate de publicare oportună, pe website-ul organizaţiei a celor mai
relevante şi proaspete informaţii şi detalii despre criză

56
 lista cu întrebări-capcană şi modalităţile de a răspunde la acestea;
lista cu semnalele de avertizare despre posibilitatea apariţiei crizei;
lista cu adrese ale website-urilor şi e-mail-uri a organizaţiilor cu care ar urma să
colaboreze;
formular de evaluare a modului cum s-a acţionat pe perioada crizei.

EXERCIŢIU 5
Lucrare practică: Imaginaţi-vă că sunteţi coordonatorul departamentului de
comunicare al unei organizaţii cu mari probleme financiare. Conducerea decide
concedierea a 10% din personal în următoarele 3 luni şi pensionarea forţată a celor
care au mai puţin de 2 ani până la vârsta oficială de pensionare.
- Formulaţi un plan de comunicare de criză pentru situaţia dată.
- Alcătuiţi un prim comunicat de presă intern pentru anunţarea măsurilor.
- Faceţi o listă de întrebări capcană pe care angajaţii le pot formula şi sugeraţi
modalităţi de a răspunde la ele.

Cea mai importantă calitate a unui plan de comunicare este claritatea. Formulat în limbaj
accesibil şi direct operaţional, planul este necesar să fie cunoscut de toţi actorii înaintea
oricărui exerciţiu de criză. Tot în acest context se înscrie şi tema pregătiri mesajelor.
Organizaţia îşi redactează atitudinea faţă de subiect şi răspunsurile la principalele întrebări
care i-ar putea fi puse. Responsabilul cu comunicarea trebuie să transmită celulei de criză
totalitatea aşteptărilor diferitelor categorii de public faţă de organizaţie. Pe calitatea
informaţiilor şi a mesajelor se bazează întreaga comunicare a organizaţiilor atât în situaţii
normale cât şi în situaţii ce criză: Pentru a fi perceput mesajul trebuie să fie acceptat de
publicul general dar mai ales de publicul afectat şi interesat. El trebuie să fie auzit, înţeles şi
să aibă forţă de persuasiune. Deseori se formulează în practică reguli clare şi precise. Se cere
de exemplu ca mesajul: a) să fie scurt, concis şi concentrat; b) să ofere doar informaţii
relevante pentru momentul respectiv; c) să utilizeze numai exprimări pozitive; d) să evite:
jargonul tehnic, informaţii de context, atacuri, promisiuni fără acoperire, scenarii; e) să evite
expresii de genul „nu comentez”, ele trimit receptorul spre ideea că ceva se ascunde, că ceva
este dubios.

57
Comunicarea de criză şi mesajele asociate sunt oglinzile pregătirii unei organizaţii pentru a
face faţă situaţiilor critice. Dacă mesajele sunt contradictorii, ambigue sau arogante războiul
este pierdut din start. Importante sunt în acest sens şi mesajele de urgenţă care se grefează pe
planul de comunicare după urgenţa primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de urgenţă sunt
cruciale, căci reflectă extrem de bine capacitatea unei organizaţii de a controla situaţia. În
principiu, sunt alcătuite din:
− mesaje adresate victimelor crizei (actorii care au fost cel mai semnificativ afectaţi de
criza în curs);
− mesaje de luare în considerare şi de evaluare a situaţiei;
− mesaje care atestă poziţia oficială a organizaţiei;
− fapte şi cifre precise referitoare la situaţie;
− mesaje despre investigaţiile în curs, precizându-se: experţii implicaţi, termenele limită,
rezultatele scontate etc. (Thierry Lebaert, 2009, p. 244)

5. Comunicarea cu presa în timpul crizei

Mulţi autori atrag atenţia asupra faptului că presa contribuie la agravarea percepţiilor asupra
crizei, uneori se poate întâmpla chiar ca informaţiile distorsionate din presă să provoace criza.
Presa nu este duşmanul organizaţiilor dar nici prietenă cu ele nu este. Presa este într-o căutare
permanentă de informaţii şocante care să atragă diversele categorii ale publicului. Tratarea
mediatică a crizei se caracterizează prin rapiditate, personalizare, simplificare şi uneori
alarmismul. Ca urmare, organizaţiile nu pot neglija relaţia lor cu presa, mai curând ele trebuie
să răspundă cu rapiditate întrebărilor ridicate de mass-media. Într-o criză primele ore după
declanşare sunt esenţiale. Principalele tehnici de comunicare cu presa în situaţii de criză sunt:
comunicatul de presă, conferinţa depresă, dosarul de presă şi folosirea rapidă şi atentă a noilor
tehnologii. Principalele principii în această relaţie în timpul crizei sunt fără îndoială:
reactivitatea, responsabilitatea şi transparenţa altfel relaţia cu presa poate fi trăită ca un
conflict.

Comunicatul de presă se recomandă să fie redactat cât mai repede, chiar în primele ore după
declanşarea crizei. Un comunicat transmis rapid arată că organizaţia este deschisă şi doreşte
să comunice cu presa şi în consecinţă cu diferitele categorii de public. Comunicatul care nu
trebuie să fie lung trebuie să conţină:
- o prezentare pe scurt a evenimentului;

58
- precizarea locului şi momentului când s-a petrecut;
- precizarea numărului estimat al victimelor sau pagubelor roduse;
- precizarea modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă pentru situaţia de
criză;
- prezentarea modului cum se preconizează rezolvarea crizei;
- informaţii despre anchete în curs;
- numele persoanei care conduce managementul crizei şi o declaraţie a acesteia.
(Coman, 2009, p. 100)

EXERCIŢIU 6
Într-o organizaţie are loc un accident de muncă soldat cu moartea unui angajat care are
semnate la zi regulamentele de protecţie a muncii. Elaboraţi un comunicat de presă.

Conferinţa de presă – atunci când este oportună, trebuie foarte bine pregătită. Explicaţiile
oferite, bine argumentate, date precise, mult calm şi multă transparenţă. Conferinţa de presă
este însoţită de obicei de un dosar de presă, un instrument util pregătit din timp şi care include
datele esenţiale despre organizaţie, informaţii de care are nevoie un jurnalist.

Uneori în criză se utilizează briefing-ul – tehnică specifică mai ales în comunicarea de criză
în care se tratează un subiect de o mai mică complexitate, durata acţiunii fiind mult mai
scurtă.

Indiferent la ce mijloc se recurge în comunicarea cu presa se recomandă a se feri de unele

situaţii care pot agrava neînţelegerile. De exemplu, dacă cei ce reprezintă organizaţia intră în
panică şi se justifică excesiv, contraatacă agresiv sau neagă amploarea faptelor. Indiferenţa
sau cinismul nu pot provoca decât reacţii de respingere. Ignorarea ziariştilor poate duce la
pierderea relaţiei cu opinia publică.

Atenţia în zilele noastre este bine să fie îndreptată şi spre noile tehnologii de comunicare:
internetul, poşta electronică, SMS-urile, Facebookurile, etc. Competenţele celor responsabili
de managementul comunicării de criză în utilizarea acestor platforme moderne de comunicare
sunt esenţiale pentru rezolvarea rapidă a situaţiilor de criză, pentru diseminarea corectă şi
rapidă a informaţiei controlate.

59
La nivelul comunicării interne în situaţii de criză sunt esenţiale atât aspectele manageriale
cât şi cele comunicaţionale. La nivel managerial este bine ca angajatul să nu afle din afară
despre problemele apărute iar la nivel comunicaţional este bine de ştiut de exemplu că uneori
jurnaliştii apelează la chestionarea salariaţilor pentru a avea o viziune bazată pe experienţă şi
a evita informaţiile septice trimise pe canale oficiale. Importanţa comunicării interne în
situaţii de criză se observă înainte de criză, în timpul crizei şi după criză. În literatura de
specialitate se discută despre nevoia unei „culturi a crizei” care trebuie instituţionalizată în
cadrul organizaţiilor (Libaert, pg.103).

În concluzie, se poate spune că o bună comunicare de criză este o componentă de mare

eficacitate în gestionarea crizei într-o organizaţie. Mizele, ţintele şi obiectivele urmărite de
organizaţie în perioada de criză vizează direct reputaţia, imaginea şi interesele organizaţiei pe
termen mijlociu şi lung.

60
TEMA 6

ETICĂ ŞI COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢII

1. Precizări terminologice
Comunicarea în organizaţii se bazează în esenţă pe cultura acelei organizaţii. Cu alte cuvinte
exprimă setul de valori, atitudini, credinţe, speranţe comune membrilor acelei organizaţii.
Crearea şi menţinerea unui climat moral pozitiv în cadrul organizaţiei nu este un lucru simplu
dar este necesar. Oamenii sunt fiinţe umane supuse nenumăratelor influenţe. Ca urmare şi
organizaţiile, culturile organizaţionale sunt organisme în continuă schimbare şi adaptare.
Orice discuţie despre morală, despre etică, prezintă multe dificultăţi. Multe impedimente
pleacă de la folosirea în limbajul comun a termenilor etică, morală cu înţelesuri diferite,
încărcate de ambiguitate. Se impune astfel o definire prealabilă a termenilor , fără a intra în
subtilităţile dezbaterilor teoretice din acest domeniu.
Morala desemnează un fenomen real care ţine de comportamentul cotidian de viaţă
practică şi spirituală a oamenilor şi a colectivităţilor umane, de raporturile omului cu
natura. Morala cuprinde ansamblul valorilor şi normelor de comportament. Morala
cuprinde şi aspecte legate de afectivitate, ea se raportează la norme şi valori nescrise dar
înrădăcinate în tradiţia oamenilor.

EXERCIŢIU 1
Daţi exemple de principii morale universale.

Etica este o disciplină teoretică care studiază ideile de bine, dreptate, datorie, etc. Etica
studiază valorile şi normele morale în acţiune. În sens larg etica încearcă să ofere
instrumentele pentru a formula judecăţi morale. Ea cuprinde limbajul, conceptele şi
metodele care dau individului capacitatea de a efectua decizii morale. Încercările de a
fundamenta o ştiinţă a binelui îşi au originea în cele mai vechi timpuri (Socrate, Platon,
Aristotel).
În epoca de azi există preocupări majore pentru a contura cât mai bine eticile profesionale,
de a formula reguli pentru diverse activităţi. Este un proces evident de instituţionalizare a
eticii, începând cu formularea unor deontologii, coduri şi până la legiferarea valorilor
morale.
61
 Etica poate fi abordată din mai multe pespective: religioasă- cu accent pe ghidare
spirituala; utilitariană- cu referire la eficienţa în raport cu finalitatea: o actiune este bună
dacă sporeşte fericirea cât mai multor (actiunea judecata dupa consecinta!); legală:
măsoară comportamentul în raport cu criteriile legale de etica (ce e legal e etic); politică-
se măsoară comportamentul în raport cu sistemul de valori din cadrul ideologiei (valori ca
libertatea sau egalitatea fiind concepte privilegiate)

Deontologia profesională, parte a eticii, studiază normele şi obligaţiile specifice unei

activităţi profesionale, doctrina privitoare la obligaţiile etice ale unei profesii. Este
recunoscută în această ordine de idei deontologia medicală-respectul pentru viaţă şi om
asumate de medici în toate împrejurările,

EXERCIŢIU 2
Sunteţi sau nu de acord cu următoarele afirmaţii. Daca da-oferiţi exemplificări concrete
pentru fiecare în parte.
- Etica nu este legată de stări schimbătoare.
- Etica nu este într-o relaţie necesară cu religia.
- Etica nu înseamnă mereu a respecta legea.

2. Teorii etice standard

În linii mari putem vorbi de câteva direcţii teoretice mari de abordare a eticii:

etica virtuţilor care este o variantă actualizată a eticii lui Aristotel în care se remarcă
accentul pus pe moderaţie şi pe echilibru, aşa cum se poate vedea din citatul următor:
"Omul superior este o personalitate, care trăind în mijlocul vieţii, nu este nici timid, nici
temerar; care este măsurat în plăceri; care nu este nici încăpăţânat, nici slab; care este
cu inima deschisă prieteneşte către lumea ce-1 înconjoară, fără să fie mândru, înălţându-
se pe sine; care preţuieşte valoarea bogăţiei, dar care nici nu-şi leagă sufletul de ea, nici
nu o risipeşte ca un uşuratic; care se supune de bunăvoie legilor, dar care în anumite
cazuri concrete, când ele nu sunt în acord cu conştiinţa sa, le completează cu toată
cuviinţa; care nu dispreţuieşte buna părere a lumii despre sine, dar nici nu o
supraevaluează; care nu jubilează în fericire şi în furtunile vieţii nu dă înapoi" (Aristotel,
Etica nicomahică, 2003, Bucureşti: Antet)

62
 utilitarismul/etica bazată pe finalitatea acţiunilor. Este legată de numele lui Jeremy
Bentham sau John Stuard Mill, fiind vorba de o abordare teleologică în care purtarea justă
este mijloc de atingere a unui scop absolut-ca de exemplu fericirea. În cadrul acestei
paradigme se apreciază activităţile ca fiind corecte sau greşite doar prin analiza efectului
lor bun sau rău. Nucleul utilitarismului stă în ideea maximizării utilităţii colective, ceea ce
numim „bine colectiv” nefiind altceva decât suma binelui individual, căci societatea însăşi
nu este altceva decât suma indivizilor care o compun. Potrivit ei toate principiile morale se
reduc la un principiu fundamental: ar trebui să obţinem mereu ceea ce este mai bun pentru
cea mai mare parte din oameni.
etica datoriei/responsabilitatii, o perspectivă influenţată de scrierile filosofice ale lui
Immanuel Kant. Intenţia şi nu consecinţa actului contează pentru stabilirea valorii morale
a unui act. Regula în această viziune este “acţionează astfel încât maxima acţiunilor tale
să poata fi impusă ca lege universală”. Suntem morali în măsura în care ceea ce ne face
să acţionam nu este dorinţa de a ne fi nouă cât mai bine ci dorinţa de a acţiona conform
unor reguli sau legi morale universale. Conform acestui sistem comportamentul este
considerat etic dacă este în conformitate cu principiile de responsabilitate şi îndatorire,
ceea ce presupune mai mult decât obţinerea unor rezultate neapărat favorabile. Cuvântul
grecesc pentru responsabilitate este deon, de aceea acest sistem mai este denumit şi al
deontologiei profesionale.
etica bazată pe drepturi – s-a aflat în concurenţă cu utilitarismul şi a propus, pe baza
ideilor lui John Locke, un sistem care pleda pentru universalizarea drepturilor
inalienabile ale omului: libertatea şi proprietatea. John Locke (1632-1704) a demonstrat
faptul că a fi o persoană înseamnă a avea drepturi – drepturi ale omului – de a trăi, de a fi
liber, şi dreptul la proprietatea obţinută prin munca proprie. Punctele sale de vedere au
avut un impact puternic în acele vremuri asupra revoluţiilor franceză şi americană.
Versiunea proprie a lui Locke despre doctrina drepturilor omului este individualistă. Nu
toate drepturile morale sunt simple drepturi ale omului. Multe iau naştere din relaţii şi
roluri speciale pe care oamenii pot să le aibă. O promisiune, de exemplu, dă naştere unui
drept special şi anume respectarea promisiunii. Multe alte drepturi iau naştere în legătură
directă cu instituţii şi profesii, cum ar fi dreptul managerilor de a conduce o întreprindere
şi dreptul inginerilor de a preveni publicul de existenţa unor produse nesigure din punct
de vedere tehnologic. Acestea sunt mai degrabă, drepturi care ţin de deontologia
profesională decât de drepturile omului.

63
 Recomandare de lecturi: În măsura timpului disponibil accesaţi informaţii
suplimentare legate de aceste teorii standard şi de autorii menţionaţi

EXERCIŢIU 3
Căutaţi pe internet informaţii despre Dilema farmacistului (sau Dilema lui Heinz),
formulată de Laurence Kohlberg (sursa: The psychology of moral development: The
Nature and validity of moral stages, San Francisco, Harper-Row, 1984). Parcurgeţi
cu atenţie cele 5 stadii/etape care pot fi întâlnite în “rezolvarea” aceste dileme: (1)
gândirea asupra ta însuţi, (2) luarea în considerare a altora implicaţi, (3) luarea în
considerare a altora care au cunoştinţă şi evaluează situaţia, (4) considerarea societăţii
în ansamblu, (5) considerarea pincipiilor universale ale fiinţei umane.
Ce atitudine aţi fi luat dumneavoastră în faţa acestei situaţii de viaţă? În care
etapă a dezvoltării morale v-aţi plasa dumneavoastră?

3. ETICA ÎN COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII

Orice organizaţie indiferent de dimensiunea şi profilul ei se află într-o continuă

intercomunicare cu mediul extern şi intern. Interconectarea este inevitabilă şi se exprimă prin
comunicarea între organizaţii şi prin cultura organizaţională. Se poate cu uşurinţă observa că
nucleul acestei culturi organizaţionale este conţinutul ei etic. O etică sănătoasă exprimă ce
valori, ce principii, ce comportamnete, ce idealuri şi speranţe unesc un colectiv de oameni şi
dau identitate respectivei organizaţii, produc notorietatea ei, imaginea şi reputaţia acesteia.
Orice organizaţie are nevoie de un reper moral pentru o atitudine proactivă şi responsabilă
faţă de aspectele sociale, faţă de mediul înconjurător. În acest context literatura de specialitate
discută intens despre deontologiile profesionale, codurile de etică şi conduită pe care orice
organizaşie trebuie să şi le dezvolte. Comunicarea etică în cadrul organizaţiilor apare astfel
într-o strânsă relaţie cu responsabilitatea socială. Fără un minim de valori şi reguli etice este
greu de conceput o viaţă morală normală (Sandu Frunză, 2011) în cadrul oricărei colectivităţi
de oameni. O comunicarea etică bună se învaţă şi se exersează.

64
În epoca noastră există o evidentă tendinţă spre standardizarea eticii comunicaţionale în
documente şi acţiuni. Codurile de deontologie şi etică cuprind misiunea unei astfel de
organizaţii, valorile sale, procedurile şi standardele utilizate.

EXERCIŢIU 4
Temă de reflecţie: Este profitul realizat într-o afacere/într-o organizaţie o problemă de
etică. Comentaţi.

Respectarea principiilor etice în organizaţii a devenit din ce în ce mai importantă şi benefică

pentru orice organizaţie din diverse motive:
- Politicile imorale promovate (deci communicate!) de organizaţie pot produce daune si
prejudicii individului, comunităţii, mediului (de exemplu programele de privatizare în cadrul
cărora, pe motive de eficientizare se fac concedieri masive dar salarile managerilor se
măresc).
- Pe de altă parte având în vedere că statul şi-a luat mâna, s-a retras din anumite sectoare de
activitate, organizaţiile şi firmele private trebuie să preia responsabilităţi de tip social,
caritabil, educativ, trebuie să sprijine arta, ştiinţa, sănătatea. Din acest punct de vedere se pune
tot mai mult accent pe conceptul de “responsabilitate socială corporatistă”, pe faptul că
orice organizaţie trebuie să îşi dezvolte mecanisme şi structuri pentru asumarea
responsabilităţii sociale, pentru obţinerea succesul economic şi performanţelor într-o manieră
etică, cu respect pentru oameni, comunitate, mediu. Conceptul se aplică cu precădere
comunicării de marketing fiind desigur relevant şi pentru comunicarea în oganizaţii în
general.
- Respectarea principiilor etice în organizaţii este necesară şi din perspectiva dezvoltărilor
recente legate de noile tehnologii de comunicare. Deschiderea unor economii până nu de mult
închise către economii de piaţă, accesul la informaţii, securitatea datelor, spionajul,
mecanismele sofisticate de supraveghere la locul de muncă au facut ca dezbaterile etice sa
crească.
- Creşterea militantismului, a conştiinţei diferitelor grupuri de “stakeholders” (salariaţi,
consumatori, comunităţi locale, etc.) a determinat de asemenea un interes crescut pentru
problemele de etică. Azi salariaţii sunt atrasi nu doar de salarii ci de satisfacţia muncii, de
posibilitatile de perfectioanre profesională, de calitatea morală a patronilor şi implicit a firmei,
de reputaţia locului de muncă.

65
- Globalizarea, extinderea organizaţiilor şi firmelor tranfrontaliere mai complexe si dinamice
au ridicat probleme noi, înlocuind certitudinile etice ale mediilor de afaceri locale cu
relativitatea unui context multinaţional si multicultural, context ce ridică şi probleme de etică
variate.

EXERCIŢIU 5
Reluaţi lista cu formele de supraveghere existente la locul de muncă realizată pentru
unul din exerciţiile din capitolele precedente. Comentaţi de această dată problemele
etice ridicate de aceste proceduri şi mecanisme de supraveghere.
.
Problemele de etică în comunicarea într-o organizaţie pot apare atât în ce priveşte
comunicarea externă cât şi internă. In ceea ce priveşte comunicarea externă multe din aceste
posibile probleme ţin de politicile de marketing. Putem întâlni în acest sens anunţuri de
reduceri de preţuri cu amănuntul niciodată aplicate; publicitate subliminală ca formă
coercitivă de reclamă; reclama adresată copiilor preşcolari care poate crea o presiune
nevinovată dar eficace asupra părinţilor (cei care cumpără); promisiuni false conţinute de
unele mesaje publicitare, publicitate mascată, distorsionări vizuale care folosesc noile
tehnologii digitale, etc.

În ce priveşte comunicare internă, probleme de etică ţin de comunicarea onestă şi tratamentul

corect atât faţă de angajaţi (aspecte legate de drepturile angajaţilor şi angajatorilor), cât şi faţă de
acţionari (aspecte legate de gestiune corectă, loialitate, informare adecvată, transparenţă,
confidenţialitate, etc.) şi faţă de comunitate (aspecte legate de protejarea mediului, contribuţie
la soluţionarea problemelor sociale, respectarea diversităţii culturale, etc.).

Probleme de etică la nivelul comunicării interne într-o organizaţie pot apare în raport cu:
- resursele umane: atenţie la problemele de etică ce por apare la angajare, salarizare,
motivare, evaluare, promovare; abordarea respnsabilă a restructurărilor în caz de criză,
etc.
- asigurarea unui loc de muncă sigur şi sănătos (minimizarea de exemplu a impactului
negativ al activităţilor asupra mediului şi resurselor naturale)
- calitatea vieţii angajaţilor la locul de muncă şi în afara lui.
- modul în care este folosită informaţia confidenţială (respectarea confidentialitatii de către
salariaţi faţă de firmă, faţă de clienţi, etc.).

66
- atitudinea faţă de mită.
- implicarea angajaţilor în problemele comunitaţii.
- modul cum se rezolvă conflictele de interese şi situaţiile de criză.
- respectarea drepturilor şi libertatilor celorlalţi/respectarea fiinţei umane (modul în care se
abordează de exemplu hărţuirea sexuală sau orice altă formă de discriminare la locul de
muncă)
- protejarea si respectarea spaţiului privat.
- respectul faţă de regulile de drept.
- conştiinţă profesională, profesionalism;
- loialitate şi bună credinţă.
- simţul responsabilităţii.

EXERCIŢIU 6
Sunteţi directorul de comunicare al instituţiei în care lucraţi şi faceţi parte şi din echipa
de management a unităţii. Vi se aduc la cunoştinţă (la nivel informal) informaţii legate
de apariţia unor cazuri de hărţuire sexuală. Ce măsuri luaţi la nivel de conducere. Ce
proceduri implementaţi. Ce modalităţi de comunicare (cu cei direct implicaţi, cu toţi
angajaţii) folosiţi pentru a rezolva situaţiile concrete apărute.

Orice organizaţie este conectată atât la mediul intern (angajaţi, manageri, actionari) cât şi la
mediul extern (parteneri, beneficiari, furnizori, comunitatea, etc.). Din acest punct de vedere
orice organizaţie are nevoie de un reper care să îi ghideze compoetamentele, procedurile,
deciziile - de exemplu de Coduri de etică şi morală/coduri de etică şi conduită care
reprezintă un set de practici standardizate, unanim acceptate, ce sumarizează principiile de
baza ce ghidează organizaţia, membrii. Ele constituie o garanţie pentru beneficiari, asigură
transparenţa, oferă o normativitate acceptată de mari colectivităţi. Ariile prioritare ale unui
cod cuprind aspecte de responsabilizare socială care se resfrâng asupra tuturor domeniilor de
interes şi influenţă a unei organizaţii (management, resurse umane, actul decizional, etc).

EXERCIŢIU 7
Lucrare practică:
- Folosind internetul selectaţi, citiţi şi analizaţi câteva coduri de etică vizând
organizaţii de tipuri diferite (de exemplu un set de coduri ale unor universităţi; ale

67
 unor organizaţii multinaţionale şi ale unor ONGuri). Ce asemănări şi diferenţe sesizaţi.
Cum interpretaţi aceste aspecte?
- Analizaţi critic codul de etică al organizaţiei dumneavoastră (comparaţi-l cu
documente asemănătoare ale unor organizaţii asemănătoare cu a dvs. din ţară şi din
străinătate) şi sugeraţi o serie de îmbunătăţiri. Argumentaţi fiecare modificare propusă.

- Dacă organizaţia dvs. nu dispune de un asemenea cod redactaţi un draft al unui

asemenea document.

Din ce în ce mai mult în lumea organizaţiilor se vorbeşte despre nevoia de expertiză etică în
organizaţii, de un management al eticii în organizaţii, în sensul unui sistem complex ce
presupune gestiunea exhaustivă a aspectelor morale din organizaţii. Această expertiză etică
în cadrul unei organizaţii se realizează cu diverse instrumente. Organizaţia îşi crează
propriile mecanisme şi structuri pentru asumarea responsibilităţii sociale (coduri etice,
regulamente de funcşionare, departamente de CSR, etc.), concepe şi dezvoltă programe
tematice de training, investeşte în auditul etic, pune la dispoziţie hotline-uri dedicate
problemelor de etică, concepe politici şi proceduri interne specifice (politici
nediscriminatorii, politici cu privire la utilizarea datelor clienţilor).

EXERCIŢIU 8
Lucrare practică: Elaboraţi cuprinsul unui program de pregătire profesională pe
probleme de etică în organizaţia dumneavoastră? (public ţintă, obiective, programul pe
zile, materiale, metode de lucru, etc.). Folosiţi internetul ca sursă de inspiraţie.

Sunt organizaţii (puţine în România) care au în schema de personal la resurse umane post de
consilier de etică/consultant de etică. Respectând principiile integrităţii, obiectivităţii,
confidenţialităţii expertul etic îşi pune întreaga competenţă pentru a ghida organizaţia în
direcţia dorită.

EXERCIŢIU 9
Lucrare practică: Elaboraţi fişa de post şi planul de interviu pentru angajarea unui
expert pe etică în organizaţia dumneavoastră

68
Bibliografie orientativă

Cărţi

Bertrand Claude-Jean, (2000), Deontologia mijloacelor de comunicare, Iaşi: Institutul

European

Cabin, Phillipe si Dotier, Jean Francois (2010), Comunicarea. Perspective actuale, Polirom,
Bucureşti (cap 1,2,3,5)

Chiciudean, Ion, David, George, (2011), Managementul comunicării de criză, Bucureşti,

SNSPA (curs online): http://managementcrize.files.wordpress.com/2012/03/comunicarea-de-
criza-suport-de-curs.pdf

Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., (2003), Managementul organizaţiei, Bucureşti: Beck

Cristina Coman, Comunicarea de criză, Bucureşti: Polirom, 2009

Crăciun, Dan (2005) Etica în afaceri. O scurtă introducere, Bucureşti: Editura ASE.

Crasmaru, Diana Maria (2008), Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti: Tritonic

Cuilenburg, J.J. van , O. Scholten, G.W. Noomen (1999), Ştiinţa comunicării, Bucureşti:
Editura Humanitas, 1998

Denning Stephen, Arta povestirii în afaceri, 2011, Bucureşti: Publica

Frunză Sandu, (2011), Comunicarea etică şi responsabilitatea socială, Bucureşti: Tritonic

Gary, Johns. (1996), (1998), Comportament organizational. Bucuresti: Editura Economica.

pp. 261-295.

Hofstede Geert, Hofstede Gert Jan, Minkov Michael, (2012), Culturi si Organizatii. Softul
mental, Bucuresti: Humanitas

Kapferer Jean Noel, Zvonurile,(2006), Bucureşti: Humanitas (cel puţin prefata S Chelcea)

Libaert, Thierry. (2008), Comunicarea de criză, Bucuresti:, Editura C.H. Beck

Libaert, Thierry. (2009), Planul de comunicare, Bucuresti:Polirom

Marinescu, Valentina (2003), Introducere în teoria comunicării, Bucuresti: Tritonic.

Mucchielli, Alex (2008), Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Bucureşti: Polirom

Olivesi, Stephane (2005), Comunicarea managerială. O critică a noilor forme de putere în

organizaţii, Bucuresti: Tritonic.

69
Regester, Michael, Larkin Judy, (2003), Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,
Bucuresti: Comunicare.ro

Stanciu, Ştefan; Ionescu, Mihaela Alexandra (2005), Cultură şi comportament organizaţional,

Bucuresti: Editura Comunicare.ro

Vlăsceanu, Mihaela (1999), Organizaţii şi cultură organizaţională, Bucureşti: Editura trei.

Paus, Viorica Aura (2006), Comunicare şi resurse umane, Polirom, Bucuresti

Tierney, E. (1999). Etica în afaceri. Bucureşti: Editura Rentrop&Straton.

Căţi suplimentare

Bauman, Z. (2000). Etica postmodernă. Timişoara: Editura Amarcord.

Goffman, Erving. (2003), Viaţa cotidiană ca spectacol. Bucureşti: Editura comunicare .ro.

Grunberg L., (2008) capitol 3 “Ana virtuală”, in biONGrafie. AnA-Istoria trăită a unui ONG
de femei, Bucuresti, Polirom.

Surse online: câtevasunt indicate în suport; altele vor fi indicate pe parcursul cursului

70