Sunteți pe pagina 1din 16

Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova


Facultatea Științe Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

Lucru Individual la Psihologia Managementului în afaceri

la tema”Patologie Organizațională”

Studentul:Madan Diana

Conducător Științific:Suman E.

Chișinău-2018

1
Cuprins:
1.1Conceptul de patologie organizațională
1.2Stresul organizațional
1.3 Burnout-ul ca Epuizare Profesională
1.4Psihoteroarea Organizaţională sau Mobbing-ul

2.1Workaholismul
2.2 Hărţuirea la locul de muncă

Bibliografie

1.1. Conceptul de Patologie Organizațională

2
Psihopatologia organizaţională s-a născut din nevoia soluţionării unor probleme demare
extensie şi gravidate întâlnite la nivelul întregii organizaţii. Ea poate fi definită în două
sensuri: în sens larg, patologia organizaţională desemnează disfuncţiile organizaţionale
care creează, accelerează şi accentuează riscurile organizaţionale; în acest caz, deşi
organizaţiile continuă să acţioneze, uneori chiar cu succes, conţin în eleelemente
perturbatoare ce s-ar putea agrava. În sens restrâns, patologia organizaţională desemnează
manifestări organizaţionalenevrotice; acestea din urmă îşi au originea în stilul nevrotic
prevalent al liderului,adică în caracteristicile patologice ale grupului dominant din
interiorulorganizaţiei, în special al grupului de conducere difuzate în întreaga organizaţie.
Primul sens ar putea fi ilustrat cu fenomene precum: stresul organizaţional, burnout-ul,
workaholism-ul, mobbing-ul care, în funcţie de extensia şi intenţia exprimării şi
manifestării,afectează grav climatul şi randamentul organizaţional. Nu este exclus însă ca
acestefenomene, mai ales stresul şi workaholism-ul, să conţină şi valenţe benefice pentru
organizaţie, mai ales dacă se manifestă între anumite limite. În plus, în acelaşi sens, poate
fianalizată problematica personalităţii colective şi cea a miturilor organizaţionale. Cel de-
al doilea sens este ilustrat de acele dereglări psihocomportamentale mai grave precum
cele nevrotice.

1.2. Stresul Organizaţional

3
Stresul organizaţional denumit deseori şi “ocupaţional” sau “professional” – au încetat
demult să fie fenomene cu manifestare singulară sau să deţină doar o semnificaţie
personală,devenind, între timp, mai ales în condiţiile societăţii actuale, omniprezente,
constituind oadevărată problemă socială.Literatura de specialitate scoate în evidenţă
faptul că de-a cursul timpului s-au elaborat patru paradigme ale stresului:
a) Paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) – stresul este stimulul
exterior potenţial vătămător;
b) Paradigma stresului ca reacţie (ca răspuns al organismului) – stresul esterăspunsul
fiziologic sau psihologic al individului/organismului la un stressor din mediu;
c) Paradigma stresului ca relaţie dintre stimul şi reacţie – stresul apare ca urmare
arelaţiei dintre stimul şi reacţie la acesta;
d) Paradigma stresului ca tranzacţie între organism (persoană) şi mediu – este
o perspectivă holistică/sinergetică de interpretare a stresului, corelată cu o
viziunedinamic-procesuală.
Principalele efecte ale stresului:
• Fiziologice – creşterea glicemiei, creşterea ritmului cardiac şi a tensiunii
arteriale,uscăciunea gurii, transpiraţie abundentă, dilatarea pupilei;
• Subiective, psihoindividuale – anxietate, agresivitate, apatie, plictiseală,
depresie,oboseală, frustrare, iritabilitate, scăderea stimei de sine, nervozitate, sentimente
deinferioritate;
• Cognitive – incapacitate de a lua decizii pertinente, scădetrea capacităţii deconcentrare a
atenţiei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale;
• Comportamentale – predispoziţii la accidente, toxicomanie, izbucniri
emoţionale, bulimie, abuz de alcoolo sau tutun, râs nervos, plans zgomotos;
• Psihoorganizaţionale – absenteism, scăderea productivităţii, alienarea în relaţiilecu
ceilalţi membri ai organizaţiei, reducerea implicării, insatisfacţii în muncă,scăderea
încrederii şi loialităţii în/faţă de organizaţie.

4
1.3 Burnout-ul ca Epuizare Profesională

La fel ca şi stresul sau, poate, chiar mai mult decât el, burnout-ul provoacă
efectedevastatoare în existenţa profesională a oamenilor. El afectează cele mai diverse
planuri alevieţii şi activităţii umane: fiziologice, psihice, psihosociale,
psihoorganizaţionale, sociale.Persoanele care experimentează burnout-ul sunt descrise ca
fiind obosite, surmenate, epuizatefizic şi psihic, cu sănătatea şubrezită şi cu capacitatea
de muncă grav afectată. Termenii„epuizare”, „uzură” şi „ruină a sănătaţii” sunt cel mai
frecvent asociaţi cu burnout-ul.
Freudenberger a omis opinia potrivit căreia sunt predispuse la experimentarea burnout-
ului persoanele angajate unor cauze, cele cărora le place să se lupte, exprimându-se chiar
că burnout este „boala luptătorului”. Cauzele fenomenului se află în unele dintre
trăsăturileindividuale ale oamenilor, în imaginea de sine idealizată ale acestora, în
autopercepţia lor cafiind competenţi, carismatici, dinamici, dar care, cu timpul, pe măsură
ce constată căobiectivele propuse devin aproape imposibil de atins, clachează, îşi pierd
încrederea în sine,se înstrăinează de ei înşişi. Toate acestea l-au condus pe autor la
formularea unei definiţiiconprehensive a burnout-ului ca fiind
“o stare de oboseală cronică, de depresie şi frustrare generată de dezvoltarea unei cauze,
unui mod de viaţă sau unei relaţii care eşuează în a produce recompensele aşteptate şi
care conduce în final la diminuarea implicării şi îndeplinirii muncii”.
Perlman şi Hartman (1982) au identificat asocierea burnout-ului cu: eşuarea şi
epuizarea; pierderea creativităţii, pierderea implicării în muncă; duritatea colegilor,
muncii şiinstituţiilor; răspunsul la stresul cronic în dorinţa de a reuşi; sindromul
atitudinilor dedistanţare faţă de client şi de sine.Maslach şi Jackson (1981) definesc
burnout-ul ca fiind “un sindrom de epuizareemoţională, de depersonalizare şi de reducere
a realizării profesionale apărut la indiviziiimplicaţi profesional alături de alţii”.
Reducerea realizărilor profesionale implică pierderea competenţelor,
autodevalorizarea,diminuarea stimei de sine şi a autoeficacităţii.

5
1.4. Psihoteroarea Organizaţională sau Mobbing-ul

Dacă multă vreme psihologia organizaţională s-a centrat aproape exclusiv pe


amenajarea ambianţei fizice a muncii, condiţiile de climat luminos, sonor, termic,
odorific etc., ocupând prim-planul investigaţiilor, mai recent, ca urmare a dezvoltării
psihologiei sociale, condiţiile ambianţei sociale au început să-i preocupe tot mai asiduu
pe cercetători. Problemele climatului organizaţional, ale rolului moralului salariaţilor,
cele ale gradului de satisfacţie şi bunăstare psihologică s-au instituit în adevărate vedete
ale cercetătorilor din psihologia organizaţională.
Mobbing-ul este nu numai extrem de răspândit în lumea muncii, dar are efecte
considerabile în plan psihoindividual, psihosocial şi psihoorganizaţional, afectând grav
destinul unei persoane, cu atât mai mult randamentul acesteia la locul de muncă.
A. Conceptul de mobbing
Cel care a lansat şi impus în mediile de muncă şi organizaţionale conceptul de
mobbing a fost Heinz Leymann, doctor în psihologia muncii, profesor la Universitatea
din Stockholm. El a observat existenţa şi acţiunea unor fenomene de injustiţie, denigrare,
de încălcare a drepturilor, de hărţuire psihologică, agresiune la care sunt supuşi oamenii
la locul de muncă, fapt care generează importante prejudicii personale, dar şi la nivel
organizaţional, acestea întinzându-se de la simpla rănire şi izolare în grupul de muncă
până la sinucidere.
Pentru Leymann, termenul de mobbing are două accepţiuni, una mai atenuată, alta
ceva mai dură. Accepţiunea atenuată a mobbing-ului vizează persecuţia la locul de
muncă. Accepţiunea radicală defineşte mobbing-ul ca o psihoteroare la locul de muncă.
Prin mobbing, Zlate înţelege o situaţie comunicativă care ameninţă să-i producă
individului grave daune fizice şi psihice. Mobbing-ul este un proces distructiv; el este
constituit din acţiuni ostile care, luate izolat, pot părea anodine, dar prin repetiţie
constantă au efecte primejdioase.
Leymann a descoperit, în cursul a 300 de interviuri, 45 asemenea comportamente,
pe care le-a dispus în 5 categorii: 1. acţiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima;
2. acţiuni vizând izolarea victimei; 3. acţiuni ce presupun desconsiderarea victimei în faţa
colegilor; 4. discreditarea victimei în munca sa; 5. compromiterea sănătăţii victimei.

- acţiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima:


- superiorii ierarhici îi refuză victimei posibilitatea de a se exprima;
- victima este constant întreruptă când vorbeşte;
- colegii împiedică victima să se exprime;
- colegii ţipă, jignesc victima;
- este criticată munca victimei;
- se critică viaţa privată a victimei;

6
- victima este terorizată prin apeluri telefonice;
- victima este ameninţată verbal;
- ameninţarea victimei prin scris;
- refuzarea contactului cu victima (se evită contactul vizual, se fac gesturi de
respingere etc.);
- ignorarea prezenţei victimei (de exemplu, adresându-se altei persoane, ca şi când
victima nu ar fi prezentă, nu ar fi văzută).
- acţiuni vizând izolarea victimei:
- nu se vorbeşte niciodată cu victima;
- victima nu este lăsată să se adreseze altei persoane;
- victimei i se atribuie un alt post care o îndepărtează şi izolează de colegi;
- li se interzice colegilor să vorbească cu victima;
- se neagă prezenţa fizică a victimei.
- acţiuni ce presupun desconsiderarea victimei în faţa colegilor:
- victima este vorbită de rău sau calomniată;
- se lansează zvonuri la adresa victimei;
- ridiculizarea victimei;
- se pretinde că victima este bolnavă mintal;
- constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric;
- se inventează o infirmitate a victimei;
- se imită acţiunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine;
- sunt atacate convingerile politice sau credinţele religioase ale victimei;
- se glumeşte pe seama vieţii private a victimei;
- se glumeşte pe seama originii sau naţionalităţii ei;
- victima este obligată să accepte activităţi umilitoare;
- notarea inechitabilă şi în termeni rău intenţionaţi a muncii victimei;
- deciziile victimei sunt puse sub semnul întrebării sau contestate;
- agresarea victimei în termeni obsceni sau insultători;
- hărţuirea sexuală a victimei (prin gesturi sau propuneri).
- discreditarea profesională a victimei:
- nu i se atribuie sarcini de realizat;
- privarea victimei de orice ocupaţie şi vegherea pentru ca victima să nu-şi
găsească singură vreo ocupaţie;
- încredinţarea unor sarcini inutile sau absurde;
- acordarea de activităţi inferioare competenţelor;
- atribuirea în permanenţă a unor sarcini noi;
- impunerea executării unor sarcini umilitoare;
- încredinţarea unor sarcini superioare calificării în scopul discreditării victimei.
- compromiterea sănătăţii victimei:
- încredinţarea unor sarcini periculoase şi nocive pentru sănătate;
- ameninţarea cu violenţe fizice;

7
- agresarea fizică a victimei, fără gravitate, cu titlu de avertisment;
- agresarea fizică gravă, fără reţineri;
- i se provoacă intenţionat victimei cheltuieli, cu intenţia de a-i produce prejudicii;
- provocarea de neplăceri la domiciliu sau la locul de muncă;
- agresarea sexuală a victimei.

B. Efectele mobbing-ului şi expansiunea lor


Considerate în funcţie de natura lor, efectele mobbing-ului afectează trei mari
planuri: psihoindividual, organizaţional şi social. În plan psihoindividual, mobbing-ul
afectează direct integritatea psihofizică a victimei. Printre efectele constatate, enumerăm:
anxietate, anxietate generalizată cu atac de panică, cu simptomatologie obsesiv-
compulsivă, sindrom posttraumatic de stres, tulburări comportamentale: anorexie,
bulimie, alcoolism, toxicomanie, pierderea motivaţiei pentru activitate, scăderea
satisfacţiei, a performanţelor şi randamentului, pensionare medicală prematură. Se
constată că efectele sunt puternic distructive, afectarea acestui plan fiind suficientă pentru
o invalidare socioprofesională a individului, dar ele nu se opresc aici.
La nivelul grupului de muncă şi al celui organizaţional, mobbing-ul se traduce
prin efecte ca degradarea relaţiilor profesionale, afectarea/degradarea calităţii
comunicării, lipsa implicării şi susţinerii autentice reciproce, absenteism,.fluctuaţii de
personal, frecvente concedii de boală. Desigur, toate acestea, traduse în bani, înseamnă
costuri consistente, uneori usturătoare. Interesant din acest punct de vedere este demersul
de cercetare întreprins de economistul suedez Johanson, care a conceput o metodologie
de calcul a costurilor cauzate de mobbing, arătând că ar fi mult mai profitabil pentru
întreprindere să ofere angajaţilor programe de reabilitare, să reorganizeze mediul de
muncă decât să continue tratamentul în această manieră.
La nivel societal, efectele mobbing-ului s-ar putea spune că sunt de ordinul doi,
deoarece sunt extinderi ale efectelor anterioare, mediate de planurile corespunzătoare
manifestării lor. De aceea, mobbing-ul nu e doar o maladie individuală, profesională,
organizaţională, ci şi una socială, întrucât atinge, în cele din urmă, şi echilibrul social. Pe
de o parte, este alterată capacitatea individului de a menţine şi desfăşura relaţii
fireşti/normale cu familia, grupul social, instituţiile sociale. Pe de altă parte, societatea,
prin instituţiile sale de protecţie, are de plătit suplimentar pentru perioade mai lungi sau
mai scurte de şomaj, pentru programe de recuperare psiho-socioprofesională, pentru
refacerea propriului ei echilibru.
După amplitudinea efectelor, mobbing-ul ne demonstrează din nou ferocitatea de
care dispune concret, şi nu doar potenţial. În Suedia, anchetele efectuate arată că, dintr-un
total de aproximativ 4.400.000 salariaţi, 154.000 de salariaţi (adică 3,5%) au fost expuşi
la una sau mai multe agresiuni caracteristice mobbing-ului cel puţin o dată pe săptămână
de-a lungul a 6 luni de zile. În Germania, din 40 milioane de salariaţi, 1,4 milioane
(3,18%) au suferit de mobbing, iar în Franţa, din 27 milioane de salariaţi, 950.000

8
(3,51%) au suportat acţiuni de mobbing. La nivel global, distribuţia pe sexe arată că,
dintre persoanele afectate, 55% sunt femei şi 45%, bărbaţi.

C. Măsuri de contracarare a mobbing-ului


Prevenirea este una dintre formele cele mai dezirabile care ar trebui practicată,
întrucât mobbing-ul, o dată instalat, este greu de presupus că nu va lăsa sechele
psihologice. Una dintre măsurile care se cantonează în perimetrul acţiunilor de prevenire
constă în instituirea unor programe educaţionale adresate în special managerilor. De
regulă, training-urile vizează formarea unor capacităţi de identificare a surselor potenţial
generatoare de conflict şi mai ales formarea de aptitudini de soluţionare/rezolvare atunci
când acestea au apărut.
Tot în seria acţiunilor preventive se înscriu intervenţiile manageriale timpurii.
Pentru a putea interveni prompt, managerul trebuie să fie capabil să citească primele
semne de dezvoltare ale procesului de mobbing. Top-managementul trebuie să desemneze
unul sau mai mulţi indivizi din cadrul organizaţiei, la care angajaţii aflaţi în pericol pot
apela pentru un sfat. Autoritatea trebuie delegată acestor persoane, astfel încât intervenţia
lor să fie eficientă. Prevenirea mobbing-ului în organizaţie presupune inventarierea
problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor şi formularea normelor etice şi
comportamentale.

2.1Workaholismul

9
Ore muncite peste program, un interes din ce în ce mai mare pentru formarea
profesională, acordarea unei importanţe mai mari carierei în defavoarea familiei - acestea
sunt caracteristicile omului dependent de muncă. Cunoscut în lume sub denumirea de
workaholism, munca în exces poate avea efecte neplăcute. Pentru a înţelege ce înseamnă,
de unde vine şi ce efecte poate avea, am consultat un analist din resurse umane,
Alexandra Gorea, Hart Human Resource Consulting.
Familia şi munca sunt principalele domenii de interes ale oamenilor. Acestea sunt
principalele surse de satisfacţie şi de conturare a identităţii personale. Deşi, în general,
familia prevalează ca importanţă, în societatea contemporană se remarcă anumite
modificări, prin devalorizarea familiei şi acordarea unei atenţii tot mai mari activităţii de
muncă. Acest lucru a creat terenul propice apariţiei workaholismului sau dependenţei de
muncă. Workaholismul se caracterizează prin "nevoia incontrolabilă de a munci fără
încetare"; este o relaţie patologică între om şi munca lui, care provoacă modificări ale
dispoziţiei interne, prin stări compulsive, pierderea controlului, sănătatea precară şi
scăderea interesului pentru viaţa socială.

 Apariţia termenului şi existenţa fenomenului

Workaholism din punct de vedere lingvistic înseamnă “work”- muncă, “aholism”-


dependenţă. Terminul a fost introdus în literatura de specialitate de Wayne
Oates în 1971 ca “nevoia
incontrolabilă de a munci neîncetat”.
La începutul anilor 90 a început să se vorbească despre “generaţia workaholică”
deşi existau şi
alţi termeni pentru a denumi fenomenul respectiv, cum ar fi “ergofobie”, “adicţia
muncii”, “sindromul de dependenţă de muncă”, “sclavia autoimpusă”, “prizonierul
propriului succes”.
Astăzi termenul a pătruns în limbajul publicului cultivat şi prezintă interes pentru
cercetătorii care studiază mediile organizaţionale. Mult timp workaholismul a fost
considerat un “fenomen enigmatic”, un fenomen “încă misterios” şi aceasta din
următorul motiv: datorită valorizării sociale a muncii, dependenţa de muncă este singura
formă de dependenţă nu doar tolerată, ci şi promovată de societate. În 1986 Diane Fassel
numea dependenţa de muncă “cea mai curată din toate dependenţele”.

După unii autori (Moiser, 1982) workaholicii sunt cei care muncesc
peste 50-60 ore pe săptămînă, în condiţiile în care în cele mai multe ţări săptămîna
oficială de lucru este de 45 de ore, distribuite în 5 sau 6 zile lucrătoare.
Mai tîrziu în 1991 Cherrington susţine însă că ce îi deosebeşte pe
workaholici de non- workaholici este nu atît cantitatea de ore dedicată muncii, ci
atitudinea oamenilor faţă de muncă şi anume:

 implicarea emoţională în muncă;


 posibilitatea de a controla activităţile, de a le echilibra, precum şi consecinţele
care apar în planul vieţii personale şi sociale;
 apariţia dezechilibrării şi disfuncţiei în viaţa oamenilor;

10
 încetarea tuturor celorlalte activităţi în favoarea muncii şi în detrimentul vieţii
personale.

Definiţie:
Workaholism-ul este recunoscut drept nevoia obsesivă de a munci sau obsesia
asupra serviciului, cu tendinţa de tulburare obsesiv-compulsivă, un tip de
obsesie mai amplu, legat de ordine, perfecţiune şi control, în detrimentul
flexibilităţii, deschiderii şi eficienţei.

 Etapele apariţiei workaholismului

Workaholismul nu apare brusc şi nici nu se modifică brusc. El are o desfăşurare


procesuală, se instalează treptat, are perioade de debut, de creştere şi accentuare.
(Specialiştii care sau ocupat de această problemă sunt Oates 1971, Castro 2004).
Ei arată prezenţa a 4 etape în apariţia workaholismului:

1. Debutul discret. (workaholicul îşi caută permanent preocupări de muncă, se


gîndeşte la muncă,
2. prestează mai multe ore de muncă decît este necesar/ legal).

3. Apar primele perturbări în viaţa personală/ sunt neglijate relaţiile personale, apoi
conştient evitate.

4. Se intensifică suprainvestirea profesională şi costurile psihologice cresc


considerabil (se perturbă echilibrul personal şi familial, persoanele devin mai
stresate, chinuite emoţional, traumatizate, reclamînd deseori probleme de
sănătate).

5. Stadiile tardive- apar tulburări somatice (cefalee, ulcere gastroduodenale,


hipertensiune arterială, infarct miocardic). În această stadie poate apărea
şi alte tipuri de dependenţă

(chimică, alcool, medicamente, droguri etc.).

 Tipologii ale workaholism-ului

I. După gradul de workaholism (după Wayne Oates, 1971).

1. workaholicii inveteraţi (învechit, înrădăcinat), grad înalt de workaholism.


Persoane care îşi propun standarde tot mai mari de muncă, exagerat de implicat,
detestă alţi oameni care muncesc mai puţin considerîndu-i incompetenţi.

11
2. workaholici convertiţi - implicare exagerată dar stabilirea orelor de lucru au
capacitatea de a stopa apetitul de muncă. Se pot angaja şi în alte activităţi din aria
vieţii.
3. workaholici situaţionali - nu au personalitatea workaholicului veritabil, dar adoptă
astfel de comportamente doar în unele situaţii fie datorită unei nevoi psihice
interioare, fie din prestigiu.
4. pseudoworkaholicii - îşi atribuie caracteristicile workaholicilor în faţa celorlalţi
pentru a putea avansa pe scara puterii în cadrul organizaţiei. Ei sunt orientaţi spre
putere şi nu spre productivitate.

II. Conform varietăţilor de workaholism Rohrlich (1981) stabileşte următoarele


varietăţi de workaholici:

1. workaholic ostil, furios- exteriorizează furia şi frica de respingere prin


munca compulsivă, în loc să-şi exprime în mod natural şi direct frustrarea şi furia.
2. workaholic ruşinat- are stimă de sine scăzută şi obţine recunoaştere şi aprobare din
dependenţa lui faţă de muncă.
3. workaholic culpabil- resimte puternic nevoia de a fi pedepsit cu ore nesfîrşite de
muncă şi
sarcini dificile la locul de muncă.
5. workaholic obsesiv- are o pasiune pentru stricteţe, ordine, structură, pentru
activităţi de muncă realizate corect, miticulos, conform tuturor cerinţelor.

 Cauzele workaholismului

stima de sine scăzută, sentiment de nemulţumire faţă de propria persoană;


nevoia permanentă de a face cît mai mult şi cît mai bine pentru a-şi demonstra că
este o persoană de valoare;
teama de eşec, teama că oricînd cineva mai bun îi poate lua locul aşa că trebuie să
fie mereu în top;
insatisfacţie în viaţa personală;
transferul psihic a unor privaţiuni din viaţa personală;
eşec într-o relaţie amoroasă;
la origine pot fi copii care au fost excesiv de răsfăţaţi şi se trezesc într-o lume
ostilă la care nu ştiu să se raporteze şi astfel ajung să se refugieze în muncă;
copii crescuţi fără iubire şi drept urmare nu cunosc şi partea emoţională a vieţii;
coincidenţa muncii profesionale cu pasiunile şi hobby-urile.

 Consecinţele workaholism-ului
o pierderea conotaţiei pozitive pentru care muncim;
o absenţa vieţii sociale şi pierderea prietenilor;
o probleme în familie;
o dificultăţi de comunicare;
o stări depresive

12
 Modalităţi de depăşire
 recunoaşterea dependenţei de muncă.
 autocunoaşterea punctelor slabe, precum şi a celor forte, pentru a
putea recurge la fenomenul compensării
 apariţia dorinţei de a construi şi a menţine un sistem social de sprijin, format din
familie şi prieteni
 menţinerea formei fizice (practicarea sportului).

13
2.2Hărțuirea la locul de muncă
Hartuirea afecteaza dreptul fiecaruia dintre noi de a ni se respecta demnitatea
personala la locul de munca. Când colegii, sau superiorii, ne supun la
presiuni exagerate care în mod evident ne provoaca o stare de disconfort
psihic, atunci, la prima vedere, s-ar putea spune ca avem de a face cu un caz
de hartuire. Iata definitia formulata de Comisia Europeana, în cadrul
Recomandarii cu privire 1a protejarea demnitatii femeilor si barbatilor în
mediul profesional (noiembrie 1991) stabileste:
"... Statele membre trebuie sa ia masuri concrete pentru a institui regula
conform careia orice comportament de natura sexuala sau bazat pe
apartenenta la un anumit sex, care afecteaza demnitatea femeilor si
barbatilor la locul de munca, inclusiv comportamentul superiorilor si al
colegilor de serviciu, este inacceptabil, daca:
 persoana vizata considera ca respectivul comportament este nedorit,
jignitor si depaseste limitele rezonabilului;
 respingerea de catre persoana vizata a comportamentului respectiv,
sau acceptarea lui de catre persoana vizata... este utilizata în mod
explicit ca motiv al unei decizii ce afecteaza posibilitatea persoanei
respective de a avea acces la pregatire profesionala... încadrare în
munca... promovare, sau ca motiv pentru orice alt gen de decizie de
serviciu;
 creeaza un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru
persoana vizata de comportamentul respectiv.

Atentia cea mai mare a fost acordata hartuirii de natura sexuala, pe


care femeile - în principal, dar nu în exclusivitate - o sufera din partea
barbatilor. Hartuirea se poate însa declansa si din cauza prejudecatilor rasiale
sau religioase, a apartenentei sau neapartenentei la un anumit sindicat,
precum si din cauza atitudinilor manifestate fata de tineri, persoane
handicapate sau membri ai altor grupuri minoritare.

Pentru angajatorii care nu i-au masuri împotriva cazurilor de hartuire,


consecintele sunt de doua tipuri :
 sunt pasibili de a raspunde în fata unui tribunal de munca (de
exemplu, în baza legilor privitoare la discriminarea sexuala si la
relatiile între rase) sau a unei instante civile (de exemplu, pentru
încalcarea obligatiilor contractuale), iar costurile unor astfel de
proceduri pot fi destul de ridicate; în al doilea rând,

14
 exista toate sansele ca performanta profesionala a organizatiei lor sa
aiba de suferit, din cauza tensiunilor interne, a fluctuatiei marite de
personal, a cresterii absenteismului si a unui moral scazut în plan
general.

Angajatorul poate lua urmatoarele masuri:

 elaborarea si publicarea unei declaratii clare de politica în privinta


acestei chestiuni, care sa cuprinda exemple definitorii ale notiunii de
hartuire si ale efectelor acesteia, sa clarifice normele de comportament
pe care angajati trebuie sa le respecte, precum si penalizarile
prevazute pentru încalcarea lor;

 asigurarea unui sistem corespunzator si functional de comunicare, prin


intermediul caruia angajatii sa poata reclama în mod confidential orice
caz de hartuire;

 asigurarea unui sistem functional de masuri disciplinare adecvate, prin


intermediul caruia contravenientii sa poata fi tratati ferm, dar corect;

 asigurarea conditiilor necesare pentru ca acuzatiile de hartuire sa fie


anchetate si rezolvate fara întârziere;

 asigurarea unor servicii corespunzatoare de consiliere, atât pentru


reclamanti, cât si pentru cei acuzati de hartuire;

 popularizarea în cel mai înalt grad a dezideratelor organizatiei,


privitor la cazurile de hartuire între angajati.

15
Bibliografie:

1. Popa M. (2008), Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom, Iaşi;

2. Sîntion, F. şi Papari, A. (1999), Psihologie organizaţională, Editura Fundaţiei Andrei


Şaguna,Constanţa;

3. Zlate M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. al II-lea, Editura


Polirom, Iasi;

4. http://www.scribd.com/doc/70065174/psihologie-organizationala

16