Ghid Paginat PDF

Larisa BUGAIAN, Mihai ROȘCOVAN,
Angela SOLCAN, Ștefan TODIRAȘCU
CUM
să-ţi înfiinţezi
O AFACERE
Ghid practic pentru antreprenori
Chișinău, 2010
334.012.4(036)
C 94
Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii
Cum să-ţi înfiinţezi o afacere : Ghid practic pentru antreprenori /

Larisa Bugaian, Mihail Roşcovan, Angela Solcan, Ştefan Todiraşcu.
– Ch. : „MultiArt-SV” SRL, 2010. – 228 p.
3000 ex.
ISBN 978-9975-4089-1-2.
Redactor: Sergiu Burcă

Coperta: Cutişevschi Angela
Tehnoredactare: „ID TECH” SRL
© Business Consulting Institute

ISBN 978-9975-4089-1-2 © „ID TECH” SRL
CUPRINS
Cuvînt introductiv 5
Capitolul 1. Ce înseamnă a fi antreprenor? 7
Capitolul 2. Cum să identificăm şi să evaluăm
o idee bună de afacere? 22
Capitolul 3. Modalităţi de lansare în afaceri 41
Capitolul 4. Alegerea statutului juridic 49
Capitolul 5. Finanţarea afacerii 57
Capitolul 6. Elaborarea planului de afaceri 64
Capitolul 7. Piaţa şi marketingul afacerii 79
Capitolul 8. Activitatea operaţională 86
Capitolul 9. Managementul afacerii 93
Capitolul 10. Omul potrivit la locul potrivit 108
Capitolul 11. Previziuni financiare 121
Capitolul 12. Gestiunea riscurilor 136
Capitolul 13. Unele aspecte referitoare la impozitare 145
Capitolul 14. De ce afacerile eşuează? 155
ANEXE 166
Cuvânt introductiv
Ghidul de faţă a apărut în cadrul proiectului “Încurajarea utili-
zării inovatoare a remitenţelor în investiţiile rurale productive”.
Proiectul este sprijinit financiar de Fondul Internaţional pentru
Dezvoltarea Agriculturii și este realizat de Business Consulting
Institute (Republica Moldova), în parteneriat cu ProRuralInvest
(Republica Moldova) și Fundaţia pentru Dezvoltare Economică
și Integrare Europeană (România).
Ghidul are ca scop dezvoltarea capacităţilor antreprenoriale
și manageriale ale migranţilor reîntorși în ţară, precum și ale
beneficiarilor de remitenţe, în vederea creșterii investiţiilor pe
baza tranferurilor de bani din afară.
Remitenţele joacă un rol important în economia Republicii
Moldova, constituind 36% din PIB-ul naţional. În mediul rural,
ponderea remitenţelor în produsul total este și mai mare, fiind
o sursă importantă și stabilă de venituri pentru mai mult de
25% din localităţi și un factor esenţial de prevenire a sărăciei.
Cu toate acestea, potrivit datelor statistice, doar 7% din volumul
total al remitenţelor sunt investite în afaceri generatoare de noi
venituri. Partea covârșitoare a tranferurilor bănești, efectuate de
migranţii moldoveni, sunt folosite pentru acoperirea nevoilor
curente, cum ar fi produsele alimentare, îmbrăcămintea sau ser-
viciile medicale.
5
Pentru ca remitenţele să nu rămână doar un simplu substituent
al lipsei de oportunităţi de angajare în ţară și pentru ca acestea să
contribuie efectiv la creșterea bunăstării cetăţenilor și la dezvol-
tarea economiei naţionale, soluţia pe care o propun autorii Ghi-
dului de faţă este înfiinţarea unei afaceri proprii. În acest scop,
Ghidul oferă celor interesaţi toată consultanţa necesară pentru
lansarea și gestionarea unor asemenea afaceri, care ar transfor-
ma remitenţele în noi venituri.
La elaborarea acestei lucrări au participat persoane care deţin
atât expertiză teoretică și pedagogică, cât și experienţă vastă în
lansarea afacerilor.
Îi mulţumim în mod deosebit Domnului Ștefan Todirașcu pen-
tru amabilitatea cu care ne-a permis să luăm ca bază o lucrare
de-a sa, publicată anterior și apreciată mult în mediul antrepre-
norilor începători.
De asemenea, aducem mulţumiri Doamnei Valentina Veveri-
ţă, șefa direcţiei politici de dezvoltare a întreprinderilor mici și
mijlocii și profesii liberale din cadrul Ministerului Economiei
și Comerţului, care a susţinut această publicaţie cu propuneri și
sfaturi preţioase.
Mihai ROȘCOVAN
Chișinău 2010
6
Capitolul 1
CE ÎNSEAMNĂ A FI ANTREPRENOR?
Toate visurile noastre pot deveni realitate

dacă avem curajul de a le urma.
W. E. Disney
Legislaţia în vigoare a Republicii

Moldova STIPULEAZĂ:
„...Antreprenoriatul este o acti-
vitate de fabricare a producţiei, de
executare a lucrărilor şi de prestare
a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni
şi de asociaţiile acestora în mod in-
dependent, din proprie iniţiativă, în
numele lor, pe riscul propriu şi sub
răspunderea lor patrimonială, în scopul de a-şi asigura o sursă
permanentă de venit”.
Legea RM „Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi”
Nr. 845 din 03.01.1992
Activitatea de întreprinzător, afacerea (businessul) este orice
activitate ce se desfășoară în conformitate cu legislaţia în vigoare,
cu excepţia muncii efectuate în baza contractului (acordului) de
muncă, prestate de către o persoană, având drept scop obţinerea
profitului, sau, în urma desfășurării căreia, indiferent de scopul
activităţii, se obţine profit.
7
Capitolul 1
În sensul larg al cuvântului, antreprenoriatul se referă la abilităţile
individuale de a transforma o idee în acţiune. Acesta include
creativitatea, inovaţia și acceptarea riscului, precum și abilitatea
de a planifica și conduce proiecte, pentru a atinge obiectivele
stabilite.
Astfel, putem defini că antreprenor este persoana care,
asumându-și riscul, investește bani, energie (sănătate), timp
pentru a produce bunuri sau servicii, în scopul de a crea condiţii
de trai mai bune pentru sine și pentru familia sa. Este foarte
important ca riscul invocat să fie bine calculat și chibzuit înainte
de a „scoate banul din buzunar” și de a-l investi într-o afacere.
Este unanim recunoscut faptul că succesul sau insuccesul
activităţii antreprenoriale și al afacerii în general depinde în
mare măsură de întreprinzător, de personalitatea, competenţa
și capacitatea acestuia de a conduce eficient. Astfel, un bun
întreprinzător poate să transforme o afacere, care iniţial nu avea
mari șanse de succes, în una de succes. În același timp, un alt
antreprenor poate să aducă o afacere, cu un potenţial real de
creștere, la faliment.
Cuvântul întreprinzător provine din limba franceză de la cu-
vântul „entrepreneur”, ce semnifică posesorul unei întreprinderi,
conducătorul și promotorul unei afaceri.
Întreprinzătorul este persoana care iniţiază și dezvoltă o afacere.
Întreprinzătorul:
• are un motiv psihologic care îl conduce spre succese în
viaţă;
• crede că propriile forţe și acţiuni pot să influenţeze cursul
evenimentelor și nu acceptă că toate se datorează acţiunilor
altora sau întâmplării;
8
Ce înseamnă a fi antreprenor?
• crede că propriile forţe și acţiuni pot să influenţeze cursul
evenimentelor și nu acceptă că toate se datorează acţiunilor
altora sau întâmplării;
• urmărește să facă lucruri care, deși sunt greu de realizat,
crede că este capabil să le realizeze;
• preferă să fie responsabil personal de acţiunile sale și să nu
dea vina pe alţii dacă nu reușește;
• dispune de o mare capacitate de comunicare cu angajaţii,
clienţii, furnizorii etc.;
• dorește să cunoască rezultatele acţiunilor sale și să poată
avansa în cazul în care cunoaște rezultatul eforturilor sale;
• gândește și acţionează privind spre viitor;
• are o eficienţă mai mare, de aceea și alocă mai mult timp și
efort pentru realizarea întreprinderii sale;
• are o îndemânare neobișnuită în organizarea muncii altor
persoane.
De ce oamenii devin antreprenori?
Cercetările efectuate au scos la iveală patru motive importante:
• Schimbări dramatice în situaţia personală – șomaj, divorţ,
conflict permanent la locul de muncă, etc.
• Disponibilitate de resurse – bani, idei, bunuri materiale
neutilizate
• Anumite abilităţi antreprenoriale nefructificate
• Exemplul altor antreprenori, ale căror afaceri merg bine.
Ce calităţi trebuie să aibă un antreprenor?
Antreprenorul este factorul principal al succesului afacerii
proprii. El este persoana care a identificat oportunitatea
oferită de piaţă, are motivaţia, dârzenia şi abilitatea de a mobi-
liza resursele necesare pentru a o fructifica.
9
Capitolul 1
Cu toate că nu este ușor să-i descrii pe antreprenorii tipici,
aceștia au mai multe caracteristici comune:
• Sunt persoane care au încredere în sine și în tot ce fac –

pot să producă sau să organizeze producerea unor bunuri
sau servicii, să le promoveze pe piaţă și să obţină profit.
• Au un simţ de observaţie bine dezvoltat și interes faţă de

inovaţii– nu sunt „inventatori” în sensul tradiţional al
cuvântului, ci persoane capabile să observe o nișă nouă
pe piaţă, despre care alţii nici nu bănuiesc că există.
• Sunt orientaţi spre rezultat – persoane capabile să

stabilească scopuri-ţintă și să se bucure de realizarea lor.
• Nu le este frică să dea înapoi, să recunoască că au greșit,

să aibă încredere în forţele proprii și să încerce din nou.
• Acceptă riscurile care sunt bine calculate, deoarece

succesul înseamnă a risca. Un antreprenor de succes aplică
o abordare de tip „pas cu pas” la fiecare etapă, expunându-
se doar unui risc limitat, și purcede la următoarea etapă
doar dacă fiecare decizie este bine calculată și argumentată.
• Sunt persoane care acceptă „angajamentul total”,

muncesc mult, adesea fără concedii, și se dedică totalmente
realizării obiectivelor propuse.
E bine să reţineţi din start că deprinderile și abilităţile necesare

pentru a iniţia o afacere nu sunt adesea similare cu cele necesare
pentru a dezvolta o afacere și, cu atât mai mult, diferă de
cele necesare pentru a conduce o afacere, care este deja la un
grad înalt de dezvoltare. Rolul antreprenorului se schimbă pe
10
măsură ce afacerea crește și se dezvoltă. De exemplu, abilităţile
manageriale ale antreprenorului – managementul personalului,
managementul timpului propriu, planificarea și organizarea –
devin necesare și importante odată cu creșterea afacerii.
CE VĂ AȘTEAPTĂ, FIIND ANTREPRENOR?
A fi proprietarul propriei firme nu înseamnă să fiţi doar „Șeful”.

Nici nu vă imaginaţi câte lucruri diferite va trebui să faceţi. În
special, va trebui să vă organizaţi și să păstraţi documentaţia
firmei – documente juridice, planuri și controlul asupra
îndeplinirii lor, bugete, oferte de preţ, alte documente. În același
timp, va trebui să acumulaţi și să aplicaţi abilităţi de:
• Vânzător – să convingeţi clienţii să cumpere de la Dvs.,

și nu de la concurenţi.
• Aprovizionare – să contactaţi furnizorii de materie

primă, să negociaţi preţuri, termeni de livrare, standarde
de calitate, etc., iar adesea să încărcaţi și să descărcaţi
mărfuri.
• Contabil, Jurist, Expert – nu întotdeauna un antreprenor își

poate permite să angajeze specialiștii necesari, din această
cauză va trebui să le îndepliniţi singur multe sarcini: să
colectaţi documentele contabile primare; săsoluţionaţi
unele cazuri în instanţele de judecată; să luaţi decizii în
calitate de expert în domeniul calităţii materiei prime, de
exemplu, etc.
• Manager – este activitatea principală a antreprenorului,

în special dacă are de la bun început câţiva angajaţi
11
Capitolul 1
CE ÎNSEAMNĂ „IMAGINEA PROFESIONALĂ” A UNUI
ANTREPRENOR?
Antreprenorii sunt oameni de afaceri care comunică în fiecare
zi cu clienţii, cu publicul în general sau cu alte firme și instituţii.
Astfel, aspectul exterior, abilităţile de comunicare, reacţia
la diferite situaţii vor contribui la imaginea profesională a
antreprenorului.
Dintre principalii factori care pot influenţa imaginea

profesională a antreprenorului vom enumera:
• Aspectul exterior. Este vorba atât de

aspectul exterior al antreprenorului,
cât și de cel al angajaţilor săi și al
facilităţilor (clădiri, mijloace de
transport, etc.). Toate acestea „spun
multe” despre calitatea produselor și
serviciilor oferite.
• Vorbirea. Alegerea și folosirea

cuvintelor vor forma o anumită
impresie despre abilităţile și atitudinea antreprenorului.
• Scrisul. La fel ca și vorbirea, scrisul formează impresia

despre persoana respectivă. Astfel, o expunere clară,
logică, convingătoare și fără greșeli gramaticale va face
totdeauna o impresie bună.
• Eticheta. Manierele Dvs. spun oamenilor multe. Este

obligatoriu pentru un antreprenor să manifeste bun tact și
politeţe în comunicarea cu alte persoane.
12
• Integritatea. Oamenii preferă să facă afaceri cu cei în care
pot avea încredere, îi pot considera onești.
• Etica. Promovarea și respectarea unor standarde etice

înalte vor genera respect, încredere și prosperarea afacerii.
În concluzie, putem afirma că un antreprenor de succes

trebuie să demonstreze:
• Abilităţi de COMUNICARE – stabilirea relaţiilor umane de

lungă durată; arta de a negocia; arta de a convinge, de a
motiva, de a vinde.
• Abilităţi TEHNICE, inclusiv „Cunoștinţe tehnice” – de

organizare; soluţionare probleme; luare decizii.
• Abilităţi FIZICE – deprinderi de a face ceva concret (în

funcţie de domeniul afacerii respective).
Un tânăr absolvent de liceu, școală de meserii sau

facultate, care dorește să iniţieze propria afacere, ar putea
să ne reproșeze că nu avea cum să acumuleze experienţă în
domeniul antreprenorial, fiindcă a studiat până acum.
În primul rând, după cum veţi vedea din cele expuse în

continuare, anumite abilităţi necesare unui antreprenor pot fi
dezvoltate chiar fiind elev sau student.
În al doilea rând, sfatul nostru este că un tânăr antreprenor

e bine să înceapă cu o afacere care nu necesită mari investiţii
financiare pentru a diminua riscul unui eșec din cauza lipsei de
experienţă.
13
Capitolul 1
Chiar dacă peste un timp afacerea va eșua, oricum aveţi de
câștigat – experienţă și învăţătură, dacă veţi analiza și veţi
înţelege cauzele reale ale eșecului.
În Europa, în primii 5 ani de activitate, așa cum rezultă

din datele statistice prezentate în Capitolul 1, suferă eșec
aproximativ jumătate din afacerile lansate. Cauzele acestor
eșecuri sunt multiple și le vom analiza mai detaliat în unul din
următoarele capitolele. În continuare ne propunem să medităm
puţin asupra factorilor ce condiţionează sau asigură succesul
unei afaceri, în special al celor ce ţin de „actorul” principal –
antreprenorul.
Cercetările savanţilor au pus în prim plan un șir de factori

comuni pentru un antreprenor de succes, și anume:
• Îi place să muncească mult

• Este perseverent
• Este suficient de motivat
• Are abilităţi de comunicare eficientă
• Are capacităţi de lider
• Posedă cunoștinţe și abilităţi manageriale
• Are intuiţie bine dezvoltată
• Este sănătos
• Posedă un simţ gospodăresc dezvoltat
• Mai are și Noroc
• Are suportul familiei
• Are scopuri iniţiale clar definite
• Este creativ
• Acceptă incertitudinea
În continuare ne vom opri mai detaliat la factorii ce ţin de
„comunicarea eficientă”, de „suportul familiei” și de „scopuri”.
14
COMUNICAREA EFICIENTĂ
Este unul dintre cele mai importante instrumente manageriale
la îndemâna unui antreprenor, deoarece tot ce va trebui să
realizeze va face cu oamenii - parteneri, angajaţi, furnizori sau
reprezentanţi ai diferitelor instituţii de stat. Evident, aceasta
presupune comunicare. Pentru a comunica eficient, trebuie să
cunoașteţi care sunt barierele principale în comunicare:
• Auzim ceea ce dorim să auzim. Se întâmplă din cauza
unor idei preconcepute vizavi de problema sau persoana
în cauză.
• Ignorăm informaţiile conflictuale. Tindem să nu
luăm în considerare informaţiile care nu corespund
convingerilor, viziunii noastre, sau, in cel mai bun caz,
le atribuim alte sensuri care ne convin nouă.
• Percepţia comunicatorul ui. Este greu să fim obiectivi,
să separăm ceea ce auzim de persoana care ne vorbește.
Dacă persoana ne este simpatică, atunci suntem tentaţi
să acceptăm mai ușor ceea ce spune ea și viceversa.
• Influenţa grupului. De regulă, ceea ce un grup aude
depinde de interesele acestui grup. De exemplu, un
grup de muncitori vor asculta cu mai multă încredere
pe unul din rândurile lor, decât pe un reprezentant al
administraţiei sindicatelor de ramură.
• Diferite persoane pot înţelege aceleași cuvinte în
mod diferit.
De exemplu, Managerul îi spune subordonatului: „Adu-
mi informaţia cutare cât mai repede”, sperând că o va
obţine în 5-10 minute. Angajatul vine cu ea peste o oră,
fiindcă așa a înţeles el „cât mai repede”.
15
Capitolul 1
• Comunicarea neverbală. Atenţie, poziţia corpului,
expresia feţei, gesturile pot „spune” mai multe decât
dorim noi să comunicăm.
• Emoţiile. În funcţie de mesajul pe care-l comunicăm,
emoţiile trebuie lăsate să se vadă sau trebuie bine ascunse.
• Zgomotul. Poate fi zgomotul real care încurcă să ne
auzim unul pe altul sau poate fi „zgomotul figurativ” –
prea multe vorbe fără un sens clar și prea multe informaţii
inutile, enunţate de cel care comunică ceva.
• Dimensiunea. Cu cât afacerea e mai mare, cu atât
mai lesne pot apare probleme în comunicare („Telefonul
stricat”).
Odată cunoscute barierele ce pot influenţa eficienţa procesului
de comunicare, este mai ușor să le depășim. În acest sens, vă
propunem unele sfaturi utile:
• Ajustaţi comunicarea la nivelul celor ce vor recepţiona.
Încercaţi să anticipaţi impactul mesajului Dvs. asupra
sentimentelor și atitudinii recepţionerului.
• Folosiţi metoda „feedback” (reacţia inversă) pentru a afla
în ce măsură mesajul transmis a fost înţeles.
• Folosiţi comunicarea directă, faţă-n faţă.
• Folosiţi un limbaj simplu, ajustat la recepţioner.
• Folosiţi diferite canale de comunicare. Comunicarea
directă în scris este mai eficientă, dar, acolo unde este
posibil, suplimentaţi-o cu mesajul verbal.
• Reduceţi problemele ce ţin de dimensiune.
Comunicaţi mesajul necesar și în mod neformal,
când acesta poate ajunge direct la recepţioner.
16
SUPORTUL FAMILIEI
Dacă aţi decis să deveniţi antreprenor, să lansaţi propria afacere,
relaţia cu familia se va schimba, adesea dramatic.
De ce?
• E posibil să nu aveţi tot timpul un venit constant. Se
poate întâmpla ca, uneori, venitul să se micșoreze sau
chiar să lipsească. Familia este gata să suporte astfel de
situaţii? Va trebui să lucraţi mai multe ore ca de obicei,
adesea și în zilele de odihnă, atunci când alţii se odihnesc.
În general, programul poate fi neregulat, haotic – în
anumite perioade nu va fi nimic sau puţin de făcut, pe
când în altele – foarte mult.
• Veţi fi supus presiunii odată ce deasupra nu mai este
„șeful” care răspunde de toate.
• Veţi avea de riscat, de exemplu, cu banii familiei, banii
împrumutaţi, reputaţia, poate chiar și cu bunurile
familiei, cum ar fi locuinţa.
Aceste împrejurări pot afecta relaţiile în familie. Sunteţi
pregătit pentru aceasta?
Înainte de a lua decizia finală de iniţiere a propriei afaceri,
discutaţi în familie despre situaţiile posibile, cum ar fi:
1. În familie trebuie cumpărate ghete pentru copii. Afacerea
necesită o piesă de schimb care costă 95 euro. În casă aveţi
doar 100 euro. Cum veţi proceda?
2. În sfârșit aţi obţinut o comandă serioasă, pentru executarea
căreia în următoarele două săptămâni va trebui să munciţi
câte cel puţin 14 ore pe zi, inclusiv în zilele de odihnă. În același
timp, a venit rândul să îngrijiţi personal de copii. Ce veţi face?
17
Capitolul 1
3. Aţi promis soţiei/soţului să mergeţi seara în oraș, la teatru sau
restaurant.
În aceeași seară, un client insistă să vă întâlniţi.
Cum veţi proceda?
4. Aţi programat un concediu cu toată familia. Fiecare se
pregătește și visează deja la el. Dar persoana care urma
să vă înlocuiască în această perioadă s-a îmbolnăvit. Nu
puteţi găsi în pripă pe altcineva. Ce veţi face?
5. Afacerea nu merge așa cum aţi sperat. Pentru a supravieţui
e necesar un nou împrumut. Soţia/soţul insistă să
abandonaţi afacerea. Ce veţi face?
Pe cântarul deciziei finale trebuie să puneţi și următoarele
aspecte ale situaţiei de a avea afacerea proprie:
• Vă puteţi organiza singur ziua de lucru.
• Puteţi să faceţi ceea ce vă place și să plătiţi pe alţii pentru
ca să facă ceea ce nu vă place.
• Sunteţi în situaţia de a vă controla singur propriul destin.
• Aveţi șansa să învăţaţi multe.
• Vă veţi întâlni cu situaţii diferite și cu oameni diferiţi.
• Veţi simţi bucuria rezultatelor obţinute.
În același timp, meditaţi încă o dată asupra faptului dacă ac-
ceptaţi sau nu următoarele schimbări, pe care propria afacere le va
produce în viaţa Dvs.:
• Insecuritate financiară
• Multe ore de lucru
• Program haotic
• Presiune
• Risc
18
SCOPURI INIŢIALE CLAR DEFINITE
În contextul factorilor de succes este util să discutăm și despre
scopurile Dvs. personale în viaţă. Mulţi ar putea să spună: „...
noi nu știm cum să „legăm tei de curmei” astăzi și ce vom
face mâine, dar încă să mai vorbim de planuri pe viitor”. Este o
abordare simplă și greșită.
Pe de o parte, simplă, deoarece persoana sau persoanele
respective nu vor să depună eforturi mintale pentru a gândi
serios la ceea ce ar putea face în viitor ca să trăiască mai bine;
greșită, fiindcă chiar și în cele mai grele vremuri, de criză, pot fi
identificate oportunităţi de afaceri care pot fi fructificate și pot
îmbunătăţi viaţa multor familii.
Pe de altă parte, atunci când îţi stabilești un scop este mai
ușor să elaborezi și un plan de acţiuni care să permită să atingi
obiectivele propuse.
Cu părere de rău, nu toţi depun eforturi pentru a stabili niște
scopuri clare. După cum menţionam mai sus, o bună parte se
mulţumesc cu „ziua de azi”, gândindu-se doar la ceea ce-i face
„fericiţi” sau „nefericiţi” acum și „căutându-i” pe cei vinovaţi
de această soartă.
Este important să reţineţi că afacerea proprie va fi întotdeauna
pe primul loc, inclusiv atunci când trebuie să faceţi alegerea
între afacere și familie. Din această cauză relaţiile cu familia
reprezintă unul dintre factorii critici de succes.
În continuare, având în vedere factorii de succes, este util să
determinaţi propriile părţi tari și slabe, ce ţin de iniţierea propriei
afaceri, în următoarele domenii:
19
Capitolul 1
Studii
• Educaţie profesională economică sau tehnică
• Cunoștinţe din domeniile finanţe, management, marketing
• Cunoașterea situaţiei generale a mediului de afaceri
Finanţe
• Acces la unele rezerve personale, ale familiei sau posibilităţi
de finanţare din alte surse
• Cât de mult, cât de ușor, în ce condiţii și când puteţi obţine
aceste resurse?
• Cât timp veţi rezista fără un venit (stabil) în timp ce
afacerea se va dezvolta?
Concepţie generală
• De ce doriţi într-adevăr să începeţi o afacere?
• Vă permite starea sănătăţii acest lucru?
• Aveţi puţine sau multe obligaţii de familie?
• Familia susţine ideea de a începe o afacere proprie?
Competenţe, interese
• Cunoașteţi în detalii un sector de afacere sau din comerţ?
• Ce vă place să faceţi și la ce vă pricepeţi mai bine?
• Ce pasiune, interes, talent aveţi, care ar putea deveni o
bază a unei afaceri?
Calităţi personale
• Inventivitate, creativitate, motivaţie
• Capacitatea de a „primi lovituri”, de a reveni și de a conti-
nua sau de a o lua de la capăt
20
• Capacitatea de a fi realist și pragmatic, de a munci mult
• Important! - Ce nu vă place să faceţi?
Experienţa anterioară
• Locuri și domenii de muncă anterioare
• Succese, rezultate speciale, excepţionale sau neobișnuite
• Deprinderi și experienţă acumulată
Contacte, acces la resurse, etc.
• Contacte în domeniul finanţelor, afacerilor, etc.
• Acces la resurse neutilizate
• Cunoștinţe printre persoanele care ar putea să vă ajute
la iniţierea afacerii
Astfel, înainte de a lua decizia finală de a investi într-o afacere
proprie, este bine să vă gândiţi încă o dată dacă domeniul
afacerilor vă este potrivit sau nu.
Factorii care influenţează succesul unui
antreprenor şi ponderea acestora (maximum 100):
1. Abilităţi de conlucrare cu oamenii 78
2. Responsabilitate timpurie pentru sarcini importante 75
3. Necesitatea de a atinge anumite rezultate 75
4. Experienţa de lider 74
5. Experienţa acumulată în mai multe funcţii până la 35
68
de ani
6. Abilităţi de negociere şi de a încheia afaceri 66
7. Dorinţa şi acceptarea riscurilor 63
8. Abilităţi de a genera mai multe idei decât alţii 62
9. A avea talente „nerecunoscute” de şefi 60
10. Abilitatea de a schimba stilul de management 58
După cum observaţi, în această listă sunt incluse un şir de

abilităţi sau deprinderi (1, 3, 6, 8 şi 10) care pot fi dezvoltate,
îmbunătăţite în funcţie de experienţa acumulată (2, 4, 5 şi 9).
21
Capitolul 2
CUM SĂ IDENTIFICĂM ŞI SĂ EVALUĂM
O IDEE BUNĂ DE AFACERE?
Lipsa banului nu e un obstacol.
Lipsa unei idei, DA
Ken Hakuta
ORICE afacere ÎNCEPE de la O IDEE şi

reprezintă un proces de transformare a
acestei idei într-un produs sau serviciu,
care este întrebat şi cumpărat. Ideea în sine
este inutilă, dacă nu va fi pusă în practică.
Evident, identificarea şi dezvoltarea unei
idei de afacere depinde de mediul de afac-
eri, de resursele materiale, tehnologice,
umane şi financiare disponibile, ba chiar şi
de noroc, adică de faptul dacă la momentul potrivit aţi fost în
locul potrivit.
Cu toate acestea, la identificarea unei idei viabile de afa-
cere punctul critic de pornire sunteţi DUMNEAVOSTRĂ
– viitorul antreprenor. Sunteţi principalul factor critic. În
baza părţilor tari şi slabe trebuie să decideţi în care domenii
veţi căuta ideile, care vor fi dimensiunea şi limitele afacerii.
22
Cum să identificăm şi să evaluăm o idee bună de afacere?
Reţineţi, orice idee de afacere potrivită poate să se bazeze pe:
• Unul sau mai multe produse fabricate – producere (cumpă-
raţi materia primă şi alte resurse necesare şi le transformaţi
în produse, bunuri materiale).
• Unul sau mai multe produse pentru distribuire – comerţ
(cumpăraţi produsul sau produsele gata fabricate de la
un depozit, de la un vânzător cu ridicata, sau de la un
producător şi le vindeţi, adăugând o anumită marfă).
• Unul sau mai multe servicii pe care le prestaţi.
• O combinaţie alcătuită din cele trei posibilităţi expuse mai
sus.
Când vă gândiţi la ceea ce aţi putea produce şi vinde, trebuie
neapărat să ţineţi cont de următoarele:
Ideea Dvs. nu trebuie să fie neapărat originală sau nouă. Aceasta
ar putea să vă fie de ajutor, dintr-un anumit punct de vedere, dar
poate să fie de asemenea şi o barieră. Este mult mai greu să vinzi
un produs sau un serviciu despre care nu s-a ştiut mai înainte.
Pentru a vinde acest produs sau serviciu, este posibil ca, pentru în-
ceput, să fiţi nevoit să educaţi piaţa şi să stabiliţi o reţea de distribuţie.
De asemenea, nu este bine să încercaţi să propuneţi ceva identic
cu produsele altor companii. În acest caz, cumpărătorul va trebui
să aleagă, pornind de la diferenţa de preţ şi de la imaginea de pe
piaţă a producătorului.
Produsul sau serviciul ideal pe care puteţi să-l alegeţi este acel
care se deosebeşte de al altor producători printr-o trăsătură sau
beneficiu pe care produsele acestora nu le posedă.
23
Capitolul 2
Cum să găsim cea mai bună idee de afacere?
Noţiunea de „idee de afacere” nu este echivalentă cu cea de „opor-
tunitate”.
În jurul nostru există o imensitate de oportunităţi. Talentul an-
treprenorului se manifestă prin a identifica „oportunitatea”, a
genera o „idee realizabilă”, prin care el va fructifica „oportuni-
tatea”. Nu puteţi face nimic cu o idee de afacere dacă nu sunteţi
sigur că este o idee realizabilă şi viabilă.
Aşadar, cele mai reuşite idei de afaceri nu sunt neapărat origina-
le în întregime. Diagrama de mai jos arată combinaţiile posibile
în planul „produs – piaţă”:
Pieţe Pieţe noi

existente
Produse
existente 1 2
Produse
noi 3 4
Fig. 1. Posibilităţile „Produs – Piaţă”
Evident, cele mai simple idei de afaceri vor fi în căsuţa nr. 1 –

Produse existente pe Pieţe existente, iar cele mai complicate
– în căsuţa nr. 4 – Produse noi pe Pieţe noi. Dacă decideţi să
dezvoltaţi o idee care se încadrează în căsuţa nr. 1, atunci, în
primul rând, riscaţi să fiţi expus la o concurenţă dură, ceea ce vă
va face viaţa de antreprenor deloc uşoară.
Dacă vă veţi concentra asupra unor produse noi pe pieţe noi,
atunci, de asemenea, există posibilitatea de a ajunge într-o
24
situaţie foarte gravă – lipsa vânzărilor, în special în primii ani de
existenţă care, într-o afacere, sunt anii cei mai importanţi.
În consecinţă, e bine să atrageţi, în special, atenţia la ideile ce se
încadrează în căsuţele 2 şi 3 – Produse existente pe Pieţe noi şi,
respectiv, Produse noi pe Pieţe existente.
Important în acest prim exerciţiu de găsire a ideii potrivite este
să vă determinaţi cât mai repede pe ce segment „Produs – Piaţă”
veţi activa.
În general, antreprenorul trebuie să tindă întotdeauna spre cali-
tate şi nu spre produse ieftine. Să fie foarte prudent cu ideile
care pot să conducă la „războaie de preţuri” sau care sunt foarte
sensibile la preţuri, deoarece acestea ar putea cauza neplăceri,
impunând o concurenţă directă cu întreprinderile mari, deja ex-
istente.
Pentru a găsi idei potrivite vă propunem să apelaţi la următoarele
metode:
• Căutaţi idei cu priet nii sau colegii, folosind metoda „brain-
storming” sau alte metode de generare a ideilor.
• Întrebaţi pe alţii ce idei au.
• Folosiţi o idee pentru a inspira o altă idee.
• Citiţi publicaţii de specialitate ce ţin de domeniul afacerilor.
• Consultaţi cataloagele companiilor (locale, naţionale,
străine).
• Fiţi atent la ştirile şi emisiunile radio şi TV.
• Participaţi la diferite întruniri, seminare, cursuri, expoziţii
ce ţin de domeniul afacerilor.
25
Capitolul 2
Ce înseamnă a fi creativ în identificarea
oportunităţilor de afaceri?
În primul rând, trebuie să fiţi
conştienţi de faptul că fiecare
dintre noi, ca HOMO SAPIENS,
prin definiţie, deja posedă anu-
mite capacităţi creative. Problema
constă în faptul cum dezvoltăm
în timp aceste capacităţi şi cum le
fructificăm. La fel ca multe alte lucruri, dacă noi nu folosim
partea creativă a creierului nostru, aceasta „rugineşte”.
Cum puteţi explica următorul paradox: Pe de o parte, LENEA
poate conduce la atrofierea capacităţilor creative, iar pe de altă
parte – la dezvoltarea acestora?
Foarte simplu. Când de lene nu faci nimic (creativ) o zi, două,
trei, apoi aceasta devine o obişnuinţă, creativitatea, desigur, se
va atrofia.
Pe de altă parte, când ţi-e lene să faci ceva deoarece trebuie, de
exemplu, să te mişti în plus sau fiindcă trebuie să depui nişte
eforturi fizice mai mari şi începi să te gândeşti cum ai putea evita
aceste situaţii prin a inventa sau a meşteri ceva, facultăţile cre-
ative se dezvoltă. Anume aşa au văzut lumina zilei mai multe
invenţii.
În domeniul afacerilor, procesul creativ include câteva etape:
1. Recunoaşterea problemei. Uneori începe cu un disconfort
generat de situaţia în care vă aflaţi. Ca viitor antreprenor, fără
îndoială, vă puneţi întrebările: „Ce afacere nouă ar fi bine să
încep?” şi: „De ce doresc să încep propria afacere?”
26
2. După ce aţi urmat sfaturile din această carte şi aţi de-
cis, în final, ce afacere veţi iniţia, vine etapa „Culegerea de
informaţii”. Desigur, această etapă necesită ceva timp, in-
clusiv eforturi financiare şi materiale.
3. Următoarea etapă – „Perioada de incubare”. Asemănător cu
„Dospirea pâinii” înainte de a o băga în cuptor – informaţiile
acumulate sunt depozitate în subconştient, care are capaci-
tatea de a lucra de sine stătător şi, la un moment dat, poate să
apară soluţia aşteptată.
4. În final vine etapa „Evaluarea soluţiei” şi luarea deciziei finale.
Pentru a vă dezvolta capacităţile creative, este bine să faceţi
următorul exerciţiu. Alegeţi un obiect oarecare – un stilou,
un aparat de radio, o bicicletă, etc. Puneţi-vă întrebarea „Cum
poate fi îmbunătăţit acest obiect sau bun material?”, folosind
aşa-numita metodă „SCAMER”:
S = Substituenţi
C = Combinaţie
A = Adaptare
M = Modificare
E = Eliminare
R = Rearanjare
Puteţi să vă gândiţi la acest obiect ca la un tot întreg sau să

analizaţi diferite părţi ale lui.
CĂI DE GENERARE A IDEILOR DE AFACERE
• Începeţi de la general spre particular.
• Vizitaţi firmele deja existente în domeniul ales.
• Citiţi mult despre afaceri, în special despre domeniul ales.
27
Capitolul 2
• Discutaţi cu mai multe persoane din domeniul industriei se-

lectate.
• Căutaţi o nişă pe piaţă.
• Analizaţi punctele tari şi slabe ale potenţialilor concurenţi.
• Folosiţi experienţa şi cunoştinţele acumulate.
• Fiţi un imitator creativ şi inventiv.
• Urmăriţi toate schimbările ce intervin în legislaţie.
În final, aplicând una sau mai multe metode şi căi de generare a
ideilor de afaceri, mai faceţi un exerciţiu practic foarte util:
• Faceţi o listă a tuturor ideilor care vă plac.
• Peste o zi-două mai faceţi o listă a lucrurilor (ideilor) pe care
le puteţi face.
• După încă o zi-două, faceţi o a treia listă a ideilor (lucruri-
lor) necesare pentru comunitatea (regiunea) respectivă.
Subliniem că aceste trei liste este bine să le faceţi în zile diferite,
ba chiar la un interval de 1-2 zile fiecare, pentru a vă concentra
cât mai bine anume asupra domeniului respectiv. Apoi folosiţi
metoda suprapunerii, care grafic poate fi exprimată astfel (fiec-
are oval reprezintă una din listele de mai sus):
VREAU POT
TREBUIE
Fig. 2. Domeniul celor mai bune idei de afaceri

28
Este foarte clar că cele mai potrivite idei de afaceri se află în sec-
torul intersectat de toate cele trei ovale. Cu alte cuvinte, din toate
ideile de afaceri, din toate cele trei liste, veţi alege una, sau mai
multe idei, care se regăsesc în fiecare listă, adică veţi alege ceva
ce vă place, puteţi face şi ce poate fi de folos pentru comunitatea
respectivă, adică ceva ce se va vinde.
TEHNICI DE GENERARE A IDEILOR DE AFACERE

1) Brainstorming
Este cea mai cunoscută tehnică de generare de idei. Pentru a
aplica această metodă trebuie:
• Să adunaţi minimum 4 persoane (e
bine să fie persoane din diferite do-
menii).
• Să definiţi o problemă şi să o dis-
cutaţi în prealabil.
• Să re-definiţi problema şi să o abor-
daţi din alt punct de vedere.
• Să practicaţi „încălzirea minţii”. De exemplu: „Câte
întrebuinţări puteţi găsi pentru o simplă clamă?”
Apoi urmează „Brainstormingul” propriu-zis:
• Generaţi cât mai multe idei.
• Folosiţi cu stricteţe regula principală: toate ideile sunt ac-
ceptate şi înregistrate, nimeni nu critică nici o idee.
• Cu cât mai multe idei trăsnite, cu atât mai bine.
• Alegeţi-le pe cele mai trăsnite şi supuneţi-le brainnstormin-
gului încă o dată.
• Alegeţi 3-5 idei fezabile, din punctul de vedere al grupului, şi
prezentaţi-le echipei de experţi pentru a fi evaluate.
29
Capitolul 2
2) Lista atributelor
Această tehnică este mai utilă în cazul în care vă gândiţi să
adaptaţi sau să dezvoltaţi un produs sau serviciu deja existent.
Luaţi un anumit produs şi aşterneţi pe hârtie toate atributele (car-
acteristicile) acestuia: de exemplu, forma, dimensiunile, designul,
materialele din care e fabricat, culoarea, funcţiile, costul, etc.
Apoi, pentru fiecare atribut, încercaţi să găsiţi cât mai multe alter-
native posibile.
3) Cine, Ce, Unde, Când, De ce, Cum?
Treceţi fiecare idee şi perspectivă, legate de un produs sau serviciu,
prin prisma celor şase întrebări de mai sus.
4) Dărâmarea presupunerilor
Faceţi o listă a presupunerilor legate de o problemă sau idee, apoi
exploraţi ce se poate întâmpla dacă veţi „dărâma” presupunerea.
De exemplu, aveţi un produs sau o parte a unui produs fabricat din
plastic. De ce să credeţi că acest produs va fi fabricat şi în continuare
din plastic? Ce se va întâmpla dacă el va fi fabricat din alt material?
Pentru a vă ajuta să identificaţi mai uşor oportunităţile de afac-
eri din diferite domenii, vă prezentăm rezultatele unei analize a
afacerilor de succes din Marea Britanie:
1) DOMENIUL SERVICIILOR
• Construcţie – firme mici de construcţie şi reparaţii, ateliere
de lemnărie, lucrări de reparaţie şi instalare a tehnicii sani-
tare, reparaţii electrice.
• Firme specializate – planificare arhitecturală, juridice,
contabile, brokerat, stomatologice.
30
• Alimentaţia publică – cafenele, mici restaurante, cofetării, etc.
• Servicii de afaceri – agenţii de reclamă, servicii de market-

ing, copiere şi tipărire, programare pe calculator, curăţarea
oficiilor, etc.
• Servicii publice – frizerii, spălătorii, reparaţia hainelor,
reparaţia încălţămintei, chioşcuri.
2) SECTORUL DE PRODUCERE
Firmele mici au succes în domenii cu specializare îngustă care
nu prezintă interes pentru firmele mari.
Produse alimentare – brutării, torturi, dulciuri, îngheţată.
Prelucrarea lemnului – mobilă la comandă în loturi mici, mobilă
pentru oficii, pentru magazine.
Poligrafie – mini-tipografii, inclusiv digitale, edituri de cărţi în
tiraje mici
3) COMERŢUL CU AMĂNUNTUL
În Marea Britanie, peste 70% din toate firmele din domeniul
comerţului sunt întreprinderi mici în care lucrează proprietarul
cu câţiva angajaţi, adesea membri ai familiei.
Având în vedere situaţia economică din ţara noastră, putem afir-
ma că aceleaşi sectoare şi aceleaşi tipuri de afaceri sunt şi vor fi
cu certitudine rentabile şi la noi.
Se poate întâmpla să alegeţi mai multe idei, care, la prima vedere,
vi se par atractive. Pentru a identifica cea mai potrivită idee, folosiţi
analiza comparativă a ideilor - o tehnică foarte simplă şi eficientă,
dacă o aplicaţi cu atenţie şi seriozitate. În acest scop, folosiţi tabe-
lul de mai jos, în care aceleaşi criterii trebuie să le evaluaţi pentru
fiecare idee aparte, folosind grila de la 1 la 10 puncte, unde 1 core-
spunde celei mai joase valori, iar 10 – celei mai înalte.
31
Capitolul 2
Tabelul 1
# Criteriul Valoarea acordată
Ideea 1 Ideea 2
1 În ce măsură v-ar plăcea să vă ocupaţi de acest tip de afacere?
2 În ce măsură puteţi să vă ocupaţi de această afacere (aveţi
experienţă, cunoştinţe, abilităţi, etc.)?
3 În ce măsură produsele/serviciile ce vor fi oferite sunt sau vor fi
necesare pentru consumatori?
4 Cât de uşor este accesul la materiile prime necesare afacerii?
5 Cât de uşor poate fi găsit personalul necesar pentru această
afacere?
6 Cât de pronunţate sunt tendinţele pieţei de creştere a cerinţei
pentru produsele/serviciile ce vor fi oferite?
7 Cât de mare este necesitatea de a promova produsele/serviciile
ce vor fi oferite?
8 Cât de uşor va fi să găseşti primii clienţi pentru produsele/ser-
viciile oferite?
9 Cum apreciaţi concurenţa pe piaţă pentru această idee (10 –
foarte înaltă; 1 – foarte joasă)?
10 În ce măsură produsele/serviciile oferite se vor deosebi de cele
ale concurenţilor (10 – foarte mult; 5 – vor fi la fel)?
11 În ce măsură cunoaşteţi procesul tehnologic (10 – foarte bine;
1 – nu-l cunoaşteţi deloc şi va trebui să vă bazaţi pe un special-
ist)?
12 În ce măsură dispuneţi de facilităţile necesare – local, teren (10
– există deja sau e foarte uşor de găsit; 1 – va fi foarte greu
de găsit)?
13 Cât de uşor este să găsiţi utilajele şi echipamentele necesare?
14 Cum apreciaţi riscurile legate de iniţierea acestei afaceri?
Total puncte:
15 Cât de mult (aproximativ) va trebui să investiţi pentru a iniţia
această afacere (în lei, euro sau dolari)?
16 În cât timp (aproximativ) credeţi că veţi recupera investiţia (în
ani)?
Atenţie! Punctajul maxim nu este obligatoriu să fie condiţia
necesară şi suficientă pentru a face alegerea definitivă. În
special,când diferenţele nu sunt prea mari, adică toate ideile se-
lectate se dovedesc a fi relativ bune.
32
În acest caz, începeţi să stabiliţi nişte priorităţi:
• Poate cel mai important este să aveţi cât mai mulţi clienţi
chiar de la bun început.
• Poate mai important este să vă ocupaţi cu ceea ce vă place
mai mult.
• Poate e mai important să investiţi cât mai puţin de la în-
ceput, fiindcă nu doriţi să vă împrumutaţi cu mulţi bani.
• Poate e mai importantă valoarea adăugată, pe care o veţi
putea realiza (despre valoarea adăugată vom discuta mai
jos) şi tot aşa.
Cu alte cuvinte, după ce analizaţi toate ideile, mai construiţi
o listă cu cele mai importante criterii, pe care le enumeraţi în
ordine descrescătoare ca importanţă şi, în funcţie de valoarea
acestor criterii, combinată cu punctajul maxim, puteţi să faceţi
alegerea cea mai potrivită.
După ce aţi aplicat unele tehnici şi metode menţionate mai
sus, după ce personal aţi cântărit bine, aţi cerut apoi şi sfatul
părinţilor, al familiei şi, eventual, al prietenilor, aţi identifi-
cat, în final, una sau mai multe idei de afaceri potrivite care se
încadrează în sectorul intersectat de cele trei ovale din diagrama
de mai sus.
Foarte bine! Însă chiar dacă ideea vi se pare foarte atractivă şi
cu o perspectivă reală, din punctul dumneavoastră de vedere,
a unui succes garantat, e bine să vă mai amintiţi încă o dată de
proverbul „De şapte ori măsoară şi o dată taie”, deoarece e un
proverb foarte înţelept şi, urmându-i sfatul, vă poate salva de
multe belele.
33
Capitolul 2
În această ordine de idei, din cele ce urmează, veţi afla cum tre-
buie evaluată o idee de afacere.
Aşa cum spuneam mai sus, orice idee de afacere, pe de o parte,
nu costă nimic, dar absolut nimic, dacă nu este implementată,
adică dacă nu este materializată într-o afacere propriu zisă. Pe
de altă parte, orice afacere nu poate fi materializată dacă nu a
fost identificat principalul element al afacerii – PIAŢA, adică
CLIENTUL, care doreşte şi este gata să cumpere produsele şi/
sau serviciile propuse. Dacă facem analogie cu matematica,
putem afirma, fără nici o rezervă, că existenţa PIEŢEI de des-
facere pentru produsele şi/sau serviciile pe care vă gândiţi să le
oferiţi este o condiţie absolut necesară ca afacerea să aibă vreo
şansă de succes.
Acesta este motivul pentru care identificarea PIEŢEI reprezintă
primul şi cel mai important pas în evaluarea unei idei de afaceri.
În literatura de specialitate, acest pas se numeşte „Cercetare de
Piaţă” şi reprezintă un domeniu al activităţii de Marketing.
Adesea, cercetarea de piaţă este considerată de mulţi antrepreno-
ri ca fiind prea teoretică pentru a fi efectuată. O atare concepţie
este şi periculoasă, şi greşită.
Periculoasă, deoarece fără o cercetare de piaţă serioasă puteţi să
începeţi o afacere pentru care nu există cerere suficientă pe piaţă
şi, ca rezultat, afacerea să eşueze, iar Dvs. să pierdeţi investiţiile.
Greşită, fiindcă cercetarea de piaţă poate fi foarte practică dacă
este efectuată aşa cum trebuie, „ca la carte”.
De la bun început trebuie să aflaţi şi să conştientizaţi faptul că
cercetarea de piaţă, pe de o parte, necesită relativ mult timp şi
34
cheltuieli materiale şi financiare suplimentare, iar pe de altă par-
te, - abilităţi de comunicare, îndemânare, creativitate şi inventi-
vitate, abilităţi şi cunoştinţe de analiză, spirit de observaţie, etc.
Ca urmare, cei care de la bun început doresc să aplice o idee de
afacere de anvergură sau firmele mari, deja existente, dar care
doresc să lanseze pe piaţă noi produse sau servicii, apelează, de
regulă, la firmele specializate în efectuarea cercetărilor de piaţă,
plătind pentru aceasta „bani grei”. Dar pentru a iniţia o afacere
mică vă puteţi descurca de sine stătător, dacă ţineţi cont de cele
spuse la începutul acestui alineat.
CU CE TREBUIE SĂ ÎNCEPEŢI?
În primul rând, trebuie să răspundeţi la următoarea întrebare:
Ce doriţi să aflaţi?
Cel mai bine este să aşterneţi răspunsul pe o foaie de hârtie, pen-
tru ca să vă fie clar ce anume urmăriţi în cadrul cercetării de
piaţă:
• Dimensiunea pieţei
• Potenţialul ei
• Structura pieţei
• Tendinţele pieţei
• Concurenţii (produse, preţuri, volume, etc.)
• Atitudinea şi comportamentul consumatorilor şi al cumpă-
rătorilor
• Factorul demografic
• Factorul economic
• Factorul legislativ
Evident, o cercetare de piaţă trebuie începută prin a vă documen-
ta, a vă informa despre situaţia generală din ramura sau domeniul
35
Capitolul 2
în care doriţi să lansaţi propria afacere. Folosiţi orice sursă dispo-
nibilă de informaţii şi date: ziare, reviste şi alte publicaţii ce pot
conţine informaţii utile (anuare statistice, baze de date ce pot fi
accesate cu ajutorul computerului), radioul şi televiziunea, mate-
rialele publicitare ale firmelor din domeniul respectiv, etc.
Această activitate se mai numeşte „cercetare în birou”, după
care este logic să urmeze „cercetarea pe teren”, adică trebuie
să mergeţi şi să discutaţi cu diferite persoane, fie angajaţi sau
foşti angajaţi la diferite firme care vă interesează, fie potenţiali
cumpărători, etc.
Ar fi binevenit să găsiţi posibilităţi de a vizita unele afaceri din
domeniul respectiv; să urmăriţi ce şi cum acestea operează, să
culegeţi cât mai multe date despre ele. Anume la această etapă
intervine, de altfel foarte pronunţat, caracterul practic al unei
cercetări de piaţă, or aceasta depinde, în mare măsură, de creati-
vitatea şi inventivitatea dumneavoastră. De exemplu, aţi putea:
• Să număraţi câţi oameni trec pe lângă localul în care
doriţi să deschideţi un magazin, să zicem, de mărfuri casnice.
• Să observaţi câte maşini şi de ce marcă sunt parcate în faţa
sediului concurenţilor, pentru a vă face o impresie cât de
bine le merg afacerile.
• Să număraţi, de exemplu, cutiile şi alte ambalaje goale,
scoase la uşa din spate a unui restaurant, pentru a avea o
impresie despre volumul afacerii.
• Să contorizaţi numărul de camioane ce intră şi iese pe po-
arta concurentului.
• Să bateţi la fiecare uşă a caselor din cartier sau din lo-
calitatea respectivă şi să aflaţi dacă există cerere pentru
produsele/serviciile pe care doriţi să le oferiţi şi la ce preţ
le-ar cumpăra.
36
• Să urmăriţi unde şi cât de des îşi publică anunţurile

publicitare concurenţii.
Şirul acestor activităţi poate fi continuat.
Pe lângă cele enumerate mai sus, este recomandabil să folosiţi şi un
chestionar pentru a culege diferite date şi informaţii. Întrebările
din chestionar trebuie foarte bine chibzuite, gândindu-vă, în
primul rând, la cei care urmează să răspundă. Este absolut nec-
esar ca, înainte de a-l aplica, chestionarul să fie testat. Rugaţi
câţiva prieteni, cunoscuţi să răspundă la întrebările din ches-
tionar şi veţi observa imediat dacă acesta este practic şi vă va fi
de folos sau trebuie modificat. Doar după această testare puteţi
aplica chestionarul pe o scară mai largă.
După ce aţi adunat suficiente date şi informaţii, urmează eta-
pa de procesare şi analiză a acestora. E posibil ca la această
etapă să aveţi nevoie de anumite cunoştinţe speciale, cum ar fi
metode statistice de procesare a datelor. Dacă nu le posedaţi, nu
ezitaţi să vă adresaţi după ajutor la cei care le cunosc – profe-
sori de statistică, matematică sau fizică, prieteni care au absolvit
facultăţi, unde au învăţat aceste metode şi le cunosc, sau găsiţi
un manual de statistică, aflaţi metoda sau metodele respective,
le studiaţi şi le aplicaţi.
Concluziile principale, pe care trebuie să le faceţi în baza
cercetării de piaţă, trebuie să fie următoarele:
• Veţi avea suficienţi cumpărători pentru produsele/servici-
ile pe care le veţi oferi?
• La ce preţ mediu veţi putea să le vindeţi?
• Cât de uşor şi la ce preţ veţi putea să procuraţi materia
primă necesară?
• Ce perspective reale există pentru a dezvolta afacerea?
37
Capitolul 2
•Cine sunt concurenţii şi cât de acerbă (puternică) este con-

curenţa?
Apropo, despre concurenţă. În funcţie de produsele şi/sau
serviciile pe care doriţi să le vindeţi pe piaţă, viziunea asupra
concurenţei poate fi mai „îngustă” sau mai „largă”.
Dacă produceţi şi comercializaţi, de exemplu, geamuri, atunci
drept concurenţi pot fi consideraţi doar producătorii şi importato-
rii de geamuri. În acest caz, vorbim despre o viziune mai „îngustă”.
Dacă produceţi însă cărămizi de tip FORTAN, atunci în lista
concurenţilor pe care va trebui să-i analizaţi vor fi nu numai
producătorii şi comercianţii de cărămizi similare, dar şi cei care
comercializează cărămizi arse, carierele de piatră, fabricile de
beton armat, firmele care vând panouri din ghips şi carton şi
alte materiale de construcţie din care se pot clădi pereţi, garduri.
Aşadar, viziunea trebuie să fie „largă”, adică trebuie neapărat
să aveţi în vedere şi posibilii substituenţi pentru produsele ce
intenţionaţi să le comercializaţi.
IDENTIFICAREA TENDINŢELOR
Dacă vă gândiţi serios la o afacere care să se dezvolte în timp, să
existe şi să prospere mulţi ani înainte, trebuie la fel de serios să
vă gândiţi şi la următoarele:
1. Cum va arăta afacerea Dvs. în viitor, peste 5, 10 sau chiar şi
peste mai mulţi ani?
2. Care sunt tendinţele pieţei în care activaţi sau veţi activa?
3. Care sunt tendinţele dezvoltării economiei în general, atât
în ţara în care locuiţi, cât şi în întreaga lume?
Puteţi să aplicaţi principiul „de la general la particular”, adică să
încercaţi să identificaţi răspunsul sau răspunsurile la întrebarea
cu numărul 3, apoi la întrebarea 2 şi, în final, la prima întrebare,
ceea ce ar însemna de fapt să elaboraţi Viziunea afacerii proprii.
38
Întrebările generale, în acest caz, ar fi:
1. Cum va arăta lumea, economia mondială, inclusiv dome-
niul în care activaţi sau veţi activa, peste 5, 10 sau chiar 15
ani?
2. Ce nivel de dezvoltare va atinge economia ţării în aceeaşi
perioadă?
3. Cum va arăta afacerea dumneavoastră peste 5, 10 sau 15 ani?
4. Ce trebuie să faceţi pentru a fi pregătit?
În această ordine de idei, este binevenit să luaţi în consideraţie
următoarele tendinţe generale:
• Pentru a se proteja de lumea externă ostilă, oamenii găsesc
tot mai mult siguranţa în casele proprii.
• Mulţi încearcă să-şi găsească un refugiu în lumea virtuală,
de exemplu, a jocurilor şi a filmelor pe calculator.
• Consumatorii sunt tot mai îngrijoraţi de propria sănătate,
fiind astfel mai critici faţă de ce cumpără, faţă de compani-
ile care produc, faţă de calitatea produselor şi a serviciilor.
• Tot mai multă atenţie este acordată produselor „eco” - eco-
logic pure.
• Comportamentul consumatorilor devine din ce în ce mai
imprevizibil.
• Oamenii devin tot mai puţin îngrijoraţi de securitatea
locului de muncă. Ei sunt dispuşi să schimbe de mai multe
ori locul de muncă pe parcursul carierei, pentru a iden-
tifica noi oportunităţi (cu excepţia perioadelor de criză
economică).
• Oamenii au tot mai mari aşteptări de la viaţă. Ei doresc
să atingă scopuri tot mai mari, inclusiv materiale – casă,
maşină, vilă, etc.
• Timpul a devenit unul din factorii critici din viaţa oame-
nilor. Ei încearcă să comprime într-o singură zi mai multe
39
Capitolul 2
activităţi diferite: să se ocupe de carieră, să fie cât mai mult

împreună cu familia, să meargă la teatru, cinema, restau-
rant, discotecă, să privească televizorul, să stea în faţa cal-
culatorului, să facă sport, etc.
• Oamenii trăiesc mai mult şi doresc să fie activi. Mulţi
vârstnici acţionează ca şi cei tineri.
• Societatea şi lumea afacerilor este tot mai mult influenţată
de femei.
Citiţi mai multă literatură ştiinţifico-fantastică. Foarte multe lu-
cruri care acum 30-50 de ani le găseam doar în astfel de cărţi,
astăzi le întâlnim în viaţa de toate zilele. Antrenaţi-vă să observaţi
tendinţele. Fiţi atent la:
• Apariţia produselor noi. Durata lor de viaţă, adică cât de
lung timp se vând sau cât de repede dispar de pe piaţă.
• Schimbările în structura familiei şi schimbările demogra-
fice în general.
• Evoluţia structurii consumului populaţiei – pentru ce şi cât
se cheltuieşte în medie.
• Schimbările din mediul de afaceri – care industrii se
dezvoltă mai intens, care din ele produc mai multă valoare
adăugată, apariţia de tehnologii noi, etc.
• Ce predomină mai mult, optimismul sau pesimismul, în
raport cu dezvoltarea economică?
• Evoluţia culturii, a tradiţiilor.
• Apariţia unor cuvinte, noţiuni noi (e-comerţ, GPS, nano-
tehnologii, etc.).
40
Capitolul 3
MODALITĂŢILE DE LANSARE
ÎN AFACERI
“O idee, oricât de valoroasă ar părea, nu face doi

bani dacă nu o pui în practică.”
Thomas Edison
SĂ PRESUPUNEM că aţi decis deja să vă

lansaţi în afacere. FOARTE BINE!
Dar, înainte de „a scoate banul din buzu-
nar”, nu ar fi cel puţin rău să ştiţi care sunt
posibilităţile alternative.
Există trei modalităţi de lansare în afaceri:
• deschiderea unei afaceri proprii;
• cumpărarea unei afaceri deja existente;
• cumpărarea unei francize.
DESCHIDEREA AFACERII PROPRII
Este deseori cea mai preferabilă metodă de lansare, iar în cazul
unei idei unice de produs sau de serviciu poate fi unica metodă
posibilă pentru antreprenor. În acelaşi timp, această modalitate
este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la zero.
41
Capitolul 3
Astfel, opţiunea pentru deschiderea unei întreprinderi mici tre-
buie să se bazeze pe o evaluare minuţioasă a avantajelor şi deza-
vantajelor ce le oferă modalitatea dată.
Printre avantajele deschiderii unei întreprinderi putem
menţiona:
- Implementarea nelimitată a propriilor idei .
- Satisfacţia de a crea o întreprindere de la zero – reuşind,
întreprinzătorul este satisfăcut şi mândru de rezultatul
efortului depus.
- Posibilitatea de a selecta, motiva şi dezvolta independent
personalul – întreprinzătorul se ocupă independent de
personal, selectează pe cine consideră adecvat afacerii.
- Posibilitatea de a crea afacerea reieşind din viziunea proprie.
- Alegerea amplasamentului afacerii. Reieşind din specificul
ideii întreprinzătorul alege cel mai potrivit loc de ampla-
sare a afacerii.
Dezavantajele deschiderii unei întreprinderi sunt:
- Costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea uti-
lajului, echipamentului etc.
- Timp mult pentru lansarea afacerii. Întreprinzătorul are
nevoie de timp nu numai pentru realizarea formalităţilor
legale, dar şi pentru stabilirea relaţiilor cu partenerii de
afaceri, angajarea personalul, procurarea echipamentul
necesar, pregătirea spaţiilor etc.
- Alegerea celei mai nepotrivite afaceri. Evaluarea poate
indica faptul că ideea de afacere are perspectivă, însă re-
alitatea poate demonstra că nu-i aşa, că acest produs sau
serviciu nu are cererea estimată.
- Riscul legat de realizarea unei idei noi.
- Eforturi personale mari pentru a lansa afacerea.
42
Modalităţile de lansare în afaceri
Dacă totuşi aţi decis să deschideţi afacerea de la zero, este
necesară înregistrarea întreprinderii şi începerea activităţii.
Mai jos sunt prezentate etapele de bază pe care trebuie să le
parcurgeţi:
- Înregistrarea întreprinderii la
Camera de Înregistrări de Stat
(www. cis.md);
- Deschiderea contului bancar;
- Punerea la evidenţă fiscală la In-
spectoratul Fiscal de Stat
(www.fisc.md);
- Înregistrarea în calitate de plătitor
al cotei asigurărilor sociale la oficiul teritorial al Casei
Naţionale de Asigurări Sociale (www.cnas.md);
- Înregistrarea în calitate de plătitor al primelor de asigu-
rare obligatorie de asistenţă medicală la agenţia teritorială
a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină
(www.cnam.md);
- Obţinerea licenţei, pentru activităţi care pot fi practicate
numai în baza de licenţă (www.licentiere.gov.md);
- Obţinerea autorizaţiilor. De exemplu: autorizaţia de
funcţionare a unităţilor comerciale şi de prestare a servi-
ciilor sociale care legalizează amplasamentul afacerii sau
autorizaţie sanitară de funcţionare, eliberată la Centrul de
Medicină Preventivă, care confirmă faptul ca activitatea
desfăşurată de deţinătorul acesteia corespunde integral pre-
vederilor cerinţelor sanitaro - epidemiologice în vigoare etc.
Pe lângă formalităţile menţionate mai sus, Dvs., în calitate de
antreprenor, trebuie să realizaţi o serie de activităţii legate de
organizarea nemijlocită a afacerii:
43
Capitolul 3
- Alegerea amplasamentului afacerii, încăperile pot fi con-
struite, procurate sau închiriate;
- Pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamen-
tului şi instalarea acestuia;
- Stabilirea relaţiilor cu furnizorii;
- Recrutarea şi selectarea personalului;
- Promovarea afacerii.
Numai după parcurgerea acestor etape puteţi începe activitatea.
O ALTĂ POSIBILITATE DE LANSARE ÎN AFACERI ESTE
CUMPĂRAREA UNEI AFACERI CARE DEJA EXISTĂ.
De pildă, un magazin, o frizerie, un atelier de mobilă sau un
atelier de reparaţii auto, şi multe alte posibilităţi.
Principalul avantaj este că achiziţionaţi o afacere cu pro-
duse, pieţe, consumatori, inclusiv personalul existent şi nu
este nevoie să depuneţi eforturi pentru a o „clădi” de la zero.
Dezavantajul este că va trebui, foarte probabil, să investiţi mai
mulţi bani ca să cumpăraţi afacerea decât aţi investi ca să o
iniţiaţi. De asemenea, e posibil că va trebui să mai investiţi şi în
dezvoltarea ei.
Cumpărarea unei afaceri existente necesită o abordare
metodică. În primul rând, trebuie să aflaţi motivul vinderii
acesteia? Cunoaşterea motivului real al vânzării vă va ajuta să
faceţi o alegere corectă, neinvestind bani şi timp într-o afacere
nerentabilă, cu o reputaţie îndoielnică sau cu multe dificultăţi.
În acest scop, insistaţi să vă fie prezentate datele economice şi
financiare din ultimii 2-3 ani. Găsiţi o persoană de încredere
pentru a le analiza, inclusiv angajând un expert.
44
În mod deosebit trebuie să analizaţi:
- Rapoartele financiare
- Managementul afacerii şi per-
soanele cheie
- Investiţiile recente
- Producerea, dezvoltarea de produse
noi
- Tehnologiile utilizate
- Contractele comerciale şi actele de constituire.
Înainte de a decide dacă să cumpăraţi sau nu, trebuie să
determinaţi cât mai exact posibil câţi bani va mai trebui să
investiţi şi în cât timp veţi putea să vă recuperaţi investiţiile.
Întrebările de bază la care ar trebui să căutaţi răspuns, înainte de
a cumpăra o afacere existentă, sunt următoarele:
1. De ce se vinde afacerea?
2. Ce reprezintă afacerea în sine? Cum este organizată?
3. Ce poziţie are pe piaţă?
4. Care sunt perspectivele ei?
5. Există vreun Plan de Afaceri? Dacă da, insistaţi să-l vedeţi.
6. Există vreo concordanţă între stilul Dvs. de lucru şi de
conducere cu ceea ce se întâmplă în interiorul afacerii?
7. Cât de dependentă este afacerea de actualul patron sau de
manageri?
Dacă totuşi aţi decis să cumpăraţi afacerea aceasta, puteţi s-o
faceţi:
- prin cumpărarea afacerii în calitate de complex patrimo-
nial unic;
- prin schimbarea fondatorilor şi dobândirea calităţii de
asociat/acţionar;
45
Capitolul 3
- prin înregistrarea unei afaceri noi şi transmiterea activelor
afacerii scoase la vânzare noii afaceri.
După semnarea contractului de vânzare-cumpărare, care
este autentificat notarial, înregistrarea acestuia la Camera
Înregistrării de Stat şi semnarea actului de predare a afacerii,
deveniţi noul ei proprietar.
O A TREIA ALTERNATIVĂ ESTE
SĂ CUMPĂRAŢI O FRANCIZĂ.
În toată lumea sunt peste 3000 de afaceri care se vând în franciză.
Unele sunt internaţionale, de exemplu ”McDonald’s”, ”Fornetti”
sau ”Zara”, pe când altele pot fi la nivel naţional, ca „Andy`s Piz-
za” sau „Alina Electronic”.
A cumpăra o franciză înseamnă să
cumpăraţi dreptul de a utiliza o anumită
marcă comercială cunoscută sau un concept
de afacere care a fost deja testat în practică.
De regulă, se plăteşte o anumită sumă la în-
ceput pentru a deschide afacerea, pentru a
instrui personalul, pentru echipamente şi
utilaje care au un anumit design standard,
etc. Proprietarul afacerii în franciză ajută la etapa de iniţiere a
afacerii. În continuare, plătiţi anual o sumă pentru dreptul de
franciză (în literatura de specialitate - „royalty”).
Avantajele unei afaceri în franciză sunt:
- Francizele au o rată de faliment, de regulă, mai mică decât
afacerile tradiţionale, în special, în faza iniţială, în primii
5-7 ani, fiindcă principalele probleme deja au fost depistate
şi soluţionate.
46
- Primiţi practic o afacere aproape gata: marca comercială,
materialul didactic, produsul sau produsele cunoscute,
metode de marketing, echipamentul necesar, etc.
- Obţineţi şi puterea de cumpărare împreună cu reţeaua
întreagă, având astfel un avantaj serios în faţa concurenţilor.
- Mulţi francizori acordă ajutor iniţial la alegerea locaţiei
pentru afacere, punând la dispoziţie sisteme financiare
şi contabile deja elaborate, sau la organizarea periodică a
cursurilor de instruire pentru angajaţi, etc.
Există, însă, şi dezavantaje:
- Esenţa francizei – să cumpăraţi şi să conduceţi un concept
deja aprobat, poate să vă facă să vă simţiţi mai mult ca un
manager, decât ca patron.
- S-ar putea ca suma iniţială pentru a cumpăra franciza să
fie importantă şi împreună cu plăţile periodice obligatorii
(royalty) să aibă un impact negativ asupra fluxului de nu-
merar al afacerii.
- Contractul de franciză este un contract care vă va obliga la
anumite lucruri, astfel fiind destul de restrictiv.
Din această cauză, trebuie să invitaţi un jurist şi un contabil care
va analiza condiţiile contractului şi doar după aceasta puteţi semna.
Mai mult decât atât, înainte de a decide să achiziţionaţi sau nu
franciza, discutaţi cu alţi oameni de afaceri, care au cumpărat deja
o franciză. Ce părere au ei, după o perioadă de activitate? Ar mai
merge pe aceeaşi cale, dacă ar porni-o de la început, sau ar proceda
altfel? Fiţi atent la răspunsurile lor!
În cazul în care apare oportunitatea unei francize, e foarte util,
înainte de a lua decizia finală, să răspundeţi la următoarele
întrebări:
47
Capitolul 3
1. De când francizorul operează pe piaţa locală, interna-
ţională?
O franciză bună are nevoie de timp pentru a „se coace”.
Majoritatea francizelor de succes sunt afaceri care au testat
iniţial de sine stătător tehnologia, apoi, după ce au înlăturat
neajunsurile, au propus această tehnologie, contra cost altora.
2. Cunoaşteţi alte exemple de succes din domeniul acestei
francize?
3. Cât vă va costa să cumpăraţi franciza şi cât va trebui să
plătiţi royalty?
4. Cât credeţi că veţi câştiga?
5. Vă va ajuta francizorul cu:
• Programe de instruire pentru manageri şi angajaţi?
• Programe de promovare?
• Să găsiţi locaţia potrivită?
• Alte tipuri de suport?
6. Are el reputaţia bună, este corect cu cei care cumpără fran-
ciza?
7. Care sunt condiţiile contractului de franciză?
8. Care-i sfatul celor care au examinat contractul de franciză?
Doar după ce aţi aflat răspunsurile la întrebările de mai sus şi le-
aţi analizat puteţi să luaţi decizia de a cumpăra sau nu franciza
respectivă.
48
Capitolul 4
ALEGEREA STATUTULUI JURIDIC
“De şapte ori măsoară şi o dată taie”

proverb popular
UNA din PRIMELE decizii care va trebui

să o luaţi la etapa lansării unei afaceri este
determinarea statutului juridic sub care o
să desfăşuraţi activitatea de antreprenoriat.
Deoarece nu există o formă juridică bună
şi alta rea, este necesar, pentru a lua o de-
cizie corectă, să ţineţi cont de domeniul
de activitate ales, de resursele disponibile, precum şi de aşteptările
proprii de la afacere.
ÎNTREPRINZĂTOR INDIVIDUAL
Cea mai simplă modalitatea de desfăşurare a activităţii de an-
treprenoriat este cea de întreprinzător individual, fie în baza pa-
tentei de întreprinzător, fie înregistrând afacerea în calitate de
întreprindere individuală.
49
Capitolul 4
Patenta de întreprinzător rep-
rezintă un certificat de stat
nominativ, care confirmă
dreptul deţinătorului ei să
desfăşoare genul de activitate de
întreprinzător indicat în decursul
unei anumite perioade de timp.
Conform legislaţiei, în baza patentei de întreprinzător pot fi
practicate 48 de genuri de activitate în aşa domenii ca: comerţul
cu amănuntul, producerea şi realizarea produselor de panificaţie,
confecţionarea îmbrăcămintei, prestarea serviciilor de trans-
port, serviciilor contabile şi juridice etc. Patenta se eliberează
în decurs de 3 zile de la data depunerii cererii, a documentelor
perfectate în mod corespunzător şi după achitarea taxei pentru
patentă, stabilită de Inspectoratul Fiscal de Stat, iar în cazul în
care în localitate lipseşte oficiul teritorial al Inspectoratului Fis-
cal, acesta poate fi eliberată de Primărie.
Taxa pentru patentă depinde de domeniul de activitate şi de
locul unde se va desfăşura activitatea dată, cea mai înaltă fi-
ind în oraşele Chişinău, Bălţi, Bender şi Tiraspol, apoi, în or-
dinea descreşterii sumei, în celelalte municipii şi oraşe. Cea
mai mică taxă este în localităţile rurale. Unele categorii de
persoane, ca: studenţii, pensionarii, şomerii înregistraţi la
Oficiul Forţei de Muncă, persoanele ce au la întreţinere 3 sau
multe persoane, pot beneficia de o reducere a taxei respective.
Avantaje
• procedura de obţinere este simplă;
• nu este necesară prezentarea rapoartelor financiare şi
statistice, ţinerea evidenţei contabile şi financiare.
50
Alegerea statutului juridic
• nu este necesară efectuarea operaţiilor de casă.

• impunerea fiscală se efectuează sub formă de taxă pentru
patentă, care include
impozitul pe venit, taxele pentru resursele naturale, taxa
pentru unităţile comerciale şi/sau
unităţile de deservire socială, taxa pentru amenajarea teri-
toriului.
Dezavantaje
• se eliberează numai pentru un gen de activitate, în caz că
deţinătorul ei practică mai multe genuri de activitate, tre-
buie să procure patente pentru fiecare gen.
• nu poate fi transmisă altei persoane.
ÎNTREPRINDERE INDIVIDUALĂ
Întreprinderea individuală este o formă de desfăşurare a activităţii
de întreprinzător în mod individual, în numele şi pe riscul pro-
priu. În agricultură activitatea individuală de întreprinzător se
desfăşoară sub formă de gospodărie ţărănească (de fermieri).
Pentru înregistrarea de stat a întreprinderii individuale, la ofici-
ul teritorial al Camerei de Înregistrări de Stat (www.cis.md) în a
cărui rază de deservire se află domiciliul fondatorului, se depun
următoarele documente:
1. cererea de înregistrare, conform modelului aprobat de
Camera Înregistrării de Stat;
2. buletinul de identitate al fondatorului sau reprezentantul
acestuia, împuternicit prin procură autentificată în modul
stabilit de lege;
3. documentul ce confirmă achitarea taxei de înregistrare.
51
Capitolul 4
Oficiul teritorial al Camerei, în termen de 3 zile lucrătoare de
la data depunerii documentelor, adoptă decizia de înregistrare
a întreprinzătorului individual. De asemenea, înregistrarea
întreprinzătorului individual se efectuează şi în regim de urgenţă
(24 ore sau 4 ore), precum şi în zi de odihnă sau sărbătoare.
Dacă alegeţi această formă trebuie să ţineţi cont de faptul că de-
numirea întreprinderii va include obligatoriu numele Dvs. de
familie, de exemplu, va numiţi Ion Josanu, denumirea întreprin-
derii dvs. va fi II „Josanu Ion”.
Vă recomandăm să optaţi pentru această formă organizatorico-
juridică în cazul în care anticipaţi venituri relativ mici, reducând
astfel şi gradul de risc.
Deoarece patrimoniul întreprinderii individuale este indispens-
abil de bunurile personale ale întreprinzătorului, în caz că alegeţi
forma dată veţi purta răspunderea nelimitată pentru obligaţiile
acesteia cu întreg patrimoniul personal.
Avantaje
• cost redus de iniţiere şi puţine formalităţi de înregistrare;
• independenţă în luarea deciziilor;
• capital minim de lucru;
• toate profiturile revin proprietarului
Dezavantaje
• răspundere nelimitată;
• lipsa de continuitate a afacerii în absenţa proprietarului;
• dificultate în ceea ce priveşte mobilizarea de capital
52
PERSOANĂ JURIDICĂ
Pentru desfăşurarea activităţii de antreprenoriat în calitate de
persoană juridică, legislaţia moldovenească prevede mai multe
forme organizatorico-juridice, cele mai populare fiind:
• societatea cu răspundere limitată,
• societatea pe acţiuni,
• cooperativa.
Înregistrarea de stat a acestor întreprinderi este efectuată de
către oficiile teritoriale ale Camerei Înregistrării de Stat în ter-
men de până la 5 zile lucrătoare de la data prezentării tuturor
documentelor necesare înregistrării. De asemenea, înregistrarea
persoanei juridice se efectuează şi în regim de urgenţă (24 ore
sau 4 ore), precum şi în zi de odihnă sau sărbătoare.
SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ
Societatea cu răspundere limitată puteţi s-o fondaţi singuri sau
împreună cu mai multe persoane, numărul maximal de asociaţi
fiind de 50 de persoane. Capitalul social minim necesar pentru
înregistrarea societăţii cu răspundere limitată este de 5400 lei.
Avantaje
• formalităţile pentru întemeiere sunt puţine;
• cheltuielile pentru înregistrare sunt relativ reduse;
• statutul legal este bine definit;
• riscuri financiare mai mici;
• conducere relativ simplă;
• răspunderea asociaţilor este limitată
Dezavantaje
• existenţa obligatorie a capitalului social;
• posibilitatea apariţiei unor conflicte între asociaţi, ce pot
duce la lichidarea societăţii.
53
Capitolul 4
SOCIETATE PE ACŢIUNI
Societate pe acţiuni este societatea comercială al cărei capital so-
cial este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul societăţii.
Numărul acţionarilor societăţii pe acţiuni nu este limitat, iar
capitalul social minim necesar pentru înregistrarea acestea este
de 20 mii lei.
Avantaje
• transmiterea liberă a proprietăţii prin tranzacţia de
vânzare-cumpărare a acţiunilor;
• posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimen-
tare prin emitere de obligaţiuni;
• răspunderea proprietarului în limita valorii acţiunilor ce-i
aparţin.
Dezavantaje
• formalităţile multiple pentru înfiinţare,
• forma cea mai costisitore de organizare;
• obligativitatea existenţei capitalului social ;
• obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin pub-
licarea în mijloacele de informare în masă a rapoartelor
financiare;
• posibilitatea dezvoltării unor conflicte dintre acţionari şi
directori
COOPERATIVĂ
Cooperativa este o întreprindere fondată de 5 sau mai multe
persoane fizice care au atins vârsta de 16 ani, asociate benevol în
calitate de membri în scopul desfăşurării în comun a activităţii
54
de producţie şi alte activităţi economice, bazate preponderent
pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de
participare la capitalul acesteia.
Dacă aţi decis să înfiinţaţi o cooperativă, puteţi opta pentru co-
operativa de producţie sau cea de întreprinzător.
Avantaje
• deţinută şi controlată de membrii cooperativei;
• administrarea pe principii democratice;
• profitul (profitul excedent) se distribuie membrilor în mod
proporţional cu folosirea serviciului;
• cooperatorii poartă răspundere pentru obligaţiunile coop-
erativei de producţie în limitele cotelor ce le aparţin din
patrimoniul cooperativei, în cazul în care valoarea cotei
este insuficientă, atunci poartă răspundere suplimentară
cu averea personală.
Dezavantaje
• luarea deciziilor în mod
democratic poate duce la
desfăşurarea unor discuţii lun-
gi, fără a ajunge la un consens şi
la o decizie acceptată de toţi.
• pot apărea neînţelegeri în-
tre cooperatori referitoare la
contribuţia fiecăruia şi dis-
tribuirea veniturilor, care pot
duce la lichidarea cooperativei.
• cooperatorii sunt mai puţin motivaţi să investească capital
suplimentar.
55
Capitolul 4
Analiza comparativă a formelor
organizatorice juridice de bază
Tabelul 2.
Întreprin- SRL SA Coop
derea
individuală
Statutul persoană persoană persoană persoană
juridic fizică juridică juridică juridică
Proprietar întreprin- asociat acţionar membru al
zător cooperativei
individul
Numărul 1 persoana min. 1 nelimitat min. 5
fondatorilor membrii max. 50
unei familii
Capitalul - 5400 20000 nu-i specificat
social minim, plafonul minim
lei
Actele de decizia de statutul, statutul, statutul
constituire fondare contractul contractul
de de
constituire constituire
Înregistrarea, 171 514 712 514
Plăţile
pentru stat,
lei
Conducerea proprietarul adunarea adunarea adunarea
generală, generală a generală,
admi- acţionarilor, președintele
nistratorul directorul
Răspunderea nelimitată în limita în limita limita cotei,
cotei ce le valorii (insuficient
aparţine acţiunilor - răspundere
ce le aparţin suplimentară)
Repartizarea proprietar asociat acţionar membru
venitului cooperativei
(pierderilor)
56
Capitolul 5
FINANŢAREA AFACERII
„Dacă vrei să afli valoarea banilor, încearcă să te împrumuţi.

Creditorii au memorie mai bună decât datornicii.”
Benjamin Franklin
DETERMINAREA NECESARULUI DE RESURSE FINANCIARE

Pentru a începe o afacere, fie şi
una mică, AVEŢI NEVOIE DE
RESURSE FINANCIARE disponi-
bile chiar de la bun început. De aceea
una din primele întrebări la care tre-
buie să daţi răspuns la momentul
iniţierii “De câţi bani am nevoie?”
Necesarul de mijloace financiare, pentru pregătirea şi începerea
activităţii, o să-l determinaţi iniţial în planul de afaceri, când
evaluaţi ideea de afacere. În caz contrar, este foarte mare proba-
bilitatea ca, înregistrând afacerea şi realizând toate formalităţile
legale, să va “treziţi” că nu mai dispuneţi de resurse financiare
necesare pentru începerea activităţii.
Pentru a reduce la minim acest risc, vă recomandăm să alcătuiţi
şi o listă cât mai completă a cheltuielilor necesare pentru
pregătirea şi lansarea afacerii .
57
Capitolul 5
În primul rând, este necesar să luaţi în calcul cheltuielile supor-
tate pentru efectuarea formalităţilor legale necesare începerii
afacerii:
• înregistrarea afacerii: taxa pentru înregistrare, taxa pentru
perfectarea documentelor, taxa pentru publicarea denumi-
rii în Buletinul oficial al Camerei Înregistrării de Stat , etc.;
• confecţionarea ştampilei;
• deschiderea contului bancar;
• licenţierea activităţii, în cazul în care activitatea poate fi
practicată doar în baza licenţei;
• obţinerea autorizaţiilor necesare.
O cotă considerabilă în cheltuielile de iniţiere o va constitui
cheltuielile atribuite alegerii amplasamentului: cumpărarea sau
închirierea spaţiilor, construirea sau renovarea acestora. Este
foarte important să se ia în calcul condiţiile necesare pentru
practicarea afacerii alese. De exemplu, pentru un o frizerie este
foarte importantă amplasarea în zona centrală a localităţii. Deşi
costurile legate de chirie sunt ridicate, încasările mari vor per-
mite obţinerea unor profituri considerabile, în comparaţie cu
amplasarea în suburbie, unde aceste costuri sunt mai joase, dar
şi încasările vor fi modeste.
Cumpărarea mobilierului şi a echipamentului reprezintă un alt
domeniu unde se alocă investiţii. Reieşind din posibilităţile Dvs.
financiare, decideţi ce fel de echipament şi mobilier veţi procura
şi de unde.
În calcul veţi lua şi cheltuielile suportate pentru formarea stocu-
rilor de materii prime şi materiale necesare pentru desfăşurarea
activităţii în primele câteva luni.
58
Finanţarea afacerii
Deoarece la momentul lansării potenţialii clienţi tratează afa-
cerea cu o anumită rezervă, necunoscând ce le poate aceasta
oferi, trebuie să includeţi şi cheltuielile legate de promovarea
afacerii: editarea cărţilor de vizită, realizarea şi plasarea panou-
rilor publicitare, publicarea anunţurilor în ziare etc.
Cheltuielile de iniţiere a afacerii includ şi cele legate de sala-
rizarea personalului. Reieşind din numărul angajaţilor şi
mărimea salariilor, este necesar de calculat fondul de salarizare
pe următoarele 3 - 6 luni. Este important de memorat că la
suma de bani care este planificată pentru salarizare se adăugă
contribuţiile de asigurări sociale de stat şi primele de asigurare
obligatorie de asistenţă medicală.
De asemenea este necesar de prevăzut nişte resurse financiare
suplimentare pentru cheltuieli neprevăzute care pot apărea la
etapa iniţială.
În tabelul 3 este prezentat un model de listă, care vă poate ajuta
să vă orientaţi de ce aveţi nevoie pentru deschiderea unei frizerii.
59
Capitolul 5
Tabelul 3.
Exemplu de calculare a cheltuielilor
de deschidere a unei frizerii
Categoria de Specificaţii Suma
cheltuieli estimată, lei
Procedurile legale Înregistrarea SRL 9400
Formarea capitalul social – minim
5400 lei,
Confecţionarea ștampilei – 226 lei,
Obţinerea autorizaţilor - sanitară, de
la pompieri, etc.
Închirierea achitarea în avans pentru 3 luni x 7200
spaţiului 2400 lei/lună
Mobilier și Post de lucru – 3 unit. x 3800 lei 42230
echipament Fotoliu frizat - 3 unit. x 860 lei
Scaune frizer (taburet rotativ)– 3 unit.
x 450 lei
Dulap/tumbă – 1180 lei
Dulap – 800 lei
Scaune pentru clienţi – 5 unit x 300 lei
Masă pentru reviste – 1100 lei
Lustră/ lămpi/ plafoane – 1800 lei
Boiler apă calda - 1500 lei
Unitatea de spălare – 4800 lei
Masă pentru manichiură - 1100 lei
Fotoliu pentru pedichiură – 1500 lei
Sterilizator - 1620 lei
Aparat de casă – 2200 lei
Mobilier și Masă administrator-contabil – 600 lei
echipament Centru muzical - 1600 lei
Computer pentru administrator-
contabil – 5400 lei
60
Tabelul 3(continuare)
Obiecte de mică Foarfece: de tuns, modelare, epilat; 3000
valoare și de scurtă
foen, pieptene, periuţe, bigudiuri,
durată ștergare, șorţuri, telefon etc.
Materiale pentru șampoane, balsamuri, vopsele, staniol, 500
lucru lacuri
Activitatea confecţionarea unui panou publicitar și 2000
promoţională editarea de calendare și cărţi de vizită
Plăţi bănești 6 frizeri x 1000 lei/luna x 3 luni 13400
salariaţilor (suplimentar 30 % din încasări)
2 manichiuriste x 1000lei/lună x 3 luni
(suplimentar 30 % din încasări)
1 contabil x 1400lei/lună x 3 luni (va
lucra prin cumul)
1 dereticătoare x 1000 lei/luna x3 luni
1 administrator x 3000lei/lună x 3 luni
Asigurarea socială asigurarea socială - 23 % din plăţi 3551
și asigurarea salariale
medicală asigurarea medicală – 3,5 % din plăţi
salarizare
Alte cheltuieli de servicii comunale, energia electrică, 1500
iniţiere telefon etc.
Taxe și impozite (amenajarea teritoriului, taxa pentru 1000
apă, etc.)
Cheltuieli
neprevăzute 8378
Total cheltuieli 92159
SURSE DE FINANŢARE A AFACERII

Dacă aţi calculat de câte resurse financiare aveţi nevoie,
următoarea întrebare la care trebuie să răspundeţi este „De
unde iau aceşti bani?”.
Cu toate că pentru începători nu sunt prea multe alternative de
finanţare, totuşi pentru a începe activitatea puteţi apela la:
• Resursele proprii acumulate în timp sau banii împrumutaţi
de la rude şi prieteni, inclusiv remitenţele transmise de pes-
te hotare.
61
Capitolul 5
• Susţinerea oferită de partenerii de

afaceri, care pot să vă finanţeze
afacerea prin livrarea în avans
a echipamentului, a materiei
prime şi materialelor cu condiţia
achitării ulterioare a costului
acesteia. Acest mod de finanţare
este denumit şi credit comercial, care este practicat, de
regulă, între întreprinderi ce au relaţii comerciale îndelun-
gate şi stabile.
• Programe naţionale şi internaţionale speciale de susţinere a
sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii care prevăd ofer-
irea creditelor la o dobândă bancară redusă, iar dacă sunt
respectate anumite condiţii, o parte din credit poate fi oferit
sub formă de subvenţie sau grant nerambursabil. Lista aces-
tor programe o găsiţi pe site-ul www.businessportal.md.
• Împrumut de la bancă sau de la o altă instituţie financiară.
• Trebuie să ţineţi minte că utilizarea resurselor financiare
costă – trebuie să plătiţi lunar sau anual o anumită dobândă.
• Desigur, cele mai ieftine resurse sunt resursele proprii, pen-
tru care nu plătiţi nici o dobândă. Însă foarte des acestea
sunt limitate, iar în unele cazuri lipsesc definitiv.
Banii împrumutaţi de la rude, prieteni pot fi la fel de ieftini ca
resursele proprii sau pot fi folosiţi la un cost, adică cu o dobândă
nu prea mare. În schimb, rudele sau prietenii oricând pot avea
nevoie de bani şi atunci va trebui să găsiţi de urgenţă alte resurse.
Împrumutul de la bancă e garantat pentru o anumită perioadă
de timp, specificată în contractul de împrumut, dar la sigur vă
va costa mai mult decât în cazurile precedente. Dacă banca vă
va acorda un credit de o sumă mai mare sau pe o mai mare
62
perioadă de timp, ea va solicita garanţii, de aceea va trebui să vă
gândiţi din timp ce puteţi oferi în gaj (bunuri imobile, utilaje,
tehnică agricolă, mijloace de transport, mijloace circulante etc.).
Dacă nu dispuneţi de gaj suficient, puteţi apela la Fondul Special
de Garantare a Creditelor gestionat de Organizaţia pentru Dez-
voltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (www.odimm.md).
De asemenea, trebuie să ştiţi că banca preferă să finanţeze acele
afaceri la care riscul este împărţit cu întreprinzătorul, de aceea
va fi necesar să dispuneţi şi de ceva resurse proprii – cca. 20 – 30
% din costul proiectului, care va constitui contribuţia personală.
În relaţiile cu banca este important:
• Să citiţi atent contractul de împrumut şi, în special,
condiţiile împrumutului. Dacă este necesar, nu vă sfiiţi să
apelaţi la consultaţia unui jurist cu practică în domeniul
respectiv.
• Să înţelegeţi toate detaliile planului de rambursare a cre-
ditului, inclusiv care este dobânda şi cum se calculează şi
care este partea din credit ce trebuie rambursată până la o
anumită dată.
• Să anticipaţi din timp riscurile şi să aveţi pregătite câteva
variante de rezervă pentru situaţiile de risc.
• Să cântăriţi şi să gândiţi atent toate aspectele Planului de
Afaceri, în special partea de venituri anticipate, care vă va
permite să demonstraţi că sunteţi în stare să rambursaţi la
timp creditul bancar.
63
Capitolul 6
ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI
„Mica firmă care reuşeşte să modeleze cu succes viitorul în

prezent nu va rămâne o „afacere măruntă” foarte multă vreme”
P. Drucker
CE ESTE UN PLAN DE AFACERI?

ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFAC-
ERI este o activitate, ca de altfel şi cer-
cetarea de piaţă sau evaluarea ideilor de
afaceri, pe care foarte mulţi antreprenori
o ignoră, considerând că este doar o pier-
dere de timp şi că intuiţia lor de „oa-
meni de afaceri” este călăuza cea mai de
nădejde în lumea afacerilor.
Foarte greşită abordare! De ce? Pentru că mulţi cred că un Plan
de Afaceri reprezintă o carte cu multe pagini şi că sunt necesare
cursuri speciale de instruire pentru a-l întocmi.
Pentru afaceri mari, de multe milioane care trebuie împru-
mutate de la bancă sau care vor fi finanţate de investitori, este
adevărat că poate să fie destul de voluminos, iar pentru a-l în-
tocmi lucrează nu un singur om, ci o echipă de specialişti.
64
Elaborarea planului de afaceri
Însă pentru o afacere mică, cu un capital iniţial de câteva zeci de
mii de lei sau chiar şi euro, Planul de Afaceri poate fi întocmit
pe câteva pagini, dar cu bună gândire asupra ideii de afacere şi a
modului ei de implementare.
Cel mai important este faptul că la întocmirea acestui plan aveţi
posibilitatea, înainte de a scoate banul din buzunar, să mai puneţi
pe „cântar” încă o dată toate aspectele afacerii, aşternându-le pe
hârtie. Partea financiară a planului trebuie pusă pe hârtie în mod
obligatoriu, fără aceasta este foarte uşor să comiteţi vreo eroare,
care ulterior vă va costa foarte scump.
Evident, este un plan, întocmit pentru a vă ajuta să priviţi afacerea în
perspectivă, să alocaţi resursele necesare, să văconcentraţi asupra punc-
telor-cheie şi să vă pregătiţi pentru eventuale probleme şi oportunităţi.
Planul de afaceri este un document scris, elaborat de întreprinzător în
care sunt descrise toate elementele relevante, atât interne cât şi cele ex-
terne, şi care vor influenţa viitoarea afacere. Este necesar să scrieţi în
aşa fel, încât conţinutul lui să coincidă cu scopurile Dvs. Este un plan
complet care integrează mai multe planuri funcţionale, aşa ca Planul de
Marketing, Operaţional, Financiar şi Resurse Umane. Poate fi orientat
la o perioadă mai scurtă – 1-2 ani, sau o perioadă mai lungă – 3-5 ani.
Planul de Afaceri prezintă rezultate şi în ambele cazuri e bine să faceţi
prognoze pe cel puţin 3 ani înainte.
Cine va elabora Planul de afaceri?
CATEGORIC ÎNTREPRINZĂTORUL! Dacă un aşa-zis an-
treprenor nu vrea, nu găseşte timp pentru elaborarea planului,
apare întrebarea dacă acesta are destulă voinţă şi caracter ca să
realizeze ideea de afacere?
65
Capitolul 6
Desigur, puteţi fi îndrumat, consultat de
cineva pe diferite domenii: marketing,
legislaţie, finanţe, inginerie, etc., dar prin-
cipalul actor sunteţi dvs. - antreprenorul!
E bine ca un antreprenor cu experienţă să
vadă planul Dvs. El vă poate consulta şi
îndruma la ce trebuie de mai atras atenţia,
sau ce a fost scăpat din vedere.
Cine are nevoie de Planul de Afaceri?
Primul care are nevoie de Planul de Afaceri sunteţi Dvs., dacă
doriţi să iniţiaţi şi/sau să conduceţi propria afacere. Planul de Afac-
eri reprezintă „Harta” şi „Busola” afacerii. Fără el veţi „călători” în
lumea afacerilor ca un „orb”. Cu un Plan bine executat veţi stabili
„Obiective”, „Priorităţi” şi veţi avea grijă de „Fluxul de Numerar”.
Aveţi nevoie de un Plan de Afaceri dacă doriţi să apelaţi la o
bancă pentru credit. De regulă, banca cere să fie prezentat Planul
de Afaceri.
Dacă intenţionaţi să vă lărgiţi afacerea şi doriţi ca cineva să
investească în ea, neapărat veţi avea nevoie de Planul de Afaceri.
Acesta nu vă va garanta investiţiile, însă fără el sigur că nu le veţi
obţine. Investitorii investesc în oameni, idei, tehnologii, etc. şi vor
să le fie clar dacă merită sau nu să investească. Or Planul de Afac-
eri are menirea să-i ajute să ia decizia, preferabil, în favoarea Dvs.
Planul de Afaceri vă poate ajuta să comunicaţi mai bine şi cu
angajaţii. Aceştia doresc, de asemenea, să ştie mai multe despre
perspectiva afacerii „unde şi când vor ajunge”. Fiecare îşi doreşte
un loc stabil de muncă, remunerat corespunzător. Cunoscând
aceste detalii, angajaţii vor demonstra o mai bună înţelegere şi
atitudine faţă de obligaţiile de serviciu.
66
Deci, planul este necesar pentru potenţialii investitori, furnizo-
rii, bancheri, şi chiar pentru clienţii Dvs.
Planul de afaceri este necesar acestor persoane deoarece:
• El ajută să determinaţi viabilitatea afacerii pe piaţa de
destinaţie;
• Este un ghid de operare pentru însuşi antreprenorul;
• Este un instrument de suport pentru a căpăta surse finan-
ciare adiţionale.
Planul de afaceri vă orientează spre viitorul afacerii. Vă pune să
luaţi decizii, să gândiţi diferite variante posibile, dar să alegeţi
varianta sau opţiunea cea mai potrivită.
ETAPELE DE ÎNTOCMIRE A PLANULUI DE AFACERI

Pentru elaborarea Planului de afaceri, fie că-l scrieţi pentru pri-
ma dată sau actualizaţi ceva ce aţi elaborat de curând, e bine să
vă ghidaţi de următoarele etape:
1. Identificarea obiectivelor Planului de Afaceri
Înainte de a purcede la elaborarea unui Plan de afaceri de suc-
ces, trebuie să identificaţi pentru cine elaboraţi planul, ce doresc
aceştia să ştie despre afacerea Dvs. şi cum vor folosi informaţiile
din Planul Dvs. Scopurile ţintă urmărite trebuie corelate cu
obiectivele celor cărora li se adresează planul. Doar după ce aţi
răspuns la aceste întrebări, puteţi purcede la întocmirea planului.
2. Elaborarea structurii Planului de Afaceri
Odată ce aţi stabilit obiectivele afacerii şi aţi determinat bine do-
meniile ce trebuie aprofundate, va trebui să gândiţi foarte bine
structurile Planului de Afaceri. Structura poate fi mai generală
sau mai detaliată, în funcţie de obiectivele stabilite, însă ea vă
67
Capitolul 6
va fi utilă pe parcursul scrierii Planului de Afaceri. Va trebui, de
asemenea, să prevedeţi anexe separate în cazul în care acestea
sunt necesare pentru detaliere şi concretizare.
3. Scrierea Planului de Afaceri
Ordinea şi profunzimea cu care vor fi abordate compartimentele
specifice ale Planului de Afaceri va varia în funcţie de cui este
adresat acest Plan. Evident, înainte de a-l întocmi, asiguraţi-vă
că aţi colectat informaţiile necesare, aţi cercetat piaţa, aţi testat
produsul, etc., deoarece de aceste date şi informaţii depinde cât
de realist va arăta Planul Dvs. şi, în final, depinde succesul afac-
erii Dvs. Prezentarea schematică financiară o veţi realiza ulte-
rior, după finalizarea cercetărilor de piaţă.
Întrucât se pune problema scrierii efective a Planului de Afaceri,
trebuie să asiguraţi certitudinea ordinii unor informaţii amănunţite
privind ipotezele ce stau la baza argumentării acestora.
După finalizarea planului, e cazul să întocmiţi Rezumatul planu-
lui. Întrucât acesta este un sumar al planului , conţinutul lui de-
pinde de întreg documentul şi el nu poate fi scris decât după ce
întreg Planul este scris.
4. Revizuirea Planului de Afaceri
Odată ce Planul de Afaceri este complet scris, ar fi bine să-l
arătaţi unui specialist sau consultant în afaceri, ca să fiţi sigur că
nu v-a scăpat nimic, că totul este clar şi că planul poate fi într-
adevăr călăuză în atingerea obiectivelor stabilite.
5. Actualizarea Planului de Afaceri
În situaţia în care de la momentul elaborării Planului de Afaceri
şi iniţierea afacerii a trecut ceva timp, acesta trebuie actualizat.
68
Planul este real doar în condiţii reale. Pe parcursul timpului
planul se „uzează”. Cauzele sunt schimbarea condiţiilor medi-
ului de afaceri, de exemplu, şi poate chiar a obiectivelor afacerii,
deoarece mediul extern şi intern al afacerii se află în continuă
schimbare, în special acum, în epoca globalizării.
Cuprinsul Planului de Afaceri
Rezumat
1. Descrierea afacerii
2. Piaţa şi marketingul afacerii
3. Activitatea operaţională
4. Managementul şi organizarea
5. Previziuni financiare
6. Riscurile afacerii
Deci, ce reprezintă, într-o formă simplificată, un Plan de Afaceri?
În primul rând veţi completa „Foaia de titlu” ce va conţine:
• Denumirea afacerii
• Cuvintele „Plan de Afaceri”, „Întocmit de ...”
• Localitatea, luna şi anul când a fost întocmit.
Rezumatul Planului de Afaceri
Rezumatul trebuie să fie de fapt o prezentare concisă a întregului
Plan de Afaceri. Nu repetaţi doar conţinutul planului. Este nec-
esar să evidenţiaţi principalele avantaje ale afacerii. Trebuie să
subliniaţi ce factori vor face ca afacerea să aibă succes în competiţia
pe piaţa ţintă. De regulă, în rezumat se conţin următoarele:
• Scopul Planului de afaceri (atragerea creditului, investi-
torului sau un plan operaţional pentru controlul afacerii);
• Concluzii asupra analizei pieţei (mărimea pieţei ţintă,
caracteristicile şi tendinţele ei);
69
Capitolul 6
• O descriere succintă a afacerii (forma organizatorico-

juridică, produsele sau serviciile oferite de companie);
• Activităţi de marketing şi vânzări (strategia de marketing
şi vânzări, factorii-cheie de succes în competiţia pe piaţă);
• Managementul şi personalul (proprietarii şi managerii,
responsabilităţile personalului-cheie);
• Informaţii financiare (necesarul de fonduri şi direcţiile
lor de folosire, rezumatul financiar al afacerii: previziunile
vânzărilor, ale profitului şi rentabilităţii).
1. Descrierea afacerii
Capitolul „Descrierea afacerii” trebuie să ofere o privire generală
asupra afacerii, fără a intra în amănunte, care vor fi detaliate în
capitolele următoare. Acest capitol va include următoarele:
• Natura afacerii:
☐ cererea pieţei ce va fi satisfăcută prin realizarea ideii
Dvs. de afaceri;
☐ metoda de satisfacere a cererii de produse sau servicii
pe piaţă.
• Descrierea firmei:
☐ scopul afacerii;
☐ domeniul de activitate;
☐ reţeaua de distribuţie;
☐ competenţele personalului.
• Misiunea companiei.
2. Piaţa şi marketingul afacerii
Obiectivul acestui capitol este descrierea activităţilor ce vor
permite firmei să realizeze vânzările conform previziunilor din
Planul de Afaceri.
70
Capitolul „Piaţa şi marketingul” trebuie să descrie următoarele:
• Analiza şi tendinţele pieţei (caracteristicile distinctive ale
principalei pieţe ţintă, unde se vor vinde produsele sau
veţi presta serviciile Dvs., dinamica creşterii pieţei ţintă în
următorii 2-3 ani);
• Analiza potenţialilor clienţi (segmentul de piaţă al afacerii,
numărul de potenţiali clienţi, achiziţii lunare şi creşterea
anticipată a cererii);
• Analiza concurenţilor (avantajele competitive şi punctele
slabe ale acestora);
• Strategia de marketing şi vânzări (previzionarea vânzărilor
pentru fiecare din primii 2-3 ani, pentru primul an e recoman-
dabil să se facă o prognoză lunară a volumului de producţie;
strategia de preţ; strategia de intrare pe piaţă; canalele de
distribuţie, mecanismul şi instrumentele de promovare).
3. Activitatea operaţională
Acest capitol va fi consacrat descrierii produselor şi/sau servi-
ciilor ce vor fi oferite şi a tehnologiilor, utilajelor şi echipamen-
telor ce vor fi utilizate. O atenţie deosebită veţi acorda man-
agementului producţiei care trebuie să fie corelat cu previziunile
vânzărilor. Orice inconsistenţă între aceste două componente
vor conduce la rezultate ce nu vor corespunde previziunilor
vânzărilor şi, deci, planului financiar.
Astfel, veţi descrie următoarele aspecte:
• Amplasarea afacerii şi accesibilitatea ei la clienţi, furnizori,
alte părţi terţe;
• Produsele sau serviciile din perspectiva clientului (avan-
tajele specifice ale produselor cu accentul pe avantajele
competitive, capacitatea de a satisface cererea pe piaţă);
• Capacităţile de producţie şi de servire (local, transport, etc.),
71
Capitolul 6
costul acestora şi de unde vor fi procurate, investiţiile necesare;
• Descrierea procesului tehnologic (scheme tehnologice,
avantajele lor, ciclul de producţie, utilajul necesar);
• Avantajele competitive operaţionale în producţie (tehnolo-
gii şi utilaje, experienţă în activitate, parteneriate cu alţi
producători, etc.);
• Necesităţile profesionale ale angajaţilor şi accesul la forţa
de muncă;
• Furnizorii firmei (cerinţele faţă de materia primă şi mate-
riale şi determinarea furnizorilor principali);
• Impactul asupra mediului.
4. Managementul şi personalul
Profesionalismul şi experienţa echipei manageriale sunt aspecte
ce trebuie remarcate şi accentuate în Planul de Afaceri. Pentru
investitori veţi sublinia creativitatea şi talentele echipei mana-
geriale şi veţi indica motivul pentru care Echipa managerială
reprezintă o componentă distinctivă a afacerii. Ţineţi minte,
ideile de afaceri sunt realizate de către OAMENI!
Capitolul va cuprinde:
• Structura organizatorică a firmei cu explicarea posturilor;
• Managerii-cheie (rezumatele complete ale caracteristicilor
fiecărui manager de vârf, adică CV-rile, pot fi plasate în
formă de anexe la sfârşitul Planului de Afaceri);
• Descrierea succintă a personalului tehnic.
5. Previziunile financiare
Acest capitol conţine reprezentarea financiară a tuturor infor-
maţiilor şi datelor din toate celelalte capitole şi este poate cel mai
important capitol al Planului de Afaceri. Pot fi descrise diferite sce-
narii de evoluţie a afacerii din punct de vedere financiar, în funcţie
72
de previziunile ce sunt puse la baza rezultatelor financiare. În final,
veţi decide care variantă poate fi considerată optimă.
Conţinutul capitolului este următorul:
• Necesităţile de fonduri curente şi pentru următorii ani de
previziune (sume; tipul de capital, necesităţi în timp, ac-
tive, surse de fonduri, etc.);
• Folosirea fondurilor (cheltuieli de capital, fond de rulment,
active, etc.);
• Calcularea costurilor şi a cheltuielilor;
• Determinarea pragului de rentabilitate;
• Contul de profit şi pierderi pentru următorii 3 ani (pentru
primul an veţi face previziuni lunare şi trimestriale);
• Fluxul de numerar pentru următorii 3 ani (pentru primul
an veţi face previziuni lunare şi trimestriale);
• Bilanţul contabil pentru următorii 3 ani (pentru primul an
veţi face previziuni lunare şi trimestriale);
• Indicatorii financiari care vor evidenţia rentabilitatea,
eficienţa şi viabilitatea afacerii.
6. Riscurile
Orice activitate e supusă unor riscuri atât interne cât şi externe.
Natura riscurilor poate să difere de tipul afacerii. E bine să
selectaţi şi să analizaţi anume acele riscuri la care afacerea Dvs.
poate să fie supusă. Din totalul de riscuri putem deosebi:
• Riscuri inovaţionale
• Riscuri privind fabricaţia
• Riscuri comerciale
• Riscuri financiare
• Riscuri politice sau legislativ-juridice
• Riscuri naturale
• Riscuri privind proprietatea
73
Capitolul 6
Un Plan de afaceri poate fi elaborat şi după o altă structură, cu
alte denumiri ale capitolelor, dar conţinutul, sensul planului nu
se va deosebi de cel descris mai sus.
La sfârşitul Planului de Afaceri veţi plasa anexele necesare pen-
tru detalierea informaţiei şi a calculelor.
Pentru a avea succes în afaceri, trebuie:
• Să planificaţi
• Să stabiliţi priorităţi
• Să alocaţi resurse
• Să asiguraţi Fluxul de Numerar.
Planul final trebuie să diminueze riscurile viitoare. Nici un plan
nu poate garanta succesul sau să excludă insuccesul. Dar un
plan bine gândit vă va ajuta să gândiţi asupra problemelor ce pot
apărea, să pregătiţi resursele necesare.
Greşeli la întocmirea Planului de Afaceri
Descrierea Afacerii:
• idee irealistă;
• scopuri eronate;
• riscurile nu sunt clar identificate.
Marketing:
• caracteristici exagerate ale produselor sau serviciilor oferite;
• lipsa previziunilor clare despre vânzări;
• lipsa avantajelor din punct de vedere al clientului;
• lipsa strategiei de nişă;
• nerecunoaşterea forţei competitorilor.
Management:
• lipsa experienţei relevante;
74
• neclaritatea responsabilităţilor şi a repartizării lor între

managerii firmei.
Finanţe:
• exagerarea situaţiilor financiare (previziune prea
optimistă);
• strategie nefundamentată a preţurilor;
• lipsa unei abordări clare şi detaliate a fluxului de numerar şi
a cerinţelor de fonduri la diferite etape ale evoluţiei afacerii;
• nerespectarea circuitelor de fonduri.
Greşeli de ansamblu:
• convingerea că Planul de Afaceri este însăşi afacerea;
• teama de imperfecţiune;
• neconsiderarea informaţiilor negative despre produs şi piaţă;
• neconsiderarea riscurilor.
Ce înseamnă un Plan de Afaceri BUN?
Este BUN acel Plan de Afaceri care conduce la rezultate bune.
Or, pentru aceasta Planul de Afaceri trebuie să fie:
• simplu, uşor de înţeles şi de acţionat, care comunică întoc-
mai scopurile afacerii;
• specific, cu obiective concrete, măsurabile, cu acţiuni clare
în timp şi susţinute de resursele necesare;
• realist, cu scopuri, bugete şi termene reale de implementare;
• complet, cu toate elementele necesare incluse: acţiuni,
resurse antrenate, termene de executare, responsabilităţi,
modalităţi de monitorizare, evaluare şi luare de decizii.
Şi chiar dacă toate aceste elemente vor fi prezente, Planul de
Afaceri nu va genera rezultatele dorite, dacă va lipsi resursa
umană adecvată: personalul dedicat implementării acestui Plan.
75
Capitolul 6
NOŢIUNEA DE „MISIUNE A AFACERII”
Noţiunea de „Misiune a afacerii” apare, în general, în lumea
afacerilor odată cu dezvoltarea economică în întreaga lume şi, în
special, în Occident. O dată cu creşterea concurenţei şi, respectiv,
diversificarea metodelor de a atrage şi a menţine cât mai mulţi
clienţi, a apărut necesitatea de a diversifica şi metodele de comu-
nicare cu diferite categorii de „actori”, implicate în viaţa unei afac-
eri: acţionarii sau fondatorii; angajaţii; furnizorii; clienţii. Astfel,
misiunea afacerii a devenit unul din instrumentele, mijloacele
de a comunica aspiraţiile generale ale afacerii în mod simultan
tuturor categoriilor de „actori”, fiindcă acesta este un document
elaborat de conducerea afacerii şi agreat de angajaţii ei, document
care răspunde succint, în linii generale, la următoarele întrebări:
• Care este raţionamentul pentru ca această afacere să existe?
• Care sunt valorile principale pe care afacerea le
împărtăşeşte?
• Ce reprezintă afacerea la moment şi unde doreşte să ajungă
în viitor?
Misiunea afacerii comunică mai mult filozofia companiei vizavi de:
•
Personalul întreprinderii şi clienţii săi
•
Etica afacerii, adică de felul cum se comportă pe piaţă
•
Mediul înconjurător
•
Comunitatea, în care compania este situată.
Pentru a elabora propria misiune sau misiunea propriei afaceri,
începeţi cu a răspunde la următoarele întrebări:
• Unde, la ce etapă de dezvoltare mă aflu cu afacerea acum?
• Ce şi unde doresc sa ajung în viitor?
• Cum şi când voi atinge scopul?
76
Iată 2 exemple de misiuni de afaceri.
AMERICAN EXPRESS “Nu plecaţi de acasă fără ea!”

Toate activităţile și deciziile noastre sunt bazate pe
și ghidate de următoarele valori:
– Pe primul plan - interesul clienţilor noștri
– Orientarea permanentă spre calitate în tot ce facem
– Tratarea angajaţilor cu respect si demnitate
– Activitate în grupuri peste tot
– Să fim cetăţeni buni în comunitatea în care locuim și muncim.
Acţionînd în conformitate cu aceste valori
noi vom presta servicii de calitate,
vom cîștiga poziţia de lider pe piaţă
și vom asigura un venit satisfăcător acţionarilor noștri.
TOSHIBA, JAPONIA “În contact cu ziua de mîine”

Devotamentul de bază al Grupului Toshiba
Noi, companiile din Grupul Toshiba, în baza devotamentului
total fata de oameni și de viitor, suntem determinate să contri-
buim la crearea unei calităţi înalte a vieţii pentru toţi oamenii,
precum și la asigurarea unui progres continuu în întreaga comu-
nitate de pe Pămînt
Devotamentul fata de oameni
Noi intenţionăm să satisfacem nevoile tuturor oamenilor, în
special ale clienţilor noștri, ale acţionarilor și ale angajaţilor, prin
implementarea unei strategii orientate spre viitor, purtînd intrea-
ga responsabilitate pentru activităţile actuale. Ca cetaţeni buni,
noi vom contribui activ la atingerea scopurilor societăţii.
Devotamentul faţă de viitor
Prin dezvoltarea continuă a tehnologiilor inovaţionale, noi
tindem să creăm produse și servicii ce vor imbunătăţi viaţa uma-
nă și sănătatea societăţii.
77
Capitolul 6
CE ESTE CEL MAI IMPORTANT
ÎNTR-UN PLAN DE AFACERI?
În general, depinde de situaţia concretă, dar pentru succesul
oricărei afaceri sunt două elemente critice, şi anume:
1. Fluxul de Numerar care este vital pentru afacere şi care ad-
esea este confundat cu profitul. Este bine să reţineţi: Prof-
itul nu garantează bani în cont. Multe afaceri ajung în prag
de faliment anume datorită problemelor legate de fluxul
mijloacelor băneşti.
2. Detaliile ce ţin de implementarea acţiunilor. Puteţi avea strate-
gii strălucite şi o planificare excelentă, însă acestea vor rămâne
doar teorie, dacă nu vor fi specificate responsabilităţile: cine
va executa, când va executa, cu ce resurse materiale şi finan-
ciare şi din ce surse vor veni acestea.
78
Capitolul 7
PIAŢA ŞI
MARKETINGUL AFACERII
Astăzi marketingul trebuie înţeles nu doar în
sensul clasic de „realizare a unei vânzări, ci şi
în sensul nou, de a satisface nevoile clienţilor.
Ph. Kotler
CE ESTE UN PLAN DE MARKETING?

Componentele planului de marketing
se suprapun peste obiectivele generale
ale afacerii. Planul de marketing poate
cuprinde mai multe detalii, în funcţie
de decizia Dvs. Dar sunt unele el-
emente de care deja s-a vorbit şi care
sunt obligatorii.
Situaţia existentă pe piaţă este unul din
ele. Aici e necesar ca Dvs. să colectaţi
date despre piaţa, produsul, con-
curenţa, canalele de distribuţie.
Situaţia pieţei va include informaţiile
şi datele privind segmentul de piaţă.
Datele trebuie prezentate cantitativ sau
79
Capitolul 7
valoric şi se referă la perioadele
trecute. De asemenea, se prezintă
date despre necesităţile, nevoile
clienţilor, percepţia produselor,
tendinţele în comportamentul
consumatorului. Cât priveşte pro-
dusul, Dvs. veţi estima nivelul
vânzărilor şi preţurile şi care ar fi
dinamica creşterii pieţei ţintă în următorii 2-3 ani.
Situaţia concurenţilor trebuie să fie descrisă prin următoarele
caracteristici: mărime, segmente de piaţă ocupate, calitatea pro-
duselor. E bine să ştiţi despre scopurile viitorilor concurenţi.
Toate acestea vă vor ajuta să percepeţi şi să anticipaţi comporta-
mentul clienţilor.
Situaţia privind canalele de distribuţie prezintă mărimea
vânzărilor pe diferite canale de distribuţie. Este important să
evaluaţi eficienţa distribuitorilor în termeni de preţuri şi timp
de distribuţie.
Pentru a începe o afacere de succes este foarte important să ştiţi
competitorii Dvs. Veţi începe cu identificarea grupurilor de
competitori. Abordarea se bazează pe identificarea clienţilor şi
pe cererile acestora, pe competitorii pe care viitorii Dvs. clienţi îi
aleg ca furnizori de produse ce satisfac cerinţele lor. Veţi alege din
toţi competitorii potenţiali pe cei care urmăresc strategii simil-
are, tehnologii şi abilităţi similare. Pentru a înţelege comporta-
mentul competitorului este foarte util să-l analizaţi din diferite
puncte de vedere: ca mărime, potenţial de creştere. Toate aceste
vă vor ajuta să stabiliţi ce intenţii au concurenţii Dvs.. Factorii
organizaţionali, cum ar fi cultura firmelor competitoare şi bari-
erele de ieşire din afacere, pot pune în evidenţă constrângerile pe
care şi Dvs. le puteţi întâmpina în viitor. Structura costurilor şi
80
Piaţa şi marketingul afacerii
barierele de ieşire pot servi drept cheie pentru descifrarea punc-
telor forte şi a strategiilor probabile de preţ. Analiza preţurilor
la care competitorii îşi vând produsele va ajuta să estimaţi profi-
turile posibile. Informaţiile despre competitori pot fi obţinute
prin cercetări de piaţă şi printr-o mare varietate de alte surse:
expoziţii, clienţi şi furnizori, internet, publicaţii comerciale, etc.
Analizând informaţia colectată, veţi putea identifica
oportunităţile, precum şi punctele forte, dar şi cele slabe ale vi-
itoarei afaceri pe segmentul de piaţă preconizat.
Acum deja e cazul să gândiţi cum să folosiţi oportunităţile evalu-
ate. Pentru aceasta e bine să ştiţi câteva metode necesare pentru pl-
anificarea activităţii de marketing. Cea mai clasică abordare este
marketingul-mix sau metoda 4P, care prevede următoarele instru-
mente specifice: produsul, preţul, locul de distribuţie şi promovarea.
Optimizarea acestor factori înseamnă stabilirea celui mai bun
preţ, pentru cel mai potrivit produs disponibil, pe cea mai bună
piaţă şi susţinută de cea mai bună promovare a produsului.
CE SEMNIFICAŢIE AU ACESTE ELEMENTE?
Produsul
Un produs reprezintă mai mult decât se observă la prima vedere.
El este, de fapt, un complex de caracteristici interne şi externe şi
cuprinde:
• produsul fizic, reflectă motivaţia cumpărătorului pentru
a-l cumpăra;
• produsul efectiv, cuprinde caracteristicile produsului;
• produsul diferenţiat, ofertă alternativă sau produse substi-
tuibile faţă de cele ale competitorului.
81
Capitolul 7
Preţul
În practică, preţul ca instrument competitiv depinde de carac-
terul industriei şi al pieţei. Întrebarea pe care Dvs. v-o puneţi
este aceea privind nivelul maxim al preţului pe care consuma-
torii sunt dispuşi să-l plătească. Teoretic vorbind, reglementa-
rea preţurilor se realizează prin mecanismele pieţei, practic pot
apărea unele probleme de următoarea natură:
• pe anumite pieţe preţurile sunt fixe şi acest fapt este un
avantaj pentru un antreprenor începător ca Dvs.
• consistenţa preţurilor uneori este necesară, deoarece multe
firme vând produse standard pe baza listelor de preţuri
promovate;
• concurenţii condiţionează reacţia pieţei în stabilitatea
uni preţ acceptabil de cumpărători. Atunci când există o
concurenţă bine delimitată, care a stabilit preţuri scăzute,
va fi dificil ca Dvs. să convingeţi cumpărătorul să cumpere
produsul cu un preţ mai ridicat. Doar dacă produsul Dvs.
are avantaje în ce priveşte caracteristicile produsului aţi pu-
tea avansa un preţ mai ridicat. Dacă nu există firme concur-
ente, de regulă, firmele mici întâmpină greutăţi la stabilirea
preţului. Dacă firma apare prima pe piaţă, preţul poate fi
stabilit la un nivel ridicat, dar pe un termen scurt. Pe termen
lung firmele care vor apărea vor forţa diminuarea preţului.
Cea mai utilizată metodă de calcul al preţurilor este aceea care
porneşte de la costul general, căruia i se adaugă o marjă de profit.
Specialiştii în marketing aduc argumente critice acestei metode.
Ei afirmă că în acest mod nu se atinge întotdeauna preţul maxim
posibil pe piaţă.
Prima etapă în stabilirea preţurilor prin metoda costuri este
analiza costurilor implicate în activitatea firmei. În acest sens, se
disting următoarele tipuri de costuri:
82
• costuri fixe care rămân relativ con-

stante la modificarea nivelului de
producţie. De regulă, acestea sunt:
cheltuieli de întreţinere, arenda,
dobânzi, salarii personalului admin-
istrativ şi contribuţii la salariu, etc.
• costuri variabile care variază direct proporţional cu mod-
ificarea volumului de producţie. Acestea, de regulă, sunt:
materia primă, materialele de bază şi cele auxiliare, am-
balajul şi materialele de ambalaj, salariile muncitorilor
antrenaţi în producere şi contribuţiile la salarii, etc.
În funcţie de componenţă, costurile pot fi:
• cost total al producţiei;
• cost unitar al unităţii de producţie;
• cost marginal, prin care se înţelege surplusul de cost im-
plicat în fabricarea unei unităţi suplimentare de producţie:
Km = (Kn-Kn-l)/(Qn-Qn-1), u nde
Kn este costul aferent volumului de producţie Qn;
Kn-l este costul aferent volumului de producţie Qn-1.
Promovarea
Este utilizată pentru mai multe aspecte, fie pentru a atrage un nou
client, fie pentru creşterea vânzărilor. Metodele directe de prom-
ovare a produselor sunt metodele ce constau în contactul direct cu
consumatorul potenţial. Pentru Dvs., care vreţi să iniţiaţi o firmă
mică, această metodă este cea mai indicată, deoarece este mai puţin
costisitoare. Metodele indirecte sunt realizate prin următoarele
posibilităţi: publicitate şi reclamă, internet, pagina electronică, ar-
ticole în ziar, postere etc. Reclamele şi publicitatea sunt folosite în
ultimul timp foarte frecvent , dar ele presupun alocarea de finanţe.
83
Capitolul 7
Locul de distribuţie a produselor
Acest element se referă la modul în care produsul ajunge pe
piaţă. Opţiunea Dvs. în realizarea acestui component al mar-
ketingului este fundamentală. Puteţi opta între metode directe
de vânzare a produselor (vânzări directe, magazine specializate
proprii, arenda unui butic într-un magazin mai mare, pe bază
de comenzi, etc.) şi metode indirecte (agenţi de vânzări, distri-
buitori, angrosişti, vânzători cu amănuntul). Selectarea varian-
telor optime depinde de segmentul de consumatori către care
se adresează produsul Dvs., natura produsului oferit, resursele
financiare disponibile, obiectivele de marketing urmărite.
Un alt element al mix-ului de marketing la care recent se atrage o
atenţie deosebită şi de care, desigur, depind vânzările şi, în gener-
al, afacerea, este personalul atras în distribuţia (desfacerea) pro-
dusului. Astfel, metoda de marketing a suferit unele schimbări,
căpătând o nouă dimensiune - 5P. Personalul de distribuţie,
vânzătorul, este persoana care intermediază între producător
şi cumpărător, el contactează cu potenţialul cumpărător. El, de
fapt, face marketing direct. De aceia, personalul de vânzări este
o persoană-cheie în distribuţie care trebuie educată şi pregătită
pentru realizarea vânzărilor efective şi eficiente.
Astfel, aţi primit unele sfaturi pentru a analiza piaţa şi potenţialii
clienţi şi concurenţii. În evaluarea oportunităţilor de marketing
este esenţială estimarea numărului de consumatori. Cererea unui
produs pe piaţă este condiţionată de volumul total care ar putea
fi consumat de un grup de clienţi, dintr-o piaţă bine definită,
într-o anumită perioadă de timp. Estimarea cererii (Qp) ia în
consideraţie mărimea segmentului de piaţă pe care gândiţi să
operaţi (P) şi cererea totală a pieţei (QT):
84
Qp=P*QT.
Cererea pieţei descrie, de fapt, vânzările estimate ale afacerii
Dvs. Estimarea vânzărilor, odată realizată, vă permite să realizaţi
proiectarea strategiei de marketing şi vânzări. În primul rând, e
nevoie să poziţionaţi produsul Dvs. pe segmentul de piaţă ales.
Aceasta înseamnă descrierea ofertei şi a afacerii, încât consuma-
torii de pe segmentul de piaţă respectiv să perceapă şi să apre-
cieze avantajele produselor afacerii Dvs. faţă de cele ale competi-
torilor.
Activităţi de poziţionare pe piaţă:
• identificarea caracteristicilor şi a personalului care să
creeze o imagine diferită în raport cu concurenţii;
• stabilirea criteriilor pe baza cărora să fie evidenţiate cele
mai importante diferenţe în favoarea produsului Dvs..
Conceperea unor semnale eficiente (ambalaj, prezen-
tare, etc.) pentru ca clienţii să devină conştienţi de aceste
diferenţe.
Pornind de la aceste date, puteţi trece la prognozarea vânzărilor
pentru fiecare din primii 2-3 ani. Pentru primul an e recoman-
dabil şi chiar necesar să faceţi o prognoză lunară a volumului de
producţie.
85
Capitolul 8
ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ
Nu produsele, ci procesele care creează produsele aduc
firmelor succese de lungă durată.
Produsele bune nu creează învingători:
învingătorii creează produse bune.
M. Hammer, J. Champy
CE REPREZINTĂ UN PLAN OPERAŢIONAL?

O componentă esenţială a Planului de
afaceri trebuie să clarifice cum afacerea va
crea produsele sau serviciile. Întrebările la
care trebuie să vă gândiţi şi să răspundeţi
sunt următoarele:
• Ce şi cum veţi produce?
• Care sunt sursele de materie
primă, materiale, energie?
• Ce procese şi tehnologii veţi folosi
la fabricarea produselor?
• Unde veţi amplasa producerea?
• Cum veţi rezolva problema ce ţine de procurarea utilajul?
• De cât şi ce personal aveţi nevoie?
86
Activitatea Operaţională
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie descrise complet, pro-
fesional, dar în acelaşi timp simplu, ca să fie şi pe înţelesul ce-
lui care va citi Planul de afaceri. Nu încărcaţi planul cu scheme
tehnice! Dacă planul este elaborat pentru activitatea internă,
atunci acesta vă va ajuta să gândiţi asupra detaliilor de ordin
curent. Dacă este orientat spre investitori, bancă, fondatori, etc.,
atunci în Planul de afaceri veţi accentua perspectivele afacerii:
creştere de capacităţi, modernizare, etc.
DEZVOLTAREA PRODUSULUI
Pentru iniţierea afacerii dezvoltarea produselor va începe chi-
ar înainte de a scrie Planul de afaceri. Deseori la această etapă
este necesar să reveniţi pentru a sublinia caracteristicile pozi-
tive ale produselor, competitivitatea acestora, pentru a demon-
stra evoluţia produselor şi a sortimentului de produse. Este fo-
arte important să comunicaţi eforturile operaţionale ale afacerii
destinate creşterii calităţii şi productivităţii afacerii. Mai ales, în
cazul unei afaceri cu produse dinamice, cum ar fi tehnologiile
informaţionale, dezvoltarea programelor, etc. Atrageţi atenţia
la activităţile ce ţin de manipularea viitorului produs: stocare,
reparaţii, etc. Chiar şi unele activităţi de promovare pot fi in-
cluse în acest compartiment ca o continuare organizaţională a
dezvoltării produsului.
În cazul dezvoltării unui produs absolut nou este foarte important
să prezentaţi băncii, investitorului prototipul viitorului produs.
Dacă e cazul, procesul de dezvoltare a produsului poate fi inclus
adiţional în Planul de afaceri şi prezentat persoanelor ce vor de-
cide asupra viitorului afacerii Dvs.
87
Capitolul 8
În cazul produselor noi dezvoltate de Dvs. prin activitate
intelectuală, nu uitaţi de protejarea lor, care este un moment
esenţial. Este bine să ştiţi să vă protejaţi prin documentare legală
specială, denumită „patentare”. Astfel, înregistrând produsul
Dvs. la Agenţia de Evaluare a Proprietăţii Intelectuale (AGEPI),
veţi proteja produsul Dvs de copiere.
FABRICAREA PRODUSULUI
Tehnologiile trebuie realizate practic. Este foarte important să
demonstraţi că ştiţi cum se va desfăşura concret procesul de
fabricare a produsului. De asemenea, este necesar să descrieţi
procesul de producere, echipamentul, materialele şi cerinţele
profesionale pentru muncă, cum veţi îmbina aceşti factori, ce
tehnologii veţi utiliza. Veţi caracteriza necesităţile de capacitate
a producţiei ca să fie acoperite vânzările şi cerinţele pentru o
calitate înaltă a produselor şi veţi descrie cum veţi realiza aceste
cerinţe. Capacitatea de producţie reprezintă volumul maxim de
producţie finită sau volumul maxim de materie primă prelucrată
într-o anumită perioadă de timp şi în anumite condiţii tehnice
şi organizatorice. Capacitatea de producţie se determină în baza
următoarei formule:
Cp = P*T*K, unde:
Cp - capacitatea de producţie;
P - productivitatea utilajului;
T - fondul de timp disponibil;
K - coeficientul de utilizare a fluxului de producţie.
88
Capacitatea de producţie depinde de structura producţiei și de
organizarea fluxului de producţie. La creșterea sortimentului va
crește și timpul de trecere de la un tip de producţie la altul. Ca-
pacitatea de producţie ajută întreprinzătorul să-și planifice vo-
lumul de producţie, să justifice investiţiile de capital. De capaci-
tatea de producţie va depinde și mărimea viitoarei întreprinderi.
Nu uitaţi că o capacitate mare, dar folosită la nivel scăzut, va
conduce la creșterea costurilor de producţie. Dacă producţia
scade, costurile fixe totale rămân constante, deci partea ce revine
la o unitate de produs va crește, prin urmare va crește și costul
unitar.
Descrierea producerii va include amplasamentul companiei.
Deseori, când antreprenorul selectează locul de amplasare al
afacerii, ia în consideraţie doar localitatea în care trăiește. Gân-
diţi mai bine, ce e mai avantajos, să fie afacerea amplasată mai
aproape de locuinţa Dvs. sau este mai bine să analizaţi factorii
economici ce pot influenţa succesul afacerii Dvs. Desigur, am-
plasarea depinde de tipul afacerii. Dacă veţi iniţia un business
ce ţine de vânzarea cu amănuntul, atunci mai bine este să fiţi
mai aproape de o zonă comercială sau de o zonă cu o densitate
a populaţiei mai ridicată, sau poate unde nu este amplasată o
altă afacere similară. Dacă afacerea este de tip industrial, veţi
considera factorul de apropriere de autostradă sau cale ferată, de
posibilitatea de a găsi depozite pentru stocare sau de locul unde
veţi închiria unele elemente de infrastructură.
În unele cazuri perisabilitatea produselor dictează amplasarea
corectă a afacerii.
O altă întrebare este ce fel de materie primă veţi folosi, de unde
o veţi procura? Sau poate Dvs. o veţi produce? Ce alte materiale
89
Capitolul 8
sunt necesare pentru fabricarea produselor? Cine sunt furnizo-
rii Dvs., ce relaţii veţi construi cu ei și ce preţuri așteptaţi de la
ei? Estimaţi preţurile de aprovizionare pentru fiecare furnizor,
alegeţi pe cei mai optimi atât din punct de vedere al preţului,
cât și al cheltuielilor de transportare și modul de achitare. Deci,
elementele principale care trebuie controlate sunt: preţ corect,
cantitate necesară, calitate corespunzătoare, timp potrivit și ser-
vicii satisfăcătoare.
Nu uitaţi să estimaţi consumurile specifice pentru materia pri-
mă: diferite materiale, consumul de diferite tipuri de energii, etc.
Astfel de informaţii vă vor prinde bine la determinarea costuri-
lor produselor. De asemenea, trebuie să menţionaţi și modul de
asigurare al unui control riguros al stocurilor.
Sistemul de asigurare a calităţii, de asemenea, trebuie să fie gândit
din timp. Calitatea, fiind o totalitate de trăsături și caracteristici ale
produsului, depinde de toţi factorii de producţie. Calitatea se refe-
ră la toate caracteristicile produsului, așa ca dimensiune, culoare,
gust, greutate, capacitate, etc. Controlul calităţii este procesul de ur-
mărire a concordanţei dintre calitatea efectivă și cea standard. Deci,
pentru a gestiona calitatea produselor veţi face următorii pași:
• Stabilirea standardelor de calitate;
• Măsurarea performanţelor realizate;
• Compararea performanţelor efective cu cele standarde;
• Efectuarea corecţiilor.
Un alt aspect ţine de utilităţile necesare: cum veţi alimenta între-

prinderea cu energie, apă, care vor fi riscurile creșterii preţurilor
la aceste elemente de cost?
Numaidecât veţi descrie utilajul și echipamentul, capacităţile lor
și furnizorii potenţiali. Preţul și compania de unde le veţi pro-
90
cura sunt, de asemenea, foarte importante. Pentru o previziune
de viitor e bine să indicaţi și dinamica utilizării capacităţilor, să
demonstraţi posibilităţile de sporire a volumelor de producţie și
vânzări pe viitor. Însă nu e cazul să aveţi rezerve mari de capa-
cităţi. În cazul în care apare necesitatea de sporire a capacităţi-
lor de producţie este mai bine să propuneţi variante de lucru pe
ture (schimburi). În așa caz, având aceleași valori ale amortizării
(uzurii), veţi diminua costurile fixe pe unitate de produs.
Profesiile muncitorilor reprezintă un aspect deosebit. Aici veţi
include doar profesiile de care aveţi nevoie, nivelul de pregăti-
re profesională pe care trebuie să-l aibă muncitorii, detalii cu
privire la responsabilităţile lor, iar statele de funcţii complete le
veţi include în capitolul ce ţine de management și organizare.
Este cazul să demonstraţi grija faţă de pregătirea profesională a
angajaţilor. Estimarea necesarului de timp pentru procesul de
producere vă va ajuta să evaluaţi necesarul de muncitori.
După descrierea elementelor de producţie veţi trece la descrie-
rea procesului de producţie. Aici ar putea fi introdus un mic flux
de producţie care ar simplifica înţelegerea procesului. Veţi de-
scrie numaidecât și procesul de control al calităţii, cum măsuraţi
și garantaţi calitatea produsului.
Dacă procesul de producţie va avea loc în mai multe subdivizi-
uni ale întreprinderii e bine să descrieţi cum veţi diviza procesul
pe etape. Dacă unele operaţii sau faze tehnologice, unele com-
ponente le veţi fabrica la comandă, la alţi parteneri, veţi justifica
această necesitate, precum și eficienţa unei astfel de colaborare.
Dacă există produse secundare, deșeuri, veţi descrie impactul
lor asupra mediului: ce veţi întreprinde pentru a asigura un pro-
ces de producţie „curat”; în ce bază veţi primi avizul de la orga-
nizaţiile sanitare și de mediu.
91
Capitolul 8
SERVICII ŞI SUPORT
Unele produse necesită suport, asistenţă după vânzare. Deseori
aceste aspecte sunt date uitării la iniţierea afacerii, dar, de regulă,
succesul vânzărilor depinde de serviciile post-vânzare. Este bine
să vă gândiţi la organizarea lor chiar de la scrierea Planului de
afaceri. Businessul Dvs. va beneficia dublu în cazul asistenţei
post-vânzare. În primul rând, compania va menţine relaţii cu
clientul şi după vânzarea produsului, va creşte în aşa fel reputaţia
de a fi grijuliu cu clienţii. În al doilea rând, aceste servicii pot de-
veni o sursă adiţională de venit. Un caz concret ar putea fi vân-
zarea camerelor de filmat, fotografierea şi developarea pozelor;
vânzarea aparatelor electronice şi deservirea lor; elaborarea de
programe soft şi deservirea lor, etc.
Câteva aspecte importante la prestarea serviciilor post-vânzare:
1. Contractaţi serviciile post-vânzare separat de produsul de
bază. Astfel Dvs. veţi creşte gama de oferte pentru client.
De asemenea, e mai uşor de format costurile şi preţurile.
2. Propuneţi chiar din start serviciile post-vânzare. Pentru
un client nou acest fapt îl va ajuta să se determine în fa-
voarea cumpărăturii. O garanţie de calitate şi un ajutor
prompt la defectarea produsului este un bun instrument
de a convinge cumpărătorul.
3. Serviciile şi suportul de calitate va forma o bună reputaţie,
folosiţi-o pentru a promova produsele şi serviciile pentru
alţi potenţiali clienţi.
92
Capitolul 9
MANAGEMENTUL AFACERII
“Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut,
cât mai bine şi mai ieftin”
F. W. Taylor
Dacă aţi decis să vă avântaţi în lumea afac-

erilor, trebuie să cunoaşteţi cât mai mult de-
spre domeniul în cauză. Or aceasta înseamnă
să vă gândiţi mereu care sunt cele mai potri-
vite răspunsuri la următoarele întrebări:
• Ce veţi face?
• Cum veţi face?
• Cu cine veţi face?
• Cu ce veţi face?
• Când veţi face?
• Care va fi rezultatul?
Pentru aceasta trebuie să citiţi mai mult, să comunicaţii mai

mult, să învăţaţi mai mult.
CE REPREZINTĂ MANAGEMENTUL?
În general, Management înseamnă a decide ce să faceţi şi apoi
să motivaţi oamenii să facă ce aţi decis. Această definiţie pune
93
Capitolul 9
accentul pe OAMENI – cele mai importante resurse pe care le
are la dispoziţie un manager. Doar prin intermediul oamenilor
poate fi realizat managementul altor resurse – informaţionale,
financiare, materiale.
În acelaşi timp, pentru a realiza obiectivele, sarcinile propuse,
Funcţiile managementului
Teoria clasică defineşte următoarele 4 funcţii ale managementu-
lui:
• Planificarea - Ce trebuie şi ce poate fi realizat?
• Organizarea - Cine şi cum contribuie la realizare?
• Motivarea - Cum de satisfăcut necesităţile angajaţilor în
vederea realizării obiectivelor stabilite?
• Controlul - Ce rezultate au fost atinse?
Cu toate acestea, realitatea demonstrează că activitatea unui man-
ager este mult mai complexă, fragmentată, adesea imprevizibilă
şi chiar haotică, fiind influenţată de multe evenimente şi situaţii
care nu pot fi controlate de el. Desigur, pe parcursul unei zile
sau săptămâni de muncă el va exercita toate funcţiile enumer-
ate mai sus, dar în diferite secvenţe, în condiţii de incertitudine,
informaţii incomplete, turbulenţă generală în lumea afacerilor.
Planificarea în afacere
Planificare este unul dintre cele mai importante elemente ale
managementului unei afaceri. Posibil pentru faptul că e primul
element, aşa cum temelia este primul element al unui edi-
ficiu, al unei case. Se spune că o planificare bună asigură deja
succesul afacerii cu mai bine de 50%. Desigur, aceasta nu o
putem demonstra la fel de explicit cum am putea demonstra că
a2 + b2 = c2, dar este suficient să încercaţi şi vă veţi convinge,
94
Managementul afacerii
neîndoielnic, de acest adevăr, dacă nu cumva deja v-aţi convins.
În linii mari, procesul de planificare include următoarele
activităţi:
• stabilirea obiectivelor afacerii pentru diferite perioade de
timp (La formularea obiectivelor încercaţi să ţineţi cont
de regula SMART: S – specific; M – măsurabil; A – (de)
atins/abordabil; R – relevant; T – raportate la timp. De
exemplu: “De mărit volumul de producţie cu 10 procente
în următorul an” sau “Lansarea în cursul anului viitor a
unui nou produs” etc. În caz că obiectivul este mai general,
va fi dificil de realizat şi controlat atingerea acestuia),;
• identificarea punctelor tari şi punctelor slabe ale afacerii,
oportunităţilor şi pericolelor sau cu alte cuvinte realiza-
rea analizei SWOT (acronimul de la iniţialele cuvintelor
englezeşti Strength – puncte tari, Weakness - puncte slabe,
Opportunity – oportunităţi şi Threat – pericole/riscuri),
• stabilirea strategiilor necesare pentru realizarea obiec-
tivelor şi determinare necesarului de mijloace materiale şi
financiare pentru realizarea acesteia,
• definirea acţiunilor potrivite pentru obţinerea rezultatu-
lui aşteptat,
• implementarea planului, evaluarea rezultatelor şi revi-
zuirea acestuia.
De obicei, în activitatea antreprenorială pot fi evidenţiate patru
tipuri de planificări:
1. Planificarea operativă
2. Planificarea pe termen scurt
3. Planificarea pe termen mediu
4. Planificarea strategică.
95
Capitolul 9
Planificarea operativă reprezintă planificarea de zi cu zi, pentru
ziua de mâine şi, posibil, pentru următoarele 5-6 zile. În litera-
tura de specialitate pot fi găsite mai multe metode şi tehnici de
planificare, de la cele mai simple până la cele mai sofisticate, in-
clusiv cu utilizarea calculatorului.
Iată una dintre cele mai simple tehnici de planificare:
În fiecare zi scrieţi în agendă tot ce aveţi de făcut a doua zi şi,
eventual, în următoarele zile. Puteţi să clasificaţi toate sarcinile
după câteva criterii: urgente; cât mai repede posibil, şi executate
pe parcurs. Un procedeu simplu ar fi să puneţi în dreptul fiecărei
sarcini semnul „–“, când le planificaţi, şi semnul „+”, după ce le
executaţi. Astfel vă va fi mult mai uşor să monitorizaţi executar-
ea sarcinilor planificate.
Planificarea pe termen scurt presupune o planificare pentru

o perioadă de până la un an cu grad diferit de detaliere pen-
tru o lună, trimestru, jumătate de an şi un an. Întrucât, o dată
cu creşterea perioadei pentru care se face planificarea, creşte şi
gradul de incertitudine. Chiar şi pentru planificarea pe termen
scurt se impune o prognoză a mai multor scenarii care se pot
realiza.
Planificare pe termen mediu porneşte de la planificarea pe ter-
men scurt, pentru o perioadă de un an cu detalii pentru fiecare
lună, şi continuă cu planificarea pentru următorii 2-3 ani cu mai
puţine detalii şi, respectiv, cu prognoze mai puţin precise, dar
cât mai realiste. Un exemplu elocvent de plan pe termen mediu
este Planul de Afaceri.
Planificarea strategică reflectă viziunea managerului afacerii, a
patronului sau a echipei manageriale şi conţine un şir de activităţi
ce vor fi continuate sau se vor finaliza peste 5, 10 sau chiar 15 ani.
Un plan strategic va developa situaţia afacerii peste 10-15 ani.
96
Din această cauză nu va fi foarte detaliat, nu va conţine prea
multe date şi cifre. Desigur, şi acest tip de planificare se va baza
pe analiza situaţiei curente, în primul rând, a afacerii propriu-
zise, dar în special a mediului extern, şi anume a tendinţelor de
pe pieţele locale, regionale şi mondiale.
Care sunt caracteristicile generale ale unei planificări reuşite,
bune?
• Un plan bun, în special primele trei tipuri, trebuie să fie
cât mai specific – să conţină date concrete, măsurabile;
termene de executare; nume de persoane sau departa-
mente care vor fi responsabile şi cele care vor fi antrenate
în realizarea acţiunilor prevăzute; mărimea şi sursele de
finanţare pentru executarea activităţilor.
• Un plan bun, în special Planul operativ sau operaţional, tre-
buie să fie flexibil – să conţină şi alternative pentru cazurile
în care lucrurile vor evolua altfel decât cum aţi prevăzut.
Aceste alternative se mai numesc „Planul B”. Dacă este
necesar, poate fi prevăzut şi „Planul C” (în Engleză acestea
se numesc „contingency plans” – planuri de alternativă sau
de rezervă).
• Un plan bun trebuie să fie realist – adică bazat pe date şi
informaţii reale, pe analize şi prognoze competente.
• Un plan bun, în special cel pe termen mediu şi planul
strategic, trebuie să conţină şi strategiile de realizare a
activităţilor planificate.
CE ÎNSEAMNĂ „STRATEGIE”?
Strategie înseamnă calea (sau căile) pe care se va ajunge din
„punctul A” (de exemplu, de la situaţia în care se află afacerea la
etapa de elaborare a planului) în „punctul B” (la situaţia pe care
o doriţi peste 3, 5 sau 10 ani).
97
Capitolul 9
În afacere „a trasa o cale” înseamnă:
• A descrie cât se poate de detaliat o acţiune, o activitate ce
urmează a fi realizată, adică a răspunde la întrebarea „Ce
doriţi să faceţi?”;
• A descrie ce metode şi tehnici veţi aplica, ce tehnologii,
materiale, echipamente, maşini veţi utiliza, de unde le veţi
găsi, procura, închiria, ceea ce înseamnă a răspunde la în-
trebarea „Cum şi cu ce veţi face?”;
• A arăta clar de câte resurse financiare veţi avea nevoie şi de
unde le veţi obţine, adică „Cu ce resurse veţi face?”;
• A indica cât mai explicit posibil ce personal va trebui să
participe: nivel de calificare, cunoştinţe, experienţă – a
răspunde la întrebarea „Cu cine veţi face?”;
• Şi, în ultimul rând, rămâne să răspundeţi la întrebarea
„Când veţi face?”.
Deci, atenţie! Nu este suficient să spuneţi doar: „Acţiunea va în-
cepe anul acesta şi se va finaliza peste 3 sau 5 ani”. O strategie
eficientă trebuie să aibă mai multe repere fixate în perioada din-
tre începutul şi sfârşitul acţiunii. De exemplu, utilajul cutare va
fi cumpărat în luna cutare a anului respectiv; va fi testat în luna
cutare; va fi utilizat, începând cu luna cutare. O astfel de det-
aliere va necesita şi detalierea altor elemente ale strategiei. De
exemplu, când şi cât veţi împrumuta de la bancă; ce categorie de
specialităţi şi când vor trebui să fie deja instruiţi etc.
CE PRESUPUNE ORGANIZAREA?
Organizarea reprezintă ansamblu acţiunilor întreprinse în ve-
derea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale,
umane şi financiare pe care le are la dispoziţie întreprinderea.
Realizând funcţia de organizare, Dvs. o să vă revină sarcina să:
98
• determinaţi structura organizatorică a întreprinderii;

• stabiliţi posturile necesare;
• precizaţi sistemului de relaţii organizatorice;
• desemnaţi responsabilităţile pentru rezultate;
• stabiliţi unele reguli detaliate şi sistemul de lucru.
Structura organizatorică depinde în mare măsură de dimensiu-
nea afacerii. De regulă, mai toate afacerile mici încep cu „supra-
vegherea directă”, ceea ce înseamnă că patronul sau antreprenorul
supraveghează de unul singur activitatea tuturor angajaţilor. Adică
toţi angajaţii se află în subordonarea directă a antreprenorului.
Pentru ca afacerea să se dezvolte eficient, antreprenorul trebuie
să grupeze foarte atent toate sarcinile ce trebuie îndeplinite în
funcţii, iar pentru fiecare funcţie să pregătească aşa-numita
„Fişă a Postului” care include:
prezentarea postului:
• denumirea postului şi a compartimentului în cadrul
căruia se află postul dat
• sarcinile ce trebuie să le îndeplinească angajatul
• competenţele
• relaţiile de subordonare şi conducere
• condiţiile de muncă etc.
cerinţele faţă de post:
• studiile
• experienţa
• aptitudinile
• comportamentul etc.
O dată cu creşterea afacerii creşte şi numărul angajaţilor şi pen-
tru patron devine tot mai dificil să exercite de unul singur funcţia
99
Capitolul 9
de supraveghere. Prin urmare, un manager sau un antreprenor
nu poate face totul de unul singur. Astfel anumite sarcini trebuie
delegate angajaţilor.
Delegarea, presupune transmiterea temporară de către manager
a unor sarcini sau activităţi persoanelor subordonate, însoţită de
autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare.
Deşi, la prima vedere, s-ar părea că a delega este ceva uşor de
realizat, în realitate situaţiile sunt mult mai complicate şi difi-
cile. Lipsa de încredere în subordonaţi, frica apariţiei posibilei
dependenţe a managerului faţă de subordonat, precum şi lipsa de
încredere în sine constituie obstacolele de bază în calea delegării.
Astfel de sarcini care nu cer creativitate, care sunt repeti-
tive şi regulate, pe care alte persoane le pot îndeplini mai
bine sau care consumă din energia şi timpul manageru-
lui de la alte activităţi mai importante, trebuie să fie delegate.
ATENŢIE ! Nu lucraţi la NICI o problemă pe care o puteţi
delega.
Principiile şi regulile unei delegări eficiente
• Să definiţi clar responsabilitatea şi autoritatea asociată
delegării;
• autoritatea acordată trebuie să fie proporţională cu respon-
sabilitatea asumată;
• Cel căruia i s-a delegat o sarcină nu trebuie să răspundă
decât în faţa unei singure persoane;
• Dacă doriţi să delegaţi, va trebui să stabiliţi în prealabil un
sistem eficient de control;
• Delegarea nu vă eliberează de orice responsabilitate;
• Atunci când delegaţi stabiliţi CE trebuie făcut, CINE tre-
buie să facă, CÂND trebuie făcut, CINE şi CUM va moni-
100
toriza şi va controla rezultatele;
• Cel care primeşte prin delegare o sarcină are libertatea de
a stabili CUM să o execute.
Avantajele delegării
• Vă eliberează, ca antreprenor sau ca manager, de multe lu-
cruri de rutină şi de o importanţă minoră.
• Vă acordă astfel mai mult timp pentru exercitarea funcţiilor
principale – planificare, organizare, motivare şi control.
• Vă extinde capacitatea de management, de a conduce.
• Reduce întârzierile în luarea deciziilor, deoarece autori-
tatea de a lua anumite decizii este delegată mai aproape de
locul acţiunii.
• Permite ca deciziile să fie luate la nivelul la care detaliile
sunt mai bine cunoscute.
• Dezvoltă capacitatea angajaţilor de a lua decizii şi, astfel,
de a-şi asuma anumite responsabilităţi.
IMPORTANT!
Când delegaţi ceva unui subordonat trebuie să vă asiguraţi
că el a înţeles:
• De ce lucrul respectiv trebuie executat.
• Ce aşteptaţi de la el să facă.
• Termenul de executare a lucrării.
• Limitele autorităţii de a lua decizii de sine stătător.
• În ce cazuri, cu ce probleme el poate să vă deranjeze.
• Ce raport sau informaţii aşteptaţi să vă prezinte la final.
• Cum propuneţi să-l ghidaţi şi monitorizaţi.
• De ce resurse şi de ce ajutor el va putea beneficia pentru a
îndeplini sarcina respectivă.
101
Capitolul 9
MOTIVAREA PERSONALULUI
Un rol important în reuşita unei afaceri îl joacă capacităţile pro-
fesionale ale subordonaţilor şi creativitatea lor. Pentru implicar-
ea acestora şi dirijarea comportamentelor lor spre realizarea obi-
ectivelor generale ale întreprinderii, este necesară îndeplinirea
corespunzătoare a funcţiei de motivare de către manager, prin
utilizarea unor tehnici şi mijloace de stimulare motivaţională,
practicarea unui stil de conducere corespunzător situaţiei etc.
Nu trebuie să uitaţi că angajaţii, ca de altfel toţi oamenii, sunt
interesaţi, în primul rând, de propria bunăstare. Prin urmare,
principala preocupare a antreprenorului în cadrul activităţii sale
ca manager trebuie să fie grija pentru ca fiecare angajat să se
simtă confortabil la locul său de muncă.
Ce înseamnă MOTIVAŢIE?
Motivaţia este ceea ce-i face pe oameni să se comporte si să
acţioneze aşa cum o fac. Când observăm la cineva un anumit
comportament, ne întrebăm: „Care este motivul pentru acest
comportament?”. Dacă dorim ca cineva să facă ceva, iarăşi ne
întrebăm: „Cum să-l motivăm să facă acest lucru?”
Figura 3. Ciclul „Necesitate – Acţiune – Scop”
Pentru ca motivaţia să fie eficientă, antreprenorul, managerul

trebuie să ştie mai multe despre necesităţile care afectează
motivaţia – clasificarea necesităţilor şi cum acestea „operează”,
generează acţiuni.
102
Cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei sunt:
• Teoria lui Maslow (piramida necesităţilor) şi
• Teoria lui Herzberg.
Prima teorie afirmă că sunt cinci categorii majore de necesităţi
pe care le au oamenii în general:
• Necesităţi fiziologice – necesitatea de hrană, îmbrăcăminte,
relaţii sexuale, de somn, aer, etc.
• Securitate – necesitatea unui mediu stabil, lipsit de
ameninţări
• Necesitatea de iubire – necesitate legată de existenţa unor
relaţii familiale, intimitate sexuală, prietenie, asociere după
interese, etc.
• Stimă, Recunoştinţă – stima şi respectul altora, rezultate bune
în activitatea profesională, încredere în propriile forţe, etc.
• Autoafirmare – lipsă de prejudiciu, putere de a decide sin-
gur asupra destinului propriu, de a soluţiona problemele
proprii şi ale altora, de a avea influenţă asupra destinului
altor persoane, etc.
Conform teoriei lui Maslow, necesităţile fiziologice şi cele de secu-
ritate sunt considerate necesităţi primare. Celelalte trei - de iubire,
de stimă şi autoafirmare - sunt secundare. De îndată ce nevoia de
la nivelul inferior a fost satisfăcută, într-o măsură rezonabilă, ea nu
mai prezintă o motivaţie, iar la om vor apărea deja alte nevoi de la
nivelul imediat superior. Este important, în calitate de manager, să
cunoaşteţi prin satisfacerea căror nevoi pot fi motivaţi angajaţii Dvs..
În cazul când oamenii sunt concentraţi asupra necesităţilor fizio-
logice, atunci factor motivaţional poate deveni salariul, deoarece an-
gajatul este preocupat în satisfacerea acestor necesităţi. Dacă pentru
angajaţi necesităţile de securitate sunt cele mai importante, acordaţi
o mai mare atenţie condiţiilor de muncă şi siguranţei muncii, etc.
103
Capitolul 9
În literatura de specialitate, esenţa teoriei lui Maslow cel mai des
este redată prin „Piramida necesităţilor după Maslow”.
Figura 4. Piramida necesităţilor după Maslow
A doua teorie vine cu „modelul celor două grupuri de factori

ai necesităţilor oamenilor la locul de muncă”. Primul grup de fac-
tori se referă la factorii motivatori, care duc la satisfacţie: obţinerea
de succese, asumarea responsabilităţilor şi recunoştinţa din partea
subalternilor, colegilor şi a şefilor, avansarea. A doua grupă de fac-
tori constituie factorii de igienă, care include: necesitatea de a fi
tratat, supravegheat şi remunerat corect, de a avea condiţii bune
de muncă. Dacă aceşti factori corespund cerinţelor angajaţilor,
prezenţa lor este privită ca ceva de la sine înţeles, însă lipsa acestora
pot aduce insatisfacţii şi nemulţumiri din partea angajaţilor.
104
Eficienţa managerială a unui antreprenor rezidă în capacitatea
lui de a identifica pentru fiecare angajat aparte la care nivel (după
Maslow) pot fi, pe de o parte, atribuite necesităţile acestuia, iar
pe de altă parte, care grup de factori (după Herzberg) este mai
importantă pentru el.
ATENŢIE! Nu întotdeauna remunerarea, salariul este cel mai
important factor motivator pentru un angajat.
Controlul managerial
În ceea ce priveşte executarea funcţiei de control, aceasta este la
fel de importantă ca şi celelalte funcţii manageriale şi permite
verificarea rezultatelor obţinute în raport cu standardele con-
venite sau planificate în scopul asigurării unui progres adecvat
şi a performanţelor satisfăcătoare.
Etapele de baza ale controlului managerial prevăd:
• stabilirea standardelor de performanţă. Standardele
reprezintă valori etalon în funcţie de care se stabilesc
abaterile. De regulă, standardele se stabilesc în proce-
sul planificării activităţii şi se exprimă în unităţi fizice
(numărul clienţilor, normele de consum de materiale,
mărimea capacităţii de producţie etc.) sau unităţi valorice
(cifra de afaceri, nivelul profitului, nivelul costurilor etc.).
Este important ca standardele să fie percepute şi înţelese
de angajaţi, de aceea mulţi specialişti în management
recomandă ca la determinarea standardelor să participe şi
angajaţii;
• măsurarea performanţelor efective - la această etapă se
măsoară rezultatele obţinute de întreprindere;
105
Capitolul 9
• compararea performanţelor efective cu standardele – se

determină gradul corespunderii performanţelor efective
cu standardul de performanţă;
• stabilirea abaterilor şi a cauzelor acestora, dacă abaterile
sunt nesemnificative, acestea pot fi tolerate, dacă acestea
sunt esenţiale, sunt necesare unele măsuri de corecţie;
• introducerea măsurilor de corecţie – înainte de adopta
unele măsuri de corecţie este necesar de a stabili cauzele
care au generat apariţia abaterilor. Acestea pot apărea ca
urmare a faptului că iniţial n-au fost corect stabilite stan-
dardele de performanţă sau că în procesul de realizare a
acestora au fost făcute unele greşeli care nu au permis atin-
gerea standardelor.
Domeniile de aplicare ale controlul managerial sunt foarte largi,
printre care cele mai frecvent aplicate sunt:
• Controlul asupra personalului – evaluarea performanţelor
salariaţilor.
• Controlul financiar – care se concentrează asupra unor
valori financiare. Indicatorii care vor fi controlaţi (stan-
dardele), de regulă, se stabilesc în planul de afaceri.
• Controlul calităţii - scopul acestui control este ca bunurile
produse sau serviciile prestate să corespundă standardelor
stabilite şi să satisfacă cerinţele şi dorinţele clienţilor. Con-
trolul calităţii include atât controlul produselor, cât şi al
proceselor. Astfel, într-o brutărie trebuie să avem controlul
calităţii materiei prime (făină, drojdie), controlul calităţii
pe fazele procesului tehnologic şi controlul calităţii pro-
duselor.
• Controlul inventarului – se axează pe controlul materiei
prime şi materialelor, al produselor în curs de producţie şi
al celor finite.
106
• Controlul total.
Pentru ca un control să fie eficient, este important ca acesta:
☐ Să fie continuu – controlul să constituie o analiză constantă
a obiectivelor, a planurilor, activităţilor, sarcinilor, etc..
El începe de la planificare şi continuă pe tot parcursul
activităţii întreprinderii.
☐ Să fie relevant – să fie adaptat specificului locurilor de
munca şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul con-
trolat.
☐ Să fie preventiv.
☐ Să fie flexibil şi adaptiv – procedurile de control trebuie să
se adapteze schimbărilor care pot interveni.
☐ Se axează pe elementele-cheie - controlul se va efectua
cu precădere în elementele-cheie, deosebit de importante
pentru rezultatele finale
☐ Să fie simplu si clar – procedurile de control trebuie sa fie
simple, uşor de înţeles, adaptat şi aplicat
☐ Să fie obiectiv şi constructiv.
ATENŢIE! Dacă costurile pregătirii şi desfăşurării propriu-zise
ale controlului sunt mai mari decât rezultatele obţinute în urma
controlului atunci controlul respectiv nu merită a fi realizat.
107
Capitolul 10
OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT
Managerul trebuie să aibă curajul de a angaja resurse,

mai ales oameni de cea mai bună calitate, care să contri-
buie la înfăptuirea viitorului.
Drucker P.
Omul POTRIVIT la locul POTRIVIT este

o condiţie necesară pentru a asigura succe-
sul oricărei afaceri, fie ea mare sau mică. În
acelaşi timp, este o condiţie nu tocmai uşor
de realizat. De ce? Fiindcă, spre deosebire de
procesul de achiziţionare a unui utilaj potri-
vit pentru ceea ce doriţi să faceţi, procesul
de a găsi „omul potrivit la locul potrivit” este mult mai complex
şi diferenţiat, cu aspecte psihologice profunde şi criterii nu tot-
deauna clar definite. Angajatul sau candidatul pentru o anumită
funcţie consideră că e potrivit pentru această funcţie, pe când
patronul sau managerul poate fi de altă părere.
Oamenii nu sunt roboţi sau mecanisme cu diferite caracteristici
psihice şi tehnice, în baza cărora să puteţi alege omul potrivit.
Cu alte cuvinte, managerii, specialiştii, muncitorii buni nu se
nasc, ei se formează, cresc şi se dezvoltă în timp. Prin urmare,
108
Omul potrivit la locul potrivit
pentru a deveni „Omul potrivit la locul potrivit”, în acest con-
text, este foarte important să intuiţi, să întrevedeţi potenţialul
persoanei pe care doriţi s-o angajaţi.
SELECTAREA PERSONALULUI
Desigur, există şi posibilitatea de a aplica metodele din sport, în spe-
cial din fotbal, baschet şi alte sporturi, când un jucător bun este adus
din altă parte, de la altă echipă, unde s-a for mat ca jucător bun. Însă,
pentru a-l avea în echipă, trebuie să fiţi gata să plătiţi, de regulă, mai
mult decât avea la echipa anterioară sau să-i oferiţi o perspectivă mult
mai atractivă. Exact aşa se întâmplă şi în afaceri, puteţi să găsiţi şi să
angajaţi un specialist, muncitor sau manager bun, cu experienţă şi
rezultate remarcabile, dar pentru aceasta trebuie să fiţi gata să plătiţi
un salariu mai mare decât la locul precedent şi/sau să-i oferiţi condiţii
mai bune de muncă şi cu perspective mai atrăgătoare.
Dintre regulile de bază ale unui proces eficient de angajare a per-
soanei potrivite vom menţiona următoarele:
- Fiecare candidat pentru orice poziţie, funcţie trebuie privit
prin prisma afacerii.
- Procesul de angajare este un proces de durată. Trebuie să aveţi
răbdare să căutaţi şi să găsiţi anume ce vă trebuie. Doar în cazurile
excepţionale, când există riscul să se întrerupă un proces de pro-
ducere şi să pierdeţi clienţii, puteţi angaja pe cineva în grabă. Dar
şi în acest caz trebuie să folosiţi toate pârghiile oferite de legislaţia
în vigoare, pentru a rămâne cu „mâinile dezlegate”. Aceasta ar în-
semna să angajaţi pe cineva în bază de contract, pe termen limitat,
cu termen de probă şi alte clauze favorabile ambelor părţi.
- Principalul instrument în procesul de angajare este „INTERVI-
UL”. Doar discutând faţă în faţă, privindu-l în ochi, ascultându-i
109
Capitolul 10
răspunsurile, analizând reacţiile, puteţi să vă faceţi o imagine
reală despre candidatul respectiv. Mai mult decât atât, un singur
interviu nu este suficient pentru a lua decizia finală. Mulţi anga-
jatori practică câteva interviuri, cel puţin trei. Pentru ca inter-
viul să fie eficient, acesta trebuie pregătit din timp. Pornind de la
„radiografia” afacerii, pe care o aveţi permanentîn minte şi, de
regulă, e bine să o aveţi şi pe hârtie, trebuie să pregătiţi din timp
întrebările, subiectele pe care le veţi aborda la interviu. Ca orice
altă activitate, interviul trebuie să aibă unul sau mai multe sco-
puri, pe care trebuie să le formulaţi clar înainte de realizarea lui.
- Scopul final este de a găsi „Omul potrivit” pentru funcţia
respectivă, însă nu acesta trebuie să fie scopul principal al
primului interviu (excepţie pot fi doar cazurile ieşite din co-
mun, când, de exemplu, a doua zi trebuie să aveţi un om, care să
execute o anumită sarcină). Primul interviu, de obicei, este unul
de cunoaştere. Prin urmare, după ce explicaţi candidatului cât
mai detaliat ce va face persoana care va fi angajată (Atenţie! Nu
explicaţi ce el, candidatul, va avea de făcut, ci persoana, care în fi-
nal va fi angajată), puneţi întrebări şi mai mult ascultaţi – unde şi
ce a învăţat, unde a lucrat şi ce a făcut, ce îi place şi ce nu, etc., etc.
- Decizia finală, alegerea „Omului potrivit”, o veţi lua abia la
ultimul interviu, când vor rămâne în „cursă” maximum trei
candidaţi. Despre tehnicile şi metodele de intervievare puteţi
afla mai multe din literatura de specialitate, sau utilizând, de ex-
emplu, posibilităţile internetului.
- În final, dar nu şi în ultimul rând, trebuie să conştientizaţi
faptul că nu întotdeauna salariul este cel mai important factor
motivaţional pentru un angajat, în special, dacă este vorba de
un angajament pe termen lung. Foarte des, mult mai importantă
poate fi atmosfera din cadrul întreprinderii, spiritul de echipă
cultivat cu grijă de patron, atitudinea faţă de angajat, accesul la
110
informaţii şi, ceea ce este foarte important, antrenarea angajatului
în luarea deciziilor care îl vizează direct. Prin urmare, un patron
sau un manager bun trebuie să aibă sau să acumuleze cunoştinţe
şi din domeniul psihologiei, din domeniul tehnicilor şi metode-
lor de motivare a personalului. În acest scop, poate fi consultată
literatura de specialitate, pot fi urmate cursuri de instruire în do-
meniile respective, cursuri oferite de diferite centre de instruire.
CUM SĂ CONDUCEŢI EFICIENT UN INTERVIU?
• Creaţi de la bun început o atmosferă relaxantă pentru can-
didat printr-o remarcă oportună (despre timpul de afară,
despre un eveniment derulat recent, etc.).
• Explicaţi cum va decurge interviul.
• Începeţi cu o scurtă descriere a poziţiei, funcţiei care trebuie
suplinită şi a afacerii în general. Nu vă adânciţi prea mult în de-
talii. Dacă va fi cazul, veţi reveni cu detalii la finalul interviului.
• Folosind datele din CV, invitaţi candidatul să povestească
mai detaliat despre educaţia obţinută, despre locurile de
muncă (în special despre ultimul loc de muncă), despre ce
a reuşit să facă, cum şi de ce a făcut, precum şi despre ce nu
i-a reuşit şi de ce.
• Oferiţi-i posibilitatea să vorbească despre realizările sale în
general.
• Lăsaţi rezervă de timp la final de interviu şi invitaţi candi-
datul să pună întrebări.
Ce „Trebuie” şi ce „Nu trebuie” să faceţi când intervievaţi?
Trebuie:
• Să planificaţi din timp interviul şi conţinutul acestuia.
• Să stabiliţi o atmosferă relaxantă şi o relaţie neformală chi-
ar de la începutul interviului.
• Să încurajaţi candidatul să vorbească.
111
Capitolul 10
• Să acoperiţi toate domeniile planificate.

• Să cereţi probe dacă e cazul.
• Să analizaţi cariera candidatului şi interesele lui pentru a
stabili părţile lui tari şi cele slabe, precum şi dominanta
comportamentului.
• Să menţineţi controlul asupra direcţiei interviului şi a tim-
pului de desfăşurare.
Nu trebuie:
• Să începeţi interviul nefiind pregătit.
• Să „atacaţi” candidatul imediat cu întrebări.
• Să puneţi întrebări care ar sugera răspunsul.
• Să faceţi concluzii pripite, în baza unor evidenţe neadecvate.
• Să puneţi accentul pe anumite slăbiciuni sau părţi tari ale
candidatului.
• Să permiteţi candidatului să evite anumite laturi importante.
• Să vorbiţi prea mult.
Evaluarea performanţelor personalului
Evaluarea performanţelor constituie un proces de apreciere
a corespunderii angajaţilor cu criteriile stabilite pentru postul
ocupat, comparându-se performanţele actuale ale personalului
cu performanţele standard pentru postul ocupat sau în raport cu
realizările altora.
Cu toate că există o mulţime de metode de evaluare a
performanţelor, cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:
Metoda incidentelor critice – în cazul dat managerul înregistrează
acţiunile negative ale angajatului, de exemplu, întârzierile sau
absenţele nemotivate.
112
Metoda eseului – managerul solicită angajaţilor să fie prezentate
în scris laconic performanţele obţinute în perioada de evaluare.
Metoda indicilor cantitativi – poate fi aplicată în cazul în care
rezultatele muncii pot fi măsurabile, de exemplu, volumul
producţiei realizate, calitatea producţiei, numărul reclamaţiilor
clienţilor etc.
Grila de evaluare – se întocmeşte o listă de calităţi şi cunoştinţe
care trebuie să le posede angajatul pentru a îndeplinirea calitativ
lucrul. Fiecare criteriu este evaluat cu un număr de puncte sau
un calificativ, de exemplu, excelent, bine, satisfăcător, rău.
De regulă, rezultatele evaluării performanţelor fiecărui angajat
sunt comunicate în cadrul unor discuţii separate cu fiecare din-
tre ei.
Pentru ca această funcţie să fie exercitată de către antreprenor
(manager) cu succes, este necesar ca el să respecte anumite
recomandări, reguli în comunicarea cu angajaţii [2]:
1. Discuţia de evaluare dintre manager şi subordo-
nat cu privire la performanţele acestuia este, pe de o parte, o
discuţie specială şi are drept scop ca angajatul să înţeleagă cum el
îşi îndeplineşte atribuţiile de serviciu şi ce trebuie să facă pentru
a îmbunătăţi performanţele sale. Pe de altă parte, managerul, pe
parcursul acestei discuţii, poate obţine informaţii preţioase cu
privire la problemele ce apar în exercitarea acestor atribuţii, pre-
cum şi nişte sugestii importante, creative, pentru îmbunătăţirea
produsului final sau a locului de muncă. Prin urmare, această
discuţie trebuie pregătită din timp cu mare grijă. Important este
timpul, locul şi mediul în care va avea loc discuţia. Angajatul
trebuie anunţat din timp despre discuţie. În general, angajaţii
trebuie să cunoască de la bun început, adică de la momentul
113
Capitolul 10
angajării, că pe parcurs vor întreţine astfel de discuţii. Scopul
discuţiilor de evaluare poate fi: de dezvoltare; de promovare şi/
sau mărire de salariu şi de corectare. În funcţie de scop antrepre-
norul va planifica şi structura discuţia. De exemplu, o discuţie
în scop de dezvoltare trebuie să se desfăşoare în conformitate cu
următorul scenariu:
• Planificarea discuţiei (angajatul este anunţat din timp de-
spre scopul ei; managerul trebuie să aleagă un timp potri-
vit, în primul rând, pentru angajat, un loc liniştit şi, pe cât
posibil, să nu fie întrerupt pe durata discuţiei).
• Se discută fiecare sarcină aparte şi importanţa acesteia
(este critică, sau mai puţin importantă). Managerul tre-
buie să vină cu o analiză concretă. Fraza: „Îmi place cum
vă descurcaţi”, de exemplu, nu comunică prea multe angaja-
tului. Pe când: „Faceţi o treabă bună, fiindcă vă concentraţi
mai întâi asupra sarcinilor importante” subliniază capaci-
tatea angajatului de a stabili priorităţi în exercitarea funcţiei.
• Managerul este obligat să asculte atent şi să răspundă
la întrebările angajatului direct şi onest, fără a adopta un
stil autoritar sau de apărare. Dacă pe parcursul discuţiei
se clarifică că anumite sarcini nu au putut fi îndeplinite
de către angajat din cauza unor anumite pricini ce ţin de
competenţa managerului, acesta trebuie să recunoască sin-
cer şi să specifice când anume situaţia va fi corectată.
• După aceste etape managerul va trece în revistă încă o dată
sarcinile şi va indica în ce domenii doreşte performanţe mai
bune. Se vor stabili noi obiective şi se vor specifica acţiunile ce
vor fi întreprinse pentru a le atinge. De asemenea, va menţiona
şi domeniile în care performanţele au fost bune şi va exprima
speranţa că şi în viitor angajatul va menţine acelaşi nivel.
114
• Cele mai importante momente ale discuţiei, în special sta-

bilirea de noi obiective şi strategii de realizare, trebuie
aşternute pe hârtie, iar o copie să fie înmânată angajatu-
lui. Spre final managerul va conveni cu angajatul asupra
timpului când va avea loc următoarea discuţie de evalu-
are în scop de dezvoltare şi îi va mulţumi acestuia pentru
discuţie.
2. Discuţia în scop de promovare (mărire de salariu) are
următoarea structură:
• Planificarea discuţiei.
• Decizia cu privire la promovare sau la mărire de salariu
trebuie comunicată chiar de la bun început. În general,
promovările şi/sau măririle de salariu nu se fac în fiecare
an. Decizia respectivă este influenţată de mai mulţi factori:
performanţele angajatului, situaţia financiară a afacerii,
dezvoltarea afacerii în general, etc.
• Antreprenorul va explica detaliat decizia luată atât în cazul
unei decizii pozitive, cât şi a unei decizii negative. Impor-
tant e să vină cu argumente clare şi greu de combătut.
• O atenţie deosebită va trebui să acorde întrebărilor anga-
jatului. Trebuie să manifeste răbdare, tact şi respect faţă de
angajat. Sinceritatea şi tratarea cu demnitate a nevoilor an-
gajatului este cheia succesului unor astfel de discuţii.
• Se va stabili data următoarei discuţii. Se vor lua notiţe de-
spre decizia luată şi argumentele ce au condus la această
decizie, precum şi despre comentariile angajatului. De
asemenea, se vor nota toate promisiunile pe care man-
agerul le va face.
115
Capitolul 10
3. Cum se conduce o discuţie în scop de corectare?
Orice abatere de la regulile stabilite în afacere sau rezultate
sub aşteptările managerului trebuie fixată în scris cu indicarea
zilei şi ora când s-a produs evenimentul negativ, precum şi alte
informaţii relevante.
• Discuţia respectivă trebuie programată cât mai repede po-
sibil după ce a fost înregistrată situaţia negativă. De aseme-
nea, se va alege locul şi timpul potrivit.
• Managerul va explica de ce această discuţie a fost iniţiată,
folosind notiţele făcute anterior.
• Va asculta cu atenţie explicaţiile angajatului.
• Va reacţiona la explicaţiile acestuia prin a-l ruga, de exem-
plu, „Vorbiţi, în special, despre...”. Va aloca suficient timp
pentru a înţelege mai bine situaţia reală.
• Va discuta ce trebuie de schimbat pentru a îmbunătăţi
situaţia. În cazul dat, managerul trebuie să fie cât mai ex-
plicit posibil cu privire la rezultatele pe care le aşteaptă.
• Observaţiile şi rezultatele discuţiei vor fi înregistrate în
scris.
• Se va planifica discuţia următoare pentru a clarifica dacă
lucrurile evoluează în direcţia cuvenită sau trebuie luate
alte decizii.
Reţineţi: pentru anumite cazuri mai dificile de comportament
neadecvat al angajatului, notiţele pot juca un rol extrem de im-
portant.
În special, pentru discuţia care urmăreşte scopul de corectare
este important ca antreprenorul să ţină minte despre următoarele
„NU”:
• Nu atentaţi la demnitatea angajatului.
116
• Nu uitaţi să vă concentraţi asupra comportamentului, dar

nu asupra persoanei.
• Nu acumulaţi mai multe probleme şi apoi să le trataţi pe
toate odată.
• Adoptaţi regula: „O discuţie – o problemă”.
• Nu uitaţi cum e să fiţi în locul angajatului. Trataţi-l cu on-
estitate, respect şi fermitate.
În acest context, abilitatea de a asculta este foarte importantă.
Sunt mulţi care scriu şi vorbesc bine, dar mai puţini care ascultă
bine. A asculta bine este de asemenea o artă pe care puţini dintre
noi o cultivă. Un bun antreprenor este întotdeauna şi un bun
ascultător.
Ce înseamnă un ascultător bun?
• Este concentrat asupra celui care vorbeşte, urmărind nu
doar cuvintele, ci şi limbajul corpului, gesturile, intonaţia.
• Răspunde imediat la accentele pe care vorbitorul le pune
în timpul expunerii.
• Pune întrebări pentru a elucida anumite situaţii, adică
pentru a înţelege mai bine mesajul.
• Comentează cele mai importante momente fără a devia
cursul mesajului.
• Este atent permanent la ceea ce spune vorbitorul.
• Îl lasă pe vorbitor sa expună mesajul, opinia fără a-l între-
rupe prea des.
Vom încheia acest capitol cu abilitatea de a face o prezentare
eficientă, absolut necesară în lumea afacerilor. Un antreprenor
bun trebuie să fie şi un bun vorbitor, prezentator al diferitelor
subiecte în faţa colegilor, angajaţilor. Pentru a fi un prezentator
117
Capitolul 10
(vorbitor) bun trebuie să ţineţi cont de următoarele:
• Să depăşiţi starea de nervozitate
• Să vă pregătiţi bine, meticulos
• Să livraţi mesajul eficient
Pe de o parte, o mică stare de nervozitate înainte de o prezentare
publică face bine. Ea este ca un catalizator pentru a vă pregăti cât
mai bine de această prezentare. Pe de altă parte, o stare excesivă
de nervozitate va ruina toată eficienţa prezentării Dvs.
Pentru a depăşi starea de nervozitate, este bine să reţineţi
următoarele:
• Fiecare este mai mult sau mai puţin nervos înainte de o
prezentare, adică o astfel de stare este ceva firesc.
• Gândiţi întotdeauna pozitiv: puteţi face o prezentare mai
bună decât alţii.
• Odată ce faceţi prezentarea înseamnă că aveţi ceva impor-
tant de comunicat.
Pentru ca această comunicare să fie eficientă trebuie:
• Să practicaţi, să folosiţi fiecare ocazie de a vorbi în pub-
lic pentru a acumula experienţa necesară. De fiecare dată
solicitaţi păreri critice despre prezentarea Dvs. şi ţineţi
cont de aceste păreri.
• Să cunoaşteţi bine subiectul. Adunaţi fapte, exemple con-
crete, poze, etc. care vor face prezentarea interesantă şi
utilă.
• Să cunoaşteţi audienţa. Cine va asculta prezentarea
Dvs.? Ce aşteaptă ei să audă? Ce vor lua de la prezentarea
Dvs.? Acestea sunt doar câteva întrebări importante la
118
care e bine să vă gândiţi înainte de prezentare şi să găsiţi
răspunsuri.
• Să cunoaşteţi obiectivul Dvs. Să ştiţi bine din timp ce doriţi
să obţineţi ca rezultat al prezentării ce urmează să o faceţi.
• Desigur, trebuie să vă pregătiţi foarte bine.
• De asemenea, este bine să repetaţi în faţa unui public
imaginar sau în faţa unor prieteni sau membri ai familiei.
• Să structuraţi bine mesajul. Metoda clasică constă în „a
spune de la început ce aveţi de gând să comunicaţi – a
comunica ce aţi planificat – a recapitula, spunând încă o
dată ce aţi comunicat”. Este cunoscută ca „regula celor trei
repetări”. Spunând acelaşi lucru de trei ori în trei diferite
moduri, puteţi fi siguri că ascultătorii v-au auzit cel puţin o
dată.
RECOMPENSA PERSONALULUI
Pentru a cointeresa angajaţii să lucreze calitativ trebuie să
stabiliţi un sistem adecvat de recompense. Mărimea recompen-
sei este influenţată de performanţele angajatului, de contribuţia
acestuia la rezultatele întreprinderii, de cunoştinţe, experienţă,
efort, competenţă etc.
Cea mai frecvent aplicată formă de recompensă este salariul.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca efectuată
sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită
perioadă de timp.
Pentru calcularea salariilor se practică aşa forme de salarizare ca
Salariul în acord - în funcţie de volumul lucrărilor efectuate
sau volumul producţiei fabricate. Pentru mai multă eficienţă, se
recomandă calcularea cu precizie a timpului necesar pentru fab-
119
Capitolul 10
ricarea unui produs sau executarea unei lucrări, dar şi efectuarea
unui control riguros al calităţii pentru a nu permite sacrificarea
calităţii în favoarea unei cantităţi mai mari de produse.
Salariu în regie - în funcţie de timpul lucrat. Se aplică în ca-
zul unor operaţii în care valoarea obiectului prelucrat este foarte
mare, iar costurile non-calităţii sunt foarte înalte; de asemenea,
forma respectivă de salarizare se aplică la activităţile periculoase,
care necesită o grijă şi o atenţie maximă din partea executorului,
aceasta fiind cu mult mai important decât timpul lucrat.
Pe lângă salariu, la întreprinderea mică poate fi şi un şir de rec-
ompense:
Sporuri la salariu– acordate pentru condiţii nocive de muncă,
munca în afara programului normal, supraefort, stagiu etc.)
Primele – sunt acordate angajaţilor în mod diferenţiat, pentru
realizări deosebite;
Comisioane – sume calculate în procente din vânzări sau
încasări;
Participarea la profit – sumele obţinute de către angajaţi ca pro-
cente din profit, în funcţie de contribuţia la rezultatele întreprin-
derii.
Un rol important în cointeresarea angajaţilor de a munci calitativ
îl joacă şi recompensele indirecte (plata concediilor de odihnă,
asigurarea angajaţilor etc.).
120
Capitolul 11
PREVIZIUNI FINANCIARE
„Vei avea un drum lung în afaceri, în cazul în care vei învăţa să

evaluezi cifrele la fel de repede ca un cunoscător bun caractere
recunoaşte interlocutorii săi”
H. W. Deterding
CE ESTE UN PLAN FINANCIAR?

Scopul componentei finan-
ciare din Planul de Afaceri
este de a formula proiecţiuni
cuprinzătoare şi credibile refer-
itor la performanţele financi-
are ale afaceri Dvs. Dacă aceste
proiecţiuni sunt calculate cu
acurateţe şi sunt convingător
argumentate, ele devin indicatorul de atractivitate al afacerii Dvs.
Dacă restul compartimentelor din Planul de Afaceri comunică
natura şi sensul de bază al afacerii, performanţele financiare
sunt axate direct pe interesul întreprinzătorului, precum şi al
finanţatorului. Acest plan este foarte important îndeosebi pen-
tru planul de iniţiere a afacerii, deoarece în acest caz nu aveţi o
descriere istorică a afacerii, care ar oferi o credibilitate mai mare
121
Capitolul 11
reuşitei afacerii viitoare.
Proiecţiunile sunt orientate doar
spre viitorul afacerii şi astfel poartă
amprenta unei nesiguranţe. Pentru
elaborarea planului financiar vor fi
folosite cifre estimative care, desigur,
trebuie clar argumentate. Deseori
aceste argumentări sunt incluse în
anexele planului.
În primul rând, fiţi foarte prudenţi cu datele şi informaţiile fo-
losite la elaborarea previziunilor financiare şi străduiţi-vă ca
acestea să fie cât mai sigure şi corecte, fiindcă orice eroare a da-
telor iniţiale va genera multe întrebări din partea partenerului
Dvs. finanţator (investitor, bancă, etc.). Ţineţi minte! Rezultatele
mari nu vin de la faptul că le aşterneţi pe hârtie! Ele vor veni
doar în cazul în care cumpărătorul va accepta produsul sau ser-
viciul Dvs. şi va plăti preţul pe care Dvs. l-aţi inclus în previziu-
nea vânzărilor! Fiţi atenţi, proiecţiunile financiare trebuie să fie
consecvente vânzărilor, şi nu invers.
În al doilea rând, orice cifră financiară este puţin nesigură, de
aceea e bine să faceţi mai multe variante, aşa zise „variante opti-
miste şi pesimiste”.
Practica arată ca realitatea este undeva la mijloc, între aceste
două variante, şi include ceva de la o variantă şi ceva de la
altă variantă! Ca urmare, vă propunem şi al treilea sfat: după
o anumită perioadă de timp este necesar să verificaţi şi să
actualizaţi datele iniţiale şi, respectiv, proiecţiunile financiare.
122
Previziuni financiare
PROIECŢIUNILE FINANCIARE
Secţiunea financiară va include următoarele proiecţiuni:
• Contul de profit şi pierderi;
• Fluxul de numerar;
• Bilanţul contabil.
Vă amintim, că proiecţiunile financiare vor fi elaborate cel puţin
pentru următorii 3 ani, cu concretizarea primului an pe luni.
Această cerinţă este explicată prin faptul că investiţiile efectuate
vor da un rezultat complet şi vor fi recuperate aproximativ într-
un astfel de interval de timp.
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI
Această proiecţiune necesită informaţii şi date care provin din
compartimentele anterioare ale Planului de Afaceri şi anume:
proiecţiunea vânzărilor şi costul produselor vândute. Inter-
pretarea valorii vânzărilor nu implică nici o dificultate, fi-
ind cuprinse toate veniturile obţinute din vânzări în perioada
previzionată. În cazul repartizării vânzărilor pe luni se va ţine
cont de faptul sezonier al afacerii.
Venit din vânzări

minus Costul vânzărilor
egal Profit brut
minus Cheltuieli de perioadă
egal Profit impozabil
minus Impozit pe profit
egal Profit net
Figura 5. Schema Contului Profit şi Pierderi
123
Capitolul 11
Pentru a determina profitul brut din vânzări se vor deduce costul
produselor vândute. În costul vânzărilor se vor introduce toate
costurile aferente nemijlocit procesului de producţie, aşa ca:
• materia primă;
• materiale de bază şi auxiliare;
• ambalaj şi materiale de ambalaj;
• energie electrică, termică necesară direct pentru procesul
de producţie;
• salariile de bază şi suplimentare ale muncitorilor antrenaţi
direct în procesul de producţie;
• contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale muncito-
rilor antrenaţi direct în procesul de producţie;
• costurile indirecte de producţie:
o cheltuieli de întreţinere şi reparaţie a utilajului produc-
tiv;
o uzura utilajului productiv;
o salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale
ale conducătorilor şi specialiştilor aferenţi procesului de
producţie;
o încălzirea şi iluminarea secţiei de producţie;
o alte cheltuieli operaţionale.
Cheltuielile de perioadă conţin următoarele:
• cheltuieli generale şi administrative;
• cheltuieli comerciale.
124
Cheltuieli generale şi administrative sunt cele care formează
condiţiile de producere:
• salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale
ale conducătorilor şi specialiştilor ocupaţi în gestionarea
funcţională generală a firmei;
• cheltuieli de întreţinere şi reparaţie a utilajului neproductiv;
• uzura utilajului neproductiv;
• cheltuieli pentru protecţia muncii;
• cheltuieli pentru folosirea utilităţilor generale;
• arenda încăperilor;
• taxe şi impozite (cu excepţia impozitului pe profit), comis-
ioane şi dobânzi;
• etc.
Cheltuielile comerciale includ:
• cheltuieli de marketing;
• salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale
personalului ocupat în activităţi comerciale ale firmei;
• cheltuieli cu sortare şi ambalaj special;
• etc.
Impozitul pe profit se calculează ca o rată din profitul impozabil,
stabilită de legislaţia în vigoare. Mărimea lui depinde de politica
statului în acest domeniu. El se deduce din profitul impozabil,
astfel obţinem rezultatul activităţii operaţionale al firmei. Pro-
fitul net reprezintă indicatorul care atrage cel mai mult atenţia
investitorului. El poate fi distribuit întreprinzătorilor, poate fi
reinvestit, poate fi capitalizat (introdus în capitalul statutar) şi,
să nu uitaţi şi de fondul de rezervă, format obligatoriu în scopul
prevenirii riscurilor viitoare.
125
Capitolul 11
FLUXUL DE NUMERAR
Contul de profit şi pierderi este foarte important pentru analiza
venitului şi a vânzărilor, a raportului dintre aceşti indicatori, pre-
cum şi pentru a determina în ce condiţii va apărea profitul. Însă
acest indicator nu este exhaustiv. Profitul este important, dar şi
mai important este fluxul de numerar, care arată de unde vin şi
unde se duc banii. Fluxul de numerar, arată mişcarea banilor,
el arată dacă afacerea este solvabilă şi când afacerea necesită
„infuzie” de bani. Fără monitorizarea acestei situaţii este impo-
sibil să supravieţuiţi pe piaţă. Previziunea fluxului de numerar
prezintă o metodă de control a mijloacelor Dvs. financiare. Este
un sistem ce pompează „vlaga” în afacerea Dvs.
Astfel, acest raport prezintă fluxul de intrări şi ieşiri de numerar.
De regulă, el include următoarele intrări şi ieşiri tipice.
Intrări:
• vânzări în numerar;
• credite şi împrumuturi;
• intrări de creanţe de la debitori;
• vânzări de mijloacelor fixe neutilizate;
• încasări de dobânzi sau dividende;
• emisii de acţiuni;
• alte onorarii, redevenţe sau venituri.
126
Ieşiri:
• procurări în numerar;
• plăţi către creditori;
• plăţi de salarii şi prime;
• procurări de mijloace fixe;
• rambursări de credite şi împrumuturi;
• plăţi de dividende, dobânzii şi taxe;
• alte plăţi şi ieşiri.
BILANŢUL CONTABIL
Bilanţul contabil defineşte o imagine statică a patrimoniului
firmei la un moment dat. El reprezintă valoarea bunurilor eco-
nomice în corelaţie cu sursele de finanţare.
Astfel: Bunuri economice = Resursele financiare
Bunurile economice, numite active, sunt alcătuite din:
I. Active fixe sau active pe termen lung:
a. Active nemateriale;
b. Active materiale pe termen lung;
c. Active financiare pe termen lung.
II. Active curente:
a. Stocuri de mărfuri şi materiale;
b. Creanţe pe termen scurt;
c. Investiţii pe termen scurt;
d. Mijloace băneşti;
e. Alte active pe termen scurt.
127
Capitolul 11
Resursele financiare, numite pasive, sunt alcătuite din:
I. Capital propriu:
a. Capitalul statutar;
b. Rezerve;
c. Profit nerepartizat.
II. Datorii pe termen lung:
a. Datorii financiare pe termen lung;
b. Datorii pe termen lung calculate.
III. Datorii pe termen scurt:
a. Datorii financiare pe termen scurt;
b. Datorii pe termen scurt calculate.
ACTIVELE
Activele pe termen lung reprezintă mijloacele economice ale în-
treprinderii cu o durată de utilizare mai mare de un an de zile.
Ele sunt prezentate prin următoarele elemente:
Activele nemateriale cuprind valorile economice, care nu au formă
de bunuri fizice, deseori sunt reprezentate prin: licenţe pentru a
practica un anumit tip de activitate, brevete, patente, mărci comer-
ciale, programe (soft-uri) pe calculator, drepturi de autor, etc.
Active materiale pe termen lung sunt mijloacele care au o formă
fizică, naturală şi se utilizează în activitatea întreprinderii sau se
află în procesul creării. Ele cuprind:
• Active materiale în curs de execuţie – acele active, care
sunt în curs de creare în cadrul întreprinderii în cauză sau
mijloace fixe noi, care necesită lucrări de montare şi insta-
lare până la punerea în funcţiune a acestora;
• Terenuri cu construcţii, fără construcţii sau utilizate în
scopuri agricole;
128
• Mijloace fixe care reprezintă acele bunuri economice, uti-

lizate în cadrul întreprinderii sau date în chirie, care au
o durată de funcţionare utilă mai mare de un an de zile
şi valoarea unitară mai mare decât plafonul stabilit de
legislaţie (actualmente acest plafon este de 3000 lei). Sunt
reprezentate de clădiri, construcţii, utilaje, mijloace de
transport, animale de lucru şi productive, plantaţii agri-
cole perene, etc. În procesul exploatării acestea se supun
procesului de uzură.
• Resurse naturale sub formă de: zăcăminte de gaze, pietriş,
prundiş, petrol, cărbune, material lemnos, argilă, ape
minerale, etc. Resursele naturale sunt supuse procesului
de epuizare.
Active financiare pe termen lung cuprind investiţiile reprezen-
tate de cheltuielile întreprinderii legate de:
• Procurarea titlurilor de valoare ale altor întreprinderi
(acţiuni, obligaţiuni, bilete de trezorerie sau bon de teza-
urizare, etc.);
• Alocarea mijloacelor în capitalurile statutare ale altor în-
treprinderi.
• Acordarea împrumuturilor altor persoane fizice sau ju-
ridice, deschiderea contului de depozit, etc.
Activele curente reprezintă mijloacele economice ale întreprin-
derii cu o durată de utilizare de până la un an şi se clasifică în
următoarele elemente:
• Stocurile de mărfuri şi materiale care sunt formate din
materiale de bază, materiale auxiliare (materiale consuma-
129
Capitolul 11
bile, combustibil, piese de schimb, ambalaje şi materiale
de ambalat, materiale de construcţie, etc.); obiectele de
mică valoare şi scurtă durată (obiectele de inventar) şi
reprezintă mijloacele de muncă cu o durată de utilizare de
până la un an, indiferent de valoarea unitară sau valoarea
unitară trebuie să fie de până la 1000 de lei, indiferent de
durata de funcţionare utilă; producţia în curs de execuţie
(producţie neterminată); producţia finită depozitată cu
scopul de a fi vândută.
• Creanţe pe termen scurt reprezintă datorii debitoare pe o
perioadă mai mare de un an ale diferitor persoane fizice şi
juridice faţă de întreprinderea respectivă pentru produsele
sau mărfurile livrate, serviciile prestate, pentru mijloace
fixe date în arendă, etc. Aceste creanţe pot fi: creanţele
cumpărătorilor, creanţele întreprinderilor-fiice, asociaţii,
reprezentanţe, avansuri acordate pe termen scurt, creanţele
bugetului faţă de întreprindere, creanţele personalului în-
treprinderii etc.
• Investiţii pe termen scurt reprezintă acele plasamente de
mijloace băneşti sau alte bunuri economice pe o perioadă
de timp de până la un an în capitalul statutar al altor între-
prinderi sau în alte activităţi cu scopul de a obţine un venit
sub formă de dividende, procente, dobânzi, etc.
• Mijloacele băneşti reprezintă valorile monetare reprezen-
tate prin numerarul în casa întreprinderii şi mijloace
băneşti păstrate la conturile bancare.
• Alte active curente aflate sub formă de cheltuieli antici-
pate curente (de exemplu, abonarea la ediţii periodice pe o
durată de timp de până la un an)
130
PASIVELE
Pasivele reprezintă sursele de finanţare ale mijloacelor eco-
nomice ale întreprinderii şi sunt reprezentate prin următoarele:
• Capitalul propriu reprezintă sursa permanentă, proprie de
finanţare a mijloacelor economice ale întreprinderii, şi in-
clude:
o Capitalul statutar care reprezintă suma mijloacelor
alocate de fondatori la înfiinţarea întreprinderii, şi cap-
italul suplimentar reprezentat de alocările suplimen-
tare ale fondatorilor, diferenţele de curs valutar privind
cotizaţiile în capitalul statutar în valută străină, modi-
ficarea valorii nominale a acţiunilor sau cotelor de par-
ticipare emise.
o Rezervele reprezintă acumulările destinate acoperi-
rii anumitor cheltuieli sau dezvoltarea unor activităţi
ale întreprinderii. De regulă, ele sunt prevăzute de
legislaţie pentru anumite tipuri de întreprinderi con-
form legislaţiei în vigoare. Alte rezerve prevăzute de
statut reprezintă acele rezerve stabilite prin statutul în-
treprinderii şi sunt destinare pentru plata dividendelor
pe acţiunile privilegiate în cazul insuficienţei mijloace-
lor băneşti sau dacă rezultatul financiar este negativ,
etc.
o Profitul nerepartizat reprezintă rezultatul activităţii
economico-financiare a întreprinderii care se calculează
ca diferenţă dintre veniturile şi cheltuielile întreprinde-
rii.
131
Capitolul 11
• Datorii pe termen lung:

o Datorii financiare, sub formă de credite bancare şi îm-
prumuturi primite pe termen mai mare de un an;
o Datorii calculate, sub formă de datorii de arendă,
finanţări şi încasări cu destinaţie specială, avansuri pri-
mite pe termen lung, etc.
• Datorii pe termen scurt:
o Datorii financiare, sub formă de credite bancare şi îm-
prumuturi primite pe un termen de până la un an;
o Datorii comerciale, sub formă de datorii faţă de furni-
zorii de bunuri economice şi servicii şi faţă de alţi an-
treprenori;
o Datorii calculate, sub formă de datorii faţă de salariaţi
privind remunerarea muncii, datorii faţă de fondul de
asigurări sociale, datorii faţă de buget, datorii faţă de
fondatori şi alte datorii pe termen scurt.
PRAGUL DE RENTABILITATE
Calcularea unor indicatori financiari, pe baza datelor din
formele financiare vă vor ajuta să evitaţi unele surprize neplăcute
în gestionarea afacerii. Un indicator important, atât la iniţierea
afacerii, cât şi la dezvoltarea ei, este pragul de rentabilitate, care
exprimă volumul activităţii pentru care vânzările sunt egale cu
cheltuielile afacerii. Atingând un aşa volum de activitate, com-
pania va acoperi doar costurile, profitul fiind egal cu ZERO. Pra-
gul de rentabilitate poate fi prezentat grafic şi poate fi calculat cu
ajutorul unei formule matematice:
132
Pragul de rentabilitate = Costuri fixe: (Preţul unei unităţi – Costul
variabil al unei unităţi);
Sau Pragul de rentabilitate = Costuri fixe: (1 – Costuri variabile/
Vânzări).
Figura 6. Reprezentarea grafică a Pragului de rentabilitate
Exemplu: Fie că volumul vânzărilor este de 500 unităţi de

producţie cu o valoare de 250 mii lei, realizând această activitate
cu 150 mii lei costuri variabile şi 80 mii lei costuri fixe. Care va fi
volumul de vânzări care va permite să acoperim costurile totale
ale afacerii? Sau, cu alte cuvinte, care este pragul de rentabilitate
al afacerii?
Preţul unei unităţi = 250000 : 500 = 500 lei;
Costul variabil a unei unităţi = 150000 : 500 = 300 lei;
Pragul de rentabilitate = 80000 : (500-300) = 400 unităţi
133
Capitolul 11
sau în unităţi monetare pragul de rentabilitate este egal cu 400 x
500 = 200000 lei.
Pragul de rentabilitate se mai numeşte şi volum critic, deoarece
doar depăşind acest volum veţi putea obţine profit, vânzând mai
puţin, veţi înregistra pierderi. Astfel, acest indicator vă va ajuta
să planificaţi corect volumul vânzărilor în scopul realizării unei
afaceri profitabile.
INDICATORI FINANCIARI
Pentru analiza eficienţei afacerii e bine să calculaţi şi să analizaţi
un grup de indicatori financiari, care vă vor asista la luarea unor
decizii financiare. Cel mai frecvent sunt utilizaţi indicatorii din
tabelul 5.
Tabelul 5. Indicatori financiari
Metoda de Semnificaţie
Indicator calcul
Indicatori de lichiditate
Arată partea de active circulante care
depășesc datoriile curente, și reprezintă
Active
Fondul de circulante – capacitatea activelor circulante nete de
rulment net Datorii TS menţine echilibrulînfinanciar
a se transforma numerar pentru a
și a face faţă
obligaţiunilor scadente ale întreprinderii.
Active
Lichiditatea curente Indicator al capacităţii de rambursare a
generală Datorii pe datoriilor pe termen scurt.
termen scurt
Mijloace
Lichiditatea bănești
imediată Indicator al lichidităţii pe termen scurt
Datorii pe
termen scurt
134
Metoda de Semnificaţie
Indicator calcul
Vânzări nete Indicator al mărimii relative a soldului
Viteza de rotaţie creanţelor și al eficienţii politicilor de
a creanţelor Soldul mediu al credit
creanţelor
Durata de Durata unui an
recuperare a Indicator al duratei medii în care se
Viteza de rotaţie încasează creanţele
creanţelor a creanţelor
Costul
producţiei
Viteza de rotaţie vândute Indicator al mărimii relative a
a stocurilor stocurilor
Soldul mediu al
stocurilor
Indicatori de profitabilitate
Profitul brut Se utilizează pentru determinarea
Marja profitului contribuţiei fiecărui leu din vânzări la
brut Vânzări nete obţinerea profitului net.
Vânzări nete
Viteza de rotaţie Soldul mediu al Indicator al gradului de utilizare
a activelor eficientă a resurselor economice în
activelor totale vederea realizării vânzărilor
Profit net Indicator al gradului de profitabilitate

Rentabilitatea
economică Soldul mediu al al fiecărui leu investit în resursele
activelor totale economice utilizate
Profit net
Rentabilitatea
capitalului Soldul mediu Indicator al gradului de profitabilitate
propriu al capitalului al investiţiilor proprietarilor
propriu
Indicatori de solvabilitate pe termen lung
Gradul de Datorii totale
îndatorare Total active
Indicatori ai raportului dintre
Datorii pe finanţarea prin îndatorare și
Gradul de termen lung finanţarea din capital propriu
solvabilitate Capital propriu
135
Capitolul 12
GESTIUNEA RISCURILOR
“Cu cât un lucru este mai important,

cu atât este mai plin de risc”
Syrus Publilius
IDENTIFICAREA RISCURILOR
Desfăşurarea activităţii de antreprenori-
at presupune un risc, deoarece există
probabilitatea ca mediul economic să se
înrăutăţească, produsul sau serviciul să
nu mai fie cerut pe piaţă, echipamentul
să se deterioreze, întreprinderea să su-
porte cheltuieli şi pierderi etc.
Riscul în afaceri reprezintă o incertitudine, condiţionată de
probabilitatea apariţiei pe parcursul derulării afacerii a unor
evenimente inconveniente, care ar putea afecta bunurile, ca-
pacitatea de muncă, viaţa ori sănătatea oamenilor.
Astfel, atât la etapa demarării afacerii, cât şi în procesul derulării
acesteia, este necesar să luaţi în consideraţie posibilele riscuri.
Aceasta ar permite, dacă nu evitarea completă a riscurilor, atun-
ci cel puţin minimizarea lor.
136
Gestiunea riscurilor
Cele mai probabile riscuri antreprenoriale care pot apărea sunt:
☑ Riscuri inovaţionale
☑ Riscuri privind fabricaţia
☑ Riscuri comerciale
☑ Riscuri financiare
☑ Riscuri politice sau legislativ-juridice
☑ Riscuri naturale
☑ Riscuri privind proprietatea
Riscuri inovaţionale – sunt condiţionate de scurgerea informaţiei
confidenţiale privind afacerea (produsul), proiectarea greşită
a produsului, obţinerea unor rezultate negative, neatingerea
parametrilor tehnici planificaţi la etapa proiectării constructive
şi tehnologice a inovaţiilor, depăşirea devizului de cheltuieli în
procesul cercetărilor ştiinţifice etc.
Riscurile de fabricaţie apar în procesul de producere, aprovizion-
are şi deservire post-realizare, ca urmare a comercializării unui
volum de producţie mai mic decât cel planificat, majorării chel-
tuielilor materiale, respingerii de către consumator a producţiei
propuse sau rambursarea acesteia, accidente şi defectări de uti-
laj, obţinerea producţiei neconforme etc.
Riscurile comerciale – sunt riscurile care apar în procesul
comercializării producţiei sau prestării serviciilor, ca urmare a
modificării preferinţelor consumatorilor, majorării preţului la
produs, apariţiei noilor concurenţi etc.
Riscurile financiare – sunt cauzate de neexecutarea de către între-
prindere a obligaţiunilor financiare. Riscurile date pot apărea ca
urmare a fluctuaţiei cursului monedei naţionale, evoluţiei dobân-
zilor bancare, neachitării creanţelor, penalităţilor contractuale etc.
137
Capitolul 12
Riscurile sociale - sunt cauzate de accidentele de muncă, majo-
rarea salariilor etc.
Riscurile politice - pot apărea ca urmare a politicii de stat, insta-
bilitatea politică din ţară, introducerea unor restricţii etc.
Riscurile naturale – sunt cauzate de condiţiile climaterice nefa-
vorabile (în special, pentru întreprinderile agricole şi ale indus-
triei alimentare).
Riscurile privind proprietatea – pot apărea ca urmare a
deteriorării complete sau parţiale a bunurilor: clădiri, construcţii
gospodăreşti (garaje, depozite), încăperi separate (ateliere, lab-
oratoare, cabinete), obiecte de construcţii nefinisate; utilaj in-
gineresc, tehnologic sau de producere, inventar, echipament
tehnologic, obiecte ale interiorului, valori în mărfuri şi mate-
riale (mărfuri, materie primă, materiale)..
STRATEGII DE REDUCERE A RISCULUI
Odată ce au fost identificate riscurile, aveţi posibilitatea din start
să analizaţi posibilele probleme care pot apărea (tabelul 11.1), şi,
mult mai important, să vă gândiţi la unele soluţii de depăşire a
acestora. Practic, toţi antreprenorii s-au confruntat cel puţin o
dată cu una sau cu mai multe din aceste probleme. De aceea este
important să ţineţi totul sub control, să nu vă alinaţi cu ideea că
aşa ceva nu vi se poate întâmpla.
138
Tabelul 6
Posibilele probleme cu care se poate confrunta un antreprenor
Problema, riscul Măsuri de reducere sau evitare a riscului
Neachitarea Utilizarea modalităţii de achitare în avans sau
produsului sau transmiterea drepturilor de proprietate după
serviciului, achitarea totală
întârzierea achitării
Nesolicitarea Cercetarea pieţei în scopul de a studia cererea,
producţiei fabricate Promovarea producţiei, încheierea unor contracte
de vânzare-cumpărare
Incendiu Măsuri anti-incendiare, inclusiv instalarea
sistemelor de alarmă și semnalizare anti-incendiară,
asigurarea bunurilor
Calamităţi naturale Asigurarea bunurilor
Spargerile, tâlhăriile Instalarea sistemului de securitate și/sau de alarmă,
camerelor de supraveghere, folosirea agenţilor de
pază, asigurarea
Furtul produselor Instruirea și avertizarea în scris a angajaţilor,
atât de clienţi, cât și folosirea sistemelor de supraveghere și a agenţilor
de angajaţi de pază
Accidente rutiere Instruirea șoferilor, asigurarea mijloacelor de
transport
Transmiterea/ Avertizarea in scris a angajaţilor, includerea în
Furtul informaţiei Contractul de muncă a unei clauze privind secretul
confidenţiale comercial. Păstrarea în safeu a documentelor
confidenţiale.
Nu uitaţi că apariţia unor riscuri poate să se datoreze acţiunilor

întreprinse, sau mai bine zis, neîntreprinse de Dvs.
- lipsa unui plan de afaceri şi a planificării, în general,
- selectarea şi angajarea unui personal nepotrivit,
- neverificarea partenerilor de afaceri;
- întocmirea incorectă a contractului de afaceri.
Printre măsurile organizatorice ce le puteţi folosi pentru a re-
duce riscul sunt următoarele:
139
Capitolul 12
☑ evitarea riscului – ca urmare a
refuzului întreprinderii unei
acţiuni care ar condiţiona
apariţia riscului. De exemplu,
depunerea zilnică a banilor la
bancă elimină pierderile cau-
zate de posibile furturi a aces-
tora din casa întreprinderii.
☑ limitarea riscului – în cazul dat se stabileşte o limită, care
nu poate fi depăşită. De exemplu, un volum anumit al
cheltuielilor sau cota produselor ce pot fi comercializate în
credit.
☑ diversificarea riscului – repartizarea resurselor pentru di-
verse proiecte care nu au o legătură unul cu altul. Astfel
dacă un proiect generează pierderi, există probabilitatea ca
al doilea proiect va aduce profit.
☑ transmiterea riscului - care se realizează prin interme-
diul contractului, când pentru partea ce transmite riscul
pierderile sunt mult mai considerabile, decât pentru partea
ce-l primeşte. Exemple de contracte de transmitere a riscu-
lui: contracte de păstrare şi transportare a încărcăturilor,
contracte de vânzare, deservire şi furnizare etc.
☑ asigurarea riscului - transmiterea unor riscuri companiei
de asigurări, astfel antreprenorul obţine asigurarea că în
cazul apariţiei unor pierderi acestea vor fi recuperate total
sau parţial de către societatea de asigurări.
140
ASIGURAREA ÎMPOTRIVA RISCULUI
Asigurarea reprezintă transferul unui risc eventual, inclusiv al
riscului unei pierderi financiare şi/sau al unei pagube materia-
le, de la asigurat la asigurător, în conformitate cu contractul de
asigurare.
Pentru a lua decizia referitor la asigurarea unor riscuri este nec-
esar să calculaţi pierderea maximală potenţială care o puteţi
suporta în urma neasigurării. Dacă pierderea respectivă va
conduce întreprinderea Dvs. la faliment sau va aduce pierderi
financiare considerabile, merită să vă gândiţi la asigurare.
Există două forme de asigurare: obligatorie şi benevolă
(facultativă).
În asigurarea obligatorie, raporturile dintre asigurat şi asigurător,
drepturile şi obligaţiile fiecărei părţi, condiţiile şi modul lor de
implementare se stabilesc prin lege. Printre asigurările obligatorie
pe care le va plăti întreprinderea Dvs. sunt: asigurarea obligatorie
de asistenţă medicală, asigurarea socială obligatorie, asigurarea
obligatorie de răspundere civilă a mijloacelor de transport etc.
În asigurarea benevolă, raporturile dintre întreprinderea Dvs.
(asigurat) şi compania de asigurări (asigurător), drepturile şi
obligaţiile fiecărei părţi se stabilesc prin contract de asigurare.
Condiţiile asigurărilor benevole sunt stabilite de asigurător, în
conformitate cu legislaţia şi cu actele normative ale Autorităţii
de supraveghere.
Exemplu de asigurare facultativă: asigurarea CASCO, asigurarea
de accidente a persoanelor, asigurări de bunuri etc.
141
Capitolul 12
Figura 7. Obiectul asigurării

În caz că activaţi în domeniul agricol şi doriţi să reduceţi riscuri-
le de producţie în agricultură puteţi să vă asiguraţi următoarele
bunuri agricole:
- recolta culturilor agricole şi a plantaţiilor multianuale;
- animalele, păsările, familiile de albine şi peştii care aparţin
producătorilor agricoli şi piscicoli.
Nu pot fi supuse asigurării:
- recolta culturilor agricole care, fiind cultivate pe parcursul
a 3 şi mai mulţi ani, nu au rodit;
- recolta plantaţiilor multianuale care, fiind în fază de fertili-
tate, nu au rodit în ultimii 5 ani;
- animalele bolnave, precum şi animalele care se află în zona
de carantină;
- pierderile provocate de scăderea calităţii producţiei agri-
cole sau de reducerea preţurilor acesteia.
În funcţie de resursele disponibile, de specificul afacerii, de ris-
curile posibile, puteţi alege mai multe tipuri de asigurări oferite
de companiile de asigurări:
- asigurarea bunurilor întreprinderii - prevede protecţie
de asigurare pentru o pagubă materiala sau deteriorarea
142
clădirilor, distrugerea tuturor bunurilor care se află în
încăperi, indispensabile activităţii de antreprenoriat, care
le aparţin sau de care este responsabil asiguratul legal,
precum şi mărfurile clienţilor, neacoperite de o altă asigu-
rare, aflate în încăpere; a mărfurilor din depozite, alte ac-
tive imobile, precum şi pentru pierderea plăţii de chirie pe
perioada neutilizării spaţiului închiriat din cauza produce-
rii următoarelor riscuri: foc, fulger, vânt şi apă, scurgeri
din instalaţiile de stingere, coliziune, explozie, cutremur
de pământ, deteriorarea cauzată de avion, revolte şi greve,
vandalism şi acţiuni premeditate ale terţelor persoane, de-
teriorare accidentală;
- asigurarea de la furt, stipulează compensarea pierderilor
şi daunelor cauzate bunurilor şi stocurilor de mărfuri, ca
rezultat al furtului, tentativei de furt, atacului împotriva
întreprinderii sau a angajaţilor săi, fraudei sau înşelăciunii
din partea oricăruia dintre angajaţi;
- asigurarea de la deteriorarea maşinilor şi mecani-
smelor prevede compensarea daunelor survenite în urma
deteriorării fizice, accidentale şi neaşteptate din cauza
defecţiunilor interne ale maşinilor, echipamentului elec-
tric, folosit de către asigurat în activitatea de producere;
- asigurarea de accidente a persoanelor – prevede acoperi-
rea cheltuielilor, apărute în urma vătămării sănătăţii atât a
angajaţilor, cât şi a clienţilor;
- asigurarea de răspundere profesională - acoperă preju-
diciile produse în timpul exercitării funcţiei de către per-
soana de răspundere (director, administrator).
Înainte de a alege Compania de Asigurări cu care să încheiaţi
contractul de asigurări este necesar de analizat condiţiile de
143
Capitolul 12
asigurare (mărimea primei de asigurare pe care va trebui să o
achitaţi, precum şi mărimea compensaţiei pe care o veţi pri-
mi în urma apariţiei unor riscuri), posibilitatea de onorare a
obligaţiilor de plată a despăgubirilor, reieşind din valoarea ac-
tivelor proprii, mărimea capitalului statutar (ar fi binevenit ca
acesta să fie de cel puţin 10 mil. lei), nivelul rezervelor de asigu-
rare, active disponibile, perioada de activitate pe piaţă, clienţii
principali, reţeaua de filiale şi reprezentanţe, oferta de produse
de asigurare etc. .
Numai după o analiză detaliată încheiaţi Contractul de asigu-
rare care trebuie să conţină următoarele clauze:
a) numele sau denumirea părţilor contractante, numărul de
identificare de stat, domiciliul sau sediul lor;
b) obiectul asigurării;
c) riscurile care se asigură;
d) începutul şi durata asigurării;
e) suma asigurată;
f) prima de asigurare, locul şi termenele de plată;
g) modalitatea de modificare, reziliere şi încetare a contractului;
h) condiţiile de plată a despăgubirii de asigurare şi/sau a
indemnizaţiei de asigurare;
i) drepturile şi obligaţiile părţilor;
j) răspunderea părţilor;
k) jurisdicţia soluţionării litigiilor;
l) alte clauze stabilite prin lege sau prin acordul părţilor.
Dacă totuşi, prima de asigurare este mare pentru afacerea Dvs.
şi nu sunteţi în stare s-o achitaţi, ar fi bine să revizuiţi activitatea,
să acumulaţi resurse financiare pentru a vă asigura riscurile. În
caz contrar, un accident de muncă sau un incendiu poate dis-
truge tot ce Dvs. aţi creat de-a lungul anilor, tot în ce aţi investit
timp, efort, suflet şi bani.
144
Capitolul 13
UNELE ASPECTE REFERITOARE
LA IMPOZITARE
“Pe lumea asta nimic nu e sigur.

Excepţie fac moartea şi impozitele.“
Benjamin Franklin
Înregistrând activitatea de an-

treprenoriat, fie în calitate de
întreprinzător individual sau
persoană juridică, trebuie să fiţi
conştient de faptul că deveniţi
contribuabil şi începeţi să aveţi
obligaţiuni fiscale faţă de stat.
Camera Înregistrări de Stat atribuie fiecărei întreprinderi un
număr de identitate de stat, care este considerat şi codul fiscal al
acesteia şi care va fi indicat în toate dările de seamă fiscale şi alte
documente de evidenţă contabilă. Deşi Camera Înregistrării de
Stat prezintă organului fiscal, o dată la 3 zile, informaţia privind
atribuirea numărului de identificare de stat, este necesar să vă
puneţi personal la evidenţă la oficiul teritorial al Inspectoratului
Fiscal de Stat în raza căruia îşi are sediu întreprinderea.
145
Capitolul 13
Inspectoratul fiscal de stat teritorial deschide pentru fiecare în-
treprindere un Dosar personal care conţine copiile actelor de
constituire şi ale certificatului înregistrării de stat; datele fonda-
torului, conducătorului şi ale contabilului-şef (numele, prenu-
mele, data, anul naşterii, adresa şi informaţia de contact, datele
documentului ce atestă identitatea), precum şi alte acte necesare
organului fiscal.
În cazul în care îşi schimbă sediul din raza de activitate a In-
spectoratului Fiscal de Stat teritorial unde se află la evidenţă,
contribuabilul va depune cererea de transmitere a dosarului la
Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial la noul sediu.
Documentul de bază care defineşte principiile generale ale
impozitării în Republica Moldova, statutul juridic al contribuabil-
ilor, al organelor fiscale şi al altor participanţi la relaţiile reglemen-
tate de legislaţia fiscală, principiile de determinare a obiectului
impunerii etc. este CODUL FISCAL al Republicii Moldova.
Conform Codului Fiscal al Republici Moldova, sistemul de im-
pozite şi taxe include impozite şi taxe generale de stat şi impozite
şi taxe locale (figura 12.1).
146
Unele aspecte referitoare la impozitare
Figura 8. Sistemul impozitelor şi al taxelor în Republica Moldova
Un rol decisiv în relaţiile Dvs. cu Serviciul Fiscal de Stat revine

contabilului, de profesionalismul şi corectitudinea căruia depin-
de, în mare măsură, şi soarta afacerii Dvs. Angajaţi un contabil
onest şi profesionist, chiar dacă aceasta presupune şi costuri mai
mari. Economia la acest capitol poate duce la pierderi irecupera-
bile pentru afacere.
Verificarea modului în care întreprinderea Dvs. respectă
legislaţia fiscală într-o anumită perioadă sau în câteva perioade
147
Capitolul 13
fiscale se realizează de către organele fiscale şi organele Centru-
lui pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corupţiei. De
colectarea impozitelor şi a taxelor locale cu atribuţii de admin-
istrare se ocupă serviciul de colectare a impozitelor şi a taxelor
din cadrul primăriilor.
Nerespectarea legislaţiei fiscale, indiferent de motiv,
necunoaşterea acesteia sau rea-voinţa, se sancţionează cu
amendă, iar în cazurile ce au condus la neachitarea impozitului
în proporţii deosebit de mari poate chiar duce la o sentinţă de
condamnare cu închisoare şi cu privarea de dreptul de a ocu-
pa anumite funcţii sau de a exercita o anumită activitate sau cu
lichidarea întreprinderii.
IMPOZITUL PE VENIT
Impozitul pe venit se percepe din venitul brut obţinut de per-
soanele juridice sau fizice din toate sursele aflate în Republica
Moldova, precum şi din venitul obţinut din orice surse aflate în
afara Republicii Moldova.
Conform art. 49 al Codului fiscal, dacă întreprinderea Dvs. se
raportează la categoria ÎMM (întreprinderi mici şi mijlocii)
puteţi beneficia de o scutire integrală de la plata impozitului pe
venit pe o perioadă de 3 ani, în cazul în care:
- numărul mediu anual de angajaţi este până la 19 persoane,
iar cifra anuală de afaceri nu depăşeşte 3 milioane lei, in-
diferent de forma juridică de organizare şi genul de activi-
tate;
- statutul juridic ales este gospodărie ţărănească (de fermier);
- sau cooperativă agricolă de întreprinzător şi de prestări
servicii, cu condiţia livrării (prestării) a cel puţin 75% din
volumul total al producţiei (serviciilor) proprii către mem
148
brii săi şi/sau procurării (beneficierii) de la membrii săi a (de)
cel puţin 75% din volumul total al producţiei procurate
(serviciilor prestate) de cooperative;
- sunteţi rezident al parcului ştiinţifico-tehnologic sau al in-
cubatorului de inovare.
Pentru a beneficia de înlesnirea dată trebuie să depuneţi cer-
erea privind scutirea de plata impozitului pe venit la organul
teritorial al Serviciului Fiscal de Stat. Perioada de scutire în-
cepe cu perioada fiscală următoare celei în decursul căreia a fost
înaintată cererea privind scutirea de plata impozitului pe venit
sau de la începutul perioadei fiscale pe parcursul căreia a fost
depusă cererea, cu condiţia depunerii cererii nu mai târziu de
31 martie a perioadei fiscale respective. Termenul de acordare a
scutirii de plata impozitului pe venit nu depinde de faptul dacă
a fost obţinut venit impozabil sau au fost suportate pierderi în
perioada pentru care a fost obţinută scutirea.
Imediat după expirarea perioadei de scutire fiscală, puteţi
benefica de o reducere ulterioară de 35% a cotelor impozitului
pe venit (Tabelul 7).
Tabelul 7.
Cotele impozitului pe venit (anul 2010)
Cota
Statutul juridic Venitul anual impozabil
impozitului
Persoanele fizice 7% până la 25200 lei
18 % peste 25200 lei
Gospodăriile ţărănești și 0% din venitul impozabil
întreprinzătorii individuali
Persoanele juridice 0% din venitul impozabil
Sursa: Codul fiscal, titlul II Impozitul pe veni, art. 15, nr. 1163-XIII din
24.04.1997 cu modificările şi completările ulterioare
Pentru fiecare an fiscal, sunteţi obligat, indiferent de faptul dacă

a obţinut întreprinderea venit sau nu, să prezentaţi la Inspecto
149
Capitolul 13
ratul Fiscal teritorial, până la 31 martie a anului următor anului
fiscal, Declaraţia cu privire la impozitul pe venit.
TAXA PE VALOAREA ADĂUGATĂ
Un alt impozit general de stat care trezeşte cele mai frecvente
discuţii este taxă pe valoarea adăugată (T.V.A.). În esenţă, aceasta
reprezintă o taxă pe valoarea adăugată mărfurilor livrate şi servi-
ciilor prestate de întreprinzător, fiind suportată de consumatorul
final.
În Republica Moldova sunt stabilite 4 cote ale T.V.A.: 20 %, 8%,
6 % şi 0 %.
Cota-standard a T.V.A. este în mărime de 20% din valoarea
impozabilă a mărfurilor şi serviciilor importate şi a livrărilor
efectuate pe teritoriul Republicii Moldova. Pentru unele mărfuri
şi servicii se prevăd cote reduse de 8 %, 6 % sau chiar cota 0. De
exemplu: cota de 8% - la pâine şi produse de panificaţie de primă
necesitate, lapte şi produse lactate de primă necesitate, zahărul
din sfeclă de zahăr importat şi/sau livrat pe teritoriul ţării, me-
dicamente; 6% - la gazele naturale şi gazele lichefiate; cota 0 – la
mărfurile şi serviciile pentru export etc.
Dacă într-o oricare perioadă de 12 luni consecutive de la
iniţierea afacerii aţi efectuat livrări de mărfuri, servicii în sumă
ce depăşeşte 600000 lei, cu excepţia livrărilor scutite de T.V.A.,
sunteţi obligat să înştiinţaţi oficial Serviciul Fiscal de Stat şi să
vă înregistraţi ca şi plătitor de T.V.A.
Perioada fiscală privind T.V.A. constituie o lună calendaristică,
începând cu prima zi a lunii. Astfel sunteţi obligat pentru fiecare
perioadă fiscală să prezentaţi la Serviciul Fiscal de Stat declaraţia
privind T.V.A.
150
ACCIZELE
Accizul reprezintă un impozit general de stat, stabilit pentru
unele mărfuri de consum, cum ar fi: cafeaua, caviarul, berea,
vinul, şampania, alcoolul, articolele din tutun, produsele petro-
liere, parfumurile, autoturismele, aparatura electronică, obiecte
pentru servicii de masă din cristal cu plumb, articole de bijuterie
sau de giuvaiergerie, îmbrăcăminte din blană, lustre şi alte apa-
rate de iluminat electric.
Dacă în activitatea desfăşurată de afacerea Dvs. prelucraţi şi/sau
fabricaţi mărfuri supuse accizelor sau importaţi mărfuri supuse
accizelor sunteţi obligaţi să primiţi certificatul de acciz, până a
începe desfăşurarea activităţii în cauză.
Cotele accizelor se stabilesc:
a) în sumă absolută la unitatea de măsură a mărfii;
b) ad valorem în procente de la valoarea mărfurilor, fără a ţine cont
de accize şi T.V.A., sau de la valoarea în vamă a mărfurilor impor-
tate, luând în considerare impozitele şi taxele ce urmează a fi achi-
tate la momentul importului, fără a ţine cont de accize şi T.V.A.
Tabelul 8.
Cota accizului la unele mărfuri de consum
Denumirea mărfii Unitatea de Cota accizului
măsură
Icre (caviar) și înlocuitori de icre valoarea în lei 25%
Bere fabricată din malţ Litru 1,85 lei
Vinuri efervescente valoarea în lei 10%, dar nu mai
puţin de 2,82 lei/litru
Îmbrăcăminte din blană (de nurcă, valoarea în lei 25%
vulpe polară, vulpe, samur)
Camere de televiziune, camere foto bucata 34 euro
digitale și alte camere video de
înregistrare
151
Capitolul 13
Accizele la mărfurile importate se calculează şi se achită odată
cu achitarea taxelor vamale.
IMPOZITE ŞI TAXE LOCALE
Deoarece avem un număr mare de impozite şi taxe locale, vom
prezenta succint informaţii despre cele mai frecvent achitate de
o bună parte de întreprinzători, şi anume:
• impozitul pe bunurile imobiliare;

• taxa pentru amenajarea teritoriului;
• taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii
de deservire socială;
• taxa de aplicare a simbolicii locale;
• taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de
călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi satelor (co-
munelor).
Impozit pe bunurile imobiliare reprezintă o plată obligatorie la
buget de la valoarea bunurilor imobiliare - terenurile, clădirile,
construcţiile şi alte încăperi izolate, a căror strămutare este
imposibilă fără cauzarea de prejudicii destinaţiei lor.
Persoanele juridice şi fizice care desfăşoară activitate de
întreprinzător, cu excepţia gospodăriilor ţărăneşti (de fermier),
calculează de sine stătător suma anuală a impozitului pe bunuri-
le imobiliare, pornindu-se de la baza impozabilă a acestora, con-
form situaţiei de la 1 ianuarie a anului fiscal în curs, şi, până la
1 iulie a aceluiaşi an prezintă inspectoratelor fiscale teritoriale
calculul impozitului pe bunurile imobiliare. Pentru bunurile
imobiliare dobândite după expirarea termenului stabilit pentru
prezentarea calculului impozitului pe bunurile imobiliare, cal-
culul respectiv se prezintă nu mai târziu de ultima zi de lucru a
152
anului fiscal în curs. În acelaşi termen se achită şi obligaţiunea
fiscală calculată pentru bunurile imobiliare.
Impozitul pe bunurile imobiliare se achită în părţi egale nu mai
târziu de 15 august şi 15 octombrie a anului curent. În caz că
achitaţi suma integrală a impozitului pentru anul fiscal în curs
până la 30 iunie a anului respectiv beneficiaţi de dreptul la o re-
ducere cu 15% a sumei impozitului ce urmează a fi achitat.
Taxa pentru amenajarea teritoriului – se calculează reieşind
din numărul mediu scriptic trimestrial al salariaţilor şi/sau fon-
datorilor întreprinderilor, în cazul în care aceştia activează în în-
treprinderile fondate, însă nu sunt incluşi în efectivul trimestrial
de salariaţi. Cota maximă a taxei respective este de 80 lei anual
pentru fiecare salariat şi/sau fondator al întreprinderii, fiind
achitată trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare
trimestrului gestionar.
Taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii de
deservire socială – o achitaţi dacă dispuneţi de unităţi comer-
ciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială, de exemplu,
un magazin sau un bar. Taxa dată se achită anual, atunci când
doriţi să obţineţi autorizaţia de amplasare a unităţii comerciale
şi/sau de prestări servicii de deservire socială.
Mărimea taxei respective se stabileşte de administraţia publică
locală şi depinde de suprafaţa ocupată de unităţile de comerţ
şi/sau de prestări servicii de deservire socială, amplasarea lor,
tipul mărfurilor desfăcute şi al serviciilor prestate. Cota maximă
a taxei date este stipulată în Codul fiscal, Titlul VII. Taxe locale.
Taxa de aplicare a simbolicii locale – o achită întreprinderile

care aplică simbolica locală pe produsele fabricate. Cota maximă
153
Capitolul 13
a taxei este de 0,1% din venitul de la vânzările produselor fabri-
cate cărora li se aplică simbolica locală. Taxa se calculează şi se
achită trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare
trimestrului gestionar.
Taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători
pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi satelor (comunelor) –
această taxă este achitată de către prestatorii de servicii de trans-
port auto de călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi sate-
lor (comunelor). Mărimea taxei depinde de numărul de locuri
în unitatea de transport (tabelul 9), aceasta fiind achitată lunar,
până la data de 5 a lunii următoare.
Tabelul 9.
Mărimea taxei pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători
Capacitatea autoturismului/ autovehicul Mărimea lunară a
(microbuz) taxei, lei
până la 8 locuri inclusiv 500
de la 9 până la 16 locuri 1000
de la 17 până la 24 de locuri inclusiv 1500
de la 25 la 35 locuri inclusiv 1900
de peste 35 locuri 2100
Sursa: Anexa la Codul Fiscal, Titlul VII, Taxele locale, nr. 93 din
01.04.2004
ATENŢIE! În caz că nu sunteţi lămurit asupra vreunui aspect

legat de impozite, care ar putea influenţa activitatea întreprin-
derii, puteţi să vă consultanţi cu un specialist al secţiei Asistenţa
contribuabililor a Inspectoratului Fiscal principal de Stat. De
asemenea, informaţii utile şi detaliate despre sistemul de impoz-
itare din Republica Moldova le găsişi pe pagina web a Inspec-
toratului principal de Stat www.fisc.md
154
Capitolul 14
DE CE AFACERILE EŞUEAZĂ?
Eşecul este cheia succesului, fiecare greşeală ne învaţă ceva.

Morihei Ueshiba
La cursurile de antreprenoriat, ţinute în şcolile de business din Oc-

cident, adesea sunt prezentate astfel de situaţii (studii de caz) [9]:
„... În ajun de Crăciun, Dna Kate Mur-
ray este sunată de directorul băncii care
îi spune că afacerea ei, deschisă acum
opt luni, poate avea mari probleme.
Ea considera că, în calitatea sa de patron,face
tot ce trebuie, dar până la discuţia cu
directorul băncii, nu înţelegea, de fapt, ce
înseamnă să te ocupi în realitate de o afacere.
După discuţie, ea a realizat că a investit în afacerea proprie prea
mult, dar nu a controlat, în special în primele luni de activitate,
situaţia financiară a afacerii.
Abia după doi ani şi ceva, Kate a reuşit să transforme pierderile
de cca 100 mii EURO într-un mic profit.
155
Capitolul 14
Acea discuţie, iniţiată în momentul potrivit de directorul băncii,
a ajutat-o pe Kate să-şi salveze afacerea. Ea a fost impusă de
circumstanţe să micşoreze fondul de salarii şi alte cheltuieli, să
reorganizeze radical activitatea financiară a afacerii.”
Şcolile de business din Occident au efectuat mai multe cercetări
pentru a identifica cauzele ce conduc la falimentul afacerilor mici.
În primul rând, au stabilit că pentru ca o afacere mică să se
afirme pe piaţă are nevoie de cel puţin trei-cinci ani.
În al doilea rând, cauzele care conduc la faliment pot fi, aproape în-
totdeauna, anticipate şi dacă antreprenorul are o atitudine pro-activă,
adică ia nişte măsuri adecvate din timp, falimentul poate fi evitat.
Cu toate că la noi situaţia din domeniul afacerilor este încă de-
parte de cea din Occident, majoritatea factorilor care conduc la
faliment sunt aceeaşi.
În acest capitol, vom relata despre cele mai frecvente greşeli întâl-
nite în domeniul afacerilor care ajung în pragul falimentului.
GREŞELI DE ORDIN STRATEGIC
Această categorie de greşeli se comit la etapele de elaborare a
planurilor de lungă durată şi a celor strategice care determină
direcţiile de dezvoltare a afacerii Dvs. Astfel de erori au, de
regulă, urmări grave, fiindcă deciziile înglobate în astfel de plan-
uri au un caracter structural, fără prea multe detalii concrete
exprimate în cifre, termene, etc. şi, ulterior, sunt practic greu de
corectat sau de modificat.
1. Neînţelegerea sau ignorarea principiilor de bază ale MAR-
KETINGULUI
În capitolele precedente am menţionat deja importanţa
activităţilor de marketing şi a cercetării de piaţă în a căror
156
De ce afacerile eşuează?
atenţie se află măria sa „CLIENTUL”, cel care cumpără produsele
şi serviciile oferite de afacerea Dvs. şi astfel vă asigură fluxul de
numerar pozitiv. Dacă veţi înţelege acest element principal al
activităţii Dvs. de planificare şi de prognoză a afacerii pe care
doriţi să o iniţiaţi, atunci veţi evita cele mai des răspândite greşeli
care pot declanşa falimentul:
a) Orientarea spre produse şi servicii şi nu spre client, ceea ce va
conduce la lipsa cererii şi, ca urmare, la scăderea vânzărilor şi
micşorarea veniturilor;
b) Stabilirea, imediat după deschiderea afacerii, a unei mici mar-
je de profit, respectiv a unui preţ mai mic în scopul de a atrage
cât mai mulţi clienţi de la concurenţi. Această decizie poate să
contribuie la un volum de vânzări (cantitativ) mai mare, dar
profitul mic pe care îl veţi obţine nu va fi suficient pentru a dez-
volta afacerea;
c) Plasamentul afacerii, care este adesea ales din considerente de
a plăti mai puţin chiria poate, de exemplu, reduce la zero toate
eforturile Dvs. de a avea o afacere de succes chiar de la bun în-
ceput.
2. Dependenţa excesivă de alte firme
O astfel de situaţie trebuie evitată, deoarece succesul afacerii Dvs.
va depinde foarte mult, dacă nu totalmente, de succesul altei
firme. O astfel de dependenţă poate să apară faţă de un furnizor
de materie primă sau de un mare distribuitor al produselor Dvs.
Atunci când observaţi o astfel de dependenţă, chiar dacă pentru mo-
ment este avantajoasă, trebuie să vă gândiţi la faptul ce s-ar întâm-
pla dacă această legătură s-ar întrerupe? Or aceasta se poate întâm-
pla din mai multe pricini: partenerul Dvs. îşi suspendă activitatea,
157
Capitolul 14
este cumpărat de alţi investitori care au alte priorităţi, sau schimbă
condiţiile de conlucrare care nu mai sunt favorabile pentru Dvs.
Prin urmare, e bine să vă gândiţi din timp la soluţii de alternativă.
3. Lipsa planurilor de perspectivă (Planuri de lungă durată şi
strategice)
Vă veţi convinge că fără o astfel de planificare evoluţia ulterioară
a situaţiei poate, cu siguranţă, să se răsfrângă negativ asupra
afacerii Dvs.
Mai sus am menţionat că atunci când antreprenorul întocmeşte
astfel de planuri, el analizează cu atenţie situaţia pe piaţă
şi tendinţele acesteia, se străduieşte să anticipeze, în spe-
cial, situaţiile care ar putea influenţa negativ afacerea şi astfel
elaborează strategii alternative pentru a contracara eventualele
efecte negative.
ERORI CE ŢIN DE ACTIVITATEA
FINANCIARĂ A AFACERII
Antreprenorii sunt, adesea, preocupaţi de griji cotidiene, încât
activitatea financiară este trecută pe planul doi, iar atunci când
apar situaţii de insuficienţă de resurse financiare pentru a achita
salariile sau a procura materia primă necesară, apar şansele ca
afacerea să eşueze.
1. Lacune serioase în managementul Fluxului de Numerar
În special, este vorba de lipsa unei prognoze reale a Fluxului de
Numerar şi de monitorizarea lunară (poate chiar zilnică) a aces-
tuia. Mai sus am demonstrat cum prognoza detaliată a Fluxului
de Numerar poate arăta cu exactitate când şi ce probleme poate
avea afacerea vizavi de necesitatea de resurse financiare. Astfel,
veţi putea întreprinde din timp acţiunile de rigoare pentru a le
evita.
158
La planificarea Fluxului de Numerar încercaţi să nu fiţi prea op-
timist referitor la prognoza vânzărilor. Adesea e mai bine să fiţi
puţin mai pesimist, iar în realitate situaţia să evolueze ceva mai
bine, decât viceversa.
2. Prea multe resurse financiare împrumutate
Am menţionat mai sus că orice afacere poate fi finanţată din
două surse: resursele proprii de capital sau din împrumut (pen-
tru afaceri mai mari pot fi şi investiţii de capital care nu diferă
prea mult de un împrumut).
Dacă aţi obţinut un credit, atunci din profitul afacerii trebuie să
plătiţi dobânda respectivă. Cu cât mărimea creditului este mai
mare, cu atât şi dobânda este mai mare. În situaţia în care capi-
talul împrumutat depăşeşte cu mult capitalul propriu, s-ar putea
ca partea principală a profitului să o plătiţi ca dobândă şi să nu
aveţi suficiente resurse pentru a acoperi alte cheltuieli: chirie,
salarii, utilităţi, etc. Astfel afacerea poate ajunge în prag de fali-
ment.
3. Insuficienţa resurselor proprii
Multe afaceri eşuează deoarece antreprenorii găsesc suficiente
resurse materiale pentru a iniţia afacerea şi uită că după aceas-
ta urmează etapa de „înrădăcinare”. Până la primele vânzări şi
ncasări poate să treacă o perioadă de timp relativ lungă (chiar şi
îcâteva luni), perioadă în care va trebui să faceţi mai multe chel-
tuieli – pentru materia primă necesară, salarii pentru angajaţi,
plăţi pentru utilităţi şi alte cheltuieli.
Pentru a evita astfel de greşeli, trebuie să aveţi o atitudine serioasă
faţă de etapa de planificare: să nu economisiţi timpul la întoc-
mirea Planului de Afaceri şi, în special, a prognozelor financiare –
Prognoza vânzărilor şi Prognoza detaliată a Fluxului de Numerar.
159
Capitolul 14
4. Folosirea neadecvată a resurselor financiare
Unele afaceri eşuează din cauză că patronii nu controlează efi-
cient cheltuielile, în special, cheltuielile generale şi administra-
tive. De asemenea, este necesar un control strict al stocurilor de
materie primă.
Adesea, unii patroni, după ce obţin primii bani, cumpără difer-
ite obiecte de lux, automobile care nu sunt necesare pentru de-
rularea zilnică a afacerii.
ERORI CE ŢIN DE MANAGEMENTUL
GENERAL AL AFACERII
Antreprenorul, fiind şi managerul propriei afaceri, trebuie să
ia practic decizii în fiecare zi, decizii care pot influenţa situaţia
afacerii atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.
Primele decizii se iau deja la etapa de iniţiere a afacerii şi greşelile
care se comit la această etapă sunt:
1. Cunoaşterea insuficientă a PIEŢEI
Am menţionat deja mai sus despre importanţa cercetării pieţei
pentru succesul afacerii Dvs. Până la iniţierea afacerii, unul din-
tre cele mai importante lucruri pe care trebuie să-l faceţi este
să nu economisiţi timp, chiar şi resurse, pentru a examina cu
maximă atenţie PIAŢA şi tendinţele acesteia. Cu cât mai bine
veţi cunoaşte piaţa pe care veţi lansa produsele sau serviciile, cu
atât mai mari vor fi şansele de succes.
2. Supraproducţie
O astfel de situaţie e caracteristică pentru afacerile care au suc-
ces chiar de la început şi se pot dezvolta în ritm rapid. Rapoar-
tele financiare arată profit în creştere, fapt ce reprezintă pentruu-
nii antreprenori o capcană. Dezvoltarea unei afaceri presupune
160
investiţii suplimentare care pot foarte uşor „subţia” conturile
bancare ale afacerii. Astfel, vă puteţi trezi cu o afacere foarte
profitabilă, dar în incapacitatea de a onora plăţile curente. Dacă
nu veţi găsi urgent resurse financiare suplimentare, atunci afa-
cerea Dvs. va fi în mare pericol.
Pentru a evita astfel de situaţii, fiecare idee de dezvoltare trebuie
tratată la fel de serios ca şi ideea de iniţiere a afacerii. Adică,
pornind de la situaţia curentă, în baza prognozei vânzărilor
pe viitor şi a necesităţilor legate de lărgirea afacerii, trebuie să
elaboraţi aceeaşi prognoză a Fluxului de Numerar, care, după
cum am demonstrat, vă va ajuta să întrevedeţi perioadele în
care veţi avea nevoie de resurse financiare suplimentare şi să vă
pregătiţi din timp pentru a evita situaţiile critice.
3. Volumul vânzărilor este insuficient
Această situaţie se situează la polul opus situaţiei precedente şi
este mai periculoasă. Imediat ce aţi sesizat scăderea vânzărilor
sub nivelul critic (al Pragului de rentabilitate), trebuie să
acţionaţi. Cu părere de rău, nu aveţi prea multe opţiuni. Mai
precis, doar două:
a) Să mai examinaţi o dată Piaţa şi să vedeţi dacă există vreo po-
sibilitate reală de redresare a situaţiei în viitorul apropiat. Con-
comitent, va trebui de urgenţă să reexaminaţi toate cheltuielile şi
să economisiţi maximum posibil.
b) Să închideţi imediat afacerea şi să economisiţi măcar ceva
din resursele acumulate. După cum am subliniat în repetate rân-
duri, un antreprenor de succes poate să treacă şi peste astfel de
situaţii, luând-o de la capăt cu altă idee.
161
Capitolul 14
4. Probleme legate de planificarea timpului
Când vă gândiţi să iniţiaţi propria facere, întocmiţi Planul de
Afaceri care, în mod obligatoriu, va include prognoza vânzărilor
şi prognoza Fluxului de Numerar. Desigur, la această etapă de
planificare veţi încerca să prognozaţi şi intervalele de timp când
anumite evenimente se vor întâmpla. În special, este vorba de
timpul când primele produse sau servicii vor apare pe piaţă şi
când primii bani vor intra în contul firmei Dvs. Însă ştim cu toţii
altă zicală plină de tâlc: „Socoteala de acasă...” Prin urmare, deja
la etapa de planificare e bine să ţineţi cont de această zicală şi să
includeţi în planurile Dvs. şi o anumită rezervă de timp, precum
şi să vă gândiţi la planurile de alternativă pentru cazurile în care
evenimentele vor evolua nu întocmai cum aţi planificat.
Doar aşa veţi reuşi să treceţi peste multe probleme pe care le veţi
întâlni în viaţa de antreprenor.
5. Probleme legate de managementul personalului
Despre importanţa factorului uman în succesul oricărei afaceri
am discutat în capitolele precedente. Vom repeta încă o dată că
orice antreprenor, fără o echipă, fără un colectiv de oameni bine
motivaţi, nu poate avea o afacere de succes pe termen lung. Or,
formarea unui astfel de colectiv necesită, din partea antrepre-
norului, cunoştinţe în domeniul managementului personalului
care trebuie aplicate, în primul rând, la selectarea şi angajarea
personalului, iar în al doilea rând, la motivarea angajaţilor pen-
tru a atinge scopurile ce şi le-a propus.
Considerăm că este momentul să amintim de un principiu din
domeniul afacerilor – Principiul „80/20” sau „Regula lui Pare-
to”. De exemplu, pentru o anumită perioadă v-aţi planificat mai
162
multe sarcini de îndeplinit, dintre care 20% sunt foarte impor-
tante pentru afacere, iar 80% - mai puţin importante. Pareto,
italian de origine, folosind cercetările practice a demonstrat că
pentru a avea succes trebuie să alocaţi 80% din resursele dis-
ponibile pentru a îndeplini cele 20% din sarcini şi doar 20% din
resurse pentru celelalte 80%.
Sau, dintre toţi clienţii Dvs. veţi identifica 20% care vă aduc
80% din venitul total. Prin urmare, un antreprenor de succes va
acorda 80% din atenţie (întâlniri, discuţii, etc.) celor 20% dintre
clienţi şi doar 20% din timp celorlalţi 80%.
Managementul personalului este de asemenea un domeniu în
care „Regula lui Pareto” poate fi aplicată, şi anume, în orice col-
ectiv veţi găsi 80% dintre angajaţi care corespund principiului
„Omul potrivit la locul potrivit” şi 20% care mai puţin cores-
pund acestui principiu (dacă ar fi invers, atunci afacerea nu ar
mai avea mari şanse de succes). Astfel, aplicând regula de mai
sus, va trebui ca 80% din timpul alocat lucrului cu personalul
să-l acordaţi celor 20% dintre angajaţi, iar celorlalţi 80% - doar
20%, prin a le delega acestora mai multă libertate de luare a de-
ciziilor de sine stătător.
SITUAŢII NEPREVĂZUTE
1. Starea de sănătate
Chiar din primele capitole am menţionat că iniţierea şi con-
ducerea propriei afaceri este o activitate foarte solicitantă de
eforturi psihice şi fizice. În special, în primii ani de activitate,
antreprenorii sunt nevoiţi să lucreze fără zile de odihnă şi fără
concedii, fapt care poate afecta serios starea de sănătate. Aşadar,
înainte de a vă lansa în lumea afacerilor, trebuie să vă gândiţi
serios şi la acest aspect.
163
Capitolul 14
2. Divergenţe cu partenerii
Când în afacere sunt mai mulţi
parteneri, astfel de situaţii pot
apare din cele mai diverse motive.
La acest subiect putem doar să vă
amintim o altă zicală: „Părinţii,
fraţii şi surorile ţi le dă Dumne-
zeu, pe când prietenii (şi partene-
rii) ţi-i alegi singur”.
3. Situaţiile de criză economică
Mulţi antreprenori, care şi-au lansat afacerile până în 2008, nu
au putut prevedea criza mondială care avea să se declanşeze.
Vânzările au început să scadă simţitor, iar costurile fixe au rămas
la acelaşi nivel. Ca urmare, multe afaceri s-au închis, au dispărut.
4. Şi totuşi, aţi ajuns într-o situaţie dificilă. Ce-i de făcut?
În afaceri SUCCESUL şi INSUCCESUL sunt însoţitorii care
„merg” pe acelaşi drum. Nimeni nu este asigurat de eşec.
Afacerile vor eşua şi în continuare, fie din cauza greşelilor comise
de patroni, fie din cauza împrejurărilor nefavorabile. Fiecare om
care face ceva, inclusiv antreprenorul, face şi greşeli, dar, spre
marele nostru regret, greşeala antreprenorului înseamnă deseori
faliment.
În Occident, decizia de a închide afacerea este luată, în cele mai
dese cazuri, de către patron. El a iniţiat-o şi dacă vede că nu
evoluează conform aşteptărilor o închide, însă, foarte des, el des-
chide imediat alta. De regulă, a doua afacere devine una de succes,
antreprenorul a acumulat experienţă şi nu mai face aceleaşi greşeli.
164
Cunoaştem desigur situaţii când afacerile sunt închise în mod
forţat. Însă şi în aceste cazuri, patronii unor astfel de afaceri pot
învăţa ceva pe propriile greşeli.
Morala: Iniţierea şi conducerea unei afaceri este o muncă
grea şi nimeni nu vă poate garanta succesul. Doar acumulând
cunoştinţe, experienţă şi învăţând (cel mai bine din greşelile al-
tora), veţi putea spori substanţial şansele unui succes.
Vom încheia acest capitol cu un şir de întrebări la care vă
recomandăm să vă gândiţi, în cel mai serios mod, înainte de a
decide să iniţiaţi propria afacere:
1. Aţi întocmit Planul de Afaceri pentru ideea Dvs.?
2. Aveţi un plan de rezervă pentru a asigura viabilitatea aface-
rii în caz de situaţii neprevăzute?
3. Dispuneţi de date şi informaţii relevante despre piaţa de
desfacere a produselor sau serviciilor Dvs.?
4. Aţi inclus în previziunile financiare cheltuieli neprevăzute?
5. Aţi calculat „Pragul de rentabilitate” pentru diferite vari-
ante ale costurilor fixe şi variabile?6. Include planificarea
Dvs. şi necesităţile de dezvoltare a afacerii în următorii ani?
7. Ştiţi de unde veţi obţine finanţe suplimentare în caz de
necesitate?
8. Aveţi o prognoză detaliată a Fluxului de Numerar?
9. V-aţi gândit la planurile Dvs. personale pentru viitor?
10. Ştiţi de unde şi cum veţi alege personalul necesar pentru
derularea cu succes a afacerii Dvs.?
165
ANEXE
Plan de afaceri (exemplu)
ANEXA 1
PLAN DE AFACERI
PENTRU USCAREA FRUCTELOR și
PRODUCEREA MAGIUNULUI *)
Numele beneficiarului:
Adresa juridică:
Numele persoanei de contact:
Telefon de contact :
Data prezentării planului:
*)
Planul de afaceri a fost elaborat în cadrul proiectului Băncii Mondiale „Proiectul de
Investiţii și Servicii Rurale” PISR
167
Anexa 1
CUPRINS
REZUMAT 170
Condiţiile creditului solicitat 172
Previziunea activităţii economice 173
I. DESCRIEREA AFACERII 173
Domeniul de activitate 173
Scopul afacerii 174
II. PIAŢA ŞI MARKETINGUL AFACERII 179
Piaţa 179
Caracteristica clienţilor 180
Concurenţa 181
Preţul 182
Strategia de distribuire a produselor 183
Promovarea 183
III. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ 184
Descrierea produselor şi serviciilor 184
Factorii de producţie 184
Procesul tehnologic 186
Furnizorii 187
Impactul asupra mediului înconjurător 187
IV. MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA 188
Personalul de conducere 188
Personalul tehnic şi administrativ 188
V. PREVIZIUNI FINANCIARE 189
Valoarea investiţiei 189
Ipoteze 190
Venituri 191
Costuri şi cheltuieli 192
Previziuni financiare 192
Rezultate financiare 195
VI. RISCURILE AFACERII 196
ANEXE 197
168
Anexa 1
REZUMAT
Întreprinderea individuală „PRUNIŢA” şi-a propus dezvoltarea
afacerii de uscare a fructelor şi iniţierea producerii magiunului
din fructe pentru sporirea veniturilor afacerii. În acest scop a
fost elaborat un plan de afaceri, în vederea contractării unui
credit investiţional în sumă de 60 000 lei.
ÎI „PRUNIŢA” va dezvolta afacerea de uscare a fructelor şi va
iniţia o activitate nouă de producere a magiunului. Pentru aceas-
ta ea va procura un aparat pentru producerea pireului din fructe
(materie primă pentru magiun) şi materiale de construcţie nec-
esare pentru repararea secţiilor de producere a întreprinderii.
Cu forţe proprii fondatorul a procurat o parte din utilajul nec-
esar producerii magiunului, linia de uscare a fructelor şi, parţial,
a pregătit o parte din secţiile de producere.
ÎI „PRUNIŢA” a fost fondată de către un singur fondator. Între-
prinderea a fost constituită în scopul efectuării activităţilor de
ordin agricol. Activitatea de bază în prezent este cea de uscare a
fructelor şi se preconizează iniţierea unei noi activităţi de pro-
ducere a magiunului. Pentru primul an întreprinderea a reuşit
să usuce şi să comercializeze peste 4 tone de fructe (vişine, mere
şi prune). Valoarea mijloacelor fixe a întreprinderii este 370 000
lei.
Fondatorul și conducătorul întreprinderii are studii superioare
în domeniul uscării și conservării fructelor și legumelor, fiind
tehnolog de specialitate. Dumnealui a lucrat peste 20 de ani
în acest domeniu, actualmente fiind și unul din specialiștii cu
renume, căutaţi pentru consultanţă în sfera tehnologiei de uscare
170
și conservare a fructelor, a liniilor de producere (utilajului de
uscare și conservare) și instalării acestora.
Produsele întreprinderii: fructe uscate; magiun.

Segmentul de piaţă vizat de întreprindere pot fi pieţele din oră-
șelele Călărași, Hîncești și Chișinău, unde există cerere pentru
produsele întreprinderii.
Mărimea și tendinţele pieţii – piaţă medie, în dezvoltare.
Clienţii. Întreprinderea are contract de colaborare cu întreprin-
derea cu capital moldo-german „DDD” cu sediul în or. Hîncești,
și SRL „SSS”, Chișinău, cărora le va comercializa produsele. E
cazul de menţionat că compania deja livrează către prima între-
prindere menţionată fructe uscate.
Concurenţi – întreprinderi deţinătoare de uscătorii de fructe.
Acestea prezintă o slabă concurenţă, deoarece mulţi dintre ei
usucă fructele pe bază de fum, nu cunosc bine tehnologia de
uscare și nu deţin contracte avantajoase de comercializare a pro-
ducţiei.
Valoarea totală a proiectului investiţional constituie suma de
97 374 lei, contribuţia proprie a întreprinderii fiind sub formă
de mijloace bănești în sumă de 37 374 lei, ce reprezintă 38%
din valoarea totală a proiectului. Mijloacele din sursele atrase
în sumă de 60 000 lei vor fi asigurate prin solicitarea unui credit
investiţional.
171
Anexa 1
Tabelul 1. Date generale privind investiţia
Suma Resurse
Proprii Atrase
Materiale de construcţie 37 374 6 229 31 145
Utilaj p/u curăţare/tăiere mere 30 000 5 000 25 000
Utilaj pentru producerea pireului 20 000 20 000 -
Mijloace circulante 10 000 6 145 3 855
TOTAL 97 374 37 374 60 000
T O T A L, % 100% 38% 62%
Condiţiile creditului solicitat

Pentru implementarea reușită a proiectului în cauză solicităm
anumite facilităţi de creditare specificate la linia specială de
creditare a proiectului PISR și anume:
Tabelul 2. Condiţiile creditului solicitat
Unitatea de Valoare, termen,
Indicatori
măsură dată
Valoarea creditului lei 60 000
Rata anuală a dobânzii % 18,2
Data acordării creditului luna august, anul I
Perioada de rambursare luni 40
Perioada de graţie la credit luni 10
Perioada de graţie la dobândă luni 0
Frecvenţa plăţii dobânzilor luni trimestrial
Frecvenţa plăţii sumei creditului luni trimestrial
Pentru asigurarea creditului, ÎI „PRUNIŢA” va gaja utilajul

existent al întreprinderii (uscătoria aerodinamică „USA – 2” –
97 000 lei; mașină de tăiat – 10 000 lei; mese din inox –2500
lei(3), spălătorii din inox (2) – 3000 lei, plită de gaz – 3500 lei,
motobloc „Saliut” – 14 000 lei).
172
Previziunea activităţii economice
Mărimea principalilor indicatori financiari prevăzuţi pe durata
activităţii este arătată în tabelul de mai jos:
Tabelul 3. Indicatori financiari

Indicatori Anul I Anul II Anul III Anul IV
1. Vânzări nete 245708 440121 466528 494520
2. Costul vânzărilor 212245 350533 369921 390472
3. Profit operaţional (1-2) 33463 89588 96607 104047
4. Numerar p/u deservirea datoriei 9925 71068 114694 152044
5. Indice de acoperire a dobânzii 12,19 8,35 12,96 32,78
6. Indice de deservire a datoriei 12,86 2,81 2,11 2,53
7. Indicele lichidităţii curente 5,42 11,65 14,85 17,82
I. DESCRIEREA AFACERII
Domeniul de activitate
Producerea fructelor uscate și a magiunului din fructe este un
domeniu în care au activat doar unele sovhozuri sau fabricile de
conserve aflate în proprietatea statului. În prezent acestea sunt
privatizate, organizate cel mai frecvent în societăţi pe acţiuni,
cu activitate operaţională în domeniu, orientate în special spre
producerea sucurilor, pireurilor și magiunului din fructe. Fiind
un domeniu profitabil, unele din aceste întreprinderilor au apelat
la credite, investind în linii noi de prelucrare a fructelor. Domeniul
uscării fructelor rămâne a fi unul la discreţia proprietarilor
mici și mijlocii, dezvoltat mai cu seamă în raionul Nisporeni
și orientat, în special, spre uscarea prunelor. În prezent, acest
domeniu se dezvoltă intens cantitativ, dar se observă producerea
indicilor de calitate (selectarea riguroasă a produselor destinate
173
Anexa 1
uscării, excluderea uscării prin fum, uscarea pe stelaje de inox,
fără sâmburi ș.a.). Aceste produse sunt destinate pieţelor externe
și în special Federaţiei Ruse.
Scopul afacerii
ÎI „PRUNIŢA”, deși a fost întemeiată în scopul practicării activi-
tăţilor agricole. S-a reorientat spre activitatea de uscare a fruc-
telor și producere a magiunului din următoarele considerente:
• experienţa fondatorului și a soţiei acestuia (peste 20 de ani
în calitate de tehnologi în domeniul uscării și conservării
fructelor și legumelor);
• posibilitatea procurării unei părţi din utilajul necesar acti-
vităţii de uscare a fructelor (2 cuptoare electrice, mese de
inox ș.a.);
• oferta mare de fructe și legume din zonă;
• cererea pentru fructe uscate și magiun.
Propunerea de proiect constă în dezvoltarea și extinderea unei
afaceri existente (cea de uscare a fructelor) și iniţierea noii acti-
vităţi de producere a magiunului. În acest sens întreprinderea a
reușit:
• să procure utilajul necesar pentru uscarea fructelor (uscă-
torie electrică „SA 2” (1), uscătorie electrică mică „Tezaur”
(1), mese din inox, vas pentru spălarea fructelor, rafturi
ș.a.);
• să reamenajeze parţial încăperea de producere a întreprin-
derii;
174
• să semneze un contract de livrare a fructelor uscate către

întreprinderea cu capital moldo-german „DDD”;
• să usuce și să livreze, în baza contractului indicat, peste 4
tone de fructe uscate.
În cadrul activităţii s-au remarcat 3 probleme de bază:
• necesitatea de a avea mai mulţi lucrători la pregătirea me-
relor pentru uscare (decojire, tăierea în felii, așezarea pe
rafturi);
• viteza redusă de lucru la un volum mic de produse;
• pierderi de circa 50-60% din mere (e vorba de coaja fructe-
lor și o parte din pulpa acestora în procesul de tăiere pen-
tru uscarea fructelor, care constituie materia primă pentru
pireul din fructe, și indirect - pentru magiun;
• pregătirea insuficientă a încăperilor pentru producere, fapt
ce afectează direct activitatea de producere a întreprinde-
rii.
Pentru a exclude pierderile menţionate e necesar de a întreprin-
de următoarele:
• dezvoltarea activităţii de uscare prin procurarea unei ma-
șini performante de pregătire a merelor pentru uscare, care
ar intensifica volumul și viteza de pregătire a produselor;
• iniţierea unei noi activităţi - cea de producere a magiu-
nului, mai ales că acest produs este destul de căutat atât pe
piaţa internă, cât și pe cea externă.
• repararea și reamenajarea încăperilor de producere pen-
tru a putea asigura procesul neîntrerupt de producere.
175
Anexa 1
Prin urmare creditul investiţional se va folosi la:
• procurarea unei mașini de curăţat și tăiat mere în sumă de
30 000 lei (din credit vor fi achitate 25 000 lei);
• procurarea materialelor de construcţie necesare pentru
repararea și reutilarea încăperilor de producere în sumă
de 37 374 lei (TVA va fi achitată din contribuţia proprie),
rezolvându-se problema asigurării eficiente a spaţiului
necesar pentru producere;
• asigurarea, completarea potenţialului de achiziţionare a
materiei prime a întreprinderii în sumă de 3 855 lei pentru
circulante.
Din totalul investiţiei de 97 374 lei, suma creditului de 60 000 lei

se va folosi la:
• procurarea mașinii de tăiat și curăţat mere;
• asigurarea materialelor de construcţie necesare reparării
încăperilor de producere;
• asigurarea unei părţi din necesarul de circulante.
Restul de 20 000 lei, în calitate de contribuţie proprie, se va folosi
la procurarea aparatului de producere a pireului, achitarea lu-
crărilor de construcţie, asigurarea cheltuielilor de transportare,
precum și o parte din mijloacele circulante.
Proiectului investiţional propus va duce la:
• asigurarea permanentă a 6 locuri de muncă;
• creșterea volumului de mere uscate cu 30%;
• producerea magiunului în sumă de 300 000 lei anual;
176
• asigurarea unui profit de circa 40 000 lei anual.

Avantajele principale ale afacerii vor fi conferite de:
• experienţa echipei manageriale în gestionarea afacerii pre-
zente;
• amplasarea favorabilă a întreprinderii;
• cererea mare pe piaţa locală și externă pentru produsele
noastre;
• concurenţă locală slabă;
• existenţa unei materii prime relativ ieftine;
• existenţa unei părţi din linia necesară producerii;
• contracte ce confirmă disponibilitatea și posibilitatea co-
mercializării de produselor noastre.
Domeniul de activitate. Întreprinderea a fost constituită iniţial în
scopul creșterii produselor agricole. În prezent, datorită investi-
ţiilor proprii proprietarul s-a axat pe domeniul uscării fructelor,
în baza creditului solicitat se va dezvolta acest domeniu (asigu-
rarea spaţiului necesar de producere) și va iniţia noua activitate
de producere a magiunului.
Mărimea capitalului statutar al întreprinderii - bunurile proprii
în sumă de 370 000 lei.
Fondatorul întreprinderii individuale „PRUNIŢA” -
Dl. PRUNIŢA Ion
Domeniul anterior și prezent de activitate. Întreprinderea a fost
întemeiată în scopul practicării activităţilor agricole în baza
terenului agricol, dar datorită experienţei fondatorului și strategiei
de dezvoltare a întreprinderii s-a recurs la orientarea activităţii
spre cea de uscare a fructelor și producere a magiunului. În baza
acestei orientări s-a reușit procurarea a o serie de utilaje necesare
177
Anexa 1
producerii (cuptoare pentru uscare, mese, stelaje ș.a.), iar din
vara anului curent a început producerea fructelor uscate, în baza
unui contract de livrarea a acestora către „DDD”, or. Hîncești.
Activităţile existente și preconizate - uscarea fructelor și produce-

rea magiunului, în concordanţă cu actele de constituire.
Rezultatele obţinute – pentru vara anului curent s-a reușit usca-
rea a 4 tone de fructe și obţinerea unui profit de circa 9 800 lei.
Descrierea mijloacelor fixe - întreprinderea dispune de încăperi
de producere cu o suprafaţă totală de 94 m² inclusiv:
• secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2
cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 m²;
• secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m² destinate pre-
gătirii produselor, fierberii etc.
• Depozite – 2 încăperi a câte 28 m² pentru depozitarea
fructelor uscate și a magiunului.
Întreprinderea dispune de următoarele utilaje:
• Cazan de abur PPK – 700;
• Sterilizator;
• Reactor;
• Mese de inox (3);
• Vană pentru spălarea fructelor (2)
• Plită de gaz;
• Vas pentru capacitate (Gastroiemcosti);
• Motobloc;
• Uscătorie USA – 2;
• Uscătorie.
178
Relaţiile stabilite cu banca. Întreprinderea nu s-a creditat anteri-
or și nu dispune de o istorie creditară. Banca a acceptat să credi-
teze afacerea, cunoscând reputaţia bună a fondatorului.
Clienţii principali. Conform contractelor semnate, întreprinde-
rea va livra produsele sale către 2 clienţi de bază:
• SRL „AAA” achiziţionatoare de fructe uscate;
• SRL „BBB” – achiziţionare de magiun.
Producerea este amplasată chiar la sediul întreprinderii în hale,
foste uscătorii, ce vor trebui amenajate și readaptate cerinţelor
activităţilor noastre.
Produsele întreprinderii vor fi fructe uscate și magiun care se vor
comercializa prin contract către întreprinderi locale din Hîn-
cești și Chișinău.
Evoluţia întreprinderii. Pregătirea activităţii de uscare a fructelor
a început cu negocierea și semnarea contractelor de furnizare a
produselor. Fondatorul a pregătit o parte din încăperile necesare
și a procurat o parte din utilajul necesar producerii. Realizarea
activităţilor au fost efectuate din resurse proprii.
Istoria creditară. Întreprinderea nu a beneficiat până în prezent
de credite și nu are datorii către stat sau alţi agenţi economici.
II. PIAŢA ŞI MARKETINGUL AFACERII
Piaţa
Localizarea pieţei. Piaţa de desfacere a produselor întreprinderii
(fructe uscate și magiun) va cuprinde zona centrală a Republicii
Moldova, în special orașele Chișinău și Hîncești. Alegerea aces-
tei zone se impune din cauză că aici se găsesc cei mai mulţi soli-
citanţi de asemenea produse.
179
Anexa 1
Caracteristicile pieţei. Piaţa fructelor uscate și a magiunului este
o piaţă ce întrunește clienţi consumatori direcţi de produse, dar
și clienţi exportatori de asemenea produse. Exportatorii de pro-
duse vizează, în special, produsele din fructe uscate, intens că-
utate peste hotarele Republicii Moldova. Piaţa produselor din
fructe uscate și magiun este o piaţă în creștere ce înregistrează
o dezvoltare cantitativă și calitativă. În ultimii ani tot mai mul-
ţi producători se orientează spre producerea fructelor uscate,
în special a prunelor care sunt întrebate mai ales peste hotare.
Produsele noastre sunt căutate pentru calitatea materiei prime
(fructe crescute fără folosirea intensivă a chimicalelor, cu carac-
teristici gustative bune) și pentru preţul relativ mic. Influenţa
factorilor externi asupra dimensiunilor pieţii sunt de natură să
impulsioneze oferta locală de fructe uscate, doar că aceasta va
trebui să fie la standarde calitative cerute (formă, culoare, uscare
fără fum, folosirea rafturilor de inox ș.a.).
Caracteristica clienţilor
Clienţii afacerii:
a) clienţii locali;
b) clienţi zonali; întreprinderi cu care s-au semnat contracte
de vânzare-cumpărare a produselor.
Clienţii locali vor include persoane fizice și, parţial, persoane
juridice care vor procura, în special, magiun, direct de la sediul
întreprinderii;
Clienţii zonali. Sunt 2 clienţi principali cu care întreprinderea a
semnat contracte de colaborare pe o perioade îndelungate (3 și
4 ani). Aceștia sunt:
180
• SRL „AAA” – întreprindere cu capital străin care se ocupă

de uscarea fructelor și colectarea fructelor uscate pe care le
exportă, în special, în Germania. În baza unor criterii de
selectare proprii ce vizează calitatea produselor, întreprin-
derea alege parteneri locali, producători de fructe uscate.
În baza criteriilor menţionate a și fost selectată întreprin-
derea care dispune de un contract de colaborare pe un ter-
men de 3 ani, cu posibilitatea de a fi prelungit;
• SRL „BBB” – întreprindere ce dispune de depozite en
gross, comercializatoare de produse alimentare. În baza
contractului semnat pe un termen de 4 ani, SRL „BBB” va
procura de la întreprindere producţia de magiun, pe care o
va realiza pe teritoriul Republicii Moldova.
Nivel de competitivitate:
• calitate înaltă a produselor (respectarea indicilor culoare,
formă, gust, % umiditate etc);
• preţ mediu;
• cantitate mare.
Concurenţa
• Producătorii de fructe uscate, persoane fizice, deţinători de
plantaţii de pruni sau producători de prune uscate, specia-
lizaţi în uscarea prunelor, în localităţi orientate tradiţional
spre uscarea fructelor. Ei produc un volum mare de fructe
uscate, de regulă numai prune, pe care le usucă prin fum,
pe baza tehnologiei tradiţionale.
• Producători de fructe uscate, întreprinderi juridice, speci-
alizate în uscarea fructelor, deţinătoare de cuptoare electri-
ce sau tunel cu suflu de aer cald. Dintre acestea în regiunea
întreprinderii sunt 3. 181
Anexa 1
Tabelul 4. Analiza concurenţilor (preţul se indică pentru 1 ha de teren)
Concurenţii
Tip lucrări ÎI „PRUNIŢA” Producători, Producători,
persoane fizice pers. juridice
Calitatea joasă - medie medie - înaltă
înaltă
produsului
Cantitate medie limitat-medie medie - mare
limitată (doar semi-limitată
Gama produselor mare (5 tipuri) prune) (mai mult pru-
ne)
Gama utilajului mare medie mare
performante tradiţionale (cu performante și
Tip cuptoare
(electrice) lemne) tradiţionale
Tehnologoia performantă, joasă, tradiţiona- parţial perfor-
folosită (experi- adaptată la lă (prin afumare) mantă
enţa tehnologică) cererea străinilor
Preţuri medii medii medii
B) Concurentul de bază la producerea magiunului este Fabrica

de conserve din Călărași care dispune de tehnologie avansată,
experienţă în domeniu și are o reţea de clienţi consacraţi.
Respectiva concurenţă va fi contracarată prin contractul de
livrare a magiunului către SRL „SSS”, care va procura toată
cantitatea de magiun produsă de întreprindere.
Preţul
La stabilirea preţului la serviciile noastre se va face, ţinând cont
de:
• criteriul cererii pieţei interne;
• preţurile practicate de concurenţi;
• costurile de producere.
182
Tabelul 5. Estimarea preţului de vânzare
Nr. Produse Preţ, lei/kg
1. Vișină uscată f. sâmbure 38,00
2. Cireașă uscată f. sâmbure 42,00
3. Prune uscate f. sâmbure 16,50
4. Mere uscate f. coajă, felii 31,00
5. Pere uscate f. coajă, felii 40,00
6. Magiun de mere 9,50
Strategia de distribuire a produselor
Produsele întreprinderii se vor comercializa în felul următor:
1. direct de la sediul întreprinderii – în special, magiun,
către persoane fizice locale, în cantităţi reduse;
2. realizarea conform stipulărilor contractuale către clienţi.
Fructele uscate vor fi transportate cu transport propriu
(FIAT transporter) către SRL „AAA” , la sediu întreprinderii.
Magiunul se va prelua direct de la ÎI „PRUNIŢA” de către SRL

„BBB” cu transportul ei.
Promovarea
Pentru promovarea produselor întreprinderea se va axa pe
existenţa înţelegerilor existente și a contractelor semnate.
Probleme în domeniul comercializării produselor și a
achiziţionării materiei prime practic nu există, deoarece
compania dispune de contracte de livrarea producţiei și
de achiziţionare a materiei prime. Totuși pentru mai multă
publicitate, va fi plasat un anunţ lângă sediul afacerii, precum și
anunţuri publicitare în ziarul local.
183
Anexa 1
III. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ
Descrierea produselor și serviciilor
Activitatea întreprinderii:
• producerea fructelor uscate;
• producerea magiunului.
Fructe uscate:
• vișine fără sâmbure;
• cireșe fără sâmbure;
• mere curăţate și tăiate în felii circulare;
• pere curăţate și tăiate în felii;
• prune fără sâmbure.
Magiun
Din materia primă secundară rămasă de la pregătirea fructelor

pentru uscare, întreprinderea va produce pireu, care constituie
materia primă pentru producerea magiunului. El se va prepara
vara pe parcursul uscării fructelor, se va turna în borcane și
se va pune la păstrare în depozit. Toamna, odată cu încetarea
uscării fructelor, se va recurge la prelucrarea pireului, obţinerea
magiunului și conservarea acestuia în butoaie cu o capacitate de
200 litri.
Factorii de producţie
Imobile
Întreprinderea dispune de 2 imobile a câte 30 x 9 m și 2 imo-

bile a câte 8x13 m; și 15x15 m. Imobilele-boxe sunt folosite
184
pentru activitatea de uscare a magiunului și de uscare a fruc-
telor. Acestea conţin mai multe secţii după cum urmează:
• 2 secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2
cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 m²;
• 2 secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m², necesare
pregătirii produselor, fierberii etc.;
• 2 depozite – 2 încăperi a câte 28 m² pentru depozitarea
fructelor uscate și magiunului.
Suprafaţa existentă a acestora este mai mare decât spaţiul necesar
producerii, doar că pentru fiecare imobil se impune construirea a
câte un perete pentru secţiile de producere.
Terenul aferent este procurat și înregistrat pe numele fondatorului.
Echipament
Echipament existent:
• secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2

cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 mp;
• secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m² necesare
pregătirii produselor, fierberii etc.
• depozite – 2 încăperi a câte 28 mp pentru depozitarea fruc-

telor uscate și magiunului.
Dintre utilaje întreprinderea dispune de:
• Cazan de abur PPK – 700;
• Sterilizator;
• Reactor;
185
Anexa 1
• Mese de inox (3);

• Plită de gaz;
• Vas pentru capacitate (Gastroiemcosti);
• Motobloc;
• Uscătorie USA – 2;
• Uscătorie.
Echipament și materiale ce se va procura:
• Utilaj pentru curăţare-tăiere mere (din credit);
• Aparat de producere a pireului (contribuţie proprie);
• Materiale de construcţie (ţevi, lămpi, ferestre, uși, foi de

ardezie, ciment ș.a.)
Procesul tehnologic
În cadrul procesului de uscare a fructelor se vor parcurge
următoarele etape tehnologice:
recepţionarea materiei prime;
• păstrarea temporară;
• spălarea fructelor;
• tăierea / scoaterea sâmburilor;
• plasarea pe rafturile de uscare;
• uscarea în cuptor cu respectarea normelor tehnologice
pentru fiecare soi în parte (temperatură, durata ţinerii în
cuptor, pauza pentru păstrarea procentului de umiditate
ș.a.);
• sortarea după uscare;
• ambalarea (plasarea în saci de polietilenă).
186
Procesul de producere a magiunului cuprinde 2 etape:
1) Producerea pireului:
• Fructele sau resturile de fructe rămase de la pregătirea

pentru uscare sunt tocate la zdrobitor;
• Fierberea în cazanul cu aburi (reactor);
• Trecerea produsului prin aparatul de producere a pireului;
• Încălzirea produsului în cazanul electric și turnarea pireu-
lui în borcane;
• Fierberea, sterilizarea produsului în borcane cu capacita-
tea de 3 litri,
2) Producerea magiunului
Pireul se toarnă în reactor, 120 kg la care se adaogă 100 kg zahăr,

se fierbe în vid, la temperatura de până la 70 de grade, apoi se
toarnă în borcane, după care se toarnă în reactor și se sterilizează.
Furnizorii
Furnizorii de fructe - GŢ „NNN” și alte gospodării ţărănești din
Sipoteni și satele adiacente. Este formată deja o reţea de furni-
zori care furnizează fructele către întreprindere.
Furnizorii de echipament – aparat de fabricat mere și mașină de
curăţat și tăiat mere – de la SRL „Spicușor”, Chișinău;
Materiale de construcţie – Î.I. „MMM”.
IMPACTUL ASUPRA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR
Proiectul în cauză nu implică niciun impact negativ asupra me-
diului înconjurător. Activităţile nu implică lucru cu materia-
le toxice sau poluante. Activitatea întreprinderii va decurge în
187
Anexa 1
concordanţă cu normele tehnologice existente. Deșeurile obţi-
nute vor fi propuse pentru creșterea porcinelor, iar apele rezidu-
ale se vor stoca în bazinul săpat și amenajat în acest scop.
IV. MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA
Administrator – Dl PRUNIŢĂ Ion
Studii:
• Facultatea de Tehnologie a Institutului Politehnic, Chiși-
nău.
Experienţa de muncă:
• șef de secţie prelucrarea merelor, Fabrica de conserve;
• tehnolog principal, Fabrica de conserve;.
Studiile, abilităţile și experienţa domnului Pruniţă este un
fapt pozitiv în dezvoltarea afacerii.
Personalul tehnic și administrativ
Personalul tehnic – format din 6 persoane, care vor activa în
ambele domenii (uscare și producere magiun), deoarece usca-
rea fructelor va avea loc vara-toamna, iar producerea magiu-
nului iarna - primăvara.
Formele de angajare a personalului – permanent.
Funcţia de tehnolog și contabilitate va fi exercitată de o persoa-
nă cu experienţă.
Principiul de salarizare – se va practica sistemul combinat de
salarizare (costul zilei de muncă raportat la volumul norma-
tiv).
188
V. PREVIZIUNI FINANCIARE
Valoarea investiţiei
Valoarea totală a proiectului investiţional constituie suma de 97
374 lei, contribuţia proprie a fondatorului fiind sub formă de mij-
loace bănești în sumă de 37 374 lei, ceea ce reprezintă 38% din va-
loarea totală a proiectului. Mijloacele din sursele atrase în sumă de
60 000 lei vor fi asigurate prin solicitarea unui credit investiţional.
Tabelul 6. Date generale privind investiţia
Suma, incl. Resurse
NR. Nominalizarea cheltuielilor
LEI TVA Proprii Atrase
Procurarea mijloacelor fixe
1. Ţevi de oţel (57 mm) 904 151 151 754
2. Granturi pentru abur (50 mm) 3450 575 575 2875
3. Lampă lumina de zi 2450 408 408 2042
4. Ferestre (2,2x1,4m) 1200 200 200 1000
5. Ferestre (1,2x1,8m) 2400 400 400 2000
6. Uși metalice 5400 900 900 4500
7. Foi de ardezie 13690 2282 2282 11408
8. Ciment 5880 980 980 4900
9. Plasă metalică p/u sterilizator 2000 333 333 1667
10. Utilaj p/u curăţare/tăiere mere 30000 5000 5000 25000
11. Utilaj pentru producerea pireului 20000 - 20000 -
subtotal 87374 11229 31229 56145
Alte cheltuieli
1. Circulante (materie primă) 10.000 1667 6145 3855
subtotal 10.000 6145 3855
Tabelul 7. Condiţiile creditului
Indicator Unit. măsură Valoare / termen /
dată
Valoarea creditului lei 60 000
Rata anuală a dobânzii % 18,2 %
Data acordării creditului luna I an, august
Perioada de rambursare luni 40
Perioada de graţie la credit luni 10
Perioada de graţie la dobândă luni
Frecvenţa plăţii dobânzilor luni trimestrial
Frecvenţa plăţii sumei creditului luni trimestrial
189
Anexa 1
Creditul va fi rambursat trimestrial, începând cu luna august
anul II, în 10 tranșe a câte 6 000 lei. Valoarea totală a dobânzilor
calculate va constitui 24 104 lei, urmând ca plăţile să se efectueze
trimestrial, începând cu luna octombrie anul I. Date detaliate
privind investiţia și graficul de rambursare a creditului și a do-
bânzii este prezentat în anexele 1 și 2 ale Planului de afaceri.
Ipoteze
Prognozele financiare privind activitatea ÎI „PRUNIŢA” au fost
elaborate, pornind de la următoarele ipoteze:
• Activitatea desfășurată de întreprindere – producerea
fructelor uscate și a magiunului din mere.
• Cantitatea va fi produsă în perioada august-decembrie în
primul an – 5,5 t fructe uscate și 12 t magiun.
• Cantitatea prognozată anual pentru următorii trei ani – 6,3 t
fructe uscate și 30 t magiun (în baza contractelor încheiate).
• Rata inflaţiei anuale – 6 %.
• Mijloacele creditare sunt contractate pentru procurarea mate-
rialelor de construcţie necesare pentru reparaţia halelor de pro-
ducţie și procurarea unui utilaj de curăţare și tăiere a merelor.
• Suma creditului solicitat – 60 000 lei.
• Suma capitalului propriu la momentul solicitării creditului
- 379 800 lei (mijloace fixe).
• TVA aferent materiei prime (fructe) – 5%.
• TVA aferent producţiei realizate – 20%.
Tabelul 8. Planul anual de producţie, kg
Nr. Denumirea produsului Anul I Anul II Anul III Anul IV
1. Prune uscate 500
2. Vișine uscate 200 500 500 500
3. Cireșe uscate - 500 500 500
4. Mere uscate 3000 3000 3000 3000
5. Pere uscate 1800 1800 1800 1800
6. Magiun de mere 12000 30000 30000 3000
190
Venituri
Întreprinderea va obţine venituri în urma comercializării ur-
mătoarelor categorii de produse:
- fructe uscate (vișină, cireșe, mere, pere și prune);
- magiun de mere
Pornind de la ipotezele expuse mai sus, vânzările anuale brute
estimate de întreprindere sunt prezentate în Tabelul 9. Detaliile
calculelor vânzărilor sunt incluse în Anexa 9.
Tabelul 9. Vânzări brute prognozate pentru perioada planificată, lei
Nr. Denumirea produsului Anul I Anul II Anul III Anul IV
1. Prune uscate 8250 8745 9270 9826
2. Vișine uscate 7600 20140 21348 22629
3. Cireșe uscate - 22260 23596 25011
4. Mere uscate 93000 98580 104495 110764
5. Pere uscate 72000 76320 80899 85753
6. Magiun de mere 114000 302100 320226 339440
Total 294850 528145 559834 593424
Costuri şi cheltuieli
Consumurile directe includ consumurile de achiziţie a materiei
prime (20,09%), consum energie electrică (18,03%), consum
motorină (6,04%), consum de zahăr (28,83%), retribuirea forţei
de muncă directe (17,29%) şi alte consumuri directe suportate
în procesul de producere (apă, chimicale, etc. 1,93%).
Consumurile indirecte includ întreţinerea mijloacelor fixe
(0,77%) şi uzura acestora (7,02%).
Consumurile prognozate pentru anul II constituie 390449 lei.
Cheltuieli operaţionale ale întreprinderii includ cheltuieli generale
și administrative (78,02% în anul II), cheltuielile comerciale (4,21%
în anul II) și alte cheltuieli operaţionale (17,77% în anul II). Detalii
despre calcularea costurilor și a cheltuielilor sunt prezentate în Ane-
xele 5-8.
191
Anexa 1
Tabelul 10. Fluxul de numerar

Anul I
iul aug sep oct
I Intrări mijloace băneşti
A Intrari din vînzări
Vişină uscată 7 600 - - -
Cireşe uscate - - - -
Mere uscate - 18 600 18 600 18 600
Prune uscate - - 4 125 4 125
Pere uscate - 24 000 24 000 24 000
Magiun de mere - - - -
Sub-total 7 600 42 600 46 725 46 725
B Alte intrari ale mijloacelor banesti
Credite bancare - 60 000 - -
Contributii proprii - - - -
Sub-total - 60 000 - -
Total intrari (A+B) 7 600 102 600 46 725 46 725
II Iesiri mijloace banesti
C Consumuri directe
Consumuri directe materiale 3 894 21 087 24 299 38 519
Retribuirea muncii 1 000 5 700 6 450 6 450
Sub-total 4 894 26 787 30 749 44 969
D Cheltuieli indirecte
Cheltuieli generale si adm. 3 707 3 707 3 707 3 707
Consumuri indirecte 400 400 400 400
Cheltuieli comerciale 200 200 200 200
Sub-total 4 307 4 307 4 307 4 307
E Investiţii - 67 374 - -
F Alte cheltuieli ale întreprinderii
Cheltuieli privind TVA - 3 411 3 411 3 411
Impozitul pe profit - - 394 -
Alte plati -
Sub-total - 3 411 3 805 3 411
G Rambursarea creditelor
Plata dobanzii la credite - - - 2 745
Rambursarea creditelor - - - -
Sub-total - - - 2 745
Total iesiri (C+D+E+F+G) 9 201 101 878 38 860 55 432
H Flux monetar net ( I-II ) (1 601) 722 7 865 (8 707)
I Bilantul de deschidere 5 000 3 399 4 121 11 985
J Bilantul de inchidere ( H+I ) 3 399 4 121 11 985 3 279
192
Tabelul 10 (continuare)
Anul I Anii
nov dec total an.I II III IV

- - 7 600 20 140 21 348 22 629
- - - 22 260 23 596 25 011
18 600 18 600 93 000 98 580 104 495 110 764
- - 8 250 8 745 9 270 9 826
- - 72 000 76 320 80 899 85 753
57 000 57 000 114 000 302 100 320 226 339 440
75 600 75 600 294 850 528 145 59 834 593 424

- - 60 000 - - -
- - - - - -
- - 60 000 - - -
75 600 75 600 354 850 528 145 559 834 593 424

46 735 46 735 181 269 292 525 310 076 328 681
9 000 9 000 37 600 67 522 71 573 75 868
55 735 55 735 218 869 360 047 381 649 404 548

3 707 3 707 22 240 47 130 49 958 52 955
400 400 2 400 3 000 3 180 3 371
200 200 1 200 2 544 2 697 2 858
4 307 4 307 25 840 52 674 55 834 59 184
20 000 - 87 374 - - -

3 411 3 411 17 054 47 197 50 028 53 030
- 394 787 4 340 5 963 7 859

3 411 3 805 17 842 51 537 55 991 60 889

- - 2 745 10 733 7 453 3 174
- - - 12 000 24 000 24 000
- - 2 745 22 733 31 453 27 174
83 452 63 846 352 670 486 990 524 927 551 795
(7 852) 11 754 2 180 41 155 34 907 41 628
3 279 (4 574) 5 000 7 180 48 335 83 242
(4 574) 7 180 7 180 48 335 83 242 124 870
193
Anexa 1
Tabelul 11. Contul de profit și pierderi
Indicatorii Cod. Anul I Anul II Anul Anul

rînd III IV
1. Vînzări nete 010 245 708 440 121 466 528 494 520
2. Costul vînzărilor 020 212 245 350 533 369 921 390 472
consumuri directe 184 787 320 631 339 868 360 261
consumuri indirecte 2 000 2 500 2 650 2 809
uzura 25 458 27 403 27 403 27 403
3. Profit brut (pierdere
globală) 030 33 463 89 588 96 607 104 047
Marja brută a profitului 13,62% 20,36% 20,71% 21,04%
4. Alte venituri operaţionale 040
5. Cheltuieli comerciale 050 1 000 2 120 2 247 2 382
6. Cheltuieli generale şi
administrative 060 21 843 46 642 49 441 52 407
7. Alte cheltuieli
operaţionale 070 2 745 10 733 7 453 3 174
8. Rezultatul din
activitatea operaţională:
profit (pierdere) (3+4-5-6-7) 080 7 875 30 093 37 467 46 084
9. Rezultatul din activitatea
de investiţii: profit (pierdere) 090
10.Rezultatul din activitatea
financiară: profit (pierdere) 100
11.Rezultatul din activitatea
economico-financiară: profit
(pierdere) (8+9+10) 110 7 875 30 093 37 467 46 084
12.Rezultatul excepţional:
profit (pierdere) 120
13.Profit (pierdere) pînă la
impozitare (11+12) 130 7 875 30 093 37 467 46 084
14.Cheltuieli (economii)
privind impozitul pe venit 140 787 4 340 5 963 7 859
15.Profit net (pierdere
netă) (13+14) 150 7 087 25 752 31 504 38 226
Proiectul fluxului monetar pe anii planificaţi I-IV demonstrea-
ză că se pot constitui surse financiare pentru acoperirea tuturor
cheltuielilor, restituirea creditului și a dobânzilor aferente.
Prognoza anuală a activelor și pasivelor întreprinderii pentru
perioada anilor planificaţi I-IV sunt prezentate în Anexa 10.
194
Analiza în dinamică a activelor și pasivelor întreprinderii ne
arată o creștere continuă de-a lungul perioadei analizate.
Rezultate financiare
Rezultatele financiare pentru perioada prognozată sunt prezen-
tate în tabelele 12,13 și 14.
Tabelul 12. Principalii indicatori financiari
Nr. Indicatori Anul I Anul II Anul III Anul IV
1. Vânzări nete, lei 245708 440121 466528 494520
2. Costul vânzărilor, lei 212245 350533 369921 390472
3. Profit operaţional, lei 33463 89588 96607 104047
4. Numerar p/u deservirea datoriei 9925 71068 114694 152044
5. Indice de acoperire a dobânzii 12,19 8,35 12,96 32,78
6. Indice de deservire a datoriei 12,86 2,81 2,11 2,53
7. Indicele lichidităţii curente 5,42 11,65 14,85 17,82
Vânzările nete anuale estimate de întreprindere vor atinge va-

loarea de 245 708 lei în I an și vor înregistra o creștere de-a lun-
gul perioadei analizate, ajungând la valoarea de 494 520 lei în
anul IV.
Valoarea profitului net înregistrat de către întreprindere va atin-
ge cifra de 7 087 lei, crescând de-a lungul perioadei analizate
până la 38 226 lei în anul IV.
Tabelul 13. Principalii indicatori ai eficienţei financiare
Indicatori Formula de calcul Limita Anul I Anul Anul Anul
II III IV
Lichiditate (active curente) / >= 1,5 5,4 11,6 14,9 17,8
generală (datorii termen scurt)
Lichiditate (creanţe t. s. + >= 1 1,5 8,3 11,9 15,2

medie mijloace bănești) /
(datorii termen scurt)
Lichiditate (mijloace bănești) / >= 0,2 1,5 8,3 11,9 15,2
imediată (datorii termen scurt)
195
Anexa 1
Tabelul 13 (continuare)
Rentabilitatea (profit net) / ROE 2% 6% 7% 7%
capitalului (capital propriu)
propriu
Rentabilitatea (profit net) / ROE 1% 5% 6% 7%
activelor (total activ)
Marja brută (profit brut) / 5-15% 13,6% 20,4% 20,7% 21,0%
(%) (vânzări nete)
Marja netă a (profit net) / < 10% 2,9% 5,9% 6,8% 7,7%
profitului (vânzări nete)
Rata de deser- RDD >= 1,3 12,86 2,81 2,11 2,53
vire a datoriei
Calculul indicatorilor financiari ai investiţiei arată că mărimea
indicatorilor de profitabilitate, de creditare şi de investiţii se
află în limitele stabilite.
Tabelul 14. Analiza recuperabilităţii investiţiei
Perioada de rambursare (T) 3 ani
Valoarea Netă Actualizată (VNA) 51 591 lei
Rata Internă a Rentabilităţii (RIR) 40%
Indicele de Profitabilitate (PI) 1,59
Analizând indicatorii ce caracterizează eficienţa finanţării inves-
tiţiei, putem constata că acest proiect este avantajos:
- rata internă de rentabilitate este de 40 % (mai mare decât
rata dobânzii pentru creditele investiţionale de 18,2%);
- valoarea actualizată netă a investiţiei pentru perioada ana-
lizată de 3,5 ani este de 51 591 lei, ceea ce demonstrează că
proiectul are capacitatea de a rambursa capitalul investit;
- perioada de recuperare a investiţiei este de 3 ani.
VI. RISCURILE AFACERII

Riscul incapacităţii de plată pentru întreprindere este minim,
fapt garantat de tipul afacerii, de cererea constantă la produsele
propuse, ofertă considerabilă de fructe în regiunea afacerii unde
mulţi fermieri dispun de plantaţii multianuale, fapt ce va deter-
196
mina o producere şi comercializare constantă de produse.
Pe de altă parte acest risc este minim și datorită faptului că fabri-
ca existentă în regiune nu reușește să acopere zona și să achiziţi-
oneze toată oferta de fructe.
Riscul tehnologic - este nesemnificativ, deoarece întreprinderea
dispune de utilaje adecvate producerii sucului şi magiunului,
iar fondatorul şi unul din angajaţi sunt specialişti cu experienţă
bogată în domeniu.
Riscul de nelivrare a produselor - este nesemnificativ, deoarece
există contracte de durată semnate pentru realizarea produselor
întreprinderii.
ANEXE
Anexa 1. Informaţii generale privind investiţia şi sursele de finanţare
Resurse
Nr. Nominalizarea U.M. tiCan- Preţ, Suma, incl.
cheltuielilor tate lei lei TVA proprii atrase
Procurarea
mijloacelor fixe
1. Ţevi de oţel (57 mm) m 24 38 904 151 151 754
Granturi
2. abur (50 mm)pentru buc 10 345 3 450 575 575 2 875
3. Lampe lumina de zi buc 10 245 2 450 408 408 2 042
4. Ferestre (2,2x1,4m) buc 1 1 200 1 200 200 200 1 000
5. Ferestre (1,2x1,8m) buc 3 800 2 400 400 400 2 000
6. Uşi metalice buc 3 1 800 5 400 900 900 4 500
7. Foi de ardezie buc 370 37 13 690 2 282 2 282 11 408
8. Ciment tone 7 840 5 880 980 980 4 900
Plasă metalică p/u buc 10 200 2 000 333 333 1 667
9. sterilizator
10. Utilaj p/u cură- buc 1 30 000 30 000 5 000 5 000 25 000
ţare/tăiere mere
11. Utilaj pentru pro- buc
ducerea pireului
1 20 000 20 000 - 20 000 -
subtotal 87 374 11 229 31 229 56 145
Alte cheltuieli
1. Circulante
(materie primă) 10 000 1 667 6 145 3 855
subtotal 10 000 6 145 3 855
TOTAL, suma 97 374 37 374 60 000
Rata procentuală 100% 38% 62%
197
Anexa 1
Anexa 2. Graficul de rambursare a creditului
Mărimea creditului solicitat, lei 60 000
Mărimea grantului, lei -
Mărimea creditului purtător de dobândă, lei 60 000

Rata dobânzii 18,20%
Data dorită de primire a creditului august I an
Termen de creditare, luni 40
Perioada de graţie la suma principală, luni 10
Perioada de graţie la plata dobânzii, lei 0
Frecvenţa rambursării sumei principale trimestrial
Frecvenţa rambursării dobânzii trimestrial
Valoarea
creditului
creditului
creditului
Sold final
Dobânda
Rambur-
dobânda
dobânzii
bursarea
iniţial al
plăţii
acumu-
Nr. Zile
final al
Soldul
Soldul (credit+
Ram-
Luna
sarea
plăţi
dobândă)
lată
- Iulie 31 - - - - - -
1 August 31 60000 60000 925 - 925 -
AnulI
2 Septembrie 30 60000 60000 895 - 1820 -

3 Octombrie 31 60000 60000 925 2745 - 2745
4 Noiembrie 30 60000 60000 895 - 895 -
5 Decembrie 31 60000 60000 925 - 1820 -
6 Ianuarie 31 60000 60000 927 2747 - 2747
7 Februarie 28 60000 60000 838 - 838 -
8 Martie 31 60000 60000 927 - 1765 -
9 Aprilie 30 60000 60000 898 2663 - 2663
10 Mai 31 60000 60000 927 - 927 -
AnulII
11 Iunie 30 60000 60000 898 - 1825 -

12 Iulie 31 60000 60000 927 2752 - 2752
13 August 31 60000 6000 54000 927 - 927 6000
14 Septembrie 30 54000 54000 808 - 1735 -
15 Octombrie 31 54000 54000 835 2570 - 2570
16 Noiembrie 30 54000 6000 48000 808 - 808 6000
17 Decembrie 31 48000 48000 742 - 1550 -
198
Anexa 2 (continuare)
Valoarea
creditului
creditului
creditului
Sold final
Dobânda
Rambur-
dobânda
dobânzii
bursarea
iniţial al
plăţii
acumu-
Nr. Zile
final al
Soldul
Soldul
(credit+
Ram-
Luna
sarea
plăţi
dobândă)
lată
18 Ianuarie 31 48000 48000 742 2292 - 2292
19 Februarie 28 48000 6000 42000 670 - 670 6000
20 Martie 31 42000 42000 649 - 1319 -
21 Aprilie 30 42000 42000 628 1948 - 1948
22 Mai 31 42000 6000 36000 649 - 649 6000
AnulIII
23 Iunie 30 36000 36000 539 - 1188 -

24 Iulie 31 36000 36000 556 1744 - 1744
25 August 31 36000 6000 30000 556 - 556 6000
26 Septembrie 30 30000 30000 449 - 1005 -
27 Octombrie 31 30000 30000 464 1469 - 1469
28 Noiembrie 30 30000 6000 24000 449 - 449 6000
29 Decembrie 31 24000 24000 371 - 820 -
30 Ianuarie 31 24000 24000 371 1191 - 1191
31 Februarie 28 24000 6000 18000 335 - 335 6000
32 Martie 31 18000 18000 278 - 613 -
33 Aprilie 30 18000 18000 269 883 - 883
34 Mai 31 18000 6000 12000 278 - 278 6000
AnulIV
35 Iunie 30 12000 12000 180 - 458 -

36 Iulie 31 12000 12000 185 643 - 643
37 August 31 12000 6000 6000 185 - 185 6000
38 Septembrie 30 6000 6000 90 - 275 -
39 Octombrie 31 6000 6000 93 368 - 368
40 Noiembrie 30 6000 6000 - 90 90 - 6090
- Decembrie 31 - - - - - -
Total 60000 24104 84104
Anul I Anul II Anul III Anul IV

Plata dobânzii 2 745 10 733 7 453 3 174
Suma principală - 12 000 24 000 24 000

TOTAL 2 745 22 733 31 453 27 174
199
Anexa 1
Anexa 3. Planul lunar de producere (anul II), kg
ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec TOTAL
Vişină 500
uscată 500
Cireşe 500
uscate 500
Mere 600 600 600 600 600 3 000
uscate
Prune 250 250 500
uscate
Pere 600 600 600 800
uscate
Magiun 6000 6000 6000 6000 6000 30 000
de mere
Anexa 4. Planul anual de producere, kg

Anul I Anul II Anul III Anul IV
Vişină uscată 200 500 500 500
Cireşe uscate - 500 500 500
Mere uscate 3 000 3 000 3 000 3 000
Prune uscate 500 500 500 500
Pere uscate 1 800 1 800 1 800 1 800
Magiun de
12 000 30 000 30 000 30 000
mere
200
Anexa 5. Calcularea costurilor și a cheltuielilor activităţii întreprinderii
Nr. Cant. sau Anul I
Articole de consum şi
Metoda de
ord cheltuieli % suma, lei incl TVA
calcul
A Consumuri directe
Producerea fructelor uscate
Materie primă (fructe proaspete) 20,09% 67 030 3 192
Energie electrică 18,03% 44 634 7 439
Motorină 6,04% 8 892 1 482
Zahăr 28,83% 42 480 7 080
Salarii 17,29% 37 600 0
Alte consumuri directe (apă,
chimicale) 1,93% 4 013 669
Total consumuri directe 204 649 19 862
B Consumuri indirecte
Întreţinerea mijloacelor fixe 3 000 lei 0,77% 2 400 400
(reparaţii) anual
Uzura 27 403 lei 7,02% 25 458 0
anual
Total consumuri indirecte 100,00% 27 858 400
TOTAL CONSUMURI (A+B) 232 507 20 262
Articole de cheltuieli
C Cheltuieli generale şi administ.
Salarii administrative
director 600 lei lunar 3 600 0
contabil 500 lei lunar 3 000 0
C.A.S., fondul de pensii,
asigurare medicală 29% 13 260 0
deplasari ale aparatului
administrativ 100 lei lunar 600 100
cheltuieli de birotică 20 lei lunar 120 20
cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar 480 80
amenzi şi penalităţi 30 lei lunar 180 30
impozite şi taxe locale 1000 lei anual 1 000 167
Total cheltuieli generale şi
administrative 22 240 397
D Cheltuieli comerciale
Cheltuieli de transport 150 lei lunar 900 150
Cheltuieli de publicitate 50 lei lunar 300 50
Total cheltuieli comerciale 1 200 200
E Alte cheltuieli operaţionale
Dobânzi aferente creditului grafic de
bancar rambursare 2 745 0
Total alte cheltuieli
operaţionale 2 745 0
Total (A+B+C+D+E) 258 692 20 858
201
Anexa 1
Anexa 5 (continuare, anul II)
Nr. Cant. sau Anul II
Metoda de
ord cheltuieli % suma, lei incl. TVA
calcul
A Consumuri directe
Motorină 6,04% 23 564 3 927
Zahăr 28,83% 112 572 18 762
Salarii 17,29% 67 522 0
Alte consumuri directe (apă, 1,93% 7 552 1 259
chimicale)
(reparaţii) anual
Uzura 27 403 lei
anual 7,02% 27 403 0
C.A.S., fondul de pensii, 25 294 0
asigurare medicală 29%
deplasari ale aparatului 1 272 212
administrativ 100 lei lunar
cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar 1 018 170
Total cheltuieli general şi 47 130 488
administrative
Cheltuieli de transport 150 lei lunar 1 908 318
10 733 0
bancar rambursare
Total alte cheltuieli 10 733 0
operaţionale
Total (A+B+C+D+E) 450 856 40 828
202
Anexa 5 (continuare, anul III)
Nr. Cant. sau Anul III
Metoda de
calcul
A Consumuri directe
Motorină 6,04% 24 978 4 163
Zahăr 28,83% 119 326 19 888
Salarii 17,29% 71 573 0
chimicale)
(reparaţii) anual
Uzura 27 403 lei
anual 7,02% 27 403 0
administrative
7 453 0
bancar rambursare
operaţionale
Total (A+B+C+D+E) 472 339 43 277
203
Anexa 1
Anexa 5 (continuare, anul IV)
Nr. Cant. sau Anul IV
Metoda de
calcul
A Consumuri directe
Motorină 6,04% 26 476 4 413
Zahăr 28,83% 126 486 21 081
Salarii 17,29% 75 868 0
chimicale)
(reparaţii) anual
Uzura 27 403 lei
anual 7,02% 27 403 0
administrative
3 174 0
bancar rambursare
operaţionale
Total (A+B+C+D+E) 494 310 45 874
204
Anexa 6. Consumuri directe pe unitate (inclusiv TVA), lei
Vişină Cireşe Mere Prune Pere Magiun de
uscată uscate uscate uscate uscate mere
Un. Preţ/
cant lei cant lei cant lei cant lei cant lei cant lei
măs. unit.
Materie
primă 7,00 14 7,00 25 10,00 10 4,50 6 8,00 12 0,79 0,79
(fructe
proaspete) kg
lei/ 2,00
vişina kg
lei/ 3,50
cireşe kg
lei/ 1,00
mere kg
lei/ 1,40
prune kg
lei/ 1,50
pere kg
Energie 0,96 5,20 4,99 6,25 6,00 6,00 5,76 6,50 6,24 6,78 6,51 1,00 0,96
electrică kw
Motorină litri 5,70 0,13 0,74
Zahăr kg 6,00 0,59 3,54
Salarii lei 5,00 6,00 3,00 3,00 6,50 1,20
Alte
consu-
muri 0,48 0,73 0,38 0,31 0,50 0,14
directe
(apă,
chimicale) lei 2%
TOTAL 24,47 37,23 19,14 15,85 25,51 7,38
Anexa 7. Consumuri directe pe unitate(inclusiv TVA), lei
Infla- TVA, Anul I Anul II Anul III Anul IV
tia % incl. incl. incl.
TVA TVA TVA incl. TVA
Materie
primă
6% 5% 67 030 3 192 78440 3 735 83 146 3 959 88 135 4 197
(fructe
proaspete)
Energie
6% 17% 44 634 7 439 70397 11 733 74 620 12 437 79 098 13 183
electrică
Motorină 6% 17% 8 892 1 482 23564 3 927 24 978 4 163 26 476 4 413
Zahăr 6% 17% 42 480 7 080 112527 18 762 119 326 19 888 126 486 21 081
Salarii 6% 0% 37 600 - 67522 - 71 573 - 75 868 -
Alte
consumuri
6% 17% 4 013 669 7 552 1 259 8 005 1 334 8 486 1 414
directe (apă,
chimicale)
TOTAL 204 649 19862 360047 39 416 381 649 41 781 404 548 44 288
205
Anexa 1
Anexa 8. Calcularea uzurii mijloacelor fixe
Suma
Valoare la Norma Suma
uzurii
Nr. Mijloace fixe 1 ianuarie uzurii uzurii
anul I,
anul II, lei anuale, % anuale, lei
lei
1. Cazan de abur ППК-700 100 000 7,00% 7 000 7 000
2. Sterilizator 35 000 7,00% 2 450 2 450
3. Reactor 20 000 7,00% 1 400 1 400
4. Mese de inox (3) 3 400 7,00% 238 238
Vană p/u spălarea
5. 15 000 7,00% 1 050 1 050
fructelor (2)
6. Plita de gaz 3 200 7,00% 224 224
7. Гастроемкость 3 200 7,00% 224 224
8. Motobloc 10 000 7,00% 700 700
9. Uscătorie УСА-2 80 000 7,00% 5 600 5 600
10. Uscătorie 30 000 7,00% 2 100 2 100
11. Clădirea 140 000 2,50% 3 500 3 500
Utilaj p/u curăţare/tăiere
12. 25 000 7,00% 1 750 583
mere
Utilaj pentru producerea
13. 16 667 7,00% 1 167 389
pireului
TOTAL 481 467 27 403 25 458
Anexa 9. Prognoza vînzărilor pentru anul I (inclusiv TVA), lei

Preţ
Produs unitar, iun iul aug sep oct noiem dec Total
lei/m3
Vişină
1. uscată 38,00 0 7600 0 0 0 0 0 7 600
Cireşe
2. uscate 42,00 0 0 0 0 0 0 0 -
3. Mere uscate 31,00 0 0 18600 18600 18600 18600 18600 93 000
Prune
4. uscate 16,50 0 0 0 4125 4125 0 0 8 250
5. Pere uscate 40,00 0 0 24000 24000 24000 0 0 72 000
Magiun de
6. mere 9,5 0 0 0 0 0 57000 57000 114 000
TOTAL - 7600 42600 46725 46725 75 600 75 600 294 850
206
Anexa 9 (continuare) Prognoza vînzărilor anuale, lei
Produs TVA Anul I Anul II Anul III Anul IV
incl. incl. incl. incl.

TVA TVA TVA TVA
Vişină
1 17% 7 600 1 267 20 140 3 357 21 348 3 558 22 629 3 772
uscată
Cireşe
2 17% - - 22 260 3 710 23 596 3 933 25 011 4 169
uscate
Mere
3 17% 93 000 15 500 98 580 16 430 104495 17 416 110 764 18 461
uscate
Prune
4 17% 8 250 1 375 8 745 1 458 9 270 1 545 9 826 1 638
uscate
Pere
5 17% 72 000 12 000 76 320 12 720 80 899 13 483 85 753 14 292
uscate
Magiun
6 17% 114 000 9 000 302 100 50 350 320 226 53 371 339 440 56 573
de mere
TOTAL 294 850 49 142 528 145 88 024 559834 93 306 593 424 98 904
207
Anexa 1
Anexa 10. Bilanţul previzionat, lei
Nr.
ACTIV Cod
n.s.
1 2 3
ACTIVE PE TERMEN LUNG
1 1.1 Active nemateriale
Activ 010
Amortizarea activelor nemateriale (113) 020
Valoarea de bilanţ a activelor nemateriale (rd. 010-rd.020) 030
Active materiale pe termen lung
1,2
Active materiale în curs de execuţie (121) 040
Terenuri (122) 050
Mijloace fixe (123) 060
Resurse naturale (125) 070
Uzura şi epuizarea activelor materiale pe termen lung (124, 126) 080
Valoarea de bilanţ a activelor materiale pe termen lung

(rd. 040+rd.050+rd.060+rd.070-rd.080) 090
Active financiare pe termen lung
1,3
Investiţii pe termen lung în părţi nelegate (131) 100
Investiţii pe termen lung în părţi legate (132) 110
Modificarea valorii investiţiilor pe termen lung (133) 120
Creanţe pe termen lung (134) 130
Active amânate privind impozitul pe venit (135) 140
Avansuri acordate (136) 150
Total s. 1.3 (rd.100+rd110+rd120+rd130+rd140+rd150) 160
1,4 Alte active pe termen lung (141, 142) 170
Total capitolul 1 (rd030+rd090+rd160+rd170) 180
2 2.1 ACTIVE CURENTE
Stocuri de mărfuri şi materiale Materiale (211) 190
Animale la creştere şi îngrăşat (212) 200
Obiecte de mică valoare şi scurtă durată (213-214) 210
Producţia în curs de execuţie (215) 220
Produse (216) 230
Mărfuri (217) 240
Total s. 2.1 (rd.190+rd200+rd210+rd220+rd140+rd150) 250
Creanţe pe termen scurt
2,2
Creanţe aferente facturilor comerciale (221) 260
Corecţii la datorii dubioase (222) 270
Creanţe ale părţilor legate (223) 280
Avansuri acordate (224) 290
Creanţe privind decontările cu bugetul (225) 300
Taxa pe valoarea adăugată de recuperat (226) 310
Creanţe ale personalului (227) 320
Creanţe privind veniturile calculate (228) 330
Alte venituri pe termen scurt (229) 340
Total s.2.2 (rd.260-rd270+rd280+rd290+rd300+rd310+rd320+

rd330+rd340) 350
208
01. anul I
01. anul II 01. anul II 01. anul III 01. anul IV
(de facto)
8 9 7 8 9

- - - - -

379 800 481 467 481 467 481 467 481 467

(9 328) (25 458) (52 861) (80 264) (107 666)
370 472 456 008 428 606 401 203 373 800

- - - - -

370 472 456 008 428 606 401 203 373 800
2 828 3 000 3 180 3 371 3 573

1 500 1 200 1 272 1 348 1 429
14 220 15 073 15 978 16 936

4 328 18 420 19 525 20 697 21 939
- - - -

- - - -

- - - - -
209
Anexa 1
Nr. ACTIV Cod
n.s.
1 2 3
Total s.2.3 (rd360+rd370+rd380) 390
Mijloace băneşti
2,4 Casa (241) 400
Cont de decontare (242) 410
Cont valutar (243) 420
Alte mijloace băneşti (244, 245, 246) 430
Total s.2.4 (rd400+rd410+rd420+rd430) 440
2,5 Alte active curente (251, 252) 450
TOTAL capitolul 2 (rd250+rd350+rd390+rd440+rd450) 460
TOTAL GENERAL - ACTIV (rd180+rd460) 470
Nr. PASIV Cod

n.s.
1 2 3
3 CAPITAL PROPRIU
3.1 Capital statutar şi suplimentar
Capital statutar (311) 480
Capital suplimentar (312) 490
Capital nevărsat (313) 500
Capital retras (314) 510
Total s.3.1 (rd480+rd490-rd500-rd510) 520
Rezerve
3,2 Rezerve stabilite de legislaţie (321)
530
Rezerve prevăzute de statut (322) 540
Alte rezerve (323) 550
Total s.3.2 (rd530+rd540+rd550) 560
Profit nerepartizat (pierdere neacoperită)
3,3 Corectarea rezultatelor perioadelor precedente (331)
570
Profitul nerepartizat (pierderea) al anilor precedenţi (332) 580
Profitul net (pierderea) al perioadei de gestiune (333) 590
Profit utilizat al anului de gestitune (334) 600
Total s.3.3 (+- rd570+-rd580+-rd590+-rd600) 610
Capital secundar
3,4 620
Diferenţe din reevaluarea activelor pe termen lung (341)
Subvenţii (342) 630
Total s.3.4 (+-rd620+-rd630) 640
210
01. anul I 01. anul II 01. anul II 01. anul III 01. anul IV
(de facto)
8 9 7 8 9
- - - - -
500 500 500 500 500
4 500 6 680 47 835 82 742 124 370

5 000 7 180 48 335 83 242 124 870

9 328 25 600 67 860 103 939 146 809
379 800 481 609 496 466 505 142 520 609
01 anul I (de 01 anul II 01 anul II 01 anul III 01 anul IV

facto)
8 9 7 8 9
370 000 400 000 400 000 400 000 400 000

370 000 400 000 400 000 400 000 400 000

- - - - -

9 800 9 800 16 887 42 640 74 144
- 7 087 25 752 31 504 38 226

9 800 16 887 42 640 74 144 112 369

- - - - -
211
Anexa 1
Nr. PASIV Cod
n.s.
1 2 3
TOTAL capitolul 3 (rd520+rd560+-rd610+-rd640) 650
4. DATORII PE TERMEN LUNG
4.1 660
Datorii financiare pe termen lung
Credite bancare pe termen lung (411,412)
creditul RISP (411.1)
alte credite pe termen lung (411.2)
Împrumuturi pe termen lung (413) 670
Alte datorii financiare pe termen lung (414) 680
Total s.4.1 (rd660+rd670+rd680) 690
Datorii pe termen lung calculate
4,2 Datorii de arendă pe termen lung (421) 700
Venituri anticipate pe termen lung (422) 710
Finanţări şi încasări cu destinaţie specială (423) 720
Avansuri primite (424) 730
Datorii amânate privind impozitul pe venit (425) 740
Alte datorii pe termen lung calculate (426) 750
Total s.4.2 (rd700+rd710+rd720+rd730+rd740+rd750) 760
Total capitolul 4 (rd690+rd760) 770
5 DATORII PE TERMEN SCURT
5.1 780
Datorii financiare pe termen scurt
Credite bancare pe termen scurt (511, 512)
Împrumuturi pe termen scurt (513) 790
Cota curentă a datoriilor pe termen lung (514) 800
Alte datorii financiare pe termen scurt (515, 516) 810
Total s.5.1 (rd780+rd790+rd800+rd810) 820
Datorii comerciale pe termen scurt
5,2 Datorii privind facturile comerciale (521) 830
Datorii faţă de părţile legate (522) 840
Avansuri primite (523) 850
Total s.5.2 (rd830+rd840+rd850) 860
Datorii pe termen scurt calculate
5,3 Datorii privind retribuirea muncii (531) 870
Datorii faţă de personal privind alte operaţii (532) 880
Datorii privind asigurările (533) 890
Datorii privind decontările cu bugetul (534) 900
212
01 anul I 01 anul II 01 anul II 01 anul III 01 anul IV
(de facto)
8 9 7 8 9
379 800 416 887 442 640 474 144 512 369
60 000 48 000 24 000 -
60 000 48 000 24 000 -

- - - -
- 60 000 48 000 24 000 -

- - - -

- - - -
- - - - -
- 60 000 48 000 24 000 -

- - - -

- - - - -
4 221 5 297 6 437 7 645

- 4 221 5 297 6 437 7 645
- - - -
- - - -
- - - -
- - - -
213
Anexa 1
Nr.
PASIV Cod
n.s.
1 2 3
Datorii preliminare (535) 910
Datorii privind plăţile extrabugetare (536) 920
Datorii faţă de fondatori şi alţi participanţi (537) 930
Rezerve pentru cheltuieli şi plăţi preliminare (538) 940
Alte datorii pe termen scurt (539) 950
Total s.5.3 (rd870+rd880+rd890+rd900+rd910+rd920+rd930
960
+rd940+rd950)
TOTAL capitolul 5 (rd820+rd860+rd960) 970
TOTAL GENERAL - PASIV (rd650+rd770+rd970) 980
214
01 anul I (de
01 anul II 01 anul II 01 anul III 01 anul IV
facto)
8 9 7 8 9

0 - -

500 530 562 595
- 500 530 562 595
- 4 721 5 827 6 998 8 240
379 800 481 609 496 466 505 142 520 609
215
Anexa 2
ANEXA 2
Actele normative de bază ce reglementează activitatea de
întreprinzător în Republica Moldova
Anul Actul normativ, numărul
1 03.01.92 Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, nr. 845-
XII
2 3.06.94 Legea cu privire la vânzări de mărfuri, nr. 134-XIII
3 23.02.96 Legea cu privire la comerţul interior, nr. 749-XIII
4 02.04.97 Legea cu privire la societăţile pe acţiuni, nr. 1134-XIII
5 24.04.97 Codului fiscal, titlul II, Impozitul pe venit, Legea nr. 1163-
XIII
6 27.06.97 Legea cu privire la publicitate, nr. 1227-XIII
7 01.10.97 Legea cu privire la franchising, nr. 1335
8 17.12.97 Codului fiscal, titlul III, Impozitul pe valoarea adăugată,
Legea nr. 1415-XIII
10 15.07.98 Legea cu privire la patenta de întreprinzător, nr. 93-XIV
11 03.03.00 Standardul Naţional de Contabilitate nr. 4 “Particularităţile
contabilităţii la întreprinderile micului business”
12 16.06.00 Codului fiscal, titlul IV, Accizele, Legea nr. 1053-XIV
13 16.06.00 Codului fiscal, titlul VI, Impozitul pe bunurile imobiliare,
Legea nr. 1056-XIV
14 03.11.00 Legea cu privire la gospodăriile ţărănești (de fermier), nr.
1353
15 12.04. 01 Legea privind cooperativele de întreprinzător, nr. 73-XV
16 20.07.01 Legea privind licenţierea unor genuri de activitate, nr. 451
- XV
17 14.02.02 Legea salarizării, nr. 847-XV
18 6.06.02 Codul Civil, Legea nr. 1107-XV
19 27.06.02 Codul fiscal, titlul V, Administrarea fiscală, nr.1163-XV
20 12.07. 02 Hotărârea Guvernului privind aprobarea tarifelor la
serviciile cu plată, prestate de Î.S. „Camera Înregistrării de
Stat”, nr. 926
21 24.04.03 Legea cu privire la evaluarea conformităţii produselor, nr.
186 - XV
216
Acte normative
Anul Actul normativ, numărul
22 18.03.04 Legea cu privire la investiţiile în activitatea de întreprinzător,
nr. 81 - XV
23 01.04.04 Codul fiscal, titlul VII, Taxele locale, nr. 93-XV
24 16.12.04 Legea privind revizuirea și optimizarea cadrului normative
de reglementare a activităţii de întreprinzător, nr.424-XV
25 28.04.05 Legea cu privire la leasing, nr. 59-XVI
26 30.08.05 Hotărârea Guvernului cu privire la Nomenclatorul
autorizaţiilor, permisiunilor și certificatelor, eliberate de către
autorităţile administrative și juridice pentru practicarea
activităţii antreprenoriale centrale și organele subordonate
acestora persoanelor fizice, nr. 920
27 07.07.06 Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici și
mijlocii, nr. 206-XVI
28 20.07.06 Legea cu privire la principiile de bază de reglementare a
activităţii de întreprinzător, nr. 235-XVI
29 01.02. 07 Hotărârea Guvernului cu privire la aprobarea Strategiei de
reformă a cadrului de reglementare de stat a activităţii de
întreprinzător, nr. 104
30 14.06.07 Legea privind societăţile cu răspundere limitată, nr. 135-
XVI
31 21.06. 07 Legea cu privire la asociaţiile de economii și împrumut, nr.
139-XVI
32 10.10.07 Legea cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice
și întreprinzătorilor individuali, nr. 220 - XVI
217
Anexa 3
ANEXA 3
Cuantumul taxei lunare pentru patenta de întreprinzător
Chișinău, Celelalte Locali-
GENUL DE ACTIVITATE Bălţi, municipii, tăţile
Bender, orașele rurale
Tiraspol
1. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL
1.1. Comerţul cu amănuntul la tarabe,
tejghele, tonete și din autovehicule în pieţe
și/sau în locuri autorizate de autoritatea
360 180 100
administraţiei publice locale
1.2. Comerţul cu produse alimentare 540 360 100
și mărfuri ușor alterabile autohtone, cu
condiţia respectării cerinţelor sanitar-
epidemio-logice privind depozitarea,
păstrarea și comercializarea lor
2. PRODUCŢIA DE MĂRFURI,
EXECUTAREA DE LUCRĂRI ȘI
PRESTAREA DE SERVICII
2.1. Întocmirea dărilor de seamă 300 200 100
2.4. Servicii logopedice 80 40 20
2.5. Masaj, servicii de îngrijire a bolnavilor
și alte servicii medicale, acordate de către 140 70 35
personalul medical inferior
2.6. Servicii veterinare, zootehnice 150 50 20
2.7. Servicii dactilografiere, inclusiv cu
folosirea computerului
150 50 25
2.8. Servicii de frizerie și servicii cosmetice 200 80 30
2.9. Cusutul, tricotarea și reparaţia
îmbrăcămintei și acoperă-mintelor 100 50 25
pentru cap și comercializarea
2.10. Confecţionarea și reparaţia
încălţămintei și comercializa-rea lor
90 45 30
2.11. Servicii de spălătorie 90 45 30
2.12. Predarea limbilor străine
(instruire individuală sau în grupe cu 140 70 35
un număr de până la 20 persoane)
2.13. Predarea și meditarea diferitelor
discipline, cu excepţia muzicii,
coregrafiei și artelor plastice (instruire 100 50 30
individuală sau în grupe cu un număr
de până la 20 persoane)
218
Taxa lunară pentru patentă
Tiraspol
2.14. Predarea muzicii, coregrafiei și
artelor plastice (instruire individuală
100 50 30
sau în grupe cu un număr de până la
20 persoane)
2.15. Organizarea de diferite secţii
pe interese, inclusiv de cultură fizică,
70 35 20
pentru copii de până la 16 ani (în
grupe de până la 20 persoane)
2.16. Organizarea de diferite secţii
pe interese, inclusiv de cultură fizică,
100 50 25
pentru adulţi (în grupe de până la 20
persoane)
2.17. Servicii de păstrare a bagajelor 100 50 25
2.18. Servicii de întreţinere și amena-
100 60 30
jare a locuinţelor și sectoarelor aferente
2.19. Vulcanizarea camerelor și
200 75 30
anvelopelor în ateliere
2.20. Reparaţia locuinţelor 180 90 45
2.21. Construcţia caselor de locuit și a
- - 70
garajelor în localităţile rurale
2.22. Ajustarea și reparaţia mobilei 100 50 35
2.23. Reparaţia tehnicii de uz casnic,
130 65 30
instrumentelor și mecanismelor, ceasurilor
2.24. Reparaţia cuptoarelor cu
microunde și a altor aparate electrice 100 50 25
de încălzit de uz casnic
2.25. Reparaţia aparatelor tele, audio,
150 75 40
video de uz casnic
2.26. Reparaţia aparatelor fotografice,
camerelor de filmat și a altor aparate 90 45 30
sau instrumente optice
2.27. Reparaţia și acordarea instru-
110 55 30
mentelor muzicale
2.28. Fotografierea, confecţionarea
și vânzarea fotografiilor, executate în 200 100 50
mod individual, servicii video
219
Anexa 3
Tiraspol
2.29. Scrierea placardelor, firmelor
netirajate, amenajarea vitrinelor, 160 80 40
reclamelor, prezentarea artistică
2.30. Confecţionarea articolelor
meșteșugărești de artă populară
110 55 30
(artizanat) și vânzarea lor, cu excepţia
vânzării la expoziţii și licitaţii
2.31. Deservirea muzicală a
230 120 65
ceremoniilor, inclusiv regizarea
200 100 50
ceremoniilor
2.32. Aratul și alte lucrări de cultivare
a pământului cu mijloa-ce tehnice,
50 50 50
protecţia plantelor contra bolilor și
dăunătorilor
2.33. Servicii de guvernant(ă) 80 40 20
2.38. Servicii de sudare, de lucrări
120 60 30
tehnico-sanitare
2.39. Organizarea discocluburilor 600 300 150
2.40. Executarea și comercializarea
obiectelor din lemn, metal, ghips, 100 60 40
argilă, ciment, inclusiv servicii de 80 45 30
dulgherie
2.41. Confecţionarea și darea în chirie
a recuzitelor destinate diferitelor 150 80 50
ceremonii și comercializarea lor
2.42. Copiere, multiplicare și legatul
150 75 30
cărţilor
2.43. Tăbăcirea, prelucrarea pieilor,
confecţionarea articolelor din blană și 200 120 100
din piele și comercializarea lor
2.46. Colectarea și comercializarea
100 75 50
ambalajelor din sticlă
2.48. Păstorit 60 40 25
220
Instituţii şi organizaţii
ANEXA 4
Instituţii și organizaţii care oferă
asistenţă pentru antreprenori
INSTITUŢII ŞI ORGANIZAŢII CAMIB
DE STAT mun. Chişinău, str. Şciusev 49, of. 15
tel./fax: +373 22 / 22 97 25, tel: + 373 22 / 21 08 87
Direcţia politici de dezvoltare a web-site: www.camib.com
întreprinderilor mici
şi mijlocii şi profesii libere Programul BAS Moldova, BERD
mun. Chişinău, mun. Chişinău, str. B. Bodoni 57/1, of. 416
str. Piaţa Marii Adunări Naţionale, 1 tel: +373 22/ 21 16 14, 23 52 24
tel: +373 22/ 25 06 46 tel./fax: +373 22/ 21 15 85
web-site: www.mec.md e-mail: office@bas.md
web-site: www.bas.md
Organizaţia pentru
Dezvoltarea Sectorului ÎMM Programul JNPGA pentru dezvoltarea sectorului
mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48 IMM, finanţat de către Guvernul Japoniei
tel: +373 22/ 29 57 41, fax: +373 22/ 29 57 97 mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 180, of. 812
web-site: www.odimm.md tel: +373 22/ 23 85 74, fax: +373 22/ 29 67 19
e-mail: office.giu@jnpga.md
Agenţia de Stat de Protecţie a web-site: www.jnpga.md
Proprietăţii Industriale (AGEPI)
mun. Chişinău, str. A. Doga, 24/ 1 Fondul Internaţional pentru Dezvoltare
tel: +373 22/ 40 06 07 , fax: +373 22/ 44 01 19 Agricolă (IFAD)/ Unitatea Consolidată pentru
web-site: www.agepi.md Implementarea Programelor
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 162
Camera Înregistrării de Stat tel: +373 22/ 22 50 46, tel/fax: +373 22/ 21 00 56
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 73, e-mail: office@ifad.md
tel: +373 22/ 27 73 18, fax: +373 22/ 21 09 25 web-site: www.ifad.md
web-site: www.cis.gov.md
Proiectul creşterii producţiei alimentare - 2KR
Camera de Licenţiere mun. Chişinău, str. Calea Basarabiei 18
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 124, tel: +373 22/ 27 84 63, 54 98 81
tel: +373 22/ 54 21 14, fax: +373 22/ 54 21 14 e-mail: office@2kr.moldnet.md
web-site: www.licentiere.gov.md web-site: www.2kr.moldnet.md
Inspectoratul Fiscal Principal de Stat Proiectul de dezvoltare a businessului agricol
mun. Chişinău, str. Cosmonauţilor , 9 , et. 3 (CNFA)
tel: +373 22/ 22 06 93, fax: +373 22/ 82 33 54 mun. Chişinău, str. Bulgara 33/1
web-site: www.fisc.md tel: +373 22/ 57 79 30
e-mail: info@moldova.cnfa.org
PROGRAME DE ASISTENŢĂ STRĂINE web-site: www.cnfa.md
Biroul de Cooperare Tehnică al Germaniei (GTZ) Proiectul „Entranse 2 Your Business”
mun. Chişinău, str. Bulgară 31 a mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 309
tel: +373 22/ 22 83 19, fax: +373 22/ 22 59 04 tel: +373 22/ 83 83 45, fax: +373 22/ 83 83 44
web-site: www.gtz.de web-site: www.entranse.md
221
Anexa 4
Winrock International, Noi Perspective pentru UniAgroProtect
Femei mun. Chişinău,str. Kogălniceanu, 22/1
mun. Chişinău, str. Al. Hâjdeu 94/1, of.2 tel:+373 22/ 27 55 38, tel/fax: +373 22/ 24 60 16
tel: +373 22/ 88 54 25, fax: +373 22/ 54 05 66 e-mail: uap@uap.md
web-site: www.winrock.org.md web-site: www.uap.md
ASOCIAŢII DE ÎNTREPRINZĂTORI Uniunea Meşterilor Populari din Moldova
mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 24, of. 54
Asociaţia Micului Business tel: +373 22/ 22 05 97, tel/fax: +373 22/ 22 73 63
din Republica Moldova e-mail: umpm@meganet.md
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 148, of. 9 web-site: www.iatp.md/ump
tel/fax: + 373 22 / 22 63 91, tel.: + 373 22 / 22 06 13
E-mail: ambsuper@yahoo.com CENTRE ŞI INSTITUŢII DE INSTRUIRE
web-site: www.amb.md SI CONSULTANŢĂ IN AFACERI
Asociaţia Naţională de Turism Rural Ecologic Agenţia ACSA:
şi Cultural (ANTREC) mun. Chişinău,str. 31 August 1989,. 98, of. 401
mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 24, of. 52 tel: + 373 22 / 23 5354, fax: + 373 22 / 2353 28
tel/fax: + 373 22 / 23 78 23 e-mail: office@acsa.md
e-mail: antrec_org@yahoo.com web-site: www.acsa.md
Asociaţia de Dezvoltarea a Businesului Asociaţia întreprinderilor mici „Nord”
Mic şi Mijlociu în Gagauzia or. Edineţ, str. Alexandru cel Bun, 94
or. Ceadâr - Lunga, str. Lenin, 123 tel: +373-246 / 23 805, fax: +373-246 / 25 676
tel/fax: + 373 291/ 26 226
Business Consulting Institute
Camera de Comerţ şi Industrie mun. Chişinău, str. M.Eminescu 27,
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 151 tel: + 373 22 / 237474, tel/fax: + 373 22 / 203464
tel: + 373 22 / 22 15 52 , fax: + 373 22 / 23 44 25 e-mail: office@bci.md
e-mail: camera@chamber.md web-site: www.bci.md
web-site: www.chamber.md
Centrul de Instruire si Consultanta In Afaceri -
Federatia Nationala AGROinform MACIP
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 123 „V” mun. Chişinău, str. B. Bodoni 59,
tel: +373 22/ 23 56 01, 23 56 96, 23 56 98 ASEM, Bloc B, of. 106
tel/fax: +373 22/ 23 56 97, 23 78 30 tel: + 373 22 / 24 52 11, tel/fax: + 373 22 / 40 29 41
e-mail: agroinform@agroinform.md e-mail: macip@ase.md
web-site: www.agroinform.md web-site: www.macip.ase.md
Federaţia Naţională a Fermierilor din Moldova Centrul de Suport al Businessului din Ungheni
mun. Chişinău, str. G. Cojbuc, 11 mun. Ungheni, min. Barbu Lautaru 26
tel: +373 22/ 21 01 88 tel: +373 2 36/ 20 177, tel/fax: +373 2 36/ 20 176
e-mail: office@fnf.md e-mail: admin@csbu.com
web-site: www.fnf.md web-site: www.csbu.com
Moldcoop Centrul de productivitate şi competitivitate
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare , 67,
tel: +373 22/ 27 15 95, 27 11 24, mun. Chişinău, str. Alba-Iulia, 75, bl. G, of. 908
tel/fax: +373 22/ 27 24 84 tel: +373-22/ 58 92 80, 58 92 82, 58 92 92
e-mail: moldcoop@moldova.md e-mail: cpc@aria.md
web-site: www.moldcoop.md web-site: www.aria.md/cpc
222
Instituţii şi organizaţii
Pro-biznet SRL BC „Comerţbank” SA
mun. Chişinău, str. 31 August 1989, 98, of. 511 mun. Chişinău, str. Independenţei, 1/1
tel: +373 22/ 23 53 26, 23 89 06, fax: +373 22/ 23 52 02 tel: + 373 22 / 83 98 39
e-mail: info@pro-biznet.com e-mail: secretary@comertbank.md
web-site: www.comertbank.md
Şcoala Micului Business din Cahul
or. Cahul, str. Dunării, 36 Banca de Economii SA
tel: +373 299/ 3 36 33, tel/fax: +373 299/ 28 838 mun. Chişinău, str. Columna, 115
e-mail: business@mtc-ch.md tel: + 373 22 / 21 80 05
fax: + 373 22 / 21 80 06
INCUBATOARE DE AFACERI e-mail: bem@bem.md
web-site: www.bem.md
IMPULS, business-incubator
mun. Bălţi, str. Mircea cel Bătrân, 81 BC “Energbank”SA
tel: +373 231/ 2 30 98, tel/fax: +373 231/ 2 70 66 mun. Chişinău, str. Vasile Alecsandri, 78
e-mail: impuls@moldova.cc tel: + 373 22 / 54 43 77
fax: + 373 22 / 27 98 55
Incubatorul de Afaceri ASEM e-mail: office@energbank.com
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 59 ASEM, Bloc B web-site: www.energbank.com
tel/fax: + 373 22 / 22 98 82
e-mail: incubator@ase.md BC “EuroCreditBank” SA
web-site: www.incubator.ase.md mun. Chişinău, str. Ismail, 33
Incubatorul de Afaceri din Soroca (IAS) tel: + 373 22 / 50 01 01, 50 02 22 , fax: + 373 22 / 54 88 27
or. Soroca, str. Kogălniceanu, 11 e-mail: info@ecb.md
tel /fax: +373 230/ 2 04 06 web-site: www.ecb.md
Incubatorul de afaceri, BC “Eximbank - Gruppo Veneto Banca” SA

Şcoala Micului Business din Cahul mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 171/1
or. Cahul, str. Dunării, 36 tel: + 373 22 / 30 11 02 , fax: + 373 22 / 60 16 11
tel /fax: +373 299/ 28 838 e-mail: exim@eximbank.com
e-mail: business@mtc-ch.md web-site: www.eximbank.md
Business Incubatorul Ungheni „Banca de Finanţe şi Comerţ” SA

„Casa antreprenoriatului” mun. Chişinău, str. Puskin A, 26
mun. Ungheni, min. Barbu Lautaru, 26 tel: + 373 22 / 22 74 35, fax: + 373 22 / 23 73 08
tel: +373 2 36/ 20 177, tel/fax: +373 2 36/ 20 176 e-mail: fincom@fincombank.com
e-mail: admin@csbu.com web-site: www.fincombank.com
web-site: www.csbu.com
BC “Mobiasbanca – Groupe Societe Generale” SA
ProAgroIndPrivat, Incubatorul de Afaceri mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 81 a
or. Hânceşti, str. Mihalcea Hincu, 121/29 tel: + 373 22 / 54 19 74
tel: +373 269/ 23 252, fax: +373 231/ 23 840 fax: + 373 22 / 54 19 74
e-mail: info@mobiasbank.com
INSTITUŢII BANCARE web-site: www.mobiasbank.com
BC “Banca Socială” SA BC “Moldindconbank” SA
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 61 mun. Chişinău, str. Armenească, 38
tel: + 373 22 / 22 14 94, 22 14 81, fax: + 37322 / 224230 tel: + 373 22 / 57 67 82, fax: + 373 22 / 27 91 95
e-mail: office@socbank.md e-mail: computer@micb.net.md
web-site: www.socbank.md web-site: www.moldindconbank.com
223
Anexa 4
BC “Moldova Agroindbank”SA INSTITUŢII DE MICROFINANŢARE
mun. Chişinău, str. Cosmonauţilor, 9
tel: + 373 22 / 22 27 70, 24 46 49 Microinvest
fax: + 373 22 / 22 80 58 mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 16, et.2
e-mail: aib@maib.md tel: +373-22/ 21 27 64
web-site: www.maib.md fax: +373-22/ 22 99 02
e-mail: microinvest@mictoinvest.md
ProCredit Bank SA web-site: www.microinvest.md
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 65, of. 901
tel.: +373-22/ 83 64 01, fax: +373-22/ 27 34 88 Corporaţia de Finanţare Rurală
e-mail: office@procreditbank.md mun. Chişinău, str. I. Creangă, 10/5
web-site: www.procreditbank.md tel/fax: +373-22/ 59 55 59
e-mail: office@microfinance.md
BC “Unibank” SA web-site: www.microfinance.md
mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 45
tel: + 373 22 / 25 38 01, fax: + 373 22 / 22 05 30 COMPANII DE LEASING
e-mail: unibank@cni.md
web-site: www.unibank.md MAIB –Leasing SA
BC „Universalbank „ SA mun. Chişinău, str. Tighina, 49
mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 180 tel: +373-22/ 20 36 16, fax: +373-22/ 20 25 66
tel: + 373 22 / 26 97 00, fax: + 373 22 / 26 96 99 e-mail: info@leasing.md
e-mail: ub@mail.universalbank.md web-site: www.leasing.md
web-site: www.universalbank.md
Euroleasing SRL
BC “Victoriabank” SA mun. Chişinău, str. Ismail, 33, of. 501
mun. Chişinău, str. 31 august 1999, 141 tel: +373-22/ 27 27 09, 50 02 45
tel: + 373 22 / 57 61 00, fax: + 373 22 / 23 5 33 fax: +373-22/ 27 25 24
e-mail: office@victoriabank.md e-mail: eleasing@mtc.md
web-site: www.victoriabank.md web-site: www.euroleasing.md
Banca Comercială Română Chişinău SA TehAgroLeasing SRL

mun. Chişinău, str. Tricolorului 32 A mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 162, of. 1402
tel: + 373 22 / 22 05 49, fax: + 373 22 / 22 35 09 tel: +373-22/ 21 01 16, 21 01 26
e-mail: office@bcr.md fax: +373-22/ 21 00 39
web-site: www.bcr.md e-mail: tehagroleasing@mdl.md
ORGANIZAŢII DE GARANTARE A CREDITELOR Banca Socială Leasing SA
mun. Chişinău str. B. Bodoni, 61
Fondul de garantare a creditelor tel: +373-22/ 22 14 81, tel/fax: +373-22/ 22 42 30
mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 303 e-mail: office@socbank.md
tel: +373 22/ 22 50 79, fax: +373 22/ 29 57 97 web-site: www.socbank.md
web-site: www.odimm.md
Garantinvest S.R.L., societatea interbancară de IM şi Compania Consulting Grup SA
garantare mun. Chişinău, bd. Moscova, 20
mun. Chişinău, str.31 August 1989, 98, of. 504 tel: +373-22/ 49 84 44, 49 93 17
tel: +373-22/ 234 970 fax: +373-22/ 49 93 15
e-mail: garantinvest@gmail.com e-mail: office@imcgroup.dnt.md
web-site: www.garantinvest.md web-site: www.imcleasing.md
224
Oficiile teritoriale ale Inspectoratului Fiscal de Stat
ANEXA 5
Oficiile teritoriale ale Inspectoratului Fiscal de Stat
(Date de contact)
IFS Adresa Telefon, E-mail

teritoriale
m.Chișinau 2005, str.Cosmonauţilor, 9 82-32-52. 82-32-53, 82-33-02 ,
82-32-54, 82-32-71
fisc007sef@municipiu.fisc.md
s.Centru 2012, str.Mitr.Vaarlam, 65 82-31-52 82-31-85
s.Buiucani 2004, str.MihaiViteazu, 2 82-30-11 82-30-21
s.Ciocana 2042, str.M.Sadoveanu, 24/1 82-30-67 82-30-74
s.Botanica 2043, str.Teilor, 10 82-32-39 82-32-41
s.Râșcani 2068, str.Kiev, 3a 82-31-10 82-31-32
Bălţi 3101, str.Stefan cel Mare, 128 231 2-35-02
fisc231@balti.fisc.md
Anenii-Noi 6501, str.Sciusev, 1 265 2-47-44
fisc265@anenii.fisc.md
Basarabeasca 6702, str.Karl Marx, 55 297 2-30-40
fisc267@bas-c.fisc.md
Briceni 4701, str.lndependenţei, 28 247 2-22-48
fisc247@briceni.fisc.md
Cahul 3901, str.Tolstoi, 2 299 2-54-46
fisc239@cahul.fisc.md
Cantemir 7301, str.Trandafirilor, 2 273 2-22-87
fisc273@cantemir.fisc.md
Călărași 4401, str.Alex. cel Bun, 130 244 2-28-48
fisc244@calarasi.fisc.md
Căușeni 4301, str.Păcii, 14 243 2-22-48
fisc243@causeni.fisc.md
Cimișlia 4101, bul.Ștefan cel Mare,10 241 2-21-74
fisc241 @cimislia.fisc.md
Criuleni 4801, str.31 August, 106 2482-04-13
fisc248@criuleni.fiscmd
Dondușeni 5101, str.Feroviarilor, 4 251 2-49-00
fisc251@donduseni.fisc.md
Drochia 5201, bul.lndependenţei, 15 2522-22-48
fisc252@drochia.fisc.md
225
Anexa 5
IFS Adresa Telefon, E-mail
teritoriale
Dubăsari 4571, s.Cocieri, str.V.Lupu, 28 248 2-2-91
fisc248@dubasari.fisc.md
Edineţ 4601, str. Independenţei, 101 246 2-47-82
fisc246@edinet.fisc.md
Fălești 5901, str. Moldovei, 20 259 2-39-79
fisc259@falesti.fisc.md
Florești 5001, str.Victoriei, 2 250 2-26-82
fisc250@floresti.fisc.md
Glodeni 4901, str. Suveranităţii, 2 249 2-38-73
fisc249@glodeni.fisc.md
Hâncesti 3401, str. Mihalcea Hâncu, 123 269 2-40-01
fisc234@hincesti.fisc.md
Ialoveni 6801, str.Alexandru cel Bun, 57 268 2-27-62
fisc268@ialoveni.fisc.md
Leova 6301, str. Dosoftei, 3 263 2-24-37
fisc263@leova.fisc.md
Nisporeni 6401, str. Suveranităţii, 2 264 2-35-35
fisc264@nisporeni.fisc.md
Ocniţa 7101, str. Independenţei, 47 271 2-11-46
fisc271@ocnita.fisc.md
Orhei 3501, bul. M. Eminescu, 2 2352-45-21
fisc235@orhei.fisc.md
Rezina 5401,str. 27 August, 1 254 2-30-80
fisc254@rezina.fisc.md
Râșcani 5601, str. 31 August, 16 256 2-32-87
fisc256@riscani.fisc.md
Sângerei 6201, str. Independenţei, 111 262 2-26-90
fisc262@singerei.fisc.md
Soroca 3001, str. Stan Poetaj, 10 230 2-30-05
fisc230@soroca.fisc.m
Strășeni 3701, str. M. Eminescu, 31 237 2-20-61
fisc237@straseni.fisc.m
Șoldănești 7201, str. Boris Glavan, 1 272 2-22-87
fisc272@soldanesti.fisc.m
Ștefan-Voda 4201, str. Libertăţii , 1 242 2-23-50
fisc242@stefan-voda.fisc.md
Taraclia 7401, str. Valeriu Cebanov, 3 294 2-13-88
fisc274@taraclia.fisc.md
Telenești 5801, str. Renașterii, 69 258 2-22-48
fisc258@telenesti.fisc.md
Ungheni 3601, str. Naţionala, 17 236 2-73-02
fisc236@ungheni.fisc.m
Comrat 3801, str. Comsomolului, 24 298 2-31-50
fisc238@comrat.fisc.m
Ceadâr-Lunga 6101, str. Lomonosov, 33 291 2-24-33
fisc261 @ceadir-lunga.fisc.md
Vulcănești 5301, str. Gagarin, 60 293 2-37-53
fisc253@vulcanesti.fisc.md
226
Adrese utile Internet
ANEXA 6
Adrese utile internet
Adresa paginei Denumirea instituţiei, paginei
www.mec.gov.md Ministerul Economiei și Comerţului
www.mfa.gov.md Ministerul Afacerilor Externe și Integrării
Europene
www.mf.gov.md Ministerul Finanţelor
www.maia.gov.md Ministerul Agriculturii și Industriei Alimentare
www.mcdt.gov.md Ministerul Construcţiilor și Dezvoltării
Teritoriului
www.mediu.gov.md Ministerul Ecologiei și Resurselor Naturale
www.edu.gov.md Ministerul Educaţiei și Tineretului
www.ms.gov.md Ministerul Sănătăţii
www.mpsfc.gov.md Ministerul Protecţiei Sociale, Familiei și
Copilului
www.turism.gov.md Ministerul Culturii și Turismului
www.justice.gov.md Ministerul Justiţiei
www.mai.gov.md Ministerul Afacerilor Interne
www.mdi.gov.md Ministerul Dezvoltării Informaţionale
www.mapl.gov.md Ministerul Administraţiei Publice Locale
www.fisc.md Inspectoratul Fiscal de Stat
www.statistica.gov.md Biroul Naţional de Statistică
www.statistica.gov.md Serviciul Vamal
www.at.gov.md Agenţia Transporturi
www.moldsilva.gov.md Agenţia pentru Silvicultură “Moldsilva”
www.aamv.gov.md Agenţia Agroindustrială “Moldova - Vin”
www.tender.gov.md Agenţia Rezerve Materiale, Achiziţii Publice si
Ajutoare Umanitare
www.arfc.gov.md Agenţia Relaţii Funciare și Cadastru
www.cccec.gov.md Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice
și Corupţiei
www.licentiere.gov.md Camera de Licenţiere
www.businessportal.md Business portalul întreprinderilor sectorului
IMM din RM
www.allmoldova.com Noutăţi, adrese ale companiilor, oferte, cereri
www.justice.md Legislaţia Republicii Moldova
227
Anexa 6
Adresa paginei Denumirea instituţiei, paginei
www.licentiere.gov.md/ro/ Licenţierea activităţilor
index.php
www.minfin.md/ro/ Calculul Impozitelor
answerquestion/impzt
http://mybusiness.md Magazin on-line despre Micul Business în
Moldova
www.franciza.md Asociaţia de Franchising în Republica Moldova
www.franchise.org Asociaţia Internaţională a Francizelor
www.observatorulfrancizei.ro Franciza în România
www.rarf.ru Asociaţia Rusă de Franchising
www. franchising.org.ua Asociaţia Ucraineană de Franchising
www.businessexpert.md Informaţii şi analize economice
www.eco.md Saptamînalul economic “Eonomist“
www.ideideafaceri.ro Idei de afaceri, analize şi studii
www.marketing.md Marketing
228

Ghid Paginat PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Paginat PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Larisa BUGAIAN, Mihai ROȘCOVAN,

Angela SOLCAN, Ștefan TODIRAȘCU

Ghid practic pentru antreprenori

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Cum să-ţi înfiinţezi o afacere : Ghid practic pentru antreprenori /

Redactor: Sergiu Burcă

© Business Consulting Institute

Toate visurile noastre pot deveni realitate

Legislaţia în vigoare a Republicii

• Sunt persoane care au încredere în sine și în tot ce fac –

• Au un simţ de observaţie bine dezvoltat și interes faţă de

• Sunt orientaţi spre rezultat – persoane capabile să

• Nu le este frică să dea înapoi, să recunoască că au greșit,

• Acceptă riscurile care sunt bine calculate, deoarece

• Sunt persoane care acceptă „angajamentul total”,

E bine să reţineţi din start că deprinderile și abilităţile necesare

A fi proprietarul propriei firme nu înseamnă să fiţi doar „Șeful”.

• Vânzător – să convingeţi clienţii să cumpere de la Dvs.,

• Aprovizionare – să contactaţi furnizorii de materie

• Contabil, Jurist, Expert – nu întotdeauna un antreprenor își

• Manager – este activitatea principală a antreprenorului,

Dintre principalii factori care pot influenţa imaginea

• Aspectul exterior. Este vorba atât de

• Vorbirea. Alegerea și folosirea

• Scrisul. La fel ca și vorbirea, scrisul formează impresia

• Eticheta. Manierele Dvs. spun oamenilor multe. Este

• Etica. Promovarea și respectarea unor standarde etice

În concluzie, putem afirma că un antreprenor de succes

• Abilităţi de COMUNICARE – stabilirea relaţiilor umane de

• Abilităţi TEHNICE, inclusiv „Cunoștinţe tehnice” – de

• Abilităţi FIZICE – deprinderi de a face ceva concret (în

Un tânăr absolvent de liceu, școală de meserii sau

În primul rând, după cum veţi vedea din cele expuse în

În al doilea rând, sfatul nostru este că un tânăr antreprenor

În Europa, în primii 5 ani de activitate, așa cum rezultă

Cercetările savanţilor au pus în prim plan un șir de factori

• Îi place să muncească mult

După cum observaţi, în această listă sunt incluse un şir de

ORICE afacere ÎNCEPE de la O IDEE şi

Pieţe Pieţe noi

Evident, cele mai simple idei de afaceri vor fi în căsuţa nr. 1 –

Puteţi să vă gândiţi la acest obiect ca la un tot întreg sau să

• Discutaţi cu mai multe persoane din domeniul industriei se-

Fig. 2. Domeniul celor mai bune idei de afaceri

TEHNICI DE GENERARE A IDEILOR DE AFACERE

• Servicii de afaceri – agenţii de reclamă, servicii de market-

• Să urmăriţi unde şi cât de des îşi publică anunţurile

•Cine sunt concurenţii şi cât de acerbă (puternică) este con-

activităţi diferite: să se ocupe de carieră, să fie cât mai mult

“O idee, oricât de valoroasă ar părea, nu face doi

SĂ PRESUPUNEM că aţi decis deja să vă

“De şapte ori măsoară şi o dată taie”

UNA din PRIMELE decizii care va trebui

• nu este necesară efectuarea operaţiilor de casă.

„Dacă vrei să afli valoarea banilor, încearcă să te împrumuţi.

DETERMINAREA NECESARULUI DE RESURSE FINANCIARE

SURSE DE FINANŢARE A AFACERII

• Susţinerea oferită de partenerii de

„Mica firmă care reuşeşte să modeleze cu succes viitorul în

CE ESTE UN PLAN DE AFACERI?

ETAPELE DE ÎNTOCMIRE A PLANULUI DE AFACERI

• O descriere succintă a afacerii (forma organizatorico-

• neclaritatea responsabilităţilor şi a repartizării lor între